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Mtodos de valoracin cuantitativos

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La puntuacin de cada factor determina con qu nt~' vel de IntenSidad se da cada uno de eHos; la suma de "';'fr-, f~ estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una puntuacin total o valor del puesto que. al relacio,1:' narlo con los valores de los dems puestos permite una ~:' ordenacin. de acuerdo con los factores o caractersticas ~ esenCiales y comunes que los constituyen. ~ Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:

ll:

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Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el' puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuaCin del trabajo.

I valoracin cuantitativos
Los mtodos de

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Mtodos de valoradn ruantitativos 95

94

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

De los mtodos aniba mencionados. en este llbro se desarrollarn el mtodo de puntos por factor, el mtodo de comparacin de factores y el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay. Al igual que en los sistemas tativos. el proceso Implica: cuaJttaUvos o no cuanu-

puesto relaCionado con el trabajo que proporcIona una base para comparar el valor relativo. Los factores comunes incluyen las habUidades. el esfuerzo. las responsabilidades y la creatividad y autonoma. El mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos: Todo puesto de trabajo se compone de factores que determinan su contenido y eXigencias: habitualmente tales componentes son comunes al mismo sector organizacional . El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro est determinado por la mayor o menor Intensidad con la que se presenta cada factor;. esta intensidad por factor se describe en escalas o grados: a cada uno de los grados se le asigna un puntaje diferente que lo pondera adecuadamente en cada nivel. Cada escala de puntos tiene sus propios valores para cada factor que cuantifican todos los posibles niveles de estimacin. El adjudicar a cada puesto de trabajo el puntaje correspondiente a la intensidad con la que se presentan cada uno de los diversos factores permite expresar en forma adecuada la Jerarqua de valores de un puesto frente a los dems.
Con el f.1J'l de obtener suficiente juicio. conocimiento y perspectiva., es indispensable Que en el proceso de valoracin intl!rvengan colegiadamente varias personas cuidadosamente seleccionadas. El metodo se fundamenta en los siguientes conceptos: Todo puesto se compone de factores. El valor relativo ce un puesto lo determina la inlensidad con la oue se presentan los factores. El valor relativo expresa la erarQua de un puesto frente a los dems.

Nombrar un comit de evaluacin o valoracin Reallzar las entrevistas ReVisar y analizar los documentos Identificar los problemas que puedan InCidir en la evaluacin peterminar el tipo de trabajo a valorar

MTODO DE PUNTOS POR FACTOR (PO/NT RAT/NG)

Mtodo de puntos por factor; mide el contenido de los puestos de

acuerdo con la
importancia de los diferentes componentes o factores del mismo mllejada en una escala

de puntaie.

Este sistema ideado por Merril R. Lott' en el ao 1925. es el primer mtodo de carcter analtico y el mas popular. A pesar de su antigedad. contina vigente. Es considerado uno de -los mtodos ms. precisos y completos. al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o, factores del mismo. reflejada en una escala de puntaje.:' Es un mtodo que proporCiona una mnima subjetiv1dad.: y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto a!; 11.' nivel de complejidad de los cargos. I "~ El mtodo de puntos por factor permite la valoracin~ del puesto mediante'la acumulacin de las puntuaCio-:;j nes de cada uno de sus factores principales' o com~~ nentes. y segn el nivel de intensidad o la presencia d!l cada uno de tales factores en el puesto. El punto es un, valor de relacin. comparacin y cuantificacin como l~ es el metro. el peso o el litro. c'lt En los anteriores trminos. y de acuerdo co~. M1Ikovlch'. factor de co~pensacln,:s un alr1~uto di~.
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En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes perSonas. ya que es muy dificil que una sola tenga el suficiente juicio. conocimiento y perspectiva que asegure un '. Criterio preciso en el proceso de valoracin: es Indispensable que en cada fase intervengan colegiadamente val. rias personas seleccionadas con sumo cuidado: ;; La alta gerencia impulsa y apoya el proceso. fundamentada en la claridad que tiene respecto a los benefiCIOS que ste reportar: lo adopta como poltica ~ y asegura que el dJseo est acorde con la misIn y visin de la empresa. El nivel ejecutivo o de supervisin participante en el comit de valoracIn deber asumir responsabUldades de evaluacin.

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New York. 1926.

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George T."''''''"''' . .101 W.Boudaw. ~yad'''';''aoilo'de1 humanos. ErtorialAddison.Wasley lbaroamericana, USA, , 994.

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96

SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

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~1todos de valoracin cuantitativos

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97

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Las dems sin o de relaciones formacin

personas del nivel ejecutivo o de supervj. jefatura contribuyen a determinar las de sueldos de su unidad y suministran inde su rea de cobertura.

FACTORES OEL CONJUNTO OE PUESTOS

Factor A
Grado 5

Como secretario, sin derecho a voto, actuar una persona con amplios conOCimientos en el mtodo de valoracin, la cual debe asegurar la imparcialidad e Inde. pendencia de juicio; debe ser gua tcnica del comit y depositaria de los registros. En caso de no haber expertos dentro de la empresa. es necesario contratar un consultor externo. quien adems se debe encargar de capacitar a alguien de la organizacin para que apoye . permanentemente el manterumiento del sistema, tanto en la revaluacin de puestos. como en los registros. ELABORACiN OEL MANUAL OE VALORACiN

fuado 4 Grado 3 Pesodel factor

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Intensidad de presencia del factor en el puesto ..... VALOR RELATIVO DEL PUESTO

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Factor Grado 3 ~ Grado 4 c:=J...Qrado 3

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F::~~rel ~:~~~___~
Figura 5.2 Concepto general del mtodo de puntos por factor: f; as1gnarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen un manual que sirVe de base para la evaluacin. ELABORACiN DEL MANUAL DE VALORACiN Determinacin de los puestos de trabajo a valorar
Bajo el concepto da
equidad interna. la valoracin de sueldas bsicos se debe extender a todos los puestos de la empresa.

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Los factores compensables con su

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ASIGNACiN OEl PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO Figura 5.1 Flujograma del mtodo de puntos por tactor.

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la elaboracin de cualquier sistema salarial: en este i.sentido. la valoracin de los sueldos bsicos se deberla extender. bajo el mismo mtodo. a todos los puestos de la empresa. de manera que. en prtnclplo. toda aplicacIn '" parctal o por categora suele ser negativa. ~ St bien un solo manual permite superar el sistema tradicional de categoras laborales. se puede presentar

La cquldad Interna es una de las polticas que debe guiar

definicin y sus
correspondientes grados descritos y puntuados

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constituyen el
Manwl que sirve da

base para la valOl7lcin.

El mtodo de puntos por factor consIdera el trabaJo. como un compuesto de factores compensables que tienen':' un peso determInado; estos factores a su vez se pueden.J d1v1dlr en grados para determInar su intensidad y poder.{

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98

SALAI

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Estra!ega, sistema salarial o de compensaciones

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Eiecutivo Coordinador Profesional Tcnico Auxiliar rea de pmduccin
Figura 5.3

-Mtodosd. "a1o,"on cuantitativosl

la dificultad al elegir factores que aunque se adapten a un tipo de tarea, resultarn insuficientes o inadecuados para valorar las restantes. De eXistir una alta heteTog~. neidad en los puestos. se puede elaborar un manual distinto por sector, por ejemplO, uno para el taller y airo para la administracin y direccin. Seleccin de puestos clave

Administracin

los puestos son

elegibles como "clave" cuando su remuneracin

Una vez resuelto el interrogante de tino o varls manuales de valoracin, se identifican los puestos de trabajo que lo componen. SI el nmero es igual o Inferior a 15 se pueden estudiar en su totalidad. pero si la cifra es mayor se deben seleccionar los puestos representativos del conjunto, los cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se evaluarn los dems. permitiendo con ello reducir costos y tiempo en la elaboracin del manual, Los puestos de referencia. que se denominarn "puestos clave" o puestos tipo. deben ser seleccionados de manera cuidadosa tomando en cuenta las Siguientes caractersticas:

Muestra de puestos representativos.

Se deben elegir puestos .c1ave~ o -tIPo" de cada nivel ocupacional de los . diferentes sectores de la organizacin.

caniidad de puestos seleccionados depende de su heterogeneidad: cuanto ms alta sea sta. mayor ser el nmero de puestos clave. Para la seleccin de stos strve como gua lo sfgulente:

Tener a la Vista los factores utiltzados en estudios

bsica es estimada
eQuitativ3. estn claramente definidos,

son representativos de
la complejidad del grupo y lienen funciones

Que no tengan discusin o controversia en cuanto a sueldos. es decir. que sus salarios sean estimados justos.

de empresas Partir de la Incluir los nmero de No escoger azar.

similares. desclipcin de puestos . puestos que cuenten con un gran empleados, un puesto clave por procedimientoS al

estables.

Que estn dotados de una definiCin clara y precisa. de manera que no sean objeto de falsa interpretacin. incoherencia o error. Que sean representativos, de manera que se asimilen en complejidad a los que representan y-que permitan entrar en juego todos los niveles de Intfnsldad de los diferentes factores. Que sean estables en cuanto a sus fundones factores o requisitos. de los "puestos y dems

Seleccin y definicin

de factores

compensables
La seleccin de los. factores compensables y su importancia relativa dependen de la naturaleza de la-empresa. su funcin o servicio, el sector de la organizacin donde estn ubicados los puestos a valornr,

Para la seleccin

clave" puede ayudar:

El estratlJlcar la poblacin de puestos en grupos de slronar complejidad utilizando las siguientes variables: nIvel jenirqutco. categora ocupacional y I o rea ~ funcional. por ejemplo as: '1 De cada uno de los niveles o categorias y reas se { toma la muestra de. puestos representativos. La '.

La naturaleza de la empresa. su funcin o servicio. elsec[or de la organizacin donde estn ubicados los puestos de trabajo a valorar. son los elementos a tomar en constderacIn para determinar los factores que permitirn la asIgnaCin del puntaje y su valor relativo. Mientras en el rea de produccin de una fbrica se pueden requerir conocimientos calificados. esfuerzo fisiCOy destreza manual. en una institucin del sector financiero sern el nivel educativo. la capacitacin o experiencia requerida. el nivel de esfuerzo mental y el grado de responsabilidad sobre lrormacin y valores. los prinCipales elementos a considerar. Los factores 50n determinantes cte.l contenido de los puestos; son las unidades de medida que deben Indicar en forma precisa y diferencladora las caractersticas fundamentales y comunes al conjunto de los puestos de trabajo objeto de la valoracin,

Los factores deben ser comunes al conjunto de puestos. stos son determinantes de su contenido y son sus unidades de medida.

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:.Atodos de valoradn cuantitativos 101
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queseaelegible un faclor debe estar presente en la mayora . depuestos.peroeon IntenSIdad '/artable; por ejemplo su imoortallcia.

Los criterIos para seleCCionar los factores Son resultados del conocimiento de los puestos. el sentido comn y la experiencia satisfactoria con factores semeiantes en organizaciones y puestos similares. :J Para que un factor sea elegible es necesario que cumpla c~n los stguiet:1tes req1.!lsi.tos o carac;teristtcas:

el Upo Yeategoria de puestos, suelen utilIzarse entre y quince factores; es factible ayudarse de ejemplOS correspondientes a puestos tpiCOS . A continuacin se presenta un men de factores (oni,unes lncluIdos habitualmente en los manuales de y:J.!oracin, Algunos factores de evaluacin

representar un campanerote distinto del

contenido del conjunfo

de puestos, ser
aeeotado por los integrantes de la

emores.:! y que tome en

cuenta los requisitos mnimos exigibles para _

Que est presente puestos a evaluar.

en todos o la gran mayora de

Grupo de requisitos Que sea significativo o Importante la complejidad del puesto. para poder definir 1. Escolaridad: Preparacin acadmica bsica o profesional mnima exigida para cumplir con las funciones del puesto. 2. Experiencia: CantJdad de tiempo mnimo de desempeo efcaz de tareas que permite inferir el dominio del puesto de trabajo (tcnicas, procesos de produc. clon, funciones y cometidos del puesto, herramientas, materiales y equipos). 3. Capacidad: Estos factores son menos tangibles que los anteriores y se relacionan desde el punto de vis.ta
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el puesto.

Que se presente con diferente intensidad en los diversos puestos de trabajo y que cada Intensidad se pueda describir de manera precisa. Cada factor debe representar un componente distinto del contenido del conjunto de puestos sin que haya superposicin entre ellos: el significado y aspectos que comprende cada factor no se deben yuxtaponer con el de otros factores. ni tocar total o parcialmente un mismo aspecto. De darse tal superposicin. los puestos que lo tuvieran en mayor Inte'nsidad resultaran sobrevalorados por cuanto se puntuatia dos veces el mismo aspecto. acepten; esta caracterstica hace par\C del princIpio}' de equidad que se busca y es un soporte de confianza : para todo el proceso. ';

Que las partes interesadas. gerenCia Y.empleados. lo;

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Para la determinacin de los factores se debe parttr '~ de las deSCripciones de los puestos. y de lo genrlco a lo especfico. ,~

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Metodos de va]oradn cuantitativos 102 SALARIOS. Estrateg1a, sistema salarial o de compensadones

103

mental con el talento para aprender nuevos conceptos y habilidades. lo cual faclllta la f1exJbilldad y el cambio Indispensables hoy en mercados competitivos. La gestin moderna lnvolucra aspectos tales como capa. cidad de liderazgo y facilidad para IntegracIn a equIpos de trabajo. Dichos aspectos se relacionan con: El grado de aptitud mental o Intelectual referida a iniciativa. anlisis. agilidad mental. sntesis. crea- . tlv1dad. comprensin mecnica y JuicIo Independiente. La aptitud fislca, que bIen se puede referir a habilidad o destreza manual determinada por variables como coordinacin, velocidad y precisin: o capacidad fislca relacionada con factores como edad. peso, agudeza visual. etc. La capaCIdad de intcgracin a equIpos de trabajo, liderazgo. etc. Mientras en los puestos para empleados se hace: nfasis en el aspecto mental. en los operarios se valora 1 con mayor intensidad el aspecto Oslco. .~

Requisitos Inherentes: Como Inteltgencia, raCiocinio. imaginacin. capacidad de trato. facilidad de expresIn verbal. iniciativa. etc. RequisitOSadqulr1dos: InstruccIn general. gramtica. aritmttca. cultura. etc. Conocimientos espeCializados: lngenteria. contabilidad. Por ejemplo qumica.

Los requisitos fsicos tambin se han clasificado en: Inherentes: Como coordinacin muscular. resistencia fsica. fuerza. etc. Adquiridos: Resultado de la ejecucin del trabajo. por ejemplo mecanografia. Grupo de responsabilidad El conjunto de factores presentados a continuacin aprecia el nivel de cuidado. atencin y eXigenCia requerida al ejecutar las funciones del puesto de trabajo. estimado en proporcin a las consecuencias o efectos para las personas o la empresa. Responsabilidad por superviSIn. liderazgo o conduccin del personal: Incluye capacidad y esfuerzo para organizar. integrar. entrenar. dirigir y controlar la accin de subordinados. Se mide tomando en consideracin variables como c;anUdad de personas. su nivel de calificacin profesIonal. complejIdad de las funcIones a realizar por este personal. supervisin de tipo directo o indirecto. general o detallada. Responsabilidad por equIpos. materIales y herramientas: Determinada por variables como costo. complejIdad tecnolgica y riesgo de danos en aspectos como uttllzacln. conservacin o mantenimiento. 6.

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Entre estos factores se tienen:

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La planeacln de activIdades y la solucIn de problemas. en las cuales se valora la previsin. Est, factor trata de determinar el nivel de iniciativa e involucra variables como creatividad. ingenlot habtltdad analtica y capaCidad de programacin.

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En ocasiones los roqulsttos mentales se han clasificado en:

Responsabilidad por informacin confidencial: Determina el ruvel de exigencia respecto a discreciona~ Itdad y reserva de datos e Informes y la significacin de tal Informacin. TambIn exJste la responsabilidad por informacin as sta no sea confidencial: es el caso de registros. ficheros. archivos o reportes.

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104 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos 105

7.

Responsabilidad por contactos con el pblico o Con los clientes: Toma en cuenta el nivel de compromiso para mantener buenas relaCiones con los clientes o pblico en general; la canUdad y calidad de personas con Jos que se acta y la intensidad o periodicidad de dichos contactos. ResponsabIlidad por la calidad del producto o serv!o eio: Apreciada en trminos de sus efectos en el nivel de prdidas o utilidades, satisfaccin o descontento de los cUentes y. en general. resultados dentro del rea de inters. o Impacto en resultados finales y de magnItud. Responsabilidad por manejo de dinero o valores: Implica el nesgo por prdIda de dinero o valores que estn bajo custodia.

