Você está na página 1de 35

Como elaborar Modelo Lgico: roteiro para formular programas e organizar avaliao

Martha Cassiolato Simone Gueresi

N 6

Braslia, setembro de 2010

NOTA TCNICA

Como elaborar Modelo Lgico*:


roteiro para formular programas e organizar avaliao

Martha Cassiolato** Simone Gueresi***

Braslia, setembro de 2010

* Agradecimentos especiais aos colegas do Ipea: Silvnia de Araujo Carvalho, por sua valiosa reviso do texto, Ronaldo Coutinho Garcia e Helder Ferreira, cujos comentrios e sugestes contriburam para o aperfeioamento desta Nota Tcnica. ** Tcnica de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Estudos e Polticas Sociais - Ipea *** Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, em exerccio no Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA)

SUMRIO
INTRODUO SOBRE A METODOLOGIA DO MODELO LGICO
MODELO LGICO e MARCO LGICO: diferenas e semelhanas

4 5 5 7 8 10 13 14 14 14 15 17 17 17 20 20 20 22 22 22 24 26 27

COMPONENTES DO MODELO LGICO IPEA 1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa 2. Estruturao do Programa para alcance de resultados 3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto PASSOS DE ANLISE DO MODELO LGICO 1. Teste de consistncia do modelo lgico 2. Anlise de Vulnerabilidade 3. Anlise da Motivao de Atores PROCESSO DE CONSTRUO DO MODELO LGICO PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE NOVOS PROGRAMAS ETAPA 1 Identificao e Anlise do Macroproblema ETAPA 2 Coleta e Anlise das Informaes para o desenho de programa ETAPA 3 Pr-montagem da explicao do problema e referncias bsicas ETAPA 4 Oficina para elaborao do programa PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE PROGRAMAS EXISTENTES ETAPA 1 Coleta e Anlise das Informaes ETAPA 2 Pr-Montagem do Modelo Lgico ETAPA 3 Validao do Modelo Lgico VERIFICAO FINAL DO MODELO LGICO DEFINIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ANEXOS ANEXO I - CONCEITOS BSICOS DO MODELO LGICO ANEXO II - QUESTIONRIOS PARA ENTREVISTAS ANEXO III ELABORAO DO PLANO DE AVALIAO ANEXO IV - ORIENTAES PARA REALIZAO DE OFICINA

29 30 31 32

INTRODUO
A construo do modelo lgico uma proposta para organizar as aes componentes de um programa de forma articulada aos resultados esperados, apresentando tambm as hipteses e as ideias que do sentido interveno. Considerado um instrumento para explicitar a teoria do programa, a aplicao do modelo lgico resulta em processo que facilita planejar e comunicar o que se pretende com o programa e 1 qual o seu funcionamento esperado. Em particular, pode ser utilizado como um instrumento para se proceder a avaliao ex-ante de programas, visando melhorar a consistncia de sua formulao inicial. Alguns estudiosos da avaliao2 destacam a importncia de se partir da anlise da teoria do programa para a identificao de deficincias do desenho que podero interferir no seu desempenho. Aferir a qualidade da teoria significa, em sntese, verificar se o programa est bem desenhado e se apresenta um plano plausvel para o alcance dos resultados esperados. Ou seja, se o desenho do programa contemplou a delimitao e a explicao do problema a ser enfrentado com a interveno e se as aes planejadas tm como referncias mudanas em causas do problema. Assim, para aferir a qualidade da teoria necessrio articular uma explcita descrio das ideias, hipteses e expectativas que constituem a estrutura do programa e o seu funcionamento esperado. Em muitos casos a teoria no explicitada de forma detalhada nos documentos oficiais de intervenes governamentais, o que dificulta uma anlise adequada das propostas de programas. Inicialmente elaborada para organizar avaliaes das intervenes governamentais que integram o Plano Plurianual (PPA), a verso de modelo lgico aqui apresentada passou a integrar cursos sobre desenho de programas da Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), da a atualizao do roteiro antes elaborado por tcnicos do Ipea.3 A aplicao do modelo lgico pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto surgiu como um instrumento para aperfeioar o desenho de programas do PPA, mediante o resgate e explicitao de sua teoria subjacente. Implementado desde 2007, o processo de construo de modelos lgicos de vrios programas do governo federal tem servido igualmente para aprimorar a metodologia original para a formulao de programas, que embasou a mudana implantada em 19994 quando da elaborao do PPA 2000-2003. Este roteiro visa orientar a construo de modelo lgico para subsidiar o processo de elaborao de programas governamentais, levando em conta a prioridade atribuda avaliao como instrumento essencial para melhoria da gesto.

W.K. KELLOGG FOUNDATION. Logic Model Development Guide: Using Logic Models to Bring Together Planning, Evaluation, and Action. 2004. BICKMAN, L. Using Program Theory in Evaluation. New Directions for Program Evaluation, n 33 . 1987; CHEN, H. Theory Driven Evaluations, Sage, 1990; Rossi, P.; LIPSEY, M E FREEMAN, H . Evaluation, a Systematic Approach , Sage - 2004 3 FERREIRA, HELDER; CASSIOLATO, MARTHA; GONZALEZ, ROBERTO. Como Elaborar Modelo Lgico de Programa: um roteiro bsico. ,Braslia: IPEA, 2007. (Nota Tcnica n.2). 4 Ver Decreto n. 2829/98, que estabelece normas para a elaborao e gesto do Plano Plurianual e dos Oramentos da Unio e Portaria MOG n.42/99, onde o programa definido como o instrumento de organizao da ao governamental visando concretizao dos objetivos pretendidos e estar voltado para o enfrentamento de um problema precisamente identificado.
1

SOBRE A METODOLOGIA DO MODELO LGICO


O modelo lgico5 busca configurar um desenho do funcionamento do programa, que seja factvel em certas circunstncias, para resolver os problemas identificados. Pode ser a base para um convincente relato do desempenho esperado, ressaltando onde est o problema objeto do programa e como este se qualifica para enfrent-lo. Os elementos do modelo lgico so: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e finais, assim como as hipteses que suportam essas relaes e as influncias das variveis relevantes de contexto. Os pressupostos sobre recursos e aes e como esses levam aos resultados esperados so frequentemente referidos como a teoria do programa. As hipteses so de que os recursos adequados sero transformados em aes necessrias para os beneficirios selecionados, e isso, em um determinado contexto, ir levar aos resultados que o programa pretende alcanar. Tornar explcitas as hipteses sobre como o programa supostamente deve funcionar, em variados contextos, cria a referncia principal em que se baseia a gesto e o seu instrumento imprescindvel, a avaliao. A metodologia proposta procura contribuir para o adequado desenho de um programa e que o mesmo possa ser gerenciado por resultados. Neste sentido, deve orientar a estratgia de execuo do programa e a definio dos indicadores para o monitoramento e a avaliao. O processo de formulao do modelo lgico do programa dever contribuir para garantir as seguintes condies: definio clara e plausvel dos objetivos e resultados esperados do programa; identificao de indicadores relevantes de desempenho, que possam ser obtidos a um custo razovel; e comprometimento dos gestores do programa com o que est proposto no modelo lgico. Atendidas essas condies, o modelo lgico serve como um organizador para desenhar avaliao e medidas de desempenho, focalizando nos elementos constitutivos do programa e identificando quais questes devem ser colocadas para avaliao e quais medidas de desempenho so relevantes. importante ressaltar que a construo de uma referncia prvia para a avaliao busca estabelecer consensos para as expectativas dos diversos atores envolvidos. medida que pontos prioritrios e parmetros de julgamento so pactuados anteriormente avaliao propriamente dita, minimiza-se o risco de divergncias quanto ao desenho da avaliao, interpretao dos resultados e s recomendaes de mudanas no programa avaliado. MODELO LGICO e MARCO LGICO: diferenas e semelhanas No sem razo que muitos confundem modelo lgico com marco lgico, pois as semelhanas no prprio nome so evidentes. Buscaremos aqui destacar, inicialmente, algumas diferenas bsicas para depois apresentarmos aspectos comuns. As diferenas so mais de fundamento metodolgico, por se constiturem em ferramentas cujas aplicaes se remetem a dois campos complementares, mas originariamente distintos: planejamento de projetos e avaliao de programas.

MCLAUGHLIN, J.; JORDAN, G. Using Logic Models - Handbook of Practical Program Evaluation, Wholley, J - 2004

O marco lgico - tambm conhecido como matriz lgica - foi sistematizado pela agncia alem GTZ em um guia de orientao para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos). De acordo com esse guia - e aqui ser citada a etapa do processo que interessa destacar , as informaes que compem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz lgica, iniciando o preenchimento de baixo para cima. Resumidamente, o preenchimento segue os seguintes passos: tomando como referncia que tal atividade do projeto realizada, de acordo com tal premissa, obtido um resultado imediato que atende a um objetivo especifico, e este contribui para o alcance do objetivo geral. Ou seja, a lgica da matriz toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez identificados estes componentes do projeto, so definidos os indicadores e os seus meios de verificao (fontes) para complementar o preenchimento da matriz lgica.

