RETORNO DE INVERSIN

Ana Carolina Lpez Alvarado - 10117038

ndice

Retorno de la inversin (ROI) ........................................................................................................................ 1 El retorno sobre la inversin exagera el valor econmico ............................................................................ 1 Formulas para determinar el ROI .................................................................................................................. 2 Ejemplo practico ............................................................................................................................................ 5 EVA .............................................................................................................................................................. 10 Limitaciones del ROI, IR y EVA ..................................................................................................................... 11 El retorno de la inversin de la integracin de la empresa......................................................................... 13 Reduccin de Costos ................................................................................................................................... 13 El aumento de los ingresos.......................................................................................................................... 14 Satisfaccin del Cliente................................................................................................................................ 14 CONCLUSION ............................................................................................................................................... 16

Retorno de la inversin (ROI)

Definicin El Retorno de la inversin (del ingls return on investment) es el beneficio que obtenemos por cada unidad monetaria invertida en un proyecto.1 Tambin puede ser definido de una manera ms sustancial como un estimado del beneficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversin) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.2 El ROI es un parmetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una inversin. Los valores de ROI cuanto ms altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que estamos perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, tambin podemos pensar que la inversin no es muy atractiva. A la hora de evaluar una inversin nos viene muy bien calcular el ROI, sobre todo para comparar dos posibles inversiones, pues si con una inversin conseguimos un ROI mejor que con otra, pues debemos pensar en invertir nuestro dinero nicamente en la frmula que nos reporte mejores ratios.

El retorno sobre la inversin exagera el valor econmico

El grado con el cual el ROI exagera el valor econmico depende por lo menos de 5 factores: 1. Longitud de la vida del proyecto. Si este es ms largo, la exageracin ser ms grande. 2. Poltica de capitalizacin. Si la fraccin de la inversin total que se capitaliza en libros es ms pequea, la exageracin ser ms grande. 3. Tasa de depreciacin contable que se use. Las tasas de depreciacin que son ms rpidas que la depreciacin directa darn lugar a un ROI ms alto. 4. Retrasos. Entre los gastos de inversin y la ganancia en efectivo derivadas de estos gastos. Si el retraso de tiempo es mayor, el grado de exageracin ser mayor. 5. ndice de crecimiento de la nueva inversin.

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Luis Villa, www.alzado.org. Luis Amendola, Universidad Politcnica de Valencia.

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Cuando la firma crece, la alta gerencia tpicamente crea reas de responsabilidad, las cuales son conocidas como centros de responsabilidad, con un gerente o responsable en cada rea. Un centro de responsabilidad es un segmento del negocio, cuyo gerente es responsable de un conjunto especfico de actividades. La contabilidad por responsabilidades es un sistema que mide los resultados de cada centro de responsabilidad y compara estos resultados con alguna medida de resultado esperada o presupuestada. Hay cuatro tipos importantes de centros de responsabilidad: 1. Un centro de costos: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable slo por los costos. 2. Un centro de ingresos: Un centro de responsabilidad en el cual la direccin es responsable solo de las ventas. 3. Un centro de utilidad: Un centro de responsabilidad donde la direccin responde por ventas y costos. 4. Un centro de inversin: Un centro en el cual la administracin es responsable de ventas, costos y de la inversin necesaria en activos. Cuando las compaas se descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de responsabilidad y desarrollan medidas de ejecucin para cada uno. Estas medidas son desarrolladas para proporcionar alguna direccin a la administracin y evaluar su ejecucin. Debido a que estas medidas pueden afectar el comportamiento de la direccin, debern precisar en alto grado la congruencia de las metas corporativas. En otras palabras, deben ser consecuentes con los objetivos de la compaa.

Formulas para determinar el ROI

Existen diversas formas para determinar el ROI.

Donde: B Representa los beneficios.

