Você está na página 1de 66

FAAG FACULDADE DE AGUDOS

NOME JOS SILVANO FEITOSA DE FARIAS

O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

Agudos 2014

NOME JOS SILVANO FEITOSA DE FARIAS

O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

Monografia apresentada ao Curso MBA da Faculdade de Agudos para obteno do ttulo de Especialista, sob orientao da Pfs Mst Fernanda Gordono.

Agudos 2014

O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

Monografia apresentada ao Curso de MBA para obteno do ttulo de Especialista, sob orientao da Prof Mst Fernanda Gordono. Banca examinadora:

_______________________________ Prof. Dr. . Universidade

_______________________________ Prof. Dr. . Universidade

_______________________________ Prof. Dr. . Universidade

Agudos, 20 de Janeiro de 2014.

O conhecimento no est vinculado a pas algum. transnacional, porttil. Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rpida e barata. Ele , por definio, mutvel. Peter Drucker

AGRADECIMENTOS

A Deus por sempre estar ao nosso lado iluminando meu caminho; A minha orientadora pela compreenso e dedicao ao meu trabalho; A minha famlia, meu pai minha esposa e filhas pelas horas roubadas de seu convvio e pelo grande incentivo; Aos amigos que colaboraram para desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

Ao longo do tempo definiu-se liderana atravs de diversos conceitos, isso ocorreu em funo do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores, no entanto, definir liderana, no uma tarefa fcil, mais fcil reconhecer quem a tem, porm, a definio mais usual refere-se capacidade de influenciar pessoas ou grupos. A concorrncia acirrada vivenciada pelo mercado brasileiro atualmente, exige melhorar e organizar seus processos empresariais, buscando a excelncia na qualidade e superar as expectativas de seus clientes, assim ser mais competitivas e garantir seu sucesso e longevidade. No entanto h um tema que causa certa agitao entre os lderes, a motivao dos colaboradores O presente trabalho tem por objetivo, compreender e analisar os impactos existentes das aes da liderana direta em uma empresa. Palavras-chave: Liderana. Organizao empresarial. Modelos de liderana.

ABSTRACT Over time we defined leadership through various concepts, this was due to cultural, social and environmental context of the researchers, however, define leadership, is not an easy task, it is easier to recognize who has, however, more usual definition refers to the ability to influence individuals or groups. The fierce competition experienced by the Brazilian market currently demands enhance and organize their business processes, striving for excellence in quality and exceed the expectations of its customers, thus be more competitive and ensure its success and longevity. However there is one topic that causes a stir among the leaders, is the motivation of employees This study aims to understand and analyze the impacts of existing shares in a company direct leadership. Keywords: Leadership. Business organization. Leadership models.

SUMRIO

INTRODUO............................................................................ 1 REVISO DE LITERATURA.....................................................

10

11 11 11 13 14 14 21 28 29 29 31 34 34 35 37 37 39 42 42 45 51 51 51 51 52

1.1 AS ORGANIZAES.................................................................. 1.1.1 Conceito e ambiente das organizaes........................................... 1.1.2 Organizao e suas influncias...................................................... 2 A LIDERANA............................................................................

2.1 Conceito de liderana.................................................................... 2.2 Estilo e teorias sobre liderana...................................................... 2.3 Teoria os traos............................................................................ 2.4 Teoria comportamental................................................................ 2.4.1 Teoria dos estilos de lideres.......................................................... 2.4.2 Grid gerencial................................................................................ 2.5 As teorias contingenciais............................................................... 2.5.1 Teorias do cominho objetivo......................................................... 2.5.2 Teoria da liderana situacional...................................................... 2.5.3 Modelo de participao do lder.................................................... 2.6 Gerenciamento e liderana............................................................ 2.7 Modelo de desenvolvimento das habilidades de lder....................... 3 O NOVO PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES.....

3.1 O novo papel do lder nas organizaes........................................ 3.2 O lder e a motivao..................................................................... 3.3 Foras motivacionais.................................................................... 3.3.1 Motivao para a realizao......................................................... 3.3.2 Motivao por afiliao................................................................ 3.3.3 Motivao para a competncia..................................................... 3.3.4 Motivao para o poder...............................................................

3.4 Tipos de necessidade.................................................................... 3.4.1 A hierarquia de necessidade de Maslow........................................ 3.4.2 Os fatores de Herzberg.................................................................. 3.4.3 Fatores intrnsecos........................................................................ 3.4.4 Fatores extrnsecos....................................................................... 3.4.5 Modelo ERC de aldefer............................................................... 3.5 O processo de motivao nas organizaes................................... 4 5 CONCLUSO................................................................................ REFERENCIAS...........................................................................

52 53 54 55 55 55 56 62 64

10

INTRODUO

Ao longo do tempo definiu-se liderana atravs de diversos conceitos, isso ocorreu em funo do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores, no entanto, definir liderana, segundo Cavalcanti et al.(2006), no uma tarefa fcil, mais fcil reconhecer quem a tem, porm, a definio mais usual refere-se capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Vejamos algumas teorias utilizadas por alguns pesquisadores. Para alguns autores existem traos definidos de um lder, para outros, o que importa o poder de influenciar e ainda h os que afirmam que para cada situao deve haver um estilo de liderana a ser seguido. A maioria das definies para liderana apresenta dois elementos em comum: a liderana como sendo algo realizado com duas ou mais pessoas e como um processo de influncia realizada intencionalmente pelo lder sobre seus liderados. A concorrncia acirrada vivenciada pelo mercado brasileiro atualmente, exige melhorar e organizar seus processos empresariais, buscando a excelncia na qualidade e superar as expectativas de seus clientes, assim ser mais competitivas e garantir seu sucesso e longevidade. No entanto h um tema que causa certa agitao entre os lderes, a motivao dos colaboradores. Todos os anos realizado uma pesquisa com a eleio das melhores empresas para se trabalhar, essas empresas se destacam pela gesto de pessoas. A empresa que leva o primeiro lugar considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, ela tem geralmente, como principais pontos fortes: o investimento no desenvolvimento e bem estar dos trabalhadores e garante um timo clima organizacional. O presente trabalho tem por objetivo, compreender e analisar os impactos existentes das aes da liderana direta em uma empresa.

11

REVISO DE LITERATURA

1 AS ORGANIZAES 1.1 Conceitos e ambiente das organizaes A origem da palavra organizao vem do grego e significa ferramenta ou instrumento. Podemos observar que raramente as organizaes so propostas como um fim em si mesmo. As organizaes esto por toda parte. Esto presentes desde a primeira existncia do homem que vive em sociedade, pelo simples fato de se organizar para a realizao de algo. E presentes tanto na sociedade como na vida particular. As realizaes da sociedade moderna s aconteceram porque as pessoas em grupo se envolvem em projetos comuns ou pretendem atingir metas. Portanto, as organizaes existem porque um grupo de pessoas se reuniu para atingir um objetivo nico. E as pessoas so os principais recursos que as organizaes utilizam para realizar seus objetivos. Para Chiavenato (1997, p.264) a palavra organizao tem diversos significados em administrao:

1. A organizao sob o ponto de vista das cincias comportamentais representa um sistema de comportamento de todos os participantes, todas as relaes formais e informais; 2. A organizao no sentido de empresa seria um empreendimento moldado para atingir um objetivo; 3. A organizao como funo administrativa representa a organizao como parte do processo administrativo. o agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa e a atribuio de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades. A Organizao requer, pois o estabelecimento de ralaes de autoridade com disposies para a coordenao entre as mesmas, tanto vertical como horizontalmente, na estrutura da empresa. Gibson (1981, p.38) refere-se s organizaes como sistemas que perseguem metas e objetivos que podem ser alcanados de modo eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. Alm disso, criam ambientes, pois tm influncia sobre comportamentos, desenvolvem a sociedade e interagem com outras organizaes. O principal grupo social das organizaes o secundrio, isso nas organizaes formais, onde as pessoas tm relaes regidas por regulamentos

12

explcitos, utilizando-se de recursos, diviso de trabalho e processos de transformao. As organizaes formais so burocracias, justamente por se basearem em regulamentos, com direitos e obrigaes. Frequentemente as organizaes exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano. Existem trs caractersticas fundamentais da burocracia, segundo Maximiano (2000, p.117): - Formalidade que so as normas; - Impessoalidade a autoridade est ligada aos cargos que ocupam e no s pessoas; - Profissionalismo os funcionrios buscam uma carreira. Mas dentro de toda a organizao formal, existe a informal, que segue caractersticas dos grupos primrios (famlia, amigos, vizinhos), e esto envolvidos diretamente com a cultura e o clima organizacional. Para Chiavenato (1997, p.117), Mary Follett um dos principais cones dos chamados psiclogos da organizao, e a mesma apresenta os seguintes aspectos da organizao: - Constitui o resultado de uma srie de intransigncias que levam em conta um nmero infinito de possibilidades em torno de uma situao especfica ou nica; - uma fora viva, mvel, fluida; - Representa pessoas que reagem e respondem a estmulos que no podem ser definidos com preciso. Sendo assim, todos os problemas de uma organizao, onde quer que ocorram, constituem problemas de relaes humanas. A filosofia da organizao para Follett pode ser resumida em dois aspectos bsicos: interpenetrao de autoridade ao invs de superioridade e controle sobre fatos mais do que sobre pessoas, marcando assim a importncia dos indivduos, seus relacionamentos e sentimentos, como fator importante para o bom funcionamento da organizao. Uma viso interessante do processo de sobrevivncia das organizaes o apresentado por Morgan (1996, p.69), onde as organizaes, como organismos da natureza, dependem para sobreviver, da habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos necessrios ao sustento da existncia. Nesse esforo, tais organizaes enfrentam a competio com outras organizaes e, uma vez que comumente exista escassez de recursos, somente os mais adaptados sobrevivem. A natureza, o nmero e a distribuio de organizaes em qualquer tempo dependem da disponibilidade de recursos, bem como da competio dentro e entre diferentes

13

espcies de organizaes. O ambiente , assim, o fator crtico na determinao de quais organizaes tero sucesso e quais fracassaro, selecionando os

competidores mais fortes atravs da eliminao dos mais fracos.

1.2 Organizaes e suas influncias

As organizaes so to antigas quanto histria do homem. Atravs dos sculos as pessoas se reuniram para alcanar determinados objetivos, primeiro em famlia, depois em tribos e, posteriormente, em unidades polticas mais sofisticadas. A construo das pirmides, templos e navios, a criao de governos, comrcio e as prprias guerras, so provas de que as organizaes j ensaiavam a sua atual estrutura, baseada apenas no conceito de que se houvesse uma organizao entre os indivduos, os objetivos seriam realizados. Embora esse esforo conjunto para se alcanar algo no tivesse nome formal, a ideia de se organizar espalhava-se por todas as antigas civilizaes. A Igreja Catlica Romana, segundo J. D. Money (apud CHIAVENATO, 1997, p.24), deveria ser considerada como a organizao mais eficiente de todos os tempos. A sua organizao hierrquica mostrava -se simples e eficiente, pois a organizao mundial opera sob o comando de um s indivduo, o Papa, cuja autoridade lhe foi delegada de forma imediata por uma autoridade divina superior. Assim como a Igreja Catlica, a organizao militar serviu como referncia na compreenso das organizaes em geral, primeira porque possua um princpio de unidade de comando pelo qual cada subordinado s poderia ter apenas um superior. Segundo, porque nela surgiu a escala hierrquica, atravs de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade de cada indivduo. Com a amplitude que as guerras tomaram, para tornar viveis as batalhas por todo o continente, o controle continuou centralizado, mas houve uma descentralizao da execuo. Outra contribuio da organizao militar foi o princpio de direo, onde se pressupunha que cada soldado deveria saber exatamente o que se esperava dele e o que deveria fazer. A partir de 1776, a inveno da mquina a vapor por James Watt e a sua posterior aplicao produo, segundo Chiavenato (1997, p.26), fez nascer uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura comercial e social da poca, provocando mudanas de ordem econmica,

14

poltica e social, e transformando o sculo XVIII em um dos mais importante da histria da humanidade. A Revoluo Industrial, como chamado esse perodo, iniciou-se na Inglaterra e rapidamente se difundiu por todo o mundo civilizado. A principal mudana foi a passagem do capitalismo comercial para o industrial, assinalando a passagem da Idade Moderna para a Contempornea. A produo manual substituda pela industrial, a ferramenta pela mquina, que contribuiu para consolidar o capitalismo como modo de produo dominante. Esse momento revolucionrio, de passagem da energia humana para motriz, o ponto culminante de uma evoluo tecnolgica, social e econmica, que vinha se processando na Europa desde a Baixa Idade Mdia. Com as novas atividades advindas da Revoluo Industrial, as empresas industriais precisavam coordenar a mo de obra empregada que, ao invs de pequenos grupos de aprendizes e artesos dirigidos por mestres habilitados, passou a ser um batalho de operrios da nova classe proletria que se criou a partir deste processo. Ao invs de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o problema era o de operar mquinas, cuja complexidade aumentava. Os produtos passaram a ser elaborados em operaes parciais que se sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operrios especializados em tarefas especficas, que na maioria das vezes no sabiam ou ignoravam a finalidade da pea ou da tarefa que estavam executando. Simplesmente a faziam. Essa nova situao contribuiu para apagar da mente do operrio o sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bem da sociedade. Os empresrios estavam preocupados em produzir sempre mais e pelo menor custo, e acabaram deixando de lado a gesto do pessoal e a coordenao do esforo produtivo. Assim, a Revoluo Industrial, apesar de ter provocado mudanas profundas na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Com essa atitude de gerenciamento precria e despreocupada da poca, alm dos baixos salrios pagos aos operrios, criou-se um profundo descontentamento entre a relao empresrio e operrios, resultando em movimentos organizacionais por parte dos trabalhadores e a formao de associaes. Foi com essa inveno e proliferao das mquinas durante a Revoluo Industrial, tanto na Europa quanto na Amrica do Norte, que os conceitos de organizao se tornaram mecanizados. Foi necessrio que as organizaes se

15

adaptassem

exigncias

das

mquinas,

aumentando

tendncia

burocratizao. De qualquer maneira, a Revoluo Industrial foi um importante marco na estruturao das organizaes, principalmente pelo incio de um novo tipo de relaes entre operrios e empresrios, o que permitiu uma evoluo gradativa das relaes sociais at chegar ao estgio verificado nos dias de hoje.

