TEMA I EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANIFICACIN Contenido 1 I Administracin. Conceptos.

Wilburg Jimnez Castro, En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". II. Definir los trminos de Eficacia, Eficiencia y Efectividad. EFICACIA: La Eficacia se define como "La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y eficaz como "Que produce el efecto propio o esperado". Este adjetivo, se aplica preferentemente a cosas: El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crnica (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero tambin puede aplicarse a personas, con el sentido de "competente, que cumple perfectamente su cometido": Sara era una comadrona eficaz (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este ltimo sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente. EFICIENCIA. Existen varias definiciones de eficiencia, pero en trminos generales podramos decir que: la eficiencia es la capacidad de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa, y en el mnimo de tiempo posible. En el mundo empresarial, a menudo se habla de eficiencia cuando un trabajo o una actividad se realizan al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, y sin sacrificar la calidad y la satisfaccin de los empleados, accionistas y clientes. EFECTIVIDAD: Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".

II Definir los trminos de Eficacia, Eficiencia y Efectividad. III La Administracin como un proceso IV Interrelacin de las funciones V La comunicacin y la Coordinacin como clave esencial del Proceso Administrativo. VI Universalidad del Proceso Administrativo I. Administracin. Conceptos Brook Adams, define la Administracin como la capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Por otra parte, Koontz & O'Donnell, la definen como la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Para George Ferry, la administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Henry Farol, dice que Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

III. La Administracin como un proceso La Administracin como un proceso se define como: Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidades positivas. Ordenamiento Sistemtico de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito previendo los obstculos que pueden surgir en el logro de los mismos. El proceso de la administracin; son los medios por los cuales administra el gerente; distinguen al gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: (1) La planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse; (2) La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; (3) La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y (4) El control de las actividades para que se conformen con los planes. George Terry IV. Interrelacin de las Funciones

administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. George Terry.

V. La Comunicacin y Coordinacin como clave esencial del Proceso Administrativo. La comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en la prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un receptor. El gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el plano terico solicite para su funcionamiento y estableciendo el ms perfecto de los organigramas debe enfrentar y asegurar la coordinacin y control de esos recursos y esa estructura organizada, y la nica manera de realizarlo con xito es "instrumentando una eficiente sistema de comunicacin." VI. Universalidad del Proceso Administrativo.

En la prctica real, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modos inextricables (confusos) entrelazados e interrelacionadas; el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general No se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Por ejemplo, la ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o haya determinados las suyas, de acuerdo con los planes y objetivos generales. De igual manera, el control no puede ejercerse en el vaci; debe hacer algo que controlar. En realidad, la planeacin est involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera, los elementos de organizar se utilizan en planear ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos

Extensin de la planeacin Eficacia de los planes

sino tambin el supervisor de la oficina desempean las funciones fundamentales de la administracin. TEMA II EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Contenido 2 I. Definir la Toma de Decisiones. II. La Toma de Decisiones como un proceso. III. Identificacin de Problemas y oportunidades. IV. Tipos de Decisiones (programadas y no programadas) V. Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo.

ORGANIZACIN Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

DIRECCIN Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

CONTROL Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

VI. Tcnicas para mejorar la Toma de Decisiones: Tormenta de Ideas, Tcnicas de Grupo Nominal, Tcnica Delphi y Reuniones Electrnicas. VII. Quin debe tomar las Decisiones? I. Definir La Toma De Decisiones. La toma de dediciones significa "cortar" o, en trminos prcticos, llegar una conclusin y hacer algo. La toma de dediciones como la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. Para que exista la toma de decisiones debe haber dos o ms alternativas. Si no hay eleccin o hay una sola, no hay decisin que se tome. George erry. Es un enfoque sistemtico. Y se requiere: Identidad del problema (identificarlo y explicarlo) Ubicacin (donde, en que parte del proceso) Tiempo (cuando ocurre)

El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de importancia: significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, ejecutar y controlar son bsicas y estn desempeadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. Es universalmente hallada donde quiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes. En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin solo existe en el nivel ms alto y no en todos los niveles hacia abajo, a la supervisin. Sin embargo, el hecho es que, cuando se acta en sus respectivas capacidades administrativas no solo el presidente de la compaa,