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Ci Representa los costes iniciales. Tambin puede ser calculado con la formula aritmtica:

Donde: Vf Representa la inversin final. Vi Representa la inversin inicial. Para fines prcticos usaremos la siguiente frmula:

Antes de aplicar esta expresin debemos definir claramente los trminos usados en la misma. Para hacerlo miremos la ilustracin No. 1, que precisa el alcance de cada trmino a utilizar, preguntando y discutiendo algunos interrogantes bsicos:

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Ilustracin 1

Se prefiere usar el margen de utilidad del segmento, ms que la utilidad operativa, pues el gerente del centro de inversin no tiene control en el corto plazo sobre los gastos fijos inevitables costos que continuarn aun cuando la operacin se detenga y la parte de los costos fijos comunes costos de instalaciones y servicios que comparten varios usuarios , asignados a la divisin y que por lo tanto no deben hacer parte del criterio de evaluacin. La misma lgica se aplica a los impuestos. Los centros de inversin podran pagar altos o bajos impuestos si fuesen entidades independientes.

Los centros de inversin pueden tener un importante nmero de activos que no son utilizados. Eliminar estos activos en el denominador del ROI puede fomentar la consecucin y conservacin de activos innecesarios. As el total de activos disponibles para el uso es preferible al total de los utilizados. Emplear los activos ociosos proporciona flujos de caja adicionales que podran usarse en proyectos alternativos. En contraste si el objetivo es medir la ejecucin del segmento, dados los fondos proporcionados por los accionistas para ese segmento, entonces el activo neto deber ser usado para medir el retorno de los fondos patrimoniales.

El uso del costo original para los activos de planta es ms apropiado que el valor en libros neto, cuando se determina la cantidad de inversin. Con el tiempo el valor neto en libros declina y un
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centro de inversin con iguales retornos cada ao podra mostrar continuos incrementos en su retorno sobre inversin, slo por la disminucin de su base de activos. Estas falsas impresiones en el incremento de los retornos podrn causar evaluacin errnea de la ejecucin gerencial. El uso del valor corriente de los activos de planta es, sin embargo, preferible al costo original. Los valores corrientes miden el costo de oportunidad de usar tales activos. Estos valores, no obstante, son ms difciles de obtener y pueden determinarse slo por mtodos subjetivos. Independientemente de la base escogida para los activos de planta en el ROI, el valor deber ser un promedio del perodo. Debido a que el ingreso se obtiene en un perodo, ms que en un especfico momento del tiempo, el perodo promedio usado para el denominador deber ser el mismo que el usado para determinar el numerador.

Ejemplo practico
Los siguientes datos son usados para ilustrar los clculos numricos del retorno sobre la inversin (usando una variedad de bases). Estas cifras difieren de manera importante y dependen de las definiciones usadas en cada trmino de la frmula. Por lo tanto, cmo el numerador y el denominador del ROI sern calculados, deber ser especificado claramente antes de realizar los clculos y las comparaciones del caso.

Los datos de las plantas de Palmira, Buga y Tulu (Ilustracin No. 2) son utilizados para mostrar los clculos. La similitud en objetivos y propsitos de las tres plantas permiten las comparaciones.

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Ilustracin 2

Los clculos del ROI usando una variedad de bases son indicados en la ilustracin No.3. El cuadro muestra que las cifras difieren dramticamente dependiendo de las definiciones usadas. Por lo tanto, el numerador y el denominador del ROI deben ser especficamente definidos antes de realizar cualquier clculo y comparacin.

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Ilustracin 3

La frmula del ROI puede reestructurarse para proporcionar informacin sobre los factores que componen la tasa de retorno. Del conocido anlisis de Du Pont, sabemos que el ROI es afectado por la rotacin de los activos y por el margen de utilidad. La rotacin de activos mide la productividad de los activos para generar ventas y muestra del nmero de pesos de ventas
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generado por cada peso invertido en activos. El margen de utilidades la razn de utilidades a ventase indica qu proporcin de cada peso vendido al no usarse para cubrir gastos se convierte en utilidad. En resumen, la expresin en el modelo Dupont es:

ROI

= =

Rotacin de Activos x Margen de Utilidad [Ventas Activos] x [Utilidad Ventas]

Como con la expresin previa, los trminos del modelo deben ser especficamente definidos antes de usarla para propsitos de comparacin o evaluacin. La ilustracin No. 4 muestra el anlisis de componentes para nuestra hipottica ilustracin, usando para los clculos el margen del segmento, como medida de la utilidad y la inversin en activos con base a su costo total.

