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A IMPLANTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS: PRTICAS E RESISTNCIAS NO SETOR PBLICO1 Francielle Molon da Silva2, Simone Portella Teixeira de Mello3

RESUMO

estudo investiga a implementao da gesto por competncias a partir de servidores pblicos federais, relacionando as concepes do modelo com a prtica desses. Inicialmente, apresentam-se aspectos gerais voltados Gesto Pblica, gesto por Competncias e o que est em curso no setor pblico. A seguir, se esclarecem os desafios implantao dessa abordagem de gesto diante dos novos ordenamentos jurdicos no Brasil. A pesquisa de essncia qualitativa, usa entrevistas e anlise de contedo triangulando informaes empricas e referncias sobre o tema. Aspectos como a sensibilizao dos servidores, a necessria desvinculao da gesto por competncias da avaliao por competncias, a cultura do setor, o prprio modelo burocrtico e suas disfunes, assim como ganhos pecunirios e aqueles decorrentes de momentos de tenso como greves so contextualizados no estudo. Os resultados revelam que to importante quanto o desenvolvimento do modelo de gesto por competncias est o posicionamento estratgico das organizaes, assim como a aprendizagem organizacional, pois transformar o setor pblico complexo e exige um processo de aprendizagem coletiva. um equvoco acreditar que apenas programas de formao e treinamento levem ao desenvolvimento de competncias. Esses, pouco tratam da capacidade de mobilizar saberes em situao especfica de trabalho. A gesto por competncias exige uma organizao transformada, com identidade corporativa e que enfrenta os novos desafios externos e internos. No basta introduzir uma nova ferramenta de gesto, sem transformar de maneira simultnea o sistema todo, sem incluir polticos e cidados nesse processo. Palavras-Chave: Administrao pblica contempornea; competncias; gesto por competncias.

COMPETENCE MANAGEMENT IMPLEMENTATION: PRACTICES AND RESISTANCE IN THE PUBLIC SECTOR ABSTRACT

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he study investigated competence management implementation from federal civil servants relating the concepts of the model with their practices. Initially we present the general aspects focused on Public Management, competence management, and what is underway in the public sector. Following, we clarify the challenges to the implementation of this management approach before the new legal system of Brazil. The research was essentially qualitative. It used interviews and content analysis triangulating empirical
Data da recepo: 07/02/2013. Data da aprovao: 15/04/2013. Data da publicao: 25/06/2013. Universidade Federal de Pelotas UFPel. email: franmolon@yahoo.com.br 3 Universidade Federal de Pelotas UFPel. email: sptmello@gmail.com

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information and reference on the subject. Aspects like servants awareness, the necessary dissociation of competence management from competence evaluation, culture of the sector, the bureaucratic model itself and its dysfunctions, as well as pecuniary gains and those arising from moments of tension as strikes, are contextualized in this study. The results show that the positioning of the organization, as well as organizational learning, is as important as the development of the competence management model, because it is hard to transform the public sector and it requires a process of collective learning. It is a mistake to believe that only educational and training programs lead to the development of competence. These programs deal little with the ability to mobilize knowledge in a specific work situation. Competence management requires a transformed organization, with corporate identity that faces the new external and internal challenges. It is not enough to introduce a new management tool, without transforming the whole system at the same time, and without including politicians and citizens in this process. Keywords: Competence management; competence; contemporary public administration

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Introduo As diferentes mudanas globais nas formas de comrcio e novas relaes de trabalho se refletem nas organizaes e o setor pblico no fica fora disso, pois observam-se investimentos na migrao de um modelo burocrtico para um modelo gerencialista, com valores relacionados produtividade, orientao ao servio e descentralizao, ou mesmo para uma administrao pblica gerencial, com valores de eficincia e competitividade (BORBA, 2012). Embora as mudanas no setor pblico no sejam rpidas como no privado, percebe-se a inteno de governos promoverem mais qualidade ao setor. As agendas de reformas de diversos pases no mundo enfatizam o controle seja sobre gastos pblicos, seja sobre suas polticas pblicas, dentre outros aspectos. No Brasil, a transparncia, no que tange ao atendimento do cidado e a participao social esto levando a uma nova agenda, muito alm da busca de resultados quantitativos. A Administrao pblica tem acompanhado esse perodo de valorizao do servidor pblico, buscando a qualificao, a capacitao como um caminho para o desenvolvimento de uma administrao pblica mais afinada s necessidades sociais. E nesse contexto que as instituies pblicas vivem uma nova realidade organizacional onde os saberes da organizao devem estar alinhados necessria coordenao do comportamento de seus membros e onde os cidados-clientes esto a cada dia mais exigentes em suas demandas. Isso faz com que um novo modelo de Gesto Pblica seja adotado, um modelo mais integrado e voltado para a excelncia, respeitando as particularidades de cada esfera. Para Wolynec (2005) o foco est no gestor pblico como principal agente de mudana e ciente de seu papel. Para a autora, esse novo modelo consiste em revisar e automatizar os processos; apontar estratgias de redimensionamento, realocao, capacitao e valorizao do servidor pblico; reduzir custos; otimizar arrecadao; e melhorar a qualidade dos servios prestados. Aliado a isso, est a valorizao das pessoas e o consequente aumento da qualidade, o que leva a uma nova imagem do servio pblico. Nessa dinmica, a gesto por competncias aplicada ao setor pblico revela-se como um modelo de gesto para o alcance da eficcia organizacional, articulando o desenvolvimento humano e social dos colaboradores com os objetivos da gesto organizacional. Os enfoques por competncias promovem a responsabilidade social, enquanto compromisso social no seu sentido amplo como esclarecem Capano e Steffen (2012). Sendo assim, este estudo investiga a implementao da gesto por competncias a partir de servidores pblicos federais, relacionando as concepes do modelo com a prtica desse. 2 Gesto Pblica Discutir a Gesto Pblica atualmente compreender que o processo de transformao da sociedade inevitvel e que para gerenciar instituies pblicas, preciso investir em novas tecnologias, mas tambm imprescindvel investir no capital humano. refletir sobre maneiras pelas quais o conhecimento individual seja incorporado ao conhecimento coletivo e organizacional, criando valores que no so tangveis e que podem diferenciar eficientemente as organizaes dessa natureza (FERREIRA, 2002). Historicamente, a Administrao no Brasil passou por trs fases distintas e bem demarcadas conceitualmente: antes da Revoluo de 1930, a Administrao Pblica era Patrimonialista; com a criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico DASP, em 1938, ficou conhecida como administrao Pblica Burocrtica; e a partir da
