II ENCUENTRO NACIONAL DE DOCENTES UNIVERSITARIOS CATLICOS Jubileo de los Docentes universitarios La Universidad por un nuevo humanismo

26 al 28 de Octubre del ao 2000 Buenos Aires Argentina

Convocan: Conferencia Episcopal Argentina(CEA) Comisin Episcopal de PastoralUniversitaria (CEPAU) Organizan: Federacin Argentina de universidades Catlicas Comisin de docentes del Departamento de Pastoral universitaria de la CEPAU

Lugar: Sede de la Pontificia Universidad Catlica Argentina Puerto Madero Ciudad de Buenos Aires

Prof. Lic. Carlos A. Fminis

Lic. en Administracin Prof. Tit. de ADM DE RECURSOS HUMANOS en las Universidades: ARGENTINA DE LA EMPRESA; CATLICA DE LA PLATA; U.T.N. E INSTITUTO UNIVERSITARIO NAVAL-EGN. UADE: Lima 717 (C.P. 1073) e-mail: feminis@infovia.com.ar

RESUMEN El propsito de este trabajo, es hacer algunas reflexiones sobre el comportamiento tico dentro del campo de la Gestin de Recursos Humanos y, por contrario imperio, resaltar las acciones inticas que se ponen de manifiesto en ciertas actividades subsidiarias. Todo el campo de las relaciones interpersonales dentro de una empresa, est expuesto a conductas reprochables. En este trabajo se toma una pequea muestra; la referida al Proceso de empleo, as como se mencionan tambin pero de una manera sinttica otras actividades como la Evaluacin del desempeo, el planeamiento de carrera, etc. Se completa con un enfoque totalizador, representado en una matriz de efectos, con la que se pretende si ntetizar todas las posibles transacciones en que se pueden clasificar, las conductas expuestas a un juicio de eticidad.

ETICA Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Prof. Lic. Carlos A. Fminis

Mucho se ha venido hablando sobre la misin de la empresa en la sociedad. Se ha hablado sobre su misin econmica y tambin; cada vez con mayor nfasis, sobre su contribucin a la sociedad. Ello significa satisfacer necesidades sociales, las que no son precisamente las referidas al consumo (aunque esto tambin tiene que ver) sin a un comportamiento moralmente responsable y porque n? una contribucin en los asuntos en que los individuos por s solos no pueden abordar. La empresa por su poder econmico y poltico , as como su grado de influencia sobre gobiernos e instituciones, queda ubicada en un plano muy conveniente para atender problemas que no pueden ser resueltos por otras vas. Muchas voces se han alzado en el sentido de concebir a la empresa solamente como una entidad que debe satisfacer necesidades econmicas, negndole otros roles que como el de la funcin social debera ser atribudo al Estado. Sin embargo la sociedad queda casi siempre a la expectativa de contribuciones que ella misma empresa ha insinuado a travs de la costumbre y que muchas veces han surgido de las prcticas de la propia empresa en su bsqueda por posicionarse en un plano de simpata ante los potenciales consumidores, como el caso de programas de mecenazgos y esponsorazgos efectuados como reforzamiento de su imagen pblica o como sustituto de la publicidad. El concepto de Responsabilidad Social de la empresa ha venido evolucionando desde que Milton Friedman/1 expres su desacuerdo con la doctrina de la Responsabilidad Social. Desde entonces el concepto ha venido imponindose y refutando su ya clsica afirmacin de que la principal responsabilidad social de una empresa es producir el rendimiento sobre la inversin, Este concepto llamado por algunos autores Responsabilidad social tradicional es desde mi punto de vista errneo, porque en realidad no es Responsabilidad Social. Producir utilidades es un concepto econmico y, en todo caso una responsabilidad econmica. En estos ltimos aos, partir de la afirmacin de Friedman,, muchas opiniones han surgido para compartir la tsis del Premio Nobel, y tambin para refutarla. Uno de los impulsores de las ideas de la RR.SS.- Keneth Andrews /2, aunque si bien argumenta a favor de esta nueva disciplina, relativiza los argumentos de los preconizadores sociales a los que tilda de ingenuos cuando sostienen, dice; que la Direccin de la empresa debera y debe preocuparse de los problemas de su entorno fsico y social.

