La motivacin No Remunerada: Casos peruanos

Aplicacin innovadora de la motivacin no remunerada en el Per

Katherine Barrera, Tala Conroy, Olivier Durieux, Mariana Selis y Cecilia Zegarra 04/07/2013

En este documento se presentarn tres captulos importantes: El captulo terico, el cual es una recopilacin de las teoras a favor de la motivacin no remunerativa; el captulo prctico, que presenta el anlisis de cinco diferentes casos de empresas que han aplicado de forma innovadora los conceptos estudiados; y por ltimo, el captulo comparativo, que se basa en un anlisis comparativo entre las diferentes prcticas de las empresas presentadas.

Contenido
Captulo 1: ..................................................................................................................................................... 5 La Motivacin No Remunerada .................................................................................................................... 5 I. La Motivacin........................................................................................................................................ 5 Teoras de la motivacin ....................................................................................................................... 6 1. Teora de Maslow, jerarqua de las necesidades .......................................................................... 6 2. Teora de Herzberg de los factores ............................................................................................... 6 3. Teora de McClelland de las tres necesidades .............................................................................. 7 4. Teora del establecimiento de metas de Edwin Locke ................................................................. 7 5. Teora del reforzamiento de B.F. Skinner ..................................................................................... 7 6. Teora de la equidad ..................................................................................................................... 7 7. Teora de las expectativas de Stacey Adams ................................................................................ 7 II. La Motivacin Laboral........................................................................................................................... 8 Mitos sobre la motivacin .................................................................................................................... 8 Tipos de Motivacin Laboral ............................................................................................................... 10 1. La Motivacin Remunerativa ...................................................................................................... 10 2. Motivacin No Remunerativa..................................................................................................... 11 Motivacin no remunerativa como fuente de productividad .................................................... 13 Efectos de la motivacin laboral no remunerativa en la vida personal...................................... 15 3. Anlisis Comparativo entre Motivacin Remunerativa y No Remunerativa .............................. 17 La motivacin laboral y el diseo de trabajo ...................................................................................... 18 Enfoques para el diseo de trabajo ................................................................................................ 19 Captulo 2: ................................................................................................................................................... 21 Aplicaciones Innovadoras por empresas en el Per ................................................................................... 21 I. BBVA Continental................................................................................................................................ 21 Datos de la Empresa ........................................................................................................................... 21 El BBVA Continental en cifras (2012) .............................................................................................. 21 Raz de la Prctica ............................................................................................................................... 22 Objetivos ............................................................................................................................................. 23 Descripcin de la Prctica ................................................................................................................... 23 Originalidad ......................................................................................................................................... 23 Problemas ........................................................................................................................................... 23 2

Medicin del xito de la prctica ........................................................................................................ 23 Anlisis ................................................................................................................................................ 23 II. Nextel del Per S.A. ............................................................................................................................ 24 Datos de la Empresa ........................................................................................................................... 24 Valores ............................................................................................................................................ 24 Raz de prctica ................................................................................................................................... 25 Objetivo............................................................................................................................................... 25 Descripcin de la Prctica ................................................................................................................... 25 Criterios de Evaluacin.................................................................................................................... 26 Originalidad ......................................................................................................................................... 26 Problemas surgidos ............................................................................................................................. 26 Medicin del xito de la prctica ........................................................................................................ 26 Anlisis ................................................................................................................................................ 26 III. Belcorp ................................................................................................................................................ 27 Datos de la Empresa ........................................................................................................................... 27 Raz de la Prctica ............................................................................................................................... 28 Objetivos ............................................................................................................................................. 29 Descripcin de la Prctica ................................................................................................................... 29 Originalidad ......................................................................................................................................... 30 Problemas surgidos ............................................................................................................................. 30 Medicin del xito de la Prctica ........................................................................................................ 30 Anlisis ................................................................................................................................................ 30 IV. Grupo Graa y Montero (GyM) ........................................................................................................ 31 Datos de la Empresa ........................................................................................................................... 31 Raz de la Prctica ............................................................................................................................... 32 Objetivo............................................................................................................................................... 33 Descripcin de la Prctica ................................................................................................................... 33 Originalidad ......................................................................................................................................... 34 Problemas surgidos ............................................................................................................................. 34 Medicin del xito de la Prctica ........................................................................................................ 34 Anlisis ................................................................................................................................................ 35 V. Universidad del Pacfico ...................................................................................................................... 36 3

Datos de la Empresa ........................................................................................................................... 36 Valores ............................................................................................................................................ 36 Antecedentes ...................................................................................................................................... 36 Objetivo............................................................................................................................................... 37 Descripcin del Programa ................................................................................................................... 37 Originalidad ......................................................................................................................................... 37 Medicin del xito y Logros ................................................................................................................ 37 Anlisis ................................................................................................................................................ 38 Captulo 3: ................................................................................................................................................... 39 Anlisis Comparativo entre las prcticas realizadas por empresas en el Per ........................................... 39 I. Tabla Comparativa de Resumen ......................................................................................................... 39 II.Tabla de Puntajes ................................................................................................................................. 41 1. Sustento de las Ponderaciones ................................................................................................... 41 2. Forma de Evaluacin .................................................................................................................. 41 3. Anlisis de Resultados ................................................................................................................ 42 Originalidad ................................................................................................................................. 42 Logros .......................................................................................................................................... 42 Riesgos ........................................................................................................................................ 42 4. Conclusiones del Anlisis ............................................................................................................ 42 Conclusiones ............................................................................................................................................... 43 Bibliografa .................................................................................................................................................. 44 Anexos......................................................................................................................................................... 47 Anexo 1: Cuestionario para la Entrevista ............................................................................................ 47

Captulo 1: La Motivacin No Remunerada

En el presente captulo se desarrollar un marco terico que permita hacer el anlisis a los diferentes casos que se presentarn en el siguiente captulo. Este marco terico est dedicado a la motivacin no remunerada, tomando como referencia estudios realizados por diferentes investigadores alrededor del mundo.

I. La Motivacin
En general se puede decir que la motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Tambin se define a la motivacin, como el impulso y el esfuerzo que llevan al ser humano a actuar y que lo obligan a poner ms empeo en las tareas que realiza, lo cual le ayuda a superar obstculos por lo que satisface deseos y alcanza sus metas planteadas (Daz, 2011). Desde la perspectiva de la definicin etimolgica, la motivacin proviene del latn motus, que significa movido y de motio, que significa movimiento. Adems del sufijo cin que se traduce en accin (Daz, 2011). Luego de esta definicin, se puede traducir que la motivacin es la causa de una accin, tambin, hace referencia a los estmulos que mueven a la persona a realizar ciertas acciones y continuar con ellas hasta su culminacin. Luego de esta definicin, se puede decir tambin que motivar es equivalente a ponerse en movimiento (Rubinsten, 2010). Es decir, es el impulso que tienen el ser humano, sea por necesidades o por expectativas, a realizar determinado tipo de acciones que se intentan ejecutar o se ejecutan. La definicin en la que se basara el presente trabajo ser la de Robbins y Jugde en su libro Comportamiento Organizacional, en el cual se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecuencia de un objetivo (Robbins & Judge, 2009). Intensidad hace referencia a lo enrgico de la intencin de una persona; direccin, hacia donde se canalizacin el esfuerzo y persistencia, hace referencia a la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Motivacin y Motivo Si bien es cierto que algunas actividades humanas se producen sin motivacin, casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo especfico (Daz, 2011). El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo. El incentivo es externo a la persona, el motivo, generalmente es creado por el propio individuo, es interno. El motivo puede ser provocado por factores externos pero su raz es un factor interno del propio ser humano a partir de procesos cognoscitivos o afectivos (Rubinsten, 2010). Esto se debe a que los rasgos de la personalidad o la forma de pensar propias del individuo, inducen su accionar.

A partir de los estudios de Frederik Herzberg, se define la distincin entre los factores extrnsecos (externo) e intrnsecos (interno) (Herzberg, One more time: How do you motive employees?, 1968) Los factores extrnsecos no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas si no se manejan adecuadamente. Los factores intrnsecos son propios de la persona, como ya se ha mencionado, stos son los que generan motivacin y satisfaccin. Algunos ejemplos para factores extrnsecos son sueldos, lugar donde se realizan las tareas, etc. Las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el reconocimiento y el progreso son algunos elementos que se asocian con los factores intrnsecos. Un ejemplo concreto de una persona que tiene alto componente de factores intrnsecos es un emprendedor, pues posee automotivacin que hace que realice todo lo mejor que pueda mientras disfruta sus logros.

Teoras de la motivacin
A continuacin se presentar una descripcin de las primeras y de las ms contemporneas teoras de la motivacin presentadas en el libro Robbins y Judge, que buscan constituir explicaciones claras y precisas sobre el tema de la motivacin.

1. Teora de Maslow, jerarqua de las necesidades

Necesidades de orden inferior: fsicas y de seguridad. Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealizacin.
Supervivencia: hambre, sed, cobijo, etc. Asegurar que las necesidades bsicas estarn satisfechas en el futuro inmediato y tanto tiempo como sea posible. Hay grados diferentes de seguridad: daos fsicos o emocionales. Se refieren a lo afectivo, la pertenencia: afecto, aceptacin y amistad. Necesidad de sentir que uno vale y que los dems as lo piensan: respeto, status. Llegar a ser todo lo que se puede ser: crecimiento, el desarrollo del potencial propio.

Necesidades Fsicas

Necesidades de Seguridad

Necesidades Sociales

Necesidades de Estima

Necesidades de Autorrealizacin

2. Teora de Herzberg de los factores

Tambin es llamada teora de motivacin e higiene. Factores de higiene: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc. 6

Factores motivadores: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior. (Posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc.

Herzberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado, pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Lo opuesto a la satisfaccin, no es la insatisfaccin, es falta de satisfaccin; lo opuesto a la insatisfaccin, es ausencia de insatisfaccin.

3. Teora de McClelland de las tres necesidades

Las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad de Logro: orientacin a la excelencia, lucha por el triunfo. La necesidad del Poder: hacer que los otros se comporten en una forma que de otro modo no lo haran. La necesidad de Afiliacin: desde de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

McClelland plantea que estas necesidades son inconscientes, lo que significa que se puede poseerlas y no saber que se poseen.

4. Teora del establecimiento de metas de Edwin Locke

Afirma que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin conducen a un rendimiento elevado. Mientras ms difcil sea la meta, ms elevado ser el nivel de desempeo pues se tiene que trabajar ms duro para alcanzarlas. Debe prestarse atencin a 4 aspectos: Deben ser aceptadas y entendidas. Deben ser especficas. Deben ser un reto para los empleados pero son alcanzables. Debe haber retroalimentacin sobre el desempeo una vez que se han fijado.

5. Teora del reforzamiento de B.F. Skinner

Plantea que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias. El reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Esta teora solo se enfoca en lo que pasa en la persona desde su entorno, es decir el aspecto externo.

6. Teora de la equidad
Plantea que los individuos comparen sus aportaciones y resultados con los de los otros.

7. Teora de las expectativas de Stacey Adams

La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo, ste estar motivado a 7

desarrollar cierto nivel de esfuerzo pues eso lo llevar a obtener algo por el que se encuentra expectante.

II. La Motivacin Laboral

En qu consiste motivar? Motivar consiste en lograr que el empleado est satisfecho, hacer que trabaje ms; por lo tanto, los directivos deben ser capaces de estar dispuestos de realizar esta tarea; sin embargo, stos tienden a confundir los trminos de satisfaccin y motivacin. La satisfaccin viene a ser el cumplimiento de un objetivo o deseo, mientras que la motivacin es lo que impulsa al individuo a intentar cubrir ese mismo deseo u objetivo (Gallardo, Espluga, & Triado). La motivacin laboral hace referencia a los objetivos y valores que las personas tienen en relacin a su trabajo, los cuales pueden estar enlazados a las necesidades sociales o biolgicas, estas varan de un individuo a otro segn diversos factores como la edad, la etapa de desarrollo y la interaccin que se establece con otros grupos dentro de la organizacin (Franklin & Krieger, 2011). Asimismo, la motivacin laboral consiste en alinear los objetivos personales con los organizacionales (Gallardo, Espluga, & Triado). Adems, Vroom (1964, citado en Gallardo, Espluga, & Triado) define la motivacin laboral como el nivel de esfuerzo que las personas estn dispuestas a realizar en el trabajo. Morales (2002, citado en Gallardo, Espluga, & Triado) la define como aquella energa interna que activa la conducta e impulsa a las personas a trabajar con el fin de alcanzar una meta o resultado pretendido, e implica un compromiso con su trabajo, con la organizacin en la que lo desarrolla y con los objetivos de la misma. La motivacin laboral debe definirse en el mbito del compromiso entre la organizacin y los trabajadores, para poder cumplir con los objetivos en busca de un beneficio comn y que se fundamenta en factores intrnsecos (propios del trabajador) y extrnsecos (propios de la organizacin hacia el trabajador).Con lo cual las organizaciones deben ser capaces de proporcionar todos los elementos necesarios para que los individuos puedan alcanzar sus metas y objetivos propuestos, en concordancia con las metas y objetivos organizacionales. (Gallardo, Espluga, & Triado). Finalmente, la motivacin laboral debe ser considerada como un elemento que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta del trabajador hacia el cumplimiento de los objetivos que interesan tanto a las organizaciones y a la misma persona (Parera & Gonzles).

