Disear una gua para mejorar el clima organizacional que contribuya a la efectividad laboral de los empleados de la Alcalda Municipal

En La Ciudad El Triunfo.

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO HISTORICO 2.1.1 Antecedentes. La Ciudad de El Triunfo est ubicada en la zona oriental de El Salvador a 105km. al este de la Ciudad de San Salvador, contando en la actualidad con una poblacin de 9,000 habitantes. El edificio de la Alcalda Municipal fue construido al sur de la plaza, siendo una casa de bahareque y techo de teja. La administracin en sus inicios estaba constituida por el Alcalde, un secretario y una ordenanza siendo en total 3 empleados. En 1971 se construy una nueva Alcalda siendo en ese entonces alcalde Don Guadalupe Ramrez. En la actualidad la Alcalda cuenta con 21 empleados. El consejo Municipal integrado por: El seor Alcalde Municipal, un sndico, 4 concejales propietarios y 4 suplentes, 3 secretarias, 1 secretario, 1 contador, 2 ordenanzas, 1 panteonero, 1 barrendero y 2 vigilantes. 2.1.2 Antecedentes sobre el tema. El clima organizacional se introdujo por primera vez en la psicologa industrial por Gellerman en el ao de 1960 (Brunet, 1999). A este trmino se le ha relacionado con aspectos meteorolgicos, que caracterizan el ambiente que prevalece en una localidad en un perodo de tiempo determinado. Este concepto se ha extendido al mbito de las organizaciones, para referirse a las caractersticas del ambiente social interno de trabajo.

El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los grupos en la organizacin ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para entender la conducta individual y grupal del recurso humano alinendola hacia las metas de la organizacin, estableciendo bases psicolgicas en la bsqueda de la efectividad organizacional.

A menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son fciles de superar. Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la participacin en las decisiones, la puesta en prctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo fracasen.

Las empresas prestadoras de servicios deben apoyar a sus clientes en el desarrollo de su estrategia y metodologa completa de investigacin de clima organizacional a travs de encuestas, desde el diseo del cuestionario hasta la implementacin de cambios, pasando por la recoleccin de datos, su procesamiento y reporte para la planificacin de acciones. Cada da se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas maneras de hacer las cosas y la organizacin que no est preparada para estos cambios, que no tenga capacidad de informacin o que la misma sea muy dbil simplemente no puede competir contra el resto de organizaciones.

Los sistemas de informacin tienen una enorme importancia en el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio del entorno. La voluntad de lograr un sistema de informacin til, que permita obtener una ventaja competitiva, implica la posibilidad de ofrecer mltiples, frecuentes, oportunas y relevantes

informaciones, entre las cuales se puede incluir informacin del clima organizacional que permitir ubicar cuales son los puntos crticos que afectan al desarrollo de su personal, para as establecer propuestas de mejoras oportunas que permitan obtener mejores logros en los objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo.
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Es importante que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos, es necesario tambin mencionar que si una organizacin no cuenta con un clima favorable, se ver en desventaja con otras que s lo cuenten, puesto que proporcionarn una mayor calidad en sus productos o servicios.

Cualquier organizacin que abogue por alcanzar niveles elevados de eficiencia y eficacia en la gestin de sus funciones sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas en este sentido, dedicndose al diseo, desarrollo e implantacin de sistemas de informacin los cuales tienen que ver directamente con la medicin de variables intangibles entre las cuales se encuentra el Clima Organizacional. 2.1.3 Estudios realizados con el tema. El clima organizacional involucra gran parte de los resultados de los objetivos planteados a que se cumplan por medio del recurso humano por lo que se ha hecho una investigacin con temas relacionados al clima organizacional. UNIVERSIDAD DE ORIENTE. La Endocalidad como medio para mejorar el clima organizacional aplicado a Lotificacion de Oriente, S.A. de C.V. ubicada en el Cantn Santiago, km. 18 El Divisadero Morazn. Llano de

Autores: Jandres Henrique,

Carlos Ernesto Escobar Parrales, Oscar de Jess. Ao. 2007 Incidencia del clima organizacional en el desempeo profesional del docente de educacin media en los institutos nacionales del municipio de San Miguel. Autores: Hernndez Hernndez Katya Yessenia, Turcios Gonzales Linda Felicita, Duran Girn Jos Francisco. Ao. 2006

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 Clima organizacional y su relacin con la atencin de la salud en los Hospitales Nacionales del Departamento de San Miguel. Autores: Criollo Remires Flix Ernesto, Sorto Isidro, Daz Castro Jos de la Paz. Ao. 2006 Propuesta de un modelo administrativo para mejorar el clima organizacional en el Hospital Nacional de Cuidad Barrios del Departamento de San Miguel. Autores: Cceres Escobar Julio Antonio, Franco Canales Rafael Antonio, Perla Sorto Marilin Emperatriz. Ao. 2003

