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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

METODOLOGIA PARA ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO

TESE DE DOUTORADO

ANTNIO JORGE CUNHA CAMPOS

Florianpolis-SC, maro de 2004

METODOLOGIA PARA ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO

ANTNIO JORGE CUNHA CAMPOS

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do Grau de Doutor em Engenharia de Produo.

Florianpolis-SC, maro de 2004

ANTNIO JORGE CUNHA CAMPOS METODOLOGIA PARA ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO

Esta Tese foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

Florianpolis, 25 de Maro de 2004.

--------------------------------------------Edson Pacheco Paladini Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

---------------------------------------------------------------Prof. Carlos M. Taboada Rodriguez, Dr.


Orientador

--------------------------------------------------------------Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.


Moderador

--------------------------------------------------------------Prof. Ricardo Chalmeta Rosale, Dr.


Examinador Externo

--------------------------------------------------------------Prof. Fernando Ribeiro de M. Nunes, Dr.


Examinador Externo

--------------------------------------------------------------Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.


Examinador Interno

DEDICATRIA

A DEUS, por mais esta beno concedida.

A Sandra, Denize e Thiago Campos, pela irrestrita compreenso, apoio e participao ativa na elaborao deste projeto.

AGRADECIMENTOS Este trabalho resultado do esforo de pessoas e instituies que um dia acreditaram em sua realizao. Pessoas como os professores e amigos Carlos Manuel Taboada Rodriguez e Ricardo Chalmeta Rosale, meus orientadores no Brasil e na Espanha, respectivamente, que, alm da competncia tcnica para a orientao da tese, atuaram como incentivadores nos momentos em que as dificuldades pareciam superiores capacidade de super-las. Ao Prof. Nelson Colossi, Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, e Prof Silvia Maria Gomes, coordenadora do Grupo de Monitoria, Pesquisa e Estudos em Logstica da Graduao-GRUMPELOGG, pelo apoio e incentivo no incio deste projeto. Ressalto a importante participao do Prof Joo Esmeraldo da Silva, da Universidade Federal de Ouro Preto-UFOP, sobretudo nas discusses e busca de material didtico. Nesta linha, destaco o apoio do empresrio Raimundo Nonato Pacheco, que atua no ramo de transporte na Bacia Amaznica, e de Allan Cunha Santiago, incansvel motivador. Tambm destaco a dedicao de Maria Zadir Neves Litaiffi de Aguiar e famlia, na administrao de interesses particulares em Manaus. Por fim, reconheo o apoio dedicado por meus pais, Alade Cunha Campos e Claudionor Pereira Campos. Dentre as instituies, agradeo a Universidade Federal do Amazonas-UFAM e em especial o Departamento de Ps-Graduao da Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao, pelo desempenho competente de suas funes, e ao Departamento de Administrao da Faculdade de Estudos Sociais, por acreditar naquele que seria o primeiro professor do Curso de Administrao a concluir um curso de doutorado. Ao Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina e ao Grupo de Investigacin en Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas-IRIS, da Universidade Jaume I (Espanha), pela infra-estrutura disponibilizada para a realizao das pesquisas e aplicao da metodologia. Enfim, a todas as pessoas e instituies que de alguma forma participaram deste projeto, o meu eterno agradecimento.

Antnio Jorge Cunha Campos

Florianpolis, Maro de 2004.

NDICE Assunto LISTA DE FIGURAS........................................................................................... LISTA DE QUADROS......................................................................................... LISTA DE REDUES E SIGLAS..................................................................... RESUMO............................................................................................................... ABSTRACT.......................................................................................................... CAPTULO 1-INTRODUO.......................................................................... 1.1 Origem e Importncia do Trabalho.................................................................. 1.2 Identificao do Problema de Pesquisa............................................................ 1.3 Objetivos do Trabalho...................................................................................... 1.4 Hiptese .......................................................................................................... 1.5 Relao entre as variveis................................................................................ 1.6 Contribuies do Estudo.................................................................................. 1.7 Limitaes do Trabalho................................................................................... 1.8 Plano de Desenvolvimento do Trabalho.......................................................... 1.9 Resultados Alcanados.................................................................................... 1.10 Definio de Termos...................................................................................... 1.11 Metodologia da Pesquisa............................................................................... 1.11.1 Consideraes epistemolgicas................................................................ 1.11.2 Estruturao da metodologia utilizada na pesquisa................................. 1.11.2.1 Fase de Prospeco............................................................................ 1.11.2.2 Fase de Elaborao............................................................................. 1.11.2.3.Fase de Aplicao.............................................................................. CAPTULO 2 - ESTUDO TERICO DA LOGSTICA E DA AVALIAO DE DESEMPENHO................................................................................... 2.1 Logstica........................................................................................................... 2.1.1 Origens e aspectos conceituais da Logstica.............................................. 2.1.2 Viso Sistmica da Logstica..................................................................... 2.1.3 A Cadeia Logstica.................................................................................... 2.1.4 Logstica Integrada.................................................................................... 2.2 Avaliao de Desempenho Empresarial.......................................................... 2.2.1 Reviso da Literatura ................................................................................ 2.2.2 Abordagens da Avaliao de Desempenho Empresarial........................... 2.2.2.1 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Sink e Tuttle.................................................................................................... 2.2.2.2 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Kaplan e Norton.................................................................................................. 2.2.2.3 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Moreira........... 2.2.2.4 Resumo das abordagens........................................................................ 2.3 Avaliao de Desempenho Logstico ............................................................. 2.3.1 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Bowersox e Closs........................................................................................................... 2.3.1.1 Sistema de Medida de Desempenho: Caractersticas........................... 2.3.2 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico Abordagem de Beamon................................................................................................. 2.3.3 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Maria Rey............ 2.3.3.1 Indicadores de Desempenho ............................................................... 2.3.4 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Pg. 10 12 14 15 16 17 17 21 21 22 23 24 25 27 28 29 31 32 33 33 35 35 38 38 38 43 44 46 48 48 51 51 54 57 60 61 65 66 69 72 76 77

Gilmour...................................................................................................... 2.3.5 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Igl Pequeno...................................................................................................... 2.3.6 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Valdirene Gasparetto.................................................................................. 2.3.7 Resumo das abordagens............................................................................. CAPTULO 3 - ESTUDO TERICO DE SISTEMA DE INFORMAO E DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................... 3.1 Sistemas de Informao-SI.............................................................................. 3.1.1 Nveis de influncia do Sistema de Informao Gerencial-SIG................ 3.1.2 Implementao de Sistema de Informao Gerencial................................ 3.1.3 Componentes e Nveis de Abrangncia do SIG......................................... 3.2 O Planejamento Estratgico e a MESIADLog................................................ 3.2.1 O Planejamento Estratgico e as Atividades Empresariais........................ 3.2.1.1 Aspectos Gerais.................................................................................... 3.2.1.1.1 Decodificao de Cenrio Atual e Futuro...................................... 3.2.1.2 O PE e as Atividades Organizacionais................................................. 3.2.1.3 Elaborao e implantao.................................................................... 3.2.1.4 Adequao ao dinamismo ambiental e flexibilidade........................... 3.2.1.5 O PE e os mecanismos de monitoramento ambiental.......................... CAPTULO 4 ESTRUTURAO DA METODOLOGIA PARA ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO-MESIADLog......................................................... 4.1 Caracterizao da MESIADLog...................................................................... 4.2 Os Processos Logsticos e a MESIADLog...................................................... 4.3 Base de Dados de Categorias e Indicadores para Medio e Avaliao de Desempenho Logstico..................................................................................... 4.3.1 O que uma base de dados?...................................................................... 4.3.2 Como a base de dados est estruturada?.................................................... 4.3.2.1 Categorias............................................................................................ 4.3.2.2 Indicadores de Desempenho................................................................ 4.3.2.3 Clculo de processos e indicadores de desempenho............................ 4.3.2.4 Como proceder no caso de no se encontrar a categoria ou o indicador procurado?........................................................................... 4.4 Estabelecimento de Padres de Desempenho.................................................. 4.4.1 Elaborao de Padro de Referncia Logstico......................................... 4.4.2 Modelo para elaborao de benchmarking................................................ 4.5-Proposta Geral da MESIADLog .................................................................... 4.5.1 Fase 1-Planejamento do Projeto................................................................ 4.5.1.1 Formao da equipe para elaborao do SIADLog............................ 4.5.1.1.1.Atribuies da Equipe................................................................... 4.5.1.2 Planejamento das atividades de elaborao do SIADLog.................. 4.5.2 Fase 2 A - Diagnstico Estratgico........................................................... 4.5.2.1 Consideraes sobre o Diagnstico Estratgico................................. 4.5.2.2 Identificao e Registro das Informaes Estratgicas....................... 4.5.3-Fase 2B - Diagnstico de Processo........................................................... 4.5.3.1 Estratgias Funcionais para a Logstica............................................. 4.5.4 Fase 3 -Estruturao Final do SIADLog................................................... 4.6 Avaliao da 1 Verso do SIADLog............................................................. 4.7 Fase 4-Implementao e Controle do SIADLog............................................

81 87 94 96 96 97 99 102 104 112 112 112 114 120 122 122

123 124 124 130 131 131 131 132 140 141 141 142 144 147 148 148 151 152 155 156 158 161 161 172 172 173

CAPTULO 5 - APLICAO DO MODELO PROPOSTO NA TRANSLOGSTIC DELEGAO DE VALNCIA.................................................... 5.1 INTRODUO............................................................................................... 5.1.1 Apresentao da Empresa ......................................................................... 5.1.2 Aplicao da Metodologia......................................................................... 5.1.3 Descrio dos Processos-chave.................................................................. 5.1.3.1 Macroprocesso 1 Vendas/Ateno ao Cliente................................... 5.1.3.2 Macroprocesso 2 - Distribuio de mercadoria e fluxo de informao documental.................................................................................... 5.1.3.3 Macroprocesso 3 - Recebimento de mercadoria e fluxo de informao documental.................................................................................... 5.2 MDULO 1 - PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE ELABORAO DO SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO-SIADLog......................................................................................... 5.2.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO........................................................... 5.2.1.1 Formao da equipe de trabalho.......................................................... 5.2.1.2 Planejamento das atividades de elaborao do SIADLog................... 5.2.1.2.1-Planejamento Geral (Nvel Primrio)............................................ 5.2.1.2.1.1 Programa de Sensibilizao........................................................ 5.2.1.2.1.2 Cronograma de Atividades.......................................................... 5.3 MDULO 2 DIAGNSTICO ESTRATGICO......................................... 5.4 MDULO 3 DIAGNSTICO DE PROCESSOS........................................ 5.4.1 Estratgias Funcionais para a Logstica..................................................... 5.4.2 Correspondncia entre os objetivos, processos, categorias e indicadores da TransLogistic..................................................................... 5.5 MDULO 4 - CONTRIBUIO PARA O DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA.................................................................................................. 5.5.1 Reestruturao das fases 1 e 2 da MESIADLog........................................ 5.5.2 Adequao dos Formulrios....................................................................... 5.5.3 Ampliao da base de dados das Categorias e Indicadores de Desempenho.............................................................................................. 5.5.4 Criao do formulrio Cd. 01-10-006 - Sistema de Medio dos Indicadores Escolhidos.............................................................................. 5.6 CONSIDERAES FINAIS........................................................................... CAPTULO 6 - APLICAO DO MODELO PROPOSTO EM TALLERES CORTS......................................................................................... 6.1 MDULO 1-INTRODUO......................................................................... 6.1.1 Apresentao da Empresa.......................................................................... 6.1.2 Descrio dos processos............................................................................. 6.1.2.1 Processo de Vendas e Gesto de Pedidos............................................ 6.1.2.2 Processo de Desenho e Desenvolvimento de Produto......................... 6.1.2.3 Processo de Compras........................................................................... 6.1.2.4 Processo de Fabricao e Inventrio.................................................... 6.1.2.5 Sistema de Controle, Calibrao e Manuteno de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaio............................................................ 6.1.2.6 Processo de Inspeo de Materiais....................................................... 6.1.2.7 Processo de Acompanhamento............................................................ 6.1.2.8 Processo Logstico...............................................................................

174 174 174 175 176 178 180 184 187

187 187 188 188 188 189 191 194 203 206 206 207 208 208 209 211 211 211 213 213 216 218 220 224 224 226 231

6.1.2.9 Processo de Servio Ps-venda............................................................ 6.2 MDULO 2-APLICAO DA METODOLOGIA....................................... 6.2.1 INTRODUO......................................................................................... 6.2.2 Planejamento das Atividades de Elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog................................... 6.2.2.1 Planejamento do Projeto...................................................................... 6.2.2.1.1 Formao da equipe de trabalho.................................................... 6.2.2.1.2 Planejamento das atividades de elaborao do SIADLog............. 6.2.2.1.2.1 Planejamento Geral (Nvel Primrio)...................................... 6.2.2.1.2.1.1 Programa de Sensibilizao............................................... 6.2.2.1.2.1.2 Cronograma das Atividades............................................... 6.2.3-DIAGNSTICO ESTRATGICO............................................................ 6.2.4 DIAGNSTICO DE PROCESSOS.......................................................... 6.2.4.1 Estratgias Funcionais para a Logstica............................................... 6.2.4.2 Resumo Geral dos Dados Coletados.................................................... 6.2.5 Contribuio para o Desenvolvimento da Metodologia............................ 6.2.6 Consideraes Finais.................................................................................. CAPTULO 7 VALIDAO DA HIPTESE, CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................................................... 7.1 Validao da Hiptese..................................................................................... 7.2 Concluses....................................................................................................... 7.3 Recomendaes................................................................................................ REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................... APNDICE A-Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE.............. APNDICE B-Frmulas de Clculo de Indicadores de Desempenho................. APNDICE C-Sites Especializados em Logstica distribudos por gnero...... APNDICE D-Sistema de Codificao de Documentos...................................... APNDICE E-Resumo da apresentao do projeto de implementao da MESIADLog aos diretores da TransLogstic.............................. APNDICE F-Formato final de apresentao do SIADLog............................... ANEXO A-Resultados quantitativos obtidos com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE.................................................................

233 234 235 236 236 237 237 238 238 238 240 242 242 253 255 255 257 257 259 261 263 275 284 291 295 297 302 307

LISTA DE FIGURAS

Figura Figura 1-Relao entre a varivel independente e dependente............................... Figura 2-Fases de desenvolvimento da MESIADLog............................................ Figura 3-Esquema da metodologia empregada na pesquisa................................... Figura 4-Funcionamento do sistema aberto............................................................ Figura 5-Estratgias de gerenciamento horizontal e vertical da cadeia Produtiva.................................................................................................. Figura 6-Sistema organizacional e as definies operacionais dos sete critrios de desempenho........................................................................... Figura 7-Processo de planejamento para Melhoria Contnua................................. Figura 8-Estrutura bsica do BSC........................................................................... Figura 9-Etapas para elaborao de sistema de medida de Desempenho............... Figura 10-Sistema de integrao funcional e setorial............................................. Figura 11-Organograma com indicao de gerenciamento por processo............... Figura 12-Relao dinmica entre as Categorias de Recursos, Flexibilidade e Output.................................................................................................... Figura 13-Modelo integrado de cadeia de suprimento........................................... Figura 14-A Metodologia e ambiente estratgico................................................... Figura 15-Composio Estrutural e Processual de uma Cadeia Logstica............. Figura 16-Resumo dos parmetros utilizados na mensurao do Modelo............. Figura 17-Fluxograma do Processo TOC no modelo............................................. Figura 18-Aplicao dos ndices Cadeia Logstica.............................................. Figura 19-Identificao das Restries da Cadeia Logstica.................................. Figura 20-Explorao da Restrio......................................................................... Figura 21-Ideograma da Subordinao da Cadeia Logstica.................................. Figura 22-O Modelo de Otimizao/TOC do Supply Chain.................................. Figura 23-Sistemtica para apoiar a implementao de avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos.............................................. Figura 24-Hierarquia dos componentes do planejamento...................................... Figura 25-Modelo Geral do Processo de Controle................................................. Figura 26-Relao entre o Ambiente Externo e Interno......................................... Figura 27-Diagrama de dependncia de processo.................................................. Figura 28-Diagrama de fluxo de dados................................................................... Figura 29-Estrutura do Sistema de Informao...................................................... Figura 30-Atividades de um Sistema de informao.............................................. Figura 31-Componentes da viso organizacional................................................... Figura 32-Esquema representativo da relao entre os elementos do conceito de PE e as atividades organizacionais.................................................... Figura 33-Esquema dos elementos da integrao interna....................................... Figura 34-Fases da Cadeia Logstica...................................................................... Figura 35-Fluxo de atividades e processos na cadeia logstica............................... Figura 36-Esquema para elaborao da Base de Dados......................................... Figura 37-Diagrama.de elaborao e aplicao de Padro de Desempenho.......... Figura 38-Modelo para elaborao de Benchmarking............................................ Figura 39-Anlise de dados e reengenharia de processos.......................................

Pg. 10 13 21 32 34 42 42 45 49 55 55 62 73 74 75 75 77 77 78 79 79 80 80 93 93 95 96 96 97 97 103 106 112 126 129 155 157 158

Figura 40-Modelo comportamental para a elaborao de Benchmarking.............. Figura 41-Diagrama Geral da MESIADLog........................................................... Figura 42-Estrutura da Equipe de Implantao da MESIADLog........................... Figura 43-Matriz de Competncia.......................................................................... Figura 44-Fluxo de atividades de elaborao do SIADLog.................................... Figura 45-Esquema de inter-relacionamento da MESIADLog.............................. Figura 46-Formulrio para Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais...................................................................................... Figura 47-Formulrio para Registro dos Objetivos Organizacionais..................... Figura 48-Hierarquizao de objetivos................................................................... Figura 49-Formulrio para Levantamento das Estratgias para a Funo Logstica................................................................................................. Figura 50:Fases do diagnstico das atividades logsticas....................................... Figura 51-Formulrio para Levantamento das Operaes e/ou Processos Logsticos............................................................................................... Figura 52-Formulrio para Levantamento de Processos-chave, Categorias e Indicadores de Desempenho Logstico.................................................. Figura 53-Formulrio para Registro de Indicadores de Interface........................... Figura 54-Formulrio Tabulao e Anlise de Dados............................................ Figura 55-Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores............................ Figura 56-Organograma da TransLogstic.............................................................. Figura 57-Formulrio de Liquidao de Autnomos.............................................. Figura 58-Cronograma das Atividades para elaborao do SIADLog.................. Figura 59-Formulrio para Registro de Viso, Misso, Objetivos e Estratgias Organizacionais da TransLogistic.......................................................... Figura 60-Formulrio para Identificao das Estratgias para a Funo Logstica................................................................................................. Figura 61-Formulrio para Identificao dos Processos Logsticos....................... Figura 62-Formulrio para Identificao dos Processos-chave do Sistema Logstico................................................................................................ Figura 63-Formulrio para Identificao dos Indicadores de Interface.................. Figura 64-Formulrio para Tabulao e Anlise dos Dados.................................. Figura 65A a 65E-Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores............... Figura 66-Resumo geral dos objetivos, processos, categorias e indicadores da TransLogstic......................................................................................... Figura 67-Diagrama Geral para elaborao do SIADLog...................................... Figura 68-Formulrio Para Sistema de Medio dos Indicadores Escolhidos....... Figura 69-Cronograma das Atividades para elaborao do SIADLog................... Figura 70-Formulrio para Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais...................................................................................... Figura 71-Formulrio para Registro dos Objetivos Organizacionais .................... Figura 72-Formulrio para Registro das Estratgias para a Funo Logstica....... Figura 73-Formulrio para Registro dos Processos Logsticos.............................. Figura 74-Formulrio para Registro dos Processos-chave, categorias e Indicadores............................................................................................. Figura 75-Formulrio para Registro dos Indicadores de Interface na cadeia da Empresa Corts...................................................................................... Figura 76-Formulrio para Tabulao e Anlises dos Dados................................. Figura 77A a 77F-Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores............... Figura 78-Resumo geral dos objetivos, processos, categorias e indicadores.........

159 160 162 164 167 171 174 176 183 179 180 182 186 188 190 191 203 216 219 222 228 238 229 231 233 234 239 243 281 282 284 285 287 288 289 292 293 294 305

LISTA DE QUADROS

Quadros Quadro 1-Modelo bsico para avaliao de desempenho................................... Quadro 2-Resumo das abordagens de Avaliao de Desempenho Empresarial. Quadro 3 A-Estrutura integrada de medidas para a cadeia de abastecimento.... Quadro 3B-Componentes de custo da cadeia de abastecimento......................... Quadro 3C-Principais diagnsticos da satisfao do cliente.............................. Quadro 3D-Principais diagnsticos de tempo..................................................... Quadro 4-Objetivos estratgicos e medidas de Desempenho............................. Quadro 5-Objetivos dos tipos de medidas de desempenho................................. Quadro 6-Sistema de indicadores para a logstica.............................................. Quadro 7-Indicadores de desempenho segundo Rey.......................................... Quadro 8-Competncia dos componentes da Cadeia de Suprimento................. Quadro 9-Resumo de Competncias................................................................... Quadro 10-Exemplo de aplicao da metodologia............................................. Quadro 11-Disposio dos objetivos estratgicos da cadeia, desmembrados a partir dos temas estratgicos, na estrutura do Balanced Scorecard.. Quadro 12-Matriz de correlao entre os objetivos estratgicos da Cadeia e os processos das empresas..................................................................... Quadro 13-Escala para correlao dos objetivos estratgicos com os Processos das empresas .................................................................... Quadro 14-Temas, objetivos estratgicos e indicadores de desempenho para a cadeia de suprimentos, na Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard.......................................................................................... Quadro 15-Temas, objetivos estratgicos e indicadores de desempenho para a cadeia de suprimentos, na Perspectiva dos Processos do Balanced Scorecard......................................................................................... Quadro 16-Resumo das abordagens referentes avaliao de Desempenho..... Quadro 17-Misso e sua abrangncia ................................................................ Quadro 18-Alteraes de Misso da IBM........................................................... Quadro 19-Posturas Estratgicas......................................................................... Quadro 20-Caractersticas Estratgicas da tipologia de Mintzberg ................... Quadro 21-Objetivos Estratgicos da SUFRAMA............................................. Quadro 22-Resumo dos processos-chave do sistema logstico........................... Quadro 23-Obras consultadas para elaborao da Base de Dados... Quadro 24-Categorias de avaliao de desempenho logstico............................ Quadro 25-Roteiro para elaborao de Indicadores de desempenho.................. Quadro 26-Relao quantitativa entre processos-chave, categorias e Indicadores........................................................................................ Quadro 27A a 27D-Categoria e Indicador de Desempenho............................... Quadro 28-Resumo quantitativo das Categorias e Indicadores.......................... Quadro 29-Processos e Categorias de Desempenho........................................... Quadro 30-Quadro de competncias tcnica e intelectual.................................. Quadro 31-Questes para anlise de integrao de objetivos............................. Quadro 32-Relao entre o ambiente e a escolha de estratgia.......................... Quadro 33-Identificao dos macros e microprocessos......................................

Pg. 59 60 67 68 68 69 69 70 74 75 78 79 80 89 90 90 91

92

94 106 107 108 111 111 129 130 131 133 134 134 139 140 149 160 161 177

Quadro 34-Registro da Equipe de Trabalho........................................................ Quadro 35-Questes para elaborao de Plano de Trabalho.............................. Quadro 36-Check List do mdulo 1.................................................................... Quadro 37-Check List do mdulo 2.................................................................... Quadro 38-Check List do mdulo 3.................................................................... Quadro 39-Sntese das mudanas entre a verso anterior e atual....................... Quadro 40-Processo de vendas........................................................................... Quadro 41-Processo de Desenho........................................................................ Quadro 42-Processo de Compras........................................................................ Quadro 43-Processo de Fabricao..................................................................... Quadro 44-Processo de Acompanhamento......................................................... Quadro 45-Processo de Logstica........................................................................ Quadro 46-Processo de Servio Posvenda.......................................................... Quadro 47-Processo de Melhora......................................................................... Quadro 48-Processo de Gesto dos Recursos..................................................... Quadro 49-Registro da equipe de trabalho.......................................................... Quadro 50-Questes chaves para elaborao do Plano de Trabalho da Corts.. Quadro 51-Check List das atividades de planejamento para implementao do SIADLog na Corts Moldes de Preciso..................................... Quadro 52-Check List do Diagnstico Estratgico da Corts............................ Quadro 53-Distribuio de Indicadores por prioridade de implementao................ Quadro 54-Check List do Diagnstico de Processo da Corts...........................

187 188 190 193 205 207 226 226 227 227 228 228 229 229 230 237 238 240 241 246 255

APNDICES Apndice APNDICE A-Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE............ APNDICE B-Frmulas de Clculo de Indicadores de Desempenho............... APNDICE C-Sites Especializados em Logstica distribudos por gnero..... APNDICE D-Sistema de Codificao de Documentos.................................... APNDICE E-Resumo da apresentao do projeto de implementao da MESIADLog aos diretores da TransLogstic............................. APNDICE F-Formato final de apresentao do SIADLog.............................. Pg. 275 284 291 295 297 303

ANEXO Anexo ANEXO A-Resultados quantitativos obtidos com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE.............................................................. Pg. 308

LISTA DE REDUES E SIGLAS. APQC BSC CIM CLM EDI FIESC IRIS JIT American Productivity & Quality Center. Balanced Scorecard Computing Integrated Manufacturing Council of Logistic Management Eletronic Data Interchange Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina. Grupo de Investigao em Integrao e Reengenharia de Sistemas Just-in-time

MESIADLog Metodologia para Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico PMP Programa Mestre de Produo PRP PNM PE PCLE SCM SIADLog SI SIG SUFRAMA TOC Planejamento dos Recursos de Produo Planejamento das Necessidades de Material Planejamento Estratgico Programa Catarinense de Logstica Empresarial Supply Chain Management Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico Sistemas de Informao Sistema de Informao Gerencial Superintendncia da Zona Franca de Manaus Theory of Constraints

CAMPOS, A.J.C., Metodologia para Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico. Florianpolis. 2004. 310f. Tese. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

RESUMO

A avaliao de desempenho logstico apresenta atualmente um grande potencial para o desenvolvimento de estudos tericos e prticos. Ao mesmo tempo, o ambiente mercadolgico exerce presso sobre as empresas para a reduo de custos e gerao de vantagem competitiva. Nesse contexto, esta tese apresenta uma Metodologia para a Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico, chamada MESIADLog. Ela visa permitir que uma empresa construa o seu prprio Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog, bem como possibilita s empresas uma anlise sistematizada de seus processos, no sentido de identificar os processos-chave, as categorias, os indicadores de desempenho e seus respectivos clculos. Sua elaborao se deu com base em pesquisas na literatura pertinente e em empresas do Plo Industrial de Manaus e de Santa Catarina. As pesquisas tericas foram direcionadas para as reas de logstica, de avaliao de desempenho, de sistema de informao e de planejamento estratgico. Isso porque a MESIADLog contempla a logstica de suprimento, interna e de distribuio, e gera um conjunto de indicadores de desempenho integrado com a misso e os objetivos estratgicos da empresa. Aps sua elaborao, a MESIADLog foi submetida apreciao de pesquisadores espanhis do Grupo de Investigacin en Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas-IRIS, da Universidade JAUME I da Provncia de Castelln (Espanha). Sua aplicao se deu em duas empresas Espanholas da Comunidade Valenciana. A primeira foi na TransLogstic e a segunda em Talleres Corts Moldes de Preciso. Os estudos na Espanha foram realizados entre os meses de maro e novembro de 2003. Os resultados mostraram, dentre outros, que: h um baixo nvel de conhecimento de avaliao de desempenho logstico; que a avaliao de desempenho, sobretudo com foco na logstica, no devidamente utilizada pelas empresas; que as prticas empresariais no priorizam o gerenciamento da cadeia logstica; que a metodologia desenvolvida permitiu a elaborao de um conjunto de indicadores de desempenho prprio para cada empresa.
Palavras chaves: Avaliao de desempenho; Cadeia logstica; Integrao, Categorias e Indicadores de Desempenho, Metodologia.

CAMPOS, A.J.C., Metodologia para Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico. Florianpolis. 2004. 310f. Tese. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

ABSTRACT

Nowadays, logistics performance evaluation presents a great potential for the development of practical and theoretical studies. As well, competition among organizations constrains them to create competitive advantages while simultaneously reducing costs. Considering this situation, this thesis suggests a methodology called MESIADLog (Methodology for the Development of a Integrated System of Logistics Performance Evaluation). The objective of this methodology is two-fold. First, it is suggested to organizations as a way to develop their own SIALog (Integrated System of Logistics Performance Evaluation). Second, the methodology is suggested as a systematic analysis for organizations to use in the identification of key process, categories, performance indicators as well as the mathematical calculation of these elements. The development of this methodology was based on literature review and on empirical research in industrial business in the city of Manaus (north of Brazil) and in the state of Santa Catarina (south of Brazil). MESIADLog integrates supply, intern and distribution logistics and generates performance indicators to be considered in relation to mission and strategic objectives of organization. Hence, the literature review concentrated on logistics, performance evaluation, information systems and strategic planning. After its development, MESIADLog was used experimentally by Spanish researchers from the Grupo de Investigacin en Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas-IRIS from the JAUME I University in Castelln province (Spain). This methodology was tried out by two Spanish organizations of the Valencian community called TransLogistic and Talleres Corts Moldes de precision between march and november of 2003. the primary results indicate: (1) a low level of knowledge concerning logistics performance evaluation in these organizations; (2) the performance evaluation, mainly concerning logistics, is not properly used by these organizations ; (3) the management practices do not prioritize the management of logistics chain; (4) the methodology is useful to generate indicators of performance adapted to each organization.

Key words: Performance evaluation; logistics chain; Integration; Categories and indicators of performance, Methodology.

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CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Origem e Importncia do Trabalho

A avaliao de desempenho da cadeia logstica uma rea de estudo ainda com pouca aplicao no ambiente empresarial, tanto em nvel internacional quanto nacional. Nesse contexto, surge a necessidade de desenvolvimento de mais pesquisas tericas e de aplicao. Esta assertiva corroborada por Mller (1994), o qual afirma que, em 50 obras analisadas sobre desempenho logstico, os autores concluram que preciso dedicar mais esforos no desenvolvimento de medidas de desempenho e de modelos de desempenho logstico. Tal posicionamento tambm enfatizado por Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (apud GASPARETTO, 2003) quando afirmam que pouca ateno tem sido dada a avaliao de desempenho da cadeia logstica. Por sua vez, Holmberg (2000, p.172) afirma que o aumento da complexidade das cadeias de suprimento e a descentralizao do processo decisrio ratificam a necessidade de incrementar a elaborao de novos modelos de avaliao de desempenho.

Outra justificativa para o estudo da logstica est no fato de que as grandes transformaes tecnolgicas e mercadolgicas, ora experimentadas pelas empresas, tiveram suas origens no perodo que sucedeu a Segunda Guerra Mundial. Cita-se, por exemplo, a globalizao econmica, que teve grande impulso com a superao de barreiras entre as reas sob influncia econmica da libra esterlina e do franco, e que fez surgir a noo de economia mundial (GRIFFINKHAN apud BAUMANN, 1992).

Por conseguinte, as empresas passaram a enfrentar um cenrio de competio internacional e, como resultado, a necessidade de reduo de custos e gerao de vantagem competitiva. Isto fortaleceu o gerenciamento integrado da cadeia logstica e a avaliao de desempenho. No caso particular das empresas brasileiras a insero efetiva nesse cenrio de competio se deu somente a partir da dcada de 90.

Tem-se verificado por meio de pesquisas tericas e prticas que, apesar das transformaes no ambiente mercadolgico, o potencial da logstica para aumentar a produtividade, reduzir os custos e gerar vantagem competitiva no tem sido devidamente aproveitado pelas empresas, sobretudo no que tange ao gerenciamento integrado da cadeia logstica e medio e avaliao de desempenho logstico.

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Esse fato tem sido observado por este autor desde a dcada de 1980, quando trabalhava em empresas do Plo Industrial de Manaus, tais como a Evadin Indstrias da Amaznia S.A., a Robert Bosch do Brasil Amaznia S.A. e a Gillette da Amaznia S.A.

Tais problemas tambm ocorrem em empresas da regio sul do Brasil. o que se identificou por meio do Programa Catarinense de Logstica Empresarial (2001), lanado pelo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, em parceria com a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina-FIESC. A coordenao geral esteve a cargo do Professor Carlos Taboada e a executiva a cargo deste autor. Nesse programa foi desenvolvida uma pesquisa de levantamento logstico em vrios plos industriais, dentre eles: o mobilirio, o plstico, o metal-mecnico e o de revestimento cermico. Os resultados mostraram que incipiente tanto o gerenciamento da cadeia logstica quanto a medio e avaliao de desempenho das atividades e processos logsticos.

Empresrios e lideranas empresariais tambm se manifestam nesse sentido. Kafruni (2002), em uma matria referindo-se ao plo metal-mecnico, sob o ttulo SC exporta para mercado classe A, destaca: A tendncia do setor, diz Wiest, melhorar a qualidade de produo e de tecnologia nas indstrias para agregar valor aos produtos de exportao. Jamiro Wiest o presidente da Cmara de Autopeas da FIESC. Na mesma edio (op. cit.), o presidente da Artefama, maior exportadora de mveis de Santa Catarina, lvaro Weiss, afirma que Com a perda de competitividade para os pases asiticos na exportao de mveis baratos, o setor mobilirio do Estado encontrou na agregao de valor a sada para manter o crescimento nas vendas para o mercado externo.

Pode-se perceber que tais pronunciamentos revelam uma viso tradicional voltada para um segmento da cadeia produtiva, que a manufatura. Diversos fatores esto relacionados a esse comportamento. Dentre eles destacam-se: a influncia da departamentalizao, o ingresso recente das empresas brasileiras na economia globalizada e a falta de metodologias de avaliao de desempenho logstico, que sejam de fcil entendimento, que possam ser aplicadas em empresas de diferentes tamanhos e plos industriais, que contemplem as medidas qualitativas e quantitativas internas e externas, e que integrem o nvel estratgico, o ttico e o operacional.

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Este comportamento tem sido percebido em empresas de outros pases latinoamericanos, bem como em pases desenvolvidos. Por exemplo, Rey (2000) ressalta [...]que em empresa tpica latino-americana a cultura quantitativa no est altamente desenvolvida. Bevam e Thompson (apud TSANG, 1999) conduziram uma pesquisa em 1991, que incluiu 12.800 empresas na Inglaterra. Os autores concluram que menos de 20% delas tinham um sistema formal de avaliao de desempenho. A American Productivity & Quality CenterAPQC realizou uma pesquisa em 200 empresas americanas em 1995 e concluiu que as medidas de desempenho eram focadas para o curto prazo e para o controle financeiro. No consideravam o grau de inovao tecnolgico, os fatores capazes de criar valor e a aprendizagem organizacional (TSANG, 1999). Essas medidas tm um impacto direto nas atividades logsticas.

Pesquisa recente realizada pela A.T. Kearney consultoria em empresas do Brasil, do Chile, do Mxico e da Argentina revelou que tanto as empresas lderes em logstica quanto as seguidoras tm como objetivo futuro a integrao interna e externa. Concluiu, tambm, que as empresas que priorizaram a logstica esto obtendo melhor desempenho (MENDES, 2003, p.88).

Essas pesquisas contriburam para ratificar a importncia da logstica e da avaliao de desempenho dos processos. Apesar disso constata-se que o conhecimento estruturado dos aspectos histricos, tcnicos e metodolgicos da logstica e a prtica da avaliao de desempenho so incipientes nas empresas. Por exemplo, nas empresas no so observadas como rotina questes estratgicas relacionadas avaliao de desempenho das atividades e processos logsticos, tais como a formao do custo logstico total, a escolha de um conjunto de indicadores de desempenho alinhado s estratgias organizacionais e o uso da avaliao para a melhoria contnua.

Nesse ambiente competitivo, a sobrevivncia das empresas depende da capacidade de superar as expectativas dos clientes. Um dos caminhos consiste em medir e avaliar os processos logsticos, os quais comeam com o cliente e se estendem alm dele.

Essas questes evidenciaram a necessidade de um estudo que pudesse identificar os motivos pelos quais as empresas, mesmo inseridas em ambientes competitivos, abdicassem ou fizessem pouco uso da logstica e da medio e avaliao de desempenho em seus processos.

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Uma grande contribuio para o desenvolvimento da presente tese veio com as pesquisas do Programa Catarinense de Logstica Empresarial, que constatou o baixo nvel de conhecimento de logstica e de avaliao de desempenho, bem como a quase ausncia de cultura organizacional quanto medio e avaliao dos processos logsticos. Todavia, somente identificar os motivos no era suficiente. Foi necessrio apresentar alternativas de solues para os problemas identificados. Eles suscitaram diversos campos de pesquisa, dentre os quais optouse por desenvolver uma metodologia para avaliao de desempenho logstico.

Verificou-se que pesquisadores como Christopher (1997), Rey (1999), Gilmour (1999), Bowersox (2001) e Gasparetto (2003) desenvolveram estudos referentes avaliao de desempenho logstico. Todavia, os estudos ainda no divulgaram uma metodologia completa, com todas as etapas para que a gerncia de nvel mdio, em uma empresa de porte mdio ou grande, possa elaborar um sistema integrado de avaliao de desempenho logstico adequado empresa. Em geral, os estudos divulgam os aspectos gerais, e no a metodologia completa. Alm disso, os sistemas de avaliao de desempenho apresentavam caractersticas adversas sua aplicao por parte das empresas. Um motivo est relacionado ao elevado custo de aquisio; e o outro, disponibilidade em seu formato integral.

Dos autores citados, Rey (1999) foi quem apresentou uma metodologia mais completa, porm o foco maior est em indicadores financeiros. Assim, o desafio consistiu em construir uma metodologia mais estruturada, de baixo custo e de fcil utilizao, que de fato pudesse facilitar o trabalho de medio e avaliao de desempenho logstico. Nesse sentido, surgiu a necessidade de definir o tema de pesquisa.

Lakatos (1991, p.126) ressalta que O tema de uma pesquisa o assunto que se deseja provar ou desenvolver. Ele exige alguns cuidados para sua definio, de tal modo que no apresente problemas futuros relacionados bibliografia, abrangncia geogrfica, s questes financeiras e outras que impeam sua concluso. Assim, definiu-se trabalhar esse tema sob o seguinte enunciado geral: Contribuir com a difuso da avaliao de desempenho logstico no mbito das empresas a partir da criao de uma metodologia que permita a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico de acordo com as necessidades de cada empresa.

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Conforme o enunciado, e para efeito desta tese, foram excludas as pequenas e as microempresas. A razo que elas no possuem estrutura organizacional e no desenvolvem um volume de atividade compatvel com as exigncias da metodologia. O enunciado evidencia tambm a caracterstica de flexibilidade de aplicao da metodologia, j que ela pode ser usada por empresas de diversos plos industriais. Essas deliberaes so resultados das constataes obtidas com a pesquisa de levantamento logstico do Programa Catarinense de Logstica Empresarial. Ao mesmo tempo, esto apoiadas na convico de que a medio de desempenho pode auxiliar no processo de melhoria contnua das empresas, conforme ressaltam Hronec (1994), Ghalayini e Noble (1996) e Neely (1998). Elaborado o enunciado do tema e definida sua abrangncia, a fase seguinte consistiu na identificao do problema de pesquisa.

1.2 Identificao do Problema de Pesquisa

Enquanto o enunciado do tema assume um carter abrangente, a identificao do problema de pesquisa assume um carter de especificidade, pois deve ter a capacidade de isolar a dificuldade associada ao tema enunciado. Isso contribui para a construo da estratgia mais adequada para a soluo do problema identificado. Salienta Lakatos (1991, p.127) que "O problema consiste em um enunciado explicitado de forma clara, compreensvel e operacional, cujo melhor modo de soluo ou uma pesquisa ou pode ser resolvido por meio de processos cientficos".

No caso deste estudo, o problema de pesquisa foi definido da seguinte forma:

Pode uma Metodologia para Avaliao de Desempenho Logstico possibilitar s empresas, de mdio e grande porte, a elaborao de um Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico adaptado s suas necessidades?

1.3 Objetivos do Trabalho

Os objetivos do presente estudo esto divididos em duas partes, identificadas como o objetivo geral e os objetivos especficos, conforme descritos a seguir.

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1.3.1 Objetivo Geral

Desenvolver uma Metodologia que permita a uma empresa de mdio ou grande porte elaborar o seu prprio Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico, adequado s suas necessidades, de forma que possa contribuir para a gerao de vantagem competitiva, por meio da melhoria contnua dos processos ao longo da cadeia logstica.

1.3.2 Objetivos Especficos

Com base no objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos especficos: Fazer um levantamento da literatura pertinente, para conhecer o estado da arte referente s metodologias para medio e avaliao de desempenho logstico; Definir os processos-chave do sistema logstico empresarial; Definir as categorias e os indicadores de medio de desempenho para os processoschave do sistema logstico empresarial; Elaborar uma base de dados de categorias e indicadores para avaliao de desempenho logstico que possa ser utilizada para a realizao de benchmarking; Aplicar a metodologia em empresas de mdio e/ou grande porte para elaborar o SIADLog; Identificar as limitaes da metodologia e as dificuldades dos gestores na elaborao do sistema integrado de avaliao de desempenho logstico; Aps a definio dos objetivos, estruturou-se a hiptese conforme descrito a seguir.

1.4 Hiptese

A hiptese se configura em um enunciado geral que possibilita verificar as relaes entre as suas variveis, quer sejam fatos ou fenmenos. Sua formulao pode representar uma soluo provisria para um dado problema, ao mesmo tempo em que pode apresentar um carter explicativo ou preditivo. Deve, porm, permitir a verificao de suas conseqncias (LAKATOS, 1991, p.126). Bunge (apud LAKATOS, 1991, p.130) enfatiza trs requisitos bsicos para a formulao de hipteses: [...]1) a hiptese deve estar formalmente correta e no se apresentar vazia semanticamente; 2) a hiptese deve estar fundamentada, at certo ponto, em conhecimento anterior[...]; 3) a hiptese tem de ser empiricamente contrastvel, por

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intermdio de procedimentos objetivos da cincia[...]. Assim, a seguinte hiptese foi elaborada: possvel elaborar uma metodologia para Avaliao de Desempenho Logstico que permita a empresas de mdio e grande porte construir um Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico.

Essa uma hiptese que, segundo Gil (1991), caracteriza-se por estabelecer relaes entre variveis. Por isso, a seguir se descrevem as variveis e suas relaes.

1.5 Relao entre as variveis

As variveis esto presentes em todos os tipos de pesquisas sociais. Compete ao pesquisador ter a habilidade necessria para identific-las conforme as necessidades do estudo realizado, e efetuar a manipulao ou observao das variveis de forma eficaz. Trivios (1987, p.107) destaca a importncia das variveis, salientando que [...] sem elas impossvel ter uma idia clara dos rumos e contedos duma pesquisa. Ao abordar os aspectos conceituais, o referido autor considera tambm que As variveis so caractersticas observveis de algo que pode apresentar diferentes valores (p.107). Selltiz et al. (1987, p.11) consideram que as variveis so qualidades que o pesquisador deseja estudar e tirar concluses a respeito.

Alm disso, as variveis podem ser classificadas tanto quanto ao carter escalar dos elementos em estudo, quanto posio que ocupam na relao entre duas ou mais variveis. Assim, so identificadas as variveis independente e dependente. A materializao dessa ltima depende da primeira, ou seja, da independente.

No caso desta pesquisa, foi analisada a relao causal entre a varivel independente, que a metodologia para avaliao de desempenho logstico, e a dependente, que o sistema integrado de avaliao de desempenho logstico, conforme permite visualizar a figura 01.
VARIVEL INDEPENDENTE VARIVEL DEPENDENTE

Metodologia para avaliao de desempenho logsticoMESIADLog

Sistema integrado de avaliao de desempenho logsticoSIADLog

Figura 1 - Relao entre a varivel independente e dependente. (Fonte: O prprio autor)

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A relao entre as variveis se caracteriza como probabilstica ou estocstica, em que uma vez ocorrendo X varivel independente, provavelmente, ocorrer Y varivel dependente (LAKATOS, 1990, p.105).

1.6 Contribuies do Estudo O presente estudo foi desenvolvido em uma rea do conhecimento humano, que a avaliao de desempenho, carente de pesquisas tericas e prticas. Soma-se a isso o fato de que as empresas atuam em ambientes altamente competitivos. Nesse contexto, medir e controlar as operaes e os processos logsticos adquiriu um carter estratgico para a gerao de vantagem competitiva.

Destaca-se que, nesta tese, as pesquisas envolveram a logstica de suprimento - limitada aos fornecedores de nvel um, ou seja, em uma cadeia produtiva so aqueles que fornecem diretamente ao fabricante do produto final, a logstica interna e a logstica de distribuio. O resultado deste estudo sistmico e integrado poder motivar outras pesquisas, de modo que sejam disponibilizadas novas contribuies para o gerenciamento da cadeia logstica.

Nesse contexto se inserem as contribuies do presente estudo, distribudas em acadmicas e empresariais, com destaque para as seguintes:

1- Contribuies para o segmento acadmico: a) Sistematizao de conhecimentos que favorecem a logstica enquanto rea de estudo. Especificamente pode-se mencionar: proposies conceituais, sobretudo, quanto rea de abrangncia da logstica e a importncia do ser humano; a contribuio da logstica para a reduo de custo e aumento da competitividade empresarial. b) Elaborao de uma fundamentao terica sobre avaliao de desempenho; e as orientaes metodolgicas utilizadas na pesquisa. Estes fatores contriburam para enriquecer o conhecimento na rea da avaliao de desempenho e da logstica. Especificamente servem de subsdio para o desenvolvimento de pesquisas voltadas elaborao de trabalhos de graduao, artigos, dissertaes e teses. c) A sistematizao da metodologia utilizada para a elaborao do sistema integrado de avaliao de desempenho logstico.

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d) Elaborao de um modelo para a formao de uma base de dados sobre padres de referncia em avaliao de desempenho logstico.

2 - Contribuies para o segmento empresarial: a-Metodologia para a Elaborao de Sistema Integrado de Medio e Avaliao de Desempenho Logstico (MESIADLog) devidamente testada e disponibilizada integralmente para uso. A nfase na integrao entre os nveis estratgico e operacional se traduz em uma das contribuies da presente proposta, j que h uma lacuna entre tais nveis que muitas metodologias de avaliao de desempenho no contemplam e, portanto, so ferramentas inadequadas para executar as estratgias empresariais (HOLMBERG, 2000, p.89). Assim, muitas aes de medidas de desempenho no so derivadas da estratgia e no servem de suporte para o negcio da empresa (ADAMS et al., 1995). b-Identificao de atividades e processos ineficientes. Isso contribui para a melhoria do nvel de servio ao cliente. c-Formao de uma base de dados sobre categorias e indicadores de desempenho logstico com seus respectivos clculos para realizao de benchmarking. d-Diagnstico logstico de diversos plos industriais de Santa Catarina, dentre eles o mobilirio e o metal-mecnico. e-Integrao de indicadores de desempenho logstico em nvel estratgico, ttico e operacional. f-A disseminao da cultura da medio e avaliao de desempenho logstico, bem como da importncia do gerenciamento integrado da cadeia logstica.

O presente trabalho contribui tambm com a atividade de gerenciamento empresarial, uma vez que a logstica parte do sistema organizacional e atua em toda a cadeia produtiva.

1.7 Limitaes do Trabalho

A execuo de um trabalho dessa magnitude apresenta um significativo grau de complexidade, devido aos inmeros fatores que o compe. Por essa razo, est passivo de apresentar limitaes. Estas podem estar relacionadas tanto com as pessoas, quanto com a metodologia.

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Inicialmente se enfatizam as limitaes relacionadas com as pessoas que participaram da elaborao e aplicao da metodologia, pois os valores pessoais, a formao e a motivao so fatores que influenciam a percepo do indivduo, o que pode contribuir para a distoro de fatos e fenmenos da realidade concreta.

Quanto metodologia, as limitaes podem estar relacionadas com: a-Aplicao A metodologia no est estruturada para aplicao em micro e pequenas empresas. Isso porque se ratificou com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial que tais empresas no possuam estrutura organizacional e no desenvolviam um volume de atividade compatvel com as exigncias da metodologia; b-Abrangncia O alcance da metodologia se limitou logstica de suprimento, logstica interna e logstica de distribuio. Portanto, no contemplou toda a cadeia logstica. Ao mesmo tempo, o compromisso desta tese se encerra com a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico (SIADLog). Portanto, no apresentou resultados da implementao do SIADLog nas empresas estudadas. c-Grau de desenvolvimento e aplicao - A figura 2 mostra as fases de desenvolvimento da metodologia.

F a s e s II Elaborao Prospeco I

IV III Maturao Aplicao

Elaborao/Aplicao

Figura 2 - Fases de desenvolvimento da MESIADLog (Fonte: O prprio autor) A figura 2 apresenta quatro fases, que so: de prospeco, de elaborao, de aplicao e de maturao. A primeira envolveu um amplo trabalho de pesquisa tanto no meio empresarial quanto no acadmico. O intuito da pesquisa consistia em identificar a necessidade de avalia-

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o de desempenho logstico e, ao mesmo tempo, verificar o estado da arte na literatura pertinente, com enfoque na produo cientfica que pudesse dar a sustentao terica para a elaborao da metodologia. Em seguida, na fase de elaborao se fez a montagem propriamente dita da metodologia. Depois de pronta, comeou a fase de aplicao, que ocorreu em empresas espanholas. Participaram a TransLogstic, empresa de Valncia, e a Corts Moldes de Preciso, localizada em Castellon. Por fim, tem-se a fase de maturao, que consiste em disponibilizar a metodologia comunidade acadmica e a empresarial para uso geral.

1.8 Plano de Desenvolvimento do Trabalho

O presente trabalho foi desenvolvido com base na seqncia descrita a seguir. Inicialmente se tem o Captulo 1-Introduo. Nele se apresentam os aspectos gerais da tese, tais como: a origem e importncia do trabalho, os objetivos do trabalho, a identificao do problema de pesquisa, a hiptese, a relao entre as variveis, as contribuies do estudo, as limitaes do trabalho, os resultados alcanados, as definies de termos, e a metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa.

Em seguida, o Captulo 2 apresenta a base terica sobre a logstica e a avaliao de desempenho. Quanto logstica, o foco recaiu nas origens e aspectos conceituais, na viso sistmica da logstica, na cadeia logstica e na logstica integrada. Por sua vez, na avaliao de desempenho se faz uma reviso da literatura e se apresentam as abordagens da avaliao de desempenho empresarial de Sink e Tuttle, Kaplan e Norton e Daniel Moreira. Em seguida, apresentam-se as abordagens de avaliao de desempenho logstico propostas por Bowersox e Closs, Benita Beamon, Maria Rey, Peter Gilmour, Igl Pequeno e Valdirene Gasparetto. O Captulo 3 apresenta a base terica sobre sistemas de informaes-SI e planejamento estratgico. Esses dois temas forneceram importantes subsdios para a elaborao deste trabalho. A aplicao da metodologia pode incluir diversos atores da cadeia logstica e, ao mesmo tempo, busca a integrao das questes estratgicas com os indicadores de desempenho.

O Captulo 4 apresenta a estruturao da MESIADLog. Nele constam todas as etapas de elaborao e as orientaes para sua implementao. Alm disso, traz uma base de dados so-

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bre categorias e indicadores de desempenho, elaborada a partir das metodologias analisadas. Por fim, a base de dados apresenta as formas de clculo de alguns indicadores.

Os Captulos 5 e 6 apresentam a aplicao da MESIADLog nas empresas espanholas TransLogstic e Corts, respectivamente. Constam todas a etapas de aplicao e os resultados obtidos.

Por fim o Captulo 7 apresenta a validao da hiptese, bem como as contribuies, as concluses e as recomendaes.

1.9 Resultados Alcanados

A elaborao da metodologia, em sua fase inicial, demandou um amplo trabalho de prospeco da realidade empresarial, com o objetivo de conhecer a situao da logstica e de avaliao de desempenho da cadeia logstica. Nesse sentido, foi elaborado um sistema de levantamento logstico composto das seguintes partes: a) a logstica e a estrutura organizacional; b) a logstica e o desenvolvimento de novos produtos; c) a logstica de suprimento; d) a logstica interna; e e) a logstica de distribuio. Tal sistema foi aplicado em diversos plos industriais como parte do Programa Catarinense de Logstica Empresarial. Com os resultados obtidos, a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina-FIESC e o Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina puderam conhecer, de forma pioneira, as prticas empresariais em termos de logstica e avaliao de desempenho. Portanto, um sistema, concretamente, elaborado e aplicado, cujos resultados podem contribuir para o desenvolvimento industrial e social.

Outro resultado obtido foi a elaborao da MESIADLog, cuja aplicao resultou no Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog. A princpio, a elaborao de uma metodologia para avaliar o desempenho logstico se configurava em um grande desafio, devido ao baixo grau de desenvolvimento dessa linha de pesquisa. O que se traduz em escassez de aplicaes que possam servir de referncia. Mesmo assim, a MESIADLog uma realidade e est integralmente disposio da comunidade empresarial e acadmica, inclusive para que novas sugestes e crtica a tornem mais eficaz.

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Tambm se verificou nas empresas analisadas que as prticas empresariais no priorizam o gerenciamento da cadeia logstica e a avaliao de desempenho logstico. Isto pode ser considerado uma prtica comum nas empresas tanto brasileiras quanto espanholas. Elas ainda no se beneficiam devidamente das vantagens que tais prticas auferem.

Outro resultado que beneficia, sobretudo a comunidade acadmica, est em sua base terica. Esta poder facilitar o desenvolvimento de futuras pesquisas, com impacto direto na reduo de tempo e de custo.

Em concreto, as contribuies mencionadas podem auxiliar a elaborao de planejamentos conjuntos entre lideranas polticas, empresarias e acadmicas.

1.10 Definio de Termos

As definies conceituais das variveis relevantes, em um estudo cientfico, representam uma importante etapa para o alcance dos objetivos propostos. A definio permite ao pesquisador direcionar eficazmente seus esforos para os elementos que efetivamente respondero s questes de pesquisa.

A conceituao pode ser feita atravs da definio constitutiva e operacional das variveis identificadas como relevantes. A definio constitutiva aquela considerada ampla e formal, portanto, oficialmente aceita pela comunidade e com aplicao geral. A definio operacional, por sua vez, retrata uma determinada realidade. Ela restrita, especfica de uma determinada pesquisa e possibilita a observao ou mensurao das variveis envolvidas no fenmeno analisado (RICHARDSON et al., 1985).

Para o presente trabalho, as definies conceituais das variveis estudadas so descritas a seguir:

1.10.1 Definio Constitutiva Categoria - Classe formada por pessoas ou coisas da mesma natureza (XIMENES, 2000, p.192) e [...]as medidas de desempenho logstico podem ser classificadas nas seguintes cate-

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gorias: (1) custo, (2) servio ao cliente, (3) produtividade, (4) gesto de ativos e (5) qualidade (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.563). Elemento - Elemento uma pequena subdiviso de um ciclo de trabalho ou de uma operao, possuindo um ponto de incio e fim bem definido, que pode ser descrito e medido com preciso (SILVA & COIMBRA, p.81). Inovao Tecnolgica - Incorporao de uma nova tecnologia no fluxo de trabalho de uma organizao (DELLAGNELO, 1990). Indicador - tudo aquilo que se quer medir, ou seja, a representao quantificada de uma informao (FORMOSO, OLIVEIRA e LANTELME, 1994. p.77-90 apud COCHLAR, 2000). Para Lopez (1998), um indicador um elemento objetivo, um dado que descreve uma situao especfica. Operao - o trabalho desenvolvido sobre o material por homens e mquinas em um determinado tempo(MARTINS, 1998, p.320). Processo - A anlise do processo estuda o fluxo do trabalho que interliga homem e a mquina, descrevendo a seqncia em que as operaes ocorrem (ROCHA, 1995, p.169). Em uma empresa industrial, entendemos como processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa at que dela sai com um grau determinado de transformao (MARTINS, 1998, p.320). Sistema Integrado de Medio de Desempenho - um conjunto homogneo de medidas financeiras e no financeiras capazes de abordar a complexidade da empresa a partir de diferentes perspectivas, derivada da estratgia da empresa e capaz de impulsionar a medida de desempenho desde o nvel estratgico at o nvel operacional (ALFARO, 2003). Tecnologia de processo - Compreende as tcnicas e uso de tcnicas que interferem no processo de trabalho/produo, de maneira a modific-lo, organiz-lo, racionaliz-lo, sejam tais tcnicas de origem fsica (mquinas, peas e componentes), sejam de origem gerencial (FARIA, 1992).

1.10.2 Definio Operacional Categoria - Representa um conjunto de indicadores da mesma classe ou famlia. Ex.: Qualidade, produtividade, flexibilidade. As categorias contribuem para a definio do que deve ser medido em um sistema de avaliao de desempenho.

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Elemento - a frao de trabalho executada por um funcionrio. formado por pequenos movimentos do tipo alcanar, pegar, transportar, preposicionar, montar e soltar algo. Inovao Tecnolgica - Utilizao de novas mquinas e equipamentos com recursos operacionais inovadores capazes de contribuir para melhoria do desempenho do processo produtivo. Indicador - a parte a ser medida e avaliada. Pode ser um elemento, uma operao, um processo. Por exemplo, o ndice de qualidade fabril. Operao - A operao uma parte do processo formada por um conjunto de elementos. Processo - Corresponde ao conjunto de operaes cuja execuo visa atingir os objetivos organizacionais. Exemplo: Processo de compra de materiais auxiliares. Receber a ordem de compra, conferir seu contedo e datar a primeira e segunda via, entregar a segunda via ao cliente interno. Fazer cotao de preo e escolher fornecedor. Emitir o pedido de compra e fazer follow-up junto ao fornecedor, receber os materiais, conferir e informar ao cliente interno. Entregar os materiais e fechar o processo de compra. Produo - Representa a quantidade de bens tangveis obtidos dentro de certo perodo de tempo e que atendam aos padres de qualidade definidos pela empresa. Sistema Integrado de Medio de Desempenho - Sistema que permite a identificao e o gerenciamento de um conjunto integrado de indicadores de desempenho. Tecnologia de Processo - so os conhecimentos, as mquinas, os equipamentos e acessrios utilizados para transformar matrias-primas em subconjuntos, e estes em produto final.

1.11 Metodologia da Pesquisa

Alm de uma consistente fundamentao terico-emprica, um trabalho cientfico necessita de uma adequada estruturao metodolgica. A metodologia permite identificar e apreender os aspectos fenomenolgicos essenciais, existentes na realidade prtica, que estejam relacionados com o objeto da pesquisa. Faz-se necessrio, portanto, utilizar mtodos que possam corresponder s expectativas tericas adotadas, as quais estejam plenamente adequadas abordagem do fenmeno investigado.

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Este captulo apresenta o delineamento utilizado para estruturar a pesquisa. Inicialmente, so feitas as consideraes epistemolgicas. Nelas se identifica o mtodo utilizado para a execuo da pesquisa.

1.11.1Consideraes Epistemolgicas

Aps definir o enunciado o pesquisador deve escolher um mtodo para que possa, de forma lgica e organizada, pesquisar cientificamente os fenmenos existentes no enunciado. Isso leva necessidade da construo de hipteses, que no final sero validadas ou falseadas.

O mtodo cientifico funciona como uma bssola que orienta o pesquisador em sua viagem rumo s entranhas do objeto escolhido para a pesquisa. Por sua vez, Cervo (1978, p.18) afirma que o mtodo cientfico segue o caminho da busca sistemtica e metdica.

Nesse sentido os estudos voltados epistemologia do trabalho cientfico destacam trs correntes tericas que estudam o desenvolvimento da inteligncia humana, que so: o construtivismo, o positivismo e o racionalismo. Destas a corrente positivista foi a escolhida e, portanto, aplicada na estruturao da presente metodologia de pesquisa.

Tal escolha se justifica pelo fato de que a partir de uma anlise da realidade empresarial e da produo terica sobre avaliao de desempenho logstico, se constatou a viabilidade de uma proposio concreta que pudesse contribuir para melhorar o out put do sistema empresarial. Dessa forma foi concebida e testada a Metodologia para Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-MESIADLog. Esse princpio de elaborar a metodologia, testar e analisar os resultados se enquadra nos pressupostos tericos do positivismo. Alm disso, fez-se uma anlise sistmica da empresa e da metodologia a fim de definir as etapas de sua aplicao.

Assim a pesquisa se caracteriza como positivista pelo seu carter sistmico e tecnicista. Positivista, devido a sua aplicao e teste. Sistmica porque envolveu o sistema empresarial desde a logstica de suprimento logstica de distribuio, ou seja, o processo de compra de material, a fabricao e a distribuio do produto acabado. Tecnicista, porque ela busca melhorar o sistema empresarial a partir de meios tcnicos e cientificamente testados.

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1.11.2 Estruturao da metodologia utilizada na pesquisa.

A metodologia utilizada est representada no esquema da figura 3. Nele so identificadas as trs fases da metodologia, que inclui desde a concepo at a sua concluso. A primeira a fase de prospeco; a segunda, de elaborao; e a terceira, de aplicao.
Fase de Prospeco Suspeita do Problema: Medio/ Avaliao de Desempenho de processos empresariais/logsticos Fase de Investigao. Meios utilizados: Pesquisa acadmica e em empresas; experincia profissional e docente Constatao do Problema Embasamento terico Pesquisa: Programa Catarinense de Logstica Empresarial Elaborao da Base de Dados e dos Padres de Desempenho Fase de Elaborao Fase de Aplicao Aplicao em empresa brasileira (pr-teste).

Elaborao da MetodologiaMESIADLog (1 verso)


Formatao da Pesquisa Problema, hiptese, roteiro da pesquisa.

Coleta/tabulao dos dados e melhoria da metodologia Aplicao em empresas espanholas. Coleta/tabulao dos dados e melhoria da MESIADLog Construo da verso final da MESIADLog

Figura 3 - Esquema da metodologia empregada na pesquisa (Fonte: O prprio autor)

1.11.2.1Fase de Prospeco

A fase de prospeco composta por diversas partes. Inicialmente havia apenas uma suposio da existncia do problema no ambiente empresarial. Essa suposio era resultado das atividades que este autor executava como Engenheiro de Processos Industriais e, posteriormente, Supervisor de Linha de Produo, em empresas do Plo Industrial de Manaus. Nelas se fazia o acompanhamento dirio do desempenho, desde o recebimento de material at a expedio. Ao final, os dados e informaes coletados eram entregues gerncia financeira para a composio dos custos. Todavia, eram observadas algumas distores nas prticas de medio de desempenho. Por exemplo, a coleta dos dados no obedecia a um procedimento prees-

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tabelecido quanto ao que deveria ser medido e a freqncia. Outro problema estava relacionado preparao e comprometimento das pessoas que coletavam os dados. Posteriormente, em 1994, este autor passou a atuar como docente da Universidade Federal do Amazonas e como consultor de empresas. A partir de ento, a avaliao de desempenho passou a ser vista de forma mais ampla em funo de pesquisas na literatura pertinente. Isso permitiu uma associao da teoria com a prtica. Porm, no havia, ainda, o compromisso especfico com o tema, e sim uma posio mais crtica quanto s distores observadas nas prticas de medida de desempenho e o impacto nos custos e na competitividade da empresa.

A viso crtica dessas distores foi corroborada pelas manifestaes de chefes, gerentes, e diretores de empresas que participaram de cursos de ps-graduao, em nvel de especializao, ministrados por este autor em diversos Estados do Brasil, dentre eles: Amazonas, Paran, Roraima, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Tais manifestaes demonstravam que, em geral, as empresas no mediam adequadamente seus processos.

Outro fato importante foi o levantamento da situao da logstica nas empresas de Santa Catarina como parte do Programa Catarinense de Logstica Empresarial (PCLE). Este programa foi desenvolvido pelo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, em parceria com a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina (FIESC), cuja coordenao executiva competia a este autor. Os resultados preliminares mostraram que 60% das empresas do plo mobilirio no tinham um setor ou departamento de logstica. Dentre outros, verificou-se que o gerenciamento integrado das atividades logsticas e de avaliao de desempenho era incipiente.

Esses fatos tornaram evidente a necessidade de estudos sistematizados em avaliao de desempenho logstico. Assim, foram dados os encaminhamentos que se materializaram nesta tese: as hipteses foram estruturadas, o tema e a fundamentao terica foram definidos. Em seguida, foi elaborada uma proposio de interveno, ou seja, uma atuao efetiva diante do problema.

Em funo disso, foram intensificadas as atividades de levantamento logstico, cujo questionrio se encontra no apndice A, bem como as pesquisas em nvel nacional e internacional para o embasamento terico.

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1.11.2.2 Fase de Elaborao

Esta fase consistiu na execuo das atividades de montagem da tese. Dentre elas estavam a fundamentao terica, a modelagem da pesquisa escolha do tema, dos objetivos e a hiptese - e a Metodologia para Elaborao de Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-MESIADLog. Tambm foi elaborada a base de dados que contm as categorias, os indicadores de desempenho e suas respectivas formas de clculo. Por fim, construiu-se um esquema que utiliza o benchmarking para elaborao de padres de desempenho.

Com essas atividades executadas, a fase seguinte consistia na aplicao da metodologia.

1.11.2.3 Fase de Aplicao da MESIADLog

A MESIADLog foi primeiramente aplicada na TransLogstic, empresa de Valncia (Espanha). O contato inicial foi mantido por telefone quando se tratou dos aspectos gerais da metodologia e da inteno de aplic-la na empresa. Como resultado, ficou acertada a data de visita empresa, que ocorreu em 22 de maio de 2003. Naquela oportunidade foram apresentadas mais informaes sobre a metodologia, com o objetivo de se obter a aprovao para a sua implantao. Aps a aprovao, os trabalhos iniciaram no dia 28 do mesmo ms, e seguiu o cronograma de aplicao da metodologia. A concluso ocorreu em final de junho de 2003.

Para a TransLogstic, a estratgia mais adequada para a aplicao da MESIADLog consistiu em escolher um coordenador interno, que ficou responsvel por todos os contatos dentro da empresa. Isso incluiu, dentre outras atividades, a composio da agenda com as datas de reunies, a busca de todos os dados nos diversos setores, a anlise e a interpretao dos mesmos juntamente com o autor. O funcionrio nomeado foi o Salvador Navarro, gerente de finanas.

No primeiro encontro, fez-se uma exposio sobre a metodologia, com foco em seus objetivos, estrutura, vantagens, limitaes e estratgias para implantao, de modo que todas as pessoas envolvidas conhecessem os principais aspectos inerentes metodologia. Nesse encontro, o Gerente de Trfego fez uma exposio sobre a empresa, que incluiu desde a fundao at os dias atuais. Explicou tambm sobre os processos empresariais, enfocando todas as etapas que os compem.

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Pode-se acrescentar que a exposio foi mais bem compreendida com as visitas feitas aos diversos setores da empresa. As visitas foram sempre acompanhadas por um especialista habilitado a fornecer as informaes necessrias ao trabalho.

Parte dos dados e informaes foi obtida atravs de entrevistas semi-estruturadas, aplicadas diretoria geral, aos gerentes, aos chefes e tcnicos do departamento comercial, do financeiro, do internacional e de trfego.

A anlise dos documentos permitiu, por um lado, o conhecimento dos processos empresariais executados na empresa, dentre eles: vendas, ateno ao cliente, recebimento de mercadorias e fluxo de informao documental, controle de mercadorias, reembolsos, faturas, importao e exportao, busca e distribuio. Por outro lado, permitiu obter dados e informaes essenciais concluso da metodologia, por exemplo: a misso, os valores, os objetivos estratgicos, tticos e operacionais. Ressalta-se, no entanto, que durante a fase de implantao no foram detectados aspectos importantes do planejamento estratgico da empresa, tais como: a viso, as estratgias organizacionais e os propsitos.

A segunda empresa a ser aplicada a metodologia foi a Corts Moldes de Preciso. Os contatos iniciais foram mantidos por telefone e ficaram sob a coordenao dos professores Ricardo Chalmeta e Reyes Grangel, do Grupo de Investigacin en Integracin y ReIngeniera de Sistemas-IRIS. Foi definida a data de 7 de outubro de 2003 para visitar a empresa. Na visita foram apresentadas mais informaes sobre a metodologia, com o objetivo de obter a aprovao para sua implantao. Nesse mesmo dia se realizou uma visita tcnica s instalaes da empresa. As explicaes dos processos foram feitas pelos diretores de Fabricao e de Qualidade. Aps a aprovao pela empresa, os trabalhos comearam no dia seguinte, em 08 de outubro. A concluso se deu em 11 de novembro de 2003.

Da mesma forma que na TransLogstic, fez-se a escolha de um coordenador interno que ficou responsvel, dentre outros, pelos contatos dentro da empresa. O funcionrio escolhido foi o Diretor de Qualidade, Hctor Vilar.

No primeiro encontro de trabalho, participaram o Diretor de Qualidade, Hctor Vilar, o Diretor de Produo, Juan Jos Corts, e o Diretor Comercial, Emilio Corts. O autor fez uma

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exposio sobre a metodologia, com foco em seus objetivos, estrutura, vantagens, limitaes e estratgias para implantao.

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CAPTULO 2 - ESTUDO TERICO DA LOGSTICA E DA AVALIAO DE DESEMPENHO. Ressalta-se que o estudo terico est distribudo nos captulos 2 e 3. O Captulo 2 trata da logstica e seus aspectos conceituais, sua evoluo e importncia no atual ambiente empresarial. Em seguida se apresenta a avaliao de desempenho empresarial. Nela se faz a reviso da literatura, onde se ressaltam aspectos histricos, descritos de forma cronolgica. O marco temporal da descrio se concentra a partir da dcada de 1970. O objetivo consiste em dar uma viso sistmica do tema e permitir a identificao dos autores, das obras e dos respectivos objetos de estudo. Na continuao se apresentam as abordagens que traduzem as metodologias que tratam de desempenho empresarial. Por fim se descreve a avaliao de desempenho logstico. O captulo 3 trata de sistema de informao e de planejamento estratgico. Esses dois temas so importantes porque a metodologia desenvolvida inclui a logstica de suprimento, interna e de distribuio, ao mesmo tempo em que identifica aspectos importantes do planejamento estratgico, tais como misso, objetivos estratgicos, tticos e operacionais.

2.1 Logstica Apresenta-se inicialmente uma narrativa sobre a evoluo da logstica e seus aspectos conceituais e, em seguida, trata-se do sistema logstico no ambiente externo e interno empresa.

2.1.1 Origens e aspectos conceituais da Logstica

Historicamente a logstica tem sido utilizada pelas pessoas e instituies, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intuitiva, como um meio de atingir os objetivos definidos. Muitas vezes essas formas de usos ocorrem dentro de um contexto multidisciplinar, como caso de empresas atuais que usam softwares de roteirizao, baseados na matemtica aplicada, possibilitando a escolha de rotas mais otimizada, dentre as varias opes disponveis. V-se que a logstica uma rea de estudo inserida em um macro sistema, e nesse sentido, busca os conhecimentos de outras reas. Alis, uma rea cujos conceitos ainda esto em fase de desenvolvimento. Por exemplo, enfatiza este autor que o ser humano deve assumir uma posio mais destacada no conceito atual de logstica.