Matriz Lgica
Descrio Metas Indicadores Meios de Verificao (Fontes) Premissas (Fatores de Risco)

Objetivo Geral: Objetivo Especfico: Resultados Imediatos:

Metas de Impacto Metas de Efetividade Metas de Desempenho

Atividades:

Metas Operacionais

Por sua vez, a proposta de modelo lgico um recurso metodolgico para explicitar a estrutura de programa orientado para resultados e foi desenvolvida por autores que se dedicam especificamente avaliao de programas. Basicamente, o modelo lgico uma maneira sistemtica e visual de apresentar e compartilhar a compreenso das relaes entre os recursos disponveis para as aes programadas e as mudanas ou resultados que se espera alcanar6. O diagrama apresentado a seguir resume a forma como se deve organizar a estrutura lgica dos componentes do programa. Estrutura Lgica
Resultados Intermedirios

Recursos

Aes

Produtos

Resultado Final

Impactos

Vale salientar, particularmente, que as duas formas de organizao quais sejam: o formato de matriz adotado no marco lgico e o de diagrama do modelo lgico esto relacionadas aos propsitos diferenciados j mencionados anteriormente: matriz lgica para o planejamento de projetos, como instrumento auxiliar de deciso e monitoramento da execuo por parte do financiador ou alocador de recursos, e estrutura lgica para organizar referncias para avaliao, com nfase maior explicitao da teoria do programa, do que propriamente aspectos relacionados ao seu gerenciamento, ainda que esses tambm sejam partes integrantes do modelo lgico.
6

Guia da W.K. KELLOGG FOUNDATION, j mencionado (2004).

Com o propsito de auxiliar no desenho de programas e organizar a sua avaliao ex-ante, os tcnicos do Ipea responsveis pela formulao da proposta de modelo lgico fazem uma combinao de elementos de trs propostas metodolgicas. Inicialmente, a opo feita pelo formato de diagrama da estrutura lgica decorreu de sua simplicidade em apresentar, sob a forma de um registro grfico, uma cadeia de conexes mostrando como se espera que um programa funcione para atingir os resultados desejados. Tem a vantagem de comunicar mais facilmente a teoria do programa, mostrando o que o programa e qual seu desempenho esperado. Ademais, a verso do modelo lgico/Ipea incorpora um aspecto importante do mtodo ZOPP: a anlise baseada na rvore de problemas, especialmente porque foi adotada pela metodologia de elaborao de programas do PPA. A explicao do problema e a definio de referncias bsicas do programa (objetivos e pblico-alvo) so os passos iniciais sistematizados na proposta do Ipea, que no guarda semelhana com os modelos lgicos trabalhados por diferentes autores do campo de avaliao. Vrios outros elementos que compem o mtodo de Planejamento Estratgico Situacional (PES), de autoria de Carlos Matus, tambm passaram a integrar os passos de anlise do modelo lgico/ Ipea. importante aqui salientar que essa proposta formulada pelo Ipea adiciona conhecimentos acumulados na experincia de seus tcnicos em planejamento governamental. COMPONENTES DO MODELO LGICO IPEA Foram definidos trs componentes para a construo do modelo lgico: 1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa (objetivos, pblico-alvo e beneficirios). 2. Estruturao do Programa para alcance de Resultados (Resultado Final e Impactos). 3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto. O primeiro componente combina aspectos metodolgicos do ZOPP (a rvore de problemas), do PES (descritores do problema na situao inicial e identificao de causas crticas) e a explicitao de critrios de priorizao de beneficirios sugerida pelo Ipea. O segundo e o terceiro componentes tm origem em propostas de autores de modelo lgico, como por exemplo MCLAUGHLIN, J.e JORDAN, G (2004) Para ilustrar a proposta do Modelo Lgico/Ipea, ser utilizado o exemplo aplicado inicialmente ao Programa Segundo Tempo do Ministrio do Esporte, em sua formulao em 2006. Esse programa serviu como o piloto para o desenvolvimento da metodologia, iniciativa assumida por tcnicos do Ipea, em resposta demanda colocada pela Comisso de Monitoramento e Avaliao do PPA, coordenada pelo Ministrio do Planejamento7.

FERREIRA, HELDER; CASSIOLATO, MARTHA; GONZALEZ, ROBERTO. Uma Experincia de Desenvolvimento Metodolgico para Avaliao de Programas: o modelo lgico do Programa Segundo Tempo,, Braslia: Ipea, 2009 (Texto para Discusso n. 1369).
7

1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa A fim de facilitar a visualizao, foram construdos dois diagramas: o primeiro com as referncias bsicas do programa, e o segundo com a explicao do problema no formato da rvore de problemas. As referncias bsicas apresentam o enunciado do problema e seus descritores na situao inicial (mais frente, ser apresentado o conceito de descritores, conforme definido pelo mtodo PES de Carlos Matus), e os atributos que delimitam o campo de atuao do programa, quais sejam: objetivos, pblicoalvo e beneficirios, bem como os critrios para seleo das pessoas que sero atendidas pelo programa.

Referncias Bsicas do Programa


O b je tivo G e ra l
D e m o c ra tiza r o a c e s s o a o e s p o rte e du c a c io n a l d e q u a lid a d e , c om o fo rm a d e in c lu s o s o c ia l, o c u p a n d o o te m p o o c io s o d e c ria n a s e a d o le s c e n tes em s itu a o d e ris c o s o c ia l.

D e s c rito re s d o P ro b le m a
S itu a o In ic ia l (2 0 0 8 )

P ro b le m a

P ro g ra m a

d 1 = 4 0 0 m il a lu n o s fre q e n tam e s c o la s p b lic a s e m jo rn a d a in te g ra l d 2 = 1 7 m ilh e s d e c ria n a s e a d o le sc e n te s e m s itu a o de vu ln e ra b ilid a d e s o c ia l (d e fam lia s b e n efic i ria s d o B F )

D ific u ld a d e d e c ria n a s e a d o le s c e n te s e x p o s to s a s itu a e s d e m a io r risc o s o c ia l e m p ratic a r e s p o rte e d u c a c io n a l n o tem p o o c io s o

Segundo Tem po

O b je tivo s E s p e c fic o s
- O fe re c e r p rtic a s e s po rtiva s e d u c a c io n a is , e s tim u la n d o c ria n a s e a d o le sc e n te s a m an te r u m a in te ra o efe tiva q u e c o n trib u a p a ra s eu d e s e n vo lv im e n to in te g ra l. - O fe re c e r c o n d i e s a d e q ua d a s p a ra a p ra tic a e sp o rtiva e d u c a c io n a l d e q u a lid a d e .

P b lic o A lv o
C ria n a s e a d o le s c e n tes e x p o s tos a o ris c o s o c ia l

C rit rio s d e P rio riza o - a lu n o s d e e s co la s p b lic a s c om


ID E B a b a ix o d e 3 ,2 ; - te rrit rio s c o m vio la o d e d ire ito s (tra b a lh o in fa n til, e x p lo ra o s ex u a l, a lic ia m e n to p e lo n a rc o trfic o ,..)

B e n e fic i rio s
C ria n a s e a d o le s c e n tes a te n d id o s p e lo P ro g ram a

A construo da rvore de problemas a forma usualmente utilizada para elaborar a explicao do problema e foi adotada pelo governo federal para elaborar programas do PPA. Sua vantagem que essa uma forma bastante simples e til para efetuar a anlise de problema. A rvore organizada em torno de um problema central, e os demais problemas, que iro compor a explicao, sero definidos ou como causas ou como consequncias do problema central. Essas diferenciaes entre os nveis de problemas (se central, ou causas e consequncias) so importantes para orientar as aes efetivas para a mudana prevista pelo programa. Particularmente, para garantir a mudana pretendida na situao problema, as aes do programa devero intervir em causas selecionadas como crticas (o conceito de causas crticas ser apresentado mais frente).

Explicao do Problema
Muitas crianas, e adolescentes expostos situao de risco social (drogas, prostituio, gravidez precoce...) Excluso de crianas e adolescentes de uma atividade educativa complementar

Conseqncias

Problema
Dificuldade de crianas e adolescentes em situao de maior risco social em praticar esporte educacional no tempo ocioso

Concorrncia com atividades ilcitas nocivas

Insuficincia de espaos e de infraestrutura esportiva para crianas e adolescentes de comunidades pobres

Profissionais de educao fsica no esto capacitados para prtica do esporte educacional

Causas
Pobreza dificulta o acesso a atividades esportivas

Indisponibilidade e inadequao de espaos existentes para a prtica esportiva por crianas e adolescentes de comunidades pobres

Baixa oferta de projetos para prtica de esporte educacional

Baixa prioridade do esporte como poltica pblica

Utilizar um mtodo para enunciar o problema e elaborar sua explicao deveria ser, a princpio, o passo inicial na elaborao de programas. Ao se definir qual o problema a ser enfrentado pelo programa, o objetivo geral mais facilmente identificado, que exatamente a mudana da situao do problema. O pblico-alvo fica evidenciado e torna-se mais claro definir quais aes iro integrar o programa, dado que estas devem estar orientadas para alterar as causas do problema. importante tambm justificar os aperfeioamentos incorporados Nota Tcnica n. 2 da Disoc/Ipea8, que apresentou os procedimentos da proposta em sua verso inicial. A experincia na aplicao do modelo lgico, desde ento, revelou a necessidade de incluir alguns novos elementos: conceitos de descritores e de causas crticas - presentes no mtodo PES - e critrios para a priorizao dos beneficirios, em casos que o programa no tem alcance para todo o seu pblico-alvo.
9 Segundo Carlos Matus , antes de explicar um problema preciso definir seu significado e contedo mediante sua descrio. Os descritores cumprem o papel de enumerar de forma clara os fatos que mostram que o problema existe e tornam mais preciso o enunciado do problema, para que o mesmo possa ser verificvel por meio da enumerao dos fatos que o evidenciam. Assim, a descrio de um problema expressa seus sintomas, ou seja, suas evidncias na situao inicial, e estabelece uma linha de base para aferir a mudana esperada com a interveno para enfrentar o problema. Os descritores tambm so