8.

12. Sl esfuerzo mental est sealado por la intensidad de atencin o concentracin y la frecuencia de la exigencia: (espordico, intermitente o permanente): tambin por el grado de monotona de las tareas ejecutadas. En ocasiones se incluye en este concepto el nivel de aplicacin de los sentidos: por ejemplO. agudeza visual. Para la valoracin se incluye el clsico grupo de facwres denominado condiciones de trabajo y nesgas? En este aspecto nos adherimos plenamente a lo expresado por Rafael Martin del Campo. en su libro Valuacin y
compensacin objetivas de sueldos3: Omitir tal factor, no por considerarlo Innecesarto. sino ms bien por la conveniencia que representa manejarlO en forma independiente a la valuacin del pues[O; el asignar a un puesto un peso o ponderaCin por las condiciones laborales insalubres hace que un de terminado trabajo obtenga una alta paga que compense el deterioro organico o funcional del trabajador. Dlcho en otras palabras. en lugar de ganar el doble de salaria con relacin a otro obrero de su misma capacidad que tenga un ambiente inocuO, estaria mejor si recibiera un salario similar. e II1verUr el excedente en medldas de seguridad IndustriaL una jornada reducida o mas nmero de das de descanso a fin de desintoxicar el organismo. pues. de qu le serviria ganar un salano muy atractivo a cambiO de descender en pocos aos a la tumba en un atad forrado de seda?
M

9.

10. Responsabllldad por la segundad de otras personas; MedIda de acuerdo con los peligros que pueden significar las desatenciones u omisiones en el cumplimiento de las tareas. Cuando se trata de caigas administrativos o del sector servicios, el nfaSis se har en factores como la responsabllIdad por supervisin. por calidad del servicio .. por las relaciones con 105 clientes o pblico y por la : informacin confidencial.' ..

:En el sector manufacturero es tmportarHe el grado de " responsabtltdad por el empleo y uttltzactn.' conservacin y mantenimiento de los medios. instrumentos y materiales de trabajo;' la calidad de la prodUCCin y la seguridad de los dems.

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Expresa los Upos y niveles de Intensidad y'cOntlnuidad . de actiVidad fsica o mental.

~ -il 11. El esfuerzo fsico incluye la energa fsica o despliegue .~. muscular exigido por actividades como camlnar .. levantar (vanable de peso l. transportar y sujetar y su continuidad (ocasional o spordlco. intermItente i o permanente). lo cual onglna un determinado nivel! de cansancio. ." .,.

Otro aspecto complementario es que al efectuar la valoracin incluyendo el factor "condIciones ambientales y riesgos" es facllble que las condiciones negallvas desaparezcan quedando entonces sobrevalorado el cargo. Adicionalmente. en organizaciones grandes tambin es posible que hoy el empleado se encuentre en una rea de riesgo y maana sea trasladado con el mismo puesto de trabajo a otro lugar: en ese caso quedara tambin sobrevalorado frente a los nueVOS compaeros en puestos iguales. En muchas ocasiones, el riesgo o las condiciones ambientales negativas no desaparecen del todo. Tal remanente podra ser remunerado en forma independiente
3 Rafael Martfn del Campo. Valuacin

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y compensacin obetivas de sueldoS.

Editorial Trinas. Mxico, 1991.

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106 SALARIOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensadones

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13 gradaCin Y se elabora

~ltodo5 de valoracin cuantitativos 107

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de la valoracin del puesto medIante primas especialeS. por ejemplo una bonificacin por riesgo; este elemento har que la empresa tenga presente el costo que ese r1es:~ go le Implica y contine en la bsqueda de las medidas

correctivas.
Definicin y_descripcin de factores

..

El comit de valoracin I deheradefinir en fOrma I Claray precisa cada uno de los laclares a fin de unificar su significado y describir los elementos o variables Que lo integran y Que faciliten su cuanlincacin,

Seleccionados los factores. el comit de valoracin deber definlr en forma clara y precisa cada uno de ellos a fin de unificar su significado y describir los elementos o variableS que lo Integran y que facUiten su cuantificacin. Se pued, uttl1zar la misma definicin registrada en la descripciri . del puesto de trabajo; por ejemplo. la escolaridad se deflnF. ra como la preparacin acadmica mnima bstca y loes.' pecfica necesaria para ejecutar las funciones del puesto."
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0,

abla que muestra las una :Ia del factor_ Es posible diferentes pOSibilidades de preseno que el rovel de exigencia de un f: ~tor se d con la misma jempLo. cuatro puestos frecuencia en varios cargos: por llos requisitos mnimos de trabajo diferentes que exigen e deescolaridad ..terminacin de e ucacin media" tendrn factor. Posteriormente. el mismo grado o nivel dentro de ,ferente a los distintos se tabula toda la Informacin ompleta de alternativas factores. hasta obtener la gama en que queden tncluidos todos )s cargos. La descripcIn se puede hac r de manera cuantttati\.a o cualitativa. Como su nomb 'e lo seala. los factores cuantitativos son aquellos cuya d [versa intensidad se puede definir con variables como n mero de aos o meses o cantidad de personas a cargo. v;3.lores monetarios, etc. EjemplO: Factor experiencia GRADO
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La preCisin al definir por consenso entre los miembros del comit el factor. permite que todos sus Integrantes l.' comprendan de manera igual con todas sus variables ; elementos constitutivos, lo cual a su vez faciHtar el paso! Siguiente que es el desanoollo de la escala de grados por~. factor y las posteriores valoraciones para nuevos puestos.~" de trabajo. ,_., ';~
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DESCRIPCiN Unmes
Tres meses

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Seis meses Unao gradar

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IV

Desarrollo
1

de la escala de grados

por factor

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La escala de grados por factor mide la inlensidad con la Que se puede

presentar cada lactor en

los diferentes puestos de trabajo.

Tal como se ~anirest anteriormente, los faftares. si bie~l t.~ es cierto se deben presentar en tada~ o la 'gran mayari~~. ~.'" Ejemplo: Factor responsabl lldad por valores de los puestos. no se presentan con la misma tntensfJi: ~ dad: esta diversidad se describe a travs de grados qu.~~ :: PCIN DELGRADO permitan medir con precisin por medJo de una esc~aJ .''; GRADOI DESCRIPe desde los ms simples hasta los ms complejos. segn nivel de importancia y de presencia necesaria de cadal ~~. I \ Notiene a su cargoman iode dinero o valores factor en cada tareao r . 11 Tienea su cargo manejo promediomensual en dineroy 'o .' ';'~ valores entre $1 $100.0 JO La cantidad de grados vara de un faclor a otro segn' 111 I Tienea su cargo manejopromediomensual en dineroy la frecuencia o intensidad con que se presenta en la tota-, ~~ valores entre$100.001 - $1'000.000 lldad de puestos o en los denominados .clave" (benchmarK. ~~ IV I Tienea su cargo manejopromediomensual en dineroy job), de manera que cada escala por factor puede teneI. valores entre $1'000.001 y $30'000.000. un dlferente nme~o de grados. entre 3 y 9. .

Tambin los factores cuant tativos se pueden mediante intervalos o estratos.

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Partiendo de la descripcin de puestos; ya sea de los .clave" o de la totalidad. se detenntna el factor objeto de3

Otros aspectos a tomar en consideracin deSCripCIn de los grados:

para la

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,.108 SAlARIOS. Estrat~gia. sistema salariaJ o de compensaciones

.~ ~?:~) .~.~
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I
Mtodos de valoracin cuantitativos 109

En el factor educacin o instruccin. considere el Uern:Q de educacin formal oficial eldglda_ Es posible que la sm,; pie def1J1Jcin"titulo universitario" o "titulo en educaCin superior" sea insuficiente pues existen ttulos universitarios con exigenCia acadmJca de 6 aos. 5 aos o 4 anos. De inclUir cursos complementarios. hay que de. terminar como medlda desclipuva la intensidad horaria -.

Respecto a "responsabll1dad por supervisin" intervienen variables como el.nivel de orientacin o instruccin a 105 subalternos. el nivel ocupacIonal de los puestos supervisados. el nmero de personas supervisadas y si se trata de una supervisin d1recta o indirecta. En el factor "responsab1l1dad por errores", entre las var1ables a considerar tenemos: la probabll1dad de cometer errores y las consecuencias de stos.

E!1 el factor. experIencia d~termine el tiempo mnlrn~ '.-'exigldo tanto de expertencia especfJca como relacionada. En cuanto a responsabilidad por contactos con el pblico, se deben discrimInar la combinacin de vaJiables como frecuencia y cantidad de contactos:. sus efectos en la operacin de la empresa. importanCIa delllpo de pblico y de las matelias tratadas. Se toma e! siguiente ejemplo de Roig lbez'. ,.

En cuanto a los factores cual1taUvos. los grados se Identifican segn la Intensidad del atributo considerado o la diversidad y simultaneidad de variables o rasgos para el mismo atributo. intensIdad y frecuencia Con la que se presentan. Por ejemplO. el concepto -destreza manual" puede implicar las siguientes variables: preciSin. n=locidad. coordinacin. frecuencia e intensidad. Los grados deben constituir "una escala de intervalos o de razn" y no ordinal (poco. mucho. menor. etc.). De su descripcin precisa depender la facilidad para diferenciar y valorar los puestos. de manera que se delimite con exactitud y objetividad el nivel de presencia. de cada factor en cada tarea. La deSCripCin de cada grado puede contener ejemplos. cuadros en los que se Incluyan diversas medidas de las var1ables. cuantificando lmites dentro de los estratos. Por ejemplo. permanece de pie '; mas de 60% del l1empo, levanta carga de 10 a 20 1.. kilogramos.

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.~~;::El ordenamiento -A a menor o viceversa. i~ 10,8 niveles y grados ',." nltida y suficiente valoracin.
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de la escala se puede hacer de mayor Lo fundamental es que cada uno de quede descrtto de manera preCisa, de modo que faclllte la labor de

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1
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El peso o fuerza con que cada factor influye en la determinacin def contenido del conjunto de puestos se puede expresar en trminos porcentuales (ponderacin).

,\;:..
4

,); Ponderacin y puntuacin de los factores y grados ", Tentendo en cuenta que cada factor tiene .~ peso en la determinacin del contenido de dicho de otra manera. que no todos influyen intenSidad y frecuencia en las tareas. se una fuerza o los puestos o. con la misma

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1'121:1
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Jos Roig lbez. a estudio de los puestos de trabajo, Ediciones oraz de Santos SA, Madrid. 1996.

debe entrar a

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1;;:

110 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de C'ompensadones

PROCESO PARA PONDERAR FACTORES considerar porcentualmente el peso de cadaJactor en coryunto de puestos objeto de valoracin. En este sentidO-- 12':'. surgen algunas preguntas tales como: De qu modo'. fcidami'em~r: del'~~~t~ ~r~~~:::~~:' ;;~~~i;n~d:~~~11';~~7~;~~~ puede el comtt de valoracin determinar la ponderaclQ' '--::~:""''-'":;'''''''''''r""~,,,,,,,,,'d-'',',,,,., adecuada? Cmo cuantificar de forma objetiva el grado? Qu tipo de progresin se debe adoptar?

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~ftodos de valoracin euantibativos 111

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No existe frmula alguna para la ponderacin o asignacin de peso porcentual a cada factor, lo cual constituye el aspecto ms controvertido del mtodo. El procedimiento es relativamente sencillo cuando se trata. de pocos puestos y 10 facilita el conocimiento adecuado ~ de stos por parte de los miembros del comit. "1
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Por consenso, todo el comitordenalos grupos de lactores

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.... -,,",,' ~'.

Cadamiembrodel comit ponderacadauno de los grupos defactores

Cualquiera que sea la valoracin o ponderacin que exija el procese. sta puede ser llevada a cabo de fo~. conjunta y simultnea por los componentes de la coml~: 516n. o cada miembro puede por separado formular suS': propias caUflcaclones. pasando luego a la discusin con. Junta. ~

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La ponderacin se debe efectuar con base en d conjunto de puestos objeto de valoracin, ya sea la tJ,", :.\ _"', taUdad de puestos de la empresa o los puestos claY)' .. elegidos.. . %' ;' ,J.;;
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'.' CadamiembrodelcomitponderacadaJactar .' . ~~"'.','.\ ......__...- . _.,r.' ..'~'~~~' on

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Ponderacin Habitualmente figura 5.51:

de los factores

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manera (".;;

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.iKM. ,;o, .:'\.~ Figura 5.5 Proceso de ponderacin de factores. ::tt :: :.F 1. Cada uno de los miembros del comit asigna un ori~. ",' Ejemplo: Grupo de requisitOS = 50%
'~,t

se procede de la siguiente

~ ......

__ , _.z...:.'-",-- ~""-"""_="""",--,"-_.

.. P~rc<jns~nso o.~ro~edlo,'elco~it'~p~~~~~:~~~' :::::::: -",,,~----=-=::.o:......,.......,..._.~",,,-,,,.",,~

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den de importancia a los diferentes grupos de fact~i' res. Posteriormente. por consenso o por prome~~ de ubicacin en el ordenamiento. se establece la 1D1;i: portancia total definitiva de los grupos de factores] aSignada segn las caracterstlcas del conjunto ~ puestos. .-

" .~
l

'w m
'

1.

Grupo Grupo Posteriormente. promedio. asigna

de responsabilidad = 40% de esfuerzo = 10% el comit. tambin por consenso o una ponderacin deflnltlva.

2. Tom~do comoreferenciael ordenamiento anteri;~l cada miembro del comtt pondera o asigna p~} porcentual a cada uno de los grupos de factores, de~ manera que la suma de porcentajes sea Igual a lOO'

3. Se determina el peso porcentual de cada uno de los factores que se consideran importantes para valorar .. el grupo de puestos de trabajo objeto de anliSIS. Por ejemplo. del grupo de requisttos cuyo peso asignado result ser de 45%, se puede dJslrtburrdando

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~I--_---~
lU SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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Mtodos de valoracin cuantitativos 113

;~ . '.:'..

peso a cada factor de manera que su sumatOria Igual a 100:

sea ..~.

.J~.' ,

',c . };:,

i~ ... 3. Se convierte

en un sistema 100%:
100 85 70 65
+ 320 + 320
+ +

Escolaridad: 60% Experiencia: 20% Capacidad: (para fines didcticos se toma solament, la.capacidad menta!): 20%,

Conocimientos Experiencia Esfuerzo fsico Esiuerzo mental

320 320

= = = =

32 26,56 21.87 20,31

= 32% = 26% = 22% = 20% ----'100%

". ..1 .

i ["o

Al aplicar el porcentaje del factor por el porcentaje delgrupo de factores se tendr la ponderacin final por factor.;~

f Ejemplo:
50% (ponderacin del grupo requIsitos) X 60%f (ponderacin del factor escolarIdad) = 30%"

2n caso de no exist1r consenso respecto al peso porcentuai o ponderacin de los factores. existen apoyos es~ ladsliCos que permiten tomar decisiones respecto a la ponderacin. entre los cuales se cuenta la -media armnlca~. Empricamente. es decir. por experiencia de los miembrosdel comit. se asigna un peso especfico a cada factor porconsideraciones de diferente ndole. En ocaslones se pueden presentar ponderaCiones extremas o fuera del contexto general: para solucionar tal inconveniente se utiliza la media armnica. " los Siguientes factores
,

peso final del factor. " 50% (ponderaCIn del grupo requIsitos) X 20% ... (ponderacin del factor experienCIa) = 10%": peso final del factor,,: La sumatoria de los pesos porcentuales de la totalidad'.: de los factores debe ser Igual a lOO, ,:

Ejemplo: SI se escogen .l; Esta metodologa permite una aproximaCin de lot.~ compensables: ., general a lo especfico; con eUo se decantan adecuada.,.:,. ~. mente los critertos de ponderacin. fi ~. - Conocimientos ..tf;. - Experiencia Otra manera de abordar la asignacin de porcentaje .}:"' .~ Esfuerzo fsico es la siguiente: r - Esfuerzo mental

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1I
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1. Se da un valor de 100% al factor compensable msi: :'.jr~no existe consenso en el factor conocimientos; tal como destacado. Suponga que sea conocimientos. Se aS1g.:..~ ~ lo muestra la tabla 5.1. se present.an dos ponderaciones na un valor al factor que le sigue como un pOTcentaje.~ ;~ extremas: 40% y 15%. de su tmportancia en re~aci6n con el ms destacado:.! por ejemplo: '~'"
ilJ~
''''::!'i

FACTOR COMPENSABLE:
2 20% 3 40%

CONOCIMIENTOS
5

,
1,'
,.1
6 7 30% 8 30%

ConOCimientos:

100% 85% 70% 65%

ExperiencIa Esfuerzo fisteD Esfuerzo mental

i .tI
i
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Miembro r Ponderacin

1 30%
Calificaciones

4
15%

'1
'! I.

