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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto

Sikberto Renaldo Marks

ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil 2008

2008, Editora Uniju Rua do Comrcio, 1364 98700-000 - Iju - RS - Brasil Fone: (0__55) 3332-0217 Fax: (0__55) 3332-0216 E-mail: editora@unijui.edu.br www.editoraunijui.com.br Editor: Gilmar Antonio Bedin Editor-adjunto: Joel Corso Capa: Elias Ricardo Schssler Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa: Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Catalogao na Publicao: Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju

M346e

Marks, Sikberto Renaldo. Estruturas e processos organizacionais / Sikberto Renaldo Marks. Iju : Ed. Uniju, 2008. 144 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto). ISBN 978-85-7429-681-4 1. Administrao. 2. Processos organizacionais. 3. Recursos humanos. 4. Estrutura organizacional. 5. Tipologia estrutura. I. Ttulo. II. Srie. CDU : 65 658 658.3

Sumrio

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BOAS VINDAS ................................................................................................................................. 5

CONHECENDO O PROFESSOR ................................................................................................. 9

DADOS GERAIS ........................................................................................................................... 1 1

UNIDADE 1 O EMPRESRIO QUE QUERIA CRESCER ..................................................13 Seo 1 Oportunidade que veio da crise ................................................................................ 1 4 Seo 2 Criando o primeiro organograma ............................................................................. 1 7 Seo 3 O funcionamento da Estrutura Simples ................................................................. 21 Seo 4 O caso do pequeno revendedor de carros ................................................................ 2 7

UNIDADE 2 UM MUNDO DE AMEAAS E OPORTUNIDADES ................................... 3 1 Seo 1 A nova arquitetura organizacional ......................................................................... 3 2 Seo 2 Desafios de mercado ................................................................................................... 3 6

UNIDADE 3 COMO FAO PARA ORGANIZAR MINHA EMPRESA? ............................41 Seo 1 Uma nova empresa com uma nova estrutura ......................................................... 4 2 Seo 2 Sobre organogramas ................................................................................................... 4 6 Seo 3 Os processos nas empresas .........................................................................................47 Seo 4 Departamentalizao ................................................................................................. 5 0 Seo 5 Peculiaridades importantes das estruturas organizacionais ............................... 52

UNIDADE 4 REESTRUTURAO DA EMPRESA ..............................................................57


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UNIDADE 5 PRECISAMOS INOVAR .....................................................................................63 Seo 1 Os estudos estratgicos para o crescimento da empresa ...................................... 6 4 Seo 2 Estrutura em Clulas .................................................................................................. 6 7 Seo 3 Estrutura em Triplo I .................................................................................................. 7 1 Seo 4 Estrutura em Trevo ...................................................................................................... 7 4

UNIDADE 6 ORGANIZAES NAS QUAIS SE GERAM IDIAS ...................................77

UNIDADE 7 COMO POSSVEL EXPANDIR? ...................................................................85 Seo 1 Estrutura Matricial ..................................................................................................... 8 6 Seo 2 Estrutura em Rede ...................................................................................................... 8 9 Seo 3 Redes de Cooperao .................................................................................................. 9 2 Seo 4 Unidades Estratgicas de Negcios ......................................................................... 9 4

UNIDADE 8 VEM OS SCIOS ANNIMOS .................................................................... 101 Seo 1 Administrao Estratgica de uma empresa que cresceu ................................... 102 Seo 2 A Integrao entre o Gerenciamento Operacional e o Estratgico .................. 111

UNIDADE 9 A EMPRESA VAI PARA O ESPAO ............................................................. 119 Seo 1 Estruturas orgnicas e estruturas mecanicistas ................................................... 120 Seo 2 A Empresa Virtual ..................................................................................................... 122 Seo 3 As Franquias .............................................................................................................. 124 Seo 4 rgos e Grupos Colegiados nas Organizaes .................................................. 126

UNIDADE 10 COMO SE FAZEM AS COISAS POR AQUI ............................................. 131

CONCLUSO GERAL AO ESTUDO DO COMPONENTE ................................................. 141

REFERNCIAS ........................................................................................................................... 143


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Boas Vindas

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Al, minhas amigas e meus amigos! Eu sou o professor Sikberto Renaldo Marks, que redigiu este Componente Curricular. O que aqui vamos estudar bem interessante, e tambm muito importante. Seja voc gerente, seja empresrio, ou esteja exercendo outro tipo de atividade, ou ento esteja s se dedicando aos estudos, bom saber que, para administrar uma empresa necessrio entender como ela est estruturada. Tambm precisamos saber como modificar a estrutura organizacional de uma organizao, para que ela funcione melhor, seja uma empresa, uma igreja ou uma ONG, no importa o tipo de organizao. Isso necessrio para que possamos obter melhores resultados nessa organizao. Se for numa empresa, evidentemente queremos que as vendas aumentem, que haja lucro, que ela cresa, e, principalmente, que os clientes estejam encantados.

Quero lanar um desafio a voc, que j considero como amiga ou amigo. Voc deve estudar com calma e dedicao tudo o que est escrito. Escrevi especialmente pensando em voc, ou seja, usei uma linguagem bem fcil, mas no deixei de lado a profundidade necessria. Algumas partes escrevi em forma de histria, alis, baseada em fatos reais, apresentada em captulos que se desenrolam segundo uma ordem cronolgica. Assim foi feito para facilitar a sua aprendizagem. Ao ler, no dever ter dificuldades para entender. Mesmo assim, como amigo, quero lhe pedir um favor: no leia apenas superficialmente. Sabe por qu? para que voc aprenda bem esse assunto, ele vital para que obtenha sucesso ao atuar numa organizao.

Na sala de aula tradicional, o tamanho da classe impede que alguns ou a maioria dos alunos se pronunciem; no h tempo suficiente para todos. As redes de aprendizagem, baseadas na comunicao assncrona, oferecem oportunidades nicas de participao ativa (Harasim et al, 2005, p. 343).

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Os assuntos estudados envolvem trs grupos, que so:

a) estruturas organizacionais;

b) temas relacionados s estruturas organizacionais;

c) processos organizacionais.

No primeiro grande grupo, estruturas organizacionais, estudaremos:

Estrutura simples (militar ou em linha) Estrutura simples com staff Estrutura em clulas Estrutura em Triplo I Estrutura em Trevo Estrutura Matricial Estrutura em rede e redes de cooperao Estrutura de unidades estratgicas de negcios Estrutura colegiada de cooperativas Estrutura colegiada de Sociedade Annima Estrutura em hipertexto Estrutura virtual Estrutura de franquias

No segundo grupo, temas relacionados a estruturas organizacionais, voc vai estudar:

Centralizao e descentralizao de poder Relaes formais e informais Arquitetura organizacional Estrutura, criatividade e inovao
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Estrutura e gesto do conhecimento Departamentalizao Desenho de organogramas Tipos de cargos na departamentalizao Atividades-fim e atividades meio Atividades de linha e atividades de staff ou assessoria Diferenciao e integrao Reestruturao Estrutura e crescimento Estruturas inovadoras e estruturas tradicionais Estruturas e burocracia A adhocracia Integrao entre gesto operacional e gesto estratgica Estrutura mecanicista e estrutura orgnica rgos e grupos colegiados nas organizaes

E, para finalizar, voc entender o que so processos organizacionais, nosso terceiro grande grupo.

Por fim, espero que voc goste do que ir ler. Tambm estou ansioso por receber de alguma forma a sua apreciao, se gostou ou no. Nesse curso voc o meu cliente, sabia? Assim, tenho o desejo de deix-lo satisfeito. Como sou um ser humano, e no estou na perfeio, posso ter cometido falhas. Voc estar ajudando, e muito, se, por meio das avaliaes durante o transcorrer desse componente curricular, me fizer saber como se sentiu ao estudar o assunto que propusemos.

O carter de um homem como um iceberg. O comportamento que aparece bem fundamentado sobre um grande conjunto de misteriosas intenes e pensamentos desconhecidos (Marks, 1998, p. v).
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Conhecendo o Professor

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Meu nome voc j sabe, mas vou repetir: Sikberto Renaldo Marks. Vou escrever um pouco sobre mim. Vim a este mundo em 1950, pode ver que j no sou to novo assim, digamos, experiente. Quando adolescente e jovem, gostava de fazer cursos por correspondncia. Fiz vrios do Instituto Monitor e do Instituto Universal Brasileiro. Gostava de estudar em casa, nas horas de folga. E assim aprendi muito. Alis, aprendi a estudar s, sem necessitar de muito ajuda dos outros. Isso foi muito importante para a minha vida acadmica e profissional. Estudei com profundidade vrios assuntos, por conta prpria. Por exemplo, estudei sobre o funcionamento do crebro e da mente. At escrevi um livro sobre esse assunto.

Formei-me em Administrao na Faculdade de Cincias Administrativas, Contbeis e Econmicas de Iju Facacei, hoje Uniju. Fiz um curso de Ps-Graduao a distncia na Universidade Federal do Rio de Janeiro e Mestrado em Administrao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Esse ltimo foi presencial. Como pode ver, aprecio a Educao a Distncia h dcadas.

Fui vendedor, gerente de loja, empresrio, consultor de empresas, vice-reitor da Uniju, diretor executivo da Fidene Fundao de Integrao, Desenvolvimento e Educao do Noroeste do Estado , alm de outras atividades. Atualmente, sou Professor na Uniju, gerente da Coordenadoria de Educao a Distncia na Uniju e palestrante.

Gosto de viver com minha famlia, de acampar, de viajar e de estar com os amigos. Alis, um dia desses certamente nos encontraremos, assim espero. Meus passatempos so: escrever, ler, cui9

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dar do jardim e fabricar alguma coisa numa pequena marcenaria que tenho como hobby . Sou cuidadoso com a sade, quero viver muitos anos. Por isso me tornei vegetariano h alguns anos, alis, recomendo, pois me sinto bem melhor.

Termino por aqui mesmo. Como estamos num curso no formato EaD, e como sou apaixonado por essa modalidade educacional, creio que teremos, juntos, muito para aprender. Alis, essa uma das caractersticas da EaD: autores, professores, tutores e alunos aprendem juntos. Acho isso o mximo!

O valor de um homem corresponde determinao de manter-se fiel a sua conscincia (Marks, 1998, p. xiii).

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Dados Gerais

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Este componente Curricular corresponde a um mnimo de 60 horas de estudo por parte do aluno. Est vinculado ao Departamento de Estudos da Administrao. A ementa : A nova concepo de arquitetura organizacional e seus fundamentos. As vises vertical e horizontal de organizao. A viso integrada estratgia-estrutura-gesto de recursos humanos. Fatores determinantes da estrutura organizacional. Tipologias estruturais (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisional, adhocracia, a organizao missionria e a organizao poltica). Formas inovativas de estruturas (organizao em rede, estrutura matricial, o modelo organizacional celular e unidades estratgicas de negcios). Gerenciamento de processos organizacionais.

O objetivo geral para estudo : Aprofundar a compreenso da dinmica de funcionamento das organizaes, por meio da concepo de arquitetura organizacional, que incorpora o entendimento da viso estratgica dos negcios, da estrutura organizacional, do gerenciamento dos processos e dos fluxos de comunicao e informao e do gerenciamento dos recursos humanos.

Os objetivos especficos so:

Aprofundar o conhecimento do novo contexto das organizaes na era da sociedade da informao em um mundo globalizado e em permanente processo de mudana; Desenvolver a compreenso da dinmica estrutural e funcional das organizaes a partir de uma viso estratgica dos negcios; Analisar a evoluo dos modelos estruturais tradicionais, como tambm descobrir novas formas de configurao e estruturao organizacional; Buscar o entendimento dos processos organizacionais e das formas de seu gerenciamento e adequao aos desafios da realidade.

A principal diferena entre pessoas muito inteligentes e as de pouca inteligncia que aquelas descobriram como se aprende (Marks, 1998, p. 15).
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Unidade 1

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O Empresrio que Queria Crescer


As universidades convencionais colocam alunos, professores, biblioteca e pesquisadores em um mesmo local por meio dos sistemas de transporte. As universidades virtuais fazem o mesmo por meio dos computadores e das telecomunicaes (Tiffin; Rajasingahm, 2007, p. 45).

Objetivos desta unidade

envolver-se com o incio de uma empresa cujo empresrio e empreendedor deseja crescer;

conhecer a forma mais simples de estrutura organizacional;

entender a importncia e o uso prtico de um organograma.

As sees dessa unidade

Seo 1 Oportunidade que veio da crise

Seo 2 Criando o primeiro organograma

Seo 3 O funcionamento da estrutura simples

Seo 4 O caso do pequeno revendedor de carros

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Seo 1 Oportunidade que veio da crise

Oh! que formosa aparncia tem a falsidade! (William Shakespeare).

Al, minha amiga ou amigo. Comeamos aqui os nossos estudos sobre como organizar uma empresa. Todas as pessoas que trabalham ou que de alguma maneira esto vinculadas profissionalmente com empresas precisam saber como estas so organizadas. Podemos tornar esse assunto bastante atrativo, no mesmo? Ento, relataremos nesse componente curricular uma histria baseada em fatos reais. Essa histria foi modificada em muitos de seus aspectos e em grande parte foi projetada para o futuro. Os nomes dos personagens foram alterados, portanto uma histria em parte real e em parte criada pelo autor.

Augustin e Mariola haviam se casado h cinco anos. Os dois estavam empregados com salrios suficientes para o seu sustento e que lhes permitia a formao de uma pequena poupana mensal. A vida deles era metdica e organizada. A pequena casa onde moravam, adquirida com sacrifcio, estava sempre limpa, tudo no seu devido lugar, demonstrando ordem e bom gosto. Destacava-se o ptio em frente da casa, um gramado bem cuidado com arranjos de plantas e flores cuidadosamente selecionadas e bem posicionadas. Da rua chamava ateno aquele pequeno cantinho aconchegante, colorido e elegante, que fazia supor a participao de algum profissional paisagista, tal a beleza do local.

Eles, ainda jovens, com quase toda vida pela frente, viviam felizes, com freqncia achavam-se a planejar um futuro que lhes fosse promissor. Ah, se um dia pudessem ser empresrios, pensavam. Esse era um sonho do qual compartilhavam com freqncia, mas capital de onde? E em que ramo de atividade? Ele era contabilista, trabalhava no setor de auditoria da mesma empresa em que ela trabalhava na lojinha de livros, CDs e outros artigos assemelhados. A empresa onde ambos trabalhavam era slida, porm nela o futuro, em termos de ganhos, nunca seria muito acima do que estavam recebendo. Eles sonhavam mais alto do que a sua atual situao econmica, mas havia outro empecilho alm da falta de capital: um certo receio de recomear a vida economicamente ainda no bem consolidada.
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O capital que haviam poupado era de apenas R$ 8.000,00. O que poderiam empreender com to pouco dinheiro? E qual seria o negcio mais adequado para que pudessem no s sobreviver, mas tambm crescer? Havia forte vontade de terem sua empresa prpria, mas faltava capital, coragem e uma boa idia. Enquanto era assim, continuavam em seus empregos.

Um dia desses, e por ironia, vem a notcia ruim, exatamente antes das festas de final de ano: Mariola foi demitida. Motivo da demisso: reduo de custos. O salrio dela estava acima do praticado no mercado e a empresa buscava reduzir custos operacionais. Eles perderam a parte dos rendimentos que destinavam todos os meses para a poupana do casal. Agora continuariam a vida, mas, enquanto ela no conseguisse outro emprego, o capital do casal por certo deixaria de crescer. Desde que se casaram eles no gastavam em suprfluos. Da que conseguiram formar o seu pequeno, mas precioso capital. Agora, entretanto, que a renda encolheu, a ordem foi apertar mais um pouco o cinto para que no tivessem de encolher tambm a poupana j acumulada. Eles acrescentaram o fundo de garantia que ela recebeu ao capital que j dispunham, que assim passou para R$ 10.400,00.

E os sonhos de um dia se tornarem empresrios? Esse sonho no foi abalado. Agora viram quanto seria importante terem a sua empresa. Se fossem bem-sucedidos teriam tambm emprego garantido, mas sempre persistia a questo do risco. Uma empresa d muito trabalho e h o perigo de no dar certo. Diante de muito trabalho no se amedrontavam, mas o risco de fracasso para quem tem pouco capital era preocupante. E se tivessem que aportar mais algum dinheiro na empresa, algo imprevisto? Teriam de pedir emprestado. Isso jamais fariam, solicitar emprstimos estava definitivamente fora de questo.

O ano seguinte foi assim: ele trabalhando na empresa e ela trabalhando em casa, e buscando um novo emprego. Enquanto isso, procuravam ler para no deixar as preocupaes tomarem o controle da mente. Aos poucos foram elaborando o que chamavam de plano A, ou seja, um restaurante. E havia tambm o plano B, que seria vendedor externo de algum produto, ou representante comercial. Afinal, Augustin era bom de papo, possua raciocnio rpido e era bastante esperto. Esse plano B, no entanto, deveria ser apenas temporrio, enquanto no encontrassem o plano definitivo. Durante esse ano em que ela ficou em casa houve motivos de sobra para preocupaes. Ele tambm recebia um salrio acima do mercado, no entanto ainda no fora demitido porque era especializado e eficiente no que
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fazia. Ele era um excelente auditor contbil, rpido, e que rendia bons resultados. Trabalhava literalmente por dois e o patro reconhecia esse desempenho. Havia, porm, o medo, com ele dormiam e com ele acordavam, de ele tambm perder o emprego. O medo fazia com que debatessem quase todos os dias a respeito do possvel restaurante que empreenderiam caso ele fosse demitido. Teriam, no entanto, capital suficiente para um restaurante? Sim, teriam, porm para um restaurante pequeno e bem simples.

Pois bem, sabe o que aconteceu? Um ano aps a demisso dela, quase na mesma data, ele tambm foi demitido. A empresa encontrou outra pessoa para substitu-lo por bem menos, embora soubesse que a produtividade no alcanaria a de Augustin. Foi um susto. Outro Natal e outro Ano Novo com preocupaes. Se foi um susto, no chegou a ser desesperador. Pelo contrrio, agora estavam literalmente diante de duas opes: ou continuavam procurando empregos, cujos salrios evidentemente seriam inferiores aos que ganhavam antes, ou tentariam o negcio do restaurante. Augustin j havia providenciado uma opo at para o plano B, ou seja, possua contatos com uma empresa de material ldico para escolas. Poderia vender esse material.

Decidiram-se pelo restaurante. O capital havia aumentado durante esse ano. Eles pouparam o que foi possvel. Nesse meio tempo os gastos da casa restringiram-se ao essencial. Por exemplo, nenhuma roupa nova foi comprada. Assim conseguiram chegar a uma poupana de R$12.000,00. Com o fundo de garantia dessa demisso e outros direitos a poupana teve novo aporte, e passou para R$17.200,00. Como j vinham planejando preventivamente, sabiam que o restaurante onde tempos atrs almoavam estava venda. Havia boa clientela, entre 90 a 110 almoos por dia til, uma receita mensal em torno de R$11.000,00. Voltado classe mdia baixa, no era bem administrado, logo, se eles caprichassem, certamente poderiam aumentar a receita. Parecia uma boa oportunidade!

Negociaram o restaurante pelo valor de R$15.700,00. Isso inclua 15 mesas, 60 cadeiras, trs frzeres, a cozinha instalada, balco de atendimento, um pequeno estoque e alguns outros materiais e equipamentos. Deram uma entrada de R$10.000,00 e o restante pagariam em seis prestaes mensais no valor de R$950,00. Augustin e Mariola pensavam ter feito um bom negcio, afinal, clientes j havia, ficaram com recursos para capital de giro no valor de R$7.200,00 e
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sobrava muita, mas muita vontade de lutar e vencer na vida. Contrataram as duas funcionrias que j trabalhavam na empresa e trataram de organizar a sua to sonhada e aguardada empresa. Agora, pela primeira vez na vida desse casal, passaram um final de semana sentindo as emoes de terem se tornado empresrios. Estavam numa situao de risco. Poderia dar certo, mas, como todos sabem, empresas muitas vezes vo falncia, e isso s vezes assusta. Da sexta-feira em que foi entregue a empresa para as mos de Augustin e Mariola at a segunda-feira seguinte, quando eles seriam os novos empreendedores, a sensao era estranha, por vezes um pouco angustiante, mas convenceram-se de que para o seu sonhado negcio dar certo teriam de se empenhar. A ordem agora era trabalhar, trabalhar e trabalhar, mas sabiam que isso no bastava. Era tambm necessrio o uso da inteligncia. Precisavam organizar bem toda a empresa. Precisavam, em primeiro lugar, estruturla. , isso mesmo, a empresa precisava de um organograma, um desenho no qual constasse o cargo de cada um. Afinal, tratava-se de um empreendimento em que trabalhariam quatro pessoas. Os dois proprietrios, Augustin e Mariola, e as duas funcionrias. Como fazer isso? Eis um dos assuntos para pensarem no final de semana. Eis tambm o que veremos na prxima seo.

Organograma Desenho representativo da estrutura organizacional de uma empresa ou de qualquer tipo de organizao. Nele constam os cargos em seus respectivos nveis hierrquicos.

Estrutura organizacional a forma como numa organizao esto distribudos os seus rgos internos, tais como diretorias, gerncias, chefias, supervises, etc. A estrutura organizacional representada pelo organograma, que, de forma um tanto limitada, retrata os relacionamentos de autoridade e de subordinao.

Seo 2 Criando o primeiro organograma


A fora no provm da capacidade fsica, e sim de uma vontade indomvel (Mahatma Gandhi).

Como se elabora um organograma? Eis a questo. Eram empresrios, precisavam saber. Afinal, uma empresa precisa ter sua estrutura organizacional.
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Estrutura Simples o modelo mais antigo de estrutura organizacional. A sua origem vem dos antigos exrcitos. Por isso tambm chamada de estrutura militar, linear ou hierrquica. Nela constam os cargos e respectivas subordinaes, ou seja, quem manda e quem obedece. A sua principal caracterstica a rgida hierarquia.

O casal pensou muito e, afinal, os dois chegaram a um consenso. Tratava-se de uma micro-empresa, no precisava de um organograma sofisticado. Bastava o que a literatura denomina por Estrutura Simples ou tambm Estrutura Linear ou Militar . Sabe como ficou o organograma? Veja s como ficou interessante, no desenho a seguir:

Estrutura Militar o outro nome para a Estrutura Simples.

Direo Geral Augustin e Mariola

Compras

Produo alimentos

Atendim ento

Estoque

Controle
financeiro

Prom. e
publicidade

Autoridade A autoridade corresponde ao direito legtimo de mandar ou de liderar. A legitimidade origina-se da renovao do processo eleitoral na democracia; da influncia carismtica de pessoas naturalmente aceitas para dirigir e tambm nas disposies legais ou de regimentos nas organizaes. Por princpio ter autoridade ser, de alguma forma, legitimamente revestido do direito ao exerccio do poder.

Figura 1 Estrutura simples

Essa forma de estrutura a mais simples que existe. Por isso muitos a denominam de Estrutura Simples. Ela tem as seguintes caractersticas:

como o nome da estrutura diz, ela de fato, bem simples;

a autoridade fica claramente estabelecida;


Hierrquico ou hierarquia A hierarquia um conceito importante nas organizaes. Corresponde aos nveis de autoridade e poder, constituindo cada um desses nveis um nvel hierrquico. Por exemplo, a diretoria um nvel hierrquico, as gerncias outro nvel hierrquico inferior, as supervises outro, inferior aos anteriores. Cada nvel hierrquico tem igual autoridade e poder.

sabe-se facilmente quem chefe e quem subalterno;

as ordens seguem um caminho hierrquico;

essas ordens so recebidas de um s chefe, ou seja, cada empregado tem um nico chefe;

essa era a estrutura dos antigos exrcitos, ou seja, um poder central acima de todos e uma hierarquia de vrios nveis para os soldados obedecerem s ordens e, por isso mesmo, tambm chamada de Estrutura Linear ou Militar.

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A Estrutura Linear tem vantagens. Essas vantagens favorecem as pequenas empresas, mas como vero, podem se tornar em problema para empresas de grande porte. Veja algumas das vantagens da Estrutura Simples adotada por Augustin e Mariola:

Implementao Implementar compreende a idia de algo que est em permanente construo e aperfeioamento. J, por exemplo, implantar d a idia de algo que se inicia e em algum momento fica pronto, deixando-se do modo como ficou. Como exemplo, cita-se a Qualidade Total na empresa. Ela deve ser implementada, no implantada. Ou seja, ela deve ser continuamente melhorada em seu funcionamento, um processo que nunca termina. Implementar, portanto, est se referindo s atividades que nunca chegam a um ponto definitivo, mas sempre esto sendo modificadas para melhor.

por ser simples de fcil implementao;

fica bem fcil administrar uma empresa organizada assim;

as tomadas de deciso tendem a ser rpidas;

o custo administrativo menor;

fica bem definido o que cada um deve fazer.

Como todas as demais estruturas que iremos estudar mais adiante, no entanto, a Estrutura Simples tambm tem suas desvantagens. Quer saber quais so? No mundo dos negcios nem tudo positivo, tambm h aquelas coisas que preocupam, e precisamos identificar tanto o que vantajoso quanto o que pode trazer problemas. As desvantagens das Estruturas Simples so:

como ela rgida fica difcil realizar remanejamentos de pessoal, pois todos tendem a se especializar somente no que fazem;

requer especializao nos cargos, bem como chefes competentes, pois a empresa depende exclusivamente deles, e isso contribui para que a estrutura seja rgida e facilite o aparecimento de liderana autocrtica;

tende a sobrecarregar a direo da empresa, ou seja, tudo precisa ser resolvido por ela;

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Centralizar A centralizao, nas organizaes, tem a ver com a distribuio do poder e da autoridade. Quando se centraliza o poder ele est sendo posto sobre poucas pessoas. Quando se descentraliza, o poder est sendo distribudo para um nmero maior de pessoas. Descentralizar tem muito a ver com democratizar.

tende a centralizar as decises nos chefes e isso dificulta a sua substituio, alm de contribuir para que a empresa facilmente se torne uma organizao de liderana autocrtica;

tende a no favorecer a participao das pessoas em nveis inferiores, pois elas tornam-se facilmente meras cumpridoras de ordens, e isso enfraquece o poder compe-

Liderana autocrtica H trs estilos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a liberal. Na liderana autocrtica o poder exercido sem a participao dos liderados. Poderamos afirmar que o lder se impe, mesmo que seja contra a vontade dos liderados. Na democrtica o poder legitimamente estabelecido segundo os interesses dos liderados ou segundo regras aceitas por todos, e os liderados participam no processo decisrio. Na liderana liberal o poder se limita coordenao das atividades, permitindo ampla iniciativa por parte dos liderados.

titivo de toda a empresa.

Entendeu a empresa de Augustin e Mariola? O que voc acha, eles elaboraram uma boa estrutura? Poderia ser diferente? Pense um pouco sobre essas questes. Alis, a seguir h um espao em branco. Pegue um lpis, para que possa apagar se desejar, e tente desenhar uma outra estrutura simples para a empresa desse casal. Faa de modo diferente do que eles fizeram. Vai ser interessante ajudar os nossos dois empresrios. Alis, lembre-se: na prxima segunda-feira eles abrem as portas de seu restaurante como proprietrios do negcio. O que ser que vai acontecer nesse dia? Espere at l para ver.

Poder competitivo a capacidade numa empresa de enfrentar a concorrncia pela captao de clientes e venda de seus produtos em lugar dos concorrentes.

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Seo 3 O funcionamento da Estrutura Simples

O erro no se torna verdade por se difundir e multiplicar facilmente. Do mesmo modo a verdade no se torna erro pelo fato de ningum a ver (Mahatma Gandhi).

Nos dias que antecederam a reabertura do restaurante eles trabalharam freneticamente no local, repintaram algumas partes, limparam tudo, mudaram o visual, capricharam para causar um impacto positivo nos clientes. Agora apertava a expectativa de uma nova vida: era donos de sua empresa, o to sonhado negcio prprio.

Na segunda de manh, madrugada, l foram eles ao trabalho. Estavam entusiasmados. Nesse primeiro dia tudo deveria dar certo. Precisavam agora providenciar a produo do alimento para o almoo, quando os clientes chegassem. Como seria esse dia?