8 9

FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2007). HUERTAS, FRANCO. O Mtodo PES: entrevista com Carlos Matus. 4 ed. So Paulo: Fundap, 2007. 139 p.

importantes para auxiliar na construo posterior dos indicadores de resultados finais, sendo que, algumas vezes, j aparecem formulados de forma direta como indicadores. Para Matus, algumas das causas que compem a explicao do problema so crticas para concentrar e tornar prtica a ao destinada a mudar os descritores da situao inicial do problema. No mtodo PES, so os chamados ns crticos ou causas crticas do problema. Estas devem cumprir trs requisitos: 1) ter alto impacto na mudana do problema; 2) ser um centro prtico de ao, ou seja, o ator pode agir de modo prtico, efetivo e direto sobre a causa; e 3) ser politicamente oportuno agir sobre a causa identificada. A explicitao dos critrios de priorizao dos beneficirios essencial para orientar as aes do programa nos casos j assinalados de insuficincia de recursos para atender todo o pblico-alvo. Revela, tambm, os compromissos, ou as opes polticas, assumidos na execuo do programa e facilita o monitoramento e a aferio de sua eficcia. 2. Estruturao do Programa para alcance de resultados As aes do programa devem estar orientadas para mudar causas crticas do problema, aquelas sobre as quais se deve intervir pelo seu maior efeito para a mudana esperada. As aes geram produtos, que so bens ou servios ofertados aos beneficirios do programa. Em decorrncia dos produtos das aes, os resultados intermedirios evidenciam mudanas nas causas do problema e, por sua vez, levam ao resultado final esperado, que est diretamente relacionado ao objetivo do programa, refletindo a mudana no problema.

10

Estruturao do Programa para alcance de Resultados


Recursos Aes PPA Aes Modelo Lgico Produtos Resultados Intermedirios Resultado Final

No Oramentrio

Implantao de Ncleos de Esporte Educacional

Articulao com parceiros para implantao de Ncleos

__Ncleos implantados para atender __crianas e adolescentes Ampliao do nmero de profissionais atuando em esporte educacional

Pagamento de monitores e coordenadores

__monitores e __coordenadores desenvolvendo atividades no Ncleos

Distribuio de material esportivo (Pintando a Liberdade) Funcionamento de Ncleos de Esporte Educacional

Material esportivo adequado demanda dos Ncleos

Ncleos abastecidos com material esportivo e suplementar

Oramentrio

Transferncia de recursos para material suplementar

Material suplementar para atividades esportivas

Repasse de recursos para reforo alimentar

Alimento disponibilizado para reforo alimentar de __ crianas e adolescentes Deslocamento de __crianas e adolescentes da comunidade ao Ncleo __monitores e __coordenadores capacitados para atuarem nos Ncleos

Aumento da participao e permanncia de crianas e adolescentes

Fornecimento de transporte (quando necessrio)

___crianas e adolescentes expostos a situao de risco social praticando regularmente esporte educacional no tempo ocioso

Capacitao

Melhoria da qualificao dos profissionais atuando nos ncleos do 2 Tempo

Oramentrio

Promoo de eventos de Esporte Educacional

Organizao de eventos do 2 Tempo

__eventos realizados para __ participantes __espaos fsicos esportivos e __equipamentos implantados em __comunidades pobres

Promoo de troca de experincia entre os participantes do Programa

Oramentrio

Implantao de infraestrutura para o desenvolvimento de Esporte Educacional Apoio a projetos esportivos sociais para infncia e adolescncia

Priorizao de projetos de implantao de Ncleos 2 Tempo Captao de recursos para apoio a projetos esportivos em Ncleos do 2 Tempo

Oramentrio

__projetos esportivos chancelados como ncleos do 2 Tempo

Ampliao e melhoria da capacidade de atendimento de crianas e adolescentes em reas de risco social

Oramentrio

Publicidade de utilidade pblica

Organizao de campanhas para divulgar o 2 Tempo

__campanhas realizadas

Adeso ao Programa por famlias de comunidades pobres

Neste exemplo utilizado do Segundo Tempo, por se tratar de programa do PPA, as aes aparecem em duas colunas: aes do PPA e aes Modelo Lgico. Isso se fez necessrio pelo fato de uma das aes do programa no PPA, Funcionamento de Ncleos de Esporte Educacional, assemelhar-se ao que Carlos Matus chama de operao, uma categoria intermediria entre programa e ao, no presente na formulao de programas do PPA. Dada a ausncia dessa categoria, que englobaria um conjunto de aes de fato, e como o oramento da Unio definido em nvel de ao, o que ocorre que nos programas do PPA muitas aes acabam por se converter no que se convencionou chamar de ao guarda-chuva, de forma a no comprometer as exigncias da execuo oramentria, Ou seja, por meio dessa ao guarda chuva do Programa Segundo Tempo que so viabilizadas de fato aes de capacitao de recursos humanos, aquisio e distribuio de material didtico-esportivo, concesso de bolsas a monitores/estagirios, distribuio de reforo alimentar s crianas e adolescentes, transporte e outras que possam garantir o funcionamento dos ncleos.10 Como uma exigncia da aplicao do modelo lgico que os produtos das aes sejam precisamente definidos, foi necessrio abrir uma nova coluna com as aes que geram produtos efetivos no programa. Na aplicao do modelo lgico ao Programa Segundo Tempo, foi necessrio associar ao resultado final alguns impactos esperados na perspectiva dos formuladores, bem como outros efeitos indiretos que a
10

Texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).

11

gerncia do programa considerou importante registrar. Em outras aplicaes do modelo lgico passou-se, tambm, a explicitar os impactos como os efeitos diretamente associados ao alcance do resultado final e que, muitas vezes, refletem mudanas nas consequncias do problema. A experincia na utilizao do modelo lgico com dirigentes de programas revelou que eles, em geral, justificam seus programas pelos impactos esperados, cujos efeitos no podem ser somente atribudos ao programa, apesar de que podem decorrer diretamente do alcance do resultado final. Embora os impactos sejam muito relevantes, o que importa deixar explcito o compromisso dos dirigentes com o alcance do resultado final, e que este seja algo factvel de ser mensurado e aferido em tempo oportuno.

Neste momento de construo da estrutura lgica do programa, fica evidente a importncia de se elaborar uma representao adequada dos vnculos causais, de forma que seja possvel contemplar claramente a relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado a que se prope.

12

3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto Para finalizar a construo do modelo lgico, preciso refletir sobre as possveis influncias do contexto sobre a implementao do programa. Devem ser identificados os fatores relevantes de contexto que podem favorecer e os que podem comprometer o desenvolvimento das aes. Esse um dado importante da realidade do programa, o qual ir permitir conhecer a sustentabilidade das hipteses assumidas na sua estruturao lgica para o alcance de resultados. Fatores Relevantes de Contexto

importante ter em mente que a apreciao sobre os fatores de contexto deve ser continuamente atualizada, pois mudanas sempre ocorrem na forma de novos fatos, que podem ser oportunidades a serem aproveitadas ou entraves a serem superados.

13

PASSOS DE ANLISE DO MODELO LGICO So propostos trs passos para a anlise do modelo lgico. O primeiro verifica a consistncia do encadeamento lgico dos componentes do modelo. Uma vez testada sua consistncia, importante identificar eventuais fragilidades nas relaes estabelecidas para se alcanar os resultados esperados, realizando uma anlise de vulnerabilidade do modelo lgico. E o terceiro passo, a anlise da motivao dos atores, auxilia na formulao de estratgias para construir viabilidade poltica para a implementao do programa.

1. Teste de consistncia do modelo lgico11 Esse teste inicial consiste em descrever a lgica da interveno com hipteses, verificando uma srie de assertivas se ento: Considerando as percepes sobre os fatoreschave do contexto, se utilizo tais recursos, ento implemento tais aes; se tais aes so executadas, ento obtenho tais produtos para grupos de beneficirios. Se tais produtos so realizados, ento alcano os resultados intermedirios. Se resultados intermedirios ocorrem, ento obtenho resultado final que ir levar ao alcance do objetivo da interveno. Assim, o teste de consistncia tem por objetivo testar o desenho do programa, em linhas gerais. Ou seja, se as aes propostas so realizveis com os recursos propostos e se elas produzem os bens e servios identificados; se esses produtos so suficientes e necessrios para a consecuo dos resultados intermedirios e, principalmente, se a soma dos intermedirios leva ao resultado final, o qual estar efetivamente contribuindo para a mudana na situao inicial do problema que o originou. 2. Anlise de Vulnerabilidade12 A anlise de vulnerabilidade uma ferramenta para identificar os elementos de invalidao das apostas contidas na estruturao do modelo lgico, decorrentes das assertivas se ento verificadas no teste de consistncia realizado anteriormente, especialmente no que se refere sua execuo. Eventuais fragilidades das aes para o alcance dos resultados pretendidos, principalmente em relao a fatores externos, devem ento ser devem ento ser identificadas. Como no existe o controle das circunstncias em que o programa implementado, preciso levantar as condies que podem invalidar seu funcionamento esperado, ou seja, no que pode ser considerado como apostas contidas nas aes do programa. Identificadas as condies de invalidao de cada aposta, ao por ao, faz-se, ento, uma avaliao qualitativa da probabilidade e do impacto desses condicionantes, em uma escala simples de alto, mdio e baixo. De seu efeito combinado, obtm-se a percepo sobre a vulnerabilidade ou no da aposta determinada condio de invalidao. Caso seja identificada vulnerabilidade a uma condio de invalidao, ser preciso definir aes para sua superao ou, at mesmo, acrescentar aes ao desenho do programa. A anlise de vulnerabilidade dever estar organizada em uma matriz, mostrada a seguir. Para facilitar a compreenso, ser apresentado exemplo aplicado no Programa Segundo Tempo13. Na formulao da a-

11 12
13

Teste sugerido no Guia da FUNDAO KELLOGG (2004) j citado. MATUS, CARLOS. Guia Terico do Planejamento Estratgico Situacional (PES). Texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).

