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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO REA DE GESTO DA QUALIDADE NFASE EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS PELO SEBRAE-GO NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO ANO DE 2000.

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia de Produo

MARCELO BARBOSA CSAR

Florianpolis, abril de 2002.

MARCELO BARBOSA CSAR

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AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS PELO SEBRAE-GO NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO ANO DE 2000.

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, 05 de Abril de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D Coordenador do Curso Banca Examinadora ____________________ Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.

____________________ Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jnior, Dr. ____________________ Prof. Willy Arno Sommer, Dr.

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CSAR, Marcelo Barbosa. Avaliao dos servios de consultoria realizados pelo SEBRAE-GO nas empresas de micro e de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano de 2000. 2002. 100f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, Florianpolis UFSC.

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DEDICATRIA

f e esperana de todos aqueles que acreditaram neste meu sonho, dispondo de bondade e sacrifcio. A minha me, pai, irmos, minha esposa Esmeire e aos meus queridos filhos

Raissa e Marcelo Filho.

AGRADECIMENTOS

vida oferecida por Deus, e s graas a mim concedidas por intermdio de Nossa Senhora do Perptuo Socorro;

A todos os colegas da unidade de consultoria do SEBRAE-GO, que neste momento apoiaram a realizao deste trabalho e identificaram a importncia deste estudo;

Aos amigos que conquistei nesta caminhada do mestrado e aos colaboradores deste estudo, que certamente sero parceiros em novas jornadas ;

Em especial ao orientador Professor Doutor Pedro Alberto Barbetta, pelo apoio, dedicao e incentivo ao longo do desenvolvimento da minha dissertao de mestrado.

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE QUADROS RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUO.......................................................................................................... 01 1.1 Exposio do tema.................................................................................................. 01 1.2 O problema de pesquisa ......................................................................................... 02 1.3 Objetivos................................................................................................................. 04 1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 04 1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 04 1.4 Relevncia do estudo.............................................................................................. 05 1.5 Delimitaes da pesquisa........................................................................................ 06 1.6 Organizao do estudo........................................................................................... 07 2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 09 2.1 As empresas de micro e de pequeno porte.............................................................. 09 2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e de pequeno porte ............................... 09 2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte ...................................... 10 2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte ......................................... 13 2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte.................................. 15 2.2 A consultoria e o consultor de empresas................................................................ 18 2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO ........................................... 24 2.4 A estratgia na consultoria empresarial ................................................................. 27

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2.4.1 Formulao de estratgias....................................................................................... 28 2.4.2 Implantao de estratgias ...................................................................................... 32 2.4.3 Custos em empresas de micro e de pequeno porte................................................... 33 2.5 Qualidade e servios............................................................................................... 35 2.5.1 Qualidade............................................................................................................... 36 2.5.2 Servio ................................................................................................................... 40 2.5.3 A obteno da qualidade nos servios ..................................................................... 42 2.5.4 A avaliao da qualidade em servios...................................................................... 43 2.6 Consideraes do captulo....................................................................................... 49 3 MATERIAIS E MTODOS ..................................................................................... 50 3.1 A pesquisa................................................................................................................ 50 3.2 O planejamento da pesquisa................................................................................... 51 3.2.1 As finalidades das questes do questionrio da pesquisa ......................................... 52 3.2.2 Tipo de pesquisa..................................................................................................... 53 3.2.3 Populao............................................................................................................... 54 3.2.4 Amostragem........................................................................................................... 55 3.2.5 Planejamento da coleta de dados............................................................................. 57 3.3 Elaborao e aplicao do questionrio ................................................................ 56 3.3.1 As variveis ............................................................................................................ 56 3.2.2 A aplicao do questionrio.................................................................................... 59 4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......................... 59 4.1 Identificao das empresas ..................................................................................... 59 4.2 Do tempo e tipo de constituio da empresa .......................................................... 60 4.2.1 Tempo de constituio............................................................................................ 60 4.2.2 Situao das empresas ............................................................................................ 62

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4.2.3 Principal origem da constituio do capital social da empresa.................................. 63 4.2.4 Nmero de scios da empresa - antes e depois da consultoria e no momento da pesquisa ................................................................................................................. 64 4.3 Identificao do gestor da empresa ........................................................................ 66 4.3.1 Principal critrio para escolha do gestor da empresa................................................ 66 4.3.2 Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa ............................. 67 4.3.3 Formao educacional do gestor............................................................................. 68 4.4 Situao econmica da empresa ............................................................................. 69 4.4.1 Nmero de colaboradores....................................................................................... 70 4.4.2 Nmero de lojas ou locais de vendas....................................................................... 71 4.4.3 Variao do volume de vendas................................................................................ 72 4.5 Do trabalho de consultoria..................................................................................... 74 4.5.1 Tempo de trabalho da consultoria ........................................................................... 74 4.5.2 Nota do consultor................................................................................................... 75 4.5.3 Atuao do consultor ............................................................................................. 77 4.5.4 Acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor........................................... 78 4.5.5 Proposta de solues em reas alm da especficada em contrato............................ 79 4.5.6 Implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor................................ 81 4.5.7 Repercusso do trabalho de consultoria do SEBRAE ............................................. 82 4.6 Avaliao final........................................................................................................ 83 4.6.1 Nota ao servio prestado pelo SEBRAE ................................................................. 83 4.6.2 Comentrio dos pesquisados................................................................................... 85 4.7 Comentrios gerais sobre os resultados da pesquisa............................................. 85 4.8 Uma proposta de modelo de consultoria para o SEBRAE-GO ............................ 87 5 CONCLUSES ........................................................................................................ 90

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5.1 Concluso ............................................................................................................... 90 5.2 Sugestes para trabalhos futuros........................................................................... 95 REFERNCIAS ............................................................................................................ 96 APNDICE

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 FIGURA 2.2 FIGURA 2.3 FIGURA 2.4 FIGURA 2.8 FIGURA 3.1

Lgica do modelo de Ansoff ......................................................... 19 Habilidades consultivas.................................................................. 23 Formulao e implementao de estratgias.................................. 28 Foras competitivas Porter ........................................................... 30 Qualidade em servios................................................................... 44 Deleniamento da pesquisa do levantamento de dados das empresas ....................................................................................... 53

FIGURA 4.1

Distribuio de freqncia do ramo de negcio (atividade principal)....................................................................................... 60

FIGURA 4.2

Distribuio de freqncia do tempo de constituio da empresa ........................................................................................ 61

FIGURA 4.3

Distribuio de freqncia do tempo mdio de constituio das empresas por ramo de negcio ...................................................... 61

FIGURA 4.4 FIGURA 4.5

Distribuio de freqncia da situao da empresa ....................... 62 Percentagem de empresas em situao formal por ramo de negcio ......................................................................................... 63

FIGURA 4.6

Distribuio de freqncia da principal origem da constituio do capital ...................................................................................... 64

FIGURA 4.7

Distribuio de freqncia do nmero mdio de scios das empresas depois da consultoria por ramo de negcio ..................... 65

FIGURA 4.8

Distribuio de freqncia do principal critrio para escolha do gestor da empresa ......................................................................... 66

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FIGURA 4.9

Distribuio de freqncia da formao educacional do gestor antes e depois da consultoria ......................................................... 69

FIGURA 4.10

Distribuio de freqncia do nmero mdio de colaboradores das empresas por ramo de negcio e por poca ............................. 70

FIGURA 4.11

Situao do volume de vendas, aps a consultoria e no momento da pesquisa .................................................................... 72

FIGURA 4.12

Distribuio de freqncia da opinio a respeito do tempo de trabalho da consultoria .................................................................. 74

FIGURA 4.13

Mdia das notas atribudas aos consultores, numa escala de 1 a 5, por ramo de negcio.................................................................. 76

FIGURA 4.14

Distribuio de freqncia das opinies a respeito da atuao do consultor .................................................................................. 77

FIGURA 4.15

Distribuio de freqncia com respeito ao acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor aps a consultoria ................. 78

FIGURA 4.16

Distribuio de freqncia do nvel de aceitao de propostas de solues em outras reas da empresa alm da especificada em contrato................................................................................... 80

FIGURA 4.17

Distribuio de freqncia do nvel de implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor ..................................... 81

FIGURA. 4.18

Distribuio de freqncia atravs da recomendao dos trabalhos de consultoria para outras empresas................................ 83

FIGURA 4.19

Mdia de notas do servio prestado pelo SEBRAE-GO numa escala de 1 a 5............................................................................... 84

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LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1 TABELA 2.2

Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios ................ 11 Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor no Brasil......................................................................... 13

TABELA 2.3

Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a 2001.............................................................................................. 14

TABELA 2.4

Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a 2001.............................................................................................. 18

TABELA 4.1

Experincia profissional do gestor da empresa antes da abertura da empresa por ramo de negcio...................................... 67

TABELA 4.2 TABELA 4.3 TABELA 4.4

Mdia de nmero de lojas ou locais de vendas ............................... 71 Empresas com uma loja por ramo de negcio................................ 72 Variao mdia das vendas aps a consultoria e no momento da pesquisa.................................................................................... 73

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1 QUADRO 2.2 QUADRO 2.3 QUADRO 2.4 QUADRO 2.5 QUADRO 2.6 QUADRO 2.7 QUADRO 2.8 QUADRO 3.1

Os estgios da consultoria........................................................... 21 Modelo de soluo coletiva de problemas primeiro ciclo .......... 22 Modelo de soluo coletiva de problemas segundo ciclo........... 22 Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria. 24 Riscos na estratgia escolhida...................................................... 31 Aspectos das qualidades dos servios avaliados pelos clientes ..... 46 Os seis critrios da boa qualidade percebida do servio ............... 47 Indicadores de avaliao a partir dos clientes............................... 48 Relao dos trabalhos realizados pela unidade de consultoria do SEBRE-GO no ano de 2000 na cidade de Goinia....................... 54

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Resumo

Este trabalho mostra um caso prtico da avaliao dos servios prestados pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO, tomando como referncia o ano de 2000, a localidade da cidade de Goinia e as empresas de micro e pequeno porte. realizada uma pesquisa emprica que busca identificar a satisfao dos clientes quanto ao servio recebido. Com base nos resultados da pesquisa proposto um modelo de abordagem para as aes de consultoria da instituio.

Palavras-chave: Consultoria empresarial, servio, empresa de micro e pequeno porte.

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Abstract

This work shows an evaluation of a practical services cases provided by the SEBRAE-GO consulting services, in year 2000, in the city of Goinia, based on the small and micro business companies. The mission is to identify customers satisfaction on the services provided. Based on the investigation results is designed an approach model for the institution consulting services actions.

Word-key: Consulting services, service, small and micro business companies.

1 - INTRODUO

1.1 Exposio do tema

A oportunidade de mercado apresenta-se em diversos ramos de negcios na cidade de Goinia, o que faz com que inmeros empreendedores busquem um nicho de mercado, que acredita ser promissor e compatvel com a sua experincia profissional e disponibilidade de capital. Dessa forma, os empreendedores planejam garantir a possibilidade de ganho atravs do trabalho empresarial. As dificuldades encontradas no gerenciamento do negcio e a falta de conhecimento do mercado e do produto trazem reflexos para o mercado atual para as estatsticas de mortalidade de empresas. A compreenso desta problemtica de gesto organizacional das empresas de micro e de pequeno porte , sem dvida, uma forma concreta de ao de consultoria que atenda aos anseios dos gestores das empresas. Eles buscam, atravs do trabalho de consultoria, solues criativas e prticas que os auxiliem nas tomadas de decises, no

crescimento econmico, na organizao e na viso de futuro das empresas que eles administram. Nesta dissertao ser apresentada uma abordagem crtica sobre as aes de consultoria disponveis no SEBRAE-GO Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Gois bem como os princpios fundamentais de qualidade de servio no momento da efetivao dos trabalhos de consultoria nas organizaes de pequeno porte. Hoje, o que se v so aes de consultoria que oferecem uma interpretao da estrutura organizacional atravs de diagnsticos situacionais, uma anlise do contexto socioeconmico da empresa, uma avaliao da comercializao de produtos e servios, um plano de gesto de seres humanos e, por fim, estudos

das aes de marketing realizadas pelo empresrio. Considerar o conjunto destes produtos como a totalidade dos desejos de consultoria empresarial preocupante, pois poder no representar a totalidade das necessidades dos clientes. Conforme pesquisa interna da unidade de consultoria do SEBRAE-GO, tendo como fonte os contratos celebrados entre o SEBRAE-GO e os clientes da cidade de Goinia, no ano de 2000, somente quatro tipos de aes de consultoria representam cerca de 98% (noventa e oito porcento) dos contratos so as seguintes: 1) Consultoria financeira: formao de preo de venda e ferramentas financeiras para o

controle de custos; 2) Consultoria administrativa: atendimento para criao de normas setoriais, definio de

estrutura organizacional e criao de rotinas e documentos de suporte administrativo; 3) Consultoria comercial: recomendaes tcnicas para aumentar o volume de vendas da

empresa contratante, estruturao de uma rea comercial, avaliao do produto, ponto e promoes; 4) Pesquisas: trabalhos para apoiar o empreendedor nas tomadas de decises sobre a

abertura ou no de uma empresa e avaliao da satisfao do servio pelo cliente.

1.2 O problema de pesquisa

Por se tratar de um novo conhecimento sobre as aes de consultoria empresarial em empresas de micro e pequeno porte, no h teorias fundamentadas sobre o conhecimento. Existe uma considervel vocao para novos conceitos e definies sobre o novo papel do empresrio e de suas necessidades empresariais. Nesse mbito de conjunturas tcnicas e cientficas h ainda os problemas empresariais, enfocando a ineficincia das organizaes, as dificuldades financeiras e

a carncia de experincia profissional. Estas argumentaes levam realizao de consultorias externas e solicitao de apoio de parceiros para o seu desenvolvimento. Oportunidade de mercado nunca antes imaginada passou a ser referncia para novos negcios e criou-se, nos empreendedores, novas expectativas de gerao de trabalho e renda. Percebe-se, no entanto, que o conjunto de novas tecnologias e novas oportunidades, promovem o surgimento de novos mercados e conseqentemente recebem novos empreendedores que buscam realizar os seus sonhos. Essa nova oportunidade importante para se diminuir os ndices atuais de mortalidade de empresas que, segundo o prprio SEBRAE (1999), em suas estimativas, o nmero de empresas que so dissolvidas no seu primeiro ano de vida de 47 %. Seguindo esse princpio, preciso ainda enfatizar a falta de planejamento, item pelo qual o empreendedor no se preocupa no momento da constituio de seu novo negcio. Muitas vezes, a empresa dele se confunde com suas contas pessoais e familiares, como se a empresa fosse simplesmente uma ao particular e unitria, nunca um compromisso social. Neste trabalho, a discusso do conceito de qualidade do servio de consultoria em empresas de micro e de pequeno porte ser avaliada pelos seguintes fatores: identificao da satisfao do servio prestado pela entidade SEBRAE-GO e seus consultores, nmero de colaboradores posterior ao servio de consultoria, nmero de unidades de comercializao posterior ao servio de consultoria, variao das vendas mensais e, por fim, a nota dada ao SEBRAE-GO pelo servio prestado. Esses contedos nortearo a seguinte pergunta: o servio de consultoria prestado

pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO atende s necessidades do cliente ?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar o servio de consultoria realizado pelo SEBRAE-GO nas empresas de micro e de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano de 2000, buscando estabelecer as bases para aes de consultoria para o SEBRAE-GO.

1.3.2 Objetivos especficos

- Identificar a satisfao dos gestores das empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia que tenham contratado e recebido os servios de consultoria do SEBRAE-GO, com carga horria igual ou superior a 10 (dez) horas de consultoria, no ano de 2000; - Avaliar o efeito da consultoria sobre indicadores que mudem o desempenho da empresa; - Verificar possveis associaes entre o sucesso da consultoria com as caractersticas da empresa e do gestor; - Verificar possveis associaes entre o ramo da empresa e o sucesso da consultoria. - Proporcionar ao SEBRAE-GO informaes necessrias criao de aes de consultoria a serem aplicadas nas empresas de micro e de pequeno porte.

1.4 Relevncia do estudo

perfeitamente natural que, em perodos de incertezas econmicas, sociais e organizacionais, o pensamento administrativo se dirija para o conjunto de oportunidades e ameaas advindas do meio externo da organizao que, em muitos casos, esto expostas no mercado ou at mesmo previstas pela prpria conjuntura. A organizao deve estar sempre atenta para localizar e focalizar os pontos fracos de outras empresas, explorando-os em benefcio prprio e transformando-os em oportunidades. Por sua vez, o mercado que constitudo por de situaes sociais ou econmicas que afetam positiva ou negativamente o processo de comercializao de produtos ou servios com reflexo na organizao provoca tambm inmeras atitudes na organizao. Ela tenta proteger sua lucratividade e cria grandes barreiras aos entrantes em potencial. Na medida em que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado, a necessidade de maior variedade torna-se mais imperativa. Com isso, qualquer empresa que queira sobreviver precisa criar um percentual razovel de diferenciais competitivos que lhe permita destaque e permanncia neste mercado. Dessa forma, vrias organizaes colocam em suas pautas dirias aes que visam resultados operacionais de incremento e participao de mercado, mas sempre em consonncia com sua estratgia organizacional e com um plano sustentvel, muitas das vezes apoiadas por aes externas de consultoria. Este estudo justifica-se na medida em que procura avaliar a qualidade dos servios de consultoria do SEBRAE-GO, localizando os fatores propulsores para um trabalho de consultoria satisfatrio, estando de acordo com as necessidades do empresrio ao mesmo tempo em que atende tambm s demandas tcnicas da instituio SEBRAE-GO. Entende-se que o sucesso

empresarial esteja ligado tica, e que somente dessa forma ele contribui para a satisfao do consumidor, o aprimoramento das tcnicas de comercializao e o fortalecimento do prprio mercado. Cria-se, assim, condies de estabelecer uma srie de propostas para o crescimento da organizao e, dessa forma, enfrentar os dias difceis de nossa economia. Para Adizes (1990), conhecer as justificativas do crescimento das organizaes de pequeno porte tem sido comumente caracterizado como sendo um fator habitual. Mas o que se percebe nas organizaes de pequeno porte a dificuldade do desenvolvimento econmico e at mesmo a sustentabilidade em diversos segmentos, o que afirma o trabalho de pesquisa do SEBRAE .

