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T TP PM M M MA AN NU UT TE EN N O O P PR RO OD DU UT TI IV VA A T TO OT TA AL L

Carlos Toshio Yamaguchi







So J oo Del Rei
2005




Icap del-Rei
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1
SUMRIO
ndice de figuras............................................................................................................... 3
ndice de quadros.............................................................................................................. 3
Resumo............................................................................................................................. 5
Abstract............................................................................................................................. 6
1 Introduo................................................................................................................... 7
2 Manuteno autnoma (MA) ................................................................................... 11
3 Objetivos do TPM.................................................................................................... 14
4 Caractersticas do TPM............................................................................................ 18
5 O TPM como indice de qualidade e produtividade................................................ 18
6 O TPM e a QS-9000................................................................................................ 19
7 Metodologia de implantao TPM.......................................................................... 20
8 Etapas para a implantao do TPM......................................................................... 21
1
a
etapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de Introduzir o
TPM............................................................................................................................ 23
2
a
etapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do TPM. ...... 23
3
a
etapa - Estrutura para Implantao do TPM........................................................ 24
4
a
etapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM. ................. 24
5
a
etapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM......................... 25
6
a
etapa - Incio do Programa de TPM. ................................................................... 26
7
a
etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento
Operacional................................................................................................................. 27
8
a
etapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.......................................... 28
9
a
etapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de
Manuteno. ............................................................................................................... 29
10
a
etapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da Operao e da
Manuteno. ............................................................................................................... 29
11
a
etapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos
Equipamentos. ............................................................................................................ 30
12
a
etapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.............................. 30
9 A manuteno produtiva total Consideraes crticas gerais............................... 30
Concluso....................................................................................................................... 36
Referncias bibliogrficas

2
NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 TPM 1 gerao - Manuteno apoiada em cinco pilares........................... 9
FIGURA 2 - Itens inseridos em indicadores de desempenho na aplicao do TPM...... 10
FIGURA 3 - Resultados da Manuteno Produtiva Total.............................................. 11
FIGURA 4 As quatro etapas de um operador.............................................................. 14
FIGURA 5 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao...................................... 16
FIGURA 6 Iceberg representando causas invisveis gerando uma falha visvel......... 17
FIGURA 7 - Os 8 pilares de sustentao do desenvolvimento do TPM........................ 21

NDICE DE QUADROS

QUADRO 1 Pesquisa realizada pela Price Waterhouse - comparao do TPM com
outros ndices.................................................................................................................. 18
QUADRO 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM...................... 22


















3
LISTA DE SIGLAS


TPM - Total productive maintenance
PM - Productive maintenance
CM - Corrective maintenance
JIPE Japan Institute of Plant Engineers
MP - Manuteno preventiva.
MA Manuteno autnoma
JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance.
CCQ - Crculo de controle de qualidade
ZD - zero defeito
JK - Jishu Kanri (controle autnomo).
LCC (Life Cycle Cost)
MPT - Manuteno produtiva total
TQC - Total quality of control
TQM - Total quality of maintenance
IROG - ndice de Rendimento Operacional Global
ITO - ndice de Tempo Operacional
IPO - ndice de Performance Operacional
IAP - ndice de Aprovao de Produtos
IAP - ndice de Aprovao de Produtos
CCRs - Recursos com Capacidade Restrita
4
RESUMO


MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

O ambiente competitivo atual exige das empresas uma busca constante de
melhoria em todos os aspectos. As empresas industriais, em particular, necessitam
garantir que a manufatura tenha um desempenho acima dos concorrentes, aperfeioando
seus mtodos de lidar com o homem, com a mquina e com os demais recursos. A
manuteno produtiva total uma tcnica de manuteno, com objetivo de maximizar a
vida til do equipamento pelo acompanhamento direto do operador dela que a pessoa
mais apta para avaliar as condies do equipamento (uma vez ele que a opera). Para
que a manuteno produtiva total seja eficaz, no s necessrio o envolvimento dos
operadores, mas tambm o envolvimento de toda a alta gerncia para que o programa
seja bem sucedido. Sendo principal foco da TPM a quebra zero, so necessrios
treinamentos para os operadores para eles desenvolverem habilidades e usar a
criatividade que eles possuem para a soluo de problemas, ou melhoria do
equipamento e que seja criado o sentimento que aquele equipamento pertence eles e que
eles devam cuidar muito bem deles.

5
ABSTRACT

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE



Once the current competitive atmosphere demands a constant search of
improvement from the companies in all of the aspects. The industrial companies, in
matter, need to guarantee that the manufacture has acting above the contestants,
improving their methods of working with the man, with the machine and with the other
resources. The total productive maintenance is a maintenance technique, in the tries to
maximize the useful life of the equipment through the direct attendance of his operator,
which is the most suitable person to evaluate the conditions of the equipment (once it is
him who operates it). So that the total productive maintenance is effective, it is
necessary not only the involvement of the operators, but the involvement of all from the
high management for the program to be well happened. Being then the main focus of
TPM the break zero, they are necessary trainings for the operators for them to develop
abilities and use the creativity that they possess for the solution of problems, or
improvement of the equipment and that it is created the feeling that that equipment
belongs them and that should take care of him.