Ilustracin 4

Ingreso Residual (IR): Es la utilidad que excede a una cantidad cargada por el uso de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad cargada es igual a una tasa especfica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos utilizados. La alta gerencia establece de manera peridica esta tasa mnima de retorno, la cual es comparable a una tasa de inters sobre los
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activos usados por la divisin. Esta tasa puede modificarse en cada perodo consistente con las fluctuaciones del mercado.

La mayora de las empresas suelen asociarla con algn tipo de rentabilidad mnima o de costo de oportunidad y presenta amplias variaciones entre empresas. El clculo del IR sera as:

IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base de activos]

La ventaja del IR sobre el ROI es que proporciona una cifra en pesos, ms que un porcentaje. Siempre ser ventajoso para una compaa obtener nuevos activos si ellos proporcionan una cantidad de pesos mayor que la cantidad de pesos cargado a la inversin adicional. Con el IR se e vita rechazar oportunidades que, aunque positivas, no proporcionan un ROI de la magnitud fijada, por temor a bajar estndares previamente alcanzados.

Continuando con el ejemplo previo, el IR es calculado para cada centro de inversin. La gerencia de la compaa ha establecido un 15% como tasa objetivo de retorno sobre los activos y ha definido la utilidad como el margen de utilidad del segmento. Los clculos son mostrados en la ilustracin No.5. Los centros de inversin de Palmira y Tulu muestran IR, positivos, lo que indica que estos centros de responsabilidad estn obteniendo ganancias por encima de lo que la gerencia considera un cargo razonable por los fondos usados. El clculo del IR para el centro de inversiones de Buga est significativamente por debajo con relacin a los activos invertidos. La gerencia de este centro deber analizar las causas de esta situacin y corregirla de inmediato.

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Ilustracin 5

La gerencia debe interpretar estas medidas a la luz de la misin de la organizacin y de cada centro en particular. La principal discusin terica alrededor del mtodo radica en la determinacin de la tasa objetivo, pues mientras en muchas empresas se la fija de conformidad a un mnimo deseado, ste en teora puede no tener una suficiente sustentacin, con lo cual algunos proyectos en el lmite de la decisin dejan dudas.

EVA
Quizs la tendencia ms popular hoy en da en la medicin de la ejecucin y desempeo es el desarrollo de una medida que pretende unir los intereses de los accionistas y gerentes. La medida lder es el Valor Econmico Agregado, EVA. Conceptualmente similar al IR, el EVA es una medida de la utilidad producida sobre el costo de capital. La principal diferencia entre el IR y el EVA es que la tasa de retorno objetivo del EVA es aplicada al capital invertido en la divisin o firma en lugar de aplicarlo al valor de mercado o al valor en libros de los activos como lo hace el IR. Adems, debido a que slo las utilidades despus de impuestos estn disponibles para los accionistas, el EVA es calculado con base en utilidades despus de impuestos:
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EVA = Utilidad despus de Impuestos - [Capital Invertido x Costo de Capital]

Si el EVA es positivo la compaa est creando valor, si el EVA es negativo la compaa est destruyendo su capital. Sobre el largo plazo slo aquellas compaas que crean valor pueden Sobrevivir.

El EVA es una cifra en pesos, no un porcentaje o tasa de retorno. Los inversionistas gustan del EVA porque relaciona las utilidades a la cantidad de recursos necesarios para lograrlo. Sin embargo la dificultad enfrentada por la mayora de las compaas es calcular el costo de capital empleado y unificar criterios en torno a la medicin del capital invertido, con objeto de hacer vlidas las comparaciones.

En torno al costo del capital empleado, la teora financiera busca la manera de identificar con mayor precisin los costos del financiamiento con recursos patrimoniales, dado que es un costo de oportunidad para los inversionistas y llegar as a un costo de capital promedio ponderado adecuado.

