Você está na página 1de 33

Orgnicas O Futuro da Gesto

Renan Carvalho, Autor de O2 Organizaes Orgnicas Um guia para revolucionar a gesto e liderar as equipes do sculo XXI, explica atravs de perguntas e respostas, porque o modelo de gesto atual que todos conhecem est falido, e qual a nica alternativa sustentvel para as micro, pequenas e mdias empresas.

Ilustraes: Rubens Belli Fotos: Belli Studio

ndice
1 O que podemos entender por Organizaes Orgnicas? .............................. 5 2 Qual so os princpios bsicos dessas Organizaes ? ................................... 6 3 Como as pequenas e mdias empresas podem adotar os princpios de uma Organizao Orgnica?........................................................................................ 8 4 - possvel identificar o momento em que estas prticas de gesto comearam a se tornar fortes no Brasil? ............................................................ 9 5 O que motiva esta demanda no Pas por parte dos lderes de empresas de micro, pequeno e mdio porte ? ....................................................................... 11 6 No mundo, empresas como Toyota e Google so conhecidas como Orgnicas. No Brasil, existem empresas que podem ser reconhecidas como Organizaes Orgnicas? .................................................................................. 12 7 O que torna uma empresa reconhecida como uma Empresa Orgnica? Quais so suas caractersticas ? ........................................................................ 14 8 Quais regies ou Estados do Brasil possuem maior nmero de empresas Orgnicas? ......................................................................................................... 14 9 - A que o senhor remete tais nmeros? ......................................................... 15 10 A Belli Studio, de Santa Catarina, uma empresa que atua neste modelo. Por quais motivos esta empresa se destaca como Organizao Orgnica? ...... 16 11 - A que perfil de empresas a filosofia Orgnica indicada? Existe algum segmento preferencial ou no ? Por qu? ........................................................ 17 12 Por que as Organizaes Orgnicas so boas alternativas para gesto de micro, pequenas e mdias empresas? .............................................................. 18 13 Qual a importncia do capital humano para que a empresas alcancem resultados positivos por meio deste modelo ? Por quais motivos? .................. 19 14 De que maneira possvel identificar os profissionais com o perfil ideal para atuar nas Organizaes Orgnicas? .......................................................... 20 15 Que caractersticas devem constar no perfil desses lderes e liderados? Qual a importncia de cada uma delas para uma Organizao Orgnica? ....... 22

16 Uma vez contratados, quais devem ser as estratgias das empresas para reterem os talentos, mantendo-os motivados e engajados? ............................ 22 17 Para as pequenas e mdias empresas, que, normalmente no contam com amplos recursos ou planos de carreiras, como as grandes organizaes. Quais devem ser as medidas para se tornarem interessantes e manterem os talentos em seu quadro de profissionais? ....................................................................... 24 18 - Em que aspectos os lderes que atuam nas organizaes, sobretudo nas pequenas e mdias empresas, devem estar atentos para gerenciar uma O2 ? Por quais motivos? ............................................................................................ 24 19 Quais as vantagens e desvantagens de ser uma O2? Por qu? ................. 25 20 Hoje em dia ser uma Organizao Orgnica uma vantagem competitiva? Por qu? ............................................................................................................ 26 21 De que forma as pequenas e mdias empresas devem se preparar para se tornarem Organizaes Orgnicas? O que deve ser feito previamente e por qu? .................................................................................................................. 27 22 Em novembro ltimo o senhor lanou o livro O2- Organizaes Orgnicas Um guia para revolucionar a gesto e liderar as equipes do Sculo XXI. De que forma a obra agrega valores para as organizaes interessadas em tornar-se uma O2? ............................................................................................................ 28 23 Para finalizar, por favor, pontue as medidas que pequenas e mdias empresas devem adotar para se tornarem Organizaes Orgnicas? (como um passo a passo) ................................................................................................... 30 Renan Carvalho ................................................................................................. 31 Referncias Bibliogrficas ................................................................................. 32

Todas as perguntas abaixo foram formuladas por jornalistas de negcios para o autor Renan Carvalho no ms de Janeiro de 2013.

Renan Carvalho

1 O que podemos entender por Organizaes Orgnicas?


As Organizaes Orgnicas so aquelas que reconhecidamente atuam como um organismo vivo, e no como uma mquina ou mecanismo inanimado. Tudo que a Administrao nos ensina h mais de cem anos, que as empresas existem para atender os objetivos financeiros de seu dono, que precisam se organizar dentro de uma estrutura hierrquica, que precisam ter processos padres e funes especializadas, que pessoas precisam ser geridas como recursos humanos e so motivadas por incentivos financeiros ou ameaas de perda do mesmo, que o crescimento deve ser planejado ano a ano, e que um lder algum que recebe um ttulo outorgado por um superior ao qual deve prestar contas.