20%

30%

!
,

", de los miembros del comit.

1';

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'

2, Se suma el porcentaje total:

100 + 85 + 70 + 65 = 320

po, los miembros

Se halla la media armnica de las estimaciones hechas del comit,

!:

114 SALARIOS.

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Estrategia,

sistema salarial o de compensaciones

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Mtodos

de valoracin cuantitativos

115

PROCESODEASIGNACiN DEPUNTAJEALOSGRAOOS
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Aplicarla "basepuntual" al~::;o;~crc~~;~{~dafaCtor(~~~II~;-:::-~ se determina el mximo'pilOtajeaplicable a cada factor) ;.. ..:

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8 0,0333
-1-

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0.0333 + 0.05 + 0.025 + 0.0666 + 0.05 H_--0,3248

0,0333 + 0.0333

0.3248

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24,63% 0,2463

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1

Asignacin

de puntaje a los grados

El sIguiente
Despus de la ponderaCIn de los factores compensables el siguiente paso es la ~signacin de puntos, es decir, establecer una base puntual a la Que se apliCar.!.el peso porcentual del factor.

paso despus de la ponderacIn de lo~ Una vez definida la "base puntual"'. sta se multipUca factores compensables es la asignacin de puntaje porel peso porcentual asignado a cada factor. Por ejemplo, (valores] a los diversos grados de cada factor; el proceso ' laimportancia porcenrual estimada en el conjunto de cargos se inleta sealando el nmero total de puntos para el para el factor educacin es de 30%; al multiplicarla por plano base puntual que se apltcar al peso porcentual ~ o. una base puntual de 800 se tendr un total de 240 puntos .. del factor; tal base puntual se aplica tomando cn, consIderacIn la cantidad de puestos y factores a evaluar. El resultado de la anter10r operacin nos seala el Esta base osctia entre 800 y 3.000 puntos. A continuaCin';; ~:~mximo posible para las exigencias del factor (que han se presenta una tabla de gua de referencia.al respecto:l ~ sido gradadas con base e,n la informacin contentda en !? la descripcin de los puestos de trabajo); obviamente. al ~1~ sumar las mX1mas puntuaciones de todos los factores. ~sta ser igual a la base puntual escogida, Factores Nmero de puestos Base

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Figura5.6 Proceso para asignar puntaje a los grados.

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Al multiplicar el peso porcentual del factor por la base puntual se obtiene el mximo punlaje posible para las exigencias del factor.

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de trabajo a valorar Hasta 10 Oe11a20 De 21 a 40 Ms de 40 ", Hasta 7 De8al0 De 11 a 13 Ms de 13

,

puntual '" 800 1.000 2,DDD 3.000."

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Factores Educacin
E.xpertencia

I Ponderacin expresada
30%

Puntaje del factor 240 80 80 240 160

Puntuacin

Grado mximo 240 8D 80 240

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10%
10% 30%
1

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'Lo Importante nJvel.'.j

Esfuerzofsico
Es1uerzomental

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",;.~.-

Proceso de asignacin de puntaje a lo. grados "'.-:'.;

,.' :-.~

Responsabilidad
por supervisin

es que se eviten los puntos decimales

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."";:

20% I100%

160

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'".,11

. _ Tabla 5.2 Valores puntuales de los factores compensables.

lE:ttlfadC'Aflinimo

"ter'"_'.'--''''''''-"""",
de la

1',:scara-c'orresllondera

~-----

Mtodos de valoracin cuantitativos

117

El grado mnimo de la escala corresponder a la menor intensidad del factor detectado dentro de la totalidad la menor;nlensidad del de las descripctones, ya sea d los puestos clave o de la' lactar detectada de la totalidad de las totaUdad de los mismos: por ella es importante que los descripciones de los puestos clave representen todas las diferentes tntensl_ puestos, dades de los diversos factores en la totalidad de puestos.
a

:- GRADO

,
, ,
i

DESCRIPCiN Un mes

MTODO DE CLCULO 80 mximo puntaje/12 meses mxima intensidad exigida X 1 (mes) Punto intermedio del estrato es 2 [(1 + 3) /21; por tanto, el puntaje asignable es: 80 mximo, puntaje/12 meses X 2 (meses) Punto intermedio del eslrato es 4,5 [(3 + 6) /21; por tanto, el puntaje asignable es: 80 mximo puntaje/12 meses mxima intensidad exigida X 4.5 (meses) El punto intermedio del estrato es g; por tanto, el puntaj_ asignable es: 80 mximo puntaje/12 meses X g (meses) Mximo posible se puede

PUNTOS 7

1I

I Ms de un mes y hasta tres meses

1

-, \,r', ~

El sIguIente paso es decIdir Si la amplitud dellntervaJo entre los grados debe ser constante o variable.

! !,
i,
111

13

~..
Los puntales de los

lacto res se obtienen

mediante una "regla de tres",

.. intermedIOs

Cuando el factor es cuantitativo. tos puntajes ln-. termedlos se obtienen slo con una "regla de tres", por ejemplo: Peso ponderado del factor "expenencia": 10% por base' puntual: 800 = puntaje mximo del factor = 80; ste apl1car para grado IV, Los dems puntajes sern: ,. ,',

I
I

I hasta seis meses

Ms de seis meses y menos de un ao

Ms de tres y

i

I
I

30

IV

!
60 80

GRADO I

DESCRIPCiN Un mes de experiencia

MTODO DE CLCULO 80 (mximo puntaje)112 (meses: mxima intensidad exigida) X 1 (mes: intensidad del grado) 80 (mximo puntaje) /12 (meses: mxima intensidad exigida) X 3 ' (meses: intensidad del factor) 80 (mximo puntaje) /12 (mes!>s mxima intensidad exigida) X 6 (meses: intensidad del grado)

!
I

PUNTOS

Un ao o ms

Cuando el factor es de carcter cualitativo proceder con una serie de progresiones.

11

Tres meses de experiencia

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20

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111

Seis meses de experiencia

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TIPOS OE PAOGRESIN:T.': DE LOS GRADOS EN" li,:"

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40 . 'e 80 ':

IV

Un ao de experiencia

I Mximo posible
"

".>:,.~'rw-_ ....... ~r~~ .. ,l;' -.. '~t

,>

l.:..D,iill~~T-:~!~.~~::~~t~ ~d.J
Tipos de progresin,

Los puntos del ~actor se d~ben s;alar con nme~~ enteros; en caso de que en el resultado de la operaci~" se obtengan decimales. las cifras se deben aproxlmar,~ Es factible que dentro de los factores cuanl1tal1vOS encuentren algunos en los cuales sea necesaI10 de~E" estratos para que en ellos Ingrese toda la poblacin d~ puestos actuales y los que van:"a ser creados rediseados, A contlnuadn se muestra una presentacl~ diferente. por estratos., del mismo factor de "expenenela:,

"' Figura 5,7

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1:,."

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E;lpuntaje mnimo"se astgna tomando en consideraun porcentaje del peso supenor ya determinado. ~segn las caractersticas del grado inferior frente al ; nIa.'<1mo. Por ejemplo, el comU de valoracIn ha decidido representar en una matriz el factor "esfuerzo mental", con sus dos variables tntensldad y frecuencia o permanencia.

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,
118 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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el

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Mtodos de valoracin cuantitativos

119

-,

ESFUERZO MENTAL INTENSIOAOIFRECUENCIA: Tareas que exigen poca concentracin mental

(11I'"= dtl

Espordica trr. d.I"'J

Intermitenle
(trt.ll.,t16S%1

Permanente
(IlI~Sd,I55"""1

df.)

Tareas que exigen un mediano nivel

de atenCIn, anlisis y sintesis Tareas que requieren alta caneen. fracin. interpretacin y reflexin
1

11

,.'

..

...

1 1 .~
1 "o'
,

GRADD
111

DESCRIPCiN Tareas Que exigen poca concentracin mental permanente; o Que requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, de manera intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin . inlerpretacin, reflexin, pero de manera espordica. Tareas que requieren mediano nivel de atencin; anlisis.y sintesis, de manera permanente; o cuya exigencia es de alta concentracin, interpretacin, reflexin. de manera intermitente. Tareas Que requieren permanentemente interpretacin y reflexin. alla concentracin,

PUNTOS

11

. 11I

'

111

11I.'

IV

.'

---... ..
V

, IV

.. ~EQuivalent~ ~ ..

Exigencias .~.; 'l.

i .I
I

44

,
;

Al observar los diferentes grados. se padria sealar que entre ellos guardan una misma proporcin, de' manera que es posible utJllzar una progresin aritmtica.F En otras palabras. la diferencia de intensidad entre l~' grados es constante. Suponga que el factor esfuerzo.' mental ha sido ponderado con 10%, la base puntual es' 800, por tanto, el mximo vaJorapl1cable es 80. El puntaj:; .~ mnimo se decldJ que fuese 10% o sea 8 puntos. (Est~~' puntaje mnJmo se apl1ca Comoun porcentaje del mximo.:1_ teniendo en cuenta las caractersticas del factor). El" puntaJe asignable a los restantes grados ser resultado] de la aplicacin de una constante, "razn", calculadal segn la siguiente frmula: ~ Razn de la progresin = - aritmtica Punlaje mximo - Puntaje mnimo Nmero de grados del factor -1 80-8 72 C4f , -, , lB", 5- ~ 4 .

:'1

62

BO

Otra progresin fija es la que se establece por medio del mtodo del cociente, que consiste en diVidir el puntaje mximo en el nmero de grados y aplicar el resultado a cada uno de ellos. EJemplO:Puntaje

120, nmero de grados preVistos

=4

Cci,nte

=...!1Q. = 3D
4 i' 30 6D 9D 12D

Ji:
"

Configuracin de los plmtajes: Puntale mnimo Puntaje para el 20, grado Puntaje para el 3er. grado Puntaje mximo

La razn de la progresin aritmUcd se agrega arlo '::tl puntaje mnimo para que d el valor del puntaje del gradO ~> 11y as sucesivamente: Grado 1= 8 puntos, Grado 11 = 2~ ~AqU la diflcullad radIca en hacer que el puntaje para el puntos, Grado 11I= 44 puntos, Grado rv = 62 puntos ~ grado mnimo coincida con la apreCiacin del comit de Grado V = 80 puntos,:. :: t{l' valoracin sobre la importancia porcentual de ste.

,,
i
II
1 i
I

La pres;ntacln GRADO I
I1

del manual ser la stgulent"e:

DESCRIPCiN Tareas que exigen poca concentracin mental, espordica. Tareas Queexigen poca concentracin mental, Intermitente; o Que exigen mediano nivel de atencin, anlisis y slntesls, espordicamente.

PUNTOS
B

26

" ~'l~\: l I I
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;.~

E:

i
i

,,~ SI la diferencia de intensidad entre los grados es ~ creCiente. se pueden utilizar las siguientes progresiones:

il :t
~ :t

La progresi~ geomtrica. en la cual se aplica-la siguiente frmula:

11

..
r
,;

R,

, '-1 IPuntaje mximo

V Puntaje mlnimo

,.

"

n, nmero de grados del factor

1,
"

(COOdOOsll

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S.

