Control Interno de los Inventarios

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El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ah la importancia que tiene la implantacin de un adecuado sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes ventajas: Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de inventarios Reduce el riesgo de fraudes, robos o daos fsicos Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancas Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios Reduce el costo de la toma del inventario fsico anual.

Mtodo de Control de los Inventarios Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable. El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos, de donde es lgico pensar que el control empieza a ejercerse con antelacin a las operaciones mimas, debido a que si compra si ningn criterio, nunca se podr controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulacin excesiva. La auditora, el anlisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y seala puntos dbiles que merecen una accin correctiva. No hay que olvidar que los registros y la tcnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo.

Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

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Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice. Hacer conteos peridicos o permanentes para verificar las prdidas de material. Procure que el control de inventarios se realice por medio de sistemas computarizados, especialmente si se mueven una gran variedad de artculos. El sistema debe proveer control permanente de inventarios, de manera de tener actualizadas las existencias, tanto en cantidad como en precios. Establezca un control claro y preciso de las entradas de mercancas al almacn, informes de recepcin para las mercancas compradas e informes de produccin para las fabricadas por la empresa. Las mercancas saldrn del almacn nicamente si estn respaldadas por notas de despacho o requisiciones las cuales han de estar debidamente autorizadas para garantizar que tendrn el destino deseado. Los inventarios deben encontrarse en instalaciones que los protejan de deterioros fsicos o de robos y procurar que solo tengan acceso a las mismas el personal de almacn debidamente autorizado. Trate de responsabilizar al Jefe de Almacn de informar sobre la existencia de mercancas deterioradas. Tambin deber responsabilizarle de no mezclar los inventarios de propiedad de la compaa con las mercancas recibidas en consignacin o en depsito. Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao descomposicin. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario. Comprar el inventario en cantidades econmicas. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios. Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizarlo con charlas y concursos sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre los resultados de los inventarios, en lo que a perdidas se refiere y sobre todo, hacerle sentirse parte importante de la organizacin. Confrontar los inventarios fsicos con los registros contables. Proteger los inventarios en un almacn techado y con puertas de manera que se eviten los robos. Realizar entrega de mercancas nicamente con requisiciones autorizadas. Proteger los inventarios con una pliza de seguro. Hacer verificaciones al azar para comparar con los libros contables. Cuando el sistema de registro y control de los inventarios, no este integrado computacionalmente con el contable, debe efectuarse diariamente, el cuadre en valores, entre los datos de los movimientos reportados por el almacn y los registrados por contabilidad. Los custodios de las existencias almacenadas deben firmar actas de responsabilidad material, que garanticen su control y recuperacin antes faltante o deterioros por negligencia. El almacn debe contar con la relacin de cargos y nombres de las personas autorizadas a entrar en el mismo y de los nombres y firmas de los funcionarios autorizados a solicitar productos u ordenar ventas y despachos a terceros. Todo documento elaborado por movimientos de existencias, debe estar firmado por la persona que entrega y por la que recibe. Los registros de inventario no pueden operarse por personal del almacn, ni estos, tener acceso a los mismos.

25. Cantidad Mnima: Es importante determinar la cantidad mnima de existencia de u

artculo para poder servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes.
26. Cantidad Mxima: La cantidad mxima, ser la que, sin interferir en el espacio del

