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DOSSI EMPReeNdedORISMO

A alavanca que move o mundo


Veculo ideal para gerar empregos, inovar, aumentar a produtividade e desenvolver melhores modelos de negcio, o empreendedorismo constitui a defesa mais eciente contra o status quo, como mostra reportagem HSM Management
ara surpresa de muitos, as estatsticas indicam que mais da metade dos novos empregos, no importa em que lugar do mundo, gerada por empresas com menos de cinco anos de existncia. Ou seja: os empreendedores despontam como os principais criadores de postos de trabalho, os quais, por sua vez, geram riqueza. O produto do trabalho, portanto, constitui o motor do crescimento econmico e do progresso. Complexo e multifacetado na essncia, o empreendedorismo produz mudanas individuais e coletivas que, graas a seu carter interdependente, modificam o mundo. No livro The Entrepreneurial Imperative (ed. HarperCollins), escrito em 2006, Carl Schramm afirma que a era do capitalismo ps-industrial foi superada pela fase do capitalismo empreendedor, surgido entre 1985 e 1990. Schramm, que preside a Ewin Marion Kauffman Foundation, organizao de fomento ao empreendedorismo nos Estados Unidos, afirma que esse novo capitalismo tem como expoentes nomes como Bill Gates, Steve Jobs e Michael Dell, paradigmas para praticamente o mundo inteiro. A revoluo da tecnologia da informao, por exemplo, que exerceu papel importante no impulso da economia, foi bastante difundida por empreendedores. O mesmo ocorreu em outros files de negcios: bastou descobrir uma demanda do mercado para que alguns indivduos inovadores se dedicassem a atender a ela, criando empresas para oferecer produtos ou servios novos. Tais iniciativas tambm resultam em melhoria da produtividade e do padro de vida das pessoas. Outros empreendedores (chamados de replicadores) dedicam-se a criar e gerir negcios similares aos existentes, a fim de oferecer os bens e servios de que o mercado precisa. Ambos os tipos de empreendedor deixam claro que as portas da oportunidade econmica esto abertas para quem quiser ousar. Porm, at hoje, ningum decifrou o mistrio do esprito empreendedor, fator de diferenciao entre as pessoas que montam, organizam e administram uma empresa guiadas (entre outros fatores) pelo desejo de ganhar dinheiro, mas cientes do risco de perder todo o investimento. De onde vem esse otimismo, que permite tomar decises com base na intuio e antes mesmo de formar uma imagem racional dos dados disposio? Um caso exemplar o de Joseph Chamberlain Wilson, que no se icomodou com o fato de a IBM, a Remington Rand, a RCA e a General Electric, entre outras 20 grandes empresas, terem recusado a idia de Chester Carlson, funcionrio dos Bell Labs que, nas
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A criao de uma empresa comparvel ao lanamento de um foguete ao espao: basta um erro mnimo na partida para que o desvio do destino nal chegue a milhares de quilmetros

horas vagas, desenvolveu um processo de cpia chamado de eletrofotografia. Em 1946, Wilson, ento presidente da Haloid, embrio da Xerox, soube do invento e negociou com Carlson os direitos de comercializao. Nos seis anos seguintes, Wilson investiu mais de US$ 3,5 milhes no desenvolvimento da novidade, que ficaria conhecida como xerografia. Mas o ganho para o empreendedor e sua empresa foi imenso, a ponto de fazer da Xerox um dos fenmenos industriais do sculo 20. No livro Joe Wilson and the Creation of Xerox (ed. John Wiley, 2006), Charles D. Ellis e Anne Mulcahy garantem que o invento de Carlson nunca teria se transformado em negcio rentvel sem o esprito extremamente empreendedor de Wilson, responsvel por acrescentar idia original rigorosa disciplina financeira, dedicado esforo para desenvolver a nova tecnologia e a incrvel capacidade de manter os funcionrios envolvidos com o projeto durante vrios anos rduos, ao longo dos quais a empresa atravessou grandes incertezas. Posteriormente, ao refletir sobre o xito da Xerox, Wilson definiu o que muitos outros empreendedores tambm costumam sentir: Se soubssemos o tamanho da empreitada, talvez faltasse coragem para seguir em frente.