2 A LIDERANA 2.1 Conceitos de liderana

As organizaes so constitudas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais diferentes, sujeitos s foras do ambiente que influenciam a motivao, os relacionamentos e a liderana, entre outras dinmicas que motivam o

comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa. Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. At a dcada de 60, para o chefe bastava sentar na cadeira e exercer controles mecnicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mo, ou seja, o total controle dos seus funcionrios dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da dcada de 70, passaram a necessitar mais de contribuies intelectuais de seus funcionrios. Principalmente no fim dos anos 80, com a evoluo da concorrncia, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionrios mais dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de lder, aquele que consegue estimular os funcionrios, vender os objetivos equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho. Lder, chefe, comandante, autoridade, so algumas das primeiras palavras que nos ocorrem quando pensamos em liderana. comum, tambm, sermos tentados a entender que liderar tarefa aquelas pessoas com QI elevado, mais autoconfiantes ou bastante ambiciosas, ou ainda aquelas que tm sutis habilidades sociais. Contudo, observa-se que atualmente o conceito de liderana colocado da seguinte forma: Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir. (HUNTER, 2004, p.105). Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e

16

no de poder. Quando costumeiramente usamos o poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posio que ns ocupamos. Mas, se por algum momento usamos a persuaso, as pessoas iro fazer o que queremos de boa vontade. Para entendermos a liderana preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade. Alberoni relata em seu livro a seguinte informao sobre legitimidade:

O socilogo Max Weber sustenta que existem trs tipos de poder legtimo: O tradicional, em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular, poltico e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p 26). Cumpre aqui ressaltar que a liderana est longe de ser o nico fator a influenciar o desempenho de grupos de trabalho, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no atuam com satisfao. Segundo Kelley (1999, p.177), a liderana est centrada na capacidade do lder de ser eficaz:

Para ser um lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos uma das trs reas cobertas por essa habilidade crtica:1. Quociente de conhecimento respeitada qualificao e comprovado bomsenso em reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas-habilidade indica que voc tem considerao pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quanto as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntria com voc para alcanar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc desempenhar as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta. A liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no conseguiram suprir por si prprios. O objetivo das aes do lder criar condies para que as pessoas se tornem cada vez mais dirigidas e motivadas por si mesmas. Para a liderana se faz necessrio tambm ter sensibilidade, dedicao equipe e intuio do coletivo. O lder deve ser antes de tudo um gestor de

17

pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao. Quando o profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro pela conduo das pessoas. Cada pessoa um ser humano nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes dos demais. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de pessoas que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado contnuo, que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador. O lder deve observar frequentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo, direcionando-os para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem conscincia dos desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo. Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da excelncia e da sua prpria superao, fato que atrai um grande nmero de conjecturas sobre modelos e aplicaes utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lderes eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso das organizaes. sabido que a busca de resultados tangveis sempre foi um dos grandes motores do funcionamento das organizaes. A descoberta da necessidade de

18

reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia por parte dos empregados promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a organizao e os seus empregados. Como consequncia, mudaram tambm os parmetros que definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno conceito de liderana. Definir liderana uma tarefa difcil, tendo em vista os diversos enfoques encontrados na literatura disponvel sobre o assunto. Bergamini (1997, p.88) descreve a existncia de trs abordagens no conceito de liderana: a) Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts (apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana seja um dom nato. b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud BERGAMINI, 1997) concentrou seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao entre o

comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderana. c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da organizao. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a ideia de que a liderana um dom nato. Para eles, os

19

administradores podem e devem ser treinados para serem lderes. Bergamini (1997, p.103) aponta ainda dois aspectos comuns s definies de liderana:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores. O que relevante considerar, no estudo da liderana, sua relao com o aspecto de motivao dos trabalhadores. Talvez o termo influencia utilizado por Bergamini no reflita exatamente o que as modernas concepes acerca de liderana tm proposto. Bennis e Nannus (1988, p.15), ao discorrerem sobre a questo, propem que lderes so aqueles que delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar. Ramos (1989, p.146), ao modelar a nova organizao como uma interao de homens parentticos, apresenta o lder como um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivduos, passveis de se amalgamarem sob a forma de configuraes reais. Em outras palavras, um agente de motivao. Max De Pree (1989, p.34) refere-se ao lder como um servidor da organizao e das pessoas que trabalham com ele. Todas estas concepes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao lder influenciar o liderado a alcanar um dado objetivo. A motivao para o alcance do objetivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador. A prpria Bergamini (1997, p.105), ao analisar a relao entre liderana e motivao, constata que esses dois termos, a partir de um determinado momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na prtica por uma relao de causa e efeito. A autora salienta, entretanto, que a funo do lder no motivar seus liderados, pois a motivao uma fora intrnseca, mas cabe ao lder manter seus liderados motivados. Esta proposta baseia-se na premissa de que quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral, esto cheios de esperanas e acalentam expectativas, sendo, por isso, depositrias de um rico manancial de motivao. Entretanto, no sempre que o lder ir se deparar com uma equipe voluntariamente motivada. Muitas vezes, ele precisa saber criar um ambiente no

20

qual o trabalhador possa despertar o seu potencial motivacional. certo que esta tarefa muito mais difcil do que apenas manter o trabalhador motivado. Por isso, todo esforo no sentido de no desmotivar um trabalhador fundamental no processo de liderana. Assim, possvel dizer que ao lder cabem dois papis fundamentais: a) Auxiliar na alavancagem da energia motivacional nos liderados. No se trata aqui de incentivar os trabalhadores ao alcance do objetivo proposto. O papel do lder , antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o trabalhador possa acionar sua motivao intrnseca. Conforme foi proposto anteriormente, isto pode ser conseguido atravs de trs aes conjuntas: despertar no funcionrio o sentido do trabalho, estimular sua participao e proporcionar-lhe educao. b) Manter a energia motivacional dos liderados. Se, por um lado, impossvel motivar algum, por outro lado muito fcil desmotivar uma pessoa. O lder, atravs fundamentalmente de uma comunicao correta e de um adequado esforo de reconhecimento, precisa estar constantemente preocupado em manter a motivao do seu liderado. A partir das anlises feitas, possvel, ento, conceituar liderana como a capacidade de acionar e manter a motivao dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao. Pode-se, assim, conceber o lder como o administrador empenhado em promover o crescimento de seus subordinados rumo participao e criatividade, utilizando-se, para tanto, da delegao e tornando-se, assim, nas palavras de Max De Pree (1989, p.46), um servidor. Ser lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Para continuar lder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessria para poder guiar o grupo no cumprimento de suas tarefas. Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos seus membros. Para os que compem o grupo, liderana pode ser sinnima de prestgio, de manuteno de determinado posto, de realizao de atividades importantes para o grupo ou de uma relao emocional entre o lder e o grupo. Paralelamente a isso, pode estar associado o cargo que a pessoa exerce ou no; decerto deve-se verificar o grau de influncia que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se d, ou seja, qual a forma sob a qual a liderana

21

exercida. Certamente, no h um consenso acerca de um nico sentido para o termo lder. O que incontestvel que o termo seja aceitvel para todos os interessados em liderana. A palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (lder). Na prtica, h enormes diferenas nos tipos de liderana. s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados. J o lder a pessoa que tem influncia sobre os membros do grupo ou equipe. Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p.64) e que se constata na prtica, a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para o seu grupo.

O lder da tarefa de um grupo muito atraente, porque possui as percias ou caractersticas a que o grupo d alto valor, mas ele no altamente acessvel. [...] O lder-emocional altamente acessvel, porque os outros sentem que ele uma pessoa qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeio, ou, por quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do que outros membros do grupo, embora no tanto quanto o lder da tarefa (SHEPHERD, 1969, p. 83). De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o lder tem que ficar atento, uma vez que entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto a inabilidade desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas as discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos da equipe. O lder a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a satisfao das necessidades dos membros. Por exemplo, na relao familiar essa liderana pode ser o pai, a me, o irmo mais velho ou um parente prximo, visto que a liderana propriamente dita significa o poder de influncia sobre as pessoas. Para tanto, ser observada a afetividade, o carisma, at mesmo o poder financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas ser sempre aquela pessoa que est frente na famlia, chefiando, encaminhando, dirigindo-a, dando-lhe uma direo. No entendimento de Katzenbach e Smith (2001, p.81) as equipes so beneficiadas pela liderana mltipla na qual o papel de comando muda dentro do grupo conforme a necessidade. O lder adapta-se organizao, contudo deve ser

22

capaz de impulsionar os seus gerenciados, com habilidade, respeito, deferncia e ainda, estimul-los para que todos sigam num grupo coeso. Entretanto, Max De Pree (1989, p.72) suscita ainda dentre outras atribuies do lder de equipe, algumas habilidades de processo positivo como interagir com ideias e estmulos a discusses, saber e ter argumentaes, bem como saber ouvir para uma melhor comunicao; incentivar os membros dos grupos que so mais tmidos a participar mais e os mais falantes a no exceder os limites, criando um clima natural no qual os membros sintam-se vontade para que se expressem com sinceridade opondo seus pontos de vista. Em suma, o lder deve utilizar de consenso para chegar a uma concluso sobre determinado assunto sobre o qual a equipe esteja discutindo. O papel do lder neste milnio muito mais de um mentor, guia e orientador do que propriamente o de um chefe. No devemos confundir liderana com chefia, pois existem grandes diferenas comportamentais entre liderana e chefia. So elas: - O chefe conduz, o lder aconselha; - O chefe inspira medo, o lder entusiasmo; - O chefe diz EU, o lder diz NS; - O chefe se preocupa com as coisas, o lder com as pessoas; - O chefe colhe os louros, o lder os distribuir; - O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh. (MAX DE PREE, 1989).

2.2 Estilos e teorias sobre liderana

Uma liderana ideal algo difcil de ser definido, tendo em vista que um estilo adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado. Por exemplo, um lder de presena marcante, de idias definidas, o tipo conhecido como personalidade forte, pode ser um agente impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espao de tempo. Por outro lado, este estilo de liderana poderia causar a desmotivao em pessoas mais maduras, que se realizam ao efetuar suas atividades com autonomia.

23

Na verdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderana no nos impede de analisar e discorrer sobre as muitas formas de liderar, bem como sobre os resultados alcanados por estas ou sobre seus efeitos colaterais. A controvrsia entre os que defendem que uma pessoa j nasce com determinados traos de personalidade para liderar e os que acreditam que a habilidade de liderana algo adquirido, atravs das experincias de vida, j no causa tanta polmica, pois na prtica, percebemos que pessoa alguma lidera sempre, em qualquer situao, como j comentamos anteriormente. Logo, a teoria dos traos de personalidade no encontra muita sustentao. comum, entretanto, encontrar pessoas defendendo que o lder j nasce pronto. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os lderes possuem caractersticas pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas cientificamente no podemos afirmar que eles j nasceram com estas caractersticas. Segundo Chiavenato (2002, p.137) a teoria mais conhecida que explica a liderana por meio de estilos de comportamentos, sem se preocupar com caractersticas pessoais de personalidade do lder refere-se aos estilos de liderana autocrtica e a democrtica. O lder autocrtico mais conhecido como chefe. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a mais correta e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno principal deste lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posio (cargo) que ocupa. J o lder democrtico busca compartilhar suas decises e atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra viso do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execuo da tarefa, podemos supor que no acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condies de agir com autonomia e responsabilidade. Sua ateno est voltada principalmente para as relaes interpessoais e v seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui. Esta teoria, que divide a liderana em autocrtica e democrtica, antiga e simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras so embasadas nesta classificao. Quando samos da teoria, podemos observar que raramente um lder possui apenas um estilo, que seja sempre autocrtico ou sempre democrtico.