Tudo corria bem, afinal, haviam-se preparado para assumir a empresa. Tiveram longas conversas com o dono anterior para aprenderem todos os macetes. Leram a respeito, buscaram informaes onde pudessem encontrar. Contataram fornecedores e fizeram levantamento de preos da matria-prima. No primeiro dia, de manh, chegaram as duas cozinheiras. Logo comeou a exalar o cheiro da comida, e para eles, cheiro de negcios. Quem dera esse aroma sasse pelas ruas para atrair os clientes. E eles viro? Sim, eles certamente viro. Sorriso largo e olhos radiantes no rosto, mostravam-se otimistas.

Eram exatamente 11h30min quando entrou o primeiro cliente. Logo deu um sorriso largo vendo as mudanas. Parabenizou os novos proprietrios e disse que faria propaganda para algumas pessoas conhecidas suas. Era um cliente eventual, um viajante, mas ficou bem impressionado com as mudanas desde que viera pela ltima vez. E depois disse que apreciou a comida, que estava realmente gostosa. Em alguns momentos j havia mais outras 13 pessoas almoando. Os negcios estavam andando, e como isso era agradvel. Deu muito trabalho, mas como bom sentir a recompensa, ainda mais quando ela faz bem ao bolso. O primeiro dia foi bom, atenderam 114 clientes para almoo e mais 16 marmitas. Comeou bem.
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Comunicao informal x comunicao formal Nas empresas sempre ocorrem dois tipos de comunicao. A formal, ou oficial, a que ocorre segundo as normas, e nos momentos determinados. Esses momentos podem ser informaes passadas numa reunio, publicadas nos meios oficiais da empresa, escrita nos manuais, regimentos e estatutos, nas publicaes oficiais, nos relatrios peridicos ou eventuais, nos registros de voz e imagem, etc. Ela impessoal e seletiva, destinada para os fins oficiais da organizao. J a comunicao informal espontnea, pessoal, feita em qualquer lugar e hora. Ela mais fluente, ampla, humanizada e personalizada. Pode at incluir conversas ntimas, fofocas, crticas, elogios, questionamentos, desabafos e todo tipo de observaes.

noite, Augustin e Mariola reuniram-se para discutir como foi o primeiro dia. Entre outras coisas, fizeram uma avaliao da estrutura organizacional. Ela fora testada nesse dia, descobriram alguns pontos que deveriam ser modificados.

Qual foi a avaliao da estrutura organizacional? Eles perceberam que as duas funcionrias tinham muito a dizer, e s o poderiam fazer informalmente. A empresa era pequena e suportava facilmente a comunicao informal, mas no seria importante que elas tivessem um espao valorizado para se pronunciar formalmente? Quem sabe isso motivasse o esprito participativo delas e assim se envolvessem mais e dessem boas sugestes. Bem, a questo era: como fazer isso? Possuam uma estrutura linear, mas no sabiam como criar um espao formal de participao das cozinheiras. Esse um grave problema das estruturas lineares, alis, bem tpico das estruturas militares. Nessas estruturas se obedece, no se opina, e fim de conversa.

Outra coisa que perceberam logo no primeiro dia: iriam


Burocratizar, ou burocracia Burocracia sinnimo de normas, regras, procedimentos de como fazer, padres, regulamentos, regimentos, estatutos, determinaes previstas, enfim, procedimentos formais que determinam como as atividades devem ser feitas numa organizao. A burocracia faz com que uma organizao funcione conforme antecipadamente previsto. Burocratizar significa estabelecer normas e tudo o mais para que as pessoas ajam em conformidade com elas. Desburocratizar o posto, ou seja, reduzir o volume dessas normas. Observe-se que impossvel ter-se uma organizao isenta de burocracia. No extremo oposto, o excesso de burocracia torna a organizao formal demais, lenta e entravada.

necessitar de apoio profissional externo para auxili-los no desenvolvimento da gesto do restaurante. No havia esse apoio na empresa, nem estava previsto na estrutura organizacional que haviam projetado. Mais um ponto para estudar e resolver no futuro. Quem faria esse apoio e como? Eis a questo. A empr e s a e r a pe qu e n a, m as p ar e c i a q ue a s ua e st ru tu ra organizacional j se mostrava insuficiente. Ao menos insuficiente para quem pensa em crescer e chegar a ser uma empresa de grande porte. O crescimento fazia parte dos sonhos e dos batepapos de final de dia.

Meu leitor e estudante. Sentiu o drama? Peo que reflita um pouco: precisa mesmo uma estrutura mais complexa daquela que eles elaboraram para uma empresa que s possua 4 pessoas, incluindo os donos? Pense um pouco sobre isso. No seria burocratizar demais?

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Sabe qual a verdadeira situao? Sabe o que est por trs dos pensamentos de Augustin e Mariola? Eles tinham pelo menos cinco anos de experincia em uma empresa de porte grande. Conheciam essas questes de estruturas organizacionais. Achavam que era importante organizar uma empresa e definir a sua gesto. Entendiam ser vital a participao dos empregados na gesto da empresa, que sempre tinham valiosas sugestes a dar. E perceberam logo que uma estrutura simples como aquela era muito concentradora de poder. Estava tudo nas mos dos dois scios, as duas empregadas no possuam oportunidade formal de participao na empresa. Ou seja, para que elas pudessem dizer algo, s mesmo informalmente. Isso at bom e funciona bem enquanto a empresa pequena, mas eles olhavam para longe, queriam crescer, sem demora precisariam mudar o organograma.

Revisando: Augustin e Mariola perceberam alguns aspectos negativos na estrutura organizacional de sua empresa logo no primeiro dia: a) a estrutura escolhida era concentradora de poder, ou seja, todas as decises eram de responsabilidade do casal; b) por isso toda a responsabilidade do negcio recaa sobre o casal, ou seja, eles ficavam sobrecarregados na conduo da empresa porque eram os responsveis por decidir sobre tudo; c) os dois empregados no eram valorizados para participarem formalmente, dando a entender que essa participao no era importante; d) eles sentiram a necessidade de algum tipo de assessoria profissional externa, como uma consultoria em gesto de negcios, mas isso ainda no estava previsto no organograma.

Os dois scios perceberam tambm aspectos positivos, tais como:

a) por ser uma estrutura simples, ficava fcil entender o seu funcionamento, principalmente para empresrios sem experincia e que estavam iniciando a sua prpria empresa;

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

b) as decises, por serem concentradas nos donos, eram rpidas. Naquele dia vrias coisas imprevistas foram resolvidas num instante; c) a estrutura simples de baixo custo, mas para quem ambicioso e quer uma administrao mais eficiente, parece um tanto simplria.

Ao longo da semana o casal de proprietrios foi observando o funcionamento de sua empresa. Perceberam que, embora essa empresa fosse pequena e simples, pecavam por falta de algumas atividades importantes, que esto presentes em algumas empresas de porte maior e se encontram sempre nas de grande porte. Isso os deixou preocupados. Depois de terem constatado que a estrutura simples era boa s para empresas pequenas, agora, com cinco dias de experincia prtica, perceberam mais limitaes na estrutura que inicialmente propuseram. Veja a seguir o que descobriram:

a) faltava na empresa uma atividade responsvel por ouvir os clientes, pois desejavam conhecer qual era a opinio deles em relao aos servios que a empresa prestava;

b) tambm deram-se conta de que nessa estrutura no havia como aproveitar informaes que viessem da parte dos clientes; ao menos isso seria bem complicado se a empresa crescesse e tivesse, por exemplo, uns 20 ou 30 funcionrios. No haveria na estrutura um setor adequado para tratar desse tipo de assunto.

Vamos ser prticos, o casal constatou a principal razo pela qual pequenas empresas quase sempre adotam esse tipo de estrutura. Na verdade ela funciona muito bem, desde que as suas deficincias sejam supridas pelas relaes informais. Ou seja, eles viram que a estrutura simples era interessante para pequenas empresas nas quais os donos resolviam tudo e os funcionrios s obedeciam. Por exemplo, sempre que necessrio o proprietrio convoca uma reunio informal e trata dos assuntos pertinentes.

E essas relaes informais no seriam suficientes? Para uma pequena empresa no basta? O que voc acha? Precisamos sempre sofisticar tanto?
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

O problema aqui no a sofisticao, e sim, por no prever na estrutura organizacional espao para crescimento, deixar de realizar o que muitas vezes importante para o bom desempenho da empresa. Por exemplo, pequenas empresas necessitam ouvir a opinio de seus clientes tanto quanto as grandes, e nestas a estrutura organizacional prev a existncia de um setor com esse fim, no verdade? Nas pequenas, contudo, geralmente esse organismo no existe e, em muitos casos, ningum toma a iniciativa para suprir a deficincia. Pergunto, e precisa existir? Na verdade no, desde que algum faa essa atividade, ou seja, oua a opinio dos clientes e providencie os necessrios aperfeioamentos. Como, porm, no aparece nada em sua estrutura organizacional, e como no prev um sistema de reunies, resulta que ningum se responsabiliza por ouvir o cliente e promover a discusso das suas opinies no interior da empresa. Entendeu isso? Essa uma das importantes razes porque muitas pequenas empresas sempre continuam pequenas, ou at porque deixam de existir depois de algum tempo. Pelo fato de a estrutura no prever algumas atividades importantes a empresa tambm deixa de aprender o necessrio para crescer. Eis a uma questo fundamental.

Relaes informais Tal como na comunicao informal, as relaes informais so espontneas, no programadas oficialmente, e se estabelecem entre as pessoas de acordo com seus interesses pessoais.

Empreendedoras, ou empreendedorismo Refere-se capacidade de certas pessoas para transformar boas idias em um negcio bem-sucedido que produza resultado, como o crescimento, o lucro e muitos outros benefcios.

Vamos ilustrar isso melhor? Voc tem um corpo, no mesmo? A mente do ser humano algo maravilhoso. Tem uma incrvel capacidade de adaptao. Temos entre ns o exemplo das pessoas com necessidades especiais, por exemplo. Algumas so cegas, mas aprendem a viver com essa limitao e tornam-se vencedoras. Outras tm falta de algum membro, mas igualmente aprendem a viver e se tornam vencedoras. H rgos, porm, que no podem faltar. Por exemplo, o corao, os pulmes e o estmago. Assim tambm na empresa. H atividades essenciais que esto presentes nas grandes empresas e tambm devem se encontrar nas pequenas empresas dinmicas, que so dirigidas por pessoas empreendedoras.
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Estratgia de negcios o modo como a administrao de uma empresa a conduz considerando o ambiente externo, principalmente os concorrentes e clientes, visando obteno de resultados favorveis para os respectivos negcios.

Esse tudo envolve coisas como: a) estratgia de negcios; b) planejamento de curto, mdio e longo prazos; c) compreenso do que desejam os clientes; d) relacionamento promissor com os clientes;

Alienadas do negcio Pessoas que desconhecem como funciona o negcio da empresa, por isso no so capazes de contribuir para o seu xito.

e) viso de longo prazo para a empresa.

Chegamos, portanto, a um entendimento sobre as estruturas simples, certo? Elas na verdade so simplrias. So adequadas at certo ponto para pequenas empresas, e so desaconselhveis para empresas que crescem, ou que estejam num mercado muito competitivo, ou cujas atividades sejam tecnologicamente complexas. Empresas com esse tipo de estrutura podem at funcionar bem e lograr crescimento, desde que o dono delas seja um empreendedor com viso de tudo o que vital para a empresa.

Minha amiga ou amigo, saiba o seguinte: importante estudar um pouco mais profundamente a estrutura simples porque assim teremos conhecimento para entender as demais. Vou dar uma dica importante a voc nesse estudo sobre a estrutura simples. Quando uma empresa pequena organizada por esse tipo de estrutura corre o risco de se limitar ao que a cabea de seu dono. Entendeu? Por no prever participao das demais pessoas que ali trabalham, elas se tornam alienadas do negcio e no do contribuio para que a empresa cresa. Essas pessoas no obtm crescimento intelectual por falta de oportunidade, fazem o que lhes solicitado e mais nada. Se essas pessoas se descuidarem, com 10, 20 ou 30 anos de servio no tero aprendido nada alm daquilo que sempre fizeram. Essas pessoas desconhecem os problemas da empresa e a sua contribuio limita-se a uma rotina de atividades repetitivas. Imagine o futuro de uma empresa na qual apenas os donos contribuem com idias para a dinamizao do negcio!
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E o dono de uma empresa assim? Bem, ele em muitos casos tambm se torna uma pessoa limitada em viso de negcio. Como assume tudo na empresa, falta-lhe tempo para as questes estratgicas. Na realidade, o que faz somente o essencial para ela sobreviver, deixa de ter viso empreendedora e desenvolve uma viso distorcida e limitada do negcio de sua empresa. Por exemplo, ele nem se d conta de que precisa considerar a opinio de seus clientes, e os atende segundo o seu jeito de ser. Se esse jeito razoavelmente ao gosto do cliente, at que est bom, mas sua empresa sempre ser a mesma coisa em termos de atendimento. Um dia desses aparece outro empreendedor mais bem organizado e arrebata grande parte dos seus clientes. Outra coisa: ele muitas vezes deixa de estar atento aos concorrentes, s mudanas no mercado e a novas formas de competio. Ele um empresrio que est se fragilizando por falta de momentos de debate estratgico em sua empresa. Os nossos personagens, Augustin e Mariola, no desejam tais limitaes para a sua empresa. Deram-se conta desde o primeiro dia que havia limitaes na estrutura organizacional que desenharam para ela. Este um assunto interessante para se discutir e aprofundar, o que faremos ao longo deste componente curricular. Vamos ilustrar o que vnhamos debatendo por meio do relato de um caso real. Leia atentamente o que apresentamos na seo seguinte.

Questes estratgicas So assuntos importantes para uma empresa competir no mercado, tais como inovao tecnolgica, relaes com o mercado, preo dos produtos, etc.

Debate estratgico Refere-se a reunies em que se tratam de assuntos de interesse estratgico para a empresa, tais como: aes da concorrncia, ameaas e oportunidades no mercado, comportamento do consumidor, etc.

Seo 4 O caso do pequeno revendedor de carros


De tanto ver triunfar as nulidades, de tanto ver prosperar a desonra, de tanto ver crescer a injustia, de tanto ver agigantarem-se os poderes nas mos dos maus, o homem chega a desanimar da virtude, a rir-se da honra, a ter vergonha de ser honesto (Senado Federal, Rio de Janeiro. Obras Completas. Rui Barbosa, v. 41, t. 3, 1914, p. 86).
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Conheci certa vez um revendedor de automveis usados. Soube que havia em sua garagem um automvel em excelente estado, uma raridade. No tencionava adquirir carro por esses dias, mas, diante da informao, talvez sim, pelo que fui at o revendedor dar uma olhada.

Na empresa trabalhavam apenas duas pessoas, o dono e um outro homem que ele chamava de secretrio. Na verdade no era bem um secretrio, mas uma pessoa desinformada de tudo. O que ele sabia fazer era, ao chegar um cliente, telefonar para o dono quando estava fora para saber quanto demoraria a chegar. Ah, sim, ele tambm lavava os veculos, uma rotina diria que deveria cumprir. Esse homem, embora bastante maduro na idade, no era desafiado a crescer e desenvolver experincia til para os negcios da empresa. Ou seja, na ausncia do dono a empresa simplesmente parava.

Esse caso tem algo a ver com estrutura organizacional? O que acha voc, que est estudando sobre como se estruturam empresas? Sabia que no basta definir uma orientao de quem faz o que numa empresa? necessrio capacitar as pessoas para que faam com competncia o que delas se espera. Alis, nesses dias de competio quase selvagem, as pessoas precisam ser qualificadas a buscarem, elas mesmas, perceber o que precisa ser aperfeioado na empresa, afinal, elas dependem da empresa, e outras pessoas mais tambm dependem. Hoje em dia todos precisamos zelar pelo emprego que temos e pelo emprego dos demais.

O que se passava na revenda de automveis? Bem, para comear no havia uma estrutura organizacional, nem mesmo uma do tipo simples, como a que j estudamos. Se a estrutura simples tende a ser concentralizadora por concentrar quase toda a responsabilidade sobre quem dirige a empresa, imagine ento uma empresa sem estrutura definida. Era o que ocorria nessa pequena empresa. O tal secretrio cumpria uma rotina diria e mais que isso no fazia, talvez porque no se situava na estrutura organizacional que existia, pois ela no estava explicitada, e tambm porque lhe faltava iniciativa. De qualquer forma, tomar iniciativa sem definio do que se espera dos funcionrios algo pouco provvel. O secret28

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rio j sentira que o dono parecia querer que tudo funcionasse assim mesmo. Alis, sempre que o dono estava na empresa negociando, o secretrio era mantido longe. A questo que se colocava era simples: como essa empresa iria crescer? Suponha que haja um aumento de 20% ou 30% nos negcios, como eles sero conduzidos estando concentrados numa s pessoa? Se atualmente a empresa j no consegue realizar um bom atendimento a seus clientes, qual a imagem que ela est imprimindo em seus atuais clientes e que futuro essa imagem tende a representar?

Concentradora de poder A concentrao do poder ocorre quando uma pessoa ou um grupo atrai para si o direito de deciso e de mando. A descentralizao do poder, que tem a ver com democratizao, ocorre quando o direito de mandar distribudo para mais pessoas e locais dentro de uma organizao. Geralmente nos tempos de crise os dirigentes tendem a concentrar o poder.

Nessa empresa, entre outras carncias importantes, falta a definio de uma estrutura organizacional. Mesmo de pequeno porte, isso importante para que, a partir da estrutura, sejam estabelecidas as atividades e responsabilidades de cada um. Empresas de porte maior tendem a ter problemas parecidos quanto estrutura organizacional. Elas geralmente possuem essa estrutura definida, mas bem comum que ela esteja desatualizada ou mal definida. freqente vermos empresas de porte mdio, ou at de porte grande, nas quais a estrutura inadequada, como: setores mal projetados em que no estejam claras as suas atividades; setores faltando ou outros que sobram; uma estrutura muito centralizadora do poder, e assim por diante.

Veja o seguinte: seja a empresa de porte pequeno, seja de porte mdio, seja de porte grande, para funcionar bem ela necessita de uma estrutura organizacional adequada. Ou seja, as atividades importantes que nela devem ser desenvolvidas precisam estar previstas e devidamente organizadas, ou h deficincia no funcionamento da organizao. H diferentes tipos de estruturas organizacionais. E podemos criar outras. Para podermos organizar o funcionamento de uma empresa e administr-la, necessitamos que ela esteja estruturada de maneira adequada:
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

a) ao seu tamanho;

b) tecnologia que nela se utiliza;

c) aos desafios que o ambiente competitivo provoca. Devemos ter cuidado como estruturamos nossa empresa, seja pequena ou grande, pois dessa estrutura depende tudo mais que nela se vier a fazer.

Sntese desta unidade:


vimos o nascimento de uma empresa e como ela foi organizada pelos seus donos;

debatemos alguns aspectos relevantes sobre a estrutura simples, a mais fcil de ser posta em prtica;

essa estrutura simples bem adequada para pequenas empresas, mas mesmo a estas ela implica algumas deficincias, tais como: tende a concentrar o poder e a deixar de lado a participao dos subordinados;

ela no adequada para grandes empresas, nem para aquelas que desejam crescer;

a estrutura simples uma cpia dos antigos exrcitos, por isso ela tem uma caracterstica linear, com nveis hierrquicos bem definidos;

ela tem, no entanto, o mrito de ser simples, prtica e de fcil instituio.

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Unidade 2

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Um Mundo de Ameaas e Oportunidades

O surgimento de novas tecnologias de comunicao deu um novo mpeto educao a distncia, permitindo-nos ousar como nunca fizemos antes. Infelizmente, as universidades tradicionais no esto percebendo esse avano (Bayama, 2004, p. 47).

Objetivos de aprendizagem:

entender o conceito de arquitetura organizacional;

estudar sobre estrutura, estratgia e competio;

entender os efeitos da estrutura organizacional na busca da sobrevivncia da empresa no mercado.

Sees desta unidade

Seo 1 A nova arquitetura organizacional

Seo 2 Desafios de mercado

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Arquitetura organizacional o conjunto de diretrizes na estrutura organizacional que orientam as aes numa empresa para pr em prtica uma determinada estratgia. Considera o negcio da empresa, os recursos disponveis, o ambiente geral, as relaes de convivncia, a estrutura fsica, a estrutura das relaes de poder, o plano de negcios, o plano estratgico, e todos os demais elementos importantes para a realizao dos objetivos da empresa. O conceito de arquitetura envolve todo o ambiente da organizao como um local de vivncia de pessoas para o bom desempenho dos negcios.

Seo 1 A nova arquitetura organizacional

Maior que a tristeza de no haver vencido a vergonha de no ter lutado! (Rui Barbosa).

Nossos amigos Augustin e Mariola assistiram a uma palestra cujo ttulo foi: A nova arquitetura organizacional. Um professor da Uniju, especializado nesse assunto, discorreu sobre o tema que despertou grande interesse nos dois, que querem crescer como empresrios. Eles anotaram a sntese da palestra e ela est aqui para podermos aproveitar seu contedo e aprender mais.

Globalizado ou globalizao a realizao, principalmente de negcios, em mbito global, mas tambm inclui o deslocamento de pessoas, transao de recursos, troca de informaes, integrando o planeta pela relativizao das fronteiras entre as naes.

Um dos desafios das empresas de hoje que o mundo tornase cada vez mais competitivo. Isso quer dizer que os empresrios precisam pensar em estratgias de como continuarem vendendo seus produtos. Competir significa, em sntese, desenvolver modos de como vencer as estratgias de outras empresas na tentativa de vender os nossos produtos em lugar dos produtos dos concorrentes. E isso est ficando cada vez mais difcil pelos seguintes motivos:

a quantidade de empresas novas no mercado aumenta; o comrcio est ficando cada vez mais globalizado; os preos tendem a diminuir para cativar clientes; os clientes esto ficando mais exigentes; as leis protegem os clientes de defeitos nos produtos; h pases em que os trabalhadores ganham pouco, portanto as respectivas fbricas conseguem fornecer produtos a preos abaixo da mdia do mercado.
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Notou que existe nesses itens a fora competitiva vinda do ambiente externo que afeta a empresa? Foi o que o palestrante destacou. do ambiente externo que vem a competio, ela afeta a fortemente a empresa de nosso casal, assim como afeta todas as empresas, porque uma compete com a outra. Esse poder vindo do ambiente externo to importante que na cincia da Administrao h at uma teoria para estudar o assunto, a Teoria Contingencial. Em sntese ela conclui, entre outras coisas, que as empresas tornam-se mais eficientes quando as suas caractersticas esto adequadas ao ambiente. O palestrante ressaltou alguns dos aspectos importantes do que chamou novo ambiente organizacional. nesse novo ambiente que as empresas agora esto competindo e buscando sobreviver, assim como os seus colaboradores inteligentes esto buscando contribuir para que seus empregos sobrevivam. Esse novo ambiente tambm possui alguns aspectos inditos na histria dos negcios em nosso planeta. Que aspectos so esses? Eis a lista deles:

Teoria Contingencial Esta teoria enfatiza a existncia de uma relao intensa entre o que ocorre no ambiente da empresa e as estratgias administrativas que ela adota, ou seja, o que se faz dentro da empresa em grande parte afetado pelo que acontece fora dela. Por exemplo, a evoluo tecnolgica requer que a empresa se atualize e se adapte.

Desregulamentao Trata-se da flexibilizao das normas relativas a determinados assuntos da economia. Por exemplo, na revenda de automveis novos, tempos atrs a lei s o permitia s agncias das prprias marcas. Atualmente qualquer revendedora pode comercializar diferentes marcas.

globalizao , ou seja, as mercadorias so vendidas com cada vez mais facilidade para qualquer lugar do planeta, o que resulta, por exemplo, que um fabricante local venha a enfrentar a concorrncia de origem de algum outro pas, como freqentemente vemos entre ns os produtos da China e dos pases chamados Tigres Asiticos; desregulamentao , facilitando a competio, como foi o caso da venda de veculos novos, que podem ser comercializados por qualquer revenda alm das agncias da prpria marca; disponibilidade de capital , cada vez se necessita de capital maior para os empreendimentos industriais, para a pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos e para constituir empresas competitivas;

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Fatia de mercado a proporo ou participao no mercado detida por uma organizao. Outros nomes so market share , cota de mercado ou poro no mercado.

tecnologia da informao , as empresas necessitam de equipamentos de ltima gerao para o processamento de seus dados e informaes, bem como para seus executivos se manterem atentos ao que acontece no mercado; economia do conhecimento , que quer dizer que nas empresas h uma crescente necessidade de pessoas preparadas para usarem inteligncia e conhecimento para gerar mais conhecimento, criar estratgias de competio, desenvolver novos produtos e criar novas tecnologias; novos negcios em razo do desenvolvimento de novas tecnologias, ou seja, constantemente surgem novos produtos no mercado, como o exemplo do celular; nichos de mercado , isto , a possibilidade de descobrirmos grupos de consumidores que podem ser atendidos especificamente em determinadas necessidades, como agora so os cursos do idioma chins.

Sabe o que mais o palestrante disse? Que esses aspectos citados anteriormente afetam com grande intensidade as estruturas das organizaes. Ele enfatizou que aquelas empresas que no se adequarem s novas condies existentes no mercado global tero dificuldades para sobreviver, inclusive podero at sucumbir. Isso preocupou o nosso casal. O palestrante exemplificou com as falncias de algumas grandes e tradicionais empresas areas no Brasil e no mundo. Elas no conseguiram modernizar sua administrao nem reduzir seus custos, portanto no suportaram a competio quando os preos dos concorrentes baixaram.

Da palestra os nossos dois empresrios concluram que para vencerem a competio e crescerem ampliando a fatia de mercado que ocupam, precisam aumentar cada vez mais a velocidade
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para compreender, prever e se adaptar s mudanas vindas do mercado . Eles precisam saber identificar as ameaas e tambm as oportunidades que aparecem no ambiente em que atuam. Alis, bem melhor agir preventivamente, provocando mudanas no mercado antes que os concorrentes o faam, do que se adaptar depois que eles j atacaram com novas estratgias competitivas. Por exemplo, a empresa pode desenvolver um produto ou um servio novo e lanar no mercado antes dos concorrentes. Eles perceberam tambm que o ciclo de vida dos produtos est cada vez mais curto. Ciclo de vida o tempo que um produto permanece sendo procurado pelos clientes.

Alm dessas questes, descobriram que as empresas devem buscar aumentar a flexibilidade para melhorar o atendimento de seus clientes, sempre mais exigentes. A flexibilidade importante para satisfazer os novos grupos de clientes que vo surgindo. o caso das crianas que determinam a seus pais que brinquedos querem receber, e as empresas precisam comunicar-se com essas crianas mais do que com seus pais.

Os nossos empresrios entenderam que precisam ser eficientes na inovao competitiva para desenvolver novas estratgias de negcios e assim criar atrativos para que as pessoas sintam o desejo de adquirir produtos de sua empresa e no de outras . A dificuldade que muitas empresas buscam fazer a mesma coisa, portanto temos de ser superiores s demais na capacidade da inovao . E sabe o que isso significa? Que a estrutura organizacional da empresa facilita a criao de oportunidades para que as pessoas que nela trabalham se desenvolvam e se capacitem visando a contribuir com os empresrios na melhoria do poder de competio da empresa no mercado . Assim sendo, numa empresa se requer que todas as pessoas que nela trabalham sejam capazes de contribuir para a sua sobrevivncia no mercado. Dessa forma, de grande importncia identificar como essa empresa est estruturada, pois a estrutura que define se as relaes de poder so participativas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, para se administrar uma empresa num contexto competitivo o modo como ela est organizada conta muito.

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Economias de escala So os ganhos que se pode obter em razo de grande quantidade envolvida na produo de bens. o caso de uma fbrica pequena e outra grande. Esta ltima consegue reduzir custos por produto fabricado em razo da quantidade maior de produtos que fabrica.

Seo 2 Desafios de mercado

A morte do homem comea no instante em que ele desiste de aprender (Albino Teixeira).

Enquanto nossos empresrios adquiriam experincia, ocorreram fatos frustrantes, que talvez levassem outros desistncia. O proprietrio do prdio que alugavam solicitou a sala para outros fins. Eles tiveram um prazo de 60 dias para encontrar outro local para o restaurante. Encontraram essa outra sala num ponto bem localizado. Fizeram a mudana para um espao bem mais amplo, mais moderno e mais higinico. Tratava-se de um prdio novo, portanto, promissor.