14

posta preciso associar os recursos utilizados na ao com o resultado intermedirio esperado e questionar com um a menos que para levantar possveis condies de invalidao.
Ao: Transferncia de recursos para Reforo Alimentar Aposta: Se forem utilizados X recursos financeiros para garantir reforo alimentar adequado aos participantes, sero ampliadas a participao e a permanncia de crianas e adolescentes no Programa. A menos que:
Condies de Invalidao 1. Os recursos no sejam suficientes para garantir uma alimentao adequada Probabilidade Alta Impacto Alto Vulnerabilidade Sim

Aes: a. Buscar parceria com o MDS e outros possveis parceiros b. Complementao de recursos pelo Ncleo parceiro c. Utilizar as instalaes pblicas disponveis das escolas d. Executar convnios, prioritariamente, com quem possuir infra-estrutura adequada para preparar o reforo alimentar 2. Os cardpios no sejam adequados Alta Alto Sim Ao: a. Utilizar os cardpios mnimos que o FNDE estabelece para a merenda escolar 3. As dificuldades na operacionalizao de recursos para o fornecimento do lanche afetem sua qualidade Alta Alto Sim

Ao: a. Buscar tratamento legal diferenciado para o conveniamento do reforo alimentar do Programa

Carlos Matus: Toda aposta esconde fragilidades, tente sempre descobri-las questionando as circunstncias que invalidam o resultado da aposta.

Por se tratar de uma aferio qualitativa, incorpora grau de subjetividade na atribuio da vulnerabilidade a situaes cujos efeitos combinados de probabilidade e impacto sejam diferentes dos extremos da escala: alta e alto vulnervel, ou baixa e baixo no vulnervel. A anlise de vulnerabilidade uma ferramenta para lidar com um tipo de incerteza que pode ser gerada por falhas na capacidade de anlise dos formuladores ou na implementao do programa. Diz respeito a falhas relacionadas com as apostas para alcance de resultados, as quais esto contidas em cada ao do programa, considerando-se as condies externas de sua execuo. Dessa forma, um momento de reflexo sobre eventuais fragilidades destas apostas, levantando condies para sua invalidao e o que preciso fazer para superar as vulnerabilidades. 3. Anlise da Motivao de Atores Como argumenta Carlos Matus, Em qualquer processo de mudana social h atores ou jogadores (Matus trabalha com a ideia de jogo social) que tm posies diversas em relao ao plano de um ator no seu conjunto ou em relao a cada operao em particular. Nesse sentido, existem reaes de apoio ou rejeio que podem viabilizar politicamente a implementao das operaes do plano ou, ao contrrio, inviabiliz-las. Na gerao dessas posies pesam: a inrcia, a desconfiana, a rivalidade, os preconceitos, a ce14 gueira situacional, os interesses e as pequenas parcelas de poder. O mtodo PES, formulado por Matus, prope uma anlise das motivaes dos atores em relao a cada uma das aes planejadas como parte da anlise de viabilidade poltica do programa.

14

MATUS, CARLOS. Guia Terico do Planejamento Estratgico Situacional (PES).

Define a viabilidade poltica como um resultado das presses exercidas pelos atores, contra ou a favor da materializao das aes do programa. Portanto, necessrio saber como eles desejam atuar (motivao), e como podem efetivamente jogar (capacidade e fora). Alguns conceitos bsicos do PES so necessrios para a anlise de motivao dos atores: ATOR SOCIAL: uma organizao, uma personalidade ou um grupo social que atua no contexto, relacionando-se com os problemas de maneira ativa. O ator social identificado a partir dos seguintes requisitos: 1. Possui um projeto. 2. Controla um recurso relevante para o jogo. 3. Possui capacidade de produzir fatos no jogo social.

MOTIVAO DE ATORES: uma combinao do valor atribudo pelo ator a uma determinada ao e o interesse na mesma, onde: VALOR : cada ator social atribui um valor a cada operao, e esse valor indica a importncia que a operao representa para ele, calculada a partir da estimativa da magnitude do seu impacto. Podemos qualificar o valor em uma escala, tal como: A = alto, M = mdio, e B = baixo. INTERESSE: pode ser de: apoio (+), rejeio (-), ou indiferena pura (O) A seguir, so apresentados alguns exemplos de como a combinao de interesse e valor podem revelar a motivao do ator.
interesse (+) (-) (+) (-) valor A A B B motivao + A (forte apoio ) - A (forte rejeio) + B (apoio dbil) - B (rejeio dbil)

MATRIZ DA MOTIVAO DE ATORES


A tores A1 A2 A3 A4 A5 A6 A o 1 +A +A 0 -A -A -A conflito A o 2 +A 00 +A -M -A -A conflito A o 3 +A +M +A +M +M +M consenso A o 4 +A +M +M +M +A +A consenso A o 5 +A +M +M +M +A +A consenso

Essa anlise da motivao dos atores em relao ao programa uma aferio qualitativa, em uma escala simples para atribuir o valor (alto, mdio ou baixo), bem como para o julgamento sobre interesse (apoio, rejeio ou indiferena). um momento que incorpora muito da subjetividade de quem faz essa anlise. Ao final, para se definir se uma situao que combina a motivao de vrios atores potencialmente de conflito ou de consenso, ser preciso considerar o peso que cada ator tem em funo dos recursos que controla. 16

Muito embora sejam fato as limitaes enfrentadas para esse tipo de anlise, uma oportunidade para a reflexo sobre os outros atores relevantes para o programa. Essa reflexo importante no momento de formulao de estratgias para a viabilizao poltica do programa, o que envolve pensar que iniciativas e aes podem ser realizados para potencializar alianas ou neutralizar opositores.

PROCESSO PARA CONSTRUO DO MODELO LGICO


O desenvolvimento do modelo lgico deve ser entendido como um processo no qual o gerente do programa e sua equipe precisam estar bem envolvidos para compartilhar suas percepes sobre o que o programa e quais so os resultados esperados. Em geral, a construo do modelo lgico uma nova forma de pensar um programa, assim, importante usar linguagem simples para facilitar o entendimento por todos. recomendvel que o trabalho de construo do modelo lgico seja conduzido por um grupo externo gerncia do programa, que dever ter os conhecimentos necessrios da metodologia a ser aplicada. No somente um trabalho que exige qualificao especfica, como importante que seja feito por pessoas que possam auxiliar o dirigente e sua equipe no desenvolvimento da construo do modelo lgico. Desde 2007, o modelo lgico vem sendo utilizado no ajuste dos programas do PPA e, principalmente no aperfeioamento do desenho dos programas do PPA 2008-2011. Nesse caso, objetivou-se melhorar seus desenhos de forma a tornar plausvel o alcance dos resultados esperados e construir referncias para um processo de avaliao. Contudo, verificou-se que essa proposta de modelo lgico apresenta um grande potencial para sua utilizao no desenho inicial de programas, e, nesse sentido, o presente roteiro pretende apresentar procedimentos tambm para a aplicao em novos programas. PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE NOVOS PROGRAMAS ETAPA 1 Identificao e Anlise do Macroproblema Um conceito importante, que estava presente no manual para a elaborao do PPA 2000-2003 (o primeiro PPA aps a mudana metodolgica introduzida pelo Decreto n. 2829/98), era o conceito de MacroObjetivos. Estes compunham a Orientao Estratgica do Presidente da Repblica, e nesse mesmo documento tambm eram estabelecidas as diretrizes para dar incio ao processo de formulao do Plano de Governo e seus programas. No PPA seguinte, para o perodo 2004-2007, os Macro-Objetivos foram substitudos pelos Desafios, que tambm compuseram um documento de Orientao Estratgica de Governo. Apesar de a mudana na denominao ter sido alterada, a ideia subjacente permanecia a mesma, ou seja, deveriam estar relacionados a Macroproblemas, que se constituiriam em situaes indesejveis e localizadas num plano de maior grandeza e complexidade. So questes dessa magnitude que deveriam compor a agenda do Presidente para orientar a formulao de seu Plano de Governo e que deveriam ser enfrentadas no processo governamental com aes efetivas organizadas em programas do PPA. Retomamos aqui essa proposta de iniciar o processo de formulao de programas a partir da reflexo de Macroproblemas, no plano maior da poltica governamental. Uma das principais vantagens de se partir da anlise do Macroproblema a percepo do que efetivamente precisa ser feito para a mudana almejada em uma situao de mais elevada grandeza e complexidade. Ao se ter essa referncia analtica, com a identificao das causas do Macroproblema, fica mais evidente quais so os problemas crticos (ou as causas crticas do Macroproblema) que devero ser objeto de interveno com programas governamentais.

O exemplo de anlise do Macroproblema da Educao Bsica, a seguir apresentado no formato de rvore 15 de problemas, deve ser visto apenas como uma formulao para exerccio utilizado em cursos na Enap.

15

Explicao de Macroproblema elaborado por Martha Cassiolato e Simone Gueresi, que se valeram de diagnsticos apresentados em textos de especialistas da rea de educao.

