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ISSN 1983-8484 Licenciado sob uma Licena Creative Commons

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Inovao e administrao estratgica para os novos cenrios competitivos do sculo XXI


[I]

Innovation and strategic management for the new competitive scenarios of the 21st century
Claudia Mara Vicentine
Doutoranda pela Universidad Nacional de Misiones (UNAM), administradora de empresas, Universidade da Indstria (Unindus), Curitiba, PR - Brasil, e-mail: cvicentine@gmail.com

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Resumo [#]
Este estudo aborda uma anlise contextual e estratgica do tema inovao, tendo como objetivo despertar essa temtica pouco explorada, sobretudo perante as instituies de ensino superior, o que essencial, pois os formandos de hoje sero os gestores, colaboradores e empresrios de amanh e, sem dvida, devero superar muitas adversidades ambientais, que dicultaro o cumprimento dos objetivos organizacionais, alm da necessidade de uma formao prossional mais completa para que, com a sua colaborao em termos macro, possam efetivamente atuar como elementos atuantes do desenvolvimento socioeconmico do pas perante os atuais cenrios estratgicos. Foi utilizada como mtodo a pesquisa descritiva, com este artigo abordando o conceito de inovao, os seus mandamentos, as trs formas de se realizar a mudana nas organizaes, o processo de criao das organizaes e o case do Cirque du Soleil, com isso abordou-se mais o aspecto da inovao em produtos, mas h de se estudar e analisar futuramente a questo da inovao por processos e a por servios. [P] Palavras-chave: Inovao. Estratgia. Cenrios. Mudana. Cirque du Soleil. [#]
[B] Abstract [#]
This study focuses on a contextual analysis of innovation and strategic theme, the objective was to wake up this issue explored, particularly against the institutions of higher education which is essential because the students of

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today are the managers, employees and entrepreneurs of tomorrow, and which undoubtedly must overcome many environmental adversity that impede the achievement of organizational objectives, beyond the need for a more complete training for that with their collaboration in macro can effectively act as active agents of socioeconomic development of the country, before the current scenarios strategic. Was used as a descriptive method, and this article discusses the concept of innovation, and his commandments, the three ways to effect change in organizations, the creation process of organizations and the case of Cirque du Soleil, it approached is more the aspect of product innovation, but there to study and analyze the issue of future innovation by process and by services.

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Keywords: Innovation. Strategy. Sceneries. Change. Cirque du Soleil.[#]

Introduo
O presente estudo apresenta uma anlise contextual e estratgica sobre o tema inovao (Figura 1). Trata-se de uma pesquisa descritiva, que tem como referncia Scandura e Williams (2000) e que objetiva despertar essa temtica pouco explorada, sobretudo perante as instituies de ensino superior, o que essencial, pois os formandos de hoje sero os gestores, colaboradores e empresrios de amanh e, sem dvida, devero superar muitas adversidades ambientais que dicultaro o cumprimento dos objetivos organizacionais, alm da necessidade de uma formao prossional mais completa para que, com a sua colaborao em termos macro, possam efetivamente atuar como elementos atuantes do desenvolvimento socioeconmico do pas perante os atuais cenrios estratgicos. A palavra inovar, que vem do latim, signica tornar novo, renovar. Enquanto inovao, traduz-se pelo ato de inovar. De acordo com o Novo Dicionrio Aurlio (2009), inovar a ao ou o efeito de inovar; introduo de alguma novidade na legislao, nos costumes, na cincia, nas artes, etc. Quanto ao seu resultado, normalmente muitos desconam, porm, isso faz parte da renovao. Segundo o Guia Valor Econmico de inovao nas empresas, inovar ter uma idia que seus concorrentes ainda no tiveram e implantla com sucesso. A inovao faz parte da estratgia das empresas: seu foco o desempenho econmico e a criao de valor (LIPPI; SIMANTOB, 2003).

Nas palavras de Gibson e Skarzynski (2008), o objetivo da inovao no apenas produzir milhares de ores, mas garantir que elas sejam plantadas de maneira ordenada, no mesmo jardim, por assim dizer. Em vez de atirar em vrias direes, a meta produzir mil ideias e oportunidades de alta qualidade, nas reas escolhidas para o foco estratgico. Os estudos dos cenrios sinalizam diculdades da rea operacional nas organizaes e, para solucionar essas diculdades, cabero as solues estratgicas inovadoras; anal, o ato de administrar um desao permanente. No h frmulas prontas, mas sim a necessidade de uma discusso permanente, que dever buscar analisar alternativas caso a caso.

Autores importantes e suas percepes sobre inovao


No Quadro 1, observam-se vrios posicionamentos referentes inovao de acordo com as ticas de alguns autores da atualidade.
Figura 1 - Inovao
Fonte: INNOVATION, 2010.