En cuanto al capital empleado se presentan hoy algunas divergencias entre quienes como Raiborn, Kinney, Barfield y otros abogan por el valor de mercadeo y quienes como Holmen, Dominiak y Louderback2 trabajan la inversin como total de activos menos pasivos corrientes ms gastos realizados para propsitos de largo plazo como investigacin y desarrollo y entrenamiento de empleados.

Limitaciones del ROI, IR y EVA

Las tres medidas tienen en principio tres importantes limitaciones. La primera limitacin es un problema de tres partes relativo al ingreso.

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a) El ingreso est basado en criterios contables como la causacin contable y por lo tanto no considera los modelos de flujo de caja, flujo libre de caja, el valor del dinero en el tiempo y por lo tanto no siempre es la mejor base para evaluar el desempeo. b) El ingreso puede manipularse en alguna forma en el corto plazo, adems tambin depende de los mtodos seleccionados para contabilizar tems tales como el costo de los inventarios (Fifo Lifo Promedio Ponderado) o maneras de manejar la depreciacin (lineal o alguna forma acelerada). c) Para hacer correctas comparaciones entre centros de inversin todos debern usar los mismos mtodos contables.

La segunda limitacin es igualmente un problema de tres partes, como lo mencionamos en el EVA, y est relacionada con la inversin usada en los clculos.

a) La inversin en activos es difcil de medir en forma adecuada y de asignar a los centros de inversin. Algunos gastos tienen valores residuales ms all del perodo contable, pero no son capitalizados (tal el caso de algunos costos de investigacin y desarrollo) y crean confusin en la base de activos a trabajar. b) Los activos incluidos en la base pueden ser el resultado de decisiones tomadas por anteriores gerentes y los actuales se vern juzgados sobre actos en los cuales no tuvieron control ni participacin. c) Cuando los activos no son adaptados a cambios en el nivel de precios despus de la adquisicin, el ingreso es sobre establecido y la inversin subestimada. Los gerentes con activos viejos y muy depreciados reportan mayores retornos que los gerentes que invierten en activos nuevos.

La tercera limitacin de estas medidas aplicadas a centros de inversin est al evaluarlos en forma aislada, ms que en relacin a la compaa como un todo. Tal enfoque puede resultar en una sub optimizacin de recursos, significando que la firma no maximiza su efectividad y eficiencia operativas.

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Las medidas como tales son cifras financieras y existe la tentacin para la gerencia de fijarse solo en datos monetarios. Este enfoque puede no decir toda la historia de la compaa. Como resultado medidas no financieras han sido desarrolladas. Por ejemplo, la alta gerencia podra mirar factores tales como participacin del mercado, satisfaccin del cliente, rotacin de personal y actualizacin de cuadros de mando. La moderna gerencia est tratando de usar mltiples medidas de ejecucin e incluir indicadores financieros y no financieros tales como The Balanced Scorecard de uso cada da ms popularizado.

El retorno de la inversin de la integracin de la empresa

Las empresas que han invertido en un entorno de TI han visto resultados dramticos en los resultados empresariales. Es una recopilacin de los efectos que pueden resultar cuando una organizacin es capaz de aprovechar el poder de un sistema de informacin integrado. Sin embargo, muchos tomadores de decisiones requieren ms datos antes de que convengan en seguir, un proyecto.

Incluso si concedemos el hecho de que el verdadero negocio requiere integracin global, a menudo los administradores de la asignacin de los presupuestos deben ser ms tangibles rentabilidad antes de que se destinara a financiar un proyecto de integracin. De hecho, hay zonas donde claramente declinable proyectos de integracin han demostrado ofrecer un retorno de la inversin. Empresa de integracin reduce personal, TI y los costos de los negocios y aumenta los ingresos. Otros dos importantes beneficios que las empresas beneficiarse de la integracin son cada vez ms la satisfaccin del cliente y la mejora de la calidad y eficiencia a travs de la optimizacin de procesos de negocio.

Reduccin de Costos
Los gastos de personal se puede reducir a travs de la automatizacin de procesos de negocios y contar el suministro de interfaces de auto-servicio para los clientes, as de reduccin de costos de soporte al cliente, y que la informacin de manera fcil y fcilmente disponibles, reduciendo as los costes de formacin.

