III Congresso Consad de Gesto Pblica

A GRATIFICAO DE INCENTIVO PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO INSTRUMENTO DE

GESTO PBLICA

Danielle Nascimento Juc Luis Eduardo de Menezes Lima

Painel 02/005

Avaliao de desempenho e remunerao varivel

A GRATIFICAO DE INCENTIVO PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO

INSTRUMENTO DE GESTO PBLICA
Danielle Nascimento Juc Luis Eduardo de Menezes Lima

RESUMO A moderna administrao pblica tem adotado a gesto por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficincia na prestao dos servios pblicos. Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municpios do Estado do Cear TCM/CE implementou estruturas de vanguarda da administrao e implantou um modelo de gesto integrado e consistente que deu a base organizacional para a implantao de aes inovadoras na gesto pblica. Redesenhou processos estratgicos, selecionou gestores por mrito, readequou seu parque tecnolgico, implantou um novo plano de cargos e carreiras onde estruturou a remunerao varivel para servidores com base na produtividade. Essas aes se aliceraram em um planejamento estratgico participativo, do qual resultou como um dos seus projetos, a implantao da remunerao varivel com foco na produtividade. Assim surgiu o projeto que tinha como objetivo criar a gratificao de incentivo ao aumento da produtividade GIAP, vinculado diretamente a outro projeto, qual seja, a redefinio do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios (PCCS). A GIAP tem por objetivo estimular o alcance dos resultados corporativos e setoriais, com base em metas e indicadores de desempenho previamente pactuados. Desde o momento que esse projeto foi idealizado, o TCM j buscava transform-lo em um instrumento de gesto e no apenas em medio de produtividade para redistribuio de recursos financeiros entre os servidores. Para elaborar e auxiliar a implantao desse projeto, tcnicos do TCM estudaram e visitaram organizaes que j possuam algum sistema de gesto de produtividade contemplando um modelo que remunerasse seus servidores de forma varivel. O II Congresso do CONSAD serviu como um excelente espao de observao para conhecer algumas experincias nesse sentido. Porm, o TCM necessitava de um apoio mais estruturado e, por isso, contratou uma empresa de consultoria especializada em remunerao varivel. Para o acompanhamento do trabalho da empresa foi definido um lder do projeto e criado um grupo de trabalho composto com representantes das Diretorias, Gabinetes e da Associao de Servidores. Esta estrutura minimizou consideravelmente os problemas que se poderia ter com a empresa contratada e com os interesses de alguns servidores isoladamente. Com o intuito de traduzir em prtica que o incentivo deveria ser para o aumento da produtividade do Tribunal como um todo, foram criados 03 (trs) nveis de indicadores, corporativos, setoriais e subsetoriais, este ltimo apenas para a rea da fiscalizao. Como esse processo de remunerao, tem alguns complicadores como, por exemplo, um servidor ganhar ou perder algum recurso financeiro, a direo do TCM teve preocupao com sua implantao e por isso definiu os meses de abril, maio e junho de 2009 como perodo de experincia. Em julho de 2009 a GIAP foi implantada oficialmente e