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Por outro lado a questo estratgica da logstica tem seus fundamentos na arte militar, pois dela nasceram os princpios logsticos. Assim, o conceito da logstica que hoje utilizado no mundo acadmico e empresarial evoluiu e tomou forma a partir da vertente da arte militar e do desenvolvimento econmico.

O conceito de logstica tomou grande impulso com os estudos desenvolvidos na rea militar, sobretudo no sculo XVII, por Antoine Henri, Baro de Jomini, general e escritor militar que publicou em 1836 a obra Prcis de lArt de la Guerre (Compndio da Arte da Guerra). Nela Jomini realizou a primeira tentativa de definir a logstica. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: a estratgia, a grande ttica, a logstica, a engenharia e a pequena ttica. Para ele a logstica significava a arte prtica de movimentar os exrcitos, compreendendo atividades tais como: o transporte, as medidas administrativas e as atividades de reconhecimento e de informao necessrios para a movimentao e a manuteno de foras militares organizadas.

Destacam-se como pontos principais desta abordagem belicista o desenvolvimento do termo da logstica dentro do mbito militar, que no seu incio, foi encarado como uma funo meramente operacional, concentrando-se apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acampamento e alojamento das tropas em campanha. Dentro de seu estgio natural de evoluo, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial.

Na Segunda Guerra Mundial foi evidenciado que o fator logstico chegava a superar, em dimenso e complexidade, os fatores estratgicos e tticos. O transporte e a distribuio de enormes quantidades de material blico e humano exigidas pelas operaes planejadas constituram uma sria preocupao em todas as fases das operaes. Assim, a idia de que cada plano estratgico ou ttico deva corresponder a um planejamento logstico, que implementasse suas aes, passou a assumir uma dimenso mais ampla e sedimentada.

Aps a Segunda Guerra Mundial, o termo logstica adquiriu uma grande importncia devido funo estratgica que desempenhou no sucesso das operaes militares. As foras armadas dos Estados Unidos da Amrica chegaram a uma definio oficial e comum. A definio compreendia todas as atividades militares referentes proviso e administrao de material, pessoal e instalaes. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e bem-estar das tropas e, depois, as relacionadas obteno e prestao de servios.

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A partir de 1950 ocorre o que Bowersox e Closs (2001, p.26) chamam de renascimento logstico, ocasio em que o conceito de marketing incorporado filosofia administrativa das empresas, e a logstica assume a prestao de servio necessria satisfao dos clientes, com os custos associados.

Conceitos mais recentes tratam as atividades logsticas sob dois aspectos distintos: um de carter nacional, voltado aos interesses de um pas, e outro de carter militar. O conceito de logstica nacional confunde-se com o conceito de economia nacional, pois atende no somente as necessidades de carter militar, mas tambm as de ordem civil, as imposies da poltica internacional e os interesses comerciais.

O desenvolvimento da logstica, a partir do ponto de vista econmico, pode ser mais bem entendido a partir da anlise do estudo desenvolvido por Andersson (1986), que dividiu a evoluo da logstica em quatro fases, as quais chamou de revolues.

Ressalta o autor que a primeira revoluo logstica data do sculo XI, quando a Igreja Catlica inicia o processo de desestruturao da sociedade feudal. Assim, vieram as cruzadas que, por trs dos motivos religiosos, existiam interesses econmicos. Isto trouxe como resultado avanos tecnolgicos e culturais, decorrentes do intercmbio comercial que se criou na reconquista da Europa. Os pequenos feudos retiram as suas barreiras fsicas que os mantinham isolados de qualquer intercmbio com outras agrupaes. Assim, comeam a estabelecer relaes comerciais fora de suas fronteiras.

Destaca o autor que esta revoluo trouxe como conseqncia: a) O aumento considervel do comrcio a grandes distncias; b) O surgimento de novas cidades mercantes e aumento dos acessos a centros comerciais e cidades industriais, com populao mnima de 100.000 habitantes; c) O aumento da produo especializada e do emprego na Europa; d) O surgimento de uma nova classe social com aprovao poltica; e) A criao de redes comerciais prximas ao litoral e ao longo dos rios da Europa.

A primeira revoluo da logstica contribuiu para o surgimento da segunda revoluo da logstica, em funo da dinamizao do fluxo monetrio e um crescente volume de crditos. Isto teve como conseqncia a criao de alguns bancos europeus com prticas de garantias monetrias, notadamente no sculo XVII em Amsterd e Londres. As conseqncias foram:

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a-Aumento de longas distncias no comrcio multilateral; b-Incremento da especializao da produo na Europa e o surgimento de um sistema de suporte manufatura, prximo dos novos centros econmicos e aos movimentos polticos; c-O surgimento de novas cidades onde os poderes polticos e econmicos se integravam; d-Domnio total da nova classe e do governo absolutista; e-Expanso da criatividade e do conhecimento nas cincias e nas artes, em poucos centros (Amsterd, Paris, Londres); f-Surgimento de um novo modelo de rede de comrcio internacional com os mais proeminentes ns, Londres, Paris e Amsterd no centro geogrfico da Europa. A terceira revoluo logstica ocorreu em funo de duas grandes mudanas: o entendimento de que a diviso coordenada do trabalho aumenta a capacidade de produo e que as tcnicas de produo no so fixas, mas variveis no espao, tornando-se poderosas impulsionadoras de ganhos comerciais.

Nesta fase teve destaque a indstria txtil na Europa, entre 1760 e 1800, com a meno de algumas mquinas que impulsionaram o desenvolvimento tecnolgico do setor. Assim, com esta nova conscincia de ganhos atravs da diviso de trabalho entre as regies e a utilizao de novas tecnologias como forma de integrao vertical de redes de fbricas, ressaltamse as seguintes conseqncias: a-Aumento expressivo do comrcio a longas distncias, especialmente atravessando o Atlntico Norte; b-A diviso do trabalho entre regies e entre pases; c-O crescente surgimento de cidades industriais e metrpoles nas proximidades das fontes de matrias-primas, aglomeraes de mercado; d-Expanso da riqueza em mos dos novos industriais; e-Surgimento e rpido crescimento de duas novas classes sociais da era industrial, os operrios e os capitalistas; f-Adaptaes do sistema poltico ajustado demanda de novos planos organizacionais no mercado de trabalho e para a proteo da propriedade em outras partes do mundo; g-Expanso criativa em cincias, engenharia e nas artes, e seqencialmente em centros industriais como a Europa e a Amrica do Norte; h-Surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de centros industriais, orientados em primeiro momento em direo ao Atlntico Norte.

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A quarta revoluo logstica surgiu em meio expanso industrial mundial, (18601900). Foi caracterizada pelo desenvolvimento tecnolgico e industrial que extrapolaram as fronteiras da Inglaterra e depois da Europa. Assim, a Frana, Alemanha, Itlia, Blgica, Holanda, Estados Unidos e o Japo aderiram a esta nova fase de expanso econmica. Segundo Andersson (1986), a quarta revoluo logstica est associada ao aumento do processamento da informao e da capacidade de comunicao, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvolvimento que ocorreu paralelamente sucessiva melhora do sistema de transporte, especialmente da estrutura e operao da rede de transporte areo.

Observa-se que a evoluo da logstica est intimamente ligada evoluo de outras reas, como a econmica, que por sua vez influencia, tambm, a rea tecnolgica, poltica, social, demogrfica e cultural. Portanto a logstica faz parte de complexo sistema que envolve mltiplos fatores. Isso caracteriza a importncia da logstica na pauta das empresas, das universidades e dos governos.

Nesse sentido, Lambert (1998) expe que a logstica foi examinada pela primeira vez sob o prisma acadmico no incio do sculo XX, embora como atividade humana j existisse h sculos. Ressalta, ainda, que a Segunda Guerra Mundial contribuiu para o desenvolvimento da logstica. Aplicado conjuntamente com o conceito de marketing empresarial, a logstica passa a ser associada, mais fortemente, com o nvel de servio oferecido ao cliente.

Por sua vez, Ballou (1993, p.28) dividiu a evoluo da logstica empresarial em trs momentos, que so: at 1950, de 1950 a 1970, e aps 1970. O primeiro momento (at 1950) o autor chamou de Os anos adormecidos. Foi uma fase caracterizada pela diviso das atividades logsticas, atrelando-as s atividades funcionais das empresas. Esta fragmentao trouxe como resultado o conflito de objetivos e responsabilidades para as atividades logsticas. A segunda fase (1950 a 1970) foi considerada pelo autor como O perodo de desenvolvimento. Os primeiros dez anos desta era destacaram-se pelo aprimoramento da teoria e prtica da Logstica. Nesta poca, o marketing se consolidava nas empresas e no ambiente acadmico como a disciplina mais promissora no mundo empresarial. No entanto, o conceito de

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marketing estava centrado na compra e venda das mercadorias em detrimento da distribuio fsica. Nesse perodo se desenvolveu o conceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do gerenciamento integrado das atividades logsticas. A terceira fase (anos 1970 em diante) foi chamada pelo autor de Os anos de crescimento. Nesta fase os princpios bsicos da logstica estavam formados e algumas organizaes obtinham os primeiros resultados decorrentes da aplicao destes princpios. No ano de 1973, com a crise do petrleo, o crescimento do mercado mundial retraiu-se, aumentando os ndices inflacionrios decorrentes do lento aumento da produtividade industrial.

Esses fatos conduziram a uma melhor administrao dos suprimentos, em que o controle de custos e o controle da qualidade passaram a ser focos principais de ateno para as empresas. Esta situao afetou diretamente as funes logsticas quanto ao aumento dos custos de transporte, manuteno de estoques, fazendo com que os conceitos logsticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administrao das organizaes. Assim, o conceito de logstica integrada, iniciada a partir da incorporao com as atividades de marketing na distribuio fsica, passa a envolver o suprimento fsico, a partir de um contexto mais abrangente da Administrao de Materiais. Neste sentido, a viso sistmica um princpio essencial para a implementao dos processos logsticos. 2.1.2 Viso Sistmica da Logstica As organizaes podem ser consideradas como um sistema formado por subsistemas, os quais se interagem para atingir objetivos. Por sua constante interao com o meio ambiente so considerados sistemas abertos. A figura 4 ilustra o funcionamento desse sistema, identificando as etapas de entrada, processamento, sada e retroalimentao.
Meio Ambiente

Empresa
ESTANTE 60X100

REA DE PREPARAO

ALMOXARIFADO

EXPEDIO

Entradas Matrias-primas e insumos


40x 60

Sadas
ADMINISTRAO

Produto final

Figura 4 - Funcionamento do Sistema Aberto. (Fonte: Adaptado de Ballou, 1993)

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Como entradas podem ser considerados todos os recursos extrados do ambiente externo. Ressaltam Ferreira et al. (1997, p.64) que o processo se refere s competncias das pessoas, aos procedimentos e tecnologia adotada pela organizao, tanto em termos administrativos quanto operacionais, para a transformao dos recursos. Ressaltam ainda os autores (op. cit.) que as sadas so caracterizadas como o resultado do processo apresentado em forma de produtos ou servios, e destinadas ao ambiente; no caso de empresas, a clientes e/ou usurios. Finalmente, a retroalimentao o retorno das informaes que alimentam o sistema para a sua adequao ao ambiente, fechando, dessa forma, o ciclo.

Assim, as organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como se adaptar a circunstncias ambientais.

Pode-se entender a Funo Logstica como um grande sistema complexo, dinmico, integrador, que composto por vrios elementos internos e externos a uma empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma cadeia logstica. Esta cadeia logstica pode ser visualizada como a agrupao de vrios atores que juntos trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo comum que agregar valor para o cliente.

2.1.3 A Cadeia Logstica

Entende-se que a cadeia logstica formada pelo conjunto de empresas que participam da movimentao da matria-prima, da produo e distribuio do produto final ao cliente. Assim, neste trabalho adota-se como definio de logstica a do Council of Logistic Management (apud PEQUENO, 2003, p.16):

Logstica a parte do processo de cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficincia do efetivo fluxo a frente e o fluxo inverso e armazenagem de bens, servios e informaes relacionadas entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exigncias de clientes.

Baseada nesta definio, a figura 5 mostra os diferentes componentes da administrao logstica, seguindo o raciocnio de sistemas, exposto no item anterior.

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P L A N E J A M E N T O

Estratgico

Ttico

Operacional

G e r e n c . V e r t i c a

Fornecedor

Empresa Atacadista

Gerenciamento Horizontal

Varejista

l
Estrut. Organizac. Estrut. Organizac.

Cliente Final Log. Reversa


Log. de Distribuio Fluxo Financeiro

Logst. de Suprimento
Fluxo de Informao

Logstica Interna

Fluxo de Materiais e Produtos

Figura 5 - Estratgia de gerenciamento vertical e horizontal. (Fonte: O prprio autor)

Na cadeia logstica, existem trs subsistemas bsicos que so os eixos de todo gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o de produo e o de distribuio. Neste conjunto de subsistemas, o gerenciamento logstico, como foi definido anteriormente, cuida no somente do fluxo fsico de matrias-primas, estoques em processo e produtos acabados, mas sugere o gerenciamento integrado de outros dois fluxos essenciais para o bom desempenho da logstica, que so o fluxo de informao e o fluxo financeiro. Em resumo, o gerenciamento deve ser tanto no sentido horizontal quanto vertical.

Por sua vez, Ballou (1993, p.24) entende que a:

Logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes.

Este conceito pode ser complementado com a afirmao de Dornier (2000, p.29) de que a logstica gesto de fluxos entre marketing e produo.

Para Christopher (1997, 2), logstica :

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O processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Desta maneira, a logstica est associada ao gerenciamento de uma srie de atividades funcionais, que com a evoluo do conceito incorpora novos arranjos e maneiras de gerir esta cadeia, conforme figura 5.

Tradicionalmente, o conceito de cadeia no novo. O que muda a forma de gerenciamento das atividades, que passam a ser executadas de forma coordenada, ao invs de prticas gerenciais verticais, em que as organizaes e seus componentes so tratados de forma fragmentada, criando na sua estrutura grandes feudos organizacionais (BALLOU, 2001).

Na perspectiva do novo conceito de cadeia logstica, ela estaria cumprindo a sua misso de atender as necessidades do cliente, facilitando a execuo das operaes relevantes de produo e marketing (BOWERSOX, 2001, p.23). Isso exige uma mudana no estilo gerencial das organizaes, em temos de planejamento, implementao e controle.

2.1.4 Logstica Integrada

Muitas empresas, atualmente, usam modelos gerenciais tradicionais baseados na departamentalizao. Isso impacta de forma negativa em aspectos importantes para o sucesso organizacional, tais como: a flexibilidade, a rapidez e o custo. Por isso, as organizaes esto sendo pressionadas pelo mercado a adotar novas formas de gesto logstica, que na sua base est o gerenciamento integrado das diferentes reas de uma organizao.

Assim, o conceito de administrao integrada da logstica representa o tratamento das diversas atividades como um sistema integrado. Significa a necessidade de entender que o bom desempenho da logstica no depende, to somente, da otimizao de suas atividades primrias em termos de transporte, estoque e processamento de pedidos, mas sim da interao destas com as diferentes reas funcionais da organizao (LAMBERT 1998, p.40).

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Certamente a integrao dessas atividades representa um grande desafio para as empresas. necessria uma mudana de paradigma em relao ao estilo tradicional de gerenciamento, fortemente influenciado pela departamentalizao. Todavia, essa integrao em sentido mais amplo passa pela integrao interna.

Pode-se relacionar uma srie de barreiras integrao interna (BOWERSOX, 2001, p.53): a-Estrutura Organizacional - as organizaes normalmente esto acostumadas a dividir autoridade e responsabilidade, inibindo a cooperao. Os membros da organizao se concentram naquelas responsabilidades funcionais, nas quais posteriormente sero avaliados. Outra questo que cabe ressaltar, neste ponto, a estrutura e o sistema de oramento, que est voltado para as atividades funcionais. b-Sistema de Mensurao - Nas empresas tradicionais os sistemas gerenciais retratam a estrutura tradicional com nfase em fluxos verticalmente dispostos. Os executivos deveriam ser incentivados a analisar suas funes especficas, como parte de um processo ao invs de atividades independentes. necessria a criao de um novo sistema de avaliao de desempenho que evite a punio dos executivos, pois isso faz com que se concentrem e pensem voltados sua funo. c-Propriedade do Estoque - diz respeito anlise do custo/benefcio da manuteno dos estoques para tentar evitar o conflito de objetivos funcionais. (Ex.: Vendas vs Financeiro) d-Tecnologia de Informao - os sistemas de informao, se erroneamente desenvolvidos, refletem to somente a estrutura vertical da empresa, tendo grande dificuldade de dispor informaes de processos (horizontal), alm da dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hbil. e-Capacidade de Transferncia de Conhecimento - as organizaes tradicionais apresentam alto grau de dificuldade em trocar experincias entre as reas, devido carncia de procedimentos e sistemas para este fim.

Por outro lado, a integrao externa, que para Fleury (2000, p.37) significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes, o ponto de partida para o novo conceito de Supply Chain Management (SCM).

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Finalmente, a implementao da logstica integrada nas organizaes transcende a eficcia operacional da logstica passando, necessariamente, por profundas mudanas estruturais e culturais, assim como de uma estruturao do seu sistema de informao.

Com base no entendimento da logstica e de seus aspectos sistmicos desenvolvidos nesta seo, possvel aprofundar os estudos sobre a avaliao de desempenho. Para efeito do presente trabalho, o conhecimento integrado da logstica e da avaliao de desempenho fundamental, porque se busca o foco do desempenho das operaes e processos logsticos. Nesse sentido, a seo seguinte trata de avaliao de desempenho empresarial.

2.2 Avaliao de Desempenho Empresarial

Esta seo visa contextualizar a avaliao de desempenho logstico como um componente da avaliao de desempenho empresarial e, ao mesmo tempo, facilitar a anlise sistmica da avaliao de desempenho, enquanto rea de estudo.

2.2.1 Reviso da Literatura

A reviso da literatura possibilita a contextualizao do leitor em relao rea de estudo, bem como reduz a possibilidade de duplicao de trabalhos dentro de um mesmo tema. Alm disso, contribui para o embasamento terico do problema de pesquisa, dos objetivos e da hiptese definida para o estudo. No caso do presente estudo, a reviso da literatura trata dos aspectos histricos, conceituais e da importncia da avaliao de desempenho.

Nas ltimas dcadas, sobretudo desde 1970, o ambiente mercadolgico tem experimentado intensas transformaes. Diversos fatores contriburam para isso. Pode-se destacar as mudanas causadas pela globalizao econmica e financeira, que acirraram a concorrncia; o desenvolvimento da tecnologia de processo e de comunicao; a reduo do ciclo de vida dos produtos; e as demandas geradas pelos clientes em termos de preo, prazo e qualidade. Tais fatores impulsionaram as empresas em busca de melhores condies de competitividade. Nesse contexto, a anlise das atividades e processos empresariais recebeu ateno especial.

O advento do capitalismo, principalmente a partir da Primeira Revoluo Industrial em 1780, fez surgir grandes empresas de manufatura. Nelas se desenvolveu a crena de que as

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reas de produo e financeira eram as mais importantes e, por conseguinte, recebiam ateno diferenciada por parte dos gestores organizacionais. Esse trao cultural ainda perdura em algumas empresas e influenciou tambm as pesquisas em termos de medida de desempenho. Muitas das primeiras pesquisas e artigos produzidos nessa rea foram direcionadas para a manufatura ou para uma Unidade de Negcio. Pode-se mencionar os estudos de Clay (1977), Brow (1980) e Janson (1980), que se destacam como os pioneiros em pesquisas voltadas medio e avaliao da produtividade na manufatura de empresas industriais de transformao. Janson (1980, p.164) defende que as empresas precisam de um sistema que auxilie os gerentes a monitorar o desempenho das operaes que esto sendo realizadas, e no somente de relatrios financeiros baseados em procedimentos da contabilidade tradicional. Nota-se que essas pesquisas estavam voltadas para uma parte do sistema organizacional que, em geral, era o subsistema de manufatura. Todavia, outros pesquisadores desenvolveram seus estudos em uma rea de atuao mais ampla, porm ainda dentro da empresa. Nesse sentido, eles direcionaram seus estudos no intuito de medir o ndice de desempenho global de uma unidade empresarial. Podem ser citados Craig e Harris (1973), Taylor e Davis (1977) e Pursell (1980), que esto entre os primeiros a examinar os critrios, os padres e as medidas para avaliar o desempenho global da empresa. Observa-se que a abrangncia das pesquisas se ampliava dentro do contexto organizacional.

Na metade da dcada de 1980, talvez motivados pelo uso crescente do just in time (JIT) no ambiente fabril, os pesquisadores de avaliao de desempenho comearam a dedicar ateno especial melhoria do sistema de planejamento e controle da manufatura. Identificam-se aqui os trabalhos de Buker (1984), Chandler (1984), Edson (1984) que publicaram artigos enfocando o desempenho em Sistemas de Planejamento das Necessidades de Material (MRP). Outros pesquisadores, tais como Heard (1984), Petroff (1984) e Crawford (1988), estudaram o desempenho em ambiente JIT. Por outro lado Kaplan (1986) e Doll e Vonderembse (1987) comearam a desenvolver pesquisas em medidas de desempenho em ambiente de fabricao apoiado por computador, conhecido como Computing Integrated Manufacturing (CIM). Nesse estudo Kaplan analisou a utilizao do CIM com foco na justificativa financeira para sua aplicao. Ressalta o caso da Yamazaki Machinery Company, que investiu 18 milhes de dlares em sistemas de manufatura flexvel e teve um resultado surpreendente em termos de

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reduo de mo-de-obra, utilizao de espao, de tempo, de estoque e qualidade com impacto positivo no desempenho (KAPLAN, 1986, p.87).

O desempenho dos Sistemas Flexveis de Manufatura (FMS) tambm foi objeto de estudo por outros pesquisadores. Destacam-se os trabalhos de Seidmann et al. (1985) e Young (1986). Seidmann et al., no artigo performance evaluation of a flexible manufacturing cell with random multiproduct feedback flow (Avaliao de desempenho de uma clula flexvel de manufatura com fluxo de retorno irregular de mltiplos produtos), fazem uma anlise qualitativa e quantitativa do desempenho com muita aplicao matemtica. De modo geral, os estudos eram orientados para examinar como os sistemas de produo estavam relacionados entre si e como afetavam o desempenho empresarial. Constatou-se que os sistemas de produo eram importantes para o desempenho global da empresa. Atualmente, em funo das caractersticas do ambiente mercadolgico, essa constatao se mantm verdadeira. Convm destacar as pesquisas desenvolvidas por Kaplan (1983), que enfatiza as limitaes do sistema de contabilidade de custo em um ambiente de manufatura. Por sua vez, Finch e Cox (1989) escreveram um artigo em que relatam como a contabilidade tradicional de custo promove a otimizao de recursos nas instalaes de manufatura.

Entre os autores se tornou um ponto de concordncia o fato de que a adoo de um sistema de medida de desempenho global poderia otimizar o desempenho de toda empresa. Plosst (1990) declarou que as vantagens da tecnologia de planejamento e controle das operaes de manufatura fizeram com que o sistema tradicional de custo se tornasse obsoleto.

Alm da manufatura, outras funes foram objetos de estudo por parte de pesquisadores e, por conseguinte, novos artigos foram escritos. Por exemplo, Chanberlain (1981), Hunt (1982), Betchel (1984), Axsalter (1986), Busher e Tyndall (1987) pesquisaram sobre como medir o desempenho na funo de gerenciamento de materiais.

Neely et al. (1995) fizeram uma pesquisa, em literaturas pertinentes, e conseguiram estruturar e categorizar o sistema de medida de desempenho em trs nveis diferentes, que so: a) medida de desempenho individual; b) a medida de desempenho como um sistema; c) relaes entre o sistema de medida de desempenho e o ambiente no qual ele atua.

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Essa pesquisa se apoiou em estudos desenvolvidos por outros estudiosos. Por exemplo, Garvin (1987), Lynch (1991 e 1992), Bhimani (1993) pesquisaram sobre as medidas de desempenho individual e examinaram as dimenses de qualidade, custo, tempo e flexibilidade a partir de uma perspectiva estratgica. Observa-se que o enfoque tomou uma amplitude maior.

Um exemplo disso so os estudos de Womack et al. (1990), Oge e Dickinson (1992) e Voss et al. (1993), que pesquisaram a interao entre o sistema de medida de desempenho e o ambiente interno e externo.

Menciona-se que a reviso feita por Neely et al. (1995) sobre avaliao de desempenho, tem sido utilizada como base para a elaborao de estudos recentes, como mencionado por Tsang et al. (1999, p.693).

Por fim, com a inteno de definir os vrios componentes de um sistema de medida de desempenho, Brimson e Berliner (1988), Dixon et al. (1990), Kaplan e Norton (1992 e 1993), Brown (1994), Kaplan e Norton (1996a), desenvolveram modelos de referncia que retratam o desempenho local ou funcional em relao ao desempenho global da empresa. O modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) foi apoiado em quatro importantes perspectivas, que so: a perspectiva financeira, a perspectiva interna, a perspectiva da inovao e aprendizado, e a perspectiva do cliente.

A seguir so apresentadas algumas abordagens sobre avaliao de desempenho empresarial.

2.2.2 Abordagens da Avaliao de Desempenho Empresarial

Nesta seo se apresentam as abordagens de desempenho empresarial segundo Sink e Tuttle, Kaplan e Norton, e Moreira.

2.2.2.1 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Sink e Tuttle

Sink e Tuttle (1993) defendem que o desempenho de um sistema organizacional resultado das inter-relaes entre os critrios de: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade da vida de trabalho, inovao e lucratividade. Essa viso est voltada para o fato de

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que a avaliao de desempenho deve contemplar no somente os objetivos a serem atingidos, mas tambm os processos. Caracteriza-se como um sistema dinmico, que deve ser constantemente revisto e atualizado, a fim de que possa atender s necessidades da empresa.

A figura 6 apresenta, no plano interno da empresa, os sete critrios de desempenho organizacional.


Qualidade

Sistemas a Montante

Entrada (Input)

Processo de Transformao Inovao Eficcia Qualidade da Vida de Trabalho Produtividade Lucratividade

Sada (Output)

Sistemas a Jusante

Eficincia

Figura 6 - Sistema Organizacional e as Definies Operacionais dos Sete Critrios de Desempenho. (Fonte: Sink e Tuttle, 1993) A figura 7 ilustra as etapas necessrias, segundo os autores, para o processo de planejamento e melhoria do desempenho organizacional. 1-Anlise de Sistemas Organizacionais 2-Hipteses do Planejamento 3-Objetivos Estratgicos 4-Objetivos Tticos e/ou itens de ao 5-Times de Ao 6-Gerenciamento do Projeto Processoschave de desempenho Indicadoreschave de Desempenho 7-Medio e Avaliao Reciclagem (Anual) Evoluo e Melhoria Contnua

Gerenciar a implementao Eficaz. Acompanhar e Controlar

Figura 7 - Processo de Planejamento para Melhoria Contnua (Fonte: Sink e Tuttle, 1993)

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A etapa 1 prepara a empresa para planejar a melhoria do desempenho. O objetivo bsico consiste em elaborar o planejamento dos negcios da empresa e o planejamento da melhoria do desempenho a partir do entendimento do ambiente organizacional interno e externo. Nessa etapa podem ser identificados oito passos de atuao: 1-Viso: refere-se aos objetivos de longo prazo da corporao. 2-Princpios Orientadores: valores e crenas. 3-Misso: Finalidade. 4-Anlise de Entrada e Sada (input/output): Sistemas a montante, material, mo-de-obra, energia, capital e sistemas a jusante. 5-Anlise Estratgica Interna: Instalaes, pessoal, tecnologias, pontos fortes e fracos. 6-Atuais Nveis de Desempenho. 7- Obstculos Melhoria de Desempenho. 8-Anlise Estratgica Externa: Ameaas e Oportunidades

Na etapa dois se definem as hipteses, as quais so analisadas conforme o grau de importncia para a elaborao do plano, bem como sua validade ou certeza de ocorrer. Elas permitem a identificao de rea para as quais se devem definir planejamentos contingenciais. Assim, sua grande contribuio reside na possibilidade de anlise das incertezas e riscos.

Na etapa trs, enfoca-se o desenvolvimento de objetivos estratgicos para a melhoria de desempenho. Ao concluir essa fase, deve-se obter uma lista de objetivos estratgicos hierarquizada por grau de prioridade e em plena sintonia com o plano que est sendo desenvolvido. Esta etapa deve ser elaborada com a participao de representantes de diversos nveis hierrquicos da empresa.

A etapa quatro consiste na definio dos objetivos tticos e, como a anterior, deve ser elaborada de forma participativa. Esta etapa deve possibilitar intervenes oportunas de melhorias localizadas ou pontuais, de modo a conduzir aos objetivos definidos na etapa anterior.

Na etapa cinco, so constitudas as equipes de trabalho para desenvolver as propostas para as intervenes de melhorias definidas na etapa anterior. Uma proposta de trabalho deve definir a tarefa a ser executada, quem, quando, como e os custos de sua execuo. As etapas de 5 a 8 representam a passagem da fase de planejamento para a ao.

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Assim, a etapa seis est voltada ao gerenciamento e implantao das propostas de ao. A implantao das propostas aprovadas fica sob a responsabilidade de uma equipe. Para cada caso devem ser definidos os mecanismos de controle compatveis. Por sua vez, a etapa 7 exige medies capazes de responder as seguintes questes: a) o projeto de melhoria foi implantado com xito? E qual o impacto sobre o desempenho do sistema organizacional? Assim, esta etapa cria um elo estreito com a etapa oito, que visa fazer com que as equipes monitorem a implantao eficaz das intervenes.

Na viso de Sink e Tuttle (1993), a elaborao de uma metodologia de medio e avaliao de desempenho deve estar integrada ao planejamento macro da empresa e deve contemplar no somente as questes relativas a investimento de capital, aquisies, instalaes e pessoal, mas tambm a melhoria contnua do desempenho. Assim, a melhoria contnua do planejamento do desempenho vai levar a uma otimizao paulatina de toda a organizao a partir das reas-chave.

2.2.2.2 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Kaplan e Norton.

O surgimento do Balanced Scorecard-BSC est relacionado, dentre outros, com o conflito entre a necessidade das empresas em estabelecer capacidades competitivas de longo prazo e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos (KAPLAN E NORTON, 1997).

Ressaltam os autores que os resultados obtidos com a contabilidade tradicional eram adequados para as empresas da era industrial e no para as empresas da era da informao. Essa nova era representa para as empresas a necessidade de investir na gerao de valor futuro. Para isso, segundo os autores, o foco deve ser nos clientes, nos fornecedores, nos funcionrios, nos processos, na tecnologia e na inovao. V-se ento a busca da compatibilizao das informaes histricas com as perspectivas de futuro.

O BSC um sistema gerencial que disponibiliza aos executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso futuro. Em um ambiente mercadolgico competitivo como o atual, importante que as empresas tenham uma compreenso clara de suas metas, bem como dos mtodos para alcan-las. Nesse sentido, o BSC permite que se possa traduzir a misso e as estratgias da empresa em um conjunto de medidas de desempenho que se confi-

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guram como a matria-prima necessria para a construo de um sistema de medida e para a gesto estratgica.

Kaplan e Norton (1997, p.18) ressaltam que a elaborao do scorecard deve ser baseada em uma srie de relaes de causa e efeito oriundas da estratgia, que devem incluir estimativas de tempos de resposta e graus de correlao entre as medidas do scorecard. Nestes termos exemplificam os autores com o seguinte questionamento:
Quanto tempo levar para que as melhorias na qualidade e no prazo de entrega de um produto resultem no aumento da base de clientes e das margens de lucro sobre as vendas existentes, e em que proporo isso se dar? (KAPLAN E NORTON, 1997, p.18)

Sua estrutura est baseada em quatro perspectivas, que so: a financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado organizacional. A figura 8 mostra a estrutura bsica do BSC.
Financeira Clientes Viso e Estratgia Aprendizado e Crescimento Processos Internos

Figura 8 - Estrutura bsica do BSC. (Fonte: Kaplan e Norton, 1997) Observam-se, na figura 8, as quatro perspectivas do BSC, as quais so descritas a seguir. 1- Perspectiva Financeira - Essa perspectiva foi mantida do sistema de contabilidade tradicional porque ela fornece informaes importantes para entendimento das conseqncias imediatas das aes executadas. Em outras palavras, ela torna possvel verificar se as medidas de desempenho financeiro esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros almejados pela empresa. A questo chave aqui Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Para a perspectiva financeira foram considerados como estratgicos os seguintes temas: a) Crescimento estvel e mix de receitas. Estes podem ser obtidos com: lanamento de novos produtos, novas aplicaes, novos clientes e mercados, e nova estratgia de preos.

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b) Reduo dos custos e melhoria da produtividade. Pode ser obtido pelos seguintes meios: aumento da receita, reduo dos custos unitrios, melhoria do mix de canais de distribuio e reduo das despesas operacionais. c) Utilizao dos ativos. Pode ser obtido com: gerenciamento eficaz do fluxo de caixa e a otimizao da utilizao dos ativos. As principais medidas a serem efetuadas na perspectiva financeira so: receita por funcionrio, receitas geradas por novos produtos, retorno sobre o valor dos ativos, vendas cruzadas, retorno sobre o capital empregado, custo prprios vs custos dos concorrentes, taxa de reduo dos custos, custos unitrios (de produo e por transao). 2- Perspectiva dos clientes - Nessa perspectiva, o BSC permite que as empresas, atravs de seus executivos, possam identificar os segmentos de clientes e mercados mais adequados, bem como definir as medidas de desempenho nos segmentos escolhidos. A questo chave Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Em termos de medidas, os autores definiram como as principais as seguintes: o nmero de clientes, a participao em conta, a fatia de mercado, as vendas por cliente, o custo de manuteno de clientes, o custo de captao de novos clientes, as vendas efetivadas e a quantidade de contatos, o ndice de perda de clientes e o ndice de satisfao de clientes. 3- Perspectiva dos Processos Internos - Essa perspectiva viabiliza a anlise e identificao dos processos crticos da empresa, ou seja, os processos intimamente ligados obteno da excelncia em termos de resultado organizacional. A questo bsica nessa etapa Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos do negcio empresarial devemos alcanar a excelncia?. Nessa perspectiva, os temas estratgicos escolhidos foram: a inovao, a identificao de mercado, a gerao de produtos e servios, o desenvolvimento de novas formas de oferta de produtos e servios, as operaes, a entrega de produtos e a prestao de servio, o servio ps-venda, a assistncia ao cliente, a garantia, consertos, devolues e processamento de pagamentos. As principais atividades e processos a serem medidos so: os custos administrativos e o retorno, o percentual de entregas realizadas no prazo, o giro do estoque, o custo de erros ad-

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ministrativos, o investimento em pesquisa e desenvolvimento, o tempo de desenvolvimento de novos produtos e servios, o tempo de atendimento de pedidos. 4- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Esta perspectiva est relacionada infraestrutura que a empresa deve construir para obter melhoria e crescimento em longo prazo. Sua base est alicerada em trs fatores: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Aqui a questo bsica Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Os temas considerados estratgicos so: funcionrios, sistemas de informao e alinhamento estratgico. Quanto aos funcionrios, destaca-se: a capacidade e reciclagem dos funcionrios, bem como a satisfao, a reteno e a produtividade. Por sua vez, o alinhamento organizacional est relacionado motivao, ao empowerment e ao alinhamento de objetivos. As principais atividades e processos a serem medidos so: o investimento em Tecnologia de Informao, o investimento em treinamento, a quantidade de sugestes de funcionrios, a quantidade de sugestes utilizadas, o ndice de satisfao de funcionrios. 2.2.2.3 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Moreira Moreira (1996) ressalta que muitos sistemas de medio de desempenho esto voltados para medir o comportamento das pessoas. Os resultados so utilizados para punir aqueles que no atingiram o desempenho desejado. Isso faz com que haja rejeio das pessoas em relao s atividades de medio. Por essa razo, prope o autor que o centro de gravidade do sistema deve ser a viso e a estratgia, e no o comportamento das pessoas. Reconhece que dessa forma o sistema de medio estar mais identificado s iniciativas apresentadas pelas empresas em termos de relacionamento com os fornecedores, produo em escala, busca de melhoria continua e outros (KAPLAN e NORTON, 1992 apud MOREIRA, 1996, p.18). Com base no fato de que a elaborao de um sistema de medida de desempenho deve partir da viso organizacional, os lderes precisam ser capazes de definir de forma adequada a viso de futuro, que um ponto onde a empresa pretende chegar, ou seja, a viso exprime o que a empresa pretende fazer e quais os valores centrais implcitos em suas aes (MOREIRA, 1996).

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Como benefcios tangveis, a viso contribui para entender melhor o ambiente organizacional e possibilita a obteno de dados e informaes das diversas etapas da cadeia logstica, tais como dos fornecedores, clientes, produtos, concorrentes, dentre outros. Dessa forma, o sistema de medida de desempenho se torna fundamental para a coleta dos dados e informaes essenciais para a empresa. A fase seguinte viso consiste na estruturao da estratgia competitiva, que segundo o autor nada mais do que o conjunto de metas da organizao, que pode tambm ser chamada de objetivos estratgicos (MOREIRA, 1996, p.19). A estratgia representa o caminho escolhido pela empresa para atingir o ponto definido na viso. De certo modo, a estratgia apresenta uma caracterstica de personalizao organizacional quanto aos meios escolhidos para atingir os objetivos. Em seguida, necessrio pensar em aes concretas para materializar a estratgia organizacional. Nesse ponto muitas aes sero executadas pela empresa. Todavia, importante que se identifiquem aquelas consideradas essenciais e, portanto, chamadas de fatores crticos de sucesso. Tais atividades devem ser monitoradas e medidas, uma vez que so crticas para o sucesso organizacional. Com a identificao das atividades consideradas crticas para o sucesso da organizao, pode-se estruturar o sistema de medida de desempenho. Nessa linha de pensamento percebese que o autor defende que os processos e atividades medidos devem estar alinhados e sincronizados com as questes estratgicas da empresa. Essa prtica contribui para a reduo dos custos gerais da empresa. A figura 9 apresenta as etapas bsicas para a montagem de um sistema de medida de desempenho segundo Moreira (1996):
Viso Estratgias Organizacionais Fatores Crticos de Sucesso Sistema de Medida e Desempenho

Figura 9 - Etapas para elaborao de sistema de medida de desempenho. (Fonte: Moreira, 1996)

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Este esquema bastante genrico e serve como orientao para elaborao de um sistema de medida de desempenho. Todavia, ele ratifica a necessidade de que os processos e atividades a serem medidos devem estar em conformidade com os objetivos e estratgias organizacionais. Assim, o sistema de medio pode se tornar mais eficaz por medir o que efetivamente precisa ser medido.

Alm disso, salienta o autor que as medidas devem ser testadas quanto aos requisitos de qualidade: a confiabilidade, a validade, a relevncia e a consistncia. A confiabilidade representa a capacidade ou propriedade de um sistema de medida em apresentar o mesmo valor ou medida para um processo ou atividade que se mantm constante. A validade consiste na capacidade ou propriedade de um sistema de medida em medir aquilo que efetivamente se props a medir, ou seja, para o qual foi criado. A relevncia est relacionada contribuio que efetivamente um sistema de medida pode gerar como resultado de sua utilizao. E, por fim, a consistncia est relacionada ao grau de equilbrio de uma medida em relao ao seu sistema. Muitas vezes um aumento de produtividade pode representar uma deteriorao da qualidade.

Por fim, o quadro 1 apresenta a matriz para avaliao de desempenho segundo o autor.
Indicadores Categorias

1 Empresa (Toda)

2 Departramento/Setor

3 Processo

4 Atividade

5 Pessoa

1 2 3 4 5 6 7

Utilizao de Recursos Qualidade Tempo Flexibilidade Produtividade Capacidade de Inovao Resultados da Atividade Quadro 1 - Modelo bsico para avaliao de desempenho. (Fonte: Moreira, 1996) A matriz apresenta sete categorias de medidas, que so: a utilizao de recursos, a quali-

dade, a flexibilidade, o tempo, a produtividade, a capacidade de inovao e os resultados da atividade ou custos. Nas colunas constam os indicadores. Estes representam o que ser medido, ou seja, se a empresa em sua totalidade ou, um departamento ou setor, um processo, uma atividade ou o desempenho do trabalhador. Ressalta-se que a primeira coluna, relativa empresa em sua totalidade, no permite divises. Todavia, as restantes podem ser divididas em

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quantas partes forem interessantes conforme o nvel de detalhamento do sistema de medio da empresa. Os espaos em branco, tambm chamados de clula, podem conter uma ou mais medidas, e sero preenchidos conforme a necessidade de cada empresa.

2.2.2.4 Sntese das abordagens

O quadro 2 apresenta um resumo das abordagens para avaliao de desempenho empresarial. RESUMO DAS ABORDAGENS REFERENTES A MEDIO E AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL Seq. Autor Descrio Para os autores, o desempenho organizacional resultado das interrelaes entre os critrios de: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e lucratividade. Enfatizam que a avaliao de desempenho deve contemplar no somente os objetiSink e vos definidos, mas tambm os processos. A avaliao parte do sistema Tuttle organizacional. Portanto, sua concepo, implementao e funcionamen01 to devem estar alinhados aos macro-objetivos e estratgias da empresa. Descrevem os passos - anlise de sistemas, hipteses do planejamento, objetivos estratgicos, objetivos tticos e/ou itens de ao, equipes de ao, gerenciamento do projeto, medio e avaliao, acompanhamento e controle - para o que chamam de Processo de Planejamento para Melhoria Contnua, no qual est inserida a avaliao de desempenho. O BSC busca a compatibilizao das informaes histricas com as perspectivas de futuro. Tem sua estrutura baseada em quatro perspectivas, que so: a financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado organizacional. Para cada perspectiva foram definidos seus respectivos temas estratgicos. Para a perspectiva financeira foram: a) Crescimento estvel e mix de receitas; b) Reduo dos custos e melhoria Kaplan e da produtividade; c) Utilizao dos ativos. Para a perspectiva dos clientes foram: o nmero de clientes, a participao em conta, a fatia de mer02 Norton cado, as vendas por cliente, o custo de manuteno de clientes, o custo de captao de novos clientes, as vendas efetivadas e a quantidade de contatos, o ndice de perda de clientes e o ndice de satisfao de clientes. Para a perspectiva dos processos internos foram: a inovao, a identificao de mercado, a gerao de produtos e servios, o desenvolvimento de novas formas de oferta produtos e servios e outros. Para a perspectiva do aprendizado e crescimento foram: funcionrios, sistemas de informao e alinhamento estratgico. O autor entende que os processos e atividades medidos devem estar alinhados e sintonizados com as questes estratgicas da empresa. Assim, a definio da viso, as estratgias organizacionais e os fatores Moreira 03 crticos de sucesso devem anteceder o Sistema de Medida e Desempenho. Alm disso, as medidas devem ser testadas quanto aos requisitos de qualidade, que so: a confiabilidade, a validade, a relevncia e a consistncia. Quadro 2 - Resumo das abordagens de Avaliao de Desempenho Empresarial (Fonte: O prprio autor)

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Aps este estudo sobre avaliao de desempenho empresarial, pode-se ressaltar que um de seus componentes a avaliao de desempenho dos processos e atividades logsticos. Por isso a seo seguinte trata desse tema.

2.3 Avaliao de Desempenho Logstico

Apresenta-se nesta seo uma narrativa de aspectos relevantes sobre a medio e avaliao de desempenho logstico, traando sempre um paralelo com a avaliao de desempenho empresarial. Em seguida, apresentam-se algumas abordagens sobre avaliao de desempenho com enfoque logstico. Esse enfoque importante porque atravs da anlise das atividades e dos processos ao longo da cadeia logstica se torna possvel conhecer suas dimenses, dentre outras, em termos de custo, de tempo, de flexibilidade, de confiabilidade e de qualidade. Como resultado os tomadores de deciso tero maior visibilidade para decidir adequadamente em favor da empresa, assegurando a definio e o alcance de objetivos estratgicos. Por fim, so descritas as concluses sobre o tema abordado.

Atualmente a avaliao do desempenho das atividades e processos ao longo da cadeia logstica assumiu uma dimenso estratgica. Isso se deve ao fato de que as empresas necessitam priorizar o seu poder de competitividade devido a grande concorrncia estabelecida no ambiente empresarial. Elas devem melhorar constantemente seus processos, o que exige um conhecimento prvio e detalhado dos mesmos, e para isso preciso medi-los.

A medio torna possvel o conhecimento das caractersticas quantitativas e qualitativas de uma atividade ou processo. Tal conhecimento contribui para a definio de planos de ao que possam levar a eficincia e a eficcia dos resultados organizacionais. Assim, em termos especficos, a medio assume uma dimenso estratgica para a avaliao de desempenho logstico. Corroborando com este pensamento, Sink e Tuttle (1993, p.13) enfatizam que difcil, se no impossvel, gerenciar de modo eficaz algo que no medido corretamente.

Ressalta-se que o objetivo da medida de desempenho logstico consiste em, por um lado, verificar o grau de confiabilidade operacional das atividades e processos em relao ao planejado, e, por outro, identificar as alternativas existentes para melhorar os nveis de servio a custos menores (DORNIER et al., 2000, p.623).

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Todavia tem-se observado que as metodologias de medidas de desempenho tm sido direcionadas, em grande parte, para as atividades de nvel operacional, poucas para o nvel ttico e, no nvel estratgico, a incidncia mnima. Alm dessas, outras caractersticas podem ser identificadas nos tradicionais sistemas de medidas de desempenho, dentre elas: a viso de curto prazo; a falta de foco na medio de inovaes tecnolgicas, na aprendizagem organizacional e em fatores que criam valor. Esse posicionamento corroborado por Toni e Tonchia (2001, p.47), que classificam os sistemas de medida de desempenho em Tradicional e Inovador. Para cada tipo foram relacionadas diversas caractersticas. O tradicional se caracteriza por: ser baseado em custo e eficincia; ser orientado para o lucro; ser orientado para o curto prazo; primar por medidas individuais; comparar com padres; e realizar trade-off entre desempenhos. Por sua vez, o inovador se caracteriza por: ser orientado para o cliente; ter compatibilidade de desempenho; ser orientado para o longo prazo; enfatizar as medidas em grupo; enfatizar as medidas transversais e no funcionais; melhorar atividade de monitoramento; buscar avaliar e envolver as pessoas.

As caractersticas do sistema tradicional esto fortemente arraigadas cultura de muitas empresas e so, em grande parte, heranas da abordagem clssica da administrao, que tinha como foco aumentar a produtividade atravs da melhoria dos mtodos de trabalho. O ambiente mercadolgico atual aponta em direo necessidade de que os sistemas de medida de desempenho estejam alinhados aos objetivos estratgicos da empresa (BEAMON, 1999). Na maioria das organizaes os sistemas de medio, quando existem, esto dissociados da estratgia (SINK E TUTTLE, 1993, p.22). Para que uma empresa defina adequadamente seus objetivos estratgicos, necessrio haver uma estreita relao entre as estratgias, as aes organizacionais e as medidas de desempenho logstico. Ressaltam Lockamy e Cox (1998, p.740) que, alm dos programas de aes especficas que apiem os objetivos estratgicos, deve haver tambm um sistema de avaliao de desempenho que possibilite aes organizacionais consistentes para atingir os objetivos previamente definidos.

Em um ambiente de economia globalizada como o atual, as incertezas se tornam mais evidentes e, por conseguinte, os sistemas de medida de desempenho, mais complexos. Logo um trabalho integrado interna e externamente ajuda a tornar o sistema mais produtivo.

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A elaborao e implementao de uma metodologia para avaliao de desempenho logstico pressupem um conhecimento amplo e sistmico de toda a cadeia. Deve contemplar todos os processos desde o recebimento do pedido at a entrega do produto ao cliente final. Para Eccles (1991, p.131), isso significa que um sistema de avaliao de desempenho deve medir, no somente, as atividades e processos que estejam diretamente relacionados aos aspectos financeiros como tradicionalmente se observa. Ao mesmo tempo, os indicadores definidos em um sistema de medida de desempenho podem contribuir para a integrao de toda a cadeia produtiva (CHALMETA, 2003).

Nesse particular, Dornier et al. (2000, p.620) se referem a dois cenrios corporativos globais que os qualificam de integrao funcional e de integrao setorial. A integrao funcional est circunscrita ao ambiente interno da empresa. Nele se busca eliminar as barreiras interdepartamentais que historicamente foram criadas por conta da departamentalizao que levou as pessoas a delimitarem suas rea de atuao dentro da empresa, sem a devida preocupao com o todo organizacional. J a integrao setorial corresponde integrao em duplo sentido, ou seja, em direo direita e esquerda, a partir do centro cadeia. Em direo esquerda encontra-se a logstica de suprimento, onde esto os fornecedores e onde se desempenham as atividades necessrias para que as matrias-primas e os insumos sejam disponibilizados nas condies adequadas de uso, tempo e lugar. Em direo direita, encontra-se a logstica de distribuio, onde esto os atacadistas, os varejistas e o cliente final.

A figura 10 ilustra os dois cenrios mencionados, o funcional e o setorial.

Nvel Estratgico Nvel Ttico Fornecedores Nvel Operacional (Fabricao)

Fluxo de informao e controle

Atacadistas

Varejistas

Cliente

Log. de Suprimento (Esquerda)

Logstica Interna (Centro)

Logstica de Distribuio (Direita)

Figura 10 - Sistema de integrao funcional e setorial (Fonte: Dornier et al., 2000)

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Identifica-se na figura 10 uma cadeia produtiva bsica. Na parte superior as setas indicam o grau de amplitude que deve ser considerado pelo nvel estratgico, bem como o fluxo de informao entre os atores externos da cadeia e os nveis estratgico e ttico da empresa. No centro est a logstica interna, que compreende um conjunto de atividades desempenhadas para que as matrias-primas e insumos sejam transformados em produto final.

Para ambientes mercadolgicos dinmicos como o atual, o gerenciamento por processo pode tornar a empresa mais competitiva. O entendimento e a prtica do gerenciamento por processo tem impacto positivo sobre avaliao de desempenho logstico, sobretudo nas interfaces. A figura 11 exemplifica como se d o gerenciamento por processo. A idia consiste em aumentar a integrao e agilidade na execuo das atividades ao longo da cadeia.
Diretoria Departamento de Marketing Compras Departamento de Produo PCP Corte de madeira Gerenciamento por Processo Montagem Acabamento Embalagem Departamento de Finanas Custos Contas a Rec. Departamento de Logstica Receb/Inspeo
Almoxarifado

Distribuio e Transporte

Figura 11 - Organograma com indicao de gerenciamento por processo (Fonte: Dornier et al., 2000)

Avaliar o desempenho logstico ainda representa um desafio. Isto se justifica por diversos motivos. Um deles est no paradigma de que medir e avaliar as operaes e processos serve apenas para controlar e punir, ou seja, punir as pessoas que no atingirem os objetivos definidos. No entanto, o entendimento deveria ser de que a medio e avaliao contribuem para a melhoria contnua das atividades e processos. Outro motivo que as prticas de medio e avaliao ainda no esto devidamente introduzidas na cultura organizacional das empresas. Chow et al. (1994, p.24) ressaltam que, alm desses motivos, existe a dificuldade tanto para os pesquisadores, quanto para os gerentes em encontrar um conjunto de medidas de desempenho que atenda as necessidades chaves da empresa a curto e longo prazo.

Diversos autores desenvolveram estudos voltados estruturao de abordagens para a medio e avaliao de desempenho logstico. A seguir so apresentadas as abordagens de

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Bowersox e Closs, Benita Beamon, Maria Rey, Peter Gilmour, Igl Pequeno e Valdirene Gasparetto.

2.3.1 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Bowersox e Closs.

A avaliao de desempenho tambm foi objeto de estudo de Bowersox e Closs (2001). Ressaltam que diversas pesquisas comprovaram que as empresas que enfatizaram o uso de sistemas de avaliao de desempenho para medir os processos e atividades obtiveram resultados superiores. Dentre as pesquisas cita-se a realizada pela A. T. Kearney em 1985, que constatou ganhos de produtividade da ordem de 14 a 22%.

A Michigan State University, por sua vez, realizou uma pesquisa com executivos da Europa, da Amrica do Norte e do Pacfico sobre reas que mais os interessavam. Constavam as seguintes opes de reas para a escolha dos respondentes: gesto de relacionamentos, questes ambientais, globalizao, tecnologia de informao, gesto de estoques, reestruturao da rede logstica, estruturao organizacional, estratgias logsticas baseadas no tempo e estratgias de distribuio customizada para clientes selecionados. Destas, a avaliao de desempenho ficou em segundo lugar, atrs somente da tecnologia de informao (World Class Logistics, 1995 apud BOWERSOX,1999). Todavia, a utilizao de uma nova tecnologia de gesto deve ser precedida do entendimento de suas caractersticas e objetivos.

Ressaltam os autores que os trs objetivos fundamentais de um sistema de avaliao de desempenho incluem a monitorao, o controle e o direcionamento das operaes. Este ltimo se refere definio e utilizao de medidas ligadas motivao humana. Por exemplo, pagamento de adicionais por resultados obtidos acima das quantidades e valores planejados.

Um sistema de medida de desempenho deve considerar que as medidas podem ser efetuadas em atividades e em processos, bem como podem ser internas e externas. Em termos de logstica, essas medidas podem ser classificadas nas seguintes categorias: custo, servio ao cliente, produtividade, gesto de ativos e qualidade. A seguir, para cada categoria relaciona-se um conjunto de indicadores.

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Custos: Anlise de custo total, custo unitrio, custo como percentagem de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custo de depsito, custos administrativos, processamento de pedidos, mo-de-obra direta, rentabilidade direta do produto, dentre outros. Servio ao cliente: ndice de disponibilidade de produtos, faltas de estoques, erros de expedio, entrega no prazo, pedidos pendentes, tempo de ciclo, feedback ao cliente, pesquisa junto ao cliente, dentre outras. Produtividade: unidades expedidas por funcionrio, pedidos por representante de vendas, comparao com histricos, ndice de produtividade, dentre outras. Ativos de logstica: rotao de estoques, custos de manuteno de estoques, nveis de estoques, obsolescncia de estoques, retorno do patrimnio lquido, retorno do investimento. Qualidade: ndice de avarias, valor de avarias, nmero de solicitaes de crdito, custo de mercadorias devolvidas e quantidades de mercadorias devolvidas.

Outro elemento importante a ser observado em um sistema de medida o carter de abrangncia ou amplitude. Se o foco do sistema for toda a cadeia de abastecimento, ele deve promover a integrao das partes que compem a cadeia.

2.3.1.1 Sistema de Medida de Desempenho: Caracterstica

Bowersox e Closs (2001) ressaltam que o sistema ideal de avaliao de desempenho contempla trs caractersticas que disponibilizam aos gerentes condies mais favorveis em seus processos decisrios, que so: trade-off entre o custo e o servio, a gerao de relatrios baseados em informaes confiveis e atualizadas, e os relatrios baseados em exceo.

Trade-off tem sido um termo em ascenso no ambiente empresarial devido necessidade de verificao da relao custo e benefcio no processo decisrio. Em determinadas situaes, o levantamento correto dos custos de um determinado servio apresenta um elevado grau de complexidade devido a certas particularidades. Isso pode ocorrer com produtos sazonais, em que h a necessidade de se produzir antes do momento de consumo e, muitas vezes, oferecer descontos para incentivar os varejistas e atacadistas a anteciparem suas compras. A questo como medir adequadamente os custos, dada a diversidade de situaes. Para a gerncia, importante estabelecer uma relao entre os custos, o nvel de servio e a receita a ser auferida.

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A segunda caracterstica apresenta como fundamental a capacidade de um sistema em gerar informaes dinmicas e atualizadas, e no apenas informaes sobre um determinado momento da empresa. Alm disso, o sistema deve se capaz de projetar situaes futuras simulaes - para auxiliar na anlise de tendncias. Por fim, o sistema deve ser capaz de gerar relatrios de exceo ou situaes no planejadas, que possam auxiliar na identificao de atividades e processos que merecem mais ateno.

Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001) apresentam, nos quadros 3A, 3B, 3C e 3D, um modelo que considera toda a cadeia de abastecimento. Este modelo foi desenvolvido por um grupo de empresas, universidades e consultores. O direito de autoria atribudo a PRTM Consulting. Resultados
Pedido Perfeito Satisfao do cliente Qualidade do produto Tempo de ciclo de pedido

Diagnsticos Qualidade/satisfao do cliente


Entrega na data prometida Custos de garantia, devolues e descontos Tempo de resposta a consulta dos clientes

Tempo
Tempo de ciclo de compras/fabricao Tempo de resposta da cadeia produtiva Realizao de plano de produo

Custos
Custos totais da cadeia de suprimento Produtividade com agregao de valor

Ativos
Tempo de ciclo de caixa (cash-to-cash) Preciso das previses Estoque em dias de suprimento Obsolescncia do estoque Desempenho do ativo Utilizao de capacidade Fonte: PRTM Consulting. Integrated-supply-chain performance measurement: a multiindustry consortium recommendation. Weston, Mass.: PRTM Oct. 1994.

Quadro 3A - Estrutura integrada de medida para a cadeia de abastecimento. (Fonte: Bowersox e Closs, 2001)

O quadro 3B apresenta os componentes de custos, que so: o custo de atendimento do pedido, o custo de compra de materiais (apenas materiais de produo), os custos totais de manuteno do estoque, o custo de sistemas de informao gerencial logstica, e os custos administrativos de estoque e mo-de-obra de produo. Apresenta tambm os respectivos sub-componentes.

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A . Custo de atendimento do pedido 1. Liberao e manuteno de novo pedido 2. Emisso de pedido pelo cliente 3. Entrada e manuteno de pedido 4.Gerenciamento de contrato/programa 5.Planejamento das instalaes/colocao para funcionamento 6. Atendimento do pedido 7. Distribuio 8. Instalao 9. Contabilizao da operao do cliente B.Custo de compra de materiais (apenas materiais de produo) 1.Planejamento e gerenciamento de materiais/commodities 2.Engenharia de qualidade do fornecedor 3.Frete e impostos dos suprimentos 4.Recebimento 5.Inspeo do recebimento 6.Engenharia de componentes 7.Ferramental C. Custos totais de manuteno do estoque 1.Custo de capital/oportunidade 2.Redues/perdas 3. Impostos e seguro 4.Obsolescncia

D. Custo de sistemas de informao gerencial logstica 1.Finanas 2.Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) 3. Custos de apoio da cadeia de suprimento E. Custos administrativos de estoque e mo-deobra de produo 1. Mo-de-obra direta 2. Mo-de-obra indireta 3.Engenharia de qualidade e produo 4.Sistemas de informao 5. Refugo e retrabalho 6. Depreciao 7. Despesa de arrendamento (leasing) 8.Ocupao da fbrica (capacidade) 9.Manuteno do equipamento 10. Apoio externo 11.Proteo ao meio ambiente

Fonte: PRTM Consulting. Integrated-supply-chain performance measurement: a multi-industry consortium recommendation. Weston, Mass.: PRTM Oct. 1994.

Quadro 3B - Componentes de custo da cadeia de abastecimento. (Fonte: Bowersox e Closs, 2001)

A seguir se apresentam os diagnsticos de satisfao do cliente. - Entrega na data prometida originalmente. Percentagem de pedidos atendidos na data prometida originalmente, ou antes. - Custo de garantia. A mdia dos custos da garantia realmente incorridos, expressa como uma percentagem da receita. - Resposta consulta dos clientes e tempo de resoluo. O tempo de resposta a clientes o tempo mdio decorrido entre o recebimento de uma chamada do cliente e a conexo com o representante adequado da empresa. O tempo de resoluo da consulta o tempo mdio decorrido para resolver completamente uma consulta do cliente. Quadro 3C - Principais diagnsticos da satisfao do cliente. (Fonte: Bowersox e Closs, 2001)

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Por fim no quadro 3D se apresentam os diagnsticos de tempo

- Tempo de ciclo de compras/fabricao. Ciclo acumulado, interno e externo, para tornar disponvel um produto para carregamento, caso no haja nenhum estoque disposio ou peas encomendadas. - Tempo de resposta da cadeia de suprimento. Tempo terico para identificar uma mudana importante na demanda do mercado, absorver uma variao, replanejar a demanda e aumentar a produo em cerca de 20%, por exemplo. - Cumprimento do plano de produo. Freqncia real mdia de cumprimento da programao da produo. Quadro 3D - Principais diagnsticos de tempo. (Fonte: Bowersox e Closs, 2001)

2.3.2 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Beamon

Beamon (1999) salienta que as medidas de desempenho da cadeia de abastecimento devem estar alinhadas com os objetivos estratgicos da empresa e, ao mesmo tempo, considerar os efeitos das mudanas ambientais.

O quadro 4 ilustra a relao entre os objetivos estratgicos e a estruturao de um sistema de medida de desempenho. Objetivos Estratgicos Categorias do Sistema de Medida de Desempenho -A empresa Q disponibilizar produtos de Custo-Produto-Qualidade alta qualidade ao menor custo possvel. - A empresa ABC ir fabricar o X e entregar Custo-Produto-Prazo de entrega o produto ao cliente no prazo combinado e pelo menor custo - A empresa XYZ produz alta qualidade e Produtos-Qualidade-Flexibilidade atender as demandas futuras. Quadro 4 - Objetivos estratgicos e medidas de desempenho. (Fonte: Beamon, 1999) Observa-se que a empresa Q decidiu como objetivo estratgico fabricar produtos com alta qualidade a baixo custo. Nesse caso, as categorias de medidas de desempenho devem medir os custos, aspectos relacionados ao produto, e a qualidade. No caso da empresa ABC, o objetivo consiste em fabricar e entregar no prazo combinado. Assim, o sistema de medida deve focar os custos, o produto e a entrega de produto. No terceiro caso, a empresa XYZ op-

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tou por qualidade e atendimento a demandas futuras. A prioridade do sistema de medida deve incluir o produto, a qualidade e a flexibilidade.

Ressalta a autora que o uso de recursos, o output e a flexibilidade so fundamentais para o sucesso de uma cadeia de abastecimento. Por essa razo, os sistemas de medida de desempenho devem incluir essas trs categorias de medidas. O quadro 5 detalha a importncia do uso dessas categorias. Categoria de Medida Objetivo Propsito de Desempenho Recursos Alto nvel de eficincia O gerenciamento eficaz de recursos crtico para a lucratividade. Output (Sadas) Alto nvel de servio Se as sadas (produtos/ servios etc.) ao cliente no atenderem s expectativas dos clientes, eles mudaro para outra cadeia de fornecedores. Flexibilidade Capacidade de respon- Em um ambiente de incerteza a cader s mudanas do deia de suprimento deve ser capaz de ambiente responder s mudanas. Quadro 5 - Objetivos dos tipos de medidas de desempenho (Fonte: Beamon, 1999)

A relao entre as trs categorias recursos (R), flexibilidade (F) e output (O) constitui-se num processo dinmico e interativo, conforme mostra a figura 12. R

Figura 12 Relao dinmica entre as Categorias de Recursos, Flexibilidade e Output. (Fonte: Beamon, 1999)

Convm ressaltar como medir cada uma das trs categorias mencionadas. Nesse sentido, so descritas a seguir algumas das atividades ou processos de cada categoria.

1-Recursos - Os recursos so medidos, dentre outros, por meio de: nvel de estoque, necessidades de pessoal, utilizao de equipamentos, uso de energia e custo.

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A seguir se apresenta um conjunto de medidas de desempenho da categoria de recursos: a-Custo Total - Custo total dos recursos usados. b-Custo de Distribuio - Inclui custo com transporte e manuseio de material. c-Custo de Produo - Inclui custo com mo-de-obra, manuteno e retrabalhos. d-Estoques - Custo associado com a manuteno de estoques. e-Retorno sobre Investimento (ROI) - Mede a lucratividade de empresa. O retorno sobre o investimento geralmente dado pela relao entre o lucro lquido e o total de recursos.

2-O output pode ser medido, dentre outros, por meio de: nvel de atendimento ao cliente, qualidade e quantidade de produto acabado produzido.

Em termos mais especficos, as medidas de desempenho da categoria de output podem ser feitas com base em: a-Vendas - Total de receita bruta. b- Lucro - Receita bruta menos despesas. c- Pedidos atendidos - % de pedidos entregues imediatamente. d- Entrega no tempo certo - Mede o desempenho da entrega de um produto ou pedido. e- Pedidos no atendidos - Mede o desempenho da disponibilidade de produto. f- Tempo de resposta ao cliente - Mede o tempo entre o recebimento de pedido e a sua corresponde entrega. g- Tempo de fabricao - Mede o tempo para produzir um item ou lote. h- Erros de Expedio - Nmero de pedidos despachados incorretamente. i- Reclamao de clientes - Nmero de reclamao de clientes recebida.

3-Devido s caractersticas do atual ambiente empresarial, a flexibilidade vital para o sucesso da cadeia de abastecimento. Ela possibilita medir a capacidade da empresa em atender a flutuaes da demanda, sobretudo em termos de volume, variedade e resposta ao cliente, por exemplo.

Algumas vantagens da flexibilidade num sistema de cadeia de abastecimento so:

a-Reduo do nmero de pedidos no atendidos por falta de produtos. b-Reduo do nmero de perdas nas vendas. c-Reduo do nmero de atraso de entrega de pedidos.

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d-Maior satisfao do cliente. e-Capacidade de resposta e adaptao s variaes de demanda, tais como sazonalidade. f-Capacidade de resposta e adaptao em perodos de baixo desempenho de produo causados, por exemplo, por quebras de mquinas. g-Capacidade de resposta e adaptao em perodos de baixo desempenho de fornecedores. h-Capacidade de resposta e adaptao em perodos de baixo desempenho em entregas dos produtos. i-Capacidade de resposta e adaptao demanda de novos produtos, novos mercados ou entrada de novos competidores. Portanto, este modelo ressalta a importncia, em uma cadeia de abastecimento, de obter simultaneamente alto nvel de eficincia de atendimento ao cliente, bem como a capacidade de resposta s mudanas do ambiente. Defende ainda que todo e qualquer sistema de avaliao de desempenho deve contemplar os recursos, o output ou sadas e a flexibilidade.

2.3.3 Medida e Avaliao de Desempenho - Abordagem de Maria Rey

Rey (1999) considera a avaliao de desempenho logstico como fundamental para o sucesso das empresas neste atual ambiente mercadolgico, caracterizado como altamente competitivo. A avaliao contribui para a definio correta dos custos, bem como das estratgias corporativas. Todavia, uma funo complexa, sobretudo se aplicada a toda cadeia logstica. Neste sentido, Rey (1999) ressalta que uma atividade complexa, cheia de interdependncias entre os diferentes processos que a compem.

Essa posio da autora refora o apelo necessidade de se mudar o paradigma, historicamente estabelecido, da departamentalizao. Ao mesmo tempo, traz a baila um dos desafios da logstica, que o gerenciamento de processos e atividades relacionadas s interdependncias funcionais.

Esses processos podem incluir: o processamento de pedidos de clientes; os estoques, tanto em forma de matria-prima, produto em processo e produto acabado; o suprimento; o transporte; a armazenagem; e a distribuio.

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Para melhor compreenso dessas interdependncias, a autora enfatiza a necessidade do estabelecimento de indicadores de desempenho adequados e devidamente balanceados, de tal modo que mantenham um equilbrio em termos de avaliao e medio ao longo da cadeia. Em outras palavras, a autora defende que seja definido um conjunto balanceado de indicadores de desempenho, que possa contribuir de forma efetiva para a estruturao das estratgias e o alcance dos objetivos. Tudo isso pelo menor custo operacional.

Todavia, esse estgio de evoluo parece ainda comprometido por questes culturais. Ressalta-se que em muitas empresas a cultura da medio est longe de atingir os nveis exigidos pelo atual ambiente mercadolgico. Por conseguinte, muitas decises so tomadas com base somente na intuio. Torna-se evidente que muitas empresas no perceberam que o processo decisrio pode se tornar mais confivel, medida que seja alimentado com dados e informaes tambm confiveis em termos qualitativos e quantitativos. necessrio que as empresas estabeleam um conjunto de indicadores que demonstrem quantitativamente o impacto das iniciativas na melhoria dos indicadores a nvel global (REY, 1999). Dentro de uma viso sistmica, evidente que a medio de sistemas logsticos contribui para a otimizao do sistema como um todo.

Esse pensamento se alinha aos fundamentos bsicos do Gerenciamento da Cadeia Produtiva, que visa otimizar o sistema global com base na otimizao dos seus subsistemas. Assim, a otimizao de cada parte da cadeia passa pelo conhecimento de seus processos e atividades, o que, por sua vez, depende de um sistema de medio adequado. A logstica parte desse sistema global e, como tal, necessita de medio. Ressalta a autora que os sistemas de medio integrados podem possibilitar aos gestores uma administrao mais segura e confivel das atividades logsticas, em face de caractersticas de complexidade que estas apresentam. Tal complexidade encontra apoio em fatores como: necessidade de maior mix de produtos com menor ciclo de vida na carteira de pedidos; maior nmero de clientes e canais de distribuio; maior nmero de transaes, menores e mais freqentes; e mltiplos fluxos a otimizar nas operaes logsticas.

Portanto, necessrio medir os processos e as atividades logsticas ao longo de toda a cadeia produtiva, devido contribuio destes para o sucesso das empresas atualmente.

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A escolha do conjunto de indicadores de desempenho logstico deve ser feita com base nos macro-indicadores da empresa. Defende a autora que o sistema de avaliao de desempenho deve ser elaborado em consonncia com o planejamento estratgico empresarial. Ressalta tambm que, em funo das atuais caractersticas do mercado, os sistemas de indicadores se baseiam em variveis que so crticas para que a organizao possa competir.

Nesse sentido, enfatiza-se que as empresas competem com base em quatro fatores crticos: os custos; a eficincia no uso de seus recursos; a velocidade de acesso aos mercados; e a qualidade de seus produtos e processos. Para a autora, esses indicadores devem ser utilizados conjunta e simultaneamente, haja vista que eles se complementam. Assim, a empresa que priorizar um, em detrimento do outro, pode comprometer a obteno de vantagem competitiva. Ressalta ainda que os indicadores genricos de desempenho para a logstica so a somatria do desempenho de custo, produtividade, qualidade e tempo para cada um dos cinco processos que compem a logstica (REY, 1999). Os cinco processos so: o processamento de pedido, os inventrios, o suprimento e fabricao, o transporte e a armazenagem. O quadro 6 esboa, de maneira genrica, a matriz de avaliao de desempenho.