1.5 Delimitaes da pesquisa

!" Neste trabalho os objetos de consultoria (definidos no contrato de prestao de

servio do SEBRAE) no sero estudados em separado, ficando os mesmos, a partir desse instante, considerados apenas como trabalho ou servio de consultoria;
!" Outro departamento do SEBRAE-GO pode ter realizado trabalho de consultoria

para empresas da cidade de Goinia no ano de 2000, porm este estudo limita-se aos servios executados pela unidade de consultoria;
!" Como conseqncia do trabalho de pesquisa, a aplicao dos questionrios

ocorreram no prazo de dois meses, no entanto, para o estudo foi considerada como um momento nico, chamado momento da pesquisa;

!" O trabalho tenta definir formas de avaliao da qualidade do servio de consultoria

do SEBRAE-GO. Neste estudo os parmetros para a avaliao sero os apresentados no questionrio da pesquisa;
!" Para as consideraes de ramo de negcio sero considerados apenas os

apresentados no questionrio da pesquisa;


!" Para o enquadramento da empresa de micro e pequeno porte foi considerado os

parmetros definidos na Lei n 9841;


!" Relacionados os pontos favorveis qualidade ou ineficincia do servio, no se

aprofunda sobre os aspectos que poderiam ter ocasionado essa situao. Este estudo limita-se a apresentar os resultados apontados na pesquisa.

1.6 Organizao do estudo

Encontra-se no primeiro captulo deste estudo a exposio do tema e sua organizao, juntamente com o problema da pesquisa, as informaes sobre a relevncia do tema escolhido e o esclarecimento sobre o cenrio das empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia. Incluiem-se tambm, neste captulo, os objetivos que apresentam a base para a pesquisa e as delimitaes. No segundo captulo so registrados os contedos pesquisados sob fundamentao terica, com a finalidade de apoiar e elucidar os conceitos de consultoria, qualidade, estratgia e gesto de empresas de micro e pequeno porte, ou seja, a base cientfica para este trabalho.

No captulo seguinte, encontra-se a metodologia utilizada na pesquisa emprica, a qual busca identificar a satisfao do cliente quanto a qualidade dos servios de consultoria realizados pelo SEBRAE-GO. Os dados obtidos na pesquisa emprica esto registrados no quarto captulo, que consta tambm de comentrios a respeito da anlise dos dados e algumas concluses. O quinto captulo composto de informaes conclusivas a respeito dos objetivos do trabalho, enfocando a preocupao para a continuidade de novos estudos a respeito do tema.

2 - REVISO DA LITERATURA

O presente captulo inicia-se discutindo questes ligadas s empresas de micro e pequeno porte, razo bsica das consultorias do SEBRAE. Descreve as questes relacionadas com a consultoria empresarial e as formas de atuao do SEBRAE-GO. Por fim, discute a qualidade em servios e a avaliao dela.

2.1 As empresas de micro e pequeno porte

2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e pequeno porte

Segundo o CETEB (1995, p. 77), a necessidade dos mercados absorverem a mode-obra envolvida pela II Guerra Mundial um dos fatores que marcam o desenvolvimento das empresas de micro e de pequeno porte. O auto-emprego e os pequenos negcios eram reas naturais para o estmulo governamental, uma vez que as grandes empresas agigantavam e formavam os monoplios e posteriormente os oligoplios. Assim, a reconstruo dos pases mais afetados pela guerra, como o Japo, a Alemanha e a Itlia, tambm exerceu papel importante para esse desenvolvimento, visto que as pequenas estruturas costumam ser mais geis e respondem s flutuaes do mercado e s mudanas de hbito do consumidor com menos dificuldade. Percebe-se que nos ltimos tempos houve um aumento do nmero de empregados nas empresas de micro e de pequeno porte em relao ao total da fora de trabalho. Esse aumento resultante da transformao por que passou a grande empresa a partir da dcada de 80.

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De acordo com o CETEB (1975 p.79), a mudana da demanda, o afinamento do gosto dos consumidores tanto para os produtos quanto para os servios e a estrutura de custos das grandes empresas tornou-se demasiadamente rgida. Mesmo com este cenrio, houve um elevado crescimento das empresas de micro e de pequeno porte, isso devido ao custo mais baixo da mo-de-obra e as iniciativas governamentais no campo tributrio e de regulamentao. Do lado da oferta, as mudanas tecnolgicas, especialmente na microeletrnica, eliminaram as desvantagens das empresas de micro e de pequeno porte em termos de custo de produo. No Brasil, no incio dos anos 1980, sob o efeito do movimento causado pelo Programa Nacional de Desburocratizao de 1979, o CEBRAE Centro Brasileiro de Apoio Pequena Empresa , e suas organizaes estaduais, os CEAGs Centros de Apoio a Pequena Empresa, tiveram um importante papel poltico em sobrepujar resistncias burocrticas e criar um clima favorvel para a aprovao do Estatuto da Microempresa. No momento, a realidade empreendedora do Brasil se destaca quando comparada a outros pases. Em uma pesquisa internacional publicada pela Revista Exame (edio 734, de 21 de fevereiro de 2001), chegou-se concluso de que o Brasil o pas que apresenta a maior porcentagem de empreendedores, onde para cada oito brasileiros em idade adulta, um est abrindo ou pensado em abrir um negcio. O segundo colocado foram os Estados Unidos, cuja a proporo de dez para um.

2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte

A Lei n 9.841, de 5 de outubro de 1999, institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico diferenciado, simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de

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desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispe esta Lei e a Lei n 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alteraes posteriores. O tratamento jurdico simplificado e os favorecimentos estabelecidos nessa Lei visam a facilitar a constituio e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento econmico e social. De acordo com a Lei n 9.841, considera-se microempresa, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); Empresa de Pequeno Porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). Complementa a essa definio o enquadramento utilizado pelo SEBRAE, que utiliza o nmero de funcionrios para definio do porte da empresa, como demonstrado na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios.


Porte Micro Pequena Mdia Grande Fonte: SEBRAE, 2001. Comrcio N de funcionrios At 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais Servio N de funcionrios At 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais Indstria N de funcionrios At 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais

Conforme o Artigo 14, da Lei 9.841, o Poder Executivo dever estabelecer mecanismos fiscais e financeiros de estmulo s instituies financeiras privadas no sentido de

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que mantenham linhas de crdito especficas para as microempresas e empresas de pequeno porte, para o fomento e modernizao das atividades comerciais da organizao. Na mesma lei h um captulo que trata do desenvolvimento empresarial e define que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de incentivos fiscais e financeiros de forma simplificada e descentralizada s microempresas e empresas de pequeno porte, levando em considerao a sua capacidade de gerao e manuteno de ocupao e emprego, o potencial de competitividade e de capacitao tecnolgica, que lhes garantiro o crescimento e o desenvolvimento. Afirma, ainda, que dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitao tecnolgica na rea empresarial, no mnimo 20% (vinte por cento) sero destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte. O Artigo 22 da mesma Lei define que o Poder Executivo diligenciar para que se garantam s entidades de apoio e de representao das microempresas e das empresas de pequeno porte condies para capacitarem essas empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse econmico. Artigo 23 - As microempresas e empresas de pequeno porte tero tratamento diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional seja importando ou exportando produtos e servios, para o que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de facilitao, desburocratizao e capacitao. Alm das microempresas, as empresas de pequeno porte de atividade comercial esto includas no regime de estimativa com o recolhimento do ICMS Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao, em parcelas estimadas em quantidade de UFIR Unidade Fiscal de Referncia.

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2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte

Segundo o SEBRAE, no perodo de 1990 a 1999, foram constitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, dentre as quais 2,7 milhes so microempresas. Apenas no ano de 1999 foram constitudas 475.005 empresas no pas, com as microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32% do total de empresas constitudas no Brasil. A Regio Sudeste do Brasil registrou o maior nmero de microempresas constitudas, com um total de 124.147; Regio Sul, 55.737; Regio Nordeste, 45.551; Regio Centro-Oeste, 27.366 e, por fim, Regio Norte, com 14.724. O poder social das empresas de micro e de pequeno porte est representado na Tabela 2.2, que mostra o nmero de pessoal ocupado, segundo o porte da empresa no Brasil, ficando as microempresas e empresas de pequeno porte, responsveis por 43,8% de todo o nmero de pessoas ocupadas no Brasil. Isso corresponde quantidade de 12.346.762, nmero prximo ao das grandes empresas, que de 13.298.403.

Tabela 2.2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor no Brasil.
Setor de Atividade Industria Comrcio Servio MPE(1) N 3.243.120 4.887.822 4.215.820 % 45,3 78.4 28,5 Porte empresarial MDE (2) GE (3) N % N 1.592.187 291.082 667.463 22,3 4,7 4,5 2.318.637 1.057.871 9.921.895 Total % 32,4 17,0 67,0 47,2 N 7.153.944 6.236.775 14.805.178 28.195.897 % 100,0 100,0 100,0 100,0

Total 12.346.762 43,8 2.550.732 9,0 13.298.403 (1) Micro e pequena empresa - (2) Mdia empresa - (3) Grande empresa

Fonte: SEBRAE elaborado com dados do IBGE (Estatsticas do cadastro de empresas 1998).

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Segundo dados da JUCEG Junta Comercial do Estado de Gois , no ano de 2000 foram abertos 12.716 empreendimentos; no ano de 1990; este nmero foi de 17.409, demonstrando que foram abertas 4.693 empreendimentos a menos, representando 26,96% do total de empreendimentos, conforme pode ser observado na Tabela 2.3. Nessa mesma tabela, destaca-se o crescente nmero de novas cooperativas abertas no Estado de Gois, com um aumento de 221,05% na dcada. J as empresas limitadas e firmas individuais, onde se encontra quase a totalidade das empresas de micro e pequeno porte (segundo informaes da Gerncia da Juceg), tambm representaram um pequeno crescimento da ordem de 0,87% nas empresas de sociedade limitada, o que no aconteceu nas empresas individuais que reduziram suas aberturas em 51,1% neste perodo.

Tabela 2.3 - Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a 2001.
Ano Total Firma individual
5.616 4.206 4.386 5.945 5.929 7.416 12.500 9.393 8.793 8.617 9.213 7.728 6.648 7.583 7.018 6.940 7.049 7.525 6.757 6.653 4.409 5.248

Sociedade annima
25 18 20 34 16 8 18 13 10 18 14 5 12 16 8 15 22 14 6 33 13 15

Sociedade limitada
3.511 3.104 4.143 4.805 5.096 5.358 9.239 6.911 6.162 6.774 8.159 9.029 7.750 8.132 8.024 7.819 7.525 9.303 8.512 9.805 8.230 7.670

Cooperativas
9 9 8 6 13 8 14 16 35 17 19 19 8 21 17 15 29 29 21 22 61 76

Outras
2 1 1 2 1 2 5 2 3 1 4 9 5 3 8 1 1 0 0 6 3 9

9.163 1980 7.338 1981 8.558 1982 10.792 1983 11.055 1984 12.819 1985 21.776 1986 16.335 1987 15.003 1988 15.427 1989 17.409 1990 16.790 1991 14.423 1992 15.755 1993 15.075 1994 14.790 1995 14.626 1996 16.871 1997 15.296 1998 16.519 1999 12.716 2000 13.018 2001* * Dados de janeiro a agosto

Fonte: JUCEG, 2001.

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2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte

A afirmao de que qualquer pessoa pode montar um negcio um mito. Na realidade, montar um negcio fcil, mas sobreviver e dar continuidade a ele, com prosperidade, no uma tarefa simples de ser executada. A forte crena nesse mito aparenta ser um dos principais motivos que justifica o quadro de mortalidade envolvendo as empresas de micro e de pequeno porte no Brasil. A vontade de ter o prprio negcio e a liberdade para trabalhar por conta prpria pode representar o fim de antigos sonhos, construdos ao longo da vida, se no houverem determinados critrios para criao e gesto do negcio. O SEBRAE-SP Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo realizou nos meses de junho e julho de 1999, uma pesquisa de campo, com 509 empresas, na qual aparecem consolidadas a taxa de mortalidade das empresas de todo o Estado de So Paulo, os indicadores de mortalidade discriminados por setores de atividade econmica e as provveis causas para essa mortalidade. A pesquisa mostra que a mortalidade atinge 35% das empresas no primeiro ano de vida, enquanto no segundo ano o percentual acumulado de 46%, e no terceiro ano este percentual atinge o total de 56%. Isso quer dizer que de todas as empresas de micro e de pequeno porte que abrirem este ano, espera-se que mais da metade fechem antes de completar em o terceiro ano de atividade. A taxa de mortalidade maior nas empresas do segmento comercial, com 39% j no primeiro ano de existncia, 51% no segundo ano e 59% no terceiro ano. J as empresas do segmento de prestao de servios, a mortalidade se revela inferior, tendo sido registrada a

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taxa de 30% para o primeiro ano, 37% no segundo e 49% no terceiro ano, ou seja, dez pontos percentuais inferiores ao segmento do comrcio. Das empresas extintas, 70% justificaram que a identificao de oportunidades foi o primeiro motivo para constiturem seu prprio negcio. Como segundo motivo 36% apontaram a experincia prvia (conhecimento tcnico ou profissional sobre o tipo de negcio pretendido) e 21% justificaram sua entrada devido a disponibilidade de capital para investimento, 58% delas no possuam experincia prvia na atividade selecionada, contra 32% daqueles que alcanaram o sucesso. As empresas que no alcanaram sucesso informaram que consumiram, em mdia, seis meses estudando o negcio (pesquisa emprica, dados de revistas tcnicas ou consultas em instituies de apoio ao empreendedor) antes de abri-lo, contra 10 meses daqueles que alcanaram o sucesso. Quanto ao processo de planejamento, 77% das extintas informaram que fizeram ao de planejamento de avaliao da mo-de-obra (a disponibilidade para o trabalho e nmeros de pessoas necessrias para auxiliar no novo empreendimento) e 72% delas buscaram informaes sobre os aspectos legais do negcio, mas notou-se um baixo percentual de preocupao com o volume de vendas necessrio manuteno do negcio (59%), denunciando ausncia de fluxo de caixa. Sobre como identificaram os potenciais clientes, 42% dessas empresas informaram que utilizaram a experincia anterior do empresrio e 35% informaram que pesquisaram o mercado para conhecer melhor sua clientela. Cerca de 33% delas disseram que possuam experincia anterior abertura do negcio e 39% informaram que pesquisaram o mercado. A pesquisa mostra que a maior dificuldade das empresas de micro e de pequeno porte acontece no primeiro ano de existncia. Cerca de 41% delas citaram a falta de capital de giro como a principal dificuldade no primeiro ano de atividade. A falta de crdito e o capital de giro aparecem em segundo lugar com 25%, enquanto 24% acusaram a carga tributria

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elevada como a terceira causa para desistncia do negcio, e 30% apontaram a falta de demanda. A pesquisa mostra que 70% das empresas extintas tinham identificado uma boa oportunidade e haviam investido tempo e recursos financeiros antes da abertura do negcio. Esse tipo de estudo considerado, pela pesquisa, como um fator de diferenciao, estando caracterizado como um ponto importante para a sobrevivncia aps o terceiro ano. A experincia prvia ou o conhecimento da rea no qual se quer atuar aumenta consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento. o que se pode salientar com base nos dados estatsticos informados pela pesquisa. Apesar da pesquisa ter sido realizada em So Paulo, cabe ressaltar que, com a importncia que esse estado tem dentro do cenrio nacional, possvel identificar alguns dos motivos que levam grande parte das milhares empresas de micro e de pequeno porte, que anualmente so registradas nas Juntas Comerciais, a fechar as portas nos trs primeiros anos de vida. Em Gois, de acordo com dados da JUCEG, o quadro de extines registradas mostra que, no ano de 2000, em relao a 1999, houve um aumento de 33,35% do nmero de extines de empresas, um total de 556 a mais em relao ao ano anterior. Os tipos de empresas que mais apresentaram extines foram as de sociedade limitada, com 38,60 % superior mdia em 5,25 %. J as empresas individuais registraram a reduo de 29,46%. O nmero de falncias e mortalidade das empresas do segmento cresce ano a ano. Apesar disso, segundo a JUCESP Junta Comercial do Estado de So Paulo essa realidade no existe oficialmente, uma vez que, com a crise, os empresrios no tm dinheiro para fechar legalmente as portas e apenas encerram suas atividades. A estabilidade, no entanto, caracteriza-se na empresa cooperada que conforme a tabela 2.3, apresentou, no ano de 1999, o registro de 22 empresas e, no ano de 2000, 61

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empresas; um acrscimo de 205% em relao ao ano de 1999. Este mesmo segmento de empresa apresenta tambm a diminuio do nmero de extino, com 3 empresas extintas em 1999, e 2 empresas no ano de 2000, diferente da situao das empresas do tipo jurdico sociedade limitada e firma individual, conforme tabela 2.4, que apresentaram aumento no nmero de extino de empresas.

Tabela 2.4 - Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a 2001. Ano
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Total
804 816 801 764 703 1.000 1.667 2.223

Firma individual
452 446 440 410 349 508 818 1.056 213

Sociedade annima
01 02 04 09 06 2

Sociedade limitada
350 367 360 353 352 485 836 1.159 218

Cooperativas
02 01 03 3 2 -

Outras
01 01 01 1 -

1.637 2001* * Dados de janeiro a agosto

Fonte: JUCEG, 2001.

2.2 A consultoria e o consultor de empresas

A consultoria empresarial definida por Oliveira (1996) como: O processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, o controle direto da situao. De acordo com Weinberg (1990), consultoria pode ser definida como a arte de influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. Quando as pessoas desejam ou temem algum tipo de mudana, procuram conselhos, de uma forma ou de outra.

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Peter Block, ao assinar o prefcio do livro A Vocao de Consultor, afirma que consultor uma profisso perigosa .... porque alm da integridade, a profisso de consultor enfrenta o desafio de ligar o abstrato ao concreto. Ao se utilizar essa argumentao como referncia, remete-se situao presente que verifica o nmero crescente de profissionais nessa nova atividade que, aps alguns anos de carreira de gesto empresarial, tem buscado a consultoria como uma nova possibilidade de trabalho. Em outros casos, essa atitude no somente uma questo de opo, mas , na verdade, a nica possibilidade de uma nova profisso frente ao desafio do desemprego ou at mesmo manuteno dos ganhos anteriores. Esta a atual situao da consultoria e de seus profissionais. Quanto ao trabalho do consultor, ele tambm busca promover discusses para que a empresa crie mecanismos de mudanas ambientais capazes de produzir ferramentas para estudos ambientais e implementaes estratgicas, como mostra a figura 2.1.