Passados oito meses de experincia no novo local, o casal chegou concluso que deveria mudar de ramo. De fato, o ramo de restaurante na cidade onde se estabeleceram fortemente competitivo. Os clientes esto exigindo qualidade com preo baixo e havia outros proprietrios de restaurantes desesperados aviltando seus preos na tentativa da manuteno de sua clientela. Por outro lado, Augustin e Mariola descobriram que restaurante dava muito trabalho, mais do que imaginavam a princpio. Levantavam-se de madrugada, todos os dias, para a preparao do ambiente, aquisio de produtos na feira livre diretamente do produtor, bem como para dar incio preparao dos alimentos. Ele descobriram que o tamanho do restaurante era pequeno para terem economias de escala. Precisariam de um espao com pelo menos o dobro do tamanho, alm da necessidade de aportar pelo menos mais uns R$ 20.000,00, capital de que no dispunham. Foi ento que anunciaram a venda do restaurante. A essa altura,
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com muito sacrifcio, trabalho estafante, dedicao e aprendizagem, forneciam em mdia 140 refeies por dia, o que lhes propiciava uma receita mensal de R$ 17.000,00 em refeies e mais R$ 3.500,00 em bebidas e outros artigos. A receita total, portanto, ficava em torno de R$ 20.000,00 por ms. Descontando todas as despesas, obtinham um lucro mensal em torno de R$1.000,00, ou seja, 0,5%, ou ainda, tanto quanto rende a caderneta de poupana. O mercado de restaurantes para a faixa de clientes que eles atendiam estava severamente disputado, e os preos e a margem de lucro lquida por esse motivo caram. O casal no estava disposto a enfrentar a concorrncia e ao mesmo tempo ter de madrugar todos os dias para vencer na vida. Em menos de 30 dias conseguiram vender o restaurante para outra pessoa, recuperando o capital inicial e o que investiram alm dele. A venda foi considerada um bom negcio.

O que eles aprenderam com a experincia da administrao do restaurante durante quase um ano de atividades? Vamos por itens:

aprenderam que atualmente nas empresas, sejam pequenas ou grandes, seus dirigentes precisam aprender a estrutur-las adequadamente para que consigam vencer num mercado que est cada dia mais competitivo; que essa questo da estrutura organizacional bem mais importante que imaginavam, pois dela depende, em grande parte, a gesto da empresa como um todo: o envolvimento das pessoas, a motivao e a participao na gerao de idias inovadoras para a empresa e, por fim, o aperfeioamento do poder competitivo do negcio; a estruturao de uma empresa define as funes que nela sero exercidas e quem ser o responsvel por essas funes; pequenas empresas tm quase todas as funes das grandes, porm como muitas delas no esto devidamente estruturadas, deixam de fazer muitas coisas importantes, ou se fazem, essas coisas so realizadas cumulativamente por uma ou por poucas pessoas, de modo improvisado;

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at mesmo pequenas empresas necessitam ter uma estrutura organizacional; se no tiverem, geralmente uma nica pessoa, ou umas poucas, tentaro cuidar de tudo de um jeito improvisado e, nesse caso, as demais pessoas no desenvolvem a capacidade de contribuir estrategicamente para a empresa, como na revenda de carros do caso que j vimos;

perceberam tambm que o ambiente competitivo exige que os colaboradores sejam capazes de contribuir mais do que simplesmente com a realizao do trabalho que consta em seus contratos, eles precisam ajudar a pensar como melhorar os negcios da empresa na qual trabalham;

constataram que ser empresrio requer disponibilidade para muito trabalho, entender como funciona o mercado e o que nele est mudando, estar atento aos concorrentes, ser criativo para inovar na satisfao dos clientes e saber o que estes esto exigindo;

aprenderam tambm que uma empresa pode iniciar pequena, mas importante que ela cresa fundamentada principalmente na aquisio de experincia e conhecimento, mas tambm na disponibilidade de capital;

e o que vital para a empresa, que ela oportunize o desenvolvimento intelectual de seus colaboradores: quanto ao funcionamento da empresa, do mercado; sobre o comportamento dos clientes e dos concorrentes; sobre as estratgias de negcios e a competio, bem como quanto sobre os desejos de desenvolvimento pessoal de cada colaborador;

perceberam que a estrutura organizacional tem muito a ver com o item anterior, e isso estudaremos ao longo deste componente; principalmente aprenderam que o ramo da empresa que se administra deve ser compatvel com o que se gosta de fazer. Restaurante, descobriram logo, no era exatamente o que desejavam. No estavam fugindo do trabalho rigoroso, mas saindo de um negcio cujo mercado estava por demais competitivo e isso os fez perceber que alguns competidores deveriam sair do mercado para que melhorassem os preos. Nos meses subseqentes foram fechados pelo menos quatro pequenos restaurantes na cidade, inclusive o que haviam vendido. Felizmente j haviam recebido o valor da venda.
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Para finalizar esta unidade, sabe o que Augustin e Mariola decidiram fazer? Eles agora estavam dispostos a empreender um outro negcio, mais adequado ao gosto deles. Agora tinham adquirido boa experincia como empresrios. Eles aplicaram-se aos estudos, leram alguns livros, falaram com muitas pessoas e, imagine s, pesquisaram casos de empresas, notcias, e assim por diante. Nesses meses trabalharam muito, deram duro todos os dias, mas aprenderam como nunca antes na vida. Realmente no to simples chegar a ser um empresrio empreendedor bem-sucedido. Aprenderam por que o restaurante lhes suscitava muitas perguntas, que eram anotadas em lugar especfico e depois pesquisavam em busca de respostas. Na verdade eles fizeram um curso informal sobre a realidade que enfrentavam todos os dias. Eles desenvolveram uma idia que consideraram excelente para o seu novo negcio. Que idia tinham eles em mente? Vejamos na prxima unidade.

Ramo da empresa a atividade com que uma empresa se envolve para negociar. Sinnimo de negcio da empresa.

Sntese desta unidade:


a forma como uma empresa estrutura seus rgos fortemente afetada pelo que os concorrentes fazem no mercado; a capacidade de uma empresa responder competindo no mercado depende em grande parte de como ela est estruturada; o mercado est se globalizando rapidamente, e empresas distantes, at de outros pases, podem afetar empresas locais, por isso os empresrios precisam estar atentos ao que se passa em seu ramo de negcios; para crescer e para enfrentar a concorrncia os empresrios precisam pensar bem como organizam sua empresa.

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Unidade 3

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Como Fao para Organizar Minha Empresa?


O grande apelo de uma educao mediada por tecnologia a troca de experincias. Em uma sala de aula, a troca de experincias tende a ser limitadssima. Mas quando se colocam as pessoas em um frum de discusso em um chat, no existe inibio. chato pedir a palavra para o professor e falar uma besteira. Entretanto, escrever uma besteira no chat ningum liga: faz parte do processo (Bayama, 2004, p. 148).

Objetivos de aprendizagem

conhecer como se elaboram organogramas;

estudar sobre processos nas empresas para compreender melhor a sua estruturao;

estudar sobre departamentalizao e nomes que se usam na hierarquia das organizaes;

aprender a identificar o que so atividades fim e meio, linha e staff;

entender as estratgias estruturais de diferenciao e integrao;

obter noes sobre estatutos e regimentos.

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Giro do estoque o nmero de dias necessrios para que, em mdia, todo o estoque seja vendido.

As sees desta unidade Seo 1 Uma nova empresa com uma nova estrutura Seo 2 Sobre organogramas Seo 3 Os processos nas empresas Seo 4 Departamentalizao Se o 5 Pe culi ari dade s i mportante s das e str uturas organizacionais

Seo 1 Uma nova empresa com uma nova estrutura


O que voc achou da pergunta-ttulo desta unidade? Parece a de algum perdido ou de algum que sabe o que deve fazer, mas ainda no fez? Essa foi a pergunta que Augustin e Mariola fizeram a si mesmos para organizar seu novo negcio. E voc sabe qual esse novo negcio? um bazar de artigos de uso geral, presentes e utilidades para o lar. Seriam produtos de preo baixo e de alto giro do estoque.

Como vnhamos debatendo nas unidades anteriores, eles adquiriram muito conhecimento sobre estruturao de empresas, que o assunto deste componente curricular. Assim, para o seu bazar, elaboraram uma estrutura mais completa, embora ainda do tipo simples. O organograma dessa estrutura est desenhado a seguir. Perceba as novas funes nessa estrutura, pois iremos estud-las detalhadamente. Essa a estrutura simples com staff, ou linha e staff.
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Plano estratgico

Direo Geral Augustin e Mariola Conselho Consultivo (todos os funcionrios) Gerncia Executiva Augustin Assessoria Contbil, Financeira e Jurdica

Trata-se do plano que define as idias relevantes que servem para orientar a conduo de uma empresa para o futuro de longo prazo, considerando o posicionamento dos principais atores no mercado, tais como: concorrentes, clientes, instituies financeiras, pesquisadores, governo, sindicatos, etc. Estratgias de competio a arte de obter resultados satisfatrios levando em conta a ao dos concorrentes na busca de eficcia superior ao desempenho deles. Plano de negcios

Compras

Estoques

Vendas

Relaes c/clientes

Marketing

Controle
financeiro

Figura 2: Estrutura simples com staff

Uma primeira pergunta: acha que essa estrutura muito sofisticada para uma empresa em que trabalham apenas cinco pessoas? Medite sobre essa questo enquanto estuda o funcionamento da estrutura. Chegue as suas concluses pessoais ao longo do estudo desse componente. Vamos estudar essa estrutura que eles elaboraram? Faremos isso por partes. Direo Geral , composta por Augustin e Mariola, em que eles, como donos da empresa, reunidos, debatem as questes estratgicas e de longo prazo. So questes como: Plano Estratgico, crescimento da empresa, estratgias de competio, plano de negcios, estratgias de custo e preos, aes dos concorrentes, etc. Gerncia Executiva , cujo responsvel ser Augustin, o diretor executivo. Nesse cargo ele dever dirigir a empresa no dia-a-dia, pr em prtica os planos da Direo Geral, cuidar do funcionamento dos demais rgos e resolver todas as demandas vindas desses rgos. Dever estar atento a temas relevantes para levar a debate com sua esposa na Direo Geral ou no Conselho Consultivo.

o resultado de estudos efetivados para se transformar uma boa idia num negcio vivel. Inclui conceitos como: o conceito do negcio, o plano financeiro, os riscos, o perfil dos concorrentes, o comportamento dos clientes, as estratgias de marketing.

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Fidelizao de clientes a criao de diferenciais e atrativos que tornam os clientes ligados empresa, no se interessando pelos produtos dos concorrentes.

Conselho Consultivo , composto pelos donos da empresa mais os colaboradores contratados. Tem por objetivo principal envolver esses funcionrios nos negcios da empresa, fomentar o aprendizado sobre conhecimento relacionado com o negcio da empresa e criar oportunidade para participao com idias e sugestes para melhorias. Quando houver funcionrio estudante na rea que interessa empresa, pelo Conselho Consultivo se criaro oportunidades de ele realizar estudos relacionados com a empresa, oportunizando inclusive debates com os professores desse estudante, participao nas aulas e/ou eventos da respectiva universidade. Assessoria Contbil, Financeira e Jurdica , exercida por escritrio contbil contratado para realizar a contabilidade da empresa, que oferece tambm os servios de assessoria. Ser importante para aconselhamento aos empresrios nos respectivos assuntos de assessoria. Compras, a cargo de Augustin, para o suprimento das mercadorias a serem revendidas pela loja. Em princpio ele buscar essas mercadorias em So Paulo. Estoques, sob responsabilidade de Mariola, buscando saber os itens que devem ser adquiridos e tambm o controle da quantidade estocada e seu giro mensal. Vendas, a cargo de Mariola, envolvendo assuntos relacionados com os procedimentos dirios das vendas, layout da mercadoria, ofertas, promoes, etc. Relaes com Clientes, tambm a cargo de Mariola, tem por objetivo a formao de um cadastro dos clientes e manuteno de contatos em ocasies especiais visando fidelizao deles. Ela tambm se empenhar na busca de novos clientes, alm de uma espcie simplificada de ouvidoria junto aos clientes para saber deles as impresses sobre o atendimento da loja, suas crticas positivas

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e negativas, bem como sugestes. Com o tempo esse setor pretende organizar um comit de participao do cliente em alguns aspectos da gesto da empresa. Marketing, de responsabilidade de Augustin, visa ao estudo do mercado, da ao dos concorrentes, da demanda de produtos de interesse da loja no mercado, busca de teorias sobre relaes do mercado com a loja, estratgias de negcios e estabelecimento de relaes com os clientes. Controle Financeiro , o cargo de Augustin, tem por foco o controle financeiro dos recebimentos e pagamentos, alguns ndices de controle de resultado, custos e despesas, projees financeiras e a busca do equilbrio financeiro. Uma das metas o no endividamento da empresa. Outra meta a realizao de negcios para a gerao de resultados positivos visando ao crescimento econmico da empresa com estabilidade financeira.

Comit de participao do cliente Muitas empresas criam o Comit de clientes para estabelecer um canal de informaes destes para com a empresa. Tem por objetivo ouvir as opinies dos clientes com importantes contribuies comparativas dos produtos e servios da empresa em relao aos concorrentes. Crescimento econmico Tem a ver com o aumento do capital patrimonial da empresa. Vale dizer, com o passar do tempo a empresa contabiliza um valor patrimonial maior. Estabilidade financeira Refere-se situao da realizao do oramento de uma empresa quando as entradas so superiores s sadas, permitindo tranqilidade no pagamento dos compromissos.

Observao interessante: notou que o Conselho Consultivo est ligado ao organograma entre a Direo Geral e a Gerncia Executiva e que a Assessoria Contbil, Financeira e Jurdica est subordinada Gerncia Executiva? O que quer dizer isto? Ser que cometeram um erro?

Essa uma questo tcnica na estruturao de empresas e no desenho de organogramas. Vamos esquecer um pouco a histri a de nossos ami gos e procura ente nde r o de se nho de organogramas. O Conselho Consultivo, do modo como est desenhado no organograma, um rgo da Direo Geral. Observe bem que no um rgo da Gerncia Executiva. Como se sabe isso? fcil, os rgos sempre so submissos s unidades acima deles, nunca s que esto abaixo deles. Assim, por exemplo, a Assessoria est a servio da Gerncia Executiva. Uma outra
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observao: quanto mais acima estiver desenhado um rgo, mais poder ele tem. O poder de um rgo abrange todos os demais que esto abaixo dele. Assim, a Direo Geral tem poder sobre todos os rgos da empresa; por sua vez, a Gerncia Geral tem poder somente sobre os rgos abaixo dela. Por isso que a Direo Executiva tem, e deve ter, prerrogativas de natureza estratgica, ou seja, de conduo da empresa visando a uma perspectiva de longo prazo. Observe outro detalhe importante. O Conselho Consultivo e a Assessoria Contbil, Financeira e Jurdica, esto ligados por um trao horizontal. Isso quer dizer que estes rgos no exercem atividades de linha, mas de staff (ou assessoria). Note que as atividades de linha, como o nome mesmo diz, esto vinculadas umas s outras verticalmente. Perceba que os traos ligam seus rgos verticalmente, enquanto que nas de staff os traos de ligao so horizontais. Atividades de linha so aquelas relacionadas com os fins da empresa. Atividades-fim so aquelas que realizam diretamente os objetivos de uma empresa. Por exemplo, se uma fbrica, a atividade-fim fabricar, e tambm vender, obviamente. No comrcio a atividadefim comprar e vender. As atividades-meio existem para ajudar as atividades fins a cumprirem as atividades de linha. Exemplo dessas atividades so: administrao dos estoques, transporte interno, contabilidade e finanas, etc. E as atividades de staff, resumindo, do conselhos tcnicos, elaboram pareceres e apiam as demais atividades numa empresa com seu conhecimento especializado. Seria como uma extenso da cabea dos dirigentes naquilo que eles no tm tanto conhecimento. Um exemplo muito freqente so as assessorias. Elas sempre so staff. o caso da assessoria jurdica. Essa assessoria aconselha a administrao quanto s questes da rea do Direito.

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Seo 2 Sobre organogramas


No nos iremos aprofundar nesse aspecto, quanto s diferentes possibilidades de desenho de um organograma. Se a amiga ou amigo deseja se aprofundar sobre esse assunto pode encontrar nos livros a seguir nominados: CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2005. VASCONCELOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizaes. So Paulo: Editora Pioneira e USP, 1986. Tambm pode encontrar informaes sobre desenho de organogramas nos seguintes links na Internet: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ Organograma> <http://www.fundasul.br/ docentes/inez/Om1/ I_ESTRUTURACAOou DEPARTAMENTALIZACAO.pdf>

Nunca encontrei uma pessoa to ignorante que no pudesse ter aprendido algo com sua ignorncia (Galileu Galilei).

A forma como estamos desenhando nossos organogramas clssica. a forma mais utilizada. H, porm, outras maneiras de se desenhar os organogramas que representam as estruturas organizacionais. importante destacar que ns podemos inventar uma maneira diferente, bonita e elegante de desenhar o organograma de nossa empresa. Muitas vezes organogramas so desenhados por artistas, para serem expostos em locais visveis ao grande pblico. Dessa forma eles servem como um recurso elegante de divulgao institucional da empresa.

Seo 3 Os processos nas empresas

Os verdadeiros analfabetos so os que aprenderam a ler e no lem (Mrio Quintana).

Antes de prosseguirmos na nossa histria, precisamos aprender algo fcil, mas que, caso contrrio, teremos dificuldades de entendimento de novos conhecimentos em estruturas organizacionais. Vamos ento estudar um pouco sobre departamentalizao.
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Sabe o que departamentalizao? Estude a definio a seguir e vai entender essa palavra um tanto longa. Departamentalizar dividir a empresa em rgos ou unidades organizacionais. Em cada rgo so realizadas atividades afins. Por exemplo, no departamento financeiro so realizadas todas as atividades relacionadas com as finanas da empresa, assim como no departamento de vendas so tratadas as questes relacionadas s vendas. Geralmente o nome do rgo corresponde ao que nele feito. Um rgo pode ser subdividido em rgos menores se isso for conveniente. Veremos isto em nossos estudos de unidades posteriores.

Na verdade, se atentar bem, departamentalizar no outra coisa seno dividir o trabalho em grupos de pessoas e definir algum que as lidere. Esses grupos de pessoas estaro, cada um, realizando atividades parecidas entre si, de mesma natureza, e que no conjunto se completam. Assim estaremos organizando a empresa para funcionar com eficincia e obter os resultados necessrios para que ela cresa e se mantenha slida no mercado.

Se voc for algum muito atento perceber que departamentalizar uma maneira de organizar o processo de trabalho na empresa. Na verdade tudo o que se faz numa empresa feito em forma de processo.

Vamos ilustrar o que um processo com um exemplo simples. Imagine que voc vai tomar um copo de gua tirada de um bebedouro. algo bastante simples e fcil de se fazer, mas no deixa de ser um processo. Como que se faz para tomar gua nessas condies? Tudo se inicia quando voc, com sede, pega um copo. A seguir, coloca o copo embaixo da torneira do bebedouro. Ento abre a torneira e espera jorrar gua at chegar quantidade desejada. Em seguida fecha a torneira. Ento leva o copo boca e bebe a gua. Essa ltima parte pode ser feita em vrias etapas. Terminando de tomar a gua, coloca o copo em seu lugar adequado.

Percebeu que o processo teve uma atividade inicial, outras intermedirias e uma atividade final? A inicial aconteceu ao apanhar o copo, a final, quando colocou o copo no devido lugar. As atividades intermedirias geralmente realizam o processamento, ou seja, algum tipo de trabalho de transformao ou modificao. Todo o processo tem incio com pelo
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menos uma atividade, ou mais de uma, e termina, igualmente, com pelo menos uma ou mais de uma atividade. Nas atividades iniciais ocorrem as entradas do processo e nas finais ocorrem as sadas. As entradas correspondem a tudo o que o processo recebe e as sadas, ao que ele fornece. No nosso exemplo, o que esse processo recebeu foi a gua colocada no copo, e o que ele forneceu foi igualmente gua. E qual foi o processamento? Bem, nesse caso foi simplesmente fornecimento de gua para matar a sede. A gua foi colocada na boca de algum.

Revisando, um processo consta de uma sucesso de atividades, que o trabalho . Ento, relembrando, um processo tem suas entradas, seu processamento e as suas sadas. As entradas ocorrem geralmente no incio do processo, mas pode haver entradas ao longo dele, como bem comum. O processamento pode ser algum tipo de transformao daquilo que entrou no processo, ou apenas algum tipo de servio ou fornecimento. Por exemplo, colocamos no liquidificador gua, pedaos de limo e um pouco de acar. Ligamos o aparelho e ele faz o processamento. No final coamos, adicionamos gelo e teremos uma limonada bem gostosa. As entradas foram a gua, o limo, o acar e o gelo. A sada foram dois produtos, a limonada, e o que mais? Pense um pouco, houve ou no outro produto como sada? Houve sim, foi o bagao que sobrou ao coar a limonada. O que vai fazer com esse bagao no importa, o fato que ele faz parte da sada.

Agora uma constatao. Percebeu que o processo tem vrias partes, ou seja, vrias atividades? Pois bem, vou fazer uma perguntinha boa para cair em alguma prova. Quantas etapas so necessrias para que tenhamos um processo? Ou seja, qual o nmero mnimo de atividades para um processo se caracterizar como tal? Ora, essa bem fcil, o nmero mnimo uma atividade, ou uma etapa, alm da entrada e da sada. Desde que receba algo e fornea isso para algum. Geralmente, no entanto, os processos no so to simples assim, e muitos deles tm uma quantidade bem grande de atividades.

Na empresa a mesma coisa. Alis, a empresa em si um grande processo, dividido em vrios outros menores. H muitas entradas, como produtos, matria-prima, tecnologia ou conhecimento, informaes, recursos como o dinheiro, etc. Toda empresa tambm realiza processamento. Numa loja, por exemplo, os preos so afixados nas mercadorias e estas so
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devidamente expostas, embaladas e anunciadas. So organizadas vitrines, promoes, etc. Tudo isso faz parte do processamento. No final, com a venda, que ainda faz parte do processamento, a mercadoria entregue ao comprador, embalada e entregue com sua nota. Essa a sada. Antes que esquea, a sada pode incluir algum servio como o de entrega, que em si, tambm um processo, no mesmo?

Preste ateno, o grande processo geral de uma empresa pode compor-se de um conjunto de processos menores, como o de compras, de fabricao, de vendas, e assim por diante. Para administrar bem uma empresa devemos conhecer seus processos, e isso estudaremos mais adiante.

Seo 4 Departamentalizao

O futuro das organizaes e naes depender cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente (Peter Senge).

Depois dessa introduo sobre os processos nas empresas, voltemos ao assunto da departamentalizao. Afirmamos que a forma de organizar o trabalho numa empresa . Pois bem, h alguns critrios clssicos para organizar o trabalho. E voc pode inventar outros critrios, afinal, administrar tambm exercer a inventividade e a inovao. Alis, quanto mais criativos forem os empresrios e executivos, provavelmente mais bem-sucedida ser a empresa. Vejamos um por um os principais critrios para se departamentalizar.

Por funo: a diviso da empresa em atividades que se assemelham entre si. Por exemplo, departamento de produo, departamento de vendas, departamento de administrao, e assim por diante. Essa a forma mais utilizada para se criar departamentos.
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Por rea geogrfica : assim so organizadas as redes de lojas e suas filiais, os bancos, os rgos governamentais. Por exemplo, uma empresa pode organizar a gesto de suas lojas no Brasil inteiro, por regio. Pode ter um executivo cuidando das lojas da Regio Sul, outro da Regio Sudeste, e assim por diante. Evidentemente cada loja ter o seu gerente.

Por produto e/ou servio : o caso de organizaes que organizam o gerenciamento de acordo com os produtos que fabricam. Como exemplo temos a fbrica que constituiu divises, uma para os motores eltricos, outra para eletrodomsticos, outra para eletroeletrnicos, e assim por diante.

Por cliente: nessa situao a empresa dividida pelo tipo de cliente. Esse o caso das lojas que tm departamentos para a linha infantil; adulto masculino; adulto feminino; linha de esportes e lazer, e assim por diante.

Por processo : cria rgos conforme o tipo de atividade. Esse critrio muito utilizado nas fbricas. Por exemplo, setor de corte, setor de solda, setor de montagem. De uns tempos para c, vrias empresas vm estruturando at a administrao em forma de processos. Vem-se descobrindo que assim fica mais fcil administrar, pois como a empresa um grande processo composto de um conjunto de processos menores, podemos tambm estruturar as empresas em conformidade com seus processos. Parece ser uma maneira mais natural de organizar e departamentalizar.

Por projeto : o caso das construtoras de edifcios, navios, enfim, de grandes obras. Nessa situao a empresa se adapta para cada projeto que vier a executar, com equipes especializadas para cada caso.

A departamentalizao implica a criao de rgos ou unidades organizacionais. Esses rgos devem ter nomes. E precisamos conhecer esses nomes que geralmente so adotados. Para dirigir a empresa geralmente temos a Presidncia , a Vice-Presidncia; abaixo destes podemos ter a Direo Geral , gerente geral , tambm conhecido por superintendente. Se a empresa muito grande pode estar dividida em grandes organismos que so dirigidos pelos diretores de Diviso , ou outro nome equivalente, como diretores de Departa51

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mento , etc. Essas so as denominaes dos cargos dos executivos de alto escalo nas empresas. Depois podemos ter os gerentes, os chefes, os supervisores e os encarregados, conforme vai se dividindo a empresa em rgos menores. Destaque-se que os ttulos mencionados podem variar de uma empresa para outra, pois no h uma uniformidade estabelecida que deva ser seguida. A sucesso desses ttulos e seus respectivos rgos formam a hierarquia burocrtica, de poder, de uma empresa.

As empresas geralmente so divididas em nveis. So os chamados nveis hierrquicos. Outro nome que recebem nveis de poder. Num organograma, cada camada horizontal um desses nveis. Os rgos de um mesmo nvel tm o mesmo poder formal.

importante que os rgos de cada nvel tenham no seu nome uma identificao equivalente quele ao qual pertenam. Por exemplo, se finanas e contabilidade estiverem num mesmo nvel, deveremos identificar cada um deles assim: departamento financeiro e departamento contbil. Perceba que nesse caso os dois so departamentos. No podemos chamar um de departamento e outro de diviso, por exemplo. Faz-se assim para evitar confuso nos nveis hierrquicos de poder. Sugere-se que se escolham nomes tais como: departamento; diviso, servio; seo e setor para cada nvel inferior. Cada um desses nomes para um mesmo nvel. Voc entender isso melhor nos organogramas que estudaremos nas prximas unidades.

Seo 5 Peculiaridades importantes das estruturas organizacionais

Idias so, no presente, a virtualidade da realidade futura (Marks, 1998, p. 32).

Vamos aprender mais algumas definies sobre estruturas organizacionais? Elas so importantes para podermos prosseguir estudando outras estruturas, muitas delas fantsticas, que voc vai gostar.
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J conhecia as expresses atividades-fim e atividades-meio ? J vimos algo sobre isso! Pelo sim, pelo no, vamos explicar. As atividades-fim so aquelas que tm por objetivo obter resultados para a empresa, por exemplo, lucro, reinvestimento, crescimento, solucionar problemas dos clientes. Daremos um exemplo: numa fbrica de pneus as atividades-fim so: fabricao e venda de pneus, assistncia tcnica. Por sua vez, as atividades-meio esto indiretamente relacionadas com os objetivos da empresa. Por exemplo, na fbrica de pneus essas atividades correspondem administrao, finanas, contabilidade, gesto de pessoas, etc. Perceba que essas atividades no tm a ver diretamente com as atividades-fim, mas so necessrias para que estas tenham sucesso. Repito, as atividades-meio existem para ajudar as atividades-fim a fazerem um bom trabalho. Assim a empresa ser bem-sucedida. Isso precisa estar na mente de todas as pessoas da empresa. Alis, inclusive as atividades de direo da empresa devem estar conscientes de que o bom desempenho, por exemplo, dos vendedores, depende de como as atividades meio criam condies para tal.