desde ento mensurada e avaliada mensalmente, mas seu acompanhamento dirio, feito atravs de um sistema que permite, inclusive, a visualizao por parte do servidor, o que lhe confere transparncia. A avaliao mensal feita pelo Comit Gestor, composto pelos Diretores e liderado pelo Presidente do Tribunal. importante ressaltar que a GIAP est formalizada atravs de Lei (criao), de Resoluo do Pleno (regulamentao geral) e Portarias da Presidncia (regulamentaes localizadas). Apesar de pouco tempo de implantao, alguns resultados j podem ser observados. Com as informaes geradas pela GIAP, o TCM passou a trabalhar com fatos e dados e isso melhora sobremaneira o processo decisrio de uma organizao. A 1a fase de qualquer processo de mudana a cultural, e para essa mudana leva-se tempo visto a importncia dela. Sem a mudana cultural, nenhum processo se consolida e se torna sustentvel. No TCM, essa fase est superada, desde sua implantao, percebe-se a preocupao do corpo funcional com o cumprimento das metas integrando as unidades administrativas em prol do crescimento contnuo na prestao dos servios internos e nos servios prestados diretamente sociedade. Na 1a avaliao semestral foram apresentadas por algumas diretorias, reviso para ampliao de metas. Esta iniciativa demonstra a preocupao de utilizar a GIAP como ferramenta de gesto e, para isso, as metas devem estar o mais prximo possvel da realidade, mas, com uma perspectiva desafiadora. Como idealizado no incio da gesto, a GIAP passou a ser o maior instrumento de gesto que o TCM possui visto que o que a sociedade exige dessa Corte de Contas qualidade e celeridade no julgamento e na apreciao das contas, e, esta medio s se consegue, atravs de um sistema estruturado, formalizado e acompanhado de metas, sendo a GIAP um desses sistemas. Atravs das informaes geradas pelo sistema, muitos ajustes j foram providenciados no fluxo procedimental, para dar qualidade e celeridade aos processos. Identificao e soluo para o acmulo de estoques e aumento da quantidade de processos encaminhados so alguns exemplos dos referidos ajustes. A direo do TCM sabe que esse processo dinmico e tem que ser revisto periodicamente por isso, j se prepara para a 2a reviso que acontecer em maio de 2010. Palavras-chave: Gesto pblica. Remunerao varivel. Avaliao. GIAP.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................................04

O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DO CEAR (TCM/CE) INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANAS........................................ 06 DESCRIO DA PRTICA........................................................................................ 09 ENTENDENDO A GIAP............................................................................................. 10 LIMITES DA GIAP...................................................................................................... 17 FLUXO PROCEDIMENTAL........................................................................................ 18 RESERVA GLOBAL E SETORIAL............................................................................. 19 CONCLUSES......................................................................................................... 20 REFERNCIAS.......................................................................................................... 24

INTRODUO

A evoluo da administrao pblica pode ser analisada dentro de um contexto maior que o da prpria evoluo da sociedade refletida nos papis que o Estado assume ao longo dos anos. Do Estado Absolutista, passando pelos Estados Liberal e Social, chegando ao atual Estado Democrtico de Direito, cada perodo possui caractersticas que lhes so peculiares e acabam por refletir na forma como o Estado se relaciona com a sociedade, bem como na forma de atuar da gesto pblica. Assim, no Estado Absolutista os monarcas impingiam suas vontades aos sditos. A vontade dos reis era soberana e a administrao pblica de ento passava a ser um reflexo dessa forma de governar. Foi o perodo ureo da chamada administrao pblica patrimonialista, na qual imperava uma confuso entre a coisa pblica e a privada, sendo o aparelho do Estado uma extenso do poder real. A corrupo e o nepotismo so traos marcantes dessa fase. As revolues, americana e francesa, do sculo XVIII simbolizaram a ruptura com o absolutismo e o surgimento de uma nova ordem, a do liberalismo. Com o Estado Liberal surgiu a separao dos poderes limitando a atuao estatal. Leis, cdigos e constituies regiam a vida da sociedade. Na esfera da administrao pblica verificou-se o nascimento da burocracia como forma de combater a corrupo e o nepotismo oriundos do patrimonialismo. Segundo BRESSER-PEREIRA (2006) constituem princpios orientadores do desenvolvimento da administrao burocrtica: a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. Os controles so rgidos, a priori, e focados nos processos. A preocupao em controlar era tamanha que acabou por transformar-se na razo de ser da administrao pblica. A misso de servir sociedade restou esquecida. Durante o Estado Social, em que pese a participao mais marcante do Estado na sociedade, a administrao burocrtica continuava predominante. Novamente o aumento das demandas, sociais e polticas, mudou a feio do Estado. Na segunda metade do sculo XX instaurou-se uma crise no Estado Social o que viabilizou o surgimento do Estado Democrtico de Direito. Veio tona a linha neoliberal do pensamento econmico inspirado no Consenso de Washington1.
1 Em MATIAS (2009) encontramos as propostas bsicas do Consenso de Washington: abertura dos mercados internos, estrita disciplina fiscal com cortes de gastos sociais, privatizaes, desregulamentao do mercado e flexibilizao das relaes de trabalho.