Mitos sobre la motivacin

1. Solo el dinero motiva
Se piensa que una vez establecido el salario ya no es necesario valorar las necesidades extra-laborales, familiares y de calidad de vida del empleado; es decir, algunos directivos consideran que el dinero es el nico incentivo para mejorar el desempeo laboral (Vargas, 2010). La realidad es que hay estudios que sealan que la felicidad causada por recompensas monetarias dura poco pues al cabo de unos meses los trabajadores ya no recuerdan el premio. Este se da porque el dinero por s solo no motiva a los trabajadores y es de corto plazo (Javitch), pues despierta el inters del 8

empleado por unos meses, pero una vez que la persona ajuste sus gastos a ese nuevo presupuesto (en caso de aumento salarial) necesitar otro tipo de gratificaciones (Vargas, 2010). Estrategia La estrategia que se debe seguir segn Javitch (2010), consiste en realizar reconocimiento y brindar estatus a los trabajadores; pues estos son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeo. El dinero puede servir para levantar el nimo, una felicitacin ante el grupo por un trabajo bien hecho resulta ms satisfactoria. Adems, l menciona que se deben crear situaciones que permitan que el trabajador sienta que puede conseguir una meta. Esta estrategia de realizar reconocimiento es conocida como el salario emocional, que permite generar lealtad y compromiso. La ventaja ms importante de estas acciones es propiciar trabajadores felices, menor rotacin y disminucin de la ansiedad y estrs en la persona (Vargas, 2010).

2. Basta con mantenerlos contentos

Algunos dueos de las empresas consideran que si mantienen entretenidos a sus trabajadores: proporcionan sales de videojuegos, televisin por cable, etc. sus trabajadores estarn ms motivados y aumentar su productividad, sin embargo; esto no es del todo efectivo (Javitch). Estrategia Javitch (2010) sugiere que la estrategia a seguir consiste en verificar que se mantenga el estado de nimo de los trabajadores a lo largo del da. As como tambin ofrecerles un ambiente laboral donde se sientan a gusto y que cumpla con sus expectativas.

3. Es mejor ignorar los conflictos

Las dificultades dentro de una empresa son inevitables y si no se resuelven a tiempo resulta contraproducente, porque repercute en la productividad y en el ambiente laboral. En este sentido, muchos directivos se preocupan ms por agradar que por cumplir sus responsabilidades y atender los asuntos difciles rpidamente (Javitch). Estrategia Javitch (2010) menciona que ignorar los problemas es la peor alternativa, lo que se debe hacer es recolectar toda la informacin de los miembros del grupo para poder determinar la magnitud del problema y tomar las medidas necesarias para solucionarlo. 4. Capacitar para qu? Muchos jefes que consideran que invertir en un empleado, a travs de cursos y otras herramientas, es una arma de doble filo porque una vez que la persona aprende todo lo necesario suele buscar otro trabajo y se va antes de retribuir esa capacitacin (Vargas, 2010). Estrategia Tener a una empleado con mayores conocimientos siempre es una actividad positiva para el negocio. Primero porque es una herramienta que permite reforzar el desempeo de la persona y que sta genere mejores resultados. Segundo, si alguna persona renuncia o la ascienden de puesto se puede buscar un 9

candidato interno, quien ya estar capacitado en las habilidades que el puesto requiere. Con lo cual la estrategia consiste es disear capacitaciones con base en las necesidades de cada equipo de trabajo (Vargas, 2010).

5. Los inteligentes no necesitan motivarse

Los jefes suelen creer que no necesitan pasar mucho tiempo con este tipo de colaboradores, ni prestarles atencin. Sin embargo, la inteligencia y la automotivacin no necesariamente van de la mano (Javitch). Estrategia Vargas (2010) sostiene que el talento, entendido como personas que marcan la diferencia y suelen entregar buenos resultados, es un recurso escaso que no debes descuidar, pues tienden a aburrirse y, con el paso del tiempo, deja de esforzarse o buscar mejores oportunidades en otra empresa. Ella menciona que lo ideal es mantener una comunicacin estrecha con esas personas y para incentivarlas como por ejemplo, ofrecindoles la oportunidad de participar en otros proyectos dentro del negocio. Adicionalmente, Javitch (2010) menciona que lo ideal es crear una atmsfera donde el empleado se sienta motivado y estimulado. Averiguando cules son sus intereses, inquietudes, qu aspectos de su trabajo resultan interesantes y cules considera aburrido.

Tipos de Motivacin Laboral

1. La Motivacin Remunerativa
Dentro de los mtodos ms tradicionales para alentar a los trabajadores a aumentar su desempeo y motivarlos a realizar tareas de forma productiva han sido y an son, los incentivos financieros. Estos han ocupado un lugar importante dentro de la historia y muchas organizaciones an tienen, como principales, estructuras de recompensas monetarias en sus programas de gestin de personas. Tanto as que muchos investigadores han estudiado las razones por las que las personas estn an interesadas por el dinero y han concluido que muchas veces el dinero se comporta no slo como una herramienta para lograr algo, sino tambin como una droga que genera dependencia convirtindolo en un incentivo bastante fuerte (Stephen E. G. Lea, 2006). Dada esta conclusin, los investigadores Lea & Webley se plantearon cuestionamientos en torno a la pregunta Qu impulsa el comportamiento humano?, teniendo como respuesta: Si las personas hacen algo, segn el argumento socio biolgico, debe ser por: (a) hacindolo lleva a una ventaja selectiva; o (b) a pesar de que ahora no lleve a una ventaja selectiva, hacerlo los llev a una ventaja en algn perodo en el pasado, o (c) la tendencia a hacerlo es producto de alguna otra tendencia, la cual llev o lleva a esa ventaja. As, concluyen que el comportamiento humano es el producto de un ambiente social y cultural particular que est en constante interaccin con la naturaleza humana (Stephen E. G. Lea, 2006). Consecuentemente, el comportamiento del ser humano puede estar motivado por el dinero; es decir, cuando las personas viven en una cultura donde el dinero es usado, ste llega a influenciar en el comportamiento del ser humano de la misma forma que lo hacen los motivadores bsicos reconocidos 10

como la sed y el hambre (Stephen E. G. Lea, 2006). Algunos investigadores afirman que este comportamiento est ligado al instinto por obtener dinero. Sin embargo, es posible que no haya ninguna base biolgica para la atraccin del ser humano con el dinero como si fuera un instinto, y que esta sea una creacin pura de la cultura, que no dependa de la naturaleza humana. Estudios soportan la idea de Lea & Webley acerca de que el dinero tiene un valor y una carga emocional que no son predichos por su uso econmico. Se afirma que el dinero es realmente un indicador de logro, respeto y libertad o poder; y un smbolo potente de las relaciones de poder (Behrendt, 2006). Por esta razn, las empresas an poseen y seguirn poseyendo estructuras diferenciadas de remuneraciones financieras para cada uno de sus niveles jerrquicos, y as, garantizar el orden y delego de funciones o tareas. Por otro lado, existen algunos riesgos que las empresas pueden tener al momento de basar nicamente su sistema de recompensas y programas de motivacin en el dinero. As surgira el caso de la Ilusin del dinero donde las compaas no tienen en cuenta que la motivacin remunerada es de corto plazo y sostenerla en el tiempo sera econmicamente imposible. La ilusin del dinero desconecta el impacto psicolgico que tiene el dinero y lo que realmente puede hacer (Stephen E. G. Lea, 2006). La desconexin existente no permite prever consecuencias como la generacin de una dependencia por parte del trabajador hacia la remuneracin para poder generar resultados o como la posibilidad de fuga de talento a causa de competidores con programas ms atractivos que incluyan tanto incentivos financieros como motivadores no remunerativos (ej. Posibilidad de lnea de carrera).

2. Motivacin No Remunerativa
La idea segn la cual la motivacin de los trabajadores mejora su productividad no es nueva. Segn una visin puramente econmica, cualquier clase de recompensa material aumenta la motivacin de los trabajadores y refuerza la ocurrencia de comportamientos deseados. Sin embargo, los trabajadores no son mquinas o seres puramente racionales, por lo que los componentes psicolgicos del fenmeno de motivacin no pueden ser ignorados. As, los lderes deben tomar en cuenta las muchas y variadas formas de recompensar a los trabajadores que permitan fomentar su motivacin. (Bnabou & Tirole, 2003) En este sentido, la motivacin no remunerativa puede definirse como una forma de motivacin que no implica la esperanza de recibir una recompensa financiera. As, excluye las formas de motivacin basadas en el salario, el otorgamiento de bonos o la distribucin de incentivos materiales por consecuencia o en esperanza de un compromiso y/o de una productividad ms grande. La motivacin no puede considerarse como una entidad homognea. Existen varios niveles de motivacin pero tambin varios tipos u orientaciones de motivacin. Por ejemplo, un empleado puede estar motivado en su trabajo por curiosidad e inters, por la perspectiva de recompensa material (un aumento o un bono) o por buscar la aprobacin de su jefe. En este caso, el nivel de motivacin no vara, pero el tipo de motivacin s lo hace. As, se puede distinguir dos formas de motivacin: extrnseca e intrnseca. La motivacin intrnseca se refiere al hecho de realizar una actividad porque es, en ella misma, interesante y agradable. La 11

motivacin extrnseca surge cuando uno realiza una accin porque lleva a un resultado distinto de la accin realizada. Los estudios muestran que el desempeo y la experiencia del trabajador varan de manera significativa segn el tipo de motivacin que le impulsa. (Ryan & Deci, 2000) La motivacin no remunerativa hace intervenir formas extrnsecas de motivacin tan como formas intrnsecas. Obviamente, la motivacin intrnseca permanece el objetivo ltimo para cada trabajador ya que causa un mayor compromiso y permite el bienestar en el trabajo. Sin embargo, algunas formas de motivacin extrnseca pueden considerarse como motivacin no remunerativa cuando el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material. De esta manera, buscar aprobacin o evitar el sentimiento de culpabilidad, que constituyen fuentes de motivacin extrnseca, pueden ser tambin considerados como factor de motivacin no remunerativa. La manera de pensar la motivacin entre los trabajadores ha evolucionado a lo largo del tiempo con los aportes de los investigadores acadmicos y las experiencias profesionales, y muchos aspectos quedan debatidos. Intentaremos dar una breve descripcin de las teoras ms relevantes acerca de la motivacin no remunerativa.

Elton Mayo y los estudios Hawthorne

Elton Mayo llev a cabo los estudios Hawthorne que evidenciaron factores importantes en la motivacin y la satisfaccin de los trabajadores. Demostr que los factores extrnsecos son secundarios frente a algunos factores sociales intrnsecos como el sentido de pertenencia y la moral. De esta manera, sus estudios comprueban que la motivacin no remunerativa es ms productiva que la motivacin conseguida mediante incentivos materiales. (Milbourn, 1980) Como resultado de su estudio, Elton Mayo subraya la importancia de las interacciones sociales en las organizaciones para la motivacin de los trabajadores. Segn l, se debe promover la delegacin de la autoridad, la autonoma de los empleados, la confianza y favorecer la cooperacin en vez de la competencia. (Reis & Pea, 2001)

Frederick Herzberg y la teora de motivacin e higiene

La teora formulada por Herzberg explicita el papel limitado del saldo y otras recompensas materiales en el fomento de la motivacin de los trabajadores. De hecho, los incentivos materiales slo son considerados como factores de higiene que permiten lograr la ausencia de insatisfaccin, pero ni la satisfaccin ni la motivacin. El salario no aparece como una manera eficaz de aumentar la motivacin de los trabajadores, segn los trabajos de Herzberg. Un estudio suyo demuestra que el salario se posiciona en ltimo en una lista de seis factores favoreciendo la motivacin. Estos factores son, por orden de importancia (Milbourn, 1980): La seguridad de empleo El inters por el trabajo Las oportunidades de acenso La compaa y su gestin Otros factores intrnsecos (sentimiento de progresar o sentimiento de logro) Remuneracin 12

Motivation crowding theory

Esta teora sugiere que los factores extrnsecos de motivacin tales como los incentivos materiales o las puniciones tienen un gran impacto negativo en la motivacin intrnseca. De hecho el otorgamiento de una recompensa, particularmente monetaria, puede reducir la motivacin intrnseca para una actividad especfica. (Frey & Jegen, 2001) De esta forma, las recompensas y los incentivos materiales pueden disminuir la motivacin intrnseca de los trabajadores, y entonces no parecen los mejores instrumentos para desarrollar el compromiso en el trabajo. Otras herramientas deben ser privilegiadas por las organizaciones para generar motivacin intrnseca.