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dcada de 50 teve um enfoque mais expressivo no cidado, nos resultados e na descentralizao dos servios, sendo denominada Administrao Pblica Gerencial. Contudo, importante destacar que a criao do DASP demonstra a primeira investida do governo em profissionalizar efetivamente o setor pblico. Como medidas de maior nfase nesse perodo destacam-se a constituio de carreiras baseadas no mrito, criao de sistemticas de classificao de cargos e a estruturao de quadros de pessoal. As descontinuidades e as dificuldades em se tratando da estruturao do sistema de recursos humanos no setor pblico persistem ao longo dos anos. Embora o DASP tenha sido criado na dcada de 30, nos anos 60, com a edio da Lei Federal n 3.780, de 12 de julho de 1960 e o posterior Decreto Federal n200, de 25 de fevereiro de 1967, que se configura um importante movimento de reforma administrativa, pautado em princpios de planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, da coordenao e controle. O decreto citado marca a descentralizao funcional, transferindo as atividades para autarquias, fundaes e sociedades de economia mista (ENAP, 2006). Em 1970, cria-se a Lei Federal n5647, que institui um novo sistema de classificao de cargos, originando o chamado PPC Plano de Classificao de Cargos, atual Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE), criado pela Lei 11.357/2006. Nos anos 70, o SIPEC Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal criado. Esse sistema tem como funes bsicas mostrar um panorama dos recursos humanos no setor pblico federal, tendo como funes bsicas a classificao e redistribuio de cargos e empregos, o recrutamento e a seleo, o cadastro e a lotao, o aperfeioamento e a legislao de pessoal. (ENAP, 2006) J nas dcadas de 80 e 90 dois novos sistemas foram criados, o SIAPE Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos e o SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal, os quais constituem a base de dados oficial do poder executivo no que se refere a informaes oramentrias, financeiras, contbeis e de pessoal. Todavia, a criao desses sistemas no foi acompanhada por investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, tampouco por metodologias mais contemporneas de planejamento. Basicamente, os sistemas organizaram e mostraram a real situao de recursos humanos e financeiros do poder executivo. Contudo, esses sistemas, e o SIAPE, em especial, no proveram uma anlise de variveis estratgicas para a definio do perfil e dimensionamento da fora de trabalho das organizaes envolvidas (ENAP, 2006). Aps os anos noventa, a Administrao Pblica teve um perodo de investimentos do governo em inovaes tecnolgicas que facilitaram o acesso informao na esfera pblica, possibilitando que o processo de interao com o cidado fosse mais transparente. Exemplos dessa fase de participao efetiva entre governo e sociedade foram decorrentes da redemocratizao do pas, o que emergiu novas situaes nos diversos segmentos do poder pblico como o oramento participativo (FERREIRA, 2002). A partir de 1995, o setor pblico brasileiro tem buscado desenvolver uma gesto pblica mais voltada para o cidado e para a sociedade do que para a burocracia e, com isso, dar gesto pblica as caractersticas da gesto contempornea de excelncia ou de classe mundial sem, contudo ferir sua essncia pblica (LIMA, 2009, p. 2). Porm Guimares (2000) pondera que ainda necessria uma mudana, onde essa transformao ser possvel quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos recursos pblicos e introduzir-se uma nova cultura de gesto. E nesse sentido, que trata-se a seguir de uma alternativa de mudana tendo como foco as pessoas, que a gesto por competncias no setor pblico. 3 Gesto por Competncias
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A elaborao de mecanismos efetivos de motivao dos servidores, assim como o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias organizacionais e s diretrizes traadas pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a poltica de gesto de recursos humanos no setor pblico federal. Nesse contexto surge a abordagem de competncias no servio pblico federal, instituda em 2006, por meio do Decreto Federal n5.707, que cria a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. A gesto por competncias, por concepo, prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao e das pessoas que dela participam as competncias necessrias consecuo de seus objetivos, conforme explicam Brando e Guimares (2001). Conforme Albuquerque e Oliveira (2001) para se iniciar uma gesto por competncias, necessrio que se defina a estratgia da empresa e pelas habilidades que adicionem valor estratgia da instituio. Isso possibilita direcionar o foco nas estratgias da organizao, permitindo, assim, o desenvolvimento das habilidades que tero mais impacto para a instituio. Ulrich e Ulrich citados por Bergamini (2012) relacionam o significado do trabalho, com a motivao e com as competncias ao enfatizarem que uma experincia pode transformar um desastre numa oportunidade. Para eles, o sentido refora a paixo do colaborador pelo trabalho. E a partir dessa sintonia em situaes de fato, as competncias se complementam harmoniosamente formando um conjunto de possibilidades em que a pessoa explora e age frente situaes que enfrenta. No entanto, a competncia no depende apenas desses aspectos. H de se considerar o entorno, pois as competncias no tm como se evidenciarem, se o nvel de autonomia, da pessoa, da equipe e mesmo da organizao no permitir o autogerenciamento. A implantao da gesto por competncias concede organizao a orientao para seus esforos no sentido de planejar, captar, desenvolver e avaliar as competncias humanas e organizacionais necessrias para ao alcance dos seus objetivos (CARBONE et al., 2005). Sob esse contexto, tem-se propiciado a criao de um clima favorvel para promover o desenvolvimento das competncias das pessoas. Tal desenvolvimento, que ocorre por processos de aprendizagem, permite que os indivduos possam assumir atribuies e responsabilidades mais complexas (DUTRA, 2008). Para isso, as organizaes precisam criar mecanismos para ampliar a capacidade e o compartilhamento da aprendizagem. Tais mecanismos envolvem a adoo de modelos, o desenvolvimento de sistemas educacionais e, inclusive, investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento, que tm uma funo importante para o desenvolvimento de competncias. 3 O andamento da Gesto por Competncias no Setor Pblico A gesto por competncias tornou-se referencial para a gesto de pessoas do setor pblico federal desde a publicao do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que estabeleceu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). Porm, h alguns empecilhos j na definio e compreenso do termo competncias na esfera pblica, como apontam Carvalho et. al. (2009). Para os autores h uma variedade de ocupaes de trabalho, o que acaba implicando diferentes enunciados de competncias e, consequentemente, diferentes necessidades educacionais.
