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2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1.

1 Administrao Pblica A administrao pblica ajuda a criar um determinado modo social, poltico e econmico, isso gera uma cultura, desenvolve a uma personalidade, mas isso no capaz para demonstrar um desenvolvimento na qualidade de vida. A administrao instalada nos bens pblicos, tendo que demonstrar a realidade, pois muitas vezes esto fora dos propsitos estabelecidos, onde tentam demonstrar um funcionamento eficaz, capaz de atingir os

procedimentos colocados. Todo e qualquer conhecimento sobre administrao importantssimo, cada um com a sua personalidade vai demonstrar suas habilidades de administrar, onde a trs principais habilidades para o seu sucesso: a habilidade tcnica, humana e conceitual. Toda e qualquer organizao de certa forma conduzida pela administrao, uma boa administrao gera existncia, sobrevivncia e sucesso, e assim podendo ter um crescimento qualitativo em todos os processos.

Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes etc; exclusivos daquela organizao. Um administrador bem sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. (CHIAVENATO, 2000, p.2)

A administrao se resume em poderes e deveres estes que devem sempre ser cumpridos, pois todo e qualquer poder e dever requer eficincia e eficcia e com isso devem ser cumpridos para chegar ao objetivo legal de cada instituio. Todo e qualquer poder, seja ele qual for dentro de um setor de extrema importncia e responsabilidade, pois cada pessoa ou comunidade tem a obrigao de se satisfazer dos servios de cada administrador.

Administrar e gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues guarda e a conservao alheias. Se os bens e interesses geridos so individuais, realiza-se administrao particular; se so da coletividade, realiza-se administrao pblica. Administrao pblica, portanto, e a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do Direito e da Moral, visando o bem comum. (MEIRELLES, 2004, p.84)

Toda e qualquer organizao precisa de pessoas qualificadas, que saibam administrar da melhor forma possvel, no apenas ter o melhor currculo, mas tambm saber realizar as funes determinadas com a devida competncia. A administrao coloca-se no mundo de hoje como uma das mais importantes reas, para o desenvolvimento da atividade humana.

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade, e a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO, 2000, p.4)

Em qualquer rea a administrao esta presente, como forma de administrar bem vida, o trabalho, as organizaes tudo se coloca a dispor de grande eficincia e eficcia para atingir mtodos necessrios para a produo de grandes avanos. Nos dias atuais a administrao exerce um papel fundamental, pois toda e qualquer organizaes devem saber administrar bem para alcanar o que se deseja para o que quer obter, oferecer e demonstrar para avanar em alternativas precisas e inovadoras.

Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular e lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza. A lei para o particular significa pode fazer assim; para o administrador pblico significa deve fazer assim. (MEIRELLES, 2004, p. 88).

As administraes no so iguais, no rgo particular, o administrador recebe ordens do proprietrio, j na administrao pblica nos rgos esto decretadas leis, regulamentos e atos, onde so recebidos e seguidos conforme cada instituio, mas para que haja uma seqncia devem se tiver uma orientao para que sejam alcanados os objetivos.

Administrao Pblica em sentido formal, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do estado e por ele assumidos em benefcios da coletividade. (MEIRELLES, 2004, p.64).

Administrao se resume em um aparelhamento do estado que busca seguir leis e alcanar a satisfao necessria para a execuo de uma autonomia que seja funcional e assim atender as necessidades coletivas e a todos os atos administrativos.

2.1.2 Cultura Organizacional

A cultura organizacional colocada como um conjunto de valores que relaciona os mais diferentes pblicos de uma sociedade. ela que define as caractersticas de uma empresa. Ela um conjunto de atividades, objetivos, valores, criatividade, entre outros. Que so influenciadas pela sociedade e pelos relacionamentos as quais esto inseridas as pessoas. A cultura organizacional est sempre em grandes transformaes, de acordo com sua histria, e suas caractersticas. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Que para um espao organizacional funcionar os funcionrios deve estar satisfeitos e qualificados, por que toda organizao deve ter um pessoal que possa competir com outras organizaes. Nunca ficar na mesmice deve obter sempre novos programas para que se tenha um bom resultado.

Ento definido o setor de RH como a gerencia de maior importncia para um desenvolvimento de processos de melhorias nas atividades e no treinamento de pessoal. Onde se v como um processo de melhoria da qualidade de vida no trabalho e assim nos nveis da empresa ou rgos que so gerenciados pelos recursos humanos.

Toda organizao tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislao de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislao oficial da organizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios que ratificam ou anulam os regulamentos oficiais, assim como h leis que pegam ou no pegam. (MAXIMIANO, 2000, p.106).

A cultura organizacional um conceito que tem surgido nos ltimos anos, este tema pretende mostrar os padres culturais, atravs de opinies e percepes. A cultura copia da realidade social, onde procura demonstrar suas normas e valores onde deve combinar as vrias formas de cultura, quais tem o valor das concepes, que gera certos gestos de comportamento e viso consensual.

A abordagem organizacional atravs da cultura permite a clara separao dos intervencionistas e praticantes, portanto dos consultores organizacionais, tanto internos como externos empresa, e dos analistas propriamente tericos, que ficam assim designados por falta de melhor denominao. Estes formam hoje um conjunto de autores que acreditam encontrar na antropologia uma cincia social que fornece uma boa, e at o momento pouco utilizada, plataforma para analisar, teorizar e finalmente compreender o fenmeno organizacional. (FLEURY, 1996, p.36).

A cultura organizacional um tipo de conjunto onde se aprende a lidar com problemas, externos e internos estes que acarretam o pensar e sentir dentro de organizao. Pode haver uma forte cultura, esta que vai prevalecer sobre as subculturas, estas que vo desenvolver culturas prprias para cada rea desta forma vai acarretar vrias formas de pressupostos. Todos estes pressupostos vo demonstrar a dominao do que real e o que certo, o ser ativo ou passivo e assim demonstrando a realidade da natureza, sendo que ela de vrias as formas.

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro da organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as atribuies d seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comercias, seus mobilirio, o estilo de liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda, e assim por diante. Assim sendo a cultura de uma empresa acaba reforando o

comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, alem de um significado simblico, de representaes, ela exerce tambm um sentido poltico e de controle. Segundo Ricardo Luz (2003, p.14):

A cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o individuo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamento, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios.

A cultura organizacional em sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao e que diferencia se uma da outra. Sendo um conjunto de caracterstica chave que a organizao valoriza oferecendo aos funcionrios uma compreenso clara da maneira como as coisas so feitas dentro da organizao. Segundo Stephen P. Robbins (2000, p. 499):

A cultura organizacional se refere maneira pela quais os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de um termo descritivo isso importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com o trabalho.

Segundo Maria Ester de Freitas, (Luz, 2003 p.15)

Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representaes imaginarias sociais, construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (Maria Ester de Freitas, Luz, 2003 p.15)

Segundo o professor Edgar H. Schein, (Luz, 2003 p. 15):

Definiu a cultura organizacional como sendo: "Um padro de pressupostos bsicos compartilhados que o grupo aprendeu como resolvido seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser considerados vlidos e, portanto, ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura, Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para (Schein apud Lacombe, 2005 p. 229)

1. Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. 2. Crenas em relao ao que importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organizao. 3. Conjunto de crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a vida na organizao. 4. Conjunto de crenas e atitudes da organizao sobre a importncia das pessoas; a disponibilidade dos administradores; a aceitao do no-conformismo; a clareza dos padres; o empenho em relao ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; a intimidade; os valores ticos e morais; a competio interna; a orientao para o mercado ou produo; a comunicao interna; a capacidade de ao e de adaptao s mudanas externas. 5. Um padro de suposies e valores bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e

integrao interna que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao a essas problemas

Percebemos assim que a cultura organizacional compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Observamos tambm que algumas caractersticas traduzem a essncia da cultura de uma organizao, como sejam: a identificao do funcionrio mais com a empresa no seu todo, do que com a sua profisso ou tarefa especfica; a colocao de nfase no grupo, organizando-se o trabalho essencialmente com base em equipes, e no numa base individual; a focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomados em considerao os efeitos das decises sobre os membros da instituio; a integrao departamental, visvel na medida em que os diferentes departamentos ou unidades tm a possibilidade de atuar de forma independente; o controlo, analisando de que forma as regras e a superviso direta determinam a verificao do comportamento dos empregados; a tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os empregados so encorajados a inovar e enfrentar o risco; os critrios de recompensa, visveis na atribuio de compensaes em funo de fatores como o desempenho (idealmente), favoritismo, antiguidade; a tolerncia de conflitos com maior ou menor esprito de abertura; a orientao para fins ou meios, em que se procura descobrir se as preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos resultados, ou aos meios utilizados para atingi-los; por ltimo, a concepo de sistema aberto ou seja, a medida em que a organizao est atenta s modificaes no ambiente externo, e atua em resposta s suas necessidades. Para Wagner Terceiro; Hollenbeck, (2000, p.367);

A cultura de uma organizao, portanto uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.

Toda organizao tem a sua cultura prpria. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verificase que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a conceituao de Nassar (2000):

... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.

Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura. importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a inmeras varireis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos lderes e

clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo diferente dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada por Weil (1995):

... uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores.

2.1.3 Clima Organizacional

Clima Organizacional o nome dado ao conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao, que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a prpria organizao.

O clima organizacional pode ser entendido como um fator predominante ao ambiente de trabalho, com relao ao comportamento dos empregados, com suas atitudes ou valores que eles desenvolvem no local de trabalho.

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, Ricardo Luz, 2003 p.12).

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Para Ricardo Luz (2003), Clima Organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. O rendimento das atividades est diretamente relacionado com o clima organizacional, pois tem influencia diretamente com a motivao dos funcionrios. No trabalho em que as pessoas esto satisfeitas a um desempenho mais vantajoso para si e para a prpria empresa, a mais trocas de informaes e cumplicidade entre os empregados. O clima organizacional pode ter varias interpretaes, isso depende do modo que cada pessoa se relaciona e age atravs de suas experincias e modo de pensar nas situaes que envolvem em seu ambiente de trabalho.