6
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL


1 INTRODUO
A manuteno produtiva total, designada abreviadamente por TPM, o
conjunto de atividades onde mantm o compromisso voltado para o resultado. Sua
excelncia est em atingir a mxima eficincia do sistema de produo, maximizar o
ciclo total de vida til dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes
buscando perda zero. o conceito mais moderno de manuteno. A TPM exige a
participao de todos os elementos da cadeia operativa, desde o operador do
equipamento, passando pelos elementos da manuteno e pelas chefias intermdias, at
aos nveis superiores de gesto.
A partir de 1951 (o que antecedia era manuteno ps quebra), desenvolveu-se a
Preventive Maintenance - PM (manuteno preventiva) definida como um
acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos, alm de como um tipo de
medicina preventiva aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa
da vida humana foi ampliada graas aos processos da medicina preventiva, a vida til
dos equipamentos industriais tambm pode ser prolongada atravs da aplicao de
medidas preventivas. A manuteno preventiva visa evitar as interrupes de operaes
das funes desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da funo
definida do equipamento, falhas e ausncia de funcionamento definitiva dos mesmos.
Em 1957, a mentalidade de se prevenir a quebras e falhas foi ainda mais
desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance CM (manuteno por melhoria),
um sistema no qual o conceito de preveno de defeitos em equipamentos foi ampliado,
no sentido de se aplicar os mesmos aperfeioamentos de modo tanto a eliminar as
ocorrncias de defeitos quanto melhorar a capacidade de manuteno. A realizao de
melhorias para se evitar as quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e
facilita a manuteno (aumento da mantenebilidade).
A facilidade com que se pode realizar uma inteno de manuteno,
probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um perodo de
tempo dado traduz a manutenibilidade onde, a manuteno se realiza em condies
determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.
7
A partir de 1960 a grande preocupao estava voltada aos novos projetos
surgindo a Maintenance Prevention MP (preveno contra manuteno). Os projetos
eram elaborados com a preocupao idealizada a no dar manuteno e assumia a unio
dos esforos para aproximar desse ideal, sendo tambm conhecida por maintenance
free,
A partir de 1969, a Nippondenso, pertencente ao grupo Toyota, sediada no J apo
introduziu o TPM, atravs da evoluo da PM (Manuteno Produtiva), o qual pregava
a PM com participao total e era chamada de Total PM. Esta evoluo culminou na
obteno do PM Award, prmio concedido pelo J IPE (J apan Institute of Plant
Engineers) em 1971. Devido a excepcional desempenho obtido pela empresa, o TPM
foi desde ento desenvolvido e promovido pelo J IPE e posteriormente pela J IPM (J apan
Institute of Plant Maintenance).
A meta do TPM consiste ento em aumentar a eficincia da planta e do
equipamento. Para tanto o TPM utiliza-se a manuteno autnoma, onde os prprios
operrios desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza
e lubrificao so utilizados em um desenvolvimento na capacidade de operador em
encontrar e resolver anomalias.
Na implantao do TPM, deve-se ter a devida ateno quanto aos preparativos e
criao das condies necessrias para sua implantao, pois preparao inadequada,
metodologia incorreta ou falta de participao da alta gerncia tm sido apontadas como
causas de insucesso na sua implementao (Mirshawka & Olmedo, 1994).
Segundo o J IPM (2000), o TPM se apresenta em trs fases: A primeira na qual
foi iniciado no J apo, onde tinha seu foco na produo caracterizado pelo ideal de
quebra zero e possua cinco pilares (Figura 1). A segunda em 1989, na qual foi um
aprimoramento da anterior, conhecida como TPM 2 gerao traduzia a viso aplicada
para toda a empresa sustentada em oito pilares e trazia o compromisso de chegar perda
zero. E a terceira, conhecida como 3 gerao do TPM em 1997, que propunha
satisfao global adicionada no rendimento reduo de custos, tambm desenvolvida
em oito pilares. A mentalidade e a metodologia da manuteno do sistema de produo
foi estabelecida inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no
J apo.



8




FIGURA 1 TPM 1 gerao - Manuteno apoiada em cinco pilares



Com a utilizao da tcnica do TPM possvel a eliminao das perdas
decorrentes de m qualidade ou no conformidade, tanto do produto, processo ou
equipamento, quanto do nvel de atendimento.
A sua vantagem sobre os demais conceitos que, com o TPM, possvel obter
os indicadores de desempenho de produtividade, performance e qualidade atuais, e
compar-los a um referencial de excelncia (benchmarking).
Na figura 2, pode-se observar os itens inseridos em cada um dos indicadores de
desempenho levantados atravs da aplicao da Manuteno Produtiva Total.


9



FIGURA 2 - Itens inseridos em indicadores de desempenho na aplicao do TPM



A existncia destes valores e o conhecimento dos resultados da empresa
permitiro aos gestores, atravs da aplicao do ciclo PDCA, maximizar a
disponibilidade do equipamento para a produo e a capacidade produtiva das
instalaes das aes necessrias para obter-los, ao menor custo possvel.
Na figura 3, uma representao esquemtica, para melhor visualizao.


