ESQUEMA PARA LA APLICACIN, IMPLEMENTACIN Y EL SOSTENIMIENTO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE DIAGNOSTICO Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE MIPYMES

CAROLAIN ROJAS GONZLEZ JAIME IVN RODRGUEZ OSORIO JOS MANUEL GONZLEZ CORZO

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA (ADMINISTRACIN DE EMPRESAS) BOGOT 2012

Informe Final del proyecto de investigacin

Esquema Para La Aplicacin, Implementacin Y El Sostenimiento De Un Modelo Administrativo De Diagnostico Y Mejoramiento Del Proceso Productivo De Mipymes

Carolain Rojas Gonzlez Jaime Ivn Rodrguez Osorio Jos Manuel Gonzlez Corzo

Universidad EAN Facultad de Estudios a Distancia (Administracin de Empresas) Bogot 2012

PRELIMINARES

Ttulo

Creacin de una empresa de consultora empresarial dedicada a la aplicacin, implementacin y sostenimiento de una propuesta de Modelo Administrativo dirigida a Mipymes, bajo la razn social Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa ATHA.

Objetivo general

Mediante la estructuracin y elaboracin de un Plan de Negocios, se determinar la viabilidad de una empresa de consultora empresarial dedicada a la aplicacin, implementacin y sostenimiento de una propuesta de Modelo Administrativo dirigida a Mipymes.

Objetivos especficos

a) Mediante el anlisis detallado de la idea de negocio y de la naturaleza del proyecto, identificar la estructura y el alcance del mismo.

b) A travs de la investigacin y el anlisis del sector servicios (consultora), determinar las condiciones econmicas, sociales, culturales, polticas, legales, ambientales y tecnolgicas del entorno.

c) Mediante un estudio de mercado, analizar el potencial de clientes, definir el mercado objetivo, su segmentacin, su aceptacin de precio, entre otras condiciones, con el fin de identificar y concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le permitirn a la empresa, comprender el proceso de produccin y venta del servicio a ofrecer y disear los planes de mercadotecnia para el abordaje del mercado en el que incursionar.

d) Mediante la estructuracin del proceso productivo, identificar y establecer las estrategias, los mecanismos y los procesos que permitan crear valor.

e) Basados en los conocimientos adquiridos y mediante la implementacin del Modelo, establecer la estructura organizacional de la empresa. As mismo, identificar y definir la persona jurdica ms conveniente para la idea de negocio, de acuerdo con las normas vigentes de la legislacin colombiana, con base en la informacin y asesora que nos brinden las entidades pertinentes tales como Cmara de Comercio de Bogot, DIAN, SENA, entre otros.

f) Desarrollar un anlisis financiero que permita conocer e identificar los principales indicadores del negocio y proyectarlos, de manera que sea posible determinar el comportamiento y la viabilidad financiera del proyecto.

g) Mediante un anlisis de riesgos, prever la vulnerabilidad del proyecto con el fin de disear estrategias y planes de contingencia que mitiguen los efectos de los mismos, para garantizar la viabilidad y la sostenibilidad del negocio.

h) Por ltimo, luego de haber llevado a cabo de manera individual el anlisis de la viabilidad econmica, financiera, comercial, tecnolgica, jurdico legal y medioambiental del negocio; mediante el anlisis integral de las conclusiones y los resultados obtenidos del mismo, determinar la capacidad de la organizacin de obtener los recursos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo, as como la posibilidad de contar con la capacidad de pagar sus cuentas operativas, generando excedentes de ingresos con respecto a los gastos, creando y entregando servicios y/o programas de consultora empresarial tiles y novedosos.

Alcance

El alcance del proyecto incluye el diseo y elaboracin del Plan de Negocios y contempla todas aquellas actividades dirigidas a determinar la viabilidad de la empresa:

a) Evaluacin de la idea de negocio b) Anlisis del entorno c) Estudio de mercado y diseo del plan de mercadotecnia d) Diseo y estructuracin del proceso productivo e) Anlisis de la estructura organizacional f) Anlisis de la estructura y el marco legal de la empresa g) Elaboracin del modelo financiero y evaluacin financiera del proyecto h) Anlisis de Riesgo

No hace parte del alcance del Proyecto la constitucin formal de la empresa ni la implementacin de la Propuesta de Modelo Administrativo, a modo de pilotaje del mismo.

Nota de aceptacin

__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Veredicto __________________________________ __________________________________

__________________________________ Firma del Presidente del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

Dedicatoria

El presente trabajo es el fruto de ms de cinco aos, de sacrificios, privaciones, angustias y desvelos, que ahora se materializan como conocimiento y experiencias que estarn a disposicin de todos aquellos a quienes tengamos la oportunidad de servir. La culminacin de este proyecto se convierte en el blsamo que conforta todos nuestros esfuerzos y nos imprime la fortaleza para seguir adelante. Dedicamos este gran logro a nuestras familias, quienes pacientemente nos acompaaron durante este largo camino.

Agradecimientos

Gracias a Dios por nuestras vidas, por nuestros dones y talentos, por darnos la oportunidad de emprender y llevar a feliz trmino este proyecto

Es imposible ponderar con justicia la invaluable ayuda que recibimos del Todopoderoso a travs de nuestras familias, quienes con su paciencia y amor incondicional nos aligeraron la carga; de nuestros amigos y compaeros de trabajo, quienes con sus ideas y aportes contribuyeron a ampliar nuestra visin para materializar este proyecto; de nuestros profesores y especialmente de nuestro Tutor de trabajo de grado (Gonzalo Benavides Gallego), quienes con sus enseanzas y experiencias nos mostraron el camino a seguir y le imprimieron excelencia al desarrollo de esta tarea y de nuestros empleadores (Correval S.A., Enrique Garcs Echavarra, Berlitz Colombia S.A), quienes nos motivaron y facilitaron los medios que redundaron en la consecucin de nuestro sueo de ser profesionales.

Gracias a todos y cada uno de ustedes por habernos regalado instantes de sus vidas, gracias por su amistad y por su apoyo incondicional.

Que Dios los bendiga!

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN.................................................................................................................... 16 1. NATURALEZA DEL PROYECTO ................................................................................... 18 1.1. Origen de la idea de negocio ............................................................................................ 18 1.2. Descripcin de la idea de negocio ................................................................................... 21 1.3. Justificacin de la idea de negocio ................................................................................... 22 1.4. Tamao de la empresa ...................................................................................................... 22 1.5. Ubicacin de la empresa .................................................................................................. 23 1.6. Nombre de la empresa ...................................................................................................... 23 1.7. Factores de diferenciacin ............................................................................................... 23 1.8. Conclusin ........................................................................................................................ 27 2. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS ................................................................................. 28 2.1. Visin ................................................................................................................................ 28 2.2. Misin empresarial ........................................................................................................... 29 2.3. Valores .............................................................................................................................. 29 2.4. Objetivos empresariales ................................................................................................... 30 2.5. Estrategia Corporativa..................................................................................................... 37 2.6. Anlisis DOFA .................................................................................................................. 38 2.6.1 Conclusin anlisis DOFA ............................................................................................. 44 3. ANLISIS SECTORIAL .................................................................................................... 46 3.1. Resea histrica de la consultora ................................................................................... 46 3.2. Definicin del sector ......................................................................................................... 48 3.3. Anlisis de los factores externos del sector ...................................................................... 50 3.4. Anlisis de oportunidades y amenazas del sector para ATHA ......................................... 61 3.5. Anlisis de la Industria ..................................................................................................... 71 3.6 Factores Internos ............................................................................................................... 84 3.7 Cadena de valor ................................................................................................................ 84 3.8 Conclusin ......................................................................................................................... 89 4. PLAN DE MERCADEO ..................................................................................................... 91 4.1. Anlisis de mercado ......................................................................................................... 91 4.2. Mercadotecnia ................................................................................................................ 115 4.3. Conclusiones ................................................................................................................... 122 5. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 123 5.1. Descripcin del servicio ................................................................................................. 123 5.2. Objetivos del rea de procesos de servicio .................................................................... 126

5.3. Plan de Operacin .......................................................................................................... 127 5.4. Capacidad instalada ...................................................................................................... 136 5.5. Sistemas de control y Polticas de mejora continua ....................................................... 138 5.6. Conclusin ...................................................................................................................... 139 6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES ....................................................... 141 6.1. Objetivos Organizacionales ........................................................................................... 142 6.2. Estructura Organizacional ............................................................................................ 144 6.3. Esquema de Gobierno Corporativo ................................................................................ 167 6.4. Aspectos Legales ............................................................................................................ 168 6.5. Organismos de Apoyo .................................................................................................... 170 6.6. Poltica de Responsabilidad Social ................................................................................ 172 6.7. Conclusin ...................................................................................................................... 172 7. ASPECTOS FINANCIEROS ............................................................................................ 174 7.1. Objetivos y metas financieras a corto, mediano y largo plazo ...................................... 174 7.2. Proyecciones Financieras .............................................................................................. 176 7.3. Indicadores Financieros ................................................................................................. 197 7.4. Fuentes de Financiamiento ............................................................................................ 225 7.5. Evaluacin Financiera ................................................................................................... 226 7.6. Conclusiones ................................................................................................................... 251 CONCLUSIONES................................................................................................................. 253 LISTADO DE REFERENCIAS............................................................................................. 258 ANEXOS ............................................................................................................................... 261

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Anlisis DOFA Tabla 3.1. reas de prestacin de servicios en consultora internacional Tabla 3.2. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de consumo Tabla 3.3. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de la transformacin de la demanda Tabla 3.4. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Poltica Tabla 3.5. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Econmica Tabla 3.6. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia a la internacionalizacin Tabla 3.7. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia tecnolgica Tabla 3.8. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Medio Ambiente y RSE Tabla 3.9. Cadena de valor Tabla 4.1. Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial Tabla 4.2. Clasificacin de las Mipymes - Ley 905 de 2004 Tabla 4.3. Porcentaje correspondiente a servicios de asesoramiento empresarial y capacitacin Tabla 4.4. Volumen de ventas en unidades

39 57 61

62 63 64 65 66 67 84 93 94

96 97

Tabla 4.5. Resumen de las Principales reas de desarrollo de las unidades productivas por sector econmico Tabla 4.6. Anlisis de Competencia Tabla 4.7. Cadena de Valor Tabla 6.1. Perfiles de cargo. Consultor Junior y Aprendiz Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior Tabla 6.3. Perfiles de cargo. Gerente de Producto Tabla 6.4. Perfiles de cargo. Gerente General Tabla 6.5. Perfiles de cargo. Gerente Comercial Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo Tabla 6.7. Perfiles de cargo. Mensajero Tabla 6.8. Criterios de desempeo Tabla 7.1. Del comportamiento estimado de la inflacin para los aos 2011 al 2016 101 109 116 145 146 148 149 150 151 154 160 176

Tabla 7.2. Comportamiento estimado de la DTF para los aos 2011 al 2016

176

Tabla 7.3. Estimado de los ingresos en la prestacin del servicio para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA 177

Tabla 7.4. Distribucin de los ingresos mensuales para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA Tabla 7.5. Valores asignados a cada uno de los rubros del costo de ventas por hora de consultora vendida Tabla 7.6. Valores asignados a cada uno de los rubros de los gastos operacionales de ventas Tabla 7.7. Asignacin salarial para el primer ao de operaciones de ATHA en miles Tabla 7.8. Asignacin salarial para el segundo ao de operaciones de ATHA en miles Tabla 7.9. Asignacin salarial para el tercer ao de operaciones de ATHA en miles Tabla 7.10. Asignacin salarial para el cuarto ao de operaciones de ATHA en miles Tabla 7.11. Asignacin salarial para el quinto ao de operaciones de ATHA en miles Tabla 7.12. Porcentajes correspondientes a la carga prestacional derivada de asignacin salarial Tabla 7.13. Inversin inicial para ATHA en millones Tabla 7.14. Aportes de los socios para el inicio de operaciones de ATHA en millones 187 191 192 181 182 183 184 185 186 180 178

Tabla 7.15. Distribucin de los dividendos para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA en millones 194

Tabla 7.16. Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA 198

Tabla 7.17. Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA 205

Tabla 7.18. Resumen de indicadores financieros para los cinco primeros aos de operacin de ATHA Tabla 7.19. Indicadores de liquidez para los cinco primeros aos de operacin de ATHA Tabla 7.20. Anlisis de endeudamiento sobre activos totales para ATHA en millones de pesos 212 211 210

Tabla 7.21. Anlisis del apalancamiento para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones de pesos Tabla 7.22. Indicadores de rentabilidad para los primeros cinco aos de operacin de ATHA Tabla 7.23. Flujo de Caja en millones Tabla 7.24. Flujo de Caja Operacional en millones Tabla 7.25. Flujo de Caja Libre en millones Tabla 7.26. Flujo de Caja Libre a precios de 2011 en millones Tabla 7.27. Flujo de Caja de los Accionistas en millones Tabla 7.28. Clculo del valor terminal Tabla 7.29. Clculo CAPM Tabla 7.30. Clculo WACC Tabla 7.31. Clculo del VPN Tabla 7.32. Resumen escenario probable Tabla 7.33. Resumen sensibilizacin de Precio Inicial 1 Tabla 7.34. Resumen sensibilizacin de Precio Inicial 2 Tabla 7.35. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 1 Tabla 7.36. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 2 Tabla 7.37. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 3 216 226 227 228 228 230 232 234 235 236 238 241 243 245 246 248 213

LISTADO DE GRFICOS

Grfico 1.1. SIG - Sistema Integrado de Gestin ATHA Grfico 1.2. Mapa ubicacin ATHA Grfico 3.1. reas de consultora demandada en los prximos aos Grfico 3.2. PIB por ramas de actividad econmica a precios corrientes Grfico 4.1. Distribucin de las unidades productivas segn su tamao Grfico 4.2. Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad empresarial Grfico 4.3. Logo ATHA Grfico 5.1. Flujograma de Procesos Grfico 5.2. Plano Planta Grfico 6.1. Organigrama

20 23 52 54 92

104 118 127 135 144

Grfico 7.1. Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones de pesos 214

Grfico 7.2. % de Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA LISTADO DE ANEXOS 214

Anexos. Captulo 4 Anexos. Captulo 6 Anexos. Captulo 7

257 259 264

RESUMEN

El presente informe se titula, Plan de Negocios para ATHA - Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa, y est enfocado en el desarrollo detallado de los aspectos fundamentales que han sido tenidos en cuenta para el establecimiento de esta empresa de consultora en la Ciudad de Bogot.

Las economas de los pases estn siendo impactadas por los acuerdos y tratados comerciales. Este impacto conlleva situaciones desfavorables para algunos pero tambin prometedoras para los emprendedores; de all, que las oportunidades de negocio para los Micro, Pequeos y Medianos Empresarios de nuestro pas hayan alcanzado importantes niveles de relevancia.

ATHA se concibe pensando en las necesidades que las MiPymes presentan, respecto de su organizacin y estructura, toda vez que en este mbito, los empresarios frecuentemente se enfocan en desarrollar su idea de negocio y desatienden un aspecto tan importante como ste. La propuesta de ATHA, radica en cooperar con las MiPymes en el desarrollo de esquemas de reorganizacin y de mejoramiento personal, en sus diferentes reas y para el componente humano de ellas, que se fundamentan en la implementacin de un Modelo de Manejo Administrativo que, a su vez, es la ms importante diferencia respecto de sus posibles competidores, dado que sera la nica empresa en el pas cuyos consultores estaran certificados en la implementacin de este modelo. As, en el ao 2015, ATHA ser reconocida en el sector de las Mipymes por los resultados que en ellas genera a travs de la implementacin del novedoso Modelo.

En lo comercial, la empresa centrar su atencin en las ms de diecinueve mil MiPymes registradas en la localidad de Chapinero; de stas, ms de tres mil quinientas usan los servicios de consultora empresarial, las cuales constituyen el mercado objetivo de ATHA.

La inversin inicial ser de treinta y cinco millones de pesos, de los cuales veinte millones sern aportados en su totalidad por los tres socios en iguales proporciones; los restantes quince

millones de pesos, se obtendrn mediante un crdito de libre inversin, que ser asumido por la empresa como una obligacin financiera. La inversin inicial se destinar a la adquisicin de activos fijos y de otros activos, necesarios para el inicio de operaciones.

En un escenario probable, para los cinco primeros aos de operacin, las ventas se ubicarn por encima de los $ 370 millones de pesos (en promedio) y la TIR esperada ser del 94%; as, se puede concluir que, desde el punto de vista financiero, el proyecto es viable.

Al inicio de operaciones, ATHA contar con cinco empleados: un Gerente General Administrativo y Financiero, un Gerente de Producto y un Gerente Comercial, los que a su vez alternarn las labores de consultora con las comerciales. Adicionalmente, contar con un Asistente Administrativo y un mensajero. La contabilidad se contratar a travs de un outsourcing.

ABSTRACT

Business Plan for ATHA - Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa" Carolain Rojas, Jos Gonzlez, Jaime Rodrguez and Gonzalo Benavides (Tutor)

The purpose of this research is to establish the feasibility of starting a consulting company in Bogot Colombia and is focused on developing, in detail, all the issues that pertain to the goal of a group of local entrepreneurs from EAN University.

ATHA is the result of the analysis of the needs that MICRO, SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (MSME) have in terms of the organization and structure they give to their businesses; in which is frequent to observe that the managers focus all efforts in developing the business idea and underestimate the importance of adopting a very well set structure within their organizations. ATHA bases its goals in cooperating with the manager of any MSME in developing reorganization and personal improvement schemes, in all the different areas of the business and its human resources, through the implementation of an innovative Management Model which, among other things sets the most important differentiating factor versus our closest competitors, because ATHA would be the only consulting company in the country that has been certified in such model.

For ATHA, its consultants, their knowledge of the tools, their training and expertise are the most valuable assets; because they are where the technological approach of the business lies for the accomplishment of the mission and vision; which states that by the year 2015 ATHA will be renowned among the MSME sector, because of the outstanding results it enhances in them with the implementation of the innovative Management Model.

This research will highlight the importance of creating a plan in the process of shaping a business idea, that will certainly lead the reader to a decision about whether or not to start the business; based mainly on the facts of the investigation of all the different factors that must be kept in mind, leaving no room for perceptions and minimizing the risks through effective

forecasting of all possible sequences in terms of Markets, Production, Payroll, Investments and Financing options for a probable, pessimistic and optimistic scenarios.

16 INTRODUCCIN

La expansin de las fronteras, los acuerdos comerciales y los tratados internacionales han impactado las economas de todos los pases del mundo. Este impacto ha generado situaciones adversas para algunos, pero tambin prometedoras para los emprendedores; de all, que las oportunidades de negocio para los micro, pequeos y medianos empresarios de nuestro pas hayan alcanzado importantes niveles de relevancia.

De cara a los retos planteados, el presente documento desarrolla los aspectos fundamentales del Plan de Negocios, para la conformacin de la empresa de consultora, Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa ATHA y est fundamentado en cuatro fuentes de informacin:

a) Estudio de Caracterizacin Ocupacional de la Consultora en Colombia, de la Mesa Sectorial del Sena.

b) Censo Empresarial de la localidad de Chapinero, realizado por la Universidad la Gran Colombia, con el auspicio de la Cmara de Comercio de Bogot y la Alcalda Local de Chapinero.

c) Encuesta dirigida a microempresarios, desarrollada por el Equipo Gestor.

d) Entrevistas aplicadas a empresarios conocedores del Proyecto, desarrolladas por el Equipo Gestor.

El desarrollo del presente documento, contempla un detallado anlisis de la idea de negocio, de donde a su vez, se derivan los lineamientos estratgicos que lideran este emprendimiento. Este anlisis incluye una revisin pormenorizada del sector en el cual ATHA desarrollar su labor productiva lo cual, de la mano del anlisis de mercado, redunda en un plan de produccin que orienta sus esfuerzos a suplir las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.

17 As en este documento, tambin se plantea, una estructura organizacional, que cindose estrictamente al marco legal vigente, procura el desarrollo de un clima laboral que apoya el cabal cumplimiento del plan de negocios. Con miras a justificar la factibilidad real de ATHA, de operar bajo la premisa de hacerla atractiva para todos los grupos de inters, por ltimo, el documento incluye un anlisis financiero, que de manera ms explcita plasma las condiciones econmicas bajo las cuales la empresa espera desarrollar sus operaciones. El contenido descrito anteriormente, se desarrolla a continuacin, a lo largo de siete captulos principales, as:

Captulo I: Naturaleza del proyecto Captulo II: Lineamientos estratgicos Captulo III: Anlisis sectorial Captulo IV: Plan de mercadeo Captulo V: Plan de operaciones Captulo VI: Aspectos organizacionales y legales Captulo VII: Aspectos financieros El presente trabajo de grado reviste gran importancia para los miembros del Grupo Gestor del Proyecto, en calidad de futuros profesionales, ya que ste deber demostrar la idoneidad del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera y constituir el medio para aspirar al ttulo de pregrado. As mismo, le da coherencia al ser versus el qu hacer de los Gestores de la idea de negocio y exalta su misin como Eanistas, ya que es aqu donde se evidenciar si en realidad, los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto, cuentan con la capacidad y la calidad para evaluar objetivamente la posibilidad de crear una actividad productiva que de materializarse, redunde en mltiples beneficios para todos los grupos de inters.

1. NATURALEZA DEL PROYECTO

En el presente marco de modernidad, producto del rpido desarrollo cientfico y tecnolgico, nuestro pas est en mora de acelerar su incipiente proceso de reactivacin econmica y social, y sin lugar a duda, debe convertirse en sujeto activo ante el fenmeno de la globalizacin.

Colombia necesita con afn nuevas propuestas empresariales, alineadas y capaces de enfrentar los retos que establecen los nuevos esquemas de transformacin en la economa mundial.

Aqu la educacin, la innovacin y el fortalecimiento de competencias tienen una connotacin de singular relevancia como garante de la insercin de las empresas colombianas a los procesos de desarrollo y modernidad, en busca del mejoramiento de las condiciones de vida, fundamentado en el desarrollo, la responsabilidad social, la justicia y la equidad.

En este captulo se desarrollar la idea de negocio en todo lo relacionado con su origen, descripcin y justificacin.

1.1. Origen de la idea de negocio La Propuesta de Modelo Administrativo se basa en el Model Admin Know How MAKH, el cual ha sido diseado por la multinacional de consultora empresarial WISE, para ser auto - implementado por las empresas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que en Colombia, la cultura de auto - aprendizaje e implementacin no es fuerte; de aqu, surge la idea de poner a disposicin de los emprendedores, empresarios, industriales y comerciantes, un equipo humano altamente calificado, que cuenta con los conocimientos y la experiencia en el uso de las herramientas del Modelo, as como con el entrenamiento y la instruccin para orientar a otros en la implementacin del mismo.

19 La oportunidad de negocio se origina a partir del conocimiento de los beneficios del Model Admin Know How y de haber visto de primera mano, durante los procesos de implementacin de algunas de sus herramientas y Mdulos, que la mayora de las empresas conforman sus reas productivas y su cultura, de acuerdo a los modelos administrativos que los profesionales de turno traen de sus experiencias laborales y de su formacin acadmica, dando como resultado estructuras que combinan de manera no adecuada, diferentes enfoques administrativos, disminuyendo as la eficiencia de las empresas. Por lo anterior, se ha vislumbrado la posibilidad de crear una empresa que ofrezca a las Mipymes un Modelo Administrativo, que basado en el core business1 de la empresa, apoye su estructuracin administrativa y humana.

Adems, la experiencia en la aplicacin del Modelo, ha permitido identificar que las capacitaciones que reciben los empleados y los empresarios de las Mipymes, por lo general se orientan hacia el desarrollo de temticas y prcticas propias de los procesos de produccin, procesos industriales, entre otros, que constituyen el saber hacer dentro de las pequeas fbricas y/o plantas de produccin; dejando de lado los seminarios, las charlas, las capacitaciones, cuyos contenidos estn diseados y dirigidos a optimizar y crear otras reas que son muy importantes para las empresas, que adems de servir de apoyo al proceso productivo, contribuyen al crecimiento de las mismas.

De otro lado, en Bogot existen aproximadamente 80 Mipymes que han tenido oportunidad de conocer el Modelo. Sin embargo, por carecer del personal idneo para la implementacin y mantenimiento del mismo, no han podido aprovechar los mltiples beneficios que ste ofrece.

De igual forma, existe en Bogot una empresa de ingeniera, que tiene implementado el Modelo completo y tomndolo como base, ha logrado la certificacin en tres Sistemas de Gestin. Lo anterior, evidencia la flexibilidad y utilidad del Modelo, al haberle facilitado a la empresa, la creacin de su Sistema Integrado de Gestin, conformado por ISO 9001, ISO
1 Core Business o Corazn del negocio: Es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado.

20 14001 y OHSAS 18001, cuyos auditores recomiendan el Modelo para facilitar la conformacin de un Sistema Integrado de Gestin (SIG)2.

Vale la pena mencionar que la futura empresa de consultora, ATHA, contara con un consultor certificado que tiene la experiencia en la aplicacin de todos y cada uno de los mdulos del Modelo.

Por lo anterior, los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto ha decido unirse, con el fin de identificar todos aquellos factores que puedan conducir a la viabilidad del presente proyecto. De esta manera, se pretende crear una empresa de consultora, mediante la cual se d a conocer el Modelo Administrativo, para as contribuir con la estructuracin y crecimiento de las Mipymes de la ciudad de Bogot, con proyeccin de expansin en el futuro, hacia otras ciudades.

2 Sistema Integrado de Gestin (SIG): Se define como la integracin de dos o ms Sistemas de Gestin, tales como NTC 6001, de calidad (ISO 9000), de medio ambiente (ISO 14000), de seguridad industrial (OHSAS Ocupational Health and Safety Assessment Series), entre otros.

21 Grfico 1.1. SIG - Sistema Integrado de Gestin ATHA.

Finanzas

Comunicacin
MODELO

Organizacin

Formacin Indicadores

NTC 6001 ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 14001

Nota: Elaboracin propia a partir del esquema del Sistema Integrado de Gestin de JE Jaimes Ingenieros S.A.

1.2. Descripcin de la idea de negocio Ofrecer a las Mipymes servicios de consultora empresarial basados en la implementacin de una Propuesta de Modelo Administrativo.

Dentro del portafolio de servicios, la empresa ofrecer su principal producto: Diagnstico, implementacin y seguimiento del Modelo. El Modelo Administrativo consta de cinco mdulos y las empresas a intervenir, contarn con el diagnstico y la asesora personalizada para la implementacin de herramientas y en algunos casos procesos que ofrece el Modelo, de acuerdo con los lineamientos y procedimientos especficos que el Modelo requiera. As mismo, las empresas intervenidas podrn contar con la asesora permanente de los consultores de ATHA para llevar a cabo el seguimiento y los ajustes necesarios, con el fin de garantizar el sostenimiento del Modelo implementado.

22 A partir de la implementacin del Modelo y teniendo en cuenta que sta se puede constituir en la base para a la estructuracin de un Sistema de Gestin, ATHA extender la asesora en la implementacin del Modelo con miras al alistamiento de las empresas, para dar inicio a un eventual proceso de certificacin, en cualquiera de los Sistemas de Gestin.

En lnea con la capacitacin, el entrenamiento y la experiencia de los consultores en la aplicacin de las herramientas y tcnicas del Modelo, ATHA ofrecer Talleres y conferencias de mejoramiento personal.

1.3. Justificacin de la idea de negocio Si bien es cierto que actualmente los emprendedores tienen muy claro su producto o servicio y llegan a hacerse buenos para producirlo, tambin es cierto que tienen graves falencias en el aspecto de organizacin y manejo eficiente del recurso humano.

Quien ha decidido emprender un proyecto e incursionar en un mercado debe definir, conocer y apersonarse, no solo del contexto del sector, del mercado, del marco jurdico - legal y de riesgos, sino tambin estar en capacidad de revisar y ajustar sus procedimientos tcnicos, de produccin, de procesos administrativos y de mejoramiento personal, para estar en condicin de responder eficientemente.

Basados en la experiencia de buenos resultados con la aplicacin del modelo en otras empresas, se vislumbra la oportunidad de contribuir con la estructuracin, la orientacin y el manejo administrativo de Mipymes, mediante la implementacin del Modelo. Lo anterior constituye la razn de ser de esta idea de negocio.

1.4. Tamao de la empresa Teniendo en cuenta que el capital social inicial no superar los 257 millones, ni su planta los 10 empleados, ATHA se considera una Microempresa, de acuerdo con los criterios de la Ley 905 de 2004.

23 1.5. Ubicacin de la empresa ATHA estar ubicada sobre la carrera 17 entre calles 33A y 34 en la localidad de Teusaquillo de la ciudad de Bogot. Teusaquillo es una zona totalmente urbanizada, en gran medida residencial, que cuenta con muchas vas de acceso, lo cual la hace un punto estratgico para el desarrollo de una actividad comercial que no requiera el movimiento de cargas o de maquinaria pesada, dentro de cuyo rango se encuentra la empresa.

Grfico 1.2. Mapa ubicacin ATHA.

Nota: Elaboracin propia.

1.6. Nombre de la empresa Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa - ATHA.

1.7. Factores de diferenciacin A continuacin se darn a conocer la ventaja competitiva y los criterios usados para evaluarla, as como el impacto que tal ventaja tendr en la empresa a crear.

1.7.1 Ventaja competitiva. La ventaja competitiva de ATHA estar en la diferenciacin, ya que ser la primera empresa colombiana de consultora empresarial, certificada en la aplicacin del Modelo Administrativo Model Admin Know How. Lo anterior constituye

24 una barrera de entrada, ya que un potencial competidor que decida incursionar formalmente en esta actividad, deber tener en cuenta el tiempo que le toma lograr la certificacin en la aplicacin del Modelo.

De acuerdo con los auditores del Sistema Integrado de Gestin (SIG) de la empresa de ingeniera J.E Jaimes, el MAKH es actualmente el nico modelo administrativo lo suficientemente flexible y verstil que, implementado y usado correctamente, sirve tanto como base para que las empresas logren la certificacin en los diferentes Sistemas de Gestin (a priori al proceso de certificacin), como para que las organizaciones certificadas puedan sustentar y mantener las certificaciones obtenidas (a posteriori al proceso de certificacin), es decir, permite estructurar, conformar y alimentar un SIG.

Los Sistemas de Gestin proporcionan el QU pero no el CMO, que es donde est la fortaleza del Modelo.

Adicionalmente, el Modelo cuenta con un amplio soporte terico que permitir crear programas de capacitacin a la medida, redundando esto en una estrategia de diferenciacin que puede generar expansin horizontal relacionada.

En el corto plazo, ATHA desarrollar sus actividades de consultora con las empresas conocedoras del Modelo y con aquellas que resulten de la labor comercial. En el mediano y largo plazo se tendr como estrategia, el impulsar programas de referidos que permitan la generacin de nuevos clientes.

1.7.1.1 Evaluacin de los criterios de la ventaja competitiva. A continuacin se relacionan los criterios que fueron tenidos en cuenta para determinar la ventaja competitiva.

a)

Difcil de igualar (barreras de entrada): Lograr la certificacin requiere de 1.5

a 2 aos de entrenamiento para formar a un consultor en el Modelo. La empresa cuenta con un consultor que acredita ms de 6 aos de experiencia en la aplicacin de las herramientas de dicho Modelo.

25 b) Posible de mantener: El entrenamiento de los consultores y su dinmica de

actualizacin en temas gerenciales har posible mantener esta ventaja.

La anterior ventaja se puede consolidar enfocando la oferta a los segmentos que el mercado demande y que las agremiaciones requieran.

c)

nica: La Propuesta de Modelo no es suficientemente conocida en el mercado

y por lo tanto no ha sido aprovechada. Por lo anterior, la(s) agremiacin(es) o el (los) segmento(s) de mercado que decida(n) acoger el Modelo, podr(n) lograr un factor de diferenciacin importante frente a sus competidores.

As mismo, la flexibilidad y versatilidad del Modelo sumado a las calificaciones emprendedoras del equipo gestor del presente proyecto, permitirn disear e implementar un modelo propio y personalizado, que se ajuste a las necesidades y requerimientos de la(s) agremiacin(es) y/o segmento(s) en el(los) que encuentre acogida ATHA.

1.7.2 Impacto de la ventaja competitiva

a)

Impacto en la rentabilidad. El conocimiento estructurado, como activo clave y

distintivo, y el nicho en el que pretende incursionar ATHA son factores que generarn rentabilidad, dado que estn dentro de su alcance y dependen directamente de ATHA para mantener dicha ventaja. Se espera que para el tercer ao de operacin se genere una rentabilidad atractiva, respecto al capital invertido. Este supuesto se confirmar una vez se desarrolle la evaluacin financiera.

b)

Expansin. El conocimiento, como ventaja competitiva de ATHA, apoya la

idea de expandir la empresa de manera horizontal relacionada, dado que las posibilidades de xito sern mucho mayores si la expansin se da en el mbito en el que ATHA es experta.

Como resultado de esta expansin se ver un portafolio de productos ms amplio y la posibilidad de ofrecer servicios de consultora en lnea.

26 1.7.3. Calificaciones Emprendedoras

a)

Carolain Rojas Gonzlez. Posee experiencia a nivel laboral ya que ha

desempeado labores administrativas y comerciales en empresas del sector financiero y burstil (actualmente). Su potencial est fundamentado en competencias y aptitudes tales como la capacidad de anlisis, el liderazgo, el trabajo en equipo, la proactividad, la capacidad de adaptacin a diferentes situaciones y ambientes laborales.

Es emprendedora, responsable, disciplinada y comprometida con las actividades acadmicas y laborales, creativa para la toma de decisiones, posee excelentes relaciones interpersonales y acta eficaz y eficientemente bajo presin.

Tcnico Profesional en Secretariado Ejecutivo Bilinge (SENA 2001), Seminario Modelaje Financiero (Universidad de Los Andes 2006) Estudiante de ltimo semestre de Administracin de Empresas; historial acadmico y laboral que le han permitido el desarrollado habilidades y destrezas, entre ellas, la capacidad de planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar actividades, procesos y procedimientos propios de las reas administrativas, financieras y comerciales de las organizaciones modernas.

b)

Jaime Rodrguez Osorio. Instructor de Idiomas, con ms de 15 aos de

experiencia, de los cuales 8 han sido dedicados a la docencia Universitaria. Cuenta con entrenamiento en la implementacin del exclusivo Mtodo Berlitz para la enseanza de Ingls y Espaol, y ha sido capacitado en tcnicas de manejo grupal, correcciones, y del saln de clases, entre otros.

Ha sido entrenado en el manejo de herramientas virtuales para la capacitacin en idiomas, como lo son BOL (Berlitz On Line) y el programa Tell Me More.

Adicionalmente se ha capacitado para dictar programas de ESP (English for Specific Purposes) como los son E-mail & Business Writing (Correo Electrnico y Correspondencia de Negocios) y Meetings & Presentations (Reuniones y Presentaciones).

27 Su experiencia en el desarrollo de programas de Ingls de Negocios (Business I y II) le ha permitido obtener experticia en el manejo de dinmicas y simulaciones del entorno empresarial, particularmente enfocado en la enseanza del idioma Ingls.

c)

Jos Manuel Gonzlez. Instructor profesional en tecnologa de estudio, Mxico

DF. Instructor de cursos de mejoramiento personal, reas de comunicacin, tica, resolucin de conflictos, resolucin de altibajos en el trabajo y administracin por estadsticas. Estudios de Administracin de Sistemas, Universidad Jorge Tadeo Lozano, 1989; Profesionalizacin como Docente, Universidad Javeriana, 1992.

Capacitacin en el Modelo de Manejo Administrativo, 1996 - 2009; Curso de fundamentos de organizacin y liderazgo, Diplomado ISO 9000; Auditor Interno UIS, 2003. Diplomado Cmara de Comercio de Bogot, Consultor Empresarial, 2004. Experiencia de ms de 10 aos en el rea de capacitacin y consultora.

1.8. Conclusin Teniendo en cuenta que una idea de negocio es lo primero que se necesita para crear una empresa, en este captulo se ha hecho una descripcin corta y especfica de lo que ser Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa ATHA, como una empresa de consultora empresarial, que contar con un enfoque diferente, ofreciendo un concepto til y novedoso que todava no ha sido explotado en el mercado nacional.

2. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS

En la actualidad, no es sensato atribuirle a la buena fortuna el xito empresarial; mucho menos si este xito est ligado a una serie de objetivos y metas que propenden por el desarrollo integral de una propuesta empresarial que est encaminada a establecer polticas de desarrollo sostenible, confiable y que ofrezca rentabilidad y estabilidad a los grupos de inters involucrados en cualquier proyecto empresarial.

Teniendo en cuenta lo anterior, la gran mayora de las empresas reconocen la importancia de establecer lineamientos estratgicos para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es ampliamente aceptado que si los gerentes definen eficientemente la misin de la organizacin de la que estn a cargo, estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a todas las tareas que involucren el desarrollo de esta misin.

De lo anterior se desprende que, dada ciertas condiciones asociadas con la planeacin estratgica, las organizaciones funcionarn mejor y se tornarn ms sensibles y adaptables a un entorno tan dinmico como el actual.

En el presente captulo se definirn los lineamientos estratgicos para la naciente idea de negocio tales como visin, misin, valores, objetivos empresariales y estrategia corporativa, as como el anlisis DOFA de todos aquellos factores que se considera pertinente contemplar para el proyecto.

2.1. Visin Ser en el ao 2015 una empresa reconocida en el sector de las Mipymes por los resultados que genera la implementacin de un novedoso Modelo Administrativo.

29 2.2. Misin empresarial Somos una empresa de consultora empresarial dedicada a cooperar con el desarrollo de las Mipymes de Colombia, a travs de la implementacin de una Propuesta de Modelo Administrativo, cuyo propsito fundamental ser contribuir a que los empresarios de las micro, pequeas y medianas empresas, estn en capacidad de optimizar sus procesos administrativos, con miras a lograr mejores resultados.

2.3. Valores a) tica. El desarrollo de las actividades de ATHA estar regido por parmetros

ticos, no negociables, centrados en el bien comn, que van de la mano de nuestro arraigo por la moral y las buenas costumbres.

b)

Responsabilidad. En nuestro trabajo estaremos siempre dispuestos a asumir

nuestra parte para superar cualquier diferencia en lo pactado con los clientes, con el nimo de buscar siempre su plena satisfaccin.

c)

Innovacin y creatividad. El cambiante mundo en el que nos desenvolvemos,

son el derrotero que nos hace centrar nuestra atencin siempre en la superacin del ayer con la bsqueda de la excelencia en lo que haremos maana, a travs del incentivo a la innovacin y la creatividad.

d)

Compromiso. En las relaciones con nuestros clientes, tanto internos como

externos, nos caracteriza el alto grado de identificacin con sus metas individuales y colectivas, que nos permitan cumplir, antes, durante y despus de alcanzarlas.

e)

Respeto. Somos conscientes que nuestra razn de ser son nuestros clientes,

proveedores, colaboradores y sus familias; a quienes valoramos por ser nuestro motor y a quienes ofrecemos pleno reconocimiento de su esencia espiritual y humana, buscando establecer relaciones duraderas con todos ellos, soportadas por la confianza.

30 f) Calidad. La calidad est representada en la manera como desarrollamos los

esquemas de trabajo, mediante los cuales encausamos nuestros esfuerzos en procura de soluciones nicas, adaptadas a las necesidades particulares de los grupos de inters.

g)

Licitud. Las normas establecen seguridad, proteccin y tranquilidad para todos;

de all, nuestro ms enftico esfuerzo en mantener todas las tareas y procesos, cobijados por la total legalidad y transparencia.

2.4. Objetivos empresariales Fijar objetivos y metas para lograrlos permite tener claridad respecto de dnde venimos y para dnde vamos. De esta manera es posible orientar los resultados y sintonizar a todos los integrantes de las organizaciones; Para ello, los fundamentos del Balanced Scorecard3 se constituye en una herramienta apropiada para la definicin de objetivos empresariales.

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Basados en los planteamientos de dicha herramienta, a continuacin se plantean los objetivos de ATHA:

2.4.1 Objetivo general. Posicionar ATHA en el sector como la empresa de consultora empresarial dedicada a la aplicacin, implementacin y sostenimiento de una Propuesta de Modelo Administrativo, que contribuye a que los empresarios de las micro, pequeas y

3 El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las organizaciones.

31 medianas empresas, estn en capacidad de optimizar los procesos administrativos, con miras a lograr mejores resultados.

2.4.2 Objetivos especficos. A continuacin se definen los objetivos especficos a corto, mediano y largo plazo para la empresa de consultora.

2.4.2.1 Objetivos a corto plazo

Finanzas a) Para el segundo ao de operacin, tener ingresos que como mnimo permitan

alcanzar el punto de equilibrio.

Metas a) Durante el primer trimestre estructurar un plan financiero pormenorizado que

contenga una relacin completa de gastos y posibles fuentes de ingresos, con el fin de calcular y proyectar indicadores de liquidez y solvencia. (Presupuesto).

b)

Durante el primer ao obtener ingresos operacionales por un valor superior a

doscientos millones de pesos.

Clientes

a)

Presentar el Modelo Administrativo a las agremiaciones, asociaciones,

Cmaras de Comercio, fundaciones, organismos tales como el Sistema Nacional de Apoyo y Promocin de las Mipymes y otras entidades que apoyan la micro, pequea y mediana empresa; con el fin de dar a conocer la propuesta de ATHA y los beneficios del modelo y de esta manera establecer convenios que permitan entregar a las Mipymes nuestros servicios.

32 Metas

a) En el primer ao y a travs de acuerdos establecidos con las agremiaciones, asociaciones y otras entidades que apoyan a las micro, pequeas y medianas empresas, organizar 6 eventos de Road show que nos permitan dar a conocer el Modelo al 10% de las empresas de la localidad de Chapinero, registradas ante la Cmara de Comercio de Bogot, que requieren los servicios de apoyo empresarial.

b) Dar a conocer el Modelo, como un mtodo eficiente para facilitar la implementacin de un Sistema de Gestin o la integracin de otros.

c) En el primer ao, en los 6 eventos de Road show, dar a conocer el Modelo como un mtodo eficiente que facilita la implementacin de un Sistema de Gestin o la integracin de otros, al 10% de las empresas de la localidad de Chapinero registradas ante la Cmara de Comercio de Bogot.

d) Implementar el Modelo en por lo menos 10 de las 80 empresas conocedoras del Modelo, con miras a lograr la certificacin en alguno de los Sistemas de Gestin.

Procesos Internos

a) Definir y estructurar una secuencia ordenada de procesos que garanticen la operatividad de la empresa y que le permitan funcionar eficientemente (Implementacin del Modelo).

Metas

a) En el primer trimestre, desarrollar la ruta crtica para cada uno de los procesos que deben llevar a cabo las reas funcionales de la empresa.

b) Para el primer semestre, haber implementado al 100%, el Modelo en ATHA.

33 c) Para el primer semestre, haber logrado estructurar todos los manuales de responsabilidades para cada uno de los cargos, al interior de ATHA.

Formacin y Crecimiento

a) Establecer una estructura organizacional y conformar un equipo de trabajo alineados con las exigencias del negocio.

Meta

a) Para el primer ao, haber logrado estructurar un plan de capacitacin para que el grupo de consultores que conforman el equipo de ATHA, enriquezcan sus conocimientos y desarrollen tcnicas y habilidades propias de su saber hacer y de esta manera, cumplir y superar las exigencias del negocio.

2.4.2.2 Objetivos a mediano plazo

Finanzas

a) Teniendo en cuenta que en el mediano plazo ya existir un histrico de operaciones, basados en ste, costear todas las operaciones, clientes y gastos comerciales para lograr optimizar los costos.

Meta

a) Para el tercer ao haber logrado establecer polticas de costos y gastos que permitan registrar y controlar al 100% todos los costos y los gastos en que incurra la empresa por concepto de operacin, administracin y actividad comercial.

34 Clientes

a) Prestar los servicios de asesora y capacitacin en otras localidades de la ciudad de Bogot y de Cundinamarca, ofreciendo a los clientes propuestas de valor especficas.

Meta

a) Expandir el rea de influencia de ATHA a, por lo menos, una (1) localidad ms de la cuidad de Bogot, reconocida por la presencia de sectores industriales, tales como Antonio Nario (Barrio Restrepo), Puente Aranda, Kennedy u otra.

Procesos Internos

a) Incrementar la capacidad instalada con el fin de atender otros segmentos del mercado.

Meta

a) Para el segundo ao, vincular a dos nuevos consultores y entrenarlos en la implementacin del Modelo.

b) Ajustar la estructura de procesos con el fin de incorporar los nuevos recursos destinados a sustentar el plan de expansin de ATHA.

c) Para el segundo ao asociar a dos expertos en Sistemas de Gestin.

d) Para el segundo ao contratar a un asesor comercial de tiempo completo, cuya gestin genere ms negocios y de esta manera sea posible concentrar a los consultores exclusivamente en las actividades de consultora, aprendizaje y capacitacin.

35 Formacin y Crecimiento

a) Contar con un equipo humano talentoso, creativo y comprometido que fortalezca la cultura de ATHA.

Meta

a) Para el segundo ao disear e implementar un proceso de seleccin y vinculacin de los colaboradores de ATHA aplicando pruebas de personalidad y competencias.

2.4.2.3 Objetivos a largo plazo

Finanzas

a) Para el quinto ao de operacin, lograr una rentabilidad sobre la inversin, mnimo del 40%.

Metas

a) Para el quinto ao, haber obtenido ingresos operacionales por un valor superior a quinientos millones de pesos.

b) Al cierre del ejercicio del quinto ao registrar un margen de utilidad del 12%.

Clientes

a) Consolidar una marca fuerte, reconocida por las empresas a nivel nacional.

36 Meta

a) A travs de un convenio establecido con ACOPI, expandir el rea de influencia de ATHA a por lo menos, 5 de las 15 provincias (excluyendo al Distrito Capital) que componen el departamento de Cundinamarca.

b) Ser reconocidos al menos por una (1) de las agremiaciones, asociaciones, Cmaras de Comercio, fundaciones, organismos u otras entidades que apoyan las micro, pequeas y medianas empresas a nivel nacional.

Meta

a) Lograr participar como expositores, en por lo menos 2 de los grandes eventos que ACOPI organiza en Corferias anualmente.

Procesos Internos

a) Disear los procesos necesarios para ejecutar el plan de expansin de ATHA, incorporando nuevos productos y servicios a ofrecer dentro de la expansin horizontal relacionada y los nuevos recursos para la expansin geogrfica.

Metas

a) Para el quinto ao disear e implementar un modelo propio (personalizado), que se ajuste a las necesidades y requerimientos de las agremiaciones y/o segmentos en los que encuentre acogida ATHA.

b) Contar con una infraestructura tecnolgica slida que permita profundizar en la atencin a clientes y de esta manera sustentar el crecimiento de ATHA.

37 Metas

a) Para el quinto ao contratar el desarrollo de un software propio que facilite la integracin del Modelo con el Sistema de Informacin de las empresas consultadas, con el fin de lograr el seguimiento y la actualizacin automtica de la informacin, que resulte de los ajustes o modificaciones posteriores a la implementacin del Modelo.

b) Adquirir los equipos y el software que permitan desarrollar eficientemente consultora en lnea.

Formacin y Crecimiento

a) Conformar un equipo slido que cuente con herramientas gerenciales que permitan garantizar la sostenibilidad en el largo plazo.

Meta

a) Para el quinto ao haber logrado establecer polticas explcitas de retencin de talentos por medio de planes de carrera, programas de incentivos y sistemas de compensacin y remuneracin que premien el desempeo sobresaliente de los colaboradores en sus puestos de trabajo.

2.5. Estrategia Corporativa Con el fin de dar a conocer el mercado en el que ATHA incursionar y al cul quiere llegar, se ha definido la siguiente estrategia corporativa:

2.5.1 Mercado de la empresa. ATHA incursionar en el sector servicios, para llevar a cabo actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, como consultora profesional para las Mipymes de la ciudad de Bogot, inicialmente para las que se encuentran ubicadas en la localidad de Chapinero ms aquellas que conocen el Modelo.

38 2.5.2 Mercado en que debera estar. Dada la infraestructura y los recursos, en el mediano plazo, ATHA seguir desarrollando actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, como consultora profesional, dirigido a Mipymes en otras localidades de la ciudad de Bogot y en el largo plazo estar en capacidad de expandirse a otras ciudades del pas, ofreciendo a las empresas servicios de consultora empresarial basados en la implementacin de una Propuesta de Modelo Administrativo.

2.5.3 Estrategia Comparativa. Teniendo en cuenta que ATHA ser la primera empresa colombiana de consultora empresarial, certificada en la aplicacin del Modelo Administrativo Model Admin Know How, la estrategia comparativa que aplicar ATHA ser la de Diferenciacin. Como factores diferenciadores se aprovecharn la experiencia, el conocimiento y la certificacin en la implementacin del Modelo, llevndolo a los nichos que se definen ms ampliamente en el Captulo 4 del presente documento, producto de los resultados obtenidos en el anlisis de mercado hecho por el Equipo Gestor del proyecto.

2.6. Anlisis DOFA Con el presente instrumento se busca identificar y prever la vulnerabilidad del proyecto, y estar en capacidad de disear estrategias y planes de contingencia que mitiguen los efectos, adems de permitir potenciar los factores positivos del mismo. Tales acciones servirn como base para la elaboracin de un plan estratgico, encaminado a garantizar la viabilidad y la sostenibilidad del negocio.

39 Tabla 2.1. Anlisis DOFA. Fortalezas

a) Experiencia en la aplicacin del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Contacto con empresarios conocedores del Modelo.

FACTORES DE MERCADO (Estrategias FO DO)

Oportunidades a) Tendencia al incremento en el consumo de servicios de consultora. b) Inters de apoyo por parte del Gobierno e instituciones privadas, nacionales e internacionales, para la creacin de Mipymes (ver apndice de referencia sobre apoyo por parte de industria privada, del Gobierno y de Organizaciones Nacionales e Internacionales). c) La existencia de mercados globalizados que exigen mayores competencias organizacionales y humanas. d) Tendencia individual y social hacia el mejoramiento personal y espiritual.

Estrategia FO

Debilidades a) Ser una empresa nueva. b) Contar con consultores que han trabajado de manera independiente y no poseen la experiencia como empresarios a cargo de terceros. c) No contar con una base preestablecida de clientes al inicio de las operaciones. Estrategia DO

a) Estar presente en eventos y publicaciones que promuevan la prestacin de servicios de consultora empresarial. b) Buscar programas e instituciones internacionales que apoyen la consultora a Mipymes y hacer alianzas con ellos. c) Establecer nichos para la promocin y venta del Modelo. d) Promover la consultora en temas de competencias organizacionales y humanas, y de mejoramiento personal.

Incrementar gradualmente la participacin en el mercado apalancando a ATHA con alianzas con otros consultores y con entidades que apoyen programas de consultora a Mipymes. b) Desarrollar un programa activo de referidos con las empresas conocedoras del Modelo para ampliar la base de datos y venderles servicios.
a)

Nota. Elaboracin propia basada en (Gross, 2010)

40 Tabla 2.1. Anlisis DOFA Continuacin. Fortalezas Debilidades a) Ser una empresa nueva. b) Contar con consultores que han trabajado de manera independiente y no poseen la experiencia como empresarios a cargo de terceros. c) No contar con una base preestablecida de clientes al inicio de las operaciones. Estrategia DA

a) Experiencia en la

aplicacin del Modelo. FACTORES DE MERCADO (Estrategias FO DO)

b) Experiencia como

consultores.
c) Contacto con

empresarios conocedores del Modelo.

Amenazas
a) Los empresarios esperan del consultor soluciones mgicas que resuelvan todo por ellos. b) La existencia de empresarios reacios a involucrarse en procesos de cambio por significarles tiempo de produccin. c) La proliferacin de consultores inexpertos que desacreditan la consultora. d) La presencia de productos substitutos de empresas reconocidas o que aparentemente ofrecen mejores precios. e) Las agremiaciones, Cmaras de Comercio, grandes empresas de consultora y profesionales vacantes que se dediquen a ofrecer servicios de consultora a precios ms bajos. f) Confianza incrementada hacia Colombia por la comunidad internacional debido a mejoras en seguridad a la inversin extranjera.

Estrategia FA
a) Hacer diagnsticos muy completos para determinar con exactitud las necesidades reales del cliente y hacerlos consientes de la importancia de su participacin. b) Aplicar estrategias que le permitan al cliente involucrarse sin que le implique un abandono significativo de sus actividades. c) Indagar sobre procesos anteriores de consultora y sus resultados, para disuadir los prejuicios que puedan afectar el negocio. d) Establecer alianzas con universidades y otras instituciones o entidades, incluso internacionales, con el fin de lograr sinergias. e) Peridicamente hacer encuestas de satisfaccin, orientadas a determinar las nuevas necesidades de los clientes.

a) Establecer alianzas y mantener comunicacin permanente con otras empresas de consultora para ganar experiencia cmo empresa y expandir el mercado inicial de ATHA. b) Concientizar al cliente de la importancia de su participacin como un medio para fortalecer su autonoma, control y eficacia. c) Establecer clusulas muy especficas en los contratos que hagan totalmente claro para el cliente el alcance del proceso de consultora, sus resultados y su responsabilidad para alcanzar dichos resultados.