Percebeu que essas duas definies tm algo a ver com os conceitos de linha e staff (ou assessoria)? Pois bem, nas atividades de linha temos as relacionadas aos fins da empresa. J as de staff s se relacionam aos meios, elas fazem aconselhamento especializado aos demais rgos da empresa. Por exemplo, a assessoria jurdica aconselha sobre questes do Direito a todos os rgos de uma empresa sempre que houver necessidade.

Falando em staff ou assessoria, voc sabe distinguir essas atividades da consultoria? O que h de diferente? As duas realizam o mesmo trabalho: dar conselhos e/ou pareceres tcnicos, por exemplo, fazer estudos especializados em sua rea. staff quando se trata de pessoas contratadas para trabalharem na empresa, e consultoria quando se trata de outra empresa especializada contratada para tal fim. Por exemplo, um advogado contratado por uma empresa, que trabalha nela, realiza atividades de staff, mas uma outra empresa, ou mesmo um advogado contratado, mas sem vnculo empregatcio, um consultor.

Outros dois conceitos importantes que voc precisa conhecer so: diferenciao e integrao . Conhecendo esses conceitos voc ter condies de us-los para polticas de organizao e gesto. A diferenciao quer dizer especializao nos rgos. Quanto mais especializado cada rgo, evidentemente, mais rgos existiro na empresa. Ora, quanto
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mais rgos h, menos integrados entre si eles sero. Assim sendo, a integrao significa poucos rgos. Se so poucos, as diferentes atividades estaro integradas dentro desses poucos rgos, e no dispersas em muitos. Fcil entender, no mesmo? Por exemplo, suponha o departamento administrativo. Ele um s departamento, e nele podemos encontrar as atividades de gesto de pessoas, de gesto de compras, de gesto financeira, de gesto da contabilidade, de gesto de controladoria, e assim por diante. Pois bem, diferenciar, por exemplo, transformar cada uma dessas atividades em departamentos especficos. Por sua vez, integrar unir atividades num mesmo rgo.

Quanto maior uma empresa, maior tende a ser a diferenciao. Quanto mais complexas as atividades, maior tambm tende a ser a diferenciao, assim como quanto maior a competio, maior tender a ser a diferenciao. Esses conceitos so importantes para a estruturao de uma empresa.

Importante: quanto mais diferenciadas as atividades, mais difcil para se administrar, porm mais especializadas e eficientes essas atividades tendem a se tornar. Por outro lado, quanto mais integradas, evidentemente mais fcil ser a administrao, mas menos especializadas as atividades tendem a ser. Perceba que a especializao requer que as atividades sejam realizadas por pessoas mais qualificadas que na integrao. Concluindo a seo sobre as peculiaridades da departamentalizao, ainda devemos incluir a importncia da elaborao de um organograma, de um estatuto, de regimentos e a definio de atribuies. O organograma o desenho ilustrativo da departamentalizao, ou seja, da estrutura organizacional que criamos. O estatuto o conjunto de normas gerais de uma empresa. As sociedades annimas, as cooperativas, as fundaes, por exemplo, por lei devem ter estatuto. Numa pequena empresa no h essa exigncia legal, mas bom que tenha o seu estatuto para definir as competncias e responsabilidades. O regimento o conjunto de normas de algum rgo interno de uma empresa. Por exemplo, nas cooperativas o Conselho Fiscal e o Conselho Diretor geralmente tm seus respectivos regimentos, nos quais consta como cada rgo deve funcionar. O estatuto, portanto, tem abragncia sobre toda empresa, o regimento s sobre um rgo especfico . Logo, uma empresa sempre ter um nico estatuto, mas poder ter tantos regimentos quantos forem necessrios. Geralmente se elaboram regimentos para os rgos mais importantes.
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Sntese da unidade:
e studamos a lgumas ori e ntae s s obre como se e laboram organogramas; tambm apresentamos informaes importantes sobre os processos nas empresas, assunto ao qual ainda retornaremos mais adiante; estudamos sobre a departamentalizao e os nomes que geralmente so adotados para definir os departamentos e os cargos de seus titulares; vimos algo a respeito das atividades-fim e atividades-meio, linha e staff, sobre diferenciao e integrao; analisamos a importncia dos estatutos e regimentos nas organizaes; esses recursos todos contribuem para que uma estrutura organizacional funcione melhor e que a empresa obtenha melhores resultados por meio de uma mais eficaz administrao.

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Unidade 4

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Reestruturao da Empresa
Desde Scrates, os professores vm estimulando os alunos a descobrirem por conta prpria o conhecimento de que precisam. Um aspecto especial da aquisio do conhecimento em uma universidade que se espera que os alunos complementem o que aprendem nas aulas e nos textos lidos com explorao de literatura relevante (Tiffin; Rajasingahm, 2007, p. 76).

Objetivos de aprendizagem

investigaremos as necessidades de reestruturao nas empresas;

discutiremos sobre a estrutura colegiada, isto , que inclui reunies formais;

abordaremos as implicaes do crescimento sobre a estrutura e sobre a capacidade de competio;

estudaremos sobre a profissionalizao nas empresas que crescem.

As sees desta unidade

Esta uma unidade pequena que no foi dividida em sees.


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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Conhecimento real saber a extenso da prpria ignorncia (Confcio).

Lembra quando voc era criana? Crescia como abbora. Seus pais compravam roupas maiores que o seu tamanho, e mesmo assim, logo ficavam pequenas sem que se tivessem desgastado. Os sapatos ficavam apertados e as calas ficavam curtas. Pois foi isso que aconteceu com a empresa de nossos amigos. Os negcios foram bem-sucedidos, portanto o espao fsico ficou apertado para tanta mercadoria, para tantos clientes e para tantos negcios. Mudaram para outro espao maior, mais amplo, e os negcios continuaram a crescer. Que bom, no mesmo? Mas a outra coisa tambm ficou pequena: a estrutura organizacional.

Eles, preventivamente, haviam projetado uma estrutura para uma empresa maior. Eles queriam crescer, portanto prepararam-se para esse fim desde o incio com uma estrutura maior do que seria necessrio inicialmente para a empresa. Como no caso dos sapatos e calas na adolescncia, porm, tanto o espao fsico como a estrutura organizacional em dois anos no serviam mais. E agora era mais complicado reestruturar a empresa que cresceu, pois ela ficou mais complexa.

Na nova localizao os negcios continuaram crescendo e surgiram os problemas. A empresa agora vendia 12 vezes mais que o volume inicial. O atendimento ao cliente j no estava muito bom, alguns custos saram do controle, o gerenciamento geral estava sobrecarregando os dois scios, muitas vezes as pessoas no sabiam bem o que fazer. A empresa necessitava de uma nova estrutura organizacional, como ns necessitvamos novos sapatos e novas roupas quando crianas e/ou adolescentes. Augustin e Mariola perceberam que o grupo de dirigentes s eles dois era composto por um nmero insuficiente de pessoas. Precisavam fazer alguma coisa que se chama profissionalizao, ou seja, contratar pessoas capacitadas em curso de gesto para ajudarem a conduzir a empresa. Assim, desenharam um novo organograma que representa a nova estrutura. Essa a estrutura colegiada.
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Estrutura colegiada
Direo Geral Augustin e Mariola Consultoria de Estratgias de Negcios Conselho Diretor
(Augustin, Mariola, Ger. Geral, Gerentes)

um rgo ou os rgos numa empresa que tm por finalidade reunir determinadas pessoas para o debate e apreciao de assuntos atinentes aos interesses na empresa.

Gerente Geral (executivo contratado) Assessoria jurdica

Departamento de materiais, compras e estoques

Departamento de contabilidade e finanas

Departamento de marketing

Departamento de informtica e sistema de apoio deciso

Figura 3: Estrutura colegiada

Vamos entender esse novo organograma. J no mais uma estrutura simples, mas uma estrutura colegiada porque tem conselhos que renem vrias pessoas. bom saber que um conselho s tem poder quando est reunido de acordo com o estatuto ou regimento, ou, se no houver um destes, pelo menos conforme o acordo feito entre as pessoas.

A Direo Geral continua como antes, sem alterao. Ento foi criado o Conselho Diretor, do qual participam os membros da Direo Geral, Augustin e Mariola, o gerente geral e os gerentes de departamentos. Esse o colegiado no qual se tomam as decises administrativas da empresa. Abaixo do Conselho Diretor foi criado cargo de gerente geral, para o qual a Direo Geral contratou um administrador formado e experiente. ele quem tem a responsabilidade de administrar as aes dos gerentes. Foram criados cinco departamentos que sero dirigidos por cinco gerentes, tambm adminsitradores experientes contratados no mercado.
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O que Augustin e Mariola fizeram? Eles profissionalizaram a empresa. Profissionalizar significa colocar pessoas formalmente capacitadas e com experincia prtica para exercer determinados cargos-chave na empresa. Agora perceba a sabedoria dos dois donos da empresa. Eles ficaram no poder superior, ou seja, esto na Direo Geral e presidem o Conselho Diretor. Para fazer essa atividade com eficcia contrataram uma consultoria externa, uma empresa especializada em assuntos de estratgias e negcios empresariais. A consultoria tem vnculo empresarial com a loja de Augustin e Mariola, portanto no vnculo empregatcio.

Um destaque no nvel hierrquico dos departamentos. No de informtica foi criado o setor de Sistema de Apoio Deciso, que funciona nesse departamento porque necessita da tecnologia de informtica, mas realiza seu trabalho diretamente ligado ao gerente geral e a todos os rgos acima dele. A direo estratgica de uma empresa deve estar sempre bem informada, sejam informaes de origem interna, sejam de origem externa. H tambm informaes que servem gesto dos gerentes dos departamentos. Os donos entendem que agora a empresa assumiu um porte tal que no era suficiente profissionalizar. Era necessrio tambm suprir os gerentes com informaes para que eles pudessem dirigir seus departamentos com decises mais rpidas, confiveis e bem orientadas.

Examine bem esse novo organograma. O que lhe chamou ateno? Percebeu que h uma Assessoria Jurdica no lugar das Assessorias Contbil, Financeira e Jurdica anteriores? Pois bem, d-se o seguinte: na situao anterior contratavam uma empresa externa para essas atividades, agora possuem contabilidade prpria. Assim, apenas contratam os servios de um escritrio jurdico para questes de Direito na empresa.

Note tambm que antes havia na empresa as funes de compras, estoques, vendas, relaes com os clientes, marketing e controle financeiro. Essas seis funes nada mais eram seno pastas de responsabilidade de um dos dois scios. Agora temos cinco departamentos, cada um dirigido por um gerente profissional. A empresa assume o seu tamanho e se prepara para crescer mais, aumentando o time das pessoas qualificadas para pens-la estrategicamente. Alis, para que os gerentes possam pensar a empresa do ponto de vista estratgico que lhes so disponibilizadas as informaes do sistema respectivo.
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Sabe o que aconteceu com a empresa? Nem imagina! Agora ela entrou em outra esfera de competio. Antes, quando pequena, competia com os pequenos. Com um pouco de cuidado conseguia ter bons preos e atraa boa clientela. Ela dedicava-se a um nicho de mercado bem especfico, geralmente presentes de menor preo. E fazendo um bom atendimento, cativava o volume de clientes que necessitava para sobreviver. Alis, atraiu tanto os clientes que conseguiu crescer mais do que seus proprietrios esperavam, embora eles realmente tivessem por objetivo o crescimento dos negcios.

Agora eles se descobriram competindo com grandes redes de supermercados, lojas de departamentos e poderosas cadeias varejistas. Um tremendo desafio pela frente: ou continuam crescendo, ou, se permanecerem no atual tamanho, estavam na verdade em desvantagem, pois seu porte competia bem com as pequenas empresas, mas era insuficiente em escala econmica para competir com empresas grandes. Eis a questo. Diante dela, o que fazer?

Sntese desta unidade


uma empresa que cresceu necessita de reestruturao;

geralmente a nova estrutura mais sofisticada que a anterior, com tendncia a favorecer maior envolvimento das pessoas que nela atuam;

a profissionalizao requerida em empresas que crescem significa a contratao de profissionais formados e experientes para atuarem numa estrutura adequada aos negcios;

conforme a empresa cresce ela enfrenta novas realidades no ambiente competitivo, que so novos desafios.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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Unidade 5

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Precisamos Inovar
Quando os alunos apresentam informaes e idias em suas prprias palavras e recebem retorno e avaliaes dos colegas, o conhecimento, o pensamento e os significados so socialmente construdos (Harasim et al, 2005, p. 53).

Objetivos de aprendizagem

conhecer algo sobre o diagnstico estratgico, as estruturas tradicionais e as inovativas; analisar as estruturas mistas; entender o funcionamento da estrutura em clulas; entender o funcionamento da estrutura em Triplo I; entender o funcionamento da estrutura em forma de trevo; destacar a importncia estratgica da gerao de conhecimento e inteligncia na empresa e sua importncia para a formao de poder competitivo.

As sees dessa unidade Seo 1 Os estudos estratgicos para o crescimento da empresa Seo 2 Estrutura em Clulas Seo 3 Estrutura em Triplo I Seo 4 Estrutura em Trevo
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Seo 1 Os estudos estratgicos para o crescimento da empresa

Se o conhecimento pode criar problemas, no atravs da ignorncia que podemos solucion-los (Isaac Asimov).

Ainda bem que Augustin e Mariola possuam o apoio de uma empresa de consultoria. Era uma boa empresa, dirigida pelo professor Renaldo. A consultoria realizou um diagnstico da empresa do casal e chegou seguinte concluso:

Pontos fortes: estava capitalizada, no tinha dvidas, experimentava desde o incio forte crescimento nas vendas, possua uma imagem boa no mercado, com clientela geralmente fiel;

Pontos fracos: os dois diretores gerais, tambm donos, por terem se envolvido intensamente nas atividades rotineiras dos negcios nos anos em que a empresa era pequena deixaram de estudar e se atualizar o suficiente. Estavam, ento, desinformados quanto a estratgias modernas de competio para empresas do porte que agora dirigiam;

Oportunidades: na regio havia espao para a empresa expandir em forma de filiais, por exemplo, principalmente em cidades de porte acima de 80.000 habitantes;

Ameaas: as ameaas vinham das grandes redes empresariais varejistas que possuem poder econmico para promoes com preos que certamente a empresa de Augustin e Mariola no conseguiriam acompanhar.

Como a empresa no estava sufocada financeira e economicamente, havia tempo para os dois scios tambm se profissionalizarem. Decidiram, cada um deles, realizar um curso de Ps-Graduao, ele em Gesto Estratgica de Negcios, ela em Gesto de Marketing. Matricularam-se em cursos na modalidade Educao a Distncia, formato de
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

estudo muito interessante para empresrios e que traz excelentes resultados nos pases desenvolvidos do mundo. Viram a oportunidade de realizar seus estudos considerando o caso de sua empresa.

Estruturas inovadoras So as estruturas de empresas que oportunizam a que as pessoas realizem inovaes tecnolgicas, gerao de novas idias ou a inventividade em geral.

Paralelamente busca de melhor formao terico-acadmica, com auxlio do consultor decidiram estudar alguns tipos de estruturas inovadoras. Para continuar crescendo agora a e mpre sa n e ce ssi tari a de u m e sque ma de ar qui te tura organizacional que contemplasse principalmente objetivos como:

Burocracias tradicionais So empresas que inseriram em suas atividades grande volume de burocracia e funcionam por meio dela, e que em muitos casos se tornou um grave problema ao desempenho nessas atividades.

facilitar a participao de todos os colaboradores da empresa;

dar condies para que as pessoas atuantes na empresa sentissem a necessidade de se qualificar;

criar condies para que a empresa se desenvolvesse com a e xpanso do conhe ci me nto in di vi dual e

organizacional;

tornar a empresa dinmica, gil e flexvel, sem os entraves naturais das pesadas e lentas burocracias tradicionais;

desenvolver poder competitivo;

preparar as bases estruturais para crescer ainda mais e se tornar uma grande empresa.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Processo decisrio Trata-se de um conjunto de aes tomadas por uma pessoa ou um grupo de pessoas no intuito de chegar a uma deciso que proporcione os resultados esperados.

Augustin e Mariola perceberam que uma das eficazes estratgias de gesto de empresas a adequao de sua estrutura s condies do mercado . Assim, decidiram estudar diversas estruturas para poderem fazer combinaes de algumas delas para a sua empresa. Alis, bom salientar que as empresas geralmente combinam diferentes tipos de estruturas para a sua arquitetura organizacional. Assim conseguem dinamizar o processo decisrio tornando-o mais competitivo, alm de, claro, adequar a empresa ao mercado em que est inserida. At aqui, por meio do relato histrico da empresa em pauta, estudamos duas estruturas organizacionais: a Estrutura Simples e a Estrutura Colegiada. De agora em diante analisaremos diversas estruturas. Esse esforo necessrio para que possamos pensar em como organizar nossas empresas, como a de Augustin e Mariola, e tratar de tornar seu ambiente interno mais participativo e favorvel ao desenvolvimento da inteligncia estratgica.

Precisamos conhecer uma classificao interessante sobre estruturas: as estruturas tradicionais e as estruturas inovativas. As tradicionais tm por principais caractersticas a centralizao do poder, a escassa participao das pessoas que trabalham na empresa, a deficiente interao com o mercado, principalmente com os clientes. Nessas estruturas mais difcil o desenvolvimento de conhecimento por parte das pessoas que nelas trabalham.

Por sua vez, as estruturas inovativas favorecem a interao entre as pessoas que atuam na empresa, elas mais facilmente dese nvolve m conhe ci mento e s trat gi co e i nte li g nci a

organizacional, oportunizam a formao de equipes de ao e so mais adequadas ao relacionamento com o mercado, especialmente com os clientes.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

primeira vista, diante do exposto, parece que devemos esquecer as estruturas tradicionais em favor das inovativas. No bem assim. As duas categorias de estruturas organizacionais tm seu valor e so teis s empresas. Em primeiro lugar, porque podemos combinar diversas estruturas organizacionais para uma empresa, em segundo lugar, porque a estrutura em si no gerenciamento. Toda empresa precisa ser gerenciada, o que uma atividade de seres humanos. E so esses seres humanos que faro a empresa progredir ou no. As estruturas organizacionais, que so apenas formas diferentes de se organizar uma empresa, favorecem mais ou favorecem menos o estilo de liderana democrtico, participativo e desenvolvimentista nas organizaes. Nas sees seguintes estudaremos tipos interessantes de estruturas.

Seo 2 Estrutura em Clulas

As nicas respostas interessantes so aquelas que destroem as perguntas (Susan Sontag).

As empresas estruturadas em clulas na verdade esto organizadas conforme os seus processos de trabalho. Esta , portanto, uma maneira natural de estruturar uma empresa. Foi muito bem descrita por Aerton Paiva, em seu livro Organizaes empresariais celulares . Conforme esse autor sugere, as clulas que normalmente podem existir numa empresa so nove, como exposto no esquema a seguir:

Clula Estratgica , cuja finalidade conduzir o planejamento estratgico de mdio e longo prazos;

Clula do Desenvolvimento Mercadolgico , encarregada das relaes da empresa com seu mercado;
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Clula do Desenvolvimento Empresarial, que tem por finalidade preparar a empresa para que esta se torne cada vez mais competitiva no mercado. Esta clula realiza o seu trabalho a partir das diretrizes da Clula Estratgica;

Clula de Projetos, ou, se for o caso, Clulas de Projetos, pois pode-se ter mais de uma. Tem por objetivo desenvolver projetos operacionais na empresa, os quais estejam relacionados com as atividades-fim dela;

Clula de Planejamento de Vendas e Operao , busca desenvolver a produtividade dos recursos da empresa nos assuntos relacionados com a produo (se for uma fbrica) e com as vendas (se for um estabelecimento comercial);

Clula de Sustentao Operacional, a que alimenta a empresa de matria-prima e outros suprimentos necessrios para que as atividades-fim se realizem e no sejam interrompidas;

Clula Produtora de Bens e Servios, tem por finalidade, como o nome diz, a produo dos bens e servios que a empresa quer fornecer ao mercado;

Clula de Atendimento Demanda , que segundo Aerton Paiva, a principal clula, pois est incumbida de, alm da entrega dos bens e servios produzidos pela clula anterior, tambm realizar o contato direto com os clientes e o mercado. Por meio dessa clula a empresa est exposta ao mercado, e ela a principal responsvel pelo sucesso da empresa. Para que esta clula seja bem-sucedida as demais devem empenhar-se ao mximo, principalmente as trs primeiras dessa lista.

Clula de Sustentao Financeira , a responsvel pela gesto dos compromissos financeiros da empresa. Deve cuidar em prover os recursos financeiros para que a empresa funcione normalmente.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Clulas Estratgicas

CLULA ESTRATGICA

CLULA DESENVOLV. MERCADO

Organizao da rotina Clulas Tticas


PLANEJ. VENDAS E OPERAES

Organizao dos projetos


DESENV. EMPRESARIAL

Clulas
SUSTENTAO EMPRESARIAL ATENDI M ENTO DEMANDA PROJETO A PROJETO B

Operacionais

Sentido das mudanas

PROD. BENS E SERVIOS

SUSTENTAO FINANCEIRA

PROJETO C

PROJETO D

Figura 4: Estruturas em Clulas Fonte: Adaptado de Paiva, 1999

Perceba que estas clulas nada mais so que os processos naturais de uma empresa. Ou seja, o trabalho na seqncia natural que nela se deve fazer. Note mais uma coisa importante: pode-se estruturar uma empresa de acordo com seus processos sem criar clulas, assim como se pode estruturar parte de uma empresa em clulas ou processos, e outra parte por outro critrio de estruturao. Fazer algo assim depende da estratgia adotada pela administrao estratgica da empresa. A forma como estruturamos uma empresa uma atividade estratgica de preparao para se criarem melhores condies de competio.

Preste ateno ao seguinte: pelo modo de estruturao de empresas em forma de clulas estamos integrando a empresa, no estamos especializando, no entanto podemos facilmente nesse modelo estrutural tambm incentivar a especializao juntamente com a integrao, desde que dentro das clulas criemos postos de trabalho especializado, evidentemente integrados com os demais.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Aps a leitura dos trs pargrafos anteriores, talvez voc esteja se fazendo a seguinte pergunta: por que os rgos dessa estrutura se chamam clulas? uma boa pergunta. Se a fez, parabns. Se no a fez, decerto ela estava se formando em sua mente, em algum lugar de seu subconsciente. clula porque so formados grupos de trabalho com atividades integradas e afins entre si. Numa clula no h hierarquia, ou seja, no h algum que manda. Em lugar de um gerente h um lder orientador que congrega as demais pessoas para aes em conjunto . o fim da chefia e da viso autoritria e a abertura de condies para o conceito de liderana compartilhada, participao no processo decisrio e at mesmo participao nos resultados da empresa. H empresas organizadas em clulas nas quais os colaboradores tm facilitada a participao acionria. Por isso, e note bem a afirmao a seguir, as clulas so ambientes inovativos. Elas permitem, ao natural, intensa

interao entre as pessoas. Estas pessoas tm mais liberdade para participar, sugerir,
desenvolver-se, ajudar os colegas, enfim, as estruturas em clulas permitem que todos se empenhem pelo alcance dos objetivos da empresa.

A experincia nesse modo de estruturao atesta que as clulas favorecem o desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto significa que nelas as pessoas se desenvolvem individualmente, e como trabalham em equipes, tambm essas equipes evoluem, o que resulta no desenvolvimento da empresa. Alis, preste ateno a isso: quer desenvolver inteligncia organizacional em sua empresa? Ento forme boas equipes e faa com que as pessoas que participam delas se qualifiquem e se relacionem umas com as outras na busca de solues para a empresa. Esta uma maneira eficaz de gerar inteligncia organizacional, ou seja, a capacidade de uma empresa pensar e agir estrategicamente como se fosse uma pessoa. Sabia que a inteligncia organizacional mais que a soma das inteligncias individuais numa empresa? a capacidade que se desenvolve na empresa de modo que as pessoas cooperem entre si em busca de resultados melhores. E tudo isso tem a ver com a estrutura organizacional. No deixe de notar essa relao. Ela importante para voc, seja empresrio ou seja executivo de uma empresa. Atente que a inteligncia organizacional no se formaria no fosse a atuao de boas equipes. Por meio delas, em conjunto, na empresa se gera mais conhecimento do que ocorreria sem essas equipes. Essa diferena a mais de conhecimento assim gerado o conhecimento organizacional, ou seja, ele se formou porque existe uma organizao adequada para tanto.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A Estrutura em Clulas tem ainda outras caractersticas interessantes. Por meio dela os processos de uma empresa ficam bem identificados e sero melhor administrados. Isto significa que se forma uma rede de processos na qual uma pessoa trabalha para a outra, isto , uma sucesso bem organizada de fornecedores e clientes. Entenda melhor essa relao de fornecedores e clientes. Refere-se s atividades internas nas empresas. Por exemplo: Alfredo pinta uma determinada pea. Feito o seu trabalho, entrega essa pea para o seu Frinolda, que adapta outras partes nela. Alfredo nesse caso fornecedor de Frinolda, que o cliente nessa parte do processo. Assim, internamente, nas empresas os fornecedores devem empenhar-se para que seus clientes possam continuar realizando um bom trabalho. Isso importante para que o cliente final, que vai adquirir o produto da empresa, fique satisfeito e no procure a concorrncia. Assim, pelas Estruturas em Clulas as responsabilidades pelo que se faz ficam mais bem identificadas e os resultados tendem a ser buscados com mais dedicao. H as clulas fornecedoras e as clulas clientes. Forma-se ento um compromisso conjunto entre todas as clulas com os resultados da empresa, e fica bem definido qual a responsabilidade de cada clula e tambm de cada colaborador.

Os nossos dois empresrios tiraram alguns conceitos da Estrutura em Clulas para, possivelmente, aplicar em sua empresa. Talvez eles criem clulas em algumas partes da empresa, ou talvez no todo, pois possvel usar qualquer tipo de estrutura tanto em parte da empresa como no todo. Geralmente as empresas bem-sucedidas tm estruturas mistas, isto , misturam com cuidado estruturas diferentes para assim formar a arquitetura organizacional para o caso especfico de sua empresa. Vamos estudar mais adiante o que os nossos empresrios faro.

Seo 3 Estrutura em Triplo I

No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas: dinheiro e experincia. Agarre a experincia primeiro, o dinheiro vir depois (Harold Geneen).
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Valor agregado o aumento do valor que uma atividade ou um conjunto delas gera num produto, sempre do ponto de vista do cliente. Por exemplo, os ingredientes de uma torta valem R$12,00, porm, pelo conhecimento de um confeiteiro, esses ingredientes so transformados numa bonita e gostosa torta pela qual os clientes esto dispostos a pagar R$30,00.

A Estrutura em Triplo I cria o conceito de que a soma da

Inteligncia mais a Informao mais as Idias resultam em valor agregado . Esta, portanto, no exatamente uma estrutura, mas
um conceito estrutural que pode estar presente em qualquer das estruturas que venhamos a adotar ou conceber. A sugesto criar condies na empresa para que pessoas inteligentes se relacionem entre si e tambm se relacionem com os computadores, nos quais se pode processar impressionante quantidade de dados e informaes.

Liderana de consenso o estilo de liderana que procura levar o grupo a decises de consenso, ou seja, em que todos chegaram a um acordo. Isso desejvel em qualquer situao, principalmente nas empresas.

Outra idia para este tipo de estrutura abolir o conceito de gerente ou de diretor, e em seu lugar, estabelecer o sistema de liderana de consenso. De fato, empresas desenvolvem-se bem mais e tornam-se mais capazes de enfrentar o contexto competitivo se nelas houver debate interativo em busca de solues construdas em conjunto. Essa construo conjunta deve ter por objetivo o consenso, isto , que todos os participantes em algum momento cheguem a um acordo sobre o respectivo desafio em pauta. Isso s vezes bem difcil, e nem sempre possvel, porm a simples busca do consenso um exerccio de desenvolvimento das capacidades das pessoas e da organizao. Alis, esse o objetivo da organizao que adota o conceito do Triplo I: obter o aprendizado organizacional.