120 SALARlOS.

Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

~~~~f' 'i;t"~"
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~.:iJP~~ .

Mtodos de valoracin cuantitativos

121

A manera de ejemplo. se tiene un factor determlna~ _~:~,. Otro tipo de progresin variable se obtIene aplicando con puntaje mximo de 120 puntos. El comit ha definfdQ.I;.~t1na razn de incremento constante. Se utiliza cuando se como puotaje mnimo 20 puntos. y 6 grados, ca: . ~~rtqulere obtener un aumento progresivo de clases aplicacIn de progresin geomtIica: ~ .'loratiVas con intervalo lncremental en una proporcin ~~ ~::-l\" fija determInada; en este caso se sigue el siguiente ri20 'c' procedimiento: R : 11: = 1.430969081 .~ ~: , . _. 1 20 ~ l. Se determina la razon de la progreslon: ejemplo: 1,2

~~',"~;'
2 ~~

V6

l'

En este caso. la razn de la progresin geomtJica 2. ~e \'ertfi~a la cantidad de grados o niveles de cada multiplIca por el valor mnimo para el segundo puntaJ~' ,_ lactar: ejemplo: 6 y as sucesivamente: i~+3. Se establecen los niveles mximo y mnimo: para el caso 120 el mximo y 20 el mnimo 1.43096908 20 = 28,6193816 .~., 1.43096908 28,6193816 = 40,9534502 Se aplica esta frmula para el grado 11

J .
;i.

1"

'~ ~

'ft

~.

1.43096908 1,43096908 1.43096908

40,9534502 58,6031209 83,8592542

= 58,6031209 = 83,8592542 = 120

"1.
,::~

'~'

Puntajemximo - Punlajemnimo 1 + (razn)+ (razn)' + (razn)'+ (razn)'"

+ Puntaje mnimo

Los puntajes a aplicar seran: Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje mnimo para el 20. grado para el 3er, grado para el 40, grado para el 50. grado mxJmo . 20 29 41 59 84 120

~. ;~.

n. nmerode grados
5, Se tiene entonces: 120 - 20 1 + (1,2)+ (1,2)' + (1,2)' + (1,2)'

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~t'fo

:.;ii .

.jt f~'

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+ 20 = ----------+

100 20 = -= 1 + 1,2 + 1,44 + 1.728 + 2,0736 7,4416

100

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.::.~,

.
,,~ ,1

13,43797 + 20 = 33,437979 puntalecorrespondienteal segundo grado. Los dems puntajes sern: P3 = 1,2 13,4379703 P4 = 1,2 16,1255644 P5 = 1,2 19,3506773 limrtemximoP7 = 1,2 33,4379703 : 49,5635347 49,5635347 :' 68,9141212 + 68,9141212 = 92,1350247 23,2208127 + 92,1350247 : 120 + +

;!

.~
A
:1

La progresin geomtrica se aplica tJmbin cu~~' se desea formar estratos crecientes geomtr1Cameri~~ Para el efecto. suponga que se quiere formar estratos ~ el factor responsabilidad por valores: se podran descrt~, los siguientes estratos (tomando los mismos valore~~ ejemplo anterior). . -,' ; Valores en miles de $ ler. 20. estrato estrato 20 30 42 60
,

" .,
,j
,I

rt

.-

Como se observa. las diferencias entre los puntajes trecen a razn constante de 1.2 quedando finalmente as: Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje PuntaJe mnimo para el 20, para el 3er. para el 40, para el 50, mxJmo 20 grado grado grado grado

'.1

I;~

29

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l. ~

- 41
59 84 120

~.

3er. estrato 40, 50. estrato estrato

85, -

33 49 69 92
120

l~ ,
01

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122 SALARlOS.

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O

.--Mtodos de valoracin cuantitativos 123

Estrategia, sistema salarial

de compensaciones

;:f~

"

.. (~,

Se aplica una frmula similar cuando se qUieren formar estratos. En tal caso se determina la cantidad de"

stos. para el ejemplo: 5.

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'::~",i...
i,-!', , '," _ : ',.

La frmula para el punto final del primer estrato ser: ~;,

::

; RESP.ONS~~I~IQA~,~,~.E~~.0.~.ES:.~~~~),1~i:e!Ji~sgqY;[~~i~~~i1!~,aq:p'g[I~(~.ft!.~~j ~.9ue pueda comete.'y Jos.dap'!S.~~~dlda~,gY~'p~~d~",.~~~~~P3'01~;.e[1'P!~'~tom~'e~~ ~~;Fp.flSl~~r~,~I?~ }a~-p'~.s!91,1,1;~?~'; de;~g~~~~~Ft~~~~~g~~~~~~~~~~~?4

~':". consecuenclas de tales.erro res~.-;.~ ..l\~~~~i',:~o.I, '~:-:':;.':'.' -:: ;i-:,. '/~ ,e;; :;::';:0':9'';''')?7'.-tf..Tji.t;:~~rf,";:~'.-:;::
""',', ::"~.:.',,,,~!::,,,,,.=,~,"'.~~::: 'ff
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:I~;~~~\:8{1;.~'1it.i~~~.:~&,.5"~~;;;"i" .. r~~.,;" ..~~r,.::t.'~~@

q~~,~":"'.~~ '~1' ; i~~' ;.~" .. ;"f.~ . ~r'to)!~,~?" "'/;;~;'.,!"~'}';';"iii:,~':

Puntajemximo- Puntajeminimo
1 + (razn) + (razn)' + (razn)' + (razn)'-' Los estratos quedaran 1 ero estrato conformados as:

+ Puntaje mnimo'

~~RADO""c;i:~~~~~~i:;9j~~~~~~ ':r~~\:'0~<:;:~~
~);... 1 .Los. ~rrores. ~o~ ,d~~ectad~s~ ~:~~.:;9.~~9 ;!~9i1!~~~;1~ry1~rjf!~~!~!1:

~:J:" .",~~~~:~?~~~?;:teCr~~~~t~H6\~~~~~{~:~r:~rt1~~~~t!tt;
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20 34
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33 50 69 92

20.

estrato

' .... errores y,puede?ocasioiiai:pqijs:'idjdas~aeitiemp!!J~>~ ~-ii-35if.#

1 .;

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E"haj~~g~~e'rifi~i;p~Yo~p~rsi1fe~~g~'n:1J'SibiijdW~~~b'ffi~i~t:{ ~t;~

3er. estrato 40. 50. estrato estrato

51 70 -

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... materfales'.y:'

dEi p'odiiaoS',~!.1J~S:f~P~L9::t* .. ~'!\"i;;~~]:-t~\~'*'~'~';:.;~

tienen consecuenCias modradas' detalguria'impbrtancla;"qe" dan. ~.;}~:;.,.<~.\ ..

93 - 120

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como resultado'prdidasecriiilic'tales comod'aosa equipos,: ).;60'~,~: materiales' prdida'.da'piridieto{l'prdida".deie'mj;-o;;.gas.!S, ~~'!f;"TG:,'; ';'ad'ICI"on'ales"--etc".-".:.(n' ..... "l.~' :;~Y":'.';:;~'ffi.". ~ ... :,'.,'.-.h\ j.:'l,:,-n'ro.~\f.;:"~~~:~~;;WZ }~:l.('1~:2'S,. .,..Y.o;;';;] '.}' .. )I'I,.$"lC'~...... ""'1.' 'f,.:~",_~)".",,~,,~,'$:;'
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de progresin a utilizar est relacionado directamente con la

El tipo de progresin a utilIzar est relacionadof directamente con la manera como se presentan las'!

manera como se
presentan las descripciones o inlensidades da los grados en cada factor.

descripciones

ellos son constantes.

o intenstdades de los grados en cada factor.j '. Il:'.', -.(":'e " o prdidasde.tiempo'gastos.adlclonaiestetc\e~l~~~~ ,jjftl...,!\? ~. 'lH'.~ .. " .,'( '.H.',) E'i"c:1JI.~:':.l:(J;fiL 1/. "'t''''.; tI ~";I.Hr.'dq'b.~~~tl".:.I.,.'IJrfti;;~'-;:t1]l"".~'i~.I';~~~ ~;~: ... de manera que si las diferencias que se ~prec1an entre~. .ic t". ,.. I traoalo,;e;ven ca;eno ro'pues O.V: e I o a'esta Ve,,,,eac, n., as ..:'I.:W, ,._,. la progresin ser ariltmtlca o por
...~';".>':r,j.e~ l.'

~j..~ ~ ... ;{-~ ,.;p\;igS'q.~.'6J~~.~~.ri~1l~~r.'il;~~~d1:~~~e.(~\i~.'$.~r.:.~.~~i~ ~~!."';'~i'~tiene(co~~ue.n~as.~e\G~n~i1e~~I"lfJm..P~~tJ~~~~,~~~~fI]9J.~~J V!r:' ';':'! resulla.dop.rfd~~eClln!Jlf~'!S'~.O,!'1P;d~n.~,,~ ~qu.'pgp..[Iljterales, t'fjt.. ~~

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'....

cociente; si los intervalos aument~ es posible apl1ca.t:tprogreSiones geomtricas o a razn constante; incluso
pueden distribuir

los puntos de

... :5 seI l ~'4:

~j

'. \::~~ ..~

manera irreguiar.

.--El manual de valoracin de puestos debe

El manual de ~aloracln de puestos se debe present.:r1 segn el siguiente mOdelo:

contener. la denominacin del factor

'1 su descripcin, los grados, la descripcin de cada uno de estos y SlJ

1
'."tf

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:'P{;g~Qtt~~~&n;\SoiWo1i6rmr~~ti~u~gico~~'ffi~~ $J.~ il que:ausa1;~rdiilas"ecrmlcis'nsiderble~.tal~"tm;;dajos' ~""'.~;;, ; ~f~. :i~',(~.~ .. ~ imPQrtn .... t ~a:~~iJino!::~mieHaI~~braiH~s'de\ r(jduaosf9rnnd~' ~ ~a'\~s. ."'-... .~rt... ~('I~f.';"';e.P "' ..L.-:~l~:~P,'il;' ~r erditas-:de tIempo us novueoen[recu erarsi!facllmente~,. a ue .~ Et~t,l;~fle'i J'rt ~1:'l'O:"1"d'."'." - .qt N'I"'~~-=t: .~~d,.~}""Wd7 :--d.Q.~ '1 ~::c'. C"M1j '.e;com.p lea o ue ec ar ~s..,rrgres.a:tiempqpara ~ ucrr1P'! '. a~1l:
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DENOMINACiN DELFACTOR:DESCRIPCiNDELFACTOR GRADO I DescripCin del grado

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respectivo punaie.

PUNTAJEI

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continuacin

se presenta

un ejemplo:

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Figura 5.8 Ejemplo de descripcin de un lector manual de valoracin de puestos .

Fuettte: Jos AoIg Iblez. El estudio de puestos de trabajo. Ediciones Dlaz de' Santos S. A.. Madrid, 1996.

I,
I

:24 SALARlOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

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Mtodos de valoradn cuantitativos 125

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Correccin

del manual

Una vez seleCCiona.dos y obtenidos los factores. y diVi.dld~'~ ',," .. compensables .::-< (j, conocim!~~t~~. ~~,-.mental '.1,," ;. ,;~TI~:!1-.i' _ (~,,' por material t'.~ en grados. se reunen en un manual que permIta la " :. ,,' 4 'd '." .'4 G . .. '4 Grados 4 Grados .,,' I 1" di' . Gra os... raoos"-: ..~.;,.-", .. ' ., vaoracon e os cargos exIstentes y los que se vana .. l,;.~~.. . ,.. :":;. .. ",\,.t)(:<', . """';' ~~
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crear en el futuro.

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Grados

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Para verificar si el compendio de factores compensables y sus diversos grados (manual de valoracin) eS'. realmente consistente. es necesario realizar una preCia:' sificac16n de algunos cargos tpicos de la empresa Y. posteriormente utilizar la estadstica deSCriptiva a fin de' verificar qu tan vlidas son las apreciaciones con res~.' pecto a estos factores compensables.

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El pl1mer paso para corregtr el manual ser. entonces,:. escoger los "puestos tpicos o clave" de referencia. Como! se vio anteriormente, para esta seleccin se deben tomaf~: en cuenta aquellos cargos: .~~.'

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Figura5.9 Modelode formulariode doble entrada para preciasificar.

risUcas (cantidad. varIabilidad e intensidad) de ios factores compensables. como en el ejemplo demostrado, se pasa a una segunda etapa del anlisis estadstico: se busQue sean Importantes o clave dentro de una empr~~ cara la correlactn en tre los factores compensables. es Que tengan funciones perfectamente definidas y dt:cir.determinar o describir el grado hasta el cual stos limitadas. .:t ,.; _ . se relacionan linealmente. o sea. qu tanto estn asociaQue sean estables, es decir, que no cambian nor~ L~ dos. de tal manera que no estn yuxtapuestos o colncimalmente de funciones. ;;ti' demes y. lgicamente, si son coincidentes se deber ve,.-'"", r1ncar que no estn caI1ficando el mismo concepto; de Que tengan salarlo IndIscutible. es decir. q\le no ha~1 t,.l~ ~ su as. uno de los dos tendr que suprtmtrse. prejulCjo sobre lo que estn devengando lrs dem1

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de;.:

3~

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~:. A manera de ejemplo veamos la correlaCin que se En segundo lugar se deben calificar los trabajos cJa~~ ;,:. J:ti!presenta entre el factor compensable Uinstruccin y ;.~ ~tonocimiento" y el factor compensable "esfuerzo mental", En el ejemplo de la figura 5.91a intensidad o =igen~;1~~, de los grados se presenta en orden numrico asceD~ .tI Instruccin y conocimiento (X) Esfuerzo mental(Y) ~ te. 'v. gr.. en expertencla es ms eJdgente la requerida ~ el jefe de personal, que se encuentra encasillado en . ~f':'. 2 1 3 2 nivel 4 del manual. que la de todos los dems. 3 3 . . ~ 4 3 Esta figura presenta el modelo de formularto de " 4 4 entrada para preclaslficar. La preclastf1cacln se " 2 1 "d. hacer numrtca y literalmente; en la tabla es equtvaJ 4 1 mecangrafa "2" con mecangrafa "B-. ...., '. t 2 2 Preclaslficados los "puestos clave, tipo de referenda:i El pnmer paso para determinar si existe relacin entre para efecto de observar. descubrtr y analizar las , los factores, es realizar el dIagrama de disperSin de los

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SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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I

Mtodos de valoracin cuantitativos U7

factores compensables. tomados Como ejemplos para. apUcar el coeficiente de correlacin. Una vez elaborado el diagrama tambin se puede como resultado trazar. ' "ajustar" una lnea recta a travs del mismo diagrama' para representar la relacin que pueda existir entre los factores. Es como Intentar trazar una lnea de tal forma que la sumatoria de las distancias de los puntos por encima de sta sea igual a la sumatorta de las distancias de los puntos por debajo de la mIsma. .
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Trazada la lnea de tendenCia, es necesario utilizartcnicas estadsticas entre las cuales estn el coefiCiente de Spearman o de Correlacin de Rangos de Kendall, que se utilizaron anteriormente, y el Coeficiente de Pearsan o AnlIsis de Correlacin. que se utilizar en esta parte para determinar la yuxtaposiCin de estos factores y establecer su permanencia en el manual defin1uvo. Si se observa que eXiste un coeficiente mayor de 0.85. esto. indica de una alta correlacin. lo cual Obliga a vertficar_~que efectivamente no se trata de los mismos conceptos-. de valoracin (factores compensables) Identificados de .... manera distinta. A continuacin se presenta el anliSis de correlacin de Pearson. '), Anlisis de correlacin de Pearson

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10

Valor del coeficiente

da correlacin

Grfico 5.1 Interpretacin del coeficiente de correlacin.

-'~1

La fuerza de correlacin no depende de la direccin {yasea - o + J: de esta forma un coeficiente de -0.7 y uno de +0.7 tienen igual fuerza: ambos indican una correlacin , .. , .~ 1 Intensa entre los dos factores. Se concluye, por eJemplo, El coeficIente de CorrelacIn planteado por el~ que la correlacin entre los factores compensables y los InveStlgador Karl Pcarson a comIenzos del siglo XX puedi tomar cualquier valor de -1.00 a +1.00 Inclusive. . l.! salarios caiculados deben ser Intensos o muy fuertes.

. .r,1t El prtnclpal objetlvo de este anlIsIs es determinar la !n,~ tensidad de la relacin entre dos factores compensablesi;. cuya medida es el coeficiente de correlacin. _~

51 no existe relacin entre los dos factores conformados que se van a analizar. el coeficiente de Pearson ser cero. Un coeficiente de correlacin cercano a cero (por ejemplo 0.11 IndIca que la relacIn es poco Intensa o dbil y. por tanto. no existir posibllldad de sobrecallficacln del cargo .

...1

El diagrama de disperSin puede indicar visualmente si los dos factores compensables estn relacionados y compensables estn perfectamente correlacIonados. y que-,'" qu tlpo de linea de ecuacin de estimacin desclibe esta utilizar los dos en el manual podra dar lugar a sobre'-:;l relacIn. Para comenzar se transfiere la informaCin de clasificar el cargo. lo mejor sera volverlos a estudiar dl.~ los factores que se toman como ejemplo a un grfico manera que si ex1stiere yuxtaposicin. uno de los dos~: [grfico 5.2); en el eje y se coloca el esfuerzo mental. y en debera ser eI1m.tnado del manual. Un valor caJculado de'; ~ el eje x el factor de instruccin ylo conocimiento. + 1 indIcarla que los factores estn perfectamente rela ; clonados en un sentido ltneal POSItivo.Un valor de -1.00 A plimera vista se aprecIa que el patrn de punto. revela que los factores estn perfectamente relacionados .i resultado de cada pareja de la calificacIn de los factores en forma lineal negativa. (Ver grllco 5.1 J. . del ejemplO. se ha tomado como un punto. Cuando se

Dado que un coeficiente de correlacin de -LOO o dei ...

+ 1.00 indIca correlacIn perfecta. es decir. que los factores~

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Mtodos de valoradn cuantitativos 129

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El siguiente paso para llevar a cabo el coeficiente de rorrelacin es calcular la lnea de regresin. usando una ecuacin que relacione los factores compensables

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Instruccin y/o conocimiento Grfico 5.2 Diagrama de dispersin.

observan estos puntos juntos es posible visualizar relacin que existe entre los dos factores. En este caso; i la lnea trazada del punto de calificacin de factor. representa una tendencia.
Lnea de tendencia y = a + ~}, y 5
4

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tal
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y = Los valores tomados por el factor esfuerzo mental x = Los valores tomados por el factor instruccin o conocimiento X ; La media arttml1ca del factor compensable instruccin YI o conocimiento y = La media aritmtica del factor esfuerzo mental r = Coeficiente de correlacin a = La interseccin de la lnea de tendencia con eje y b ; La pendiente de la recta Luego se hacen los respectivos clculos: Cargos
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Factor instruccin ylo conocimiento

Factor esfuerzo mental

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2
3

9
4 16 16 4 16 4 :Ex' = 78

x
Instruccin y/o conocimiento

4 5 6 7 8

4 4 2 4 2 D'= 24

3 3
4 1 1 2 :Ey=17 ,,17 y.-;, 8 t15

1 4 9 9 16 1 1 4 :EI=45

;;: Grfico 5.3 Linea de relacin de los puntos de los factores . compensables;,

>,

;~d 8
--

Tabla 5.3

Clculo de entradas de la ecuacin.

.,-=------:;:--.-


130 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

~_ -r.
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Mtodos de va)oraon cuantitativos 131

Desarrollada

la tabla, se hacen tos clculos:

7' ..

LXY -

nxy

I:x2

nx

campO comn ni siquiera en parte: en consecuencia, ambos deben mantenerse en el manual mientras no exi5wn razones de otra ndole. Conocimiento y esfuerzo I1siCO. iniciativa ti ingento y esfuerzo fsico. exigencias mentales y exigencias fsicas son factores que pueden dar correlacin negativa. LA VALORACiN FINAL DE LOS PUESTOS Consiste en determinar el nivel de complejidad de los puestos. sean clave o no. en funcin de la suma total de puntos conseguidos segn los grados de intensidad con que se presentan en aqullos cada uno de las factores. A cada miembro del comit se le entregan los siguientes documentos:
Consiste en determinar al nivel de complejidad de los puestos, sean clave o no, en funcin de la suma folal de puntos conseguidos segn los grados de intensidad con que se presentan en aqullos cada uno de los

55 - 8(3)(2,125) b

78 - 8(3)'
=-78 - 72

55 - 51
4

="6 a

0,6667

Y - bx
= 2,125 - 0,6667(3)
=2,125-2
= 0,125

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aLY
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+ bIxy -

n;'
- 8(2,125)'

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..

La relacin de puestos a valorar agrupados por niveles jerrquicos o categoras ocupacionales. cargos similares o por unidades organizacionales Las descripciOnes completas de cada puesto

lactores.

Ly'-n;'
(0,125)(17) + 0,6667(55)

=
= (2,125)

45 - 8(2,125)' + 36,67 - 36,13

45-36,13.

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El manual de valoracin de puestos

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~:.7: (,

Hojas de valoracin por puesto

(ver

tabla 5.4).
La asignacin de puntaje a los puestos se nida comparando las descripciones del grado de los factores con las descripciones de los

2,6667 8,875 = 0.30046

Con las anteriores herramientas se ln1cia la asignacin _ .... _ !;~: de puntaJe a la totalIdad de los puestos. comparando las descripciones del grado de los factores. las cuales .estn Ji ,; contemdas en el manual de valoracin. con la descnpcin .1it: ,~ de puestos. Es conveniente iniciar con las valoraciones

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~

Individuales bien sea en forma horizontal asignando ~: valoraciones factor por factor. para cada uno de los = 0,5482 Coeficiente de correlacin ~ i.' .. puestos del subgrupo. o de forma vertical asignando ~~> valoraciones para un mismo factor pero correspondiente Como se puede observar. el coeficiente de correlacl6q~'}' ? .. a cada puesto la sumatorla de los puntos obtenidos por es bastante bajo, lo cual Indica que los factores[' '1 puesto de trabajo en cada uno de lo. factores de la compensables estn realizando diferente medicl"! .' valoracin final. Recogidas las valoraciones se inlcla una Aunque no existe una norma, en lo posible no debe ex1s!:!5~'; discusin conjunta. con la ayuda de un cuadro resumen ~ingn coeficiente de correlac~n. entre factor~I.~" ......'. de carcter comparativo. En todos los casos se debe llegar compensables superior a 0.85; en cas,? de darse de~: ~ ~: a un consenso. ser nuevamente examinados los factores. ';f.f; ~. Una vez adjudicadas las puntuaciones totales por puesCuando el valor de r es negativo. es decir cuando to de trabajo se debe constatar si tal clasificacin annohay relacin directa sino Inversa, no se est mldlendO\l. nlza con la Idea preVia y general que se tiene dei contexto ~. -",,!, '.
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puestos.

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132 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

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Mtodos de valoraan cuantitativos 133

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---------H-O-J-A-O-E

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I
Puesto de trabajo: Dependencias o unidades donde se ubica:

Tolal puntos:

I!'

Diferencias importantes de valoracin. producto de la influencia de las condiciones en que se realizan tales trabajos o por el nivel de consideracin que se les otorga en relacin con las dems. PrejuicIos: Predisposiciones afectivas positivas o negativas respecto al puesto de trabajo a valorar. por ejemplO cuando se ponderan cargos ms altos conmayor carga tecnolgica o ms afines con la profesin del evaluador.

---------
r Factor

I
i

Grado (Segn manual devaloracin)

Punlos

Descripcin de exigencias

I
I ,

MTODO DE COMPARACiN

DE FACTORES
El melado de
comparacin de factores construye una escala monetaria para cada . factor compensable: en este mtodo los puestos de trabajo se Clasifican con una comparacin lrente a los puestos

ri

AlIgual que el mtodo de puntos por factor, el mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica. ya que considera al trabajo descompuesto en atributos o detalles. Fue desarrollado por Eugene J. Benge. S. H. lo Burk y E. N. Hay en 1926.

Este mtodo construye una escala monetaria para c:lda uno de los factores compensables. Es menos difundido que el de puntos por factor; en este mtodo los puestos de trabajo se clasifican mediante un~ comparacin analtica de cada uno de ellos con otros" i ~" puestos clave, segn el grado de importancia de cada "!1- uno de los factores de anlisis en que stos han sido TOTAL OEPUNTOS $ preliminarmente descompuestos. La importancia i '" <. .::3.atr1buida a cada factor se formula por medio de valores 'abla 5.4 Modelo de hoja de valoracin por puesto. 'c',j! ;;"i: .~ de remuneracin o "tarifa salario~. estimados de un porcentaje del total del sueldo bsico correspondIente a de los puestos valorados. Es jJcrtinente contar con apre; l cada puesto clave. clactones globales de especiallstas. a travs de eSlimaci'" 1: ~;g "r::.. .~# nes analticas, a fin de observar la correlacin entre los ~ Las caractersticas del mtodo de comparacin son: puntajes y la Idea del contexto de los puestos valoradOS.~

clave.

i .. .' l

:\
8 mtodo de comparacin de faclores tiene las sigUientes caracteristicas: Se basa en la importancia de los lactares Que componen el puesto. Se loma como referencia la importancia de los factores en unos ~puestos clave". los factores son esenciales y comunes a todos los puestos. El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los lactores Que lo componen. permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
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I

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E~ est~ procesosuelen ~resentarse err~res ortgtna~;l en lo stguiente:. . '. "' . ". '~9 ~. El efecto de halo causado por el tmpacto muy favor~bl~t'" .~ o desfavorable de un solo aspecto. . . .' ".:tt.'. ' :'"" El errar de tendencia central, es decir. CallftcaCion~.~ con puntuaciones situadas en el centro de la escala,'1. o en otros casos la sobrevaloracin o infravalorac.i?~f permanenie. . .. :~
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i.

Se fundamenta en la remuneracin de los puestos de trabajo denominados "puestos clave".

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Como en todos tos mtodos cuantitativos. la valoracin de cada puesto se efecta basndose en la tmportancia y relevancia de cada uno de sus factores con respecto a cada uno de los factores en los que se han descompuesto los puestos clave. Los factores en que se descomponen los puestos clave Son esenciales y comunes a todos ellos.

:.

~
134 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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I
Mtodos de valoracin cuantitativos 135
los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caracteristicas y reQuisitos esenciales y comunes Que conforman los p1Jestos de trabajo objeto de valoracin.

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~::i.~!.~.-,-;;-;1:'~~:'?Mc-,,%~,:;)t:~~:t$'OOivwft;l;'~~~rG., .. 70A.1{":~hHmt~';~:-'~~rifr""l ' ,-aloracin. Estos factores deben estar defmidos con c1at,,,y".,:' '~'.,;-:' . :.t::<"~'T r', :t<'t: .:; . ';'.~~~.:r'~',:f,':".),.,:).'.Hp~""'_r"~~~:;}/'t~(),-,'1ii~t:t.:?1 1. '(1"~ '/'.A"; '-~>"*'~,_ rtdad de manera que puedan ser perfectamente entendi'1.: :}',~;':'.:';AD~te rrninac/6n. y,defihci6h d.e)a,cJ9.rescQ[11 pehsables_utili~ado~' .:',,\1ff;,!!i; . doSsus Significados. ser importantes o significativos. estar "~;;,~;.,:\~~presentes en la mayora de los puestos; adicionalmente. deben haber sido aceptados por los lntegrantes de la em-'~"'~"'-~"""-~ .,.. _--~,-""-~~nr'=-~'""-"=~"'~:ffi ':~*~'-"l~.~J.~':'~:~';~";!1_~~'!~~~~ti'''':';'~~~~1;~H~'\~!!}.~~tJ;l-':;:t~;:~f~~;..:v..r~!~j.,~~:;.,.~1~i.,~~,~ . y;~ presa y estar referidos a los requisitos mnimos del pu.esto r no a las calidades que puedan poseer los Utulares de -'''- ~.'_ .. M_'~' ,_"""'1, , ~.,,~:g~W!>."""""Q~~J;)""",.I! . *,

L;~0~~f:~1~:~~~~~~, _~ "''''~~<_

-~~4~f:.~~~~~t;.~.'~~?tf"f.~!~~'lf;~~~e,~~?~.~~J~~~~Q.~;!~:i~~~:1:1~~7~.~f~~~!!
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I~~;;a{;j~~2igt%~ir~!~}~~~t~~i[fil!i~Jt~ft~~~'f!W!N!~,1~1 I ----ilft"'ok:;'){m."'f-""'';+''''''~'1k''''
',-,' --- -,-,- '-W-.' '::~z3:1..'!:i:~W'~~{'i~~':''' .J.~~'~'tlP~-tM~~M.~:::;

[I~~~~8.~:~~~ri!!M~~~!~~~JtIf ~ ,
1
J

.
I

mismo~.

Los factores utilizados ms frecuentemente son los ~nunclados en el mtodo de puntos por factor y se pueden agrupar en:

Responsabilidades: Ya sea por supervisin de perso'2~~;~2~;;;. ~c~7;;1~~MJ;~~_~ni~~~~;I;~~~~.;~~ . nal. equipos. materiales. herramientas. por informa~~iii;.a:aJ,'~~1l:1~i';'";j.7;jc""}hi.~:;;'f.'Wt~~~;";:"';'~~~t;,~.;.;i!.tlO"!",,~,'_.". ~

;,';~"r'"-,-" --". _o, ; ~ . .j

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Requisitos o habilidades: Incluye educacin o escolar1dad. experiencia y otros requisitos o habtlldades como liderazgo. capacidad mental o fisica. etc.

;f~#!';U;.r.:7Z~tt,:~~~'f'pani-teat.ltescal~:coinparan~de' puestos~i>'Jtl1~~ ,"

:~~;'~~:'ir~~;"~~"b.:'"R'i1W"'-~:"_;;-' ~i.;I' t

~;sr'~:;~;;j'~nieci61~d;ia~es.ilid;~~IO;;Jj'pOr. ;cioi~s!iF';';IiI':tfr:"i -, .... 1'

\'<fl~~:;:~F;,+,:'it:!!1UI:,:,:'L'iL,,!!I?lf ";m\i1li")fl"T::'t~r{~~,,:ilii~d ~

cin confidencial. por contacto con el pblico. por manejo de valores. por la segundad de otros. por la calidad o resultado final del producto o servicio. por errores. etc. Grupo esfuerzo: Sea fistco o mental. ,1