O Estado se retraiu e modificou sua forma de atuao diante do novo e complexo cenrio. A administrao pblica passou por mais uma transformao e voltou seu foco para os resultados. Eficincia, eficcia, efetividade e qualidade na prestao dos servios prestados aos cidados so a tnica do momento. a era da administrao pblica gerencial que nas palavras de BRESSER-PEREIRA (2006) tem sua estratgia voltada para: (1) definio precisa dos objetivos que o administrador pblico precisa atingir na sua unidade, (2) garantia da autonomia do administrador na gesto dos recursos colocados sua disposio, (3) controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Na perspectiva histrica verificou-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos: patrimonial, burocrtico e gerencial. importante ressaltar que, apesar dos modelos se sucederem no tempo, um no extinguiu o outro. O que se observa que os pontos positivos so aproveitados e as inovaes incorporadas. Assim, o modelo gerencial conserva caractersticas do modelo burocrtico, tais como: a impessoalidade, a meritocracia, o sistema estruturado de remuneraes e carreira, dentre outros. O que muda o enfoque dos meios (procedimentos) para os fins (resultados), e, no significado de interesse pblico, que deixou de ser o interesse do prprio Estado para ser o interesse da coletividade. Para MATIAS-PEREIRA (2008) a administrao pblica gerencial procura obter resultados valorizados pelos cidados, gera accountability2, melhora continuamente os processos, define, mede e analisa resultados, foca o cidado, luta contra o nepotismo e a corrupo, define indicadores de desempenho, sendo ainda multifuncional.

2 Para MATIAS-PEREIRA (2008) o termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes sociedade, garantindo dessa forma maior nvel de transparncia e a exposio pblica das polticas pblicas.

O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DO CEAR (TCM/CE) INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANAS

Com a virada do milnio vivencia-se um perodo instvel e dinmico. notrio que as recentes mudanas ocorridas no papel do Estado, no Brasil e no mundo, intensificadas com a globalizao e com os constantes avanos tecnolgicos, tiveram grande reflexo na gesto pblica. A administrao pblica precisava adequar-se nova realidade e responder s crescentes demandas internas e externas. Assim, a moderna administrao pblica tem adotado a gesto por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficincia na prestao dos servios pblicos. Mas falar em mudana intimida as pessoas. Mudar uma cultura gerencial enraizada nos moldes burocrticos tradicionais no tarefa das mais simples, encontra resistncias que precisam ser superadas para que as inovaes se consolidem. Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municpios do Estado do Cear (TCM/CE)3 iniciou seu programa de modernizao em 2007, visando alterar sua estratgia de gerncia, a fim de repensar os mtodos e tcnicas de trabalho, racionalizar processos, apresentar solues criativas na resoluo de problemas, potencializar resultados, envolver os servidores no processo decisrio, aproximar-se da sociedade e oferecer um servio de melhor qualidade populao. Mas o sucesso do modelo proposto dependia do comprometimento da alta direo da instituio, e do envolvimento de todos os servidores na implantao do programa para o atingimento dos objetivos almejados. Fez-se necessrio, portanto, a elaborao de um planejamento estratgico, participativo, a fim de mobilizar as pessoas em prol da construo e definio da identidade organizacional atravs da sua Misso4, Viso5 e Valores6, fundamentais para guiar a trajetria a ser percorrida, os quais esto assim descritos: Misso: Contribuir para a excelncia da gesto pblica, por meio de orientao e auditoria, visando ao desenvolvimento dos municpios do Estado do Cear.
3 O TCM/CE rgo autnomo, que auxilia a realizao do controle externo por parte do Poder Legislativo, apreciando e julgando as contas dos gestores pblicos municipais e demais responsveis pelos recursos pblicos. 4 A misso a razo de ser do Tribunal e por meio dela que se busca somar esforos para o alcance dos objetivos institucionais. Compreender a misso a essncia da estratgia eficaz. 5 A viso deixa claro como o Tribunal quer ser reconhecido. 6 Os valores so as crenas, os princpios, os compromissos compartilhados que orientam as aes do Tribunal.