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Inovao e administrao estratgica para os novos cenrios competitivos do sculo XXI


Autor-Data C. K. Prahalad (1990) Ernest Gundling (1999) Fritjof Capra Gary Hamel (2001) Giovanni Dosi (1988) Guilherme Ary Plonski Joseph Schumpeter (1982) Vico Maas (1993) Instituio Universidade de Michigan 3M Universidade de Berkeley (Strategos) Universidade de Pisa Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Conceito Inovao adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia. Inovao uma nova ideia, implementada com sucesso, que produz resultados econmicos.

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As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos. Inovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e da criao de novos conceitos de negcios. Inovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, novos processos e novas tcnicas organizacionais. Inovao pode ter vrios signicados e a sua compreenso depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada tecnologia ou marketing. A inovao caracteriza-se pela abertura de um novo mercado. Inovar consiste em nos preocupar com algo que nunca foi feito antes, ou seja, desenvolver estudos, fazer investimentos, despender tempo em criatividade, planejamento, controle e coordenao, para, ao nal, obtermos algo totalmente novo. Isso tudo pela necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou para manter-se frente dos concorrentes.

Martin Bell e Keith Pavitt Peter Drucker (1989)

Universidade de Sussex Universidade de Claremont

A inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional. o instrumento especco dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. Inovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza. Inovao como ns nos mantemos frente do nosso ambiente. As inovaes fora da nossa organizao vo acontecer quando elas quiserem estejamos prontos ou no. Inovao um processo para alavancar a criatividade a m de criar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, novos servios e novos negcios.

Price Pritchett

Consultoria Price Pritchett

Ronald Jonash e Tom Sommerlatte (2001) Tom Kelley (2000) Ideo

Inovao o resultado de um esforo de time.

Quadro 1 - Autores importantes e suas denies sobre inovao


Fonte: LIPPI; SIMANTOB, 2003.

O conceito de inovao estratgica difere dos conceitos de inovao sustentadora e disruptiva,1 na medida em que as inovaes estratgicas podem oferecer desempenho superior ou inferior em atributos
1

valorizados pelos clientes. Elas podem almejar os clientes existentes ou um novo segmento de clientes e podem ameaar ou no o negcio principal. As inovaes estratgicas envolvem o teste de novas respostas,

um termo descrevendo a inovao tecnolgica, o produto ou o servio que utiliza uma estratgia disruptiva, em vez de revolucionrio ou evolucionrio, para derrubar uma tecnologia existente dominante no mercado.

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signicativamente diferentes, a pelo menos trs questes fundamentais sobre a estratgia: quem o cliente? Qual o valor oferecido ao cliente? Como esse valor fornecido? (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2005).

- No sacrique a pesquisa bsica em funo da aplicada. - Criatividade genuna requer longo prazo. - Pense estrategicamente e no apenas taticamente; seja proativo e no reativo. 5) Continue crescendo. - No seja complacente pelo sucesso inicial. - Nem todas as ideias criativas so imortais. - No se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado. - Mantenha o foco no amanh. 6) Cuidado com a falta de conhecimento ou com o conhecimento em demasia. - Em P&D, a falta de conhecimento pode ser fatal. - Deve-se saber o que est acontecendo no campo de atuao. - Para crescer, h a necessidade de variedade e amplitude de conhecimento. - Excesso de conhecimento especco to perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros so cometidos por experts. 7) Tolere as ambiguidades. - Ideias criativas surgem subitamente, mas so desenvolvidas lentamente. como montar um quebra-cabeas. - Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustrao de resolver problemas e de tomar decises. - As ideias mais criativas vm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justicam a frustrao da espera. 8) Reformule problemas sem soluo. - Muitas ideias criativas so provenientes de problemas sem soluo primeira vista. - Quando um problema se mostra sem soluo, tente reformul-lo. - As maiores diculdades em resolver um problema vm da maneira como esse

Os 10 mandamentos para promover a inovao2


1) Reconhea os mais criativos. - Recompense a criatividade de forma concreta e denitiva. - Reconhea a criatividade abaixo da linha de gerncia. - Encoraje os subordinados a recompensar a criatividade. 2) Assuma riscos considerveis. - Somente riscos altos trazem retornos satisfatrios. - Muitas ideias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista. - Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforo honestamente criativo. Em geral, so eles que trazem grandes retornos. 3) Vena os obstculos e no se deixe vencer. - Obstculos so inerentes ao processo criativo. - Obstculos so vencidos pela perseverana. - Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo. - Ideias criativas no se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas ideias ou propostas. 4) Pense a longo prazo. - O preo de resultados a curto prazo a perda da inovao. - Tenha duas estratgias separadas curto prazo e longo prazo.
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Fonte: GUNDLING, 1999.