10


FIGURA 3 - Resultados da Manuteno Produtiva Total


2 MANUTENO AUTNOMA (MA)

Com a evoluo da tecnologia j no ps-guerra, foram instalados novos
equipamentos e intensas inovaes foram sendo executadas, onde os processos passaram a
ser de alta preciso e complexidade. O crescimento da estrutura empresarial conduziu o
departamento de operao a dedicar-se somente produo, no restando alternativa ao
departamento de manuteno, seno de se responsabilizar por quase todas as funes de
manuteno. Porm, medida que se passava para uma era de baixo crescimento,
comeavam a ser exigidas cada vez mais a competitividade da empresa e a reduo de
custos. Com isto, foi aprofundado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a
busca at o limite da utilizao eficiente dos equipamentos j existentes atribuindo
produo algumas funes de manuteno. Por essa razo a manuteno autnoma que tem
como ncleo atividade de preveno de deteriorao, tem incrementado a sua necessidade
como funo bsica da atividade de manuteno.
11
A atividade de pequenos grupos uma caracterstica peculiar no J apo, tais como
atividades de crculo de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (zero
defeito) e as atividades J K (J ishu Kanri - controle autnomo). Estas passaram a ser
amplamente difundida, consolidando-se a idia de que "cada um executa e controla o seu
trabalho" e levando essa mentalidade adiante, definiu-se que "cada um cuida de seu prprio
equipamento". Em outras palavras surge a proposta da Manuteno Autnoma, (JISHU-
HOZEN). A traduo pode parecer equivocada, mas trata-se de atividades de manuteno
iniciada pela gerncia e executadas em pequenos grupos.
Manuteno Autnoma tambm traduz como um processo de capacitao dos
operadores, com o propsito de torn-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho
mudanas que garantam altos nveis de produtividade, sendo assim a manuteno autnoma
significa mudar o conceito de "eu fabrico, voc conserta" para "do meu equipamento cuido
eu".
A Manuteno Autnoma desenvolvida nas habilidades dos operadores em sete
passos.

1 passo Limpeza inicial.
2 passo Eliminao de fontes de sujeira e locais de difcil acesso.
3 passo Elaborao de normas provisrias de limpeza, inspeo e lubrificao.
4 passo Inspeo geral.
5 passo Inspeo autnoma.
6 passo Padronizao.
7 passo Gerenciamento autnomo.

O ato de limpar, checar, lubrificar e reapertar porcas e parafusos de forma rotineira,
impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes esforos atribudos aos
operadores posicionam o pessoal de manuteno os manutentores a concentrarem nas
atividades mais sofisticadas. Para viabilizar o lema "do meu equipamento cuido eu" so
necessrias alm da capacidade de fabricar produtos, quatro habilidades para se realizar a
manuteno dos equipamentos.

Capacidade para descobrir anormalidades

Possuir viso acurada para distinguir as anormalidades que no significa
simplesmente "o equipamento quebrou" ou "surgiram peas defeituosas", considerar
12
verdadeira capacidade de reconhecimento das anormalidades do sistema de causas, "parece
que vi quebrar", "parece que vo surgir peas defeituosas", etc.
De acordo com CAMPOS (1999) anomalias, "So quebras de equipamentos,
qualquer tipo de manuteno corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos
fora de especificao, reclamaes de clientes, vazamentos de quaisquer naturezas, paradas
de produo por qualquer motivo, atrasos nas compras erro em faturas, erro de previso de
vendas, etc. Em outras palavras: so todos os eventos que fogem do normal".

Capacidade de tratamento e recuperao

Conseguir executar com rapidez, as medidas corretas em relao s anormalidades.
De acordo com o grau da anormalidade, necessrio tomar medidas mediante as avaliaes
precisas, relatando ao superior, manuteno ou a outros departamentos.

Capacidade para estabelecer condies

Saber definir quantitativamente os critrios de julgamento de uma situao normal
ou anormal. Para isto os equipamentos devem estar definidos os nveis de trabalho no que
se referem s presses, temperatura e etc.

Capacidade de controle para manuteno da situao

Cumprir rigorosamente as regras definidas. A preveno antes da ocorrncia da
anomalia que vai permitir a utilizao segura do equipamento. Para tanto, necessrio
cumprir as regras definidas, regras estas como: normas bsicas de limpeza e lubrificao,
normas bsica de inspeo autnoma, etc. Por outro lado, quando as regras no podem ser
cumpridas, deve-se examinar as razes pelas quais elas no so respeitadas, revisando-se os
mtodos de inspeo e promovendo melhorias no equipamento de forma a facilitar o
cumprimento das regras.

13

FIGURA 4 As quatro etapas de um operador


3 OBJETIVOS DO TPM

O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade
normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes
trabalhadores, freqentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm
muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma
cultura onde os operadores sintam que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito
mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no
diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h
um ganho direto.
Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial
mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento". Melhoria da qualidade
de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da Automao Fabril. Em
outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas capacidades.
14
Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da qualidade
do equipamento. Na melhoria da qualidade do equipamento incluem-se os dois pontos
seguintes:
- atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos
utilizados atualmente;
- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada
imediata em produo.
Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das
perdas, que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao
se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a
determinao de um problema, s ento investigar as causas. O mtodo adotado pela
TPM examina a produo de "inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que
reativo, uma vez que corrige as deficincias do equipamento, do operador e o
conhecimento do administrador em relao ao equipamento. Deficincias de "input"
(homem, mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM
a eliminao de todas as perdas que so:

1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operao em vazio (espera).
4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal.
5. Perdas por defeitos de produo.
6. Perdas por queda de rendimento.


15


FIGURA 5 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao


As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem
manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel.
d) Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a
fim de melhorar seu rendimento,

Aplicar o programa dos 8S:

1. Seiri =organizao; implica eliminar o suprfluo.
2. Seiton =arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem.
3. Seiso =limpeza; implica limpar sempre e no sujar.
4. Seiketsu =padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo.
5. Shitsuki =disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
6. Shido =treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal.
7. Seison =eliminar as perdas.
16
8. Shikaro yaro =realizar coma determinao e unio.


Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero:

1. Estruturao das condies bsicas.
2. Obedincia s condies de uso.
3. Regenerao do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).
5. Incrementar a capacitao tcnica.

A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel.
A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg ver
figura 6.



FIGURA 6 Iceberg representando causas invisveis gerando uma falha visvel

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem
evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente
deixam e ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos.