La empresa es fuente de creacin e innovacin en la que se combinan capital y trabajo para responder lo mejor posible a las exigencias de la sociedad, la que entiende que aquella no solo es generadora de riqueza, sino tambin un organismo capaz de ayudar a mejorar las relaciones sociales. Ha comenzado por lo tanto a extenderse en la sociedad, una toma de conciencia. La cultura preexistente y el nivel educativo son los que sensibilizan a la opinin publica sobre sus derechos y la accin de las empresas al 2

respecto. All donde un consumidor o un usuario no pueden ejercer su libre albedro, es cuando debe imponerse la responsabilidad social. Pero la actuacin de las empresas no solo se manifiesta en la actividad comercial o en la prestacin de un servicio. Los efectos de sus acciones son juzgados en diversos planos. En la matriz de abajo se pueden ver las combinaciones resultantes al relacionar los orgenes de las acciones con el mbito de los efectos. As nos encontramos con acciones originadas dentro de la empresa (endgenas) y acciones llevadas a cabo afuera (exgenas). A su vez, cada una de estas, tiene efectos en el mbito interno o bien en el mbito externo. De acuerdo a los factores que han resultado combinados, podemos citar los siguientes ejemplos:

Endgeno-Interno: Poltica de Recursos Humanos. Endgeno-Externo: Polucin industrial sobre el medio ambiente. Exgeno.Interno: Servicios de cattering para el personal. Exgeno.Externo: Filantropa y Mecenazgo.

MATRIZ DE EFECTOS(*)

ORIGEN DE LAS ACCIONES

ENDOGENO EXOGENO

AMBITO DE LOS EFECTOS

INTERNO

RECURSOS HUMANOS

SERVICIOS

EXTERNO

SOCIEDAD

SOCIEDAD

(*) es una simplificacin

ETICA Y RECURSOS HUMANOS Una de las manifestaciones mas evidentes de las prcticas que pueden rozar la moral de la actividad de las empresas, est en el rea de la Gestin de los Recursos Humanos, ya se trate de la Gestin centralizada, es decir la que se ejecuta desde una gerencia central encargada de elaborar las polticas, los planes, programas y proyectos dentro de la empresa, o bin la que llamamos Gestin diversificada o descentralizada, es decir, la gestin que se efectiviza en la relacin cotidiana en cualquiera de las reas funcionales de la empresa, a travs de sus Departamentos, oficinas y talleres, a travs de las relaciones interpersonales. En todas las reas especficas en que podemos desagregar la gestin de RR.HH. en una organizacin en lo que hace a la gestin centralizada, podemos encontrar buenas y malas prcticas; prcticas ticas y prcticas reprochables, algunas veces colocadas en el lmite entre lo bueno y lo malo, sujetas a los llamados dilemas, es decir, en un plano opinable en cuanto a su nivel tico. Muchas de estas prcticas pueden ser vistas segn la particular visin de quien juzga.. Una opinin puede estar enfocada desde el punto de vista del empleado que esta expuesto a conductas reprochables o desde la visin de la empresa pasible de sufrir actos inticos producidos por los mismos empleados.