Viso: Organizao pblica de conhecimento tcnico de excelncia em auditoria, capaz de julgar e apreciar atos e contas pblicas com imparcialidade, celeridade e transparncia, inibindo o desvio dos recursos municipais. Valores: Compromisso tica Honestidade Transparncia Equidade Credibilidade Parceria Celeridade Qualidade Do planejamento estratgico que contou com a participao de servidores das mais diversas reas do TCM/CE resultou uma srie de projetos prioritrios, que indicaram a direo a ser seguida pelo Tribunal, no esforo de cumprimento da sua misso. Dentre os projetos estratgicos destaque-se a redefinio7 e implantao da remunerao varivel com foco na produtividade. Remunerar as pessoas de acordo com os resultados alcanados uma tendncia que vem ganhando espao, a chamada remunerao estratgica. Remunerar estrategicamente permite a formao de um elo entre os servidores e a instituio, levando-se em considerao o contexto no qual o Tribunal est inserido, suas caractersticas, bem como planejamento estratgico traado. Alm de possibilitar um incremento financeiro a ser percebido pelos servidores, a mensurao da produtividade uma importante ferramenta gerencial, pois os indicadores dela resultantes fornecem informaes valiosas sobre o desempenho organizacional, que podero ser utilizados para a melhoria dos resultados. A terminologia remunerao varivel recebe tambm outras denominaes como pay for performance e salrio flexvel, mas o objetivo o mesmo, qual seja, fazer do servidor um colaborador da instituio, criando vnculos entre seu desempenho e sua remunerao. Nas palavras de CHIAVENATO (2009) a
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Redefinio uma vez que j havia uma gratificao por servio tcnico relevante, que no mais atendia s novas polticas da gesto de pessoas.

produtividade das pessoas somente aumenta quando elas tambm tm interesse em produzir mais. E a remunerao varivel est por trs desse aumento de produtividade. A base para sua implantao a existncia de uma estrutura bem definida de cargos e salrios. E por ter conscincia dessa importncia o TCM/CE reestruturou o sistema anteriormente existente, materializado atravs da edio da lei estadual no 14.255/2008, que disps sobre a reestruturao do plano de cargos, carreira e remunerao dos servidores do Tribunal, previu a criao da gratificao de incentivo produtividade GIAP. Assim, a remunerao no TCM composta de uma parcela fixa e de outra varivel. HAMMER (2001) alerta para o fato de que a mensurao da produtividade no um fim em si mesma, mas parte de um sistema integrado cujo propsito aprimorar o desempenho do negcio. A essncia no a mensurao, mas a melhoria que dela pode advir. Ressalta ainda, que o modelo deve ser simples para possibilitar a compreenso por parte de todos. Detalhes em demasia e complexidade excessiva confundem as pessoas. E arremata dizendo que a profundidade est na simplicidade. Destaque-se, por oportuno, que o modelo deve ser atualizado sempre que se fizer necessrio.

DESCRIO DA PRTICA

Aps a validao dos projetos prioritrios elencados pelo planejamento estratgico (2007 a 2009), passou-se para as etapas posteriores, referentes nomeao dos gestores, formao dos grupos de trabalho, descrio das aes a serem realizadas, elaborao do cronograma de execuo e acompanhamento sistemtico de cada projeto pela equipe de apoio. Na fase inicial do projeto estratgico redefinio e implantao da remunerao varivel com foco na produtividade o gestor, juntamente com a equipe de trabalho, constatou a necessidade da contratao de consultoria especializada para a construo de um modelo adequado s particularidades do TCM, o que se deu via certame licitatrio realizado em 2008. Em 2009, dando sequncia s atividades, a consultoria contratada realizou o diagnstico situacional e iniciou um intenso trabalho de sensibilizao, visando difundir a razo de ser do projeto, buscando o envolvimento de todos os servidores, para assim quebrar as resistncias em torno das iminentes mudanas. A partir do resultado do trabalho realizado, o TCM elaborou a Resoluo no 06, de 05 de maro de 2009, que regulamentou o art. 18 da Lei estadual no 14.255/2008 e disciplinou acerca dos critrios de concesso da Gratificao de Incentivo Produtividade (GIAP). Foram igualmente elaboradas Portarias que estabeleceram os aspectos procedimentais do fluxo da referida gratificao. A GIAP foi implantada em carter experimental nos meses de abril, maio e junho/2009, e, em carter definitivo a partir de julho/2009.