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almacn, sin perjudicar con su inversin la composicin del capital de trabajo, pueda soportar la buena marcha de la empresa. No obstante, pueden concurrir ciertas circunstancias para que, en un poca determinada, se aumente la cantidad mxima. Solicitud de Compras: La persona encargada de llevar los registros que controlan los inventarios, al observar que algn artculo esta llegando al lmite mnimo de existencias, cubrir una solicitud de compras y se le enviara al Jefe de Almacn. Este le devolver una copia debidamente firmada para su correspondiente archivo y comprobara la cantidad fsica de existencia real, la cual anotara en la solicitud de compras. De esta forma chequearemos si los registros contables cuadran con la existencia real. Entrada de mercancas: El Jefe de almacn deber saber la fecha aproximada en que llegaran los pedidos con el objeto de tener disponibilidad de espacio para su almacenamiento. Al llegar las mercancas las pasara, contar o medir, segn los casos, y pasara al departamento de compras el informe de recepcin de mercancas. Este departamento comprobara si los datos suministrados en el informe estn de acuerdo con la factura enviada por el proveedor; si hay conformidad entre ambos dar su aprobacin a la factura y la pasara al departamento de contabilidad el cual aadir al importe de la factura, todos los gastos de compras cargables a la misma y hallara el costo unitario por artculo. Cantidades reservadas: En algunas oportunidades, se realizan ciertas clases de ventas que, por razones de contratos, temporadas, etc., no son servidas de inmediato o bien quedan a disposicin del cliente el cual indicara la fecha en que debemos envirselas. En estos casos, aunque la mercanca no haya salido del almacn, se dar de baja en nuestras disponibilidades. Es decir estarn en existencias pero no disponibles. El Departamento de ventas pasara informacin al encargado del registro de control de inventarios para que la operacin sea anotada en la columna de cantidades reservadas y se modifique el saldo disponible. Al enviar las mercancas al cliente se registraran en la columna de salidas, pero aunque salen mercancas, no se modificara el saldo disponible, pues este ya fue regularizado al registrarse las cantidades reservadas. Salida de mercancas del almacn: El control de salida de inventarios del almacn debe ser sumamente estricto. Las mercancas podrn salir del almacn nicamente si estn respaldadas por las correspondientes notas de despacho o requisiciones, las cuales han de estar debidamente autorizadas para garantizar que tendrn el destino deseado

Gobierno Corporativo. El futuro nos alcanz

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Hace algunos das platicaba con un buen amigo acerca de lo que haba pasado en los ltimos aos e hicimos referencia a todo lo que nos haba cambiado la vida y no solo a nosotros, hablamos de las innovaciones tecnolgicas que han cambiado a la humanidad: Internet, telefona celular, tabletas, computadoras personales, etctera. En esa charla tambin tratamos de poner en la mesa lo que haba cambiado en los negocios (gran parte tambin marcado por la tecnologa); sin embargo, hubo algo en donde no pudimos encontrar gran avance, por lo menos en nuestra regin y eso es en el gobierno corporativo. Pero, la pregunta obligada sera: por qu lo trajimos a la mesa? Resulta que un par de meses atrs uno de nuestros clientes me habl preocupado porque gente de los Emiratos rabes Unidos estaba interesada en invertir en su negocio en nuestro pas, pero le pidi algo que para l no resultaba del todo familiar, le solicit estar institucionalizado y contar con un gobierno corporativo actuante y por pedir lo menos, que fuera efectivo. Obviamente, cuando le empec a platicar de lo que se trataba, no tuvo ms que hablar con ellos y pedirles tiempo, porque no tena lo que le pedan. Situacin que est siendo una realidad cada vez ms importante en el mundo de los negocios. Cuntas veces hemos escuchado que para acceder al mercado de capitales, obtener calificaciones aceptables por parte de calificadoras u obtener tasas competitivas de instituciones crediticias debemos contar con un gobierno corporativo? Algo que para muchos inversionistas extranjeros es un punto por descontado, ya que sus empresas lo tienen dentro de su ADN. En nuestra regin, el concepto todava no es muy conocido, a pesar de que desde finales de la dcada de los ochenta ya se empezaba a tratar el tema y a finales de los noventa ya exista literatura que apoyaba la adopcin de mejores prcticas para instalar un gobierno corporativo efectivo. Pero solo cuando alguien ms viene a pedir (o a exigir, en caso de algunas empresas reguladas) que estemos adecuadamente institucionalizados, empezamos a pensar en realizarlo. Lo malo es que el futuro ya nos alcanz y esto es algo que no podemos seguir postergando, pensando que no es aplicable para mi empresa, que solo es para las grandes o para aquellas que quieren acceder a fuertes sumas de financiamiento o inversin. Este requerimiento es para todos, empresas pblicas y privadas, que persigan o no un fin de lucro, instituciones acadmicas, gubernamentales, asociaciones civiles, etc. Es decir, para todos aquellos que quieran aumentar la eficiencia en lo que hacen, ser ms eficaces y, en algunos casos, ms