Como no passado

Antes e depois da Xerox, muitas pessoas tomadas pelo mesmo esprito semearam empreendimentos que germinaram, floresceram e frutificaram. Mas nos ltimos anos as regras mudaram, como explica o livro Roadmap to Entrepreneurial Success (ed. Amacom), de Robert W. Price, diretor-executivo do Global Entrepreneurship Institute, organizao sem fins lucrativos especializada na capacitao de empreendedores para liderar iniciativas com alto potencial de crescimento. Ficou para trs o intenso, porm insustentvel, ritmo de investimento em empresas recm-nascidas, como ocorreu no final dos anos 1990. Tambm so coisa do passado a febre e a falta de consistncia que envolveram a exploso da internet. Hoje, as empresas precisam priorizar as propostas de valor possveis de ser concretizadas e estabelecer uma rota para chegar aos objetivos. Price alerta que, de certo modo, surge uma mentalidade salutar de resgate do bsico, tanto entre empreendedores como entre investidores. Talvez seja uma resposta lgica s condies econmicas atuais. No entanto, independentemente da etapa do ciclo de negcios que a empresa atravesse, uma coisa certa: Para que uma iniciativa empresarial comece com sucesso, o empreendedor deve ter uma viso clara do lugar aonde quer chegar e um plano de negcios slido que garanta esse objetivo. O panorama no est definido, mas h abundncia de oportunidades para quem alimenta e acordo com Jack Stack, autor dos livros The Great Game expectativas racionais como, por exemplo, of Business (Currency, 1994) e A Stake in the Outcome (Dell, aqueles que j sabem que o tempo necessrio 2003), a determinao dos empreendedores evidente em seu olhar entre a formao da empresa e a estria na bole na maneira de falar. Porm o que os leva a assumir todos os riscos sa de valores ou a venda espetacular no ser implcitos criao de uma empresa? Uma espcie de obsesso em mais de um ou dois anos, como ocorreu com o colocar em prtica uma idia na qual realmente acreditam. No se trata Yahoo!, que surgiu em 1994 e abriu seu capital de querer fazer, mas sim de ter de fazer. em 1996. Ainda na dcada de 1990, esse intervalo Segundo o professor Edward Roberts, fundador do Entrepreneurship cresceu consideravelmente. E, se o caminho que Center do MIT, os empreendedores de mais sucesso no perseguiram conduz colheita dos lucros ficou mais longo, a um objetivo intangvel nem quiseram elaborar idias brilhantes que s persistncia e a dedicao ganharam ainda mais outras pessoas com a mesma capacidade criativa conseguiriam recoimportncia, pois so elementos que ajudam a nhecer. O objetivo que norteia esses indivduos criar algo signicativo evitar erros operacionais em momentos crticos e tangvel, sempre que houver algum desao. da evoluo da empresa. Por outro lado, a necessiAmar Bhid, autor do livro The Origin and Evolution of New Busidade de uma gesto eficiente exige flexibilidade, nesses (Oxford, 2000), sustenta que os empreendedores contam com mas sem perder de vista o objetivo final, que a extraordinrio nvel de ambio, mas no apenas no que se refere construo de uma empresa sustentvel. Por isso, conta bancria. claro que o dinheiro tem importncia, mas o que eles a premissa bsica (e talvez a mais bvia) consiste realmente querem deixar sua marca no mundo. em montar uma equipe de gesto slida, j que