Voc deve estar percebendo que seguidamente voltamos a nos reportar sobre aprendizagem, desenvolvimento, inteligncia individual e organizacional. que esse um ponto vital para as empresas sobreviverem, e est intimamente ligado com a estruturao delas e a forma como a liderana exercida. Os estudos da Administrao comprovam que quanto mais autocrtica a liderana, menos as pessoas se desenvolvem na respectiva organizao. E, quanto mais liberal, mais as pessoas participam e mais inteligentes elas tendem a se tornar, o que melhor tam72

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

bm para a organizao. Evidentemente a liderana mais liberal funciona em ambientes de pessoas cultas, responsveis e qualificadas. Ao organizar nossas empresas precisamos pensar em como proceder para que os sujeitos que nelas atuam se desenvolvam individualmente e contribuam para a formao de um conjunto de pessoas que colaborem entre si quanto aos objetivos da empresa.

Handy (2002, in Toledo et al, 2003) destaca que nestas organizaes em Triplo I indivduos inteligentes somente podem ser liderados por consenso, em um estilo participativo. Ou seja, quanto mais autocrtica a liderana, alm de o desenvolvimento pessoal ser inferior, tambm menos as pessoas tendem a participar e a se envolver, e menos buscam contribuir com a empresa. A participao remete cultura colegiada. Sabe o que essa cultura? a facilidade de convivncia com contribuies significativas em reunies objetivas e proveitosas, em que, pelo debate, as pessoas colaboram entre si para a elaborao de alternativas promissoras para os clientes da empresa. Voc est lembrado de como ficou a segunda e a terceira estrutura organizacional da empresa de Augustin e Mariola? Pode dar uma olhada nelas e ver que na segunda h o Conselho Consultivo. Ele um colegiado, pois por meio dele os dois empresrios se reuniam com seus colaboradores para discutir assuntos relevantes para a empresa. E na terceira estrutura h o Conselho Diretor, outro colegiado para reunir a Direo Geral com o gerente geral mais os gerentes dos departamentos. isso que defende Handy, ou seja, criar condies na estrutura da empresa que possibilitem a busca do consenso. Ou ainda, essa a maneira de se implementar nas empresas a Organizao Triplo I, que envolve, como vimos, o somatrio da Inteligncia com a Informao e com as Idias na busca do valor agregado, ou seja, resultados para o crescimento da empresa . De certa forma, inconscientemente, nossos dois empresrios j se envolveram ao menos superficialmente no conceito da estrutura que discutimos nesse item, mas podem aprofundar bastante. o que eles faro, pode crer. Quanto mais a liderana da empresa incentivar a participao dos colaboradores para com os negcios da empresa, mais ela estar inserida no conceito do Triplo I, que , como vimos, o conjunto da Inteligncia mais a Informao mais as Idias, resultando em valor agregado para o cliente da empresa. Esta, portanto, uma forma estrutural para se competir no mercado cada vez mais disputado. Note ento que essa estrutura bem virtual, ou seja, como a administrao de uma empresa gerencia o conhecimento e a inteligncia em seu interior. Ela pode ser inserida em qualquer empresa de qualquer porte, desde que as pessoas estejam capacitadas ao estudo e busca disciplinada e contnua de conhecimento.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Seo 4 Estrutura em Trevo

Nunca ande pelo caminho traado, pois ele conduz somente at onde os outros foram (Alexander Graham Bell).

Tal como na estrutura anterior, esta constitui-se de um conceito virtual que pode ser incorporado em qualquer estrutura de uma empresa. Alis, nesses tempos de alta competio o conceito de Estrutura em Trevo, embora recente, j est bastante disseminado. Ela foi sistematizada por Geraldo Luciano Toledo, Eliana Marroquin Quelopana e lvaro Castroman Pollero em seu artigo: Nuevas estructuras organizativas para la innovacin. Estudio de caso del actual lder latinoamericano de inversin en I+D.

Como ela funciona? fcil! Imagine um trevo, de trs folhas evidentemente. Cada folha representa um conceito estrutural que direciona a empresa para a flexibilidade e para a integrao. Flexibilidade nesse caso est relacionado com a capacidade de resposta da empresa s demandas do mercado, especialmente dos clientes. s vezes o mercado quer que a empresa produza mais, s vezes menos, outras vezes quer um tipo de produto, outras vezes exige outro tipo. As empresas, portanto, precisam pensar em como se estruturar para que no lhes falte capacidade produtiva em certa poca ou lhe sobre essa capacidade em outra . Se uma ou outra coisa acontecer ter prejuzo e corre risco de crise e at de falncia da empresa. Na primeira situao ela no conseguir atender a todos os pedidos, abrindo espao para os concorrentes, na segunda situao vai haver ociosidade.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Terceirizada ou terceirizar

Estrutura organizacional em trevo

Ncleo de trabalhadores permanentes Grupo dos trabalhadores flexveis Pessoal sub contratado

Autoatendime nto

Terceirizar a contratao de outras empresas para realizar certas atividades selecionadas para esse fim. Por exemplo, muitas empresas terceirizaram as atividades do restaurante interno para as refeies dos empregados. Outras, mais arrojadas, terceirizam inclusive a produo e a comercializao, limitando-se ao projeto dos seus produtos.

Figura 5: Estrutura em trevo Fonte: Toledo (2003, p. 4)

Imagine como pode ser essa estrutura. Voc tem um trevo de trs ptalas. A primeira ptala representa as atividades no ncleo profissional da empresa, na qual se gerencia a empresa como um todo. Ela no pode abrir mo dessas atividades. Por exemplo, as finanas, o planejamento estratgico, ttico e operacional, o desenvolvimento de tecnologia, e assim por diante. Essas atividades sero realizadas por pessoas contratadas pela empresa para atuarem em rgos especficos nela existentes. Na segunda ptala temos as subcontrataes, que podem ser feitas para todo o trabalho no essencial para a empresa. Essas atividades podem ser contratadas fora da empresa, isto , terceirizadas, a um custo menor, como fazem as faces de produo industrial. Assim, num outro exemplo, pode-se contratar os servios de terceiros para o restaurante interno, limpeza, segurana, etc. Na terceira ptala temos a fora de trabalho flexvel . Ela composta por colaboradores de tempo parcial, que podem ser contratados de cooperativas de trabalho ou de trabalhadores avulsos. A contratao destes depende do volume de produo na empresa. Um exemplo bem comum a contratao de vendedores temporrios pelas lojas para as vendas de Natal.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

E h ainda uma quarta ptala, um tanto transparente portanto pouco perceptvel, que formalmente nem faz parte da estrutura e que, segundo Handy, nem chega a ser uma ptala. So as atividades realizadas pelos prprios clientes, como as de auto-servio num posto de gasolina, num supermercado ou em restaurantes. Esta no exatamente uma ptala da empresa pelo fato de que estas pessoas no recebem remunerao pelo que fazem. De certa forma, porm, elas trabalham para a empresa, e geram lucros para ela pela reduo dos custos de um trabalho no remunerado, por isso fazem parte do processo de produo. Alis, esta ptala bem interessante para o crescimento da empresa e para os interesses do prprio cliente porque a reduo dos custos significa tambm reduo nos preos de venda. Assim como nos conceitos de estruturas anteriores, nesta o nosso casal de empreendedores est olhando com carinho para a tal da quarta ptala. Pode ser que ela contribua para que tenham em suas mos um trevo de quatro folhas, no assim?

Sntese desta unidade


esta foi uma unidade bem rica em informaes. Em primeiro lugar, aprendemos sobre diagnstico estratgico, que detecta as condies da empresa no mercado. Ou seja, quais so os seus pontos fortes e quais so os pontos fracos existentes no ambietne interno da empresa, bem como quais so as oportunidades e quais so as ameaas que vm do ambiente externo; estudamos tambm sobre a classificao das estruturas organizacionais em estruturas tradicionais e as inovativas, analisando as principais caractersticas de cada uma; aprendemos que as empresas quase sempre adotam estruturas mistas, ou seja, a combinao de vrios tipos diferentes de estruturas, buscando assim organizar-se para atingir maior poder competitivo; passamos a estudar a Estrutura em Clulas, que o mesmo que estrutura em forma dos processos da empresa; estudamos a Estrutura em Triplo I, ou seja, que rene os trs grandes elementos competitivos que devem estar presentes em todas as empresas: Inteligncia, Informao e Idias por fim, estudamos a Estrutura em Trevo, que tem trs ptalas que representam, cada uma, o trabalho profissional, o trabalho flexvel e as subcontrataes. H ainda uma quarta ptala que no pertence estrutura, que o trabalho no-remunerado realizado pelos prprios clientes quando se inserem em algum processo da empresa.
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Unidade 6

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Organizaes nas Quais se Geram Idias


A aprendizagem cooperativa altera completamente a natureza do processo ensinoaprendizagem e a relao aluno-professor. O educador torna-se menos uma figura de autoridade e mais um recurso e um facilitador para as atividades do grupo (Harasim et al, 2005, p. 55).

Objetivos desta unidade

estudar sobre a relao entre o poder de inovao numa empresa e sua estrutura organizacional;

entender sobre o importante conceito de adhocracia;

entender o significado de configurao organizacional;

estudar sobre a necessidade do gerenciamento do conhecimento e da inteligncia na empresa;

estudar as caractersticas das organizaes inovadoras.

Sees desta unidade

Essa unidade no est dividida em sees.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Na unidade anterior estudamos algumas possveis estruturas que podem ser aproveitadas, em parte ou no todo, para a empresa do casal de empreendedores Augustin e Mariola. Aquelas estruturas so voltadas para o favorecimento do desenvolvimento da inteligncia nas organizaes por meio da interao entre as pessoas que nela trabalham. Esse um dos pontos vitais para uma empresa alcanar poder competitivo hoje em dia. Nesta unidade estudaremos um assunto de interesse, principalmente daqueles empresrios que dirigem pequenas empresas, mas que desejam crescer. Assim sendo, de igual interesse para aqueles que dirigem empresas de grande porte. Trata-se da relao muito intensa e direta que existe entre a estrutura organizacional de uma empresa e a sua capacidade de inovao, seja nos seus produtos, seja em suas estratgias competitivas.

O ambiente globalizado requer novas configuraes organizacionais estratgicas para as empresas. Uma configurao organizacional o desenho geral das combinaes de estruturas organizacionais de uma empresa . A experincia na administrao constata que a dinmica da inovao numa empresa depende, entre outros fatores, do modo como ela est estruturada . Empresas crescem se nelas houver criatividade e inovao. Assim como Augustin e Mariola querem ver sua empresa crescer, por certo voc tambm deve ter o mesmo desejo. Ento vamos estudar alguns aspectos importantes sobre a relao entre inovao e estruturas organizacionais.

O mundo est se globalizando. Isto significa que os negcios so cada vez mais globais, ou seja, compra-se de qualquer parte do mundo assim como vende-se para qualquer lugar do mundo. Parece bom, mas h um seno: do mesmo modo compete-se com qualquer parte do mundo, e sofre-se competio de qualquer lugar do mundo. Assim, se o produto que fabricamos, ou se o nosso modo de comercializar for de algumm maneira inferior de outra empresa localizada em nosso pas ou mesmo no exterior, estaremos enfrentando problemas de competio. Precisamos, portanto, ser geis e sempre estar criando novas idias para manter nosso poder competitivo. o que voc deseja, assim como Augustin e Mariola. Hoje em dia perigoso crescer somente por meio de oportunidades de mercado, mas descuidando da capacidade competitiva. Desenvolvemos um bom negcio, ganhamos dinheiro, crescemos e na verdade estamos mostrando aos outros mais capazes que temos um bom negcio que, no entanto, poderia ser bem melhor administrado. Ento outro reproduz o tipo de empresa que temos, e o faz com criatividade, tirando-nos do mercado. Isso bem comum.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Precisamos gerenciar o conhecimento em nossa empresa . Isso necessrio tanto para grandes quanto para pequenas empresas. E uma situao delicada para as pequenas, pois elas precisam crescer com inteligncia empresarial. O desenvolvimento de conhecimento e inteligncia organizacional cria fatores intangveis altamente competitivos. Ou seja, por essa via, uma empresa desenvolve tecnologia de produo, de comercializao e de conduo dos negcios que os outros no conseguem copiar to facilmente em pouco tempo. Nesses tempos de globalizao, portanto, para competir com mais segurana, precisamos investir em desenvolvimento de conhecimento e de inteligncia em nossa empresa. Entenda isso pelo seguinte exemplo: copiar um produto novo com pouca tecnologia mais fcil do que copiar outro produto que contiver tecnologia mais desenvolvida. Quanto mais conhecimento e inteligncia embutirmos em nossos produtos e nas nossas estratgias de competio, mais complica para nossos concorrentes nos copiarem. Pelo menos eles demoraro um pouco mais para seguirem os nossos passos.

As organizaes orientadas para a inovao obtm vantagens competitivas mais duradouras. Essas empresas devem estar estruturadas para que sua ao seja pr-ativa na criao de vantagens competitivas. Elas devem agir antes das outras. H, portanto, como estamos estudando, estruturas voltadas para a inovao. Estamos nos referindo, como pode ver, s estruturas inovativas, j discutidas anteriormente.

Uma organizao voltada para a inovao, seja pequena, seja grande, tem as seguintes caractersticas:

est posicionada competitivamente no mercado, isto , tem preos e produtos competitivos e age em segmentos focados de mercado, por isso ela conhece o que o seu mercado deseja;

detecta, entende e absorve rapidamente mudanas originadas no mercado , isto , se algum concorrente lana um produto que compete com o dela, rpida em reagir;

sabe aproveitar as oportunidades de mercado, e em muitos casos, inventa oportunidades para o mercado tornar-se favorvel a ela;
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Aprender a aprender Trata-se do desenvolvimento do dom de aprender com eficcia sem depender de instrutores, proclamando assim a independncia intelectual em relao aos mestres. Nas empresas pessoas que chegam a essa situao so muito requisitadas, pois so capazes de promover seu autodesenvolvimento por conta prpria, sendo assim competentes para mais facilmente entender como a empresa est inserida em seu mercado.

sabe antecipar tendncias no mercado ;

identifica e trabalha com novos segmentos de mercado ;

lana no mercado produtos e servios exclusivos, surpreendendo os concorrentes;

so organizaes com elevado grau de descentralizao , com rgos autodirigidos, o que equivale dizer, as pessoas que os dirigem tm grande autonomia;

as informaes internas fluem em todas as direes para obter melhor coordenao;

embora seja mantida a existncia de hierarquia, o papel dela no impor metas e procedimentos, e sim, obter boa coordenao , bem como o desenvolvimento de uma cultura de princpios e valores organizacionais que resultem em integrao entre os colaboradores, visando obteno de resultados em conjunto;

as novas formas organizacionais identificam-se mais especificamente por viver em meio a mudanas e por no ter averso ao risco de algo no dar certo;

nelas, pensamento e aspiraes coletivas cultivados pelas pessoas resultam em liberdade contnua de aprender a aprender em conjunto;

possuem uma cultura de decises por consenso por meio dos rgos colegiados;

desaparecem os conceitos tradicionais de gerente e diretor , que se tornam lderes democrticos ou liberais, com equipes de alto grau de educao formal;
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

o desenvolvimento dessas organizaes ocorre por meio das equipes com projetos liderados em funo das atividades e dos resultados, no mais em funo do status e do poder;

as empresas obtm aprendizado organizacional , que ocorre por meio da aquisio e/ ou desenvolvimento de conhecimento no interior das equipes nessas organizaes;

o conhecimento organizacional expande-se continuamente e o seu poder competitivo est relacionado com a velocidade de expanso do conhecimento e a transformao dele em produtos, servios e estratgias competitivas de negcios.

Estes so alguns dos pontos que identificam empresas com tendncia inovao, mas para que elas tenham essas caractersticas, a pesquisa nos revela que as suas estruturas organizacionais devem ter presentes quatro fatores. Eles facilitam a criatividade e a inovao na empresa, favorecendo o desenvolvimento de conhecimento e de inteligncia organizacional. Que fatores so esses? Veja-os a seguir:

Flexibilidade, ou seja, a capacidade que a empresa possui em responder s aes dos concorrentes quando ela surpreendida;

Simpl icida de , que uma te nd nci a e strat gi ca de tornar as e struturas organizacionais fluidas, geis, orgnicas e menos burocrticas, para que as aes na empresa sejam rpidas;

Identidade estabelecida , ou seja, que as pessoas que atuam na organizao o faam orientados por princpios e valores compartilhados, integrando as aes e estratgias de modo coerente;

Conhecimento e inteligncia competitivos, ou seja, o desenvolvimento de capacidades no interior das organizaes, isto , que haja gesto de conhecimento.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Burocracia Burocracia sinnimo de normas, regras, procedimentos de como fazer, padres, regulamentos, regimentos, estatutos, determinaes previstas, enfim, procedimentos formais que determinam como as atividades devem ser feitas numa organizao. A burocracia faz com que uma organizao funcione conforme antecipadamente previsto. Burocratizar significa estabelecer normas e tudo o mais para que as pessoas ajam em conformidade com elas.

Para que empresas se enquadrem no perfil mencionado, suas estruturas precisam ser, ao mesmo tempo, burocrticas e orgnicas. O que isso significa?

Uma organizao ser burocrtica se nela houver normas, regulamentos, padres formais que devem ser seguidos. Ou seja, sem um esquema legal nenhum empresa tem uma organizao slida. Normas sempre sero necessrias para que uma organizao, de fato, seja organizada, e isso s ocorre por meio de esquema legal.

Aqui, contudo, pare para pensar. Uma organizao no deve ter esquema legal e normativo em excesso . Isso a torna to formal que dificulta o seu trabalho, e muitas vezes cria custos adicionais pela lentido que o excesso de burocracia gera. Voc conhece organizaes assim? Elas facilmente so vencidas pela concorrncia, e s subsistem aquelas que so pblicas porque o Estado paga a conta (cobrando do contribuinte). Nesse sentido, as empresas que desejam desenvolver poder competitivo precisam se organizar legalmente, mas no descuidar de, ao mesmo tempo, serem tambm orgnicas.

O que uma empresa orgnica? Nela as pessoas so incentivadas a se relacionarem e a exercerem sua criatividade. H maior participao por parte dos colaboradores, que geralmente so organizados em equipes. Eles so envolvidos nos negcios e muitas vezes participam nos resultados.

As empresas burocratizadas demais tornam-se mecanicistas, ou seja, rgidas, tendendo autocracia. Mecanicista quer dizer que funcionam como uma mquina automtica. Quase tudo funciona por meio de normas, s vezes at as idas ao banheiro. H casos, por exemplo, em que para se tirar uma fotocpia necessrio preencher um formulrio e obter a assinatura de um superior.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Mintzberg (2003) desenvolveu o conceito de adhocracia. No poderamos deixar de inclu-lo aqui. Empresas adhocrticas tm uma capacidade acima do comum de adaptar-se rapidamente s influncias que procedeu do ambiente empresarial externo . Perceba que adhocracia vem de ad hoc, ou seja, algo que foi estabelecido para determinado objetivo. Exemplo de ad hoc: no caso de uma reunio emergencial, pode ser escolhido um secretrio ad hoc. Isso quer dizer que ele secretrio s enquanto dura a reunio, e para os fins dessa reunio. Concluda a reunio e feito o relatrio pelo secretrio, ele deixa exercer esse cargo.

Adhocracia uma empresa ad hoc ou com caractersticas ad hoc. Vale dizer, so empresas que geram solues, que podem ser destinadas para elas mesmas como para outras empresas ou outros setores. Por exemplo, um laboratrio de pesquisas de sementes gera solues para os plantadores desenvolvendo sementes mais adequadas ao clima e mais resistentes s pragas ou s secas. Ou ento, dentro de uma empresa podemos ter uma equipe de especialistas empenhados em desenvolver novos produtos ou em aperfeioar os j existentes. Assim, as atividades empresariais com caractersticas adhocrticas existem para auxiliar outros a atingirem seus objetivos. A adhocracia est principalmente comprometida com a criatividade e inovao. Para que seja assim, a sua coordenao bem interessante. Numa adhocracia obtm-se coordenao por ajustamento mtuo. O que ajustamento mtuo? A expresso, por si, d a entender que isso significa interao, at que haja entendimento, ou melhor, consenso. E isso mesmo.

Resumindo tudo o que vimos nesta unidade, as organizaes ou empresas voltadas para a inovao competitiva so coordenadas por meio do ajustamento mtuo, que significa interao entre as pessoas que nela decidem e fazem as coisas acontecer. Por isso elas precisam ter estruturas flexveis e favorveis a reunies, encontros, debates e troca de informaes.

Destaca-se que a inovao, o desenvolvimento de competncias, a gerao de conhecimentos individuais e organizacionais, so pontos vitais para a sobrevivncia de qualquer empresa num mercado competitivo globalizado e requerem ajustamento mtuo. Em outras palavras, requerem que as pessoas troquem seus conhecimentos e suas idias entre si, em prol do sucesso da empresa. As estruturas inovativas favorecem essa condio.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Sntese desta unidade


Estudamos sobre as caractersticas das estruturas inovativas;

vimos como importante nas empresas as pessoas trocarem suas idias e seus conhecimentos para nelas se formar inteligncia competitiva.

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Unidade 7

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Como Possvel Expandir?


Eu avistei mais longe que muitos porque fiquei de p em ombros de gigantes (Albert Einstein)

Para uma universidade virtual na Internet, no importa onde os professores e alunos esto fisicamente (Tiffin et al, 2007, p. 185).

Objetivos desta unidade

estudar e familiarizar-se com formas de estruturas organizacionais bem arrojadas, complexas e inovadoras; estudaremos sobre a estrutura matricial buscando entender como ela contribui para a inovao; estudaremos sobre as redes de empresas, buscando entender como possvel expandir um negcio com capital de terceiros ou como se pode fortalecer um conjunto de pequenas empresas que cooperam entre si; nos ateremos mais especificamente s redes de cooperao, uma forma estrutural digna de ser apreciada pelos pequenos empreendedores, visando a se associarem entre si; finalmente, estudaremos a estrutura em forma de Unidades Estratgicas de Negcios, que retrata uma rede especfica, favorvel participao de executivos no poder da empresa para dinamizao dos negcios.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

As sees desta unidade

Seo 1 Estrutura Matricial

Seo 2 Estrutura em Rede

Seo 3 Redes de Cooperao

Seo 4 Unidades Estratgicas de Negcios

Seo 1 Estrutura Matricial

to perigoso acreditar em tudo como no acreditar em nada (Denis Diderot).

Nos estudos que Augustin e Mariola esto desenvolvendo incluram a estrutura matricial. Ela um tanto complexa, mas til para o desenvolvimento de conhecimentos, pesquisas cientficas, elaborao e conduo de projetos especiais. Bastante utilizada nas universidades e institutos de pesquisa, tambm serve, em determinados casos, para as fbricas e para o comrcio. A caracterstica principal de uma estrutura matricial, como o nome revela, a formao de uma matriz de liderana ou de poder. Ela sempre tem duas entradas de poder, ou seja, de gerenciamento. H o gerenciamento funcional e o gerenciamento de cada projeto. O primeiro permanente, o segundo temporrio, permanece enquanto dura o projeto. Cada projeto, portanto, tem seu gestor, quase sempre chamado de coordenador. Ele lidera um grupo de pessoas especializadas e aptas a participar ativamente no respectivo projeto. Essa pessoa procede de outros rgos, isto , das funes em que normalmente esto alocadas. Veja no exemplo a seguir como uma matriz.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Gerente Geral

Gerente funcional Depto de vendas

Gerente funcional Depto Produo

Gerente funcional Depto Marketing

Coordenador Projeto A

Coordenador Projeto B

Coordenador Projeto C

Figura 6 Estrutura matricial

Perceba nesse organograma a estrutura em forma de matriz. Por ela so organizados os projetos especiais numa empresa, mas h organizaes em que as atividades so inteiramente estruturadas em forma de matriz. Elas so voltadas para pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. Observe que na linha mais acima esto os departamentos. No caso aparecem os Departamentos de Vendas, de Produo e de Marketing, mas poderia haver outros mais. Ao lado, na vertical, esquerda, voc poder ver a coordenao de trs projetos. So eles o Projeto A, de desenvolvimento de produto novo x, o Projeto B de estudos sobre o comportamento dos clientes. A empresa poder ter o Projeto C, Projeto D, e assim por diante. Criam-se projetos na medida da necessidade. A cada novo projeto formase um novo grupo de pessoas que comporo a equipe com um lder para coordenar a execuo do projeto em conjunto. Essas pessoas tm origem nos departamentos e so representadas pelas bolinhas. Em cada bolinha esto as pessoas vindas do respectivo departamento acima dela. Cada coordenador de projeto lidera as atividades da equipe que compe o seu projeto. assim que os projetos so constitudos.

tambm importante saber que os projetos so sempre temporrios, embora possam durar bastante tempo. Uma mesma pessoa pode participar em mais de um projeto, mas esta participao deve se dar em projetos conforme sua capacidade de contribuio. Assim sen87

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

do, os participantes devem estar tecnicamente aptos para que contribuam produzindo bons resultados nos respectivos projetos. As matrizes permitem, como se pode notar, uma dinmica interessante de reaproveitamento de pessoas em diferentes projetos, bem como atividades em diferentes frentes e desafios, compondo equipes devidamente especializadas. Assim so otimizados recursos de materiais e capacidades de especialistas que podem estar participando em um ou mais projetos, ou estar atuando em seus departamentos, ou em ambos. Cada equipe de projeto com seu coordenador, em princpio, tem autonomia tecnolgica de atuao em seu respectivo projeto. Isto significa que os especialistas decidem qual a melhor maneira de conduzir o que esto fazendo.

Na departamentalizao matricial a coordenao o aspecto vital . Projetos sempre enfrentam desafios, situaes inesperadas, necessidade de decises crticas, busca de solues tcnicas urgentes, e assim por diante. Um projeto pode ter maior ou menor prioridade, ter maior ou menor importncia tcnica ou estratgica. Desses aspectos, e de outros, depende como ser constituda a autoridade em cada projeto. Quanto maior a autoridade do coordenador de um projeto, mais forte este ser, ou seja, mais forte e mais independente quanto s tomadas de deciso ser a matriz. Ento, dependendo de qual o poder que a coordenao de um projeto tiver teremos uma de trs tipos de matrizes. Se o coordenador de um projeto tiver ampla autoridade sobre as aes do projeto e estiver alocado em tempo integral a ele, esta estrutura se chama Matriz Forte ou Matriz de Projeto. Nesse tipo de matriz o coordenador de projeto tem autonomia em relao aos gerentes funcionais (de onde vm as pessoas participantes do projeto), que no podem interferir no projeto, ou seja, a sua autoridade superior ao gerente funcional. Esse tipo de matriz rara.

Se o coordenador do projeto tem pequena autoridade e se dedica apenas em tempo parcial e os gerentes funcionais tm poder para influenciar no projeto, ento teremos uma Matriz Fraca ou Matriz Funcional . Nesse caso esses gerentes controlam as atividades da matriz e seu coordenador est sujeito aos gerentes funcionais.

Se o coordenador do projeto tiver autoridade moderada, de mesmo nvel da autoridade do gerente funcional, e sua dedicao ao projeto demandar bastante tempo, mas no integral, onde o coordenador age em bases iguais de importncia e poder com os gerentes funcionais, teremos ento uma Matriz Balanceada .
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Por ser importante, nas Estruturas Matriciais a liderana tende a ser democrtica ou at liberal, pois nesse tipo de organizao atuam pessoas altamente qualificadas, sabem o que devem fazer e tomam iniciativas a partir de seus conhecimentos tcnicos e cientficos. Basta ento que o lder se dedique coordenao das atividades.

Augustin e Mariola apreciaram a estrutura em forma de matriz. Eles entendem que essa estrutura no serve para a sua empresa como um todo, mas sempre que desejarem realizar uma atividade em forma de projeto essa estrutura seria para eles a ideal, como pode ser para muitas empresas. Nesse sentido foi interessante conhecerem as bases tericas dessa estrutura.

Seo 2 Estrutura em Rede

Mesmo estando na estrada certa, ser atropelado se ficar apenas sentado nela (Will Rogers).