2.2 MARCO NORMATIVO. Toda empresa debe regir sus funciones de acuerdo a las leyes establecidas en el pas, con el propsito de cumplirlas y que sus actividades se acoplen a las exigencias demandadas por el gobierno y de esta forma no tener ningn tipo de inconveniente en el desempeo de sus funciones. Entre las leyes, Cdigos y reglamentos que tienen estrecha relacin, con el presente trabajo de investigacin son: 2.2.1 Constitucin de la Repblica: Art. 38, 39, 42, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 219. Los objetivos principales de estos artculos, es armonizar la relacin entre los patronos y trabajadores, a fin de establecer sus derechos y obligaciones llegando a un comn acuerdo, para mejorar las condiciones de los mismos. Tambin explica por quienes estn regidos los municipios, la autonoma, el uso de los fondos municipales. 2.2.2 Cdigo de Trabajo: Art. 2, 29, 31, 32, 171, 177, 190, 198. En estos artculos se explica detalladamente las obligaciones, prohibiciones y derechos de los patronos aguinaldo.
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y trabajadores tal

como: descanso semanal, vacaciones anuales remuneradas, das de asueto,

2.2.3 Cdigo Municipal: Art. 3, 4, 6, 9, 24, 30, 48, 51, 52, 53, 59, 108, 109, 110. Este cdigo tiene como objeto, desarrollar los principios constitucionales referentes a la organizacin, funcionamiento y ejercicio de las facultades autnomas de los municipios. 2.2.4 Ley de Servicio Civil: Art. 1, 2, 7,18, 20, 29, 31,32. Esta ley tiene como finalidad especial, regular las relaciones del Estado y el Municipio con sus funcionarios y empleados, eficiencia de la administracin pblica municipal, tambin explica como rige el proceso de contratacin de los empleados, determinando sus derechos y obligaciones en la institucin donde laborar. 2.2.5 Ley de la Corte de Cuentas: Art. 1, 2, 3, 4, 7. Esta ley se fundamenta en un conjunto de normas tcnicas de control interno aplicables a todas las entidades del sector pblico, adoptadas como medida para proporcionar seguridad razonable para salvaguardar los recursos institucionales, verificando la veracidad de la informacin obtenida. El control interno permite promover la administracin eficiente. 2.2.6 Ley de tica Gubernamental: Art. 3, 4, 5, 6, 9, 14, 15,16. Esta Ley se aplica a todos los servidores pblicos, permanentes o temporales, Remunerados o ad-honorem, que ejerzan su cargo por eleccin, nombramiento o contrato emanado de la autoridad competente, que presten servicio en cualquier entidad estatal o municipal, dentro o fuera del territorio de la Repblica. La presente ley tiene por objeto normar y promover el desempeo tico en la Funcin pblica; salvaguardar el patrimonio del Estado, prevenir, detectar y sancionar la corrupcin de los servidores pblicos, que utilicen los cargos o empleos para enriquecerse ilcitamente o cometer otros actos de corrupcin.

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2.2.7 Reglamento interno 1 2.2.7.1 Alcance de las normas de control interno de la Alcalda Municipal de la Ciudad El Triunfo: Fortalecer nuestras polticas de trasparencia, economa, eficiencia y eficacia en el desarrollo de nuestra gestin municipal tanto internas como externas. Cubrir mediante el anlisis correspondiente, cada una de las reas de nuestra propia organizacin. Permitir interno. Cumplir con las exigencias de nuestras leyes nacionales. fortalecer el anlisis mediante, nuestro actual sistema de control

Estructura del documento. Las normas tcnicas de control internas especficas de la municipalidad de Cuidad El Triunfo, tendr el formato establecido en el reglamento de normas tcnicas de control interno emitido por la Corte de Cuentas, utilizando captulos y artculos, para el desarrollo de los tpicos que integran cada uno de los componentes del control interno; el contenido del documento se estructura de acuerdo al modelo sugerido por la Corte de Cuentas de la Repblica que a continuacin se presenta: Captulo preliminar. mbito de aplicacin. Definicin del sistema de control interno. Objetivos de control interno. Componentes orgnicos del sistema del control interno. Responsables del control interno. Seguridad razonable.

Normas de control Interno de la Alcalda Municipal en la Ciudad El Triunfo.

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2.2.7.2 Normas relativas al ambiente de control. Integridad y valores ticos. Compromiso con la competencia. Estmulos de gestin. Estructura organizacional. Definicin de reas de autoridad, responsabilidad y relaciones de jerarqua. Polticas y prcticas para la administracin del capital humano. Unidad de autoridad interna. 2.2.7.3 Normas relativas a la valoracin de riesgos.2 Definicin de objetivos institucionales. Planificacin participativa. Identificacin de riesgos. Anlisis de riesgos identificados. Gestin de riesgos. 2.2.7.4 Normas relativas a la actividad de control. Documentacin, actualizacin y divulgacin de polticas y procedimientos. Actividades de control. Definicin de polticas y procedimientos de autorizacin y aprobacin. Definicin de polticas y procedimientos sobre activos. Definicin de polticas y procedimientos sobre diseo y uso de documentos. Definicin de polticas y procedimientos sobre conciliacin peridica de riesgos. Definicin de polticas y procedimientos sobre rotacin de personal. Definicin de polticas y procedimientos sobre garantas o cauciones. Definicin de polticas y procedimientos de los controles generales de los sistemas de informacin. Definicin de polticas y procedimientos de controles de aplicacin.