rentables. Se dice que es de locos pensar que se van a lograr resultados diferentes haciendo siempre las mismas cosas y esto es un punto de quiebre para que las empresas en nuestro pas logren cambiar el business as usual, hacer un alto en el camino y replantear hacia dnde queremos que vaya la empresa. Un factor que aporta valor Pero, realmente el gobierno corporativo aporta algo a la organizacin o es solo otra manera ms de hacernos burocrticos, lentos de reaccin y engrosar el archivo con papeles que, a final del da, sirven para hacernos gastar ms dinero, tiempo y esfuerzo. Definitivamente debe ser un detonador para el crecimiento de la empresa, por lo que es muy importante verlo como un camino pero no como el fin. Si alguna empresa ha iniciado este proceso, y al comparar sus resultados actuales con los que haba cuando no se tena un gobierno corporativo, estos son iguales, entonces es que no lo hizo de manera efectiva. Me parece importante mencionarlo porque, entre otros cambios, implica uno de mentalidad, no solo en los accionistas, socios o patrones de una empresa u organizacin, sino que va para todos los involucrados y a todos los niveles, incluyendo a los terceros (proveedores, acreedores, clientes). Si realmente queremos lograr los objetivos, pero no estamos alineados, entonces no lograremos nunca tener un propsito comn. Pongo un ejemplo para reflexionar, sugiero que haga el ejercicio dentro de su organizacin. Pregunte a los diferentes directores de la empresa si conocen a fondo la estrategia general de la compaa, despus pregnteles si conocen la planeacin de las otras reas, por ejemplo, cuestione al de finanzas si conoce el plan de recursos humanos o al de sistemas si conoce el plan de ventas, y se llevar una desagradable sorpresa, porque en la mayora de los casos no la conocen, por lo tanto, lo cuestionable sera: cmo vamos a lograr objetivos comunes de esta manera? A eso se refiere la institucionalizacin, que todos nos dirijamos a un mismo destino, y eso es precisamente lo que un inversionista esperara como mnimo, que todos remen hacia la misma direccin. Un cambio requiere tiempo Como todo cambio importante, este en particular requiere de un tiempo especfico para que las cosas se hagan de manera adecuada, no es posible que se lleve a cabo de un da para otro. Por lo tanto, es crucial que se le preste la atencin adecuada para lograrlo, ya que todos debern estar involucrados, principalmente los accionistas o socios, quienes deben ser los primeros en convencerse de sus bondades y beneficios, para despus permearlo a toda la organizacin. Por eso se requiere tener un tiempo adecuado de maduracin, de lo contrario resultara un cambio forzado que nos llevara, entonces s, a fracasar en la tarea, a frustrarnos por la falta de resultados y a pensar que la institucionalizacin en vez de ayudar es solo para estorbar. Resulta imprescindible que se dejen a un lado las afirmaciones tales como: eso no es para mi empresa porque no le compete, mi compaa es muy pequea y eso es solamente necesario para las grandes firmas, no es aplicable a la organizacin, es muy costoso y laborioso llevarlo a cabo, ya lo intent implementar pero no funcion, es intil tratar de hacerlo.

Tengo la plena certeza de que es necesario pensar en cmo hacerlo para que seamos competitivos ante un mundo que como lo mencion, ya lo trae en su ADN. No debemos esperar a vernos en una situacin apremiante, en la que no exijan contar con estructuras adecuadas y no sea posible responder de manera apropiada a los requerimientos que trae consigo la globalizacin. Repito el futuro ya nos alcanz y nicamente podr tener permanencia el que mejor y ms rpido se adapte a esta nueva realidad.