17
4 CARACTERSTICAS DO TPM

Maximizao da eficincia global das mquinas, atravs da eliminao das
falhas, defeitos, desperdcios e obstculos produo.
Participao e integrao de todos os departamentos envolvidos, tais como o
planejamento, a produo e a manuteno.
Envolvimento e participao de todos, da direo de topo at aos operacionais.
Colaborao atravs de atividades voluntrias desenvolvidas em pequenos
grupos, para alm da criao de um ambiente propcio para a conduo dessas
atividades.
Busca permanente de economias (proporcionar lucros).
Dever ser um sistema integrado.
Manuteno espontnea executada pelo prprio operador.


5 O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Para melhor destacar a importncia do TPM na qualidade e produtividade,
observe-se uma pesquisa da Price Waterhouse de So Paulo, realizada em 1000
empresas do pas, no quadro 1, a seguir.


QUADRO 1 Pesquisa realizada pela Price Waterhouse - comparao do TPM com
outros ndices


RP
%
I
%
NP
%
RI
%
NN
%
NA
%
MRP II - Planejamento de recursos de manufaturados 25,2 10,4 21,7 3,5 24,3 14,9
Kanban - Sistema de acionamento da produo 26,4 9,9 16,5 2,5 28,1 16,6
J ust-in-time junto ao fornecedor 24,0 14,4 36,8 4,0 15,2 5,6
J ust-in-time junto ao cliente 19,6 10,7 31,2 5,4 20,5 12,6
Benchmarking 22,5 12,5 35,8 2,5 20,8 5,9
Desenvolvimento de fornecedores com qualidade
assegurada
38,8 25,6 27,1 4,6 1,5 2,4
Manuteno Produtiva Total (MPT) 12,1 24,1 41,4 1,7 17,2 3,5
18
Sistema de Qualidade - ISO 9000 16,9 39,2 33,8 0,0 4,6 5,5
Desdobramento da funo qualidade (QFD) 12,4 16,8 38,9 0,9 20,3 10,7
Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC) 21,6 42,4 24,0 1,6 8,0 2,4
Controle estatstico do processo (CEP) 37,4 24,4 22,1 4,6 6,9 4,6
Clulas de produo 27,1 16,1 17,8 1,7 18,6 18,7
Clulas administrativas 15,3 11,7 27,9 0,0 27,9 17,2
Anlise de valor 25,0 8,3 33,3 5,0 21,7 6,7
CAE, CAD, CAM - Engenharia/Desenho/Manufatura
assistidos por computador
47,6 8,7 20,6 0,8 9,5 12,8
Automao industrial 38,1 12,7 22,2 0,0 15,1 11,9
Outros 18,2 9,1 9,1 9,1 27,3 27,3
Total 25,2 17,5 27,1 2,8 16,9 10,5
RP =Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I =Em fase de implantao;
NP =No utiliza, mas tem planos de utilizar; RI =Utilizou com resultados insatisfatrios;
NN =No utiliza e no tem planos de utilizar; NA =No se aplica empresa.

6 O TPM E A QS-9000

Os fornecedores de produtos e servios para a indstria automobilstica,
atendendo as exigncias de seus clientes e, visando a manuteno desta condio, esto
sendo compelidos ao atendimento dos requisitos da QS-9000.
Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a
utilizao da metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta para a
necessidade de controles, registros e acompanhamentos do processo de fabricao, que
coincidem com aqueles preconizados pela QS-9000, o que poder ainda vir a ser muito
til na viabilizao de outras exigncias da norma.
Nos pilares de sustentao do TPM, propostos na metodologia, apresentados a
seguir, verifica-se, por exemplo, que tpicos como manuteno planejada, melhorias,
educao e treinamento, segurana e meio ambiente, gerenciamento e manuteno para
a qualidade, so itens que compem os preceitos enunciados pela QS-9000.
Conforme o elemento 4.9 - Controle do Processo - da QS 9000 h que se
observar o item que trata da manuteno preventiva. "Os fornecedores devem identificar
os equipamentos chave do processo e providenciar recursos adequados para manuteno
do equipamento/mquina, e desenvolver um sistema planejado de manuteno
preventiva total que seja eficaz".
19
Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer,
beneficiar e garantir o cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de
Qualidade QS-9000, j que suas filosofias vem de encontro, uma outra.

7 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO DO TPM

No TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes perdas do equipamento,
implementam-se as 8 (oito) atividades seguintes designadas como "8 pilares de
sustentao do desenvolvimento do TPM" (figura 7), proposto pelo J IPM.
Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou atividades,
estabelecidos como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento da metodologia
(ver figura 1).
Posteriormente foram includos mais 3 (trs) atividades ou pilares, quais sejam:
manuteno com vistas a melhoria da qualidade; gerenciamento; segurana, higiene e
meio ambiente.
Ao todo, so eles:

1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;
2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;
3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de
manuteno;
4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de manuteno;
5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade;
7 - gerenciamento;
8 - segurana, higiene e meio ambiente.








20



FIGURA 7 - Os 8 pilares de sustentao do desenvolvimento do TPM



8 ETAPAS PARA IMPLANTAO DO TPM
Conforme Tavares, a estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6
meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao,
considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do
J IPM.
O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementao da
metodologia.




21
QUADRO 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.
FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS
Preparao para
a Introduo.
1. Manifestao da alta direo
sobre a deciso de introduzir o
TPM
Essa Manifestao deve acontecer num
encontro interno da empresa sobre TPM, e
deve ser publicada num boletim interno da
empresa.