Normas de Control Interno de la Alcalda Municipal en la Ciudad El triunfo

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2.2.7.5 Normas relativas a la informacin y comunicacin. Adecuacin de los sistemas de informacin y comunicacin. Procesos de identificacin, riesgos y recuperacin de la informacin. Caractersticas de la informacin. Efectiva comunicacin de la informacin. Archivo institucional. 2.2.7.6 Normas relativas a monitoreo.3 Monitoreo sobre la marcha. Monitoreo mediante auto evaluacin del sistema de control interno. Evaluaciones separadas. Comunicacin de los resultados del monitoreo. 2.3 MARCO TEORICO. 2.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. El clima organizacional es un fenmeno de mucha relevancia dentro de las instituciones ya que de l depende en gran medida el buen desempeo de los empleados, en este caso se investiga dentro de la Alcalda la incidencia del clima organizacional en el desempeo laboral del personal. El clima organizacional constituye una fuerza positiva a cada uno de los empleados que los involucra muchas caractersticas como: Responsabilidades, desafos, cooperacin, actitudes, valores, direccin, identidad consigo mismo y con la organizacin.4 Se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin y est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados, que a su vez esta influido por la percepcin que tenga los empleados de forma de dirigir, condiciones
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Normas de Control Interno en la Alcalda Municipal El Triunfo

Administracin del recurso humano, Idalberto Chiavenato, 5 Ed. 2000

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de trabajo, sistemas de incentivos, entre otras variables organizacionales, cuando los empleados tiene una motivacin alta el clima les permite establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin; y cuando es escasa el clima tiende a enfriarse y sobreviene estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc. 2.3.2 EFECTIVIDAD LABORAL Est directamente relacionada con el logro de objetivos y metas programadas por una entidad, es el proceso de direccin y organizacin optima entre cinco
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elementos que son: Produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptacin y desarrollo. La efectividad se logra cuando se trabaja con eficiencia y eficacia. 2.3.3 DIAGNOSTICO. El diagnstico es la opinin que resulta de la evaluacin de los datos disponibles. El nivel decisorio de una empresa deber considerar la estrategia de la empresa y las fuerzas del entorno. Es importante que previo al diagnstico se debe hacer un anlisis medioambiental que es el seguimiento de las fuerzas del medio ambiente externo y est dirigido a determinar el origen de las oportunidades y de las amenazas que se tienen en una empresa, tambin se debe analizar el ambiente interno para conocer bajo qu circunstancias se labora.6 2.3.3.1. Esquemas motivacionales. Las razones por las que se trabaja son muy diversas: para sobrevivir, lograr objetivos personales, para sustentar a la familia, por adquirir respeto y reconocimiento, etc. Se puede sobresalir en un puesto de trabajo por otras razones: por mostrar orgullo de resultados, por habilidades en la ejecucin del trabajo, por el sentido del deber, por reconocimiento personal, de colegas y de la empresa en que trabaja, entre otras. Si son muchas razones para sentir

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Diccionario de Administracin y Finanzas .J.M.Rosenberg Gestin de calidad y competividad, John M. Ivancevich. Mc Graw. Pg. 84

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motivacin es importante proveer esquema de motivacin para garantizar mayor productividad laboral.7 2.3.3.2 Proceso de toma de decisin. Es un conjunto de ocho pasos que empieza a identificar un problema, sigue con la eleccin de una alternativa que podra solucionar el problema y terminar con la evaluacin de la eficacia de la decisin.

Cuadro #1

Proceso de toma de decisiones

Identificar un problema Identificar criterios de decisin Asignar valores a los criterios Desarrollar alternativas Analizar alternativas Elegir una alternativa Implementar la alternativa

Evaluar la eficacia de la decisin

La importancia del proceso de toma de decisiones es identificar un problema que requiere atencin, es preciso identificar los criterios de la decisin, es decir lo que ser importante para resolver el problema.

2.3.3.3 Proceso de control. El proceso de control es cclico y repetitivo, y sirve para ajustar operaciones a los estndares preestablecidos. El control es un proceso compuesto por cuatro etapas:8

Comportamiento organizacional, Stephen P. Robbins, 10 Ed. 2004 Comportamiento organizacional, Stephen P. Robbins, 10 Ed. 2004

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Establecimiento de estndares deseados: Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para establecer lo que deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar como normal o deseable.

Seguimiento o monitoreo del desempeo: Significa acompaar, observarse de cerca, ver cmo marchan las cosas. Comparacin del desempeo con los estndares deseados: Es compararla con los estndares establecidos. Es importante determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse como normal o deseable: La llamada tolerancia. Los estndares deben permitir alguna variacin que se acepta como normal o deseable.

Accin correctiva: Busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Criterios de control. Para que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios: a. El proceso debe controlar las actividades apropiadas: El control debe distinguirse a las actividades que deben y requieren ser controladas. b. El proceso debe ser oportuno: El control debe efectuarse en el momento adecuado para sealar las desviaciones necesarias en tiempo real y permitir emprender las acciones correctivas. c. El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo/beneficio: El control no puede costar ms que el elemento controlado, sino que debe ofrecer un beneficio mayor que el costo para que valga la pena ejercerlo.