Magnitud (tamao de la gravedad o extensin)

Generar las alternativas de solucin

Kepner y Tregos Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado. II. Toma De Decisiones Como Un Proceso. La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: Identificar y analizar el problema

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, debe resultar til y explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta. Implementacin de la decisin

PROBLEMA:

Situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general, son 4 las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema. o UNA DESVIACION DE LA EXPERIENCIA PASADA

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados

Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son inferiores a las del anterior. Los gastos se han disparado repentinamente, la rotacin de empleados ha aumentado. Hechos como estos sealan al gerente que existe un problema. o UNA DESVIACION DEL ESTABLECIDO

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. III. Identificacin de problemas y oportunidades

Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; no cumple con el programa. Estas circunstancias sealan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso. o OTRAS PERSONAS PRESENTAN PROBLEMAS AL GERENTE CON FRECUENCIA

Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas todos los das que le han presentado terceros. o EL DESEMPEO DE LA COMPETENCIA

Tambin puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizs tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin. o OPORTUNIDAD

En estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de err, compra tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy claro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice "se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. Decisiones No Programadas: Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este

Situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. No siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. El mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones tambin llamado el mtodo del abogado del diablo, es muy til para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este mtodo, la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hiptesis de ah, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar ms alternativas de soluciones tiles, as como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas. IV. Tipos de Decisiones (Programadas y no Programadas) Decisiones Programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.

tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en comn. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad -de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de err sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado. Conforme se sube la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. V. Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo. d) Condiciones de Certidumbre:

tambin el que decide puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. e) Condiciones de Incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. f) Condiciones de Riesgo

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. VI. Tcnicas para Mejorar la Toma de Decisiones: Tormentas de ideas, tcnicas de grupo nominal, tcnicas delphi y reuniones electrnicas.

Tormenta de Ideas Tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin de grupo para un plan de accin que lo solucione. Requerimientos: 1. 2. Un problema que solucionar, Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeo equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una reunin de todo un pueblo de cien o doscientas personas, Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fcilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y

Agrupe los problemas similares o relacionados, y despus Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes).

Sealar la meta: Invierta la definicin del problema (su solucin). La solucin al problema definido en la etapa anterior es la meta. Defina la meta como solucin al problema. Escriba la meta en la pizarra, luego Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.

3.

Definir el objetivo: Explique la diferencia entre una meta y un objetivo. Pida al grupo que sugiera objetivos. Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los objetivos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es).

Un moderador (usted). Alguien cuya funcin es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propsito de la sesin. Las Reglas Bsicas: El moderador dirige cada sesin. El moderador pide sugerencias de los participantes. No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

Identificar recursos e impedimentos: Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los recursos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). No entiendo por q tantos unos?

El procedimiento: Definir el problema: Pida sugerencias de cul es el problema ms importante. No permita las crticas (a las sugerencias de los dems) por parte de nadie. Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos.

Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. Agrupe los impedimentos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista.

Es una tcnica usada para tomar decisiones grupales cuando se est presionado por el tiempo. Esta tcnica le sirve al gerente de proyecto para obtener la participacin del equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la decisin entre las dos o tres ideas seleccionadas. En qu consiste la Tcnica del Grupo Nominal? 1. Se plantea el problema claramente en una sesin grupal. Se lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas. "Formular el problema correctamente es el 50% de la solucin". 2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo, por escrito, en tarjetas pequeas. Las ideas se numeran y se escriben en un pizarrn. 3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada solucin, entre todos, una idea por vez. 4. Cada miembro del equipo selecciona las 5 mejores ideas y les da un puntaje a cada una en una tarjeta de votacin. La mejor idea recibe 5 puntos, la segunda mejor, 4 puntos, y as sucesivamente. 5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay empate o puntajes cercanos de dos o ms ideas, se hace una segunda vuelta. Esta tcnica reduce la interaccin del grupo porque fija reglas estrictas en la discusin del problema, pero no elimina la discusin y es una forma eficiente de tomar decisiones cuando no hay tiempo. Es una buena forma de recoger opiniones personales de los miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo de miembros del equipo con poca experiencia que no hablaran en una sesin normal. Esta tcnica es mejor para problemas cerrados, bien definidos, que para problemas abiertos. Tcnica Delphi

Identificar una estrategia: Pida al grupo que sugiera estrategias. Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe las estrategias similares o relacionadas. Ordnelas y lstelas por orden de prioridad (empezando por las ms importantes). Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. Elija la estrategia situada al principio de la lista.