EL PROCESO DE EMPLEO Muchas prcticas entran en un plano por dems evidente de conductas inticas al ser juzgadas por los empleados, debido a abusos, a presiones, o exageradas normas de conducta que la empresa se empea en aplicar. Desde el punto de vista de la empresa, muchas de estas normas podran ser vistas como normales debido a que estn sujetas a derecho. Muchas prcticas inticas por parte de la empresa podran quedar ocultas, debido a que en la implementacin de las mismas no se hacen evidente o no se transparentan, como es el caso de la discriminacin en el proceso de empleo. Muchas veces oculta por un errneo proceso de seleccin o quizs hasta por una maniobra esprea. Dentro de la actividad de Bsqueda y Seleccin, es decir, lo que habitualmente llamamos proceso de empleo, son muchas las situaciones que podran quedar expuestas a un juicio de eticidad. Por lo pronto, tengamos en cuenta el riesgo que se asume por el grado de predictibilidad de las pruebas de seleccin. Aunque como es natural, la empresa a travs de los selectores puede suponer que son tcnicamente confiables. En este caso entramos en la competencia de la tica profesional de los selectores en la aplicacin de pruebas y tests validados y probados previamente por los proveedores. En el proceso de empleo, una situacin tpicamente sujeta a juicios de eticidad, es la entrevista de seleccin. Como sabemos, las entrevistas ponen frente a frente a dos personas; una con expectativas de obtener un empleo y con la sensaciones propias de quien que est siendo juzgado. Por lo tanto ante este compromiso se le crea una tensin. Por el lado de la empresa el entrevistador no est bajo presin alguna; s ante un compromiso profesional pero respaldado por el poder que la da la institucin y la responsabilidad de decidir sobre la suerte del postulante. Por lo tanto en esta relacin interpersonal existe un total desequilibrio. El entrevistador est investido de poder y el entrevistado est a su merced. Por ello, el compromiso del primero con una conducta tica es evidente. Puede y debe prever la situacin psicoanmica por la que pasar su 4

futuro interlocutor y por lo tanto un comportamiento tico ser el ayudar a aliviar esa tensin al postulante y por otra parte manejar la provocacin de respuestas con preguntas que se muestren transparentes, francas y llanas; libres de toda suspicacia. Claro que no siempre esto es as. Como muchas veces sucede, las entrevistas pueden ser estructuradas. Es decir, se tiene predeterminado lo que la empresa quiere saber. Ello no es bice para que un entrevistador entrenado pueda sostener una conversacin aparentemente libre y extraer buenas respuestas Desde este punto de vista, una entrevista basada en la libertad de expresin, podra ser mucho mas tica, y tal vez mas eficaz.. Un hbil entrevistador puede inducir las respuestas necesarias para satisfacer los interrogantes predeterminados sin necesidad de que la conversacin parezca un testimonio tribunalicio. Hay otras conductas que se podran analizar, por ejemplo la generacin de falsas expectativas. Las actitudes del entrevistador pueden llevar al postulante a pensar que su figura ha impresionado positivamente al selector. Este debe sumir una conducta talmente acptica, sin revelar su inclinacin o un insinuar juicio de valor. Otras veces, los selectores tienden a igualarse o mostrarse en plano superior ante el entrevistado, dando a conocer su formacin y experiencia profesional, quizs motivado por su ego y/o celo profesional. La posicin profesional del entrevistador no est en juego en la entrevista. Una de las caractersticas comunes en la relacin eventual entre entrevistador y entrevistado, es la necesidad de informacin que ambas partes tienen. Por el lado del entrevistador, las preguntas y los requerimientos pueden ser previamente establecidos como ya se dijo, pero desde el punto de vista del postulante debe pensar que sus expectativas se centran en lo que puede esperar del empleador, por tal razn no debera ocultrsele la informacin como las referidas a sueldos, posicin, relacin jerrquica,. Ambiente de trabajo, etc. Es muy frecuente que muchos entrevistadores pinten las condiciones de trabajo como meritorias e ideales, dando la sensacin de que en ese trabajo se podr desarrollar una buena carrera, o que se podr obtener una muy buena capacitacin y experiencia. Pueda que sea realmente as, pero si n, la descripcin acerca del trabajo debe estar sujeta a la verdad, a la situacin real concreta y n a simples presunciones del entrevistador. Otro tema tico vinculado al proceso de empleo es el de la Discriminacin. Hasta dnde la empresa tiene el derecho de establecer perfiles y requerimientos? Cundo un legtimo requerimiento deje de ser tal para convertirse en un acto discriminatorio? La edad asociada con la experiencia, el ttulo exigido y el lugar de residencia, son algunos de los conceptos muy comnmente solicitados. La edad: es sabido que para ciertos puestos se requiere determinada experiencia y solo la pueden ofrecer quienes han ejercido una profesin durante cierto tiempo posterior a su graduacin. Si un joven egresa a los veinticinco aos con el ttulo de Ingeniero, es de esperar que recin a los treinta aquilate una buena experiencia, siempre que haya trabajado en forma contnua durante los ltimos cinco aos, en trabajos similares al que ahora se pretende cubrir. De manera que la exigencia de la edad podra estar desde este punto de vista justificado, no obstante, pensemos que tambin puede tener la experiencia requerida y an ms, un hombre de cuarenta. Sin embargo, es una edad en la que difcilmente puedan aceptarse postulantes. La empresa siempre pretender desarrollar a personas mayor futuro por delante. Pero, independientemente de esta pretensin Es justo limitar una bsqueda a personas que estn en determinado rango de edad?. Sobre todo como en este caso, en el que un empleado tiene por lo menos de diez a quince 5