Mejores prcticas administrativas para organizaciones no lucrativas

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Las organizaciones sin fines de lucro han existido desde que el ser humano se percat de que algunos de sus semejantes, con sus propios medios, no lograban alcanzar mnimos razonables de realizacin en los ter renos de la asistencia, la educacin, la investigacin, la proteccin y conservacin del medio ambiente, los derechos humanos, etctera. Era necesario que quienes haban sido favorecidos con medios econmicos suficientes, educacin y conocimientos cientficos echaran mano de sus privilegios, su generosidad y su conciencia para subsidiar de manera desinteresada a los menos favorecidos. Los gobiernos de todo el mundo han demostrado que sus recursos son insuficientes -por decir lo menos- para cubrir dichas necesidades. De hecho, en muchas ocasiones han logrado lo contrario: la destruccin del ser humano en lo fsico, lo psicolgico, lo moral y lo econmico. A raz de acontecimientos terribles brotaron personajes heroicos como Henry Dunant, fundador de la Cruz Roja, Florence Nightingale y otros ms. Los esfuerzos personales particulares fueron evolucionando con el fin de lograr mayor eficiencia y alcance en su propsito de ayuda desinteresada, hasta lograr constituirse en las actuales organizaciones sin fines de lucro. Pero tambin todos conocen que muchas organizaciones de este tipo no logran comunicar plena confianza ante el pblico que es, en ltima instancia, el que soporta a las mismas con su peculio y, a veces, con su tiempo y esfuerzo personal voluntario. En dnde est entonces la mdula, el secreto de una trayectoria slida, sana y confiable? En los objetivos.

Es ya sabido que el cerebro funciona y se desarrolla, es decir, evoluciona s y slo si tiene instalado un sistema de objetivos. De igual manera, las organizaciones requieren del establecimiento de objetivos que se plasman en un plan. Para las personas morales, las leyes sabiamente lo reglamentan: todos los estatutos deben contener lo que se denomina el objeto social. Y es precisamente la fidelidad con que se sigue y se cumple dicho objeto social lo que permite juzgar el buen comportamiento tico de la persona moral. Y puesto que la tica va ms all de las meras restricciones, el comportamiento tico no consiste slo en evitar desviaciones, sino en el decidido y dinmico desarrollo de acciones que garanticen la consecucin de los fines de la organizacin. Si a las empresas lucrativas se les recomienda instalar las Mejores Prcticas Administrativas, cunta mayor razn hay para que las organizaciones no lucrativas se ocupen de lo mismo. Ahora bien, una vez sentadas las bases tericas, conviene asomarse objetivamente a esas mejores prcticas, para lo cual tomaremos como ejemplo una fundacin: Objeto social El primer paso consistir en definir los fines, objetivos y las metas. Nada tan valioso como tener y mantener claro en qu consiste la misin, la razn de ser de la organizacin. Tal definicin quedar plasmada en el estatuto social como base y punto de referencia para juzgar la actuacin de los encargados de la marcha de la entidad. Plan de negocios Definida la misin, es necesario pensar en cmo se llevar a cabo. Para ello, es recomendable contar con ese valioso instrumento que se denomina plan de negocios. Es frecuente escuchar el comentario de que una institucin sin fines de lucro no debera hacer negocio. Pero se debe hacer una distincin: una cosa es no tener fines de lucro y otra distinta es no hacer negocio. Las asociaciones y sociedades civiles tambin existen en el sistema econmico y forman parte de l. Las leyes as lo prevn y lo reglamentan, porque si no fuera as, no existiran, por ejemplo, los despachos de profesionistas. Etimolgicamente, nec-otium significa la negacin del ocio; es decir, tener una ocupacin, por lo tanto, hacer neg-ocio es una obligacin tica. Esto nos lleva a la filosofa del manejo del flujo del dinero y de otros bienes que se pueden recibir en la fundacin y tambin los que sta puede entregar a sus beneficiarios. En lo que respecta al recurso dinero, la meta de la fundacin consiste en obtener todo el efectivo que sea posible, para realizar el mayor y mejor cumplimiento de sus fines en beneficio de terceros. Control Los administradores y el consejo deben tener conocimiento de: La operacin, para estar en posibilidad de comparar la actividad y el desempeo contra el objeto social.