Resumir en la pizarra las decisiones del grupo: el problema, la meta, los objetivos, los recursos, los impedimentos y la estrategia. Informe al grupo de que han producido un plan de accin. Si alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categoras de arriba, tendrn el ncleo de un documento estndar de planificacin. Hgales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan les pertenece.

Tcnica de grupo nominal

Intentar dar una definicin del mtodo Delphi. Es limitar el alcance y contenido de dicho mtodo. Lo que ms interesa es dar una descripcin general del mtodo, de sus caractersticas, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante lo anterior ya hemos mencionado la definicin de Linstone y Turoff (1975), que la enriqueceremos, mencionando la definicin dada por Helmer y Rescher (1959), que apunta ms bien al desarrollo del mtodo: "El Mtodo Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a travs de cuestionarios, de los cuales se obtiene la informacin que constituir la retroalimentacin para los cuestionarios siguientes". Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases: a) La primera fase se caracteriza por la exploracin del tema en discusin. Cada individuo contribuye con la informacin adicional que considera pertinente. b) La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensin del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. c) La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas. d) La cuarta fase es la evaluacin final. Esto ocurre cuando toda la Informacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones. Como una forma de superar los problemas que surgen en los encuentros cara a cara, una de las caractersticas del mtodo Delphi es el anonimato de los distintos miembros del grupo y la absoluta reserva sobre las respuestas individuales; esto est garantizado por la forma que se evalan los cuestionarios, ya que se considera el conjunto de las respuestas de los participantes (incluyendo las minoras) en los resultados del ejercicio.

La evaluacin de los cuestionarios se realiza de modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como informacin, adicional a las preguntas de los cuestionarios siguientes (feedback). Esto le permite a los participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus planteamientos, a la luz de la nueva informacin que se les est entregando. En un ejercicio Delphi participan dos grupos diferentes. Uno es el grupo monitor, que es el encargado del diseo del ejercicio en todas sus fases, y el otro son los penalistas, los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor. Si bien, las respuestas y parte de la informacin es obtenida del panel, el uso que de ella se haga, ya sea en proyecciones o diseo de poltica, es de exclusiva responsabilidad del grupo monitor. Este mtodo es apropiado para el estudio de temas en los cuales la informacin, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemtica y refinada; cuando esto ocurre, el mtodo Delphi permite obtener dicha informacin y hacer uso de ella en forma ms rpida y eficiente que los mtodos tradicionales. Tcnica de reuniones electrnicas Es una tcnica para realizar votaciones en grupos sin que los votos de unos influyan en los de otros y que habitualmente se implementa como un sistema de reunin electrnico. Cmo lo llevo a cabo? La mayora de las implementaciones de las votaciones secretas incluyen los sistemas de reunin electrnica, salas de conferencias especialmente equipadas donde cada asiento dispone de un Terminal. Estos terminales se encuentran conectados a una gran pantalla donde se muestran las entradas asociadas a cada Terminal. Sin embargo todas las entradas son annimas, ninguna se puede atribuir a una persona en particular, y puede tratarse de ideas, conceptos o votos.

De esta forma, las reuniones no pueden ser condicionadas por las personas ms agresivas, al mismo tiempo que las personas habitualmente menos activas participan con la misma ponderacin que los dems. Cundo debera usar esta tcnica? Esta tcnica se utilizara con preferencia para asegurar la igualdad entre miembros de un equipo en sesiones de votacin y "brainstorming". VII. Quin DEBE TOMAR LAS DECISIONES?

Para toda situacin dada, la decisin es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un grupo. El enfoque individual es comn en el caso en que es bastante fcil llegar a la decisin. Este enfoque reconoce que la toma de decisiones es desde el punto de vista esencial una tarea solitaria. Tambin cuando el grupo tiene conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque individual tal vez sea superior. En contraste, la toma de decisiones en grupo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de declarar sus opiniones en relacin con los asuntos que afectan a su trabajo.