Indicadores Processos Servio ao cliente e processamento de pedido Planejamento e administrao de materiais Suprimento (manufatura e PCP) Transporte e distribuio Armazenagem

1 Custo

2 Produtividade

3 Qualidade

4 Tempo

Logstica total Quadro 6 - Sistema de indicadores para a logstica (Fonte: Rey, 1999) Identificam-se, na matriz, acima quatro grupos de indicadores de desempenho. Para cada grupo de indicador, deve-se escolher o(s) indicador(es) especfico(s) para cada processo ou

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atividade que se esteja querendo medir. Para melhor compreenso, o quadro 7 apresenta alguns exemplos de indicadores.
Indicadores Processos Custo Produtividade Qualidade Tempo
-Tempo de Processo do Pedido -Tempo de Entrada do Pedido. -Horizontes de Prognstico -Ciclos de Reposio de estoque -Ciclo de um Pedido no Armazm

-Pedidos de Clientes Servio ao cliente - Custos de Processamento de por Hora/Homem e processamento Pedidos de pedido

- Erro Entrada -% Erro Status -% Erro de Faturamento -Custos e Pla- -Giro de Estoque -Taxa de Disponinejamento de In- -SKUs (Standart kit bilidade Planejamento e ventrios Unit) por Empre- -Exatido do ProgAdministrao de gado nstico

Materiais
de -Utilizao da Unid. Produtiva e -Ordens de Com-pra por Hora/Hom. -Custos de Trans-% No Tempo Transporte e Disporte e Distribui- -% Sem Danos tribuio o -Custos na Ope- -% Exatido na rao de Centros Preparao Armazenagem de Distribuio -% Exatido de Inventrios -Custo Total de -Pedidos Perfeitos Desempenho To- Logstica por Empregado tal de Logstica -Valor Agregado -Rotao de Ativos de Logstica de Logstica

Suprimento (Manufatura PPCP)

-Custos Suprimento

-% de Ordens de Compra Perfeitas -Qualidade em Manufatura (ppm) -Utilizao da Frota

-Ciclo de Produo (Lead Times) -Ciclo da Ordem de Compra -Tempo de Trnsito -Tempo de Carga -Densidade de -Tempo de permaArmazenagem nncia do estoque -Unidades por em cada fase hora/homem -Porcentagem de -Ciclo de Logstica Pedidos Perfeitos -Ciclo Total do Pedido

Quadro 7 - Indicadores de desempenho segundo Rey. (Fonte: Rey, 1999) Todavia, alguns critrios devem ser considerados para a escolha dos indicadores adequados s necessidades da empresa, dentre eles: 1-Que os indicadores permitam medir o desempenho individual de cada um dos processos logsticos; 2-Que os indicadores permitam medir as inter-relaes de cada processo com os demais; 3-Que quantifiquem a contribuio de cada processo especfico para a otimizao da estratgia da logstica em geral; 4-Que sejam mensurveis; 5-Que tenham grau de padronizao suficiente para permitir exerccios de benchmarking.

Outro fator importante a ser considerado que os indicadores, alm de suas caractersticas de coerncia, objetividade e quantificabilidade, devem ser eficazmente comunicados a todos os nveis hierrquicos da empresa. O mesmo cuidado se deve ter nos casos em que o

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sistema de medio envolver diversas empresas. Essa competncia organizacional em comunicar suas expectativas de medio e avaliao vital para a empresa, haja vista que envolve um grande nmero de contatos intra e interorganizacional.

Entende a autora que, se a rotina de medir o desempenho dos processos e atividades for muito extenuante e excessiva, pode desmotivar as empresas a utilizarem-na. O mesmo pode ocorrer caso os indicadores sejam inadequados, ou mesmo se os dados no estiverem disponveis.

2.3.3.1 Indicadores de Desempenho

A seguir a autora detalha os aspectos conceituais relevantes referentes aos indicadores. 1-Indicadores Financeiros - Os indicadores financeiros medem o custo do uso dos recursos nos diferentes processos logsticos. Permitem a mensurao do custo total da operao logstica. A autora identifica trs formas de apresentao dos indicadores financeiros: a- Agregada: obtida pela somatria simples dos custos b- Relativa: representa uma proporo ou porcentagem do valor agregado c- Unitria: obtm-se medindo os custos de transaes ou atividades individuais, tais como: pedidos de clientes, pedidos de compra, caixa, empregado e Standart Kit Unit-SKU.

Os indicadores financeiros incluem os custos operacionais e os de capital. Os custos operacionais incluem a fora de trabalho, a locao de espaos nos escritrios, a armazenagem e movimentao, o aluguel de veculos e outros equipamentos, os custos de sistemas de informao, a manuteno de equipamentos e a frota de transporte etc. Por sua vez, os custos de capital medem o custo de oportunidade da empresa de ter recursos financeiros atados a ativos de logstica.

2-Indicadores de Produtividade - Os indicadores de produtividade medem a relao entre as sadas (output) de um processo dividido pelos recursos consumidos nesse processo. O primeiro passo para calcular os indicadores de produtividade consiste em definir os recursos utilizados e a forma de medir o consumo desses recursos. Outra forma consiste em determinar os processos a medir e as sadas esperadas, ou real, de cada processo.

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3-Indicadores de Tempo - Os indicadores de tempo consideram o tempo decorrido entre o incio e o fim de um processo ou atividade. So exemplos de indicadores de tempo: o ciclo total do pedido do cliente; o ciclo do pedido de compra; o horizonte do prognstico de estoques, que determina qual deve ser o perodo de tempo e a freqncia da demanda estimada; o tempo em trnsito do material ou produto acabado; o ciclo de um pedido no armazm. Estes indicadores esto intimamente ligados a determinao do nvel de servio ao cliente. Medem o cumprimento da promessa de servio ao cliente. o que deve reger todas as atividades da logstica.

4-Indicadores de Qualidade - Os indicadores de qualidade medem os percentuais de acertos e erros dos diferentes processos de logstica. Em termos concretos, mede a probabilidade de que um pedido processado pelo sistema logstico da empresa saia perfeito. Podem-se mencionar alguns indicadores, dentre eles: porcentagem de pedidos recebidos corretamente; porcentagem de pedidos rastreados corretamente; porcentagem de pedidos processados corretamente; porcentagem de pedidos com as quantidades corretas dos produtos corretos; porcentagem de pedidos atendidos a tempo, e no local certo; porcentagem de pedidos faturados e cobrados corretamente.

2.3.4 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Gilmour

Gilmour (1999) afirma que, em geral, as medidas de desempenho da cadeia de abastecimento focavam-se em atividades operacionais especficas da logstica. Por exemplo, em um almoxarifado, mede-se a quantidade de paletes por hora, que uma atividade tpica da rea de recebimento e despacho. Outras atividades que se medem so: quantidade de caixas de papelo usadas por hora para a separao de produtos ou pedidos de clientes (picking), a quantidade de reposio de produtos, medidas relacionadas a armazenagem e a processamentos.

Mais recentemente, por fora de transformaes mercadolgicas, essas medidas se ampliaram e incluiu outras atividades, dentre elas, o nvel de satisfao do cliente. Essas mudanas tornam necessrio que se estabelea um novo conjunto de medidas mais estratgicas. Por exemplo, medir como os processos da cadeia de abastecimento contribuem para agregar valor ao cliente e como impactam no core competence da empresa.

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Enfatiza o autor que grande nmero de empresas tem gerenciado de forma integrada a sua cadeia de abastecimento, com resultados positivos. Por exemplo, melhoria do nvel de servio ao cliente e a reduo de custos operacionais. Gilmour (1999) ressalta que se esses procedimentos esto dando certo, ento o prximo passo deve ser o de explorar o potencial da logstica para contribuir com a implementao da estratgia corporativa.

Nesse sentido, o autor desenvolveu uma metodologia para auditar o desempenho da cadeia de suprimento. Ela foi aplicada conjuntamente pela Macquarie University Graduate School of Management e pela Andersen Consulting em seis empresas australianas.

A metodologia est baseada em trs grandes competncias: a de processo, a de tecnologia de informao e a organizacional. Tais competncias esto identificadas pelas letras A, B e C respectivamente e se subdividem em componentes identificados por A1, A2, A3, A4, A5 e A6; B1 e B2; e C1, C2 e C3, que tm a funo de definir o que vai ser verificado na cadeia de abastecimento.

O quadro 8 mostra as competncias e seus respectivos componentes. A A1 A2 A3 A4 A5 A6 Competncia de B Competncia C Competncia Processo Tecnolgica Organizacional Atendimento ao Cliente B1 Sistema Integrado de C1 Sistema Integrado de Informao medida de desempenho como direcionador da Cadeia de Suprimento Distribuio Eficiente B2 TI Avanada C2 Equipe de Trabalho C3 Estrutura Organizacional Demanda como direalinhada (integrada) cionador da previso de vendas Produo enxuta Parceria com fornecedor Gerenciamento Integrado da Cadeia de Suprimento 06 02 03 Total de Componentes = 11 Quadro 8 - Competncia dos componentes da Cadeia de Suprimento. (Fonte: Gilmour, 1999) Para cada um dos onze componentes apresentados no quadro 8 foram estabelecidas cinco dimenses para determinar o grau de sofisticao de cadeia por rea de atividade adminis-

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trativa. As dimenses so: a) Estratgia e Organizao; b) Planejamento; c) Processos Empresariais e Informao; d) Fluxo do Produto; e) Medida.

Visando orientar com mais preciso a funo de cada componente, o autor desenvolveu o quadro apresentado a seguir (quadro 9): Componentes
1 2 O cliente como direcionador da cadeia de abastecimento Logstica eficiente A demanda como direcionador da previso de vendas Produo enxuta

Competncias dos Processos Funo


- Uma cadeia de abastecimento gerenciada com foco no cliente possibilita que o fabricante entenda as necessidades e atue de forma proativa oferecendo solues que agreguem valor. - a habilidade de movimentar produtos e materiais por toda a cadeia, de modo a exceder as expectativas do cliente final. - a preciso nas projees de volume e mix de produtos, bem como, o cumprimento da previso por todos os departamentos envolvidos produo, vendas, etc. - a eficcia na utilizao dos recursos de produo (obter alta confiabilidade dos equipamentos, baixo ndice de retrabalho, baixos nveis de estoques, perda de tempo mnima no processo de fabricao), enquanto mantm alto nvel de flexibilidade e qualidade. - Integrao entre os fabricantes e fornecedores, visando maximizar o valor e eficincia de custo na compra de materiais e servios. - Gerenciamento da cadeia em dois nveis. O primeiro o gerenciamento ttico, visando eliminar as barreiras funcionais; e o segundo so as consideraes estratgicas das opes de custo e desempenho.

4 Parceria com fornecedor 5 Gerenciamento integrado da cadeia de abastecimento

Competncia da Tecnologia de Informao


1 2 de - Melhorar a qualidade e acesso dos dados para planejar e executar o monitoramento da cadeia de suprimento, resultando em alta integrao e consistncia do processo decisrio. Tecnologia avanada - Melhorar a eficincia dos fluxos de trabalho e disponibilizar novas opes de gerenciamento da cadeia de suprimento. Sistema Integrado Informao

Competncia Organizacional
1 Medida de desempenho - Habilita a traduo de objetivos empresariais em objetivos Integrada operacionais e financeiros especficos para cada ator da cadeia de abastecimento. Possibilita anlises e medidas regulares do desempenho da cadeia de suprimento, trazendo benefcios a fornecedores e clientes. Equipe de trabalho - Um enfoque voltado para construir uma base de conhecimento que possibilite aumentar a habilidade dos empregados para o trabalho em equipe, de modo a alcanar os objetivos e melhorar o desempenho. Estrutura organizacional - Estrutura organizacional integrada, em que os departamentos alinhada (integrada) e setores trabalhem em conjunto para dar apoio a execuo das atividades e processos.

Quadro 9 - Resumo de Competncias. (Fonte: Gilmour, 1999)

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A figura 13 apresenta o esquema de funcionamento da metodologia. Nele constam as competncias, identificadas pelos smbolos A1 a A6, B1 e B2, e C1, C2 e C3 (vide descrio no quadro 8, op. cit), bem como sua distribuio ao longo da cadeia. Alm disso, apresenta os processos e seus fluxos, que esto resumidamente descritos a seguir: com as informaes recebidas dos clientes se elabora a Previso de Vendas, que serve de base para a elaborao do Programa Mestre de Produo (PMP), do Planejamento dos Recursos de Produo (PRP) e do Planejamento das Necessidades de Material (PNM). As etapas seguintes so: as compras, o gerenciamento de estoques, a fabricao, a embalagem, o processamento de pedidos e a distribuio. Gilmour (1999) ressalta que esses processos devem ser apoiados pela tecnologia de informao e pela estrutura organizacional.
A6

A1
Cliente

Previso de Vendas

A3

PRP PM P

PNM
Manufatura Compras Gerenciamento de Estoque

A2

Processamento de Ordem Embalagem Distribuio

A 5

A4

Fornecedor

Tecnologia de Informao Organizao

B1 B2 C1 C2 C3

Figura 13 - Modelo integrado de cadeia de suprimento. (Fonte: Gilmour, 1999)

A ttulo de exemplificao, apresenta-se a seguir a aplicao dessa metodologia somente na primeira competncia, que est relacionada ao cliente como direcionador da cadeia de abastecimento. So alocados nove componentes para cinco categorias, conforme o quadro 10, a seguir: Componentes: Estratgia e organizao. 1- Relacionamento com o cliente Categoria 1 2-Segmentao do cliente (estratificao) 3-Planejamento de reabastecimento Planejamento. Categoria 2 4-Planejamento de estoque 5- Processamento de pedidos 6-Sistema de rastreamento de pedidos Processos empresariais e Categoria 3 7-Sistema de gerenciamento de pedidos informao. 8-Respostas aos clientes (questionamento) - nenhum item Fluxo do produto. Categoria 4 9-Satisfao do cliente Medida. Categoria 5 Quadro 10 - Exemplo de aplicao da metodologia. (Fonte: Gilmour, 1999)

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Pode-se observar, no quadro 10, que nem todas as categorias foram utilizadas, mas elas possibilitaram uma diretriz para o detalhamento prescritivo de todas as competncias.

A seguir na figura 14 apresenta-se o esquema da metodologia desenvolvida por Gilmour (1999). Nele se pode perceber a integrao da metodologia com os outros atores que atuam no ambiente mercadolgico, tais como: atacadistas, varejistas, consumidores, competidores e tecnologia. Estes influenciam a escolha dos direcionadores estratgicos, que ao final influenciam as operaes da cadeia de suprimento.

Varejistas Atacadistas Fornecedores

Consumidores

Competidores Tecnologia Ambiente Regulador

Ambiente Mercadolgico Direcionadores Estratgicos Resposta Estratgica Cadeia de Abastecimento Estratgica Processo Tecnologia Pessoas Operaes da Cadeia de Suprimento
A6 Previso de PNM A3 PRP Vendas Manufatura PM P Processamento Cliente de Ordem Embalagem A 4 Compras A2 Distribuio Gerenciamento de Estoque
A1 A5

Fornecedor

Tecnologia de Informao Organizao

B1 B2 C1 C2 C3

Figura 14 - A metodologia e ambiente estratgico (Fonte: Gilmour, 1999)

2.3.5 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Igl Pequeno.

Pequeno (2003) prope um modelo que visa construir, analisar e otimizar uma estrutura de supply chain atravs da Teoria das Restries. O modelo foi desenvolvido com base na dimenso estratgica, na dimenso logstica e na dimenso operacional. Ele permite a obten-

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o do diagnstico de natureza estrutural, ou seja, dos processos que formam a rede logstica, de tal modo que se possa qualificar e otimizar o funcionamento da supply chain. Ressalta o referido autor (op. cit.) que os atores ou os elementos estruturais de uma cadeia do tipo supply chain so de certa forma imutveis e identifica, dentre outros, os seguintes: fabricantes; supridores; depsitos de suprimentos; depsitos de materiais em elaborao; atacadistas; varejistas e outros formadores do canal de distribuio; centrais de distribuio; unidade de acabamento; e unidade de ps-venda. Enfatiza que a caracterstica principal desses atores servir de ns que so conectados pelo sistema de transporte logstico.

A figura 15 mostra a relao que h entre os elementos de estrutura e os de funcionamento (processos) que permite a formao da cadeia e lhe d uma dinamicidade que isoladamente os elementos estruturantes no poderiam cumprir. Assim, os elementos de estrutura, identificados por E1, E2, E3 e E4, contribuem para que a transformao de materiais em produto acabado se combine com os elementos de funcionamento, identificados por P1, P2, P3 e P4, que transportam os produtos.

P1 E1 E2

P2 E3

P3 E4

P4

Uma Supply Chain genrica Ei Pi Estrutura - transformao e espera Processo - fluxo de bem

Figura 15 - Composio Estrutural e Processual de uma Cadeia Logstica. (Fonte - Pequeno, 2003)

O modelo desenvolvido por Pequeno (2003) est baseado em trs dimenses: a) a Estratgica; b) a Logstica; e c) a de otimizao/Theory of Constraints (Teoria das Restries TOC). A dimenso estratgica visa construo da cadeia logstica ou a supply chain. Para isso partiu-se da anlise de quatro variveis bsicas: o produto, o mercado, o processo e o fornecedor. Com a cadeia montada, iniciou-se a segunda dimenso, que a logstica. Analogamente, esta corresponde ao nvel ttico do planejamento sistmico de uma empresa. Nela se enfoca a questo da mensurao dos resultados da cadeia. Assim, busca-se estabelecer uma

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percepo multifuncional do modelo que fixa cinco parmetros de mensurao, que so: o tempo, o volume, a distncia, os custos e a qualidade, conforme figura 16.

Dimenso Tempo Ei Quantidade Distncia Valor Qualidade

Varivel Lead-Time Volume Distncia Custos Qualidade

Nomenclatura LTi VLi DTi CLi QLi

Tipo Negativo Positivo Negativo Negativo Positivo

Pi

Ei-Estrutura (transformao e espera)

Pi- (Processo/fluxo de bens)

Figura 16 - Resumo dos parmetros utilizados na mensurao do Modelo. (Fonte - Pequeno, 2003)

Esses parmetros representam a possibilidade de mensurar uma cadeia logstica. Em outras palavras, a eficcia da cadeia pode ser inferida atravs da relao entre o valor gerado pela rede e a energia utilizada por ela. Convm ressaltar que, na coluna tipo da figura 16, um parmetro negativo quando a sua minimizao representa maior valor agregado (por exemplo: reduo de custo), e o positivo quando a sua maximizao representa maior valor agregado (por exemplo: ndice de qualidade). Aps a aferio dos resultados da mensurao, pode-se iniciar a dimenso de otimizao da cadeia.

A ltima dimenso diz respeito otimizao do supply chain pela metodologia TOC. A comparao entre os resultados obtidos e os ndices de referncia (padres) definidos para a cadeia permite identificar a restrio. Em seguida se deve explorar ou analisar a restrio. Caso a restrio no possa ser imediatamente eliminada, a cadeia deve ficar subordinada a ela. Por outro lado, se a restrio puder ser eliminada, parte-se para a prxima restrio, e assim sucessivamente. A figura 17 permite uma visualizao global do processo.

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Ponderao Estratgica

Aplicao dos ndices Cadeia Logstica

sim
Identificao da Restrio Explorao da Restrio

sim no

Alterou Restrio?

no

Subordinao da Cadeia Restrio Elevao da Restrio Restrio quebrada?

Figura 17 - Fluxograma do Processo TOC no modelo. (Fonte: Pequeno, 2003) Em termos especficos, a figura 18 mostra a primeira fase da otimizao, que consiste na aplicao dos ndices na cadeia logstica. V-se na citada figura que os ndices so aplicados a cada estrutura e processo da cadeia. Por exemplo, E1 pode ser um fornecedor (Cofap) e P1 o transporte de amortecedores at o prximo elo da cadeia (Ford). Este processo se repete at o final da cadeia.
Ponderao Estratgica Aplicao dos ndices Cadeia Logstica Identificao da Restrio Explorao da Restrio sim no Subordinao da Cadeia Restrio Elevao da Restrio Restrio quebrada? no Alterou Restrio? sim

E1() E1

Aplicao dos ndices Cadeia Logstica P1() E2() P2() E3() P3() E4() P1 E2 P2 E3 P3 E4

P4() P4 C

Figura 18 - Aplicao dos ndices Cadeia Logstica. (Fonte - Pequeno, 2003)

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Aps a aplicao dos ndices aos elos da cadeia, o processo TOC inicia a identificao da restrio. O objetivo consiste em identificar qual o elo que limita o desempenho global da cadeia, ou seja, qual o elo gargalo. Hipoteticamente, o P3 foi identificado como gargalo, conforme exposto na figura 19.
Ponderao Estratgica Aplicao dos ndices Cadeia Logstica sim Identificao da Restrio Explorao da Restrio sim no Subordinao da Cadeia Restrio Elevao da Restrio Restrio quebrada? no Alterou Restrio?

E1() E1

P1() P1

Identificao da Restrio E2() P2() E3() P3() E2 P2 E3 P3


Restrio

E4() E4

P4() P4 C

() da cadeia Supply Chain = P3()

Figura 19 - Identificao das Restries da Cadeia Logstica. (Fonte - Pequeno, 2003) A etapa seguinte consiste em identificar como a restrio pode ser explorada. O gargalo pode estar relacionado ao baixo ndice de qualidade ou baixa capacidade instalada. Nesse caso, o esforo seria de maximizar os resultados, conforme ilustra a figura 20.
Ponderao Estratgica Aplicao dos ndices Cadeia Logstica Identificao da Restrio Explorao da Restrio sim no Subordinao da Cadeia Restrio Elevao da Restrio no Alterou Restrio? sim

Explorao da Restrio E1() E1 P1() P1 E2() E2 P2() P2 E3() E3 P3() P3

Restrio quebrada?

E4() E4

P4() P4 C

Maximizar a Restrio () da cadeia Supply Chain = P3()

Figura 20 - Explorao da Restrio. (Fonte - Pequeno, 2003)

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O terceiro passo consiste em subordinar quantitativamente toda a cadeia ao passo anterior, ou seja, ao desempenho do elo restritivo. Com isso, busca-se evitar desperdcios ao longo da cadeia. Por exemplo, a Cofap poderia ter uma capacidade instalada de 1000 amortecedores por dia e a Ford e demais atores da cadeia, de 1500 unidades por dia. Nesse caso, a Cofap seria o elo gargalo. Assim, para no haver excesso de produtos em processo ao longo da cadeia, todos de sujeitariam a Cofap at que ela pudesse aumentar sua capacidade. Esse processo pode ser visto na figura 21.

Ponderao Estratgica

Aplicao dos ndices Cadeia Logstica Identificao da Restrio Explorao da Restrio si Alterou Restrio? no Subordinao da Cadeia Restrio Elevao da Restrio no sim

Subordinao da Cadeia Restrio E1() E1 P1() P1 E2() E2 P2() P2 E3() E3 P3() P3

Restrio quebrada?

E4() E4

P4() P4 C

Maximizar a Restrio () da cadeia Supply Chain = P3()

Figura 21 - Ideograma da Subordinao da Cadeia Logstica. (Fonte - Pequeno, 2003)

O quarto passo consiste na elevao da restrio definida. Isto pode ser obtido, dentre outros, com o aumento de investimento, com a terceirizao, com a melhoria de processos, e com a troca de tecnologias.

Por fim, o quinto passo prope uma nova anlise da cadeia, com vista a identificar uma nova restrio. Segundo Pequeno (2003), esse conjunto de medida permite inferir que a metodologia TOC no um fim em si mesma, mas sim um processo de otimizao contnua.

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A figura 22 a seguir mostra todos os componentes do modelo, bem como os fluxos, as variveis e as dimenses.
E S T R A T G I C O L O G S T I C O DEFINIO DE VARIVEIS
PRODUTO MERCADO
(OBJETIVO

PROCESSO

FORNECEDORES
(ORIGEM

MONTAGEM DO SUPPLY CHAIN

F2

F1

PARMETROS DE MENSURAO
TEMPO
( LEAD )

VOLUME
(QUANTIDADE

DISTNCIAS
(LOCAL

CUSTOS
(CUSTO LOGSTI-

QUALIDADE
(QUALIDAD LOGSTICA)

LT F

CL

LT

CL F

LT

CL

LT

D1

CL D 1 QL
D1

LTD

CL 2 QL

F2
VL
F

F1
QL
F

P
QL
F

D
QL
P

D
VL LT D1/D VL D1/D DT D1/D CL D1/D QL D1/D
F

C
D

VL LT VL DT CL QL
F2/F F2/F F2/F F2/F F2/F

VL LT F1/ VL F1/ DT F1/ CL F1/ F1/ ql

VL LT P VLP DT CL QL
/D /D P /D P /D /D P

VL LT VL DT CL QL
D2/ D2/ D2/ D2/ D2/

O T I M I Z A O

MENSURAO / GARGALO

F2

F1

D1

D2

Legenda: F=Fornecedor. P=Produtor/Fabricante. D=Distribuidor. C=Cliente.

Figura 22 - O Modelo de Otimizao/TOC do Supply Chain. (Fonte - Pequeno, 2003)

2.3.6 Medida e Avaliao de Desempenho Logstico - Abordagem de Valdirene Gasparetto.

O modelo elaborado por Gasparetto (2003) consiste na avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos. Ele formado por quatro fases e suas respectivas etapas: 1-A primeira a fase de Preparao. Ela contm as etapas de Nivelamento Conceitual; Caracterizao da Empresa Focal; Mapeamento da Cadeia de Suprimentos; e Identificao da Governana na Cadeia de Suprimentos;

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2-A segunda, chamada de fase de Planejamento do Trabalho e Anlise da Cadeia de Suprimentos, contm as etapas de Definio das Empresas Envolvidas na Avaliao do Desempenho; Diagnstico das Empresas em Relao Cadeia de Suprimentos; Identificao dos Produtos e dos Clientes da Cadeia; e Mapeamento dos Processos da Cadeia; 3-A terceira a de Anlise da(s) Cadeia(s) Produtiva(s). Nela esto as etapas de Mapeamento da(s) Cadeia(s) Produtiva(s); Identificao dos Fatores que Influenciam a Competitividade; e Identificao da Governana na(s) Cadeia(s) Produtiva(s); 4-A quarta fase de Definio da Estratgia e Traduo em Indicadores de Desempenho. Ela composta pelas etapas de: Definio dos Temas Estratgicos; Identificao dos Objetivos Estratgicos; Determinao dos Processos Crticos; Definio de Indicadores de Desempenho; Desenvolvimento de Metas e Iniciativas para os Indicadores; e Monitoramento. A seguir se faz a descrio de cada uma dessas fases.

Na primeira fase, a autora expe os aspectos conceituais. Defende que o mapeamento de uma cadeia de suprimentos deve ter como ponto de partida a empresa central ou focal. Salienta ainda que os objetivos definidos para o mapeamento determinam o seu grau de abrangncia, ou seja, se vo envolver todos ou somente alguns membros da cadeia, ou um s produto ou insumo, ou mesmo uma parte da empresa ou sua totalidade. Alm disso, expe o conceito de cadeia produtiva e tece comentrios sobre as formas de relacionamento entre as empresas, e o posicionamento dos indicadores da cadeia no sistema de gesto das empresas.

Aps o mapeamento de toda a cadeia, tem-se a fase 2, em que se verificam as orientaes para a escolha das empresas que participaro da avaliao de desempenho. Aps essa fase se inicia a fase 3. Nela a autora considera que deve ser feita uma anlise dos aspectos externos cadeia de suprimentos, a fim de que seja possvel definir adequadamente a estratgias do projeto de avaliao de desempenho. Por isso, so tratados temas como o mapeamento das cadeias produtivas, a identificao dos fatores que influenciam a competitividade, a identificao da governana nas cadeias produtivas. As fases anteriores fornecem os subsdios necessrios elaborao da fase 4. Nela, a autora ressalta aspectos importantes do modelo, tais como:

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a-A definio dos temas estratgicos. Estes foram divididos em individuais confiabilidade e responsabilidade, agilidade, reduo de custos e excelncia na utilizao dos ativos - e colaborativos planejamento conjunto e aes colaborativas conjuntas; b-A identificao dos objetivos estratgicos. Estes so definidos a partir dos temas estratgicos e so classificados na estrutura do Balanced Scorecard (BSC), ou seja, nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos e do aprendizado e crescimento, conforme se pode ver no quadro 11 com seus respectivos indicadores.
Temas estratgicos Financeira Perspectivas do BSC Dos clientes Dos processos De aprendizado e crescimento

Excelncia na utilizao de ativos

Melhorar o ciclo de caixa Aumentar a receita Melhorar o Retorno Sobre Investim.(ROI) Nvel de satisfao dos clientes

Reduzir a quantidade de estoque Aumentar preciso das previses

Individuais

Confiabilidade e responsabilidade

Melhorar a qualidade Melhorar a utilizao da capacidade Melhorar flexibilidade (volume, mix, programao da produo, entrega e introduo de novos produtos) Melhorar lead time Reduzir custos de processo Reduzir custos com garantia, devoluo e concesso de descontos Reduzir custos com materiais Planejar desenvolvimento de produtos, processos e distribuio Esforos conjuntos para melhorar qualidade e tempo, resolver problemas e eliminar atividades duplicadas e NVA Reduzir custos de processos de interface

Agilidade

Melhorar o tempo para os clientes

Incentivar sugestes dos funcionrios para implementao de melhorias * Melhorar capacitao *

Reduo de custos

Colaborativos

Planejamento conjunto
Influncia do relacionamento no Economic Value Added (EVA) das empresas Influncia do relacionamento no lucro das empresas Satisfao dos clientes finais da cadeia envolvida

Planejar troca de informaes entre empresas Nvel de automao nos processos de contato Nvel de troca de informaes

Aes colaborativas conjuntas

* Indicadores no citados nas abordagens pesquisadas. Includos por sua importncia para o alcance de todos os temas estratgicos individuais genricos propostos

Quadro 11 - Disposio dos objetivos estratgicos da cadeia, desmembrados a partir dos temas estratgicos, na estrutura do Balanced Scorecard. (Fonte: Gasparetto, 2003)

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c-A construo do mapa estratgico da cadeia envolvida. O mapa ser construdo com base na proposta de Kaplan & Norton (2001, p.109 apud Gasparetto, 2003) e deve evidenciar as relaes de causa-e-efeito e a ligao com os aspectos financeiros da estratgia.

d-A determinao dos processos crticos. Sugere a autora que, quando os processos crticos no puderem ser escolhidos diretamente, pode-se fazer uma anlise de correlaes dos objetivos estratgicos definidos para o projeto com os processos da cadeia de suprimentos. Para a correlao foi elaborada a matriz do quadro a seguir. Nela so analisados os processos dos atores envolvidos com o intuito de verificar os processos e atores que tem maior relao com os objetivos estratgicos definidos. Objetivos estraEmpresa A tgicos para o Proces- ... Processo 1 so n projeto
Perspectiva Financeira Objetivo 1 ... Objetivo n Perspectiva ... Objetivo 1 ... Objetivo n Peso dos processos

...
... Processo 1

Empresa n
... Processo n

Quadro 12 - Matriz de correlao entre os objetivos estratgicos da cadeia e os processos das empresas (Fonte: Gasparetto, 2003). A relao medida com base nas escalas do quadro 13. Valor Grau de Correlao

0 Inexistncia de relao 3 Relao fraca 5 Relao moderada 7 Relao forte Quadro 13 - Escala para correlao dos objetivos estratgicos com os processos das empresas. (Fonte: Gasparetto, 2003)

Os pesos atribudos aos processos na correlao com os objetivos devem ser somados. O resultado permitir identificar os processos crticos, ou seja, aqueles com maior correlao com os objetivos.

91

e-A definio dos indicadores de desempenho. A identificao dos indicadores de desempenho para cada objetivo estratgico deve ser feita com base nos processos mais importantes para atingir esses objetivos. A ttulo de ilustrao, o quadro 14 apresenta alguns indicadores que podem ser utilizados na perspectiva financeira. Temas estratgicos Objetivos estratgicos Perspectiva Financeira Excelncia na utiliza- Melhorar o ciclo de caio de ativos xa Aumentar a receita Melhorar o ROI Confiabilidade e Responsabilidade Agilidade Reduo de custos Planejamento conjunto Indicadores Perspectiva Financeira Tempo de ciclo de caixa Receita de vendas Retorno sobre o investimento

Influncia do relacio- EVA referente aos insuAes colaborativas namento no EVA das mos movimentados na Conjuntas empresas relao Influncia do relacio- Lucro dos insumos monamento no lucro das vimentados na relao empresas Quadro 14 - Temas, objetivos estratgicos e indicadores de desempenho para a cadeia de suprimentos, na Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard. (Fonte: Gasparetto, 2003) Colaborativos

Expe a autora que os indicadores podem ser medidos por todos os atores da cadeia e estes podero fazer benchmarking com os prprios atores da cadeia ou com os concorrentes para verificar o seu desempenho.

desempenho. Os temas estratgicos esto divididos em individuais e colaborativos. Em seguida constam os objetivos estratgicos para a perspectiva financeira e seus respectivos indicadores. Por exemplo, para o tema estratgico Excelncia na utilizao de ativos, foi definido como objetivo estratgico para a perspectiva financeira Melhorar o ciclo de caixa e o indicador a ser medido o Tempo de ciclo de caixa.

Individuais

O quadro 15 apresenta um resumo dos temas, objetivos estratgicos e indicadores de

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Temas estratgicos

Objetivos estratgicos Perspectiva dos Processos

Indicadores Perspectiva dos Processos


Falta de estoque (vendas perdidas) Nvel de estoque Grau de preciso das previses ndice de defeitos Taxa de pedidos perfeitos Erros de envio Entregas na data prometida Entregas na data solicitada Taxa de ocupao Flexibilidade de produo Flexibilidade de volume Flexibilidade de mix Flexibilidade de entrega Flexibilidade para atender necessidades especficas de clientes Lead time do desenvolvimento de produtos Lead time do replanejamento Lead time da ordem Lead time da produo Lead time compras/fabricao Lead time da entrega Custo logstico total Custo dos produtos vendidos Custo do gerenciamento de pedidos Custo do processamento de informaes Custos de garantia ou processamento de devolues Custo com descontos concedidos Custo dos recursos usados % de produtos desenvolvidos com envolvimento de parceiros % de fornecedores-chave envolvidos nos processos produtivos Nmero de relacionamentos colaborativos com clientes, na distribuio Nmero de contatos entre as empresas para atividades de melhoria N de processos com solues conjuntas N de iniciativas para solues conjuntas Taxa de produtos defeituosos para o cliente final da cadeia envolvida Nmero de relacionamentos colaborativos com clientes, na distribuio Lead time total da cadeia envolvida Custo dos processos de interface

Excelncia na Reduzir a quantidade de utilizao de ati- estoque Aumentar preciso das vos
previses

Confiabilidade e responsabilidade

Melhorar a qualidade

Melhorar a utilizao da capacidade Melhorar flexibilidade (volume, mix, programao da produo, entrega e introduo de novos produtos)

Individuais

Agilidade
Melhorar lead time

Reduzir custos de processo

Reduo de cus- Reduzir custos com garantia, devoluo e concesso de tos descontos
Reduzir custos com materiais Planejar desenvolvimento de produtos, processos e distribuio

Colaborativos

Planejamento conjunto

Aes colaborativas conjuntas

Esforos conjuntos para melhorar qualidade e tempo, resolver problemas e eliminar atividades duplicadas e NVA

Reduzir custos de processos de interface

Quadro 15 - Temas, objetivos estratgicos e indicadores de desempenho para a cadeia de suprimentos, na Perspectiva dos Processos do Balanced Scorecard. (Fonte: Gasparetto, 2003)

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f-Desenvolvimento de Metas e Iniciativas para os Indicadores. Devem ser definidas para cada indicador as metas e as aes para sua concretizao. g-Monitoramento. As metas definidas para os indicadores devem ser monitoradas a fim de que os objetivos estratgicos sejam atingidos.

A figura 23 mostra o esquema de estruturao da proposta com todas as suas fases e respectivas etapas.

Preparao Nivelamento Conceitual Caracterizao da Empresa Focal Mapeamento da Cadeia de Suprimentos Identificao da Governana na Cadeia de Suprimento O projeto No Sim Planejamento do Trabalho e Anlise da Cadeia de Suprimentos Definio das Empresas Envolvidas na Avaliao do Desempenho SISTEMTICA PROPOSTA Diagnstico das Empresas em Relao Cadeia de Suprimentos O projeto Abandonar No

Formao de um Comit Treinamento

Abandonar

Sim Identificao dos Produtos e dos Clientes da Cadeia Mapeamento dos Processos da Cadeia Anlise da(s) Cadeia(s) Produtiva(s) Mapeamento da(s) Cadeia(s) Produtiva(s) Identificao dos Fatores que Influenciam a Competitividade Identificao da Governana na(s) Cadeia(s) Produtiva(s)

I M P L E M E N T A O

Definio da Estratgia e Traduo em Indicadores de Desempenho Definio dos Temas Estratgicos Identificao dos Objetivos Estratgicos Determinao dos Processos Crticos Definio de Indicadores de Desempenho Desenvolvim. de Metas e Iniciativas para os Indicadores Monitoramento Construo do Mapa Estratgico

Figura 23 - Sistemtica para apoiar a implementao de avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos. (Fonte - Gasparetto, 2003)

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2.3.7 Sntese das abordagens O quadro 16 apresenta um resumo das abordagens apresentadas. RESUMO DAS ABORDAGENS REFERENTES A MEDIO E AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO Autor Descrio
Os autores propem um modelo que foi desenvolvido por um consrcio Bowersox que incluiu consultores, universidades e empresas privadas. O modelo est baseado em quatro categorias: custo, servio ao cliente, produtivie Closs dade, gesto de ativos e qualidade e suas respectivas dimenses. Os tipos especficos de medidas (vide quadros 3A, 3B, 3C e 3D) so monitorados com base nos resultados de todos os processos e no diagnstico das atividades especficas de cada processo. O modelo se baseia em um conjunto balanceado de indicadores de desempenho - tempo, qualidade, produtividade e custo - de tal modo que Maria Rey possa contribuir de forma efetiva para a estruturao das estratgias e o alcance dos objetivos, pelo menor custo operacional. Tais indicadores possuem respectivamente suas dimenses, que so medidas nos diversos processos da cadeia produtiva, que compreendem desde o recebimento de pedidos at a entrega destes aos clientes. A metodologia est baseada na definio de trs grandes competncias, que so: de processo, de tecnologia de informao e organizacional. Para cada competncia foram definidos os seus respectivos componentes: para processo O cliente como direcionador da cadeia de abastecimento, logstica eficiente, a demanda como direcionador da previso de vendas, produo enxuta, parceria com fornecedor, gerenciamento integrado da Gilmour cadeia de abastecimento. Para a TI -Sistema Integrado de Informao e Tecnologia Avanada; e para organizacional Medida de desempenho Integrada, equipe de trabalho, estrutura organizacional alinhada. Para cada um dos 11 componentes foram estabelecidas cinco dimenses para determinar o grau de sofisticao de cadeia por rea de atividade. Estas dimenses so: Estratgia e organizao; Planejamento; Processos empresariais e informao; Fluxo do produto; e Medida. A metodologia proposta pelo autor visa construo e otimizao da cadeia logstica atravs da aplicao da Teoria das Restries. So desIgl Pecritos os cinco passos para a implementao da metodologia, que em sntese visa identificar o gargalo, atuar sobre ele e, em seguida, reaplicar queno a metodologia de modo a identificar o novo gargalo. Nesse sentido, a aplicao da metodologia se d em um ciclo contnuo de aplicao. O modelo proposto visa avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos. formado pelas fases de Preparao, de Planejamento do Trabalho e Valdirene Anlise da Cadeia de Suprimento, pela Anlise das Cadeias Produtivas, Gasperet- e pela Definio da Estratgia e Traduo em Indicadores de Desempenho. Expe as orientaes sobre a montagem da cadeia e suas interto relaes. Prope a escolha dos objetivos estratgicos da cadeia, a definio dos processos de cada ator da cadeia e a definio dos indicadores de desempenho. Quadro 16 - Resumo das abordagens referentes avaliao de desempenho (Fonte: O prprio autor)

Seq .

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Aps os estudos referentes logstica e a avaliao de desempenho logstico, pode-se perceber que h um elemento importante nesse contexto, que a informao e seu fluxo ao longo da cadeia logstica. Alm disso, um dos componentes que fundamentaram a estruturao da metodologia foi a integrao interna e externa, e nela a informao desempenha um papel fundamental. Por essa razo, a seo seguinte trata dos sistemas de informao.

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CAPTULO 3 ESTUDO TERICO DE SISTEMA DE INFORMAO E DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Este captulo trata do sistema de informao e do planejamento estratgico. Inicialmente se enfocam os Sistemas de Informao como elementos integradores da cadeia logstica. Nele se ratifica a importncia da informao no ambiente interno e externo da empresa. Em seguida se aborda, dentre outros, a integrao entre o objetivo estratgico, o ttico e o operacional.

3.1 Sistemas de Informao-SI Para Moresi (2000), a informao se configura em estruturas imprescindveis para o desenvolvimento da competncia de gerar conhecimento no indivduo ou em uma empresa. Para Holmberg (2000, p.172), a informao pode promover o aprendizado dos empregados e levanta diversas reflexes, por exemplo: como a informao deveria ser comunicada para facilitar o aprendizado? Num sentido mais amplo, Borges (1995) afirma que a informao promove mudanas em diversos setores da vida social, por exemplo: na economia, na poltica, no processo produtivo e nas relaes de trabalho. Esse contexto evidencia a necessidade de maior organizao, competncia e agilidade nas decises empresariais.

Para obter um melhor proveito do potencial da informao, necessrio atentar para os atributos de exatido, de alcance, de convenincia, de oportunidade e de acessibilidade da informao, bem como sua distribuio adequada nos nveis hierrquicos, visando integrao das partes. Assim, os sensores organizacionais de captao de informao devem ser adequadamente definidos, distribudos e constantemente atualizados, a fim de que as necessidades internas e externas de captao e distribuio de informaes sejam atendidas.

A informao desempenha um papel integrador entre o nvel estratgico, o ttico e o operacional, bem como entre as empresas que formam a cadeia logstica. Portanto, os dados e as informaes devem ser buscados tanto no ambiente externo quanto interno.

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Borges (1995) ressalta que a informao somente cumpre o seu papel quando devidamente integrada organizao como recurso fundamental para a elaborao do planejamento, para a definio de estratgias e para a tomada de deciso.

Surge nesse contexto o processo decisrio como um fator estratgico. Todavia, a estruturao do processo decisrio pode ser fortemente beneficiada se: a) os usurios souberem definir com clareza as suas atividades e explicitar suas necessidades de informaes;

b) as informaes forem de qualidade compatvel com as necessidades;

c) houver conscincia estratgica e preparao dos funcionrios, em todos os nveis, para a captao de informao de interesse da empresa;

d) priorizar e personalizar a forma de apresentao de informaes relevantes para cada usurio; e) utilizar metodologia para o desenvolvimento de sistemas de informaes, com o objetivo de otimizar a cadeia de valor do sistema (BORGES, 1995; LAUDON, 1999; MORESI, 2000).

Assim um sistema de informao consiste em um conjunto de dados que, depois de processados, geram informaes que possibilitam a tomada de deciso nos diversos nveis hierrquicos. No caso especfico das empresas, um dos sistemas mais utilizados o Sistema de Informao Gerencial-SIG. Esse sistema visa dar o melhor retorno sobre a informao utilizada. Em resumo, ele objetiva melhorar o lucro, aumentar as oportunidades e, por conseguinte, diminuir os custos.

3.1.1 Nveis de Influncia do Sistema de Informao Gerencial (SIG)

O SIG desempenha uma funo importante no gerenciamento dos processos internos e externos de uma empresa. Ele alimenta as decises tomadas nos trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Pode-se ver na figura 24 a relao entre os nveis administrativos mencionados.

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PLANEJAMENTOS TTICOS Departamento de Marketing Departamento de Produo PLANEJAMENTO ESTRATGICO Departamento de Finanas Departamento de Controle de Qualidade Departamento de Logstica Empresarial Retroalimentao e Avaliao PLANEJAMENTO OPERACIONAL Resultados Esperados

Resultados Apresentados

Figura 24 - Hierarquia dos componentes do planejamento (Fonte: O prprio autor)

Observa-se que as decises tomadas no nvel estratgico afetaro as demais reas da empresa, pois ela fornece os elementos bsicos para a elaborao dos objetivos tticos. Por sua vez, o planejamento operacional elaborado com base no planejamento ttico. Na fase de controle, os resultados obtidos sero comparados com os resultados planejados. Essa anlise fornecer a base necessria para as novas decises em todos os nveis organizacionais e interorganizacionais. O controle pode ser feito conforme a figura 25. Observa-se que o controle comea logo aps a execuo das atividades. Caso os dados e informaes coletados estejam de conformidade com o planejado, no haver necessariamente a necessidade de intervenes e ajustes. Todavia, o paradigma predominante deve ser o de que os resultados devem ser constantemente melhorados. Caso contrrio, ou seja, se os dados e informaes apresentarem distores, ento, devem ser feitas intervenes e ajustes. Estes devem ser, sistematicamente, comunicados aos departamentos e setores envolvidos. Muitos casos de distores podero ser percebidos antes mesmo da funo de controle.

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O trabalho continua MEDIO DO DESEMPENHO


Comea nova situao de trabalho

No h necessidade de ao corretiva Compara as medidas com os padres Ao corretiva: planos, mtodos

O desempenho equivale aos padres Desempenho significativamente diferente dos padres

Figura 25 - Modelo Geral do Processo de Controle (Fonte: Certo, 1993)

Atualmente o processo de controle pode se estender a toda a cadeia, pois as tecnologias de informao existentes disponibilizam recursos tais como a troca eletrnica de dados (EDI) e a Internet, que permitem a integrao interna e externa da empresa. Esta ltima se d atravs do compartilhamento de informao com os fornecedores, os distribuidores e os clientes. Como resultado, a empresa pode monitorar o ambiente de uma forma mais acurada e tomar decises sobre toda a cadeia conforme suas necessidades.

O conceito de organizao de empresa baseada em rede aumenta o potencial de sucesso de uma empresa em relao a outra que no tem sua cadeia logstica integrada. Pode-se dizer que, na atual conjuntura mercadolgica, o caminho para sustentar a vantagem competitiva reside na capacidade de influenciar as foras e competncias dos parceiros da rede, a fim de obter maior capacidade de resposta s necessidades do mercado (CHRISTOPHER, 2000).

3.1.2 Implementao de Sistema de Informao Gerencial

O SIG deve ser muito bem implementado e ter efetiva colaborao na atividade fim da empresa. Para a sua implementao, necessrio que se faa uso da informtica, bem como de uma eficaz anlise ambiental externa e interna.

A pesquisa externa deve considerar: os clientes, os fornecedores, os concorrentes, o governo, a tecnologia, o sistema econmico, o sistema poltico, dentre outros. Por sua vez, a anlise interna deve enfatizar elementos tais como: a estrutura organizacional, a tecnologia de

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produto, de gesto e de processo utilizada, as condies financeiras, os tipos de negcios, a fora de trabalho em termos de grau de motivao e de conhecimento, dentre outros.

A figura 26 ilustra a relao entre componentes do ambiente externo e interno.


Ambiente Externo . Tecnolgicas . Polticas . Econmicas . Legais . Sociais . Demogrfica . Ecolgicas * Concorrente * Clientes * Fornecedores * Outros. Incontrolveis Ambiente Interno

Leitura Entradas Perceptiva

Ambiente Interno (Controlvel) Retroalimentao

Resultados

. Macroambiente * Ambiente Operacional

Figura 26 - Relao entre o Ambiente Externo e Interno (Fonte: O prprio autor)

A figura 26 mostra os diversos componentes existentes no ambiente externo, os quais devem ser adequadamente identificados e analisados. O resultado da leitura feita no ambiente externo vai alimentar o banco de dados da empresa. Assim, o SIG deve disponibilizar esses dados e informaes de acordo com o nvel hierrquico das diversas gerncias.

A seguir sero apresentados dois exemplos de processos e operaes logsticas, que mostram a necessidade de anlise na elaborao de sistema de informao.

Exemplo 1: a figura 27 mostra o recebimento de pedido de um cliente. O diagrama da dependncia de processo ilustra as interaes fundamentais entre eles. A partir do recebimento do pedido, gerada uma srie de entradas.

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Validar Pedido

Criar registro novo cliente Checar situao Crd. do cliente

Checar disponib. do produto Retornar Pedido Entregar Pedido Fatura do Cliente

Preencher Pedido

Figura 27 - Diagrama de dependncia de processo. (Fonte: Filho, Apostila FUCAPI, 1997) Exemplo 2: A figura 28 mostra os dados que entram e saem de um processo. O diagrama de fluxo de dados ilustra apenas os processos internos. possvel perceber a complexidade dos fluxos e importncia em conhec-los. Naturalmente que a complexidade aumenta ao se considerar a cadeia logstica.

Cliente

Validar Pedido Criar registro novo cliente Checar situa. Crd. do cliente

Pedido

Inventrio Cliente Entregar Pedido Produto

Checar disponib. do produto Retornar Pedido Preencher Pedido Fatura do Cliente

Confirmar Pedido Pedido Faturado Fatura Contabilidade

Figura 28 - Diagrama de fluxo de dados. (Fonte: Adaptado de Filho, Apostila FUCAPI, 1997).

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3.1.3 Componentes e Nveis de Abrangncia do SIG A figura 29 ilustra a estrutura do sistema de informao. O retngulo externo est relacionado ao planejamento estratgico, o qual determina como a tecnologia poder contribuir para que a empresa atinja seus objetivos da melhor maneira possvel. Por sua vez o retngulo interno representa a administrao de dados e os modelos de dados e de processos. Dentro destes se desenvolvem as atividades de planejamento dos sistemas especficos, e anlise de projetos. Estes ltimos geram a necessidade de gerenciamento e manuteno. Planejamento Estratgico; Modelos da Organizao. Adm. de dados, Modelos de dados, Modelos de Processos.
Gerenciam. de Programa Gerao de BD Manuteno

Planj. de Sistema Anlise Projeto

Figura 29 - Estrutura do Sistema de Informao (Fonte: Filho, Apostila FUCAPI, 1997)

A figura 30 a seguir apresenta as atividades de sistemas de informao de uma empresa. No nvel 1 da pirmide est o planejamento estratgico. O nvel 2 se caracteriza como o nvel das anlises. Nele se constri um modelo de dados e processos fundamentais ao funcionamento da organizao. A partir desta anlise possvel determinar as necessidades de sistemas. O nvel 3 se destina estruturao de projeto de sistemas, e no nvel 4 se constroem os sistemas.
Viso geral estratgica das informaes necessrias para se conduzir a empresa com o mximo de eficincia Modelo de dados normalizados Projeto de registros utilizados por procedimentos especficos Viso dos dados dentro do aplicativo 1 2 3

Viso geral de como usar a tecnologia para melhorar o desempenho da empresa. Processos necessrios empresa e como so integrados Projeto dos procedimentos para executar processos especficos Projeto da lgica de programa

Dados

Atividades

Figura 30 - Atividades de um sistema de informao (Fonte: Filho, Apostila FUCAPI, 1997)

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Em resumo, as quatro fases apresentadas na figura 30 so:

Fase 1: Planejamento Estratgico de Informaes Est relacionado s decises da alta administrao da empresa, tais como: as estratgias, os objetivos e os fatores crticos de sucesso. Estes elementos juntamente com os fatores ambientais da empresa, a qualidade do fator humano, a tecnologia, e a relao custo benefcio se caracterizam como condicionante para a elaborao do sistema de informao. Neste nvel se define como a tecnologia pode ser usada para criar novas oportunidades e oferecer vantagens competitivas.

Fase 2: Anlise da rea de Negcios Diz respeito ao levantamento dos processos essenciais para o funcionamento de determinada rea de negcio, o inter-relacionamento dos processos e os dados necessrios.

Fase 3: Projeto do Sistema Est relacionado forma pela qual os processos selecionados so implementados, ou seja, sua transformao em procedimentos e o funcionamento. Ressalta-se que importante o envolvimento direto do usurio final no projeto dos procedimentos.

Fase 4: Construo - Esta a fase de implementao dos procedimentos. Pode-se usar geradores de programas e ferramentas para usurio final. Portanto, a informao um recurso essencial para a tomada de deciso. Ela fundamental para que se promova o gerenciamento integrado da cadeia logstica, porque permite a visualizao e, por conseguinte, o monitoramento das operaes e processos ao longo da cadeia. Entende-se que importante conhecer como a informao atua no contexto organizacional interno e externo, para que se possa potencializar seu uso em benefcio da empresa, dos clientes e dos funcionrios. A competitividade de uma empresa est relacionada sua capacidade de obter, processar e disponibilizar as informaes necessrias aos usurios de forma rpida, segura, econmica e oportuna.

Para que a execuo das operaes e processos logsticos, sua avaliao de desempenho e o uso da informao ocorram de forma integrada e sistmica, preciso que haja um planejamento adequado. Por essa razo, a prxima seo foi estruturada com nfase na relao do planejamento com a metodologia elaborada na presente tese.

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3.2 Componentes do Planejamento Estratgico (PE)

Com vistas a ampliar os conhecimentos sobre esse tema, apresentam-se, a seguir, alguns componentes bsicos do planejamento estratgico. A compreenso de cada componente e sua interdependncia fundamental para que se faa um bom uso da metodologia apresentada no captulo 4 desta tese.

a) Viso de futuro A viso de futuro traduz as expectativas e os desejos das pessoas que, em uma organizao, tm o poder de influenciar as decises estratgicas. Portanto, nela est aquilo que os dirigentes organizacionais gostariam que acontecesse. A viso, por sua abrangncia, influencia as decises a serem tomadas no desenvolvimento do planejamento estratgico. Ela pode disponibilizar um senso de direo que, ao mesmo tempo, deve conciliar a manuteno da competncia principal (core competence) com a necessidade de crescimento futuro da empresa. Ressalta-se que uma viso bem concebida deve estar apoiada em dois componentes principais. O primeiro a ideologia central da empresa, e o segundo a capacidade de pressentir o futuro.

Na ideologia central esto presentes os valores e os propsitos principais. Ela define o que a empresa significa e por que ela existe. O futuro pressentido representa o que a empresa espera que acontea para que ela possa obter ou criar algo que represente uma mudana e traga benefcios.

Assim, a ideologia central e o futuro pressentido so partes que se completam e so fundamentais para a elaborao da viso de uma empresa, conforme mostra a figura 31.

Futuro Ideologia Pressentido Central (objetivos de (Valores longo prazo) centrais e Propsito Central)

Figura 31 - Componentes da viso organizacional. (Fonte: Adaptado de Collins e Poras, 1996).

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Inmeros exemplos podem ser mencionados de lderes que desde cedo desenvolveram os fundamentos da viso empresarial. Como disse Bill Hewlett (apud COLLINS E PORAS, 1996) sobre seu amigo e scio David Packard, um dos maiores legados que ele deixou foi um cdigo de tica que ficou conhecido como o jeito de ser da HP. Segundo Collins e Poras (1996) a ideologia principal que tem guiado a HP nos ltimos 50 anos inclui: um profundo respeito ao indivduo, dedicao a qualidade e confiabilidade, compromisso e responsabilidade com a comunidade e a viso de que a companhia existe para contribuir com o desenvolvimento e bem-estar da humanidade.

Salientam os referidos autores que definir metas audaciosas ajudam positivamente a viso em longo prazo. Alguns exemplos podem ser citados: a) Democratizar o automvel Ford Motor Company, incio de 1900; b) Tornar-se a companhia mais conhecida mundialmente por mudar a imagem de baixa qualidade dos produtos japoneses Sony, incio da dcada de 1950; c) Tornar-se a principal empresa da aviao comercial e colocar o mundo na era a jato Boeing, 1950.

Em resumo, a viso organizacional pode representar, num determinado momento, um sonho ou algo irreal. Todavia, ela influencia diretamente nos destinos da empresa. Por essa razo a viso deve ser adequadamente definida e traduzida a todos os membros da empresa.

b) A Misso - A declarao da misso expressa o ponto principal que justifica a existncia da empresa (HIGGINS, 1989, p.10). Ela deve ser compartilhada por todos, sobretudo no primeiro escalo. Isto contribui para a criao da postura estratgica. A misso se refere ao negcio no qual a empresa atua ou pretende atuar com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente em que ela atua. Pode-se ainda afirmar que a misso influencia as decises a serem tomadas no planejamento estratgico e, dessa forma, contribui para clarificar os rumos a serem seguidos. Isso se materializa na busca de respostas s questes do tipo: onde estamos e o que somos? Onde queremos chegar e o que desejamos vir a ser? E, por fim, o que precisamos fazer para chegar nos destinos desejados?

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Em termos concretos, pode-se identificar, na declarao da misso, trs momentos importantes, conforme se verifica na misso da Superintendncia da Zona Franca de ManausSUFRAMA, a seguir:
"Ser uma Agncia de Promoo de Investimentos na Zona Franca de Manaus, Amaznia Ocidental e outras reas sob sua administrao, mediante identificao de oportunidades, atrao de empreendimentos e a formao de parcerias, objetivando a auto-sustentabilidade, a gerao de emprego e renda e a melhor distribuio de riquezas na Regio."

O primeiro momento se expressa no desejo e/ou pretenses da empresa. Nesse caso, Ser uma Agncia de Promoo de Investimentos na Zona Franca de Manaus, Amaznia Ocidental e outras reas sob sua administrao[...]. O segundo momento o meio como se pretende alcanar o desejo ou pretenses, [...]mediante identificao de oportunidades, atrao de empreendimentos e a formao de parcerias. Por fim, os benefcios a serem auferidos pela comunidade, [...]objetivando a auto-sustentabilidade, a gerao de emprego e renda e a melhor distribuio de riquezas na Regio."

Pode-se tambm encontrar na declarao da misso de uma empresa informaes sobre: o produto ou servio, o mercado, a tecnologia utilizada, os objetivos, a filosofia da empresa, o autoconceito da empresa e a imagem pblica. Ressalta-se que a misso no deve estar circunscrita a um produto ou situao especfica, pois em ambientes mercadolgicos dinmicos ela pode se tornar obsoleta. O quadro 17 ilustra esse caso. Misso Empresa
Ed. Abril Caterpillar

Especfica
Publicaes Tratores

Abrangente
Difuso de Informao Movimentao de Terra

Quadro 17 - Misso e sua abrangncia. (Fonte: O prprio autor) V-se no caso da Caterpillar que se a misso fosse focada apenas em tratores, ela teria uma conotao de especificidade que poderia influenciar a cultura organizacional, e fazer com que os colaboradores se voltassem apenas para a fabricao de tratores, deixando de perceber outras oportunidades e nichos de mercado. Outro fator que os clientes e a comunidade, em geral, passariam a associar a empresa quele produto ou atividade especficos. De alguma forma essa situao ocorre com a Volvo, cuja imagem est associada fabricao de veculos

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de grande porte. Porm, quando a Caterpillar define sua misso Movimentao de Terra, amplia-se a perspectiva em termos de produto e horizonte de tempo. Assim, mesmo que no futuro os tratores deixem de existir a misso da empresa continuar atual. Isso no significa que a misso no possa mudar. Existem empresas que nas ltimas dcadas mudaram diversas vezes sua misso. Cita-se a International Business Machinery (IBM), conforme demonstrado no quadro 18. MISSO EMPRESARIAL DINMICA DO NEGCIO (IBM) Incio da dcada de 50: Computadores Fim da dcada de 50: Processamento de Dados Incio da dcada de 60: Manipulao de Informao Fim da dcada de 60: Soluo de Problemas Incio da dcada de 70: Minimizao de Risco Fim da dcada de 70: Desenvolvimento de Alternativa Quadro 18 - Alteraes de Misso da IBM. (Fonte: Oliveira, 1996, p.121)

Como a misso parte integrante da cultura organizacional e, portanto, influencia o comportamento e a maneira de pensar das pessoas. Sua mudana exigir um esforo adicional tanto interna quanto externamente.

Por fim, Certo (1993, p.77) ressalta que a misso ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum, e contribui para assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes, ao mesmo tempo em que serve de base para a alocao de recursos e estabelecimento de objetivos organizacionais. c) Propsito - A escolha do(s) propsito(s) de uma empresa deve estar fundamentada na declarao da misso organizacional. Ressalta Oliveira (1996, p.118) que o propsito ajuda a especificar as reas em que a empresa atua ou pretende atuar. Por exemplo, a Elpaso Electric empresa fornecedora de energia eltrica concentrou-se nas seguintes reas: servio ao cliente, servio comunidade, relaes com os acionistas, compromisso funcionrio-gerncia, comunicaes corporativas. Em muitas empresas, a declarao dos propsitos se torna desnecessria. Isso ocorre quando a empresa opta por declarar a misso do tipo fechada. Nela consta a rea onde a empresa atua ou pretende atuar, e os produtos que ela produz ou pretende produzir. d) Postura Estratgica - A escolha da postura estratgica define a forma como a empresa se

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posiciona ou pretende se posicionar em seu ambiente de atuao, ou mesmo em um novo ambiente. Esse posicionamento resultado de uma srie de fatores, dentre eles a anlise ambiental. Sabe-se que o resultado da anlise ambiental permite a empresa identificar suas limitaes, suas potencialidades e, tambm, situaes que esto em posio de neutralidade, mas que podero tornar-se benficas ou malficas para a empresa.

A leitura adequada desses fatores permite empresa escolher o posicionamento que lhe dar as melhores condies para aproveitar as oportunidades e enfrentar os riscos decorrentes da dinmica mercadolgica. A postura estratgica pode se caracterizar como: 1) postura de ajustes negativos; 2) postura conservadora; e c) postura de ajustes positivos.

1) Postura de Ajustes Negativos Esta postura adotada quando a empresa est em situao desfavorvel em relao ao mercado, quer seja por questes tecnolgicas ou financeiras, e tem de promover reduo de ativos para saldar dvidas ou sair de algum mercado por incapacidade tcnica. Assim a empresa opta por reduzir sua estrutura, mas permanecer no mercado.

2) Postura Conservadora Neste caso, a empresa opta por manter seus objetivos e estratgias atuais. A empresa concluiu que as condies atuais no so favorveis a uma ampliao nos negcios, mas tambm no pressionam tomada de decises que signifiquem a diminuio da empresa. 3) Postura de Ajustes Positivos - Neste caso a empresa conclui que existem condies adequadas para a entrar em novos mercados, ampliar o existente ou lanar novos produtos. Esta postura reala a combinao de oportunidades, tais como novos nichos de mercado e novas tecnologias, com pontos positivos, por exemplo, recursos financeiros, intelectuais e tecnolgicos disponveis na empresa. Diversos autores definiram distintas tipologias para a postura estratgica. Por exemplo, Oliveira (1996, p.128) definiu a seguinte tipologia: Postura Estratgica Combinao de: Sobrevivncia Pontos Fracos e Ameaas Manuteno Pontos Fortes e Ameaas Crescimento Pontos Fracos e Oportunidade Desenvolvimento Pontos Fortes e Oportunidade Quadro 19 - Posturas Estratgicas. (Fonte: Oliveira, 1966,p.128)

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Define o citado autor que, quando uma empresa utiliza a Postura Estratgica de Sobrevivncia, ela toma medidas voltadas reduo de custos, desinvestimento e liquidao do negcio. A Postura Estratgica de Manuteno utilizada quando se quer manter a situao vigente em termos de mercado, tecnologia, clientes, fornecedores e outros. Por sua vez, a Postura Estratgica de Crescimento adotada quando a conjuntura propicia a inovao, a internacionalizao, contratos de joint-ventures, a expanso e fuso. Por fim, a Postura Estratgica de Desenvolvimento adotada quando as condies so favorveis entrada em novos mercados, ao desenvolvimento de produto ou servio, s questes financeiras, ampliao de capacidade e da estabilidade, criao de novos empreendimentos e Diversificao (horizontal, vertical, conglomerado, interna e mista). Porter (1986) salienta que a escolha estratgica para atender as demandas do ambiente competitivo encontra-se, basicamente, em trs estratgias genricas: a liderana de custos, a diferenciao ou o foco/enfoque. Na estratgia da liderana pelos custos, a empresa direciona seus esforos para a reduo de custos e despesas. Na estratgia de diferenciao, a empresa busca se destacar com produtos e servios com maior valor agregado sob diferentes aspectos, dentre eles: o projeto, a marca, a tecnologia e os servios de distribuio. Com a estratgia de enfoque, a empresa busca a atingir grupo especfico de clientes, ou um dado segmento de mercado. Pode ainda focar em uma linha de produto. Portanto, a empresa projeta um alvo especfico e busca atend-lo de forma diferenciada em relao aos concorrentes. importante observar algumas dimenses que Porter (1986) estabelece para que as empresas possam montar suas opes estratgicas. 1- especializao em uma linha de produto e/ou segmento de mercado; 2- identificao da marca, principalmente atravs da mdia; 3- integrao vertical; 4- seleo de canais de distribuio; 5- qualidade do produto e liderana tecnolgica; 6- polticas de preos e posicionamento de custos; 7- servios associados ao produto (apoio a projeto, assistncia tcnica, crdito); 8- formas de relacionamento com a matriz e com as instituies governamentais. Por fim, Mintzberg (1973) em sua tipologia apresenta trs formas de elaborao de estratgia: o estilo gerencial empreendedor, o estilo gerencial de adaptao e o estilo gerencial do planejamento.

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O estilo gerencial empresarial ou empreendedor se caracteriza pelo carter centralizado das decises estratgicas tomadas na empresa. Destaca-se o estilo autocrtico do proprietrio que, baseado em sua intuio e experincia, toma as principais decises sobre os rumos a serem seguidos pela empresa, mesmo em detrimento da participao de outros dirigentes. No estilo gerencial adaptativo, a empresa reage conforme as mudanas ambientais. Ela adapta paulatinamente a sua estratgia s alteraes oriundas do ambiente externo. Ao contrrio, o estilo gerencial estratgico do planejamento segue um curso de referncia que possibilita um sentido de direo empresa. Ao adotar este estilo, a empresa tende a utilizar, de forma mais adequada, os conhecimentos de seus especialistas. A orientao bsica consiste em seguir um processo sistemtico previamente definido. O quadro 20 mostra as caractersticas dos trs estilos apresentados. CARACTERSTICAS DAS ESTRATGIAS (MINTZBERG) Estratgias Empreendedor Adaptativa Planejamento Caractersticas Motivao p/ Deciso Ao Reao Ao/Reao Metas da Organizao Crescimento No-definido Crescimento e Eficincia Avaliao de Propostas Julgamento Julgamento Anlise Escolhas feitas por Empreendedor Negociao Gerncia Horizonte de Deciso Longo Prazo Curto Prazo Longo Prazo Ambiente Preferido Incerteza Certeza Risco Relacionamento entre Pouco Desconexo Integrado Decises Passos Dados Passos Incrementais Estratgias Globais Viso de Direo Geral Nenhuma Especfica Condio da Organiza- Nova, pequena ou Estabelecida Grande o forte liderana Uso do poder Empreendedor Dividido Administrao Quadro 20 - Caractersticas Estratgicas da tipologia de Mintzberg. (Fonte: Mintzberg, 1973, p.49) Decises Arrojadas

e) Objetivos - A importncia da escolha adequada dos objetivos organizacionais repousa no senso de direo que estes proporcionam empresa. Se os objetivos no forem adequadamente definidos e comunicados a todos os nveis hierrquicos, as pessoas podero ter comportamentos e aes incompatveis com o melhor aproveitamento da sinergia organizacional. Em outras palavras, o objetivo tem o poder de aglutinar as aes em torno de direes consen-

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suadas. Dessa forma, os gestores devem utilizar os objetivos como um guia para fazer melhor uso dos recursos organizacionais e, dessa forma, contribuir para aumentar o desempenho e a eficincia.

Em funo das caractersticas de dinamismo e descontinuidade do atual ambiente mercadolgico, os objetivos devem ser flexveis, a fim de que possam ser feitos os devidos ajustes ao longo de sua execuo. Alm dessa caracterstica, os objetivos devem ser mensurveis, consistentes e realizveis. Tais caractersticas tm influncia direta na motivao e no moral do grupo. Alm disso, os objetivos se estratificam em estratgicos, tticos e operacionais, e se distribuem nos diversos nveis hierrquicos. Portanto, a concepo, a execuo e o controle dos objetivos devem ser estruturados de forma harmnica e sistmica.

Dessa forma, os componentes do planejamento estratgico a viso, a anlise ambiental, a misso, o propsito, a postura estratgica e o objetivo devem ser elaborados de forma integrada, visto que eles se influenciam mutuamente.

Por exemplo, a SUFRAMA definiu os objetivos estratgicos, conforme descrito a seguir, no quadro 21. Objetivos Estratgicos da Superintendncia da Zona Franca de Manaus-SUFRAMA. I Identificar oportunidades de investimentos; II Atrair investidores privados; III Obter o reconhecimento regional, nacional e internacional da Instituio como promotora de investimentos; IV Identificar necessidades de infra-estrutura; V Estimular investimentos em infra-estrutura pelos setores pblico e privado; VI Consolidar o Parque Industrial da ZFM; VII Fortalecer as atividades agrossilvopastoris; VIII Incrementar as atividades do comrcio e outros servios; IX Atuar em parceria com rgos e entidades pblicas e privadas; e X Buscar o permanente desenvolvimento organizacional, gerencial e tecnolgico da instituio. Quadro 21 - Objetivos estratgicos da SUFRAMA. (Fonte: SUFRAMA, 2002) Observa-se que os objetivos citados no quadro 21 esto alinhados com a misso da SUFRAMA apresentada no item 3.2 alnea b deste captulo. Essa condio permite afirmar que as mudanas ambientais podem afetar a misso, o propsito e os objetivos.

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3.2.1 O Planejamento Estratgico e as Atividades Empresariais

Este item aborda os aspectos gerais do PE em relao dinmica ambiental externa e interna. Mostra como o PE pode auxiliar no desenvolvimento das atividades empresariais.

3.2.1.1 Aspectos Gerais

O ambiente mercadolgico se caracteriza por um alto grau de dinamismo e competitividade. Nele fica evidente que a previsibilidade - doravante chamada de decodificao de cenrio futuro - do ambiente organizacional, ao mesmo tempo em que necessria, torna-se desafiadora. Necessria porque a empresa precisa manter um equilbrio com o ambiente externo e, para isso, a decodificao ambiental deve ser adequadamente realizada; e desafiadora, porque a descontinuidade se intensifica medida que surgem novas tecnologias tanto de gesto, quanto de produto e de processo. Nesse ambiente de incerteza, as organizaes so motivadas a escolher um rumo a seguir, de tal modo que assegure no somente a sua existncia, mas, sobretudo, o seu desenvolvimento.

Essa escolha deve ser cuidadosamente elaborada, porque a partir dela outras decises igualmente importantes sero tomadas. Nesse particular, se torna oportuno uma reflexo sobre a atividade de decodificao de cenrio atual e futuro.

3.2.1.1.1 Decodificao de Cenrio atual e futuro

Uma empresa um organismo vivo inserido em um ou mais segmentos da economia, aqui chamado de indstria. A busca pela liderana da indstria deve estar cada vez mais presente na cultura organizacional das grandes empresas. Em conseqncia, grande quantidade de energia utilizada em atividades relacionadas decodificao de cenrios, de modo que a empresa possa definir as estratgias adequadas para se ajustar ou influenciar diretamente a construo do cenrio futuro. Hall (1984, p.156) ressalta que os ambientes das organizaes so fatores cruciais para compreender o que se passa nelas e com elas. Enfatiza tambm que nenhuma organizao uma ilha em si mesma. Em termos prticos, a empresa poder a partir da decodificao adequada de cenrios identificar, por exemplo, questes relevantes sobre a cadeia logstica e necessidades dos clientes. Isso pode demandar uma srie de decises

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relacionadas competncia e estrutura organizacional, a fim de que a empresa possa atingir os seus objetivos.

