El lder y su inteligencia emocional Carlos Andjar Rojas, Ph.D.

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Copyright 2007 por Carlos A. Andjar Rojas, Ph.D. Ninguna parte de esta publicacin podr ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o por ningn medio tecnolgico, electrnico, mecnico, fotocopiado, grabado o sometido a un scanner, excepto en el caso permitido bajo las secciones 107 y 108 del 1976 United Status Copyright Act sin la debida autorizacin escrita del autor.

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Dedicatoria A mi esposa Connie y mis hijos Alondra Paola, Carlos Andrs y Connie Ann. Son mi fuente de inspiracin y mi razn para vivir y querer compartir lo que s con el mundo. A mi madre Antonia por sus luchas y por ensearme muchas cosas y entre ellas una que ha sido trascendental en mi vida, el hbito de leer. A mi Ta Iraida y a Tio Hery (QEPD) por estar al lado mo cuando los he necesitado y quererme como a un hijo ms. A la familia Gil Rivera (Don Ricardo, Doa Connie, Rickie, Rose y Joseph) por estar siempre a mi lado y darme su apoyo incondicional. A mi padre Carlos por siempre inculcarme el valor del trabajo. A mis abuelos Francisco y Ramona (QEPD) por ser vitales en mi crianza y ensearme lo grandioso que es el amor sobre todas las cosas materiales de la vida. A Carlos. Brenda y Argelis mis hermanos que quiero mucho. A Albert y a Stanley que a pesar de ser primos hermanos, siempre nos hemos querido como hermanos (lo somos de corazn). En fin, a todo aquel que entiende que de una u otra forma ha ayudado a aadir valor a mi vida. A Dios sobretodo le debo mi existencia y todo lo que tengo. Carlos A. Andjar Rojas, Ph.D.

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Reconocimientos Hay ocasiones en que uno quisiera agradecer a tantas personas que de una u otra forma tienen que ver con el trabajo que uno realiza. La verdad es que quiero reconocer a todo aquel que haya aportado a aadir valor ya sea con apoyo, sugerencias y cualquier otro gesto de solidaridad con alguien que decidi que era tiempo de ubicar en un contexto latinoamericano el concepto de inteligencia emocional y sus aplicaciones al mundo del trabajo. Quiero destacar la ayuda desinteresa que me brindaron mis grandes amigas y colegas muy respetadas, las doctoras Wanda Delgado y Weyna Quiones. Sus recomendaciones y observaciones le aadieron mucho valor a este trabajo. A la doctora Catalina Vicens que comparti desde el primer momento que hablamos de inteligencia emocional su inters sobre el tema para desarrollar el proyecto de inteligencia emocional en la Universidad Politcnica de Puerto Rico y por ayudarme con las gestiones de la casa editora. Quiero reconocer a las autoridades de la Universidad de Puerto Rico en Arecibo y la Universidad Politcnica de Puerto Rico por haber auspiciado varios de mis proyectos de inteligencia emocional que han servido de fuentes de informacin en este libro. A personas que han influido positivamente en lo que soy profesionalmente que son muchos, pero deseo distinguir en particular a los doctores Miguel E. Martnez Lugo, Roberto DeJess Clavell, Alfonso Martnez Taboas, Jos M. Justel Cabrera, Ivonne Moreno Velsquez, Gabriel Cirino Gerena y Hctor Puig Arvelo. Les agradezco a ellos su apoyo y modelaje. A mis otros amigos y colegas que aprecio mucho tambin les reconozco su apoyo y aprecio.

v Tabla de contenido Dedicatoria............................................................................................................................................................ iii Reconocimientos ............................................................................................................................................... iv Prlogo.................................................................................................................................................................... 1 Primera parte: .................................................................................................................................................. 16 Competencias personales de reconocimiento de las emociones ........................................... 16 Captulo 1: Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos .......................................................................................................................................................... 19 Fortaleciendo la consciencia emocional ......................................................................................... 26 Ejercicio: El diario de sentimientos .................................................................................................... 28 Captulo 2: Auto-evaluacin: Conocindonos mejor para el xito deseado ......................... 29 Problemas con la auto-evaluacin hiperblica ............................................................................. 31 La importancia de la auto-evaluacin en el lugar de trabajo................................................. 32 Proceso de auto-evaluacin .................................................................................................................. 33 Guas para fortalecer la competencia de auto-evaluacin ..................................................... 33 Ejercicio: Reconociendo mis reas de fortalezas y de mejoras........................................... 35 Captulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el xito en el trabajo .............. 37 La auto-eficacia y la auto-confianza ................................................................................................... 37 Aspectos sociales y la auto-confianza .............................................................................................. 38 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluacin y la Auto-confianza ............................................................................................................................................. 39 La autoestima y la autoconfianza ....................................................................................................... 39 La auto-confianza y el xito en el trabajo ........................................................................................ 41 Guas para fortalecer sus auto-confianza ...................................................................................... 42 Ejercicio: Usando el Mantra Yo valgo! o Yo puedo! ............................................................ 43 Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones ........................... 44 Captulo 4: Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones .......................................................................................................................................................... 46 El auto-control en el mundo de los negocios ................................................................................ 48 Importancia del auto-control en el trabajo .................................................................................... 49 Guas para fortalecer el auto-control ............................................................................................... 50 Ejercicio de auto-control ......................................................................................................................... 52 Captulo 5: Confiabilidad: Manteniendo mis estndares de honestidad e integridad para el xito laboral................................................................................................................................................... 53 La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo .............................................................. 55 El liderazgo, la honestidad e integridad ........................................................................................... 56 Confiabilidad y la competencia ............................................................................................................ 57 La confiabilidad y el xito ........................................................................................................................ 58 Guas para ser personas ms confiables ...................................................................................... 59 Ejercicio: Analizando mi confiabilidad ............................................................................................... 60 Captulo 6: Concienciacin: Asumiendo la responsabilidad por nuestros xitos y fracasos .............................................................................................................................................................. 61 La concienciacin en el mundo laboral ........................................................................................... 62 La concienciacin y el trabajo en equipo ........................................................................................ 63 Concienciacin, liderazgo y desempeo ......................................................................................... 63 Guas para desarrollar la concienciacin ....................................................................................... 65 Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo ......................................... 65 Captulo 7: Adaptabilidad: Lo ms constante dentro del xito laboral es el cambio ....... 66 Perspectiva psicolgica del cambio .................................................................................................. 69 Cambios en el trabajo y la autoestima ............................................................................................ 69 Guas para adaptarse a los cambios................................................................................................ 70 Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio ............................................................ 71 Captulo 8: Deseo de logro: La motivacin para lograr el xito ................................................ 72

vi Deseo de logro y el trabajo ................................................................................................................... 73 Guas para fortalecer el deseo de logro ......................................................................................... 76 Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro ..................................................................................... 77 Captulo 9: Iniciativa: Adelantndonos al xito en el trabajo ....................................................... 78 La iniciativa y la experiencia .................................................................................................................. 80 Iniciativa en el lugar de trabajo............................................................................................................ 80 La iniciativa y la cultura organizacional............................................................................................ 81 Iniciativa y liderazgo .................................................................................................................................. 82 Guas para trabajar con su iniciativa ................................................................................................ 82 Ejercicio: Preparndome para asumir iniciativas ....................................................................... 83 Tercera parte: Competencias sociales de reconocimiento de las emociones ................. 85 Captulo 10: Empata: Colocndonos en la situacin del otro para servir mejor ............. 88 Empata y servicio al cliente externo................................................................................................. 88 Empata y el servicio al cliente interno ............................................................................................. 89 Empata y liderazgo ................................................................................................................................... 90 Aspectos sociales de la empata ........................................................................................................ 90 Empata y el clima organizacional ...................................................................................................... 91 Guas para desarrollar la empata ..................................................................................................... 93 Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posicin del otro .................................................... 94 Captulo 11: Orientacin al servicio: Clave del xito organizacional ........................................ 95 Anticipando las necesidades de mi cliente .................................................................................... 95 Reconociendo las necesidades de mi cliente ............................................................................... 96 Cumpliendo con las necesidades del cliente ................................................................................ 97 La importancia de la orientacin al servicio en el mundo de los negocios .................... 99 Guas para desarrollar la orientacin de servicio al cliente ............................................... 100 Ejercicio: Quines son mis clientes? ........................................................................................... 101 Captulo 12: Conciencia social: Cmo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales...................................................................................................................... 103 La conciencia social en perspectiva .............................................................................................. 103 Aspectos polticos-organizacionales de la consciencia social ........................................... 105 Conciencia social y el mundo del trabajo ..................................................................................... 106 La conciencia social y el liderazgo .................................................................................................. 107 Guas para fortalecer su conciencia social ................................................................................ 109 Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia....................................................................... 109 Parte 4: Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo ............................................................................................................................................................... 111 Captulo 13: Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organizacin ............ 114 Conocimiento es poder ........................................................................................................................ 114 Inteligencia emocional y el desarrollo de otros ........................................................................ 115 El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas ............................................................ 117 El desarrollo de otros de una decisin personal ...................................................................... 119 Guas para el desarrollo efectivo de otros .................................................................................. 120 Ejercicio: Desarrollando a otros para el xito ........................................................................... 120 Captulo 14: Influencia: Cmo motivar y convencer a los dems.......................................... 122 Influencia: Herramienta para todos ............................................................................................... 122 La influencia y el liderazgo .................................................................................................................. 123 Influyendo negativamente ................................................................................................................... 127 Guas para influir en otros .................................................................................................................. 128 Ejercicio: Cmo mejorar mi capacidad de influir? ................................................................ 129 Captulo 15: Comunicacin: Expresando mensajes con resultados .................................... 130 El proceso de comunicacin .............................................................................................................. 130 Comunicacin en las organizaciones ............................................................................................ 130 Supuestos de la comunicacin organizacional efectiva ....................................................... 131 Modelo de comunicacin organizacional .................................................................................... 132

vii Comunicacin interpersonal ............................................................................................................. 134 Guas para la comunicacin interpersonal ................................................................................. 135 Ejercicio: Auto-evalundome como emisor y receptor.......................................................... 137 Captulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstculos que afectan a la organizacin ................................................................................................................................................... 139 Conflictos a la vista ................................................................................................................................ 139 El conflicto definido ................................................................................................................................. 140 Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones........................................... 141 Estilos de manejo de conflicto .......................................................................................................... 144 Tcnicas para resolver conflictos ................................................................................................... 146 Estrategias para que usted maneje las crticas de manera constructiva .................. 150 Intercambiando modelos mentales ............................................................................................... 151 Reestructuracin cognoscitiva ........................................................................................................ 151 Guas para la negociacin ................................................................................................................... 151 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto......................................................... 154 Captulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados ...................................................... 155 El liderazgo y la inteligencia emocional ......................................................................................... 155 Liderazgo en perspectiva .................................................................................................................... 157 Gerencia tradicional y liderazgo ....................................................................................................... 161 Caractersticas de los lderes ........................................................................................................... 164 Guas para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente ........................................... 174 Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y reas a mejorar como lder .......................... 175 Captulo 18: Cataltico del cambio: motivando a otros a lograr el xito organizacional................................................................................................................................................ 177 La complejidad y los cambios............................................................................................................ 177 Guas para ser un buen cataltico del cambio ........................................................................... 183 Ejercicio: preparndome para el cambio..................................................................................... 187 Captulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional................................................................................................................................................ 188 Las relaciones humanas y el trabajo ............................................................................................. 188 La construccin de relaciones en los equipos de trabajo ................................................... 189 La construccin de relaciones y los medios de comunicacin ......................................... 189 Liderazgo y la construccin de relaciones .................................................................................. 190 La visin en la construccin de relaciones ................................................................................. 193 Construyendo relaciones con inteligencia emocional ........................................................... 193 Guas para construir relaciones ...................................................................................................... 194 Ejercicio: Cmo construyo relaciones? ...................................................................................... 195 Captulo 20: La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el xito en el trabajo.................................................................................................................................... 197 Trabajo en equipo en perspectiva ................................................................................................... 197 Retos del trabajo en equipo ............................................................................................................... 198 Quin es la gente que trabaja en equipo?............................................................................... 200 Los cinco elementos del xito en el trabajo en equipo ......................................................... 201 Las emociones en los equipos de trabajo ................................................................................... 202 Solucin de problemas mediante el trabajo en equipo ......................................................... 205 Proceso de solucin de problemas ................................................................................................ 206 Reglas para una reunin creativa ............................................................................................. 207 Guas para seleccionar las ideas ............................................................................................... 208 Guas para llevar a cabo el anlisis de beneficios y preocupaciones ........................ 209 Herramientas para la toma de decisiones ................................................................................. 211 Anlisis de proceso........................................................................................................................... 212 Anlisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales.... 213 Desarrollo del anlisis de fuerzas .............................................................................................. 213 Diagrama de causa y efecto.............................................................................................................. 214

viii Desarrollo de un diagrama de causa y efecto ..................................................................... 215 Ejercicio: Practicando la solucin de problemas con su equipo de trabajo ................ 216 Captulo 21: Retos en la investigacin, la medicin y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo ................................................................................................... 217 Aspectos investigativos de la inteligencia emocional ............................................................ 218 Medicin de la inteligencia emocional .......................................................................................... 220 Bar-On EQ-i ............................................................................................................................................ 221 Emocional Competency Inventory 360 ................................................................................. 221 Emocional Intelligence Appraisal ................................................................................................ 221 Emocional Intelligence View 360 ............................................................................................. 222 Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) ...................................... 222 Prueba Puertorriquea de Inteligencia Emocional en el Trabajo ............................... 223 Inventario de Inteligencia Emocional......................................................................................... 223 Adiestramiento en inteligencia emocional .................................................................................. 224 Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional ........................................................... 225 Adiestramiento en relaciones humanas ................................................................................ 225 Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores ........................................ 226 Adiestramiento en auto-control para empleados problemticos............................... 227 Mtodos para desarrollar competencias especficas de inteligencia emocional .... 228 Tcnicas para promover el auto-conocimiento ................................................................... 229 Promover la auto-regulacin ........................................................................................................ 230 Promoviendo la auto-motivacin ................................................................................................ 230 Promoviendo la empata ................................................................................................................ 231 Promoviendo destrezas sociales ............................................................................................... 231 Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones ......................................................................................................................................... 231 Palabras finales ....................................................................................................................................... 236 Referencias..................................................................................................................................................... 238

Prlogo
Somos esclavos del ayer, pero dueos del maana C. Torres

Hace cerca de quince aos que vengo trabajando con los y las trabajadoras de diversos sectores tanto privados como pblicos. A travs de este tiempo he logrado observar cmo personas con altos coeficientes intelectuales han sido relegados y no han logrado el xito esperado en sus lugares de trabajo. Nos hemos dado cuenta de que la inteligencia solo es uno de los ingredientes que ayudan a que uno pueda destacarse en lo qu hace. Este libro trata de cmo usted puede trabajar en el fortalecimiento de su carcter. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender, crear y crecer personal y espiritualmente si lo deseamos. Todo estriba en nuestra necesidad de ver nuevas alternativas y estar dispuestos a modificar muchas de nuestras conductas que desde hace aos vienen inhibiendo la capacidad que tenemos de obtener los resultados deseados. Una de las premisas ms importantes que sostengo es que los seres humanos tenemos la capacidad de analizar nuestra realidad actual y romper con los paradigmas de vida tradicionales que nos han venido limitando en aos anteriores. Poseemos la capacidad de trascender, evolucionar y mejorar nuestras condiciones de vida sean las que sean. Otro de los supuestos que guan este esfuerzo literario es el que no somos esclavos de nuestro pasado. La mayora de nosotros pasamos la vida lamentando las cosas que quisimos hacer y ser y que por determinadas razones no llevamos a cabo. El problema no radica en que recordemos estos eventos en particular. Lo que resulta ser verdaderamente crtico es que vivimos actuando basado en las cosas que no sucedieron y culpamos al pasado de lo que no hemos hecho actualmente y de no tener un plan futuro para lograr nuestras metas.

2 Estas actitudes se detienen aqu. El pasado ya sucedi. De la manera en que nos hemos comportado y de la forma en que hemos adquirido determinadas conductas y actitudes, no justifica que en el futuro las cosas puedan ser distintas y nos enfoquemos en los hechos presentes y los catapultemos hacia nuestro futuro. David Bach (2005) en su libro, Start Late and Finish Rich: A no Fail Plan for Achieving Financial Freedom plantea que aquellos que no dejan su pasado atrs, estarn viviendo su pasado en el futuro. Este es uno de los aspectos que no nos dejan crecer y enfocarnos hacia el porvenir. Esta es la base de lo que denomino pensamiento trascendental. En el dibujo de la parte inferior se puede observar cmo se comporta el pensamiento trscendental.

Pasado

Presente

Futuro

Este es una manera de observar el fenmeno de afianzarse en el pasado para actuar en el presente y el futuro. En el dibujo se puede observar que cuando usted vive el presente en funcin del pasado, definitivamente que est viviendo en el pasado. De igual manera sucede en el futuro. Las proyecciones pasadas enraizadas en el pasado, nos limitan en trminos de buscar nuevas formas creativas de hacer las cosas, darnos la oportunidad de cambiar actitudes, sentimientos y conductas pasadas que en nada

3 aaden valor a la vida futura. Ahora, el pasado puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje que nos permite enfocar nuestro presente y futuro. El problema resulta cuando nos apegamos psicolgicamente al pasado y queremos revivir el mismo tanto en el presente como en el futuro. Siempre he dicho que el pasado solo me instruye, pero no me construye. El pasado me ensea las cosas que debo y no debo hacer, pero tengo la flexibilidad de buscar nuevas alternativas y experimentar otras avenidas que me pueden traer diversos resultados. Desde luego que queremos lograr resultados que nos favorezcan y por eso trabajamos planificando a corto, mediano y largo plazo. Este libro demarca la importancia del paradigma del cambio y cmo el pasado se ha convertido en lo que Chris Argyris (1985) denomina como una rutina defensiva. Una rutina defensiva es una excusa o unos comportamientos que justifican nuestra incompetencia de manera lgica y racional. Muchas veces pasamos la vida justificando nuestros problemas y fracasos culpando a otros para sentirnos bien. Este es uno de los modos que tenemos para proteger nuestro ego, pero muy a corto plazo. Tener control de nuestro ego, de nuestras decisiones y por supuesto, asumiendo responsabilidad por nuestros resultados es la base para el xito en la vida. Canfield (2005) seala que el apego al pasado es uno de los problemas que enfrentamos y que hacen que no asumamos el 100% de nuestra responsabilidad. Este autor argumenta que tenemos que asumir la responsabilidad total por todo lo que experimentamos en la vida. Esto incluye el nivel de los logros que usted obtenga, los resultados que produzca, la calidad de sus relaciones, su salud fsica y mental, sus ingresos, deudas, sus sentimientos, en fin prcticamente todo. Tanto el apego al pasado como culpar a los dems por los problemas que hemos enfrentado anteriormente y que no se han resuelto al momento, son factores que inhiben que asumamos responsabilidad total por nuestros actos, sentimientos y pensamientos.

4 Este esquema es fundamental si queremos comenzar a ser ms emocionalmente inteligente desde hoy. Vamos a usar el pasado como un libro de referencia que solo nos informa, pero no nos determina. Vamos a pensar dnde estamos y hacia adonde nos queremos dirigir para lograr el xito en nuestras vidas. El cambio del comportamiento, de las actitudes y de los estados emocionales no es cosa fcil. Ahora, aquellos que por aos nos hemos dedicado al campo del anlisis de comportamiento en los lugares de trabajo, sabemos que el cambio trae incertidumbre, preocupaciones y atenta contra elementos bsicos de la psique humana tales como la autoestima, auto eficacia y otros. Los elementos antes mencionados se pueden considerar como el precio que tenemos que pagar si queremos mejorar como seres humanos y lograr el xito familiar, comunal y empresarial que deseamos. Ningn cambo en la vida es sencillo. Si pensamos en cambios que pueden parecer poco importantes como aumentar algunas libras o perder un poco de pelo, la realidad es que dependiendo de nuestra percepcin es que los cambios se van a evaluar. Esto no quita que existan cambios que afectan a una mayora y que alteran el orden social en distintas formas. En este momento, comenzaremos a evaluar a travs de este libro cmo podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a mejorar nuestras competencias de inteligencia emocional. Otros lo han logrado, Por qu no podemos darnos la oportunidad de comenzar un proceso de transicin que nos lleve a mejorar nuestra manera de evaluarnos internamente, la capacidad de controlar las formas en que manejamos las emociones? Por ltimo, Cmo desarrollar nuestra capacidad de ser ms compasivos con otros y aprender a desarrollar personas, fortaleciendo nuestro liderazgo y capacidad de trabajar en equipo? Estas interrogantes solo pueden ser contestadas por nosotros que somos nuestra propia fuerza del cambio. Espero que disfruten este libro de la misma forma en que yo disfrut durante el proceso de confeccionarlo. Como siempre digo, el poder est en ustedes, senlo!

5 Introduccin
No me gusta el hombre que es demasiado inteligente. Es probable que no sea lo suficientemente humano Felix Frankfuster

El concepto de inteligencia emocional ha tomado mucho auge en los ltimos 10 a 15 aos. La persona que ha hecho famoso este concepto es el psiclogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995). A pesar de ello, ste no fue la primera persona que defini el concepto de inteligencia emocional. Este trmino haba sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958) y le llam aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler defini fueron los afectivos, personales y sociales. Seal que los mismos se podan considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, haba que desarrollar medidas de estos conceptos. Otro de los psiclogos que comenz a hablar de inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social durante la dcada de los 1930. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron los trabajos iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino mltiples tipos de inteligencia. Presenta siete tipos de inteligencia: 1) Musical, 2) Corporal, 3) Lgico matemtica, 4) Lingstica, 5) Espacial, 6, Interpersonal y 7) Intrapersonal. La Interpersonal e Intrapersonal se contienen en la teora de Goleman. En el campo de la psicologa industrial organizacional se viene hablando del concepto de inteligencia o de los componentes de la inteligencia emocional desde hace algn tiempo. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio se encontr que los lderes ms efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938)

6 desarroll medidas no cognoscitivas junto a cognoscitivas con el propsito de relacionar la inteligencia con factores ms de carcter emocional. El trmino de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y usar la informacin para guiar los pensamientos y las acciones. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que ayudan a comprobar la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperacin de las personas luego de un evento emocional y con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo. Cherniss y Goleman (2000) seala que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la dcada de 1990. Goleman es un psiclogo que en aquel momento era escritor del peridico New York Times y su rea de especialidad era la neuropsicologa. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland quien haba desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir xito en la vida. Goleman lleg a la conclusin de que las pruebas de inteligencia no eran buenas predictores de desempeo laboral. Estudios hechos por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeo en el trabajo. Esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeo laboral es explicado por otras variables que podran estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional. Feist and Barron (Cherniss y Goleman ,2000) llevaron a cabo un estudio donde se evalu durante la dcada de 1950 a 80 doctores en ciencia usando una batera de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta aos despus se les dio seguimiento y se analiz el xito obtenido por los mismos basado en sus resums, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el American

7 Men and Women Science. Los resultados sealan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces ms determinantes que su coeficiente intelectual en su xito y prestigio profesional. La inteligencia emocional surge como una respuesta a la prctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el xito acadmico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. Muchos autores han encontrado que el xito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilacin de informacin sino tambin por la manera en que las personas se conocen a s mismos, cmo manejan sus emociones, su capacidad para automotivarse, plantearse metas y persistir en las mismas, reconocer e identificarse con las emociones de otras personas y con la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995). En el campo laboral se han llevado a cabo varios estudios de inteligencia emocional y cmo el mismo se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman (1998) desarroll un marco conceptual de cinco competencias de la inteligencia emocional que pueden ser diagnsticas y mejoradas mediante experiencias de capacitacin. Estas cinco competencias se agrupan en dos competencias mayores que se denominan como competencias personales y las competencias sociales. Las competencias personales son aquellas que deben poseer los individuos para manejarse a s mismos. Las mismas son:
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Autoconocimiento conocer los estados internos de las personas, sus preferencias, recursos e intuiciones. Dentro de esta competencia existen tres sub-competencias:

Conciencia emocional reconocimiento de las emociones propias y sus efectos

Autoevaluacin precisa conocer sus propias fortalezas y limitaciones

Autoconfianza un gran sentido de valor propio y de sus capacidades

Autorregulacin Manejo de los estados, impulsos y recursos. Dentro de esta competencia existen cinco sub-competencias:

Autocontrol revisar emociones y los impulsos y mantenerlas en perspectiva

Confiabilidad mantener estndares de honestidad e integridad Concienciacin asumir la responsabilidad por el desempeo personal

Adaptacin flexibilidad en el manejo de los cambios Innovacin estar cmodo con nuevas ideas, enfoques e informacin

Motivacin tendencia emocional que gua o facilita el logro de las metas

Deseo de logro tratar de mejorar o lograr los estndares de excelencia

Compromiso alinearse con las metas de un grupo o de la organizacin

Iniciativa disposicin para actuar ante las oportunidades que surjan

Optimismo persistencia al perseguir las metas independientemente de los obstculos que surjan

Por otro lado, las competencias sociales determinan cmo las personas manejan las relaciones humanas. A continuacin se presentan las dos competencias y sus respectivas subcompetencias:
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Empata tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros

Entendimiento de las otras personas percibir los sentimientos y perspectivas de otros y asumir un inters activo de sus preocupaciones

Desarrollo de otros tener un deseo de desarrollar a otras personas

Orientacin al servicio anticipar, reconocer y cumplir con las necesidades de los clientes

Manejo de la diversidad cultivar oportunidades y relaciones con distintos tipos de personas

Conciencia poltica poder analizar las emociones de grupos y las relaciones de poder

Destrezas sociales poder inducir respuestas deseables en lo otros

Influencia poner en prctica tcticas efectivas de persuasin Comunicacin escuchar abiertamente y enviar mensajes convincentes

Manejo del conflicto negociar y resolver desacuerdos Liderazgo inspirar y guiar individuos y grupos Cataltico del cambio iniciar y manejar cambio Construir relaciones poder construir y manejar relaciones Colaboracin y cooperacin trabajar con otros hacia unas metas compartidas

Capacidades del equipo ser capaz de crear sinerga en el grupo y perseguir metas colectivas

Goleman refin este marco de referencia y ha establecido otro que mide 20 reas de la inteligencia emocional en vez de 25, como lo estableca el marco anterior. Este cambio se fundamenta en los estudios cientficos de Goleman y Richard Boyatzis.

10 A continuacin se presenta el nuevo marco de referencia de las competencias emocionales, (Cherniss y Goleman, 2001).

Reconocimiento

Competencias personales Auto-conocimiento Conciencia emocional Autoevaluacin Autoconfianza Auto-manejo Auto-control Confiabilidad Concienciacin Adaptabilidad Deseo de logro Iniciativa

Competencias Sociales Conciencia social Empata Orientacin al servicio Conciencia Manejo de las relaciones Desarrollo de otros Influencia Comunicacin Manejo del conflicto Liderazgo Cataltico del cambio Construir relaciones Trabajo en equipo y colaboracin

Regulacin

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenmeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante desarrollar las competencias emocionales de los empleados, pero que se deben de comenzar a desarrollar mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeo exitoso en el trabajo. La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prcticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se desarrollara un programa de capacitacin que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones ptimas, las personas con un alto coeficiente intelectual podran aprender ms rpido las competencias de la inteligencia emocional,

11 siempre y cuando, se enseen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona. La inteligencia emocional se puede desarrollar ya que si logramos establecer un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no solo nos ayudar a mejorar como individuos sino que podremos manejar relaciones ms efectivas en trminos de nuestras relaciones y capacidad de trabajar en equipo y liderar esfuerzos colectivos. Este libro trata sobre cmo desarrollar y fortalecer las 20 competencias propuestas por Daniel Goleman. Entendemos que tenemos la capacidad de trabajar fuerte para lograr ser ms efectivos en el manejo individual y grupal de nuestras emociones. Este compromiso tiene que ser hecho por nosotros mismos y para lograr lo que queremos, hay que establecer un compromiso total y esto significa trabajar duro para ser mejor. Les invito a asumir el reto para que vean que los resultados llegarn si trabajamos para conseguirlos. La primera parte de este texto se llama desarrollando las competencias personales de reconocimiento de nuestras emociones. La misma comprende tres captulos que van dirigidos fortalecer nuestro auto-conocimiento. El primer captulo se relaciona con el desarrollo de nuestra conciencia emocional. El segundo captulo tiene que ver con la estrategia de auto-evaluacin y cmo conocernos a nosotros mismos mejor de lo que usualmente pensamos. El tercer captulo trata de cmo desarrollar nuestra auto-confianza y los beneficios que tiene en el fortalecimiento del ego. La segunda parte del libro se relaciona con las competencias personales para el manejo efectivo de las emociones. Las mismas son aquellas que permiten que una persona desarrolle un auto control o manejo adecuado de sus emociones. El captulo 4 trata sobre el autocontrol y estrategias para manejar las emociones. El captulo nmero 5 trata sobre confiabilidad que es un aspecto importante dentro de los lugares de trabajo y que requiere de elementos tales como la consistencia y la

12 confidencialidad. El captulo 6 trata de la competencia de concienciacin es un elemento sumamente fundamental en la discriminacin entre las emociones, la situacin y el ambiente a que la persona se enfrenta. El captulo 7 se relaciona con la competencia de adaptabilidad. Las personas hoy da necesitamos adaptarse a los constantes cambios que enfrentan las organizaciones. La tecnologa, las formas de hacer negocios y la competencia son factores que afectan nuestra capacidad de adaptarnos a los cambios. En muchos casos, la adaptabilidad puede ser sinnimo de supervivencia. El captulo 8 se discutirn la competencia de deseo de logro que est sumamente relacionada con nuestra capacidad de auto-motivarnos y darle direccin a nuestra energa para que la misma redunde en comportamientos adecuados y exitosos. El captulo 9 trata sobre la competencia de iniciativa. Una de las mayores fortalezas que puede tener un empleado en los lugares modernos de trabajo es asumir iniciativas que redunden en beneficios para su trabajo y para la organizacin donde laboran. La tercera parte del libro trata sobre las competencias sociales de reconocimiento de las emociones. Aqu se presenta la forma en que una persona puede desarrollar su capacidad para identificar los diferentes tipos de relaciones sociales y cmo ser parte de aquellos que hagan una diferencia en trminos de sus relaciones interpersonales. El captulo 10 discutir el tema de la empata. Se hablar sobre la importancia de colocarse en la situacin de la otra persona para conocer mejor sus necesidades y delinear estrategias para satisfacer las mismas. Por otro lado, el captulo 11 trata el tema de orientacin al servicio que hoy da es pilar de la relaciones de negocios. No importa el tipo de organizacin, siempre ser necesario que cuente con una poltica efectiva de servicio al cliente. Indagaremos sobre la forma en cmo desarrollar la competencia de orientacin al servicio. El captulo 12 discutir el concepto de conciencia emocional que se relaciona con nuestra capacidad de

13 entender y analizar las agendas y dinmicas de los grupos. Esto permite que uno como individuo pueda decidir a que grupos puede o no pertenecer. La cuarta parte del texto se relaciona con las competencias sociales de regulacin o manejo de las emociones. En este rengln se hace manifiesta la importancia de poseer competencias para manejar relaciones de grupo que fluctan desde desarrollar a las personas hasta lograr unos resultados exitosos mediante el trabajo en equipo. El captulo 13 tratar sobre la capacidad que podemos desarrollar para ensear a otras personas. El desarrollo de otros es sumamente importante ya que hoy da las organizaciones valoran altamente el intercambio de conocimiento. El saber se ha convertido en una fuente de capital muy importante en lo que se conoce como la sociedad del conocimiento. El captulo 14 entrar en la discusin de la competencia de influencia. Las personas emocionalmente inteligente deben desarrollar la capacidad de poder influir y persuadir a otros para lograr resultados colectivos de calidad. El captulo 15 discutir uno de los temas ms importantes dentro de la psicologa organizacional, la comunicacin. La misma enfatizar desde la perspectiva de cmo las personas emocionalmente inteligentes pueden ser mejores comunicadores dentro de las organizaciones. En el captulo 16 se presentar una de las competencias ms importantes hoy da en el mundo de trabajo, el manejo de conflictos. La constante competencia, los cambios en las formas de hacer el trabajo y las dinmicas grupales han creado la necesidad de que podamos desarrollar nuestra capacidad para manejar conflictos y solucionarlos buscando iniciativas donde las partes involucradas en el conflicto puedan ganar. El captulo 17 se centrar en las formas en que una persona puede desarrollar su liderato y fortalecer su inteligencia emocional. A pesar de que el tema de liderazgo ha sido uno muy estudiado, su relacin con la inteligencia emocional es un tpico muy reciente en el campo de la investigacin.

14 El captulo 18 trata sobre cmo podemos convertirnos en catalticos de los cambios que actualmente enfrentan las organizaciones de trabajo. Se relaciona con la forma en que podemos ser entes facilitadores de cambios que ayuden a que las organizaciones puedan sobrellevar los retos que experimentan continuamente. El captulo 19 nos lleva a discutir estrategias para construir relaciones interpersonales slidas que permitan que una organizacin pueda trabajar en equipo y que exista un clima de trabajo que fomenta la calidad de vida laboral. El captulo 20 se relaciona con el concepto de trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera hoy da una herramienta sumamente valiosa para hacer un trabajo ms rpido, de mayor calidad y a un costo menor. Se discutir la forma en que se desarrolla un equipo de trabajo y cmo este lleva a que todos los miembros del equipo fortalezcan su inteligencia emocional para trabajar a nivel colectivo. El captulo 21 presenta los retos que representa el estudio, el adiestramiento y la medicin de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo. Se hablar de mitos y realidades con relacin al concepto de inteligencia emocional y estrategias que muchas organizaciones exitosas utilizan para adiestrar a su personal y evaluar resultados que demuestren que habido cambios en el nivel de inteligencia emocional de sus empleados. El camino para desarrollar y fortalecer nuestra inteligencia emocional va estar determinado en la manera por nuestro deseo y motivacin de cambiar positivamente. Es importante que durante la lectura de este texto usted haga un ejercicio continuo de anlisis interno de la medida que vaya avanzando trata de hacer los cambios en sus pensamientos, actitudes y comportamientos que le lleven a desarrollar y fortalecer sus competencias de inteligencia emocional. El cambio solamente puede venir de su deseo genuino de llevarlo a cabo. En usted recae la responsabilidad de protagonizar los cambios que hagan de su vida una ms placentera tanto en lo personal, familiar y en su trabajo. El camino no es fcil ya que ningn cambio es sencillo y mucho menos

15 aquellos que tienen que ver con nuestros comportamientos y actitudes. La realidad es que a pesar de todas las dificultades que puede enfrentar en este viaje, si en realidad desea cambiar y lograr resultados exitosos. Lo har por que la fuerza del cambio radica en usted.

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Primera parte: Competencias personales de reconocimiento de las emociones

El principio es la parte ms importate de la obra Platn

Este libro va a comenzar presentando lo que se conoce como el pilar de la inteligencia emocional, las competencias personales de reconocimiento de las emociones. Es sumamente importante que aquella persona que desea fortalecer su inteligencia emocional pueda desarrollar la competencia de identificacin de sus emociones. Es curioso, muchas personas piensan que reconocer sus emociones es una tarea sumamente fcil. Resulta paradjico cmo en ocasiones observamos que la personas que una situacin que aparenta ser obvia, no pueden identificar las emociones y por consiguiente responden de manera totalmente contradictoria a lo que se espera dentro de lo que es lo que est estipulado socialmente. La enseanza en esta direccin es que vivimos en un mundo donde el comportamiento se considera como automtico o se da por sentado de que la manera en que nos conducidos est correcta. Lo cierto es que desafortunadamente llevar a cabo rutinas continuas de vida, nos hace no evaluar crticamente la manera en que llevamos a cabo ciertas acciones y los sentimientos que se derivan de las mismas. Aqu es que se encuentra la clave para desarrollar competencias que nos permitan analizar nuestras emociones y los estados de nimo que nos rodea. Desde luego que los mismos van a depender de la situacin que estamos experimentando, pero esto no es indicativo de que tenemos que responder de acuerdo a las expectativas sociales que se nos han enseado. Por otro lado, es sumamente necesario aprender a identificar cules son nuestras fortalezas y las reas que tenemos que desarrollar. Esto se refiere tanto a nuestra vida personal como a la manera en que interactuamos dentro del contexto de trabajo en que laboramos. Identificar nuestras fortalezas no es algo de lo que

17 debemos avergonzarlos ya que en la medida en que sepamos cules son las reas que nos distinguen como recursos, estaremos en la posicin de ayudar a otras personas. Esto es parte de lo que se conoce como la clave de la verdadera inteligencia emocional. Por otro lado, es necesario aprender a conocer cules son nuestras reas de mejora. En esta sociedad se tiende a menospreciar a las personas que aceptan lo que muchos denominan como limitaciones. Las limitaciones segn su acepcin es un tipo de palabra que evoca desesperanza donde muchas personas sienten que ante su incapacidad de hacer algo, no son competentes para lograr lo que desean en la vida. Es por ello que personalmente a este autor la palabra limitaciones le es totalmente antiptica. Esto se debe a que la connotacin limitaciones en muchas ocasiones se refiere a una incapacidad que una persona no puede superar. Las personas que creemos en el desarrollo de todo el potencial del ser humano nos sentimos incmodos con el uso de la palabra limitaciones. Preferimos decir que son reas a mejorar ya que cuando la persona percibe que tiene que trabajar para mejorar en unos aspectos, utiliza recursos que le permiten lograr las metas y superar aspectos que en el pasado le han afectado. Puede parecer un planteamiento trivial pero los que hemos estudiado el comportamiento humano sabremos que las palabras hacen que las personas se conduzcan en determinadas formas dependiendo de las interpretaciones que le demos a dichas palabras. Las competencias personales de reconocimiento se consideran como la base o el fundamento de la inteligencia emocional. Este planteamiento se refiere a que es imposible aprender a manejar relaciones efectivas con otras personas si uno como individuo no se conoce personalmente. Aqu es que radica en la clave del xito en el fortalecimiento de la inteligencia emocional. La persona que no pueden reconocer sus sentimientos y cmo los mismos dirigen sus comportamientos, enfrentan serios problemas para conocer los sentimientos y acciones de otras personas. Esta es la

18 clave de ser una persona que no solamente conoce sus emociones, sino tambin puede identificar sus reas de fortaleza y de mejora. El otro ngulo importante es aquel que se relaciona con la confianza que desarrollamos en nosotros mismos. El planteamiento es que cuando una persona puede identificar sus emociones, sus fortalezas y reas a mejorar tiene un panorama claro de quin es. El resultado de esto es que puede desarrollar la auto confianza en s mismo debido a que se conoce en detalle y sabe cmo puede ser un recurso efectivo en el momento que sea necesario y cuando desafortunadamente no puede ayudar a otros en situaciones particulares.