Motivacin no remunerativa como fuente de productividad

Primero se debe entender que comprender las razones que motivan a otros, es una de las claves de la productividad empresarial. Hoy en da, la motivacin es un factor importante dentro de la administracin de los recursos humanos, pues solo as la empresa logra una cultura organizacin slida y se alcanza los objetivos de la empresa. La motivacin duradera se da cuando los empleados responden a factores intrnsecos, es por esto que los encargados de manejar el capital humano en la empresa deben genera polticas y prcticas que fomenten la fuerza de esos factores como lo son el logro, el reconocimiento, etc. los factores extrnsecos tambin son importantes pero en menor medida, ya que stos orientan positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Por ejemplo, los incentivos monetarios no llegan a motivar para trabajar mejor, sino es un condicionador del comportamiento del empleado. Por lo tanto, el dinero solo motiva a los que ya estn motivados, por lo cual, considerando sistemas equitativos, es necesario que la motivacin remunerativa este acompaada de la motivacin no remunerativa (Rubinsten, 2010). En un estudio realizado a 1500 empleados de varios bancos en los Estados Unidos sobre las relaciones entre trabajo, motivacin, satisfaccin laboral y desempeo, se plante las siguientes dos hiptesis (Springer, 2011): H1: Existe una relacin positiva entre la motivacin el trabajo y el desempeo laboral de los empleados del banco. H2: Existe una relacin positiva entre satisfaccin en el trabajo y el desempeo laboral de los empleados del banco. H3: La motivacin laboral y satisfaccin en el trabajo predicen positivamente el desempeo laboral de los empleados del banco. Los resultados encontrados fueron que para la hiptesis uno existe una relacin positiva entre la motivacin laboral y el desempeo de los empleados. Para la hiptesis dos se encontr una relacin positiva entre satisfaccin laboral y el desempeo laboral. Para la ltima hiptesis se encontr que efectivamente la motivacin laboral y satisfaccin en el trabajo son predictores significativos del desempeo laboral en los empleados del banco. 13

Estos resultados encontrados no se pueden generalizar para todas las empresas, pero si nos muestran un claro ejemplo de la importacin de la motivacin y satisfaccin laboral en la productividad laboral. Los encargados de recursos humanos deben saber que el capital humano es uno de los principales activos de cualquier empresa, por ello, se deben desarrollar polticas de recursos humanos orientadas a enriquecer los puestos de trabajo, mayor comunicacin, respetar la dignidad de la persona, impulsar el espritu de equipo, pertenencia, capacitaciones, reconocimiento de mritos, entre otros (Editora El Sol, 2010). Un punto importante a tomar en cuenta, es que se debe prestar atencin que stas deben ser equitativas para todos los miembros de la empresa, adems deben guardar relacin al desempeo o al valor que la persona, merecedora de incentivo, agrega a la empresa (Robbins & Judge, 2009). Estas polticas y herramientas, prcticas a desarrollar es un elemento fundamental para el xito empresarial pues de stas dependen en gran medida, el alcance de los objetivos de la empresa. Tambin es importante destacar que cada persona se motiva de manera diferente, cada colaborador tiene diferentes necesidades, es por eso que las empresas deben tener varias opciones para que todos sus trabajadores logren sentirse motivados. Polticas y prcticas de motivacin no remunerativa a realizar Un grupo motivado es un grupo productivo, es por eso que como ya se ha mencionado, se deben implementar ciertas polticas y prcticas para asegurar y aumentar la motivacin de los trabajadores. Generalmente se piensa que la motivacin el trabajo tenan una direccin de arriba hacia abajo, de jefes a subordinados (Editora el Sol, 2003). El jefe tena la obligacin de motivar a sus seguidores, sin embargo esta situacin ha cambiado considerablemente. Dentro de empresas con visin organizacional horizontal, los empleados pueden generar una influencia positiva hacia que el jefe se sienta motivado a actuar de acuerdo a la nueva realidad empresarial. Por otro lado, los expertos recomiendan aplicar evaluaciones mensuales o trimestrales a todos los empleados. Los resultados se pueden entregan de forma verbal, en privado, y se resaltan los que se ha hecho bien pero se enfatiza el camino donde debe mejorar el colaborador (Noticias Financieras, 2013). Estas evaluaciones sirven para que el trabajador sepa lo que est realizando correctamente y lo que puede mejorar, para el empleador sirve como fuente para saber cundo y cmo motivar a sus trabajadores. Una de las formas ms baratas y ms efectivas de motivacin no remunerativa es reconocer pblicamente un logro del trabajador o el de un departamento, pues ha demostrado que provoca ms satisfaccin el reconocimiento grupal que el individual (Noticias Financieras, 2013). Otra forma de motivacin es crear un buen ambiente de trabajo, o la implementacin de horarios flexibles de trabajo, de esa forma se adapta las condiciones de trabajo a las necesidades personales y familiares (Arenales, 2003). Tambin se ofrecer capacitaciones ya que no solo contribuye a la motivacin, sino tambin incrementa el valor de los conocimientos de los empleados.

14

Las empresas tambin pueden implementar guarderas dentro de la empresa, realizar actividades de fin de ao como cenas, fiestas y/o paseos, celebrar grandes acontecimientos como aniversario de la empresa u organizar eventos deportivos entre empleados y clientes de la empresas. Si se logra alinear las polticas y prcticas de incentivos no remunerativos con una administracin equitativa de premios y que stas estn ajustadas a las metas organizacionales, se estar muy cerca de alcanzar el objetivo de la motivacin duradera y verdadera de los empleados, de lo contrario solo se estara gastando dinero sin obtener ningn resultado concreto.

Efectos de la motivacin laboral no remunerativa en la vida personal

En los ltimos aos se ha tratado mucho el tema del conflicto entre la vida laboral y la vida personal. Este conflicto crea tensin o problemas a los trabajadores, hay presiones incompatibles entre ambos roles. Muchos trabajadores no se sienten a gusto en sus empresas, estn desmotivados y transfieren ese malestar a su vida personal. Tambin ocurre la transferencia de ese malestar en forma viceversa, es por esto que se dice que el conflicto se puede dar en forma bidireccional (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro, 2011). Debido a este conflicto, los trabajadores se enfrentan con el reto de encontrar un equilibrio que les permita combinar eficientemente sus roles laborales y personales (Grandey, 1996). Por el lado del rol laboral, se demanda al trabajador un gran compromiso con la empresa, los gerentes tienen mayores expectativas, por el lado del rol personal, se demanda mayor tiempo para el cuidado de la familia, realizar tareas domsticas, adems se busca tener tiempo para el ocio y otras actividades personales. Por lo tanto, el conflicto puede interferir con la vida privada (trabajo-vida personal) y por otro lado vida personal interfiere con el trabajo (vida personal-trabajo) (Frone, 1997). Estos conflictos generalmente se dan por las horas trabajadas, demandas de la alta direccin de la empresa, expectativas familiares, etc. Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro realizaron un estudio a 511 trabajadores del sector del metal en Espaa para comprobar si los problemas que tienen los trabajadores en su vida privada como consecuencia de la falta de motivacin en su trabajo, se presentan las siguientes variables como deseos de abandonar la empresa, baja en el desempeo en el puesto de trabajo o baja en el compromiso en el puesto de trabajo. La variable deseos de abandonar la empresa est relacionada con la tasa de rotacin o abandono de los trabajadores de la empresa, que se traduce en efectos negativos en la efectividad de la empresa. Por su parte, el desempeo en el puesto de trabajo, recoge el grado en que los empleados cumplen con las exigencias y tareas, calidad y cantidad de trabajo y nivel adecuado de productividad y motivacin. Por ltimo, la variable compromiso en el puesto de trabajo se refiere al sentimiento que produce la empresa en el trabajador. Este compromiso implica un sentimiento positivo hacia la empresa, son leales a la organizacin y que los trabajadores estn ms dispuestos a trabajar duro por conseguir los objetivos de la empresa. Los resultados recogidos por el estudio muestran que el conflicto trabajo vida personal tiene consecuencias en el mbito del comportamiento organizacional. Los trabajadores que experimentan un alto conflicto en vida personal como consecuencia de su trabajo, sea por jornadas largas de trabajo o 15

por el estrs, tienen deseos de cambiar de empresa. Por lo tanto, el conflicto trabajo vida personal tambin repercute en un menor desempeo del trabajador en la empresa, lo que afecta a la eficiencia en su conjunto (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro, 2011). Tambin los resultados muestran que un trabajador que no tiene tiempo para su familia y para su ocio o que llegue agotado a su casa por consecuencias del trabajo, crear sentimientos negativos hacia su propia organizacin por lo que reducir su fidelidad y compromiso con sta. Las empresas deben aprender a gestionar el conflicto entre los roles de sus empleados, deben incentivarlos a que encuentren un equilibrio entre los roles laborales y personales, por ejemplo deben buscar formas de motivar no solo remunerativos, sino buscar formas de motivar que lo ayuden a identificarse con la empresa como horarios flexibles, prcticas de trabajo a distancia y/o deben brindar asesoramiento en materia de conciliacin laboral y personal, en general, prcticas que generen al trabajador sentimiento que su centro laboral se preocupa por l no solo en el mbito laboral sino tambin en el personal. Estas prcticas ayudarn a tener un personal ms fiel, eficiente y comprometido con su organizacin. Respecto a esta afirmacin, estudios como el de Richard Ryan y Edward Deci demuestran que las recompensas tangibles, como el dinero, reducen la motivacin intrnseca (Deci & Ryan, 2000). La forma remunerativa aumenta la motivacin pero a corto plazo, en el largo plazo se debilita, incluso reduce la motivacin pues se tiene que superar la recompensa inicial para seguir motivado. En este estudio tambin se encontr que en el caso de las recompensas no remunerativas, por ejemplo una felicitacin verbal, tiene un mayor efecto positivo que las prcticas de motivacin monetarias. La motivacin no remunerativa da un mayor sentido a la vida laboral de trabajador, pues se ve una mayor eficacia del comportamiento, mayor perseverancia, y lo principal es que en general tiene una mejor satisfaccin de vida y se desarrolla una mejor adaptacin de la persona en su grupo social. La satisfaccin en la vida personal se relaciona positivamente con la motivacin intrnseca, en cambio se relaciona negativamente con la motivacin extrnseca (Peklar & Bostjancic, 2012). Las personas que estn ms satisfechas con su vida logran una mayor eficacia en su trabajo, muestran menos un comportamiento no productivo y agotamiento en consecuencia de su carga de trabajo. Peklar y Bostjancic presentaron un estudio para sustentar la afirmacin presentada lneas arriba. Este estudio se realiz a 288 empleados. Adems entre los resultados descritos, se encontr que cuanto mayor sea la educacin, mayor ser la satisfaccin en la vida. Esta explicacin podra basarse en el hecho de que los empleados con el educacin superior ganan ms y que la mayora de ellos ocupan puestos de trabajo que implican usar ms su intelecto en el trabajo, por lo que tienen la oportunidad de introducir sus ideas, desarrollar sus habilidades de liderazgo, en general sentirse motivados intrnsecamente, su trabajo no es montono. Tambin se demostr que los empleados que tienen motivadores extrnsecos tienen ms resultados negativos en la vida, por ejemplo peor salud mental, menor satisfaccin el vida, baja autoestima, mayor consumo de tabaco, entre otros.

16

Estos estudios presentados no pueden ser generalizados para todas las empresas, pero si brinda una clara muestra que la motivacin en el trabajo est ms relacionada con factores intrnsecos no remunerativos. Tambin muestran que sentirse motivado repercute en la vida personal. Los empleadores deben tomar en cuenta que a mayor educacin, los trabajadores tienen mayor motivacin intrnseca, se sienten ms comprometidos con la organizacin y tienen menor deseo de abandonarla. Por esto es importante que los empleadores realicen acciones, polticas, como ya se mencion lneas arriba, para no descuidar el tratamiento del conflicto trabajo vida personal de sus empleados.

3. Anlisis Comparativo entre Motivacin Remunerativa y No Remunerativa

Compaas alrededor del mundo se encuentran reduciendo sus programas basados en incentivos financieros, pero solo algunas se encuentran aplicando otras formas de desarrollo y motivacin del talento en la organizacin (McKinsey&Company, 2009). Numerosos estudios concluyen que para las personas satisfechas con sus salarios, algunos motivadores no financieros son ms efectivos que una recompensa de dinero adicional al momento de construir relaciones a largo plazo con los trabajadores (Gibbons, 2006). Estos factores motivantes permiten pasar de una relacin de corto plazo a una de largo plazo ya que derivan su valor desde incentivos no remunerados como estatus o imagen personal (Susanne Neckermann, 2012), dejando de lado los sistemas de motivacin remunerativa tradicionales. Una encuesta reciente realizada por la revista McKinsey Quaterly mostr los siguientes resultados (McKinsey&Company, 2009): Incentivos Financieros Recompensas en efectivo basadas en el desempeo Incremento en el pago base Acciones u opciones de acciones Inventivos No Financieros Reconocimientos y condecoraciones del jefe inmediato Atencin prestada por parte de los lderes Oportunidades para liderar proyectos o grupos de trabajo
Efectividad (% de encuestados que respondieron extremadamente o muy efectivo Frecuencia de Uso (% de encuestados que respondieron siempre o la mayora del tiempo)

60% 52% 35%

68% 71% 24%

67% 63% 62%

63% 41% 54%

Fuente: Entrevista global hecha por McKinsey a 1,047 ejecutivos, gerentes, y trabajadores de diversos sectores (McKinsey&Company, 2009).