Dentre as muitas empresas que dedicam ateno especial previso, pode-se mencionar a Apple Computer que no incio dos anos 70 visualizou a fabricao em massa de computadores pessoais e lanou o Apple II em 1977, com reconhecido sucesso (HAMEL & PRAHALAD, 1995).

No se considera que a atividade de decodificao de cenrios, por si s, possa assegurar o sucesso ou a liderana de uma empresa em determinada indstria. Todavia, sem uma viso de futuro devidamente articulada e dinmica, uma empresa ter grandes dificuldades de se posicionar estrategicamente no mercado. Ora, se o ambiente apresenta essa caracterstica de incerteza, mais forte se torna a necessidade de utilizao de mecanismos que reduzam o grau de incerteza.

Nesse particular, interessante pensar sobre a declarao de Hamel & Prahalad (1995): No acreditamos que uma empresa possa ter sucesso sem uma viso articulada das oportunidades e desafios de amanh. Por outro lado, deve-se entender que em um ambiente altamente dinmico, a implementao das atividades definidas na fase de decodificao de cenrios deve ser acompanhada dos devidos ajustes. Tal posicionamento corroborado por Stoner & Freeman (1999), quando afirmam que As previses no precisam ser corretas para serem teis. Ratifica-se, no entanto, que no se est defendendo o planejamento contingencial, mas a conscincia de que os ajustes podem ser necessrios.

No se pode mais cometer os erros dos administradores e especialistas em Planejamento Estratgico-PE do incio da dcada de 80, quando superenfatizaram o planejamento estratgico, sobretudo a fase de elaborao em detrimento da implementao, e no deram a devida ateno s transformaes ambientais daquele momento (JAMES, 1984).

nesse contexto de mudanas e de necessidade de decodificao de cenrios, que o PE se apresenta como uma tecnologia de gesto vivel e importante para reduzir o grau de incerteza na relao da empresa com o meio ambiente. Por essa razo, acredita-se na continuidade de sua utilizao no ambiente organizacional, desde que sejam observadas algumas conside-

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raes que sero apresentadas no decorrer desta seo. Antes, porm, da apresentao de tais consideraes, convm que se faa uma anlise sintetizada do entendimento conceitual de PE.

Existem muitos conceitos de PE. Todavia, eles guardam alguns aspectos em comum, tais como: a) a empresa, representada pela anlise ambiental interna; b) o ambiente no qual a empresa est inserida, representado pela anlise ambiental externa; e c) a definio de objetivos e suas estratgias, seus planos e aes. Isso pode ser observado no conceito apresentado a seguir:
Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. (FISCHMANN & ALMEIDA, 1991).

Observa-se, tambm, que o conceito de PE apresenta uma srie de componentes que esto intimamente relacionados s atividades essenciais da empresa. A seguir faz-se uma anlise mais criteriosa dessa relao.

3.2.1.2 O PE e as Atividades Empresariais

Mencionou-se que o PE uma tecnologia de gesto importante, por isso continuar a ser utilizado pelas empresas com maior ou menor intensidade de acordo com as circunstncias como tem sido desde a dcada de 1960. Todavia cabe um questionamento nesse sentido: Quais so as razes que motivaram ou motivam as empresas a utilizarem o PE? Mintzberg (1994) enfatiza algumas dessas razes: a) Coordenao das atividades - as empresas necessitam definir e atingir seus objetivos. Para isso, devem articular os recursos de forma integrada nas etapas de pesquisa e desenvolvimento, de suprimento, de fabricao, de distribuio de produtos e de atendimento ao cliente. A coordenao e desempenho dessas atividades devem primar pela minimizao dos custos e maximizao dos resultados. Identifica-se a necessidade de um gerenciamento integrado da cadeia logstica, de medir e avaliar os processos, e de um adequado sistema de informao; b) Necessidade de visualizar o futuro - a preocupao com o futuro deve fazer parte da cultura organizacional da empresa. Dessa forma, ela poder promover ajustes ou mudar radicalmente certos processos;

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c) Racionalidade nos procedimentos - as empresas devem definir, registrar e comunicar de forma clara e objetiva as atividades a serem desempenhadas, a fim de que os objetivos possam ser atingidos de modo eficaz. Ressalta-se, no entanto, que a racionalidade dos processos no pode gerar disfunes burocrticas, ou seja, excessos de rotinas que, ao invs de ajudar, atrasam a execuo das atividades e contribuem para o aumento dos custos operacionais; d) Necessidade controle - as empresas necessitam controlar seus processos para verificar se os resultados obtidos esto de acordo com o que foi planejado. Essa prtica possibilita, caso necessrio, a adoo de medidas de correo em tempo hbil.

As colocaes feitas por Mintzberg (1994) so muito oportunas. Ele consegue relacionar aspectos fundamentais da rotina organizacional com os procedimentos bsicos de PE. Para corroborar com essa linha de pensamento, apresentam-se a seguir alguns argumentos, que resgatam experincias anteriores sobre a aplicao do PE.

3.2.1..2.1 A relao entre os elementos do PE e as Atividades Empresariais

Para demonstrar adequadamente essa relao foi elaborado o esquema apresentado na figura 32.

-Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas) -Anlise Interna (Pontos fortes e Fracos) -Definio do Negcio/Misso -Fatores Chaves de Sucesso -Definio de objetivos -Paradigmas atuais e propostos -Estratgias -Polticas e Diretrizes -Planos

-Diagnstico Interno -Definir objetivos e meios p/ alcan-los -Cultura -Integrao Interna -Produto -Estrutura Organiz. -Leitura de cenrios/Tendnc. -Concorrentes -Suprimento -Segmentao de mercado -Canais de Distribuio -Atendimento ao cliente

Figura 32 - Esquema representativo da relao entre os elementos do conceito de PE e as atividades organizacionais. (Fonte: Campos & Rosa, 2001)

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O esquema apresentado na figura 32 tem por objetivo facilitar a anlise da relao entre as macro-atividades do PE e as macro-atividades organizacionais. A questo que se busca responder : Quais so as atividades desenvolvidas no PE que podem auxiliar diretamente a execuo das atividades essenciais no mbito da organizao?

Assim, o esquema apresenta, de um lado, as macro-atividades desempenhadas no PE, e do outro, as macro-atividades desempenhadas em uma empresa. As atividades, por sua vez, esto divididas em duas partes, ou seja, as do ambiente externo e as do ambiente interno. Feitas essas consideraes estruturais, analisam-se as atividades apresentadas no esquema.

3.2.1.2.2 Atividades do Ambiente Interno

As atividades desenvolvidas no ambiente interno so:

a) Diagnstico Interno - Representa um estudo de levantamento feito dentro da prpria empresa com o intuito de identificar as potencialidades, as fraquezas e os fatores que esto em um estgio neutro, mas que podero tornar-se potencialidades ou mesmo fraquezas a partir de determinados estmulos. Em resumo, o diagnstico visa disponibilizar aos dirigentes as informaes necessrias para que tenham convico de que conhecem a empresa, a fim de que possam tomar as decises corretas. Fica evidente a importncia dessa atividade na composio geral do processo decisrio. Assim, levanta-se a seguinte questo: Como o PE pode ajudar na execuo da atividade de diagnstico interno?

A resposta relativamente simples. O PE pode ajudar a empresa na execuo da atividade de diagnstico interno exatamente na etapa de Anlise do Ambiente Interno. Assim, pode-se levantar outro questionamento: Qual a finalidade da Anlise do Ambiente Interno no processo de elaborao do PE?

Segundo Oliveira (1996, p.93), A Anlise Interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos[...]. Em termos prticos, a anlise pode ser materializada por meio de diversos mtodos, dentre eles: a anlise funcional, a anlise de portflio e a anlise da cadeia de valor.

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b) Definir os objetivos, as estratgias e os recursos necessrios Esta etapa consiste em uma atividade que, pela sua importncia para o sucesso organizacional, deve ser coordenada pela alta direo da empresa e/ou com ajuda de especialistas. Em termos conceituais, os objetivos representam uma situao futura ou um resultado que a empresa pretende atingir. Sua consistncia depende da qualidade da anlise ambiental realizada. A questo que se pode colocar aqui a seguinte: O PE pode ajudar na definio dos objetivos e dos meios ou estratgias organizacionais?

A resposta positiva. O PE prima pela definio e alcance dos objetivos organizacionais. Quanto a isso, Oliveira (1996, p.144) ressalta que O planejamento estratgico um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. Apresenta o citado autor a seguinte pergunta: [...]como um planejamento estratgico pode ser eficiente e eficaz se os objetivos no forem conhecidos?. Assim, com base nos resultados da anlise ambiental, podem ser definidos primeiramente os objetivos globais que afetam toda empresa e, posteriormente, os objetivos setoriais que envolvem os departamentos e setores da empresa. Esta etapa geralmente executada pela mdia gerncia no planejamento ttico. c) Cultura - Os dirigentes de uma empresa devem dedicar ateno especial cultura organizacional. Ela representa as crenas, os valores e as formas como os indivduos em uma empresa percebem, interpretam e reagem aos eventos. O entendimento dos elementos que compem a cultura organizacional pode proporcionar aos dirigentes uma srie de vantagens, dentre elas: a escolha do estilo de liderana mais adequado, a definio de objetivos, e as estratgias de mudanas internas. Estas devem contemplar tanto os aspectos tcnicos quanto sociais. Ento, o desprezo cultura organizacional pode gerar uma srie de problemas a empresa.

Portanto, relacionar PE cultura organizacional faz surgir o seguinte questionamento: Como o PE pode contribuir para o entendimento da cultura organizacional e transformar as diversas manifestaes culturais em benefcio da empresa?

Uma das etapas do PE consiste na sensibilizao das pessoas em relao importncia do PE para o sucesso da empresa. Esta etapa visa identificar, dentre outros, a forma como as pessoas percebem a empresa, como os grupos sociais e os indivduos se relacionam, como o poder est distribudo e o nvel de satisfao e motivao. Como resultado, pode-se obter um conjunto valioso de dados e informaes que vo subsidiar a deciso de implantar ou no o

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PE. Outra etapa do PE relacionada com a cultura diz respeito identificao dos paradigmas atuais para, a partir deles, definir os paradigmas propostos.

Em resumo, pode-se considerar que o sucesso da elaborao e implantao de um PE est intimamente relacionado forma como a cultura organizacional foi percebida e trabalhada.

d) Integrao Interna - Compete a direo da empresa juntamente com os demais gerentes promoverem as aes necessrias para que os departamentos e setores atuem de forma integrada. Essa uma viso tcnica, que deve ser trabalhada conjuntamente com a viso sociolgica. Na viso tcnica, os processos integrativos incluem as seguintes aes: a) a fixao da misso, as estratgias e os valores como forma de orientar a direo geral da empresa; b) a fixao de objetivos e as questes oramentrias para orientar as operaes; c) a conexo das reas e dos indivduos por meio de sistemas de informao; e d) prticas administrativas que busquem o desempenho eficaz da organizao de uma forma sistmica. Por sua vez, a viso sociolgica inclui: planos de progresso profissional e abordagens que estimulem o desempenho dos indivduos (GALBRAITH, 1995, p.107).

O PE atende a essas expectativas em diversas etapas de seu processo de elaborao. Por exemplo, a anlise ambiental contribui para a definio dos objetivos, que para serem alcanados necessitam das estratgias e dos respectivos recursos. A anlise mais detalhada das estratgias e recursos pode conduzir definio da infra-estrutura competente para atingir os objetivos, conforme pode ser visualizado no esquema da figura 33. ANLISE AMBIENTAL

INTEGRAO OBJETIVO Financeiro, Pessoas, TI, logstica t t t Figura 33 - Esquema dos elementos da integrao interna. (Fonte: Adaptado de Mller, 1993)

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O esquema apresentado na figura 33 tem por objetivo mostrar a importncia do relacionamento dinmico entre a integrao interna dos diversos recursos utilizados, o ambiente e os objetivos.

e) Produto - Um dos grandes desafios das empresas consiste no alinhamento dinmico entre o produto e o mercado. O alinhamento deve apresentar como resultado final a satisfao do cliente e a obteno de lucros para empresa. Isso significa que a empresa dever ter um sistema eficaz de custeamento e levantamento das necessidades dos clientes, para em seguida disponibilizar o produto no local certo, na quantidade certa, no momento certo e pelo valor percebido pelo cliente. O PE pode auxiliar a empresa em questes relacionadas ao produto nas etapas de anlise ambiental, na definio do negcio e do portflio.

f) Estrutura Organizacional - A estrutura organizacional tem recebido, sobretudo, na ltima dcada, uma ateno especial por parte das empresas. Diversas tcnicas para tornar a estrutura mais dinmica e flexvel foram usadas, dentre elas, a reengenharia e o downsizing. Em termos de estrutura, o que as empresas devem primar pela integrao entre os indivduos, as tarefas e os processos. Nesse sentido, o PE pode auxiliar em diversas etapas importantes, dentre elas: na definio da misso, dos objetivos e das polticas e diretrizes. O processo de elaborao do PE trabalha essas questes de forma global e integrada. Por fim, a estrutura graficamente representada por meio de um organograma que demonstra a forma como os recursos foram organizados.

Como foi mencionado, as atividades at aqui analisadas esto relacionadas com o ambiente interno. A seguir enfocam-se as atividades de ambiente externo.

3.2.1.2.3 Atividades do Ambiente Externo

O esquema da figura 32 contm atividades relativas ao ambiente externo, dentre elas: a decodificao de cenrios e as tendncias, aos concorrentes, a segmentao de mercado, aos canais de distribuio e ao atendimento ao cliente. Os dados e informaes obtidos com anlise ambiental externa daro aos dirigentes os conhecimentos necessrios referentes aos concorrentes, aos clientes, aos fornecedores e demais agentes externos para decidir sobre a escolha

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do melhor posicionamento estratgico para a empresa. Por sua importncia, a anlise externa deve ser feita de forma bastante criteriosa.

Nesse sentido, pode-se levantar o seguinte questionamento: Como o PE pode auxiliar os dirigentes na anlise do ambiente externo? Segundo Oliveira (1996), A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e a sua atual posio produtomercado, e prospectar sua posio produto-mercado desejada no futuro. Assim, o PE atende s necessidades dos dirigentes na medida em que analisa o ambiente de forma sistmica e detalhada, identificando as ameaas, as oportunidades e a situao dos produtos em relao aos seus mercados. Essas atividades organizacionais so abordadas na fase de anlise ambiental externa da elaborao do PE.

Vale ressaltar que a anlise inclui o macro-ambiente e o ambiente operacional. O macroambiente pode ser identificado pelos diversos sistemas existentes, dentre eles: o educacional, o social, o cultural, o ecolgico, o financeiro e o poltico. Como tcnica de estudo pode-se utilizar a Anlise das Variveis Ambientais e suas Tendncias, a Anlise de Cenrios e a Anlise dos Stakeholders.

Por sua vez o ambiente operacional consiste no espao de atuao da empresa. Nele esto os concorrentes diretos, os fornecedores, os clientes e os rgos reguladores. Ressalta Borenstein (2000) que as tcnicas utilizadas para estudos so: a anlise de mercado, a anlise da concorrncia e anlise da competitividade.

Portanto, o PE atende s necessidades organizacionais quanto anlise ambiental interna e externa. Ressalta-se que a elaborao e implementao do PE no atual contexto mercadolgico devem obedecer a critrios diferentes daqueles observados em seu perodo ureo na dcada de 70, conforme descrito a seguir.

3.2.1.3 Elaborao e Implantao do PE

Fazem-se inicialmente algumas consideraes sobre a trajetria do PE. Observa-se que ele perdeu parte de seu prestgio a partir do incio da dcada de 1980. Nesse sentido Mintzberg (1994) afirma que Embora no esteja morto, o planejamento estratgico caiu de seu

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pedestal. Diante dessa colocao convm o seguinte questionamento: Que fatores contriburam para o declnio do PE? A resposta passa pela anlise do PE ao longo da dcada de 1970.

Naquela poca o ambiente mercadolgico era relativamente tranqilo se comparado ao atual, o que contribuiu para que os especialistas tivessem um reconhecido sucesso, mesmo enfatizando a fase de elaborao em detrimento da implementao. Essa falha, ou seja, a nfase na elaborao, no poderia ter ocorrido em face da magnitude do impacto do PE na empresa como um todo.

Outro fator est relacionado aos prprios administradores, que relegaram parte de suas responsabilidades em atividades importantes relacionadas ao PE, como, por exemplo, a elaborao de estratgias. Alm disso, eles falharam tanto na forma de relacionamento com os especialistas, como na definio de um posicionamento mais crtico e participativo em todas as fases do processo de elaborao e implantao de PE (JAMES, 1984).

Outro fator diz respeito s transformaes mercadolgicas, sobretudo a partir do incio da dcada de 1980. Tais mudanas esto relacionadas com a crise do petrleo de 1973, que elevou os custos operacionais com forte impacto nos transportes. O final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980 foi marcado por uma recesso econmica internacional. A palavra de ordem era aumentar a produtividade, ou seja, reduzir os custos e maximizar os resultados.

Assim, o cenrio passou a ser mais dinmico. As mudanas se tornaram mais constantes e os especialistas em PE, por sua vez, no leram adequadamente o novo cenrio. Por conseguinte, no puderam implementar os ajustes necessrios que a nova realidade exigia. O resultado foi que o PE no atendia mais s expectativas das empresas e dos administradores em termos de resultados, se comparado aos da dcada anterior. Isso levou ao descrdito por parte das empresas e dos administradores.

Esses so alguns fatores que contriburam para o declnio do PE. O atual contexto mercadolgico, no entanto, exige que o PE seja elaborado e implementado a luz de fatores que influenciam diretamente o sucesso da empresa. Tais fatores esto relacionados globalizao econmica e a evoluo tecnolgica. Alguns deles so apresentados a seguir.

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3.2.1.4 Adequao ao dinamismo ambiental e a flexibilidade

Um dos elementos intrnsecos do planejamento a previso, e do ambiente mercadolgico a mudana. Ento, como tornar o planejamento bem sucedido em um ambiente de mudana?

A reflexo sobre essa questo pertinente. As empresas necessitam sobreviver s condies de incerteza de um mercado altamente dinmico, bem como s foras competitivas do mercado global. Para tanto, devem ser geis, para que possam ter alta capacidade de resposta s variaes de demandas. Para Christopher (2000), a agilidade envolve estruturas organizacionais, sistemas de informao, processos logsticos e, em particular, raciocnio. Ressalta ainda o mesmo autor que a caracterstica chave da agilidade a flexibilidade.

A flexibilidade a capacidade da empresa em se ajustar a um novo contexto, independentemente das foras que originaram a mudana. Para isso, a integrao da empresa com o seu ambiente, sobretudo com os fornecedores, os distribuidores e os clientes, assume um papel preponderante, juntamente com a avaliao de desempenho logstico. Ressalta-se que a integrao est intimamente relacionada ao uso das tecnologias de informao existentes. 3.2.1.5 O PE e os mecanismos de monitoramento ambiental

O PE deve contemplar mecanismos de monitoramento do ambiente externo, sobretudo dos concorrentes, dos fornecedores, dos clientes e dos rgos reguladores oficiais. Em termos figurativos, isso funcionaria como um dispositivo de segurana que soaria como um alarme, ao mesmo tempo em que disponibilizaria um diagnstico para auxiliar no processo decisrio. Em termos concretos, poderia ser o lanamento de um novo produto, a entrada de um novo concorrente, o surgimento de uma nova tecnologia de gesto, de produto ou processo, mudanas vindas do cenrio poltico e outros.

Assim, os planejadores e administradores devem considerar as caractersticas do ambiente externo nas fases de elaborao e implementao do PE, a fim de que o projeto final possa estar alinhado realidade do ambiente mercadolgico da empresa. Feitas essas consideraes gerais, quanto ao planejamento estratgico, estabelece-se, a seguir, um elo entre o planejamento estratgico e a MESIADLog.

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CAPTULO 4 ESTRUTURAO DA METODOLOGIA PARA ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICOMESIADLog. O presente captulo apresenta as etapas para a estruturao e aplicao da MESIADLog. Inicialmente na caracterizao da metodologia descrevem-se consideraes sobre processos logsticos e o esquema geral da MESIADLog. Em seguida, se descrevem cada uma das fases que compem a MESIADLog. Nelas se destacam os procedimentos tcnicos de planejamento e execuo de atividades para a coleta de dados; para a formao da base de dados com as categorias e indicadores para medio e avaliao de desempenho logstico; e o esquema para estabelecimento de padres de desempenho. Por fim, menciona-se a fase de estruturao final do SIADLog, bem como de aplicao e controle.

4.1 Caracterizao da MESIADLog

A MESIADLog foi desenvolvida com base na convico de que as atividades e processos logsticos a serem avaliados devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratgicos da empresa. Isso pressupe a integrao tanto vertical quanto horizontal dos processos. Significa que os indicadores de desempenho devem estar integrados com os objetivos e estratgias organizacionais. Nesse sentido, Mller (1994) afirma que a estratgia um dos fatores mais importantes para o desempenho logstico. A partir dela podem ser definidos os objetivos e estes em indicadores de desempenho. Assim, um plano deliberado, trabalhado e calculado (MINTZBERG, 2004).

Para efeito deste trabalho, entenda-se por integrao vertical a competncia da empresa em definir e comunicar adequadamente os seus objetivos estratgicos aos colaboradores e parceiros, em todos os nveis hierrquicos, de modo que a execuo dos objetivos satisfaa as necessidades organizacionais em termos de qualidade, de custo, de tempo e de satisfao do cliente. Para isso, necessrio que haja entre os nveis hierrquicos um adequado processo de integrao e de comunicao. O trabalho conjunto pode evitar distores, sobretudo relacionadas escolha e estruturao de objetivos estratgicos que o nvel operacional no poder cumprir, quer seja por questes ligadas a capacidade de mquinas, a pessoal, a tempo ou a competncia tecnolgica.

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Por sua vez, a integrao horizontal compreende os processos existentes ao longo da cadeia logstica, que estejam ligados obteno dos objetivos estratgicos. Assim, a integrao no se limita ao mbito interno da empresa. Inclui as empresas que formam a cadeia logstica.

Essa proposta de gerenciamento, voltada integrao vertical e horizontal, representa um desafio a ser vencido, haja vista que, em muitas indstrias, as empresas ainda no promoveram a integrao interna. Como resultado, a falta de integrao pode comprometer o fluxo contnuo de informao, materiais e produtos e, dessa forma, impactar negativamente nos custos operacionais e, por conseguinte, na capacidade competitiva da cadeia.

Para evitar essas distores, a empresa deve, dentre outras medidas, elaborar o seu planejamento com base em um horizonte de longo, mdio e curto prazo. Nesse sentido, existem diversas maneiras para a empresa elaborar o seu planejamento. Pode-se mencionar o planejamento baseado no incrementalismo lgico, no aprendizado dirigido ou no planejamento racional, como ressalta Idenburgo (1993). Assim, o planejamento contribui para a integrao tanto horizontal quanto vertical, pelo fato de que os objetivos e estratgias so definidos antecipadamente, o que permite s empresas a uniformizao das aes ao longo da cadeia, bem como a integrao entre os indicadores de desempenho, os objetivos e as estratgias.

Nesse sentido, a MESIADLog foi desenvolvida para permitir a elaborao do sistema integrado de avaliao de desempenho logstico. Contempla uma parte importante da cadeia logstica, que envolve a logstica de suprimento, a logstica interna e a logstica de distribuio. Ressalta-se que sua aplicao de baixo custo e possibilita s empresas uma anlise sistematizada de seus processos, no sentido de identificar os processos-chave, as categorias, os indicadores de desempenho e suas frmulas de clculo. A seguir so feitas algumas consideraes sobre os processos logsticos e a MESIADLog. 4.2 Os Processos Logsticos e a MESIADLog

Aps a Segunda Guerra Mundial houve um grande desenvolvimento tecnolgico em diversas reas do conhecimento humano. Provavelmente em nenhum outro momento de sua histria a humanidade obteve um desempenho to expressivo na gerao de novos conheci-

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mentos em reas to diversificadas. Essa evoluo tecnolgica associada ao modelo econmico neoliberal, que prima pela livre concorrncia em nvel global, contribuiu para o desenvolvimento de uma nova ordem econmica, com profundos reflexos no ambiente mercadolgico, que passou a se caracterizar por seu dinamismo e competitividade.

Em decorrncia, as empresas tiveram que reavaliar os seus modelos administrativos tradicionalmente usados. Tornou-se necessria a incorporao de novos paradigmas voltados a atualizao e capacitao contnua da empresa em termos de tecnologia de produto, de gesto, de processo e de informao, com vistas obteno de nveis adequados de desempenho e competitividade.

Tradicionalmente, o gerenciamento por funo tem sido amplamente utilizado pelas empresas. Todavia, o atual contexto mercadolgico exige que as empresas sejam mais geis e flexveis. Nesse contexto, a logstica assume um papel fundamental, pois contribui para o gerenciamento integrado da cadeia logstica. Isso leva a maior visibilidade e previsibilidade das aes executadas e, por conseguinte, maior garantia de obteno dos resultados esperados.

Assim, muito importante para a empresa conhecer e monitorar os seus processos, a fim de promover as devidas adequaes de percurso, assegurar o atingimento dos objetivos e, dessa forma, aumentar a sua competitividade.

O aumento da competitividade implica na satisfao de uma srie de necessidades internas e externas. Dentre elas pode-se destacar a utilizao de fluxos lgicos e objetivos em termos financeiros, de materiais, de informaes, bem como a utilizao de tecnologias condizentes com as necessidades da empresa.

Em termos histricos, tais fatores ampliaram a necessidade de que o gerenciamento dos processos organizacionais internos e externos evolusse, sobretudo nas ltimas trs dcadas, de uma coordenao baseada em uma viso funcional para uma coordenao baseada em processo, com foco em toda a cadeia logstica.

Nesse sentido, a proposta desta tese consiste em trabalhar com as operaes e processos da logstica de suprimento, da logstica interna e da logstica de distribuio, como mostra a figura 34.

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ESTANTE 60X100

ATACADISTA
REA DE PREPARAO

EXPEDIO

ALMOXARIFADO

VAREJISTA
ADMINISTRAO

40x 60

CONSUMIDOR FINAL Logstica de Distribuio

Log. de Suprimento

Logstica Interna

Figura 34 - Fases da Cadeia Logstica. (Fonte: Adaptado de Dornier, 2000. p.85) Identifica-se inicialmente, na figura 34, a logstica de suprimento. Ela responsvel por suprir a empresa com todos os materiais necessrios para o seu funcionamento. Esta fase se estende at a liberao dos materiais para uso na produo. A fase seguinte, chamada de logstica interna, consiste em um conjunto de processos e operaes que visam transformar as matrias-primas e insumos em produto final. Em seguida, comea a logstica de distribuio, que consiste em entregar o produto acabado ao cliente final, obedecendo s condies clssicas de tempo, lugar, quantidade, qualidade e custo.

A figura 35 apresenta os fluxos tanto de material quanto de informao nas diversas fases da cadeia logstica e, ao mesmo tempo, permite a identificao dos processos-chave do sistema logstico industrial.
Pedidos de Clientes Marketing Prog. Mestre de Produo PCP Planej. de Necessid. de produo Engenharia Industrial CLIENTES
1 2 2 3

Planejam. das necessidades de materiais

Setor de Compras

MANUFATURA

Fornecedores

Varejista
1 1

Atacadista

Transporte

MKT/LOGST. Distribuio

Produto Receb./Insp acabado Armazenag. Gerncia de Inventrio

Transporte

TECNOLOGIA DE INFORMAO Fluxo de informao

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fluxo de material

Figura 35 - Fluxo de atividades e processos na cadeia logstica. (Fonte: O prprio autor)

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Observa-se que o fluxo comea no cliente final, que informa ao departamento de marketing ou de vendas da empresa as suas necessidades de consumo. Com base nas informaes dos pedidos e na previso de demanda, o departamento de marketing elabora o Programa Mestre de Produo-PMP. Dentre as informaes que constam no PMP, pode-se mencionar os tipos de produtos e suas respectivas quantidades e os perodos em que devem ser fabricados, bem como as informaes de demanda e estoques (SLACK at al, 1997, p.449). Em seguida, o PMP enviado ao Setor de Planejamento e Controle da Produo-PCP. A este Setor compete planejar, dirigir e controlar o suprimento de material e as atividades de processamento de uma empresa, a fim de que os produtos especificados sejam produzidos por mtodos preestabelecidos, em geral, pela engenharia industrial. Apoiado em softwares, tais como o Baan, Oracle e o SAP, o PCP faz todo o planejamento e a programao das atividades necessrias para atender as demandas expressas no PMP, em termos de produto, de quantidade e de prazo.

Tradicionalmente, o plano de necessidade de materiais enviado ao Setor de Compras, para que os mesmos sejam fornecidos conforme a programao de produo e dentro das condies mais favorveis para o conjunto de atores da cadeia. Em seguida, os materiais so disponibilizados para a produo, que os transforma em produto final. Estes so transportados at a expedio, onde se inicia a logstica de distribuio. Na rea de Expedio, feita a separao dos pedidos. Para isso, so considerados os dados sobre o produto solicitado, a quantidade, o prazo e o endereo para entrega. Em seguida, faz-se a roteirizao para otimizar o processo de entrega. Ressalta-se que a estruturao do canal de distribuio pode tomar diferentes formas, conforme a figura 34 do presente captulo. Alm das atividades mencionadas, enfatiza-se a importncia do gerenciamento dos estoques e o transporte na cadeia logstica. A primeira tem uma relao direta com os custos e com o nvel de servio prestado ao cliente. Os estoques esto presentes em toda a cadeia logstica, ou seja, no fornecedor; em trnsito nos caminhes, navios, trens e avies; nos centros de distribuio; nas empresas fabricantes do produto final; nos distribuidores e varejistas.

O gerenciamento inadequado dos estoques pode, por um lado, elevar as quantidades a nveis que comprometam a competitividade em funo dos custos ou, por outro, reduzir os estoques a ponto de comprometer o nvel de servio devido falta de produto. Podem tambm

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ocorrer nveis altos de estoques em uma fase da cadeia e, em contrapartida, a falta de material em outro ponto. Em resumo, inmeras variveis negativas podem se configurar devido falta de gerenciamento adequada dos estoques. Por sua vez, o Gerenciamento dos Transportes representa um processo-chave, em funo da freqncia com que ocorre, sobretudo na logstica de suprimento e de distribuio, bem como pelo seu impacto na composio dos custos logsticos. O transporte contribui diretamente para agregar valor de lugar, pois desloca os produtos de um ponto de origem at o seu destino e, dessa forma, permite que o produto esteja no lugar certo, com a quantidade certa, na hora certa, com o padro de qualidade certo e pelo menor custo (BALLOU, 1993). Por essa razo, gerenciar um sistema de transporte exige pessoal qualificado, devido legislao vigente quanto ao uso dos diversos modais, a utilizao de tecnologias adequadas de informao e, tambm, da infra-estrutura existente. Apresenta-se a seguir o quadro 22. Nele consta um resumo de processos-chave do sistema logstico industrial e suas respectivas justificativas. PROCESSOS-CHAVE DO SISTEMA LOGSTICO INDUSTRIAL Item Descrio dos ProcesJustificativa sos-chave
Recebimento e anlise de Pedidos de Clientes. - Informa a demanda de mercado; permite o planejamento dos recursos de manufatura (material, pessoal, instalaes e financeiro); gera informaes de mercado e fortalece as decises de marketing em termos de servio ao cliente, promoo, produtos, localizao e tipos de clientes; favorece o plano de desenvolvimento de pessoal; - Gera in put em toda logstica de suprimento; dinamiza a rea comercial e o processo produtivo dos fornecedores; gera necessidade de transportes e recebimento; influencia os nveis de estoques; influencia as atividades de manufatura do fabricante do produto final; impacta diretamente na qualidade e nos custos;

01

02

Compra de materiais. Inclui: recebimento das necessidades de materiais, emisso de pedidos, transporte, recebimento e inspeo.

03

04

- Tem relao direta com os custos e com o nvel de servio ao cliente. Define o nvel de estoque ideal em cada fase da cadeia O Gerenciamento dos logstica (fornecedor; em trnsito nos caminhes, navios, trens e Estoques ao longo da avies; nos centros de distribuio etc.), evitando elevar os estocadeia logstica. ques a nveis que comprometam a competitividade em funo dos custos ou reduzi-los a ponto de comprometer a qualidade do servio ao cliente devido falta de produto. - Agrega valor de lugar, pois movimenta os materiais e produtos. Ocorre em toda a cadeia logstica, principalmente na logstica de Transporte. suprimento e de distribuio. Principal componente do custo logstico total. Contribui para a reduo do nvel de estoque na cadeia logstica.

Quadro 22 - Resumo dos processos-chave do sistema logstico. (Fonte: O prprio autor)

129

A execuo das atividades mencionadas anteriormente deve ser apoiada por um sistema logstico integrado, baseado no uso intensivo de informao capaz de assegurar a visibilidade adequada de toda a cadeia logstica. Essa visibilidade consiste na capacidade da empresa em acompanhar e controlar o fluxo de material, desde os fornecedores ao consumidor final - alguns fluxos incluem a logstica reversa -, de modo que os objetivos possam ser alcanados pelo menor custo possvel. necessrio, tambm, que haja uma estrutura organizacional gil e flexvel, a fim de que as atividades sejam executadas e medidas com eficincia e eficcia. Assim, a gesto integrada das diversas fases da logstica contribui para a identificao antecipada de possveis falhas, bem como dos efeitos das alteraes de um processo sobre outros. Por exemplo, a reduo de custo em um determinado processo pode representar um comprometimento no nvel de servio ao cliente. Isso pode ocorrer com a reduo inadequada do nvel de estoque, que pode levar a atrasos na entrega de pedidos ou a falta de produtos. Tal exemplo evidencia a necessidade da avaliao de desempenho de forma integrada dos processos logsticos. Alm da gesto integrada da cadeia logstica, importante que as atividades e processos sejam medidos e avaliados de forma correta. Para isso, devem ser identificados adequadamente as categorias e os indicadores para cada processo. Nesse sentido, apresenta-se a seguir uma base de dados com as categorias e os respectivos indicadores de desempenho que sero utilizados na MESIADLog. 4.3 Base de Dados de Categorias e Indicadores para Medio e Avaliao de Desempenho Logstico. Essa base de dados consiste em auxiliar o usurio na escolha das categorias e dos indicadores. Ela foi estruturada com base na figura 36.
FONTES Livros Teses

SADAS A N L I S E Categorias
BASE DE DADOS

Dissertao Artigos Sites Outros

Indicadores Orientaes de Clculos (Fonte: O prprio autor)

Figura 36 - Esquema para elaborao da Base de Dados

130

As pesquisas foram feitas na literatura, impressa e digital, sobre avaliao de desempenho existentes em diversas reas, dentre elas a mdica, a informtica e a empresarial. O quadro 23 apresenta uma amostra das obras pesquisadas para a elaborao da base de dados. OBRAS PESQUISADAS PARA ELABORAO DA BASE DE DADOS.
Autor ou Abordagem 1-Moreira 2- Bowersox e Closs 3-Sink e Tuttle 4-Maria Rey 5-Peter Gilmour 6-Kaplan e Norton 7-Abord. da Family Nevada Quality Frum 8-Abord. da Sandia National Laboratories 9-Holmberg, Stefan. 10-Abord. da Universidade da Califrnia. 11-Abordagem da Ernst & Yong 12-Tan, keach-Choon. 13-Caixeta-Filho, Jos 14-Schimdt, Tnia. 15-Fawcett, Stanley E. 16-Eccles, Robert G. 17-Abordag. de Campos 18-Abord. De Harrigton 19-Janson, Robert L. 20-Gattorna, John L. 21-Giorgio, Merli. 22-Christopher, Martin. 23-Beamon, Benita M 24-Renko, I. Van Hoek 25-Chow, Garland. 26-Chalmeta, R., Grangel, R. 1 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Forma 2 3 4 5
Impresso

Documento Tipo
Digital

Bibliografia Localizao
Referenciada Consultada

x x x x x

Vide Ref. bibliogrfica Vide Ref. bibliogrfica Vide Ref. bibliogrfica Revista Tecnologstica, nfase Logstica www.emerald-library.com Vide Ref. bibliogrfica www.eps.ufsc.br/disserta98/caro www.eps.ufsc.br/disserta98/caro www.emerald-library.com www.eps.ufsc.br/disserta98/caro www.eps.ufsc.br/disserta98/caro www.emerald-library.com Vide Ref. bibliogrfica www.eps.ufsc.br/disserta Portal da Elsevier Science Harvard Business jan/feb, 1991. www.eps.ufsc.br/disserta98/caro www.eps.ufsc.br/disserta98/caro Harvard Business nov/dec, 1980. Vide Ref. bibliogrfica Vide Ref. bibliogrfica Vide Ref. bibliogrfica www.emerald-library.com www.emerald-library.com www.emerald-library.com Performance Measurement Systems for Virtual Enterprise Integration. Revista International: Computer Integrated Manufacturing (publicao 2005)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Legenda:
Documento Forma: 1=Livro. 2=Artigo. 3=Dissertao. 4.Tese. 5. Outros.

Quadro 23-Obras consultadas para a elaborao da Base de Dados.(Fonte: O prprio autor) Metodologicamente, optou-se por desenvolver este tpico com base na formulao e resposta de questes que possam se apresentar como dvidas ao usurio. As questes so:

131

4.3.1-O que uma base de dados? Para efeito deste trabalho, a base de dados representa uma fonte de auxlio ao usurio na escolha e clculo das categorias e dos indicadores de desempenho, que melhor atendam s suas necessidades quanto elaborao do SIADLog.

4.3.2-Como a base de dados est estruturada? A base de dados apresentada neste tpico formada pelas categorias e os seus respectivos indicadores de desempenho. Alm disso, traz orientaes de clculo de operaes e processos logsticos. 4.3.2.1 Categorias - Quanto s categorias, elas foram escolhidas com base em proposies de especialistas em avaliao de desempenho. Este autor fez ento uma leitura de um conjunto de metodologias e, a partir delas, montou o quadro 24, que reflete as categorias que, segundo os autores, devem ser medidas. AMOSTRA DE CATEGORIAS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO Empresarial Logstico
Sink e Tuttle Autor Kaplan e Norton Moreira Categoria Gasparetto Bowersox e Closs Pequeno Gilmour Beamon

M. Rey

1-Qualidade 2-Produtividade 3-Utilizao de recursos (estoque, pessoal, equipamentos, energia e custo) 4-Tempo 5-Custo 6-Servio ao cliente 7-Capacidade de inovao 8-Gesto de ativos 9-Output (quantidade de produto produzido, vendas, lucro, entrega no tempo certo, pedido no atendido, tempo de resposta ao cliente, tempo de fabricao, erros de expedio). 10-Lucratividade 11-Flexibilidade 12-Eficcia 13-Eficincia 14-Qualidade de vida no trabalho

x x x x x x

x x x x x x x x

x x

x x x x x x

x x x x x x x x

x x

x x x

x x x x x

x x

x x x

x x

x x x x

x x

Quadro 24 - Categorias de avaliao de desempenho logstico (Fonte: O prprio autor)

Total

9 7 5 6 6 4 3 4 4

3 3 1 1 1

132

Visando ampliar a capacidade da base de dados em atender s necessidades dos usurios, foram acrescentadas as seguintes categrias: Confiabilidade, Desempenho de Fornecedor, Gerenciamento de Risco, Indicadores de Desenvolvimento, Ps-venda, Satisfao do Cliente e Tecnologia de Informao.

4.3.2.2 Indicadores de Desempenho - Os indicadores para medio de desempenho logstico representam, efetivamente, o objeto de medio. Deve-se ter bastante cuidado na escolha dos indicadores, pois representa uma falha grave medir o que no precisa e deixar de medir o que precisa ser medido. Isso pode comprometer qualquer sistema de medio e avaliao de desempenho.

Medir o que no precisa ser medido, certamente, aumentar os custos, por gerar dados e informaes que no sero adequadamente aproveitados. Por outro lado, deixar de medir o que precisa ser medido pode comprometer a obteno dos objetivos traados por falta de controle e acompanhamento de processos. Ao mesmo tempo, deve-se atentar para no cometer um erro tradicionalmente observado, que o de medir as operaes e processos mais fceis, em detrimento do que precisa ser medidos, ou seja, aquilo que contribui para a concretizao dos objetivos.

Assim, a escolha do que efetivamente ser medido depende de alguns fatores, dentre eles: a) do entendimento claro e objetivo de todo o contexto organizacional interno e externo;

b) dos meios disponveis, em termos de pessoas, equipamentos e software, para a coleta dos dados; e

c) das metas a serem alcanadas.

Um meio que pode ser utilizado para a escolha do que deve ser medido consiste em reunir o mximo de indicadores de uma dada categoria. Em termos de orientao metodolgica, pode-se refletir sobre a seguinte pergunta: O que pode ser medido (indicadores) na categoria de qualidade em uma operao de compras?

133

Essa pergunta pode ser aplicada a todas as outras categorias e pode contribuir para a escolha dos indicadores a serem medidos.

Ressalta-se que, em termos de abrangncia, o indicador pode ficar circunscrito a uma parte da operao, a toda operao ou ao processo como um todo. Cada categoria ter o seu conjunto de indicadores de desempenho.

Aqui, tambm, deve-se atentar para o fato de que a quantidade de indicadores para cada categoria ter um impacto no custo e na eficcia do SIADLog. Assim, a quantidade deve ser estritamente a necessria. O quadro 25 contm um roteiro para orientar na escolha dos indicadores.

Roteiro para Elaborao de Indicadores Seq. Indicador 01 Como ser denominado e como ser aplicado? 02 Como ser calculado e em que unidade? 03 Como ser medido e quais sero as fontes de dados? 04 Com que freqncia ser medido? 05 Para que vai servir e quais as reas envolvidas? 06 Que tipo de causas ou efeitos poder medir e quais sero os padres adotados? 07 Ser usado como valor absoluto, valor relativo ou evoluo histrica? 08 Que nvel de preciso ser necessrio? 09 Os benefcios de sua utilizao sero maiores do que os custos incorridos para produzi-lo e acompanh-lo? Quadro 25 - Roteiro para Elaborao de Indicadores de Desempenho (Fonte: CAIXETA-FILHO, Gesto logstica de transporte de carga, p.143, 2001)

Essas orientaes podero contribuir para a escolha qualitativa e quantitativa dos indicadores. A ttulo de ilustrao apresenta-se no exemplo fictcio no quadro 26 a relao entre os processos-chave, as categorias e os indicadortes. Foram escolhidas seis categorias, que totalizaram 17 indicadores. A categoria de qualidade gerou cinco indicadores e a de nvel de servio, dois indicadores. Ento, o cuidado deve recair tanto nas categorias quanto nos indicadores, pois cada um a mais representa custos adicionais.

134

PROCESSOS-CHAVE, CATEGORIAS E INDICADORES DO SISTEMA LOGSTICO. S ProcessosRecebimento e Compra de maGerenciamento do e chave anlise de pedidos teriais Diretos Sistema de q Categorias de clientes Transporte. 0 Qualidade 1 -% de Pedidos re- -% de Exatido do cebidos correta- Prognstico. mente. -Ordens de Compra Perfeitas. -% de Pedidos rastreados corretamente. -Pedidos atendidos a tempo e no local certo. - Ciclo do pedido -Tempo de atendimento de um pedido. -Emisso de Pedido. -Custos de Transporte com recebimento e Distribuio (R$). -Pedidos recebidos -Pedidos entregues no prazo. por hora. -Ordens de Compra por Hora/Homem - % de Pedidos atendidos no prazo. -------------% de Pedidos no entregues.
06 07

T o t

05

0 Tempo 2 0 3

0 4

-Tempo mdio de anlise de um pedido. -Custo de ProcesCusto samento de Pedidos (R$/pedido). -Pedidos analisaProdutivida- dos por hora. de

03

03

04

0 Servio ao 5 cliente
Total de Indicadores

-------------

02

04

17

Observaes: Quadro 26 - Relao quantitativa entre processos-chave, categorias e indicadores. (Fonte: O prprio autor) A seguir, nos quadros 27A, 27B, 27C e 27D apresentam-se as categorias e seus respectivos indicadores de desempenho. As categorias esto dispostas em ordem alfabtica da seguinte forma: confiabilidade, capacidade de inovao, desempenho de fornecedor, eficincia, financeiro, flexibilidade, gerenciamento de risco, indicador de desenvolvimento, medida de output, nvel de servio, produtividade, pessoal, ps-venda, qualidade, recursos (diversos), satisfao do cliente, segurana, tempo e tecnologia da informao. Salienta-se que um indicador de uma certa categoria pode, tambm, constar em outra categoria.

135

CATEGORIA E INDICADOR DE DESEMPENHO LOGSTICO

Diagnstico Operacional
Folha:......../....... Verso:......../.......

1-Categoria: Confiabilidade Indicadores: Total 11 1-Fornecedores. 2-Servio ao Cliente. 3-Sistema de Informaes. 4-Tcnicas de Previso. 5-Processos de Compra. 6-Processos de Fabricao. 7-Processos de Distribuio. 8-Imagem da Empresa no mercado. 9-Auditoria interna e externa. 10-Poltica de desenvolvimento de fornecedores. 11-Produto. 2-Categoria: Capacidade de Inovao Indicadores: Total 8 1-Tecnologia de produto. 2-Tecnologia de processo (compra, fabricao, etc). 3-Tecnologia de Gesto. 4-Formao de pessoal. 5-Tecnologia de Informao. 6-Nvel de obsolescncia tecnolgica. 7-Novos produtos. 8-Investimentos (fabricao, gesto, pessoal, etc.). 3-Categoria: Desempenho de fornecedor Indicadores: Total 22 1-Confiabilidade de entrega. 2-Poltica de gerenciamento de material. 3-Processo de compra. 4-Recebimento de material. 5-Armazenagem. 6-Processo de fabricao. 7-Processo de distribuio. 8-Nvel de Qualidade. 9-Grau de Integrao interna e externa. 10-Tecnologia de Informao. 11rea total disponvel (m3). 12-rea construda (m2). 13-Participao no mercado interno e externo. 14-Planejamento a mdio e longo prazo. 15-Desenvolvimento de novos produtos (Freqncia). 16Produtos com Qualidade Assegurada-QA. 17-Capacidade de reao a entregas urgentes. 18Acuracidade da documentao de entrega de produtos. 19-Preo. 20-Tempo de entrega. 21Flexibilidade. 22-% de embalagens entregues prontas para uso. 4-Categoria: Eficincia Indicadores: Total 10 1-Mo-de-obra direta. 2-Desperdcio de material. 3-Mquinas e Equipamento. 4-Uso das Instalaes. 5-Uso da frota. 6-Energia eltrica. 7-Eficincia na manipulao de mercadorias. 8-Eficincia na utilizao de terminais de embarque/desembarque. 9-Eficincia da distribuio. 10-Fabricao. 5-Categoria: Financeiro Indicadores: Total 60 Custos Operacionais:1-Custo de Processamento de Pedidos (R$/pedido). 2-Pessoal. 3-Parada de mquina (R$/h). 4-Energia Eltrica (R$/Kw/h). 5-Retrabalho. 6-Falta de material (R$/h). 7-Estoque em Processo. 8-Custo de Armazenamento prprio. 9-Custo com Aluguis de rea. 10-Custo com aluguel de equipamento(R$/ms). 11-Sistemas de Informao (R$/ms). 12-Manuteno de mquinas(R$/ms). 13-Planejamento de Inventrios (R$/homem/h). 14-Custos de busca de mercadoria (pedido). 15-Custo de Recebimento de material. 16-Custo de Centros de Distribuio. 17-Custos de garantia e descontos. 18-Valor de avarias. 19-Rentabilidade direta do produto. 20-Custos administrativos. 21-Custo total. 22-Custo unitrio por transao ou produto. 23-Custos com visitas para captao de cliente. 24-Custo de manuteno de cliente. 25-Custo de captao de novos clientes. 26-Custos de erros administrativos. 27-Custo com distribuio. 28-Custo com veculo prprio ou alugado. 29-Custo de documentao. 30-Custo de devolues. 31-Manuseio de materiais. 32- Espao exclusivo para material. 33-Vendas mdias dirias. 34-Vendas mensais. 35-Vendas anuais. 36Vendas de novos produtos. 37-Contribuio financeira de novo produtos. 38-Custo atual versus planejado. 39-Custos fixos. 40-Custos variveis. 41-Custos comerciais. 42-Custos de Centro de Custos. 43-Custos de Departamento. 44-Custos de um Setor. 45-Custos com acompanhamento de mercadorias. 46-Custos mdio de incidncia por cliente. 47-Custo de Armazenamento prprio. 48Distribuio de custos fixos de cada produto. 49-Distribuio de custos variveis (int. e ext.) de cada produto. 50-Rendimento do depto. de vendas. 51-Custos com vendedores. 52-Rentabilidade dos novos produtos. 53-Capacidade de endividamento. 54-Autonomia financeira. 55-Capacidade de pagamento de emprstimos. 56-Gastos financeiros. 57-Fluxo de caixa. 58-Taxa de Crescimento. 59Taxa de Retorno sobre Investimento. 60-Taxa de Oportunidade de Capital.

Quadro 27A - Categoria e Indicador de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

136

CATEGORIA E INDICADOR DE DESEMPENHO LOGSTICO

Diagnstico Operacional
Folha:......../....... Verso:......../.......

6-Categoria: Flexibilidade. Indicadores: Total 12 1-Troca de modelos. 2-Volume. 3-Entrega. 4-Mix de produtos. 5-Desenvolvimento de Novos Produtos. 6-Pessoal. 7-Modificao em produtos e processos atuais. 8-Flexibilidade de Expanso. 9-Fabricao de modelos diferentes do padro. 10-Cadeia logstica. 11-Tecnologia de Informao. 12-Inovao e introduo de novos produtos. 7-Categoria: Gerenciamento de Risco Indicadores: Total 8 1-Seguro (R$). 2-Roubos. 3-Deteriorao. 4-Obsolescncia. 5.Danos e/ou perdas. 6-Rastreabilidade de cargas. 7-Segurana de Instalaes. 8-Capital. 8-Categoria: Indicadores de Desenvolvimento Indicadores: Total 17 1-Desenvolvimento econmico. 2-Bem-estar social. 3-Qualidade ambiental. 4-ndice de desemprego. 5-Taxa de Analfabetismo. 6-Inflao. 7-Renda. 8-Distribuio demogrfica (hab./m2). 9-Taxa de crescimento populacional. 10-Taxa de matrcula em ensino fundamental 11-Taxa de matrcula em ensino mdio. 12-Taxa de matrcula em ensino superior. 13-Mulher para cada 1.000 homens na fora de trabalho. 14-Condies sanitrias bsicas. 15-Taxa de crescimento da populao urbana. 16-PIB per capita. 17-Soma de importaes e exportaes como percentual do PIB local. 9-Categoria: Medida de output (Sadas) Indicadores: Total 7 1-Nmero de pedidos atendidos no tempo planejado. 2-Quantidade de produto final produzido. 3-Quantidade de produtos aprovados. 4-Tempo necessrio p/ produzir um item ou um conjunto de itens. 5-Pedidos pendentes de distribuio. 6-Pedidos com falhas pendentes de distribuio em relao ao total de pedidos com falhas. 7-Participao da empresa no mercado local. 10-Categoria: Nvel de Servio Indicadores: Total 14 1-Pedidos atendidos no prazo. 2-Pedidos atendidos integralmente. 3-Devoluo de pedido. 4Tempo de entrega. 5-Disponibilidade de produtos. 6-Faltas de estoque. 7-Erros de expedio. 8-Pedidos pendentes. 9-Tempo de ciclo. 10-Custo de captao de novos clientes. 11-Parada de produo. 12-Atraso na entrega. 13-Vendas perdidas. 14-Pedidos dependentes de distribuio. 11-Categoria: Produtividade Indicadores: Total 23 1-Produtividade de pessoal 2-Mquinas (%). 3-Distribuio de mercadoria (pedidos) por Hora/Homem (Qtd). 4-Giro de Estoque. 5-Ordens de Compra por Hora/Homem (Qtd). 6-Exatido na Preparao de pedidos. 7-Exatido de Inventrios. 8-Pedidos por representante de vendas (Qtd). 9-Pessoa em planejamento de material. 10-Utilizao da capacidade fabril. 11-Vendas realizadas dividido pelo nmero de contatos.12-Utilizao da frota. 13-Peso mdio transportado por veculo. 14-Volume total transportado por veculo ou trajeto. 15-Visitas que resultaram em captao de novo cliente. 16-Aproveitamento de veculos de rota. 17-Volume mdio transportado por veculo. 18.Toneladas mdias transportadas por veculo. 19-Aproveitamento de veculo de rota por trajeto. 20-Porcentagem de clientes captados por cada agente comercial. 21Evoluo de participao no mercado nacional. 22-Evoluo das vendas anuais. 23-Evoluo das vendas mensais no ano corrente.

Quadro 27B - Categoria e Indicador de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

137

CATEGORIA E INDICADOR DE DESEMPENHO LOGSTICO

Diagnstico Operacional
Folha:......../....... Verso:......../.......

12-Categoria: Pessoal Indicadores: Total 20 1-Competncia profissional. 2-Rotatividade de pessoal. 3-Motivao. 4-Produtividade. 5Comprometimento. 6-Relacionamento interpessoal. 7-Custo (R$). 8-Sade e Segurana no trabalho. 9-Lealdade. 10-Paradigmas vigentes. 11-Grau de Satisfao. 12-Formao. 13-Nvel mdio e superior. 14-Faturamento por funcionrio. 15-Investimento em formao de pessoal. 16-Moral. 17Flexibilidade. 18-Gastos com pessoal comercial. 19-Vendas realizadas por vendedor. 20Investimento em formao por empregado. 13-Categoria: Ps-venda Indicadores: Total 5 1-Nvel de estoque para Assistncia Tcnica (R$). 2-Defeito durante o perodo de garantia. 3Confiabilidade dos Canais de Comunicao. 4-Contratos com Prestadores de Servios. 5-Aplicao dos dados e informaes coletados. 14-Categoria: Qualidade. Indicadores: Total 27 1-Refugo de materiais. 2-Retrabalho. 3-Lote reprovado no recebimento. 4-Pedidos recebidos corretamente. 5-Exatido do Prognstico. 6-Ordens de Compra Perfeitas. 7-Qualidade da Manufatura. 8Pedidos rastreados corretamente. 9-Pedidos atendidos no prazo. 10-Pedidos entregues no local certo. 11-Pedidos faturados e cobrados corretamente. 12-Incidncias (Faltas, problema com documentao e Avarias) mensais por pedido. 13-Incidncias (Faltas, problema com documentao e Avarias) mensais por pedido de chegada. 14-Custo da qualidade. 15-Confiabilidade das informaes. 16Poltica de desenvolvimento de fornecedores. 17-Devoluo. 18-Lote reprovado na produo. 19Defeito na ps-venda. 20-Porcentagem de falhas na busca de mercadoria. 21-Sobras de mercadorias na distribuio. 22-Mercadorias transportadas corretamente desde o cliente at a empresa. 23-N de Falhas (documentao, quantid., prazo, qualidade, outros) por cliente. 24-Acuracidade das tcnicas de previso. 25-% de Exatido de Picking (seleo) de Ordens de Clientes (pedidos). 26-N de falhas (documentao, quantid., prazo, qualidade, outros) por expedio. 27-N de falhas (documentao, quantid., prazo, qualidade, outros) de cada rota por expedio. 15-Categoria: Recursos (Diversos) Indicadores: Total 11 1-Nvel de estoque. 2-Necessidades de pessoal. 3-Utilizao de equipamentos. 4-Uso de energia e custo. 5-Instalaes. 6-Veculos. 7-Atualizao mobiliria. 8-Investimentos. 9-Utilizao do almoxarifado. 10-% de ocupao da rea total do almoxarifado (horizontal e vertical).11-Taxa de Obsolescncia do Inventrio. 16-Categoria: Satisfao do Cliente Indicadores: Total 25 1-Quantidade de reclamao. 2-Qualidade percebida. 3-Grau de satisfao. 4-Grau de reteno de clientes. 5-Grau de acessibilidade a produtos e servios. 6-Grau de confiabilidade em produtos e servios. 7-Preos. 8-Relaes com os clientes. 9-Ps-venda. 10-Erros na entrega de produtos. 11Grau de confiabilidade do servio de busca.12-Grau de confiabilidade do servio de distribuio. 13-Devoluo de pedidos. 14-Pedidos atendidos completamente da primeira vez. 15-Nvel de valor do produto percebido pelo cliente. 16-Capacidade de reao a entregas urgentes. 17-Custo de manuteno de cliente. 18-Vendas por clientes. 19-Veracidade e exatido das informaes oferecidas ao cliente. 20-Acompanhamento de mercadorias. 21-Grau de integrao com os clientes. 22-Grau de segurana das informaes do sistema informtico. 23-Reclamao de novos clientes. 24Penetrao entre a clientela. 25-Lealdade da clientela

Quadro 27C - Categoria e Indicador de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

138

CATEGORIA E INDICADOR DE DESEMPENHO LOGSTICO

Diagnstico Operacional
Folha:......../....... Verso:......../.......

17-Categoria: Segurana. Indicadores: Total 9 1-Segurana do Produto em relao ao cliente. 2-Instalaes. 3-Sistema de Informao. 4-Mo-deobra. 5-Investimentos. 6-Nvel de acidente com pessoal interno. 7-Disponibilidade de EPS. 8-Uso de EPS. 9-Grau de segurana das mquinas/equipamento.

18-Categoria: Tempo Indicadores: Total 27 1-Desenvolvimento de novo produto. 2-Parada de mquina (h/ms). 3-Inspeo de material (h/ms). 4-Giro de estoque. 5-Tempo de permanncia do material (Classe A, B e C) no almoxarifado. 6-Tempo de permanncia do estoque em processo. 7-Tempo de Processamento de Pedidos de clientes. 8-Tempo de ciclo de reposio de estoque. 9-Tempo de ciclo da ordem de Compra. 10-Tempo de material em trnsito. 11-Tempo de carga e descarga. 12-Tempo de resposta s demandas dos clientes. 13-Troca de modelo. 14-Troca de ferramenta. 15-Retrabalho. 16-Tempo mdio de busca de mercadorias. 17-Tempo mdio por pedido distribudo. 18-Ciclo Total da Ordem de Compra a fornecedores externos. 19-Tempo de distribuio interna. 20Previso e planejamento. 21-Reteno de veculos em filas e terminais. 22-Tempo ocioso. 23Tempo mdio de distribuio de mercadoria sem falhas. 24-Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mercadorias com falhas em uma praa (em dias). 25-Tempo de acesso s informaes (Processo Interno). 26-% de Ordens de Compra Recebida no Tempo certo. 27-Datas de entrega no cumpridas.

19-Categoria: Tecnologia Informao Indicadores: Total 9 1-Atualizao do banco de dados. 2-Nvel de integrao. 3-Grau de atualizao. 4-Nvel tcnico de pessoal. 5-Investimento TI (% sobre faturamento). 6-Grau de confiabilidade das informaes. 7-Segurana do Sistema. 8-Acessibilidade dos dados e informaes. 9-Investimento em TI dividido pelo Investimento Total.

Quadro 27D - Categoria e Indicador de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

O quadro 28 apresenta um resumo da quantidade de Categorias e Indicadores apresentados anteriormente. Evidentemente que essa base de dados pode ser muito mais ampla. Todavia, j se dispem de 19 categorias e 335 indicadores.

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Resumo Quantitativo das Categorias e Indicadores de Desempenho. Categoria 01 Quadro 28A 1-Confiabilidade 2-Capacidade de inovao 3-Desempenho de fornecedor 4-Eficincia 5-Financeiro 6-Flexibilidade 02 Quadro 28B 7-Gerenciamento de risco 8-Indicadores de desenvolvimento 9-Medida de output 10-Nvel de servio 11-Produtividade 12-Pessoal 03 Quadro 28C 13-Ps-venda 14-Qualidade 15-Recursos (diversos) 16-Satisfao do cliente 04 Quadro 28D 17-Segurana 18-Tempo 19-Tecnologia da Informao Indicador 11 08 22 10 60 (111) 12 08 17 07 14 23 (91) 20 05 27 11 25(88) 09 27 09 (45)

Total: (111+91+88+45)=335 Quadro 28 - Resumo quantitativo das Categorias e Indicadores (Fonte: O prprio autor)

O quadro 29 apresenta um resumo dos processos da cadeia logstica e das categorias de desempenho que podero ser utilizados para a elaborao do SIADLog. Os processos incluem o ciclo que vai desde o recebimento do pedido at a sua entrega ao cliente. Por sua vez, as categorias podero ser utilizadas em qualquer fase do processo, ou seja, no h uma categoria especfica para um dado processo. A distribuio das categorias ocorrer conforme a necessidade de cada empresa.

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RESUMO DOS PROCESSOS E CATEGORIAS DE DESEMPENHO. S e q Processos Categorias Indicadores

Receber e Analisar Pedido Elaborar o Prog. Mestre de 1-Confiabilidade Produo Planejar e Programar a pro- 2-Capacidade de Inovao 3-Desempenho de Forneceduo Planejar as Necessidades de dor 4-Eficincia Materiais 5-Financeiro Comprar Materiais Os indicadores de 6-Flexibilidade Transportar Materiais desempenho esto Receber e Inspecionar Ma- 7-Gerenciamento de risco teriais 8-Indicad. de distribudos nos QuaArmazenar Materiais Desenvolvimento dros 28A, 28B, 28C Distribuir Internamente 9-Medida de Output e 28D da base de daMateriais 10-Nvel de Servio Fabricar os Produtos dos. 11-Produtividade Armazenar Produtos na 12-Pessoal Expedio 13-Ps-venda Separar produtos conforme 14-Qualidade Pedidos 15-Recursos (diversos) Elaborar a Roteirizao de 16-Satisfao do Cliente Entrega Transportar Produto Aca- 17-Segurana 18-Tempo bado Entregar Produto Acabado 19-Tecnologia da Informao ao Cliente Quadro 29 - Processos e Categorias de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

4.3.2.3 Clculo de indicadores de desempenho

A formulao de medidas de desempenho deve considerar alguns aspectos, dentre os quais o ttulo da medida, a frmula de clculo e a freqncia de coleta, a fim de que se possa identificar e mensurar os indicadores (MARTINS 2002, apud ATTADIA e MARTINS, 2003). Em funo disso, apresentam-se no apndice B um conjunto de orientaes que podero servir de guia para a execuo dessa atividade. Nele - apndice B - constam as categorias, os indicadores e suas respectivas frmulas de clculo, a unidade de medida a utilizar e a freqncia em que devem ser medidos os indicadores.

141

4.3.2.4 Como proceder em caso de no se encontrar na base de dados a categoria ou o indicador procurado?

Caso no sejam encontrados na base de dados a categoria e os indicadores necessrios para a construo do SIADLog, pode-se utilizar diversos caminhos, dentre eles: a) Efetuar pesquisas em sites especializados Visando facilitar essa atividade de busca, fez-se uma pesquisa em sites especializados em logstica. O resultado dessa pesquisa est compilado no apndice C. Os sites esto distribudos por gnero, ou seja: sites de revistas, de rgos (instituies), de assessoria em logstica internacional, de publicaes tcnicas e portais, e de capacitao profissional.

b) Fazer benchmarking em empresas que sejam referncia no setor A prtica do benchmark deveria fazer parte da cultura organizacional das empresas. Sua utilizao pode representar uma srie de vantagens. Por exemplo, promover a reduo de custos, a melhoria do nvel de servios, o desenvolvimento da competncia profissional e a participao em novos mercados. Isso pode ser obtido a partir de dados e informaes de empresas reconhecidas como referncia ou lder do setor. Esse processo pode ser materializado por meio de visitas mtuas, contatos com clientes e fornecedores, anlise de produtos, freqncia de lanamento de produtos e outros. No caso especfico desta tese, a ateno est voltada para os processos logsticos e seu desempenho, dentre eles: recebimento de pedidos, compra, transporte, recebimento e armazenagem de material, fabricao e distribuio. Assim, investigue, dentre outros, quais, como e o tipo das atividades que so executadas, quem executa, os custos, a freqncia e o nvel de estoque.

4.4 Estabelecimento de Padres de Desempenho

Para que o processo de medio e avaliao de desempenho, tanto de logstica, quanto de qualquer outra atividade, ganhe sentido e possa trazer benefcios empresa, preciso que haja uma consistente e adequada base de dados de padro de referncia. O padro de referncia serve para que os valores ou resultados obtidos com a medio sejam comparados. O resultado dessa comparao fornece importantes elementos para subsidiar o processo decisrio da empresa.

142

No caso especfico desta tese, optou-se por estruturar um modelo que permitisse a empresa montar a sua prpria base de dados de padro de referncia. Entende-se que essa opo mais adequada devido s particularidades de cada empresa. Assim, a elaborao de um conjunto de padro de referncia poderia tornar-se ineficaz por no atender a todas as demandas das empresas.

4.4.1 Elaborao de Padro de Referncia Logstico.

A figura 37 apresenta o diagrama para a elaborao da base de dados de padro de referncia logstico.

MESIADLog Fase 1 Planejamento do Projeto Fase 2 Diagnstico Estratgico e de Processo Processos Empresariais Processos Logsticos Categorias de Medio Indicadores de Desempenho Formao de Padres de Desempenho

A
A P L I C A R A M E S I A D L o g

C 1
Benchmarking: Dados pblicos (revistas, sites etc) Benchmarking: empresas. Dados histricos da prpria empresa. Benchmarking com o (s) lder(es) do setor.

2 Alianas com outras

3 4

Coletar
Resultado da medio de indicadores de desempenho da empresa.

Comparar

Base de dados de Padro de Desempenho

B Adequar

Figura 37 - Diagrama de elaborao e aplicao de Padro de Desempenho. (Fonte: O prprio autor)

O diagrama est dividido em diversas fases, identificadas com as letras A, B, C e D.

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A fase A representa a aplicao da MESIADLog, cujo resultado o conjunto de indicadores de desempenho da empresa. A fase B consiste na medio dos indicadores escolhidos.

Aps esta fase, torna-se necessrio acessar os padres de desempenho, para que se possa comparar o desempenho obtido com o esperado. O padro de desempenho elaborado conforme a fase C.

Observa-se que existem diversos meios para elaborar os padres de referncia para a empresa. Destacam-se: a) o benchmarking de dados pblicos disponveis em revistas e sites especializados; b) o benchmarking de dados obtidos por meio de alianas com outras empresas. Nesse caso, as empresas disponibilizam seus dados em uma base comum para que as outras possam ter acesso; c) o padro de referncia com base em dados histricos da prpria empresa; e d) o benchmarking com a(s) empresa(s) lder(es) do setor. Este tipo de benchmarking pode ser feito de forma direta e indireta. A forma direta consiste em manter contatos com a empresa e como resultado se efetuam visitas mtuas. A forma indireta se materializa por meio de contatos com os clientes, fornecedores, funcionrios (contatos informais) e produtos da empresa lder.

A orientao no sentido de que se deve focalizar a realizao de benchmarking nos indicadores de desempenho logstico de excelncia, ou em indicadores de referncia do setor em que a empresa atua.

Entre as formas disponveis, deve-se identificar qual a melhor para a empresa. Pode-se escolher uma dessas formas ou mesmo fazer uma combinao delas e dispor os dados na fase D do diagrama.

Assim, aps conhecer o que tem que ser medido e montar os padres de desempenho, a fase seguinte consiste em comparar os resultados. A comparao vai permitir que se constate o grau de compatibilidade entre o desempenho medido e o padro de referncia. O resultado pode levar a aes em diversos nveis da empresa, bem como no ambiente externo, por exemplo: no produto, nos processos, na poltica de pessoal e na tecnologia.

144

4.4.2 Modelo para Elaborao de Benchmarking

A seguir na figura 38 se apresenta um modelo para orientar a elaborao de benchmarking, caso seja necessrio.

Fase 1 Planejamento e Organizao. Que processo analisar? Porque? Como? 1.1-Escolha do Processo: -Criticidade -Potencial ganho de custo -Satisfao do Cliente 1.2-Organizao: - Equipe de Execuo e Coordenao -Oramento

Fase 2 Interna. Taxa de conhecimento do nosso prprio processo. 2.1-Mapeamento do Processo: -Identificao das empresas -Fluxo de documentos 2.2-Medida de Desempenho: -Dados de desempenho -Definio de processos potenciais para medio -Perfil dos parceiros

Fase 3 Coleta de dados. Conhecer os processo de nossos parceiros 3.1- Perfil dos parceiros: -Compatibilidade -Localizao -Motivao para participar 3.2- Processos Externos: -Mapeamento -Levantamento de dados -Questionrio

Fase 4 Anlise de dados e Processo de Re-engenharia -Determinar o potencial de melhoria. 4.1- Identificao de lacunas & Anlise: -Anlise de conseqncias -Potencial de melhoria -viabilidade -Adaptao -Processo de reengenharia -Proposta Retroalimentao (feedback)

Fase 5 Implantao e Medida. -Desenvolver e executar plano de ao.

5.1- Integrao: -Informe e obtenha o apoio da gerncia superior. -Treinamento -Necessidade para implantao: -Equipe, Organizao, Medida e Anlise.

Figura 38 - Modelo para elaborao de Benchmarking.


(Fonte: Bagchi, 1997, pp.28-39)

Como se observa, o modelo composto por cinco fases. A fase 1 a de planejamento e organizao. Nela se escolhem os processos a serem analisados, bem como se define a organizao dos trabalhos relativos a execuo do benchmarking. A fase 2 consiste na anlise do ambiente interno da empresa, em que faz o mapeamento do processo, se definem as medidas de desempenho e o perfil do parceiro ideal. Esse perfil serve para orientar a escolha dos parceiros para a empresa. A fase 3 se concentra no estudo dos processos dos parceiros. Busca-se conhecer o perfil em termos de: compatibilidade, localizao e vontade de participar do processo de troca de informao. Nesta fase se pode usar o questionrio como ferramenta para obter o perfil de cada empresa em anlise e, com base no resultado, efetuar a escolha. Esse perfil diz respeito s operaes que cada empresa executa. Por sua vez, a fase 4 consiste na

145

anlise dos dados coletados. A anlise desses dados permitir escolher a(s) empresa(s) com quem se vai trocar informaes.

Esse processo pode ser mais bem entendido pela figura 39, a seguir.
Input dos parceiros (empresas escolhidas para o benchmarking)
2 1

Anlise de Dados

Processo de Re-engenharia

Inputs dos fornecedores, Acionistas (stakeholder) e outros.