La contabilidad, para ejercer la indispensable rendicin de cuentas. Al respecto, las normas de informacin financiera han venido evolucionando en los ltimos aos. La informacin mensual debera contener como mnimo: + El balance general. + Anexo con integracin de los principales saldos. + El estado de actividades. + El estado de cambios en la situacin financiera. + Notas relevantes que reflejen la opinin del administrador, su visin y juicio sobre la marcha de la empresa, as como su opinin de los problemas pendientes. La tesorera En una empresa mercantil se mira con agrado y aun se premia la obtencin de excedentes de efectivo. En la institucin no lucrativa, los excedentes temporales tienen sentido slo si existen en paralelo proyectos para la aplicacin de dichos fondos; en caso contrario, pueden ser indicadores de ineficiencia o de retraso. Los administradores podran no ser premiados cuando sobra demasiado. La frmula ideal de flujo de efectivo en la empresa mercantil es: Entradas-salidas=mximo remanente para propsitos de accionistas. La frmula ideal de flujo de efectivo en Institucin no Lucrativa es: Entradas-salidas=cero remanente para asociados. La relacin con autoridades y cumplimiento de las leyes. Sin duda alguna, el lector habr detectado ya que los puntos mencionados no son otra cosa que los pasos clsicos del proceso administrativo: Planeacin. Organizacin. Integracin. Direccin. Control.

En otras palabras, para lograr una buena interpretacin de la pieza que se nos ha encomendado, alguna vez ser vlida la improvisacin genial, pero mayormente ser recomendable tocar por nota, es decir, con la pauta a la vista, para no correr el riesgo de desafinar.

Inventario Cclico VS Inventario Fsico

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1. INVENTARIO Desde un punto de vista tradicional, se puede definir como inventarios a todos aquellos bienes tangibles que se tienen para la venta por parte del negocio o en su defecto aquellos que sern consumidos en la produccin de otros bienes o servicios con fines de comercializacin. Los inventarios usualmente suelen comprender: Materias primas Productos en proceso (WIP - por sus siglas en ingles Work In Process) Productos terminados o bien mercancas para venta Materiales, repuestos y accesorios a ser consumidos durante el proceso de produccin ya sea por el proceso mismo o los equipos que los emplean.

2. INVENTARIO CCLICO El inventario cclico es un mtodo de conteo y control en el que el inventario se cuenta a intervalos regulares durante el ejercicio fiscal. Dichos intervalos (o ciclos) dependen del indicador de inventario cclico establecido en los materiales, es decir, bimestral, trimestral, por cuartos fiscales, etctera. El inventario cclico permite contar con ms frecuencia los artculos de alta rotacin que los artculos obsoletos, por ejemplo: La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del adecuado manejo del inventario que permitir al negocio mantener el control de sus procesos, compras y entregas oportunamente y de esta manera conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa. Se clasifican todos aquellos que deben incluirse en el inventario cclico, mediante un indicador que se utiliza para agruparlos en diversas categoras (usualmente A, B y C). Para cada categora se definen los intervalos de tiempo de recuento. Una vez cumplido el ciclo de cada categora se har el conteo de los materiales considerados dentro del grupo registrando la existencia real en una ficha de registro comparndose

posteriormente con la existencia terica y realizando los ajustes de forma contable y en cantidad. La frmula tradicional del inventario cclico es: Inventario Cclico de Categora = Fecha de ltimo inventario de Categora + intervalo predefinido de Categora. 3. INVENTARIO FSICO Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en un almacn y que est valorada al costo de adquisicin y destinada para la venta o actividades productivas. A este tipo de partidas suelen nombrrseles como Inventario Fsico ya que se mide mediante una estadstica fsica o palpable de aquello que hay en existencias en la empresa. La toma del inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa, para efectos de balance contable. En esa ocasin, el inventario se hace en toda la empresa; ya sea por bodega, ya por secciones, en el depsito u otras. El inventario fsico es importante por las siguientes razones: Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias y las existencias fsicas (cantidad real en existencia). Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas contables, en valores monetarios. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza prximo al cierre del ejercicio fiscal.

La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones:

1. 2.

El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser trascrito en el libro de inventario, conforme la legislacin. El inventario fsico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la existencia del material y la aproximacin del consumo real.

4. VERSUS Mientras que el inventario fsico permite actualizar las existencias reales de todos los materiales existentes en el control de la empresa una vez al ao para efectos de cierre y apertura fiscales, el inventario cclico permite conocer las existencias y variaciones de los productos ms importantes, de mayor costo o movimiento en el negocio y de esta manera efectuar los ajustes necesarios preparando el terreno para un inventario fsico ms acertado a la vez que proporciona informacin de toma de decisiones en menor tiempo dando la posicin financiera respecto de los materiales requeridos por los procesos de la empresa o destinados a la compra-venta.