Nota. Elaboracin propia basada en (Gross, 2010)

41 Tabla 2.1. Anlisis DOFA Continuacin. Fortalezas

a) Experiencia en la

Debilidades
a) Ser una empresa

FACTORES TCNICOS

aplicacin del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administracin de Empresas.

nueva. b) Incapacidad para imponer el cumplimiento del cronograma establecido. Estrategia DO

Oportunidades Estrategia FO a) Expectativa de las a) Presentar a los nuevos empresas de modelos clientes experiencias funcionales y prcticos. b) Oferta de programas de exitosas y estadsticas de la capacitacin para aplicacin del Modelo. consultores. b) Estar al tanto de las nuevas tendencias c) Necesidad de las empresas por lograr administrativas y los eficiencia y resultados. factores de cambio del d) Apoyo de entidades entorno, para reforzar las internacionales para el herramientas del Modelo en esa direccin. crecimientos de las Mipymes (ver apndice de referencia c) Formalizar alianzas sobre apoyo por parte de interdisciplinarias con industria privada, del otros consultores para Gobierno y de acceder a programas de apoyo a Mipymes Organizaciones Nacionales e Internacionales). Amenazas Estrategia FA a) Vicios de informacin a) Hacer evaluaciones por parte del cliente y/o sus desde distintos niveles de empleados que conlleven a la empresa y contrastar evaluaciones incorrectas respuestas para tener respecto a la consultora mayor certeza en los requerida por la empresa. diagnsticos. b) Informacin insuficiente b) Establecer actividades o no veraz, por parte del en las que la participacin cliente, que no expone la de los consultados sea situacin real de la empresa. factible. c) Falta de apoyo, por parte c) Asegurar que las del cliente, en la herramientas implementacin de los implementadas se apliquen programas para cumplir el de inmediato, que sean cronograma. fciles de llevar. Nota. Elaboracin propia basada en (Gross, 2010)

a) Mantener contacto permanente con la academia y con otros consultores en procura de nuevos conocimientos y herramientas. b) Establecer fechas y metas alcanzables para las actividades, presupuestando mrgenes de error.

Estrategia DA a) La elaboracin de los diagnsticos iniciales estarn a cargo de los consultores ms experimentados. b) Encontrar en cada rea de la empresa el funcionario ms proactivo, que tenga afinidad con el proceso, para desarrollar un plan de trabajo y ayuda mutua en aras de mantener al da el cronograma.

42 Tabla 2.1. Anlisis DOFA Continuacin. Fortalezas a) Experiencia en la aplicacin del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administracin de Empresas. d) Experiencia y contactos en el rea financiera, por parte de uno de los socios. Estrategia FO Debilidades Fondos insuficientes para apalancar la empresa por un tiempo largo mientras se consolida. b) Cero clientes como empresa. c) Dependencia del capital de los socios para el sostenimiento de la empresa inicialmente.
a)

FACTORES ECONMICOS Y FINANCIERO (Estrategias FO - DO)

Oportunidades Apoyo de entidades que promuevan la internacionalizacin de las Mipymes. b) Aumento en los apoyos econmicos a manera de crditos para emprendimientos productivos. c) Apoyo de fundaciones, empresa privada, programas y ONGs a Mipymes Mipymes (ver apndice de referencia sobre apoyo por parte de industria privada, del Gobierno y de Organizaciones Nacionales e Internacionales).
a)

Estrategia DO

a) Investigar todas las

posibles lneas de crdito para consultora de Mipymes o Pymes para facilitar los negocios. b) Buscar alianzas con fundaciones y ONGs que apoyen Mipymes y presentarles servicios de ATHA. c) Hacer alianzas con instituciones que apoyen Mipymes para desarrollar programas de tipo social, a precios de costo, para dar a conocer a ATHA y lograr referidos.

Mantener cautivos a los clientes conocedores del modelo para conseguir referidos y facilitar la penetracin del mercado mientras se consolida la empresa. b) Presentar la empresa como una opcin a inversionistas nacionales y extranjeros. c) Buscar alianzas o representacin de otras empresas de consultora.
a)

Nota. Elaboracin propia basada en (Gross, 2010)

43 Tabla 2.1. Anlisis DOFA Continuacin. Fortalezas a) Experiencia en la aplicacin del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administracin de Empresas. d) Experiencia y contactos en el rea financiera, por parte de uno de los socios. Estrategia FA Debilidades
a) Fondos insuficientes para apalancar la empresa por un tiempo largo mientras se consolida. b) Cero clientes como empresa. c) Dependencia del capital de los socios para el sostenimiento de la empresa inicialmente.

FACTORES ECONMICOS Y FINANCIERO (Estrategias FA DA)

Amenazas Contratos basados nicamente en la esperanza de los clientes de lograr mayores ingresos de manera simultnea al proceso de consultora. b. Las Mipymes fundadas bajo el esquema de subsistencia le dan poca importancia a la capacitacin y a los procesos de organizacin. c. Carencia de partidas econmicas en las empresas para cubrir procesos de consultora. d. Cambios en las condiciones macro y microeconmicas que vuelven difcil el mercado. e. Falta de financiacin a las empresas para cubrir procesos de consultora. f. Prioridad del cliente para invertir en activos.
a.

Estrategia DA

a) Definir claramente el

alcance de la consultora para evitar falsas expectativas. b) En empresas con dificultades financieras iniciar con el Mdulo de finanzas y luego los de organizacin. c) Usar las empresas e instituciones que apoyan a las Mipymes con crditos para consultora. d) Trabajar con Mipymes rentables que puedan contratar los servicios de consultora.

a) Constituir la empresa con el mnimo de obligaciones financieras b) Recurrir a las empresas conocedoras del Modelo para conseguir referidos. c) Con los clientes fomentar la creacin de fondos de reservas para consultora. d) Disear programas de consultora que estn al alcance de la mayora las Mipymes. e) Vender capacitacin a gran escala.

Nota. Elaboracin propia basada en (Gross, 2010)

44 2.6.1 Conclusin anlisis DOFA En los aspectos que el anlisis contempla (Mercados, Tcnicos y Econmicos y Financieros) se observa un balance en la compensacin que tienen las debilidades con las fortalezas basado en las estrategias expuestas. Por ejemplo, en lo concerniente al mercado, el impacto de una empresa nueva, como lo es ATHA, tratando de abrirse camino en l, es ampliamente apoyado por el contacto que ya existe con algunos empresarios que han tenido la oportunidad de conocer el Modelo y con el aval de ellos se buscara acceso a sus bases de clientes, dado que ATHA no representa competencia para dichos empresarios (no son empresas de consultora).

En lo tcnico, la mayor oportunidad para ATHA radica en lo novedoso, prctico y funcional del modelo, que de la mano de la necesidad ineludible de todas las empresas de generar resultados, ofrece un panorama ms claro acerca de cmo mezclar estos dos aspectos para plasmar la estrategia de ofrecimiento del producto. De la mano de lo anterior se tiene que, al seno de la organizacin, se promover, la permanente actualizacin de los consultores en las nuevas tendencias administrativas, de cara a identificar, con antelacin, coyunturas favorables o desfavorables para la empresa y el Modelo en s; y tomar acciones tendientes a desarrollar las oportunidades a la vista o a mitigar los efectos negativos, si fuere el caso.

En lo econmico y financiero, el punto dbil de la empresa lo constituye la posible dependencia total del capital de los socios para su sostenimiento por un tiempo importante, mientras se establecen, consolidan y cierran negocios; de all que ATHA enfoque su atencin al desarrollo de programas que, econmicamente, sean de fcil acceso para la mayora de las MiPymes.

Como es bien sabido, es imposible eliminar el riesgo asociado con cualquier aspecto de la vida del ser humano; los negocios no son la excepcin. El xito est en anticiparse e identificar situaciones que pudieran comprometer la obtencin de los resultados esperados y adoptar medidas contundentes que permitan mitigar efectos adversos en su desarrollo; lo cual corresponde a aquello en lo que ATHA buscar encauzar sus esfuerzos y estrategias.

45 2.7. Conclusin

En el presente captulo ha sido posible identificar y definir los lineamientos estratgicos de la empresa a constituir y las actividades a desarrollar, al interior de la misma, como los elementos bsicos que ayudan a desarrollar ideas de a dnde queremos llegar , qu somos, cul es nuestro fin y el compromiso que tiene la empresa con el servicio que ofrecer, basados stos en fines, misin, valores, objetivos, metas y estrategias que constituyen las concepciones para la orientacin, direccin y puesta en marcha de las acciones que se llevarn a cabo para alcanzar los objetivos propuestos; sin desconocer, por supuesto, que estos lineamientos requieren de una evaluacin peridica y de cambios, de acuerdo con el comportamiento del entorno.

3. ANLISIS SECTORIAL En tiempos de relativa certidumbre econmica y de movimientos mundiales graduales y previsibles, era suficiente el conocimiento de los expertos que prescriban la resolucin de problemas de acuerdo con sus especialidades.

En el mundo de hoy el entorno se mueve con celeridad, de tal forma que resulta ms complejo mantenerse actualizado, incluso en la propia rea de especialidad. Por ello, antes de emprender un proyecto empresarial, se hace necesario contar con un estudio que permita reconocer el sector del que se har parte, identificando los principales factores externos que influyen en el desarrollo de la actividad que nos ocupar. As mismo, resulta conveniente analizar los factores internos que, como proyecto nuevo, se deben tener en cuenta para la puesta en marcha de la unidad productiva.

El presente captulo est conformado por cinco ttulos, cuyo desarrollo permitir contar con un estudio dirigido especficamente a la actividad de la consultora. El primero presenta una resea histrica de la consultora con el fin de dar a conocer sus orgenes; el segundo, presenta la definicin del Sector, lo cual permitir contextualizar la consultora como actividad econmica productiva; el tercero, analizar los diferentes factores del entorno y sus diferentes tendencias y a partir de ste, como cuarto, se analizarn las principales oportunidades y amenazas que, desde el entorno, se vislumbran para ATHA; finalmente se har un anlisis de las cinco fuerzas de Porter y la cadena de valor con la respectiva descripcin de cada una de las actividades.

3.1. Resea histrica de la consultora La consultora se remonta a los orgenes de las relaciones humanas. Es el acto de analizar en conjunto cualquier asunto que requiera prudencia. Se constituye en una reflexin en bsqueda de una respuesta a travs del ms adecuado consejo.

47 Registros antropolgicos definen como trazo comn en las sociedades humanas, el surgimiento de individuos adoptados como guas, que aconsejaban sus comunidades en todas las cuestiones, desde tipos de relaciones, hasta acciones para la caza o la guerra, inclusive aspectos de la salud fsica y psicolgica. De esta forma, podemos concluir que la consultora se deriva de la tradicin que tambin dio origen a los hombres sagrados (sacerdotes).

De acuerdo con lo indicado por Becker (citado por Enciclopedia Wikilingue Beta 2010):

En la antigua Grecia, los sacerdotes del Orculo de Delfos provean de observaciones sistemticas e inteligentes de los fenmenos naturales, entendidas en aquella poca como predicciones de hombres escogidos por los dioses y dotados de poderes especiales. Fue en ese ambiente que surgieron los primeros filsofos y el ideal de la bsqueda del conocimiento y de la comprensin racional del mundo y de la propia humanidad a travs de la ciencia.

Fue solamente en el inicio del siglo XX que la consultora pas a ganar los moldes de la actividad hoy bien definida y caracterizada. Especialmente en las dcadas de los 40 y los 50, en los Estados Unidos y en la Europa Occidental, ocurrieron importantes avances en la sistematizacin del trabajo de consultora, con vinculacin eminentemente tcnica y cientfica aliada a la experiencia y fundamentada en teoras, pero siempre con foco en las soluciones prcticas. Se puede concluir que la consultora se constituye en la transicin del conocimiento y de la experiencia de un hombre en pro de un objetivo humano. Esencialmente, es la bsqueda constante del saber preparado para el beneficio de otros. En las palabras de Peter Becker "La consultora en su mejor forma es un acto de hermandad: el deseo de ser genuinamente til a los otros. Usar lo que sabemos, o sentimos, o sufrimos en el camino para disminuir la carga de los otros.

Segn Pamos (2008) todo apunta a que la primera experiencia de consultora, tal y como hoy la conocemos, tuvo lugar en 1870. Se cuenta que un empresario estadounidense, fabricante de zapatos, emple a una cuadrilla de ciudadanos chinos para aumentar la produccin. Sin embargo, inicialmente los resultados no eran los esperados. Por ello, contrat a un asesor de empresas llamado Charles T. Sampson.

48 ste, despus de realizar un profundo anlisis de los procesos productivos, concluy proponiendo una reubicacin de cada trabajador all donde poda ofrecer un mayor rendimiento. Ms an, propuso acciones de formacin para los empleados menos diestros.

Un tiempo despus, conocido el excelente trabajo realizado con los zapatos fue contratado para llevar a cabo la misma tarea en una lavandera de gran tamao. Sampson se acababa de convertir en el primer consultor organizacional.

En 1907 Price Waterhouse abre la primera empresa de consultora en Chicago. A partir de ah, Arthur Andersen, Mayo, McKinsey, Deloitte, etc. han ido llegando hasta nuestros das haciendo de la labor de consultora un arte en la transmisin y aplicacin de experiencias y conocimientos. Hoy da, las principales firmas de consultora internacional, en el rea contable y gerencial, son conocidas como The Big 4 "Las 4 grandes": Price Water House Coopers, Deloitte & Touche, Ernst & Young y KPMG (E-Ciencia.com, 1998).

El negocio de la consultora es relativamente nuevo. Por ejemplo, en Espaa coincidi con los cambios de la transicin, cuando empezaron a llegar las primeras grandes consultoras. Y es, sobre todo, en la dcada de los 80 cuando se crea esa red de pequeas (y algunas medianas) consultoras locales. La dcada de 1990, salvo algn susto en la primera mitad, trajo aos de creciente bonanza, desarrollo y consolidacin para esta actividad.

3.2. Definicin del sector La consultora, en sus mltiples vertientes, constituye una actividad dinmica que se desarrolla en el contexto del Sector Servicios, poniendo a disposicin de empresas, grupos de empresas, organizaciones o pases en general, la asesora de profesionales con experiencia o conocimiento especfico en diferentes reas, tales como calidad, comunicacin, contabilidad, gerencia, cultura e identidad organizacional, desarrollo econmico, diseo organizacional, estrategia y organizacin, imagen organizacional, ingeniera, inmobiliaria,

internacionalizacin, logstica, marketing y estudios de mercado, medio ambiente, recursos humanos, tecnologas de informacin y comunicacin, entre otras.

49 Existen dos tipos de consultores, los generalistas y los especialistas. Un consultor generalista es aquel que sabe de manera general resolver un problema empresarial, sin ahondar en los detalles, prepara y coordina las tareas globales que requieren de la intervencin tanto de especialistas como de generalistas, en asuntos como diagnsticos preliminares, negociaciones con los clientes, planificacin, coordinacin y formulacin de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas. Un especialista es el que profundiza en los pequeos detalles de un problema y consigue solucionarlos.

La historia y las caractersticas actuales de la profesin, indican que tanto los generalistas, como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La mayor parte de consultoras requeridas por pequeas empresas estn a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participacin de un consultor especialista cuando se requiera.

De acuerdo con el DANE y con el CIIU, la actividad que ATHA desarrollar est clasificada de la siguiente manera:

PIB:

Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a

las empresas con una participacin del 18% dentro del PIB Nacional, para el primer trimestre del 2011 (CORREVAL, 2011)

Servicios: Consultora empresarial: Cdigo CIIU:

Consultora empresarial Consultora generalista 74141 Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, como consultora profesional.

De acuerdo a Schein (2008) la consultora de ATHA pertenece al modelo de consultora empresarial de procesos el cual consiste en un conjunto de actividades que desarrolla el consultor para ayudar a los gerentes a observar, tomar decisiones y actuar sobre los procesos de su empresa, con el fin de ajustarlos y de esta manera orientarlos hacia la consecucin de los resultados esperados.

50 3.3. Anlisis de los factores externos del sector Los ltimos aos han estado marcados por una evidente inestabilidad econmica a nivel mundial, lo cual ha afectado directamente los mercados, lo que a su vez ha generado incertidumbre en los sectores empresariales de todo tipo.

En un escenario como el presentado por los cambios importantes que se han dado en el entorno empresarial; la actividad de la consultora toma matices diferentes respecto de su pertinencia, los cuales apuntan a su desarrollo y consolidacin.

En pocas econmicamente difciles, las empresas buscan formas de reorganizarse para optimizar recursos y operar ms eficientemente para garantizar, as, su subsistencia. De otro lado, en situaciones, donde la abundancia y los buenos resultados son la norma en las empresas, stas buscan formas de explorar nuevas opciones de negocios y de producir ms eficientemente para optimizar sus ganancias. En ambos escenarios expuestos, la consultora resulta ser la respuesta a los interrogantes de cualquier empresario que est en cualquiera de las situaciones descritas.

De lo anterior se desprende la importancia de no menospreciar ninguna circunstancia del entorno en el que la actividad de la consultora se pudiera desarrollar.

3.3.1 Tendencia de consumo del sector. Segn Salcedo (2008) el mercado de las consultoras muestra gran actividad. Hay una buena demanda para los servicios de consultora en el pas, que proviene en particular, de cuatro grandes fuentes:

a)

De un lado se encuentran las empresas que estn empeadas en lo que l llama

transformaciones desde la raz. Son las que emprenden rediseos profundos de procesos y de estructura, generalmente cuando cambian de plataforma tecnolgica. Las empresas de mayor tamao ya pasaron por ah. Ahora les est llegando el turno a las medianas industrias, que buscan soluciones tecnolgicas de clase mundial, dice.

51 Salcedo tambin manifiesta que la mayor dificultad para estas empresas no est en la instalacin de los nuevos programas de cmputo, sino en conseguir que las personas acepten las nuevas prcticas (Tendencia de Consumo). Normalmente esto implica reorientar la organizacin hacia modelos de gestin por procesos Hay que hacer un esfuerzo real para que la gente adopte un nuevo modelo organizacional.

b)

Una segunda fuente de demanda para el trabajo de los consultores est en las

empresas grandes, las que ya se adaptaron, y que ahora tratan de sacarle mayor partido a su inversin en tecnologa. Se trata de complementar esas herramientas para hacer un mejor uso de la informacin, afirma. (Inversin)

c)

La tercera, est en las empresas grandes que tratan de encontrar elementos para

diferenciar sus productos principales, o para optimizar sus estrategias comerciales y logsticas. En este segmento hay una especie de resurgimiento del Customer Relationship Management (CRM), pero esta vez no como herramienta de seguimiento a clientes, sino como una forma necesaria para profundizar el modelo de gestin por procesos.

d)

Por ltimo, estn las fusiones y las adquisiciones, que en la actualidad tienen un

gran auge. Casi siempre las transformaciones son tan radicales que requieren servicios de consultora para procurar una transicin menos traumtica. (Expansin)

Estas aseveraciones permiten vislumbrar oportunidades para que las Mipymes de consultora empresarial desarrollen negocios con grandes empresas, lo cual les implicara especializarse en procesos, no tanto en la implementacin de estos como en la capacitacin que les ayude a lograr aceptacin de las nuevas prcticas, uso eficiente de la informacin, gestin por procesos y procesos de transicin menos traumticos.

3.3.2 Transformacin de la demanda. El futuro de la consultora como sector de servicios profesionales est garantizado gracias a la naturaleza, siempre cambiante, de la demanda. Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultora o un consultor particular ya no ser solo una decisin pragmtica para optimizar recursos, sino una necesidad debido a la

52 complejidad de labores y cuestiones que se plantean muy rpidamente en el entorno empresarial (SENA, 2007, p. 81).

El estudio tambin ha predicho que en los prximos 10 a 15 aos, las principales empresas de consultora vern probablemente aumentada su influencia y su poder a un ritmo exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos consultivos, casi todos ellos estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos sobre cmo administrar globalmente y crear redes de informacin.

En los pases no desarrollados, los servicios prestados por los consultores de empresas nacionales e internacionales, al inyectar conocimientos prcticos, gerenciales y empresariales, han sido considerados como uno de los mayores aportes para acelerar el desarrollo econmico y social.

La necesidad de optimizar los recursos a travs de prcticas ms eficientes, el predecible aumento de la demanda de los servicios de consultora empresarial y el aporte importante que las empresas de consultora han hecho al desarrollo de las economas nacionales de algunos pases, auguran un futuro prspero para la actividad de la consultora en Colombia y por ende una oportunidad para que ATHA participe en este mercado.

53 Grfico 3.1. reas de consultora demandada en los prximos aos.

Nota: Datos obtenidos de (SENA, 2007, p. 83)

3.3.3 Tendencia Poltica. La actual tendencia hacia la internacionalizacin y la mundializacin de la economa ha puesto en marcha algunos cambios importantes en el sector de la consultora (SENA, 2007, p. 82).

En los prximos aos las empresas consultoras sern cada vez ms internacionales y mundiales y esta tendencia se reflejar en aspectos tales como la prestacin de servicios a otros pases, la promocin de empresas consultoras multinacionales, el fortalecimiento de la colaboracin y de la constitucin de alianzas entre consultores de diversos pases, la contratacin de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del dominio de varios idiomas, entre otros.

54 Por lo anterior, en la internacionalizacin de sus servicios, los consultores de empresas necesitan el apoyo del Gobierno, principalmente para reducir y suprimir las barreras al libre comercio de servicios, con inclusin del libre movimiento de informacin, dinero y personas. Es as como los TLCs se constituyen en un factor determinante para que en los prximos aos, haya una creciente demanda de los servicios de consultora.

La versatilidad en la forma de administrar los negocios de consultora, la globalizacin y los TLCs exigen que las empresas consultoras estn preparadas para enfrentar los retos y las oportunidades que se les presenten y a su vez, no solo que estn preparadas para consultoras cualitativamente diversas sino para manejar requerimientos de empresas de tamaos distintos.

3.3.4 Tendencia Econmica. Segn el Comunicado de Prensa publicado por la Direccin de Sntesis y Cuentas Nacionales del DANE (2011), el pasado 23 de junio de 2011, en el primer trimestre del ao 2011 la economa colombiana creci en 5,1% con relacin al mismo trimestre de 2010. Frente al trimestre inmediatamente anterior, el PIB aument en 1,9%.

En el siguiente grfico se puede apreciar que para el primer trimestre de 2011, establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue la rama econmica con la mayor participacin en el valor del PIB Nacional, la cual registr un crecimiento del 1.5%, con una participacin del 21% dentro del PIB, con ingresos por 27 mil millones de pesos (DANE, 2011)

55 Grfico 3.2. PIB por ramas de actividad econmica a precios corrientes.

Producto Interno Bruto por Ramas de Actividad Economica a precios corrientes - series desestacionalizadas - I Trimestre 2011.

7%

8% 6%
Agricultura, ganadera, caza, silvicultura y pesca Explotacin de minas y canteras

18%

Industrias manufactureras Suministro de electricidad, gas y agua Construccin Comercio, reparacin, restaurantes y hoteles Transporte, almacenamiento y comunicaciones Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas Actividades de servicios sociales, comunales y personales Total Impuestos

13%

3% 5% 21%

13% 6%

Nota: Elaboracin propia a partir de (DANE, 2011)

El crecimiento observado en la economa colombiana durante el primer trimestre de 2011 en 5,1%, fue mayor al observado en el mismo periodo de 2010, el cual registr una variacin de 4,1%. En otros trimestres del ao anterior las variaciones del PIB fueron: 4,7% en el segundo; 3,6% en el tercero y 4,8% en el cuarto.

En cuanto al comportamiento sectorial del PIB, al comparar el valor agregado sectorial del primer trimestre de 2011 frente al mismo perodo del ao anterior, establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas, presenta una variacin positiva en 4,8%. Este resultado se explica por aumentos de la produccin de los servicios de intermediacin financiera, de seguros y servicios conexos en 7,7%, de los

56 servicios inmobiliarios y alquiler de vivienda en 3,2% y de los servicios a las empresas en 4,6%.

Respecto al trimestre inmediatamente anterior, el valor agregado de este sector aument en 1,3%. Este resultado obedeci a los incrementos de la produccin de los servicios de intermediacin financiera, de seguros y servicios conexos en 2,5%, de los servicios inmobiliarios y alquiler de vivienda en 0,9% y de los servicios a las empresas en 0,9%.

En cuanto al comportamiento microeconmico de la consultora empresarial, se har referencia al desempeo del subsector, en trminos comerciales, modalidades de prestacin de servicios, porcentajes de ventas, nmero de consultoras, ventas totales y formas de pago de los clientes, tanto en empresas consultoras como para consultores independientes.

Debido al fenmeno de la globalizacin, entre otros factores, son cada vez ms las empresas que contratan servicios de consultora, con el fin de mejorar su productividad, procesos y/o rentabilidad, para hacerse ms competitivas. Esto ha provocado un incremento en el nmero de consultoras realizadas en los ltimos aos, lo que demuestra una tendencia de crecimiento de la demanda.

En los ltimos aos, las empresas consultoras grandes, han llevado a cabo un promedio de 700 contratos de consultora especializada por ao, por lo cual se vislumbra que la consultora es un negocio prspero (SENA, 2001, p. 81).

Tambin se seala que la consultora especializada es, en la actualidad, el mbito ms destacado. Se encontr que en las empresas consultoras, los porcentajes de ventas para la modalidad generalizada presentaron una leve disminucin, mientras que la consultora especializada se ha incrementado. No obstante, para los consultores independientes, los porcentajes no presentan diferencias en las modalidades de especializada y generalizada (SENA, 2007, p. 87).

57 Aproximadamente el 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultora especializada y el 22% por servicios del tipo generalizada.

Las ventas totales promedio tambin han aumentado en los ltimos aos, siendo el incremento aproximado del 13% para los consultores independientes y del 5% para las empresas de consultora (SENA, 2007, p. 87).

Se infiere entonces, que el mercado presenta oportunidades, dado que los servicios prestados por ATHA corresponden a temas de consultora, tanto especializada, por el enfoque de Modelo; como generalista, por la capacidad para cubrir todas las reas no tcnicas de una empresa, que estn dentro del core de la actividad econmica desarrollada por ATHA.

Esta tendencia econmica permitir a su vez, proyectar y apoyar las decisiones del plan de produccin, que se desarrollan en detalle en el Captulo 5.

No obstante lo anterior, es necesario mantener una actitud de alerta ante los aspectos cambiantes de la economa y sus tendencias, que permitan adems desarrollar ideas y estrategias que apunten a aprovechar cualquier circunstancia del mercado, favorable o adversa, para la consecucin de los objetivos corporativos de ATHA.

3.3.5 Tendencia a la internacionalizacin. Extenderse en el mbito internacional es una opcin estratgica fundamental con repercusiones en la estructura, competencia y funcionamiento de las empresas consultoras. En muchos casos se constituye en una necesidad debido a que el mercado local est saturado o porque la empresa desea expandirse en ese nuevo mbito.

En general las empresas de consultora internacionalizan sus actividades, entre otras, por las siguientes razones (SENA, 2007, p.66):

a) b)

Encontrar nuevos mercados de servicios Responder a solicitudes recibidas de clientes extranjeros

58 c) d) Satisfacer a clientes multinacionales Buscar nuevas ofertas de trabajo estimulantes

Todos los consultores que trabajan en un plano internacional destacan la necesidad de entender las caractersticas institucionales, econmicas y culturales de cada mercado. Dado el auge de la tecnologa y el crecimiento de la consultora como profesin, algunas empresas han incursionado en el campo de la consultora internacional.

El 35% de empresas encuestadas realizan actualmente consultoras internacionales; haciendo nfasis en gestin humana y calidad. As mismo, el 50% de las empresas consultoras cobran entre $151 y $250 dlares la hora de consultora. El valor hora promedio total empresas es $192.67 dlares (SENA, 2007, p. 67).

Tabla 3.1. reas de prestacin de servicios en consultora internacional.

Gestin Humana Calidad Investigacin Mercadeo y ventas Productos de Software Conversin estados financieros Generacin de energa Comercio Exterior Financiera Econmico Tributario Legal PT.P.M Medio ambiente Mejoramiento Continuo Jurdica Ingeniera Administracin Base

16,7% 16,7% 11,1% 11,1% 11,1% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6% 18,0%

Nota: Informacin basada en SENA (2007)

59 3.3.6 Tendencia Tecnolgica. Con el fin de entender el impacto tecnolgico en las actividades de ATHA, a continuacin se explican algunos conceptos que de manera independiente hacen parte de cualquier disciplina, profesin u oficio; pero que en conjunto, marcan grandes diferencias, especialmente en la actividad que nos ocupa.

Se entiende la tcnica como un procedimiento o conjunto de normas o protocolos, que tienen como objetivo lograr un resultado determinado; se puede decir que a medida que los consultores adquieren experiencia, crean, perfeccionan y aplican diferentes tcnicas, a partir de las cuales consiguen que el mercado los identifique, los reconozca y los prefiera.

El conocimiento terico prctico ms el conjunto de tcnicas y habilidades propias de cada consultor constituyen el saber hacer, dando como resultado la tecnologa propia del consultor, en otras palabras, desde el punto de vista humano, la interrelacin de la tcnica (thekn) y la ciencia (logos) da como resultado una tecnologa que se apoya en el conocimiento cientfico, que implica saber hacer y saber por qu hacerlo.

Lo anterior, sumado al uso eficiente de herramientas de hardware y software, hace que los servicios de consultora estn orientados a lograr la satisfaccin de los clientes en cuanto al manejo de la informacin. Las TICs facilitan el tratamiento y la transmisin de datos, gracias al internet y las telecomunicaciones que apoyan la productividad y la calidad de los servicios profesionales.

Dentro del anterior contexto, el Model Admin Know How (MAKH) est conformado por un conjunto de tcnicas, que sumadas al entrenamiento de los consultores, se constituyen en el cuerpo de tecnologa base para la implementacin del Modelo Administrativo de ATHA.

La informacin sobre la que se basan las empresas consultoras para operar se ha ampliado rpidamente y se prev que esta se duplicar en los prximos aos, lo que exige a los consultores estar constantemente informados.

60 El estudio de la Mesa Sectorial del Sena corrobora que la metodologa ms utilizada en la prestacin de servicios de consultora es el trabajo de campo, que es utilizado en un 74% por las empresas consultoras y en un 64% por los consultores independientes. Otras metodologas utilizadas para la prestacin de servicios tiene que ver con la investigacin de fuentes secundarias por parte del consultor o empresas y la utilizacin de software especializado para la bsqueda y manejo de informacin.

Se puede concluir que el impacto de la consultora est en el manejo eficiente del conocimiento, las tcnicas (tecnologa), y por ende en la constante investigacin de metodologas cada vez ms eficientes, as como en el inters por fomentar la cultura del crecimiento personal y organizacional dentro de las empresas.

3.3.7 Medio ambiente y Responsabilidad Social Empresarial. La responsabilidad ambiental y social representa un compromiso que toda organizacin empresarial debe asumir y de manera integral incorporar a su gestin productiva, lo que directamente redundar en una mayor atencin a las necesidades sociales, traducindose as en bienestar social y proteccin del medio ambiente; buscando siempre hacer de cada unidad de negocio un ente ms productivo y ms competitivo.

La actividad que ocupa a ATHA se centra en contribuir al desarrollo de las Mipymes en Colombia lo que a su vez estara coadyuvando a la permanencia de las empresas en el mercado y a la generacin de nuevos empleos.

ATHA establece como poltica de responsabilidad social ofrecer, como valor agregado, a las empresas clientes, charlas sin costo que promuevan valores ticos y morales, la proteccin del medio ambiente, el mejoramiento de las relaciones interpersonales y familiares, el uso racional de los servicios y los espacios pblicos, y la licitud, entendida como la concordancia o conformidad con la ley o la moral.

Los procesos de consultora empresarial y de mejoramiento personal ofrecidos por ATHA pueden apoyar los procesos de certificacin en las normas medioambientales, toda vez

61 que son reconocidos por algunas empresas conocedoras del modelo, como una herramienta que impulsa los procesos de certificacin en los sistemas integrales de gestin.

Por otro lado, el proceso de consultora empresarial que ATHA ofrece est diseado para influir positivamente en la manera de pensar del individuo y partiendo de all promover cambios en el desarrollo de sus tareas, lo que a su vez repercute en el negocio al desarrollar la productividad y la eficiencia de la operacin. Precisamente all, ATHA encuentra pertinente impulsar la adopcin de comportamientos que generen conciencia y cultura de conservacin ambiental en los equipos de trabajo que estn siendo intervenidos.

3.4. Anlisis de oportunidades y amenazas del sector para ATHA Una vez relacionados y descritos los aspectos ms importantes de cada una de las tendencias que afectan, bien sea de manera positiva y/o negativa a la consultora, a continuacin se presenta una tabla resumen que muestra cmo los impactos identificados son oportunidades o amenazas para esta actividad y para los profesionales que la ejercen o que deciden incursionar en ella.

62 Tabla 3.2. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de consumo.

CRITERIO: TENDENCIAS DE CONSUMO Oportunidades Amenazas a) Las empresas colombianas cada vez valoran ms los activos intangibles, como la consultora. b) Los estudios demuestran que las firmas consultoras legalmente constituidas, tienen acogida en el exterior, lo cual, a largo plazo, podra conformarse en una oportunidad para desarrollar una estrategia de expansin para ATHA al buscar medios de acceder al mercado internacional. c) La formalizacin de la actividad empresarial es una oportunidad para que las consultoras intervengan y contribuyan tanto en la constitucin como en el fortalecimiento de las empresas. a) La no evidencia de resultados puede generar prdida de credibilidad en el mercado local. b) La falta de dominio de idiomas podra obstaculizar el acceso a mercados internacionales y frenar la posible estrategia de expansin. c) El fenmeno de la informalidad, puede generar desconfianza en el sector debido a malos resultados. d) La informalidad afecta la consolidacin de un sector privado dinmico y el desarrollo de esta actividad.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

63 Tabla 3.3. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de la transformacin de la demanda. CRITERIO: TENDENCIAS DE LA TRANSFORMACION DE LA DEMANDA Oportunidades Amenazas a) El futuro de la consultora como sector de servicios profesionales tiene muy buenas expectativas de crecimiento gracias a la naturaleza, siempre cambiante, de la demanda (Salcedo, 2008) b) Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultora o un consultor particular ya no ser solo una decisin pragmtica para optimizar recursos, sino una necesidad. c) En los prximos 10 a 15 aos, las principales empresas de consultora vern aumentada su influencia y su poder. d) La consultora es considerada como una forma importante de inyectar conocimientos prcticos, gerenciales y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo econmico y social. e) El predecible aumento de la demanda de los servicios de consultora empresarial y el aporte importante que las empresas de consultora han hecho al desarrollo de las economas nacionales, auguran un futuro prspero para la actividad de la consultora en Colombia.

a) Los grandes grupos consultivos, casi todos ellos estadounidenses, controlan el mayor acervo de conocimientos sobre cmo administrar globalmente y crear redes de informacin. b) En nuestro pas, los servicios prestados por los consultores de empresas aun no son considerados como un aporte importante al desarrollo.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

64 Tabla 3.4. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Poltica CRITERIO: TENDENCIA POLTICA Oportunidades Amenazas a) Tanto el Gobierno Nacional como el sector privado han concentrado grandes esfuerzos en el desarrollo y crecimiento de las Mipymes, por medio de Polticas de apoyo a travs de Bancoldex, Proexport, Confecmaras, Fondo Nacional de Garantas, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, entre otros. b) A travs del Gobierno, las Mipymes tienen la oportunidad de acceder a los servicios de consultora. c) Las asociaciones y programas Gubernamentales y privados, permiten acceder a sistemas de informacin. d) La urgente necesidad del Gobierno de conducir las empresas hacia la formalidad es una oportunidad para ATHA, dado que le da a la consultora la oportunidad de desarrollar programas dirigidos a la formalizacin.

a) La falta de reconocimiento por parte de los organismos gubernamentales, a las Mypes de consultora, impide participar de los diferentes planes y programas que se adelantan a favor de las Mipymes. b) La normatividad de los procesos de licitacin podra obstaculizar la intervencin en el mercado que contratan con esta modalidad, ya que las condiciones establecidas para participar en dichos procesos, suelen ser excluyentes para la Mypes.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

65 Tabla 3.5. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Econmica

CRITERIO: TENDENCIA ECONMICA Oportunidades Amenazas a) Para el primer trimestre de 2011, establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue la rama econmica con la mayor participacin en el valor del PIB Nacional, la cual registr un crecimiento del 1.5%, con una participacin del 21% dentro del PIB, con ingresos por 27 mil millones de pesos (DANE, 2011). b) Debido al fenmeno de la globalizacin, entre otros factores, son cada vez ms las empresas que contratan servicios de consultora, con el fin de mejorar su productividad, procesos y/o rentabilidad, para hacerse ms competitivas. c) Las ventas totales promedio, para las empresas de consultora, han aumentado en los ltimos aos.

a) En los ltimos aos, las empresas consultoras grandes, han llevado a cabo un promedio de 700 contratos de consultora especializada por ao. b) En las empresas consultoras, los porcentajes de ventas para la modalidad generalizada, han disminuido. c) Aproximadamente el 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultora especializada y el 22% por servicios del tipo generalizada (SENA, 2007, p. 81). d) Los aspectos cambiantes de la economa y sus tendencias.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

66 Tabla 3.6. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia a la internacionalizacin

CRITERIO: TENDENCIA A LA INTERNACIONALIZACIN Oportunidades Amenazas a) Nuevos mercados en Latinoamrica para ofrecer los servicios de ATHA. b) Dada la relacin de ATHA con la filial en Mxico, se tiene acceso a la base de datos de otros pases en Sudamrica. c) Establecer acuerdos con consultoras internacionales (puerta de entrada) a manera de intercambio intelectual y de buenas prcticas que redunden en posibles negocios en el extranjero. d) El rea de gestin humana es uno de los tems en los que ms prestacin de servicios de consultora internacional se da, el cual forma parte del core de ATHA (SENA, 2007, p. 66) a) El entorno cultural y social de los pases dnde se quiere ofrecer los servicios de consultora. b) Reevaluaciones del peso Colombiano que por ende afecten los ingresos provenientes de consultoras hechas en el extranjero. c) Cambios en las legislaciones en los pases dnde se quiere ofrecer los servicios de consultora que protejan la industria nacional. d) Las empresas internacionales prefieren a aquellas consultoras que tienen un amplio conocimiento de su entorno cultural y social.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

67 Tabla 3.7. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia tecnolgica

CRITERIO: TENDENCIA TECNOLGICA Oportunidades Amenazas a) Las empresas consultoras certificadas en normas de calidad incrementan su valor y el de las empresas consultadas. b) Las consultoras que cuentan con profesionales experimentados, son ms competitivas. c) La capacitacin profesional ofrecida por Universidades, nacionales e internacionales y otras instituciones como CCB, SENA, entre otras. d) La implementacin de nuevas herramientas tecnolgicas requieren de procesos de consultora humana para facilitar el cambio. e) El dominio en tcnicas de manejo del recurso humano, facilita la implementacin de los cambios sugeridos.

a) Las constantes transformaciones de las tecnologas que apoyan los procesos de consultora. b) No contar con convenios que permitan acceder a redes de informacin. c) La falta de inters por parte de las empresas para contratar servicios de consultora para la capacitacin del recurso humano.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

68 Tabla 3.8. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Medio Ambiente y RSE CRITERIO: MEDIO AMBIENTE Y RSE Oportunidades Amenazas a) Las normas medioambientales Colombianas exigen certificaciones cuya consecucin, en gran medida, puede ser apoyada por los procesos de consultora empresarial. b) Los esquemas de desarrollo de la consultora empresarial, conllevan un cambio en la manera de pensar del individuo, lo cual puede ser enfocado a la adopcin de comportamientos que generen cultura de conservacin ambiental. c) El mercado de consultora empresarial con enfoque en la cultura ambiental es poco explorado y el desarrollo de programas que lo contemplen ofrece oportunidades de negocio para expandir el portafolio. d) La consultora ambiental es una actividad especializada que requiere soporte (alianzas en temas de organizacin y recursos humanos).

a) La falta de inters en lo relacionado con el medio ambiente, la responsabilidad social empresarial y la normatividad que lo sustenta, por parte de algunas organizaciones.

Nota: Elaboracin propia a partir de SENA (2007)

Las tendencias de consumo actuales muestran que las empresas colombianas valoran cada vez ms la consultora y las firmas consultoras tienen acogida en el exterior, lo que podra constituir oportunidades para desarrollar una estrategia de expansin para ATHA, al buscar medios de acceder al mercado internacional. De la mano de esto se tiene que la

69 credibilidad de la empresa y el Goodwill estn asociados con los resultados obtenidos, as, es necesario evidenciar resultados que, a corto plazo, empiecen a impactar positivamente la credibilidad en el mercado local.

Respecto de la transformacin de la demanda, la consultora tiene buenas expectativas de crecimiento, ya que es vista como una forma eficiente de impartir conocimientos prcticos, gerenciales y empresariales que aceleran el desarrollo econmico y social. Esto, sumado al proyectado aumento de la demanda y al aporte de las empresas de consultora al desarrollo de las economas nacionales, augura un futuro prspero para la actividad de la consultora en Colombia. Sin embargo, teniendo en cuenta que los grandes grupos consultivos, casi todos estadounidenses, controlan el mayor acervo de conocimientos sobre cmo administrar globalmente y crear redes de informacin; estos representan una de las potenciales amenazas toda vez que su incidencia sobre el desarrollo de las economas a las que pertenecen, ha sido probada.

El factor poltico juega un papel importante y representa oportunidades en la medida en que el Gobierno y el sector privado promueven y apoyan el uso de la consultora como una herramienta eficaz en la bsqueda de mejores mecanismos para el desarrollo de la actividad empresarial de las Mipymes. Por otro lado, la normatividad de los procesos de licitacin puede convertirse en un obstculo para intervenir en el mercado que contrata con esta modalidad, ya que las condiciones establecidas para participar en dichos procesos, suelen ser excluyentes para la Mipymes.

Teniendo en cuenta que para el primer trimestre de 2011, establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue la rama econmica con la mayor participacin en el valor del PIB Nacional (con un crecimiento del 1.5%, con una participacin del 21% dentro del PIB), deja entrever que la consultora es una actividad prspera con oportunidad de crecimiento y participacin en el mercado del sector al que pertenece.

70 Por cuenta de la globalizacin, ms empresas contratan servicios de consultora, buscando ser ms competitivas al mejorar su productividad, procesos y rentabilidad. As, en los ltimos aos, las grandes empresas consultoras, han cerrado un promedio de 700 contratos de consultora especializada por ao, lo cual es una buena perspectiva econmica para la actividad de ATHA. Sin embargo, en la modalidad de consultora generalizada, la contratacin ha disminuido; aproximadamente el 92% de las empresas consultoras tienen ingresos por servicios de consultora especializada y el 22% por el tipo generalizada (SENA, 2007, p. 81), representando esto una amenaza en medio del panorama de bonanza que se divisa.

Respecto de la tendencia a la internacionalizacin, la oportunidad para incursionar en nuevos mercados en Latinoamrica est presente y se percibe en la posibilidad de establecer acuerdos con consultoras internacionales (intercambio intelectual), aprovechando, la relacin de ATHA con la filial de WISE en Mxico. Sin embargo, en este mbito, hay amenazas que enfrenta la consultora; por ejemplo, el desconocido entorno sociocultural de los pases dnde se quiere ofrecer los servicios, las reevaluaciones del peso colombiano, las legislaciones que protejan la industria nacional en los pases dnde se ofreceran los servicios de consultora, la preferencia de las empresas internacionales por aquellas consultoras que tienen un mayor conocimiento de su entorno cultural y social.

La implementacin de nuevas herramientas tecnolgicas que requieren de procesos de consultora humana para facilitar el cambio y la necesidad de dominar tcnicas de manejo del recurso humano, representan otra oportunidad de mercado para ATHA, al facilitar la implementacin de estos cambios en las empresas consultadas.

Por otro lado, las tendencias tecnolgicas representan una oportunidad, toda vez que las empresas consultoras certificadas en normas de calidad, que cuentan con profesionales experimentados incrementan su valor y el de las empresas a las que ofrecen sus servicios. De otra parte, las constantes transformaciones de las tecnologas que apoyan los procesos de consultora, el no contar con convenios que permitan acceder a redes de informacin y la

71 falta de inters por parte de las empresas para contratar servicios de consultora para la capacitacin del recurso humano son una amenaza para todo el sector.

En lo concerniente a la cultura de conservacin ambiental, los esquemas de desarrollo de la consultora empresarial promueven cambios en la manera de pensar del individuo y las organizaciones, lo cual busca la adopcin de comportamientos que pueden ser usados en la consecucin de certificaciones en normas medioambientales colombianas. Lo anterior, sumado a que la consultora empresarial con enfoque en la cultura ambiental es poco explorado, ofrece oportunidades de negocio para expandir el portafolio se servicios de las empresas consultoras. Es importante tener en cuenta que este tipo de consultora especializada requiere soporte y la falta de inters en lo relacionado con el medio ambiente, la responsabilidad social empresarial y la normatividad que lo sustenta, por parte de algunas organizaciones, constituyen amenazas, lo que significa que ATHA debera buscar alianzas en temas de organizacin y recursos humanos, con el fin de enriquecer la propuesta de modelo que ofrece y as, incrementar su participacin en el mercado de la actividad a la cual pertenece.

3.5. Anlisis de la Industria El Anlisis de las cinco fuerzas competitivas fundamentales, es un modelo estratgico elaborado en 1979 por el profesor y economista Michael Porter, de Harvard Business School. El propsito de dicho anlisis es el de determinar la intensidad de la rivalidad competitiva en el sector, que a su vez es enfrentada por las empresas mediante estrategias de precios, calidad y/o ubicacin; a mayor rivalidad se afecta el margen precio - costo. El gran reto est en convertir las fuerzas negativas en positivas con el fin de lograr rentabilidad y por ende, permanencia en el sector.

72 Segn el anlisis existen dos dimensiones del entorno empresarial:

El macro ambiente, que comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carcter econmico, poltico, cultural, social, jurdico, ecolgico, demogrfico y tecnolgico).

El sector, conformado por el conjunto de empresas que producen el mismo tipo de bienes o servicios, cuyo anlisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector (Baena, Snchez & Montoya, 2003).

Segn Porter (1980) las cinco fuerzas que intervienen en un sector se basan en los principales elementos del mercado y son:

a) Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un subsector determinado.

b) Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.

c) Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a otras empresas los insumos necesarios para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

d) Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

e) Competidores Existentes: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o producto.

73 3.5.1 Competidores potenciales. Dado que en el sector de la consultora las barreras de entrada son relativamente bajas, la competencia es amplia y va en aumento, nuevos profesionales y profesionales experimentados optan por la consultora como una fuente de ingreso. Sin embargo, son la vocacin y los resultados con los clientes los que a la larga determinan la permanencia de un nuevo competidor en el mercado.

En el caso colombiano, debido principalmente a la globalizacin, la demanda de servicios de consultora est en aumento; segn Jess Salcedo, socio lder de la prctica de consultora en Deloitte Colombia, el mercado de las consultoras est bastante activo. Hay una buena demanda. Hay muchas compaas explorando opciones (Salcedo, 2008). ATHA como nuevo jugador en el campo de la consultora cuenta con algunas ventajas que le pueden representar la oportunidad de competir con xito.

Con base en lo anterior y teniendo en cuenta lo enunciado por Porter, lo atractivo de un mercado lo determina si las barreras de entrada son fcilmente franqueables o no, entendidas las barreras de entrada como cualquier mecanismo por el cual, la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes. Considerando que las barreras de entrada al sector son relativamente bajas, puede esperarse una competencia creciente en el sector, sin embargo, ATHA estara en condicin de ser competitiva gracias a las siguientes barreras de entrada para nuevos competidores:

a)

Modelo de consultora: con base en experiencia directa y al revisar los

programas de capacitacin para consultores que ofrecen las Cmaras de Comercio, el SENA y algunas universidades, estos estn enfocados en brindar a los consultores parmetros de comportamiento, comercializacin y manejo de los procesos de consultora en s (el cmo), partiendo del hecho de que cada consultor tiene el know how del tema en el que piensa consultar (el qu), con lo que el consultor debe crear o copiar su modelo de consultora para el desarrollo de su labor.

74 En la consultora que tiene proyectado comercializar la nueva empresa, los procedimientos para su entrega se derivan del Modelo, lo que le proporciona al consultor de ATHA la metodologa para desarrollar el proceso en cualquier empresa, colocndolo en una mejor posicin competitiva gracias a los procedimientos predefinidos (ganancia en la curva de aprendizaje). En general, la consultora de ATHA puede enmarcarse en el modelo de consultora de procesos.

b)

Inversiones en aprendizaje: conseguir la certificacin requiere de 1.5 a 2 aos.

De otro lado, ATHA cuenta con un consultor que acredita ms de 6 aos de experiencia en la aplicacin de las herramientas del modelo, lo que es esencial para este tipo de emprendimiento.

c)

Proliferacin de productos: entendida la proliferacin de productos como la

tendencia de los clientes a preferir proveedores que les ofrezcan varios servicios en un mismo espacio (Tarzijan, 2008, p. 166), resulta ms atractivo para una Mipyme que una misma empresa pueda desarrollar los temas de organizacin y de mejoramiento personal. Por lo general el proceso suele ser desarrollado por dos o ms empresas aliadas: una se ocupa del tema de organizacin y otra del de mejoramiento personal generalmente de manera asincrnica. El factor humano tiene el mayor peso en la implementacin de cualquier proceso y al no estar presente la habilidad del consultor para evaluar tal factor, se incrementa el riesgo de que un proceso que fue exitoso en otra empresa falle, como ocurre con frecuencia en la implementacin de sistemas de gestin y de planificacin estratgica.

El Modelo es integral, ya que brinda herramientas de organizacin, de evaluacin humana y de mejoramiento personal, lo que lo hace ventajoso para los clientes y les da la posibilidad de mantener una estructura funcional y de mejoramiento continuo, al ser capaz de identificar claramente las debilidades y fortalezas del equipo de trabajo.

Con base en lo anteriormente expuesto, se tiene que el servicio que ATHA ofrecer presenta una serie de elementos que son propios del desarrollo del Modelo y por lo tanto

75 representan una barrera difcilmente salvable para que otros competidores entren a reir directamente con ATHA.

As, capacitarse en el uso del Modelo demanda tiempo, lo cual se constituye en un obstculo adicional, que slo con tiempo e instruccin adecuados, se puede sobrepasar. De otra parte, el portafolio que ATHA ofrece cuenta con herramientas de organizacin y mejoramiento personal, lo que para las empresas consultadas resulta atractivo en un mismo proveedor.

Lo planteado arriba, deja a los emprendedores en una situacin relativamente cmoda para empezar a operar sin marcadas presiones es ste mbito en particular.

3.5.2 Productos sustitutos. En un estudio previo, hecho por el grupo gestor del presente proyecto, se elabor un listado de productos que podran ser percibidos como sustitutos. Al consultar sobre el propsito de estos, se encontr que corresponden a propuestas de pautas para armar modelos, principalmente para el rea de operaciones y sistemas de gestin, y la mayora de ellos como propuestas acadmicas pero en ninguno de los casos se presenta como un modelo con una estructura definida que sea comparable. De igual manera se examinaron los programas que ofrece la Cmara de Comercio y corresponden ms a sistemas de gestin dirigidos a reas especificas. Por tal razn, la estrategia de mercadeo, deber estar enfocada a dar a conocer las diferencias y bondades del Modelo Administrativo, con el fin de contrarrestar la idea de disponibilidad de otros productos sustitutos cercanos.

En conclusin, los modelos administrativos investigados en el mercado corresponden ms a sistemas de gestin, es decir a estndares que facilitan el anlisis y la mejora de los procesos y procedimientos de una empresa; mientras que la propuesta de Modelo Administrativo de ATHA, ayuda a crear una estructura administrativa a la medida, lo que permite afirmar que no existen en el mercado actualmente productos sustitutos.

3.5.3 Poder de negociacin de los proveedores. Teniendo en cuenta que el poder de negociacin hace referencia a una amenaza por parte de los proveedores a causa del poder que

76 estos ejercen, ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc., a continuacin se analizan, para el caso de ATHA, algunos factores asociados a esta fuerza.

Para el caso de la consultora, la papelera, los servicios pblicos bsicos y las telecomunicaciones se constituyen en elementos de apoyo que no agregan valor fundamental, conocimiento, nuevos mtodos o clientes, por lo que no representan una amenaza.

Entonces, Qu se necesita para fabricar un servicio? Para empezar, se necesita mano de obra, no de manufactura; sino especializada en servicios, que se denomina personal de contacto. Tambin es necesario un elemento material, un equivalente a las mquinas, que se conoce como soporte fsico. Finalmente se necesita un cliente o beneficiario del servicio (Arnoletto, 2007).

Para el caso de ATHA y teniendo en cuenta que los insumos principales en el trabajo de consultora son la capacitacin y el conocimiento, se considerarn como proveedores las diferentes academias y empresas, tanto a nivel nacional como internacional, que estn interesadas en proveer sus servicios y de las cuales ATHA est en condiciones de seleccionar la oferta que ms le convenga. Respecto a WISE Internacional, como proveedor de nuevas herramientas y conocimiento, tambin le interesa que su Modelo se comercialice, por lo tanto existe disposicin para negociar. En este sentido, los proveedores de conocimiento son aliados.

3.5.4 Poder de negociacin de los clientes. La razn de ser de toda empresa comercial con nimo de lucro, est orientada a desarrollar una operacin eficiente y sostenible que le permita generar niveles de rentabilidad que llenen las expectativas de los inversionistas y stakeholders. As, se tiene que el poder de negociacin de los clientes, constituye un elemento que puede afectar grandemente dichos niveles.

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes frente a las empresas que producen el bien o servicio. El

77 anlisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Poder de negociacin y Sensibilidad al precio (Baena et al., 2003).

a)

Sensibilidad al precio: Respecto al precio, la poltica de ATHA ser la de

trabajar con el promedio del mercado.

b)

Poder de negociacin con los clientes: Respecto al poder de negociacin con

los clientes, a continuacin se analizan los siguientes factores:

c)

Concentracin de clientes y volumen de compra: basados en el Censo

empresarial de Chapinero, de 19.128 empresas censadas, 3.560 conocen y usan servicios de capacitacin y de asesora empresarial. Por otra parte, existen 4.239 empresas que conocen pero no usan tales servicios, convirtindolos en clientes potenciales. Adicionalmente, el estudio revela que en promedio, el 49.3% de las Mipymes del sector requieren servicios de consultora empresarial y capacitacin relacionados con los que ofrece ATHA.