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes positivas que do ao ambiente de trabalho uma Tonica favorvel. Dizse que clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfaa motivao, comprometimento na maior parte dos funcionrios. (LUZ, 2003, p.31).

No

mundo

em

que

vivemos

existe

um

nmero

absurdo

de

desempregados, sendo que este nmero sobe cada vez mais, isso no se deve apenas pela modernizao, mas tambm pela falta de motivao. Sem uma

motivao no ocorre o interesse ou a busca de melhora, temos em alguns lugares a diferena do salrio e a insegurana no que faz.

Ao terceirizar suas atividades acidentais, ou seja, aquelas que no correspondem sua atividade principal, as empresas transferem a execuo ou o gerenciamento dessas atividades para empresas que so especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendo o servio com menos funcionrios. Resultado: mais pessoas sem emprego. (LUZ, 2003, p.8).

Deveria haver em cada empresa um clima favorvel, para cada setor tem um emprego certo, assim se torna mais seguro para a empresa gerar o interesse naquilo que esta fazendo, e assim valorizando a sua rea de trabalho e demonstrando uma satisfao e compromisso no que faz. O tempo e o mundo nos mostram que cada vez mais precisamos ter uma relao ou uma identificao na profisso que cabe a cada pessoa, pois ela exercer no seu dia-a-dia e no ambiente de trabalho, a profisso deve ser certa onde a escolha seja perfeita e correta para que ocorra a satisfao no trabalho. O trabalho para alguns no est relacionado satisfao, pois muitos no se importam se ele bom ou ruim, apenas est procura de algo que possibilite a obteno de uma renda para satisfazer suas necessidades, no se preocupando em ter uma segurana, e uma organizao no seu trabalho. Segundo (LUZ, 2003). O desempenho de cada trabalhador a

conseqncia da sua competncia, ou seja, da sua capacitao para o trabalho que realiza assim como da motivao que possui para realizar um trabalho. Toda e qualquer organizao tem seu comportamento, como o modo de se vestir e os assuntos tratados durante o trabalho, seja favorvel a empresa ou no, em uma empresa deve-se ser colocado tudo o que ela tem, comeado pelos fundadores que fizeram a marca, onde as crenas, valores esto desenhando realidade das atividades da localizao dos dirigentes, funcionrios que vo demonstrar aquilo que esta relacionada com o objetivo de cada pessoa. O clima organizacional tem por objetivo a motivao sem ela no tem uma boa administrao, e no gera um bom desenvolvimento dentro de uma

empresa, assim consolidar uma boa eficincia para que gere produtividade, para ter um bom lucro e uma continuidade no que se quer desenvolver. Em uma empresa de alto nvel se tem a participao, aceitao e a realizao pessoal ocasionando o bem estar de todos os individuam no setor trabalhado.

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. (CHIAVENATO, 2000, p. 80).

O trabalhador bem motivado desempenha suas tarefas da melhor forma possvel, pois tem uma intensa vontade de atingir suas funes, e assim demonstrar sua competncia, para o que pede. J o trabalhador sem motivao no desempenha de forma agradvel e eficaz suas tarefas, sempre deixa h desejar, assim tornando o clima desfavorvel ao ambiente de trabalho. O RH de grande importncia dentro de uma empresa, pois ele que avalia o grau de competncia de cada profissional, sendo que ele vai atribuindo uma estrutura para ser seguida, tornando assim a responsabilidade de cada profissional no importando a rea a ser operacionada e avaliada. Muitas vezes as empresas julgam seus funcionrios que no sabem fazer as tarefas ordenadas, mas s vezes so elas que tm a culpa por no proporcionar o devido treinamento. Tem funcionrios que se dedicam sabem o que to fazendo e espera crescer dentro da organizao, outros j no esto to aplicados e no gostam do que fazem. H tambm organizaes que s se preocupam com sua reputao, isso errado, sendo que no cuidam dos funcionrios acham que a troca a melhor soluo, e assim se prejudicam e conseqentemente seus clientes tambm saem prejudicados. As organizaes devem ouvir seus funcionrios e procurar resolver as suas insatisfaes para assim contemplar seus clientes com um servio de qualidade, o dialogo talvez seja a melhor soluo para a melhoria de uma empresa.

Muitas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externo (SAC), mas se esquecem de fazer o mesmo com relao aos seus clientes interno. Elas esquecem que a satisfao dos seus clientes externos passa antes pela satisfao dos clientes internos. (LUZ, 2003, p.29).

As organizaes devem abordar estratgias de avaliao, para que assim tenha uma base sobre o seu clima em cada setor de trabalho. Deve marcar reunies com seus subordinados, assim os gestores vm o que mais afeta e os principais problemas. Programas de sugestes para obter idias, para aprimorar o trabalho, sistema de atendimento para os funcionrios para exporem o que os incomoda, reunies para haver mais companheirismo e entendimento, no setor de trabalho. o ambiente interno onde os membros da empresa convivem estando relacionado com o grau de motivao e satisfao dos funcionrios. Sendo influenciado pelo conjunto de crenas e valores que implicam nas relaes entre essas pessoas determinando o que bom e ruim para os colaboradores e para as organizaes com um todo. Para Ricardo Luz (2003, p. 3). Gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das pessoas que trabalham. Para Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001, p. 241), [...] o grau de satisfaes demonstradas pelos membros de uma organizao na qual a motivao fator fundamental para a realizao de trabalho. O termo clima organizacional refere se s propriedades motivacionais do ambiente interno de uma empresa porque acaba influenciando tanto na parte de motivao, como no desempenho e na satisfao com o trabalho. Segundo Chiavenato (2000, p. 53), [...] O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades das pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional pode ser entendido como um fator predominante ao ambiente de trabalho, com relao ao comportamento dos empregados, com suas atitudes ou valores que eles desenvolvem no local de trabalho.

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caractersticas que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, Luz, 2003 p.12).

De acordo com Edela (1978):

O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influncia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.

As pessoas esto atuando em novos e exigentes ambientes de trabalho, lidando com desafios de produtividade, qualidade, diversidade e vantagens competitivas. As organizaes, por sua vez, esto procurando melhorar seu desempenho ao mximo, prestando bons servios aos clientes, satisfazendo seus funcionrios e simplificando sistemas e processos, mas, todos sabem que o sucesso requer habilidade para lidar com as rpidas mudanas e com o possvel estresse resultante. Neste contexto foi tomado como objeto de estudo o Clima

Organizacional seu estudo uma poderosa ferramenta de diagnstico, possibilita que a empresa conhea seus pontos fortes e fracos no que se refere satisfao dos seus funcionrios auxiliando assim a tomada de decises em gesto de pessoas. Para Chiavenato (1994, p. 523):

Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidade bsicas, que representam comportamentos e que somente influenciam o comportamento quando provocados. E esta provocao ou no, desses motivos depende da situao real ou do ambiente

como percebido pelo indivduo. E Continua, as propriedades do ambiente que envolve cada indivduo servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especfico no influenciar o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada. E as mudanas no ambiente resultaro em mudanas no padro da motivao provocada. Portando cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma diferente espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar tambm em uma mudana de comportamento.

Percebe-se assim que o Clima Organizacional ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho, so sensaes emanadas provindos dos sentimentos dos funcionrios quanto as suas necessidades que podem ser expressas ou no, surgindo como resposta aos estmulos recebidos desse ambiente. O clima no pode ser tocado ou visualizado, porm pode ser percebido e mensurado em seus diversos aspectos. Notamos que de forma direta ou indireta os conceitos do clima tem relao com o grau de satisfao que os funcionrios tm sobre vrios aspectos da organizao. Os funcionrios percebem a empresa de modo positivo, o clima da empresa tende a ser bom, de maneira contrria, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim. O Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. O estudo do clima um mapeamento das percepes que os colaboradores tm tanto no sentido positivo, quanto no negativo, passa-se mais tempo no ambiente de trabalho que em casa, sendo assim importante estar em um ambiente saudvel, e est qualidade depende de cada um dos envolvidos na organizao. As pessoas se destacam de vrias maneiras, a capacidade de se relacionar uma delas e merece destaque, as organizaes buscam colaboradores com boa educao familiar, com capacidade para resolver

problemas, pessoas ticas, isto no apenas no discurso, mas nas praticas do dia a dia, pois a conduta pessoal tem grande importncia no desempenho profissional. Visualizamos desta forma uma idia comum nas definies acima: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa nas organizaes atravs de indicadores que do sinais sobre a qualidade, estes nos alertam quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom. Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do individuo, e conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.

O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis.

2.1.3.1 Tipos de clima organizacional

Existem inmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificao de somente alguns deles se deve a um fator meramente didtico e sistemtico. Sendo assim, Edela (1978) os classificou como clima desumano, onde dada excessiva importncia tecnologia; clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses e por ltimo, o clima de tranqilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuida-se de preceitos e do trabalho.

2.1.3.2 Cultura versus clima organizacional

O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo.

2.1.4 Pesquisa de Clima Organizacional

A Pesquisa de Clima Organizacional uma das mais importantes ferramentas para Gesto de Pessoas e Planejamento Estratgico de Recursos Humanos. O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional mensurar o nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com as outras. O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes A Pesquisa de Clima uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho, fazendo esse estudo demonstra-se que os empregados so efetivamente importantes para a organizao, sabe-se que est tarefa no fcil. Uma pesquisa para diagnosticar o clima organizacional deve ser bastante estruturada de acordo com cada segmento e direcionada a cada tipo de empresa e suas caractersticas especficas. Porm alguns itens so indispensveis para o conhecimento da qualidade de vida no trabalho: comunicao, condies fsicas do ambiente de trabalho, conhecimento da empresa, qualidade, relaes internas, motivao, oportunidades de

desenvolvimento pessoal, treinamento, justia na remunerao, relacionamento externo, interno e imagem institucional. A opinio dos funcionrios bastante difcil, por isso, devemos assumir alguns compromissos para obtermos a colaborao de todos, o anonimato fundamental, o funcionrio dever ter a segurana que as respostas obtidas sero mantidas em sigilo, apenas quem respondeu e o pesquisador tero acesso ao questionrio respondido, e os dados devem ser meramente estatsticos jamais evidenciando algum, ou grupos onde seria possvel saber quem respondeu. Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condies de relacionamentos colaborador/empresa, servindo como base para a formulao de estratgias de mudanas e reformulaes estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisa sobre a opinio dos

colaboradores. utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de dados reais.

