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Manual

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de Instrumentos para a Gesto de Conflitos

Centro de Servicios Municipales Heriberto Jara, A. C.

Manual
de Instrumentos para a Gesto de Conflitos

Dolores Gonzlez Saravia

Centro de Servicios Municipales Heriberto Jara, A. C.

Manual
de Instrumentos para a Gesto de Conflitos
Apresentao
O municpio , sem dvida, o lugar onde a relao entre povo e governo cotidiana e permanente; onde as reivindicaes sociais para que se atendam suas demandas e necessidades se tornam realidade; onde o representante popular ou autoridade local vive mais ntida e intensamente a responsabilidade de atender de forma eficaz as reivindicaes sociais, j que se no for assim sofrer diretamente a irritao e o descontentamento social pela ausncia de respostas. Diante dos recursos cada vez menores para fazer frente demanda social, tem que usar toda sua imaginao, criatividade e capacidade poltica para responder e realizar uma verdadeira ao de governo e no ser um simples administrador que, diante das limitaes de recursos econmicos e materiais, encontra-se sem alternativa. Caso se considere que o mbito municipal , por natureza, arena de conflitos e que a distribuio do poder nas organizaes nunca estvel, no sentido de que a diversidade existente gera tenses constantes, requer-se governantes locais que, alm de bons administradores, sejam bons polticos; ou seja, que contem com capacidade de conciliao e negociao em condies de respeito, reconhecimento e tolerncia dos diversos atores sociais, que encontrem mecanismos e formas de desenvolvimento e democratizao, embora com poucos recursos econmicos. Por esse motivo, o tipo de informao e formao que se dirigir s autoridades municipais dever conter, alm de tecnologias e procedimentos prticos e viveis para a soluo dos assuntos municipais, elementos que contribuam para estimular condutas e mtodos que sejam coadjuvantes na participao social, no trabalho em equipe e na democratizao municipal, j que a principal tarefa dos governos consiste em saber tomar decises e administrar conflitos. Os tempos modernos em que vivemos obrigam os representantes populares a elevar suas capacidades e o nvel de competncia; as sociedades so cada vez mais heterogneas, o nvel de demandas sociais maior em quantidade e qualidade. O bom governo aquele que atende tanto as demandas cidads de bens e servios como aquele que abre espaos de expresso e ao cidad.

importante que os vereadores e prefeitos saibam elaborar diagnsticos, fazer planos de trabalho, revisar oramentos; mas igualmente importante que os governantes locais saibam como se comunicar com as pessoas, identificar necessidades, administrar conflitos, conduzir uma assemblia e uma negociao, ou seja, que os representantes polticos saibam ser bons governantes. Em virtude do exposto acima, so necessrios materiais de capacitao que contribuam para a formao de atitudes e mtodos democrticos, baseados numa tica do governante honesto, responsvel, respeitoso, tolerante, flexvel e bom servidor pblico, de um governante convencido de que possvel mandar obedecendo e de que a eficcia, eficincia e participao cidad so elementos que combinam perfeitamente. Com essa fundamentao, so oferecidos a vocs os presentes manuais, desejando que contribuam para a democratizao, fortalecimento e autonomia dos municpios mexicanos.

Centro de Servicios Municipales Heriberto Jara, A. C.

Manual
de Instrumentos para a Gesto de Conflitos ndice
Introduo ................................................................................................................7 Captulo 1 Campos de conflito nos governos municipais................................................... 1. Os conflitos dentro do governo municipal....................................................... 2. Os conflitos do Governo em sua relao com a populao 3. Os conflitos com outros mbitos de governo Captulo 2 Definio do conflito e atitudes frente ao conflito 1. O que um conflito social? 2. O papel da autoridade municipal na resoluo de conflitos Captulo 3 Anlise do conflito 1 Passo: Identificar a base objetiva do conflito 2 Passo: Identificar as fontes do conflito 3 Passo: Identificar os atores do conflito 4 Passo: Situao de necessidades, interesses e posies em conflito 5 Passo: Identificar caractersticas do conflito 6 Passo: Condies e expresses do conflito Captulo 4 Etapas do conflito 1. Todas as relaes entre as partes 2. Bases objetivas do surgimento do conflito 3. Confrontao, perseguio de metas 4. Aumento do conflito 5. Crise 6. Diminuio 7. Trmino e Resultados 8. Ps-conflito/pr-conflito Etapas de um Conflito (Grficas)

Captulo 6 Instrumentos A Negociao Comunicao Interveno de terceiros Anexos A estratgia de penetrao Tcnicas de negociao internacional Fazer o intercmbio Frases tcnicas comuns para a negociao A dzia suja Respeitar as diferenas culturais Bibliografia

Manual
de Instrumentos para a Gesto de Conflitos
Introduo
Uma srie de fatores tm estado presentes na vida poltica nacional para considerar atualmente o mbito municipal como um espao privilegiado de democratizao e facilitador de condies para o desenvolvimento regional. A crescente concorrncia poltica pelos governos locais obriga, hoje, aos que desempenham cargos de servio pblico neste nvel a buscarem consenso entre os diversos atores sociais para impulsionar planos e polticas, a potencializarem suas capacidades para realizarem um bom exerccio de governo, e a alcanarem condies de convivncia social e poltica que lhes permitam impulsionar as tarefas governamentais que o desenvolvimento municipal requer. A vigilncia cidad sobre os resultados da gesto cada vez maior e espera uma melhoria real em suas condies de vida. por isso que as autoridades municipais precisam gerar processos de concertao e participao cada vez mais amplos. Para realizar esta tarefa, os vereadores e funcionrios pblicos precisam promover e favorecer as dinmicas de grupos, desde a formao e consolidao de equipes de trabalho, o fortalecimento da cmara municipal como instncia colegiada, e a articulao com os diferentes setores da populao e com outros governos. Seu papel como servidores pblicos coloca-os no centro desta grande quantidade de relaes que devem ser atendidas adequadamente para se atingir os objetivos que o governo estabeleceu para si. Esta interao cotidiana com tantos e to diversos atores se transforma, em muitas ocasies, em fonte de tenses e conflitos ao confrontar os diversos interesses sociais e polticos. Este manual pretende proporcionar algumas ferramentas para ter um enfoque e uma gesto adequada dos conflitos, a partir de um mtodo que nos permite analis-los para compreend-los e estabelecermos logo uma forma de trat-los, buscando obter resultados positivos em termos das aspiraes que representam os diversos atores envolvidos numa situao de conflito.

As reflexes e instrumentos que este manual prope podero ser utilizados em funo da complexidade e importncia de cada conflito. Considerando que investimos uma grande quantidade de tempo e energia nas situaes de confrontao que enfrentamos constantemente, a capacidade de administrar um conflito uma habilidade importante que sempre deve estar mo em situaes difceis. Esperamos que os elementos colocados aqui se tornem uma ferramenta til no afazeres dirios de autoridades e dirigentes sociais, mas tambm que contribuam para a criao de uma cultura de dilogo nas formas de dirimir nossas diferenas. Assim, estaremos contribuindo para uma mudana positiva nas relaes de poder que incluem valores como a tolerncia, a pluralidade e a legitimidade nas opes de soluo que a problemtica municipal exige.

Captulo 1

Campo de conflito nos governos municipais


A regra de ouro da conduta a tolerncia mtua, porque nunca pensamos todos da mesma forma e sempre veremos s uma parte da verdade sob diferentes ngulos. Ghandi

O exerccio de governo fundamentalmente uma tarefa de servio que tem como finalidade satisfazer as necessidades da populao. Para cumprir com este propsito, o governo conta com uma srie de faculdades e competncias que colocam sob sua prpria responsabilidade e em funo do interesse local atribuies e recursos pblicos limitados, cuja utilizao e distribuio se resolve atravs de uma disputa entre as necessidades e interesses dos diversos grupos sociais. por isso que a tarefa de governar tem como uma de suas caractersticas fundamentais uma constante relao com situaes de conflito que orientam e dinamizam sua ao. Entretanto, apesar do conflito ser uma das formas de relao poltica e social cotidiana no mbito pblico, no temos uma cultura e um treinamento especfico para administrar adequadamente estas situaes e fazer do conflito algo positivo e produtivo que nos permita construir novas solues para a problemtica municipal.

Porm, as autoridades municipais enfrentam relaes conflitantes em diversos mbitos de seu trabalho, como aquelas que ocorrem entre os integrantes da mquina governamental as que so geradas com outros rgos de governo, e nas relaes com a comunidade municipal e entre grupos dela. A inteno deste material propor alguns instrumentos para a gesto dos conflitos que requerem uma interveno a partir da gesto municipal. A partir desta especificidade, pretendemos abordar o tema de gesto de conflitos, propondo ferramentas adequadas para os diferentes campos de situaes conflitantes que tm sido identificadas como constantes na atuao dos servidores pblicos municipais. Reconhecendo que no h receitas definitivas para resolver um conflito, o que se prope neste manual uma srie de reflexes e tcnicas que nos ajudem a encontrar um melhor caminho para a gesto do conflito, reduzindo as possibilidades de confrontao e fracasso. De acordo com as experincias observadas, propusemos os seguintes campos de anlise para o estudo dos conflitos enfrentados pela autoridade municipal.

1. Os conflitos dentro do governo municipal


O governo municipal tem como propsito fundamental atender s necessidades estratgicas e prticas da sociedade. Portanto, seu fortalecimento institucional uma condio necessria para desenvolver uma crescente capacidade de responder a esse desafio. Os conflitos que ocorrem neste campo, se forem administrados adequadamente, podem ser um fator dinamizador na busca de uma nova institucionalidade mais democrtica e eficiente, seno podem se transformar num srio obstculo para o cumprimento de seus fins. Como exemplo, citamos alguns conflitos tpicos entre diferentes atores da mquina governamental.

a) Entre autoridades polticas e autoridades administrativas Onde a disputa geralmente se centraliza num conflito de interesses de poder e de direitos sobre a delimitao de faculdades e competncias, de capacidades de deciso, diferentes perspectivas na resoluo de problemas, etc. Ou seja, a base do conflito estrutural, enquanto que esta distribuio de atribuies dada pelo arcabouo jurdico municipal. comum se ver, por exemplo, que os diretores de reas administrativas (obras pblicas, planejamento, segurana) atingem um maior poder de deciso a partir de suas atribuies executivas que as autoridades eleitas no tm de maneira individual (prefeito e vereadores). Esta situao gera, no final, situaes conflitantes na interao dentro da equipe de governo entre o prefeito municipal e membros da cmara, entre um vereador e o diretor de rea que corresponde a sua comisso, entre a viso poltica e a execuo administrativa de um projeto, etc.

Esta problemtica pode ter um impacto negativo no funcionamento de governo ao provocar duplicidade de funes, a excluso de alguns, uma prtica de competir pelos mesmos espaos, decises contraditrias, a inoperncia das cmaras de vereadores, a evoluo para posies irreconciliveis, etc.

b) Entre grupos com diferentes interesses e vises polticas dentro da equipe de governo Quando diferentes estratgias e capacidades de deciso entram em um conflito de valores e de poder para orientar a atuao governamental, no apenas a partir da definio dos delineamentos da gesto, mas tambm dos espaos de incidncia: cargos pblicos, instncias de deciso, administrao dos recursos, representatividade, etc. Um dos traos mais negativos da cultura poltica dominante a resistncia convivncia poltica em espaos plurais onde a diversidade, a dissidncia, a relao entre maiorias e minorias ocorram naturalmente em uma busca diria pela construo de consensos para enfrentar os desafios do governo municipal. por isso que as diferenas de viso tendem a se polarizar e a levar a extremos de confrontao que debilitam de maneira muito importante a capacidade de governo, enquanto que tomam uma grande quantidade de tempo e energia para a conflitualidade interna gerando imobilidade ou autoritarismo diante da capacidade de encontrar acordos comuns para orientar a ao governamental. Estas relaes se expressam geralmente entre representantes de diferentes partidos ou grupos polticos, ou entre correntes de um mesmo partido ou com grupos de interesse colocados na mquina de governo, etc.

c) Entre os nveis dirigentes e os nveis operacionais Devido ao no cumprimento de parmetros de eficincia, responsabilidade, atitudes, capacidades dos empregados administrativos para a execuo das polticas e as aes propostas pelo governo. Surge, ento, como um conflito de direitos trabalhistas, bem como de valores com relao possibilidade de compartilhar uma identidade e um projeto de governo. Por exemplo, uma equipe de governo que, ao iniciar sua gesto, props uma mudana de relao com a cidadania imprimindo uma atitude de servio, o combate corrupo, uma resposta eficiente demanda social, precisa romper inrcias de trabalho e de atitude que se traduzam em profundas mudanas institucionais que geram tenses e ameaas ao desempenho tradicional do pessoal administrativo. Se estes processos de transformao no forem considerados adequadamente, podem originar uma grande quantidade de conflitos interpessoais, organizacionais e legais.

2. Os conflitos do governo em sua relao com a populao


Este o terreno mais importante das relaes do governo municipal, no qual o conflito administrado de forma produtiva pode se transformar num motor da democratizao e do impulso para o desenvolvimento municipal. Neste campo, os tipos e modalidades do conflito so muito mais complexos e diversos; para exemplific-lo propusemos alguns casos de relao conflitante entre a autoridade governamental e setores sociais:

a) Com setores sociais que se organizam para fazer uma exigncia ao governo municipal Se partirmos do reconhecimento de que um conflito social se d quando se conscientiza em ambas as partes a existncia de metas incompatveis entre si, necessrio, em primeira instncia, revisar se essa a situao real. Nem todas as manifestaes de presso da demanda social caem numa relao de conflito com o governo municipal, visto que, em muitos casos, a exigncia cidad, alm de suas formas organizativas e de expresso, compatvel com os interesses e possibilidade do governo. As prticas polticas tradicionais no pas nos tm feito acreditar que toda forma de mobilizao social autnoma se traduz automaticamente numa relao de conflito com a autoridade. Ao mesmo tempo, estamos diante de uma sociedade cada vez mais informada e participativa, disposta a exercer seus direitos plenamente. Se um governo municipal decidiu fortalecer a vida democrtica de sua comunidade, encontrar, nesta atividade cidad, novas possibilidades de comunicao e relao com ela. Contudo, comum que, devido ausncia de canais de interlocuo e participao, sejam geradas situaes conflitantes nesta interao, ou que efetivamente existam bases objetivas de conflito quando se almejam metas incompatveis entre o governo e um determinado grupo social. Os conflitos que ocorrem nesta relao podem ser de vrios tipos: de interesses, por exemplo, numa disputa por recursos, de poder numa luta por espaos de deciso ou de legitimao de aes governamentais, de valores em torno da honestidade e credibilidade dos servidores pblicos, de opinio sobre polticas de governo, de direito em torno da regulamentao local, etc. De acordo com a informatizao sistematizada sobre mobilizao cidad a respeito da gesto municipal, os motivos mais freqentes desta se referem a

demandas de obras e servios (dotao e tarifas), lutas ps-eleitorais e malversao de recursos pblicos.

b) Os conflitos entre setores sociais do municpio Neste caso, nos encontramos diante de grupos que representam interesses distintos em relao a um mesmo assunto ou problema, que geram relaes de conflito ao sustentar diferentes propostas sobre como resolv-los. Falamos aqui das relaes que se do, por exemplo, entre vendedores ambulantes e comerciantes estabelecidos, entre transportadores e usurios do servio, entre residentes de uma rea e proprietrios de estabelecimentos comerciais, entre solicitantes de terra e proprietrios de terrenos baldios, entre grupos que competem pela representao de determinados setores sociais, entre uma entidade oficial e seus trabalhadores, etc. Neste tipo de situaes, as autoridades municipais desempenham um papel diferente diante do conflito: sua interveno pode ser mediadora, arbitral ou facilitadora, visto que a soluo para esses problemas e interesses contraditrios no est em suas mos. Entretanto, importante, e em muitos casos necessria, sua participao para criar condies de dilogo e negociao que permitam se chegar a acordos entre as partes e restabelecer a harmonia social. O governo municipal no pode ficar indiferente diante dos problemas sociais que ocorrem em sua comunidade. preciso ter sensibilidade, informao e conhecimento da realidade onde estar atuando. Sua legitimidade foi conquistada no apenas por um triunfo eleitoral, mas por sua capacidade de cumprir com os objetivos de governo e de buscar a convivncia poltica social no municpio.

c) Os conflitos dos cidados com o governo municipal A administrao pblica tem tendido fortemente para o burocratismo e a corrupo no que se refere ao atendimento cidado. Isto se tornou uma fonte de incontveis conflitos entre servidores pblicos e cidados. A tramitao de alvars e licenas, o pagamento de impostos, solicitaes de informaes e audincia, a orientao e apoio para gestes administrativas, a relao com os funcionrios pblicos, com a polcia, com as autoridades, tornamse verdadeiros calvrios para os cidados que precisam destes servios e de uma comunicao transparente e fluda. Os efeitos desta situao so extremamente negativos por levarem a sentimentos de desconfiana e suspeita que inibem a cooperao e geram o distanciamento da sociedade diante das aes governamentais.

d) Os conflitos entre o governo e os partidos polticos O governo municipal objeto de disputa entre os diferentes partidos polticos que atuam no municpio, pois por sua natureza aspiram ao poder municipal ou a incidirem nos recursos e decises de sua gesto. por isso que, no campo destas relaes, so gerados diversos conflitos. o caso, por exemplo, da relao entre o governo municipal e o partido pelo qual ele foi eleito. comum que a instituio poltica exija do governo um certo tratamento especial ou participao direta na conformao da administrao municipal. Sem dvida, os elementos que se jogam nesta interao so o poder, recursos, representao, etc., sobre a base de uma percepo do partido no sentido de considerar que deveria ter uma posio privilegiada nesta interlocuo, isso frente a um governo que pretende um exerccio do poder mais plural e respeitando a diversidade. freqente que esta confrontao de necessidades e interesses acabe levando a situaes de conflito, tanto dentro quanto fora do prprio governo. Assim, tambm podemos localizar elementos conflitantes na relao entre partidos de oposio e o governo municipal, com relao a vises e projetos diferentes para o municpio, como parte de um processo para se legitimar como opo de poder local. comum que, nestas relaes, ocorram fortes tenses entre os partidos porque cada parte mobiliza seus prprios recursos com a finalidade de ganhar respaldo e aceitao social. A esta luta de poder, natural num sistema de partidos, teramos que acrescentar o fato de que no temos uma cultura de pluralidade e dilogo, com mecanismos e mtodos adequados que facilitem o intercmbio e o entendimento entre alternativas polticas distintas.

3. Os conflitos com outros mbitos de governo


O governo municipal mantm uma relao intensa com outras ordens de governo para poder desenvolver sua gesto. Ou seja, a necessidade de atrair recursos para o municpio, de implementar programas federais e estaduais, de concertar aes e acordar planos, de coordenar projetos com outros municpios, de incidir em decises de carter regional ou nacional que lhe afetam, etc., tudo isso implica num acmulo de interaes no campo das relaes intergovernamentais que, em muitas ocasies, tornam-se fontes de conflito para a autoridade municipal. Como mencionamos no incio desta apresentao, uma causa freqente de conflitos ocorre na disputa por recursos limitados e, por ser o municpio a ordem de governo mais prxima da cidadania e, por esse motivo, o receptor primeiro da demanda social, dedica uma grande quantidade de tempo e esforo para a gesto de recursos pblicos que lhe permitam responder a essas exigncias. Neste campo de sua ao governamental so geradas situaes de conflito com as

entidades estaduais e federais que administram programas e financiamentos para os municpios em torno dos critrios, montantes, oportunidades e canais para a distribuio dos recursos. Outro problema que provocou vrios conflitos entre os municpios e outros mbitos de governo foi a falta de preciso na distribuio de funes e competncias entre a federao, os governos estaduais e os municipais, j que se apresentam duplicidades na prestao de servios, a realizao de obra pblica, etc. Sem pretender abranger a totalidade das relaes conflitantes que enfrenta um governo municipal, apresentamos um panorama daquelas que so especialmente recorrentes e que exemplificam a complexidade da realidade municipal e a necessidade de fortalecer as capacidades de governantes e dirigentes sociais para resolver adequada e produtivamente estes e outros conflitos.