Casi el 50% de las empresas del sector presentan una clara debilidad en temas de organizacin y capacitacin lo cual es un buen argumento que puede mejorar el poder de negociacin de ATHA frente a los clientes potenciales.

d)

Diferenciacin: en la medida que ATHA d a conocer de manera evidente las

bondades del Modelo, podr reducir el poder de negociacin de los clientes.

e)

Informacin acerca del proveedor (ATHA): si el cliente dispone de informacin

precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor (Arnoletto, 2007).

Lo anterior hace necesario ilustrar de manera comparativa a los clientes, haciendo nfasis en bondades y las ventajas que a largo plazo le representa la implementacin del Modelo lo cual ser una de las principales actividades de marketing.

78 f) Certeza de la existencia de productos substitutos: Otro factor que le da poder

de negociacin a los clientes es la presencia de productos substitutos, por lo cual se hace vital mostrar, en las estrategias de marketing, su inexistencia. As, es indispensable, como ya se dijo en el punto anterior, ilustrar de manera comparativa a los clientes, para lo cual el grupo gestor del presente Proyecto, se puede apoyar en la investigacin comparativa que realiz. (Ver captulo 4, Otros competidores)

3.5.5 Competidores existentes. Este es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza que mueve a las empresas a emprender acciones, que permanentemente permitan fortalecer su posicionamiento en el mercado, protegiendo as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector (Arnoletto, 2007).

Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad entre los competidores son:

a)

Concentracin: entendida concentracin como la cantidad de empresas que

dominan el mercado, ATHA sera la primera empresa que comercializara el Modelo Administrativo, con la posibilidad de permanecer por un lapso, de al menos un ao y medio, como nica empresa dedicada a la implementacin de dicho Modelo. Por estar enfocado en la creacin de un modelo administrativo a la medida, y con base en lo investigado por el grupo gestor, se puede afirmar que, en el presente y en el corto plazo, ATHA no tiene competidores en el mercado actual

b)

Diversidad de los competidores: segn Salcedo (2008) las cuatro grandes

consultoras empresariales que operan en Colombia (Deloitte, Price, KPMG y Ernst & Young) y las consultoras internacionales, tienen entre el 20% y 25% del mercado colombiano, en tres grandes frentes: consultora en estrategia y operaciones, implementacin de aplicaciones empresariales y capital humano; mercado que puede valer alrededor de US$240 millones.

Otras compaas como McKinsey, Boston Consulting Group e IBM, entre otras, cambiaron hace algunos aos para concentrarse en las reas de consultora y servicios. Otras

79 empresas tradicionales en tecnologa como Oracle, SAP y Microsoft optaron por la consultora para apoyar la venta de sus productos. Salcedo cree que esta nueva tendencia puede tener tambin una cuota de entre el 20% y el 25% del mercado; el promover nuevas tecnologas impulsa la necesidad de cambio humano organizacional.

Las firmas nacionales van bien y tienen una buena oferta de servicios, muy competitivos; muchas de estas fueron fundadas por profesionales que estuvieron en compaas internacionales, por lo que conocen a fondo a sus competidores extranjeros, elemento que les ayuda a competir. Estas empresas pueden tener entre el 40% y el 50% del mercado colombiano.

De acuerdo con el estudio: Caracterizacin Ocupacional de la Consultora en Colombia, realizado por el Sena; en el pas existen 10.397 firmas especializadas en temas de consultora: Abogados y Jurdicos con un 43%, Consultores Generalistas 12%, Contabilidad, Tributacin y Revisora Fiscal 10%, Sistemas de Informacin y Comunicacin 10%; otras disciplinas, 25%.

Segn la investigacin, el 95% de las firmas consultoras son micro y el 5% restante corresponde a pequeas y medianas empresas (Cano, 2005).

Lo anterior ilustra el entorno general en el que ATHA se estar moviendo; sin embargo, no existe en el mercado ninguna empresa que est ofreciendo los servicios que en particular, ofrece la empresa de consultora a crear.

c)

Costos fijos elevados: el negocio de la consultora es tal vez una de las

actividades con menor requerimiento de capital de trabajo e infraestructura. Los costos fijos operacionales son sustancialmente bajos, sin embargo, en la medida que las empresas aumenten su volumen de negocios, aumentan tambin proporcionalmente sus costos fijos. Esta situacin permite que las empresas consultoras puedan ajustar dichos costos a las circunstancias especficas del momento, lo cual se aplica al caso de ATHA y se convierte en una ventaja.

80 d) Diferenciacin entre los productos: el Modelo tiene enfoque estructurado y

caractersticas propias de implementacin, que se orientan a la creacin de un modelo administrativo a la medida de la empresa. Dentro de lo investigado, no se encontraron otros productos que hagan lo mismo, por lo que se le considera nico. Como resultado de la investigacin documental hecha por el grupo gestor, haciendo una comparacin de los propsitos de los otros modelos y la propuesta de Modelo de ATHA, no se encontraron productos que estn enfocados a establecer en una empresa, que ya est en operacin, un Modelo Administrativo ms all de un sistema de gestin.

Con el propsito de darle respaldo a la anterior conclusin, teniendo en cuenta la limitacin de recursos para hacer una investigacin ms amplia al respecto, se solicit el concepto a cuatro auditores externos de Sistemas de Gestin que tuvieron la oportunidad de conocer el Modelo, quienes afirmaron, que no existe un modelo comparable. Uno de ellos (consultor de la Cmara de Comercio de Bogot) afirm que, basado en su conocimiento directo del Modelo Administrativo de WISE y de los Programas Tutor de la CCB, no existen en el mercado otros modelos administrativos que hagan lo mismo.

e)

Costos de cambio: cuando los costos de cambio de un producto o servicio a

otro son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.

Una vez implementado el Modelo, el cliente encontrar que tiene a su disposicin un amplio nmero de herramientas que le permitirn entrar en un proceso de mejoramiento continuo, por lo cual resultar menos costoso continuar con ATHA tal proceso, que migrar a otros modelos lo que repercutir en la fidelizacin de clientes (excepto en lo relacionado con temas tcnicos y normatividad propios del negocio). En el caso que el cliente decidiera implementar otro sistema o modelo de gestin, dado que el Modelo fue desarrollado a la medida de la empresa, este se puede convertir en una buena base para la implementacin de otros modelos o sistemas.

f)

Grupos empresariales: en el caso de la actividad que nos ocupa, las Mipymes

de consultora tienen que afrontar el reto de competir con las grandes empresas, las cmaras

81 de comercio y las universidades, que utilizando su Goodwill y sus consultores, han visto en las Mipymes un terreno propicio para ampliar su mercado. En la medida que las Mipymes de consultora logren especializarse contarn con una mejor capacidad competitiva. ATHA al ofrecer un producto nico, estar en condiciones de competir a pesar de los grupos empresariales que participan en dicha actividad.

g)

Crecimiento de la demanda: indudablemente es de esperarse una competencia

fuerte dado que Colombia se encuentra en un proceso moderado de reactivacin econmica lo cual hace que la demanda de servicios de consultora empresarial crezca a un ritmo similar.

h)

Barreras de salida: el bajo nivel de inversin que se requiere para iniciar una

empresa de consultora, la ausencia de activos especializados y la relativa facilidad para liquidar la empresa, implican que las barreras de salida son bajas lo cual puede convertirse en un factor que genere una fuerte rivalidad en subsectores especializados.

i)

Equilibrio entre capacidad y produccin: cuanto mayor sea el desequilibrio

entre la capacidad potencial de produccin de un sector y su produccin real, habr ms rivalidad.

En este aspecto, la rivalidad en el campo de la consultora es alta, debido a que la capacidad de produccin de un consultor, al existir una disponibilidad permanente, siempre ser mayor a la produccin real. El que ATHA cuente con un producto que se puede llegar a posicionar como nico puede mitigar tal efecto.

j)

Efectos de demostracin: como empresa nueva, ATHA deber pasar el

periodo de prueba que le implica el acumular resultados sostenibles que le permitan evidenciar su eficiencia y en consecuencia ampliar ms fcilmente su mercado.

82 3.5.6. Conclusin

Teniendo en cuenta los principales factores que le dan poder de negociacin a los clientes y sobre los cuales ATHA debe trabajar, est la concentracin de clientes y el volumen de compra, donde basados en el Censo empresarial de Chapinero, de 19.128 empresas censadas, 3.560 conocen y usan servicios de capacitacin y de asesora empresarial.

Por otra parte, existen 4.239 empresas que conocen pero no usan tales servicios, convirtindolos en clientes potenciales. Adicionalmente, el estudio revela que en promedio el 49.3% de las Mipymes del sector, requieren servicios de consultora empresarial y capacitacin relacionados con los que ofrece ATHA. Casi el 50% de las empresas del sector presentan una clara debilidad en temas de organizacin y capacitacin lo cual es un buen argumento que puede mejorar el poder de negociacin de ATHA frente a los clientes potenciales.

Respecto a la diferenciacin y a la certeza de la inexistencia de productos substitutos y con el fin de reducir el poder de negociacin de los clientes, ATHA deber dar a conocer de manera clara y evidente las bondades del Modelo y su complementariedad; esta ser una de las principales actividades de marketing.

Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad entre los competidores son, concentracin entendida como la cantidad de empresas que dominan el mercado, ATHA sera la primera empresa que comercializara el Modelo Administrativo, con la posibilidad de permanecer por un lapso de al menos un ao y medio como nica empresa dedicada a la implementacin de dicho Modelo. Por estar enfocado en la creacin de un modelo administrativo a la medida, en el presente y en el corto plazo, Modelo no tiene empresas competidoras.

Respecto a la diversidad de los competidores y de acuerdo con el estudio: Caracterizacin Ocupacional de la Consultora en Colombia, realizado por el Sena; existen 10.397 firmas especializadas en temas de consultora: Abogados y Jurdicos con un 43%,

83 Consultores Generalistas 12%, Contabilidad, Tributacin y Revisora Fiscal 10%, Sistemas de Informacin y Comunicacin 10%; otras disciplinas, 25%, donde el 95% de las firmas consultoras son micro y el 5% restante corresponde a pequeas y medianas empresas (Cano, 2005). Lo anterior ilustra el entorno general en el que ATHA se estar moviendo; sin embargo, no existe en el mercado ninguna empresa que est entregando los servicios que ofrecer la empresa de consultora a crear, lo que le permitir competir con en el dinmico mercado de la consultora con otras Mipymes, en un mercado que indudablemente est en crecimiento, ms aun de cara a las expectativas de crecimiento econmico en Colombia.

Respecto a los costos fijos, la consultora es una de las actividades con menor requerimiento de capital de trabajo e infraestructura, lo cual permitir que la empresa pueda operar con cierto margen de seguridad, aunque tambin es un factor al que debe estar pendiente pues aumenta el ingreso de nuevos competidores. Para los clientes, el contar con un Modelo Administrativo integral, le permitir mantener un proceso de mejora continua sin tener que incurrir en costos de cambio.

Dado que en el mercado de la consultora, es muy alta la capacidad potencial respecto a la real produccin, ATHA deber buscar un equilibrio recurriendo al posicionamiento de sus productos como nicos con el fin de mitigar tal desequilibrio. Esto le implicar el acumular resultados sostenibles que permitan evidenciar su eficiencia como un efecto de demostracin.

La economa del pas ha mostrado una buena dinmica de crecimiento y una tendencia positiva hacia el consumo de consultora con lo cual la posibilidad de acceder con xito al mercado es an mayor.

La facilidad de ingresar al sector por la baja inversin de capital aumenta el nmero de competidores; de igual manera las barreras de salida son bajas. Sin embargo, el capital que realmente cuenta en este sector est representado por la eficiencia de las herramientas que maneje el consultor, el conocimiento y la experiencia, activos con los que ATHA cuenta.

84 En cuanto al aspecto de diferenciacin, el Modelo cuenta con herramientas y procedimientos propios con los que se puede evidenciar su diferencia y as contrarrestar otros factores no favorables para lograr una posicin competitiva, tomando tales condiciones como un estmulo para innovar y mejorar.

3.6 Factores Internos Con relacin a los factores internos y teniendo en cuenta que se trata de un proyecto aun no consolidado, la empresa se estructurar para lograr ingresos por ventas superiores a, los costos y gastos propios de la prestacin del servicio.

La estructura de la empresa, la departamentalizacin de las funciones, el mtodo para asignar las tareas, la delegacin de autoridad y el establecimiento de los canales de comunicacin, sern definidos con base en el Modelo.

Se considera entonces, como aspecto fundamental el inventario de habilidades y capacidades organizacionales con que contar ATHA, dado que constituye la materia prima para el diseo y entrega de los servicios que la empresa ofrecer. En el aspecto humano, ATHA contar con programas de capacitacin permanente.

3.7 Cadena de valor La cadena de valor propuesta por Michael Porter es una herramienta cuyo propsito es ayudar a identificar dentro de la misma, las actividades que ataen a la empresa y las fuentes que puedan generar valor para el cliente. La propuesta se basa en el anlisis de cada una de las actividades que la empresa realiza para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; cada una de estas actividades le implica un costo pero al mismo tiempo pueden, mediante la correcta coordinacin y uso de los recursos, crear ventaja competitiva.

En su propuesta, Porter divide las actividades en primarias y de apoyo. Para el caso de ATHA, se consideran como actividades primarias Marketing y Ventas, Operaciones,

85 Servicios, Investigacin y Desarrollo (I&D) y Gestin del Talento Humano, y actividades de apoyo, Infraestructura, Direccin y Administracin y Outsourcing Legal y Contable

Respecto a la infraestructura, en el caso de ATHA, casi la totalidad de los servicios se prestarn en el local de los clientes o en salones contratados, por lo que a corto plazo, no se tiene previsto contar con instalaciones propias.

La infraestructura adecuada para ATHA, la planificacin y las finanzas estarn a cargo de un consejo ejecutivo, conformado por el Gerente, los Directores Comercial y de Producto. Tambin ste definir las compras necesarias con relacin a equipos; la contabilidad y el manejo legal se harn mediante Outsourcing.

La gestin del talento humano en cuanto a reclutamiento, seleccin, contratacin, motivacin y plan de carrera del personal, estar a cargo del Gerente General, con el apoyo del Outsourcing legal y contable.

Las actividades de investigacin y desarrollo estarn a cargo del Gerente Comercial y del Gerente de Producto, quienes se encargarn de evaluar y ejecutar aspectos relacionados con la obtencin, mejora y gestin en capacitacin y optimizacin de los procesos internos y de entrega de la consultora.

Tabla 3.9. Cadena de valor

MARKETING Y VENTAS

OPERACIONES

SERVICIOS

I&D

CAPACITACIN RRHH

INFRAESTRUCTURA LEGAL Y CONTABLE OUTSOURCING / FINANZAS ADMINISTRACIN Y DIRECCIN

Nota: Elaboracin Propia a partir de Porter (1980)

RESULTADOS MARGEN

86 3.7.1 Actividades Primarias

a)

Marketing y Ventas: las actividades de marketing y ventas estn dirigidas a la

planeacin, de las actividades y estrategias de precio, promocin, distribucin y ventas y estarn a cargo del Gerente Comercial. De igual manera se encargar de la definicin de los servicios con base en las preferencias de los clientes con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes y las necesidades de la empresa.

Canal de distribucin: inicialmente directo, a cargo de los consultores.

Publicidad y promocin: boca odo; el mercado primario provendr de referidos, lo que demanda buen servicio y resultados.

Manejo de las fuerza de ventas: en el corto plazo, la fuerza de ventas estar conformada por los mismos consultores.

Indicadores: Nmero de prospectos, Nmero de contactos, Nmero de contratos firmados.

b)

Operaciones: cubre todas aquellas actividades de preparacin y entrega de la

consultora y capacitacin tales como: contacto con nuevos clientes, pre diagnstico, elaboracin de la propuesta de servicios, seguimiento a la aceptacin de la oferta, proceso de debida diligencia, diagnstico, presentacin del proceso a implementar, implementacin, evaluacin de resultados, ajustes y correcciones, etapa de cierre y servicio postventa. A cargo del Gerente de Producto.

Indicadores: Nmero de contratos en ejecucin, Nmero de horas de consultora entregadas, Nmero de consultores versus nmero de horas facturadas, Nmero de programas completados segn cronograma

87 c) Servicios: a cargo del Gerente de Producto, contempla todas las actividades que

permiten dar sostenibilidad a los programas del Modelo implementados, tales como:

a) b) c) d) e) f) g)

Diagnstico para implementacin del Modelo Implementacin del Modelo Seguimiento peridico mediante indicadores de gestin Ajustes al modelo implementado conforme al crecimiento de la empresa Actualizacin del Modelo Alistamiento para implementacin de un Sistema Integrado de Gestin Talleres y conferencias de mejoramiento personal

Indicadores: Satisfaccin del cliente (encuestas), Nuevos negocios.

d)

Investigacin y Desarrollo: a cargo del consejo ejecutivo, cubre todas las

actividades que permiten conocer e implementar mejoras en el Modelo, fruto de las investigaciones y desarrollos de la casa matriz, de otros colegas y de la misma empresa.

Indicadores: Capacitacin y entrenamiento completado segn programa, Calificaciones alcanzadas, Clasificaciones alcanzadas, Etapas del programa finalizadas.

e)

Capacitacin del Recurso Humano: se refiere a la supervisin, por parte del

Gerente General del desarrollo de los Programas de capacitacin individual, para verificar el avance y el cumplimiento de los mismos.

Indicadores: Evaluacin de desempeo, Nmero de objetivos de estudio completados, Nmero de cursos y/o programas completados, Promedio de calificaciones (85% mnimo para aprobar).

3.7.2 Actividades de Apoyo

a)

Infraestructura: la infraestructura organizacional hace referencia al conjunto de

elementos y servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa. Estar a cargo del

88 Gerente General, con el apoyo del asistente administrativo. La adquisicin de nuevos elementos y servicios se har de comn acuerdo con el consejo ejecutivo.

Indicador: Porcentaje de gastos operacionales y de servicios.

b)

Legal y Contable Outsourcing / Finanzas: los encargados son el Gerente

General, la Junta de socios y el Outsourcing de contabilidad.

La actividad de apoyo legal y contable involucra el estricto ceirse a las normas vigentes que regulan el funcionamiento de las S.A.S, que, para el caso de ATHA, representa la figura bajo la cual se constituir.

El equipo encargado del fiel cumplimiento de esta normativa est liderado por el Gerente General, en quin recae la responsabilidad de revisar y presentar a la Junta de Socios los documentos que apoyen todos los movimientos en el mbito legal y contable que, previamente avalado por el Contador den fe del fiel cumplimiento de la norma.

El alcance Legal y Contable est dado, principalmente, por la normatividad vigente y por la capacidad del lder para, permanentemente, establecer patrones de control que redunden en el cumplimiento y las buenas prcticas en esta rea de la organizacin.

Indicador: Nmero de requerimientos especiales por parte de los organismos gubernamentales de control.

c)

Administracin y Direccin: la administracin y direccin organizacional se

refiere a la aplicacin de los conocimientos y la experiencia en el proceso de toma de decisiones por parte de la cabeza de la organizacin, basado en las polticas establecidas por el consejo ejecutivo, con miras a orientar los esfuerzos en la consecucin de las metas y objetivos organizacionales.

89 El alcance de la Administracin y Direccin est dado por la capacidad de las cabezas de la empresa para estimular y orientar la estrategia hacia el rumbo adecuado que permita lograr las expectativas econmicas y de crecimiento de todos los grupos de inters.

Indicador: Nivel de solvencia de la empresa.

3.8 Conclusin El presente anlisis ha permitido al grupo gestor entender cmo est estructurado el sector en el que se mover ATHA, quines son sus clientes, proveedores y competidores, y por lo tanto, el potencial de rentabilidad y competencia que puede esperarse. De igual manera el estudio ha permitido anticipar posibles tendencias y el estado actual del negocio, los factores micro y macroeconmicos y su incidencia sobre el mismo, de manera que se puedan tomar acciones para aprovechar las fortalezas y contrarrestar las debilidades de ATHA.

La investigacin llevada a cabo para el desarrollo del presente captulo, le dio luces al grupo gestor del entorno general y de la manera como podra abordarlo para aumentar la posibilidad de xito y permiti recoger experiencias, tanto bibliogrficas como personales, del desarrollo del negocio lo cual lo pone en una mejor posicin para enfrentar los desafos propios de cualquier emprendimiento.

Fueron insumos fundamentales para la presente investigacin los estudios de la Cmara de Comercio de Bogot y la Alcalda de Chapinero y el estudio sectorial del SENA; sin embargo, es evidente que el trabajo de investigacin y fomento a la actividad de consultora es muy incipiente en Colombia pues a decir verdad la bibliografa al respecto es reducida.

ATHA contar con un producto novedoso, que tiene un enfoque definido y un conjunto de tcnicas que estn en capacidad de generar cambios substanciales; no obstante, en su etapa inicial debe comportarse como una actividad generalista que por un lado, le permita darse a conocer, y por otro, ganar experiencia en su implementacin y aplicacin si pretende

90 ofrecer ayuda eficaz, donde los empresarios aprendan a observar por ellos mismos, a tomar decisiones y a actuar basndose en un Modelo que estructura sus negocios de una manera lgica y funcional.

Si bien es cierto que los servicios de consultora han sido el factor determinante para el crecimiento de las economas en los pases desarrollados, encontramos que en Colombia, a pesar de haber venido creciendo de manera sostenida, aun no tienen el nivel de importancia que han alcanzado en otras latitudes lo que implica un reto adicional para ATHA, ms aun en una cultura como la nuestra en la que se espera que el consultor haga en poco tiempo, los cambios que los directivos de las empresas no han logrado en arduos aos de trabajo.

Por otra parte, y teniendo en cuenta que no se encontraron otras empresas en los pases del sur, que estn enfocadas en la implementacin del Modelo Administrativo asociado a la creacin de Sistemas Integrados de Gestin, se puede prever un mercado potencial en estas regiones para ATHA. De igual manera los tratados de libre comercio y en general la tendencia a la globalizacin incrementa la necesidad de las empresas de estar en capacidad de responder, de manera ms eficiente, a un entorno cada vez ms competitivo, lo que convierte a la consultora en una herramienta fundamental para el logro de cambios significativos.

A nivel local, el grupo gestor pudo tener un mejor conocimiento de las condiciones de la competencia, los precios, sus productos, servicios, etc., lo cual le permiti establecer diferencias y ventajas relevantes que pueden tener un peso importante en el logro de la sostenibilidad como empresa.

4. PLAN DE MERCADEO En este captulo se analizarn los clientes potenciales, sus hbitos y motivaciones de compra al igual que sus opiniones sobre los servicios de consultora empresarial; su aceptacin de precio y preferencias, sus bondades, el canal de distribucin de los mismos, la cobertura y la publicidad; con el fin de concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le permitirn a ATHA, comprender el proceso de produccin y venta del servicio que ofrecer.

As mismo, el presente anlisis tambin est dirigido a justificar la demanda de las actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, como una oportunidad de negocio que se ha identificado, basado en las necesidades y deseos detectados en un mercado que requiere acceder a un servicio que le permita incrementar la eficiencia de sus negocios, obteniendo as una ptima relacin costo beneficio.

Adicionalmente, se plantearn estrategias basadas en la Mezcla de Mercados que para el caso de ATHA, involucra cuatro (4) componentes: Producto (servicio), Precio, Distribucin y Promocin.

4.1. Anlisis de mercado En cualquier plan de negocios se hace necesario llevar a cabo un proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, con el fin de identificar el mayor nmero de variables que puedan incidir sobre la idea de negocio que se desea explotar, con miras a tener un panorama ms claro de cmo se debe proceder para impactar de manera exitosa el mercado y as reducir o mantener bajo control, de algn modo, los riesgos inherentes a la actividad.

Por otra parte, el presente anlisis pretende:

a)

Identificar el tamao del mercado a abordar.

92 b) Definir las principales caractersticas de los clientes a quienes ATHA

busca satisfacer, tales como: gustos, preferencias, hbitos de compra, nivel de ingresos, entre otros. As mismo, poder determinar cmo cambian las mismas, para disear estrategias que permitan responder y adaptarse a los nuevos comportamientos y de esta manera poder hacer parte del mercado de servicios de consultora.

El anlisis de mercado para el presente Plan de Negocios, est basado en cuatro fuentes de informacin:

i.

Encuesta dirigida a microempresarios de la ciudad de Bogot

con el fin de obtener el nmero de horas promedio de consultora que contratan y con el propsito de llevar a cabo el clculo del consumo aparente y demanda potencial.

ii.

El Censo Empresarial de la localidad de Chapinero, realizado

por la Universidad la Gran Colombia, con el auspicio de la Cmara de Comercio de Bogot y alcalda local de Chapinero, en el ao 2008.

iii.

El estudio de caracterizacin ocupacional de la consultora en

Colombia, de la Mesa Sectorial del Sena.

iv. Modelo.

Las entrevistas aplicadas a los empresarios conocedores del

4.1.1 Tamao de mercado y perfil del consumidor. Entendiendo el tamao del mercado como el nmero de clientes potenciales que podran llegar a requerir los servicios de ATHA, ya que alguna vez han hecho uso y/o por referenciacin conocen los servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, que ofrecen otras empresas de consultora; se ha determinado el tamao del mercado potencial para ATHA, usando como informacin base, el informe de resultados del ltimo Censo Empresarial de la localidad de Chapinero, suministrado por la Cmara de Comercio de Bogot.

93 4.1.1.1 Tamao de mercado. De acuerdo con el Censo, en la ciudad existen y funcionan aproximadamente, 243.000 empresas, de las cuales 240.000 son Mipymes. En la localidad de Chapinero hay 19.128 unidades productivas (UP) en 294 actividades econmicas. El 64% de unidades productivas (12.313), pertenecen al sector servicios, principal actividad econmica de la localidad. Las unidades productivas de Chapinero generan 190.254 puestos de trabajo y el 50% de unidades productivas (9.531), tiene entre 2 y 5 trabajadores.

La siguiente grfica muestra la distribucin de las unidades productivas de la localidad, segn su tamao.

Grfico 4.1. Distribucin de las unidades productivas segn su tamao.

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0
Microempresa

17.809

Nmero

Porcentaje

93,1%

895

4,7%

261

1,4%

163 0,9%
Gran empresa

Pequea empresa

Mediana empresa

Nota: Cmara de Comercio de Bogot (2008)

De acuerdo con los activos reportados por las UPs, el 92% son microempresas, el 5% son pequeas, el 2% son medianas y el 1% son grandes empresas.

A continuacin, la siguiente tabla ilustra el nmero de empresas que conocen y usan los servicios de apoyo empresarial, que corresponden a la actividad econmica de ATHA:

94 Tabla 4.1. Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial.

Conocen
Asesora Empresarial No S No informa Total No S No informa Total 10.342 7.799 987 19.128 9.788 8.349 991 19.128

Usan
14.505 3.560 1.063 19.128 13.275 4.785 1.068 19.128

% que Conocen

% que Usan

41%

46%

Capacitacin

44%

57%

Nota: Cmara de Comercio de Bogot (2008)

De acuerdo con lo que muestra la tabla, el 57% de las empresas que conocen los servicios de capacitacin, los usan. Para el caso de la asesora empresarial, el 46% de las empresas que conocen este servicio, hacen uso del mismo; convirtindolas en el mercado objetivo para los servicios de capacitacin y asesora empresarial de ATHA.

As las cosas, el mercado objetivo de ATHA lo conforman las 19.128 empresas del sector. Sin embargo, como parte de la estrategia de mercadeo, inicialmente los esfuerzos de ATHA se concentrarn en lograr que las 3.560 empresas que de acuerdo con el estudio de la Cmara de Comercio de Bogot, actualmente usan los servicios de consultora empresarial, conozcan y contraten los servicios de la nueva empresa.

4.1.1.2 Perfil del consumidor. El Censo Empresarial revela que de acuerdo con las cifras de la Encuesta de Calidad de Vida del 2007, realizado por la Cmara de Comercio de Bogot, la tasa de ocupacin de la localidad era del 56%, concentraba el 2% de los ocupados de Bogot, y la tasa de desempleo era 3,7%, la ms baja de la ciudad, el ndice de Condiciones de Vida de Chapinero es el segundo ms alto de las localidades. En Chapinero hay cinco UPZ4 de las 112 de Bogot, y se localizan dos centralidades: Calle 72 - Calle 100 y Chapinero. De otro lado, el 21% de las empresas que realizan operaciones de comercio exterior, se
4 Unidades de Planeamiento Zonal (UPZ) son sectores de la ciudad con caractersticas similares en cuanto a sus caractersticas urbansticas.

95 encuentran en esta localidad. Estos atributos posicionan a Chapinero como una localidad estratgica para el fortalecimiento de la actividad empresarial, el crecimiento econmico y la generacin de empleo.

Teniendo en cuenta que ATHA ofrecer un Modelo Administrativo a las Mipymes de la localidad de Chapinero que conocen, usan y requieren servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, a continuacin se relacionan las principales caractersticas de dichas empresas.

a)

Mipymes: Se entiende por micro, pequea y mediana empresa (Artculo 2, Ley

905 de 2004), toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parmetros:

Tabla 4.2. Clasificacin de las Mipymes - Ley 905 de 2004

CATEGORA DE EMPRESAS Micro

VALOR DE ACTIVOS
Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.

NO. DE TRABAJADORES
Hasta 10

Pequea

Entre 11 y 50

Mediana

Entre 51 y 200

Nota: Elaboracin propia basada en (Ley 905, 2004)

96 b) Ubicacin geogrfica: De acuerdo con los datos del censo, el mayor nmero de

unidades productivas se ubica en la UPZ de Chic Lago, la cual agrupa el 57,5% del total de las empresas del sector. El segundo lugar es para la UPZ de Chapinero, la cual agrupa el 26% y el tercer lugar, para la UPZ de El Refugio, en la cual se ubica el 11%. Por lo anterior el consumo potencial de los servicios de ATHA estar ubicado en las UPZ de Chic Lago, Chapinero y El Refugio, principalmente.

c)

Sector productivo y actividad econmica: De acuerdo con la actividad

econmica reportada por las unidades productivas en el censo empresarial, la principal actividad en Chapinero es servicios (64%) y la segunda el comercio (26%). Las actividades industriales y de agricultura en la localidad son marginales, en conjunto son el 4% del total.

Las principales actividades econmicas de las unidades productivas de la localidad de Chapinero son: restaurantes, empresas inmobiliarias, comercio de prendas de vestir, actividades de la prctica mdica, comercio de muebles para oficina y computadores, cafeteras, actividades jurdicas y firmas de construccin de obra civil.

d)

Tiempo de funcionamiento en la localidad: El alto grado de permanencia de las

unidades productivas en la localidad es un buen indicador de estabilidad empresarial. Para el caso de Chapinero, el 24% de las unidades productivas censadas tienen 10 aos o ms tiempo de funcionamiento en la localidad y el 20%, entre 1 y 3 aos. Las empresas con ms de diez aos de duracin, evidencian la presencia de un capital empresarial con experiencia y antigedad.

4.1.2 Consumo aparente. Alcaraz, define el consumo aparente como el nmero de clientes potenciales, as como el consumo que se estima, hagan estos del producto o servicio que la empresa ofrece, con base en sus hbitos de consumo (2006, p.74).

Con el fin de poder calcular el consumo aparente, el equipo de trabajo, en el cuarto trimestre de 2009, dise, aplic y tabul una encuesta, cuyos elementos metodolgicos se describen en el numeral 4.1.4.2, Diseo de los instrumentos de estudio, en la cual, uno de los

97 resultados obtenidos muestra que las Mipymes encuestadas contratan un promedio de 450 horas de consultora al ao, en todas las especialidades, lo que equivale a 7,5 horas semanales, aproximadamente.

De lo anterior se tiene que, el consumo aparente del sector de la consultora empresarial est dado por el producto que resulta entre el nmero de empresas (3.560) y el promedio de horas que contratan al ao (450). En este caso, el consumo aparente para la actividad que nos ocupa, corresponde a 1602.000 horas/ao.

3.560 unidades productivas (UP) X 450 horas anuales promedio contratadas (HPA) = 1602.000 horas/ao (HA).

4.1.3 Clculo de la demanda potencial. Con base en la encuesta que realiz el equipo gestor del proyecto, se encontr que de las 450 horas (consumo aparente) que en promedio las empresas contratan anualmente, el 25% (112,5 horas) corresponde a temas de asesora empresarial y capacitacin, los cuales estn dentro de los servicios que ATHA ofrece. Luego, la demanda potencial para ATHA ser de 400.500 horas de consultora, as:

Tabla 4.3. Porcentaje correspondiente a servicios de asesoramiento empresarial y capacitacin. Porcentaje correspondiente a Asesora Empresarial y Capacitacin (25% de Q) por No. Mipymes 25% por Frecuencia DP ATHA 400.500 3.560 por 112.5 1 por
El 25% de 450

Nota: Elaboracin propia a partir de Cmara de Comercio de Bogot (2008)

De acuerdo con el estudio de caracterizacin ocupacional de la consultora en Colombia, de la Mesa Sectorial del Sena, la dinmica del mercado muestra que en el proceso de inicio de las empresas de consultora, la labor comercial resulta ser crucial. Con base en el clculo de consumo aparente presentado anteriormente y dentro de un escenario conservador,

98 ATHA para el primer ao de operacin contar con una capacidad instalada con la cual estima lograr una participacin del 0,5% del mercado de servicios de asesoramiento empresarial, en las empresas de la localidad de Chapinero.

De esta manera, se procede a calcular el potencial de horas de consultora a vender, correspondientes al 0,5% de la participacin que pretende lograr ATHA durante los dos primeros aos de operacin, as:

Tabla 4.4. Volumen de ventas en unidades. VOLUMEN DE VENTA EN UNIDADES V.V. = DP x P Volumen de ventas Demanda potencial de unidades Participacin - Mercado Consultora Empresarial 400.500 X 0,5%

V.V.= DP DP P V.V-

400.500 0,5% 2.002

Nota: Elaboracin propia a partir del clculo de consumo aparente numeral

De acuerdo con este clculo, ATHA deber vender 2.000 horas de consultora, aproximadamente, para lograr una participacin de mercado del 0,5%.

4.1.4 Estudio de Mercado. El estudio de mercados, permite establecer parmetros relacionados con los clientes que contratarn los servicios que ATHA ofrece, al igual que el rea especfica (zona) hacia la cual se dirigir, lo que a su vez contribuye a determinar otros factores tales como el precio que estaran dispuestos a pagar los clientes, las estrategias de promocin ms adecuadas y las calificaciones necesarias para responder a tal demanda.

As mismo, mediante la recopilacin de datos, es posible obtener elementos de valor que permitan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones, con el fin de lograr la satisfaccin de los clientes a quienes se dirigirn los servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestin que ATHA ofrecer.

99 4.1.4.1 Objetivos

a)

Objetivos Generales

a)

Proyectar el plan de negocios de ATHA sobre las bases slidas

de un mercado conocido en trminos de las necesidades, las preferencias y los hbitos de consumo de la consultora por parte de este segmento de la poblacin empresarial (Mipymes).

b)

Estimar una demanda real para los servicios de consultora

empresarial que ATHA ofrece.

c)

Plantear y disear estrategias que involucren los componentes de

la Mezcla de Mercados, mediante los cuales sea posible llevar a cabo el mercadeo de los servicios de consultora empresarial y de esta manera poder iniciar la penetracin de dicho mercado.

b)

Objetivos Especficos

a)

Obtener, por medio del anlisis de los resultados del Censo

Empresarial, en el corto plazo, informacin confiable, integrada, oportuna y precisa acerca de las Mipymes de la localidad de Chapinero.

b)

Por medio de la aplicacin de entrevistas, establecer la intencin

de compra de las empresas que conocen el modelo y no lo han implementado.

c)

A travs de la aplicacin de las entrevistas, establecer cules son

los competidores ms cercanos y conocer los servicios que han prestado a estas empresas que han conocido el modelo.

100 d) Por medio de la aplicacin de encuestas, estimar el precio que

los potenciales clientes, estaran dispuestos a pagar por los servicios de consultora empresarial que ATHA ofrece.

e)

Por medio del anlisis de los resultados del Censo Empresarial,

evidenciar, para el mediano y corto plazo, la existencia de un nmero suficiente de clientes con las caractersticas necesarias para considerarlos como clientes potenciales de los servicios que ATHA ofrecer.

f)

A travs de la aplicacin de las entrevistas, obtener informacin

cualitativa y cuantitativa acerca de potenciales competidores en el sector de Chapinero, con el fin de definir estrategias de diferenciacin.

4.1.4.2 Diseo de los Instrumentos de estudio. En el 2008, la Cmara de Comercio de Bogot (CCB) y la Alcalda de Chapinero suscribieron un convenio de cooperacin para apoyar el fortalecimiento empresarial. En el marco de este convenio la CCB, a travs de la Direccin de Estudios e Investigaciones de la Vicepresidencia de Gestin Cvica y Social y con la asesora de la Universidad la Gran Colombia, llevaron a cabo el censo empresarial de la localidad con el propsito de conocer la estructura empresarial, las condiciones de funcionamiento, las necesidades de servicios de apoyo empresarial y el nivel de formalidad de las empresas.

Para la realizacin de este censo, se utiliz la metodologa de barrido puerta a puerta para as cubrir toda la localidad de Chapinero. De esta forma se obtuvo informacin precisa acerca de las caractersticas de todas las unidades productivas del sector de manera estacionaria con excepcin de los vendedores ambulantes.

El realizador del censo fue la Universidad la Gran Colombia. Adicionalmente, se obtuvo informacin a partir de la recopilacin documental existente en el Distrito Capital, el DANE, la Alcalda local, la Cmara de Comercio de Bogot y otras entidades. sta se complement con informacin secundaria para caracterizar el rea urbana y la rural.

101 Como complemento, se hicieron entrevistas a personas y entidades representativas, que proporcionaron pautas para determinar su distribucin geogrfica y aspectos socio econmicos, importantes para el desarrollo del censo.

Adicionalmente y con el fin de establecer un mercado ms definido, en el que ATHA pueda incursionar y como complemento del Censo Empresarial, se dise una entrevista orientada a un grupo de empresarios que ya han tenido oportunidad de conocer el Modelo y que por varias razones, las cuales se evidencian en el anlisis de resultados de dichas encuestas, no han llevado a cabo o no han dado trmino a la implementacin del mismo. Dichas entrevistas constituyen una prueba de concepto entendida sta como el mtodo utilizado en la investigacin de mercados, el cual consiste en someter los conceptos de nuevos productos y/o servicios, a la evaluacin de grupos de consumidores meta, con el fin de hacer una aproximacin anticipada al posible xito del nuevo producto o servicio y de esta manera verificar que el concepto en prueba, puede llegar a ser rentable (Alagn, 2011).

4.1.4.3 Resultados del Censo Empresarial. El anlisis de los resultados permite tener claridad con respecto a los hbitos, motivaciones de compra y las tendencias de consumo de los servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, por parte de las empresas de la localidad de Chapinero.

As mismo, el presente anlisis conduce a la toma de decisiones relacionadas con la caracterizacin y particularidades de la prestacin del servicio y del servicio mismo.

a)

Principales reas de desarrollo de las unidades productivas: De

acuerdo con los resultados del censo, el 41% del total de empresas, realizaron mejoras en sus procesos en los ltimos 3 aos (7.853), el 34% (6.507) en capacitacin de personal y el 29% (5.538) en compra de maquinaria y equipo, lo que significa que las empresas de la localidad llevan a cabo procesos de desarrollo empresarial.

b)

Principales reas de desarrollo de las unidades productivas por UPZ:

A nivel de unidad de planeamiento zonal (UPZ), en la UPZ de Chic Lago se registr

102 el mayor nmero de empresas con mejoras en los procesos y capacitacin de personal, 61% y 63% respectivamente. Tambin, en la UPZ de Chapinero se identific un nmero significativo de empresas que realizaron estos tipos de desarrollos en los ltimos tres aos.

c)

Principales reas de desarrollo de las unidades productivas por sector

econmico: Como se muestra en la siguiente tabla, segn los grandes sectores econmicos, el mayor nmero de empresas que registr haber realizado mejoras en los procesos fueron las de servicios (70%). Sin embargo, de acuerdo con el Censo empresarial, en este mismo sector, existen unidades productivas sin realizar algn tipo de mejora en materia de diseo y elaboracin de nuevos productos y/o introduccin de nuevas tecnologas. Tabla 4.5. Resumen de las Principales reas de desarrollo de las unidades productivas por sector econmico.
Principales reas de desarrollo
Mejoras en los procesos Cambios en la organizacin y en la administracin Capacitacin al personal S Porcentaje S Porcentaje S Porcentaje Agrcola 22 0,3% 11 0,3% 18 0,3% Industria Comercio 430 5,5% 148 4,7% 304 4,7% 1.833 23,3% 751 23,7% 1.414 21,7% Servicios No Total informa 5.492 76 7.853 1,0% 27 0,9% 76 1,2% 100% 3.172 100% 6.507 100% 2.235 70,5% 4.695 72,2%

69,9%

Nota: Elaboracin propia basada en (Cmara de Comercio de Bogot, 2008)

d)

Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial: De acuerdo

con el censo, los principales servicios de apoyo empresarial conocidos y usados por los empresarios de Chapinero son los de capacitacin y asesora empresarial. Las ruedas de negocios, ferias, misiones y los servicios de acceso al financiamiento son los menos conocidos y usados.

103 En el caso de los servicios de asesora empresarial, del total de empresas (19.128), el 40% (7.799 empresas) conocen este tipo de servicios y de ellas, 3.560 los usan.

Del total de empresas (19.128), el 44% (8.349 empresas) conocen los servicios de capacitacin y de ellas, 4.785 los usan.

A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ El Refugio (48%) y las de la UPZ Chic Lago (46%) son las que ms conocen los servicios de Asesora Empresarial, seguidas de las de Pardo Rubio (34%) y las de Chapinero (29%). Las que menos conocen estos servicios son las de la UPZ San Isidro Patios (7%).

De otro lado, las empresas de Chic Lago (49%) y las de la UPZ El Refugio (48%) son las que ms conocen los servicios de Capacitacin, seguidas de las de Pardo Rubio (38%) y las de Chapinero (31%). Las que menos conocen estos servicios, son las de la UPZ de San Isidro Patios (11%).

e)

Conocimiento de los servicios de apoyo empresarial por sector

econmico: En cuanto a los sectores econmicos, las empresas del sector Agrcola (63%) y las del sector Servicios (46%) son las que ms conocen los Servicios de Asesora Empresarial, seguidas por las del sector Industria (42%) y las del sector Comercio (35%).

As mismo, las empresas de los sectores Agrcola (73%) y Servicios (49%) son las que ms conocen los Servicios de Capacitacin, seguidas por las del sector Industria (45%) y Comercio (37%).

104 f) Conocimiento de los servicios de apoyo empresarial segn el tamao:

Segn el tamao, las unidades productivas (UP) de la localidad de Chapinero que ms conocen los servicios de Asesora Empresarial son las Grandes (74%) y las Medianas empresas (72%), seguidas por las Pequeas empresas (66%); mientras que las Microempresas (39%) son las que menos conocen estos servicios.

As mismo, en cuanto a los servicios de Capacitacin, las Grandes (75%) y Medianas empresas (73%), seguidas por las Pequeas (69%), son las que ms conocen los servicios de Capacitacin; mientras que las Microempresas (42%) son las que menos los conocen.

g)

Uso de los servicios de apoyo empresarial por unidad de planeamiento

zonal: A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ El Refugio (23%) y las de la UPZ Chic Lago (22%) son las que ms usan los servicios de Asesora Empresarial, seguidas de las de Pardo Rubio (16%) y las de Chapinero (11%). Las que menos usan estos servicios son las de la UPZ San Isidro Patios (3%).

De otro lado, las empresas de la UPZ El Refugio (30%) y las de la UPZ Chic Lago (28%) son las que ms usan los servicios de Capacitacin, seguidas de las de Pardo Rubio (22%) y las de Chapinero (17%). Las que menos usan estos servicios, son las de la UPZ de San Isidro Patios (6%).

h)

Uso de los servicios de apoyo empresarial por sector econmico: En

cuanto a los sectores econmicos, las empresas del sector Agrcola (35%) y las del sector Industria (22%) son las que ms usan los Servicios de Asesora Empresarial, seguidas por las del sector Servicios (21%) y las del sector Comercio (16%).

As mismo, las empresas del sector Agrcola (50%) son las que ms usan los Servicios de Capacitacin, seguidas por las del sector Servicios e Industria (28%) y Comercio (21%).

105 i) Uso de los servicios de apoyo empresarial segn el tamao: Segn el

tamao, las UP de la localidad de Chapinero que ms usan los servicios de Asesora Empresarial son las Pequeas (36%) y las Grandes empresas (34%), seguidas por las Medianas empresas (34%); mientras que las Microempresas (17%) son las que menos usan estos servicios.

As mismo, en cuanto a los servicios de Capacitacin, las Grandes (44%) y Medianas empresas (44%), seguidas por las Pequeas (40%), son las que ms usan los servicios de Capacitacin; mientras que las Microempresas (24%) son las que menos los usan.

j)

Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad

empresarial: Como lo muestra el siguiente grfico, los servicios de apoyo empresarial que ms necesitan los empresarios de Chapinero para fortalecer su actividad empresarial son los de Mercadeo y Ventas, Planeacin Estratgica e Innovacin, seguidas por Financiamiento y Gerencia. Grfico 4.2. Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad empresarial.

Nota: Elaboracin propia basada en Cmara de Comercio de Bogot (2008)

106 A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ Chic Lago (50%) y las de la UPZ El Refugio (49%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Gerencia son necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas de las de Chapinero (48%) y las de Pardo Rubio (45%).

De otro lado, las empresas de la UPZ Chic Lago (64%) y las de la UPZ Chapinero (58%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Planeacin Estratgica son necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas de las de Chapinero (58%) y las de Pardo Rubio (56%).

En cuanto a los sectores econmicos, las empresas del sector Agrcola (63%) y las del sector Industria (57%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Gerencia son necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas por las del sector Servicios (52%) y las del sector Comercio (50%).

As mismo, las empresas del sector Agrcola (83%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Planeacin Estratgica son necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas por las del sector Industria (69%), Servicios (64%) y Comercio (62%).

Segn el tamao, las UP de la localidad de Chapinero que consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Gerencia son necesarios para fortalecer la actividad empresarial son las Pequeas (62%) y las Medianas empresas (61%), seguidas por las Grandes empresas (56%).

As mismo, las Pequeas empresas (77%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Planeacin Estratgica son necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas por las Medianas (73%) y las Grandes (72%).

107 k) Servicios de apoyo empresarial requeridos por las empresas de

Chapinero por actividad econmica: Las empresas que ms demandan apoyo en Gerencia, son: restaurantes, actividades inmobiliarias, muebles para oficina y comercio de prendas de vestir.

Las empresas que requieren mayor apoyo en planeacin estratgica son: restaurantes, comercio de prendas de vestir, actividades inmobiliarias y prctica mdica.

4.1.4.4 Conclusiones

a)

En Chapinero hay 19.128 unidades productivas de las cuales el 84% se

concentra en dos UPZs, Chic lago y Chapinero.

b)

El 93% de las unidades productivas son microempresas (17.809), el 5%

pequeas (895), el 1% son medianas (261) y poco menos del 1% (163) son grandes.

c)

El mejoramiento en los procesos y la capacitacin del personal han sido

los dos principales temas de inters para las empresas de Chapinero en los ltimos aos. La innovacin y el diseo de nuevos productos son los de menor inters. Lo anterior es una clara tendencia de consumo, por parte de los empresarios de la localidad, objeto de estudio, lo cual representa una oportunidad para la comercializacin de los servicios de consultora que ATHA ofrece. (Tendencia de consumo).

d)

Las empresas que ms conocen y usan los servicios de Asesora

Empresarial y Capacitacin son las que pertenecen a las UPZs de Chic Lago, seguidas por las que pertenecen a Pardo Rubio, El Refugio y Chapinero. Las que menos conocen y usan estos servicios son las que pertenecen a la UPZ de San Isidro Patios; por lo que ATHA dirigir sus esfuerzos hacia el mercado de empresas de las

108 UPZs de Chic Lago, Pardo Rubio, El Refugio y Chapinero, en primera instancia. (Segmentacin). e) Las empresas que ms conocen y usan los servicios de Asesora

Empresarial y Capacitacin son las que pertenecen al sector Agrcola, seguidas por las que pertenecen al sector Servicios e Industria. Las que menos conocen y usan estos servicios son las que pertenecen al sector Comercio; por lo que ATHA dirigir su plan de mercadeo a las empresas de los sectores Agrcola, Servicios e Industria, inicialmente. (Segmentacin).

f)

De acuerdo con el porcentaje, las empresas que ms conocen y usan los

servicios de Asesora Empresarial y Capacitacin son las Grandes, seguidas por las Medianas y las Pequeas. Las que menos conocen y usan estos servicios son las Microempresas, sin embargo, teniendo en cuenta que el 98% de las unidades productivas de la localidad son micros y pequeas empresas, las estrategias de precio, distribucin, promocin y ventas, estarn dirigidas a las micro y pequeas empresas, en primer lugar. (Segmentacin).

g)

El 50% de los empresarios de la localidad consideran de vital

importancia los servicios de apoyo, en temas relacionados con Gerencia, para fortalecer la actividad empresarial. De otro lado el 60% de los empresarios de la localidad, consideran que la Planeacin Estratgica es un servicio de apoyo empresarial necesario para fortalecer su actividad. Lo anterior no solamente es una clara tendencia al consumo de la consultora empresarial, en temas que la Propuesta de Modelo Administrativo de ATHA contempla ampliamente, sino que adems representa necesidades del mercado, basadas en la cuales, ATHA podr fortalecer la Propuesta que ofrece actualmente y disear nuevos mdulos para el Modelo, que permitan atender y satisfacer los requerimientos del mercado (Tendencia de consumo).

h)

Las empresas que ms demandan apoyo en Gerencia son: restaurantes,

actividades inmobiliarias, muebles para oficina y comercio de prendas de vestir y las empresas que requieren mayor apoyo en Planeacin estratgica son: restaurantes,

109 comercio de prendas de vestir, actividades inmobiliarias y prctica mdica. Por lo anterior ATHA dirigir sus esfuerzos a la captura del mercado potencial que tiene lugar en las empresas que desarrollan este tipo de actividades (Segmentacin).

4.1.5 Anlisis de la competencia. Con base en los resultados de las entrevistas aplicadas a los empresarios conocedores del modelo y en el informe especial sobre la consultora, publicado por la Revista Dinero, en su edicin del 21 de agosto de 2009, a continuacin se desarrolla el presente anlisis, el cual est orientado a identificar quines son y qu estn haciendo los competidores potenciales de ATHA, con el propsito de determinar algunos estndares y el grado de competencia directa.

Al conocer los servicios que la competencia ofrece, y las diferentes estrategias de precio, distribucin y divulgacin que utiliza para la comercializacin de stos, ser posible tener un referente con base en el cual se disearn las estrategias que harn parte de la mezcla de mercados de ATHA. As mismo ser posible determinar si es factible convivir con la competencia, si es necesario neutralizarla o si un competidor puede convertirse en socio mediante fusiones o alianzas estratgicas.

Segn el informe sobre la consultora, de la Revista Dinero, del 21 de agosto de 2009, las empresas consultoras reconocidas ascienden a ms de diez mil, dentro de las que se destacan cien (100) entre medianas y grandes, con una amplia trayectoria en el mercado, por lo cual se enfocan en grandes empresas, multinacionales y Gobierno; con una participacin mnima en el mercado de las pequeas y medianas empresas.

El mismo artculo resalta que el 90% de las empresas consultoras son microempresas, la mayora de ellas registradas como persona natural con actividad econmica consultora. Tal situacin dificulta determinar el impacto que en ATHA generan dichos competidores; no obstante, y con el propsito de tener una estimacin ms cercana, se ha encuestado a aquellos empresarios de la consultora que tienen conocimiento del Modelo pero para quienes la implementacin de ste, no hace parte de su portafolio de productos y/o servicios.

110 4.1.5.1 Resultados de la encuesta. La siguiente tabla resume las actividades y estrategias de las empresas de consultora que conocen el Modelo pero cuya implementacin no hace parte de su portafolio de productos y/o servicios.

Tabla 4.6. Anlisis de Competencia. MICROEMPRESAS

DE CONSULTORA

PROMOCIN PRODUCTO
- Atencin al cliente - Organizacin - Mejoramiento Personal
(ESTRATEGIA DE DIVULGACIN) - Charlas introductorias - Mails - Referidos - Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos

CLIENTES

PRECIO (HORA)
$100.000

A&R

Mipymes

Performia International Luis ngel Mora Consultor Jaimes Consultores

- Seleccin de personal

Pymes

$250.000

- Legal y Tributario - Organizacin

- Referidos - Referidos

Individuos $150.000 Mipymes Pymes $150.000

- Charlas introductorias - Portafolio de PBF Consultores - Seleccin de personal servicios - Visitas - Referidos - Alianzas - Portafolio de servicios - Estrategia - Visitas Power Group - Referidos - Alianzas - Charlas introductorias - Portafolio de Aspraco servicios - Contable y Tributario Auditores Ltda. - Visitas - Referidos - Alianzas - Charlas - Mercadeo introductorias OP Consultores - Referidos Nota: Elaboracin propia a partir de entrevista realizada

Pymes

$180.000

Pymes

$125.000

Pymes

$220.000

Pymes

$110.000

111 Tabla 4.6. Anlisis de Competencia Continua.

MICROEMPRESAS
DE CONSULTORA

PROMOCIN PRODUCTO
- Imagen
(ESTRATEGIA DE DIVULGACIN) - Charlas introductorias - Referidos

CLIENTES
Pymes Individuos

PRECIO (HORA)
$85.000 $85.000

William Guerrero MPC

- Mejoramiento Personal - Referidos - Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Tecnologa de estudio - Visitas - Referidos - Alianzas - Gestin alcaldas municipales - Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Gestin ambiental - Visitas - Referidos - Alianzas - Gestin alcaldas municipales - Portafolio de servicios - Visitas - TICs - Licitaciones - Referidos - Alianzas - Charlas - Mejoramiento Personal introductorias - Referidos - Portafolio de - Prevencin en servicios Adicciones - Visitas - Referidos

AT&A

Pymes

$220.000

Tierra Nueva Ltda.