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ENTENDENDO A GIAP

A premissa fundamental, que originou a criao da GIAP, foi a de que referida gratificao deveria refletir tanto o desempenho das atividades executadas nas diversas unidades administrativas, como o desempenho do Tribunal globalmente considerado. Evitou-se o estmulo a abordagem exclusivamente individual, e valorizou-se: o desenvolvimento do trabalho em equipe, o sentimento de pertencimento, a conscientizao de que o trabalho desenvolvimento por cada um tem por fim a satisfao dos clientes externos, a convico de que todos so responsveis pelo alcance da misso do Tribunal. Nesse sentido firmou-se um Acordo de Resultados, instrumento atravs do qual foram pactuados os indicadores e metas8 de desempenhos relativos atuao do Tribunal e de seus setores, o qual levou em conta o planejamento estratgico e a realidade organizacional das unidades internas. Dessa forma, a GIAP tem por objetivo estimular os aumentos de produtividade do TCM que impliquem no atingimento de metas em nvel corporativo, setorial e subsetorial, com base em indicadores de desempenho9. Tais indicadores so apurados mensalmente, e refletem na composio da parte varivel da remunerao do servidor. Os indicadores corporativos foram vinculados aos resultados do Tribunal como um todo, e definidos segundo as quatro dimenses do Balanced Scorecard (BSC)10: financeira, pessoas, processos internos e sociedade. Na dimenso financeira o indicador tem por objetivo medir a eficcia da execuo oramentria. Em dimenso das pessoas, o indicador mede a quantidade de servidores capacitados ao ano em relao ao total de servidores do TCM. Na dimenso de processos o indicador objetiva a aferio do nvel de cumprimento das aes previstas pelo planejamento estratgico. A dimenso da sociedade expressa o indicador que mede o nmero de processos apreciados e julgados pelo TCM em relao ao total de processos conclusos para apreciao e julgamento.

Metas so as aes especficas e mensurveis, que constituem os passos para se atingir os objetivos da instituio. (art. 2o, inciso IX da Resoluo no 06/2009) 9 Indicador de desempenho a relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas. (art. 2o, inciso VI da Resoluo no 06/2009). 10 O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto que utiliza indicadores para verificar se as estratgias da organizao esto sendo cumpridas.

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Os indicadores setoriais, por sua vez, foram definidos segundo os processos internos prioritrios de cada setor, e esto vinculados aos resultados de cada unidade administrativa, que tem a possibilidade de criar at 10 (dez) nveis de gratificao, a depender do nvel de complexidade das atividades realizadas. A unidade administrativa Diretoria de Fiscalizao (DIRFI) possui mais um nvel de indicador que o subsetorial. A GIAP composta pelos indicadores corporativos, setoriais e subsetorial, sendo que cada um deles possui peso especfico na composio da GIAP dos servidores, a saber: PESO DOS INDICADORES INDICADORES CORPORATIVO SETORIAL SUBSETORIAL TOTAL SETORES 30 % 70 % 100% DIRFI 30 % 20 % 50 % 100%

Sendo assim, o servidor de uma unidade que no seja a fiscalizao, ao atingir a meta estabelecida para o seu setor, ter assegurado 70% (setenta por cento) do total da sua GIAP, e os 30% (trinta por cento) restantes dependem do atingimento das metas corporativas. Como so quatro os indicadores corporativos, cada um representa 7,5% (sete e meio por cento) do percentual total, que 30% (trinta por cento). Para obter-se o valor da GIAP, a regra calcular primeiro o resultado corporativo e em seguida o setorial. Somam-se os dois resultados e chega-se ao resultado geral, ao qual aplicado o valor da GIAP do nvel a que pertence o servidor, obtendo-se o valor em real a ser percebido a ttulo de gratificao. A seguir, quadros demonstrativos mostrando, em detalhes, os indicadores corporativos, setoriais e subsetoriais.