aos mas de desempeo. Por otra parte, sabemos que la capacidad intelectual y el know How personal, se acrecientan con el tiempo. Ttulo: tngase en cuenta que para exigir determinado ttulo, la empresa debe estar muy segura de las aplicaciones profesionales, porque si especifca taxativamente uno determinado, est de hecho excluyendo a otros que podran tener igualdad de aplicaciones o que concurren a un mismo puesto u ocupacin con una competencia profesional similar. Uno de los ejemplos tpicos, es la exigencia del Banco Central de la Repblica Argentina cuando en una ocasin solicit Auditores. Se concentr especficamente en el Ttulo de Contador Pblico, restringiendo el acceso a los Licenciados en Administracin y otros de Ciencias Econmicas igualmente aplicables. Otro caso, es el de los gerentes o responsables del rea de Capacitacin, cuando se pide especficamente el ttulo de Licenciado en Educacin. De este modo se est limitando a otros postulantes que pueden tener la experiencia necesaria, an proviniendo de profesiones dismiles; como Administracin, Sociologa, Psicologa, etc. Lugar de residencia: Esta exigencia se presenta, cuando la empresa tiene plantas o locales instalados fuera de los centros urbanos, o alejados de las sedes centrales. Del mismo modo cuando debe enviar funcionarios a subsidiarias extranjeras. En tales casos, deben crear comunidades cercanas a la empresa y, la bsqueda de ejecutivos no puede darse en el lugar de localizacin, debido a la evidente falta de personas en condiciones de postularse, por eso los pedidos de bsqueda se publicitan en las grandes urbes, aclarando a necesidad de constituir el domicilio en un lugar distinto al habitual del postulante. Esto precisamente debe ser enunciado desde el principio, para que los interesados puedan tomar decisiones en virtud de esta condicin. La cuestin tica pasa entonces por dejar transparentada toda la informacin que se pueda, para que los interesados decidan si postularse o n. La radicacin de empleados fuera de los centros urbanos, debera tener en cuenta lo siguiente: 1. Posibilidad de radicacin de solteros o casados. 2. Facilidades para la radicacin de una familia, en materia de vivienda 3. Educacin e infraestructura de servicios para la familia, condiciones sociales similares o no muy diferentes de los que el postulante tena antes de trasladarse.

Tomando en cuenta stas situaciones, es probable que la empresa tenga que decidir si contratar solteros o casados. De todas formas, lo verdaderamente positivo desde el punto de vista social es que se considere la igualdad de condiciones tanto para solteros como para casados, para lo cual la empresa debera disponer de facilidades cualquiera sea la situacin.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Otro tema a tener en cuenta en Recursos Humanos es el de la igualdad de oportunidades, lo que tambin se relaciona con la "discriminacin". Es probable que la empresa se forme una idea previa de que tipo de empleado le gustara tener; socialmente hablando. Es decir, qu tipo de caractersticas fisiognmicas, qu condiciones sociales prefiere, como por ejemplo, el tipo de actividad deportiva, el tipo de educacin que ha 6