Pymes

$175.000

BAM Consultancy & Tech Solutions

Pymes

$250.000

MYV Corporacin s a la Vida

Pymes Individuos

$75.000

Pymes

$85.000

Nota: Elaboracin propia a partir de entrevista realizada

112 De la anterior tabla se concluye que:

a)

El 13% de las empresas ofrece asesora en el tema de organizacin.

b) personal.

El 27% de las empresas ofrece asesora en temas de mejoramiento

c)

El precio promedio por hora de asesora es de $150.000.

d)

El 100% de las empresas encuestadas utiliza como canal de distribucin

la venta directa.

e)

El 60% de las empresas encuestadas, como estrategia de divulgacin,

recurren a charlas introductorias, el 53% entrega material impreso que contiene el portafolio de servicios, el 53% visita a los clientes potenciales, el 100% hace uso de programas de referidos, el 13% trabaja con alcaldas municipales y el 7% de las empresas son contratadas mediante licitaciones y concursos pblicos y/o privados.

f)

El 20% de las empresas atiende microempresas, el 93% atiende pymes y

el 20% atiende individuos.

4.1.5.2 Otros competidores. Con base en el criterio y la experiencia de otros consultores que conocen el Modelo, las empresas que ellos perciben como las competidoras ms cercanas, en el tema de organizacin, y que tienen un acceso relativamente amplio a las Mipymes, son las consultoras que implementan sistemas de gestin y la Cmara de Comercio de Bogot (CCB) con su programa Tutor. Sin embargo, los auditores de Sistemas de Gestin (SG) que conocen el Modelo Administrativo, manifiestan que los SGs no sustituyen dicho Modelo. Respecto al programa Tutor, un consultor de la CCB que conoce los programas Tutor y el Modelo, afirma que dichos programas no son substitutos de ste.

113 La diferencia fundamental entre el Modelo Administrativo y, los Sistemas de Gestin y los programas de la CCB, est en que estos buscan establecer un qu, mientras que a travs de la implementacin del Modelo, es posible determinar el cmo.

En el rea de capacitacin, aparecen como competencia las diversas micros de consultora y consultores independientes que se especializan en temas tradicionales como liderazgo, planeacin y trabajo en equipo, ms los diferentes temas de moda que ao tras ao van apareciendo como es el caso de la Reingeniera, Calidad Total, TPM (Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance), PNL (Programacin Neurolingstica), BSC (Balanced Scorecard), Coaching, entre otros. Tambin se encuentra como competencia las Cmaras de Comercio y las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARPs), que ofrecen charlas gratuitas en temas de mejoramiento personal.

Sin lugar a dudas la competencia es amplia, lo que exige mantener estrategias que le permitan a ATHA marcar una clara diferencia para posicionar la Propuesta de Modelo Administrativo que ofrece.

4.1.5.3 Conclusiones

a)

Teniendo en cuenta que el 13% de las empresas encuestadas ofrece

asesora en el tema de organizacin y el 27% de las empresas ofrece asesora en temas de mejoramiento personal, es posible inferir que aunque el 40% de estas unidades productivas ofrece servicios similares a los que ATHA puede llegar a brindar, el Model Admin Know How (MAKH) constituye el factor diferenciador y con base en ste, ATHA disear productos y servicios de consultora empresarial que integren estos temas como parte de un Modelo Administrativo propio.

b)

El enfoque de negocio de las empresas que conocen el Modelo no

representa competencia directa para ATHA, por el contrario, stas han manifestado inters en contratar a ATHA para llevar a cabo la implementacin del Modelo Administrativo.

114 c) Teniendo en cuenta que el precio promedio por hora de asesora es

aparentemente bajo y que tanto la Cmara de Comercio de Bogot como las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARPs), ofrecen charlas gratuitas en temas similares a los que contiene la Propuesta de Modelo Administrativo que ATHA comercializar, se disear una estrategia de precio que adems de ser competitiva, represente significativamente la relacin costo beneficio.

d)

Teniendo en cuenta que la competencia utiliza como canal de

distribucin la venta directa y con el fin mantener un mejor control del servicio a ofrecer, obtener diferenciacin perceptible del servicio y mantener informacin directa de los clientes sobre sus necesidades, ATHA disear e implementar una estrategia de distribucin directa.

e)

Dado que como estrategias de promocin de los servicios de consultora

empresarial, se destacan las charlas introductorias, la distribucin de material impreso y las visitas a los clientes potenciales, ATHA disear e implementar estrategias de promocin y distribucin que, de manera creativa, econmica y eficiente, le permita dar a conocer los servicios que ofrece y as mismo posicionarse en el mercado de la consultora empresarial.

f)

La principal fuente de consecucin de nuevos clientes la constituyen los

referidos, lo que sugiere el diseo y la puesta en marcha de un programa de referidos como estrategia de promocin de los servicios que ATHA ofrece, inclusive a travs de las empresas de consultora que conocen el Modelo y que han manifestado disposicin para referir clientes.

g)

Teniendo en cuenta que el 20% de las empresas encuestadas atienden

microempresas, el 93% atiende pymes y el 20% atiende individuos, ATHA disear una estrategia orientada a potencializar la distribucin de sus servicios en las microempresas.

115 h) No hay otra(s) empresa(s) en el mercado de la consultora empresarial,

que est(n) comercializando una Propuesta de Modelo Administrativo como la que ATHA ofrecer.

4.2. Mercadotecnia Si bien los resultados del Censo Empresarial aclaran el panorama al que ATHA se enfrentar, esto no se logra sin conocer mejor al consumidor. Por lo anterior y aprovechando la relacin preexistente con algunos empresarios conocedores del Modelo, se aplicaron 32 entrevistas, mediante las cuales, fue posible conocer de forma detallada, aspectos relacionados con la Propuesta de Modelo Administrativo que ATHA ofrecer y de esta manera disear el Plan de Mercadotecnia que se describe a continuacin.

Mediante el diseo y la implementacin de la estrategia de mercadotecnia, la cual se enfoca en el logro de los objetivos mercadolgicos, definidos a continuacin; ATHA contar con una serie de herramientas que, le permitirn penetrar el mercado objetivo y de esta manera consolidarse y posicionarse como una empresa de consultora empresarial.

Teniendo en cuenta que el plan de mercado est directamente relacionado con la seleccin del mercado meta en el que ATHA se enfocar, es importante definir claramente cul ser la estrategia de recordacin con el fin de conseguir el posicionamiento que se quiere (reales y potenciales). Esto a su vez conduce a la adecuada estructuracin de una mezcla de mercados competitiva, que contribuya con el posicionamiento, en lo que se refiere al servicio a ofrecer, el precio, la estrategia de promocin, la estrategia de distribucin, entre otros.

As, el plan de mercado est orientado al diseo de acciones concretas que se desarrollarn al inicio del negocio con el fin de garantizar para ATHA, la entrada exitosa en el mercado de la consultora empresarial. A continuacin se presenta en detalle el conjunto de actividades que se llevarn a cabo en relacin con el precio, la promocin, distribucin y venta del servicio de consultora que ofrecer la empresa.

116 4.2.1 Objetivos Mercadolgicos a corto, mediano y largo plazo

4.2.1.1 Corto plazo

a)

Durante los dos primeros aos, haber logrado contratos con al menos el

0,5% de las Mipymes de la localidad de Chapinero.

4.2.1.2 Mediano plazo

a) iniciales.

Mantener como clientes regulares al menos al 20% de los clientes

b)

Para el tercer ao tener contratos con al menos el 1,0% de las Mipymes

de la localidad de Chapinero.

4.2.1.3 Largo plazo

a)

Para el quinto ao tener contratos con al menos el 1,5% de las Mipymes

de la localidad de Chapinero.

b)

Lograr el reconocimiento en por lo menos una (1) de las organizaciones,

agremiaciones, planes, programas y/o proyectos, tanto gubernamentales como privados, interesados en el desarrollo y crecimiento de las Mipymes, como una empresa que contribuye significativamente en el fomento y desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas.

4.2.2

Marketing y Ventas en la cadena de valor. La cadena de valor categoriza las

actividades de una organizacin en primarias y de apoyo o auxiliares, de acuerdo a su capacidad para agregar valor a los productos o servicios. Para el caso del presente numeral se consideran mercadeo y ventas como actividades primarias pues son vitales para dar a conocer los productos o servicios de la empresa. Factores como el canal de distribucin, publicidad y

117 promocin, entre otras, conforman la mezcla de mercados y hacen parte de las actividades antes mencionadas. A continuacin se hace una descripcin general y la manera como ellas agregan valor.

Tabla 4.7. Cadena de Valor

MARKETING Y VENTAS

OPERACIONES

SERVICIOS

I&D

CAPACITACIN RRHH

INFRAESTRUCTURA LEGAL Y CONTABLE OUTSOURCING / FINANZAS ADMINISTRACIN Y DIRECCIN

Nota: Elaboracin Propia basada en Porter (1980)

De acuerdo con lo que muestra el grfico anterior, Marketing y Ventas constituye una de las actividades primarias en la cadena de valor de ATHA, por medio de la cual se ejecutan las estrategias de la mezcla de mercados que se detalla a continuacin.

4.2.3 Mezcla de mercados. El propsito de cualquier empresa es comercializar sus productos y/o servicios en un mercado que est vido de lo que la empresa ofrece, con miras a hacerse sostenible, rentable y atractiva para los inversionistas.

No obstante lo anterior, surge una inquietud: La empresa tiene lo que los clientes realmente quieren o necesitan? Es all donde el marketing empieza a jugar un papel muy importante en el diseo de las estrategias, que conlleven al logro de la meta de crear una propuesta de valor para que el cliente considere establecer una relacin comercial duradera con la Empresa. Al profundizar en los deseos y necesidades del cliente, es posible determinar con mayor certeza, s realmente la empresa, est en capacidad de ofrecer lo que ste quiere y/o necesita.

RESULTADOS MARGEN

118 El diseo e implementacin de esta estrategia est basado en la Mezcla de mercados que involucra Producto (servicio), Precio, Distribucin y Promocin.

4.2.3.1 Estrategia de producto o servicio. Quizs el reto ms importante que quien desarrolle la actividad mercadeo debe enfrentar, lo representa la estrategia de producto o servicio. El desarrollo de este punto se orienta a establecer con claridad la clasificacin del producto o servicio, lo cual directamente apoyar la estrategia de planificacin de mercadeo.

En este sentido se hace completamente relevante responder las preguntas de: En qu negocio estamos?, Qu es lo que vendemos?, Qu atributos acompaan nuestro servicio?, Qu beneficio representa para quin lo utilice?

La descripcin del servicio se centra en sus atributos y el beneficio que aporta lo que a su vez lo hace atractivo. En este punto se aborda el tema de la calidad y los avales con los que el servicio cuenta; seguido esto de la asignacin de marca, lo cual tambin busca que lo haga distinto a otros servicios similares y, por ltimo el diseo del esquema de Pre y Post venta.

a)

Definicin del Servicio: Consultora empresarial y de mejoramiento

personal para Mipymes de la ciudad de Bogot, basada en la implementacin y puesta en marcha de una Propuesta de Modelo Administrativo.

b)

Clasificacin: La consultora se clasifica como un intangible, dado que

su vida til corresponde al momento en que se est prestando. Para este caso se clasifica como servicios profesionales intelectuales.

c)

Beneficios del servicio: El servicio de consultora empresarial est

diseado de manera integral, de tal forma que representar para los clientes una oferta de valor para todas aquellas reas de la empresa en las que se aplique.

La versatilidad del Modelo, en lo concerniente a su aplicacin, permite extender el portafolio de servicios a empresas que se dediquen a cualquier actividad

119 productiva, desde artes grficas, pasando por conferencias de belleza, hasta fabricacin, importacin y distribucin de bienes.

Por otro lado, el Modelo Administrativo tiene la capacidad de sustentar cualquier Sistema de Gestin que ya exista o servir de plataforma para cualquiera de los mismos.

Con el fin de mostrar de manera real los beneficios y las ventajas que ofrece el Modelo, se adjunta al presente documento el Anexo 4.1, el cual contiene una comunicacin del Ingeniero Oscar Otlora, Jefe de la Divisin de Gestin Integral de J. E. Jaimes Ingenieros S.A., empresa que como ya se ha mencionado anteriormente, ha implementado el Modelo Administrativo. En esta comunicacin, escrita

exclusivamente para el presente Plan de Negocios, el Ingeniero Otlora plasma las bondades del Modelo y explica detalladamente cmo a travs de la implementacin de ste, la empresa ha tenido cambios positivos y significativos.

d)

Nombre de la marca: Modelo Administrativo ATHA.

e)

Logo

Grfico 4.3. Logo ATHA.

Nota: Propiedad de ATHA

120 Con base en conceptos de Publicidad, la simbologa del logotipo de Asesores en Tecnologa Humana y Administrativa, representa:

a) b) c)

El color azul, tecnologa Los crculos, el factor humano Las esquinas, administracin

f)

Servicios Pre y Postventa: hablar de Pre y Post venta es en realidad

hablar de todo lo que tiene que suceder desde que el servicio es concebido por parte de ATHA, como una idea de negocio hasta que este es entregado, evaluado y adoptado por parte de los clientes como alternativa sostenible de mejoramiento de los procesos que se llevan a cabo en sus empresas.

Con base en las encuestas hechas a empresarios que han conocido el modelo, ATHA establecer mecanismos que permitan proveer al cliente potencial de toda la informacin pertinente al servicio que se ofrece desde el primer contacto; es decir, se debe enfatizar que el Modelo es aplicable en cualquier contexto y a cualquier tipo de empresa que busque mejorar sus procesos y hacer ms rentable su operacin. Tambin, como resultado de las encuestas, se estableci que en muchos casos el cliente ha mostrado inters en los temas de planeacin, organizacin, capacitacin y motivacin que forman parte del core business de ATHA.

Por lo anterior se hace necesario que quin ofrezca la informacin est plenamente capacitado y sea amplio conocedor de los mdulos y las herramientas del Modelo.

Por otro lado, en lo referente a la Post venta, ATHA ofrecer garantas y actualizaciones que no solamente logren mantener el Modelo funcionando, sino que propendan el establecimiento de una relacin comercial duradera y basada en la satisfaccin total y permanente del cliente.

121 4.2.3.2 Estrategia de precio. El precio que se le asigne al servicio no solamente incide directamente sobre los sueldos, ingresos, intereses y utilidades, sino que representa una barrera de entrada al sector muy importante.

Con base en las entrevistas realizadas a empresarios de consultora, se estableci que el rango de precios de la hora de consultora est entre $75.000 y $250.000 pesos ($150.000 pesos promedio). Para iniciar operaciones, ATHA establecer $150.000 pesos / hora, como base.

4.2.3.3 Estrategia de distribucin. A continuacin se describe la estrategia mediante la cual ATHA entregar a sus clientes los servicios que ofrece. As mismo, se har referencia a la fuerza de ventas, quines la conforman y la estrategia que utilizarn para la consecucin de clientes.

La fuerza de ventas est conformada por los consultores a quienes la actividad comercial les demandar aproximadamente, el 40% del tiempo. Inicialmente, el trabajo comercial de los consultores, se centrar en las ochenta empresas conocedoras del Modelo y sus referidos.

En el mediano plazo, ATHA contar con un asesor comercial, quien se dedicar exclusivamente a las labores de Marketing y Ventas.

a)

Tipo de canal: Dadas las caractersticas del servicio que ATHA

ofrecer, no se justifica la utilizacin de intermediarios para la distribucin del servicio, debido a que la funcin de la distribucin estar a cargo exclusivamente de los consultores que son los conocedores del Modelo y de su aplicacin.

4.2.3.4 Estrategia de promocin. A continuacin se describen las estrategias mediante las cuales ATHA llevar a cabo la comunicacin y divulgacin de los servicios que ofrece, con el fin de que los potenciales clientes, conozcan acerca de la Empresa y de sus servicios.

122 a) Promocin de ventas: ATHA llevar a cabo eventos promocionales

dirigidos principalmente a las empresas conocedoras del Modelo que han manifestado inters en contratar sus servicios y a los empresarios de la localidad de Chapinero. En dichos eventos se dar a conocer la empresa, lo que a su vez permitir tener un acercamiento y conocimiento de los clientes, se distribuir material impreso con el fin de mostrar el portafolio de servicios y se obsequiar material promocional con el fin de crear recordacin.

4.3. Conclusiones Adems de las conclusiones propias de cada uno de los apartes y numerales del presente captulo, en general, a lo largo del desarrollo del mismo, se lograron identificar y evidenciar aspectos importantes del mercado, tales como los clientes potenciales, sus hbitos y motivaciones de compra al igual que sus opiniones sobre los servicios de consultora empresarial; su aceptacin de precio y preferencias.

As mismo, mediante el estudio de mercado y las pruebas de concepto fue posible concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le permitirn a ATHA, llevar a cabo el proceso de produccin y venta del servicio que ofrecer.

Adicionalmente, a travs de la investigacin realizada por el equipo gestor del proyecto y, del anlisis de los resultados obtenidos de los estudios de la Cmara de Comercio de Bogot y de la Mesa Sectorial del SENA, fue posible sustentar la demanda de las actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin, como una oportunidad de negocio que se ha identificado.

De otro lado, mediante el diseo del plan de mercadotecnia fue posible identificar las bondades del servicio y definir el canal de distribucin del mismo, as como las estrategias de cobertura, promocin y divulgacin.

5. PLAN DE OPERACIONES El potencial xito de la empresa depende de la adecuada planificacin de los procesos relacionados con la prestacin del servicio. En este captulo se describirn en trminos generales los procesos, la organizacin y dems aspectos tcnicos, as como la cantidad de servicio que la empresa estara en capacidad de entregar bajo unas determinadas condiciones y en el marco de los recursos tanto financieros como humanos; teniendo en cuenta, a su vez, que el principal insumo para la produccin del servicio es el conocimiento, proveniente de la academia, de la experiencia en el oficio y de las expectativas de los clientes.

5.1. Descripcin del servicio A continuacin se presenta una breve descripcin de los principales servicios, que en principio ofrecer ATHA.

5.1.1 El Modelo Administrativo. El Modelo Administrativo consta de cinco mdulos cuyas caractersticas y alcance se describen a continuacin:

a)

Mdulo de Organizacin

a) Determina los procesos y ajusta la secuencia que debe seguir la empresa para funcionar de manera eficiente.

b) Ajusta los procesos en las reas funcionales

c) Revisa y ajusta las funciones para cada uno de los cargos, en cada una de las reas.

d) Desarrolla el tablero de organizacin de acuerdo con las pautas propias del modelo y las necesidades de la empresa (Organigrama).

124 e) Preestablece una matriz de subproductos que funcione como parmetro de seguimiento, correccin, definicin de cuotas de produccin y planificacin de actividades.

b)

Mdulo de Estadsticas

a) Define y desarrolla una serie de indicadores que permiten medir y controlar la gestin por procesos en todas las reas; dirigidos al logro de resultados que permiten cumplir con los objetivos empresariales.

b) Determina el estado actual de cada uno de los indicadores.

c) Mediante la aplicacin de frmulas propias del Modelo, permite mejorar y/o mantener la condicin de cada uno de los indicadores y responsabilizar al lder de cada proceso por la condicin del indicador y por ende, de su mejora o mantenimiento. El sistema de indicadores de gestin permite una medicin ms objetiva lo que a la vez facilita la implementacin de programas de premios e incentivos ms justos.

c)

Mdulo de Comunicacin

a) Ayuda a establecer reglas claras para el proceso de comunicacin que responden a las necesidades de cada empresa, teniendo en cuenta la infraestructura tecnolgica con la que cuenta.

b) Permite crear conciencia y eficiencia en el manejo efectivo de la comunicacin.

c) Proporciona el entrenamiento y las herramientas necesarias para una comunicacin efectiva.

125 d) Mdulo de Finanzas

a) Ayuda a establecer reglas para la gestin y control financiero de la empresa.

b) Brinda herramientas que permiten ajustar las polticas relacionadas con el manejo de cartera, el pago a proveedores, el manejo de las reservas, el control de gastos, entre otros.

e)

Mdulo de Formacin (Academia Interna)

a) Establece al interior de la empresa una academia que facilita la capacitacin de sus empleados en temas administrativos y de mejoramiento personal.

b) Proporciona el entrenamiento a un instructor que supervisa tal capacitacin con el fin de alimentar y mantener, tanto el Modelo implementado como el desarrollo de programas de mejoramiento individuales.

5.1.2 Seminarios y Talleres. Los seminarios y talleres de entrenamiento administrativo que ofrece ATHA brindan herramientas aplicables a las situaciones presentes de la empresa, redundando esto en mejores resultados a corto plazo y/o en una forma ms objetiva de evaluar a los colaboradores, dado que aportan parmetros especficos de comportamientos esperados en el equipo de trabajo. Los talleres y seminarios de ATHA mezclan los componentes de mejoramiento humano y administrativo con lo cual se logra una mayor eficiencia en los resultados.

As mismo, por medio de los talleres y conferencias de ATHA en temas relacionados con organizacin, manejo de indicadores y de mejoramiento personal, se promovern fundamentos para la capacitacin en todo tipo de empresas.

126 Las actividades de capacitacin se desarrollarn en los periodos y lugares convenidos con las empresas.

ATHA ofrecer conferencias a manera de servicios introductorios para dar a conocer la empresa, al igual que como una actividad de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), en temas que promuevan valores ticos y morales, la proteccin del medio ambiente, el mejoramiento de las relaciones interpersonales y familiares, el uso racional de los servicios y los espacios pblicos, y la licitud, entendida como la concordancia o conformidad con la ley o la moral.

5.2. Objetivos del rea de procesos de servicio A continuacin se definen los objetivos hacia los cuales estarn orientadas todas aquellas actividades del rea de procesos de servicio, a corto, mediano y largo plazo.

a)

Corto plazo

a) Para el primer ao contar con tres consultores de planta para iniciar labores de consultora y mediante estos lograr una entrega equivalente a 30 horas de consultora semanales, o su equivalente en capacitacin; donde cada consultor deber entregar como mnimo, un taller al mes para 15 personas y un promedio de 10 horas de consultora a la semana.

b)

Mediando plazo

a) Para el tercer ao contar con un consultor Junior y dos aprendices, para apoyar la implementacin del Modelo, con el fin de garantizar la entrega de aproximadamente, 50 horas de consultora a la semana.

127 b) Por medio de alianzas estratgicas establecer contacto con consultores de otras especialidades, principalmente en Sistemas de Gestin, con el fin de incrementar el nmero de horas de consultora propuesto.

c)

Largo plazo

a) Para el quinto ao contar con un equipo de 5 consultores de planta, especializados en la implementacin del Modelo para as garantizar una entrega de 85 horas de consultora a la semana.

b) Mediante el diseo de un Mdulo especial de Planeacin Estratgica ampliar el portafolio de servicios y as apoyar el incremento en la entrega de horas planteado.

5.3. Plan de Operacin Una vez identificado y definido el servicio para los clientes potenciales, el Plan de Operaciones presenta la forma y los recursos que se utilizarn, de manera que sea posible desarrollar, comercializar y prestar tales servicios. El Plan de Operaciones busca establecer los procesos adecuados para desarrollar el servicio, definir los recursos materiales y humanos necesarios para la ejecucin de tales procesos, determinar si las capacidades y existencias de recursos son coherentes con las condiciones y limitaciones impuestas por el entorno y por el propio plan de la empresa, y as mismo programar el perodo de puesta en marcha. 5.3.1 Alcance del Plan de Operaciones. El plan de Operaciones involucra a todas las reas de ATHA y establece las diferentes estrategias para definir sus procesos, la gestin de recursos humanos, inventarios, localizacin, organizacin y mantenimiento.

128 De igual forma, el plan de operaciones permite identificar y establecer las bases para determinar los costos, gastos operativos e inversiones necesarios, los cuales sern cubiertos en el Captulo 7, Aspectos Financieros.

5.3.2 Diagrama de operacin. El presente diagrama detalla la secuencia ordenada y lgica de todos los componentes que hacen parte de la fabricacin de los servicios que ATHA ofrece.

Grfico 5.1. Flujograma de Procesos.

Nota: Elaboracin propia

129 5.3.3 Descripcin de los procesos

a)

Gestin Gerencial: la Alta Gerencia ser la encargada de disear y velar por la

ejecucin de las estrategias corporativas y funcionales especficas de mercadeo y ventas, as como del plan de entrega de consultora y capacitacin vendidas.

En el corto y mediano plazo, la Gerencia estar involucrada directamente en la gestin comercial y de operaciones y tendr a su cargo las actividades de evaluacin de la gestin, planeacin de la produccin, de las finanzas y de logstica.

Con el fin de garantizar la adquisicin de bienes y la contratacin de servicios, se deben establecer parmetros que regulen tales actividades en cuanto a calidad, precio y eficiencia mediante procesos de apoyo administrativo que faciliten la gestin gerencial. Tales procesos conforman el modelo de operacin de la empresa y se describen a continuacin.

Procesos Estratgicos: se llevarn a cabo siguiendo los procedimientos de planeacin tctica, plan de fuentes de ingreso y entrega, evaluacin de indicadores, asignacin de condiciones, plan financiero y evaluacin de Programas Individuales de Entrenamiento propios del Modelo.

Procesos Misionales: el desarrollo de la consultora e implementacin del Modelo se har con base en procedimientos ya desarrollados y documentados en programas para cada uno de los mdulos del Modelo, cuyo manejo hace parte del know - how de los consultores. En seguida se hace una breve descripcin de los procesos misionales.

b)

Contacto con el cliente: el contacto con el cliente se puede dar de las siguientes

maneras:

Por un referido: en todos los casos se procurar que quien refiere sea quien contacte al cliente potencial, en primera instancia; lo ilustre brevemente acerca de los beneficios que

130 obtuvo a travs los servicios de ATHA y sea el intermediario para concretar una cita con el prospecto. Una vez acordada la cita, el consultor que atendi a quien est refiriendo al nuevo cliente, asistir a la cita con el fin de presentar la Empresa y los servicios que sta ofrece.

Resultado de un taller o seminario: al finalizar un taller o seminario dictado por los consultores de ATHA, se acordar una cita con el cliente potencial para presentarle los servicios de ATHA. Se procede de igual forma si el prospecto resulta de publicidad o informacin entregada directamente.

i.

Presentacin de ATHA: una vez acordada la cita, se har una encuesta breve

con el fin de tener una idea de las necesidades y deseos del cliente y las situaciones que le interesara mejorar o corregir. Con la anterior informacin en mente, se procede a hacer la presentacin de la Empresa y los servicios que sta ofrece, haciendo nfasis en aquellos aspectos que el consultor haya podido detectar como crticos, mostrando al cliente la necesidad de hacer un pre diagnstico de la situacin planteada.

Si el prospecto muestra inters en obtener un diagnstico, se acordar una nueva cita para aplicar los tests empresariales y se le pedir que diligencie un formato de tipo estadstico que permitir tener una idea ms clara de la situacin administrativa y financiera de la empresa.

As mismo, se le har llegar un cuestionario para completar la informacin del pre diagnstico.

ii.

Pre Diagnstico: basados en la informacin provista por el cliente, se

proceder a preparar las respectivas grficas de estadsticas, as como el anlisis del cuestionario gestionado, los cuales sern puestos en comn con el prospecto en la cita de pre diagnstico. En sta reunin, se aclararn los puntos de discrepancia entre el cliente y los resultados del anlisis, y se profundizar en los aspectos de inters.

131 Posteriormente y de acuerdo con los resultados del anlisis, el consultor proceder a demostrar cmo el Modelo o algunos de sus mdulos, ayudarn a mejorar y/o corregir las situaciones identificadas.

iii.

Elaboracin y presentacin de la propuesta: de acuerdo con el diagnstico y

con base en las necesidades y deseos del cliente, se proceder a elaborar una propuesta donde se establecer el alcance de la misma y se har un bosquejo de la aplicacin del Modelo y los resultados esperados en cada una de las etapas. As mismo, dicha propuesta incluir una breve descripcin del equipo de trabajo que participar en el desarrollo de la consultora, el cronograma de actividades a ejecutar y las condiciones econmicas y legales del contrato.

iv.

Negociacin y aceptacin de la oferta de servicios: si el cliente est de acuerdo

con las condiciones propuestas, se proceder a la suscripcin del contrato. En caso de existir algn aspecto sujeto a negociacin, se proceder en consecuencia.

v.

Logstica: una vez acordadas las condiciones para la prestacin del servicio y

con base en el cronograma previamente establecido, se proceder a definir con exactitud la manera como se llevar a cabo la implementacin del Modelo o de alguno(s) de sus mdulos y se proceder a determinar la logstica para la ejecucin del proyecto, en todo lo que a distribucin de grupos, horas de consultora y administracin de otros recursos, se refiere. vi. Levantamiento de datos: con base en el alcance del contrato, se proceder a

realizar el proceso de debida diligencia, en el cual se har el levantamiento de datos, de cada una de las reas a intervenir, con el fin de preparar la documentacin y los procesos aplicables, dirigidos a la implementacin del Modelo y o alguno(s) de sus mdulos.

vii.

Ambientacin: previo a la implementacin del Modelo, y basado en el

levantamiento de datos, se realiza un paralelo entre el escenario actual del negocio y el escenario ideal para cada una de las reas y se da a conocer a los interesados de cada una

132 de ellas, cmo las diferentes herramientas del Modelo pueden complementar, optimizar y por lo tanto facilitar sus actividades, de manera que no se perciba que este nuevo proceso les implicar una carga adicional a la que ya tienen, con el fin de facilitar los inminentes cambios, como consecuencia de la implementacin del Modelo.

viii.

Implementacin: la implementacin del Modelo se lleva a cabo en dos etapas:

Capacitacin: cuyo objetivo es ilustrar y concientizar a los colaboradores de la empresa intervenida, acerca de la importancia y del impacto de la implementacin del Modelo y sus herramientas.

Implementacin: consiste en la aplicacin de cada una de las herramientas del Modelo. Durante el proceso de implementacin se har necesario que el cliente documente los logros alcanzados y las mejoras obtenidas, en todos los aspectos.

ix.

Cierre y nuevo negocio: en ste proceso se llevar a cabo la verificacin del

cumplimiento de cada uno de los tems acordados, as como de cada una de las expectativas y la evaluacin de las mejoras alcanzadas, incluyendo todas aquellas que de manera incidental se hayan producido, con el fin de concientizar al empresario de los beneficios obtenidos.

Una vez realizada la evaluacin, se har el cierre del proyecto y se consultar con el cliente otras mejoras que quiera adelantar y se le indicar cmo proceder, con base en el trabajo previamente desarrollado.

c)

Procesos de apoyo administrativo: como complemento de la gestin gerencial y con el

fin de apoyar los procesos misionales, a continuacin se relacionan los procesos de apoyo administrativo:

i.

Legal y contable: las actividades inherentes a los procesos de tipo legal y

contable estarn a cargo de un Outsourcing, bajo la supervisin de la Gerencia General

133 y con el apoyo del asistente administrativo. Esto tambin incluye el manejo operativo relacionado con recursos humanos.

ii.

Compras y mantenimiento: la adquisicin de los elementos de papelera e

insumos, contratacin de equipos y espacios para las actividades de capacitacin y/o consultora, estarn a cargo del asistente administrativo.

5.3.4 Requerimientos de insumos. A nivel administrativo, los insumos que requiere la empresa estn relacionados con materiales de oficina y papelera, para lo cual se determinarn las cantidades a usar de acuerdo con los procesos de consultora o capacitacin que se estn ejecutando.

A nivel de la operacin, el principal insumo est representado por las diferentes herramientas del Modelo, as como los diferentes materiales de referencia que se requieran para la implementacin del mismo (formatos, formularios, cuestionarios, test, etc.), adems del conocimiento y la experiencia de los consultores.

Recursos tecnolgicos. Cada consultor contar con un computador porttil. Adicionalmente, el asistente administrativo tendr los equipos de cmputo mnimos que requiere para desarrollar su labor. Por otro lado, se contar con equipos bsicos de telecomunicacin, proyeccin y sonido. ATHA no requiere de equipos de cmputo ni software especializados.

Otros recursos. Teniendo en cuenta que el insumo principal para las actividades de consultora es el conocimiento, ATHA contar con materiales de consulta relacionados con el Modelo en s y con una amplia bibliografa en temas de Administracin.

134 5.3.5 Poltica de compras. El procedimiento mediante el cual se llevarn a cabo las compras en ATHA, depender del volumen de ventas, que al final, es lo que determinar las cantidades de insumos a utilizar. As, mientras se establece una proporcin adecuada entre el material a utilizar y los contratos en ejecucin, debern hacerse los requerimientos mnimos, de manera que haya un stock de papelera, tiles de oficina y elementos de aseo y cafetera, destinados al desarrollo cotidiano de las labores administrativas de la oficina; llegado el momento en el que se suscriba un contrato, el consultor responsable determinar el tipo de papelera (formatos, formularios, preformas, pre impresos, etc.) y la cantidad de material que requiere para el desarrollo de la consultora y adjuntar al contrato la respectiva orden de compra.

Mediante un formato llamado Orden de compra que deber ser diligenciado por el consultor responsable de entregar la consultora o taller, se llevar a cabo tanto la requisicin y adquisicin de papelera, como la solicitud de alquiler de equipos y dinero en efectivo para refrigerios y transporte. Dicha orden de compra deber ser visada por el Gerente de Producto y por el Gerente General quien ser el encargado de autorizar la compra y desembolso del dinero en efectivo. Una vez la orden de compra tenga los dos vistos buenos, deber ser entregada con la debida antelacin a la Asistente Administrativa, quien se encargar de hacer el pedido a los respectivos proveedores, llevar a cabo el alistamiento del material y los equipos y adelantar el respectivo trmite para retirar por caja menor el dinero en efectivo, el cual corresponder a un anticipo por el monto autorizado que posteriormente el consultor deber legalizar con los recibos y facturas de los gastos, de acuerdo con el procedimiento que se establezca para el manejo de caja menor.

En cuanto a la adquisicin de papelera, tiles de oficina y elementos de aseo y cafetera, en principio se har de acuerdo a las necesidades y con una frecuencia semanal, quincenal o mensual, mediante previa solicitud de un anticipo de caja menor, al Gerente General, quien autorizar el monto para dichas compras. Posteriormente, tal anticipo deber ser legalizado con los recibos y facturas de los gastos, de acuerdo con el procedimiento que se establezca para el manejo de caja menor. Una vez se haya determinado la cantidad y la frecuencia con que se deben adquirir la papelera (formatos, formularios, preformas, pre

135 impresos, etc.), los tiles de oficina y los elementos de aseo y cafetera, se llevar a cabo un proceso sencillo de contratacin de proveedores para la adquisicin de suministros.

Para la adquisicin de muebles y enseres, equipos de cmputo, material de consulta (libros, e-books, etc.), sta se har previo estudio y aprobacin por parte del comit multidisciplinario, quien con base en el anlisis realizado y la disponibilidad de recursos, determinar el procedimiento para realizar tal compra.

La adquisicin de todos aquellos artculos que no sean de uso comn ni frecuente, es decir imprevistos, se har de acuerdo al procedimiento de rdenes de Compra de emergencia, por parte del Gerente General. As mismo, de ser necesario, los consultores, previa autorizacin del Gerente General, podrn realizar compras utilizando recursos propios y posteriormente debern solicitar el reintegro de su dinero, presentando como soporte la factura y/o recibo de caja de la compra.

5.3.6 Manejo de inventarios. El inventario relacionado con papelera y tiles de oficina, se manejar mediante el sistema de punto de re orden, el cual estar controlado mediante marcas visibles en los espacios donde se guardan los materiales, para hacer notar un stock mnimo aceptable. Para el caso de consultora y los talleres se tendr una lista de materiales necesarios para cada uno y textos originales para ser fotocopiados o impresos y luego argollados segn el nmero de participantes.

Los materiales de referencia en la biblioteca, tanto en medios magnticos como en papel (libros, paquetes, fotocopias, etc.), estarn inventariados por temas y cantidades. Otro inventario estar conformado por libros u otros materiales que a futuro la empresa adquiera para la venta.

5.3.7 Distribucin de la oficina. A corto plazo, el rea de trabajo corresponder a una oficina de uno de los socios con capacidad para 4 puestos de trabajo en sistema de oficina abierta, y un rea pequea para reuniones. Reuniones de ms de 8 personas se harn en un espacio diferente, ya sea contratando una oficina remota o en los espacios del cliente.

136 A mediano plazo se arrendar una oficina que tenga capacidad para 12 puestos de trabajo y a largo plazo, se comprar una oficina con capacidad para 25 puestos de trabajo.

Grfico 5.2. Plano Planta.

Nota: Elaboracin propia

5.4. Capacidad instalada La capacidad instalada hace referencia al nivel mximo de produccin que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta y que debe ser acorde con el mercado potencial y los planes de ventas, as como con los recursos limitados de la empresa.

La implementacin del Modelo Administrativo hasta ahora ha sido labor de consultores independientes. Sin embargo y ante la posibilidad de crear una empresa dedicada exclusivamente a la implementacin de tal Modelo, con el fin de ampliar la cobertura y el beneficio que ste pueda brindar a muchas empresas, se indag con otros consultores sobre la manera ms eficiente de lograr tal propsito, teniendo en cuenta el mercado objetivo, Mipymes.

137 Se encontr un esquema utilizado por algunas empresas dedicadas a la implementacin de Sistemas de Gestin para lograr volumen, el cual ha funcionado muy bien con las Micros, donde se agrupan de cinco a ocho empresas, se hace la capacitacin una vez a la semana y se programan visitas de implementacin. Esta como estrategia de ventas y operacin le dara a ATHA la posibilidad de generar ms negocios.

En el caso de las pequeas y medianas empresas es ms funcional hacer contratos individuales por el volumen de informacin que se debe manejar.

Los anteriores esquemas tienen como propsito optimizar el tiempo del consultor y por ende, de los costos, y los precios hora a los que se pueden negociar la implementacin del Modelo.

Con base en la informacin provista por consultores especializados en Sistemas de Gestin, el costo promedio para su implementacin est alrededor de los 16 millones para Pymes, con una duracin promedio de 6 meses y 8 visitas al mes. Para una Micro, que trabaja con el esquema de grupos, el costo est alrededor de los 3.5 millones y para las Pequeas alrededor de los 5 millones, con una duracin de 5 meses y 4 visitas al mes.

ATHA planea utilizar este mismo esquema con grupos de cinco a ocho microempresas y hasta tres pequeas empresas para facilitar la implementacin, la cual se desarrollara en dos jornadas.

En condiciones ptimas de comercializacin, se ha estimado que un consultor estara en capacidad de entregar un mximo de seis horas de consultora diarias, teniendo en cuenta otras dos o tres horas para desplazamientos y organizacin de documentos.

Como se mencion, en el proceso de implementacin, existen dos actividades principales, capacitacin (en las herramientas del Modelo) e implementacin del Modelo en s.

138 Los tiempos de implementacin para una Micro estn alrededor de 2,5 a 3 meses, con costos mensuales que oscilan entre setecientos cincuenta mil y un milln doscientos mil pesos, segn el grupo que se establezca. Para una pequea empresa la implementacin est alrededor de 3 a 3,5 meses, con un costo mensual de dos millones y medio a tres millones de pesos, segn el esquema adoptado (individual o en grupo); y para una mediana empresa la implementacin estar alrededor de 3,5 a 5 meses, con un costo mensual de cuatro millones a cuatro millones y medio de pesos.

ATHA podra contar con tres consultores conocedores del Modelo, quienes podran desarrollar alguno de los esquemas anteriormente planteados lo que permitira ampliar su capacidad instalada y tener una mayor cobertura.

5.5. Sistemas de control y Polticas de mejora continua Las principales herramientas de control son las listas de chequeo de cada uno de los Mdulos y sus respectivos cronogramas. Dichas listas contemplan acciones que deben ser tenidas en cuenta antes de continuar con el siguiente paso del proceso de implementacin, lo que a su vez define los estndares de calidad y los entregables de cada paso.

Otra herramienta de control corresponde a los indicadores de gestin para cada uno de los Mdulos.

Los procesos de mejora continua, en cuanto a capacitacin y especializaciones para los consultores, se iniciarn en el corto y mediano plazo como una forma de garantizar la calidad de los servicios. Existe un programa de estudio que se define basado en los tests de personalidad y de anlisis empresarial, lo que generar programas de estudio, los cuales correspondern a una lista de cursos y/o programas que deber desarrollar el consultor.

A mediano plazo se implementar uno de los programas del Modelo que contempla la creacin de una academia dentro de la misma empresa y que permite el estudio de nuevas herramientas para los consultores Senior y las bsicas para los consultores Junior. ATHA

139 contar con todos los materiales de referencia relacionados con el proyecto por lo que el funcionamiento de la academia se puede garantizar.

Sern criterios de calidad para la consultora, las calificaciones de retroalimentacin que se obtengan de los clientes durante el desarrollo de cada uno de los Mdulos implementados.

En cuanto a los aspectos de seguridad, para todos los casos se suscribirn acuerdos de confidencialidad con las empresas cliente, lo cual les garantiza que en caso de tener acceso a informacin secreta, privilegiada o confidencial, esta ser debidamente salvaguardada. De igual manera, ATHA se acoger a las normas de seguridad ambiental e industrial de las empresas cliente.

5.6. Conclusin Luego de haber analizado la planificacin de los procesos relacionados con la prestacin del servicio y dems aspectos tcnicos, se puede concluir que, con base en los supuestos comerciales, tcnicos y financieros, la empresa estara en capacidad de responder a la demanda prevista.

De igual manera se pudo hacer un anlisis ms amplio de los servicios que pretende comercializar ATHA reafirmando las ventajas que pueden ofrecer viabilidad al negocio, y la manera cmo se tendran que administrar los recursos humanos para generar y posteriormente, responder a la demanda.

El desarrollo del presente captulo tambin permiti a los gestores del proyecto vislumbrar la forma ms eficiente de operar la empresa, de manera que responda a las expectativas como negocio, adentrndose en los aspectos operativos, administrativos y logsticos que dan una mayor perspectiva respecto a las implicaciones de embarcarse en esta empresa, y lo ms importante, involucr al equipo en un proceso de investigacin que le dio una mayor realidad del entorno competitivo y los retos que deber afrontar para llevar a buen

140 trmino el proyecto y convertirlo en una actividad rentable, que proporcione beneficios a sus clientes y contribuya al crecimiento de las Mipymes en Colombia.

6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES La planeacin y gestin del recurso humano, en cualquier organizacin, juega un papel determinante en el desarrollo de estrategias para lograr los objetivos organizacionales por medio de la concepcin y adaptacin de planes que involucren programas que suplan las necesidades de la empresa respecto de este factor. As, se tiene que la finalidad de la planeacin del recurso humano no es ms que el prever el talento humano y la fuerza laboral requeridos para alcanzar la misin y la visin de la empresa.

De lo anterior se desprende que, ATHA contar con un diseo organizacional que de la mano del crecimiento econmico esperado de la empresa atienda y procure el desarrollo y afianzamiento de su cultura, teniendo en cuenta como abanderado el factor humano y social, considerando y comprendiendo las transformaciones que se producen en el mercado laboral y en la sociedad en general.

El presente captulo centrar su atencin en el planteamiento de la estructura organizacional de ATHA como unidad generadora de ingresos y la definicin de las reas con sus respectivos puestos de trabajo. De la mano de lo anterior se tiene que se definirn los perfiles requeridos y las funciones pertinentes para cada cargo.

Por otra parte, se plantearn las metas que a corto, mediano y largo plazo, la empresa busca alcanzar; al igual que el establecimiento de los esquemas de reclutamiento, seleccin, contratacin, remuneracin, motivacin, retencin, evaluacin, sanciones, crecimiento y desarrollo y desvinculacin, que de la mano de todas las reas, apunten a objetivos comunes y a metas alcanzables, todo dentro de los valores corporativos que servirn de bastin para el desarrollo de este plan de negocios.

142 6.1. Objetivos Organizacionales 6.1.1 Generales

a)

Establecer polticas de reclutamiento, seleccin, contratacin, remuneracin,

motivacin, retencin, evaluacin, sanciones, crecimiento y desarrollo y desvinculacin que permitan desarrollar, consolidar y promover una organizacin compuesta y dirigida por personas, que de cara al plan de negocio, estn en capacidad de ejecutar todas las tareas inherentes a su posicin dentro de la empresa.

b)

Hacer propia una cultura organizacional enfocada en propender el desarrollo

personal y profesional de todos los colaboradores, aunando esfuerzos para promover la creatividad, la innovacin y la superacin.

c)

Capacitar al equipo de trabajo con base en el programa de entrenamiento, que

de acuerdo con su cargo deba completar cada uno, para as garantizar el permanente mantenimiento de los estndares del Modelo y su implementacin.

d)

Establecer un comit multidisciplinario que con periodicidad trate todos los

temas inherentes al desarrollo de la actividad econmica de ATHA y que vele por el apego al plan de negocios de todas las acciones que al seno de la organizacin se den.

6.1.2 Especficos

A corto plazo

a)

Conformar, por medio de un proceso de seleccin, un equipo de tres

consultores (Gerente General - Consultor, Gerente Comercial Consultor Gerente de Producto - Consultor). Adicionalmente y de acuerdo a las proyecciones de ventas, en el corto plazo, contratar un Asistente Administrativo y un mensajero que apoyen las actividades operativas de ATHA.

143 b) Para el primer ao, a travs del diseo e implementacin de procesos de

capacitacin y planes de carrera, el equipo de trabajo deber estar plenamente identificado con la cultura organizacional, identidad corporativa y valores; lo cual se har evidente a travs de sus actuaciones, dentro y fuera de la empresa.

c)

Durante el primer ao, por medio de programas de estandarizacin de la

calidad, el equipo de trabajo iniciar con el programa de entrenamiento individual, que de acuerdo con su cargo, deba completar, de manera que se garantice el mantenimiento de los estndares del Modelo y su implementacin. As mismo, se proyectar el desarrollo de un consultor adicional que, al cabo de uno y medio a dos aos de formacin, pueda vincularse a la empresa como consultor Junior.

d)

A lo largo del primer ao, constituir formalmente un comit conformado por

los tres consultores, que se rena una vez al mes y decida sobre los aspectos organizacionales que requieran, de consenso entre las partes, para su aprobacin.

A mediano plazo

a)

Para el tercer ao, con base en el volumen de produccin y demanda, y en el

estricto logro de los objetivos en los procesos de capacitacin establecidos, ATHA habr promovido a un aprendiz a la categora de consultor Junior y habr vinculado a dos aprendices que iniciarn su proceso de formacin.

b)

Para el tercer ao, el comit estar conformado por tres consultores y un asesor

comercial, que en calidad de miembros, velarn por el fluir de la comunicacin entre las reas de la empresa y propendern el desarrollo de sinergias que coadyuven al establecimiento de vnculos estrechos entre todos los colaboradores de ATHA.

c)

Al cabo del tercer ao, el aprendiz que se vincul a la empresa durante el

segundo ao, habr alcanzado el status de consultor Junior.

144 d) Durante el tercer ao, el equipo de consultores continuar con el programa de

entrenamiento, que de acuerdo con su cargo y con los programas de estandarizacin de la calidad, deban completar.

A largo plazo

a)

A partir del quinto ao, con base en el cabal cumplimiento de los procesos de

capacitacin y de las certificaciones requeridas, los aprendices que se iniciaron su proceso en el ao tres habrn sido promovidos a la categora de consultores Senior.

b)

Transcurridos cinco aos los consultores que iniciaron con ATHA estarn en

capacidad de asumir el desarrollo de una lnea de negocios al igual que el manejo de una sucursal como gerentes.

c)

En el quinto ao, el consultor que alcanz la categora de Senior en el ao

cuatro (Junior en el ao tres), ser promovido a Gerente de Producto, con base en el desarrollo adecuado y demostrable de sus capacidades.

d)

Para el quinto ao la empresa, a travs del comit (ahora conformado por cinco

consultores), habr establecido las dinmicas y los mecanismos de participacin de todos sus colaboradores en el desarrollo de las comunicaciones organizacionales que, de la mano de todos los grupos de inters, propendan el bienestar en la organizacin.

6.2. Estructura Organizacional La estructura organizacional, establece la lnea de mando dentro de la empresa, por lo cual hace referencia a la disposicin y el orden de las responsabilidades, y los cargos que cada miembro de la empresa debe acoger cmo propio y cumplirlos. As, los miembros de la organizacin deben asumir, desempear y desarrollar los roles inherentes a su posicin para establecer parmetros de trabajo en equipo y de manera ptima, procurar el logro de las metas establecidas en el plan estratgico de la empresa.

145 Adicionalmente, la estructura organizacional determina la forma cmo se organizan las diferentes actividades de la empresa, enfatizando en la divisin o agrupacin de tareas, al igual que la coordinacin de los procesos de manera coherente, que adems propendan las buenas relaciones entre todos los miembros de la organizacin.

6.2.1 Organigrama Con miras a ilustrar de manera grfica la composicin de la organizacin, a continuacin se muestra la estructura de ATHA y los cargos asociados a cada rango, donde adems se establece la estructura jerrquica que, al inicio de operaciones, ejercer el gobierno sobre la empresa.

Grfico 6.1. Organigrama.

Junta de Socios Gerente General

Administrativo Financiero / Consultor

Gerente Comercial / Consultor

Gerente de Producto / Consultor

Asistente Administrativo
Outsourcing / Contabilidad Mensajero

Nota: Elaboracin propia

146 6.2.2 Perfiles y funciones. El perfil de un cargo se refiere a la descripcin de las habilidades y competencias que aquel que lo desempee debe evidenciar, al igual que las funciones y responsabilidades que debe asumir para ejercer de manera eficiente todo lo pertinente a este.

As, a continuacin se detallarn todos los aspectos concernientes a las competencias de los cargos, las principales funciones y responsabilidades que involucran el desarrollo de sus tareas, al igual que el perfil acadmico y la temporalidad asociada con la etapa de desarrollo del colaborador en cada una de las posiciones.

Tabla 6.1. Perfiles de cargo. Consultor Junior y Aprendiz.

PRINCIPALES CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Primer ao

Habilidad analtica (Media), habilidad de comunicacin tanto verbal como escrita (Manejo de Word, Excel y Power Point) (Media).

Aprender y apropiar el Modelo de Manejo Administrativo usado por ATHA y los modelos de diagnstico empresarial.

CONSULTOR JUNIOR Y APRENDIZ

Segundo ao

Habilidad en el trato Llevar a cabo la con las personas (Alta). bsqueda y consecucin de informacin de la Liderazgo (Medio). industria y sectores. Integridad y carcter (Alto). Elaborar presentaciones y otros materiales de Trabajo en equipo mercadeo. (Alto). Atencin al detalle (Medio-alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos (medio). Adaptable a la cultura corporativa (Alto). Brindar atencin permanente al cliente. Ceirse a horarios y metas de trabajo. Hacer levantamiento de informacin. Pre analizar compaas organizacional y estratgicamente.

Estudiante de ltimos semestres de Pregrado en administracin, ingeniera industrial, economa o carreras afines.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

147 Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior.

CARGO

AO

COMPETENCIAS DEL CARGO Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuracin de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analtica (Alta). Habilidad de comunicacin tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de anlisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Alta). Liderazgo (Alto). Integridad y carcter (Alto). Trabajo en equipo (Alto). Atencin al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta).

PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Realizar anlisis de informacin de la industria y sectores. Estructurar presentaciones y otros materiales que muestren resultados. Brindar atencin permanente a los clientes, entendiendo sus necesidades y generando alternativas y nuevos Pregrado en productos. administracin, ingeniera industrial, Ceirse a horarios y metas de trabajo. economa o carreras afines Orientar al consultor Junior en el proceso del levantamiento de la informacin. Analizar compaas organizacional y estratgicamente. Revisar el trabajo de los consultores Junior.

CONSULTOR SENIOR

Tercer ao

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

148 Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior Contina.

CARGO

AO

COMPETENCIAS DEL
CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo usado por ATHA y en la estructuracin de otros modelos administrativos (Alta).

Analizar e inferir sobre la informacin de la industria y sectores.

Estructurar presentaciones y Habilidad analtica (Alta). otros materiales de mercadeo. Habilidad de comunicacin tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de anlisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Alta). Liderazgo (Alto). Integridad y carcter (Alto). Trabajo en equipo (Alto). Brindar atencin permanente a los clientes entendiendo sus necesidades generando alternativas y nuevos productos. Especializacin en carreras afines Ceirse a horarios y metas de trabajo. Disear, con base en la informacin levantada, el proceso de consultora propio para cada caso. Analizar compaas organizacional y estratgicamente.

CONSULTOR SENIOR

Cuarto ao

Revisar el trabajo de los Atencin al detalle (Alto). consultores Junior. Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Intervenir en los procesos de capacitacin de los consultores Junior.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

149 Tabla 6.3. Perfiles de cargo. Gerente de Producto.

PRINCIPALES CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuracin de otros modelos administrativos (Alta).

GERENTE DE PRODUCTO

Quinto ao en adelante

Velar por el cumplimiento de las metas de produccin. Establecer estrechas relaciones con clientes Habilidad analtica (Alta). internos y externos y manejar la red de Habilidad de contactos para cada comunicacin tanto producto. verbal como escrita (Manejo de macros, Estructurar y desarrollar programas de anlisis y modelos propios. manejo de funciones Entender ampliamente avanzadas de Word, las necesidades de los Excel y PowerPoint) clientes con miras al (Alta). diseo de nuevos productos. Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta). Establecer, controlar, ajustar y optimizar los Liderazgo (Muy Alto). procesos de diseo e implementacin de Integridad y carcter productos. (Alto). Brindar capacitacin a Trabajo en equipo (Muy los consultores en Alto). conocimiento de productos. Atencin al detalle (Alto). Revisar el trabajo de los Compromiso con el consultores Senior. trabajo (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Habilidad en ventas (Alta).