2. Campanha de divulgao e
treinamento para introduo do
TPM.
Executivos: Realizam estudos em grupo,
conforme os cargos que ocupam.
Funcionrios em geral: passam por sees
orientadas por projeo de "slides" ou outros
recursos.

3. Estrutura para implantao do
TPM.
Comisso ou grupos de estudo por
especialidade.
Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizes
bsicas e metas para o TPM.
Benchmark e metas: previso dos resultados.

5. Elaborao do plano diretor
para implantao do TPM.
Desde os preparativos para introduo at os
detalhes da implantao.
Inicio da
Introduo
6. Inicio do programa de TPM.
Convites: - Clientes;
- Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.
Implementao
7. Aperfeioamento
individualizado nos equipamentos
para melhorar rendimento
operacional.
Seleo de um equipamento modelo:
organizao de uma equipe de projetos.

8. Estruturao da manuteno
por iniciativa prpria.
Mtodo de evoluo passo a passo, diagnostico
e aprovao.

9. Estruturao da manuteno
programada pelo departamento de
manuteno.
Manuteno peridica, manuteno preditiva,
controle de construes, peas sobressalentes,
ferramentas e desenhos.

10. Treinamento para melhora do
nvel de capacitaoda operao e
da manuteno.
Treinamento concentrado dos lderes:
treinamento das outras pessoas envolvidas.

11. Estruturao do controle da
fase inicial de operao dos
equipamentos.
Projeto MP: controle de flutuao na fase
inicial: LCC
Consolidao
12. Execuo total do TPM e
elevao do nvel geral.
Recebimento do prmio PM: busca de maior
desafio atravs de objetivos cada vez mais
ambiciosos.

22
8.1 1
a
etapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de
Introduzir o TPM

A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os
funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na
consecuo das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo.
Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua
deciso pela introduo do TPM.
A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM,
direcionados para todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada
a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a deciso de introduzir o
TPM. A publicao desta declarao deve ser feita nos boletins internos da empresa.
recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um
todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas
divises em vrios locais, deve-se selecionar algumas divises ou localidades como
modelos, e efetuar nestes a introduo piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos
nestas reas-piloto pode-se passar a difundir o TPM por toda a empresa.

8.2 2
a
etapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do
TPM.

O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz
treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se
maior compreenso sobre o assunto por todos, que, alm disso, passaro a utilizar uma
linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pelo
TPM.
Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de
"posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM
no suficiente para que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser
possvel somente aps a realizao de treinamentos adequados.
Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como
pesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras,
23
contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm receber treinamento
introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM.

8.3 3
a
etapa - Estrutura para Implantao do TPM.

O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que
junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura
formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs
de pequenos grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM em nvel da empresa como um todo se
deve constituir uma comisso de TPM de toda e empresa, que se preocupar em
promover a implantao do programa de forma global.
Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM em
cada diviso ou filial. Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do
TPM e designar uma pessoa dedicada, que ser responsvel pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou
equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao,
treinamento, manuteno espontnea, manuteno programada e controle dos
equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos
grupos voltados para o TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha
da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem
for escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM.
Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e
lider-las de forma positiva e efetiva.

8.4 4
a
etapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM.

O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da
empresa, bem como dos seus planos de mdio e longo prazo. Alm disso, as metas do
TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de
acordo com as diretrizes e metas da empresa.
24
importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel
hierrquico, decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm
estabelecer metas para a incorporao dos conceitos e das principais sugestes para
execuo, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que
permita empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como
definir os objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas
reduo de quebras, aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.) Para isso,
necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos ndices
atualmente verificados, e monitor-los.
Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou
seja, quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos
resultados e alocando recursos adequados para tal execuo.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM.
Entretanto, o prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no
um fim, pois o que realmente importa a realizao de melhorias.
Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio
PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10
para 1, ou a elevao da produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de
um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionrios e seja facilmente
compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.

8.5 5
a
etapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM.

Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos
para a introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante o
desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o
propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no
programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos do
TPM, e indicando claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma,
estabelecido a nvel da empresa como um todo ou de suas divises ou filiais,
denominado Plano Diretor.
25
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever
elaborar o seu prprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma
avaliao do progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a
necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no
houver tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano
Diretor deve considerar um espao de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um
manual que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do
programa de TPM.
A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evoluo do programa.

8.6 6
a
etapa - Incio do Programa de TPM.

Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se,
nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos
equipamentos, procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da
Diretoria, conseguindo assim elevar a motivao moral de todos para participar,
desafiando as condies limites atuais, e atingir as metas visadas.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis
grandes perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s
diretrizes emanadas da Diretoria.

A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:

reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM;
O procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as diretrizes
bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene de
aceitao do desafio de conquistar o prmio PM;
So recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao
evento;
26
Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e
empresas coligadas.
At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando
introduo ao TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo.

8.7 7
a
etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior
Rendimento Operacional.

Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,
composta por pessoal da engenharia de processo e da manuteno, supervisores de linha
de produo e operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a
elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de
produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim,
aps a introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente
positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas
(quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas
momentneas, reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e
queda no rendimento), aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com
temas especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia
de processo e de manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente,
cada lder de grupo poder realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local
de trabalho, atravs de pequenos grupos.
Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes,
tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade,
ou outros. Para eliminar perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das
metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise
de PM - Preveno da Manuteno.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se
deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo. sempre recomendvel que se inclua, como
membro da equipe, alguma pessoa que domine o mtodo de anlise de PM.

27
8.8 8
a
etapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.

