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Estudo Melhores Prticas em Gesto de Pessoas - Setor Pblico

Relatrio Final
Novembro, 2008

Tribunal de Contas da Unio TCU

* connectedthinking

Pwc

Este Relatrio inclui dados e informaes no podem ser apresentados a terceiros ou a outras organizaes, assim como no deve ser duplicado, utilizado ou apresentado para qualquer outro propsito diferente de seu fim. A reproduo, distribuio ou divulgao deste documento a qualquer pessoa fora de sua organizao somente poder ser realizada aps consentimento, por escrito, da PricewaterhouseCoopers.

Apresentao
com satisfao e orgulho que a PricewaterhouseCoopers apresenta os resultados do Estudo Melhores Prticas em Gesto de Pessoas Setor Pblico, Edio 2008. Nossa satisfao redobrada por se tratar da Segunda Edio deste Estudo, que resultado de nosso acompanhamento do Setor Pblico e nosso aprendizado no atendimento s demandas deste segmento, nas mais variadas reas, em especial na Gesto de Pessoas. Temos observado nos ltimos tempos o aprimoramento das prticas de gesto no Setor Pblico e, com isso, tambm o aprimoramento das prticas em Gesto de Pessoas. Contudo, os desafios ainda so grandes. Foi em ateno s necessidades e desafios deste segmento, que a PricewaterhouseCoopers decidiu realizar um estudo destinado somente a Organizaes / Instituies Pblicas. Nosso Estudo Melhores Prticas em Gesto de Pessoas Setor Pblico investigou os seguintes aspectos: Indicadores de Recursos Humanos: Caractersticas da Fora de Trabalho sexo, idade e escolaridade dos empregados; Reteno de Pessoal; Absentesmo; Caractersticas e Custo da funo RH total de empregados em RH, Polticas de RH, Custo do Departamento de RH, etc.; Prticas em Gesto de Pessoas: Gesto de Pessoas por Competncias, Gesto de Desempenho, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Sucesso e Sistemas de Remunerao Fixa e Varivel; Benefcios Praticados pelas participantes: informaes qualitativas e quantitativas e Valores de Remunerao.

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Apresentao (continuao)
Para facilitar a compreenso e anlise das informaes aqui divulgadas, o presente relatrio est dividido de acordo com as temticas que foram investigadas. Em cada uma destas partes h uma breve explicao sobre seu contedo e o melhor modo de leitura e anlise dos resultados. Para enriquecer a anlise dos resultados so feitas algumas comparaes com os resultados de outra pesquisa tambm conduzida pela PricewaterhouseCoopers em 2008, o Benchmarking de Gesto de Desempenho, o qual contou com a participao de 51 empresas de grande porte de diversos segmentos.

Agradecemos s Organizaes participantes que dedicaram tempo e esforo das suas equipes para o fornecimento das informaes que viabilizaram a realizao deste Estudo e reafirmamos nosso compromisso com o aprimoramento da administrao pblica.

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Sumrio

Parte 1 Painel de Organizaes Participantes e Funes e Cargos pesquisados Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos Parte 3 Prticas em Gesto de Pessoas Parte 4 Benefcios praticados Parte 5 Anexos

06 17 31 65 91

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Parte 1 Painel de Organizaes Participantes e Cargos e Funes pesquisadas

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Parte 1 Painel de Organizaes Participantes e Cargos e Funes Pesquisadas


Nesta parte do relatrio so apresentadas as seguintes informaes: 1.1. Painel de organizaes participantes, onde apresentada uma lista com o nome das Organizaes / Instituies participantes e 1.2. Caractersticas do Painel de Participantes, apresentadas a partir dos seguintes tpicos: Tipo de Organizaes Pblicas; Esfera de atuao das Organizaes; Segmento de atuao das Organizaes participantes; Receita Bruta / Oramento anual 2007 e Caractersticas da Fora de Trabalho nmero de empregados, nmero de empregados do sexo feminino, mdia de idade dos empregados e tempo mdio de servio. 1.3. Relao de Cargos e Funes pesquisadas, com a identificao dos ttulos dos cargos e funes que foram pesquisados neste Estudo. Ao fim deste relatrio, nos Anexos, so encontradas as descries de cada um dos cargos e funes listados neste captulo.

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1.1. Painel de Organizaes Participantes


Participaram desta Edio do Estudo Melhores Prticas em Gesto de Pessoas Setor Pblico, as empresas apresentadas abaixo, em ordem alfabtica: Banco Central do Brasil BCB Banco Nacional de Desenvolvimento Social BNDES Centrais Eltricas Brasileiras S.A ELETROBRS Companhia de gua e Esgoto do Cear CAGECE Companhia de Engenharia de Trfego de So Paulo CET/SP Companhia de Entrepostos e Armazns Gerais de So Paulo CEAGESP Companhia de Saneamento Bsico de So Paulo SABESP Companhia de Saneamento de Minas Gerais COPASA Companhia de Saneamento do Sergipe DESO Companhia Energtica de Minas Gerais CEMIG Companhia Nacional de Abastecimento CONAB Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecurias EMBRAPA Financiadora de Estudos e Projetos FINEP Furnas Centrais Eltricas FURNAS Petrleo Brasileiro S.A PETROBRAS Servio de Processamento de Dados SERPRO Tribunal de Contas da Unio TCU
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1.2. Caractersticas do Painel de Participantes


Os grficos abaixo apresentam algumas caractersticas do Painel de Empresas Participantes:
Tipo de Organizao / Instituio Pblica (Empresa Pblica, Economia Mista, Autarquia)
Autarquia 12%

65%
das organizaes participantes atuam em mbito Federal.
Esfera de Atuao das Organizaes / Instituies Pblicas
Municipal 6%

Empresa de Economia Mista 53%

Empresa Pblica 35%

Total de respondentes: 18 Organizaes

Estadual 29%

Federal 65%

Total de respondentes: 18 Organizaes

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1.2. Caractersticas do Painel de Participantes


O Painel de Organizaes participantes diversificado e contou com organizaes representativas de seus segmentos de atuao, como apresentado a seguir:

Segmentos de Atuao das Organizaes / Instituies Pblicas


gua / Esgoto / Saneamento 18% Outros * 31%

Energia 18%

Tecnologia 6% Pesquisa e Desenvolvimento 6%

Petrleo / Gs 6%

Instituio financeira / Banco 12%


Total de respondentes: 18 Organizaes

* Outros: - Servios de Gesto e Fiscalizao de Trnsito; - Autoridade Monetria; - Abastecimento e Operacionalizao das Polticas Agrcolas do Governo Federal; - Controle Externo e - Servios Postais.

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1.2. Caractersticas do Painel de Participantes


Receita Bruta / Oramento das Organizaes / Instituies Pblicas - Exerccio 2007

87%
87%

Acima de R$ 1 bilho anuais

das organizaes participantes tiveram Receita Bruta / Oramento superior a R$ 1 bilho no Exerccio de 2007.

Entre R$ 201 a R$ 500 milhes anuais

13%

Nmero de Empregados Organizaes / Instituies Pblicas


0% 20% 40% 60% 80% 100%
Acima de 20.001 empregados Entre 15.001 e 20.000 empregados Entre 10.001 e 15.000 empregados Entre 5.001 e 10.000 empregados Entre 2.501 e 5.000 empregados At de 2.500 empregados

12%

Total de respondentes: 15 Organizaes

6% 18%

12%

12% 41% 10% 20% 30% 40% 50%

0%

Total de respondentes: 17 Organizaes

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1.2. Caractersticas do Painel de Participantes


Mdia de Idade dos Empregados nas Organizaes / Instituies Pblicas
47

Nmero de Empregados dos sexo feminino nas Organizaes / Instituies Pblicas


Acima de 5.001 empregadas

14% 7% 7% 7% 29% 36% 10% 20% 30% 40%

46

46

Entre 4.001 e 5.000 empregadas Entre 3.001 e 4.000 empregadas Entre 2.001 e 3000 empregadas

45

45

44

44

Entre 1.001 e 2.000 empregadas At 1.000 empregadas

43 Mdia de Idade Mulheres Mdia de Idade Geral Mdia de Idade Homens

Total de respondentes: 16 Organizaes


Tempo Mdio de Servio nas Organizaes / Instituies Pblicas
30 25

0%

Total de respondentes: 14 Organizaes

A mdia de idade dos Empregados nas Organizaes participantes de

20

17 12

45 anos. 17 anos

10

0 Menor tempo mdio de Servio Tempo mdio de Servio Maior tempo mdio de Servio

Total de respondentes: 15 Organizaes

Tempo Mdio de Servio nas organizaes participantes. 12

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1.2. Caractersticas do Painel de Participantes

Escolaridade dos empregados nas Organizaes / Instituies Pblicas


Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior Ps-Graduao Mestrado Doutorado Ps-Doutorado 4% 2% 0,88% 0,01% 15,00% 30,00% 45,00% 60,00% 75,00% 27% 3% 64%

63%
dos empregados nas Organizaes possuem nvel de escolaridade de Ensino Mdio.

0,00%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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13

1.2. Caractersticas do Painel de Participantes


Quando observada a escolaridade por nvel hierrquico, v-se que:

56%

dos Presidentes das Organizaes possuem ttulo de Doutorado e

64%

dos Gerentes de

rea / Coordenadores de Departamento / Procuradores / Assessores possuem Nvel Superior. Vale ressaltar que os resultados abaixo apontam para o fato de que os empregados em cargos/ funes de liderana e executivos, no Setor Pblico, apresentam maior nvel de escolaridade, quando comparados com cargos em posies de liderana e executivos do Benchmarking de Gesto do Desempenho, realizado pela PwC no primeiro semestre de 2008. Neste Estudo participaram 51 empresas, em sua maior parte do setor privado.
Nvel Hierrquico
Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

PsDoutorado

Doutorado

Mestrado

PsGraduao

Ensino Superior

Ensino Mdio

Ensino Fundamental

11% 3% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

56% 11% 8% 3% 2% 1% 5% 0% 0%

0% 10% 7% 10% 6% 2% 7% 0% 0%

11% 14% 27% 18% 21% 7% 13% 1% 0%

22% 52% 54% 67% 64% 53% 69% 22% 9%

0% 10% 3% 2% 7% 37% 6% 73% 85%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 6%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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1.3. Relao dos Cargos e Funes Pesquisadas


Os cargos pesquisados foram agrupados a partir do nvel de escolaridade e forma de provimento, sendo: Cargo de Nvel Fundamental, Cargos de Nvel Mdio / Tcnico, Cargos de Nvel Superior e as Funes Gratificadas, como apresentados a seguir: Cargo de Nvel Fundamental: Auxiliar Administrativo. Cargos de Nvel Mdio / Tcnico: Assistente Administrativo (Tcnico e Mdio); Atendente; Tcnico Especializado; Motorista; Programador; Tcnico em Contabilidade; Tcnico em Edificaes; Tcnico em Eletrnica / Mecnica / Eletrotcnica; Tcnico em Enfermagem; Tcnico em Informtica e Tcnico em Segurana do Trabalho.
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Cargos de Nvel Superior Administrador; Advogado; Analista de Sistemas; Arquiteto; Assistente Social / Pedagogo / Psiclogo; Auditor; Bibliotecrio; Contador; Economista; Enfermeiro do Trabalho; Engenheiro; Jornalista / Publicitrio / Relaes Pblicas e Mdico do Trabalho. 15

1.3. Relao dos Cargos e Funes Pesquisadas


Funes Gratificadas Assessor; Assessor de Polticas Pblicas; Assistente de Gabinete; Chefe da Auditoria Interna; Chefe de Diviso; Chefe de Gabinete; Consultor; Coordenador Regional; Coordenador de rea; Coordenador de Departamento; Coordenador Tcnico; Diretor; Gerente de rea; Presidente; Presidente da Comisso Permanente de Licitao; Procurador; Procurador Geral; Procurador Regional; Secretria II e Secretria I; Sub Procurador; Superintendente de rea e Superintendente Regional.