24

Ou ainda que, embora seja predominantemente democrtico, no possa tambm possuir uma grande ateno para a tarefa. Esta mescla de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente benfica. Como j dissemos anteriormente, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas e os prazos para execuo, entre outros, devero certamente influenciar no comportamento do lder. Diante desta constatao e aps exaustivos estudos nos mais diversos segmentos da sociedade, uma equipe de psiclogos, coordenada por Paul Hersey (Universidade de Ohio), sistematizou a teoria da liderana situacional. Com este raciocnio, podemos analisar as diferentes situaes com que nos defrontamos diariamente e consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas. Podemos, por exemplo, verificar o grau de motivao, o

comprometimento e o preparo tcnico da equipe que lideramos. Suponhamos, a partir disto, quatro situaes diferentes: 1) Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcanar o sucesso e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a ateno do lder dever estar voltada apenas para a definio de objetivos e verificao dos resultados. 2) Numa outra situao, podemos nos deparar com uma equipe formada por pessoas altamente capacitadas, porm no demonstrando motivao e

comprometimento com os resultados. Neste caso, o lder no se preocupar com aspectos tcnicos na execuo das tarefas, mas estar voltado para o incentivo e estmulo dos participantes. 3) Pensemos numa outra situao, inversa da descrita acima: uma equipe motivada e comprometida, porm incompetente para a realizao das tarefas exigidas. Neste caso, o foco principal do lder deveria ser a capacitao tcnica dos demais, atravs de treinamento. 4) Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas, descomprometidas e incompetentes. A, a ateno do lder necessitaria estar voltada para todos os aspectos discutidos nas situaes anteriores.

25

Assim, fica clara a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe, para que possa definir deliberadamente como ir atuar. No podemos esquecer que, em qualquer situao em que uma equipe possa estar, o lder nunca dever perder de vista suas funes bsicas de gerenciador, com ateno concentrada nos objetivos e resultados. Por fim, seria fundamental lembrar que uma mesma equipe, assim como cada indivduo, passa por diferentes graus de maturidade, ao longo de sua existncia. Isto importante para que no rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. E convm lembrar: a responsabilidade de tornar uma equipe cada vez mais madura fundamentalmente do lder. De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.187) a chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a ideia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, ou seja, passando pelos quatro estilos. Segundo esta perspectiva, a liderana algo que j nasce com a pessoa, algo que lhe est intrnseco, possuir uma srie de caractersticas (tais como a sociabilidade, a fluncia verbal, a inteligncia, a iniciativa, a sensibilidade s necessidades das outras pessoas, a autoconfiana) que os distinguem de imediato dos no lderes. Dado que a liderana uma questo de traos, a melhor maneira de avaliar da capacidade de uma pessoa ser um lder atravs de questionrios e testes de personalidade e de aptides. A grande dificuldade em aplicar esta Teoria era isolar um conjunto finito de traos e caractersticas bem definidas possudas por todos os lderes e seguidamente assegurar que estas caractersticas no estavam presentes nos no lderes. Assim, nos anos cinquenta, chegou-se concluso de que a definio de traos e caractersticas comuns dos lderes no era suficiente para definir o que liderana. Da, os investigadores comearam a procurar nos comportamentos em grupo uma resposta para a verdadeira definio de liderana. De acordo com a teoria Situacional de Fiedler, muito difcil para um gestor alterar o estilo de gesto com o qual teve sucesso. Assim, como os estilos so relativamente inflexveis e j que nenhum estilo apropriado para todas as situaes, a performance eficaz num grupo s pode ser atingida tentando adaptar o

26

gestor situao ou mudar a situao de modo a encaix-la no estilo do gestor. Fiedler mediu o estilo de liderana numa escala que indicava o grau no qual um homem descrevia favorvel ou desfavoravelmente o seu co-trabalhador (least preferred co-worker - LPC). Os lderes que classificavam o colaborador menos jLPC (eram lderes com um estilo orientado para o controle das tarefas e menos preocupado com as relaes humanas). Os lderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu co-colaborador menos preferido, obtinham uma pontuao elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e orientado para as relaes humanas). O modelo de Fiedler teve o mrito de iniciar o debate sobre a idia de liderana situacional, mas suas proposies so muito questionadas por outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionrios para medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia do lder so

negligenciadas. Porm, manteve-se do modelo de Fiedler a ideia de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. Esta ideia foi decisiva no desenvolvimento subsequente dos estudos sobre a liderana. A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1986, p.190) reside na tentativa de assegurar a possibilidade de escolha efetiva de um comportamento do lder adaptado situao. O fator de contexto utilizado para determinar a escolha a maturidade dos subordinados, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse em fazer um bom trabalho. Este modelo recomenda um estilo de liderana dinmico e flexvel, pois consoante o grau de motivao e experincia dos subordinados, o estilo do lder deve corresponder quele a ser utilizado. Assim, na fase inicial h o estilo dedicado (elevado esforo de iniciao de estrutura, mas baixo empenho na considerao - os empregados devem ser familiarizados com as tarefas, regras e procedimentos de organizao). Na fase seguinte vem o estilo integrado (em que h um elevado empenho nos dois parmetros) - os empregados j esto familiarizados, mas ainda no esto capacitados para funcionar sem estrutura. Numa terceira fase, o estilo relacionado (alta considerao, mas pouco esforo de iniciao de estrutura) - os empregados tm mais habilitaes e aumenta a motivao, procurando alcanar maiores

27

responsabilidades. medida que os seguidores se tornam mais confiantes, com mais experincia, melhor direcionada, o lder comea a reduzir o grau de apoio e encorajamento. Um dos pontos fortes nessa teoria o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e a constatao de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio est na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridad e, criando-se a possibilidade de que essas pessoas no cheguem a se desenvolver. A Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt prope trs critrios para avaliar a situao: I O gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente por sua formao, conhecimento, valores e experincia. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democrticos. II Os funcionrios: as caractersticas dos funcionrios influenciam a escolha e a eficcia do estilo de liderana. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria proporcionar maior participao e liberdade de escolha para os funcionrios quando estes apresentassem as seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da organizao, desejo de assumir responsabilidade e tomar decises, experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de independncia. III A situao: o clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao na qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia. As teorias de Traos de Personalidade so mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle (2001) para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. Essa teoria especifica alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como:

28

- Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiana. - Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. - Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente e decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Os estudos de Liderana da Ohio State University, iniciados em 1945, tentaram identificar vrias dimenses do comportamento de lder. A equipe de pesquisa definiu liderana da seguinte maneira: Comportamento de um indivduo quando dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo. Os pesquisadores limitaram a descrio do comportamento de lder a duas dimenses: Estrutura Inicial e Considerao. A primeira refere-se ao comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de comunicao e mtodos de ao. J a segunda dimenso sugere comportamento, que indica amizade, confiana mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe. Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra. Assim, o comportamento de lder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinao das duas dimenses. A Rede Administrativa de Hersey e Blanchard (1986, p.194), ao discutir conceitos de liderana da Ohio State University, de Michigan e da Dinmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a realizao de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. Neste modelo, so localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dos quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles: - Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na organizao;

29

- Country Clube: ateno para as relaes entre as pessoas se d de forma amistosa e agradvel dentro da organizao; - Tarefa: eficincia de operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos; - Meio Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio; e, - Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana e respeito. A diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato de que o ultimo citado tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposies de um administrador, enquanto que a primeira aborda o aspecto comportamental que examina como as aes do lder so percebidas por outros. 2.3 TEORIA DOS TRAOS

A maioria das pessoas acredita que um lder, j nasce lder. A teoria dos traos afirma que quem tem determinadas caractersticas seria um lder inato e quem no as tem seria liderado. Esses estudos procuraram isolar as caractersticas ou traos que diferenciasse o lder do liderado. Essa teoria enfatiza a figura do lder e suas qualidades pessoais. S poderia ser lder quem tivesse traos fsicos, intelectuais, sociais e direcionados para objetivos. Sendo assim, pela teoria dos traos, liderana seria apenas a soma de caractersticas pessoais, porm, segundo Cavalcanti e colaboradores (2006), essas caractersticas no garantem o sucesso de um lder. Alguns autores questionam essa teoria, admite-se que por um lado as caractersticas pessoais contribuem no processo de liderar, mas por outro t-las no garantem efetivamente o exerccio da liderana. Ento, surge a questo: se o indivduo no nasce lder, ento se pode aprender a liderar? O que aprender e quais comportamentos adotar? a partir desses questionamentos, surgem as teorias comportamentais.

2.4 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

30

A teoria dos traos foi insuficiente para explicar o exerccio da liderana, ento, as teorias comportamentais buscaram respostas mais assertivas a respeito da liderana, sua prtica e as caractersticas comportamentais dos lderes. As teorias comportamentais surgiram na dcada de 1950, segundo Garrido (2004), os estudiosos afirmavam que as teorias da administrao cientfica e prtica no se aplicavam e que a escola de relaes humanas no tinha um modelo que orientasse os gestores em seu comportamento. Ento no desenvolvimento dessas teorias tentou-se isolar comportamentos que tornassem os lderes mais eficazes. 2.4.1 Teoria dos estilos de liderana

Nos primeiros estudos sobre o comportamento de liderana foram identificados trs estilos bsicos de liderar: o autocrtico, o democrtico e o liberal deixar fazer. O estilo autocrtico aquele em que o lder sozinho toma todas as decises e a participao dos liderados apenas a de realizar as tarefas designadas pelo lder. Os grupos submetidos a esse estilo produzem mais, porm apresentam tenso, frustrao e agressividade. O estilo democrtico o lder que busca envolver os subordinados nas decises, ele delega e utiliza o feedback para treinar seus funcionrios. Grupos com lderes nesse estilo no produzem tanto quanto os liderados pelo lder autocrtico, mas eles apresentam qualidade de trabalho superior e um nvel satisfao mais elevado, maior integrao com o grupo e comprometimento das pessoas. J o estilo liberal aquele que deixa os funcionrios vontade, eles decidem quais trabalhos sero realizados e de que forma sero. Nesse caso no h produo satisfatria e qualidade no trabalho, as pessoas podem apresentar individualismo, insatisfao e no respeito ao lder. Os estudos se preocuparam em identificar qual o estilo de liderana mais eficaz, mas os estudos sobre o comportamento no foram conclusivos, ento foi associado ao estudo uma medida de satisfao dos subordinados e os resultados foram mais consistentes. Quando o grupo era liderado por um estilo democrtico sua satisfao era aumentada. Segundo Chiavenato (2006), na prtica o lder utiliza todos os estilos, dependendo da situao. Por vezes pede a opinio dos subordinados ou apenas determina a tarefa a ser realizada e em outras situaes, sugere o caminho a ser seguido. Difcil mesmo identificar em que momento utilizar o melhor estilo de liderana. A partir de ento houve uma preocupao em realizar programas de

31

formao de lderes democrticos e preocupados com a produtividade. Mais tarde outras duas formas de se referir aos estilos base de liderana foram acrescentadas: liderana orientada para a tarefa e liderana orientada para as pessoas. Os lderes orientados para a tarefa preocupam-se apenas com os resultados. Esse estilo de liderana est presente nas organizaes que conserva os cargos nos modelos clssicos, onde as tarefas devem ser realizadas de acordo com o preestabelecido. Os comportamentos que podem ser apresentados por um lder orientado a tarefas, so: - Focaliza o trabalho do funcionrio e enfatiza o cumprimento aos prazos, padro de qualidade e economia dos custos; - Sente necessidade de cumprir as metas, superar a concorrncia e o desempenho passado; - Esclarece as responsabilidades de cada indivduo e distribui as tarefas. O estilo de liderana orientado para as pessoas o que se preocupa como bem estar do grupo, procura manter uma equipe atuante e participativa. O lder preocupa-se mais com as metas do que com os mtodos, sem se descuidar do nvel desempenho. Ele procura dar ateno equipe e trabalha no sentido de compreend-los e ajud-los. Os comportamentos que podem ser apresentados por um lder orientado para as Pessoas so: - Focaliza o prprio funcionrio ou o grupo, d nfase a relao humana e o desenvolvimento para o trabalho em equipe; - Ouve e presta a ateno; - Apoia os funcionrios. Em principio pensou-se que os dois estilos (voltado para a tarefa e voltado para as pessoas) eram dois polos, assim como os estilos autocracia e democracia, porm os estudos revelaram que eles eram limites de um mesmo territrio. Pesquisadores da universidade de Michigan apontaram que cada um desses estilos representa dois extremos de um contnuo que vai desde a participao mais ativa dos funcionrios at ao que apenas recebe e cumpre as ordens sem se preocupar com o fim a que se destina. Neste estudo foram identificados quatro sistemas: - Sistema 1: os lderes no possuem confiana em seus subordinados. Eles trabalham sob o medo das ameaas e punies. Raramente h gratificaes. As decises so tomadas pelo topo; - Sistema 2: os lderes tem uma certa confiana em seus subordinados.