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Em 2006, por meio do Decreto, a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal, direta, autrquica e fundacional adota o modelo de gesto por competncias como referncia para a gesto de pessoal no setor pblico (BRASIL, 2006). Entretanto como a adoo do modelo de gesto por competncias recente e complexo, requer autonomia e flexibilidade de gesto, aponta incertezas quanto aplicao desse constructo na esfera pblica (AMARAL, 2008). Mesmo assim, ao longo dos ltimos anos, diversas organizaes pblicas brasileiras j adotaram planos para a implantao dos modelos de gesto por competncias, como o caso da Caixa Econmica Federal, Banco do Brasil e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (PAZ, 2009). Alm disso, Pires et. al. (2005) destaca algumas experincias como resultado de uma mesa redonda realizada por essas instituies as quais compartilharam seus estgios de implementao e suas dificuldades. Dentre as dificuldades, elas apontam: barreiras culturais, dificuldades metodolgicas de mapeamento de competncias, baixo envolvimento da alta administrao e nveis gerenciais, dificuldade de articulao das novas prticas aos subsistemas de gesto de pessoas, carncia de pessoal qualificado e desconhecimento do tema (PIRES et. al., 2005). Contudo, possvel identificar outras organizaes que esto adotando o modelo por competncias com sucesso. A Universidade Federal do Tocantins (UFT) instituiu o Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Cargos dos Tcnico-Administrativos em Educao (PDIPCCTAE) que possui como base o Programa Gesto de Pessoas por Competncias, que tem consonncia com o planejamento estratgico da instituio e diretrizes do Ministrio da Educao. Esse Plano tem como objetivo viabilizar aes de capacitao aos servidores pblicos e concede ao programa de gesto por competncias articulao das pessoas com a estratgia, a partir do sistema cclico composto por: descrio de cargos e funes, seguida dos fluxogramas setoriais, do dimensionamento das necessidades de pessoal e modelo de alocao de vagas, da avaliao de desempenho e da formalizao do Plano de Capacitao e Desenvolvimento (DUARTE, FERREIRA e LOPES, 2009). Outros exemplos no setor pblico so encontrados no documento elaborado pela Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmicos - OCDE (2010): Petrobras; Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social; e Ministrio da Fazenda. Na Petrobras, o sistema de gesto de recursos humanos reporta-se diretamente ao CEO e est bem integrada com os sistemas de negcios da empresa, tendo a gesto por competncia como chave nesse processo. Assim, foram definidas as competncias individuais a partir das referncias advindas pelas competncias organizacionais. Essas competncias so utilizadas nos processos de recrutamento, gesto de carreira, desempenho e compensao, alm de serem desenvolvidas ou pelo menos estimuladas na Universidade Petrobras (OCDE, 2010). O BNDES est em uma fase inicial, h pouco tempo a rea de gesto de recursos humanos desenvolveu seu plano estratgico e a gesto por competncias est sendo central nesse processo e nos demais subsistemas da rea. A etapa de avaliao das necessidades do modelo j foi realizada, mesmo o modelo estando ainda na fase inicial, j destacam que o mesmo ser relacionado ao Balanced Scorecard, mas ter um desafio voltado seleo (OCDE, 2010). Desde 2007, o Ministrio da Fazenda j iniciou o desenvolvimento da gesto por competncias. O Ministrio est analisando as funes de acordo com as competncias essenciais. As competncias tambm so levadas em considerao quando h transferncia de pessoal. O maior objetivo destacado integrar a gesto por competncias ao Banco de Talentos, a partir da elaborao de um instrumento de avaliao de desenvolvimento (OCDE, 2010).