A analise, o diagnostico e as sugestes so usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliao de polticas internas. A Pesquisa de Clima Organizacional uma ferramenta para coleta destes dados, fornecendo informaes importantes sobre a percepo dos colaboradores em relao aos diversos fatores que afetam os nveis de motivao e desempenho dos mesmos. Alm da identificao destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de comunicao, possibilita ainda a utilizao do conhecimento tcito dos colaboradores para a resoluo dos problemas com os quais os mesmos lidam diariamente. A pesquisa, portanto, possibilita que a organizao avalie seu momento atual e planeje aes, em um processo de melhoria contnua. Em um cenrio econmico de crescente competitividade, o sucesso das organizaes est cada vez mais relacionado com a qualidade do gerenciamento das suas relaes com clientes internos e externos. Atravs das melhorias nas polticas de gesto de pessoal e outras reas possibilitadas pela Pesquisa de Clima Organizacional, torna-se vivel conciliar os interesses da organizao em eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio, com os propsitos individuais de realizao pessoal, possibilidade de

desenvolvimento, participao, aceitao e bem-estar pessoal.

2.1.4.1 Objetivos

2.1.4.1.1 Objetivo Geral Analisar o ambiente de trabalho e as variveis que o influenciam, positiva ou negativamente, alm da satisfao dos colaboradores da organizao em relao a diversos fatores, como ambiente de trabalho, comunicao, liderana, motivao, relacionamento interpessoal e outros, possibilitando a resoluo dos problemas identificados.

2.1.4.1.2 Objetivos Especficos da Pesquisa

Avaliar o grau de satisfao dos colaboradores em relao organizao;

Criar canal de comunicao direta entre os colaboradores e a direo da organizao, onde possam manifestar suas opinies com garantia do anonimato;

Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfao no ambiente de trabalho;

Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenes contempladas na Pesquisa de Clima Organizacional no decorrer do tempo.

Criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeioamento da comunicao;

2.1.4.1.3 Produtos Esperados Atravs da avaliao e correo dos problemas identificados, espera-se que a Pesquisa produza os seguintes resultados, de acordo com as possibilidades de realizao, conforme os prazos abaixo: Melhoria contnua da qualidade no ambiente e de trabalho, aos

proporcionando

desenvolvimento

pessoal

profissional

colaboradores e ganhos para a organizao; Oferecer condies de segurana adequadas para o trabalho; Melhorar a comunicao na organizao; Proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes nveis hierrquicos; Criar um ambiente saudvel de trabalho atravs da manuteno do bom relacionamento interpessoal; Aprimorao das polticas de Responsabilidade Social adotadas pela organizao, gerando resultados satisfatrios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos, Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade); Possibilitar uma adequada gesto do conhecimento; Melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relao aos objetivos da organizao; Desenvolver e capacitar as lideranas;

Possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores; Identificar os pontos fortes e fracos da organizao na viso dos colaboradores, permitindo assim a melhoria do nvel de satisfao destes. Melhoria das condies de infra-estrutura para o trabalho; Oferecer condies para o desenvolvimento e a inovao; Oferecer condies satisfatrias de trabalho, de acordo com os interesses dos colaboradores;

2.1.4.2 Pesquisa do Clima e da Cultura Organizacional

importante ressaltar que no tarefa fcil pesquisar e analisar o clima e a cultura das organizaes, pois isto exige o conhecimento da tecnologia indispensvel para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o

conhecimento de uma metodologia, a escolha de tcnicas apropriadas investigao, a seleo adequada das categorias de anlise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento, da gerencia e colaboradores, no que se refere importncia da pesquisa para uma interveno pontual e eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa so os fatores externos organizao que fatalmente influenciam os clientes internos e, conseqentemente, no clima e na cultura da organizao. Ao considerar os fatores externos organizao, na pesquisa do clima e cultura organizacionais, necessrio obter informaes pertinentes e percepes do mercado do qual a organizao faz parte. No entanto, antes de escolher os focos a serem includos na avaliao necessrio considerar os objetivos do pesquisador e da organizao ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disto que os focos devero ser selecionados para a avaliao. Conforme afirma Coda apud Luz (2001), ... uma investigao adequada sobre o Clima Organizacional comea exatamente pela escolha e definies operacionais das variveis formadoras desse conceito. A seleo dos itens pertinentes pesquisa poder ser discutida com os gestores da organizao. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa necessrio considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponvel para realiz-la e fazer a testagem dos instrumentos com alguns

funcionrios para corrigir possveis falhas. A pesquisa deve atingir o mximo de funcionrios para no gerar angstia tanto no grupo que participou quanto no que no fez parte da mesma. Realizado o diagnstico do clima organizacional, so sugeridas medidas a serem implementadas na organizao, pois sabe-se que a produtividade da mesma tambm o resultado da motivao e estado de esprito dos indivduos que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se no houver uma devoluo para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados no forem utilizados para elaborar um plano de ao com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a anlise. Como afirma Luz (2001), A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metdica, tem condies de assegurar consistncia em quase todas as mudanas empresariais que busquem eficincia, eficcia e qualidade. Com esta medida garante-se tambm maior comprometimento e seriedade nas pesquisas subseqentes.

2.1.5 tica

As organizaes se modificam tanto no comportamento, como nos padres aplicados, se tornando mais rigorosos, mas ainda se tem comportamentos antiticos, ainda que iniciativas tenham, sido tomadas no conseguem torn-las duradoras.

H quem diga que a m conduta em negcios um fracasso pessoal: indivduos imbudos de princpios morais adequados, que tenham crescido em ambientes saudveis, simplesmente no praticam fraudes. Em conseqncia de erros de seleo, as grandes cestas sempre contm uma ou outra maa deteriorada. (REVIEW, 2005, p.62).

Tudo tem um sentido cada um se mostra o que realmente no importando o que vo achar, e se o que ta fazendo certo ou errado.

Em alguns casos a m conduta nos negcios um fracasso tanto para o individuo que coordena, quanto para o coordenado. No ambiente de trabalho sempre tem um ou outro que serve para cometer erros e fraudes, estragando a si e os seus colegas de trabalho. O mundo em que vivemos j no o mesmo sempre ter contradies seja ela na famlia, na casa, na escola, na igreja ou no trabalho, nada mais tico. A interpretao tica j no vista com tanta integridade, se v tica como uma anlise, onde devemos analisar todo o comportamento para depois se ter a noo e certeza do comportamento de cada individuo. Nada se requer na tica, tudo se promove essencialmente da imoralidade, onde a competio e a vontade de vencer falam mais alto.

Tomar decises ticas e fcil quando os fatos so claros e as escolhas se apresentam em preto-e-branco. Mas a histria diferente quando a situao esta encoberta pela ambigidade, pela falta de informaes, pela diversidade de pontos de vista e pelo conflito de atribuies. (REVIEW, 2005, p.64).

A tica so princpios que devem ser seguidos, para que no se tornem conflitantes entre as pessoas, toda e qualquer rgo pretende que seus trabalhadores sigam uma competncia para resultados, uma autoconfiana para decidir o que certo para ser seguindo nas funes determinadas. Aplicando em determinados casos a tica e tomar decises adequadas para qualquer situao, assim estando apto para ser um gestor tico.

No entanto, se for o nico valor, o questionamento tico no encontrar solo frtil. Se a gerencia acreditar que a mo invisvel do mercado atenua de maneira adequada os danos resultantes da busca do interesse prprio, as normas ticas sero descartadas como irrelevantes. (REVIEW, 2005, p.66).

Cada individuo esta em busca de ser bem sucedido no trabalho, mas cada pessoa se preocupa em alguns casos em seus resultados, no havendo um conjunto nas metas, onde a empresa tambm obter o mesmo, neste caso

deve ser analisado a competitividade entre empresas e empregados, onde tudo se resulta em lucros ou resultados sejam eles ticos ou no. Os lideres de uma empresa sempre esto incumbidos da

responsabilidade social, onde demonstra seus valores ticos, e querem que continuem de geraes para geraes, mas nem sempre possvel, uma continuao nos valores morais, pois nem sempre uma pessoa igual outra. Toda e qualquer organizao seleciona pessoas, estas que devem exercer os seus padres de trabalho, e assim os lideres deveram confiar nos gerentes e nos empregados sem se preocupar e confiando nos padres ticos a serem seguidos. A tica vista pelos gestores como uma forma a ser seguida dentro de uma comunidade, organizao, onde a meta de se ter um conjunto de normas eficazes.

Depois que os lideres da empresa decidem gerenciar as intenes e o desempenho tico da organizao, em vez de deixar ao acaso esses atributos, no ambiente corrosivo da competio sem princpios, e necessrio que determinem as respectivas normas organizacionais, com tanta clareza quanto o fazem em outras reas. (REVIEW, 2005, p.69).

A confiana esta dentro de cada um, pois se a uma observao, no que faz ao decorrer dos anos, vai ter implementao nos valores ticos, pois todo e qualquer organizao desenvolvida e mantida por pessoas dentro de seus padres ticos. Mas sempre a comportamento indisciplinados fora dos padres ticos, isso ocorre na maioria dos casos em todas as organizaes, este quase sempre um dos obstculos de cada organizao, pois difcil algum ter um comportamento tico disciplinado.