32

Algumas decises so partilhadas, porm as principais so tomadas no topo da organizao. O processo de controle tambm passa a ser deslocado para os nveis inferiores; - Sistema 3: os lderes possuem mais confiana, mas no total. A comunicao flui no sentido ascendente e descendente, as responsabilidades so compartilhadas. So utilizadas recompensas como forma de motivao e praticamente no h punio; - Sistema 4: os lderes confiam totalmente em seus subordinados, a comunicao tambm horizontal. Os funcionrios so motivados em funo de sua maior participao para aumentar os lucros e estabelecer objetivos. O estudo sugere que as empresas procurem trabalhar com os sistemas 3 e 4 onde o nvel de participao dos funcionrio maior e h a possibilidade de aumentar a produtividade em funo de criar-se um clima de maior satisfao. Entretanto, o estudo aponta o sistema 4 como sendo o mais eficaz, pois esses so os lderes com maior chance de serem melhor avaliados por seus liderados. 2.4.2 Grid Gerencial

Os pesquisadores Robert R. Blake e Jane S. Mouton da Universidade de Ohio planejaram um programa de treinamento e desenvolvimento chamado grid gerencial - Cavalcanti et al.(2006). Ele surgiu a partir da viso bidimensional de liderana, onde o lder pode combinar os dois estilos (pessoas e tarefas) em seu comportamento. De acordo com esse modelo, o lder pode ao mesmo tempo dar pouca ou muita nfase as pessoas e pouca ou muita nfase as tarefas. O programa de treinamento realizado em seis fases: - Seminrios de laboratrios: Essa fase envolve todas as pessoas da organizao desde o nvel mais alto at a base, aqui analisada a cultura organizacional. Cada funo avaliada por meio do grid e pode ter trs nveis de resultado excelente desempenho, regular ou inaceitvel. - Desenvolvimento de equipes: Com o objetivo de localizar pontos difceis e dificuldades e apontar melhorias todos os nveis so analisados. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a qualidade de sua participao e aprende o que os colegas observam em seu comportamento no trabalho.

33

- Reunies de confrontao intergrupal: Essa fase tem por objetivo desenvolver a ligao entre os departamentos e atingir o mximo possvel de colaborao entre os grupos. - Estabelecimento dos objetivos organizacionais pela cpula: A alta administrao deve definir um modelo estratgico ideal quele a que a empresa deve se parecer se fosse excelente. - Implantao atravs de equipes: Essa fase tem por finalidade a implantao do modelo ideal proposto pela alta administrao. Uma equipe e um coordenador de cada departamento devem ser indicados pela cpula. Cada equipe deve desdobrar em um plano operacional. Avaliao dos resultados: a avaliao deve ser feita de maneira sistemtica a fim de avaliar o progresso, identificar as dificuldades para se atingir os resultados e ainda identificar as oportunidades de melhoria. Essa fase de crtica e avaliao. O grid gerencial composto de dois eixos, onde o eixo horizontal representa a preocupao com a produo ou tarefa. O eixo comea no 1 que representa o grau mais baixo de preocupao e chega ao 9 que representa o grau mais alto preocupao com a produo. O eixo vertical do grid representa a preocupao com as pessoas. Ele tambm comea no 1 que representa o grau mais baixo de preocupao e chega ao 9 que representa o grau mais elevado de preocupao com as pessoas. O grid representa os dois tipos de preocupaes (pessoas e produo) e como elas interagem em uma grade, na qual os autores colocam nos cantos e no centro as principais posies que representam cinco estilos. As principais posies so: - Liderana 1.1 esse lder se esfora apenas o suficiente para se manter na empresa. Ele o lder invisvel, est presente, mas no quer chamar ateno para si, dessa forma evita se indispor com as pessoas, no adquire inimigos, evita dar sua opinio, as guarda para si mesmo sem tomar partido sobre os assuntos. - Liderana 1.9 esse lder quer ser aceito e reconhecido. Ele busca criar um ambiente de cordialidade e amizade no local de trabalho. Sua gesto de portas abertas, ele est sempre atento as necessidades da equipe, ele se preocupa com censuras e rejeies e tem mais facilidade com o elogio do que com a crtica. - Liderana 5.5 o lder 5.5 motivado pelo desejo de ser social e popular. Para manter um bom relacionamento com todos, ele procura as conversas que

34

conquistem amigos. Prepara o plano de trabalho de acordo com que sua equipe aceita ou rejeita, pois na maioria das vezes busca o consenso. - Liderana 9.1 neste estilo o lder estabelece com sua equipe uma relao de autoridade X obedincia. O lder busca o sucesso sempre supervisionando de perto todos os assuntos, a fim de se assegurar de que o trabalho est sendo bem desenvolvido. Ele tem medo do fracasso e a raiva pode ser observada quando algo parece sair de seu controle. exigente consigo mesmo e com os membros de sua equipe, raramente se deixa influenciar pelos demais. - Liderana 9.9 Neste caso, o lder toma em conta as necessidades da organizao e das pessoas. Busca estar sempre informado sobre o andamento do trabalho para identificar problemas e rever metas com a equipe. Busca vivenciar experincias de trabalho compensadoras e enriquecedoras, expressa

reconhecimento. Ele pede e d ateno as opinies, expressa suas ideias, preocupaes e convices, mas est aberto e capaz de mudar sua posio. Segundo os estudos, seria mais adequado o estilo de liderana que se aproximasse do 9.9, ou quanto mais o seu comportamento for o de um gerente de equipe. Ento temos a ideia de um lder ideal. Essa teoria foi importante, pois criou um cenrio onde, gerentes e subordinados trabalham sobre a questo da imagem de si e dos outros, porm mais tarde foi criticada por afirmar que o estilo 9.9 de liderana seria aplicvel a qualquer situao. As teorias comportamentais buscaram identificar os comportamentos adequados a um lder para aumentar a eficcia de suas equipes fazendo com que fosse aceita a ideia de que possvel desenvolver lderes, atravs de capacitaes e treinamentos. Contudo, na abordagem comportamental no foram inseridos estudos a respeito das equipes ou liderados e outros fatores relacionados ao dia a dia. Para atingir esses aspectos foi desenvolvido outro estudo, denominado estudo das teorias contingenciais ou situacionais.

2.5 AS TEORIAS CONTINGENCIAIS

35

As teorias contingenciais deslocam o enfoque do lder para o fenmeno da liderana, onde trs aspectos so importantes: o lder, os liderados e o contexto da liderana. Dentro desse contexto veremos a seguir algumas teorias. 2.5.1 Teoria do Caminho objetivo O termo caminho objetivo refere-se crena de que lderes eficazes orientam o caminho dos seus seguidores na direo da realizao das suas tarefas, ajuda a eliminar obstculos e a chegar a seus objetivos de trabalho. Esse modelo foi desenvolvido por Robert J. House e destaca como funo do lder, ajudar seus subordinados para obteno de resultados. O lder tem como tarefa assegurar que sua equipe entenda como atingir os objetivos e que a energia positiva que motivar as pessoas a canalizar suas foras para atingir um desempenho cada vez melhor. Esta teoria evidencia uma relao entre liderana e motivao. A motivao para realizar um trabalho est intimamente ligada a uma deciso racional tomada em funo de uma expectativa que existe de acordo com o resultado de alguma ao ou esforo realizado, ou seja, as pessoas se empenham ou se motivam quando alcanam um resultado desejado, como por exemplo: reconhecimento, prmios ou promoes. (Bergamini, 1994). Os fatores situacionais so divididos em dois tipos: os ambientais (externos aos liderados) e os dos subordinados, que so as caractersticas individuais das pessoas (sede de controle, experincia, etc.). Os fatores situacionais ambientais correspondem ao contexto da liderana e os fatores situacionais dos subordinados correspondem a caractersticas do seguidor. Alm desses fatores existe a figura do lder e seu comportamento est dividido em quatro tipos: direto, apoiador, participativo e orientado para a realizao. O primeiro caracteriza-se pelo lder que define o que espera dos seus funcionrios e o os orienta para atingir o desempenho esperado. O segundo tipo aquele em que o lder est preocupado com o bem estar dos funcionrios. O terceiro o lder que busca incluir a opinio de seus funcionrios na tomada de decises e o ltimo aquele que estabelece objetivos desafiadores e evidencia confiana na responsabilidade e no esforo de cada funcionrio. Segundo Bergamini (1194), cada estilo deve ser assumido de acordo com a situao. O lder direto orienta sua equipe para atingir o desempenho esperado. O segundo tipo aquele em que o lder est preocupado com o bem estar dos funcionrios. O terceiro o lder que busca incluir a opinio de seus funcionrios na tomada de decises e o

36

ltimo aquele que estabelece objetivos desafiadores e evidencia confiana no grupo. A partir da teoria do caminho objetivo, o papel do lder evoluiu. Vejamos abaixo exemplos: - Quando as tarefas so ambguas e estressantes o melhor estilo de liderana a diretiva, pois h maior grau de satisfao dos funcionrios. - Haver mais desempenho e satisfao dos funcionrios quando o estilo de liderana o apoiador para as tarefas estruturadas. - A liderana diretiva no muito bem aceita por funcionrios que possuem mais experincia ou com maior percepo de suas habilidades. - Quando h um conflito no ambiente de trabalho, o melhor estilo de liderana a diretiva. - Os funcionrios que possuem lcus interno ficam mais satisfeitos com a liderana participativa. - Os funcionrios com lcus externo preferem a liderana diretiva. 2.5.2 Teoria da liderana situacional

A teoria situacional relaciona o sucesso do lder com o nvel de maturidade dos liderados, logo est voltada para as equipes e no mais somente na figura do lder. A maturidade tem dois componentes: a maturidade para o trabalho e a maturidade psicolgica. Segundo esta teoria um funcionrio com o nvel de maturidade alta tende a assumir mais responsabilidades para atingir as metas. Esse estilo de liderana traz uma combinao entre a maturidade dos liderados e os estilos de liderana. Os nveis de maturidade, so: - R1: So os funcionrios despreparados e que no querem assumir responsabilidades. - R2: So os funcionrios que no podem fazer as tarefas porque no possuem as habilidades necessrias, mas, esto dispostos a faz-las. - R3: So os funcionrios capazes para a realizao das tarefas, mas no esto motivados para faz-las. - R4: So os funcionrios capazes e motivados. Na parte superior esto os estilos de liderana: - E1: determinar foco alto na tarefa e baixo no relacionamento - E2: persuadir foco alto na tarefa e alto no relacionamento

37

- E3: compartilhar foco baixo na tarefa e alto no relacionamento - E4: delegar foco baixo na tarefa e no relacionamento Os estudos mostram que quando um funcionrio identificado como R1, considerado imaturo o lder deve direcionar seu estilo para o E1 (determinar), se concentrar em determinar o papel do funcionrio, suas tarefas, objetivos e procedimentos, pois ele no possui as competncias necessrias e no se sente seguro para desempenh-las. Se o funcionrio estiver no nvel R2, est no nvel baixo a moderado de maturidade, ento o lder deve escolher o estilo E2 (persuadir), pois embora o funcionrio no esteja preparado est determinado a aprender e cumprir suas tarefas. O lder nesse caso deve determinar o que ele faz e deve apoi-lo para reforar a sua disposio para aprender. Um funcionrio no nvel R3 est no nvel moderado a alto. Para este nvel de maturidade deve-se utilizar o estilo E3 (compartilhar), pois o funcionrio nem sempre est disposto a fazer o que o lder deseja. O problema est ligado a questes motivacionais, ento o lder deve faz-lo participar da tomada de deciso. Quando um funcionrio est no nvel R4 ele considerado maduro. Neste caso o lder deve delegar e dar autonomia para que ele possa tomar decises sobre o seu trabalho, logo o lder deve utilizar o estilo E4 (delegar). importante ressaltar que o lder tem o desafio de se adaptar aos diversos tipos de maturidades dos funcionrios. Um lder com nvel de adaptabilidade maior (menos rgido) ter mais sucesso nas diversas situaes. O lder situacional deve ter trs habilidades, so elas: diagnstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. - Diagnstico: para ser um lder situacional necessrio identificar o nvel de desenvolvimento de cada colaborador, atravs de observao da competncia e empenho. Competncia a soma das habilidades e conhecimentos de cada colaborador (Blanchard, 2007). - Flexibilidade: quando um lder sente-se confortvel para utilizar maior variedade de estilos porque j dominou a segunda habilidade. De acordo com nvel de desenvolvimento dos funcionrios deve-se mudar o estilo. Um lder para ser eficaz deve utilizar os quatro estilos de liderana. - Parceria para o desempenho: a terceira habilidade a formao de parceria com os subordinados. As parcerias abrem a comunicao e aumentam a quantidade e a qualidade de suas conversas. Segundo Blanchard (2007), essa habilidade