~~~~~.~:

8i~ ~~'. ,,' ~r" ~W;~f;fPIi~~' d~v~ ~~niIJ2!"f?ctoea:1 s:'~e'-' p esfo',~

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Como se coment al tniciar el captulo. en esta .. ',' clasificacin no se incluyen los factores condiciones .~1l.rot'~~ .~{~ ambientales y riesgos por las razones arriba expuestas.
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Figura 5.10 Flujograma de aplicacin del mtodo de comparacin de factores_

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El repartir la remuneracin de los puestos clave entre_~ _ ios factores que los componen. segn su importancla.~i-_; permite una escala monetaria por factor para todos-i' los puestos de trabajo_ . ~-_
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I:~

SELECCiN DE LOS PUESTOS CLAVE Es la parte ms importante del proceso. ya que con base la escala de valoracin para todos los puestos restantes. Los criteriOS para seleCCin de los puestos clave son los mismos expresados para el mtodo de puntaje por factor, Es de gran importancIa el que estos puestos de trabajo tengan una remuneracin bsica eStimada como equitativa, sean estables en cuanto a funCiones, estn definidos claramente. sean representativos de todos los niveles ocupaCionales o JerrquicoS. con salarios competitivos en el mercado.
La seleccin de los puestos clave es la

. en ellos se construye

parte bsica del

proceso ya (Iue fUndamentados en ellos se construye la escala

.... ~ s i

DETERMINACiN Y DEFINICiN '. DE LOS FACTORES A UTILIZAR

. . .. _

'.~.. ,.:

de valoracin.

Los factores deben perm1lir ~preciar con exactitud el~o'~, junto de caractersticas y requiSitos esenciales bsicos y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de

.I.~

~
136 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

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~[todosde valoradn cuantitativos 137

.."

CLASIFICACiN DE LOS PUESTOS CLAVE POR FACTOR En este punto se pide a los miembros del comit de evaluacin que clasifiquen los puestos clave Con base en el nivel de exigencia de los factores compensables. Este procedimiento se sustenta en las descripCiones de los puestos. En general. los miembros del comit hacen su clasificacin individualmente y en reunin postt~rtor desarrollan un consenso sobre cada puesto. El resultado de este proceso es una tabla.

Cargos

Estuerzos

mentales
(faclor 1)

Mecangrafa Diseador Auxiliar de importaciones Supervisorde seguridad Jefe de personal

Habilidad (Educaciny experiencia) (faclor2) 5 4 3 2 1

Esfuerzos fsicos (Iactor 3)

De manera adicional se entrega a cada miembro del comit un formato en el que figura en la columna las denominaciones de los puestos clave a ordenar y en la f1alos factores a considerar. El ordenamiento se debe efectuar seleCCionando el factor, por ejemplO "esfuerzo mental", y jerarquizando. de acuerdo con el contenido de la descripcin del puesto, con el nmero 1 y el puesto ..clave que ms requicra de ese factor, en el ejemplo: "Jefe de personal", luego con el nmero 2 el puesto clave que siga en importancia respecto al requerimiento de ese mismo factor. en el ejemplo: usupervisor de seguridad". y :Is sucesivamente por todos los puestos y luego para los dems factores en todos los puestos. Posteriormente. cn reunin conjunta de todos los miembros. se cotejarn las clasificaciones individuales a fin de determinar el nIvel de disparIdad que exlsta entre ellos. Aclarados los motivos de las divergencias, se procede a una clasificacin por consenso: de no llegarse a ste se repite la jerarquizacin o clasificaCin separadamente por cada uno de los miembros. Es conveniente que tales clasificaciones se puedan llevar a cabo con intervalos de tiempo que permitan a los miembros del comit hacer verificaciones en el terreno, con el fin de acercar conceptos. En el evento de no llegar a un acuerdo. se' promedIan los resultados obtenidos por los distintos caHficadores. De cualquier manera se debe llegar a una c1aslftcacin nica. DISTRIBUCiN DE LOS SUELDOS DE LOS PUESTOS CLAVE POR FACTORES En este paso. los miembros del comit deben dIvidir el salano actual que se paga a cada uno de los puestos clave distribuyndolo entre los factores compensables. Esta operacin se hace de acuerdo con las apreciaciones sobre la importancia que tiene cada factor para el puesto. Uno de los requisitos de los puestos clave es que tengan un sueldo equitativo en el mercado. S1 se tienen Varios sueldos para el mismo puesto clave se proceder a de termInar la media o promedIo ponderado de re[Tibuciones normales por puesto clave. eliminndose
En la distribucin de los puestos clave por factores, los miembros del comit deben dividir el valor del salario actual de cada puesto dave distribuyndolo entre los Iactores compensables segun la importancia estimada de stos en el .puesto

Responsabilidad

(faclor41 5 4 3 2 1
Aquf 1 es

5
3 4

2
3 1 4 5

,Ita exigencia. S es baia exigencia

En otros

2
1

casos
puede ser a fa inversa.

Tabla 5.5

Clasilicacin de los puestos ctave por tactor. En conclusin. en los puestos clave se or~enan factor por factor segn el nivel de importancta de cada uno de ; stos dentro de cada trabajo clave. de modo que un mismo ,puesto de trabaja podr ocupar distintas posiCIones d ," orden. de nIvel jerrquico o de graduactn por cada uno i de los factores. " ....~ ~ ~; Para llevar a cabo la clasificacin por factor se . proporciona a los miembros del comit las deSCripciones "; de los puestos clave y de los factores que ha de considerar. ~ a ordenar los puestos clave a partir del" nivel. de . importancia o de exigencia de cada uno de los factores'~ en dicha tarea clave. En la clasificacin se toma de manera ': independiente cada factor para todos los puestos. ,.
l!'

los puestos clave se ordenan factor por faclor segun el nivel de

imo(Jrtancia de cada uno de stos dentro de cada

trabajo clave.

con el objeto de cada miembro, aut6nomamente, proceda ~

138 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial

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y

..

de compensaciones

Mtodos de valoracin cuantitativos

139

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Cargos Mecangrafa Diseador Auxiliar de importaciones Supervisor de seguridad Jete de personal

En miles de pesos.

Sueldo 170 275 310 400 600

Faclor 1 45 95 80 100 200

Factor 2 40 100 150 200 250

Factor J 40 30 50 20 ... 10

Faclor 4 45 50 30

12.400 Sueldobsico representativo --= 1.555 8 Es de suponer. que cuando se elige un puesto como .c1a\'e~.una de sus caractersticas es la de tener una. re~uneracln bsica calificada de equitativa: los sueldos bsicos de los cargos no deben tener variaciones slgnific,ivas. . -_. _. El objerivo nnal en esta fase es tratar de responder a la siguiente pregunta: De la remuneracin bsica directa del puesto de trabajo. con cunto se retribuye cada factor que lo compone? Al fmallzar la operacin para cada puesto clavese obtiene una clasificaCin definitiva de los factores. ordenados segn sus correspondientes remuneraciones. La labor consiste en repartir, a juicio de los miembros del comit de valoraCin. la remuneracin de cada puesto clave. entre sus factores. de acuerdo con el peso o importancia que cada factor tiene dentro de cada puesto clave en comparacin con la importanc1a relativa de cada uno de los dems factores restantes.
El objetivo final en esta fase de distribucin de . los sueldos de los puestos clave por factores es tratar de responder a la siguiente pregunta: De la remuneracin bsica dircta del puesto. con cunto se retribuye cada lactar Que lo compone?

BO
140

Tabla 5.6

Distribucinde sueldos por factores.

Al tenerse varios sueldos

I
I para el mismo puesto clave se procedera a determinar un sueldo representativo que ser el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos bsicos.