-Descoberta de falhas -Redefinir os processos -Adaptar -Origens das falhas -Integrar -Adequao -Explicar aos usurios

Figura 39 - Anlise de dados e reengenharia de processos (Fonte: Adaptado de Bagchi, 1997)

A fase 1 representa o fluxo de dados e informaes coletadas das outras empresas. A fase 2 representa os dados coletados dos outros atores da cadeia logstica. Na fase 3 os dados so analisados para verificar a existncia ou no de falhas, ou seja, se algum processo importante no foi detectado. Em seguida, na fase 4 se faz a reengenharia. Por fim, a fase 5 a de implantao do projeto de benchmarking. importante ressaltar que a atividade de benchmarking exige uma viso ampla e consistente do ambiente interno e externo. A figura 40 mostra que a partir da empresa se deve ter uma viso que contemple as melhores prticas dos concorrentes, dos no concorrentes, da indstria como um todo e das prticas classe mundial.

As melhores prticas Classe Mundial As melhores prticas da indstria, inclusive os NO concorrentes. As melhores prticas dos concorrentes. A empresa

Figura 40 - Modelo comportamental para a elaborao de Benchmarking (Fonte: Adaptado de Spendoline apud Bagchi, 1997)

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Portanto, a atividade de benchmarking deve ser praticada de forma contnua, mesmo em momentos em que a presso vinda do mercado no seja intensa.

Aps essas consideraes se apresenta o esquema geral da MESIADLog.

4.5-Proposta Geral da MESIADLog

Dois princpios orientaram a elaborao da MESIADLog, que so:

a-O primeiro foi o princpio da funcionalidade. Nesse sentido, buscou-se, durante a sua elaborao, desenvolver um processo constante de empatia em relao ao ambiente operacional existente nas empresas, a fim de tornar a interface com o usurio a mais amigvel possvel. Foram consideradas circunstncias peculiares de um ambiente fabril, dentre elas a presso do tempo, a qualidade, a produtividade, o custo, o volume de trabalho, o nvel de conhecimento de logstica e de avaliao de desempenho.

b-O outro princpio foi o da integrao. A metodologia est fundamentada na integrao das fases que a compe, tanto no sentido vertical quanto horiazontal. Assim, as atividades a serem medidas e avaliadas devem estar em sincronia com as decises tomadas em nveis superiores. Esse princpio se coaduna com as atuais demandas da conjuntura mercadolgica.

Em termos gerais o diagrama da figura 41 mostra as fases da MESIADLog, as quais so explicadas a seguir.

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MESIADLog
Planejamento do Projeto Formao da Equipe Atribuies da Equipe Planejamento das Atividades do SIADLog Fase 2A Diagnstico Estratgico Viso de Futuro Misso Propsitos Estratgias Organiz. Objetivos:
-Estratgicos -Tticos -Operacionais

Fase 1 Planejamento do Projeto

Fase 4 Implementao e Controle

Retroalimentao

Controle, Atualizao e Melhoria Contnua

Fase 2 Diagnstico Estratgico e de Processo.


Processos Empresariais Processoschave para a medio Categorias-chave de Desempenho Logstico

Implantao do SIADLog para a Medio e Avaliao dos processos e atividades

Fase 2B Diagnstico de Processo Estratgias Funcionais Estratgia de Produo Estratgia Outros Deptos. Estratgias Logsticas Nvel
Estratgico Ttico Operacional
12n. 12n. 12n.

Preparao das Pessoas para a implantao do SIADLog.

Atividades Logsticas
Suprimento
12n. 12n. 12n.

Indicadores a serem medidos Estabelecer Padres de Desempenho

Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho SIADLog

Interna Distribuio
12n. 12n. 12n.

Fase 3 Montagem Final

Figura 41 - Diagrama Geral da MESIADLog. (Fonte: O prprio autor)

Observa-se que o diagrama est dividido em quatro fases. A primeira a fase de Planejamento do Projeto. Nela se elabora o planejamento para a implantao da metodologia. A segunda a fase de Diagnstico Estratgico e de Processo. Nela se obtm as informaes bsicas do planejamento estratgico e se definem os processos empresariais, os processos-chave, as categorias, os indicadores e os padres de desempenho. Destaca-se que ela foi montada com a contribuio de estudos em planejamento estratgico elaborados por autores, tais como: Rasmussen (1990), Certo (1993), Ansoff (1993), Mintzberg (1994), Oliveira (1996), Silveira Junior (1996) e Moreira (1996). A terceira a fase de montagem final do SIADLog. Nela se

148

encerra o compromisso desta tese, ou seja, quando o SIADLog est concludo. Por fim, ocorre a fase de implementao e controle. Nela se inclui a preparao dos funcionrios para a implementao do SIADLog, bem como a anlise dos dados e informaes obtidos com o SIADLog.

O resultado dessa comparao auxilia a tomada de deciso em relao s diversas fases do sistema empresarial e logstico. Esta fase deve ser executada dentro de paradigmas diferentes dos tradicionalmente observados. comum notar que as aes de mudanas, somente, so tomadas quando h discrepncias entre o planejado e o realizado. Isso significa que o sistema de medio representa apenas uma ferramenta de controle, e no de melhoria. O novo paradigma aponta para a necessidade de que o sistema deve ser sempre melhorado, embora os resultados estejam conforme o planejado.

A seguir apresenta-se o detalhamento de cada uma das fases da MESIADLog.

4.5.1 Fase 1 Planejamento do Projeto - O objetivo desta fase consiste em montar a de medida de desempenho logstico demanda a participao de profissionais competentes equipe de trabalho, definir suas atribuies e elaborar o planejamento geral do SIADLog. A seguir, descreve-se cada uma dessas fases.

4.5.1.1 Formao da equipe para elaborao do SIADLog.

A elaborao de um sistema para esse fim. Por essa razo, apresentam-se neste item as orientaes bsicas para a escolha das pessoas que formaro a equipe de trabalho responsvel pela aplicao da MESIADLog e, por conseguinte, da elaborao do SIADLog.

Em termos de estrutura, a equipe poder ter a seguinte configurao:

Coordenao Coordenao Membros Executiva Geral

Figura 42 - Estrutura da Equipe de Implantao da MESIADLog. (Fonte: O prprio autor)

149

O Coordenador Geral deve ser escolhido pela Diretoria ou Presidncia da empresa. Como atribuio inicial, o Coordenador Geral escolher o Coordenador Executivo, e ambos escolhero os membros.

A escolha dos membros pode ser feita com base no critrio da competncia intelectual e tcnica. A competncia intelectual est relacionada aos valores do indivduo e s suas caractersticas psicolgicas. Ela se materializa de diversas formas, tais como: na capacidade de assumir responsabilidade, na motivao para realizar o trabalho, no uso da inteligncia em circunstncias de conflitos e no equilbrio emocional em momentos de presso de qualquer espcie. Por outro lado, a preparao tcnica demonstra sua importncia na elaborao do planejamento, no uso de conhecimentos gerais, no saber fazer uma tarefa especfica e na conduo de um processo de negociao, dentre outras.

O quadro 30 apresenta uma relao de competncias que servem de guia para a escolha dos membros da equipe de trabalho.
Nvel QUADRO DE COMPETNCIAS Intelectual Quadrante Tcnica

01

02

1-Plena conscincia do valor dos processos de aprendizagem. 2-Capacidade de se antecipar s mudanas de forma proativa em vez de reativa. 3-Ter atitude empreendedora e saber trabalhar com riscos e erros. 4-Ter conscincia da mudana como estado normal e no como estado patolgico. 5-Iniciativa para buscar formas de ao em condies de risco e incertezas. 6-Aceitar trabalhos em ambiente multicultural. 1-Pensar estrategicamente. 2-Prontido em iniciar experincias cujos resultados sejam difceis de ser controlados em curto prazo. 3-Ser agente de mudanas.

IV

1-Saber negociar e agir politicamente. 2-Ter conhecimento sistmico da empresa sua natureza, seus planos estratgicos, sua tecnologia e as atividades dos profissionais dos outros setores e departamentos. 3-Exercer liderana para obter o comprometimento e a participao dos outros membros da empresa. 4-Utilizar sistemas computadorizados. 5-Entender e satisfazer as necessidades dos clientes internos. 6-Ter dilogo otimizado. 7-Capacidade de administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudana. 8-Ter adequado processo de tomada de deciso e de estabelecimento de prioridades. 1-Ter conhecimentos para desenvolver programas voltados para a produtividade. 2-Estar voltado para o processo de inovao.

II

III

Quadro 30 - Quadro de competncias tcnicas e intelectuais. (Fonte: O prprio autor)

150

Observa-se no quadro 30 que as competncias esto divididas em dois grupos e em dois nveis. Os grupos so o de competncias intelectuais e o de competncias tcnicas. Por sua vez os nveis so o 01 e o 02. O nvel 01 formado pelas competncias dos quadrantes I e IV. O 02 formado pelas competncias dos quadrantes II e III. A coluna nomeada de quadrante mostra as possveis combinaes entre os nveis e as competncias.

Pode ocorrer que numa determinada empresa, em funo de fatores ligados cultura, tecnologia, ao modelo de gesto e ao produto, haja mais pessoas com habilidades tcnicas do que intelectual, ou vice-versa. Essa uma ocorrncia natural. Se no houver, na prpria empresa, pessoas com o perfil desejado, pode-se contratar consultores externos.

A figura 43 ilustra que a combinao ideal o quadrante I e IV. Neles esto as competncias mais adequadas ao perfil da equipe. As outras combinaes apresentaro, em geral, alguma limitao, quer seja com as competncias intelectuais ou tcnicas.

N 2 v e i s

II

III

IV

1 2 Tcnica Intelectual Competncias

Figura 43 - Matriz de Competncia (Fonte: O prprio autor)

No se espera que os candidatos tenham todas as competncias intelectuais e tcnicas apresentadas. Todavia, convm observar, ao mximo, as competncias de nvel 01. Elas esto diretamente relacionadas s atividades de elaborao do SIADLog. Portanto, podem exercer influncia na qualidade dos resultados obtidos pela equipe.

A etapa seguinte consiste no levantamento do perfil de cada candidato, que pode ser obtido por meio de diversas tcnicas, dentre elas: entrevistas, questionrios, dinmica de grupo e testes especializados. Conhecido o perfil de cada candidatos, faz-se a anlise em relao

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s competncias estabelecidas. aconselhvel que esse trabalho seja feito ou acompanhado por um psiclogo com experincia em recrutamento e seleo de pessoal.

evidente que esse processo de escolha no se limita apenas s orientaes anteriores. Outros recursos podem ser utilizados, como por exemplo: anlise de experincias em projetos dessa natureza ou correlato, e anlise do histrico do candidato na empresa.

A quantidade de membros da equipe vai depender basicamente de dois fatores. Primeiro, o tempo disponvel para a realizao do trabalho; e segundo, o volume de trabalho, ou seja, se a metodologia vai ser aplicada em toda a empresa ou em uma parte dela, por exemplo, em uma Unidade de Negcio. Enfatiza-se que o sucesso do projeto depende, tambm, de outros fatores, tais como: o apoio da direo da empresa, a disponibilidade de recursos, sobretudo, materiais - instalaes e equipamentos - j que o recurso financeiro praticamente desprezvel, a no ser que haja a necessidade de contratao de consultor e/ou a elaborao de benchmarking que envolva mltiplas escolhas de parceiros para a troca de experincias e formao da cadeia.

Aps a formao da equipe, com o seu respectivo coordenador executivo e linhas de comando hierrquico, deve-se promover um estudo detalhado da MESIADLog. Ao final, alm de conhecer a metodologia, a equipe dever ter uma idia clara de como promover as devidas adequaes para a empresa e de como elaborar o planejamento de trabalho para construo do SIADLog.

4.5.1.1.1 Atribuies da Equipe

Algumas atribuies da equipe j foram mencionadas neste captulo. Todavia, convm dedicar um item especificamente para esse fim. Dessa forma, apresenta-se um elenco de atribuies a serem desempenhadas pela equipe:

a) Conhecer de forma criteriosa a estruturao e o funcionamento da MESIADLog; b) Elaborar e apresentar o programa de sensibilizao aos diretores e representantes departamentais; c) Elaborar o cronograma preliminar de atividades de construo do SIADLog;

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d) Submeter o cronograma de atividade aprovao dos representantes de outros setores e departamentos da empresa; e) Coordenar e controlar a execuo das atividades de elaborao do SIADLog; f) Estabelecer os canais de comunicao entre todos os participantes do projeto; g) Convocar reunies peridicas para comunicaes gerais e ajustes de objetivos; h) Buscar o comprometimento de todos na empresa; i) Manter um fluxo de comunicao constante entre os participantes do projeto; e J) Elaborar a verso final do SIADLog.

oportuno salientar que outras atribuies podero ser definidas para a equipe, dependendo de fatores, tais como as expectativas da empresa, o tempo disponvel e a rea de abrangncia para aplicao do SIADLog.

Concluda a fase de formao da equipe, esta deve comear uma de suas principais atribuies, que a elaborao do planejamento com vistas construo do SIADLog.

4.5.1.2 Planejamento das Atividades de Elaborao do SIADLog

Esta etapa importante porque estabelece um roteiro de trabalho a ser seguido e, dessa forma, evita desvios significativos de rota.

Como orientao metodolgica para a elaborao do plano de trabalho, utilizou-se o mtodo de anlise e soluo de problema conhecido por 5W2H, que visa responder as questes: o que fazer?, por que fazer? como fazer?, quem far?, onde fazer?, quando se deve fazer?, e quanto custa?

As questes onde?, quando? e quanto custa? sero respondidas na prpria empresa que vier a utilizar a metodologia. Assim, a primeira questo, onde, vai depender da opo que a empresa vier a fazer quanto abrangncia de aplicao do SIADLog, se em uma parte ou em toda a empresa. O quando se refere questo temporal, ou seja, o momento em que a empresa decidir elaborar o SIADLog. Por fim, o quanto custa depender de diversos fatores, tais como: o tamanho da equipe, o volume de trabalho e o tempo disponvel para a execuo.

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Das outras questes de interesse, uma j tem resposta, que quem vai fazer. Neste caso, a equipe formada para elaborar o SIADLog. Restam, portanto, responder as duas questes o que e como fazer. Essas sero respondidas com base no esquema a seguir.

DIAGRAMA DE RVORE O QUE FAZER? Objetivo Bsico (1 Etapa) COMO FAZER? Nvel Primrio (2 Etapa) COMO FAZER? Nvel Secundrio (3 Etapa) COMO FAZER? Nvel Tercirio (4 Etapa) COMO FAZER? Nvel Quaternrio (5 Etapa)

Nvel Estratgico Programa de Sensibilizao Planejamento Geral Nvel Ttico Nvel Operacional Elaborao/Aprovao do pr-projeto do cronograma Cronograma de Atividades Diagnstico Estratgico (Viso, Misso, Estratgias e Objetivos) Diagnstico Operacional (Proc. organizacionais, Processos-chave, Categorias e Indicadores. Relatrios e reunies peridicas
Entrevista/ Workshop/ Brainstorming

Seminrios

Elaborar o SIADLog

Entrevista/ Anlise documental

Execuo

Executar o Prog. de Sensibilizao e as Ativ. do Cronograma

Controle

Figura 44 - Fluxo de atividades de elaborao do SIADLog (Fonte: O prprio autor)

A figura 44 mostra as etapas gerais voltadas elaborao do SIADLog. Elas esto estruturadas com base nas questes o que fazer? e como fazer?, as quais so descritas a seguir.

Na primeira etapa, o que fazer?, a resposta est relacionada ao objetivo bsico do projeto, que a elaborao do SIADLog. A etapa posterior, que responde questo como fazer?, foi dividida nos seguintes nveis: primrio, secundrio, tercirio e o quaternrio.

As atividades que compem o nvel primrio correspondem s funes bsicas da administrao, que so: a elaborao do planejamento, sua execuo e o controle.

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Assim, a elaborao do planejamento permite a visualizao das atividades a serem executadas. Seus principais componentes so o programa de sensibilizao e o cronograma de atividades, conforme se pode ver no nvel secundrio da figura 44.

O Programa de Sensibilizao composto por um conjunto de atividades que visam fazer com que as partes envolvidas conheam o trabalho a ser realizado, bem como os resultados esperados. Alm disso, serve para preparar as pessoas que participaro do projeto. Sua execuo se dar por meio das seguintes etapas:

a) Apresentao ao corpo diretivo da empresa pode-se realizar por meio de workshops com a diretoria da empresa, em que a equipe executora apresentar o projeto e discutir os eventuais ajustes.

b) Sensibilizao e preparao do pessoal de nvel ttico e operacional Sugere-se realizar esta etapa por meio de seminrio e, se necessrio, workshop com o pessoal que atuar no projeto (RODRIGUEZ, 2002).

Ressalta-se que o Programa de Sensibilizao visa obter o comprometimento dos membros da empresa e o apoio necessrio para o projeto. O nvel de desempenho da equipe, nesta etapa, pode comprometer ou alavancar o desenvolvimento e execuo do projeto. Por isso, o Programa deve ser bem estruturado e ter a capacidade de comunicar adequadamente seus aspectos estratgicos.

A equipe deve preparar uma apresentao, que pode ser em slides do software Powerpoint. Nela devem constar os aspectos relevantes do projeto, tais como: o objetivo bsico; a identificao da equipe executora; a rea de aplicao da metodologia, as definies essenciais da MESIADLog e do SIADLog, ou seja, o que cada um deles, como funcionam e os resultados que podem gerar; os benefcios, os custos; e a sistemtica de aplicao. A apresentao pode ser em forma de seminrio e o coordenador da equipe deve estimular a participao dos presentes. Assim, podero surgir contribuies e, dessa forma, aumentar o senso de comprometimento com a aplicao da metodologia. O apndice E, apresenta uma parte da apresentao elaborada pela equipe da TransLogstic.

155

Por sua vez, o Cronograma de Atividades, que est no nvel secundrio, formado pelas atividades de elaborao e aprovao do pr-projeto de cronograma, do diagnstico estratgico e do diagnstico operacional (nvel tercirio). O Cronograma deve ser previamente elaborado pela equipe e, oportunamente, submetido aprovao. Essa estratgia de trabalho apresenta como vantagem a capacidade de estimular a participao e, quanto maior for a participao, mais forte pode se tornar o comprometimento das pessoas. Ao mesmo tempo, serve para eliminar ou neutralizar possveis barreiras e resistncias pessoais e departamentais ao projeto.

O diagnstico estratgico (nvel tercirio) identifica e registra as questes relacionadas viso, misso, s estratgias e aos objetivos da empresa. J o diagnstico operacional (nvel tercirio) visa ao levantamento dos processos organizacionais, dos processos-chave, das categorias e dos indicadores de desempenho logstico.

A fase de execuo (nvel primrio) representa o momento no qual se coloca em prtica tudo o que foi planejado. Nesta etapa, as questes estratgicas do SIADLog, tais como os objetivos, as vantagens, os desafios e a importncia, devero ser de pleno conhecimento na empresa. Ressalta-se que nesta etapa o coordenador e os membros da equipe devero ter o conhecimento necessrio do quadro geral da empresa quanto s facilidades e dificuldades existentes, bem como as estratgias adequadas a serem utilizadas. Alm disso, o coordenador dever realizar reunies sistemticas para uniformizar as informaes e ajustar possveis desvios de rota (nvel quaternrio).

Essa funo de acompanhamento dever ser enfatizada na etapa de controle (nvel primrio). A equipe dever definir os mtodos de controle mais apropriados para cada ocasio. importante que o controle seja efetuado de modo que o seu resultado permita aes eficazes no processo de construo do SIADLog.

4.5.2 Fase 2 A - Diagnstico Estratgico

Esta etapa visa execuo das tarefas definidas na fase 1 de planejamento do projeto. A seguir, descreve-se a fase 2A de forma mais detalhada.

156

4.5.2.1 Consideraes sobre o Diagnstico Estratgico

O produto final desta fase consiste no registro claro e objetivo da viso de futuro, da misso, do propsito, da postura estratgica e dos objetivos estratgico, ttico e operacional da empresa. A verificao dessas informaes fundamental. Primeiramente, porque permite o entendimento dos objetivos traados pela empresa, e tambm quando e como pretende alcan-los. Alm disso, permite a identificao das atividades logsticas que a empresa executa ou executar para atingir os objetivos definidos. Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do SIADLog. Por isso, fez-se no Captulo 3 um estudo sobre o Planejamento Estratgico e a MESIADLog. Assim, pode-se fazer a seguinte pergunta: Porque essa etapa to importante?

Esta a etapa inicial da construo do SIADLog. Os dados e as informaes compilados aqui representam a matria-prima bsica para a continuao das etapas seguintes. Logo, se eles no forem adequadamente coletados, processados e transformados em informaes confiveis, o sucesso da metodologia poder ser comprometido. A figura 45 mostra o esquema de inter-relacionamento das fases da MESIADLog, em que se pode perceber a importncia da fase 1.
FASE 01 Planejamento do Projeto

FASE 04 Implementao e Controle

MESIADLog

FASE 02 Diagnstico Estratgico e de Processo

FASE 03 Montagem Final do SIADLog

Sistema Logstico Integrado

Sistema de Informao

Estrutura Organizacional

Figura 45 - Esquema de inter-relacionamento da MESIADLog. (Fonte: O prprio autor)

157

importante ressaltar que a metodologia deve ter o suporte de um sistema logstico integrado, de um sistema de informao adequado e de uma estrutura organizacional que permita agilidade e flexibilidade.

A seguir se inicia a fase de coleta de dados e informaes com o preenchimento dos formulrios 1 e 2, cujas orientaes so apresentadas a seguir.

4.5.2.2 Identificao e Registro das Informaes Estratgicas

A partir desta etapa comea a elaborao propriamente dita do SIADLog. Enfatiza-se que os dados e as informaes para o preenchimento dos formulrios podem ser obtidos em diversos setores ou departamentos da empresa. Por exemplo, na diretoria geral, na diretoria industrial e na gerncia de marketing. Alm destes, a prpria estrutura organizacional da empresa pode indicar outras fontes de informaes, como o setor, assessoria ou departamento de Organizao de Sistemas e Mtodos. Tambm para auxiliar no preenchimento dos formulrios, pode-se consultar os captulos 5 e 6. Neles constam as aplicaes da TransLogstic e da Corts.

A coleta das informaes para o diagnstico estratgico feita em dois formulrios, identificados no rodap com os cdigos numricos 01.10.001 e o 01.10.002. Neles os trs ltimos dgitos especificam o formulrio e todas as suas caractersticas, conforme sistemtica de codificao disposta no apndice D.

O primeiro o Formulrio 10.001-Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais. O campo 01 deve ser preenchido com os dados gerais de identificao da empresa. O campo 02 deve conter a viso organizacional. No 03, a misso da empresa. No campo 04, as estratgias organizacionais. Por sua vez, o campo 05 deve ser preenchido com o(s) propsito(s). Pode ocorrer de no haver a necessidade de preencher este campo, ou que ele contenha parte da misso, caso a empresa tenha optado por fazer uma declarao de misso do tipo fechada, onde constam os mercados e/ou produtos que ela atua ou pretende atuar.

158

REGISTRO DE VISO, MISSO E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS.


Razo Social: Endereo: Fone: Site: Coord. do Projeto: Ramo de Atividade: Cidade/Estado: Fax: E-mail: Incio: / / .

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso:........./...........

Trmino:

Viso

Misso

Estratgias Organizacionais

Propsitos

Emitido por (Nome/Depto):

Liberado por(Nome/Depto):

Data:

Formulrio Cd. 01-10-001. Figura 46 - Formulrio para Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais. (Fonte: O prprio autor)

159

O Formulrio 10.002-Registro dos Objetivos Organizacionais deve ser preenchido com os objetivos estratgicos, tticos e operacionais.
IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 1
Estratgicos:

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso:........./...........

Objetivos:

Tticos:

Operacionais:

Emitido por (Nome/Depto):

Liberado por (Nome/Depto):

Data:

Formulrio Cd. 01-10-002. Figura 47 - Formulrio para Registro dos Objetivos Organizacionais. (Fonte: O prprio autor) Deve-se observar se os objetivos mencionados no formulrio 002 esto hierarquicamente dispostos, ou seja, se objetivos estratgicos se desdobram em objetivos tticos, e estes, em objetivos operacionais. Essa hierarquizao importante porque evita possveis desvios de rota que poderiam comprometer o alcance dos objetivos estratgicos. Aconselha-se verificar, tambm, se os objetivos tticos do aos estratgicos uma conotao menos abstrata. O mesmo deve ocorrer com os objetivos tticos em relao aos operacionais.

A figura 48 ilustra a hierarquizao dos objetivos, o fluxo de comunicao e a migrao de uma conotao abstrata dos objetivos estratgicos para uma conotao mais concreta, medida que caminha para os objetivos operacionais.

160

Objetivos Estratgicos Fluxo de Informao

Fluxo Hierrquico

Objetivos Tticos Objetivos Operacionais Abstrata Concreta

Como fazer isso?

Produto Pronto

Figura 48 - Hierarquizao de objetivos (Fonte: O prprio autor). Com base no que foi exposto sobre a hierarquizao dos objetivos, deve-se verificar no formulrio 002 se esses detalhes mencionados foram observados. Se no os foram, prudente fazer uma anlise mais detalhada e verificar o grau de consistncia e integrao dos mesmos.

Nesse caso, algumas questes podem orientar a verificao, conforme o quadro 31.
a O objetivo funciona como um guia para a ao gerencial? b O objetivo facilita a tomada de deciso ao ajudar na escolha da alternativa mais adequada? c O objetivo auxilia na escolha de instrumentos para a medio e controle da eficincia e da eficcia? d O objetivo exige o conhecimento da capacitao interna e externa da empresa? e O objetivo pode ser aplicado nos diversos nveis hierrquicos da organizao? f O objetivo est bem definido, estruturado e suporta crticas? g Os objetivos contemplam reas e atividades estratgicas da empresa, tais como: posio de mercado, inovao, produtividade, lucratividade, desempenho, desenvolvimento e responsabilidade social?

Quadro 31 Questes para anlise de integrao de objetivos. (Fonte: Adaptado de Certo, p.88 e 89, 1993 e Rebouas, 1996,p.159) Por fim, enfatiza-se a importncia desta etapa no processo de construo do sistema de medio da empresa. Caso as inconsistncias sejam significativas, ou que no haja integrao e hierarquizao entre os objetivos, recomenda-se uma reestruturao dos objetivos. Neste caso, a metodologia, por permitir essa constatao, j desempenhou um papel importante na empresa.

Portanto, considerando que os formulrios 001 e 002 foram preenchidos e que dispem das informaes bsicas do planejamento estratgico, pode-se, ento, iniciar a fase 2B, de Diagnstico de Processo.

161

4.5.3 Fase 2B - Diagnstico de Processo.

A fase 2B visa identificar as estratgias funcionais, os processos empresariais, os processos-chave, as categorias e os seus indicadores de desempenho.

4.5.3.1 Estratgias Funcionais para a Logstica

Aps a fase de escolha dos objetivos, a ateno se volta para as atividades que levaro sua execuo. Para isso, necessrio definir as estratgias funcionais adequadas. Estas devero estar plenamente alinhadas aos objetivos. Assim, os esforos individuais de cada funo formaro um todo sinrgico com impacto positivo na competitividade da empresa.

Em resumo a formulao das estratgias deve determinar cursos de aes capazes de levar concretizao dos objetivos. Ressalta-se que esta etapa fortemente subsidiada pelos resultados da anlise ambiental. Esta permite a combinao dos aspectos internos, ou seja, os pontos fortes e fracos, com as ameaas e oportunidades do ambiente externo. Dessa combinao a empresa define as suas estratgicas, conforme mostra a quadro 32.

Ambiente Ameaas Externo Oportunidades

Interno Pontos Fracos Sobrevivncia Crescimento Pontos Fortes Manuteno Desenvolvimento

Quadro 32 - Relao entre o ambiente e a escolha de estratgia. (Fonte: Oliveira, 1996) Observa-se que a estratgia de sobrevivncia resultado da combinao de ameaas e de pontos fracos. A estratgia de manuteno resultado da combinao de ameaas e pontos fortes. Por sua vez a estratgia de crescimento resultado da combinao de oportunidades e pontos fracos, ou seja, embora existam pontos fracos, o ambiente oferece situaes favorveis que podem ser transformadas em oportunidades. Por fim, est a postura estratgica de desenvolvimento, em que predominam os pontos fortes e as oportunidades que favorecem o lanamento de novos produtos e servios, desenvolvimento de capacidade e de novos mercados, novos empreendimentos e a diversificao.

162

Em funo de que o foco desta metodologia com a avaliao de desempenho logstico, sero definidas somente as estratgias para a funo ou departamento de logstica. Caso na empresa no haja um setor ou departamento de logstica, devem-se definir as estratgias para as operaes e/ou processos logsticos. Neste caso, independe o setor ou departamento a quem as operaes e/ou processos estejam subordinados. Ressalta-se que h, inclusive, a possibilidade de no se utilizar este formulrio. Essa uma deciso que deve ser tomada em funo do grau de organizao da empresa em relao logstica e das informaes disponveis.

Nesse sentido, o formulrio 10.003-Estratgias para a Funo Logstica, apresentado na figura 49 foi estruturado para registrar as informaes sobre as estratgias funcionais para o setor ou departamento de Logstica. Sua funo consiste em demonstrar como a empresa vai executar os objetivos escolhidos para a logstica. Preencha o formulrio conforme o que solicitado em cada campo.
ESTRATGIAS PARA A FUNO LOGSTICA
Empresa: Coord. do Projeto: Incio: / / Cargo/Setor: .

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso:........./........ Trmino: / / .

Estratgias Estratgias para a Logstica de Suprimento:

Estratgias para a Logstica Interna:

Estratgias para a Logstica de Distribuio:

Emitido por(Nome/Depto):

Liberado por (Nome/Depto):

Data:

Formulrio Cd. 01-10-003. Figura 49 - Formulrio para Levantamento das Estratgias para a Funo Logstica. (Fonte: O prprio autor)

163

Conhecidos os rumos estratgicos que a empresa decidiu tomar, conforme foi visto na Fase 1 e conhecidas as estratgias para executar os objetivos, pode-se iniciar o delineamento que levar identificao das operaes e/ou processos empresariais, bem como das categorias e dos indicadores que sero medidos e avaliados dentro do SIADLog. Detalha-se, a seguir, cada uma dessas fases. A identificao das operaes e/ou processos empresariais deve se dar em nvel estratgico, ttico e operacional da logstica de suprimento, interna e de distribuio. Esta fase, tambm, muito importante para o sucesso da metodologia porque a partir dela vo ser definidos os processos-chave da logstica, suas categorias e respectivos indicadores de desempenho, conforme apresentado na figura 50.
Processos Organizacionais Processos-chave Categoria de Desempenho 3 Indicadores de Desempenho 4
Especfico

1 2

Geral

Figura 50 - Fases do diagnstico das atividades logsticas (Fonte: O prprio autor) Observa-se na figura 50 que a etapa 1 serve de base para as outras etapas. Por isso ela precisa ser adequadamente estruturada, ou seja, cada operao ou processo deve ser escolhido conforme os objetivos e estratgias da empresa. A mesma ateno se deve ter na etapa 2, na escolha dos processos logsticos chaves.

Em seguida apresenta-se o Formulrio 10.004-Levantamento das Operaes e/ou Processos Empresariais. Ele visa registrar as operaes e/ou os processos empresariais executados pela empresa, que incluem desde o recebimento de pedidos at a entrega do produto final ao cliente. Portanto, abrange a logstica de suprimento, a logstica interna e de distribuio. Ressalta-se que dentre os processos descritos neste formulrio sero escolhidos os processoschave do sistema logstico, os quais sero transcritos para o formulrio 005.

164

Para auxiliar na escolha dos processos-chave, oportuno refletir sobre questes do tipo:

a) Que critrios devem ser utilizados para a escolha dos processos-chave do sistema logstico? b) Quais as caractersticas dos processos-chave? c) Como eles podem influenciar o processo decisrio? d) Quais so os processos crticos para se atingir os objetivos estratgicos? Essas questes podem auxiliar na escolha dos processos-chave.

No se pode esquecer que a escolha dos processos-chave deve ser feita com base nos objetivos e nas estratgias organizacionais. A interpretao correta dos objetivos e estratgias organizacionais fundamental para que se possam definir as operaes e processos que a empresa deve executar. Essas operaes funcionam como fatores crticos para o sucesso organizacional, portanto representam o fio condutor para o alcance dos objetivos estratgicos definidos pelos gestores.

Apesar de o preenchimento do formulrio ser bastante simples, apresentam-se, a seguir, as orientaes sobre os dados e informaes que devem constar em cada campo.

Assim, o campo 01 deve ser preenchido com o nome da empresa, a unidade fabril, a rea/produto/servio objeto de estudo, o nome do tcnico responsvel pelo servio e a data de realizao. O campo 02 um dos mais importantes deste formulrio, pois nele devem constar as operaes e/ou processos-chave. No campo 03, assinalar com um X o departamento responsvel pela execuo da operao e/ou processo-chave descrito no campo 02. Se, porventura, uma operao e/ou processo for executado por vrios departamentos, estes devem ser identificados com o X. Em seguida, assinalar com um X no campo 04, a rea da logstica em que se insere a atividade ou processo-chave descrito no campo 02. Por sua vez, no campo 05, assinalar com um X se a atividade ou processo-chave est no nvel estratgico, ttico ou operacional. Por ltimo, o campo 06 se destina ao registro de algum tipo de observao que se queira fazer, para a qual no haja um campo especfico.

165

IDENTIFICAO DAS OPERAES E/OU PROCESSOS EMPRESARIAIS


Empresa: rea:

Diagnstico de Processos
Folha:........../......... Verso:......../........ Data: / /

Campo 01

Unidade Fabril: Tcnico:

Departamento
S E q.

Operaes e/ou Processo


R Humanos Manufatura Engenharia Financeiro Marketing Logstica

Logstica de:
Suprimento Distribui.

Nvel

01 02 03 04 05 06 Campo 02 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Observaes:
Campo 06

03

04

05

Formulrio Cd. 01-10-004. Figura 51 - Formulrio para Levantamento das Operaes e/ou Processos Logsticos. (Fonte: O prprio autor) Na presente etapa da elaborao do SIADLog, j possvel ter uma viso sistmica do planejamento da empresa e das operaes e processos que a ela executa ou vir a executar. Nesse sentido, as questes seguintes podem contribuir com uma reviso sobre a elaborao do SIADLog:

Operacional

Estratgico

Empresariais

Interna

Outros

Ttico

CQ

166

1-H coerncia entre os objetivos planejados e as operaes que estamos realizando?


Nvel Estratgico

Nvel Operacional

2-As operaes e/ou processos que estamos realizando esto sendo medidas? Atuao/Resultados do SIADLog 3-O que estamos fazendo com o resultado das medidas? Aplicao dos resultados Em termos de resultados organizacionais, as questes anteriores mostram o quanto importante fazer um acompanhamento sistemtico dos processos, bem como o quanto importante medi-los. Este um caminho eficaz para conhec-los e agir adequadamente, ou seja, tomar a deciso certa, no momento certo e no local certo.

Na seqncia se procede ao preenchimento do formulrio 10.005-Processos-chave, Categorias e Indicadores de Desempenho Logstico. Ele deve ser preenchido com as operaes e/ou processos-chave, bem como as categorias e os indicadores de desempenho. Antes, porm, do preenchimento, apresentam-se a seguir algumas orientaes bsicas sobre cada um desses elementos.

a) Processos-chave - Estes devem ser escolhidos dentre os processos empresariais descritos no campo 02 do formulrio 004. Tais operaes e processos so aqueles ligados cadeia logstica. Inclui, por conseguinte, a logstica de suprimento, a logstica interna e de distribuio. Atente para o fato de que a escolha dos processos-chave deve ser feita de forma rigorosa quanto aos requisitos de quantidade e qualidade. Isso significa que a quantidade de processos tidos como chave deve ser a estritamente necessria e, essencialmente, aqueles que representem contribuio para a materializao dos objetivos estratgicos. Enfatiza-se que o custo da execuo do SIADLog diretamente proporcional quantidade de processos a serem medidos, ao mesmo tempo em que a qualidade dos resultados a serem obtidos dependero dos processos escolhidos. A etapa seguinte consiste no preenchimento das categorias.

b) Categorias - A escolha das categorias deve ser feita com base nos processos-chave e, devem contribuir para atingir os objetivos estratgicos. A ttulo de exemplificao apresenta-se o caso descrito a seguir.

167

Supe-se que a empresa definiu o seguinte objetivo estratgico: fabricar os produtos com alta qualidade e ao menor custo possvel

Pergunta-se: Quais so as categorias que podem ser identificadas a partir desse objetivo?

Nesse caso, fica evidente que as operaes e processos-chave esto relacionados s categorias de: 1-Produto; 2-Qualidade; e 3-Custo.

Destas, devem ser escolhidos os indicadores de desempenho a serem medidos e avaliados, j que a empresa optou por produzir com alto padro de qualidade e a baixo custo.

Da mesma forma, se a empresa tivesse definido: fabricar seus produtos com alta qualidade e baixo custo visando atender as demandas futuras logo, os processos-chave estariam relacionados s categorias de: 1-Produto; 2-Qualidade; 3-Custo; e 4-Flexibilidade.

Por isso, muito importante que nesta fase se conheam as categorias de desempenho existentes.

Observa-se que nesta fase j se dispem de informaes importantes sobre a empresa. Destacam-se as seguintes: a) os objetivos e processos organizacionais; b) os processos-chave; e; c) um conjunto de categorias e indicadores conforme os quadros 28A, 28B, 28C e 28D.

Assim o preenchimento do formulrio 10.005 da figura 52 deve ser feito com base nas seguintes orientaes: O campo 01 deve ser preenchido com os dados gerais de identificao da empresa. O campo 02 est dividido em 2.1, 2.2, 2.3 e 2n. Neles descreva as operaes ou os processos-chave do sistema logstico. No campo 03 descreva as categorias para medio e avaliao logstica. Preencher o campo 04 com os indicadores para cada uma das categorias

168

existentes no campo 03. Por fim, o campo 05 destinado s infomaes gerais, as quais no tenham um campo especfico para o seu registro. PROCESSOS-CHAVE, CATEGORIAS E INDICADORES DO SISTEMA LOGSTICO.
Empresa: rea: Unidade Fabril: Tcnico: 01

Diagnstico de Processos
Folha:........./........ Verso:......./........ Data: / / .

S Processose chave q Campo Campo Campo

Categorias

2.1

2.2

2.3

T o t a l

0 1

Campo

03

0 2 0 3

Campo

04

0 4

0 5 Total de Indicadores Observaes:


Campo 05

Formulrio Cd. 01-10-005. Figura 52 - Formulrio para Levantamento de Processos-chave, Categorias e Indicadores de Desempenho Logstico. (Fonte: O prprio autor) Para efetuar a escolha das categorias e dos indicadores, aconselhvel consultar a base de dados existente nos quadros 28A, 28B, 28C e 28D. Ela apresenta como vantagens a economia de tempo e praticidade, pois rene o que os especialistas consideram essencial em termos de avaliao de desempenho, ao mesmo tempo, representa o resultado de inmeras experincias e pesquisas em nvel nacional e internacional.

169

A seguir se procede ao preenchimento do Formulrio 10.006-Registro dos Indicadores de Interface. O objetivo deste formulrio consiste em apresentar as categorias e os indicadores escolhidos, bem como identificar os indicadores que atuam na interface entre a empresa e os atores da cadeia de suprimento e de distribuio. REGISTRO DOS INDICADORES DE INTERFACE
Categoria Indicadores Fornecedor X

Diagnstico de Processos
Folha:........../........ Verso:......../.........

Interface com Indicador Atacad/varej/ (Interno) cliente X.

Formulrio Cd. 01-10-006. Figura 53 - Formulrio para Registro de Indicadores de Interface. (Fonte: O prprio autor). Por sua vez, o Formulrio 10.007-Tabulao e Anlise de Dados contm as categorias, seus respectivos indicadores, os padres para cada indicador e o resultado das medidas efetuadas em cada indicador. Seu objetivo facilitar a anlise do resultado das medidas dos indicadores.

170

O preenchimento dos campos deve ser feito conforme as seguintes orientaes: No campo 01 preencher com os dados gerais de identificao da empresa. No campo 02 devem constar as categorias existentes no campo 03 do formulrio 005. O campo 03 deve ser preenchido com os indicadores existentes no campo 04 do formulrio 005. J no campo 04 devem constar os padres escolhidos para cada indicador. Preencher o campo 05 com as medidas que foram efetuadas em cada indicador. Por ltimo, o campo 06 destinado s informaes gerais, as quais no tenham um campo especfico para o seu registro. TABULAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS
Empresa: rea: 01 Unidade: Tcnico:

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Datas: Verso:......./....... / / .

S e Categoras q Campo 0 1

Indicadores

Processos- Padres chave


1 2 3 4

Resultado da medio

02

Campo 03

Campo

Campo

04
0 2

05

0 3

0 4

0 5 Observaes:
Campo 06

Formulrio Cd. 01-10-007. Figura 54 - Formulrio para Tabulao e Anlise de Dados. (Fonte: O prprio autor)

171

Por fim, o Formulrio 008-Sistema de Medio dos Indicadores Escolhidos foi elaborado para permitir o clculo dos indicadores escolhidos. Assim, ele deve ser preenchido com os indicadores e suas respectivas frmulas de clculos. SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS
Empresa: Area: Unidade Fabril: Tcnico:

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Data : / Verso:......../....... / .

S e q

Indicadores

Forma de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia

Observaes

01

02

03

04

05

06

07

Formulrio Cd. 01-10-008. Figura 55 - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores. (Fonte: O prprio autor)

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4.5.4 Fase 3 Estruturao Final do SIADLog. A fase 3 consiste na montagem final do SIADLog. Ela se caracteriza como uma fase de compilao das partes que compem o SIADLog. Sua estruturao se dar em forma de Manual de Instruo Tcnica, cujo formato apresentado no apndice F.

4.6 Avaliao da 1 Verso do SIADLog.

Aps a montagem do SIADLog, conforme modelo apresentado no Manual de Instruo Tcnico (apndice F), ele deve ser submetido aprovao final pelo corpo diretivo da empresa. Compete coordenao do projeto tomar todas as medidas, quanto escolha dos participantes, o local, a data, elaborao de atas, recursos e forma de apresentao.

Quanto apresentao, a coordenao deve seguir a seqncia do Manual Tcnico. importante discutir as partes essenciais da metodologia, por exemplo:

a) Apresentao Geral Apresentar o ttulo do Projeto, a equipe responsvel pela elaborao, data de incio do projeto, a metodologia utilizada, custos, pontos positivos e negativos, ressaltar o grau de colaborao recebido. b) Diagrama Geral da MESIADLog Explicar as etapas do diagrama.

1) Fase 1 Planejamento do Projeto.

2) Fase 2 Diagnstico Estratgico e de Processo - Explicar como essas fases foram organizadas e justificar os motivos. Em seguida apresentar os Formulrios 001, 002, 003, 004, 005, 006, 007 e 008 devidamente preenchidos e discutir detalhadamente os seus contedos e os resultados obtidos. Atentar para que a discusso permita fazer os devidos ajustes dos dados e informaes coletados, de tal modo que ao seu trmino se tenha a verso final dos mesmos. Se for necessrio, o coordenador deve utilizar tcnicas que estimulem a participao de todos nas discusses. Dentre as tcnicas pode-se mencionar o brainstorming (exploso de idias). Caso o ambiente psicolgico no permita o uso do brainstorming, ou mesmo que as pessoas sejam ou estejam tmidas, pode-se usar o writestorming, em que ao invs de falar as pessoas so estimuladas a escrever suas contribuies. Estas so recolhidas pelo coordenador, que pode coloc-las para apreciao da plenria.

173

O tempo para a realizao desta oficina de trabalho (workshop) vai depender de um conjunto de fatores, dentre eles: a quantidade de participantes, o grau de participao dos presentes e do tempo limite para a implementao do projeto. Todavia, a ttulo de sugesto, a coordenao deve usar em mdia 50 minutos para a apresentao. As sesses devem durar em mdia 2 horas, com intervalo de 20 minutos. Esses tempos podem ser alterados conforme a convenincia da coordenao do projeto.

4.7 Fase 4 Implementao e Controle do SIADLog.

Elaborado o SIADLog, a fase seguinte consiste na sua implementao. O planejamento de implementao deve considerar como uma de suas primeiras aes a preparao das pessoas. Assim, todos os funcionrios devem conhecer o SIADLog, sua importncia, os objetivos, seus benefcios e o papel de cada um na implementao. Outro item importante a definio de como os indicadores sero medidos, os instrumentos a serem utilizados e a freqncia. medida que os valores de cada indicador se tornem conhecidos, deve-se comparar com os padres de referncia e a partir da tomar as decises necessrias, inclusive em relao a todas as fases da MESIADLog.

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CAPTULO 5 -APLICAO DO MODELO PROPOSTO NA TRANSLOGISTIC (DELEGAO DE VALNCIA).

A MESIADLog foi aplicada em duas empresas Espanholas. A primeira foi na TransLogistic localizada em Valncia. A segunda foi na Corts Moldes de Preciso localizada em Castellon de la Plana. Ressalta-se que nesse capitulo se apresenta somente a aplicao na TransLogistic. Por sua vez o captulo 6 se destina aplicao da Corts Moldes de Preciso.

5.1 INTRODUO Apresenta-se no captulo 5 a aplicao da MESIADLog na delegao Valenciana da TransLogistic. Apresenta-se inicialmente a Introduo. Nela se faz a caracterizao da empresa, bem como se descreve as etapas de aplicao da metodologia e os processos organizacionais, dentre os quais se destacam os processos-chave. No Mdulo 1 se apresenta o planejamento das atividades para elaborao do SIADLog. Em seguida no Mdulo 2 se descreve o diagnstico estratgico. No Mdulo 3 consta o diagnstico de processo com a tabulao dos dados coletados. Por sua vez o Mdulo 4 descreve as contribuies para a melhoria da metodologia. Por fim apresentam-se as consideraes finais. 5.1.1 Apresentao da Empresa A TransLogistic, delegao de Valncia, pertence a um grupo fundado em Barcelona por um engenheiro suo chamado Carlos Schmid, que iniciou em 1933 uma atividade pioneira: a consolidao de pacotes em contenedores que posteriormente eram transportados por ferrovia. Quanto aos recursos disponveis a TransLogistic tem 816 empregados e conta com uma superfcie de instalaes de 95.000 m2. Do mesmo modo conta com uma frota de 525 unidades, entre veculos de rota com cabeas e trailer, veculos de rota com reboques e semireboques e veculos de busca e distribuio. Dispe tambm de recursos modernos para a manipulao e armazenamento de mercadorias. O transporte de carga fracionada convencional, com perodos de entrega que varia entre as 24 e 48 horas desde o momento da busca no cliente e cobre toda a Espanha. Com respeito s aes estratgicas, destaca-se nos ltimos trs anos, a implantao de um novo sistema informtico desenvolvido exclusivamente para a TransLogistic. Trata-se de

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uma aplicao que integra tanto as funes operativas como as administrativas, e que permitiu um alto grau de automao administrativa. Adicionalmente, durante o primeiro trimestre de 2003 foi implantado um sistema de comunicao entre praas, que permitiu consultas sobre a situao das diferentes mercadorias em tempo real. O sistema permite, tambm, acesso de informao por parte do cliente. Em sua trajetria como empresa de transportes, a TransLogistic tem desenvolvido uma ampla gama de servios, dentre eles: a-Servio de busca, transporte convencional e urgente de carga fracionada ou de carga completa, e distribuio a qualquer ponto da Espanha; bDistribuio em domiclio e; c-Depsito de mercadorias e armazenagem. Em termos internacionais a empresa atua em Portugal e no restante da Europa desde Madrid, Barcelona, Sevilla e Valncia. 5.1.2 Aplicao da Metodologia

Inicialmente foi mantido contato por telefone com a TransLogistic. Nesse contato se tratou dos aspectos gerais da metodologia e da inteno de aplic-la na empresa. Teve-se como resultado o agendamento de uma data para visitar a empresa. Na visita, que ocorreu em 22 de maio de 2003, foram apresentadas maiores informaes sobre a metodologia com o objetivo de se obter a aprovao para a sua implantao. Aps a aprovao, os trabalhos se iniciaram no dia 28 do mesmo ms e, seguiu o cronograma de aplicao da metodologia. A concluso ocorreu em final de junho de 2003.

Para a TransLogistic a estratgia mais adequada para a aplicao da MESIADLog consistiu em escolher um coordenador interno que ficou responsvel por todos os contatos dentro da empresa. Isso incluiu dentre outras atividades, a composio da agenda com as datas de reunies, a busca de todos os dados nos diversos setores, anlise e interpretao dos mesmos juntamente com o autor. O funcionrio nomeado foi o Diretor de finanas.

No primeiro encontro, fez-se uma ampla exposio sobre a metodologia, com foco em seus objetivos, estrutura, vantagens, limitaes e estratgias para implantao, de modo que todas as pessoas envolvidas conhecessem os principais aspectos inerentes metodologia. Nesse encontro o Gerente de Trfego fez uma exposio sobre a empresa, que incluiu desde sua fundao at os dias atuais.

176

Quanto aos processos empresariais o citado Gerente fez uma exposio enfocando todas as etapas que compem tais processos. Pode-se acrescentar que a exposio foi mais bem compreendida com as visitas feitas aos diversos setores da empresa. As visitas foram sempre acompanhadas por um funcionrio habilitado a fornecer as informaes necessrias ao trabalho. Parte dos dados e informaes foi obtida por meio de entrevistas semi-estruturadas aplicadas diretoria geral, aos gerentes, aos chefes e tcnicos do departamento comercial, do financeiro, do internacional e do trfego. Em relao estrutura organizacional, se destaca que a administrao e recursos humanos esto subordinados a finanas, como se pode ver no organograma da figura 56.
Direo

Comercial

Finanas

Internacional

Trfego

Vendas

S.A.C.

Cargadescarga

FaturaMento.

Busca/ Distribui.

Documentao

Rec. Humanos

Contabilidade

Administrao

Figura 56-Organograma da TransLogistic. (Fonte: TransLogistic SL., 2003) A anlise dos documentos permitiu o conhecimento necessrio dos processos executados pela empresa e a obteno dos dados e informaes essenciais concluso da metodologia, por exemplo: a misso, os valores, os objetivos estratgicos, tticos e operacionais. Ressalta-se, no entanto, que durante a fase de implantao da metodologia no se detectou aspectos importantes do planejamento estratgico da empresa, tais como: a viso, as estratgias organizacionais e os propsitos. 5.1.3 Descrio dos Processos Chaves Apresenta-se no quadro 33, os macro e microprocessos da TransLogistic. Foi definido que um macroprocesso o agrupamento de todos os processos de negcio que tenham como finalidade a consecuo de um objetivo concreto comum. A unio de todos eles faz com que se cumpram os objetivos gerais da empresa. Por sua parte um microprocesso representa o nvel bsico de operao que se utiliza na empresa para realizar tarefas concretas. Destaca-se

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que os macroprocessos 1, 2 e 3 foram escolhidos pela equipe como sendo os processos-chave. A justificativa para essa escolha se baseia no fato de que atravs de tais processos a empresa cumpre com o seu papel principal, ou seja, transporte de cargas. Alm disso, tais processos incluem a ateno ao cliente. Por essa razo os objetivos, conforme descritos no Formulrio 001, tm enfoque nesses processos. Macroprocessos Microprocessos
1.Vendas/ateno ao clien- 1.1. Realizao de visitas de captao de clientes te 1.2. Elaborao de tarifas. 1.3. Elaborao de ofertas. 1.4. Aprovao de clientes. 1.5. Monitoramento de mercadorias. 1.6. Ateno s solicitaes dos clientes. 1.7. Realizao de visitas de manuteno de clientes. 1.8. Controles de qualidade. 2. Distribuio de merca- 2.1. Busca de mercadorias e transporte aos terminais de descarga. dorias e fluxo de informa- 2.2. Descarga e fatura da mercadoria. o documental 2.3. Documentao da mercadoria para transporte. 2.4. Armazenagem e carregamento das mercadorias nos caminhes de rota. 2.5. Gerar sadas e efetuar o fechamento do dia. 2.6. Contratao e pagamento de transportadores (terceiros). 3. Recebimento de merca- 3.1. Documentao das chegadas. dorias e fluxo de informa- 3.2. Movimento de mercadorias de chegada. o documental 3.3. Controle de documentao com justificativa de entrega. 3.4. Liquidao de autnomos. 4. Incidncias (falhas). 4.1. Aprovao de incidncias de chegada. 4.2. Resoluo das incidncias de chegada. 4.3. Incidncias de sada. 4.4. Tratamento das faltas. 4.5. Tratamento das avarias. 4.6. Controle de sobras de mercadorias. 5. Reembolsos 5.1. Reembolsos de chegada. 5.2. Reembolsos de sada. 6. Fatura de granel 6.1. Cobrana a clientes de granel (chegadas a portes devidos e reembolsos). 6.2. Cobrana a clientes de granel (sadas a portes pagos). 6.3. Processo de fatura de granel. 7. Fatura a clientes 7.1. Preparao dos documentos de sada. 7.2. Preparao dos documentos de chegada. 7.3. Processo de fatura 8. Liquidao mensal entre 8.1. Aceitao de cargas emitidas por outras empresas do grupo prestadores de servios 8.2. Emisso de cargas a outras empresas do grupo. (parceiros) 8.3. Encerramento de liquidaes e cargas. 9. Internacional 9.1. Exportao. 9.2. Importao. 9.3. Incidncias. 9.4. Liquidao com os parceiros. 9.5. Aprovao de clientes e elaborao de tarifas. 9.6. Reembolsos.

Quadro 33 - Identificao dos macros e microprocessos. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

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A seguir se descrevem cada um dos processos chaves.

5.1.3.1 Macropocesso - Vendas/Ateno ao Cliente

Apresenta-se a seguir cada um dos microprocessos relacionados com vendas e ateno ao cliente.

5.1.3.1.1 Realizao de visitas aos clientes a-Visitas aos clientes - As visitas so realizadas todas as manhs, pelos agentes comerciais. As mesmas visam captao de novos clientes, bem como a manuteno dos atuais. Para fazer o acompanhamento das visitas e anotar as informaes relevantes, os agentes comerciais se servem de uma agenda pessoal, assim como, das fichas dos clientes, que dispem de uns quadrantes reservados a tais anotaes. As fichas dos clientes permitem manter um breve resumo do acontecido em cada visita, assim como, a data acertada com o cliente para a prxima visita.

5.1.3.1.2 Elaborao de tarifas a-Tarifas estandar e tarifas personalizadas - Existe uma srie de tarifas estandar (por quilos, por volume) que so as que se podem aplicar normalmente quando algum cliente realiza um envio. Certamente, devido a forte competitividade e por exigncia dos clientes, se tende cada vez mais a aplicar tarifas personalizadas. Alm disso, as tarifas estandar, em determinadas ocasies, no se adaptam s caractersticas da mercadoria.

b-Elaborao de tarifas personalizadas - Normalmente, antes de elaborar a oferta, se realiza uma visita ao cliente para chegar a um acordo de preos e, dessa forma, poder elaborar uma tarifa medida do cliente. Uma vez elaborada a tarifa, com um processador de texto ou uma folha de clculo, se manda ao cliente uma oferta com a tarifa e as condies da mesma para aprovao final. Se o cliente aceitar a tarifa, se registra no sistema a verso final da proposta com todos os dados atualizados. Por ltimo, se indica em uma copia da tarifa seu nmero e a data de lanamento no sistema e se arquiva.

5.1.3.1.3 Elaborao de Ofertas - Consta no item anterior (5.1.3.1.2 ).

5.1.3.1.4 Aprovao de clientes

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a-Obter informao comercial dos clientes novos - Antes da aprovao de um novo cliente se busca certas informaes comerciais do mesmo para evitar possveis problemas de pagamento. Na maioria dos casos, estas informaes so obtidas a partir dos resultados da primeira visita realizada ao cliente ou da base de dados existente na TransLogistic.

b-Registrar os dados dos clientes - Em seguida se introduzem no sistema informtico os dados do cliente mediante a opo de Manuteno de Clientes. Por segurana, alm do sistema informtico, se mantm um arquivo de fichas de clientes com todos os dados de interesse. Nessas fichas se faz tambm um acompanhamento das visitas que os agentes comerciais fazem aos clientes.

c-Notificar os dados de clientes a outros setores da empresa - Cada vez que se aprova um novo cliente, se atualiza uma relao com seus principais dados e se informa a outros setores da empresa, sobretudo, ao Trfego, Faturamento e S.A.C.

5.1.3.1.5 Monitoramento de Mercadoria a-Clientes para os quais se faz um monitoramento da mercadoria - Se faz um controle especial das sadas de alguns clientes importantes, listando pela parte da manh todas as sadas de mercadorias e disponibilizando-as por internet para o devido acompanhamento dos clientes. Tambm importante que no ocorram problemas com os primeiros envios dos novos clientes, de forma que a mercadoria chegue o mais rpido possvel ao seu destino sem qualquer tipo de problema. Quando um cliente pede urgncia em algum de seus envios, excepcionalmente e em casos muito pontuais, ou seja, quando se trate de uma urgncia real se realiza um acompanhamento completo da mercadoria.

b-Realizao de um acompanhamento da mercadoria - Para realizar este acompanhamento de mercadoria, se utiliza tecnologia de monitoramento via satlite para assegurar que a mercadoria seja entregue o quanto antes ao cliente final. Nesse caso se utiliza, tambm, um sistema de rdio que pe em contato, o chefe de Trfego e os responsveis pela busca e distribuio da mercadoria.

5.1.3.1.6 Ateno s consultas dos clientes a-Consultas de preos - Quando se recebe a chamada de algum cliente para fazer uma consulta sobre o preo de algum envio, se obtm a tarifa solicitada mediante a opo de Manuteno

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de clientes, que permite calcular o preo total do transporte de forma automtica mediante a opo de Carga fictcia de Conhecimento de Embarque.As vezes se recebe chamadas de clientes solicitando que se aplique um preo especial em determinados envios. Se for conveniente aplicar um preo especial (por exemplo, quando se trata de um envio importante ou para completar a carga de um caminho), se envia um escrito ao cliente de forma que se confirme o preo combinado previamente.

b-Consultas de sada - Mediante chamadas telefnicas, os clientes ficam sabendo qual a situao de seu pedido. Muitas vezes os clientes telefonam para saber o nmero de remessa e de expedio da mercadoria para que possam informar ao cliente final. A informao solicitada por um cliente, tanto a situao em que se encontra a mercadoria, como a data de chegada, se obtm a partir da opo de Consulta de sadas por datas.

5.1.3.1.7 Controle de Qualidade a-Controle das sadas - Para efetuar o controle das sadas, diariamente se lista todas as mercadorias recebidas no dia anterior que no puderam sair at seu destino. Este controle se realiza com dupla finalidade: assegurar-se de que a mercadoria saia este dia e averiguar o motivo pelo qual a mercadoria no saiu no dia anterior, para poder informar ao cliente no caso de que haja alguma consulta.

5.1.3.2 Macroprocesso-Distribuio de mercadorias e fluxo de informao documental.

Apresenta-se a seguir cada um dos microprocessos relacionados com sada de mercadorias e fluxo de informao documental.

5.1.3.2.1 Busca de mercadoria e transporte aos terminais de descarga a-As buscas de mercadoria se produzem, principalmente, depois da chamada do cliente solicitando a busca de uma mercadoria especfica, ou conforme as programaes feitas aps as visitas dos agentes comerciais. Tambm se podem produzir buscas dirias com clientes que efetuam envios todos os dias. No caso de chamada de cliente solicitando um servio, se anota os dados da ordem de busca (o endereo, principalmente) em uma nota que se entrega a pessoa responsvel de estabelecer a comunicao com os condutores. Ao mesmo tempo, se confecciona uma lista de busca, composta por todas as ordens de busca recebidas durante o dia. O passo seguinte consiste em determinar o condutor responsvel pela busca de cada ordem.

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Normalmente, se prepara uma relao com os dados de todas as buscas realizadas por cada condutor. Essa relao chamada de lista de busca. A pessoa que realiza a busca ter que registrar as ressalvas no caso de que a mercadoria esteja com restries quanto quantidade, a embalagem ou mal estado de conservao.

5.1.3.2.2 Descarga e faturamento da mercadoria a-Transporte da mercadoria aos terminais de descarga e comprovao dos dados da documentao O condutor, uma vez concluda todas as coletas sob sua responsabilidade ou no caso de que o veculo esteja cheio, deve transportar a mercadoria aos terminais, procedendo a sua descarga e a entrega de toda a documentao ao responsvel pelo faturamento. Em seguida o responsvel pelo faturamento deve proceder a comprovao de que os dados contidos na documentao esto de acordo com as mercadorias. No caso de problemas quanto s quantidades de caixas ou pacotes, a responsabilidade do condutor. Em caso de peso ou do volume, se comunica imediatamente com o cliente para solucionar o erro.

b-Designao de um nmero de remessa a mercadoria - Freqentemente, o responsvel pelo faturamento registra um nmero na documentao pertinente. Em outros casos o nmero registrado automaticamente pelo sistema informtico.

c-Mercadorias trazidas diretamente pelo cliente - Em algumas ocasies o prprio cliente que transporta a mercadoria at o terminal. Nesses casos, a pessoa responsvel pelo faturamento que atende ao cliente e fatura a mercadoria, sendo os passos seguintes comuns aos do resto dos envios.

5.1.3.2.3 Documentao da mercadoria a-Registro de documentao no sistema - Uma vez que se tm todos os dados necessrios (principalmente: nmero de remessa, data, portes pagos/devidos, quilos, quantidade de volumes, m3) se passa a documentar informticamente a mercadoria (men de Conhecimento de Embarque), introduzindo todos os dados que solicita o programa; ou seja, todos os dados indicados anteriormente mais os correspondentes ao remetente e consignatrio. Ao introduzir os dados se tem que indicar o cdigo do cliente, no caso de que o tenha por ser cliente habitual, ou si um cliente de granel, o cdigo de portes pagos ou devidos correspondente.

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b-Indicar o nmero do condutor que efetuou a busca - Outro dado que nesse momento se introduz no sistema o nmero do condutor que transportou a mercadoria aos terminais de descarga, para posterior liquidao com os condutores. c-Imprimir as etiquetas adesivas com o cdigo de barras - Uma vez realizado tudo isto, se passa a imprimir as etiquetas adesivas de fatura, que incluem os dados de origem, destino, remetente, consignatrio, nmero de remessa, volume, quilos e unidades. Tambm sai impresso o cdigo de barras que inclui a informao anterior. d-Etiquetagem da mercadoria - Posteriormente, as pessoas responsveis por etiquetar a mercadoria colocam uma etiqueta em cada volume, salvo quando esses venham paletizados, em cujo caso se toma um palete como volume unitrio. Em alguns casos os clientes enviam diferentes remessas no mesmo palete. Nesses casos se separam as remessas para proceder a sua etiquetagem.

5.1.3.2.4 Armazenamento e transporte de mercadorias nos caminhes de rota a-Transporte da mercadoria s rotas correspondentes - Uma vez que a mercadoria est perfeitamente etiquetada, se deve levar aos locais de rota correspondentes. Esses esto convenientemente indicados por meio de pintura ou cartazes no interior do armazm. b-Mercadoria de difcil manipulao - Existe uma zona especfica para a armazenagem, de mercadorias de difcil manipulao (perfis, algum tipo de maquinaria, etc.). c-Carregamento de caminhes de rota - Posteriormente se procede ao carregamento de caminho. Nessa fase so observados os devidos critrios a fim de evitar avarias posteriores ou dificuldades na distribuio.

5.1.3.2.5 Carregamento dos caminhes de rota e Documentao de sadas a-O carregamento de caminho foi explicado anteriormente. Como parte final destes dois microprocessos se procede a documentao das sadas. Nesse momento se unem tanto as informaes documentais geradas durante o dia, quanto s de expedies intermediria que chegaram por comunicaes, para gerar as cartas de portes e folhas de rotas de sadas.

b-Gerao de folhas de rota e cartas de portes - A gerao da carta de portes semiautomtica, j que o programa dispe de uma relao de rotas que se altera constantemente

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(manuteno de rotas). Para confeccionar a carta de portes se indica um trajeto e um nmero de viagem, em seguida surgem todas as remessas pertencentes ao dito trajeto com a rota que, em princpio, devem seguir. Aps finalizar essa tarefa, o programa gera automaticamente as folhas de rota e as cartas de portes. c-Confeccionar a documentao de sada - Uma vez que se tenha fechado todos os caminhes, se passa a confeccionar a documentao de sada, que consiste na organizao dos dados gerados ao longo do dia em uma srie de arquivos, sobre os quais se baseiam as comunicaes posteriores. d-Copia de segurana - A tarefa seguinte consiste em efetuar a cpia de segurana. e-Fechamento do dia No fechamento do dia se lana uma srie de programas automaticamente, dentre eles: atualizar reembolsos de sada, circular de reembolsos emitidos, relao de reembolsos pendentes de chegada, relao de documentos de sada para arquivar e com destino de distribuio, relao de granel de sadas com portes pagos, relao de clientes taxados pela primeira vez, estatsticas de custos, vendas e movimento, etc.

5.1.3.2.6 Contratao e pagamento de transportadores autnomos a-Contratao de transportadores da rede complementar No caso de que ao longo dia, haja excesso de mercadorias acima do que os caminhes possam transportar, se procede ao aluguel de um caminho para transportar o excedente. As variveis que permitem ao chefe de Trfego decidir acerca da convenincia, ou no, de alugar um caminho, bem como o seu destino, so geralmente visuais, atravs da quantidade de mercadorias armazenadas nos terminais.

b-Pagamento aos transportadores da rede complementar O pagamento quando se trata de um transportador pontual se faz no mesmo dia. Porm, geralmente, ocorre no final do ms, quando habitualmente se trabalha com a mesma empresa. Junto com a liquidao das faturas se realiza um controle dos pagamentos que foram realizados.

5.1.3.3 Macroprocesso - Recebimento de mercadoria e fluxo de informao documental.

Em seguida se apresenta cada um dos microprocessos relacionados com a chegada de mercadorias e fluxo de informao documental.

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5.1.3.3.1 Documentao de recebimento. a-Chegada de caminhes de rota Os caminhes trazem as mercadorias com as seguintes documentaes: Os conhecimentos de embarque dos remetentes; A carta de portes e; Correio interno. Pela manh, so geradas as documentaes de chegada de mercadorias, cujos dados foram recebidas via modem.

b-Converter os conhecimentos de embarque a dependentes de distribuio. Listar os conhecimentos de embarques e as cartas de portes - Os conhecimentos de embarques de chegada constam no sistema como em trnsito. Assim todos os conhecimentos de embarque devem passar condio de dependentes de distribuio. Em seguida se imprimem todos os conhecimentos de embarques da TransLogistic e se listam as cartas de portes que chegaram ao sistema durante a noite por comunicaes.

c-Classificar a correspondncia e os conhecimentos de embarque em funo do destino - A correspondncia e os conhecimentos de embarque dos remetentes se classifica em funo de seu destino. A eles so grampeados os conhecimentos de embarque TransLogistic correspondentes e so entregues ao responsvel de busca e distribuio.

d-Relao das folhas de rota e comprovao do peso total da expedio - Posteriormente se lista a folha de rota e se comparam ao peso total da expedio com os indicados na carta de portes.

5.1.3.3.2. Movimento de mercadoria de chegada a-Transporte interno da mercadoria - Quanto mercadoria, uma vez que tenha sido descarregada do caminho, se vai paletizando para seu transporte interno. Algumas mercadorias j vm paletizadas desde a origem.

b-Mercadorias sem documentao e etiqueta e, mercadoria equivocada Pode ocorrer de chegar ao destino mercadoria sem documentao e etiqueta. Tambm ocorre erro de destinao de mercadoria. No primeiro caso, se deve identificar o volume e enviar sua descrio por fax. No segundo se envia ao destino correto com um conhecimento de embarque livre de portes no qual se indica, no campo de observaes, que a mercadoria estava equivocada.

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5.1.3.3.3 Distribuio de mercadoria a-Designao de conhecimentos de embarque a distribuidores Enquanto se descarregam os caminhes de rota, se classificam os conhecimentos de embarques segundo a zona de distribuio correspondente a cada distribuidor. Paralelamente se realiza a designao dos conhecimentos de embarque aos distribuidores no sistema informtico e se obtm uma primeira lista de distribuio provisria.

b-Carregamento dos caminhes de distribuio - Existem distribuidores prprios e os autnomos. Os caminhes de distribuio so carregados pelos prprios condutores, bem como checam a documentao das mercadorias.

c-Entrega da mercadoria - O distribuidor leva a mercadoria ao seu destino final, cobra os portes (portes devidos de granel) e, se tudo est correto, o cliente assina o conhecimento de embarque. No caso de se tratar de uma empresa se coloca o selo correspondente. Se todo o processo foi correto, uma cpia do conhecimento de embarque fica com o cliente e as outras so enviadas a empresa para os procedimentos contbeis e financeiros.

d-Gerao da lista de distribuio definitiva e a atualizao dos conhecimentos de embarque No perodo da tarde, conforme chegam os distribuidores empresa, se recolhem os conhecimentos de embarques e se atualiza a lista de distribuio, eliminando os conhecimentos de embarque que no foram distribudos. Por ltimo, se imprime uma lista de distribuio por distribuidor, que um documento no qual se indica toda a mercadoria que foi distribuda por cada distribuidor nesse dia, em peso (quilo), a quantidade que lhe corresponde cobrar ao distribuidor e, opcionalmente, tambm coloca o benefcio obtido pela empresa. Quando se obtm a lista de distribuio, se atualiza no sistema o registro de entrega de cada conhecimento de embarque, j que at esse momento a mercadoria constava como no entregue.

5.1.3.3.4 Controle de conhecimentos de embarque com justificativa de entrega a-Devoluo de conhecimentos de embarque assinados pelos distribuidores responsveis - Os conhecimentos de embarque da TransLogistic so sempre devolvidos delegao de origem, como medida de controle, assinados ou selados pelo condutor.

b-Entrega de conhecimentos de embarque assinado pelo distribuidor ao cliente - No caso de um cliente exigir a devoluo de seu conhecimento de embarque devidamente assinado, este

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ser entregue por meio dos caminhes de busca e distribuio. Os conhecimentos de embarque dos clientes que no exigem sua devoluo se guardam em pacotes por meses, pois pode ser necessrio para realizar alguma comprovao posterior.

5.1.3.3.5 Liquidao de autnomos

A liquidao com os autnomos ocorrem com o preenchimento do documento a baixo, donde se incluem os dados fiscais de autnomos, assim como, os da empresa. Tambm se pode ver que, para cada dia, se introduz os dados de busca e distribuio por quilos, por conhecimento de embarque, e se considera se a zona foi urbana ou no.
Nome e dados do distribuidor ANO Nmero do distribuidor N de fatura, data e N.I.F. Conhecimento de embarque distribudo Urba- Interino or Quilos Transp. Notas de busca desde o cliente forneced. Urba- Interi- Urbano Interior no or Fixo dirio Cliente, domicilio, cidade. Extra

Quilo distribudo Urbano Interior

MS 1 2 . . . 31 Total ms

Base

I.V.A.