tenido, escuela a la que ha concurrido, cmo es su familia, etc. Hay un limite muy delgado entre lo que es discriminacin y lo que es requerimiento. Se supone que los requerimientos formales y expresos deben ser ticos, pero hay mecanismos de carcter caprichoso que quedan librados a la coviccin personal de un selector. Nos referimos a la eleccin que se hace al final del proceso de empleo. Es decir, a la de buena f. Despus de haber sometido a todos los postulantes durante dicho proceso a todas las pruebas legtimas en un plano de equidad, se llega a elegir una terna de finalistas en un nivel de paridad. Es en esta instancia final del proceso, donde la eleccin puede recaer en aquel postulante que ms se ajusta a las percepciones del elector definitivo, como es el caso del encargado, supervisor o gerente que fue quien, pidi la cobertura del Puesto. Una ancdota revela las situaciones de enmascaramiento o de discriminacin que podran estar ocultas. En una ocasin a un gerente se le ofreci una lista con los tres postulantes (uno de ellos era una persona de color) que haban sido seleccionados por los tcnicos de la Oficina de Empleo. Aquel deba proceder a la eleccin de uno de los tres. Eligi a uno de los dos blancos. El hombre de color, que conoca los antecedentes de sus competidores, se aperson al gerente y le present su queja porque le constaba que estando en un nivel superior al resto haba sido discriminado. El gerente le contest: "Yo no lo he discriminado a Ud. En todo caso, he discriminado simplemente a dos postulantes". Si en rigor de verdad, la presuncin del hombre de color era cierta, jams podra comprobarse. Para ello, se requerira una profunda auditora y revisar todo el proceso desde su inicio, lo cual parece casi imposible, a menos que intervengan en la investigacin, terceros ajenos a la empresa, como podra ser un "ombudsperson, una Oficina de Etica Pblica, o an la propia empresa; si es que ha creado un Departamento a tales efectos /3.

ETICA EN OTRAS AREAS DE LA GESTIN CENTRALIZADA En todas las actividades funcionales en que se puede subdividir la GESTIN CENTRALIZADA de Recursos Humanos, hay situaciones que podran estar sujetas a un anlisis de eticidad: la restriccin de la duracin del tiempo de trabajo, la relacin del trabajo y la familia, las condiciones de trabajo; la evaluacin del desempeo, el grado de participacin y autocracia, la gestin en la diversidad cultural, el plan de carrera, los programas de prevencin de la salud y de accidentes, etc. Del mismo modo, en la llamada GESTIN DIVERSIFICADA o GESTIN DESCENTRALIZADA, en la relacin interpersonal entre gerentes y subordinados, se dan cotidianamente situaciones que podran ser sometidas al filtro de la eticidad, por ejemplo, la "deteccin y resolucin de conflictos", la estimulacin de la participacin, el desarrollo de la imaginacin creadora, el coaching, la valoracin de los mritos de los subordinados, el outplacement como contribucin institucional, la transparencia en el manejo de la informacin por parte de los gerentes, etc. Volviendo a la gestin centralizada hagamos un anlisis resumido dentro de las reas mencionadas, cada una por s misma requiere un tratamiento en particular e "in extenso". Hay temas de carcter operativo e instrumental, y otros referidos a las polticas y filosofa de la empresa, como: Igualdad de oportunidades, promocin de los Recursos Humanos internos, transparencia en la informacin, derecho a la intimidad, buen trato, condiciones de trabajo y otras. Estos temas merecen un tratamiento particular. Sin embargo no sern tratados en este documento./4