Tal como se muestra en los cuadros de ayuda se podria decir que la clasificacin por factor es una jerarquizactn Cuando existan varios cargos correspondientes a iJ~) ~ vertical mientras que la distribucin de sueldo por factores solo puesto de trabajo. y los sueldos bsicos de los cargo" . es una jerarqutzacln horizontal. sean diferentes. se hace indispensable refer~nciar un solo.: .' sajara representativo; ste se determina J;I1ultlpllcando.r .,!~ Como se mencion anteriormente para la clasificacin 1 t~ t' cada sueldo bsico por el nmero de personas que 10:" de puestos clave por factor. cada miembro del cornl e devengan, por-ejemplo: .,J). ~ asigna de forma autnoma cada cuota de la remuneracin ;:'{ entre los factores seleccionados: posteriormente todo el ~ ~ comit Intentar llegar a un consenso, de modo que el No. de empleados Sueldo bsico Total i vaJor absoluto de cada cuota asignada por factor debe 5 $1.500 7.500.' ~. cOlncldir con el rango o postcln atrlbuidos a dicho factor 2 1.600 3,200 ,~. ~ dentro de la ordenacin de puestos clave. De no lograr 1 1.700 . 1.700 '"; :~ tal consenso se procede a promedtar las evaluaclones. El 12.400 . resultado final debe ser una escala nica de distrlbucln de cuotas salariales por factor. en la que coincidan la . ~.:. . cantidad de cuota de remuneracin asignada por factor Luego se efecta la sumatorla de valores parciales y este:-: ~ en cada puesto clave con la importancia o posicin relativa resultado se divide ent:e el nmero total de observaclonesil' ~ que ocupa cada factor; en consecuencia. 51una tarea es en este caso. el numero total de empleados que:tJ Superior a otra se deber otorgar una parte de cuota desempean el mlsmo puesto de trabajo: .. , l.f salarial mayor para dicho factor,

aquellas retribuciones que tienen que ver exclusivamente con la persona que ocupa el puesto ya sea por mritos o' situacin profeslonal. por ejemplO,antigedad. incentivos: etc .. y aquellas retlibuctones relacionadas con trabajo suplementario u horas extras, trabajo en dominical o fes Uva, Cuando existan puestos de trabajo con Vinculacin en jornadas parciales. todos los puestos se deben llevar a un factor COffiun como lo es la tarifa hora..

'.

Se podra decir que la clasificacin por factor es una jerarquizacin vertical. mientras que la distribucin del sueldo por lactores es una jerarquizadn horizontal.

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. 'j I

1
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J, J
B valor absoluto de cada cuota asignada por factor debe coincidir con el rango o posicin atribuidos a dicho factor dentro de la jerarquizaciOn de puestos clave.

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140 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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'9:'~;. :

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Mtodos de valoracin cuantitativos Hl

'"'4:

'1'

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I
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I

I i

Esfuerzo mental

Habill~a~ FACTOR 2 A 5

Esfuerzo fsico FACTOR 3 A 2

Responsabiljda~

CARGOS A 5

FACTOR 1

~ .ronsegu Irla coincidencia en la c1asiftcacin. En este caso . se Jieyan a cabo los siguientes ajustes:
FACTOR 1 FACTOR 2 A 5 B 5 ($45) 4 ($110) 3 (5140) 2 ($200) 1 ($250) FACTOR 3 A 2 B 2 ($45) 3 (535) 1 (550) 4 ($20) 5 ($10) A FACTOR 4

FACTOR 4 A 5 B 4 (S45) 3 ($50) 5 (530) 2 ($80)

\

B
5 ($45) 3 ($95) 4 ($80) 2 ($100)

B
5 (540) 4 ($100) 3 ($150) 2 ($200)

B
2 ($40) 3 ($30)

Mecangrafa
Diseador

CARGOS

A 5

B ._ 5 ($50) 3 ($95) 4 ($80) 2 ($100) 1 ($200)

B 5 (530) 4 ($35) 3 ($40) 2 ($80)

j ~.lacangrafa

I
I

5 4

Auxiliar de importaciones

1
($50) 4 ($20) 5 ($10)

Diseador

Supervisor
de seguridad Jefe de personal

,-}}
,; ~ .;;

AuxiHar de mportaciones Supervisor de

seguridad Jefe de personal

1
(5200)

1
(5250)

1
($140)

;antidades

en miles de S)

1
($140)

'abla 5.7

Comparacin de los grupos de clasificaciones.

I
(Cantidades en miles de pesos).

COMPARACiN DE LOS SEIS GRUPOS DE CLASIFICACIONES; CREACiN DE LA ESCALA DE COMPARACiN DE PUESTOS

..
.

:~

'."i

-;.;, Se debe elaborar una tabla nica comparando la tabla~ ~ de clastflcacin de los puestos clave por factor y la de .. " diStribucin de los sueldos de los puestos cJive por fac-' . ",""il tares para c0,!1statar si COincidela importancia de las can~:* Udades de cuotas de remuneracin asignadas por facto(~ 1:;.' en cada tarea clave. con el puesto que ocupa dicho factor.:!f, \1. dentro de la jerarqulzacln de puestos clave. En la tabla',l.~: 5.7, la columna A representa la clasificacin de los pi.tes:j~ tos clave por factor y la columna B, la dIstribucin de las .":;;, cuotas salanales por factor. '....:,~

"'.i

Si las discrepancias continan. el comit podr prescIndir del puesto como clave; el error se puede ocasionar en el hecho de haber seleccionado un trabajo poco repre- . ;. sentativo. especialmente en el aspecto salarial, o por dislribucin inadecuada de cuotas de sueldo globales entre los diferentes factores. o por no contar con especificaCiOnes preCisas y claras. ELABORACiN DE LA ESCALA DE VALORACiN POR FACTORES El siguiente paso es elaborar la escala de valoracin. la cual servir para ubicar los dems puestos de trabajo en relacin con cada puesto clave. para cada factor en el orden que le corresponde por tarifa salarial. Esta es una escala comn a todos los factores. que Contiene en las columnas los factores y en las filas las tarifas salariales ordenadas de 5 en 5 10 en 10, etc .. segn convenga. a fm de poder ubicar todos los puestos clave y. posteriormente. todos los dems puestos de la
empresa.

i '1

d I,.,
,1 ! ,

ji

La escala de valoracin servir para ubicar los dems puestos de

1 ~

En caso de producirse di~cTepanCias (ver fa~tor entre las graduaciones ordinales de cada factor. entre los diferentes puestos de trabajo y el orden de lmportancla:; de las cuotas salariales, los miembros de1 comit deben' g proceder a una nueva redistribuc1n de tarifas salariales' ji globales por puesto clave, slo para aquellos factores en :;. :ji> los que se hayan producido diferencias o desajustes, hasta ~ .

~)1' I

lrabaio en relacin con

cada puesto clave.

1I

1 :\

I~

I!

i,

._---.--'------142 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

4j:1'1i=-----=-!""'!'!!!!!!~~., --"'Mtodos de valoracin cuantitativos

e 'hIeres en, : Slmiles) !

.
143
I

Por ejemplo, por el factor esfuerzo mental se astgnar; .

A la mecangrafa 45 (valor equivalente en miles l. POr' habrsele atribuido una cuota salarial de $45.000.

Esfuena mental

Habilidad (Educacin V
experiencia) Tcnico en mantenimiento

Esfueno fsico

Responsabilidad

.-,
150

Al jefe de personal. 200. por haberle correspondIdo'

una cuota dc $200.000. De esta forma se podr "contar con escalas de valoracin. para cada uno de los factores. que quedarn completas con los puestos clave y con los dems puestos de trabajo. una vez stos hayan Sido ubicados adecuadamente en sus correspondientes postciones por factor, como se muestra en la tabla 5.8.
Valores enj S (miles) l. ,00
Jele de ~rsonal

SupefVlsor de 'Se1Juridad

I
2~O Jefe de personal

I
I

I
Estuarzo menlal

I
I

I
I

Habilidad (Educacin y

experiencia)
Factor 2

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I

Tabla5.8
Esfuerzo fsico Factor 3
Jefe de personal Supervisor de seguridad

Escala de comparacin por factores.

DE VALORACiN

Responsabilidad

Factor 1

Faclor 4

APLICACiN DE LA ESCALA POR FACTORES

5 10 15 20 25 30 35 41J 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 110 120

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Mecangrafa Diseador Auxiliar dI! importo

I i

. Diseilador Mecangrafa ' Mecangrafa Mecangrafa Mecangrafa Auxiliar de importaciones

llna vez elaborada la escala de valoracin por factores se procede a clasificar todos los puestos restantes: se toma ~ comoreferencia los puestos clave de acuerdo con el nivel ~: '. de exigencia de cada factor en comparacin con el ~.~ correspondiente factor en los puestos clave. a fin de determinar en qu lugar o posicin puede ubicarse en . ~ cada una de las escalas parCiales .

Finalmente se procede a claSIficar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor en los puestos clave.

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de importaciones Tcnico en mantenimiento

I
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Dlsel'Iador J Tcnico mantenimiento 1 SupelVisor seguridad

..

OIse\ador
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~. ::.~. A partir de la descripcin de cada puesto de trabajo. :J' '." se analizar el contenido a fin de determinar el grado de con la Tec. en mantenimiento i 'o:, eXigencias. factor por factor. en comparacin importancia e intensidad del puesto clave con el que se ..: t .'~ ~; ,~coteja; lo anteIior permite determinar la posicin del .".. :;! puesto valorado en la escala y con ello la asignacin de la } ~ !arifa salarial por factor. Dos o ms puestos de trabajo SupelVisor podrn quedar en el rnlsmo nivel para el mismo factor. Al de seguridad ~ :: sumar los valores parciales otorgados a cada uno de sus .~ '; factores se tendr el monto salarial deflnltlvo del puesto. , ., .' segun su nivel de complejidad relativa (en relaCin con 'J! ..... los dems puestos).

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Auxil1ar de Import.

Jefe de personal _ (Con~

,. ~~. Como ejemplo se va a valorar el puesto de tCniCOen 1. Illantentmlento de equipos que no se encontraba dentro ~ de los puestos clave. su sueldo sera:
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144 SALARIOS. Estrategia, sistema saJarial o de compensaciones

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95 Esfuerzo mental 150 Habilidad (educacin - experienclal 90 Esfuerzo fsico 60 Responsabilidad L = 395 Total MTODO DE PERFILESY GUAS DE HAY ESCALAS

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Esre mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta tres actores que son comunes a todos los puestos: _ ' ,-vmpetencia. solucin de problemas y responsablfdad. -~ ... tstoS a su vez se,aclaran por una lista de ocho elementos o511bfactoresque en principio son de carcter ~nIVerSaI.

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1

FACTORES Y ~UBFACTORES

DE EVALUACION

Factor habilidad

Este mtodo est basado en el mtodo de comparaCin:. Es la suma de todas las habU1dades o aptltudes necesarias de factores de Edward. Hay fue creado en la dcada d,' '. p.1raejecutar la labor en forma aceptable (ver tabla 5.9) 1950-1960. Se presenta como una adaptacin cOmbinada.: sea cual sea su forma de adquisicin. de la graduacIn por punto y el mtodo de comparacin de factores; se uttlJza principalmente para los puest~' Este factor se puede descomponer en tres subfactores: administrativos y tcnicos.
:~.

Como lo expresa Milton L. Rocks, los inventores det mtodo de perfiles y escalas guas hicieron cuatr observaciones criUcas de intereso
.~~

Habilidad tcnica: Comprende los conocimientos tefico.prctlcos necesarios en materia de procedimien. lOS, mtodos. sistemas y/o especialidades tcnicas o Cienttlcas. Tiene ocho perfiles que comprenden:

l. SI bien hay muchos factores que podran considerari: .-\. B'sica -se. los ms Importantes pueden agruparse como re~:'B. Oncio o especialidad elemental presentattvos del conocimiento requerido para hacer: C. Oficio o especialidad un trabajo. el tipo de pensamiento necesario para O, OfiCioo especiaUdad avanzada .< ,. solver. los problemas comunes y las responsabllld~~ ' ~.f E. Especializacin o tcnica des asignadas.. . "'~ . '. F. Especial1zacin o tcnica madurada . i~" G. La ms alta especializacin o tcnIca 2. Los puestos pueden c1aslflcarse no s<jlopor el ord:li ' H. Maestra profesional de importancla en las estructuras de fa organizacioru " _~ i sino que tambin pueden determinarse las d1stanc~ ' Habilidad gerencial o administrativa: Se defme Como entre categorlas o posicIones. . la capactdad o la habtltdad necesaria para tntegrar o ';" . '9. armonizar las diferentes funciones dentro de la 3. Los factores se presentan en ciertos Upos de patn?I?-~~1< empresa; supone la necesidad de planear. organizar. que parecen caractersticos de algunas clases d!1!' dirigir, controlar, evaluar resultados y se compone de 't", . puestos.. ., . Cuatro perCHes:

r~D -\,:."

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4. El centro del procedlmtento de evaluacIn de puest~. debe estar en la naturaleza y requisitos del puest~~' s. y no en las habl1ldades. antecedentes. c"';a~l, terlsticas o sueldo del titular del puesto. .
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S Mifton L. Rock. Manual da sdminisfracin
McGraw-HiN. Mxico, 1989." " de sueldos y 5sI8OO$.

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1. Mnima 2. Homognea ;,; 3. Heterognea 4. Total ;'1

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"'.' Habtlldad en relaciones humanas: Comprende los Conocimientos y habilidades necesarias para

_ AMPLlTUD
1,MNIMA

DE HAIlILlDAD

GERENC-IAL
4. rOlAL

Elecuculll o

2. UOMOG~HEA
SllIlm'slI)lI lW liria

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A

3. HmROG~NEA

o nrias aclividad.s muv e.p.cihcas ." 1I1.o1.I,u V conl.nlllo COIlcllnocimieulo aprop~odo.

Illl11l'ilciM o C(!Qnliuci,j" do InlelJl.JCidQ C~lll"w:iol" \lI$lilII.lS1""lullA, 51.1 5 l/. lUIICall'" Li ~~s In UIIl celalj"amlllll hOllloU'" olllelivos nta5 en Ililll1lal.li y (I~iU!lYllli

DEFINICIN: HABILIDAD
Se wlicre al conjunto de

vo

- f{ElACIONES HUMANAS A. BSICA Educacin elemonlal b.\sica, equivalenle a una Inslrutl;JOIl secundalla mis conocimlentus cstnciales de Inlroduccin al puosto 112-1 ano. B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAl Fadlaridad con lrabajo rullnarlo, nomlallzalIo uso d~ equipo o maquillilrla undlla.

1 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 284 284 304 350

2 , 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 26' 304 304 350 400

3 66 76 87 87

1 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 284 284 304 350 350 400 460

2 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 520
1520 600

3 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 284 264 304 350 350 400 460 460 520

1 87

3 115 132 152 152 175 200

1 115 132

2 132

conocimhJnlos, h~lJiJitJatJes y eXIJoriorlcias requeridas por el J.llwsl0 para ser desempui\ado CII

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lorma plenamente
acelllable, InrJepcnuiunleuU!llte l/o cmo Sd hayan adquirido.
RELACIONES HUMANAS

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C. OFICIO O ESPECIALIDAD Ptf1da an proudlmlenlO o slslemas, quCl pUCIdCln IncluIr dUlreza Clflel uso dCl4ljuJpo espedalizado.

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O. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA AJouna eSlleclaUzacln (destreza llenClralmllfl1e no I~Cnlca), adquirida en o JUMiI del pueslo, que dt mayor amplItud o profundidad a una funclll nica. E. ESPECI"L1ZACtON O TCNICA Sullc/4nte en una aclI~idad e$pltClallzada o tcnica qu. InvoluCra comprensin da sus prcllcas 11 prccodantes o una lDOrla CientUlca y sus principios. F, ESPECIALlZACION O rtCNICA MADURADA Compelencia en una actividad espedalizada ol6cnica combN'W\do una vasta compr/lnsln dll sus prcticas y :uecedenllls 1Iuna leorta clerllifica y sus prindp/Qs. amplia e~pl:l1enCia en asto campo. G. LA ~S ALTA ESPECrAUy.CION O n:CNlCA Mustda en tcnicas, prcticos y leorlas adquiridas por vUla uperJencia '110 dasalfollo especial,

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1. B~lca: requiera trato al1labltl y corts hada los dl!/1Is que permita el intercambio de comunIcacin especifica 2. Importante: requiere comprender a los dems, influir ylo servir a los olros 3. Critico: ExfJe tener habUidades aislu;las O combinadas para comprender, desarrullar Y molivar a las personas No/a: lo enmarcado corresponde a la valoracin del puesto da secrelaria : Que se lIar.i como cielllplll.