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INDICADORES CORPORATIVOS
reas Nome do Indicador Objetivo do Indicador Frmula e Variveis Meta do Indicador

TCM (financeiro)

Execuo oramentria

Medir a eficcia da execuo oramentria

Recursos empenhados / Recursos oramentrios X 100

90%

TCM (pessoas)

Capacitao dos servidores

Medir a quantidade de servidores que receberam, no mnimo, uma capacitao de 20 horas/aula por ano em relao ao total de servidores

(Servidores capacitados / Previso dos servidores a capacitar) X 100

80%

TCM (processos)

Aes do planejamento estratgico

Aferir o nvel de cumprimento das aes previstas ou demandadas pelo planejamento estratgico do Tribunal

(Aes executadas / Aes previstas ou demandadas) X 100

70%

TCM (sociedade)

Processos apreciados e julgados

Medir o nmero de processos (Processos apreciados e apreciados e julgados pelo julgados / Processos Tribunal em relao conclusos para ao total de processos apreciao ou conclusos para julgamento) X 100 apreciao ou julgamento

70%

Fonte: Portaria n 10/2010 do TCM/CE

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INDICADORES SETORIAIS
reas Nome do Indicador Objetivo do Indicador Medir o nmero de Gabinete da Presidncia Efetividade do atendimento processual processos analisados e tramitados em relao aos recebidos (Processos com minuta de voto elaborada / Processos conclusos para apreciao ou julgamento) X 100 70% (Processos tramitados / Processos recebidos) X 100 85% Frmula e Variveis Meta do Indicador

Medir o nmero de votos elaborados Gabinete de Conselheiros Elaborao de votos em relao ao total de processos recebidos conclusos para apreciao ou julgamento

Medir o nmero de processos instrudos com parecer de Procuradoria Instruo processual mrito em relao ao total de processos recebidos para parecer de mrito Medir o nmero de pareceres de mrito Auditoria Elaborao de pareceres elaborados em relao ao total de processos recebidos para parecer de mrito Fonte: Portaria n 10/2010 do TCM/CE
o

(Processos com minuta de parecer de mrito elaborada / Processos para parecer de mrito) X 100 70%

(Processos com minuta de parecer de mrito elaborada / Processos para parecer de mrito) X 100 70%

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INDICADORES SETORIAIS
reas Nome do Indicador Objetivo do Indicador Medir o nmero de Instruo de Secretaria processos apreciados ou julgados processos instrudos em relao ao total de processos apreciados ou julgados Medir o nmero de processos diligenciados em Secretaria Processos para diligncia relao ao total de processo a diligenciar; tem periodicidade mensal Medir o nmero de solicitaes dos DIAFI
11

Frmula e Variveis (Processos instrudos / Processos apreciados ou julgados) X 100

Meta do Indicador

80%

(Processos diligenciados/ Processos a diligenciar) X 100 75%

(Solicitaes atendidas / Solicitaes demandadas) X 100 70%

Atendimento ao pblico interno

usurios atendidas em relao ao total de solicitaes demandadas Medir o nmero de eventos de

(Eventos de capacitao realizados / Eventos de capacitao previstos) X 100 80%

Realizao de ECOGE
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capacitao realizados, internos e externos, em relao ao total de eventos previstos

capacitaes internas e externas

Fonte: Portaria n 10/2010 do TCM/CE

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DIAFI = Diretoria Administrativa Financeira ECOGE = Escola de Contas e Gesto

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INDICADORES SETORIAIS

reas

Nome do Indicador

Objetivo do Indicador

Frmula e Variveis

Meta do Indicador

Medir a eficcia no atendimento ao

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(Consultas respondidas / Consultadas demandadas) X 100 85%

DATEP

Consultas atendidas

pblico externo e interno quanto s consultas respondidas em relao s demandadas.

Medir o nmero de
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(Atendimentos realizados / Atendimentos demandados) X 100 80%

DITEC

Atendimento ao usurio

atendimentos aos usurios em relao ao total de atendimentos demandados

Medir o nmero de processos instrudos

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DIRFI

Instruo processual tcnica

e tramitados pela DIRFI em relao ao total de processos recebidos das inspetorias para tramitao

(Processos instrudos / Processos a instruir) X 100 90%

Fonte: Portaria n 10/2010 do TCM/CE

13 14 15

DATEP = Departamento de Assistncia Tcnica e Planejamento DITEC = Diretoria de Tecnologia da Informao DIRFI = Diretoria de Fiscalizao

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INDICADOR SUBSETORIAL
reas Nome do Indicador Objetivo do Indicador Frmula e Variveis Meta do Indicador

Instruo DIRFI processual tcnica interna

Medir o nmero de processos instrudos por cada Inspetoria em relao ao total de processos a instruir, definidos previamente pela Diretoria
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(Processos instrudos / Processos a instruir) X 100 90%

Fonte: Portaria n 10/2010 do TCM/CE

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Inspetoria corresponde a um ncleo de fiscalizao. A DIRFI composta por 15 (quinze) inspetorias.