38

necessria para pedir permisso ao funcionrio de qual estilo de liderana utilizar que seja adequado para seu nvel de desenvolvimento.. 2.5.3 Modelo de participao do lder

O modelo de participao do lder prope nveis de ao contnua que comea em uma ao de maior controle e chega ao de maior participao dos funcionrios. Foram identificadas oito variveis situacionais. So elas: qualidade tcnica de deciso, o comprometimento do funcionrio em participar da deciso, grau de estrutura do problema, grau de comprometimento do funcionrio quando o lder decide sozinho, grau que o funcionrio compartilha as metas da empresa, existncia ou no de conflitos, existncia de conhecimento suficiente para que os funcionrios tomem decises de qualidade. Os estilos de liderana do modelo de participao do lder so: - Autocrtico I: O lder sozinho toma as decises e de acordo com as informaes que ele dispe. - Autocrtico II: O lder busca obter mais informaes junto aos seus subordinados, porm ainda toma a deciso, sozinho. - Consultivo I: O lder separadamente conversa com cada pessoa do grupo e compartilha o problema ou situao, porm, sozinho que ele toma as decises que nem sempre influenciada pela opinio dos seus subordinados. - Consultivo II: O lder se rene com sua equipe para discutir a situao, mas ele quem toma a deciso, com ou sem se influenciar pela opinio do grupo. - Grupo II: O lder se rene com sua equipe, eles discutem a situao e juntos traam aes, com o consenso de sobre a melhor deciso. A eficcia desse modelo de liderana depender do grau de interao entre lder e liderados. Os lderes precisam decidir sobre qual estilo utilizar e em que determinada. 2.6 GERENCIAMENTO E LIDERANA

De acordo com o exposto anteriormente, os estudos mostram que os lderes precisam ser flexveis, utilizando um estilo de liderana, depois utilizando outro, dependendo do que a situao pedir. Um lder necessita ter habilidade e

39

sensibilidade ao mesmo tempo. Alguns autores dizem ser possvel aprender liderana outros, no entanto dizem que no, pois liderana tem como base o carter e o julgamento e isso no se ensina. Mas seria possvel despertar um lder e suas caractersticas em todas as pessoas? Todas as habilidades podem ou no ser aprendidas? Diversos autores discorreram sobre as diferenas entre gerente e lder. As opinies mais comuns so que o gerente aquele que faz as coisas de maneira certa, ou seja, ele eficiente no que faz e autoritrio, tem como principais caractersticas: controlar, moldar, restringir, forar, mandar. O lder aquele que faz as coisas certas, ou seja, ele eficaz e flexvel, tem como principais caractersticas: capacitar, arriscar, libertar, desafiar. A principal diferena entre gerente e lder que o primeiro consegue fazer com que os outros faam e o outro consegue fazer com que os outros tenham vontade de fazer. As empresas passam por uma transformao e por isso tem necessitado mais de lderes do que de gerentes, segundo Cavalcanti e colaboradores (2006). Durante o sculo XX os profissionais foram desenvolvidos em sala de aula para fazer oramentos, organizar, controlar e resolver problemas e a preocupao em formar lderes veio muito mais tarde. Somente nessa dcada que a ateno se voltou para o desenvolvimento e formao de lderes e atualmente encontr-los no mercado est cada vez mais difcil. Segundo os autores, as empresas possuem trs sadas: - Contratar pessoas de fora das organizaes, mais caras. - Deixar a empresa seguir e aguardar o que vai acontecer no futuro. - Desenvolver dentro das empresas seus prprios lderes. De um lado tm-se cada vez mais necessidade de lderes, dinmicos, inovadores, confiantes e eficazes, de outro existe a dificuldade de encontr-los. Se as empresas partirem para a terceira opo, a de criar seus prprios lderes, como ento desenvolv-los? Quais caractersticas e habilidades eles devem ter? Os diversos autores que estudam esse tema relacionaram uma lista de

aproximadamente 72 habilidades ou caractersticas que um lder deve ter. Ser bom, ouvinte, visionrio, aventureiro, digno de crdito, humilde, ousado, paciente, solicito, autoconfiante, so algumas dessas caractersticas. A lista extensa, porm afirmase que um lder deve ter no apenas alguns, mas todos os itens desta lista. Segundo Ervilha (2008), os lderes devem realizar diariamente o exerccio de mudana de ponto de vista, at mudar a posio em que se senta pode ajudar a olhar as coisas de outra maneira e dessa forma ter mais flexibilidade.

40

2.7 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE LDER

O modelo apresentado a seguir foi desenvolvido Quinn, ele integra as competncias de um lder, chamado de papis, e traz o que se espera das pessoas que ocupam cargos de lder nas empresas. Os papis so as diferentes maneiras que um lder deve ser preparado para agir de acordo com a situao.O papel do lder mentor: O lder mentor age como um conselheiro, algum que faz sugestes e incentiva aes para a melhoria. Ele age mais no indivduo do que no grupo. Nesse papel, o lder deve ajudar os funcionrios em seu desenvolvimento pessoal com treinamento e desenvolvimento de competncias. As competncias necessrias para ser um lder mentor, so: autoconhecimento, comunicao eficaz,

desenvolvimento dos funcionrios, estimulador e apoiador. Segundo Resende (2008), gerentes, pais e professores, devem em alguns momentos ser o mentor de seus subordinados, filhos e alunos e ainda um amigo pode fazer esse papel. - O papel do lder facilitador: Diferente do lder mentor, o lder facilitador presa pelo coletivo, cria coeso e faz a gesto dos conflitos interpessoais. Podemos

cham-lo tambm de lder coach. O termo em ingls refere-se ao treinador de times como basquete e vlei, mas aqui vai alm de preparar equipes para vencer. O papel do facilitador orientar, apoiar estimular, ensinar, treinar e dirigir. - O papel do lder monitor: O lder monitor aquele que busca e recebe informaes externas e internas e cultiva um conhecimento amplo e detalhado. Ele d mais ateno aos processos, consolida e cria ligao. As principais competncias so: pensamento crtico, agilidade com informaes importantes e gesto por processos. - O papel do lder coordenador: Enquanto o lder monitor foca nos processos, o lder coordenador tem seu foco nas informaes e no fluxo de trabalho. ele quem providencia que os funcionrios estejam no lugar certo, na hora certa para cumprirem sua tarefa corretamente. sua funo providenciar as condies necessrias para que as funes sejam desempenhadas. As principais

competncias de um lder coordenador so: foco em gerenciamento de projetos, disseminao dos conhecimentos trazidos pelos funcionrios, gerenciamento multifuncional com trabalhos em equipe, treinamentos e integrao.

41

- O papel do lder diretor: O lder diretor tem em sua essncia os atributos que a maioria dos autores diz a respeito de um lder. Suas atribuies principais so: desenvolver a viso e comunic-la, estabelecer objetivos e metas e planejar e organizar a empresa a fim de alcanar os objetivos e metas anteriormente estipulados. - O papel do lder produtor: O lder produtor aquele que cria ou produz um ambiente para deixar ele mesmo, seus funcionrios e colegas motivados, mais produtivos e comprometidos com os objetivos da empresa. So caractersticas de um produtor: busca trabalhos e ambientes produtivos (atravs de eventos motivadores, como segurana no emprego, remunerao, orgulho de trabalhar na empresa) e trabalha com a administrao do tempo e do estresse. - O papel do lder negociador: O lder negociador aquele que apresenta ideias e as negocia com eficcia, ele sabe que tudo d certo quando as pessoas compram suas ideias por compreenderem seus benefcios. So atributos desse papel: construir e manter uma base de poder atravs da mobilizao das pessoas para que as aes sejam realizadas, apresentar ideias e ter oratria eficaz e ainda ser um exmio negociador para obter acordos e compromissos dos demais. - O papel do lder inovador: Esse lder utiliza a criatividade para promover a transformao ele quem coordena a gesto das transies organizacionais. Para fazer o papel do lder inovador so necessrias trs competncias: no ter medo ou resistncia a mudanas, gerar novas ideias e solues atravs da liberao da criatividade e trabalhar com gesto de mudanas. O modelo de papis de lder pode ser utilizado em diversos nveis da hierarquia, desde o mais alto escalo at os supervisores funcionais. O que vai diferir so as atribuies e competncias especficas para exercer cada cargo. Os lderes tambm devem aprender a lidar com a polaridade, na figura 4 observa-se que enquanto o diretor, por exemplo, est preocupado com metas e objetivos, o inovador prima pelas mudanas. Os lderes ento devem buscar o equilbrio entre os papis, por vezes utilizando um, outras vezes utilizando outro, dependendo do que a situao lhe exigir, para no incorrer no erro de se envolver muito com um papel e se afastar do seu oposto e ento tornar-se ineficiente e causar assim uma turbulncia em sua carreira. A integrao dos polos pode ser realizada a partir da aceitao das diferenas. Cada papel tem seu lado positivo, porm se utilizado com exagero pode transformar-se em pontos negativos, por isso importante a interao

42

dos papis sem esquecer de que o objetivo o crescimento profissional e pessoal no desenvolvimento de sua carreira. Para se chegar ao nvel de lder global, ou seja, ter os oito papis bem desenvolvidos ser necessrio percorrer um longo caminho e desprender um grande esforo. Segundo Cavalcanti e colaboradores (2006), existem cinco passos a serem dados, so eles: 1 Passo: O lder est centrado em seguir o que lhe foi ensinado. 2 Passo: O lder acrescenta ao que lhe foi ensinado suas experincias, ele identifica alguns elementos que as regras no ensinam: como valores, por exemplo. 3 Passo: O lder passa a confiar em sua intuio, corre riscos e faz sugestes que podem gerar resultados, mas muitas vezes isso no ocorre. Ele est no processo de tentativa e erro e isso lhe permite continuar seu desenvolvimento. 4 Passo: Nesse ponto o lder se torna mais confiante e atua de pontualmente de maneira holstica e intuitiva. Pesquisas apontam que quem precisa tomar decises rpidas desenvolve a intuio. 5 Passo: O lder que se encontra nesta etapa no tem mais conscincia de detalhes, ele adota definitivamente uma viso holstica e consegue alternar todos os oito papis de acordo com a necessidade. aqui que toda a experincia adquirida ao logo do tempo torna-se um alvio e faz com que os lderes tornem-se mais geis. Entretanto, muitas vezes observamos que alguns lderes parecem ser mais capazes que outros. Isso se d porque nas pesquisas foram identificados quatro domnios base de competncias: habilidades interpessoais, liderana, negcios/administrao e atributos pessoais. Segundo os estudos os primeiros seriam eficazes atravs do domnio dos papis, mas alguns mesmo sendo treinados exaustivamente jamais conseguiro equilbrio e integrao. Os autores destacam alguns aspectos importantes na formao de um lder. Experincias na primeira infncia, educao voltada para artes, treinamento para comunicao. Identificou-se que as experincias da infncia unida educao normal integrada com artes, podem fazer diferena na formao do lder, porm possvel superar essas falhas com o autodesenvolvimento. O autodesenvolvimento prope distinguir o antigo paradigma de gesto e o novo paradigma transdisciplinar. De acordo com Cavalcanti e colaboradores (2006), a viso transdisciplinar tem como caractersticas fundamentais o rigor, a abertura e a tolerncia. Com base neste conceito verificou-se que h dois aspectos de desenvolvimento que um lder deve desenvolver: valores e comunicao. Os valores

43

so importantes para haver uma preocupao no somente com as rotinas do trabalho, mas tambm com questes como bem estar e qualidade de vida no trabalho. A comunicao essencial para que haja uma relao recproca dos lderes e seus liderados. Para os autores, o lder bem sucedido no o que tem a voz mais alta, mas sim o que tem os ouvidos mais apurados.

3 O NOVO PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES 3.1 O novo papel do lder nas organizaes

Peters (1989) questionou o valor das escolas de negcio e ressaltou a importncia da liderana no cenrio de incerteza e mudanas que vivemos atualmente. Bem como ressaltou que as escolas tradicionais como Harvard, Stanford e Chicago no ensinam liderana. Segundo ele, o sucesso dos empreendimentos depender 99% da capacidade de liderana e apenas 1% de todo o resto que ensinado nas escolas tradicionais. O papel da liderana descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos, disse Peters (1989, p.36). Peters no acredita em cincia da administrao. Gesto no cincia, talento. Ele cr que se foradamente nos expusermos a pessoas interessantes, nos expusermos ao caos, certamente ficaremos mais interessantes. Os verdadeiros talentos so, provavelmente, mais encontrados em meio aos no conformistas, discordantes e rebeldes. Nas pessoas que sabem fazer o estranho. A prpria definio de empresrio, de empreendedor aquela pessoa que no segue regras. Lderes cometem erros e no fazem drama por isso. Lderes precisam cometer grandes erros. Lderes recompensam fracassos excelentes e punem sucessos medocres. Lderes deixam sua marca e fazem o que realmente importa. Verdadeiros lderes tm uma paixo, uma causa e no um negcio. Lderes so entusiastas. Acreditam nas pessoas, nos relacionamentos e sabem que as atividades empresariais so sempre cem por cento vendas e cem por cento poltica. Segundo Peters (1989, p. 39-40), liderar proporcionar s pessoas oportunidades jamais experimentadas. Os lderes no transformam pessoas, mas permitem que elas se descubram, se expressem. O papel da liderana descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos. Outro ponto importante que os lderes precisam inspirar credibilidade.