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Captulo 1 Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos

Solo se tiene miedo cuando no se est de acuerdo con uno mismo Hermann Hesse

Uno de los pilares ms importantes en el desarrollo de la inteligencia emocional es la capacidad de poder reconocer nuestras emociones y los efectos que las mismas tienen dentro del contexto que emanan. Por ejemplo, en ocasiones nos sentimos tristes o deprimidos y queremos hacerle pensar a otros que somos personas felices, que los problemas nos afectan y que todo lo que nos pasa es positivo. La realidad es que a pesar de que el ser humano busca la felicidad, no todo el tiempo uno se siente feliz. En este caso la conciencia emocional se desarrolla identificando las emociones que experimentamos en determinadas situaciones. La contradiccin surge cuando tratamos de presentar una imagen que realmente no est presente. Dejamos de ser nosotros mismos para complacer a otros. Conciencia emocional en perspectiva Goleman (1998) seala que las personas con conciencia emocional conocen las emociones que sienten y el por qu de las mismas. Pueden establecer un enlace entre los sentimientos, lo que piensan, hacen y dicen. Pueden reconocer como sus sentimientos afectan su desempeo. Tambin desarrollan una nueva forma de guiar sus valores y metas. Cherniss y Goleman (2001) plantean que la conciencia emocional es el primer componente de la inteligencia emocional y que ste se refiere a la forma en que conocemos nuestros propios sentimientos. John Mayer (En Mayer, Salovey y Caruso, 1998) denomina esta competencia como meta-emocin. Esto significa el anlisis del anlisis de la emocin. Dicho de otra manera, esto significa que tenemos la capacidad de hacer un anlisis profundo de la forma en que pasamos juicio sobre nuestras

20 propias emociones. Desde luego que se requiere de una capacidad de anlisis profundo de la forma en que nos sentimos ante determinadas situaciones y nuestra reaccin a ellas. Los sustratos neuronales del proceso de autoconocimiento han sido determinados gracias a la investigacin emprica. Antonio Damacio (citado en Goleman, 2001) seala que en estudios neuropsicolgicos de pacientes con lesiones en el cerebro en las reas donde se encuentran las funciones de sentir, articular y reflexionar sobre nuestras estados emocionales reside en los circuitos neuronales que ocurren en la corteza pre-frontal y verbal, la amgdala y la vscera. Los pacientes con lesiones que desconectan la amgdala desde la corteza pre-frontal no pueden expresar palabras sobre los sentimientos. Esta es una de las caractersticas principales de la condicin de Alexithymia. Esto significa que los problemas de reconocimiento de las emociones tienen races en el comportamiento, pero tambin en los aspectos fisiolgicos. Weisinger (1998) plantea que los seres humanos podemos mejorar nuestra inteligencia emocional aprendiendo a conocer mejor nuestras emociones. Este autor plantea que la base principal de la inteligencia emocional es la conciencia emocional debido a que est combina tanto la informacin afectiva como la que se obtiene a travs del sistema perceptual. Monitoreando nuestras emociones y el trabajo La conciencia emocional nos permite hacer un monitoreo que ayude a analizar nuestras acciones. En el manejo adecuado de las emociones, tenemos que entender lo que es importante para nosotros, como experimentamos las cosas que queremos, como nos sentimos y cmo sobrellevamos las situaciones. El problema surge cuando se nos hace difcil reconocer nuestras emociones y sus efectos en los ambientes de trabajo. Las organizaciones estn diseadas para manejar situaciones y procesos de manera lgica y racional. El actuar y tomar

21 decisiones basado en el estado de nimo en que nos sentimos puede traer serias consecuencias tanto corto como a largo plazo. La falta de manejo de las emociones puede afectar nuestra capacidad para tomar decisiones y solucionar determinados problemas. La situacin se complica cuando no contamos con la informacin necesaria y respondemos a aspectos ms de carcter emotivo que racional. Desde luego que una persona emocionalmente inteligente tiene la capacidad de escuchar detenidamente los planteamientos y evaluar la situacin, para analizar y detectar los sentimientos que estn experimentando al momento que sucede el evento. Utilizando la experiencia como mecanismo de enseanza, he podido constatar a travs de los aos que la mayora de la personas tratan de presentar una imagen que realmente no es la que sienten como seres humanos. Definitivamente, el resultado de toda est situacin es que no resulta fcil para algunos actuar de una manera que se perciba como exitosa dentro de un contexto en particular. Esta situacin sucede por ejemplo cuando a alguien le roban cualquier un artculo. Esta situacin hace que la persona se sienta molesta y culpe alguien que con toda probabilidad no conoce. Ante esta situacin lo ideal es asumir responsabilidad por la situacin e identificar las cosas que ha aprendido durante el proceso. En ocasiones pensamos que el cometer errores o fallar en algn aspecto es un sntoma de fracaso. Por otro lado, si pensamos que esta situacin tiene un gran potencial de servir como experiencia de aprendizaje tenemos una alta posibilidad de ser exitosos a largo plazo. La conciencia emocional nos ayudar a poner nuestras emociones en perspectiva. Esto significa que en momentos que es necesario llorar no debemos tener ningn problema con hacerlo ya que se encuentra en nuestra naturaleza humana. En el caso de los varones, la sociedad no ve con buenos ojos que nos pongamos tristes e incluso lloremos en situaciones que lo amerite. Mucho menos esto se considera como una fortaleza en los lugares de trabajo, donde se percibe que la mayora de las decisiones que se toman son de carcter lgico y racional. Este es un

22 error debido a que los seres humanos independientemente de nuestro gnero sexual estamos equipados con mecanismos que nos hacen sentir tristes, llorar y darle rienda suelta a nuestras emociones. La tristeza no es una falta de debilidad, simplemente es un mecanismo que utilizamos los seres humanos para dar rienda suelta a nuestras emociones. La ventaja que tiene reconocer las emociones que experimentamos en determinadas situaciones es que nos permiten predecir la manera en que nos debemos comportar para salir victoriosos dentro de la situacin determinada. Parte de lo que se conoce como pensamiento ganar-ganar se refiere a que cuando pensamos que nuestro xito se fundamenta en relaciones donde todos los protagonistas ganamos, es sumamente ms sencillo resolver un conflicto ya que al fin y al cabo las partes van estar contentas con los resultados obtenidos. Desarrollando nuestro dilogo interno El fortalecimiento de nuestra conciencia emocional surge por medio de lo que se conoce como el dilogo interno. Esta herramienta permite que la persona tenga la opcin de analizar sus situaciones, las personas involucradas y los resultados que al fin y al cabo quieran obtenerse. El dilogo interno surge cuando escuchamos detenidamente lo que otra persona tiene que decir y cmo lo que se dice tiene que ver con nuestras emociones. A eso le llam el proceso de comunicacin 80-20, donde el 80% del tiempo usted se dedicar a escuchar detenidamente lo que l la o las otras personas tienen que decir. El restante 20% del tiempo se dedicar a hacer las preguntas que aclaren difanamente la situacin. La clarificacin de las preguntas es importante ya que permite que todas las personas involucradas tengan un esquema claro de lo que est sucediendo. El proceso mental dentro del dilogo interno es uno que no resulta fcil de realizar, pero con prctica se puede lograr. El primer paso es analizar cmo me siento ante la situacin, identificar los sentimientos involucrados en el evento y tener claro la

23 manera en que me debo comportar ante la situacin. Por ejemplo, mi jefe me dice frente a mis compaeros de trabajo que el informe que le somet es una basura y que hay que modificarlo inmediatamente. Ante la situacin. Lo usual es que la persona pierda el control o que asuma pasivamente la situacin aunque se desborde de coraje por dentro. El problema con este ltimo escenario es que sino se maneja adecuadamente, se reprimen los sentimientos y a largo plazo la persona puede implosionar descontroladamente. Ante este ejemplo lo correcto sera: Analizar el discurso de su jefe y hacer las siguientes preguntas o Por qu se dirige a m en esa forma? o Por qu no usar otros mtodos y decirme esto frente a mis compaeros de trabajo? o Esto es personal o solamente una situacin de trabajo? o Est correcto en su apreciacin o solamente es una accin desafortunada e impulsiva de mi jefe? Desde luego que usted se podra hacer muchas ms preguntas, pero la idea es

que debe analizar la situacin ya que cada estmulo puede provocar una respuesta que pueda llevar a un intercambio donde no se logre un crecimiento y un aprendizaje. Es curioso que mientras entramos en el anlisis de la situacin vamos

abandonando la emocin negativa y la vamos racionalizando de manera tal que nuestra molestia disminuye. Esta es la esencia del dilogo interno. Cuando su molestia o coraje se minimiza, el dilogo interno est dando resultados y esto le permitir planificar mejor la manera en que debe actuar y lo que hay que decir. Una vez usted analiza la situacin, el prximo paso es seleccionar las

respuestas que tenemos que ofrecer. Hay que pensar en lo que hay que decir y evitar que lo que digamos se convierta en una comunicacin de crculo vicioso. Por ejemplo, ante lo que mi jefe me ha dicho, salgo y le digo que con qu derecho me

24 dice que mi informe es una basura ya que parece que no ha visto los suyos que son peores? Este planteamiento puede desatar un intercambio de mensajes que se convierta en un ciclo vicioso que probablemente puede reforzar los egos de las partes, pero que deteriora la relacin comunicacional. Las palabras a escogerse deben de tener un resultado racional. Por ejemplo, a

pesar de la manera en que el jefe me habl sobre el informe, debo de comportarme de manera opuesta a la de l. No puedo salir de manera agresiva y atacarlo en frente de todos. Primero, un comportamiento as puede repercutir negativamente y podra hasta perder el empleo. En segundo lugar, no vamos a resolver el problema si uno y otro se exasperan. Por ltimo, si las situaciones como sta no se analizan crticamente y se buscan salidas ganadoras, no se aprende prcticamente nada. Otro punto sumamente importante es analizar nuestras emociones, Si me

enoja lo que hizo mi jefe, esa molestia se puede canalizar de diferentes maneras. Puedo agredirlo verbalmente y enfrentar las consecuencias o a pesar de sentirme molesto, buscar la manera de cmo hacerle saber mi molestia sin que se afecten las relaciones de trabajo. Cuando una persona se siente molesta no debe responder inmediatamente al estmulo o situacin que le aqueja. Lo que sucede es que cuando somos secuestrados por la amgdala, como dice Daniel Goleman, (1994) se hace muy difcil racionalizar nuestras emociones y desde luego que cometemos errores de juicio. El anlisis de nuestras emociones permite establecer diferentes opciones a

resolver la situacin que nos ha afectado. En el ejemplo anterior, lo prudente es esperar a que el jefe se encuentre en su oficina. Usted debe solicitar una reunin para discutir tanto el contenido del informe como la situacin donde su jefe lo enfrent en donde se encontraban sus compaeros de trabajo. Cuando se lleva a cabo esta discusin es importante utilizar hechos que hagan valer su punto de

25 vista de manera objetiva. Por otro lado, es importante hablar de conductas especficas que la persona ha llevado a cabo. Hay que evitar las generalizaciones y la adjetivacin de la persona. Su jefe le dijo que el informe era una basura por la cantidad de errores. Este generaliz los errores y categoriz el informe como una basura. El ejemplo pasado es una tpica generalizacin. Por otro lado, cuando alguien no entrega un informe al tiempo estipulado y usted le llama irresponsable est adjetivando un comportamiento. La adjetivacin es otro de los tipos de generalizacin que hay que evitar. Una manera de manejar la situacin del ejemplo anterior es sacando una cita

para reunirse con su jefe. All le manifestar que fue incmodo recibir la reprimenda por la crtica sobre su informe frente a sus dems compaeros de trabajo. Exprese adems cmo se siente con la situacin y que entiende que la situacin se pudo trabajar de una manera ms ntima en el plano individual y no necesariamente frente a un grupo. Luego que aclare su punto de vista, pdale a su jefe insumo especfico sobre el informe de tal forma que usted pueda trabajar sobre las partes que necesitan mejorar. Esta debe ser la manera correcta en que debe trabajar la situacin. Si por otro

lado su jefe se torna agresivo y poco afirmativo, definitivamente que est persona no reconoce que tiene que mejorar su comunicacin. No trate de establecer una disputa sino que mantenga la posicin que usted originalmente estableci. En ocasiones quisisemos que las personas cambiaran automticamente, pero la realidad es que en ocasiones pasan aos y las personas se resisten a mejorar su capacidad de ser ms emocionalmente inteligente. Incluso, hay algunas que no desean cambiar y desde luego tienen que asumir las consecuencias que sus actitudes a largo plazo. Como pudieron observar en los prrafos anteriores, el desarrollo del dilogo interno no es una tarea fcil y requiere de prctica, disciplina y deseo de mantener un

26 control que en ocasiones resulta tentador el abandonarlo. Parte de lo que es ser emocionalmente inteligente radica en hacer el compromiso con primero que todo reconocer nuestras emociones y el impacto que las mismas pueden tener en el comportamiento humano. Fortaleciendo la consciencia emocional Para fortalecer nuestra consciencia emocional no necesitamos invertir horas en sesiones de psicoterapia. Lo importantes es establecer un compromiso personal con el cambio y el coraje para hacer una exploracin profunda de cmo reaccionamos ante las personas y los eventos de nuestro diario vivir. Weisinger (1998) nos recomienda que: Analicemos cmo es que hacemos nuestras evaluaciones. Las evaluaciones sobre las diferentes impresiones, interpretaciones, evaluaciones y expectativas acerca de usted, otras personas y situaciones. Las mismas estn influenciadas por varios factores que moldean su personalidad, (familia, trasfondo, experiencias previas, habilidades naturales y sistemas de creencias entre otros) y toman forma de dilogo interno. Estando consciente de nuestras evaluaciones podemos conocer, identificar como nuestro pensamiento influye en nuestros sentimientos, acciones, reacciones y cmo podemos hacer las alteraciones necesarias para poner nuestras emociones en perspectiva. Pongamos en perspectiva nuestros sentidos. Los seres humanos tenemos varios sentidos. La visin, audicin, olfato, gusto y tacto son medio por los cuales uno pueda adquirir informacin del medio ambiente y fortalecer nuestras evaluaciones y apreciaciones. Esta informacin complementa la forma en que nos sentimos ante determinadas personas, acciones y situaciones. Estemos en sintona con nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son las respuestas emocionales espontneas a las interpretaciones y expectativas

27 que tenemos. Los mismos proveen informacin importante que nos ayuda entender el por qu hacemos las cosas que realizamos. Sentirnos contentos o tristes es un primer paso en el anlisis de nuestras emociones. Adems de ello es necesario identificar los elementos que guan nuestros sentimientos y determinar qu tenemos que hacer para salir como ganadores en la situacin. Aprendamos a identificar cabalmente cules son nuestras intenciones. Las intenciones sobre los deseos inmediatos sobre los que usted quiere lograr hoy en una situacin determinada. En ocasiones pueden ser deseos a largo plazo. El valor de estar plenamente consciente de las intenciones es que permiten que uno desarrolle un curso de accin estratgico para lograr las metas propuestas. La misma forma en que los sentimientos son difciles de discernir, las intenciones nos presentan dificultades para lograr una interpretacin adecuada de ellas. Pongamos seria atencin a nuestras acciones. Es sumamente importante prestar atencin a sus acciones. A pesar de que podemos estar conscientes de nuestro comportamiento, en ocasiones no tomamos en consideracin aspectos cualitativos de unas acciones determinadas. Por ejemplo, estoy haciendo una presentacin de negocios a futuros clientes en cierto modo puede estar consciente de lo que est sucediendo, pero hay aspectos cualitativos de mis acciones de los cuales a lo mejor no estoy consciente. Puede que pierda de perspectiva que la temperatura del saln es inadecuada de los problemas de reflexin el proyector. Probablemente, pienso que las personas estn interesadas cuando realmente no lo estn. En fin, en ocasiones resulta sumamente difcil tener conciencia que esos detalles cualitativos que son tan importantes para decidir el xito de mi accin de presentar exitosamente a prospectos clientes.

28 Ejercicio: El diario de sentimientos 1. Anote en una libreta las situaciones ms crticas o de mayor emotividad que ha experimentado diariamente en su trabajo. Al lado de la situacin explique cmo se sinti al experimentar la misma. 2. Lleve a cabo esta tarea durante toda una semana. Al final del da de trabajo del viernes revise el diario y haga un anlisis detallado de las tareas que realiz y de aquellas emociones que se repiten independientemente de las tareas 3. Este anlisis le ayudar a determinar cules son las emociones que debe trabajar para mejorar de forma ms especfica. Por otro lado, se puede dar cuenta de aquellas emociones que le estn impidiendo conseguir los resultados deseados y aquellas que hacen que no sea efectivo en lo que hace.

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Captulo dos Auto-evaluacin: Conocindonos mejor para el xito deseado

No sabemos quienes somos hasta que vemos lo que somos capaces de hacer Martha Guiness

La competencia de auto-evaluacin es una de las ms importantes dentro del modelo de inteligencia emocional que propone Cherniss y Goleman (2001). Esto se debe a que la capacidad de autoanalizarnos se ve reflejada en nuestra intensin de hacer un anlisis profundo de nosotros y determinar las reas de fortaleza y las de mejora. La auto-evaluacin no resulta ser una tarea sencilla. En muchos de los talleres que he ofrecido a personas de distintos niveles desde estudiantes de escuela superior hasta personas que llevan aos de experiencia en sus trabajos, he logrado observar que no les resulta sencillo hacer un anlisis intrnseco de sus reas de fortaleza y de las que tienen que mejorar, mal dichas limitaciones. Los argumentos que estas personas presentan es que no estn acostumbradas a autoevaluarse ya que constantemente viven haciendo tareas de manera automtica y muy pocas ocasiones se evalan a s mismas. Por otro lado, hay personas que manifiestan que se sienten mal al tener que evaluar sus reas de fortaleza y se les hace mucho ms fcil identificar las reas a mejorar. Si vemos esta situacin desde un contexto social, no se ve con buenos ojos el que una persona resalte sus reas de fortaleza que ciertamente le distinguen de otros. Se tiende a percibir a estas personas como pedantes o egocentristas. Por otro lado, a las personas que expresan sus reas a mejorar se perciben como individuos con pobre autoestima y con un ego frgil. Desafortunadamente, las expectativas creadas por nuestra sociedad inhiben que en ocasiones las personas puedan desarrollar su mximo potencial.

30 La importancia de la auto-evaluacin radica en que desarrollemos la capacidad de entrar en un anlisis profundo de quines somos?, cules son las cosas que nos distinguen de otros?, cules son las reas de fortaleza que podemos ensearle a otros para que stos puedan crecer de la misma manera que uno lo ha hecho? Adems, que tengamos la capacidad de identificar aquellas reas que tenemos que mejorar y que socialmente las personas identificar como limitaciones. Todo esto con el propsito de desarrollar un plan que nos permita convertir las reas de mejora en fortalezas. Desdichadamente, el concepto de limitacin es uno que tiene una connotacin tan negativa que muchas veces utilizar la palabra en su sola acepcin hace que las personas perciban que lo que definen como limitacin no puede mejorarse. Por ello preferimos modificar el concepto de limitacin y sustituirlo por rea de mejora. Es importante recalcar adems que las reas de mejora hay que evaluarlas e interpretarlas como oportunidades de aprendizaje. El proceso de aprender a trabajar con un rea a mejorar es en s mismo una gran oportunidad de aprendizaje. Muchas personas desafortunadamente no ven que su superar obstculos son lecciones de vida que tenemos a la mano para enfrentar los retos que tenemos a diario. Weisinger (1998) establece que nuestra capacidad de auto analizarnos nos ayuda a entender mejor quines somos y cul es son los recursos con que contamos para enfrentar los retos del da a da tanto en nuestra vida personal como en el trabajo. Por ejemplo, cuando tenemos claro cules el arsenal de herramientas con el que contamos podemos dirigir nuestros comportamientos hacia metas y objetivos que entendemos que podemos realizar efectivamente. En la misma forma cuando sabemos cules son nuestras reas a mejorar, antes de comenzar a trabajar para lograr unas metas, establecemos un plan para fortalecer nuestras reas de mejora y luego entonces buscar los resultados que queremos. Conocer tambin nuestras reas a mejorar nos hace reflexionar y expresar a otros que nuestra deseabilidad de ayudar,

31 pero al mismo tiempo reconocer que existen reas de mejora que no me hacen ser el recurso que quisiera para ayudar efectivamente. Ciertamente, esto nos ayuda a ser personas ms ntegras y honestas ya que no podemos ofrecer lo que no tenemos al momento disponible, pero s podemos poner a disposicin de otros nuestro potencial que incluye desde luego las reas de fortaleza. Problemas con la auto-evaluacin hiperblica Lo saludable es que hagamos un anlisis reflexivo y crtico de nuestras fortalezas, pero en ocasiones queremos impresionar a otros y podemos cometer errores serios de sobreestimacin. Los errores de sobreestimacin son las consecuencias de lo que denomino la auto-evaluacin hiperblica. Muchas personas en el afn de impresionar a sus compaeros de trabajo o su jefe tratan de sobrevalorar sus fortalezas e incluso convierten en fortalezas sus reas de mejora. A corto plazo, esta tctica puede ser efectiva, pero cuando se comienza a descubrir que lo que parecan ser nuestras fortalezas se comienzan a interpretar como limitaciones, caemos en una crisis de descrdito que afecta nuestra reputacin y psicolgicamente nuestra auto-estima. Las personas emocionalmente inteligentes hacen un anlisis ponderado de sus reas de fortalezas y las de mejora y no mienten con relacin a ellas. El hecho de que uno quiera resaltar sus reas de fortalezas no es problemas, siempre y cuando reconozca sus reas a mejorar y trabaje con ellas. A travs de estos aos, he podido constatar como las personas juegan al papel del competente para hacer pensar a otros que realmente lo es. Lo que sucede es que el individuo desarrolla unos mecanismos de defensa que hacen que todo el tiempo estn evitando ser delatados por s mismos y desde luego puestos en evidencia. El otro proceso que se presenta con las personas de auto-evaluacin hiperblica es que en muchas ocasiones se les nota que tienen unas reas a mejorar a leguas, pero la persona reprime este hecho y

32 les hace pensar a todos que no lo sabe y la mayora de las personas no se atreve a decirle. Este caso en particular, en ocasiones hace que el empleado se convierta en el hazme rer del grupo y aun la persona sabindolo no quiere exponerse a un anlisis crtico de su desempeo y termina como el bufn del grupo de trabajo. Esta situacin resulta ser bien penosa, pero es en lo que caen personas que no estn dispuestas a mejorar sus competencias de inteligencia emocional. La importancia de la auto-evaluacin en el lugar de trabajo Conocer sus fortalezas y reas a mejorar realmente le puede convertir en un recurso humano bien importante para su organizacin. Cuando sus jefes le conocen bien y estn claros en la manera en que usted puede ayudar, desde luego que se convierte en parte del inventario de talento con el que cuenta la organizacin. Ms an, usted se convierte en un recurso mucho ms importante para la organizacin cuando se observa que est haciendo esfuerzos para trabajar con sus reas de mejora. Por ejemplo, si ha identificado que una de las reas que tiene que fortalecer es el dominio de la tecnologa. Sentarse con su jefe y solicitarle un adiestramiento que le ayude a trabajar mejor con la computadora demuestra su inters de superar aquellas reas que ya sean identificadas como de mejora. Tomar cursos en la universidad y adiestramientos de manera voluntaria son tambin formas de demostrar que usted quiere hacerse valer como recurso. En ocasiones es mejor trabajar con estas reas de mejora antes de que las mismas sean resaltadas a travs de la evaluacin del desempeo. Su supervisor percibir que usted es una persona que quiere desarrollarse y crecer. En ocasiones este es uno de los criterios que ms se utiliza ahora de recomendar a una persona para un puesto de mayor jerarqua. El hacer un trabajo de calidad utilizando sus fortalezas como su mayor carta de presentacin y teniendo un plan de mejoramiento y llevando a cabo actividades en esa

33 direccin, garantiza a largo plazo la posibilidad de ascender y lograr el trabajo que siempre ha deseado. Proceso de auto-evaluacin El proceso de auto-evaluacin no es uno sencillo ya que se quiere que usted haga un anlisis interno que en ocasiones afecta su propio ego. Ciertamente cuando su ego enfrenta determinado grado de crisis, su autoestima se tiende a afectar de esa misma forma. La auto-estima es la manera en que yo me valor a m mismo. Cuando empiezo a desvalorizar mi talento y capacidades como recurso, mi auto-estima disminuye dramticamente. Desafortunadamente, las personas con baja autoestima no reconocen todo el potencial que poseen ya que se enfocan ms en los aspectos negativos ms que en los positivos. La autoestima saludable existe cuando una persona puede identificar tanto sus fortalezas como reas de mejora. Adems que tiene la capacidad para trabajar con un plan que le ayude a convertir sus reas de mejora en fortalezas. Esta es la base para una auto-evaluacin saludable. Guas para fortalecer la competencia de auto-evaluacin Cierre sus ojos y establezca un dilogo interno consigo mismo Identifique aquellos elementos que usted considera son sus fortalezas y que lo destacan de otra personas en su lugar de trabajo Identifique aquellos elementos que usted entiende son las reas que debe mejorar para ser un empleado ms exitoso Una vez identifique las reas de mejora, piense las estrategias que podran ayudar a superar sus reas de mejora y convertidas en fortalezas Visualice que usted est caminando por su lugar de trabajo y que las personas le preguntan cules son sus reas de fortaleza y de mejora y que usted se las menciona sin ningn tipo de sentimiento negativo.

34 Al tiempo que lleva cabo la visualizacin, respire profundamente y mantenga relajado su cuerpo comenzando desde la cabeza hasta sus pies. La visualizacin es un ejercicio que nos ayuda a prepararnos para enfrentar cualquier situacin antes de que la misma suceda. Nos sirve de mapa y al mismo tiempo de ensayo para enfrentar muchos de los retos que surgen en el da a da en nuestros trabajos. Los beneficios del auto-anlisis son muchos ya que nos ayuda a mantener en perspectiva y en balance los aspectos que nos distinguen como individuos talentosos de aquellos que requieren de nuestra atencin para fortalecerlos. Lo importante es mantener siempre en perspectiva cmo nuestro talento y capacidades puede ayudar a que la organizacin en que laboramos sea una exitosa. Si yo como individuo soy exitoso y trabajo para que mi organizacin lo sea, entonces existir una doble ganancia donde ambas partes sern recompensadas. Mantener en perspectiva nuestras fortalezas y resaltarlas cuando sea necesario es mucho ms saludable que la falsa modestia. La falsa modestia es un factor donde la persona esconde sus talentos a pesar de que otros los pueden reconocer sin problemas. En ocasiones, la falsa modestia puede crear un ambiente de trabajo inadecuado ya que no hay honestidad de ninguna de las partes. Tanto uno como sus compaeros de trabajo estn inmersos en el juego de la falsa modestia y no se habla claro de la situacin. La incomodidad que genera esta situacin en ocasiones puede afectar el clima de trabajo y la relacin interpersonal. La realidad es que las personas deben estar claras de cules son sus fortalezas y reas a mejorar. Esa misma manera sus compaeros deben estar conscientes de sus propias fortalezas y reas de mejora as como tambin era de sus dems compaeros de trabajo.

35 Ejercicio: Reconociendo mis reas de fortalezas y de mejoras Escriba en los espacios correspondientes tres reas de fortaleza que le distinguen en su lugar de trabajo 1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 1. Escriba en los espacios correspondientes tres reas que necesita mejorar para ser un mejor empleado 1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________

36 Mi plan de trabajo en las reas a mejorar En la tabla a continuacin presente un plan que le permita trabajar con las reas de mejora y convertir las mismas en fortalezas rea de mejora Actividad para mejorar Fecha de Fecha de comienzo culminacin Indicador de xito

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Captulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el xito en el trabajo

La confianza en s mismo es el primer camino hacia el xito Ralph Waldo Emerson

Las personas emocionalmente inteligentes desarrollan la confianza en s mismo una vez han desarrollado la consciencia emocional logrando reconocer sus estados de nimo y cmo los mismos influyen en su comportamiento ante diversas situaciones. Tambin aprenden a identificar sus reas de fortaleza y las de mejora para desarrollar un plan de trabajo que los fortalezca como recursos. La auto-eficacia y la auto-confianza Este ejercicio profundo de auto-conocimiento nos lleva a crear un sentido de confianza en nosotros mismos que nos ayuda a enfrentar los retos que da por da surgen en las empresas. Confiar en m mismo ayuda a mantener la autoestima en un nivel saludable y fortalece mi sentido de auto-eficacia. Bandura (1977), famoso psiclogo experto en la conducta social y aspectos cognoscitivos deca que cuando usamos nuestro talento para lograr un resultado y conseguimos el mismo de manera exitosa, aumenta nuestro sentido de auto-eficacia. La auto-eficacia es la percepcin de una persona de que es competente llevando a cabo determinadas tareas. Para ser auto-eficaz hay que tener consciencia de nuestras emociones as como de nuestras fortalezas y reas a mejorar. El sentido de auto-eficacia aumenta la confianza que tenemos en nosotros mismos. Desafortunadamente, muchas personas enfrentan problemas para identificarse a s mismas como competentes. El miedo a cometer errores y a fallar de la forma en que lo hicieron en el pasado son aspectos que no dejan que uno crezca como recurso y pueda aportar con todo su talento a las organizaciones.

38 Aspectos sociales y la auto-confianza El condicionamiento social al que nos sometemos muchas veces ayuda a desarrollar la falta de confianza en uno. Las personas son exitosas mientras logran resultados deseables para otros, pero en el momento en que fallan se les califica de ineptos e incompetentes. Esta presin en ocasiones inhibe que las personas se puedan reponer psicolgicamente y embarcarse en otra situacin que requiera de determinados riesgos. Otro infortunio es que la sociedad nos condiciona a culpar a todos excepto a nosotros por las situaciones que nos suceden, (Canfield, 2005). Culpamos a nuestros padres, jefes, amigos, compaeros de trabajo, clientes, a la economa, el horscopo, la falta de dinero y a lo que se nos ocurra con el fin de justificar que las cosas no nos salieron como esperbamos. La realidad es que independientemente de que existen muchas personas, situaciones y eventos que queramos usar como chivos expiatorios, la ltima responsabilidad de lo que nos sucede radica en nosotros. Por lo general, no nos gusta mirar a dnde realmente est el problema, en nosotros mismos. George Washington Carver, (famoso qumico que descubri 325 formar de hacer uso del man) deca que el 99% de los fracasos vienen de personas que tienen el hbito de dar excusas. A pesar de esto, no existen razones para que las personas caigan en una desesperanza aprendida ya que como les dije en la introduccin, el pensamiento trascendental nos ensea que el pasado solo es una referencia y no un determinante de nuestras acciones hoy y mucho menos maana. Asumir riesgos calculados es una condicin necesaria para lograr el xito. Canfield (2005) seala que creer en usted es mucho ms importante que tener conocimientos. La creencia en uno como recurso va a depender de cun valioso yo me sienta. Si percibo que no tengo las capacidades para lograr las cosas que me proponga, entonces no tengo valor.

39 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluacin y la Auto-confianza La razn principal de porqu la auto-confianza depende de mi consciencia emocional y de mi auto-evaluacin es que todos estos factores establecen una relacin simbitica unos con otros. No puede existir auto-confianza sin consciencia emocional y son auto evaluacin. Esta relacin se puede analizar usando la siguiente frmula: Consciencia emocional x Auto-evaluacin = Auto-confianza Esta frmula nos indica que en una relacin multiplicativa, cuando uno de los elementos es cero el resultado final ser cero. Por ejemplo, a pesar de que tenga consciencia emocional, sino carezco de auto-evaluacin, mi auto-confianza ser cero. Este anlisis lo derivo ms que todo de la experiencia de trabajar con cientos de personas en distintas organizaciones y encontrar que el peor enemigo del xito de una persona es ella misma. Mantengo la posicin de que no hay nadie que mejor ame a uno y lo valore que uno mismo. Esto desde luego no es un culto al ego ni a la prepotencia, pero las personas necesitan amarse y conocerse bien a s mismos antes de tratar de entender a los dems y a su entorno. Esta es la piedra filosofal de las competencias personales de reconocimiento de las emociones. En la medida de que aprendamos a reconocer nuestras emociones, las fortalezas y reas a mejorar estaremos en una mejor capacidad de valorarnos a nosotros mismos. Venus Williams (famosa tenista profesional) plantea que uno tiene que creer en s mismo y valorarse cuando otros no lo hacen. Esto segn ella es lo que lo hace un verdadero ganador. La autoestima y la autoconfianza Otro elemento que se relaciona con el sentimiento de auto-confianza es la autoestima. Cuando nuestra estima propia es baja, nos desvalorizamos a nosotros mismos. En los lugares de trabajo se tiende a menospreciar a las personas con baja

40 autoestima. Para nuestro infortunio, las personas con baja auto-estima no son valorizadas y tomadas en consideracin para ascensos y proyectos de envergadura ya que se tiende a desconfiar en el talento de ellas. Nuevamente, si usted no cree en sus propios talentos, otros no lo van a hacer por usted. Esta es una realidad de los lugares de trabajo. Ahora, otro factor que tiene que tomar en consideracin es que nadie es totalmente inepto o incompetente. Siempre he sostenido que las personas tienen diversos talentos que sabe que existen, pero hay otros que estn por descubrirse y en ocasiones no los expone para que otros los puedan apreciar. El problema es que cuando alguien no se valora a s mismo tampoco va a valorar los resultados que produce. Existe un refrn que dice que no solamente es ser la esposa del Rey sino que tambin hay que parecerla. Esto significa en este contexto que no solamente basta con ser competente y saber cules son nuestros talentos y aspectos que hay que mejorar, hay que lucir como persona competente. Este es otro de los trucos que muchos ejecutan en los lugares de trabajo. Existen personas que no son competentes en unas reas de su trabajo y en vez de aceptarlo, se las arreglan para hacerle pensar a otros incluyendo su jefe que son altamente competentes. No es sino a travs del tiempo que est realidad surge a la superficie y la persona queda expuesta a la crtica y en algunos casos al ridculo. Parte de tener auto-confianza radica en percibir la capacidad de generar buenos resultados y sentirse confiado de que puede hacerlo de manera consistente. Lo importante es estar claro en el potencial que tenemos para entrar en un anlisis interno de nuestras emociones, la forma en que las percibimos y la forma en que nos visualizamos como personas talentosas, pero con reas que necesitamos reforzar para el xito laboral.

41 La auto-confianza y el xito en el trabajo Las personas que se perciben como auto-confiadas tienen mucho potencial de progresar en las organizaciones ya que les derivan a sus jefes un sentido de seguridad que los empleados inseguros no le ofrecen. Recuerde que el xito en los lugares de trabajo est determinado por los esfuerzos colectivos y si usted en un juego de baloncesto no le pasa la bola a una persona que deriva desconfianza para que haga un tiro al canasto cuando hace falta un punto para ganar el juego. Los supervisores y gerentes tienden a ser conservadores en la toma de decisiones y de la misma forma juegan sus cartas con el talento de las personas. Esto significa que si usted no proyecta confianza, no le delegarn con toda probabilidad decisiones, acciones o proyectos importantes para la organizacin. Es de suma importancia que hoy comience a llevar a cabo un proceso de autoanlisis para que determine qu aspectos tiene que fortalecer de sus competencias personales de reconocimiento y trabaje para derivar mayor confianza en s mismo, una mayor conciencia emocional y una mejor auto-evaluacin de sus fortalezas y reas a mejorar. El proceso de evaluarse a uno mismo no es fcil y lo hemos dicho en varias ocasiones. Ahora, una vez usted aprende a desarrollar estos dilogos internos, ver la diferencia ya que podr conocerse mejor y fortalecer su capacidad para controlar y manejar sus emociones. Adems podr enfrentar mejor las relaciones interpersonales con otros que son fundamentales en el mundo en que vivimos. Somos seres que nacimos para vivir en sociedad y esa es la naturaleza humana que tenemos que encarar. No hay manera de que podamos sobrevivir fsica y psicolgicamente sin interaccin social. Salir al mundo a hacer verdaderas contribuciones requiere de personas bien equipadas en trminos de recursos internos. Quin mejor puede conocer estos recursos que uno mismo. Nuestro conocimiento de las emociones que nos embargan en el da a da laboral, el anlisis de nuestras reas de fortalezas y reas de mejora y la

42 confianza en s mismo que derivamos de los aspectos anteriores nos llevan a recorrer el camino del xito en las verdaderas relaciones humanas. Goleman (1998) nos dice que las personas auto-confiadas desarrollan la capacidad de tener presencia en los lugares de trabajo y respiran un aire de confianza entre sus jefes y dems empleados, tienen la confianza de adoptar posiciones que en ocasiones no son simpticas, pero se les respeta y escucha. Pueden tomar decisiones, asumir riesgos calculables y manejar ambivalencias e incertidumbre. Este autor seala adems que la auto-confianza redunda en la seguridad de ejercer liderazgo cuando sea necesario e incluso sin tener una posicin de liderazgo dentro de la organizacin. La confianza en s mismo muchas veces establece la pauta entre ser un empleado comn y corriente y ser exitoso. Se ha encontrado en estudios con ejecutivos que la auto-confianza es un predictor de desempeo al nivel de la gerencia, (Goleman, 1998). Esto significa que las personas que confan ms en s mismos pueden conseguir mejores resultados en su desempeo que aquellos que no confan en sus propias capacidades. Holahan y Sears (1995) llevaron a cabo un estudio longitudinal con una muestra de ms de mil hombres y mujeres con el propsito evaluar el coeficiente intelectual y los rasgos o caractersticas de las personas. Los resultados sealan que las personas que desarrollaron un mayor sentido de auto-confianza, fueron ms exitosos en sus carreras profesionales. Guas para fortalecer sus auto-confianza Analice sus emociones y cmo las mismas responden a distintos escenarios Identifique sus reas de fortaleza y las que tiene que mejorar Utilice afirmaciones tales como soy una persona con el potencial de lograr lo que quiero en la vida y en mi trabajo. Puede hacer afirmaciones sobre las reas de fortalezas y cmo usar las mismas para ser exitoso y ensear a otros. Tambin puede hacer afirmaciones sobre la manera en que va a trabajar para

43 mejorar las reas que lo requieran. Las afirmaciones se pueden hacer en voz baja a manera de Mantra y repetirla por varias ocasiones o simplemente repetirla en su mente por varias ocasiones. Las afirmaciones ayudan a crear confianza en s mismo y permiten dirigir las conductas deseadas. Ejercicio: Usando el Mantra Yo valgo! o Yo puedo! En ocasiones pensamos que nuestro talento no es suficiente para lograr los resultados que deseamos Cierre sus ojos y piense en los sentimientos que experimenta con la situacin. Me siento triste, molesto, tengo deseos de llorar de rabia o tristeza. Lo importante es que tenga claro cul es su estado de nimo y cmo el mismo interfiere con la situacin. Luego piense en cules con sus fortalezas para enfrentar la situacin y las reas que tiene que mejorar para que una vez fortalecidas sean aliadas en su proceso. Una vez haya identificado estos elementos imagine que lo est aplicando a la situacin en cuestin y que los resultados que estn obteniendo son maravillosos y sobrepasan sus expectativas. En ese momento repita en voz baja o en su mente ya sea el Mantra Yo valgo! o yo puedo! Puede repetir cualquier frase que le ofrezca confianza y le estimule a sentirse motivado. La idea es preparar nuestra mente y el cuerpo para lograr el xito deseado. Lleve a cabo este ejercicio por lo menos en dos o tres ocasiones antes de que se enfrente a la situacin real.

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Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones

People who learn to control inner experience will be able to determine the quality of their lives, which is as close as any of us can come to being happy Mihaly Csikszentmihalyi

Esta parte se relaciona con un segundo grupo de competencias que resultan muy necesarias en el desarrollo de la inteligencia emocional, las competencias personales de manejo de las emociones. Las mismas se relacionan con la forma en que manejamos nuestros estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias personales de manejo de las emociones son el autocontrol, la confiabilidad, la concienciacin, la adaptabilidad, el deseo de logro y la iniciativa. Dedicaremos un captulo al anlisis y cmo desarrollar estas competencias para ser efectivos dentro de nuestro lugar de trabajo. Por qu es importante controlar y manejar las emociones efectivamente en los lugares de trabajo? Esta pregunta resulta ser el epicentro de la inteligencia emocional y su aplicacin al mbito laboral. El mundo del trabajo funciona bajo un paradigma totalmente mecanicista que depende en gran manera en que las formas de trabajo operen bajo los supuestos de lgica y racionalidad. Se manejan procesos, datos, nmeros y cifras entre otros para intentar darle direccin a las metas y objetivos de una organizacin. La manera en que se trabaja con el capital humano no es distinta y a pesar de que hay organizaciones que reconocen los aspectos de la naturaleza humana, la forma en que se opera es puramente racional. Este marco de referencia sugiere que las personas tienen que desarrollar la capacidad de poder identificar sus emociones y manejarlas dentro de un contexto de lgica y racionalidad que en ocasiones flucta entre lo sublime y lo ridculo. Esto significa que muchas entidades operan desde las premisas ms emocionales y

45 volitivas hasta las maneras ms mecnicas y automticas. Desde luego que el anlisis de estas fluctuaciones es tema de otro libro probablemente mucho ms extenso, pero la realidad es que el manejo efectivo de las emociones no solamente es una necesidad en el mundo de los negocios sino en la vida cotidiana y familiar. De la misma manera en que identificamos nuestros estados de nimo y cmo los mismos inciden en nuestras decisiones, tenemos que tener bien claro cules sern nuestras acciones ante la exposicin a determinados estmulos externos. Una vez la conducta est manifestada muy poco se puede hacer para corregirla o cambiar las impresiones y percepciones que sta genera. El fortalecimiento de las competencias personales de manejo de las emociones son las que mayor disciplina requieren ya que de poco nos vale que dominemos las competencias personales de reconocimiento de las emociones sino podemos controlarlas y canalizarlas adecuadamente. Dicho de otra forma, de qu me vale reconocer el problema si no estoy dispuesto a trabajar con la resolucin del mismo? La verdadera disciplina radica en la forma en que puedo ejercer control de mis pensamientos, sentimientos y acciones. Esto en cierto modo est determinado por la actitud de las personas. Es importante trabajar con las actitudes que hemos estado asumiendo para movernos hacia la forma en que hay que manejar nuestras emociones. La realidad es que si nos proponemos cambiar las actitudes hacia la forma en que debemos controlar nuestras emociones, veremos a corto y largo plazo resultados exitosos. Lo nico que tenemos que hacer es trabajar fuerte para que nuestros pensamientos y sentimientos redunden en comportamientos que nos ayuden a mantener nuestras emociones con control. El cambio no surge de un da a otro, pero los cambios se van a experimentar y los resultados van a fortalecer nuestro sentido de auto-eficacia que discutimos en el captulo anterior.

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Captulo 4 Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones El que habla siembra, el que escucha, recoge
Pitgoras

Hemos entrado en la parte difcil del fortalecimiento de la inteligencia emocional ya que sta se relaciona a nuestra capacidad de ejercer control por nosotros mismos. En ocasiones escucho a muchas personas decir, me siento enojado por culpa de esta persona o de esta situacin. Es bien comn exteriorizar la responsabilidad y culpar a otros de nuestros estados de nimo. Entiendo que esto es puro condicionamiento social que definitivamente lo aprendemos desde muy pequeos. Sino pregunte a sus hijos que muchas veces se enojan con usted por qu no le complace y le dicen que estn enojados por su culpa. De la misma forma en que a los nios se les dificulta asumir control de sus emociones, los adultos tambin padecemos esta situacin. El concepto de autocontrol se refiere a nuestra capacidad de manejar revisar nuestras emociones e impulsos y mantenerlos en perspectiva, (Goleman, 1994). Se refiere a la forma en que experimentamos una situacin, revisamos cmo nos sentimos con la misma, los impulsos que nos provocan y hacemos un anlisis de costo-beneficio al elegir la conducta que vamos a llevar a cabo. Los primeros elementos de la definicin pertenecen ms a la competencia personal de reconocimiento de las emociones, pero al mismo requiere de la interaccin de nuestra capacidad de poner la misma en perspectiva. Por ejemplo, mi jefe me grita frente a mis compaeros de trabajo que deje de ser irresponsable y de llegar tarde al trabajo. Desde luego que con toda probabilidad me voy a sentir molesto ya que no debi hablarme de esa manera y pero, frente a mis compaeros de trabajo, pero en ese momento lo primero que debo de hacer es analizar mi emocin. Estoy molesto, siento coraje y deseos de contestarle de la misma manera irrespetuosa en que lo hizo. Aqu

47 se puede observar el dilogo interno de lo cmo me siento y los deseos que tengo de llevar a cabo la conducta de contestar. Ahora, Qu repercusiones tendr mi conducta?, Ser de beneficio para m?, Qu aprender del proceso?, Le ensear una leccin a mi jefe para que no repita esa accin? Debo aprovechar el momento para contestar o esperar a que est calmado? Estas y muchas otras preguntas pueden surgir en el proceso, pero lo importante es que en la medida que nos seguimos cuestionando, ms estamos analizando la situacin y disminuimos la probabilidad de contestar rpido y acaloradamente. Este proceso es anlogo a cuando le decan a usted que si tena coraje, no contestara inmediatamente y contara del nmero uno al cien que al fin y al cabo le iba a disminuir el coraje e iba a encontrarse en mejores condiciones de contestar de manera ms afirmativa y menos agresiva. El dilogo interno tiene la capacidad de ayudarle a identificar las emociones, poner en perspectivas las mismas y evitar actuar rpido y desatinadamente. La ventaja que posee el dilogo interno es que no solamente le permite identificar las emociones que le embargan al momento sino que tambin le ayuda a desarrollar el marco de accin que radica en la manera en que de forma autnoma ejercemos el control. Identificamos no solamente la emocin sino que identificamos dentro de nuestros recursos aspectos que nos pueden ayudar a manejar las emociones. El paso final es elegir la conducta que va a demostrar que las emociones han sido puestas en perspectiva. En el ejemplo anterior, las preguntas me ayudan a mantener las emociones en perspectiva, ahora tengo que autoanalizarme para ver si tengo los recursos para manejar la situacin y si los mismos me han sido tiles en el pasado. Decid que no puedo actuar en el momento ya que me considero una persona impulsiva. Lo que voy a hacer es esperar a que mi jefe est calmado y sacar una cita para hablar con el sobre el tema. De forma calmada le voy a comunicar que la forma en que se dirigi a mi me hizo sentir ofendida ya que entiendo que a los empleados no se les habla as aun

48 cuando un jefe tenga razn. Mucho menos esto se debe de hacer frente a los dems compaeros ya que eso afecta la moral del grupo. Si el jefe es una persona con un grado de inteligencia emocional, podr establecer empata con usted y probablemente se excuse y le diga que esa situacin no se repetir. Por otro lado, si la persona enfrenta problemas para manejar sus emociones, usted debe estar preparado para enfrentar esa situacin. Recuerde que las personas no cambian sino lo desean. Por mucho que queramos hacer que alguien reflexione y cambie un comportamiento maladaptativo, no se haga de ilusiones ya que hay personas que necesitan mucha ayuda para aprender a fortalecer su inteligencia emocional. Existen personas sumamente inteligentes en trminos cognoscitivos, pero sus niveles afectivos hay que ayudarles a fortalecerlos. Lo importante de esta situacin es que usted haga lo que le corresponde ya que su comportamiento le impactar a su jefe ya sea tanto a corto como a largo plazo. Usted no es responsable de su falta de inteligencia emocional, pero si le puede dejar una huella ensendole con su propio ejemplo. La moraleja que le estar enseando es que en ese momento usted no es la persona que tiene que evolucionar sino l o ella. El auto-control en el mundo de los negocios El auto-control es una de las estrategias ms importantes en el mundo de los negocios ya que muchas de las situaciones que ocurren en el da a da laboral pueden provocar emociones de distintos tipos. Esto se debe a que muchos de los escenarios a los que nos enfrentamos tienen como marco de referencia el ganar-perder. La competencia hace que muchos de los negocios tengan un desenlace donde unas personas van a ganar y otras a perder. Definitivamente, que los escenarios de trabajo no necesariamente tienen que ser unos de ganar perder ya que se pueden establecer relaciones de ganar-ganar dentro de la solucin de conflictos. Los contextos tradicionales de trabajo todava se dejan conducir por el paradigma ganar-perder.

49 En ocasiones la presin y los estresores que enfrentamos en nuestro trabajo nos ponen a prueba para que tengamos que evaluar nuestras emociones y las mantengamos en control. No resulta fcil ya que las emociones embargan a muchos al mismo tiempo y en ocasiones las personas pierden el control ya que reprimen por mucho tiempo sus sentimientos hasta que al fin explotan. La adrenalina de las personas sube constantemente y se observa en ocasiones ataques severos de unos hacia otros. Esta es la naturaleza del conflicto del que hablaremos en los prximos captulos. Importancia del auto-control en el trabajo El auto-control es sumamente necesario para trabajar y ser efectivo en los ambientes modernos de trabajo. Imagine un gerencial que no puede manejar una situacin de conflicto con su equipo de trabajo y estalla de furia frente a ellos. La percepcin de liderazgo que tienen sus subordinados se afecta, el control y hasta el respeto profesional se puede perder a medida de que estos actos se estn repitiendo. Desafortunadamente, a las personas que ocupan puestos de gerencia no se les desarrolla destrezas para fortalecer su inteligencia emocional. Se les selecciona por qu han sido excelentes empleados y se presume que si fueron tcnicamente competentes, podrn hacer el trabajo gerencia de la misma forma. El dilema aqu es que en esa situacin se pierde de dos maneras. Se pierde un buen empleado que poda producir mucho y se gana un mal supervisor o gerente. Los empleados que se perciben como faltos de control emocional no son vistos por buenos ojos por los directivos de las organizaciones. Una persona con poca tolerancia a las situaciones y con un alto grado de impulsividad no se percibe como confiable y consistente en su comportamiento. Lo importante es que el autocontrol es una competencia que se puede desarrollar con prctica y disciplina.