Especializacin en carreras afines. Certificacin en el Modelo

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

150 Tabla 6.4. Perfiles de cargo. Gerente General.

CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuracin de otros modelos administrativos (Alta).

Hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de produccin, mercadeo y ventas.

GERENTE GENERAL

Sexto ao en adelante

Establecer estrechas Habilidad analtica (Alta). relaciones con clientes internos y externos y Habilidad en el trato con manejar la red de las personas (Muy Alta). contactos para cada producto. Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta). Hacer seguimiento a la estructuracin y Liderazgo (Muy Alto). desarrollo de modelos propios. Integridad y carcter (Alto). Hacer seguimiento a los procesos de Trabajo en equipo (Muy comercializacin e Alto). implementacin de los diferentes productos. Atencin al detalle (Alto). Generar alternativas y Compromiso con el productos que satisfagan trabajo (Alto). las necesidades del cliente. Intervenir en los Entendimiento de los procesos de capacitacin principales conceptos del de consultores. negocio (Alto). Retroalimentar el trabajo Adaptable a la cultura de los consultores. corporativa (Alta). Habilidad en ventas (Alta).

Especializacin en carreras afines.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

151 Tabla 6.5. Perfiles de cargo. Gerente Comercial.

CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuracin de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analtica (Alta).

Desarrollar alto conocimiento de diferentes sectores y productos que se pueden replicar a cada compaa.

GERENTE COMERCIAL

Primer ao

Establecer estrecha relacin con clientes internos y Habilidad de comunicacin externos. tanto verbal como escrita (Manejo de macros, Estructurar y crear redes de programas de anlisis y contactos para cada manejo de funciones producto. avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Disear y desarrollar estrategias comerciales Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta), Analizar las diferentes liderazgo (Muy Alto). alternativas de negociacin para la comercializacin de Integridad y carcter los productos. (Alto). Brindar atencin Trabajo en equipo (Muy permanente al cliente, Alto). entendiendo de sus necesidades. Atencin al detalle (Alto). Generar alternativas y Compromiso con el trabajo productos que satisfagan las (Alto). necesidades del cliente. Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Habilidad en ventas (Muy Alta). Conocer ampliamente los diferentes sectores de la economa nacional e internacional. Brindar capacitacin a los consultores Junior (aspectos relacionales y de actualidad del negocio) Cumplir las metas de ingresos por ventas.

Pregrado en administracin, ingeniera industrial, economa, mercadeo o carreras afines.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

152 Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo.

CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Llenar formatos de rdenes de pago por diferentes conceptos, tales como: pagos a proveedores, pagos de servicios. Habilidad para tratar en forma corts al personal de la Institucin y al pblico en general. Iniciativa para sortear situaciones afines a su cargo. ASISTENTE ADMINISTRATIVO Habilidad de comunicacin tanto verbal como escrita (Redaccin, ortografa y sintaxis) (Manejo de Word, Excel y Power Point). Realizar seguimiento a los pagos para su cancelacin oportuna. Controlar los pagos efectuados al personal administrativo. Realizar solicitudes de dotacin de equipos y materiales para la dependencia. Bachiller, acreditado ante el SENA en Tcnicas de Oficina y Computacin, mnimo con seis (6) meses de experiencia.

Llevar registro y control de los recursos financieros asignados a la dependencia (caja menor). Realizar el registro Habilidad en el manejo contable. y mtodos de oficina. Recibir y revisar las Habilidad para manejar facturas y comprobantes los procesos de los gastos efectuados administrativos del con los avances a rea de su justificar. competencia. Elaborar y enviar al outsourcing de contabilidad el memorando con los factores de justificacin de los avances a justificar y de los fondos fijos y caja menor.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

153 Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo Contina.

CARGO AO COMPETENCIAS
DEL CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Entregar cheques correspondientes a la nmina, revisar los recibos y enviar al archivo general. Tramitar los depsitos bancarios y mantener registro de los mismos. Suministrar materiales y equipos de trabajo al personal de la dependencia y controlar la existencia de los mismos. Recibir y tramitar solicitud de servicios de mantenimiento y reparaciones de las edificaciones, mquinas y/o equipos de la dependencia. ASISTENTE ADMINISTRATIVO

Redactar y transcribir correspondencia y documentos diversos. Llevar control de la caja menor. Llevar y mantener actualizado archivo de la unidad. Mantener actualizados registros, libros contables, entre otros.

Bachiller, acreditado ante el SENA en Tcnicas de Oficina y Computacin, mnimo con seis (6) meses de experiencia.

Atender e informar al pblico en general. Elaborar solicitud de cotizaciones o licitaciones a los proveedores previamente seleccionados por el Gerente General.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

154

Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo Contina.

CARGO AO COMPETENCIAS
DEL CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Hacer seguimiento a las rdenes de compras y la recepcin de mercancas. Informar a los proveedores sobre la cancelacin de las facturas. Llevar registros y el archivo de expedientes de proveedores. Solicitar reposicin de chequera ante el banco. Realizar conciliaciones bancarias para el ajuste entre el estado de cuenta emitido por el banco y el saldo de la chequera de viticos. Archivar y llevar el control de los documentos del rea. Solicitar y verificar los soportes demostrativos de los gastos realizados. Hacer seguimiento a las rdenes de compras y la recepcin de mercancas. Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala. Realizar cualquier otra tarea afn que le sea asignada.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

Bachiller, acreditado ante el SENA en Tcnicas de Oficina y Computacin, mnimo con seis (6) meses de experiencia.

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010).

155 Tabla 6.7. Perfiles de cargo. Mensajero.

CARGO AO COMPETENCIAS DEL
CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADMICO

Amplio conocimiento de la zona metropolitana de Bogot para distribuir correspondencia. Habilidad para tratar en forma corts al personal de la Institucin y al pblico en general. Habilidad para establecer relaciones interpersonales. Habilidad para seguir instrucciones orales y escritas.

Recibir y entregar correspondencia a las distintas instituciones y organizaciones con las que ATHA mantenga relaciones. Realizar pagos en bancos o establecimientos financieros derivados de las Preferiblemente obligaciones de ATHA, en bachiller. lo referente a Planillas, Fondos de Pensiones, etc. Revisar y velar por el adecuado funcionamiento del vehculo y por el mantenimiento del mismo. Otras que le sean asignadas y que contribuyan al logro de los objetivos de ATHA.

MENSAJERO

Nota: Elaboracin propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

6.2.3 Esquema de gestin del Recurso Humano: una vez determinados los requerimientos de los recursos humanos de ATHA, se proceder a seleccionar y conformar el equipo de trabajo, evaluando la potencialidad fsica y mental de los aspirantes, as como su aptitud para el trabajo, aplicando para ello el procedimiento que se describe a continuacin.

a) Reclutamiento: en principio, el esfuerzo de la empresa para convocar al personal mejor calificado y con mayores posibilidades de integracin, estar dirigido hacia contactar consultores acreditados con los cuales, previamente, ya se ha trabajado en el desarrollo de algunos procesos de consultora o algunos referidos. En lo sucesivo y dependiendo del cargo para el que se requiera hacer una contratacin, se utilizarn otro tipo de herramientas tales como recomendados, comunicacin dirigida a prospectos que por contacto tengan un perfil

156 adecuado, otras empresas consultoras, Internet (Websites, e-mail), instituciones educativas, entre otras.

b) Seleccin: para llevar a cabo el proceso que trata, no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino, de conocer sus aptitudes, cualidades e historial de productividad con objeto de ubicarlos en el cargo ms a fin a sus caractersticas, en primer lugar se har la verificacin del currculum con el perfil requerido para luego someter al (los) aspirante(s) a las pruebas psicotcnicas.

Posteriormente y luego de tabular las pruebas y obtener los resultados de las mismas, y de conocer sus aptitudes, cualidades e historial de productividad, se citarn a entrevista las personas que de acuerdo con los parmetros establecidos as lo ameriten. Despus de las entrevistas se har la preseleccin de las personas con quienes se proceder a la confirmacin de referencias. Por ltimo, y de acuerdo con los resultados del procedimiento anterior, vendr el proceso de seleccin y si es pertinente, se llevar a cabo una visita domiciliaria con el fin de cerrar dicho proceso de seleccin.

A la persona seleccionada, se le explicarn y se negociarn los trminos del contrato (cuando haya lugar), con el fin de poner de acuerdo a las partes y se proseguir a la elaboracin y suscripcin del mismo, de acuerdo con lo que establece la legislacin laboral colombiana.

c) Contratacin: en este punto se formaliza, con total apego a las normas legales vigentes, la nueva relacin laboral para, de ese modo, propender siempre claridad sobre los derechos, deberes e intereses de las partes.

d) Induccin: una vez se han aceptado las condiciones, se procede a la firma del contrato entre el trabajador y ATHA. Por parte de esta ltima firmar el representante legal. En el contrato se debe especificar el tiempo de duracin de ste, bien sea a trmino fijo o indefinido, al igual que los deberes y derechos del empleado y su asignacin salarial.

157 En consecuencia, ya formalizada la contratacin, el jefe directo har un proceso de induccin cuya finalidad ser siempre dar a conocer, al nuevo colaborador, las polticas de ATHA y facilitar su ubicacin en la empresa y su adaptacin al puesto de trabajo.

El proceso de induccin se debe realizar siempre que:

i. ii. iii.

Se vincule un nuevo colaborador Se haga una nueva asignacin de un cargo Se haga una promocin

e) Motivacin: la motivacin est constituida por todos los factores que estimulan, mantienen y orientan una conducta determinada hacia el logro de algn objetivo especfico. Para la administracin del Recurso Humano, ste aspecto constituye un elemento de gran importancia, toda vez que las organizaciones estn conformadas por personas que deben ser encaminadas de la mejor forma para que reaccionen al estmulo adecuado de la manera esperada, para as buscar alcanzar las metas organizacionales y personales.

As, a continuacin se enumeran los aspectos motivadores ms relevantes para los empleados de cualquier organizacin:

i. ii. iii.

Econmicos: salarios y bonificaciones. Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad, reconocimiento, independencia. Capacitacin: cursos, seminarios, convenciones, postgrados y especializaciones.

Para evitar arbitrariedades y la toma de decisiones imparciales, ATHA fijar polticas salariales claras que remuneren con equidad a los empleados segn sus cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeo personal.

158 Una poltica racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa. De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeo.

Teniendo en cuenta que la compensacin es uno de los factores motivadores ms importantes que genera satisfaccin en los empleados y en los propietarios de la empresa, ATHA, adems de la remuneracin legal, establece que las bonificaciones se otorgarn con base en la productividad y el cumplimiento de objetivos. Esta se calcula con base en el volumen de ventas, los diagnsticos realizados y las horas de consultora entregadas, todo lo anterior, de acuerdo con el plan de ventas establecido para el periodo.

De lo anterior se tiene que el consultor que realiza la venta, que a su vez es responsable por el diagnstico de la empresa consultada, ser merecedor de un 7% sobre el valor del contrato firmado. As mismo, se establece que el consultor que desarrolle y entregue la capacitacin, ser bonificado con un 3% sobre el valor total del contrato firmado.

En lo concerniente al aspecto emocional, se tiene que las emociones constituyen una forma especial de motivacin que, sin ser de carcter financiero, propenden grandes impactos en los niveles, positivos o negativos, de satisfaccin del empleado. Por lo tanto, en ATHA se establece como poltica y procedimiento estndar procurar la estabilidad, dignidad, reconocimiento e independencia de cada uno de los empleados de modo que todos desarrollen sus capacidades y encuentren un nexo con la empresa, que de la mano de los valores corporativos les permitan el libre desarrollo de sus personalidades como seres humanos miembros de una sociedad moderna y pujante.

Otro aspecto relevante en la motivacin de los colaboradores de ATHA, est dado por el acceso que estos tendrn a un esquema permanente de capacitacin y desarrollo que incluye asistencia a cursos y seminarios de actualizacin, que de la mano del plan de desarrollo establecido para los consultores de la WISE, abogue por el mantenimiento de la calidad en los procesos de consultora.

159 Inicialmente, la empresa apoya el plan de desarrollo acadmico de sus colaboradores (estudio de cursos de postgrado y especializaciones) proveyendo el tiempo necesario para que estos accedan a esos cursos, sin embargo no establece polticas de subsidio para estos planes.

f) Plan de carrera: el objetivo principal del plan de carrera es establecer un procedimiento estructurado que propenda el desarrollo del personal de ATHA, para que de la mano de este procedimiento, se suplan las necesidades organizacionales en los diferentes niveles y reas de la empresa y se procure la retencin del talento humano como el factor ms importante de la organizacin. Lo anterior se lograr por medio de un anlisis adecuado entre el perfil (conocimientos, competencias y el nivel de desarrollo) de cada individuo, y el perfil que el cargo exige. Dicho objetivo se lograr a travs de adecuados criterios y procesos de seleccin, rotacin, evaluacin de desempeo, promocin y desarrollo.

Basados en informacin de ANSES (2011) a continuacin se establecen las tres normas principales por medio de las cuales se regir ATHA para el desarrollo del plan de carrera para sus empleados:

i.

Para la aplicacin del presente rgimen queda prohibido todo tipo de

discriminacin fundada en razones de sexo, raza, nacionalidad, ideologa, religin o por motivos polticos y/o gremiales y/o responsabilidades familiares. La nica condicin de acceso a un cargo es la idoneidad, la que ser evaluada conforme el procedimiento que comprenda el plan de carrera.

ii.

Ser responsabilidad expresa de la administracin estimular el esfuerzo individual proporcionando los medios para que, en igualdad de oportunidades, todo empleado pueda ejercitar el derecho a aprender y perfeccionarse.

iii.

El procedimiento actual en ningn caso podr perjudicar los derechos adquiridos,

ni el nivel salarial de los empleados. El principal objetivo es mejorar sus condiciones de desarrollo.

160 g) Evaluacin del desempeo: el fin ltimo de la evaluacin de desempeo est dado por tres aspectos: primero, se busca que a travs del uso de esta herramienta se establezcan condiciones que permitan medir el potencial humano y que a su vez empoderen al evaluador para tomar decisiones respecto de la aplicacin del potencial del evaluado.

De otra parte, busca darle al recurso humano el estatus y la importancia que reviste dentro de la organizacin, entendiendo que su nivel de productividad es objeto de permanente mejora, dependiendo de la estrategia administrativa que tenga la empresa en un momento dado.

Por ltimo, la evaluacin de desempeo se encamina a ofrecer oportunidades de desarrollo (crecimiento) y a velar por la homogeneidad de las condiciones de participacin en todos los niveles de la organizacin para acceder a cargos ms altos en el escalafn sin descuidar los objetivos corporativos.

Teniendo en cuenta que la frecuencia de la evaluacin de desempeo depende de los objetivos organizacionales, para ATHA, sta se llevar a cabo semestralmente (dos evaluaciones por ao de carrera de cada consultor). El proceso lo liderar el superior inmediato, quin evaluar lo pertinente al desarrollo de las habilidades propias del evaluado, con base en su cargo y responsabilidades (cantidad y calidad del trabajo), al igual que lo referente al conocimiento del cargo (puntualidad, buena administracin del tiempo, hbitos de seguridad, etc.); teniendo en cuenta la evaluacin anterior y el plan de mejora si lo hubo.

No obstante lo anterior, la evaluacin de desempeo obedecer al esquema de 360, en dnde no solamente los superiores, sino tambin los compaeros de trabajo, los clientes y los subalternos (si los hay) harn sus consideraciones respecto del desempeo del evaluado en lo concerniente a las caractersticas propias del individuo (actitud, talento, entusiasmo, liderazgo, personalidad, potencial, adaptabilidad, manejo de la confianza, inteligencia, iniciativa, espritu de cooperacin, exactitud, razonamiento, disciplina, conducta, etc.).

161 Con el fin de llevar a cabo la evaluacin de desempeo, se debern tener en cuenta los aspectos que se indican en la siguiente tabla.

Tabla 6.8. Criterios de desempeo.

DESEMPEO

CRITERIO / DETALLE
Tiene una estructura mental enfocada al manejo financiero y entiende cmo su trabajo contribuye a la generacin de ingresos y a la creacin de valor para la empresa. Contribuye a la generacin de ingresos del equipo; considera las implicaciones de sus anlisis y modelos como de alto valor para la empresa. Usa eficientemente los recursos que se le asignen y piensa como dueo. Domina aspectos tcnicos relevantes e incorpora a su trabajo, en forma adecuada, los conceptos y tcnicas aprendidos durante el entrenamiento; habilidad para reconocer los problemas de las empresas y aplicar su conocimiento en la estructuracin y aplicacin de un proceso de consultora ptimo para cada una de ellas.

Financiero

Tcnico

Habilidades y forma de pensamiento

Anlisis

Usa anlisis profundos para generar recomendaciones; posee una alta capacidad analtica, de sntesis, comparacin y contrastacin. Analiza la compaa a profundidad enfocndose en los aspectos relevantes, generalizndolos y clasificndolos; de manera que conlleven a un proceso certero de toma de decisiones para as, llevar a cabo el proceso de consultora.

Conocimiento del producto / Conocimiento del mercado

Implementa los productos propios y aplica su conocimiento para solucionar las necesidades de los clientes y tiene conocimiento, por medio de la experiencia, de otros productos. Desarrolla conocimiento del producto. Evidencia familiaridad con otros productos y sabe como requerir y obtener informacin relacionada con ellos.

Nota: Elaboracin propia

162 Tabla 6.8. Criterios de desempeo Contina.

DESEMPEO

CRITERIO / DETALLE
Analiza la industria con el objetivo de generar ideas para nuevos negocios dentro del sector y para aplicarlo de forma efectiva a ejercicios analticos.

Anlisis

Industria / Conocimiento geogrfico

Presentacin / Mercadeo, negociacin, desarrollo de nuevos negocios

Posee habilidad para estructurar materiales de mercadeo y ejecucin con el objetivo de lograr un mximo impacto en el cliente. Posee habilidades de mercadeo slidas con los clientes. Sabe llevar a cabo un levantamiento de informacin e identifica los aspectos relevantes segn las particularidades de las empresas. Genera nuevas ideas de negocio con el objetivo de determinar su factibilidad. Es proactivo y genera nuevas ideas (proyectos, procesos o clientes). Acata las sugerencias pero analiza las conveniencias y problemas derivados de ellas. Posee pensamiento dirigido a la implementacin de las ideas y toma en consideracin las implicaciones (i.e. riesgos, impacto en el cliente, en los compaeros, en el negocio o transaccin, etc.) Ejecuta efectivamente todas las responsabilidades asignadas dentro de un proyecto. Se compromete con el proyecto hasta su finalizacin, a pesar de la presin del tiempo y la competencia. Tiene habilidad para manejar varias tareas y proyectos al tiempo y prioriza sus habilidades. Enfrenta los problemas del proyecto adecuadamente con el nimo de seguir adelante. Piensa hacia adelante. Tiene una alta atencin hacia los detalles.

Habilidad con los clientes

Innovacin / Emprendimiento empresarial (con procesos, productos y clientes)

Ejecucin de proyectos

Nota: Elaboracin propia

163 Tabla 6.8. Criterios de desempeo Contina.

DESEMPEO

CRITERIO / DETALLE
Pone la reputacin de la empresa por encima de todo; acta con integridad en todas las negociaciones, demuestra aprehensin de los principios de la empresa. Reconoce lo que no sabe y pide asistencia cada vez que lo requiere para resolver sus dudas. Muestra iniciativa y contribuye individualmente a mejorar los procesos de las lneas de negocio y operacionales; comparte conocimiento acerca de mejores prcticas. Se adhiere a las reglas generales de conducta y a otros requerimientos legales, regulatorios y de cumplimiento. Documenta apropiadamente todas las interacciones con clientes. Coordina los entregables de los proyectos con los colegas; trabaja bien con los dems, compartiendo informacin y asumiendo roles de liderazgo de manera apropiada. Construye una red de contactos y sabe con quin debe comunicarse para conseguir determinada informacin o redirigir un requerimiento. Sabe cmo manejar el conflicto. Habla y acta confidentemente con otros consultores; es claro y conciso en la forma cmo habla y escribe. Escucha bien. Contribuye de manera significativa en reuniones y llamadas cuando es apropiado y se preocupa por crear un estilo propio de aproximacin a la audiencia. Posee un sostenido compromiso personal hacia el trabajo y el xito del equipo. Lidera con el ejemplo de la actitud, la tica laboral; se adapta bien a prioridades que cambian con el tiempo: Toma la iniciativa para mejorar los procesos y situaciones cuando es apropiado.

tica, integridad y juicio

Eficiencia

Control Legal y cumplimiento

Trabajo en equipo

Comunicaciones

Compaerismo

Actitud, iniciativa y habilidad de influencia y persuasin

Nota: Elaboracin propia

164 Tabla 6.8. Criterios de desempeo Contina.

DESEMPEO CRITERIO / DETALLE
Busca de manera activa diversas perspectivas para llegar al mejor resultado. Trata a los colegas con justicia y respeto y ayuda a que cada uno tenga oportunidades para que pueda contribuir y ser exitoso dentro del grupo. Sigue las capacitaciones, aprende rpido e integra los conceptos eficazmente. Participa en actividades de forma apropiada (paneles de discusin, reuniones, etc.) y hace contribuciones significativas. Provee, solicita e incorpora retroalimentacin de forma regular, lo cual contribuye a incentivar el desarrollo personal de l (ella) mismo (a) y de los otros; se enfoca en el desarrollo personal y de los dems.

Inclusividad y respeto

Personas Amplias contribuciones a la empresa

Desarrollo de las personas

Nota: Elaboracin propia

h) Sanciones: se har acreedor de sanciones todo empleado que incumpla con sus obligaciones laborales o que por medio de sus actuaciones, de cualquier ndole, ponga en riesgo a la empresa o su buen nombre.

Dichas sanciones se aplicarn de acuerdo con lo estipulado en el reglamento interno de trabajo para ATHA como sigue:

i.

Al empleado que incurra en una falta leve, por primera vez, se le exigir hacer

descargos por escrito y se har merecedor de un llamado de atencin verbal, de cuya aplicacin quedar un registro en la hoja de vida del empleado.

ii. Al empleado que incurra en una falta leve por segunda vez o incurra en una falta grave por primera vez, se le exigir hacer descargos por escrito y se har

165 merecedor de un llamado de atencin escrito, de cuya aplicacin quedar un registro en la hoja de vida del empleado.

iii. Al empleado que incurra en una falta leve por tercera vez o que incurra por segunda vez en una falta grave o que incurra por primera vez en una falta muy grave, se le exigir hacer descargos por escrito y se har merecedor de una suspensin de sus labores, con la respectiva multa (conforme a lo estipulado en el artculo 113 del Cdigo Sustantivo del Trabajo), hasta por tres (3) das, de cuya aplicacin quedar un registro en la hoja de vida del empleado.

iv. Al empleado que incurra en una falta leve por cuarta vez o que incurra por tercera vez en una falta grave o que incurra por segunda vez en una falta muy grave, se le exigir hacer descargos por escrito y se har merecedor de una suspensin de sus labores, con la respectiva multa (conforme a lo estipulado en el artculo 113 del Cdigo Sustantivo del Trabajo), hasta por ocho (8) das, de cuya aplicacin quedar un registro en la hoja de vida del empleado.

v.

Al empleado que incurra en una falta leve por quinta vez o que incurra en una

falta grave por cuarta vez o que incurra en una falta muy grave por tercera vez, se le exigir hacer descargos por escrito y se proceder a dar por terminada la relacin laboral con justa causa, de lo cual quedar un registro en la hoja de vida del empleado y se iniciar el proceso de desvinculacin de la empresa.

En el Anexo 6.1, se detalla la tipificacin de las faltas y sanciones de los trabajadores de ATHA, de acuerdo con lo previsto en el artculo 113 del Cdigo sustantivo del trabajo.

i) Desvinculacin: teniendo en cuenta que un hecho inherente al manejo del talento humano lo representa su rotacin, entendida sta como los procesos de vinculacin y desvinculacin; al seno de la organizacin se hace necesario contar con un esquema que de

166 cara a darle a la desvinculacin un manejo adecuado, busque reducir el trauma que sta genera.

El proceso de desvinculacin laboral debe contemplar las siguientes premisas:

i.

Dar pronto curso a la notificacin de la desvinculacin al interesado.

ii. Hacer la notificacin en persona, obedeciendo a un plan previo para tal fin y como consecuencia de una decisin corporativa (hablar con claridad y brevedad, evitar enfrentamientos, mostrar comprensin por la situacin). iii. Hacer la notificacin a principios de semana y durante la jornada laboral.

iv. Evitar la movilizacin del afectado para ser notificado. ATHA contempla un programa de Outplacement 5 para estos casos, mediante el cual se buscar:

i.

Dar acompaamiento al interesado para procurar disminuir el impacto

emocional que la desvinculacin acarrea consigo (tristeza, miedo, inseguridad, culpa, depresin, tensin, prdida del control, etc.).

ii. Orientar al interesado a enfocarse en sus opciones para el futuro y que escuche y entienda que la decisin ha sido de carcter corporativo.

iii. Intercambiar opiniones por medio de una entrevista de desvinculacin.

iv. Salvaguardar la responsabilidad de la organizacin en el aspecto legal y moral.

5 Outplacement: Trmino utilizado para referirse al acompaamiento que se ofrece a un ex empleado durante el proceso de desvinculacin.

167 La desvinculacin tambin contempla la planeacin concertada, entre la empresa y el afectado, de la entrega del puesto y de todo material de trabajo que estuviese asignado a la persona saliente.

6.3. Esquema de Gobierno Corporativo El gobierno corporativo de ATHA estar conformado por la Junta de Socios y el Gerente General, (quien a su vez ejerce las funciones de representante legal). En ellos recae la responsabilidad de velar por la eficiencia, la equidad y el respeto de los derechos tanto de la empresa como de sus empleados. Del mismo modo, el gobierno corporativo estar involucrado directamente en el cumplimiento responsable de las obligaciones y dems compromisos adquiridos como empresa, en un marco de transparencia, que permita proveer la informacin, pertinente y oportunamente a las autoridades fiscales de la nacin cuando estas lo requieran. De acuerdo a Instituto Nacional de Contadores Pblicos de Colombia (2008):

En los estatutos de la sociedad por acciones simplificada se determinar libremente la estructura orgnica de la sociedad y dems normas que rijan su funcionamiento. A falta de estipulacin estatutaria, se entender que todas las funciones previstas en el artculo del Cdigo de Comercio sern ejercidas por la asamblea o el accionista nico y que las de administracin estarn a cargo del representante legal. La asamblea, como rgano de direccin de la sociedad, mantiene las conocidas funciones de orientacin general de las polticas de la compaa, la adopcin de determinaciones estructurales (transformacin, fusin, escisin, disolucin, etc.), aprobacin de balances, reparto de utilidades y creacin de reservas, entre otras. A falta de disposicin estatutaria se reitera que se aplicarn las normas legales que rigen a la sociedad annima. De igual manera, ser responsabilidad del gobierno corporativo de ATHA velar por el libre fluir de la comunicacin corporativa, cuyo fin no slo ser dar a conocer la misin y visin de la empresa, sino el procurar el desarrollo de empata entre el cliente interno, el externo y la empresa.

168 As se deber propiciar el desarrollo de espacios que incentiven la creacin de canales de comunicacin tanto interna como externa que apoyen la descentralizacin del manejo de la informacin y la comunicacin.

6.4. Aspectos Legales El proceso de constitucin de cualquier empresa, acarrea unos procedimientos estndares a los que los empresarios deben ceirse estrictamente. Para el caso de ATHA, se han tenido en cuenta todos los aspectos legales concernientes a las S.A.S. (Sociedad por Acciones Simplificada), la cual corresponde a la figura mediante la cual se dar inicio a las operaciones.

Ajustarse estrictamente a las normas, no solamente forma parte de los valores bajo los cuales ATHA se regir, sino que ofrece todas las garantas para el buen desarrollo de cualquier actividad comercial.

A continuacin se desglosa el mbito legal que determina el inicio de ATHA como una Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.).

6.4.1 Estructura jurdica y tipo de sociedad. ATHA es una Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.) que de acuerdo con lo establecido por la legislacin colombiana vigente, se constituye mediante un documento privado el cual debe inscribirse en el registro mercantil de la Cmara de Comercio. Dada su naturaleza, las S.A.S. no estarn obligadas a tener junta directiva a menos que se estipule claramente en el documento constitutivo. De no nombrarse junta directiva, la totalidad de las funciones de administracin y representacin legal le corresponden al representante legal nombrado por la asamblea. No es necesario definir en el documento privado el tiempo de duracin de la empresa.

En el caso de ATHA, el capital se cubrir en tres pagos iguales (uno por cada socio) el cual constituye el capital autorizado; de ste se debe aclarar cunto es capital suscrito y cunto

169 capital pagado. Su razn social ser la denominacin que definan sus accionistas pero seguido de las palabras "Sociedad por acciones simplificada" o su abreviatura "S.A.S."

6.4.2 Gastos de puesta en marcha. Desde el instante en que la idea de negocio se concibe, hasta el momento en que la produccin de la nueva empresa arranca, se debe incurrir en una serie de gastos que son inherentes al proceso, por lo cual constituyen un elemento ms del anlisis del plan de negocios.

En este aparte, se hace una breve referencia a los gastos de puesta en marcha y a algunos de sus componentes en lo concerniente a los gastos de constitucin y gastos de personal.

6.4.3 Gastos de Constitucin. En las Sociedades por Acciones Simplificadas, como es el caso de ATHA, la constitucin se formaliza mediante un documento privado registrado ante la Cmara de Comercio, cuyo registro tiene un costo del 5,24% del SMMLV equivalente a $ 30.000.

Con base en el Decreto 1868 de 2008, se debern cancelar los derechos de matrcula en el registro pblico, calculados sobre un factor base (en porcentaje) del Salario Mnimo Legal Vigente. La empresa deber hacer el pago respectivo por derechos de inscripcin en el registro mercantil ante la Cmara de Comercio el cual corresponde a $ 309.000, con base en el nuevo SMMLV para el ao 2012, () la empresa deber cancelar el derecho por inscripcin de libros ante la Cmara de Comercio, el cual corresponde al 1,74% del SMMLV, que equivale a $ 9.900 por libro registrado (Libro de registro de accionistas, libro de actas de la asamblea general de accionistas, libro de actas de la junta directiva, libro diario, libro mayor de balance, libro de inventarios). (Cmara de Comercio de Bogot, 2012)

6.4.4 Gastos de Personal. En toda empresa, por su naturaleza generadora de ingreso, se debe contemplar el gasto en el que esta incurrir para el funcionamiento en lo concerniente a los sueldos y salarios brutos, la carga prestacional inherente, las nminas o sueldos netos y cualquier tipo de compensacin que se genere por el normal desarrollo de la actividad

170 econmica. Estos gastos se encuentran detallados en el Captulo 7, Aspectos Financieros, de este documento.

6.4.5 Reglamento Interno de Trabajo. El Reglamento Interno de Trabajo (RIT) corresponde al conjunto de normas que establecen las condiciones a las que se deben acoger tanto los empleadores como los empleados para el desarrollo de la relacin laboral.

En el RIT se deben establecer, de forma muy clara, los mecanismos y los canales que se usarn para que el trabajador tenga acceso a ser escuchado para as abogar por la participacin efectiva de todos los empleados de la empresa, sobre todo en aquellas situaciones que los afecten de manera directa, como lo son la escala de faltas y sus respectivas sanciones.

La aprobacin del RIT por parte del Ministerio de la Proteccin Social, el cual lo someter al escrutinio de los mismos trabajadores a los cuales est regir, debe ceirse estrictamente a la ley, entindase la constitucin, y todo acuerdo o convenio internacional que ampare los derechos de los trabajadores.

Ser total responsabilidad y potestad del Ministerio de la Proteccin Social el velar por el cumplimiento de lo establecido en el RIT, de modo que al presentarse alguna violacin a lo dispuesto en l, se haga efectiva la multa que es equivalente a cincuenta salarios mnimos legales mensuales vigentes.

6.5. Organismos de Apoyo Los organismos de apoyo, son todos aquellos entes, gubernamentales o privados que por su naturaleza, establecen vnculos con las nacientes empresas, que le permiten a estas ltimas, desarrollar su labor dentro de parmetros que involucren las mejores prcticas, redundando esto en estructuras que contribuyen a la creacin de nuevos empleos y empresas, al igual que a la reestructuracin de empresas ya existentes.

171 Otro de los beneficios inherentes a los organismos de apoyo, lo constituyen las sustanciales mejoras en el entorno laboral, permitiendo la transformacin de empleos temporales en permanentes, consolidando as el mercado laboral real.

Para el caso de ATHA, estos organismos se clasifican en internos y externos, as:

a)

Internos: junta de socios, junta directiva y comit multidisciplinario, con base

en la poltica de gobierno corporativo.

b)

Externos: La WISE Internacional, la cual, mediante el desarrollo de nuevos

productos y programas de capacitacin, permite establecer un portafolio slido que apoya la operacin y el establecimiento de las empresas consultoras como una fuente generadora de empleos.

Por otro lado estn los organismos en quienes los empresarios / emprendedores encuentran argumentos de sustento vlidos en el aspecto acadmico, laboral y econmico para iniciar un negocio y propender una mejor calidad de vida para sus accionistas, socios y empleados. Entre estos estn:

a) Cmara de Comercio de Bogot (CCB) b) SENA c) Universidades d) Corporacin Innovar e) Bancoldex f) Proexport g) Fondo Nacional de Garantas h) Ministerio de Industria y Comercio, entre otros.

Adicionalmente, la Superintendencia de Sociedades, como un ente regulador de las S.A.S. emitir su concepto respecto de movimientos que impliquen manejos de valores que requieran de su aprobacin; como por ejemplo la emisin de bonos mediante oferta privada.

172 En casos como este, la empresa est obligada a reportar informacin a la Superintendencia de Sociedades, la cual emitir su dictamen al respecto.

6.6. Poltica de Responsabilidad Social La misin de ATHA se centra en contribuir al desarrollo de las Mipymes en Colombia, lo que a su vez estara coadyuvando a la permanencia de las empresas en el mercado y a la generacin de nuevos empleos, ATHA establece su poltica de responsabilidad social bajo los siguientes principios:

Ofrecer como un plus a las empresas clientes, charlas sin costo que promuevan valores ticos y morales, la proteccin del medio ambiente, el mejoramiento de las relaciones interpersonales y familiares, el uso racional de los servicios y los espacios pblicos, y la licitud, entendida como la concordancia o conformidad con la ley o la moral.

6.7. Conclusin No es comn encontrar organizaciones, cuyo nacimiento, desarrollo y crecimiento no involucre directamente a un grupo de personas. De all que el planteamiento de este captulo sea de gran importancia para la constitucin y puesta en marcha de ATHA, toda vez que es el talento humano la materia prima para el desarrollo de la actividad de consultora que es el core de la empresa.

A travs del planteamiento de objetivos se pudo establecer con mayor certeza, aquello que la empresa espera lograr en trminos de los aspectos organizacionales y del talento humano; de modo que desde el principio se proponen metas que a corto, mediano y largo plazo sirvan como patrn para comparar dnde est la empresa en un momento dado, dnde debera estar y dnde quiere llegar en los aspectos arriba mencionados.

En lo concerniente al talento humano, en el desarrollo del captulo se da prioridad al establecimiento de polticas que enmarcan lo concerniente a reclutamiento, seleccin, contratacin, remuneracin, motivacin, retencin, evaluacin, sanciones, crecimiento y

173 desarrollo y desvinculacin; al igual que los requerimientos de la empresa en trminos de los perfiles y las funciones de todos los colaboradores de ATHA, haciendo nfasis particularmente en aquellos aspectos que redundan en el bienestar y entendimiento de todos al seno de la organizacin.

De otra parte, en este captulo se han contemplado los aspectos referentes al esquema de gobierno corporativo que habla bsicamente de la estructura de gobierno de la empresa, de sus funciones y responsabilidades, al igual que los aspectos concernientes a la comunicacin corporativa y como sta impactar el desarrollo de sinergias que redunden en mayores niveles de satisfaccin y por ende en mejores resultados.

Otro punto importante lo constituy la mencin que se hace acerca de los aspectos legales que involucran la constitucin de la empresa, al igual que los costos de puesta en marcha, de constitucin y de personal; para por ltimo mencionar los organismos que prestan apoyo al desarrollo de este tipo de empresas y la poltica de responsabilidad social a la cual se ceir ATHA.

No se debe subestimar nunca la importancia de hacer planteamientos iniciales en lo concerniente a los aspectos organizacionales y del talento humano, que en principio pudieren rayar en la especulacin y la creatividad de los emprendedores, toda vez que es a partir de all que se marca un derrotero para el establecimiento y consolidacin de cualquier empresa operada por personas.

7. ASPECTOS FINANCIEROS La estructura financiera de la empresa, por ser un componente inherente al concepto de la misma, se convierte en la funcin ms importante por lo que una adecuada caracterizacin y cumplimento de quienes desarrollen esta funcin, as como la claridad de los objetivos financieros que se tracen, son claves para la planeacin y el xito financiero de la empresa.

El presente captulo pretende mostrar la viabilidad y el comportamiento financiero de ATHA mediante la presentacin de los resultados y anlisis de un modelo financiero, que a partir de supuestos generales permite estructurar proyecciones financieras a corto, mediano y largo plazo, as como obtener algunos indicadores financieros que permitirn analizar comportamientos de liquidez, solvencia, actividad, endeudamiento y apalancamiento, entre otros.

Por otro lado, como parte del desarrollo del presente anlisis, se llevar a cabo la evaluacin financiera con el fin de determinar la viabilidad, el valor, la rentabilidad para los inversionistas y la relacin costo beneficio del proyecto, y otros factores afines.

7.1. Objetivos y metas financieras a corto, mediano y largo plazo 7.1.1. Corto plazo

a) Para el primer ao de operacin, lograr una rentabilidad sobre la inversin, mnimo 75% (pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos) b) Para el primer ao, haber obtenido ingresos en la prestacin del servicio por un valor de al menos 200 millones de pesos. (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos) c) Al cierre del ejercicio del primer ao registrar un margen de utilidad operacional de al menos el 0.8% (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

175 7.1.2 Mediano plazo

a) Teniendo en cuenta que para el mediano plazo se ampliar la capacidad instalada, lo que implicar la vinculacin de nuevos consultores, se espera que la rentabilidad sobre la inversin, para el tercer ao de operacin, no sea inferior al 50% (pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

b) Para el tercer ao, haber obtenido ingresos en la prestacin del servicio por un valor de al menos 300 millones de pesos (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

c) Al cierre del ejercicio del tercer ao registrar un margen de utilidad operacional de al menos 7% (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

7.1.3 Largo Plazo

a) Para el quinto ao de operacin, el equipo de consultores de ATHA habr crecido en un 33%, con respecto al tercer ao, por lo cual se espera que la rentabilidad sobre la inversin, no sea inferior al 40%. (pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

b) Para el quinto ao, haber obtenido ingresos en la prestacin del servicio por un valor de al menos 500 millones de pesos (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

c) Al cierre del ejercicio del quinto ao registrar un margen de utilidad operacional de al menos 12% (meta - pgina 17, K2 Lineamientos Estratgicos)

176 7.2. Proyecciones Financieras Con base en el modelo financiero, a continuacin se relacionan y explican los supuestos generales utilizados para obtener los estados financieros que contienen las proyecciones correspondientes a los primeros cinco aos de operacin de ATHA.

7.2.1 Supuestos Generales. Para el desarrollo de las proyecciones y anlisis, es indispensable establecer con claridad los parmetros y variables bajo los que se construy el modelo financiero, los cuales se relacionan a continuacin.

Parmetros. En seguida se describen todos aquellos supuestos que se tuvieron en cuenta para la elaboracin de las proyecciones financieras:

a) Macroeconmicos: para la elaboracin del modelo financiero y teniendo en cuenta que algunas de las proyecciones y los clculos del mismo, dependen del comportamiento de los factores macroeconmicos, a continuacin se relacionan las variables que se tuvieron en cuenta para la elaboracin de las proyecciones financieras.

i. Inflacin: Definida como el crecimiento sostenido y generalizado en los precios, los bienes y los servicios y factores productivos de una economa a travs del tiempo, se constituye en el factor macroeconmico bajo el cual se estableci el supuesto de incremento anual de los precios, costos y gastos de ATHA y con base en el cual se realizaron las respectivas proyecciones del modelo financiero, objeto de estudio.

La siguiente tabla contiene las proyecciones del IPC para los prximos 5 aos, cuyos datos fueron hallados, aplicando la frmula para el factor inflacionario a los datos histricos publicados por el Fondo Monetario Internacional - FMI.

177 Tabla 7.1. Del comportamiento estimado de la inflacin para los aos 2011 al 2016.

AO 0 1 2 3 4 5 2011 2012 2013 2014 2015 2016

IPC

FACTOR INFLACIONARIO 1 1,0294 1,06084817 1,09159155 1,12249451 1,15371108

2,94% 3,06% 2,90% 2,83% 2,78%

Nota: Elaboracin propia a partir de FMI (2011)

ii. DTF: para iniciar las operaciones de ATHA, uno de los socios solicitar un crdito de libre inversin, crdito que quedar a cargo de ATHA y cuyo inters estar calculado a partir de la DTF. A continuacin se presentan las proyecciones de la DTF tenidas en cuenta en el modelo financiero, para el clculo del costo de dicha obligacin financiera.

Tabla 7.2. Comportamiento estimado de la DTF para los aos 2011 al 2016.

DTF

2011
4,5%

2012
4,3%

2013
4,0%

2014
4,0%

2015
4,0%

2016
4,0%

Nota: Elaboracin propia a partir de Correval S.A. (2011)

b) Ingresos en la prestacin del servicio: Los ingresos en la prestacin de servicios de ATHA se generan a partir de las actividades de implementacin del Modelo y capacitacin en temas relacionados con el mismo. Se ha estimado para los primeros 5 aos de operacin una distribucin de ingresos as:

178 Tabla 7.3. Estimado de los ingresos en la prestacin del servicio para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA.
AO Precio COP$ por hora - en miles No. DE HORAS TOTAL INGRESO - en millones AO 1 $ 150 1.428 $ 214 AO 2 $ 155 1.570 $ 243 AO 3 $ 159 2.399 $ 382 AO 4 $ 164 2.399 $ 392 AO 5 $ 168 3.708 $ 623

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Para el primer ao y con base en la capacidad instalada y los mercados objetivo, y dentro de un escenario probable, se estima que las ventas estaran alrededor de 1.428 horas, a razn de $150.000 / hora, precio establecido de acuerdo con los resultados del estudio de mercado, previamente hecho.

Para el segundo ao y teniendo en cuenta que de acuerdo con los objetivos planteados, a partir de este ao, ATHA contar con la gestin de un Asesor Comercial, quien se dedicar exclusivamente a la consecucin de nuevos clientes, se espera que la demanda se incremente en un 10% con respecto al ao anterior y se estima que las ventas estarn alrededor de 1.570 horas, y con un incremento por inflacin en el precio, alcanzar un valor de $154.583 / hora.

Para el tercer ao, se espera que la demanda se incremente, como mnimo, en un 50% con respecto al ao anterior, ya que de acuerdo con los objetivos planteados para entonces, ATHA contar con dos consultores ms para apoyar la implementacin del Modelo y la labor comercial deber estar consolidada. Por lo anterior se estima que para este ao, las ventas estarn alrededor de 2.399 horas, con un incremento por inflacin en el precio, alcanzando un valor de $159.062 / hora.

Hacia el quinto ao y en adelante, teniendo en cuenta que para entonces ATHA contar con un equipo de consultores ms robusto, con experiencia en la promocin, venta e implementacin del Modelo, as como con una cartera de clientes y reconocimiento en las empresas que conforman el mercado objetivo inicial, se espera

179 que la demanda se incremente, como mnimo, en un 54% con respecto al ao anterior. As las cosas, se estima que para este ao, las ventas estarn alrededor de 3.708 horas, con un incremento por inflacin en el precio, alcanzando un valor de $168.114 / hora.

De acuerdo con los resultados obtenidos en las entrevistas y encuestas que se hicieron para el estudio de mercado, por parte el equipo gestor del proyecto, se estima que la distribucin de ingresos mes a mes tendr la siguiente dinmica:

Tabla 7.4. Distribucin de los ingresos mensuales para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA.
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL 100,0%

5,0%

5,5%

6,0%

6,5%

8,0%

9,5% 11,0% 11,5% 11,0% 10,5%

8,5%

7,0%

Nota: Elaboracin propia a partir del estudio de mercado realizado por el equipo gestor del proyecto. Para el primer mes, de acuerdo con la estrategia inicial de ventas, previamente planteada, se espera vender al menos un 5% de las horas proyectadas. En los meses siguientes, en la medida que la labor comercial se vaya consolidando, la meta ser incrementar el nmero de horas vendidas en la proporcin mostrada en el cuadro anterior.

Hacia el quinto mes y durante los cinco meses siguientes, se estima que habr un crecimiento significativo en las ventas, ya que la dinmica de la economa en Colombia, histricamente muestra, que durante el segundo y el tercer trimestre del ao, los sectores tienen su mayor potencial de crecimiento. Adems, durante este periodo de tiempo, y luego de haber logrado superar el despegue, durante el primer trimestre, se espera tener una actividad comercial y un equipo de trabajo ms y mejor engranados y consolidados.

A partir del dcimo mes, periodo en el que se estima estar haciendo el cierre de los procesos de implementacin del Modelo, iniciados en los primeros meses del ao

180 y; teniendo en cuenta que la dinmica del mercado y en general, de la economa en Colombia, muestra que hacia el final del ao, las empresas buscan concluir sus planes y proyectos, as como consolidar resultados que deben mostrar en sus informes de gestin, se estima que para el ltimo trimestre las ventas disminuirn y la actividad comercial se concentrar, principalmente, en lograr nuevos contratos, los cuales se ejecutarn en el ao siguiente.

El escenario de ventas planteado es bastante conservador, previendo potenciales dificultades que puedan existir en el proceso de venta, dado que por tratarse de una empresa nueva de consultora que ofrece un servicio basado en herramientas poco conocidas, existe la necesidad de demostrar su funcionalidad en diferentes empresas, lo que implica una labor fuerte y amplia para darlo a conocer y posicionarlo, de manera que se genere una cadena de referidos y clientes que permitan incrementar las ventas a un nivel sostenible.

c) Costo de Ventas Costos en la prestacin del servicio: estos corresponden a los costos en que ATHA incurrir para garantizar la prestacin del servicio, tales como los insumos de papelera que se entregarn en el desarrollo de la consultora, los gastos de transporte destinados al desplazamiento de los consultores para la entrega de la consultora a las empresas contratantes, el alquiler de espacios y equipos de proyeccin, los costos en los que incurra ATHA por concepto de capacitacin para los consultores, el costo de la franquicia y las bonificaciones que se pagarn a los consultores por la participacin en la entrega de la consultora, cuyo valor corresponde al 15% del ingreso obtenido por las horas entregadas, por cada consultor.

El siguiente cuadro contiene los valores asignados, por hora de consultora vendida, a cada uno de los rubros del costo de ventas.

181 Tabla 7.5. Valores asignados a cada uno de los rubros del costo de ventas por hora de consultora vendida.
ITEM Asignacin COP $ por Q de horas estimadas para la venta $1.250 $4.000 $4.000 $4.500 $7.500

Insumos papelera Transportes Servicios subcontratados Capacitacin y mejoramiento Otros costos de produccin
*

Estos se incrementarn con el IPC ao a ao.

Nota: Elaboracin propia a partir del plan de negocios y modelo financiero

d) Gastos operacionales de ventas: Corresponde a los gastos en los que la empresa incurrir por concepto de la gestin de ventas. Para el caso de ATHA, stos corresponden al material publicitario como brochures y material de merchandising, a la promocin y publicidad en prensa, revistas especializadas, internet, entre otros, al auxilio de transporte que se deber destinar al desplazamiento de los consultores para llevar a cabo la labor comercial y a las bonificaciones que se pagarn a los consultores por la venta de la consultora, cuyo valor corresponde al 20% del ingreso obtenido por las horas vendidas.

182 El siguiente cuadro contiene los valores asignados a cada uno de los rubros de los gastos operacionales de ventas.

Tabla 7.6. Valores asignados a cada uno de los rubros de los gastos operacionales de ventas.
ITEM Material Publicitario y de Merchandising Promocin y Publicidad Costos de Distribucin (trasporte) *Estos se incrementarn con el IPC ao a ao. Asignacin COP $ por Q de horas estimadas para la venta $ 7.000 $ 4.000 $60.000 mensuales por persona

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

e) Gastos operacionales de administracin: corresponde a los gastos en los que ATHA incurrir por concepto de la gestin administrativa, en ejercicio de las labores ejecutiva, financiera, legal y administrativa.

i. Gastos de Personal: el rubro cuya carga econmica representa casi el 30% de los ingresos anuales de ATHA, corresponde a los gastos de personal (sueldos, prestaciones sociales, seguridad social y aportes parafiscales). Dada su importancia, a continuacin se relaciona en detalle su composicin a travs de los primeros cinco aos de operacin.

183 Salarios: Dada la estructura organizacional planteada de 5 puestos de trabajo, la tabla de salarios estar conformada as:

Tabla 7.7. Asignacin salarial para el primer ao de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DE CARGO Gerente / Consultor Produccin / Consultor Comercial / Consultor Asistente administrativo Mensajero

SALARIO BASE $750 $650 $650 $650 $536

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Para los cargos correspondientes al Gerente General / consultor, el Encargado de Produccin / Consultor y el Encargado de la labor Comercial / Consultor, la asignacin salarial consiste en un salario bsico, el cual se ha estimado con base en la capacidad de pago de la empresa en su etapa preoperativa.

Para el caso del asistente administrativo, su asignacin salarial corresponde al promedio ofrecido por una empresa a una persona certificada por el Sena, con estudios para desempear el cargo.

Al responsable de la mensajera se le asigna el salario mnimo legal vigente, que para el ao 2011 corresponde a $ 535.600 y el correspondiente auxilio de transporte por $ 63.600, conforme a lo estipulado por la ley.

Para el segundo ao, el consultor que alternaba las labores comerciales con las de consultora, dejar estas ltimas y se dedicar a desempear labores

184 netamente comerciales; en su lugar se vincular a un aprendiz, que apoyar la operacin mientras desarrolla su proceso de capacitacin y entrenamiento.

La tabla de salarios para el segundo ao estar conformada as:

Tabla 7.8. Asignacin salarial para el segundo ao de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DEL CARGO

SALARIO BASE AO 1

INFLACIN

SALARIO INDEXADO

Gerente / Consultor Produccin / Consultor Asesor Comercial Asistente administrativo Mensajero Aprendiz 1

$750 $650 $650 $650 $536 $ 550

3.06% 3.06% 3.06% 3.06% 3.06% 0.00%

$773 $670 $670 $667 $552 $550

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Se estima que los salarios base, de todos los empleados de ATHA (excepto el del recin vinculado aprendiz), se incrementarn en un 3.06%, que corresponde a la inflacin estimada para el 2013.

Para el tercer ao, el aprendiz que se haba vinculado a ATHA en el ao 2, y que haba iniciado su proceso de capacitacin ser promovido a la categora de consultor Junior; a su vez se vincularn 2 aprendices, que apoyarn la operacin mientras desarrollan su proceso de capacitacin y entrenamiento.

185 La tabla de salarios para el tercer ao estar conformada as:

Tabla 7.9. Asignacin salarial para el tercer ao de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DEL CARGO

SALARIO BASE AO 2

INFLACIN

SALARIO INDEXADO

Gerente / Consultor Produccin / Consultor Asesor Comercial Asistente administrativo Mensajero Aprendiz 2 y 3 Consultor Junior 1

$773 $670 $670 $670 $552 $600 $670

2.90% 2.90% 2.90% 2.90% 2.90% 0.00% 2.90%

$795 $689 $689 $689 $568 $600 $690

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Se estima que los salarios base, de todos los empleados (excepto los de los dos aprendices que se vincularn en el ao 3) se incrementarn en un 2.90%, que corresponde a la inflacin estimada para el 2014.

Para el ao 4, la estructura de la nmina no sufrir ninguna modificacin, respecto de la contemplada para el tercer ao, en lo concerniente al nmero de empleados. As, se proyecta que para el cuarto ao, los aprendices que se haban vinculado a ATHA en el ao 3, y que haban iniciado su proceso de capacitacin sern promovidos a la categora de consultores Junior; a su vez el consultor Junior vinculado a la empresa en el ao 2 alcanzar la categora de consultor Senior.

186 La tabla de salarios para el cuarto ao estar conformada as:

Tabla 7.10. Asignacin salarial para el cuarto ao de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DEL CARGO

SALARIO BASE AO 3

INFLACIN

SALARIO INDEXADO

Gerente / Consultor Produccin / Consultor Asesor Comercial Asistente administrativo Mensajero Consultor Junior 2 y 3 Consultor Senior 1

$795 $689 $689 $689 $568 $600 $690

2.83% 2.83% 2.83% 2.83% 2.83% 2.83% 2.83%

$818 $709 $709 $709 $584 $617 $709

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Se estima que los salarios base se incrementarn en un 2.83%, que corresponde a la inflacin estimada para el 2015.

Se espera que para el quinto ao, la planta de consultores se incremente con la vinculacin de tres nuevos aprendices que, al arrimo de iniciar su proceso de capacitacin, apoyen la operacin.

De igual modo, se tiene que para el quinto ao, los consultores Junior 2 & 3 alcanzarn la categora de consultores Senior; a su vez el consultor Senior, que inici su proceso en la empresa, como aprendiz en el ao 2 alcanzar la categora de Gerente de Producto.