Este conjunto de crenas caracteriza o que ns chamamos de Comando e Controle que dominou o senso comum e est fortemente arraigado em nossas vidas no s pelas organizaes mas tambm pelos sistemas educacional, poltico, econmico e at familiar. O Comando e Controle praticamente define empresas como entidades inanimadas, ou mecanismos, que operam a servio de seus donos ou acionistas, cujo propsito maior retorno de investimento. Entretanto, alguns poucos lderes no mundo rejeitaram estas crenas do Comando e Controle, e desenvolveram organizaes que, hoje, devido ao seu estilo de gesto, so consideradas exticas pelo mundo da Administrao. Estes lderes tiveram a convico de que as pessoas trabalhariam melhor, seriam mais felizes, mais criativas e mais produtivas se no estivessem submetidas a esta lgica hierrquica e mecanicista. E assim desenvolveram empresas como a Toyota, o Google, a companhia area americana Southwest Airlines, o banco sueco Handelsbanken, a brasileirssima Semco, de Ricardo Semler (autor de Virando a Prpria Mesa, best-seller da dcada de 80) e algumas outras organizaes dos mais variados ramos e locais do mundo. Estas empresas possuem em comum alguns princpios, os quais podemos definir em linhas gerais como princpios Orgnicos (usando um termo trazido pelos estudiosos Burns e Stalker, na dcada de 60, que contrape viso mecnica do Comando e Controle).

2 Qual so os princpios bsicos dessas Organizaes ?


Vale ressaltar que, ser uma empresa Orgnica significa que seu lder possui uma filosofia, ou um conjunto de crenas, sobre o que uma empresa e sobre como ela deve funcionar. Portanto,

no se trata de um modelo ou uma metodologia passvel de ser implantada ou copiada. Trata-se sim de uma mentalidade que precisa ser entendida, absorvida e praticada pelo seu lder. Ns identificamos sete princpios ou premissas que constituem esta filosofia, ou esta mentalidade. So conceitos relacionados a Propsito, Estrutura, Funcionamento, Pessoas, Motivao, Crescimento e Liderana. Estes conceitos, para a Organizao Orgnica (O2), se contrapem frontalmente aos conceitos mecanicistas do Comando e Controle(C2). Aqui esto eles: 1 Propsito: Empresas existem para servir a humanidade (O2), e no para atender os objetivos financeiros do seu dono ou acionista (C2). 2 Estrutura: Empresas so formadas por conjuntos de times ou pessoas que possuem a mesma importncia (O2), e no por hierarquias de poder onde uns so mais importantes que os outros (C2). 3 Funcionamento: Empresas possuem vida prpria, funcionam como um organismo vivo, complexo e adaptvel (O2), e no como um mecanismo inanimado, linear e matemtico que pode ser engenhado (C2). 4 Pessoas: Pessoas nas empresas so seres humanos que devem ser tratados como o tal (O2), e no recursos humanos passveis de serem geridos por superiores (C2). 5 Motivao: A motivao das pessoas interna e se manifesta desde que exista autonomia e um propsito nobre (O2), e no externa oriunda de incentivos, presses ou ameaas que venham de cima (C2).

6 Crescimento: O crescimento das empresas deve ser natural, fruto do encantamento gerado aos clientes (O2), e no planejado com base em metas financeiras (C2). 7 Liderana: Liderar ser reconhecido pelas pessoas como referncia devido paixo pela atividade e pelo propsito de servir (O2), e no simplesmente se utilizar de autoridade delegada por um superior para gerar os resultados que este superior deseja (C2).

3 Como as pequenas e mdias empresas podem adotar os princpios de uma Organizao Orgnica?
Para uma empresa de micro, pequeno ou mdio porte, muito mais fcil, rpido e barato se estruturar de maneira orgnica. Basta seu lder principal sair da caixinha , ou seja, abandonar os condicionamentos impostos pelo mundo do Comando e Controle, e comear a pensar por si mesmo. Assim ele perceber que sua empresa formada por um conjunto de seres humanos, e que faz muito mais sentido organiz-la levando isso em considerao. A mudana parte da conscientizao do lder principal. Hoje, desenvolvi um programa de 7 meses onde, atuando como Coach, trabalhamos focados nesta conscientizao, na mudana de mentalidade, na quebra dos paradigmas. medida que as fichas vo caindo, o lder comea a descobrir um novo mundo, uma nova maneira de lidar com sua prpria organizao. Mais fcil, mais tranquila, e mais barata do que o tradicional. Pode-se dizer que o desafio principal do lder ele mesmo.

4 - possvel identificar o momento em que estas prticas de gesto comearam a se tornar fortes no Brasil?
Estas prticas ainda no so fortes no Brasil. Nem mesmo a nvel mundial, onde o movimento em torno desta nova mentalidade est comeando a despontar. Culturalmente, a Europa, principalmente os pases escandinavos, esto mais avanados nesta filosofia. Em 2001, dois pesquisadores de Harvard, Jeremy Hope e Robin Fraser realizaram uma pesquisa intitulada Beyond Budgeting (ou Alm do Oramento) onde eles descobriram as empresas que, no mundo, haviam adotam modelos alternativos ou orgnicos de gesto. Nesta poca, no Brasil foram identificadas somente a Semco de Ricardo Semler - e a Promon Engenharia (ambas de So Paulo). A partir desta pesquisa e da identificao destas empresas, iniciou-se um movimento chamado Beyond Budgeting Round Table, na Inglaterra, para disseminar esta ideia de gesto alternativa e inovadora entre as grandes corporaes. Hoje este movimento est ganhando corpo com a adeso de empresas como GE, Unilever, Mastercard e outras grandes corporaes (que j comearam a adotar iniciativas no sentido de abandonar a gesto tradicional). Ou seja, j existe uma tendncia mundial no sentido de se buscar o caminho Orgnico. No Brasil, a maioria esmagadora das empresas, assim como as Universidades de Administrao e as Consultorias ainda esto utilizando e disseminando o modelo tradicional do Comando e Controle e suas ferramentas. Porm, com a maior demanda da sociedade por responsabilidade social e sustentabilidade ambiental, as empresas comeam a se mexer no sentido de se adequar a uma nova realidade, porm ainda de maneira pouco espontnea, j que a grande maioria destas empresas vive submetida presso de investidores ou de mercado de capitais.