50 Guas para fortalecer el auto-control Analice la situacin y los sentimientos que le provoca. Eche un vistazo al contexto donde surge la situacin y piense cul debe ser la manera correcta de expresar sus sentimientos de forma tal que usted gane en la situacin. Demuestre que usted es la persona que est en control de la situacin y que independientemente de lo que suceda, nada le va a hacer cambiar su comportamiento. Respire profundamente y desarrolle una imagen en su mente de usted estando controlado en todo momento y en manejo total de la situacin. Relaje su cuerpo para que la tensin no le traicione y pueda perder el control. Muchas personas pierden el control cuando perciben que se sienten tensos. Es recomendable que ante una situacin uno pueda identificar distintos tipos de escenarios donde usted se sienta en total control de la situacin. Muchas personas me indican que es difcil pensar en distintos escenarios para manejar una situacin ya que el tiempo de reaccin es realmente de pocos segundos. Lo que les digo es que el autocontrol es una destreza que se puede practicar y con la prctica se aprende a agilizar los procesos y a tomar. decisiones rpidas en cuestin de segundos. Lo que sucede es que estamos acostumbrados actuar rpida e impulsivamente no desarrollamos la estrategia de autocontrol de las emociones. Recuerdo hace unos aos tena un cliente que era director de una agencia gubernamental que me manifestaba que tena muchos problemas para trabajar con sus empleados ya que no poda tolerar cuando alguien cometa un error estpido. Lo primero que le pregunt era Cmo se senta con la situacin? Me contest que muy enojado ya que no toleraba la mediocridad. Le indique que si conoca s los empleados

51 haban sido adiestrados y conocan bien su trabajo. Me dijo que no saba y que para l eso no era realmente importante. Le indiqu que su problema era que dejaba que sus emociones le inundaran y perda de perspectiva los aspectos sustantivos de los problemas que tenan sus empleados. Me dijo que iba a hacer un esfuerzo para controlarse y entender mejor lo que haca que los empleados no hicieran bien su trabajo. El mes siguiente me encontr con este cliente y me indic que haba hecho un esfuerzo por entender mejor a sus empleados y que aprendi que los problemas de sus empleados se relacionaban con la falta de adiestramiento. Le pregunt si vala la pena trabajar para mantener las emociones en control o hacer lo que siempre haba estado llevando a cabo. Me contest que en el pasado se estaba perdiendo de mucha informacin que le hace efectivo como gerente y empresario. Me dijo que estaba plenamente convencido de la necesidad de ser controlado y que lo estaba aplicando hasta en su vida personal y que su relacin con los hijos haba mejorado. Pueden observar cmo una persona decidi cambiar debido a los beneficios que el cambio le traa tanto en su trabajo como en su carcter personal. Parte del xito en el cambio para manejar mejor las relaciones tiene que ver con los beneficios que uno puede generar de ese cambio. Lo importante es dar el paso y tratar de experimentar y evaluar los resultados. En el caso de nosotros los y las psiclogas se nos adiestra a mantener un control de nuestras emociones cuando trabajamos con nuestros clientes. La realidad es que en ocasiones podemos ser tan faltos de control en las emociones como cualquier persona que no haya estudiado psicologa. Esto significa que nadie esta exento de perder el control de las emociones ante determinadas situaciones. Lo importante es la consistencia de las emociones con nuestro comportamiento. Si es una ocasin en que debemos mantener el control y lo perdemos se afecta la percepcin que otros tienen sobre nosotros. Es necesario corregir esas percepciones siendo consistentes en lo que hacemos, decimos y cmo nos comportamos.

52 Ejercicio de auto-control Cierre sus ojos y piense en una situacin que ha experimentado en el pasado y que le ha hecho perder el control frente a otros Piense en lo que gan comportndose en la forma que lo hizo. Si el resultado no fue exitoso, piense de que forma usted debi hacerse comportado de forma tal que hubiera logrado un resultado exitoso? Haga un ensayo mental de la manera correcta en que debi haberse comportado. Este ensayo mental nos ayuda a no solamente generar una imagen adecuada de lo que debemos hacer sino que adems nos ofrece la confianza necesaria para atrevernos a llevar a cabo los comportamientos que necesitamos para lograr los resultados deseados. En la imagen que desarrollamos en la mente piense en aspectos tales como la manera en que nos comunicamos, las posturas que asumimos, la forma en que estamos vestidos y de la forma que caminamos. Este tipo de modelaje simblico nos ayuda a tener una imagen difana y clara de la forma en que queremos comportarnos.

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Captulo 5 Confiabilidad: Manteniendo mis estndares de honestidad e integridad para el xito laboral
A nadie le faltan las fuerzas; lo que falta a muchos es la voluntad Vctor Hugo

Hoy ms que nunca las organizaciones estn buscando a personas que mantengan altos grados de honestidad e integridad en el trabajo que realizan. El mundo de los negocios se ha visto enmarcado dentro de escndalos corporativos que verdaderamente han llevado a que se pierda la fe en el comportamiento tico, honesto e integr de la personas. Muchas escuelas de negocios en los Estados Unidos de Norteamrica estn seriamente preocupadas con el comportamiento tico que se est observando en el mundo laboral. Debido a dicha preocupacin se han dado a la tarea de atemperar las secuencias curriculares de sus cursos para dar un mayor nfasis al comportamiento tico, ntegro y honesto. Desdichadamente, se ha desvirtuado la naturaleza del mundo empresarial debido a que muchas de las prcticas gerenciales estn fundamentadas en teoras como la de Carlos Darwin, donde se especula que en el mundo de los negocios el ms fuerte es el que sobrevivir. Otros han adoptado la famosa frase de Maquiavelo donde el fin justifica los medios. La realidad es que no necesariamente el mundo del negocio tiene que estar fundamentado en un canibalismo y una batalla campal de unos contra otros. Como he mencionado en captulos anteriores, se puede negociar de manera ntegra y honesta buscando que ambas partes dentro del proceso pueda lograr una ganancia sin que haya perdedores involucrados. Las buenas noticias es que muchas organizaciones estn practicando el modelo de negocios ganar-ganar y que cuando este tipo de procesos se lleva a cabo su totalidad, toda la partes logran resultados efectivos.

54 Por otro lado, la competencia en un gran nmero de los casos tiende a ser una ms tica y justa para ambas partes. En ocasiones queremos hacer una caricatura negativa del mundo de los negocios y no necesariamente la misma es representativa de la mayor parte de los procesos empresariales que se observan a travs del mundo. Los psiclogos industriales organizacionales hemos estado sumamente preocupados por esas prcticas depredadoras de muchos empresarios inescrupulosos que anteponen sus intereses particulares por el bienestar de todas las personas involucradas en determinados negocios. Esto se debe a que en la mayora de los casos, las personas que ms se afectan en relaciones inadecuadas de trabajo son los seres humanos que estn involucrados los mismos. El mundo del trabajo debe fomentar la calidad de vida laboral y no prcticas que vayan en detrimento de la salud mental y fsica de los empleados. En esta era donde la economa se ha globalizado y las diferencias culturales se hacen menos palpables o al menos ms comprensibles, el conocimiento es la base para la riqueza de las naciones. Los que portan ese conocimiento son las personas. Por consiguiente, el ser humano resulta ser el activo ms importante para las organizaciones. Una de las maneras de mantener los ambientes de trabajo bajo un nivel adecuado de calidad de vida es promoviendo prcticas honestas e integras. Maxwell (1996) plantea que lamentablemente, la integridad se ha convertido en un producto perecedero debido a que los patrones morales se desmoronan en un mundo a la caza del placer y los atajos hacia el xito. A pesar de ello el autor establece que la integridad es una decisin muy personal que usted puede adoptar y hacerla parte de su vida. La integridad segn Maxwell: Nos produce confianza en nosotros mismos Tiene un valor de mucha influencia en otros Forja patrones elevados que sirven de ejemplo a otros Ofrece como resultado una reputacin slida, no solamente una imagen

55 Ayuda a que al uno experimentarla y vivirla se haga fcil dirigir e inspirar a otros Permite que los lderes sean persona de mucha credibilidad Es un logro muy difcil, pero de gran envergadura

La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo Crear ambientes de respeto y colaboracin requiere de un nivel de confianza entre las partes. El trabajo en equipo funciona de la misma forma ya que sino existe confianza entre las partes, ser muy poco probable que se logre sinergia y el trabajo colectivo logre resultados impresionantes. La manera ms efectiva de lograr confianza es llevando a cabo prcticas de trabajo honestas e ntegras. Es importante sealar que la mayora de las organizaciones hoy da usa la estrategia del trabajo equipo ya sea parcial o totalmente. Es muy difcil desarrollar confianza en un ambiente donde no se es claro y directo en la comunicacin. Tampoco se es efectivo cuando por un lado se dicen unas cosas y se hacen otras. Muy pocas personas gustan de trabajar con personas deshonestas ya que es bien difcil saber que se puede esperar de ellos. El problema fundamental en mi experiencia es que este tipo de empleado siempre est pensando en el beneficio que puede sacar de su relacin con sus dems compaeros y en nada se preocupa por el beneficio colectivo. En curioso como muchas de estas personas se proyectan como personas ticas y confiables cuando en realidad no lo son. Definitivamente que es sumamente difcil trabajar en equipo con personas que estn dispuestas a violentar los procesos organizacionales y la tica de negocios con el propsito de lograr su beneficio personal. Esta falta de tica llev a que personas inescrupulosas engaaran a cientos de accionistas de la compaa Enron y provocaran uno de los escndalos burstiles ms grandes de la historia.

56 El trabajo en equipo es una estrategia muy pobre cuando sus miembros no son personas ntegras y honestas. Desde luego que no va a existir confianza y consistencia en las tareas que se hacen ya que siempre existirn agendas encontradas de uno u otro lado. La cosa se complica cuando los directivos de una organizacin son personas de poca moral y que carecen de los estndares de tica, integridad y honestidad que se requiere de los lderes organizacionales. El liderazgo, la honestidad e integridad Parte de los problemas que enfrentamos en el mundo del trabajo es que muchas personas en puestos de liderazgo carecen de estndares de honestidad e integridad. Un verdadero lder dirige con su ejemplo y si el modelaje de los lderes se fundamenta en conductas que atentan contra la tica y la moral, ese ser el ejemplo que percibirn sus empleados. Desgraciadamente, esta es la escuela que le ensea a muchos que la manera de ascender y lograr el xito en esa organizacin es llevando a cabo los mismos comportamientos de sus lideres. Por esta razn es que a pesar de que todos contamos con el potencial, no todo el mundo puede ser lder ya que la disciplina y el comportamiento es la clave para darle direccin estratgica a una organizacin, pero no todos estn dispuestos a pagar el precio. Cuando la falta de integridad y honestidad se convierten en pilares de las prcticas de una organizacin, su liderato se convierte en portavoz de todas y cada una de estas maneras de trabajar. En ocasiones, organizaciones que promueven estas conductas pueden parecer exitosas. La realidad es que los resultados nefastos en la mayora de los casos se observan a largo plazo. Las universidades y escuelas de negocios se encuentran bien preocupadas ya que a pesar de proporcionarles una educacin tcnica de excelencia, aparentemente estn fallando en fortalecer los valores y la tica profesional. Ante tantos escndalos de fraude y corrupcin tanto en el sector pblico con el privado, se ha creado un

57 sentido de alarma por parte de estas instituciones. No es para menos ya que largo plazo los costos econmicos y sociales son bien altos. Las organizaciones que son saludables en trminos financieros y de su calidad de vida permiten mejorar los indicadores de productividad y calidad de vida social. Por estas razones es que no se puede pasar desapercibido el hecho de que el liderato tiene un papel bien importante en la promocin de conductas que fomenten la honestidad y la integridad. Confiabilidad y la competencia Existen personas que entienden que ser una persona confiable en trminos de sus estndares de integridad y honestidad est reida con el concepto de competencia. Se percibe que para competir hay que estar dispuesto a hacer lo que sea necesario con tal de ganar. En captulos anteriores he enfatizado la importancia establecer relaciones de ganar-ganar. Esta es una de las maneras que ms ayuda a enfrentar las negociaciones dentro de un marco de confianza, transparencia, honestidad e integridad que busque una ganancia para las partes involucradas. Definitivamente, que las personas ntegras y honestas pueden llevar a cabo relaciones de negocios y competir con altura y profesionalismo sin tener que recurrir a prcticas antiticas. A mi parecer este es el reto ms grande que tienen las organizaciones ya que es muy fcil lograr resultados engaando a otros y afectando relaciones que a largo plazo pueden ser fructferas. El verdadero reto est en llevar a cabo relaciones de trabajo que fomenten la confianza para que a travs del tiempo ambas partes logren los resultados que se han propuesto. A largo plazo el xito empresarial estar determinado por la percepcin que otros tengan de usted como alguien confiable con quien se pueda establecer tratos y que los mismos sean cumplidos. Recuerdo a un colega hace muchos aos que intent proponerme que hiciramos unos negocios juntos. A pesar de que le tengo aprecio en el carcter

58 personal, nunca ha sido una persona que me inspire confianza debido a que cuando le solicitaba informacin, ste no proporcionaba los datos que necesitbamos completamente. Adems, por un lado deca unas cosas y por otro haca otras. Esta falta de consistencia fue la que me llev a decidir no querer establecer una firma de consultora con esta persona. El tiempo demostr que mi apreciacin era correcta ya que la persona enfrent problemas de todo tipo y con todas las personas que estableca negocios terminada de mala manera. La confiabilidad y el xito Para ser exitoso en el mundo del trabajo hay que demostrar que las prcticas de trabajo estn regidas por la ms estricta tica y los estndares ms altos de honestidad e integridad. Las personas van a ver en usted a alguien en quien se puede confiar. Las organizaciones requieren de manejar informacin confidencial. Por lo general las personas que poseen dicha informacin son aquellos que son percibidos como confiables por sus superiores. S usted quiere convertirse en este tipo de persona sabe que tiene que regir sus prcticas de trabajo por los estndares antes mencionados. Desde luego que la confiabilidad no es un elemento que se relaciona estrictamente con el trabajo ya que en su vida familiar y personal debe ser modelo de otros para crear una familia de altos valores morales y ticos. Psicolgicamente, se siente muy bien cuando uno percibe que est haciendo su trabajo de la manera correcta y bajo los estndares sociales adecuados. Es necesario dejar atrs los hbitos mal adaptativos que uno ha observado en otras personas y que en ocasiones uno ha llevado a cabo. Por esta razn es sumamente importante que una persona emocionalmente inteligente mantenga consistencia en su comportamiento y que el mismo este conducido por la honestidad y la integridad como valores fundamentales.

59 Uno de los beneficios mayores en trminos psicolgicos que usted puede obtener de llevar a cabo prcticas de trabajo ntegras y honestas es que no va sentir que est traicionando a otros y mucho menos a s mismo. Tampoco experimentar el nivel de estrs de saber que lo que est llevando a cabo son prcticas inadecuadas. Lo mejor que puede experimentar un ser humano alguno es el sentimiento de logro y que el mismo ha sido obtenido siguiendo las reglas y los parmetros establecidos. La falta de honestidad e integridad genera sentimientos de angustia y ansiedad que muchos tratan de reprimir, pero se quedan latentes en la persona. Muchas veces la represin de estos sentimientos genera un grado de neurosis que puede incluso terminar en problemas mentales severos. La verdadera calidad de vida se logra cuando uno como individuo se percibe y acta de manera confiable. La integridad y la honestidad son filtros que purifican nuestros comportamientos y nos llevan a lograr resultados de los cuales nos sentimos orgullosos. En trminos sociales, el xito se logra cuando las personas que laboran con nosotros tambin nos perciben como personas que rigen su trabajo por una tica de trabajo que fomenta la integridad y la honestidad. Esta fama que creamos es la que nos hace convertirnos en recursos importantes para la organizacin.

Guas para ser personas ms confiables Analice cules son sus estndares de honestidad e integridad. Esto significa que evale qu pensamientos, sentimientos y conductas gobiernan sus acciones. Estos se conocen como valores gobernantes. Por ejemplo, cuando hay un problema entre dos de mis empleados, escucho a ambas partes para emitir un juicio ya que creo que es correcto ver ambas caras de la moneda. Aqu se pueden observar conductas que estn plenamente identificadas con unos valores gobernantes de justicia y equidad.

60 Evale situaciones donde usted se haya sentido que no fue integro y honesto. Analice cmo se sinti en esos momentos Evale situaciones donde usted se haya sentido como alguien honesto e integro y analice cmo se sinti en esos momentos Establezca de tres a cinco valores gobernantes que representen claramente que usted es alguien confiable debido a que es integro y honesto. Por ejemplo, la mentira me engaa ms a m que a otros o no mentir ya que no me gusta que me mientan. Ejercicio: Analizando mi confiabilidad Identifique tres valores gobernantes de su trabajo que guan sus pensamientos, sentimientos y acciones y relacione los mismos con confiabilidad 1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________

Identifique tres actividades que tiene que llevar a cabo para aumentar sus confiabilidad y mantener sus estndares de integridad y honestidad.

1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________

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Captulo 6: Concienciacin: Asumiendo la responsabilidad por nuestros xitos y fracasos

Cada cual es responsable de todo, ante todos los dems Fiador M. Dostoievski

Una de las claves para el xito laboral es nuestra capacidad para asumir responsabilidad por todas las acciones que llevamos a cabo en nuestro lugar de trabajo. En un mundo, donde la culpa es hurfana y nadie la quiere adoptar, es importante que las personas sean lo emocionalmente inteligentes para asumir plenamente su responsabilidad tanto de los logros como de los fracasos. Es muy poco probable que una persona no este dispuesta a asumir la responsabilidad por los triunfos que logre, pero la probabilidad de asumir responsabilidades por los fracasos es mucho menor. Desde luego que es mucho menor debido a que muchas personas le tienen miedo a enfrentar las consecuencias que puede acarrear un fracaso. Adems, los fracasos no son bien vistos socialmente, lo que hace a las personas responsables perdedores y nadie quiere perder. Esta visin es un poco desafortunada y tambin desvirtuada ya que en ocasiones enfrentar un fracaso es una experiencia que puede transformar la vida de un individuo. A travs de la historia hemos visto como muchas personas han necesitado enfrentar determinado tipo de fracaso para reflexionar, aprender de la situacin y lograr el xito. Por otro lado, otras personas se han hundido en una gran depresin por fracasos experimentados. Desde luego que la mejor forma de manejar los fracasos y usndolos como experiencias de aprendizaje. En la introduccin del libro enfatizamos que uno de los supuestos importantes para el desarrollo de la inteligencia emocional es que las personas tenemos que asumir el 100% de la responsabilidad de todo lo que nos sucede. Los eventos que nos suceden en el da a da muchas veces no estn en nuestro control, pero

62 independientemente de ello somos responsables tanto por lo bueno que nos sucede como por lo negativo. La virtud de querer asumir la responsabilidad por las cosas que nos suceden es que esta es una forma de asumir verdadero control de nuestra vida. Cuando solo queremos asumir responsabilidad por las cosas positivas y culpamos a otros por lo negativo que nos sucede, solo tenemos la mitad del control en la vida. Muchas personas no piensan que el proceso de culpar a eventos y personas externas de todo lo malo e incluso lo bueno, es perder control de nuestra vida. Cuando asumimos la totalidad de la responsabilidad por lo que decimos y hacemos estamos en una mejor posicin de actuar para tratar de cambiar las cosas que nos suceden y mejorar. La concienciacin en el mundo laboral Los empresarios exitosos son aquellos que siempre asumen la ltima responsabilidad de todo lo que sucede en sus organizaciones. Esto se debe a que muchos saben que el control total del negocio estriba en asumir la plena responsabilidad por el xito y el fracaso del negocio. Weisinger (1998) plantea que la concienciacin es importante dentro del campo laboral ya que le permite asumir control total de sus patrones de comportamientos. Las personas que son percibidas en control de sus emociones le brindan mayor confianza a los jefes, compaeros de trabajo y los clientes. Cuando una asume la responsabilidad por sus actos y los resultados, las personas a su alrededor lo perciben como una personas responsable y como un lder potencial. La realidad es que no es fcil asumir la plena responsabilidad en un mundo donde mucho de lo que sucede es responsabilidad de ms de una persona. Lo importante es que cuando todos tenemos un alto grado de concienciacin, cada cual asume la plena responsabilidad de lo que hace. Tenemos ms personas compartiendo la responsabilidad total y en control para tratar de resolver la situacin.

63 La concienciacin y el trabajo en equipo Ciertamente, los equipos de trabajo exitosos tienen a personas que estn dispuestas a asumir la responsabilidad individual y grupos por lo que hacen y los resultados que generan. La mentalidad de un equipo exitoso incluye en su repertorio de comportamientos asumir la responsabilidad por los xitos y fracasos sin tener la necesidad de identificar un chivo expiatorio. Esto se debe a que las personas desarrollar una identidad plena en el equipo y saben que son responsables por todo lo que les sucede como equipo de trabajo. Llegar a este tipo de mentalidad colectiva no es sencillo ya que toma mucho tiempo y romper con los hbitos individuales de muchos toman tambin su tiempo, pero a largo plazo los resultados que se obtienen fortalecer la psique mental del equipo. Concienciacin, liderazgo y desempeo El liderazgo es un elemento sumamente importante para el desarrollo de la mentalidad de equipo. Cuando el lder asume plena responsabilidad por sus acciones inspira a los dems miembros del equipo a asumir la responsabilidad desde sus diversas perspectivas. Las personas siguen aquellos que les ofrecen buenos ejemplos. Las personas que lideran inspirando con su comportamiento, tienen mucha ms credibilidad dentro de su equipo de trabajo. Goleman (2001) seala que la competencia de concienciacin incluye conductas como las de ser cuidadoso, disciplinado y escrupuloso al manejar las responsabilidades. Tambin son representativas de lo que se conoce como buenos ciudadanos organizacionales, las personas que mantienen los trabajos de la organizacin de la manera que se supone que ocurran. Una de las competencias que directamente se relaciona con desempeo en la mayora de los trabajos es la de concienciacin (Barrick y Mount, 1991). La concienciacin hace que la persona asuma plena responsabilidad por su desempeo. La estrecha relacin entre la

64 responsabilidad y los resultados es lo que hace que esta relacin sea fuerte y desde luego se explique por s misma. Las personas que asumen la total responsabilidad por sus resultados, se preocupan por la calidad de su desempeo. Las personas emocionalmente inteligentes se preocupan por mantener la consistencia en lo que hace y asumen la plena responsabilidad tanto por el proceso en las tareas que realiza as como por el resultado. Este sentido de responsabilidad hace que cuando los resultados no sean lo esperados, entonces uno haga un anlisis crtico de la situacin y entonces tome las previsiones necesarias para lograr los resultados. Por ejemplo, cuando alguien no quiere asumir la responsabilidad por resultados no deseados, no busca maneras de cambiar los mismos ya que entonces exterioriza la responsabilidad a otros y delega la solucin en otros. Las personas que asumen total responsabilidad por los procesos y los resultados son personas auto-apoderadas. Las personas auto-apoderadas son responsables de todo lo que hacen y de sus resultados. Celebran los logros cuando surgen y trabajan con los fracasos para mejorar o simplemente se mueven a un prximo nivel para mejorar. No se lamentan por los problemas que enfrentan sino que asumen la responsabilidad por lo sucedido y encuentran maneras de salir hacia delante. Este marco de referencia es el que busca el desarrollo pleno de la inteligencia emocional. Cuando una persona puede asumir plena responsabilidad por sus actos, fortalece en gran forma su manera de controlar las emociones. Sus estados emocionales estn en sintona con sus acciones. Gracias a esa consonancia es que la persona asume su responsabilidad por todos sus actos.

65 Guas para desarrollar la concienciacin Deje a tras las malas prcticas pasadas de culpar a otros por las consecuencias de su conducta y aprenda a asumir el 100% de su responsabilidad Tenga claro que los resultados dependen de usted y no de otros o de aspectos externos a usted Buscar excusas o chivos expiatorios para fortalecer su ego en nada ayuda a responder pos su conducta presenta y futura No tenga temor enfrentar los retos futuros, piense que esto es una aventura y que tienen como labor realizar y vera que los resultados sern positivos para usted y las personas que le rodean Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo Piense en eventos recientes a los que usted le ha huido por lo complicado que son o por qu no quiere enfrentarlos directamente Evale los beneficios que le traern enfrentar esa situacin directamente y los problemas que confrontara de enfrentarlo. La realidad es que en la vida no enfrentar los problemas conlleva menos beneficios que tratar con ellos directamente Analice el aprendizaje que gener el haber enfrentado la situacin y cmo en el futuro puede manejar dichas situaciones sin problemas.

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Captulo 7: Adaptabilidad: Lo ms constante dentro del xito laboral es el cambio No hay nada permanente excepto el cambio
Herclito; 540-475, A.C.

El cambio es la norma en vez de la excepcin en los lugares de trabajo. El cambio personal y organizacional es en la mayora de los casos la ventaja competitiva para sobrevivir en este mundo laboral turbulento e impredecible. Las personas que no se adaptan a los cambios sufren de problemas bien serios dentro de sus lugares de trabajo. Es penoso observar con personas con talento han perdido su posibilidad de ser exitosos debido a que no han estado dispuestos a manejar diversos cambios en su rea de trabajo. Las personas consideradas como fuertes en esta competencia pueden buscar ideas frescas e innovadoras provenientes de distintas fuentes, buscar soluciones originales a los problemas, generan nuevas ideas. Tambin pueden utilizar perspectivas frescas y ser arriesgadas en sus decisiones. Por otro lado pueden manejar distintas demandas, cambiar sus prioridades y fomentar cambios rpidos. Pueden adaptar sus respuestas y tcticas a las circunstancias y tienen a ser flexibles, (Goleman, 1998). Las organizaciones modernas tienen lderes que conocen la importancia de operar sus negocios conociendo la frecuencia y rapidez de los cambios que ocurren en el mercado. Esta misma manera, las organizaciones han tenido que desarrollar culturas donde las personas tienen clara la constancia y rapidez de los cambios y la necesidad imperante de adaptarse a los mismos. Las organizaciones que quieren sobrevivir en este mundo de negocios turbulento tienen que aprender a manejar los cambios si desean sostener su momentum, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth y Smith, 1999).

67 La constante demanda de productos y servicios lleva a que las organizaciones tengan que constantemente inventar y reinventar sus estrategias para manufacturar y prestar los mismos. Esto significa que los empleados tienen que enfrentar constantemente la situacin de estar aprendiendo y re-aprendiendo maneras diferentes de hacer su trabajo. La constancia del cambio no solamente afecta a las personas involucradas sino que la organizacin como un todo enfrenta cambios en los mbitos tecnolgicos, de mercadeo, ventas y operacionales. Lo cierto es que todos estos cambios inciden en el recurso ms valioso, la personas. La fuerza laboral moderna requiere de una capacidad amplia para flexibilizar sus actitudes y conductas que forma tal que se ajusten a las necesidades de las organizaciones. Las personas que se resistan a dichos cambios van a enfrentar serios problemas dentro de sus reas de trabajo. Esta situacin se debe a que el que no est dispuesto a modificar sus hbitos de trabajo enfrentar el hecho de que al otros hacerlo, se percibir como que no son empleados que desempean en el nivel que se espera. No es menos cierto que muchas personas han renunciado sus trabajos debido a que no estn dispuestos a aprender nuevas conductas que les permitan hacer mejor y ms rpido su trabajo. Desdichadamente, las personas que no quieren aprender nuevas maneras de hacer su trabajo, se les har muy difcil aumentar su efectividad y productividad. Existen personas cuyo enemigo principal es su incapacidad para adaptarse a los nuevos cambios que experimentan en su trabajo. Este grado de inflexibilidad hace que una persona pueda perder el prestigio que ha ganado como buen empleado en el pasado. Como hemos dicho anteriormente el pasado es solamente un marco de referencia que utilizamos para enfrentar los retos presentes y futuros. No puede convertirse en una camisa de fuerza para inhibir nuestro desarrollo profesional. La capacidad de aprender no necesariamente est relacionada con la edad de la

68 persona. Ms que todo se relaciona con las creencias que sostenemos que como debemos hacer las cosas. La resistencia al cambio es un elemento que impacta negativamente tanto a personas jvenes como adultas, mujeres y hombres, en fin es un factor ms relacionado con las actitudes que con otros tipos de variables. He logrado observar a travs de todos estos aos como personas sumamente efectivas en el pasado se han negado a aprender nuevas tareas y cmo a largo plazo se han afectados teniendo que abandonar su empleo. Esta tendencia no slo afecta a los individuos psicolgicamente sino que hace que las organizaciones pierdan recursos talentosos y con mucha experiencia. La realidad es que si hoy en da no atendemos a recibir, analizar y adaptarnos a los cambios vamos enfrentar serias dificultades en cualquier lugar que vayamos a trabajar. Tanto en los sectores pblicos como privados este fenmeno se est observando con mayor frecuencia que en el pasado. El proceso para manejar los cambios tiene que someterse al dilogo interno para que la persona pueda analizar con profundidad los beneficios que tienen los cambios propuestos buscando minimizar los riesgos o aspectos negativos del cambio. En muy pocas ocasiones ejercemos esta capacidad de anlisis ya que tan pronto los cambios ocurren nos ponemos a la defensiva y se inhibe nuestro razonamiento crtico. Es sumamente importante desarrollar una actitud positiva ante los cambios y buscar las cosas que se pueden aprender dentro de ste tipo de transformacin y que permitan que me convierta en un recurso ms valioso para la organizacin. El temor a lo desconocido es uno de los aspectos que ms nos afecta a la hora de adaptarnos a nuevos cambios. Si sustituimos ese temor por los posibles beneficios que traera esta transformacin vamos a estar en una mejor actitud para manejarlos y aprender dentro del proceso.

69 Perspectiva psicolgica del cambio Los cambios dentro de lo que es la perspectiva psicolgica se refiere a estmulos que provocan respuestas en la percepcin de control del individuo. Este control se relaciona con factores como el conocimiento. Muchas personas sienten temor a enfrentarse a nuevos conocimientos ya que se sienten cmodos y seguros de lo que actualmente saben. El miedo a fracasar o a perder el dominio de las destrezas hace que uno se resienta ante la posibilidad de un cambio provocado por la necesidad de aprender nueva informacin. La resistencia a los cambios es parte de nuestra naturaleza humana ya que cuando enfrentamos situaciones novedosas donde no tenemos la informacin completa, surge un grado de defensividad que tiene el propsito de protegernos fsica y mentalmente. Este sentido de seguridad es importante para los seres humanos ya que nos genera un grado de estabilidad que evita la disonancia y el temor. Cambios en el trabajo y la autoestima Otro de los elementos importantes en la psique humana es la autoestima. Se ha encontrado que las personas fortalecen su autoestima a travs de los logros de su trabajo. Esto significa que mientras ms logros tenemos en nuestro trabajo, ms aumenta nuestra autoestima. Cuando enfrentamos cambios que atentan contra la efectividad en nuestro trabajo, surge un grado de resistencia ya que la autoestima de se puede afectar. Ante esa situacin aparece la respuesta defensiva para proteger la salud de la autoestima y el sentido de valor que se otorga uno mismo. En ocasiones esta percepcin de prdida de control puede convertirse en una idea irracional ya que la persona piensa que los cambios le llevarn a un fracaso, que no podr aprender destrezas nuevas y que le van a despedir. Desde luego que esta es una preocupacin legitima, pero nuestra ansiedad puede aumentar la magnitud de la

70 percepcin. Desde luego que parte de esa preocupacin se puede resolver con buena comunicacin que es la clave para resolver cualquier problema o conflicto. La comunicacin efectiva clarifica las intenciones de los cambios y les permiten a las personas conocer la manera en qu le afectarn los cambios y el resultado final que conllevar el proceso. Los que estarn impactados por los cambios pueden analizar el beneficio y las preocupaciones que acarrea la situacin y estar en una mejor forma de manejar la incertidumbre. Guas para adaptarse a los cambios Antes de reaccionar a un cambio en su trabajo, analice los beneficios y preocupaciones que traer el cambio. No se apresure a formar conjeturas hasta tanto tenga informacin certera. Trate de enfocar en los beneficios y que stos puedan sobrepasar las preocupaciones. Tenga claro que los cambios van a estar ocurriendo constantemente y que resistirse no trae beneficios ni a corto ni a largo plazo. Aprenda a convertirse en un aprendiz continuo que en la medida en que ms aprenda, se convertir en un recurso ms importante para la organizacin Desarrolle una actitud positiva hacia el aprendizaje y el manejo de nuevas situaciones. De esta forma se le har ms fcil enfrentar los retos que se avecinen en su trabajo y la adaptabilidad a los cambios ser algo de todos los das. La adaptacin se convertir en un hbito que se lleva a cabo de manera automtica.

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Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio Identifique un cambio que va a estar enfrentando prximamente o que ya lo est experimentando. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique los beneficios que este cambio le va a traer ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las preocupaciones que este cambio le va a traer ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Trate de eliminar las preocupaciones usando los beneficios como marco de referencia Si existe una preocupacin crtica, esto es una preocupacin que es lo suficientemente fuerte para afectar los posibles beneficios del cambio Cuando no existe una preocupacin crtica, por lo regular los beneficios va a ser mayores a las preocupaciones que uno pueda enfrentar La mayor parte de las preocupaciones se relacionan ms con temores que enfrentamos que pueden ser eliminados resaltando los beneficios que el cambio traer

72 Captulo 8 Deseo de logro: La motivacin para lograr el xito

Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad; un pesimista ve una calamidad en cada oportunidad Winston Churchil

Las personas somos seres repletos de energa que puede ser usada para lograr el xito o para aterrizar en el fracaso. La base para el xito es claramente la motivacin o el deseo de logro. Pueden existir muchas teoras de cmo los seres humanos nos motivamos para lograr el xito. Unas hablan de que lo nico que nos motiva es el dinero. Otros sealan que la motivacin radica en nosotros, ms que todo en nuestras expectativas de lograr algo. Algunos argumentan que queremos obtener logros para mantener un ego saludable. En fin, uno de los temas que ms la psicologa industrial organizacional ha estudiado es el de la motivacin. Una definicin simple de la motivacin es aquella energa que radica en nosotros y que usamos para conseguir lo que nos proponemos. Esta energa tiene intensidad y direccin. Esto es que vamos a usar la energa en unas tareas ms que en otras. La direccin implica que somos selectivos en el uso de la energa y la movemos de acuerdo a lo que deseamos lograr. Desde mi punto de vista cada una de las teoras de alguna forma representa un pedazo de la verdad de lo que es la motivacin en el trabajo. Lo que si parece ser un acuerdo comn dentro del campo de estudio de la motivacin es que la misma radica en nosotros. Esto significa que quin le da direccin a la energa y la intensidad es uno mismo. Un sinnimo de motivacin es el deseo de logro. El deseo de logro es aquella meta que deseamos lograr para nuestro beneficio y el de otros. Para desear lograr algo desde luego que tiene que hacer motivacin. El deseo de logro es lo que permite que establezcamos metas y nos organicemos para poco a poco acercarnos a lograr lo que nos proponemos.

73 Las metas y los objetivos de cada persona son en general distintos. Una persona quiere ser polica o abogado, otro mozo de restaurante y una mujer, mdico entre otros. En fin, los motivos de las personas tienen variados intereses y dependiendo de lo que se busque, la persona estar dispuesta a usar su energa para darle la direccin deseada. Deseo de logro y el trabajo Muchas personas estn motivadas a lograr xito en su trabajo, pero la clave mayor no radica en el xito sino en que para ser realmente exitoso en lo que uno hace, el trabajo le tiene que gustar. Las personas que cosechan muchos triunfos en su trabajo disfrutan en gran manera de hacer el mismo. Siempre le digo a mis estudiantes en la universidad que si volviera a nacer, escogera se psiclogo industrial organizacional. Es una profesin que adoro y la disfruto cada da ya que est llena de retos y siempre ests haciendo cosas diferentes. Cuando no estoy enseando e investigando en la universidad, estoy haciendo consultora, evaluaciones psicolgicas industriales o adiestrando entre otras cosas. Resulta muy difcil ser exitoso en un trabajo que no nos gusta hacer. A pesar de que se puede, no le ser fcil a alguien ser reconocido como un profesional exitoso en algo que a uno no le gusta hacer. El trabajo es una de las actividades que ms uno realiza en la vida. Imagine que tiene que invertir entra 10 y 12 horas haciendo algo que no le gusta. No en balde hay personas que odian su trabajo ya que lo tienen que hacer sin tener ningn tipo de satisfaccin psicolgica. Al menos tienen el incentivo de la paga que por lo menos recompensa en algo sus penurias. Esto no significa que la paga y los beneficios no sean importantes. Desde luego que necesitamos dinero e incentivos econmicos que nos permitan satisfacer unas necesidades de primer orden como el comer, beber, tener una casa y otros aspectos que son necesarios para la subsistencia. Lo que sucede es que el trabajo en s mismo

74 es una actividad que puede ser sumamente placentera y derivar una experiencia ltima de satisfaccin plena. Gardner, CsiksZentmihalyi y Damon (2001) le llaman a las experiencias sublimes del buen trabajo FLOW. Csikszentmihallyi, (1990) plantea que el FLOW es una experiencia ptima que surge cuando la informacin que est manejando es congruente con sus metas y el flujo de energa psquica se manifiesta suavemente. Por ejemplo, una persona que est experimentando el FLOW es aquella que esta llevando a cabo una tarea y se encuentra tan concentrado y enfocado en la misma que otros estmulos externos no le entretienen ni distraen su atencin. Es un grado de concentracin que en cierto modo est determinada por la motivacin a lograr un resultado. Para crear FLOW hay que estar motivado intrnsecamente para dirigir todos los recursos de uno como individuo en la consecucin de la meta deseada. Lo interesante de este concepto es que los seres humanos tenemos la capacidad de lograr estas experiencias ptimas en nuestro trabajo y derivar un mayor nivel de satisfaccin con las tareas que realizamos en el trabajo. Desde luego que ser mucho ms fcil lograr el FLOW cuando disfrutamos plenamente el trabajo que realizamos. En el pasado se pensaba que el FLOW se lograba de manera espontnea. Hoy en da sabemos que podemos recrear esta experiencia en prcticamente cualquier tarea que queramos realizar. La motivacin hacia el logro es en cierto modo una de las manifestaciones de FLOW. Goleman (1998) seala que las personas logran el FLOW ms en sus trabajos que en cualquier actividad realizada en el tiempo libre. Tambin se ha encontrado que el FLOW ocurre ms en trabajos con tareas variadas y complejas que puestos donde se realizan tareas simples y rutinarias. Las personas con motivacin de logro segn Goleman (1998): Trabajan para mejorar o lograr estndares de excelencia Se comprometen ms con la visin, misin, las metas y los objetivos de la organizacin

75 Mueven a otros a que les sigan en la bsqueda de oportunidades y ayudan a que le puedan sobrepasar los obstculos del camino Estn orientados a resultados y se esfuerzan por lograrlos Establecen metas y asumen riesgos calculados Buscan informacin para reducir la incertidumbre y buscan formas de hacer mejor su trabajo Aprenden cmo mejorar su desempeo

Las personas con deseo de logro tienen la capacidad de automotivarse en momentos donde otros pueden sentir un grado de desesperanza. Por lo general mantienen una actitud optimista y motivan a otros a seguir su ejemplo. Esta competencia de la inteligencia emocional hace que la persona utilice su energa con el propsito de lograr las metas en su trabajo y para la organizacin. Una de las caractersticas que describe a este tipo de persona es su optimismo y actitud positiva. Tienen mucha mayor tolerancia a la ambigedad y en los momentos malos, pueden ayudar a otros que decaen debido a su bajo nivel de tolerancia. Zirkel (2000) establece que las personas con deseo de logro son ms orientadas a las metas y su conducta tiende a ser estratgica. Esto significa que sus comportamientos estn dirigidos a lograr unos propsitos definidos y que todos sus recursos energticos van dirigidos en la direccin en que se mueven sus logros. Tienen a usar sus recursos en el logro de sus metas y se siente emocionalmente muy bien al hacerlo. Las personas con deseo de logro tienden a participar de forma ms activa en los programas de adiestramiento, (Cherniss, 2000). Este tipo de empleado es ms disciplinado y utiliza las experiencias de aprendizaje tales como los cursos por correspondencia, correo electrnico y cursos en lnea entre otros.

76 Guas para fortalecer el deseo de logro Identifique las metas que quiere lograr y sus sentimientos relacionados con stas Establezca un plan de trabajo donde identifique las actividades que tiene que hacer, la fecha de comienzo y terminacin de cada una de las actividades que le lleven a lograr las metas Comparta las metas con personas de su confianza que sirvan de apoyo y motivacin Desarrolle afirmaciones para que cada vez que haga una tarea relacionada con las metas se sienta motivado. Las afirmaciones son frases motivadoras que puede decir en voz alta o en su mente cada vez que se sienta deprimido o cansado. Un ejemplo de una afirmacin puede ser yo puedo y nada ni nadie me va a hacer fracasar!

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Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro Identifique las metas de trabajo que quiere realizar en este ao

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Establezca las actividades que tiene que realizar para lograr las metas, la fecha de comienzo y de culminacin de cada una ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Desarrolle un par de afirmaciones que le sirvan de estmulo y motivacin cuando enfrente situaciones difciles ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Comparta este plan de trabajo con personas que sean de su entera confianza para que le sirvan de estmulo y motivacin

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Captulo 9 Iniciativa: Adelantndonos al xito en el trabajo

A nadie la faltan las fuerzas: lo que falta a muchos es la voluntad Vctor Hugo

Hoy da asumir la iniciativa se ha convertido en una herramienta muy importante debido a que los lugares de trabajo son mucho ms complejos de lo que solan ser. Esto significa que los empleados modernos tienen que adelantarse a sus jefes y tratar de resolver problemas sin tener que consultar a otros. Iniciativa en perspectiva Parte del concepto de apoderamiento del que mucho se habla en las organizaciones estriba en que se les permita a los empleados asumir iniciativas que permitan hacer mejor su trabajo redundando en beneficios econmicos para la organizacin. Desde luego que un lugar de trabajo que promueve que sus asociados asuman iniciativa aun cuando comentan errores, ayuda en gran forma a que las personas se sienta en control de su situacin de trabajo. Se ha documentado en el campo del rediseo del trabajo que la autonoma es un elemento que promueve el crecimiento psicolgico dentro del trabajo. Las personas que experimentan autonoma pueden asumir iniciativas y lograr resultados positivos para su autoestima. Los empleados que tienen la posibilidad de asumir iniciativas desarrollan mejor su potencial para solucionar problemas y tomar decisiones. Se les hace ms fcil asumir retos ya que tienen la autoridad para asumir riesgos calculados. Goleman (1998) plantea que la personas con iniciativa la mayor parte del tiempo se encuentran en la bsqueda de oportunidades, persiguiendo metas que van ms all de lo que se requiere o espera de ellos, no son muy amigos de la burocracia y tienden a ser flexibles para lograr los resultados deseados y movilizan a otros mediante esfuerzos inusuales y empresariales. Este autor plantea que las personas

79 con iniciativa tienden a ser tambin optimistas ya que persisten en el logro de sus metas a pesar de los problemas obstculos que surjan. Estas personas tambin operan con una actitud muy positiva y manejan los obstculos a manera de oportunidades de aprendizaje. Las personas con iniciativa en ocasiones son innovadores ya que son los primeros en identificar necesidades y proponer nuevas alternativas para satisfacer la misma. La falta de iniciativa puede ser un factor que afecte negativamente a los empleados en su lugar de trabajo. Los lugares de trabajo modernos requieren de personas que puedan trabajar sin que haya que darle rdenes o indicarle el tipo de trabajo a realizar. Las personas que necesitan que le digan lo que tienen que hacer en su trabajo enfrentan diversos tipos de conflicto ya que se espera de ellos y ellas que puedan hacer su trabajo con muy poca supervisin. El otro lado de la moneda es demasiada iniciativa. Hay personas que por asumir iniciativas que no le corresponden puede ser percibidas como imprudentes. Las personas que asumen iniciativas correctamente tienen la suficiente conciencia social para saber cundo es bienvenida una iniciativa y cuando no se debe asumir ninguna. Es necesario tener en cuenta como nuestras acciones afectan a otros ya que de lo contrario muchas de nuestras iniciativas pueden afectar negativamente a nuestros compaeros de trabajo. Muchas veces comenzamos nuestras carreras profesionales tratando de impresionar y asumimos la iniciativa para cada tarea o proyecto que se nos pone de frente. Es en este proceso que cometemos muchos errores de juicio ya que por querer impresionar podemos caerles mal a otros y nuestros compaeros percibir que estamos detrs de un ascenso rpido e incluso de querer sus trabajos.

80 La iniciativa y la experiencia A medida que el tiempo pasa, empezamos a ser ms selectivos y analticos en la medida en que asumimos las iniciativas correspondientes. El tiempo lo que hace es irnos fortaleciendo ms emocionalmente y desarrollamos mayor empata y conciencia de cmo nuestras emociones y acciones afectan directamente a otros. La prudencia se convierte en el otro ingrediente importante adems de la iniciativa. Ambas juntas hacen que seamos ms selectivos y menos impulsivos en nuestro comportamiento. Dicen que la experiencia hace ms sabios a los individuos y en este caso, la mayor parte de las personas se tornan ms sabios en la manera en que se autoevalan y cmo conocindose uno mejor puede asumir iniciativas que sean productivas y que beneficien a otras personas adems de usted. Iniciativa en el lugar de trabajo Si usted es una persona con iniciativa sabe que es positivo querer innovar y empezar con proyectos que hagan una diferencia para su organizacin. Desde luego que tiene que ser cuidadoso ya que sus iniciativas pueden ser vistas como intromisiones indebidas o como hambre de lograr escalar sin importar al que se lleve por el medio con tal de lograr sus metas personales. Todos y todas queremos ser exitosos en nuestros trabajos, pero hay que ser cuidadoso con la imagen que queremos proyectar. Cuando un empleado est dispuesto a hacer todo lo que est en su poder para lograr sus metas personales, deja de ser emocionalmente inteligente ya que sus impulsos hacen que pierda la capacidad de ser emptico y ponerse en los zapatos de los dems. La falta de sensibilidad es lo que hace que deje de ser un recurso confiable para varias personas dentro de su organizacin. Se convierte entonces en un depredador organizacional. Este tipo de persona fomenta un clima de competencia despiadada y promueve la lucha por la supervivencia del ms apto. El clima organizacional se afecta severamente por este tipo de persona.