Responsables del Control

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Las auditorias no fueron diseadas para ejercer el control, si no para velar que sea realizado por quienes tienen la responsabilidad de ejercerlo en razn a sus competencia y en relacin con sus funciones. As mismo el control no es una oficina o dependencia; son todos los elementos que hacen parte de la organizacin donde cada uno de ellos desempea un componente de control y son los dueos de los procesos quienes garantizan su autocontrol, autogestin y auto regulacin. Veamos entonces en trminos prcticos cuales son esos controles y en esencia porque los mismos garantizan el que hacer de las organizaciones: Las normas - En la medida que la administracin realice sus actuaciones conforme a la Ley y regulaciones, no incurrirn en desviaciones y sanciones que generan su omisin; La misin la observancia de la naturaleza de la organizacin posibilita que todas las actuaciones estn dirigidas a cumplir sus propsitos; La planeacin - permite controlar y demarcar las actuaciones de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos; de una acertada planeacin depender su seguimiento y cumplimiento de metas e indicadores; El perfil del talento humano comprometido y tico - posibilita que una vez seleccionado y dirigido a las reas y procesos de su competencia, se asegure la calidad de los resultados; Los sistemas de informacin Las bases de datos de los clientes, as como la certeza razonable de su contabilidad, presupuesto y dems productos financieros y administrativos automatizados, permite proyectar futuras actuaciones y tomar las mejores decisiones para la organizacin; Los manuales. Medio para formalizar y documentar los procesos y procedimientos de la organizacin, como una manera de estandarizan con cierta precisin las operacin y responsabilidad de quienes manejan el quehacer organizacional; Los archivos - Memoria institucional, que propicia las bases y soportes de actuaciones pasadas para utilizarlas como experiencia en los proyectos futuros; La alta Direccin De su estilo a travs de polticas y estrategias depender el desempeo de la organizacin en su conjunto, lo que aunado a la administracin del riesgo, implica la adopcin de controles preventivos que posibilita la mitigacin de eventos irregulares y poco convenientes para la organizacin. La responsabilidad del sistema de control interno de la organizacin recaer sobre el representante legal, no obstante la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos al igual que la eficiencia, eficacia de las operaciones ser de todos los que hacen parte de la organizacin en la medida de sus competencias y funciones;

Quejas y reclamos manera de advertir y corregir el inconformismo de los clientes frente a ciertos procesos que requieren atencin; Comunicacin - Fuente de direccionamiento sobre instrucciones y operaciones, que en la medida de ser bien entendida y ejecutada se logra los objetivos que se persigue; Revisor Fiscal- Su responsabilidad llega hasta el momento en que descubra y reporte las irregularidades a los organismos competentes; el revisor fiscal no debe tener responsabilidad ninguna porque sus funciones no van ms all de identificar fallas y sugerir correctivos, mas no el de tomar decisiones. Si las irregularidades no son informadas a quien corresponda, el revisor fiscal seguir siendo responsable por las irregularidades presentadas y las consecuencias en que estas puedan derivar. Para exonerase de las responsabilidades por los actos irregulares por el detectados, adems de informarlos, debe conservar la prueba de que ha reportado. Lo que el revisor fiscal no debe hacerse el desentendido ante las irregularidades detectadas, y menos firmar un balance, declaracin o certificacin a sabiendas que est sustentado en informacin incorrecta o fraudulenta. En el caso de irregularidades presentadas en tiempos en los que el revisor fiscal no trabajaba para la sociedad, es obligacin del revisor hacer un diagnstico de la empresa para identificar las consecuencias de esas irregularidades, adems de identificar si siguen o no presentando. La responsabilidad de las irregularidades presentadas en tiempos anteriores, naturalmente no lo son del nuevo revisor fiscal, sino del que lo era en el momento de la ocurrencia de los hechos irregulares, circunstancia que no exonera de la obligacin al nuevo revisor fiscal de hacer una evaluacin de la situacin actual de la sociedad. Auditoria interna - La responsabilidad ms importante del auditor interno, es la de revisar constantemente el sistema de control y estar seguro que es adecuado. Como oficina asesora debe de comunicar a la alta direccin las falencias o desviaciones que se presenten, as como al comit de auditoria para que se adopten los correctivos necesarios. La oficina de Control Interno o auditoria interna como parte integral del sistema controlara, verificara y evaluar en forma independiente el funcionamiento del sistema de control interno con el fin de proponer recomendaciones. Auditoria externa- Una responsabilidad muy importante de un auditor es denunciar el fraude que vea o que sospeche. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada. Comit de auditora Tiene como principal funcin recomendar el nombramiento o separacin del auditor interno, as como revisar y aprobar el plan de auditoria que se espera desarrollar. Adelantara una labor permanente de observacin sobre la labor de la auditoria y frente a los informes financieros y de gestin. Discutir las polticas con relacin a la evaluacin y la administracin de riesgo, y de ms situaciones que generen impacto en el normal desarrollo de la organizacin. Su mayor responsabilidad obedece a informar permanentemente a la Junta Directiva sobre la calidad del control interno existente. Plan de mejoramiento: Control que posibilita asumir las recomendaciones de las auditorias y establecer compromisos en funcin de tareas, metas e indicadores, con el propsito de lograr el mejoramiento continuo.