Apenas uma ou outra empresa de grande porte apresenta iniciativas um pouco mais ousadas no sentido de desenvolver alguns princpios orgnicos. Mas ainda longe de serem consideradas totalmente orgnicas. J entre as organizaes de micro e pequeno porte, no existe a nvel de Brasil, opes para o lder desenvolver sua empresa organicamente. Tanto as consultorias como as fundaes governamentais que atendem este nicho, disponibilizam para estas empresas somente as ferramentas tradicionais de Comando e Controle. Com isso, hoje, nosso trabalho de desenvolvimento das Organizaes Orgnicas se tornou pioneiro a nvel nacional. As empresas de Santa Catarina que esto em processo de desenvolvimento orgnico podem ser consideradas pioneiras a nvel de Brasil. Porm, o movimento est se consolidando a partir do momento em que os lderes de empresas de micro, pequeno ou mdio porte tm tomado conscincia da existncia desta alternativa. Esta conscincia est gerando uma demanda imediata, esta sim, muito forte. Ou seja, o que identificamos que existe uma carncia muito grande a nvel de Brasil, de uma alternativa aos modelos tradicionais. E a filosofia orgnica preenche esta lacuna.

Renan Carvalho na palestra de lanamento do livro O2 Organizaes Orgnicas, em 28/11/2012, em Blumenau, SC

5 O que motiva esta demanda no Pas por parte dos lderes de empresas de micro, pequeno e mdio porte ?
A demanda motivada por algumas grandes dificuldades que as organizaes de micro, pequeno e mdio porte enfrentam hoje no mercado: - Primeiro, a dificuldade que existe para reter pessoas. Os ndices de rotatividade a nvel de Brasil so alarmantes e isso j visto pelos analistas como uma coisa normal. Pequenas empresas no tem a menor chance de competir em igualdade de condies com os benefcios e a carreira oferecidos pelas grandes empresas, e portanto, tornam-se apenas uma ponte para iniciantes. Assim que o profissional adquire um pouco de conhecimento, parte para uma empresa maior, ou vira concorrente.

- Segundo, a dificuldade de organizar a empresa com ferramentas tradicionais da Comando e Controle como Planejamento Estratgico, Cargos e Salrios, Oramento e outras. As pequenas empresas, diante da necessidade de se organizar e da falta de alternativas, se sentem obrigadas a investir em consultorias que implantam estas ferramentas. No entanto, pouco depois elas sentem, na prtica, que nenhuma destas ferramentas funciona e que o dinheiro foi desperdiado. Tais ferramentas (por serem mecanicistas) trazem engessamento a uma empresa que precisa lidar com demandas imprevisveis todos os dias e tambm com uma rotatividade absurda, ou seja, totalmente invivel para estas empresas, e elas s descobrem isso depois que sofrem as consequencias. - E terceiro porque os dois primeiros pontos obrigam o empresrio, mesmo que ele no queira, a centralizar as decises (o que muitas vezes tambm ele gosta). Isso que aumenta seu nvel de stress e ansiedade, acaba com seu tempo livre, prejudica seus relacionamentos e acaba por minar sua qualidade de vida. A alternativa Orgnica est ganhando fora porque elimina estes 3 problemas da vida do empreendedor. Algo que as ferramentas da administrao tradicional e do comando e controle no conseguem (na verdade muito pelo contrrio, geram esses problemas).

6 No mundo, empresas como Toyota e Google so conhecidas como Orgnicas. No Brasil, existem empresas que podem ser reconhecidas como Organizaes Orgnicas?

Entre as empresas mais conhecidas no Brasil, ns temos a Semco (de Ricardo Semler), que um mescla de indstria / servios de So Paulo, que desde a dcada de 80 se reestruturou dentro do que eles chamam de gesto democrtica, o que engloba a filosofia orgnica. E temos a Promon Engenharia, de So Paulo, que aplica seu prprio modelo alternativo de gesto, tambm muito alinhado filosofia Orgnica. Ambas estas empresas surgiram como orgnicas naturalmente porque seus lderes decidiram rejeitar o comando e controle e desenvolver uma gesto alternativa. No necessariamente elas recebem o rtulo de Orgnicas e nem tampouco buscam esse rtulo, porm, ambas aplicam quase que integralmente os princpios orgnicos. Empresas como a Natura e o Magazine Lusa, de acordo com o que publicado na mdia, parecem mais ousada e parecem estar avanando dentro das iniciativas orgnicas. Porm, no podemos afirmar com certeza se estas empresas rejeitaram o comando e controle e esto desenvolvendo sua prpria alternativa de gesto, ou se esto desenvolvendo iniciativas orgnicas ao redor de um cerne tradicional de comando e controle (o que no caracteriza uma O2). Mas existem tambm inmeras empresas de micro e pequeno porte, que, anonimamente, operam como O2 j que seus donos desenvolvem um ambiente para eles prprios e suas equipes trabalharem felizes, ignoram conceitos de administrao e simplesmente no adotam ferramentas de comando e controle. Estas so empresas Orgnicas sem terem a conscincia disso...