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Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos

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Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos


Esta Seo do Relatrio apresenta os Indicadores de Recursos Humanos investigados no Estudo. Os resultados so apresentados em forma de grficos e tabelas e contam ainda com alguns comentrios sobre os achados. As temticas so: 2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH; 2.2. Planejamento de Recursos Humanos; 2.3. Prioridades de investimento / atuao em Recursos Humanos; 2.4. Sistemas de Gesto de Recursos Humanos; 2.5. Processos de RH terceirizados e 2.6. Absentesmo no Segmento.

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2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH


Caracterstica da Estrutura de RH nas Organizaes / Instituies Pblicas
Descentralizada Profissional por regio 6%

35%
das Organizaes estruturam a Funo RH de modo descentralizado, com Equipes de Profissionais de RH atuantes nas unidades e em contato com a Estrutura Central de RH.

Descentralizada Equipe por regio 35% Centralizada 59%

Total de respondentes: 17 Organizaes

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2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH


Na maioria da amostra prevalece a existncia de Analistas Tradicionais, em

Caractersticas do Perfil Profissional do RH das Organizaes / Instituies Pblicas


Analistas tradicionais de recursos humanos

65%

65%

das empresas participantes. Tais Operadores de resultados podem processos de RH apontar para a prevalncia de Prticas Especialista de de RH apoiadas na recursos humanos segmentao do Trabalho de RH, onde h maior ocorrncia de Consultor interno profissionais com perfis de Analistas 0% Tradicionais, Operadores de Processo e Especialistas de RH.
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35%

35%

12%

20%

40%

60%

80%

Total de respondentes: 17 Organizaes

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2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH


% de Custo da Folha de Pagamento sobre a Receita Bruta / Oramento da Organizao
Acima de 30,01% 36%

A Folha de Pagamento Total das organizaes participantes consome, em mdia,

Entre 20,01% e 30% Entre 10,01% e 20%

25%
21%

da Receita Bruta / Oramento da Organizao.

7%

Entre 5,01% e 10%

14%

At 5% 0% 10% 20%

21%

30%

40%

Total de respondentes: 14 Organizaes

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2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH

05%
o percentual mdio de custo da Folha de Pagamento de RH sobre a Folha de Pagamento Total.

% de Custo da Folha de Pagamento de Recursos Humanos sobre a Folha de Pagamento da Organizao


Acima de 6,01% 15%

Entre 4,01% e 6%

31%

Entre 2,01% e 4%

46%

At 2%

8%

0%

20%

40%

60%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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2.1. Estrutura da Funo Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH Aproximadamente,


% Mdio de FTEs alocados em RH sobre total de Empregados
2,00%

02%
do quadro de empregados, nas organizaes participantes, so dedicados a atividades de RH, sendo distribudos como apresentado no grfico ao lado.

1,43%

1,00% 0,65%

Em mdia, cada FTE de RH suporta


0,00% FTE Alocados em RH FTE - RH Estratgico FTE - RH Rotinas de Pessoal
Total de respondentes: 13 Organizaes

112 empregados.

FTE = Full Time Equivalent. Medida quantitativa de nmeros de empregados de uma organizao que considera a quantidade de horas trabalhadas como padro de contagem, onde um empregado que trabalhe 8 horas considerado como 1 FTE. Foram considerados processos de RH Estratgico: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Gesto do Desempenho, Carreira e Sucesso, Remunerao e Recompensa, Comunicao Interna. Considerar como processos de Rotinas de Pessoal: Admisso, Administrao de Benefcios, Alteraes Cadastrais, Processos Trabalhistas, Afastamentos, Frias, Controle de Ponto, Folha de Pagamento e Desligamentos. PricewaterhouseCoopers

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2.2. Planejamento de Recursos Humanos


Polticas de RH formalmente escritas nas Organizaes / Instituies Pblicas
No 0% Em Estudo 12%

Em

88%
das participantes existem Polticas de Recursos Humanos formalmente escritas.

Sim 88%
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Total de respondentes: 17 Organizaes

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2.2. Planejamento de Recursos Humanos

100%
Tipos de Polticas de RH formalmente descritas nas Organizaes / Instituies Pblicas
Plano de sucesso Outras Remunerao varivel Alocao e Remoo Treinamento e Desenvolvimento Remunerao fixa Recrutamento e Seleo Carreira Avaliao de Desempenho Promoo 0%
Total de respondentes: 15 Organizaes

14% 43% 50% 79% 93% 93% 93% 93% 93% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

das Organizaes que participaram do Estudo possuem Poltica de Promoo formalmente escrita.

Outras Polticas que tambm foram citadas pela maioria das empresas, em

93%
dos casos so Avaliao de Desempenho, Carreira, Recrutamento e Seleo, Remunerao Fixa e Treinamento e Desempenho. 25

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2.3. Prioridades de investimento / atuao da Organizao em Gesto de Pessoas


Desenvolvimento dos Profissionais, quer Tcnicos e Operacionais, quanto das Lideranas, lideram as 10 prioridades de investimento mais citadas para o ano de 2008. Resultado semelhante encontrado no nosso Benchmarking de Gesto do Desempenho, em que 56% das organizaes citam entre as prioridades de investimento, a Implantao e/ou Reformulao de Programas de Desenvolvimento de Liderana.
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Prioridades de investimento - 10 mais citadas em Gesto de Pessoas pelas Organizaes / Instituies Pblicas
Redefinio das competncias profissionais Atuao do RH em processos de mudana organizacional Gesto do clima Gesto de Carreira e Sucesso Comunicao interna Implantao/ Reformulao de Programas de Qualidade de vida Implantao e/ ou Melhoria da Gesto de Pessoas baseada em competncias Planejamento estratgico de RH Desenvolvimento de liderana Treinamento e Desenvolvimento de pessoal tcnico e operacional

18% 18%

35% 24% 29% 24%

12% 12%

29%

41% 35% 41%

29% 29%

41% 47% 53% 47% 53%

12%

0%

10% 2008

20%

30%

40%

50%

60%

Prximos 3 anos
Total de respondentes: 17 Organizaes

Estas prioridades esto em sintonia com a necessidade de nos prximos trs anos investir em Gesto de Carreira e Sucesso e Redefinio das competncias profissionais, como apontado pelas Participantes. 26

2.3. Prioridades de investimento / atuao da Organizao em Gesto de Pessoas


Prioridades de investimento - 10 menos citadas em Gesto de Pessoas pelas Organizaes / Instituies Pblicas
Terceirizao de Processo de RH Outros Gesto da Cultura Organizacional Reestruturao da rea de RH Mudana nos sistemas de remunerao Reformulao de plano de benefcios Indicadores de desempenho em RH (Scorecard) Implantao ou melhoria na sistemtica de Gesto de Talentos Tecnologia da Informao aplicada Gesto de Pessoas (sistemas e infra-estrutura) Reformulao do sistema de Gesto do Desempenho

0% 0% 0% 6% 6% 6% 29% 12% 12% 18% 12% 18% 24% 18% 18% 18% 29% 35% 35%

6%

O grfico representativo das prioridades de investimento menos citadas parece indicar que o RH esteve, em 2008, distante das aes relacionadas as mudanas organizacionais.

0% 2008

10%

20%

30%

40%

50%

Prximos 3 anos
Total de respondentes: 17 Organizaes

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2.4. Sistemas de Gesto de RH


Existncia de Sistema de Gesto de RH nas Organizaes / Instituies Pblicas
No 13% Em Estudo 6%

81%
das organizaes participantes utilizam Sistemas de Gesto de RH Integrados.
Caractersticas dos Sistemas de Gesto de RH nas Organizaes / Instituies Pblicas

Sim 81%

Sistemas de Gesto Integrados Sistemas de Gesto Independentes Sistema de Gesto Folha de Pagamento Sistema de Gesto Cadastro de Pessoal Sistema de Gesto Quadro de Pessoal Outros 0% 0% 10% 20% 30% 40% 8% 15% 15% 38%

46%

Total de respondentes: 16 Organizaes

50%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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2.5. Processos de RH terceirizados


Existncia de Processos de RH Terceirizados nas Organizaes / Instituies Pblicas

Tipos de Processos de RH terceirizados nas Organizaes / Instituies Pblicas


Recrutamento e Seleo Gesto de benefcios de assistncia mdica Gesto de benefcios de aposentadoria

86% 57% 57% 57% 14% 14% 14% 14% 14% 20% 40% 60% 80% 100%

Sim 41% No 53%

Execuo de Treinamento Outros. Gesto e desenho de mudanas organizacionais Gesto de outros benefcios Folha de pagamento

Em Estudo 6%

Avaliao de desempenho

Total de respondentes: 17 Organizaes

0%

Total de respondentes: 07 Organizaes

O processo de Recrutamento e Seleo terceirizado em

86%

das participantes. Deve ser

salientado que nem todo o Processo de Recrutamento e Seleo seja terceirizado por completo pelas organizaes. Possivelmente atividades como elaborao de provas e realizao de exames mdicos podem ser caracterizados como passveis de terceirizao.
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2.6. Absentesmo no Segmento


Absentesmo Mdio - Dias/ano x Empregado nas Organizaes / Instituies Pblicas

Somente

04%

Sem informao

0,32

do Absentesmo das Organizaes so injustificados.


Composio % Mdia do Absentesmo nas Organizaes / Instituies Pblicas
6,41

Licena maternidade / paternidade

0,58

Afastamentos (doenas, acidentes de trabalho, ausncias justificadas) 0,00 2,00 4,00 6,00

8,00

Licena maternidade / paternidade 8%

Sem informao 4%

Total de respondentes: 08 Organizaes

Em mdia, cada empregado deixou de trabalhar

7 dias/ano
nas Organizaes participantes.