CONSEQUNCIAS

Comprometimento do desenvolvimento socioeconmico do Pas.

Descritores Situao Inicial (2007)


d1: IDEB Fundamental 3,5 escola pblica 5,8 escola privada d2: IDEB Mdio 3,2 escola pblica 5,6 escola privada

Alta defasagem educacional em relao aos pases desenvolvidos.

Elevadas taxas de repetncia (20,1% EF e 22.6% EM).

Elevadas taxas de evaso (6.9% EF e 10% EM).

Elevados ndices de analfabetismo funcional.

MACRO PROBLEMA

M qualidade da educao bsica na maioria das escolas pblicas.


Escassa participao dos docentes na construo dos projetos da escola. Baixo envolvimento dos pais nas questes educacionais da escola.

Desmotivao dos professores de educao bsica.

CAUSAS
Baixa remunerao dos professores de educao bsica. Precrias condies de trabalho nas escolas pblicas de educao bsica.

Carncia de professores qualificados.

Carga horria insuficiente para educao de qualidade.

A prtica dos professores no modificada pelos cursos de formao continuada.

Desprestgio dos cursos de licenciatura nas universidades.

Estrutura fsica precria das escolas pblicas.

Predomnio de gesto escolar rotineira e burocrtica.

Reduzido papel dos incentivos aos professores de educao bsica.

Insuficincia e m qualidade na formao continuada de professores de educao bsica

Precria superviso escolar (visitas e diagnsticos).

Desvalorizao da Funo Docente. Recursos insuficientes para financiar educao de qualidade nas escolas pblicas.

Muitos municpios tm capacidade reduzida de gesto educacional.

Escassa assistncia tcnica aos municpios pequenos e pobres.

Insuficincia de profissionais especializados em gesto educacional nas Secretarias Estaduais de Educao.

Compromisso retrico com a melhoria da qualidade da Educao Bsica.

19

importante salientar que uma referncia de Macroproblema, com uma explicao construda na perspectiva do ator social dirigente, pode contribuir para ampliar a eficcia da ao no sentido da mudana almejada e evitar a fragmentao decorrente da formulao de vrias aes de alcance limitados presente em muitos dos programas do PPA. A elaborao de programas por meio da identificao dos ns crticos do Macroproblema pode, assim, conferir maior coerncia, efetividade e coeso ao de governo. ETAPA 2 Coleta e Anlise das Informaes para o desenho de programa
a) Entrevistas com dirigente responsvel pela proposta de programa

Ser realizada entrevista com o dirigente, responsvel pela proposio do programa, para obter informaes necessrias para a identificao do problema objeto da interveno. Tambm sero levantados outros elementos que iro compor a explicao do problema, assegurando sempre que a perspectiva do dirigente primordial nesse processo de enunciar o problema e sua explicao. A equipe que assessora do dirigente dever, ento, sistematizar as informaes da entrevista no formato da rvore de problemas, sempre complementando com outras informaes necessrias e buscando tambm fatos e evidncias que podero ser utilizados como descritores do problema. ETAPA 3 Pr-montagem da explicao do problema e referncias bsicas Antes de realizar a Oficina com o dirigente e sua equipe, os responsveis pela conduo do processo devero afixar em painel, com registros em cartelas, as informaes da entrevista realizada com o dirigente, complementando com o que for necessrio para a construo da rvore de problemas e respectivos descritores. Inicialmente, explicita-se o problema e os descritores na situao inicial. A seguir, parte-se para a explicao do problema identificando as suas principais consequncias. Isso feito o momento de refletir em profundidade sobre as causas do problema e explorar as relaes causais necessrias e suficientes para compor a explicao do problema. Os vnculos de causalidade devero ser dispostos no formato de rvore de problemas, conforme diagrama apresentado anteriormente. Em relao s referncias bsicas do programa, importante buscar a concordncia do grupo para uma nica assertiva sobre o objetivo geral, ou ento buscar atribuir prioridades aos objetivos competitivos, se possvel. Os objetivos especficos do programa devero ser definidos como diretrizes que norteiam o conjunto das aes e no como especfico para cada ao, o que ser contemplado na etapa seguinte, com a elaborao dos resultados intermedirios. ETAPA 4 Oficina para elaborao do programa
a) Painel com a explicao preliminar do problema e referncias bsicas (objetivo, pblico-alvo e beneficirios)

Todos os participantes da Oficina devero ser solicitados a contribuir com a explicao do problema e eventuais diferenas de opinies devero ser debatidas pelo grupo. Quando todos os participantes da Oficina - dirigentes e sua equipe - estiverem de acordo com a explicao do problema, ser o momento de definir as causas crticas que sero objeto da interveno pelo programa, com a definio das aes que o comporo. A seguir, tem incio a fase de construo das referncias bsicas do programa, com a identificao de objetivos, pblico-alvo e beneficirios. 20

b) Construo da estrutura lgica do programa

A estruturao do programa, tendo em vista o alcance de resultados, deve ser apresentada em cinco colunas: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e resultado final. Podem ser construdas nessa ordem, com exceo da coluna de recursos, que poder ser preenchida por ltimo, quando as informaes sobre os recursos disponveis estiverem definidas aps a partilha dos limites oramentrios. Nesse momento, preciso deixar claro se as aes previstas demandam recursos oramentrios ou se sero executadas com recursos no oramentrios. Iniciando pelas aes que integraro o programa, e considerando que essas devero ser capazes de mudar causas crticas selecionadas, devem ser claramente definidos os produtos que decorrem de cada ao e os resultados intermedirios vinculados ocorrncia dos produtos. O resultado final, associado consecuo dos resultados intermedirios, deve remeter-se mudana do problema para o alcance do objetivo do programa. Mais especificamente, na coluna aes devero ser includas todas as que compem o programa, oramentrias e no oramentrias desde que gerem algum produto que contribua para um resultado. Para cada ao deve corresponder um produto na coluna seguinte. Esse produto deve ser aquilo que diretamente gerado pela ao do programa. Pode ser que o produto de uma ao seja um recurso necessrio ou uma pr-condio para que outra ao acontea, e nesse caso isso deve ser representado por uma flecha que retorne para a coluna recursos (primeiro caso) ou aes (segundo caso). As duas ltimas colunas se referem aos resultados do programa. A coluna do resultado final deve conter em geral apenas um enunciado, que est diretamente relacionado ao objetivo do programa, refletindo a mudana no problema. J a coluna de resultados intermedirios evidencia mudanas nas causas do problema e rene os resultados que, partindo dos produtos do programa, levam quele resultado final. Tanto o resultado final quanto os resultados intermedirios devem ser verificveis e, portanto, no podem ser enunciados de maneira genrica. Um resultado intermedirio pode ser consequncia de um ou mais produtos; da mesma forma, um produto pode contribuir para mais de um resultado intermedirio. Dependendo da complexidade do programa, pode ser que alguns resultados intermedirios levem a outros, que por sua vez levaro ao resultado final. O importante que os vnculos causais estejam adequadamente representados no fluxograma, de forma que seja possvel ver claramente a relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado a que se prope. Uma vez includos todos os elementos nas colunas e construdos os vnculos causais, cabe revisar o fluxograma de trs para frente, questionando se os resultados intermedirios so todos necessrios e, no seu conjunto, suficientes para produzir o resultado final; se os produtos so efetivamente capazes de gerar os resultados intermedirios e assim por diante.
c) Definio de fatores de contexto

Ao fim, devero ser levantados com os participantes da Oficina os fatores externos de contexto do programa, que podem influenciar o seu desempenho. So aqueles fatores que podem contribuir ou os que podem comprometer a implementao do programa.

21

d) Anlise do Modelo Lgico

Como a consistncia da estruturao lgica do programa j foi feita na checagem anteriormente mencionada pela reviso do fluxograma de trs para frente, sugere-se realizar as anlises de vulnerabilidade das aes do programa e da motivao de atores, citadas anteriormente. PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE PROGRAMAS EXISTENTES ETAPA 1 Coleta e Anlise das Informaes
a) Coleta de documentao

A equipe gerencial do programa deve disponibilizar toda a documentao existente, que ser til para a preparao de entrevistas e para a pr-montagem do modelo lgico. Nesse caso, uma equipe externa ao programa, responsvel pelo processo de construo do modelo lgico, definir o que ser til dentre os documentos disponibilizados. Esses podem ser, por exemplo, espelho do Programa no PPA, relatrios gerenciais (quando houver) e relatrios de avaliao externa (quando houver).
b) Entrevistas com integrantes da equipe gerencial

Os responsveis pela construo do modelo lgico iro realizar entrevistas (ver roteiro de questes no Anexo I) com os integrantes da equipe gerencial para obter informaes necessrias e sanar dvidas e lacunas. Essas informaes, adicionadas quelas retiradas dos documentos coletados, sero sistematizadas em documento auxiliar para a pr-montagem do modelo lgico. Os responsveis pela aplicao do modelo lgico atuaro como uma equipe assessora do processo. As entrevistas devem ser individuais e realizadas com o gerente de programa e os coordenadores de ao.
c) Sistematizao das informaes coletadas

Na anlise dos documentos e das entrevistas realizadas, a equipe assessora ir extrair as seguintes informaes: problema que d origem ao programa (descritores, se possvel), causas e consequncias do problema, objetivo do programa, pblico-alvo, recursos, aes, produtos, resultados e fatores relevantes do contexto. Todas essas informaes sero sistematizadas em documento auxiliar para a etapa da pr-montagem. importante cuidar da consistncia dessas informaes. Quando houver duas ou mais informaes diferentes, elas devem ser mantidas e registradas na pr-montagem do modelo lgico. ETAPA 2 Pr-Montagem do Modelo Lgico Uma vez de posse das informaes levantadas na etapa anterior, a equipe assessora j tem os principais elementos para a construo do diagrama em que ser organizado o Modelo Lgico. Sugere-se que seja feito um exerccio de pr-montagem do modelo lgico, do incio at o fim. Sero utilizados painis para afixar as cartelas com as informaes do modelo lgico do programa. A equipe gerencial do programa no participa desta etapa.

