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G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL Prof. Amanda Góes

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

  • Prof. Amanda Góes

G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL Prof. Amanda Góes
G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL Prof. Amanda Góes

ERA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

  • Nas duas últimas décadas, a Qualidade passou a ser percebida como um tema de cunho estratégico.

  • Os princípios da gestão da Qualidade, disseminados nos anos 50, foram enfim assimilados pela maioria das organizações. As legislações de defesa do consumidor, a intensificação da concorrência, a globalização dos mercados, além de normas internacionais amplas como a ISO 9000, transformaram o escopo da Qualidade, consolidandoa em todos os pontos do negócio.

E RA DA G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL  Nas duas últimas décadas, a
  • Com os acontecimentos da terceira era (a da Garantia da Qualidade), a Qualidade se manteve durante duas décadas apoiada nos conceitos que então haviam sido estabelecidos.

  • Mas, nos mais elevados níveis das organizações aparecia agora um novo tipo de preocupação com a Qualidade, dentro de uma visão mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratégico da Empresa e à necessidade de maior agressividade na concorrência.

  • A Qualidade, dentro desta nova situação, deve

ser redefinida dentro de uma visão mais ampla ao mundo exterior das organizações, focando especialmente ao cliente, que seria a razão de ser

da mesma, e procedendo a uma cuidadosa definição das necessidades dos usuários.

 Com os acontecimentos da terceira era (a da Garantia da Qualidade), a Qualidade se manteve
  • Os ganhos de Qualidade também devem estar associados aos ganhos de participação no mercado.

  • Com isso, a Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrência. A melhora contínua passou a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organização para assuntos referentes a Qualidade.

  • Exigiuse também uma mudança de comportamento em todos os níveis, devendo as pessoas serem preparadas para esta nova situação.

  • Surgiu, então, a necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a seguir, dentro desta nova Era.

 Os ganhos de Qualidade também devem estar associados aos ganhos de participação no mercado. 
  • A Qualidade passou a ser incluída no planejamento estratégico das empresas. Com isso, passam a existir metas específicas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o conteúdo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era.

  • A Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma extensão das suas antecessoras do que uma negação delas, porém num aspecto muito mais

amplo.

  • Entretanto, não existe um único modelo de Gestão Estratégica da Qualidade. As empresas têm necessidades diferentes que exigem atenções também diversas. O que é aplicável a uma empresa pode não ser indicado a outra.

 A Qualidade passou a ser incluída no planejamento estratégico das empresas. Com isso, passam a
  • A essência da abordagem estratégica da

qualidade foi resumida de modo muito simples em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

1) Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam que têm a última palavra quanto até que ponto um produto atende às suas necessidades, satisfazendo as suas expectativas.

2) A satisfação relacionase com o que a concorrência oferece.

 A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples em um

3) A satisfação, relacionada com o que a

concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra.

4) É necessário um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.

3) A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil

A “INVASÃOJAPONESA...

  • O Japão cresceu e dominou amplamente a indústria automotiva mundial até o final da década de 80.

  • O êxito dos produtos japoneses no mercado internacional e, em especial, nos Estados Unidos, levou os norteamericanos a reverem seus padrões de administração, as relações de trabalho desenvolvidas nas empresas e sua perda de competitividade, indo buscar no Japão as respostas para a situação em que se encontravam. A partir desse momento, eclode o

boom da qualidade/qualidade total, difundido por intermédio de sua adoção por grandes empresas norteamericanas, e posteriormente em muitos países.

A “ INVASÃO ” JAPONESA ...  O Japão cresceu e dominou amplamente a indústria automotiva
  • Foram muitas as análises realizadas acerca deste fenômeno (a tomada do mercado americano por automóveis japoneses), a maioria atribuindo o sucesso japonês às “revolucionárias” formas de gerenciamento da produção adotadas, à qualidade de seus produtos e à intensa informatização de sua produção.

  • As indústrias americana e europeia, sentindo o impacto, passaram a “copiar” os métodos japoneses.

  • Os americanos criaram então o TQM Total Quality Management.

 Foram muitas as análises realizadas acerca deste fenômeno (a tomada do mercado americano por automóveis
  • O Controle da Qualidade Total teve seu início no JUSE (Japanese Union of Science and Engineers Sindicato Japonês de Ciência e Engenharia), sociedade que reúne engenheiros e cientistas japoneses, criada no ano de 1947 com o fim de participar da reconstrução do Japão, imediatamente ao período do pósguerra.

 O Controle da Qualidade Total teve seu início no JUSE ( Japanese Union of Science
 O Controle da Qualidade Total teve seu início no JUSE ( Japanese Union of Science
 O Controle da Qualidade Total teve seu início no JUSE ( Japanese Union of Science
 O Controle da Qualidade Total teve seu início no JUSE ( Japanese Union of Science
  • Com o término da guerra, Deming, Juran e Feigenbaun, dentre outros especialistas norteamericanos, seguem para o Japão, como consultores, para implantar este instrumental de

controle da produção, visando auxiliar na reconstrução da indústria japonesa, praticamente

destruída.

  • Em virtude da determinação e da disciplina vigentes na cultura do Japão, os resultados alcançados atingiram níveis surpreendentes, ampliando as possibilidades de uso daquelas técnicas.

  • O Japão criou processos notáveis na gestão das empresas: TQC; 5S’s; Justintime; TPM (Total Production Maintenance); Quick Tooling Set Up; Teoria Z; Management Bottomup ao invés de TopDown etc.

 Com o término da guerra, Deming, Juran e Feigenbaun, dentre outros especialistas norte – americanos,

OBS:

  • Justintime: pela filosofia JustinTime, em cada etapa do processo produzemse somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. O JIT visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da manufatura.

  • TPM (Total Production Maintenance): Manutenção Produtiva Total. Tem como principal objetivo a redução dos custos de manutenção dos meios de produção e compreende um conjunto abrangente de atividades de manutenção que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma fábrica. A Palavra “Total” significa que toda a fábrica está envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a gerência, até os operários.