2.1.6 tica e Responsabilidade Social

Conforme Ashley (2004), hoje crescente o movimento pela tica e responsabilidade social das empresas. Aumentam-se os eventos nacionais e internacionais com o objetivo de discutir conceitos, prticas e indicadores que possam efetivamente definir uma empresa como empresa cidad. Diante do

quadro de pobreza, dos srios problemas que vivemos em termos de educao, sade, desemprego, violncia e de aes que destroem o nosso ecossistema, muito importante que as organizaes assumam o seu papel social e contribuam eficazmente para o desenvolvimento sustentvel e melhoria da qualidade de vida no planeta. E que atravs deste movimento e do exemplo dos seus lderes contribuam para resgatar a tica no relacionamento humano e nos negcios. Ainda conforme o autor citado acima, seja porque no corao do homem pulsa o desejo de ser plenamente humano ou apenas por questes de sobrevivncia, importa que estejam caminhando para um novo modelo de gesto que tem a tica e a responsabilidade social como fundamentos. E nesse caminho todos ganham empresa, seus colaboradores e acionistas, clientes e fornecedores e a comunidade onde est inserida. Assim construiremos juntos a cidadania nas organizaes. Certamente h muito ainda que se investir no desenvolvimento desses valores nas empresas, na reflexo e na elaborao de um cdigo de tica, na implantao voluntria do balano social como resultado de aes solidrias, na participao nos resultados, na gesto participativa etc. Mas aos poucos estamos avanando. verdade que atravs de eventos e treinamentos as empresas tm procurado influenciar e desenvolver seus colaboradores e lideranas neste sentido. Entretanto, precisa-se colocar o cidado como requisito indispensvel nos processos seletivos. A empresa cidad contrata cidados: profissionais que tm conscincia da sua misso de contribuir com os resultados da organizao e fazer deste mundo um mundo melhor. Ainda segundo o autor, a competio no mercado de consumo fato real no cenrio mundial, fruto do modelo capitalista que prega a maximizao de lucros e resultados. Nunca se produziu e se consumiu tanto. Para atrair os consumidores, as empresas, cada vez mais, procuram agregar valores aos seus produtos e servios, como forma de criarem diferenciais competitivos e alcanar maiores fatias no mercado. Entre os valores mais comuns podem ser citadas a qualidade, segurana e a comodidade, caractersticas que fazem os consumidores identificarem, rapidamente, uma marca especfica. Atualmente, entretanto, muitas empresas esto associando os valores ticos s suas marcas. No que a tica estivesse ausente no ambiente empresarial, mas

inegvel que sempre ocupou uma posio secundria, em razo, sobretudo, do sistema capitalista. Conforme Nasch (2001), de fato, a defesa dos valores ticos nos ambientes empresariais sugeria no passado, a falsa idia de que haveria reduo nos lucros, o que a renegou a uma posio secundria. No entanto, a globalizao e a competitividade desmascararam essa idia. As empresas, com maior freqncia, investem em valores ticos, os quais, associados s diversas ferramentas de marketing, podem agregar bastante valor marca e com isso, alcanar resultados muito satisfatrios. Certamente, o valor tico que mais vem sendo associado s marcas das empresas, como forma de criar um diferencial competitivo, o desenvolvimento de programas de responsabilidade social. Responsabilidade social empresarial uma forma de conduzir os negcios de forma que a empresa parceira co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores,

comunidade, Governo e meio ambiente) e conseguir incorpor-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de todos, no apenas dos acionistas ou proprietrio. De maneira bem simples, pode-se dizer que empresa socialmente responsvel aquela que tem os interesses da comunidade incorporados em seus negcios. Ainda conforme a autora desnecessrio dizer, diante desse conceito, que no podem ser consideradas empresas socialmente responsveis aquelas que realizam algum ato em prol da sociedade, mas que, de outra forma, no respeitam que os ditames bsicos da lei como, por exemplo, o pagamento em dia de seus funcionrios e o recolhimento dos tributos devidos. Em outras palavras, para que a empresa seja considerada como socialmente responsvel, preciso que haja coerncia e harmonia entre suas aes e seu discurso.

Nash (2001, p. 7) afirma que:

A tica nos negcios reflete os hbitos e as escolhas que os administradores fazem no que diz respeito s suas prprias atividades e s do restante da organizao. Essas atividades e escolhas so alimentadas pelo sistema moral de valores pessoais prprios, mas este, com freqncia, sofrem uma transformao em suas prioridades ou sensibilidades quando operado dentro de um contexto institucional de severas restries econmicas e presses, assim como pela possibilidade de adquirir poder.

Segundo a autora, no mesmo sentido, importa dizer que os programas de responsabilidade social no podem ser confundidos, em momento algum, com filantropia. Filantropia nada mais que um simples "auxlio" da empresa em prol da comunidade. Representa uma ao externa e altrusta da empresa em virtude de algum valor humanitrio, sendo utilizada, muitas vezes, de forma espordica. A responsabilidade social, por sua vez, est direcionada para os negcios da empresa, que, culturalmente, desenvolve seus planejamentos e traa seus objetivos buscando atender aos interesses dos acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, ou seja, todos aqueles que se relacionam, direta ou indiretamente, com os negcios da organizao. Segundo Ashley (2004), o emprego de ferramentas de marketing apropriadas pode criar um diferencial competitivo em relao aos concorrentes, principalmente como forma de tornar os consumidores mais fiis marca. Com efeito, os programas de responsabilidade social geram valor marca da empresa, de maneira que os consumidores dispem-se a pagar um pouco mais pelo produto e receber, em troca, o valor agregado. Pode-se ressaltar, ainda, que empresas socialmente responsvel possuem uma longevidade maior no mercado, alm de conseguirem, com maior facilidade, recrutar e manter talentos. Tambm importante colocar que, para que haja um retorno slido dos investimentos, a realizao de programas de responsabilidade social deve ser uma prtica inserida na cultura da organizao, com a insero dos valores ticos na misso da empresa. tambm essencial que tais valores sejam devidamente transmitidos aos funcionrios para que a cultura seja difundida e a organizao sofra um processo de valorizao e admirao internas. Ainda segundo a autora, com a velocidade com que se processam as transformaes, h necessidade de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das decises, que exigem rapidez. Hoje no se pode

avaliar uma empresa com os padres tangveis de ontem, pois referencial intangvel como, marca, imagem, prestgio e confiabilidade, decidem a preferncia e garantem a continuidade. Ashley (2004), afirma que:

Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idia de responsabilidade ou obrigao legal; para outros, significa um comportamento responsvel no sentido tico; para outros, ainda o significado transmitido o de responsvel por, num modo causal. Muitos simplesmente equiparam-na a uma contribuio caridosa; outros tomam-na pelo sentido de socialmente consciente.

Ainda conforme a autora, a tica nos negcios significa a sobrevivncia das organizaes e o passaporte para a sustentabilidade. O padro de conduta de cada um dos colaboradores e o somatrio das atitudes de todos que determinar se uma empresa tica ou no. Empresas que se norteiam por um cdigo de conduta tica conquistam a confiana de seus profissionais, garantem o compromisso de clientes e parceiros e, principalmente recebem o to almejado "certificado de reconhecimento" da sociedade em geral. tica nos negcios significa o comprometimento voluntrio e permanente de uma determinada empresa em adotar e exercer a tica nos Negcios, contribuindo para o desenvolvimento econmico, simultaneamente com a preservao ambiental e a melhora da qualidade de vida de seus colaboradores e familiares, da comunidade local e da sociedade como um todo, e assim, a empresa estar avanando na direo da sustentabilidade. A responsabilidade social empresarial surge como um movimento forte para exigir mais tica e transparncia na gesto das corporaes. Ashley (2004), hoje em dia as organizaes precisam ser atenciosas no s as suas responsabilidades econmicas e legais. Mas tambm em suas responsabilidades ticas, morais e sociais. Valores morais dizem respeito a crenas pessoais sobre o

comportamento eticamente correto ou incorreto, quanto em parte do prprio individuo quanto em relaes aos outros. A moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras de comportamento que as coletividades sejam

elas naes ou grupos sociais ou at mesmo organizaes que julgarem corretos e desejveis. A tica mais sistematizada e corresponde a uma teoria ao rigidamente estabelecida. A moral em contrapartida concebida rigidamente podendo variar de individuo para individuo e corresponde a uma teoria de ao rigidamente estabelecida. A moral em contrapartida menos rigidamente, podendo variar de acordo, com cada pas. Ainda conforme a autora, podemos afirmar que um dos efeitos da economia global a adoo por todo o mundo de padres ticos e morais mais rigorosos,seja pelas necessidades das prprias organizaes de manter uma boa imagem perante o publico,seja pela demanda direta do publico para que todas as organizaes atuem de acordo com tais padres valores ticos e morais sempre influenciaram as atitudes das empresas, mas esto cada vez mais homogneos e rigorosos.