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problema abordado e no da falta de solues. 9) Faa o que voc mais gosta de fazer. - As ideias mais criativas vm de pessoas que amam o que fazem. - No h substituto para a motivao intrnseca. - A motivao por si s no traz a inovao, mas a sua falta garante a ausncia dela. - Se for possvel, mude a pessoa para uma funo que seja mais adequada aos seus talentos. 10) Reconhea quando moldar o ambiente e quando deix-lo. - Mudar o ambiente mais fcil para a gerncia de topo. - uma tarefa rdua e lenta que exige mudanas incrementais. - Se isso for impossvel, mude de ambiente ou de companhia. - Criatividade exige comprometimento, o que s vezes requer decises corajosas.

podendo ocorrer simultaneamente ou individualmente, veja: - por evoluo: mais lenta, pois vai adaptando os ambientes organizacionais de acordo com as circunstncias de sobrevivncia e demandas por melhorias; - por revoluo: so realizadas por propostas e modelos de negcios absolutamente novos, que desestruturam o modelo existente e instalam o novo modelo, que modica o status existente; - por inovao: consiste em introduzir novidades nos negcios organizacionais. Drucker comenta que inovar um dos grandes um dos mais importantes objetivos de qualquer organizao. Temos a inovao como algo que mantm a empresa viva, competitiva e, em alguns casos, lhe permite dar pulos, ganhando a liderana, estabelecendo novos rumos para toda a concorrncia, clientela e fornecedores de maneira geral. A inovao calcada no conhecimento pode levar as organizaes a garantias de menos riscos. Ao longo dos ltimos anos, diante desses novos cenrios, percebe-se que as organizaes trabalharam arduamente para se tornar mais ecientes. Elas promoveram reengenharias, reduziram o pessoal, integraram processos e implantaram programas de qualidade, porm essas aes no trouxeram tranquilidade. O Quadro 2, apresentado na sequncia, procura demonstrar o processo de criao das organizaes.

Mudanas podem e devem ocorrer nas organizaes


Existem basicamente trs formas de se realizar a mudana nas organizaes: sucintamente, temos evoluo, revoluo e inovao,

Quem so os clientes? Quem so os clientes? Quais segmentos do mercado atendemos em quais locais geogrcos?

O que fornecemos? Quais so os produtos e servios que vendemos? Quais benefcios e solues oferecemos aos clientes?

Como trabalhamos? Quais canais de distribuio usamos? Como est congurada nossa cadeia de valores?

Como ganhamos dinheiro? O que cobramos de nossos clientes? Quais so os principais custos de produo?

Qual o nosso diferencial para sustentar uma vantagem competitiva? Em que somos diferentes dos concorrentes? Como os clientes sentem essa diferena?

Quadro 2 - Processo de criao das organizaes REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 225-232, set./dez. 2009

(Continua)

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Qual o nosso diferencial para sustentar uma vantagem competitiva? Quais so as diferenas que eles mais valorizam?

Quem so os clientes? Quem so os compradores de novos produtos e servios?

O que fornecemos?

Como trabalhamos? Quais so os processos e atividades essenciais que traduzem nossas competncias, ativos e outros aspectos que agregam valor aos clientes? Quem so os nossos parceiros?

Como ganhamos dinheiro? Como extramos valor?

Qual nosso modelo Quo sustentvel nosso de denio de preos diferencial? (p. ex., preos xos ou assinatura, tarifas prprias ou personalizadas, preos diretos ou indiretos por meio de terceiros, pacotes com itens separados a la carte, denidos por ns ou baseados no mercado, etc.) Ele protegido por competncias essenciais e ativos estratgicos exclusivos?

Como nossos fornecedores e parceiros nos ajudam a distribuir valores?

Quadro 2 - Processo de criao das organizaes


Fonte: GIBSON; SKARZYNSKI, 2008.

(Concluso)

Conforme apresentado por Oliveira (1988), os cenrios estratgicos representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. Agreguem-se tambm a essa denio, algumas premissas e caractersticas referentes aos cenrios estratgicos. Nesse sentido, importante perceber o conceito de estratgia de forma ampliada, para que possa permitir a incluso de forma abrangente para a realidade competitiva emergente. Para Hamel e Prahalad (1995), trata-se de uma realidade na qual a meia transformar setores, no apenas organizaes; uma realidade na qual ser cada vez melhor no basta; uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro no estar l para desfrutar dele. Assim sendo, faz-se necessrio observar os aspectos relevantes construo dos cenrios estratgicos.