OBS:  Just – in – time: pela filosofia Just – in – Time, em cada

OBS:

  • Quick Tooling Set Up (Troca Rápida de

Ferramentas): O desenvolvimento das técnicas de troca rápida de ferramenta se iniciou a partir

dos anos 50, com os estudos de um engenheiro

japonês chamado Shigeo Shingo, que desenvolveu técnicas que possibilitaram reduzir os tempos de setup. Definese como setup as operações que precisam ser executadas enquanto a máquina

está parada.

  • Management Bottomup (ao invés de TopDown): pde um lado, o gerente “top–down” é

aquele que manda e faz com que os outros

obedeçam, e do outro lado, o gerente “bottom–up”

ouve a sua equipe e rocura consenso nas decisões.

OBS:  Quick Tooling Set Up (Troca Rápida de Ferramentas): O desenvolvimento das técnicas de troca

OBS:

  • Teoria Z: Essa teoria enfatiza que o sucesso das administrações está ligado à motivação humana e não simplesmente na tecnologia dos processos produtivos.

Alguns aspectos: “o homem quer participar, o

maior patrimônio é próprio homem; o homem é criativo; o homem quer liberdade; o homem quer

ter iniciativa; o homem quer estabilidade; o

homem busca uma qualidade de vida melhor sempre; o homem não é individualista; a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança

do indivíduo”.

O resultado é a conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente, satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.

OBS:  Teoria Z: Essa teoria enfatiza que o sucesso das administrações está ligado à motivação

OBS:

  • 5S: O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e o seu nome vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: * Seiri – Senso de Utilização (“separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário”); * Seiton – Senso de Arrumação (“identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente”); * Seiso – Senso de Limpeza (“manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar”); * Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene (“manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene”); e * Shitsuke Senso de AutoDisciplina (“fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5S's num modo de vida”)

OBS:  5S: O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão
Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/18/certificacao-do-programa-5-s/ . Veja mais informações sobre 5S em: http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/18/certificacao-do-programa-5-s/.

Veja mais informações sobre 5S em:

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/18/certificacao-do-programa-5-s/ . Veja mais informações sobre 5S em: http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf

http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf

GRÁFICO DA FILOSOFIA JAPONESA

G RÁFICO DA FILOSOFIA J APONESA
  • Após analisarem a experiência japonesa, os pesquisadores americanos estendem a noção de controle de qualidade, restrito até então ao setor

de produção, para toda a empresa, enfatizando a

importância do ser humano - movimento este denominado por Feigenbaum de Controle de Qualidade Total (TQC Total Quality Control).

  • O movimento do Controle de Qualidade Total iniciouse no Japão na década de 50 baseado nas idéias de Feigenbaum. Porém, o TCQ evoluiu no Japão para o CWQC (Company Wide Quality Control Controle de Qualidade por Toda a Companhia).

  • No TQC, há o envolvimento de todas as funções (fabricação, marketing, compras, etc). Já o CWQC envolve todas as funções e também todos os níveis (hierárquicos).

 Após analisarem a experiência japonesa, os pesquisadores americanos estendem a noção de controle de qualidade,
  • O CWQC inclui 4 elementos principais: * Envolvimento de outras funções no controle de qualidade além da fabricação. * Participação de empregados de todos os níveis. * Filosofia de melhoria contínua. * Forte orientação para o cliente (ele define a qualidade).

 O CWQC inclui 4 elementos principais: * Envolvimento de outras funções no controle de qualidade
  • Segundo Campos (1992), o TQC como praticado no Japão é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. O TQC preconizado no Japão tem como premissa

básica a satisfação das necessidades das pessoas,

consequentemente, “o resultado desejado de uma empresa é a Qualidade Total”.

 Segundo Campos (1992), o TQC como praticado no Japão é baseado na participação de todos

ESTRUTURA DOS SISTEMAS DA QUALIDADE:

E STRUTURA DOS S ISTEMAS DA Q UALIDADE :
  • Todo TQC é gerido pelo princípio básico de que pode gerar mecanismos os quais permitam assegurar a sobrevivência da empresa.

  • Os princípios denominados básicos são:

    • - Produzir produtos e serviços que vão de

encontro às necessidades dos clientes;

  • - Assegurar a sobrevivência da empresa

através de altos índices de produtividade e, por

consequência, de qualidade;

  • - Estabelecer métodos que permitam

identificar erros e corrigir rotas quando

necessário;

  • - Gerenciar com base em dados concretos;

  • - Gerir a empresa ao longo de todo o processo, possibilitando correção de erros de

forma preventiva;

 Todo TQC é gerido pelo princípio básico de que pode gerar mecanismos os quais permitam
  • Os princípios denominados básicos são: (continuação)

    • - Isolar as causas que ocasionam dispersões

durante o processo;

  • - Nunca permitir a venda de produtos defeituosos;

    • - Evitar a repetição de um problema

ocasionado pela mesma causa;

  • - Tratar cada funcionário como um ser singular dentro da organização, respeitando sua

subjetividade;

  • - Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa;

    • - Desenvolver habilidades nos recursos

humanos e estabelecer como lema principal

“aprender a aprender”.

 Os princípios denominados básicos são: (continuação) - Isolar as causas que ocasionam dispersões durante o

REQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO

DO TQC:

  • - Política da Empresa: apoio da alta administração da empresa à Qualidade (participação, exemplo e empenho).

* Fixar políticas de qualidade e estabelecer os recursos.

ATIVIDADE

A definição da política da Qualidade é um aspecto muito importante para a gestão da Qualidade nas empresas. Em grupos de até 5 pessoas, pesquisem as políticas de Qualidade de pelo menos 10 empresas e proponham uma política da Qualidade para o seu curso. Entregar impresso.

R EQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TQC:  - Política da Empresa: apoio da alta administração

REQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO

DO TQC:

  • Padrões de Qualidade: percentual máximo aceitável de peças defeituosas em um lote ou amostra. * Os padrões devem ser dinâmicos; * 3 tipos para variáveis: limites máximo e mínimo, intervalo de medida; * Para atributos: é um padrão elementobase (desenho, produto, maquete, gabarito) para servir de comparação.

R EQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TQC:  Padrões de Qualidade: percentual máximo aceitável de peças
R EQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TQC:  Padrões de Qualidade: percentual máximo aceitável de peças

REQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO

DO TQC:

  • Metodologia de ação: a forma de ação do Controle de Qualidade na empresa deve ser dinâmica e adaptável. * Estabelecer padrões e melhorálos para assegurar a qualidade; * Definir as medidas corretivas e preventivas; * Utilizar os recursos apropriados a cada caso; * Formar os recursos humanos necessários.