O que est acontecendo mais do que mera resposta dos negcios,as novas presses sociais e econmicas criadas pelas globalizaes. As presses que um mercado globalizado exerce nas empresas fazem com que elas precisam-se analisar continuamente. H uma preocupao crescente das empresas com responsabilidade social fazendo nascer uma nova mentalidade empresarial, uma boa mentalidade que valoriza a cultura de uma boa conduta empresarial para a qual eficincia e lucro podem ser combinados com valores, cidadania, preservao ambiental e tica nos negcios. Nash (2001) as empresas h muito tempo vem sendo pressionadas sobre a responsabilidade social que devem assumir. Este questionamento tem se tornado mais freqente nos ltimos anos e tem partido de diferentes pblicos ligados direta ou indiretamente s empresas, sejam eles

consumidores, funcionrios, comunidade, imprensa, governos, e outros. Contudo, podemos afirmar que, no mundo globalizado de negcios atual, as empresas so foradas a adquirir ou alterar sua postura frente s presses de uma sociedade que vem exigindo compromisso social das mesmas. Esse compromisso social, alm de tudo, legitima as empresas como agentes de promoo social e favorece o estabelecimento de uma relao mais saudvel de credibilidade entre empresa e sociedade. H claros indcios que as

empresas esto investindo cada vez mais em questes sociais, pois significa

ganhar preferncia do consumidor, ter suas aes valorizadas no mercado, contar com os melhores parceiros, representando ganhos em termos de negcio. Tais consideraes levam-nos a acreditar que o pblico que mais tem provocado o repensar das empresas nesse contexto social o consumidor, para o fato de que so os responsveis diretamente pela sobrevivncia da empresa. Ainda conforme a autora, ela chama a ateno para o fato de que justamente em funo de a empresa ser bem sucedida no mercado que cresce a necessidade de atuao socialmente responsvel, visando diminuir os problemas sociais. Assim a responsabilidade social um fator importante para que as companhias mantenham sua sustentabilidade. Alm disso, a responsabilidade social resultado dos questionamentos e das crticas que as empresas receberam, nas ltimas dcadas, no campo social, tico e econmico por adotarem uma poltica baseada estritamente na economia de mercado.

2.1.7 Gesto De Pessoas

Toda qualquer organizao tende a crescer, e muitas s sobrevivem na expectativa de agregar capital, para o aumento do capital precisam de pessoas com habilidade e com o devido conhecimento da rea de atuao para a competitividade dos negcios, toda a parte do setor de trabalho seja ela financeira, tecnolgica, parte do RH ou pessoal deve ser desenvolvido com muita eficincia e eficcia, para assim atingir o sucesso e a competncia dentro de uma organizao. A preocupao dos rgos de trabalho de melhor cada vez mais os servios prestados, onde os investimentos esto diretamente ligados s pessoas que atendem e servem aos seus clientes. Essa maneira de organizar e adequar os servios, tende a alcanar o sucesso das empresas por outro lado as pessoas se dispem a trabalhar para alcanar seus objetivos individuais e pessoais, assim crescendo dentro dos rgos de trabalho.

A autoridade um tipo especial de recurso, que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. A responsabilidade um atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes seus funcionrios ou a sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos so utilizados e pelos resultados de suas decises e aes. (MAXIMIANO, 200, p.28).

Fica difcil estabelecer o comportamento entre as pessoas e as organizaes, todo e qualquer setor de trabalho s funciona atravs das pessoas, no importando o cargo de cada uma, pois cada pessoa desenvolver o que esta relacionada ao seu conhecimento, assim como as empresas que possuem variedades de servios de nomes e marcas. Onde podem ser pequenas, grandes, mdias e nelas que as pessoas passam a maior parte do seu tempo.

At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes - como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos - eram incompatveis com os objetivos das pessoas - como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A soluo empregada era do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo outra fica sem nada. (CHIAVENATO, 1999, p.5).

Essa situao era complicada onde uma parte tinha o verdadeiro modo de ganhar mais, e a outra parte s perdia, pois se uma parte se beneficia mais a outra tende a perder, pois geralmente a parte beneficiada tem algo que foi adquirido custa da outra parte. Para isso ser modificado era preciso que ambas as partes sassem ganhado, mas para isso ocorrer deve haver uma boa negociao entre ambas as partes. A Gesto de pessoas representada por organizaes, sendo essas que dependem de pessoas para atingir suas metas e assim dispor e cumprir seus servios aos clientes. Segundo Chiavenato (1999): As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. Este conjunto de pessoas precisa das organizaes para demonstrar suas capacidades, assim como a empresa precisa de seus funcionrios para

manter-se no mercado, e mais algumas variveis importantes que colocam o ambiente e o contexto de um rgo dentro de seu nvel de predominncia. De acordo com Chiavenato (1999): Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Um exemplo bem bsico a dos fornecedores e suas matrias primas, os acionistas com o seu capital, os empregados com suas habilidades e conhecimento e as clientes que so a parte final do processo, que adquirem o que foi colocado no mercado. Esse um processo que se requer retorno de satisfao de todos e dessa forma cada vez mais aumentar seus negcios. Esta uma forma de companheirismo onde todos querem resultados que sejam satisfatrios. A gesto de pessoas moderna quer pessoas que possuam uma personalidade prpria, conhecimento, talento, habilidades e capacidades. Sendo elas vistas como pessoas e no como recursos utilizados dentro de uma organizao, essas pessoas devem saber que a competitividade esta em todos os lugares e que o mundo vive em constante transformao e com isso cada vez mais geram desafios.

As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzila a excelncia e a o sucesso. Como parceiros as pessoas fazem investimentos na organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc.(CHIAVENATO, 1999, p.8).

Cada pessoa um sujeito razovel e procura desempenhar a funo desejada, sem que haja intervenes havendo qualquer resultado seja bom ou ruim o retorno ser o mesmo. As organizaes esto vendo que o crescimento delas se deve aos funcionrios que eles fazem a diferena no seu desempenho produtivo, onde o objetivo s alcanado quando a uma gesto esta bem equilibrada e com uma qualidade de vida no trabalho desenvolvido. Segundo Chiavenato (1999):

A gesto de pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas - empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Para que haja uma ampliao nas organizaes so necessrios que os gerentes tratem as pessoas como elementos fundamentais para a eficcia de um rgo.

Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas. (CHIAVENATO, 1999, p.34).

Isso mostra que a transformao que ocorre no mundo e nas pessoas atravs das informaes e do saber viver. Com as mudanas que ocorrem se modificam constantemente as estruturas de trabalho e tambm as pessoas. Isso demonstra que a gesto de pessoas passou a assumir uma nova postura e assim possa a contribuir com o sucesso de um rgo. uma rea interdisciplinar, que envolve conceitos de psicologia industrial e organizacional, engenharia industrial e de segurana. Os assuntos so aplicao e interpretaes de testes psicolgicos e entrevistas, desenhos de cargos e salrios, a satisfao no trabalho, eficincia e eficcia, um numero de assuntos diversificados. Gesto de pessoas produz impactos nas pessoas e tambm nas organizaes. A maneira de lidar com pessoas, de desenvolve las, recompensa las um aspecto crucial na competitividade organizacional, o processo de gesto de pessoas com cinco subsistemas. Processo de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas. Segundo Chiavenato (2000, p. 156), [...] Esses 5 subsistemas formam um processo global e dinmico atravs do qual as pessoas so captadas e atradas, aplicada em sua tarefa, mantidas nas organizaes desenvolvidas e monitorizadas pela organizao.

Nem sempre o processo global apresenta a seqncia acima devido interao entre os subsistemas e pelo fato de no estarem relacionados. Gesto de pessoas responsvel pela seleo, recrutamento e pelo treinamento de pessoas etc...

2.1.7.1 Seleo de pessoas

A seleo de pessoas feita como se fosse um filtro, onde algumas pessoas so escolhidas para entrar em uma organizao. Esta seleo para a escolha de certo individuo para os cargos existentes na organizao. Esta seleo de modo que a organizao escolha algum com eficincia, e assim ela possa ganhar futuramente.

A Seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer. (CHIAVENATO, 1999, p.107).

Cada organizao obtm este mtodo de seleo, porque um jeito de saber um pouco mais sobre o candidato, ali citado, pois nem uma pessoa igual outra, no apenas no conhecimento, como tambm na parte fsica cada um possui seu modo de vestir e de se comportar, outros tem mais cursos, mas competncia, isso se deve a variedade humana, onde nenhum igual ao outro.

As decises de seleo externa so, na verdade, previses. Com base na observao das caractersticas dos candidatos, as organizaes tentam prever como eles se comportaro caso sejam contratados. A nica forma de se ter certeza de quais so os melhores seria contratar todos, deix-los desempenhar suas tarefas e ai escolher apenas aqueles que melhor atendem s necessidades da organizao. (MILKOVICH, 2000, p.212).

Deste modo cada vez mais se analisa que o modo de aprender uma tarefa diferente ao executa - l. Este modo de seleo de pessoal onde tudo se baseia nas informaes necessrias, que a vrias exigncias, e que

todas precisam ser apresentadas, isso deve ocorrer para que haja um processo mais avanado e decisivo. Isso demonstra que o candidato selecionado pelas suas condies, onde visto a igualdade do que foi pedido, se mostra isto em seu currculo aonde ser escolhido para exercer o que se pede dentro de uma organizao.

As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ale precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. (CHIAVENATO, 1999, p.114).

Para um bom desenvolvimento da seleo devem ser obtidas primeiramente todas as informaes necessrias a respeito do candidato, aps necessrio que sejam feitas entrevistas, provas de conhecimento e habilidade, teste como de personalidade e tcnicas de simulao. O processo de seleo e parte de coleta de informaes sobre o candidato recrutado para a escolha de quais iro receber proposta de emprego. E onde tambm feito uma triagem, que identifica os candidatos obviamente sem qualificao, antes de coletar qualquer outra informao. Sendo, o processo de seleo que determina quem entra para trabalhar na organizao e o primeiro contato da empresa com o funcionrio. A entrevista quase sempre parte do processo de seleo sendo feitas quase sempre com duas pessoas entrevistador e entrevistado. Tem organizaes que muitas vezes contar com uma banca de entrevistadores. o comportamento que muitas vezes tm influencia no resultados das entrevistas. Como a pessoa se veste, se comporta, fala, atravs de alguns gestos e palavras. Segundo Milkovich & Boudreau (2000, p. 228):

As evidencias sugerem que o comportamento verbal (sorrir, inclinar se na direo do interlocutor, olhar nos olhos do outro), o uso de perfumes e as tticas de manipulao (elogiar o entrevistador, autopromoo, bajulao) podem aumentar o poder de atrao do candidato e at melhorar sua possibilidade de ser contratado.

tambm onde podemos testar as pessoas para saber se elas tm habilidade para se trabalhar em grupo. A maior parte dos procedimentos de seleo avaliada por sua capacidade de prever o desempenho do candidato.