El tiempo de trabajo: Es sabido que muchos funcionarios, vidos por trabajar sin descansoi, se convierten en laboroadictos (workaholics). Permitir esto, podra ser considerado un acto intico. La Direccin de la empresa podra pensar que es un gran mrito y un acto de lealtad trabajar ms all del tiempo reglamentario. Pero no olvidemos que de hacerlo as un ejecutivo podra contraer stress, es perjudicial en primer lugar para l, y en segundo, para la empresa. De manera que, un control en este sentido es un acto tico. En Japn, segn cita Vogel, en algunas empresas y tambin en la Administracin Gubernamental se tom la decisin de exigirse el cumplimiento estricto del horario para evitar -he aqu lo paradjico- los excesos de trabajar./5 Lo mismo relata W. Ouchi, cuando menciona que en ciertas empresas japonesas exigen que se trabaje media jornada como compensatorio por el exceso de trabajo en das anteriores./6 Es algunos pases como Italia y Argentina, el incumplimiento de los horarios es muy notorio asi como la poca permanencia en el lugar de trabajo. Una poltica que podramos calificar como tica, es la que se llama "Programa de horario flexible", cuyo propsito es que la llegada o salida al trabajo se efecte dentro de un rango de tiempo predeterminado, programado por el propio empleado. Con eso se contribuye tambin a la descongestin del trnsito urbano o por menos, a evitar sumar una complicacin mas a la que ya tienen las grandes urbes./7

Trabajo y familia: Otra cuestin sumamente delicada, es la de entusiasmar a los funcionarios de la empresa con viajes y misiones a lugares distantes, principalmente en el extranjero. Cualquier ejecutivo joven, sabe que cuando una oportunidad as se presenta es no solamente un desafo sino un escaln ms en su carrera profesional en la organizacin. Por tal razn, nadie rechazara una ocasin as. Pero, cunto debe durar una gestin de sta naturaleza?. Tomando en cuenta que un joven ejecutivo, con esposa y dos pequeos hijos, se debera llevar una regulacin del tiempo en que se lo obliga a permanecer alejado de los suyos. La empresa no debera contribur a ello, considerando que la familia es el eje de la sociedad?. Por esto, incentivar a un hombre para que permanezca mas tiempo del que corresponde fuera de su casa, no resulta ser un acto responsable. Por otra parte, sin que ello signifique una intromisin en la intimidad familiar, es necesario ayudar a la programacin del ocio de una familia de un ejecutivo sometido a un intenso trabajo, lo que podra estar representado por polticas de promocin turstica, incentivos por determinadas vacaciones, descansos programados,etc.

Evaluacin del desempeo: Cualquier programa de Evaluacin del Desempeo debera contemplar tres factores fundamentales sin los cuales no podra llevarse a la prctica un programa de sta naturaleza; la APTITUD, o sea la condicin esencial para desempear cualquier puesto. Esto lgicamente le interesa a la empresa, pero tambin al postulante que ofrece su capacidad profesional y la pone al servicio de un eventual trabajo. Luego; otro factor es 8

el de la Responsabilidad de la empresa en UBICAR a ese hombre de acuerdo a su aptitud, dndole la ocasin de poder manifestarse eficientemente. Y finalmente, y esto es responsabilidad del empleado, la MOTIVACIN y el empeo para el trabajo. Desempeo = Aptitud + Ubicacin + Motivacin

Cuando se produce el proceso de evaluacin, y un desempeo no es altamente satisfactorio, las causas podran estar centradas en la deficiencia de cualquiera de stos tres factores. Podra ser que no hubiera sido suficientemente considerada su APTITUD , o que el empleado no estuviera ubicado correctamente en un puesto donde es ms eficiente segun su aptitud, o que no estuviera altamente motivado y en este caso en particular, es una responsabilidad tica buscar las causas de esa falta de motivacin, la que podra estar originada en conflictos internos, en malas relaciones interpersonales y en otros causas. Es cierto que an en el caso de que muchas personas tengan poca motivacin para un trabajo, existe la responsabilidad de su empeo, es decir, esforzarse por cumplir con el nivel de resultados que le es exigido, independientemente de sus eventuales sentimientos personales. Pero de todas maneras, sin que ello signifique justificarlo, la falta de motivacin es un verdadero problema que debe enfrentar un gerente en su papel de evaluador.