Mudanas ambientais

Novas estratgias

Reestruturao interna

FIG. 2.1 A lgica do modelo de Ansoff Fonte: Ansoff, 1998.

Porm, o que se deve ressaltar a importncia do conhecimento da histria da organizao, a cultura organizacional e a capacidade de mudana dela frente a novos desafios apresentados pela interveno de um trabalho de consultoria ou at pela aceitao de novos mtodos organizacionais. Para tanto, essa histria auxiliar na tomada de deciso, facilitando

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o entendimento dos procedimentos j existentes frente perspectiva de novos modelos e intervenes organizacionais. Complementa-se a essa importante viso sobre os aspectos importantes para uma consultoria de sucesso, a afirmao de Bellman (1993) de que, lidar com assuntos organizacionais, dia aps dia, e gradualmente, distorce a perspectiva sobre o que realmente conhecemos. Holtz (1997) diz que a necessidade de consultores acontece devido a crescente complexidade da sociedade, tanto no sentido tecnolgico quanto no scio-poltico. Esses indivduos em todas as posies sociais encontram cada vez mais dificuldades em enfrentar as complexidades modernas sem o auxlio de diferentes especialistas. O servio de consultoria, anteriormente exclusivo das grandes organizaes, est hoje democratizado, em parte graas s instituies como o SEBRAE, que nos ltimos anos fortaleceram as empresas de micro e de pequeno porte, comprometendo-se com o desenvolvimento econmico e organizacional dessas empresas, tentando torn-las

competitivas. no trabalho de consultoria que o SEBRAE disponibiliza ao gestor a possibilidade de conhecer novas tcnicas administrativas que faro diferena no mercado empresarial, cada vez mais competitivo e seleto. Compreender esse momento empresarial e destacar as empresas de micro e de pequeno porte frente s novas oportunidades so os objetivos norteadores dos consultores, que necessitam de posies claras sobre o plano de metas de cada empresa e da possibilidade de apoio para o seu desenvolvimento. Empresas contratam consultores para modernizar a organizao, resolver um problema estrutural ou at mesmo para a deliberao de algum aspecto societrio. importante tambm o papel do consultor para o atendimento e para a implementao de novos procedimentos internos, requisitos prioritrios para o retorno dos caminhos das estratgias da organizao. Essa interveno, inicialmente planejada para a reorganizao do caminho,

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segue pela retomada do plano de desenvolvimento e pela implementao de aes que permitiro empresa possuir diferenciais competitivos. O trabalho de consultoria priorizado em funo das expectativas do cliente, mesmo que em vrios momentos tenha seguido os caminhos apontados pelo consultor. Tudo isso graas habilidade e ao conhecimento profissional do consultor, que serve de apoio ao cronograma de atividades estabelecidas em parceria com a organizao e seus gestores. Mesmo com toda essa responsabilidade, Holtz (1997) afirma que no importa que opinio o consultor tenha a respeito de sua prtica, pois o mesmo no poder controlar o modo como um cliente em perspectiva perceber seus servios. A verdade que a consultoria empresarial surge como um problema especialmente do consultor, que por sua vez no acredita que aquele trabalho tambm seja seu, se ausentando do compromisso de sucesso do projeto de consultoria, dispondo organizao da implementao e a este consultor somente o acompanhamento das fases e metas atingidas pela organizao. O trabalho de desenvolvimento de habilidades para consultaria, do Programa Multiplicar Estadual, criado e gerido pela Fundao Dom Cabral, preocupou-se inclusive com a criao de um modelo de anlise de consultoria, capaz de nortear e conduzir as intervenes do consultor na organizao atravs de estgios, conforme quadro 2.1.

Quadro 2.1 - Os estgios da consultoria

1. Contato inicial com a organizao do cliente; 2. Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico; 3. Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho; 4. Reunio de informaes e diagnstico; 5. Interveno; 6. Retrao do envolvimento; 7. Concluso.

Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

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Na implementao das aes, a instituio reporta a necessidade de segmentar esse trabalho em dois ciclos. No primeiro ciclo, conforme o quadro 2.2, estabelece-se o incio do trabalho de consultoria, estando retratado por um conjunto de atividades que visam atender as primeiras aes da consultoria que, para a Fundao Dom Cabral, a identificao do problema, ou seja, o objetivo principal da consultoria.

Quadro 2.2 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Primeiro ciclo

1. Formulao do problema; 2. Elaborao de propostas para a soluo; 3. Antecipao das conseqncias das solues propostas, ou teste das solues e sua avaliao antes da tomada de qualquer ao.
Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001

O segundo ciclo refere-se s atividades complementares da consultoria, destinadas a implementar o conjunto de aes delimitadas pela consultoria como intervenes, conforme quadro 2.3.

Quadro 2.3 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Segundo ciclo

1. 2. 3.

Planejamento da ao; Subdiviso da ao em estgios; Avaliao das conseqncias, que geralmente reconduz ao ciclo da definio do problema.

Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

Complementam o modelo de soluo coletiva de problemas as habilidades do profissional em consultoria, que imputa ao profissional o conhecimento dos recursos organizacionais e tcnicos, os quais esto relacionados implementao de um trabalho ao

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mesmo tempo formativa e de aprendizado. Isso tudo graas inter-relao do saber do consultor com o conhecimento dos colaboradores da organizao. O trabalho, no entanto, oportunizado pela troca de experincias entre os agentes do processo de consultoria, consultor e colaboradores da organizao. Para melhor identificar essa inter-relao, a Fundao Dom Cabral apresenta a figura 2.2.

Aprender a aprender

Intervir adequada e oportunamente

os processso

Compreender os processos grupais

Compartilhar conscientemente experincias

Conhecer a si e aos outros

FIG. 2.2 Habilidades consultivas Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

Para realizar uma consultoria eficiente, relaciona-se um conjunto de tarefas primrias e informaes importantes ao consultor, direcionando este a obrigatoriedade de conhecer e interligar as suas intervenes aos sistemas-clientes (referncia aos sistemas de gesto da organizao a ser atendida pelo consultor, com as particularidades culturais da empresa, os quais devero ser analisados pelo consultor e considerados no momento de

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interveno na empresa, no devendo ser ignorados pelo consultor sob pena de perder o comprometimento dos colaboradores e a garantia do sucesso do trabalho). Considerando cada tarefa como uma parte do planejamento e da efetivao da consultoria, ao consultor cabe a todo o momento o profissionalismo para executar o trabalho de acordo com as necessidades do cliente. O consultor deve se orientar pelas informaes do quadro a seguir, apresentado pela Fundao Dom Cabral com um tratamento do autor, no quadro 2.4.

Quadro 2.4 - Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria

1. A aderncia s tarefas primrias pelos colaboradores da organizao minimiza as probabilidades de manipulao pelos clientes e consultores; 2. Verifique se h uma congruncia entre a atividade de interveno eficaz e os sistemasclientes eficazes; 3. Tarefas primrias so usadas como critrios para selecionar sistemas-clientes;

4. As tarefas so relacionadas tanto ao avano do conhecimento bsico quanto para a prtica.


Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO

O modelo de consultoria empresarial que se observa no SEBRAE-GO procura resgatar o comprometimento do empresrio a partir do desenvolvimento do trabalho de uma consultoria externa, o qual relaciona a sua participao no somente na tarefa de prestar informaes a respeito da empresa, mas tambm na tentativa de implementar as recomendaes da consultoria. O SEBRAE-GO, na tentativa de explicitar esse

comprometimento do empresrio, busca enfatizar que a consultoria realizada a quatro mos, duas do consultor e duas do empresrio. O primeiro, com a responsabilidade tcnica de

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organizar informaes e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar problemas. O segundo, na responsabilidade de viabilizar os recursos necessrios para efetivar as atividades desenhadas pela consultoria, torna-as eficientes na gesto da organizao. A particularidade do trabalho de consultoria empresarial em empresas de micro e de pequeno porte enfatizada por Azevedo et al (1999), que relatam que o executivo principal poder ser tambm a nica pessoa na empresa, isto , a empresa, neste caso, s possui uma pessoa para responder por todas as tarefas de gerenciamento e efetivao das aes de consultoria. Mesmo assim, prossegue afirmando que as funes bsicas exigidas em uma microempresa ou em uma empresa de pequeno porte so as mesmas de uma empresa gigantesca, no havendo mudanas, mas sim, propores diferentes. A dificuldade, no entanto, estabelecer a amplitude, a complexidade e o volume das informaes necessrias para o trabalho de consultoria na organizao. Nas empresas de micro e pequeno porte, essas informaes fazem parte das rotinas organizacionais, as quais, depois de identificadas, estaro presentes no programa de trabalho da consultoria e no plano estratgico da organizao, sendo congruentes s necessidades da empresa e, tambm, dimenso das aes de consultoria, sob pena de perda de foco ou aes antagnicas. Como exemplo, pode-se citar as atividades mercadolgicas, como P&D (Pesquisa e

desenvolvimento) e a Logstica, as quais tm que ser muito mais estratgicas do que simplesmente um departamento ou uma coordenao existente na estrutura organizacional, pois as funes a serem desenvolvidas nos rgos ou nas empresas de micro ou de pequeno porte so realizadas pelo gestor da organizao. Para Azevedo et al (1999), o trabalho de consultoria est voltado s necessidades da empresa e busca desenvolver um novo trabalho direcionado ao cliente contratante em particular, podendo esse trabalho ser caracterizado nos seguintes aspectos:

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a) Quanto estrutura: - Consultoria de pacote: o fornecedor j possui um modelo de consultoria prestabelecido, utilizando os mesmos processos e procedimentos para todos os clientes; - Consultoria caso a caso: procura atender as necessidades atravs de mtodos j experimentados em outras empresas, adequando-os realidade e individualidade da organizao atendida; - Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, o atendimento realizado em reunies em grupos de empresrios do mesmo segmento ou de segmentos semelhantes. b) Quanto dimenso: - Consultoria especializada: voltada a atender s necessidades especficas da organizao; - Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, promovendo integrao entre as reas de atuao. c) Quanto ao modelo: - Modelo de compra: define uma ou mais reas deficientes que necessitam ser incrementas ou modificadas; - Modelo mdico-paciente: realiza-se o diagnstico faz-se o exame e determinase um programa-projeto a ser implementado por um conjunto de consultores em um determinado setor ou setores da empresa; - Consultoria de procedimento: ajuda o empresrio cliente a perceber, entender e agir no que se refere a fatos e processos que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento total dos problemas da organizao pelo consultor no garante a totalidade das aes corretivas necessrias ao desenvolvimento de um plano de consultoria, pois o trabalho de consultoria retrata as opes apresentadas pelo cliente que, conforme a sua

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capacidade financeira e as suas consideraes de prioridade, afirma o tipo de consultoria desejada. Por esse motivo, h sempre a necessidade de realizao de mais de um trabalho de consultoria, estando esses novos trabalhos relacionados a um plano especfico aceito e elaborado pelo consultor juntamente com a organizao.

2. 4 A estratgia na consultoria empresarial

No contexto atual de competio e mercado, as organizaes se posicionam em favor de uma estratgia que produza maior competitividade para que elas permaneam o maior tempo possvel no mercado. Entretanto, administradores acreditam que fazer as coisas de maneira correta garante a posio da sua empresa num mercado cada vez mais competitivo. O que Porter (1991) afirma, que esse pensamento no garante mais nada, pois , na verdade, um passo desnecessrio, visto que o ideal para as organizaes fazer as coisas corretas de modo correto. Ao contrrio do que a maioria pensa, as principais falhas no se do somente ao nvel macro da conduo geral das atividades empresariais. No mundo moderno, o mais importante para as empresas atender s suas vocaes reais e fazer aquilo para a qual esto realmente preparadas. Muitas vezes o problema principal est no nvel micro, na definio do produto ou do servio em si, na sua distribuio, na propaganda, no preo e na posio, pois atualmente a inovao o contexto chave dentro de qualquer estratgia. Esta estratgia deve promover aes de competitividade para a empresa fazer frente a uma tremenda igualdade no mercado, tanto de produtos e empresas como de marketing. Alm de enfatizar que a estratgia a definio do lugar de destino e a escolha dos caminhos bsicos para se chegar at l, nas abordagens de consultoria para empresas de micro e pequeno porte necessrio tambm atentar para o ramo de negcios no qual a empresa atua. Isso tudo para no criar um conjunto de opes diferentes de suas finalidades

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organizacionais, o que certamente oneraria em muito a gesto financeira da empresa e em curto espao de tempo no produziria um acrscimo de receitas. Assim, o novo destino para as empresas de micro e pequeno porte est nos avanos tecnolgicos dos processos de produo que, aliados ao conhecimento e oportunidade de novos empreendimentos, no somente atendem aos interesses do empreendedor, mas tambm s necessidades dos clientes compradores.

2.4.1 Formulao de estratgias

A tomada de deciso de formulao de uma estratgia dentro de uma empresa se d a partir do desejo dessa empresa em se tornar mais competitiva no mercado em que est ou na sua insero em outro mercado. A figura 2.3, conforme Tavares (2000), demonstra as questes relacionadas formulao e implantao de estratgias:

Anlise externa Macroambiente Relacionamentos Ambiente competitivo

Estratgias competitivas genricas Custos Diferenciao Enfoque

Escopo competitivo Conceito de estratgia

Vantagem competitiva
Anlise interna Competncias essenciais e distintivas

Desenvolvimento de estratgias Incrementais Inovadoras

Estratgias internas Sobrevivncia Crescimento Manuteno Desenvolvimento

Implementao

FIG. 2.3 -Formulao e implementao de estratgias Fonte: Tavares, 2000.

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Segundo Tavares (2000), para que uma estratgia seja formulada e implementada com xito, necessrio que se realize estudos para o conhecimento dos dois ambientes cruciais nesse processo: a) o ambiente externo, onde dever se ter a compreenso de como as foras externas afetam as empresas e as demais organizaes onde dever conhecer todas as suas habilidades para increment-las, se necessrio, ou terceiriz-las; b) o ambiente interno, que revelar o grau de competncias essenciais e distintivas. Devem ainda existir testes de coerncia com as dimenses externas e internas estudadas, para que se obtenha a opo estratgica considerada tima para cada situao, considerada como vantagem competitiva, conforme o autor acima citado:
A vantagem competitiva .... deve permitir que a empresa estabelea em que extenso enfatizar a estratgia incrementalista, destinada a otimizar os resultados em mercados atuais e a estratgia inovadora, destinada a buscar novas oportunidades em sua concorrncia pelo futuro.

A) Anlise do ambiente externo

Macroambiente A definio de uma estratgia depende do conhecimento de foras ambientais que afetem ou possam vir a afetar a empresa e os demais componentes do escopo competitivo. Relacionamentos necessrio que haja a compreenso das habilidades que a empresa e os concorrentes dominam bem. Deve-se localizar as atividades que so desenvolvidas com maior competncia do que os outros e as que os outros fazem com mais eficincia. Elas devem ser desenvolvidas, terceirizadas ou ter as regras mudadas para que se tornem desnecessrias. Ambiente competitivo A empresa dever compreender os padres competitivos do mercado. Deve procurar a identificao e a interpretao dos sinais emitidos pela

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concorrncia, levantamento de informaes sobre a concorrncia atual e potencial, como demonstrado na figura 2.4.

CONCORRENTES POTENCIAIS

Ameaa de novos entrantes

Poder negociador dos fornecedores


RIVALIDADE NO SETOR INDUSTRIAL FORNECEDORES Rivalidade entre os clientes

Poder negociador dos clientes

COMPRADOR

Ameaa de produtos a servios substitutos


SUBSTITUTOS

FIG. 2.4 - Foras competitivas Porter Fonte: Porter ,1996.

B) Anlise do ambiente interno

Conforme Tavares (2000),

a anlise do ambiente interno revelar o grau de

competncias essenciais e instintivas, se as pessoas envolvidas esto comprometidas com o objetivo proposto e se h liderana que possa levar a estratgia ao sucesso. Como o conhecimento o fator de maior relevncia e torna-se rapidamente obsoleto, deve-se buscar a ampliao da capacidade de aprendizado das pessoas a sua aplicao produtiva, instituindo juntamente com as aes de consultoria trabalhos de qualificao, treinamento e estudos da organizao.

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Esse estudo, de acordo com Tavares (2000), proporcionar uma viso para que a empresa estabelea seu escopo competitivo baseado em suas potencialidades, criando estratgias genricas que obtenham: - liderana de custo, tendo economia de escala, tecnologia patenteada, matriasprimas e outros fatores; - diferenciao, atravs de uma cultura que estimule a inovao, trabalho em equipe e individual e propenso em assumir riscos; - enfoque, escolhendo o ambiente competitivo em que se quer atuar; - deciso de escolha, no podendo ficar no meio termo, pois se a empresa no fizer escolhas, no alcanar o sucesso; - sustentabilidade, que difere no tempo e, segundo as peculiaridades apresentadas em cada mercado, pode correr riscos aos quais esto sujeitos a cada uma das estratgias escolhidas, como apresenta Tavares no quadro 2.5.

Quadro 2.5 Riscos na estratgia escolhida Custos Diferenciao


!" !" !"

Enfoque O enfoque colocado em risco:


A estratgia limitada O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais A estrutura deteriora A demanda limitada

Liderana no custo no Diferenciao no sustentada: !" Concorrentes imitam sustentada: !" Bases para a diferenciao !" Concorrentes imitam passam a ser menos !" Tecnologia muda importantes para os !" Outras bases para esse tipo compradores de liderana se desgastam
!" A diferena de preos maior do que a diferena percebida de qualidade

!"

Fonte: Tavares, 2000.