187 La tabla de salarios para el quinto ao estar conformada as:

Tabla 7.11. Asignacin salarial para el quinto ao de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DEL CARGO

SALARIO BASE AO 4

INFLACIN

SALARIO INDEXADO

Gerente General / Consultor Gerente de Producto / Consultor Asesor Comercial Gerente de Producto Asistente administrativo Mensajero Aprendiz 4, 5 y 6 Consultor Senior 2 y 3

$818 $709 $709 $709 $584 $600 -

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,78% 2,78% 2,78% 0,00%

$ 1.000 $ 800 $ 800 $ 800 $708 $603 $617 $ 800

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Se estima que los salarios base se incrementarn en un 2.78% (para los casos en que aplique), que corresponde a la inflacin estimada para el 2016.

Bonificaciones: Adems del salario, se ha establecido una poltica de comisiones segn la cual se otorgarn 2 tipos de bonificaciones, as:

a) Con base en el volumen generado por la venta de los servicios de consultora: 20% del valor bruto de la venta. b) Con base en la cantidad de horas de consultora entregadas: el 15% del valor bruto del contrato

Es importante destacar, que dichas bonificaciones, no son constitutivas de salario por lo cual no tendrn ninguna afectacin sobre la carga prestacional.

Carga Prestacional: la carga prestacional derivada de la asignacin salarial, la constituye las Prestaciones Sociales (Cesantas, Prima y

188 Vacaciones), la Seguridad Social (EPS, Fondo de Pensiones y ARP) y los aportes Parafiscales (Caja de Compensacin, ICBF y Sena), as:

Tabla 7.12. Porcentajes correspondientes a la carga prestacional derivada de asignacin salarial.

PRESTACIONES SOCIALES CESANTIAS 0,0833 de la nmina INT CESANTIAS 0,01 de las cesantas PRIMA 0,0833 de la nmina VACACIONES 0,0416 de la nmina

SEGURIDAD SOCIAL EPS 0,085 de la nmina FPP 0,12 de la nmina PARAFISCALES CAJA DE COMPENSACIN 0,04 de la nmina ICBF 0,03 de la nmina SENA 0,02 de la nmina ARP 0,0522 de la nmina

Nota: Elaboracin propia a partir de Ministerio de la Proteccin Social (2011)

ii. Arriendos: la empresa contar con una oficina en arriendo, adecuada para albergar al equipo de trabajo, por la cual se estima pagar $500.000 mensuales, durante el primer ao, con incrementos anuales de acuerdo con el IPC. Se estima pagar $300.000 mensuales durante el primer ao, con incrementos anuales de acuerdo con el IPC por servicios pblicos, incluyendo comunicaciones. iii. Servicios: por concepto de suministros de papelera y los elementos de oficina necesarios para todo el personal, se estima pagar $125.000 mensuales durante el primer ao, con incrementos anuales de acuerdo con el IPC. iv. Otros servicios. Tambin como una consecuencia del caminar por la legalidad de toda organizacin, para ATHA, el proceso contable estar a cargo de un outsourcing de contabilidad que siendo ocupado bajo la figura de honorarios, se estima pagar un SMMLV.

189 v. Impuestos: Para cualquier empresa legalmente constituida, las obligaciones tributarias deben ser tenidas en cuenta y debidamente provisionadas y pagadas. Para el caso de ATHA y de acuerdo con lo contemplado por la ley 1258 de 2008, la cual regula las Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S), en cuanto al aspecto comercial se refiere y; en el Estatuto Tributario Nacional, ser responsable y/o sujeto de las siguientes obligaciones tributarias: Nacionales, cuyo recaudo y administracin son responsabilidad de la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN: Renta: El impuesto sobre la renta y complementarios es un solo tributo y comprende el impuesto de renta, ganancias ocasionales. Aplica a las personas jurdicas, naturales y las asimiladas a unas y otras. Grava todos los ingresos realizados en el ao, que puedan producir un incremento (neto) en el patrimonio en el momento de su percepcin y que no hayan sido expresamente exceptuados. Se provisiona el 33% anual sobre la utilidad neta. Impuesto sobre las ventas Rgimen Comn - IVA: El impuesto se causa en el momento en que haya lugar a expedir una factura por concepto de venta. La base gravable la constituye el valor bruto de la venta. Para el caso de ATHA ser responsable y sujeto; la tarifa del impuesto sobre las ventas es del 16%. Retencin en la fuente: Para el caso de ATHA ser responsable y sujeto, en cada factura se aplicar una tarifa del 11% al valor de las ventas, antes de IVA, por concepto de Honorarios, ya que la consultora es una actividad gravada en la que prima el factor intelectual por encima del material.

GMF: Creado como un nuevo impuesto a partir del 1 de enero de 2001. Artculo 870 del Estatuto Tributario, es un impuesto a cargo de los usuarios del sistema financiero y de las entidades que lo conforman; debe ser diligenciado

190 exclusivamente por los agentes retenedores que son responsables del mismo ante el Estado. La tarifa del gravamen a los movimientos financieros es del 4 por mil (4 X 1000). (Artculo 872 del Estatuto Tributario). El gravamen a los movimientos financieros es un impuesto instantneo y se causa en el momento en que se produzca la disposicin de los recursos objeto de la transaccin financiera. (Artculo 873 del Estatuto Tributario). La base gravable del gravamen a los movimientos financieros estar integrada por el valor total de la transaccin financiera mediante la cual se disponen los recursos. (Artculo 874 del Estatuto Tributario). Para el caso de ATHA, ste se calcula sobre el saldo en caja. Distritales, cuyo recaudo y administracin son responsabilidad de la Secretaria de Hacienda Distrital y al cual ATHA estar sujeto:

ICA: El impuesto de Industria y Comercio es un gravamen de carcter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se realiza en Bogot en forma ocasional o permanente, con o sin establecimientos.

Son responsables del impuesto de industria y comercio, la persona natural o jurdica o la sociedad de hecho, que realice el hecho generador de la obligacin tributaria, consistente en el ejercicio de actividades industriales, comerciales o de servicios en la jurisdiccin del Distrito Capital.

Para ATHA, de acuerdo con el cdigo CIIU, se deber aplicar una tarifa de $4,66 por cada $1.000 de los ingresos brutos obtenidos en el desarrollo de la actividad.

vi. Depreciacin: teniendo en cuenta que la depreciacin es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien en virtud del uso que

191 se hace de l, para el caso de los activos fijos de ATHA, sta ha sido calculada mediante la metodologa de lnea recta, lo que significa que el equipo de cmputo se depreciar a lo largo de 5 aos, los muebles y enseres a 10 aos y construcciones y edificaciones a 20 aos, en la misma proporcin cada ao.

vii. Amortizacin: en el caso de la amortizacin, entendida sta como la extincin gradual de una deuda o gasto, para el caso de ATHA, los gastos amortizables los constituyen, principalmente, la adquisicin de programas para computador y de las licencias de software y los gastos de inscripcin en el Registro Mercantil.

En cuanto a los gastos preoperativos, stos corresponden a todas aquellas erogaciones a las que haya lugar en la etapa previa a las operaciones y que de acuerdo con lo establecido en el Decreto 2650 de 1993 estn conformados por la adquisicin de bienes y/o servicios que aunque necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, se consumen y/o se utilizan ordinariamente, y no se puede esperar de ellos una utilidad futura, tales como los trmites del registro de la sociedad, servicios pblicos, arriendo, adecuacin de las oficinas, la primera compra de elementos de papelera, aseo y cafetera, salarios y prestaciones sociales en esta etapa, entre otros; que se estima, estarn alrededor de $20.000.000, cuya amortizacin se llevar a cabo durante los 3 primeros aos de operacin.

En cuanto a la adquisicin de los programas para computador y de las licencias de software, ATHA deber adquirir, Windows, Antivirus y sus respectivas licencias para lo cual se estima una inversin de $2.250.000, la cual se amortizar durante los primeros 5 aos de operacin.

La inscripcin y posterior renovacin en el Registro Mercantil, la cual deber hacerse anualmente, se llevar como gasto amortizable durante los 12 meses de cada ao. De acuerdo con lo contemplado en el Decreto 393 de 2002, mediante

192 el cual se establecen los derechos por registro y renovacin de la matrcula mercantil, Confecmaras, de acuerdo al monto de los activos, determina en SSMMLV y en pesos, el valor a pagar por dichos conceptos. Para el caso de ATHA, en el 2011, la tarifa establecida est por el orden de los $290.000 y su incremento se proyectar con base en el IPC.

El detalle de la amortizacin de los gastos descritos anteriormente, se encuentra disponible en el Anexo 7.1.

f) Inversin. Se estima que para iniciar operaciones, ATHA contar con una inversin inicial de treinta y cinco millones as:

Tabla 7.13. Inversin inicial para ATHA en millones.

Activos
Caja Activos Fijos Equipo de cmputo Muebles y enseres Otros Activos Gastos Preoperativos Gastos de constitucin Software Pasivos Obligaciones Financieras Patrimonio Capital

$ 35
$ 0,870 $ 11,6 $ 9,6 $2 $ 22,5 $ 20 $ 0,29 $ 2,24 $ 15 $ 15 $ 20 $ 20

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

De acuerdo con lo que muestra este balance, la inversin inicial de ATHA estar compuesta por un capital de veinte millones que sern aportados por los socios. As mismo, mediante un crdito de libre inversin que tiene pre aprobado uno de los socios y que sern asumidos como una obligacin financiera por ATHA, se obtendrn

193 quince millones (pasivo de largo plazo) y ser amortizada en un plazo mximo de cinco aos.

La inversin inicial se destinar a la adquisicin de activos fijos y de otros activos, necesarios para iniciar operaciones. Dicha inversin se detalla en el Anexo 7.2.

g) Aportes socios: como se mencion anteriormente, los tres socios de ATHA harn un aporte individual, as:

Tabla 7.14. Aportes de los socios para el inicio de operaciones de ATHA en millones.

Aportes Socios Socio 1 Socio 2 Socio 3

$ 20,0 $ 6,6 $ 6,6 $ 6,6

Nota: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio

Tal como lo muestra la tabla, los aportes a capital se harn en partes iguales, en dinero efectivo.

h) Reserva legal: en Colombia, las sociedades annimas, limitadas, extranjeras y las sociedades en comandita por acciones, estn obligadas por ley, a crear una reserva para proteger el patrimonio de la sociedad en caso de prdidas. Segn el cdigo de comercio, en el caso de las sociedades annimas, la reserva debe ser igual al 50% del capital suscrito, y se conformar por el 10% de las utilidades netas de cada periodo. Por estar sta originada en la ley, es de carcter obligatorio calcular dicha reserva y no estn sometidas a la voluntad del empresario. ste no puede disponer de ellas para un fin diferente al de enjugar prdidas que es el que le ha definido la ley, de modo tal que no se pueden distribuir ni capitalizar, etc.

194 No se calcula la reserva legal cuando se ha alcanzado el 50% de que trata el cdigo de comercio, o cuando no existe utilidad o se ha presentado prdida, casos en los cuales no habr base para aplicar el 10% correspondiente a la reserva, y en su lugar, se procede a dar aplicacin a las reservas para enjugar las prdidas presentadas, lo cual significa entones que las reservas se vern disminuidas en el valor aplicado contra las prdidas. La sociedad puede disponer segn su libre albedro, de la parte de las reservas que excedan del 50%. En tales circunstancias, la empresa puede proceder a capitalizar las reservas, a distribuirlas, o a darles cualquier otro uso que considera pertinente. i) Distribucin de dividendos: teniendo en cuenta que la distribucin de dividendos es una de las polticas econmicas y financieras ms importantes tanto para los administradores como para los inversionistas, en la medida que esta afecta directamente los intereses y expectativas de cada uno de ellos y lo que es bueno para unos no necesariamente es bueno para los otros y esto termina afectando el valor y la capacidad econmica y financiera de la empresa y; que el inversionista es el ms interesado y el ms afectado por las polticas de distribucin de dividendos, a continuacin se describe de manera detallada la poltica y la dinmica de dividendos proyectada para los primeros 5 aos de operacin de ATHA.

195 Tabla 7.15. Distribucin de los dividendos para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA en millones.
DIVIDENDOS Utilidad del ejercicio anterior Reserva legal del periodo Prdidas acumuladas Utilidad Distribuible Caja del periodo Utilidad distribuible despus de caja % Distribuible Poltica de dividendos % Distribuible final Dividendos decretados Utilidad - Prdida Acumulada Reserva ocasional Utilidad - Prdida Acumulada (despus de reserva) 90% 2011 2012 0 21,2 2013 (1,4) (0,14) 0 (1,3) 28,5 0% 90% 0% (1,3) (1,3) 2014 0,088 0,009 (1,3) (1,2) 67,1 0% 90% 0% (1,2) (1,2) 2015 23 2,3 (1,2) 19,5 97,4 19,5 100% 90% 90% 17,5 2,0 1,9 2016 31 3,1 0 27,9 161,4 27,9 100% 90% 90% 25,1 4,7 4,7 -

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero

De acuerdo con las proyecciones que muestra la tabla, durante los tres primeros aos no habr utilidades y por ende no habr dividendos para distribuir. Sin embargo a partir del cuarto ao, las utilidades obtenidas, permitirn enjugar prdidas acumuladas de los aos anteriores y distribuir dividendos. Para el quinto ao y en adelante se espera contar con utilidades importantes que permitan garantizar la distribucin proporcional de dividendos entre los inversionistas. As mismo, la tabla muestra que el porcentaje distribuible de dividendos corresponde al 100% de la utilidad neta y que el porcentaje de reserva legal es el 10%.

Usualmente un inversionista invierte con el objetivo de obtener unos rendimientos continuos y estables en un periodo de tiempo predeterminado y as mismo, luego de que el negocio en el que invirti, alcanza punto de equilibrio y comienza a generar utilidades, espera que la empresa le pague sus dividendos por lo menos cada ao.

196 En la medida en que sta no lo haga, para l, sus inversiones podran no cumplir las expectativas y puede llegar a considerar la posibilidad de venderlas, lo que puede llevar a que las acciones pierdan su valor y por ende el de la empresa. De otro lado, no se puede desconocer que en la medida en que una empresa disponga de capital de trabajo inmediato y de bajo costo puede garantizar en un futuro unas utilidades estables y que la decisin de no pagar dividendos puede ser vlida siempre y cuando estos recursos no distribuidos puedan ser utilizados en el pago de pasivos de alto costo financiero, que a la vez liberaran capital de trabajo adicional. As mismo, los recursos no pagados pueden ser invertidos en proyectos productivos que aseguren el posicionamiento en el mercado de la empresa; lo cual compensa el riesgo de que los inversionistas puedan retirarse de la empresa. Por lo anterior, siendo los socios de ATHA los principales inversionistas del proyecto, han optado por una poltica de distribucin de dividendos flexible. As, la decisin de distribuir o no dividendos, depender del anlisis de los resultados del ejercicio de cada ao; de tal manera, que de obtener las utilidades proyectadas, se pagarn dividendos anualmente, a partir del cuarto ao y en adelante y dicha distribucin corresponder al 90% de las utilidades netas, tal y como lo muestra la proyeccin presentada. No obstante, mientras exista la oportunidad de disminuir sustancialmente los costos financieros de los pasivos y la posibilidad de invertir en proyectos de alta rentabilidad, se puede optar por una poltica de no pago de dividendos o pagos mnimos ya que los rendimientos de unos dividendos capitalizados o reinvertidos compensan el riesgo de un inversionista insatisfecho sin afectar las finanzas de la empresa.

En virtud de dicha flexibilidad, tambin ser posible asumir una poltica de razn constante de pago de dividendos, es decir de un porcentaje de las utilidades, garantizando a los inversionistas un flujo de ingresos y a ATHA el tener disponibles unos recursos que eventualmente pueden mejorar su situacin financiera, lo que quiere decir que las utilidades en parte se utilizarn para financiar la empresa y la otra para pago de dividendos.

197 7.2.2 Estados financieros: A partir de los parmetros presentados y con base en los resultados obtenidos del modelo financiero, en los Anexos 7.3, 7.4 y 7.5 se presentan las proyecciones de los principales Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Efectivo, para los primeros cinco aos de operacin, teniendo en cuenta que el ao 2011 se considera ao 0, como etapa pre operativa.

7.2.3 Punto de equilibrio. El punto de equilibrio hace referencia al nivel de ventas que iguala a la suma de los costos y gastos totales, punto en el cual la empresa no tiene utilidad ni prdida. Dicho punto tambin establece el lmite a partir del cual la empresa tendr utilidades o prdidas.

Para el caso de ATHA, y de acuerdo con el clculo del nmero de horas que se prev entregar, el punto de equilibrio corresponde a 1.569 horas, que se lograran en el mes doce del segundo ao.

Los detalles del clculo del mismo, estn disponibles en el Anexo 7.6.

7.3. Indicadores Financieros Con base en la informacin obtenida de las proyecciones realizadas a partir de los parmetros presentados anteriormente y mediante la utilizacin de indicadores y razones financieras, se procede a presentar un anlisis de dicha informacin, con el fin de tener una nocin ms amplia y profunda acerca del origen y comportamiento de los recursos de ATHA.

7.3.1 Anlisis financiero. Existe un gran nmero de indicadores y razones financieras que permiten realizar un completo y exhaustivo anlisis de una empresa. A continuacin, se presentan el anlisis horizontal y vertical de los Estados Financieros, el anlisis de liquidez, de actividad, de endeudamiento y apalancamiento, de rentabilidad y como complemento, un anlisis integral, ya que muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de

198 forma individual o aislada, por lo que resulta conveniente integrarlos, con el fin de hacer un anlisis ms completo de todos los aspectos y elementos que muestran la realidad financiera del proyecto.

a) Anlisis horizontal y vertical. Con el fin de profundizar en la composicin y estructura de los estados financieros, as como determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada una de las cuentas dentro de estos, a continuacin se presenta el anlisis horizontal y vertical de los rubros principales que conforman los mismos.

Teniendo en cuenta que resulta de gran importancia determinar si la distribucin de los activos y los ingresos de ATHA, es equitativa y responde a las necesidades financieras y operativas de la empresa, a continuacin se presenta el anlisis vertical del Balance y del Estado de Resultados; que de la mano del anlisis horizontal, permitir tambin determinar la variacin que sufre cada una de las partidas, de un periodo respecto a otro (crecimientos o decrecimientos) y las razones que producen dichas variaciones.

199 Tabla 7.16. Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA.
Anlisis Vertical
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2012
2012 respecto al 2011

Anlisis Horizontal
2013
2013 respecto al 2012

2014
2014 respecto al 2013

2015
2015 respecto al 2014

2016
2016 respecto al 2015

Balance
Activos Caja Cuentas x cobrar Activos Fijos
EQUIPO DE COMPUTO MUEBLES Y ENSERES

100% 2,5%

100% 46%

100% 63%

100% 86%

100% 89%

100% 92%

31% 2.333%

-1% 35%

70% 136%

16% 19%

64% 71%

0,0% 33%
27% 5,7%

0,3% 21%
17% 3,9%

0,1% 20%
15% 4,5%

3,6% 9%
6,5% 2,3%

3,8% 7%
5% 2,2%

5% 2,6%
1,4% 1,2%

-18%
-20% -10%

-67% -6%
-10% 14%

5301% -23%
-26% -12%

22% -7%
-14% 11%

122% -41%
-53% -15%

Otros Activos
Gastos Pre-operativos GASTOS DE CONSTITUCION SOFTWARE

64%
57% 0,8% 6,4%

33%
29% 0,0% 3,9%

18%
15% 0,0% 3%

1,2%
0,0% 0,0% 1,2%

0,5%
0,0% 0,0% 0,5%

0,0%
0,0% 0,0% 0,0%

-33%
-33% -100,0% -20%

-47%
-50% -25%

-89%
-100% -33%

-50%
-50%

-100%
-100%

Pasivos
Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Obligaciones laborales Provisin de Impuesto de Renta

43%
43% 0,0% 0,0% 0,0%

59%
26% 22,3% 11,1% 0,0%

59%
19,8% 25,7% 13,4% 0,0%

46%
7,7% 23,4% 10,8% 4,4%

39%
3,3% 20,8% 9,6% 5,1%

35%
0,0% 20,0% 8,7% 6,6%

82%
-20% -

-2,0%
-25% 13,8% 20,1% -

34%
-33% 55,7% 37,0% 26196%

-3%
-50% 2,8% 2,8% 34,6%

49%
-100% 57,7% 49,1% 112%

Patrimonio
Capital Reserva Legal Reserva Ocasional Utilidad del Ejercicio Utilidades acumuladas

57%
57% 0,0% 0,0% 0,0%

40%
43,5% 0,0% -3,1% 0,0%

41%
44% -0,3% 0,2% -2,8%

54%
25,8% -0,2% 29,7% -1,5%

61%
22,2% 2,4% 34,4% 0,0%

65%
13,6% 3,6% 44,4% 0,0%

-7%
0,0%

0,5%
0,0%

123%
0,0%

32%
0,0%

73%
0,0%

-106,2%

26196%

34,6%

112%

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

200 Balance General - Anlisis Vertical y Horizontal (integrado). En el ao 2011 se concibe la idea del negocio y se da inicio a lo que se considera en este documento como la etapa preoperativa, en la cual se gestiona todo lo concerniente a la constitucin de la empresa, se establece la modalidad de inversin y se hacen todos los ajustes con el fin consolidar a la naciente empresa.

Se tiene entonces que para esa primera etapa en el 2011, del 100% de los activos, el 64,4% correspondern a otros activos, que estarn constituidos por la inversin inicial (57,7%), la adquisicin de licencias para operar software (6,4%) y los gastos de constitucin (0,8%). Por otro lado, de los activos totales el 33,1% estarn representados por los equipos de cmputo y los muebles y enseres necesarios para iniciar operaciones, y un 2,5% est por cuenta de la caja.

En lo concerniente al pasivo, para ese mismo periodo, se tiene que ste ser el 42,9% de los activos, toda vez que equivaldr al prstamo de libre inversin por $15.000.000, que los emprendedores solicitarn para capitalizar la empresa e iniciar operaciones.

Por otro lado, los $20.000.000, que corresponden a los aportes de los socios (57,1% del activo) son constitutivos de la totalidad del patrimonio en ese ao pre-operativo.

Para el primer ao de operaciones formales, que para efectos de este anlisis corresponder al ao 2012, en el activo se vern cambios importantes en la cuenta de caja, toda vez que constituir el 46,1% del total del activo, teniendo esto explicacin en la natural consecuencia del inicio de la facturacin por servicios prestados, y con respecto al ao inmediatamente anterior, corresponder a un incremento del 2.332,8% (por la misma razn).

En este periodo, los activos fijos pesarn un 20,6% del total del activo, que al compararlo con la etapa pre-operativa (ao 2011) representarn una disminucin del 18,3% como consecuencia de la normal depreciacin de dichos activos.

201 Como parte del plan de negocio para ATHA, se estipul que el dinero que los socios aportarn para la capitalizacin inicial y la puesta en marcha del negocio, el cual en su totalidad entrara a cubrir los gastos pre-operativos, se deba amortizar en un periodo no mayor a tres aos; as, al final del primer ao de operaciones se habr devuelto ese dinero en la proporcin esperada, que al arrimo de la misma poltica de amortizacin que rige para el software (a cinco aos) y el pago total de los gastos de constitucin (amortizables a un ao), se presentar una natural disminucin del peso de esta cuenta con respecto al activo total; correspondiendo exactamente al 32,9% de ste. Haciendo el anlisis paralelo entre la etapa pre-operativa y el ao en mencin, se tendr una disminucin en otros activos, que coincidencialmente corresponde a un 32,9%.

Para el ao 2012, el pasivo por su parte presentar un incremento en su proporcin respecto del activo, siendo este un 59,5% de los activos totales de ATHA; lo anterior debido a que como resultado del inicio de operaciones, se empezar a generar cuentas, que al final del ejercicio tendrn peso importante con respecto al total de activos. Ejemplos de estas son: cuentas por pagar (22,3% del activo) y obligaciones laborales (11,1% del activo).

No obstante lo anterior, las obligaciones financieras bajarn su carga sobre el activo (26,1% de ste), por la amortizacin (a cinco aos) al crdito de libre inversin en el cual se tendr que incurrir para la capitalizacin y arranque de la idea de negocio.

De la mano de lo anterior y por lo expuesto all, el gran incremento (82,3%) del pasivo al final del ejercicio del ao 2012 con respecto a la etapa pre-operativa, obedecer a la generacin de las cuentas por pagar y los gastos de nmina que se generan por el inicio de operaciones; as, para estas cuentas se esperan unas variaciones menos abruptas en los siguientes periodos.

Como consecuencia del incremento en el pasivo, el patrimonio observar una disminucin en su proporcin respecto del activo, siendo sta del 40,5%, lo cual, al comparar entre aos 2011 y 2012 resulta en una disminucin del 7,1%, lo que encuentra explicacin en

202 que ese primer ao el negocio tendra una utilidad del ejercicio negativa, lo cual va en detrimento directamente del patrimonio.

Al cierre del ao 2013, la cuenta cuyo peso sobre el total de activos es ms evidente es la de caja. En este periodo, la caja constituir el 62,6% del total de los activos de ATHA. A pesar de que durante el segundo ao de operaciones de la empresa, ingresar personal nuevo de planta y los pasivos no tendrn disminuciones significativas, este incremento en la caja tiene su razn de ser en el importante valor de caja disponible que vena del periodo pasado. Sin embargo, al hacer paralelo entre el ao 2012 y el 2013 este rubro habr crecido un 34,5%, lo cual encuentra explicacin en la ms estable operacin y consolidacin de cuentas con clientes que permiten a la empresa proyectar mayores ingresos por prestacin de servicio. Por su parte, la existente, pero baja utilidad operativa del periodo explica la importante disminucin de las cuentas por cobrar (67,3%).

Por razones similares a las expuestas para el ao 2012 (depreciaciones), los activos fijos presentarn una disminucin en su proporcin respecto del total de activos, siendo esta de 19,6%, lo cual a su vez, como se mencion arriba, impactar positivamente el disponible de caja. En ese orden de ideas, con respecto al 2012 los activos fijos se depreciarn en un 5,8%.

Por cuenta de las amortizaciones que se harn a los gastos pre-operativos y al software, el peso de la cuenta de otros activos tendr una disminucin muy importante en su peso sobre los activos totales, cuyo valor ser de 17,6% del total de estos. Como es de esperarse, con respecto al 2012, habr una disminucin tambin grande en este rubro. As, para el fin del ejercicio del ao 2013, la variacin habr sido de -47,0%.

En este mismo periodo, los pasivos mantendrn un comportamiento relativamente estable, toda vez que su peso sobre el total de activos ser del 58,9% (59,5% para el 2012). Al comparar directamente con el ao anterior, las disminuciones en las obligaciones financieras por cuenta de las amortizaciones (-25%), el incremento en las cuentas por pagar por el mayor nmero de negocios concretados (13,8%) y las obligaciones laborales por la contratacin del

203 nuevo aprendiz (20,1%) explican esta muy pequea disminucin que corresponde al 2,0% con respecto al periodo anterior.

Para el tercer periodo de operaciones, entindase el ao 2014, el mpetu de empresa consolidada empezar a tener ms contundencia sobre los resultados financieros.

As, las variaciones ms significativas estarn en el peso de la caja sobre el total de activos, siendo esta del 86,4% y el incremento de las cuentas por cobrar, teniendo estas un peso del 3,6% del total de activos y una variacin del 5.300,8% con respecto al ao anterior. Por otro lado de la adicin entre pasivos y patrimonio, el primero tendr un peso del 46,3%, inferior al del ao anterior y el segundo un peso del 53,7% superior con respecto al del ao anterior.

El incremento en la caja obedece, no tanto a la caja que vena del ao pasado (que si bien se increment no es la mayor razn), sino al repunte de las ventas esperadas, que segn el plan de negocios estarn por el orden del 57% con respecto el ao anterior. As las cosas entre un ao y el otro, el incremento en la cuenta de caja ser del 135,6%. De la mano de lo anterior se tiene que el significativo incremento en las cuentas por cobrar obedecer al tambin importante aumento de negocios concretados y la consecuente generacin de cartera pendiente de cobro.

Por otro lado la poltica de amortizacin seguir teniendo efecto sobre el total de los activos, dado que para este periodo el peso de otros activos (Gastos pre-operativos y software) sobre el activo total ser de 1,2% presentando una disminucin del 88,8% con respecto al ao anterior.

En lo concerniente al pasivo, para el ao 2014, se seguir operando en la misma forma en lo que respecta a la amortizacin de las obligaciones, disminuyendo as el peso del pasivo sobre el activo total a 46,3%.

204 Para este ao, el patrimonio tendr variaciones que obedecern principalmente a una disminucin del peso del capital sobre el total del patrimonio (25,8%), pero un muy importante incremento en la utilidad del ejercicio como resultado de los mayores volmenes de ventas, cuyo peso sobre el total del patrimonio ser de 29,7%.

Como resultado del abultado volumen de ventas, lo cual afecta directamente la provisin de impuesto sobre la renta, el incremento de la nmina en dos aprendices ms y el evidente incremento de las cuentas por pagar como consecuencia natural de la generacin de ms negocio, el pasivo tendr un incremento de ms del 34% con respecto al periodo anterior.

Por su lado, el patrimonio ver un incremento con respecto al periodo anterior, del 123,4% como resultado de la extraordinaria utilidad del ejercicio al cierre del ao 2014.

Para el cuarto ao de operaciones, es decir para el ao 2015 no se harn contrataciones nuevas, en parte, teniendo en cuenta que el volumen de ventas para ese periodo no sugiere un incremento de ms del 2,8% con respecto al ao anterior. As en este ao no se presentarn incrementos abruptos en lo concerniente al peso de la caja en el total de los activos de la empresa que subir del 86,4% al 88,6%, en parte, como consecuencia de la poltica de la empresa de empezar a repartir los dividendos en un 90% del total repartible. No obstante lo anterior, se empezar a tener en cuenta la obvia necesidad de dar un mejor uso a esos dineros que estn pesando fuertemente sobre el total de los activos. De un ao al otro el incremento en las cuentas por cobrar ser de 18,9%, siendo esto consecuente con el esperado y conservador incremento en el volumen de ventas.

No obstante el bajo nivel de ventas esperado, para este mismo periodo habr un incremento en el peso del patrimonio siendo este del 61,3% del total del activo (el pasivo descender en su peso a un 38,75%). En ese sentido, el patrimonio se incrementar, en parte por la utilidad del ejercicio que con respecto al ao anterior ser de 34,5% impactando la variacin, tambin de un ao a otro del patrimonio en un 32,2%.

205 En el cuarto ao de operaciones ya se habr amortizado en su totalidad el dinero que los socios aportaron que constituy el dinero para los gastos operativos, de modo que el total de otros activos se habr disminuido en un 50% con respecto al ao 2014.

En el ltimo ao para el que este anlisis est contemplado, la caja tendr una carga muy importante del total de activos siendo esta del 92,3%, toda vez que los dividendos, cuya poltica de pagos entrara en efecto en el periodo anterior, representarn algo ms del 18% del total de la caja. As, esta cuenta, presentar un incremento del 71,9% con respecto al ao 2015.

Por otro lado, la importante utilidad del ejercicio que se espera para este periodo, (superior al 111% con respecto al ao anterior), como resultado de un incremento en las ventas esperadas de ms del 37%, permitir compensar el incremento del total de los pasivos, que por cuenta de la contratacin de tres nuevos aprendices y de las cuentas por pagar ser del 49,1% con respecto al ao 2015.

En ese orden de ideas el patrimonio tambin tendr afectacin y se incrementar en un 73,4% con respecto al ao anterior teniendo as un peso del 64,8% del total del activo.

Como una consecuencia esperada del aumento de las ventas y de los negocios concretados, las cuentas por cobrar tomarn un mayor peso con respecto al total de activos siendo, para este periodo, del 5,1%. Por su lado al hacer la comparacin con el ao anterior esta cuenta crecer en un 121,9%, sin embargo sin ninguna afectacin directa sobre el estado de resultados como lo analizaremos a continuacin.

206 Tabla 7.17. Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA.
Anlisis Vertical
2012 2013 2014 2015 2016 2013
2013 respecto al 2012

Anlisis Horizontal
2014
2014 respecto al 2013

2015
2015 respecto al 2014

2016
2016 respecto al 2015

Estado Resultados
Ingresos 100% 100% 100% 100% 100%

13,36%

57,21%

2,83%

58,85%

Costos Utilidad Bruta

% Margen Bruta

57,5% 42,5%

57,7% 42,3%

57,2% 42,8%

57,2% 42,8%

56,8% 43,2%

13,8% 12,8%
-0,50%

55,7% 59,3%
1,33%

2,8% 2,8%
0,00%

57,7% 60,4%
0,94%

Gastos Administrativos
Salarios Otros gastos admn. Registro mercantil Impuestos ICA Impuesto 4*1000 Depreciacin Amortizacin

41,6%
28,22% 8,20% 0,33% 0,41% 0,00% 0,99% 3,46%

42,0%
29,88% 7,45% 0,30% 0,41% 0,03% 1,01% 2,93%

34,1%
26,04% 4,88% 0,20% 0,41% 0,03% 0,67% 1,86%

32,5%
26,04% 4,88% 0,20% 0,41% 0,07% 0,76% 0,11%

28,8%
24,44% 3,16% 0,13% 0,42% 0,05% 0,50% 0,07%

14,5%
20,05% 3,06% 3,06% 12,79% 2332,83% 15,57% -3,92%

27,5%
36,97% 2,90% 2,90% 59,30% 34,52% 4,08% 0,00%

-2,0%
2,83% 2,83% 2,83% 2,83% 135,64% 17,65% -93,70%

40,7%
49,12% 2,78% 2,78% 60,35% 18,92% 3,33% -

Utilidad Operativa
Ingresos No operacionales Financieros Egresos No operacionales Financieros Otros

0,88%
0,04% 0,04% 1,59% 1,59%

0,3%
0,87% 0,87% 1,07% 1,07%

8,8%
0,75% 0,75% 0,49% 0,49%

10,4%
1,71% 1,71% 0,28% 0,28%

14,5%
1,28% 1,28% 0,06% 0,06%

-67,3%
2332,83% 2332,83% -23,34% -23,34%

5301%
34,52% 34,52% -28,57% -28,57%

21,8%
135,64% 135,64% -40,00% -40,00%

121,9%
18,92% 18,92% -66,67% -66,67%

Utilidad antes impuestos

Impuesto de renta

-0,7%
0,00%

0,1%
0,02%

9,0%
2,97%

11,8%
3,89%

15,7%
5,18%

-109,2%
-

26196%
26195,8%

34,6%
34,58%

111,5%
111,50%

Utilidad Neta

-0,7%

0,04%

6,0%

7,9%

10,5%

-106,2%

26196%

34,6%

111,5%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

207 Estado de Resultados - Anlisis Vertical y Horizontal (integrado). A lo largo de este anlisis, que contempla los cinco primeros aos de operaciones de ATHA, el estado de resultados guarda unas proporciones muy estables y conservadoras toda vez que los costos se mantendrn en promedio por el orden del 57,25% y la utilidad bruta por el orden del 42,75%; en ningn caso presentando variaciones de ms de 1 punto porcentual de ao a ao. Dado lo anterior, el anlisis se centrar en relacionar los cambios importantes que se registrarn en la distribucin de la utilidad bruta entre los gastos administrativos y la utilidad operativa.

Como se mencion arriba, para el primer ao de operaciones, el Estado de Resultados refleja una proporcin bastante equilibrada entre los costos y la utilidad bruta, correspondiendo los primeros al 57.51% de los ingresos y la segunda al 42,49% de los mismos. Se espera que para el primer ao la utilidad operativa sea de 0,88% debindose esto bsicamente a la necesidad de amortizar la obligacin financiera. De all se tiene que no habr utilidad antes de impuestos redundando esto en la no necesidad de provisionar ese rubro.

Por su parte los gastos administrativos, que por su naturaleza son ineludibles, tendrn un peso del 41,61% de la utilidad bruta, siendo su mayor peso la carga laboral con un 28,22% de esta.

Otra cuenta importante para este ao, para los gastos administrativos corresponde a otros gastos de administracin (8,20%), dentro de los cuales se incluyen arriendos, honorarios de staff, servicios pblicos, comunicaciones y suministros de oficina.

Teniendo en cuenta la poltica de amortizacin para los aportes de los socios (ver anlisis del Balance) habla de hacerlo en un periodo no superior a 3 aos, para la inversin del software en un periodo no mayor a 5 aos y los gastos de constitucin en el primer ao, esa cuenta pesa el 3,46% de la utilidad bruta.

Para el segundo ao de operaciones (2013) la utilidad bruta se estima ser de 42,28% de los ingresos, repartida en 42,02% en gastos administrativos y 0,25% en utilidad operativa, representando un incremento del 13,78% con respecto del ao anterior. Este aumento, aunque

208 pequeo obedece a un incremento del 20,05% respecto del 2012 de los salarios, toda vez la empresa contempla contratar un aprendiz en ese periodo, generando eso un incremento total de 14, 49% del total de los gastos administrativos.

A pesar de que con respecto al 2012, al cierre del ejercicio del 2013 se muestra una fuerte disminucin de la utilidad operativa del 67,28% por las razones expuestas arriba, habr una muy modesta utilidad antes de impuestos del 0,05%, toda vez que los ingresos no operacionales esperados contribuirn enormemente para cubrir los egresos no operacionales del periodo en mencin, representando estos un incremento de ao a ao del 109,2% de la utilidad antes de impuestos arrojando esto una utilidad neta (despus de impuesto sobre la renta) de un 0,04% del total de los ingresos.

Al cierre del ao 2014, con base en el ao 2013, la utilidad bruta tendr un incremento del 59,30%, teniendo esto su explicacin en el aumento de los niveles de ingreso por prestacin del servicio, lo cual, de la mano de un aumento en la produccin subir los costos en un 55,67% tambin con respecto al ao anterior.

Para el 2014 del total de los ingresos, la utilidad bruta ser de 42,84%, de all se tiene que los gastos administrativos reducirn su peso a un 34,09% de esta lo cual directamente redunda en un considerable aumento del peso de la utilidad operativa del 8,75% sobre el total de la utilidad bruta tambin.

No obstante, esa reduccin porcentual en los gastos administrativos, habr un aumento muy importante en la cuenta de salario con respecto al ao anterior y ser del 36,97%, debido a que para ese ao se contratarn dos nuevos aprendices que iniciarn su carrera como consultores en ATHA.

Otro aumento importante en las cuentas de los gastos administrativos lo representa el impuesto del ICA, el cual, con respecto al ao 2013 ser del 59,30%, esto apoyado en el importante aumento de la utilidad bruta sobre cuya base se calcula el impuesto en mencin.

209 Por lo mencionado anteriormente, para el tercer ao de operaciones, los gastos administrativos se incrementarn en un 27,53% con respecto al ao dos.

La muy baja utilidad operativa que se tuvo para el ao dos ($618.290) y el sustancial incremento en la utilidad bruta para el ao tres (de 102 MM a 130 MM), hacen que la variacin porcentual para este ao de la utilidad operativa y la utilidad antes de impuestos sean de magnitudes astronmicas, toda vez que corresponden a un 5300,82% y un 26195,84% respectivamente, comparadas con el ao inmediatamente anterior.

En el ao cuatro (2015) la empresa experimentar un periodo bastante estable sin variaciones en sus indicadores que redunden en cifras astronmicas, as se tiene que en ese ao, la utilidad bruta tendr un modesto incremento del 2,83% comparado con el ao tres.

La participacin de los gastos administrativos y la utilidad operativa en la utilidad bruta ser del 32,47% y del 10,37% respectivamente, lo cual evidencia un incremento en la utilidad operativa con respecto al ao tres del 21,81% y una disminucin de los gastos administrativos, para el mismo periodo, del 2,04%. Lo anterior obedece a que fue hasta el ao tres que se amortiz el dinero dado por los socios para iniciar el negocio como gastos preoperativos.

De lo anterior se desprende tambin, que la utilidad antes de impuestos, cuya holgura es ms evidente ser equivalente al 11,79% de los ingresos y con respecto al ao tres ver un incremento de 34,58%, lo cual a su vez habla de una interesante utilidad neta de 7,90%, casi dos puntos ms que el ao tres.

De la mano de lo estipulado en el plan de negocio, el ao cinco ser periodo de grandes cambios en la empresa lo cual redundar en variaciones algo abruptas en los indicadores.

Dado que las ventas esperadas se incrementarn en un 58,85%, la utilidad bruta tendr un incremento del 60,35%, apenas incrementado su participacin con respecto de los ingresos

210 en un 43,24%. As, se tienen que los gastos administrativos reducirn su participacin en los ingresos a 28,77%, lo cual habla de la importante participacin en esta misma cuenta de la utilidad operativa, que para ese ao ser de 14,48%. Haciendo el paralelo con el ao anterior, la utilidad operativa se incrementar en un 121,88%, confirmando esto lo ambicioso del plan de negocio para el quinto ao de operaciones.

Comparndolos con el ao cuatro, los gastos administrativos se incrementarn en un 40,7%, cuya responsabilidad recaer principalmente en la vinculacin de tres nuevos aprendices que entrarn de cara a asumir los retos operacionales que contempla el plan de negocio. Esta vinculacin subir los costos de nmina en un 49,12%, comparado con los mismos costos para el ao anterior.

b) Indicadores Financieros. El fin ltimo de un indicador es el de servir de referente y ofrecer informacin tanto de carcter cuantitativo como cualitativo, de modo que se pueda establecer un seguimiento y hacer una evaluacin del desarrollo de una o todas las etapas del negocio. As, en el aspecto financiero, el siguiente cuadro resume los indicadores de rentabilidad, liquidez, actividad y endeudamiento y apalancamiento, que en su orden, y con base en lo esperado para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA, hablan de la gestin administrativa para el manejo de los recursos, la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones, al igual que su capacidad de endeudamiento, el comportamiento de las cuentas por cobrar y el efecto de los recursos provenientes de terceros sobre los activos de la empresa.

211 Tabla 7.18. Resumen de indicadores financieros para los cinco primeros aos de operacin de ATHA.

Indicador
Razn corriente

Aos
2012
0,78 $ 6.025 0,8 30 30 30 26% 4,11% 1.153% Dupont: -7,64% -0,66% 466% 247%

2013
1,06 $ 1.727 1,1 30 30 30 20% 1,36% 1.300% 0,47% 0,04% 534% 244%

2014
1,94 $ 33.926 1,9 30 30 30 8% 43,01% 915% 55,24% 6,04% 491% 186%

2015
2,38 $ 48.296 2,3 30 30 30 3% 45,20% 712% 56,24% 7,90% 436% 163%

2016
2,77 $ 91.800 2,6 30 30 30 0% 61,16% 652% 68,60% 10,52% 422% 154%

Liquidez

Capital de trabajo contable Prueba defensiva Rotacin de cuentas por cobrar

Actividad

Rotacin de cuentas por pagar Rotacin de obligaciones

Endeudamiento

Nivel de endeudamiento o apalancamiento financiero ROA ROE

Rentabilidad

Margen utilidad en Ventas: Ventas / Activos: Multiplicador del capital:

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Anlisis de liquidez: El concepto de liquidez hace referencia a la capacidad que tiene la empresa de generar efectivo, para atender oportunamente el pago de las obligaciones contradas. El anlisis de liquidez se calcula para el ejercicio de un ao, es decir se centra en el corto plazo; tal anlisis permite prever la necesidad de lograr recursos econmicos adicionales de ser necesario.

212 Tabla 7.19. Indicadores de liquidez para los cinco primeros aos de operacin de ATHA.
Ao 1 0,78 0,8 -6,0 Ao 2 1,06 1,1 1,7 Ao 3 1,94 1,9 33,9 Ao 4 2,38 2,3 48,3 Ao 5 2,77 2,6 91,8

Razn Corriente Prueba defensiva Capital de trabajo (en millones)

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

a)

Razn Corriente: Para el primer ao se puede observar un dficit de

liquidez para cubrir las obligaciones de veintids pesos por cada cien adeudados. A partir del tercer ao y en adelante, se puede observar que se contar con efectivo suficiente y ATHA estar en capacidad de cubrir sus obligaciones de manera holgada.

b) Prueba defensiva: En esta prueba se mide la capacidad de ATHA para responder a sus obligaciones, basndose en el efectivo disponible versus los Pasivos corrientes, sin considerar las cuentas por cobrar. Al igual que en el ndice de razn corriente, para el primer ao hay un dficit de efectivo de 20% aproximadamente. Con base en las proyecciones, a partir del ao dos ATHA contar con suficiente efectivo para cubrir sus obligaciones.

c) Capital de trabajo: De acuerdo con las proyecciones, para el ao uno ATHA tendr un dficit de capital de trabajo que asciende a algo ms de los seis millones de pesos. Para el ao dos y subsiguientes, la empresa contar con efectivo para cubrir sus obligaciones. Para los aos tres, cuatro y cinco contar con un supervit de efectivo que le permitir pagar sus obligaciones y contar con excedentes de activos corrientes que quedarn en calidad de fondos permanentes para atender otras necesidades de la operacin normal de la empresa en marcha.

213 Anlisis de actividad. El anlisis de actividad consiste en determinar el grado de eficiencia con el cual se manejan los recursos en funcin de la rotacin de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar en un periodo de tiempo.

Para el caso de ATHA, este indicador corresponde a un parmetro previamente establecido, teniendo en cuenta que por tratarse de un nuevo proyecto no existe un histrico de actividad y por lo tanto ha sido calculado de acuerdo con el estndar de actividad del sector, donde un porcentaje significativo de los cobros se hacen contra entrega y en algunos casos por anticipado cuando se trata de capacitacin.

As, ATHA estima una rotacin de cartera a treinta das, en promedio; de igual manera para el pago de proveedores.

Anlisis de endeudamiento y apalancamiento: el anlisis de endeudamiento y apalancamiento muestra la disponibilidad de recursos de la empresa provenientes de terceros y el respaldo en relacin a sus deudas totales, lo cual da una idea de la autonoma financiera de ATHA. a) Endeudamiento sobre los activos totales: mediante este indicador es posible establecer el grado de participacin de los acreedores en los activos de la empresa, as:

Tabla 7.20. Anlisis de endeudamiento sobre activos totales para ATHA en millones de pesos.
2012 2013 45 26,8 59% 2014 78 35,9 46% 2015 90 34,9 39% 2016 148 51,9 35%

Activos Pasivos Pasivos / Activos

46 27,3 60%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

214 La tabla anterior muestra el nivel de endeudamiento sobre los activos totales de ATHA. Para el primer ao se puede observar que los pasivos representan el 60% del activo y que en la medida en que se amortiza la deuda y se incrementa el activo, tal indicador disminuye.

b) Endeudamiento de apalancamiento: mediante este indicador, es posible analizar el endeudamiento frente al patrimonio, con el fin de establecer el grado de compromiso de los accionistas para con los acreedores, as:

Tabla 7.21. Anlisis del apalancamiento para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones de pesos.

Pasivos Patrimonio Patrimonio/Pasivos

2012 27,4 18,6 1,5

2013 26,8 18,7 1,4

2014 35,9 41,7 0,9

2015 34,9 55,1 0,6

2016 51,9 95,6 0,5

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Respecto al nivel de apalancamiento de ATHA, se observa que para el primer ao la empresa tiene comprometido su patrimonio 1,47 veces. Al igual que para el indicador anterior, a medida que el patrimonio aumenta y la deuda financiera se amortiza, el nivel de patrimonio comprometido disminuye.

Anlisis de utilidad y rentabilidad. Teniendo en cuenta que la utilidad se obtiene una vez se descuentan los egresos de los ingresos, la cual corresponde al resultado final de un periodo de operaciones; y que la rentabilidad obedece al rendimiento de una inversin o un activo el cual representa la ganancia que se obtiene del capital invertido, a continuacin se presenta de manera detallada el anlisis de utilidad y rentabilidad para los cinco primeros aos de operacin de ATHA.

215 Los siguientes grficos fueron elaborados a partir del anlisis de las utilidades bruta, operacional y neta, obtenidas mediante la elaboracin de las proyecciones del estado de resultados, cuyos clculos se detallan en el Anexo 7.7.

Grfico 7.1. Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones de pesos.

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

El siguiente grfico muestra los mrgenes de utilidad bruta, operacional y neta comparada para los primeros cinco aos de operacin de ATHA.

216 Grfico 7.2. % de Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA.

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Como lo reflejan los grficos presentados anteriormente y alineado con la expectativa de crecimiento, se espera que el negocio presente para los primeros cinco aos de operacin, mrgenes de utilidad bruta por encima del 42%, por lo cual se infiere que el servicio que se ofrece es realmente rentable y permite hacer proyecciones importantes en aras de la expansin del negocio.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que en el ao dos habr un descenso importante, debido a que en ese ao la expectativa de incremento para los ingresos por prestacin del servicio es de 13.4% (respecto del ao inmediatamente anterior), mientras que los gastos operacionales, para el mismo periodo, sufrirn un incremento de ms del 14.4%. Lo anterior obedece a que, con miras a dar paso al plan de negocio, y sus implicaciones en lo concerniente al plan de ventas para los siguientes aos, se hace indispensable en el ao dos, vincular formalmente a un aprendiz de consultor, que al arrimo de iniciar su proceso, se capacite en todo lo pertinente a la metodologa para ayudar a suplir las necesidades operacionales de ATHA en el futuro inmediato.

217 Para los siguientes aos la utilidad operacional evidencia una recuperacin sustancial, teniendo un incremento importante, de ms del 124% en el ao cinco, lo cual permite inferir la viabilidad del negocio.

As mismo, ser a partir del ao dos en que ATHA arrojar resultados que permitan dar mrgenes positivos de utilidad neta. Lo anterior obedece a que en el ao uno, los egresos no operacionales (financieros) no alcanzan a ser soportados por la utilidad operativa y los ingresos no operacionales.

No obstante el bajo ndice que el ao uno presenta, el desempeo de la empresa en general, sigue siendo atractivo y promete utilidades que permiten pensar en desarrollar estrategias con miras a la expansin y crecimiento en trminos de adquisicin de tecnologa, capacitacin o mejoras en la planta fsica entre otros, para los aos seis a diez.

Una vez analizada la utilidad, y con base en los resultados obtenidos en dicho anlisis, a continuacin se presenta el anlisis de rentabilidad, la cual supone el punto de quiebre de un proyecto, puesto que mediante dicho anlisis es posible determinar si un negocio va a prosperar o no y bajo qu condiciones.

De igual manera, una vez puesto en marcha un proyecto, el anlisis de rentabilidad permitir determinar la eficacia de la administracin del negocio en el manejo de sus recursos.

A continuacin se relacionan los indicadores de rentabilidad sobre activos (ROA) y rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

Tabla 7.22. Indicadores de rentabilidad para los primeros cinco aos de operacin de ATHA.
Indicador ROA ROE
2012 4,1% 1.153% 2013 1,4% 1.300% 2014 43,0% 915% 2015 45,2% 712% 2016 61,2% 652%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

218 De acuerdo con el resumen de indicadores presentado en la tabla anterior, para el primer ao se espera una rentabilidad sobre activos (ROA) del 4,1% y para el ao dos de 1,4%. Dicha disminucin obedece, principalmente a que durante el segundo ao habr un incremento significativo en los gastos de personal. Para el ao tres y en adelante, se espera una rentabilidad superior al 40,0%. Tal variacin obedece al incremento del cincuenta por ciento de las ventas gracias a la capacidad instalada en el ao tres.

Respecto a la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) y debido a que para el primer ao la empresa presenta una utilidad neta negativa, as mismo, se estima que no habr rentabilidad sobre el patrimonio. Para el segundo ao se espera una rentabilidad del 0,47%, que aunque baja, refleja la evidente superacin de la etapa pre operativa. Para el tercer ao y en adelante la rentabilidad sobre el patrimonio estar por encima del 50%, lo que significa que el negocio, comienza a ser bastante rentable.

a) Anlisis Dupont: el sistema Dupont combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa est utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero). Por tal razn, es una de las razones financieras de rentabilidad ms importantes en el anlisis del desempeo econmico y operativo de una empresa. El sistema DUPONT identifica la forma como la empresa est obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o dbiles (Wikipedia, 2012).

El margen neto de utilidad, la rotacin de los activos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero, son las responsables del crecimiento econmico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin de estos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.

219 Para el caso de ATHA y teniendo en cuenta que el nivel de activos que requiere la empresa para su operacin son bajos, se tom para el clculo de la razn, Ventas Activos, el Activo Total para obtener una proporcin ms real.

Respecto al margen de utilidad en las ventas, esta es negativa para el primer ao y mantiene un nivel muy bajo para el segundo ao, dado que se prev un incremento relativamente bajo en las ventas. Para el tercer ao y siguientes el margen estar por encima del 6% que representa un margen aceptable de utilidad.

Respecto al uso eficiente de los activos (Ventas / Activos), se puede observar que es el indicador que tiene ms peso dentro del anlisis; sin embargo, tal proporcin es significativa debido a bajo nivel de activos que ATHA requiere para su funcionamiento, adems tales activos no son fundamentales en la operacin, lo que da una impresin inexacta de peso que estos tiene en la produccin.

Con relacin al multiplicador del capital o apalancamiento financiero, y consecuente con el uso eficiente de los activos, dado que los activos que ATHA requiere para funcionar son secundarios, una vez ms obtenemos un indicador con una proporcin importante que podra ser inexacta por las razones ya expuestas; sin embargo, el indicador por s mismo es valioso pues muestra la capacidad de ATHA para responder a los accionistas.

Para el primer ao, como ya est previsto en un escenario conservador, se obtendr un resultado negativo en el Dupont, y para en el segundo ao el nivel apenas aceptable. Los resultados son prometedores a partir del tercer ao y siguientes, ratificando as la viabilidad del negocio segn las proyecciones propuestas.

Teniendo en cuanta el anlisis anterior de los tres factores: margen de utilidad en ventas, uso eficiente de los activos y el multiplicador del capital, consideramos que el indicador al que ATHA debe prestar mayor atencin es al margen de utilidad en las ventas puesto que al inicio del negocio presenta niveles bajos que requieren atencin

220 para evitar contratiempos en el desarrollo de la operacin y que muestran buen nivel de rentabilidad dependiendo del incremento en el volumen de ventas.