Fontes de motivao D

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apenas ter uma grande idia no o bastante. Tambm se revela essencial contar com pessoas capazes de colocar a teoria na prtica de forma eficiente, monitorando os progressos rumo a cada uma das metas estabelecidas. Vale lembrar que, se importante ter certeza de que se est no caminho certo, alertar a tempo em caso de desvio de rota essencial. As presses sobre quem comanda uma empresa recm-nascida so imensas, e os obstculos chegam a impressionar. Tudo leva mais tempo do que o planejado. Conquistar a credibilidade e o respeito do mercado um desafio muito difcil. As previses raramente se concretizam e o aumento de vendas nem sempre resolve o problema de fluxo de caixa. O relacionamento com fornecedores pode ser desgastante se houver descumprimento de pagamentos, nem sempre possveis de ser feitos nos prazos acordados. A concorrncia surge de onde menos se espera, piorando um cenrio j bem complicado. A liderana da equipe parece uma tarefa herclea sempre que afloram os conflitos entre scios e investidores. Por tudo isso, como alertou Craig Johnson, presidente do Venture Law Group, a criao de uma empresa pode ser comparada ao lanamento de um foguete ao espao: basta um erro mnimo na partida para que o desvio do destino final chegue a milhares de quilmetros. Por isso, um desafio fazer as coisas certas na ordem certa. Saber o que deve ser feito e qual a seqncia correta tem importncia extrema, sobretudo por causa da escassez de tempo e de recursos e, tambm, da imprevisibilidade do ambiente. No livro Empresas Feitas para Durar (ed. Campus/Elsevier), Jim Collins oferece um sbio conselho, vlido imensa quantidade de livros, sites e outras fontes disponveis para para tempos de incerteza: no se trata de descartar quem procura informaes sobre como elaborar um plano de negcios os princpios bsicos, mas sim de encontrar uma sinaliza a importncia desse instrumento para o empreendedor. No que se aplicao melhor. refere ao contedo, basta enumerar os pontos essenciais aqueles que, A idia de resgatar o bsico adentrou no por serem impulsionadores do valor, no podem faltar: mundo dos negcios durante a recesso resultante 1. Anlise profunda da oportunidade e do setor. da crise do petrleo, na dcada de 1970. Os pri2. Estratgia de negcios e vantagem competitiva. meiros a apontar essa receita foram Tom Peters 3. Equipe experiente e estrutura adequada. e Robert Waterman, em 1982, no livro Vencendo 4. Controle dos recursos de capital essenciais. a Crise (ed. Harbra). Voltar ao bsico sinnimo 5. Estratgia de entrada no mercado e de captao de clientes. de disciplina (no sentido de fomentar um padro 6. Estratgia de marketing e de vendas. desejado de comportamento), o que, na atividade 7. Estratgia de crescimento. em-preendedora, equivale a adotar uma conduta 8. Estratgia de trabalho em rede. metdica capaz de manter a unidade de uma em9. Slida estratgia nanceira. presa recm-criada.

Plano de negcios X planejamento A

10. Estratgia de sada que seja vivel. Mas por que at quem planeja tudo em detalhe pode fracassar? De acordo com William Sahlman, professor de empreendedorismo da Harvard Business School, todas as oportunidades envolvem promessas, mas tambm vulnerabilidades que nenhum plano de negcios, por melhor que seja, consegue simular. Por isso, o que o plano deve comprovar que o empreendedor no ignora os aspectos positivos nem os negativos e no to belos que a iniciativa tem pela frente. Em todo caso, vale a pena relembrar uma frase do general norte-americano Dwight Eisenhower: Os planos tm pouco valor; o que importa planejar. Exerccio excelente, uma vez que ajuda a reetir sobre as foras que podem inuenciar todos os aspectos do negcio. Costuma-se ouvir que a atividade empreendedora pode ser comparada a dirigir em alta velocidade por uma estrada coberta de gelo. Porm o que se aconselha aqui uma abordagem mais metdica. Anal de contas, trata-se de um constante processo de soluo de problemas um pouco parecido com montar um imenso quebra-cabea.
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Prticas e gesto
Como sempre, os empreendedores de hoje deparam com dvidas desconcertantes: o que mudou? Quais as mudanas radicais que esto por vir? Seguimos rpido demais ou podemos ficar para trs? Como gerir o processo que escolhemos? As prticas e o sistema de gesto devem ser os tradicionais ou o caso de inovar? Na stima edio norte-americana do livro Empreendedorismo (que, no Brasil, foi publicado pela Bookman Editora, em 2004), Robert Hisrich e Michael Peters explicam que administrar uma nova empresa exige viso estratgica, dedicao e controle dos recursos e da estrutura de gesto. Os empreendedores nascidos com essas habilidades de gesto, em geral, mostram-se pessoas inteligen3

Surge uma mentalidade salutar de resgate do bsico, tanto entre empreendedores como entre investidores. Talvez seja uma resposta lgica s condies econmicas atuais