Afastamentos (doenas, acidentes de trabalho, ausncias justificadas) 88%


Total de respondentes: 08 Organizaes

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Parte 3 Prticas em Gesto de Pessoas

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Parte 3 Prticas em Gesto de Pessoas


Neste captulo do Relatrio so apresentados os indicadores relacionados s Prticas em Gesto de Pessoas pesquisadas nas Organizaes / Instituies Pblicas participantes do Estudo. De modo semelhante ao captulo anterior, os resultados so apresentados em grficos e tabelas e so tecidos comentrios sobre os resultados. As temticas abordadas foram: 3.1. Modelo de Competncias; 3.2. Recrutamento e Seleo; 3.3. Treinamento e Desenvolvimento; 3.4. Gesto do Desempenho; 3.5. Carreira e Sucesso e 3.6. Sistemas de Remunerao.

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3.1. Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias


Existncia de Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias nas Organizaes / Instituies Pblicas

No 29%

Competncias de Liderana o Tipo de Competncias mais considerado nos Modelos de Gesto de Pessoas por Competncias, por

92%
Sim 71%

das participantes.

Tipos de Competncias considerados nos Modelos de Gesto de Pessoas por Competncias

Total de respondentes: 17 Organizaes


Competncias tcnicas 75%

Competncias de liderana

92%

71%
das participantes afirmam possuir e utilizar Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias.
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0% 20% 40% 60% 80% 100% Competncias estratgicas 83%

Total de respondentes: 12 Organizaes

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3.1. Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias


Em
Impacto do Modelo de Gesto de Pessoas nos Subsistemas de RH nas Organizaes / Instituies Pblicas Treinamento e Desenvolvimento Carreira Promoo Remunerao fixa Plano de sucesso Outros Remunerao varivel 0% 8% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 33% 42% 42% 92% 83% 100%

100%
das organizaes o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias impacta o Subsistema de RH Treinamento e Desenvolvimento, o que demonstra que no Setor h forte relacionamento entre os Modelos de Gesto de Pessoas por Competncias e as Aes de Desenvolvimento Profissional. Chama a ateno o fato que, em

42%
das participantes, o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias impacta tambm a Remunerao Fixa dos empregados.

Total de respondentes: 12 Organizaes

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3.2. Recrutamento e Seleo R&S


Quando a temtica diz respeito a modos de Recrutamento e Seleo, nota-se que Concurso Pblico a prtica mais utilizada para cargos at o nvel de Profissionais de Nvel Superior. A partir desse nvel as organizaes tendem a combinar o Concurso Pblico e a Nomeao em Cargo de Confiana como meios de provimento no Servio Pblico. As organizaes no apontaram a que se referem as prticas consideradas nas respostas Outros.
Critrios Nomeao em cargo de confiana / cargo comissionado

Nvel Hierrquico

Concurso pblico

Outros

Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

100% 100% 76% 71% 82% 53% 6% 6% 6%

24% 29% 47% 47% 47% 47% 94% 100% 71%

0% 0% 6% 12% 18% 12% 6% 6% 0%


35

Total de respondentes: 17 Organizaes

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3.2. Recrutamento e Seleo R&S


Nota-se que, para a maioria das organizaes, os processos seletivos levam em consideraes mtodos tradicionais de avaliao, sendo focalizados na avaliao de Conhecimentos Tcnicos, Conhecimentos referentes ao Servio Pblico (Lei 8.112, Regimentos Internos) e em Titulao Acadmica. Em

88% das organizaes o Concurso Pblico avalia Conhecimentos Tcnicos.


Critrios Nomeao em cargo de confiana / cargo comissionado Critrios considerados Concurso pblico Terceirizao

Conhecimentos tcnicos exigidos para o cargo/funo Conhecimentos referentes ao servio pblico (Lei 8.112, Regimento Interno do rgo/empresa, Lei 8.666, Direito Constitucional, etc) Titulao Experincia em cargo/funo anteriores Avaliao de competncias Caractersticas pessoais Outros

47% 12% 18% 41% 12% 18% 0%

88% 53% 41% 29% 6% 12% 12%

6% 0% 0% 0% 0% 0% 6%
36

Total de respondentes: 17 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

3.2. Recrutamento e Seleo R&S


Existncia de Programa de Formao para novos empregados nas Organizaes / Instituies Pblicas

Sim 56%

No 31%

Existncia de Avaliao aps Programa de Formao em Organizaes / Instituies Pblicas

Em Estudo 13%
Total de respondentes: 16 Organizaes

Sim 78% No 22%

Nas empresas que possuem Programas de Formao de Novos Empregados, o percentual de Organizaes que realizam Avaliaes dos Novos empregados de

78%.
PricewaterhouseCoopers

Total de respondentes: 09 Organizaes

37

3.2. Recrutamento e Seleo R&S


Ainda sobre as Avaliaes aps o Programa de Formao de Novos Profissionais, nota-se que o contedo das avaliaes so baseados em modelos tradicionais de avaliao e, em consonncia com os Concursos Pblicos, dizem respeito, basicamente sobre Conhecimentos Tcnicos e Conhecimentos Tcnicos referentes ao Servio Pblico.
Nvel Hierrquico
Conhecimen tos tcnicos Conhecimentos tcnicos Competncias referentes ao servio pblico Caractersticas pessoais

Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

14% 14% 14% 29% 14% 14% 86% 100% 57%

14% 14% 14% 14% 14% 14% 43% 43% 43%

14% 14% 14% 29% 14% 14% 29% 29% 29%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 14% 14% 0%
38

Total de respondentes: 07 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

3.2. Recrutamento e Seleo R&S

Interferncia dos resultados na Alocao aps Programa de Formao para novos empregados
Ainda sobre Programas de Formao para novos Empregados, observa-se que os resultados destes programas pouco influenciam na alocao dos profissionais avaliados, sendo que somente em

Sim 38%

38%
No 62%

das organizaes que avaliam seus empregados aps o programa de formao os resultados interferem na alocao destes profissionais.

Total de respondentes: 08 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

39

3.2. Recrutamento e Seleo R&S


Existncia de Processos Seletivos Internos para Funes Gratificadas nas Organizaes / Instituies Pblicas

Sim 56%

No 38%

As Funes Gratificadas mais citadas como preenchidas a partir de Processo Seletivo Interno foram Funes de Mdia Gerncia, como as funes de Coordenador de rea / Tcnico, Gerente de rea, Assessores e Gerente de Diviso.
Cargos e Funes Gratificadas preenchidos a partir de Processo Seletivo
Assistentes / Auxiliares / Secretria II

22% 33% 44% 67% 67% 67% 33% 11% 11% 20% 40% 60% 80%

Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I

Em Estudo 6%

Total de respondentes: 16 Organizaes

Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Chefe de Diviso / Coordenador Geral

56%
das participantes realizam Processos Seletivos Internos.
PricewaterhouseCoopers

3Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Diretor

Presidente

0%

Total de respondentes: 09 Organizaes

40

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D


Realizao de Identificao de Necessidades de Treinamento nas Organizaes / Instituies Pblicas
No 6%

O Surgimento de uma nova lei e Mudana nos processos da empresa so as fontes de Levantamento de Necessidades de Treinamento mais citadas pelas participantes. Em Outros so citadas fontes como Avaliao da Chefia, Indicadores de desempenho e Interesses do empregado.
Fontes Levantamento de Necessidades de Treinamento consideradas pelas Organizaes / Instituies Pblicas
Surgimento de uma nova lei

94% 88% 75% 63% 63% 50% 20% 40% 60% 80% 100%

Sim 94%

Mudana nos processos da empresa Avaliao de desempenho individual do profissional Lanamento de um novo produto ou servio

Total de respondentes: 17 Organizaes

50%

das organizaes

Outros "Pacote" de treinamento padro existente na organizao

possuem Pacotes de Treinamento Padro existente.

0%

Total de respondentes: 16 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

41

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D


Em consonncia com a priorizao de Aes de Desenvolvimento para Lideranas, observa-se que os Profissionais Gestores foram contemplados com

% de Distribuio Mdio dos investimentos em Treinamento por nvel hierrquico


Profissionais tcnicos de nvel mdio Profissionais tcnicos de nvel superior Profissionais Gestores Profissionais tcnicos de nvel fundamental Outra categoria profissional. 0% 3% 10% 20% 30% 40% 11% 25%

32%

31%

25%

do Oramento

para Aes de Desenvolvimento.

O nmero mdio de horas de treinamento por Empregado, nas Participantes, foi de

Total de respondentes: 07 Organizaes

57 horas.
PricewaterhouseCoopers

42

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D

Caractersticas e Metodologias dos Treinamentos realizados nas Organizaes / Instituies Pblicas


Desenvolvidos internamente somente para seu prprio uso Contratao de fornecedores externos Contratao externa do fornecedor para desenvolver internamente E-learning Auto-estudo Computer based training (cursos via CD Rom, com mdulos de evoluo) 0% 6% 20% 40% 60% 80% 100% 24% 59% 82% 76% 76%

76%
das organizaes contratam fornecedores externos, tanto para a conduo de treinamentos quanto apenas para seu desenvolvimento.

Total de respondentes: 17 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

43

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D


Tipos de Avaliao de Treinamentos utilizadas pelas Organizaes / Instituies Pblicas
Reao e satisfao Aprendizado Aplicao e Implementao Nenhum Retorno sobre o Investimento - ROI Impacto nos negcios 0% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 12% 35% 65% 82%

82%

das participantes utilizam Avaliao de Reao e Satisfao, apontando para o uso de Tipos Tradicionais de Avaliao de Treinamentos.
PricewaterhouseCoopers

Total de respondentes: 17 Organizaes

44

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D


Investimento em Aes de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2007
Acima de R$ 20 milhes Entre R$ 10 a R$ 20 milhes Entre R$ 5 e R$ 10 milhes Entre R$ 1 e R$ 5 milhes Menos de R$ 1 milho 0%
Total de respondentes: 16 Organizaes

13%

13%

13%

31%

31% 10% 20% 30% 40%

Em mdia, as Organizaes investiram em 2007

R$ 675,00
em aes de Treinamento e Desenvolvimento por empregado. 45

PricewaterhouseCoopers

3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D

O oramento para Aes de Treinamento e Desenvolvimento prev em mdia investimentos, por empregado em 2008, na ordem de

Oramento para Investimento em Aes de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2008


Acima de R$ 20 milhes Entre R$ 10 a R$ 20 milhes Entre R$ 5 e R$ 10 milhes Entre R$ 1 e R$ 5 milhes Menos de R$ 1 milho 0% 10% 13%

R$ 970,00.
Se comparado com o valor investido em 2007, h um incremento de cerca de 50% do valor do investimento em aes de treinamento para o ano de 2008.