2.1.7.2 Recrutamento

Para Chiavenato (2000, 197) Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento e seleo de pessoas obtido atravs necessidades de uma empresa levando em considerao suas qualificaes e proviso do Recursos Humanos.
O recrutamento no importante apenas para a organizao. Ele um processo de comunicao bilateral. Os candidatos desejam informaes precisas sobre como ser trabalhar nessa empresa. Por seu lado, a organizao deseja saber que tipo de empregado ser o candidato. (MILKOVICH, 2000, p.163).

Aps o recrutamento a empresa cria atividades que so utilizadas para orientar e avaliar o desempenho das pessoas em busca de rendimentos esperados para cada setor dessa empresa. Para isso e necessrio capacitar, incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal, incluindo um

treinamento e desenvolvimento das pessoas.

As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel e necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. (CHIAVENATO, 1999, p.82).

Para um bom desempenho nas atividades dos servidores, as organizaes devem criar condies ambientais e psicolgicas que incluam uma disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida, alm disso, devem ter incentivos. O incentivo das pessoas gera a satisfao de suas necessidades individuais mais elevadas, isso tudo envolve recompensas, remuneraes e benefcios, contribudo para uma melhor produo de resultados. Recrutamento um determinado processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos entre os quais sero escolhidas, algumas dessas pessoas para em seguida possam ser contratados para um emprego. Esta parte no somente importante para a organizao, pois ele um processo de comunicao da empresa com o futuro funcionrio caso contratado. onde os candidatos podem sinalizar que so bons concorrentes e devem receber a oferta de emprego e aonde tambm os mesmos podem obter informaes para que possam decidir entrar ou no parta ela. Segundo Milkovich & Boudreau (2000, p. 168):

Em primeiro lugar os esforos da empresa para aparecer atraente pode esconder do candidato informaes necessrias para que ela possa avaliar o empregado. Em segundo lugar, as tentativas do candidato em mostrar o melhor de si podem conflitar com a necessidade da organizao em obter informaes realsticas para a avaliao das qualificaes dele.

Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos. Requer cuidadoso planejamento deve ter pesquisa interna, externa e as tcnicas de recrutamento a aplicar.

2.1.7.3 Treinamento

De acordo com MILKOVICH (2000, 339) O treinamento apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experincias que fortalecem e consolidam as caractersticas dos empregados desejveis em termos de seus papeis funcionais.

O treinamento entendido quase sempre como se fosse um processo onde a pessoa contratada est preparada para desempenhar o cargo, o treinamento uma forma de desempenhar na pessoa um maior conhecimento, onde ela pode ser produtiva, criativa, dominadora e inovadora, com isso a organizao espera resultados de maneira eficiente e eficaz em cada processo, e com isso gerar lucratividade.

Treinamento o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 1999, p.295).

O treinamento e o desenvolvimento das pessoas a base para a aprendizagem estes processos focalizados no treinamento so para atingir um bom desempenho e s com isso se demonstra as habilidades, essas que so fundamentais para as mudanas em todos os setores, assim atingir a capacidade necessria para saber lidar com sigo, com os outros e com o desenvolver do trabalho. O treinamento a transmisso de conhecimentos especficos, onde os funcionrios passam a adquirir habilidades, regras, conceitos e atitudes que resultem melhoria na adequao entre caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. tambm onde funcionrios possam aperfeioar suas capacidades e motivaes a fim de se tornar um membro valioso para a organizao. Segundo Chiavenato (2000, p.347). [...] Os indivduos comeam com o treinamento com diferentes experincias, diferentes familiaridade com o material e diferentes habilidades fsicas e mentais treinamento ele no deve ser difcil e nem fcil para se tornar eficaz. Dentro das organizaes muitas vezes feito uma avaliao de desempenho do funcionrio. uma ferramenta usada para melhorar os resultados de recursos humanos como tambm atingir os objetivos bsicos e os objetivos intermedirios.

Sendo, no caso de saber como esta a adequao do individuo com o cargo, como est os treinamentos o auto - aperfeioamento do empregado. Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionrios de uma organizao. Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS 2001, p. 145). Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser maior e mais produtivo, conseqentemente a maior produtividade do empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da organizao. Robbins (2002, p. 241) comenta que: O treinamento pode ser muito importante no resultado da empresa. Entende -se que o treinamento deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem. De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) O treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funes. J o desenvolvimento de pessoas: tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organizao com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. Segundo Chiavenato (1999, p. 295) O treinamento orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]. Sabe-se que a principal estratgia para a realizao do treinamento a estrutura preparada e desenvolvida pela organizao. Pois este processo deve estar equilibrado em uma linha de realizaes. De acordo

com Chiavenato (1999, p. 297) O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O importante lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir nveis de desempenho estabelecidos pelas organizaes, atravs da continuidade do seu desenvolvimento. Robbins (2002 a, p. 241) aborda que um dos motivos para a crescente importncia do treinamento devido: A competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade esto aumentando as demandas de qualificao dos funcionrios. J para Minicucci (1995, p. 182) O treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001 p. 147) cita dois importantes objetivos: os objetivos especficos so os que trazem a qualificao do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados s inovaes dentro das suas atividades. Os objetivos especficos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida. Marras (2001, p. 148), define os objetivos especficos sendo eles:

Formao Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional sua profisso, para elevar o seu desempenho nas suas atividades. Especializao: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma rea de conhecimento especfico. Reciclagem: a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos j aprendidos na sua rotina de servio.

Objetivos genricos so os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do empregado a desenvolver a sua motivao dentro da organizao. O retorno do treinamento a elevao da qualidade da produo e fazer o empregado alcanar o desenvolvimento organizacional da empresa. Robbins (2002 b, p. 470) define dois mtodos de treinamento, sendo formal e informal.

Treinamento Formal Ele planejado com antecedncia e com formato estruturado;

Treinamento Informal No estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e dos indivduos para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados.

Sabe-se ento que um dos objetivos do treinamento a qualificao da mo-de-obra e intensificao do conhecimento dos seus profissionais.

LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DO TREINAMENTO

V-se que, para realizao do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser tratado com muita ateno, para no ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar informaes relevantes. Deve-se ter uma percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnstico para o treinamento. Segundo Marras (2001, p. 150) O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questes iniciais. 1. Quem deve ser treinado? 2. O que deve ser aprendido? Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que possa traar a programao de treinamento.
O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

Entende-se que a organizao deve priorizar as suas necessidades para avaliar o treinamento a ser realizado. Essas necessidades sero descobertas de acordo com a atividade da empresa. Por exemplo, em uma empresa de segurana, so alteradas as normas de trabalho de um dos seus contratos. A empresa vai treinar apenas os empregados lotados naquela empresa, pois eles so os responsveis pelo servio prestado. Sabe-se que o treinamento ser realizado conforme os procedimentos alterados para a realizao adequada e correta do servio.

Ocorreu assim a verificao de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que o treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o seu processo. Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (sada). Aps todo o processo dever ser realizada sua avaliao (retroao) (CHIAVENATO, 2000, p. 499). Segundo Chiavenato (2000, p. 499), O processo de treinamento assemelha -se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: entrada processo sada retroao. Segundo Marras (2001, p. 152) levantamento de necessidade de treinamento o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Nota-se que o levantamento deve ser contnuo e constante dentro das organizaes, pois as organizaes devem se adequar s constantes mudanas do mercado. Marras (2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: Cenrio relativo e Cenrio prospectivo Cenrio relativo ou ao corretiva a realizao do treinamento aps a falha ocorrida. O treinamento realizado para corrigir o erro. Cenrio prospectivo ou ao preventiva a antecipao do treinamento para prevenir possveis falhas no andamento do servio. Aes corretivas e preventivas so aplicadas quando da ocorrncia de uma no conformidade no processo do servio (CENTRIA 2000, p. 10 Sistema de Qualidade).

PLANEJAMENTO

Entende-se que planejar o treinamento definir o seu objetivo e a abordagem necessria para a sua realizao. O planejamento do treinamento segue o processo do diagnstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo os princpios da organizao. Segundo Marras (2001, p. 155) O planejamento de treinamento o elo de ligao entre polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes

organizacionais. Gil (2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que:


O planejamento a escolha das tcnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Estas tcnicas podem ser classificadas quando ao uso, tempo e local de aplicao.

Percebe-se que, para realizao do treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e aes necessrias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado aps definio dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessrios para a aplicao do treinamento, utilizando as seguintes perguntas: * Quem vai ser o instrutor. * Quais equipamentos sero utilizados (vdeo, data show, projetor, materiais, apostilas, etc...). Gil (1994, p. 70), comenta que planejamento : Um processo desenvolvido a partir da realidade fornecida pelos diagnsticos e que visa proporcionar com a mxima eficcia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos.

EXECUO DO TREINAMENTO

Entende-se que execuo do treinamento a realizao do treinamento, aps todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execuo do treinamento, todos os aspectos anteriores j foram analisados e avaliados pelo setor estratgico e ttico da empresa. Segundo Marras (2001, p. 157) A execuo aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Entende-se que o importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao. Gil (1994, p. 78) comenta que: A execuo do treinamento centra -se na relao instrutor treinando. Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que a execuo do treinamento composta em dois termos, sendo eles instrutor x aprendiz com as seguintes definies:

Aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

Treinar O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem comenta CHIAVENATO (1994, p. 126) e Mendes, comenta que: Treinar significa garantir que se processo e seu funcionrio, te daro toda a segurana e retorno desejado. a garantia certa de que tudo ir correr de acordo com o previsto. AVALIAO DO TREINAMENTO

Sabe-se que a avaliao do treinamento a etapa de verificao de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Ser verificado desde a estratgia e a estrutura aplicada ao resultado alcanado pelos treinados. Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliao de treinamento: Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organizao. Entende -se que o que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avali-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa. Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que:

Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados.