Anlisis Integral. En lo concerniente a la liquidez, por razones propias de la etapa inicial de operacin, durante el primer ao ATHA presentar un dficit del 22% en su capacidad para cubrir sus obligaciones. Es decir que por cada peso adeudado, la empresa contar con 78 centavos para cubrir esa deuda. Principalmente la razn de ser de esto radica en la necesidad de contar con todo lo necesario para iniciar operaciones sin estar a su mxima capacidad operativa. Lo anterior, a pesar de lo diciente del indicador, sugiere que para esa etapa se establezcan patrones de austeridad que, si bien no eliminarn la deuda, si evitarn su crecimiento de cara al evidente cambio, que al respecto, se dar a partir del ao dos, en el cual se contar con $ 1,06 pesos para cubrir cada peso adeudado. Este panorama ms positivo, ser la tendencia a partir del ao dos.

Respecto de la capacidad de la empresa para responder por sus obligaciones econmicas, medido desde la perspectiva de los pasivos corrientes y su carga sobre el efectivo, el dficit est por el orden del 23%; encontrando esto su explicacin en los compromisos econmicos a corto plazo que la empresa debe honrar, (costos en la prestacin del servicio, proveedores, nmina, etc.), no siendo el efectivo suficiente para dicho fin. As, para este indicador se tiene que se cuentan con 80 centavos del efectivo por cada peso adeudado. Se aprecia entonces, que dentro de los factores que incidirn sobre la recuperacin de este indicador para los siguientes aos, est la poltica de pagos de las obligaciones al igual que el incremento en los ingresos por prestacin del servicio, que de la mano de un esquema organizado de recuperacin de cartera garantice la consecucin del efectivo necesario para dicho fin.

En lnea con lo expuesto anteriormente, se observa que al igual que los indicadores anteriores, que impactan la liquidez, el capital de trabajo tambin rayar en lo insuficiente para dichos fines, toda vez que el dficit ser de ms de 6 millones de pesos para el primer ao, presentando una recuperacin modesta en el ao dos y un incremento muy importante para el resto del periodo objeto de anlisis.

221 Una de las medidas que directamente impactara la operacin en lo concerniente a la liquidez, sera un apalancamiento operativo; se sugiere en este caso podra considerar una reduccin del pago de bonificaciones por ventas y por entrega (bajarlas de un 20% a un 15% y de 15% a 12% respectivamente). Esta medida sola, representara un incremento en los tres indicadores de liquidez, dejndolos por encima de lo mnimo necesario para apoyar el servicio de las obligaciones de la empresa.

El manejo de los recursos en funcin de la rotacin de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar es otro indicador que determina qu tan eficiente resulta la operacin de la empresa.

As, para el caso de ATHA, teniendo en cuenta que por tratarse de un nuevo proyecto no existe un histrico de actividad, este indicador corresponde a un parmetro previamente establecido, y por lo tanto ha sido calculado de acuerdo con el estndar de actividad del sector, que dice de una rotacin de cartera de treinta das tanto para el pago de facturas como para la recoleccin de la cartera.

Una medida que tendra impacto positivo en el manejo de la cartera sera aumentar su rotacin, as, se podra acelerar el proceso y tener mayor liquidez, reduciendo los altos costos financieros en los que incurrira ATHA para financiarse mientras se recupera la cartera. La implementacin de esta medida, obligara a la empresa a aumentar la promocin, venta y distribucin de talleres y seminarios, dado que estos requieren un menor tiempo para su entrega son de mucha menor duracin que una consultora, siendo esto una base importante para recoger cartera al trmino de dichos talleres o seminarios pues su pago en la gran mayora de los casos es por anticipado.

La autonoma financiera de cualquier empresa viene dada tambin por la disponibilidad de los recursos de la empresa provenientes de terceros y el respaldo de esta a sus deudas totales.

222 Con base en lo anterior, se tiene que el indicador de endeudamiento sobre activos totales establece el grado de participacin de los acreedores en los activos de la empresa; as, para el primer y segundo ao este corresponde al 60% y 59% respectivamente, lo cual hace eco con los indicadores anteriores en lo que respecta a la etapa inicial de operacin de ATHA. Esta cifra refleja el uso de financiacin externa en la cual la empresa incurrir para abastecerse de los insumos necesarios para empezar a operar sin tener incrementos patrimoniales. A partir del ao tres, el compromiso de los pasivos sobre los activos disminuir sustancialmente hasta alcanzar un 35% en el ao cinco.

Por otro lado, se tiene que el nivel de compromiso de los accionistas sobre los pasivos tambin se constituye un indicador que, para el caso de ATHA, claramente significa que el patrimonio no est en capacidad de respaldar la deuda en los aos uno y dos siendo ste respectivamente el 65% y el 69% de los pasivos totales para los aos en mencin.

De manera similar al indicador anterior, a medida que el nivel de endeudamiento disminuya y haya incrementos patrimoniales, ste ltimo ser ms contundente en el respaldo que ofrezca al pasivo de la empresa.

A pesar del buen manejo de las obligaciones, de los niveles de endeudamiento y apalancamiento que se plantean para los cinco primeros aos y del nivel relativamente bajo del compromiso de los activos y del patrimonio para cubrir las obligaciones a las que ATHA est sujeta; si se quisiera reducir esos niveles en los que los activos y el patrimonio estn comprometidos, se puede pensar en, primero incurrir en una deuda inferior (en la mitad) pensando en adquirir slo la mitad de los equipos y licencias que originalmente se plante, segundo, se puede considerar prescindir de los servicios del mensajero, toda vez que esa responsabilidad en parte pudiera recaer sobre la asistente administrativa y tercero, reducir los porcentajes de las bonificaciones por venta al 15%. As, para el primer ao, el endeudamiento comprometera al 11% de los activos y el nivel de apalancamiento se reducira a 0,64. Mostrando que existen opciones para hacer la empresa ms atractiva para sus inversionistas.

223 Para todo el periodo analizado, la utilidad bruta de ATHA estar por encima del 42%, lo cual a simple vista parece atractivo y permite hacerse una idea de los buenos resultados esperados en lo concerniente a la utilidad operacional y neta.

La utilidad operacional de la empresa estar marcada por una modesta pero interesante curva de crecimiento, que a pesar de tener un valle en el ao dos, donde principalmente por la vinculacin de un aprendiz (sin incrementar sustancialmente la produccin) se generan importantes gastos de personal que inciden sobre la utilidad operacional, a partir del ao tres su crecimiento es evidente, llegando a ser sta de ms de 90 millones de pesos para el ao cinco.

En lnea con lo planteado arriba, a pesar del fuerte impacto que para el ao uno tendrn los egresos no operacionales sobre la utilidad neta, a partir del ao dos, sta arrojar resultados positivos.

Sin desestimar el bajo ndice que el ao uno presenta, el desempeo de la empresa, ser atractivo y refleja utilidades que hacen posible considerar el desarrollo de estrategias de expansin y crecimiento en lo concerniente a adquisicin de tecnologa, capacitacin o mejoras en la planta fsica entre otros, para los aos seis a diez.

La rentabilidad, analizada desde su relacin con los activos y el patrimonio es un indicador muy diciente de la eficacia de la administracin en lo que respecta al manejo de los recursos.

As, para ATHA el ROA (por sus siglas en ingls Return On Assets) para los cinco primeros aos de operacin dice que el ao en el que ste presenta su ndice ms bajo ser el ao dos, en el cual, prcticamente con los mismos recursos fsicos con los que se inici la operacin, se debe generar lo suficiente para cubrir un importante aumento en la carga salarial de la empresa por cuenta de la vinculacin de un aprendiz. A partir del ao tres, se ver un incremento muy significativo en este indicador teniendo esto explicacin en el aumento de la

224 capacidad instalada de la empresa, que directamente impactar de manera muy positiva los ingresos en la prestacin del servicio.

De otro lado se tiene que para los aos uno y dos el ROE (por sus siglas en ingls Return On Equity) estar por niveles excepcionales (superior al 1150%) lo cual hace eco con la circunstancia esperada de una empresa de consultora que est empezando a operar, cuyo patrimonio es relativamente bajo y sus ingresos por prestacin del servicio son muy altos. Sin embargo, a partir del ao dos se empieza a evidenciar una disminucin en esta relacin, que al cabo del ao cinco sigue reflejando el resultado de una gestin administrativa bien consolidada y firme apoyada con un ROE de ms del 650%

Una de las caractersticas ms destacables de una empresa de consultora en lo concerniente al aspecto financiero, por lo general dice del importante volumen de ventas que se tiene sobre los activos involucrados en la produccin, toda vez que este tipo de empresas, cuentan con unos activos muy bajos, los cuales al arrimo del conocimiento para desarrollar la actividad de consultora generan una utilidad muy alta comparada con el valor real del activo. As, para ATHA se tiene que en los primeros cinco aos de operacin, la razn entre las ventas y los activos, en todos los aos, estar por encima del 400%.

En lo que respecta al multiplicador del capital (el porcentaje del activo con respecto al patrimonio) se tiene que para los cinco aos ste estar por encima del 150% mostrando as un slido respaldo al patrimonio.

No obstante lo positivo de los indicadores anteriores, se ve que el margen neto de utilidad sobre las ventas para el ao uno ser negativo, lo cual encuentra es caracterstico de la nueva empresa. Sin embargo, para los siguientes aos se ve una marcada recuperacin de este indicador que terminar hacia el ao cinco con un margen del 10,52% de utilidad sobre las ventas.

Se tiene entonces que de los cinco aos, el margen de utilidad sobre las ventas del ao uno (el nico negativo), es el que ms drsticamente incide sobre el resultado del indicador

225 Dupont. A partir del ao dos se tendr una recuperacin del indicador, arrojando un muy pequeo valor (0,47%) pero ya en el lado positivo; y es a partir del ao tres, que este indicador mostrar incrementos muy importantes mantenindose por encima del 55%, quedando as demostrada la eficiencia de la gestin administrativa en la utilizacin de sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital.

Si se pensara en formas de hacer que desde el ao uno el Dupont mostrara un valor positivo, se sugiere aumentar el volumen de ventas anuales en por lo menos 22 horas de consultora, lo cual redundara en un modesto 0,01% para este indicador.

7.4. Fuentes de Financiamiento 7.4.1 Deuda financiera. Con el propsito de explorar las posibilidades de financiamiento, el grupo gestor hizo las respectivas investigaciones para saber la posibilidad de acceder a un crdito para una micro empresa como ATHA encontrando que no existen entidades financieras que apoyen tales emprendimientos, por lo cual se tom la decisin de financiarla con recursos propios, mediante un prstamo personal de los socios.

En el modelo financiero se incluye una tabla que permite calcular los costos de dicho financiamiento.

El prstamo de uno de los socios por quince millones, a una tasa promedio del 25% E.A., con amortizaciones a capital de tres millones anuales, durante cinco aos, ser asumido por ATHA y destinado a la inversin inicial y pagado en un plazo mximo de cinco aos.

226 7.5. Evaluacin Financiera Luego de haber identificado y formulado el presente proyecto, el cual hasta ahora parece ofrecer un potencial de creacin de valor. El presente aparte desarrolla la evaluacin econmica y financiera del proyecto, con el fin de facilitar la toma de decisiones de asignacin de recursos y de esta manera, disminuir la incertidumbre de sus resultados, recurriendo a indicadores ms especficos, que generen mayor confianza en los pronsticos para llevar a cabo la ejecucin del mismo.

As las cosas, como su nombre lo indica, un proyecto es una intencin todava no aceptada de emplear recursos en algo de lo que se espera obtener un beneficio y, que para tomar la decisin de aceptar o rechazar un proyecto, es necesario identificar y cuantificar diferentes aspectos que permitan determinar s resulta satisfactorio emplear los recursos en este.

De acuerdo con los criterios previamente establecidos, mediante la aplicacin de metodologas tradicionales y de tcnicas de valoracin de uso comn, tales como Flujos de Caja Operacional, Libre y de los Accionistas; el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE), entre otros, se desarrolla a continuacin la evaluacin financiera para determinar la viabilidad econmica y financiera de la empresa de consultora, ATHA.

7.5.1 Valoracin. Valorar un proyecto es el ejercicio de mirar hacia el futuro, procurando lograr precisin al hacerlo, teniendo en cuenta mltiples factores tales como el sector en el que opera, el objeto de valoracin y el proyecto mismo.

Dado que el valor de la empresa depende de su capacidad para generar flujos de tesorera, el clculo de dichos flujos se constituye en el punto de partida para llevar a cabo la valoracin de una empresa o proyecto.

227 La siguiente tabla contiene el flujo de caja para los primeros cinco aos de operacin de ATHA, a partir del cual se proyectaron y calcularon, el Flujo de Caja Operacional (FCO), el Flujo de Caja Libre (FCL) y el Flujo de Caja para los Accionistas (FCA), que se presentan y analizan a continuacin. Tabla 7.23. Flujo de Caja en millones.
FLUJO DE CAJA Utilidad Operativa Gastos no efectivos Ebitda % Margen EBITDA Impuesto de renta Capital de trabajo % Inversin / Ingresos Inversiones en Activos Fijos % Inversin / Ingresos Flujo de caja libre Operativo % Margen FCLO Ingresos y gastos no operativos Servicio de deuda Amortizaciones Intereses Financiacin Nuevos Crditos Capitalizaciones Flujo de caja disponible para los accionistas Caja inicial Dividendos Caja Final 2011
(34,1) (34,1) 35,0 15,0 20,0 0,9 0,9

2012
1,9 9,5 11,4 5,3% 15,2 7,1% 0,00% 26,6 12,42% 0,1 6,4 3,0 3,4 20,3 0,9 21,2

2013
0,6 9,6 10,2 4,2% 0,03 2,5 1,1% (1,9) 0,78% 10,8 4,45% 2,1 5,6 3,0 2,6 7,3 21,2 28,5

2014
33,4 9,7 43,1 11,3% 8,0 6,0 1,6% (0,5) 0,13% 40,6 10,65% 2,8 4,9 3,0 1,9 38,6 28,5 67,1

2015
40,7 3,4 44,1 11,2% 14,1 0,1 0,04% (2,5) 0,64% 27,7 7,05% 6,7 4,1 3,0 1,1 30,3 67,1 17,6 79,8

2016
90,3 3,5 93,8 15,1% 27,2 10,9 1,8% (0,5) 0,08% 77,0 12,35% 8,0 3,4 3,0 0,4 81,6 79,8 25,1 136,3

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

a) Flujo de caja operacional (FCO): teniendo en cuenta que el flujo de caja operacional refleja el efectivo recibido o expendido como resultado de las principales actividades econmicas de la empresa y que al realizar dicha proyeccin, es posible prever si se contar con el efectivo necesario para cubrir los gastos y obtener ganancias, de acuerdo con la tabla anterior, el flujo de caja operacional de ATHA, proyectado para los primeros cinco aos, se muestra as:

228 Tabla 7.24. Flujo de Caja Operacional en millones.

FLUJO DE CAJA Utilidad Operativa Gastos no efectivos Ebitda % Margen EBITDA 2011 2012 1,9 9,5 11,4 5,3% 2013 0,6 9,6 10,2 4,2% 2014 33,4 9,7 43,1 11,3% 2015 40,7 3,4 44,1 11,2% 2016 90,3 3,5 93,8 15,1%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

As mismo, a partir del flujo de caja operacional es posible obtener el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), (Beneficio antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones), el cual se calcula a partir del resultado final de operacin de la empresa, sin incorporar los gastos por intereses o impuestos, ni las disminuciones de valor por depreciaciones o amortizaciones, para mostrar as lo que es el resultado puro de la empresa y obtener una imagen fiel de lo que la empresa est ganando o perdiendo en el ncleo de su negocio. Para el caso de ATHA, tanto el flujo de caja operacional como el EBITDA, resultan positivos para los primeros cinco aos, lo cual significa que sin considerar los aspectos financieros ni tributarios, el proyecto en s es positivo y su xito depender de la gestin que se realice respecto a las polticas de financiamiento, de tributacin, de amortizacin y depreciacin. As mismo, el margen EBITDA muestra, en trminos de porcentaje, la capacidad de la empresa para generar efectivo por cada peso de ventas. Para el caso de ATHA, estos tambin se muestran positivos, con crecimientos importantes a partir del tercer ao y en adelante, lo cual resulta ideal, ya que esto muestra como los ingresos superan los desembolsos en efectivo. En el largo plazo, es decir a partir del quinto ao y en adelante, esto se ver reflejado en una mejora operacional del proyecto, amplindose as, las posibilidades de perpetuidad, crecimiento y generacin de valor.

229 De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que hasta aqu, el proyecto es rentable.

b) Flujo de Caja Libre (FCL): entendido ste como el saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el servicio de la deuda de la empresa, despus de descontar las inversiones realizadas en activos fijos y en necesidades operativas de fondos (NOF), el flujo de caja libre puede considerarse actualmente, la metodologa financiera que muestra verdaderamente el valor de una organizacin.

A partir del clculo el EBITA, se descuentan los impuestos y se tienen en cuenta las variaciones en el capital de trabajo (kw) y las inversiones en activos fijos, para as obtener el flujo de caja libre operativo, que para los primeros cinco aos de operacin, se muestra positivo.

Tabla 7.25. Flujo de Caja Libre en millones.

2011

2012 26,6 12,42%

2013 10,8 4,45%

2014 40,6 10,65%

2015 27,7 7,05%

2016 77,0 12,35%

Flujo de caja libre Operativo % Margen FCLO

(34,1) -

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Al descontar del flujo de caja libre operativo, el factor inflacionario correspondiente, se obtiene el flujo de caja libre, a precios de 2011, que para los primeros cinco aos de operacin, contina mostrndose positivo.

230 Tabla 7.26. Flujo de Caja Libre a precios de 2011 en millones.

2011 Flujo de caja libre - COP 2011 % Margen FCLO

(34,1) -

2012
26,6 12,42%

2013
10,8 4,45%

2014
40,6 10,65%

2015
27,7 7,05%

2016
77,0 12,35%

Nota. Elaboracin propia a partir del modelo financiero

De acuerdo con los resultados de la tabla anterior, se puede inferir que teniendo en cuenta las variaciones en el capital de trabajo, descontando los impuestos y la inversin en activos fijos, con su respectiva depreciacin y amortizacin, el proyecto se muestra rentable.

De otro lado, teniendo en cuenta que a lo largo de los primeros cinco aos de operacin, los gastos administrativos son ms bien constantes, el que el flujo de caja sea positivo y crezca de manera importante para el tercer y quinto ao de operacin, obedece al incremento de la utilidad operativa, es decir al crecimiento en las ventas.

As mismo, el comportamiento del flujo de caja libre de ATHA, demuestra que la poltica establecida para la rotacin de cartera, genera suficiente flujo de caja para cubrir el servicio de la deuda y la distribucin de utilidades.

Si bien el crecimiento de una empresa se asocia con la demanda de efectivo, la generacin de efectivo, evidencia la participacin de mercado. As las cosas, para el caso de ATHA, el flujo de caja libre muestra un incremento importante en la participacin de mercado, para el tercer y el quinto ao, lo cual refleja el xito de las estrategias de apalancamiento operativo, planteadas en los captulos 4 y 5 del presente Plan de Negocios.

Por ltimo, respecto al flujo de caja libre se puede concluir, que la utilidad resulta ser una cifra contable, mientras que el flujo de caja es real y por lo tanto no es

231 la utilidad la que mueve el negocio, el flujo de caja es el alma. Por lo anterior, la decisin de repartir dividendos y la poltica de distribucin de los mismos, deber estar basada en el flujo de caja y no en la utilidad neta.

El crecimiento esperado del flujo de caja determina el valor de una empresa. Por lo anterior, el flujo de caja libre se convierte en el flujo a valorar y ser a partir de ste que se determine un valor terminal de la empresa, a perpetuidad.

c) Flujo de caja de los accionistas (FCA). El flujo de caja de los accionistas se define como lo que le deja el proyecto al accionista, luego de cubrir sus costos, pagar sus impuestos, ejecutar las inversiones necesarias para la puesta en marcha del negocio (hasta aqu, el flujo de caja libre) y pagar a los acreedores. As las cosas, lo que queda de efectivo, es para el accionista.

As, a partir del flujo de caja libre, se determinar cunto le queda a los accionistas de lo que entrega el proyecto, es decir, se incorporan al flujo otros ingresos otros gastos, que para el caso de ATHA, estos corresponden a rendimientos financieros y gastos financieros, respectivamente. As mismo se descuentan la amortizacin y los intereses del crdito, es decir lo que corresponde al servicio de la deuda y se tienen en cuenta nuevos crditos y/o capitalizaciones, lo cual constituye fuentes de financiamiento y para los accionistas, entradas de efectivo.

232 Tabla 7.27. Flujo de Caja de los Accionistas en millones.

2011 Flujo de caja libre Operativo % Margen FCLO Ingresos y gastos no operativos Servicio de deuda Amortizaciones Intereses Financiacin Nuevos Crditos Capitalizaciones Flujo de caja disponible para los accionistas (34,1) 35,0 15,0 20,0 0,9 2012 26,6 12,4% 0,1 6,4 3,0 3,4 20,3 7,3 2013 10,8 4,5% 2,1 5,6 3,0 2,6 2014 40,6 10,7% 2,8 4,9 3,0 1,9 38,6 2015 27,7 7,1% 6,7 4,1 3,0 1,1 30,3 2016 77,0 12,4% 8,0 3,4 3,0 0,4 81,6

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

De acuerdo con los resultados de la tabla anterior, se puede inferir que an despus de pagar lo que les corresponde a los trabajadores y proveedores, pagar impuestos, llevar a cabo inversiones y pagar a los acreedores, el proyecto contina siendo rentable.

Luego de incorporar al flujo de caja libre los rendimientos y gastos financieros y, descontar el servicio de la deuda, el flujo de caja para los accionistas se muestra positivo. As mismo se evidencian crecimientos importantes para el tercer y quinto ao. No obstante, los accionistas perciben beneficios a partir del primer ao de operacin y de acuerdo con los resultados del FCA, dichos beneficios son importantes a partir del quinto ao y en adelante. Lo anterior demuestra no solo la rentabilidad del proyecto, sino tambin su viabilidad, continuidad, as como la posibilidad de expansin y crecimiento en el largo plazo.

d) Valor Terminal. Hasta aqu se han calculado los flujos de caja para los primeros cinco aos de operacin. Sin embargo, teniendo en cuenta que dados los resultados de dichos flujos, el proyecto se ha mostrado viable y rentable y; que una empresa se crea bajo la expectativa de continuidad, se supone que despus del ltimo

233 periodo de proyeccin la firma sigue generando valor y ste debe medirse. Esto es lo que se conoce como valor terminal.

As, el valor terminal (VT), se define como el valor presente de todos los flujos que ocurrirn ms all del ltimo periodo de proyeccin estimado y para calcularlo, es necesario considerar algunos supuestos que simplifiquen el anlisis.

Uno de los supuestos bajo los cuales se hace el clculo, consiste en considerar que a partir del ltimo periodo proyectado + 1, habr perpetuidad. Dicha perpetuidad podr ser con o sin crecimiento. As mismo se supone un estado estable, en el cual los mrgenes, la rentabilidad y la tasa de crecimiento permanecen constantes.

A partir de una consulta realizada por parte del grupo gestor, a un grupo de banqueros de inversin, a cerca de la valoracin de empresas de consultora, con el fin de saber, qu metodologa se estaba usando, actualmente para la valoracin de empresas de este tipo y cmo se estaban transando stas en el mercado; para el caso de ATHA, el VT ha sido calculado as:

Tabla 7.28. Clculo del valor terminal.

2011 Flujo de caja libre - COP 2011 Valor terminal Flujo a valorar (34,1) 25,8 10,2 37,2 24,7 (34,1) 2012 25,8 2013 10,2 2014 37,2 2015 24,7 2016 66,7 243,9 310,7

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como se puede observar en la tabla, el VT corresponde a 3 veces el EBITDA deflactado para el cuarto ao. As el valor a perpetuidad es de $244 millones de pesos, aproximadamente.

e) CAPM. Continuando con la valoracin y la aplicacin de las tcnicas y metodologas utilizadas para hallar el valor final del proyecto, se procede a determinar

234 el Capital Asset Pricing Model o CAPM6, el cual no es ms que un Modelo de Fijacin de Precios de Activos de Capital, utilizado para determinar la tasa de retorno requerida para un cierto activo, que permite calcular la proporcin de recompensa a riesgo para cualquier activo en relacin con el mercado general.

Es importante tener en cuenta que cuando una empresa no tiene deuda en su estructura de capital se usa un Beta no apalancado, es decir que ste no incorpora el riesgo financiero. En el caso de ATHA se debe usar un Beta apalancado que contemple dicho riesgo y por lo tanto el rendimiento esperado ser ms alto.

Una vez que el retorno esperado, es calculado utilizando CAPM, los futuros flujos de caja que producir ese activo deben descontarse a su valor actual neto, utilizando esta tasa, para poder as determinar el precio adecuado de los activos.

As mismo, es importante tener en cuenta que dado que el beta refleja la sensibilidad especfica al riesgo no diversificable del mercado, el mercado, como un todo, tiene un beta de 1 y usualmente se utilizan ndices, tales como el S&P 5007 o el Dow Jones8, puesto que es imposible calcular el retorno esperado de todo el mercado.

La tabla que se presenta a continuacin contiene el clculo del CAPM a tener en cuenta en la valoracin del proyecto que nos ocupa.

6 Capital Asset Pricing Model o CAPM es un modelo frecuentemente utilizado en la economa financiera, utilizado para determinar la tasa de retorno tericamente requerida para un cierto activo. El modelo toma en cuenta la sensibilidad del activo al riesgo no-diversificable (conocido tambin como riesgo del mercado o riesgo sistemtico. Este riesgo se refiere al riesgo al que estn expuestos todos los activos en un mercado), representado por el smbolo de beta (), as como tambin el retorno esperado del mercado y el retorno esperado de un activo tericamente libre de riesgo.

7 Standard & Poors 500 es uno de los ndices burstiles ms importantes de Estados Unidos. Es considerado el ndice ms representativo de la situacin real del mercado. 8 Dow Jones es un ndice burstil elaborados por la empresa Dow Jones Indexes, LLC, originalmente propiedad de la empresa Down Jones & Company.

235 Tabla 7.29. Clculo CAPM.

Estimacin Costo de Equity (CAPM) Rf (treasury 10Y 08/15/21) Beta desapalancado (Info.Services) D/E Deuda (en millones) Equity (en millones) (1-t) Beta apalancado Prima de mercado (S&P 500) Riesgo Pas (CDS COL 10Y) Costo de Equity

2011
1,96% 0,95 75% 15,0 20 67% 1,427 2,21% 2,25% 7,4%

2012
1,96% 0,95 65% 12,0 18,6 67% 1,361 2,21% 2,25% 7,2%

2013
1,96% 0,95 48% 9,0 18,7 67% 1,257 2,21% 2,25% 6,9%

2014
1,96% 0,95 14% 6,0 41,7 67% 1,042 2,21% 2,25% 6,5%

2015
1,96% 0,95 5,4% 3,0 55,1 67% 0,985 2,21% 2,25% 6,4%

2016
1,96% 0,95 0,0% 95,6 67% 0,950 2,21% 2,25% 6,3%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Betas mayores a 1 significan que el activo tiene un riesgo mayor al promedio de todo el mercado. Betas debajo de 1 indican un riesgo menor. Por lo tanto, un activo con un beta alto debe ser descontado a una mayor tasa, con el fin de recompensar al inversionista por asumir el riesgo que el activo acarrea. As las cosas, a mayor riesgo, se requiere mayor retorno sobre la inversin.

De acuerdo con el clculo de la tabla anterior, los porcentajes obtenidos para el Costo de Equity, constituye la tasa de costo de oportunidad de los accionistas, que en promedio, durante los cinco primeros aos es del 7%, aproximadamente y ser la que a continuacin se tenga en cuenta para el clculo del WACC.

e) WACC. El WACC (Weighted Average Cost of Capital), en espaol Promedio Ponderado del Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC). As, mediante el clculo del WACC, se ponderan los costos de cada una de las fuentes de capital, bien sea propio o de terceros y ste constituye la tasa de descuento que se utiliza para descontar el flujo de caja operacional de una empresa o un proyecto, para

236 llevar a cabo su valoracin, aplicando la metodologa de Flujo de Caja Libre Descontado.

La tabla que se presenta a continuacin contiene el clculo del WACC a tener en cuenta, en la valoracin de ATHA.

Tabla 7.30. Clculo WACC.

WACC Deuda (en millones) Capital (en millones) CAPM Kd (costo de la deuda) WACC 2011
15,0 20,0 7,4% 18,9% 12,3%

2012
12,0 18,6 7,2% 18,9% 11,8%

2013
9,0 18,7 7,0% 18,9% 10,9%

2014
6,0 41,7 6,5% 18,9% 8,1%

2015
3,0 55,1 6,4% 18,9% 7,0%

2016
95,6 6,3% 18,9% 6,3%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

El WACC muestra el valor que crean las empresas para los accionistas, es decir la rentabilidad del capital invertido. Obsrvese que para el caso de ATHA, este valor o rentabilidad est por encima del costo de capital (CAPM), lo cual agrega valor al proyecto. As, el resultado obtenido, ratifica la rentabilidad de la empresa, lo que significa que un potencial inversionista, aceptara invertir en este proyecto.

g) Valor Presente Neto (VPN). En cuanto al Valor Presente Neto, este consiste en traer los flujos futuros a pesos de hoy9, con el fin de determinar fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos, durante un periodo de tiempo determinado.

La tabla que se presenta a continuacin contiene el clculo del VPN para el flujo de caja libre descontado.

9 Para calcular el VPN se calcula el factor Deflactor, con base en el WACC, para descontar ste, del Flujo de Caja Libre. Luego se calcula el factor deflactor para traer el flujo de caja libre descontado a precios de hoy.

237 Tabla 7.31. Clculo del VPN.

2011
WACC * Deflactor ** 1-deflactor VP Flujos (millones) 12,32% 1 1 (34,1)

2012
11,81% 1,12 0,89 23,1

2013
10,87% 1,24 0,81 8,2

2014
8,07% 1,34 0,75 27,8

2015
7,03% 1,43 0,70 17,2

2016
6,31% 1,52 0,66 203,8

* Factor para descontar el WACC al flujo de caja libre ** Factor para traer el flujo de caja libre descontado a precios de hoy Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Teniendo en cuenta que cuando el VPN es menor que cero, implica que hay una prdida a una cierta tasa de inters; que por el contrario, si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia y que cuando el VPN es igual a cero el proyecto se considera indiferente; de acuerdo con los resultados del VPN calculado para el proyecto que nos ocupa, ste es mayor que cero, lo que significa que bajo esta metodologa, el proyecto tambin se muestra rentable. As mismo, se puede observar que aunque los flujos se muestran positivos del primer al quinto ao, en el tercer y quinto ao se muestran utilidades importantes que evidencian continuidad, prosperidad, crecimiento y posibilidades de diversificacin y expansin.

h) Tasa Interna de Retorno (TIR). Este mtodo consiste bsicamente en encontrar una tasa de inters en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar un proyecto de inversin, es decir se constituye en la tasa de rentabilidad promedio anual que el proyecto paga a los inversionistas por invertir sus recursos all.

Esa tasa de rentabilidad, se debe comparar contra lo que se deseaba ganar como mnimo: el WACC, lo que significa, que ste es el mnimo que el proyecto debe superar para que sea calificado como rentable, a partir del uso de esta metodologa. As mismo, si supera el WACC, se estima que crea valor para los accionistas; por lo tanto,

238 si no alcanza el WACC, destruye valor tambin para el accionista) y; si rinde el WACC significa que ha dado del mnimo requerido.

As, a partir del flujo de caja libre, se calcula la TIR que para el caso de ATHA es del 94%, que comparado con el WACC, que en promedio es del 9,40%, para los primeros cinco aos, la TIR supera ampliamente el WACC.

Desde el punto de vista de la TIR, un potencial inversionista, necesita como mnimo, que el proyecto rinda 9.40% anual y encuentra que ste entrega una rentabilidad de 94%; obviamente estara dispuesto a invertir sus recursos en este proyecto.

7.5.2 Anlisis de escenarios. Una vez analizado el escenario probable, a continuacin se presentan los resultados del anlisis de sensibilidad, el cual permitir visualizar con mayor claridad las ventajas del proyecto, as como obtener informacin bsica con la que eventualmente debera contar un potencial inversionista, a la hora de tomar una decisin frente a la posibilidad de invertir en el proyecto.

Para la elaboracin de dicho anlisis, en primer lugar se llev a cabo la sensibilizacin de algunos parmetros principales del escenario probable, tales como el precio inicial de venta (P) y la cantidad de horas a vender (Q); posteriormente se identificaron los posibles escenarios que el proyecto podra llegar a presentar con las iteraciones propuestas (cuyos clculos y proyecciones estn disponibles en la carpeta Escenarios contenida en el CD anexo al presente documento), de los cuales se tendrn en cuenta los resultados obtenidos en trminos de TIR y VPN, para efectos de identificar, comparar y analizar diferentes alternativas que permitan determinar la viabilidad del proyecto.

a) Escenario probable. Teniendo en cuenta que el modelo financiero fue construido en virtud de este escenario y que por ende, tanto el anlisis de los indicadores como la evaluacin financiera presentada demuestran que bajo los supuestos planteados, el negocio es viable, la tabla a continuacin sintetiza las

239 variables de precio (P) y cantidad de horas (Q) que se tuvieron en cuenta para la construccin de este escenario, as como el impacto sobre las proyecciones y sobre el resultado del negocio, en virtud de indicadores y evaluacin financiera.

Tabla 7.32. Resumen escenario probable.

INGRESOS Precio (P) - en miles Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS - en millones TOTAL COSTOS - en millones Utilidad Bruta - en millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - en millones Utilidad Operacional - millones % Margen Utilidad Operacional Ingresos No operacionales-Millones Egresos No operacionales-Millones Utilidad Neta - Millones % Margen Utilidad Neta

AO 1 $ 150 700 $ 214 $ 123 $ 91 41% $ 89 $ 1,9 -43% $ 0,09 $ 3,4 $ 3,4 -0,66%

AO 2 $ 155 770 $ 243 $ 140 $ 103 41% $ 102 $ 0,6 -44% $ 2,1 $ 2,6 $ 2,6 0,04%

AO 3 $ 159 1.176 $ 382 $ 218 $ 163 42% $ 130 $ 33,4 -27% $ 2,8 $ 1,86 $ 1,9 6,04%

AO 4 $ 164 1.176 $ 392 $ 224 $ 168 42% $ 127 $ 40,7 -23% $ 6,7 $ 1,12 $ 1,1 7,90%

AO 5 $ 168 1.818 $ 623 $ 354 $ 270 43% $ 179 $ 90,3 -15% $ 8,0 $ 0,37 $ 0,4 10,52%

TIR

VPN (en millones)

Viabilidad

94%

$ 246,0

SI

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Tal y como lo muestra la tabla anterior, ao a ao se presenta un incremento en los ingresos por prestacin del servicio. En los aos 1 al 2 y 3 al 4 el incremento ser moderado, toda vez que slo se ajustarn los precios, en dichos periodos, con base en el IPC esperado, manteniendo as un esquema bastante conservador respecto del crecimiento de la operacin con base en el plan de negocio propuesto.

Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos por prestacin del servicio estar por el orden del 36% (aproximadamente), lo cual obedece a una expansin en la planta y por ende, un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

240 Siguiendo la misma tendencia de lo contemplado en el anlisis de los ingresos en la prestacin del servicio; para los periodos de los aos 1 al 2 y 3 al 4; los incrementos en estos costos son modestos, dado, en parte, a la lnea igualmente conservadora, que ATHA mantendr al inicio de sus operaciones.

No obstante lo anterior, para la transicin entre los aos 2 al 3 y 4 al 5 el incremento de los costos de produccin, superior al 56%, habla de lo agresivo que supone la estrategia del negocio en lo concerniente a las ventas esperadas, que de la mano de la capacidad instalada, tambin incrementada, se traduce en un alza importante en este rubro.

En cuanto a los costos y gastos, los ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

Derivado de una sustancial expansin de la planta de consultores, en los aos 2 al 3 y 4 al 5 se vern los incrementos ms importantes en estas cuentas, toda vez que son tambin, en estos periodos, en los que se espera aumentar las ventas por lo cual las bonificaciones asociadas a esa labor subirn sustancialmente.

Por lo tanto, se tiene que para entregar un mayor nmero de horas de consultora (vendidas) se deber contar con un equipo de consultores ms grande, lo cual impactar en gran medida los costos laborales (nmina). Los costos afectados por el IPC (Transporte, arriendo, servicios pblicos, comunicaciones y suministros de oficina) no mostrarn alzas representativas que afecten notablemente el Estado de Resultados.

De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen del escenario probable, se espera que el negocio presente para los primeros cinco aos de operacin, mrgenes de utilidad bruta por encima del 42%.

241 En cuanto a la utilidad operacional se observa que en el ao dos habr un descenso importante, debido a que en ese ao la expectativa de incremento para los ingresos por prestacin del servicio es de 13,4% (respecto del ao inmediatamente anterior), mientras que los gastos operacionales, para el mismo periodo, sufrirn un incremento de ms del 14,4%. Para los siguientes aos, la utilidad operacional evidencia una recuperacin sustancial, teniendo un incremento importante, de ms del 124% en el ao cinco.

As mismo, ser a partir del ao dos en que ATHA arrojar resultados que permitan dar mrgenes positivos de utilidad neta. Lo anterior obedece a que en el ao uno, los egresos no operacionales (financieros) no alcanzan a ser soportados por la utilidad operativa y los ingresos no operacionales.

Vale la pena hacer nfasis en que con la iteracin de las variables (P y Q) se llev a cabo la sensibilizacin del modelo y stas sern las que se muestren y analicen para los dems escenarios.

Sensibilizacin de Precio (P). Para ofrecer los servicios de ATHA y en general para cualquier empresa, es importante contar con poder de negociacin a la hora de establecer acuerdos o contratos con clientes potenciales. As mismo, con el fin de establecer eventualmente, polticas de descuento y de promociones como parte de la estrategia para capturar mercado, resulta importante determinar el precio estimado mnimo de venta por el cual se podran ofrecer los servicios de la Empresa.

Por lo anterior se llev a cabo la iteracin para estimar diferentes alternativas de precio, cuyos resultados se presentan en las siguientes tablas:

242 Tabla 7.33. Resumen sensibilizacin de Precio Inicial 1.

RESUMEN SENCIBILIZACIN PRECIOS $110.000 INCREMENTOS IPC INGRESOS Precio (P) - en miles Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS - en millones TOTAL COSTOS - en millones Utilidad Bruta - en millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - en millones Utilidad Operacional - millones % Margen Utilidad Operacional Ingresos No operacionales Millones AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

TIR

VPN (en Viabilidad millones)

$ 110 $ 1.428 $ 157 $ 100 $ 56,7 36,1% $ 89 -$ 32 -20% $ 0,09 $ 3,4 -$ 35 -22,5%

$ 113 $ 1.570 $ 178 $ 114 $ 63,8 35,8% $ 102 -$ 38 -21% -$ 1,2 $ 2,6 -$ 42 -23,3%

$ 117 $ 2.399 $ 280 $ 178 $ 102,3 36,5% $ 129 -$ 27 -10% -$ 4,6 $ 1,86 -$ 33 -11,9%

$ 120 $ 2.399 $ 288 $ 183 $ 105,2 36,5% $ 126 -$ 21 -7% -$ 6,7 $ 1,12 -$ 29 -10,0%

$ 123 $ 3.708 $ 457 $ 288 $ 169,4 37,1% $ 178 -$ 8 -2% -$ 9,7 $ 0,37 -$ 18 -4,0% <0 -$ 143,0 NO

Egresos No operacionales Millones

Utilidad Neta - Millones % Margen Utilidad Neta

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulacin, modificando el precio inicial de venta de $150.000 a $110.000, es evidente que al igual que en el escenario probable, ao a ao los ingresos se incrementan de forma moderada del ao 1 al 2 y del ao 3 al 4, toda vez que los precios slo se ajustarn con base en el IPC esperado.

Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos es mayor, con ocasin de la expansin en la planta y por ende, de un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

As mismo, de manera proporcional, los incrementos en los costos son modestos. No obstante lo anterior, para la transicin entre los aos 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera importante y al igual que como se plante para el

243 escenario probable, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta sensibilizacin del precio inicial de venta por hora, los mrgenes de utilidad bruta, estarn por el orden del 36%, aproximadamente.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, sta ser negativa para los primeros cinco aos de operacin; as mismo, sern negativos los mrgenes de utilidad neta. Lo anterior se ver reflejado en los resultados de la valoracin del proyecto (TIR y VPN), los cuales evidencian la no viabilidad del proyecto.

244 Tabla 7.34. Resumen sensibilizacin de Precio Inicial 2.

RESUMEN SENCIBILIZACIN PRECIOS $120.000 CON INCREMENTOS IPC VPN (en AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 TIR INGRESOS Viabilidad millones) Precio (P) - en miles $ 120 $ 124 $ 127 $ 131 $ 134 1.428 1.570 2.399 2.399 3.708 Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS $ 171 $ 194 $ 305 $ 314 $ 499
Millones

TOTAL COSTOS - Millones Utilidad Bruta - Millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - Millones Utilidad Operacional millones % Margen Utilidad Operacional Ingresos No operacionales Millones

$ 106 $ 65 38,1% $ 89 -$ 24 -13,8% $ 0,09 $ 3,4 -$ 27 -15,7%

$ 121 $ 188 $ 193 $ 304 $ 73 $ 118 $ 121 $ 194 37,8% 38,5% 38,5% 39,0% $ 102 $ 129 $ 127 $ 178 -$ 28 -14,5% -$ 0,4 $ 2,6 -$ 31 -16,0% -$ 12 -3,9% -$ 2,7 $ 1,86 -$ 16 -5,4% -$ 6 -1,8% -$ 3,1 $ 1,12 -$ 10 -3,2% $ 16 10% 3,3% -$ 4,3 $ 0,37 $8 1,6% $ 0,9 SI

Egresos No operacionales Millones

Utilidad Neta - Millones % Margen Utilidad Neta

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulacin, modificando el precio inicial de venta a $120.000, es evidente que al igual que en el escenario probable, ao a ao los ingresos se incrementan de forma moderada del ao 1 al 2 y del ao 3 al 4, toda vez que los precios slo se ajustarn con base en el IPC esperado.

Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos es mayor, con ocasin de la expansin en la planta y por ende, de un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

As mismo, de manera proporcional, los incrementos en los costos son modestos. No obstante lo anterior, para la transicin entre los aos 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera importante y al igual que como se plante para los escenarios anteriores, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

245 De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta sensibilizacin del precio inicial de venta por hora, los mrgenes de utilidad bruta estarn por el orden del 38%, aproximadamente.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, sta ser negativa para los primeros cuatro aos de operacin; as mismo, sern negativos los mrgenes de utilidad neta. Sin embargo, hacia el quinto ao la utilidad operacional repunta y esto se ver reflejado en los resultados de la valoracin del proyecto, los cuales correspondern a una TIR del 10% y un VPN de $850.000, evidenciando as, que aunque con resultados pauprrimos, el proyecto es viable.

Sensibilizacin de Cantidad de Horas (Q): Al iniciar un proyecto, es importante contemplar la posibilidad de que las cosas no resulten como se espera y que existen factores tanto endgenos como exgenos que pueden llegar a poner en riesgo el xito del mismo.

Por lo anterior y con el fin de encontrar un punto de quiebre en el que se pueda establecer, con relacin a la cantidad de horas, un Q mnimo, que a partir del primer ao se deba vender para determinar la viabilidad del proyecto; se llev a cabo la sensibilizacin de Q de horas, cuyos resultados se presentan en las siguientes tablas:

246 Tabla 7.35. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 1

RESUMEN SENCIBILIZACIN Q DE HORAS 700 INGRESOS Precio (P) - en miles Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS -Millones TOTAL COSTOS - Millones Utilidad Bruta - Millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - Millones Utilidad Operacional Millones % Margen Utilidad Operacional
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

TIR

VPN (en Viabilidad millones)

$ 150 700 $ 105 $ 61 $ 44 41,4% $ 89

$ 155 770 $ 119 $ 70 $ 49 41,0% $ 101

$ 159 1.176 $ 187 $ 109 $ 79 42,0% $ 129

$ 164 1.176 $ 192 $ 112 $ 81 42,0% $ 126

$ 168 1.818 $ 306 $ 175 $ 131 42,7% $ 177

<0

-$ 278,6

NO

-$ 45 -$ 52 -$ 50 -$ 45 -$ 46 -43,0% -44,1% -26,9% -23,4% -15,2% $ 0,09 -$ 2,7 -$ 7,8 -$ 12,6 -$ 18,7 Ingresos no operacionales Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37 Egresos no operacionales Millones Utilidad Neta - Millones -$ 48 -$ 58 -$ 60 -$ 59 -$ 65 % Margen Utilidad Neta -46,1% -48,6% -32,0% -30,5% -21,4%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulacin modificando la cantidad de horas a vender durante el primer ao de operacin, de 1.428 a 700 horas, al igual que en el escenario probable, ao a ao los ingresos se incrementan.

Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos es mayor, con ocasin de la expansin en la planta y por ende, de un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

As mismo, los incrementos en los costos se dan de manera proporcional. No obstante lo anterior, para la transicin entre los aos 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera importante y al igual que como se plante para los escenarios anteriores, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

247 De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta sensibilizacin, los mrgenes de utilidad bruta estarn por el orden del 42%, aproximadamente, para los primeros cinco aos.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, sta ser negativa para los primeros cinco aos de operacin; as mismo, sern negativos los mrgenes de utilidad neta. Lo anterior se ver reflejado en los resultados de la valoracin del proyecto (TIR y VPN), los cuales evidencian la no viabilidad del proyecto.

Tabla 7.36. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 2.

RESUMEN SENCIBILIZACIN DE Q DE HORAS 1.000 INGRESOS Precio (P) - en miles Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS - Millones TOTAL COSTOS - Millones Utilidad Bruta - Millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - Millones Utilidad Operacional - Millones % Margen Utilidad Operacional Ingresos No operacionales
Millones AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

TIR

VPN (en Viabilidad millones)

$ 150 1.000 $ 150 $ 87 $ 63 42,1% $ 89 -$ 26

$ 155 1.100 $ 170 $ 99 $ 71 41,8% $ 102 -$ 31

$ 159 1.681 $ 267 $ 154 $ 114 42,5% $ 129 -$ 16 -5,9% -$ 3,4 $ 1,86 -$ 21 -7,9%

$ 164 1.681 $ 275 $ 158 $ 117 42,5% $ 127 -$ 10 -3,5% -$ 4,3 $ 1,12 -$ 15 -5,5%

$ 168 2.597 $ 437 $ 249 $ 188 43,0% $ 178 $ 10 2,3% -$ 6,0 $ 0,37 $2 0,5%

<0

-$ 23,9

NO

-17,2% -18,0% $ 0,09 $ 3,4 -$ 0,7 $ 2,6

Egresos No operacionales
Millones

Utilidad Neta - Millones % Margen Utilidad Neta

-$ 29 -$ 34 -19,4% -19,9%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulacin, modificando la cantidad de horas a vender durante el primer ao de operacin, a 1.000 horas, al igual que en el escenario probable, ao a ao los ingresos se incrementan.

248 Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos es mayor con ocasin de la expansin en la planta y por ende, de un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

As mismo, los incrementos en los costos se dan de manera proporcional. No obstante lo anterior, entre los aos 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera importante y al igual que como se plante para los escenarios anteriores, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta sensibilizacin, los mrgenes de utilidad bruta, estarn por el orden del 42,5%, aproximadamente, para los primeros cinco aos.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, sta ser negativa para los primeros cinco aos de operacin; as mismo, sern negativos los mrgenes de utilidad neta. Lo anterior se ver reflejado en los resultados de la valoracin del proyecto (TIR y VPN), los cuales evidencian la no viabilidad del proyecto.

249 Tabla 7.37. Resumen sensibilizacin de Cantidad de Horas 3.

RESUMEN SENCIBILIZACIN DE Q DE HORAS 1.050 INGRESOS Precio (P) - en miles Cantidad de horas (Q) TOTAL INGRESOS - Millones TOTAL COSTOS - Millones Utilidad Bruta - Millones % Margen Utilidad Bruta TOTAL GASTOS - Millones Utilidad Operacional - Millones % Margen Utilidad Operacional Ingresos No operacionales
Millones AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

TIR

VPN (en millones)

Viabilidad

$ 150 $ 155 1.050 1.155 $ 158 $ 179 $ 91 $ 104 $ 66 $ 75 42,1% 41,8% $ 89 $ 102 -$ 23 -$ 27 -14,3% -15,1% $ 0,09 $ 3,4 -$ 0,4 $ 2,6

$ 159 1.765 $ 281 $ 161 $ 119 42,6% $ 129 -$ 10 -3,6% -$ 2,7 $ 1,86 -$ 15 -5,2%

$ 164 1.765 $ 289 $ 166 $ 123 42,6% $ 127 -$ 4 -1,3% -$ 2,9 $ 1,12 -$ 8 -2,7%

$ 168 2.727 $ 458 $ 261 $ 197 43,1% $ 178 14% $ 19 4,2% -$ 3,9 $ 0,37 $ 10 2,2%

$ 10,0

SI

Egresos No operacionales
Millones

Utilidad Neta - Millones % Margen Utilidad Neta

-$ 26 -$ 30 -16,4% -16,8%

Nota: Elaboracin propia a partir del modelo financiero

Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulacin, modificando la cantidad de horas a vender a partir del primer ao de operacin, a 1.050 horas, al igual que en el escenario probable, ao a ao los ingresos se incrementan de forma moderada.

Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos es mayor, con ocasin de la expansin en la planta y por ende, de un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

As mismo, los incrementos en los costos se dan de manera proporcional. No obstante lo anterior, entre los aos 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera importante y al igual que como se plante para los escenarios anteriores, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

250 De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta sensibilizacin, los mrgenes de utilidad bruta, estarn por el orden del 42,5%, aproximadamente, para los primeros cinco aos.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, sta ser negativa para los primeros cuatro aos de operacin. Sin embargo, hacia el quinto ao, la utilidad operacional repunta y esto se ver reflejado en los resultados de la valoracin del proyecto, los cuales correspondern a una TIR del 14% y un VPN de aproximadamente diez millones de pesos, evidenciando as, la viabilidad del proyecto.

b) Escenario Pesimista. Teniendo en cuenta que ste corresponde al peor panorama de la inversin y luego de haber realizado la sensibilizacin de las variables presentadas anteriormente, es posible concluir que un escenario pesimista, es decir en el peor de los casos, el fracaso del proyecto estara dado principalmente por dos condiciones: (i) Si el precio de la hora de consultora, en el primer ao, es inferior a $120.000 y; (ii) Si en el primer ao no se logran contratos que sumados, superen las 1.050 horas.

c) Escenario Optimista. Es importante tener presente que siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que se tiene estimado o proyectado y por lo tanto resulta interesante contar con informacin que motive a los potenciales inversionistas.

As, se puede concluir que es posible prever un escenario optimista, a partir de supuestos de P y Q inferiores a los que se presentan en el escenario probable.

Lo anterior resulta alentador, no solo para los potenciales inversionistas, sino tambin para los gestores del presente proyecto de emprendimiento.

251 7.6. Conclusiones Con base en lo expuesto en el presente captulo, se puede vislumbrar que, desde el punto de vista financiero, el proyecto es viable y se ajusta a las expectativas de los inversionistas en trminos de rendimientos y crecimiento.

Como en cualquier negocio, la etapa inicial de operacin de ATHA estar marcada por un gran impacto en la liquidez y el endeudamiento, donde se hace evidente la carga que la inversin inicial, los costos administrativos y los costos en la prestacin del servicio tienen sobre los indicadores financieros.

Durante el primer ao los resultados financieros de la empresa rayarn en la iliquidez, toda vez que al final del ejercicio, con respecto a los activos y al efectivo se espera contar con 78 y 77 centavos, respectivamente, para cubrir cada peso adeudado. Sin embargo, como un reflejo del manejo apropiado que se le dar a la operacin, al cabo del quinto ao, ATHA contar con ms del doble de lo adeudado para cubrir sus obligaciones, con respecto a los activos y al efectivo.

La rotacin de cartera tendr un impacto moderado sobre la liquidez, toda vez que, siguiendo los patrones establecidos en lo comercial, est tendr una rotacin de 30 das. Sin embargo, se debe considerar la posibilidad de aumentar la rotacin de cartera ofreciendo servicios cuya facturacin (con base en la duracin del servicio) sea a menos das.

El endeudamiento, siendo indiscutible su necesidad, para el primer ao corresponder al 60% del activo. Del mismo modo, el compromiso del patrimonio sobre la deuda, hace que ste no la pueda respaldar para los aos uno y dos, dado que el patrimonio de la empresa, en proporciones, corresponder al 67,9% y al 69,6% de lo adeudado, respectivamente. Lo anterior obliga a que el endeudamiento sea manejado cindose estrictamente a las polticas de amortizacin de la deuda establecido en el plan de negocio, que apuntan a reducirlo, al trmino del ao quinto, al 35% de los activos y a tener un respaldo con el patrimonio de 1,85

252 veces lo adeudado; con lo cual la empresa quedara en una situacin muy slida respecto de su endeudamiento y su capacidad para cubrirlo.

De acuerdo con los resultados de las sensibilizaciones de precio y cantidad, un escenario pesimista estara dado si el precio de la hora de consultora, en el primer ao, es inferior a $120.000 y si en el primer ao no se logran contratos que sumados, superen las 1.050 horas. As mismo, un escenario optimista estar dado por un precio inicial de venta superior a $120.000 y/o la venta de mnimo 1.050 horas de consultora.