Relaes conflitantes de um governo municipal


Governo Estadual e Federal

Aliados

Cidadania

Governo Municipal

Autoridade Municipal

Oposio Poltica

Partido

Grupos de Demanda Social

Captulo 2

Definio de conflito e atitudes frente ao conflito


Na minha civilizao, aquele que diferente de mim no me empobrece; me enriquece. (Saint-Exupry)

1. O que um conflito social?


Um conflito uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdependentes que percebem que seus objetivos so incompatveis, suas compensaes so reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objetivos (Hocker e Wilmot, 1985). O conflito social uma relao entre dois ou mais grupos que tm, ou pensam que tm, objetivos incompatveis. Esta relao envolve dois elementos fundamentais: o comportamento (a forma de relacionar-se) e as metas (o que se quer alcanar). O conflito ocorre sempre dentro de uma interdependncia e o resultado da diversidade que caracteriza nossos pensamentos, atitudes, crenas, percepes, sistemas e estruturas sociais; , como a evoluo, parte inerente da nossa existncia.

Um conflito social uma relao entre duas ou mais partes interdependentes que tm, ou pensam que tm, metas incompatveis.
O conflito envolve dois elementos fundamentais: ! O comportamento: a forma de se relacionar. ! As metas: o que se quer alcanar.

Apesar do conflito ser algo inerente s relaes humanas, quase sempre o percebemos como um fato negativo, que pode criar um clima de ansiedade, agressividade, desconfiana e suspeita, que aumenta a distncia entre as pessoas e que pode desmotiv-las, exclu-las ou desvi-las os objetivos estabelecidos. Geralmente associamos a idia de conflito com situaes desagradveis que distorcem as relaes sociais, como uma ruptura da ordem que conduz ao enfrentamento de posies corretas e incorretas. Esta percepo, sobre o conflito nos leva a tratar de evit-lo ou elimin-lo, sem tentar resolv-lo a fundo. Tambm vemos o conflito como uma batalha onde uns ganham e outros perdem, ou uma negociao para tirar vantagens. Mas h outra forma de se ver o conflito: Como um resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para o crescimento mtuo e para melhorar uma relao. Como uma relao que abrange no apenas interesses ou metas incompatveis, mas tambm necessidades, valores e percepes. Como incidentes que interrompem uma relao para ajudar a classific-la ou redefini-la a partir de elementos que no haviam sido considerados. Como uma confrontao entre diferenas em certos aspectos de uma relao, que no exclui a existncia de outros aspectos positivos.

O conflito pode nos obrigar a buscar novas solues, nos ajudar a esclarecer nossas posies e pontos de vista e dar um impulso de energia e ao. O conflito pode trazer tona problemas que, talvez, tenham estado hibernando h anos; da mesma forma, pode produzir melhores idias e impulsionar a criatividade e as relaes.

O conflito pode ter um efeito pedaggico quando os interesses em jogo tornam-se explcitos e estimula-se a busca de alternativas para resolv-lo, de tal modo que possa se tornar um fator de crescimento educativo poltico para os diferentes grupos envolvidos.

Do nosso modo de entender o conflito resultar o enfoque para resolv-lo.


Enfocar produtivamente no conflito nos leva busca de solues para melhorar a situao a partir de: Reconhecer que os conflitos podem ser graves ou no, mas sempre so importantes e por isso necessrio dar resposta a eles. Evitar e manter um conflito soterrado pode ter um alto custo social e poltico para um governo municipal. Reconhecer nos conflitos uma oportunidade e um desafio para melhorar, tornando produtivos o tempo e a energia investidos na busca de solues. Abordar positivamente o conflito nos obriga a desenvolver nossas capacidades para gerenci-lo mediante o uso de um mtodo adequado e de tcnicas especficas para a anlise e resoluo de conflitos. Ter uma viso e um mtodo positivos para gerenciar a confrontao dos diversos interesses sociais e compatibilizar metas entre diversos setores nos ajudar a ir criando condies para uma relao mais harmnica na sociedade e na articulao dela com o governo municipal. Ou seja, nos d a possibilidade de promover uma cultura de dilogo para ir construindo um sistema de relaes convergentes, capaz de produzir as mudanas necessrias para o municpio.

O conflito resultado da diversidade e pode nos oferecer a oportunidade de.


! ! ! ! ! Redefinir e esclarecer relaes. Buscar novas solues alternativas. Esclarecer nossos pontos de vista e posies. Trazer tona problemas que no foram expressos. Produzir melhores idias, impulsionar a criatividade e as relaes para o crescimento mtuo.

Do nosso modo de entender o conflito resultar o enfoque para resolv-lo.

2. O papel da autoridade municipal na resoluo de conflitos


A funo de servio pblico nos coloca no centro de uma grande quantidade de relaes sociais e polticas que se tornam conflitantes na medida em que foram adquiridas atribuies para a administrao de recursos pblicos, para a tomada de decises, para a conduo de processos de desenvolvimento, para gesto de pessoal, etc. Da mesma maneira que temos que nos capacitar para cumprir as responsabilidades especficas do nosso cargo, necessrio que nos preparemos na gesto da nossa funo como facilitadores na soluo dos diversos conflitos que enfrentamos nas relaes cotidianas. Uma autoridade ou dirigente que conhea novas possibilidades e ferramentas para a gesto de conflitos poder, sem dvida: Fortalecer sua liderana: por ser capaz de relacionar-se de maneira produtiva com outros na busca de solues mais adequadas e convenientes para todos. Facilitar o trabalho em equipe: pois promove o esforo coletivo harmnico e respeitoso, resolve problemas organizacionais e interpessoais.

Melhorar as relaes com a cidadania: pois oferece mecanismos para encontrar respostas mais prximas das necessidades da populao e gera uma interlocuo positiva diante de interesses em conflito. Obter melhores resultados: por ser capaz de identificar e selecionar opes, assim como unir recursos e esforos para melhorar a situao de sua comunidade. Da mesma forma para a defesa dos interesses municipais frente a outras instncias de governo. Conhecer melhor seu municpio: por ser capaz de identificar melhor os interesses e necessidades de seu municpio, assim como a forma de negocilos com outros. Estas condies, por sua vez, lhe permitiro impulsionar com maior dinamismo e consenso suas tarefas e suas propostas para o desenvolvimento municipal.

Captulo 3

Anlise do conflito

Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar identificar a base objetiva do conflito manifesto. Ou seja, o conflito pode surgir com alguns sintomas e expresses que no reflitam fielmente o que est realmente em disputa. Para que se possa planejar uma via de soluo para o conflito necessrio esclarecer qual ou quais so as questes em litgio, as necessidades que se encontram no fundo da confrontao. Da mesma forma, ser necessrio conhecer qual o processo do conflito, as caractersticas das partes e o sistema de relaes entre elas, a dimenso do conflito e as condies em que ele se apresenta. Com esta informao aumentamos nossas possibilidades de se planejar uma estratgia exitosa para resolver o conflito.

1 Passo:
Identificar a base objetiva do conflito
Tipos de conflito
Esclarecer a natureza e a causa do conflito, j que, dependendo do tipo de conflito, ter que se escolher a maneira mais adequada de abord-lo. Os conflitos podem ser: a) de interesses So os que ocorrem em questes como a distribuio de recursos, o poder, o reconhecimento, o prestgio, a incluso, oportunidades de desenvolvimento, segurana patrimonial, etc. este tipo de conflito tem maiores possibilidades de ser resolvido positivamente com um mtodo adequado, visto que se trata de bens, percepes ou outro tipo de satisfatores que podem ser objeto de intercmbios ou de novas opes convergentes.

Conflitos de interesses o que se quer


Entendidos como os meios para resolver as necessidades ou obter os satisfatores que desejamos, eles podem ser por: ! Recursos ! Reconhecimento ! Incluso e representao ! Oportunidades de desenvolvimento ! Segurana pessoal e patrimonial ! Poder ! Prestgio ! Melhorar posies ! Necessidade de mudana

b) de valores So os que ocorrem quando se confrontam crenas, dilemas ticos, culturas, se apresentam diferentes opinies ou avaliaes sobre um assunto ou em termos de uma determinada relao social que faa que um dos lados ou ambos faam exigncias inaceitveis para o outro. As diferenas de valores so as mais difceis de se administrar, j que quanto mais comprometida estiver a identidade pessoal ou certas crenas bsicas, haver maiores dificuldades para se encontrar solues satisfatrias para ambas as partes a longo prazo.

Conflitos de valores no que acreditamos


Entendidos como um sistema simblico compartilhado, cujas pautas nos servem de critrio para a seleo entre as alternativas de orientao e motivam atitudes, condutas e aes. ! Crenas bsicas ! Culturas ! Tradies ! Posies ideolgicas ! Moral ! Dilemas ticos ! Religio ! Identidade pessoal ! Valorizaes

c) de direitos So os que ocorrem em torno da interpretao e aplicao de normas ou regulamentaes, assim como de solicitaes de modificao de marcos legais para se adequarem a novas realidades, e que implicam em enfoques diferentes de acordo com interesses diferentes. Os conflitos de direito no so negociveis no que se refere interpretao ou aplicao da lei, visto que esta no negocivel. Uma soluo perdurvel s pode ocorrer atravs do consenso ou da convico

nas partes de que seus direitos tm sido respeitados, ou pelo acordo em modificar um marco normativo em termos aceitveis para ambas as partes.

Conflitos de interesses nossos direitos


Entendidos como a faculdade reconhecida a uma pessoa ou grupo para agir ou exigir em funo de uma norma ou um acordo legal. Ocorrem em torno da interpretao, aplicao ou solicitao de modificao sobre: ! Leis ! Regras ! Convnios ! Normas ! Ordenamentos jurdicos ! Acordos

Bases do conflito
Um conflito pode se desenvolver quando existirem diferenas em torno de: os fatos e as percepes (nossas necessidades e nossa viso recebida da realidade); as preferncias em metas e objetivos (como as coisas devem ser, no como esto atualmente); as formas ou mtodos para se alcanar as metas, e os valores (nossas crenas fundamentais) Conhecer as bases de um determinado conflito nos permitir trat-lo de maneira mais objetiva e identificar as opes que possam oferecer solues reais. Outro aspecto para caracterizar um conflito discernir se sua base consensual ou dissensual:

Conflito de base consensual: s vezes, o conflito surge da semelhana das necessidades e dos valores das partes; por exemplo: com relao a bens escassos que no podem ser distribudos, mas que so necessrios para satisfazer as necessidades e interesses de ambas as partes. o caso da distribuio dos recursos pblicos para a prestao de servios ou a realizao de obra pblica. Quando as necessidades de nossas comunidades so muitas e os recursos disponveis so limitados, gera-se uma disputa por eles, seja com o governo, seja entre localidades rurais e a sede do municpio, entre setores de uma mesma comunidade. Exemplos disso podem ser o conflito pelo uso que pode ser dado a um terreno do municpio: se, de acordo com um grupo, ele deve ser utilizado para a construo de um jardim de infncia ou, conforme outro grupo, ele deve ser aproveitado para um posto de sade; em outro caso, caso se conte com um fundo para melhoria das moradias que solicitada por vrias organizaes ao mesmo tempo, gera-se uma disputa pelos recursos. Nestes casos, falamos de um conflito consensual: as duas partes desejam o mesmo e esse consenso pode ser a base tanto da cooperao quanto do conflito. Conflito de base dissensual: Outro tipo de conflito surge das diferenas nas necessidades e valorizaes entre as partes, ocorrendo quando um grupo tende a resolver as necessidades e as diferenas de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta por um caminho diferente. Por exemplo, quando entram em conflito diferentes opinies sobre o aumento dos giros negros (N.T.: principalmente no Mxico, estes estabelecimentos so lugares onde h espetculos erticos visuais, prostituio interna, bebidas adulteradas, consumo de droga e que so basicamente chamados de giros negros) na cidade, e como tratar este problema, so geradas situaes nas quais entram em confronto no apenas interesses, mas tambm valores e crenas de diferentes setores sociais. uma tarefa complexa buscar opes que no sofram objees por parte das diferentes partes em termos de seus valores e necessidades. , portanto, necessrio que se crie marcos de respeito, tolerncia e empatia que permitam encontrar solues perdurveis. As bases consensuais ou dissensuais ajudam a explicar a amplitude e intensidade de um conflito; entretanto, preciso considerar outros fatores:

2 Passo:
Fontes de conflito
Incompatibilidade de metas Como havamos mencionado, para que surja um conflito social, os grupos devem estar convencidos de que tm metas incompatveis. Um dos componentes necessrios de qualquer meta a crena de que ela realmente acessvel, ou de que possvel melhorar a situao desejada. Ou seja, para se concretizar a busca de uma meta, contra os desejos de um adversrio, preciso que o grupo tenha a esperana e a convico de que seus esforos faro com que avance efetivamente no alcance das suas aspiraes. Pode haver metas explcitas, quando esto desenvolvidas e so expressas com clareza, ou metas implcitas, quando esto pouco formuladas ou tenham que se inferir de atos ou expresses indiretas. Sentimento de injustia As metas so estabelecidas a partir de situaes de injustia ou da crena de que estas situaes existem, pois o sentimento de injustia provoca descontentamento ou falta de satisfao entre os membros de um grupo, e pode conduzir a uma situao de conflito. A falta de satisfao, o descontentamento ou o sentimento de injustia implica na existncia de pessoas que tm menos do que acreditam que deveriam ter. Este sentimento pode ser originado por diversos fatores: a) Privaes Quanto maiores as privaes que sofrem as pessoas, pior elas se sentem e sempre encontraro um grupo com o qual se compararem para medirem suas prprias carncias. Se as privaes tidas por um grupo ocorrerem em diferentes aspectos (poltico, econmico, social), podemos esperar que as limitaes que ele sofre num desses campos, se no houver uma correo adequada, ampliariam sua insatisfao para outras esferas, fazendo-a passar de uma zona de descontentamento a outra. Quanto maiores as privaes sofridas pelas pessoas, maiores sero as probabilidades de que tenham sentimentos gerais de frustrao e ser mais difcil encontrar as compensaes apropriadas.

O sentimento de injustia aparece expresso quando o coletivo que sofre as privaes conseguiu identificar-se como tal e assume a necessidade de agir de maneira unificada para conseguir os satisfatores que necessita. Alm de reconhecer a obrigao de lutar por eles diante de outros grupos com a convico de que, fazendo isso, conseguir melhorar sua situao. Estas consideraes podem nos ajudar a termos uma perspectiva do conflito quando um dos grupos conflitantes tem essas caractersticas. Nesse caso, teramos que buscar as diferentes dimenses e componentes da desigualdade que gerou uma situao conflitante. Por exemplo, se o grupo conflitante est formado por habitantes de um assentamento irregular que carece de moradias, de servios pblicos, de trabalho remunerado, de representao poltica, podemos descobrir um sentimento de frustrao generalizado, cuja expresso um descontentamento demasiadamente amplo e difuso. Partindo da compreenso do sentimento de injustia que se gerou, teramos que tentar identificar as provaes especficas que podem encontrar resposta em sua relao com o governo municipal, de tal modo que, se no fosse possvel resolver o conjunto da situao, conseguiramos elevar sua posio em certos aspectos. Outro caso seria a de uma equipe subalterna do governo municipal com um sentimento de injustia devido a privaes em suas condies de trabalho, em sua capacidade de interlocuo e incidncia em relao a outras instncias da administrao municipal. Uma rea administrativa que se sinta em desvantagem com relao a outra rea similar gera descontentamento e se torna um grupo contencioso. Ser necessrio remetermo-nos s bases objetivas do conflito, identificando as necessidades e interesses que deram origem a esses sentimentos e administrar a situao conflitante a partir delas. b) Desequilbrio de posio Outra fonte de descontentamento importante nos conflitos sociais o desequilbrio de posies sociais, a inconsistncia de posies ou sua falta de congruncia. Ocorre quando as pessoas que ocupam nveis elevados em algumas dimenses de categoria social e baixos em outras se sentem particularmente pouco satisfeitas e esse desequilbrio acaba sendo uma fonte de tenses. Um grupo organizado com forte enraizamento e respaldo social, mas com muito pouca representao e interlocuo com o governo. Um vereador com uma representatividade poltica importante, mas com margens de ao muito pequenas. Setores empresariais com forte incidncia no desenvolvimento do municpio, mas sem capacidade de se expressarem no planejamento das polticas pblicas locais, etc. c) Mudana nas aspiraes e conquistas

o descontentamento que se origina por uma diminuio do que se tem ou por um aumento nas expectativas. Ou seja, deve-se ao fato de que as pessoas tm uma parcela cada vez menor do que acham que deveriam e poderiam ter. a diferena entre o obtido e o desejado cada vez aumenta mais. Um fenmeno de diminuio ou perda de satisfatores, que significa uma queda no nvel das condies que foram conseguidas previamente, produzir um grande descontentamento e sentimento de agravo. Da mesma forma, estabelecer para si novas aspiraes e, portanto, uma mudana de metas para o crescimento de satisfatores, pode resultar numa situao conflitante se essas expectativas aparecerem como inalcanveis ou incompatveis com outro setor. O desejo de melhorar a situao atual pode, ento, se tornar um elemento conflitante em sua relao com a outra parte, case se acredite que dela depende o atingimento das novas metas que foram estabelecidas. A natureza e a direo das metas esto determinadas fortemente pelas injustias ou sentimentos de injustia subjacentes. O contedo dos motivos de queixa o que define a meta. Assim, diante de uma privao econmica, os esforos levaro a se corrigir essa situao, ou seja, melhoria das condies materiais; entretanto, da maneira ou do tipo de aes que so decididas para se atingir o objetivo, das idias dos lderes, bem como do grupo que se opuser a esses esforos, dependero em parte as formas como as metas se expressam. Por isso, conveniente que se faa um trabalho de anlise das metas que nos permita diferenciar, entre as necessidades e valores que esto na base objetiva do conflito, os interesses e as posies atravs dos quais se expressam essas necessidades.

Fontes do conflito
1. A existncia ou a crena de que existem metas incompatveis, ou seja, que a outra parte crie obstculos ou o impea de alcanar seus objetivos. 2. A convico de que possvel alcanar essa meta, ou pelo menos avanar em direo a ela. 3. Sentimentos de injustia, seja por privaes assumidas como desigualdades, desequilbrio de posies, mudanas nas aspiraes.