22

Passos do Processo de Pr-Montagem: a) Explicao do problema e referncias bsicas (objetivo, pblico-alvo e beneficirios).

Inicialmente, explicita-se o problema e os descritores na situao inicial. A seguir, inicia-se o processo de explicao do problema identificando as suas principais consequncias. Isso feito, o momento de refletir sobre as causas do problema e explorar todas as relaes causais necessrias e suficientes para compor a explicao do problema. Os vnculos de causalidade devero ser dispostos no formato de rvore de problemas, conforme diagrama apresentado anteriormente. Para programas existentes, os responsveis pela pr-montagem da explicao do problema iro fazer um exerccio que no s considera as informaes coletadas nas entrevistas, como faz uma espcie de engenharia reversa em que as aes que integram o programa revelam uma pista de possveis causas a serem apontadas na explicao que est sendo construda. O prprio enunciado do problema pode ser diferente do que foi captado nas entrevistas, pois pode ser necessria uma reformulao no momento da pr-montagem, para ser consistente com o que o programa faz e com o que pode de fato alterar. Em relao s referncias bsicas do programa, importante buscar a concordncia do grupo para uma nica assertiva sobre o objetivo geral do programa. Os objetivos especficos do programa devero ser definidos como diretrizes que norteiam o conjunto das aes e no como especfico para cada ao, o que ser contemplado na etapa seguinte, com a elaborao dos resultados intermedirios.
b) Estruturao do programa para alcance de resultados

A estruturao do programa, tendo em vista o alcance de resultados, deve ser apresentada em cinco colunas: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e resultado final. Podem ser construdas nessa ordem, com exceo da coluna de recursos, que preferencialmente dever ser preenchida por ltimo. A coluna recursos idealmente deve compreender tanto recursos oramentrios prprios quanto recursos de parceiros ou de programas complementares. Se no estiverem disponveis na etapa da pr-montagem, pode ser assinalado apenas se so recursos oramentrios ou no oramentrios, sem se explicitar o valor. Na coluna aes, devero ser includas todas as aes do programa, oramentrias e no oramentrias desde que gerem algum produto que contribua para um resultado. Para cada ao deve corresponder um produto na coluna seguinte. Esse produto deve ser aquilo que diretamente gerado pela ao do programa. Pode ser que o produto de uma ao seja um recurso necessrio ou uma pr-condio para que outra ao acontea, e nesse caso isso deve ser representado por uma flecha que retorne para a coluna recursos (primeiro caso) ou aes (segundo caso). As duas ltimas colunas se referem aos resultados do programa. A coluna do resultado final deve conter em geral apenas um enunciado, que est diretamente relacionado ao objetivo do programa, refletindo a mudana no problema. J a coluna de resultados intermedirios evidencia mudanas nas causas do problema e rene os resultados que, partindo dos produtos do programa, levam quele resultado final. Tanto o resultado final quanto os resultados intermedirios devem ser verificveis e, portanto, no podem ser enunciados de maneira genrica. Um resultado intermedirio pode ser consequncia de um ou mais produtos; da mesma forma, um produto pode contribuir para mais de um resultado intermedirio. Dependendo da complexidade do programa, pode ser que alguns resultados intermedirios levem a outros, que por sua vez levaro ao resultado final. O importante que os vnculos causais estejam adequadamente representados no fluxograma, de forma que seja possvel ver claramente a relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado a que se prope.

Observao A definio dos resultados intermedirios provavelmente ser a parte mais complexa da pr-montagem. Pode ser prefervel definir primeiro o resultado final, e depois uni-lo a cada um dos produtos do programa por meio de um ou mais resultados intermedirios. Se esse exerccio se mostrar inverossmil, talvez o resultado final esteja muito distante do que o programa realmente faz: considere propor a sua reformulao. Uma vez includos todos os elementos nas colunas e construdos os vnculos causais, cabe revisar a consistncia da estruturao lgica montada, questionando se os resultados intermedirios so todos necessrios e, no seu conjunto, suficientes para produzir o resultado final; se os produtos so efetivamente capazes de gerar os resultados intermedirios e assim por diante.
c) Definio de Fatores de Contexto

Ao fim, devero ser listados os fatores de contexto do programa levantados durante a coleta de informaes. Como j salientado, os fatores de contexto devem ser separados de acordo com a sua influncia positiva ou negativa sobre a probabilidade de o programa atingir os resultados esperados.

ORIENTAES GERAIS DA PR-MONTAGEM

Colocar apenas um item ou ideia em cada cartela, limitando as palavras no diagrama. Providenciar mais detalhe em quadros separados ou numa narrativa escrita. Utilizar os elementos coletados. Deve-se trazer para o Modelo Lgico todos os elementos essenciais levantados na Etapa 1. (Quando algum enunciado proposto no puder compor o fluxograma, deixar anotado em uma cartela parte e questionar sobre sua relevncia quando da validao com a equipe gerencial do programa). No incluir informaes que no tenham sido coletadas anteriormente. Pode ser que durante a montagem do Modelo Lgico surjam lacunas ou inconsistncias; por exemplo, pode ser que a meta de determinada ao seja insuficiente para garantir o respectivo resultado. Anotar e levantar a questo na etapa de validao. Um modelo lgico deve representar a teoria subjacente ao programa e contemplar apenas aspectos que o grupo considere essenciais para mostrar como o programa funciona. ETAPA 3 Validao do Modelo Lgico A validao do modelo lgico do Programa ser feita pelos integrantes da equipe gerencial durante Oficina organizada pela assessoria externa. A opo pela realizao de uma Oficina se deve aos recursos e tcnicas utilizados que favorecem o compartilhamento de ideias nos trabalhos de grupo. Para auxiliar a visualizao do modelo lgico pr-montado pela assessoria externa, sero utilizados painis com as cartelas previamente elaboradas, onde estaro registradas as informaes selecionadas. Alm dessas, sero registradas as lacunas e inconsistncias e afixadas em outro painel. Para o desenvolvimento da Oficina, uma pessoa da assessoria externa assumir o papel moderador de grupo. O moderador dever cumprir integralmente o seu papel, principalmente no que diz respeito neutralidade em todo o processo. As demais pessoas da assessoria externa devero intervir o mnimo possvel, mas podero esclarecer dvidas da equipe gerencial e question-la a respeito de suas prprias dvidas. Para garantir que a equipe gerencial participe ativamente da montagem do modelo lgico, o modera24

dor dever explicar o passo a passo da Oficina e deixar claro o que significa cada um dos elementos que compem o modelo lgico, de maneira a evitar que integrantes da equipe gerencial tenham dificuldades em incluir novas ideias ou propor mudanas no modelo lgico existente. De incio, o moderador dever assumir o papel de condutor da metodologia, de forma a evitar que o modelo perca a sua lgica. A seguir so apresentados os passos a serem seguidos durante a Oficina com a equipe gerencial.
a) Checagem dos componentes do modelo lgico

A equipe gerencial ir checar cada uma das ideias contidas nas cartelas e ir sugerir as correes pertinentes, de forma compartilhada e consensuada. As cartelas no includas durante a pr-montagem devero ser discutidas com a equipe gerencial, que dever confirmar sua excluso ou propor sua reinsero no modelo lgico. No que se refere aos fatores de contexto, apurar se h mudanas nos mesmos que possam afetar o desempenho do Programa, registrando numa nova cartela.
b) Anlise de vulnerabilidade

Realizar a anlise de vulnerabilidade, conforme as orientaes citadas anteriormente. Este um momento importante de reflexo da gerncia do programa em relao a eventuais fragilidades nas aes propostas e que pode resultar tanto na reformulao da ao como em sua estratgia de implementao.

25

VERIFICAO FINAL DO MODELO LGICO Ao final do processo de montagem do modelo lgico, recomenda-se que quatro questes essenciais para o desenho da avaliao sejam tratadas: 1. O nvel de detalhe suficiente para criar entendimentos dos elementos e suas interrelaes? 2. A lgica do Programa est completa? 3. A lgica do Programa est teoricamente consistente, ou seja, todos os elementos ajustam-se logicamente? 4. H outros caminhos plausveis para alcanar os resultados do Programa?

Observaes para o Processo de Construo do Modelo Lgico


Desenhando o modelo lgico

16

necessrio ter pacincia. Os modelos lgicos completos so ilusoriamente simples. Na realidade, so necessrios muitos rascunhos para descrever a essncia de um Programa. Limitar o nmero de flechas. Mostrar apenas as principais relaes crticas e laos de feedback. Armadilhas do modelamento lgico a) Gasto de tempo e recurso. Evitar o perfeccionismo. Se alguns elementos ainda so desconhecidos ou ficaram pouco claros, aceitar trabalhar com as limitaes e as informaes disponveis. b) Complexidade vs. Lgica linear. Reconhecer que, embora o desenho de um Programa tenha lgicas por vezes bastante complexas, a viso linear pode ser uma simplificao til. c) Uso rgido e fechado de novas informaes. Como o modelo lgico deve ser construdo com a participao da equipe do Programa, importante orientar para que seja revisado regularmente, checando seus pressupostos, j que mudanas podem ocorrer e afetar a estrutura lgica, bem como o desempenho do Programa.