11 Principios Bsicos Proceso Gestin Riesgos Norma ISO 31000

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Los auditores internos tienen que obtener evidencia suficiente y apropiada para determinar que los objetivos clave de los procesos de gestin de riesgos se hayan cumplido, con el fin de formarse una opinin sobre la adecuacin de dichos procesos. Un sistema efectivo de gestin de riegos permite entre otras cosas: 1. Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos; 2. Motivar una direccin proactiva; 3. Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en todas partes de la organizacin; 4. Mejorar la identificacin de oportunidades y amenazas; 5. Cumplir con exigencias legales y requerimientos de regulacin y normas internacionales; 6. Mejorar la gobernabilidad; 7. Mejorar la confidencialidad y confianza en las partes interesadas. 8. Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificacin; 9. Mejorar controles; 10. .Asignar con eficacia el uso de los recursos para el tratamiento de riesgo; 11. . Mejorar la eficacia y eficiencia operacional; 12. Mejorar la prevencin de prdidas y manejo de incidentes; 13. .Minimizar prdidas; 14. Mejorar el conocimiento de la organizacin; 15. Mejorar la capacidad de recuperacin de la organizacin. Qu herramienta podemos emplear los auditores internos para determinar el grado de eficiencia y efectividad del sistema de gestin de riesgos? La Norma ISO 31000 establece que todo proceso de gestin de riesgo debe: Crear y proteger el valor

Contribuye a la consecucin de objetivos as como a la mejora de aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo, proteccin ambiental, etc. Estar incorporada en todos los procesos No debe ser entendida como una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una organizacin. Ser parte del proceso para la toma de decisiones: La gestin del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la informacin sobre las distintas alternativas de accin. Ser usada para tratar con la incertidumbre La gestin de riesgo trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse. Ser estructurada, sistemtica, y oportuna Contribuye a la eficiencia y consecuentemente, a la obtencin de resultados fiables. Basada en la mejor informacin disponible Los inputs del proceso de gestin de riesgos estn basados en fuentes de informacin como la experiencia, la observacin, las previsiones y la opinin de expertos. Adaptarse a su entorno: Hecha a su medida, alineada con el contexto externo e interno de la organizacin y con su perfil de riesgo. Considerar factores humanos y culturales Reconoce la capacidad, percepcin e intenciones de la gente, tanto externa como interna que pueda facilitar o dificultar la consecucin de los objetivos de la organizacin. Ser transparente, inclusiva, y relevante La apropiada y oportuna participacin de los grupos de inters y, en particular, de los responsables a todos los niveles, deben asegurar que la gestin del riesgo permanece relevante y actualizada. Dinmica, sensible al cambio, e iterativa La organizacin debe velar para que la gestin de riesgos detecte y responda a los cambios de la empresa. Conocer como ocurren los acontecimientos externos e internos, cambio del contexto, nuevos riesgos que surgen y otros que desaparecen. Facilitar la mejora continua de la organizacin: Las organizaciones deberan desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la gestin del riesgo como en cualquier otro aspecto de la organizacin.