13%

25%

38%

13% 20% 30% 40% 50%

Total de respondentes: 16 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

46

3.4. Gesto de Desempenho GD


Utilizao de Ferramenta formal para Avaliao de Desempenho dos empregados em Organizaes / Instituies Pblicas
No 12%

67%
das Organizaes consideram Competncias e capacidades no Processo de Avaliao de Desempenho, chamando a ateno para a sintonia entre este Sub-sistema de RH e o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias.
Aspectos considerados no Processo de Avaliao de Desempenho dos empregados

Sim 88%

Competncias e capacidades (CHA - Conhecimentos, habilidades e atitudes) Comportamentos/ atitudes demonstradas

67% 60% 47% 47% 40% 40% 13% 13% 0% 20% 40% 60% 80% Total de respondentes: 15 Organizaes

Total de respondentes: 17 Organizaes

Metas quantitativas (indicadores de desempenho)

47%
das Organizaes consideram Metas quantitativas. Esse resultado inferior ao encontrado no Benchmarking de Gesto do Desempenho, no qual 86% das participantes consideram Metas e Competncias no Processo de Avaliao de Desempenho.
PricewaterhouseCoopers

Aprendizado e desenvolvimento individual (melhoria)

Conhecimentos

Aderncia aos valores ou cultura da Organizao

Outros Habilidades (certificaes de habilidades. Ex.: mo de obra operacional) Caractersticas pessoais e de personalidade (ex. MBIT, PI, OPQ)

0%

47

3.4. Gesto de Desempenho GD


Em

93%

das organizaes os Resultados da Avaliao de Desempenho Sub-processos de RH impactados pela Avaliao de Desempenho impactam o subsistema de RH Treinamento e Treinamento e Desenvolvimento 93% Desenvolvimento e Promoo, servindo como uma fonte de Promoo 93% retroalimentao de todo o 87% Carreira processo de Desenvolvimento dos Profissionais. Outro item que deve ser destacado a influncia que Remunerao Fixa sofre do Processo de Avaliao de Desempenho, sendo citado por
Remunerao fixa 47% Remunerao varivel Plano de sucesso Demisso Outros 0% 7% 20% 40% 60% 80% 100% 33% 27% 20%

47%
das organizaes.
PricewaterhouseCoopers

Total de respondentes: 15 Organizaes

48

3.4. Gesto de Desempenho GD


Fontes consideradas no Processo de Avaliao de Desempenho dos empregados nas Organizaes / Instituies Pblicas
Chefe

O Chefe citado como Fonte considerada no Processo de Avaliao de Desempenho em


100%

100%

Auto-avaliao

Subordinado

36%

Outra

21%

Par/ colega 0% 20%

21% 40%

das organizaes, demonstrando que os Modelos de Avaliao de Desempenho utilizados so tradicionais, tendendo a no levar em considerao outras variveis que no a percepo do superior 60% 80% 100% 120% imediato sobre a Total de respondentes: 14 Organizaes performance do Empregado. 49

57%

PricewaterhouseCoopers

3.4. Gesto de Desempenho GD


Instrumento utilizado para desdobramento de metas nas Organizaes / Instituies Pblicas

O Balance Scorecard citado pelas organizaes participantes como o instrumento utilizado para o desdobramento de metas, em

Balanced Scorecard

50%

Outros

13%

50%
dos casos.
Por processos de negcio 13% Gerenciamento por diretrizes 0% 20%

25%

40%

60%

Total de respondentes: 08 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

50

3.4. Gesto de Desempenho GD


Percepo do RH sobre o Alinhamento entre Metas e Estratgias da Organizao

50% das Organizaes percebem positivamente a


Efetividade da Avaliao de Desempenho, o que aponta para o fato de que a Avaliao de Desempenho tende a ser percebida como benfica para os Empregados e para a Organizao.
Percepo do RH sobre efetividade da Avaliao de Desempenho dos empregados nas Organizaes / Instituies Pblicas
No efetiva 7%

Pouco alinhado 33%

Muito alinhado 11%

Alinhado 56%

No muito efetiva
Total de respondentes: 09 Organizaes

36%

Neutra

7%

Bem efetiva

36%

Muito efetiva 0% 10%

14% 20% 30% 40%

Total de respondentes: 14 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

51

3.4. Gesto de Desempenho GD


Periodicidade da Avaliao de Desempenho utilizada pelas Organizaes / Instituies Pblicas
Outros 7% Semestral 13%

80% das Organizaes adotam Periodicidade Anual


para a realizao do Processo de Avaliao de Desempenho.

Mecanismo utilizado para Gesto do Processo de Avaliao de Desempenho


Anual 80%

Total de respondentes: 15 Organizaes


Modo de acesso a Sistema Informatizado de Avaliao de Desempenho

Em sistema informatizado complementar desenvolvido in house (TI interna) Em sistema informatizado, desenvolvido no sistema integrado de gesto (tipo ERP - Mdulo RH)

62% 15% 15% 8% 0% 0% 20% 40% 60% 80%

Via formulrios em papel

Acesso direto ao sistema 26%

Acesso via intranet 65%

Em sistema informatizado complementar adquirido com fornecedor externo

Em sistema integrado de Recursos Humanos

Acesso via internet 9%

Via formulrios eletrnicos

0%
Total de respondentes: 12 Organizaes

Total de respondentes: 14 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

52

3.4. Gesto de Desempenho GD


Nvel Hierrquico
Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Nenhum

Menos de 20% De 20% a 40% De 41% a 60% De 61% a 80% De 81% a 90% De 91% a dos dos dos dos dos 100% dos Empregados Empregados Empregados Empregados Empregados Empregados

80% 65% 18% 0% 7% 0% 0% 0% 0%

10% 9% 0% 8% 7% 10% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

10% 26% 82% 92% 86% 90% 100% 100% 100%

Total de respondentes: 14 Organizaes

Nota-se que, para a maioria das Organizaes, quanto mais baixo o nvel hierrquico, maior o percentual de profissionais que participam do processo de Avaliao de Desempenho, sendo que nas empresas que realizam Avaliao de Desempenho o percentual de profissionais de Nvel Fundamental, Mdio e Superior que so avaliados chega a

100%.
Vale registrar, ainda que o percentual de profissionais de gesto avaliados pode ser considerado alto.
PricewaterhouseCoopers

53

3.5. Carreira e Sucesso


Realizao de Processo formal de Orientao de Carreira nas Organizaes / Instituies Pblicas
Sim 12%

No 64%

Em Estudo 24%

Mtodo utilizado para Orientao de Carreira dos empregados

Outro 33%

Coaching 34%

Total de respondentes: 17 Organizaes

64% das Organizaes participantes no


realizam processo formal de Orientao de Carreiras.
Mentoring 33%

Total de respondentes: 03 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

54

3.5. Carreira e Sucesso


Existncia de Plano de Sucesso

Sim 36%
Alcance do Plano de Sucesso por tipos de cargos

No 64%

Cargos tcnicos especializados

60,00%

Total de respondentes: 14 Organizaes

Cargos de liderana

80,00%

64% das Organizaes participantes


no possuem Plano de Sucesso.
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Total de respondentes: 05 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

55

3.5. Carreira e Sucesso

Nas empresas que possuem Processo de Sucesso de Lideranas, em mdia, so consideradas

Critrios considerado pelo Plano de Sucesso da Liderana


Anlise do Potencial Discusso em Comits Indicao de lideranas atuais Anlise do Desempenho Indicao externa Organizao Concursos internos 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 25% 75% 100%

20 pessoas
como possveis ocupantes, por cargo chave.

75% 75%

Este nmero pode apontar para uma possvel dificuldade de localizar e capacitar os possveis futuros Lderes da organizao.

Total de respondentes: 04 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

56

3.6. Sistemas de Remunerao


Existncia de Plano de Cargos e Salrios nas Organizaes / Instituies Pblicas
No 12%

88% das participantes possuem Plano de


Cargos e Salrios Implantado.

Existncia de 14o. Salrio nas Organizaes / Instituies Pblicas


Sim, para todos os empregados 6%
Sim 88%

Sim, para apenas alguns empregados. 6%

Total de respondentes: 17 Organizaes

No 88%
Total de respondentes: 17 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

57

3.6. Sistemas de Remunerao


Observa-se que o Critrio considerado para Aumentos Salariais mais citado o Tempo de Casa, principalmente para os cargos de Nvel Mdio e Superior. Desempenho (definio de metas) o segundo critrio mais citado. Contudo, tal ocorrncia pode ser considerada baixa, quando comparamos estes resultados com os encontrados no Benchmarking de Gesto do Desempenho, o qual identificou que 86% das organizaes consideram Metas e Competncias.
Critrios Competncias (por meio de instrumento de avaliao e/ou processo de certificao) Desempenho (definio de metas)

Nvel Hierrquico

Tempo de casa

Outros

Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

0% 0% 20% 33% 33% 27% 47% 47% 33%

13% 13% 33% 40% 33% 33% 47% 47% 27%

13% 13% 33% 33% 27% 40% 60% 60% 40%

27% 27% 20% 13% 27% 13% 20% 20% 13%

Total de respondentes: 15 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

58

3.6. Sistemas de Remunerao


V-se que o Sistema de Remunerao baseado, na maioria das Organizaes, em Remunerao Baseada no Cargo. Esta constatao direciona para a percepo de que so utilizados Sistemas de Remunerao Tradicionais pelas Organizaes Pblicas.
Prticas Nvel Hierrquico
Remunerao baseada no cargo

Participao Remunerao por habilidades nos lucros ou / competncias resultados

Bnus por atingimento de metas

Prmio por desempenho

Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

75% 75% 88% 81% 88% 81% 100% 100% 69%

13% 13% 19% 19% 13% 19% 19% 19% 13%

50% 50% 63% 50% 63% 44% 69% 69% 50%

0% 0% 6% 6% 6% 0% 0% 0% 0%

6% 6% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%

Total de respondentes: 16 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

59

3.6. Sistemas de Remunerao


Nveis Hierrquicos elegveis ao Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados
Assistentes / Auxiliares / Secretria II

53% 73% 73% 47% 67% 53% 67% 60% 60% 20% 40% 60% 80% 100%

Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Gerente de rea /Coordenador de Departamento /Procurador /Assessor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Diretor

Em

73%
das participantes Profissionais de Nveis Mdio / Tcnico e Nvel Superior so elegveis a Programas de Participao nos Lucros e Resultados.

Presidente

0%
Total de respondentes: 15 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

60

3.6. Sistemas de Remunerao


Quando o assunto foi o objetivo / valores mximos para pagamento de PLR em caso de alcance das metas, nota-se que, entre as empresas que possuem tal Programa, na maioria dos casos, a distribuio alcana

At 1 salrio mensal / ano.