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As estratgias genricas devem ser articuladas com a interna, pois dessa articulao que resultar a vantagem competitiva. Uma estratgia formulada com base no conhecimento dos meios externo e interno dever ter sustentabilidade, que poder variar de acordo com seus custos, diferenciao e enfoque. Quanto s estratgias internas elas, demonstram que a realidade externa deve ser confrontada com a interna, permitindo, assim, que a empresa defina sobre qual delas proporcionar a competio pretendida, atravs das estratgias mais usuais, que so: - a sobrevivncia, quando a empresa corre o risco de extino; - o crescimento, quando a empresa no atende satisfatoriamente sua demanda; - a manuteno, quando o investimento para expanso maior que os benefcios a serem obtidos; - o desenvolvimento do capital intelectual e os recursos tecnolgicos da empresa. O interesse bsico da estratgia a obteno da vantagem competitiva, que resultante da posio estabelecida, a partir do escopo escolhido e do nvel da competitividade.

2.4.2 Implementao de estratgias

Quando j se conhecem os ambientes externo e interno, j se identificou o escopo do negcio, a vantagem competitiva buscada e as competncias essenciais e distintas, atingise o ponto de implementao desta estratgia, que poder ser: - incrementalista, que decorre do incremento dos negcios atuais, da correo, da extenso ou otimizao, e poder ser aplicada a partir das seguintes estratgias: produtos atuais em mercados atuais, ou seja, uso mais intensivo do produto por seus consumidores atuais; novos mercados para seus produtos atuais, isto , a busca de novos mercados para

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seus produtos; produtos novos para os mercados atuais (criao de novos produtos), e produtos novos para novos mercados que, conforme Tavares (2000), representam maiores riscos; - de inovao, que pode ser recomendvel para solues de problemas de baixo potencial de crescimento, de produtos em mercados j maduros, com excesso de disponibilidade de recursos e riscos existentes nos mercados atuais. Deve estar vinculada a dois conceitos: previso (estimativas de onde se pretende chegar e adequao) e competncias essenciais percebidas. e distintivas para a explorao adequada das oportunidades

2.4.3 Custos em empresas de micro e pequeno porte

Para Azevedo et al (1999), as empresas de micro e de pequeno porte necessitam conhecer melhor seus custos para assim definirem seus preos, pois a formao e a

administrao dos preos so itens importantes para a diferenciao da organizao no mercado e, por conseqncia, para atingir o lucro desejado. A implantao de um mtodo de formulao de custos pela empresa molda a conduta estratgica da organizao no que diz respeito gesto financeira e ao conhecimento das caractersticas de produo e comercializao. A organizao pode identificar e escolher um mtodo mais apropriado para formao e administrao de seus custos. Obviamente o mtodo escolhido ser aplicado tambm nas aes de planejamento e gerenciamento das finanas da organizao, estando interligado ao elenco de estratgias para fixao no mercado. Martins (1998) relaciona os mtodos de custeios mais usuais para a elaborao do preo de venda; so eles:

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O mtodo de custeio por absoro, que caracterizado pela apropriao de todos os custos fixos e variveis, aplicados especificamente sobre a produo, no

envolvendo num primeiro instante os demais custos indiretos de fabricao (CIF), bem como outras despesas inerentes comercializao de administrao, posteriormente agregados atravs de um processo de rateio que normalmente definido pela empresa; O mtodo de custeio varivel, que consiste na separao dos custos fixos e variveis, onde s so alocados ao produto os custos variveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado; O mtodo de custeio padro, que subdivide-se em custo padro ideal e custo padro corrente. O primeiro entendido como sendo o custo de fabricao de um determinado tem, ou seja, o valor conseguido com o uso das melhores matrias-primas possveis, com a mais eficiente mo-de-obra, a 100% da capacidade da empresa e sem nenhuma parada por qualquer motivo, exceto as programadas para a manuteno preventiva. Portando, o custo padro ideal seria um objetivo da empresa a longo prazo, e no a meta fixada para um determinado ms ou perodo desejado. J o segundo considera algumas ineficincias da empresa, s excluindo aquela que a empresa julgar ser sanada de imediato; O mtodo de custeio ABC, que consiste em minimizar as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, como ocorre nos mtodos anteriores. Para tanto, o mtodo ABC utiliza-se da apropriao dos custos baseado no aspecto hierarquizado dos fatores de departamentalizao, atividades e processos envolvidos na fabricao. Para a

escolha e implementao de um mtodo, dever identificar tambm a natureza dos custos fixos, os quais existem independentemente da fabricao ou no desta ou daquela unidade, e acabam presentes no mesmo montante.

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A implantao de uma estratgia de custos tem sua importncia pela obrigatoriedade da organizao em definir o modelo de clculo e administrao dos seus valores de produo e comercializao. importante para o sucesso dessa estratgia o acompanhamento do processo de gesto dos custos, pois no decorrer da implementao de um dos mtodos de custeio haver a necessidade de realizar ajustes, podendo alocar mais custos em um produto do que em outro. Isso para minimizar o efeito de apropriao dos custos fixos e, assim, obter valores mais prximos dos mercados, evitando distores que possam transformar um produto rentvel em um no rentvel, ou transformar em superavitrio em deficitrio, e vice-versa.

2. 5 Qualidade e Servios

2.5.1 Qualidade

Atravs de estudos ou at mesmo das prticas empresariais, autores procuraram conceituar qualidade segundo suas observaes, relacionando a importncia da qualidade com o desenvolvimento das empresas. Colaboram tambm com a descrio de aes que venham garantir o sucesso das organizaes. Para Feigenbaum (1951.Apud. Souza, 2000), a definio de qualidade : A composio total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno de um produto ou servio atravs das quais o mesmo produto ou servio, em uso, atender s expectativas do cliente. Essa qualidade, assim descrita, est relacionada a uma conciliao de aes que acolhem as expectativas do cliente e da empresa. Ao mesmo tempo sugere uma interao das unidades organizacionais para garantir o servio ou o produto. Para Crosby (1990), o conceito de qualidade compreender a exatido, o ato de

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fazer certo na primeira vez, a busca do defeito zero. Com o conceito de Crosby sobre qualidade, pode-se identificar a unificao de processos na organizao, reportando a importncia de processos anteriores a execuo de um servio ou um produto. Essa mesma argumentao prope a eficcia dos processos, ou das fases operacionais, das organizaes como elemento imperativo para o desenvolvimento organizacional e manuteno da qualidade desejada. Em Juran (1990), observa-se que a qualidade tambm, organizacional, pois ela pode ser identificada nas diversas reas da organizao e retrata a eficincia nas aes desenvolvidas pela empresa, propondo o planejamento, o controle e o aperfeioamento do produto que, para Juran, incorpora tambm o servio. Para o autor, qualidade a adequao ao uso, isto , o nvel de satisfao alcanado por determinado produto no atendimento aos objetivos do usurio, durante o uso. Segundo Deming (1990), qualidade est relacionada satisfao do cliente, propondo a realizao de atividades que venham a construir a qualidade, no simplesmente aes de inspees ou identificaes de no conformidades de processos. De acordo com Tebol (1991), a qualidade est na capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra quanto durante a utilizao dela, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas, e sendo melhor do que os concorrentes. Para o autor, a organizao deve apresentar a qualidade como fato competitivo de diferenciao de produto. Garvin (1992) utiliza os enfoques para detalhar os atributos da qualidade; ao todo, cinco possveis enfoques so necessrios para definir qualidade. O primeiro enfoque, denominado enfoque transcendental est relacionado aos aspectos filosficos e excelncia absoluta; o segundo baseado no produto e nas caractersticas quantitativas e qualitativas dele; o terceiro direciona-se ao usurio, atravs da adequao ao uso e satisfao do consumidor; o quarto relaciona-se com a fabricao do produto juntamente com a

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conformidade dos processos; o quinto relaciona-se com os custos e os preos dos produtos. Para definir qualidade, Grnroos (1995) relaciona os aspectos tcnicos e funcionais do produto com a imagem e influncia da empresa perante o cliente e suas expectativas, da mesma forma que contribui para a deciso de compra e a oportunidade de implementao de aes de marketing. Para Souza (2000), em termos estratgicos, a melhor abordagem aquela que integra a qualidade com custos e preos. O mesmo autor sugere uma forma de integrar essas definies e facilitar a operacionalizao do conceito. O que percebe-se uma necessidade de enfatizar nas organizaes a importncia de cada vez mais praticarem qualidade, pois, conforme Juran (1990), esta a ao que diferencia produtos e servios no mercado, e ao mesmo tempo atende s necessidades e, conseqentemente, leva a um aumento da satisfao do cliente. Souza (2000) esclarece que para a definio de qualidade necessria a identificao das dimenses que a compem, j que a qualidade multi-facetada, composta por um conjunto de atributos que, em diversas propores, promovem a satisfao do cliente em relao a um determinado servio ou produto. Segundo Garvin (1992), a qualidade possui oito dimenses, as quais podem ser identificadas em produtos fsicos, quando elas so dimenses se relacionadas, podem ser assim representadas: - Dimenso tecnolgica, corresponde ao desempenho, aos complementos e conformidade. - Dimenso temporal, corresponde confiabilidade e durabilidade; - Dimenso psicolgica, corresponde tica e qualidade percebida; - Dimenso contratual, corresponde assistncia tcnica e s garantias de dimenso tica.

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Berry e Parasuraman (1992), tratando exclusivamente de qualidade em servios, apresentam outras dimenses para identificar a eficincia na gesto de uma organizao que pretende possuir um programa de melhoria contnua da qualidade. - Aspectos tangveis: caracterizados por fatores fsicos do servio que normalmente esto relacionados s instalaes, aos veculos, aos equipamentos ou at mesmo s aparncias das pessoas; - Confiabilidade: identificada atravs da habilidade em prestar o servio contratado, apresentando preciso e consistncia; - Responsabilidade: relaciona-se com a criatividade, a agilidade e a presteza de fornecer um servio o mais rpido possvel; - Confiana: a empresa e seus colaboradores devem dispor de credibilidade e conhecimento no servio a ser prestado, isso para conquistar a confiana do cliente, eliminando possveis riscos ou erros; est relacionada ao conhecimento, cortesia e

competncia de toda a organizao prestadora do servio; - Empatia: cuidados e ateno individualizada, acessibilidade, comunicao na linguagem do cliente. Para Tebol (1991), a qualidade do resultado formada pelo desempenho e pelas caractersticas tcnicas. Ela torna-se o ponto de conquista para as organizaes que pretendem dispor de diferenas para conquistar clientes e ao mesmo tempo ganhar dos concorrentes. Estes esforos se relacionam com a agilidade do tempo de resposta, a conformidade nos processos, as especificaes do servio e a interao do cliente com a empresa e o prprio servio. Para Tebol (1991), essas so as dimenses determinantes que diferenciam o servio diante da concorrncia.

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2.5.2 Servio

Para Souza (2000), o segmento que mais tem crescido no mundo nas ltimas dcadas o setor de servios, ganhando importncia em pases cuja economia estava centrada nas atividades agrcola e industrial. Entre os diversos fatores que tm contribudo para o aumento na demanda de servios, o autor destaca o desejo dos consumidores em melhorarem a qualidade de vida, o surgimento de novas tecnologias, a urbanizao, a disponibilidade de mais tempo para o lazer, as mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e o aumento da sofisticao dos consumidores. No Brasil, segundo Souza (2000), as estatsticas no se mostram diferentes da tendncia mundial. Em relao ocupao de mo-de-obra, o setor de servios vem aumentando a sua participao. Em 1989, ocupou 50% da populao em idade ativa, o que representou 60% do PIB (Produto Interno Bruto). Pode-se considerar como servio as experincias vivenciadas pelos clientes no momento do recebimento de uma determinada transao comercial. Essas experincias so identificadas pelas especificaes acordadas entre os participantes da negociao e representam a efetividade do servio contratado. Para Souza (2000), nesse tipo de negcio pode-se identificar mais riscos na compra do que na aquisio de um produto. Para Oliveira (1994), o cliente tornou-se o destaque nas relaes de atendimento e prestao de servio. Sendo assim, pode-se perceber que o servio ao cliente o principal diferencial competitivo que uma empresa deve buscar, a fim de crescer e sobreviver no mercado. Segundo o autor, o servio aos clientes um servio essencial para a sobrevivncia e a competitividade das empresas, no mundo de hoje, independente do ramo de atividade, porte da empresa e sua localizao no mundo. Segundo Cobra (1992), para a caracterizao de um servio necessrio observar

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quatro caractersticas importantes: - Intangibilidade: aspecto relacionado impossibilidade de tocar, provar, ouvir ou cheirar antes de serem comprados; - Inseparabilidade: caracterstica dos servios que no podem ser estocados para a venda ao consumidor, ou seja, so feitos e consumidos no mesmo instante; - Variabilidade: os servios possuem maior nmero de variveis, possuindo dependncia com quem os realiza, onde e quando so realizados; - Perecibilidade: os servios no podem ser estocados. Para Gianesi (1994), o conjunto de atividades da empresa que oferece servios est relacionado s operaes do dia-a-dia da organizao. O mesmo autor orienta que gerenciar servio tarefa diferente de gerenciar a produo de bens, pois mais importante que conhecer essa diferena compreender quais so as caractersticas especiais dos servios que fazem com que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto da manufatura. Identificadas as operaes para a gesto dos servios, Gianesi (1994) descreve as principais caractersticas especiais das operaes de servios, que so: 1. A intangibilidade dos servios; 2. A necessidade da presena do cliente ou de um bem de sua propriedade; 3. O fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Para Andrassi (2002), hoje, mais do que nunca, o setor de servios est se revelando uma questo estratgica para a competitividade dos pases em um mercado globalizado. O mesmo autor esclarece que, apesar do reconhecimento das especificaes entre os setores, uma anlise mais profunda da questo constata que a diferenciao dos perfis da inovao tecnolgica na indstria ou em servios procedem, uma vez que a fronteira entre essas duas reas est cada vez mais difusa. O ambiente competitivo no momento atual muito

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mais complexo e o trabalho nas empresas tende a ser executado da mesma maneira que h dez ou vinte anos. Segundo o autor, certo, porm, que a forma de se inovar na indstria e em servios diferente. No que se refere ao fato da inovao tecnolgica em servios ser caracterizada pela utilizao de tecnologia desenvolvida em outros setores, pode-se ressaltar que, nesse sentido, a inovao possui um cunho muito mais de transferncia, absoro e adaptao de nova tecnologia do que de inveno de novos produtos e processos.

2.5.3 A obteno da qualidade nos servios

Cndido (1998) ressalta que o trabalho do SEBRAE no somente um servio destinado melhoria da qualidade de um produto da empresa, mas tambm a forma de esclarecer ao empresrio que atravs da qualidade ele pode obter resultados melhores para a organizao, destacando:
#" A segurana de mercado; #" A possibilidade de criao de novos negcios; #" A reduo de custos; #" A conquista de novos mercados; #" O clima de incentivo, motivao e participao dos colaboradores e parceiros; #" O direcionamento da empresa para o cliente; #" A obteno de retorno compensador.

O mesmo autor observa que o mercado em que atuam as empresas de micro e de pequeno porte extremamente competitivo. Por isso, a empresa precisa fazer frente concorrncia, mantendo e ampliando sua lista de clientes, principalmente nos dias atuais, em

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que o mercado cresce em qualidade e produtividade. Esse novo pensamento retrata a modernizao do gestor que deve buscar o envolvimento, participao e a integrao de todos os colaboradores, atravs de um relacionamento de parceria para que se sintam integrantes do negcio, gerando motivao e melhores condies de vida. Ao contrrio do que normalmente se pensa, a qualidade no significa apenas a produo de um bem ou de servio perfeito, mas sim a satisfao total do cliente, atendendo suas expectativas em prazos adequados, a preos competitivos e, se possvel, sempre surpreendendo o cliente. Dessa forma, entender o significado do termo "qualidade" muito contribui para o sucesso da atividade empresarial. Para Mattos (1992), necessrio que a organizao possua uma relao de trabalho que respeite e incentive a diversidade das unidades organizacionais, de modo a descentralizar o poder de deciso para que os prprios colaboradores gestores ou no em suas respectivas reas de atuao, identifiquem as necessidades e colaborem com alternativas de soluo para os seus problemas. Esse novo modelo que aproxima o colaborador das decises tambm qualidade, pois apia no atendimento prestativo e gil, que somente conseguido quando a organizao dispe de um plano de treinamento que enfoque a excelncia dos recursos humanos. A empresa de micro e de pequeno porte que conhece as caractersticas do seu mercado-alvo e a fora de seus recursos humanos desenvolve suas atividades com qualidade e possui maior chance de se sair bem no mercado e conquistar novos clientes. A empresa que possui essas caractersticas tem o poder de identificar, com maior preciso, as mudanas exigidas nesse mercado e conseguir, atravs dessa vantagem competitiva, novos clientes consumidores. Isso fruto de um servio com qualidade que atende s necessidades dos clientes.

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Kotler (2000) afirma que a organizao tambm deve dispor de um profissional reativo e pr-ativo, capaz de descobrir e produzir solues que os clientes no solicitaram mas as quais respondem com entusiasmo quando atendidas suas necessidades. Para Kotler (2000), so as seguintes necessidades dos clientes: Necessidades declaradas - o cliente aponta de imediato seu desejo, como por exemplo: um produto mais barato; Necessidades reais - melhor aproveitamento do produto, dos resultados da sua utilizao em relao aos custos, ou seja, o custo benefcio; Necessidades no-declaradas espera-se um bom atendimento e respostas imediatas e claras sobre o produto em questo; Necessidades de algo mais - brindes ou outras negociaes de descontos, fazem parte do desejo do cliente nesse momento; Necessidades secretas - o cliente quer ser visto pelos amigos como um consumidor inteligente ao comprar aquele produto daquela empresa.

2.5.4 A avaliao da qualidade em servio

Para Gianesi (1994), qualidade de servio pode ser entendida como o grau em que as expectativas do cliente so atendidas/excedidas por percepo do servio prestado. Assim um ponto fundamental para a avaliao da qualidade do servio identificar que a primeira imagem da empresa perante seu cliente j caracteriza qualidade. Dessa forma manter essa imagem satisfatria e realizar atribuies de atendimento e encantamento do cliente praticar servio com qualidade, conforme figura 2.8.

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Expectativa do cliente quanto ao servio

Percepo do cliente quanto ao servio prestado

Comparao

QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE

FIG. 2.8 - Qualidade em servios Fonte: Gianesi, 1994.