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1. SENCillO 2. CON MODELOS Eleccin sencilla Eleccin de do cosas cosas

aprendidas en

3. INTERPOLACiN O 4. AOAPTACIN
INTERPAETACIrJ Eleccin de cosas aprendidas, pertiuenlos al caso en situaciones Que Pensamiemos an31rticos interprelativu, valllativo y/o constructivo en DEFINICiN:

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SOLUCiN DE PROBLEMAS
Se refiere al pensamiento ori{Jinal rOllueritfo ullel puesto pi:lra (1) identificar, (2) definir, (3) reSOlver un problt3IMI. la mateda prima del pensamiento es el conocimiento de nochos. principios y significados; las nuevas ideas se conslruyon de algo que previamenle ya exista tln nosolros. Por tan la, valuamos la solucin de plOblemas como un porcelltaje de la utilizacin de la habilidad. SOlucin da problemas liene dos diulensiones: El marco de relerencla

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situaciones
simples.

aprendidas, en situaciones qUll 56 ajuslan a

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patrones
o modos

claralnento
establecidos.

presenten malerial nuevo, poro Queen

situaciones variables.

general 59 ajustl! a
patrones establecidos.
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A. RUTINA ESTRICTA
AazonamieOlo limitado por reglas detalladas o Instrucciones especificas.

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B. RUTINA Razonamiento
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D. ESTANDARIZAOO
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dentro de pol{ticas amplias.: !,' . /,' 1'... l m .. p.. ". sa ,!.,.,,,'.,~ '~":"" ';""'1 '.... .'

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152 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

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Promocin del programa

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ASIGNACIONES

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DE PUNTO Y MANEJO

Mtodo, de v,ioracin euontit,tivo, 153

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DE TABLAS

Una vez seleccionado el comit. realizadas las entrevistas . PARA VALORAR LOS FACTORES Y analizado el ambiente donde se va a desarrotlar la aplicacin. es necesario promocionar el programa a fin' ?:Ira efectos de la asignacIn de puntos. vamos a tomar de que toda la organizacin conozca el qu. el cmo va' ('1JIOO ejemplo la deSCripCin de la secretaria ejecutiva. quines se ya_a.aplicar el mtodo con el objetivo de log~aiun consenso aprobatoria. '1 Valoracin de los puestos: DESCRIPCiN PARCIALDELPUESTOOESECRETARIA Nombredel puesto: Objetivodel pueslo Prestarapoyoa su(s) superior(es) y al equipo de trabaio en labores de procesode textos y cuadros,correspondencia.atencin al pblico y ayuda logstica, queincluye el ejercicio de juiCioindependientepara elaborar documentos.cuadros y labias, Funciones especficas Recibir, clasificar, radicar, archivar o distribur los documentos, informes y correspondencia . Tomardictadosy procesarlos en el computador. Preparar resmenes ejecutivos. Eiaborartablas y cuadros esladisticos. Atenderal pblico personal o telefnicamente. Prever y soicitar el apoyo ogstico rutinario para la undad (papeleria,transporte, mantenimiento, materiales, instrumentos) . Secretaria Cdigo 9201028

:,'
Se seleccionan los puestos de los diferentes niveles,' funciones y unidades de la empresa. -.1
,.,

Se preparan las descripciones de puestos y se aceptan para su evaluacin, una vez han sido aprobados por el titular del puesto y por un nivel de autor1dad

superto~o
REGLAS DE JUEGO PARA EL COMIT DE VALORACiN

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Los integrantes del comit deben dar sus dentro del contexto de toda laorganlzacln. propia o~r~~ o departament~. . .

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Se debe evaluar la deSCripcin como ~st,no peI1IlJ:"..i ~{, tiendo el "efecto halo" que pueda darse por el dese~i.. ~ o peo de la persona que ocupa el ,cargo. . p.:.~o Hablidadesadminlstrallvas

, L',.'1.~

Se debe lograr entendimiento

comn.

i ~'~':i'ii

Ningn p~~sto se evala definitiva;"ente. hasta ~'I no se hayan ev'aluado todos; es decir. CUalq':1~ij:~:I Habilidadestcnicas evaluacin puede cambIar mientras el comit apre~a".... , y se convierte en un equipo coherente. '_. La secretaradebe ser experta en manejo de paquetes informticos, de procesadoresde ::l~c,:' texto y hojas de clculo, y en la utilizacin de procedimientos y sistemas de trabajo y El comit termina su trabajo cuando todos s conocimientosque involucren la comprensinde las actividades rutinarias de la unidad.
, 0"0

Planea,asigna.corrige y aplica mecanismosde control para proveer oportunamente apoyologstico. Administrasu tiempo e iniciativa en el desarrolode mtodos.

,
i

miembros estn de acuerdo.

Todas las evaluaciones deben sufrir un proce~-~.revisin de un nivel ms alto. de autoridad o revtslones individuales con los Jefes de departameu'-' o diVisiones.

Habilidades en relaciones humanas Se requiere habilidad para comprender, informar. expresar y/o servir a otros aspectos particularesa travsde la orientacin-motivacin.
(Contina)

medJn1l:

~b
154 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Habilidad 'gerencial Mtodos de valoradn cuantitativos 155

o administrativa

Marco de referencia El cargo requiere desarrollar la suficiente iniciativa para entendery aplicar los procedimientos y estndares definidos. libertad de actuacin La persona debe tener .capacidad para emprender acciones derivadas de prcticas. procedimientos estandarizados generales e instruccionales. Magnitud Muy pequea. Impacto La persona presta servicio de informacin, registro o archivo para ser usado por otros. Complejidad Capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de e'periencia dentro de los patrones establecidos. USO DE r:AS TABLAS PARA LA ASIGNACiN DE PUNTOS Debe comprender. Importante (2). informar. que se ajustan al perfil:
La secretaria debe ser experta en manejo .... conocimiento

Buscando en el manual de definicin de factores vemos que la secretarl: prev y solicita .. , por tanto se ubica en el subfactor o perfll: mnimo (1) (ver perfil de factores), que implica la habilldad para ejecutar y/ o supervisar una o .~arias actiVidades. ..
Habilidad tcnica o especializada'

especlailzado que se ajusta al perfil ofiCIOo especlaildad (CI.

Habilidad en relaciones humanas

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Para la valoracin, el mtodo de perfiles y escalas gU~ ... utiliza tres tablas: . .. . '.. .tz: J.- .
-

71:
),
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Entonces, la cailficacln del factor habtlldad I. Mnimo (habilidad gerencial) 2. Importante (relaciones humanas) C, Oflclo o especialidad . 100 115

es:

Tabla 1: Tabla 2: Tabla 3:

Para valorar el factor habUldad ''i 132 Para valorar el factor solucin de probtemastt: ... Para valorar el factor re.sponsabilidad .:J .;~~; ,,~ Entonces el comit fiJa cualquiera de los tres valores: " en este caso escogemos 115 que ser par tanto el puntaje ':~.;,.~. del factor competencia, conocimiento o habilidad. Uso de la labia 1 .,

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l.

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Como ejemplOse utilizar la descripcin parc1al del pu~~~. de secretaria. Relaciones humanas
o

... :., .. ;..,~ _

1. Bsica ,. 2. Importante 3. Critico

l', marco de referencia y complejidad del pensamJento y est ;:~. .. dado en porcentaje (%).
'3.~~:
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'1'".

'Uso de la labIa 2 " El factor solucin de problemas tiene dos dimensiones:

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Harco de referencia.

.,. 'og;, La secretaria requiere aplicar razonamiento dentro de Las tablas Son una espeCie de matriz en d~~d.~ ,.precedentes bien definidos. algo dlverslftcados. lo que la convergen los tres subfactores que nos dan la caltflcaci~.. . " ',ubica en el perfll seml-rutlna (C). o puntaje resultanle. Verel ejemplo: "

156 SALARlOS. Estrategia, sistema salaria.l o de compensadones

,=-=a , .. ~?W
Complejidad de pensamiento Capacidad para asociar situaciones ... y resultados dentro de patrones establecidos. lo que la ublea en el perfU interpretacin (2). Al ubicaren
con wmodelos": 19%

,
Mtodos de valoradn cuantitativos 157

calificacin
:'I[agnttud

del factor

responsabilidad

Impacto Libertad para. actuar

Muy pequea Remoto Estanctar1zado

la tabla el pertll "semi-ruUna", en su cruce

Al ubicar esta calificacin en la tabla, encontramos:

25
22% 29 33 Para "erecto de la callficac1n escogemos 33.

De acuerdo como estime el comit si este factor es alto o bajo escoge el 19% o eI22%. Para efecto del ejemplo escogimos 22%. Puntaje del factor solucin de problemas

Puntaje del pueslo de secretaria Habilidad Solucin problemas Responsabilidad 115.00 puntos 25.30 puntos 33,00 puntos 173,00 punios

Valor del factor habilidad mulllpllcado por el valor escogido. tabla 2. Por tanto. el valor en puntos del factor solucIn de problemas es: 115 X 0.22 = 25.30. Uso de la tabla 3 El factor responsabUldad de actuac1n, magnitud Magnitud tiene tres dimensIones: e impacto. libertad' .,~.
;~.,

ANOTACIONES

AL MTODO DE PERFILES

Y GUAS DE HAY L El desarrollo de este mtodo y su aplicacin bsicamente se Sintetizaron con base en los documentos elaborados por Consulgei. Consultores Gerenciales Integrados. representantes de Hay Group. No est de ms decir que la inclusin de algunos textos son con fines nicamente acadncos.

'
Muy pequea: Impacto segn deScripcin del trabajo:

" 2. Es el mtodo ms sencillo. debido a que no hay que elaborar manuales. n1 desarrollar grados. ni ponderar ,~~~. ~~ puntos. ya que los perfiles y guas estn elaborados.

-;;;,,,,, 1:-

Vemos que la secretaria "presta servicIo de lnformacl6n~ ., MTODO TOTALVALUE* registro o archivo para ser usado por otros" lo que l.;; .. {, . ~,.~', }!' Cortesia CONSULGEI (Consultores Gerenciales u bl ca en e I per f11 remoto (R). ':;~'_ ~.

Integrados).

Libertad de actuacin

'~.

,. INTRODUCCiN

"4 ~.
.:irl ~~

La secretaria "debe emprender acciones derivadas de Instrucciones generales" prcticas y' procedlmientoJF;' estandarizados lo que la ubica en el perfll eSlandarizad,fi (C). .' ~:. ,1

';l" . Una nueva

forma d~ visualizar para medir el trabalO

la organizacin

Medir el trabajo implica ante todo entender la orgaruzacln Por esta razn. la efectividad de un sistema de valoracin

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158 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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~Itodosde valoracin cuantitativos PROPSITOS
159

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PROPSITOS

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CAPACIDADES COMPETENCIAS IOENTlDAO Figura 5.11 Interaccin de dominios en la organizacin.

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CAPACIDADES ~

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>' COMPETENCIAS

Aprendizaje Desarrollo

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Figura5.12 Procesos de articulacinde dominios. procesos de desarrollo personal ",zaclona!. (Ver figura 5.12J. y aprendizaje orga-

del trabajo radica en tener en cuenta la Identidad de l. organizacin donde se adelanta un proceso de valoraCIn de cargos o roles.

La identidad de la organizacin se establece cuando .-.se interrelaCionan sus tres dominios bsicos; los prop-;; sitos (el qu), las capacidades (el cmo) y las compelen;' clas (el quin). (Ver figura 5.11), "

El entendimiento de la organizacin y su funcionamiento: primer reto para la adecuada medicin del trabajo

,~ Otra forma de aproximacin es Visualizar los tres comEl dominio de los propsitos es el que da legitimidad ponentes que inciden en el acuerdo O contrato entre el a la organizacin y considera la satisfaccin de sus grupoS; '! ljjdividuo y la organizacin. pues all es donde confluyen de inters (accionJstas, clientes, comunidad. ernpleadosl.~" .~ los elementos determinantes de la concepcin y ejecti. y el que define cul es el valor qu~ debe .crear la organl1 ~~ cln del trabajo. zacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser:x '.1\

'..:} El componente de las expectativas del cargo (o. ms El dominio de las capacidades se orlena a la bsque'J ampliamente. del rol) es la concrecin del sentido adapda de la efectivIdad en el logro de los propsitos. e in'~k tativo que tiene la organizacin para responder a travs cluye los recursos. los procesos de operacin. la cultura " de su definicin estratgica, a los cambios del entorno y la habll1dad adaptativa de la organizacin, y el domInl0' donde opera. de las competencias est orientado a la dlSPO, nibllldad .~, las personas comprometidas y capaces de p<?nere~PEi~i~'~ __ La definicin de propsitos del proceso conlleva la tlca la estrategia del negocio.' , _ 'r.:~ aSignaCin de misiones. responsabilidades y todo tipo de preCisiones que la organizacin hace para asegurar que , Adems, entender la Interaccin de los dominimi'd'~:: haya un entendimiento del valor agregado que espera de la organizacin aporta claridad sobre temas que deb_e~( cada cargo. y de los factores que baya deflnldo como tenerse presentes en el proceso de medicin del trabaJd,,' critlcos en el logro de sus planes de negocio . :~ La unin de los propsitos (qu) con las capacldad~ (cmo) ubica los procesos de mejoramJento y producU En el segundo componente, contexto organizacional. dad. La unin del qu y el quin permite identificar lOs' es donde se materializan las decisiones de la organizacin procesos de creacin del comprornlso y def!nJcin de rolJ, referentes a cmo se lograrn las expectativas segn la y relaciones, y la unin del cmo y el quin establece loS: formulacin de su estrategia de funcionamiento.

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:jO SALARIOS. Estrategia, sistema saJarial o de compensaciones

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Mtodos de valoran cu<lntitativos 161

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Contiene definiciones de origen filosfico tales como t la participacin; de carcter estratgico como la crcaclnl de la cultura para generar valor: de tipo tecnolgiCo co.~~ mo el uso del enfoque de procesos y de visin del hornbre'~ en la empresa y su motivacin como el diseo del trabaJo':t El tercer componente, la persona. comprende tanto el : concepto de conocimIentos tcnicos, habilidades y expe-~ rencla como el de motivaciones y caracteristlcas de las! personas. Sera la visin ms integral y completa del ", hombre en el trabajo. que sin duda es la requerida en el j mundo actual. .~

2. Es importante transmitir ms precisa:

a la organizacin en forma

.,
~~

La visin estratgica y el valor agregado de las funciones y los cargos? Las necesidades de mejoramiento. y la iniClativa y la innovacin esperadas? Las formas de interaccin y competencias acordes con la cultura organizacional identificada como clave para el xito?

. ",
Al preguntarse quin ser el que logre crear ese valor ,~ para la empresa dentro de las circunstancias previstas. es necesario ver al hombre no nicamente en sus habilida- .; :.,;t, des y conocimientos sino entenderlo en sus motivaciones ~ ms profundas. como origen de las conductas que podr l desarrollar en la organizacin para tener el desempeo ~ exitoso que tanto l como la empresa esperan. ' .~~

3. Es necesario que las acciones de seleccin. desarrollo y compensacin estn alineadas y apoyen en forma efectiva el xito del negocIo?
.t Se requiere

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l~P
1,1:

que los presupuestos de salarios y capacitacin tengan un sentido ms estratgico y redunden en mayor beneficio para la organizacin?