81 Lo importante es que asuma iniciativas que tanto a usted como a otros les beneficie. Identificar una nueva manera de hacer el trabajo y compartirla con otros. Identificar problemas en el equipo de trabajo y tratar de resolverlo entre ellos, identificar nuevos clientes que ayuden a crecer el negocio son iniciativas que pueden ser muy beneficiosas para la organizacin. La iniciativa y la cultura organizacional Parte de lo que es aprender a ser ms emocionalmente inteligentes radica en poder tomarle el pulso a la cultura de la organizacin para la cual uno trabaja. La iniciativa puede ser bienvenida en una cultura emocional, pero puede ser un reto a la autoridad y a la jerarqua organizacional. Antes de embarcarse en asumir iniciativas de una u otra ndole, conozca la cultura de su empresa. Trate de trazar un mapa de los valores que se sostienen en la organizacin. Investigue los supuestos o patrones de comportamientos que nadie se cuestiona ya que son parte de la idiosincrasia de la organizacin. No parta de la premisa de que todas las organizaciones valoran las mismas cosas ya que se podra est equivocando seriamente. Recuerde que nunca hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresin. Cuando llegue a una organizacin por primera vez, analice su cultura las primeras semanas en lo que comienza a socializar con sus compaeros y haga preguntas sin ser muy indiscreto sobre las maneras en que las personas se comportan comenzando desde sus lderes. Ms que todo observe y valide sus observaciones constantemente. Esto le ayudar a trazar la ruta para su propio ajuste a la cultura de la organizacin. Una vez usted haga este anlisis, estar en posicin de comenzar a asumir iniciativas que le lleven a lograr el xito suyo, de su equipo de trabajo y de su organizacin. S usted es uno o una empleada veterana ya que lleva muchos aos en la organizacin, sirva de agente socializador para los nuevos empleados. No hay situacin

82 ms penosa que llegar nuevo a una organizacin y comenzar a cometer errores de juicio desde el mismo primer da. Sea una facilitadora de los nuevos empleados y stos se lo agradecern y le respetarn por ello. Parte del proceso estriba en indicarle a los novatos cundo es que hay que tomar las iniciativas y qu tipo de iniciativas la cultura organizacional promueve. Iniciativa y liderazgo Es inevitable no hablar de la palabra iniciativa sin relacionar el concepto de liderazgo. Los y las lderes son personas que asumen iniciativas y por hacerlo es que han logrado determinados resultados a travs de sus carreras profesionales. La mayora de los lderes son iniciadores. Esto es que inician un proyecto, una accin o cualquier tipo de conductas que por lo general llevan a un cambio que puede ser evolutivo o revolucionario. No puede haber liderazgo sin iniciativa. Tpicamente, las personas que toman iniciativas de una u otra forma estn descontentos con el estatus quo. Entienden que las condiciones existentes carecen de unos elementos que hay que tratar de suplir de una u otra forma. Las iniciativas en muchas ocasiones vienen a tratar de resolver algn tipo de problema o carencia. Los lderes son las personas que identifican estos problemas, esbozan las soluciones y las implantan para cambiar el estado de las cosas. Tienen la iniciativa ya que no solamente identifican los problemas y las soluciones sino que tambin tienen la energa y el coraje para atreverse a ser el o la primera en hacer los cambios necesarios. Guas para trabajar con su iniciativa Como mencion anteriormente, conozca bien la cultura de su organizacin como se maneja se premia o se castiga a las personas que asumen iniciativas Cuando vaya a asumir una iniciativa piense en que sta beneficie a otras personas adicionales a usted y desde luego a la organizacin

83 Analice bien los costos y los beneficios que usted percibira de asumir determinada iniciativa Una vez determine que va asumir una iniciativa trabaje fuerte para lograr los resultados propuestos Nunca deje a mitad ninguna tarea o proyecto que ha surgido como iniciativa suya Cuando comience una actividad que ha surgido a iniciativa suya asuma el liderazgo para que garantice que la misma se logra en su totalidad Ejercicio: Preparndome para asumir iniciativas Identifique los aspectos organizacionales a favor y en contra de asumir iniciativas Aspectos a favor: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Aspectos en contra: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique los beneficios y preocupaciones al tener que asumir iniciativas Beneficios: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

84 Preocupaciones: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique tres iniciativas que quisiera llevar a cabo en este ao 1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ Desarrolle un plan de accin Iniciativa Personas involucradas Fecha de comienzo Fecha de culminacin

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Tercera parte Competencias sociales de reconocimiento de las emociones

Vivir para los dems es la ley del deber y de la felicidad Augusto Comte

Cherniss (2000) plantea que en todos los trabajos cerca del dos terceras partes del desempeo se relaciona con competencias de inteligencia emocional. Por otro lado, seala que el 90% de las competencias necesarias para el xito laboral se relacionan con la inteligencia emocional. Esto significa que son sumamente importantes las competencias de inteligencia emocional para ser exitoso en el mundo del trabajo tanto en el plano individual como el colectivo. Las competencias sociales de reconocimiento son parte del modelo descrito por Chernniss y Goleman (2001). Las mismas se relacionan con la maneras en que los seres humanos tratamos de analizar y entender a otros a travs de las relaciones intepersonales. Este es un tipo de consciencia social que nos permite identificar las necesidades e intenciones de individuos y grupos. Goleman (1998) le llama el radar social ya que nos ayuda a detectar los deseos, necesidades e intenciones de las personas y de determinados grupos. Este tipo de anlisis nos coloca en la posicin de llevar a cabo un anlisis crtico de la situacin y decidir si es conveniente ayudar, cmo hacerlo o retirarnos de grupos o personas que tengan intenciones que no sean compatibles con nuestra manera de pensar y de ser. Las competencias de reconocimiento de las emociones son la empata, la orientacin al servicio y la consciencia social. Las tres combinadas nos permiten ponernos en la situacin de otros, determinar la manera correcta de servir y satisfacer las necesidades de otros. As tambin nos permite cernir las intenciones de personas o grupos que posean determinadas intenciones o agendas particulares.

86 Las relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo se han convertido en partes importantes de la vida cotidiana. Adems resulta ser un indicador de la calidad de vida y del clima organizacional. Por otro lado, las organizaciones modernas entienden la necesidad de que los empleados se consideren a s mismos como clientes internos. Esto se debe a que la realidad organizacional dicta que haya una interaccin entre unos y otros debido a que la empresa es un sistema que contiene departamentos que interactan unos con otros. Ms all, dentro de los departamentos la manera en que los puestos han sido diseados requiere que las personas interacten directamente unos con otros. Estas entidades necesitan a su vez desarrollar una cultura organizacional enfocada en el servicio al cliente. Satisfacer plenamente las necesidades de los clientes externos puede ser la diferencia entre un organizacin exitosa y una que fracase. La diferencia en muchos casos lo hace la manera en que identificamos las necesidades y los deseos de nuestros clientes y hacemos un esfuerzo supremo para satisfacer los mismos. Para crear esta cultura de servicio cliente es necesario tener una consciencia social de que es necesario colaborar internamente y al mismo tiempo ayudar a que nuestros clientes logren los resultados que buscan a travs de nuestros productos y servicios. El fortalecimiento de la inteligencia emocional es una herramienta muy poderosa para ayudar a que nuestros empleados y nuestro lderes desarrollen un mayor grado de empata, una mejor orientacin al servicio y una consciencia social de que esto es un proceso continuo que comienza pero no termina. Los captulos del 10 al 12 presentarn las competencias de empata, orientacin al servicio y consciencia social. El dominio de estas competencias es sumamente importante a la ahora de manejar nuestras relaciones sociales. Las mismas nos hacen ms sensibles a la naturaleza humana y nos ayudan a enfocar todo

87 nuestros esfuerzos para llevar a cabo interacciones de alto valor que redunden en beneficios para los individuos, los grupos y las organizaciones.

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Captulo 10 Empata: Colocndonos en la situacin del otro para servir mejor

Ayudar a otros que necesitan no slo es parte del deber, sino de la felicidad. Jos Mart

La empata es una de las caractersticas ms importantes que persona alguna pueda tener. Cherniss (2001) plantea que la empata ayuda a que los seres humanos logremos tener plena conciencia de las preocupaciones, emociones y necesidades de otros. Una persona emptica puede analizar las emociones de otros evaluando los aspectos verbales y no verbales de su comunicacin. Este tipo de anlisis no est exento de nuestra propia subjetividad, pero lo fundamental es que podamos ubicarnos en la posicin del otro e identificarnos con su situacin, sus sentimientos y sus necesidades. La sensibilidad hacia otros es un elemento importante cuando se quiere conseguir un desempeo sobresaliente a travs de las relaciones humanas. Empata y servicio al cliente externo Los empleados que se identifican plenamente con la necesidad de sus clientes tienen a servir mejor. Parte del xito de una organizacin que se dedica a los servicios radica en que sus empleados puedan conocer detalladamente las necesidades de sus empleados y sus sentimientos para que puedan cumplir cabalmente con sus expectativas. Se han realizado estudios donde se establece una relacin entre la empata y el xito las ventas. Se encontrado que mientras ms empticos son los vendedores con sus clientes mayor es el xito en sus ventas. Esto se debe a que la empata permite que un vendedor pueda enfocarse en las necesidades especficas de cada cliente sin llegar a crear un estereotipo. Cada necesidad se atiende de manera diferente e individual y esto permite que cada cliente salga satisfecho ya que se le cumpli con sus expectativas particulares.

89 Empata y el servicio al cliente interno Si es bien importante tener empata por nuestro cliente externo, de esa misma forma es sumamente necesario tenerla por nuestros compaeros de trabajo o clientes internos. Las relaciones de trabajo son sumamente complicadas en el mundo de hoy. La competencia y la demanda por productos y servicios hacen que los lugares de trabajo requieran de maneras efectivas e integradas tanto de vender como de prestar servicios en un tiempo que supere el de los competidores. Los departamentos y los equipos de trabajo tienen que trabajar de forma ms integrada y colaborativa. Esto significa que dentro de este marco de referencia organizacional hay que mantener ms que nunca el concepto de que los seres humanos son el recurso ms importante. Hay que tener empata por nuestros empleados y ayudarlos con los recursos que necesitan ya sean tecnolgicos, administrativos o educativos. La realidad es que no puede haber un servicio al cliente externo de calidad sino existe un buen servicio al cliente interno. Muchos de los servicios que ofrece un cliente interno son de apoyo al que se le est dando directamente al cliente externo. Cuando el servicio al cliente interno no se le presta adecuadamente, la calidad del servicio al cliente externo se va a afectar. Esta es una de las razones de por qu es importante crear una cultura orientada al servicio dentro de una organizacin. La realidad es que tanto el servicio al cliente interno como externo tienen que ser de excelencia y calidad debido a que uno afecta al otro. A travs de los aos he podido observar cmo muchas empresas utilizan todos sus recursos para tratar de deleitar al cliente externo y muy poco se hace para mantener una cultura organizacional de servicio al cliente interno. El resultado final es que todos aquellos servicios que son de apoyo a los que ofrecen el servicio directo no son de calidad y por consiguiente, el cliente externo es el que sufre las consecuencias. Claramente que existe una simbiosis entre el servicio al cliente interno y el servicio al cliente externo. Esto significa que hay que tener en cuenta tanto

90 a uno como al otro si lo que se quiere a largo plazo es contar con una cultura organizacional que enfoque en la calidad total del servicio interno y externo. Empata y liderazgo La empata es un elemento que ayuda a que los lderes puedan analizar las necesidades de sus seguidores y poder ayudarles a lograr los resultados que necesitan para hacer que su organizacin sea una de xito. En lder emocionalmente inteligente sabe establecer un balance entre las necesidades de sus empleados y las necesidades de la organizacin. El liderazgo efectivo requiere de personas que no solamente sean competentes sino que puedan manejar exitosamente las relaciones interpersonales en su rea de trabajo. Para ser efectivo en esta encomienda, el lder tiene que escuchar a sus empleados y ponerse en la situacin de ellos. Adems, en la medida que le pueda ayudar, los lderes son recursos que pueden fomentar unas relaciones interpersonales que hagan del lugar de trabajo uno ms placentero. Aspectos sociales de la empata A pesar de que no hay que ser un lder para sentir empata por otras personas, aquellos que tienen la necesidad de que otros le sigan en el logro de unas metas determinadas necesitan, identificarse con las necesidades de sus seguidores. Ciertamente una persona que se identifica con las necesidades de otro no tiene que ser un lder. La empata es algo que se desarrolla desde bien temprano en la vida de un ser humano. Se relaciona con los valores y las creencias de convivencia social que requieren que ayudemos a otros cuando stos lo necesiten. En los ambientes de trabajo es bien importante que las personas se ayuden unos a otros. No solamente este es un buen signo de calidad de vida laboral sino que tambin aumentan las buenas relaciones interpersonales que permiten buenos niveles de produccin.

91 La empata es un factor que impacta a todas las personas dentro de cualquier organizacin. Si un empleado no se identifica con las necesidades de su compaero, su falta de sensibilidad afectar las relaciones de trabajo. Cuando los supervisores tampoco se identifican con las necesidades de sus subordinados, la moral de stos disminuye y se afecta el compromiso con la organizacin. Las buenas relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo requieren de personas que puedan sentirse identificadas con las necesidades de otros. El liderato de la organizacin debe fomentar un clima de trabajo donde estemos claros de cules son las tareas que debemos realizar y el tiempo que tenemos disponible, pero al mismo tiempo las relaciones humanas tengan una gran importancia. Empata y el clima organizacional La experiencia nos ensea que aquellas organizaciones donde la relaciones humanas no son importantes, a largo plazo se observa cmo el clima de trabajo va a afectando sus operaciones al modo que un momento la organizacin desaparece. Esta historia es bien comn especialmente en lugares que tratan a las personas como si fueran mquinas y la gerencia lo que busca es reprimir los sentimientos de las personas bajo la premisa de que todo lo que sucede debe estar enmarcado en la lgica y la razn. Ciertamente, las emociones hay que manejarlas adecuadamente y los procesos de trabajo no pueden estar enmarcados en manejos descontrolados de las emociones. En primer lugar, es fundamental reconocer la naturaleza de las emociones y luego entrar en el proceso de anlisis para tratar de convertir esa emocin en una actitud y comportamiento constructivo. Las personas empticas se ponen en la situacin del otro, pero buscan maneras lgicas y racionales de ayudar a que las personas puedan satisfacer sus necesidades.

92 Por ejemplo, un empleado le pide a un supervisor un da libre ya que quiere asistir a una actividad en la escuela de su hijo. Aun cuando a lo mejor el supervisor no tiene hijos, ponerse en los zapatos del empleado, sera preguntarse, caramba si yo tuviera un hijo, me gustara asistir a esa actividad? Cmo yo me sentira si me dijeran que no puedo asistir? Parte del desarrollo de la empata se relaciona con el dilogo interno que establecemos para auto-conocernos, pero usando la perspectiva del otro. La probabilidad es que si no hay grandes obstculos en el trabajo, usted le permita asistir a la actividad. Recuerde que este tipo de concesiones tienen el efecto a largo plazo de comprometer al empleado ya que a la hora de que el supervisor le necesite, ste se sentir comprometido con su jefe y con la organizacin para realizar esfuerzos adicionales. Por otro lado, si usted decide no permitirle al empleado asistir a la actividad de su hijo, a largo plazo no espere un compromiso de este empleado. La probabilidad de que cuando usted le pida que haga un esfuerzo adicional a favor de la organizacin, ste busque una razn para no hacerlo. La clave de la empata es que en la medida que usted se pueda colocar en la situacin del otro, tambin use su poder para ser parte de una solucin y haga lo correspondiente para ayudar. La empata es un factor no solamente importante para el trabajo sino para la vida de un ser humano. La manera en que nos ubicamos en la situacin de otros en la vida cotidiana no diferencia en nada la manera en que lo hacemos en el contexto de trabajo. En trminos de una buena salud mental, la empata siempre debe de estar presente en la condicin humana. Para ser buenos seres humanos tenemos que identificarnos con las diferencias de otros y a su vez identificar formas de ayudar y colaborar con otros.

93 Guas para desarrollar la empata Primero que todo aprenda a escuchar a las otras personas y piense que si usted fuera l o ella y estuviera en sus zapatos, Qu hara en su situacin? Una vez establezca este enlace psicolgico entre lo que la persona le ha dicho y cmo usted se siente con la situacin, de qu manera le ayudara a resolver el problema de la personas? Este elemento es bien importante ya que se puede conocer las necesidades de otros, pero hasta que no se presentan alternativas para ayudar no se ha completado la ecuacin de la empata de forma integral. Trate de ayudar a que la otra persona genere alternativas para resolver sus problemas y encuentre por s mismo las soluciones aunque usted tenga algunas sugerencias al respecto. Uno de los principios del apoderamiento social es que a pesar de que usted entienda a otros, en vez de presentarle las soluciones, le permita a otros que puedan sugerir sus marcos de accin.

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Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posicin del otro Piense en una situacin donde usted no pudo identificarse con las necesidades de otra persona ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Identifique las actividades que pudo haber llevado a cabo para identificarse mejor con las necesidades de la persona

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las actividades que necesita llevar a cabo para ser ms emptico con sus clientes internos y externos ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Captulo 11 Orientacin al servicio: Clave del xito organizacional

La riqueza, la posicin y la fama e incluso la esquiva felicidad sern mas, a la larga, si cada da me decido a prestar ms y mejores de los que me pagan OG Mandino

El servicio al cliente es una de las ventajas competitivas que cualquier organizacin que desee ser exitosa necesita. Para lograr este cometido es necesario desarrollar una cultura organizacional que recompense de diversas formas la orientacin al servicio de sus empleados. Ms all, es importante que la organizacin haga esfuerzos para seleccionar personas que posean esta competencia de inteligencia emocional. La orientacin al servicio es segn Goleman (1998) el anticipar, reconocer y cumplir con las necesidades de los clientes. Anticipando las necesidades de mi cliente El proceso de anticipar las necesidades de un cliente requiere que la organizacin y sus empleados conozcan en detalle del perfil de su cliente. A pesar de que este elemento es importante, no basta con conocerlas sino con tener empata con estas necesidades y ponerse en la posicin del cliente. Si yo fuera el cliente!, este producto o servicio llenara mis expectativas por el precio que estoy pagando?, Cmo podra aadir mayor valor para que la persona sienta que se lleva ms de lo que est comprando? Estas son algunas de las preguntas que uno debe de hacerse a la hora de analizar a sus clientes para tratar de anticiparse a sus necesidades. Es necesario adems conocer el perfil psicogrfico de es cliente. Por ejemplo, es necesario saber sus hbitos de consumo, nivel socioeconmico, preparacin acadmica, nivel de ingreso, configuracin familiar y pasatiempos entre otros. De esta

96 manera uno puede estar mucho ms relacionado con quin es esta persona que se llama mi cliente y a quien le tengo que servir. A pesar de la importancia de esta informacin, es fundamental que los empleados tengan una alta disposicin de servir. Este no es un comportamiento mecnico sino que est incorporado en el repertorio de conductas y actitudes de las personas. El deseo genuino de servir a otros se va adquiriendo junto a los valores que nos ensean en nuestros hogares, escuelas e iglesias entre otros. Las empresas tienen que hacer esfuerzos genuinos para reclutar y seleccionar a las personas que ya vienen con la predisposicin de servir. Esto no significa que las personas no puedan aprender a servir sino que cuando se selecciona a alguien con esta predisposicin, consume menos horas de adiestramiento y asimila mucho mejor una cultura orientada a servir al cliente. Reconociendo las necesidades de mi cliente Una vez conozco a mi cliente, estoy en una mejor posicin de reconocer lo que necesita para satisfacer esa necesidad y en algunos casos ese deseo. Es importante es recalcar que la necesidad se refiere a aquel producto o servicio que viene a satisfacer una carencia o necesidad que tengo al momento. Por otro lado, el deseo es aquello que yo entiendo que necesito, pero que depende ms de mis aspiraciones que de mi real necesidad. Por ejemplo, necesito un automvil para ir a mi trabajo que realmente queda lejos de mi hogar. Entiendo que comprando un vehculo pequeo y econmico puede suplir esa necesidad. Ahora, sucede que el carro que quiero es uno deportivo de lujo que cuesta seis veces el valor del vehculo pequeo. Una cosa es lo que yo necesito (carro pequeo y econmico) y otra es lo que yo deseo (Auto deportivo). La meta es poder reconocer las necesidades y los deseos de nuestros clientes para tratar de lograr que compre un producto o adquiera un servicio que pueda

97 satisfacer sus necesidades y sus deseos. La empata es tambin otro elemento importante ya que ponindome en la situacin del cliente, se me hace ms fcil saber lo que necesita y lo que desea. Cuando me coloco en la situacin del cliente se me hace ms fcil entender las razones de por qu quiere un producto o servicio determinado. Esta falta de entendimiento ha llevado a que muchas organizaciones pierdan valiosos clientes. En el pasado, muchas empresas pensaban que los clientes eran meros compradores y se tenan que conformar con lo que estuviera disponible. En el mbito del servicio era peor ya que muchas organizaciones pensaban que en vez de proveerle un servicio a un cliente, le estaban haciendo un favor. Esta visin ha tenido que cambiar ya que el paradigma del servicio al cliente reconoce que ste es soberano y que hoy ms que nunca es exigente y usa toda la informacin disponible para tomar sus decisiones de compra. Ya no se suele pensar que el cliente es un tonto que est a la merced de un vendedor exitoso que va a tratar de venderle productos o servicios que no necesita. Esta visin ha cambiando con los aos debido a que el comprador no es un ente pasivo en el proceso. Es alguien que se dedica a buscar informacin antes de entrar en un proceso transaccional de compra de un producto o adquisicin de un servicio. Cumpliendo con las necesidades del cliente Las personas emocionalmente inteligentes son fuertes en la competencia de orientacin al servicio, tienen la capacidad de dar el mximo para que un cliente quede totalmente satisfecho. Lo hacen ms que todo debido al compromiso que tienen y el sentimiento que derivan de servir. El deseo genuino de ayudar permite que una persona pueda hacer todo lo posible por qu ese cliente salga complacido y con deseo de volver cada vez que necesite ayuda.

98 Una persona comprometida con el servicio buscar varias alternativas para que ese cliente salga satisfecho. Incluso, estar dispuesto o dispuesta a llevar a cabo esfuerzos extraordinarios para que ese cliente tenga las opciones disponibles y que pueda solventar por lo menos ms de una. Lo importante en este caso es que este sentimiento que derivan las personas es genuino y lo sienten. Se puede llegar al nivel que el empleado se sienta mal de no haber podido ayudar a ese cliente ya que no cuenta con la alternativa que el o ella realmente necesitan. No se puede perder de perspectiva que los procesos de ventas ya sean de productos o de prestacin de servicios es un proceso cuantitativo y cualitativo. En trminos de la cantidad de productos o servicios que se prestan hay una medida de cantidad que muchas veces lo proyectan como mucho ms importante que la calidad que es la medida cualitativa del xito en las ventas. Ambas tienen que funcionar paralelas ya que no solamente vender es lo que debe prevalecer sino vender o prestar servicios con calidad. Hace muchos aos tena un trabajo a tiempo parcial en ventas para una compaa de ropa de caballeros. Recuerdo que se nos enfatizaba mucho en las ventas y muy poco en la calidad en el servicio. Bsicamente, la calidad en el servicio radicaba en vender ropa ya que las ventas diarias era el medidor de xito de la compaa. Era interesante observar cmo los mejores vendedores eran los que ms devoluciones tenan. Esto significaba que cumplan cabalmente en el aspecto cuantitativo, pero en el cualitativo que era en la calidad en el servicio no se cumpla. Los resultados eran ms desastrosos ya que muchos clientes molestos manifestaban sus inconformidades con los vendedores y el gerente tena que pasar mucho trabajo en los cambios. Recuerdo como muchos de los clientes manifestaban que preferan irse a comprarles a nuestros competidores ya que estos los trataban mejor y le vendan lo que realmente necesitaban. Desde luego que con los aos est empresa enfrent problemas serios en trminos financieros y tuvieron que salir de

99 muchas de sus tiendas y quedarse con solo algunas. La competencia por otro lado, creci en sus ventas, aument su cantidad de tiendas y hoy es una empresa muy exitosa. Este es el costo del incumplimiento cuando no se hace nfasis en la calidad del servicio ya que en las ventas el valor aadido se encuentra en la calidad del proceso y no solamente en el producto que desde luego debe ser de calidad. La importancia de la orientacin al servicio en el mundo de los negocios La clave de xito en el mundo moderno de los negocios radica en cunto conozcamos de nuestros clientes. Seybold (1998) plantea que en esta sociedad del conocimiento lo que impera es la informacin disponible y utilizable para lograr resultados. Esta autora le llama a todo el conocimiento que se pueda tener sobre las caractersticas, necesidades y deseos de los clientes capital del cliente. Resalta que esta informacin tiene que ser actualizada constantemente para que sea vlida y sirva como insumo en las estrategias para generar negocios. Por otro lado, Pine II (1999) seala que para transformar la economa es necesario desarrollar un modelo de servicio al cliente que enfatice en el cuidado extremo al cliente y en la empata. Adems, la gerencia dentro de este paradigma tienen que estar pendientes de sus empleados, entender sus necesidades y ayudarles a lograr sus aspiraciones. Este autor argumenta tambin que a los clientes hay que darles participacin en la creacin de los productos y los servicios. Este grado de sensibilidad que se requiere para atender estos aspectos requiere de un buen nivel de inteligencia emocional. Las personas que desarrollen mejor sus niveles de inteligencia emocional estarn mejor equipados para enfrentar los retos del mundo de los negocios. Esta realidad es una de las que ms hay que tomar en consideracin cuando se desarrolla una organizacin, cuando se recluta y se selecciona a los empleados y en el proceso de identificar las necesidades y deseos de los clientes.

100 Toda persona que desee ser exitosa en el mundo del trabajo va a tener que fortalecerse en la forma en que se orienta a las personas y en la forma en que le sirve. En lo talleres que ofrezco de servicio al cliente, le digo a mis participantes que la capacidad de servir y ayudar est latente en la naturaleza humana. Esto significa que a travs de las generaciones, los seres humanos hemos prevalecido como especie por nuestra capacidad de ayudarnos unos a otros, para lograr metas colectivas. Lo que sucede es que en el condicionamiento en las sociedades occidentales se nos enfatiza tanto que el comportamiento individual es ms importante que el social. En culturas como la oriental, es distinto ya que se valora los esfuerzos colectivos por encima de los individuales. Por otro lado, cuando enfrentamos situaciones que no se pueden resolver en el plano individual, recurrimos al trabajo colectivo. Nuevamente, se reafirma que los problemas ms complicados se resuelven en equipo. De esta forma es importante resaltar que el verdadero trabajo en equipo se da dentro de un contexto donde las personas se visualizan unas a otras como clientes internos. La verdadera sinergia surge cuando las personas colaboran unas con otras en la bsqueda de una meta comn. Guas para desarrollar la orientacin de servicio al cliente Piense que todas las personas que le rodean son sus clientes tanto internos como externos En la medida que sea posible trate de ayudar a otros por el mero hecho de sentirse bien de hacerlo En su trabajo, piense que el mejor aliado es su compaero de trabajo y trtelo como su mejor cliente. Recuerde que cuando usted trata a sus compaeros como clientes internos, existen beneficios sustanciales para el cliente externo.

101 Conozca bien las caractersticas de sus clientes internos y externos para que les pueda servir de acuerdo a sus necesidades y deseos Mantenga la informacin de sus clientes externos constantemente actualizada para un mejor servicio Desarrolle el hbito de servir sin pensar en meramente el beneficio econmico sino teniendo en cuenta los beneficios que obtendrn sus clientes al ser servidos Ejercicio: Quines son mis clientes? Identifique cinco caractersticas que describen mejor a sus clientes internos 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________ Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor a su cliente interno 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Identifique cinco caractersticas que describen mejor a sus clientes externos 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________

102 5. ____________________________________________________________ Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor a su cliente externo 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________

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Captulo 12 Conciencia social: Cmo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales
De nada vale decir: Estamos haciendo todo lo posibleHay que triunfar haciendo todo lo necesario Winston Churchill

Contar con una consciencia social es algo va mucho ms all del lugar de trabajo. La consciencia social es la capacidad de poder leer los estados emocionales de los grupos (Goleman, 1998). Realmente ms que leer es percibir y construir una forma de relacionarnos con otros de forma que el resultado del anlisis redunde en logros positivos o al menos que no sean adversos a usted. La conciencia social en perspectiva El proceso mental que hay que desarrollar para fortalecer nuestra inteligencia emocional y aprender a identificar los diferentes tipos de grupos, sus objetivos y metas intenciones y agendas escondidas son factores que uno tiene que identificar en los diferentes grupos a los que una persona se enfrenta tanto en la vida cotidiana como en el lugar de trabajo. En primer lugar, uno observa a un grupo comportarse desde una distancia prudente, pero lo suficientemente cerca como para escuchar los objetivos, sus metas, su modo de comunicacin verbal y ms que todo la no verbal. Los grupos desarrollan su propia identidad ya sea por medio de la manera en que se comunican, los elementos observables que utilizan para distinguirse de otros grupos y las reglas que disean de manera informal, pero que a medida que interactan van convirtindose en reglamentos formales del grupo. La manera en que los mecanismos funcionan es a travs de recompensas y castigos. Si las personas llevan a cabo las conductas deseadas, se les recompensa con elogios y posiciones de poder

104 dentro del grupo, pero si no ejecutan las conductas que se esperan de ellos, se les penalizan y como ltimo recurso se les puede expulsar del grupo. Estas son las dinmicas que una persona tiene que aprender para desarrollar su conciencia emocional. No solamente es importante leer las emociones y las agendas de los grupos, sino tambin visualizar como uno como individuo se ajusta o no a los distintos grupos. Muchas personas entran a los grupos sin desarrollar una conciencia social de cul es el verdadero valor que tiene para uno como persona pertenecer a un grupo. Las investigaciones en el campo de la psicologa social nos han enseado que los seres humanos entramos a ser parte de los grupos para lograr satisfacer unas necesidades que al principio resultan ser de tipo individual. En la medida que nos identificamos con los miembros del grupo y sus metas y objetivos comenzamos a parear nuestras metas y objetivos con los del conglomerado. En la medida que nuestras necesidades fsicas o psicolgicas estn siendo satisfechas es que comenzamos a identificarnos con el grupo. Este proceso sucede con todos los miembros y con el tiempo, mientras ms afinidad existe y nuestras necesidades siguen siendo satisfechas es que desarrollamos lo que se conoce como mentalidad de grupo. La conciencia social es parte de lo que impacta directamente los acercamientos iniciales que hacemos a los grupos. Desde luego que la consciencia social nos ayuda a hacer evaluaciones previas de los grupos, pero tambin nos permite probar muestras hiptesis personales del grupo en la medida que nos acercamos a ste. En este proceso es que decidimos s debemos pertenecer a este grupo y si los beneficios de pertenecer son mayores que los riesgos. Cuando es lo opuesto, entonces decidimos alejarnos y no ser parte de este grupo o equipo de trabajo.

105 Aspectos polticos-organizacionales de la consciencia social Tener la capacidad de poder analizar el comportamiento de los grupos y tomar decisiones al respecto es un aspecto importante de cmo nosotros como miembros de una organizacin manejamos las relaciones polticas. Desde luego que cuando hablo de poltica me refiero al arte y a la ciencia de dirigir una organizacin. En las organizaciones las prcticas de direccin y gerencia son elementos claves de un gobierno en trminos organizacionales. Parte de lo que es la poltica organizacional se refiere a la manera en qu nos comportamos y nos interrelacionamos unos con otros. En ocasiones entendemos que no nos conviene participar en determinados grupos, pero como no queremos ser polticamente incorrectos, nos insertamos en la dinmica del grupo y a largo plazo pagamos las consecuencias. En ocasiones la afirmatividad o el arte de decir que no, no resulta ser parte de nuestra idiosincrasia. Las personas que no saben decirle a otros que no enfrentan situaciones bien angustiosas ya que se insertan en muchos compromisos y en la mayor parte de ellos no pueden cumplir cabalmente. Parte de ser concientemente social implica aprender a decirles a las personas que quieren hacerle parte de grupos informales e incluso formales, que no puede de una manera corts sin hacerle sentir mal en la medida que sea posible. La realidad es que sino detiene la situacin rpidamente va a enfrentar las consecuencias a largo plazo. En ocasiones es mejor que las personas se enojen al principio, que una vez la relacin haya madurado y los sentimientos aumenten en intensidad. En la medida en que las relaciones sociales aumentan, de esa misma forma los sentimientos incrementan y cuando existen conflictos es sumamente lamentables las crisis que se forman.

106 Conciencia social y el mundo del trabajo Hoy ms que nunca es importante tener conciencia social dentro de los ambientes de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en equipo y las relaciones de grupo tanto formales como informales son la norma ms que la excepcin. El mundo del trabajo no es un lugar para conseguir los mejores amigos. Tampoco es el sitio para establecer relaciones que no se han podido concretar en la familia. Las organizaciones deben ser lugares donde las relaciones de trabajo sean amigables, familiares y cordiales, pero no son para buscar nuestros mejores amigos y mucho menos familiares. Los estudiosos del campo del comportamiento humano en el lugar de trabajo hemos visto como existen personas que quieren venir a los lugares de trabajo a canalizar las relaciones sociales que no logran en su tiempo libre o en su familia. Este tipo de transferencia puede ser un arma de doble filo ya que en principio uno se puede sentir bien al pensar que su relacin con los compaeros de trabajo es como si fuera una de familia. Ahora, cuando existen problemas y conflictos de relaciones interpersonales en el rea de trabajo no solo se afecta la comunicacin sino tambin la productividad. Por esta y otras razones, lo mejor es que las relaciones de trabajo se mantengan dentro de un plano de buena cordialidad, trato amable y corts, pero tratando de mantener una distancia saludable y sin traspasar un nivel de familiaridad que llegue a un extremo que afecte las relaciones de trabajo. Parte de contar con una conciencia social saludable estriba en identificar las maneras en que nos debemos relacionar socialmente con algunos grupos y en cules debemos entrar o salir. Tambin, de la forma en que nos mantenemos en el grupo por un tiempo determinado. El otro ngulo del asunto estriba en nuestra capacidad de analizar los patrones de comportamiento de los grupos y sus miembros tratando de identificar sus agendas

107 o intenciones. La informacin que deriva de este anlisis le sirve para tomar decisiones de dnde, cmo, cundo y con quines es mejor participar. Los intereses comunes tambin son importantes especialmente cuando uno como individuo desea ser parte de un grupo. Cuando los intereses de una persona son diferentes a los del grupo aun cuando uno quiera pertenecer, el choque ocurrir tarde o temprano. Las personas que quieren pertenecer a los grupos por el mero hecho de ser parte aun cuando no haya metas en comn van a experimentar problemas a largo plazo. Lo que nos atrae verdaderamente es lo que nos une y no lo que nos separa, (Myers, 2001). Esta es una realidad que se aplica a cualquier rengln de la vida. No es como dicen en el refranero popular que los opuestos se atraen. Parte de la lectura que usted como individuo va a hacer de posible pertenencia a un grupo radicar en la similitud de ideas, metas y objetivos que tengan ambas partes. La conciencia social y el liderazgo Cuando usted asume un puesto de liderazgo y gerencia, es fundamental que aprenda a analizar el comportamiento de los grupos y sus agendas e intenciones. Especialmente, el de su equipo de trabajo. Para conocer las caractersticas de su equipo de trabajo es fundamental conocerles en el plano individual, pero tambin el grupal. Es importante observar cmo se comportan cada uno de sus subordinados en el plano individual y luego en la interaccin del grupo. Puede que encuentre similitudes, pero tambin podra hallar grandes diferencias. Por ejemplo, existen personas que para sentirse fuertes y en control requieren de estar relacionados a determinados grupos. Estas mismas personas confrontan problemas cuando est sola y no tienen el apoyo de su grupo. Este grado de codependencia muchas veces no es saludable ya que el individuo no se siente en control sino est con otros.

108 La naturaleza humana de nuestra especie requiere que necesitemos la interaccin con otros para lograr sobrevivir, pero tambin necesitamos estar solos para poder diferenciarnos unos a otros tanto fsica como psicolgicamente. Estos son factores que usted como lder de un equipo de trabajo necesita saber. Es importante proteger los espacios de los individuos as como el de los grupos. Este radar social para trabajar con otros es bien importante para aquellos lderes que aspiren a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento. Cuando hay que reunirse para motivar al equipo de trabajo o cuando hay que tener que hablar fuerte frente a sus empleados requieren de esa capacidad para elegir el momento, tomar el pulso del estado de nimo de las personas y hacer la intervencin. Siempre he recalcado la importancia de tratar de motivar mediante refuerzos positivos, pero en ocasiones hay que hablar con todo el equipo de una forma directiva exigiendo resultados. Este dilogo debe de ocurrir cuando el desempeo total del grupo ha afectado los resultados y todos de una u otra forma tienen que asumir responsabilidad. Mi recomendacin es que este tipo de conversacin se lleve a cabo cuando se hayan tratado alternativas ms motivadoras y positivas. En la medida que usted como lder pueda percibir los estados de nimo, la moral, las motivaciones y agendas de los miembros de su equipo de trabajo, ms fcil ser darle direccin para lograr las metas y objetivos organizacionales. Recuerde que tambin es importante que usted pueda identificar las agendas de otros grupos para que no se vaya a afectar la interaccin de su equipo con otros dentro de la organizacin. Es fundamental crear un ambiente de colaboracin ya que las organizaciones son sistemas donde los resultados dependen de la interaccin entre unos y otros. Dejar pasar desapercibido las agendas e intenciones de otros grupos puede dejarle desprovisto de informacin a la hora de tener que enfrentar dinmicas intergrupales.

109 Guas para fortalecer su conciencia social Analice el comportamiento verbal y no verbal del grupo en cuestin Pregunte a los miembros del grupo sobre la manera en que se llevan y lo que persiguen como grupo Evale si sus metas y objetivos son parecidos a los del grupo Si pertenecer al grupo le interesa, haga su entrada y aproveche para corroborar sus hiptesis sobre el grupo Si entiende que pertenecer al grupo no le conviene, salga de esto lo ms pronto posible Tome su tiempo para conocer a los miembros y lderes del grupo Trate de conocer a otros grupos y compare sus comportamientos verbales, no verbales y sus distintas reglas de juego Tenga claro que las personas se unen a los grupos tratando de satisfacer necesidades individuales y que las mismas tienen que se atendidas si se quiere a largo plazo crear una mentalidad de grupo Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia Los grupos de referencia son aquellos con los que nos identificamos ya sea porque satisfacen nuestras necesidades fsicas y psicolgicas o queremos participar por la aceptacin social que tienen los mismos. Identifique el grupo en el que usted quisiera estar. Nombre del grupo:___________________________________________ Identifique tres metas del grupo:

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________

110 Identifique tres objetivos del grupo:

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Identifique tres metas personales que usted tiene al integrarse al grupo

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Identifique tres objetivos personales que usted tiene al integrarse al grupo 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Compare sus metas y objetivos con las del grupo

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Mientras ms se parezcan sus metas con las de el grupo, ms probabilidad habr de que usted se integre al mismo

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Parte 4 Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo

Es ms beneficioso aprovechar una nueva tendencia que luchar contra ella " Peter Drucker

En la parte 4 podremos auscultar aquellas competencias que tienen relacin con el manejo efectivo de las emociones en el lugar de trabajo. Hasta el pasado captulo hemos podido analizar cmo reconocer y manejar nuestras emociones internamente. Tambin pudimos apreciar la forma en que las personas podemos identificar y reconocer las emociones de individuos y grupos. El proceso de capacitarnos para manejar las relaciones interpersonales es sumamente importante hoy da en los lugares de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en grupos y adems varios de los problemas y soluciones requieren del esfuerzo colectivo. Adems que la mayor parte de nuestro tiempo laboral lo pasamos en interaccin constante con otros. En ocasiones esta interaccin puede ser bien productiva, pero en otras puede ser un verdadero calvario para todos. Las personas hoy en da tenemos que desarrollar una capacidad bien profunda para trabajar con otros. Esto de capacidad profunda se relaciona con que es importante aprender sobre el comportamiento humano y las dinmicas de grupo para saber a lo que nos enfrentamos en los ambientes de trabajo. Las relaciones de grupo no pueden pasar desapercibidas por su extrema importancia en la consecucin de metas y objetivos. He conocido a personas bien preparadas acadmicamente que cursaron sus estudios en escuelas de negocios muy prestigiosas. Unos son excelentes empresarios y unos lderes de avanzada en sus sectores empresariales. Por otro lado, he visto a personas que aun con la preparacin que poseen no pueden desarrollar la capacidad de convocatoria y la influencia necesaria para hacer que sus equipos de trabajo logren las metas. Mi apreciacin particular es que a pesar de la educacin de

112 estos y estas individuas, su inteligencia emocional es muy pobre ya que no han creado conciencia de la importancia de manejar tanto las emociones individuales como las de grupo. Tampoco pueden entrar en un anlisis intrapersonal de sus emociones y mucho menos identificar las emociones de los grupos. Terminan asumiendo un constante comportamiento defensivo que no les permite hacer la introspeccin necesaria para tener un mejor manejo de las emociones. Los prximos captulos tratarn de las competencias que segn Cherniss y Goleman (2001) permiten que uno como persona pueda fortalecer su capacidad para poder inducir respuestas deseables en lo otros. Desde luego que esto requiere de poseer unas competencias relacionadas al manejo efectivo del recurso humano. Es fundamental poseer la capacidad de desarrollar el potencial de otros. En el mundo del trabajo moderno se espera de sus lderes que puedan ser maestros y coaches de sus empleados de forma tal que estn dispuestos a facilitar las herramientas para que los segundos crezcan y fortalezcan sus talento. Otro de los elementos que ayudan a fortalecer la capacidad de manejar las relaciones de grupo es mediante la influencia. Los lderes tienen que inducir respuestas que hagan que sus subordinados se identifiquen con las metas y objetivos de la organizacin. A esto se une el concepto de comunicacin que es tan necesario en las relaciones interpersonales, especialmente, las relaciones de trabajo en grupos. El manejo de conflictos se ha convertido en una de las competencias ms importante dentro de los lugares de trabajo. Analizar el conflicto y buscar negociar para lograr una transaccin donde ambas partes ganen es la combinacin entre ciencia y arte. Las personas que trabajan en grupo tienen que saber cmo trabajar con los conflictos y facilitar soluciones a ste manteniendo las relaciones de trabajo como uno de los factores que menos se deben afectar dentro de la situacin. Una de las competencias que mayor prominencia ha adquirido en los ltimos tiempos es el liderazgo. Para ser un lder hay que desarrollar al mximo su potencial

113 de inteligencia emocional. El reto no est solamente en influir en las personas para lograr las metas y objetivos de la organizacin sino que tambin es sumamente importante tener la capacidad de auto-anlisis y control propio ya que el lder es un modelo y ejemplo de las personas que supervisa. Los lderes tambin deben estar preparados a motivar a otros a enfrentarse a los cambios que da a da enfrentan las organizaciones. Una persona como lder debe ser un agente cataltico del cambio para inspirar y ayudar a que otros puedan manejar el estrs, la tensin y los Imprevistos que genera el cambio. Las personas emocionalmente inteligente pueden tambin desarrollar relaciones de trabajo constructivas y duraderas. Nuestra capacidad para manejar relaciones que redunden en confianza y confiabilidad puede hacer la diferencia en momentos crticos en que se requiere un alto compromiso de parte de un equipo de trabajo. El trabajo en equipo es otra de las reas que definitivamente tiene mucha importancia en los lugares modernos de trabajo. Cuando las personas tienen el potencial y la capacidad para trabajar en equipo, su integracin en diferentes proyectos y actividades importantes para la organizacin se hace mucho ms sencilla que aquellos que estn acostumbrados a trabajar en el plano individual.

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Captulo 13 Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organizacin

La ms bella obra humana es ser til al prjimo" Sfocles

Peter Senge (1990) plantea que los cambios demogrficos, econmicos y polticos han llevado a que las organizaciones modernas tengan que adoptar un modelo donde todo lo que se aprende dentro de ellas sean activos importantes para lograr sus metas y objetivos. Enfatiza que es bien importante crear una cultura organizacional donde el desarrollo y uso constante del conocimiento se convierta en la base para generar riquezas. Senge establece que las organizaciones que estn constantemente produciendo, analizando y manejando adecuadamente el conocimiento se convertirn en organizaciones de aprendizaje. La base para desarrollar este tipo de entidad es la capacidad que tenga el liderazgo de la organizacin para fomentar una cultura que fomente que los empleados no solamente produzcan nuevos conocimientos que redunden en mejores y ms seguras formas de hacer el trabajo sino que tambin lo puedan compartir con otros. Este compartir lleva a que todos tengan el mismo acceso a la informacin y lo puedan usar para producir el mismo grado de efectividad que las personas que originalmente desarrollaron los conocimientos. Conocimiento es poder La informacin es un elemento que puede ser fuente de poder para cualquier persona. Desafortunadamente, este concepto de no compartir la informacin por percibirla como fuente de poder ha sido uno de los problemas ms grandes que hemos enfrentado para crear ambientes de trabajo donde se favorezca la diseminacin de la informacin. Las personas que son poco seguras de s mismas y temen a que otros puedan competir por su puesto son los que tpicamente tienden a

115 esconder la informacin. Otro tipo de persona es aquella que busca hacerse indispensable para su rea de trabajo. Esconden la informacin para hacerse recursos necesarios todo el tiempo. Los lderes inseguros y con poca autoestima estn ubicados bajo la categora de las personas que no gustan de compartir la informacin debido al temor de que le quiten el puesto. Para trabajar con este elemento se han adoptado polticas organizacionales que recompensan el compartir la informacin y se desarrolla al liderazgo para que puedan ser coaches de sus empleados. Tambin las organizaciones desarrollan sistemas de adiestramiento cruzado, donde es imperativo que los empleados se adiestren unos a otros y certifiquen que sus compaeros dominan las competencias del trabajo. El desarrollo de una cultura donde los lderes sean los que constantemente estn compartiendo informacin y facilitando que las personas se sometan a experiencias de aprendizaje y las compartan entre su equipo de trabajo son prcticas que se dan dentro de las empresas que estn en va de ser organizaciones de aprendizaje. Inteligencia emocional y el desarrollo de otros Las personas emocionalmente inteligentes no enfrentan dificultades a la hora de ser facilitadores de informacin para otros. La seguridad y confianza que desarrollan les hace sentirse cmodos al compartir la informacin que poseen. Incluso, estas personas se convierten en aprendices continuos y siempre estn buscando aprender nuevos conocimientos y destrezas que puedan aplicar al mundo del trabajo. Esta mentalidad del aprendiz-maestro es sumamente importante en un mundo tan competitivo donde el que tenga la capacidad de genera informacin y aprender ms rpido, tendr la ventaja competitiva.