  • Atividades de apoio: Importantes para a qualidade sem serem essenciais para o TQC. Ex.: Registro de documentos, serviço pósvenda, etc.

R EQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TQC:  Metodologia de ação: a forma de ação do
  • Na prática

...

Empresas vencedoras do Prêmio

Nacional da Qualidade

1992

• IBM - Unidade de Sumaré

 Na prática ... Empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 1992 • IBM - Unidade

1993

• Xerox do Brasil

1994

 Na prática ... Empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 1992 • IBM - Unidade

• Citibank - Unidade Global Consumer Bank

1995

• Serasa S.A.

1996

 Na prática ... Empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 1992 • IBM - Unidade
 Na prática ... Empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 1992 • IBM - Unidade

• Alcoa - Unidade Poços de Caldas

 Na prática ... Empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 1992 • IBM - Unidade

1997

• Citibank - Unidade Corporate Banking

• Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg - Unidade Motores

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

1998

• Siemens - Unidade de Telecomunicações

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

1999

• Caterpillar Brasil Ltda.

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

• Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental (BA)

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

2000

• SERASA

2001

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

• Bahia Sul Celulose S.A. (BA)

1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg
1997 • Citibank - Unidade Corporate Banking • Copesul - Companhia Petroquímica do Sul • Weg

2002

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da

• Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA)

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da

• Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Porto Alegre

2003

• Dana Albarus

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da

2004

• Belgo Juiz de Fora

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da

2005

• Companhia Paulista de Força e Luz • Petroquímica União S.A. • Serasa S.A. • Suzano Petroquímica S.A.

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da
2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da
2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da
2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da
2002 • Gerdau Aços Finos Piratini • Politeno Indústria e Comércio S.A. (BA) • Irmandade da

2006

• Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade

2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •

2007

• Albras Alumínio Brasileiro S.A. • Gerdau Aços Longos S.A.

2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •

• Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento

• Promon S.A. • Fras–le S.A.

2008

2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •

• CPFL Paulista • Suzano Papel e Celulose

2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2006 • Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 2007 • Albras Alumínio Brasileiro S.A. •
2009 • AES Eletropaulo • Brasal Refrigerantes • CPFL Piratininga • Volvo Caminhões

2009

• AES Eletropaulo • Brasal Refrigerantes • CPFL Piratininga • Volvo Caminhões

2009 • AES Eletropaulo • Brasal Refrigerantes • CPFL Piratininga • Volvo Caminhões
2009 • AES Eletropaulo • Brasal Refrigerantes • CPFL Piratininga • Volvo Caminhões
2009 • AES Eletropaulo • Brasal Refrigerantes • CPFL Piratininga • Volvo Caminhões
  • Na prática

Empresas vencedoras do Prêmio

... Gestão Qualidade Bahia

1998

 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •

Cetrel S.A. • Caraíba Metais

 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •

OPP Polietilenos

 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •

1999

SenaiCetind

• Politeno

 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •
 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •
 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •

• Petrobrás - Unidade de Exploração e Produção da Bahia

2000

• SESI - Regional Bahia • Polialden Petroquimica • GERDAU - Usiba

 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •
 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •
 Na prática Empresas vencedoras do Prêmio ... Gestão Qualidade Bahia 1998 • Cetrel S.A. •

2001

• Bahia Sul Celulose S.A.

2002

2001 • Bahia Sul Celulose S.A. 2002 • Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador 2003 •

• Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador

2001 • Bahia Sul Celulose S.A. 2002 • Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador 2003 •

2003

• Mineração Caraíba

2004

2001 • Bahia Sul Celulose S.A. 2002 • Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador 2003 •

• Deten Química

2005

2001 • Bahia Sul Celulose S.A. 2002 • Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador 2003 •

• Embasa - Unidade Federação (SSA)

2001 • Bahia Sul Celulose S.A. 2002 • Embasa - Superintendência Metropolitana de Salvador 2003 •

2006

• Coelba

2006 • Coelba • Embasa – Unidade Camaçari 2007 • Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008

• Embasa – Unidade Camaçari

2006 • Coelba • Embasa – Unidade Camaçari 2007 • Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008

2007

• Petrobras / Refinaria Landulpho Alves

2008

• Cromex Bahia Ltda.

2009/2010

2006 • Coelba • Embasa – Unidade Camaçari 2007 • Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008
2006 • Coelba • Embasa – Unidade Camaçari 2007 • Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008

• Construtora Norberto Odebrecht S.A –

Engenharia Industrial - Camaçari

2006 • Coelba • Embasa – Unidade Camaçari 2007 • Petrobras / Refinaria Landulpho Alves 2008

ERA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

  • Interesse principal: Impacto estratégico

  • Visão da Qualidade: As necessidades de mercado

e do cliente

  • Ênfase: As necessidades de mercado e do cliente

  • Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.

E RA DA G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL  Interesse principal: Impacto estratégico 

ERA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

  • Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas.

  • Quem é o responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança.

  • Teoria Administrativa: Teoria Contingencial

  • Orientação e enfoque: Gerenciar a Qualidade

E RA DA G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL  Papel dos profissionais da qualidade:

SÍNTESE DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

S ÍNTESE DA E VOLUÇÃO DA Q UALIDADE

SÍNTESE DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

S ÍNTESE DA E VOLUÇÃO DA Q UALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

  • Segundo Garvin (1992), quando se tratava de desempenho da qualidade, havia uma grande diferença entre os produtos japoneses e norteamericanos. Havia vantagens como: menor taxa de rejeição no recebimento, menor taxa de defeitos na linha de montagem ou taxas menores de falha.

  • A origem da superioridade estava em um sistema de controle da qualidade por toda a empresa. E

esse sistema envolvia: (1) atitudes e filosofia; (2)

programas da qualidade; (3) projeto do produto; (4) seleção e gestão de fornecedores; e (5) gerenciamento da produção e da força de

trabalho.