TOTAL

Figura 57 - Formulrio de Liquidao de Autnomos (Fonte: TransLogistic SL., 2003).

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5.2 MDULO 1 - PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE ELABORAO DO SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICOSIADLog.

Nesse mdulo apresentam-se as atividades de planejamento das aes que foram executadas para a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho da Cadeia Logstica-SIADLog da TransLogistic.

5.2.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO - O objetivo desse tpico consiste em:


5.2.1.1 Montar a equipe de trabalho, 5.2.1.2 Definir suas atribuies e, 5.2.1.3 Fazer o planejamento do SIADLog.

A seguir descreve-se cada uma dessas atividades.

5.2.1.1 Formao da equipe de trabalho.

Os membros da equipe foram escolhidos com base nas orientaes existentes na metodologia. Os nomes de cada um esto no quadro 34.

COMPOSIO DA EQUIPE DE TRABALHO Funo Seq. Nome Setor/Depart. No Grupo Na Empresa 01 Jaime Agramunt Coord. Geral Diretor Industrial Diretoria 02 Salvador Navarro Coord. Executivo Diretor de Finanas Financeiro 03 Oscar Snchez Membro Diretor Trfego Trfego 04 Salvador Coltell Membro Responsvel pela in- Trfego formtica

Quadro 34 - Registro da Equipe de Trabalho. (Fonte: O prprio autor). Aps a formao da equipe com o seu respectivo coordenador executivo e a definio das linhas de comando hierrquico, se iniciou o programa de treinamento sobre a MESIADLog.

Concluda a fase de treinamento e definidas suas atribuies, a equipe comeou uma de suas principais tarefas, que foi a elaborao do planejamento com vistas construo do SIADLog.

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5.2.1.2 Planejamento das atividades de elaborao do SIADLog.

A etapa de planejamento da elaborao do SIADLog foi importante porque estabeleceu um roteiro de trabalho e, dessa forma, se pode evitar desvios significativos de rota.

Como orientao metodolgica para a elaborao do plano de trabalho, se utilizou o mtodo de anlise e soluo de problema conhecido por 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much), com o qual se buscou resposta s questes: o que fazer?, onde fazer?, por que fazer? quem far?,como fazer?, quando se deve fazer? e, quanto custa?

Apresentam-se no quadro 35 as questes chaves e suas respectivas respostas: Questes


1-O que fazer?

Respostas

-Aplicar a MESIADLog para a Elaborao de um Sistema Integrado de Medio e Avaliao de Desempenho da Cadeia Logstica-SIADLog. 2-Onde aplicar a Metodologia? -Na Empresa TransLogistic (Valncia) 3-Por que aplicar a Metodologia? -Para elaborar o SIADLog da TransLogistic 4-Quem far a aplicao? -A equipe criada para elaborar o SIADLog. 5-Quando aplicar a Metodologia? -28 de Maio de 2003 (data dee incio dos trabalhos). 6-Quanto custa? -Por uma questo de prioridade, no foram feitos os clculos efetivos dos custos.

Quadro 35-Questes para elaborao de Plano de Trabalho. (Fonte: O prprio autor). As atividades relacionadas com a ultima questo como fazer foram definidas com base no esquema da figura 44 do Captulo 4, as quais so descritas a seguir:

5.2.1.2.1-Planejamento Geral (Nvel Primrio)

O Planejamento Geral est composto por duas subfases, que so:

5.2.1.2.1.1-Programa de Sensibilizao

Esse Programa tem como ponto chave fazer uma apresentao aos membros da empresa (nveis estratgico, ttico e operacional), com o objetivo de obter o apoio para a aplicao da metodologia. Um resumo da apresentao se encontra no apndice E.

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5.2.1.2.1.2- Cronograma de Atividades O cronograma apresentado na figura 58 foi elaborado pela equipe de trabalho. As atividades e datas foram escolhidas de acordo com as condies disponveis na empresa em termos de recursos para execuo da metodologia. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAO DO SIADLog
S e q

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../....... Verso:....../......

Atividades

Responsvel

Ms:Maio/03 Semanas
01 02 03 04

Ms:Junho/03 Semanas
01 02 03 04

Fase 1 - Planejamento do Projeto


01 Formao da equipe 02 Preparao da equipe 03 Elaborao e Apresentao do Programa de Sensibilizao 04 Planejamento das atividades Jorge Campos / Jaime Agramunt Jorge Campos Jaime Agramunt

Jaime Agramunt / Jorge Campos 05 Aprovao do planejamento Jaime Agramunt Fase 2 - Diagnstico Estratgico e de Processo Jaime Agramunt / Jorge 06 Identificao dos aspectos essenciais do Diagnstico Estra- Campos tgico (viso, misso, propsitos, objetivos). 07 Preencher o formulrio10.001. Jaime Agramunt /Jorge Campos 08 Identificao das estratgias Jaime Agramunt / GerenFuncionais. te de Trfego 09 Identificao dos processos Jaime Agramunt /Ger. Empresariais. Comerc./Finan./Internacional/Trfego. 10 Identificao dos processos Jaime Agramunt /Jorge chaves Campos 11 Identificao das categorias de Jaime Agramunt /Jorge Desempenho Campos 12 Identificao dos indicadores Jaime Agramunt /Jorge de Desempenho. Campos 13 Preencher os formulrios Jaime Agramunt /Jorge 10.002, 10.003, 10.004, 10.005 Campos e 10.006. 14 Anlise e tabulao dos dados Jaime Agramunt /Jorge (Formulrio 10.007) Campos 15 Montagem Final de SIADLog. Jaime Agramunt /Jorge Campos Obs: Algumas atividades foram executadas em conjunto com outras.

Figura 58 - Cronograma das Atividades para elaborao do SIADLog. (Fonte: O prprio autor)

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Em seguida se faz o check list do mdulo 1 conforme o quadro 36. CHECK LIST DO MDULO 1 Verificou-se: 1- A equipe de trabalho est montada. 2- As atribuies da equipe esto claramente definidas. 3- O planejamento para execuo do SIADLog est devidamente elaborado e se constam as seguintes etapas: 3.1- Programa de Sensibilizao e, 3.2- Cronograma de Atividades. 4- Cada membro conhece detalhadamente a metodologia e a sua aplicao. 5- Cada membro sabe, efetivamente, qual a sua funo no grupo e o que se espera dele. Quadro 36 - Check List do mdulo 1. (Fonte: O prprio autor)

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5.3 MDULO 2 - DIAGNSTICO ESTRATGICO.

Nesse mdulo se apresentam as informaes estratgicas relacionadas viso, misso, objetivos e estratgias organizacionais essenciais para a elaborao de SIADLog. As mesmas esto no Formulrio 01-10-009. REGISTRO DE VISO, MISSO, OBJETIVOS E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS. Diagnstico Estratgico
Folha:........../......... Verso:....../......

Razo Social: TRANSLOGISTIC ESPAA, S.L. Ramo de Atividade: Servios Logsticos. Endereo: Pol. Ind. Fuente del Jarro, C/ Villa de Madrid, 69. 46988 Paterna. Cidade: Valncia Telefones: Fax: Site: Correio Eletrnico: Coord. do Projeto: Diretor Geral Inicio: 28/05/2003. Concluso:30/06/2003.

Viso: No foi identificado. Misso e/ou Valores: A Organizao TransLogistic pretende ser um operador logstico, dentro da distribuio fsica, especializada em carga fracionada e outros servios de valor agregado, com cobertura europia, ocupando um posto dentro do Grupo lder do setor. Os valores da organizao TransLogistic se concentram sobre trs conceitos: 1-Eficincia 2-Qualidade 3-Comunicao Estrategias Organizacionais: No foram identificadas. Propsitos: No foi identificado. Objetivos: Estratgicos: 1-Financeiros: a)Reduzir os custos fixos (internos/externos) e variveis; b)Determinar o preo na prestao do servio. 2-Clientes (Qualidade): a)-ATRIBUTO DO SERVIO-Melhorar a qualidade do servio oferecido ao cliente; b)RELAO COM OS CLIENTES-Melhorar a satisfao do cliente;c)IMAGEM DO GRUPO-Lograr uma imagem corporativa slida da organizao. 3-Clientes (Comercial):a) Desenho de um plano comercial para a organizao. b)Aumentar a gama de servios oferecidos de transportes (armazenagem, manipulao, informtica, etc.);c)Conseguir a lealdade dos clientes; d)Utilizar sistemas informticos adequados. 4-Processos Internos (Produtividade):a)Processos Operativos- Melhorar a busca e distribuio, documentao e fatura, carga e descarga, Ateno ao cliente, Tratamento da mercadoria e da informao, Transporte da mercadoria. -Servio Posvenda: a)Sistematizar o tratamento das incidncias. b)Melhorar a produtividade das atividades: Ateno ao cliente e Servios posvenda. -Outros: a)Melhoria do sistema de comunicao. b)Subcontratao da distribuio (outsourcing estratgico). c) Melhorar a comunicao interna e externa. 5-Processos Internos (Qualidade): a)Servio Posvenda- Ateno ao cliente, Servio posvenda, documentao da mercadoria e seu transporte. b) Processos Operativos-Enfocar a organizao do trabalho de modo a assegurar a qualidade com o objetivo de estabelecer as bases para a realizao de um Plano de Qualidade Total. c) Inovao- Estabelecimento de um sistema formal para medir as necessidades dos clientes atuais e futuros. 6-Formao e crescimento: a) Requalificao dos empregados. b) Maior comunicao com os clientes. c) Maior participao dos empregados.

192

Ttico: 1-Finanas:a)Elaborar/executar planos para a identificao dos custos fixos e variveis. b)Elaborar planilha de preos atuais para os servios. c)Realizao de um programa para a obteno de preos. d)Melhorar a Conexo com os bancos. 2-Clientes (Qualidade): a)Reduzir para 24 horas os prazos de servio origem/destino. b)Campanha para criar imagem corporativa slida e homognea. c) Adequar o produto s exigncias do mercado. e)conhecimento permanente da qualidade real dos produtos. 3-Clientes (Comercial): a) Anlise da rentabilidade dos clientes; b)Fixao de um quadro e padres de servios; c) Busca de dados sobre clientes (atuais e potenciais) de forma confivel e eficaz; d)Anlise dos sistemas informticos atuais; e) Anlise da rentabilidade dos diferentes servios oferecidos ou a oferecer. 4-Processos Internos (Qualidade):a)Estabelecimento de um manual de procedimentos de trabalho da delegao o mais adequado possvel para todos os departamentos/setores. b)Estudo de aplicao de INFOVIA/INTERNET; c)Desenvolvimento de sistema de identificao das necessidades dos clientes. 5-Processos Internos (Produtividade): a)Melhorar o software atual a partir: -das necessidades dos clientes; -das necessidades operativas, e gesto de grupo. b)do Plano de gesto continuada de rodovias. c) do Plano de melhora de aproveitamento de veculos. d)Plano de melhora de recursos. 6-Formao e crescimento. a)Manter e melhorar a poltica de retribuio adicional, primando pelo pessoal chave em funo de seu aporte aos resultados da delegao. b)Ampliar a oferta formativa incorporando o mximo de pessoal. c)Realizar ao longo do ano uma valorao profunda de todos os postos de trabalho.

...continuao
Objetivos: Operacional: 1-Financeiro: a)Reduzir os custos fixos e variveis: -Executar os planos para: Reduzir custos por centros de custos; Reduo de custos por unidade de servio oferecido; -Otimizar custos de estrutura por volume de negcio; Reduzir custos burocrticos internos; -Reduzir custos de fidelizao de cliente; -Reduzir custos de manipulao e identificao da mercadoria; -Reduzir custos de faltas e avarias; -Otimizar custos de transporte (volume, peso real,...etc.); -Otimizar custos de comunicaes (fax, modem, telefone,...etc.). b) Determinar o preo de prestao de servio: - Realizao de tabelas com tarifas personalizadas para os clientes. 2-Clientes (Qualidade): a) Atributos do servio: a.1)Executar os planos para a melhora da qualidade do servio oferecido:Cumprimento dos prazos de servio origem/destino; -Correta documentao da mercadoria;-Correto transporte da mercadoria. b) Relao com os clientes: b.1) Melhora da satisfao do cliente:- Informao pontual e confivel sobre a posio fsico/geogrfica da mercadoria; -Melhora do trato do pessoal em relao ao cliente (telefonista, comerciais, distribuidores, diretores,...etc.); -Bom uso da informao proporcionada pelo cliente, sobretudo, no que refere as mercadorias prioritrias. c)Imagem do grupo: c.1) Lograr uma imagem corporativa da organizao:- Atuaes previstas em veculos de transporte e na delegao. 3- Clientes (Comercial): a) Anlise da rentabilidade dos clientes: -Registro das ofertas e preos aplicados aos diferentes clientes; Busca de dados sobre mercadorias transportadas. b) Aumentar a gama de servios oferecidos de transporte:-Divulgar pelos meios competentes os planos dos servios oferecidos pela empresa. c) Obter a lealdade dos clientes:- Aprofundar as relaes com o cliente;-Realizao de visitas de manuteno de clientes. d) Busca de dados sobre clientes (atuais e potenciais) de forma confivel e eficaz:- Acompanhamento dirio sobre as vendas da organizao;-Melhor acesso informao (fichas de clientes):-Desenvolver base de dados de clientes. 4-Processos Internos (Qualidade): a)Servios posvenda a.1) Executar os planos de melhorias da qualidade das diferentes atividades:

193

a.1.1) Ateno ao cliente:- Operar com o sistema eficaz de gesto das reclamaes dos clientes;-Facilitar aos empregados toda a informao necessria para atender melhor e mais rpido ao cliente. a.1.2) Servio posvenda-Melhoria da informao ao cliente sobre reembolsos e suas faturas. a.1.3) Mercadorias: documentao e transporte - Acompanhamento da mercadoria dos clientes importantes e de nova captao. b)Processos operativos: b.1)Enfoque ao sistema de garantia da qualidade: b.1.1) Unificar critrios nas formas de trabalho da delegao, em aspectos, sobretudo, relacionados com tratamento da mercadoria e da informao; c)Inovao: c.1) Estabelecimento de um sistema formal para averiguar as necessidades dos clientes: Preparao de entrevistas e questionrios, assim como, a metodologia para sua valorao. 5-Processos Internos (Produtividade): 5.a) Processos operativos: 5.a.1) - Unificar critrios em operaes fundamentais, tais como, busca/distribuio, reembolsos, tratamento de incidncias,...etc. 5.a.2) Executar os planos para melhorar a produtividade das diferentes atividades: 5.a.2.1)Busca e Distribuio:- Controle dos horrios;-Controle da gesto das buscas e distribuio;-Melhorar a designao de pessoal para busca e distribuio. 5.a.2.2) Documentaofatura:- Melhorar a informao sobre mercadorias (especialmente as expedies intermedirias). 5.a.2.3) Carregamento e descarregamento -Melhorar o endereamento da mercadoria durante carga/descarga. 5.a.2.3)Tratamento da mercadoria:- Conhecimento da situao da mercadoria;-Etiquetagem mediante cdigo de barras;-Reconhecimento da mercadoria para proceder a sua etiquetagem. 5.a.2.4) Transporte da mercadoria: -Utilizao eficiente da capacidade do veculo. 5.a.2.5) Tratamento de informao:- Melhorar a organizao da informao;-Padronizao da informao. 5.b) Servio posvenda: 5.b.1)Melhorar a produtividade das diferentes atividades: 5.b.1.1)Ateno ao cliente:- Melhorar o atendimento aos clientes. b.1.2) Servio posvenda:- Melhor gesto dos reembolsos. 5.b.1.3) Sistematizar tratamento de incidncias:- Reduzir cdigos de incidncias;-Melhora as comunicaes das incidncias;-Proporcionar maior informao sobre as incidncias. 5.c) Outros: 5.c.1)Melhoria do sistema de comunicao- Aumento da capacidade de sistema de informao. 5.c.2) Subcontratao da distribuio:- Estabelecer modelo nico para a liquidao com autnomos. 5.c.3) Melhorar comunicao interna externa:- Dotao de infra-estrutura tecnolgica estratgica (base de dados, software,...). 6- Formao e Crescimento: 6.a)Requalificao dos empregados: - Realizao de acordo de treinamento com a Fundacin para la Formacin Continua-FORCEM, para realizao de 4 cursos orientados a automatizao de busca e distribuio de mercadorias, incorporao de novas tecnologias, marketing e gesto de qualidade. - Melhora das habilidades dos trabalhadores:-Melhora do clima organizacional. 6.b) Maior comunicao com os clientes:-Aprofundamento na relao com o cliente. 6.c) Maior participao dos empregados:- Divulgar o sistema de sugestes.

data: / / . Aprovado por: Emitido por: Formulrio Cd. 01-10-009. Figura 59 - Formulrio para Registro de Viso, Misso, Objetivos e Estratgias Organizacionais da TransLogistic. (Fonte: TransLogistic SL., 2003) Aps o preenchimento do formulrio 10.001, se iniciou o mdulo 3, que trata do Diagnstico de Processos. Antes, porm, verificou-se o check list a seguir. CHECK LIST DO MDULO 2 Verificou-se 1- Se a viso de futuro, a misso, o propsito, a postura estratgica e o objetivo estratgico, ttico e operacional foram adequadamente obtidos e entendidos. 2- Se os objetivos estratgicos, os tticos e os operacionais, esto hierarquicamente integrados. Quadro 37 - Check List do mdulo 2. (Fonte: O prprio autor)

194

5.4 MDULO 3 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS. Nesse mdulo apresentam-se as estratgias funcionais para a logstica, os processos empresariais, os processos-chave e suas respectivas categorias, assim como, os indicadores de rendimento escolhidos para a empresa TransLolistic.

5.4.1 Estratgias Funcionais para a Logstica No presente item constam os formulrios 10.002, 10.003, 10.004, 10.005 e 10.006. Neles apresentam-se as informaes obtidas na empresa. O Formulrio 10.010-Estratgias para a Funo Logstica foi estruturado para registrar as informaes sobre as estratgias funcionais para o setor ou departamento de Logstica. Porm, no caso da TransLogistic tais informaes no estavam claramente definidas o que dificultou a identificao. ESTRATGIAS PARA A FUNO LOGSTICA
Empresa: TransLogistic Inicio: 28/05/2003. Coordenador do Projeto: Jaime Agramunt - Diretor Geral. Estrategias Estratgias para a Logstica de Suprimento:

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso:........./........

Trmino: 30/06/2003.

No foram identificadas

Estratgias para a Logstica Interna:

No foram identificadas

Estratgias para a Logstica de Distribuio:

No foram identificadas

Observao: Emitido por: Aprovado por: Data:

Formulrio Cd. 01-10-010 Figura 60 - Formulrio para Identificao das Estratgias para a Funo Logstica. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

195

O Formulrio 10.011-Identificao das Operaes e/ou Processos Empresariais, registra as seguintes informaes: a) as operaes e/ou processos-chave executados pela empresa; b) o departamento a que os processos esto subordinados; c) a fase da cadeia logstica e; d) em que nveis so executados (estratgico, ttico, operacional). IDENTIFICAO DAS OPERAES E/OU PROCESSOS EMPRESARIAIS
Empresa: TransLogistic rea: Diversas

Diagnstico de Processos

Folha:........../....... Verso:......../........ Unidade: Delegao de Valncia Tcnico: Diretor de Finanas Data: 02/06/2003.

Departamento
Comercial financeiro Outros

Logstica
Distribuio Suprimento Estratgico Interna

Nvel
Operacional
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Macroprocesso:Vendas/Ateno ao Cliente.
Visitas de captao de clientes.

0 Elaborao de tarifas e Elaborao de Ofertas 1 Aprovao de clientes.


Acompanhamento da mercadoria. Ateno consulta dos clientes. Visitas de manuteno de clientes. Controles de qualidade

x x x x x x x

x x x x x x x

Macroprocesso: Distribuio de mercadoria/Fluxo de informao documental


Busca de mercadoria e transporte aos terminais de descarga.

0 Descarga, Armazenamento e fatura da Mercadoria. 2 Document. de conhec. de embarque e etiquetagem da mercadoria.


Carregamento dos caminhes de rota e documentao de sada. Contratao de transportadores da rede complementria.

x x x x x

x x x x x

Macroprocesso:Chegada de mercadoria e fluxo de in0 formao documental. 3 Documentao das Chegadas


Movimento de mercadoria de chegada. Controle de conhec. de embarque com justificativa de entregas. Liquidao de autnomos.

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x

Macroprocesso:Incidncias
Aprovao de incidncia de chegada

0 Resoluo das incidncias de chegada e de de sada 4 Tratamento das faltas e das avarias
Controle de sobras de mercadorias

x x x x

x x

0 5 0 6

Macroprocesso: Reembolsos
Reembolsos de chegada e; Reembolsos de sada

Macroprocesso:Fatura de granel
Cobrana a clientes de granel e Processo de fatura de granel

Macroprocesso:Fatura a clientes 0 Preparao dos conhecimentos de embarque de sada 7 Preparao dos conhecimentos de embarques de chegada
Processo de fatura

Macroprocesso:Liquidao mensal entre parceiros 0 Aceitao de cargas emitidas por outras praas 8 Emisso de cargas a outras praas
Fechamento de liquidaes e cargas

x x x x x x

Macroprocesso:Internacional 0 Importao/Exportao. 9 Incidncias.


Liquidao entre parceiros. Aprovao de clientes e elaborao de tarifas.

Observaes: Formulrio Cd. 01-10-011. Figura 61 - Formulrio para Identificao dos Processos Logsticos. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

Ttico

Empresariais

Trfego

Internac.

S e q

Operaes e/ou Processo

196

Por sua vez o Formulrio 10.012-Identificao das Operaes e/ou Processos-Chave do Sistema Logstico, ressalta alm dos processos-chave as categorias e os respectivos indicadores de desempenho. IDENTIFICAO DAS OPERAES E/OU PROCESSOS-CHAVE DO SISTEMA LOGSTICO
Empresa: TransLogistic rea: Diversos S Processos-

Diagnstico de Processos
Folha:.........../......... Verso:....../...... Data: 31/05 /2003.

Unidade: Delegao de Valncia Tcnico: Diretor de Finanas

chave q Categorias
e

01 Vendas/Ateno ao Cliente

02 Distribuio de mercadorias
1-% de sobras de mercadorias na descarga (mensal). 2-% de Incidncias (Faltas, problemas de documentao e Avarias) mensal por pedido.

03 Chegada de mercadorias

T o t a l

0 Qualidade 1

1-Pedidos (ordens) faturados e cobrados corretamente. 2-Pedidos atendidos no prazo (%).

0 Custos 2

1-Custos com visitas para captao de cliente. 2-Custos com acompanhamento de mercadorias. 3-Custos de manuteno por categoria de clientes.

0 3 Produtividade

1-% de visitas que resultaram em captao de novo cliente.

0 Servio ao 4 cliente

0 Tempo 5

1-Quantidade de queixas mensal. 2-Grau de acessibilidade aos produtos e servios. 3.Grau de confiabilidade do servio de busca. 4.Grau de satisfao. 5-Veracidade e exatido das informaes oferecidas ao cliente. 6.Grau de reteno de clientes e Lealdade. 1-Tempo de carga e descarga de mercadorias. 2.Tempo de respostas s demandas(perguntas) dos clientes.

1-% de mercadorias transportadas corretamente desde o cliente fornecedor. 2-% de Incidncias (Faltas, 06 problemas de documentao e Avarias) mensal por pedido de chegada. 1-Custo mensal de incidncia 1- Custo de busca de por cliente. mercadoria (pedido). 2-Custo de distribuio de mercadoria (pedido). 08 3-Custo de veculo prprio ou alugado. 4-Custo de Processamento de Pedidos (R$/pedido). 1-% de utilizao da frota. 1-Volume mdio mensal 2-Distribuio de mercadoria transportado por veculo. (pedidos) por Hora/Homem 2-% de utilizao da frota 06 (Qtd). (mensal). 3-Toneladas mdia mensal transportada por veculo. 1-% Devoluo de pedido. 1.Acompanhamento de 2-Grau de confiabilidade do mercadorias (%). servio de distribuio. 2-Grau de integrao com os 3-Capacidade de reao s clientes. 12 entregas urgentes. 3- Grau de segurana das informaes do sistema informtico.

Total de Indicadores Observaes:

14

1-Tempo mdio de distribuio de mercadorias. 2-Tempo mdio de distribuio da mercadoria sem incidncias. 3-Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mercadorias com incidncias em uma praa. (em dias) 14

1- Tempo de acesso s informaes (Processo Interno). 2.Tempo mdio de busca de 07 mercadorias.

11

39

Formulrio Cd. 01-10-012. Figura 62 - Formulrio para Identificao dos Processos-chave do Sistema Logstico. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

197

A seguir se apresenta o Formulrio 10.013-Identificao dos indicadores de Interface na cadeia da TransLogistic. Ratifica-se que a proposta do SIADLog consiste em avaliar o desempenho logstico. Nesse sentido se apresenta as categorias e os indicadores escolhidos, bem como, a identificao dos indicadores que atuam na interface entre a TransLogistic e os clientes, tanto os fornecedores, quanto os consumidores dos servios TransLogistic. REGISTRO DOS INDICADORES DE INTERFACE
Categoria Indicadores
1-Pedidos faturados e cobrados corretamente. 2-Pedidos atendidos no prazo (%). 3-% de sobras de mercadorias na descarga (mensal). 4-% de Incidncias (Faltas, problemas de documentos e Avarias) mensal por pedido. 5-% de mercadorias transportadas corretamente desde o cliente fornecedor. 6-% de Incidncias mensal por pedido de chegada. 1-Custos com visitas para captao de cliente. 2- Custos com acompanhamento de mercadorias. 3- Custos de manuteno por categoria de clientes. 4- Custo mensal de incidncia por cliente. 5- Custos de distribuio de mercadorias (pedido). 6- Custos com veculo prprio ou alugado. 7-Custos de Processamento dos Pedidos (R$/pedido). 8-Custo com busca de mercadorias (pedido). 1-% de visitas que resultaram em captao de novo cliente 2-% de utilizao da frota. 3-Distribuio de mercadorias (pedidos) por Hora/Homem. 4-Volume mdio mensal transportado por veculo. 5-% de utilizao da frota (mensal). 6-Toneladas mdia mensal transportada por veculo. 1-Quantidade de queixas mensal. 2-Grau de acessibilidade aos produtos e servios. 3.Grau de confiabilidade do servio de busca. 4.Grau de satisfao. 5-Veracidade/exatido das informaes oferecida ao cliente. 6.Grau de reteno de clientes e Lealdade. 7-% Devoluo de pedido. 8-Grau de confiabilidade do servio de distribuio. 9-Capacidade de reao s entregas urgentes. 10-Acompanhamento de mercadorias (%). 11-Grau de integrao com os clientes. 12-Grau de segurana das informaes do sist. informtico. 1-Tempo de carga e descarga de mercadorias. 2.Tempo de resposta s demandas (perguntas) dos clientes. 3-Tempo mdio de distribuio de mercadorias. 4-Tempo mdio de distrib. de mercadoria sem incidncias. 5-Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mercadorias com incidncias em uma praa. (em dias) 6- Tempo de acesso s informaes (Processo Interno). 7.Tempo mdio de busca de mercadorias.

Diagnstico de Processos
Folha:.........../......... Verso:......./.........

Interface com Cliente Trans(Fornecedor) Logistic

Cliente Final

Custos

Qualidade

x x x x x x x x x

Tempo

Serv. ao Cliente

Produtividade

Formulrio Cd. 01-10-013. Figura 63 - Formulrio para Identificao dos Indicadores de Interface. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

198

Em seguida, na figura 64 apresenta-se o formulrio 10.014-Tabulao e Anlise dos Dados Coletados. Nele contm: as categorias e seus respectivos indicadores. Ressalta-se que os padres para cada indicador e o resultado das medies efetuadas em cada indicador no faz parte desse estudo. TABULAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS
Empresa: TransLogistic rea: Diversas Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:...../...... Datas: 31/05/2003.

S e Categorias q

Indicadores

Processoschave
1 x x 2 3 4

Padres

Resultado da medio

0 1

0 2

0 3

0 4

0 5

1-Pedidos faturados e cobrados corretamente. 2-Pedidos atendidos no prazo (%). 3-% de sobras de mercadorias na descarga (mensal) Qualidade 4-% de Incidncias (Faltas, problemas com documentao e Avarias) mensal por pedido. 5-% de mercadorias transportadas corretamente desde o cliente fornecedor. 6-% de Incidncias mensal por pedido de chegada. 1-Custos com visitas para captao de cliente. 2- Custos com acompanhamento de mercadorias. 3- Custos de manuteno de clientes por categoria. Custo 4- Custo mensal de incidncia por cliente. 5- Custos de distribuio de mercadorias (pedido). 6- Custos de veculo prprio ou alugado. 7- Custos de Processamento de Pedidos. 8- Custos de busca de mercadorias (pedido). 1-% de visitas que resultaram em captao de novo cliente. 2-% de utilizao da frota. 3-Distribuio de mercadorias por Hora/Homem (Qtd). 4-Volume mdio mensal transportado por veculo. Produtivi5-% de utilizao da frota (mensal). dade 6-Toneladas mdia mensal transportada por veculo. 1-Quantidade de queixas mensal. 2-Grau de acessibilidade aos produtos e servios. 3. Grau de confiabilidade do servio de busca. 4. Grau de satisfao. 5-Veracidade/exatido das informaes oferecidas ao clienServio ao te. 6. Grau de reteno de clientes e Lealdade. Cliente 7-% Devoluo de pedido. 8- Grau de confiabilidade de servio de distribuio. 9-Capacidade de reao s entregas urgentes. 10.Acompanhamento de mercadorias (%). 11- Grau de integrao com os clientes. 12- Grau de segurana das informaes do sist. informtico. 1-Tempo mdio de busca de mercadorias. 2.Tempo de carga e descarga de mercadoria. 3.Tempo de resposta s solicitaes dos clientes. Tempo 4-Tempo mdio de distribuio de mercadorias. 5-Tempo mdio de distrib.da mercadoria sem incidncias. 6-Tempo mdio de resoluo e de distribuio de mercadorias com incidncias em uma praa. 7-Tempo de acesso s informaes (Proc. Interno).

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Observaes: Formulrio Cd. 01-10-014. Figura 64 Formulrio para Tabulao e Anlise dos Dados. (Fonte: TransLogistic SL., 2003)

199

Os formulrios 10.015A a 10.15E apresentam os indicadores escolhidos e suas respectivas frmulas de clculo. MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS
Empresa: TransLogistic rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:....../.....

Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Data: 31/05/2003. Observaes

Categoria/Indicadores
Qualidade

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

Pedidos (ordens) faturados 01 e cobrados corretamente.

Tot. Ped. Faturados corretamente Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Cobrados corretamente Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Distribudos no prazo Tot. Ped. Distribudos Tot. Viagens com sobra Tot. Viagens feitas Tot. Ped. Distribudos com Falta Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Distribudos com Avarias Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Distribudos com problema de document. Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Transp. Corret. Desde o cliente forneced. Tot. Ped. Transp. Corret. N de Incidncias (por cliente) N de Clientes N de Incidncias (por Expedio) N de Expedies Tot. Ped. Transp. com falta desde o cliente forneced. Tot. Ped. Transportados

Mensal

02 Pedidos atendidos no prazo. Sobras de mercadorias na 03 descarga.

% %

Mensal Mensal

Incidncias (Faltas, problema com documentao e Avarias) mensais por pedi04 do.

Mensal

% Incid/Clientes Incidenc. /ExPedio

Mercadorias transportadas 05 corretamente desde o cliente fornecedor.

Mensal

Incidncias (Faltas, problema com documentao e Tot. Ped. Transp. com 06 Avarias) mensais por pediAvarias desde o client. Fornedo de chegada.
ced. Tot. Ped. Transportados

Mensal

Tot. Ped. Transp. com prob. de docum. desde o cliente fornec Tot. Ped. Transportados

Formulrio Cd. 01-10-015A. Figura 65A - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor)

200

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: TransLogistic rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Data: 31/05/2003. Observaes

Categoria/Indicadores

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

Custos 01 Custos com visitas para captao de cliente.

Custo Tot. de Captao R$/Cliente Tot. Clientes Captados Custo Tot. Acompanhamento de busca Tot. Ped. de Busca Custo Tot. Acomp. de distribuio Tot. Ped. Distribudos R$/Distribuio Mensal ----------------

Inclui custos com pessoal, comunicaes, transportes, etc.

Custos com acompanha02 mento de mercadorias.

Custos de manuteno de 03 clientes por categoria.

Custo Tot. com Manuteno (categoria) R$/Cliente Tot. de Clientes Mensal

Custo mdio de incidncia 04 por cliente.

Custo Tot. com Incidncia R$/Cliente N de Incidncia N de Clientes Mensal

Custos de distribuio de 05 mercadorias (pedido).

Custo Tot. com distrib. (rea) Tot. de Ped. Distribudos

R$/Reparto

Mensal

0 6 0 7

Custos de veculo prprio ou alugado. ----------------------Custos de Processamento de Pedidos. Custo Tot. com Proc. de Pedidos

R$

Mensal

R$/pedid o Tot.de Ped. ProcessaR$/pedido

Mensal

Custos de busca de mercadoria (pedido). 08

dos Custo Tot. com Busca de Mercadorias (Pedidos) Tot. de Ped. Transport. (busca)

Mensal

Formulrio Cd. 01-10-015B. Figura 65B - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor)

201

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: TransLogistic rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Data: 31/05/2003.

Categoria/Indicadores
Produtividade

Frmulas de Clculo

Unidade a Freqncia Observao (Sugesto) utilizar

Tot. Clientes Novos Visitas que resultaram em 01 captao de novo cliente. % Tot. de Visitas Mensal

02 Utilizao da frota.

Tot. Ton. Transportadas % Tot. Ton. Disponvel Mensal

Distribuio de mercadoria 03 (pedidos) por Hora/Homem (Quantidade).

Hora/Homem Disponvel Tot. Ped. Distribudos

Pedido por/Homem

Mensal

Volume mdio transportado 04 por veculo.

Vol. Tot. Transportado por tipo de veculo Vol. Tot. Disponvel

Volume/Vec.

Mensal

Separar por tipo de veculo

Tonelada mdia transporta06 da por veculo.

Ton. Tot. Transportado por tipo de veculo Ton. Tot. Disponivel

Tonelada/Vec.

Mensal

Separar por tipo de veculo

Formulrio Cd. 01-10-015C. Figura 65C - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor)

202

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: TransLogistic rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Data: 31/05/2003. Observaes

Categoria/Indicadores
Servio ao Cliente

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

N queixas cliente novos N queixas clientes novos N serv. Oferec. Client novo N queixas client Manuten. N queixas clent manuteno N serv. Oferec. Client Manut. --------------------Tot. Ped. Transp. desde o cliente sem incidencias Tot. Ped. Transportados --------------------Tot. Inform. conforme neces. do cliente Tot. de Inform. Forn. ao cliente.

Quantidade Queixas /Servio Quantidade Queixas /Servio -------------% -------------Mensal

Queixas dos clientes de Captao Queixas dos clientes de Manuteno Fazer Pesquisa junto cliente

01 Quantidade de queixas.

Mensal

Grau de acessibilidade aos 02 produtos e servios. 03 Grau de confiabilidade do servio de busca. 04 Grau de satisfao. Veracidade e exatido das informaes oferecidas ao 05 cliente.

-----------Mensal ------------

Fazer Pesquisa junto cliente Fazer Pesquisa junto cliente

------------

Grau de reteno de clien- Tot. Cliente no incio do ms + Tot. Clientes novos 06 tes e Lealdade.

Mensal

Sada de Clientes. (Comparar resultado em relao ao ms anterior). Tot. Ped. Devolvidos Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Distribudos sem incidencias Tot. Ped. Distribuidos Tot. de Ped. urgentes entregues Tot. de Pedidos Urgentes % Mensal

07 Devoluo de pedido.

0 8

Grau de confiabilidade do servio de distribuio.

Mensal

09 Capacidade de reao s entregas urgentes.

Mensal

10 Acompanhamento de mer- Total de pedidos monitorados. cadorias. 11 Grau de integrao com os clientes.
---------------------------------Verificar os recursos informticos disponveis. Por exemplo, para envio e monitoramento pedidos. Verificar caractersticas tais como a qualidade, confiabilidade e acessibilidade de informaes.

Grau de segurana das 12 informaes do sistema informtico.

------------

------------

------------

Formulrio Cd. 01-10-015D. Figura 65D - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor)

203

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: TransLogistic rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Delegao de Valencia Tcnico: Gerente de Finanas

Data: 31/05/2003. Observaes

Categoria/Indicadores

Unidade a FreqnFrmulas de Clculo utilizar cia (Sugesto)


Tempo Tot. Viagem de busca Tot. Ped. Transportados

Tempo Tempo mdio de busca de 01 mercadorias.

Temp/Ped

Mensal

02 Tempo de carga e descarga de mercadorias.

Tempo Tot. p/ Carregar um Veculo Tot. Ped. Carregado Temp/Ped Tempo Tot. de Descarregar um Veculo Tot. Ped. Descarregado Mensal

Tempo de resposta s de03 mandas dos clientes.

Tempo desde o recebimento da solicitao at o momento em que o cliente recebe a resposta. Tempo Tot. Viagem de Distrib. Tot. Ped. Distribudos Tempo Tot. Viagem de Distrib. sem incidenc. Distrib. sem incidenc. Tempo desde a incidncia at a entrega do produto ao cliente. Tempo entre a identificao da necessidade e a obteno da informao.

04 Tempo mdio de distribuio de mercadorias. Tempo mdio de distribui05 o de mercadoria sem incidncias. Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mer06 cadorias com incidncias em uma praa. (en dias) Tempo de acesso s informaes (Processo Interno). 07

Dias

Mensal

Formulrio Cd. 01-10-015E. Figura 65E - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor)

5.4.2 Correspondncia entre os objetivos, processos, categorias e indicadores da TransLogistic. A figura 66 apresenta um resumo geral, que inclui os objetivos, processos-chave, categorias e indicadores de desempenho. Dessa forma se torna mais fcil analisar as correspondncias entre tais elementos empresariais e verificar o grau de interao entre eles. Em resu-

204

mo permite verificar se os objetivos operacionais contribuem para a execuo dos objetivos estratgicos.
CORRESPONDNCIAS ENTRE OBJETIVOS, PROCESSOS, CATEGORIAS E INDICADORES DA TRANSLOGISTIC ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
1-Financeiros: a)Reduzir os custos fixos (internos/externos) e variveis; b)Determinar o preo na prestao de servio. 1-Finanas: a)Elaborar/executar planos para a identificao dos custos fixos e variveis. b)Elaborar planilha de preos atuais para os servios. c)Realizao de um programa para a obteno de preos. d)Melhorar a Conexo com os bancos. 2-Clientes (Qualidade): 2-Clientes (Qualidade): a)-ATRIBUTO DO SERVIOa)Reduzir para 24 horas os Melhorar a qualidade do servio prazos de servio origem/desoferecido ao cliente; tino. b)Campanha para criar b)RELAO COM OS imagem corporativa slida e CLIENTES-Melhorar a satisfao homognea. c) Adequar o do cliente; produto s exigncias do mercac)IMAGEM DO GRUPO-Lograr do. e)conhecimento permanente uma imagem corporativa slida da qualidade real dos produtos. da organizao. 3-Clientes (Comercial):a) Estrutura de um plano comercial para a organizao. b)Aumentar a gama de servios oferecidos de transportes (armazenagem, manipulao, informtica, etc.); c)Conseguir a lealdade dos clientes; d)Utilizar sistemas informticos adequados. 4-Processos Internos (Produtividade):a)Processos OperativosMelhorar a busca e distribuio, Documentao e fatura, carga e descarga, Ateno ao cliente, Tratamento da mercadoria e da informao, Transporte da mercadoria. -Servio Posvenda: a)Sistematizar o tratamento das incidncias. b)Melhorar a produtividade das atividades: Ateno ao cliente e Servios posvenda. -Outros: a)Melhora do sistema de comunicao. b)Subcontratao da distribuio (outsourcing estratgico). c) Melhorar a comunicao interna e externa. 5-Processos Internos (Qualidade): a)Servio Posvenda- Ateno ao cliente, Servio posvenda, documentao da mercadoria e seu transporte. b) Processos Operativos-Enfocar a organizao do trabalho de modo a assegura a qualidade com o fim de estabelecer as bases para a realizao de um Plano de Qualidade Total. c) Inovao- Estabelecimento de um sistema formal para medir as necessidades dos clientes atuais e futuros. 1-Financeiro: a)Reduzir os custos fixos e variveis: -Executar os planos para: Reduzir custos por centros de custos; -Reduo de custos por unidade de servio oferecido; -Otimizar custos de estrutura por volume de negcio; Reduzir custos burocrticos internos; -Reduzir custos de fidelizao de cliente; -Reduzir custos de manipulao e identificao da mercadoria; -Reduzir custos de faltas e avarias; -Otimizar custos de transportes (volume, peso real,.etc); -Otimizar custos de comunicao (fax, modem, telefone,.etc). b) Determinar o preo de prestao de servio: - Realizao de tabelas com tarifas personalizadas para os clientes. 2-Clientes (Qualidade): a) Atributos do servio: a.1)Executar os planos para a melhora da qualidade do servio oferecido:- Cumprimento dos prazos de servio origem/destino; -Correta documentao da mercadoria;Correto transporte da mercadoria. b) Relao com os clientes: b.1) Melhora da satisfao do cliente:- Informao pontual e confivel sobre a posio fsico/geogrfica da mercadoria; Melhora do trato do pessoal em relao ao cliente (telefonista, comerciais, distribuidores, diretores,...etc.); -Bom uso da informao proporcionada pelo cliente, sobretudo, no que refere a mercadorias prioritrias. c)Imagem do grupo: c.1) Lograr uma imagem corporativa da organizao:- Atuaes previstas em veculos de rodovias e na delegao. 3-Clientes (Comercial): a) 3- Clientes (Comercial): a) Anlises da rentabilidade dos clientes: -ReAnlise da rentabilidade dos cli- gistro das ofertas e preos aplicados aos diferentes clientes; -Busca de datos entes; b)Fixao de um quadro e sobre mercadorias transportadas. padres de servios; c) Busca de b) Aumentar a gama de servios oferecidos de transporte:-Divulgar dados sobre clientes (atuais e pelos meios competentes os planos dos servios oferecidos pela empresa. potenciais) de forma confivel e c) Conseguir a lealdade do cliente:- Melhorar as relaes com o cliente;eficaz; d)Anlise dos sistemas Realizao de visitas de manuteno de clientes. d) Busca de dados sobre informticos atuais; e) Anlises clientes (atuais e potenciais) de forma confivel e eficaz:- Acompanhada rentabilidade dos diferentes mento dirio sobre as vendas da organizao;-Melhor acesso informao servios oferecidos ou a oferecer. (fichas de clientes):-Desenvolver base de dados de clientes. 4-Processos Internos (Quali4-Processos Internos (Qualidade): dade):a)Estabelecimento de um a)Servio posvenda a.1) Executar os planos de melhoras da qualidade das manual de procedimentos de diferentes atividades: a.1.1) Ateno ao cliente:- Operar com um sistema trabalho da delegao mais eficaz de gesto das queixas e reclamaes dos clientes;-Facilitar aos emadequado possvel para todos os pregados toda a informao necessria para atender melhor e mais rpido ao departamentos/setores. b)Estudo cliente. a.1.2) Servio posvenda-Melhora da informao ao cliente sobre de aplicao de reembolsos e suas faturas. a.1.3) Mercadoria: documentao e transporte INFOVIA/INTERNET; Acompanhamento da mercadoria dos clientes importantes e de nova captac)Desenvolvimento de sistema o. de identificao das necessidab)Processos operativos: b.1)Enfoque ao sistema de melhoria da qualides dos clientes. dade: b.1.1) Unificar critrios nas formas de trabalho da delegao, em aspectos, sobretudo, relacionados com tratamento da mercadoria e da informao; c)Inovao: c.1) Estabelecimento de um sistema formal para averiguar as necessidades dos clientes: Preparao de entrevistas e questionrios, assim como, a metodologia para sua valorao. 5-Processos Internos (Produtividade): a)Melhoras no software atual a partir: -das necessidades dos clientes; -das necessidades operativas, e gesto de grupo. b)Plano de gesto continuada de transporte em rodovias. c)Plano de melhora de aproveitamento de veculos. d)Plano de melhora de recursos. 5-Processos Internos (Produtividade): 5.a) Processos operativos: 5.a.1) Unificar critrios em operaes fundamentais, tais como, busca e distribuio, reembolsos, tratamento de incidncias,...etc. 5.a.2)Executar os planos para melhorar a produtividade das diferentes atividades: 5.a.2.1)Busca e Distribuio:- Controle dos horrios;-Controle da gesto das buscas e distribuio;-Melhorar designao de busca e distribuio. 5.a.2.2) Documentaofatura:- Melhorar a informao sobre mercadoria. 5.a.2.3) Carga e descarga: -Melhorar localizao da mercadoria durante carga/descarga. 5.a.2.4)Tratamento da mercadoria:- Conhecimento da situao da mercadoria;-Etiquetagem mediante cdigo de barras;-Reconhecimento da mercadoria para proceder a sua etiquetagem. 5.a.2.5) Transporte da mercadoria: Utilizao eficiente da capacidade do veculo. 5.a.2.6) Tratamento de informao:- Melhorar a organizao da informao;-Estandarizao da informao. 5.b) Servio posvenda: 5.b.1)Melhorar a produtividade das diferentes atividades:5.b.1.1)Ateno ao cliente:-Melhora o trato com os clientes. b.1.2) Servio posvenda:- Melhor gesto dos reembolsos. 5.b.1.3) Sistematizar tratamento de incidncias:- Reduzir cdigos de incidncias;-Melhora as comunicaes das incidncias;-Melhorar informaes sobre as incidncias. 5.c) Outros: 5.c.1)Melhora do sistema de comunicaes:- Aumento da capacidade do sistema de informao. 5.c.2) Subcontratao da distribuio:- Estabelecer modelo nico para a liquidao com autnomos. 5.c.3) Melhorar comunicao interna externa:- Dotao de infra-estrutura tecnolgica estratgica (base de dados, softwre,...).

205

6-Formao e crescimento: a) Requalificao dos empregados. b) Maior comunicao com os clientes. c) Maior participao dos empregados.

6-Formao e crescimento. a)Manter e melhorar a poltica de retribuio adicional, primando ao pessoal chave em funo de sua contribuio aos resultados da empresa. b)Ampliar a oferta de formao incorporando a mximo de pessoal. c)Realizar ao longo do ano uma valorao profunda de todos os postos de trabalho.

6- Formao e Crescimento: 6.a)Requalificao dos empregados: - Realizao de acordo com a Fundacin para la Formacin Continua-FORCEM, para realizao de 4 cursos orientados a automatizao de busca e distribuio de mercadorias, incorporao de novas tecnologias, marketing e gesto de qualidade. Melhora as habilidades dos trabalhadores:-Melhora o clima de organizacional. 6.b) Maior comunicao com os clientes:-Aprofundar as relaes com os cliente. 6.c) Maior participao dos empregados:- Divulgar o sistema de sugestes.

Vendas/Ateno ao Cliente.

Qualidade I N D I C A D O R E S
1-Pedidos (ordens) faturados e cobrados corretamente. 2-Pedidos atendidos no prazo (%). 3-% de sobras de mercadorias na descarga (mensal). 4-% de Incidncias (Faltas, problema docum. Avarias) mensal por pedido. 5-% de mercado rias transportadas corretamente desde o cliente fonecedor. 6-% de Incidncias (Faltas, problemas c/ documentao e Avarias) mensal por pedido de chegada.

MACROPROCESSOS CHAVES Distribuio de mercadorias/Fluxo de Chegada de mercadoria e fluxo de inforinformao documental mao documental. CATEGORIAS Custo Produtividade Servio ao cliente Tempo
1-Quantidade mensal. de queixas 1-Tempo mdio de busca de mercadoria. 2.Tempo de carga e descarga de mercadoria. 3.Tempo de resposta s solicitas dos clientes. 4-Tempo mdio de distribuio de mercadorias. 5-Tempo mdio de distribuio da mercadoria sem incidncias. 6-Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mercadorias com incidncias em uma praza. (em dias) 7-Tempo de acesso s informaes (Processo Interno).

1-Custos com visitas para 1-% de visitas que resultacaptao de cliente. ram em captao de novo cliente. 2-Custos com acompa- 2-% de utilizao da frota. nhamento de mercadoria 3- Custo de manuteno 3-Distribuio de mercade clientes por categoria. doria (pedidos) por Hora/Homem (Qtd). 4- Custo mensal de inci- 4-Volume mdio mensal dncia por cliente. transportado por veculo.

2-Grau de acessibilidade aos produtos e servios. 3.Grau de confiabilidade do servio de busca. 4.Grau de satisfao.

5- Custos de distribuio 5-% de utilizao da frota 5-Veracidade e exatido da de mercadorias (pedido). (mensal). informao oferecida ao cliente. 6-Custo de veculo 6-Toneladas mdia mensal 6.Grau de reteno dos prprio ou alugado. transportada por veculo. clientes e Lealdade.

7Custo de Processamento de Pedidos (R$/pedido). 8- Custos de busca de mercadorias (pedido).

7-% Devoluo de pedido.

8-Grau de confiabilidade do servio de distribuio. 9-Capacidade de reao s entregas urgentes. 10.Acompanhamento de mercadorias 11-Grau de integrao com os clientes. 12-Grau de segurana das informaes do sistema informtico. 12

Total de Indicadores =39

Figura 66Resumo geral dos objetivos, processos, categorias e indicadores da TransLogistic. (Fonte: O prprio autor) Antes da fase seguinte, ou seja, do Mdulo 4 fez-se a verificao do check list do quadro 38. CHECK LIST DO MDULO 3 Verificou-se, se: 1- As operaes e/ou processos empresariais foram adequadamente identificados e registrados. 2- Os processos-chave foram adequadamente escolhidos. 3- As categorias para medio e avaliao de desempenho foram adequadamente identificadas e registradas. 3- Os indicadores foram adequadamente escolhidos. Quadro 38 - Check List do mdulo 3. (Fonte: O prprio autor)

206

5.5 MDULO 4-CONTRIBUIES METODOLOGIA.

PARA

DESENVOLVIMENTO

DA

A aplicao do estudo na empresa TransLogistic possibilitou a identificao de importantes melhorias na metodologia. Assim, destacam-se as seguintes:

5.5.1-Reestruturao das fases 1 e 2 da MESIADLog - A figura 67 mostra as fases 1 e 2 antes e depois da aplicao.
MESIADLog MESIADLog

Fase 1 Diagnstico Estratgico

Verso Anterior

Planejamento do Projeto Formao da Equipe

Verso Atual
Fase 1 Planejamento do Projeto

1-Subfase: Concepo

2-Subfase: Operacional Fase 1 Diagnstico Estratgico

Atribuic. da Equipe Planej. das Atividades do SIADLog

Viso de Futuro

Anlise Ambiental Externa Ameaas Oportunidades Interna Restries Pontos fortes Pontos Neutros Valores

Fase 2A Diagnostico Estratgico Viso de Futuro Misso Propsitos Fase 2 Diagnstico Operacional Postura Estratgica Objetivos: -Estratgicos -Tcticos -Operacionais Processos Empresariales Fase 2B Diagnostico Operacional Processos-chave para medio Estratgias Funcionais Estratgia de Produo Categorias-chaves de Desempenho Logstico Estratgia Outros Deptos. Categorias-chaves de Desempenho Logstico Processos-chaves para a medio Fase 2 Diagnostico Estratgico e Operacional

Misso Propsitos Postura Estratgica

Objetivos: -Estratgicos -Tticos -Operacionais

Processos Empresariais

Estratgias Funcionais Estratgia de Produo Estratgia de Marketing Estratgias Logsticas

Estratgias LogstiNveis
Estratgico 12n. 1Ttico 2n. Operacional12n.

Nveis
Estratgico Ttico Operacional
12n. 12n. 12n.

Atividades Logsticas
Forneced.
12n. 12n. 12n.

Interna

Distribuio
12n. 12n. 12n.

Indicadores a serem avaliados

Atividades Logsticas
Forneced.
12n. 12n. 12n.

Interna

Distribuio
12n. 12n. 12n.

Indicadores a serem medidos

Estabelecer Padres de Desempenho

Estabelecer Padres de Desempenho

Figura 67 - Diagrama Geral para elaborao do SIADLog.(Fonte: O prprio autor).

Verifica-se que a verso atual apresenta uma estruturao mais adequada. Na primeira fase se executam as atividades de preparao para a implementao da metodologia. Depois na fase 2 se executam as atividades de coleta dos dados tanto estratgicos como operacionais. Ao mesmo tempo se notou que, apesar de importante, a anlise do ambiente poderia ser reti-

207

rada, uma vez que o foco da metodologia consistia em obter os elementos estratgicos importantes, ou seja, a misso, os propsitos, os objetivos e as estratgias e no como os mesmos foram elaborados. SNTESE DAS MUDANAS Verso Anterior Verso Atual A Fase 1 chamava-se de Diagnstico A Fase 1 passou a se chamar de PlanejamenEstratgico e se dividia em duas fases, a de to de Projeto. Inclui a formao de equipe, Concepo e a Operacional. suas atribuies e o planejamento das atividades para elaborao de SIADLog. Assim, evidenciou-se a fase de planejamento do projeto de execuo. A Fase 1 compreendia os principais aspec- A anlise ambiental foi eliminada do diagratos do planejamento estratgico (viso de ma. futuro, anlise ambiental, misso, propsito, postura estratgica e objetivos). A fase 2 chamava-se de Diagnstico Ope- A Fase 2 passou a chamar-se de Diagnstico racional Estratgico e Operacional. Est dividida em subfase 2A (Diagnstico Estratgico: viso de futuro, misso, propsito, postura estratgica e os objetivos) e a subfase 2B (Diagnstico Operacional). Quadro 39 - Sntese das mudanas entre a verso anterior e atual. (Fonte: O prprio autor) 5.5.2 Adequao dos Formulrios

Os Formulrios tinham a seguinte apresentao:


Sistema de Medio e Avaliao de Desempenho Logstico. SIADLog.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAO DO SIADLog

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../.......

LOGOTIPO

Identificou-se a necessidade de introduzir a verso para permitir a atualizao dos formulrios. Alm disso, o logotipo da empresa e das outras organizaes envolvidas no projeto, foi colocado em todas as folhas. Assim a nova proposta ficou conforme abaixo. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAO DO SIADLog Diagnstico Estratgico
Folha:.........../....... Verso:......./.....

208

5.5.3-Ampliao da Base de Dados das Categorias e Indicadores de Desempenho.

A base de dados tinha 19 categorias e 239 indicadores. Mesmo assim ficou evidente a necessidade de sua ampliao, sobretudo, com indicadores de atividades de recebimento e distribuio de materiais. Com as novas pesquisas a base de dados passou a ter 335 Indicadores.

5.5.4-Criao do formulrio para Sistema de Medio dos Indicadores Escolhidos. Nesse formulrio, apresentam-se os indicadores escolhidos e as respectivas formas de clculo. A importncia do contedo desse formulrio se baseia em constataes feitas ao longo da aplicao da metodologia, ou seja, que h dificuldade, por parte do usurio, quanto aos clculos dos indicadores. Essa uma questo particularmente importante, porque um erro nessa fase pode comprometer todas as fases anteriores. SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS
Empresa: rea: S e q Indicadores Unidade: Tcnico: Forma de Clculo Unidade a utilizar

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Data:

Freqncia Observaes

Categoria 0 1 0 2

0 3

0 4

Figura 68 - Formulrio Para Sistema de Medio dos Indicadores Escolhidos. (Fonte: O prprio autor)

209

5.6 CONSIDERAES FINAIS

A aplicao da Metodologia na empresa TransLogistic foi uma experincia positiva para todos os envolvidos, ou seja, para a empresa, para o desenvolvimento da MESIADLog, para o crescimento profissional da equipe, para a comunidade acadmica e empresarial.

Para a empresa, as contribuies podem ser verificadas de diversas formas. Por exemplo, na gerao de um conjunto de indicadores de desempenho da cadeia logstica, os quais esto integrados com os objetivos estratgicos. Ressalta-se que no caso da TransLogistic, os indicadores foram utilizados no sistema informtico que estava sendo implantado. Evidenciou-se, em conversas com funcionrios que a empresa passou a dedicar maior ateno aos indicadores de interface, tanto com os clientes fornecedores, ou seja, as empresas que solicitavam os servios, quanto com o cliente final.

Por sua vez a Metodologia recebeu contribuies importantes que a tornaram mais interativa com o usurio. Destaca-se a sua estruturao, que passou a ter uma seqncia mais identificada com as funes administrativas de planejamento, organizao e execuo. Tambm, mencionam-se as alteraes nos formulrios que os tornaram mais prticos e com maior valor de contribuio. Por tanto, com maior grau de praticidade, objetividade e simplicidade, que o que se busca com essa metodologia.

Quanto s pessoas, verificou-se que demonstraram mais sensibilidade importncia do gerenciamento da cadeia logstica e da necessidade de medir as atividades que executam. Tambm se percebeu que h uma conscincia maior quanto confiabilidade dos dados coletados. Alm dessas, outras contribuies podem ser mencionadas, tais como: conhecimento e domnio da metodologia aplicada e o seu alcance alm das fronteiras internas da empresa. Fato que contribui para a necessidade de se ter um conhecimento sistmico da empresa em termos de seus processos horizontal e vertical. Isso contribui, tambm, para uma formao profissional diferenciada daqueles que esto com os valores arraigados na departamentalizao e na diviso pura e simples das tarefas. Em resumo se pode dizer que a cultura organizacional da empresa foi tocada em seus valores essenciais quanto s questes logsticas e de medio.

210

Para a comunidade acadmica a contribuio se apresenta na disposio de uma metodologia testada, que pode ser utilizada para que outras pesquisas sejam feitas. Por exemplo, se verificou a necessidade de se enriquecer a base de dados de indicadores de desempenho. Por sua vez, a comunidade empresarial pode ser beneficiada porque ter a sua disposio uma metodologia, que se supe, completa e a baixo custo, j que todas as partes da mesma esto disponveis na presente tese.

Por tudo isso se pode afirmar que a aplicao da metodologia na TransLogistic foi uma etapa muito importante para o conjunto de agentes envolvidos em sua execuo.

211

CAPTULO 6 - APLICAO DO MODELO PROPOSTO EM TALLERES CORTS. Nesse captulo se descreve a aplicao da MESIADLog em Talleres Corts.

6.1- INTRODUO

Os resultados apresentados neste documento se situam dentro do Projeto de Colaborao realizado entre o Grupo de Investigacin en Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas (IRIS) da Universidade Jaume I de Castelln e a empresa CORTS, S.L., intitulado Aplicao da Metodologia para a Elaborao de um Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-MESIADLog.

Este trabalho contm a aplicao da MESIADLog na Empresa Corts Moldes de Preciso. O contedo est estruturado com as seguintes partes: a)A Introduo, onde se faz a caracterizao da empresa e se descreve como ocorreu a aplicao da metodologia, bem como, os processos executados, dentre os quais se destaca os processos-chave; b)No Mdulo 1 se apresenta o planejamento das atividades para a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog; c) O Mdulo 2. Nele se descreve o diagnstico estratgico; d)O Mdulo 3 contm o diagnstico de processo com a tabulao dos dados coletados, e) No Mdulo 4 se descreve as contribuies para o desenvolvimento da metodologia. Por fim, se apresentam as Consideraes finais.

6.1.1Apresentao da Empresa

A Empresa Corts foi fundada em 1950. Desde seu incio se dedica a fabricao e reparao de moldes cermicos, sendo uma das primeiras empresas fabricantes de moldes que se instalou em Castelln de la Plana. O centro de produo est localizado em Alcora, dentro da zona azulejera por excelncia da Espanha.

Seu organograma funcional se decompe nos seguintes departamentos: Dpto. de Produo, Dpto. Comercial, Dpto. de Qualidade, Dpto. de Administrao, Dpto. de Desenho, Dpto. Armazenagem e Expedio. A Direo da empresa exercida por um Gerente designado pelo Conselho de Administrao.

212

A empresa est certificada com a Norma UNE-EN-ISO-9001:2000. Possui em seu parque fabril maquinaria, tais como: Retificadoras de superfcies planas, Fresadoras por C.N.C., Centros de mecanizado, Braos de soldagem de fio automticos para recarga, Mquinas de eletroeroso por fio e de penetrao, Tornos paralelos que permitem produzir qualquer tipo de moldes e em qualquer tamanho.

Em termos de mercado, a empresa exporta para Colmbia, Per, Equador, Mxico, Bolvia, Frana, Marrocos, Arglia, Tunsia, Egito, Sria e Rssia, e mantm um servio de posvenda que assegura a manuteno, trocas e servio tcnico em qualquer pas de destino.

Quanto aos produtos, alm de moldes, a empresa fabrica: a)Ims permanentes de ferrita, neodimio, etc.; b)Eletroims; c)Eletromagnetes: combinao de im permanente e eletroims; d)Barras magnticas; e)Placas magnticas-com limpeza manual e automtica; f)Tambores magnticos-limpeza automtica; g)Torpedo-caidas verticais de matria-prima; h) Prensa para a vulcanizao de punes, e; i) Peas antidesgastes, tais como: peas vulcanizadas de poliuretano laminado ou colado, propriedades antidesgaste, lminas de todas as medidas em espessura e superfcie, barras redondas de todos os dimetros.

6.1.2 Descrio dos processos

Descreve-se a seguir os processos empresariais executados na empresa.

6.1.2.1 Processo de Vendas e Gesto de Pedidos - Compreende as condies sob as quais se estabelecem e desenvolvem as relaes com o cliente em que se produz a venda dos produtos. Considera especialmente os movimentos que o pedido efetua atravs dos diferentes departamentos ou sees at o momento de produo.

Assim, se descreve a seguir os procedimentos aplicveis a todos os pedidos ou contratos que se gestionam na empresa e a todas as comunicaes com o cliente, incluindo a retroalimentao do mesmo.

6.1.2.1.1 Vendas Nacionais 1-No primeiro contato com os clientes potenciais, os agentes comerciais colhem os dados e acertam as condies comerciais. Depois dessa fase, o Dpto. de Administrao os introduz na

213

base de dados, momento em que define um cdigo ao cliente. Posteriormente, a gerncia estabelecer e aprovar a Lista de Preo segundo o disposto no PO4.2.3-0 Controle dos Documentos e o comercial entregar uma cpia da mesma ao cliente. 2-Em seguida, o comercial revisar se os requisitos do cliente esto bem estabelecidos na oferta e assinar a mesma. Depois, enviar a oferta ao cliente pessoalmente ou por Fax. 3-Quando o cliente solicita uma Fatura Proforma, se emitir e lhe enviar uma cpia. 4-O pedido se formalizar das seguintes formas: a)Assinando o cliente sua aprovao em uma cpia da oferta; b)Emitindo o cliente um fax de confirmao de pedido (Ordem de compra do cliente); c)Emitindo o cliente um pedido segundo seu prprio formato, que se aceitar mediante assinatura do agente comercial responsvel pelo atendimento; d)Aceitao telefnica. Neste caso, o pedido se registrar na FP03 Ordem de pedido em fabricao, deixando em branco o campo correspondente a assinatura do cliente. 5-Os pedidos se editaro informaticamente e se imprimiro trs cpias: uma para o Diretor de Produo, outra para o Chefe de Oficina Tcnica, e outra para o Responsvel da Qualidade. Se o pedido contm um desenho de um modelo, tambm, se enviar uma cpia ao responsvel da mecanizao de modelos(padres) e se estampa o carimbo ES COPIA. 6-O prazo de entrega acordado com o cliente aparecer no pedido. 7-O Diretor de Produo manter o comercial informado da evoluo do pedido. No caso de que, por circunstncias excepcionais, houver a possibilidade de um atraso na data de entrega, se comunicar ao comercial o quanto antes possvel a fim de poder informar a situao ao cliente.

-Exportao 1-No primeiro contato com os clientes potenciais, os Diretores de Venda recebero os dados do cliente e acordaro as condies comerciais. Depois, solicitar a classificao e cobertura de risco a uma empresa seguradora e no caso de que a operao de venda seja aceita, o Dpto. de Administrao introduzir todos os dados na base de dados designando um cdigo ao cliente.

214

2-Posteriormente, a gerncia estabelecer e aprovar a Lista de Preo, segundo o disposto no PO4.2.3-0 Controle dos Documentos e o comercial entregar uma cpia da mesma ao cliente. 3-No caso de que seja um cliente preexistente o Diretor de vendas verifica o histrico do cliente e a cobertura oferecida pela seguradora, e no caso de que no exista cobertura suficiente para cobrir o novo pedido, solicita a ampliao da cobertura de acordo com o processo estabelecido pela entidade. 4-No caso do pedido no ser coberto ou aprovado pela seguradora, compete ao Diretor de Vendas decidir continuar ou no o pedido. Em caso afirmativo, registrar a autorizao para continuar com o processo por escrito, detalhando os motivos, e aprovando a autorizao mediante sua assinatura. Em caso contrrio, se recusar o pedido e se comunicar ao cliente a impossibilidade de atender o pedido. 5-Se o produto solicitado est includo na Lista de Preo, o departamento comercial prepara uma Oferta e/ou Fatura Proforma com o preo da lista (com variaes de 25% como mximo). No caso de que se trate de repetio de produto para o mesmo cliente, no se prepara oferta e se lhe confirma o preo por telefone. 6-No caso que o cliente deseje um produto que no esteja includo na dita lista, se comprova se o produto ou um similar est includo na Lista de Preo. Sendo assim, o departamento comercial prepara uma Oferta e/ou Fatura Proforma recolhendo o dito preo com variaes de 25% como mximo. 7-Se o produto no estiver includo em nenhuma das duas listas anteriores e se no tem o clculo do custo de um similar (por exemplo, si se trata de um molde novo, puno, etc.) o Diretor de Produo calcula o preo de custo, depois de valorar os materiais e horas de trabalho que se prev investir. 8-Em seguida, o Diretor de Venda revisar se os requisitos do cliente esto bem estabelecidos na oferta e assinar a mesma. Depois ele entregar a oferta ao cliente pessoalmente ou por Fax. 9-O pessoal do Departamento Comercial entregar a oferta e/ou fatura proforma ao cliente para que a aprove.

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10-A oferta e/ou fatura proforma aprovada pelo cliente se considerar Pedido. Se editar informaticamente um Pedido Interno e se imprimiram quatro cpias: uma para o Diretor de Produo, outra para o Chefe de Oficina Tcnica, outra para o Responsvel de Qualidade e outra para o dossi desse pedido do Departamento comercial. Se o pedido contm um desenho de um modelo, tambm, se enviar uma cpia ao responsvel da mecanizao de modelos(padres) e se estampa o carimbo ES COPIA. 11-O prazo de entrega acordado com o cliente aparecer no pedido. 12-O Diretor de Produo manter o comercial informado da evoluo do pedido. No caso de que, por circunstncias excepcionais, houver a possibilidade de um atraso na data de entrega, se comunicar ao comercial o quanto antes possvel a fim de poder informar a situao ao cliente.

6.1.2.1.2 Modificao e aceitao de pedidos

6.1.2.1.2.1 Aceitao do pedido -Os pedidos nacionais se aceitaro no formato FP03 Ordem de Pedido, e posteriormente se trasladaro os ditos pedidos ao programa de gesto IN3, de forma que o pedido vlido ser o de IN3, ainda que ambos estaro arquivados conjuntamente na pasta de pedidos de nacional. -Os pedidos de exportao se criam diretamente no formato do programa de gesto de IN3, dando-se por aceitos. Depois de ser revisados e aprovados pelo responsvel da administrao em exportao (atravs da qual passam todos os pedidos de exportao), se entregaro ao Chefe da Oficina Tcnica para que se proceda a sua execuo.

6.1.2.1.2.2 Modificaes em desenhos de produto a fornecer ao cliente -Se as modificaes vierem marcadas pelo cliente, se comunica de imediato ao Chefe de Oficina Tcnica que atuar de acordo com a IT4.2.3-01 Mudanas em Planos. No caso de que as mudanas sejam significativas se inicia um novo desenho de acordo com o PO7.3-0. -No caso de que as mudanas venham marcadas por necessidades tcnicas da empresa Corts, se atua de acordo com a IT4.2.3-01-Mudanas em Planos e se comunica ao cliente para que os verifique de acordo com o estabelecido no PO7.3-0- Desenho.

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-No caso de que o pedido se encontre j em fase de fabricao se avalia a possibilidade de incluir as modificaes. Isso depende do grau de elaborao do pedido e se registra o incidente como No-conformidade de acordo com o estabelecido no PO8.3-0-Controle dos Produtos No Conformes.

6.1.2.1.2.3 Modificao em quantidades ou caractersticas do produto a fornecer ao cliente

Efetua-se a modificao adicionando ao pedido do programa de gesto da IN3, uma lnea na qual se especifica a data da modificao e quem a solicitou, descrevendo, em seguida, que mudanas foram efetuadas ao pedido. Uma cpia desta folha se distribui ao Diretor de Produo e ao Chefe da Oficina Tcnica, assegurando assim, seu conhecimento dos fatos. Tambm se comunicam por correio interno as mudanas ao responsvel pelo almoxarifado que compara os pedidos antigos e novos em seu terminal, modificando convenientemente as FE04 etiquetas de identificao.

6.1.2.1.2.4 Modificaes na data de entrega

Se h uma modificao substancial, de pelo menos uma semana na data de entrega de um pedido, esta se notifica ao cliente mediante fax ou correio eletrnico, e em ambos casos o comunicado fica registrado na pasta do cliente.

6.1.2.1.2.5 Modificaes no preo

Dado esta no habitual ocorrncia, se efetua uma nova fatura proforma do pedido afetado, a nova fatura em Word ter o mesmo nmero que a antiga seguida de um 1, e a proforma definitiva se transformar em fatura no programa de gesto.

6.1.2.2 Processo de desenho e desenvolvimento de produto

Para o sucesso do desenvolvimento de um novo produto necessria a participao conjunta da equipe de desenho, dos agentes comerciais e do cliente. Por isso, em qualquer caso, os comerciais com a ajuda do departamento de desenho so os responsveis de definir junto com o cliente as caractersticas que deve reunir o produto a ser desenhado. Assim, o departa-

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mento de desenho assessora tecnicamente aos comerciais. Todos os dados se registram no FFD01 Controle de Dados de Partida que preenchido pelo pessoal do departamento de vendas, e que necessita da reviso do Chefe da Oficia Tcnica.

Quando o Dpto. de Desenho dispe de todos os dados necessrios para executar o desenho, carimba o pedido com a data em tinta verde, a partir deste momento h um prazo estabelecido de no mximo 4 dias para o desenho de um molde, ou adaptaes deste e de 24h para componentes soltos do mesmo, ou seja, punes, rguas e outros.

Aps a concluso do desenho, uma vez revisados e verificados os planos no Dpto. de Desenho e aprovados pelo cliente (no caso de exportao), se enviam a produo indicando a data com um carimbo de tinta preta no pedido.

