Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional El principio es la parte ms importante del trabajo Platn Excelencia organizacional para enfrentar

los retos del mundo de hoy El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rpidos cambios tecnolgicos; intensa competencia por los mercados; continua innovacin; creacin de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situacin poltica y econmica inestable; presiones por una reduccin del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeo; bsqueda de optimizacin de recursos escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administra las organizaciones. Estos cambios en el mundo de los negocios han trado como consecuencia dos nuevos desafos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciacin competitiva a travs de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor nica para sus clientes; y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la bsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos. En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratgico se convertir en pieza central de la gestin empresarial, as como tambin ser la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organizacin. Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar cul es la direccin que la organizacin tomar para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha direccin. Este concepto de alineamiento estratgico es fundamental, ya que le proporcionar a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organizacin la capacidad de: Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, con la visin y estrategia de la organizacin. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organizacin. Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados, y en los casos necesarios, a las de los proveedores y de la comunidad. Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organizacin para desarrollar personas de alto desempeo. Mejorar continuamente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y personas.

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge1. Desde su perspectiva, la relacin entre las partes o un sistema integrado, es ms importante que el desempeo de las partes individuales. Para lograr esta relacin es necesario alinear sincronizar y desplegar el desempeo de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la visin, estrategia y los resultados que la organizacin busca alcanzar, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rpido re-enfoque y re-alineamiento, lo que garantizar la excelencia organizacional. Una disciplina de implementacin para la excelencia organizacional El plan estratgico ha sido un conductor crtico para el xito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeacin, en el cual invierten infinidad de horas diseando un documento denominado plan estratgico, que luego es desaprovechado como instrumento de movilizacin organizacional. Este proceso se centra en el diseo de un plan, cuya caracterstica principal es concebir el plan como un fin en s mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboracin del plan estratgico participan normalmente los ms altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad queda el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas all descritas. A raz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados, de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseo del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementacin y ejecucin (toda la empresa). Este fenmeno se puede resumir como una desconexin no premeditada entre los planificadores y los implementadores de la estrategia. El proceso tpico que muchas organizaciones siguen para disear sus planes es algo parecido al siguiente: Un fin de semana se juntan en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa, para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunin se inicia con una presentacin del gerente general de la organizacin, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunin, describe el programa y la metodologa a seguir durante todos los das. El proceso se inicia con la definicin de la misin y los valores centrales de la empresa. Luego, se analiza el entorno y el ambiente competitivo y, en funcin de estos insumos, se describe hacia dnde debe dirigirse el negocio, para lo cual se define la visin y la estrategia central de la organizacin. A continuacin, se describe cul es la situacin actual en la que se encuentra el negocio y, a travs de diversos mtodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin (FODA). Al da siguiente se definen los principales lineamientos estratgicos de la organizacin, para lo cual se describen objetivos estratgicos concretos y metas para los prximos aos, especialmente para el que viene. Al finalizar se define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el crecimiento de mercado.
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Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.

Generalmente, todos concluyen que la sesin fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeacin se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prcticamente les consume los cinco das laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinmica, el plan que haba permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado ms adelante. Como vemos en este tpico ejemplo, el objetivo es el diseo del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeo del negocio o lograr excelencia organizacional, se consigue nicamente por medio de la implementacin, medicin, anlisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestin del negocio y la planeacin desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hbito, que se puede definir como: Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos, para pasar de un estado actual de desempeo a un estado deseado de futuro (visin), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y alcanzado una ventaja competitiva apreciable en el mercado. El fenmeno de analizar la estrategia y la gestin del negocio como elementos separados, de que las personas que disean los planes estn desconectadas de las personas que administran la organizacin, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, est siendo sustituido por un enfoque integrador. ste ve el proceso de gestin de la organizacin como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se inicia con el diseo de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su implementacin, medicin, anlisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del xito. Cuando vemos la planeacin como un proceso que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la administracin del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser proactivas en vez de reactivas, donde la organizacin reacciona luego de que alguien ms (un competidor) ha realizado dichos cambios. Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecucin de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describi que el 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no por un mal diseo de planes, sino por una ejecucin muy pobre de la estrategia2. Ms recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert Kaplan y David Norton afirmaron que nicamente el 10% de las organizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecucin de sus planes3. Kaplan y Norton han identificado cuatro bloqueadores fundamentales (denominados barreras) por los cuales existe esta brecha de ms del 90% entre el diseo de la estrategia, su ejecucin y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visin estratgica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no