Cirque du Soleil: a estratgia e a inovao


Voc j teve a oportunidade de assistir a um show do Cirque du Soleil (Figura 2)? Se ainda no, saiba que voc est perdendo muito, e hora de pensar em aproveitar o espetculo, inclusive olhando com olhos inovadores e estratgicos! Nas palavras de Mintzberg (2000), que tipica os estudos de administrao estratgica em dez escolas: Escola do Design; Escola de Planejamento; Escola de Posicionamento; Escola Empreendedora; Escola Cognitiva; Escola de Aprendizado; Escola de Poder; Escola Cultural; Escola Ambiental; e Escola de Congurao. Ainda o mesmo autor se refere s teorias de Michael Porter sobre foras competitivas, estratgias genricas e cadeia de valor, fazendo parte

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Figura 2 - Espectadores em uma apresentao do Cirque du Soleil


Fonte: SPECTATORS, 2010.

atue voltado para um pblico/mercado especco, portanto no h comparao com outros circos. como se fosse arte em formato de monoplio. No h concorrentes diretos. O Cirque du Soleil possui espetculos nicos e lucrativos e pode-se dizer que a sua estratgia a diferenciao, tendo como cadeia de valor atividades primrias, ou seja, as de produo e distribuio e tambm de suporte, que so aquelas que envolvem recursos humanos, suprimento, tecnologia e de infraestrutura. E, tendo uma cadeia de valor bem gerenciada, o lucro ca quase garantido. Quando se fala de Cirque du Soleil, podese ver claramente a aplicao dos conceitos e das premissas da ecincia e da eccia! Tem-se aqui um grande exemplo a ser seguido e estudado pelos administradores.

da escola de posicionamento a escola que dene a formao das estratgias como um processo analtico. Todos, pelo menos uma vez na vida, j estiveram em um circo, e o Cirque du Soleil, face s novas adversidades, oportunidades e as transformaes culturais, buscou inovar e podemos dizer que reinventou a arte circense. Pergunta-se como, primeiramente, desenvolveu um nvel de qualidade e inovao insupervel nos espetculos, buscando encantar e surpreender o pblico/cliente e com isso dicultou a ameaas dos entrantes. Os fornecedores so tratados como parceiros e aliados e o foco nica e exclusivamente o cliente. As equipes multidisciplinares internas e externas fomentam a inovao em todos os seus setores, dessa forma cria-se uma barganha com os fornecedores e cria-se a cumplicidade. Em relao barganha com os clientes o Cirque du Soleil procura criar, inovar sem perder o seu foco, que o cliente, ou seja, eles buscam serem nicos no que fazem, tanto que clientes/pblico se disponibilizam a pagar os valores de ingressos que podem ser considerados altos face realidade brasileira, pois sabem que o que vero l no ser visto em outro lugar... Anal eles so nicos! Tendo a inovao como uma caracterstica no DNA do Cirque du Soleil, eles esto sempre a frente, inovando, se recriando, ou seja, criando e desenvolvendo novos produtos, que substituiro outros produtos prprios. Voc deve estar se perguntando sobre a concorrncia, pode-se dizer que o Cirque du Soleil

Consideraes nais
Este trabalho procurou analisar a inovao de forma objetiva e singela, pois h ainda uma mstica quando se usa esse termo. As organizaes e as pessoas, de um modo geral, apresentam-se de modo muito arredio quando se fala em inovao. O prprio termo ainda desperta nos gestores e nos demais um pouco de descrdito, porm, para todas as organizaes praticarem-na na sua atividade de gesto, criando mecanismos que podem proporcionar a elaborao de cenrios estratgicos e inovadores como um meio de vislumbrar possveis situaes futuras. Diante do atual quadro de mudanas em que se encontra a globalizao, que abre novas portas ao mundo, aos pesquisadores, s pessoas em geral, aos empresrios empreendedores, s organizaes, s concorrncias, s renovaes tecnolgicas, enm, a todos que esto inseridos neste contexto atual, alm da competitividade e da velocidade, no se pode prescindir do conhecimento e da aplicao dessa tecnologia estratgica, que certamente determinar a capacidade de superao dos desaos ambientais e o desenvolvimento institucional. Com este artigo, busca-se, tambm, despertar essa temtica pouco explorada, sobretudo diante das instituies de ensino superior, o que essencial, pois os formandos de hoje sero os gestores/colaboradores/empresrios de amanh e, sem dvida, devero superar muitas adversidades ambientais,

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que dicultaro o cumprimento dos objetivos organizacionais, alm da necessidade de uma formao prossional mais completa para que, com a sua colaborao em termos macro, possam efetivamente agir como elementos atuantes do desenvolvimento socioeconmico do Pas. Neste artigo foi abordado mais o aspecto da inovao em produtos, mas h de se estudar e analisar futuramente a questo da inovao por processos e por servios. Por m, buscou-se enfatizar a contribuio sensibilizao dos gestores universitrios, devendo ser, na maior brevidade possvel, adorada, pois a sua utilizao promover amplitude de percepo e consequente readaptao da academia face s grandes transformaes ambientais, organizacionais e estratgicas perante a inovao.

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Recebido: 15/08/2010 Received: 08/15/2010 Aprovado: 16/11/2010 Approved: 11/16/2010

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