Nvel Hierrquico At 1 salrio mensal / ano Entre 1,1 e 2 Entre 2,1 e 3 Entre 3,1 e 4 Entre 4,1 e 5 Entre 5,1 e 6 Acima de 6 salrios salrios salrios salrios salrios salrios mensais / ano mensais / ano mensais / ano mensais / ano mensais / ano mensais / ano

Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

22% 22% 44% 33% 44% 44% 44% 44% 44%

11% 11% 11% 11% 0% 11% 11% 11% 11%

33% 33% 33% 33% 44% 22% 33% 33% 11%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total de respondentes: 09 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

61

3.6. Sistemas de Remunerao

7% das
Organizaes afirmam que possuem Programa de Bnus.

Nveis Hierrquicos participantes do Programa de Bnus


Assistentes / Auxiliares / Secretria II

0% 0% 0% 0% 7% 7% 7% 0% 0% 5% 10% 15% 20%

Diferentemente dos Programas de Participao nos Lucros e/ou Resultados, nas empresas em que existe o Bnus, somente profissionais de Alta Gerncia recebem este tipo de Remunerao Varivel.

Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Gerente de rea /Coordenador de Departamento /Procurador /Assessor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Diretor

Presidente

0%

Total de respondentes: 15 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

62

3.6. Sistemas de Remunerao


Nveis Hierrquicos participantes do Programa de Prmio por Desempenho
Assistentes / Auxiliares / Secretria II

14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 7% 5% 10% 15% 20%

Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Gerente de rea /Coordenador de Departamento /Procurador /Assessor Chefe de Diviso / Coordenador Geral Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Diretor

Quando o assunto so Prmios por Desempenho em Dinheiro,

Presidente

14% das

0%

participantes afirmam realizar tal prtica.

Total de respondentes: 15 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

63

3.6. Sistemas de Remunerao


O grfico abaixo apresenta os valores mdios para as maiores e menores referncias das tabelas salariais, informados pelas organizaes participantes.
Mdias de valores mnimos e mximos de Tabelas Salariais
12.000 10.000 8.000 6.000

R$ 9.879

R$

R$ 4.481
4.000

R$ 2.131
2.000 0

R$ 3.075 R$ 1.374

R$ 891
Profissional de Nvel Fundamental

Profissional de Nvel Mdio

Profissional de Nvel Superior

Mdia valor mnimo

Mdia valor mximo


Total de respondentes: 15 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

64

Parte 4 Apresentao da Tabulao dos Benefcios praticados

* connectedthinking

Pwc pwc

Parte 4 Apresentao da Tabulao dos Benefcios praticados


Este captulo do Relatrio apresenta a prtica de benefcios do mercado geral de empresas, abordando as seguintes temticas e modo de demonstrao dos resultados: 4.1. Grfico de Concesso de Benefcios demonstra o percentual (%) de empresas que concedem cada benefcio pesquisado e 4.2. Detalhamento da Prtica de Benefcios apresenta por meio de tabelas, o detalhamento da prtica de cada um dos benefcios pesquisados, demonstrando mdias de valores e outros detalhes. Os benefcios apresentados so: Auxlio Alimentao ; Assistncia Mdico-Hospitalar; Convnio Odontolgico; Previdncia Privada; Seguro de Vida em Grupo; Automvel e Outros Benefcios (auxlio funeral, exame mdico preventivo, auxlios escola, telefone celular, cursos de idiomas, educao formal ensino elementar, mdio, superior e ps-graduao; etc).

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4.1. Benefcios concedidos


O grfico abaixo apresenta o percentual de empresas que concede cada um dos benefcios pesquisados:

Concesso de Benefcios (%) - Geral


100%

Outros benefcios: - Auxlio Moradia; - Auxlio Transferncia; - Mestrado; - Doutorado e - Licena Maternidade de 6 meses

100% 94% 76% 76% 75%

80%

69% 61% 61% 53% 48% 46% 44% 44%

60%

40%

36% 32% 17% 16% 14% 13% 12% 5%

20%

0%

Exame mdico preventivo

Previdncia privada

Alimentao

Assistncia Sade

Assistncia Social

Auxlio funeral

Auxlio creche

Convnio Odontolgico

Auxlio escola

Telefone celular

Cursos de Especializao

Cursos de Ps-graduao

Educao especial

Transporte funcional

Curso de idiomas

Ensino Superior

Ensino mdio

Ensino bsico

Automvel

Seguro de Vida

Total de respondentes: 17 Organizaes

Outros

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67

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios: A seguir so apresentadas as tabulaes qualitativas de cada benefcio. Os dados esto apresentados em percentual de empresas que concedem cada benefcio, de acordo com os nveis hierrquicos investigados. Quando a informao se refere valores ou perodos de tempo, foi calculada a mdia praticada pelas empresas respondentes das referidas questes. Os benefcios apresentados so: 4.2.1. Assistncia Mdico-Hospitalar; 4.2.2. Convnio Odontolgico; 4.2.3. Auxlio Alimentao; 4.2.4. Previdncia Privada; 4.2.5. Seguro de Vida em Grupo; 4.2.6. Automvel e 4.2.7. Outros Benefcios (auxlio funeral, exame mdico preventivo, auxlios escola, telefone celular, cursos de idiomas, educao formal ensino elementar, mdio, superior e ps-graduao; etc).

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68

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Assistncia Mdico-Hospitalar:
Tipo de Plano Medicina de Grupo 20% 20% 21% Tipo de Acesso

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Seguro Sade 13% 13% 7%

Plano Prprio 67% 67% 71%

Credenciada 100% 100% 100%

Livre Escolha 0% 0% 0%

15%

15%

69%

100%

0%

13%

13%

73%

100%

0%

15% 12% 12% 18%

23% 18% 18% 18%

62% 71% 71% 64%

100% 100% 100% 100%

0% 0% 0% 0%

Total de respondentes: 15 Organizaes

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69

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Assistncia Mdico-Hospitalar (continuao):
Abrangncia do Atendimento Ambulatrio/ Obstetrcia 7% 7% 7% Ambulatrio/Hos pital/Obstetrcia 93% 93% 93%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Ambulatrio 0% 0% 0%

Hospital 0% 0% 0%

0%

0%

8%

92%

0%

0%

7%

93%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

8% 6% 6% 9%

92% 94% 94% 91%

Total de respondentes: 15 Organizaes

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70

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Assistncia Mdico-Hospitalar (continuao):
Tipo de Acomodao Quarto Privativo 50% 50% 50% Custo Total Ms Custo Dependente R$ 284 R$ 284 R$ 284 Participao da Empresa

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Enfermaria 50% 50% 50%

Custo Titular R$ 234 R$ 234 R$ 292

70% 73% 70%

50%

50%

R$ 268

R$ 284

76%

50%

50%

R$ 235

R$ 284

74%

50% 50% 50% 50%

50% 50% 50% 50%

R$ 96 R$ 235 R$ 235 R$ 248

R$ 182 R$ 284 R$ 284 R$ 386

72% 77% 81% 86%

Total de respondentes: 15 Organizaes

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71

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Convnio Odontolgico:
Tipo de Plano Consultrio da Empresa 0% 0% 0%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Seguro 0% 0% 0%

Reembolso 0% 0% 0%

Convnio 27% 30% 25%

Auto gesto 64% 60% 67%

0%

0%

0%

11%

78%

0%

0%

0%

27%

73%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

22% 33% 31% 29%

67% 67% 62% 71%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Convnio Odontolgico (continuao):
Caractersticas Do Plano Cobertura Total 73% 73% 75% Custo Total Mdio: Beneficirio/Ms Participao da Empresa 63% 68% 70%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Bsico 27% 27% 25%

Titular R$ 31 R$ 31 R$ 33

Dependentes R$ 23 R$ 23 R$ 23

22%

78%

R$ 39

R$ 25

69%

27%

73%

R$ 33

R$ 23

70%

33% 23% 23% 29%

67% 77% 77% 71%

R$ 11 R$ 33 R$ 33 R$ 40

R$ 11 R$ 23 R$ 23 R$ 27

66% 72% 76% 82%

Total de respondentes: 11 Organizaes

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4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Auxlio Alimentao:
Padro da Refeio

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Standard 0% 0% 0%

Intermedi-rio 0% 0% 100%

Executiva 100% 100% 0%

0%

100%

0%

0%

100%

0%

0% 0% 0% 0%

0% 100% 100% 100%

0% 0% 0% 0%

Total de respondentes: 15 Organizaes

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74

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Auxlio Alimentao:
Vale Refeio Cesta Bsica Vale Alimentao

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Valor Facial R$ 18,66 R$ 18,66 R$ 19,48

Subveno 92% 92% 91%

Valor Cesta R$ 92,69 R$ 92,69 R$ 100,00

Subveno 94% 94% 90%

Valor Facial R$ 205,95 R$ 205,95 R$ 212,08

Subveno 86% 86% 81%

R$ 18,26

92%

R$ 92,69

94%

R$ 172,10

77%

R$ 17,99

92%

R$ 92,69

94%

R$ 212,08

84%

R$ 18,17 R$ 19,13 R$ 19,13 R$ 18,88

91% 93% 96% 97%

R$ 92,69 R$ 92,69 R$ 92,69 R$ 92,69

94% 94% 94% 94%

R$ 212,08 R$ 212,08 R$ 212,08 R$ 230,77

85% 87% 96% 98%

Total de respondentes: 15 Organizaes

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75

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Previdncia Privada:
Tipo de Plano Benefcio Definido 30% 33% 45% Contribuio Definida 20% 11% 18% Tipo de Administrao Compartilhado 20% 22% 27% Empresas de Previdncia 0% 0% 0%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

Plano Misto 50% 56% 36%

Prpria 80% 78% 73%

44%

11%

44%

67%

33%

0%

36%

18%

45%

90%

10%

0%

44% 46% 46% 44%

11% 15% 15% 11%

44% 38% 38% 44%

67% 77% 83% 89%

33% 23% 17% 11%

0% 0% 0% 0%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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76

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Previdncia Privada (continuao):
Tempo Contribuio Mnimo de Mensal (% Contribuio salrio) 10 10 9 7% 7% 8% Participao Empresa (% sobre contribuio) 84% 84% 81%

Idade Mdia Aposentadoria Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II 56,6 56,6 56,4

Custo Empresa

6% 6% 8%

56,5

10

7%

86%

9%

56,5

10

8%

80%

8%

57,2 56,5 56,5 56,9

10 10 10 10

7% 8% 7% 7%

86% 82% 82% 86%

5% 8% 8% 9%

Total de respondentes: 13 Organizaes

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77

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Seguro de vida em grupo:
Morte Natural At 12 Vezes o Salrio Mensal 33% 33% 29% De 13 a 24 Vezes o De 25 a 36 Vezes o Acima de 36 Vezes Salrio Mensal Salrio Mensal o Salrio Mensal 33% 33% 29% 22% 22% 29% 11% 11% 14%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