Relaes conflitantes em grupos de trabalho No campo dos conflitos interpessoais ou intergrupais que ocorrem dentro do prprio governo municipal ou de qualquer organizao, pode-se encontrar algumas fontes de conflito mais especficas, quais sejam: a) Jurisdies ambguas Quando os limites da jurisdio, ou seja, do mbito de responsabilidades e atribuies, de cada um dos grupos so confusos, as possibilidades de conflito sero maiores. Quando dois grupos tm tarefas e funes relacionadas, sem que suas fronteiras estejam claramente delimitadas, ocorrem condies para que surjam desacordos e conflitos. Vejamos, por exemplo, a relao entre a Regedoria de Obras Pblicas e a Secretaria de Obras Pblicas. freqente que, na interao destas instncias, surjam problemas sobre os mbitos de deciso, a interlocuo com a populao, a definio de planos e programas. Neste caso, quando os papis de cada instncia esto claramente definidos, ento, cada uma delas saber o que esperar da outra e, assim, as oportunidades de conflito se reduziro. b) Barreiras na comunicao Quando os grupos esto fsica ou temporalmente separados, possvel que se apresentem maiores possibilidades de mal-entendidos e surjam mais ocasies para que apaream conflitos. As separaes no tempo ou no espao criam agrupamentos naturais, que desenvolvem seus prprios interesses. Se no forem gerados os espaos de comunicao necessrios para a definio e acompanhamento dos objetivos comuns, como podem ser a assemblia com os responsveis administrativos, as reunies do presidente com as equipes tcnicas, o encontro com representantes comunitrios, etc., vo sendo geradas barreiras na comunicao que podem produzir mal-entendidos ou posies facciosas. Eis a importncia de se manter canais de comunicao constantes com os diversos setores que integram o conjunto do governo municipal. c) Dependncia de uma parte Quando uma parte depende de outra, tambm existe um conflito. Se uma parte confia em outra para o desempenho de uma tarefa ou para o suprimento dos recursos necessrios, aumenta a possibilidade de que surja um conflito. Quanto mais complexa for uma organizao e maior o nmero de nveis e diferenciao na estrutura, mais provvel ser o conflito.

Suponhamos que a Secretaria de Segurana Pblica confie polcia a implementao de uma nova poltica de proteo cidad, baseada na participao e transparncia na relao com a populao, e isso no modifica atitudes de autoritarismo ou corrupo, provvel que esta situao se torne uma fonte de conflitos entre as instncias de direo e os elementos de base. Quando existe uma relao de dependncia, necessrio interiorizar as metas comuns e as atitudes necessrias para seu cumprimento, definindo com preciso o que se espera de cada parte. d) Participao na tomada de decises Quanto maior for o nmero de pessoas e instncias que devem tomar decises de forma conjunta, maior ser a possibilidade de que surjam situaes conflitantes. Igualmente, quando estabelecemos a necessidade de se tomar decises por consenso, o desacordo se torna uma fonte de conflito. Considerando que as decises que so tomadas com um maior nmero de participantes podem significar um maior incentivo e garantia para seu cumprimento, o desafio no limitar esta participao, mas sim estabelecer os mecanismos e instncias adequados, assim como desenvolver habilidades e atitudes que nos permitam favorecer as dinmicas de grupos e facilitar a resoluo de conflitos. e) A regulamentao de comportamentos As regras podem evitar conflitos, visto que estabelecem mecanismos para as relaes e tomada de decises; entretanto, se as regras no forem adequadas ou sofrerem a objeo de um grupo, ento, so produzidas condies para o conflito. Neste campo, importante que a regulamentao interna seja definida em funo das necessidades reais da equipe de governo, assim como considere a flexibilidade suficiente para administrar espaos de comunicao e interao que prevejam a dinmica das mudanas e interesses que vo sendo formados no processo de governo.

Exerccio
primordial para a anlise do conflito localizar, em primeira instncia: O objeto da contenda. O assunto da disputa. As bases objetivas do conflito. Causas. O carter do conflito. Podemos, neste ponto, nos fazer algumas perguntas para tentar identificar esses aspectos: 1. Quais so os temas ou os assuntos que aparecem na disputa do conflito? Considerando-se as necessidades e valores, interesses e posies de todas as partes. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

2. Quais so as causas ou bases objetivas do conflito? Contexto e temas que podem ser encontrados alm do que aparece ou se expressa na disputa aberta. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

3. De que tipo de conflito se trata: interesses, valores, direitos? Pode ser caracterizado por algum destes ou por uma combinao dos mesmos. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

4. Enunciar brevemente o conflito, indicando o objeto da disputa e a parte que se enfrenta. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Interesses conflitantes Como mencionamos anteriormente, so aqueles que se referem disputa pelos recursos, posies, competncias, reconhecimento, etc., onde o sucesso de um grupo se d s custas do outro. Um trabalho to complexo como o exerccio de governo gera inmeras ocasies de conflitos de interesse. As necessidades se expressam atravs de interesses, ou seja, o que se quer. As pessoas e grupos tm interesse em alcanar certas metas, e quando algum os impede ou causa obstculo, surge o conflito. Alguns dos interesses que criam situaes conflitantes no mbito municipal podem ser:

Acesso aos recursos Espaos de poder Reconhecimento e prestgio Oportunidades de desenvolvimento Segurana pessoal e patrimonial Incluso e representao Necessidade de mudana Melhorar posies

Na identificao dos interesses concorrentes, podemos encontrar uma faixa para provocar espaos de convergncia e vias de soluo, mediante o intercmbio ou negociao, o estmulo a medidas e aes concretas, a mudana de condutas e atitudes que favoream o entendimento e o acordo.

3 Passo:
Identificar atores do conflito
Identificar as partes em conflito e seu contexto de relaes. Quantas e quais so. Existe uma grande diferena entre os conflitos que envolvem dois contendores e os que envolvem mais de dois. Uma vez que estejam envolvidas trs ou mais partes em conflito, possvel que se formem coalizes de contendores e atuem de maneira consensual contra outros contendores. Uma tcnica para aproxim-los da anlise do conflito em termos de onde esto situados os atores e suas relaes com o mapeamento. O mapeamento como uma fotografia da situao conflitante num determinado momento dela. Mostra as diferentes partes que intervm no conflito, torna visveis tambm os atores que participam de maneira indireta e esclarece relaes de maneira grfica. Para elabor-lo, primeiro, deve-se responder as seguintes perguntas: a) O que se quer mapear? Atores internos, foras externas, mediao e suas relaes? b) Em que momento do conflito? Selecionar o modelo de conflito que ser analisado. c) De qual ponto de vista? O mapa mostra a perspectiva de s uma das partes, de quem o realiza; por isso, bom procurar fazer o mapa da perspectiva das diferentes partes. Buscar reconciliar estes diferentes pontos de vista realmente trabalhar com o conflito. Esta tcnica nos permite ver mais sobre os diferentes motivos que tm as partes para agirem de certa maneira ou sobre o que as determina. No mapa, deve-se colocar o ligar que ocupamos na situao analisada. No mapa, deve-se representar os diversos grupos que intervm no conflito. necessrio estabelecer, no mapa, a simbologia e seu significado. E podem ser includos tantos smbolos quantos forem necessrios, sempre e quando tiverem sentido para os observadores do mapa.

Simbologia do mapeamento: exemplos e componentes

EXPLICAO: Nos mapas, so utilizadas convenes especiais. Talvez voc queira criar as suas prprias.

Os crculos indicam os atores da situao; tamanho = poder que se tem em relao ao tema ou problema;

Uma linha reta indica um vnculo, ou seja, uma relao bastante forte;

Uma linha dupla de ligao indica uma aliana;

Uma linha pontilhada significa um vnculo informal ou intermitente;

As flechas indicam a direo predominante de influncia ou atividade;

As linhas quebradas mostram discordncia, conflito, luta;

Uma linha dupla perpendicular outra linha indica uma conexo quebrada;

Um quadrado ou retngulo representa um tema, um assunto ou qualquer coisa que seja pessoas;

Uma sobra mostra atores que tm influncia mas que no esto diretamente envolvidos;

Exemplo Conflito pela ocupao de via pblica entre vendedores ambulantes e o governo municipal

Moradores da regio

Partidos polticos afins

Governo Municipal

Vendedores ambulantes

Setores aliados

Comrcio estabelecido

Fornecedores

Cmara de Comrcio

Outros elementos que nos permitem caracterizar os atores so os seguintes:

Grau de adeso
comum que cada uma das partes no seja internamente monoltica. Cada parte pode ter pessoas que se encontrem do mesmo lado, mas cujos valores, ou seu grau de adeso s metas, so diferentes. Existem situaes de conflito nas quais os contendores no esto bem especificados. importante levar em conta que a adeso uma questo de grau. Quanto mais claros e invariveis forem os limites

de uma coletividade social, mais provvel ser que os membros da mesma desenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua ao ser mais solidria entre si e ter uma maior coeso para fora.

Grau de organizao
Quanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender a um conflito especfico, maior e mais fcil ser o respaldo diante de qualquer situao de conflito. O grau de organizao se manifesta numa srie de capacidades de ao e a prpria comunicao dentro do grupo. Mecanismos de comunicao adequados favorecem o sentimento de identidade comum e o reconhecimento de suas metas no conflito. Nos conflitos entre grupos estabelecidos (governos, organizaes sociais consolidadas, sindicatos), geralmente, pode se dar por certa a aprovao e apoio de seus membros.

4 Passo:
Localizao de necessidades, interesses e posies em conflito
Esta uma parte fundamental para a anlise do conflito, j que, ao tornar explcitas tanto as nossas necessidades, interesses e posies, quanto as da outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como as relaes no conflitantes entre as partes. Por outro lado, a diferenciao destes nveis nos d a oportunidade de centrar a estratgia de gesto do conflito em funo dos interesses de ambas as partes e no em termos das necessidades e posies, que, como tais, no so negociveis. A expresso aberta das necessidades e interesses das partes depender, em grande parte, das condies nas quais se desenvolve o conflito: Quando a situao estvel, as relaes so boas e h um alto nvel de confiana, e nossas aes e estratgias podem se desprender de nossas necessidades mais bsicas. Pode ser que, se tivermos confiana em outras pessoas, queiramos descobrir nossas necessidades e discuti-las abertamente; e pode ser que essas pessoas, atravs de uma anlise ou empatia, compreendam nossas necessidades, mesmo antes de ns as revelarmos.

Quando a situao mais voltil ou perigosa e quando h falta de confiana entre as pessoas, pode ser que queiramos ocultar nossas necessidades bsicas. Tememos que, se contarmos a outros as nossas necessidades, isso poder mostrar que somos vulnerveis e, talvez, este conhecimento lhes d um poder extra para nos prejudicar. Se nos escondemos uns dos outros, menos provvel que sejamos capazes de entender nossas necessidades atravs de uma anlise e empatia, j que a falta de conhecimento e a desconfiana muda as percepes que temos do outro. Em tais situaes conflitantes e instveis, possvel que as aes j no surjam diretamente de nossas necessidades. Assim, as pessoas podem se fixar nos interesses num nvel mais coletivo e abstrato. Quando abordam esses interesses, podem chegar a tomar e defender uma posio ainda mais distante das necessidades originais. Quando a disputa ou contenda se desenvolve em torno de posies, menos possvel se chegar a acordos. As posies envolvem identidades, concepes, opinies que no so objeto de negociao ou intercmbio. Portanto, necessrio retomar as bases originais do conflito, necessidades e interesses, para abrir um mbito propcio de dilogo e entendimento na busca de opes de benefcio mtuo. Suponhamos o caso em que uma organizao social precisa resolver uma srie de problemas relativos melhoria das condies de vida da comunidade; alm de seu interesse em resolver a problemtica social, tem a necessidade poltica de manter sua liderana e a representatividade num determinado setor do municpio. Se esta organizao no encontrar canais de interlocuo e resposta a suas demandas, provvel que assuma uma postura de desqualificao e confrontao em relao ao governo municipal. Se, em lugar de abrir espaos de entendimento, houver uma maior distncia entre a organizao e a autoridade, podemos esperar uma dinmica na qual o grupo se concentre progressivamente em seus interesses mais abstratos e desenvolva posies que podem chegar a ser irreconciliveis com as do governo local, e conseqentemente, aumentaro as condutas conflitantes entre as partes. possvel supor que das demandas em torno das condies de vida de um setor da populao se evolua para uma luta de denncia e impugnao da administrao municipal. A polarizao pode levar substituio de uma reivindicao social e democrtica por uma ordem de destituio ou revogao do mandato do governante. Mas, isto traz xito para a organizao social ou para o governo? Se falarmos pragmaticamente, defender esta postura vai garantir que se atenda as necessidades originais? No; ao contrrio, assumir estas posturas garante que no se atende as necessidades originais, provavelmente nem no futuro.

A prtica de analisar profundamente as necessidades, interesses e posies de ambas as partes pode nos ajudar a resolver adequadamente o conflito. Neste caso, na base do conflito encontra-se a necessidade de um setor local de solucionar problemas bsicos, e o interesse da organizao em ter respaldo e representao ao desempenhar um papel significativo na busca desses satisfatores sociais. no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos comuns para possibilitar um acordo que d uma soluo produtiva ao conflito. Melhorar a situao da comunidade, bem como estabelecer mecanismos de dilogo e concertao com a cidadania fazem parte dos objetivos do governo municipal. Para facilitar a anlise, podemos utilizar um esquema chamado

A rosquinha das necessidades.


Posies

Interesses

Necessidades

O sentido da rosquinha consiste em representar graficamente a possibilidade de lhe tirar tantas camadas quanto possveis (camadas que foram sendo acrescentadas por meio do conflito, falta de estabilidade e falta de confiana) e tentar resolver as necessidades autnticas, que so a base das aes individuais e de grupo das pessoas. Um objetivo a longo prazo melhorar a comunicao e a confiana at o ponto em que as pessoas possam descobrir suas prprias necessidades e compreender e tentar enfrentar as necessidades mtuas. Mas,

antes que se atinja este ponto, podemos desafiar as pessoas a examinarem se as aes e estratgias que adotaram so uma boa forma de promover seus prprios interesses e enfrentar suas prprias necessidades.

Necessidades.

So aqueles satisfatores ou condies que as partes necessitam, seja em sua situao material ou subjetiva, e que esto presentes alm de sua possvel soluo ou atendimento.

Interesses.

So os meios para resolver essas necessidades.

Posies.

So as posturas que cada parte assume diante da situao conflitante e inclui opinies, avaliaes e percepes sobre a mesma.

POSIES INTERESSES
NECESSIDADES
Grupo A Grupo B

Quando o Grupo A e o Grupo B comeam a negociar, provvel que o faam tomando posies. Neste nvel, tm muito pouco em comum. Entretanto, se forem capazes de aprofundar mais em seus interesses e necessidades, mais provvel que encontrem alguns pontos em comum. Eis a importncia de identificar as necessidades, interesses e posies de ambas as partes. Um exerccio que exige empatia e disposio para encontrar aspectos convergentes e opes de soluo. A relao entre estes fatores e as condies que se encontram na base dos conflitos pode produzir ou no conflitos manifestos.

Exerccio
Preencher o quadro fazendo um esfora para refletir, de maneira aberta, o que cada parte realmente considera para identificar interesses compartilhados, conflitantes e diferentes. A B

Posies

Interesses

Necessidades

5 Passo:
Identificar as caractersticas do conflito
Dimenses do conflito
Para entrar numa avaliao mais precisa do conflito, particularmente nos casos em que a situao de conflito complexa e exige uma anlise mais profunda para determinar cuidadosamente a gesto adequada para melhorar a situao, conveniente considerar suas dimenses.

1. Conscincia. Conflitos latentes, visveis ou abertos. Um aspecto fundamental dos conflitos a conscincia que tm as partes de que existe uma incompatibilidade. Para que os conflitos sociais venham luz, preciso que se cubra trs aspectos importantes da conscincia: a) Os grupos ou as partes do conflito devem estar conscientes de si prprios como entidades coletivas, separadas uma da outra. b) Um ou mais grupos devem se sentir insatisfeitos em relao a outro grupo. c) Devem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfao com o outro, agindo ou sendo diferentes; ou seja, que devem ter metas que implicam que o outro grupo ceda ou que, de outro modo, no estaria disposto a ceder. Segundo Boulding1, o conflito uma forma de concorrncia onde as partes que lutam reconhecem ter metas incompatveis. Um conflito pode estar latente e no ser reconhecido por seus participantes, mas no por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatveis de maneira objetiva e subjacente, embora as partes no estejam conscientes disso. Se, como dizamos anteriormente, o conflito uma relao entre dois ou mais grupos que tm ou pensam que tm objetivos incompatveis, podem ocorrer as seguintes possibilidades em relao conscientizao sobre o conflito:

Boulding (1962), citado em Sociologa de los conflictos sociales, Lowie Kriesberg, Ed. Trillas, Nova Jersey, Eva: 1975, p. 16.

Compatibilidade de metas e condutas

Metas compatveis

Metas incompatveis

Condutas compatveis

Ausncia de Conflito

Conflitos latentes

Condutas incompatveis

Conflitos visveis

Conflitos abertos

Neste esquema, pode ocorrer uma srie de possibilidades: A. Ambas as partes acreditam que existe um conflito 1. Situao objetiva conflitante: percepo correta e real do conflito. o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agem em funo dele. 2. Situao objetiva no conflitante: percepo no realista, devido a uma comunicao inadequada ou incorreta. Em certas ocasies, pode acontecer uma situao conflitante sem bases reais e que pode ser motivada por relaes inadequadas, falta de comunicao e de entendimento. As tenses que so geradas neste tipo de situao podem ser resolvidas estabelecendo-se canais de informao, de comunicao e dilogo. B. Uma das partes acredita e a outra, no.

3. Situao objetiva conflitante: percepo incorreta, que conscientizao da incompatibilidade para se poder resolv-la.

exige

Para isso, necessrio explicitar as causas do conflito e o objeto em disputa, de tal maneira que seja possvel estabelecer uma estratgia para a resoluo de um conflito que ambas as partes reconheam. 4. Situao objetiva no conflitante: conflito irreal, que parte de uma interpretao incorreta da situao. C. Nenhuma das partes acredita que haja um conflito 5. Situao objetiva conflitante: conflito latente, falsa conscincia devido ao fato de que ele no foi expresso. Tambm pode se dever a uma manipulao ou engano. 6. Situao objetiva no conflitante: ausncia de conflito. Crena das partes em relao situao conflitante Situao Objetiva Conflitante No conflitante Ambas acreditam que existe um conflito 1 2 Uma das partes acredita e a outra, no 3 4 Nenhuma das partes acredita que haja um conflito 5 6

A importncia de conhecer a conscincia que as partes tm do conflito e sua relao com as bases objetivas do mesmo nos permitir ter uma melhor gesto do conflito quando este for aberto, prevenir situaes conflitantes que ainda no foram expressas e desativar relaes conflitantes que no tm base real. Por exemplo, no caso em que dois grupos distintos de solicitantes de moradias estejam realizando as gestes oportunas para a obteno de um mesmo terreno, mas um desconhece a existncia do outro grupo, podemos agir com antecipao evitando que o conflito se manifeste oferecendo alternativas para ambas as partes oportunamente. Num caso em que se apresenta uma relao conflitante entre uma equipe de trabalho com seu chefe imediato, devido a um problema de trato ou mtodos de direo, podemos facilitar uma melhor comunicao e organizao evitando que um mal-entendido se transforme numa fonte de conflitos.

Como temos visto neste manual, o que temos que ir construindo uma cultura de dilogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizar produtivamente a conflitualidade da nossa comunidade na medida em que esta nos obriga a buscar novas solues e a desenvolver novas formas de comunicao e interao.

2. A intensidade. Relao: atitudes, condutas e contexto Outra dimenso fundamental do conflito social o seu grau de intensidade. A intensidade pode variar de acordo com os sentimentos ou a conduta de quem participa no conflito. Os sentimentos podem ser mais ou menos intensos, dependendo de at que ponto as partes esto entregues s metas que desejam atingir, quanta hostilidade sentem reciprocamente e quanto desejam prejudicar uns aos outros. Contudo, podemos dizer que os sentimentos e atitudes esto geralmente associados s condutas e ambos tm um impacto no contexto e sofrem um impacto deste, isto , nas bases objetivas do conflito. Estes trs fatores encontram-se ligados entre si e para melhorar uma relao conflitante ser preciso buscar as mudanas necessrias em todos os aspectos. As condutas de uma parte influenciam as atitudes da outra parte e vice-versa. Por exemplo, se um gruo partidrio se manifestar repetidamente para exigir cargos no governo municipal, o outro pode sentir-se hostilizado e desenvolver um ressentimento contra esta demanda, o que poderia provocar reaes como a imposio de uma norma segundo a qual toda nova contratao ser faculdade exclusiva do prefeito. Um esquema que pode nos ajudar a trabalhar esta parte da anlise O Tringulo de Mitchell,2 uma tcnica que permite analisar as perspectiva das partes em conflito. Esta tcnica se baseia nas idias de Chris Mitchell, que sugeriu que os conflitos tm trs componentes: o contexto da situao, a conduta dos envolvidos e suas atitudes. Estes trs componentes tm influncia uns sobre os outros, em relao a si prprios e em relao outra parte.a conduta de um grupo influencia na conduta do outro grupo. O contexto. a explicao que cada uma das partes d sobre a estrutura do conflito.