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Mas outras pesquisas que cercam esse tema (BAHRY e TOLFO, 2007; AMARAL, 2009; DUARTE, FERREIRA e LOPES, 2009; PICCHIAI, 2010; SILVA, ROGLIO e SILVA, 2010) apontam sempre a necessidade da gesto por competncias, a partir da estratgia da organizao, inclusive das organizaes pblicas a fim de se identificar qual o perfil mais adequado em termos de competncias individuais necessrias ao alcance daquilo que se espera realmente das pessoas. A ideia presente na maior parte dos estudos realizados aponta para o fato de que preciso identificar as capacidades dos servidores para ento propor planos de desenvolvimento e capacitao, de maneira articulada, sistmica e estratgica. 3. Desafios na implantao da Gesto por competncias So diversos os desafios para a implantao da gesto por competncias no setor pblico. Zarifian (2003) trata disso ao salientar que a reapropriao do trabalho um desafio gesto por competncias. Ou seja, o desafio da competncia a volta do trabalho para o trabalhador. Para o autor, deve-se sair da lgica do posto de trabalho e fazer com que, de algum modo, o trabalho seja reabsorvido pelo indivduo que o realiza. Diante da legislao vigente, observa-se a importncia da etapa de sensibilizao no processo de implantao do modelo junto aos servidores. Alm disso, preciso deixar claro que a implantao da gesto de competncias no implica no processo de avaliao de desempenho. O decreto federal n 5.707/2006 deixa claro que a implantao da gesto por competncias visa capacitao. Tanto quanto a gesto por competncias, o plano anual de capacitao, assim como o relatrio de execuo desse so instrumentos da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal. Logo, o decreto define diretrizes dessa poltica, em especial a capacitao, processo permanente e deliberado de aprendizagem, de modo a contribuir para o desenvolvimento de competncias individuais e institucionais. Associado ao decreto federal n5.707/2006, na Portaria n208, de 25 de julho de 2006, o governo ratifica sua inteno na capacitao, tendo em vista que em seu artigo 1, a portaria relaciona o Plano Anual de Capacitao, o Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao, e o Sistema de Gesto por Competncias como instrumentos da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal. Nesse sentido, o documento d maiores esclarecimentos quanto a essa poltica assim como as instncias de responsabilidade e coordenao dessa. Outro desafio, e talvez o mais obscuro, a mudana da cultura organizacional do servio pblico, onde o sucesso para a implantao da gesto por competncias pressupe comprometimento e ao, migrando de um modelo burocrtico para um modelo gerencial de resultados. Isso implica em mudar a gnese do setor pblico e para tanto, essa metodologia de gesto precisa estar alinhada estratgia da instituio. extremamente necessrio analisar e considerar os fundamentos e objetivos do rgo pblico em questo para que se possa desenvolver o correto mapeamento das competncias necessrias e das j existentes. Segundo Brando e Bahry (2005), [...] a etapa de mapeamento de competncias de fundamental importncia, pois dela decorrem as aes de captao e desenvolvimento de competncias, avaliao e retribuio. nessa fase em que se faz o estudo dos objetivos estratgicos da instituio e, em seguida, definem-se as competncias necessrias para atingir esses resultados. Uma vez realizado o devido mapeamento dessas competncias, busca-se o desenvolvimento de aes educativas que possam suprir essas necessidades. Estas aes a serem desenvolvidas pelo rgo pblico visam buscar as melhores alternativas para se desenvolver as competncias necessrias identificadas no processo de mapeamento. Dentre as alternativas mais utilizadas, destacam-se os cursos, seminrios e programas de intercmbio de informaes e experincias.
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Entretanto, esse modelo amplamente difundido no setor privado encontra grandes dificuldades de aplicao e desenvolvimento na esfera pblica. Para Cames (2010), os estudos realizados em diversos rgos pblicos indicam que os principais obstculos que se impem aplicao deste modelo de gesto por competncias so as barreiras culturais, a falta de incentivo participao em programas de treinamento, inexistncia de um sistema de informaes bem estruturado, alm da falta de oportunidade de se aplicar, na prtica, o conhecimento adquirido. Tais problemas acabam se tornando grandes empecilhos ao desenvolvimento do modelo de gesto por competncias, uma vez que este modelo requer uma cultura aberta ao conhecimento, onde se possa manter um aprendizado contnuo, em um ambiente flexvel em que se possa aplicar as novas habilidades adquiridas e onde exista os recursos estruturais necessrios para que se alcance os resultados definidos nos objetivos estratgicos. Conforme Kerr (2006), a gesto por competncias demanda ateno prioritria aos fatores qualitativos em se tratando de investimento em pessoas, o que reflete o desenvolvimento de profissionais, de competncias na e sobre a organizao. Enquanto possibilidades, acredita-se que associar ganhos pecunirios implementao da gesto por competncias pode ser um caminho para a consolidao do modelo. Com o acordo entre governo e sindicatos foi garantido aos tcnico-administrativos das universidades federais o reajuste salarial e ganhos importantes na carreira. O acordo garante mudanas no anexo III do Plano de Carreira dos tcnico-administrativos, que trata sobre o incentivo capacitao. Com a mudana, servidores de todas as classes (A, B, C, D e E) tero a oportunidade de somar a carga horria dos cursos de capacitao. Isso permite aos servidores a progresso de nveis e o consequente aumento salarial. O acordo tambm prev mudanas no que se refere ao incentivo qualificao. A partir dessas mudanas, servidores de todos os nveis que tiverem curso de graduao, especializao, mestrado ou doutorado passaro a receber ou tero reajustados os percentuais de gratificao, o que evidencia um ganho pecunirio, importante na interlocuo da implementao de um modelo de gesto por competncias no setor pblico. Essa nova poltica preza, portanto, no engajamento dos atores pblicos, a elaborarem planos de capacitao reais e no burocrticos. Isso confere importncia grande capacitao gerencial e qualificao para ocupao dos cargos, pensando, assim, no desenvolvimento de pessoas e do prprio servio pblico (AMARAL, 2006). 3 Procedimentos Metodolgicos Este estudo integra um projeto de pesquisa institucionalizado h dois anos na Universidade Federal de Pelotas que versa sobre a gesto por competncias no servio pblico. A pesquisa de essncia qualitativa. Usa-se o ambiente organizacional pblico federal e gestores federais como sujeitos de pesquisa, os quais teve-se contato direto e prolongado para o desenvolvimento das entrevistas, sendo realizado um pr-teste como meio de corrigir rumos e rever categorias de anlise. A pesquisa investigou as percepes de gestores pblicos no exerccio de cargos de direo (CD) ou cargos assemelhados que recebem proventos por suas responsabilidades, alm daquelas inerentes ao cargo de investidura na carreira, tais como: gerenciar equipes, ordenar despesas, administrar processos e projetos. O perfil dos investigados compreende profissionais com experincia de mais de cinco anos na funo e gerenciando no mnimo cinco mdios-gerentes. As entrevistas buscaram conhecer os principais desafios que enfrentam em seu cotidiano de trabalho frente implantao da gesto por competncia.