G ESTÃO DA Q UALIDADE T OTAL  Segundo Garvin (1992), quando se tratava de desempenho

ATITUDES E FILOSOFIA

  • De acordo com Garvin, talvez a maior diferença das fábricas japonesas fosse a profundidade do seu comprometimento com a qualidade.

  • Esse comprometimento era profundamente arraigado e claramente comunicado. Era visível em qualquer lugar: nas declarações de filosofia da empresa, nos manuais, murais e quadros de aviso.

A TITUDES E F ILOSOFIA  De acordo com Garvin, talvez a maior diferença das fábricas
A TITUDES E F ILOSOFIA  De acordo com Garvin, talvez a maior diferença das fábricas
  • Ex: Política da Qualidade Política da Qualidade do Grupo Volkswagen -Foco no cliente Colocamos as expectativas dos nossos clientes externos e internos no ponto central da nossa atuação. O nosso sucesso é medido através da satisfação dos clientes com os nossos produtos e serviços, e da sua fidelidade em relação à empresa. -Orientação para resultados Para a VOLKSWAGEN, o desempenho da qualidade superior ao da concorrência é a chave para obter excelentes resultados de negócio a longo prazo, considerando os interesses dos clientes, colaboradores, fornecedores, concessionários e acionistas.

 Ex: Política da Qualidade Política da Qualidade do Grupo Volkswagen -Foco no cliente Colocamos as

-Liderança e coerência de objetivos

Atuamos de forma estruturada e sistemática. As

nossas decisões representam o consenso entre os

envolvidos. Os nossos excelentes resultados são alcançados a partir da estratégia VOLKSWAGEN EXCELLENCE, bem como através da consciência para a qualidade e do envolvimento das nossas

lideranças e colaboradores. Gestão orientada por processos.

Através do foco em processos e do seu acompanhamento, atingimos rapidamente os

objetivos, com uso otimizado dos recursos. As decisões

são tomadas com base em fatos e na orientação estratégica.

-Desenvolvimento e participação dos colaboradores

A qualidade e o êxito dos nossos produtos e serviços

são responsabilidade de todos. Os nossos colaboradores são qualificados, possuem autonomia, e o seu envolvimento é estimulado através da

-Liderança e coerência de objetivos Atuamos de forma estruturada e sistemática. As nossas decisões representam o

-Aprendizagem contínua, inovação e melhoria

Através da criatividade e aprendizagem, todos os colaboradores se aperfeiçoam continuamente. O nosso processo de melhoria contínua baseia-se na utilização de métodos, bem como na efetiva troca de conhecimentos, e é baseado nas melhores práticas.

-Estabelecimento de parcerias

O nosso comportamento é orientado para parcerias com fornecedores, concessionários e outras organizações. Isso propicia relações de negócios

sustentáveis, que se destacam pelo benefício mútuo.

-Responsabilidade pública

Conquistamos a confiança da comunidade através da nossa competência na gestão das questões ambiental

e social. A utilização responsável dos recursos durante

todo o ciclo de vida dos nossos produtos aumenta a nossa credibilidade e estima perante a sociedade.

Fonte: http://www.vwbr.com.br/VWBrasil/PoliticaQualidade/

-Aprendizagem contínua, inovação e melhoria Através da criatividade e aprendizagem, todos os colaboradores se aperfeiçoam continuamente.
  • A Qualidade era tão importante no Japão que um

simples princípio apareceu para orientar sua

conduta: “Qualquer coisa de valor que esteja

sendo feita na área de qualidade merece ser

exagerada”.

  • Quanto ao projeto do produto, este era passado pela “sobreengenharia”: um produto usado tipicamente por 10 anos era constituído de materiais projetados para pelo menos 15 anos.

  • Também havia uma “sobre–inspeção” nas fábricas.

 A Qualidade era tão importante no Japão que um simples princípio apareceu para orientar sua

O OUTRO LADO...

A Obsolescência Planejada

“Não importa se o modelo ainda funciona e atende plenamente às

necessidades do usuário, mas precisamos criar na mente das pessoas a

idéia de que é um modelo ultrapassado, obsoleto

...

”,

Frase de uma grande

corporação justificando seu mais recente lançamento.”

Há em nossos dias uma espécie de planejamento antecipado, que determina a vida útil de cada bem durável que adquirimos, o que quer

dizer que já saem da linha de montagem das fábricas, com o dia do seu fim

decretado, quando deverá ser substituído por um modelo igual em utilidade, mas diferente em estilo. De modo algum isto quer dizer que o modelo anterior não sirva mais, ou não mais esteja atendendo as necessidades do usuário, trata-se apenas de uma obsolescência planejada, onde o objetivo por trás da campanha é promover a ideia de que o modelo

anterior é antiquado. Basta mudar um pouco o estilo do desenho do

mesmo, ou lançar um novo padrão de cores, ou acrescentar algum item sem utilidade nenhuma, mas que pode facilitar à campanha publicitária em sua nova abordagem.

Fonte: http://sitededicas.uol.com.br/opiniao_08_11_2006.htm

O OUTRO LADO ... A Obsolescência Planejada “Não importa se o modelo ainda funciona e atende
  • O treinamento intensivo foi outro ponto forte dos

japoneses.

  • Nas linhas de montagem, os trabalhadores eram treinados para todos os postos de trabalho. Com isso, os trabalhadores eram mais hábeis para detectar defeitos e propor ações para sanálos.

  • Competições profissionais eram mantidas em bases regulares. E o treinamento continuava o tempo todo.

  • O resultado desses esforços era a valorização da qualidade em todos os níveis da fábrica e em todas as funções. Os grupos se apoiavam mutuamente.

 O treinamento intensivo foi outro ponto forte dos japoneses.  Nas linhas de montagem, os

PROGRAMAS DA QUALIDADE, POLÍTICAS E SISTEMAS

  • Atitudes e Filosofia sozinhas não são suficientes para melhorar a qualidade. Embora elas dêem a direção, as estruturas de suporte também são necessárias.

  • Os programas, políticas e sistemas de uma companhia são as incorporações práticas de suas atitudes para com a qualidade.

P ROGRAMAS DA Q UALIDADE , P OLÍTICAS E S ISTEMAS  Atitudes e Filosofia sozinhas
  • Nas fábricas japonesas, a responsabilidade final pela qualidade era aceita pelos trabalhadores. Os departamentos da Qualidade serviam como “coordenadores” ou “consultores”.