Esquema utilizado nas Oficinas de resoluo de conflitos da RTC.

A atitude. So as interpretaes, posies ideolgicas, sentimentos, etc. que incidem do outro, as atitudes que, segundo a parte analisada, tem o oposto. A conduta. So as aes de uma parte que incomodam a outra parte, a parte analisada. Utiliza-se um tringulo por cada parte envolvida no conflito. Para modificar a situao do conflito preciso mudar um dos fatores do tringulo. Esta tcnica ajuda as partes a ver quais so suas condutas e atitudes que incomodam seu adversrio e as condutas e atitudes do outro que lhe afetam ou incomodam. Os trs aspectos devem ser trabalhados para se conseguir uma situao estvel; se no for feito assim, o conflito voltar. No preciso faz-lo tudo ao mesmo tempo, mas sim faz-lo em algum momento.

Tringulo de Mitchell A-B-C Exemplo de temas


Contexto
Temas: Justia/injustia Direitos Discriminao legal Estruturas polticas e econmicas

Conduta
Temas: Discriminao social Ataques Segregao Marginalizao Despejo

Atitude
Temas: Preconceito Medo dio Alienao Recusa a um compromisso

Este exerccio funciona melhor se cada uma das partes procurar honestamente e com empatia localizar a perspectiva em relao ao contexto (os fatos e nossa percepo dos mesmos), as condutas (os comportamentos frente a esses fatos), as atitudes (sentimentos, posturas). Em qualquer situao de conflito, distintos atores tm diferentes experincias e percepes a partir das quais desenvolvem determinadas atitudes e comportamentos. provvel que atribuam o conflito a diferentes causas. Cada grupo se fixa naqueles temas que mais lhe dizem respeito e, particularmente, naquelas reas onde mais sofre. Por este motivo, na anlise do conflito, preciso procurar conhecer a percepo que ambas as partes tm de suas causas, os temas ou o contexto que determina as bases do conflito e os sentimentos e comportamentos que so gerados em cada um dos grupos. Embora parea que as atitudes e os comportamentos esto sempre associados, s vezes, no assim. Podem ocorrer casos em que, embora as partes sintam uma grande hostilidade, no procuram prejudicar seus adversrios, devido ao fato de existir a crena de que aes violentas teriam fortes represlias ou simplesmente no seriam o caminho para atingirem suas metas. No caso contrrio, podem se apresentar condutas violentas, sem sentimento de hostilidade, induzidos pela convico de que a coero um meio vlido para atingirem seus objetivos, como nas guerras convencionais.

3. Regulamentao o ponto at onde est regulamentado ou institucionalizado o conflito. Ou seja, a definio das regras sobre os meios empregados para se perseguir metas incompatveis. Para que estas regras sejam funcionais, elas devem: a) ser aceitas por ambas as partes, b) ter um marco de legitimidade, seja legal, por tradio ou pela interveno de um terceiro reconhecido pelas partes, e c) determinar sanes para garantir sua aplicao. O controle da conduta maior quando os participantes acreditam que de tal modo nas regras que sua violao faz com que quem incorrer em desrespeito a elas ter um sentimento de culpabilidade; ou quando as regras no dependem diretamente das partes ou quando se sabe que quem no as cumpre punido.

H conflitos que esto to regulamentados e institucionalizados que os participantes nem sequer consideram que esto em conflito: os julgamentos judiciais, as campanhas eleitorais, as diferenas partidrias na cmara, embora persigam metas mutuamente incompatveis, os procedimentos podem ser to aceitos pelos participantes que se torna mnima a hostilidade. Entre as experincias de institucionalizao para a gesto de interesses em conflito, alm dos que determina a lei como a cmara, o Conselho de Desenvolvimento, em alguns municpios foram criados os Conselhos Setoriais, ou mesas de concertao social, organismos cuja funo dirimir os diferentes interesses num determinado setor: comrcio, transporte, habitao, etc. Estas instncias esto autorizadas a resolver assuntos que geram controvrsia entre grupos relacionados por alguma atividade como, por exemplo: usurios de transporte e transportadores, comrcio ambulante e comrcio estabelecido, associaes de pais de famlia, docentes e autoridades educacionais. Se os setores conseguem negociar e pactuar solues de consenso, a autoridade municipal no intervm e aceita o acordo dos Conselhos. Se as partes no conseguem chegar a um consenso quanto a uma soluo, o governo municipal retoma o problema e tem direito a definir unilateralmente.

4. Pureza. Relao entre as partes alm do conflito. O ponto at onde a relao entre as partes for puramente conflitante. Duas partes com certas bases conflitantes entre elas tm tambm certos interesses comuns e complementares e, portanto, podem se dedicar igualmente cooperao e ao intercmbio. No conflito puro, falamos de um jogo de soma zero; isto , o que uma das partes perde a outra ganha. Nos conflitos sociais e municipais (falamos de conflitos de motivos misturados) aos quais temos nos referido, os que participam tm laos mais ou menos comuns e podem estar mais ou menos integrados uns com os outros. Se as partes estiverem muito integradas ou tiverem muitos elementos em comum, a questo objeto da contenda no ser considerada como uma situao simples de soma zero pela forma como afetar o resto das relaes entre elas. Neste sentido, importante evitar a tendncia a totalizar a relao das partes a partir do conflito; ao invs disso, tentar o contrrio encontrando no prprio ponto do conflito o que pudesse ser convergente e ajudar numa aproximao, atravs do intercmbio e da cooperao na busca de solues.

Em resumo, a pureza de um conflito depende do conjunto completo de relaes entre as partes e da maneira como estas vem a questo em disputa, de maneira isolada ou como parte da uma ampla gama de interesses comuns. A pureza do conflito afeta sua intensidade e a escolha dos mtodos para se conseguir um acordo coletivo. No caso dos conflitos municipais, este um ponto da anlise fundamental, j que as partes envolvidas geralmente tm um sistema de relaes mais amplo e uma interdependncia que supera os momentos de conflito. o caso das equipes de governo, a relao do governo com grupos sociais, o governo municipal e as dependncias estaduais e federais, etc. 5. Desigualdade de poder o grau at onde uma das partes tem poder em relao outra. A partir deste enfoque, para a resoluo de conflitos se utilizar o termo poder para nos referirmos fora coercitiva que um dos lados pode exercer contra o outro, independentemente do que a outra parte pensa sobre a legitimidade desta capacidade para dirimir o conflito. O poder que se aplica em funo de um conflito relativo e tem vrios componentes: Ao se exercer uma fora contra a outra parte, ou mesmo ao se organizar para faz-lo, so produzidos certos custos. A dimenso dos custos em relao aos recursos que cada parte tem para outros fins afeta o seu poder relativo. Por exemplo, se um governo local tentar resolver um conflito com um grupo de presso social que conta com a simpatia de outros setores da populao, sob o princpio de autoridade aplicando a fora pblica, possvel que sejam gerados importantes custos em termos polticos e de legitimidade diante do resto da sociedade, e at mesmo que se produza um sentimento de solidariedade e adeso ao grupo reprimido, o que reduziria suas possibilidades para estimular outros programas ou medidas de seu interesse que necessitam do apoio e consenso social. Nesse caso, o governo sabe que, embora tenha essa fonte de poder, no pode simplesmente utiliz-la sem considerar seus custos. por isso que seu poder de coao relativo. Tambm so gerados custos pela resistncia coero da outra parte. Quem sofre uma ao de fora ou uma medida de presso tambm ter que avaliar os custos que ter por resistir a essas aes.

Os custos so significativos somente em relao ao que cada uma das partes almeja. Por exemplo, num conflito em que o governo municipal pretende limitar o crescimento urbano e os moradores de uma comunidade pretendem legalizar seus terrenos numa rea restrita. Os habitantes do bairro ou da regio podem considerar to importante sua reivindicao de regularizao da ocupao e posse da terra que estariam dispostos a suportar grandes custos, por exemplo, de tempo, mobilizao de recursos humanos, desgaste, represso, etc., enquanto que o governo municipal poderia no estar disposto a suportar grandes esforos num objetivo que no crucial para ele. Isto explica como possvel que uma das partes, com uma fora aparentemente pequena, resista e at prevalea sobre uma fora maior. Embora as relaes de poder tenham uma importncia fundamental em qualquer luta ou confronto de interesses sociais, este um componente relativo, j que as conseqncias dos diferentes graus de poder entre as partes dependem de muitas outras circunstncias.

6 Passo:
Condies e expresses do conflito
Para se determinar a melhor maneira de administrar um conflito social, ser necessrio identificar os indicadores que nos permitam ver at que ponto se aprofundou numa situao conflitante e em que fase do seu ciclo ela se encontra. Embora no exista um sistema de indicadores vlido para qualquer conflito, podemos situar alguns campos nos quais se deveria prestar ateno para se encontrar esses sinais que nos permitam interpretar o nvel de confrontao em que se encontra um conflito: a) Tenso e inquietao da populao: freqentes incidentes pblicos, constantes mostras de descontentamento, situaes volteis com respostas muito reativas em alguns setores da populao, adeses generalizadas ao protesto, um aumento dos ndices de violncia social e institucional, etc.

b) Falta de representao: h setores que se encontram isolados, sem canais de comunicao e interlocuo, que comeam a desenvolver um sentimento de injustia por no serem escutados ou levados em conta. c) Falta de equidade: situaes de desenvolvimento desequilibrado nas condies de vida podem se transformar em fonte de conflito diante da conscincia coletiva das carncias e a falta de satisfatores necessrios. Os sistemas de indicadores so projetados para os diferentes tipos de conflito. Se falarmos de conflitos internos, as expresses da situao conflitante se referem ao ambiente de trabalho (tenso e inquietao), busca de vrios canais para expressar exigncias ou insatisfao (falta de representao), desigualdade nas condies e critrios para as relaes polticas e trabalhistas que existem no governo municipal (falta de equidade). Diante de conflitos sociais, devemos estar atentos s condies e s expresses que um conflito vem manifestando em seu desenvolvimento, a fim de poder situar o momento onde se encontra e projetar seu possvel curso, para que se tome as medidas preventivas necessrias. Por exemplo, o agravamento da insegurana pblica vai gerando uma situao conflitante que pode ser manifestada atravs de diversas formas de protesto e descontentamento, em incidentes de violncia social, que carece quase sempre de canais de expresso e participao da populao, que provoca sentimentos de indefeso na cidadania. Para se planejar uma estratgia que nos permita canalizar produtivamente esta energia social para a soluo do problema, o seguimento de indicadores nos ajuda a identificar reas mais sensveis do conflito, seu grau de intensidade e amplitude e a determinar nossas capacidades de resposta imediata.

Captulo 4

Etapas do conflito
Para se planejar uma estratgia de gesto do conflito bom conhecer a maneira como se desenvolve o conflito e as diferentes fases pelas quais ele passa com o objetivo de situar em qual etapa do seu ciclo se encontra e poder agir a partir de ento. Entretanto, importante considerar que a etapa do conflito que analisamos, ou na qual nos encontramos, ser diferente conforme o ponto de vista de onde olharmos. possvel ir de uma etapa a outra ou pular algumas delas; tambm, o tempo de durao de cada etapa pode variar. Neste sentido, o processo que se expe a seguir um modelo tpico que pode nos orientar no conhecimento do que geralmente o curso de um conflito para identificarmos as condies de seu surgimento, como se desenvolveu, que mudanas originou, que aes foram realizadas por cada um dos grupos envolvidos, qual sua fase atual e como pode se desencadear no futuro. Para analisarmos o desenvolvimento do conflito, podemos considerar as seguintes etapas:

1. Todas as relaes entre as partes


Os conflitos sociais so relaes sociais. Particularmente no caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, as partes contendentes tm diversas relaes e no apenas relaes conflitantes. Ou seja, h outras interaes que ocorrem alm do conflito e que podem ser cooperativas ou complementares. por isso que o ponto de partida na anlise seria o reconhecimento do tecido amplo e diverso de relaes entre as partes, com as quais convivem e coexistem de maneira interdependente. necessrio considerar o contexto de relaes para enfocar a gesto do conflito de maneira positiva, sob o entendimento de que outros vnculos e a permanncia deles excedem o marco e a temporalidade do conflito, e por isso que no podemos propor uma soluo de ruptura, quando a relao entre as partes transcende o conflito especfico. Por exemplo, numa relao entre membros do governo municipal, pode ocorrer uma disputa em torno de certas propostas para o municpio, mas devero se manter unidos diante de um problema ou conflito com o governo estadual ou federal.

2. Bases objetivas do surgimento do conflito


Esta etapa refere-se gestao tanto das condies objetivas quanto da conscientizao sobre as mesmas para que se expresse um conflito social. Ocorrem conflitos que respondem a condies de desigualdade ou desequilbrio que tm prevalecido durante um longo tempo, mas para que se gere o conflito necessrio um processo de conscincia que reconhea esta situao e leve deciso de agir para modific-la. o caso de comunidades de alta marginalizao num municpio. Se uma coletividade de quem as habita se conscientizar de sua situao de desigualdade e assumir que possvel melhorar sua situao, se conseguir que o governo municipal faa um investimento significativo nesse lugar, pode-se estar gerando uma situao conflitante ao redor da disputa por recursos pblicos. Ou pode ocorrer que a comunidade no assuma sua condio de desigualdade ou simplesmente no acredite que possa mud-la e, portanto, no gerado o conflito, embora haja as condies.

3. Confrontao, perseguio de metas


Nesta etapa, h um reconhecimento de metas incompatveis, ou seja, de interesses opostos, de tal maneira que a ao de uma das partes dificulta a atuao da outra em termos dos objetivos que se props, as aes previstas e os resultados esperados. Neste momento, ocorre o que se denomina de perseguio de metas, que envolve, na anlise, o exame dos mtodos as partes que empregam para alcanlas. Os mtodos podem ser muito diferentes e importante tentar identific-los para tornar nossa interveno mais produtiva. Alguns deles podem ser: a) A persuaso: quando uma das partes busca convencer seu oponente de que concorde com as metas que deseja alcanar, no por temor ou por esperar alguma recompensa, mas porque convm aos seus prprios interesses e valores mais profundos ou de longo prazo, atravs de uma comunicao aberta e leal. b) As recompensas contingentes: um lado oferece ao outro um incentivo desejado de forma positiva, em troca de alguma concesso que facilite o alcance de alguma de suas metas como, por exemplo, com uma negociao integradora onde se pretende uma soluo onde todos saem ganhando (Ganhar-Ganhar). A recompensa pode ser no tangvel, como a aprovao ou a aceitao da diferena. c) A coero: envolve o uso da fora para impor avanos na obteno da meta desejada, tentando fazer com que a outra parte ceda por temor ou por ter sofrido prejuzos reais. A coero condicional, ou seja, depende da conduta do outro lado e pode ser aplicada ou simplesmente utilizada como ameaa. A coero um castigo e pode ter diferentes modalidades: dano fsico, sanes econmicas ou materiais, aes que impeam fisicamente que o oponente faa o que deseja.

Escolha de Meios
A escolha dos meios pode ser combinada utilizando ao mesmo tempo o oferecimento de benefcios, mantendo como ameaa a coero. Entre estes trs tipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da conduta conflitante para alcanar metas. Alguns exemplos so: A) A no violncia: pode-se considerar uma grande variedade de modalidades de meios no violentos para se perseguir objetivos: Por exemplo, Sharp3 destacou diversos tipos de no violncia:
3

Gene Sharp, The meaning of no violence, em The Journal of conflict resolution, 3, p. 41-66.

1. A no resistncia, na qual o povo se retira para dentro de sua prpria pureza; 2. A revoluo no violenta; 3. A reconciliao ativa; 4. A resistncia passiva ou a falta de cooperao; 5. A ao direta no violenta onde as pessoas intervm para interromper os procedimentos inaceitveis; 6. A satyagraha ou fora da verdade, como formulou Gandhi e que contm trs conceitos fundamentais: a verdade, a no violncia e o sofrimento prprio. A no violncia dirigida persuaso moral e trata-se de um meio porque a resistncia passiva e a falta de cooperao fazem com que aumentem os custos para o outro lado da busca de suas metas. Os custos so por ter que usar a violncia para vencer quem exerce resistncia e aceitar a carga moral da represso. B) A institucionalizao da regulamentao dos conflitos. Em muitos casos, a conduta conflitante administrada dentro de um conjunto de normas e regras, que estabelecem os meios que so legtimos para se alcanar os fins. As regras que provm de uma tradio oral, que so transmitidas de gerao para gerao, como no caso dos sistemas de alguns povos indgenas para a resoluo de seus conflitos internos, onde as instncias sancionadoras e a codificao por precedente fazem com que as regras sejam menos vulnerveis interpretao dos contendores. Alguns destes sistemas so notveis pelo valor que do busca do consenso em intensas jornadas de dilogo coletivo e busca do acordo de partes para a soluo dos conflitos, integrando conceitos como o equilbrio e a harmonia como elementos a estarem presentes no resultado final. Neste campo de nossa histria, h uma grande contribuio que devemos recuperar. O mesmo ocorre com as leis escritas, cuja existncia exterior lhes confere uma qualidade de independncia frente ao conflito particular que ajuda a sua manuteno e obriga a respeit-las. O grau de institucionalizao das regras para condutas conflitantes depende de trs fatores: a) Que as regras tenham uma existncia externa, independente dos atores. b) Que estejam interiorizadas nos atores participantes.

c) Que tenham um respaldo dado por meio de sanes. C) Interveno de um terceiro. Ou seja, as intervenes para arbitragem, mediao, facilitao na gesto de um conflito. Geralmente, a conduta conflitante est regulamentada ou institucionalizada nesses casos. Este tipo de participao no conflito favorece o uso dos mtodos persuasivos, que pretendem ser corretos em funo de princpios compartilhados. Normalmente, cada um dos grupos contendentes tentar persuadir, compensar ou exercer coero sobre o terceiro para obter seu apoio. provvel que a imparcialidade de quem cumpre estas funes ocorra em relao com o equilbrio de poderes. Entretanto, a escolha dos mtodos ocorre em funo de certos fatores, tais como: a) a questo em litgio; b) as caractersticas da parte em conflito; c) o conjunto completo das relaes entre as partes; d) o ambiente ou contexto dos adversrios (identidade coletiva, sentimento de injustia, conscincia sobre as metas incompatveis). importante dizer que estes fatores influenciam uns aos outros e se afetam mutuamente. A escolha de um modo para a perseguio de metas algo que se define constantemente.