7 O que torna uma empresa reconhecida como uma Empresa Orgnica? Quais so suas caractersticas ?
O que realmente torna uma empresa Orgnica a rejeio completa dos princpios de Comando e Controle. Lderes como Taichi Ono e Eiji Toyoda (da Toyota), Serguei Brin e Larry Page (do Google), Ricardo Semler (da Semco) e Jan Wallander (do Handelsbanken), possuem em comum o fato de acreditarem que os conceitos que vieram de Taylor, Fayol, Ford e Sloan so furados. So inapropriados para que organizaes de seres humanos funcionem de maneira sustentvel. E todos rejeitaram veementemente estes conceitos e todas as ferramentas decorrentes deles. Enquanto no houver esta rejeio aos princpios do Comando e Controle ou aos princpios tradicionais de administrao, no existe ambiente frtil para uma Organizao Orgnica nascer e crescer. Assim como no existe uma mulher meio grvida (ou ela est grvida ou ela no est) ou animal meio vivo (ou ele est vivo ou ele no est), tambm no existe uma empresa meio orgnica. Ou o lder rejeitou a administrao tradicional, saiu da caixinha e abriu as portas de sua empresa para um mundo orgnico, ou ele ainda permanece preso ao comando e controle.

8 Quais regies ou Estados do Brasil possuem maior nmero de empresas Orgnicas?


Empreendedores que no se adaptam aos princpios do comando e controle, que sofrem com eles, e que tentam aplicar uma maneira alternativa de gesto existem em todo o Brasil. E

existem muitos annimos, principalmente micro e pequenos, que nunca se interessaram por nada que a Administrao ensina e que, sem saber, nadando contra a correnteza, aplicam princpios orgnicos e operam sua empresa organicamente. Isso ocorre em todas as regies do pas e no depende de cultura nem de nvel scio econmico. Porm, at onde temos conscincia, o nosso livro O2 Organizaes Orgnicas, o primeiro material publicado no pas que trs o conceito orgnico em linguagem simples, de fcil compreenso e direcionado justamente ao empreendedor de micro, pequeno e mdio porte. Mostrando o que , e como fazer para desenvolver uma empresa como uma Organizao Orgnica. Assim sendo, se considerarmos como base a demanda gerada pelos princpios que foram elucidados no livro, ento, por enquanto, o estado pioneiro est sendo Santa Catarina, com 15 empresas de micro, pequeno e mdio porte em processo de desenvolvimento orgnico.

9 - A que o senhor remete tais nmeros?


nossa presena no estado, onde temos residncia e viemos trabalhando os princpios orgnicos j a mais de 5 anos. E ao recm lanamento do livro O2 Organizaes Orgnicas (que foi lanado em Novembro de 2012) que comeou a divulgar o conceito de maneira organizada.

10 A Belli Studio, de Santa Catarina, uma empresa que atua neste modelo. Por quais motivos esta empresa se destaca como Organizao Orgnica?
Belli Studio uma empresa que produz desenhos animados e j desenvolveu projetos de destaque internacional, como a animao do desenho Peixonauta, exibido no canal Discovery Kids em mais de 70 pases. A empresa possui 14 anos e conta com uma equipe de 15 pessoas. O motivo principal que levou esta empresa a adotar a filosofia Orgnica que seu lder, Rubens Belli, se frustrou com sucessivos investimentos e implantaes de ferramentas e conceitos tradicionais de gesto que, ao final das contas, no traziam resultados concretos em termos de ambiente positivo para as pessoas ou comprometimento da equipe. Pelo contrrio, pioravam o clima da sua empresa aumentando seu nvel de stress, e causavam inclusive impactos negativos sobre o resultado financeiro. Hoje a empresa j vem atuando organicamente a quase 2 anos. Belli passou a dar mais liberdade para as pessoas e toda a equipe passou a decidir, juntamente com ele, os caminhos da empresa. Com isso se tornaram mais responsveis. o consenso entre todos que define os rumos a serem seguidos mesmo que esse consenso no seja do agrado dos donos do negcio.

Renan Carvalho e Rubens Belli, no Belli Studio, de Blumenau, SC

11 - A que perfil de empresas a filosofia Orgnica indicada? Existe algum segmento preferencial ou no ? Por qu?
A filosofia Orgnica se aplica ao seguinte perfil: empresrios que possuem a necessidade de organizar melhor sua empresa, esto frustrados com as ferramentas tradicionais de gesto, e que enxergam valores monetrios como consequncia de valores humanos (e no o contrrio). Com isso, podemos dizer que qualquer organizao humana, seja ela empresarial ou no, pode se desenvolver como uma Organizao Orgnica. Hoje temos em Santa Catarina, em processo de desenvolvimento orgnico, empresas dos mais

variados ramos: Desde construtoras (Junke Empreendimentos) e prestadoras de servio (Printset, Iso Audiovisuais e Telealarme) at panificadoras (Della Nona Pes e Doces) e lojas (Bergo EPIs). Desde indstrias txteis (Aucena Confeces e Fittato Surf & Street) e moveleiras (Maksell Refrigerao e Dicarlo Displays) at indstrias de bens de consumo (Reliza). Desde empresas de TI (Redix) at importadoras (Antares), cujos tamanhos das equipes variam de 7 a 200 pessoas, e cuja idade varia de 3 a 29 anos com mdia de 17 anos. Ou seja, so em sua maioria empresas maduras com lderes experientes que j vivenciaram todos os tipos de ferramentas e modelos de gesto tradicionais. Portanto no existem restries ou segmentos para a filosofia Orgnica.