  • As principais responsabilidades dos

departamentos da Qualidade eram com:

* a educação e o treinamento para a Qualidade;

* o planejamento da Qualidade;

* e, principalmente, o processamento e a

interpretação dos dados da Qualidade para os

outros grupos dentro da fábrica.

 Nas fábricas japonesas, a responsabilidade final pela qualidade era aceita pelos trabalhadores. Os departamentos da
  • Em relação à Qualidade, a ênfase nas informações era suportada por um severo sistema de geração, coleta e registro de dados.

  • Dados de falha eram especialmente detalhados.

  • As estatísticas das chamadas para serviço no Japão levavam entre uma semana e um mês do campo para a fábrica.

 Em relação à Qualidade, a ênfase nas informações era suportada por um severo sistema de
 Em relação à Qualidade, a ênfase nas informações era suportada por um severo sistema de
 Em relação à Qualidade, a ênfase nas informações era suportada por um severo sistema de
  • Em uma empresa japonesa, havia “relatores da qualidade” que submetiam os relatos sobre reparos, componentes defeituosos e outros problemas de qualidade diretamente ao Laboratório de Garantia de

  • Qualidade da empresa e recebiam de volta confirmações de ações corretivas.

 Em uma empresa japonesa, havia “relatores da qualidade” que submetiam os relatos sobre reparos, componentes
 Em uma empresa japonesa, havia “relatores da qualidade” que submetiam os relatos sobre reparos, componentes
 Em uma empresa japonesa, havia “relatores da qualidade” que submetiam os relatos sobre reparos, componentes

Ex: Ombudsman

Ex: Ombudsman Fonte: http://www.terra.com.br/fale/reclame_ombd.htm
Ex: Ombudsman Fonte: http://www.terra.com.br/fale/reclame_ombd.htm

Fonte: http://www.terra.com.br/fale/reclame_ombd.htm

  • Outro aspecto do gerenciamento da qualidade

japonês é o uso de “sistemas de alarme

antecipativo” para prover uma filtragem inicial

de problemas de campo.

  • Os dados de campo que chegam são revisados pelo departamento de Qualidade, sendo os problemas classificados em duas categorias:

* “Rotina”: problemas que foram

considerados de pouca urgência;

* “Emergências”: exigem atenção imediata

 Outro aspecto do gerenciamento da qualidade japonês é o uso de “sistemas de alarme antecipativo”
  • Os problemas de “rotina”, por causa das suas características aleatórias, são resolvidos seguindose os procedimentos normais de ações corretivas.

  • Já as “emergências” são tratadas diferentemente pois, na maioria dos casos, envolvem problemas operacionais fundamentais rastreáveis a um único lote de produção. Nesse caso, esforços especiais são feitos para resolver os problemas tão rapidamente quanto possível.

 Os problemas de “rotina”, por causa das suas características aleatórias, são resolvidos seguindo – se
  • Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Mattel

 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Mattel Fonte: http://www.recallmattel.com.br/index.htm

Fonte: http://www.recallmattel.com.br/index.htm

 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Mattel Fonte: http://www.recallmattel.com.br/index.htm
  • Ex: Aconteceu de novo ...

 Ex: Aconteceu de novo ... Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/781153-mattel-anuncia-recall-de-boneca-sonya- lee- por -risco-com- pecas -pequenas.shtml

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/781153-mattel-anuncia-recall-de-boneca-sonya-

lee-por-risco-com-pecas-pequenas.shtml

  • Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4)

 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4) Fonte: http://pcmag.uol.com.br/conteudo.php?id=3360

Fonte: http://pcmag.uol.com.br/conteudo.php?id=3360

  • Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4)

 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4)
  • Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4)

A “reação” dos consumidores

 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4) A “reação” dos consumidores
 Ex: Recall: “rotina” ou “emergência”? – Caso Apple (iPhone4) A “reação” dos consumidores
  • Obs: Rastreabilidade

Segundo os padrões internacionais (ISO 8402),

rastreabilidade é definida como a habilidade de descrever a

história, aplicação, processos ou eventos e localização, de um produto, a uma determinada organização, por meios de registros e identificação.

De um modo mais simples, rastrear é manter os registros necessários para identificar e informar os dados

relativos à origem e ao destino de um produto.

Em outras palavras, rastrear é campear alguma coisa para saber o máximo sobre ela (o que é, de onde veio, como foi feito e pra onde foi) e assim, prosear com segurança sobre o assunto sem medo de errar.

A rastreabilidade tornou-se moda no final da década de 90, mas já era feita, ainda que de modo incompleto, há bastante tempo na produção animal brasileira e mundial. As fichas de acompanhamento dos lotes de frangos de corte, poedeiras e suínos é, na verdade, uma forma de rastreabilidade. Com o passar do tempo, as informações nelas contidas se tornaram insuficientes para abranger o processo na sua totalidade.

Fonte: http://www.fatec.com.br/rastreabilidade.html

 Obs: Rastreabilidade Segundo os padrões internacionais (ISO 8402), rastreabilidade é definida como a habilidade de
  • Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas

José Carlos Fachinello

A rastreabilidade é a capacidade de recuperar o histórico da aplicação ou da localização e da utilização de um produto, por meio de identificações registradas (Figura).

 Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas José Carlos Fachinello A rastreabilidade é a

A rastreabilidade permite, tanto às empresas de

produção como às de distribuição, estarem preparadas para responder a qualquer tipo de emergência e que, ao mesmo tempo, permita a garantia de uma resposta imediata ao consumidor.

 Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas José Carlos Fachinello A rastreabilidade é a
  • Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas

José Carlos Fachinello

A metodologia proposta para a identificação das frutas consta de três etapas: A primeira é o controle na colheita, realizado nos pomares divididos em talhões identificados, a

fim de proporcionar controle mais efetivo das frutas a serem

colhidas. Todas as atividades referentes aos talhões são registradas em cadernos de campo nos moldes da Produção Integrada de Frutas, para posterior controle. Na segunda etapa são realizados diversos controles dentro da empacotadora ou processadora para garantir segurança no

processo. A terceira etapa é a avaliação da eficiência do

sistema, com o acompanhamento de todo o processo de produção da fruta através da página Web de livre acesso (Internet), por parte dos atacadistas, importadores e consumidores.