O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para
todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno
espontnea deve ser adotada por cada operador.
Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os
resultados que, uma vez aprovados, permitiro prosseguir para o passo subseqente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza,
identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender
que fazer a limpeza efetuar a inspeo.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de
difcil acesso), deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de
problemas e proceder melhoria do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso
ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificao.
Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas
que sero seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.
Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de
inspeo (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo
geral, pequenos defeitos nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida
ao efetivo reparo, at que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a
finalidade de manter as condies de performance originalmente concebidas para o
equipamento.
Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao
controle das estaes de trabalho e sua manuteno.
Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas
etapas 1 a 6 sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s
atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e
dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero
alcanados os resultados esperados.
28
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas
as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.

8.9 9
a
etapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de
Manuteno.

Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo
da manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno
se encarrega da conduo do planejamento da manuteno.
O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de
trabalho que o da incorporao de melhorias. O planejamento da manuteno a
prtica tradicional recomendada para a preservao de mquinas, equipamentos e
instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a definio das
normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.

8.10 10
a
etapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da
Operao e da Manuteno.

Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de
produo quanto para o de manuteno, o que preconiza esta etapa.
No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa,
que se baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos
suplementares e habilidades necessrias, atravs de aulas tericas e prticas,
desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte
integrante do programa de formao profissional, visando boa performance no
trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e
treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que
apresenta um retorno garantido.




29
8.11 11
a
etapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos
Equipamentos.

Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que
se refere aos processos, como no que se refere determinao ou construo de
mquinas, buscando o mximo rendimento operacional global.
nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a
incorporao de melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os
conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam
presentes os conceitos de PM - Preveno da Manuteno, destinada a conquista de
resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos
de PM, alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos
equipamentos atualmente disponveis no mercado, nem sempre so atendidas
satisfatoriamente.

8.12 12
a
etapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.

Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral
da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a
inscrever-se ao Prmio PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo J IPM.

9 A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL CONSIDERAES CRTICAS
GERAIS

Algumas observaes devem ser feitas no que tange interpretao do
significado da MPT. A seguir esto apresentadas vises progressivamente mais amplas
do problema para chegar a uma viso, o mais abrangente possvel, do que parece ser o
real significado da TPM.