44

De acordo com as afirmaes de Peters (1989, p.45), podemos identificar vrios tipos de lderes. Os primeiros so os visionrios, aqueles que recrutam os talentos e que so a pedra fundamental das organizaes de sucesso a longo prazo. Os segundos so os negociantes da esperana, os fanticos por talentos. J os terceiros so apaixonados por nmeros, pessoas de negcio apaixonadas pelo lucro. Para Peters, toda organizao precisa destes trs tipos de lderes e nunca tais caractersticas so encontradas na mesma pessoa. Outra importante caracterstica do lder a de gostar de tecnologia. Qualquer pessoa que no conseguir entender que a Internet mudar tudo nos prximos quinze anos est condenada ao fracasso. Na era da Internet, a imaginao o nico limite. E com a revoluo da rede mundial no mundo corporativo, muitas oportunidades foram abertas para os empreendedores. Ningum est a mais de 0,6 segundos de outra pessoa, disse Peters (1989, p.34). Este um ponto to importante que devemos incluir na classificao de lderes, um quarto tipo, que so aqueles que acreditam na tecnologia. Para Peters (1989, p.56), o segredo para ter sucesso no est em ser capaz de se fazer uma lista com cem tarefas e conclu-la. Mas, de ser capaz de fazer e cumprir a lista do no, descartando-se as noventa e oito tarefas secundrias e concentrando todo seu esforo nas duas que realmente fazem diferena. Um lder mantm o foco. Ele conhece bem o perigo do que se pode definir como sobrecarga de iniciativa estratgica. Ele se ocupa com um tema principal, de cada vez, ao invs de lanar simultaneamente vrias iniciativas. Peters (1989, p.64) acredita que as mulheres so, no mundo de hoje, melhores lderes que os homens. As mulheres tm traos pessoais mais adequados nova realidade. A mulher como lder busca sempre estimular a participao, dividir o poder e a informao, aumentando assim a produtividade e os lucros. Seu alto grau de sensibilidade, gentileza com funcionrios em todos os nveis, utilizando habilidades internas e externas, fazendo uma combinao harmoniosa entre lgica e intuio, emoo e inteligncia, habilitam a liderana feminina para a polivalncia, to necessria e desejada nos dias de hoje. preciso que os profissionais abandonem seus ttulos de chefes de departamento e passem a ser parceiros gestores. Todos os departamentos precisam se transformar em reas geradoras de lucro. A liderana grupal uma caracterstica extremamente importante. Em todo segmento da sociedade se encontrar alguma pessoa que se

45

sobressai em relao aos demais. Essa pessoa certamente exercer um papel de liderana sobre os outros membros do grupo e/ou equipe, e a liderana pode ser em determinado segmento, ou seja, naquilo que a pessoa mais domina ou exerce mais destaque, por estar frente das outras pessoas na eficincia do que se propuser a fazer. Em todos os grupos, existiro indivduos com uma propenso ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderana. Essa propenso ou capacidade pode dever-se tanto a tendncias inatas no indivduo quanto s oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas. (MAXIMIANO, 2000, p. 2) O lder pode desempenhar seu papel por muito ou pouco tempo, o grupo quem determinar, tambm depende da misso a ser cumprida e do tipo de desenvoltura e da experincia que o lder exerce no resultado de suas aes. Muitas empresas tm obtido resultados notveis organizando-se em funo de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos no intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, empregamos e dotamos as pessoas de novos conhecimentos e habilidades, novos comportamentos, desde a compreenso de processos inteiros at a soluo de problemas e a demonstrao de iniciativa. Precisaro, tambm, aprender a trabalhar em grupos da maneira mais eficaz possvel. Por outro lado, os novos empregados no aceitam nem precisam das formas tradicionais de superviso e gerncia. Em vez disto, eles precisam de tcnicos e orientao, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais no est preparada para prover. Assim, alm de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores para desafios que eles ainda esto comeando a enfrentar. A transformao dos empregados no ser automtica, rpida, e nem tampouco fcil. Ela desafia um sculo de tradies e requer que a organizao v contra a corrente da nossa cultura contempornea. Em princpio, a agenda de transformao das pessoas que tripularo as empresas do futuro inclui: - Como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papis que devero assumir;

46

- Como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho, remunerao e educao de pessoas; - Como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valor para os clientes; - Como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-a ao novo mundo dos negcios. Estamos assistindo a uma montagem de uma democracia de mrito, observando as empresas que baseiam seu sucesso na atrao, seleo e manuteno de quadros compostos quase que exclusivamente por pessoas brilhantes.

3.2 O lder e a motivao

O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; Portanto, muitas das competncias exclusivas aos lderes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos, de solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Nesse sentido, para introduzir maior dose de motivao, necessrio e de grande importncia o investimento nos funcionrios, que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Segundo Bergamini (1997, p.19), antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente. Transformar a fora de trabalho passou a ser o maior desafio estratgico enfrentado pelas organizaes que esperam ter sucesso no prximo sculo. E como a transformao das pessoas se d atravs da educao, o desafio principalmente de educao e reeducao de todos os nveis e grupos dentro das empresas.

47

Durante muito tempo, as empresas no se preocuparam com a capacitao das pessoas, depois passaram a valorizar o treinamento em nvel operacional, inclusive como recurso para a reduo de erros e de custos de produo e, mais recentemente, tm passado a se preocupar com a capacitao do corpo gerencial. Por outro lado, a capacitao do pessoal geralmente se deu de maneira pontual, frequentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena abrangncia. O que se exige hoje a capacitao pelo aprendizado contnuo, incorporando a experincia e os novos conceitos s pessoas e ao know-how da empresa de maneira permanente. Geralmente todos ns formos aos poucos aprendendo e incorporando princpios e conhecimentos que no funcionam mais. H trinta ou quarenta anos atrs, as pessoas passavam a sua vida profissional utilizando um nico conjunto de conhecimentos e tcnicas e as novas tcnicas surgidas s seriam ensinadas gerao seguinte. Atualmente o conjunto de tcnicas e conceitos muda vrias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional. No decorrer da existncia humana, a viso de trabalho foi se alterando, delineando o perfil desejado para atender a sociedade. preciso entender a viso histrica do que trabalho, para qu se trabalha e por que se trabalha a fim de fazer uma anlise do Comportamento Humano nas Organizaes. preciso ter uma viso macro, para se evitar vieses que venham a distorcer a anlise. Portanto entender o Comportamento Humano nas Organizaes parte do entendimento do que o trabalho. Conclui-se que trabalho uma ao humanizada exercida num contexto social, que sofre influncias oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ao recproca entre o trabalhador e os meios de produo, portanto os conhecimentos oriundos da Sociologia so fundamentais para explicar esses grupamentos que se constituem em micro sociedades, onde se desenvolvem comportamentos peculiares que fazem surgir novas crenas e valores, implicando em mudanas significativas nas condutas e reaes dos grupos e dos indivduos que os compem. O trabalho, alm do aspecto individual de auto realizao, tambm fundamental para que se efetivem os processos de estratificao e mobilidade social. Nesse sentido, abordlo somente no aspecto trabalhador/trabalho enveredar em uma viso simplista e ingnua. Assim como v-lo somente sob a tica psicolgica tambm o . necessrio enfatizar que o trabalho pode provocar diferentes graus de motivao no homem, desde timo a pssimo. Estar satisfeito no sinnimo de estar motivado.

48

A relao do homem com o trabalho pode ser de coao (manipulao) ou de comprometimento, dependendo de como se trabalha suas necessidades bsicas. Dessa forma, a relao do homem com o trabalho permeada por fatores intrnsecos e extrnsecos ao trabalhador. Esta relao caracteriza e dinamiza o trabalho humano. Segundo Bergamini (1997, p. 23):

Se no incio deste sculo, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupao muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um j trs, de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas. O importante, ento, agir de tal forma que as pessoas no percam a sua sinergia motivacional. Tendo em vista que nas organizaes que as pessoas passam a maior parte de seu tempo, foroso concluir que trabalhar no pode ser um ato meramente mecnico. Portanto, o ambiente organizacional afeta a personalidade dos indivduos, e da decorrem a necessidade de que este seja saudvel. Para tal, faz-se necessrio uma administrao centrada no indivduo. Tornar o indivduo maduro requer quebrar paradigmas internos e externos. O comportamento humano nas empresas mais saudvel quando h consonncia dos objetivos, metas e finalidade organizacional com os valores e normas grupais. O equilbrio organizacional depende do equilbrio dos indivduos e das relaes estabelecidas entre estes e as organizaes. preciso repensar o paradigma de causa e efeito (cartesiano) que valoriza partes em detrimento do todo. O indivduo entra na empresa e atravs das trocas sociais vai incorporando valores do grupo e da organizao. As relaes estabelecidas no ambiente de trabalho nos levam a crer que a conduta caracterizada por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interaes sociais e profissionais. As experincias vivenciadas fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, tambm fornecem elementos comportamentais importantes para a ao do indivduo. Nesse sentido, Arajo (1985) afirma que a ao do homem o resultado de suas vivncias sociais desde o nascimento, que iro interferir na formao de seu carter, bem como de sua personalidade. As pessoas so fundamentalmente

49

diferentes. Uma proposta empresarial que se situa na viso do homem tem notria probabilidade de eliminar conflitos e competio, tendo em vista que ir criar valores como cooperao e comprometimento. Para isto, preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do indivduo. Se este gerar insatisfao, surgem os conflitos. A consequncia disto o stress individual e organizacional. Esta insatisfao reduzida a ndices baixos, quando o enfoque organizacional para o indivduo. preciso rever a relao de poder/autoridade considerando que o poder mal utilizado leva falta de participao na tomada de decises inerente ao processo de trabalho. O homem age como mquina, sem criatividade. A forma de expresso do poder no o nico vilo que gera insatisfao; preciso rever a satisfao do cargo, e a valorizao do trabalho. Para que o homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, preciso acreditarmos que ele no apenas a soma do que tem, mas a totalidade do que ainda no tem e do que poderia vir a ter. Dessa forma, o trabalho deve proporcionar o desenvolvimento abrangente do ser humano; alm do aspecto profissional deve-se v-lo numa perspectiva integrada. Se assim ocorrer, o clima organizacional ser sadio, porque os envolvidos so sadios, isto , a motivao, os padres de comunicao, os estilos de liderana, os padres de desempenho esto a servio da qualidade de vida. Esta viso s ser completa se, alm de social, considerarmos o homem como ser poltico. (DAVIS e NEWSTROM, 1992) Para o convvio social o homem traz sua individualidade, suas experincias pessoais. o fator poltico que ir mobilizar o indivduo para o grupal, oportunizando o exerccio da cidadania, onde os trabalhadores exeram seus direitos e responsabilizem-se por seus deveres e atos. Ao se pensar em uma organizao sadia, com colaboradores motivados, idealizamos aquela onde cada empregado trabalha feliz porque no h excesso de burocracia, h total valorizao do ser humano, pois ele consultado nas decises, tem autonomia e a gesto participativa. Na organizao, a misso organizacional clara e do conhecimento de todos; portanto, ao surgirem problemas, as causas so prontamente reconhecidas e atacadas. Podemos dizer que na organizao com este tipo de cultura, o clima que surge desta sinergia de pessoas felizes torna a organizao diferente das demais. Concluindo, as relaes sociais e administrativas que ocorrem nas organizaes e a forma como estas relaes ocorrem determina a cultura e o clima da organizao nos permitindo fazer um diagnstico de como os indivduos, os grupos e as

50

organizaes se situam. fundamental estarmos atentos forma como o empregado se sente no ambiente do trabalho. Suas atitudes, e como consequncia, a forma de agir, ser fruto de sua motivao, de seu interesse. Nesse sentido preciso investir no desenvolvimento dos recursos humanos. Pelo fato de o homem ser um ente social, suas atitudes so fruto de suas relaes psicossociais. Ao interagir, vai construindo valores, crenas, sentimentos, pensamentos, cognies e tendncias reao. Ao receber estmulos do meio, sua resposta ter como carga estas vivncias. Toda ao humana provm de sua atitude diante de um fato. Segundo Bergamini (1997, p.23):

As organizaes empresariais so foradas a no aceitar mais a suposio de que o trabalho seja por natureza desagradvel. Pelo contrrio, ele realmente tem sentido para as pessoas medida que se reconheam naturalmente envolvidas por ele. A motivao para um trabalho depende do significado que cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivao considerada agora como um aspecto intrnseco s pessoas; ningum pode, por isso mesmo, motivar ningum, sendo que a motivao especfica para o trabalho depende do sentido que se d a ele. O homem como ser social, ser de relaes sociais, est em permanente movimento. Est sempre se transformando, apesar de aparentemente se manter igual. O mundo interno se alimenta de contedos do mundo externo, como as relaes com o trabalho. Para entendermos esse homem, no podemos nos limitar a falar de papis sociais, atitudes, percepo. preciso considerar novos conceitos como: atividade (forma de apropriao do mundo), conscincia (forma como se relaciona com o mundo objetivo) e identidade. Na relao de trabalho, preciso proximidade das chefias com os funcionrios, pois s observar a execuo da tarefa, no garante conhecer a satisfao ou no do funcionrio frente ao trabalho executado. A funo de um gerente nem sempre o de estabelecer objetivos para seus subordinados. Pelo contrrio, muitas vezes, possvel aumentar a produtividade dos funcionrios possibilitando a eles um ambiente de dilogo, onde a participao no estabelecimento de seus objetivos exigida. Quando h esta participao, as pessoas tendem naturalmente a uma dedicao proporcionalmente muito maior do que se o gerente tivesse estabelecido sozinho, todos os objetivos de seus colaboradores. Atualmente, a imprevisibilidade do mundo moderno e as frequentes mudanas que se processam caracterizam o ambiente em que a

51

empresa atua.