A ferramenta rastreabilidade tem possibilitado que as

empresas ampliem sua gama de clientes, a partir do momento

que, além do histórico, pode-se assegurar maior qualidade e segurança do produto. O acesso às grandes cadeias varejistas também foi facilitado para as frutas rastreadas, já que este tipo de organização é mais exigente em termos de qualidade e garantia de produtos.

 Obs: Rastreabilidade para frutas in natura e industrializadas José Carlos Fachinello A metodologia proposta para

PROGRAMAS DA QUALIDADE, POLÍTICAS E SISTEMAS

  • As fábricas japonesas confiavam fortemente nos

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) para

gerar sugestões para o melhoramento do processo e redução de defeitos.

  • Para apoiar os CCQ’s, as fábricas rotineiramente coletavam extensiva quantidade de dados da Qualidade.

P ROGRAMAS DA Q UALIDADE , P OLÍTICAS E S ISTEMAS  As fábricas japonesas confiavam
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de 1962, criados pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indústria japonesa e dos consequentes contatos entre as universidades e os operadores de fábricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produção da Johnson & Johnson, como uma consequência da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, após o deslocamento da fábrica da cidade São Paulo para a cidade de São José dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a ideia se expandiu para várias empresas em todo estado. Até o início de 1981, já se somavam 100 empresas que implementaram os CCQ’s.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) Os Círculos de Controles de Qualidade
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) DEFINIÇÃO: Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntário de funcionários pertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, etc., especialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. OBJETIVOS: * aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa; * concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas; * garantir a qualidade do produto; * conseguir novas ideias; * aumentar a produtividade do trabalho; * reduzir custos e diminuir perdas; * melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) DEFINIÇÃO: Pode ser definido como sendo
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS: * melhoria de qualidade; * melhoria de produtividade; * ambiente físico de trabalho, tais como: iluminação, ventilação, limpeza, ruído, etc.; * racionalização dos processos de fabricação; * redução de custos; * condições de trabalho; * segurança do trabalho; * problemas em áreas administrativas; * análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos;

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS: * melhoria de
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) ESTRUTURA BÁSICA DO CCQ: GRUPOS: Normalmente são pequenos grupos, compostos de 5 até 12 participantes que pertençam ou não à mesma área de trabalho. TIPOS DE GRUPOS: * GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por funcionários do mesmo setor e que atuam em problemas de sua área; * GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer área a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; * GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) ESTRUTURA BÁSICA DO CCQ: GRUPOS: Normalmente
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) REUNIÕES:

As reuniões podem ser feitas no próprio local de trabalho, desde que as condições assim o permitam. Caso necessário, deverá ser providenciado um local

adequado. As reuniões costumam durar no máximo 1

hora e se repetem com um frequência semanal ou

quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. Podem ser realizadas dentro do horário de expediente ou em horas extraordinárias, conforme orientação das

gerências.

REGISTRO DE REUNIÕES:

Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatórios, que são sem seguida encaminhados aos setores

competentes para avaliação e implantação. Cada

detalhe discutido deve ser anotado para que não seja esquecido. Muitas vezes ótimas sugestões são perdidas porque depois da reunião ninguém consegue

mais se lembrar dos detalhes.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) REUNIÕES: As reuniões podem ser feitas
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) COMPOSIÇÃO: O CCQ é formado por: membros, líder, secretário e coordenador. * MEMBROS: A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a análise das causas dos problemas, sugerindo modificações e melhoramentos. * LÍDER: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelos próprios participantes. Sua função é providenciar as condições para a reunião do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reuniões estimulando a participação de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar providências para aproveitar ao máximo o tempo disponível. Sua

função compreende também a representação do grupo junto à direção e a outros CCQ’s internos ou externos à empresa.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) COMPOSIÇÃO: O CCQ é formado por:
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) * SECRETÁRIO: Tem a função de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o líder eventualmente no caso de falta. * COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informações relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantação, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc. HIERARQUIA: Dentro dos CCQs não há hierarquia. Todos têm o mesmo grau de importância.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) * SECRETÁRIO: Tem a função de
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) VANTAGENS DO USO: * todos pensam na solução do problema; * muitas soluções estão incubadas na mente do homem à espera de um estímulo para exteriorizá-las; * é um processo criativo que é auto-realizador e estimula a melhoria da qualidade. FERRAMENTAS DO CCQ:

As ferramentas utilizadas pelo CCQ para soluções de problemas, são:

* Brainstorming (tempestade de idéias); * Check-list (lista de verificação); * Histograma; * Diagrama de Pareto; * Espinha de peixe;

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) VANTAGENS DO USO: * todos pensam
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) BRAINSTORMING: * É uma técnica desinibidora para gerar o maior número possível de soluções e encorajar o pensamento positivo. * Como em toda reunião, para um bom funcionamento deve existir um coordenador e um número limitado de participantes. Naturalmente, no caso de reunião de CCQ, o limite é o próprio número de participantes deste. * Em outras circunstâncias, o limite pode variar de 10 a 15 pessoas, podendo-se tolerar um pequeno desvio. QUEM USA O BRAINSTORMING? Equipe científica e todas as equipes de estudo para solução de problemas.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) BRAINSTORMING: * É uma técnica desinibidora
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) PONTOS ESSENCIAIS DO BRAINSTORMING : * adiamento da crítica ou julgamento; * não fugir do objetivo; * todas as ideias são importantes; * registrar todas as ideias (secretário); * todos os membros tem a mesma chance; * não falar todos ao mesmo tempo; * não é uma sessão de bobagem. QUANDO USAR O BRAINSTORMING? * há ocasião em que os recursos técnicos, experiências, fórmulas e métodos não resolvem o problema; * quando os esforços individuais não produzirem resultados satisfatórios.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade ( CCQ’s ) PONTOS ESSENCIAIS DO BRAINSTORMING : *
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) LOCAL DO BRAINSTORMING : * sala com espaço necessário para o conforto dos participantes; * atmosfera descontraída é bom para uma sessão criativa produtiva o que permite ao participante verbalizar suas ideias livremente. REGRAS DO BRAINSTORMING : * a imaginação livre será bem recebida, mesmo que as ideias pareçam absurdas; * grande número de ideias é desejada - a quantidade deve prevalecer sobre a qualidade; * a crítica e auto-crítica são proibidas; * é permitido embarcar nas ideias dos outros.