A MPT pode ser visualizada como uma forma de reduzir os custos globais de
manuteno. Na fbrica J IC, toda a manuteno feita pelo Departamento de
Manuteno. Sendo assim, o conjunto global de tarefas de manuteno,
correspondente a certo nmero de horas globais, devem ser assumidas
30
completamente pelo setor de manuteno. Porm, muitas tarefas de manuteno
podem ser realizadas pelos operadores das mquinas. Por exemplo: limpeza das
mquinas, medidas contra as fontes de sujeira das mquinas, lubrificao das
mquinas, procedimentos bsicos de hidrulica, pneumtica, eltrica e eletrnica.
Algumas destas tarefas, por exemplo limpeza de mquinas e lubrificao, podem ser
assumidas pelos operadores de mquina no curto-prazo. Outras tarefas exigem um
treinamento amplo de mdio e longo prazo, por exemplo, aes de manuteno
hidrulica e pneumtica. Na medida em que os operadores de mquina passam a
assumir vrias tarefas anteriormente realizadas pelo setor de manuteno, mesmo
que a carga de trabalho permanea a mesma, reduzir-se- a carga de trabalho
global do departamento ou do setor de manuteno. Consequentemente, o custo
global de manuteno cair, na medida em que a Fora de Trabalho diretamente
alocada na Manuteno ser menor. De outra parte, o trabalho de manuteno poder
ser absorvido pelos trabalhadores ligados produo, na medida em que o
dimensionamento do padro de trabalho seja feito levando em considerao as novas
tarefas associadas manuteno de seus equipamentos.
O TPM tem um significado mais abrangente do que a simples transferncia de certa
quantidade de tarefas, anteriormente realizadas pela manuteno, para os operadores.
Desta forma o ponto crtico da TPM seria que o equipamento fosse cuidado
permanentemente pelo seu prprio dono. O pressuposto que, na medida em que
os operadores passam a preocupar-se com a manuteno dos equipamentos e a atuar
na execuo de pequenas manutenes, no s reduz-se o nmero de paradas de
mquinas devido problemas de manuteno como impede-se que estas paradas
sejam abruptas, ou seja no programadas, na medida em que os operadores das
mquinas tm capacidade de detectar os problemas nos estgios iniciais, portanto de
forma preventiva, da apario dos mesmos.
Uma viso mais abrangente relaciona-se com a questo de impedir a deteriorao
acelerada dos equipamentos. Esta viso relaciona-se com a Manuteno Preventiva,
uma das bases da MPT. Faz se uma analogia entre a manuteno (da sade) dos
equipamentos e a manuteno da sade das pessoas (medicina preventiva). O
objetivo da medicina preventiva consiste em reduzir a incidncia das doenas e
aumentar, de forma considervel, o tempo de vida das pessoas. Na medicina
preventiva, dada nfase na preveno da doena para impedir que ela ocorra. Isto
implica em uma dieta saudvel e em manter as condies de higiene em padres
31
aceitveis. Em um outro estgio so feitas revises peridicas, diagnstico feito por
especialistas, visando promover, o mais cedo possvel, a deteco das eventuais
doenas e o tratamento das mesmas. A interveno do mdico, ou seja, o tratamento
em si da doena corresponde ao estgio final do processo. De forma anloga, a
manuteno diria dos equipamentos (lubrificao, limpeza, ajuste nos parafusos,
etc...) serve para prevenir os equipamentos das falhas potenciais. Da mesma forma
que as pessoas so responsveis pela sua sade, as pessoas ligadas aos equipamentos
devem ser responsveis pela sade dos equipamentos. Os operadores devem ter
responsabilidade direta pelos equipamentos que operam. O pessoal especfico
alocado na manuteno, por sua vez, responsvel por tarefas mais nobres que
incluem: a inspeo peridica dos equipamentos (ou seja, fazer o checkup dos
equipamentos) e os reparos preventivos, que correspondem atuao dos mdicos
diretamente em doenas j detectadas no paciente. Desta forma, a Manuteno
Preventiva corretamente executada reduz o nmero de quebras, ou seja, o nmero
de doenas, contribuindo definitivamente para o incremento da vida til dos
equipamentos. O MPT mais do que simplesmente a Manuteno Preventiva. Para
compreender o significado mais abrangente da MPT preciso analisar o ciclo de vida
dos equipamentos como um todo.
De acordo com os Princpios da Engenharia de Confiabilidade, as causas de falhas
nos equipamentos mudam no tempo (Nakajima, 1989). Pode-se considerar trs
grandes perodos distintos. No primeiro perodo o equipamento novo, ou seja, est
sendo introduzido nas Fbricas. As taxas de falhas so altas, e vo sendo reduzidas
at se estabilizarem no tempo. No segundo perodo, as taxas mdias de falhas
estabilizam no tempo, permanecendo constantes por um longo perodo de tempo. No
perodo final, os equipamentos entram em uma fase de desgaste acelerado, ou seja, as
taxas mdias de falhas voltam a subir de forma acelerada. As falhas que ocorrem
nestes trs perodos de tempo tm causas diferenciadas. Na fase da introduo de
novos equipamentos as causas das falhas relacionam-se com o projeto e os erros de
fabricao. O importante nesta fase consiste em combater estas falhas no start-up da
planta, o que deve ser feito com as pessoas relacionadas ao projeto e fabricao dos
equipamentos. Descobrir e melhorar os problemas de manuteno dos equipamentos
nesta fase implica em melhorar o desempenho do mesmo ao longo de toda a vida
til. Na segunda fase as chances de falhas esto intimamente ligadas aos erros na
operao dos equipamentos. As medidas para minimizar estes erros passam pela
32
necessidade de assegurar uma operao apropriada dos equipamentos. Na terceira
fase, a do desgaste dos equipamentos, as falhas ocorrem devido ao limite natural de
vida til dos equipamentos. A vida til dos equipamentos pode ser aumentada via: i)
uma correta Manuteno Preventiva; ii) melhorias contnuas nas condies de
manutenibilidade atravs de melhorias contnuas no projeto dos equipamentos.
Assim, uma viso abrangente da MPT deve levar em conta toda a vida til do
equipamento e, portanto, depende da cooperao de todos os departamentos, mais
especificamente dos departamentos de projeto/planejamento, manuteno e
operao (fabricao). Uma visualizao ainda mais ampla da MPT consiste em
adicionar ao conceito exposto acima, dois pontos importantes: i) uma relao de
hierarquizao no que tange aos Sistemas de Produo com Estoque-Zero; ii) uma
visualizao da MPT de um ponto-de-vista dos ciclos gerenciais de Rotina.
Melhorias e Desenvolvimento de Produtos e Processos do TQC. Em seu primeiro
sentido, a TPM central para os Sistemas de Produo com Estoque-Zero/Sistema
Toyota de Produo na medida em que, quanto menor for a quantidade de estoques
existentes entre as mquinas, maior a necessidade de garantir a continuidade das
mquinas para que o sistema alcance o desempenho econmico projetado. No
segundo sentido uma interessante interpretao da MPT consiste em visualiz-la a
partir de uma tica anloga aos ciclos gerenciais do TQC/TQM, qual seja: i) os ciclos
de rotina de manuteno devem ser dominados tecnologicamente pelos operadores
de mquinas com o auxlio restrito de profissionais ligados diretamente