tes, positivas e criativas. So visionrias, boas de comunicao, autoconfiantes, donas de uma energia infinita e totalmente apaixonadas pelo que fazem, explicam os autores (ver quadro acima). Porm quem no teve a sorte de nascer com esses talentos no precisa se considerar fora do jogo, pois essas habilidades podem ser aprendidas. E o aprendizado comea quando as pes-soas compreendem que esto envolvidas de maneira direta na dinmica e complexa relao existente entre gesto financeira e estratgia de negcios. Essa provavelmente a diferena mais significativa entre a gesto empreendedora e as outras prticas de negcios. Isso acontece porque, em quase todos os casos, quem toma as decises assume tambm um risco pessoal. Para os executivos de qualquer empresa, o pior cenrio possvel a demisso. J para quem investe na criao de um novo empreendimento os resultados podem ser bem mais assustadores: uma deciso equivocada pode custar a casa da famlia, o padro de vida e a confiana das pessoas que vivem ao redor, sem falar no custo emocional para as relaes familiares. De acordo com Peter Drucker, no caso de uma empresa com vrios anos de existncia, a palavra determinante na expresso gesto empreendedora empreendedora. Porm, para qualquer negcio novo, o foco deve ser a palavra gesto. Por isso, quem comea a engatinhar no mundo dos negcios tem de fazer as perguntas da gesto eficiente: Qual o sentido do empreendimento? (Definio de misso e valores.) Aonde quero chegar? (Metas e objetivos.) Como atingir o objetivo? (Estratgia de crescimento.) Quais so as necessidades? (Profissionais e recursos.) Qual a estrutura mais indicada? (Estrutura organizacional.) Qual o capital necessrio e quanto em cada etapa? (Estratgia de investimento.) Como saber que os objetivos propostos foram atingidos? (Conceito de sucesso.)

Ciclo de vida
Essas perguntas cruciais, junto das atividades que envolvem, desembocam no que se chama de ciclo de vida do empreendimento. Nem todos os ciclos so iguais, mas os estudos sugerem que, na maior parte das empresas iniciantes, algumas etapas coincidem. Conhecer e compreender essas etapas ajuda a tomar decises com base em mais informaes e a se preparar para os desafios que o futuro reserva. Primeira etapa. O ciclo tem incio quando o empreendedor detecta uma oportunidade e faz sua avaliao: o perodo de gestao equivale anlise de pr-lanamento, momento no qual muito importante avaliar e entender as dimenses da oportunidade e o conceito do negcio propriamente dito, para poder determinar se ou no atraente. Segunda etapa. Depois de assumidos os riscos e estimadas as vantagens da criao de uma empresa capaz de suprir a necessidade detectada, tem incio a segunda fase: planejamento do negcio e definio de recursos. Embora muitos empreendedores jamais tenham se dedicado a elaborar um plano de negcios (pelo menos, no da forma convencional), trata-se de uma ferramenta til na hora de buscar capital (veja quadro acima). Mas a tarefa de reunir todos os recursos necessrios profissionais, capital, scios e investidores, fornecedores essencial no que diz respeito a transformar a idia em realidade. Terceira etapa. O que define a terceira etapa, que corresponde entrada no mercado e gesto operacional, a rentabilidade e o sucesso, que comearo a se manifestar desde que os recursos tenham sido alocados corretamente, de acordo com o plano de negcios, e se realizem as primeiras vendas. Se o modelo de negcio for rentvel, se os objetivos atingidos se revelarem razoveis e se a empresa mostrar sinais de sade econmica, o empreendedor pode escolher entre uma injeo de capital para garantir mais crescimento e a manuteno da atuao limitada, porm autofinanciada. Essa segunda opo resulta da constatao de que no existe muito espao para crescer no mercado, de que os sistemas de produo e gesto no so sujeitos a escalonamentos ou simplesmente de que o empreendedor acredita que os desafios esto acima de suas capacidades. Quarta etapa. No entanto, se a deciso tomada for pelo caminho do crescimento, a empresa vai ingressar na quarta etapa. Aqui preciso escolher uma estratgia especfica no que se refere a quais mercados sero atendidos e quais os produtos ou servios oferecidos:
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melhor crescer em um mercado existente ou desbravar outros? Vale a pena manter os produtos/servios existentes ou criar novas opes? O aspecto monetrio tambm deve ser objeto de avaliao, considerando que o crescimento rpido, em vez de produzir recursos, tende mais a consumir dinheiro. Quinta etapa. A fase nmero 5 a da maturidade da empresa. Comea quando ela atinge o apogeu e lidera o mercado. Nesse momento, o empreendedor e sua equipe gestora podem apostar na expanso, tanto por meio de aquisies como de fuses. A captura do valor criado nas etapas anteriores encerra o ciclo e em geral concretizada com a abertura do capital da empresa ou com sua venda a uma corporao maior. Alavanca capaz de mover o mundo, o empreendedorismo floresce nas sociedades que valorizam a educao e a criatividade, que investem em pesquisas e que se mostram abertas s iniciativas de inovao. Porm, nas sociedades refratrias ao desenvolvimento das habilidades empreendedoras, as pessoas so penalizadas pela economia, sobretudo porque o desperdcio envolve um recurso essencial: o capital humano.
A reportagem de Alicia Cerri.

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