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Foram elaboradas por meio de perguntas abertas que na concepo de Vergara (2009) proporcionam aos entrevistados forte autonomia nas repostas, assim como promoveram uma interao verbal, um dilogo que luz de Vergara (2009) compreende um recurso rico para se reproduzir conhecimento sobre algo, em especial se utiliza entrevistas com estrutura aberta, ou seja, com questes abertas, explorando de forma ampla dada situao. As observaes dos pesquisadores no campo tambm foram consideradas, por corroborarmos com Vianna (2009), quando explica a observao como caracterstica da atividade cientfica, sendo uma importante fonte de coletas de dados. No que se refere anlise de dados, utilizamos a anlise interpretativa dos contedos (documentos, registros e meios de divulgao) e das entrevistas, procurando captar o sentido das frases e das palavras utilizadas, comparar, avaliar, descartar o que no se traduz to significativo, assim como reconhecer o essencial e selecion-lo em torno das principais ideias. Sendo assim, a metodologia deste estudo privilegiou a triangulao das informaes, interpretando o contedo dos discursos dentro de um quadro de referncia conforme citado no item anterior, atingindo significados latentes, que vo alm da mensagem manifestada. Nesse sentido, a partir da pesquisa intensa sobre o assunto, da elaborao de perguntas de pesquisa e do desenvolvimento de entrevistas e interpretao das informaes relacionando-as com a teoria e as reflexes dos autores, pesquisadores, este estudo qualitativo descreve, compreende e explica a gesto por competncias no setor pblico luz da teoria e da prtica, essa ltima delineada na fala de gestores pblicos federais que trabalham no Rio Grande do Sul. A seguir, apresentamos os resultados e esperamos que despertem um novo sentido para a gesto por competncias em curso, que passa pelo seu reconhecimento social, que parece estar se revelando tambm no setor pblico e que s tem valor se este conhecimento for compartilhado. 4 Apresentao e Discusso dos Resultados A pesquisa ratifica muitos dos desafios citados por Pires et. al. (2009) no que se refere cultura organizacional do setor pblico, os entraves voltados ao processo seletivo, a carncia de pessoal qualificado e a dificuldade de articulao com as prticas dos subsistemas de recursos humanos. A seguir, apresentam-se algumas dessas dificuldades, apontadas pelos entrevistados. Algo que recorrente na fala dos entrevistados trata da necessria mudana da cultura organizacional. Muito do que se vive nas organizaes pblicas reflete a cultura dessas e faz parte de suas prprias histrias. No entanto, sabe-se que a cultura de uma organizao no imutvel, assim como pode ser um fator determinante para o sucesso ou insucesso de qualquer organizao. No Brasil, inmeros estudos destacam que a sociedade brasileira ainda reflete, inconscientemente, os mesmos padres de comportamento que possua no incio de sua formao, ou seja, muito da cultura organizacional patrimonialista, tem associao com a cultura instalada no incio da colonizao brasileira, o que historicamente influenciou a formao do povo brasileiro. (FAORO, 2001; Da MATTA, 1979). Nesse sentido, em instituies seculares, como algumas das entrevistadas no de se admirar que os gestores identifiquem a cultura organizacional como limitante para o desenvolvimento dessas organizaes e para a maior produtividade dessas. O conceito de cultura organizacional tem suas vertentes e escolas prprias, mas um dos primeiros estudos foi proposto por Smircich (1983). A autora divide os estudos culturais
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em duas grandes categorias: a cultura uma varivel cultural, sujeita a controles, gerenciamentos, como todas as demais variveis de uma organizao, a exemplo da estrutura, organogramas, etc; e a cultura o que a organizao : a cultura a prpria organizao. Ela no varivel e sujeita a controle externo, logo no algo sobre o qual se tenha qualquer tipo de controle. Mas, o que nos interessa o sentido da mudana de cultura organizacional. Como alguns dos gestores entrevistados trabalham em organizaes pblicas com mais de cento e cinquenta anos de existncia, de se esperar que tais organizaes tenham valores organizacionais muito acirrados, mas tambm h de se considerar que h possibilidades de mutao dessa cultura organizacional, devido dinmica que prpria da cultura. Observamos que tratar da mudana de cultura organizacional no algo simples, exige que novos sistemas e valores sejam criados e, em se tratando da esfera pblica a dificuldade ainda maior. Isso porque a cultura organizacional no setor pblico, mesmo aps as mudanas relativas gesto pblica, deve ainda obedecer a um padro hierrquico, com divises explicitas de responsabilidade e de autoridade entre os membros (SARAIVA, 2002). Outros aspectos culturais difceis de serem mudados, apontados pelos estudos de Neiva e Paz (2007) e que tambm ajudam a explicar algumas das dificuldades encontradas no momento de implantar a gesto por competncias no setor pblico, refere-se ao conservadorismo, ao processo de deciso centralizado e ao pouco desenvolvimento de lideranas. Disso, inferi-se que a teoria pesquisada coaduna-se com a prtica encontrada, em especial nos resultados encontrados de nossa investigao que versam sobre os desafios apontados pelos entrevistados no que diz respeito cultura organizacional do servio pblico. Para um dos entrevistados, por exemplo, difcil mudar o pensamento de pessoas que falam sempre trabalhei assim e no tem como mudar. O que emerge de diferente justamente em rgos pblicos que foram criados recentemente, com novos quadros funcionais, e nos quais as pessoas criam uma cultura mais participativa e muitas vezes mais produtiva com menos pessoal, justamente pelo fato de serem novas na rea e com novas funes criadas. Meyerson e Martin (1987) e Martin e Frost (2001) ao discutirem a cultura a partir de trs perspectivas: integrao, diferenciao e fragmentao, chamam a ateno para o fato de que, na medida em que os valores nem sempre so completamente compartilhados dentro de uma organizao, mais difcil se torna o controle destes significados. Portanto, ilusria a ideia de que a cultura no setor pblico imutvel porque seus entes polticos, ou