Empresas que crescem geralmente tambm adotam a Estrutura em Rede, cadeia de negcios ou ainda cadeia de empresas. Existem muitos tipos de redes de empresas. H, por exemplo, as cadeias de lojas, o sistema de revenda de porta-em-porta, as redes de consumo, as redes de franquias, redes de supermercados para realizarem compras em comum, redes de bancos (crdito), redes de negcios pela Internet, rede de ensino via EaD, redes de cooperao e muitas outras mais. A inventividade dos empreendedores impressionante, pois assim como se pode organizar uma cadeia de lojas em formatos diferentes, tambm se pode criar um novo negcio em formato de rede. Essa talvez a estrutura mais apropriada para se inovar.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

As redes tm peculiaridades importantes, como a ampla abrangncia geogrfica e de diferentes mercados locais, regionais, nacionais ou internacionais. A globalizao da economia no planeta Terra est desafiando a inventividade para a formao de redes de empresas associadas entre si para atendimento de mercado mais abrangente geograficamente. pelas redes que empresas esto se expandindo de forma impressionante para novos locais. As redes mostram-se alternativas promissoras para expanso de negcios a outras localidades alm da sede da empresa. Redes tambm servem para colaborao entre empresas pequenas em busca de solues conjuntas, tais como aquisies conjuntas, marketing conjunto, marca conjunta, etc. E redes podem ser organizadas com capital de terceiros, como as franquias, permitindo expanso muito veloz e ocupando mercado. No caso da rede de franquias, cada franqueado investe seu capital em sua unidade, cuja marca, produtos e forma de comercializao so fornecidos ou definidos pela sede da rede.

As Estruturas em Rede requerem coordenao aprimorada. Trata-se de uma estrutura organizacional bastante complexa pelo tamanho e pelas diferenas dos locais geogrficos que a rede abrange. A forma de coordenao de uma rede, exercida sempre por profissionais experientes, at tem um nome especfico, tamanha a sua importncia: negociao dos resultados. Por exemplo, imagine a seguinte rede: uma empresa sede com uma cadeia de 150 lojas espalhadas pelo pas. Essas lojas formam a rede de venda da empresa. Deve ser bem complicado organizar o modo de coordenao dessas lojas, no mesmo? Como as empresas experientes fazem isso? Elas organizam essas lojas em grupos regionais e colocam uma pessoa ou equipe responsvel pela gesto desse grupo de lojas. Essa equipe pode estar localizada na matriz da rede ou na prpria regio, sendo que a segunda opo mais eficaz. Assim, cada grupo de lojas ser atendida administrativamente por uma administrao regional, que faz a respectiva coordenao. Dependendo da rede de lojas e da quantidade delas, contudo, nem sempre so criadas essas administraes regionais.

Ento, com essas coordenaes administrativas regionais, como a empresa coordena a sua rede de 150 lojas? Ela contrata para as regionais e para cada loja executivos cujo currculo comprove experincia em administrao de negcios. A sede da empresa, geralmente chamada matriz, agenda reunies em que so negociados os resultados que cada regio e cada loja devem alcanar. Depois disso, organiza-se um sistema de indicadores pelos quais a sede da empresa acompanha o desempenho das administraes regionais e de cada loja.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A partir desses resultados so agendadas reunies para avaliaes, providncias administrativas, replanejamento (se for o caso) e decises para a continuidade dos negcios e busca de bons resultados. Dessa forma, a coordenao numa rede de lojas tarefa bastante complexa, uma vez que a sede da empresa deve estar atenta para que haja rentabilidade em todas as unidades e no corra o risco de descobrir tarde demais resultados negativos.

A sede da empresa tambm precisa preocupar-se com a qualificao de seus executivos. Para isso existem polticas diversas, tais como a realizao de cursos, hoje em dia cada vez mais por meio da EaD; treinamentos; reunies de estudo; projetos de estudo; pesquisas; convnios com universidades, institutos de pesquisas e empresas de consultoria, etc.

Augustin e Mariola interessaram-se tambm pela Estrutura em Redes. Eles at j decidiram que seguiro a seguinte poltica: fortalecero a sede da empresa, tanto pela capitalizao quanto pela gerao de experincia, constituindo uma equipe de executivos estratgicos para a empresa toda. Assim estaro preparando uma equipe estratgica para expanso dos seus negcios. E eles esto certos. Depois que tiverem desenvolvido tecnologia prpria em competio no seu ramo de negcios agregando conhecimento terico associado com a prtica do dia-a-dia de sua prpria empresa, estaro certamente preparados para um salto de expanso desses negcios para todo o Brasil.

Empresa matriz

Figura 7: Estrutura em Rede

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Nessa ilustrao vemos a representao de um tipo, dentre muitas possibilidades, de uma estrutura em rede. Nesta rede temos uma empresa, que pode ser uma matriz de outras empresas ou uma sede de rede. Ela tanto fabrica os produtos que sero comercializados pela rede como coordena a rede. Em cada bolinha, ou n de rede, h um coordenador regional. As bolinhas menores so as pessoas revendedoras, que podem estar atuando de porta-emporta. Essa uma das formas de rede mais comuns.

Seo 3 Redes de Cooperao

So os olhos a lmpada do corpo. Se os teus olhos forem bons, todo o teu corpo ser luminoso; se, porm, os teus olhos forem maus, todo o teu corpo estar em trevas (Bblia Sagrada, Mateus 6:22 e 23 primeira parte).

Existem diversas redes, e podemos criar outras. H as redes de lojas como as de Augustin e Mariola, h as redes de franquias, como a que eles esto querendo desenvolver, h as redes de cooperao, h as redes de fornecimento, geralmente para fbricas, h as redes de revenda de produtos de porta-em-porta, e inclusive h redes de autoconsumo, e assim por diante. Nessas ltimas, os consumidores ligam-se a uma empresa fornecedora e dela adquirem produtos com certas vantagens que vo desde exclusividade a preos e sorteios, recebimento de comisses e participao em campanhas especiais. Existem, como se pode ver, muitos tipos de redes mundo afora. E certos negcios s podem funcionar por meio de alguma rede. o caso dos bancos, revendas de automveis e revenda de produtos de marca.

Uma que vem chamando a ateno a Rede de Cooperao. Ela adequada para pequenos empresrios obterem ganhos de escala e assim poderem enfrentar o poder competitivo de grandes empresas. o caso de pequenos supermercados. Eles unem-se, por exem92

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

plo, uns dez ou mais (quanto mais melhor), para comprar mercadorias em comum, para ter uma marca comum, para realizarem campanhas de vendas em comum, assim por diante.

As Redes de Cooperao so uma estrutura e um sistema de negcios muito favorvel para qualquer tamanho e tipo de empreendimento. H, no entanto, um porm: enfrentam conflitos que j levaram muitas dessas redes ao fracasso. As principais causas de fracasso tm sido:

os participantes da rede no se entendem quanto a como gerenci-la, quanto a critrios de resultado e como tudo deve funcionar;

h muitas vezes desconfiana entre os participantes e uma sensao de perda de poder;

acordos e contratos so de difcil elaborao e muitas vezes no so bem aceitos por todos;

as estratgias de negcios nem sempre so feitas conforme todos os membros desejam;

h alguns que defendem interesses prprios em detrimento dos interesses da rede;

a coordenao de uma rede de cooperao complicada e conflitiva;

o controle das atividades centralizadas nem sempre eficaz e confivel;

h participantes mais experientes em negcios que outros e estes sentem-se como levando os menos experientes nas costas.

Em muitos casos um conjunto de empresas pequenas forma uma outra empresa na qual todas so scias. Esta poderia ser uma espcie de central de compras, se a finalidade realizar compras em conjunto, e as demais adquirem os produtos dessa central. Isso funciona desde que a central seja administrada de modo enxuto, com o mnimo de custos possvel.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

No mundo globalizado a estrutura em redes deve ser vista como alternativa para pequenos empreendedores na busca da competitividade. Associando-se uns aos outros podem reduzir custos, realizar negcios em conjunto, criar organizaes e empreendimentos virtuais e posicionar-se melhor no mercado. O recurso da rede uma maneira de os pequenos tornarem-se grandes, ou seja, de obterem os benefcios de serem pequenos (atendimento mais personalizado ao cliente, melhor foco do negcio, rapidez nas decises) e ao mesmo tempo usufrurem dos benefcios das grandes empresas (escala, reduo dos custos, poder de barganha). Embora, como vimos, redes sejam um pouco mais difceis de serem administradas, elas podem proporcionar melhores resultados queles empreendedores, especialmente pequenos, que desejam crescer e que necessitam competir num mercado em que sobreviver est ficando cada vez mais difcil.

Seo 4 Unidades Estratgicas de Negcios


Voc quer ser feliz por um instante? Vingue-se! Voc quer ser feliz para sempre? Perdoe! (Tertuliano).

Outra forma de estrutura organizacional que est fazendo o maior sucesso entre os empresrios empreendedores cujas empresas crescem so as Unidades Estratgicas de Negcios, ou simplesmente UEN. Essa estrutura adequada principalmente para indstrias, cooperativas e at mesmo empresas comerciais. Como as UEN funcionam na prtica? Vamos ilustrar com o exemplo prtico de uma cooperativa. Esse exemplo baseado em um caso real. A cooperativa anteriormente possua cinco atividades distintas, como (a) abate de gado e produo de embutidos; (b) produo de flores; (c) beneficiamento de gros como soja, trigo e milho; (d) uma fbrica de raes, e por fim, (e) a produo de lacticnios. Essa cooperativa administrava as cinco atividades diferentes por meio de sua Diretoria Administrativa e pelo gerente geral, como executivo. Em sntese, o organograma simplificado dessa estrutura estava constitudo assim:
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Assemblia Geral

Conselho Fiscal Diretoria

Depto contabilidade

Depto informtica

Depto administrativo

Fbrica de embutidos

Produo de flores

Beneficiamento de gros

Fbrica de raes

Fbrica de lacticnios

Figura 8: Estrutura colegiada

Analise esse organograma com ateno. O que voc percebe nele? Distinguiu alguns pontos positivos ou negativos? Se no, observe melhor, e pelo conhecimento que j adquiriu tente detectar algo sobre dificuldades de funcionamento na cooperativa. Insista nessa busca mesmo que parea no estar vendo nada. Voc j possui conhecimento terico e reflexo prtica bem profunda para descobrir. Pense, por exemplo, nas relaes da cooperativa com o mercado. Acha que essas relaes tendem a ser bem conduzidas?

Sabe que dificuldade a cooperativa estava enfrentando? Eram cinco negcios diferentes gerenciados por uma nica pessoa, o gerente geral. Ora, ningum to super assim para conhecer com profundidade cinco negcios diferentes, por mais experiente e capacitado que seja. A cooperativa vinha sendo bem conduzida. Os resultados eram positivos, e ela, ano a ano, crescia economicamente e se solidificava. Os associados estavam satisfeitos. Os clientes mostravam-se contentes. Parecia tudo bem!

S que no estava tudo bem. A diretoria, atenta, percebeu problemas para o futuro. Ela notou que outras empresas entravam nos ramos em que a cooperativa se encontrava e elas eram mais eficientes nesses negcios. Isso sinalizava a possibilidade de perda de mercado no futuro, provavelmente bem prximo. As empresas concorrentes atuavam especifica95

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

mente cada uma num desses negcios da cooperativa. Essas empresas eram muito competitivas em seus negcios. A cooperativa, em tempo, percebeu a necessidade de mudar para no perder mercado.

O que ela fez? Aps muitos estudos e ajuda da empresa de consultoria do professor Renaldo, a administrao da cooperativa, em deciso conjunta com a Assemblia Geral decidiu pela reestruturao em forma de Unidades Estratgicas de Negcios. Ela ficou desenhada da seguinte forma:

Assemblia Geral

Conselho Fiscal Diretoria

Unidades-meio

Unidade de Contabilidade

Unidade de Informtica

Unidade Administrativa Geral

Unidades-fim

Unidade de
embutidos

Unidade de flores

Unidade de gros

Unidade de raes

Unidade de lacticnio s

Unidade de novos negcios

Figura 9: Estrutura em unidades estratgicas de negcios

Agora voc pode estudar o organograma em UEN. Perceba antes de mais nada que h nove Unidades Estratgicas de Negcios. Essas UENs esto ligadas diretamente diretoria. Do modo como foram desenhadas, dentro de uma caixa pontilhada, quer significar que todas as UENs esto em igual nvel hierrquico, tm idntico poder entre si e perante a Diretoria. Elas so administradas, cada uma, por um gerente empreendedor. Esses gerentes
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

tm poderes bastante amplos. Por exemplo, a eles compete dirigir, cada um, sua respectiva UEN, isto , comprar, vender, contratar pessoas, fazer projetos e realizar investimentos. Evidentemente h parmetros previamente definidos que precisam ser aprovados pela Diretoria da cooperativa. Ou seja, um gerente no pode vender uma UEN, ou fazer investimentos acima de determinados valores.

As nove UENs esto divididas em Unidades-Meio e Unidades-Fim. As Unidades-Meio so trs, a Unidade de Contabilidade, a Unidade de Informtica e a Unidade de Administrao. Elas tm por finalidade trabalhar para as Unidades-Fim. Por exemplo, todas as Unidades-Fim, e inclusive as Unidades-Meio, fazem suas respectivas contabilidades com a Unidade Financeira, que cuida dos aspectos financeiros e contbeis da cooperativa. nessa Unidade que so feitos emprstimos bancrios, pagamentos, investimentos e todas as operaes de natureza financeira. Assim se reduz custos e se consegue economias de escala.

Assim, tambm o servio de informtica realizado pela Unidade de Informtica para todas as demais, e a Unidade de Administrao cuida daqueles aspectos administrativos que tambm podem ser centralizados, como contrataes, licitaes, etc.

Por sua vez, as Unidades-Fim, que so as prprias UENs, realizam os negcios da cooperativa. Nelas cada gerente tem autonomia, embora no tenha independncia. Cada gerente tem amplos poderes para dirigir sua unidade como se fosse a sua empresa, ou quase isso. A coordenao em empresas organizadas por UEN semelhante das Estruturas em Rede, j estudadas, ou seja, negociao dos resultados. Cada gerente de unidade, portanto, deve ser um executivo formado em Tecnologia de Administrao e com experincia comprovada em gesto de negcios.

O que a cooperativa obteve com essa reestruturao? Ela aproximou-se do mercado e principalmente do cliente, mas tambm de seus associados. Agora os negcios eram gerenciados por profissionais que constantemente se aprofundavam em suas respectivas reas de atuao. Eram especialistas em seus ramos. A grande vantagem de estruturar uma empresa ou cooperativa em UENs a especializao da gesto de cada negcio. Outra vantagem que a empresa consegue, embora tenha vrios negcios, atender o cliente de cada um deles com profissionalismo, como se tivesse um s negcio. H, igualmente, ou97

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

tras vantagens, tais como ser uma grande empresa e, no entanto, beneficiar-se das condies favorveis existentes nas empresas de porte menor. Por exemplo, uma relao mais direta entre a direo da UEN e seus colaboradores, a capacidade de percepo mais fcil dos problemas e uma maior ateno ao mercado e clientes. E no caso da cooperativa, as associados agora estavam ligados s respectivas UENs em que atuavam economicamente. Por exemplo, se um associado s produzia gros, ficava vinculado UEN de gros, e os resultados a cada ano que recebia como retorno eram os produzidos por essa unidade. Assim, se uma UEN dava prejuzo, isso afetava apenas os associados vinculados a essa unidade. O empenho por parte de todos ficou mais objetivo.

H tambm desvantagens, como em todos os casos. Algumas so: a empresa passa a depender da competncia de executivos para dirigir cada UEN. Tambm ocorre a perda de poder por parte da Diretoria Central. Para o crescimento de uma empresa, porm, a estruturao em UENs tem-se mostrado uma boa opo. Essas desvantagens esto a requerer uma administrao central mais bem elaborada para obter melhor coordenao na empresa toda.

E nossos amigos Augustin e Mariola? Bem, eles amaram essa opo de estrutura organizacional. No dia em que estudaram esse formato estrutural, naquela noite, ambos tiveram sonhos sobre a sua empresa. Viram-na estruturada em forma de UEN, e mais outras formas estruturais, expandindo os seus negcios pelo Brasil afora. Sonharam que dirigiam uma grande empresa, que o futuro havia chegado e que se encontravam 15 anos frente da data do sonho. Imagine s! Bem, vamos ver o que aconteceu ao nosso casal.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Sntese desta unidade


estudamos sobre trs estruturas adequadas para a inovao e expanso dos negcios: as matrizes, as redes e as Unidades Estratgicas de Negcios;

nas organizaes em forma matricial vimos que elas propiciam condies para a inventividade na empresa, para a inovao e para o desenvolvimento tecnolgico, pois nelas as pessoas, especializadas, so organizadas em equipes que buscam solues;

nas estruturas em forma de redes, aprendemos que se pode expandir e fortalecer os negcios visando a um maior poder competitivo;

as redes de cooperao so agrupamentos de empresas, geralmente de pequeno porte, que buscam na unio a fora para enfrentarem um mercado no qual, sozinhas, teriam grandes dificuldades para competir;

j nas Unidades Estratgicas de Negcios entendemos que se pode descentralizar o poder numa empresa para essas unidades, aproximando a empresa do mercado e fortalecendo sua capacidade de competio pela especializao dos executivos, cada um em sua respectiva unidade de negcios.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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Unidade 8

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Vem os Scios Annimos


A qualidade assncrona das interaes on-line d aos participantes tempo para refletir sobre um assunto antes de coment-lo ou de levar adiante qualquer tarefa (Harasim et al, 2005, p. 50). O aluno s est socialmente on-line quanto faz um comentrio. Os que lem mas no comentam s vezes so chamados espies... (p. 52). Para fazer comentrios os alunos precisam juntar idias e pensamentos de forma coerente; trata-se de um trabalho intelectual (p. 52).

Objetivos desta unidade

nessa unidade aprofundaremos os conhecimentos sobre estruturas organizacionais;

veremos uma estrutura complexa em forma de Sociedade Annima;

veremos como numa s estrutura podemos ter vrias formas estruturais;

estudaremos tambm sobre a fascinante estrutura organizacional em forma de hipertexto

poderemos tambm debater importantes implicaes quanto gesto de empresas de porte grande, o que vital para qualquer executivo ou empresrio.

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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

As sees desta unidade

Seo 1 Administrao estratgica de uma empresa que cresceu

Seo 2 A integrao entre o gerenciamento operacional e o estratgico

Seo 1 Administrao Estratgica de uma empresa que cresceu

Grandes realizaes so possveis quando se d ateno aos pequenos comeos (Lao Tse).

Vamos dar um salto de 15 anos no tempo. Isto , depois de 15 anos, como estaro os negcios de Augustin e Mariola? Voc no faz idia! Aps esse tempo eles dirigem uma empresa em forma de Sociedade Annima, um grupo empresarial que fatura por ms R$ 12.600.000,00 e para o ano a estimativa de R$ 151.200.000,00. A empresa possui 20 lojas no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina 10, no Paran 10, em So Paulo 3 e no Mato Grosso do Sul 2 lojas. Trata-se de uma rede de 45 lojas ao todo, em franca expanso. Foi uma vez um pequeno negcio. Lembra daquele restaurante? Apenas boas lembranas de tempos em que havia muito sonho e muitos desafios. Pois bem, os sonhos se realizaram, os desafios foram vencidos mas, a cada vitria, novos desafios se apresentavam.

O casal, agora, alm das lojas, possui tambm outros negcios: uma fbrica de produtos plsticos que fatura R$ 24.000.000,00 por ano, uma fazenda em Gois que fatura R$ 6.000.000,00 por ano e uma empresa de transportes e logstica que vende R$ 1.200.000,00 por ano. Criaram recentemente uma empresa de importao e exportao, cujas atividades logo estaro sendo aprimoradas.
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ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Como que eles conseguiram crescer tanto em 15 anos, desde que interrompemos o relato da histria dessa empresa, ou desde os dias do restaurante, h quase 20 anos? Qual a frmula do milagre? Sociedade Annima, eis o caminho pelo qual eles expandiram os negcios. Quando a empresa passou a crescer com vigor, tornando-se promissora, abriram o capital para novos scios, transformando a empresa numa Sociedade Annima. Scios no faltaram, pois a empresa tornou-se confivel aos investidores. Assim, com mais pessoas investindo no negcio, ele cresceu mais rapidamente. Ou seja, para crescer no dependia mais apenas da realizao de lucros, e sim dos investimentos de capital vindos de outras fontes. Os dois ingredientes, bom negcio e pessoas querendo investir resultam, quando bem combinados, em empresas promissoras para o progresso de uma nao.

Agora teremos a oportunidade de estudar um organograma bem complexo. Lembra daqueles estudos que tivemos sobre vrios tipos de organogramas inovativos? Pois bem, o casal ps alguns deles em prtica. Enquanto os anos se sucediam e o tempo passava, a empresa foi crescendo e o seu organograma foi se modificando. Por fim, resultou na estrutura organizacional atual desenhada a seguir. Voc agora est tendo a oportunidade de analisar o organograma de uma Sociedade Annima. Ser interessante que estude bem os detalhes desse organograma. Faa isso com dedicao e ateno, vai descobrir nele conhecimentos que podero servir para a sua vida profissional. Esta a estrutura colegiada de Sociedade Annima.

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Figura 10: Estrutura colegiada de sociedade annima

Vamos entender essa estrutura organizacional bastante complexa. Procure acompanhar as explicaes, pois pode descobrir o que nela no est bom e que deveria ser modificado. bom que se diga: no existe uma estrutura perfeita, todas elas tm alguma deficincia. Algumas dessas deficincias podem estar ocultas, outras so perceptveis, pelo que podem ser contornadas. H problemas de estrutura que se manifestam com o tempo. Tambm algo que acontece com todas as estruturas boas que, com o tempo, elas tornam-se inadequadas e precisam ser modificadas.
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O rgo mais alto da empresa como est estruturada atualmente a Assemblia Geral de Acionistas AGA. Ela rene-se ordinariamente uma vez por ano e extraordinariamente sempre que for convocada. Ela tem seus poderes estabelecidos pelo Estatuto Geral, aprovado em assemblia para este fim. As suas atribuies mais importantes so: escolha do Conselho Fiscal, escolha do Conselho Administrativo e escolha da Diretoria Executiva e do presidente, vice-presidente de Marketing e o vice presidente de Negcios, que acumula as funes de secretrio geral da empresa. No estatuto ficou definido que o presidente e os dois vices podem revezar-se nas funes de direo do Conselho Administrativo. A AGA tambm define as diretrizes para o funcionamento da empresa e tem poderes para demitir, se desejar, o gerente executivo geral, que por estatuto no deve ser um acionista.

O que voc acha: por que os scios colocaram em seu estatuto que o gerente executivo geral deve ser um profissional contratado fora do grupo de acionistas? Pense sobre as vantagens e desvantagens dessa deciso. A AGA tambm deve pronunciar-se em caso de decises tais como fechamento de uma das empresas do grupo, ou na compra de alguma empresa, alm de outros assuntos mais conforme o seu estatuto.

H, logo abaixo da AGA, o Conselho Fiscal, ou CoFi, que tem poderes para fiscalizar tudo na empresa que esteja abaixo da AGA . Para isto conta com o auxlio de uma empresa de auditoria externa. Essa empresa, contratada pelo CoFi, trabalha para este, portanto age dentro da empresa conforme orientaes e solicitaes desse Conselho. Perceba que o CoFi como um rgo de staff, isto significa que no administra a empresa, porm age em nome da AGA no intuito de verificar se ela est sendo bem administrada.

O Conselho Administrativo, ou CoAd, o rgo de deliberao colegiado para as questes estratgicas da empresa, e funciona segundo atribuies do estatuto geral e de seu regimento prprio . Composto por nove acionistas, dirigido pelo presidente, ou por algum dos vice-presidentes, rene-se mensalmente. Tem poderes para eleger os trs diretores da Diretoria Executiva escolhidos entre seus membros e contratar ou demitir o gerente executivo geral. no CoAd que so definidas as diretrizes gerais dos negcios da empresa, bem como so analisadas proposies vindas dos rgos inferiores segundo o estatuto da empresa e regimento do CoAd. Os membros do CoAd no tm funes executivas.
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Ligado ao CoAd foi criado o Comit de Clientes. um grupo de pessoas que se rene duas vezes ao ano para debater questes relacionadas aos clientes da empresa. Os membros desse Comit so em nmero de 12, os quais ocupam uma vaga durante trs anos, sendo eleitos quatro membros a cada ano. Remunerados por reunio, so convocados pelo presidente, vice-presidente ou pelo secretrio geral da empresa para apreciarem resultados de pesquisas junto aos clientes e potenciais clientes. Tambm so informados pela ouvidoria da empresa. So eles que representam a voz dos clientes dentro da empresa. Os membros do Comit trazem informaes sobre a imagem da empresa e tudo que encontrarem para essas reunies. Tambm enviam informaes, quando desejarem, ao CoAd da empresa. Esse Comit tem-se mostrado um bom meio de a empresa aperfeioar suas polticas de mercado, de competio e das aes de marketing, alm de questes relacionadas ao posicionamento estratgico.

Geralmente, por convite, participam das reunies desse Comit o vice-diretor de Marketing, o coordenador de Estudos Estratgicos, o coordenador de Estratgias de Marketing e o coordenador da Ouvidoria. , portanto, um rgo muito valorizado na empresa. Sua importncia estratgica indiscutvel, pois por meio desse Comit os clientes se fazem representar na empresa, e esta entende o ponto de vista dos clientes. Assim afinada uma sintonia entre as necessidades e desejos dos clientes e o que a empresa lhes oferece por meio de produtos e servios. Alis, se est lembrado, esta sempre foi uma preocupao de Augustin e Mariola: atender s expectativas dos clientes. Para isso, precisavam ouvir o que eles tinham a dizer. Assim sendo, na Sociedade Annima que criaram, os clientes esto bem representados na estrutura formal da empresa. Pense um pouco: que vantagens e desvantagens voc v nessa parte da estrutura organizacional da empresa desse casal?

A seguir temos a Diretoria Executiva, composta pelo presidente, vice-presidente de marketing e vice-presidente de Negcios, que tambm o secretrio geral da empresa. Tem suas atribuies definidas no Estatuto Geral e em seu regimento especfico. um rgo deliberativo e de funes executivas de alto nvel para as questes estratgicas de longo prazo ou que envolvam valores expressivos definidos em seu regimento. Rene-se semanalmente e geralmente convoca para suas reunies o gerente executivo geral, os gerentes de Diviso e outras pessoas que entender necessrias. Nessas reunies so debatidas as questes administrativas da empresa, bem como definidas orientaes para esses gerentes darem continuidade as suas atividades e obterem xito.
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Alm das reunies semanais o presidente e os vices do expediente dirio na empresa, ficando disposio dos demais executivos sempre que necessitarem. Os diretores viajam bastante, participando de eventos estrategicamente importantes para a empresa, como so as feiras, por exemplo. Nesses eventos iniciam negcios, perscrutam o mercado, buscam entender as estratgias dos concorrentes, assistem palestras, conferncias e seminrios e envolvem-se em todas as atividades de natureza estratgica de interesse da empresa. O presidente e os vices, embora normalmente se faam presentes na empresa, no tm necessidade de estar em seus postos para que esta funcione. Eles so vitais para que a empresa estabelea boas estratgias de negcio e melhore a sua competitividade. Para que tenham informaes relevantes ao estabelecimento de estratgias de negcio eles freqentemente se fazem passar por meros clientes em suas prprias lojas, falam diretamente com clientes, observam os concorrentes e fazem cursos para se aperfeioarem na conduo estratgica nos diversos negcios da empresa. Eles contam com a colaborao tcnica do corpo de assessores estratgicos. Esses lderes so na verdade a cabea pensante da empresa. Para esse fim no se envolvem nas questes das rotinas do dia-a-dia, isso fica com o gerente executivo geral contratado, com os gerentes de Diviso, bem como com os gerentes de Unidades Estratgicas de Negcios onde j foram criados.

rgo deliberativo aquele rgo no qual as pessoas, reunidas, tomam decises.

Funes executivas A funo executiva est relacionada s atividades de direo, tomadas de deciso de uma empresa ou de uma parte dela, conforme o mbito do executivo.