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LIMITES DA GIAP

A Resoluo no 06/2009 do TCM estabeleceu em seu art. 3o, e incisos, os limites aos quais a GIAP condicionada. So eles: 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos servidores ativos; valor mximo da GIAP previamente definido para cada setor; valor mximo da GIAP previamente definido nos nveis funcionais de cada setor; alcance das metas estabelecidas no acordo de resultados; e, concesso apenas aos servidores em efetivo exerccio no TCM, que cumpram 08 (oito) horas de trabalho dirias.

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FLUXO PROCEDIMENTAL17

Os indicadores de desempenho setoriais e corporativos so mensalmente mensurados e avaliados. A produtividade apurada do primeiro ao ltimo dia do ms, quando realizado seu fechamento, atravs de sistema informatizado prprio. Entretanto, o acompanhamento dos desempenhos setoriais e corporativos realizado diariamente e demonstrado, via intranet, a todos os servidores, denotando a transparncia das aes e possibilitando que eventuais problemas sejam detectados a tempo de serem solucionados antes que causem um prejuzo maior s atividades. No primeiro dia til do ms subseqente o sistema disponibiliza os percentuais de produtividade apurados no ms anterior, para que os dirigentes dos setores validem o resultado demonstrado, ou apresentem as justificativas pelo descumprimento das metas, at o quinto dia til. Aps esse prazo o Comit Gestor18 se rene at o dia 12 (doze) de cada ms, para avaliar a procedncia das justificativas e elaborar um documento contendo sugestes ao Conselheiro Presidente, a quem compete deliberar em carter definitivo sobre a matria. O Presidente encaminha sua deciso final para a Diretoria de Administrao e Finanas at o dia 20 (vinte) de cada ms, e essa realiza o processamento da folha de pagamento, indicando separadamente o valor referente GIAP.

O fluxo procedimental regulamentado pela Portaria no 311/2009. O Comit Gestor rgo de assessoramento da Presidncia do Tribunal nos assuntos relacionados ao planejamento e tomada de decises estratgicas, e responsvel por acompanhar o cumprimento das metas corporativas, setoriais e subsetoriais. Dele participam o Diretor Geral, o Secretrio, o Diretor de Fiscalizao, o Diretor de Administrao e Finanas, o Diretor de Tecnologia da Informao, o Diretor de Assistncia Tcnica e Planejamento, o Diretor da Escola de Contas, o Chefe de Gabinete da Presidncia, o Assessor Jurdico e o Assessor de Imprensa.
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RESERVA GLOBAL E SETORIAL

Cada unidade administrativa possui um valor mximo a ser pago mensalmente, a todos os seus servidores, conforme estabelecido em portaria especfica. A Resoluo no 06/2009, nos artigos 9o a 12 e pargrafos, previu a possibilidade da criao de reservas quando do no atingimento das metas setoriais. A Reserva Global calculada com base na diferena resultante entre o limite de 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos servidores ativos, e a soma do valor mximo mensal de todas as unidades administrativas. A Reserva Setorial, por sua vez, a diferena que resulta entre o valor mximo estabelecido para cada setor (unidade administrativa) e o valor efetivamente pago, considerando o resultado da apurao da produtividade. Os valores acumulados nas reservas setoriais podero ser recuperados pelo setor que no atingiu sua meta, em at 03 (trs) meses. Findo esse prazo sem que se verifique o cumprimento das metas, o valor acumulado na Reserva Setorial destinado Reserva Global. Nos meses de maio e outubro de cada ano, determina o art. 12 da citada Resoluo que sejam realizadas avaliaes para verificar o cumprimento das metas corporativas e setoriais acumuladas ao longo do exerccio. Caso as metas corporativas tenham sido atingidas, o valor correspondente a 30% (trinta por cento) da Reserva Global, acumulada at o ms anterior avaliao, ser rateado com todos os servidores, proporcionalmente ao valor da sua GIAP (art. 12, 1o da Resoluo no 06/2009). No mesmo sentido, quando do atingimento das metas setoriais, o valor correspondente a 70% (setenta por cento) da Reserva Global, acumulado at o ms anterior ao da avaliao, ser igualmente rateado com os servidores do setor, tambm de forma proporcional ao valor da sua GIAP (art. 12, 2o da Resoluo no 06/2009). Entretanto, caso as metas corporativas e setoriais tratadas nos pargrafos anteriores, no sejam atingidas, os valores a elas correspondentes no mais sero pagos. Destaque-se, por oportuno, que o pagamento do valor proveniente da Reserva Global indicado separadamente no extrato de pagamento do servidor.