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El aumento de los ingresos

Empresa de integracin puede aumentar los ingresos mediante el aumento de la cuota de mercado y crear nuevas oportunidades de mercado. El aumento de la cuota de mercado es el resultado de mantener y aumentar los ingresos de los clientes existentes mediante el aumento de la satisfaccin del cliente y atraer nuevos clientes por lo que los nuevos productos y servicios al mercado rpidamente en respuesta a las nuevas oportunidades. Nuevas oportunidades creadas por la integracin con socios y proveedores, con lo que los productos y servicios al mercado ms rpidamente, y la creacin de nuevos canales de distribucin o de venta on-line a travs de las capacidades.

Satisfaccin del Cliente

La satisfaccin del cliente es cada vez ms una importante rea de enfoque y el gasto para muchas organizaciones, por lo que se abordarn por separado aqu. El potencial de retorno de la inversin para aumentar la satisfaccin del cliente es enorme. La Empresa de integracin puede aumentar la satisfaccin del cliente, haciendo que la informacin fcilmente disponible y responder a peticiones y quejas de clientes ms rpidamente. Por ejemplo, al cliente en lnea los sistemas de auto-servicio permiten a los clientes ver sus saldos en cuenta la demanda, seguimiento de pedidos, y modificar la informacin. El cliente es el cliente ms satisfecho porque se satisfacen las necesidades de inmediato, y la empresa ahorra dinero en gastos de personal. La integracin de la informacin de los clientes de disparate sistemas back-end permite mejorar las interacciones con clientes en todas las etapas de una transaccin, a travs de cada canal utilizado para una interaccin con los clientes.

Algunas reas tpicas de beneficio pueden incluir:

Productividad Racionalizar los procesos de negocio puede permitir a sus empleados lograr ms en menos tiempo. Costos de mano de obra Automatizar algunas aplicaciones le ayudar a administrar de mejor forma sus recursos humanos para soportar su negocio. Rendimiento financiero La elaboracin de reportes financieros ms precisos puede acelerar las cuentas por cobrar o brindarle un panorama ms preciso de su hoja de balance a corto y largo plazo.

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Administracin de inventario Controlar ms de cerca el inventario puede acelerar las rotaciones de inventario y reducir el monto que gasta en productos de movimiento lento. Determinacin de precios Los reportes financieros en tiempo real pueden brindarle una visin ms clara de sus costos globales y ayudarle a mejorar los mrgenes sobre sus productos o servicios. Ganancias por cliente Al usar CRM para reconocer las necesidades de los clientes, usted puede aumentar sus ganancias por cliente, o reducir las tasas de rotacin de clientes. Mantenimiento y soporte tecnolgico Gastar menos dinero en mantener sistemas legacy desactualizados, y mejorar sus resultados finales. Mejoras de procesos Usted ser capaz de eliminar ciertos costos gracias a la automatizacin, por ejemplo, la facturacin electrnica puede reducir las facturas de papel, los costos de correo e incluso algunas tarifas de depsitos bancarios.

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CONCLUSION
El retorno de la inversin, se da cuando invertimos en un proyecto, y no solo se ve reflejado en utilidades monetarias, sino tambin en otros aspectos que no son tangibles como por ejemplo la satisfaccin del cliente, la mejora de la calidad, y la eficiencia de sus procesos de negocio. El valor del ROI es muy fcil de medir, y su medicin se hace con el fin de saber si nuestra inversin est siendo redituable es decir si nos est dejando ganancias o no es redituable cuando estamos perdiendo dinero en la inversin. El ROI no es el nico indicador que ayuda a medir el rendimiento de un proyecto existen otros como por ejemplo el EVA y el IR, donde el primero se basa en medir la ganancias despus de los impuestos, y la segunda hace referencia a la utilidad que excede a una cantidad cargada por el uso de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad debe ser igual a una tasa especfica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos utilizados.

Bibliografa Steven M. Bragg Business Ratios and Formulas: A comprehensive guide. Ciaran Walsh Key management ratios. Carlos Fernando Cuevas Villegas Medicin del desempeo Gold-BernsteinRuh- Enterprise Integration

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