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2.3.3.4 Proceso de comunicacin. La comunicacin puede describirse como un proceso mediante el cual se codifica y se transmite un mensaje a travs de algn medio a un receptor que decodifica el mensaje y transmite despus un tipo de respuesta al emisor. El proceso de comunicacin implica compartir un significado comn. 2.3.4 SITUACION LABORAL ACTUAL. 2.3.4.1 Actitudes. Son los juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si se atienden los tres componentes de una actitud: Cognicin, afecto y comportamiento.10 El componente cognoscitivo es la parte de la actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias. El componente afectivo es la parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos y el componente conductual se refiere a la intencin de conducirse de cierta manera con algo o con alguien. Iniciativa en el puesto de trabajo. Idea comunitaria financiada y promovida que ayuda a favorecer la integracin socio-laboral del trabajador partiendo acceder al mercado de trabajo y facilitando el cumplimiento de las obligaciones concretas del puesto de trabajo. Tipos de actitudes. Satisfaccin con el trabajo: Este trmino conocido tambin como satisfaccin laboral, se refiere a la actitud en general del individuo hacia su trabajo.
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Gestin de calidad y competividad, John M. Ivancevich M. Graw. Pag. 507 Comportamiento organizacional, Stephen P. Robbins, 10 Ed. 2004

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Participacin de trabajo: La participacin en el trabajo mide el grado en el que una persona se identifica psicolgicamente, hablando con su trabajo y considera que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala

Compromiso con la organizacin: Se define como un estado en el que un empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella

2.3.4.2 Conducta. Es el conjunto de comportamientos observables en una persona. Se divide en tres reas: Mente: Pensar, Soar, Hablar, etc. Cuerpo: Comer, Manejar y Correr Mundo Externo: Exponer una leccin oral, concluir una cita.11 2.3.4.3 Estmulos. Es cualquier elemento externo o un cuerpo u rgano que estimula, activa o mejora su actividad o su respuesta o reaccin.12 2.3.4.4 Acciones. De acuerdo al clima organizacional que impere en un determinado ambiente laboral al que est expuesto un empleado se reflejar directamente en las acciones de ste. Las acciones representan el efecto ya sea positivo o negativo de un individuo hacia lo que hace.

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Es. Wikipedia.org/wiki/comportamiento Espeol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070617174632AAN9QL

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2.3.5 CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. 2.3.5.1 Estructura. Representa la percepcin que tienen los empleados acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc., que rigen el desarrollo de su trabajo. La medida en que una empresa pone el nfasis en la burocracia, contra el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y con poca estructura.13 2.3.5.2 Responsabilidad. Se refiere acerca de la autonoma en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. Es tambin, la medida en que la supervisin que recibe un empleado es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. En este sentido se aclara quin es responsable de qu, y quien vigila el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. 2.3.5.3 Recompensa. Es ofrecida a menudo por un grupo como incentivo para la realizacin de una tarea a alguien no asociado generalmente al mencionado grupo. Las recompensas se anuncian comnmente para captar o la recuperacin de una persona o de una cosa.

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2.3.5.4 Desafos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 2.3.5.5 Cooperacin. Se refiere sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 2.3.5.6 Confianza. Es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de la definicin son que implica familiaridad y riesgo.14 La frase esperanza positiva de la definicin asume que hay conocimientos y familiaridad sobre la otra parte. La confianza es proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. La expresin de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza. La confianza consiste en hacerse vulnerable, como cuando revelamos informacin intima o confiamos en las promesas de otro. Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o que se aprovechen de nosotros. Pero La confianza no es por s misma correr riesgos, si no una disposicin a correrlos. Existen tres tipos de confianza: Confianza por disuasin. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.
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Confianza por conocimiento. Es decir una confianza est basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. Confianza por identificacin. Confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro, la que se da porque las partes entienden las intenciones del otro. Esta comprensin mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfeccin por el otro. 2.3.5.7 Conflicto. Es proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va afectar algo que le interesa. Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en la organizacin: incompatibilidad de meta, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.15 Existen tres teoras de conflicto: Teora tradicional. Nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse. Los conflictos se califican como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Teora de las relaciones humanas. Conviccin de que los conflictos son el

resultado natural e inevitable de cualquier grupo. Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo.
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Teora interaccionista. Conviccin de que los conflictos no solo son una fuerza positiva en un grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que este se desempee con eficacia. Los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacifico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. 2.3.5.8 Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la institucin, que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la Institucin.16

2.3.6 VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. 2.3.6.1 Motivacin. Como los procesos que dan cuenta en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Mientras que la motivacin general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta. 17 Los tres elementos fundamentales en la definicin son intensidad, direccin y persistencia. La intensidad, consiste en cuanto se esfuerza una persona. No es probable que una intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin y por ltimo la motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.