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) LOCAL DO BRAINSTORMING : * sala com espaço
  • Ex: Brainstorming

ATIVIDADE

“O copo descartável, como o próprio nome já

diz, é utilizado uma única vez, em seguida

descartado para o lixo e vai parar no aterro

sanitário, onde vai ficar por aproximadamente 50 anos. Em seu processo de produção é utilizada

uma grande quantidade de energia e água que

geram outros tipos de resíduos, causando uma

maior poluição da natureza.”

Considerando o alto consumo de copos

 Ex: Brainstorming ATIVIDADE “O copo descartável, como o próprio nome já diz, é utilizado uma

descartáveis na sua escola, discutam como o reduzir esse consumo. Apresentem 10 sugestões. Grupos de 4. Entrega imediata.

 Ex: Brainstorming ATIVIDADE “O copo descartável, como o próprio nome já diz, é utilizado uma
  • Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) No CCQ se busca, através do uso de várias ferramentas da Qualidade (como Brainstorming,

Análise de Pareto, Diagrama de Ishikawa, etc.),

propor uma solução para um problema.

SOLUÇÕES PROPOSTAS: O seu objetivo foi cumprido?

Se:

* sim, missão cumprida !

* não, então volte a estudar novamente o

problema.

“No CCQ não há problemas, sem soluções. Estude as causas e efeitos dos problemas!”

 Obs: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) No CCQ se busca, através do uso de
  • Uma característica das fábricas japonesas é a divulgação de dados da qualidade para os mais baixos níveis possíveis da organização com o objetivo de educar a força de trabalho, enquanto em países como os EUA os problemas da qualidade eram responsabilidade do gerente e poucas informações proveitosas eram oferecidas aos empregados.

 Uma característica das fábricas japonesas é a divulgação de dados da qualidade para os mais
 Uma característica das fábricas japonesas é a divulgação de dados da qualidade para os mais
  • Juntos, estes programas, políticas e sistemas formavam a essência do controle da qualidade por toda a empresa.

  • Com projetos de falha detalhados e acessíveis, os projetos de melhoria eram guiados por fatos ao

invés de suposições. Os departamentos de qualidade funcionavam como suporte. A responsabilidade pela qualidade era

compartilhada por múltiplas funções. E a

participação em CCQ’s era difundida.

 Juntos, estes programas, políticas e sistemas formavam a essência do controle da qualidade por toda

PROJETO DO PRODUTO

  • No caso das fábricas japonesas, prestava- se enorme atenção à engenharia da confiabilidade.

  • Os projetistas eram fortemente pressionados a reduzir o número de partes por unidade, seguindo um dos princípios básicos da confiabilidade: menos partes, menor taxa de falhas. E a maioria das peças que restavam eram testadas rigorosamente, para verificar se as suas confiabilidades poderiam ser melhoradas.

P ROJETO DO P RODUTO  No caso das fábricas japonesas, prestava- se enorme atenção à
  • Ex: Importância da Confiabilidade no Marketing

Por que comprar HP - confiabilidade dos suprimentos

A confiabilidade é importante, porque o tempo é

valioso e problemas de confiabilidade consomem muito tempo. Quanto vale o seu tempo? Se você tem uma empresa, problemas de confiabilidade podem consumir tempo significativo de suporte técnico, com

impacto direto nos custos. Se imprime em casa, a

confiabilidade é importante, porque o tempo gasto impede que você fique com sua família e faça coisas que aprecia.

Os cartuchos originais HP são projetados e

testados com impressoras HP, como parte de um

sistema completo de impressão para proporcionar resultados excepcionais de maneira consistente. A HP demonstra seu compromisso com a confiabilidade por meio de investimentos substanciais em todas as etapas do processo de desenvolvimento do produto,

 Ex: Importância da Confiabilidade no Marketing Por que comprar HP - confiabilidade dos suprimentos A

desde o projeto até a fabricação, com testes exaustivos

do início ao fim.

  • Testes sob condições variadas de temperatura, umidade e voltagem eram usados, assim como os testes de vida útil, mostravam o número típico de horas trabalhadas antes da falha do componente. Mudanças em partes eram frequentemente propostas como resultado.

 Testes sob condições variadas de temperatura, umidade e voltagem eram usados, assim como os testes
  • Ex: Vida útil de dados Gravados em Mídias CD- R

Vida Útil de dados em Mídias CD-R

Dependendo do fabricante, a vida estimada dos

discos CD-R com composto químico baseado em

cianina (cor verde na superfície de gravação) variam de "mais de dez anos a cem anos". Todos os discos baseados no composto phtalocianina (cor dourada na superfície de gravação), entretanto, devem durar

supostamente mais de cem anos. É realmente

impossível avaliar com certeza quanto tempo os dados gravados em discos CDR durarão, o que é mais provável é que ocorra a obsolescência tecnológica dos leitores e gravadores de CDs nos próximos anos.

Os discos CD-R estão em uso a pouco mais de

seis anos. O tempo estimado de duração das mídias é baseado em testes de envelhecimento acelerado que

expõem os discos CD-R a altos níveis de luz, temperatura e umidade, ou seja, são feitas

 Ex: Vida útil de dados Gravados em Mídias CD- R Vida Útil de dados em

estimativas de duração dos CDs com testes de

Vida Útil de dados em Mídias CD-R

Para aqueles que usam a mídia CD-R como meio

de distribuição de programas e dados, a vida útil desse meio não é tão importante. Por outro lado,

aqueles que desejarem usar o CD-R para fins de

arquivo permanente devem compreender também que

se os discos durarem os estimados cem anos ou mais, a tecnologia exigida para ler os discos, atualmente computadores, sistemas operacionais e drives,

certamente estarão obsoletos em menos de vinte anos.

Cada tipo de disco CD-R certamente durará mais do que os drives que os tocam ou leem.

Os fabricantes de discos CD-R fazem estudos sobre a expectativa de vida de seus discos usando

testes de aceleração do tempo. Os discos são expostos

à luz de lâmpadas especiais a várias temperaturas e níveis de umidade e nessas condições são aferidos pelo método BLER (Block Error Rate = Bloco de Taxa de Erro).