No se vive mais naquela poca de estabilidade em que as

mudanas ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam atravs dos tempos de maneira quase imperceptvel. No entanto, a organizao empresarial est a, enfrentando esse ambiente, interagindo com ele e recebendo o impacto dessas mudanas e das incertezas decorrentes. A viso empresarial requer o exerccio da percepo para analisar o negcio na sua dimenso presente, nas suas interaes com as variveis do ambiente, porm, tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas demandam obrigatoriamente revises e atualizaes constantes do ambiente organizacional e a implantao de aes criativas e inovadoras que assegurem qualidade, rapidez, credibilidade e competitividade. evidente o impacto dessas transformaes no desempenho humano, pois o fator humano, neste contexto, constitui a fora vital para a realizao do empreendimento empresarial. Toda essa movimentao da empresa para manter-se atualizada e bem sucedida resultado de decises tomadas e de aes operacionalizadas. E decises so tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, so as pessoas que promovem as mudanas para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apoia-se fundamentalmente na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua fora de trabalho. Para realizar seus objetivos, uma empresa utiliza vrios recursos: financeiros,

tecnolgicos, matrias-primas, processos de produo e de vendas, marketing, etc. No entanto, tais recursos por si s no garantem o alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os manipulam, porque representam meios de trabalho. das pessoas que vm a ao, a criatividade, o desempenho e consequentemente as decises de como usar tais recursos. Se as pessoas falham na sua utilizao, no processo de tomada de decises e na execuo das atividades, os resultados esperados estaro comprometidos.

3.3 Foras motivacionais

52

O indivduo tende a desenvolver suas foras motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive, da maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. H foras motivacionais dominantes no indivduo e que demonstram a importncia da motivao.

3.3.1 Motivao para a realizao

um impulso para vencer desafios, avanar e crescer na busca de seus objetivos. A realizao importante em si mesma, independente de outros fatores que possam acompanh-las. Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete muitas vezes campeo mundial Boston, tinha uma nica resposta simples quando lhe perguntavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho pela excelncia, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era o desafio de procurar e a alegria de usar o anel de campeo como smbolo da realizao coletiva do grupo (DAVIS e NENSTRON, 1992, p.48).

3.3.2 Motivao por afiliao

um impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas. As pessoas motivadas pela afiliao trabalham melhor quando so elogiadas por atitudes favorveis e cooperao. Elas tendem a escolher amigos para estarem a sua volta. Experimentam satisfao interior quando esto com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.

3.3.3 Motivao para a competncia

o Impulso para realizarem um trabalho de alta qualidade. Os colaboradores motivados pela competncia procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de problemas e esforam-se em serem inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se impaciente caso o trabalho saia com um nvel inferior (LESSA, 1999). Sua preocupao com a qualidade do trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia

53

dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano. Podemos citar como exemplo uma estilista que se sente bem consigo mesma quando recebe o reconhecimento dos outros ao criar um excelente desenho. Entretanto, deixa seu supervisor furioso quando no atende seus prazos e antagoniza-se com seus colegas de trabalho, uma vez que no consegue interagir com eles. Percebe-se que sua orientao para a competncia mais forte do que sua necessidade de afiliao.

3.3.4 Motivao para o poder

o impulso para influenciar pessoas e situaes. Por sua vez, querem criar um impacto em suas organizaes e assumem riscos ao faz-lo (CODA,1905). Existem dois tipos de motivao pelo poder: - Necessidade de poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organizao. As pessoas com essas caractersticas se tornam excelentes administradores. - Necessidades de poder pessoal a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para prestgio pessoal. As pessoas com essas caractersticas tm tendncias a ser um lder mal sucedido. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de seus colaboradores no trabalho, podendo lidar com cada colaborador de maneira particular, levando em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso.

3.4 Tipos de necessidades

Existem vrias formas de classificar as necessidades humanas: - Necessidades bsicas ou primrias incluem alimento, gua, sexo, repouso, ar e uma temperatura agradvel. Nascem dos requisitos da vida e so importantes para a sobrevivncia da espcie humana. Variam de intensidade de pessoa para pessoa. - Necessidades sociais e psicolgicas ou secundrias representam a necessidades da mente e do esprito em lugar das necessidades fsicas orgnicas.

54

Desenvolvem-se na medida em que as pessoas amadurecem. Por exemplo: rivalidade, auto-estima, senso de dever, autoconfiana e fazer parte do grupo.

3.4.1 A Hierarquia de Necessidade de Maslow

Segundo Maslow (apud KOONTZ, 1987, p.140) as necessidades humanas se dividem em cinco nveis. So elas: fsicas, de segurana (chamadas de ordem baixa), sociais, estima e auto realizao (chamadas de ordem mais alta). Necessidades de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivncia bsica. As pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades fisiolgicas, mas to logo estas so satisfeitas, iro querer satisfazer outras necessidades. Um dos empregados tentava obter segurana usando suas horas extras para escrever longos relatrios sobre controles de linhas analgicas com o objetivo de garantir que fosse considerado um especialista to importante nesse campo que a companhia no pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, frequentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitao e suas aplicaes, o que era tido como uma nova rea de produto para a companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande conhecedor do novo equipamento de controle. Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem tambm diferentemente sob as mesmas circunstncias com relao s mesmas necessidades. (DAVIS, 1992, p. 52). Necessidades de nvel mais alto: h trs nveis de necessidades de alto nvel. O terceiro nvel diz respeito ao amor, participao e ao envolvimento social. O quarto nvel inclui aquelas necessidades que abrangem a auto estima e o reconhecimento do valor pessoal. O quinto nvel constitudo pela auto realizao, o que significa vir a ser tudo aquilo de que a pessoa capaz, servindo-se das prprias habilidades com plenitude e ampliando talentos ao mximo possvel. As necessidades de nvel mais alto, em particular, nunca estaro completamente satisfeitas, porque as pessoas esto querendo sempre mais. Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os executivos procuram novos smbolos de status e os exploradores buscam novas e mais exigentes aventuras a serem perseguidas. As implicaes disso no campo da administrao so as seguintes: a necessidade de satisfao um problema bem contnuo para as organizaes. O fato de se atender

55

uma necessidade particular hoje, no implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida. (DAVIS, 1992, p. 53).

3.4.2 Os Fatores de Herzberg

De acordo com Herzberg (apud AQUINO, 1981), h dois fatores diferentes que influenciam a motivao: fatores de manuteno e motivacionais. Os fatores de manuteno esto relacionados ao contexto do trabalho, porque esto mais ligados ao ambiente que envolve o funcionrio. Ele mostra que os empregados esto primria e fortemente motivados por aquilo que fazem para si mesmo. Esses fatores poderosos em criar insatisfao so tambm chamados de fatores higinicos, porque so necessrios para manter um razovel nvel de motivao entre os empregados. Os fatores motivacionais de satisfao esto relacionados ao trabalho em si, realizao, responsabilidade, crescimento, reconhecimento. Este modelo reduz de forma aguda o impacto motivacional aparente do salrio, status e relacionamento com as pessoas, uma vez que esses sejam identificados como fatores de manuteno. O modelo favorece uma distino entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de manuteno que tm o potencial de aumentar o esforo do empregado. Ele desfez a viso tradicional, afirmando que certos fatores de trabalho, uma vez satisfeitos, so capazes de despertar nos empregados apenas um sentimento neutro. Estes fatores no podem ser considerados como fortemente motivadores. Para Herzberg, polticas de benefcios e de pessoal so fatores de manuteno. Os fatores motivacionais, tais como a realizao e a responsabilidade, esto diretamente relacionados com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do trabalhador e o seu crescimento dependem do seu prprio esforo. Os fatores motivacionais esto centrados em sua maior parte no trabalho; eles esto ligados ao contedo do trabalho. Os fatores de manuteno esto principalmente relacionados ao contexto do trabalho, porque esto ligados ao ambiente que envolve o trabalho. Os administradores deveriam reconhecer que o modelo evidencia apenas uma tendncia geral, uma vez que nenhum fator totalmente unidimensional em sua influncia para um grupo especfico de

56

empregador. Consequentemente, um gerente deve ainda avaliar particularmente cada resposta do empregado aos diferentes fatores envolvidos. A diferena entre o contedo do trabalho e o contexto do trabalho bastante significativa. Ela mostra que os empregados esto primria e fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu prprio comportamento, eles se acham fortemente motivados (DAVIS, 1992, p. 54). Apesar das crticas, este modelo fornece uma distribuio entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de motivao que tm potencial de aumentar o esforo do empregado.

3.4.3 Fatores intrnsecos

So as recompensas internas que a pessoa sente quando desenvolve um trabalho. Existe assim uma ligao entre o trabalho e as recompensas. Segundo Bergamini (1997) uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e pode estar ligada a um desejo. Esta fora vista como um impulso que leva os seres vivos ao.

3.4.4 Fatores extrnsecos

So recompensas externas que ocorrem fora do trabalho, oferecendo satisfao indireta no momento em que o trabalho est sendo feito. Exemplo: planos de aposentadoria, assistncia mdica, frias.

3.4.5 Modelo ERC de Aldefer

Baseado em modelos anteriores de necessidades, (principalmente de Maslow) e procurando superar as falhas destes modelos, Clayton Aldefer (apud BERGAMINI, 1997) props uma hierarquia modificada de necessidades que apresenta trs nveis: existncia, relacionamentos e crescimento. Finalmente, uma vez que os dois primeiros nveis so um tanto limitados em suas demandas por satisfao, as necessidades de crescimento so, no somente ilimitadas, mas tambm, na realidade, despertadas um pouco mais cada vez que algum grau de

57

satisfao for atingido. Necessidade de existncia: fatores fisiolgicos e de segurana, salrio, condies fsicas do ambiente de trabalho, segurana no cargo, planos de benefcios relacionam-se com esta categoria de necessidade.

Necessidade de relacionamento: Envolvem ser compreendido e aceito por pessoas acima, abaixo e colaterais do empregado no trabalho. Necessidade de crescimento: Envolvem tanto o desejo de auto-estima, como de auto realizao. O modelo de ERC no assume com rigor uma progresso de nvel para nvel. Pelo contrrio, aceita a possibilidade de que os trs nveis estejam ativos a qualquer momento. Para Bergamini (1997), enquanto Maslow e Aldefer centram-se nas necessidades internas do empregado, Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para que a satisfao de necessidades acontea. Maslow e Herzberg sugerem que nas sociedades modernas a maioria dos trabalhadores j satisfaz suas necessidades de ordem mais baixa, estando ento motivados, principalmente por necessidades mais altas ou reais fatores de motivao. Aldefer sugere que o fracasso na satisfao de necessidades do relacionamento ou de crescimento ir causar interesse renovado pelas necessidades de existncia. Enfim, os modelos indicam que antes de um

administrador tentar aplicar uma recompensa, ser necessrio descobrir qual a verdadeira necessidade particular de cada empregado naquele momento.

3.5 O Processo de motivao nas organizaes

Segundo Volpato (1998, p.82), um dos pontos em que a motivao considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcanar a realizao de um projeto ou uma gesto. Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo. Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do trabalho e da motivao deve estar em sintonia com o sistema de valores estabelecido pela cultura da organizao. Sabese que a cultura organizacional est intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influncia em todo o sistema empresarial.