116 Una de las competencias ms importantes de un gerente o un supervisor es la de ensear y desarrollar a otros. Adems tiene la tarea de identificar las personas que a largo plazo pueden sucederle en caso de un movimiento de personal. La sucesin es una realidad y hay que desarrollar bancos de talento para cuando haya despidos, jubilaciones y ascensos entre otros. Por otro lado, los supervisores y supervisoras exitosas se mantienen al da en trminos de los nuevos conocimientos y destrezas a todo su personal. Un equipo de trabajo bien adiestrado tiene el potencial de lograr saltos cunticos en su desempeo cuando mantienen sus destrezas actualizadas. Mientras ms conocimientos tienen los empleados de cmo hacer su trabajo ms rpido y efectivamente pueden hacer el mismo. Para un xito total al nivel de toda la organizacin, es necesario desarrollar la mentalidad en todos los empleados de la necesidad de compartir los nuevos conocimientos y hacerlos parte del arsenal del informacin que la entidad pueda usar para generar esa ventaja competitiva. Esto significa que cualquier persona tiene la capacidad de ensearnos algo nuevo todos los das. Maxwell (2004) plantea en su libro Cmo ganarse a la gente que uno de los principios ms importantes para ganarse la confianza de otros es el del aprendizaje. Segn este autor, cada persona que conocemos tiene el potencial de ensearnos algo y que la nica persona responsable de querer aprender de otros es uno mismo. Seala que el nico obstculo que se interpone entre una persona y la capacidad de aprender y mejorar es una mala actitud. El deseo de querer desarrollar a otros no funciona si la otra persona no est dispuesta a aprender. Esto significa que independientemente de la educacin, la experiencia, la clase social o cualquier caracterstica que uno posea no existe razn alguna para no querer aprender. Las personas experimentadas pueden aprender de

117 los novados, las personas con poca educacin de los ms educados. En fin, el deseo de aprender no tiene barreras sino las que usted mismo coloca en el camino. En ocasiones el ego es el peor enemigo del aprendizaje. Su temor a ser percibido como ignorante por desconocer algo es su peor enemigo. Su ego en ocasiones deja de ser su mejor amigo para ser su peor enemigo. Esta es una de las trampas que el self o el ego nos ponen a los seres humanos. Para sentir que somos alguien con determinadas caractersticas que desde luego son socialmente aceptables, tendemos a sacrificar situaciones tales como preguntar o buscar informacin que desconocemos. No queremos que otros sepan que no sabemos algo, entonces buscamos excusas o subterfugios para hacerle pensar que sabemos o simplemente damos informacin a medias para no parecer ignorantes. Este marco de referencia que planteo es uno donde la persona carece de auto-evaluacin y autoconfianza competencias personales de reconocimiento de las emociones. La persona que posea un alto nivel de estas competencias tiende a mantener un ego lo suficientemente saludable para aceptar que desconoce algo y hacer las preguntas necesarias que le ofrezca el conocimiento o las destrezas que necesita. El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas Las organizaciones que quieran ser competitivas tienen que desarrollar una cultura organizacional que fomente el desarrollo de todos los empleados. Hay que comenzar por el desarrollo de sus lderes. Maxwell (1996) plantea que uno de los problemas ms grandes que enfrentan las organizaciones modernas es su incapacidad para desarrollar lderes. El problema ms crtico es la identificacin de los lderes. Esta es la gnesis de los problemas organizacionales. Luego, los miedos a la competencia les hacen no querer ensearles lo que saben y prepararlos para los retos del futuro. Desde luego que estos problemas se subsanan contratando a lderes emocionalmente inteligentes. Los lderes que han desarrollado sus competencias de

118 inteligencia emocional entienden que en la medida que desarrollan a otros, ellos mismos se fortalecen y se afianzan como lderes. La capacidad de desarrollo de otros requiere tambin de un grado de introspeccin por parte del lder y de manejar el ego del que hablamos en las pginas anteriores. Un lder que desarrolla no posee temor a que otros le suplanten ya que se sienten seguros de s mismos y son personas competentes que estn constantemente aprendiendo y fortaleciendo su base de conocimientos. Las organizaciones efectivas desarrollan unos patrones culturales que recompensan a las personas por desarrollar nuevos conocimientos y compartirlos. Esta es una de las formas de disminuir la tendencia a ocultar la informacin para que se convierta en posesin exclusiva de otros. En trminos estratgicos es necesario organizar la informacin a manera de procedimientos de operacin, talleres, seminarios, programas de coaching o cualquier otra forma de aprendizaje que oficialice la informacin. Los nuevos conocimientos deben pasar de una manera informal a formal. La idea es que en el proceso otros puedan evaluar la informacin de manera crtica y puedan aadirle valor, corregirla o modificar algunas de sus premisas. Esta es una manera de ejercer un control de calidad con la informacin que se produce. Maxwell (2002) enfatiza que antes de desarrollar a otros es fundamental convencerlos de los beneficios que tiene el querer desarrollarse como recurso. Hay que despertar en las personas al apetito de querer desarrollarse. Adems, hay que mostrarles a personas que sirvan como ejemplos para que ellos y ellas vean que si otros lo han hecho por qu ellos no pueden hacerlo. Por ltimo es importante darle las herramientas para su desarrollo, pero tambin esto tiene que venir acompaado por oportunidades de que puedan practicar el nuevo aprendizaje en un ambiente donde se toleren los errores. Muchas veces les enseamos a las personas unas determinadas destrezas, pero tan pronto cometen errores, le desalentamos a que continen

119 tratando de aplicar lo aprendido. Es importante darle oportunidades de que puedan cometer errores y adems que puedan reflexionar sobre los mismos. Los errores siempre deben ser convertidos en oportunidades de aprendizaje para que las personas disminuyan las probabilidades de cometerlos nuevamente. Estas prcticas ayudan a generar un grado de efectividad que hace que las organizaciones puedan ser proactivas, resolver problemas a tiempo y derivar excelentes productos y servicios. El desarrollo de otros permite contar con organizaciones donde las personas fortalecen sus competencias en el da a da. No hay que esperar a que me adiestren sino que todos los das aprendo de diversas formas. El desarrollo de otros de una decisin personal Crear la capacidad de desarrollar a otros requiere de una orientacin fuerte al servicio del cliente interno. Cuando yo como lder o empleado estoy orientado a servirle a mis compaeros empleados, la disposicin a adiestrar va a ser mucho mayor ya que es parte del servicio al cliente. En este caso, la disposicin a desarrollar a otros es una personal. Somos responsables de ayudar a que otros crezcan y puedan desarrollar su potencial al mximo. Recuerde que cuando los que estn a su alrededor crecen, usted mismo va creciendo. Los ambientes de trabajo donde se comparte y discute el conocimiento son intelectualmente estimulantes. Las ideas y la creatividad se convierten es aspectos que hacen de la organizacin un reto constante de buscar nuevas manera de hacer el trabajo mejor y ms barato. Muchas organizaciones mueren debido a la falta de creatividad y de compartir informacin de las personas. Recuerde que en la era del conocimiento, la informacin es la verdadera riqueza de las naciones. Las entidades que no generen y reciclen informacin constantemente van a ser desplazados por las organizaciones que estn dispuestos a hacerlo. Todo estriba en nuestra capacidad de adaptarnos a estas organizaciones y convertirnos en aprendices continuos. En muchos casos, nuestra

120 incapacidad de desarrollar a otros ser nuestra limitacin mayor y confrontaremos problemas en cualquier ambiente de trabajo donde estemos. Guas para el desarrollo efectivo de otros En primer lugar, negocie con su ego, deje atrs los miedos y temores y fortalezca sus competencias de auto-evaluacin y auto-confianza. No permita que temores irracionales no le dejen desarrollar a otros y crecer al mismo tiempo Identifique a las personas que tiene que desarrollar y piense en la manera en que ellos y ellas mejor aprenden. Esto facilitar que puedan aprender ms rpido. Hgale claro a los aprendices que ellos tienen que estar dispuestos a compartir sus conocimientos y destrezas con otros compaeros. Desarrolle mecanismos de recompensa para premiar comportamientos orientados al desarrollo de otros Desarrolle mecanismos de medicin para corroborar si las personas aprendieron o no

Ejercicio: Desarrollando a otros para el xito Identifique tres preocupaciones que puedan surgir a querer desarrollar a otros 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Identifique tres beneficios que le pueda traer desarrollar a otros

1. ____________________________________________________________

121 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ Trate de ver cmo los beneficios pueden eliminar las preocupaciones de forma tal que se sienta cmodo y listo para desarrollar a otros personas

122

Captulo 14 Influencia: Cmo motivar y convencer a los dems

El nico medio de que disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca de lo que el quiere y demostrarle como conseguirlo Dale Carnegie

La influencia se ha convertido en una de las dimensiones ms importantes del empleado moderno. En el pasado se pensaba que los lderes eran las personas que tenan la prerrogativa de influir en otros. Hoy en da todava esa premisa sigue siendo cierta, pero la capacidad de influir en otros es un imperativo de todo tipo de empleado. Las ideas creativas y novedosas pueden surgir de cualquier persona. Para que stas puedan convertirse en realidad es importante que la persona independientemente de su puesto pueda convencer a otros de la idea para que la misma se pueda diseminar y llegar hasta los niveles gerenciales donde es que se puede concretar la misma. Influencia: Herramienta para todos Como dije al principio de este captulo la capacidad de influir en las actitudes, sentimientos y conductas de otros es una tarea de todos. En el captulo anterior les habl de la capacidad de desarrollar a otros. La competencia de desarrollo de otros es una de las maneras de ejercer influencia. La influencia permite que las personas se convenzan de que hay que hacer las cosas de determinada manera, de que hay que cambiar las actitudes, sentimientos o conductas. La persuasin trae en la mayor parte de los casos un cambio, algn tipo de transformacin que redunda en un estado diferente de las cosas. Cuando creemos que algo es lo correcto debemos tener la capacidad de transmitir esa idea a otros y persuadirlos de la veracidad de su planteamiento. Por otro lado, cuando usted tiene una idea que es buena para la organizacin, debe presentarla a otros con el propsito de persuadirles a que

123 compren la misma y le ayudan a convertirla en realidad. La capacidad de influir es una responsabilidad de todos dentro de una organizacin. A pesar de que las empresas modernas requieren que todos los empleados sean agentes de influencia, la realidad es que no todas las organizaciones promueven este tipo de comportamiento. Los lderes siguen siendo las personas que tienen el trabajo de influir y convencer a otros. La situacin se puede tornar crtica cuando tampoco los lderes tienen la capacidad de influir en sus empleados y el mecanismo que usan para que las personas hagan lo que se les dice es mediante la represin. Desde luego, esta tctica no es la recomendable por los psiclogos que creemos que el comportamiento hay que estimularlo positivamente y de manera motivante. La influencia y el liderazgo Ryback (1998) seala que para ser un lder emocionalmente inteligente hay que desarrollar el self persuasivo. Este es el equivalente a ejercer la influencia para lograr el xito. Las personas persuasivas exhiben una confianza que denota que estn a cargo. Usan los indicadores de actitud y lenguaje corporal. Con estos elementos proyectan un sentido de autoridad, estados, posicin, enfoque y un tono de voz que denote seguridad. Otras caractersticas de las que gozan las personas persuasivas son la rapidez en la toma de decisiones y en la actuacin. Este tipo de individuos buscan resolver cualquier situacin donde faltan elementos o donde el liderazgo de otros est fallando. Las personas que persuaden adems gustan de asumir su cargo pero disfrutan estableciendo relaciones de compaerismo y trabajo en equipo. Delegan con cortesa y respeto, haciendo que otros se sientan importantes y apreciados. Su visin y sentido de misin facilitan que otros se entusiasmen con ellos, sean influenciados y le sigan.

124 Meyer y Slechta (2002) sealan que para un lder influir positivamente en sus subordinados tiene que ser confiable y creble. La confianza hace que los seguidores se sientan cmodos al seguir a su lder. Un lder es confiable tambin cundo es discreto ante lo que escucha de sus subordinados, mantiene la informacin de manera confidencial para beneficiar a su equipo de trabajo. Ser confidente de los miembros del equipo de trabajo hace que cada uno de ellos tenga confianza en su lder en el plano individual. Cuando cada nivel de confianza individual se une es que aumenta la confianza colectiva. El otro nivel de confianza se relaciona con los resultados del lder. Cuando los resultados del grupo son buenos, las personas confan en las decisiones de su lder. Por otro lado, cuando los resultados no son los esperados, el liderazgo poco a poco se va socavando hasta que se afecta totalmente y por consiguiente la capacidad de influir en otros por parte de su lder. La credibilidad es otro de los elementos que se afecta cuando las decisiones que impactan al grupo no traen los resultados esperados. Tambin la credibilidad se lacera cuando el lder no le sirve como un modelo adecuado a sus subordinados. Cuando un lder dice unas cosas y hacer todo lo contrario, la credibilidad frente a su grupo se va a afectando en la medida que este comportamiento aumenta los empleados tiene a desconfiar de su capacidad de direccin. La consistencia en el comportamiento es uno de los factores que constantemente los subordinados estn evaluando de su lder. Por esta razn es que cuando la inconsistencia es la norma la capacidad de influir se va afectando poco a poco. La influencia en el liderazgo es una de las herramientas ms importantes que tienen los individuos que dirigen grupos. La influencia hace que las personas sean convencidas de que tienen que llevar a cabo unas actividades que conllevan los resultados establecido previamente por el lder y su grupo. Si usted no puede

125 convencer a otros a que se involucren con usted en determinados proyectos, la probabilidad de que los mismos no se logren es alta. Definitivamente, la influencia es ciertamente una de las caractersticas principales que debe tener un lder y si carece de ella, no tendr la posibilidad de liderar a nadie. Maxwell (1996) plantea que el liderazgo es sinnimo de influencia. Este autor seala que el que piensa que dirige y no tiene a nadie siguindole, solo est dando un paseo. Todos influimos en alguien de una u otra forma. Hasta el individuo ms introvertido puede influir en al menos 10,000.00 personas durante su vida. No solamente influimos sino que otros tambin en nosotros. En cualquier situacin dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia prominente. Las personas que influyen en otros dejan una marca emocional en otros que pueden durar toda la vida. Maxwell establece que la mejor inversin en el futuro es una adecuada influencia en otros en el presente. Por consiguiente, la influencia no es solamente importante para el liderazgo en las organizaciones. Es importante para que todo el mundo pueda lograr los resultados en su trabajo. La influencia es una capacidad que se puede desarrollar. La clave estriba en comunicarse de manera efectiva para lograr reconocimiento y que ese reconocimiento sirva para influir en otros. Una persona influyente no slo es un buen comunicador sino que la informacin que comparte es verdadera. Muchos lderes han perdido su capacidad de influir debido a que luego de haber convencido a otros para lograr un resultado, al final del camino estas personas se enteran de que el lder les minti. A partir de ese momento es que su capacidad de influir se afecta. Lo peor que le puede suceder a una persona que est en un puesto de liderazgo es influir en otros utilizando la mentira como base para el convencimiento.

126 Este tipo de persona podr ser reconocido con una persona influyente, pero si se le reconocer como alguien que est dispuesto a mentir para conseguir los resultados que desea. A largo plazo, se queda sin seguidores y no podr llevar a cabo las metas y los objetivos que se proponen. Las personas emocionalmente inteligentes hacen un auto-anlisis de las cosas que tienen que hacer para lograr sus metas y objetivos. Este es una manera de hacer un inventario de actividades que hay que realizar y les otorga un peso a cada una de ellas. Esto significa que saben a conciencia que mentir a las personas que le quieran ayudar tiene un precio bien caro que tendran que estar dispuesto a pagar en caso de que quiera engaar a los miembros de su equipo de trabajo. Es importante en este caso que las personas que de verdad desean influir en otros y lograr resultados positivos, utilicen la verdad como su norte principal. No importa cun triste y negativa pueda ser esa verdad, un lder debe tener la entereza de carcter para comunicarla a todo su equipo. Recuerde que vivimos en un mundo donde los seres humanos tenemos unas expectativas de unos y otros. Cuando esas expectativas son confrontadas con la realidad y las mismas no se cumplen, las personas se desalientan. En el caso de los lderes influyentes, cuando stos no les hablan claro a sus subordinados, los mismos se sentirn resentidos y la capacidad de influir se ver seriamente afectada. Newell (2002) establece que los lderes que le mienten a sus empleados y que se comportan de manera anti-tica pueden tener un nivel de influencia a corto plazo. A largo plazo ser muy difcil convencer a las personas una vez se les haya mentido. Es importante que el liderazgo cumpla con sus obligaciones, respuestas y responsabilidades sociales de una manera tica y responsable. Day (2002) plantea que hay que fomentar la tica en los lderes. Adems seala que es sumamente necesario que un lder se convierta en un maestro y un modelo para sus subordinados. Recomienda que a los lderes tomen clases de

127 pedagoga para que puedan influir positivamente en sus empleados dndole herramientas que le ayuden a ser mejor su trabajo y con mayor eficiencia y eficacia. Influyendo negativamente Hasta aqu hemos presentado como tanto los empleados como los lderes pueden influir positivamente en los lugares de trabajo. La realidad es que no toda la influencia que ejercen unos en otros es positiva. En ocasiones, los empleados y las personas en puestos de liderazgo llevar a cabo comportamientos que influyen negativamente en el ambiente de trabajo. Los mtodos como la amenaza y la coercin tienden a ser estrategias que influyen negativamente en el comportamiento del empleado. A corto plazo se pueden ver algunos resultados, pero en el camino se afecta la confianza, la percepcin de clima de trabajo y por consiguiente la productividad. Estos estilos adems pueden fomentar actitudes y comportamientos agresivos y afectar dramticamente la relaciones interpersonales. Utilizando mtodos opresivos lo nico que se puede lograr es que un empleado realice lo mnimo que se espera de su trabajo. En ese sentido, el resultado final es que un empleado har un esfuerzo limitado y con poca trascendencia. Ahora, si lo que se quiere es que los empleados se comprometan y los momentos crticos puedan dar el mximo de su desempeo hay que olvidar las amenazas y los mecanismos opresivos. La clave del compromiso est en el uso de un estilo de liderazgo que inspire y motive a otros a seguir una visin y cumplir con una misin, metas y objetivos. Para comprometer a un empleado hay que influir positivamente en sus percepciones, sentimientos y conductas. Aqu estriba la importancia de ser un buen comunicador. Un buen comunicador debe presentar mensajes que sean convincentes, instigadores, veraces y motivantes.

128 Siempre he pensado que la mejor manera de influir en otros es mediante el uso de mensajes que inviten a otros a soar con un estado ideal de las cosas. Walt Disney siempre deca que para lograr algo extraordinario haba que soarlo. Su frase favorita era soar un sueo. Es interesante como esa misma filosofa sirvi como base para cambiar para siempre la cultura norteamericana y crear una serie de parques, pelculas y obras musicales que han captado la imaginacin de todos. El ayudar a otros a soar y motivarlos para que esos sueos se conviertan en realidad es la clave para influir positivamente en otros. Lo importante es que siempre que tratemos de influir en el pensamiento de otros, el resultado colectivo que se tenga debe ser uno que beneficie a muchas personas a la misma vez. Esta es la esencia del crecimiento en las sociedades. Por otro lado, desafortunadamente muchas personas han utilizado la influencia como mecanismo de lucro personal que en nada abona a lograr una mejor sociedad.

Guas para influir en otros Identifique su potencial como agente de influencia Piense en el beneficio que tendr para todos las ideas que usted quieren presentar a otros Presente sus ideas con pasin y mucho deseo Diga la verdad en todo momento Sea un modelo para las personas a las que usted influye constantemente Practique los mensajes que va a comunicar a sus personas Sea claro, preciso y conciso en el mensaje

129 Ejercicio: Cmo mejorar mi capacidad de influir? Piense en eventos o situaciones en que usted quiso influir en otros para lograr un resultado y no lo hizo ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Autoevale las razones de por qu no lo hizo

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Piense en qu cosas tendra que hacer si tuviera la oportunidad de vivir estas experiencias de nuevo y cmo podra influir en las personas ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Captulo 15 Comunicacin: Expresando mensajes con resultados

Se conoce el corazn del hombre por lo que hace y su sabidura por lo que dice
Ali Ben-Ali Taleb

La comunicacin es el medio ms importante para lograr resultados. En tiempos inmemoriales la comunicacin ha construido y ha destruido naciones y pueblos. Conocemos el pasado y toda la historia relacionada con ste. De la misma forma es que podemos enfrentar los retos de hoy y del maana. La comunicacin es la manera en que logramos establecer acuerdos con otros y desarrollar acciones que redunden en beneficios de otros. El proceso de comunicacin La comunicacin es el intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor bajo un clima de apertura, respeto, responsabilidad y enfoque en resultados (McLagan y Krembs, 1995). La comunicacin efectiva depende en una gran medida de la confianza y la apertura que exista entre las partes. En captulos anteriores resaltamos la importancia de la confianza para lograr un enlace entre las partes y lo que se busca lograr. La confianza se logra cuando las partes desarrollan un conjunto de interacciones personales que demuestran resultados similares y que en el camino demuestran una consistencia que redunda en la confianza entre las partes. Comunicacin en las organizaciones Los estudiosos del campo de la psicologa de las organizaciones sealan que comunicacin es la clave para el xito de cualquier institucin. Todas las organizaciones tienen unos niveles jerrquicos que tienen que trabajar

131 coordinadamente para lograr los resultados que se han propuesto en el nivel institucional. Es prcticamente imposible lograr las metas y objetivos de una organizacin cuando no existe un nivel adecuado de comunicacin. La mala comunicacin no permite un alineamiento de las personas a las metas organizacionales, se pierden recursos que pueden ser usados efectivamente, se mal utiliza uno de los recursos ms importantes; el tiempo y se afectan los resultados en el camino. En ocasiones ocurre el proceso de la duplicidad que es la inversin de tiempo y esfuerzo en doble capacidad. En fin, los problemas de comunicacin traen consecuencias terribles para cualquier organizacin que se ha creado para lograr unas metas y objetivos determinados. Se ha encontrado que el elemento que afecta ms la competitividad de una organizacin es la mala comunicacin. La buena comunicacin organizacional fluye en todas las direcciones. Se puede observar cmo la misma se mueve tanto al nivel vertical como al horizontal. Tambin, no solamente fluye sino que a la velocidad con que lo hace es lo que promueve que sta puede usarse para que en un tiempo prudente se puedan tomar las decisiones importantes. Supuestos de la comunicacin organizacional efectiva La comunicacin organizacional es un proceso continuo que involucra recibir y enviar mensajes constantemente. Cuando recibimos informacin directamente, descansamos en nuestras propias interpretaciones sobre aspectos no verbales o mensajes ambiguos. La comunicacin es central para el xito de cualquier organizacin y se convierte en arena potencial para el poder y el control.

132 La comunicacin efectiva entre las personas fomenta las buenas relaciones interpersonales y unas mejores relaciones de negocio. La comunicacin no va a ser directa hasta que las partes involucradas jueguen un papel activo en el proceso. Los juicios y la subjetividad son caractersticas bsicas de la vida organizacional y elementos principales en la comunicacin. Idealmente, toda la comunicacin sobre el desempeo debe ser objetiva y neutral, pero en la realidad los factores psicolgicos y emocionales hacen del proceso uno plagado de emociones y prejuicios. Es importante distinguir entre la comunicacin intencional y la comunicacin al azar. La comunicacin intencional debe ser planificada y analizada detenidamente antes de llevarse a cabo. Por otro lado, la comunicacin al azar es una que surge de manera espontnea y en algunas ocasiones podra presentar mensajes equivocados. Modelo de comunicacin organizacional La comunicacin organizacional se define como aquellos sistemas que la empresa utiliza para enviar mensaje y el mecanismo que corrobora s los mismos han sido recibidos.

Envo

Barreras o ruido

Recepcin

Envo

133 El envo de la comunicacin ser a travs de un medio. Los medios de comunicacin organizacional de mayor uso son:
! ! ! ! ! ! !

Memorandos o cartas Telfonos Radios de transmisin de onda corta Correo electrnico Intranet Conferencia de Vdeo Cara a cara

Barreras o ruido Las barreras o el ruido es todo aquello que entorpece el envo del mensaje. Crean una distorsin que tergiversa el propsito del mensaje. Algunos ejemplos de barreras o ruido pueden ser:
! ! ! !

Mala redaccin del documento Mala recepcin en la lnea de telfono Mal uso de las palabras en el mensaje Juegos en la comunicacin

Recepcin Es cuando se recibe el mensaje y se interpreta. Si el mensaje viene acompaado de ruido o distorsin, el mismo se puede interpretar equivocadamente. Es importante siempre corroborar s el mensaje ha sido enviado con el propsito y la motivacin con que se gener. Muchas veces se da por sentado que el mensaje fue enviado correctamente y en muchas ocasiones esta premisa no es cierta. Es clave que cuando se presenta una informacin se corrobore si llego y se interpret adecuadamente. Tambin es clave indagar sobre las barreras que afectan los mensajes y el tipo y la magnitud del ruido. Esta informacin crea una experiencia

134 que es til para predecir los obstculos para que los mensajes lleguen adecuadamente. Comunicacin interpersonal A pesar de que las organizaciones pueden llevar a cabo esfuerzos sustantivos para mejorar la comunicacin, es importante uno como recurso desarrollar sus destrezas de buen comunicador. Cuando los empleados son buenos comunicadores, los esfuerzos organizacionales por maximizar sus sistemas para que fluya la informacin son ms fciles de manejar y por consiguiente ms efectivos. Para que la comunicacin persona a persona pueda llevar a unos logros es importante seguir unos principios. La comunicacin efectiva se debe guiar por los siguientes cuatro principios: Honestidad - la comunicacin honesta es concreta y rica en informacin. Sigue para describir la situacin actual y se genera con la intencin de que la otra persona entienda claramente el mensaje y logre el resultado que se espera. No hay agendas escondidas ni otras intenciones que no sean las que se expresa en el mensaje. Respeto - cuando se comunica se tiene presente que las personas tienen necesidades, deseos y sus propias visiones de mundo. La comunicacin efectiva debe expresarse basada en la verdad, pero no busca atropellar el auto estima o sentimientos de otros. Es importante respetar las visiones de mundo de las otras personas an cuando uno discrepe de ellas. Otro elemento clave es empata. Para entender a otros es importante colocarse la posicin del otro y decirse asimismo si yo fuera el o ella cmo me sentira en esta situacin? Responsabilidad compartida - el proceso de comunicacin es importante que toda las partes involucradas comprtala responsabilidad del resultado de la comunicacin. El proceso de echarse las culpas los unos a los otros no ayuda a

135 lograr una comunicacin efectiva. Es importante reflexionar sobre los procesos de comunicacin y al mismo tiempo ver qu cosas se hicieron bien y cules necesitan mejorarse. La tendencia que existe que es que cuando una comunicacin no resulta ser efectiva una de las partes tiende a culpar a la otra. Esta situacin va en detrimento de lo que es la comunicacin efectiva la que no solamente se logra recibir el mensaje adecuadamente sino tambin se afecta el proceso de comunicacin. Propsito la comunicacin efectiva debe tener un propsito claramente definido. El mismo debe ser especfico y debe estar orientado a unos resultados. Esto no significa que el propsito no pueda ser modificado a travs del proceso. Si es necesario hacer modificaciones, las mismas deben ser claras y concisas de forma tal que el mensaje se entienda de la manera en que ese envi.

Guas para la comunicacin interpersonal Detenga sus pensamientos y analice el mensaje que se est comunicando. Recuerde que usted como persona emocionalmente inteligente no puede decir algo que tenga unas repercusiones negativas para todos. Trate de determinar lo que la otra persona est sintiendo y pensando. Utilice el principio de consciencia emocional para tratar de evaluar las intenciones de la otra persona y usted preparar una estrategia de comunicacin que aada valor. Analice el propsito de la conversacin y lo que usted desea obtener de la misma y cmo lo que est experimentando puede afectar el resultado. Use el principio de comunicacin 80/20, donde debe escuchar un 80% del tiempo y

136 hablar un 20%. Esta tcnica le permite analizar en detalle lo que la otra persona est tratando de expresar y cmo usted responderle de manera tal que de la conversacin se obtenga una ganancia para ambas partes. Dada la situacin, seleccione una o ms de las destrezas de comunicacin para presentar el mejor mensaje posible. Siempre es importante tener varias estrategias y mtodos de llevar los mensajes. Cuando quiero impactar las emociones de la persona, tengo que usar la comunicacin interpersonal cara a cara. Cuando solo quiero informar algo rutinario, escribo un memorando o un correo electrnico. No caiga preso de las malas prcticas de usar medios que evadan la confrontacin o fomenten la burocracia. Por ejemplo, si usted tiene que hablar con un empleado sobre un problema de desempeo que se pueda corregir no le hable sobre el mismo en un memorando o correo electrnico. Hgalo directamente y de frente a la persona. Use desde luego un estilo calmado y enfocado decirle las conductas especficas que la persona tiene que cambiar y motvelo a que lo lleve a cabo lo ms rpido posible. Muchas personas utilizan los medios escritos para salvaguardar sus acciones como si el papel fuera la manera en que se van a resolver los problemas. Este enfoque ineficiente de manejar las situaciones por escrito han sido fomentadas por enfoques legalistas que muchas organizaciones asumen, donde todo hay que documentarlo e impera la paranoia de si no lo pongo por escrito voy a tener problemas si me demandan. Es cierto que en ocasiones hay que documentar ciertas acciones, pero no podemos invertir el tiempo preciado que tenemos para hacer nuestro trabajo, hacindole el juego a la burocracia y a los enfoques legalistas.

137 Ejercicio: Auto-evalundome como emisor y receptor A continuacin se presentan cuestionario de auto evaluacin. Favor de leer cada una de las aseveraciones cuidadosamente y haga una marca de cotejo al lado de aquella aseveracin que refleja su preferencia en la comunicacin. Cuando asumo el papel de la persona que enva el mensaje: ____ ____ ____ 4. Me identific con las necesidades, deseos y visiones de mundo de otras personas 5. Me gusta tratar a otros como personas nicas que son sin importar su ____ experiencia, creatividad o estatus 6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se ____ encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista ____ 7. Me gusta comunicar nuevas perspectivas e informacin 8. Entiendo que la comunicacin es un intercambio donde ambas partes ____ comparten la responsabilidad por los resultados 9. Acept que otros tienen el derecho de responsabilidad de responder a mis ____ mensajes 10. Me gusta comunicar para lograr resultados conscientes, intencionales y ____ especficos 11. Aun Me puedo adaptar fcilmente a cualquier proceso de comunicacin ____ sin perder de perspectiva el resultado que busco obtener Si usted indic en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas ____ presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de envos de mensajes. Cuando asumo el papel de la persona que recibe el mensaje: 1. Coloco a un lado mis miedos y acepto directamente la comunicacin. 2. Escucho atentamente el mensaje para entender el punto de vista de la persona que lo enva. 3. Identifico los prejuicios o agendas que pueden afectar la objetividad del mensaje. 4. Escucho y reconozco los puntos de vista y sentimientos de los otros y los trato como personas y no como objetos 5. Me gusta tratar a otros como personas nicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus 6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista 7. Me gusta escuchar nuevas perspectivas e informacin 8. Entiendo que la comunicacin es un intercambio donde ambas partes 1. Coloco a un lado mis miedos y comunico lo que realmente pienso y siento. 2. Me gusta presentar informacin concreta, veraz y a tiempo. 3. Entiendo que mis mensajes no son objetivos y contienen mis prejuicios, pero aun as trato de presentar la informacin de la manera ms neutral posible

138 comparten la responsabilidad por los resultados y es por ello que hago todo lo posible por escuchar detenidamente a las personas 9. Me gusta escuchar detenidamente y ayudar a lograr resultados conscientes, intencionales y especficos 10. Puedo ser flexible luego de escuchar un punto de vista para cambiar el mismo, pero siempre busco los resultados iniciales Si usted indic en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de recepcin de mensajes.

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Captulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstculos que afectan a la organizacin

La razn de que muchos de nuestros problemas se queden sin resolver es que le tenemos miedo a las soluciones Annimo

Las organizaciones de hoy confrontan grandes retos que tienen que no solamente asumir sino que para competir tienen que sobrepasar los mismos. Esto se debe a que asumir retos implica hacer cosas nuevas para lograr resultados distintos y que favorezcan el nivel de competitividad de la organizacin. Conflictos a la vista En este vaivn de competir para mantenerse dentro del mercado global las operaciones se tornan ms complicadas y los cambios surgen con una rapidez que puede ser intimidante para unos y retante para otros. La realidad es que no solamente hay que competir efectivamente para mantenerse, sino que hay que operar con sumo ingenio y creatividad. En una era donde las telecomunicaciones y la tecnologa han provisto con herramientas para lograr mayor competitividad, las empresas viejas tienen que valerse de las nuevas reglas de la economa para lograr la tan ansiada competitividad, (Capodagli, Jackson, 2001). Esto conlleva hacer ms trabajo y de mejor calidad, pero con menos recursos disponibles. La rapidez de los cambios, la limitacin de recursos y la presin por mantenerse competitivo desatan un conjunto de situaciones que llevan a la competencia interna entre los empleados para acceder a los recursos. Esta es la base para comenzar a experimentar los conflictos organizacionales. Los conflictos organizacionales siempre han existido, pero en los tiempos en que las empresas operaban bajo el paradigma de la burocracia y la estabilidad del mercado, eran mucho menos de lo que son hoy. Lo ms constante en las organizaciones es el cambio

140 organizacional. Esto conlleva que tenemos que trabajar hoy de una forma y maana de otra. Requiere adems de que desarrollemos la capacidad de manejar y tolerar los cambios as como tambin aprender a desaprender. Lo que aprendimos ayer y dimos por sentado como la mejor manera de hacer el trabajo, maana solo ser la forma antigua en que hacamos las cosas. Nuestra generacin todava enfrenta el problema de adaptarse al cambio debido que se nos socializa para buscar la estabilidad y el orden. No se nos ensea a tener que enfrentar un nuevo orden, donde los cambios son mucho ms rpidos y nuestro xito depender de la manera en que dejemos atrs lo aprendido y asimilemos a la velocidad de un rayo la nueva informacin que necesitamos para realizar nuestro trabajo bajo las exigencias establecidas. Este ambiente moderno de trabajo es mucho ms propenso al conflicto de lo que era en el pasado. Tambin se ha cambiado la percepcin negativa que los conflictos generaban en el pasado. Hoy en da el conflicto puede ser una verdadera experiencia de aprendizaje, donde las partes involucradas tengan ganancias en la situacin. El conflicto definido El conflicto se define como el proceso de oposicin y confrontacin que puede ocurrir en las organizaciones entre individuos y grupos, (Warner III y Hollenbeck, 1998). Ocurre cuando las partes ejercen poder en la persecucin de metas u objetivos obstruyendo el progreso de unos u otros. El conflicto involucra el uso del poder en la confrontacin para generar disputas sobre intereses creados. Es importante resaltar que el conflicto es un proceso y no es un evento aislado que sucede y sus consecuencias desaparecen. El conflicto se puede mantener aun cuando sus manifestaciones no sean perceptibles en unos momentos. Muchas personas piensan que si no enfrentan el conflicto el mismo desaparece solo. La

141 realidad es que cuando los conflictos no se manejan, stos se van a ir complicando hasta que el impase ser tan fuerte que las partes no estarn dispuestas a resolverlo. Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones Los conflictos interpersonales son aquellos que surgen entre individuos y grupos. Son los que ocurren con mayor frecuencia en cualquier tipo de organizacin. Las personas emocionalmente inteligentes tienen el reto de enfrentar estos conflictos casi a diario. Desde luego que su reto estriba en usar sus competencias con el propsito de hacer auto-evaluacin y ejercer auto-control. A continuacin se presentan las fuentes de conflicto interpersonal. Competencia por recursos limitados- Cuando unas pocas personas tienen acceso a la mayora de los recursos. Los recursos pueden ser dinero, materiales o recurso humano. El conflicto de surge cuando dos o ms personas estn tratando de tener acceso a los mismos recursos. Esto sucede tanto en organizaciones grandes y prsperas como en empresas pequeas y poco conocidas. En ocasiones el problema es que la administracin no asigna equitativamente o basado en las necesidades los recursos disponibles. Cuando los mismos son asignados caprichosa o arbitrariamente es que los conflictos se agravan ya que la gerencia tiene predileccin por la parte beneficiada y la parte afectada se ve sin apoyo ya que quin asigno los recursos tiene prejuicios a favor de la parte beneficiada. El conflicto de papeles o roles. Se refiere a cuando uno tiene que seleccionar entre dos demandas o expectativas. Existen cuatro tipos de conflictos de papeles o roles: 1) Conflicto intra-emisores: Este ocurre cuando un supervisor le pide a un empleado que cumpla con unos objetivos que parecen estar aparente en conflicto. Por ejemplo, usted le pide a sus empleados que

142 un trabajo que toma un da lo culminen en tres horas y que el mismo no contenga errores. En este caso hay dos mensajes que son incompatibles ya que hacer un trabajo en mucho menos tiempo de lo establecido y que el mismo sea de alta calidad, puede causar disonancia cognoscitiva. Esto es que la persona siente un estado de incertidumbre antes dos rdenes que parecen ser incongruentes. 2) Conflicto entre-emisores: Ocurre cuando dos o ms personas presentan directrices que son incompatibles. Cuando la cadena de mando no est clara y los procedimientos operacionales son ambiguos puede suceder que dos jefes le digan a dos empleados que traten un mismo asunto de manera diferente. Desde luego que esta situacin lleva a que las dos personas se enfrenten ante dos rdenes que son totalmente incompatibles. 3) Conflicto entre-papeles: Sucede cuando un empleado tiene dos papeles que entran en conflicto. Esta situacin sucede cuando los puestos en una organizacin no estn claramente definidos y se le pide a una persona que haga algo dentro de sus funciones que son parte de las funciones otro puesto que es desempeado por otra persona. 4) Conflicto entre el papel y la persona: Este ocurre cuando el papel que la organizacin espera de un empleado entra en conflicto con los valores de ste. Este tipo de conflicto se relaciona con las expectativas que tiene la organizacin versus las expectativas y valores de una persona. Por ejemplo, una organizacin espera que un empleado logre determinados resultados sin importar cmo lo haga. Estas expectativas pueden chocar fuertemente cuando un empleado entiende que los resultados se pueden lograr siempre y se utilicen prcticas que sean ticas y profesionales. En esta situacin, el empleado sentir que los

143 valores de la alta gerencia son incompatibles con los de l y probablemente piense que est no es la mejor organizacin para trabajar. Cuando un empleado crea barreras en su comunicacin. Esto puede suceder cuando existe un grado de inconformidad del empleado tanto con sus compaeros como su supervisor debido a un grado de percepcin de justicia ante una situacin particular. La percepcin de justicia es uno de los elementos que ms se ha estudiado en el campo de la psicologa organizacional (Landy y Conte, 2004). Muchos empleados perciben que tanto los procesos, las prcticas gerenciales y las dinmicas interpersonales favorecen que se tomen decisiones injustas. Ante este escenario muchos empleados utilizan como mecanismo de defensa esquivar la comunicacin con otros ya que se pierde la confianza y este es uno de los elementos que ms afecta la confianza entre las partes. Covey (2005) plantea que la confianza es la clave para que las relaciones entre las personas puedan ser exitosas dentro de cualquier organizacin. La confianza es un elemento que toma mucho trabajo conseguir, pero que es sumamente fcil de perder y mucho ms difcil de recuperar una vez se pierde. Choques de personalidades. En muchas ocasiones buscamos discrepar con otros ya que sus atributos, preferencias, intereses, valores y estilos son distintos a los de nosotros. Esto significa que tratamos de crear un conflicto porque esa persona nos cae mal o simplemente no tiene nuestras caractersticas. Es importante usar las competencias de auto-evaluacin para mantener en perspectiva nuestros prejuicios y la de empata para ponernos en la posicin del otro y aprender a entender a las personas tal y como son. El prejuicio contra otros por ser distintos a nosotros inhiben la posibilidad de

144 aprender de otros y de crecer conociendo mejor la diversidad de caracteres y de opiniones. Personalidades agresivas. En algunos casos existen personas que no pueden tolerar que se les cuestione aspectos de su desempeo. Estas personas por lo general tienen pobre autoestima y se valoran muy pocos a s mismos. Este tipo de persona se puede sentir defensivo ante una informacin que se le presente sobre su persona. Puede agredir verbal o fsicamente a un compaero de trabajo o a su supervisor. Estas personas necesitan de su entendimiento y de tratar de desarrollar su inteligencia emocional. Las personas que mantienen un carcter agresivo ante otros se afectan a largo plazo en trminos fsicos y psicolgicos. La defensibidad contina y el uso de energa negativa genera muchas tensiones que afecta la salud de las personas. Cuando se evala el trasfondo histrico de estas personas se pueden encontrar eventos de vida que les han hecho constituir su carcter de esa forma. Estas personas necesitan de mucha ayuda y la mejor manera de manejarlos es manteniendo la calma cuando se interacta con ellos. Covey (2004) seala que es importante que uno trate de entender a otros antes de actuar. Cuando investigamos un poco sobre estas personas podemos entender las razones de por qu se comportan en determinada forma y eso nos ayuda a desarrollar empata. Estilos de manejo de conflicto Existen varias formas de manejar los conflictos. La mejor manera de obtener resultados es manejando primero el conflicto y luego buscando lograr las metas propuestas. Es muy difcil trabajar con personas con las cuales se tienen conflictos. Las treguas en este sentido resultan ser muy difciles de lograr cuando el conflicto est en su momento ms lgido. A continuacin se presentan algunos estilos para manejar conflictos interpersonales y organizacionales.

145 Competitivo. Este tipo de persona busca de ganar cualquier conflicto sin importar cmo se sientan las personas. Disfruta mucho al ganar y ver perder a otros. Este estilo definitivamente que busca que unos pierdan y otros ganen. El mismo puede ser efectivo cuando las personas en disputa pertenecen a grupos opuestos, pero cuando son personas unidas ya sea por ser parte de un departamento o de una organizacin puede dejar muchos sinsabores y heridas psicolgicas tanto a corto como a largo plazo. Este estilo puede afectar el clima dentro de una organizacin ya que a nadie le gusta perder. El mismo afecta la moral de las personas que perdieron y no fomenta la unidad y la sinergia. Cmodo. Este tipo de persona buscar satisfacer las posiciones de otros sin tomar en consideracin las propias. Personas como stas se orientarn a ser generosos y a sacrificarse con el propsito de mantener una relacin. Este estilo es uno de complacencia que puede ser til al momento, pero a largo plazo puede crear un sentido de debilidad que no estimula el conflicto constructivo. La persona que comparte: Este busca el satisfacer los deseos de ambos grupos. Su filosofa de vida es que todos podemos ganar de una otra forma. Establece relaciones de negocios de tipo ganar-ganar. Piensa que en una situacin de conflicto ambos lados pueden ganar algo. Este estilo de resolver conflictos es uno que los ms importantes en el mundo los negocios. Estimula adems que ambas partes aprendan de la situacin conflictiva y del proceso. A pesar de este ser uno de los estilos ms productivos de cmo manejar los conflictos, todava cuesta mucho trabajo ensearle a otros cmo hacerlo. Tanto la cultura como el desarrollo psico-social del individuo le condicionan para utilizar estilos ganar-perder. Covey (2004) plantea tambin que otro de los factores que afecta el pensamiento de ganar-ganar es la percepcin de falta de abundancia. Cuando se piensa que los recursos son tan escasos que no dan

146 para todos, las personas adoptan una actitud ms agresiva para tratar de tener acceso a ellos. En esta situacin el conflicto no puede mantener otra direccin que no sea la de ganar-perder. Esquivo: La persona esquiva es poco cooperadora y afirmativa. Se muestra indiferente a las provocaciones de ambas partes. Estas personas tratan de evitar el conflicto y prefieren que otros resuelvan el mismo. No asumen posiciones a favor de la resolucin del conflicto. Muchas veces piensan que el conflicto se resuelve por s solo y que no hay que invertir energa en tratar de resolverlo. Es problemas con este estilo es que complica el escenario del conflicto ya que no estimula su resolucin y lo que puede suceder ante este comportamiento aptico es que el mismo tome unas dimensiones mayores. Tcnicas para resolver conflictos 1) Confrontacin y solucin de problemas: Este enfoque es ideal para resolver conflictos relacionados con asuntos que requieren de una resolucin inmediata debido a que hay recursos que se estn perdiendo en el proceso. La confrontacin significa asumir un enfoque de solucin de problemas e identificar aquellos hechos y emociones que se relaciona con el mismo. La confrontacin debe trabajarse de manera gentil de forma tal que permita mantener una relacin de trabajo saludable. En el aspecto de la solucin de problemas, hay que identificar claramente el problema y las conductas asociadas al mismo. Luego hay que definir los posibles escenarios y maneras de solucionar el mismo. Es importante tener varias formas de resolver el conflicto debido a que si una de las maneras no funciona, la otra le debe sustituir. Este es un enfoque de contingencia que puede ayudar a darle continuidad al proceso. Es el equivalente a tener plan A, plan B y plan C para que el proceso fluya y se pueda dar la resolucin del conflicto.