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Ram Charan y Geoffrey Colvin. Why CEOs Fail, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999. Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.

presupuestar la inversin en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4. Las etapas de la excelencia organizacional Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creacin de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resultados crticos de la organizacin, en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodologa denominada Diamante de la excelencia organizacional, tal como se describe en la Figura 1.1:
Diamante de la Excelencia Organizacional

2. Diseo de 3Ms

1. Foco Estratgico

5. Agilidad Organizacional

3. Alineamiento Estratgico

4. Cultura de Ejecucin 6. Refinamiento

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

Figura 1.1: El diamante de la excelencia Foco estratgico El foco tiene relacin con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y tambin, en muchos casos, escoger qu es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratgico, la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posicin de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.
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Ibid.

Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratgico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que est en la lejana (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organizacin, se crea un efecto similar al del binocular, es decir una claridad estratgica. Mientras ms grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguir para lograr un posicionamiento nico. La tecnologa y la globalizacin de la economa son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratgico particular para competir con ventaja. Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan equilibrio perfecto. En este estado de equilibrio, la concentracin de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios, para atraer, al menos momentneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos mrgenes, eliminando a los competidores dbiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva nica. Las principales caractersticas de empresas que no tienen un claro foco estratgico que los diferencie de sus competidores, son las siguientes: Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente. Foco en guerra de precios. Innovacin pobre. Uso de tecnologas ya maduras u obsoletas. Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no rentables. Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre s y sin una diferenciacin estratgica evidente entre ellos. Atencin a demasiados segmentos de mercado. Diversificacin en unidades de negocios muy diferentes. Manejo de altos niveles de inventarios. Alta necesidad de apalancamiento financiero externo. Poca rentabilidad y flujo de efectivo.

Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en compaas que poseen un foco estratgico nico, adems de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex, McDonald's, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos fcilmente identificar un foco estratgico particular y un modelo de negocios diseado y alineado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa bsica de valor que la organizacin ha buscado proporcionarle al cliente. La innovacin estratgica es un elemento crtico para la diferenciacin y bsqueda de una posicin competitiva diferencial nica en el mercado, y se define como la capacidad de imaginarse dramticamente nuevos conceptos de negocio o dramticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales5. Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferenciado nico, lo constituye Southwest Airlines. Esta compaa, mediante un foco estratgico
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Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.