12 Por que as Organizaes Orgnicas so boas alternativas para gesto de micro, pequenas e mdias empresas?
Porque elas libertam o empresrio da escravido do crescimento econmico. Isso faz com que ele desenvolva e trabalhe em uma organizao voltada para ser feliz e para deixar as pessoas felizes, ao invs de desenvolver e trabalhar em uma organizao que precisa estar sempre correndo atrs do crescimento financeiro e se defendendo da concorrncia. Essa mudana de pensamento trs tranquilidade e qualidade de vida para as empresas de micro, pequeno e mdio porte. Essa qualidade de vida, o ambiente e o clima resultante faz com que as pessoas queiram permanecer trabalhando na empresa. Gera compromisso das pessoas, alm de desenvolver a criatividade e iniciativa delas para atuar em um ambiente imprevisvel. Ou seja, atuando organicamente, uma empresa torna-se sustentvel.

Alm destes benefcios, o custo de se organizar uma empresa organicamente uma frao daquele custo necessrio para organizar a empresa utilizando as ferramentas do comando e controle. Basta o empresrio investir na mudana da prpria mentalidade, pois o resto ser organizado pela iniciativa e criatividade da prpria equipe.

13 Qual a importncia do capital humano para que a empresas alcancem resultados positivos por meio deste modelo ? Por quais motivos?
Se me permite corrigir, qual a importncia dos SERES HUMANOS. A utilizao do termo capital humano, assim como recursos humanos, ou mo-de-obra nos remete definio mais clssica do Comando e Controle. A de que pessoas so recursos. E enquanto utilizamos estes termos, naturalmente agimos ou tratamos as pessoas como o tal. E naturalmente as pessoas se comportam como o tal. Isso uma armadilha mental que as empresas caem, e depois no sabem porque as pessoas esto sempre desmotivadas. Logicamente no adianta as empresas somente mudarem o nome do departamento de RH para serem politicamente corretas. preciso mudar toda a mentalidade. Porque o fato que as pessoas no so recursos e muito menos ativos, passveis de serem geridos. Pessoas so Seres Humanos cujas emoes, experincias e conhecimentos (sejam eles quais forem), so absolutamente crticos para as interaes e relacionamentos que constituem o ambiente Orgnico. E precisam ser tratadas como o tal. Somente assim possvel gerar um ambiente de responsabilidade, criatividade e compromisso dentro da empresa.

A importncia das pessoas tamanha, que no existe uma Organizao Orgnica se no existir o entendimento de que pessoas so Seres Humanos, e se no existir uma prioridade total, dentro da empresa, nutrio de relacionamentos saudveis e sinceros entre estas pessoas. Em uma Organizao Orgnica, estudar e aprender cada vez mais sobre o lado psicolgico e sociolgico das pessoas muito mais crtico do que estudar e aprender cada vez mais sobre gesto e estratgia para citar um exemplo.

14 De que maneira possvel identificar os profissionais com o perfil ideal para atuar nas Organizaes Orgnicas?
O Comando e Controle naturalmente rotulador e se preocupa em enquadrar pessoas dentro desse ou daquele perfil. J a Organizao Orgnica no se importa com rtulos. Portanto qualquer pessoa pode ter o perfil para atuar dentro de uma Organizao Orgnica. A nica exceo feita quelas que no querem ou no gostam da filosofia Orgnica. Isso to verdade que, empresas orgnicas como Toyota e Southwest Airlines que possuem dezenas de milhares de pessoas em suas equipes, tm um histrico de nunca haver demitido ningum. Isso pode parecer impressionante, mas simplesmente mostra que, estas empresas no tomam decises baseadas em rtulos. Edwards Deming, um precursor da filosofia Orgnica, afirmava que, em 95% dos casos o problema est no sistema (no modelo ou nos processos) e no nas pessoas. As empresas Orgnicas acreditam nisso, e procuram estar sempre corrigindo as falhas dos prprios processos de trabalho, ou dos prprios processos decisrios, para evitar que atitudes inconvenientes ou erros se repitam por parte de qualquer pessoa, inclusive dos lderes. Em

um ambiente assim, qualquer pessoa consegue encontrar seu espao, consegue fazer o que gosta, e consegue contribuir com o time. O comando e controle muito mais comodista em relao ao trato com pessoas. Ao invs dos gestores e lderes olharem para o prprio umbigo e corrigirem os problemas que eles prprios causam no sistema, eles simplesmente julgam, rotulam, procuram perfis e enquadram as pessoas. E depois reclamam que no conseguem encontrar profissionais qualificados. Quando as empresas passam a enxergar as pessoas como seres humanos, e no como recursos humanos, elas tambm passam a utilizar processos de seleo muito mais criteriosos. Porque selecionar um ser humano que tenha afinidade com o time muito diferente de selecionar um par de braos ou uma habilidade tcnica que se encaixe em um processo. Assim, o processo de seleo e contratao em uma empresa orgnica no baseado em perfis, mas sim em afinidade com as outras pessoas, em afinidade com o grupo ou com o time. Para identificar esta afinidade, quem geralmente faz as entrevistas de seleo e decide pela contratao no o lder ou o departamento de RH, mas so todas as pessoas que iro interagir com o profissional. Estas pessoas iro definir, em consenso, se o candidato uma boa escolha ou no, de acordo com as afinidades pessoais. As pessoas que iro interagir com o candidato precisam ter um bom entrosamento com ele, precisam estar confortveis com as reaes, emoes e aspiraes da pessoa. Ou seja, o processo de seleo Orgnico tambm um processo humano, mais lento, onde, assim como um casamento entre dois seres humanos, preciso namoro e noivado. A empresa orgnica est menos preocupada em ver se a pessoa se encaixa em algum processo de trabalho, e mais preocupado em ver se ela tem afinidade e estar bem entrosada

com todo o time. E quem melhor pode dizer isso o prprio time.