En el cuadro anterior se resalta que los encuestados han percibido a los tres motivadores presentados como igual o hasta ms efectivos que los tres incentivos financieros preferidos por las compaas (McKinsey&Company, 2009). Los tres incentivos financieros mostrados en la tabla anterior son los ms 17

que ms puntuacin tuvieron y segn McKinsey, juntos juegan un rol crtico en la percepcin de los colaboradores acerca del valor que la compaa les da, qu tan en serio los toman y el esfuerzo que esta hace para su crecimiento profesional. El rol tradicional que el dinero tiene como motivador dominante se encuentra presionado por la disminucin de los ingresos corporativos, la cada de los mercados de valores y un creciente escrutinio de los reguladores, accionistas activistas y el pblico en general (McKinsey&Company, 2009). Desde otro punto de vista y relacionndolo con la teora de los factores, el dinero al ser un factor higinico, no garantiza satisfaccin (Robbins & Judge, 2009); y un programa de incentivos dedicado exclusivamente al dinero no tendra impactos positivos sostenibles en el tiempo. Por esta razn, las empresas estn optando por programas que tengan un balance entre los incentivos financieros y los no financieros. Asimismo, un estudio relacionado con los incentivos no financieros concluye que estos son valiosos en incentivar tipos de actividades deseables para la empresa, pero no contrables. Por ejemplo, actividades como ayudar a los colegas o compartir el conocimiento son parte de los incentivos sociales considerados como ambigos. Sin embargo, los trabajadores pueden percibir que el reconocimiento o premio es ms adecuado que un pago extra que ponga un valor monetario claro en el esfuerzo hecho (Susanne Neckermann, 2012). Respecto a la naturaleza del trabajador, la mayora de las investigaciones organizacionales tradicionales asume que los todos los trabajadores son individualistas, egostas, y racionalmente e instrumentalmente orientados. Sin embargo, el doctor Adam M. Grant en su tesis doctoral comprob por medio de experimentos que los trabajadores son motivados a trabajar, muchas veces, para hacer una diferencia positiva significativa en la vida de otras personas (Grant, 2006). Por esta razn, es necesario que el sistema de recompensas e incentivos tome en cuenta el entorno del trabajador y sus fuerzas motivantes para realizar dicho trabajo.

La motivacin laboral y el diseo de trabajo

En estos ltimos aos, ha cobrado una mayor relevancia el diseo de trabajo para los empleadores. Los directivos de empresas con visin a futuro, tienen la idea que deben hacer interesante el trabajo, evitar la apata y el aburrimiento de las personas que laboran en la empresa. Se ha experimentado que bien diseados los trabajos, pueden tener un impacto positivo en la satisfaccin y el rendimiento de los empleados (Garg & Rastogi, 2006). Adems, se propone que un bien definido diseo de trabajo, cobra especial importancia en la gestin de recursos humanos de hoy. Es esencial disear bien los puestos de trabajo con el fin de reducir el estrs, mejorar la motivacin, la satisfaccin de los empleados y tambin mejorar su rendimiento, de esta forma se lograr que la empresa cuente con recursos humanos que lo ayuden a competir globalmente. La primera teora importante sobre el diseo de trabajo fue la de Herzberg (Herzberg, Mausner, & Snyderman, The motivation of Work, 1959). Dentro de la teora de los dos factores, solo el trabajo

18

desafiante tiene la oportunidad de logro, reconocimiento, promocin y el crecimiento que motive al personal. Varios investigadores han examinado la relacin entre la motivacin en el trabajo y las caractersticas de trabajo. Por ejemplo, Stone encontr que las medidas del alcance de trabajo estn altamente correlacionadas con el trabajo de satisfaccin (Stone, 1986). Otra teora es la Hackman y Oldham con su modelo de caractersticas de trabajo, que identifica cinco caractersticas centrales (Hackman & Oldham, 1976): 1. 2. 3. 4. 5. Variedad de tareas Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonoma Retroalimentacin

Estas caractersticas afectan los resultados de trabajo a travs de su influencia sobre tres estados psicolgicos: 1. Significado experimentado 2. Responsabilidad 3. Conocimiento de los resultados Los estados psicolgicos crticos son responsables de una mayor satisfaccin en el trabajo, trabajo interno de la motivacin, el rendimiento y la reduccin de la ausencia y la rotacin de personal. Un vez que estos estados se activan, se debe esperar ver mejoras en el rendimiento del trabajo, la motivacin y la satisfaccin (Kelly, 1992). Otra teora que se debe usar la teora de las expectativas para que los trabajadores perciban una relacin ms estrecha entre el esfuerzo, rendimiento y motivacin. Por ltimo, tambin es importante mencionar la teora de fijacin de metas ya que es una poderosa tcnica de motivacin, ya que los empleados se fijan nuevos objetivos de rendimiento de acuerdo a lo que desean alcanzar (Garg & Rastogi, 2006).

Enfoques para el diseo de trabajo

Los enfoques para el diseo de trabajo se han trabajado en diferentes perspectivas para varios desarrollos organizativos. A continuacin se presentan los siguientes enfoques (Garg & Rastogi, 2006): Job enrichment: La tcnica implica el enriquecimiento del trabajo, que se refiere a la inclusin de un variado contenido de trabajo, esto requiere un mayor nivel de conocimientos y habilidades, dar a los trabajadores la autonoma y la responsabilidad en cuanto a la planificacin, direccin y control de su propio desempeo. Job engineering: Este enfoque est relacionado con la ciberntica y las aplicaciones informticas sofisticadas y la interaccin hombre-mquina. 19

Quality of work life and socio-technical design: El propsito primordial es cambiar el clima en el trabajo para una mejor calidad de vida. Social information processing approach: El enfoque de procesamiento de la informacin social para el diseo de trabajo sugiere que para cada necesidad, percepcin y reaccin de tareas, se construyen diferentes realidades. Hay varios factores que influyen y limitan la eleccin del diseo del trabajo. Estos factores pueden ser internos a la organizacin, tales como estilo de gestin, la organizacin de diseo, espiritualidad, lugar de trabajo o la mejora de alto rendimiento. Los factores tambin pueden ser externos, tales como la incertidumbre del entorno, la tecnologa disponible y el mercado laboral (Garg & Rastogi, 2006). Tambin es importante mencionar que el diseo de trabajo debe tener un impacto en la calidad de los resultados y no en la cantidad (Kelly, 1992). Entre los aspectos que se han empezado a considerar para el diseo del trabajo, es el uso de las tecnologas. stas se han convertido en vital para cualquier organizacin y se debe hacer un uso ptimo de stas. Las tecnologas han afectado la vida en el lugar de trabajo. Con la introduccin del comercio electrnico, transacciones y negociaciones que se estn llevando a cabo en Internet, se cambia la forma de trabajo de muchos empleados. Estas nuevas tecnologas ayudan a mejorar la comunicacin entre los empleados y los clientes y la coordinacin de diseo y produccin electrnica. Los empleados sienten que pueden realizar ms tareas con la ayuda de stas nuevas tecnologas, por lo que el aumento de la motivacin conduce a un alto rendimiento en los empleados (Garg & Rastogi, 2006). Otra novedad en el diseo de trabajo, es el crecimiento de la importancia del trabajo en equipo (Kelly, 1992). Los empleadores deben reforzar las habilidades de sus empleados de trabajar eficientemente en equipo y que stos deben estar conformados por integrantes de diferentes reas, ya que se debe fomentar la integracin y el trabajo cross-functional, es decir a travs de varias reas y no en silos. Otro aspecto que se ha discutido es la ergonoma, que desempea un papel fundamental en el diseo de puesto de trabajo e influir en los niveles de motivacin de los empleados. (Kelly, 1992). Se ha convertido en un tema importante para asegurar un ambiente libre de riesgos y seguros y adems da a lugar a una mayor eficiencia y productividad. El trabajo debe estar diseado de tal forma que no cause malestar fsico en las personas, las herramientas y equipos deben ser diseos para que el trabajador no haga un sobresfuerzo. En el diseo ergonmicos de trabajo debe haber una participacin completa de los trabajadores y los sindicatos con respecto a cmo el trabajo debe ser organizado y estructurado. En sntesis, el uso de los recursos disponibles y as como tambin de otros aspectos como la tecnologa disponible, junto con un buen planteado diseo de trabajo que se ajuste a las caractersticas de la empresa, sin duda dar lugar a un aumento de la productividad y el aumento de los niveles de motivacin a nivel individual, a nivel de grupo y nivel social.

20

Captulo 2: Aplicaciones Innovadoras por empresas en el Per

I. BBVA Continental
Datos de la Empresa
BBVA Continental es un banco peruano, filial del grupo bancario espaol BBVA. El grupo BBVA es un grupo bancario espaol que resulta de la fusin de varios bancos espaoles tras el fenmeno de concentracin del sector en la segunda parte del siglo 20. El Banco de Bilbao nace en 1857 en un contexto de fuerte crecimiento del Pas Vasco. En 1988, el Banco de Bilbao fusiona con otro banco vasco fundado en 1901, el Banco de Vizcaya, para crear el BBV. Finalmente, el BBVA actual nace de la fusin del BBV con la que fuera la banca pblica del estado espaol, Argentaria (BBVA Continental, 2013) . Actualmente, el BBVA es un banco global, diversificado en su oferta de productos y en su implantacin geogrfica. El banco est presente en ms de 30 pases, tiene ms de 110.000 empleados y ms de 35 millones de clientes (BBVA Continental, 2012).

El BBVA Continental en cifras (2012) Ingresos (en de soles) 3,766 Utilidad neta (en millones millones de nuevos nuevos soles) Patrimonio Plantilla neto (en estructural millones de nuevos soles)

1,246

4,228

5,127

Fuente: Informe anual 2012 del BBVA Continental El rea de Recursos Humanos del BBVA Continental se divide en tres unidades distintas (Jugo, 2013) : Gestin de Personas y Seleccin: esta rea se encarga de la bsqueda talentos para la organizacin (de manera externa tanto como interna) y del desarrollo profesional de los colaboradores (va la elaboracin de lneas de carreras o una atencin particular a los talentos). Administracin y Control de Gestin: esta rea, ms tcnica, est destinada a elaborar los beneficios monetarios de los empleados. As establece las planillas, realiza los pagos, pero 21

tambin gestiona compensaciones). -

las

polticas

de

motivacin

remunerada

(incentivos

financieros,

Formacin y Bienestar: esta rea, ms enfocada en las personas, se ocupa de tres materias: o La formacin: esta parte tiene por objetivo de actualizar constantemente el conocimiento de los trabajadores y de desarrollar sus competencias. El bienestar: esta parte maneja los beneficios no financieros con el objetivo de motivar a los colaboradores y de aumentar su desempeo. Oficina UNO: oficina de atencin comercial exclusiva a los colaboradores de BBVA Continental y sus filiales.

La misin primaria del rea de Recursos Humanos de la empresa se puede resumir de esta manera: atraer, desarrollar y retener el talento para mejorar el desempeo de la organizacin.

Raz de la Prctica
Para incrementar la motivacin de sus colaboradores de manera no remunerada, el BBVA Continental persigue una estrategia moderna e innovadora, que rompa los esquemas tradicionales del manejo de los recursos humanos. De hecho, se enfoca en ayudar los colaboradores en aliar su vida profesional y su vida personal. Se traduce por un conjunto de accin muy concretas que invitan los trabajadores a tomar tiempo para su propio desarrollo personal, su salud, su familia en vez de focalizarse en el trabajo. Adems de las tradicionales medidas para mejorar el clima laboral (celebraciones, campaas, olimpiadas, regalos para eventos especiales), el rea de Bienestar se enfoca en el equilibrio laboral/personal de los trabajadores. Esta voluntad se traduce de dos maneras: La implementacin de actividades con objetivo de mejorar el bienestar y la salud de los trabajadores y de ayudarles en su vida personal: clases de yoga, clases de nutricin, sala de lactancia, convenio con cunas, ferias de la salud, facilidades para chequeos mdicos preventivos. La implementacin de polticas de trabajo para ayudar (y a veces casi forzar) el trabajador a encontrar un equilibrio entre vida laboral y vida personal: medio das libres para fechas especiales (cumpleaos por ejemplo), desarrollo de programas de trabajo flexible y teletrabajo, cierre de las oficinas a las 7:30 pm y penalidades para los trabajadores que siguen trabajando fuera de horarios.

Tambin se ha desarrollado desde 2011 un portal internet llamado Disfruta que permite a los trabajadores y su familia informarse sobre los beneficios que ofrece el BBVA Continental.

22

Objetivos
El objetivo a mediano y largo plazo de estas medidas es de aumentar el rendimiento y el desempeo de los trabajadores mediante una mejora de la motivacin y del bienestar de cada uno. De hecho, el departamento Recursos Humanos del banco piensa que si cada empleado consigue un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la calidad del trabajo y el rendimiento a mediano y largo plazo son mayores. Alcanzar un tal objetivo tambin tiene como meta de atraer los talentos y de retenerlos proponindolos una calidad de vida mayor.

Descripcin de la Prctica
La prctica es muy sencilla, pero es eficiente para el Banco, sta consiste en limitar las horas de trabajo de los colaboradores por la implementacin de polticas estrictas que controlan su horario. El horario de trabajo como mximo termina a las 7:30 pm, si se pasa de esta hora el banco penaliza al trabajador.