E o casal que iniciou a empresa, cujos nomes j esto quase esquecidos? O que houve com eles? Ainda esto na empresa? Ou ela foi vendida a outros donos, como fizeram com o restaurante? O que estar esse casal fazendo a essas alturas dos acontecimentos? Veremos ainda antes do final deste componente curricular, tenhamos um pouco de pacincia.
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Temos, abaixo da Diretoria Executiva, o Gerente Executivo Geral. Ele tambm tem suas funes definidas por um regimento especfico. um profissional contratado e escolhido com muito cuidado. Deve ter larga experincia em direo de negcios, pelo que, como bvio, recebe um gordo salrio. Na verdade essa pessoa, seja um homem ou uma mulher, o brao direito da Diretoria Executiva. Ele quem pe em prtica, junto com os gerentes de Diviso, a gesto geral do grupo empresarial. a pessoa mais poderosa na empresa, todos os assuntos importantes de alguma forma passam por ele, pois o que administra de fato as questes estratgicas de todo o grupo.

Abaixo do Gerente Executivo Geral foi criada a Assessoria Estratgica . Ela composta por coordenadores em todos aqueles assuntos de relevncia estratgica relacionados aos negcios do grupo. Essa Assessoria Estratgica como a extenso das cabeas do Gerente Executivo Geral e dos Diretores Executivos (o presidente e os dois vices), e at dos membros do Conselho de Administrao. So especialistas dirigidos por coordenadores. A sua formao mnima a nvel de MBA Master of Business Administration ou Mestrado Profissional. Esses coordenadores e seus auxiliares so pessoas de experincia em suas reas e se encontram na empresa para auxiliar os executivos na gesto estratgica. Em suas atividades podemos relacionar a realizao e anlise de pesquisas, estudos, diagnsticos, bem como a elaborao de orientaes e pareceres especficos.

No presente momento existem as seguintes Assessorias Estratgicas:

Informaes de negcios e estudos estratgicos;

Estratgias de marketing;

Apoio Jurdico e Auditoria Interna;

Ouvidoria.

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Quais so as principais atribuies de cada uma dessas assessorias? A Assessoria de Informaes de Negcios responsvel pelo Sistema de Apoio Gesto no grupo empresarial. ela que supre a empresa com informaes relevantes de natureza interna e externa para a gesto dos negcios. uma espcie de sistema de inteligncia em relao s questes internas que repercutem no mercado, e de igual modo, as informaes externas relacionadas aos concorrentes, empresas bem-sucedidas embora no concorrentes, mercado, clientes e informaes gerais que possam interessar gesto estratgica da empresa.

A Assessoria de Marketing a responsvel pela elaborao de diretrizes e orientaes para que a empresa obtenha bom posicionamento no mercado e realize bons negcios. Conduz estudos sobre o cliente, analisa fatos e relatrios sobre as vendas e aes de marketing realizados no grupo e atua ao lado das empresas de marketing contratadas para elaborao das campanhas publicitrias e comunicaes institucionais da empresa.

A Assessoria Jurdica tem por objetivo orientar os executivos no que diz respeito s questes do Direito bem como defender juridicamente a empresa quando necessrio. Tambm realiza a vigilncia sobre os procedimentos contbeis e jurdicos, buscando orientar para a melhoria do desempenho administrativo e para corrigir aes administrativas e contbeis sempre que necessrio. Evidentemente est atenta quanto s possibilidades eventuais de aes de m-f.

A Ouvidoria, considerada muito importante, e que atua prxima a Informaes de Negcios e Estudos Estratgicos, tem por misso ouvir o cliente, desde queixas a sugestes e proposies. Tambm realiza pesquisas com clientes em conjunto com a Assessoria de Marketing. O modo como obtm suas informaes pela colaborao dos gerentes de lojas e suas respectivas turmas de vendedores, que esto diariamente em contato com os clientes.

Essas assessorias freqentemente fazem estudos especiais para a empresa, com a participao de pessoas de outros rgos e at de fora da empresa. Sempre que isso feito, a estrutura adotada a da matriz, bem adequada para esse fim. Lembra dessa estrutura?

Acha essa estrutura de assessorias da empresa pesada e cara? So quatro assessorias, compostas por pessoal qualificado que recebe salrios bem altos para realizarem suas atividades na empresa. Pois uma estrutura cara, mas no pesada, e que vem dando excelen109

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tes resultados, ou seja, ela se paga, e muito bem. Sabe quantas pessoas atuam nessas assessorias? Ao total so oito pessoas. Por meio da atuao delas a empresa mais bem administrada e os resultados so superiores do que seriam se no existissem essas assessorias. Elas realizam um trabalho especializado de inteligncia estratgica na empresa.

Sabe o que esto inventando os amigos Augustin e Mariola? Eles so os acionistas majoritrios da empresa. Ele o presidente e ela ocupa o cargo de vice-presidente de Marketing. So respeitados empresrios que souberam cercar-se de pessoas inteligentes e capacitadas para ajud-los a tornar seus negcios bem-sucedidos e a crescer para uma abrangncia que se estende a todo o Sul do Brasil.

A meta deles chegar ao alcance nacional e internacional. Eles ainda lembram dos estudos que fizeram h mais de 15 anos sobre estruturas organizacionais. De l para c, verdade, aprofundaram-se muito nesse assunto. Tambm continuaram estudando Administrao em cursos de Educao a Distncia, forma educacional excelente para empresrios, empreendedores e pessoas muito ocupadas. Vejam s, mesmo tendo de dirigir sua empresa, conseguiram realizar, cada um, um curso de Ps-Graduao e um curso de MBA Master of Business Administration. J viajaram a diversos pases do mundo para conhecer outras culturas de realizao de negcios. Para esse fim, foram aos Estados Unidos da Amrica, ao Japo, China e Coria do Sul. Eles esto se preparando para realizar negcios nesses pases. O que voc achou!

Nessa empresa o casal no se envolve mais em questes operacionais, muito embora estejam informados e atentos ao que acontece com todos os nveis. Para gerenciar as atividades nos nveis operacionais h muitas pessoas contratadas. Os dois pioneiros esto envolvidos no debate das idias que devero resultar em realidade no futuro da empresa. Eles, junto com uma equipe de pessoas, pensam como dever ser construdo o rumo em direo a esse futuro. Alis, h um rgo que no aparece no organograma oficial da empresa, mas que consideram muito importante. Sabe qual ? a Diretoria Executiva Jnior. Foi criada para que os dois filhos do casal, que agora chegaram idade universitria, possam qualificar-se para no futuro conduzir a empresa.
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Essa Diretoria Executiva Jnior administra uma pequena empresa de vendas de material escolar. uma empresa real, e tem uma loja com sete funcionrios. A diretoria composta pelos jovens filhos dos dirigentes da empresa, que desejem qualificar-se para a vida executiva futura. Participam do projeto aqueles adolescentes e jovens que desejam um dia ser executivos e empreendedores. So eles os que administram a livraria. Contam com os recursos de inteligncia do grupo para este fim. Essa livraria na verdade uma escola de empreendedores e futuros dirigentes da empresa maior que cresce a cada ano. J ouviu falar que os pais criam a empresa, os filhos a fazem crescer e os netos a fazem falir? Isso no dever acontecer na empresa de Augustin e Mariola.

Seo 2 A integrao entre o Gerenciamento Operacional e o Estratgico

A natureza a arte de Deus (Dante Alighieri).

A grande empresa de Augustin e Mariola cresceu e vai crescer ainda mais. Uma boa pergunta: qual o momento adequado de parar de crescer? evidente que as empresas no podem crescer indefinidamente, h limites, mas tambm bvio que no se pode parar de crescer. Se todas as empresas do mundo parassem de crescer, tambm ns poderamos faz-lo. Como no ocorre assim, entretanto, precisamos continuar expandindo o nosso poder de mercado para no perder o que j foi conquistado. Se decidirmos frear o crescimento de um de nossos negcios por determinadas razes, bom que continuemos crescendo em outros negcios, para que o capital no deixe de aumentar.

A empresa de nossa histria agora possui seis divises de negcios. So elas: Diviso de Varejo; Diviso Industrial; Diviso de Produo Primria; Diviso de Transportes e Logstica; Diviso Administrativa e Diviso de Importao e Exportao, esta recm criada.
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A Diviso de Varejo a continuidade da lojinha de bazar, a segunda empresa de Augustin e Mariola. Essa atividade cresceu tanto que agora est dividida em Unidades Estratgicas de Negcios. So cinco UENs, uma para o Rio Grande do Sul com 20 lojas, outra em Santa Catarina com 10 lojas, outra no Paran com 10 lojas e outra em So Paulo e Mato Grosso do Sul com 5 lojas. Pode-se ver isso no organograma da empresa. Essa diviso dirigida por um gerente de Diviso. Por sua vez, cada Unidade Estratgica de Negcios dirigida por um gerente de Unidade, que tem regimentalmente ampla autonomia para decises. Ele age como se a empresa fosse sua e est sempre atento para obter resultados conforme negociados com a Diretoria Executiva. Esses gerentes so formados em tecnologia de Administrao com ps-graduao em andamento ou concluda. So profissionais experientes e conhecem bem o negcio que conduzem, bem como o mercado onde esto atuando. Por sua vez, cada loja dirigida por um gerente e tem sua equipe para realizar um bom atendimento aos clientes. esse gerente o responsvel pela gesto operacional. Ele considerado a segunda pessoa mais importante na empresa, uma vez que realiza a gesto das atividades operacionais na empresa. Ou seja, ele quem lidera a equipe de pessoas que contatam diretamente com os clientes, e ele mesmo em muitas situaes tambm o faz. As equipes de pessoas que contatam diretamente com os clientes so consideradas na empresa as mais importantes, uma vez que dessas equipes que depende a sobrevivncia da empresa . Elas so denominadas Equipes Operacionais de Frente ou EOF. Todas as demais pessoas em seus respectivos cargos tm a noo da responsabilidade de agir em favor das EOF. Assim, desde as mais altas funes da empresa h a conscincia de que devem preparar a empresa e tudo o que nela acontece para que as EOFs sejam bem-sucedidas em suas atividades. como numa guerra, em que o comando maior de um exrcito e todos os nveis inferiores esto empenhados para que os soldados na frente de batalha sejam vencedores. Se os soldados vencerem, todo o exrcito ser vencedor. Uma das atividades vitais relacionadas a esse apoio a elaborao de estratgias de negcios.

Estratgias de negcios, como voc j deve saber, o conjunto de aes pelas quais se pretende vender mais e vencer a concorrncia no mercado competitivo . Envolve o estudo do mercado, o estudo dos clientes, a busca por saber o que os concorrentes tendem a fazer para a empresa elaborar um plano que seja mais eficaz em atrair os clientes que os planos dos concorrentes. Essa , por exemplo, uma das atividades que a hierarquia superior deve fazer, para que os vendedores, os soldados da empresa, sejam bem-sucedidos
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em seus respectivos esforos. Uma bem elaborada promoo de vendas, com ofertas bem dimensionadas e preos competitivos, permite que vendedores bem treinados e motivados por gerentes capazes consigam alcanar e at superar as metas de vendas.

A Diviso Industrial uma fbrica que por si tambm uma Unidade Estratgica de Negcios. Essa diviso por enquanto possui uma nica fbrica, de produtos plsticos, mas h planos para no futuro entrar em novos negcios. o gerente de Diviso que a administra como uma UEN. Nas Divises de Produo Primria, com uma granja agropecuria no Mato Grosso do Sul, e de Transporte e Logstica, a situao a mesma, cada qual tambm uma UEN.

A Diviso de Importaes e Exportaes tambm uma UEN. Ela tem por finalidade importar produtos para serem vendidos pela Diviso de Varejo, e tambm para revenda a outras empresas. Est se preparando para, alm de importar, exportar produtos da Diviso Industrial, bem como os de outras origens.

Temos, por fim, a Diviso Administrativa. Esta uma UEN meio, ou seja, ela realiza atividades para as demais divises, como o caso das atividades de contabilidade, de informtica, de gesto de pessoal, de gesto do patrimnio e de gesto financeira. Destaque-se a gesto financeira. nessa Diviso que se negocia com os bancos, se negociam emprstimos para as UENs, se fazem aplicaes de capital em conjunto para as UENs e assim por diante. Dessa maneira so obtidos resultados melhores, pois se associam os aspectos positivos da empresa mais voltada ao mercado por meio de cada UEN com os aspectos do tamanho de todas as UENs em conjunto. Esse efeito de foco no cliente e economias de escala obtido nas finanas tambm dever ser alcanado pela Diviso de Importaes e Exportaes. As finanas bem administradas representam ganhos de escala na empresa e devem resultar em reduo nos preos dos produtos postos venda. Sabe-se que o preo um dos principais componentes no poder de venda de produtos populares.

Atentemos para um aspecto bem interessante na empresa que estamos analisando. Perceba que ela basicamente colegiada. Ou seja, na Cpula Estratgica temos vrios rgos colegiados para pensar a empresa, como a Assemblia Geral, o Conselho Fiscal, o Conselho Administrativo e a Diretoria Executiva. As assessorias tambm funcionam
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Cpula estratgica o rgo ou conjunto de rgos de carter deliberativo mais importante de uma empresa, que se atm s questes de natureza estratgica, isto , relacionadas ao ambiente externo (mercado) da empresa, numa perspectiva de longo prazo.

colegialmente, ou seja, as pessoas que as compem discutem entre si proposies para a empresa. Nas divises h instncias colegiadas internas, formalmente constitudas, nas quais se renem seus lderes para debater a conduo dos negcios. As UENs tambm tm suas reunies entre seus lderes, assim como cada loja. Por exemplo, a Diviso de Varejo tem suas reunies internas, que so semanais.

O sistema de reunies tem-se mostrado muito eficaz, pois por meio dele as diretrizes e estratgias da alta administrao da Cpula Estratgica chegam at aqueles que atuam nas linhas de frente, isto , diante dos clientes. Por sua vez, as questes destes conseguem ascender pela hierarquia para chegarem at a Cpula Estratgica. Por exemplo, comum que o Comit de Clientes analise relatrios vindos das reunies realizadas nas lojas e nas UENs. Evidentemente estes relatrios so devidamente sistematizados para que incluam de forma organizada informaes vindas de muitos lugares da empresa. Um aspecto importante que com freqncia os diretores da empresa se fazem presentes nas instncias colegiadas inferiores. Isto bom tanto para prestigiar esses nveis como para contribuir e tambm como para ouvi-los mais de perto. Ou seja, assim como a Diretoria ouve os clientes, tambm ouve os colaboradores internos.

Faamos mais uma apreciao sobre o funcionamento dessa empresa. Entraremos um pouco na gerao de conhecimento nela. Augustin e Mariola estudaram h alguns anos uma estrutura fantstica e a adotaram em sua empresa. Essa uma estrutura que funciona paralelamente com as demais estruturas e tem dado excelentes resultados. a revolucionria Estrutura em Hipertexto. J ouviu falar nela? Vamos explicar, ela bem simples.
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A Estrutura em Hipertexto um composto de trs nveis de ao. H o nvel superior, que representa a estrutura da empresa com seus negcios. No caso da empresa que estamos analisando, exatamente a estrutura que estudamos nesta unidade. Ela serve, como j sabemos, para realizar os negcios que compem os objetivos da empresa. Nada de novo at aqui, no mesmo?

O segundo nvel uma outra estrutura bem dinmica que se forma dentro da anterior. Nesse nvel so feitos os estudos para a gerao de conhecimento de negcios na empresa e para a formao de inteligncia corporativa de negcios. Ela que d a caracterstica de hipertexto para a empresa. Para entender daremos um exemplo prtico da empresa que nos serve de referncia. Na Diviso de Varejo certa vez surgiu a necessidade de melhor compreenso dos diferentes tipos de clientes que adquirem mercadorias das lojas. Ento foram formadas equipes em forma de matrizes para estudar esse assunto. Participaram dessa matriz pessoas oriundas de alguams assessorias, bem como de outros rgos da empresa.

Por que fizeram em forma de matrizes? que foram selecionadas pessoas de diversas UENs dessa diviso e para a equipe foi constitudo um lder com ampla autonomia de direo. Dessa forma, se est lembrado, criaram uma matriz forte, ou matriz funcional, que a mesma coisa. O objetivo dessa equipe era estudar o assunto relacionado com os clientes. E isso tudo era realizado com aporte de recursos da empresa. Para que os estudos tivessem credibilidade foram selecionadas pessoas capacitadas na empresa, bem como foi contratada uma empresa de consultoria especializada para assessorar. O intento era construir conhecimento sobre os clientes da empresa e assim formular melhores estratgias de negcios.

Assim como foi formada essa equipe, outras mais freqentemente so formadas, de diversas maneiras e para vrias finalidades, ou seja, por meio de matrizes ou por meio de simples foras-tarefa. Assim, essas equipes resultam em algo parecido com um hipertexto eletrnico, ou seja, elas geram respostas para as demandas e questes surgidas nas aes relacionadas com os negcios da empresa. Ou, se pensar num hipertexto, enquanto l o texto principal (que seriam os negcios e todas as demais atividades-fim da empresa), ao encontrar um conceito importante no texto que l, ele ter um link que pode acessar para aprofundamento na leitura. Ora, esse link na empresa em hipertexto equivale criao das equipes de estudo para aprofundamentos e gerao de conhecimento para que a empresa funcione com maior capacidade competitiva.
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H ainda um terceiro nvel nas empresas em hipertexto. o nvel de biblioteca. As empresas em hipertexto armazenam as experincias desenvolvidas para serem utilizadas quando necessrias. Assim elas acumulam conhecimentos e geram experincia administrativa e empresarial mais rapidamente que as demais empresas. Esto visando ao aumento de seu poder competitivo, o que lhesfornece sustentabilidade no mercado em que atuam. nesse nvel, de biblioteca, que as pessoas que desejam crescer em importncia na empresa buscam conhecimentos e estudam. Aqueles que realizam cursos pela modalidade Educao a Distncia com freqncia so encontrados nessa biblioteca de conhecimentos e experincias colecionados pelas atividades na empresa.

Recapitulando a Estrutura em Hipertexto. Ela tem trs nveis virtuais que podem ser inseridos em qualquer empresa. O primeiro nvel burocrtico, em que se realizam os negcios normais da empresa. Nesse nvel encontramos uma das estruturas que j estudamos. No segundo nvel formam-se equipes de estudo e aprofundamento da compreenso dos negcios da empresa e de como eles repercutem no mercado. No terceiro nvel, como uma biblioteca, as experincias desenvolvidas na empresa so devidamente colecionadas e disponibilizadas para novos estudos. assim que Augustin e Mariola pretendem desenvolver a capacidade competitiva em suas empresas.

Perceba, ento, o potencial de uma Estrutura em Hipertexto. Esta no uma estrutura para servir como base para a empresa, mas sim para ser utilizada em qualquer empresa. Ela se mostra mais necessria em duas situaes: quando h alta competio e/ou quando a tecnologia que a empresa emprega sofisticada. Por meio dessa estrutura podese gerar conhecimento e inteligncia organizacional. A empresa de Augustin e Mariola inclusive fez convnios com algumas universidades que aproveitam a Estrutura em Hipertexto para realizar estudos de aprofundamento, que vo desde monografias de cursos superiores at teses de doutorado. Essas monografias so elaboradas mediante contrato de no divulgao para o pblico externo por um certo tempo, e em contrapartida a empresa subsidia os autores financeiramente. Assim, os pesquisadores dessas universidades encontram facilidades para seus estudos que, por sua vez, servem para que a empresa conduza melhor os seus negcios. Por meio desse sistema de Estrutura em Hipertexto a empresa vem desenvolvendo inclusive teoria administrativa. Um desses estudos tericos que est sendo realizado sobre o comportamento dos clientes. Esto desenvolvendo conhecimento cientfico sobre
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o comportamento dos clientes da empresa. Voc pode avaliar o potencial desses estudos para o poder competitivo de uma empresa? Entende porque ela uma estrutura com colegiados em todos os nveis? Entende tambm porque os dirigentes devem possuir cursos de ps-graduao? Quando se gera conhecimento tambm se deve dispor de pessoal capacitado para utilizar esse conhecimento. Aqui estamos estudando a principal explicao das razes do sucesso dessa empresa, ou seja, gerar conhecimento prprio para competir.

Amigas e amigos, conclumos mais uma unidade. Esta valeu, no acha? Quantos conceitos importantes aprendemos sobre estruturao de uma empresa? E foi importante termos notado que as estruturas tm a ver com o gerenciamento e com a competitividade da empresa, no mesmo? Se achar por bem, repasse diversas vezes o que estudou, principalmente se voc deseja obter sucesso como executivo ou como empresrio.

Sntese desta unidade


estudamos duas estruturas, a da Sociedade Annima e a Hipertexto;

na primeira vimos que ela pode ser bem elaborada, bem complexa, ou seja, pudemos verificar a relao entre a estrutura e a estratgia de negcios;

na estrutura em hipertexto aprendemos sobre o efeito que podemos obter usando da estratgia de desenvolvimento de conhecimento e inteligncia na empresa.

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Unidade 9

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A Empresa Vai para o Espao


Como todos tm oportunidade de falar , os alunos relatam que os ambientes online permitem que se comuniquem com os colegas mais do que nas aulas presenciais (Harasim et al, 2005, p. 55). Cada vez mais se reconhece que a aprendizagem intensificada por atividades em grupos pequenos... (p. 57).

Objetivos desta unidade

nesta unidade buscaremos estudar outras formas de expanso dos negcios;

para tanto, faremos uma distino entre empresas orgnicas e virtuais;

estudaremos sobre o que uma empresa virtual;

tambm estudaremos sobre o que so franquias e como funcionam;

por fim, veremos alguns conceitos relacionados aos rgos colegiados que geralmente so institudos nas empresas.

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As sees desta unidade

Seo 1 Estruturas orgnicas e estruturas mecanicistas

Seo 2 A empresa virtual

Seo 3 As franquias

Seo 4 rgos e grupos colegiados nas organizaes

Seo 1 Estruturas Orgnicas e Estruturas Mecanicistas

Os pequenos atos que se executam so melhores que todos aqueles grandes que se planejam (George C. Marshall).

Qual a sua avaliao da empresa de nossos dois empresrios? Acha que uma empresa moderna nos conceitos da Administrao atualmente mais aceitos, ou no? A pesquisa cientfica da Administrao constatou que a estrutura das empresas em geral se adapta estratgia que os seus gestores adotam. Ou seja, dependendo do ambiente competitivo ser elaborada a estratgia de negcios, e a estrutura , em grande parte, fruto dessa estratgia. Por exemplo, na empresa que estamos acompanhando, uma das estratgias

a gerao de conhecimento para formar poder competitivo . Por essa razo que em sua
estrutura h muitos rgos colegiados e tambm por isso que ela est organizada em hipertexto. So formas estruturais que facilitam a administrao da empresa na realizao de suas estratgias.

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Estude na descrio a seguir sobre o diagnstico da empresa. Vamos descobrir se ela uma empresa mecanicista ou orgnica. Ser mecanicista se o conjunto estrutura e administrao for tradicional e rgida; por sua vez, ser orgnica se esse conjunto for inovador e flexvel.

Diagnstico da Empresa a atividade de pesquisa que procura identificar as explicaes sobre como foi o desempenho da empresa no passado at o presente momento. Serve para a realizao de correes em

A empresa mecanicista bastante centralizada para garantir uma rgida hierarquia formal do poder de comando. A empresa torna-se uma mquina bem regulamentada, formalizada, com regras, normas e padres e um sistema de controle bem definido para que as regras sejam cumpridas. Ou seja, o chefe est sempre de olho para ver se todas as normas so cumpridas e se as metas so alcanadas segundo os padres estabelecidos. Nesse tipo de empresa o comportamento humano, seus sentimentos, sua personalidade, suas dvidas e sugestes, so vistos como indesejveis. Principalmente em se tratando das pessoas dos nveis hierrquicos operacionais. O relacionamento vertical, ou seja, os chefes do ordens aos subordinados e estes procuram os chefes para tirar dvidas sobre a execuo das ordens. Existe pouca relao lateral (com colegas e pessoas do mesmo nvel) para debater e aprofundar conceitos.

Nas empresas orgnicas as pessoas trabalham em grupos com intensa interao. Em lugar dos chefes que do ordens e controlam a execuo, h lderes que coordenam e deixam as pessoas com liberdade de ao. A quantidade de regras mnima, e elas servem como diretrizes para as iniciativas das pessoas. As atitudes dos seres humanos, suas sensibilidades, sentimentos, percepes, sugestes, so bem-vindos. H aprendizado contnuo e o nvel de motivao tende a ser mais alto que nas organizaes do tipo mecanicista. O conhecimento valorizado nesse sistema. Nessas empresas a estrutura flexvel e h elevado grau de informalidade. As pessoas debatem lateralmente, isto , rela121

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

cionam-se entre iguais, no s entre chefes e subordinados. Assim sendo, o poder relativamente descentralizado, com decises delegadas para nveis inferiores, conforme a competncia e a necessidade.

No se pode condenar o sistema mecanicista. Ele funciona bem em ambientes de pouca competio, que sejam estveis e de menor desenvolvimento tecnolgico. Por sua vez, o sistema orgnico quase imprescindvel em ambientes em que ocorram muitas mudanas e que requeiram tecnologia desenvolvida. Por exemplo, uma coisa fabricar vassouras em um lugar onde haja pouca concorrncia; outra, bem diferente, fabricar celulares onde h forte competio. A tecnologia para se fabricar vassouras e assemelhados pouco desenvolvida, isto , requer pouco conhecimento cientfico, mas para se fabricar celulares a tecnologia intensa e requer inovaes constantes. Voc certamente no consegue imaginar uma fbrica de celulares funcionando num sistema mecanicista, certo? Como tambm fica contraditrio imaginar uma fbrica de vassouras num sistema orgnico.

O que voc acha da empresa que nos serve de estudo? No seu entendimento ela mecanicista ou orgnica? Ela orgnica, no temos dvidas. E precisa ser orgnica. Ela tornou-se complexa com vrios negcios, grande tamanho, muitos especialistas participando, fortemente colegiada. Ela privilegia os relacionamentos e as idias das pessoas, dos dirigentes, dos colaboradores e at dos clientes. Essa uma empresa com perfil para desenvolver-se no que iremos estudar a seguir. Vejamos primeiro a estrutura das empresas virtuais. Depois analisaremos outras, que requerem que ela seja orgnica, jamais mecanicista.

Seo 2 A Empresa Virtual

Primeiro fazemos nossos hbitos, depois nossos hbitos nos fazem (John Dryden).

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O casal de empreendedores que j conhecemos quer ir mais longe. Quer abranger todo o Brasil mais rapidamente, e expandir seus negcios mais rapidamente do que vinham expandindo at ento. Para isso, pretendem ingressar no sistema de empresa virtual. O que acha da idia deles?

Bem, o que uma empresa virtual? Vamos estud-la para ver se serve aos interesses da empresa que estamos acompanhando. Ou se serve aos interesses da empresa em que voc trabalha. As perspectivas das empresas virtuais so enormes, podem alcanar o mundo todo. A empresa virtual, ou tambm chamada organizao virtual, uma estrutura nova no mercado. Ela possui um ncleo geralmente bem simples, em alguns casos nem possui departamentalizao. Adota intensamente a terceirizao para a realizao de seus negcios. o caso da Nike, da Adidas e da Arezzo. Estas empresas virtuais projetam seus produtos, definem os parmetros de qualidade e contratam terceiros para fabric-los. As empresas virtuais desenvolvem o projeto do produto, projetam seu design, inspecionam o pro cesso de pro du o , co ntro l a m a qua lida de e em a l guns ca so s rea l iza m a comercializao. Noutros casos a comercializao e at o marketing so confiados a terceiros. Geralmente assim que as empresas virtuais funcionam, mas h muitas opes de variaes. Podemos virtualizar parte de uma produo, por exemplo. o caso da fbrica de leos que no consegue atender demanda por sua marca e contrata outra fbrica para complementar a produo. tambm o caso da empresa que produz alguns produtos e contrata outras para produzir outros produtos. A Dell Computers um dos maiores fabricantes de computadores do mundo. Ela apenas monta os computadores, os componentes so fabricados por terceiros. As montadoras de automveis tambm valem-se desse sistema de produo. Ou seja, quanto mais complexa a tecnologia, maior tende a ser a virtualizao do processo produtivo.