Participacin y autocracia: Ya son clsicos en la tipologa de autoridad, los modelos que conocemos como AUTOCRACIA, DEMOCRACIA, LAISSEZ-FAIRE (dejar hacer). Si bien es cierto que en un racional estilo de Direccin,un gerente puede y debe regular en tiempo y forma la aplicacin de cualquiera de estos estilos, podramos considerar que la forma autocrtica inhibe, coarta la imaginacin y quita la oportunidad de que las personas puedan manifestarse libremente. En el caso del laissez-faire, significa que crece la participacin del empleado pero, como en un "sube y baja", significa tambin la disminucin de la autoridad, y por cierto, no es nada bueno que un gerente "abdique" a favor de sus empleados; no estara ejerciendo debidamente sus responsabilidades. En el caso del sistema democrtico, tampoco es posible ejercerlo a "ultranza, ello significa que gobernara la mayora. En ese caso, las decisiones seran totalmente compartidas y entonces no sera necesario tener un gerente. Es una utopa pensar que en un grupo de trabajo podra no ser necesaria la autoridad. En las primeras pocas de la Revolucin Comunista, a la Orquesta de Sinfona de Mosc se le aplic la peregrina idea de que no necesitaba Director, puesto que cada uno podra gobernarse a s mismo y que (por sta falsa teora) la Direccin, era una forma autocrtica; una gran paradoja en una sociedad en la que precisamente exista una total autocracia por parte del poder central. Finalmente, se comprob que la orquesta en esas condiciones, era un soberano fracaso. La aplicacin alternativa de stos tres modelos se ha constitudo en una necesidad gerencial, ya que es mas racional evaluar la situacin del grupo a dirigir y aplicar el estilo ms adecuado. Tannenbaum y Schmith idearon su ya famoso diagrama llamado "contnuo del liderazgo" en el que tipificaron los diversos estilos gerenciales y sus consiguientes respuestas de acatamiento, en un rango que va desde la autocracia a el laissez-faire./8

Por lo expuesto, cul sera una conducta tica en ste sentido?. Pareciera que el gerente tiene en sus manos la oportunidad de regular el comportamiento de su grupo sin lesionar la participacin individual y evitar que un manejo autocrtico perjudique las relaciones personales. Por otra parte, la relacin entre jefe y subordinados debe estar legitimada. Un gerente tiene la responsabilidad de tomar decisiones y aunque puede efectuar consultas a sus subordinados, l ser el responsable directo por las consecuencias ulteriores. De manera que esto es propio de una habilidad gerencial que no todos tienen y que requiere de una buena preparacin para ejercerla con eficacia. No todos los individuos ubicados en diferentes trabajos reaccionan por igual ante la conducta directiva. Las investigaciones de Morsch y Lorsch en las fbricas Hartford y Ackron, demostraron que que hay una teora contingente del liderazgo./9 Los empaquetadores, es decir trabajadores rutinarios, estaban mas satisfechos y tenan mas alto rendimiento con un supervisor autocrtico y que contrariamente, los investigadores requeran un menor control y una conduccin ms del tipo laissez - faire. De manera que ,si un gerente tiene la habilidad y el conocimiento adecuados, podr orientar su conduccin en uno u otro sentido.

Diversidad cultural: Aqu nos encontramos con un problema ms complejo, ya que significa integrar en los grupos de trabajo, personas con distintos valores, distintas costumbres, lo que se da particularmente en pases con alta inmigracin. Cmo debera actuar un gerente frente a un grupo humano de diferentes caractersticas tnicas?. Por lo pronto, comprender los valores que cada cultura maneja, evitar enfrentamientos y presiones que produzcan insatisfaccin y rechazo en trabajadores de origen extranjero. Claro, una forma autocrtica de conduccin podra decidir que lo importante es la cultura local y que los trabajadores extranjeros debern amoldarse a ella. Es cierto que hay un proceso de aculturizacin, de asimilacin de costumbres y un proceso paulativo, de acomodarse al pas anfitrin. Tambin, debemos tener en cuenta que muchos comportamientos pueden provenir de una forma de vida diferente. Es tico aceptar que el proceso de adaptacin es gradual y comprender las actitudes y forma de relacin social diferentes. Si se aceptan trabajadores extranjeros, deben ser entendidos. No podemos obligarlos ni presionarlos. Es probable que muchas empresas empleen mano de obra extranjera por ser pasibles de menor salario. Pero claro, ste tipo de conducta est rayana con lo legal, y requerira otro tipo de anlisis.