Para promover a qualidade esperada pelo cliente necessrio conhecer primeiramente a capacidade da empresa em proporcionar esse conjunto de servios. Alm disso, segundo Gianesi (1994): deve-se cuidar para no cair na tentao de buscar a excelncia em todos os aspectos ligados qualidade, em nome de uma cultura de servios exclusivamente voltados ao consumidor. Por conseqncia, necessrio desenvolver uma estratgia de operaes que envolvam decises referentes estrutura e infra-estrutura da organizao de modo a focalizar as habilidades num conjunto de prioridades competitivas que sejam observadas pelo cliente na hora da verdade, mas que tambm proporcione na empresa resultados satisfatrios, do ponto de vista financeiro, econmico e organizacional.

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Para Grnroos (1995), na hora da verdade significa:


A ocasio e o lugar onde e quando o prestador de servio tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus servios. o verdadeiro momento de oportunidade. No prximo momento a situao j terminou, o cliente j se foi e no h formas fceis de agregar valor a qualidade percebida pelo servio.

Segundo Gianesi (1994), normalmente no Brasil os consumidores acostumaram-se a conformar com servios de baixa qualidade, tanto no setor pblico como no setor privado. A recorrente baixa qualidade de servios, do ponto de vista do cliente, no garante somente problemas de consumo ou queixas sobre a qualidade do servio recebido. Do ponto de vista da empresa consciente isso tambm pode representar oportunidades de diferenciar frente a concorrncia e assim buscar um novo nicho de mercado. O processo de garantia da qualidade dos servios ter certeza que ele melhora continuamente, de modo a manter uma distncia competitiva segura de concorrncia. Esse mesmo processo tambm deve ser gerenciado cuidadosamente, pois h diferena entre manter a qualidade na industrializao de manufaturas e compara-las comparado com sistemas de servios, conforme descreve o mesmo autor. Ao observar os aspectos de qualidade necessrios para a excelncia da qualidade do servio, importante identificar os fatores ganhadores de pedido de cada organizao. Segundo o quadro 2.6 apresentado por Gianesi (1994), todos os aspectos possuem referncias quanto a execuo de um servio e so de grande importncia para empreendedores e gestores de empresas de micro e de pequeno porte.

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Quadro 2.6 - Aspectos da qualidade de servios avaliados pelos clientes.


Consistncia Competncia Conformidade com experincia anterior, ausncia de variabilidade no resultado ou processo. Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as necessidades tcnicas dos consumidores. Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido). Ateno personalizada ao cliente, boa comunicao, cortesia e ambiente. Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana. Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao. Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal, outro consumidores). Fornecer servios de baixo custo.

Velocidade de Atendimento Atendimento / Atmosfera Flexibilidade Credibilidade / Segurana Acesso Tangveis Custo

Fonte: Gianesi, 1994.

Para melhor aproveitamento dos resultados oferecidos por um servio de qualidade, Grnroos (1994) tambm relaciona um conjunto de critrios que so chamados de Os seis critrios da boa qualidade percebida de servio, quadro 2.7. Esses critrios so complementares e, portanto, importantes para deciso do cliente em adquirir este ou aquele servio. Grnroos (1994) afirma que caso esses critrios no estejam presentes no servio, poder observar problemas na organizao da empresa, necessitando assim de mudanas nos controles e nas rotinas de atendimento.

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Quadro 2.7 - Os seis critrios da boa qualidade percebida do servio.

1. Profissionalismo e habilidades; 2. Atitudes e comportamento; 3. Facilidade de acesso e flexibilidade; 4. Confiabilidade e honestidade; 5. Recuperao; 6. Reputao e credibilidade.
Fonte: Grnroos,1994.

Rolt (1998) colabora com a qualidade de servio, apresentando um modelo para a medio da satisfao dos clientes quando da aquisio de um servio com qualidade. Para a implantao desse modelo, necessria a interao com o cliente para identificar se suas expectativas foram atendidas, pois esse modelo uma avaliao a partir do cliente e acontece quando ele adquire o produto ou o servio. Pode ainda de acordo com o tipo de produto ou servio que, em alguns casos, difcil de medir devido sua subjetividade. Porm, a percepo que o cliente possui de um produto pode ser individual e a sua medio ocorre mais facilmente atravs de consultas diretas, geralmente atravs de questionrios ou entrevistas, segundo o mesmo autor. O quadro 2.8 relaciona as questes importantes para a identificao da qualidade em servio. Essas questes foram tambm observadas no desenvolvimento do questionrio aplicado nesse trabalho.

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Quadro 2.8 - Indicadores de avaliao a partir dos clientes


Elemento ndice de satisfao efetivao das aes adequao do servio tempo de execuo de um projeto Medida % % nmero mdio nmero mdio

Fonte: Rolt, 1998.

Para Hopson e Scally (1995), a qualidade do servio inicia-se no primeiro contato com o cliente (chamado apenas de apresentao) e continua posteriormente em todos os momentos que, juntos, formam o atendimento. O bom atendimento educa o cliente a novos padres de qualidade e desperta para desafios que o tornam mais exigente. Dessa forma, as organizaes devem se estender por todo o momento da prestao do servio (condutas de qualidade e ganhadoras de pedido). O sucesso dessa atividade, segundo Hopson e Scally (1995), est ligado confiabilidade e a capacidade de transmitir ao cliente razo, emoo e sentimento. Todos esses predicados devem ser apresentados pelo prestador do servio que, alm desses atributos, deve possuir conhecimento do produto e do cliente, a fim de oferecer um bom atendimento. Coutinho (1994) ressalta que a parte mais importante na prestao de servios so as pessoas. As pessoas devem ser bem treinadas, motivadas e integradas com o trabalho para prestar servios com qualidade. Entre outras caractersticas, os profissionais de atendimento devem ser comunicativos, empticos, entusiastas, curiosos e organizados.

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2.6 Consideraes do captulo

Considerando o exposto, necessrio salientar que as literaturas apresentadas a respeito da consultoria e do consultor de empresas da estratgia na consultoria empresarial e da qualidade em servio buscam retratar as condies necessrias para uma prestao de servio com qualidade e referncia para o mercado, independente da empresa fornecedora ou do papel social dela. Dessa maneira, o captulo traz os contedos tcnicos de como o SEBRAE-GO pode atuar para promover melhoria na gesto de organizaes de micro e pequeno porte e, assim, atender s necessidades de seus clientes de consultoria. Essa nova mentalidade de atendimento pode propiciar as empresas clientes diferenciais competitivos que seus concorrentes no possuem. Acredita-se, que com esses diferenciais, a empresa melhore a sua eficincia e, conseqentemente, o seu desempenho econmico, junto a uma parceria representativa de uma instituio que transmite confiana e desenvolvimento tecnolgico. O ponto principal dessa atividade, no entanto, fazer com que todos os envolvidos (cliente e colaboradores, consultor e o SEBRAE-GO) participem de fato de um trabalho com qualidade, identificado por uma metodologia que represente para o cliente confiana e para o prestador de servio conhecimento e presteza.

3 MATERIAIS E MTODOS
3.1 A pesquisa

Fixar metas, identificar e definir problemas, verificar a necessidade de informaes no-disponveis e providenciar a sua obteno realizar uma pesquisa. A presente pesquisa pode ser considerada como quantitativa e de levantamento, pois as principais caractersticas a serem levantadas so definidas a priori e so levantadas naturalmente, sem manipulao. Essa pesquisa tambm caracterizada como descritiva, pois pretende-se descrever o impacto da consultoria nas empresas pesquisadas e verificar se existem padres definidos nessas empresas. Para Selltiz et al. (1987), uma pesquisa de avaliao tem a finalidade de avaliar programas ou mtodos. Esse tipo de pesquisa , tambm, para apoiar a deciso de manuteno ou no de um programa ou at mesmo para projetar a preferncia de pessoas sobre um determinado produto. Ao observar o conceito de pesquisa de avaliao por Selltiz et al. (1987), pode-se caracterizar esse estudo como uma pesquisa de avaliao somativa ou dos resultados, pois tem a finalidade de caracterizar a eficincia da qualidade dos servios de consultoria prestados pelo SEBRAE-GO, no ano de 2000. Aguiar (1998) registra que toda a pesquisa que vise obter informaes consideradas necessrias tomada de decises diante de problemas ou de situaes de mercado considerada pesquisa de mercado, um determinado tipo de explorao de dados para a gesto posterior de contedos estatsticos. J Deslandes et al. (1994) dizem que a pesquisa a atividade bsica da cincia na sua indagao e construo da realidade, e que as questes da investigao esto relacionadas a interesses e circunstncias socialmente condicionadas pela realidade, na qual o

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investigador recorta determinados aspectos significativos da realidade para trabalh-los e posteriormente busca a interconexo sistemtica entre eles. Observa-se em Deslandes et al. (1994) que a metodologia de uma determinada pesquisa o caminho do pensamento e a prtica exercida na abordagem da realidade. Nesse sentido, a metodologia ocupa um lugar central na referncia das teorias, posicionando como articulao entre contedos, pensamento e existncia. Assim, esses contedos possibilitam a construo da realidade atravs do potencial criativo do investigador e do instrumento da pesquisa. Essa metodologia no abrange somente a fase de explorao de campo, mas tambm a definio de instrumentos e procedimentos para a anlise de dados. O tipo da pesquisa e a metodologia nortearam a construo do questionrio que apoiou o levantamento de informaes sobre a opinio dos pesquisados quanto qualidade dos servios de consultoria realizado pelo SEBRAE-GO junto s empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia, no ano de 2000. As caractersticas apontadas nos contedos dos dados, identificados como parmetros, para Barbetta (1998), sero descritas no captulo seguinte, relacionando o resultado obtido com as consideraes tcnicas a respeito de cada questo.

3.2 O planejamento da pesquisa

Para a realizao de pesquisas cientficas, segundo Barbetta (1998 ):

necessrio que se colete dados que possam fornecer as informaes capazes de responder s indagaes e para que os resultados sejam confiveis, tanto esta coleta, quanto sua anlise devem ser feitas de forma criteriosa e objetiva. E para que isto seja realizado com o menor custo possvel, torna-se fundamental a etapa do planejamento da pesquisa.

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3.2.1 As finalidades das questes do questionrio da pesquisa

Ao utilizar um conjunto de proposies logicamente relacionadas, busca-se identificar a qualidade dos servios de consultoria prestados pelos consultores do SEBRAEGO s empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia. Para tanto, o questionrio da pesquisa apresenta questes que tem como finalidade identificar: - a qualidade dos servios de consultoria realizados pelo SEBRAE-GO junto s empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia no ano de 2000; - o ramo de negcio da empresa pesquisada; - a quantidade de anos da empresa desde a sua constituio; - a situao de legalidade da empresa (formal ou informal), antes e depois da consultoria; - a origem do capital social de constituio da empresa; - o nmero de scios da empresa antes e depois da consultoria e atualmente; - o critrio mais importante utilizado para a escolha do gestor da empresa; - a experincia profissional do gestor da empresa, relacionada a sua formao educacional e tcnica, antes e depois da consultoria e no momento da pesquisa; - o nmero mdio de colaboradores da empresa antes e depois da realizao da consultoria e no momento da pesquisa; - o nmero de lojas ou locais de vendas antes e depois da consultoria e no momento da pesquisa; - o volume de vendas mensais antes e depois da consultoria e no momento da pesquisa; se o tempo do servio da consultoria na empresa foi suficiente para um trabalho com qualidade;

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- a qualidade do trabalho do consultor, relacionando a sua experincia profissional e seu conhecimento tcnico; - o comprometimento do consultor atravs do acompanhamento do servio e implementao das solues apontadas pela consultoria realizada; - se o trabalho do SEBRAE-GO foi indicado para outras empresas; - se o servio prestado pelo SEBRAE-GO atendeu s expectativas.

3.2.2 Tipo de pesquisa

Aps a definio dos objetivos e delineamento da pesquisa, conforme figura 3.1, decidiu-se pela pesquisa de levantamento por amostragem que, utilizou-se da aplicao de um questionrio em uma amostra de empresas, onde foram observados os dados sobre a qualidade dos servios de consultoria realizados pelo SEBRAE-GO, no ano de 2000, junto s empresas de micro e de pequeno porte, da cidade de Goinia.

POPULAO: todas as empresas que receberam consultoria no ano de 2000 na cidade de Goinia, com os servios do SEBRAE-GO Aplicao de um questionrio

Plano de amostragem AMOSTRA: parte das empresas que receberam consultoria no ano de 2000, na cidade de Goinia Dados observados

FIG. 3.1 Delineamento da pesquisa do levantamento de dados das empresas.

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3.2.3 Populao

Segundo Barbetta (1998), define-se como populao o conjunto de elementos que se quer abranger no estudo e que so passveis de serem observados. Nesse caso, a populao formada por 88 (oitenta e oito) empresas atendidas na unidade de consultoria do SEBRAEGO, tendo esta unidade, atravs de seus consultores, realizado os trabalhos de consultoria em vrias reas, conforme quadro 3.1 Nesse estudo entende-se como microempresa e empresa de pequeno porte as definies apresentadas no captulo 2, no considerando, portanto, o enquadramento utilizado pelo SEBRAE, que se baseia, tambm, no nmero de funcionrios para definio do porte das empresas.

Quadro 3.1 Relao dos trabalhos realizados pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO, no ano de 2000, na cidade de Goinia.
!" Planejamento financeiro !" Controles internos !" Diagnstico geral !" Estudo de mercado !" Plano administrativo !" Custos e vendas !" Planejamento estratgico !" Controles financeiros !" Controles operacionais !" Diagnstico financeiro !" Custo e formao de preos !" Atendimento !" Adm. resultados operacionais !" Controles administrativos e financeiros !" Sistemas gerenciais Fonte: Unidade de consultoria do SEBRAE-GO, 2001. !" Anlise organizacional !" Recursos humanos !" Vendas !" Viabilidade econmica !" Resultados econmicos !" Clula de proteo !" Layout !" Balano patrimonial !" Custos e finanas !" Telemarketing !" Organizao administrativa !" Informatizao !" Projeto de estruturao operacional !" Estudo locacional !" Departamento pessoal !" Cargos e salrios !" Organizao e mtodos !" Programa de fidelizao !" Pesquisa de satisfao do cliente !" Custo fluxo de caixa !" Pesquisa de mercado !" Apurao de lucro e resultado !" Planejamento comercial !" Custo para implantao de transporte !" Avaliao patrimonial !" Estudo societrio !" Reorganizao financeira

!" Custos e informaes gerenciais !" Auditoria financeira

!" PCP (Planej. cont. produo) !" Controle de produo

55

3.2.4 Amostragem

De acordo com Aguiar (1998), a seleo dos elementos da populao para integrar a amostra deve ser aleatria e pode ser realizada com ou sem reposio da populao de cada elemento selecionado. Na amostra aleatria simples, cada elemento da populao tem igual probabilidade de ser selecionado para a amostra. Para definio do tamanho da amostra, foi considerado o processo de amostragem aleatria simples. A frmula utilizada foi a demonstrada por Barbetta (1998), na qual o n obtido das expresses dos intervalos de confiana, fixando o nvel de confiana e o erro amostral tolerado. Como o tamanho da populao conhecido (N=88 empresas), foi utilizada a seguinte frmula.:

no

1 Eo2

N = tamanho da populao n = tamanho da amostra no = uma primeira aproximao para o tamanho da amostra Eo = erro amostral tolerado

N . n0 N + n0

Admintindo-se erro amostral de 5% e nvel de confiana de 95%, verifica-se, pela aplicao da frmula, que o tamanho da amostra deve ser de 72 empresas.

56

3.2.5 Planejamento da coleta de dados

Definida a informao pretendida e a forma de se chegar ao conhecimento dessas informaes, buscou-se, junto unidade de consultoria do SEBRAE-GO, o cadastro de empresas que utilizaram os servios de consultoria no ano de 2000. O levantamento dos dados foi realizado atravs de questionrios aplicados aos gestores das empresas, que so os responsveis pela contratao do servio e implementao das aes de consultoria.

3.3 Elaborao e aplicao do questionrio

Uma vez que o tipo de pesquisa escolhido foi a de levantamento por amostragem, com aplicao de questionrio, o prximo passo foi a elaborao do mesmo.

3.3.1 As variveis

Barbetta (1998) chama de variveis as caractersticas que podem ser observadas (ou medidas) em cada elemento da populao, sob as mesmas condies, podendo ser quantitativas ou qualitativas. No primeiro caso, os possveis resultados so nmeros de uma certa escala. J nas variveis qualitativas, os possveis resultados so atributos ou qualidades. Para realizao da pesquisa, as variveis foram assim definidas: 1) 2) 3) 4) 5) Ramo de negcio; Tempo de constituio da empresa; Situao da empresa antes da consultoria (formal ou informal); Situao da empresa depois da consultoria (formal ou informal); Principal origem da constituio do capital social da empresa;

57

6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28)

Nmero de scios antes da consultoria; Nmero de scios depois da consultoria; Nmero de scios no momento da pesquisa; Principal critrio para escolha do gestor da empresa; Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa; Formao educacional do gestor; Nmero de colaboradores antes da consultoria; Nmero de colaboradores aps a consultoria; Nmero de colaboradores no momento da pesquisa; Nmero de lojas ou locais de vendas antes da consultoria; Nmero de lojas ou locais de vendas aps a consultoria; Nmero de lojas ou locais de vendas no momento da pesquisa; Volume de vendas aps a consultoria; Volume de vendas atual; Quanto ao tempo de trabalho da consultoria; Nota pela experincia profissional do consultor; Nota pelo conhecimento tcnico do consultor; Atuao do consultor; Acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor, aps a consultoria; Propostas de solues em outras reas da empresa; Implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor; Sugesto do trabalho de consultoria do SEBRAE para outra empresa; Nota dada ao servio prestado pelo SEBRAE, numa escala de 1 a 5.

58

A maioria das variveis foram mensuradas de forma qualitativa (itens 1, 3, 6, 7, 8, 12, 14, 15, 16, 17 e 18), isto , eram apresentadas listas de alternativas. Algumas variveis (itens 1 e 7) permitiam respostas em aberto. E as variveis associadas aos itens 2, 5, 9, 10, 11, 13 e 19 Apndice. foram mensuradas de forma quantitativa. O questionrio encontra-se no

3.3.2 Aplicao do questionrio

Os questionrios foram aplicados por duas pessoas nos meses de julho a agosto de 2001, nas empresas de micro e de pequeno porte, atravs de consulta direta ao gestor responsvel pela contratao do servio, com o objetivo de avaliar a qualidade dos servios prestados pelo SEBRAE-GO, no ano de 2000. Depois de coletados e organizados os dados, os mesmos foram avaliados e constam no captulo seguinte, juntamente com as consideraes a respeito de cada contedo informado pelo grupo de empresas pesquisadas.