Vida Útil de dados em Mídias CD-R Para aqueles que usam a mídia CD-R como meio
  • A ênfase japonesa na engenharia da confiabilidade era suplementada por mais uma minuciosa revisão de novos projetos, antes das unidades alcançarem a produção.

  • Os processos de projeto no Japão e EUA eram semelhantes na estrutura:

    • - Desenvolvimento conceitual;

    • - Protótipos de engenharia;

    • - Produção piloto; e então

    • - Produção de unidades.

  • No Japão, porém, os prétestes e as experimentações durante o projeto eram mais extensivos.

  •  A ênfase japonesa na engenharia da confiabilidade era suplementada por mais uma minuciosa revisão de
    • As fábricas japonesas eram especialmente cuidadosas em incorporar a visão do cliente dentro de seus produtos e conduzir extensiva pesquisa de mercado sobre qualidade.

    • Em conjunto, as práticas japonesas conduziam a projetos fáceis de fabricar e montar, com poucos problemas de campo. E novos projetos eram responsáveis por uma grande proporção (1/3, aproximadamente) dos modelos oferecidos a cada ano.

     As fábricas japonesas eram especialmente cuidadosas em incorporar a visão do cliente dentro de seus

    SELEÇÃO E GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES

    • Meticuloso gerenciamento e seleção de fornecedores era igualmente importante na abordagem japonesa. Em alguns casos, monitorava- se o desempenho de um fornecedor antes de adotálo, em outros casos exames eram feitos durante vários meses.

    • Os exames focavam a filosofia de gerenciamento dos fornecedores: sua atenção para com a qualidade; seu controle da qualidade; os processos de tratamento de reclamações de qualidade; seus métodos de fabricação; uso do CEP e tendências da qualidade no tempo.

    S ELEÇÃO E G ERENCIAMENTO DE F ORNECEDORES  Meticuloso gerenciamento e seleção de fornecedores era
    • Quando os fornecedores eram selecionados, grandes recursos eram dedicados à manutenção e melhoramento da sua qualidade. Inspeções de recebimento eram a principal ferramenta.

    • Os inspetores de recebimento atuavam menos como policiais e mais como consultores para os fornecedores, especialmente quando subfornecedores estavam envolvidos.

    • Os fornecedores também eram trazidos para dentro do processo do projeto o mais cedo possível e estavam ativos no protótipo e na produção piloto.

     Quando os fornecedores eram selecionados, grandes recursos eram dedicados à manutenção e melhoramento da sua
    • Obs: Early Supplier Involvement (ESI) Early Supplier Involvement (ESI), o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto é uma prática que se expandiu muito durante a última década no contexto do SCM [Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos]. O ESI envolve o fornecedor desde a fase de concepção do produto. Assim o fornecedor traz sua competência e know-how a serviço de um produto desenvolvido mais rapidamente a custo menor e com qualidade melhor.

    • Por que o envolvimento dos fornecedores no projeto de desenvolvimento de produto reduz o tempo e os custos?

     Obs: Early Supplier Involvement (ESI) Early Supplier Involvement (ESI), o envolvimento dos fornecedores desde a
    • Na maioria das fábricas japonesas, materiais que estavam entrando chegavam diretamente às linhas de montagem, sem inspeção. Novos fornecedores, porém, tinham que passar por rigorosos testes, passando pela inspeção 100%, depois por inspeções por amostragem.

    • Somente após um longo período sem rejeição permitia- se que os produtos desses novos fornecedores fossem entregues diretamente para a linha de montagem. Mas, ao primeiro sinal de deterioração no desempenho do fornecedor, inspeções mais rigorosas eram retomadas.

    • O fornecimento exclusivo era amplamente praticado no Japão, mas não uniformemente. E o relacionamento cooperativo com os fornecedores, embora típico, não era universal.

     Na maioria das fábricas japonesas, materiais que estavam entrando chegavam diretamente às linhas de montagem,

    GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO E DA FORÇA DE TRABALHO

    • Nas fábricas japonesas e dos EUA, as instalações eram similares e a fabricação seguia uma sequência semelhante de operações. Havia algumas diferenças em relação à automação.

    • No caso japonês, o nível mais baixo de automação expressava um princípio básico do gerenciamento das fábricas: a automação deveria seguir, em vez de guiar, a melhoria da qualidade.

    G ERENCIAMENTO DA P RODUÇÃO E DA F ORÇA DE T RABALHO  Nas fábricas japonesas
    • Primeiro, os processos de produção deveriam ser conduzidos sob controle. Somente então robôs e dispositivos automáticos seriam introduzidos.

    • De outra maneira, problemas de qualidade seriam inevitáveis: “Quando a automação é introduzida numa fábrica que operava manualmente sem se localizar e compreender os pontos vitais que afetam a qualidade, tais máquinas automáticas irão somente fabricar produtos defeituosos automaticamente”.

     Primeiro, os processos de produção deveriam ser conduzidos sob controle. Somente então robôs e dispositivos
    • Para melhorar o controle do processo, as fábricas

    japonesas frequentemente focalizavam aspectos como: limpeza, arrumação, manutenção preventiva e também o manuseio dos produtos

    (buscando, nesse caso, produtos mais limpos, ou

    assegurar um perfeito alinhamento das partes durante a montagem).

    • Os japoneses também buscavam a “montagem à prova de erros”, planejando um processo ou operação para tornar o erro humano impossível (o que, por limitações técnicas, era ocasionalmente impossível.

    • Outro princípio igualmente forte era: eliminese o problema eliminando a operação que o gera (ex: reduzindo o número de soldas na linha de montagem).

     Para melhorar o controle do processo, as fábricas japonesas frequentemente focalizavam aspectos como: limpeza, arrumação,
    • Para monitorar e corrigir eventuais problemas de qualidade, as fábricas japonesas contavam com auditorias da qualidade e testes.

    • Todos esses esforços eram considerados pelas fábricas japonesas como um meio para um fim: um processo de produção estável e livre de erros. A variabilidade era rigorosamente controlada e, sempre que possível, eliminada.

     Para monitorar e corrigir eventuais problemas de qualidade, as fábricas japonesas contavam com auditorias da