147 2) Manejo constructivo de las crticas. Aprender de las crticas es una manera efectiva de manejar el conflicto. Esto requiere de una persona que tenga la suficiente madurez emocional para manejar las crticas que se hagan a su persona. El autoconocimiento y la auto-evaluacin son factores claves para poder manejar constructivamente la retrocomunicacin. Una manera efectiva de lograr proveer insumo constructivo de este tipo es observando las conductas de la persona y describindoselas. Tambin es importante informacin ese comparte con la persona est fundamentada en hechos y no en atribuciones. Por ejemplo, no es igual decirle a una persona que en el ltimo mes ha estado ausente por cinco das y mencionar la fecha especficas, que decirle en estos das he notado que te la pasas faltando a tu trabajo y veo que eres un irresponsable. Como se puede apreciar, presentar informacin especfica permite que la persona se torne menos defensiva ya que informacin presentada puede ser corroborada empricamente y va directa a comportamientos especficos que la persona puede identificar y no a adjetivaciones que son tan generales que en primer lugar sirven como etiquetas o adjetivos calificativos que molestan a la personas. No es lo mismo decirle a alguien irresponsable que decirle cules conductas ha llevado a cabo que le pueden llevar a concluir su nivel de irresponsabilidad. Cooper y Sawwaf (1996) describen una ancdota de Alfred Sloan cuando era Presidente de General Motors. En una ocasin, Sloan se reuni con su equipo ejecutivo para analizar determinados problemas y tomar unas decisiones que eran crticas para la organizacin. Cada vez que Sloan someta una sugerencia a la consideracin del grupo todos estaban de acuerdo con la misma. Luego de el haber discutido todos los puntos de la reunin y ver que nadie se haba manifestado en contra de ninguno de los puntos, se puso de pie y les dijo a todos que hasta que alguien no estuviera en desacuerdo con alguno de los elementos discutidos, nadie se mova de esa reunin.

148 Este es un ejemplo de cmo el conflicto puede ser una manera constructiva de resolver problemas dentro de una organizacin. Alfred Sloan reconoci el valor del conflicto y estimul a su equipo a aprovecharlo como una herramienta de crecimiento. Cooper y Sawwaf (1996) sealan que el descontento que provoca el conflicto puede ser productivo en diversas formas. Algunas de estas son: Consciencia. Los conflictos ayudan a generar consciencia de los asuntos para todas las personas involucradas. Exposicin al problema. Hablar sobre las reas de frustracin e irritacin ayudan a identificar situaciones que afectan especficamente a las partes. Se pueden analizar asuntos tales como costos excesivos, tiempo perdido, injusticias, pobre calidad y proyectos ineficientes. Aplicacin de la empata. El sentimiento de empata es importante cuando se aplica en tiempos de dificultad y conflicto. La empata es un elemento que facilita el entendimiento de la diversidad de opiniones y la cultural. Confianza. Solamente en un ambiente en que la apertura y honestidad unida a los desacuerdos constructivos y el respeto entre las partes es lo que lleve a que el grupo pueda lograr las metas. Inclusin y participacin. A pesar de lo difcil que pueda parecer una situacin de conflicto, las personas deben participar y no deben excluirse a otras por la razn de que haya posiciones encontradas. Las situaciones de conflicto pueden ser oportunidades para identificar los aspectos del conflicto en que la mayora est de acuerdo y los aspectos en que hay diferencias. Fortaleciendo las reas de comn acuerdo muchas veces ayudan a manejar las actitudes negativas que fomentan la exclusin y no la inclusin que desde luego afecta el nivel de participacin.

149 Colaboracin creativa. Cumplir con las tareas y hacer bien el trabajo son aspectos importantes, pero no suficientes para el xito de una organizacin. Es importante cuestionar el estatus quo para promover la innovacin. Hay que tener descontento constructivo. El descontento productivo hace que abandonemos las viejas maneras de hacer las cosas y entremos a un nuevo nivel que ayuda a innovar los viejos procedimientos y formas de hacer el trabajo. Para que la innovacin pueda fluir dentro de una organizacin es sumamente importante crear una cultura que fomente la innovacin, permita el flujo libre de ideas y que no penalice los errores que surjan de la implantacin de nuevas ideas. Mejores soluciones. Es importante estimular el debate para generar nuevas soluciones que redunden en formas innovadoras de hacer las cosas. Estas prcticas ayudan a ver los problemas desde una perspectiva ms integrada, adems que ayuda a magnificar el impacto de las nuevas soluciones. Aprendizaje en la accin. Existe una tendencia a convertir a las organizaciones en entidades que fomentan el aprendizaje. Estas se conocen como organizaciones de aprendizaje. Las mismas estimulan el debate de ideas y la creacin continua de informacin. Significa que el conflicto puede generar debates que redunden en soluciones ms depuradas y analizadas crticamente. Retos y enfrentamientos. El descontento productivo puede llevar a que las personas asuman retos de forma estimulante y generen debates y controversias que tengan como resultado nuevas formas de conocimiento de cmo enfrentar las situaciones de manera efectiva. Ahorra tiempo y aumentan las actividades de verdadero trabajo. Muchos gerentes invierten mucho tiempo tratando de limar asperezas en vez de convertir el conflicto en una experiencia de crecimiento. Un elemento

150 importante en este proceso es que las partes del conflicto deben compartir valores iguales. Cuando los valores son incompatibles es muy difcil lograr que un conflicto sea constructivo y que se generen resultados positivos para ambas partes. Cuando hay valores similares, el descontento constructivo reduce el tiempo perdido, los argumentos destructivos, las agendas escondidas, la poltica organizacional, los ataques por la espalda, la defensividad, los supuestos errticos, las conductas ambiguas, los malos entendimientos, el hacer las tareas de nuevo y asignaciones de trabajo que no aadan valor. Estrategias para que usted maneje las crticas de manera constructiva 1) Imagine que usted se encuentra distante de la persona: Imagine que existe una barrera de acrlico entre usted la persona que le est criticando. Trate de buscar informacin til para su propio mejoramiento. 2) Pregunt para clarificar asuntos y especificar respuestas. Cuando se presenta una informacin negativa busqu clarificar la misma y que le ofrezcan ejemplos, hechos y datos especficos relacionados a su comportamiento. De esta forma se clarifican todos los aspectos relacionados con la situacin. Estar de acuerdo con la informacin es importante para lograr resolver el conflicto. 3) Analice bien las respuestas que le dieron. Un aspecto importante del aprendizaje es mediante la crtica. Haga saber a la persona que la crtica ha sido obtenida de acuerdo a la informacin provista. Use un lenguaje verbal y no verbal de forma gentil y amable. Piense que esta persona le est haciendo uno de los favores ms importantes de su vida. Mientras va analizando la informacin piense en maneras efectivas de cmo resolver las crticas negativas que se estn haciendo. No parta de la premisa de que las mismas estn equivocadas, sino que est son oportunidades de crecimiento personal. Lo importante es que la informacin tenga la suficiente claridad que permita

151 que usted pueda identificar las conductas que hay que cambiar para resolver el conflicto. Intercambiando modelos mentales Es esencial que ambas partes presenten las maneras en que ambos ven el mundo. Esto se conoce como un modelo mental. Cada persona o grupo posee un modelo mental de cmo realmente deben ser las cosas. Estos modelos deben estar claros para ambas partes. Esto en la prctica no es tan sencillo, pero se puede hacer. Es fundamental que una las partes presente cules son sus atribuciones sobre la situacin. La otra parte debe de presentar su modelo mental. Una vez sucede esto se trata de ver cules son los puntos de convergencia y los de divergencia. Los puntos divergentes deben analizarse crticamente y ver cules se pueden llevar a convergencia y cuales no. Lo importante aqu es que cada grupo respete las premisas bajo las cuales se fundamenta el modelo mental de cada cual. Reestructuracin cognoscitiva Es una manera indirecta de resolver conflictos. Esta tcnica busca convertir el conflicto en una experiencia positiva. Hay que buscar las enseanzas y los puntos positivos del conflicto. Esto hace que la persona perciba el conflicto de manera diferente y el mismo no ser tan terrible cmo se pudo haber observado a primera vista. Se parte de la premisa de que hay cosas que usted no puede cambiar, pero s su percepcin relacionada con esas cosas. Guas para la negociacin Una de las herramientas ms importantes para resolver conflictos es la negociacin. Este proceso es el que permite que finalmente se puedan resolver los conflictos. Las personas que estn involucradas en el proceso deben conocer de psicologa de los grupos, relaciones interpersonales, destrezas de comunicacin

152 efectiva y adems poseer excelentes destrezas de negociacin. A continuacin se presentan unas guas para manejar el conflicto. Focalice en el inters mutuo de las partes. No trate de visualizar el conflicto a la luz del modelo mental de una las partes. Esto crear una situacin donde una de las partes tiene que perder. Mantenga el foco y atencin en lo que ambas partes deben ganar en el conflicto. Si usted piensa que los recursos le deben pertenecer a usted, no ver el punto de vista de la otra parte. Use la competencia de empata para tratar de entender las necesidades de otros. Adems piense en que la otra parte es su cliente y busque alternativas que sean de mutua satisfaccin. La competencia de orientacin al servicio puede ser muy til en ese momento. Compromtase con resolver las diferencias. Es importante que ambas partes busquen ceder y hacer concesiones la una con la otra. Esta es una forma real para resolver el conflicto. No puede haber un manejo unilateral de la situacin. Cuando esto sucede es que el conflicto se torna fuerte y se pueden romper las negociaciones. El compromiso con resolver las diferencias estriba en que genuinamente usted va a trabajar para que ninguna de las posibles diferencias que surjan se queden sin resolver. El proceso de negociacin est hecho para que al final del mismo, se hayan subsanado todas las diferencias y surjan acuerdos de colaboracin. Trate de establecer demandas razonables desde el principio. Tradicionalmente, los procesos de negociacin comienzan con demandas exageradas para posteriormente y llegar a lo deseable. Dichas demandas por lo general hacen del proceso uno que consume mucho tiempo y energa. Es importante que se establezca un clima de honestidad ya que esto facilitar la resolucin del conflicto. Recuerde que el tiempo es dinero y recursos que no se pueden perder por demandas irrazonables. Es importante que las demandas

153 estn justificadas con datos empricos. No se pueden fundamentar en la especulacin y en los deseos. Tienen que tener la base en las necesidades claras de las partes. Permita espacio para la negociacin. No permita que se le perciba como la persona inflexible y con pocos deseos de negociar de buena fe. Esto ayudar a que la o las personas del otro grupo no se pongan defensivas. Lo que valida el pensamiento ganar-ganar es nuestra disposicin a negociar de buena fe y esto se legitima haciendo concesiones que no afecten a ambas partes. Es importante que la informacin siempre est disponible y que no se esconda ninguna pieza de informacin para luego ser sacada a ltima hora. Esta prctica mina la confianza y afecta el proceso de negociacin. Muchas veces se interpreta esta situacin como falta de buena fe. Haga pequeas concesiones gradualmente. No presente todas las concesiones desde el principio sino que vaya durante el proceso haciendo pequeas concesiones y al mismo tiempo exigiendo concesiones de la otra parte de forma tal que ambos logren los objetivos iniciales. Las concesiones graduales tienen dos propsitos. El primero es que la negociacin se logre de manera gradual y ordenada. Esto ayuda a que las partes se enfoquen en las prioridades y se vayan consiguiendo los objetivos poco a poco. En segundo lugar, esta prctica fomenta mantener un ambiente psicolgico saludable que minimiza las tensiones y mantiene un alto grado de energa positiva que ayuda a lograr los resultados deseados. Por ltimo, nos permite mantener un orden que facilita los acuerdos finales una vez se cubran todos los puntos de la negociacin. El verdadero trabajo comienza cuando se acaba la negociacin ya que hay que hacer valor por medio de la accin los acuerdos logrados. De otra forma van a comenzar otros conflictos que pueden convertir los procesos organizacionales en redundantes e inefectivos.

154 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto Trate de recordar la ltima vez que tuvo que enfrentar un conflicto. Identifique el estilo de manejo de conflictos que utiliz

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las maneras en que usted trat de manejar conflictos en esa situacin. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las estrategias que usted pudo haber utilizado, usando como referencia la informacin antes presentada. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

155

Captulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados

El nico medio del que disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca de lo que l quiere y demostrarle como conseguirlo
Dale Carnegie

El liderazgo y la inteligencia emocional La competencia de liderazgo es una de las que ms se complementa con las dems otras competencias de inteligencia emocional descritas en los captulos anteriores. Un lder debe contar con la capacidad de tener plena consciencia de sus emociones cuando est manejando relaciones con individuos y grupos. Debe adems tener la capacidad de conocer sus fortalezas como lder as como sus reas a mejorar, para lograr un alto grado de auto-confianza que pueda ser observado por sus subordinados. Un lder tambin debe de contar con las competencias personales de manejo de sus emociones para evidenciar por medio de su comportamiento influir e inspirar a otros para lograr determinadas metas y objetivos. El auto-control es sumamente importante cuando se quiere mantener la estabilidad emocional de su equipo de trabajo. La consistencia entre sus palabras y acciones son fundamentales para fortalecer su credibilidad. Tener plena consciencia de sus emociones y de cmo las mismas afectan a otros debe ser una de las fortalezas de uno como lder. Ante los retos que enfrentan las organizaciones, los cambios constantes son la clave entre lograr el xito o el fracaso. Un lder tiene que estar dispuesto a adaptarse a los cambios y situaciones que enfrenta en el da a da y ayudar a su equipo de trabajo a asimilar los mismos, (Covey, 2004). La auto-motivacin es uno de los elementos que ayudan a que un lder pueda dirigir sus esfuerzos en el logro de las metas personales y las colectivas. Contar con la capacidad de uno poder hacer un inventario de sus

156 recursos y obtener la energa necesaria para darle direccin a las metas y objetivos en los momentos ms difciles es una de las virtudes de un lder moderno. La capacidad de manejar la ambigedad y la tolerancia a la frustracin son factores que ayudan a mantener la auto-motivacin y el deseo de logro. Otro de los elementos que hacen a un lder es su capacidad de ser proactivo y asumir iniciativas que le ayudan a lograr los resultados que desea. Tener iniciativa es una de las caractersticas que ms destacan a un lder de sus seguidores. La iniciativa en ocasiones puede ser la diferencia entre lograr resultados comunes y corrientes o conseguir metas extraordinarias. Las personas que seleccionan ser lderes tienen que adems fortalecer sus competencias sociales de reconocimiento de las emociones tanto en sus seguidores como en las personas al que el equipo de trabajo le sirve. Tienen que desarrollar la empata tanto con sus seguidores como con sus clientes. Es crtico que desarrollen una orientacin a servir tanto para el beneficio de su equipo como el del cliente. Tanto la empata como la orientacin al servicio ayudan a que el lder desarrolle una consciencia social y un compromiso genuino hacia los dems. El liderazgo efectivo hoy da radica en ayudar a las personas a descubrir sus talentos y capacidades y facilitar su desarrollo. Empleados competentes producirn mejores productos y prestarn mejores servicios. Tienen adems que motivar e influir en el comportamiento de los dems. Los lderes son modelos a copiar por sus subordinados. Se lidera por medio del buen ejemplo. Nuestra capacidad como lderes de entusiasmar a otros a lograr unas metas tiene que estar acompaado de un modelaje de parte de nosotros. Hay que ser consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos. Ser buenos comunicadores es sumamente importante para los lderes modernos. En un mundo donde las telecomunicaciones y los avances tecnolgicos son parte de la cotidianidad de las organizaciones, los y las lderes tienen que desarrollar la

157 capacidad de usar los diferentes mtodos de comunicacin de manera efectiva. Deben adems ser maestros de la oratoria y de la comunicacin interpersonal. Deben de ser punta de lanza en el manejo de los conflictos y no pueden ser la fuente del conflicto. En este proceso, los lderes ayudan a que sus seguidores entiendan la naturaleza del conflicto, lo puedan asimilar y convertir el proceso en uno de carcter constructivo para todos. Deben ser catalticos del cambio para ayudar a que otros puedan entender la naturaleza de los cambios y poder asimilar tanto los retos como las nuevas formas de aprendizaje que el cambio genera. En este caso, el modelaje es importante, s el lder se siente seguro sobre el impacto que genera el cambio y lo demuestra con su comportamiento, los seguidores se sentirn igualmente seguros y manejarn los cambios mejor y visualizarn los mismos con un mayor grado de optimismo. Un lder tiene que desarrollar la capacidad para mantener relaciones interpersonales e intergrupales saludables dentro de una organizacin. La capacidad de establecer enlaces comunicacionales efectivos ayudan en la construcciones de relaciones efectivas tanto a corto como a largo plazo. La comunicacin efectiva del lder ayuda al fortalecimiento del trabajo en equipo. La metodologa del trabajo en equipo es una que se usa como portaestandarte en las organizaciones modernas. Por tanto, los lderes necesitan poseer destrezas para trabajar en equipo. La capacidad de inspirar a otros y de facilitar los procesos ayuda a darle la direccin estratgica que necesitan los equipos para lograr los resultados. Liderazgo en perspectiva Wagner, III y Hollenbeck (1998) define seala que definir el trmino liderazgo ha sigo algo conflictivo ya que depende en muchos casos del paradigma que persigue cada autor. Una de las caractersticas que se identifica con el liderazgo es su

158 capacidad de influir (Maxwell, 1996). Warner III y Hollenbeck establecen que para definir con precisin el concepto de liderazgo hay que tomar en consideracin varios factores como el contexto en que el liderazgo ocurre y el simbolismo capturado por el lder. El liderazgo ocurre en contextos donde los grupos estn orientados a lograr determinadas metas. Los lderes ofrecen puntos de vista lgicos y manejan los aspectos emocionales del grupo. Los lderes ayudan a que los y las seguidoras entiendan las causas y consecuencias de las actividades en que se involucran. Arthur Jago (En Warner III y Hollenbeck, 1998) definen liderazgo como la influencia no coercitiva y simblica para dirigir y coordinar actividades de los miembros del grupo con el propsito de lograr unos objetivos determinados. La influencia es lo que hace que las actividades que llevan a cabo las personas sean de carcter voluntario en la mayora de los casos. Un lder, en ocasiones tiene que sentarse con las personas que son parte del equipo y que no quieren colaborar con las metas y objetivos. En este caso su papel es el de consejero que va a ayudar a que la persona pueda armonizar sus intereses particulares con los del grupo. El otro papel que tiene que llevar a cabo es el del coach o dirigente. En este caso, su misin es identificar los problemas que los miembros de su equipo enfrentan y guiarlos para que los puedan resolver. En el caso de que haya que proveerle herramientas para que puedan ser ms efectivos, hace todos los esfuerzos para que la persona cuente con los recursos ya sean materiales o educativos. Existen ocasiones en que el problema es de actitud y el lder tiene que trabajar con la manera en que la persona percibe el proceso y tratar de lograr un compromiso de cambio para que las conductas del seguidor sean alineadas a las del equipo. La ltima instancia para trabajar con las actitudes es ejercer el poder del lder y entrar en prcticas que pueden ser incluso punitivas. Este debe ser el ltimo recurso a utilizarse, pero est disponible y desafortunadamente en ocasiones hay que usarlo. Lo

159 importante es que se considere como la ltima alternativa ya que las investigaciones apuntan a que lo mecanismos de reforzamiento positivo son mucho ms efectivos que los de castigo. El liderazgo va a depender de la situacin y de los seguidores de ste. Estos tres factores se mueven en una constante transaccin donde, dependiendo de la situacin es que el proceso de liderazgo va a manifestarse. Autores como Bass (1998) sealan que este tipo de liderazgo se conoce como transaccional ya que la efectividad depender de la situacin, la actitud de los seguidores y de caractersticas de liderazgo tales como carisma-inspiracin, estimulacin intelectual, consideraciones individuales, recompensas contingentes y estilos propios del lder. Zaccaro (2002) seala que el liderazgo es un fenmeno social que reside en las acciones de uno o ms individuos que se establecen la meta de mover a un colectivo para lograr unas metas. Los problemas que se encuentran en el camino deben ser solucionados por los lderes. Estos procesos tienen que ver en general con dinmicas sociales que ocurren con el colectivo o en la interaccin del colectivo con el medio ambiente. El liderazgo dentro de una organizacin requiere de personas que asuman su papel como lderes para generar soluciones, involucrar a personas dentro y fuera de la organizacin y son responsables por las demandas y requisitos conflictivos. Los lderes adems tienen que implantar soluciones convenciendo a personas escpticas y coordinando actividades con diversos grupos involucrados en la solucin. Finalmente, un lder busca soluciones a los problemas que surgen usando la retrocomunicacin que le ofrecen los grupos. La efectividad del liderazgo se define por cuan bien los lderes navegan a travs de los dilemas sociales a los que se enfrenta generando e implantando soluciones dentro de un conjunto de dinmicas complejas. El liderazgo organizacional requiere de un examen riguroso de la calidad del engranaje social y sus implicaciones para definir las caractersticas de los individuos

160 que adquieren papeles de lder. Dicho de otra manera, una organizacin conoce su liderazgo en funcin de las caractersticas del liderazgo y su capacidad para crear redes sociales formales e informales dentro de una organizacin y que las mismas estn enmarcadas dentro de la visin institucional. Los lderes efectivos desarrollan lo que se conoce como inteligencia social. La inteligencia social comprende un conjunto de competencias que llevan a que un lder perciba con precisin problemas organizacionales y seleccionen respuestas y soluciones tanto en el plano grupal como en el individual. Los lderes con inteligencia social son capaces de variar sus respuestas de acuerdo a las demandas dentro de las dinmicas sociales. Estas competencias se relacionan con caractersticas que posee el lder independientemente del nivel jerrquico en que se encuentre. El lder tiene que actuar para mantener y mejorar el desempeo del grupo en un ambiente dinmico en cualquier nivel en el que se encuentra dentro de la organizacin. En todos los niveles, el lder debe establecer metas y abrir el camino para lograr las mismas fortaleciendo el talento de las personas y ayudndoles a lograr su adaptacin. Existen cinco premisas sobre el liderazgo que se desprenden de los hallazgos de varias investigaciones sobre el tema: 1. Los requisitos para el desempeo del lder puede ser descrito en tres distintos niveles: 1) organizacional, 2) sistemas y 3) produccin. 2. Todos los lderes organizacionales se involucran en el establecimiento de la direccin (estableciendo metas, planificacin, establecimiento de estrategia y desarrollo de la visin) en sus unidades. Estas actividades se complican en la medida que uno asume como lder los niveles jerrquicos ms altos. 3. Todos los lderes organizacionales se involucran en actividades ms all de sus propias fronteras y enlazan los esfuerzos de su unidad de trabajo con

161 otros ambientes. Este fenmeno se observa a todos los niveles para facilitar la integracin y las reacciones con el medio ambiente. 4. Todos los lderes organizacionales son responsables del mantenimiento operacional y la coordinacin dentro de la organizacin. En los niveles ms altos de la organizacin la influencia de los lderes tiende a ser ms indirecta. 5. En la medida en que los lderes ascienden en la jerarqua organizacional, el grado de complejidad informacional y social complican el escenario ambiental en que se opera. Otro planteamiento conceptual sobre el liderazgo lo hace Peter Drucker (en Hesselbain, Goldsmith y Beckhard,1996). Este autor seala que un lder efectivo debe conocer 4 cosas simples: 2. Que la nica definicin de lder es aquel que tiene seguidores. Nadie que no tenga seguidores puede ser un lder. 3. Un lder efectivo no es aquel que es querido y admirado. Es aquel cuyos seguidores hacen las cosas correctamente. 4. Como es alguien que tiene visibilidad, tiene que dirigir con el ejemplo. 5. El liderazgo no se trata de rango, privilegios, ttulos o dinero, se trata de responsabilidad. Gerencia tradicional y liderazgo Muchas pginas se han escrito sobre la diferencia entre gerencia y liderazgo. Desafortunadamente, se han tratado ambos conceptos como si estuvieran divorciados uno del otro. Gerencia o administracin se refiere al proceso de planificacin, manejo y evaluacin del uso de los recursos disponibles en camino de conseguir unas metas. Los recursos pueden ser fiscales, humanos, tecnolgicos y procedimentales entre otros. Por otro lado, se habla del liderazgo como la capacidad

162 de disear una visin e influir a otros para que unan esfuerzos en camino a lograr las metas y objetivos que se encuentran imbuidos en la visin. La realidad es que un lder exitoso combina los aspectos de liderazgo y gerencia para lograr su visin. Tanto la gerencia como el liderazgo son dos alas de un mismo pjaro. Las divisiones que se hacen de ambos temas me parece que son ms conceptuales que otra cosa. En el pasado se le prestaba mayor nfasis a los procesos gerenciales y hoy da se est hablando ms de liderazgo, pero en esencia lo que se quiere resaltar es que no importa cun buenos seamos como administradores, sino tenemos una visin y entusiasmamos a otros a que la sigan, no lograremos los resultados que buscamos. Lo opuesto es tambin cierto. De nada vale que tengamos una visin clara y gente entusiasmada y motivada a lograrlas sino tenemos un plan preciso con metas y objetivos, le damos seguimiento a las actividades y tenemos contabilidad de los recursos disponibles. Handy (1996) plantea que el concepto tradicional de gerencia tiene que se sustituido por el de liderazgo. En un sistema de economa global como el que vivimos es necesario complementar los aspectos gerenciales con los del liderazgo enfocado en la capacidad del lder de influir y apoderar a equipos de trabajo bajo una visin comn. Segn Handy, la mayor parte de los lderes emergen debido a la necesidad de llevar a cabo proyectos innovadores y de resolver problemas en un tiempo relativamente corto. El liderazgo no surge de la jerarqua organizacional sino de la reputacin que ganan las personas al hacer que las cosas sucedan. Bajo el nuevo paradigma econmico imperante, los lderes tienen que aprender a trabajar de manera virtual tanto con sus seguidores como con suplidores y clientes. La relacin de trabajo se demarcar en una relacin 20/80, donde un lder tendr a un 20% de sus empleados fsicamente en la organizacin y el restante 80% se desglosar entre empleados que trabajan desde su casa, los suplidores que se

163 encuentran al nivel local como internacional y los clientes que dependiendo del tipo de empresa pueden ser ms locales o internacionales. Desde luego que los lderes deben conocer las diferentes tecnologas que facilitan los procesos de comunicacin para mantener un flujo constante de informacin. Un elemento que facilita la relacin de un lder con estos sectores es la confianza. La confianza se mueve en un continuo que flucta desde tener total confianza hasta total desconfianza. Los lderes tienen que cultivar las relaciones de confianza con todas las personas que le rodean dentro de espectro de accin. Por otro lado, Kouzes y Posner (2002) sealan que los lderes de hoy da tienen retos que son distintos ya que a pesar de que el contenido las tareas del lderes siguen siendo iguales, los contextos y las situaciones que enfrentan son distintas. El grado incertidumbre que se vive hoy da por los cambios que enfrenta el mundo en trminos geopolticos y econmicos requieren de los lderes un grado proactividad y respuesta rpida que no era necesario en el pasado. Los y las lderes modernas tienen que tomar en consideracin los cambios en la composicin de la fuerza laboral. El aumento en diversidad, la multiculturalidad y en nfasis en el tiempo libre por parte de la fuerza laboral son factores que cambian la manera en que se gerencia el capital social, humano e intelectual. Este nfasis en querer establecer un balance entre las actividades personales, familiares y trabajo crean la necesidad de disear ambientes organizacionales que tomen estos elementos en consideracin y que fomenten la calidad de vida. Estos autores adems postulan que la fuerza de trabajo moderna est compuesta de personas con mayor consciencia, capacidad de auto-manejo, consciencia social y mayores destrezas de relaciones interpersonales. El panorama cobra mayor complejidad al una gran parte de las organizaciones utilizar el trabajo en equipo como una metodologa de funcionamiento organizacional. Unir tantas diferencias individuales en un conglomerado con una visin y metas comunes no es

164 fcil aunque muchos estudios sealan que al fin y al cabo son experiencias enriquecedoras para los lderes y sus seguidores. Por otro lado, el panorama se complica al los lderes tener que comunicar efectivamente utilizando tantos medios disponibles y mediados por la tecnologa. El correo electrnico, la tele conferencia, el telfono celular, las agendas electrnicas (PDA), los blogs(diarios interactivos) entre otros son medios disponibles que se unen a los medios tradicionales y sirven como herramientas para enviar mensajes. Los lderes modernos tienen que saber escoger los medios para hacer llegar mensajes que tengan el impacto deseado. Vivir en una aldea global hace que los lderes tengan las destrezas para utilizar los medios tecnolgicos y convertirse en comunicadores efectivos tanto dentro de su organizacin as como fuera de ella. Un lder tienen que estar claro de cuando hay que comunicar cara a cara y cuando usar el correo electrnico. He observado cmo en muchas organizaciones, los lderes no quieren enfrentar conflictos con los empleados directamente y le envan correos electrnicos. La situacin en vez de resolverse se convierte en una guerra de envos de correo de uno a otro y el conflicto en vez de acabarse se agrava. Los lderes modernos tienen que tener bien claro cmo buscar cambios en el comportamiento por medio de la comunicacin efectiva. Caractersticas de los lderes Un enfoque bien estudiado en los ltimos aos en el campo del liderazgo es el de los rasgos. Este marco de referencia nos indica que un lder va a ser identificado por un conjunto de caractersticas observables que los diferencian de los seguidores. A pesar de que muchos investigadores critican esta teora. Los estudios recientes en el campo de la inteligencia emocional presentan grandes ventajas en el enfoque de rasgos al estudiar al lder emocionalmente inteligente, (Caruso, Mayer y Salovey, 2002). Este marco de referencia propone que los lderes tienen unas caractersticas

165 que inciden directamente en los procesos de trabajo y que determinan los resultados. Dichas conductas crean una dicotoma entre lder y no lder y entre lder y seguidor. Siguiendo el enfoque de rasgos Charles Handy plantea que los y las lderes modernas tienen que: Creer en ellos y ellas mismas. Deben tener la suficiente confianza en s mismos para enfrentar retos insospechados y persuadir a otros para que le sigan en dicha aventura. Creer en s mismo no significa adoptar actitudes prepotentes sino que a pesar de que uno crea en su potencial tiene que estar preparado para aceptar cuando est equivocado o cuando alguien tenga una mejor idea o manera de hacer las cosas. Sentir pasin por el trabajo. Sentir pasin por el trabajo que uno realiza provee la suficiente energa y el enfoque necesario para lograr entusiasmar a otros. Los lderes con pasin por lo que hacen son admirados por sus seguidores ya que se contagian con su energa y deseo de hacer las cosas. Esto no significa que el lder debe ser un adicto al trabajo ya que parte de las cualidades de un buen lder est en su capacidad de poder establecer un balance entre el trabajo, su familia y relaciones sociales. Sentir amor por el ser humano. Es sumamente importante que los lderes desarrollen amor por las personas que le rodean. Un lder sin amor y compasin por otros no servir con fervor ni a sus seguidores ni a sus clientes. Los lderes exitosos gustan de rodearse de personas a su alrededor, pero reconocen que en ocasiones tienen que estar solos y no pueden compartir toda la informacin con su personal por distintas razones que pueden afectar la dinmica del equipo de trabajo. Meyer y Slechta (2002) sealan que los y las lderes modernas tienen unos retos ante si que no se observaban en el pasado. Los avances tecnolgicos, la capacidad intelectual de los trabajadores de hoy da unido a la globalizacin y la

166 constante competencia por contar con mejores productos y servicios al ms bajo costo hacen que los lderes se encuentren cambiando e innovando con ms frecuencia que en la poca de la posguerra. Segn estos autores, el lder moderno debe de contar con las siguientes caractersticas: 1. Tener un pensamiento claro. La visin de un lder comienza con un sueo, pero para lograr la visin hay que tener un pensamiento claro que sirva para identificar todas las acciones que llevan al logro de esa visin. El pensamiento claro sirve para afinar y afilar los propsitos y las ambiciones que llevan al logro de las metas y objetivos del lder. Es crtico tener un pensamiento claro para lograr contagiar a otros a que le sigan en el camino que lleva al logro de la visin. 2. Desarrollo de planes por escrito y de objetivos especficos. Los objetivos son los que mueven los comportamientos del equipo de trabajo para que sigan hacia adelante. Adems ayudan tanto los lderes como a los seguidores a desarrollarse personalmente. Los planes por escrito sirven para darle direccin estratgica a los esfuerzos necesarios para convertir en realidad la visin. Parte importante de porque planificar es debido a que es necesario lograr un equilibrio en todas las tareas que tenemos que realizar. Sin un balance y un equilibrio, muchas veces se afectan las prioridades y se trastoca la organizacin de trabajo. 3. Tener pasin y deseo. Los lderes exitosos saben que la clave para desplegar el potencial innato radica en desarrollar un deseo apasionado por el perfeccionismo de ese potencial en ellos mismos y tambin en los miembros de su equipo de trabajo. No importa cun preciso y especfico sea un plan de trabajo, sino existe la pasin y el deseo de implantarlo, el mismo se convertir al fin del camino en letra muerta.

167 4. Tienen que tener fe y confianza en s mismos. Para innovar, desarrollar, perseverar y tener xito es necesario que un lder confe en sus capacidades y en todo su potencial. Esa misma confianza se les debe extender a los miembros del equipo de trabajo, para que los niveles de confianza de todo el mundo se puedan manifestar en ambas direcciones. Esto implica que no solamente es importante tener confianza en s mismo sino que hay que proyectar dicha confianza. La forma en que un lder crea confianza en su equipo es siendo consistente con las cosas que dice y las que hace. 5. Manifiestan un alto compromiso y demuestran responsabilidad en todo momento. El compromiso va a depender de cunto deseo tiene el lder de lograr la visin. A mayor compromiso, mayor deseo tendr el lder de lograr las acciones necesarias que redunden en la consecucin de la visin. Como resultado, tanto el lder como los seguidores sern responsables en la aplicacin de los comportamientos que traern los resultados deseados. Maxwell (2002) expresa que lo lderes deben contar con las siguientes caractersticas: 1. Influir en otros para seguir la visin 2. Ayudar a su equipo de trabajo en el establecimiento de sus prioridades 3. Practicar y fomentar la integridad en su equipo de trabajo 4. Ayudar a que se logren cambios positivos en el equipo 5. Ser un facilitador en la resolucin de problemas 6. Mantener una actitud positiva y contagiar a sus seguidores con esa misma actitud 7. Desarrollar todo el potencial de su gente 8. Mantener una visin coherente que pueda ser seguida por un equipo de trabajo 9. Mantener un alto grado de autodisciplina para inspirar a otros

168 Maxwell (2000) seala que un buen lder debe poseer 21 cualidades que lo diferencian de sus seguidores. Las mismas son: 1. Carcter. Una persona con carcter hace mucho ms que hablar. Es alguien comprometido con una causa y hace todo lo posible por lograr lo que se propone por medios ntegros y honestos. El carcter determina lo que uno es, lo que uno observa y eso es crtico a la hora de la accin. El carcter es uno de los elementos que hace que otros le sigan. Los lderes con entereza de carcter son modelos de sus seguidores. El carcter es un elemento que se mantiene en momentos de xito y de fracaso. El carcter hace que las personas se puedan mantener en la meta, que tengan la tolerancia necesaria y se puedan reponer en situaciones donde las cosas no vayan bien. 2. Carisma. Es la habilidad de atraer a la gente. Es la capacidad de influir en otros y convencerles para que sigan su visin. Alguien con carisma ama la vida, valora el talento de cada persona, le da esperanza a otros y es dado a los dems. Las personas con carisma aman a otros y buscan convencerles de seguir su visin, pero su meta principal es que todos salgan beneficiados al final del camino. 3. Compromiso. Una persona se compromete cuando a pesar de las adversidades mantiene su lnea de trabajo ofreciendo resultados de calidad. Los y las lderes que se comprometen atraen a la gente ya que demuestran sus convicciones. Maxwell plantea que para poder influir en otros hay que tener un compromiso con la meta que se quiere lograr. Segn este autor, el compromiso empieza con el corazn, se prueba con la accin y es el mecanismo que abre la puerta al logro. 4. Comunicacin. Desarrollar excelentes habilidades de liderazgo requiere de una extraordinaria capacidad de comunicacin. Es fundamental presentar mensajes simples, pero con sustancia y fundamentos. Hay que mirar de

169 frente a las personas en la comunicacin cara a cara durante la comunicacin interpersonal. Hay que hablar con la verdad por ms negativa y dolorosa que sta sea. Adems, todo buen comunicador siempre debe buscar una respuesta de las personas a las que le hace llegar los mensajes. 5. Capacidad. Un lder tiene que hacer todos los esfuerzos posibles para desarrollar su potencial. Benjamn Franklin deca que el potencial no es para guardarlo sino para usarlo. Es importante tratar de aprender y mejorar cada da. Esta es la base para la bsqueda de la excelencia. Cuando se busca mejorar, nuestros resultados tienden a ser mejores cada da. Demostrando nuestra capacidad y deseo de aprender nos permite ser modelos de inspiracin para otros. 6. Valenta. El piloto norteamericano Eddie Rcickenbacker deca que la valenta era hacer lo que tienes que hacer aun sintiendo temor de hacerlo. La valenta comienza con un proceso personal de batalla interna, donde tenemos que negociar nuestros sentimientos de temor ante una tarea que hay que realizar y aun bajo ese estado nimo atreverse a llevarla a cabo. Ser una persona valiente no significa hacer las cosas sin sentir temor, sino hacerlas teniendo que enfrentar el reto de lograr unos resultados teniendo que manejar un sentimiento de miedo. La valenta implica hacer las cosas correctas y no dejarlas pasar. Esta es otra de las formas en que uno se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. 7. Discernimiento. Es la habilidad de encontrar la raz de los problemas descansando tanto en la intuicin como en el pensamiento racional. Es necesario descubrir la raz del problema, identificar las posibles soluciones y opciones para resolver el mismo. Hay que trabajar para resolver el problema y analizar los resultados. El discernimiento es una herramienta que sirve para separar lo importante de lo trivial. Ayuda a combinar la informacin que

170 manejan los dos hemisferios del cerebro (Goleman, 1995). Permite la capacidad de ver las situaciones de una forma integral a la vez que se ven involucrados nuestros sentimientos y a su vez una manera racional de manejar los mismos y la situacin en cuestin. 8. Concentracin. Un lder tiene que conocer bien sus prioridades y concentrarse en ellas. Significa que es sumamente necesario enfocarse en los aspectos de mayor envergadura y no en elementos minsculos que aaden poco valor al logro de la visin. Los lderes tienen que capitalizar en sus fortalezas aun cuando tienen que trabajar en sus reas de mayor debilidad. Maxwell recomienda que nos concentremos en un 70% del tiempo en nuestras fortalezas, 25% del tiempo en aprender cosas nuevas y un 5% del tiempo en nuestras debilidades o reas a mejorar. 9. Generosidad. Los lderes son generosos compartiendo sus recursos con otros. Pueden compartir aspectos econmicos, talento y su tiempo entre otros factores. Hay que ser agradecido con lo que se tiene, hay que darle prioridad a la gente, no se puede permitir que el deseo por las posesiones le controlen y es necesario desarrollar el hbito de dar. 10. Iniciativa. Son personas que asumen el liderazgo al identificar una necesidad o idea primero que otros. Adems tienen que la capacidad de planificar y poner en marcha un proyecto que satisfaga la necesidad o ponga en accin dicha idea primero que otros. La iniciativa de un lder de pensar una idea primero que otros no est completa hasta que la misma se pone en prctica. La accin ms que el pensamiento es lo que hace que el lder pueda demostrar su iniciativa. Los y las lderes visionarias identifican oportunidades que otros no ven y si las ven no las convierten en acciones concretas. Un lder con iniciativa sabe lo que quiere, se esfuerza y se arriesga ms. En las

171 ocasiones en que se equivocan, aprenden del error, se levantan y asumen otras iniciativas que le permiten lograr los resultados deseados. 11. Escuchar. Un lder que realmente escucha es aquel con mayor probabilidad de entender y aprender de otros. Peter Drucker seala que el 60% de los problemas de comunicacin se deben a la falta de escuchar. Los lderes deben ser buenos escuchando a sus seguidores, clientes, competidores y consejeros entre otros. 12. Pasin. Maxwell seala que cuando un lder se expresa con pasin, generalmente encuentra en otros la pasin como respuesta. Un lder respira, vive y se conduce con pasin. Para un lder, la pasin es el primer paso para la realizacin. Adems aumenta la fuerza de voluntad. La pasin cambia las percepciones de un lder en momentos en que hay que modificar posturas para encaminar proyectos. Se ha encontrado que la pasin puede hacer posible lo imposible. La pasin puede llevar a lograr resultados extraordinarios ya que permite un mayor enfoque, mayor fuerza en la direccin de los resultados que se quieren lograr. 13. Actitud positiva. William James, psiclogo norteamericano deca que el descubrimiento ms grande que haba hecho su generacin era que los seres humanos podan cambiar su vida al cambiar su actitud mental. Thomas Edison deca que el xito era un 99% transpiracin y un 1% inspiracin. Mantener una actitud positiva y optimista es la responsabilidad de uno como persona. Un lder define cul es su actitud y sta determina sus acciones. Los resultados de un lder se logra influyendo a otros a que le ayuden en su encomienda, pero si su actitud es negativa, sus seguidores se sentirn desalentados. Adems, el lder pierde su carisma ante su grupo ya que se espera de un lder un grado de optimismo y buena actitud especialmente cuando las cosas no marchen bien. Recuerde que mantener una buena

172 actitud es mucho ms fcil que tener que recuperarla. Mantener una buena actitud fortalece la capacidad de aprender. Los lderes optimistas aprenden de situaciones exitosas, as tambin como de los fracasos. 14. Solucin de problemas. No se puede medir a un lder por los problemas que aborda, l o ella los buscan de su propio tamao. Los y las lderes exitosas no le huyen a los problemas complejos. Reconocen que no hay soluciones fciles a problemas complejos. Los lderes se enfrentan a los problemas dentro de cualquier campo en que se desempeen. No se pueden escapar de la realidad de que vivimos en un mundo sumamente complejo y de diversidad creciente. Segundo, porque todos de una u otra manera tenemos que interactuar con personas. Tercero, no podemos controlar todas las situaciones que enfrentamos sino hay que entenderlas y atenderlas para sacar el mximo provecho de ellas. Los lderes anticipan los problemas, aceptan la verdad de los mismos, ven el marco general de los problemas, manejan una cosa a la vez y nunca abandonan una metan aun cuando se encuentren deprimidos. 15. Relaciones. Theodore Roosevelt deca que el nico ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber relacionarse con la gente. La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es sumamente indispensable para un lder. Hay que comprender a la gente y amarla para entender sus fortalezas y reas a mejorar. Tambin hay que conocer sus necesidades y sus aspiraciones como seres humanos. 16. Responsabilidad. En ltima instancia, la nica cualidad que toda persona tiene es su capacidad de asumir responsabilidad. Un lder asume plena responsabilidad por su visin, las acciones y las decisiones que toma. Los lderes terminan el trabajo que comienzan y estn dispuestos a dar la milla

173 extra. Se motivan por la excelencia y producen a pesar de las situaciones adversas. 17. Seguridad. Los Lderes demuestran seguridad cuando mantienen sus principios y son consistentes en sus comportamientos. Adems. Defienden con entereza las cosas en las que creen. La seguridad demuestra cuando se est seguro de las reas de competencia. Un lder seguro de s mismo no se amilana ante las crticas de otros. Ahora, tambin debe desarrollar la capacidad de escuchar las crticas y usarlas como insumo para el mejoramiento. La apertura a escuchar a otros de manera receptiva, especialmente, a aquellos con ideas contrarias es uno de los elementos que brindan mayor seguridad psicolgica a una persona. Los lderes seguros de s mismo no tienen problemas en compartir lo que saben y darle el crdito a las personas que se lo merecen. Adems, cuando desconocen algo simplemente buscan la informacin que necesitan en la persona que la posea. 18. Auto-disciplina. Ningn lder logra el xito y lo mantiene sin auto-disciplina. Esta permite que un lder llegue y se mantenga en el sitial que desee. Los lderes con auto-disciplina desarrollan y cumplen con sus prioridades, convierten en un estilo de vida la bsqueda del logro de sus metas. Guan sus pensamientos y acciones de acuerdo a unos principios que provocan hbitos de trabajo que redundan en efectividad. La disciplina es la dimensin que le da continuidad y consistencia a las acciones que hay que llevar a cabo para lograr la visin. 19. Servicio. Los lderes estn pendientes de las necesidades de sus seguidores y sus clientes. Se sienten seguros de s mismos y no sienten preocupacin ni problema alguno al servirle a otros. Asumen la iniciativa para servirle a otros, no imponen su posicin y sirven por amor.