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Existen diferentes teoras de la motivacin: Teora de la jerarqua de necesidades. Es la teora ms conocida de la motivacin que describe Abraham Maslow, quien postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes: Fisiolgicas. Hambre, sed, respirar, elijar desechos, sal, calcio minerales, vitaminas y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. Autorrealizacin. Es el impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin. Teora X y Teora Y Teora X. suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son: A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden tratan de evitarlo. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que puedan. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas ambiciones.

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Teora Y. Suposiciones de que los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Tambin seal cuatro premisas que llam teora Y: Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades. La capacidad de toma de decisiones innovadoras estn muy difundida entre la poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos. Teora de las necesidades de McClelland. Logro de poder y afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin. McClelland y sus colaboradores formularon una teora que se enfocara en tres: necesidades de logro, de poder y de afiliacin. 2.3.6.2 Satisfaccin laboral. Es la actitud en general de los individuos hacia su trabajo, el trabajo de una persona es ms que una actividad de barajar documentos, escribir cdigos de programacin, es esperar a los clientes y esto hace que el empleado de cuan satisfecho o insatisfecho se sienta con su trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos.
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La satisfaccin laboral debe ser uno de los principales determinantes del comportamiento ciudadano organizacional, los empleados satisfechos se inclinan ms a hablar positivamente de la organizacin, ayudar a los dems y superar las expectativas normales de su puesto.

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Hay una relacin general modesta entre la satisfaccin y el comportamiento ciudadano organizacional (OCC), significa que bsicamente, la satisfaccin se reduce a las ideas sobre resultados, tratamientos y procedimientos justos. Si el trabajador no est de acuerdo con su supervisor en que son justos los

procedimientos de la organizacin y los tabuladores de salarios, su satisfaccin no ser mucha. En cambio, si le parece que los procedimientos y resultados son los justos, se sienten confiados. Cuando un empleado confa en su patrn esta mas dispuesto a actuar voluntariamente por encima de los requisitos formales de su puesto. Como expresan los empleados su insatisfaccin: Los empleados manifiestan su insatisfaccin de varias maneras como: renuncian, se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacin o eluden parte de su trabajo, etc. 2.3.6.3 Comunicacin. Es una trasferencia de informacin de una persona a otra, es la manera de relacionarse con otras personas atreves de datos, ideas, pensamientos, valores, sentimientos y conocimientos. El objetivo de la comunicacin es suscitar un cambio, mover a la accin para el bien de la compaa. Funciones de la Comunicacin: Control, motivacin, expresin emocional e informacin estas funciones son muy importante en la comunicacin como el control que est en funcin de realizar el comportamiento informal, la motivacin aclara a los empleados la comunicacin para mejorar el desempeo, la expresin emocional manifiesta sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin laboral y por ltimo la informacin que permite trasferir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
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La comunicacin formal puede darse de manera descendente, ascendente y horizontal. Comunicacin Descendente: La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con los empleados, pensando es el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos. Comunicacin Ascendentes: La comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Sirve para dar retroalimentacin a los superiores, informales del progreso hacia las metas y dar a conocer los problemas actuales. Comunicacin Horizontal: Cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personas del mismo rango, nos referimos a la comunicacin horizontal. Porque se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo u organizacin son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. 2.3.6.4 Manejo de conflictos. Es un esfuerzo y habilidad de enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. El manejo de conflictos har sentirnos mas realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos con situacin difciles, y estar dispuestos a conservar soluciones que puedan producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad laboral. El manejo de conflictos requiere o est expuesto a: 1- Exponerse al ridculo o rechazo. 2- Reconocer nuestra contribucin al problema, y 3- Estar dispuesto a cambiar.
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2.3.6.5 Manejo de estrs. Es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que se desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. El estrs no es necesariamente malo. Aunque por lo regular se trata en un contexto negativo, tambin tiene un valor.20 Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se haga real. Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y estos deben ser importantes. Cualquiera que sean las condiciones, solo se manifiesta el estrs cuando hay incertidumbre sobre si ser posible aprovechar la oportunidad, vencer la restriccin o evitar la carencia. Los factores estresantes se acumulan. Un hecho que se pasa por alto cuando se examina los factores estresantes uno por uno es que el estrs es un fenmeno de acumulacin. Cada factor estresante nuevo y persistente se suma al grado de estrs de una persona. Por lo tanto, un factor estresante podra ser poco importante por s mismo, pero si se aade a niveles muy elevados de estrs, puede ser la gota que derrame el vaso. Consecuencias del estrs: Sntomas fisiolgicos. Es cuando el estrs produce cambios en el metabolismo, aceleraba el ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensin arterial, provoca jaquecas e inducia ataques al corazn. No es claro cul es el vnculo entre el estrs y sntomas fisiolgicos particulares. Hay pocas relaciones constantes, lo que se atribuye a la complejidad de los sntomas y la dificultad de medirlos objetivamente. El estrs laboral causa insatisfaccin con el trabajo. De hecho esta insatisfaccin es el efecto psicolgico ms simple y ms obvio del estrs, pero el estrs tambin se expresa en otros estados psicolgicos como: la tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimientos y demoras.
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Los sntomas del estrs que se relacionan con la conducta incluyen cambios en la productibilidad, faltas y rotacin, as como cambios en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitacin y trastornos del sueo. 2.3.6.6 Relaciones interpersonales. Actan como medios de comunicacin con los constituyentes externos, solucionan problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo. Las relaciones interpersonales son aquellas que nos ayudan a crecer como individuos, respetando la forma de ser de los dems y sin dejar de ser nosotros mismos. 21 Interaccin por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. 2.3.6.7 Trabajo en equipo. Los empleados como individuos realizan tareas operativas; pero en su inmensa mayora trabajan normalmente en grupos pequeos, donde sus esfuerzos deben encajar como las piezas de un rompecabezas. Siempre que su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y buscan construir un estado cooperativo.22 Ciclo de vida de un equipo. Cuando ciertos nmeros de individuos empiezan a trabajar en tareas interdependientes, es frecuente que pasen por varias etapas conforme aprenden a trabajar juntos como equipos. Estas etapas del desarrollo de equipos no siguen un orden rgido, sino que constituyen un modelo amplio que se puede observar y predecir en muchos contextos mientras dure el equipo. Estas etapas son el resultado de diversas preguntas y problemas que enfrentan de manera tambin predecible el equipo. Adems, los miembros del equipo necesitan saber qu reglas seguir y cules deben ser las aportaciones de cada personal.
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Etapas de desarrollo. Formacin: Los participantes comparten informacin personal, empiezan a conocerse, apreciarse, aceptarse y dirigen su atencin a las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesa y las interacciones suelen ser cautelosas. Confrontacin: Los participantes compiten por estatus, buscan posiciones de control relativos y discuten acerca de la direccin apropiada del grupo. Normalizacin: El grupo empieza a actuar como tal de manera cooperativa y se establece un equilibrio tentativo entre las fuerzas que compiten en el. Surgen normas de grupo, que sirven de gua al comportamiento individual, y es cada vez ms evidente la actitud de cooperacin. Rendimiento: El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeen e intercambian con fluidez y en la medida necesaria los roles funcionales, adems de que se logran eficazmente las tareas. Despedida: Incluso los grupos, comits y equipos de proyectos ms exitosos se desintegran tarde o temprano. Esta etapa de despedida requiere disolver las relaciones socias intensas y regresan a las asignaciones de trabajo permanente. 23 Integrantes de los equipos efectivos. Ambiente de apoyo: Es probable que el trabajo de los equipos se desarrolle cuando la administracin genera un ambiente de apoyo. Habilidades apropiadas y claridad de roles: Los miembros del equipo deben estar razonablemente capacitados para realizar su trabajo y entender el deseo de cooperar. Objetivos de orden superior: Una responsabilidad importante de los directivos es tratar de mantener a los miembros del equipo orientados hacia su tarea global.