58

O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elemento chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos trabalhadores. Este, porm no ocorre sem um conjunto claro e expressivo de valores. Os valores so entendidos como uma crena no que valioso ou relevante, princpios ou padres considerados importantes por determinada pessoa ou grupo. Cada organizao define seus valores no que considera merecer mais ateno. Volpato (1998, p.82) afirma que para conhecer quais so os valores numa organizao necessrio entender o que baliza as prioridades e caminhos que se desejam seguir na busca de seus objetivos, ou qual a viso de futuro da organizao com relao aos seus colaboradores e consigo mesma. Entende-se que o processo motivacional deve estar em concordncia com os valores internos e externos da organizao, pois para que haja um consenso na busca de produtividade e consequentemente lucratividade, a organizao seguida de seus colaboradores internos, precisa estar na busca constante de satisfao de nvel operacional e pessoal. Percebe-se que para solucionar problemas de desmotivao no local de trabalho se pressupe a adaptao s mudanas ambientais e organizacionais. A resoluo de problemas desta ordem requer tambm uma administrao dos recursos humanos de forma estratgica. Para Volpato (1998, p.83), apesar dos enormes avanos na rea comportamental das organizaes, trabalhadores ainda se ressentem da falta efetiva de comunicao entre setores, da troca de feedback entre chefias e trabalhadores, do planejamento propriamente dito e do excessivo controle nas decises e aes individuais ou grupais. atravs destes fatores que se pode ter noo de como anda o nvel de satisfao e consequentemente a motivao dos funcionrios dentro da

organizao. A participao de um profissional motivado fator determinante da eficcia, pois ele ser o operador de equipamentos, o executor dos procedimentos e o responsvel pelo cumprimento das metas. A percepo da importncia das pessoas como tais e no como nmeros dentro da empresa permitir que a organizao redescubra talentos que podero contribuir positivamente para o bem comum na empresa gerando maior produtividade. Segundo Volpato (1998, p.83), todos os trabalhadores so fontes sublimadas de inovao dentro do processo produtivo e podem contribuir por meio de seu conhecimento tcito, intervindo no sistema de rotinas e procedimentos, com

59

sugestes ou opinies, consolidando assim uma maior integrao com o seu meio de trabalho, deixando de serem simples executores de tarefas para serem sujeitos da ao, isto , passando de sujeitos passivos para ativos. Para que isso acontea nas organizaes, so necessrias mudanas comportamentais em todos os nveis da empresa. Faz-se necessria a criao de um ambiente motivacional para a inovao. Volpato (1998, p.83) acredita que esse ambiente ultrapassa a simples mudana e requer a adoo de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com que o trabalhador, por meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado para inovar. Separar o trabalho manual do intelectual e romper com a viso fordista tornase uma necessidade fundamental para a criao de um ambiente motivacional inovao. Atuando dessa forma, contribui-se para atingir nveis almejados de competitividade e produtividade nas empresas e progressivamente fazer das inovaes procedimentos permanentes nas organizaes. Deste modo, haver constante atualizao de todos os membros da empresa e estes podero estar sempre buscando e alcanando a motivao em suas respectivas funes. Outro elemento de motivao utilizado por empresas preocupadas em criar um ambiente propcio inovao e a criatividade, expressando seus valores em busca da produtividade, o cuidadoso alinhamento dos sistemas de recompensa. De acordo com Volpato (1998, p.85), as organizaes centradas nas pessoas no destacam o dinheiro como fator primrio de motivao, preferindo salientar as recompensas intrnsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realizao. Para tanto, proporcionam aos trabalhadores oportunidades constantes para que estes se sintam bem em relao s suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com quem se importam, como seus colegas e chefes. Para Carvalho (1995, p.170), o empregado deve sempre sentir a relao entre ele e o produto acabado no sentido do orgulho de dizer eu fiz parte do processo, eu colaborei neste feito; isso muito importante dentro das organizaes, um colaborador motivado produz mais e melhor. A responsabilidade do lder , por muitas vezes, maior que a capacidade individual de carreg-la. Neste caso, o lder delega. Assim, ele pode dedicar-se a tarefas mais importantes, tendo ao seu lado homens capazes de substitu-lo quando necessrio. Esta reviso de literatura sobre a liderana e nossa experincia pessoal em relao a grupos e processos de treinamento possibilitaram a execuo desta monografia. Os estudos at ento

60

realizados apontam para as seguintes concluses: todos podem ser lderes; ningum nasce para obedecer a tudo, a todos, o tempo todo; a liderana democrtica a que melhor expressa essa afirmao. O sucesso de um programa de treinamento, o direito de participao dos subordinados, a ao de delegar e a tomada de decises, em ltima anlise, que determinaro a firmeza e legitimidade do lder perante o grupo. Relacionamos a seguir os 11 principais atributos da liderana, conforme Volpato (1998): 1) Uma percepo aguda do que justo: Esta uma grande qualidade de um lder eficaz. A fim de angariar o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que correto e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igualitria sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um importante fator de nivelamento; 2) Planos definidos: O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos, devidamente fundamentados num plano pr-concebido. Ele planeja o trabalho e depois trabalha para a implementao do plano com a participao de seus subordinados; 3) Perseverana nas decises: O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est seguro, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela deciso junto com o gerente; 4) O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago: Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana; 5) Uma personalidade positiva: As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo; 6) Empatia: O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de cada um dos seus subordinados, de ser capaz de ver o mundo pelo lado

61

das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista; 7) Domnio dos detalhes: O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio; 8) Disposio para assumir plena responsabilidade: Outro nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores. O lema do verdadeiro lder deve ser: A responsabilidade minha; 9) Duplicao: O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo. Talvez este seja um dos principais atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir; 10) Uma profunda crena em seus princpios: A expresso A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa resume bem a importncia de se ter uma causa pela qual valha a pena trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos, no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao; 11) Auto motivao: O Gerente que no consegue se auto motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. Liderana portanto o processo de influenciar pessoas no sentido de que estas ajam em prol dos objetivos da instituio. A liderana vem sempre associada ideia de grandes personalidades da histria, carregando consigo inclusive uma dimenso mgica. Os lderes na verdade so pessoas comuns capazes de transmitir poder aos liderados. Os lderes criam condies para as pessoas exercerem todo o seu potencial, propiciando-lhes a auto confiana e emulando-as a perseguirem um ideal. Em suma, os lideres desenvolvem entusiasmo, auto estima e ideias entre os liderados. Estudos recentes tm demonstrado que ser lder muito menos uma consequncia de qualidades inatas e mgicas, e muito mais o produto de persistncia e constncia no

62

aprendizado de habilidades interpessoais e compreenso do contexto em que se est inserido. As habilidades de liderana podem ser aprendidas atravs de treinamentos, experincias, desenvolvimento da intuio, persistncia e capacidade de aprender com ensaios e erros. O lder tambm deve encontrar tempo para se dedicar a uma reflexo honesta e contnua sobre sua ao a fim de ser bemsucedido. E o mais importante: o lder deve assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos lderes capazes de desempenhar papis de liderana no futuro.

63

4 CONCLUSO

O homem deve ser considerado em sua complexidade como um ser que pensa, reflete, produz idias novas, sendo capaz tambm de provocar mudanas, as quais podem ser para melhor ou pior. Tudo depender do seu estado de motivao, bem como da forma como ele tratado dentro da empresa. As relaes de poder so uma constante na vida de qualquer pessoa e devem ser encaradas como parte integrante das relaes humanas, variando em intensidade, de acordo com cada situao especfica. Diariamente somos envolvidos ou influenciados, e at mesmo incentivados nessas relaes de poder, tanto no trabalho quanto em casa. importante que todos tenham conscincia que a ao e reao causada por esse processo faz parte da sociedade, sendo atravs dela que descobrimos, almejamos ou realizamos atividades, e assim que as transformaes muitas vezes acontecem. Uma verdadeira revoluo se processa no interior das organizaes que esto se modernizando, com a criao e a experimentao de novos modelos de gesto empresarial. Dogmas considerados inabalveis, tais como hierarquia rgida, comando centralizado, distribuio controlada do poder e da autoridade, diviso do trabalho por especializao, individualismo e competitividade interna, esto fragilizados e incapazes de responder s necessidades de integrao, de viso adequada dos processos de trabalho, de relaes internas mais abertas, de veiculao de informaes em todos os nveis e direes. A m distribuio e utilizao do poder dentro das organizaes pode gerar desequilbrios e descaracterizar o lder, causando sentimentos inibidores como medo, ansiedade, submisso, revolta, resistncia mudana, etc. A convivncia com maus lderes torna os liderados desmotivados e potencialmente perigosos para o desempenho da organizao, capazes de reagir de maneira incontrolvel, configurando muitas vezes um cenrio quase impossvel de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas estarem motivadas, o ciclo de ao e reao pode sofrer consequncias desastrosas e danosas para a organizao, visto que a motivao no algo que possa ser simplesmente imposta, mas decorre de todo um ambiente e condies propcias para gerar esse sentimento.

64

Para consecuo de seus projetos, o empreendedor abre mo da centralizao de poder e flexibiliza o seu estilo de liderana, pois exigido que seus colaboradores sejam capazes de executar vrias tarefas, isto , que sejam polivalentes para que se alcance um objetivo comum. Quando temos uma organizao com objetivos comuns definidos e compartilhados, passa a ser de responsabilidade mtua (lderes e liderados) a manuteno de comportamentos, valores e ideologias adotadas para que a liderana seja reflexo da qualidade das relaes interpessoais, procurando desta forma evitar a poluio dos modos de exercer o poder. Ningum mais se manter lder pela doutrina de comandar, mas pela capacidade de envolver e saber usar seus envolvidos, procurando o comprometimento pela conscincia do prprio grupo em se sentir importante pelo meio escolhido. A motivao est estreitamente relacionada s necessidades humanas. Portanto, cabe ao administrador estar consciente da funo de motivar os subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos. muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua funo vem com um elogio, uma promoo, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas so atribuies de um lder e para isso imprescindvel que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fcil a tarefa de influenci-los objetivando o alcance das metas organizacionais. O grande desafio dos atuais administradores gerenciar toda essa diversidade de ideias, criatividade e pessoas, que so nicas, com diferentes percepes dentro de uma organizao que tem como principal objetivo o cumprimento de sua misso, seja ela social, de lucratividade ou mesmo filantrpica. Os impasses sofridos pelas organizaes com relao complexidade do problema da liderana so os mesmos nos mais variados ramos da atividade, estando estritamente vinculados ao processo da motivao humana para o trabalho, rea do conhecimento na qual praticamente comeamos apenas a ensaiar os primeiros e trpegos passos.

65

5 REFERENCIAS

ALBERONI, Francesco. A arte de comandar. So Paulo: Rocco, 2004. AQUINO, Clber Pinheiro. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1981. ARAJO, L. M. C. A. A ocupao humana e sua evoluo recente na rea de So Raimundo Nonato. Cadernos de Pesquisa, Srie Antropologia, Teresina, v. 3, n. 269, 1985. BERGAMINI, C.W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. BERGAMINI, C.W. Motivao nas organizaes. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1997. BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988. BLANCHARD, Ken. Liderana de Alto nvel: como criar e liderar organizaes de alto desempenho. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CARLYLE, P.C. A inviolabilidade do domiclio e os direitos da personalidade. O Estado do Paran, Curitiba, p.35-38, 26 jun. 2001. CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O.C. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1995. CAVALCANTI, Vera Lucia, CARPILOVSKY, Marcelo, LUND, Myrian, LAGO, Regina Arczynska. Liderana e Motivao 2. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciando pessoas. 4.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Ildebrando. Introduo teoria geral de administrao. 5.ed. So Paulo: Makron Books, 1997. CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1905. DAVIS, Keith; NEWSTRON, Jonh W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. ERVILHA, A. J. Limo. Liderando equipes para otimizar resultados. So Paulo: Nobel, 2008. GARRIDO, Larcio M. Quero continuar gerente, e agora?: Manual prtico sobre a gesto de competncias em liderana. So Paulo: Nobel, 2004.

66

GIBSON, James L. Organizaes: comportamento, estrutura e processo. So Paulo: Atlas, 1981. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma histria sobre a essncia da Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. KATZENBACH. J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos, princpios e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratgias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KOONTZ, Harold et al. Administrao de recursos humanos: desenvolvimento de administradores. 14.ed. So Paulo: Pioneira, 1987. LESSA, Jadir. A construo do poder pessoal. Rio de Janeiro: Editora da SAEP, 1999. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2000. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. PETERS, T.J. Prosperando no caos. So Paulo: Harbra, 1989. PREE, Max de. Liderar uma arte: vencendo a crise e a inrcia com uma administrao inovadora. 2.ed. So Paulo: Best Seller, 1989. RAMOS, Alberto G. A nova cincia das organizaes: uma reconceituao de riqueza das naes. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1989. TOURINHO, N. Chefia, Liderana e Relaes Humanas. Belm: Fiepa, 1981. VOLPATO, A.C. Psicoterapias: abordagens atuais. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 1998.