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Aps a definio da amostra, a aplicao dos questionrios, e a tabulao dos dados, inicia-se nesse captulo a anlise dos contedos obtidos na pesquisa. Do cadastro de 88 empresas de micro e de pequeno porte que utilizaram os servios de consultoria do SEBRAE-GO, no ano de 2000, a amostra pesquisada foi de 72 empresas, conforme tamanho mnimo da amostra calculado na seo 3.1.4. Os resultados sero apresentados nos seguintes grupos de informaes: - identificao da empresa; - tempo e tipo de constituio da empresa; - identificao do gestor da empresa; - situao econmica da empresa; - trabalho de consultoria; - avaliao final.

4.1 Identificao das empresas

A pesquisa identifica nesse item, o ramo de negcio atividade principal das empresas pesquisadas, onde foram obtidos os resultados apresentados na figura 4.1.

60

39%

38%

Comrcio Indstria Indstria e comrcio Prestao de servios

4% 19%

FIG. 4.1 Distribuio de freqncia do ramo de negcio (atividade principal)

Esta particularidade apontada pela pesquisa enfatiza uma caracterstica da cidade de Goinia, com predominncia do ramo do comrcio e da prestao de servio, conforme demonstra a figura acima. Essa mesma pesquisa apresenta a totalidade de 77% para os ramos de negcio, comrcio e prestao de servio. Contudo, analisando a figura 4.1, pode-se caracterizar a cidade de Goinia como um plo de empresas de ramo comercial e de prestao de servio com respeito populao de onde foi extrada a amostra.

4.2 Do tempo e tipo de constituio da empresa

4.2.1 Tempo de constituio

Sobre este assunto, percebe-se, que a freqncia maior de consultoria a empresas de micro e pequeno porte da cidade de Goinia, no ano de 2000, destina-se s empresas com idade superior a 1 ano e at 2 anos, com 14 empresas atendidas, destacadas dos demais

61

intervalos de perodos. Avaliando esse nmero, pode-se atribuir a necessidade de consultoria j nos primeiros anos de vida da empresa. A mesma situao ocorre no intervalo superior a 7 anos at 10 anos, no qual pode-se identificar uma possvel necessidade maior do trabalho de consultoria nesse intervalo de tempo de constituio.

14

Nmero de empresas

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 19 20 21 22 23 26 42
Anos

FIG. 4.2 Distribuio de freqncia do tempo de constituio da empresa

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Tempo mdio (em anos)

8,2 6,3

8,7 7,6

Comrcio

Indstria

Servio

Indstria e Comrcio

FIG. 4.3 Distribuio de freqncia do tempo mdio de constituio das empresas por ramo de negcio

62

Quanto ao tempo mdio de constituio das empresas, a figura 4.3 sugere no haver muita diferena entre os ramos, apesar das empresas de servio e comrcio terem idades ligeiramente maiores.

4.2.2 Situao das empresas

O SEBRAE-GO busca atender a todos os solicitantes de servios e produtos da instituio, independente da situao de registro da empresa ou do projeto do empreendedor. A pesquisa buscou identificar a situao de registro da empresa demandante do servio de consultoria do SEBRAE-GO, e se o servio de consultoria um agente de transformao da mentalidade do empresrio quanto necessidade de registrar a sua empresa. Para tanto, o tratamento dado a esse tem da pesquisa est relacionado a antes e depois do servio de consultoria.

70 60
Nmero de empresas

Antes da consultoria Depois da consultoria

50 40 30 20 10 0

Formal
FIG. 4.4 Distribuio de freqncia da situao da empresa

Informal

Das empresas contempladas pela pesquisa, 67 empresas (93,1%) afirmaram que j estavam formalmente constitudas antes da consultoria e 5 empresas (6,9%) afirmaram que

63

estavam atuando na informalidade antes da consultoria. Depois da consultoria passaram a ser 70 empresas (97,2%) formalmente constitudas e somente 2 empresas (2,8%) ainda atuavam na informalidade, conforme figura 4.4. A figura 4.5 mostra que as empresa do ramo da indstria ou empresas do ramo de indstria e comrcio que procuraram consultoria do SEBRAE j eram todas formais, enquanto que no ramo de comrcio ou de servio, algumas empresas eram informais, mas este nmero diminuiu aps a consultoria.

100,0 95,0

Percentual

90,0
Antes

85,0 80,0 75,0 70,0


1 2 3 4

Depois

Com.

Ind.

Servio

Ind. / com.

FIG. 4.5 Percentagem de empresas em situao formal por ramo de negcio

O resultado obtido nesse tem da pesquisa sugere que o servio de consultoria do SEBRAE-GO reduz ligeiramente a informalidade das empresas de micro e de pequeno porte.

4.2.3 Principal origem da constituio do capital social da empresa

A partir dos resultados demonstrados pela pesquisa, foi possvel observar que nenhuma das empresas de micro e de pequeno porte entrevistadas tiveram os emprstimos bancrios como principal origem da constituio do capital da empresa e a maioria utilizou capital prprio na constituio do capital social da empresa. Isso vem a confirmar, de acordo

64

com a JUCESP (1999), que os empreendedores utilizam seus recursos pessoais e apostam no seu sonho de empreendimento (Ver figura 4.6).

Capital prprio

Cotas familiares

Emprstimos pessoais

Capital aberto

10

20

30 40 50 Nmero de empresas

60

70

FIG. 4. 6 Distribuio de freqncia da principal origem da constituio do capital

Observa-se, na figura 4.6 uma grande predominncia de empreendedores que acreditaram em seus sonhos de empreendimento. Investiram nesse novo negcio seu prprio capital e apostaram em uma nova forma de trabalho a partir da constituio de uma empresa. Esse tipo de empreendedor corresponde 90% do total pesquisado. Na mesma figura, pode-se verificar, tambm, que o segundo plano de negcio de capitalizao da empresa de micro e pequeno porte da cidade de Goinia est direcionado cotizao familiar com cerca de 7% do total, enquanto que as demais formas apresentadas no estudo foram informadas, pelos pesquisados, em cerca de 3% do total.

4.2.4 Nmero de scios da empresa antes e depois da consultoria e no momento da pesquisa

Verifica-se, atravs das mdias, que as empresas de micro e pequeno porte pesquisadas apresentam um nmero reduzido de scios. Nessa amostra, a mdia geral de 1,7 scios por empreendimento pesquisado.

65

i
2,5

Nmero mdio de scios

1,5

Antes da consultoria
1

0,5

Depois da consultoria

Comrcio

Indstria

Servio

Indstria e comrcio

FIG 4.7 - Distribuio de freqncia do nmero mdio de scios das empresas antes e depois da consultoria, por ramo de negcio

Nota-se que na figura 4.7, o nmero de scios manteve-se aproximadamente igual antes e depois da consultoria. Embora no confirmado pela pesquisa, sabe-se que o servio de consultoria realizado pelo SEBRAE-GO procura apoiar a capitalizao financeira da empresa com o ingresso de novos scios para o negcio. Isso favorvel s empresas de micro e pequeno porte, em especial para aquelas que se encontram em dificuldades organizacionais e econmicas. Malheiros (2000) tambm observa a caracterstica da capitalizao, muito particular das empresas de micro e pequeno porte atravs do ingresso de novos scios, afirmando que: muito comum o empreendedor ir buscar na figura do scio o aporte de recursos gerenciais e tcnicos complementares, facilitando assim o desenvolvimento do novo negcio. O SEBRAE-GO colabora ao dispor do seu conhecimento para apoiar o ingresso de um novo scio nas empresas, acreditando que essa ao possa dispor de novos

66

conhecimentos que venham contribuir para a melhoria organizacional e econmica das empresas clientes.

4.3 Identificao do gestor da empresa


4.3.1 Principal critrio para escolha do gestor da empresa

Os dados observados na pesquisa permitem visualizar que o principal critrio para a escolha do gestor da empresa foi o maior conhecimento do ramo, podendo comprovar que o mais importante para os pesquisados o conhecimento do negcio e a experincia (Ver figura 4.8). Constata-se na figura 4.8 a importncia do conhecimento para o gerenciamento da empresa de micro e pequeno porte, onde 57% dos pesquisados afirmaram que o gestor foi escolhido por possuir maior conhecimento em relao ao ramo do negcio da empresa. O segundo motivo mais votado pelos pesquidados, com cerca de 39%, foi com referncia ao capital aplicado pelo empreendedor na empresa.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Nmero de empresas

Quem conhece mais do ramo

Dono do maior capital

Possui liderana sobre os demais

Quem tem mais tempo para dedicar a empresa

FIG. 4.8 Distribuio de freqncia do principal critrio para escolha do gestor da empresa

67

Com esses dados, pode-se afirmar que nas empresas de micro e pequeno porte da cidade de Goinia, atendidas pelo servio de consultoria do SEBRAE-GO, o mais importante para identificao do gestor da organizao o conhecimento, estando na frente da preferncia entre os pesquisados. O capital integralizado na empresa considerado o segundo tem mais importante para a escolha do gestor segundo os pesquisados.

4.3.2 Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa

A tabela 4.1 mostra o nvel de experincia dos gestores das empresas pesquisadas, estabelecendo um percentual por ramo de negcio em relao ao total de cada tem da experincia.

Tabela 4.1 Experincia profissional do gestor da empresa antes da abertura da empresa por ramo de negcio.
Experincia Com. Ind. Servio Ind./Com. Total

J havia trabalhado no mesmo ramo de negcio por mais de 5 anos

17 (38,6%)

1 (2,3%)

19 (43,2%)

7 (15,9%)

44

J havia trabalhado no mesmo ramo de negcio por igual ou menos de 5 anos No conhecia o ramo de negcio, mas fez curso para conhecer No conhecia o ramo de negcio, no fez curso, mas constituiu empresa por acreditar na sua capacidade e mercado Total

3 (33,3%)

3 (33,3%)

3 9 (33,3%)

2 (20,0%)

2 (20,0%)

4 (40,0%)

2 10 (20,0%)

5 (55,6%)

2 (22,2%)

2 9 (22,2%)

27

28

14

72

68

Diante dos dados apresentados nesse tem da pesquisa, conclui-se que a maioria dos gestores tm experincia no ramo de negcio em que atuam, sendo o fator de destaque para a implementao de um projeto e a criao de um empreendimento. Assim, pode-se definir que a experincia dos empreendedores foi um dos motivos pelo qual iniciaram a atividade empresarial, pois 36 pesquisados com experincia maior que cinco anos representam 50% do total. Somando a esse nmero os demais empreendedores com experincia inferior a 5 anos, tem-se um total de 63%. Portanto, diante desse resultado, considera-se a experincia o principal motivo para constituio de uma empresa. Tamanha a importncia do conhecimento e a experincia no ramo de negcio que 14% dos pesquisados informaram que participaram de cursos para conhecer o segmento e, assim, puderam desenvolver melhor as atividades de gerenciamento do negcio, ponto favorvel ao SEBRAE que desenvolve um trabalho de formao tcnica para

empreendedores.

4.3.3 Formao educacional do gestor

No grupo das empresas que foram pesquisadas, os gestores marcaram a opo de acordo com o seu grau de escolaridade. Do total da amostra de 72 empresas pesquisadas, 40 (55,6%) tm gestores com nvel superior e somente 3 (4,2%) ainda no completaram o nvel mdio (Ver figura 4.9).

69

45 40 35 Nmero de empresas 30 25 20 15 10 5 0

Antes da consultoria Depois da consultoria

Mdio incompleto

Mdio completo

Superior incompleto

Superior completo

FIG. 4.9 Distribuio de freqncia da formao educacional do gestor antes e depois da consultoria.

Essa anlise se complementa pela contribuio dos estudos do SEBRAE (1998, p. 25) que afirma ser importante o grau de escolaridade do gestor, podendo exercer impacto significativo sobre as chances de sobrevivncia das empresas. Uma maior ou menor escolaridade reflete nos ambientes sociais e culturais distintos, com diferentes nveis de acesso a oportunidades.

4.4 Situao econmica da empresa

Com o objetivo de se fazer uma anlise sobre a situao econmica da empresa e identificar a qualidade dos servios de consultoria atravs dos nmeros posteriormente apresentados, foram levantados dados sobre o nmero de colaboradores e de lojas ou locais de comercializao das empresas antes e aps a consultoria, alm do momento em que foram pesquisadas.

70

4.4.1 Nmero de colaboradores

Para essa questo, os trabalhadores da empresa, foram observados como colaboradores, independente de sua relao empregatcia com a organizao pesquisada. Para a anlise foi considerou-se o nmero mdio de colaboradores por ramo de negcio, no qual o resultado obtido representou uma variao entre os momentos antes da consultoria, depois da consultoria e o momento atual da pesquisa. Considerando o perodo da realizao da consultoria e o momento dessa pesquisa, afirmou-se que as variaes, apresentadas na figura 4.10, ocorreram em perodos pequenos, no superiores a um ano.

N mdio de colaboradores

40 35 30 25 20 15 10 5 0

Antes da consultoria Depois da consultoria No momento da pesquisa

Comrcio

Indstria

Servio

Indstria e comrcio

FIG 4.10 Distribuio de freqncia do nmero mdio de colaboradores das empresas por ramo de negcio e por poca

Os dados da amostra sugerem um ligeiro crescimento do nmero mdio de colaboradores, comparando o momento da pesquisa com o momento anterior consultoria, embora a diferena no seja estatisticamente significativa. Em especial, o ramo do comrcio apresentou um crescimento de cerca de 18 % no nmero mdio de colaboradores, considerando o momento antes da consultoria e o momento da pesquisa.

71

Com essa avaliao, pode-se considerar que os servios de consultoria do SEBRAE-GO so mantenedores de emprego e geradores de novos postos de trabalho.

4.4.2 Nmero de lojas ou locais de vendas

TABELA 4.2 Mdia do nmero de lojas ou locais de vendas

Mdia de lojas ou locais de vendas Momento


Comrcio Indstria Servio Indstria e comrcio

Antes da consultoria Depois da consultoria No momento da consultoria

1,2 1,6 1,6

2,0 2,0 2,0

1,1 1,1 1,2

1,2 1,7 2,1

Na avaliao da tabela 4.2, verifica-se a manuteno do nmero de unidades de comercializao no ramo da indstria e um ligeiro crescimento nos demais ramos. Na tabela 4.3, os percentuais representam a relao da quantidade de empresas com apenas uma loja por ramo de negcio. Nesse ponto, houve uma tendncia geral das empresas com apenas uma loja de abrirem novas unidades de comercializao, destacando nesse conjunto de dados o ramo de negcios indstria e comrcio, que registrou uma variao de 36% considerando o perodo antes da consultoria e o perodo do momento da pesquisa. J no ramo da indstria, do total de 3 empresas pesquisadas, registrou-se a manuteno do nmero de empresas com apenas uma loja. Na mesma tabela estudada, verifica-se uma reduo do nmero de empresas com uma loja. Assim, as quantidades descritas com reduo so na verdade transferidas para outros intervalos com quantidade maiores de lojas.

72

TABELA 4.3 Empresas com apenas uma loja por ramo de negcio Ramo Comrcio Indstria Servio Ind. comrcio Antes 89% 67% 93% 86% Depois 78% 67% 96% 64% No momento 78% 67% 89% 50%

Comparando as mdias de lojas e, em especial, a freqncia de empresa com uma loja, verifica-se que o servio de consultoria do SEBRAE-GO promove o crescimento das empresas atendidas atravs do apoio organizacional para a criao de novos locais de vendas.

4.4.3 Variao do volume de vendas

Para esse tem da pesquisa foram considerados dois momentos: o primeiro, chamado aps a consultoria, retrata os resultado obtidos logos aps o trabalho de consultoria; o segundo chamado no momento da pesquisa, retrata a situao atual das vendas na empresa pesquisada (Ver figura 4.11).

40 35
Nmero de empresas

Manteve Diminuiu Aumentou

30 25 20 15 10 5 0
Aps a consultoria No momento da pesquisa

FIG. 4.11 Situao do volume de vendas aps a consultoria e no momento da pesquisa

73

Na figura 4.11, do total de 72 empresas, 35 responderam que aumentaram as vendas imediatamente aps o trabalho da consultoria. J no momento da pesquisa, registra-se um aumento de 28 empresas. Do total de empresas pesquisadas, 43 informaram que, aps o servio de consultoria do SEBRAE-GO, houveram mudanas no volume de vendas. Do total de

empresas, 81,4% aumentaram as vendas, enquanto 18,6% dos pesquisados informaram ter obtido diminuio do volume de vendas aps a realizao do trabalho de consultoria. Nessa mesma figura, pode-se avaliar, tambm, a situao ocorrida no volume de vendas no momento da pesquisa. Considerando o nmero de respostas igual a 37 empresas, verifica-se que 75,7% dos pesquisados mantiveram o crescimento do volume de vendas em relao ao perodo anterior, enquanto 24,3% tiveram reduo do seu volume de vendas se comparado ao perodo anterior. Nesse mesmo tem a pesquisa buscou identificar, das empresas que informaram que houveram variaes nas suas vendas, o percentual mdio de aumento ou de diminuio das vendas. Para tanto, foi considerado os percentuais ou valores das vendas informados pelos pesquisados referentes ao aumento ou diminuio. Realizado o clculo, a magnitude de variao das vendas apresentou o seguinte resultado descrito na tabela 4.4.

TABELA 4.4 Variao mdia das vendas aps a consultoria e no momento da pesquisa tem de variao Aps a consultoria -19,6% Diminuio mdia (8 empresas) 14,1% Aumento mdio (35 empresas) (28 empresas) (9 empresas) 42,6% No momento da pesquisa -29,7%

74

Assim, observando os dados apresentados na pesquisa, percebe-se a importncia do trabalho de consultoria do SEBRAE-GO, o qual proporcionou, em sua grande maioria, resultados satisfatrios no volume de vendas das empresas clientes.