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Recompensas de equipo: Otro elemento que puede estimular el trabajo en equipo es la existencia de recompensas de equipo. Estas pueden ser econmicas o simples reconocimientos.

2.3.7 FACTORES. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional que se originan en una gran variedad de factores. 24 2.3.7.1 Autoridad. Se refiere al desarrollo inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que ests se capten, para facilitar la coordinacin, las posiciones gerenciales se coloca una cadena de mando y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que se cumplan con sus responsabilidades. La autoridad es el poder que tiene una persona o funcin sobre otra que le est subordinada. Cada posicin concreta tiene derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. 2.3.7.2 Delegacin. La delegacin, es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo.26 Proceso de delegacin: Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de toda organizacin como un todo, sin pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad, dichos pasos a seguir son:
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 Asignacin de deberes Transferencia de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza 2.3.7.3 Comunicacin interna. La comunicacin mantiene comprometido al personal que labora dentro de la institucin; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios ms adecuados para su difusin de acuerdo al tipo de informacin que se maneje y tambin de acuerdo al personal al que va dirigido.27 2.3.6.4 Toma de decisiones. Las tomas de decisiones son fundamentales para el logro de objetivos, ya que sean estos individuales o grupales, personales u organizacionales. En cualquier aspecto, el individuo toma decisiones y estas afectan positiva o negativamente su contexto, ya que es un proceso enteramente humano. 2.3.7.5 Prevencin de problemas. En la prevencin de problemas es necesario mantener a cada empleado perfectamente informado de como progresa en su trabajo. Para sta situacin se recomienda el uso de tableros de metas y resultados. Tambin de debe reconocer los mritos a quin los tenga. Divulgando las aportaciones y los resultados

obtenidos. Avisar con anticipacin al personal los cambios que le afecten, directa o indirectamente y finalmente utilizar del mejor modo la actitud y habilidad de cada uno. Para este punto se sugiere la integracin de equipos de trabajo.