15 Que caractersticas devem constar no perfil desses lderes e liderados? Qual a importncia de cada uma delas para uma Organizao Orgnica?
O mais crtico, fundamental, que tanto lderes como liderados devem gostar de pessoas, devem ser humildes e devem ter paixo pelo que fazem. Ningum trabalha em uma Organizao Orgnica porque precisa ou porque tem ambies financeiras. Quem trabalha em uma O2 porque est fazendo aquilo que tem paixo, que ama, e porque est disposto a aprender cada vez mais a se relacionar melhor com as outras pessoas. No esto preocupados em fornecer respostas e muito menos devem aceitar respostas, mas, porque tm paixo e propsito, questionam tudo, e contribuem para que todo o sistema melhore um pouco a cada dia.

16 Uma vez contratados, quais devem ser as estratgias das empresas para reterem os talentos, mantendo-os motivados e engajados?
Uma Organizao Orgnica no precisa se preocupar em reter profissionais, e muito menos em motiv-los. O guru de gesto Jim Collins, autor de Feitas para Durar, nos diz que, Tentar motivar as pessoas o maior desperdcio de tempo e dinheiro. Basta que as empresas parem de desmotiv-las. E Peter

Drucker dizia que 90% do que chamamos de Gesto s serve para atrapalhar o trabalho das pessoas. Estes estudiosos nos alertaram para uma grande verdade. As empresas hoje precisam motivar e tentar reter os profissionais porque no existe nada mais desmotivador do que trabalhar com o propsito de gerar mais retorno para os acionistas, estando submetido a uma estrutura hierrquica, sendo geridos como peas de uma mquina e tendo que se cumprir planos definidos por superiores. Ou seja, as premissas do Comando e Controle so desmotivadoras em sua essncia. E assim, por estarem continuamente desmotivando, as empresas precisam investir em motivao externa para as pessoas. E motivao externa ser sempre um paliativo meramente temporrio. Apesar de parecer tola, essa situao muito real nas empresas. J as Organizaes Orgnicas, como elas eliminam os princpios desmotivadores do Comando e Controle, no existe necessidade de estratgias para reter ou motivar. A motivao passa a ser interna, as pessoas se tornam auto-motivadas pois so tratadas como seres humanos, em um ambiente de autonomia, de relacionamentos sinceros e abertos, livre de hierarquias de poder e movidas por um propsito nobre de servir outras pessoas. Estas so as premissas Orgnicas e as pessoas so naturalmente motivadas e comprometidas quando trabalham sob elas. No preciso motivar ningum para querer trabalhar ou para estar engajado em um ambiente assim.

17 Para as pequenas e mdias empresas, que, normalmente no contam com amplos recursos ou planos de carreiras, como as grandes organizaes. Quais devem ser as medidas para se tornarem interessantes e manterem os talentos em seu quadro de profissionais?
Basta aplicar as premissas Orgnicas. Os profissionais estaro naturalmente auto-motivados, e no trocaro seu ambiente de autonomia, crescimento compartilhado, desafios e qualidade de vida, por nenhum outro ambiente stressante de competio por dinheiro ou poder aliado a submisso hierrquica que existe nas grandes empresas.

18 - Em que aspectos os lderes que atuam nas organizaes, sobretudo nas pequenas e mdias empresas, devem estar atentos para gerenciar uma O2 ? Por quais motivos?
Devem estar atentos to somente s prprias atitudes e hbitos. O lder precisa estar convicto das premissas orgnicas, e suas atitudes devem demonstrar esta convico. Se as atitudes do lder mostram que ele est comprometido com a filosofia orgnica, naturalmente as equipes daro a resposta positiva, e a Organizao Orgnica estar ganhando fora. Como as atitudes so reflexos das crenas, fundamental que o lder O2 realmente tenha quebrado seu paradigma. E

fundamental que tenha, pelo menos por algum tempo, o acompanhamento de um Coach para eliminar maus hbitos e incorporar atitudes e comportamentos alinhados filosofia orgnica. Se as atitudes do lder no mostrarem que ele incorporou a mentalidade Orgnica, a resposta da empresa e das pessoas ser negativa.

19 Quais as vantagens e desvantagens de ser uma O2? Por qu?


Acho que vantagem ns dissemos muitas, mas vale ressaltar o ambiente de auto-motivao, que elimina todas as caractersticas desmotivadoras do comando e controle, e portanto elimina a necessidade de se ter que motivar as pessoas. Em relao desvantagem, ela pode existir para o lder principal ou dono da empresa. Pois ele ter que rever seus valores pessoais, e a motivao que ele mesmo tem para ser empresrio. Uma Organizao Orgnica no construda por um consultor contratado que vm na empresa e faz uma implantao enquanto o dono fica no escritrio cuidando de seus resultados financeiros (isso comando e controle). Uma Organizao Orgnica construda pela mudana de crenas e comportamentos do empresrio, do lder principal, que precisa passar a viver em seu dia a dia e em suas atitudes, os princpios Orgnicos. A desvantagem para alguns lideres que tero que mudar hbitos e atitudes, o que significa sair da zona de conforto propiciada pelo comando e controle.