Hoja de ruta para auditar la gestin de riesgos

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Bueno

Es ineludible que tarde o temprano realizaremos una auditora a la gestin de riesgos en nuestras organizaciones. En esta nueva tarea, los auditores enfrentamos dos escenarios particulares: las

observaciones que encontremos podran recaer necesariamente en el Comit de Riesgos y; el enfoque de las revisiones sern bsicamente de cumplimiento a la normatividad de riesgos en la organizacin. Las tcnicas para evidenciar el cumplimiento de la normatividad de riesgos recaen en la observacin, indagacin e inspeccin. Observamos el desempeo de las sesiones para identificar y evaluar riesgos con los responsables. Por ejemplo, se observa la existencia de reportes de las sesiones de identificacin de riesgos y controles y sus correctivos. Se indaga con personas entendidas que nos provea informacin sobre cmo va el funcionamiento de la gestin de riesgos en sus procesos. Por ejemplo, indaguemos si hubo evaluaciones de riesgos de TI y la antigedad de sus recomendaciones. Se inspeccionan registros o documentos que validen el cumplimiento de la normatividad y metodologas de la gestin de riesgos. Por ejemplo, inspeccionamos el historial de las actas de sesiones y propuestas de mitigacin de riesgos. En adicin, existen tcnicas adicionales que pueden usarse y combinarse. Dichas tcnicas son la evaluacin de conocimientos, que combinando las tcnicas de indagacin e inspeccin, se puede revisar cmo se ha desarrollado los programas de capacitacin y sensibilizacin de riesgos en toda la organizacin. Mediante estas tcnicas el auditor corrobora el contenido de un informe del rea de riesgos con los miembros que participaron en las sesiones de trabajo. El propsito es validar la consistencia de la informacin en los reportes de riesgos. Comprobar que los aplicativos TI automatizados para la identificacin y evaluacin de riesgos almacenen la data segn lo esperado. Si bien existen pocas referencias para desarrollar un programa de auditora a la gestin de riesgos, es posible tomar como gua la secuencia del ISO 31000, es decir primero identificar la existencia de principios, luego que estos principios fluyan por un marco de gestin de riesgos, es decir la instrumentacin, para finalmente comprobar que se desarrolla el proceso de gestin de riesgos. Es importante advertir que existe cierta lgica en cumplir ciertos pasos previos para culminar con un plan de mitigacin de riesgos segn el ISO 31000 Gestin de Riesgos. A continuacin se describe algunos puntos de atencin que se debe tomar en cuenta en un programa de auditora respetando el marco ISO 31000: I. Principios: Se encuentra incorporada la gestin de riesgos en todos los procesos de la entidad? La gestin de riesgos es iterativa, dinmica y sensible al cambio? La gestin de riesgos est adaptada al entorno del negocio? La gestin de riesgos toma en cuenta factores humanos y culturales? La gestin de riesgos facilita la mejora continua de la organizacin? La gestin de riesgos forma parte de la toma de decisiones?

II. Marco: Est definida y asignada la poltica de gestin de riesgos? Existen indicadores para medir el funcionamiento de la gestin de riesgos? Estn alineados los objetivos de gestin de riesgos a los objetivos estratgicos de la organizacin? Se tiene asegurado el cumplimiento regulatorio de gestin de riesgos? Se tiene adecuadamente asignada la responsabilidad de la gestin de riesgos en la organizacin? Se asign recursos para el desarrollo de la gestin de riesgos?

Se cuenta con un plan de gestin de riesgos para su implementacin? El informe de riesgos seala la eficacia del marco de gestin de riesgos?

III. Proceso: Se evidencia comunicacin y consulta interna y externa con los stakeholders? Se tiene establecido el contexto de la gestin de riesgos? Se defini los factores y criterios de riesgos (naturaleza, causas y consecuencias, probabilidad, nivel de riesgo aceptable, etc) Se evidencia el anlisis de riesgos mediante consecuencias y probabilidad de impacto? Se evidencia la evaluacin de riesgos comparando el nivel de riesgo encontrado y la tolerancia al riesgo? Se evidencia una seleccin de opciones de tratamiento al riesgo? Se cuenta con planes de implementacin de planes de tratamiento al riesgo? Se cuenta con actividades de supervisin a todo el proceso de gestin de riesgos? Existe un registro de toda la documentacin del proceso de gestin de riesgos?