16. Os procedimentos aqui apresentados se baseiam na proposta de John A. McLaughlin e Gretchen B. Jordan apresentada no captulo Using Logic Models que integra o Handbook Of Practical Program Evaluation, 2004.

DEFINIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Com a construo do modelo lgico possvel definir indicadores apropriados para aferir o desempenho do programa. O indicador uma construo que possibilita a averiguao do sentido e da intensidade do movimento de uma dada varivel (ou conjunto de variveis) relevantes para o enfrentamento do problema. Pode ser quantitativo ou qualitativo. mas sempre dotado de significado particular e utilizado para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado. Quando da sua definio, importante analisar a relevncia e utilidade do indicador para seus usurios potenciais. Um sistema de monitoramento bem estruturado permite diferenciar as informaes que sero relevantes e teis para os diferentes nveis hierrquicos de tomada de deciso. Outros requisitos devem igualmente ser preenchidos pelo indicador selecionado: validade e confiabilidade (pertinncia e adequao para aferir o desempenho); mensurabilidade (passvel de aferio peridica) e economicidade (obtido a um custo razovel). A seguir, so apresentados exemplos dos indicadores propostos para o Programa Segundo Tempo Indicadores de Produto
Produto Metas anuais Indicador Frmula Fonte da Informao Indicador Aferido Data:____
17

Ncleos implantados, (com convnios assinados) Monitores e coordenadores desenvolvendo atividades dos ncleos

X Ncleos previstos

Taxa de Implantao de Ncleos

n. de ncleos implantados n. de ncleos previstos n. de monitores atuando nos ncleos n. necessrio de monitores

SNEED

X Monitores necessrios

Grau de cobertura da monitoria

SNEED

X Coordenadores necessrios X eventos programados

Grau de cobertura da coordenao

n. de coordenadores atuando nos ncleos n. necessrio de coordenadores

SNEED

Evento de Esporte Educacional realizado Espaos Fsicos esportivos e equipamentos implantados em reas de risco social

Taxa de realizao de eventos

n. de eventos realizados n. de eventos previstos

SNEED

X recursos investidos nos Ncleos

Taxa de investimentos em na infra-estrutura dos ncleos

Total de recursos investidos p/ Ncleos do PST Total de recursos previstos

SNEED

Para os indicadores de produtos, a sugesto elaborar indicadores de desempenho simples para aferir em que medida o que foi realizado corresponde ao previsto.

17

Exemplo retirado de texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).

Indicadores de Resultados Intermedirios


Resultado Intermedirio Ampliao de profissionais atuando na rea de esporte educacional Aumento da participao e permanncia das crianas e adolescentes no Programa Ampliao e melhoria da capacidade de atendimento de crianas e adolescentes em reas de risco social Linha de Base Metas anuais Indicador Frmula Fonte da Indicador Informao Aferido Data:____ SNEED

t0
X profissionais atuando em esporte educacional X participantes com freqncia entre 80 a 100% n. ndice de profissionais de esporte educacional Taxa de freqncia de participantes no Programa n. de profissionais atuando em tn n. de profissionais atuando em t0

participantes c/ freqncia entre 80 a 100% Total de participantes

Ncleos do PST

X Ncleos programados

Evoluo de implantao de ncleos

n. de Ncleos do PST em tn n. de Ncleos do PST em tn-1

SNEED

Indicadores de Resultado Final


Resultado Final Linha de Base Metas anuais Indicador Frmula Fonte da Informao Indicador Aferido Data:____

t0
Crianas e adolescentes expostos a situaes de risco social, praticando regularmente esporte educacional no tempo ocioso. X crianas e adolescentes expostos a situaes de risco social praticando regularmente esporte educacional no tempo ocioso Taxa de n. crianas e adolescentes atendidos atendimento de n. crianas e adolescentes expostos a crianas e situaes de risco social adolescentes expostos a situaes de risco social A ser definida

28

ANEXO I - CONCEITOS BSICOS DO MODELO LGICO

Macroproblema

Problema Descritores da Situao Inicial (linha de base) Objetivo do programa Pblico-alvo Beneficirios Finais Recursos Aes Produtos

uma situao indesejvel que, ao ser declarada por uma autoridade, caracteriza-se por se localizar num plano mais elevado e de maior complexidade. Dever ser objeto de enfrentamento por poltica que articule um conjunto de programas e medidas normativas. uma situao indesejvel e que, ao ser identificada como uma causa crtica na explicao do macroproblema, dever ser enfrentada por um programa. So evidncias ou fatos que atestam a existncia do macroproblema e do problema, os delimitam e dimensionam. Os descritores devem ser apurados para o ano que antecede a implementao do programa ou o mais prximo possvel desse marco temporal, de forma a estabelecer uma linha de base, que permita uma comparao com os resultados futuros. Expressa a mudana que o programa se prope a alcanar, que consiste na superao do problema em um lapso de tempo estabelecido. Caso a efetiva superao no esteja prevista durante a vigncia do Plano de Governo, deve ser indicado o alcance pretendido ao trmino do Plano. o conjunto de pessoas que o programa visa atender. Nesse item, deve ser informado tanto o critrio que o define quanto a sua dimenso, se disponvel. Parcela do pblico-alvo que alcanada pelo programa, quando os recursos disponveis no forem suficientes para atender integralmente o pblico-alvo. Nesse caso, importante que sejam definidos critrios para a priorizao dos beneficirios. Incluem tanto os recursos oramentrios como os no oramentrios necessrios e suficientes para o programa alcanar os seus objetivos. O alcance e as metas devem ser compatveis com os recursos disponveis. So os processos que, combinando apropriadamente os recursos adequados, produzem bens e servios com os quais se procura atacar as causas do problema. Bem ou servio resultante do processo de produo de uma ao. A cada ao deve corresponder apenas um produto. A programao interna do rgo responsvel deve contemplar detalhadamente o processo de produo do bem ou servio para que possa proceder a responsabilizao e a sua efetiva gesto. Mudanas decorrentes dos produtos gerados pelas aes. So mudanas especficas no comportamento, conhecimento, habilidades, status ou nvel de desempenho do participante do programa, que podem incluir melhoria das condies de vida, aumento da capacidade e/ou mudanas na arena poltica. H dois tipos de resultados: resultados intermedirios e resultado final. Os resultados intermedirios so aqueles referentes ao enfrentamento das causas do problema. O resultado final corresponde ao alcance do objetivo do programa. So variveis relevantes do contexto e fora da governabilidade dos responsveis pela implementao do programa, que a depender do seu comportamento criam condies favorveis ou desfavorveis ao desempenho do programa.

Resultados

Fatores de contexto

29

ANEXO II - QUESTIONRIOS PARA ENTREVISTAS

1. COM DIRIGENTES 2. COM INTEGRANTES DA EQUIPE GERENCIAL

Obs.: Deve ser explicado o motivo da entrevista e informar o entrevistado sobre os temas que sero abordados no incio. Junto ao questionrio estar anexado o glossrio com os conceitos bsicos do modelo lgico.

Identificao do entrevistado Nome: Funo que desempenha no programa: Identificao do Problema Qual o problema que o programa se prope a enfrentar? Quais as principais consequncias do problema? Por que esse problema existe: quais as causas mais importantes desse problema? Existem outros programas (federais, estaduais, municipais, privados ou de ONGs) que atuam sobre causas desse problema? Descrio do Programa Objetivo Qual o objetivo do programa? Pblico Alvo Qual o pblico-alvo do programa? (quantifique e regionalize a sua distribuio, se possvel, e destaque as diferenas por idade, sexo, cor ou raa, regio, etc.). Quantos so os beneficirios (parcela do pblico-alvo atendida) do programa? Indique a taxa de cobertura pretendida para cada ano do PPA. Aes (aes oramentrias e no oramentrias) Quais so as aes que compem o programa? Qual a finalidade de cada ao? Quais os produtos previstos para cada ao? Resultados esperados do Programa Quais so os resultados esperados? (A pergunta deve ser feita de forma aberta e seu propsito captar tanto resultados intermedirios quanto finais.)

Que resultados pretende alcanar no perodo do PPA 2008-2011? Se o programa temporrio, quantos anos so previstos para a completa execuo do programa? Como as aes e seus produtos contribuem para alcanar os resultados? Justifique cada uma delas. Anlise do Contexto Quais so fatores de contexto que podem afetar o desempenho do programa?

30

ANEXO III ELABORAO DO PLANO DE AVALIAO

Uma vez construdo o modelo lgico, tem-se os elementos para formatar um plano de avaliao adequado ao Programa. Uma das vantagens do modelo lgico que ele permite elaborar de forma clara e precisa quais perguntas a avaliao deve responder. O plano de avaliao18 dever conter a seguinte estrutura: Propsito da Avaliao: identificar claramente qual a necessidade da avaliao e qual o seu propsito. Perguntas de Avaliao: questes especficas que a avaliao ir responder. Devem estar estritamente alinhadas com os propsitos mencionados, e respond-las deve ser factvel. Mtodos de Avaliao: estratgia geral de desenho para responder as questes de avaliao, incluindo como coletar e analisar dados. Tambm implica identificar a existncia e a disponibilidade de fontes de informao relevantes para responder questo. Composio da Equipe de Avaliao: identificao do tamanho, qualificaes e habilidades requeridos dos avaliadores. Procedimentos da Avaliao: especificar os vrios procedimentos necessrios, incluindo as atividades a serem desenvolvidas, sua durao e cronograma. Apresentao e Uso: um breve roteiro indicando como a avaliao ser apresentada e como os achados da avaliao sero utilizados. Oramento: estimativa do custo, identificando as fontes de financiamento.