Qual o aspecto mais importante nas empresas virtuais? Flexibilidade! Nesse tipo de estrutura forma-se uma rede empresarial de produo com a participao de terceiros. Cada um se especializa numa parte de todo o processo e busca eficincia mxima nessa parte. O resultado pode ser melhor do que se todos os subprocessos fossem executados por uma nica empresa. Esse sistema tambm permite o crescimento mais rpido da capacidade produtiva e de comercializao sem que se faam emprstimos.
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Perceba que existe uma certa similitude entre a empresa virtual e a estrutura em Unidades Estratgicas de Negcios, no verdade? Qual a diferena? que nas UENs as empresas no so terceiros, so unidades prprias, portanto so formas complementares de estruturao. O mesmo ocorre com as redes de empresas formadas por meio de franquias. H uma sede central que fabrica as mercadorias, ou que desenvolve um servio, e a partir dessa sede formada uma rede de franqueados para comercializar os seus produtos ou servios. A seguir trataremos mais sobre as franquias, certo?

A empresa virtual, portanto, terceiriza parte de suas funes para concentrar-se na

parte estratgica de seu negcio. Logo, ela busca fazer melhor o que mais importante
nesse negcio. E o que h de mais importante do que o desenvolvimento tecnolgico do produto? Do que a elaborao do projeto do produto? Do que as inovaes no produto? Feito isso, o mais pode ser terceirizado . Pode-se, portanto, terceirizar a produo, a comercializao e o marketing, se isso for conveniente. Enfim, em cada caso h terceirizao do que se entender que no necessite manter sob controle direto. sempre bom lembrar que esses terceirizados so supervisionados em relao a contratos detalhadamente elaborados.

Seo 3 As Franquias

A falsa cincia gera ateus; a verdadeira cincia leva os homens a se curvarem diante da divindade (Voltaire).

Vamos agora entender um pouco sobre franquias. No necessrio esforo para dominar essa forma interessante de estrutura organizacional, que vem se expandindo no Brasil e no mundo h trs dcadas. A franquia uma modalidade de negcio comercial. H um franqueador e os franqueados. O franqueador pode ser um fabricante, um prestador de servios ou outro tipo de empresa. Ele organiza um bom negcio para ser cedido, por contrato, a terceiros. , portanto, uma espcie de virtualizao dos negcios, geralmente da comercializao.
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Vamos a um exemplo para que fique mais fcil de explicar e de entender. Tomemos o caso da nossa empresa. Ela possui uma fbrica de artigos de plstico. Fabrica uma quantidade bem grande de produtos de boa qualidade e revende esses produtos por meio de representantes comerciais. Os produtos so postos venda por lojas do ramo e pelas lojas prprias nas cidades onde h uma. Isso poderia ser feito de modo diferente. A empresa poderia desenvolver um design de loja e abrir a possibilidade de terceiros constiturem lojas com o capital que possuem para revender os produtos de plstico. Assim ela se tornaria uma empresa franqueadora e os que se estabelecem com as lojas sero os franqueados. Esses terceiros poderiam vender exclusivamente produtos da marca da empresa franqueadora. O franqueador pode ou no cobrar do franqueado uma taxa pelo volume de vendas a ttulo de royalty.

Como se faz isso para que funcione? Vamos fazer de conta que ns fomos encarregados de elaborar um projeto de franquia para a empresa de Augustin e Mariola. O que deveramos fazer?

Deveramos formatar uma loja padro de revenda de produtos de plstico. Uma que servisse de modelo para todas as demais. Seria uma loja real, que vende esses produtos. Ela serviria como forma para adquirirmos experincia, ou seja, seria uma loja-teste. H franqueadores que possuem mais de uma loja padro, s vezes vrias delas. A partir da experincia desenvolvida elabora-se um manual sobre como administrar uma loja. Com esse manual ofereceremos treinamento aos futuros franqueadores. Esse manual ser a teoria administrativa deles.

Feito isso, elaboraremos um contrato de franqueado. Ento anunciaremos que estamos franqueando lojas de revenda de produtos de plstico da nossa marca. Os franqueados precisam dispor ou alugar uma sala comercial. Essa sala ns, os franqueadores, precisamos inspecionar para ver se adequada quanto localizao, tamanho, visual, etc. Ento faremos o contrato, treinaremos o franqueado, repassaremos a ele o projeto de design da loja para que providencie o visual. Depois de providenciados os devidos registros legais, ele ir adquirir uma certa quantidade de mercadorias e iniciar suas atividades. Ns estaremos sempre disposio para sanar dvidas do franqueado para que seja bem-sucedido. Ou seja, ns o apoiaremos em seus negcios, pois o sucesso dele tambm o nosso sucesso.
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Perceba o seguinte: o franqueado entra com o capital da loja que ele administrar. Assim, ele possui o seu prprio negcio com a marca do franqueador. Ns fornecemos a marca, o projeto visual dessa loja, os produtos, o marketing e campanhas de vendas, a tecnologia de funcionamento da loja e a consultoria operacional para os seus negcios. , portanto, um sistema virtual de empresa interessante para expanso dos negcios, pois conta com capital de terceiros. Um franqueado no necessita ter experincia em negcios. Ns, os franqueadores, que seremos responsveis pelo seu treinamento e capacitao.

Ah! Sim. Vamos cobrar royalties de nossos franqueados ou no? Alguns franqueadores cobram, outros no. Para que servem esses royalties? Principalmente para cobrir despesas de consultoria ao franqueador, marketing e promoes de vendas. Podemos, contudo, inserir essas despesas na margem de lucro das mercadorias que vamos fornecer. H essas duas opes para escolher. Vamos deixar a escolha para outra hora, poderemos no futuro pensar melhor nesse assunto. O fato que muitos franqueados no gostam de pagar mensalmente a tal da taxa de royalties.

Seo 4 rgos e grupos colegiados nas organizaes

O que desejas que os homens te faam, faze a eles (Bblia Sagrada, Lucas 6:31).

As organizaes em geral valem-se dos rgos colegiados para suas complexas atividades administrativas. rgo colegiado, como sabemos, significa um grupo de pessoas que deve se reunir para tratar de assuntos em conjunto e chegar a alguma concluso, preferencialmente por consenso. H diversos tipos de rgos colegiados. Por exemplo, h aqueles que so permanentes e os que so temporrios; h os que decidem ou deliberam por voto, em que geralmente a maioria vence; h os rgos colegiados puramente consultivos, isto , apenas para darem sugestes; h aqueles cujos membros so eleitos e aqueles cujos membros so indicados ou nomeados, e assim por diante.
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Tanto para as pequenas empresas quanto para as grandes importante aos administradores terem conhecimento sobre esses rgos colegiados. Assim sendo, se voc est ligado a uma loja, ou a uma cooperativa, ou a uma prefeitura, ou a uma fbrica, no importa o tamanho, de alguma forma com certa freqncia ter de recorrer a alguma modalidade de rgo colegiado. Ento, vamos aproveitar o ensejo para aprender algo a respeito.

Assemblia : a participao de todas as pessoas vinculadas a uma organizao. A assemblia tem poderes de legislao. Numa Sociedade Annima a reunio dos acionistas, numa cooperativa, a reunio dos associados, numa empresa a reunio dos scios. No Legislativo brasileiro temos, por exemplo, a Assemblia Constituinte, com poder para elaborar a Constituio do pas, a lei mxima. H assemblias formais e informais. Por exemplo, um grupo de turistas pode convocar uma reunio de todos os participantes, formando assim uma assemblia informal. Os condminos de um prdio podem constituir um regimento e criar uma assemblia formal. Os componentes de uma assemblia podem ser eleitos como nos Legislativos Nacional, estaduais e municipais, como podem adquirir o direito de participao por inverso de capital, como nas Sociedades Annimas. As decises nas assemblias ocorrem por voto. Numa Sociedade Annima o voto tem poder proporcional ao das aes do membro. J numa cooperativa diferente, cada scio tem um voto, como nas Assemblias Legislativas.

Conselho : este um rgo colegiado muito utilizado nas empresas, como os conselhos de administrao, por exemplo. interessante para qualquer tamanho de empresa. Se o conselho for consultivo, s pode emitir pareceres ou sugestes, ento ser um rgo de assessoria; se for deliberativo, pode tomar decises e, portanto, dirige a respectiva organizao. Os conselhos de administrao nas empresas sempre so deliberativos. Seus membros podem ser eleitos ou nomeados.

Cmara : os membros podem ser eleitos ou nomeados, geralmente por tempo determinado. As cmaras so subconjuntos das Assemblias. No Brasil, por exemplo, temos duas cmaras: a dos deputados e a dos senadores. Numa empresa, por exemplo, a assemblia dos acionistas em lugar de cmaras tem conselhos, o fiscal e o administrativo, com esses nomes ou outros, equivalentes. Pode-se constituir uma cmara para preparar estudos de temas a serem decididos por uma assemblia ou por outro colegiado maior. Como exemplo podemos
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imaginar o conselho de uma empresa com 40 membros, divididos em cmaras para preparar as matrias para as reunies do conselho. Nesses casos, as cmaras sempre so constitudas por membros do conselho, estudam assuntos, fazem sugestes e emitem pareceres. Estes, por sua vez, sero teis para as decises dos respectivos conselhos.

Comit ou comisso : so rgos colegiados que podem ser constitudos nas organizaes para fins definidos. Por exemplo, o comit de campanha de vendas para o Natal numa empresa comercial. Nas universidades geralmente temos as comisses de vestibular. Assim, temos as comisses para vrios fins. Os comits ou comisses podem ser permanentes ou temporrios. Seus membros podem ser eleitos ou nomeados, mas dificilmente se admitem membros permanentes. Esse rgo sempre responde a um executivo de alto nvel e criado para uma finalidade especfica. Cumprida essa finalidade o comit desfeito definitivamente ou desativado temporariamente. Nesse ltimo caso, voltando o assunto em que o comit se pronuncia, ele reativado. O comit, em seu trabalho, deve chegar a pareceres e sugestes para relat-los ao executivo ao qual est vinculado. esse executivo que decide pr em prtica ou no o que o comit sugeriu. Nisso reside uma das vantagens da criao de comits, eles resultam em condies para que os executivos tenham as suas matrias mais bem pensadas. Alm disso, o comit cria condies para que vrias pessoas pensem em conjunto, um dos aspectos positivos de todos os rgos colegiados. Voc pode perceber que o comit uma estrutura bem interessante para pequenas e mdias empresas, por ser algo bem flexvel e objetivo, fcil de ser institudo e de ser coordenado.

Fora-tarefa ou grupos de trabalho : estes colegiados so sempre temporrios e tm de cumprir uma tarefa especfica para a qual foram criados e ento so extintos. Os membros so nomeados. Nas empresas, por exemplo, bem comum serem formados os grupos de estudo para o desenvolvimento de determinado tema de interesse da diretoria. Para empresas pequenas altamente recomendvel o uso da fora-tarefa sempre que se achar interessante.

Grupos informais: estes surgem espontaneamente nas organizaes. Eles so importantes, pois se formam a partir de interesses definidos num certo tema. Empresas orgnicas, inovadoras e dinmicas, no importa o tamanho, at incentivam o surgimento de grupos informais em seu interior. Como so espontneos, como o tema interessa a quem participa
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de grupos assim, eles geralmente so eficazes em relao ao que se propem. Na verdade os grupos informais complementam as estruturas formais, mas no fazem parte da estrutura. Pode acontecer, no entanto, de algum grupo informal ser oficializado na empresa, tornando-se parte de sua estrutura. Empresas bem pequenas em muitos casos funcionam totalmente como um grupo informal. A j no bom, porque tende a ocorrer pouca organizao e pouca disciplina nas suas atividades. Foi disso que Augustin e Mariola decidiram se afastar quando, desde o incio, adotaram uma estrutura definida, que seguiram risca.

Sntese desta unidade


na busca de maiores conhecimentos relacionados com a expanso dos negcios, analisamos as possibilidades mais promissoras nas empresas cujos formatos so orgnicos, isto , favorecem a participao;

estudamos sobre a empresa virtual, um formato estrutural que possibilita parcerias entre vrias empresas;

estudamos tambm sobre o funcionamento das franquias, quando uma empresa permite que outros empresrios participem em seus negcios instalando unidades em outros locais;

e, por fim, voc teve a oportunidade de conhecer os conceitos relacionados aos rgos colegiados e sua utilidade nas empresas.

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Unidade 10

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Como se Fazem as Coisas Por Aqui


A resoluo profissional de problemas ocorre cada vez mais em equipes. Os alunos maduros esto acostumados a trabalhar em grupo para resolver problemas e querem um ambiente de aprendizagem que reflita isso (Tiffin; Rajasingahm, 2007, p. 117).

Objetivos desta unidade

entender como as empresas trabalham em seu interior, ou seja, como o trabalho organizado;

os processos representam a seqncias das atividades que so realizadas numa empresas para se obter determinados resultados;

estudaremos, portanto, como so esses processos e como devem ser administrados.

As sees desta unidade

Esta unidade no est dividida em sees.

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Cada dia perdido por falta de crescimento intelectual aumenta o descompasso entre o que somos e o que poderamos ser (Marks, 1998, p. 40).

Voc deve estar lembrado de que estudamos algo sobre processos organizacionais numa unidade anterior. Agora vamos aprofundar um pouco mais esse assunto. Vamos rediscutir melhor sobre o que um processo. Tome por definio que processo uma seqncia de atividades que transformam um produto ou servio, e que essa transformao agrega valor a esse produto ou servio. Esse valor a que nos referimos do ponto de vista do cliente.

Vamos discutir essa definio por partes. Em primeiro lugar, o que quer dizer uma seqncia de atividades? Fcil de entender: so as atividades, uma aps a outra, e at de forma paralela, necessrias para que algo seja feito. Vamos a um exemplo. Para confeccionar uma bola, preciso pelo menos as seguintes atividades, a partir de um projeto de como se faz a tal da bola: tomar o couro, cort-lo em gomos conforme moldes, costurar os gomos uns nos outros, introduzir a cmara de ar e fechar a costura. Para se fazer uma bola caseira esse o processo, no mesmo? Cada uma das partes uma atividade do processo.

O que quer dizer atividades que transformam um produto ou servio? Tambm fcil. No nosso caso a transformao do couro, com a linha e a cmara numa bola. O que antes era um pedao de couro, um fio de linha e uma cmara sem funo, agora uma bola para se jogar. A bola tem mais utilidade que aquelas partes separadas, por isso houve agregao de valor. No final do processo a bola vale mais que as partes isoladas no incio dele mais o trabalho que foi realizado. A bola vale mais que tudo isso, o processo agregou valor. E ainda d para pagar o trabalho realizado pelas pessoas e o desgaste das mquinas, obter lucro e reinvestir. Quanto mais valor um processo puder agregar, melhor para os clientes, para os colaboradores da empresa e para os empresrios, sem esquecer o governo, que precisa arrecadar. Dessa forma, importante que se esteja sempre atento ao funcionamento dos processos das empresas para ver se realmente agregam valor. Repito o afirmado anteriormente: essa agregao de valor sempre do ponto de vista do cliente. Se um processo no agrega valor para o cliente, ele no compra esse produto. Isso significa que o tal produto, do ponto de vista do cliente, no presta.
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Processos devem agregar valor a produtos, certo? E como um processo pode agregar valor a um servio? Os produtos so tangveis, isto , ocupam lugar no espao, podemos peg-los, mas servios so intangveis. Por exemplo, a educao e o ensino so servios, e so intangveis. No se pode pegar a educao adquirida por uma pessoa. Assim tambm , por exemplo, o processo de pintura de uma casa. Ela envolve tinta, pincel, escada e outros itens, mas pintar , que transferir a tinta da lata para a parede, um servio que os pintores fazem. O resultado a pintura, que se pode ver e apalpar, mas no se pode levar para l e para c, como a bola. Onde est o valor agregado da pintura? Na beleza e na proteo da parede, por exemplo.

H processos que geram produtos, h processos que geram servios e h processos que geram servios com algum produto. Esse o caso da pintura. O processo que gera apenas servio, ou quase isso, o transporte areo, por exemplo. No incio do processo voc est numa cidade, no final dele est noutra, mas voc no pode pegar esse deslocamento e colocar em algum lugar. Quando muito lhe restam um bilhete e talvez algum alimento recebido durante o vo. Pois bem, geralmente em todos os produtos que os processos geram inclui-se algum servio (entrega, instalao, conserto, etc.) e da mesma forma aqueles processos que prestam servios, geralmente incluem algum produto (nota fiscal, termo de garantia, etc.).

Agora pense comigo: identificar, descrever, entender e aperfeioar os processos de nossa empresa, mesmo que pequena, algo que interessa? Sim ou no? Se fazer tudo isso melhora a capacidade desses processos em agregar valor ao cliente, ento sim, caso contrrio, no interessa. Ou seja, se os processos so eficientes, ento no se deve mud-los, mas se eles so pouco produtivos e se os processos dos concorrentes agregam mais valor que os nossos, nesse caso no h outra coisa a fazer seno aperfeio-los, substitu-los, ou, conforme o caso, elimin-los. Mesmo que os nossos processos estejam em situao melhor que os dos concorrentes, importante estar atentos, porque essa situao pode mudar. No somos s ns que aperfeioamos processos, os outros empresrios tambm o fazem, e proximamente eles podero ter processos superiores aos nossos.

Os processos, com o tempo, podem ser superados tecnologicamente. Nesses casos, eles devem ser modificados, incorporando nova tecnologia. Um exemplo bem simples o processo de redao de cartas pelos datilgrafos l por volta de 1980. Talvez voc lembre
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disso e o tempo que esse processo levava. Era freqente acontecer quase no final de um servio de datilografia de uma carta importante que um erro levasse necessidade de outro papel e a datilografar tudo outra vez. Bem, desde que surgiram os computadores e os editores de texto, isso acabou. E voc conhece uma empresa que ainda empregue mquinas datilogrficas para redigir cartas? Por certo todas trocaram esse processo pelo que utiliza computadores, houve uma inovao tecnolgica que tornou aquele processo lento e tecnologicamente superado.

As empresas, portanto, esto sempre tendo que aperfeioar, ou trocar seus processos. Elas precisam atualizar-se, seja na tecnologia, seja nos mtodos de como fazer para gerar produtos ou servios. Como se faz, no entanto, para aperfeioar os processos?

Em organizaes de porte pequeno, aperfeioar os processos, por um lado, apresenta dificuldades, por outro lado mostra facilidades. As dificuldades surgem pelo fato de nessas empresas no haver conhecimento e experincia com processos. A facilidade est principalmente relacionada maior simplicidade dessas empresas. Alm disso, nem todos os processos devem ser estudados para aperfeioamento, somente aqueles mais envolvidos com os resultados da empresa e que impactam o cliente externo.

Vamos simular um caso real de aperfeioamento de processos. Assim fica mais fcil aprender como se faz, no mesmo? Imagine um hospital. Que processos nele so importantes e que merecem ateno freqente? Um deles certamente a manipulao de doentes em estado de inconscincia. Essas pessoas precisam de higiene, os lenis precisam ser trocados, e assim por diante. Temos aqui dois processos claros: um fazer a higiene de doentes em estado de coma, o outro trocar os lenis da cama. Um hospital necessita de um padro para cada um desses processos, e para muitos outros, assim como os bombeiros necessitam padres de processos para socorrer vtimas de trnsito.

Suponha que o hospital no tenha padro, ou seja, cada um faz do seu jeito. Nesse caso, como iniciar? Escolha a(o) enfermeira(o) mais experiente e descreva como ela procede. Essa descrio pode ser em forma de fluxograma, e se torna padro para treinar todas as pessoas que devem executar esse processo. Freqentemente esse padro estudado e reavaliado para ver se pode ser aperfeioado, isto , modificado para melhor.
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Parece fcil, no ? Aqui o importante que os processos crticos sejam registrados no papel e arquivados em lugar em que possam ser facilmente encontrados. Eles devem ser utilizados para treinamento das pessoas e para estudos e aperfeioamento dos processos. Quem fizer isso nas empresas j estar certamente melhorando o trabalho e obtendo resultados superiores. O aperfeioamento de processos gera os seguintes benefcios:

1) os custos diminuem; 2) os desperdcios so reduzidos; 3) o trabalho fica mais rpido; 4) os erros diminuem; 5) as pessoas sentem-se mais confiantes no que fazem; 6) possvel detectar as causas dos erros.

possvel sofisticar um pouco mais o estudo e aperfeioamento de processos. Por exemplo, pode-se seguir os seguintes passos para aperfeioar os processos numa empresa:

1) identificar os principais processos da empresa que impactam o cliente; 2) entender esses processos, o que fazem, como fazem; quem so os fornecedores deles e a quem eles fornecem; 3) se for o caso, criar uma fora-tarefa ou um comit para estudar esses processos e detectar o que neles gera problemas para os clientes; 4) aperfeioar os processos que apresentem causas de problemas para o cliente ou propor novo processo, que pode requerer inovao tecnolgica; 5) testar o processo modificado ou o novo processo por um tempo; se for o caso, aperfeio-lo; 6) uma vez aprovado, registrar o processo em papel e arquivar devidamente, tornando-o o novo padro sobre como se faz e a que esse processo corresponde.

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Depois de aprovados os processos importantes, eles devem ser gerenciados. Se no forem gerenciados, nada vai mudar na empresa. As pessoas provavelmente continuaro fazendo como antes do aperfeioamento ou troca de processo.

O que gerenciar processos? No tarefa difcil. Cada processo, ou conjunto de processos, deve ter um responsvel, como se fosse dono daqueles processos. Pode ser o gerente, o chefe, algum que seja de confiana. Ele deve cuidar para que os novos processos sejam seguidos conforme as suas determinaes. E mais, deve procurar perceber se ainda h necessidade de aperfeioamentos, pois isso sempre possvel. Ele deve perceber se h pessoas que no esto seguindo risca a descrio do processo, talvez seja falta de treinamento. Sempre que detectar alguma inconsistncia nos processos, isto , causas de problemas, deve tomar providncias.

Alguns processos so importantssimos para a sobrevivncia da empresa. Esses at devem ter seu desempenho medido. Ou seja, para gerenci-los no basta prestar ateno em como esto funcionando. necessrio que se criem itens de controle para saber como vai o desempenho deles. Por exemplo, os processos de fabricao de qualquer produto tm controle de qualidade durante e no final do processo, onde for mais apropriado. No processo de fabricao de po, algum deve verificar se o sabor est bom. Nos processos de atendimento ao cliente deve haver formas de se saber como estes esto se sentindo. Devemos ter certeza de que estamos atendendo nossos clientes to bem ou preferencialmente melhor que os concorrentes. No custa muito escutar freqentemente o cliente para ter dele retorno sobre como est sendo atendido em nossa empresa e como se sente ao ser atendido nas empresas concorrentes. Esses retornos servem para aperfeioamento nos nossos processos.

O que devemos procurar nos processos importantes nas organizaes? As pessoas se acostumam com as deficincias e com o tempo acabam no as percebendo. Por isso devemos consultar listas de deficincias e ver se elas esto presentes nos processos de nossa empresa, caso contrrio provvel que no encontremos nada, mesmo que haja muito por melhorar. Veja na listagem a seguir algumas possibilidades, mas lembre-se de que no to fcil encontrar deficincias nos processos em que trabalhamos.
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Atrasos, lentido, ciclo muito longo, pontos de trancamento do trabalho. Erros, retrabalho, desperdcios, deficincias. Custos elevados. Qualidade insuficiente. Acmulo de servio, duplicidades e atividades inteis ou que no agregam valor. Eliminao de burocracia. Simplificao, reduo de atividades. Insero ou troca por tecnologia mais avanada. Tornar o processo prova de falhas e riscos s pessoas. Falta de padronizao. Importao de problemas de processo anterior ou de fornecedor externo. Erro de informao. Processo muito complexo. Possibilidade de falhas em algumas atividades. Indefinies sobre como proceder. Falta de treinamento. Interferncias que atrapalham enquanto as pessoas esto trabalhando. Excesso de burocracia. Extravios. Ordens ou descries confusas. Ter de procurar coisas.
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Geralmente a agilizao ou o aperfeioamento dos processos requer as seguintes providncias. Veja na lista a seguir:

Eliminao de burocracia. Mecanizao ou automao. Terceirizao ou realizao de parcerias. Eliminao de duplicidades. Treinamento. Simplificao. Reduo do tempo de execuo do processo. Eliminao de gargalos ou pontos de lentido. Incluso de tecnologia, ou seja, atualizao tecnolgica. Substituio por nova tecnologia. Padronizao.

Observe o seguinte: para a busca de melhorias conveniente perguntar ao cliente do processo, que pode ser outro processo ou at mesmo o cliente externo da empresa, o que o est incomodando, isto , causando problemas. Eis um exemplo: vamos supor um produto tecnologicamente bem simples: uma vassoura. Quem no tem vassouras em casa, no mesmo? Pois a vassoura pode trazer incmodos para quem a usa. Por exemplo, a parte de baixo pode facilmente soltar-se do cabo. Isso um problema.

Sabe o que um problema quando tratamos de processos? o que impacta negativamente o cliente do processo. Assim sendo, no processo propriamente dito nunca existem problemas, estes s ocorrem junto aos clientes, lembrando que cliente pode ser o processo seguinte ou pessoas externas que adquirem os produtos da empresa. Nesse sen138

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tido, num processo podemos encontrar causas de problemas para o seu cliente. Logo,

como parece bvio, para aperfeioar nossos processos devemos sempre ouvir os clientes desses processos. Se no agirmos assim estaremos aperfeioando do ponto de vista de quem
trabalha no processo, ou seja, podemos estar aperfeioando coisa nenhuma na tica do cliente. Ou podemos estar at provocando problemas ainda maiores aos clientes. Repito por ser importante: nesses assuntos de aperfeioamento de processos a opinio do cliente vital, jamais pode ser desprezada.

Daremos um exemplo sobre problema e causa de problema. Tenhamos em mente o processo de produo de po numa padaria. Um dia qualquer o padeiro coloca sal demais na massa. Depois o po vai parar na casa do cliente, e este no consegue com-lo. O cliente teve um problema: po muito salgado. No processo de produo que ocorreu a causa: padeiro, desatento, colocando sal duas vezes ou errando na medida. Ao analisarmos os processos importantes em nossa empresa, portanto, sempre estamos procurando neles causas que geram problemas aos clientes desses processos. Assim sendo, vital que o cliente seja consultado para que saibamos o que procurar.

H processos que so vitais nas empresas. Um deles, muito importante para a sobrevivncia da organizao, o atendimento ao cliente. Esse processo prioritrio, deve funcionar sem falhas. E veja que ele no padronizvel, portanto requer capacitao para os vendedores ou quem atende, para que faa sempre um bom trabalho. Outro processo vital o da assistncia tcnica. Todos os processos vitais precisam ser monitorados com indicadores para serem gerenciados, buscando o seu aperfeioamento.

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Sntese desta unidade


nessa unidade estudamos especificamente os processos nas empresas;

vimos que processos so atividades que podem ocorrer em seqncia e em paralelo;

entendemos que os processos devem agregar valor ao cliente, no produto ou no servio que geram;

os processos devem ser gerenciados para que se eliminem neles as causas dos problemas que impactam os clientes;

conclumos que h processos vitais que so muito importantes para os clientes. Esses devemos gerenciar com dedicao especial, observando-os e medindo o seu desempenho por meio de indicadores especficos.

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Concluso Geral ao Estudo do Componente

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Professores e instrutores com anos de experincia em sala de aula relatam que as redes de computador estimulam a interao de alta qualidade o corao da educao (Harasim et al, 2005, p. 221).

O componente curricular Estruturas e Processos Organizacionais oportunizou a aprendizagem e debate sobre as estruturas mais importantes que as organizaes geralmente adotam. A matria foi apresentada em forma de uma histria baseada em alguns fatos reais. Assim se facilitou o entendimento do tema, tornando-o mais simples e compreensvel.

Ao longo dos estudos pudemos constatar que a estrutura organizacional faz parte da estratgia da empresa para competir no mercado. Essa estratgia tem muito a ver com a forma como os assuntos so abordados na empresa, em sua estrutura, e como so tomadas as decises. Tambm esto envolvidos na estratgia a questo das condies para a participao das pessoas que atuam na empresa, o estilo de liderana, a tecnologia necessria, os processos de produo, alm das presses oriundas do mercado.

Assim sendo, estudar sobre estruturas organizacionais algo de vital importncia para os empresrios empreendedores e tambm para seus executivos. Do quanto sabem correlacionar estrutura com estratgia, por sua vez, depende, em grande parte, o xito da empresa em seus negcios, e sua sobrevivncia no mercado competitivo. Trata-se, como certamente se pode perceber, de um tema que exigir de voc constante estudo e aprofundamento.

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Referncias

ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Referncias Bsicas
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