43%

43%

14%

0%

25%

38%

25%

13%

29% 22% 22% 29%

57% 44% 33% 29%

14% 22% 33% 29%

0% 11% 11% 14%

Total de respondentes: 09 Organizaes

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78

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Seguro de vida em grupo (continuao):
Morte Acidental At 12 Vezes o Salrio Mensal 33% 33% 29% De 13 a 24 Vezes o De 25 a 36 Vezes o Acima de 36 Vezes Salrio Mensal Salrio Mensal o Salrio Mensal 0% 0% 0% 33% 33% 29% 33% 33% 43%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

43%

0%

29%

29%

33%

0%

33%

33%

17% 22% 22% 29%

17% 11% 0% 0%

50% 33% 44% 29%

17% 33% 33% 43%

Total de respondentes: 09 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

79

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Seguro de vida em grupo (continuao):
Invalidez por doena At 12 Vezes o Salrio Mensal 38% 38% 33% De 13 a 24 Vezes o De 25 a 36 Vezes o Acima de 36 Vezes Salrio Mensal Salrio Mensal o Salrio Mensal 38% 38% 33% 13% 13% 17% 13% 13% 17%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

50%

33%

17%

0%

38%

38%

13%

13%

20% 25% 25% 29%

80% 50% 38% 43%

0% 13% 25% 14%

0% 13% 13% 14%

Total de respondentes: 09 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

80

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Seguro de vida em grupo (continuao):
Invalidez por acidente At 12 Vezes o Salrio Mensal 33% 33% 29% De 13 a 24 Vezes o De 25 a 36 Vezes o Acima de 36 Vezes Salrio Mensal Salrio Mensal o Salrio Mensal 22% 22% 14% 22% 22% 29% 22% 22% 29%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

43%

29%

14%

14%

33%

22%

22%

22%

17% 22% 22% 29%

50% 33% 22% 14%

17% 22% 33% 29%

17% 22% 22% 29%

Total de respondentes: 09 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

81

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Automvel:
Tipo de Aquisio

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional

Valor Automvel R$ 75.000,00 R$ 75.000,00 R$ 0,00

Comprado 50% 50% 0%

Leasing 0% 0% 0%

Alugado 50% 50% 0%

R$ 0,00

0%

0%

0%

Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico

R$ 0,00

0%

0%

0%

R$ 0,00

0%

0%

0%

Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

R$ 0,00

0%

0%

0%

R$ 0,00 R$ 0,00

0% 0%

0% 0%

0% 0%

Total de respondentes: 02 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

82

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Automvel (continuao):
Perodo de Troca/ Uso

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional

Anual 100% 100% 0%

2 Anos 0% 0% 0%

3 Anos 0% 0% 0%

4 Anos 0% 0% 0%

Acima 4 Anos 0% 0% 0%

0%

0%

0%

0%

0%

Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

Total de respondentes: 02 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

83

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Automvel (continuao):
Despesas pagas pela Empresa Seguro Obrigatrio 100% 100% 0%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional

Manuteno 100% 100% 0%

IPVA 100% 100% 0%

Seguro Anual 100% 100% 0%

0%

0%

0%

0%

Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

Total de respondentes: 02 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

84

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Automvel (continuao):
Despesas pagas pela Empresa

Nvel Presidente Diretor

Combustvel Sim 100% 100% No 0% 0%

Licenciamento 100% 100%

Estacionamento 0% 0%

Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares /

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

Total de respondentes: 02 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

85

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Automvel (continuao):
Desconto no Caso de Opo de Compra Opo de Compra 0% 0% 0% Concesso 2 Auto Simultaneamente Sim 100% 100% 0% No 0% 0% 0%

Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional

Sim 0% 0% 0%

Valor % 0% 0% 0%

No 100% 100% 0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

Total de respondentes: 02 Organizaes

PricewaterhouseCoopers

86

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Outros benefcios:
Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II Auxlio Funeral 56% 56% 60% Exame mdico preventivo 31% 31% 31% Auxlio Creche 75% 69% 73% Auxlio Escola 44% 44% 53%

57%

31%

71%

36%

69%

31%

75%

44%

57% 61% 61% 75%

31% 31% 31% 31%

71% 78% 78% 83%

43% 44% 44% 42%

Total de respondentes: 16 Organizaes

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87

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Outros benefcios (continuao):
Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II Educao Especial 69% 69% 67% Telefone Celular 56% 56% 60% Transporte Funcional 19% 13% 20% Assistncia Social 56% 56% 67%

64%

57%

14%

64%

75%

44%

13%

63%

71% 67% 67% 75%

7% 6% 0% 0%

7% 11% 17% 17%

57% 61% 61% 67%

Total de respondentes: 16 Organizaes

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88

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Outros benefcios (continuao):
Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II Curso de Idiomas 44% 44% 53% Ensino Elementar 13% 13% 13% Ensino Mdio 13% 13% 13% Ensino Superior 6% 6% 13%

43%

14%

14%

7%

44%

19%

19%

13%

36% 50% 50% 50%

14% 17% 17% 25%

14% 17% 22% 25%

7% 17% 28% 17%

Total de respondentes: 16 Organizaes

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89

4.2. Detalhamento das Prticas de Benefcios


Outros benefcios (continuao):
Nvel Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de diviso / Coordenador Regional Gerente de rea / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de rea / Coordenador Tcnico Profissionais de Nvel Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nvel Mdio / Tcnico / Secretria I Assistentes / Auxiliares / Secretria II Ps graduao 44% 44% 53% Especializao 44% 44% 53% Outros 6% 6% 7%

50%

50%

7%

Outros benefcios: - Auxlio Moradia; - Auxlio Transferncia; - Mestrado; - Doutorado e


-Licena Maternidade

50%

50%

0%

43% 56% 33% 25%

43% 61% 44% 42%

7% 6% 6% 0%

de 6 meses

Total de respondentes: 16 Organizaes

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Parte 6 Anexos

* connectedthinking

Pwc pwc

6.1. Caractersticas da Pesquisa


Data-base da Pesquisa: Outubro / 2008 Moeda oficial da coleta dos dados: Real (R$) Cargos O resultado consolidado da pesquisa composto por 01 cargo de nvel fundamental, 11 cargos de nvel mdio/ tcnico, 14 cargos de superior e 23 funes gratificadas. Regies A abrangncia geogrfica da pesquisa atinge todos os estados do Brasil. Carga Horria Todos os cargos e funes possuem carga horria de 220 horas mensais.

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92

6.2. Conceitos Utilizados


A remunerao de cada cargo/funo calculada e apresentada individualmente de acordo com os seguintes conceitos: Rem 1A Representa somente o salrio base; Rem 1B Representa o salrio base acrescido de adicionais (insalubridade, periculosidade, gratificao de funo etc.); Rem 2 Representa o Rem 1B acrescido de todas as formas variveis (bnus, PLR, comisses, prmios em dinheiro, etc.) e Rem 3 Representa o Rem 2 acrescido dos benefcios quantificados (previdncia privada, seguro de vida, assistncia mdico-hospitalar, convnio odontolgico, alimentao e automvel).
Rem 1A Salrio Base (Salrio base mensal bruto) Rem 1B Salrio Base + Adicionais

Remunerao Integrada

Salrio base mensal bruto acrescido de adicionais especficos do cargo (insalubridade, periculosidade, gratificao de funo etc.)

Rem 2 Salrio Base + Adicionais + Variveis


Rem 1B + todas as formas de variveis de curto-prazo (14o salrio, bnus, PLR, comisses, prmios em dinheiro etc.)

Rem 3 Salrio Base + Adicionais + Variveis + Benefcios


(Rem 2 + Benefcios)

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93

6.3. Procedimentos de Coleta de Dados


As informaes foram coletadas por meio de visitas de nossos consultores para garantir a consistncia da comparao dos cargos, bem como o correto e homogneo entendimento das questes abordadas neste estudo. A metodologia de comparao de cargos considera a estrutura organizacional da empresa, seus nveis hierrquicos, o posicionamento de cada cargo dentro da organizao, seu respectivo perfil, responsabilidades e faixa salarial. Para cada um desse conceitos entendemos: Estrutura Organizacional: Um dos instrumentos fundamentais no processo de coleta de dados o organograma da empresa. Compreender a estrutura organizacional da empresa o primeiro passo na coleta de dados. Nveis Hierrquicos: So a representao sumarizada da estrutura organizacional. Mediante a compreenso dos nveis e do organograma da empresa, possvel garantir que a anlise do perfil de cada cargo leve em considerao a estrutura e organizao de funes. Posicionamento na Organizao: Cada cargo possui um posicionamento dentro da estrutura e um respectivo nvel de reporte, que so devidamente analisados para que se identifique a possibilidade ou no de comparao. Alm do posicionamento, considera-se o contexto no qual o cargo est inserido que pode ser: rea corporativa, unidade de negcio, regio, etc. Descrio do Cargo e Funo: Nesse momento, aps a anlise de todos os aspectos anteriores, passa-se a considerar as reas funcionais (Financeira, Logstica, Comercial, etc.), a descrio da cada cargo e suas responsabilidades, formao e experincia. Ao final dessa anlise pode-se decidir sobre a incluso ou no de um determinado cargo. 94 PricewaterhouseCoopers

6.4. Conceitos e Tratamento Estatstico


As informaes de mercado so apresentadas nos diversos relatrios considerando-se as principais medidas estatsticas: menor valor, primeiro quartil, mdia, mediana, terceiro quartil e maior valor. Menor Valor - a menor informao da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos; Primeiro Quartil - Representa o ponto que separa os 25% menores valores da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos; Mdia - Mdia aritmtica ponderada que considera freqncia e valor de todas as informaes da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos; Mediana - Representa o ponto que separa os 50% menores valores da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos. o ponto central que divide a amostra ao meio; Terceiro Quartil - Representa o ponto que separa os 75% menores valores da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos, e Maior Valor - a maior dado encontrado na amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos. Para a apresentao dos resultados deste relatrio foram excludos os resultados de cargos que no encontraram comparao em pelo menos 3 das empresas participantes. Foram adicionalmente excludos dados de uma nica empresa que ultrapassem 25% do total da amostra para um nico cargo. A utilizao destes critrios visa a diminuio da influncia que uma nica ou duas empresas poderiam exercer sobre o resultado de mercado de um cargo, bem como a confidencialidade das informaes aqui apresentadas.