Expatriacin y repatriacin: Este es un tema sumamente importante. Sobre todo el referido a los gerentes que se envan prestar servicios en el exterior en compaas subsidiarias. Se desarraigan de un estilo de vida, de una situacin social determinada, para enviarlos a un lugar tal vez desconocido con diferentes costumbres y al que se tienen que adaptar. No olvidemos que un gerente lleva a su familia, por lo tanto el problema est representado no solo por l, sin por su entorno familiar al que se debe considerar en cualquier proyecto. Es preciso considerar el tema de la educacin, la vivienda, la alimentacin, en los sistemas de salud, etc.

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Las empresas saben que les conviene mantener en buenas condiciones a un gerente. Aunque muchas veces se pretende compensarlo solo con un buen salario y eximirse de todos esos compromisos. Se piensa que porque est debidamente remunerado, todas sas cuestiones quedan libradas a su propia responsabilidad. Es la empresa en realidad la que tiene que tomar en cuenta stas cosas independientemente de que la poltica de remuneraciones se considere justa. Esto vale para los expatriados como para los repatriados, porque un hombre que ha logrado adaptarse a una cultura diferente al traerlo de regreso, se produce la situacin contraria.

Planeamiento de carrera: Es cierto que muchas empresas, por la escala o la dimensin que maneja, no tiene la posibilidad de poner en prctica un Plan de Carrera que permita un progreso y un desarrollo de carrera para todos los ejecutivos, pero debe procurarlo. Por otra parte, el desarrollo de un individuo no est centrado solamente en escalar posiciones gerenciales. Hay muchos modos de promover a un hombre, o crear las condiciones de progreso, como por ejemplo: Mejores oportunidades de aplicacin profesional Promocin a puestos de mayor significacin profesional o peso en la organizacin. Viajes y misiones de responsabilidad. Coaching en todos los niveles, etc.

La promocin de un individuo parte siempre de la evaluacin del desempeo, de manera que, el exmen de su potencial, el anlisis de sus posibilidades y la calificacin que hagamos de l, debe serle facilitada en todo momento y convenir con l mismo, su futuro desarrollo. No se debe mantener oculta la informacin como lamentablemente muchas empresas hacen. Todo lo que signifique un manejo de la informacin propia de un individuo, debe serle comunicado y mantenerlo al tanto de cualquier manipulacin que se haga de su informacin.

Capacitacin y Desarrollo: Un capacitador , por su posicin frente a grupos de aprendizaje podra ser tentado a manipular conductas, sensibilizar o inducir actitudes; transgredir paradigmas, estimular o confrontar ideas, simular conflictos, restringir libertades, etc. Cul debera ser su lmite?. En una poltica de Capacitacin y Desarrollo, hay cuestiones de carcter individual y otras de carcter institucional. Las individuales como las mencionadas antes, pueden partir de las personas que estn frente a un grupo. En lo institucional, podran darse situaciones tales como: llevar a la prctica acciones de capacitacin en locales donde no se hubieran dispuesto condiciones ptimas de comodidad, (por ejemplo sanitarios), no supresin de barreras arquitectnicas, bajo nivel de higienizacin, etc. Tambin hay un tema mucho ms sutil, como es el de la discriminacin al elegir quien debe concurrir a programas de capacitacin externa o interna. Puede haber discriminacin por la condicion social, racial, religiosa, sexual, fsica o minusvlida, como tambin por condiciones intelectuales que supongan condiciones desventajas respecto a los dems concurrentes elegidos. /10

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REFERENCIAS
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5. 6. 7. 8. 9.

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BIBLIOGRAFA GENERAL
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