4.5 Do trabalho de consultoria

4.5.1 Tempo de trabalho da consultoria

O tempo destinado para a realizao do trabalho de consultoria empresarial previamente apresentado pelo consultor ao gestor da empresa cliente, que calculado mediante ao tipo de servio a ser realizado e s caractersticas da organizao. Para a fixao da quantidade, a unidade de consultoria encaminha um consultor com um perfil para o atendimento do servio solicitado. Ele responsvel por definir uma quantidade justa e suficiente de horas para realizao do trabalho. Depois que o consultor apresenta o clculo de horas, o cliente poder negociar o tempo necessrio para a realizao da consultoria, concluindo o contrato de prestao de servio. n
F oi o tem p o n ecess r io ( o su ficien te)
49

T em p o in fer ior a o n ecess r io

20

S u p er ior a o n ecess r io

N o sa be/n o op in o u
0

10

20

30

40

50

60

N m ero d e em p resa s

FIG. 4.12 Distribuio de freqncia da opinio a respeito do tempo de trabalho da consultoria

75

Esse tem da pesquisa busca identificar se a quantidade de horas estabelecida em contrato o suficiente para a realizao do trabalho de consultoria com qualidade e que atenda s necessidades da empresa cliente. Conforme a figura 4.12, o tempo fixado em contrato foi o suficiente e o necessrio para cerca de 68% dos pesquisados, portanto, ideal para a realizao do servio. Nessa mesma figura, nota-se, tambm, que cerca de 28% dos clientes entrevistados acreditam que o trabalho de consultoria foi realizado em um tempo inferior ao ideal, o que por deduo acarreta a necessidade da complementao do trabalho ou a insatisfao da empresa cliente. Para uma instituio que deseja sempre atender com excelncia a seus clientes, esse resultado de insatisfao , no mnimo, preocupante, pois para prestar o servio com qualidade importante que o tempo seja sempre, em sua totalidade, igual ao necessrio para a realizao de um trabalho. Essa uma condio necessria para que se promova a satisfao do cliente atravs dos resultados de melhoria organizacional e crescimento econmico.

4.5.2 Nota do consultor

Ao buscar os servios de consultoria do SEBRAE-GO, as empresas de micro e de pequeno porte esperam encontrar profissionais capacitados e aptos a resolver os problemas das suas organizaes. Para avaliar a qualidade do servio desse profissional, utilizou-se, nessa pesquisa, um mtodo que visa conhecer a satisfao dos clientes quanto ao trabalho executado pelos consultores para a unidade de consultoria do SEBRAE-GO e, por conseqncia, as empresas cliente. Os itens utilizados para essa avaliao foram: experincia profissional e capacidade tcnica.

76

Experincia profissional 4,5

Conhecimento tcnico

Notas mdias

4,2 3,7 3 3,7

4,2 4,2

4,1 4,2

Comrcio

Indstria

Servio

Indstria e Comrcio

FIG. 4.13 Mdia das notas atribudas aos consultores, numa escala de 1 a 5, por ramo de negcio

Considerando as notas mdias apresentadas na figura 4.13, todos os resultados apresentados nos setores foram bastante superiores a 3, nmero identificado como intermedirio das notas numa escala de 1 a 5. Assim, pode-se verificar um alto grau de satisfao dos pesquisados quanto qualidade do servio oferecido pelos consultores. As mdias apresentadas pelo segmento da indstria foram as menores dentre os demais ramos de negcios, o que pode caracterizar uma deficincia em conhecimento tcnico e experincia dos consultores nesse tipo de segmento empresarial. Ressalta-se, contudo, que foram investigadas apenas 3 empresas no ramo de indstrias. Diante do apresentado, verifica-se que os consultores obtiveram notas relativamente prximas uma das outras, porm com variaes diminutas quando comparadas ao ramo de negcio. A mesma amostra permite considerar que no SEBRAE-GO, no ano de 2000, os consultores apresentaram uniformidade no resultado, mas diferenas na formao e na qualificao tcnica. Isso pode acarretar perda de qualidade quando do atendimento de um ramo que no possui qualificao suficiente atendido.

77

4.5.3 Atuao do consultor

Os dados da pesquisa demonstram que, quanto atuao dos consultores nas empresas de micro e de pequeno porte, atendidas pelo SEBRAE-GO, em 2000, na cidade de Goinia, o resultado foi satisfatrio, pois 59 empresas (cerca de 81,9% do total) tiveram suas expectativas atendidas ou superadas, o que retrata de forma favorvel o nmero de recomendaes realizadas pelas empresas clientes (Ver figura 4.14).

Superou a expectativa Atendeu a expectativa No atendeu a expectativa Prejudicou o que j existia


0

8 51 10 3
10 20 30 Nmero de empresas 40 50 60

FIG. 4.14 - Distribuio de freqncias das opinies a respeito da atuao do consultor.

Da mesma forma que o tempo de trabalho da consultoria, o resultado desse tem da pesquisa apresenta um percentual significativo de insatisfao (18%), conforme mostra a figura 4.14. Considerando o SEBRAE-GO, como instituio de difuso do conhecimento de consultoria e instrutoria, deduz-se que esse resultado ruim (o ideal igual a zero), pois para prestar o servio com qualidade importante que a satisfao do cliente seja atendida, se possvel, em todos os aspectos. Assim, necessrio que promova a satisfao do cliente atravs da qualificao dos consultores, preparando-os para um atendimento mais direcionado aos contedos da consultoria e cada vez mais atentos s particularidades de cada empresa.

78

4.5.4 Acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor

Com os dados apresentados na figura 4.15, percebe-se que 50% das empresas entrevistadas no receberam acompanhamento aps o trabalho de consultoria, enquanto 26,4% dos pesquisados afirmaram que o acompanhamento ocorreu somente nos primeiros dias aps a consultoria por tempo ou periodicidade insuficientes.

No houve acompanhamento

36

Sim, somente nos primeiros dias.

19

Sim, com freqncia

17

10

15

20

25

30

35

40

Nmero de empresas

FIG. 4.15 Distribuio de freqncia com respeito ao acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor aps a consultoria.

Considerando os dados acima e o fato da maioria dos entrevistados afirmarem que o tempo suficiente (seo 4.5.1), conclui-se que o contrato firmado entre a empresa contratante e o SEBRAE-GO fixa uma determinada quantidade de horas para a realizao de um servio de consultoria. Percebe-se, no entanto, que os horrios para acompanhamento do servio prestado no so suficientes. A qualidade do trabalho de acompanhamento dos servios de consultoria, segundo os dados da pesquisa, insatisfatria, gerando indignao por parte dos gestores. Eles ficam

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limitados s atividades do dia-a-dia da organizao e no se comprometem em implementar das sugestes do consultor. Acredita-se que, por esse motivo, grande parte das reclamaes dos entrevistados, descritas nos comentrios refere-se a essa situao. Terminando o trabalho no local, no existe programada visita do consultor para verificar se suas recomendaes esto sendo implantadas, ou at mesmo se h necessidade de uma consultoria complementar.

4.5.5 Proposta de solues em reas alm da especificada em contrato

Essa parte da pesquisa est direcionada identificao da venda complementar de produtos do SEBRAE-GO para as empresas de micro e pequeno porte, considerados importantes para o desenvolvimento das organizaes. Fazem parte da anlise, tambm, as recomendaes para todas as unidades organizacionais da empresa cliente. Como o consultor um representante da instituio perante as empresas clientes, sugere-se ao gestor dessas empresas outras consultorias ou produtos comercializados pelo SEBRAE-GO que visam apoiar e complementar o servio de consultoria contratado. Vrios desses produtos so administrados por outras unidades administrativas do SEBRAE-GO, mas so divulgados internamente e externamente. Dentre os servios oferecidos pelo SEBRAE-GO, destacam-se: o treinamento empresarial e tcnico, o banco cadastral, a unidade de apoio ao crdito ou micro crdito, a bolsa de negcios e uma biblioteca tcnica para pesquisa e contatos comerciais.

80

No props

42

Sim, mas no foi aceita

11

Sim e foi aceita

19

10

15

20

25

30

35

40

45

Nmero de empresas

FIG. 4.16 Distribuio de freqncia do nvel de aceitao de propostas de solues em outras reas da empresa alm da especificada em contrato.

Observando a figura 4.16, evidencia-se a impessoalidade do consultor frente aos contedos descritos no contrato de prestao de servio, no qual cerca de 58% dos pesquisados informaram que no foram recomendado empresa outros produtos ou servios que pudessem auxiliar no resultado do trabalho de consultoria. Nota-se, de acordo com os dados da pesquisa e as consideraes registradas pelos pesquisados, que o consultor, em muito casos, evita atender outros problemas da organizao e que no esto retratados nos objetos do contrato. Os dados da pesquisa sugerem que existem limitaes de tempo e de objetivos do trabalho de consultoria. Essas limitaes no somente prejudicam a qualidade do servio como tambm a demais unidades de servio do SEBRAE, que poderiam estar oferecendo produtos ao cliente atravs do consultor. Mesmo ocorrendo sugestes de solues em outras reas da empresa cliente, as mesmas podem no ser implementadas pelo gestor. Isso ocorre porque, caso o consultor no

81

consiga o comprometimento dos colaboradores, o trabalho pode ficar engavetado se considerarmos a informao dos pesquisados no tem seguinte desse trabalho.

4.5.6 Implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor

Para que o trabalho de consultoria tenha um bom resultado em uma empresa, nota-se a importncia de que todas as solues tcnicas indicadas pelo consultor sejam implementadas pelos colaboradores em conjunto com esse profissional, ou posteriormente por um grupo responsvel pelo desenvolvimento do trabalho. No caso das empresas de micro e de pequeno porte que receberam consultoria do SEBRAE-GO, em 2000, na cidade de Goinia, a figura 4.17 mostra que cerca de 67% das solues tcnicas indicadas foram implementadas parcialmente. Outros 19% dos pesquisados afirmaram que as solues recomendadas no foram implementadas, apesar dos consultores terem tido uma boa avaliao por parte dos entrevistados. Isso evidencia a falta de comprometimento por parte dos gestores, ou desconfiana na qualidade do servio.

Sim, parcialmente

48

Sim, totalmente

10

No foram implementadas
0 10

14

20

Nmero de empresas

30

40

50

60

FIG. 4.17 Distribuio de freqncia do nvel de implementao das solues tcnicas

82

possvel haver um conjunto de hipteses que justifiquem a situao descrita na figura 4.17, mas o que se observa nessa pesquisa, considerando os comentrios dos entrevistados, a evidncia da falta de compromisso do gestor da empresa e dos colaboradores com o trabalho de consultoria. Talvez isso porque acreditam que somente de responsabilidade do consultor o sucesso do trabalho de consultoria. Assim, a no implementao das solues apresentadas pelo consultor, juntamente com o tempo destinado realizao da consultoria e o seu acompanhamento, pode evidenciar uma necessidade de mudana na forma de atender o cliente e, talvez, um novo modelo de consultoria para ser comercializado pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO.

4.5.7 Repercusso do trabalho de consultoria do SEBRAE

Para a avaliao da qualidade dos servios de consultoria do SEBRAE-GO, perguntou-se ao entrevistado se ele j sugeriu o trabalho de consultoria do SEBRAE para outra empresa. Esse tem tem muita importncia, pois o mesmo reflete as condies anteriores de atendimento e tambm as posteriores da efetivao do servio de consultoria. Azevedo et al. (1999) destacam a importncia da satisfao do cliente, informando que, se ele mostra-se satisfeito com o servio certamente o recomendar a um amigo. Para os autores, esta talvez seja a melhor propaganda que a empresa possa ter, afinal, a indicao de uma empresa pelo cliente custa menos que um programa de promoes ou uma propaganda em qualquer meio de comunicao. Assim, esse tem da pesquisa busca identificar a satisfao das empresas clientes em relao ao trabalho de consultoria do SEBRAE-GO, atravs do nmero de recomendaes e dos motivos que levaram essas indicaes do servio de consultoria do SEBRAE-GO.

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No, por outros motivos No, o trabalho n o trouxe resultado Sim, por outros motivos Sim, porque achei o preo justo Sim, porque acredito que auxilia
0 5 10

12 5 2 2 51
15 20 25 30 35 40 45 50 55

Nmero de empresas

FIG. 4.18 Distribuio de freqncia atravs da recomendao dos trabalhos de consultoria para outras empresas

Observa-se que na figura 4.18, que por vrios motivos o servio de consultoria do SEBRAE-GO foi indicado pelo pesquisados, na qual cerca de 76% acreditam que a qualidade do servio prestado pelos consultores do SEBRAE-GO merece recomendao. Contudo o fato de cerca de 24% dos entrevistados terem respondido negativamente sugere uma certa insatisfao por parte dos pesquisados quanto ao servio recebido.

4.6 Avaliao final

4.6.1 Nota ao servio prestado pelo SEBRAE

A qualidade do servio prestado pelo SEBRAE-GO foi avaliada nesse tem pela mdia das notas dadas pelos pesquisados numa escala de 1 a 5. Pode-se avaliar, atravs dos resultados obtidos e apresentados na figura 4.19, que o servio prestado pelo SEBRAE-GO foi satisfatrio, uma vez que todos os ramos de

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negcios apresentaram notas mdias superiores a 3 (a mdia da escala). O ramo do comrcio foi o que apresentou a maior mdia (igual a 4,2).

5 4,5 4 3,5 Mdia de notas 3 2,5 2 1,5 1 Comrcio Indstria Servio Indstria e comrcio

4,2 4,0 3,8 3,7

FIG. 4.19 Mdia de notas do servio prestado pelo SEBRAE-GO numa escala de 1 a 5.

Observa-se, atravs da nota mdia, um resultado de satisfao dos pesquisados quanto aos servios da empresa SEBRAE-GO, mesmo tendo considerado vrios problemas na execuo dos servios de consultoria. Acredita-se que essa satisfao seja justificada pelo pesquisado, que considera o SEBRAE um parceiro para as causas das micros e pequenas empresas, defendendo (mesmo que distante dos interesses de alguns gestores) projetos voltados para o desenvolvimento tecnolgico e organizacional dos pequenos negcios empresariais. Nesse ponto, no entanto, cabe observar que grande parte dos empreendedores que receberam os servios de consultoria do SEBRAE-GO no teria condies financeiras ou tcnicas se a prpria entidade no cumprisse tambm com a sua misso social, fornecendo os trabalhos de consultoria com valores subsidiados e com preo inferior ao praticado no mercado.

85

4.6.2 Comentrio dos pesquisados

Colocou-se no questionrio de pesquisa um campo disposio do pesquisado para comentrios e informaes. Ele relatou, em grande parte, muitas reclamaes, direcionadas instituio e outras em relao conjuntura atual em que est situada a microempresa e a empresa de pequeno porte. Aqui esto relacionadas algumas consideraes que apresentaram maior freqncia. So elas:
!" Gostaria de receber conhecimentos mais profundos a respeito da conduo do meu

negcio;
!" Este um verdadeiro parceiro; !"

O tempo da consultoria foi corrido;

!" Aprendi muito com a consultoria; !" !"

Enviar uma consultoria mais ampla para micro e pequena empresa; O SEBRAE deve permitir a procura do consultor pelos clientes;

!" Gostaria de um maior acompanhamento; !"

Mtodos mais dinmicos para as consultorias de forma a permitir uma implantao mais gil;

!"

Talvez minha empresa no estivesse preparada para receber a consultoria.

4.7 Comentrios gerais sobre os resultados da pesquisa

A maioria dos entrevistados respondeu positivamente avaliao dos servios de consultoria do SEBRAE-GO. Com isso pode-se caracterizar uma aceitao ao servio. Porm, diante dos poucos pontos negativos e a necessidade da melhoria contnua da qualidade,

86

acredita-se que o modelo atual de atendimento do servio de consultoria do SEBRAE-GO pode ainda ser melhorado pois, para alguns clientes, o tempo de consultoria, a efetivao das solues de consultoria e o acompanhamento do servio prestado pelo consultor demonstram insatisfaes quanto qualidade do servio executado. importante lembrar que o trabalho de consultoria , na verdade, um servio de confiana e comprometimento com o resultado desejado e as expectativas iniciais. Dessa forma, a questo auxiliar o trabalho do empresrio (ponto observado como recomendao dos servios de consultoria do SEBRAE-GO) para que ele possa difundir as aes de consultoria na empresa e, assim, promover a melhoria da atual situao em que se encontra a organizao. Como essas aes so implementadas com eficincia e dedicao? Observou-se que o conhecimento tcnico e a experincia profissional do consultor so fatores importantes para a sua eficincia no trabalho e ganhadores de pedido, afinal o consultor um elemento neutro na organizao que atende o empresrio e rene opinies a favor ou contra suas idias de investimento e crescimento da empresa. Logo em seguida, o consultor discute e promove um plano de trabalho para a implementao de aes de melhoria ou solues dos problemas detectados na empresa. Porm, observou-se nessa pesquisa que algumas recomendaes ou solues apontadas pelos consultores no foram implementadas pelos empresrios. Isso leva a desacreditar no projeto apresentado pelo consultor no momento da implantao das solues discutidas e aprovadas na empresa. Considerou-se que o trabalho do consultor foi bom, observando que o mesmo no foi prejudicial qualidade do trabalho da unidade de consultoria. Detectou-se na programao do trabalho de consultoria h necessidade de esclarecimento ao cliente, por parte do consultor ou da unidade de consultoria, do tempo

87

contratado, j que o contrato fica restrito somente s horas tcnicas de implementao de uma proposta de soluo, que pode ser implementada com sucesso ou com inmeros problemas que necessitam de correes ou acompanhamento. Essa colocao , talvez, o que faz a diferena ao estabelecer um trabalho de consultoria voltado s necessidades do empreendedor (produzido para uma organizao) de um servio modelo (servio j existente na instituio fornecedora, passvel de recomendao para todas as organizaes clientes).