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2.3.7.6 Establecimiento de metas. Son parmetros tangibles, cuantificables y verificables, referentes a la Misin Deben de establecerse metas apropiadas, estas deben estar a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajar la productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde un principio y no sern motivo de reto de una Institucin. 2.3.7.7 Entrenamiento y desarrollo. Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento es un acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 28 Tambin significa educacin especializada. Abarca todas las actividades que van desde la adquisicin de habilidades motoras hasta la obtencin de conocimientos tcnicos, desarrollo de actitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales. Ciclo del entrenamiento. Entradas. Individuos en entrenamientos, recursos empresariales,

informacin, habilidades, etc. Procesamiento u operacin. Proceso de aprendizaje individual, programa de entrenamiento, etc. Salidas. Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc. Retroalimentacin. Evaluacin de los procedimientos y resultados de entrenamientos, a travs de medios informales o investigaciones

sistemticas, etc. El entrenamiento implica un proceso compuesto de tres etapas:

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Inventarios de necesidades de entrenamiento (diagnostico) Programa del entrenamiento para atender las necesidades. Implementacin y ejecucin.

2.3.7.8 Reconocimientos. Es todo acto de aceptacin de los dems. Se aplica a todos los tipos, trtese de reconocimientos fsicos, verbal o por contactos no verbal. 29 Tipos de reconocimientos: Reconocimientos positivos: Generan un sentimiento favorable al recibirlos y contribuyen a que su receptor tenga la perspectiva de estar bien. Reconocimientos negativos: Daan fsicamente o emocionalmente y hace que la persona sienta que esta menos bien. Reconocimientos mixtos: Es la combinacin entre ambos reconocimientos.

Diferencias entre los reconocimientos: Reconocimientos condicionales: Se ofrece a los empleados si su rendimiento es adecuado o evitan problemas. Reconocimientos incondicionales: Son los que no guardan ninguna relacin con el comportamiento. Aunque hace que la persona se sienta bien. 2.3.7.9 Confianza y Respeto. Es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de la definicin son que implica familiaridad y riesgo.30 La confianza tiene tres dimensiones claves que son: Integridad. Atae la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones, esta parece la ms importante cuando alguien evala que tan confiable es otro. sin

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tener una impresin del carcter moral y la honestidad bsica, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido. Competencia. Abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e

interpersonales del individuo. Sabe esa persona de que habla? Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y las destrezas para realizar lo que dice que hace. Congruencia. Se relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo; qu tan previsible y de buen juicio es el manejar una situacin. La congruencia entre palabras y actos reduce la confianza. Esta dimensin es particularmente relevante para los gerentes. Nada se nota ms pronto [] que una discrepancia entre que lo predican los ejecutivos y lo que esperan que practiquen sus empleados. Lealtad. Es la disposicin a defender a dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con alguien no acte de manera oportunista. La ltima dimensin de la confianza es la franqueza. Es posible confiar en que una persona dir toda la verdad? Existen tres tipos de confianza: Confianza por disuasin. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Confianza por conocimiento. Es decir una confianza est basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. Confianza por identificacin. Confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro, la que se da porque las partes entienden las
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intenciones del otro. Esta comprensin mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfeccin por el otro. Es una base sobre la cual se sustenta la tica y la moral en cualquier campo y en cualquier estado. 2.3.8 PRACTICAS LABORALES. Es una experiencia sistematizada y documentada que tiene como fundamento la aplicacin de mtodos de excelencia y o innovacin que agreguen calidad adicional al desempeo de los distintos procesos de gestin pblica. 2.3.8.1 Calidad de trabajo. Se mencionan tres factores: a) Reduccin del nivel de experiencia. El nivel de experiencia de la fuerza laboral pudo haber descendido. b) Trabajadores ms capaces. c) Mayor aumento del incremento del nivel laboral. El progreso tecnolgico que suele reflejar en el mejoramiento de la calidad de los bienes de capital y en la eficiencia de la combinacin de los insumos, tambin pudo haberse decado. 31 2.3.8.2 Participacin. Es la inclusin mental y emocional de las personas en situaciones de grupos, que las alientas a contribuir con los objetivos del grupo y a compartir las responsabilidades por tales objetivos.32 Elementos importantes de la definicin: Inclusin: Por principio de cuenta, y probablemente lo ms importante, la participacin entraa inclusin significativa, no simple actividad muscular. Quien participa lo hace con toda su persona, en vez de hacerlo simplemente en la tarea.
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Economia 14, McConnell. Brue.2001 Comportamiento Humano en el Trabajo, Keith Davis. John W. Newstrom, undcima Ed. 2003

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Motivacin para contribuir: Obtienen su emporwerment para liberar sus propios recursos en cuanto a iniciativa y creatividad en beneficios de los objetivos de la empresa, como lo predice la teora Y. La participacin es ms que obtener el consentimiento a algo que ya est decidido. Su gran valor reside en que apela a la creatividad de todos los empleados.

Aceptacin de la responsabilidad: Es un proceso social mediante el cual las personas forman parte de una empresa y quieren ver que funcione con xito.

Beneficios de la participacin. En distintos tipos de empresas y en condiciones operativas muy diferentes, la participacin ha generado una gran variedad de beneficios algunos de estos son directos, y otros menos tangibles.

Cuadro # 2 Proceso participativo.