Originalidad
Esta prctica parece contradictoria con la voluntad de cada empresa de mejorar el rendimiento de cada empleado y de conseguir el mximo de trabajo de cada uno. A raz de esta prctica se encuentra la posicin particular del banco. El BBVA Continental, comparado con sus competidores, cuenta con un nmero reducido de trabajadores por una rentabilidad similar. As, los colaboradores del banco tienen una carga de trabajo generalmente ms elevada. En las encuestas de satisfaccin y en los feedbacks de los empleados, surgi la demanda de limitar el nmero de horas de trabajo y de crear herramientas para ayudar cada uno en aliar su vida personal y su vida laboral.

Problemas
El colaborador puede no terminar a tiempo su trabajo y la acumulacin de este puede generar frustracin y estrs en l. Asimismo, el colaborador puede dejar de preocuparse por terminar sus tareas y postergar cada vez ms estas.

Medicin del xito de la prctica

Para medir el xito de sus polticas, el departamento Recursos Humanos de la empresa puede contar con una encuesta externa anual Great Place to Work que involucra todos los colaboradores del BBVA Continental. Adems, se realizan encuestas ms especficas, por la red interna del banco o por telfono, sobre las actividades desarrolladas para aumentar el bienestar de los trabajadores. Y, naturalmente, se acuerda una atencin particular a los feedbacks directos de los empleados. Esta prctica tambin ayuda a mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, ya que los trabajadores tienen ms tiempo para ellos y para su ocio, por lo que en ellos no despierta sentimientos negativos hacia su centro laboral. Tener un equilibrio entre estos dos aspectos, ayuda a la motivacin de los empleados y por lo tanto aumenta su productividad.

Anlisis
Nos pareca interesante de investigar las prcticas de motivacin no remunerada en un banco, ya que estas organizaciones tienen la reputacin de ser muy aburridas para los trabajadores y ms orientadas 23

hacia los incentivos financieros. Para aprender ms de las prcticas implementadas por el BBVA Continental para aumentar la motivacin no remunerada, hemos entrevistado al Responsable de Bienestar, Cristian Segundo Noriega Jugo, que se encarga de todas las polticas de motivacin no financiera en la organizacin. Obviamente, esta prctica va al contrario del pensamiento tradicional y ha encontrado muchas resistencias de parte de los gerentes y de la direccin. No es fcil de convencer a los jefes que limitar las horas de trabajo de los miembros de su equipo va a mejorar el desempeo a largo plazo. Sin embargo, la aplicacin de la poltica fue facilitada por la filosofa del grupo BBVA que se focaliza mucho en el bienestar de sus trabajadores. Esta prctica es un claro de ejemplo de motivacin no remunerativa a travs del diseo de trabajo. Como ya se ha mencionado, tener un buen diseo de trabajo ayuda a la calidad el trabajo y no a la cantidad. Esto se puede ver reflejado en los feedbacks de los empleados o en la opcin de un puesto en el ranking Great Place to Work.

II.

Nextel del Per S.A.

Datos de la Empresa
Nextel del Per S.A. es una empresa de telecomunicaciones subsidiaria de NII Holdings Inc., que inici sus operaciones en el Per en el ao 1998 como prestadores de servicios pblicos de telecomunicaciones. Es uno de los proveedores lderes a nivel mundial en servicios integrados de comunicacin inalmbrica. A travs del servicio de Conexin Directa Internacional brinda cobertura a diversos pases del mundo como son Mxico, Brasil, Argentina, Chile, Estados Unidos y Canad, teniendo un aproximado de 3440,000 suscriptores netos (Nextel del Per, 2013). La fuerza laboral de Nextel en el Per est compuesta por aproximadamente 1600 empleados con un promedio de edad de 31 aos distribuidos en Lima y provincias. En el 2011 fue la mejor empresa de Telecomunicaciones para trabajar (Great Place to Work) (Great Place to Work, 2011).

Valores
La integridad. El compromiso Sentido de urgencia para actuar con rapidez Empowerment, responsabilidad de cada uno de los trabajadores para contribuir al desarrollo de sus equipos de trabajo. Trabajo en equipo. (Nextel del Per, 2013)

24

Raz de prctica
El programa surgi porque se observo que es muy importante que el colaborador sienta que lo que realiza es reconocido y valioso para la organizacin. Lo que busca la empresa es que los colaboradores eleven su propia automotivacin. Esta prctica se realiza a nivel mundial entre todas las empresas que conforman el grupo NII Holdings Inc (Nii Excelence, 2013) La empresa tambin tiene otros programas de incentivo: Circle of Excellence Reconocimiento a Idea de Valor Reconocimiento de Practicantes Contribucin Destacada

Objetivo
El Programa de Equipos de Trabajo nace con el objetivo de valorar el aporte y desarrollo de las capacidades de los colaboradores que apoya a las distintas reas de la compaa, a travs de un reconocimiento formal que los motive a dar lo mejor de s. Adems busca que los trabajadores pongan en prctica los valores de la empresa.

Descripcin de la Prctica
1. Armar la presentacin con el equipo de trabajo y envirsela a Recursos Humanos. 2. Recursos Humanos validara la informacin. 3. Se convoca una reunin representantes de los equipos participantes para guiarlos en la presentacin. 4. Los equipos se presentarn ante el comit de gerentes quienes escogern a 3 equipos ganadores. 5. Comunicacin de los equipos ganadores. 6. Se realiza la premiacin en un evento donde tambin se premian a los otros ganadores de los dems programas. Los empleados que pueden participar son los que se encuentren en planilla, quienes hayan formado parte de equipo de trabajo en los ltimos 6 meses. Los integrantes de los equipos mnimo son de 2 personas y mximo de 15 personas. El esquema de la presentacin debe contener lo siguiente: Breve descripcin del proyecto, nombre del equipo, integrantes, reas y cargos. Principales funciones de cada miembro. Fortalezas y oportunidades de mejora dentro del equipo. Habilidades desarrolladas dentro del equipo. 2 o 3 principales retos y soluciones planteadas. Principales aprendizajes como equipo humano. 25

Los ganadores reciben como premio: Reconocimiento pblico, fiesta en su honor. Trofeo de Cristal personalizado. Fondo individual de estudios, que sirve para que la empresa pague directamente un gasto de estudios del trabajador en la institucin que el desee.

Criterios de Evaluacin
Competencias, Habilidades y/o mejores prcticas desarrolladas dentro del equipo. Fortalezas nicas como equipo multidisciplinario. Identificacin de oportunidades de mejora y su desarrollo. Solucin de problemas y toma de decisiones difciles. Cultivo de confianza y credibilidad entre los integrantes del equipo.

Originalidad
La empresa considera esta prctica innovadora ya que incentiva a poner en prctica los valores de la empresa, entre ellos el que ms resalta es el de trabajo en equipo. Lo que busca es premiar a aquellos equipos que como parte de sus funciones en Nextel se integraron, desarrollaron habilidades nicas y obtuvieron un gran aprendizaje de por medio, liderando un proyecto de manera exitosa.

Problemas surgidos
La empresa afirma que no han surgido problemas de consideracin, para evitarlos la empresa tiene ciertas exclusiones: Los integrantes no puede tener amonestaciones en el periodo evaluado. Tener una baja nota en la evaluacin de desempeo. Tener algn conflicto de inters tipo familiar y/o sentimental.

Medicin del xito de la prctica

En el ltimo ao el nmero de equipos participantes aumento en 30% a comparacin del ao 2011. La empresa no solo quiere entregar una compensacin econmica, sino que va ms all y promueve la constante capacitacin de sus empleados. Adems refuerza la necesidad de reconocimiento y autorrealizacin de los empleados. Esta mayor capacitacin se refleja en un mayor promedio obtenido en la evaluacin de desempeo (de 6.5 a 7.4), aumenta su productividad y hay una mejora en el clima laboral que se refleja en las encuestas que realiza la empresa.

Anlisis
Esta prctica aplica como motivacin no remunerativa pero de carcter extrnseco ya que, como se menciona lneas arriba, el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material, en este caso lo que busca Nextel con esta prctica es que sea ms importante el reconocimiento, que sus colaboradores perciban que son importantes en su organizacin, son piezas claves que generan cambios positivos y no simples personas que siguen rdenes. Es por esto que las polticas de recursos 26

humanos de Nextel impulsan la motivacin a travs del trabajo en equipo, capacitaciones y reconocimiento de mritos, entre otros, ya que conoce la importancia de sta como factor de productividad. Los resultados de la encuesta de evaluacin de desempeo es un reflejo de esta afirmacin. Nextel busca a travs de esta prctica el mejoramiento del diseo de trabajo de sus colaboradores, pues al trabajar en equipos de trabajo con personas de varias reas, se integran ms con sus otros compaeros, adems hay un job enrichment pues refuerzan sus habilidades y enriquecen sus conocimientos y se les da una mayor autonoma referente a su desempeo. Esta prctica innovadora claramente se relaciona con las teoras de la jerarqua de las necesidades de Maslow. Los trabajadores de Nextel ya satisficieron sus necesidades fsicas, de seguridad y sociales, pero todava les falta satisfacer sus necesidades de estima y autorrealizacin. Precisamente, esta prctica refuerza esas dos ltimas necesidades, les ayuda a sentirse reconocidos entre sus compaeros de trabajo, adems al obtener un premio siente que obtienen el respeto de los dems, y por ltimo logran cumplir sus necesidades de autorrealizacin pues esta prctica alienta al individuo a desarrollar todo su potencial al mximo en beneficio de la empresa. Otra teora que se puede realizar es la de los dos factores, ya que esta prctica claramente presenta factores motivadores ya que afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior como son las posibilidades de logro personal, reconocimiento, entre otros mencionados lneas arriba en la parte terica del trabajo. La informacin de esta prctica fue proporcionada por Carlos Guillen, coordinador del rea de funcionalidades de Nextel. Carlos Guillen es trabajador de Nextel desde hace 6 aos, entr como practicante y ha ganado en dos oportunidades el Programa de Trabajo en Equipo. El mismo describe la prctica como: la mejor oportunidad para sentirse un generador de cambio en la empresa, adems expresa que siento que la empresa est muy comprometida con nuestro desarrollo profesional y siempre nos motiva a aprovechar nuestro mximo potencial, adems resalta la importancia del reconocimiento a su labor y no tanto el premio econmico.

III. Belcorp
Datos de la Empresa
Belcorp es una Corporacin comprometida con la belleza y realizacin personal de la mujer. Creen en la mujer, reconocen su espritu emprendedor y fortalecen su capacidad para transformar su vida y su entorno. A travs de la venta directa les ofrecen a ms de 800,000 mujeres una oportunidad de superacin, mediante la opcin de crear un negocio propio, brindndoles la posibilidad de un desarrollo personal que les permita mejorar su vida y la de sus familias. Crearon marcas como LBel, sika y Cyzone, basados en un profundo conocimiento de sus consumidores, para responder a sus deseos y necesidades

27

especficas. Esta empresa peruana est posicionada en toda Latinoamrica, teniendo sus principales representaciones en Venezuela, Colombia, Brasil, Argentina y Chile (Corporacin Belcorp, 2013). Belcorp potencia mucho la innovacin y diferenciacin de sus productos, tambin se preocupa de promover el liderazgo personal y profesional, desarrollando el crecimiento integral de sus colaboradores. Detrs de cada idea, cada producto y cada estrategia, hay un colaborador Belcorp comprometido con su visin, demostrando liderazgo, pasin, compromiso, orgullo y trabajando en equipo para lograr retos extraordinarios (Corporacin Belcorp, 2011). Para lograr estos objetivos, el departamento de recursos humanos en Belcorp est en una sola dimensin, es decir que como poltica principal de esta rea es que no haya divisiones con el resto de sus filiales latinoamericanas, formando solo un gran departamento de recursos humanos a nivel latinoamericano (Corporacin Belcorp, 2011). Belcorp ocupa el sptimo lugar dentro del ranking de las mejores empresas para trabajar en el Per 2012, dentro de la categora de empresas con ms de 1000 trabajadores (Great Place to Work, 2012). Adems, desde el 2003, Belcorp ha obtenido en 6 ocasiones este reconocimiento en el Per, reconocimiento pblico que brinda imagen y reputacin a la corporacin (Corporacin Belcorp, 2013) . Belcorp realiz un anlisis de su fuerza de trabajo y encontr que un 35% de los colaboradores tiene menos de 30 aos. Al analizar sus principales motivaciones, se ha evidenciado que esta generacin valora y busca el equilibrio entre la vida personal vida laboral (flexibilidad) y los beneficios no econmicos (Corporacin Belcorp, 2013). Por otra parte, Belcorp es una empresa predominantemente femenina, donde el 75% de los colaboradores y el 80% de los cargos directivos (gerentes, directores y vicepresidentes) estn ocupados por mujeres, que en un 51% son madres de familia. Esto, ha hecho que enfoquen sus esfuerzos en poner especial cuidado en el equilibrio que los colaboradores pueden mantener entre su vida familiar y laboral (Corporacin Belcorp, 2012).