20 Hoje em dia ser uma Organizao Orgnica uma vantagem competitiva? Por qu?
uma vantagem sem igual pois uma Organizao Orgnica no tem concorrentes. Se existem outras empresas que fazem o mesmo produto ou servio, a Organizao Orgnica no est nem um pouco preocupada com elas, e nem com estratgias para crescer mais do que elas ou ganhar market share. A nica preocupao da Organizao Orgnica encantar os seus prprios clientes (uma vez que o propsito da empresa servir). Veja bem, no atender os clientes, ENCANTAR. Se os clientes esto encantados, eles nunca trocaro a empresa Orgnica por uma concorrente. E se os clientes esto encantados, eles influenciaro, com seu encantamento, outros clientes potenciais que iro tambm buscar uma parceria com a empresa Orgnica para tambm ficarem encantados. A matemtica muito simples. E utilizando-se dela, a empresa Orgnica no est nem a para crescimento e muito menos para concorrncia. O crescimento ser natural (no importa a velocidade) desde que os clientes estejam encantados, e concorrentes, estes simplesmente no existem. J as empresas que aplicam Comando e Controle complicam muito essa matemtica porque elas no conseguem encantar seus clientes, elas s conseguem atend-los (e na maioria das vezes mal j que o propsito da empresa no servir, mas gerar retorno para os acionistas). Isso faz com que os clientes nunca estejam plenamente satisfeitos com os produtos ou servios das empresas comando e controle, o que deixa estas empresas sujeitas ameaa de concorrentes. E da vem as estratgias, as brigas por market share, mdia, comparaes de crescimento, agressividade nas vendas e todo esse bl-bl-bl que s contribui para piorar a qualidade de vida das pessoas.

A Organizao Orgnica no competitiva, ela no est preocupada em competir. Ela sustentvel, ela est preocupada em viver de maneira saudvel.

21 De que forma as pequenas e mdias empresas devem se preparar para se tornarem Organizaes Orgnicas? O que deve ser feito previamente e por qu?
Se o empreendedor ou lder de uma empresa de micro, pequeno ou mdio porte gostou do que leu at aqui sobre Organizaes Orgnicas, deve aprofundar-se nesse assunto. Podemos garantir que ir gostar muito mais. No existe muita informao disponvel, mas podemos recomendar leitura de livros sobre empresas Orgnicas. O primeiro livro que recomendamos o O2 Organizaes Orgnicas, que simples, rpido e trs dicas prticas para o empreendedor. Mas tambm recomendamos livros sobre as empresas Orgnicas. Existem livros sobre a Toyota, sobre o Google, sobre a Southwest Airlines e sobre a Semco. Todos mostram o que uma gesto fora daqueles padres que a Administrao e a sociedade criaram. Tambm recomendamos livros, artigos ou vdeos no youtube de alguns estudiosos como Edwards Deming, Ken Robinson, Daniel Pink, Niels Pflaeging e Ricardo Semler. Todos defensores da mentalidade orgnica. O primeiro passo realmente se familiarizar com o conceito Orgnico. Procurar cada vez mais se inteirar sobre o assunto. Se este entendimento for suficiente para o lder comear a mudar algumas de suas atitudes, e ele conseguir mud-las, ele j ver um resultado positivo. Lembrando sempre que, a Organizao Orgnica no pode ser implantada, mas ela comea a surgir a

partir do momento que atitudes orgnicas comeam a se proliferar na empresa. O Orgnico precisa ser plantado e cultivado atravs das atitudes do lder. S assim ele crescer e trar frutos.

22 Em novembro ltimo o senhor lanou o livro O2- Organizaes Orgnicas Um guia para revolucionar a gesto e liderar as equipes do Sculo XXI. De que forma a obra agrega valores para as organizaes interessadas em tornar-se uma O2?
Ns tnhamos trs objetivos em mente quando lanamos o livro O2 Organizaes Orgnicas Um guia para revolucionar a gesto e liderar as equipes do sculo XXI. Em 6 anos de trabalhos, estudos e experincias, vimos que o conceito e os princpios da Organizao Orgnica ainda permaneciam muito obscuros. Ou estavam muito pulverizados nas diferentes empresas que atuam organicamente e que continuam sendo rotuladas pela administrao como diferentes ou exticas, ou estavam restritos ao mundo dos estudiosos e acadmicos que nos traziam livros muito pesados e complexos sobre o tema, gerando muitas vezes crticas e a falsa noo de que Organizao Orgnica uma coisa terica ou utpica. Nosso primeiro objetivo era trazer para o conhecimento pblico, principalmente para os empreendedores e lderes de micro e pequenas empresas, atravs de uma leitura rpida com uma linguagem simples e coloquial, este conceito de Organizao Orgnica. Mostrando que um conceito real, possvel e vivel. Que no existe nada de utpico. O livro se prope a deixar claro