4.8 Uma proposta de modelo de consultoria para o SEBRAE-GO

Acredita-se que a viso de consultoria para a empresa de micro e de pequeno porte deva estar relacionada totalidade das atividades desenvolvidas na organizao de um projeto e at mesmo de uma ao momentnea capaz de solucionar, mesmo que temporariamente, o problema da organizao. Isso ir remeter contra o que Azevedo et al. (1999) conceituaram como consultoria especializada. Desta forma, acredita-se que o recomendvel produzir a otimizao dos resultados organizacionais, econmicos e sociais da empresa, e, no mesmo instante, promover mudanas na sua posio de mercado. Segundo Drucker (1994), a mellhor avaliao dos resultados da empresa a soma das atividades econmicas e sociais da organizao, pois o lucro muito restrito. Essa argumentao implica em duas observaes importantes: a) adotar uma estratgia de foco que permita ao cliente, empresrio solicitante do servio de consultoria do SEBRAE-GO, um servio direcionado empresa e no especificamente a um departamento da empresa; b) garantir a qualidade do servio atravs de um trabalho de consultoria programado, acompanhando sistematicamente os resultados dos trabalhos sugeridos pelo

88

consultor e implementados pelo cliente usurio, atendendo s necessidades apontadas pelos pesquisados na seo 4.5.4, e praticando o bom atendimento que, para Hopson e Scally (1995), deve ser caloroso, cortez, simptico e atencioso. No entanto, o modelo a ser estabelecido no servio de consultoria, ser resultado da constatao do consultor sobre as necessidades da empresa. Elas decorrero de um estudo inicial juntamente com o gestor da organizao-cliente que apontar as debilidades da empresa e, em seguida, uma descrio do objeto da consultoria. Para Geus (2002), necessrio que o gestor tenha clareza para informar ao consultor sobre o negcio. Deve informar ao seu novo fornecedor sobre as habilidades utilizadas para montar, manter e desenvolver um empreendimento, enfocando nesse mesmo instante onde quer chegar, os objetivos e a preocupao de se fazer bem-feito. Com base nesses contedos, o consultor dever ater-se ao plano de trabalho para a empresa e estabelecer um cronograma de atividades, detalhando um conjunto de aes e o tempo necessrio para a obteno dos objetivos registrados no plano. As aplicaes dessas atividades implicam na observao de aes estratgicas que sero implementadas pelo cliente juntamente com o consultor. Ser criado um modelo de consultoria marcado pelo comprometimento e pela busca do sucesso, minimizando os aspectos negativos apresentados na pesquisa e apontados nas sees 4.5.4 (acompanhamento do trabalho realizado), 4.5.5 (aceitao de propostas de solues) e 4.5.6 (implementao das solues tcnicas). Observando as dimenses da qualidade descritas por Berry e Parasuramam (1992) como confiabilidade, responsabilidade, confiana e empatia, e as seguintes particularidades de um servio de consultoria enfocadas por Azevedo et al. (1999) como consultoria caso a caso, consultoria generalista e o padro de compra, pode-se propor um modelo para os servios de consultoria s empresas de micro e de pequeno porte. Esse modelo oferecido pelo SEBRAE-

89

GO, caracterizado pelo atendimento geral que possua respostas nas diversas reas da empresa. Assim, no que se refere realidade dos servios realizados pelo SEBRAE-GO (quadro 3.1), verifica-se uma diversidade de produtos, porm todos ligados a uma nica gesto empresarial. Assim, pode-se recomendar um modelo de consultoria caracterizado por dois momentos que, somados, possam atender viso total da organizao e s caractersticas descritas acima. Um dos atendimentos est relacionado consultoria organizacional, comercial e de qualidade. Ele busca identificar as necessidades de suporte administrativo, a qualidade dos servios oferecidos pela organizao, a gesto de seres humanos, o produto, a concorrncia, administrao comercial e marketing. So pontos de destaque da organizao de pequeno porte que j busca implementar em seu conjunto de estratgias, diferenciais competitivos e aes planificadas de ampliao de mercado, observando o que para Tavares (2000) descreveu como estratgia incrementalista. O outro atendimento consiste em um conjunto de atividades relacionadas ao servio de consultoria de gesto financeira, observando os enfoques registrados por Martins (1998) que destinam exclusivamente gesto dos quesitos financeiros particulares s empresas, evidenciando as necessidades de identificao e classificao dos custos para melhor tomada de deciso. Esse tem supre a necessidade do gestor em conhecer os mecanismos particulares, a formao de preo e o controle dos valores financeiros observados na organizao, tem de maior freqncia de solicitao de consultoria, conforme afirma a responsvel pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO.

5 CONCLUSES

5.1 Concluso

Tendo como referencial os objetivos definidos no incio do estudo, esse captulo expe as concluses e apresenta proposies para realizao de trabalhos futuros. Como foi discorrido ao longo de todo o captulo da reviso bibliogrfica e tambm do captulo da metodologia, o estudo sobre a qualidade dos servios de consultoria do SEBRAEGO buscou preencher uma lacuna existente na pesquisa sobre as consultorias destinadas s empresas de micro e pequeno porte da cidade de Goinia. Essa lacuna o estudo e anlise, atravs de uma pesquisa de opinio, dos empreendedores sobre a qualidade do servio prestado pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO. Para isso, o estudo no se baseou em modelos definidos a priori que direcionam um trabalho de consultoria atravs de produtos j existentes na empresa fornecedora. Essa empresa considera as organizaes de forma padronizada e com meios organizacionais semelhantes. Nesse estudo, a diversidade das solicitaes de servio requisitadas pelo gestor junto unidade de consultoria do SEBRAE-GO enfocada. Essas solicitaes, posteriormente ao levantamento tcnico do consultor, so registradas em contrato de prestao de servio e, assim, iniciado formalmente o trabalho de consultoria empresarial. Com os conceitos adquiridos atravs da reviso de literatura e da pesquisa nas empresas, foi avaliado o posicionamento dos entrevistados em relao qualidade e forma de aplicao das solues tcnicas da consultoria nas organizaes atendidas. Conclui-se que a maioria das empresas atendidas apresentam melhor desempenho econmico e comercial aps a realizao do servio de consultoria do SEBRAE-GO. Isso se

91

compararmos a situao da empresa antes do servio de consultoria e no momento da pesquisa. Alguns aspectos favorveis qualidade do trabalho da unidade de consultoria do SEBRAE- GO so evidenciados quando da apresentao dos seguintes resultados: A reduo do nmero de empresas informais na cidade de Goinia; O aumento do nmero de scios nas empresas atendidas aqui observado como

forma de capitalizao financeira e a aquisio de novos conhecimentos para a empresa; Melhoria da formao educacional dos gestores das empresas de micro e de

pequeno porte; Aumento do nmero mdio de colaboradores da empresas atendidas; Aumento do nmero mdio de lojas ou locais de vendas da empresas atendidas; Aumento do volume de vendas das empresas atendidas; Avaliao positiva dos consultores quanto experincia profissional e ao

conhecimento tcnico; Alto ndice de recomendaes de servio pelos pesquisados.

Ressalta-se, contudo, que a maioria destas alteraes foram pequenas e no significativas estatisticamente. Nessa mesma pesquisa, encontram-se, tambm, indicadores da qualidade do trabalho de consultoria que necessitam de aes corretivas para melhor atender s necessidades das empresas cliente, mesmo considerando que percentuais relativos a cada tem representam uma pequena parcela dos pesquisados. Dentre esses indicadores destacam: A quantidade de tempo no satisfatria para a realizao de um trabalho de

consultoria com qualidade ; A ausncia do acompanhamento tcnico do consultor aps a realizao dos

servios de consultoria;

92

A falta de oferta de novos produtos ou produtos complementares para melhor

implementao do trabalho de consultoria; A falta de comprometimento do empresrio no momento da implantao das

aes de consultoria sugeridas pelo consultor. Conclui-se, tambm, que na maioria das empresas os resultados dos trabalhos de consultoria atenderam expectativa, proporcionando a essas empresas diferenciais competitivos a serem utilizados como fatores ganhadores de pedido. Isso que tornou essas empresas preparadas para a nova realidade que, segundo Hamel (1998), se estabelece na competio das oportunidades e no somente no mercado. Esse estudo, tambm relata no somente as aceitaes das informaes e dos contedos apresentados pelo consultor em seu trabalho, mas tambm informaes internas, obtidas dentro da prpria empresa. Essas informaes so: o volume de vendas e o conhecimento tcnico dos gestores que, somados experincia do consultor, proporcionam a personificao do servio de consultoria e o comprometimento com a efetivao de um trabalho de sucesso. Considerando ainda a competitividade atual do mercado e tambm a perenidade de determinadas empresas, torna-se cada vez mais relevante a dependncia e o domnio dessas informaes ao menor tempo possvel que s podero existir, atravs de uma administrao racional e objetiva. Essa administrao possibilita a agilidade na tomada de deciso, no respeito e na qualidade do servio prestado ao cliente. Na pesquisa, observou-se que o conhecimento tcnico do gestor da empresa de micro e de pequeno porte, no perodo de sua fundao, foi defensivo, pois escolheram atuar em um nicho de mercado no qual tinham conhecimento e proximidade com o seu cliente. Depois dessas organizaes estarem consolidadas no mercado, elas alternavam em perodos de mudanas estratgicas, sendo que a tipologia de analista predominou at a solicitao de

93

um trabalho de consultoria ou uma necessidade de mudana de estratgia empresarial. J nesse perodo, a realizao dos servios de consultoria e as iniciativas de comportamento estratgico de diferenciao se apresentaram em maior quantidade, assumindo o compromisso de implementao das recomendaes da consultoria. Soma-se a esse fator a caracterstica de administrao do lder que se preocupa em desenvolver a sua organizao a partir dos conceitos sugeridos pelo consultor. Muito embora se tenha procurado destacar o comportamento estratgico, nesse momento da pesquisa identifica-se a soma de aes estratgicas de custo, diferenciao e enfoque. Com isso, deduz-se ento que muitos dos gestores possam ter utilizado os conceitos de Tavares (2000) para o desenvolvimento de seus negcios, comprovando que o processo de adaptao estratgica organizacional exige das empresas um constante aprendizado de como se relacionar melhor com o ambiente organizacional. No estudo e na pesquisa props-se conhecer a qualidade dos servios de consultoria do SEBRAE-GO, baseado na realidade das informaes fornecidas pelos gestores das empresas de micro e pequeno porte. As informaes identificaram os fatos ocorridos posteriormente interveno de uma ao de consultoria externa importante para a mudana do pensamento organizacional da empresa cliente. A formao profissional do gestor da microempresa e da empresa de pequeno porte tambm est diretamente ligada ao sucesso do trabalho de consultoria, conforme aponta a pesquisa e os estudos do SEBRAE. Ele pode ser um elemento importante no processo de adaptao estratgica mediante a implementao dos servios de consultoria, estudando o seu contexto interno e externo no processo de desenvolvimento da organizao e na melhoria das suas relaes organizacionais. Utilizou-se a anlise de dados estatsticos para entender o processo de desenvolvimento das empresas de micro e pequeno porte da cidade de Goinia que utilizaram

94

os servios de consultoria do SEBRAE-GO no ano de 2000, comparando as formas de implementao estratgicas apresentadas por Tavares (2000) e tambm a anlise da aceitao das mudanas descrita por Bethlem (1999). Essa interpretao da situao no momento da pesquisa foi considerada positiva, mediante a mudana do pensamento e da forma de gesto que compreendeu o resultado do produto oferecido pela consultoria empresarial. A avaliao contnua do nmero de clientes que procuram o servio de consultoria do SEBRAE-GO, e que confirmaram a importncia desse servio de consultoria para o desenvolvimento da organizao, recomendando esse tipo de servio para outras empresas, caracteriza tambm satisfao pelo servio recebido. Considera-se que a contribuio desse estudo relevante, principalmente no segmento das empresas de micro e de pequeno porte, no entendimento de como elas se organizam na gesto de seus negcios e estabelecem o desenvolvimento mediante a parceria e o apoio de entidades sociais. Ao mesmo tempo, considera-se, a partir dessa pesquisa, o incio para futuras discusses sobre o processo de pesquisa da qualidade dos servios da consultoria destinados s empresas de micro e de pequeno porte. No entanto, essa pesquisa que identifica a qualidade dos servios realizados nas empresas de micro e de pequeno porte pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO no procurou definir antecipadamente uma teoria que embasasse o modelo de consultoria da entidade. Ela decidiu teorizar o processo de consultoria a partir de um registro de sucesso das empresas contratantes do servio. Acredita-se que a qualidade do servio de consultoria est relacionada ao desejo e satisfao do cliente em querer promover mudanas em toda sua empresa. Nesse sentido, o trabalho do SEBRAE deve ser de mbito total da organizao e no deve fazer restries a determinados departamentos da empresa cliente. Por isso, importante o modelo que cria um

95

ambiente conducente para o desenvolvimento das organizaes e torna o SEBRAE um parceiro mais presente nas empresas clientes.

5.2 Sugestes para trabalhos futuros

Tomando como referncia esse estudo, outros trabalhos podero ser realizados, enfatizando a relao social das empresas de micro e pequeno porte e tambm a necessidade de conhecimento de novas ferramentas para a gesto e aumento da competitividade e otimizao dessas organizaes. Destaca-se como oportuno os seguintes temas: A avaliao do comprometimento do trabalho de consultoria com os resultados

inicialmente projetados no contrato de prestao de servio; A implantao do modelo proposto, realizando uma pesquisa de avaliao para

comparar os resultados, incluindo nesse novo trabalho a opinio dos consultores; consultoria. Os reflexos na cultura organizacional das empresas cliente aps o trabalho de

96

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WEINBERG, Gerald M. Consultoria o segredo do sucesso. So Paulo: Makron Books, 1990.

100

Documentos Eletrnicos

ANDREASSI, Tales. Porque to difcil inovar em servio. Disponvel em http:// www.ietec.com.br/techoje, acesso em 19 de janeiro de 2002.

EHRLICH, Pierre J. Modelagem e tica no apoio s decises. Disponvel em http:// www.fgvsp.br/era/artigos, acesso em 24 de janeiro de 2002.

GUES, Arie de.

O segredo da longevidade da empresa. Disponvel em http://

www.empreendedor.com.br, acesso em 20 de janeiro de 2002.

JUCEG Junta Comercial do Estado de Gois. Constituio e Extino de Empresas. Disponvel em: http://www.juceg.com.br. Acesso em 20 set. 2001

JUCESP Junta Comercial do Estado de So Paulo. Constituio e Extino de Empresas. Disponvel em: http://www.jucesp.com.br. Acesso em 20 set. 2001.

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Mortalidade de empresas. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br. Acesso em 20 set. 2001

APNDICE
Modelo do questionrio da pesquisa

N.

Questionrio de Pesquisa
A - Identificao da empresa:
1 Ramo de Negcio (Atividade principal). a) Comrcio b) Industria c) Industria e Comrcio d) Prestao de Servio e) Outro, citar _________________

Data:

___/___/__

B Do tempo e tipo de constituio da empresa.


2 Ms e ano da constituio da empresa. Ms______ Ano_________

7 Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa? a) J havia trabalhado no mesmo ramo de negcio por mais de 5 anos b) J havia trabalhado no mesmo ramo de negcio por igual ou menos de 5 anos c) No conhecia o ramo de negcio, mas fez cursos para conhecer d) No conhecia o ramo de negcio, no fez cursos mas constituiu a empresa por acreditar na sua capacidade e mercado e) Outra situao. Qual?_________________________ 8 Formao educacional do gestor.

3 Situao da empresa (caso foi atendido por mais de uma vez, considere a ltima) ANTES DA CONSULTORIA a) Formal b) Informal DEPOIS DA CONSULTORIA a) Formal b) Informal

ANTES DA CONSULTORIA a) Fundamental incompleto b) Fundamental completo c) Mdio incompleto d) Mdio completo e) Superior incompleto f) Superior completo g) Ps-graduado

DEPOIS DA CONSULTORIA a) Fundamental incompleto b) Fundamental completo c) Mdio incompleto d) Mdio completo e) Superior incompleto f) Superior completo g) Ps-graduado

4 Principal origem da Constituio do Capital Social da Empresa. a) Cotas entre familiares b) Emprstimos bancrios c) Emprstimos pessoais d) Capital aberto e) Capital prprio 5 Nmero de scios da empresa (caso foi
atendido por mais de uma vez, considere a ltima)

D- Situao econmica da empresa.


9 Nmero de colaboradores (no fazem parte do quadro social) Antes da consultoria:________ Aps a consultoria:________ Atual :________

Antes da consultoria:________ Aps a consultoria:________ Atual :________

C- Identificao do gestor da empresa.


6 Qual foi o principal critrio para a escolha do Gestor da Empresa? a) Dono do maior capital b) Quem conhece mais do ramo c) Quem tem mais tempo para dedicar a empresa d) Possui liderana sobre os demais 10 Nmero de lojas ou locais de vendas Antes da consultoria:________ Aps a consultoria:________ Atual :________

Mestrado: Marcelo Barbosa Csar

N.

Questionrio de Pesquisa
11 Quanto ao volume de vendas mensais Aps a consultoria: a) Manteve o mesmo volume b) Diminuiu em _______% c) Aumentou em ______% Atual : a) Manteve o mesmo volume b) Diminuiu em _______% c) Aumentou em _______%

Data:

___/___/__

17 As solues tcnicas indicadas pelo consultor, foram implementas pela empresa. a) Sim, totalmente b) Sim, parcialmente c) No foram implementadas

E- Do trabalho de consultoria.
12 - Quanto ao tempo de trabalho da consultoria a) Foi superior ao necessrio b) Foi tempo necessrio (o suficiente) c) Tempo inferior ao necessrio d) No respondeu ou no sabe informar

18 Voc j sugeriu o trabalho de consultoria do SEBRAE para outra empresa a) Sim, porque acredito que auxilia o trabalho do empresrio b) Sim, porque achei o preo justo c) Sim, por outros motivos d) No, o trabalho de consultoria no trouxe resultado para minha empresa e) No, porque o trabalho caro f) No, por outros motivos

F- Avaliao final.
19 D uma nota de 1 a 5 ao servio prestado pelo SEBRAE sua empresa: _________.

13 D nota de 1 a 5 para o Consultor que lhe atendeu, quanto aos itens. Experincia profissional : Conhecimento tcnico: Nota ______ Nota ______ Comentrios e/ou informaes fornecidas pelo pesquisado

14 - Quanto a atuao do consultor a) Superou a expectativa b) Atendeu a expectativa c) No atendeu a expectativa d) Prejudicou o que j existia

15 Aps a consultoria, houve acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor a) Sim, com freqncia b) Sim, somente nos primeiros dias mas por tempo ou periodicidade insuficientes c) No houve acompanhamento 16 O consultor props solues em outras reas da empresa alm da especificada em contrato. a) Sim, e foi aceita b) Sim, mas no foi aceita c) No props

Mestrado: Marcelo Barbosa Csar