claro, ha posibilitado que aun en pocas de crisis sus resultados sean muy superiores al de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de Southwest, lo podemos resumir de la siguiente forma: Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia, para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes que hacen que su propuesta de valor sea nica. Southwest slo viaja rutas cortas de punto-a-punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones, de tan slo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por ms horas que sus rivales y brindar salidas ms frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings 737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta a punto para que un avin sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolneas ni hacen conexin con ninguna de ellas, para aumentar as su independencia y la frecuencia de sus salidas. No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a las agencias de viajes, permitindoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando as reducir el precio y alcanzar las tarifas ms bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los ltimos aos demuestran contundentemente el xito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest, lleva a su destino a ms de sesenta y cuatro millones de pasajeros por ao, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando ms de dos mil setecientas veces por da. Mientras que otras lneas areas tardan ms de cuarenta y cinco minutos en preparar un avin para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos empleados por avin (setenta versus ciento treinta y uno)6. Como se ha planteado anteriormente, la innovacin estratgica y la determinacin de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no una meta. Es decir, que continuamente debiramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarn el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciacin, con el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y re-enfocar y re-alinear la estrategia y el modelo de negocios de la organizacin. Diseo de 3Ms (medidas, metas y medios) La operacionalizacin de la estrategia tiene como propsito llevar los objetivos estratgicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementacin, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o scorecard, como tambin le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestin es similar a cuando un piloto de avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero de indicadores focalizados en informacin crtica que le d diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecucin), para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los ltimos diez aos a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y
James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business School Press, agosto, 1993.
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medicin del desempeo y sobre la importancia de administrar una organizacin basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC) (traducido al espaol como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC, fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una investigacin realizada con doce compaas consideradas lderes en sistemas de medicin del desempeo. Segn ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada implementacin, evaluacin y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medicin tradicionales, los cuales estn eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas. En el ao 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un artculo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin del desempeo organizacional como componente clave para mejorar la ejecucin, alcanzar mejores resultados y ser ms competitivos8. De acuerdo a los autores, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de los gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden bsicamente los resultados financieros, tales como retorno a la inversin, utilidad por accin, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo a Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolucin industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedan ms lentamente, pero no en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema algunos gerentes y acadmicos plantearon la necesidad de enfocarse nicamente en las mediciones financieras ms relevantes, mientras que otros propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse nicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenan otra opcin: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solucin a este problema con el BSC, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningn tipo de medicin por s sola provee a los gerentes de toda la informacin necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las reas crticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autores describieron el BSC como los relojes que proveen informacin proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avin, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegacin y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posicin, datos climatolgicos, etc. los que resumen la situacin actual y dan indicadores para el futuro9. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organizacin con la complejidad de la poca actual, necesita poseer informacin del desempeo desde mltiples perspectivas simultneamente. De acuerdo a Kaplan y Norton, el BSC debera permitir a los gerentes ver el desempeo integral del negocio de una forma rpida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro reas claves del desempeo: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo a ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener xito en el cambiante mundo actual:
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997. Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, enero febrero, 1992. 9 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.
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Qu resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva financiera). Para obtener dichos resultados, cmo crearemos valor para nuestros clientes? (perspectiva del cliente). Para proveer ese valor a nuestros clientes, qu procesos debemos desempear en forma excelente? (perspectiva de procesos internos). Para desempearnos en forma excelente, cmo debemos continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).

Desde esa primera publicacin en 1992, muchas compaas han adoptado el BSC, ya que ste ha demostrado ser una metodologa que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente. En primer lugar, el BSC provee informacin, datos y hechos claves, en un nico e integrado sistema de medicin, del estado de los objetivos, las iniciativas estratgicas y la posicin competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organizacin orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma, trasladar la visin y estrategias hacia un sistema de medicin, monitoreo y mejora continua del desempeo. En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimizacin, al forzar a los gerentes a revisar toda la informacin financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las reas, es gracias o a expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto, sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos ms estndares, fciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podra ver el impacto de todos estos efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medicin financiera tradicional, quiz nicamente vera el crecimiento en las ventas y luego la reduccin en las utilidades, sin comprender qu lo causo, o ms importante, cmo y qu lo soluciona. A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando integral como sistema de medicin del rendimiento, captaron que ste no slo serva para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino tambin para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestin estratgica, para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados de modo que pudieran implementar nuevas ideas. El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la necesidad de contar con mejor informacin gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeo integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Cada una de ellas, utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desarrollan a partir del diseo de mapas estratgicos, es decir, de la definicin de perspectivas, impulsores, objetivos estratgicos y rutas de ejecucin, adems de la integracin de las 3Ms. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves:

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a travs de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos. 2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organizacin con el foco estratgico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestin o un sistema de medicin del desempeo. Por estas dos razones fundamentales, es que las 3Ms se convierten en base primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validacin de hiptesis planteadas en la definicin de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organizacin. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms, significa operacionalizar el foco estratgico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a travs de acciones concretas. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms, son los siguientes: Definicin de objetivos estratgicos claves por perspectiva, en funcin de la propuesta de valor, los retos estratgicos y el modelo de negocios planteado. Definicin del mapa estratgico o modelo causa-efecto de creacin de valor organizacional. Determinacin de indicadores claves del desempeo que asegurarn proporcionar informacin que garantice que los objetivos y prioridades estn cumplindose a cabalidad. Definicin operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de accin y responsables.