Conforme comentado por Toledo e Milioni, o retorno do treinamento, dever ser o maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso a melhoria da sua atividade profissional dentro da organizao. Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliao de treinamento sendo: A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia.

V-se que o importante aps a realizao do treinamento a constatao se as metas sugeridas foram alcanadas. Esta etapa de grande importncia organizao, pois caso as metas no sejam alcanadas, as etapas de treinamento devero ser revistas e o treinamento novamente realizado, para a concluso real das suas necessidades. Gil (1994, p. 78) busca como conceito de avaliao de treinamento o conceito de Hamblin (1978) Qualquer tentativa de obter informaes sob os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas informaes. Comenta -se que a verificao da eficcia se torna a ferramenta para confirmao se o processo realizado teve total assertividade na sua aplicao e confirmar se o tratamento foi realizado e aplicado de acordo com a necessidade existente. Segundo Ferreira (1997, p. 75) Avaliao e controle engloba a coleta de dados que permitam comparar a situao anterior com a situao ps interveno. Percebe-se ento que avaliao dos resultados a comparao das atividades realizadas antes do treinamento e aps a realizao do treinamento. Para se conseguir um resultado positivo deve-se trabalhar todos os processos do treinamento. Conforme Gil (2004). O Treinamento cobre uma seqncia programada de eventos [...] Entende-se que o treinamento deve seguir toda uma seqncia para realizao das suas etapas Chiavenato (2000, p. 517) aborda uma seqncia de 09 (nove) fases no Ciclo de Treinamento. Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que d assessoria a um dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff so responsveis por todo o processo para a execuo do treinamento. Segundo Marras, (2001, p. 46) estruturas de linha so aquelas que exercem atividades de execuo e comando e possuem responsabilidades sob atividades-fins do negcio. Marras (2001, p. 46), comenta tambm que: Estrutura Staff caracteriza-se por no executar e no comandar na pirmide organizacional. Sua ao est limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha. Chiavenato (1999, p. 307) faz a seguinte abordagem da avaliao do programa de treinamento:
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados dos seus cargos requer se um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de

treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa de treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta s questes acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido e sem efeito.

Percebe-se que a organizao dever buscar ferramentas para avaliar o seu processo, estas ferramentas deveram ser representadas na qualidade da execuo da tarefa. Marras (2001, p. 161) comenta sobre alguns dados que podero servir como avaliao do resultado do treinamento:
Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados Reduo dos custos (retrabalhos, etc.) Otimizao da eficincia Otimizao da eficcia Modificao percebida das atitudes e comportamentos Elevao do saber (conhecimento, conscientizao) Aumento das habilidades Reduo do ndice de acidentes Melhoria do clima organizacional Aumento da motivao pessoal Reduo do absentesmo

V-se ento que aps a realizao de treinamentos, o empregado aprende mais sobre as suas atividades e necessidades da empresa, o que poder possibilitar a utilizao dos novos conhecimentos para o crescimento da organizao.

2.1.7.4 Benefcios

Benefcios so algumas vantagens que o funcionrio recebe dentro de uma organizao tem vrios tipos de benefcios, como os legais que so exigidos pela legislao do trabalho, os espontneos que so concedidos pelas organizaes. Os monetrios so em dinheiro, os no monetrios como se fossem benefcios no financeiros mais para uma maior facilidade, de assistncia que visa proporcionar ao funcionrio e sua famlia a segurana, e alguns outros que beneficiam exclusivamente o funcionrio.

Benefcios representam a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, como: pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros, planos de aposentadorias, pagamento por tempo no trabalhado, pagamento de bnus baseados no desempenho e os custos de servios relacionados com alimentao, transporte etc.(CHIAVENATO, 1999, p.271).

Os benefcios dados em cada empresa so adequados a cada funcionrio e suas atividades, assim os rgos viso na satisfao de cada funcionrio, isso leva a uma inteno que as pessoas se coloquem mais dispostas e demonstradas uma qualidade de vida no trabalho.

2.1.7.5 Avaliao de desempenho

Segundo Chiavenato (1999), O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa, e de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. uma forma de avaliar o desempenho de cada pessoa nas suas atividades, assim tendo em vista tudo o que desempenhado, para que haja um desenvolvimento adequado das funes. Existem vrios tipos de avaliao dentro de um rgo, que podem variar de um rgo para outro, isso ocorre com a pessoa contratada e seu gerente, esta avaliao ocorre para desenvolver e melhorar a qualidade do trabalho.

A avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na analise de cargos e procura determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. (CHIAVENATO, 1999, p.189).

Avaliao de desempenho uma das formas fundamentais para se avaliar um funcionrio, atravs dela que pode comunicar aos funcionrios como eles esto indo e assim proporcionar as organizaes benefcios para uma boa produtividade nos servios prestados. Onde cada funcionrio demonstra com eficincia o que foi avaliado para assim crescer junto organizao. Todo e qualquer processo demonstra uma forma de monitorar, onde para alguns a avaliao uma critica ou uma punio, isso ruim, pois avaliar, e apenas regulamentar certas irregularidades que serviro para melhorias futuras.

2.1.7.6 Auditoria de Recursos Humanos (RH)

Os recursos humanos um sistema que identifica e controla a eficincia e eficcia de cada pessoa, e assim transforma o gerente que avalia tudo em um gestor de recursos humanos (RH). Este processo acontece de acordo com um padro que ser estabelecido para que acontea reajustes e assim o sistema funcione melhor. Os resultados obtidos so como um produto acabado, onde se devem mostrar os seus resultados, e com isso colocam-se seus acertos e falhas ocorridos no processo.

A rea funcional de recursos humanos administra todos os tipos de relaes da empresa com seus empregados. Mesmo antes de entrar no mercado de trabalho, algumas pessoas fazem parte dos planos de recursos humanos de certas empresas. Dependendo de certos fatores, como idade, tipo de curso que esta fazendo, qualidade da escola, experincia previa e disponibilidade de tempo. (MAXIMIANO, 2000, p. 245).

As atividades ocorridas nos recursos humanos so planejadas e organizadas onde passam a mostrar controle e assim tentam evitar problemas, assim requerendo rever os processos positivo e negativos, onde os positivos podem ser melhorados e os negativos corrigidos e ajustados, isso cabe a auditoria que busca sempre sugestes e solues para cada processo.

Neste caso se o problema das organizaes for de qualidade, quantidade, tempo ou custos, as conseqncias devem ser observadas e analisadas. Para ento saber orientar cada procedimento, para que obtenha produtividade em todos os nveis administrados por pessoas dentro de organizaes.

As auditorias de RH, como as financeiras ou fiscais, examinam se as polticas e praticas esto no lugar certo e sendo seguidas. Elas podem descobrir se as avaliaes de desempenho dos empregados so realizadas no prazo, se esto sendo feitas entrevistas com os empregados que deixam a organizao e se as inscries de segurosade esto sendo processadas corretamente quando existem novas contrataes. (MILKOVICH, 2000, p.517).

Auditoria como se fosse um treinamento para os funcionrios de recursos humanos, onde procura um relacionamento da qualidade de administrao de recursos humanos com a eficincia de um rgo.

2.1.7.7 Os seis processos da Gesto de Pessoas

Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, analise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas remuneradas, remunerao e benefcios e servios sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia.

5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

2.1.8 Qualidade de Vida no Trabalho

A expresso qualidade de vida no trabalho (QVT) foi criada por Louis Davis na dcada de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos, para ele o conceito de QVT refere-se preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A QVT envolve diversos aspectos, como os fsicos e ambientais, os aspectos psicolgicos do local de trabalho, com isso interfere no bom relacionamento em grupo e harmonias das pessoas. A empresa deve pensar no funcionrio como um conjunto de atividades, se uma determinada delas falhar todo o processo poder ser prejudicada, influenciando na qualidade do produto ou servio final. Segundo Fernandes (1996) De fato, o envolvimento dos funcionrios no acontece ao acaso. Para-se atingirem as metas organizacionais, preciso difundir-se a responsabilidade pela qualidade, base da produtividade e da competitividade.

Para atender bem um cliente, os funcionrios preciso estar satisfeitos no ambiente e local de servio, por isso a importncia de uma qualidade de vida de uma empresa que deseja obter sucesso em suas atividades. Com o pensamento em melhorias, as empresas tendem a buscar a satisfao no apenas dos seus funcionrios, mas tambm de seus clientes. A qualidade de vida no trabalho muito importante, pois se tiver uma boa qualidade no importando o setor de trabalho, consegue atingir uma meta que inclui a responsabilidade, onde se mostra um crescimento funcional no desempenhar das funes. Sabem que todos os rgos pblicos tendem a obter a qualidade total, mas a implantao de produtos e processos deixando a rea de pessoal de lado, sendo que a qualidade total de trabalho deve estar em todas as reas, onde envolve desde o trabalho pesado ou baixo at o chefe, trabalho de setor alto. Onde a uma igualdade que todos se sentem responsveis pela qualidade de vida no trabalho QVT. Com isso se tem uma melhoria do processo produtivo.

Quando as empresas voltam-se com sucesso para a qualidade, constata-se que houve uma mobilizao, envolvendo desde a recepcionista, o faxineiro, o trabalhador, o tcnico, os chefes, os administradores e empregadores: todos se sente responsveis pela qualidade. (FERNANDES, 1996, p.23).

Toda e qualquer qualidade, precisa de uma operacionalizao dos fundamentos na gesto da qualidade, isso se refere a todos do rgo no importando o setor e nem o grau das funes desenvolvidas, todos precisam de uma gerncia de organizao, assim tendo um comportamento compatvel e um bom andamento nos processos de seu setor, isso se tem ao elemento humano que faz a diferena nas organizaes de trabalho. Todo e qualquer funcionrio que esteja disposto a organizar e aperfeioar a si mesmo tende a obter a qualidade e a determinao necessria para evoluir e aperfeioar seus conhecimentos.