O pessoal da Oficina Tcnica prepara a Ficha de Desenho que oportunamente revisada pelo Chefe de Oficina Tcnica. O objetivo das fichas comunicar a idia do novo produto com as cotas e parmetros gerais.

Aps essa fase se faz a reviso, a verificao, a validao e o Controle das mudanas do desenho e desenvolvimento, o que ocorre da seguinte forma: 1-O pessoal de desenho desenvolve com a ajuda de ferramentas informticas os planos de detalhe a partir da Ficha de Desenho.

2-O Chefe da Oficina Tcnica revisa cada um dos planos. Caso a reviso no seja favorvel os planos sero refeitos.

3-As mudanas ocorridas durante o desenho de um molde deve se dar de acordo com o especificado em IT4.2.3-01 Mudanas em Planos.

4-No caso de exportao, se enviam os planos ao cliente para que realize uma verificao ficando registrada por fax ou e-mail. Caso o cliente solicite alguma modificao se atuar segundo IT4.2.3-01 Mudanas em Planos, modificando os planos que de novo sero verificados pelo cliente.

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5-Uma vez fabricado o produto o Diretor de Qualidade procede a validao do molde mediante inspeo visual. Dita validao ser registrada no correspondente FP01 Formato Validao de Desenho.

6.1.2.3 Processo de Compras

Descreve-se, a seguir, o processo de compra desde o surgimento da necessidade de aprovisionamento no departamento de produo ou na administrao at a conformidade de pagamento da fatura do fornecedor.

As necessidades de compra so transmitas pelo almoxarifado, cujo responsvel registra as necessidades na Folha de pedido a fornecedor. Antes, porm, se faz uma previa comprovao de que o fornecedor escolhido est includo na Lista de Fornecedores Aprovados. Paralelamente se consulta as Tarifas de Preo dos produtos que se vo solicitar. Em seguida, se revisa os requisitos de compra especificados no pedido, procedendo impresso e envio do documento ao fornecedor, se estes estiverem corretos.

Os pedidos so recebidos exclusivamente no almoxarifado, onde se assina o Conhecimento de Embarque aps verificar a coincidncia deste com o produto solicitado ao fornecedor que consta na Folha de Pedido.

Depois se envia o conhecimento de embarque ao Departamento de Administrao. A este compete receber a Fatura, e comprovar se os dados do Conhecimento de embarque coincidem com a descrio de produto e as quantidades.

As necessidades de abastecimento de equipamentos de medida sero comunicadas ao Diretor de Qualidade, a quem compete avaliar a dita necessidade. Em caso positivo, este autoriza o almoxarifado a efetuar a compra.

A avaliao de fornecedores ocorre sob as seguintes etapas: 1-Quando o Departamento de Produo ou qualquer outro Departamento necessita comprar um produto crtico a um novo fornecedor, o Diretor do Departamento de Produo cataloga o referido fornecedor como crtico. Se o fornecedor no crtico, ou seja, quando no h nenhum tipo de limitao, ento se procede compra.

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2-Se o fornecedor crtico, o Diretor do Departamento de Produo comunica ao Diretor do Departamento de Gesto da Qualidade a necessidade de avaliar o fornecedor. O Diretor do Departamento de Gesto da Qualidade envia o Questionrio de Avaliao de Fornecedores ao fornecedor a avaliar. Quando recebe o questionrio respondido se procede a avaliao do mesmo segundo IT7.4-01-Questionrio de Avaliao de Fornecedor.

3-Se o fornecedor possui um Sistema de Garantia da Qualidade Certificado por qualquer Organismo, se pede ao fornecedor uma fotocpia do Certificado e se inclui na Lista de Fornecedores Aprovados, indicando que do tipo I e, em seguida comunica ao Diretor do Dpto. de Produo.

4-Se a avaliao do questionrio permite assegurar que o fornecedor tem um Sistema de Gesto da Qualidade que cumpre os critrios mnimos e tem seu questionrio aprovado, se inclui na Lista de Fornecedor Aprovado, indicando que pertence ao tipo II e se comunica ao Diretor do Dpto. de Produo.

5-No caso de o questionrio no ser aprovado, se considera o fornecedor como No Aprovado e assim se comunica ao gerente, o qual pode considerar oportuno aprovar o referido fornecedor por circunstncias especiais, indicando que pertence ao tipo III e, assim, se comunica ao Diretor do Dpto. de Produo.

6-O Diretor do Dpto. de Gesto da Qualidade realiza uma reviso quadrimestral da Lista de Fornecedores Aprovados na qual se comprova a quantidade de No Conformidades daqueles fornecedores que vo cumprir trs anos desde sua avaliao: a)Se esta quantidade igual ou menor a um, o fornecedor passa a catalogar-se como Histrico, com o qual se renova automaticamente sua aprovao por mais trs anos, sem ser necessrio avaliar seu sistema novamente; b)Por outra parte se o nmero de No Conformidades nos ltimos trs anos maior que um, necessrio avaliar a efetividade de seu sistema novamente, procedendo ao envio do questionrio e posterior recatalogao 7-A avaliao contnua dos fornecedores, se realiza mediante o acompanhamento peridico das No Conformidades. Se antes de transcorrer os trs anos para proceder reviso do fornecedor, se produzem mais de oito No Conformidades consideradas como leves ou duas consi-

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deradas como graves nos produtos recebidos do referido fornecedor, se avaliar por parte de gerncia a possibilidade de deixar de consider-lo como Fornecedor Aprovado.

6.1.2.4 Processo de Fabricao Reflete o fluxo dos produtos atravs das diferentes sees de produo, que so: Manipulao, Armazenamento, Embalagem e Conservao de Produtos. 6.1.2.4.1 Manipulao de produtos 1-O transporte de busca de produtos (moldes e punes) de clientes para consertos se faz mediante caminhes equipados com palete ou tacos de madeira, sobretudo, se as peas so pesadas. Na Corts os moldes para conserto so transportados do caminho at a zona de desmontagem mediante carretilha elevadora; 2-A partir da zona de desmontagem os pratos so transportados sobre palete e com carretilha elevadora at a rea de soldagem. Os bloquetos, plataforma inferior, plataforma superior, expulsor e matriz so transportados sobre palete e com carretilha elevadora at as retificadoras; 3-As barras de ao de grande tamanho so trasladadas desde o caminho de transporte at os lugares apropriados com ponte grua e fixando-as com im ou com ganchos com correntes. As barras de ao de menor tamanho se transladam desde o caminho de transporte at umas estantes preparadas manualmente por uma ou duas pessoas; 4-A manipulao das barras desde sua localizao at as serras feita mediante ponte grua; 5-Aps as serras, as peas so transportadas at os paletes mediante a ajuda de ponte grua com fixao atravs de im segundo o peso. 6-As matrizes que chegam empresa para a fabricao de moldes so descarregadas mediante carretilha elevadora e transportadas ao armazm de fresadoras; 7-Desde o armazm de fresadoras at as fresadoras as peas so transportadas mediante ponte grua quando no se pode fazer manualmente;

8-As peas que saem da fresadora com destino a outras sees o fazem mediante ponte grua, mesas sobre carros, ou sobre palete e carretilha elevadora. Das fresadoras saem as retificado-

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ras, as plataformas inferiores, as plataformas superiores, os expulsores, e as matrizes; 9-As peas que saem do taladro com destino a outras sees o fazem mediante ponte grua, mesas sobre carros ou sobre palete e carretilha elevadora. Dos taladros as retificadoras saem os Bloquetos, as plataformas inferiores, as plataformas superiores, os expulsores e as matrizes; 10-Os punes so descarregados manualmente desde o palete esteira de rodilhos por um operrio ou mediante ponte grua com fixao por im. As peas que saem do armazm de soldagem at os equipamentos de soldagem o fazem mediante uma esteira de rodilhos; 11-Os punes que saem dos equipamentos de soldagem o fazem mediante mesas sobre carros ou paletes at as retificadoras de desbastado. Uma vez soldados e desbastados so armazenados sobre as mesas do armazm de retificado ou no caso de punes grandes transportados sobre palete e carretilha elevadora at o ajuste de quadratura;

12-Os pratos depois de retificados, planos e ajustados quadratura so transportados pelos operrios seo de fresadora para realizar as cavidades e furos; 13-Posteriormente se fazem os raios e outros detalhes no puno e se transladam seo de vulcanizado. 14-A matriz sai da seo de retificado at a de montagem por meio de ponte grua. Na montagem dos moldes usar espuma branco para separar pratos inferiores de pratos superiores. 15-Finalmente os moldes ou os punes com a correta embalagem so carregados mediante carretilha elevadora aos caminhes do cliente.

6.1.2.4.2 Armazenamento de produtos

1-Todo o material recebido estocado na zona de entrada do almoxarifado. Esta zona pintada de cor branca. Por sua vez os materiais que saem da empresa so estocados na zona de sada pintada de cor amarela;

222

2-As barras utilizadas para serra esto armazenadas entre a zona de entrada de material e as serras. As barras esto ordenadas da maior a menor segundo o formato que tenham para facilitar ao operrio de serra a distinguir cada formato;

3-Existe um armazm de mercadorias Controlado pelo Almoxarife. Nele se armazenam todo o que a empresa necessita para reparar ou fabricar moldes ou punes;

4-Tambm conta com um armazm automatizado, situado ao lado do armazm de mercadorias.

5-A admisso dos produtos nas zonas referidas anteriormente se realiza se estes vierem identificados com a etiqueta FE04-Formato de Etiqueta de Identificao de Peas. Esta etiqueta indica que o produto se encontra APTO para ser processado.

6.1.2.4.3 Conservao de produtos

Observam-se as seguintes orientaes: a)As barras de ao se armazenam dispostas em estantes metlicas para evitar os efeitos negativos da umidade; b)Os produtos intermdios se armazenam em paletes de madeira, paletes de ferro, bancos ou mesas sobre carros; c)As gomas para vulcanizao de pratos so conservadas em congelador a uma temperatura de -10C a 0C.

6.1.2.4.4 Fabricao de moldes

A fabricao de moldes se compe das tarefas que se descrevem a seguir. Todos os componentes fabricados so armazenados temporariamente na rea de montagem at que se inicie o processo de embalagem.

1-Fabricar Plataforma Inferior, Expulsor, Guias Fole, Placas Batentes, Bloquetos, Matriz e, Facas - conforme os projetos e as orientaes tcnicas existentes na Corts Moldes de Preciso. 2-Montar Matriz + Facas - Montar conforme as orientaes tcnicas existentes na Corts Moldes de Preciso.

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3-Fabricar as Guias da Matriz - conforme os projetos e as orientaes tcnicas existentes na Corts Moldes de Preciso. 4-Montar o Molde conforme os projetos e as orientaes tcnicas existentes na Corts Moldes de Preciso. 6.1.2.4.5 Fabricao de Punes - conforme os projetos e as orientaes tcnicas existentes na Corts Moldes de Preciso.

6.1.2.4.6 Embalagem de produtos 6.1.2.4.6.1 Moldes - Uma vez completada sua fabricao ou reparao a embalagem se realiza da seguinte maneira: a)Se se trata de uma reparao ou fabricao dirigida ao mercado nacional se realizam as seguintes tarefas: -Assegurar-se de que existe uma lmina de espuma branco (poliestireno estrusionado) entre os punes superiores e os inferiores, com a finalidade de que os punes contidos no molde se mantenham em perfeito estado de conservao; -Embalar manualmente o molde com filme estirvel sobre um palete e armazen-lo na zona de sada de material.

6.1.2.4.6.2 Punes - Uma vez completada sua fabricao ou reparao a embalagem se realiza da seguinte maneira: a)Se se trata de uma reparao ou fabricao dirigida ao mercado nacional se realizam as seguintes tarefas: -Depositar o produto sobre um palete protegendo o material com espuma branco; -Enfardar manualmente o conjunto de punes com filme estiravel e armazen-los na zona de sada de material. b)Se se trata de uma reparao ou fabricao dirigida exportao se realizam as seguintes tarefas: -Envolver com cantoneira de poliuretano cada um dos punes, e colocar uma lmina de espuma branca (poliestireno estrusionado) entre eles para que se mantenham em perfeito estado de conservao; -Introduzir o conjunto de pratos em caixa de madeira e armazen-los na zona de sada de material.

6.1.2.4.7 Processo de Reparao dos Produtos

Descrevem-se os processos de reparao para todos os moldes e punes.

224

-Reparao de moldes: Na entrada de um molde na Empresa Corts se cria um pedido de reparao, no qual se identifica o molde e os componentes que devem sofrer o processo de reparao, surgindo assim, as diferentes ordens de trabalho que circulam com o molde e seus componentes em todo momento. 6.1.2.4.7.1 Reparao de punes - Efetuar os reparos conforme as orientaes indicadas no Plano de Qualidade. 6.1.2.5 Sistema de Controle, Calibrao e Manuteno dos Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaio.

O objetivo desse sistema consiste em demonstrar a conformidade do produto com os equipamentos especificados. 1-O Registro de equipamentos de Inspeo e medio se encontra na Base de dados dbEquipamentos dentro da pasta Calibrao. Nesta base de dados se busca na totalidade de equipamentos existentes na empresa. 2-A caducidade do perodo de validez da calibrao que se efetua ao resto dos equipamentos se detecta quando mensalmente se revisa a base de dados. 3-No caso de equipamentos que se podem calibrar internamente, estes so calibrados conforme a instruo de trabalho ou processo de Calibrao dos citados equipamentos. 4-No caso de que o resultado da Calibrao do equipamento seja de No Conforme, se procede a sua separao e, se decide se possvel sua reparao ou no. 5-Se no processo de Calibrao se constata que o equipamento No Conforme se revisam os produtos examinados por esse equipamento desde sua ltima calibrao correta. 6-Se a Calibrao resulta correta se atualiza a data da ltima calibrao satisfatria na base de dados, na qual se constam os dados do equipamento, sua situao e estado, assim como a data da prxima calibrao. 6.1.2.6 Processo de Inspeo de Materiais

Este procedimento afeta a todas as inspees e Controles realizados na recepo de todos os produtos comprados antes de sua aceitao.

225

6.1.2.6.1 Inspeo e ensaio na recepo - Inspeo e ensaio de barras metlicas

Para as barras metlicas compradas para a fabricao de moldes e punes, quando no recebimento no for possvel medir itens de qualidade relacionados composio, tenso interna e dureza, o Controle de Recepo deve fazer apenas uma inspeo visual verificando: se o tipo e a quantidade de produto recebido o solicitado; se h danos causados pelo transporte.

Se o pedido foi aceito se pinta o extremo da barra para identificar o material segundo o cdigo de cores que se especifica no PO7.5.3-0 Identificao dos produtos.

Em caso contrrio (produto no conforme) se identifica segundo indicado no PO8.3-0Controle de Produto No Conforme, e se notifica o incidente ao Diretor de Qualidade.

Posteriormente, no caso de que em sua utilizao produtiva se detecte algum defeito se proceder igual ao item anterior.

- Inspeo e ensaio de outros produtos: O registro de aceitao de material pedido atravs da Folha de Pedido do sistema informtico, fica registrado mediante a assinatura no Conhecimento de Embarque. No caso de encontrar no conformidades na recepo destes produtos se identificam os mesmos com uma etiqueta vermelha de reprovado com a data e a assinatura do responsvel do armazm que realizou a recepo. Para demonstrar que foi realizada a inspeo de recepo e que o resultado favorvel se utiliza o formato FE01-Etiqueta n 1 Estado do Produto de cor verde. Se a inspeo de recepo est pendente se utiliza o formato FE01-Etiqueta n 1 Estado de Produto de cor amarela.

6.1.2.6.2 Inspeo e ensaio final

1-Inspeo e ensaios final de moldes e punes: A inspeo final a ltima inspeo sobre os produtos fabricados antes de seu envio. Esta inspeo serve para comprovar que todas as operaes de fabricao dos moldes e punes, bem como, a verificao se realizou de forma correta. Esta inspeo se realiza segundo especificado no Plano de Qualidade (FP 47 Verificao final montagem molde e FP 84 Verificao final de punes).

226

6.1.2.7 Processo de Acompanhamento

Tem como objeto estabelecer as caractersticas dos processos do sistema de gesto da Qualidade e dos mtodos apropriados para o acompanhamento e medio dos mesmos.

6.1.2.7.1 Caracterizao dos processos

De cada processo se anexa um quadro com um resumo das caractersticas que definem o prprio processo e se relaciona a documentao na qual este aparece descrito.

PRO -CESSO

SUBPROCESS OS

RESPONSVEL

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

VENDAS E GESTO DE PEDIDOS

1.Gesto de Vendas Dpto. Comercial

-Petio de informao de cliente -Dados dos clientes

Necessida-V1: Fatura mendes e requisal sitos de cliente -V2 Falta de informao completa para desenhar -V3 N de Conhecimento de embarque no Faturveis

-Pessoal do Dpto. Comercial

-Peties de informao -Registro de cn-dies comerciais de clientes

2.Elaborao da documentao

Necessidades e requisitos de cliente

-Ofertas -Pedidos -Planos a confirmar

-Pessoal dos Dptos. Comercial, -Ofertas Operao -Pedidos Tcnica, -Planos Compras e Produo.

Quadro 40 - Processo de vendas. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003)

PROCESS O

SUBPROCES SOS

RESPONSVEL PROCES SO

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

Dpto. 1. DeseOper. nho Tcnica

-Parte de Controle de -Pessoal de dados de partida -Dados de (FP27) Dpto. Oper. partida Tcnica - Ficha de Desenho -Especifi- D1: N (FFD03) caes Tcnide rede-Mudanas nos dese-Equipasenhos cas mentos nhos (FP79) -Desenhos informati-Validao do desenho prvios (FP01) cos - Produto Final

-FP27 -FFD03 -FP79 -FP01 -Expediente do projeto de desenho

DESENHO

Quadro 41 - Processo de Desenho. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003)

227

PROCESS O

SUBPROCESS OS

RESPONSVEL

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

1.Avaliao de Fornecedores COMPRAS

Dpto. Armazm

2. Gesto de Compras

Dpto. Armazm

-Questionrios de avali-Necessidades ao de -Lista fornefornecimento. cedores aprovados -Necessidades M. Prima em estoque. -Documentos -Necessidades de compra. mercadorias -O forneciem estoque. mento. -Necessidades -Registro de mercadorias compras. particulares do pedido.

- C1: N produtos crticos com um nico fornecedor

-Pessoal - Questionrios dos Dptos. de avaliao Armazm e - Lista de forneGesto de cedores aproQualidade vados

-C2: N erros de trasmisso-recepo de necessidades ao Fornecedor

-Pessoal dos Dptos. Produo e Gesto de Qualidade

-Documentos de compra -Registro de compras. -Informe de no conformidades

Quadro 42 - Processo de Compra.

(Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003)

PRO -CESO

SUBPROCESS OS

RESPONS A-BLE

ENTRADA SADA (PRODUTO/ (PRODUTO/ INFORMAC.) INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

1.Fabrica Dpto. o Produo

-Pedidos + Planos

-Partes de trabalho -Produto

-F1: N horas mensais (Total operrios) / N horas mensais invertidas em reprocessos.

FABRICAO

-Pessoal do Dpto. Produo. -Infra-estrutura produtiva (Maquinaria)

-Pedidos -Planos -Partes de trabalho

Quadro 43 - Processo de Fabricao. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

228

PRO CES SO

SUBPROCESS OS

RESPONSVEL

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

1.Recep Dpto. o Matrias ArmaPrimas zm

- Documentos de compra -M.Primas e mercadorias

-M.Primas e mercadorias -Informe de no conformidades

-S1: N de no conformidades em produtos recebidos, quantidades, ou propriedades. -S2: N pedidos por fornecedor recebido fo-ra do prazo de entrega. -S3: N No Conformidades leves (<200). -S4: N No Conformidades graves (>200).

-Pessoal dos Dptos. Armazm e Gesto de Qualidade

-Documentos de compra -Informe de no conformidades

ACOMPANHAMENTO

Dpto. 2. Inspe- Produo em o e processo e Dpto. final Qualidade

-Produtos -Produtos no -Produtos conformes -Partes de -Informe de Controle de no Qualidade conformidades -Registro em base de dados -Necesde equipasidades de mentos. Equipamen-Equipamentos tos calibra-Especidos + etiqueficaes ta de calibratc-nicas o dos equi-Equipapamentos mentos fora de uso

3.Controle dos dispositivos de Acompanhamento e de medio

Dpto. Gesto Qualidade

-S5: N Equipamentos no calibrados por descumprimento de calendrio

-Pessoal dos Dptos. Produo e Gesto de Qualidade -Equipamentos de medio -Pessoal do Dpto. Gesto Qualidade -Equipamentos de medio -Equipamentos informticos -Servio de Cali-brao Externa

-Informe de no conformidades

-Base de dados de calibrao -Certificados externos de calibrao

Quadro 44 - Processo de Acompanhamento. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

PRO CESSO

SUBPROCES SOS

RESPONSVEL

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

LOGSTICA

Dpto. Produo e 1.LogstiDpto. ca Administrao.

-Ordens de carga exportao. -Produto

-Ordens de carga complementadas -Produto -Conhecimento de embarque de entrega

-Pessoal do Dpto. Produo e Adminis- L1 N de trao. -Equipamentos erros no processo de in-formticos envio. -Caminhes -Servios Transporte Externos

-Ordens de carga Exportao. -Conheci-mento de em-barque de entrega

Quadro 45- Processo de Logstica. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

229

PRO CES SO

SUBPROCES SOS

RESPONSVEL

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC.)

INDICADORES

RECURSOS

REGISTROS

SERVIO POSVENDA

Dpto. 1.Servio ComerPosvenda cial

-FP 86 Servios de assistncia TcnicoComer-cial -Reclamaes e devolues de clientes

2.Retroali Dpto. men-tao Comerdo clien-te cial

Manifestao da reclamao -Devolues -Clientes selecio-nados para avali-ar sua satisfao

-Propostas de modificao ao Dpto. Desenho -Informes de aes corretivas e preventivas -Prestao de servio tcnico. -Informe de reclamao -Aes Corretivas dentro de Empresa Corts, S.L.ao -Resposta cliente -Pesquisa de astisfao -Aes preventivas

-SP1: N visitas totais -Pessoal e por ms. meios do Dpto. Comer(Depois divi- cial, Produdir entre o e Desecomerciais e nho tcnicas) -Pessoal dos Dptos. Comercial e Gesto de Qualidade -Reunies semanais -Recursos econmicos e tcnicos para realizar melhoras

-Informes de Reclamaes e devolues de clientes -Informes de Servios assistncia Tcnica -Propostas de modificao ao Dpto. Desenho -Informes de Aes de melhora

-SP2: N reclamaes cliente -SP3: N de Reclamaes Cliente resolvidas satisfatoriamente -SP4: Grau de satisfao (Pesquisa)

-Informes de recla-mao, de Ao Corretiva e de Ao Preventiva -Pesquisas de Satisfao

Quadro 46 - Processo de Servio Posvenda. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).


PRO CES SO SUBPROCES SOS RESPONSVEL ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC. SADA (PRODUTO/ INFORMAC.) INDICADO -RES

RECURSOS

REGISTROS

Dpto. 3-AuditoGesto ria Qualiinterna dade

-Registros de Qualidade -Planos de auditorias -Resultados audito-Informe da rias previas auditoria -Informes de aes corretivas, preventivas e de Melhora abertas

-Pessoal de todos os -M4: N Dptos. NC resol- -Auditores vidas in-ternos e eficazmen- externos te / N NC Totais Equipamentos Informticos

-Informe da auditoria, incluindo documentao complementaria -Plano de auditorias

-Resultados de reviso anterior -Resultados de auditorias -Informes de reclamaes + Satisfao Dpto. -Anlises de dados 4. Reviso Gesto dos Indicadores dos o sistema Qualida- Processos de -Informes de Aes Corretivas, Preventivas e de Melhora -Informes de mudanas -Recomendaes para a Melhora

MELHORA

-Informes de Melhora e de aporta----o de recursos -Recursos

-Gerncia -Dpto. Gesto de Qualidade -Recursos econmicos para realizar Melhoras

-Informe de Reviso, incluindo informes de entrada e sada e documentao associada

Quadro 47 - Processo de Melhora. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

230

PRO CES SO

SUBPROCES SOS

RESPONSVEL PROCESS O

ENTRADA (PRODUTO/ INFORMAC)

SADA (PRODUTO/ INFORMAC)

INDICADO RES

RECURSOS

REGISTROS

GESTO DE RECURSOS

-Fichas de postos Necessidades Dptos. de pessoal 1.Recurs Adminis-Dados de os Hutrao e pessoal manos Gesto Qualidade Necessidades de formao externa e interna -Leis e regula-mentos Necessidades de infraestrutura -Informes de aes corretivas e preventivas Necessidades de Manut. preventiva

-Pessoal dos Dptos. Gesto -Fichas de de Qualidade e pessoal RRHH -Programa -Recursos anual de econmicos for-mao - GR1: N para a realizaexterna e horas de o de cursos interna formao - Servios de -Registros formao exde formao terna ex-terna e -Servios de interna contratao externa

-Fichas de postos -Fichas de pessoal -Programa anual de formao externa e interna -Registros de formao externa e interna

Gerncia 2. Infrae Dpto. estrutura Produo

-Mquinas -Fichas de mquinas -Informes de Manut. Preventiva

-GR2 Investim. em maquinaria e infraestru-tura

-Gerncia -Pessoal dos Dptos. Produo -Equipamentos

-Leis e regulamentos -Fichas de mquinas -Informes de Aes de Melhora -Informes de Manut. Preventiva

Quadro 48 - Processo de Gesto dos Recursos.(Fonte:Corts Moldes de Preciso, 2003).

6.1.2.7.2 Recursos e informao de cada processo

Os recursos e as informaes necessrias para o correto desempenho dos processos j foram descritos no item anterior nas colunas denominadas Elementos de entrada, Elementos de sada e Recursos.

Os canais de comunicao dos processos se baseiam na comunicao entre departamentos. Esta comunicao interna est descrita no procedimento PO5.5.3-0 Comunicao interna.

A retroalimentao dos clientes, ou seja, suas sugestes e reclamaes se obtero atravs do subprocesso de Retroalimentao do cliente. A anlise de seus indicadores permitir

231

conhecer que nvel de servio percebe o cliente e si isto se pode traduzir em uma Melhora contnua dos processos.

6.1.2.7.3 Critrios e mtodos de medio

1-Os mtodos apropriados para recompilar dados em cada processo esto descritos nos quadros do item 5.1. Caracterizao dos processos nos itens de Registros e Documentao associada e de uma forma mais desenvolvida na prpria documentao referenciada.

2-O acompanhamento e medio dos processos se realizaro atravs das anlises dos indicadores estabelecidos para cada um deles.

3-Os Responsveis dos Departamentos devero analisar a melhor forma possvel os indicadores que afetem a seu departamento, segundo o descrito no procedimento PO8.4-0 Anlises de dados. Para isso, podero consultar a Gesto de Qualidade.

4-Nas reunies semanais de Qualidade, quando a ordem do dia o permita, e na reviso anual do sistema de gesto da Qualidade se estudar a evoluo destes indicadores. Este estudo permitir estabelecer aes corretivas, preventivas, modificar ou fixar novos objetivos de Qualidade.

6.1.2.8 Processo Logstico - Especifica como se produz o envio de produto aos clientes.

6.1.2.8.1 Processo de Entrega de Produtos

A seguir se descreve o processo de entrega de produtos tanto nacionais como de exportao, incluindo as medidas para a proteo da Qualidade dos moldes e punes.

6.1.2.8.1.1 Entrega de produto Nacional

1-Na data prevista no Pedido ou na Fatura Proforma a pessoa responsvel de expedies de Nacional verifica se o pedido est preparado.

232

2-O Chefe de Produo comunica o n da ordem de trabalho e entrega a FE02 Material para reparao (No caso de reparao) ao Dpto. de Expedies-armazm para que prepare o Conhecimento de Embarque de Sada. No caso de pedido com oferta se faz referncia no Conhecimento de Embarque ao n de oferta.

4-Uma vez preparado o Conhecimento de Embarque de Sada a expedio envia o FE02 Material para reparao para a seo de administrao.

5-Se transporta o produto com veculo da empresa.

6-A Expedio emitir o Conhecimento de Embarque de Sada com original e duas cpias para o cliente assinar. Este fica com uma cpia, o original se arquiva e a outra cpia se anexa fatura.

7-O cliente assinar o Conhecimento de Embarque de Sada deixando claro o recebimento do produto, e fica com uma cpia.

8-Se o pedido se formalizou mediante assinatura do cliente, se anexa o mesmo ao Conhecimento de Embarque de Sada.

9-A Expedio-armazm envia o original e a cpia do Conhecimento de Embarque de Sada seo de administrao.

10-Administrao arquiva o original do Conhecimento de Embarque de Sada e a outra cpia se anexa fatura.

6.1.2.8.1.2 Entrega de produtos em exportao

1-Previamente data prevista de entrega que aparece no Pedido a pessoa responsvel pela expedio de exportao verifica se o pedido est preparado.

2-Preparado o pacote ou volume se coloca a etiqueta adesiva que indica o destino, o nome do cliente e o n de volume total.

233

3-O Departamento Comercial emite o Conhecimento de Embarque de Sada em trs cpias. Estas trs cpias so assinadas pelo transportador indicando alm do nmero de identidade, a matricula do caminho e a data da carga. Uma cpia fica com o transportador, a outra com o dossi do Departamento Comercial e a outra se arquiva na Administrao. Em seguida se carrega a mercadoria.

Em resumo a exportao ou envio sempre se realiza atravs de um terceiro, que em 60% dos casos escolhido pelo cliente e outro 40% escolhido pela Empresa Corts. Quando a escolha feita pelo cliente 90% dos casos o envio EX-WORKS (o cliente retira o produto das instalaes fabris do fabricante) e 10% FOB. Se o terceiro escolhido pela Empresa Corts 90% dos casos o envio CIF ou FOB e 10% dos casos EX-WORKS.

6.1.2.9 Processo de Servio Posvenda

Mostra a assistncia na instalao e posterior funcionamento que se d aos produtos abastecidos. Para garantir o correto funcionamento dos moldes fornecidos (fabricados ou reparados) se procede de duas formas fundamentais: a)Visitas peridicas, a cada 3 meses, no caso de vendas nacionais e; b)Ateno pontual ante a solicitao do cliente.

6.1.2.10 Processo de Gesto dos Recursos

Define o procedimento para determinar as necessidades de formao, competncia, tomada de conscincia e treinamento para proporcionar formao adequada a todo o pessoal que realiza atividades que afetam a Qualidade.

1-O Diretor de cada departamento determina a competncia necessria para o pessoal e define as necessidades de formao e adestramento para cada posto de trabalho sob sua autoridade, registrando-as nas FF01 Formato de Fichas de Requisitos de Postos de Trabalho.

2-O Diretor do Departamento de Gesto da Qualidade revisa os registros em FF17 Formato de Ficha de Empregado para conhecer a adequao de cada um a seu posto de trabalho e a verificao de que possuam a formao e o treinamento adequado.

234

3-No caso de existir pessoal que no esteja devidamente preparado, se estabelece um Plano de Formao com a participao do Chefe de Pessoal e todos os Diretores de Departamentos afetados.

4-O Plano de Formao-PLFO deve incluir obrigatoriamente as seguintes partes: -Cursos a realizar; -Datas aproximadas de cada curso; -Resultados previstos; -Forma de avaliao de resultados.

5-O Plano de Formao deve incluir igualmente, formao para cobrir futuras necessidades da empresa, assim como, adestramento naquelas reas em que se detecte a possibilidade de conseguir uma melhora.

6-Se deve avaliar a eficcia destas aes e assegurar que o pessoal est consciente da importncia de suas atividades e de como contribuem a obteno dos objetivos da Qualidade.

7-Para o Pessoal recm contratado foi elaborado um Manual de Admisso com o qual se pretende integrar de uma forma mais rpida e eficaz o novo empregado organizao.

Conclui-se, portanto, a fase de caracterizao da empresa e de descrio dos processos organizacionais de Talleres Corts. O Mdulo seguinte trata da aplicao da MESIADLog.

6.2 APLICAO DA METODOLOGIA

Este Mdulo apresenta as atividades desenvolvidas para a aplicao da MESIADLog. Inicialmente se faz uma Introduo referente a aplicao da MESIADLog. Aps isto consta o Planejamento das Atividades para a elaborao do SIADLog. Em seguida se apresenta Diagnstico Estratgico. Nele constam os Formulrio 01.10.017-Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais e o Formulrio 01.10.018-Registro dos Objetivos Organizacionais. Na continuao se tem o Diagnstico de Processos, onde constam os Formulrios: 01.10.019Estratgias para a Funo Logstica; 01.10.020-Registro dos Processos Empresariais; 01.10.021-Processos-chave, Categorias e Indicadores do Sistema Logstico; 01.10.022Registro dos indicadores de Interface na cadeia de Talleres Corts; 01.10.023-Tabulao e Anlises dos Dados Coletados; 01.10.024A a 024F-Sistema de Medio dos Indicadores Es-

235

colhidos. Alm destes constam tambm o Resumo Geral dos Dados Coletados, bem como as Consideraes Finais.

6.2.1 INTRODUO

Inicialmente foram mantidos contatos por telefone com a Empresa Corts. Tais contatos foram coordenados pelos professores Ricardo Chalmeta e Reyes Grangel do Grupo de Investigao em Integrao e Re-Ingenharia de Sistemas-IRIS, donde se tratou dos aspectos gerais da metodologia e a inteno de implant-la na empresa. Naquela oportunidade houve a escolha de uma data para visitar a empresa. A visita ocorreu em 07 de outubro de 2003. Nela foram apresentadas maiores informaes sobre a metodologia com o objetivo de obter a aprovao para sua implantao. Nesse mesmo dia se realizou uma visita pelas instalaes da empresa, que incluiu o Departamento do Design, os Administrativos e Fabricao. Na Fabricao se conheceu desde o recebimento de materiais at a fase final de produo. As explicaes dos processos foram feitas pelos diretores de Fabricao e de Qualidade. Aps a aprovao pela empresa, os trabalhos comearam no dia seguinte, ou seja, em 08 de outubro. A concluso ocorreu em 11 de Novembro de 2003.

A estratgia utilizada para a implantao da MESIADLog consistiu em eleger um coordenador interno que ficou responsvel por todos os contatos dentro da empresa. Isso incluiu agendar as datas para as reunies, a busca de dados nos diversos setores, anlises e interpretaes dos mesmos juntamente com o autor. O funcionrio escolhido foi o Diretor de Qualidade.

No primeiro encontro, participaram os Senhores Hctor Vilar-Diretor de Qualidade, Juan Jos Corts-Diretor de Produo e Emilio Corts-Diretor Comercial. O autor fez uma exposio sobre a metodologia, com foco em seus objetivos, estrutura, vantagens, limitaes e estratgias para implantao, de modo que as pessoas envolvidas conhecessem os principais aspectos inerentes metodologia.

A medida em que se fazia a exposio da metodologia, os participantes fizeram comentrios sobre os processos da empresa. Isto foi importante para aclarar algumas duvidas.

236

Os dados e informaes foram obtidos atravs de entrevistas com os diretores, os gerentes e alguns tcnicos dos departamentos comercial, financeiro e de fabricao. Ressalta-se, tambm, que o acesso documentao aportou valor compreenso dos processos, da cultura organizacional e s pretenses atuais e futuras da empresa. Alm disso, a convivncia com os operrios ao longo da aplicao aportou muitas informaes essenciais para a elaborao do SIADLog.

A anlise dos documentos permitiu o conhecimento necessrio das etapas dos processos empresariais executados pela empresa, que so: Processo de Vendas e Gesto de Pedidos, Processo de Desenho, Processo de Compras, Processo de Fabricao, Armazenagem e Expedio, Processo de Acompanhamento, Processo Logstico, Processo de Servio Posvenda e, Processo de Gesto dos Recursos. Alm disso, permitiu a obteno dos dados e informaes essenciais para a concluso da metodologia. Cita-se, por exemplo, a misso, a poltica e os objetivos estratgicos, tticos e operacionais. Todavia, ressalta-se que durante a fase de implantao da metodologia no se detectou aspectos importantes do planejamento estratgico da empresa, tais como: a viso, as estratgias para o Depto. de logstica e os propsitos.

6.2.2 Planejamento das Atividades de Elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog.

Apresenta-se a seguir o planejamento das atividades que foram executadas para a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog da Empresa Corts.

6.2.2.1 Planejamento do Projeto

O fundamento desse item consiste em:


1.1.1 Montar a equipe de trabalho,

1.1.2 Definir suas atribuies e, 1.1.3 Fazer o planejamento do SIADLog.

A seguir descreve-se cada uma dessas atividades.

237

6.2.2.1.1 Formao da equipe de trabalho.

Os membros da equipe foram escolhidos com base nas orientaes existentes na metodologia, bem como, na realidade da empresa. Os nomes de cada um esto no quadro 49.

COMPOSIO DA EQUIPE DE TRABALHO


Seq. Nome No Grupo Funo Na Empresa Setor/Depart.

01 Hctor Valles Vilar Coord. Geral Diret. de Qualidade Qualidade 02 Juan Jos Corts Membro Diret. de Fabricao Fabricao 03 Emlio Corts Membro Diret. Comercial Comercial Quadro 49 - Registro da equipe de trabalho. (Fonte: O prprio autor). Aps a formao da equipe com seu respectivo coordenador executivo e a definio das linhas de comando hierrquico, se iniciou um estudo detalhado da MESIADLog.

Concluda a fase de estudo da metodologia, se iniciou uma de suas principais tarefas, que foi a elaborao do planejamento com vistas a construo do SIADLog.

6.2.2.1.2 Planejamento das atividades de elaborao do SIADLog.

A etapa do planejamento da elaborao do SIADLog foi importante porque permitiu o estabelecimento de um roteiro de trabalho.

Como orientao metodolgica para a elaborao do plano de trabalho, se utilizou o mtodo de anlise e soluo de problema conhecido por 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much), o qual possibilitou responder s questes: o que fazer?, onde fazer?, por que fazer? quem far?, como fazer?, quando se deve fazer? e, quanto custa?

238

Apresentam-se no quadro 50 as questes chaves e suas respectivas respostas: Questes 1-O que fazer? Respostas -Aplicar a MESIADLog para a Elaborao de um Sistema Integrado de Medio e Avaliao do Desempenho da Cadeia Logstica-SIADLog. -Na Empresa Corts (Castelln) -Para elaborar o SIADLog da empresa Corts -A equipe criada para elaborar o SIADLog, conforme quadro 9. -07 de outubro do ano de 2003 (data em que comearam os trabalhos).

2-Onde aplicar a Metodologia? 3-Por que aplicar a Metodologia? 4-Quem far a aplicao? 5-Quando aplicar a Metodologia? 6-Quais so os custos?

-Por uma questo de prioridade, no foram calculados os custos. Quadro 50 - Questes chaves para elaborao do Plano de Trabalho da Corts. (Fonte: O prprio autor).

As atividades relacionadas com a ultima questo como fazer foram definidas com base no esquema da figura 44 do Captulo 4, as quais so descritas a seguir:

6.2.2.1.2.1-Planejamento Geral (Nvel Primrio)

O Planejamento Geral est composto por duas subfases, que so:

6.2.2.1.2.1.1 Programa de Sensibilizao

Esse Programa tem como ponto chave fazer uma apresentao aos membros da empresa (nveis estratgico, ttico e operacional), com o objetivo de obter o apoio para a aplicao da metodologia. Ressalta-se que no caso da Empresa Corts, no houve a necessidade de citada apresentao.

6.2.2.1.2.1.2 Cronograma das Atividades

O cronograma apresentado na figura 69 foi elaborado pela equipe de trabalho. As atividades e datas foram escolhidas com base nas condies disponveis na empresa em termos de recursos para execuo da metodologia.

239

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAO DO SIADLog


S e q 01 Atividades Responsvel
01

Diagnstico Estratgico
Folha:........../....... Verso:......./.......

Ms:Outubro/03
Semanas 02 03 04

Ms:Novemb/03
01 Semanas 02 03 04

Fase 1 - Planejamneto do Projeto Formao da equipe Jorge Campos/Coord. Geral 02 Preparao da equipe Jorge Campos 03 Elaborao e Apresentao do * Programa de Sensibilizao 04 Planejamento das atividades Coord. Geral/Jorge Campos 05 Aprovao do planejamento Coord. Geral/Direo Geral Fase 2 Diagnstico Estratgico e de Processo 06 Registro da viso, misso, prop- Hctor /Juan Jos/Jorge sitos, objetivos. Campos. 07 Preencher o formulrio 10.001. Hctor/ Juan Jos 08 Identificao das estratgias Hctor/ Juan Jos /Jorge Funcionais. Campos. 09 Identificao dos processos Em- Hctor/ Juan Jos. presariais. 10 Identificao dos processos- Hctor/ Juan Jos /Jorge chave. Campos. 11 Identificao das categorias de Hctor/ Juan Jos /Jorge desempenho. Campos. 12 Identificao dos indicadores de Hctor/ Juan Jos /Jorge desempenho. Campos. 13 Preencher os formulrios 10.002, Hctor/Jorge Campos. 10.003, 10.004, 10.005 e 10.006. 14 Anlises e tabulao dos dados. Hctor/ Juan Jos /Jorge Preencher o formulrio 10.007. Campos. 15 Montagem Final do SIADLog. Hctor/ Juan Jos /Jorge Campos. Obs: Algumas atividades foram executadas em conjunto com outras. * No houve a necessidade de preparar uma apresentao em power Point. As exposies feitas nos dias 07 e 08 de outubro foram suficientes.

Figura 69-Cronograma das Atividades para elaborao do SIADLog. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003). Antes de comear o item sobre diagnstico estratgico, se fez a verificao do check list conforme quadro 51. CHECK LIST DAS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO Verificou-se: 1- A equipe de trabalho est pronta. 2- As atribuies da equipe esto claramente definidas. 3- O planejamento para execuo do SIADLog est devidamente feito e se constam as seguintes partes: 3.1-Programa de Sensibilizao e, 3.2-Cronograma de Atividades. 4- Os membros conhecem detalhadamente a metodologia e sua aplicao. 5- Cada membro conhece qual sua funo no grupo e o que se espera dele. Quadro 51 - Check List das atividades de planejamento para implementao do SIADLog na Corts Moldes de Preciso. (Fonte: O prprio autor).

240

6.2.3 - DIAGNSTICO ESTRATGICO.

Neste item se apresentam as informaes estratgicas relacionadas misso e as estratgias organizacionais essenciais a elaborao do SIADLog. As mesmas esto nos Formulrios 10.017 e 10.018. REGISTRO DA VISO, MISSO E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS.
Razo Social: Empresa Corts, S.L. Endereo: Ctra. Castelln-Teruel, Km 22,5. Telefone: +34 964 361161 Site: http://www.cortes-moldes.com Coord. do Projeto: Diretor de Qualidade

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso........./...........

Ramo de Atividade: Fabricao de moldes de preciso. Cidade: Alcora Castelln. Fax: +34 964 386037 Correio Eletrnico: info@cortes-moldes.com Inicio: 07/10/2003. Concluso:11/11/2003.

Viso

No foi identificada.

Misso

Ser uma empresa lider em seu setor de atuao atravs do potencial tcnico e intelectual dos empregados e da utilizao de modernas tecnologias de produtos, de processos e de gesto a fim de superar as expectativas dos clientes e gerar bem estar a sociedade.

Estrategias Organizacionais

-Desenvolvimento de novos mercados. -Desenvolvimento de parcerias estratgicas com outras empresas. -Uso intensivo de tecnologias de informao. -Valorizao do pessoal. -Melhorar a imagem da empresa. -Manter os custos sob Controle.
7

Propsitos

No foram identificados.

Emitido por (Nome/Depto):

Aprovado por(Nome/Depto):

Data :

Formulrio Cd. 01-10-017. Figura 70 - Formulrio para Registro da Viso, Misso e Estratgias Organizacionais. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

241

No Formulrio 10.018 constam os Objetivos Organizacionais, do planejamento estratgico da empresa. IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS Diagnstico Estratgico Folha:.........../......... Verso:........./........... ORGANIZACIONAIS
1

Objetivos:

Estratgicos: 1-Explorar novos mercados. 2-Promover a integrao interna e externa. 3-Manter as instalaes, mquinas e equipamentos em perfeitas condies do uso. 4-Criar os meios necessrios para a capacitao do pessoal. 5-Utilizar tecnologias adequadas para a execuo dos processos de fabricao e administrativos. 6-Medir e Controlar os custos empresariais. 7-Identificar e superar as expectativas dos clientes. Ttico: 1-Novos mercados: a)Realizar estudos de marketing para desenvolvimento de novos mercados. 2-Integrao interna e externa (fornecedores/distribuidores): a)Desenvolver parcerias com empresas estratgicas ao longo da cadeia logstica. b)Elaborar programa para fornecimento de matrias-primas conforme as necessidades da produo. c)Melhorar os sistemas de busca/anlises/uso da informao. d)Potencializar o dilogo e trabalho em equipe. 3-Manuteno das instalaes, mquinas e equipamentos: a)Elaborar cronograma para manuteno de mquinas e equipamentos. b)Fomentar a ordem e a limpeza das instalaes em geral e de cada posto de trabalho em particular. 4-Capacitao do pessoal: a)Elaborar programa anual de formao de pessoal. b)Elaborar poltica para aquisio e demisso de pessoal. 5-Uso de tecnologias adequadas (fabricao/administrativa): a)Desenvolver programa de atualizao de recursos informticos. b)Fomentar a utilizao das ferramentas que facilitem o uso da informao. c)Utilizar mquinas e equipamentos adequados s necessidades de fabricao da empresa. d)Elaborar planejamento da produo em conjunto com fornecedores chaves. e)Desenvolver e Melhorar o sistema de planejamento da produo. f)Fomentar a flexibilidade da capacidade produtiva. g)Analisar periodicamente os processos produtivos 6-Controle dos custos: a)Revisar periodicamente os custos e preo de produtos e servios. 7-Superar as expectativas dos clientes: a)Elaborar um programa de investigao da satisfao do cliente. b)Estabelecer rotina de verificao da Qualidade em toda a cadeia logstica. Operacional: 1-a1)Contratar empresa para desenvolver estudos de marketing para prospeco de novos mercados e apresentar os resultados a diretoria. 2-a1)Executar programa de parcerias estratgicas com empresas chaves da cadeia logstica. b1)Implementar programa de fornecimento de materiais conforme necessidade da empresa. c1)Identificar e quantificar os problemas de busca de produtos. d1)Executar programa de desenvolvimento da habilidade do trabalho em grupo. 3-a1)Implementar o cronograma de manut. de mquina e equipamentos. b1)Implementar cursos de 5S. 4-a1)Fazer levantamento interno para identificar as necessidades de treinamento. b1)Elaborar e implementar o programa de treinamento. b2)Implementar poltica para aquisio e demisso de pessoal. 5-a1)Implementar o programa de atualizao dos recursos informticos. b1)Realizar cursos, palestras e seminrios sobre a importncia e aplicao das ferramentas informticas. d1)Executar programa de planejamento conjunto com fornecedores chaves. e1)Identificar os problemas do sistema de planejamento da produo e elaborar o programa de interveno. f1)Realizar estudos para identificar a flexibilidade das mquinas e pessoas. f2)Elaborar e implementar programa de flexibilizao. 6-a1)Executar os planos para Controle dos custos de produtos e servios. a2)Medir os indicadores de desempenho. 7-a1)Executar programa de satisfao do cliente. b1)Medir a Qualidade junto aos forneced. e distribuid. Emitido por (Nome/Depto): Aprovado por (Nome/Depto): Data :

Formulrio Cd. 01-10-018. Figura 71 - Formulrio para Registro dos Objetivos Organizacionais. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

242

Aps o preenchimento do formulrio 10.018, se iniciou o item sobre o Diagnstico de Processos. Antes, porm, se fez a verificao do diagnstico estratgico conforme quadro 52.

CHECK LIST LIST DO DIAGNSTICO ESTRATGICO Verificou-se: 1- A viso de futuro, a misso, o propsito, a postura estratgica e o objetivo estratgico, ttico e operacional foram adequadamente obtidos e entendidos. 2- Se os objetivos estratgicos, tticos e operacionais, esto hierarquicamente integrados. Quadro 52 - Check List do Diagnstico Estratgico da Corts. (Fonte: O prprio autor).

6.2.4 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS.

Nesse item apresentam-se as estratgias funcionais para logstica, os processos empresariais, os processos-chave e suas respectivas categorias, assim como, os indicadores de desempenho escolhidos para a empresa Corts.

6.2.4.1 Estratgias Funcionais para a Logstica

Nesse item constam os formulrios 10.019, 10.020, 10.021, 10.022 e 10.023 conforme apresentado a seguir.

O Formulrio 10.019-Estratgias para a Funo Logstica foi estruturado para registrar as informaes sobre as estratgias funcionais para o Setor ou Departamento de Logstica. Porm, no caso da Empresa Corts no foi identificada tais informaes.

243

ESTRATGIAS PARA A FUNO LOGSTICA


Empresa: Empresa Corts Coordenador do Projeto: Hctor Valles Vilar Inicio: 07/10/2003.

Diagnstico Estratgico
Folha:.........../......... Verso:........./........

Trmino:11/11/2003.

Cargo/Setor:Diretor de Qualidade

Estratgias Estrategias para a Logstica de Suprimento:

No foram identificadas.

Estrategias para a Logstica Interna:

No foram identificadas.

Estrategias para a Logstica de Distribuio:

No foram identificadas.

Observao:

Emitido por:

Aprovado por:

Data :

Formulrio Cd. 01-10-019. Figura 72 Formulrio para Registro das Estratgias para a Funo Logstica. (Fonte: O prprio autor).

No Formulrio 10.020-Registro das Operaes e/ou Processos Empresariais se registram os seguintes dados: a) as operaes e/ou os processos-chave executados pela empresa; b) o

244

departamento a que os processos esto subordinados; c) a fase da cadeia logstica e; d) em que nveis so executados (estratgico, ttico, operacional).
IDENTIFICAO DAS OPERAES E/OU PROCESSOS EMPRESARIAIS
Empresa: Empresa Corts rea: Diversas S e q

Diagnstico de Processos
Folha:.........../......... Verso:......./.......

Unidade Fabril: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade Data : 11/11/2003. Departamento Logstica
Armazm/Exped. Abastecimento Distribuio Estratgico

Nvel
Operacional

Operaes e/ou Processo


Comercial Qualidade Desenho

Interna

Empresariais

Administrac.

Fabricao

Macroprocesso: Vendas e Gesto de Pedidos -Explorar novos mercados. 0 -Gesto de Pedidos. 1 -Vendas Nacionais. -Exportao Macroprocesso: Desenho -Assessoramento ao Departamento Comercial em desenvolvimento de novos produtos. 0 -Recebimento de FFD01 com os dados de novo produto. 2 -Execuo de desenho de moldes e componentes. -Dispor desenhos para reviso/aprovao. -Efetuar mudanas em desenhos. Macroprocesso: Compras 0 -Recebimento das necessidades de compras e preenchimento da 3 Folha de Pedido de Fornecedor. -Emisso de Pedido de Compras. -Recebimento de materiais e envio do conhecimento de embarque ao Dept. de Administrao. -Avaliao de fornecedores. Macroprocesso: Fabricao e Armazenagem/Expedio -Inspeo de Materiais. 0 -Manuseio e armazenamento de materiais/produtos. 4 -Fabricao de moldes, punes e outros. -Reparao de produtos. -Embalagem e liberao de produtos. Macroprocesso: Acompanhamento 0 -Critrios e mtodos de medies. 5 -Medio dos Indicadores de Desempenho. Macroprocesso: Logstico -Entrega de produtos Nacionais: Separar/embalar produtos conforme 0 pedido; Emitir documentao; Transportar Pedido ao cliente; Arqui6 var documentao. -Entrega de produtos Exportao: Separar/embalar produtos conforme pedido; Conferir os dados do cliente e destino; Emitir conhecimento de embarque de sada e pegar assinaturas do transportador; Arquivar documentao. Macroprocesso: Servio Posvenda 0 -Visitas trimestrais aos clientes. 7 -Manuteno aos produtos fornecidos. -Pesquisa de satisfao dos clientes. Macroprocesso: Gesto dos Recursos 0 -Aquisio e demisso do pessoal. 8 -Elaborao e aplicao do plano de Formao. -Gesto do Plano de Cargos e Salrio. Observaes:

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Ttico

x x x x x x x x x

x x x

x x x x x x

Formulrio Cd. 01-10-020. Figura 73 - Formulrio para Registro dos Processos Logsticos. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

245

O Formulrio 10.021-Processos-chave, Categorias e Indicadores do Sistema Logstico contm uma das partes mais importantes do SIADLog, pois, apresenta os processos-chave, as categorias e os indicadores do sistema logstico. PROCESSOS-CHAVE, CATEGORIAS E INDICADORES DO SISTEMA LOGSTICO.
Diagnstico de Processos
Folha:........../........ Verso:......./.......

Empresa: Talleres Corts Unidade Fabril: Planta de Alcora-Castelln. rea: Diversos Tcnico: Diretor de Qualidade Data: 11/11/2003. S Processos01 02 03 e chave Vendas e Gesto de Processo de FabricaArmazenagem e
q

Categorias

Pedidos
-Custo mdio de manuteno de cliente.(V) -Custo de Processamento de Pedido Nacional e Exportao(P). -Custos de Vendas Nacional.(P) -Custos de Vendas Export(P) -Faturamento (mensal) (P) -% de Ofertas convertidos em Pedido.(V) -% de pedidos perfeitos.(V) -% de Pedido com defeito grave.(V)

Expedio

T o t a l

0 1

-Custo de reprocesso.(V) -Custo de armazenagem de -Custo total de fabrica- produto acabado.(P) o.(P) -Custo de armazenagem de 1 matria-prima.(P)
0

Financeiro

0 2

Qualidade

0 3

Tempo

-% de defeito de materiais recebidos.(A) -% de reprocesso.(V) -% de defeito de produto final.(V) -Cclo do Pedido.(A) -Tempo total de fabricao -Tempo de emisso de Oferta ao de cada produto.(V) cliente.(P) -Tempo de material em processo.(P)

-% de Pedidos rece-bidos corretamente.(A) -% de lotes reprovados na 0 7 inspeo.(V) -Tempo de permanncia de material no recebimen0 to.(P) -% Pedidos recebido fora 6 do prazo. (V)

-% Pedidos entregues fora do prazo.(V) -Total de reclamaes de cliente.(P) 0 Satisfao do -% de erros na entrega .(P) 4 Cliente -Grau de reteno de cliente.(V) -------------Nvel de satisfao.(V) -Imagem da empresa.(P) -Grau de atualizao da tecnolo- -Freqncia de lana0 Capacidade gia de informao.(A) mento de produtos.(P) 5 de Inovao -Grau de atualizao da tecnologia de processo.(P) -Produtividade.(V) -Produtividade.(V) -Investimento em formao.(P) -Investimento em forma0 Pessoal -Valores vigentes.(P) o.(P) 6 -Nvel de formao.(P) -Valores vigentes.(P) -Grau de satisfao.(V) -Nvel de formao.(P) -Faturamento por empregado.(V) -Grau de satisfao.(V) -Faturamento por empregado.(V) Total de Indica23 15 dores Observaes:

-------------

0 6

-------------

0 3

-Produtividade.(V) -Investimento em formao.(P) 1 -Valores vigentes.(P) 8 -Nvel de formao.(P) -Grau de satisfao.(V) -Faturamento por empregado.(V)
12

5 0

Formulrio Cd. 01-10-021. Figura 74- Formulrio para Registro dos Processos-chave, categorias e indicadores. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

246

No formulrio 10.021os indicadores esto identificados com as letras V, P ou A, que significam respectivamente vermelho, preto e azul. Tal identificao representa o grau de prioridade de aplicao dos mesmos. Por exemplo, os vermelhos so aqueles que se sugere aplicao imediata, por suas capacidades potenciais de aportar melhoras a empresa. Em menor grau de prioridade esto os indicadores identificados com preto. Por fim, os indicadores em azul poderiam ser implantados em uma terceira fase, pois, atualmente no aportariam benefcios significativos a empresa.

O quadro 53 mostra a distribuio de indicadores por prioridade de implantao. A sequncia de implantao seria os de prioridade 01, 02 e 03 respectivamente.
Categorias

01
01 02

Prioridade de Implantao 02
07 ------------03 03 02

03
------------02 01 ------------01 -----04

Financeiro Qualidade 03 Tempo 04 Satisfao do Cliente 05 Capacidade de Inovao 06 Pessoal Total de Indicadores

03 05 02 03

---------09 22

09 24

Geral

50

Quadro 53 - Distribuio de Indicadores por prioridade de implementao. (Fonte: O prprio autor). Observa-se que no caso da Empresa Corts, os processos-chaves escolhidos foram: vendas e gesto de pedidos, fabricao e, armazenagem e expedio. Para tais processos foram definidas as seguintes categorias: financeiro, qualidade, tempo, satisfao do cliente e pessoal. Ressalta-se que algumas medidas referentes s categorias de finanas, qualidade e satisfao dos clientes j eram executadas na empresa. Somaram-se um total de 50 indicadores para os respectivos processos e categorias distribudos conforme formulrio 10.021.

A justificativa para a escolha dos processos e categorias, bem como, os respectivos indicadores, se baseou na misso, nas estratgias organizacionais e nos objetivos estratgicos, tticos e operacionais da empresa. Tal anlise foi orientada para responder a pergunta: o que deve ser medido e avaliado para a obteno dos objetivos estratgicos? Assim, as categorias e indicadores visam contribuir para a explorao de novos mercados, para a integrao interna e externa, para a manuteno das condies do trabalho, para a formao dos empregados, para a utilizao de tecnologias adequadas, para o controle e satisfao dos clientes.

247

A seguir apresenta-se o Formulrio 10.022-Registro dos Indicadores de Interface na cadeia da Empresa Corts. importante ratificar que a proposta do SIADLog consiste em avaliar o desempenho logstico. Assim se apresentam a seguir, as categorias e indicadores escolhidos, bem como, o registro dos indicadores que atuam na interface entre a empresa Corts e seus fornecedores e clientes. REGISTRO DOS INDICADORES DE INTERFACE
Categorias Indicadores do Desempenho -Custo mdio de manuteno de cliente.(V) -Custo de Processam. de Pedido Nacional e Exportao(P). -Custos de Vendas Nacional.(P) -Custos de Vendas Exportao.(P) -Faturamento (mensal) (P) -% de Ofertas convertidos em Pedido.(V) -Custo de reprocesso.(V) -Custo total de fabricao.(P) -Custo de armazenagem de produto acabado.(P) -Custo de armazenagem de matria-prima.(P) -% de pedidos perfeitos.(V) -% de Pedido com defeito grave.(V) -% de defeito de materiais recebidos.(A) -% de reprocesso.(V) -% de defeito de produto final.(V) -% de Pedidos recebidos corretamente.(A) -% de lotes reprovados na inspeo.(V) -Ciclo de Pedido.(A) -Tempo de emisso de Oferta ao cliente.(P) -Tempo total de fabricao de cada produto.(V) -Tempo de material em processo.(P) -Tempo de permanncia de material no recebimento.(V) -% Pedidos recebido fora do prazo. (V) -% Pedidos entregues fora do prazo.(V) -Total de reclamao de cliente.(P) -% de erros na entrega(documentao e cliente).(P) -Grau de reteno de cliente.(V) -Nvel de satisfao.(V) -Imagem da empresa no mercado.(P) -Grau de atualizao da tecnologia de informao.(A) -Freqncia de lanamento de novos produtos.(P) -Grau de atualizao da tecnologia de processo.(P) Diagnstico de Processos
Folha:.........../......... Fornecedores Verso:......./........ Interno Cliente

Indicador de Interface com:

Financeiro

x x x x x x

Qualidade

x x x x x x x

Satisfao do Cliente

Tempo

Capacidade de Inovao

-Produtividade.(V) -Investimento em formao.(P) -Valores vigentes.(P) -Nvel de formao.(P) -Grau de satisfao.(V) -Faturamento por empregado.(V)

x x x x x x

Formulrio Cd. 01-10-022. Figura 75 Formulrio para Registro dos Indicadores de Interface na cadeia da Empresa Corts. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

Pessoal

248

O Formulrio 10.023-Tabulao e Anlise dos Dados Coletados tem como objetivo facilitar a anlise dos resultados obtidos com as medidas dos indicadores. Ratifica-se que a identificao dos padres de referncia para cada indicador, bem como as anlises dos resultados das medies efetuadas em cada indicador no fazem parte desse estudo.
TABULAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
S e q Categorias

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......./.......

Unidade Fabril: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade Data : 11/11/2003.


Indicadores
1

Processoschave
2 3 4

Padres

Resultado da medio

-Custo mdio de manuteno de cliente.(V) -Custo de Processam. de Pedido Nacional/Exportao(P). -Custos de Vendas Nacional.(P) -Custos de Vendas Exportao.(P) -Faturamento (mensal) (P) 0 Financeiro -% de Ofertas convertidos em Pedido.(V) 1 -Custo de reprocesso.(V) -Custo total de fabricao.(P) -Custo de armazenagem de produto acabado.(P) -Custo de armazenagem de matria-prima.(P) -% de pedidos perfeitos.(V) -% de Pedido com defeito grave.(V) -% de defeito de materiais recebidos.(A) 0 Qualidade -% de reprocesso.(V) 2 -% de defeito de produto final.(V) -% de Pedidos recebidos corretamente.(A) -% de lotes reprovados na inspeo.(V) -Ciclo de Pedido.(A) -Tempo de emisso de Oferta ao cliente.(P) -Tempo total de fabricao de cada produto.(V) 0 Tempo -Tempo de material em processo.(P) 3 -Tempo de permanncia de material no recebimento.(V) -% Pedidos recebidos fora do prazo. (V) -% Pedidos entregues fora do prazo. (V) -Total de reclamaes de cliente.(P) -% de erros na entrega(document. e cliente).(P) 0 Satisfao do -Grau de reteno de cliente.(V) 4 Cliente -Nvel de satisfao.(V) -Imagem da empresa no mercado.(P) -Grau de atualizao da tecnologia de informao.(A) 0 5 Capacidade de -Freqncia de lanamento de novos produtos.(P) Inovao -Grau de atualizao da tecnologia de processo.(P) -Produtividade.(V) -Investimento em formao.(P) 0 -Valores vigentes.(P) 6 Pessoal -Nvel de formao.(P) -Grau de satisfao.(V) -Faturamento por empregado.(V) Observaes:

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

Formulrio Cd. 01-10-023. Figura 76 Formulrio para Tabulao e Anlises dos Dados. (Fonte: Corts Moldes de Preciso, 2003).

249

Por sua vez os formulrios 10.024A a 10.24F, apresentam os indicadores escolhidos e suas respectivas frmulas de clculo. SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS
Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Data : 11/11/2003.

Categoria/Indicadores
Financeiro

Frmulas de Clculo

Unidade Freqncia a utilizar (Sugesto)

Observaes
O custo total com manuteno inclui: pessoal, transporte, material de publicidade, promoes, etc

01

Custo mdio de manuteno de cliente.

Custo tot. com manuteno (categoria) Total de Clientes

R$/Cliente

Mensal

02

Custo de Processamento de Pedido

Custo tot. com processam. de pedidos Total de ped. processados

R$/pedido

Mensal

03

Custos de Vendas Nacional.

Custo tot. com vendas nacional % Total de vendas Mensal

04

Custos de Exportao.

Custo tot. com exportao


X 100=

Mensal

Total de exportao

O custo Total com vendas nacional inclui: pessoal, transporte, material de publicidade, etc. O custo total com exportao inclui: pessoal, transporte, sistemas informticos, etc.

05

Ofertas convertidas em Pedido.

Tot. Pedidos Feitos X 100= por Clientes Tot.de Ofertas Emitidas Custo tot. com reprocesso

Mensal O custo total com reprocesso inclui: pessoal, material, equipamentos, energia, etc.

06

Custo de reprocesso.

X 100=

Mensal

Custo total de fabricao Somatrio dos custos com pessoal, instalaes, material, seguros, energia, etc. Custo tot. com armaz. X 100= Produto acabado Custo Tot. com Armazenag Custo tot. com armaz. Matria-prima

07

Custo total de fabricao.

----------

----------

08

Custo de armazenagem de produto acabado.

Mensal

09

Custo de armazenagem de matria-prima.

X 100=

Mensal

Custo tot.com Armazenag.

Formulrio Cd. 01-10-024A. Figura 77A - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor).

250

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Data : 11/11/2003.

Categoria/Indicadores
Qualidade

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

Observaes

01

Total de pedidos recebidos, processados e entregues sem problema. Pedido perfeito. Total de pedidos recebidos, processados e entregues.

Mensal

So os pedidos que desde seu recebimento at a entrega dos produtos ao cliente no apresentam problemas de Qualidade, prazo, quantidade, documentao.

02

Defeito de materiais recebidos.

Total de defeito Total de material recebido

Dirio ou Mensal

Total de reprocesso 03 Reprocesso. Total de horas de Produo Total de Produto com defeito 04 Defeito do produto final. Total de Prod. Fabricad. Total de Ped. Rec. Corretamente Total de Ped. Receb.
X 100=

Horas

Dirio

Dirio ou Mensal

05

Pedidos recebidos corretamente.

X 100=

Mensal %

06

Lotes reprovados na inspeo.

Total de Lotes Reprovados Total de Lotes Inspecionados

X 100=

Dirio/ Mensal

Formulrio Cd. 01-10-024B. Figura 77B - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor).

251

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Data : 11/11/2003.

Categoria/Indicadores
Tempo

Frmulas de Clculo

Unidade Freqncia a utilizar (Sugesto)

Observaes

01

Ciclo do Pedido

Tempo da entrada do pedido + tempo de planejamento da ordem (plano+comunicao) + tempo de programao + fabricao + tempo de preparao do pedido + tempo de entrega do produto acabado.

Hs

---------

02

o somatrio dos tempos de todas as atividades necessrias Tempo total de fabricao de para a fabricao do produto. O tempo total medido pela Eng. cada produto. Industrial e consta na Seqncia de Montagem do Produto.

---------

---------

03

Pode ser medido a partir do Tempo de material em proces- momento em que o material liberado para a fabricao at o so. momento em que se tranforma em produto acabado.

---------

---------

04

Para os lotes aprovados o tempo decorrido entre o recebiTempo de permanncia de mento e a armazenagem do material. material no recebimento. Para os lotes reprovados o tempo entre o recebimento e a devoluo ao fornecedor.

---------

---------

05 Pedidos recebidos fora do prazo.

Total de Pedid. Receb. Fora do prazo. Total de Pedidos Recebidos

X 100=

Dirio/ Mensal

Formulrio Cd. 01-10-024C. Figura 77C-Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor).

252

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Data : 11/11/2003.

Categoria/Indicadores
Satisfao do Cliente

Frmulas de Clculo

Unidade Freqncia a utilizar (Sugesto)

Observaes

01

Pedidos entregues fora do prazo.

Total de pedidos entregues fora do prazo Total de pedidos entregues.

Mensal

02

Quantidade de reclamao (dos clientes novos e de manuteno)

N reclamaes clientes novos Quantidade N reclamaes de clientes novos Reclamaes N serv. Oferec. a Clientes novos /Servio Mensal N reclamaes Manuteno cliente Quantidade Reclama es /Servio

N reclamaes cliente manuteno N serv. Ofrec. Cliente Manuten. N de entregas com erros 03 Erros na entrega(document. e cliente). N total de entregas. Total de pedidos devolvidos 04 Devoluo de pedido. Total de pedidos entregues. Tot. Cliente no incio do ms + Tot. Clientes novos Sada de Clientes. (Comparar resultado em relao ao ms anterior).

Mensal

Mensal

05

Grau de reteno do cliente.

Mensal

06

Nivel de satisfao.

Fazer Pesquisa junto ao cliente

--------------

------------

07

Imagem da empresa no mercado.

Fazer Pesquisa junto ao cliente

--------------

------------

Formulrio Cd. 01-10-024D. Figura 77D - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor).

253

SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS


Empresa: Empresa Corts rea: Diversas
I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Data : 11/11/2003.

Categoria/Indicadores
Capacid. de Inovao

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

Observaes
No caso de software e hardware verificar a verso e o modelo respectivamente.

01

Verificar a relao entre a tecnoloGrau de atualizao da tecno- gia utilizada e a mais moderna.

logia de informao. 02 Freqncia de lanamento de novos produtos.


----------------Verificar a relao entre a tecnolo-

-------------------

-------------------

03 Grau de atualizao da tecno- gia utilizada e a mais moderna. logia de processo.

----------

----------

Formulrio Cd. 01-10-024E. Figura 77E - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor). SISTEMA DE MEDIO DOS INDICADORES ESCOLHIDOS
Empresa: Empresa Corts rea: Diversas I t Categoria/Indicadores e m Pessoal 01 Produtividade Resultado planejado Total de recurso financeiro investido em formao de pessoal Identificar os valores/crenas dos empregados. Identificar o perfil de escolaridade dos empregados. Fazer pesquisa interna. Total de faturamento Total de empregados. Unidade: Planta de Alcora-Castelln. Tcnico: Diretor de Qualidade

Diagnstico de Processos Folha:......./....... Verso:....../......


Data : 11/11/2003.

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqncia (Sugesto)

Observaes

Resultado obtido X 100= %

02 03

Investimento em formao Paradigmas vigentes

R$ ------------

Anual -----------

04 05 06

Nvel de formao Grau de satisfao. Faturamento por empregado

----------------------R$/empregado

--------------------Mensal

Formulrio Cd. 01-10-024F. Figura 77F - Formulrio para Sistema de Medio de Indicadores (Fonte: O prprio autor).

6.2.4.2 RESUMO GERAL DOS DADOS COLETADOS.

A figura 78 apresenta um resumo geral que inclui os objetivos, os processos-chave, as

254

categorias e os indicadores de desempenho. Assim, se torna mais fcil fazer uma anlise da correspondncia entre tais componentes empresariais.
CORRESPONDENCIA ENTRE OBJETIVOS, PROCESSOS, CATEGORIAS E INDICADORES DA EMPRESA CORTS
ESTRATGICO
1-Explorar novos mercados.

TTICO

OPERACIONAL

2-Promover a interna e externa.

integrao

3-Manter as instalaes, mquinas e equipamentos em perfeitas condies do uso. 4-Criar os meios necessrios para a capacitao do pessoal.

5-Utilizar tecnologias adequadas para a execuo dos processos de fabricao e administrativos.

6-Medir e Controlar os custos empresariais. 7-Identificar e superar as expectativas dos clientes.