Situacin Resultados Inclusin Mental Emocional Organizacin: Mayor produccin Mejor calidad Creatividad Innovacin Empleados: Aceptacin Eficacia personal Menos estrs Satisfaccin

Programas participativos

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2.3.8.3 Capacitaciones. Incluye el adiestramiento, pero

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su

objetivo

principal

es

proporcionar

conocimientos, en los aspectos

Tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o Institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad, en tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor. Finalidad de la capacitacin. Todo plan aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin en recursos humanos. La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Tipos de capacitacin: La capacitacin abarca desde impartir a los empleados destrezas bsicas de lectura hasta cursos avanzados en liderazgo ejecutivo. Se renen cuatro categoras generales bsicas: destrezas bsicas de lectoescritura, tcnicas de relaciones interpersonales y de solucin de problemas. Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica. Cada vez es ms frecuente que las organizaciones eduquen a sus empleados en sus destrezas bsicas de escritura, lectura y aritmtica. Los empleados necesitan mejorar sus

conocimientos matemticos para entender los controles numricos del equipo,

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lectura y escritura para interpretar las hojas de proceso y de comunicacin oral para trabajar en equipo. Capacidades tcnicas. La mayor parte de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las capacidades tcnicas de los empleados. Esta capacitacin se ha vuelto cada vez ms importante por dos razones: la nueva tecnologa y los nuevos diseos estructurales. Habilidades de relaciones interpersonales. Casi todos los empleados forman parte de una unidad de trabajo. En alguna medida, su desempeo depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos empleados tienen excelentes capacidades interpersonales, pero otros necesitan capacitacin para fortalecer las suyas, lo que incluye a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrante de equipo. Habilidades de resolucin de problemas. Los administradores, lo mismo muchos empleados que no efectan tareas de rutina, tienen que resolver problemas en su trabajo. Cuando las personas tienen que aplicar estas capacidades pero no las tienen, pueden participar en un programa de capacitacin en resolucin de problemas. 2.3.8.4 Estimular iniciativas. Hacer lo que se debe hacer, bien hecho, sin que nadie lo mande.34 2.3.9 GUA DE MEJORA. 2.3.9.1 Consideracin. Se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. 35

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2.3.9.2 Confianza. Es la creencia en la integridad, el carcter y la habilidad de un lder. Los seguidores que confan en un lder estn dispuestos a ser vulnerables a las acciones del lder porque confan en que no abusara de sus derechos e intereses.36 2.3.9.3 Productividad. Es la produccin general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin mediante el desempeo tanto como de la eficiencia como de la eficacia. 2.3.9.4 Distanciamiento. Es un proceso de comunicacin que significa recoger formas, acontecimientos, imgenes e ideas existentes y cambiar su trascurso normal o su representacin usual. 37 2.3.9.5 Valores. Son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia.38 Importancia de los valores. Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los conocimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestra percepcin.

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Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, 10 Ed. 2004 Comouncieloestrellado.blogspot.com/2006/12el_principio_del_distanciamiento.htm 38 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, 10 Ed. 2004

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Tipos de valores. Valores terminales. Estados finales de la existencia; metas que una

persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Valores instrumentales. Modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores.

2.3.10 EFECTIVIDAD LABORAL. Es el proceso de direccin, organizacin optima entre cinco elementos:

produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad y desarrollo39 2.3.10.1 Optimizacin de los recursos. Indica el contar con el personal humano ms idneo, tanto en sus caractersticas personales, como en el cmulo de conocimiento y experiencias que vaya en beneficio de la empresa. 2.3.10.2 Coordinacin. Consiste en la accin de coordinar es decir, disponer de un conjunto de cosas o acciones de forma ordenada con vista a un objetivo comn. 2.3.10.3 Desempeo del recurso humano. Indica el contar con el personal humano ms idneo, tanto en sus caractersticas personales, como en el cmulo de conocimiento y experiencias que vaya en beneficio de la empresa.

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Diccionario de Administracin y Finanzas .J.M.Rosenberg

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2.3.10.4 Calidad de servicio. Satisfacer sobradamente todas las necesidades y expectativas de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Lo importante es que sea necesario disponer de toda la informacin adecuada sobre los clientes que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para terminar el nivel de calidad conseguido. 2.3.10.5 Tiempo de servicio. Es una herramienta necesaria para atender exitosamente las demandas del tiempo del cliente como de las empresas, desarrolla estrategias y explica cmo integrarlas en la organizacin para la puesta en marcha de nuevas relaciones entre el cliente y las empresas.40 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO 3.1Sistemas de Hiptesis. 3.1.1Formulacin de Hiptesis General de Trabajo. Hi: El diseo de una gua de mejora para el clima organizacional permitir mejorar la efectividad laboral de los empleados de la Alcalda Municipal en la Ciudad El Triunfo. 3.1.2 Formulacin de Hiptesis especifica de trabajo. H1: Un diagnstico de clima organizacional permitir conocer la situacin laboral actual de los empleados. H2: Las caractersticas y funciones conllevarn a un desarrollo ptimo del clima organizacional. H3: Los principales factores contribuirn a generar eficientes prcticas laborales en la Alcalda Municipal.
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