4. Escalada do conflito
o aumento das condutas conflitantes. Este incremento na dimenso da conflitualidade envolve vrios elementos, desde os sentimentos que se desenvolvem na relao conflitante, mas sobretudo as aes onde se expressam estas condutas. Na medida em que prevalece a opo da coero para se dirimir um conflito, aumentar a dimenso da conduta conflitante, se na coero for utilizada a violncia, ser ainda maior a dimenso da conduta conflitante. A escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam que os lucros, no caso de um triunfo, e as perdas, no caso de uma derrota, sero maiores que os custos de aumentarem sua prpria conduta conflitante; da mesma forma, sero capazes de absorverem a maior coero do outro.

bom nos perguntarmos quais so os elementos que podem estar determinando esta deciso, assim como a disposio de gastar maiores recursos em exercer presso e resistir do adversrio. Outro questionamento que devemos nos fazer porque aumentam as esperanas de vitria ou os temores pela derrota durante um conflito social que determinam a mudana de condutas para a escalada. Para o nosso enfoque de gesto de conflitos, uma tarefa fundamental tentar evitar a escalada de um conflito, enquanto que este implica em maiores sofrimentos pelo uso da coero.

5. Crise
Existe uma confrontao aberta e o conflito teve uma escalada tornando cada vez maior a conduta conflitante. Nesta etapa, muito mais difcil intervir para mudar a situao, mas no impossvel. A crise pode ser expressa atravs da violncia, a quebra da comunicao, a inibio, o boicote entre as partes, ou seja, o predomnio das formas de coero e a luta de poderes.

Modo de trmino

Perseguio de metas

Conflito social

Relaes de conflito objetivo

Todas as relaes entre as partes

O que podemos fazer quando existe uma situao de violncia aberta? A violncia pode ser direta ou indireta, pois no s o que algum usa diretamente, mas tambm o que algum incita a usar. o uso da fora ou a coero para conseguir propsitos, e este uso pode causar danos. A intimidao o uso sistemtico da violncia ou a ameaa de utiliz-la contra pessoas ou grupos para mudar ou modificar sua conduta semeando medo entre eles. As respostas podem provir das vtimas, dos perpretadores, ou de um terceiro de dentro ou de fora do conflito, ou de todos. Diante de uma situao de confrontao ou crise pode-se propor diferentes estratgias: Retirar-se. Quando as condies no permitem agir e esperar o momento propcio para intervir. Reagir. Adaptar-se. Apoiar. Linhas de trabalho direcionadas ao apoio das vtimas e a evitar maiores sofrimentos. Intervir. Mediao, opes de soluo, arbitragem, facilitao, regulamentao do conflito, buscar um procedimento que permita institucionaliz-lo e desescallo.

6. Desescalada
A conduta conflitante no aumenta de tamanho de forma indefinida; deve sofrer uma desescalada, estancar-se ou parar. A reduo das condutas conflitantes pode ocorrer devido a vrios fatores como as modalidades do conflito e seus lucros e custos; as caractersticas dos adversrios e as mudanas que sofrem durante o conflito; as respostas do outro lado; as questes em litgio e os avanos em funo das metas propostas; o contexto social.

7. Trmino e resultados
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar. Cada conflito especfico termina e tem um resultado. Terminar um conflito implica que vrios estejam de acordo; os participantes ou os observadores afirmam que chegou ao seu fim. Isso pode ser explcito ou implcito e pode ser afirmado s por um dos lados ou ser um acordo entre ambos. Pode-se distinguir quatro tipos de resultados: a) acordo (cada uma das partes cede algo) b) retirada (retirada de demandas) c) imposio (ganhar perder) d) converso (aceitar a meta do outro).

8. Ps-conflito/pr-conflito
Todos os conflitos acabam, mas geralmente o fim pode ser o incio de um novo conflito, considerando-se que h conseqncias no previstas dos conflitos ou que o cumprimento dos resultados no foi o esperado.

Etapas de um conflito

Conflito objetivo Resultado

Processos de conscientizao

Processos de trmino

Conflito Modos de trmino Modalidades do conflito

Processos de desescalada

Processos de escalada

Crise

Confrontao

Resultado

Pr-conflito

Ps-conflito

Captulo 5

Gesto do conflito
Se quisermos construir a paz, os meios que vamos usar para constru-la tm que estar em conformidade como objetivo que queremos.

Premissas bsicas para tornar o conflito produtivo


a) O reconhecimento e a aceitao de que est se vivendo uma situao de conflito. b) Ter vontade e disposio para resolver positivamente o conflito. c) Reconhecer o direito e a legitimidade de ambas as partes de apresentarem suas necessidades e interesses. d) Estar disposto a defender os interesses fundamentais de ambas as partes. e) Que ambas as partes estejam dispostas a iniciarem um intercmbio de dependncia mtua que inclua, ao invs de excluir, os grupos envolvidos.

Todas as relaes entre as partes


! Alm do conflito, h outras relaes entre as partes que podem ser cooperativas ou complementares. ! Muitas vezes, a existncia de outros vnculos e a permanncia dos mesmos ultrapassa o marco e a temporalidade do conflito.

Por isso, necessrio considerar o contexto do conflito para se encontrar os elementos que nos permitam administra-lo de positivamente.

COMPARTILHADOS

OPOSTOS DIFERENTES

Todas as relaes entre as partes Identificar os elementos em comum que nos permitiro criar uma relao para uma soluo positiva do conflito.

Desenho de uma estratgia para administrar o conflito


Depois de termos analisado os diferentes componentes do conflito, ou seja, o tipo de conflito, o objeto da contenda, as necessidades, interesses e posies, os atores, as condutas, as etapas, podemos determinar a forma como deve ser administrado o conflito e os instrumentos que podem nos ser teis para fazermos uma interveno positiva no esmo: 1. Objetivo Com as informaes obtidas, devemos estabelecer o objetivo da nossa interveno para a soluo do conflito. Ou seja, aquilo que necessrio mudar para modificar as bases do conflito e melhorar a situao. O objetivo deve ter preciso e viabilidade, considerando os diferentes fatores envolvidos no conflito e as condies realistas de uma interveno para resolver o conflito. Pode-se propor um objetivo geral e uma srie de objetivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.

Objetivo
a) Deve refletir: b) O propsito de nossa interveno para resolver o conflito. c) O que preciso mudar para melhorar a situao para condies futuras desejveis. d) Deve estar focado em resultados. e) Deve ter preciso e viabilidade. f) Pode-se propor um objetivo geral e uma srie de objetivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.

2. Clculo de possibilidades A partir dos instrumentos propostos para a anlise do conflito, identificar os elementos que dificultam uma soluo produtiva do conflito e as condies que so favorveis para estabelecer as estratgias mais convenientes a serem seguidas. 3. Estratgias para a gesto do conflito Sero dadas em funo das condies particulares de cada conflito. Contudo, estas devero considerar uma srie de elementos para sua implementao. A) Criar uma relao ou um espao para trabalhar o conflito A busca de solues produtivas para um conflito de ordem pblica ou de grupo passa pela construo de um consenso mnimo em torno do enfoque, da tarefa de anlise, do desenho do mtodo, seja em alguma das partes ou estabelecendo pontes entre os diferentes adversrios, inclusive em ocasies desde uma posio externa ao conflito. pertinente, se possvel, formar pequenas equipes com esta viso e capacidade para irem articulando esforos e propostas para uma soluo positiva do conflito. B) O mtodo Uma deciso que se deve tomar qual ser a nossa estratgia para administrar o conflito. Kenneth Thomas4 identificou cinco mtodos bsicos para enfocar a resoluo de um conflito: Eles se baseiam em duas dimenses fundamentais para enfrentar o conflito: a agressividade (na medida em que buscamos satisfazer os nossos prprios interesses) e a cooperao (na medida em que buscamos satisfazer os interesses dos demais). Utilizando um modelo bidimensional com valorizao alta e baixa para cada um destes dois comportamentos, temos:

Citado no manual El concejal/concejala como facilitadores, IULA/Celcadel.

Modelo bidimensional
Alta/baixa Alta/alta

Competio

Colaborao

compromisso Agressividade Esquivamento Acomodao

Baixa/baixa

Baixa/alta

1. O esquivamento ou comportamento elusivo

no agressivo e no cooperador !----------------------------------------------!

Evitar o conflito, retirar-se, negar sua existncia ou simplesmente evitar o problema, postergando o momento de abord-lo. Se no se tratar o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades de sua escalada com condutas cada vez mais conflitantes. Entretanto, pode ocorrer o caso de que a escolha seja postergar a nossa interveno porque: a) Precisamos ganhar tempo para analisar o assunto, adquirir informaes ou obter assessoramento. b) Existe um tal grau de tenso no tratamento do conflito que mais oportuna buscar um momento posterior para dar tempo para que se acalmem os nimos. c) Quando temos limitaes objetivas de tempo e recursos para oferecer solues.

2. A acomodao

No agressivo e cooperador !----------------------------------------------!

Quem adota este estilo nega seus prprios interesses para satisfazer os da outra parte. Esta atitude de ceder em favor do adversrio pode ter vrias motivaes: a) Quando os benefcios para o conjunto so maiores que as perdas. b) Quando os problemas por no ceder trouxerem conseqncias graves para o conjunto. c) Quando cedendo, imediatamente pode-se obter resultados melhores a longo prazo. d) Quando for necessrio manter relaes construtivas entre ambas as partes. e) Quando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente e adere desinteressadamente a elas. f) Em assuntos muito importantes para uma parte, que no o so para a outra, ou que no provocam desvios significativos em relao aos objetivos propostos.

3. A competio

um estilo agressivo, no cooperador !----------------------------------------------!

Este estilo o oposto da acomodao. uma estratgia motivada pelo poder, destinada a ganhar a qualquer preo quando se enfrenta uma situao de conflito. um jogo de soma zero, no qual o benefcio de uma parte se traduz em perda para a outra. No caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, no se trata de conflitos puros, embora as partes tenham certos interesses comuns e complementares. A escolha deste mtodo no recomendvel para uma estratgia para resolver produtivamente o conflito. Algumas circunstncias especiais podem tornar conveniente consider-lo para certos casos:

a) Quando estamos numa situao de emergncia, num beco sem sada, e outros estilos foram experimentados e no funcionaram. b) Quando est dificultando o cumprimento de direitos, as normas institucionais ou normas ticas em funo do bem comum. um mtodo de Ganhar-Perder no qual, levado ao extremo, pode ocorrer uma situao de Perder-Perder. Ou seja, o nvel de competio se polariza em posies de se eu no ganhar, tu tambm no ganhas. A disputa se torna to rgida que no possvel obter resultados. So enfatizados os pontos divergentes e se desconhece a legitimidade dos interesses do outro. Nestes casos, a interveno de um terceiro com funes de arbitragem ou mediao pode ser til para voltar a encaminhar a busca de uma soluo para o conflito. 4. A colaborao

um estilo agressivo e cooperador !----------------------------------------------!

A colaborao busca encontrar solues para o conflito em que todos saem ganhando. preciso encontrar solues que satisfaam as necessidades e interesses de ambas as partes. Esta estratgia implica tanto em entender por qu se produz o conflito, como encontrar resultados que eliminem ou, pelo menos, minimizem as fontes da situao de conflito e sejam aceitveis para ambos os contendores. a busca de uma soluo criativa para um resultado onde todos saem ganhando (ganhar-ganhar). Tenta aproximar as partes para que alcancem uma posio aceitvel para ambas. Baseia-se na confiana mtua e o mais satisfatrio e conveniente para as relaes entre as partes. o mtodo mais integrador de solucionar problemas, j que aceita os interesses de ambas as partes e identifica com clareza seus motivos e objetivos. Este comportamento exige amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do conflito. As partes se vem entre si como unidas na busca de alternativas, investigando fatos e necessidades para deduzirem deles possveis solues. No h um confronto de posies, e sim a energia se centra no tema objeto do conflito, separando as pessoas do problema.

5. O compromisso

um pouco agressivo e um pouco cooperador !----------------------------------------------!

As partes tendem ao compromisso quando esto buscando uma soluo rpida e mutuamente aceitvel que satisfaa parcialmente a ambas. Sua ttica a transao que implica em encontrar um meio-termo que todos possam aceitar e dividir as diferenas entre as partes em conflito. Visto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociao, aplicvel para questes que podem ser objeto de um,a negociao, ou seja, para conflitos de interesses e no de direitos ou valores. g) A estratgia deve considerar tambm o acompanhamento e a avaliao do processo de resoluo de um conflito para garantir que sejam feitos os ajustes necessrios para a estratgia proposta, de acordo com os resultados que vo sendo obtidos, bem como evitar que sejam gerados novos conflitos.

Estratgias para gesto de conflitos


1. Criar uma relao ou um espao para se trabalhar o conflito. 2. Definir as linhas de trabalho. 3. Selecionar mtodos, mecanismos e instrumentos para se administrar o conflito. 4. Promover relaes destinadas a conseguir um apoio cada vez maior para a soluo produtiva do conflito. 5. Elaborar uma ampla gama de opes de benefcio mtuo.

C) Definio de linhas de trabalho em relao ao conflito Uma vez identificadas as bases do conflito, as condutas e as atitudes que resultaram dele, em alguns casos, ser necessrio trabalhar diferentes dimenses e mbitos do conflito para se conseguir uma situao estvel e fazer as correes

necessrias. Da a necessidade de se identificar os campos de ao onde se faz necessrio agir para se obter uma soluo perdurvel do conflito e os recursos e capacidades que tero que ser canalizados das prprias possibilidades ou em conjunto com outros atores para se consegui-lo. D) Os mecanismos e instrumentos necessrios para se administrar o conflito Ao descartarmos a coero como meio para solucionar os conflitos, temos que utilizar outros mecanismos que nos permitam aproximar as partes e construir bases de acordo satisfatrias para as partes. As opes tero que ser definidas em funo das caractersticas especficas do conflito. Isso ser abordado no captulo seguinte. E) Relaes Na medida em que conseguirmos ir articulando diferentes atores num enfoque de resoluo positiva do conflito, construindo alianas e redes de apoio, no s obteremos mais apoio, mas tambm aumentaremos os recursos potenciais para atender as necessidades futuras que a soluo do conflito nos exigir.

Captulo 6

Instrumentos
Apagar a vela do teu companheiro no far com que a tua brilhe com mais intensidade. Annimo.

A negociao
A negociao uma prtica cotidiana de qualquer autoridade municipal. Uma grande quantidade de assuntos so submetidos diariamente necessidade de acordo para resolver adequadamente diversos problemas: a delegao de tarefas e responsabilidades, a distribuio e alocao de recursos, as respostas demanda cidad, os conflitos entre distintos setores comunitrios, ou a defesa dos interesses municipais frente a outros mbitos de governo, etc. A negociao um instrumento que possibilita aproximar interesses e setores em conflito na busca de uma soluo aceitvel para todos. A prtica de negociar requer o desenvolvimento de habilidades e destrezas que nos permitiro torn-lo cada vez melhor, ou seja, aprender a negociar para alcanar resultados que resolvam de maneira estvel os conflitos e, dentro do possvel, os interesses dos diferentes contendores. Uma autoridade municipal que consiga maiores capacidades para negociar, poder melhorar relaes, abrir novas opes, harmonizar necessidades e contribuir para a criao de uma cultura poltica onde o dilogo e o compromisso

se tornem vias confiveis e crveis para dirimir os diversos interesses sociais e polticos em seu municpio.

1. Definio
A negociao um processo de resoluo de um conflito entre dois ou mais partes atravs do qual ambas ou todas as partes modificam suas demandas at chegarem a um compromisso aceitvel para todos. A negociao envolve duas ou mais partes que percebem competio ou conflito de interesses ou necessidades e que trabalham para chegar a um acordo onde todos cooperaro. A negociao um processo scio-poltico dinmico que envolve duas ou mais partes que concordam em submeter-se a decises que esto dispostas a aceitar, embora nem sempre com o mesmo grau de satisfao. Negociar uma atividade permanente e inerente do ser humano, entre a famlia, a comunidade, o trabalho, as organizaes, o governo, com nossos amigos e nossos inimigos. Negociar implica em comunicar nossos pontos de vista, receber outros, mistur-los e chegar a solues convenientes s duas partes. No h negociao se no se tiver que ceder alguma coisa em troca de outra. Negociar no mentir ou enganar com dados falsos, demagogia ou verborria, mas convencer a contraparte de que o intercmbio de concesses deixar satisfeito a ambos. O melhor negociador no o que ganha todas, mas sim aquele que consegue que todos os que tiveram a ver com a negociao sintam que tiveram xito com a soluo adotada. Para que haja negociao deve haver algo que o outro tem e que ns desejamos. Para negociar precisamos ter clareza do que queremos e capacidade de pedilo, intercambi-lo e obt-lo. Para negociar preciso abertura de critrio para admitir ser convencido; somente quando se est disposto a ceder algo em troca possvel negociar usando o mtodo de ganhar ganhar.

A negociao consiste na aproximao de duas partes opostas at que alcancem uma posio aceitvel para ambas. A aceitao leva a aceitaes duradouras. A negociao s possvel quando as partes esto dispostas a abandonar suas posturas iniciais e o manifestam assim em determinado momento durante o processo de negociao. A negociao como montar um quebra-cabea mas com uma particularidade muito especial: enquanto num quebra-cabea normal se trabalha com peas previamente cortadas que encaixam perfeitamente, em negociao deve-se ir cortando as peas e ajustando-as at que encaixem perfeitamente nas situaes. Tarefa complexa que factvel aprender para realiz-la com eficincia. Nem sempre possvel resolver um conflito atravs de negociao. O tipo de negociao que se seguir no posicionamento determinar o ambiente geral que se ter no resto da negociao.

Negociao
um processo de resoluo de um conflito, atravs de qual as partes modificam suas demandas at chegarem a um compromisso aceitvel para todos.
! "Apagar a vela do teu companheiro no far com que a tua brilhe com mais intensidade. ! Fica bem pago aquele que fica satisfeito.

2. Condies que permitem negociar


a) Quando h um conflito de interesses. b) Quando existe ambigidade a respeito de uma soluo. c) Quando se tem uma oportunidade para se fazer certas concesses com a finalidade de se chegar a um acordo satisfatrio para as partes.

3. O processo de negociao, elementos e etapas


Em toda a negociao, h trs elementos envolvidos: " O contedo: a matria da negociao " O procedimento: como abordamos o contedo " As relaes: as que se tem e as que se preferira ter entre as pessoas que negociam. Estes elementos variam em cada cultura e, em algumas, mais comum haver uma boa relao entre os negociadores. O processo de negociao pode ser dividido em quatro etapas: I. Preparao

II. Intercmbio ou a negociao III. Acordo e encerramento IV. Acompanhamento

I. Fase de preparao Uma boa preparao da negociao ajudar a obter melhores resultados. Nesta fase, devemos considerar os seguintes aspectos: Estabelecer claramente o que queremos em termos de nossos objetivos e metas propostos, estabelecer prioridades, identificar nossa margem de negociao (demanda mnima, oferta mxima), e as condies necessrias para um acordo sustentvel. Reunir todas as informaes necessrias sobre nossas posturas e as da outra parte, bem como outros elementos que eventualmente possam influenciar na negociao. Elaborar uma estratgia para abordar a negociao: mtodos, atitudes, ambiente, espao fsico, etc. Designar e preparar os responsveis pela negociao.