1-Novos mercados: a)Realizar estudos de marketing para 1-a1)Contratar empresa para desenvolver estudos de marketing desenvolvimento de novos mercados. para prospeco de novos mercados e apresentar os resultados a diretoria. 2-Integrao interna e externa (fornecedo- 2-h)Executar programa de parcerias estratgicas com empresas res/distribuidores): a)Desenvolver parcerias com empresas chaves da cadeia logstica. b1)Implementar programa de estratgicas ao longo da cadeia logstica. b)Elaborar pro- fornecimento de materiais conforme necessidade da empresa. grama para fornecimento de matrias-primas conforme as c1)Identificar e quantificar os problemas de busca de produtos. necessidades da produo. c)Melhorar os sistemas de d1)Executar programa de desenvolvimento da habilidade do busca/anlises/uso da informao. d)Potencializar o dilogo trabalho em grupo. e trabalho em equipe. 3-Manuteno das instalaes, mquinas e equipamen- 3-a1)Implementar o cronograma de manuteno de mquina e tos: a)Elaborar cronograma para manuteno de mquinas e equipamentos. b1)Implementar cursos de 5S. equipamentos b)Fomentar a ordem e a limpeza das instalaes em geral e de cada posto de trabalho em particular. 4-Capacitao do pessoal: a)Elaborar programa anual de 4-a1)Fazer levantamento interno para identificar as necessidaformao de pessoal. b)Elaborar poltica para aquisio e des de treinamento. b1)Elaborar e implementar o programa de demisso de pessoal. treinamento. b2)Implementar poltica para aquisio e demisso de pessoal. 5-Uso de tecnologias adequadas (fabrica- 5-a1)Implementar o programa de atualizao dos recursos o/administrativa): a)Desenvolver programa de atualiza- informticos. b1)Realizar cursos, palestras e seminrios sobre o de recursos informticos. b)Fomentar a utilizao das a importncia e aplicao das ferramentas informticas. ferramentas que facilitem o uso da informao. c)Utilizar d1)Executar programa de planejamento conjunto com fornecemquinas e equipamentos adequados s necessidades de dores chaves. e1)Identificar os problemas do sistema de fabricao da empresa. d)Elaborar planejamento da produ- planejamento da produo e elaborar o programa de interveno em conjunto com fornecedores chaves. e)Desenvolver e o. f1)Realizar estudos para identificar a flexibilidade das Melhorar o sistema de planejamento da produo. mquinas e pessoas. f2)Elaborar e implementar programa de f)Fomentar a flexibilidade da capacidade produtiva. flexibilizao. g)Analisar peridicamente os processos produtivos 6-Controle dos custos: a)Revisar periodicamente os custos 6-a1)Executar os planos para Controle dos custos de produtos e preo de produtos e servios. e servios. a2)Medir os indicadores de desempenho. 7-Superar as expectativas dos clientes: a)Elaborar um 7-a1) Executar programa de satisfao do cliente. b1)Medir a programa de investigao da satisfao do cliente. Qualidade em relao aos fornecedores e distribuidores. b)Estabelecer rotina de verificao da Qualidade em toda a cadeia logstica.

Vendas e Gesto de Pedidos Financeiro Qualidade

MACROPROCESSOS CHAVES Processo de Fabricao CATEGORIAS Tempo Satisfao do Cliente


-% Pedidos entregues fora do prazo.(V)

Armazenagem e Expedio Capac de Inovao Pessoal

-Custo mdio de manu- -% de pedidos perfei- -Ciclo de Pedido.(A) teno de cliente.(V) tos.(V)

-Grau de atualizao -Produtivida-de.(V) da tecnologia de informao.(A)

-Custo de Processam. de Pedido Nacional e Exportao(P). -Custos de Vendas I Nacional.(P)


N

-Custos de Vendas

D Exportao.(P) I -Faturamento (menC sal) (P) A

-% de Ofertas conver-

D tidos em Pedido.(V) O

-Custo de reprocesso.(V) E -Custo total de fabriS cao.(P) Custo de armazenagem de produto aabado. (P) Custo de armazenagem de mat-prima. (P)
R

-% de Pedido com -Tempo de emisso defeito grave.(V) de Oferta ao cliente.(P) -% de defeito de -Tempo total de materiais recebi- fabricao de cada dos.(A) produto.(V) -% de reprocesso.(V) -Tempo de material em processo.(P) -% de defeito de -Permanncia de maproduto final.(V) terial no recebimento.(V) -% de Pedidos rece- -% Pedidos recebidos bidos corretamente. fora do prazo. (V) (A) -% de lotes reprovados na inspeo. (V)

-Total de reclamao -Freqncia de lande cliente.(P) amento de novos produtos.(P) -% de erros na entre- -Grau de atualiz. da ga(documentos e cli- tecnolog. de proente)(P) cesso.(P) -Grau de reteno de cliente.(V) -Nvel de satisfao.(V) -Imagem da empresa no mercado.(P)

-Investimento em formao.(P) -Valores tes.(P) vigen-

-Nvel de formao.(P) -Grau de satisfao.(V) -Faturamen. por empregado.(V)

Total de Indicadores =50

Figura 78 - Resumo geral dos objetivos, processos, categorias e indicadores. (Fonte: O prprio autor).

255

Antes da fase seguinte foi feita a verificao do check list do diagnstico de processo conforme quadro 54. CHECK LIST DO DIAGNSTICO DE PROCESSO Verificou-se: 1-As operaes e/ou processos empresariais foram adequadamente identificadas e registrados. 2-Os processos-chave foram adequadamente escolhidos. 3-As categorias e os indicadores de desempenho foram adequadamente identificados e registrados. Quadro 54-Check List do Diagnstico de Processo da Corts. (Fonte: O prprio autor).

6.2.5 Contribuio para o Desenvolvimento da Metodologia.

A contribuio da aplicao da metodologia na empresa Corts reside principalmente na hierarquizao dos indicadores de desempenho em grupos de prioridades para medio. Na referida empresa o SIADLog resultou em um total de 50 indicadores, distribudos em 6 categorias diferentes. Diante desse resultado e por no dispor de estrutura para medir todos os indicadores, o Diretor de Qualidade fez a seguinte pergunta: quais desses indicadores so os mais prioritrios para a nossa realidade? Essa questo nos colocou diante da possibilidade de introduzir na metodologia a hierarquizao dos indicadores, o que representou uma significativa melhoria. Logo foi realizada uma outra anlise, cujo resultado foi organizao dos cinqenta indicadores em trs grupos, os quais esto dispostos conforme o Formulrio 10.021 para Registro dos processos-chave, categorias e indicadores. Essa melhoria tornou a metodologia mais flexvel e funcional e, portanto, com maior capacidade de se adequar s particularidades das empresas.

A hierarquizao deve ser feita com base na realidade de cada empresa. Pois essa deciso deve considerar as questes estratgicas e os recursos disponveis em termos materiais, humanos e financeiros.

6.2.6 Consideraes Finais

A implementao da MESIADLog na Empresa Corts permitiu a elaborao do Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho Logstico. Este sistema adequadamente administrado

256

pode contribuir para a gerao de vantagem competitiva, a partir da integrao das questes estratgicas com as operacionais. Isso se d atravs do estabelecimento de relaes diretas, entre a viso, a misso, as estratgias organizacionais, os objetivos estratgicos, tticos e operacionais, os processos empresariais, os processos chave, as categorias e os indicadores de desempenho.

Ressalta-se que a aplicao da metodologia permitiu constatar uma vez mais, as dificuldades que as empresas atuais enfrentam, quanto a questes relacionadas com a logstica e a avaliao de desempenho. Assim como as dificuldades relacionadas com a busca e anlise de informao, com o estabelecimento de uma nova ordem tanto em termos de relacionamento interno - interdepartamental ou empresa-empregado - como externas, ou seja, empresafornecedor-cliente.

Tais dificuldades esto relacionadas direta ou indiretamente com o limitado conhecimento que se tem da importncia da logstica e da avaliao de desempenho e, portanto, dos benefcios que uma apropriada gesto da cadeia logstica pode gerar.

Neste caso - da Corts - se percebeu, tambm, que a prioridade das gerncias focava as atividades de produo e de vendas, por conseguinte, se perdiam continuamente oportunidades de melhorias em processos localizados fora destas duas grandes reas. Cita-se como exemplo a pouca nfase nas relaes com os fornecedores.

Finalmente, se ressalta a oportunidade que a Empresa Corts teve de identificar e aplicar um conjunto integrado de indicadores, sendo o controle dos mesmos uma ferramenta para obter informao que permita melhorar a totalidade da cadeia logstica da empresa, uma vez que beneficiar especialmente aqueles aspectos que foram identificados como estratgicos para a prpria empresa.

257

CAPTULO 7 VALIDAO DA HIPTESE, CONCLUSES E RECOMENDAES Este captulo apresenta a validao da hiptese, as concluses e recomendaes. Na validao da hiptese constam resultados qualitativos e quantitativos obtidos com os levantamentos feitos com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial que subsidiaram a elaborao da MESIADLog, e o resultado desta contribuiu para validar a hiptese. Em seguida so descritas as concluses e recomendaes.

7.1 Validao da Hiptese A hiptese da presente tese foi estruturada com base na crena de que possvel elaborar uma metodologia para avaliao de desempenho logstico e que permita a empresa construir o seu prprio Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico.

Essa hiptese foi o fio condutor das pesquisas tericas e prticas que visavam identificar o estado da arte da logstica e da medio e avaliao de desempenho logstico, bem como sua aplicao no ambiente empresarial. As pesquisas tericas esto descritas, sobretudo, nos Captulos 2 e 3. Por sua vez, as pesquisas prticas foram conduzidas, principalmente com base em questionrios que fizeram parte do Programa Catarinense de Logstica Empresarial (Vide os formulrios no apndice A).

Os objetivos do Programa consistiam em: a) Determinar a situao da logstica na indstria catarinense; b) Melhorar o nvel de desempenho dos sistemas logsticos das empresas e o conseqente aumento da sua competitividade; e c) Aumentar a cultura logstica na indstria catarinense e a aquisio de habilidades e hbitos para a formulao e soluo de problemas logsticos, bem como o gerenciamento desta atividade nas empresas.

Resultados iniciais apresentados no Relatrio Final da Primeira Fase emitido em dezembro de 2002 permitiram constatar, dentre outras, que as atividades logsticas e de medio e avaliao de desempenho no esto adequadamente desenvolvidas. No apndice 04 so apresentados alguns resultados quantitativos. Do ponto de vista qualitativo, foram observadas algumas concluses que se caracterizam como entrave ao desenvolvimento da logstica. Dentre elas se destacam:

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a) Reavaliar o Programa de Desenvolvimento de Pessoal - Em geral, o Programa de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal das empresas no prioriza eventos na rea de logstica, tais como seminrio, palestra e curso.

b) Incipiente Gerenciamento Integrado da Cadeia Logstica - Constatou-se que o gerenciamento integrado da cadeia logstica no faz parte da cultura gerencial de grande parte das empresas pesquisadas. Predomina a cultura da departamentalizao.

c) Pouca troca de experincia e informao entre as empresas, principalmente no plo mobilirio - Existe entre as empresas um conjunto significativo de atividades comuns, tais como: desenvolvimento de fornecedores, transportes, distribuio de produtos, armazenagem, marketing e recursos humanos, que poderiam ser compartilhadas entre si. Com efeito, essas trocas mtuas poderiam contribuir para a gerao de vantagem competitiva. Isto refora o item anterior que enfatiza o gerenciamento integrado da cadeia logstica.

d) Incipiente cultura de medio e avaliao de atividades e processos - Constatou-se que as empresas esto medindo seus processos dentro de uma viso tradicional, ou seja, o foco est nos processos internos, em detrimento da cadeia logstica.

Todas essas constataes contriburam para a construo da MESIADLog, cujas etapas esto descritas no captulo 4.

Aps sua construo, a MESIADLog foi testada em duas empresas espanholas, e permitiu que cada uma delas montasse o seu prprio SIADLog, cujos resultados esto nos captulos 5 e 6. Em resumo o SIADLog contm: a misso, as estratgias e os objetivos organizacionais, os processos empresariais, os processos-chave, categorias e os indicadores de desempenho do sistema logstico, os indicadores de interface, tabulao e anlises dos dados coletados e o sistema de medio dos indicadores.

Com os resultados obtidos com a aplicao da MESIADLog, pode-se considerar que a hiptese verdadeira, pois o SIADLog foi obtido e seus resultados aplicados em ambas empresas estudadas. Porm ressalta-se que impossvel, de modo formal, provar a validade dessa metodologia para todas as empresas de mdio e grande porte, j que para isso seria necessrio aplic-la em todas elas. Todavia, depois do xito obtido com sua aplicao nas empresas

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espanholas TransLogstic e Corts Moldes de Preciso, previsvel que seja adequada para as empresas de mdio e grande porte do setor primrio, secundrio e tercirio. Alm dos resultados obtidos, tal afirmativa corroborada pelo fato de que possvel identificar em uma empresa as questes estratgicas relativas misso e objetivos, bem como a relao que mantm com fornecedores e distribuidores, os processos, as categorias e seus respectivos indicadores de desempenho. Esses componentes criam as condies para montar o sistema de avaliao de desempenho logstico.

7.2 Concluses

Os fatores que motivaram a elaborao da presente metodologia foram pesquisados ao longo de vrios anos, sobretudo a partir da dcada de 90. As pesquisas foram realizadas tanto em empresas privadas, quanto na Universidade Federal do Amazonas e na Universidade Federal de Santa Catarina.

Constatou-se que a avaliao de desempenho, sobretudo com foco na logstica, no era devidamente utilizada pelas empresas. Nesse contexto trs fatores se evidenciaram e corroboram com esse fato. Um deles foi o baixo nvel de conhecimento do tema dentro das empresas, conforme se constatou formalmente com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial. O outro foi o alto custo para a implantao de um sistema de avaliao de desempenho. Por ltimo, a disponibilidade de metodologias estruturadas e disponveis integralmente para esse fim. Dessa forma, optou-se por fazer uma interveno que pudesse contribuir com a competitividade empresarial atravs da avaliao de desempenho logstico.

Sua elaborao demandou uma ampla pesquisa bibliogrfica. Inicialmente se fez uma reviso da literatura. Com ela se buscou contextualizar o leitor em relao rea de estudo, bem como reduzir os riscos de duplicao de trabalhos dentro de um mesmo tema. Ela tambm contribuiu para o embasamento terico do problema de pesquisa, dos objetivos e da hiptese, ao mesmo tempo em que tratou de aspectos histricos e conceituais da avaliao de desempenho, da logstica, do planejamento estratgico e do sistema de informao. Dessas reas de estudos, pode-se afirmar que a avaliao de desempenho logstico apresenta limitao de literaturas que retratem os aspectos tericos e as experincias empresariais.

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Os resultados permitiram concluir que o compromisso assumido no objetivo geral foi atendido. Isso porque ele se propunha a desenvolver uma Metodologia que permitisse a uma empresa elaborar o seu prprio Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico. Assim, foi elaborada a MESIADLog, conforme descrita no Captulo 4. Os resultados das aplicaes esto descritos nos captulos 5 e 6.

Tambm se supe que os objetivos especficos foram atingidos, conforme descrio a seguir:

- O primeiro objetivo visava fazer um levantamento da literatura pertinente, para se conhecer o estado da arte referente medio e avaliao de desempenho logstico. O resultado desse levantamento est no Captulo 2. Nele se faz uma reviso da literatura e so descritas as metodologias de avaliao de desempenho empresarial e, em seguida, as metodologias para avaliao de desempenho logstico.

-No segundo objetivo se buscou definir os processos-chave do sistema logstico empresarial. Estes podem ser encontrados no Captulo 4. Nele se descrevem os processos empresariais, bem como as orientaes para a escolha dos processos-chave. Isto porque cada empresa tem suas particularidades em termos de misso, objetivos e estratgias. Logo, os seus processoschave dependem desse conjunto de fatores;

-O terceiro objetivo est voltado para estabelecer as categorias e indicadores de desempenho dos processos-chave. As orientaes para escolher as categorias e indicadores para os respectivos processos-chave tambm esto no Captulo 4.

-O quarto objetivo consiste em elaborar uma base de dados de categorias e indicadores de desempenho logstico. Essa base de dados est no Captulo 4. Nele consta um conjunto de 19 categorias e 335 indicadores, bem como as frmulas de clculo de grande parte dos indicadores. As categorias foram extradas das metodologias pesquisadas que esto descritas no Captulo 2;

- O quinto objetivo est voltado aplicao da metodologia. Todas as etapas de elaborao da metodologia esto descritas no Captulo 4. Por sua vez as aplicaes esto nos Captulos 5 e 6. No 5 est a aplicao na TransLogstic e no 6, a aplicao na Corts Moldes de Preciso;

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- O sexto objetivo se refere s limitaes da metodologia e das dificuldades dos gestores na elaborao do SIADLog. Em termos gerais se verificou que as limitaes esto relacionadas com o baixo nvel de conhecimento sobre avaliao de desempenho logstico e com a cultura pouco desenvolvida da medio de processos logsticos. Os detalhes especficos de cada aplicao podem ser vistos nos Captulos 5 e 6, conforme citado no objetivo anterior. Todavia em ambas empresas alguns aspectos importantes precisam ser equacionados, dentre eles a formao em logstica, a viso sistmica da cadeia logstica, a integrao interna entre os nveis estratgico, ttico e operacional e a cultura da medio. Tais aspectos parecem ser comuns nas empresas em geral;

Com base nos estudos realizados tanto no Brasil quanto na Espanha, pde-se verificar que o diferencial da MESIADLog em contemplar a logstica de suprimento, interna e de distribuio, bem como de estar disponvel integralmente, ou seja, com todas as etapas necessrias para que uma empresa, a partir de sua aplicao, possa elaborar o seu prprio sistema de avaliao de desempenho logstico, confere a ela uma caracterstica singular que pode torn-la uma referncia elaborao de metodologias dentro dessa linha de trabalho, de tal modo que a avaliao de desempenho atinja parcelas continuamente maiores da cadeia logstica.

7.3 Recomendaes

A elaborao e a aplicao da MESIADLog possibilitaram a identificao de temas importantes, em termos de avaliao de desempenho logstico, que carecem de estudos mais aprofundados. Nesse sentido, recomenda-se o desenvolvimento de estudos conforme descritos a seguir.

-As micro e pequenas empresas desempenham um papel fundamental no desenvolvimento econmico e social de um pas. Todavia, muitas delas no dispem de capital e conhecimento para medir adequadamente os seus processos e, dessa forma, implementar as melhorias capazes de aumentar a competitividade. Esses fatores justificam o desenvolvimento de estudos voltados elaborao de sistemas de medio e avaliao de desempenho de processos logsticos adequados s suas necessidades, tanto em termos de estrutura quanto de custo.

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-Uma caracterstica da MESIADLog reside na integrao horizontal e vertical das empresas que compem a cadeia logstica. Assim quanto maior for o grau de integrao da cadeia, maiores tendem a ser os benefcios a ser auferidos. Porm, na MESIADLog no foram aprofundados estudos nesse sentido. Sugere-se, portanto, que os mesmos sejam desenvolvidos considerando as tecnologias da informao disponvel atualmente.

-Nas pesquisas realizadas para a elaborao da MESIADLog, no foram identificadas metodologias relativas avaliao de desempenho da logstica reversa. Constatou-se que a logstica reversa, enquanto rea de estudo, carece de pesquisas que possam torn-la mais acessvel s empresas.

-A medio da eficcia ao longo da cadeia logstica pode contribuir tanto para a avaliao de desempenho, quanto para a integrao da cadeia logstica. Em termos especficos, significa identificar e medir as interfaces entre os diversos atores da cadeia logstica, principalmente na relao com o consumidor final. Nesse sentido, as pesquisas poderiam aportar grande contribuio para a comunidade acadmica e empresarial.

-No presente trabalho o alcance da aplicao da metodologia, quanto logstica de suprimento, limitou-se aos fornecedores de nvel 1 da cadeia de abastecimento. Todavia, o entendimento das relaes que ocorrem entre todos os atores da cadeia de suprimentos pode contribuir para a gerao de vantagem competitiva. Portanto, sugere-se o desenvolvimento de metodologias que avaliem o desempenho de toda a cadeia logstica.

-Tambm se v como importante a realizao de estudos voltados definio de padres de desempenho logstico. Esse tema foi tratado nesta tese, todavia sugere-se o seu aprofundamento quantitativo e qualitativo. Isso se justifica porque o padro o referencial que vai permitir as concluses sobre o desempenho.

Portanto, estudos mais sistematizados nessas reas, tanto em termos tericos quanto prticos, podero contribuir para que a logstica e a avaliao de desempenho participem de forma mais efetiva no desenvolvimento organizacional.

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275

APNDICES APNDICE A - Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE.

LEVANTAMENTO LOGSTICO EMPRESARIAL

Coordenao Geral: -Prof. Dr. Carlos Manuel Taboada Rodriguez Fone: (48) 9101-0564 E-mail: taboada@eps.ufsc.br -Egdio Antnio Martorano FIESCFone: 2314330 E-mail: martorano@fiescnet.com.br Coordenador Executivo: Jorge Campos. MSc. Fone: (48) 9115-0644 E-mail: jorgecam@pop.com.br

Florianpolis, maio de 2001

276

PESQUISA DIAGNSTICO DO SISTEMA LOGSTICO EMPRESARIAL Realizado por: Fone: Coordenador: 1.PERFIL DA EMPRESA Razo Social:.............................................................. Nome de fantasia:........................................................ Ramo de atuao:..................................................................................... Data de Fundao........./........./....... Endereo:...................................................................... Site............................................................................ Cidade:...................................................... Estado: ........................................ Pas:......................................... Contato:..................................................... Dept:............................................ Cargo:..................................... Telefone: (.... ) ........................................... Fax:.............................................. E-mail:................................... rea total disponvel:............................................................. rea construda:............................................. Capital: % Nacional.................................... % Estrangeiro.......................... Outros:...................................... % de participao no mercado: Interno:....................................................... Externo:..................................... Funcionrios: Horistas:........................ Mensalistas:................................... Turnos:..................................... Principais Produtos/Servios (indicar os que representam pelo menos 80% do faturamento/anual). Seq. Produto % de Participao no Mercado Interno Externo 01 02 03 04 05 Destino dos Produtos: Mercado Nacional. Regio(es): Mercado Internacional. Pases: Divulgao dos dados da pesquisa: Divulgar os dados consolidados Divulgar os dados sem a identificao da empresa Divulgar os dados com a identificao da empresa Outros: Funo: E-mail: Incio:....../......./.......

Trmino:......./......./.......

277

2. A LOGSTICA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2.1 Sim Existe alguma rea dedicada Logstica?

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1

Qual? Diretoria Departamento (nome) Assessoria: Outras: Est subordinado a: Quantidade de Funcionrios da rea de Logstica:........................................................................... Formao: % Nvel Superior............ %Tcnico.................................. %Ensino mdio............... % de Funcionrios que receberam treinamento em Logstica: H uma programao de treinamento em Logstica? H um planejamento a mdio e longo prazo? Sim No As questes relacionadas Logstica so consideradas no planejamento? Sim No Caso positivo, de que forma? Sistema de Apoio s atividades logsticas: Que recursos de tecnologia de informao (hardware/software) so utilizados para a comunicao entre a empresa e os fornecedores?

No (ir para 2.2) Setor (nome)

2.3.2

Que recursos de tecnologia de informao (hardware/software) so utilizados para integrar as diversas fases das atividades logsticas? Comentrios:

3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1 A rea dedicada ao desenvolvimento de novos produtos est em nvel de: Diretoria Departamento Setor Assessoria Outras: Est subordinada a: 3.1.1 N de Funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos: Formao: % Nvel Superior %Tcnico %Ensino mdio 3.1.2 % de Funcionrios que receberam treinamento em Logstica: Sim No 3.1.3 H desenvolvimento de produtos em conjunto com fornecedores? Desde quando? Descrever os resultados: 3.2 Qual a freqncia anual de lanamento de novos produtos nos ltimos 3 anos? 3.3 Como a Funo de Desenvolvimento de Produtos se relaciona com a funo de logstica? Comentrios:

278

4. LOGSTICA DE SUPRIMENTO 4.1 Pessoal em Planejamento de Materiais: (Pessoas Equivalentes a Tempo total Mensal) 4.2 Pessoal em Compras e suprimentos: (Pessoas Equivalentes a Tempo total) 4.3 H uma poltica definida para suprimentos de material? Sim No Como funciona? 4.4 Relacionamento com fornecedores: 4.4.1 H critrios definidos para escolha e avaliao de fornecedores? Sim No Se afirmativo, descrever: 4.4.2 4.4.3 Quantidade de Fornecedores: Nacionais: Internacionais: H algum sistema de auditoria/acompanhamento em fornecedores? Sim Se afirmativo, descrever: % de contrato: Pontual (nica vez): Just In time - JIT: Consignao: Outros: Formas de Compras das Matrias-primas-% (Incoterms): FOB: CIF: Outros: Principais matrias-primas, estoque mdio e valor: Item Matria-prima Qtd Fornec. Estq. Md/anual Unid(Med) 01 02 03 04 05 Obs:. Caso necessrio, anexar restante da relao. Localizao dos fornecedores das principais matrias-primas: Item Matria-prima Fornecedor

No

4.4.4 4.4.5 4.4.6

Valor(R$)

4.4.7

Pas/Cidade

% dev. de mat.

4.4.8

01 02 03 04 05 Transportadoras utilizadas no suprimento das principais matrias-primas: No Territrio Nacional: Quantidade: Nomes: Fora do Territrio Nacional; Quantidade Nomes: % de Ordens de Compra atendidas completamente pelos fornecedores na primeira solicitao. Custo Logstico com Suprimento Custo de Processamento e Colocao de Ordens de Compra: (Custo de processar uma ordem de compra dirigida a fornecedores internos ou externos). Inclui: Item Descrio Valor(R$) 01 Pessoal 02 Ocupao de espao fsico 03 Software/hardware para compras 04 Comunicaes 05 Papelaria 06 Outros Ciclo Total da Ordem de Compra a fornecedores externos (Tempo mdio contado desde o momento da colocao da ordem de compra a um fornecedor at o recebimento dos materiais no local combinado. Obs.: converter os dias em horas):

4.4.9 4.4.10 4.5 4.5.1

4.5.2

279

4. LOGSTICA DE SUPRIMENTO (Continuao) Custo Total de Transporte (anual) - Frota prpria Inclui: 4.5.3 Item Descrio Valor(R$) 01 Depreciao da frota 02 Manuteno 03 Seguros 04 Pessoal 05 Documentao 06 Outros 4.5.3 Custo Total de Transporte (anual) - Frota prpria Inclui: Item Descrio Valor(R$) 01 Depreciao da frota 02 Manuteno 03 Seguros 04 Pessoal Documentao 05 06 Outros 4.5.4 Custo Total de Transporte-Terceiros - (Custos anuais pagos por transporte contratado) Se houver custos com os itens abaixo, indicar o valor: 01. Fretes 02. Seguros 03. Segurana 04. Documentao 05. Manuteno 06. Seguros 07. Pessoal 08. Outros Ciclo de Suprimento de matria-prima (tempo mdio): Nacionais Importados

4.5.5 4.6 4.7

4.8

4.9 4.9.1

Descrever as etapas do ciclo de suprimento: Nacional: Importado: % de Ordens de Compra Recebida no Tempo certo: (Nmero de ordens de compra recebida a tempo/ Nmero total de ordens de compra colocadas nos fornecedores) Quantidade de dias para cobrana a clientes (Rotao de carteira): (Tempo mdio contado desde o momento em que a ordem pedido - faturada ao cliente at o momento em que o pagamento efetuado). Quantidade de dias para pagamento de fornecedores (rotao de contas a pagar): (Tempo mdio contado desde o momento em que se recebe a fatura enviada pelo fornecedor at o momento em que o pagamento efetuado). Uso de Operadores Logsticos No territrio Nacional. Quantidade: Nomes: Fora do Territrio Nacional. Quantidade: Nomes:

4.9.2

4.10 4.10.1

Custos das atividades desempenhadas pelos Operadores Logsticos(anual) Atividades Cidades/Pas Transportes Armazenagem Controle de Estoques Desembalagem Paletizao Outros

Custo(R$)

280

4. LOGSTICA DE SUPRIMENTO (Continuao) Atividades de Recebimento de Material 4.11 4.11.1 Quantidade de funcionrios: 4.11.2 % de material com Qualidade Assegurada-QA: 4.11.3 % de lotes reprovados: Principais motivos: Neste caso, que procedimento executado? 4.11.4 H locais definidos para materiais no inspecionados, em inspeo e inspecionados? 4.11.5 A movimentao de material manual ou mecanizada? 4.11.6 % de material recebido em embalagem conforme necessidade da produo: 4.11.7 Tempo Mdio (em horas) do Recebimento Armazenagem: (Tempo contado desde o momento em que o material chega ao recebimento at o momento em que ele armazenado e est disponvel para uso) 4.12 Atividades de Armazenagem de Material 4.12.1 Quantidade de funcionrios: Tempo mdio de permanncia do material em estoque: 4.12.2 Classe A: Classe B: Classe C: 4.12.3 Espao total para armazenagem em M2: Instalaes prprias: Alugadas: 4.12.4 % de ocupao da rea total do almoxarifado (horizontal e vertical): 4.12.5 % de ocupao da frota de veculos industriais (empilhadeiras...): 4.12.6 % mdio de estoque de segurana: 4.12.7 Taxa de Oportunidade de Capital: (Taxa anual associada ao custo de utilizao do capital. o retorno esperado pelos acionistas): 4.12.8 Taxa de Obsolescncia do Inventrio: (Valor do inventrio obsoleto/Valor total do inventrio): 4.12.9 Taxa de Danos e Perdas: (Valor dos danos e perdas/Valor total do inventrio): 4.12.10 Taxa de Roubos e Furtos: (Valor de roubos e furtos/ Valor total do inventrio): 4.12.11 Taxa de Seguro sobre o Inventrio: (Custo de seguro sobre a mercadoria/Valor total da merca4.12.12 doria assegurada): Custo de Armazenamento prprio: inclui os custos de: Depreciao do edifcio: seguros: segurana: custos com pessoal: material de embarque: manuteno: servios pblicos: outros: 4.12.13 Custo de Armazenamento contratado: inclui os custos com aluguel pago a terceiros. Caso haja, relatar os custos com: Seguros: manuteno: segurana custos de pessoal: material de embarque: servios pblicos: outros: % de Exatido de Inventrios Fsicos vs. Tericos: (Nmero de itens sem discrepncias em quantidade com inventrio/ Nmero total de itens no inventrio terico): % de Defeitos de Armazenagem (estoques): (Quantidade de itens danificados dentro dos almoxarifados/Nmero total de itens dentro dos almoxarifados):

4.12.14

4.12.15

4.12.16 Pessoal em Armazenamento: (Pessoas Equivalentes a tempo total mensal): Comentrio:

281

5. LOGSTICA INTERNA 5.1 Planejamento e Controle de Produo: 5.1.1 Nvel de estoque em processo: 5.1.2 Tempo mdio do material em processo: 5.1.3 Tempo mdio com troca de modo (set up): 5.1.4 % de refugo de matria-prima: 5.1.5 Total mdio de horas/ms trabalhadas: 5.1.6 % de horas/ms paradas por falta de matria-prima: 5.1.7 % de horas de retrabalho por: Alimentao errada de material: Conserto de produto com defeito: Retrabalho de matria-prima: 5.2 ndice mdio de qualidade fabril: 5.3 ndice de produtividade fabril (mo-de-obra): 5.4 Custo mensal com manuteno (mquinas/equipamentos): gia Eltrica: Mo-de-obra: Outros: 5.5

Ener-

O leiaute fabril possibilita um fluxo contnuo dos materiais ao longo do processo de fabricao? Sim No Comentrios:

5.6

A tecnologia de processo (mquinas/equipamentos) est compatvel com as necessidades atuais? Sim No Comentrios:

5.7

Taxa de impostos sobre as instalaes fabris gerais: (A taxa anual que se aplica empresa sobre as utilidades liquidas):

Comentrios:

282

6. LOGSTICA DE DISTRIBUIO Clientes: 6.1 Seq. Principais clientes 01 02 03 04 05 Classificao dos clientes: Seq Nome do Cliente

Localizao (Estado/cidade)

Pas

6.2

Produto

Qtd (unid.md.)

Freqncia de Compra

Valor-R$

6.3 6.4 6.4.1

01 02 03 04 05 06 Formas de Venda dos Produtos - % (Incoterms): CIF FOB Outras:. Nvel de servio ao cliente: O servio considerado: Excelente timo Como feita medio do Nvel de Servio?

Bom

Regular

Insuficiente

6.4.2

H um canal formal de comunicao entre a empresa e os clientes? Se afirmativo, descrever:

Sim

No

6.4.3

A empresa executa alguma atividade da logstica reversa? (Logstica reversa se refere ao recolhimento de produto acabado ou partes existentes nos clientes) Sim No Se afirmativo, descrever: Qualidade na entrega: % de pedidos entregues corretamente. % de pedidos entregues fora do prazo: % de devoluo: % de reclamao: % de avarias: Estoque Mdio: Seq. Produtos Quantidade Valor-R$ 01 02 03 04 05 Ciclo de Pedido Canal de Distribuio utilizado: Direta Atacadista Outro: Custo Logstico com Distribuio (anual) Pessoal em Transporte e Distribuio: Pessoas equivalentes a tempo total. (Inclui motoristas): Pessoal em Servio ao Cliente: Pessoas equivalentes a tempo completo. (Se houver pessoal temporrio necessrio convert-los em tempo total): Tempo Mdio de obteno de um Pedido de Cliente (Horas mdias por ordem de cliente): (Tempo que a organizao demora a obter a demanda do cliente e criar uma ordem. Obs.: necessrio converter os minutos frao decimal de hora): ndice de Pedidos de Clientes recebidos corretamente: (Nmero de ordens pedidos - recebidas sem erros/Nmero total de ordens de clientes recebidas):

6.4.4

6.5

6.6 6.7 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3

6.8.4

283

6. LOGSTICA DE DISTRIBUIO (Continuao) Custo de Recebimento e Processamento de Pedidos de Clientes - inclui os custos com: 6.8.5 Obteno da ordem de um cliente e de transmitir essas informaes rea encarregada de processla: Custos de comunicao: pr-venda: pessoal: reas de oficina: software e hardware: veculos de visita a clientes: Outros: 6.8.6 Tempo de Processamento (em horas) dos Pedidos de Clientes ou Tempo de Seleo (picking): (Se conta desde o momento em que se coloca a ordem pedido - do cliente at quando se entrega): % de Exatido de Picking (seleo) de Ordens de Clientes (pedidos): (Nmero de produtos selecionados sem erros de quantidade/Nmero total de produtos selecionados): Tempo Mdio Total (em horas) do Pedido do Cliente no armazm: (Tempo contado desde o momento em que a ordem (pedido) do cliente recebida no armazm at o momento em que ela listada para despacho. Inclui o tempo de seleo e embarque): % de Faturas Processadas Corretamente: (Nmero de faturas enviadas sem erros/Nmero total de faturas enviadas): Tempo Mdio (em horas) de Trnsito das Ordens de Clientes: (Conta-se desde o momento em que a ordem (pedido) do cliente sai do centro de distribuio at quando se entrega ao cliente): % de erro na previso de demanda (consumo): Valor absoluto de (previso de demanda menos unidades demandadas efetivamente) / Previso de Demanda: % de Exatido nos Despachos: (Nmero de produtos despachados sem erros/ Nmero total de produtos despachados): % de Utilizao da Frota de Transporte (mdia anual): (Peso utilizado/ Peso disponvel ou Volume utilizado/ Volume disponvel): Custo Total de Transporte e Distribuio - Frota prpria - (inclui depreciao da frota, manuteno, seguros, pessoal, documentao, etc. e os custos de transporte de distribuio a clientes, transporte interno interplantas, interarmazns e transporte pago de entrada de matrias-primas ou componentes no includos no custo do produto): Custo Total de Transporte e Distribuio Terceiros - (Custo anual pago por transporte contratado): Caso haja, relatar custos adicionais com: Fretes: seguros: segurana: documentao: manuteno: seguros: pessoal: custos com transporte de distribuio a clientes: transporte interno interplantas/interarmazns: e transporte pago de entrada de matrias-primas ou componentes no includos no custo do produto:

6.8.7 6.8.8

6.8.9

6.8.1 0 6.8.1 1 6.8.12 6.8.13 6.8.14

6.8.15

6.8.16

% de Produtos Danificados em Trnsito: (Valor dos produtos danificados em trnsito/Valor total dos produtos despachados): 6.9 Uso de Operadores Logsticos: No territrio Nacional: Qtd: Nomes: Fora do Territrio Nacional: Qtd: Nomes: 6.10 Qtd de veculos na Frota Prpria........... Capacidade da Frota Prpria em toneladas...................... 6.11 Nmero de acidentes, incndios ou eventos com perda de tempo, materiais, pessoal em centros de distribuio. 6.12 Custos das atividades dos Operadores Logsticos: 6.12.1 Atividades Cidade/Pas Custo(R$) Transportes Armazenagem Controle de Estoques Desembalagem Paletizao Outros Comentrios:

284

APNDICE B - Frmulas de Clculo de Indicadores de Desempenho. Apndice B.1


CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO I t e m Categoria/Indicadores Qualidade 01 Pedidos (ordens) faturados e cobrados corretamente. Tot. Ped. Faturados corretamente Tot. Ped. Distribudos % Tot. Ped. Cobrados corretamente Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Distribudos no prazo Tot. Ped. Distribudos Tot. Viagens com sobra Tot. Viagens feitas Tot. Ped. Distribudos com Falta Tot. Ped. Distribudos Mensal Frmulas de Clculo Diagnstico de Processos Folha:......../....... Verso:....../..... Unidade Freqncia Observaes a utilizar (Sugesto)

02 Pedidos atendidos no prazo. Sobras de mercadorias na 03 distribuio.

% %

Mensal Mensal

Incidncias (Faltas, problema Tot. Ped. Repartidos com avarias Tot. Ped. Repartidos % com documentao e avarias) Tot. Ped. Distribudos com pro04 mensais por pedido. blema de documentao Tot. Ped. Distribudos Tot. Ped. Transp. Corret. desde o cliente fornec. % Tot. Ped. Transp. Corret. Mercadorias transportadas N de Incidncias (por cliente) Incid/ 05 corretamente desde o cliente Clientes N de Clientes fornecedor. N de Incidncias (por ExpediIncid/ o) Expedio N de Expedies Tot. Ped. Transp. com Falta desde o cliente fornec. Incidncias (Faltas, problema Tot. Ped. Transportados 06 com documentao e avarias) Tot. Ped. Transp. com avarias % mensais por pedido de chedesde o client. Fornec. gada. Tot. Ped. Transportados Tot. Ped. Transp. com prob. de docum. desde o cliente fornec. Tot. Ped. Transportados N de falhas (documentao, N de Falhas 07 quantid., prazo, qualidade, Falhas/ N de clientes outros) por cliente cliente N de falhas (documentao, N Falhas Falhas/ 08 quantid., prazo, qualidade, N expedies Exped. outros) por expedio. N de falhas (documentao, N Falhas por rota 09 quantid., prazo, qualidade, N expedies por rota Falhas/ outros) de cada rota por Exped. expedio

Mensal

Mensal

Mensal

Mensal

Mensal Mensal

285

Apndice B.2 CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO


I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......./....... Verso:......./.......

Categoria/Indicadores

Frmulas de Clculo

Unidade Freqncia a utilizar (Sugesto)

Observaes

Custos 01 Custos com visitas para captao de cliente. (inclui custos com pessoal, comunicaes, transportes, etc.) 02 Custos com acompanhamento de mercadorias.

Custo Tot. de Captao


R$/Cliente --------------

Tot. Clientes Captados Custo Tot. Acompanhamento de busca Tot. Ped. Busca Custo Tot. com acomp. de distribuio Tot. Ped. Distribudos Custo Tot. com Manuteno (categoria) Tot. de Clientes Custo Tot. com Incidncia N de Incidncia N de Clientes Custo Tot. com distrib. (rea) Tot. de Ped. Distribudos R$/Distribuio Mensal

03 Custos de manuteno de clientes por categoria. 04 Custos mdios de incidncia por cliente. 05 Custos de distribuio de mercadorias (pedido). 06 Custos de veculo prprio ou alugado. 07 Custos de Processamento de Pedidos. 08 Custos de busca de mercadoria (pedido).

R$ / Cliente

Mensal

R$ / Cliente R$/Distrib . R$ R$/pedido R$/pedido

Mensal

Mensal

--------------------------Custo Tot. com Proc. de Pedidos Tot.de Ped. Processados Custo Tot. com Busca de Mercadorias (Pedidos) Tot. de Ped. Transport. (busca)

Mensal

Mensal Mensal

09 Custo de prprio

Armazenamento Inclui os custos de: Depreciao do edifcio, seguros, segurana, custos com pessoal, material de embarque, manuteno, servios pblicos, energia, veculos.

R$ ou % sobre o faturamento.

Mensal

10 Custo de Recebimento e Inclui os custos com: Obteno da Processamento de Pedidos de ordem de um cliente e de transmiClientes. tir essas informaes rea encarregada de process-la, comunicao, pr-venda, pessoal, reas de oficina, software e hardware, veculos de visita a clientes. Distribuio de custos fixos Custos fixos do produto 11 de cada produto Vendas do produto

R$/pedido

-----------

Mensal

286

Apndice B.3 CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO


I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Categoria/Indicadores

Frmulas de Clculo

Unidade a utilizar

Freqn- Obsercia vaes (Sugesto)

Custos 12 Distribuio de custos variveis (internos e externos) de cada produto

Custos variveis Vendas do produto %

- inclui depreciao da frota, manuteno, seguro, pessoal, documentao etc. e os custos de transporte de R$ ou distribuio a clientes, transporte % sobre o 13 Custo Total de Transporte - interno interplantas, interarmazns e faturamenFrota prpria transporte pago de entrada de matto. rias-primas ou componentes no includos no custo do produto. Custos do setor ou Custo de um Setor ou 14 subdepartamento Departamento X 1000= % Custo Total de Manute. de Setor ou Depto.

Apndice B.4
CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO
I t e m

Categoria/Indicadores

Frmulas de Clculo

Diagnstico de Processos Folha:......../....... Verso:......../....... ObserUnidade a Freqncia vaes utilizar (Sugesto)

Produtividade Visitas que resultaram em 01 captao de novo cliente. 02 Utilizao da frota.

Tot. Clientes Captados % Tot. de Visitas Tot. Ton. Transportadas Tot. Ton. Disponvel Hora/Homem Disponvel % Mensal Mensal

Distribuio de mercadoria (pedidos) por Hora/Homem Pedido Mensal 03 (Quantidade). Tot. Ped. Distribudos por/Homem Volume mdio transportado Vol. Tot. Transportado por tipo 04 por veculo. de veculo (Separar por tipo de veculo) Vol. Tot. Disponvel Vol/Vec. Mensal Toneladas mdia transporta- Ton. Tot. Transportado por tipo da por veculo. de veculo 05 (Separar por tipo de veculo) Ton. Tot. Disponvel Ton/Ve. Mensal Volume* total transportado Aproveitamento de veculos % Volume dos caminhes 06 de rota Mensal utilizados *Pode ser utilizada outra unidade. Aproveitamento de veculo Volume total transportado em 07 cada trajeto Mensal % de rota por trajeto Volume dos caminhes utilizados

287

Apndice B.5
CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO I t e m Diagnstico de Processos FoVerlha:......../....... so:......../....... ObserUnidade a Freqncia vaes utilizar (Sugesto)

Categoria/Indicadores Servio ao Cliente

Frmulas de Clculo

Quantidade de reclamao. 01 (Queixas dos clientes de captao e de manuteno)

N queixas cliente de capta- Quantidade o Queixas N queixas cliente de captao /Servio N serv. oferec. cliente de cap. N queixas cliente Manuteno Quantidade N queixas cliente manuteno N serv. oferec. cl. Manut. Queixas /Servio

Mensal

Mensal

Grau de acessibilidade aos 02 produtos e servios. Grau de confiabilidade do 03 servio de busca.

Fazer Pesquisa junto a cliente -------------Tot. Ped. Transp. desde o cliente % sem incidncias Tot. Ped. Transportados

-----------Mensal

04 Grau de satisfao. Fazer pesquisa junto a cliente -------------- -----------Veracidade e exatido das Tot. Inform. conforme neces. do 05 informaes oferecidas ao cliente cliente. Tot. de Inform. Forn. ao cliente. % -----------Grau de reteno de clientes Tot. Cliente no incio do ms + 06 e Lealdade. Tot. Clientes novos Sada de Clientes. % Mensal (Comparar resultado em relao ao ms anterior). Tot. Ped. Devolvidos 07 Devoluo de pedido. % Mensal Tot. Ped. Distribudos Grau de confiabilidade do Tot. Ped. Distribudos sem 08 servio de distribuio. % Mensal incidncias Tot. Ped. Distribudos Capacidade de reao s Tot. de Ped. Urgentes entregues 09 entregas urgentes. Tot. de Pedidos Urgentes % Mensal Acompanhamento de merca10 dorias. Total de pedidos monitorados. Grau de integrao com os Verificar Recursos informticos 11 clientes. disponveis. ------------- -------------Grau de segurana das in12 formaes do sistema infor---------------------------- -------------mtico. Reclamao de novos clienN queixas de novos clientes Queixas/ 13 tes Mensal N serv. Oferec. a novo Cliente servio Penetrao entre a clientela 14 Novos clientes potenciais N clientes visitados Client. passam de potenc. A habitual Clientes potenciais % ------------Mensal %

15 Lealdade da clientela

288

Apndice B.6
CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO I t e m Categoria/Indicadores Frmulas de Clculo Diagnstico de Processos Folha:......../....... Verso:......../....... Freqncia ObserUnidade a (Sugesto) vaes utilizar

Tempo Tempo mdio de busca de 01 mercadorias. Tempo de carga e descarga de mercadorias.

Tempo Tot. Viagem de busca Tot. Ped. Transportados Tempo Tot. p/ Carregar um Veculo Tot. Ped. Carregado Temp/Ped Tempo Tot. de Descarregar um Veculo Tot. Ped. Descarregado Tempo desde o recebimento da solicitao at o momento Horas. em que o cliente recebe a resposta. Tempo Tot. Viagem Distrib. Tot. Ped. Distribudos Horas/Pedido (Distrib. Sem falhas X dias)*X dias Distrib. sem falhas Dias Mensal Temp/Ped Mensal

02

03 Tempo de resposta s demandas dos clientes. Tempo mdio de distribuio 04 de mercadorias. Tempo mdio de distribuio 05 de mercadoria sem falhas.

----------

---------Mensal

Tempo mdio de resoluo e de distribuio das mercadorias Tempo desde a incidncia at 06 com falhas em uma praa. a entrega do produto ao cliente. Tempo de acesso s informa- Tempo entre a identificao es (Processo Interno). da necessidade e a obteno 07 da informao. Ciclo Total da Ordem de Tempo mdio contado desde 08 Compra a fornecedores exter- o momento da colocao da nos ordem de compra a um fornecedor at o recebimento dos materiais no local combinado. Tempo de entrada do pedido + tempo de planejamento da 09 Ciclo total de pedido ordem (plano+comunicao) + tempo de programao + fabricao + tempo de preparao de pedido + tempo de entrega do produto acabado. % de Ordens de Compra Rece- Tot. de ordens recebidas a 10 bida no Tempo certo tempo Total de ordens colocadas nos fornecedores. Tot. de pedidos entregues 11 Datas de entrega no cumprifora do prazo das Tot. de pedidos entregues Tempo mdio por pedido dis- Tempo tot. de distribuio 12 tribudo Tot. de pedidos distribudos

Dias

----------

Horas

-----------

Horas

Mensal

Horas

---------

Mensal

% Dias/pedido

Mensal

Mensal

289

Apndice B.7 CLCULO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO


I t e m

Diagnstico de Processos
Folha:......../....... Verso:......../.......

Categoria/Indicadores
Diversos

Frmulas de Clculo

Unidade Freqn- Obsercia vaes a utilizar (Sugesto)

01 Acuracidade das tcnicas de previso.

Produo Realizada Produo Planejada. Venda Realizada Venda Planejado. Nveis de estoques atual Nvel de estoque Planejado. Nmero de pedidos recebidos sem erros Nmero total de pedidos recebidos Valor do inventrio obsoleto Valor total do inventrio

Mensal

Pedidos de Clientes recebi02 dos corretamente Taxa de Obsolescncia do 03 Inventrio Taxa de Oportunidade de 04 Capital

Mensal

-----------

Taxa anual associada ao custo de utilizao do capital. o retorno ----------esperado pelos acionistas % de Exatido de Picking Tot. de produtos selecionados sem 04 (seleo) de Ordens de Clienerros de quantidade % Total de produtos selecionados. tes (pedidos) Pedidos pendentes de Tot. de pedidos pendentes 05 distribuio % Total de pedidos a distribuir Pedidos com falhas penden06 tes de distribuio em relao ao total de pedidos com falhas. Eficincia na manipulao 07 de mercadorias Tot. de pedidos com falhas pend. de Distrib. Total de pedidos com falhas Custos de manipula. mercad. N Kg. Kg/ m 08 Eficincia na utilizao de terminais Kg(*) total movimentados Superfcie do terminal *Outras unidades podero ser utilizadas (unidades, volume etc.) Rotatividade de pessoal 10 Produtividade de pessoal 11 N trab. que deixam a empresa Quantid. mdia de empregados Vendas N mdio de empregado % R$/ empregado Investimento em formao de 12 pessoal Tot. de gastos com formao Faturamento total % %

-----------

Mensal

Mensal

Mensal

Kg./R$.

Mensal

Mensal

---------

-----------

Mensal

290

Continuao do Apndice B.7


Diversos Investimento em formao 13 por empregado Tot. de Gastos com formao N mdio de empregados Tot. de custos com a distribuio Eficincia da distribuio 14 Tot. de Kg distribudos * Pode-se utilizar outras unidades. - O mesmo clculo pode ser utilizado para o suprimento. Custos comerciais Vendas Vendas da empresa Vendas do setor Remunerao e gastos com 17 Custos com vendedores vendedor Vendas realizadas pelos vendedores Porcentagem de clientes 18 captados por cada agente comercial Evoluo de participao no 19 mercado nacional N de novos clientes captados por um agente comercial Total de novos clientes captados Participao atual no mercado Participao mercado ano anterior Inovao e introduo de 20 novos produtos Rentabilidade dos novos 21 produtos Vendas de novos produtos Vendas totais Contribuio de um novo produto Vendas de um novo produto Evoluo das vendas anuais 22 Evoluo das vendas mensais 23 no ano corrente 24 Evoluo das vendas mensais Vendas do ano atual Vendas do ano anterior Vendas ms atual Vendas ms anterior Vendas ms atual Vendas de igual ms do ano anterior Fundos prprios Recursos a longo prazo Reservas Recursos a longo prazo Benefcio lquido + amortizao Total de emprstimo Gastos financieros Ventas % Anual % % Mensal % --------% ----------% % Anual Anual Mensal % Mensal % Mensal Mensal % R$/Vendedor Mensal Semestral % Mensal Kg./R$ R$/ empregado Mensal

Rendimento do depto. de 15 vendas Participao da empresa no 16 mercado local

% %

Mensal

Capacidade de endividamen25 to Autonomia financeira 26 Capacidade de pagamento de 27 emprstimos Gastos financeiros 28

291

APNDICE C - Sites Especializados em Logstica distribudos por gnero. Apndice C.1 Gnero
1-www.tecnologistica.com.br/ 2-www.b2clogistica.com.br/ 3-www.editorasegmento.com.br/ 4-www.logisticaytransporte.es/

Sites/Contato

32-Transporte e Turismo (Mxico) 33-Transporte Moderno (Brasil) 34-Industrial Distribution Magazine 35-Logistics Management & Distribution Report 5-www.lotuscom.com.br/ 36-Logstica Hoje (Portugal) 6-www.revistadistribuicao.com.br/ 37-Logstica & Transporte (Espanha) 7-www.revistaecommerce.com.br/index 38-Log&Mam , Logstica, Movimentao e Armazenagem de Materiais (Brasil) 8-www.revistaferroviaria.com.br/ 39-Maior - Revista de Comrcio Internacional & Transportes (Brasil) 9-www.aje.pt/lh/ 40-Management Japan - Revista anual sobre gerenciamento, economia e indstrias (JaRevistas po) 10-Cuestin Logstica (Argentina) 41-Materials Management & Distribution (USA) 11-AC Automao Comercial (Brasil) 42-O Carreteiro, Revista (Brasil) 12-ADC News & Solutions-automa. 43-Pack (Brasil) industrial. 13-Aero Magazine-(Brasil) 44-M&T Manuteno&Tecnologia (Brasil) 14-Andreani Logistica (Argentina) 45-Portos e Navios (Brasil) 15-Anurio Brasileiro de Automao e 46-Railfan & Railroad (USA) Tecnologia da Informao (Brasil) 16-Banas Qualidade (Brasil) 47-Railway Track & Structures (USA) 17-BP Magazine - automao comercial 48-RDE - Revista das Estradas (Brasil) (Brasil) 18-Automasoft automao (Brasil) 49-Realidad Ferroviaria - (Argentna) 19-Frota & Cia (Brasil) 50-Scantech News (Brasil) 20-Carga e Cia (Brasil) 51-Stock (Espaa) 21-CNT , Revista de transportes (Brasil) 52-Tecnologia e Varejo (Brasil) 22-Embalagem & Cia (Brasil) 53- Trading News (Argentina) 23-Embalagem Marca (Brasil) 54-Trains-especializada em trens (USA) 24-Business Solutions Magazine Re- 55-Trans-Carga (Portugal) vista p/ profissionais de tecnologia. 25-Empreendedor (Brasil) 56-Trnsito, Revista da Associao de DETRAN's de todo Brasil (Brasil) 26-nfasis Logistica (Argentina) 57-Truck & Van, Revista (Brasil) 27-European Road Transport E58-Transporte XXI (Espaa) Magazine (Holanda) 28-Expocargo (Brasil) 59-UpdatE da Cmara Americana de Comrcio de So Paulo (Brasil) 29-Ferroviria (Brasil) 60-Truck'n Trailer Magazine (USA) 30-Flap Internacional (Brasil) 61- Urgente on Line - Revista de transporte y logistica (Espanha) 31-Transportation & Distribution 62-Warehousing Management Ma gazine (USA) (USA) 1-www.abml.org.br/ 19-www.sc.gov.br/apsfs/ 2-www.abad.com.br/adac/index.htm 20www.novomilenio.inf.br/logistica/ 3-www1.apsfs.sc.gov.br/ 21-www.transportes.gov.br/

292

4-www.ailog.it/ 5-www.aslog.com.br/ 6-www.bcb.gov.br/ 7-www.cbie.com.br/ rgo 8www.cnt.org.br/flash/hot-1.htm (Institui- 9-www.al.rs.gov.br/portalmercosul/ 10-www.dner.gov.br/rodovias/ es) 11-www.fab.mil.br/Conheca/index.htm 12-www.dac.gov.br/principal/index.asp 13-www.economiaetransporte.com.br/ 14-www.estrada.com.br/default 15-www.fetrancesc.com.br/ 16-www.geipot.gov.br/ 17-www.webtransportes.com.br/ 18-tecanet.infraero.gov.br/tecanet/

22-www.logistica.com.br/ 23-www.informatica.com.br/ 24-www.dner.gov.br/ 25-www.portaldoexportador.gov.br/ 26-www.cdiport.com.br/ 27-www.portoitajai.com.br/ 28-www.rffsa.gov.br/ 29-www.serasa.com/ 30-www.transvias.com.br/ 31www.ibge.gov.br/ibge/default.php 32-www.fenatac.org.br/ 33-www.abti.com.br/ 34-www.mdic.gov.br/ 35-www.ancor.com.br/

293

Apndice C.2 Gnero

Contato/Site

1- Catlog cotar - (0--41) 381 8180 2- Cebralog cotar - (0--19) 3284 3462 3- Cezar Sucupira cotar - (0--21) 2609 9868 Assessoria em 4- IMAM Consultoria cotar - (0--11) 5575 1400 logstica inter- 5- Logistics Management (ARG) cotar - (5411) 4522 4784 6- Panalpina cotar - (0--11) 5031 4646 nacional 7- Tito Cadermatori - (0--55) 412 5566 8- Tradeworks - (0--19) 255 0760 1-ATC-Infotrans, Anurio de transporte (Espanha) 2-Australian Trucking Page Scenes, Portal de Transportes (Austrlia) 3-Banas, Guia geral de produtos e servios (Brasil) 4-Bureau of Transportation Statistics (USA) 5-CIAL - Conferncia IberoAmericana de Logstica (Espaa) 6-Comex, Site de comrcio exterior (Brasil) 7-Embalagem Packaging, Anurio (Brasil) 8-Freighter World, Portal da Marinha Mercante no Mundo 9-Frete Net, Site com cotaes de fretes (Brasil) 10-GELPE, Grupo de Estudos da Logstica em Pernambuco (Brasil) 11-Guia da Embalagem, Site de embalagens e acessrios (Brasil) 12-Infotrans, Guia espaol de transporte y logistica (Espanha) Publicaes 13-Intermanagers, site de divulgao e organizao de cursos e teorias gerentcnicas e sites ciais (Brasil) de portais. 14-International Railway Journal, Jornal sobre trens (USA) 15Logismarket, Portal de logstica espanhol (Espanha) 16-Logis-Net, Site de logistica 17-Logistics, The Logistics Business Ltda, Guia (Reino Unido) 18-Logistics World, Site de logstica 19-Marinha Mercante, Jornal (Brasil) 20-Maxlog, Site de B2B para transporte rodovirio (Brasil) 21-Minter Trading, Site de comrcio exterior (Brasil) 22-Net Marinha, Site de comrcio e transportes internacionais (Brasil) 23-Ponto Cargo, Central eletrnica de cargas (Brasil) 24-Porto Net, Site de transportes, portos e comrcio internacional (Brasil) 25-Portos & Comrcio Exterior, Jornal (Brasil) 26-Rodofretes, Site de transportes (Brasil) 27-Schwertrans, Portal de Transportes (Alemanha) 28-The Transport Web, Portal de Transportes 29-Transportaal, Portal de Transportes (Holanda) 30-Transvias, Guia de transportes (Brasil) 31-Truck on Line, Site sobre caminhes (Alemanha) 32-Trucker Central, Portal de Caminhes 33-Web Picking, Site de logstica (Argentina) 34-Web Trans, Site de transportes (Brasil) 35-Web Transportes, Site de transportes (Brasil)

294

Apndice C.3 Gnero

Sites

1-http://www.logisnet.com/cial2002/ 2-http://www.puccamp.br/revista/adm_log/adm_log.html 3-http://www.aslog.com.br/ 4-http://www.cel.coppead.ufrj.br/index2.html 5-http://www.cebralog.com/ 6-http://www.egi.ua.pt/cursos/cfe.asp?cfe=3 7-http://www.ecrbrasil.com.br/ 8-http://www.terravista.pt/ilhadomel/4892/ 9-http://www.expolog.org/ 10-http://www.ibralog.org.br/ 11-http://www.programabolsa.org.br/ 12-http://www.imam.com.br/ Capacitao 13-http://www.institutovirtual.pt/iv/index.asp Profissional 14-http://www.intermodal.com.br/ 15-http://www.vanzolini.org.br/areas/logistica.html 16-http://www.mcb.co.uk/ 17-http://www.trem.org.br/ 18-http://www.cce.puc-rio.br/engeindus/mestradologistica.htm 19-http://cesur.civil.ist.utl.pt/actividades/MLogistica.htm 20-http://www.centrotecnico.com.br/ 21-http://www.pensandonegocios.com/ 22-http://www.redeincubar.org.br/ 23-http://www.cead.fisp.br/descontos.asp 24-http://www.prossiga.br/portal-ict/ 25-http://www.forumlogistica.net/home.htm 26-www.onetoone.com.br 27-http://www.portaldostransportes.com.br/ 28-http://www.unb.br/ft/enc/sict/inepbras.htm 1 -http://www.garoupalogistica.com.br/iexplorer/ 2 -http://www.abpl.com.br/ 3 -http://www.all-logistica.com/ 4 -http://www.eichenberg.com.br/eich_2000/eichenberg.htm 5 -http://www.libra.com.br/indexport.htm 6 -http://www.delara.com.br/logistica/solucoes_logistica.htm 7 -http://www.envirotainer.com/envirotainer/brazil/addedvalues/3_1.htm# 8 -http://www.extralogistica.com.br/ 9 -http://www.fclogistica.com.br/ 10-http://www.iberlogistica.es/ 11-http://www.ilogistica.com.br/m_imp.htm Empresas 12-http://www.inlogs.com.br/portugues/instituc.htm 13-http://www.kruger.com.br/ 14-http://www.lachmann.com.br/ 15-http://www.moduslogistica.com.br/index.htm 16-http://www.mrs.com.br/ 17-http://www.oceanus.com.br/ 18-http://www.soslogistica.cl/ 19-http://www.fedex.com/br/ 20-http://www.wilsonsons.com.br/ 21-http://www.zimbrasil.com.br/zim.htm 22-http://www.wmslogistica.com.br/ 23-http://www.wrlogistica.com.br/

295

APNDICE D - Sistema de Codificao de Documentos O sistema de codificao adotado para os formulrios desta tese foi o Sistema Universal ou Decimal de Codificao desenvolvido por Melvil Dewey. A modalidade escolhida foi a numrica que consiste na elaborao de cdigos por nmeros.

Nesse sistema, a estrutura do cdigo obedece a seguinte formao:


XX - XX - XXX

Chave Aglutinadora---------------Chave Individualizadora---------------Chave Descritiva--------------------------------------A Chave Aglutinadora identifica materiais com caractersticas afins, ou seja, ela responsvel pela formao das famlias de materiais. Ex.: 01 - Documentao 02 - Materiais de Expediente

Pelo exemplo, todos os materiais cujo cdigo inicia com 01 so algum tipo de documento. A Chave Individualizadora identifica grupos de materiais semelhantes e pertencentes mesma chave aglutinadora, ou seja, ela identifica os componentes ou tens, existentes em cada famlia de materiais. Ex.: 01 Documentao (Chave Aglutinadora) 10 Formulrios (Chave Individualizadora) Assim, os formulrios so itens da famlia de documentao identificados no cdigo pelo segundo grupo de dgitos. At esta fase, o cdigo do formulrio : 01.10 Finalmente tem-se a Chave Descritiva que, como o prprio nome diz, descreve todas as caractersticas de cada item de material existente em cada famlia. Ex.: 01 Documentao (Chave Aglutinadora) 10 Formulrios (Chave Individualizadora) 001- Formulrio impresso em papel formato A4, Ttulo Diagnstico Estratgico.

296

Assim, um cdigo completo : 01-10-001, onde: 01 expressa a famlia de documentao; 10 individualiza o elemento formulrio; e 001 expressa as caractersticas do formulrio: Formulrio impresso em papel formato A4, espessura 0,01mm, Titulo Diagnstico Estratgico.

297

APNDICE E - Resumo da apresentao do projeto de implementao da MESIADLog aos diretores da TransLogstic. Apresentao Geral

METODOLOGIA PARA A ELABORAO DE SISTEMA INTEGRADO DE MEDIO E AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. MESIADLog.

Autor: Antnio Jorge C. Campos. M.Sc. Coordenador Geral: Diretor Geral Coordenador Executivo: Gerente de Finanas Membros: Salvador Coltell Oscar Sanchez Castelln, Maio de 2003.
01

Esquema da MESIADLog.
MESIADLog

Planej do Projeto Formao da Atribuic. da Planej. Das Atividad da SIADLog Fase 1 Planejamento do Projeto Fase 4 Implementao e Controle

Diagrama Geral para l Elaborao da SIADLog.

Fase 2A Diagn Estratgico Viso de Futuro Misso Propsitos Estratgica Objetivos: -Estratgicos -Tcticos -Operacional

Retroalimentacin

Controle, Atualizao e Melhria Contnua

Fase 2 Diagnostico Estratgico y Operacional

Implantao do SIADLog para a Medio e Avaliao dos processos e atividades

Procesos Empresariales

Fase 2B Diagn Operacional Estratgias Estratgia de Estratgia Outros Estrat Logsticas Actividades Logsticas Suprimento Estratgico Ttico Operacional Interna Distribuio

Procesos-claves para la medicin

Preparao das Pessoas para a implantao do SIADLog.

Categorias-chaves de Desempenho Logstico

Nvel

Indicadores a serem medidos

Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho SIADLog

Estabelecer Padres de Desempenho Fase 3 MontagemFinal 02

298

Objetivo Geral.
OBJETIVO GENERAL

Aplicar a Metodologia na TransLogstic (Delegao de Valncia) Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logstico-SIADLog

adequado s necessidades da TransLogstic e que contribua para o crescimento da produtividade atravs da melhoria contnua dos processos empresariais.
03

Objetivos Especficos
OBJETIVOS ESPECFICOS

1.Montar a Equipe de Trabalho para a elaborao do SIADLog. 2.Elaborar o Diagnstico Estratgico. (Formulrios 001 e 002) 3.Elaborar o Diagnstico Operacional:
Processos Organizacionais
(Formulrio 004)

1 Processos-chave
(Formulrio 005)

Categoria de Rendimento 3 Indicadores de Rendimento 4


Especifico Geral

04

299

Objetivos Especficos

4. Identificao das limitaes da Metodologia e dos gerentes na elaborao do SIADLog.

5. Anlise e tabulao dos dados.

6. Elaborar o Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho Logistico.

05

Benefcios para a Empresa


Benefcios para a Empresa -Identificao dos processos chaves, das categorias e indicadores de desempenho. -Identificao dos processos e atividades ineficientes. -Medir o rendimento das decises estratgicas, tticas e operacionais. -Gerncia integrada da cadeia logstica. -Disseminar a cultura da medio e avaliao de desempenho. -Formao de uma base de dados para benchmarking. -Melhorar o Nvel de Servio ao Cliente. AUMENTO DA COMPETITIVIDADE
07

300

Cadeia Logstica
CADEIA LOGSTICA

EMPRESA

ATACADISTAS

ESTANTE 60X100

REA DE PREPARAO

ALMOXARIFADO

EXPEDIO

VAREJISTAS
ADMINISTRAO

Tercerizado
40x 60

CLIENTE FINAL Nvel n Nvel 2 Nvel 1 LOGSTICA INTERNA LOGSTICA DE DISTRIBUIO

LOGSTICA DE SUPRIMENTO

09

Integrao da Cadeia Logstica


Gerncia Empresarial Horizontal e Vertical da Cadeia Logstica P L A N E J A M E N T O

Estratgico

Ttico

Operacional

G e r . v e r t i c a l

Fornecedor

Empresa Atacadista

Gerncia Horizontal

Varejista

Cliente Final
Estrut. Organizac. Estrut. Organizac.

Log. Reversa Log. de Distribuio


10 Fluxo Financeiro

Log. de Suprimento
Fluxo de Informao

Log. Interna

Fluxo de Materiais e Produtos

301

Cronograma de Atividades
ETAPAS:

1-Apresentao, Sensibilizao. 2-Diagnstico Estratgico e Operacional. 3-Tabulao e Anlise dos Dados. 4-Montagem Final do SIADLog. 5-Relatrio Final da elaborao do SIADLog.
CRONOGRAMA
DIAS
ETA PAS 1 2 3 4 5

10 11

12 13 14

15 16 17

18 19

20 21 22

23 24

11

Agradecimentos

NOSSOS AGRADECIMENTOS

EQUIPE EXECUTORA.

12

302

APNDICE F Formato final de apresentao do SIADLog.

Forma de apresentao final do SIADLog. Apndice F.1


ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
MANUAL

MANUAL DE INSTRUO TCNICA

Nome da Empresa

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. SIADLog.

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO SIADLog.

Ano 2004

Florianpolis, Maro de 2004.

303

Apndice F.2

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

MANUAL DE INSTRUO TCNICA

Nome da Empresa SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. SIADLog.

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO SIADLog.

Administrao Superior:

Equipe de Elaborao:

Ano 2004

Florianpolis, Maro de 2004.

304

Apndice F.3
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO Cd.: Rev.: DE DESEMPENHO LOGSTICO Pag. ..../......./..... -SIADLog.

Nome da Empresa

Seo I-APRESENTAO

MANUAL

1.Apresentao

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. SIADLog. Ano 2004

Este manual apresenta o Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho LogsticoSIADLog. O Sistema foi desenvolvido para disciplinar e orientar as aes voltadas medio e avaliao das operaes e processos logsticos no mbito da empresa. Ressalta-se que em funo das caractersticas do atual ambiente empresarial, que se configura como altamente dinmico, o SIADLog deve ser atualizado, em qualquer de suas partes, sempre que houver necessidade, de tal modo que possa refletir as expectativas da empresa em termos de medio e avaliao de desempenho logstico.

305

Apndice F.4
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
Nome da Empresa SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO Cd.: Rev.: DE DESEMPENHO LOGSTICO. Pag. ..../......./..... -SIADLog.

Seo I-OBJETIVO

2.Objetivo
O objetivo do Manual consiste em disponibilizar aos agentes envolvidos no processo de avaliao de desempenho logstico, quer seja como executor, usurio ou cliente interno, um Sistema estruturado, com suas partes devidamente sistematizadas e criteriosamente distribudas, a fim de que seja um instrumento gerencial que facilite o processo decisrio e a execuo das atividades em todos os nveis organizacionais em termos de avaliao de desempenho logstico.

MANUAL

Ano 2004

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. SIADLog.

306

Apndice F.5
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
Nome da Empresa SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO Cd.: Rev.: DE DESEMPENHO LOGSTICO. Pag. ..../......./..... -SIADLog.

MANUAL

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAO DE DESEMPENHO LOGSTICO. SIADLog.

Pgina interna

Ano 2004

307

ANEXO A - Resultados quantitativos obtidos com o Programa Catarinense de Logstica Empresarial-PCLE.

A seguir so apresentados alguns resultados obtidos com base nos dados do quadro. Nele constam os plos industriais e o total de empresas selecionadas para levantamento, bem como a quantidade de questionrios enviados e recebidos.

Quadro -Dados de referncia para clculos preliminares do Programa Catarinense de Logstica Empresarial.Dez/2002. Plo Universo de Questionrios Questionrios Empresas enviados Recebidos 1 Metal-mecnico 71 10 05 2 Moveleiro 38 38 09 3 Rev. Cermico 18 18 02 4 Txtil e Caladista 245 49 07 Total 372 157 23
(14,64%)

As empresas respondentes foram distribudas por setor, conforme o grfico a seguir. Grfico de Distribuio das Empresas Respondentes
Distribuio das Empresas Respondentes
Setor Cermico Setor Txtil 8,69% 8,69% Setor Moveleiro 39,13%

Setor MetalMecnico 21,73%

Setor Caladista 21,73%

Fonte: Programa Catarinense de Logstica Empresarial, ano 2002

Verificou-se que 61% das empresas que enviaram o questionrio no possuam um setor ou departamento de logstica, conforme mostra o grfico da figura a seguir.

308

Grfico da rea dedicada logstica na estrutura organizacional.


Possui uma rea dedicada a logstica?

Sim 39% No 61%

Fonte: Programa catarinense de logstica Empresarial, ano 2002.

Quanto formao das pessoas que trabalham com logstica, verificou-se que predomina o nvel mdio em relao ao superior e tcnico, como mostra o grfico a seguir.

Grfico do Nvel de formao de pessoal que atuam em logstica.


Formao dos Funcionrios de Logstica
1 0, 0, 0, 0, 0
Total Indstria Moveleiro Caladista MetalMecnico Txtil

Nvel Superior Tcnico Ensino Mdio

Fonte: Programa Catarinense de Logstica Empresarial, ano 2002