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6.5. Critrios de Ajustes Salariais


Para garantir que todos as informaes salariais estejam em uma mesma base de comparao e considerando os ndices de inflao, a diferena de data-base entre as empresas e a existncia de diferentes polticas de remunerao, faz-se necessrio o ajuste de salrios. A data-base da pesquisa refere-se a Outubro/2008, portanto todos os salrios foram ajustados contemplando a inflao at Setembro, conforme tabela ao lado:

Data Base (ms/ano) ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08

INPC Acumulado (%) 4,82 4,92 4,78 4,78 5,16 5,36 5,43 5,50 5,90 6,64 7,28 7,56 7,15 7,46

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6.6. Benefcios
A Metodologia PwC inclui a tabulao de benefcios quantificveis e no quantificveis. Nos benefcios no quantificveis os resultados so apresentados em forma de percentual de ocorrncia, no havendo nenhuma relao com os valores salariais constantes das informaes estatsticas. Quanto aos benefcios quantificveis, as informaes coletadas so tratadas em nosso sistema de forma a calcular o valor em moeda corrente que cada benefcio acrescenta a cada cargo. Benefcios Quantificados: Assistncia Mdico-Hospitalar; Convnio Odontolgico; Alimentao; Previdncia Privada; Seguro de Vida e Automvel. Benefcios No Quantificados: Ensino Mdio; Ensino Superior; Cursos de Especializao; Ps-Graduao; Cursos de Idiomas; Assistncia Social; Auxlio Creche; Auxlio-Escola; Auxlio Excepcional; Ensino Elementar; Exame Mdico Preventivo; Transporte Funcional. Telefone Celular e Auxlio Funeral. 97

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6.7. Estrutura de Cargos e Funes


A seguir apresentamos a macro-estrutura organizacional e a estrutura detalhada, utilizadas como referncia para a comparao dos cargos e funes entre as empresas participantes da pesquisa. Macro-Estrutura Organizacional
Nvel

1 2 3 4 5 6 7 8 9
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Presidente Diretor Superintendente Chefe de Diviso/ Coordenador Regional Gerente de rea Coordenador de rea Coordenador Tcnico Cargos de Nvel Superior Cargos de Nvel Mdio/ Tcnico Assistentes, Auxiliares e Outros Secretria I Secretria II Procurador/ Assessor/ Presidente da CPL Assistente de Gabinete/ Sub Procurador Chefe de Gabinete/ Chefe de Auditoria/ Procurador Geral/ Consultor

98

6.7. Estrutura de Cargos e Funes


Estrutura Organizacional Detalhada

Presidente

Diretor Superintendente Regional Coordenador Regional Assessor


Coordenador Tcnico

Superintendente

Chefe de Gabinete

Chefe de Auditoria

Procurador Geral

Consultor

Chefe de Diviso Gerente de rea


Coordenador de rea

Chefe de Diviso Gerente de rea


Coordenador de rea

Presidente da CPL

Procurador
Sub Procurador

Assistente de Gabinete

Cargos de Nvel Superior

Cargos de Nvel Mdio/ Tcnico Assistentes/ Auxiliares/ Outros

Secretria I Secretria II

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6.8. Descrio de cargos e funes


Neste parte do Relatrio so apresentadas as descries dos cargos e funes que foram pesquisados. Para facilitar a compreenso, os cargos e funes esto agrupadas como abaixo: a) Cargos de nvel fundamental b) Cargos de nvel mdio / tcnico c) Cargos de nvel superior e d) Funes gratificadas.

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6.8. Descrio de cargos e funes


a) Cargos de nvel fundamental:

101
Descrio sumria:

Auxiliar Administrativo

Executar atividades de apoio ao expediente e protocolo; Executar servios grficos e de reprografia; Distribuir correspondncias e documentos; Arquivar documentos e controlar a circulao interna de documentos, de acordo com as normas da empresa; Registrar controles de baixa complexidade (entrada e sada de materiais, malotes, processos, movimentao de veculos da empresa etc); Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunio, ordens de servio etc).

Escolaridade mnima: Nvel fundamental

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101

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

102
Descrio sumria:

Assistente Administrativo

Executar atividades de expediente e protocolo; Executar servios grficos e de reprografia; Controlar e distribuir correspondncias e documentos; Arquivar documentos e controlar a circulao interna de documentos, de acordo com as normas da empresa; Receber e realizar ligaes telefnicas, conforme solicitao; Acompanhar e orientar com relao execuo de servios de limpeza, conservao, urbanizao e manuteno das redes telefnica, eltrica e hidrulica nos edifcios da empresa; Lanar e controlar diariamente registros de baixa complexidade (entrada e sada de materiais, malotes, processos, movimentao de veculos da empresa et); Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunio, ordens de servio, et). Curva de Maturidade A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

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102

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

103
Descrio sumria:

Atendente

Atender clientes/ usurios (guich/ balco) e efetuar triagem de documentos, encaminhando-os corretamente rea de destino; Propor alternativas de produtos e servios mais adequados necessidades dos clientes/ usurios; Controlar e distribuir correspondncias e documentos; Guardar, conservar e controlar documentos internos e externos recebidos, de acordo com as normas da empresa; Atender s solicitaes, internas e externas, de levantamento de documentao; Realizar fechamento de caixa, movimentao de numerrio, realizao de vendas e prestao de servios bancrios. Curva de Maturidade A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

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103

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

104
Descrio sumria:

Tcnico Especializado

Realizar visitas/atendimento para a execuo das tarefas especficas de sua responsabilidade; Executar tarefas tcnicas e/ ou especficas de sua responsabilidade, de acordo com a atividade-fim da empresa; Cumprir cronograma de atendimento aos usurios/ clientes; Verificar as condies dos servios prestados, informando as ocorrncias ao superior imediato.

Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

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104

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

105
Descrio sumria:

Motorista

Conduzir veculos da empresa, de acordo com sua CNH, zelando pela adequada utilizao, limpeza e conservao dos mesmos; Verificar as condies do veculo, informando as ocorrncias ao superior imediato; Transportar empregados e materiais, dentro ou fora do permetro urbano; Entregar correspondncias, documentos, encomendas e volumes e zelar pelo manuseio e condicionamento adequado destes. Zelar pela limpeza e manuteno do veculo. Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

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105

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

106
Descrio sumria:

Programador

Programar softwares, sistemas e equipamentos da empresa; Apoiar na criao de sistemas e aplicaes; Montar estrutura de banco de dados; Codificar, compilar e testar programas; Prover sistemas de rotinas de segurana; Gerar aplicativo para instalao e gerenciamento de sistemas; Documentar sistemas e aplicaes da empresa. Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

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106

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

107
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Contabilidade

108
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Edificaes

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107

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

109
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Eletrnica/ Mecnica/ Eletrotcnica

110
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Enfermagem

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108

6.8. Descrio de cargos e funes


b) Cargos de nvel mdio / tcnico:

111
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Informtica

112
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Tcnico em Segurana do Trabalho

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109

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

113
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Administrador

114
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Advogado

PricewaterhouseCoopers

110

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

115
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Analista de Sistemas

116
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Arquiteto

PricewaterhouseCoopers

111

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

117
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Assistente Social/ Pedagogo/ Psiclogo

118
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Auditor

PricewaterhouseCoopers

112

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

119
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Bibliotecrio

120
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Contador

PricewaterhouseCoopers

113

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

121
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Economista

122
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Enfermeiro do Trabalho

PricewaterhouseCoopers

114

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

123
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Engenheiro

124
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Engenheiro de Segurana do Trabalho

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115

6.8. Descrio de cargos e funes


c) Cargos de nvel superior:

125
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Jornalista/ Publicitrio/ Relaes Pblicas

126
Curva de Maturidade: A - At 2 anos de casa B - De 2 a 5 anos de casa C - De 5 a 10 anos de casa D - De 10 a 20 anos de casa E - Acima de 20 anos de casa

Mdico do Trabalho

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116

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

127
Descrio sumria:

Assessor

Realizar atividades de apoio administrativo Diretoria/ Presidncia, organizando a documentao necessria aos despachos de expediente; Promover a distribuio de notas tcnicas, votos e pareceres preliminares s reas competentes, quando necessrio; Atender s solicitaes internas e externas e prover informao, inclusive as requeridas pelos rgos fiscalizadores internos e externos empresa; Auxiliar na preparao de despachos e processos; Participar de comisses especificamente designadas; Apoiar no processo de articulao com rgos internos e com entidades pblicas e privadas.

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117

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

128
Descrio sumria:

Assessor de Polticas Pblicas

Identificar oportunidades, definir escopo e desenvolver documento estruturado com proposio de atuao pblica, contendo objetivos, plano de atividades, cronogramas e recursos necessrios; Identificar, sugerir e apoiar temas/ campanhas atuais e de relevncia social para mobilizar e articular os atores dos diferentes pblicos (empresarial / pblico / social), visando gerao de ambientes favorveis para desenvolvimento da empresa; Desenvolver estudos e anlises para subsidiar a elaborao das polticas pblicas, visando execuo e disseminao destas, bem como ao reconhecimento da empresa como centro de excelncia na formulao de polticas pblicas.

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118

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

129
Descrio sumria:

Assistente de Gabinete

Analisar previamente processos/ documentos/ relatrios de auditoria, direcionando para as reas envolvidas e consolidando as respostas s solicitaes; Elaborar cartas, memorandos, documentos, atas de reunio etc; Acompanhar o andamento de projetos corporativos; Auxiliar na montagem das peas integrantes dos processos e controles internos da rea de atuao; Auxiliar na elaborao de relatrios gerenciais para atendimento da demanda de rgos internos e externos.

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119

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

130
Descrio sumria:

Chefe da Auditoria Interna

Coordenar a realizao de auditorias administrativa, operacional, contbil, financeira e oramentria, verificando o cumprimento das normas e legislao vigentes; Acompanhar a realizao de auditoria preventiva e a orientao das reas no sentido de observar a melhoria contnua dos processos; Examinar e opinar sobre as consistncias e a adequao das demonstraes econmico-financeiras e a prestao de contas anual da empresa; Validar os pareceres emitidos sobre as tomadas de contas efetuadas no mbito da empresa; Acompanhar as diligncias e o atendimento s solicitaes dos rgos que compem o Sistema de Controle Interno da Unio, e das auditorias independentes e internas; Assessorar a empresa nos assuntos de sua alada.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

131
Descrio sumria: Responder por uma diviso de negcios;

Chefe de Diviso

Acompanhar e coordenar o trabalho dos gerentes de rea acerca da atividade-fim da empresa; Elaborar e validar relatrios, estudos e planejamentos referentes sua rea de atuao; Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.