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Con esta visin amplia del hombre. podremos IncIulr<.;t efectivamente nuevos requerimientos como liderazgo P3.7~,t la innovacin. la participacin. la influencIa en clfentes:,:j, el compromiso con valores institucionales, la flex1bilid3:4!t para el manejo de situaciones cambiantes y otras,ll caractersticas que las organizaciones Identifican hoy" como aportes altamente determinantes de umradecua~~i ejecucin de la estrategIa que han formulado. pero q~i~.c, no se estn incluyendo en forma efectiva en los sistemas _ Y procesos de recunfbs humanos. . '~_ ,,,,1

Sin duda la respuesta a estos interrogantes est mostrando que hay una necesidad de tener un esquema de anlisis ampliado. que d una clara visin de la organizacin y de los factores criticos en el funcionamiento' -requisitos para la formulacin de una estrategia de recursos humanos- que verdaderamente apoyen el Xito del negocio. CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE Y APLICACIONES Este modelo de anlisIS y medicin del trabajo contribuye a hacer ms evidentes los valores y comportamientos requeridos por la organizacin y a ortentar e impulsar a los lndlvtduos a crear el valor agregado esperado por la organizacin. Actualmente los procesos de valoracin de cargos ., ponderan la jerarqua, el esta tus, la no delegacin, que ~ hoy pueden ser antlvalores para muchas orga.n1Zaciones. Por esta razn, los factores deben permitir la transmisin clara de los valores de la organizacin que facilite el logro Ii)~ O de los propsitos. La aplicacin debe estar diseada para':-

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NECESIDAD DE UNA NUEVA OPCiN DE ANLISIS

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.. -n TradIcionalmente el anlisis del trabajo se ha real1zad~ para la valoracin de los cargOs y con un fin casi nic:;o~l; de encontrar solucin a los problemas de equidad y comj~ petltlvtdad salariales. Es Importante preguntarse si: . :,~ .;ti' l. Se requil"e un anI1sls simple de la realizacin del trabajo o un anlisis de la concepcin y funclonarnJen lo de la organiZacin? .-~,
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162 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compert'iaoones

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. ~ El primer replanteamiento ocurre desde la misma docu- .~

contribuciones esperadas). los del cmo (la ejecucin del trabajo segn el contexto previsto con la identificacin de las situaciones que ayudan o impiden el desempeo ~~ en la organizacin) y los del quin (el anllsls de las compe. El proceso debe poner de presente que la valoracin .. tencias que tiene'la persona y el uso y aprovechamiento de los cargos no es una ciencia exacta sIno Una;:: de ellas). herramienta gerencial de gran importancia organl- ~ zacianal, y de gran valor para el manejo Integrado de los )" Factores y grados principales' procesos de recursos humanos y tan par-:~ tlcipatlvo Como lo requiera la organizacin. El computador ~~ f, ;"If~~~/;;'f; OU y las aplicaciones basadas en l. apoyarn los procesos l' aunque no remplazarn los anlisis hechos por las :~_. personas y las decisiones tomadas por ellas. ~" ,; ., '..: A. Complementaria :'c, : A:' Procedimientos: .;;,' ,':: ...!c: ,.'.A.'j' Auxiliar.: . '.,.;';' /; ~';';':~:." ~ Aplicaciones y beneficios .'" i.:r - l.'-" ,,. -M.'! Pf P,'U; - '1 ... ' ... ~._ .. '1'.-... . -~'.l":"% .._..,..

ser efiCiente y no tan costosa, fcil de explicar y de entender por las personas no tcnicas en la materia. por.;; su concepcin y aplicacin en cualquier organizacin. /'

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'C'MO:?::"':'" ;:r:,~;r:; o7 ".- ..

:~Cidencia delrol.:;~;!;';~: ;:.~mj"dj'~e:.~;!:i~~f}~0!~~t;t,~~~f:e~.:ias,:~;~i~1.;~:~\

.. B. Colaboracin ':',' : -:-B.' Parmetros ',i:.;,:;,~. :~B~,Tcnico::":~::~/~k:~"':,-~.~,:--: .. ~.~ C, Con~ejo. :~~)j~~ P?I,ti~~J~~t;i:',V~t;n;~_.~, " o: Parcial .... " . .>!- "D.' O"ectrices .!t.:,J"l.,.,~~'f "'D~Profeslonal."';"Jl.:,~~;('t." E, Compartida --':.)- ':'~8(Gujis':,,~':;:..~);li~f!:d.f.!:~~ ::,~E::JMastra ":;:~rf~~'~'-t~~f~'t~ E Directa E . Orientaciones .. :. ::;"};, .. F.f~lla~sPeCal!iii~*'>{.
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mentacfn del cargo (o rol) donde se deben hacer ms! explc1tos los componentes del qu y el cmo. Esta ac.:0" ctn en s misma aportar claridad en todos los aspectos ::1 que se analicen y definan. y facilitar un mejor entendl- ':,~. miento entre la persona y la organizacin. i:; Los procesos de seleccin se harn ms efectivos pue~.:i la visin integral del hombre y no slo con el nfasis -u~$r, tanto esttico-- de los requisitos del cargo. redUndarnl . .' en hombres seleccIonados con afinidad ms Integral a l~ organizacin de tal forma que puedan jugar el papel..; relevante y cambiante que se espera de ellos. ,~~: ,,' _
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Con el anlisis organlzaclonal h~cho .en la propuesta. se podrn identificar las competencias clave': . requeridas y ste ser el mejor marco para orientar el ,.. desan-ollo con opciones ms realistas de cambio personal.~~; y con resultados ms productivos de esta inversin .. ,t.!:i" , .-:\l". Los procesos de medicin del trabajo darn la base para el uso de varios enfoques. aun en fonna simultnea.l que se requieran ante opcIones como el pago porJ competencia. pago con un enfoque de. procesos o. el tradicional enfoque de cargos. i :, Los procesos de eualuw::ln del des;,mpeo po~'.m. manejarse diferenciando los problemas del qu .(1as,'

fo~'m;:I";' 1i 'z.~
. Qu se espera del cargo o rol? Para determinar y medir un cargo o rol se utilizan tres ConSideraciones. El alcance se refiere al Im1te de la responsabU!dad o expectativa que se ha asignado. Se puede ver por la ampUtud del involucramiento (y no por la intensidad de l) o. en distintos tipos de procesos. operacIones y I o funclo-

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SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Mtodos de valoraan cuantitativos

165

nes de la organlzac1n. Tiene relacin con la dimensin 1 de las asignaciones geogrficas o responsabU1dad por vo- ~; lmenes o montos de productos o serviclos..~ La valoracin estratgica busca ponderar las contJ1~~. buciones de los cargos (o roles) por aquellos factores que la organizacin ha .Identlfl!=ado como criticas para su X1-to (se pueden Incluir: la rentabilidad, la satisfaccin de ~ los clientes y la Incidencia en los resultados del largo} plazo). Este factor es muy significativo 51estos aportes se .~ IdentifIcan por el valor agregado, por el rol y/o por la ~ creacin de valor para la organizacin. asignable a l. ~':.

El nivel de toma de decisiones es tambin claramente relacionable con el sistema normativo de la organizacin dependiendo del grado de precisin y especificidad de la forma en que define la actuacIn y la autonoma. La ucUi7.actndel pensamiento: Est referida al esfuerzo de pensamiento para resolver los problemas y situaciones que se enfrentan en el cargo. Este ajuste conceptual est en relacin con las referencias o guas que proporciona la organizacin para solucionar los problemas ubicando hechos conocidos. identificando elementos relevantes en una situacin . integrando y relacionando elementos o usando la intuicin para anticipar o innovar alternativas.
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La incidencia del rol mide la intensidad o impacto que ,;.~ . J, tiene el cargo (o rol), medIante el tipo de acciones. para ;',~ producir los resultados. Es Importante entender la,~ posibilidad de afectacin del resultado de acuerdo con el '; tlpo de responsabilidades aSignadas, ' Cmo se logran las expectativas? f,
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Quin se requiere para desempear

el rol? la deter" f_

La identificacin y medicin se logra mediante minacin de:

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Las cIrcunstanCIas o reglas de juego previstas se pueden ~: medir medIante el anlisis de:

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La iniciativa y mejoramiento: tas y sugerencias que se espere que (el rolo cargo) d e~ i. [uncin de los retos. desafios y oportunIdades que le re?"J presentan y las expectatlvas y responsablllda<es que s~ 't" le aSignan. Estn en relacin inversa. a las guas. Yi;;~ ,,11:: or1entaclones que se reciben de la organizacin, y son ~ t.l relaclonables con la cantidad de pensamIento que deb~:fi>' ser autogenerado para el cumpI!mlento del roL,~ . La toma de decisiones:. Describe la puesta en' mar~h~.1 ".{ de acciones o toma de riesgo en forma autnoma. sin": :i" necesidad de consulta' y en proporcin al nlvel;<!S, l autonoma defInida por la organizacin, ..,.~
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.'\4~ Se refiere a las propues:'~

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Las competencias personales: O caracterist1cas individuales. son aquenos requisitos que se deberan tener para cumplir las expectativas dentro de las circunstancias previstas por la organizacin, Hay tres tipos: Los requerimientos personales: Estn referidos a caractersticas y capacidades (flexibilidad, proactlvldad, Iniciativa) necesarias para enfrentar las neceSidades y retos del rol. La actuacin en la organizacin: Se relaciona con los hhitos y conductas necesarias para desempear su rol. y las relaciones con las personas para entenderse y tener las interacciones en procura de la satisfaccin de las expectativas del rol (orientacin al cliente y a los resultados, negoclaclnl. Las de manejo y liderazgo: Para cumplir con las responsabilidades de direccin, control y desarrollo de personas que estn bajo su dependencia. y las de liderazgo para Jugar el papel requer1do en el funcionamiento de los equipos a que pertenece. o en el1fderazgo de su grupo, cuando fuese requer1do (trabajar en equipo. delegar. crear compromiSO).

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Se debe tener en cuenta el menor o mayor nlveU:~1' intervencin del superior Inmediato o de autoridades funcionales, y los, sistemas y per10dlcldad de control~. estableCIdos, Tambin hay que considerar, la exlstencl de comits y su papel en ellos, la autor1dad que se les hac aSignado y la toma colegiada' de las deCisiones, '

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166 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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Mtodos de valoracin cuantitativos 167 PROPSITOS ESTRATGICOS

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Las competencias tcruca.s: Son el requisito de cono-cimIentos y expenencia que demanda el rol. el cual pue~'::\ .. ~', ! de haber sido obtenido por la educacin formal, por d"~:; C' I .;. ,. I ejerCiCio profesional dentro de su campo especializado o.:" por la combinacin de estas dos opciones. _>!;-.' . i La trayectoria y expeTienct.a.: Es la prctica o ejercicio

OiferenClaClon

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por seNlClO

Puntos y servicios informativos

Ventajas de costo y tecnolgicas

Crecimiento global del negocio

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del conocimiento-y se refiere a-Ios requerimientos para ,': ejercer roles ms simples y en forma individual o roles :1., ~.~ 1 de gran exigencia por involucrar el manejo de recursos r ", '; ~ ! llderazgo procesos organ1Zacionales ms amplios y complejos, ,~i
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CAPACIOAOES ORGANlZACIONALES
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PERSONALlZACIN

DEL SISTEMA

\. Desarrollo de j Entrega eficiente de relaciones hacia un los productos duraderas coni propsito y servicios los clientes compartido

Culiura de '.
costos y de adaptacin tecnolgica

H Cultura ~. Espritu empresarial ! internacional! y alianzas ! y toma de estratgicasi decisiones

En forma complementaria a las tres matrices bSicas qu..":". la, ~ cmo y quin el sistema prev la utilIzacin de matrices ;. especficas para la medicin de las competenCla.s'~~ personales requeridas y para el valor estratgico aportado. ~,".~

COMPETENCIAS Crear ;. Orientacin ; Creatividad y flexibilidad: visin, : al cliente y i. T.eQuipo i. compromisoj sus Influencia necesidades
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l. Construccin de la matriz de competencias: Se funda.;'::~' ... menta en la utilizacIn de la secuencia de definlcln~? que existe entre los propsitos estratgiCOS. las capacidades organizacionales y los comportamientos y ~"'.:, ,; _ capacidades de la gente. En la figura de la pgna~~.:t:~ siguiente se ilustran ejemplos de estos tres niveles. "-:;:?,'j

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;. Admn. del cambio :. Orientacin a resultados!

Proactividad Desarrollar soluciones ganar-ganar

Delegacin Generar autocontrol

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La matriz; entonces, se construye con las compe::iS;:}n tencias definidas y los grados de requerimientos. pa-:g.; ra cal1ftcar en ella las extgencias en ca.i:J.acargo.' '.,~'~'.:~
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t1empo en que se genera la ventaja competitiva. En esta dimensin de la matriZ se pueden medir el alcance de los procesos y tambin la trascendencia que se tendra en el tiempo. En el siguiente grfico se muestran ejemplOS de los pasos relativos que tendran diferentes tipos de cargos.
MATRIZ DE VALDR ESTRATGICO Importancia de la contribucin ,~.'Z~t~iP"'XJ"<1'
~ ~-".;''~~

2. Construccin de la matriz de val?, estratgico: Ex1sten.i3i

dos consideraciones

que son utlles para definir las",~: ,

dimen~~on~s de la ~atnz:

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Las fuentes de generacin de valor y ventaJa~~;~i competitiva: Tienen relacin con la identlflCacta~ y ponderacin que da la organizacin a opCIOn~~j que le son l1les en estos dos propsitos. por~: ejemplo. y dependiendo de la estrategia. podrian,:-' incorporarse elementos tales como 1nformaci lecnologla. imagen. marca(s), creacin devaJ""1 econinico. servicio al cliente. etc:' .
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Negocios

ImportanCia de la contribucin: Permlle dlscrilJi: nar y ponderar la consideracin de ampUtud '"

Mairizde valor estratgico.

168 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones CUANTIFICACiN Y PUESTA EN PRCTICA

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Mtodos de valoradn cuantitativos 169

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seguridad para

Los grados de los factores ti,enen representacin nUmrtca?;: -:'1 {~~MedIante este mdulo se definen las autorizaciones en matrices que interrelaCIOnadas generan un puntaje Q" ~.' I uso del sistema de los diferentes usuarios. valor del cargo.

,.

Estas matrices tIenen unos valores universales o . ,: Funciones de soporte podran tener ponderaciones diferentes si se qUisleran~. enfatizar algunos de los conceptos para dar mayor realct~~:' J Este mdulo permite entre otros. importar 'f exportar en funcin de los valores y estrategias de la organizacin: , '..Informacin en formato excel. hacer copias de segundad objeto del proceso de valoracin. ~o bach:up, restaurar archivos. El sistema de valoracin TotalValue cuenta Con una ':f:: '~ herramienta de software que permite agilizar y Optimiza,',(' " PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO la valoracin de cargos. El software es muy amigable con'; el usuario. diseado bajo un esquema de pantallas o:~. Cul es la caracterstica bsica de los mtodos de ventanas. en las cuales se uUI1Zanbotones muy puntual~ ~ valoracin cuantitativos? para reaHzar ciertos procesos. Adems. en cada pantalla'~~ se presenta un botn de ayuda donde se enCuentra 1 En cules conceptos se fundamenta el mtodo de Informacin sobre el proceso realizado por cada opcIn; puntos por factor?

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Los prlnclpales TotalValue son: Descripcin

mdulos

o funCiones

del softwart

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Describa los pasos del proceso para valorar puestos mediante el mtodo de puntos por factor.

de cargos
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Cul es la funcJn de los puestos de valoracin?

"clave" en el proceso

Mediante este mdulo se permite el registro y consulta'!1-,~'";~~ j ,~. Qu caractersticas se deben tomar en conSideracin de las descripctones de los cargos que confonnan la base.;:;'. ,~ para seleccionar un puesto clave? de datos de la organizacin. ., ',:1\

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Anlisis

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de cargos

"",;r.. ' Qu requisitos debe cumplir seleccionado como tal?

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un factor

para ser

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Es el objetivo prinCipal del sistema. Se tienen tre~:' Relacione algunos de los factores habitualmente posibilidades de valorar los cargos. detallada. slmpl!f1cada~': utilizados. y rpida. Dependiendo de las necesidades y agt1ldad para!I~' valorar es posible seleccionar el mejor mtodo de ValOraCl,IL!".'~ Qu argumentos se exponen en el libro para no incluir los factores condiciones ambientales y riesgos en el Una vez se tengan valorados los cargos. se puedeproceso de valoracin? realizar un anlisis de consistencia para determinar 51} las valoraCiones son adecuadas. . '\;~ Qu mide la escala de grados por factor en el mtodo de puntos por factor? InformesJIistados d ;,; Cmo determinar los puntajes de los grados de los Mediante este mdulo se obtienen lbs diferentes listadoS, factores en el mtodo de puntos por factor? o reportes del slstema"ya sea de las valoraciones y/o de:, En qu consiste y qu representa la ponderacin de las desCrlpclones de cargos. '.los factores en el mtodo de puntos por factor?

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170 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

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Qu debe contener el manual puestos?

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En qu consiste el mtodo de comparacIn ::~o:::?consl~te la clasificacin d: puestos clave factor en el mtodo de comparacton de factores?

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Cmo se efecta la distribucin de los sueldos de loS-' puestos clave por factores? ,. ","t Cmo crear la escala de valoracin de puestos en el _ mtodo de comparacin de factores? .;,.:.

ESTRATEGIAY SISTEMA SALARIAL OECOMPENSACIONES

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INOIRECTAS O BENEfiCIOS

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Anlisis y descripcinl del puesto de trabajo SUBSISTEMAS BASAOOS EN EL PUESTO

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SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONESOEL EMPLEAOO

- CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD EXTERNA