gestores a controlam de forma a torn-la o que ela e o que eles desejam que esta cultura seja. (FADUL et al, 2009) Ao avanar na investigao, observa-se que os dilemas da comunicao tambm so vistos como desafios implantao da gesto por competncias no setor pblico. Tem-se claro que o processo de comunicao e informao que viabiliza o acompanhamento e a apropriao de seus usos, capaz de evitar lacunas nas metodologias de gesto. Nos relatos dos entrevistados encontra-se aspectos referentes dificuldade de comunicar e fazer com quem receba entenda o que se quer. A informao acaba chegando numa pessoa e ela no faz o que se esperava, pois a compreenso e os canais distorceram a mensagem inicial, como elucida um gestor: para que essa comunicao seja efetiva a pessoa que recebe tem que estar preparada, caso contrrio ela estar recebendo a informao em uma frequncia diferente (E7) e depois de perceber o grande desafio comunicar que essa uma demanda. E isso tem um Gap, entre voc perceber, decidir o que fazer e implementar (E7). Outro depoimento que trata da quantidade de informaes diferentes que no so trabalhadas da melhor maneira possvel, ratifica o desafio dirio do gestor:
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no dia a dia e chegam vrias informaes, alteraes de leis, normas internas, memorandos e a forma com que isso chega na ponta, ela no tem uma forma to segura que garanta que as pessoas tenham tido acesso a essa informao (E4)

Ao debater a questo da comunicao nos organismos pblicos no Brasil, convm lembrar que grande parte das organizaes pblicas ainda apresentam estrutura tradicional, tendo dificuldade para promoverem ou aceitarem as mudanas, conforme analisa Paiva (2004). A prpria utilizao da comunicao interna como ferramenta de gesto pode ser encarada como uma mudana, uma vez que se trata de estratgia relativamente recente na realidade dos organismos pblicos. (REINALDO et al, 2010) Infere-se que difcil implantar novas ferramentas de comunicao em organizaes pblicas sem que haja um prvio estudo sobre as condies culturais das relaes e prticas ali construdas. Quaisquer que sejam as ferramentas tecnolgicas implantadas, essas dependem da maneira como cada um dos diferentes usurios lidar com as ferramentas, porque so essas (por vezes divergentes) interpretaes que determinam os efeitos das tecnologias na prtica e no as suas caractersticas tcnicas. Accountability, prestao de contas, transparncia, temas to presentes no setor pblico contemporneo, so permeados de processos de informao, e para que tenham sentido h de se compreender seus significados. E subjacente a isso est a comunicao, um processo complexo e multidimensional (SCHULER, 2004). Outros desafios tambm merecem destaque a partir da percepo dos entrevistados, como o fato de haver entraves relacionados contratao, ao processo seletivo, que acontece mediante concurso pblico, regido por edital que tem como base legislaes que regulam os certames no setor pblico. Na maioria das vezes, o processo enrijece as estruturas e possibilidades de contratao de pessoal com perfil desejado pela organizao. Isso acontece porque s se avalia a produtividade e a responsabilidade do servidor depois de nomeado. Basicamente, os concursos pblicos no promovem instrumentos capazes de aferir competncias nesses dois requisitos, fundamentais na carreira. No entanto, a avaliao para desempenho do cargo, considera esses e outros fatores conforme o que consta no Art. 20, da Lei Federal 8.112 de 11 de dezembro de 1990. Logo, alcance das metas traadas, empenho e agilidade no desenvolvimento das atividades, credibilidade, zelo pelo patrimnio, e postura no atendimento no parecem ser quesitos passveis de avaliao ao longo dos concursos pblicos. Outra questo salientada pelos entrevistados destaca o imaginrio da estabilidade no servio pblico, que acaba por atrair pessoas que no necessariamente gostam do trabalho para o qual esto se candidatando, estando mais interessados na jornada de trabalho diria e no fator estabilidade de emprego. Farias e Gaetani (2002, p. 7) retratam que um dos desafios voltados s prticas de recursos humanos na administrao pblica em geral foca-se no fato de formular uma poltica integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coeso Administrao Pblica Federal. Em seguida salientam que especialmente nos subsistemas de recrutamento, regido pelo principio da isonomia e da democracia, visa proporcionar condies de igualdade para aqueles indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo. Porm so essas condies mnimas e conhecimentos muitas vezes gerais e no aplicados que so colocados pelos gestores pblicos como desafios a serem superados, pois [...] nem todos tem a vocao [...] . Passam no concurso e vem para c porque precisam do trabalho. Acredito que 60% dos nossos funcionrios no tm vocao [...]. Poderiam estar em outras profisses melhores sucedidos
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(E2). E, continua ainda dizendo que seria importante que quando se faz um concurso Pblico, esse concurso, vamos dizer assim, a prova, as etapas da prova, conseguisse trazer, aprovar para aquela carreira o perfil correto (E2) Ainda nessa linha de subsistema de recursos humanos, outro desafio encontrado foi o da redistribuio/realocao/transferncia de pessoal ligada, muitas vezes ao fato do acesso a informao no ser fluido. Nesse quesito, trata-se da dificuldade de redimensionamento de pessoal, no que se refere a desvios de funo, privilgios na carreira, na falta de ferramentas e numa tecnologia de informao que coloque pessoas certas nas funes certas e ainda observa-se a falta de um banco de talentos. Isso ilustrado a partir dos seguintes relatos dos entrevistados:
Normalmente o que acontece que o gestor assume por indicao. Isso no servio pblico por indicao poltica. Muitas vezes por indicao poltica. Ento eu acho que ainda nos falta sim. Falta capacitar para gesto. A o que acontece? A gente procura, a gente visualiza alguma coisa j depois que as pessoas j assumiram. Agora at as pessoas assumirem, nem sempre eu acho que elas tm. Elas carecem dessa formao (E2). A partir do momento que tu tem a formao dessas pessoas na mo tu podes verificar se essas pessoas esto atuando em uma rea afim e isso passa por todo um processo de redimensionamento da fora de trabalho, ou seja, a alocao das pessoas em reas de interesse da Instituio e delas consequentemente. Ento antes de tu entrar especificamente da questo de Gesto por Competncias... Ou seja, pessoas certas nos locais certos e na quantidade certa. Isso fundamental. Porque isso ti facilita a Gesto por Competncias. Ento um trabalho que est em uma fase inicial. Digamos que a Instituio est tomando conhecimento e as primeiras providncias para aderir gesto por competncias (E3). Para que se consiga atingir um nvel pelo menos satisfatrio de Gesto por Competncias algumas providncias devem ser adotadas para preparar o terreno, digamos assim. Isso passa pela Instituio conhecer melhor sua fora de trabalho. Hoje ns temos servidores, como eu ti falei so 1500 ativos e ns no temos uma forma rpida, prtica de sabermos onde encontro determinado profissional dentro da instituio. Isso para ns ainda muito custoso. Por exemplo, dentro dessa gama de servidores, onde eu tenho servidores que so habilitados, por exemplo, na rea de Segurana do Trabalho? Que tenham formao nesta rea, at porque no uma formao regular, geralmente so engenheiros e pessoas dessa rea que buscam essa especializao. A gente no tem essa informao precisa. Ela emprica. Eu sei por que eu conheo algumas pessoas (E4)

Os entrevistados tambm relacionam outros desafios implantao da gesto por competncias no setor pblico, aspectos relacionados falta de pessoal para desenvolver as funes provenientes do aumento de demanda e da maior exigncia da sociedade, assim como incentivos voltados liderana. A carncia de respostas no trato de aspectos relativos legalidade tambm se fizeram presentes nesta investigao. Em relao falta de pessoal, os entrevistados destacam o fato de haver muito mais trabalho e que o contingente de pessoal insuficiente. Um dos gestores apontou que no momento qual a grande dificuldade? a quantidade de pessoas para a demanda que a gente tem [...]. As pessoas esto estafadas, at para treinamento esto sem vontade. Isso dificulta o todo. No ter brao suficiente para a demanda (E1).
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O principio da legalidade no que se refere s mudanas foi outro elemento apresentado como um desafio gesto por competncias no setor pblico. Segundo um dos gestores, diante das mudanas, a lei muitas vezes no acompanha as mudanas na gesto das organizaes, sendo tardia em suas atualizaes, como se pode observar no seguinte depoimento: Temos no caso do servio publico a dificuldade ou desafio da restrita legalidade, por exemplo, agora ns estamos passando por uma mudana de tecnologia de trabalho. (...) Para chegar no Brasil precisa de uma mudana de lei, no s de cultura mas de legalidade. Esse o nosso desafio no Servio pblico (E6) e ainda complementa afirmando que:
Ns precisamos de licitao, precisamos passar pelo conselho diretor, existe uma relao com o governo de receitas e despesas. Nosso controlador na verdade, quem nos contrata o Ministrio da Fazenda, ento tudo passa por uma questo de oramento, se est previsto em oramento, se no est previsto em oramento. Quando tu decides abrir uma agncia a tu vai para licitao. Muitas vezes tu no consegue fornecedor, tu no consegue investidor, a tudo mais difcil (E6).

Todos esses resultados nos levam a considerar que para existir uma gesto por competncias no setor pblico que no fique apenas no fato de atender legislao, preciso haver aes sintonizadas em objetivos organizacionais e interpessoais, aes voltadas sensibilizao dos servidores para tal modelo de gesto que privilegia a promoo de ambientes de aprendizagem, o que contribui para a ruptura da cultura do servio pblico patrimonialista.

5 Consideraes Finais Os estudos no campo das competncias e a anlise da legislao vigente contribuem para ter-se claro que os desafios na implementao do modelo de gesto por competncias passam por uma condio que precede a implantao do modelo, que a estratgia organizacional enquanto um posicionamento racional e consciente da organizao em dado contexto, neste caso o setor pblico. Logo, a variante do setor pblico, com estruturas organizacionais dspares nesse segmento, configuradas por uma srie de produtos e servios ao cliente cidado, leva condio para o desenvolvimento da gesto por competncias, que ter um rumo, para que as essas mantenham a rota em seus ambientes. To importante quanto o desenvolvimento do modelo de gesto por competncias est o posicionamento estratgico, onde as instituies se organizam alinhadas a uma estratgia, as diferenciando das demais, contribuindo para compreender motivos de determinadas aes. Isso, em parte, reflete um avano na administrao pblica, migrando da padronizao para a autonomia na forma de gerenciar as instituies. No setor pblico, a estratgia pode se tornar uma aliada na organizao da misso, viso da organizao, na medida em que por conceito a estratgia fonte de coerncia interna. Ela procura a ordem e no a ambigidade. Isso tambm revela outro desafio, que das instituies pblicas olharem para fora, para as demandas sociais muito alm de sua viso tradicional de olhar para dentro. Sendo assim, um dos desafios da implantao e do sucesso da gesto por competncias est em tratar de forma preliminar nas organizaes as quatro funes-chave da estratgia, que so: dar o rumo; concentrar esforos; definir a organizao; e ser uma fonte de coerncia interna. Logo, embora haja um gap na legislao brasileira que trata da gesto por competncias em se tratando de implementao da gesto por competncias, tal