Algumas perguntas que podem nos ajudar nesta etapa so as seguintes: Quais so minhas necessidades e minhas preocupaes? Estou realmente comprometido em abordar o tema para que ambas as partes saiam ganhado? Como isto ir afetar meus objetivos e aes? Que tipo de comportamento as outras partes e eu adotamos normalmente? Quais so as necessidades e preocupaes das outras partes envolvidas? Que informaes eu preciso e que informaes os outros precisam? Opes Quais temas quero incluir na agenda e quais so os resultados que prefiro? Quais so minhas opes preferidas para alcanar esse resultado? Que outras opes poderiam ser levadas em conta? Qual a minha pior alternativa para conseguir um acordo negociado? Posso reduzir seu efeito negativo? O que se pode trocar? O que eu poderia ceder com facilidade que, alm do mais, tenha um valor para as outras partes? O que eu posso pedir que seja til para mim e tenha um baixo custo para os outros? Antecipando-nos Reunio Real Em que condies fsicas quero que ocorram as negociaes? Que emoes prprias devo controlar? Com que emoes alheias vou me deparar e terei que enfrentar? Como vou confrontar e responder a essas emoes? A negociao exige o emprego de todas as tcnicas para a resoluo de conflitos. Pode ser que voc encontre estas tcnicas durante qualquer uma das trs fases. Se quiser abordar o tema de maneira que ambas as partes ganhem: seja duro com o problema; seja flexvel com a pessoa;

focalize nas necessidades, no nas posies; d nfase aos pontos que existem em comum; seja criativo com as opes; cheguem a acordos claros. II. Fazer o intercmbio ou negociao 1. Um ambiente adequado Quando se inicia o intercmbio ou negociao, h plena conscincia do conflito, desconfiana, incerteza e tenso entre as partes. Da a importncia de se criar um ambiente propcio e adequado para se obter resultados positivos. a) Posicionar os participantes de tal maneira que no fiquem fisicamente confrontados como, por exemplo, cada um num extremo da mesa. b) Esclarecer e acordar as regras e procedimentos para a negociao. c) Informar sobre o contedo da negociao propondo uma agenda de temas. d) Para socializar as informaes em todo o processo, conveniente dispor de um quadro ou flipchart para registro de propostas, idias, avanos, ou qualquer outro ponto de interesse que facilite a comunicao e objetividade entre os participantes.

2. Intercmbio de ofertas Uma das maiores dificuldades em toda a negociao quando as partes pretendem barganhar com base em posies imutveis. Uma estratgia correta obriga a enfocar nos interesses. Lembremos que o intercmbio se produz em torno dos interesses e no das posies. As posies so o reflexo dos interesses, com as percepes e mediaes das identidades de cada parte. Portanto, fundamental buscar o mximo possvel de informaes das necessidades e interesses de ambas partes. Isto no significa que devemos renunciar a nossas posies, mas devemos ter claro que no so elas que esto sujeitas a negociao. A) A oferta inicial

A apresentao da oferta inicial geralmente estabelece o tipo de processo de negociao que teremos. Se ser realista, flexvel, razovel, etc. recomendvel tentar obter o mximo possvel de informaes durante este momento de posicionamento inicial. Averiguar necessidades, motivaes e perspectivas da outra parte fazendo as perguntas adequadas, escutando atentamente, observando atitudes, etc. As ofertas iniciais nem sempre so ofertas como tais, mas formas de se posicionar para iniciar a discusso. B) Intercmbio Neste momento, so colocadas em jogo as estratgias de negociao de cada parte para a barganha. Devemos enfocar a discusso como a oportunidade de encontrar os elementos possveis do acordo, os mbitos de convergncia e de divergncia, o que nos une e o que nos separa, a flexibilidade, etc. No intercmbio, cada parte apresenta aquilo que est disposta a conceder e o que precisa obter da outra. Est desenvolvendo uma busca de opes mutuamente aceitveis. fundamental promover um trabalho criativo de opes, ampliando, multiplicando, desagregando todo tipo de possibilidades, a partir de diferentes perspectivas, especficas ou gerais, etc. Para facilitar o processo seria conveniente levar um registro que permita esclarecer os pontos de consenso, as diferenas, as diversas alternativas, os assuntos pendentes, de tal maneira que o processo v sistematizando seus avanos. No disputar; negociar. No se mostrar intransigente, mas flexvel. Faa as pausas necessrias para revisar e avaliar propostas ou para buscar novas opes. Trocar informaes que facilitem a busca de solues. Ter uma comunicao adequada. Gerar alternativas de benefcio mtuo.

III. Acordos e encerramento Devemos insistir em critrios objetivos para que haja resultados justos e sustentveis para ambas as partes. Quando ambas as partes tiverem chegado a um intercmbio aceitvel de concesses, pode-se propor que chegou o momento de se fazer um acordo. Resumir o que cada um conseguiu, enfatizando as vantagens que haveria para ambas as partes em fazerem o acordo. Redigir claramente os acordos, assinalando os compromissos de ambas as partes, evitando futuros problemas de interpretao. Para garantir o cumprimento dos acordos, conveniente que eles estabeleam tambm os mecanismos de acompanhamento e verificao, de tal forma que ambas as partes tenham certeza sobre prazos e responsabilidades, etc. O encerramento se refere assinatura de acordos e aceitao por ambas as partes da finalizao do processo de negociao em torno dos pontos acordados.

IV. Acompanhamento Mencionamos anteriormente que, depois dos resultados, podemos nos encontrar novamente numa etapa de pr-conflito se os acordos alcanados no forem cumpridos cabalmente. Para se ter um acompanhamento preciso dos acordos que sero realizados, importante definir os mecanismos para isso. Ou seja, definir responsveis, prazos, compromissos concretos, etc., com preciso suficiente para que ambas as partes tenham confiana e certeza.

Tringulo de satisfao

Proponha uma reviso Estabelea um prazo Desenvolva um plano de ao Chegue a acordos

Selecione diferentes opes Crie opes Conhea as necessidades e perspectivas

Prepare o ambiente Estabelea claramente o resultado

4. Resultados de uma boa negociao


" Objetivos: As partes obtm realmente o que precisam e fazem sacrifcios aceitveis em troca. " Subjetivos: Todos se sentem bem, todos ganham, o acordo lhes parece bom e o processo para se chegar at ele satisfatrio

5. Tipos de negociao
A) B) Integrativa Ambiente cordial Favorece a confiana Distributiva Ambiente antagnico e hostil Favorece o poder

C) Negociao Suave/Dura Embora a negociao seja uma ao cotidiana em nossas vidas, os estilos que utilizamos em geral caem facilmente nestas duas posturas:

Papis Metas Normas Padro

NEGOCIAO SUAVE Amigos Acordo Faz concesses para cultivar a relao. Muda de posio facilmente. Suave com pessoas e problemas. Oferece. Confia. Aceita perdas para chegar a um acordo. Insiste em chegar ao acordo. Evita confronto. Cede diante da presso.

NEGOCIAO DURA Adversrio Vitria Pede concesses como condio da relao. Aprofunda sua posio. Duro com problemas e com pessoas. Ameaa. Desconfia. Exige vantagens para chegar a acordos. Insiste na sua posio. Ganha confronto. Pressiona.

D) Negociao de princpios Um enfoque para produzir resultados justos, segundo Fischer e Ury5, deve considerar os seguintes aspectos: a) As pessoas. Distinguir as pessoas dos aspectos substantivos que esto sendo abordados. b) Interesses. Focar nos interesses e benefcios que se quer obter, evitando posies estabelecidas e imutveis na negociao. c) Opes. Formular opes de benefcio mtuo durante a negociao. d) Critrios. Basear os acordos em critrios objetivos. e) MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Construo de uma alternativa diante da possibilidade de que a negociao fracasse.

Roger Fisher e William Ury, Obtenga el s, Ed. CECSA, 1992.

1. Separe as pessoas do problema a) b) c) d) Gesto de problemas de percepo Gesto de emoes Comunicao eficaz Enrgico com o problema e suave com as pessoas

2. Focar nos interesses a) Por trs de posies antagnicas, h interesses compartilhados, compatveis e conflitantes. b) Concilie interesses, no posies. c) Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas. d) Reconhecer os interesses a ambos. 3. Alternativas de benefcio mtuo a) b) c) d) Crie antes de julgar. Crie uma ampla gama de opes. Mescle, combine. Criatividade

4. Critrios objetivos. Para uma negociao justa a) b) c) d) Dados Fatos Referncias Independentes Tradio

5. MAPAN quando h desigualdade de poder na negociao O que se faria se a negociao fracassar. Um plano alternativo com o qual se compara qualquer acordo proposto. a) Proteger-se, estabelecer limite mnimo. b) Obter o maior proveito de nossos recursos disponveis. c) Desenvolver o nosso MAPAN.

Opes de benefcio mtuo


1. Buscar benefcios comuns. " Identificando os interesses compartilhados: explicit-los, v-los como oportunidades, dar-lhes importncia. " Buscar a complementaridade nas diferenas de interesses e valores. 2. Desenvolver um processo criativo de gerar propostas a fim de ter um grande nmero e diversidade de alternativas sobre as quais seja possvel fazer a escolha. 3. Facilitar o acordo buscando compreender profundamente o ponto de vista do outro para deixar salvaguardados seus interesses fundamentais.

Comunicao
A comunicao uma das partes mais importantes na resoluo de conflitos e sua ausncia uma das causas que os iniciam tambm. Numa situao de conflito, todos ns desenvolvemos percepes sobre o nosso prprio comportamento e o dos demais. comum que por isso formamos esteretipos e preconceitos mesmo antes de abordarmos um assunto. Para se trabalhar produtivamente uma situao de conflito, necessrio obter uma viso objetiva do conflito. Isto supe nossa capacidade de compreender nossas prprias percepes e atitudes diante da outra parte para romper barreiras na comunicao. Por que tendemos a considerar o nosso prprio comportamento como razovel e adequado, e no consideramos assim o da outra parte?

Thomas e Pondy6 mencionam quatro razes bsicas: a) Porque no conseguimos compreender os motivos da outra parte para se comportar de um determinado modo; ento, qualificamos sua conduta de no razovel ou inadequada. b) Em geral, no nos damos conta de como os demais percebem e interpretam o nosso prprio comportamento e as reaes que, em funo dele, vo sendo geradas. Particularmente no caso da comunicao no verbal. c) A ameaa implcita de perder diante da outra parte. Isto nos torna especialmente sensveis ao comportamento dos demais. d) A necessidade que as partes experimentam de se contemplarem a si mesmas de forma positiva e julgarem o outro de forma negativa. Falamos da necessidade de avaliar o conflito de maneira realista, esclarecendo a natureza, objetivos e interesses em disputa, a interao entre as partes, etc. Tambm foi dito que necessrio um reconhecimento das motivaes e interesses de ambas as partes para se abordar produtivamente o conflito. Neste captulo, enfoca-se a necessidade de se examinar a atitude frente a outra parte para produzir um encontro com uma perspectiva aberta. Um elemento fundamental para se iniciar aes produtivas a comunicao. Est claro que as partes contendentes devem estar conscientes de seus atos e devem esforar-se para melhorar sua capacidade no uso de tcnicas de comunicao. 1. Estabelecer a credibilidade perante a outra parte. Segundo Gahagan e Tedeschi (1968)7, tudo depende da credibilidade do oponente. 2. Ao iniciar-se a confrontao, estabelecer um nvel de confiana, de forma que a transao possa avanar para a resoluo das diferenas. Zand (1972, pg. 178)8 define a confiana como a regulao consciente da dependncia mtua, que ir variar de acordo com a tarefa a ser realizada, a situao e a outra pessoa. 3. Abordar o problema de ambos pontos de vista, de forma que as partes entendam claramente a postura e os motivos da outra parte.

Citados em Gestin de conflictos, Un enfoque de las tcnicas de comunicacin, Dborah Borisoff e David A. Vctor, Ed. A. Daz de Santos, S.A., pp. 8-21. Idem Idem

4. Utilizar comunicaes precisas e adequadas, tanto verbais quanto no verbais (ver captulos 2 e 3). 5. Durante o intercmbio, situar os participantes numa mesma posio. Watson e Johnson (1972)9 observam que, s quando as partes podem apresentar seus objetivos e sentimentos, se produz uma gesto produtiva do conflito. 6. Numa primeira fase do intercmbio, estabelecer objetivos comuns. Por exemplo, diante de uma ameaa de greve, para impedir que ocorra uma interrupo das atividades, tanto os funcionrios quanto a direo da empresa tero que chegar a um acordo para evitar a greve (ou finaliz-la, conforme o caso); um objetivo comum. 7. Procurar compreender, antecipadamente, os interesses dos demais com o objetivo de que a comunicao no v s numa direo. 8. Procurar confirmao a todo o momento. A nica forma de garantir que os demais interpretem com clareza as declaraes e as preocupaes que so expressas levantar perguntas e conseguir informaes dos outros. Fisher e Ury10 observam que, embora as afirmaes costumem criar resistncia, as perguntas podem representar uma poderosa ferramenta para provocar respostas (1981, pg. 117). 9. Demonstrar o desejo de mudar o prprio comportamento na comunicao. Visto que a gesto de um conflito supe um processo e no um procedimento esttico, importante reavaliar o prprio comportamento na soluo do conflito e adapt-lo s necessidades de interao. 10. Elaborar tantas opes quanto possveis, que integrem ambos aspectos da questo. No seu estudo sobre a liderana eficaz, Maier e Sashkin (1971)11 indicam que integrar necessidades e propor solues criativas a estratgia mais desejvel e efetiva para se administrar conflitos. 11. Manter abertos os canais de comunicao em um ambiente que favorea a interao. Ser extremamente difcil chegar a solues satisfatrias para um problema se, sistematicamente, forem mal interpretadas as idias e os sentimentos de uma das partes, ou se no lhe cederem a palavra. Barblund (1968)12 alega que quem se mostra surdo diante das palavras dos outros e, ao mesmo tempo, decidido defensor de seu direito de expressar suas
9

Idem Idem Idem Idem

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preocupaes, s serve para negar s pessoas um papel significativo na transao. 12. Revisar e resumir as expectativas e decises das partes. 13. Para que se inicie a comunicao necessrio algum que fale e algum que escute, mas devemos observar o seguinte: Escutar no o mesmo que entender. Entender no o mesmo que estar de acordo. Explorar ou confrontar no o mesmo que discordar. Afirmar no o mesmo que estar de acordo.

Em seu trabalho sobre conflitos entre grupos, Watson e Johnson13 apresentam os quatro tipos de comunicao necessrios para administrar produtivamente a situao de conflito: 1. Que as partes envolvidas tenham clareza sobre as metas e motivaes de ambos contendentes. 2. Que a comunicao seja precisa e adequada para que ocorra um entendimento. 3. Que se transmita uma atitude de confiana. 4. Que ambas as partes compartilhem a idia de que o conflito um problema recproco.

13

Idem

Caractersticas de ambientes de comunicao opostos Defensivo Avaliao Controle Estratgia Neutralidade Superioridade Certeza Favorvel Descrio Orientao do Problema Espontaneidade Empatia Igualdade Provisoriedade

No trabalho de Gib (1961)14, ele prope cinco estratgias que criam um clima favorvel de comunicao para uma gesto adequada do conflito. 1. Discurso descritivo. Identificar o problema apresentando feitos, dados, troca de informaes, gera maior certeza e objetividade. 2. Espontaneidade. A comunicao espontnea facilita a reciprocidade e a colaborao. Gera confiana, favorece um ambiente mais flexvel e a busca de novas alternativas de benefcio mtuo. 3. Empatia. Sentir com o outro. Compreenso do ponto de vista do outro. Fazer um esforo para entender posturas diferentes das nossas, tentando no julglas. A empatia especialmente favorvel e redutora de posies defensivas. 4. Igualdade. Reconhecer possibilidades iguais de acesso ao intercmbio comunicativo. Evitar um posicionamento hierrquico ou desequilibrado na comunicao desde atitudes de superioridade ou controle. Estimular a livre participao dos envolvidos. Respeitar as experincias e contribuies de cada uma das partes. 5. Provisoriedade. Submeter os pontos de vista e decises a um critrio de provisoriedade que possa revisar, avaliar e ajustar, em funo da eficcia obtida, os acordos realizados.

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Idem

Interveno de terceiros
Em certas situaes, as pessoas no so capazes de administrar seus prprios conflitos. Nesses casos, indicado recomendar a interveno de uma pessoa alheia capacitada para negociar ou solucionar problemas.

Mediao
A mediao , fundamentalmente, a arte da persuaso. Procura convencer as pessoas ou grupos que se vem envolvidos num conflito de que ponham fim s suas diferenas. A mediao faz parte da nossa vida diria. H casos em que ns mesmos agimos como mediadores; em outros, necessitamos da ajuda de algum para resolver nossas diferenas. Um mediador um agente externo, imparcial, que procura ajudar os negociadores ou as partes de um conflito em seu esforo para chegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo de negociao, mas no tem autoridade para ditar solues. Seu propsito, melhor dizendo, fazer com que os contendores determinem acordos que cada uma das partes preferiria em lugar de no chegar a nenhum acerto, e ajudar as partes a escolherem por elas prprias um convnio mutuamente aceitvel. Embora uma mediao no possa arbitrar um conflito, se o mediador for forte, ele poder usar seu prestgio para pressionar os contendores em direo a certas solues. Neste sentido, a mediao pode desempenhar uma gama muito ampla de possibilidades num conflito, dependendo de sua fora, ou seja, do reconhecimento e aceitao que obtiver de ambas as partes, desde ser simplesmente um moderador de reunies at sua participao na anlise conjunta do problema para criar alternativas de soluo. Visto que a mediao no costuma obrigar as partes, cabe ao mediador garantir a ambas as partes que se ocupar de todas suas preocupaes de forma justa e aberta. Um bom mediador deve, alm disso, demonstrar as seguintes caractersticas e habilidades: 1. Estabelecer e manter sua credibilidade. 2. Mostrar imparcialidade frente a ambas as partes. 3. Conseguir um contato e uma comunicao eficazes entre as partes. 4. Ajudar ambas as partes a definir, analisar e compreender os fatos. 5. Atender a qualquer sinal que indique a possibilidade de um acordo.

6. Transmitir com exatido as informaes entre os oponentes. 7. Procurar manter abertos os canais de comunicao entre as partes. 8. Manter a maior discrio sobre o que se diz e a forma como se comunica.

Arbitragem
Nos casos onde as pessoas ou os grupos no so capazes de resolver suas diferenas mediante uma negociao, eles podem decidir pela interveno de um terceiro que oua suas posies e decida qual a melhor. Ambas as partes devem acordar que tal deciso ser obrigatria. Assim como a mediao, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no mais complexo da vida cotidiana, a arbitragem est ao nosso redor. Os filhos podem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenas. Os advogados podem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionrios e a direo de uma empresa podem recorrer a um rbitro para resolver uma disputa contratual. Um rbitro pode tentar conduzir as partes formulao de solues ou sugeri-las a partir de sua prpria iniciativa, mas se essas aes fracassarem, ento, o mediador tem a autoridade para impor uma soluo. As partes de uma negociao podem se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta por uma instncia superior. Submeter um caso a um rbitro exige que as partes apresentem provas de suas alegaes. O modelo de argumentao de Toulmin (1958)15 oferece um marco epistemolgico para justificar uma postura. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem ser resumidas como um processo constitudo por trs passos bsicos: 1. Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opinies, exemplos, dados estatsticos e testemunhos, so exemplos de provas aduzidas nesta fase. 2. Demanda: o que se pretende. 3. Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda. O rbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as partes, deve buscar diretrizes ou normas que restrinjam sua prpria escolha, deve agir sob um critrio de equidade para conseguir uma atuao imparcial e justa para ambos os contendores.
15

Ibidem.

Facilitador
O facilitador favorece o processo de grupo para alcanar os objetivos propostos. Promove e se encarrega de garantir as condies mais adequadas para os espaos de entendimento e negociao. Pode desempenhar um papel importante no acompanhamento e superviso do desenvolvimento dos processos e o cumprimento dos acordos. Deve manter uma posio de equilbrio frente s partes para poder cumprir com o seu trabalho de facilitao, ajudando a focar os problemas na discusso, promovendo a participao das diferentes partes envolvidas no conflito, resumindo, esclarecendo e agilizando o encontro entre os contendores.

Assessor de Regras
Sua funo consiste em propor as normas e procedimentos que podem ser utilizados na resoluo positiva do conflito, para favorecer espaos de entendimento e negociao em condies adequadas ao marco especfico do conflito e com o propsito de garantir uma base maior de possibilidades para se chegar a um acordo satisfatrio.