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CONCLUSES

O grande avano que se percebe com a implantao da GIAP que anteriormente existia uma sensao de como o fluxo processual se dava no TCM/CE. Agora, o Tribunal dispe de dados concretos que permitem a anlise e o acompanhamento do volume de processos que percorrem seus diversos setores. Alm da medio da produtividade, o sistema possibilita a identificao dos pontos de estrangulamento dos processos, o que facilita sobremaneira a identificao dos problemas, e a localizao correta de onde os esforos precisam ser concentrados. O controle dos estoques foi outro importante resultado obtido. Hoje se sabe o volume de processos recebidos, produzidos e os que deixaram de ser produzidos, em todos os setores. Mas, mesmo indicadores considerados objetivos no eliminam a subjetividade contida no processo. Assim sendo, tem-se observado que nos ltimos dias de cada ms os setores deixam de receber processos para no verem reduzidos os seus percentuais de produtividade, passando a receb-los no incio do ms seguinte. Tal prtica no invalida o sistema e nem passa despercebida, sendo acompanhada pela equipe de monitoramento da GIAP. O atingimento das metas setoriais, inicialmente consideradas ousadas, um efeito interessante quando se vislumbra o empenho do corpo funcional para cumpri-las. Ressalte-se que j houve, inclusive, elevao de metas em alguns setores. O estabelecimento de metas corporativas, por si s, um fato inovador do ponto de vista estratgico, mas vem enfrentando algumas dificuldades no tocante ao seu cumprimento. Atualmente os servidores so recompensados quando atingem as metas dos indicadores dos seus setores (sobre os quais exercem controle) e, quando o Tribunal, como um todo, alcana suas metas. Desde sua implantao, em julho de 2009, percebe-se a preocupao do corpo funcional com o cumprimento das metas setoriais e corporativas, integrando as unidades administrativas em prol do crescimento contnuo na prestao dos servios internos e nos servios prestados diretamente sociedade.

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preciso continuar avanando e pretende-se realizar tambm uma anlise qualitativa dos resultados obtidos. Outro aspecto a ser contemplado num futuro prximo relacionar os resultados da produtividade com os fatores da avaliao de desempenho dos servidores. A conferir em seguida, grficos com o desempenho dos indicadores corporativos.

Legenda: Meta Abaixo da Meta

Acima da Meta

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Legenda: Meta Abaixo da Meta Acima da Meta

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Legenda: Meta Abaixo da Meta Acima da Meta

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REFERNCIAS

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AUTORIA Danielle Nascimento Juc Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual do Cear (UECE) e graduada em Direito pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Especialista em Tcnicas do Servio Pblico pela UECE e mestranda em Direito Constitucional pela Universidade Federal do Cear (UFC). Diretora do Departamento de Assistncia Tcnica e Planejamento do TCM/CE. Endereo eletrnico: daniellejuca@tcm.ce.gov.br Luis Eduardo de Menezes Lima Graduado em Cincia da Computao pela UFC, com Especializaes em Anlise de Sistemas e em Gesto Pblica. Mestre em Administrao de Empresas pela UECE. Servidor pblico da Empresa de Tecnologia do Estado do Cear (ETICE). Diretor Geral do TCM/CE. Endereo eletrnico: luisedu@tcm.ce.gov.br