Muito se fala, atualmente, sobre qualidade total (QT) entendida como a vontade, a preocupao fixa da empresa em fazer produtos de

qualidade ou prestar servios de qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior, mas a qualidade necessria e suficiente. (FERNANDES, 1996, p.24).

A qualidade total esta identificada com a preocupao de fabricao, as relaes das organizaes e a mobilizao de pessoal com a obteno de qualidade. Todas as variveis apresentam uma importncia na participao de processos que dizem respeito ao nvel de participao de funcionrios. Como por exemplo, todo e qualquer rgos de trabalho s tem a ganhar se os funcionrios forem criativos e participativos, mas para isso deve haver um desempenho e competncia de seus chefes no saber ouvirem e orientar cada funcionrio. Os funcionrios que so ouvidos e bem orientados eles requerem e fornecem informaes necessrias para a operao de cada atividade, onde a participao de idias traz uma forma de clarear e colocar em pratica o que deve ser correto dentro dos rgos e setores para cada gerente essencial que ocorra isto, assim colocando os funcionrios como partem de valorizao dentro de seus servios, com isso todos ganham dentro da organizao.

Dar aos funcionrios oportunidade de expresso e de participao nas decises , portanto, fundamental para a melhoria dos mtodos de trabalho, dos produtos e da racionalizao de custos. Mas , acima de tudo, uma forma de reconhecimento da inteligncia do funcionrio, o que acaba se refletindo em sua qualidade de vida e na produtividade da organizao, com ganhos para todos. (FERNANDES, 1996, p.25).

A onde se tem e ganha confiana de seus funcionrios e assim se tem um parceiro para discutir e avaliar as tarefas desenvolvidas, colocadas e organizadas dentro do que se refere na empresa ou rgo trabalhado. Para muitos trabalhadores ou funcionrios o fato de participar dentro de uma organizao, se torna motivador, d nimo de continuar, mas nem todos os trabalhadores possuem uma vontade motivacional, s pessoas que no tem uma participao onde no querem ter uma responsabilidade, nem assumir demandas de trabalho, tentam se desviar. Empregados mais atualizados, com participao dentro e fora da organizao, com cursos, levam o trabalho rigorosamente e se aperfeioam

cada vez mais vo atingindo a gesto de qualidade total, para isso importante e imprescindvel que funcionrios inteligentes cada vez mais surjam e entendam melhor que fatores impulsionam o homem para a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Todo e qualquer rgo tem problema na rea de trabalho de pessoal, as reclamaes da rotina, das condies de trabalho, isso gera graves problemas tanto no rendimento das empresas e a sade fsica e mental dos trabalhadores que se abalam, para que no haja o desgaste dos trabalhadores e assim deixando eles mais seguros, no devem ser pressionados e sim ser reconhecidos suas qualidades do servio prestado.

A QVT faz parte das mudanas pelas quais passam as relaes de trabalho na sociedade moderna, em rpida transformao. Conforme relata Sampaio (1999), essa disciplina discutida nas literaturas empresarial e cientifica desde os anos 50. Essa competncia foi desenvolvida de disciplinas da rea de sade, evoluindo para englobar dimenses da psicologia, da sociologia e da administrao. Em sua essncia, um tema discutido dentro de enfoque multidisciplinar humanista. As vises e definies de QVT so multifacetadas, com implicaes ticas, politicas e de expectativas pessoais. Para localizar a viso do pesquisador no tema investigado, adotou-se o modelo de eixos fundamentais denominados, para fins de investigao cientifica, fatores crticos ou ternas de gesto empresarial. Esses fatores crticos so o alicerce da discusso sobre as interfaces da QVT na administrao de empresas. O objetivo facilitar s anlises e as comparaes entre os diversos movimentos que ocorrem nas idias e nos modelos relacionados QVT. (LIMONOI-FRANA, 2004, p. 22).

Toda e qualquer organizao se preocupa com a qualidade dos servios no basta o avano tecnolgico em evidencia, sem uma boa qualidade de vida no trabalho no se tem um bom rendimento, o tema QVT se mostrou em alta no inicio dos anos 70, com a competio de tcnicas, responsabilidades e desenvolvimento nas organizaes. A QVT para o interesse do individuo o desenvolvimento e a melhora de produtividade da empresa, assim torna-se criativa, se tem oportunidade, participao onde tornam mais fcil criar e planejar situaes favorveis para a satisfao do cliente, funcionrio e organizao. Resumem em valores humansticos onde tudo pode se tornar mais produtivo e satisfatrio conforme a realidade e os processos de organizaes.

Dadas as oportunidades de trabalho todo e qualquer ser humano capaz de desenvolver capacidade tanto na autonomia, saber o significado das tarefas terem uma identidade, variedades, habilidades e transformao, assim havendo um crescimento na carreira, pessoal e a segurana no trabalho. Cabendo ao rgo buscar sempre uma qualidade de oportunidades, no tendo disseminao, tendo um relacionamento respeitoso e sempre procurando obter o bom senso em tudo o que se feito. A QVT de extrema importncia em qualquer sentido da evoluo humana, ela nos mostra o quanto importante crescer no setor de trabalho, desenvolver uma tarefa seja ela satisfatria ou determinante. Para satisfazer o que procuramos para melhor nos identificarmos dentro ou fora do lugar de trabalho, estar satisfeito essencial para o desenvolvimento adequado das funes no decorrer do dia-a-dia vivido pelas pessoas. A administrao de recursos humanos de grande importncia na gesto, sendo uma responsabilidade de todas as chefias, isso quer dizer que todo chefe alm de exercer sua funo, ele tambm vai gerenciar a rea de recursos humanos, assim podendo ter um melhor resultado no desenrolar das informaes, tendo em vista uma maior estratgia e mudana no que se quer em cada setor. Segundo Fernandes (1996) todo gerente tambm um gerente de recursos humanos. Mas o gerente, deve sempre orientar todo o quadro funcional para obter um bom resultado na gesto de recursos humanos sempre focando a qualidade no trabalho. A qualidade de vida dos funcionrios influi diretamente na execuo das metas de uma organizao. Este fator despertado por programas participativos que atentem para a qualidade de vida. A empresa que no atenta para a QVT pode se considerar decadente, uma vez que se seus clientes internos no esto satisfeitos refletiro essa insatisfao na sua produtividade, em outras palavras, o produto final da empresa o reflexo da satisfao e da qualidade de vida dos funcionrios, se este tem uma alta. O estudo sobre a Qualidade de Vida no Trabalho apresenta um elevado nvel de importncia nas atuais discusses sobre aumento de produtividade e busca continua por melhorias no processo de realizao do trabalho. Ainda

sobre esse tema, manifesta-se Paladini (1996:21): Para obter um sucesso continuo, a empresa tem de ser expert na busca de resultados (qualidade de produtos/servios), na manuteno de um clima interno motivador e na abertura para a inovao e a flexibilidade. um elemento fundamental de uma organizao, devido ser o tratamento dado aos funcionrios, pois deve ser administrada visando o sucesso da empresa, mas tambm a satisfao das pessoas que desenvolvem suas atividades dentro dela. Qualidade de vida no trabalho sempre notvel no comportamento organizacional, pois expressa uma forma especial de pensar a respeito das pessoas do seu trabalho e tambm das organizaes sendo um lembrete claro de como atingir um nvel alto de satisfao no trabalho, a motivao e os estilos de liderana. Segundo Eda Fernandes (1996, p.35)

A tecnologia de QVT (Qualidade de vida no trabalho) pode ser utilizada para que as organizaes renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que, o mesmo tempo em que se eleve o nvel de satisfao do pessoal, se eleve tambm a produtividade das empresas, como resultado de maior participao dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.

Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida so um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e preocupaes. Segundo Clo Carneiro

Qualidade de Vida no Trabalho ouvir as pessoas e ut ilizar ao mximo sua potencialidade. Ouvir procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e

procurar criar condies para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa".

As empresas esto percebendo que seu maior capital o mesmo homem, e por isso esto dedicando maior ateno a qualidade de vida dos funcionrios e de seus familiares, compreenderam que quanto melhor as condies de trabalho e de vida dos colaboradores mais lucrativa, mais competitiva ser a empresa. Segundo Davis & Newstrom (2001 p. 146)

Por qualidade de vida no trabalho (QVT) queremos dizer os pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. A proposta bsica desenvolver ambientes de trabalho que sejam to bons para as pessoas como para a sade econmica da organizao.

O grande motivo das organizaes investirem em qualidade de vida hoje a prpria sobrevivncia da organizao, este um assunto estratgico para as organizaes, percebemos que no basta o conhecimento tcnico preciso motivao, comprometimento, excelncia no trabalho realizado, este o grande diferencial. A valorizao do ser humano a criao de oportunidades de desenvolvimento, ambiente de trabalho adequado e avaliao de valores pessoais esto entre as prticas da empresa do futuro. Para se adaptar a essa nova realidade, o colaborador precisar de uma viso mais abrangente do futuro, maior flexibilidade e adaptabilidade. Para Davis & Newstrom (2001 p. 147)

O QVT representa um grande passo frente em relao frente em relao concepo tradicional do trabalho da gerencia cientifica, a qual focalizava principalmente a especializao e a eficincia na execuo de tarefas restritas. medida que evolui, a gerncia cientfica utilizou uma diviso total da mo-de-obra, hierarquia rgida e padronizao da mesma para alcanar os seus objetivos de eficincia.

Grandes so as mudanas nas questes envolvendo o trabalho, muitas as incertezas, por isso importante que haja uma abertura interna para ouvir o

colaborador, a participao de todos vem contribuir com o bem estar (harmonia, equilbrio). Qualidade de vida trabalhar onde se quer, onde se sente bem com transparncia nas relaes internas, equilbrio econmico e criatividade. Muitos so os benefcios do QVT como exemplos podem citar: reduo do absentesmo, da rotatividade, reduo da fadiga, alm de promover sade, segurana, a integrao social, o desenvolvimento das capacidades humanas, gerando assim aumento na produtividade.