para o empresrio, que ele possui uma outra alternativa para organizar o trabalho e lidar com as pessoas dentro de sua empresa. Uma alternativa que preza pela felicidade, pela qualidade de vida e pela sustentabilidade. Mostrar ao empresrio que ele no est preso somente queles conceitos industriais e financeiros centenrios, oriundos do comando e controle, que a administrao, os MBAs e as consultorias continuam trazendo como a nica alternativa. O segundo objetivo era iniciar a quebra do paradigma, ou a reviso das crenas e valores do prprio empresrio. No livro ns analisamos cada um dos sete princpios Orgnicos sob a viso da administrao tradicional em comparao com viso orgnica, com exemplos do nosso dia a dia. Esta anlise se prope a provocar reflexes profundas, de maneira que possamos perceber o quanto estamos condicionados a repetir e copiar como robs tudo que a sociedade industrial inventou. E o quanto podemos ser mais felizes libertando-nos destes condicionamentos, pensando por ns mesmos e, dentro desta liberdade, desenvolvendo a nossa empresa. O terceiro objetivo , atravs da leitura, auxiliar o empresrio ou lder na mudana de suas prprias atitudes para comear a sentir o gostinho da Organizao Orgnica. Aps a discusso sobre cada um dos sete princpios, ao final de cada captulo, ns disponibilizamos dicas prticas para mudanas de atitudes, comportamentos ou mesmo de ferramentas, que podem ser aplicadas pelo lder em sua empresa. O livro impresso pode ser adquirido pelo site www.organicas.org, j a verso em e-book (para ipad e

kindle) pode ser adquirida no site www.amazon.com.br.

23 Para finalizar, por favor, pontue as medidas que pequenas e mdias empresas devem adotar para se tornarem Organizaes Orgnicas? (como um passo a passo)
Passo 1 Se aprofundar e se familiarizar mais sobre o conceito de Organizao Orgnica. Para isso recomendamos a leitura do livro O2 Organizaes Orgnicas. Passo 2 Aprofundar-se na reviso das prprias crenas e valores, e na quebra dos prprios paradigmas. Para isso recomendamos a participao do programa PGEO Programa de Gesto Empresarial Orgnica. O PGEO um programa onde reunimos no mximo 10 empresrios e lderes, para um encontro mensal de um dia inteiro, durante 7 meses. Este encontro compreende reflexes, discusses, prticas e coaching comportamental, que visam desenvolver no lder a convico e a segurana necessrias para o desenvolvimento de sua empresa como uma Organizao Orgnica. Passo 3 Trabalhar intensivamente as prprias atitudes e iniciar a conscientizao e desenvolvimento da equipe. Para isso recomendamos o PDEO Programa de Desenvolvimento da Empresa Orgnica. Nele o empresrio recebe o acompanhamento de um Coach comportamental com o objetivo de consolidar as atitudes Orgnicas e eliminar os maus hbitos do comando e controle, e sua equipe participa de um encontro mensal de conscientizao e coaching de equipe, tambm com o objetivo de consolidar atitudes orgnicas e eliminar os maus hbitos do comando e controle.

Com estes 3 passos, a empresa ter plantado a semente e estar cultivando os princpios orgnicos. A partir da, a equipe comea a gerar solues e trilhar o caminho da melhoria contnua. Lembrando tambm que Orgnico no um lugar a se chegar, mas sim um caminho a se trilhar. Um caminho mais tranquilo, mais focado, e mais feliz.

Encontro do PGEO em 2012

------ x -------

Renan Carvalho
Autor do livro O2 Organizaes Orgnicas, Um guia para revolucionar a gesto e liderar as equipes do sculo XXI, 2012 - Editora Nova Letra, Blumenau, SC Coach certificado pelo Integrated Coaching Institute atuante na transformao cultural e comportamental de lderes e empresas visando desenvolver e consolidar a filosofia Orgnica.

Criador do PGEO Programa de Gesto Empresarial Orgnica, primeiro programa de capacitao do pas voltado para o desenvolvimento dos lderes das empresas orgnicas. Consultor de Gesto Estratgica e Balanced Scorecard certificado pela Practical Strategy Consulting Limited da Nova Zelndia. Criador da metodologia do BSC em Rede e do sistema SPS para gesto de scorecards, implantado em dezenas de organizaes no Brasil. Autor de BSC em Rede como Modelo de Gesto (Curso em DVD) e revisor tcnico do e-book Practical Strategy Enfim um guia de Como Implementar Gerenciamento Estratgico, do autor neozelands David Linstrom. MBA certificado por Oklahoma State University nos EUA. Engenheiro Agrnomo certificado pela Universidade Federal de Uberlndia, MG. Sua experincia desde 1995 inclui atuaes como: coach, consultor de gesto, empreendedor de startup, investidor de franquia, gestor proprietrio de agroindstria, executivo de telecomunicaes, desenvolvedor de software e operrio na agricultura, construo civil e varejo.

Referncias Bibliogrficas
BURNS, T., & STALKER, G. M. (1961). The Management of Innovation. Oxford University Press. COLLINS, J. & PORRAS J. (1995). Feitas para Durar, Prticas bem sucedidas de empresas visionrias. S. Paulo: Editora Rocco. DEMING, W. E. (2003). Saia da Crise, 14 lies definitivas para controle de qualidade. S. Paulo: Editora Futura.

DRUCKER, P. F. (2001). The Essential Drucker: In One Volume the Best of Sixty Years of Peter Druckers Essential Writings on Management. HarperBusiness. HOPE, J., & FRASER, R. (2003). Beyond Budgeting, how managers can break free from the annual performance trap. Boston, MA: Harvard Business Press. PFLAEGING, N. (2009). Liderando com Metas Flexveis. So Paulo: Editora Bookman. SEMLER, R. (2006). Voc est Louco. So Paulo: Editora Rocco.

Você também pode gostar