Anexo de Negociao

A estratgia de penetrao16
Soluo conjunta de problemas
Todos podemos ser negociadores embora muitos de ns no gostemos de negociar. Vemos a negociao como um confronto estressante. Sentimo-nos diante de uma opo desagradvel. Se formos brandos visando salvar as relaes, acabaremos cedendo em nossa posio. E se formos duros para impor nosso ponto de vista, foraremos as relaes e talvez levemos tudo a perder. Existe uma alternativa: a soluo conjunta de problemas. Esta no exclusivamente branda ou dura, e sim uma combinao de ambas. branda em relao s pessoas e dura em relao ao problema. Ao invs de atacar um ao outro possvel atacar o problema em conjunto. Ao invs de trocar olhares colricos por cima da mesa, devem sentar-se, lado a lado, e encarar o problema comum. Em sntese, trocar o confronto direto pela soluo do problema ombro a ombro. este o tipo de negociao que Roger Fisher e eu descrevemos em nosso livro Obtenha o Sim. A soluo conjunta de problemas baseia-se nos interesses, no nas posies. Voc comea identificando os interesses de cada parte: as preocupaes, as necessidades, os temores e os desejos subjacentes e motivadores das posies encontradas. Logo, explora as diferentes opes para satisfazer esses interesses. Sua meta chegar a um acordo satisfatrio para ambas as partes de maneira eficaz e amistosa. A soluo conjunta de problemas pode produzir melhores resultados para ambas as partes. Com ela, economiza-se tempo e energia porque so eliminadas as posies encontradas. E costuma levar a melhores relaes de trabalho e a benefcios comuns no futuro.

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Ury, William, Supere el NO, Ed. Gestin 2000, S.A. 1997

Cinco obstculos para a cooperao


Os cticos so rpidos em afirmar que tudo fcil de dizer, mas difcil de fazer. Dizem que os princpios de soluo conjunta de problemas so como as promessas conjugais de ajuda e fidelidade recprocas: no h dvida que produzem relaes mais satisfatrias, mas so difceis de cumprir no mundo real do estresse, das tenses, das tentaes e das tempestades. No mundo real h obstculos que habitualmente se encontram no caminho da soluo conjunta de problemas. muito difcil ver-se envolvido numa feroz batalha emocional, tornar a cair na rotina de adotar posies inflexveis ou deixar que a outra parte tente enganar-nos. A sua reao. Para ser honesto, o primeiro obstculo est dentro de ns mesmos. Os seres honestos so mquinas de reao. Quando estamos estressados, quando encontramos um NO pela frente ou quando somos objeto de um ataque, nossa reao natural a de pagar na mesma moeda. Isto costuma perpetuar o ciclo de ao e reao, em que ambas as partes acabam perdendo. Ou, por outro lado, poderamos reagir cedendo impulsivamente apenas para encerrar a negociao e salvar as relaes. Assim, acaba perdendo, e por ter demonstrado fraqueza, fica exposto explorao dos outros. O problema que enfrentamos nas negociaes no somente o comportamento difcil da outra parte, mas a nossa prpria reao que, facilmente, poderia levar perpetuao desse comportamento. As emoes dos outros. O segundo obstculo so as emoes negativas da outra parte. Os ataques podem ser devidos ira e hostilidade. Suas posies inflexveis podem esconder medo e falta de confiana. Convictos de que eles esto com a razo e de que voc est errado, podem negar-se a escutar. Vendo o mundo como devora ou ser devorado, podem justificar o fato de empregar tticas sujas. A posio dos outros. Na soluo conjunta, voc e a contraparte abordam e atacam o problema de maneira conjunta. O obstculo no caminho o comportamento posicional da outra parte: seu hbito de entrincheirar-se numa posio e de tentar fazer voc ceder. Com freqncia, esse tipo de pessoas no conhece outra maneira de negociar. Simplesmente empregam as tticas convencionais de negociao que aprenderam antes, na caixa de areia das brincadeiras infantis. Segundo seu critrio, a nica alternativa para elas ceder: e, certamente, elas no pensam em ceder. O descontentamento dos outros. Talvez seu objetivo seja chegar a um acordo satisfatrio para ambas as partes, mas poderia acontecer que esse resultado no fosse do interesse da contraparte. Eles poderiam no entender como isso os beneficiaria. Embora voc possa satisfazer os interesses deles, talvez tenham medo de perder prestgio se voltarem atrs. E se a idia for sua, poder ser rejeitada por esse simples motivo.

O poder dos outros. Finalmente, se a contraparte sentir que a negociao uma questo de ganhar/perder, estar decidida a derrot-lo. Talvez sejam guiados pelo preceito O que meu meu, e o que seu negocivel. Se eles podem obter o que querem mediante jogos de poder, por que escolheriam cooperar com voc? Para superar o NO preciso vencer cada um destes cinco obstculos para a cooperao: a sua reao e a emoo, a posio, o descontentamento e o poder deles. fcil acreditar que as evasivas, os ataques e os truques so somente parte da natureza bsica da contraparte, e que no podemos fazer quase nada para mudar esse comportamento. Mas poderemos influenciar esse comportamento se conseguirmos tratar com sucesso suas motivaes subjacentes.

A estratgia de penetrao
Neste livro, traamos uma estratgia de cinco passos para superar cada um destes obstculos: a estratgia de negociao de penetrao.

Os cinco passos de penetrao nas negociaes


1. Fique na sacada. A primeira coisa que voc deve fazer no controlar as reaes de seu opositor e sim as suas prprias. Quando seu opositor no quiser aceitar algo ou partir para o ataque, voc poder ficar atordoado e ceder, ou poder partir para o contra-ataque. Portanto, controle sua reao enquanto identifica o jogo. Logo, use algum tempo para pensar. Empregue esse tempo para estabelecer claramente seus interesses e seu MAPAN. Mantenha o olhar sobre seu prmio durante toda a negociao. Ao invs de perder as estribeiras ou tentar vingar-se, concentre-se em conseguir o que deseja. No reaja. Fique na sacada. 2. Coloque-se do lado de seu opositor. Para poder negociar, preciso criar um ambiente favorvel. Neutralize a ira, o medo e a hostilidade de seu opositor. O que ele espera que voc ataque ou que resista. Portanto, faa exatamente o contrrio: oua-o, reconhea seu ponto de vista e concorde sempre que possvel. Reconhea tambm sua autoridade e idoneidade. No discuta: coloque-se a seu lado. 3. Reconsidere. O desafio seguinte virar o jogo. Quando seu opositor adotar uma posio intransigente, voc poder sentir-se tentado a rejeit-la, mas geralmente a nica coisa que se consegue com isso que ele fique ainda mais intransigente na sua posio. Conduza a ateno de seu opositor para o desafio de satisfazer os interesses de ambos. Reconsidere tudo o que ele disser, pensando sempre em solucionar o problema. Faa

perguntas que levem a atingir esse objetivo: Por que voc deseja isso? ou O que voc faria se estivesse no meu lugar?, ou E se fizssemos...? Ao invs de tentar ensinar algo a seu opositor, deixe que o prprio problema ensine. Reconsidere tambm as tticas que ele usar cercando as muralhas de pedra, desviando os ataques e colocando os truques a descoberto. No rejeite: reconsidere. 4. Construa uma ponte de ouro. Finalmente, voc est preparado para negociar. No entanto, provvel que seu opositor no deseje dar mais um passo porque no est convencido dos benefcios do acordo. Voc poder ter a tentao de forar e insistir, mas isso talvez acabe gerando mais resistncia. Ento, faa tudo ao contrrio: leve-o na direo que voc deseja. Imagine que voc um mediador que deve facilitar as coisas com os negociadores para que digam sim. Faa-o participar no processo incorporando suas idias negociao. Procure identificar e satisfazer os interesses de seu opositor, particularmente as necessidades bsicas que ele tem como ser humano. Ajude-o a salvar as aparncias e faa o resultado parecer uma vitria para ele. V devagar para avanar rpido. No pressione: construa uma ponte de ouro. 5. Use o poder para educar. Se seu opositor insistir em se entrincheirar e em pensar que pode ganhar sem negociar, seu dever faze-lo ver o contrrio. Torne difcil o no para ele. Voc poderia ameaar e recorrer fora, mas essas medidas costumam ser contraproducentes; se voc pressionar o seu opositor, provavelmente ele se defender com todas as suas foras e interpor mais recursos contra voc. O que voc deve fazer educa-lo em relao ao custo de no se chegar a um acordo. Formule perguntas e mostre seu MAPAN. Use-o somente se for necessrio e reduza ao mnimo a resistncia de seu opositor, controlando seus impulsos e fazendo-o ver que o que voc procura a satisfao de ambos e no uma vitria. Certifique-se de que seu opositor sabe que a ponte de ouro sempre estar a sua disposio. No ataque: use o poder para educar.

De adversrios a scios
So necessrias duas pessoas para brigar, mas somente uma para desfazer um mal-entendido ou resolver uma situao embaraosa. Dentro de voc est o poder para resolver at as relaes mais difceis. Seu maior poder o de mudar o jogo: passando de um confronto direto a uma cooperao ombro a ombro que levar soluo dos problemas. As maiores barreiras que levam obstruo do so: as suas reaes naturais, as emoes hostis do opositor, suas posies obstinadas, sua forte insatisfao e seus jogos de poder. Voc pode superar essas barreiras aplicando as estratgias da negociao de penetrao. Voc no tem que aceitar um no como resposta.

O objetivo da estratgia de penetrao acabar com o adversrio ao transformlo em scio da negociao.

Adversrios que se transformam em scios


Ao morrer, um homem deixou como herana para seus trs filhos dezessete camelos para que fossem divididos da seguinte maneira: a metade para o filho mais velho, um tero para o segundo filho e uma nona parte para o mais moo. Quando se dispuseram a dividir a herana, no conseguiram chegar a um acordo porque dezessete no divisvel por dois, nem por trs nem por nove. Finalmente, decidiram consultar uma velha senhora sbia. Aps refletir, a senhora disse-lhes: Vejam o que acontece se pegarem meu camelo. Tendo dezoito camelos, o filho mais velho pegou a metade, ou seja, nove, o segundo filho tomou sua tera parte, ou seja, seis, e o filho mais moo, sua nona parte, ou seja, dois. Nove mais seis, mais dois somavam dezessete, portanto sobrava um camelo que devolveram para a senhora. Como ilustra esta histria dos dezessete camelos, h certos momentos em que parece no existir uma sada nas negociaes. Assim como a velha senhora, preciso mudar de posio e ver o problema de outro ngulo para encontrar esse dcimo oitavo camelo. A estratgia de penetrao pode ser seu dcimo oitavo camelo. Com ela voc pode subir para a sacada e observar sua negociao difcil a partir de uma nova perspectiva. Voc faz uma penetrao quando neutraliza a resistncia de seu opositor, aproximando-se indiretamente e agindo ao contrrio das expectativas dele. Quando falamos de penetrao, enfatizamos o fato de ser respeitoso com seu opositor: no significa trata-lo como uma pessoa que deve ser pressionada, mas como uma pessoa que deve ser persuadida. Ao invs de mudar a maneira de pensar da outra pessoa mediante presso, voc muda o ambiente no qual ela toma as decises. Deixe que o opositor tire suas prprias concluses e escolha. Sua meta no venc-lo. Sua meta conquist-lo. Para alcanar esta meta, voc deve resistir s tentaes humanas e naturais e fazer o contrrio daquilo que tiver vontade de fazer. Voc dever suspender sua reao quando sentir vontade de retroceder; dever escutar quando sentir vontade de responder; perguntar quando sentir vontade de responder; conciliar as diferenas quando sentir vontade de fazer valer seu ponto de vista; educar quando sentir vontade de atacar. A negociao de penetrao mais difcil. Os negociadores vitoriosos so pacientes e persistentes. O progresso costuma chegar gradativamente. Cada pequena penetrao pode levar a uma maior. No final, at as negociaes que

pareciam impossveis podem levar a um acordo igualmente satisfatrio para ambas as partes.

Tcnicas de negociao Internacional17

A preparao
Esta etapa consiste em saber o que preciso conseguir e como consegui-lo. a) Uma boa preparao o caminho mais seguro para chegar a uma negociao satisfatria. b) A falta de planejamento faz com que o negociador despreparado se limite a reagir diante dos acontecimentos, difcil que possa conduzi-los at o ponto esperado.

Definir os assuntos primordiais a negociar


a) Um bom negociador tem que conhecer sua atividade, ele tem que saber o que quer a curto e em longo prazo. Tem que saber por que quer consegui-lo. Tambm tem que estar informado sobre as aspiraes e circunstncias em que se encontra o seu opositor. b) indispensvel definir todos os assuntos a tratar: Onde e como meus interesses entram em conflito e onde e como esto de acordo com os da outra parte?

Fazer a lista dos assuntos contingentes que poderiam surgir


a) Entre os assuntos que qualquer uma das partes pode apresentar: quais so os interesses de meu opositor? b) Se no tiver certeza sobre a incluso de um assunto determinado, dever inclu-lo.

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Azcue M., Pedro e Armando Romero M.., Tcnicas de negociacin internacional, Serie Documentos Tcnicos, Centro de Servicios de Comercio Exterior, Mxico: 1992.

Agrupar os assuntos de acordo com sua importncia e prioridade no tempo


a) O agrupamento deve basear-se na classificao das prioridades em: alta, mdia ou baixa. Tanto para ns como para nosso opositor. b) Outra forma de agrupamento pode ser feita em funo do grau de conflito: altamente conflitante, medianamente conflitante e pouco conflitante. c) Outra, em referncia ao tempo em que deve ocorrer o que est sendo negociado: a curto, mdio ou longo prazo. d) A combinao destes agrupamentos de assuntos permite-nos ter uma lista de assuntos organizados segundo o grau de nossos interesses, levando em considerao o que possamos prognosticar acerca dos interesses da contraparte.

Relacionar os assuntos
Consiste em vincular os assuntos com o interesse que temos de manter relaes satisfatrias e de longo prazo com as pessoas que enfrentamos.

Fixar o objetivo
Todos sabem da importncia de fixar o objetivo de tudo o que se empreender, j que isto aumentar a probabilidade de atingi-lo. A mesma coisa acontece com o processo da negociao efetiva e, por isso, fundamental. Fixar um objetivo par cada assunto relevante e escreve-lo at que fique totalmente claro o que se deseja e por que se deseja. a) Pretendendo o impossvel ganhamos pouco ou nada. b) Calcular a provvel ordem de prioridade dos objetivos da outra parte.

Fixar prioridades
a) Significa definir prioridades de cada assunto para fixar nossas estratgias na negociao. b) Se a prioridade dos assuntos a ser tratados na negociao j foi estabelecida, precisamos agora definir trs nveis ou graus de importncia

para cada um deles, de maneira que tenhamos guias sobre cada assunto no processo de discusso para chegar negociao aceita por ambas as partes. fundamental definir estes graus de maneira realista, que sejam factveis de realizao e no fantasiosos. Os trs graus que devem ser determinados em cada assunto so: G = o que gostaramos de conseguir P = o que pretendemos conseguir T = o que temos que conseguir De fato, G representa o Teto e T o Piso de cada um de nossos assuntos a negociar. provvel que medida que a negociao for avanando tenhamos que fazer concesses. As primeiras sero sobre os objetivos G, posteriormente os P e, finalmente, se as coisas comearem a ficar muito difceis precisamos fazer o possvel para alcanar os T.

Fixar nosso Minimax


Isto significa fixar nosso ponto mais favorvel (PMF) respondendo pergunta: O que o mximo que eu posso pedir sem que riam de mim?, e nosso ponto de ruptura (PR), respondendo pergunta: O que o mximo que eu posso dar? Finalmente, precisamos decidir qual ser a oferta inicial, respondendo pergunta: O que o mnimo que posso oferecer sem que riam de mim?.

Coletar Informaes
a) obter informaes sobre o estilo da contraparte e sobre os antecedentes dos negociadores. b) Pontos fortes e fracos da contraparte. Quais as estratgias que usa? Que prognstico inferimos de seus Pontos Mais Favorveis a negociar (PMF)? Qual o estilo dominante que usa? Quais so suas prioridades? Quem estar presente? Onde nos reuniremos para negociar? etc. c) Quanto mais informaes pudermos obter sobre o adversrio, maiores as possibilidades que teremos de estabelecer uma melhor estratgia para chegar ao acordo entre as partes, seja distributivo ou integrativo.

Pesquisar
a) Devemos pensar e analisar as possveis prioridades da lista do nosso opositor. Quais sero seus PMF e seus PR? O que ele gostaria de obter de ns? O que o mnimo que eu posso aceitar? O que o mximo que posso pedir sem que riam de mim? O que o mnimo que posso oferecer sem que riam de mim? So questionamentos diversos que devem ser explorados numa atividade de pesquisa realizada antes da negociao. b) As circunstncias, as pessoas envolvidas na negociao, o poder que detm, o tempo e a informao, so elementos que podem alterar os objetivos e sua importncia relativa. c) Esta atividade implica pesquisar o opositor e, inclusive, fazer espionagem sobre ele, se necessrio. d) Fornecer contraparte informaes selecionadas permite orientar as expectativas de nosso opositor na direo que desejamos. e) importante definir quais as informaes que estamos dispostos a dar outra parte, assim como o momento e a forma de faze-lo. f) Ocultar informaes pode originar muito tempo de discusso e, provavelmente, estancamento nas negociaes.

Determinar o Minimax (Teto e Piso) de seu opositor


Outra informao importante a identificao dos objetivos e o Minimax da outra parte. Seu PMF e seu PR de acordo com as prioridades que eu prevejo, dos assuntos que sero abordados na negociao.

Determinar a estratgia e as tticas


a) A estratgia o plano de ao que devemos seguir para alcanar os objetivos. A essncia da negociao saber como administrar as percepes e as expectativas da outra parte. As estratgias referem-se aos meios, no aos fins. Exemplo: convidar embaixadores, etc. para uma reunio em nosso escritrio, enviar

b) As tticas so os elementos da estratgia que nos permitem aplic-la.

c) A estratgia definir de maneira geral nossa ao (os grandes como). o plano de jogo que usaremos para atingir nossos objetivos. As tticas (os pequenos como) so os elementos individuais do plano estratgico. Exemplo: pressionar, ceder, desligar-se, etc. d) Descobrir as atitudes da contraparte diante do nosso ponto de vista, assim como sua personalidade, so fatores que afetaro a forma de negociao; a autoridade e o poder so aspectos muito importantes que, de um momento para outro, podero definir se a estratgia seguir uma orientao de Ganhar-Perder, Ganhar-Ganhar ou Perder-Perder. e) Prever a estratgia provvel que ser usada pela outra parte permite-nos formular nossa prpria estratgia.

Decidir sobre o enfoque geral a usar


Atacar, esperar ou apoiar-se no poder ajuda a criar um ambiente determinado. Devemos criar um ambiente hostil ou cordial desde o incio? Que aes de contingncia devemos empregar? Que flexibilidade devemos mostrar?

Decidir a posio inicial ou a oferta inicial


Esse aspecto de vital importncia porque marca o ponto de partida da negociao. Por isso, fundamental definir a primeira oferta ou exigncia que, geralmente, equivale ao ponto mais favorvel (PMF).

Preparar o cenrio
a) O ambiente criado no incio geralmente define o tom de toda a negociao. b) A confiana frgil, o cenrio permite refor-la ou diminu-la. c) O cenrio apropriado deve apoiar a estratgia que se pretende seguir, incluindo a nossa prpria imagem: a sala, o mobilirio, o atendimento, os servios, as pastas de negociao, a ordem do dia, etc. Tudo isso fundamental para criar o ambiente necessrio para a estratgia selecionada. d) Por isso, deveremos decidir:

Ser no meu escritrio ou no da contraparte? Em algum ponto neutro? Seria melhor na sala de reunies ou na sala do conselho? Pela manh ou tarde? etc.