18. Baseado em: W.K.Kellogg Foundation: The Evaluation Plan (ver site www.wkkf.org).

31

ANEXO IV ORIENTAES PARA REALIZAO DE OFICINA A realizao de um evento participativo possibilita a construo coletiva e compartilhada da viso sobre uma realidade, ao estimular o envolvimento dos integrantes de um grupo, fomentando o entendimento e permitindo que todos contribuam com sua percepo individual, em igualdade de oportunidades, para construir uma razo coletiva, que dever orientar propostas e, posteriormente, a ao. Para que haja um processo participativo fundamental que haja delegao de poder, tanto nas decises e discusses quanto na implementao dos resultados. Como consequncia, aumentar a responsabilidade propositiva em todos os nveis e a flexibilidade para mudanas no decorrer dos processos. Provavelmente haver, tambm, um aumento de desempenho. Oficina uma denominao comum para atividades que proporcionam a participao de vrias pessoas em torno de um determinado assunto, com determinados objetivos. Para isso, tem a participao de facilitadores que a conduzem e tem um roteiro pensado previamente com vistas a atingir determinados resultados. Assim, vale considerar que eventos participativos so estruturados a partir de alguns elementos, que se relacionam: uma demanda, um grupo, um facilitador, uma metodologia e algumas tcnicas. Qualquer atividade estruturada para a construo coletiva ocorre porque h uma DEMANDA, decorrente de uma proposta, de uma necessidade ou de um problema, por exemplo. essa demanda que define o tema que ser objeto de discusso. Esse tema ser discutido por um GRUPO, que tem uma forma prpria de ver o assunto em questo, a partir de suas ideias, motivaes, conhecimentos, valores e experincias. Sendo um evento moderado, contar com a atuao de um ou mais FACILITADORES, que podem ou no ser do grupo. Essas pessoas tm como funo a coordenao dos trabalhos, de forma a facilitar a discusso, incrementar a participao e promover a construo coletiva. Ser usada uma determinada METODOLOGIA, que define como ser encaminhado o evento: lgica e conceitos que compem o roteiro da atividade. Para a execuo desse roteiro, utilizam-se diferentes TCNICAS, adequadas a todos os demais elementos. importante lembrar que o trabalho participativo no mgica, soluo para todo e qualquer problema. Ao contrrio, s vezes explicita problemas que esto subjacentes aos processos. Tambm no um compartilhar de solues e respostas prontas, mas exige discusso e criatividade para a busca de novas propostas e novos caminhos, a partir das experincias j vividas pelos participantes. O papel do facilitador: O facilitador coordena um trabalho em grupo, de forma estruturada, visando tirar o mximo proveito do tempo e do esforo investido por cada participante, tendo como princpios: O respeito s pessoas; A soberania do grupo; A busca da participao em condies de igualdade; A transparncia do processo.

Na prtica, o facilitador mobiliza a energia criativa e os conhecimentos do grupo, oferece tcnicas apropriadas para o desenvolvimento dos trabalhos, mantm em andamento o processo participativo, e facilita os processos de discusso, privilegiando a pluralidade de opinies. Cabe a ele dinamizar e animar o processo, a fim de facilit-lo, e no conduzi-lo a concluses especficas.

32

A autoridade do facilitador baseia-se na competncia tcnica que tem para assumir esse papel e na neutralidade de sua participao. A neutralidade mais evidente quando o facilitador no um integrante do grupo que est discutindo. Caso o facilitador faa parte do grupo ou tenha grande conhecimento sobre o assunto em questo, o cuidado para no assumir esta ou aquela opinio deve ser redobrado. O facilitador deve fomentar o sentimento de grupo, de forma que ao final cada participante possa dizer: Ns produzimos isto! O facilitador sempre observado pelo grupo, do incio ao fim da atividade. Por isso, deve atuar com naturalidade sabendo que seus movimentos, ritmo, tom de voz e mesmo aparncia podem ter influncia , esclarecer eventuais situaes de conflito diante do grupo, no se envolver em questes de mrito, admitir erros e se desculpar, sempre que necessrio. Quem pretender atuar como facilitador dever ser flexvel para enfrentar situaes imprevisveis, estar convencido da metodologia que pretende aplicar, preparado tecnicamente, disposto a investir o tempo necessrio (que algumas vezes pode ser maior que o previsto), e no ter como objetivo defender ou aprovar um resultado pr-definido. Algumas dicas de atuao: Buscar acordos, que viabilizam compromissos; Quando o acordo no for possvel, registrar e identificar as divergncias; Evitar ao mximo a votao, pois implica haver perdedores e ganhadores; Evitar a presena de pessoas alheias ao grupo; Tentar guardar temas e sugestes sem relao com o que est sendo discutido parte, para serem discutidos em momento especfico; Esclarecer todos os pontos necessrios a cada etapa; Manter as orientaes ou perguntas expostas; Criar um ambiente que permita lidar com incmodos ou impacincias; Estimular a confiana dos participantes em si mesmo e no grupo; Cada grupo deve ser tratado de forma diferenciada.

Algumas tcnicas para utilizao em oficinas Tcnicas de Visualizao: As tcnicas de visualizao consistem em registrar ideias de forma que todos possam v-las, simultaneamente. Quem tem uma informao ou opinio a apresenta por meio de instrumentos como quadros, blocos de notas, apresentaes eletrnicas, entre outros. A utilizao de painis em que so afixadas cartelas coloridas, de uma forma ordenada, uma tcnica de visualizao muito utilizada em oficinas e que potencializa as vantagens trazidas pelo uso das tcnicas de visualizao: Racionalizar e aprofundar as discusses; Aumentar a transparncia do processo; Armazenar ideias e informaes para uso posterior; Registrar vrias ideias simultaneamente; Favorecer a participao de todos, reduzindo diferenas de hierarquia, conhecimento ou timidez; Favorecer a identificao de cada participante com o trabalho produzido; 33

Possibilitar a identificao de um cdigo visual (uso de cores) e de um cdigo de respostas (indicao da formulao da resposta a perguntas, por exemplo); Facilitar o acompanhamento da evoluo da discusso, pela exposio permanente.

Vale destacar que a visualizao deve ser legvel e visvel para todos; que ela no fala por si, mas serve de apoio expresso oral; e, finalmente, que ela no substitui o contedo, mas, com certeza, poder revelar a falta dele. Perguntas O trabalho do facilitador se concretiza em uma sequncia de perguntas formuladas e o tratamento que se d a elas. A contribuio de cada participante se dar a partir dessas perguntas, que, em geral, so expressas e apresentadas como tal, mas tambm podem no ser explcitas, aparecendo sob a forma de uma regra ou tarefa. A utilizao de perguntas permite ao facilitador estimular a participao e a criatividade do grupo, mantendo a neutralidade necessria. A pergunta um instrumento para iniciar o processo de reflexo e mobilizar conhecimentos, resgatando as expresses individuais e coletivas. Por meio dela, pode-se definir o que ser discutido, mas nunca o que ser respondido. A pergunta: Deve ser clara, simples e objetiva, evitando a necessidade de reformulao aps ser apresentada; Deve considerar o contexto e o nvel de conhecimento dos participantes; Deve respeitar a dignidade e a integridade de cada participante; Deve levantar opinies variadas, ativando a diversidade da discusso e no restringindo-a; No deve encerrar a discusso (evitar perguntas que tenham como respostas sim, no e talvez); Deve suscitar novas perguntas; Deve ser dirigida a todo o grupo; No deve ser tendenciosa ou afirmativa (no conter afirmaes ou premissas pr-estabelecidas).

Ciclo bsico da construo coletiva 1. Expresso Individual Os participantes, frente s perguntas ou tarefas lanadas, apresentam sua opinio individual, registrandoas em cartelas, por exemplo. Deve-se considerar, aqui, que no existem respostas erradas, a no ser que no estejam respondendo pergunta. 2. Argumentao Momento em que se d o aprofundamento da contribuio individual. Cada participante vai explicitar verbalmente o que foi sinalizado no passo1. aqui que o grupo se apropria da viso do indivduo, facilitando o processo de comunicao posterior. importante que o momento de argumentao individual seja garantido a todos. 3. Agrupamentos As ideias apresentadas deixam de ser individuais, passando a ser do grupo. O agrupamento a aproximao, inclusive expressa graficamente, das ideias afins. Deve ter um significado explcito (objetivo ou subjetivo) para o grupo. Os agrupamentos de ideias devem ser sistematizados para expressar o entendimento 34

coletivo a respeito e prepar-los para a etapa seguinte. A sistematizao pode ser feita pela identificao do tema ou ideia principal do agrupamento, que o expresse/resuma. Trabalho em subgrupos A oficina, geralmente, estruturada a partir da alternncia entre trabalhos em subgrupos e plenrias, mesmo que o evento conte com um nmero reduzido de participantes. O facilitador deve avaliar em que momentos o grupo deve ser subdividido, considerando as vantagens e desvantagens desse procedimento: Aumenta a comunicao direta e intensiva entre os participantes; Facilita a expresso dos mais tmidos; Possibilita trabalhar com vrios temas simultaneamente; Requer menos tempo, j que o nmero de pessoas menor; Reduz a viso do todo, principalmente se os subgrupos discutem temas diferentes; Exige compartilhamento posterior, entre os subgrupos, geralmente em plenria.

35