174 20. Aprenden. Un lder se esfuerza por aprender continuamente y ensean a sus seguidores mediante el modelaje. Se preocupan continuamente por obtener nuevos conocimientos que le permitan ser ms efectivos. No se conforman con el estatus quo y buscan mejorar continuamente aprendiendo nuevos conocimientos y destrezas, ponindolas en prctica y enseando a otros. Desarrollan el deseo de crecer y superar el xito sin tomar atajos y dejando atrs su orgullo personal. 21. Visin. El valor de un gran lder para lograr su visin viene de la pasin y no de la posicin. Estas palabras de John Maxwell ponen en perspectiva que el liderazgo es una opcin y no una posicin. Los lderes visionarios detectan un problema y desarrollan un plan dirigido a resolver el mismo. Una visin comienza con un anlisis interno de lo que se quiere lograr. Hay que tomar en consideracin la historia ya que en ellas estn las races de la visin. Una visin llega a encontrarse con personas que se identifican con la misma ya que sta les ayuda a satisfacer determinadas necesidades. Cuando la visin entusiasma a muchos, se pueden conseguir los recursos que ayuden a que la misma se alcance. Guas para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente Haga un anlisis profundo de sus fortalezas como lder y de sus reas a mejorar Desarrolle una visin personal como lder, pero que tenga repercusiones positivas para sus seguidores Establezca un plan con metas, objetivos y actividades dentro de un marco de tiempo determinado para lograr los resultados deseados. Recuerde que la visin es una aspiracin a largo plazo, pero para lograrla tiene que tener planes a corto plazo.

175 Comparta su visin con su equipo de trabajo e invtelos a que se involucren y trabajen con usted. No olvide que la visin tiene que representar beneficios a los seguidores para que stos se motiven a colaborar Mida con regularidad los resultados, celebre y recompense los logros a corto y largo plazo Sea un modelo a seguir por los miembros de su equipo de trabajo Fomente el aprendizaje de su equipo de trabajo Aplique las competencias personales de reconocimiento y manejo de las emociones para mantener control personal y de grupo Sirva a sus seguidores como si fueran sus mejores clientes Ofrzcale retos que les estimulen a asumirlos y lograr resultados Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y reas a mejorar como lder Identifique 5 fortalezas que posee como lder

1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________ Identifique 5 reas a mejorar como lder

1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________ Desarrolle un plan de trabajo para mejorar su liderazgo

176 Actividad para fortalecer mi liderazgo Fecha de Fecha de comienzo culminacin

177

Captulo 18 Cataltico del cambio: motivando a otros a lograr el xito organizacional

Si quieres realmente entender algo, trata de cambiarlo Kurt Lewin

La complejidad y los cambios El mundo de trabajo se ha complicado en gran forma en los ltimos 30 aos. Las formas en que hoy se hacen negocios y en la que las instituciones pblicas tienen que funcionar no es la misma de antes. La globalizacin, la competencia y el efecto de los medios tecnolgicos han llevado a que las organizaciones que quieran competir y mantenerse vivas en el mercado tengan que llevar a cabo cambios dramticos que les permitan dirigir y re-dirigir sus estrategias de negocios. Cherniss (2001) seala que los cambios acelerados que estn experimentando las organizaciones requieren de un liderazgo y de un personal con alto grado de adaptacin a los cambios. Por tanto, los y las lderes tienen que convertirse en catalticos de los cambios que necesitan las organizaciones para mantenerse competitivas. Los lderes deben tener la capacidad de reconocer la necesidad de llevar a cabo determinados cambios, remover las barreras que los obstaculizan, retar el estatus quo y motivar a que otros se unan al proceso de transformacin. Un lder efectivo articula una visin que se encuentre alineada con las metas organizacionales. La capacidad del liderazgo para impulsar el cambio permite darle una mejor direccin los esfuerzos y que los seguidores puedan desempear mejor y maximizar la efectividad de los esfuerzos. La capacidad para iniciar cambios es parte de las destrezas que deben tener los lderes y ejecutivos de hoy (Sonnenfeld, 2002). Los lderes exitosos son reacios al estatus quo y se pasan constantemente impulsando ideas y empujando a la

178 organizacin hacia la creacin del prximo producto o servicio. No temen a cometer errores que hayan surgido luego de un anlisis prudente. Al contrario, los errores son percibidos como inversiones que a largo plazo impactan positivamente los resultados. Un lder que impulsa cambios desarrolla la tolerancia a la ambigedad y maneja sus emociones para mantener a su equipo de trabajo en control. Kouzes y Posner (2002) plantean que los lderes buscan las oportunidades innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. Tambin experimentan y asumen riesgos constantemente, generan pequeas victorias y adems aprenden de los errores. Cooper y Sawaf (1996) sealan que los lderes catalticos del cambio pueden ver posibilidades y oportunidades amplias. Son personas con la capacidad de sorprender a otras cada da con nuevas ideas y oportunidades. Tienden a ser creativos y poco ortodoxos en su enfoque. Mantienen un arsenal de posibilidades todo el tiempo. No se crean bloques mentales que afectan la creatividad. Buscan personas creativas para que unan esfuerzos con ellos. Covey (2004) seala que los lderes modernos tienen que desarrollar un octavo hbito que consiste en que debemos aprender a conocer nuestra propia voz interna y ayudar a otros a que encuentren su propia voz interna. Para Covey un lder que sirve como cataltico del cambio se denomina lder por seleccin y no por imposicin. Esto significa que aun cuando una persona no ocupa un puesto de liderazgo en una organizacin, puede entusiasmar a otros a lograr cambios extraordinarios. Una persona que no tenga un puesto en particular dentro de una organizacin puede ayudar a otros a encontrar sus voces internas. Este tipo de lder conduce su vida usando principios como gruas y cultiva cuatro tipos de inteligencia: 1. mental, 2. fsica, 3. emocional y 4. espiritual. Las decisiones que promueve para la organizacin buscan fortalecer la mente, el cuerpo y el corazn suyo y el de sus seguidores. Los lderes segn Covey fortalecen su voz interna desarrollando su propia visin, manteniendo un alto grado de disciplina y

179 pasin en todo lo que hacen, pero teniendo un alto grado de conciencia personal y social de las consecuencias de sus acciones. Una vez han encontrado su voz, inspiran a otros a que encuentren su propia voz mediante el modelaje de comportamientos adecuados facilitando que otros se desarrollen. El apoderamiento a los seguidores les permite aprender a tomar decisiones y asumir responsabilidades sin necesitar de la figura del lder. El lder es responsable tambin por establecer un alineamiento de las competencias y talentos de sus empleados con las tareas que pueden realizar en sus respectivos puestos. Ryback (1998) seala que los lderes que buscan cambios trabajan para inspirar y comprometer a sus seguidores para que utilicen toda su energa positiva en la bsqueda de los resultados deseados. Este autor plantea adems que los catalizadores de cambio son personas orientados a otros y son persuasivos, creativos, dinmicos, auto-confiados, dinmicos y carismticos. Son excelentes vendiendo ideas. Usan el reconocimiento como un mecanismo para mantener a las personas enfocadas en el cambio. Capodagli y Jackson (2001) plantean que para las organizaciones ser exitosas en la economa global van a requerir de sus lderes una capacidad amplia para impulsar cambios dramticos que aumentan la capacidad de funcionamiento de la organizacin y a su vez la creacin de nuevos productos y servicios. Los autores sealan que ninguna institucin que fomente el estatus quo tendr la capacidad de competir en un mercado donde surgen cientos de nuevos productos y servicios cada da. Los lderes no solamente tienen que impulsar y motivar a que se logren nuevos cambios sino que en el proceso tienen que aprender de los errores y celebrar los mismos junto a su equipo de trabajo. Los errores son resultados inesperados debido a mltiples causales tales como cambios en los procesos y procedimientos, decisiones erradas y cambios en el plan entre otros. Los importante es que los errores proveen informacin que no debe se ignorada. En un contexto

180 organizacional donde los cambios son parte de la supervivencia y de la ventaja competitiva, los errores surgen como parte de la bsqueda de la efectividad. No se puede penalizar a las personas cuando asumen iniciativas dirigidas a buscar cambios a favor de las metas y la visin de la organizacin. Hay que ensearle a todos que la informacin que proveen los errores puede tener un valor estratgico y que se puede usar para generar nuevas alternativas o simplemente para no volverlo a cometer nuevamente. Kotter (1996) plantea que los lderes tienen que desarrollar estrategias de cambio constantemente debido a la influencia de las fuerzas macroeconmicas del mercado. Estas fuerzas llevan a que las organizaciones se inventen y re-inventen constantemente para reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios, identificar nuevas oportunidades de crecimiento y para el aumento de la productividad. Los cambios siempre provocan algn nivel de descontento y frustracin en algunas personas y hasta en el o la lder. Las preocupaciones ante los cambios siempre estarn presentes y los resultados nunca sern del todo exitosos. Los cambios siempre traen un grado de dolor. Kotter nos advierte que los lderes que impulsan cambios organizacionales deben evitar cometer los siguientes errores. 1. Ser muy complacientes con las personas involucradas en el proceso de cambio. No se puede complacer a aquellos que alaban el estatus quo. Hay que motivarlos y energizarlos para que apoyen el proceso de cambio. Lo que no se puede hacer es aplazar el proceso de cambio o disminuir su velocidad para complacer a otros ya que dichos cambios le son intimidantes. 2. No crear una coalicin fuerte para impulsar los cambios. Los lderes del cambio tienen que crear una coalicin o alianza con todas las partes que van a participar en el proceso de transformacin. No solamente es importante crear dicha coalicin sino que es necesario comunicar la informacin del proceso, involucrarlos dndole participacin, motivando e incentivando los esfuerzos.

181 3. Subestimar el poder de la visin. La visin juega un papel bien importante en la produccin de cualquier esfuerzo de cambio o transformacin organizacional. Cuando la visin no es clara o es inapropiada, los esfuerzos de cambio se disolver en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo que llevan los esfuerzos en una direccin equivocada o simplemente a ningn lado. 4. Falta de comunicar la visin adecuadamente. Dar discursos sobre la visin, escribir memorando sobre ella y colocarla en las paredes no son condiciones necesarias para comunicar e involucrar a las personas con la visin. Hay que reforzarla constantemente de forma tal que se grabe en las mentes de los empleados. Esto ayudar a que no solo sea escuchada sino que las acciones sean congruentes con la visin. Cuando se logra este nivel de fidelidad psicolgica existe un alineamiento entre los procesos mentales y las acciones cada uno de las personas involucradas por el cambio. 5. Permitir que los obstculos bloqueen u obstaculicen la nueva visin. Por ms inspiradora y necesaria que sea la nueva visin, si las personas no estn debidamente apoderadas, se crearn bloques mentales que no permitirn una implantacin adecuada. En ocasiones, la estructura organizacional puede ser un obstculo para lograr la visin. En este caso hay que visionar una nueva estructura que desde luego impacta la parte econmica y la percepcin de las personas impactadas. Uno de los factores que hacen que las personas se resistan ms a los cambios es la costumbre y la zona de comodidad que se generan al acostumbrarse a las viejas estructuras. Cuando el ser humano conoce algo bien y los cambios atentan contra ese conocimiento, se crea un sentimiento de inseguridad que es lo que provoca el grado de resistencia. Este proceso est manifiesto en la naturaleza humana que he descrito en captulos

182 anteriores. Un lder que impulsa cambios tiene que mantener presente los posibles obstculos y tiene que trabajarlos da a da. 6. Fallar en crear victorias a corto plazo. La mayora de los resultados de los esfuerzos de cambio organizacional son a largo plazo. En el proceso de tratar de lograr que dichos cambios funcionen y logren los resultados deseados, muchos lderes se olvidan de celebrar los logros y las victorias a corto plazo. Hay que generar esos espacios de celebracin a corto plazo. Las consecuencias de no celebrar las victorias a corto plazo pueden redundar en la perdida del momento, la desmotivacin y el desenfoque de las personas que entonces preferirn hacer sus tareas cotidianas y no las que se relacionan con el proyecto de cambio. 7. Declarar victorias muy rpido. El otro extremo del asunto es que utilizar las victorias a corto plazo como medidos de xito pueden dar la impresin que ya se han logrado los resultados deseados. Los mismos son para motivar y mantener a los seguidores energizados. Los lderes tienen que tener claro que los cambios organizacionales se mantienen cuando se incorporan a la cultura de la organizacin. La cultura organizacional contiene valores, supuestos y artefactos que han hecho que los miembros de una organizacin se integren internamente y se adapten a su ambiente externo de manera efectiva (Schein, 2004). Los cambios tienen que estar enmarcados en la visin y sta debe estar imbuida en los valores y supuestos de la organizacin. Por el contrario, cuando la visin y los cambios no son parte de la cultura es que aumenta la resistencia colectiva al cambio. Schein nos advierte de que los cambios tienen que considerar la cultura de la organizacin. El cambio es algo que todos los miembros de una organizacin van a experimentar de una u otra forma. Lo que hace difcil una oportunidad de cambio no es

183 cuan grande o pequeo sea el mismo. Hasta los cambios pequeos pueden causar un alto grado de resistencia. Por ms pequeo e insignificante que parezca el cambio, si usted como lder no es cuidadoso, la ansiedad que crear en su gente debido a los rumores ante la falta de informacin afectarn la moral seriamente. Es importante que prepare a su equipo de trabajo con la informacin necesaria para que ellos y ellas tengan una idea de lo que se aproxima. A medida de que les ofrece informacin solicite sugerencias de ellos para darles participacin y que se involucren en el mismo. Es importante que usted como lder se posicione frente a su equipo de trabajo. Es importante ayudarles a digerir los cambios y darles nimo para que puedan asimilarlos poco a poco. En la medida que usted como lder les de apoyo y direccin a sus seguidores el cambio se podr manejar de manera efectiva. Es importante que seamos modelos de seguridad para que ellos se sientan cmodos y apoyados. Guas para ser un buen cataltico del cambio Involucre lo ms pronto posible a los miembros de su equipo trabajo para que el factor sorpresa trabaje a favor suyo y no en contra. No espere que el cambio toque a sus puertas y lo cojan a usted y su equipo desprevenidos. Las sorpresas se manejan mejor durante el proceso de cambio que antes. Comparta toda la informacin que sea necesaria para que las personas tengan el cuadro completo de la situacin. Esto crear un ambiente de confianza entre usted y sus seguidores. No esconda informacin crtica y la saque tarde ya que dejar un mal sabor y sembrar dudas en su equipo. Lo peor que le puede pasar a un lder en un proceso de cambio es que pierda la credibilidad y la confianza de los miembros de su grupo de trabajo. Involucre a los miembros de su equipo en tareas relacionadas con el cambio y en el proceso de decisiones. Uno de los factores que ms compromete a las

184 personas es cuando se les da participacin para que aporten ideas y soluciones. Tambin se permite la participacin de manera tal que puedan sentirse involucrados en el proceso. La participacin es importante ya que ayuda a disminuir la resistencia al cambio. Cuando las personas tienen la informacin, han presentado recomendaciones y han participado en las actividades relacionadas al proceso de cambio es mucho ms difcil que ellos se manifiesten en contra del cambio ya que sino se estaran contradiciendo. Discuta con su equipo de trabajo los problemas que enfrentarn sino llevan a cabo los cambios necesarios. Explquele que no hacer nada tiene un precio que podra incluso costarle a todos el trabajo. Haga nfasis en los beneficios que el cambio traer y como la situacin actual de la organizacin puede amenazar con la existencia de la institucin. Enfatice en la capacidad de aprendizaje que puede generar este cambio para todos. Antes de reunirse con su equipo, hgase mentalmente las siguientes preguntas: o Qu ganaremos todos con estos cambios? o Qu aspectos hacen atractivos el cambio para sus empleados? o Cules seran las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener? o Qu estamos haciendo en nuestro trabajo que nos cuesta tiempo y dinero? o Qu ganaramos si tuviramos que mudarnos a un edificio u oficina ms econmica? o Qu trabajo se puede subcontratar o cul podemos hacer en la organizacin? Reclute agentes de influencia como aliados del cambio. Estas personas pueden venir de distintos niveles de la jerarqua organizacional. Tienden a ser auto-motivados, gustan de asumir nuevos retos, son visionarios y pueden ser vendedores del cambio. Son los primeros en detectar nuevas tendencias,

185 asumir riesgos y hacen sugerencias bien pensadas. Mientras ms visionarios usted reclute, ms fuerte ser la base de apoyo que servir para motivar a sus dems empleados para que manejen el cambio efectivamente. Erradique los rumores. Recuerde que los empleados en ocasiones expresan rumores que son representativos de sus estado de ansiedad, preocupacin e incluso coraje. No se pueden ignorar tanto los rumores, como las personas que los expresan. Utilice los rumores para clarificar las dudas y la informacin incorrecta. Resuma los rumores de manera que todos los entiendan y comprendan lo que es cierto y lo que es falso. Haga preguntas para ayudar a clarificar la veracidad y falsedad de los rumores. Garantice que tan pronto usted tenga todos los hechos, los mismos le sern informados a todos los empleados. Cuando anuncie el cambio hgalo de manera sistemtica. Cuando le vaya a informar el tipo de cambio que va a acontecer en la organizacin, explique el trasfondo de la situacin, cmo nos afecta y la necesidad del cambio. Explique claramente las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio. Luego plantee las consecuencias de no cambiar contra las de cambiar. Explique lo que hay que hacer para comenzar con el proceso y cunto tiempo va a durar el proceso. Monitoree los cambios a corto y largo plazo. En la medida que se vayan observando los cambios, disctalos con su equipo de trabajo y analice las posibles contingencias que pueden tomar en caso de problemas. Celebre los cambios a corto y largo plazo y establezca mecanismos de recompensa como pequeas celebraciones, cartas de felicitacin, regalos no costosos y al final del proyecto pueden otorgarse premios o bonos a los y las participantes. Cuando las cosas no surjan como se espera, felicite a las personas por sus esfuerzos, pero dle direccin a las acciones que requieren de los cambios necesarios.

186 Evale el proceso continuamente y comparta los resultados con su equipo de trabajo. De esta manera mantiene a las personas informadas de los que est pasando.

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Ejercicio: preparndome para el cambio Antes de preparar a sus seguidores para comenzar un proceso de cambio conteste las siguientes preguntas: Cmo me siento con este proceso de cambio? Cules son los cambios que hay que realizar? Cunto tiempo durar el proceso de cambio? Estoy listo para enfrentar estos cambios? Qu ganaremos todos con estos cambios? Qu aspectos hacen atractivos el cambio para mis empleados? Cules seran las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener? Cmo reducir la resistencia al cambio de algunos de mis compaeros? Qu tengo que hacer para mantenerlos motivados? Cmo voy a informar y a medir los resultados del cambio?

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Captulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional
La solidaridad humana es condicin necesaria para el despliegue de cualquier ser humano Erich Fromm

Las relaciones humanas y el trabajo Mucho del xito que vamos a obtener en el mundo del trabajo va a estar determinado en gran forma por nuestra capacidad de construir y mantener relaciones con otras personas. Hoy da la mayor parte de las organizaciones utiliza mtodos de trabajo que de una manera u otra involucran el trabajo en equipo. Prcticamente, la era del empleado solitario acab y muchos de los resultados en el mundo laboral dependern de la interaccin entre unos y otros. Construir relaciones es mucho ms que desarrollar un clima de trabajo donde las relaciones interpersonales sean saludables, es parte de nuestra naturaleza humana. A travs de los siglos, el ser humano ha tenido que depender de las relaciones con otros para sobrevivir. La tendencia a relacionarnos est en nuestra gentica, pero las prcticas socioeconmicas del pasado han tratado de inhibir la predisposicin a trabajar en conglomerados. La divisin tradicional de trabajo buscaba enajenar las relaciones humanas, dividiendo en trabajo en partes y cada persona tena que trabajar sola en dicha parte cosa que no permita la constante interaccin entre las personas que estaban en las lneas de trabajo. Luego de los famosos estudios de la Western Electric en Hawthorne durante la dcada de 1920 fue que la ciencia pudo tener claro la importancia de las redes sociales y cmo las mismas pueden tener ms poder que las reglas formales que impona la compaa. Hoy en da todo tipo de trabajo requiere de constante interaccin con los compaeros de trabajo, los clientes y los suplidores entre otros. La manera en que se

189 establezcan estas relaciones en cierto modo determinar la efectividad de los procesos organizacionales. La construccin de relaciones en los equipos de trabajo Parte de lo que implica la construccin de relaciones dentro de un ambiente organizacional se refiere a aspectos funcionales relacionados al conocimiento que tenemos sobre los grupos, su identidad, los roles, las reglas, las normas y la toma de decisiones. Adems es necesario tener conocimientos de porqu las personas buscan su sentido particular al pertenecer a un grupo, sus tareas y responsabilidades, el ambiente y las condiciones bajo las cuales se trabaja. El deseo de permanecer en un grupo es importante ante el deseo de retener a las personas, (George, 2002). En el proceso de construir relaciones con otros hay que tener claro que los procesos mentales y afectivos trabajan simultneamente en el desarrollo de una relacin entre dos o ms personas. En el aspecto cognoscitivo, las personas crean relaciones con otros cuando tienen algn tipo de meta en comn. En el mbito afectivo, esas metas tienen que llevar a que uno necesidades fsicas o psicolgicas. Las personas que gustan de establecer relaciones sociales le dan suma importancia a los sentimientos y necesidades de otros. En la medida en que las personas sentimos un deseo real de establecer relaciones slidas, harn de las mismas una prioridad. La construccin de relaciones y los medios de comunicacin Hoy da existen muchos medios tecnolgicos que fomentan la interaccin humana de manera virtual. El correo electrnico, los telfonos celulares, los sistemas de interaccin sincrnica y asincrnica (Chats) son herramientas que se utilizan con mucha regularidad en los ambientes de trabajo. Uno de los problemas que pueden acarrear estos medios es que muchos pueden pensar que los mismos sustituirn a la comunicacin cara a cara. Las personas que buscan construir relaciones slidas ya sea con sus compaeros de

190 trabajo, clientes o suplidores deben comenzar sus relaciones con interacciones cara a cara. Una vez se han dado estos primeros acercamientos es que entonces se usan los medios electrnicos disponibles. La tecnologa est hecha para complementar los procesos de comunicacin de persona a persona y no a sustituirlos. Liderazgo y la construccin de relaciones La construccin de relaciones es una responsabilidad que tiene que tienen los lderes en las organizaciones. Ningn lder puede pasar desapercibida la necesidad de establecer relaciones slidas dentro y fuera de su organizacin. Es fundamental tener lazos de relaciones con los miembros del departamento en que uno labora o con su equipo de trabajo. Los lderes tambin tienen que establecer lazos polticamente organizacionales con personas de otros departamentos y de diversos niveles de la jerarqua organizacional. Los lderes tienen que desarrollar relaciones y conexiones con personas y grupos externos a la organizacin. Las mejores relaciones pblicas de una organizacin las hacen sus lderes cuando establecen lazos fuertes de relacin con las comunidades y otras entidades. Las relaciones sirven como redes de apoyo y de comunicacin. Sin una comunicacin efectiva los y las lderes pueden tener un espectro de accin bien limitado. Las buenas relaciones permiten acceder a recursos que se necesitan para lograr los resultados deseados. Un lder no se puede dar el lujo de romper una relacin interpersonal en ninguno de los niveles de la jerarqua organizacional. Las personas emocionalmente inteligentes pueden identificar la necesidad de construir relaciones y hacer todos los esfuerzos posibles por mantener esas relaciones que tanto a corto como a largo plazo. Esto no significa simplemente que uno se va a dedicar a hacer relaciones pblicas para mantener sus redes de comunicacin. El lder que construye relaciones tiene que demostrar un deseo genuino de mantener esas relaciones con

191 otros mediante la colaboracin y la ayuda. No basta con saludar y ser simptico. Hay que estar dispuesto a ayudar a otros y a reciprocar la ayuda provista. Maxwell (2004) plantea que las personas que gustan de construir relaciones se tienen que contestar las siguientes preguntas: Estamos preparados para las relaciones? Estamos dispuestos a enfocarnos en los dems? Podemos desarrollar confianza mutua? En trminos de la primera pregunta, es importante analizar cmo nos sentimos emocionalmente preparados para desarrollar redes de relacin. Hay que autoanalizarse y evaluar si nuestra vida personal se encuentra los suficientemente en control para que no se afecte mi relacin con compaeros de trabajo, clientes y suplidores. Otro aspecto relacionado con la segunda pregunta es si nosotros como lderes y dems miembros de la organizacin poseemos la disposicin para desarrollar a otros. Las personas que construyen relaciones saben que tienen que invertir tiempo y esfuerzo en las personas con quien uno trabaja directamente ms que incluso con las que lo hace de manera indirecta. Usted como lder necesita que sus seguidores colaboren en los esfuerzos organizacionales que permitan que se logre la visin y misin organizacional. En trminos de la tercera pregunta, en la medida en que se fomenta la comunicacin y la relacin entre los lderes y los seguidores de manera candida, honesta y sincera es que aumenta la confianza. Las relaciones se construyen en virtud de la confianza que surge entre las partes involucradas a todos los niveles dentro de la jerarqua de la organizacin. Maxwell habla de 5 principios que permiten un mejor desarrollo de las relaciones interpersonales: 1. El principio del huerto. Todas las relaciones necesitan ser cultivadas.

192 2. El principio del ciento uno por ciento. Encontremos el uno por ciento en que estamos de acuerdo y demos el cien por ciento de nuestro esfuerzo. Estar de acuerdo con lograr algo no es suficiente para lograrlo. Es necesario poner todas las energas en lograr ese resultado en que estamos todos de acuerdo. 3. El principio de la paciencia. El viaje con otros es ms lento que cuando lo hacemos solos. 4. El principio de la calibracin. La prueba verdadera de las relaciones no es solo cun leales somos cuando nos fallan los amigos, sino cunto nos alegramos de verlos triunfar. 5. El principio del cambio alto. Subimos a un nivel ms alto cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos tratan. Goleman (2001) plantea que hoy da los y las lderes que trabajan en proyectos requieren de establecer lazos slidos con diferentes tipos de profesiones ya que el trabajo multidisciplinario se ha convertido en un imperativo en el mundo del trabajo. El trabajo en equipos multidisciplinarios requiere de un compromiso de cada persona de estar dispuesto a compartir sus conocimientos y a reconocer los de personas que provienen de campos diferentes. Segn Goleman, los lderes que necesitan construir relaciones tienen que asumir un estilo afiliativo que requiere que uno sea emptico, orientado a crear y sostenes relaciones y manejar conflictos entre otras cosas. Tienen que adems trabajar para mantener un clima organizacional positivo y que facilite la interaccin humana. Su objetivo principal es crear armona en las relaciones que se llevan a cabo en el lugar de trabajo. Tienen que desarrollar su capacidad de facilitar la capacidad de ayudar a los miembros de su equipo a superar conflictos y manejar heridas emocionales que surjan de las interacciones. Tambin tienen que motivar a sus compaeros y compaeras durante los momentos estresantes.

193 La visin en la construccin de relaciones Las relaciones no son fciles de lograr, especialmente, con personas que no tienen mucho en comn con nosotros. La visin es uno de los elementos que puede unir a un lder con personas que no compartan muchos puntos de vista o que no posean rasgos de personalidad similares. La visin puede ser un elemento que haga que aquellos que son incompatibles en varios aspectos puedan enfocarse y establecer un norte comn. La visin no puede ser subestimada ya que bajo la misma no solo se unen esfuerzos para lograr resultados. Tambin hace que las personas puedan dejar sus diferencias atrs y se enfoquen en la bsqueda de soluciones y acciones que resulten ser productivas y duraderas. Lo curioso con este fenmeno es que cuando hay un sentido de propsito comn dentro de la visin las personas van reduciendo las diferencias y se comienzan a percibir como ms pequeas en la medida en que se involucran ms unos con otros. La visin debe ser capaz de hacer que las diferencias individuales se conviertan en aspectos de diversidad que sean beneficiosos al sentido de propsito de lo que la visin busca. Debe ser un planteamiento inspirador que permita que las personas se enfoquen en una sola direccin. El lder puede mantener lazos slidos de relacin con sus seguidores si utiliza la visin como ente aglutinador. En este proceso no se debe olvidar de que la visin debe servir a un propsito comn y todos y todas las involucradas deben beneficiarse de los resultados que traiga esa visin. Construyendo relaciones con inteligencia emocional Las personas comprometidas con desarrollar sus competencias de inteligencia emocional pueden ser sumamente efectivas a la hora de construir relaciones con otros. Cuando se ha desarrollado las competencias personales de reconocimiento y manejo de las emociones, se tiene sumamente claro las emociones que uno siente y la manera adecuada de manejarla cuando se quiere mantener unas relaciones

194 interpersonales saludables. La capacidad de establecer relaciones se torna ms fuerte cuando fortalecemos las competencias sociales de reconocimiento de las emociones. Por ejemplo, no se puede querer ayudar a otros sino hay un sentimiento genuino de servir. Cuando se carece de empata y uno no se puede poner en la situacin del otro, es difcil desarrollar lazos interpersonales que sean fuertes y genuinos. Lo otro sera entrar en prcticas de manipulacin de las relaciones. Esta tctica a muchas personas le funciona a corto plazo. Lo que sucede es que este tipo de prctica, caracterizada por el chantaje y el intento de control unilateral, no se logra sostener a largo plazo. Las personas manipuladas desarrollan suspicacia y desconfianza ya que saben que se les pretende manipular y que la agenda de la persona manipuladora nunca est clara. Las prcticas de manipulacin no son para nada saludables, producen mucho estrs y solo benefician a una de las partes y no promueve el pensamiento ganarganar. Los individuos que incurren en estos patrones no tienen xito al final del camino. No logran aglutinar esfuerzos sostenidos y sus logros tienden a ser a corto plazo. El lder inteligentemente emocional sabe que la manipulacin y la coercin no ayudan al crecimiento de sus seguidores. La mejor manera de construir relaciones es involucrando genuinamente a sus seguidores en la bsqueda de una visin que tenga resultados beneficiosos para todos a corto y largo plazo. Guas para construir relaciones Trate de aglutinar a los seguidores usando la visin como el norte que hay que seguir Sea un comunicador genuino y no mantenga agendas ocultas que propendan a la desconfianza Sea genuino cuando establezca relaciones con otros. No busque manipular ni engaar a las personas para lograr sus metas. Si usted hace eso, se quedar

195 solo a largo plazo ya que las personas no le tendrn respeto como lder ni le seguirn Como ente aglutinador busque el beneficio de todos. Piense todo el tiempo en el pensamiento ganar-ganar. No pierda de perspectiva que en el proceso de buscar lograr la visin los beneficios deben ser para todos. Recuerde que las relaciones son como una semilla, una vez se siembra hay que regarla, echarle abono y cuidarla. Las relaciones se sostienen en la manera en que se le da seguimiento a las personas y siempre se est disponible cuando ellos o ellas lo necesiten Un lder emocionalmente inteligente se preocupa por el bienestar de su gente. Evala las fortalezas y reas a mejorar de cada uno y busca formas de ayudarle a crecer. Este tipo de liderazgo creen en la abundancia y que en la medida que otros crezcan, el o ella crecern. Este tipo de lder no tienen miedo de que otros sepan ms que l o ella. Al contrario, busca aprender de otros y que tambin aprendan de sus conocimientos y destrezas. Ejercicio: Cmo construyo relaciones? Identifique una situacin en que por uno que otro motivo a tenido que formar un equipo con alguna meta en mente ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las tcticas que us para persuadir a que lo ayudarn a conseguir la meta ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

196 De las tcticas que identific, Cules se les puede atribuir a un lder emocionalmente inteligente y cules se relacionan con un lder manipulador? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Describa las tcticas que llevara a cabo ahora para demostrar su inteligencia emocional como lder ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Captulo 20 La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el xito en el trabajo
Las soluciones innovadoras no se alcanzan con personas aisladas por capaces que ellas sean, sino que sern el fruto maduro de equipos integrados que se apoyan mutuamente Jos Leero

Trabajo en equipo en perspectiva El trabajo en equipo es una de las estrategias que ms se utiliza en las organizaciones modernas. La divisin tradicional del trabajo, la burocracia y las estructuras jerrquicas piramidales han dejado de ser herramientas para fomentar la competitividad. Las prcticas econmicas modernas requieren de la produccin y prestacin de servicios de alta calidad, bajo costo y desarrollados en un tiempo record. Estos aspectos son la base de la competitividad hoy da. Wellis, Byham y Dixon (1994) sealan que la mayora de las empresas globales utilizan la metodologa del trabajo en equipo para mantenerse competitivas. Ante este escenario tan complejo es que ha surgido el trabajo en equipo. La razn para usar esta estrategia para lograr mejores resultados en menos tiempo es simple, muchas cabezas piensan mejor que una y el trabajo puede dividirse de forma tal que se pueda hacer ms rpido y efectivamente. Bajo la filosofa del trabajo en equipo las personas pueden utilizar mejorar sus conocimientos, destrezas y habilidades ya que el producto o el servicio se manufacturan o prestan de manera integrada. En la divisin tradicional del trabajo, las personas tenan que trabajar en una lnea de ensamblaje y su tarea consista en unir unas piezas con otras. Bajo este paradigma, el empleado estaba enajenado de la totalidad del producto y solo conoca una parte del proceso y no la totalidad. Hoy da el trabajo en equipo permite que la

198 persona conozca todo el proceso y sea participante activo del ensamblaje total o de la prestacin total del servicio. Otro aspecto importante del trabajo en equipo es el apoderamiento. Los empleados son provistos con la oportunidad de aumentar su nivel de destrezas de manera tal que puedan aduearse de todos los aspectos de su trabajo, (Carter, David y Goldsmith, 2001). Luego se les da la autoridad de responder a las necesidades de sus organizaciones, resultando en una habilidad extraordinaria de crear valor para lo clientes y accionistas. Koch (2003) plantea que la seleccin de los individuos que compondrn estos equipos de trabajo es sumamente importante. Este autor argumenta que hay que tratar de identificar el 20 % de las personas talentosas que ofrecern un 80% de los resultados exitosos en el equipo de trabajo. Hoy da se busca que los equipos de trabajo tengan la capacidad de determinar metas de produccin, los mtodos para lograr los resultados y son responsables por lograr los mismos. Tienen la suficiente autonoma para determinar sus itinerarios de trabajo, seleccionar y evaluar a los miembros del equipo. Este tipo de equipo se conoce como equipo autodirigido. Retos del trabajo en equipo El trabajo en equipo no es una tarea fcil ya que enfrenta los siguientes retos: Enfrentar problemas u oportunidades que son complejos y que usualmente nadie en el plano individual puede trabajar en ellos. Las organizaciones de hoy en da se enfrentan a problemas sumamente complejos que requieren de mltiples conocimientos que no pueden radicar en una sola persona. Resolver estos problemas u oportunidades toman ms tiempo que lo que usualmente toman otros problemas. El trabajo en equipo es la herramienta que permite que estos problemas puedan ser resueltos en un tiempo relativamente corto. El tiempo tiene un significado econmico. Mientras ms

199 tiempo se pierde, ms dinero se pierde y menos se gana en los negocios. Este axioma aplica hasta a las organizaciones de gobierno, ya que mientras ms tiempo se pierde y menos eficientes son los servicios al pueblo, ms le cuesta al bolsillo del contribuyente. Van a presentarse situaciones que se resolvern sin problemas, pero habrn otras que pueden ser frustrantes. Las organizaciones son sistemas abiertos y dinmicos en constante interaccin con el ambiente. Existen ocasiones en que los problemas se resuelven con facilidad. Existen otras donde la interaccin con diversas reas, departamentos u organizaciones es compleja y se requiere de grupos de personas con diversos talentos que puedan identificar los problemas y resolverlos en un tiempo relativamente corto. Al principio cada individuo se percibe que est haciendo doble su trabajo, pero a largo plazo su trabajo se hace ms fcil y cmodo. Nuestra civilizacin se ha acostumbrado al modelo de trabajo individual. El trabajo en equipo toma tiempo de asimilar y en la medida en que se vayan obteniendo logros en el equipo las personas se motivan a trabajar en equipo. En el principio se piensa que se trabajar en equipo requiere ms esfuerzo, pero la realidad es que cambiar el hbito de trabajar individual por el de equipo es lo que es realmente trabajoso. Cambiar el modelo mental de trabajo individual por el de equipo es lo que le cuesta trabajo a las personas. Es sustituir un hbito por otro lo que conlleva aprender a trabajar en equipo. En la medida que las personas experimental logros al trabajar en equipo y satisfacer satisfacciones psicolgicas aumenta la auto-eficacia del grupo y este se torna en un equipo competente. Siempre ocurre que hay alguien que no quiere trabajar en equipo, pero no se deje llevar por l o ella, demuestre que el trabajo en equipo es eficiente y divertido al mismo tiempo. No todas las personas cambian al mismo ritmo.

200 Las personas que han experimentado un mayor xito trabajando individualmente son los candidatos y candidatas a resistirse ms a trabajar en equipo. Otros son aquellos que han tenido fracasos trabajando en equipo. Lo importante es que el lder del equipo logre fortalecer las relaciones con los miembros del equipo, darles la direccin y proyectarles la visin en todo lo que se hace. La coordinacin de esfuerzos, itinerarios y los intereses de las personas no es cosa fcil, pero se puede lograr. Los y las lderes tienen la responsabilidad de planificar las tareas con el equipo y facilitar que tengan los recursos necesarios para lograr las metas propuestas. Adems tiene la responsabilidad de fortalecer la inteligencia emocional de su equipo y ayudarle a crear sinergia. La sinergia implica unir los talentos, la capacidad y la energa de cada miembro del equipo de manera tal que la suma de todas esas competencias sea mucho ms efectiva que el talento de cada persona en su carcter individual. Quin es la gente que trabaja en equipo? Las personas que se adaptan ms al trabajo en equipo tienen que ser emocionalmente inteligentes. En la medida que van logrando el xito van fortaleciendo la competencia de trabajo en equipo y se tornan ms autoeficaces. Cualquier tipo de equipo o grupo formal o informal tiene personas que son competentes en el manejo de las emociones trabajando en equipo, George, (2002). Esta competencia se puede observar a travs de varias caractersticas que son las siguientes: Se sienten comprometidas con el hecho de que el equipo tiene que ser exitoso. Desarrollan una mentalidad de equipo que no solamente satisfacen sus necesidades colectivas sino que tambin las de carcter individual, (Levy, 2001).

201 Tienen deseos de que sus ideas sean escuchadas y puestas en prctica. El liderazgo tiene que tener presente que parte del desarrollo de un equipo de trabajo exitoso radica en apoderar a las personas para que planteen sus ideas, sean escuchadas y se pongan en prctica aquellas que ayuden al equipo a lograr sus metas. Pueden escuchar a sus compaeros de equipo y estar abiertos a las ideas que presenten. La buena comunicacin es importante para el trabajo en equipo. Para que se canalicen las ideas y se resuelvan los problemas, (Maxwell, 2004). Hay que desarrollar un nivel de confianza para que las personas aporten soluciones constructivas que ayuden al equipo a mejorar su eficiencia. Tienen deseos genuinos de enfrentar problemas que afectan a la organizacin y convertirlos en experiencias de aprendizaje. Son personas auto-motivadas con deseos de aportar a las metas del equipo y las de la organizacin. Gustan aprender de las experiencias al resolver problemas y entienden la necesidad de que el equipo logre un mximo rendimiento a favor de la visin organizacional Poseen un alto sentido de pertenencia y que estn dispuestos a enfrentarse a los retos. Son buenos ciudadanos organizacionales. Se voluntaran para llevar a cabo tareas que trascienden sus descripciones de puestos. Celebran los logros de la organizacin y buscan optimizar lo que hacen dentro de su equipo ya que saben que si colaboran con su equipo, la organizacin mejora y por consiguiente ellos y ellas tambin. Los cinco elementos del xito en el trabajo en equipo El xito de los equipos de trabajo es la clave para lograr una mayor eficiencia organizacional. Para lograr dicho xito es importante que un equipo de trabajo cuente con los siguientes elementos:

202 1. Tener una direccin clara. El trabajo en equipo no debe ser una moda sino que es una estrategia que busca lograr unos resultados. El facilitador del equipo le ayuda a los miembros del equipo a entender qu es lo que se espera de ellos y ellas. 2. El equipo tiene que estar bien organizado. Es fundamental que los miembros del equipo desarrollen un mtodo para utilizar los recursos de la mejor manera posible con el propsito de lograr las metas propuestas. 3. Es fundamental explorar diferentes opciones. Los equipos de trabajo pueden combinar el caudal de informacin que cada uno de sus miembros tiene y explorar las alternativas ms adecuadas para resolver una situacin. 4. Tienen que converger en sus decisiones. Tienen la responsabilidad de buscar y seleccionar el mejor enfoque para la solucin del problema. 5. Son responsables de ejecutar la solucin. Estn apoderados para implantar la solucin al problema

Las emociones en los equipos de trabajo Las emociones de los seres humanos se desarrollan dentro de la interaccin social en los diferentes contextos en que stas se manifiestan. En los lugares de trabajo, la interaccin social es una condicin necesaria para llevar a cabo las tareas que se permiten el logro de las metas y objetivos de las organizaciones. Druskat y Wolf (2001) sealan que de la misma forma en que la inteligencia emocional se manifiesta en el nivel individual, tambin sucede en el plano grupal. La manera en que los grupos de trabajo puedan manejar su inteligencia emocional determinar el xito en sus interacciones sociales. Los grupos son ms eficientes que los individuos cuando stos son emocionalmente inteligentes, (Goleman, Boyatzis y McKee, 2004)

203 Druskat y Wolf definen la inteligencia grupal como la habilidad para desarrollar un conjunto de normas que maneje los procesos emocionales para cultivar la confianza, la identidad y la eficacia del grupo. La inteligencia grupal se desarrolla dentro de un contexto donde se facilita la colaboracin y la cooperacin. Tjosvold (1995) plantea que en momentos de crisis es que un equipo de trabajo ms necesita de la colaboracin y cooperacin de todos sus miembros. La confianza es un proceso que se desarrolla dentro de un equipo de trabajo en la medida de que las interacciones humanas son claras, consistentes y precisas. La confianza entre las personas requiere del cumplimiento cabal de los compromisos individuales y grupales. Adems, se requiere un grado de consistencia entre las palabras y las acciones. Cuando esta consistencia se afecta, la credibilidad empieza a afectarse y es uno de los factores que ms lacera la confianza. La confianza es sumamente importante en el trabajo de equipo ya que es necesario delegar tareas que una sola persona no puede hacer, (Canfield, 2005). La delegacin es una de las maneras de demostrar confianza en nuestro equipo de trabajo. La identidad del grupo se desarrolla en la medida que las acciones y las actitudes del grupo son cnsonas con la visin, las metas y los objetivos que se quieran lograr. Es importante contar con una serie de creencias y valores compartidos que ayudan a crear una diferenciacin entre el grupo o equipo al que uno pertenece y a otros conglomerados de personas. Autores como Zirkel (2000) plantean que los seres humanos tenemos la capacidad de razonar y reflexionar sobre el comportamiento tanto en el plano individual como en el de grupo. Podemos hacer un anlisis del medio ambiente y buscar llevar a cabo los resultados deseados. Estas caractersticas facilitan que los individuos podamos constituir grupos que busquen resolver problemas provenientes del medio ambiente con suma efectividad. La eficacia del grupo se produce cuando los miembros del equipo perciben que poseen las competencias necesarias para cumplir con su trabajo. Los grupos que se

204 sienten capaces de lograr las metas y objetivos propuestos lograrn un nivel de seguridad colectiva que redundar en un nivel de eficiencia grupal. Conocer cmo las emociones afectan el comportamiento del grupo ayuda a entender y predecir su comportamiento. En la medida que los grupos se mantienen unidos a travs del tiempo generan sub-culturas que sirven como mapas para guiar sus comportamientos, sus valores y creencias. Levy (1984) seala que una de las maneras que nos permite entender mejor el fenmeno del comportamiento grupal es usando el concepto de evaluacin cognoscitiva de Lazarus (1991). El proceso comienza con el surgimiento de un evento, luego el grupo va a establecer una evaluacin de la situacin donde dicho evento ser analizado racionalmente y eso incluye la evaluacin de los sentimientos de los miembros ante la situacin. Finalmente, el grupo escoge la posible manera en que se deben comportar tomando en consideracin la situacin, las personas involucradas y el contexto donde la misma ocurre. Este marco de referencia toma en consideracin tambin los aspectos culturales ya que la manera en que unos eventos pueden ser interpretados cognoscitiva y emocionalmente en una cultura, pueden manejarse de manera distinta en otra cultura. La inteligencia emocional grupal opera sobre dos mecanismos: 1. Las normas culturales que influyen en la interpretacin de las respuestas de conductas a las emociones. 2. La consciencia emocional que provee la informacin sobre los asuntos que pueden necesitar la atencin inmediata del grupo. Aspectos tales como la consciencia emocional, la empata y la orientacin al servicio en el plano individual puede reforzar la inteligencia emocional colectiva. El reconocimiento de las emociones en el plano individual y de grupo ayuda a manejar las interacciones del grupo. En la medida de que las emociones son controladas dentro del grupo se facilita la solucin de problemas y la toma racional de decisiones.