Raz de la Prctica
Belcorp est convencido que el crecimiento del colaborador significa el crecimiento de la empresa y viceversa, por ello, una de las cuatro prioridades estratgicas es el desarrollo del talento. En este sentido, busca fortalecer el capital humano y una cultura de innovacin y alto desempeo, con retos permanentes para todos los colaboradores. Sin embargo, son conscientes que para lograr desempeos sostenibles en el tiempo, necesariamente debe trabajar aspectos relacionados con el bienestar del colaborador, la motivacin, el compromiso y su sentido de trascendencias dentro de la empresa. Belcorp afirma que cuando el bienestar es promovido en una empresa (Corporacin Belcorp, 2012): Los colaboradores estn 8 veces ms comprometidos Las organizaciones son veces ms productivas Las organizaciones son 4 veces menos afectas a perder talento

28

El tema de la calidad de vida en el trabajo no escapa a este inters por estar siempre al da sobre las expectativas del talento profesional. Como resultado, Belcorp ha flexibilizado sus estructuras y ha desarrollado una propuesta integral, que busca promover el balance entre la vida laboral y la esfera personal de sus colaboradores. El concepto de calidad de vida en la corporacin, no excluye gneros y se ha convertido en una filosofa de gestin, que apunta a incrementar y mejorar la motivacin de su gente. Es por esto, que se origin en el 2008 el programa Calidad de Vida en que se destacan las siguientes actividades (Corporacin Belcorp, 2012): El Horario Flexible: una propuesta que brinda mayor libertad al colaborador en la organizacin de su da a da, sin perder productividad, que adems propone una distribucin alternativa de las horas de trabajo durante la semana. La cuponera Tu tiempo Belcorp: Ofrece periodos de tiempo libre por ocasiones especiales y regala detalles para disfrutar con su familia, como entradas al cine o sesin de masajes. El lactario equipado en la oficina. Soporte emocional gratuito dentro de la oficina. Tocando Vidas: El voluntariado corporativo de Belcorp, que brinda a los colaboradores la oportunidad de trabajar a favor de la comunidad o el medio ambiente y fortalecer su liderazgo mediante la sensibilidad social. La prctica que presentaremos se llama El Quince y forma parte de este programa.

Objetivos
Fomentar un clima de confianza y familiaridad en la empresa mediante la bsqueda de un equilibrio entre la vida personal y profesional de los colaboradores, generando un impacto positivo en la motivacin, compromiso e identificacin con la empresa. Mejorar la motivacin del personal.

Descripcin de la Prctica
Como ya se mencion esta prctica pertenece al Programa de Calidad de Vida, y se realiza desde el 2008. El Quince consiste en un After Office dentro de la misma empresa ubicada en Avenida Canaval y Moreyra N 480, San Isidro, Lima. El nombre se origina porque se lleva a cabo en el piso quince del edificio. Esta actividad se realiza cada 15 das los das viernes y tiene una duracin aproximada de dos horas. La empresa se encarga por dos horas de entregar piqueos, aperitivos y bebidas alcohlicas moderadamente en las dos horas que dura la actividad. Lo que busca Belcorp con esta prctica es que sus empleados se sienta relajados, fomentar la integracin y camaradera. El lounge puede estar decorado segn alguna temtica especfica en una fecha determinada o simplemente presenta una decoracin sin alguna temtica en particular.

29

Los beneficiarios son aproximadamente 1,719 colaboradores que trabajan en la corporacin Belcorp en el Per (80% personal administrativo, 18% fuerza de ventas y 2% retail).

Originalidad
Belcorp ha construido una definicin de calidad de vida basada en un enfoque integral, que propone el equilibrio de las cinco dimensiones del ser humano: fsica, mental, emocional, familiar-social y trascendencia, aplicadas al mbito laboral. Para Belcorp la prctica presentada equilibra las dimensiones mental, emocional y familiar- social.

Problemas surgidos
Ha habido trabajadores que han abusado del consumo de alcohol, es por esto que se restringi la duracin de la actividad a dos horas. Tambin han surgido conflictos debido a lo que se conversa o se realiza en el lounge por lo que Belcorp ha realizado campaas complementarias como consejera emocional o manejo de rumores dentro de la organizacin.

Medicin del xito de la Prctica

Este programa contribuye al mejoramiento del clima laboral, contribuyendo con la salud emocional, control de stress y un equilibrio entre la vida laboral/social ms plena de nuestros colaboradores. Para Belcorp un empleado motivado, capacitado y con un adecuado balance entre su vida personal y profesional es el mejor activo de la empresa. En la ltima encuesta de compromiso al xito realiza a los trabajadores, las cifras demostraron que el lounge el Quince fue la actividad que obtuvo el mayor puntaje en originalidad y compromiso. Dio como resultado total que un 93% de los colaboradores est comprometidos con Belcorp y este resultado establece a Belcorp como un benchmark comparado con las empresas globales de mejor desempeo. Adems se encontr gracias a esta prctica lo siguiente: El 80% de los colaboradores opinan que Belcorp es un lugar psicolgica y emocionalmente saludable donde trabajar. El 93% de los colaboradores estn orgullosos de decir a otros que trabajan en Belcorp.

Anlisis
La informacin acerca de esta prctica, se obtuvo a travs de la entrevista realiza a Jessica Vsquez, coordinadora del rea de Relaciones Pblicas de la fundacin Belcorp. Ella describi la idea del lounge como innovadora y nica. Adems dice que esta es una de las prcticas por la que se siente orgullosa pertenecer a Belcorp. Adems nos indic que se fomenta una verdadera integracin, pues jefes y subordinados comparten un momento divertido dentro de las instalaciones de la empresa. Esta prctica es una clara muestra de la motivacin no remunerativa pues no implica que el trabajador tenga la esperanza de recibir una recompensa monetaria. Adems esta prctica desmitifica la errnea afirmacin en la creencia popular que el dinero es la nica fuente de motivacin. Esto se sustenta en el estudio realizado de Javitch mencionado anteriormente, en el que afirma que la remuneracin 30

monetaria solo motiva por un cierto tiempo, por lo que se tiene que crear otros medios que tengan un efecto ms duradero. El quince ha logrado este efecto a largo plazo pues segn los resultados, gracias a esta forma de motivacin los colaboradores sienten que trabajan en un lugar emocionalmente saludable. Se cumple la afirmacin de Javitch de mantener a los trabajadores en un ambiente laboral donde se sientan a gusto (Javitch). Esta prctica tambin es aplicable a la idea que tiene que haber un equilibrio entre la vida laboral y personal. Segn lo estudiado, los trabajadores que presentan un conflicto trabajo- vida personal repercute en un menor desempeo del trabajador (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro, 2011). Belcorp se muestra preocupado por este conflicto, pues El quince es una prctica que pretende mejorar la calidad de vida de sus trabajadores ya que muchos por ejemplo sienten que por el trabajo no tienen tiempo para el ocio, en este caso para salir a divertirse a un bar/lounge. Al ofrecerle este concepto, lo que hace Belcorp es reducir su nivel de estrs y percepcin que no tiene tiempo para divertirse, adems mitiga los sentimientos negativos hacia la organizacin y refuerza su fidelidad y compromiso. Por otro lado, podemos aplicar a esta prctica la teora de los dos factores, pues est relacionada con los factores de higiene como infraestructura, ambiente de trabajo, relaciones con los compaeros de trabajo o modo de operar de la empresa. Si se satisface este factor, se logra la ausencia de satisfaccin, pero esta tiene poca presencia en el largo plazo. Por eso, Belcorp tiene que desarrollar los factores motivadores como logros, reconocimiento, responsabilidad, entre otros, para que la satisfaccin de los trabajadores sea a largo plazo. Por ltimo, esta prctica guarda relacin con la necesidad de afiliacin de la Teora de las tres necesidades, ya que las personas inconscientemente tienen la necesidad de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, este lounge es una gran elemento para satisfacer esta necesidad.

IV.

Grupo Graa y Montero (GyM)

Datos de la Empresa
El Grupo Graa y Montero est conformado por 24 empresas de servicios de ingeniera que operan en seis pases de Latinoamrica, organizadas en cuatro reas de negocio: ingeniera y construccin, infraestructura, inmobiliaria y servicios (Grupo Graa y Montero, 2012). La fuerza laboral de la corporacin est conformada por ms de 28,000 colaboradores tanto personal obrero como profesional. En el 2012, creci ms del 30% en ventas, alcanzando 2,051 millones de dlares, con un rcord de utilidades ascendentes a 113 millones de dlares e inversiones de capital por 352 millones de dlares (Grupo Graa y Montero, 2012). El xito de G&M se fundamente en el respeto por los cuatro valores fundamentales corporativos que son: Cumplimiento Antes del Plazo 31

Calidad Seriedad y Carta de tica Eficiencia

Reconocimientos (Grupo Graa y Montero, 2012) Las 10 Empresas ms Admiradas, otorgado por la revista G de Gestin y Price Waterhouse. Puesto 7 en el ranking Las 100 Empresas Peruanas con mejor Reputacin, de acuerdo con el estudio realizado por la consultora internacional Merco y KPMG. Puesto 15 en el ranking Las 100 Empresas Peruanas con mayor Responsabilidad Social Empresarial, de acuerdo con el estudio realizado por la consultora internacional Merco y KPMG. Empresa Modelo Peruana, otorgado por la Cmara de Comercio de Lima, segn su XII Encuesta Anual de Ejecutivos.

Primer Puesto en el Sector Construccin, segn el ndice de Reputacin Corporativa, categora Lderes de Opinin, elaborado por la consultora Arellano Marketing y la Pontificia Universidad Catlica del Per.

Raz de la Prctica
El Grupo Graa y Montero considera que sus colaboradores son la base de su xito y es son stos sus principales grupo de inters. Por este motivo, se enfoca en su desarrollo profesional y personal, dentro de los lineamientos de la Cultura G&M. El Grupo manifiesta contar con un sistema de gestin humana que busca conformar un equipo comprometido y cohesionado, que se reconozca como pieza clave del xito logrado y est orgulloso de pertenecer al Grupo lder del sector. Es as que la prctica de Autonoma Responsable nace formalmente bajo ese nombre el ao pasado y surge debido al crecimiento acelerado de toda la corporacin- mayores ingresos y aumento del personal- lo que gener que las obligaciones y responsabilidades de cada persona crezcan enormemente y ante ello, se plante la implementacin de un tipo de empowerment ms innovador que no consista solo en delegar funciones a los colaboradores sino que permita que stos puedan decidir qu funciones realizarn y sean ellos mismos lo que se pongan un lmite permitiendo as que puedan desarrollarse como lderes con una completa holgura. El Grupo G&M considera que la rapidez de su crecimiento permiti que ste aumente su capacidad para generar conocimiento y su capacidad para ofrecer mayores oportunidades de desarrollo tanto personal como profesional para los colaboradores.

32

Adems de esta prctica, destaca el programa Desarrolla tu Talento, el cual tiene como objetivo acelerar la formacin y crecimiento de sus profesionales considerando tres lneas de accin: 1. Capacitacin especializada para todos los niveles, incluyendo la Alta Direccin, 2. Programa de mentora y 3. Proceso de retroalimentacin (feedback) de jefes a colaboradores. Otros programas que se presentan en el Grupo Graa y Montero son los siguientes: Programa de Salud Preventiva: consiste en la realizacin de diversas acciones con el fin de detectar y prevenir posibles enfermedades ocupacionales (Campaas de salud, charlas de salud, chequeos preventivos, entre otros). Voluntariado Corporativo Graa y Montero: Espacio que permite a los colaboradores compartir su tiempo y conocimientos con la comunidad, realizando diferentes proyectos de accin social. Durante 2012, las distintas iniciativas del voluntariado corporativo involucraron a ms de 5,000 beneficiarios gracias a la participacin de ms de 800 voluntarios (Grupo Graa y Montero, 2012). Programa de Tesistas Universitarios: Busca promover la investigacin en ingeniera, a travs del desarrollo de tesis universitarias, las cuales reciben asesora de la Universidad Nacional de Ingeniera, gracias a un convenio que la cooperacin Graa y Montero tiene con sta.

Objetivo
El objetivo de la Autonoma responsable consiste en crear lderes motivados, que interioricen el sentido de responsabilidad y se encuentren comprometidos con los valores del Grupo G&M.

Descripcin de la Prctica
Esta prctica se fundamenta en el comportamiento responsable, tico y autnomo de cada uno de los colaboradores, y consiste en que cada colaborador del grupo, desde el ms junior hasta el ms senior establezca sus funciones de manera autorregulada. Adems, esta prctica plantea que ningn colaborador necesita tener a su jefe encima para que se desempee bien o para que haga las cosas mejor, sino que cada colaborador podr desarrollarse y realizar sus funciones de manera regular y natural, sabiendo que todas las acciones deben ser autnomas y responsables, pues toda decisin trae consigo consecuencias; es decir, el colaborador podr tomar decisiones tanto pequeas como muy complejas aplicando su criterio el cual debe ser aplicado con responsabilidad. Un colaborador que aplica la autonoma responsable: Asume diversas responsabilidades mnima supervisin. Aplica sus conocimientos para organizar y planificar sus propias actividades. Asume con calidad y rigor los riesgos asociados a su trabajo. Posee buen control de sus emociones, lo que permite que evite conflictos. Conoce los procedimientos relacionados a sus funciones y las cumple. Coopera efectivamente con los dems para el logro de los equipos al que pertenece. Se adapta a diferentes entornos y equipos de trabajo.