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121

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

132
Descrio sumria: Responder pelas atividades do Gabinete;

Chefe de Gabinete

Coordenar e acompanhar os trabalhos do Gabinete, orientando e delegando responsabilidades equipe; Validar a anlise dos processos e documentos; Aprovar os relatrios de auditoria, e orientar com relao ao direcionamento das aes para as reas envolvidas; Validar cartas, documentos, atas de reunio, pareceres e notas tcnicas emitidos; Definir os projetos corporativos prioritrios e o cronograma de execuo; Revisar os relatrios gerenciais elaborados para atendimento da demanda de rgos internos e externos.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

133
Descrio sumria:

Consultor

Elaborar notas tcnicas, votos, correspondncias diversas e pareceres preliminares sobre os assuntos encaminhados Diretoria/ Presidncia, promovendo sua distribuio, quando for o caso, s reas competentes; Atender s solicitaes internas e externas e prover informao, inclusive as requeridas pelos rgos fiscalizadores internos e externos empresa; Preparar despachos e processos; Subsidiar a alta liderana com informaes de sua especialidade; Participar de comisses especificamente designadas; Atuar no processo de articulao da Diretoria com rgos internos e com entidades pblicas e privadas.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

134
Descrio sumria:

Consultor de Departamento

Responder pelas atividades do departamento que coordena; Subsidiar o departamento sob sua responsabilidade com informaes que possibilitem estudos especficos de acordo com a rea de atuao; Promover a realizao de parcerias, convnios e intercmbios, visando a ganhos de produtividade e competitividade; Supervisionar as operaes de entrega de produtos/ servios da empresa; Definir e revisar processos e procedimentos do departamento sob sua responsabilidade, a fim de garantir a melhoria contnua da execuo das atividades e a otimizao de custos pertinentes; Propor, em conjunto com as reas competentes da empresa, estratgias de operacionalizao e acompanhamento das aes.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

135
Descrio sumria:

Coordenador Regional

Responder pela operao de uma regio geogrfica; Acompanhar e coordenar o trabalho dos coordenadores tcnicos da regio sob sua responsabilidade acerca da atividade-fim da empresa; Elaborar e validar relatrios, estudos e planejamentos referentes sua rea de atuao; Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

136
Descrio sumria: Responder por uma rea de negcio;

Coordenador de rea

Acompanhar e coordenar o trabalho da equipe acerca da atividade-fim da empresa; Elaborar e validar relatrios, estudos e planejamentos referentes sua rea de atuao; Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.

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126

6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

137
Descrio sumria:

Coordenador Tcnico

Responder tecnicamente pela operacionalizao das atividades-fim da empresa; Acompanhar e orientar equipe quanto s metas a serem atingidas; Acompanhar registros e desempenho, repassando informaes importantes para a tomada de deciso; Executar aes de gesto de pessoas e equipes.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

138
Descrio sumria: Responder por uma unidade de negcio;

Diretor

Apoiar na regulao e deciso acerca dos negcios da empresa, exceto queles de competncia do Conselho de Administrao; Apreciar e deliberar sobre planos, programas e aes, submetendo-os apreciao do Conselho de Administrao; Apreciar e deliberar sobre planos, aes e programas sociais e institucionais estratgicos da empresa; Aprovar, preliminarmente, as alteraes do Regimento Interno da empresa; Cumprir e fazer cumprir, no mbito das suas atribuies, do Estatuto, as deliberaes do Conselho de Administrao, o Regimento Interno, as demais normas da empresa; Elaborar a proposta de oramento referente aos programas e processos da Diretoria e aprovar as propostas dos oramentos anuais, elaboradas pelas reas sob sua responsabilidade; Colaborar no processo de planejamento estratgico da empresa e na elaborao dos planos de ao relativos sua rea de competncia; Representar formalmente a empresa, em instncias governamentais e de sociedade.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

139
Descrio sumria:

Gerente de rea

Apoiar a Diretoria no processo de elaborao do planejamento para a empresa; Coordenar o processo de elaborao dos planos de ao, com a participao das reas internas, com vistas ao cumprimento das diretrizes aprovadas; Orientar e apoiar as regionais na formulao de planos de ao que promovam o alcance das metas definidas pela Matriz; Consolidar as propostas de planos de ao e submet-las aprovao da Diretoria; Coordenar a elaborao da programao dos oramentos anuais, com a participao de todas as reas da empresa.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

140
Descrio sumria:

Presidente

Dirigir as aes, os negcios e as atividades da empresa, objetivando o cumprimento de suas normas, diretrizes, polticas e misso; Fazer cumprir as deliberaes do Conselho de Administrao e da Diretoria Colegiada, e tambm as recomendaes do Conselho Fiscal; Acompanhar o desenvolvimento das atividades dos rgos vinculados Presidncia; Dirigir, coordenar e controlar as atividades tcnicas e administrativas da empresa; Cumprir e fazer cumprir o Estatuto, o Regimento Interno e as normas emanadas do Conselho de Administrao e da Diretoria Colegiada; Representar a empresa, em juzo ou fora dele, podendo, em nome desta, outorgar poderes para representao judicial, constituir mandatrio para fins especficos e convocar e presidir as reunies da Diretoria Colegiada; Promover as articulaes necessrias liberao dos limites oramentrios, com vistas ao cumprimento das atividades programadas; Encaminhar ao Ministro, dentro do prazo legal, a prestao de contas do exerccio findo; Delegar competncia aos Diretores e dirigentes de unidades.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

141
Descrio sumria:

Presidente da Comisso Permanente de Licitao

Responder pela Comisso Permanente de Licitao; Validar e apoiar a elaborao de editais de licitao, instruir processos e sugerir alteraes, com base nas necessidades da empresa, sendo capaz de analisar impugnaes aos termos do edital, acompanhar e instruir recursos para deciso e especificar os critrios tcnicos e comerciais, de acordo com a legislao vigente; Subsidiar as reas da empresa com treinamentos, informaes e orientaes sobre licitao.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

142
Descrio sumria:

Procurador

Representar a empresa judicialmente, nos processos em que ela figure como parte ou interessada; Analisar conclusivamente quanto aos aspectos jurdicos e legais e chancelar as minutas de editais, contratos, distratos, convnios, ajustes, acordos e demais instrumentos administrativos; Apreciar as matrias jurdicas/ administrativas a ela submetida, mediante parecer, nota tcnica, informao, despacho, condicionadas a sua validade aprovao do Procurador Geral; Zelar pela uniformizao de entendimento e observncia de critrios e normas adotados pela empresa em nvel nacional nas matrias de sua competncia; Proceder execuo de trabalho de coleta, pesquisa e divulgao de legislao, jurisprudncia e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa; Manifestar-se quanto legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade aprovao do Procurador Geral.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

143
Descrio sumria:

Procurador Geral

Dispor e coordenar, observadas as normas vigentes, sobre a organizao interna da Procuradoria; Assessorar a Presidncia e as Diretorias nos assuntos de competncia da Procuradoria Geral; Receber citaes, intimaes e notificaes nas causas em que a empresa seja interessada ou parte; Avocar os trabalhos jurdicos que julgar conveniente, inclusive a representao e defesa da empresa; Orientar, analisar e aprovar os trabalhos desenvolvidos pelas Procuradorias; Orientar os terceirizados que prestam servios jurdicos companhia e os Procuradores Regionais, quando conveniente; Manifestar-se acerca das propostas de acordo judicial e extrajudicial; Coordenar e distribuir as demandas no mbito interno da Procuradoria, inclusive impondo prazos para a execuo dos trabalhos.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

144
Descrio sumria:

Procurador Regional

Representar a empresa judicialmente, no mbito da regio onde est situado, nos processos em que ela figure como parte ou interessada; Apreciar as matrias jurdicas/ administrativas submetidas regional, mediante parecer, nota tcnica, informao, despacho, condicionadas a sua validade aprovao do Procurador Geral e da Procuradoria; Zelar pela uniformizao de entendimento e observncia de critrios e normas adotados pela regional sob sua responsabilidade, nas matrias de sua competncia; Coordenar e proceder execuo de trabalho de coleta, pesquisa e divulgao de legislao, jurisprudncia e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa, no mbito da regional onde est situado; Manifestar-se quanto legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade aprovao do Procurador e Procurador Geral.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

145
Descrio sumria:

Secretria I

Atender e recepcionar o pblico interno e externo; Atuar no fluxo de documentos e informaes, coletando, interpretando e sintetizando textos e documentos; Controlar a agenda do superior imediato; Controlar e requisitar material de consumo em geral; Digitar documentos e elaborar correspondncias diversas; Manter organizado e atualizado o arquivo de documentos da rea onde atua; Observar o estado de conservao das instalaes fsicas, solicitando pequenos reparos, sempre que necessrios; Solicitar emisso de passagens e reservas de hotis.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

146
Descrio sumria:

Secretria II

Controlar entrada e sada de processos e correspondncias da rea onde atua; Auxiliar no processo de registro e distribuio de documentos (recepo, expedio e controle); Contribuir com o processo de avaliao e seleo de documentos; Apoiar na organizao e controle da agenda da rea; Operar o sistema de controle de documentos e sugerir melhorias no processo; Guardar sigilo sobre assuntos e documentos que lhe so confiados.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

147
Descrio sumria:

Subprocurador

Elaborar estudos, pareceres, notas tcnicas, informaes, pareceres e despachos, quando solicitado pelo Procurador Geral; Assistir ao seu superior imediato ou a quem este indicar, na coordenao e execuo das atividades da procuradoria e/ou subprocuradorias.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

148
Descrio sumria:

Superintendente de rea

Coordenar, apoiar e avaliar as aes da rea sob sua responsabilidade; Assessorar a Presidncia, as Diretorias e demais reas em todas as aes que envolvam a sua rea de atuao; Negociar parcerias para a empresa; Atender demandas de rgos de controle interno e externo; Apoiar a Diretoria no processo de elaborao do planejamento para a empresa; Colaborar no processo de planejamento estratgico da empresa, e no de elaborao dos planos de ao relativos sua rea de competncia; Elaborar, de acordo com as diretrizes de poltica econmica do Governo Federal, e em sintonia com os demais rgos federais envolvidos, a proposta de programao oramentria mensal e anual para os programas da empresa relacionados com sua rea de atuao; Aprovar as propostas das gerncias sob sua responsabilidade dos oramentos anuais necessrios ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendncia; Coordenar projetos corporativos; Acompanhar legislao pertinente.

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6.8. Descrio de cargos e funes


d) Funes gratificadas:

149
Descrio sumria:

Superintendente Regional

Apoiar a Matriz na elaborao de estudos de mercado com vistas s polticas do Governo Federal voltadas para a atividade-fim da empresa; Apoiar a Diretoria no processo de elaborao do planejamento para a empresa; Fornecer informaes que possibilitem estudos de viabilidade econmico-financeira e social, com vistas abertura, reforma, modernizao ou encerramento de unidades operacionais e administrativas; Colaborar no processo de planejamento estratgico da empresa, e no de elaborao dos planos de ao relativos sua rea de competncia; Aprovar as propostas das gerncias sob sua responsabilidade dos oramentos anuais necessrios ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendncia; Coordenar os trabalhos de definio de metas, indicadores de desempenho e avaliao de resultados em mbito da Superintendncia Regional; Coordenar projetos corporativos; Manter estreita e ativa interao com entidades pblicas e privadas; Subsidiar a Matriz na formulao e elaborao do planejamento dos programas sociais da empresa.

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