205 Solucin de problemas mediante el trabajo en equipo Un equipo que pretenda ser efectivo necesita desarrollar las destrezas de solucin de problemas para que las oportunidades de cambio se puedan resolver de forma efectiva y precisa. La solucin de problemas fortaleza los procesos de comunicacin de los grupos en las organizaciones, Gil, Ruiz y Ruiz (1997). A continuacin se presentan las guas para solucionar problemas:

206

Proceso de solucin de problemas 1. Identifique y analice el problema El problema debe identificarse a manera de titular. El titular debe ser similar a los que se publican en los peridicos y las revistas. El mismo debe contener la esencia del problema u oportunidad para mejorar. Ejemplo: Fortalecer las relaciones interpersonales entre los supervisores y los empleados 2. Se debe analizar el trasfondo del problema Dnde surge el problema? Quines son parte del problema? Qu lo convierte en un problema para el cliente? Cmo podemos detectarlo? Qu se ha hecho anteriormente para enfrentar el problema? Qu ha funcionado o no ha funcionado anteriormente para resolver el problema? Una manera de ayudar a desarrollar el trasfondo es usando las siguientes preguntas como marco de referencia: Quin? Cmo? Dnde? Cundo? Qu? Porqu?

3. Generar las ideas que ayudarn a resolver el problema

207 Las ideas que pueden ayudar a resolver el problema se recogen mediante la tcnica de reunin creativa (Brainstorming) Reglas para una reunin creativa Todas las ideas son bienvenidas ya que ninguna debe considerarse como descabellada o irrealizable Hay que promover que todas las personas participen y aporten sus ideas Cada idea debe ser escrita segn es presentada por la persona Las nicas preguntas que se pueden hacer se relacionan con la clarificacin de alguna idea confusa Escriba todas las ideas en un rotafolios o una pizarra donde todos la puedan ver Cuando las personas dejen de aportar ideas es tiempo de cerrar esta fase y pasar a la prxima. No presione a los miembros del equipo si ya existen suficientes ideas para trabajar con ellas. 4. Seleccionar las ideas que se quieren trabajar En esta etapa se deben seleccionar aquellas ideas con las cuales el equipo desea trabajar. Es importante que todos los miembros del equipo logren un consenso sobre cules son las ideas que este equipo puede poner en prctica para resolver el problema o la oportunidad. La palabra es consenso. El consenso es fcil en teora, pero llegar a que las personas logren un acuerdo sobre algo no es nada sencillo. El proceso de consenso se debe manejar buscando que las personas evalen los aspectos donde existe mayor acuerdo y se minimicen los desacuerdos. Cuando las personas logran establecer un consenso no implica que todos estn 100% de acuerdo con el resultado. Existirn personas que pudieran estar de acuerdo con otra situacin, pero reconocen que la idea que apoya la mayora del equipo es una que tiene

208 posibilidades para resolver el problema. A pesar de esto la persona est dispuesta a apoyarla y buscar que la misma funcione. Guas para seleccionar las ideas Al seleccionar las ideas se debe tener presente el alcance de las mismas y se deben de evaluar a la luz del tiempo que se tiene disponible y de los recursos existentes para trabajar con dicha idea Busque ideas que se puedan resolver por el equipo con un uso mnimo de recursos externos Clarifique las ideas con los miembros del equipo para que todos las entiendan No trabaje con muchas ideas al mismo tiempo. Seleccione aquellas que son importantes y realistas Analice las ideas generadas para eliminar aquellas que son redundantes Revise que ideas se pueden integrar en una sola Establezca un reto con aquellas ideas que necesitan tener mayor fundamento para que las mismas se puedan aplicar Las ideas seleccionadas deben ser por consenso del equipo Evite establecer un sistema de votaciones para seleccionar las mejores ideas. Las votaciones promueven un clima de ganadores y perdedores. No estimula un clima de negociacin de ganar-ganar y de colaboracin mutua 5. Hacer un anlisis de beneficios y preocupaciones Una vez las ideas son seleccionadas, se pasar a realizar un anlisis de cada una y se presentarn los beneficios de cada idea y las preocupaciones que puedan existir.

209 Guas para llevar a cabo el anlisis de beneficios y preocupaciones Use una pizarra o un rotafolios y en el centro escriba la idea que va a analizar Dibuje una lnea en el centro del papel vertical que divida el papel en dos columnas el mismo En la columna de la derecha escriba el encabezado beneficios y en la de la izquierda escriba el encabezado de preocupaciones En primer lugar, pdale a los miembros del equipo que digan cules son los beneficios que trae el llevar a cabo la idea. Anote todos los beneficios que pueda traer dicha idea en la columna izquierda del rotafolios o de la pizarra Una vez termine, pdale a los miembros del equipo que presenten las preocupaciones que les provoque la idea y antelas en la columna de la derecha. Examine si existen preocupaciones crticas que eliminen la posibilidad de implantar la idea. Existen preocupaciones que hacen que la idea no pueda ponerse en prctica. Por ejemplo: la falta de tiempo, recursos y dinero puede ser una preocupacin lo suficientemente fuerte para que no se pueda llevar la idea a la prctica. Si no existen preocupaciones crticas, pase al siguiente paso. 6. Trate de eliminar las preocupaciones, mediante el reforzamiento de los beneficios que trae la idea. Por ejemplo, si se desea implantar un proceso nuevo de documentacin y uno de los beneficios es que a largo plazo, los casos se documentarn con mayor eficiencia y rapidez y la preocupacin es el tiempo que toma el disear dicho proceso. En principio el diseo del proceso va a tomar mucho tiempo, pero que a largo plazo el proceso va a ser ms fcil y rpido y el tiempo invertido al principio se recuperar al final. Esto har que la preocupacin de tiempo se pueda eliminar y se convierta en una ventaja para el equipo y el diseo del proceso.

210 7. Desarrollar un plan de accin Una vez se tiene claro cules son las ideas que sobrevivieron al proceso de anlisis de beneficios y preocupaciones, se pasa a desarrollar un plan de accin y comunicacin que haga posible que los miembros del equipo se puedan asignar tareas que ayuden a poner en prcticas las ideas seleccionadas. Un plan de accin y comunicacin efectivo debe contener las siguientes reas: Pasos o tareas a realizar Quin va a estar a cargo de realizar los pasos o tareas? Fecha de comienzo y culminacin del proyecto Fecha de comienzo y culminacin de cada paso o tarea Tiempo lmite en horas, das y meses segn sea el caso Comentarios sobre eventos que suceden y lecciones aprendidas en el proceso Presupuesto y notas de gastos Otras personas que se involucran en el proceso Lmites y barreras que hayan cambiado Peligros, obstculos y problemas que surjan en el proceso

Estas reas sern usadas dependiendo del tipo de proyecto que se est llevando a cabo. A continuacin se presenta un ejemplo de un plan de accin de un proyecto de mejoramiento de servicios:
Pasos y resultados esperados Quin est a cargo? Fechas del plan Fechas actuales Tiempo y presupuesto Comentarios

1 Buscar informacin de los clientes 2 Contactar a los clientes claves y realizar entrevistas

Paso

Mara/ Pedro

Comienza: 3/15 Termina: 3/22 Comienza: 3/23 Termina: 4/6

3/15 3/27

1 semana No $

Se detuvo el servidor 3/17 El Depto. De mercadeo nos dio un excelente

Carlos /Rober to

3/28 4/7

2 semanas $500.00

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Pasos y resultados esperados Quin est a cargo? Fechas del plan Fechas actuales Tiempo y presupuesto Comentarios

focales 3 Hacer reuniones con la gerencia para compartir la informacin

Paso

Todo el equipo

Cada viernes a las 8:30 AM

Cada viernes a las 8:30AM

apoyo La gerencia nos est dando el apoyo necesario

Herramientas para la toma de decisiones Una vez que se ha desarrollado el plan de comunicacin es importante que tanto el lder o facilitador del equipo, como los miembros del equipo tomen decisiones que permitan que las actividades del plan puedan ser llevadas a cabo exitosamente. El proceso de toma de decisiones no resulta ser uno fcil ya que involucra la participacin y el insumo que todos. Un elemento clave para tomar decisiones efectivas es el contar con informacin necesaria. La misma debe ser vlida y confiable. Esto implica que se debe recoger informacin fundamentada en hechos y datos concretos. Se prefiere que esta informacin sea recogida de manera rigurosa y sistemtica de forma tal que los datos no estn viciados o manipulados por terceras personas. Existen varias herramientas que permiten la recopilacin de la informacin. Entre ellas se puede mencionar las encuestas o cuestionarios, la observacin sistemtica de conductas o eventos y el anlisis de documentos oficiales entre otras tcnicas. Por otro lado, tambin existen otras herramientas que permiten solucionar problemas y tomar decisiones efectivamente. Estas son de tipo diagnstico y ayudan a identificar determinados problemas y permiten una toma de decisiones ms informada.

212 Anlisis de proceso La primera herramienta se conoce con el anlisis de proceso. El anlisis de proceso permite hacer diagramas que identifiquen el comienzo de un proceso, sus pasos y el resultado. El mismo se desarrolla usando smbolos geomtricos y fechas que indiquen la fluctuacin del proceso. A continuacin se presentan los smbolos que ms se utilizan en el desarrollo de un diagrama de proceso y su significado.

Ovalo

Identifica inicio y final del proceso

Rectngulo

Identifica cada paso del proceso

Diamante

Identifica las preguntas que hay que hacer

Ejemplo: Carlos Prez tiene que hacer organizar un grupo para hacer un anlisis del proceso para desarrollar un anuncio para una campaa de publicidad. Este proceso se podra diagramar de la siguiente forma:

213

Planificar anuncio

Escribir anuncio

Hay tiempo para hacer grficas?

No Enviar anuncio a imprenta Si

Hacer las grficas

Anlisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales Esta herramienta es muy til cuando se quiere implantar un cambio organizacional y se quiere evaluar los cambios a favor y en contra del cambio. El propsito es presentar las fuerzas a favor del cambio de forma tal que neutralicen las fuerzas en contra del cambio. Desarrollo del anlisis de fuerzas
! !

Dibuje en un rotafolios el ttulo del cambio que se desea llevar a cabo Debajo del ttulo divida la hoja en dos columnas: escriba el signo + en la columna de la izquierda a manera de subttulo y escriba el signo de en la columna de la derecha

214 Ejemplo: Ttulo _

Desarrolle una reunin creativa e identifique las fuerzas a favor y del cambio. Estas fuerzas pueden ser externas o internas. Escrbalas en la columna de la izquierda

Identifique las fuerzas en contra del cambio y colquelas en la columna de la derecha

Busque cancelar las fuerzas en contra del cambio presentando las fortalezas de las fuerzas a favor del cambio

Lo ideal es que todas las fuerzas en contra del cambio se eliminen y queden solamente las fuerzas a favor del cambio

En la realidad lo ptimo es lograr limitar la mayor cantidad de fuerzas en contra del cambio y que las fuerzas a favor del cambio sean mayores que las que estn en contra del cambio

Este ejercicio permite tomar decisiones sobre las reas de cambio que hay que atacar rpidamente y de aquellas que de por s mismas facilitan el cambio

Diagrama de causa y efecto Esta herramienta permite evaluar todas las posibles causas que estn afectando una situacin y detectar maneras de resolver.

215

Desarrollo de un diagrama de causa y efecto

Selecciones las posibles causas y el efecto actual que se est presentando Utilice el siguiente diagrama:

Causa 5

Causa 3

Causa 1

Efecto

Causa 6 Causa 4 Causa 2

En muchas ocasiones se le llama a este diagrama de hueso de pescado ya que simula la espina de un pescado

En cada causa se va a escribir las causas especficas para que estn afectando al efecto

Promueva la participacin para que se puedan detectar cuantas causas sean necesarias y luego busque el consenso del grupo

Desarrolle un plan de accin y comunicacin

216 Ejercicio: Practicando la solucin de problemas con su equipo de trabajo La mejor manera de practicar la solucin de problemas con su equipo de trabajo es identificando un problema y buscando las posibles soluciones. Haga una reunin con su equipo de trabajo Identifiquen un problema que tengan en este momento y necesite un solucin inmediata Utilice los pasos y las herramientas presentadas en este captulo para crear un plan de trabajo Lleve a cabo el plan de trabajo y mida los resultados

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Captulo 21: Retos en la investigacin, la medicin y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo
La ciencia y el arte son dos alas de un mismo pjaro en cualquier disciplina Carlos A. Andjar Rojas

Este captulo representa la esencia de lo que es el cientfico practicante que trata de llevar una informacin para el disfrute y uso de un pueblo. La inteligencia emocional se ha convertido en un concepto de moda, donde muchos lo usan para vender determinados productos y servicios que carecen de total apoyo cientfico (Cherniss y Goleman, 2001). Cuando comenc a leer sobre el concepto de inteligencia emocional pude ver cmo en menos de un ao aparecieron por todos lados expertos en el tema. Algunos son cientficos respetados que entienden la necesidad de probar los conceptos de la teora de manera cientfica. Por otro lado, existen otros que solo que quieren usar el concepto para darse a conocer y vender sus productos y servicios. Este fue el escenario predominante durante la dcada de 1990. Hoy en da el panorama ha cambiado dramticamente. Existen muchos foros profesionales que estn investigando el fenmeno de la inteligencia emocional en diversos contextos de forma seria y responsable. En el caso del mundo del trabajo, Goleman y otros colegas han creado el Consortiun for Research on Emotional Intelligence in Organizations que tiene su propia pgina web: http://www.eiconsortium.org/. All puede encontrar lo ltimo resultados de las investigaciones y publicaciones sobre el tema. La base emprica de conocimientos sigue creciendo y las nuevas formas de conocimiento demuestran su robustez a base de los hallazgos cientficos.

218 Aspectos investigativos de la inteligencia emocional Uno de los aspectos que ms ha preocupado a los y las investigadoras del tema de inteligencia emocional es el marco conceptual que se utiliza. Los marcos conceptuales ms estudiados en el plano internacional son los de Peter Salovey y John Mayer, el de Ruven Bar-On y el de Daniel Goleman. A pesar de que comparten aspectos y variables en comn, son distintos en sus premisas principales (Cherniss y Goleman, 2001). Por ejemplo, Mayer y Salovey (1997) postulan que la inteligencia emocional es otro tipo inteligencia igual a la inteligencia verbal, espacial o matemtica entre otras. Esto significa que para reconocer y manejar las emociones las personas necesitan contar con un conocimiento racional e inteligible. Esto significa que las personas desarrollan estrategias para el procesamiento de informacin que ellos denominan conocimiento emocional. Bajo este marco terico, las personas tienen una habilidad para reconocer y manejar las emociones que por un lado se hereda y por otro se fortalece por medio del aprendizaje. Este enfoque es uno bien similar al de las teoras clsicas sobre la inteligencia humana. Por otro lado, Bar-On (2005) plantea un modelo de inteligencia emocional que se fundamenta en la supervivencia y adaptacin de Charles Darwin. El modelo de BarOn enfatiza en las expresiones emocionales y visualiza los resultados de la conducta emocional y socialmente inteligente en trminos de la adaptacin. De acuerdo a Bar-On, la inteligencia emocional y social se fundamenta en un cruce interrelacionado de competencias socio-emocionales, destrezas y facilitadoras que determinan cmo efectivamente nos entendemos y nos expresamos, entendemos a otros, nos relacionamos con ellos y manejamos nuestras relaciones en el da a da. Mayer, Salovey y Caruso (2000) sealan que existen varios estudios que establecen una asociacin entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad.

219 Los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional que comparten las dimensiones de motivacin, emocin, cognicin y concienciacin. Bar-On (2005) plantea que en estudios de meta-anlisis que no existen relaciones fuertes entre personalidad e inteligencia emocional. Los tamaos de los efectos sugieren que las dimensiones de personalidad del California Personality Inventory y el EQi parecen tener un grado de independencia unas de otras. Se argumenta que la relacin entre los factores de personalidad y los de inteligencia emocional no explican ms all de un 15 por ciento. Andjar (2005) auscult las correlaciones entre los factores de personalidad segn medidos por la Teora de los 5 factores de personalidad, (Costa y McCrae, (1996) y dimensiones de inteligencia emocional segn conceptuados por Cherniss y Goleman (2001). Utiliz una muestra de participantes de 65 estudiantes de bachillerato de una universidad del sistema pblico del norte del pas. 88% (n= 57) pertenece al gnero sexual femenino y 12% (n=8) al masculino. La edad fluctu entre 17 y 37 aos con una edad promedio de 21. El 23% (n=15) cursaba el segundo ao y el 35% (n=23) cursaba su cuarto ao de estudios universitarios. Se les administr una planilla de datos demogrficos, el Inventario de los Cinco Factores de Personalidad (Andjar, DeJess, Rosario y Vlez, (2000) y el Inventario de Inteligencia Emocional (Andjar, 2003). Los resultados muestran la existencia de unas correlaciones entre altas y moderadas entre algunos factores de personalidad y las competencias de inteligencia emocional. Esto significa que aparenta existir asociaciones altas y moderadas entre la personalidad y la inteligencia emocional segn lo manifiestan algunos autores. Desde luego que los resultados de este estudio no son concluyentes ya que la muestra es relativamente pequea y la seleccin de los participantes no fue al azar. El asunto es que la relacin entre los factores de personalidad y la inteligencia emocional debe seguir siendo investigada para obtener un mejor acervo de conocimientos.

220 El tercer enfoque y es el que gua la redaccin de este libro es el de Cherniss y Goleman (2001). Este marco de referencia visualiza la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que se pueden aprender en cualquier momento de la vida. Estas competencias pueden aportar en gran forma a los niveles de desempeo en el trabajo. Goleman (1998) establece que las competencias de inteligencia emocional le permiten generar una teora del desempeo laboral, donde postula que las personas con una inteligencia promedio pueden ser altamente efectivos si poseen unas competencias adecuadas de inteligencia emocional. Argumenta que una persona emocionalmente inteligente debe poseer al menos seis o siete de las competencias de las 20 que compone el modelo. Goleman (2001) plantea que las teoras antes mencionadas tienen ms puntos de convergencia que de divergencia. Comparten los conceptos que se relacionan con las habilidades de reconocer y regular las emociones propias y las de otros. Comparten adems 4 aspectos que son el auto-conocimiento, la auto-regulacin, la consciencia social y el manejo de relaciones. Todas las teoras postulan que la inteligencia emocional se puede aprender como parte del condicionamiento social, como parte de las habilidades de los seres humanos o como competencias que maximizan el desempeo de las personas. Medicin de la inteligencia emocional Muchinsky (2003) seala que uno de los problemas que ha enfrentado el campo de estudio de la inteligencia emocional ha sido el desarrollo poco-cientfico de cuestionarios y escalas para medir esta dimensin. Muy pocos instrumentos han sido desarrollados con el rigor cientfico que amerita un campo serio de investigacin. Aprovechar este espacio para presentar algunos de los mejores instrumentos disponibles en el mercado.

221 Bar-On EQ-i Este instrumento consta de 133 reactivos que miden 15 dimensiones en una escala del 1 al 5 (1. algunas veces de m y 5. es verdad de m). Lo pueden contestar personas de 17 aos de edad en adelante y toma 40 minutos su contestacin. Las sub-escalas son: Intrapersonal (Respeto propio, auto-conocimiento, afirmatividad, independencia y autorrealizacin); Interpersonal (Empata, responsabilidad social y Relaciones interpersonales); Manejo del estrs (Tolerancia al estrs y Control de los impulsos); Adaptacin (Evaluacin de realidad, Flexibilidad y Solucin de problemas); Animo general (Optimismo y Felicidad). Este instrumento permite obtener un coeficiente de inteligencia emocional. Existen versiones en varios idiomas. Entre estos existe una versin en espaol, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validacin y normalizacin en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamrica. Emocional Competency Inventory 360 Desarrollado por Richard Boyatzis y Daniel Goleman que consta de 110 reactivos que usan una escala de respuesta del 1 al 6 (1= nunca y 6= no s). Usan el modelo de 20 competencias de Goleman como marco de referencia. Se contesta en 30 a 45 minutos. Tambin existe una forma para estudiantes universitarios. Los indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en poblaciones anglosajones. Existe una forma en espaol, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validacin y normalizacin en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamrica. Emocional Intelligence Appraisal Este instrumento fue desarrollado tambin usando la teora de Goleman. Se utilizan en un formato de mltiples recursos (360) y de auto-informe. Este instrumento consta de 28 preguntas que miden las competencias personales de reconocimiento, personales de manejo, sociales de reconocimiento y sociales de

222 manejo. Se contesta en un periodo de tiempo de entre 7 a 10 minutos. Existe una forma en espaol, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validacin y normalizacin en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamrica. Emocional Intelligence View 360 Este es otro de los instrumentos que usa como marco de referencia la teora de Goleman. Utiliza 17 competencias que se dividen en tres reas de competencia. A continuacin se presenta una tabla que presenta las competencias del instrumento que usa una escala de respuesta que flucta del 1 al 7 (1= extremadamente bajo y 7. extremadamente alto). Auto-gerencia Auto-desarrollo Adaptabilidad y tolerancia al estrs Auto-control Confianza Solucin de problemas estratgicos Orientacin al logro/Dirigirse a resultados Manejo de relaciones Construccin de relaciones estratgicas Manejo de conflictos Liderazgo/Influencia Interpersonal Sensibilidad/empata Equipo/Apoyo interpersonal Comunicacin Escuchar Comunicacin oral Retrocomunicacin en dos direcciones Presentacin oral Comunicacin escrita

Colaboracin Existe una forma en espaol, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validacin y normalizacin en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamrica. Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) Este es instrumento de 141 preguntas de auto-informe que pueden contestar personas de 17 aos en adelante. Toma contestarse entre 30 a 45 minutos y mide las reas de: Percepcin de emociones

223 Facilitar el pensamiento Entender las emociones Manejo de las emociones Existe una forma en espaol, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validacin y normalizacin en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamrica. Prueba Puertorriquea de Inteligencia Emocional en el Trabajo Este instrumento fue diseado por Valle Irrizarry (2000). Mide las 25 competencias del modelo de Goleman que present en su libro Working with

Emocional Intelligence. Los indicadores de validez y confiabilidad fueron establecidos.

El instrumento cuenta con 50 reactivos que se miden en una escala de respuesta del 1 al 5 (1=totalmente en desacuerdo y 5= totalmente de acuerdo). Al momento no existen normas de este instrumento. Inventario de Inteligencia Emocional Este instrumento fue desarrollado por Andjar Rojas (2004). El mismo cuenta con 100 reactivos que miden las 20 dimensiones del modelo de inteligencia emocional de Cherniss y Goleman (2001) propuesto en su libro The Emotionally Intelligent

Workplace . La escala de respuesta de las preguntas flucta entre 1 y 4

(1=totalmente en desacuerdo y 4=totalmente de acuerdo). Los indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en trminos generales y existen normas para poblaciones de estudiantes universitarios. Tambin se desarroll una versin corta de 20 reactivos que mide las cuatro competencias de inteligencia emocional (Andjar Rojas, 2005). Dichas competencias son: Competencia personal de reconocimiento. Competencia personal de manejo, Competencia social de reconocimiento y Competencia social de manejo. Los indicadores validez y confiabilidad son adecuadas, pero aun no cuenta con normas.

224 Adiestramiento en inteligencia emocional Hoy da, se han proliferado los adiestramientos de todo tipo sobre el desarrollo de la inteligencia emocional. Algunos son desarrollados y evaluados de manera cientfica, pero otros carecen de total apoyo emprico. Por otro lado, hay que personas que han tratado de sacar provecho del concepto ya que el mismo se ha convertido en una moda gerencial y muchas organizaciones quieren llevar a cabo conferencias, talleres y todo tipo de experiencia educativa que se relacione con el concepto. Muchas de estas experiencias prometen cambiar a las personas instantneamente y ah es que entonces se comienza a cuestionar su validez y rigurosidad. El proceso de desarrollo de competencias en inteligencia emocional toma tiempo y ni con una conferencia o un adiestramiento corto se logran los cambios tan dramticos que muchos de estas actividades de aprendizaje prometen. Existen muchas estrategias para fortalecer las competencias de inteligencia emocional. Las mismas fluctan desde una hora de conferencia hasta varios das de adiestramiento. Estas experiencias se utilizan para crear consciencia de la importancia e introducir el tema de inteligencia emocional. Los talleres y seminarios se usan para desarrollar competencias especficas. Lo importante es disear actividades de aprendizaje y desarrollo de competencias usando marcos tericos coherentes y buscando evaluar la efectividad y la eficacia de las mismas. El desarrollo de la inteligencia emocional es uno de carcter sostenido y debe ser a largo plazo cuando se quiere impactar a todos los miembros de una organizacin. Los individuos y grupos deben aprender a reconocer y manejar sus emociones en el plano individual y en su interaccin con grupos. Cherniss y Goleman (2001) argumentan que la idea de adiestrar en inteligencia emocional en los lugares de trabajo es una relativamente nueva. El desarrollo de las 20 competencias del modelo de Cherniss y Goleman requiere de un programa dentro de los departamentos de recursos humanos que tenga el apoyo de la gerencia tanto

225 en trminos gerenciales como econmicos. Dichos programas deben impactar a todos los miembros de la organizacin sin importar la jerarqua organizacional. Tanto el personal de alta direccin como los empleados de la base deben ser parte de este esfuerzo. Es importante recalcar este punto ya que se parte de la premisa de que la gerencia no debe participar de estos programas y en ocasiones es el personal que ms necesitan desarrollar las competencias de inteligencia emocional. Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional A continuacin se presentarn algunas de las estrategias sugeridas por Cherniss y Goleman (2001) para el desarrollo de competencias de inteligencia emocional. Las mismas han demostrado su efectividad a travs de evaluaciones rigurosas mediante tcnicas cientficas.

Adiestramiento en relaciones humanas Este tipo de intervencin se desarroll en la dcada de 1950 y el propsito era sensibilizar a los supervisores sobre sus relaciones con sus empleados. El mismo consiste en ofrecer talleres y someter a los empleados a ejercicios donde puedan desarrollar su auto-conocimiento, empata y liderazgo. La mecnica del programa consiste de sesiones semanales por 28 semanas. La primera fase involucra el aprendizaje cognoscitivo de estilos de gerencia y toma alrededor de 9 horas. La segunda fase es de carcter experiencial y se le ofrece a los participantes ejercicios individuales y en grupo que incluyen auto-evaluaciones, pruebas de habilidades de supervisin, ejercicios de cmo escuchar a otros y entrevistas simuladas entre otras. En esta experiencia se invierten alrededor de 30 horas. En la parte final se discuten las teoras motivacionales de Porter, McGregor, Herzberg y Maslow.

226 El diseo de evaluacin de este tipo de adiestramiento es uno de dos grupos: uno experimental y otro control. Se administran pruebas o ejercicios a ambos grupos luego del taller y se comparan las puntuaciones promedio de cada grupo de manera estadstica usando un anlisis de prueba t para grupos independientes. Tambin se hacen entrevistas de seguimiento 90 das despus de haber tomado el adiestramiento. Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores Este proceso de adiestramiento a supervisores se fundamenta en que el aprendizaje se logra observando el desempeo de personas que sirven como modelos a seguir por los adiestrados. Este tipo de taller busca desarrollar el auto-conocimiento, la adaptacin, iniciativa e innovacin, empata y comunicacin. El mismo se divide en mdulos donde se le ensea a cada participante conductas especficas de inteligencia emocional para manejar situaciones y problemas con sus empleados tales como conflictos interpersonales, tardanzas o absentismo entre otros. Cada mdulo comienza con una presentacin corta sobre el contenido de ste. Luego se presenta un vdeo o se hace una simulacin de roles sobre ejemplos de conductas positivas que necesitan aprenderse para reconocer y manejar las emociones. Al terminar stos, se pasa a discutir el contenido de las escenas observadas. Luego, todos los participantes llevan a cabo simulaciones de roles para poner en prctica las conductas aprendidas y reciben retrocomunicacin por parte de sus compaeros y del instructor. Cada mdulo tiene una duracin de medio da. Luego se dejan pasar dos semanas para que los participantes pongan en prcticas las competencias aprendidas en sus reas de trabajo. En la sesin subsiguiente se dedica un tiempo al comienzo a escuchar las experiencias de la informacin puesta en

227 prctica y el adiestrador le ofrece guas, recomendaciones y direccin. Tambin, el adiestrador le ofrece refuerzo positivo por las conductas llevadas a cabo exitosamente. Para evaluar este tipo de intervencin se han utilizado varios diseos experimentales logrando evidenciar su xito. Por ejemplo, en una empresa de productos ambientales, se adiestr a un grupo de supervisores para desarrollar competencias de inteligencia emocional. Al compararse su desempeo con el grupo control, en un periodo de dos meses aumentaron los comportamientos de inteligencia emocional en los supervisores adiestrados. Estos mismos resultados se mantuvieron luego de una evaluacin de seguimiento a los seis meses. Se encontr adems un aumento en las medidas de desempeo tales como productividad, rotacin y absentismo. En otro estudio evaluativo de un programa de modelaje conductual en inteligencia emocional, se logr disminuir en un 50% los accidentes ocupacionales y se sobrepas la meta de produccin por $250,000.00. Adiestramiento en auto-control para empleados problemticos Este tipo de adiestramiento busca fortalecer la capacidad de ejercer un control propio de las emociones de empleados en puestos que no son de supervisin que han demostrado problemas de actitudes negativas, falta de motivacin, tardanzas y absentismo. La premisa detrs de esta intervencin es que la persona que necesita cambiar tiene una mayor probabilidad de xito cuando est en control de su proceso de cambio. En vez de que un psiclogo u otro agente de cambio busquen ayudarle a modificar los comportamientos, que estos hacen es ensearle los principios del cambio y ayudarle a aplicar los mismos. Cuando las personas asumen el control de su vida, tienen una mejor posibilidad de ser ms autoeficaces y las conductas modificadas poseen una mayor duracin.

228 Los programas de auto-manejo pueden ayudar a desarrollar las competencias de auto-evaluacin, auto-confianza, auto-control, concienciacin y deseo de logro. Un ejemplo de cmo funciona este tipo de adiestramiento comienza con una sesin semanal de ocho horas, donde se les explica a los participantes los principios de automanejo. La segunda sesin trabaja con las conductas que evidencian la falta de control, desarrollan descripciones detalladas de las conductas maladaptativas que han estado llevando a cabo. La tercera sesin se utiliza para establecer las metas del cambio y el tiempo especfico en el logro de stas. En la cuarta sesin, los participantes aprenden a monitorear sus propios comportamientos usando grficos y diarios. En la quinta sesin, las personas aprenden cmo auto-administrarse castigos y recompensas. Para la sexta sesin cada participante redacta un contrato donde ellos mismos incluyen sus metas, el tiempo que tienen para lograrlas, las consecuencias de sus logros y fracasos y las conductas necesarias para mantener las metas logradas. Las prximas sesiones (dos o tres aproximadamente) sern para dar seguimiento al cumplimiento del contrato y se llevan a cabo en el plano individual. Esta tcnica se ha evaluado con diseos experimentales de grupo control y experimental usando la tcnica de prueba-reprueba. Este mtodo de evaluacin se ha llevado a cabo combinando entrevistas de seguimiento luego de tres y seis meses de haber ofrecido el adiestramiento. Los resultados en trminos generales para el uso del adiestramiento en auto-control resultan ser favorables. Mtodos para desarrollar competencias especficas de inteligencia emocional A continuacin se presentan unas tcnicas para desarrollar competencias especficas de inteligencia emocional.

229 Tcnicas para promover el auto-conocimiento Una de las tcnicas que nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestra capacidad de conocer las emociones es el uso de inventarios de personalidad. Muchos de stos miden diversas caractersticas de la personalidad y nos permiten conocer nuestros rasgos sobresalientes y aquellos donde tenemos que mejorar determinados comportamientos. Tambin se pueden auto-administrar inventarios de inteligencia emocional para conocer en detalle aquellas competencias que dominamos y las que necesitamos mejorar. Otra tcnica es la de tomarse vdeos manejando situaciones y evaluando la manera en que reaccionamos y desarrollando una plan para mejorar los aspectos que demostraron mal manejo de nuestros comportamientos y emociones. La ventaja de podernos observar en un medio visual es que podemos reflexionar sobre la manera en que nos conducimos y sustituir imgenes mentales negativas de nuestros comportamientos por imgenes y comportamientos positivos. Las evaluaciones de 360 son buenas herramientas ya que permiten que varias personas hagan apreciaciones de nuestro desempeo vistos a travs de sus propias pticas. Las personas que pueden apreciar nuestro trabajo desde diversas perspectivas son los jefes, compaeros de trabajo, clientes, suplidores y hasta uno mismo. La integracin de toda esta informacin nos permite contar con un cuadro bien completo de la manera en que nos conducimos en nuestro lugar de trabajo. Otra de las estrategias tiles para el fortalecimiento del auto-conocimiento es la de auto-monitora. En sta la persona desarrolla la disciplina de poder evaluar constantemente sus pensamientos, sentimientos y acciones y atemperarlas a las situaciones que enfrenta en su diario vivir. Se puede usar un diario que permita recoger las observaciones y reflexiones de la persona. Yo utilizo mucho esta tcnica y me ha sido muy til para fortalecer mi capacidad de auto-anlisis. Llevo conmigo un diario donde anoto las actividades que llevo todos los das, reflexiono sobre ellas e

230 incluso incluyo mis estados de nimo cuando voy a llevar a cabo una tarea y cuando la culmino. Esta herramienta me ayuda mucho a mantener mis sentimientos en perspectiva y cuando tengo que auto-motivarme para lograr las metas que me propongo. La entrevista personal es otra herramienta til a estos fines. Por ejemplo, usted puede solicitarle a alguien que le conozca bien, para que le haga una entrevista donde busque auscultar sus acciones frecuentes, los sentimientos asociados, las fortalezas y las reas a mejorar. Esta persona le puede servir como su espejo ya que la discusin le permite verse mejor enmarcado en su propia realidad. La meditacin es otra tcnica que es sumamente til para fortalecer su manera de auto-conocerse y evaluarse. Tambin permite auscultar de manera relajada los errores de carcter cometidos y buscar formas de mejorar. Promover la auto-regulacin La meditacin tambin permite ayudar en el manejo de las emociones. Las tcnicas de relajacin, respiracin profunda y visualizacin ayudan a manejar situaciones que son estresantes. Estas tcnicas permiten enfrentar mejor los eventos que antes nos causaban mucha ansiedad de forma directa. Las tcnicas antes mencionadas una vez se dominan nos ayudan a tener un control de ellas y de todos los elementos que nos afectan. El dominio de las tcnicas presupone un control de la persona que le ayuda a ejercer el control en muchas otras situaciones. Promoviendo la auto-motivacin Las tcnicas que usamos para cambiar los pensamientos negativos nos permiten tambin crear pensamientos positivos. Los pensamientos positivos nos ayudan a canalizar mejor la energa y a dirigirla hacia el logro de las metas. Los adiestramientos en el manejo de las emociones permiten que la persona desarrolle las metas que desea realizar, el tiempo disponible para lograrlas y los

231 beneficios que conlleva el logro de las mismas. El adiestramiento en motivacin de logro es otra herramienta. Aqu se llevan a cabo diversos ejercicios de grupo para ver las preocupaciones y motivadores que tienen en comn. Luego se les pide que al nivel individual redacten una historia de xito de lo que uno desea lograr y los discute en el grupo. La idea es saturar a los participantes con ideas positivas para prepararlas en el proceso de comenzar a lograr las metas y los resultados que desean. Promoviendo la empata El adiestramiento en sensibilidad ayuda a que las personas estn ms concientes de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Se usa la tcnica demostrarle fotos de personas con distintos gestos emotivos y pedirle a los participantes que describan la manera en que se sienten las personas de la foto. Otra de las tcticas que se usan es la de entrevistar a personas que posean puntos de vista distintos para entender mejor la manera en que piensan y reflexionar al respecto. Promoviendo destrezas sociales El modelaje conductual es una tcnica sumamente efectiva para desarrollar destrezas sociales. Tambin nos permite inducir respuestas deseables en otros. Las simulaciones de roles son bien efectivas ya que fomentan la prctica de las competencias y la retrocomunicacin ayuda al ajuste y mejoramiento. El desarrollo de las destrezas sociales va a depender de los buenos modelos que sigamos y de la eficacia y eficiencia que tengamos al practicar las conductas ideales. Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones El fortalecimiento de las competencias de los empleados en una organizacin debe ser un esfuerzo organizacional a todos los niveles. No se puede dejar a los departamentos de recursos humanos y adiestramiento como nicos responsables. Se debe crear un clima y una cultura que recompense a las personas emocionalmente

232 inteligentes. A continuacin se presentan unas recomendaciones desarrolladas por el Consorcio para la Investigacin de la inteligencia Emocional en el Lugar de Trabajo (Goleman, Cherniss, Cowan, Emmerling y Adler, 2003) que pueden ayudar a fortalecer la implantacin de un programa organizacional para el desarrollo de competencias de inteligencia emocional 1. Evale las necesidades de su organizacin. Determine las competencias que son crticas para el desempeo efectivo en los puestos de la organizacin. En esta encomienda usa mtodos que provean inferencias vlidas como entrevistas con empleados con desempeo superior y aquellos con desempeo promedio. Verifique que las competencias desarrolladas sean congruentes con la cultura y la estrategia de la organizacin. 2. Evale a la persona en el puesto: Este anlisis se debe fundamentar en las competencias claves que se necesitan para un trabajo determinado y los datos deben provenir de diversas fuentes usando varios mtodos que maximicen la credibilidad y la validez. 3. Discuta con cuidado los resultados de la evaluacin. Brndele a las personas evaluadas informacin individual sobre sus fortalezas y reas a mejorar. Trate de ser lo ms preciso y conciso posible. Dle tiempo a que analice la informacin y la integre. Provea la retrocomunicacin en un ambiente seguro y donde la persona se sienta apoyada de manera tal que se minimice la resistencia y defensibidad. Evite ofrecer excusas o no darle importancia a las reas de mejora a la persona. 4. Maximice las oportunidades del aprendiz. Las personas se motivan a cambiar cuando tienen la libre eleccin de hacerlo. Mientras sea posible, permita que las personas seleccionen si desean o no participar en el proceso. Involcrelos en el proceso de desarrollo del proyecto para maximizar su participacin.

233 5. Fomente la participacin de las personas. Las personas estarn ms dispuestas a participar en el esfuerzo de desarrollo si perciben que el esfuerzo vale la pena y se lograrn resultados. Las practicas y procedimientos organizaciones deben promover que los empleados participen en las actividades de desarrollo y los supervisores deben motivar a lo empleados a que se hagan parte de los esfuerzos y darles apoyo. La motivacin va a aumentar si las personas que promueven el proyecto poseen credibilidad. 6. Enlazar las metas de aprendizaje con los valores personales. Las personas estn ms motivadas a perseguir cambios que se ajustan a sus valores personales y sus esperanzas. Si un cambio no es importante para una persona, la persona no apoyar el mismo. Hay que ayudarle a las personas a que entiendan los beneficios que determinado cambio le traern. 7. Ajuste las expectativas. Construya expectativas positivas ensendole a los adiestrados la importancia de desarrollar las competencias de inteligencia emocional y que los resultados obtenidos sern de beneficio. Asegrese de que las personas tienen expectativas realistas de lo que deben esperar de las experiencias de adiestramiento 8. Prepare a las personas para el cambio. Evale si las personas estn o no listas para someterse al proceso de capacitacin. De la mayora no estar lista todava, enfoque su intervencin en prepararlos para el cambio.

9. Cultive una relacin positive entre los adiestradores y los aprendices. Los
adiestradores deben ser amables, genuinos y empticos para ayudar a que los aprendices en el proceso de cambio. Selecciones adiestradores que posean estas cualidades y verifique que las usan durante los adiestramientos.

10. Haga que el cambio sea auto-dirigido. El aprendizaje es mucho ms efectivo

cuando el aprendizaje est apoderado para manejar su propio proceso de cambio de forma tal que llene sus necesidades y circunstancias particulares.

234 En adicin a permitir que las personas puedan establecer sus propias metas, deben stos guiar su propio aprendizaje durante el proceso. El adiestramiento debe acoplarse a los estilos de aprendizaje de los y las participantes.

11. Establezca metas claras. Las personas necesitan estar claras de los que
significa el trmino competencia, cmo se adquiere y la forma en que se aplica en el trabajo. Presente las conductas y destrezas especficas que representan la competencia. Asegrese de que las metas estn claras, especficas y presentan un reto a los empleados. 12. Desglose las metas en pasos alcanzables. El cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir si el proceso se divide en pasos manejables. Trate de que las expectativas de los adiestradores y los adiestrados sean realistas. 13. Provea oportunidades para practicar. Los cambios duraderos requieren de prctica sostenida en el trabajo y en la vida diaria. Un hbito automtico se desaprende y se reemplaza por nuevas respuestas. Busque ambientes naturales dentro del trabajo para practicar las nuevas conductas. Exhorte a que los adiestrados traten nuevas conductas de manera repetida y consistente por algunos meses. 14. Ofrezca insumo sobre el desempeo. El insumo constante motiva a las personas a evaluarse y buscar el cambio. Provea insumo preciso y sostenido al momento que los adiestrados estn practicando nuevas conductas. Busque Fuentes de apoyo tales como supervisores, compaeros de trabajo, amigos, miembros de la familia o una combinacin de todos. Ofrezca insumo peridicamente sobre del desempeo. 15. Use mtodos que fomenten la prctica activa. Las estrategias de aprendizaje que fomenten la prctica activa ayudan a que las personas adultas puedan aprender mejor y desarrollar las competencias de inteligencia emocional. El

235 desarrollo de actividades que promueva el uso de los sentidos hace de ellas unas de carcter dramtico y poderoso que las convierten en efectivas. 16. Busque el apoyo. El cambio es facilitado mediante apoyo continuo cuando existe un apoyo a todos los niveles. Los programas deben de promover la formacin de grupos donde las personas se den apoyo mutuo. Los mentores tambin pueden ayudar a fortalecer los esfuerzos de apoyo. 17. Use modelos: Utilice modelos a travs de videos o por medio de simulacin de roles que muestren cmo se deben usar las competencias en ambientes reales de trabajo. Pdale a los adiestrados que estudien, analicen e imiten los modelos positivos. 18. Cree consciencia. El auto-conocimiento es la piedra angular de la inteligencia emocional. Ayude a los adiestrados a adquirir un mayor entendimiento de cmo los pensamientos, sentimientos y conductas le afectan a ellos y a otros. 19. Prevenir las recadas. La prevencin de recadas evita que las personas cometan errores y los preparan para enfrentar los retos futuros. 20. Promueva el uso de destreza en el trabajo. Los supervisores, pares y subordinados deben reforzar y recompensar a los aprendices por usar las nuevas destrezas en el trabajo. Los mentores pueden ayudar en esta direccin. Provanle seguimiento a las personas para que puedan ir fortaleciendo sus capacidades. El cambio tiene una gran probabilidad de mantenerse cuando est apoyad por la alta gerencia, los gerentes medios y los supervisores. 21. Desarrollo de una cultura organizacional que apoye el aprendizaje. El cambio ser ms duradero si la cultura de la organizacin apoya los cambios en una atmsfera donde se est experimentando. 22. Evale. Para verificar si los esfuerzos de desarrollo han rendido frutos y los mismos pueden sostenerse a largo plazo hay que evaluarlos. Se deben establecer indicadores de xito que puedan ser evaluados a corto y a largo

236 plazo. Estos deben relacionarse a las competencias y cmo stas incidente en los resultados de la organizacin. Es importante tomar medidas antes y despus de la intervencin. Se debe de dar un seguimiento dos meses despus del la intervencin y un ao despus para ver el comportamiento de la adquisicin de las competencias de inteligencia emocional. Tambin es importante evaluar continuamente el progreso de manera formativa. Hay que determinar medidas de desempeo que incidan directamente en la organizacin tales como la produccin, el absentismo, tardanzas, quejas, robos y otros. Lo importante es poder probar que las competencias de inteligencia emocional estn haciendo una diferencia de una u otra forma para la organizacin. Palabras finales Este libro ha tratado de presentar los elementos bsicos para conocer y poder desarrollar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo. Existe mucho trabajo que hacer sobre el tema en trminos de teora, investigacin y prctica. Lo importante es que usted trate de hacer el mejor uso de la informacin presentada. Sabemos que la inteligencia vista como habilidades intelectuales o coeficiente intelectual no son suficientes para lograr ser exitoso en el mundo del trabajo y hasta en la vida personal. Personas con una inteligencia promedio han desarrollado su inteligencia emocional y gracias a ello le deben su xito. Usted y yo tenemos mucho todava que trabajar para fortalecer nuestra manera de identificar y reconocer nuestras emociones y manejarlas. Hay mucho camino que recorrer en el proceso de entender a otros y manejar las mejores relaciones posibles. Mi invitacin es que haga un compromiso personal con usted y con los suyos y trate de ser lo mejor que pueda ser. Lo dije al principio de este libro y con ello culmino. Recuerde que: el poder est en ustedes, senlo!

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