manuteno; ii) Com o ciclo de rotinas dominados na base do sistema, poupado um
tempo precioso pelos profissionais de manuteno que passam a ser responsveis
centrais pelas melhorias contnuas ciclo de melhorias - nas mquinas e processos;
iii) as chefias e os engenheiros de manuteno, dado que os ciclos de rotinas e
melhorias esto dominados pelos nveis hierrquicos inferiores, ficam responsveis
pelo desenvolvimento de novos projetos de mquinas que facilitem a manuteno e
pelo Planejamento Global da Manuteno.
A MPT possui um medidor de performance intitulado de ndice de Rendimento
Operacional Global (IROG) do Equipamento. Este indicador relaciona-se
diretamente com o conceito de Quebra-Zero dos equipamentos. A Quebra-Zero dos
equipamentos obtida via a eliminao das 6 grandes Perdas da TPM .A partir
dessas perdas, pode-se calcular trs ndices independentes dessas perdas: o ndice de
Tempo Operacional, o ndice de Performance Operacional e o ndice de Aprovao
33
de Produtos. O ndice de Tempo Operacional (ITO) obtido da seguinte forma:
(Tempo TotalTempo Parado)/Tempo Total. O ITO representa uma anlise das
chamadas Perdas por parada. Ele atende s expectativas, a partir de uma tica
emprica quando for superior a 90% (Nakajima, 1988). O ndice de Performance
Operacional (IPO) obtido como segue: (Ciclo terico X Quantidades
Produzidas)/Tempo de Funcionamento. O IPO representa a anlise das Perdas por
mudana de velocidade. Ele atende s expectativas quando for maior do que 95%
(Nakajima, 1988). O ndice de Aprovao de Produtos (IAP) calculado pela
frmula (Peas Produzidas Peas Defeituosas) / Peas Produzidas. O IAP
considerado bom se for maior do que 99% (Nakajima, 1988). O IROG dos
equipamentos medido pela seguinte frmula: ITO X IPO X IAP. O IROG
considerado suficiente quando atingir, no mnimo, aproximadamente 85%, ou seja,
0,90 (90% do ITO) multiplicado por 0,95 (95% do IPO) e por 0,99 (99% do IAP).
Crticas sobre a adoo de um indicador o ndice de Rendimento Operacional
Global do Equipamento so relevantes, pois, fica claro que a criao do indicador
ndice de Rendimento Global Operacional do(s) Equipamento(s), muito embora seja
calculado a partir do rendimento individual de cada mquina, tem uma
preocupao ampla com o fluxo global de produo, ou seja, o fluxo de materiais no
tempo e no espao. Portanto, torna-se necessrio observ-lo cuidadosamente tendo
como referncia a Funo-Processo e os Indicadores Globais e Operacionais.
Focar as melhorias nas restries do sistema. Sendo assim, o indicador da MPT no
dever ser utilizado em todas as mquinas e sim nas mquinas crticas, ou seja, o(s)
gargalo(s) e/ou os Recursos com Capacidade Restrita CCRs. Desta forma, aes
que melhoram o indicador local Rendimento Global do Equipamento tero como
conseqncia a manuteno e/ou melhoria do Ganho e a reduo das Despesas
Operacionais e dos Inventrios.
Analisar criticamente o uso do indicador nas mquinas que restringem a produo.
Por exemplo, reduzir os tempos de preparao contribui diretamente para aumentar o
Rendimento Global do Equipamento. Porm, cabe uma questo: ao reduzir-se o
tempo para uma dada preparao, deve-se continuar com o mesmo tamanho do lote,
o que far com que o ndice de Rendimento Operacional Global do Equipamento
aumente, ou seguir a poltica global do STP de reduzir o tamanho dos lotes e
aumentar a freqncia de preparaes realizadas, o que pode fazer com que o ndice
de Rendimento Global do Equipamento possa, inclusive, permanecer o mesmo? A
34
resposta a esta pergunta envolve a necessidade de uma minuciosa investigao
sistmica sobre o Sistema Produtivo em questo e de suas relaes com o mercado
(Capacidade de Produo que funo do gargalo(s) X Demanda Global do
Mercado). Por exemplo, se a Demanda Global do mercado for superior Capacidade
de Produo, os produtos forem pouco diferenciados e os prazos de entrega
permissveis forem grandes, bvio que, nos gargalos de produo, os ganhos de
tempos na preparao sero utilizados para ganhar capacidade. Neste caso as
freqncias das trocas sero pouco alteradas, na medida em que se deseja utilizar as
trocas ao mximo. Desta forma, um aumento no ndice de Rendimento Operacional
Global do Equipamento ir coincidir com o incremento do Ganho do sistema. J no
caso da Demanda Global do mercado ser inferior Capacidade de Produo, os
eventuais ganhos nos tempos de preparao devero ser utilizados de forma
completamente diferenciada. Neste caso, torna-se aconselhvel reduzir o tamanho
dos lotes e aumentar a freqncia das mudanas no intuito de: i) reduzir os tempos de
passagem para responder de forma mais rpida demanda do mercado; ii) melhorar a
qualidade dos produtos e iii) reduzir os Inventrios de material em processo,
matrias-primas e produtos acabados. Neste caso, seria incoerente manter a(s)
freqncia(s) de troca(s) para aumentar o ndice de Rendimento Operacional Global
do Equipamento, ou seja, propor uma otimizao local, na medida em que uma
visualizao do sistema como um todo aponta para a necessidade de utilizar as
melhorias dos tempos de preparao para aumentar o nmero de trocas e reduzir os
lotes de fabricao, possibilitando assim obter Ganhos futuros nos Sistemas de
Produo e reduzir, no curto-prazo, os Inventrios e as Despesas Operacionais.
Portanto, de um ponto-de-vista do timo global dos Sistemas Produtivos, o
Rendimento Global do(s) Equipamento(s) deve ser sempre considerado um
indicador local, portanto, subordinado aos indicadores hierarquicamente superiores
do Sistema Produtivo. Ou seja, um desdobramento dos Indicadores Globais e
Operacionais propostos pela TOC deve levar em considerao uma utilizao
racional do indicador local Rendimento Global do(s) Equipamento(s).





35
CONCLUSO

A metodologia TPM busca a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a avaliao
dos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia das intervenes no
custo de seus ciclos de vida, a extenso de intervenes a outras reas (particularmente a
operao) e a participao de todas as reas na busca de melhorias de produtividade, sendo
assim envolve mudanas de comportamento e gera um ambiente mais atrativo para trabalhar
onde cada integrante tem papel fundamental no corpo da Empresa. Esta metodologia aplicvel
a qualquer processo produtivo, a qualquer tipo de organizao.
























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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Dia.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998, 276p.

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MIRSHAWKA, VITOR E OLMEDO, NAPOLEO LUPES. Manuteno - Combate
aos Custos da No-Eficcia - A Vez do Brasil. So Paulo: Makron Books do Brasil
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NAKAJ IMA, SEIICHI. Introduo ao TPM - Total Productive Maintenance. So
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NAKAZATO, KOICHI. Manual de Implementao do TPM. JIPM J apan Institute
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