33

La empresa considera esta prctica motivacional para los jvenes que recin estn egresando que buscan retos, responsabilidades, crecimiento que vaya ms all de un sueldo atractivo o un puesto jerrquicamente alto, pues sern capaces de tener la libertad de tomar decisiones y crecer en base a su esfuerzo lo que crea que stos desarrollen un sentido de orgullo y pertenencia hacia la organizacin. Finalmente, cabe mencionar que dado la importancia que tiene esta prctica, se ha incluido dentro del cdigo de conducta de la empresa, y especfica como se debe comportar el colaborador ante diversos temas. Sin embargo, no es que se limite el accionar del colaborador, sino se brindan lneas generales sobre el actuar. Por ejemplo, uno de los enunciados en el Cdigo es el siguiente: Los colaboradores () deben conocer profundamente los alcances de las facultades que el Directorio o el rgano encargado les haya otorgado, cuidando de no excederse en las mismas (Grupo Graa y Montero, 2012).

Originalidad
La empresa manifiesta que es una prctica innovadora pues considera que permite crear lderes capaces de empoderar su desarrollo sin tener ataduras. A su vez, menciona que los criterios de la autonoma responsable se basan en el espritu de la cultura Graa y Montero y se enmarcan en la tica y honorabilidad de todos los colaboradores. Adems, considera que es original ya que no existen muchas empresas que la apliquen de manera real o efectiva y tengan casos de xito pues el enfoque que tiene esta prctica no es sencillo de realizar.

Problemas surgidos
Los problemas que la empresa considera que pueden surgir es que quizs algunos consideren: 1. La prctica muy agresiva y sea vista como una tirada a la piscina, donde la persona se estrelle o se ahogue. Sin embargo, para poder contrarrestar el surgimiento de este problema, la empresa explica que no se deja sola a la persona pues involucra el apoyo por parte de los jefes mediante: Una orientacin constante; es decir, el colaborador va a recibir una constante gua para poder desempear eficazmente y asimismo, pueda consultar o pedir ayuda para tomar decisiones. Aplicacin del mentoring; el jefe se comporta como un mentor para las personas que est formando. Que en la prctica no existen lmites y que pueda realizar ciertas funciones que en realidad no les corresponde confundiendo as la idea principal de la autonoma responsable, para ellos la empresa trata de formar a las personas para que ellas puedan asumir el criterio y las responsabilidad de unos lmites coherentes y buenos, sin embargo no todos lo puedan aplicar de manera efectiva.

2.

Medicin del xito de la Prctica

Actualmente la empresa no cuenta con indicadores numricos; sin embargo, creen que el xito se traduce en el crecimiento de la organizacin no vista como negocio; si no vista trminos de crecimiento de su gente la cual constituye su activo ms valioso, y este se ve reflejado en el accionar de cada uno de 34

los colabores ejerce da a da, manifiesta que stos buscan superarse, adquirir nuevos retos y ayudar a otros a que sigan estos mismos pasos. Es as que considera que los principales logros es que vez cuentan con personas ms comprometidas y que manifiestan un sentido de pertenencia bastante alto el cual queda reflejado en la encuesta interna de evaluacin realizada por un tercero y asimismo, en la evaluacin Great Place to Work, la cual arroj los siguientes resultados (Grupo Graa y Montero, 2012): En el 2012, el Grupo obtuvo un resultado de satisfaccin del 70% entre ms de 11,000 empleados. Ratificando el compromiso con el desarrollo integral del equipo humano y ofreciendo un espacio de confianza, orgullo y camaradera. Destacaron las empresas Viva GyM y GMP, reconocidas entre las 45 mejores empresas para trabajar en el pas, en el puesto 9 y 14 de sus respectivas categoras. El 90% de los colaboradores se sienten comprometidos con los logros de la empresa, mientras que un 86% manifiestan sentirse orgullosos de su lugar de trabajo. El 84% se sienten satisfecho con la delegacin de responsabilidades.

A su vez, consideran que otro logro es cada vez ms colaboradores han asumido responsabilidades muy grandes en poco tiempo, por ejemplo: se presentan casos en que jvenes de 25 aos lideran y toman decisiones en proyectos que involucran millones de dlares. Cabe resaltar que el Grupo considera que la experiencia profesional y capacidad del toda la corporacin se ha visto enriquecida con la incorporacin de profesionales jvenes, siendo as que el 40% de los colaboradores tiene menos de 30 aos (Grupo Graa y Montero, 2012).

Anlisis
Dentro de G&M destacan muchos casos de xito que permite corroborar que esta prctica si est funcionando a pesar de que aos atrs no se encontraba formalmente reconocida. El caso ms sobresaliente, lo representa el actual Gerente General de la Lnea Uno del Metro de Lima- Manuel Wu, quien ingres a la constructora del grupo como practicante bajo el programa Trainee, y creci a lo largo de los aos en base a su propio esfuerzo aplicando este concepto de autonoma responsable, actualmente tiene 33 aos y lidera uno de los proyectos ms grandes y populares que tiene Graa y Montero pues el tren impacta a millones de peruanos. Otro caso de xito, lo lidera la encuestada Fiorella Mendoza quien ingres a la corporacin como practicante en a inicios del 2012, a mitad de ao pas a ser contratada y le brindaron la oportunidad de liderar e instaurar el rea de Recursos Humanos de Infraestructura con lo cual ella tuvo como reto estructurar dicha rea sola y desde cero. Actualmente, ella tiene 21 aos y se encarga de estructurar las diversas polticas de Recursos Humanos con apoyo del Gerente Corporativo de Infraestructura, no cuenta con un jefe que la est monitoreando todo el da ya que reporta directamente al Gerente Corporativo de Recursos Humanos de todo el Grupo Graa y Montero y su puesto implica aplicar la autonoma responsable en cada decisin que ella tome. 35

Finalmente, destacan que todos estos logros se pueden palpar en la realidad pues se encuentran involucrados en el rpido crecimiento de la empresa ya sea tanto econmico como organizacional.

V. Universidad del Pacfico

Datos de la Empresa
La Universidad del Pacfico se fund el 28 de febrero de 1962 por iniciativa de un grupo de empresarios y la Compaa de Jess con el motivo de fomentar estudios de alto nivel en la juventud del pas (Universidad del Pacfico, 2012). Asimismo, se caracteriza por su estilo democrtico y siempre ha estado enfocada en la internacionalizacin. La Universidad del Pacfico (UP) es una organizacin sin fines de lucro, que tiene carreras y programas ligados a la economa y la gestin eficiente de empresas e instituciones, tanto privadas como pblicas, con una proyeccin internacional y vocacin de excelencia (Universidad del Pacfico, 2012).

Valores
La Universidad del Pacfico tiene y fomenta los siguientes valores: Libertad Veracidad Honestidad Respeto Eficacia Solidaridad Lealtad

Antecedentes
La Universidad del Pacfico tiene un programa de paraacadmicos para los estudiantes de pregrado con el propsito de brindar al alumno una formacin integral que le permita desenvolverse mejor y tener un mejor desarrollo a lo largo de toda su vida profesional. En ese sentido se brindan diferentes talleres tanto artsticos, culturales o deportivos (Universidad del Pacfico, 2012). Dentro de los talleres artsticos se encuentran, entre otros, talleres de danza afroperuana, talleres de arte y reciclaje, talleres de fotografa, talleres de dibujo, etc. Asimismo, dentro de los talleres culturales estn, entre otros, talleres de historia, ciclos de lectura, taller de creatividad, etc. Por ltimo, dentro de los talleres deportivos estn, entre otros, pilates, fullbody, entrenamientos en mquinas y pesas, etc. En vista de esto y en aprovechamiento de la infraestructura, surgi la iniciativa de ofrecer este tipo de talleres a los trabajadores por un grupo de colaboradores dentro de la Universidad del Pacfico. Hace ocho aos no exista el rea de Gestin de Personas y el rea Administracin General se encargaba, entre otras cosas, de gestionar el personal. En este sentido, el grupo de trabadores se acerc al rea de 36

administracin general y present dicha propuesta. Por esta razn, se convoc un concurso donde los trabajadores presenten una propuesta innovadora que les permita mejorar el ambiente laboral y bajar sus niveles de estrs. As, surgieron talleres de danza, yoga, pilates. Ms adelante, junto con el profesor Carlos Gatti, se iniciaron crculos de lectura sobre obras literarias como La Divina Comedia de Dante Alighieri. (Collantes, 2013)

Objetivo
El principal objetivo del programa es que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral fomentando el bienestar personal y con esto, asegurar un mejor ambiente en el trabajo. (Cordero, 2013)

Descripcin del Programa

El programa est basado actualmente en los talleres de pilates, baile y yoga; as como un crculo de lectura, que estn ofrecidos a los trabajadores para brindarles un desarrollo integral a lo largo del tiempo que se encuentre trabajando dentro de la Universidad del Pacfico. Los colaboradores se renen y presentan las propuestas de los talleres al rea de Gestin de Personas. sta evala la propuesta y al aceptarla, ayuda al colaborador con el pago de un tercio de los costos totales. As, los inscritos se reparten los dos tercios del costo sobrante. Miguel Cordero seal: Nosotros pagamos un tercio del costo del taller, y lo dems lo pagan los interesados en el taller. Si son diez inscritos, terminan pagando un aproximado de veinte soles mensuales. Cuando los talleres ya se estn brindando, los trabajadores pueden ingresar firmando la planilla que permite a Gestin de Personas descontarles de su suelo el costo repartido del taller. As, como afirma Miguel Cordero, se le da una facilidad a los trabajadores para realizar estas actividades dentro de la misma universidad, aprovechando las instalaciones (baos, duchas, expendedores de agua), sin tener que distraerse de sus funciones. Pueden ir al taller, relajarse, y luego volver y seguir haciendo sus funciones normales (Cordero, 2013).

Originalidad
Este programa es considerado original pues permite a los trabajadores presentar sus propuestas sobre los talleres que quisieran realizar y ayudndolos con el pago de este en un porcentaje. (Cordero, 2013) Asimismo, se considera que esto motiva a los trabajadores a trabajar en equipo para presentar las propuestas y ya con los talleres, a tener una oportunidad de mejorar su manejo del estrs y bienestar personal.

Medicin del xito y Logros

Para la medicin de los logros por este programa se han utilizado, en un primer momento, encuestas de clima organizacional las cuales mostraron un aumento en la satisfaccin laboral; sin embargo, se notaron algunos problemas con estas encuestas ya que haba perdido confiabilidad y podra estar corrompida. Los trabajadores tenan miedo de que se puedan rastrear sus respuestas y no daban una opinin sincera sobre los programas ofrecidos por Gestin de Personas (Cordero, 2013).

37

Actualmente, no existe ningn mtodo cuantitativo que pueda asegurar el xito de este programa. Por esta razn, el nivel de satisfaccin se mide de forma subjetiva por medio de la observacin y los diferentes comentarios que surgen de los trabajadores que participan en estos talleres. Dentro de los logros que se han podido reconocer subjetivamente estn el aumento de participacin a los talleres por los trabajadores, mejor ambiente de trabajo y disminucin de situaciones de tensin y estrs. (Cordero, 2013)

Anlisis
En el programa aplicado por la Universidad del Pacfico se muestran diferentes formas de motivacin: 1. Al crear la posibilidad de presentar propuestas para la apertura de talleres, se est motivando a los colaboradores al trabajo en equipo y al ser entre diferentes reas, se agrega un componente de integracin. 2. Estos talleres brindan la oportunidad al trabajador a poder mejorar su manejo del estrs impulsando el bienestar personal. En ese sentido, al brindarles un espacio de recreacin y de esparcimiento, se mejora el ambiente laboral y el desempeo de sus funciones. 3. Al abrir los talleres que ellos proponen y al ser un concurso justo, los trabajadores se sienten valorados y escuchados, generando un ambiente organizacional de confianza.

38

Captulo 3: Anlisis Comparativo entre las prcticas realizadas por empresas en el Per
I. Tabla Comparativa de Resumen
BBVA Limitar las horas de trabajo de los colaboradores mediante la implementacin de polticas estricticas que controlen sus horarios. La empresa considera que es original pues permite que el trabajador mantenga un equilibrio entre su vida personal y laboral. Nextel Fomentar trabajo en equipo y el reconocimiento pblico de un proyecto realizado en la empresa. Belcorp Realizar un after-office dentro de la oficina cada 15 das con una duracin de 2 horas, promoviendo la integracin de los trabajadores y creando un buen clima laboral. La empresa considera que es original pues propone el equilibrio de las cinco dimensiones del ser humano: fsica, mental, emocional, familiar-social y trascendencia. Grupo G&M Fomentar la creacin de lderes donde cada uno de estos establezca sus funciones de manera autorregulada permitindole tener un mejor desempeo. UP Fomentar el desarrollo de la persona integral haciendo talleres de baile, pilates y crculos de lectura.

Idea Principal

La empresa considera que es original al aplicar los valores corporativos de una manera tangible.

La empresa considera que es original pues permite crear lderes capaces de empoderar su desarrollo sin tener ataduras. A su vez, menciona que los criterios de esta prctica se basan en el espritu de la cultura Gy M.

La empresa considera que es original pues motiva a que los colaboradores presenten sus propuestas para estos talleres y los ayuda con un porcentaje del costo mensual.

Originalidad

Aumento del rendimiento y desempeo de los trabajadores el cual se ha medido mediante encuestas de satisfaccin y la encuesta externa anual que involucra a todos los colaboradores. Logros

Aumento del nmero de participantes en el programa y aumento global del promedio de la nota obtenida en la evaluacin de desempeo.