253 CONCLUSIONES

Mediante la elaboracin del presente Plan de Negocios, y con base en los resultados obtenidos en todas las reas que lo contemplan, se evidenci que lo novedoso, prctico y funcional del modelo, apoya en gran medida la penetracin del mercado, constituyendo esto un soporte claro a la viabilidad de constituir una empresa de consultora dirigida a Mipymes que ofrece servicios de asesoramiento empresarial y de mejoramiento personal.

Del mismo modo, se reconoci la importancia que revisten los anlisis propios de los componentes de un plan de negocios, ya que mediante la estructuracin y desarrollo de todos y cada uno de estos se identificaron aspectos cruciales tales como la composicin del sector al que pertenece la naciente empresa, los potenciales clientes, proveedores y competidores; al igual que, las ventajas y desventajas de incursionar en este sector de la economa, sus tendencias y el estado actual del negocio, la capacidad de operacin de la empresa, los requerimientos del factor humano y los resultados esperados de la operacin en trminos financieros; que permitieron mostrar la conveniencia del emprendimiento.

El anlisis concienzudo de la idea de negocio, permiti ampliar la perspectiva que el equipo gestor tena en mente antes de elaborar el presente plan y, as vislumbrar alternativas con miras a materializar el proyecto y la factibilidad de, entre otras cosas, constituir alianzas estratgicas con otras empresas de consultora.

Del mismo modo, el anlisis objetivo de los factores diferenciadores del producto, permiti determinar con mayor claridad la ventaja competitiva y su incidencia en el planteamiento de estrategias, con miras a fortalecer dichos factores, para a travs del tiempo consolidarlos, con el objetivo de lograr el posicionamiento del producto, la marca y la empresa, en el sector al que pertenece.

Con base en lo anterior, la concepcin de ATHA como una empresa de consultora dirigida a Mipymes, apoyada en la implementacin de un novedoso modelo de manejo

254 administrativo, desde el punto de vista de la naturaleza del proyecto es viable y, en su novedad radica su mayor ventaja.

La investigacin y el anlisis del sector al cual pertenece la consultora, ha permitido determinar las condiciones y las tendencias econmicas, sociales, culturales, polticas, legales, ambientales y tecnolgicas del entorno. De otro lado, gracias a la identificacin y definicin de los factores internos que incidirn sobre la nueva empresa, ha sido posible precisar quines sern sus principales clientes, proveedores y competidores, de cara a determinar el potencial de rentabilidad y las barreras de entrada que dificultan la posibilidad de que existan competidores directos.

De cara a la expansin futura, el presente anlisis permiti conocer la situacin de la actividad a nivel local y regional, toda vez que se encontr que, en algunos pases del sur del continente, existen empresas que conocen el Modelo, representando stas un potencial para el crecimiento de la empresa.

El fin ltimo del anlisis de mercado yace en la necesidad de establecer cul es el potencial de clientes, para de esa manera definir el mercado objetivo y cul es su segmentacin con miras a establecer estrategias de mercado que apoyen el desarrollo de la actividad comercial; lo cual qued ampliamente evidenciado en el desarrollo del presente Plan de Negocios. As, el potencial de clientes lo representan las ms de diecinueve mil Mipymes de la localidad de Chapinero, hacia las cuales todas las estrategias de precio, distribucin, promocin y ventas, estarn dirigidas. De estas, se estim que el mercado objetivo lo constituirn las ms de tres mil quinientas Mipymes que, en el mismo sector, usan los servicios de consultora empresarial. As mismo y con base en la investigacin hecha por el grupo gestor, se determin que el precio por hora de consultora estar alrededor de $150.000.

Como parte del desarrollo del plan de operaciones se pudo concluir que, basados en los supuestos comerciales, tcnicos y financieros, bajo los cuales se desarrollar el grueso de la produccin, la empresa tendr la capacidad suficiente de responder a la demanda, que para el

255 caso de ATHA se ha estimado que, en principio, podra estar alrededor de 2002 horas de consultora al ao.

Adicionalmente, el desarrollo del plan de operaciones proporcion parmetros fundamentales para dar una estructura ms slida sobre la cual basar los supuestos financieros, tales como la estructura salarial y de compensacin, la definicin de los costos variables y los insumos, que permitieron determinar la viabilidad econmica del proyecto.

En lo concerniente a las estrategias de produccin, con miras a la optimizacin de los recursos, en trminos de horas consultor versus volumen de ventas, se identificaron alternativas para reducir costos e incrementar ingresos que, en breve, hacen referencia a la entrega de los servicios de consultora bajo un esquema de grupos de empresas, lo cual impacta positivamente la rentabilidad.

Como resultado de la definicin de los aspectos organizacionales y legales, se logr disear una estructura que responde de manera eficiente al cumplimiento de los objetivos del plan de operaciones y en consecuencia a las exigencias del mercado.

Por otro lado, se identific que el desarrollo del talento humano al seno de la organizacin, redunda en los ndices de motivacin de ste como motor de la empresa; as, mediante la definicin de habilidades, destrezas y competencias inherentes a cada cargo, fue posible disear un plan de carrera para los colaboradores de ATHA, proporcionando as su proyeccin dentro de la organizacin y como consecuencia el crecimiento de la misma.

En lo que al aspecto legal se refiere, se determin que la mejor figura para la constitucin de la empresa ser la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), dado que ofrece flexibilidad en lo concerniente al funcionamiento, organizacin y constitucin. As mismo, se reconoci la importancia que reviste la claridad acerca de la figura societaria bajo la cual operar la empresa para, del mismo modo, establecer la responsabilidad en los aspectos tributarios.

256 A travs del anlisis y la evaluacin de los principales aspectos financieros se concluy que, bajo los supuestos y parmetros usados para desarrollar las proyecciones, el emprendimiento es viable.

Con base en las proyecciones de ventas, para los cinco primeros aos de operacin, los ingresos brutos estarn por encima de los 1.800 millones de pesos. Adicionalmente, pese a que para los primeros dos aos de operacin, no se espera tener utilidad neta, se estima que al cabo del quinto ao esta ser superior a los 118 millones de pesos.

En el largo plazo, a partir del quinto ao y en adelante, las proyecciones muestran una significativa mejora operacional, vislumbrndose as, la posibilidad de perpetuidad, crecimiento y generacin de valor.

De acuerdo con la proyeccin de los flujos de efectivo, se puede inferir que an despus de pagar lo que les corresponde a trabajadores y proveedores, pagar impuestos, llevar a cabo inversiones y pagar a los acreedores, el proyecto contina siendo rentable.

De acuerdo con el resultado obtenido del clculo del VPN, el proyecto se muestra rentable. Aunque los flujos se muestran positivos durante los primeros cinco aos de operacin, hacia el quinto ao se estiman utilidades importantes que evidencian continuidad, prosperidad y posibilidades de diversificacin y expansin.

El desarrollo del anlisis DOFA permiti identificar algunos factores que podran incidir negativamente sobre el xito del proyecto. Al mismo tiempo, fue posible reconocer fortalezas y oportunidades con las cuales se plantearon estrategias para mitigar los efectos adversos.

En lnea con las conclusiones expuestas anteriormente, el presente Plan de Negocios muestra la idoneidad del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera y constituye el medio para que los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto aspiren al ttulo de Administrador de Empresas. As mismo, mediante la estructuracin y el desarrollo de cada uno de los siete

257 captulos presentados, se evidencia su capacidad para evaluar objetivamente la posibilidad de crear una actividad productiva.

258 LISTADO DE REFERENCIAS

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261

ANEXOS Anexos Captulo 4 Anexo 4.1 - Carta del Ingeniero Oscar Otlora, Jefe de la Divisin de Gestin Integral de J. E. Jaimes Ingenieros S.A

Bogot, Agosto de 2010

Un Modelo Administrativo exitoso para las Mipymes de Colombia

A quien interese Uno de los beneficios ms importantes de los que goza J. E. Jaimes Ingenieros S.A. despus de haber implementado el Modelo de Pericia Administrativa Model Admin Know How MAKH, es el haber pasado de 75 a 850 empleados (2001 a 2010) y haber incrementado significativamente el nmero de sus clientes, lo cual demuestra la capacidad de la empresa para fidelizar tanto a clientes como a empleados. La premisa bsica con la que opera la empresa, respecto de sus empleados, es el apoyo permanente para que ellos crezcan y progresen, lo cual es evidenciado por todos nuestros colaboradores, quienes han podido acceder a un sinnmero de beneficios tanto materiales como intelectuales y de mejoramiento personal. Es sabido que dentro del gremio de la construccin es, de algn modo, norma que los operarios ingieran alcohol en grandes cantidades, sin embargo, en nuestra empresa y gracias a las actividades permanentes de mejoramiento personal y familiar, se ha logrado un ambiente ms sano y de honestidad: no es extrao que un operario admita el haber cometido un error o haber daado algo y que busque la manera de enmendarlo, redundado esto en un mejor ambiente de trabajo y una mayor calidad del mismo; los empleados saben que sern tratados con justicia y se les medir por resultados y no por preferencias o influencias: el Modelo es un sistema que est diseado para resaltar la productividad de cada persona. Igualmente, no es extrao que un empleado despus de un tiempo de haber salido de la empresa, quiera regresar motivado por el ambiente de trabajo del que gozaba en nuestra organizacin. El crecimiento personal es obligatorio, la empresa cuenta con una academia donde todos los empleados reciben cursos personalizados, tanto tcnicos como de mejoramiento, a los cuales pueden acceder incluso en horas laborales si ya han completado el plan diario de trabajo.

262 Otro de los beneficios de la implementacin del Modelo es el haber podido configurar el Tablero de Organizacin que se comporta como un organismo vivo: puede crecer al tamao que necesite la organizacin, sin alterar su funcionamiento, dando adems una informacin muy clara de los niveles de relacin entre empleados y dependencias, mostrando claramente el proceso de produccin de la empresa. El que exista un Modelo de organizacin funcional, conocido por todo el personal de la empresa, permite evitar muchas situaciones de prueba y error, dado que los productos y los objetivos de cada seccin y empleado son claros, eliminando as la tendencia a introducir polticas arbitrarias desde cualquier nivel, convirtindose as la organizacin en un sistema que est en capacidad de evidenciar procedimientos que estn fuera de poltica. El Modelo es totalmente compatible con cualquier Sistema de Gestin al establecer claridad acerca del cmo de los procesos. En cuanto a las finanzas, el Modelo proporciona una serie de principios prcticos capaces de crear conciencia, en todos los niveles de la organizacin, respecto al manejo de los recursos y las finanzas con el fin de asegurar la viabilidad de la empresa. Estos principios se convierten en una ventaja adicional sobre todos los Sistemas de Gestin, que hasta el momento no contemplan tal aspecto. Cualquier Mipyme que intente implementar algn Sistema de Gestin, teniendo ya implementado el Modelo, tiene la ventaja de que llegar con sus procesos ya alineados con base en su producto o servicio, en otras palabras, su Cadena de Valor estar alineada para lograr productos o servicios valiosos. Respecto a la proporcin costo beneficio, indudablemente la organizacin que proporciona el Modelo permite reducir los sobrecostos ocasionados por reprocesos y por esfuerzos repetitivos; adems mantiene las lneas de comunicacin fluyendo, pues el Modelo, al definir claramente los responsables y su alcance, integra a la empresa como una unidad y no solo como un conjunto de actividades y funciones. Una empresa que implemente el Modelo estar mejor preparada para crecer, pues habr establecido bases slidas desde el inicio. J. E. Jaimes por ejemplo, implement y oper con el Modelo durante ms de 2 aos antes de establecer el primer Sistema de Gestin y logr un crecimiento sostenido. Por ltimo, el Modelo no es slo un sistema que se comparte y se vive al interior de la empresa, otras empresas, sin conocer los detalles del Modelo, se dan cuenta de la diferencia, perciben un algo que la hace especial, al punto de ser considerada dentro del gremio como una empresa modelo, lo cual se refleja al haber sido reconocida en 2009 en la lista de las 1.000 empresas ms exitosas de Colombia. Cordialmente, Oscar A. Otlora C. Jefe Divisin de Gestin Integral

263 Anexos Captulo 6 Anexo 6.1 - Tipificacin de las faltas y sanciones de los trabajadores de ATHA Los trabajadores pueden ser sujetos de sanciones por parte de la direccin de la empresa por motivo de incumplimientos contractuales, de acuerdo con la tipificacin de faltas y sanciones establecidas en las disposiciones legales y convenios aplicables. El artculo 113 del Cdigo sustantivo del trabajo, prev que una empresa pueda cobrar a los empleados multas por faltar al trabajo o por retrasarse sin excusa suficiente o convincente. Las sanciones por faltas las leves, graves y muy graves exigirn comunicacin escrita al trabajador, haciendo constar la fecha y los hechos que la motivaron. Se considerarn faltas leves: La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta tres veces en un periodo de un mes y cuya acumulacin de tiempo total sea inferior a 20 minutos. La inasistencia injustificada del trabajo por un da durante un perodo de un mes. La falta de comunicacin previa de la inasistencia al trabajo por causa justificada, salvo que se acredite la imposibilidad de haberlo hecho. El abandono del puesto de trabajo por perodos cortos de tiempo, siempre y cuando ello no hubiere representado riesgos a la integridad de personas o cosas, lo que puede ser falta grave o muy grave. La desatencin al pblico cuando no constituya perjuicio grave a la imagen de la empresa. La falta de cuidado en la preservacin y mantenimiento del material que provoque deterioros leves del mismo. La embriaguez no habitual en el trabajo.

Se considerarn faltas graves: La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta tres veces en un periodo de un mes y cuya acumulacin de tiempo total sea inferior a 20 minutos. La inasistencia injustificada al trabajo de dos a cuatro das durante un perodo de un mes.

264 El entorpecimiento, la omisin malintencionada y la falsedad en los datos proporcionados por el trabajador, que repercutieran en cualquier aspecto de la Seguridad Social. La simulacin de enfermedad o accidente. La suplantacin de otro trabajador, que represente alteracin de los registros y controles de entrada y salida al trabajo. La falta de observacin y la desobediencia a las rdenes e instrucciones de trabajo, incluyendo las normas de seguridad e higiene, al igual que la imprudencia o negligencia en el trabajo, salvo que ellas redunden en perjuicios graves a la empresa, causen averas a las instalaciones, equipos o bienes de la empresa o representen riesgo de accidente para las personas, en cuyo caso constituyen faltas muy graves. La no comunicacin a la empresa de las anomalas o desperfectos observados en los equipos, herramientas de trabajo, materiales y vehculos a su cargo, cuando de ello se derive un perjuicio grave para la empresa. La realizacin sin permiso de trabajos particulares durante la jornada as como el empleo de equipos, herramientas de trabajo, materiales, vehculos y en general bienes de la empresa para los que no estuviera autorizado o para usos ajenos a los del trabajo encomendado, incluso fuera de la jornada laboral. La publicacin o la violacin de secretos de obligada reserva que no constituya grave perjuicio para la empresa. La embriaguez habitual en el trabajo. La falta de aseo e higiene personal cuando sta afecte el proceso productivo o a la prestacin del servicio y siempre que, previamente, se hubiese hecho la oportuna advertencia por parte de la empresa. La deficiente ejecucin de las tareas encomendadas, siempre que de ello no se derive perjuicio grave para las personas o las cosas. La disminucin del rendimiento normal en el trabajo de manera no repetida. Las ofensas de palabra proferidas o de obra cometidas contra las personas, al seno de la empresa, cuando sean de gravedad. La reincidencia en la comisin de faltas leves (cinco), aunque sean de distinta naturaleza y siempre que se hubiese proferido sancin distinta de la amonestacin verbal, en un periodo de un trimestre.

265 Se considerarn como faltas muy graves: La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta diez veces en un periodo de seis meses o veinte veces en un periodo de un ao, debidamente advertidas y documentadas. La inasistencia injustificada al trabajo durante tres das consecutivos o cinco alternos en un perodo de un mes. El abuso de confianza, la deslealtad o el fraude, en las tareas asignadas o la apropiacin, el hurto o el robo de bienes pertenecientes a la empresa, a compaeros de trabajo o a cualquier otra persona al interior de la empresa. La simulacin de enfermedad o accidente o la prolongacin de la incapacidad mdica por enfermedad o accidente con el fin de hacer cualquier trabajo por cuenta propia o en beneficio de un tercero. La publicacin o violacin de secretos de obligada reserva que redunde en grave perjuicio para la empresa. La embriaguez habitual o toxicomana, si sta afecta negativamente, en cualquier aspecto, la labor desempeada por el trabajador. La ejecucin de cualquier actividad que represente competencia desleal para la empresa. La disminucin voluntaria y/o continuada del rendimiento en el trabajo. El evidente abuso de autoridad ejercido por cualquier persona en posicin de mando. El acoso sexual. La recurrencia en las faltas graves, considerndose como tales, todas aquellas situaciones en las que, al momento de la comisin del hecho, previamente, el trabajador hubiese sido sancionado dos o ms veces por faltas graves, aunque stas fueren de distinta naturaleza, durante el perodo de un ao.
Fuente: Elaboracin propia, basado en: http://ret0036o.eresmas.net/rhgs/rh4.html

Referencia consultada: El artculo 113 del Cdigo sustantivo del trabajo, prev que una empresa pueda cobrar a los empleados multas por faltar al trabajo o por retrasarse sin excusa suficiente o convincente.

266 Estas multas deben cumplir las siguientes condiciones: 1. La multa no puede ser superior a la quinta parte de un salario diario, que si estamos hablando de un salario mensual de $1.200.000, quiere decir que la multa puede ser de hasta $8.000. La multa puede ser inferior pero nunca superior a lo permitido por la ley. 2. Los valores recaudados por concepto de multas slo pueden ser utilizados o destinados para la compra de regalos o para otorgar premios a los empleados de la misma empresa, por lo que la empresa no podr disponer libremente de esos dineros. 3. El valor de la multa puede ser descontado del sueldo del trabajador. 4. Adicional a las multas que le imponga al empleado, la empresa est facultada para descontar del sueldo el valor correspondiente al tiempo dejado de trabajar. Respecto a la facultad de la empresa para descontar el valor de las multas del sueldo del trabajador, fue demandada ante la Corte constitucional por violar presuntamente el principio del non bis in dem (una doble sancin por un mismo hecho), en el entendido que adems de pagar una multa por faltar al trabajo, pueda la empresa tambin descontar del sueldo el valor de la multa y adems el valor correspondiente al tiempo no trabajado, circunstancia que podra considerarse irregular.

Sobre el respecto, la corte en Sentencia C-478 de 2007, declar exequible el artculo 113 del cdigo sustantivo del trabajo en los siguientes trminos: La Corte determin que el artculo 113 del Cdigo Sustantivo del trabajo no desconoce la prohibicin de non bis in dem. A esta conclusin arrib, despus de constatar que las dos consecuencias jurdicas que se derivan de los retrasos o faltas de trabajo, segn lo dispuesto en la norma cuestionada, son de distinta naturaleza. En efecto, de un lado, la imposicin de multas al trabajador por las causas anteriores tiene sin lugar a dudas, la connotacin jurdica de una sancin, que responde a una manifestacin de la facultad disciplinaria y ordenadora que la ley le atribuye al empleador, materializada en la obligacin impuesta a ste, de adoptar un reglamento de trabajo que permita mantener el orden y la disciplina en los establecimientos de trabajo. De otra parte, la prescindencia del pago del salario por el tiempo dejado de trabajar no tiene un carcter sancionatorio ni puede atribursele al desarrollo de la potestad disciplinaria del empleador. En este caso, se trata simplemente de una medida que es consecuencia directa del incumplimiento del contrato por parte del trabajador, al no observar una de las obligaciones estipuladas en el mismo. En tal evento, al no prestarse cabalmente el servicio contratado, no hay lugar a la contraprestacin salarial. Contrario a lo afirmado por el actor, al no tener esta consecuencia un carcter punitivo, no se est en presencia de una doble sancin por unos mismos hechos y por lo mismo, no hay una transgresin del principio de non bis in dem consagrado en el artculo 29 de la Constitucin.

267 No sobra decir que las multas que las empresas impongan a sus empleados en los trminos del artculo 113 del cdigo sustantivo del trabajo, deben estar contenidas y claramente establecidas en el Reglamento interno de trabajo, de lo contrario cualquier multa que se imponga no tendr fundamento legal alguno. Lo anterior quiere decir que una empresa de trabajo que no tenga debidamente aprobado un reglamento interno, no puede aplicar ningn tipo de multas a sus empleados.
http://www.gerencie.com/las-empresas-pueden-imponer-multas-a-sus-trabajadores.html

268 Anexos Captulo 7 Anexo 7.1 Amortizacin

Tabla 7.1.1 - Anlisis de la amortizacin para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones
Amortizables
Gastos pre operativos Saldo inicial Amortizacin Saldo final Software Saldo inicial Amortizacin Saldo final Registro mercantil Saldo inicial Amortizacin Saldo final 0,29 0,29 0,29 2,24 2,2 0,45 1,79 1,8 0,45 1,34 1,3 0,45 0,90 0,9 0,45 0,45 0,45 0,45 20,0 20,0 6,7 13,3 13,3 6,7 6,7 6,7 6,7 -

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero.

Tal como lo muestra la tabla anterior, ATHA llevar a amortizaciones todo lo relacionado con los gastos preoperativos, adquisicin de programas para computador y de las licencias de software, y los gastos de inscripcin en el Registro Mercantil.

En cuanto a los gastos preoperativos, stos corresponden a todas aquellas erogaciones a las que haya lugar en la etapa previa a las operaciones y que de acuerdo con lo establecido en el Decreto 2650 de 1993 estn conformados por la adquisicin de bienes y/o servicios que aunque necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, se consumen y/o se utilizan ordinariamente, y no se puede esperar de ellos una utilidad futura, tales como los trmites del registro de la sociedad, servicios pblicos, arriendo, adecuacin de las oficinas, la primera compra de elementos de papelera, aseo y cafetera, salarios y prestaciones sociales en esta etapa, entre otros; que se estima, estarn alrededor de $20000.000, cuya amortizacin se llevar a cabo durante los 3 primeros aos de operacin.

269 En cuanto a la adquisicin de los programas para computador y de las licencias de software, ATHA deber adquirir, Windows, Antivirus y sus respectivas licencias para lo cual se estima una inversin de $2250.000, la cual se amortizar durante los primeros 5 aos de operacin.

La inscripcin y posterior renovacin en el Registro Mercantil, la cual deber hacerse anualmente, se llevar como gasto amortizable durante los 12 meses de cada ao. De acuerdo con lo contemplado en el Decreto 393 de 2002, mediante el cual se establecen los derechos por registro y renovacin de la matrcula mercantil, Confecmaras, de acuerdo al monto de los activos, determina en SSMMLV y en pesos, el valor a pagar por dichos conceptos. Para el caso de ATHA, en el 2011, la tarifa establecida est por el orden de los $290.000 y su incremento se proyectar con base en el IPC.

270 Anexo 7.2 - Detalle de la inversin en activos fijos y depreciacin.

Tabla 7.2.1 - Detalle de la inversin en activos fijos y depreciacin para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones
Inversin en Activos Fijos
EQUIPO DE COMPUTO Saldo Inicial Nuevas adquisiciones saldo final Depreciacin ( 5 aos) Saldo inicial Depreciacin del periodo Saldo acumulado Muebles y Enseres Saldo Inicial Nuevas adquisiciones saldo final Depreciacin (10 aos) Saldo inicial Depreciacin del periodo Saldo acumulado 0,2 0,2 0,2 0,3 0,5 0,5 0,3 0,7 0,7 0,3 1,0 1,0 0,3 1,3 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 0,5 2,5 2,5 2,5 2,5 0,5 3,0 3,0 3,0 1,9 1,9 1,9 2,2 4,1 4,1 2,3 6,4 6,4 2,7 9,1 9,1 2,8 11,9 9,6 9,6 9,6 9,6 9,6 1,4 11,0 11,0 0,5 11,5 11,5 2,0 13,5 13,5 0,5 14,0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero.

En la etapa pre operativa, la inversin ser en activos fijos, por un valor de $11600.000, de los cuales $9600.000 corresponden a equipo de cmputo y $2000.000 a muebles y enseres. Hacia el segundo ao, con ocasin del ingreso de un aprendiz, se har una inversin en activos fijos, por un valor de $1900.000, de los cuales $1400.000 correspondern a equipo de cmputo y $500.000 a muebles y enseres. As mismo, para el tercer ao, se tiene previsto hacer una inversin en equipo de cmputo, por un valor de $500.000, dado que se unirn a la empresa otros dos aprendices. Para el cuarto ao, teniendo en cuenta que los aprendices que se vincularon en el ao dos alcanzarn la categora de consultores Junior, se prev hacer otra inversin en activos fijos por un valor de $2500.000, de los cuales, $2000.000

correspondern a equipo de cmputo y $500.000 a muebles y enseres. Finalmente, hacia el quinto ao, se estima hacer una inversin en equipo de cmputo, por un valor de $500.000.

271 Anexo 7.3 - Balance General Al elaborar el Balance General se obtiene un resumen de todo lo que tiene la empresa: de lo que adeuda, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, en un periodo de tiempo determinado. El Balance General est compuesto por las siguientes cuentas y sus respectivas subcuentas: Activo Pasivo Patrimonio

Por tratarse de una empresa de prestacin de servicios, el Balance General de ATHA tendr una estructura sencilla. A continuacin se presenta el Balance General de ATHA para los primeros cinco aos de operacin.

Tabla 7.3.1 - Balance General para los cinco primeros aos de operacin de ATHA
Balance Activos Caja Cuentas por cobrar Activos Fijos
EQUIPO DE COMPUTO MUEBLES Y ENSERES

Otros Activos
Gastos Preoperativos Gastos de Constitucin Software

Pasivos
Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Obligaciones laborales Provisin Impuesto Renta

Patrimonio Capital Reserva Legal Reserva Ocasional Utilidad del Ejercicio Utilidades acumuladas

2011 35,0 0,9 11,6 9,6 2,0 22,5 20,0 0,3 2,24 15,0 15,0 20,0 20,0

2012 45,9 21,2 0,2 9,5 7,7 1,8 15,1 13,3 1,79 27,3 12,0 10,3 5,08 18,6 20,0 (1,42)

2013 45,5 28,5 0,1 8,9 6,9 2,1 8,0 6,7 1,34 26,8 9,0 11,7 6,10 0,01 18,7 20,0 (0,14) 0,09 (1,28)

2014 77,6 67,1 2,8 6,9 5,1 1,8 0,9

2015 90,0 79,8 3,4 6,4 4,4 2,0 0,4

2016 147,6 136,3 7,5 3,8 2,1 1,7

0,90 35,9 6,0 18,2 8,36 3,40 41,7 20,0 (0,13) 23,03 (1,20)

0,45 34,9 3,0 18,7 8,60 4,58 55,1 20,0 2,17 1,95 31,00

52,0 29,5 12,82 9,69 95,6 20,0 5,27 4,74 65,57

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

272 Activo A continuacin, como lo muestra el siguiente cuadro, se relaciona todo lo que tiene la empresa y posee valor, para los cinco primeros aos de operacin:

Tabla 7.3.2 - Comportamiento del Activo para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA en millones
2011 35,0 0,9 11,6 9,6 2,0 22,5 20,0 0,3 2,24 2012 45,9 21,2 0,2 9,5 7,7 1,8 15,1 13,3 1,79 2013 45,5 28,5 0,1 8,9 6,9 2,1 8,0 6,7 1,34 2014 77,6 67,1 2,8 6,9 5,1 1,8 0,9 2015 90,0 79,8 3,4 6,4 4,4 2,0 0,4 2016 147,6 136,3 7,5 3,8 2,1 1,7

Activos Caja Cuentas por cobrar Activos Fijos

EQUIPO DE COMPUTO MUEBLES Y ENSERES OFICINAS

Otros Activos
Gastos Preoperativos GASTOS DE CONSTITUCION SOFTWARE

0,90

0,45

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Activo corriente

El activo corriente lo constituyen los bienes, valores y derechos de los que la empresa puede disponer para el desarrollo de sus actividades dentro del ao en curso.

El activo corriente o activo circulante, estar conformado por el dinero lquido distribuido en caja, bancos y cuentas por cobrar. En cuanto a las cuentas por cobrar y teniendo en cuenta que la actividad de las mismas se constituye en un indicador que permite determinar el tiempo que toma cobrar la cartera de los clientes, la calidad de las mismas y qu tanto xito se tiene en su cobro; como poltica de cartera, ATHA ha establecido otorgar un plazo promedio de 30 das para cobrar facturas, dado que los servicios de capacitacin generalmente se pagan por anticipado.

273 Activo fijo

Los activos fijos estarn representados en los equipos de cmputo, de tele-comunicaciones, muebles y enseres, y por una biblioteca de materiales de referencia que sustentan el Modelo (libros, DVDs y CDs), incluyendo su respectiva depreciacin.

Otros Activos

Dentro del rubro otros activos se incluyen los gastos preoperativos, la adquisicin de programas para computador y de las licencias de software, y los gastos de inscripcin en el Registro Mercantil.

Pasivo

El pasivo representa los derechos de terceros sobre algunos activos de la empresa y registra el total adeudado por la empresa. La siguiente tabla muestra la composicin del Pasivo, as:

Tabla 7.3.3 - Comportamiento del Pasivo para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones
2011 15,0 15,0 2012 27,3 12,0 10,3 5,08 2013 26,8 9,0 11,7 6,10 0,01 2014 35,9 6,0 18,2 8,36 3,40 2015 34,9 3,0 18,7 8,60 4,58 2016 52,0 29,5 12,82 9,69

Pasivos Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Obligaciones laborales Provisin Impuesto Renta

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Pasivo a largo plazo

Lo constituyen las obligaciones financieras contradas con entidades bancarias. Como una alternativa de apalancamiento, luego de haber analizado diferentes alternativas de endeudamiento, los socios de ATHA, han decidido capitalizar la empresa mediante la adquisicin de una deuda por parte de uno de los socios, con una entidad bancaria, cuyas

274 condiciones y variaciones en la tasa de inters durante los 5 aos, as como la proyeccin de la amortizacin se detallan a continuacin:

Tabla 7.3.4 - Comportamiento del Pasivo a largo plazo para los cinco primeros aos de operacin de ATHA
Detalle Deuda LP DTF Spread Tasa Saldo inicial Nueva deuda Amortizaciones Saldo Final Intereses 2011 4,5% 20,0% 25,4% 15,0 15 2012 4,3% 20,0% 25,2% 15,0 3,0 12,0 3,40 2013 4,0% 20,0% 24,8% 12,0 3,0 9,0 2,60 2014 4,0% 20,0% 24,8% 9,0 3,0 6,0 1,86 2015 4,0% 20,0% 24,8% 6,0 3,0 3,0 1,12 2016 4,0% 20,0% 24,8% 3,0 3,0 0,0 0,37

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Patrimonio

Comprende los aportes de los accionistas (capital), la reserva legal y otras que a futuro acuerden los socios, los dividendos, la utilidad del ejercicio de cada ao y las utilidades acumuladas. La siguiente tabla muestra la composicin del Patrimonio al inicio del proyecto, as: Tabla 7.3.5 - Comportamiento del Patrimonio para los cinco primeros aos de operacin de ATHA
2011 Patrimonio Capital Reserva Legal Reserva Ocasional Utilidad del Ejercicio Utilidades acumuladas 20,0 20,0 2012 18,6 20,0 (1,42) 2013 18,7 20,0 (0,14) 0,09 (1,28) 2014 41,7 20,0 (0,13) 23,03 (1,20) 2015 55,1 20,0 2,17 1,95 31,00 2016 95,6 20,0 5,27 4,74 65,57

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Para el caso de las sociedades por acciones, el capital est compuesto por el capital autorizado, constituido por la suma que se fij en el documento privado de constitucin; el capital por

275 suscribir, conformado por el capital autorizado menos el valor de las acciones suscritas; el capital suscrito, el cual corresponde al valor que se obligan a pagar los accionistas, no menos del 50% del autorizado al constituirse la sociedad y; el capital suscrito por cobrar que es el valor pendiente de pago por parte de los accionistas en la suscripcin de las respectivas acciones.

276 Anexo 7.4 - Estado de resultados proyectado El Estado de Resultados de la empresa refleja el efecto de las decisiones operativas en el desempeo del negocio y su funcin principal es mostrar las condiciones en la que la empresa se encuentra despus de un periodo operativo, especficamente en lo concerniente a las prdidas y ganancias que hubiere arrojado la operacin en un periodo de tiempo determinado. El Estado de Resultados est compuesto por las siguientes cuentas y sus respectivas subcuentas: Ingresos en la prestacin del servicio (Ventas Totales) Costo de Ventas Gastos Operacionales Utilidad Operacional Utilidad Bruta Utilidad Neta

As, para ATHA, el siguiente aparte se refiere a los resultados esperados de la operacin en los primeros cinco aos de existencia de la empresa. Tabla 7.4.1 - Estado de Resultados para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones
Estado Resultados Ingresos Costos Utilidad Bruta % Margen Bruta Gastos Administrativos Salarios Otros gastos de Administracin Registro mercantil Impuestos ICA Impuesto 4*1000 Depreciacin Amortizacin Utilidad Operativa % Margen Operativo Ingresos No operacionales Financieros Egresos No operacionales Financieros Otros Utilidad antes de impuestos Impuesto de renta Utilidad Neta % Margen Neto 2012 214,1 123,1 91,0 42,49% 89,1 60,4 0,72 0,88 0,00 2,12 7,40 1,9 0,88% 0,09 0,09 3,40 3,40 (1,42) (1,42) -0,66% 2013 242,8 140,1 102,6 42,28% 102,0 72,5 0,74 0,99 0,08 2,45 7,11 0,6 0,25% 2,12 2,12 2,60 2,60 0,13 0,04 0,09 0,04% 2014 381,6 218,1 163,5 42,84% 130,1 99,4 0,76 1,58 0,11 2,55 7,11 33,4 8,75% 2,85 2,85 1,86 1,86 34,38 11,35 23,03 6,04% 2015 392,4 224,3 168,1 42,84% 127,4 102,2 0,78 1,62 0,27 3,00 0,45 40,7 10,37% 6,71 6,71 1,12 1,12 46,27 15,27 31,00 7,90% 2016 623,4 353,8 269,6 43,24% 179,3 152,4 0,80 2,60 0,32 3,10 0,45 90,3 14,48% 7,98 7,98 0,37 0,37 97,86 32,29 65,57 10,52%

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

277 Ingresos en la prestacin del servicio (Ventas Totales) En este punto se relacionan los ingresos en la prestacin del servicio esperados para los cinco primeros aos de operacin, como lo muestra el siguiente cuadro.

Tabla 7.4.2 - Comportamiento estimado de los ingresos en la prestacin del servicio para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones
Ao 1 $214,1 Ao 2 $243,0 Ao 3 $382,2 Ao 4 $392,4 Ao 5 $623,3

Ventas totales

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Como es de esperarse, de ao a ao habr un incremento en los ingresos por prestacin del servicio. En los aos 1 al 2 y 3 al 4 el incremento ser moderado, toda vez que slo se ajustarn los precios, en dichos periodos, con base en el IPC esperado, manteniendo as un esquema bastante conservador respecto del crecimiento de la operacin con base en el plan de negocio propuesto. Por otro lado se tiene que en los aos 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos por prestacin del servicio estar por el orden del 36% (aproximadamente), lo cual obedece a una expansin en la planta y por ende, un incremento en la capacidad instalada de la empresa. Detalle del Ingreso horas por consultor Los ingresos en la prestacin de servicios de ATHA se generan a partir de las actividades de implementacin del Modelo y capacitacin en temas relacionados con el mismo. Para el primer ao y con base en la capacidad instalada y los mercados objetivos, y dentro de un escenario conservador (este escenario incluye el que se toma como base 238 das laborales), se estima que las ventas estaran alrededor de 1.428 horas, as:

278 Tabla 7.4.3 - Distribucin de las ventas para el primer ao de operacin de ATHA
DISTRIBUCIN DE INGRESOS - AO 1 Item vs. Mes % distribucin ventas Cantidad (Q) Horas semana Horas semana consultor Horas da consultor 1 5% 71 18 6 1 2 6% 79 20 7 1 3 6% 86 21 7 1 4 7% 93 23 8 2 5 8% 114 29 10 2 6 10% 136 34 11 2 7 11% 157 39 13 3 8 12% 164 41 14 3 9 11% 157 39 13 3 10 11% 150 37 12 2 11 9% 121 30 10 2 12 Total 7% 100% 100 1.428 25 8 2

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio.

Para el segundo ao y teniendo en cuenta que de acuerdo con los objetivos planteados, a partir de este ao, ATHA contar con la gestin de un Asesor Comercial, quien se dedicar exclusivamente a la consecucin de nuevos clientes, se espera que la demanda se incremente en un 10% con respecto al ao anterior y se estima que las ventas estarn alrededor de 1.507 horas, as:

Tabla 7.4.4 - Distribucin de las ventas para el segundo ao de operacin de ATHA

DISTRIBUCIN DE INGRESOS - AO 2 Item vs. Mes % distribucin ventas Cantidad (Q) Horas semana Horas semana consultor Horas da consultor 1 5% 79 20 7 1 2 6% 86 22 7 1 3 6% 94 24 8 2 4 7% 102 26 9 2 5 8% 126 31 10 2 6 10% 149 37 12 2 7 11% 173 43 14 3 8 12% 181 45 15 3 9 11% 173 43 14 3 10 11% 165 41 14 3 11 9% 133 33 11 2 12 Total 7% 100% 110 1.570 27 9 2

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio.

Para el tercer ao, se espera que la demanda se incremente, como mnimo, en un 50% con respecto al ao anterior, ya que de acuerdo con los objetivos planteados para entonces ATHA contar con un consultor ms y dos aprendices para apoyar la implementacin del Modelo, y la labor comercial estar consolidada. Por lo anterior se estima que para este ao, las ventas estarn alrededor de 2.399 horas, as:

279 Tabla 7.4.5 - Distribucin de las ventas para el tercer ao de operacin de ATHA
DISTRIBUCIN DE INGRESOS - AO 3 Item vs. Mes % distribucin ventas Cantidad (Q) Horas semana Horas semana consultor Horas da consultor 1 5% 120 30 10 2 2 6% 132 33 11 2 3 6% 144 36 12 2 4 7% 156 39 13 3 5 8% 192 48 16 3 6 10% 228 57 19 4 7 11% 264 66 22 4 8 12% 276 69 23 5 9 11% 264 66 22 4 10 11% 252 63 21 4 11 9% 204 51 17 3 12 Total 7% 100% 168 2.399 42 14 3

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio.

Para el cuarto ao y de acuerdo con los objetivos planteados para este ao, tanto la estrategia comercial como la capacidad instalada se mantendrn, se estima que la distribucin de horas a vender tendr el mismo comportamiento que tuvo en el ao inmediatamente anterior, as:

Tabla 7.4.6 - Distribucin de las ventas para el cuarto ao de operacin de ATHA

DISTRIBUCIN DE INGRESOS - AO 4 Item vs. Mes % distribucin ventas Cantidad (Q) Horas semana Horas semana consultor Horas da consultor 1 5% 120 30 10 2 2 6% 132 33 11 2 3 6% 144 36 12 2 4 7% 156 39 13 3 5 8% 192 48 16 3 6 10% 228 57 19 4 7 11% 264 66 22 4 8 12% 276 69 23 5 9 11% 264 66 22 4 10 11% 252 63 21 4 11 9% 204 51 17 3 12 Total 7% 100% 168 2.399 42 14 3

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio.

Para el quinto ao y teniendo en cuenta que para entonces ATHA contar con un equipo de consultores ms robusto, con experiencia en la promocin, venta e implementacin del Modelo, as como con una cartera de clientes y reconocimiento en las empresas que conforman el mercado objetivo inicial, se espera que la demanda se incremente, como mnimo, en un 54% con respecto al ao anterior. As las cosas, se estima que para este ao, las ventas estarn alrededor de 3.708 horas, as:

Tabla 7.4.6 - Distribucin de las ventas para el quinto ao de operacin de ATHA

DISTRIBUCIN DE INGRESOS - AO 5 Item vs. Mes % distribucin ventas Cantidad (Q) Horas semana Horas semana consultor Horas da consultor 1 5% 185 46 15 3 2 6% 204 51 17 3 3 6% 222 56 19 4 4 7% 241 60 20 4 5 8% 297 74 25 5 6 10% 352 88 29 6 7 11% 408 102 34 7 8 12% 426 107 36 7 9 11% 408 102 34 7 10 11% 389 97 32 6 11 9% 315 79 26 5 12 Total 7% 100% 260 3.708 65 22 4

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio.

280 Se puede observar que el nmero de horas-semana y horas-da por consultor son relativamente bajas, sin embargo es necesario tener en cuenta el principio de capacidad terica versus la produccin real. Si bien es cierto que un consultor podra entregar de 6 a 8 horas en un da, no es real pretender que se vendan este nmero de horas al inicio del negocio.

Costos en la prestacin del servicio Teniendo en cuenta que los costos en la prestacin del servicio son todos aquellos en los que la empresa debe incurrir para producir el servicio desde el momento mismo en que se genera el requerimiento formal, para as garantizar que el cliente reciba exactamente lo que ha contratado con ATHA, y que los rubros de esta cuenta son: Insumos Transporte para entrega Servicios subcontratados (Espacios y equipos de proyeccin) Costos de mantenimiento (Capacitacin de los consultores) Bonificaciones por entrega Otros costos de produccin (Franquicia)

Las cuentas discriminadas, y su comportamiento a lo largo de los cinco primeros aos estn relacionadas en el siguiente cuadro:

Tabla 7.4.7 - Costos en la Prestacin del Servicio para los cinco primeros aos de operaciones de ATHA en millones.
Rubros Insumos Bonificaciones por entrega Transportes entrega Servicios subcontratados (Espacios y equipos de proyeccin) Costos de mantenimiento (Capacitacin consultores) Otros costos de produccin (franquicia) Totales por ao Ao 1
$1,8 $32,1 $5,7 $5,7

Ao 2
$2,0 $36,4 $6,5 $6,5

Ao 3
$3,2 $57,2 $10,2 $10,2

Ao 4
$3,3 $58,9 $10,5 $10,5

Ao 5
$5,2 $93,5 $16,6 $16,6

$6,4 $10,7 $62,5

$7,3 $12,1 $70,8

$11,4 $18,5 $110,8

$11,8 $19,1 $113,9

$18,7 $29,5 $180,2

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio y del Modelo Financiero.

Siguiendo la misma tendencia de lo contemplado en el anlisis de los ingresos en la prestacin del servicio; para los periodos de los aos 1 al 2 y 3 al 4; los incrementos en estos costos son modestos, dado, en parte, a la lnea igualmente conservadora, que ATHA mantendr al inicio de sus operaciones.

281

No obstante lo anterior, para la transicin entre los aos 2 al 3 y 4 al 5 el incremento de los costos de produccin, superior al 56%, habla de lo agresivo que supone la estrategia del negocio en lo concerniente a las ventas esperadas, que de la mano de la capacidad instalada, tambin incrementada, se traduce en un alza importante en este rubro. Gastos operacionales Los Gastos Operacionales se refieren a todos aquellos desembolsos que debe hacer la empresa como consecuencia inevitable de mantenerse operando, al igual que todos aquellos gastos en los que incurra para procurar establecer relaciones comerciales con potenciales clientes, que al cristalizarse representen ingresos por prestacin de servicio, y estos son: Costos de Publicidad (Publicaciones y medios de comunicacin) Costos de material promocional (Material publicitario y merchandising) Costos de distribucin (Auxilio de transporte para promover ventas) Costos laborales Arriendos Honorarios staff Servicios pblicos Comunicaciones Bonificaciones por venta Suministros de oficina (Papelera y elementos de oficina) Depreciaciones Amortizaciones (Otros activos)

282 A continuacin se relacionan las cifras correspondientes a cada cuenta, en cada uno de los cinco primeros aos, para as ilustrar el comportamiento de los gastos operacionales: Tabla 7.4.8 - Gastos Operacionales para los cinco primeros aos de operacin de ATHA
Rubro Arriendos Honorarios staff Servicios pblicos Comunicaciones Suministros oficina Costos de transporte Bonificaciones por ventas Costos de publicidad Costos de material promocional Costos laborales Depreciaciones Amortizaciones (otros activos) Totales por ao Ao 1
$6,0 $6,4 $1,5 $2,1 $1,5 $2,2 $42,8 $9,9 $5,7 $60,4 $2,1 $7,4 $148,2

Ao 2
$6,2 $6,6 $1,5 $2,2 $1,5 $2,9 $48,6 $11,3 $6,5 $72,5 $2,5 $7,1 $169,5

Ao 3
$6,4 $6,8 $1,6 $2,3 $1,6 $3,1 $76,3 $17,8 $10,2 $99,4 $2,6 $7,1 $235,0

Ao 4
$6,5 $7,0 $1,6 $2,3 $1,6 $3,1 $78,5 $18,3 $10,5 $102,2 $3,0 $0,45 $235,2

Ao 5
$6,7 $7,2 $1,7 $2,4 $1,7 $3,2 $124,7 $29,1 $16,6 $152,4 $3,1 $0,45 $349,2

Fuente: Elaboracin propia a partir del Plan de Negocio y del Modelo Financiero.

Como lo evidencia el cuadro anterior, los gastos ms representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas). Derivado de una sustancial expansin de la planta de consultores, en los aos 2 al 3 y 4 al 5 se vern los incrementos ms importantes en estas cuentas, toda vez que son tambin, en estos periodos, en los que se espera aumentar las ventas por lo cual las bonificaciones asociadas a esa labor subirn sustancialmente. Por lo tanto, se tiene que para entregar un mayor nmero de horas de consultora (vendidas) se deber contar con un equipo de consultores ms grande, lo cual impactar en gran medida los costos laborales (nmina). Los costos afectados por el IPC (Transporte, arriendo, servicios pblicos, comunicaciones y suministros de oficina) no mostrarn alzas representativas que afecten notablemente el Estado de Resultados. En el caso de las amortizaciones, el plan es amortizar los desembolsos hechos para cubrir los gastos preoperativos, los gastos de constitucin y la compra del software en 5 aos, as para los 3 primeros aos se espera hacer las amortizaciones ms significativas, de modo que para los aos 4 y 5 no se evidenciarn desembolsos importantes por ese concepto, que pudieran afectar negativamente el Estado de Resultados para dichos aos. Las depreciaciones, que para el caso de ATHA se asocian a los muebles y enseres por un lado, y la maquinaria y equipo por otro; por su naturaleza acumulativa, tendrn un impacto de

283 mediana intensidad sobre el estado de resultados, toda vez que est por el orden de los $2600.000 anuales (promedio), lo cual arroja que para el ao cinco ser de $13220.000. Anexo 7.5 - Flujo de efectivo proyectado La siguiente tabla muestra el flujo de efectivo de ATHA proyectado para los primeros cinco aos de operacin, cuyo anlisis detallado, se desarrolla en el numeral 7.5. Valoracin del Proyecto, en el documento Plan de Negocios.

Tabla 7.5.1 - Flujo de Efectivo proyectado para los cinco primeros aos de operacin de ATHA - en millones.
FLUJO DE CAJA Utilidad Operativa Gastos no efectivos Ebitda % Margen EBITDA Impuesto de renta Capital de trabajo % Inver. / Ingresos Inversiones en Activos Fijos % Inver. / Ingresos Flujo de caja libre Operativo % Margen FCLO Ingresos y gastos no operativos Servicio de deuda Amortizaciones Intereses Financiacin Nuevos Crditos Capitalizaciones Flujo de caja disponible para los accionistas Caja inicial Dividendos Caja Final 2011
(34,1) (34,1) 35,0 15,0 20,0 0,9 0,9

2012
1,9 9,5 11,4 5,3% 15,2 7,1% 0,00% 26,6 12,42% 0,1 6,4 3,0 3,4 20,3 0,9 21,2

2013
0,6 9,6 10,2 4,2% 0,03 2,5 1,1% (1,9) 0,78% 10,8 4,45% 2,1 5,6 3,0 2,6 7,3 21,2 28,5

2014
33,4 9,7 43,1 11,3% 8,0 6,0 1,6% (0,5) 0,13% 40,6 10,65% 2,8 4,9 3,0 1,9 38,6 28,5 67,1

2015
40,7 3,4 44,1 11,2% 14,1 0,1 0,04% (2,5) 0,64% 27,7 7,05% 6,7 4,1 3,0 1,1 30,3 67,1 17,6 79,8

2016
90,3 3,5 93,8 15,1% 27,2 10,9 1,8% (0,5) 0,08% 77,0 12,35% 8,0 3,4 3,0 0,4 81,6 79,8 25,1 136,3

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero. Teniendo en cuenta que el presupuesto de entradas y salidas de efectivo, se calcula mediante una proyeccin de efectivo a lo largo de diferentes periodos y que por lo tanto ste revela el momento y la cuanta de las entradas y salidas esperadas de efectivo en el periodo analizado, cabe resaltar que con esta informacin, es posible determinar las necesidades futuras de efectivo de la empresa, planear el financiamiento de dichos requerimientos y controlar el efectivo y la liquidez de la misma.

284

As, el flujo de efectivo se constituye en el estado financiero que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin, que se obtiene determinando el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo. Anexo 7.6 - Punto de equilibrio El siguiente cuadro contiene informacin del estado de resultados para el primer ao e ilustra el punto de equilibrio.

Cuadro 7.6.1 - Clculo del Punto de Equilibrio para ATHA

Informacin tomada del Estado Resultados Cantidad horas - punto equilibrio: Precio hora: Ingresos Costos Utilidad Bruta % Margen Bruta Gastos Administrativos Salarios Otros gastos Admn. Registro mercantil Impuestos ICA Impuesto 4*1000 Depreciacin Amortizacin Utilidad Operativa % Margen Operativo Ingresos No operacionales Financieros Egresos No operacionales Financieros Otros Utilidad antes de impuestos Impuesto de renta Utilidad Neta % Margen Neto Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero. Ao 2 1568,39603 154.583 242.446.579 139.950.301 102.496.278 42,28% 102.008.730 72.541.266 18.089.120 738.904 990.114 84.658 2.450.000 7.114.667 487.548 0,20% 2.116.452 2.116.452 2.604.000 2.604.000 0 0 0 0,00%

285 Anexo 7.7 - Utilidades y rentabilidades Utilidad Bruta Para el clculo de la Utilidad Bruta se tienen en cuenta la totalidad de los ingresos en la prestacin del servicio y la totalidad de los costos. El siguiente cuadro muestra el comportamiento esperado de este indicador para los cinco primeros aos de operacin de ATHA:

Tabla 7.7.1 - Comportamiento esperado de la Utilidad bruta para los cinco primeros aos de operacin de ATHA
Ao 1
Ingresos en la prestacin del servicio Costos Utilidad bruta Margen de utilidad bruta $ 214.1 $ 123.1 $ 90.9 42,49%

Ao 2
$ 242.8 $ 140.1 $ 102.6 42,28%

Ao 3
$ 381.6 $ 218.1 $ 163.5 42,84%

Ao 4
$392.4 $224.3 $ 168.1 42,84%

Ao 5
$623.4 $353.8 $269,6 43,24%

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Utilidad Operacional La Utilidad Operacional est dada por la diferencia entre los Ingresos por la Prestacin de Servicios, los Costos de Venta, los Gastos Operacionales y otros gastos administrativos que para el caso de ATHA, estos ltimos, corresponden a aquellos generados por concepto del Registro Mercantil, el pago del ICA y el GMF (Gravamen al movimiento financiero).

286 A continuacin, el siguiente cuadro relaciona el comportamiento esperado de la utilidad operacional para el periodo de los 5 primeros aos de operaciones.

Tabla 7.7.2 - Comportamiento esperado de la Utilidad Operacional para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones.
Ao 1 Ingresos en la prestacin del servicio Costo de Produccin Gastos Operacionales Otros gastos Administrativos Utilidad operacional % Margen Operativo
$214,1 $62,5 $148,2 $1,6 $1,9 0.88%

Ao 2
$242,8 $70,8 $169,5 $1,8 $0,6 0.25%

Ao 3
$381,6 $110,8 $235,0 $2,5 $33,4 8.75%

Ao 4
$392,4 $113,9 $235,2 $2,7 $40,7 10.37%

Ao 5
$623,4 $180,2 $349,2 $3,7 $90,3 14.48%

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero.

Utilidad Neta La Utilidad Neta, que representa el resultado neto de la operacin y traduce en lo que est disponible para repartir entre los socios, viene dada por la diferencia entre la Utilidad antes de impuestos y el monto pagado por concepto de impuestos. Es importante destacar que la utilidad antes de impuestos se obtiene mediante la suma de la utilidad operativa y los ingresos no operacionales, para luego restarle los egresos no operacionales, que para el caso de ATHA corresponden en su totalidad a los egresos financieros, que se ocasionan por concepto del pago del crdito de libre inversin. Tabla 7.7.3 - Comportamiento esperado de la Utilidad Neta para los cinco primeros aos de operacin de ATHA en millones.
Ao 1
Utilidad Operativa % Margen Operativo Ingresos No operacionales Financieros Egresos No operacionales Financieros Utilidad antes de impuestos Impuesto de renta Utilidad Neta % Margen Neto
$ 1.9 0,88% $ 0,09 $ 86,9 $ 3,4 $ 3,4 -$ 1,4 $0 -$ 1,4 -0,7%

Ao 2
$0, 6 0,25% $ 2,1 $ 2,1 $ 2,6 $ 2,6 $0, 1 $0,0 4 $0,09 0,04%

Ao 3
$ 33.4 8,75% $ 2,8 $ 2,8 $ 1,9 $ 1,9 $ 34,4 $ 11,3 $ 23,0 6,0%

Ao 4
$ 40.7 10,37% $ 6,7 $ 6,7 $ 1,1 $ 1,1 $ 46,3 $ 15,2 $ 31,0 7,9%

Ao 5
$ 90.3 14,48% $ 7,9 $ 7,9 $0,4 $0,4 $ 97,9 $ 32,3 $ 65,6 10,5%

Fuente: Elaboracin propia a partir del modelo financiero