El punto crtico de las 3Ms es la operacionalizacin de la propuesta de valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos. Alineamiento estratgico Una vez que el foco estratgico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, reas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organizacin hacia el foco, lo denominamos Alineamiento estratgico. En este caso, para ejemplificar la etapa podemos usar un imn. El efecto que produce este dispositivo es atraer a todos los elementos metlicos alfileres o clavos por ejemplo a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atrados por la estrategia y, en consecuencia, la sigan. Podramos definir el concepto de alineamiento como la accin y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratgico de la organizacin, para garantizar la optimizacin de esfuerzos y recursos, y lograr as los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculacin llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario est directamente ligado al modelo de negocios que la organizacin busca impulsar para lograr una ventaja competitiva nica en el mercado.

Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definicin de los planes y estrategias que a ellos les ataen, adems de ser facultados para la implementacin y ejecucin de los mismos, es decir, una verdadera planeacin de arriba hacia abajo y viceversa. En esta vinculacin continua de todas las personas hacia la estrategia, se necesitan procesos de comunicacin en doble va, dilogo abierto, negociacin, acuerdos, documentacin, trabajo en equipo, coordinacin operativa, involucramiento, compromiso personal, facultacin y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en planeacin, lo han denominado catchball10. Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratgico y las mediciones del desempeo herramientas gerenciales integradas en el scorecard hacen posible conocer cuando una accin no est alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en funcin de buscar una mejor vinculacin de sta con la estrategia. Varios son los componentes de la organizacin que debemos alinear a la estrategia, tales como: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de informacin. Cultura de ejecucin La cultura de ejecucin representa la interrelacin de dos procesos claves: la ejecucin y la creacin de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vas del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y direccin hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qu tan sistemtica y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirn ms rpido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras o carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra tener xito y completar el concierto con aplausos. En una organizacin sucede lo mismo, sin todos estos elementos la ejecucin no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecucin, consiste en la medicin, seguimiento, anlisis y refinamiento peridico, tanto de la direccin del negocio como del alineamiento estratgico, para re-enfocar y re-alinear la estrategia de la organizacin. La base de la ejecucin es la medicin y el anlisis del desempeo, a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas. El concepto de cultura tiene relacin con cambiar el comportamiento de los lderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genricas) y fomentar habilidades y conocimientos especficos (competencias tcnicas). Estos cambios se consiguen a travs del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados. La conjuncin de ambos procesos en la cultura de ejecucin representa la interconexin entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creacin del hbito de la excelencia organizacional. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecucin dentro de una organizacin son los siguientes:
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Charles Tennant y Paul Roberts, "Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process", Long Range Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.

Definicin de competencias organizacionales genricas y competencias tcnicas especficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales. Alinear los procesos de recursos humanos (seleccin; evaluacin y coaching; compensacin y reconocimiento; desarrollo y capacitacin; planes de sucesin y carrera, y gestin del clima laboral) hacia la estrategia. Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del desempeo (medicin, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organizacin: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratgico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres). Medir y evaluar continuamente el desempeo de la organizacin y el avance hacia la direccin estratgica definida, para re-enfocar, re-alinear y modificar la cultura de la organizacin.

Agilidad organizacional Nuestra experiencia nos ha sealado que sta es una etapa fundamental para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque estn llenas de grasa que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados: La estructura organizacional. Los procesos. Las tecnologas de la informacin

Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que estn presentes en una organizacin y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los centros de poder internos y externos (llamada estructura informal o poltica) y a la cultura que la organizacin ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su estructura formal, informal y cultural est alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusin de que uno de los factores crticos del xito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, ms que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compaa con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa est obsesionada con la innovacin y constatamos que la cultura que se respira en esa compaa es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organizacin tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura est alineada con la estrategia. El concepto de agilidad organizacional est muy relacionado tambin con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la grasa de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con ciruga mayor (lo que se ha llamado reingeniera). Por lo tanto, lo que ensea esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecucin se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementacin. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situacin:

Hace algn tiempo, apareci en un aviso publicitario de un peridico una muy buena oferta por un telfono especfico con prepago. Sin embargo, al llamar a la compaa en cuestin para preguntar si esa oferta era trasladable a un telfono con plan, la telefonista no conoca la oferta y, por lo tanto, no poda dar respuesta a la pregunta. Ella decidi transferir la comunicacin a su supervisora, quien como tampoco supo contestar, traspas la llamada a un tcnico (pensando que quizs por lo complicada de la pregunta, ste s iba a poder responderla). El tcnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccion la llamada de vuelta al rea comercial. La nueva vendedora que contest el telfono, que tampoco tena una respuesta clara, termin diciendo, posiblemente por cansancio, que s se poda, pero con la condicin de que cambiara de nmero, es decir, comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no est alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y tcnicos burocrticos poco claros y giles. Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologas de la informacin. Entendemos por esto la informacin y el conocimiento que poseen los individuos de una organizacin, que se capitaliza al ser adecuadamente capturada, empaquetada y utilizada. Por lo general, esta informacin y conocimiento intangible, se encapsula en aplicaciones informticas, bases de datos, redes de equipos, etc., denominadas tecnologas de la informacin. Pero, cuntas organizaciones estn en condiciones de poder decir realmente que cuentan con un capital de informacin y no simplemente con un montn de sistemas y equipos? Cuntos gerentes generales podran decir que sienten que sus inversiones en tecnologas de la informacin (TI) estn agregando valor a su empresa? Cuntos ejecutivos podran decir que estn satisfechos con la informtica de sus compaas? Lo ms probable es que tengamos que responder muy pocos a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologas de la informacin estn desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientras la empresa est empujando el carro hacia el norte, las TI estn tirando la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un proceso formal y explcito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informtica o simplemente no se hace. La nica manera de contar con un verdadero capital de informacin, que el gasto en esta rea sea realmente considerado una inversin que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologas de la informacin que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversiones de TI a partir de la estrategia de la empresa. Refinamiento La etapa del refinamiento seala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prcticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estndares de desempeo, que es lo que llamamos excelencia organizacional. Si bien sta no es una etapa propiamente tal, s es un paso fundamental, puesto que asegura la sostenibilidad del modelo. Las auditoras de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con la que la organizacin est gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluacin que mide cun cerca est la organizacin de lo que hemos considerado como las mejores prcticas. Sinergia existente entre los elementos del diamante de la excelencia organizacional

Tanto el foco estratgico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecucin, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. stos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre s. Si uno de esos eslabones falla, toda la cadena fallar, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los distintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Figura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinmicas existentes entre dichos elementos.
Diamante de la Excelencia Organizacional

2. Diseo de 3Ms

1. Foco Estratgico

5. Agilidad Organizacional

3. Alineamiento Estratgico

4. Cultura de Ejecucin 6. Refinamiento

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia La primera flecha conectora indica la relacin dinmica existente entre el foco estratgico y las 3Ms. Seala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarn en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definicin del modelo de negocios que se seguir sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasar en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. La segunda flecha conectora indica que an cuando se tenga claro el foco estratgico de la organizacin y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronizacin y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasar, ya que los procesos de la compaa y la cadena de suministro no estarn adecuadamente coordinados. Adems, la estrategia no estar bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y

empleados tendrn objetivos y metas particulares, las que se dirigirn irremediablemente hacia diferentes direcciones. La tercera flecha seala que, a pesar de que se tenga claro el foco estratgico de la organizacin, ste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la organizacin sincronice y despliegue la estrategia, la creacin de valor fracasar si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecucin que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados. La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es cclico y que no se logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo. Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad tambin en forma sinrgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodologa, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologas de la informacin). A modo de sntesis, para alinear la organizacin, la mayora de organizaciones siguen un conjunto simple de pasos: Determinar cules deben ser los principales retos estratgicos de futuro que la organizacin debe satisfacer (foco estratgico). Articular la misin, visin y estrategia que la organizacin seguir para lograr satisfacer dichos retos. Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organizacin necesita para alcanzar dicha visin y estrategia clave, por medio de la definicin de valores y competencias claves de la organizacin. Definir los objetivos estratgicos claves. Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener informacin sobre el logro de dichos objetivos estratgicos claves. Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. Eslabonar los procesos de evaluacin del desempeo y recompensa con dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas. Evaluar el desempeo en forma sistemtica, proveer retroalimentacin, y fomentar la capacitacin, desarrollo y compensacin, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organizacin. Asegurar la agilidad organizacional alineando armnicamente la triloga de la estructura, procesos y tecnologas de la informacin.