El 80% de los colaboradores opina que la empresa es un lugar psicolgicamente y emocionalmente saludable. El 93% de los trabajadores estn orgullosos de decir que trabajan en belcorp.

Personas ms comprometidas y que manifiestan un sentido de pertenencia bastante alto el cual queda reflejado en las encuestas internas t y en la evaluacin de Great Place to Work. As como un aumento de las personas que son consideradas como casos de xito dentro de la organizacin.

El colaborador puede no terminar a tiempo su trabajo y la acumulacin de este puede generar frustracin y estrs en l. As mismo, el colaborador puede dejar de preocuparse por terminar sus tareas y postergar cada vez ms estas.

Conflictos debido a la imparcialidad del comit de evaluacin (conflicto de intereses). As mismo, los participantes pueden no involucrarse con el programa buscando solo el beneficio econmico detrs de este.

Se puede abusar del consumo del alcohol por parte de los trabajadores y tambin se generen comportamientos y rumores que afecten el correcto desempeo.

Se puede considerar una prctica muy agresiva y los colaboradores pueden pensar que no tienen un lmite para desempear sus funciones.

Aumento de la participacin en los diferentes talleres ofrecidos por la universidad. Actualmente no se cuenta con alguna herramienta de medicin confiable por lo que el xito obtenido est sustentado en los comentarios y opiniones de los propios colaboradores. Los colaboradores pueden no estar comprometidos con las actividades.

Riesgos

40

II.Tabla de Puntajes
BBVA Nextel Belcorp Grupo GyM UP PESO

Originalidad

40%

Riesgos

Logros

25%

35%

TOTAL

6.5

6.3

5.95

5.7

100%

1. Sustento de las Ponderaciones

Hemos considerado que los criterios ms importantes son la originalidad y los riesgos. En primer lugar, la originalidad para el enfoque de este trabajo es uno de los factores que ms se ha buscado en las empresas visitadas y se ha tratado de escoger entre las prcticas que presenten en mayor medida esta cualidad. Por esta razn, al factor originalidad se le ha asignado un 40%, siendo la mayor ponderacin en comparacin con las dems. Sin embargo, junto con la originalidad consideramos que los riesgos forman parte importante al momento de escoger la mejor prctica asignndole un 35% de importancia. Debido a que, la prctica puede ser muy innovadora pero puede tener un nivel alto de riesgos. Asimismo, consideramos que el factor logros es el siguiente con un puntaje de 25% ya que es un claro reflejo del resultado de la prctica. Por ltimo, del cuadro anterior no hemos considera la idea principal como un factor determinante ya que se encuentra ligada al factor de originalidad.

2. Forma de Evaluacin
Se evaluarn las diferentes prcticas de forma subjetiva de acuerdo a nuestro criterio como grupo. Asimismo, se tomar un puntaje que vare de 0 a 10 y se multiplicar por el factor de ponderacin para as tener un puntaje total que definir cul es la prctica considerada como la mejor.

En el criterio relacionado con los riesgos se invertir la escala de puntaje. Es decir, entre ms cercano a 0 es ms riesgoso y viceversa.

3. Anlisis de Resultados Originalidad

De acuerdo a este factor, la prctica de la empresa BBVA y la empresa Belcorp son las que obtuvieron un mayor puntaje debido a que consideramos que presentan ideas ms innovadoras en comparacin con los dems. Asimismo, no es comn la aplicacin de estas en las empresas. Por otro lado, se considera que tiene menor puntaje la prctica de la Universidad del Pacfico pues la aplicacin de estos talleres se han presentado otras empresas bajo diferente formato.

Logros
Se considera que la empresa Belcorp tiene logros ms representativos debido a que estos se encuentran expresados cuantitativamente, dando mayor confiabilidad frente a las diferentes formas de medicin que las dems empresas han utilizado. Sin embargo, la Universidad del Pacifico presenta la ms baja calificacin debido a que actualmente no cuenta con encuestas u algn otro medio similar para medir el xito de esta prctica dejando toda calificacin en el mbito subjetivo.

Riesgos
En la calificacin, se asign el menor puntaje a la prctica de la empresa Belcorp debido a que presenta mayor riesgos en su aplicacin pues puede generar conflictos debido al abuso del alcohol y/o puede generar rumores y comportamientos indebidos dentro de la empresa. Por otro lado, la Universidad del Pacifico se considera que tiene la prctica menos riesgosa (mayor puntaje) debido a que la aplicacin de esta no presenta mayores problemas que puedan afectar el clima organizacional.

4. Conclusiones del Anlisis

La prctica que ha obtenido un mayor puntaje pertenece a la empresa BBVA debido a que consideramos que su tiene un alto grado de originalidad, un riesgo promedio y un buen sistema de medicin cualitativa. Esto est reflejado en la obtencin del ttulo Great Place to Work.

42

Conclusiones
Las empresas deben ser capaces de proporcionar todos los recursos necesarios para que los individuos sientan impulsos por trabajar y puedan alcanzar las metas fijadas. Esto implica brindar reconocimiento y estatus a los trabajadores; pues estos son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeo. Los programas de motivacin de las empresas deben tener tanto incentivos monetarios como no monetarios, en balance, para lograr resultados a largo plazo y que garanticen una mejora de productividad y desempeo. Asimismo, Los incentivos financieros por s solos son riesgosos ya que podran generar en el trabajador una dependencia de dinero para cumplir con sus objetivos y generar resultados. Por esta razn, se debe buscar disminuir programas basados nicamente en este tipo de motivadores. El rea de Recursos Humanos de cualquier empresa, siempre debe tener en cuenta que cada trabajador es diferente, reacciona ante los estmulos, situaciones de manera diferente, por lo que deben existir prcticas para poder satisfacer las necesidades de todos los trabajadores. Otro punto importante, es que la motivacin remunerativa es un condicionar de comportamiento humano, por lo que no es sostenible en el largo plazo, la verdadera motivacin duradera en el tiempo, es la motivacin intrnseca, es decir la motivacin impulsada por factores internos. La motivacin no remunerativa interviene tanto en formas extrnsecas como intrnsecas. Es por esto, que la motivacin extrnseca se considera motivacin no remunerativa cuando el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material. Por otro lado, para asegurar la confianza, fidelidad de sus trabajadores, deben promover polticas, actividades que propongan generar un bienestar entre la vida laboral y la vida personal, ya que cuando hay un equilibrio entre estos dos mbitos, los niveles de motivacin en los trabajadores se incrementan. El diseo de trabajo tambin en un aspecto fundamental en el tema de la motivacin de los empleados, los horarios flexibles, empowerment, trabajar desde casa, son claros ejemplos que motivan a los empleados y no requieren brindar suma de dinero alguna.

43

Bibliografa
Arenales, Y. (24 de Junio de 2003). El reto de incentivar a los empleados. La Opinin . BBVA Continental. (2013). Quienes Somos? Obtenido de http://www.bbvabancocontinental.com/tlpu/jsp/pe/esp/conocN/quien/index.jsp BBVA Continental. (2012). Informe Anual 2012. Behrendt, R.-P. (2006). The desire to obtain money: A culturally ritualised expression of the aggressive instinct. Behavioral and Brain Sciences , 178-179. Bnabou, R., & Tirole, J. (2003). Intrinsic and Extrinsic Motivation. Review of Economics Studies , 70, 489200. Collantes, J. (03 de Julio de 2013). Asistente de Seleccin y Reclutamiento. (C. Z. Ojeda, Entrevistador) Cordero, M. . (28 de Junio de 2013). Gerente de Gestin de Personas. (C. Zegarra, Entrevistador) Corporacin Belcorp. (2011). Memoria de Sostenibilidad 2011. Corporacin Belcorp. (2012). Programa de Calidad de Vida. Corporacin Belcorp. (2013). Video Somos Belcorp. Lima, Lima, Per. Deci, E., & Ryan, R. (2000). Teora de la autodeterminacin y la facilitacin de la motivacin intrnseca, el desarrollo social y el bienestar. American Psychologist , 66-78. Daz, N. d. (2011). La motivacin laboral, clave en una empresa. Portafolio . Editora el Sol. (01 de Mayo de 2003). Inspiracin laboral. Palabra . Editora El Sol. (12 de Octubre de 2010). Perciben en motivacin motor de productividad. Reforma . Franklin, E. B., & Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Eduacin. Frey, B. S., & Jegen, R. (2001). Motivation Crowding Theory. Journal of Economics Survey , 15 (5), 589611. Frone, M. (1997). Developing and testing the integrative model of work-family interface. Journal of Vocational Behavior . Gallardo, E., Espluga, M., & Triado, X. Qu debemos saber sobre la motivacin laboral? Aproximacin a un modelo de proceso motivacional en las organizaciones. Barcelona. Garg, P., & Rastogi, R. (2006). New model of job design: motivating employees' performance. The Journal of Management Development , 572-587. 44

Gibbons, J. (2006). Employee Engagement: A review of Current Research and Its Implications. Conference Board . Grandey, A. (1996). The conservation of resources model applied to workfamily conflict and strain. Journal of Vocational Behavior , 350-370. Grant, A. M. (2006). A Relational Perspective on Job Design and Work Motivation: How Making a Difference Makes a Difference. Dissertation, University of Michigan, Psychology, Michigan. Great Place to Work. (2011). Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per. Recuperado el 28 de 06 de 2013, de http://previous.greatplacetowork.com.pe/best/Suplemento_2011.pdf Great Place to Work. (2012). Las Mejores empresas para trabajar en el Per. Recuperado el 29 de 06 de 2012, de http://www.greatplacetowork.com.pe/storage/documents/Suplemento2012.pdf Grupo Graa y Montero. (2012). Carta de tica,Cdigo de Conducta y Protocolo de Uso del Canal tico. Grupo Graa y Montero. (2012). Cdigo de conducta y tica. Grupo Graa y Montero. (2012). Informe de Sostenibilidad: "Nuevos Horizontes: Nuevos retos". Hackman, R., & Oldham, G. (1976). Motivacin a travs del diseo de trabajo: Ensayo de una teora. Comportamiento organizacional y rendimiento humano. Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motive employees? Harvard Business Review . Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation of Work. New York: Wiley. Javitch, D. (s.f.). 5 mitos sobre la motivacin de empleados. Jugo, C. S. (2013). Responsable de Bienestar. Kelly, J. (1992). New model of job design: motivating employees' performance. Human Relations , 753759. McKinsey&Company. (Noviembre de 2009). Motivating people: Getting beyond money. McKinsey Quarterly . Mendoza, F. (28 de Junio de 2013). Prctica innovadora en Graa y Montero. (K. Barrera, Entrevistador) Milbourn, G. (1980). The Relationship of Money and Motivation. Compensation Review , 12 (2), 33-45. Nextel del Per. (2013). Quienes Somos: Nextel del Per. Recuperado el 28 de 06 de 2013, de http://www.nextel.com.pe/portal/server.pt?&uuID={BED8E1CE-9DCB-9219-8D425467F175F000}&parentname=MyPage&parentid=0&mode=2&in_hi_userid=200&cached=true Nii Excelence. (2013). Acerca Circle of Excellence. Recuperado el 28 de 06 de 2013, de http://es.niiexcellence.com/acerca/acerca-de-coe.html 45

Noticias Financieras. (02 de Mayo de 2013). Recurra a incentivos creativos para motivar a sus trabajadores. Noticias Financieras . Parera, I., & Gonzles, A. La motivacin y su influencia en las organizaciones laborales. Peklar, J., & Bostjancic, E. (2012). La motivacin y la satisfaccin con la vida de los empleados. Publicacin de la universidad de Ljubljana , 57-74. Reis, D., & Pea, L. (2001). Reengineering the Motivation to Work. Management Decision , 36 (8), 666675. Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall. Rubinsten, G. (2010). Motivacin e incentivos no monetarios en el trabajo. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology , 25, 54-67. Sanchez-Vidal, M. E., Cegarra-Leiva, D., & Cegarra-Navarro, J. G. (2011). Does the work to life conflict affect the organization? Universia Business Review , pgs. 100-115. Springer, G. J. (2011). Un estudio de la motivacin en el trabajo, satisfaccin y rendimiento entre los empleados del Banco. Journal of Global Business , 29-42. Stephen E. G. Lea, P. W. (2006). Money as tool, money as drug: The biological psichology of a strong incentive. Behavioral and Brain Sciences (29), 161-209. Stone, F. (1986). Job scope-job satisfaction and job scope-job performance relationships. Locke . Susanne Neckermann, R. C. (2012). Awards at work. (F. Wolfgang, Ed.) ZEW - Cetre of European Economic Research , Discussion Paper N 12-004. Universidad del Pacfico. (2012). Universidad del Pacfico. Recuperado el 02 de Julio de 2013, de www.up.edu.pe Vargas, I. (01 de Abril de 2010). 4 mitos de la motivacin laboral. Expansin .

46

Anexos
Anexo 1: Cuestionario para la Entrevista
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A raz de qu se desarroll esta prctica? Cul es su objetivo principal? En qu consiste esta prctica? Por qu considera que esta prctica es innovadora? Cules son los principales logros que considera ha obtenido esta prctica? Ha surgido algn problema? De qu forma miden su xito?

47