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descontinuidade leva as organizaes a refletirem sobre seus modelos organizacionais numa concepo contempornea de descentralizao dos servios, resultados, controle e eficincia, refletindo um mix de gerencialismo e governana pblica. A especificidade do setor pblico, naturalmente, afeta a prtica da gesto por competncias, por que as organizaes do setor pblico so particularmente lentas para a mudana e, por que, como resultado, transformar o setor pblico complexo e exige um processo de aprendizagem coletiva. Finger e Brand (2001) salientam a complexidade das mudanas no setor pblico tendo como foco a necessidade da organizao da aprendizagem no setor. A partir desses autores, podemos fazer uma analogia, argumentando que a aprendizagem organizacional se configura como uma abordagem contempornea nas organizaes tanto quanto a gesto por competncias, vivenciando desafios semelhantes. Destaca-se, tambm, que um equvoco acreditar que os programas de formao e treinamento levem ao desenvolvimento de competncias. Esse importante caminho, mas no assegura a implantao desse modelo de gesto. Como enfatiza Fleury e Oliveira Jr. (2008), na prtica, grande parte dos programas de desenvolvimento gerencial continuam sendo concebidos com base em recursos de competncias, e no na competncia propriamente dita. Tais programas tratam de conhecimentos, capacidades e outros recursos desenvolvidos em treinamento, mas pouco tratam da capacidade de mobilizar saberes em situao especfica de trabalho. Os efeitos da globalizao, das atividades econmicas e financeiras cada vez menos relacionadas aos territrios nacionais, assim como o avano tecnolgico em especial na rea de comunicaes e informtica, leva crescente mobilidade do capital, e isso pressiona o setor pblico. Prova est na competio dos Estados nacionais entre si, especialmente no que se refere atrao de novos investimentos e empregos. No Brasil, um exemplo recente da manuteno da competitividade aliada captao de novos investimentos o PAC da infraestrutura, anunciado recentemente pelo governo brasileiro. Esse outro programa de acelerao do crescimento pretende negociar concesses do setor pblico ferrovirio, rodovirio, porturio, aeroporturio e energia eltrica, na inteno de deslanchar o desenvolvimento e aumentar os investimentos. O governo, ao observar a crise europeia e o consequente desaquecimento da economia domstica, usa como estratgia um pacote de estmulos a novos investimentos do setor privado, de modo a modernizar sua infra-estrutura por meio das concesses e se manter competitivo no mercado internacional.(CORREIO BRAZILIENSE, 2012) Alm disso, os governos menos capazes de controlar o desenvolvimento industrial e a consequente receita de impostos, vivenciam uma crise de legitimidade, na medida em que buscam reduzir os benefcios sociais como meio de compensar os gastos pblicos. No pas, embora ainda se tenha polticas pblicas atuantes que contribuem para a manuteno da sobrevivncia da populao, se percebem gargalos na rea da sade, segurana e emprego. Assim, a administrao pblica exposta a um desafio duplo, a presso competitiva crescente e a eroso do Estado nacional. (FINGER e BRAND, 2001) Com a globalizao econmica, a presso global leva a emergncia de novos competidores, disputando espao com organizaes pblicas e privadas. Como resultados, as organizaes pblicas se encontram em constante presso desses competidores, especialmente em seus segmentos mais lucrativos. Alm disso, aos olhos dos cidados, os governos esto, gradualmente, perdendo os meios para suas polticas. As exigncias da sociedade por servios de qualidade, aumento de eficincia, efetividade e orientao ao cliente-cidado esto a demandar uma administrao pblica diferente, o que as obriga a passar por uma
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transformao substancial de sua identidade, de sua cultura, o que para muitas organizaes pblicas algo inacreditvel. (FINGER e BRAND, 2001) Sendo assim, a abordagem da gesto por competncias infere pensar numa organizao transformada, com identidade corporativa, de modo a encarar os novos desafios externos e internos. No basta simplesmente introduzir uma nova ferramenta de gesto, sem transformar de maneira simultnea o sistema todo, sem incluir polticos e cidados nesse processo. Nesse sentido corrobora-se com Capano e Steffen (2012), os quais recomendam o uso de descobrimento, de inovao, de autoconstruo de novos saberes compartilhados, com insistncia, numa forma de pedagogia real, com coordenao, controle, enfocando todos os esforos feitos em prol dos resultados e dos clientes-cidados. Por fim, os desafios da implantao da gesto por competncias no setor pblico tambm passa por compreender um processo evolucionrio, onde o sucesso depende de eventos planejados e espontneos que objetivam transformar comportamentos em atitudes, o que leva tempo e exige perseverana nas aes organizacionais do dia a dia. (MELLO et al, 2012). A implantao do modelo s se justifica se estiver a fim ao conceito de trabalho de Vargas et al (2001), ou seja, que tenha a ver com a qualificao de qualidade, acessvel e atualizada. Referncias ALBUQUERQUE, L. G. de.; OLIVEIRA, P. M. de. Competncias ou argos: uma anlise das tendncias das bases para o instrumental de recursos humanos. In.: Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 4, outubro/dezembro 2001. AMARAL, H. K.; Desenvolvimento de competncias de servidores na administrao pblica brasileira. In.: Revista do Servio Pblico. Braslia 57 (4): 549-563 Out/Dez 2006. AMARAL. R. M. Gesto de pessoas por competncia em organizaes pblicas. Disponvel em: http://www.sbu.unicamp.br/snbu2008/anais/site/pdf. Acesso em 03 abr. 2012. AMARAL, M. M. Navegando nas ondas da educao online: competncias do designer educativo. Documento. In.: RAP Rio de Janeiro 43(6):1487-1519, nov./dez. 2009 BAHRY, C. P.; TOLFO, S. R. Mobilizao de competncias nas atividades profissionais dos egressos de um programa de formao e aperfeioamento. IN.: RAP. Rio de Janeiro 41(1):125-44, Jan./Fev. 2007 BORBA, J.V.S. Administrao e gesto pblica: reflexes e discusses. In: MELLO, S.P.T. (Org.) Administrao pblica contempornea: temas para o debate. Pelotas: Editora UFPel, 2012. BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. de A. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? In: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v. 41, n.1. p. 08-15, jan/mar, 2001. BRANDO, H. P.; BAHRY, C. P.; Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias. In.: Revista do Servio Pblico. Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005. BRASIL. Lei Federal n3.780, de 12 de julho de 1960. Dispe sobre a Classificao de Cargos do Servio Civil do Poder Executivo, estabelece os vencimentos correspondentes e d outras providncias. _____. Lei Federal n5647, de 10 de setembro de 1970. Estabelece diretrizes para a classificao de cargos do Servio Civil da Unio e das autarquias federais, e d outras providncias.
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