Fixar a responsabilidade da equipe negociadora


a) A experincia demonstra que muito difcil falar, escutar, pensar, escrever, observar e planejar ao mesmo tempo. Por isso, importante fazer uma diviso de tarefas entre os membros da equipe de negociao. b) As responsabilidades so fundamentalmente as seguintes: O diretor quem fala, quem aborda os assuntos diretamente, que aborda a questo com a contraparte. No necessrio que seja aquele que ocupa o cargo hierrquico mais alto, inclusive, o fato de no s-lo pode ser uma ttica conveniente. O mediador formula perguntas, esclarece quando solicitado, sintetiza as generalidades, ganha tempo a favor do diretor, esclarece propostas. Seu papel semelhante ao assistente do diretor. O observador escuta, registra sinais, capta sutilezas e matizes, faz a leitura do ambiente da negociao.

Fazer o Intercmbio...

Posicionamento
a) O momento em que h maior conscincia da existncia de um conflito quando as partes se renem pela primeira vez. b) o momento de desconfiana mxima. c) o momento de maior tenso.

Criar o ambiente adequado para a negociao de acordo com a estratgia proposta


a) O gelo quebrado com uma comunicao de boas-vindas feita pelo anfitrio e abordando dois aspectos: O contedo (as informaes). O processo (a maneira de dizer as coisas). b) Logo a seguir dever propor a Agenda, a Ordem do dia e estabelecer, de antemo o tempo disponvel para a negociao.

Identificar a oferta inicial da contraparte


a) Esta a tarefa mais importante, no incio devemos concentrar-nos em identificar a posio de nosso opositor e, por alguns minutos, esquecer a nossa. b) Quem abre primeiro a negociao? Procure fazer com que sejam eles os primeiros a fazer a oferta. Isto vantajoso para voc, mas no insista demais, pois criaria um conflito absurdo. c) Na oferta inicial podemos detectar se nossos opositores iro negociar de maneira realista e razovel. d) Aqueles que fazem as primeiras ofertas generosas geralmente obtm acordos piores do que aqueles que as fazem pouco generosas. e) O tipo de negociao seguida no posicionamento determinar o ambiente geral que haver no restante da negociao.

f) As negociaes comeam com uma oferta inicial sobre um ponto, mas no necessariamente a resposta ser outra oferta, o que h o incio da discusso.

Comunique sua oferta inicial


a) Sempre que algum vai estabelecer sua posio inicial ou primeira oferta tem dois temores: Fazer concesses excessivas (realmente posso oferecer isto?). Prejudicar sua imagem (Ser que vo rir de mim se eu fizer esta proposta?).

Estes temores sero bem menores se durante a preparao tiverem sido analisados e discutidos meticulosamente. b) Na oferta inicial deve-se oferecer algo que esteja no ponto mais favorvel ou um pouco melhor e, alm disso, estabelecendo condies. c) A oferta inicial deve ser feita com clareza e segurana, alm de apresentadas suas fundamentaes, visando conseguir sua aceitao ou pelo menos tentar fazer com que seja aceita. d) Ao fazer a oferta inicial conveniente no mostrar todo o nosso interesse, pois poderia colocar-nos em desvantagem, mais conveniente mostrar o interesse s at certo ponto e at com um certo grau de indiferena. e) Se as propostas forem vrias, apresente-as uma a uma, seguindo a estratgia definida. E no passe para a seguinte enquanto no tiver obtido o intercmbio esperado.

Tticas eficazes na etapa de posicionamento


a) Escutar mais do que falar No fale demais porque estar revelando informaes, impedindo sua obteno e dando a impresso de estar excessivamente ansioso por um acordo. Alm disso, as pessoas se sentem incomodadas com isso. Deixe seu opositor falar, pois quanto mais esclarecimentos e explicaes pedirmos, mais sinais receberemos sobre a firmeza de sua posio. b) Use o silncio ou a indiferena.

Ningum resiste ao silencio, se voc calar, seu opositor sentir a necessidade de dizer alguma coisa.

O silncio causa desconforto e nervosismo e muito provavelmente seu opositor tomar a palavra. bem possvel que falando, falando acabe fazendo concesses que de outra maneira no teria feito. c) Em cima e em baixo (rplica). Diante de uma demanda alta uma contra-oferta baixa; Ofereo a dcima parte do que voc est pedindo, d) Empurrar: Precisamos que coloquem a sua parte e) Puxar: Vocs tinham uma proposta a fazer-nos. f) Po, po, queijo, queijo: Diante de uma solicitao inaceitvel, uma condio menos aceitvel. g) Rota de fuga. Prever uma sada: O preo aproximado ....

Explorao
a) tentar descobrir com a maior brevidade possvel o que a outra parte realmente quer. Conseguir isso nos dar uma breve, mas importante vantagem no processo de negociao. b) tentar descobrir suas tticas e estratgias. c) medir a fora do opositor e compara-la com a prpria. d) induzir a outra parte a aplicar o mtodo de ganhar-ganhar no processo da negociao.

Tticas eficazes na explorao


a) Primeira jogada. Faa uma oferta muito baixa tentando provocar uma contra-oferta, para ir estabelecendo os limites de Negociao: Dou mil pelo anel de brilhantes. b) No responder. Mostre-se calado e obrigue seu opositor a dar uma explicao, justificativa ou ampliao numa tentativa de preencher o vcuo provocado pelo seu silncio.

c) Sherlock Holmes. Use o sistema de interrogatrio policial, faa perguntas e mais perguntas at obter respostas ou sinais verdadeiros: O qu? Quando? Como? Onde? Quem?

Desenvolvimento da discusso
a) O posicionamento determina a distncia entre as partes na negociao, a Explorao fecha essa distncia. A discusso requer, portanto, criatividade para manter e controlar o impulso inicial para fechar essa distncia. b) O intercmbio ou discusso no um obstculo mas sim uma oportunidade para resolver o conflito. A discusso permite-nos descobrir os pontos que nos unem e os que nos separam e, portanto, podemos dedicar-nos a estes ltimos e encontrar uma soluo conjunta. c) Negociamos porque a contraparte tem algo atraente para nos oferecer em troca do que ns podemos oferecer a ela. d) A discusso o momento em que entram em jogo as estratgias. e) As concesses costumam ser vistas pelos inexperientes como sinais de fraqueza, por isso, os novatos costumam ser muito rgidos ou muito frgeis nas discusses, soltando tudo em seguida. f) Quando feita a primeira concesso, psicologicamente sentimos que a negociao total vai ser alcanada, sentimos que h seriedade na contraparte e, alm disso, recebemos uma pista sobre seu ponto mais favorvel. g) Se voc fizer a primeira concesso tome cuidado para que esta seja secundria; guarde as principais para o final.

Captar e emitir sinais


a) Um sinal uma comunicao verbal ou no verbal que refora ou contradiz a comunicao formal de um negociador. b) A maioria dos negociadores deixa de lado os sinais e, por isso, as discusses se prolongam.

c) Saber captar os sinais estar atento aos gestos, aos movimentos e s atitudes de nosso opositor. d) A comunicao verbal nos d sinais atravs da nfase das palavras, do tom de voz e da prpria linguagem usada. Paralelamente, o corpo, as mos, o rosto e os olhos emitem a comunicao no verbal que pode confirmar ou contradizer a comunicao verbal. e) Entender e decifrar a comunicao no verbal significa, em negociao, saber quando uma proposta bem recebida e quando no o , quando h probabilidades de aceitao e quando isso no existe.

a) Os sinais da contraparte podem ser conscientes ou inconscientes, mas cabe a ns decifrar suas mensagens para descobrir se so verdadeiras ou falsas. b) Por esta razo, freqente que nas equipes de negociao sejam designados observadores que tenham como misso somente captar os sinais e registra-los. c) Se necessrio, voc deve fazer sinais intencionalmente que, se no forem captadas devero ser reforadas com uma explicao verbal. d) Faa suas concesses dando a impresso de que so difceis e penosas, fazendo os sinais correspondentes, pois se no o fizer, no receber algo em troca de algo. e) O consenso dos sinais de nosso opositor permite-nos descobrir sua estratgia e confirmar se sua negociao distributiva ou integrativa.

Fazer troca de concesses


a) A regra de ouro das negociaes No oferea nada de presente, faa trocas. b) Nunca pressuponha que a outra pessoa razovel, ou seja, que far a mesma coisa que voc nas mesmas circunstncias. Na crie disputas, negocie. c) No pressuponha que os valores de seu adversrio so os mesmos que voc teria se estivesse na posio dele.

d) No se mostre implacvel; mostre-se flexvel. Jogar nosso opositor contra as cordas no nos beneficia em nada, a flexibilidade nos d margens de manobra, quanto maior a flexibilidade demonstrada, maior ser a certeza do opositor de que no valorizamos muito nossa posio. e) Quando houver um estancamento, interrompa a discusso desse ponto e proponha continuar com outro assunto (a elaborao de uma lista de temas prioritrios na etapa de preparao ser muito benfica nesse momento). f) Faa intervalos de descanso, mas use esses momentos para rever e avaliar o avano das negociaes em relao a seus objetivos. E para estudar ou pesquisar as propostas que lhe foram feitas. g) Pressione seu opositor e identifique seus limites colocando-os em prova. h) Abra com realismo, movimente-se com modstia, nunca com grandes saltos ou expondo-se demais (no levariam voc a srio). i) No discuta vrios assuntos ao mesmo tempo, aborde um de cada vez. j) Evite posturas tolas fazendo de um ponto sem importncia, uma questo de princpios. k) Comunique-se com simplicidade e preciso. A ambigidade leva a posies temerosas e de desconfiana. l) Faa ofertas claras. Evite o excesso de detalhes. m) Verifique o que seu opositor est achando e entendendo. Facilite os acordos. n) No proporcione nem exija informaes, faa um intercmbio das mesmas. o) Apresente sua posio com confiana e explique-a. A tendncia natural acreditar naquilo que queremos ou tememos. p) No faa interrupes. A gentileza nunca demais. q) Oua mais e fale menos. Quanto mais conseguirmos fazer nosso opositor falar, pedindo-lhe esclarecimentos e explicaes, mais sinais nos dar, imperceptivelmente, sobre a firmeza de sua posio. r) Pergunte positivamente. Anime seu opositor a explicar e raciocinar sobre sua posio. Procure descobrir o que ele realmente quer ou espera.

s) Enfatize os assuntos que o levaro a acordos. Faa-o nos momentos oportunos. t) Oferea concesses condicionadas. Estou disposto a conceder este preo se vocs se comprometerem a entregar em tal data. u) Mostre-se firme no geral e flexvel no concreto. Esta ttica proporciona maior margem de manobra.

Tticas eficazes no intercmbio de concesses


a) Desligar-se. b) Quando nosso opositor estiver fazendo muita presso, poderemos causar uma desestabilizao dizendo: Vamos fazer um recesso... Precisamos pensar sobre isso. c) possvel criar um ambiente mais produtivo e positivo solicitando tempo para estudar ou pesquisar a proposta, mesmo que tenhamos a inteno de rejeit-la abertamente numa fase posterior. d) Fazer pequenas concesses e reservar o mais importante para um momento melhor. e) A tcnica do salame ou das fatias finas consiste em fingir que no estamos nos dando conta de que a contraparte est aceitando somente o que pouco importante. f) Oferecer muito ou pouco. g) Diante de uma solicitao exagerada responder com uma oferta msera. Estamos dispostos a dar um aumento de meio por cento. h) A petio por mandato. i) Ser representante real ou fictcio de outros: Falo em nome de... Meus colegas pediram-me.... j) Necessidade de fazer consultas. k) Mostrar-se sem autoridade: Preciso propor isso ao meu chefe. l) Sim, mas... significa condicionar a aceitao. Concordo, mas....

m) No negocivel. Fora da negociao. No est na Agenda n) O remdio. Aos poucos: Vamos por partes, em pequenas doses, aos poucos. o) Sair do contexto. no responder diretamente, fazer um comentrio, mencionar um fato histrico, um episdio, um exemplo, etc. Lembro quando um negociador perguntou a outro: Por que voc votou contra mim? No, eu no votei contra voc, no votei na sua proposta, o que no a mesma coisa.

Faa a proposta
a) A proposta uma oferta diferente da oferta inicial. b) As propostas so negociadas e no discutidas (isto em troca daquilo). c) Encerrar uma discusso um sinal de que chegou o momento de apresentar uma proposta. d) Antes de propor preciso pensar: Qual o valor disto para a outra parte? Quanto nos custar ceder nisto? O que queremos em troca?. e) Faa um pequeno resumo antes de fazer sua proposta. Os resumos reorganizam o tema, lembram tudo o que ocorreu e demonstram que se ouviu com ateno. f) Condicione sua proposta. Exemplo: Aceito o tempo de entrega se vocs me derem um desconto de cinco por cento. g) Se a proposta for feita por seu opositor: Oua em silncio (no interrompa a exposio). Diga que precisa pensar (no a rejeite de imediato). Pea alternativas. Faa perguntas para esclarecer pontos pouco inconvenientes Solicite a retirada dos condicionamentos. Pea um tempo para analis-la

claros

ou

h) Faa sua proposta como algo exploratrio e condicional: Exemplo: Vamos supor que eu estivesse disposto a pagar tanto, quanto tempo eu teria para fazer esse pagamento?. Isto permite voltar atrs se o opositor no aceitar a condio.

i) Apresente sua proposta de forma direta, sem explicaes nem justificativas.

Tticas eficazes para fazer a proposta


a) Intercmbio de concesses. dar algo em troca de algo: Ofereo isto em troca daquilo. b) Uma nica oferta. Firmeza para no se movimentar mais, comunicar finalizao, faz-los saber que chegamos no limite: No posso fazer mais concesses, chegamos no ponto de ruptura, ou aceitam assim ou paramos por aqui, Leve-o ou deixe-o, No tenho mais nada a oferecer.... c) A trincheira. faze-los sentir que estamos fazendo um esforo extraordinrio: um sacrifcio estar aqui discutindo, mas farei uma ltima tentativa, minha ltima proposta .... d) A frente russa. apresentar um panorama to negro que qualquer coisa se torna boa ou aceitvel: Somente posso oferecer uma escolha entre o ruim e o pior, Pense bem, o ruim no to ruim como parece. e) Localizao. coloc-lo no seu lugar. Voc est pedindo algo que no posso dar, Voc est pedindo algo que no meu, Ponha-se no seu lugar, Como possvel que voc se atreva a pedir..., Ponha-se no meu lugar.... f) Pagamentos Colaterais. conseguir uma vantagem adicional: Alm disso, voc tem que me dar aquilo, O valor do bem X, mas, alm disso, temos a manuteno que custa Y+1 por ms. g) Nmeros redondos. induzir a um certo engano considerando que estes possuem um certo fascnio: Em torno de nove milhes. h) Alta aspirao. Pedir no empobrece, o que empobrece dar. Quem pede pouco, merece pouco: Estamos pedindo exclusividade. i) Ancoragem. fixar um ponto como valor mnimo ou base de negociao inicial para, a partir disso, comear as negociaes: A base para comear a oferecer so cinco mil dlares. j) Estabelecimento de limites. informar sobre os limites da autoridade, do montante econmico, das aes reguladas por polticas, das aes legais, das tecnologias, etc. que evitem discusses inteis: No estou autorizado a discutir esse ponto, No posso ultrapassar esse valor.

k) Desprezo. fingir que no percebemos uma concesso, dando a entender que muito pequena: Como?... No entendi, Quanto voc disse?. l) Carta na manga. guardar e usar no momento propcio um dado ou notcia contundente que conduza a uma deciso imediata: Tenho notcias de ltima hora que informam que a invaso comeou: m) Invocar precedentes ou antecedentes. induzir a discutir algo a partir de um antecedente tomado como base. No ano passado combinamos.... n) Tempo para anlise. pedir um descanso para analisar a proposta. Precisamos pensar sobre isso

Contra-ttica
Um bom negociador deve saber neutralizar as tticas empregadas e, para isso pode executar qualquer uma das aes seguintes: " Renegocie " Estabelea reciprocidade " Divida e Conquiste " Ameace " Ataque " Enfrente " Bloqueie " Ignore " Fornea informaes internas " Force a ao " Postergue " Evite " Manifeste sua discordncia " Desenvolva " Mostre sua discordncia

" Faa contrapropostas " Fornea informaes externas " Seja transigente " Indique os limites " Resuma " Coloque em prova os conhecimentos

" Seja indireto

" Mencione aspiraes mtuas

" Faa perguntas

" Desvirtue

" Persuada

" Escute

Algumas tticas enganosas comuns


Nos processos de negociao so colocadas em ao tcnicas e tticas para alcanar o que se deseja. Algumas pessoas recorrem a tticas sujas. Para evitlas, contrabalan-las ou neutraliz-las preciso conhec-las. a) Prolongar as reunies. A finalidade cansar, entediar ou impacientar a outra parte e obrig-la a aceitar propostas sem analis-las bem. b) Causar desconforto. Para cansar e pressionar a contraparte mediante o uso de cadeiras duras, falta de lquidos, alta temperatura, m localizao da sala de reunies, etc. e, como no caso anterior, induzir aceitao de propostas sem maiores anlises. c) Propiciar interrupes. Para cortar argumentaes e desequilibrar a contraparte. d) Mostrar-se incomodado ou desgostoso. Para intimidar a contraparte. e) Mostrar agressividade. Para provocar erros. f) Fazer recessos. Para esfriar discusses ou desviar o rumo de uma apresentao. g) Fingir retiradas. Fazer a contraparte sentir a aproximao da ruptura na negociao. h) Fazer solicitaes de ltima hora. Para causar desconcerto. i) Provocar distraes. Para romper a concentrao e desviar a conversa. j) Provocar atrasos calculados. Realizar atividades como ir ao banheiro, atender telefonemas, atender pessoas que chegam ao lugar da reunio com assuntos externos, etc, visando interromper as apresentaes e causar ansiedade. Exemplo: Desculpe-me s um momentinho.... k) O bom e o mau. Esta ttica baseia-se na atribuio de um papel diferente e antagnico a dois membros de uma equipe de negociao, um deles age como o mau, o que exige, grita, ameaa e o outro, o bom, que acalma, que razovel, bondoso, o amigvel. Este mtodo usado pela polcia muito conhecido e somente os novatos so enganados. Com esta ttica pretende-se obter informaes e violentar aceitaes.

Exemplo: O bom Ele no quer... precisaria convenc-lo, tente acertar comigo porque se o outro chegar voc no vai conseguir nada, ele irredutvel. O mau: no tenho tempo... ou aceitam assim ou acabamos a discusso agora mesmo. l) A arca de No. Consiste em fazer a contraparte sentir que existe concorrncia, que se ela no aceitar, algum aceitar. Exemplo: Ou voc cede nas suas pretenses ou terei que aceitar outras ofertas que j tenho. m) Venda barato, mas fique famoso. Isto equivale a fazer chantagem com o prestgio. Exemplo: Veja a importncia de vender para ns. n) A m fama. Consiste em fazer chantagem com o prestgio pessoal. Ex.: Voc no gostaria que falassem mal de voc. Voc gostaria que se soubesse disto. o) As ameaas disfaradas. indicar de maneira indireta um mal ou problema em que possa se envolver se proceder de uma maneira determinada. Exemplo: Se voc no fizer isto... pode acontecer aquilo, as conseqncias podem ser terrveis.... p) O caos. fingir uma desorganizao ou desentendimento entre os membros de uma equipe de negociao. Exemplo: Se meu chefe chegar no poderei oferecer nem isso que estou oferecendo agora. q) Fatos certos. garantir que algo vai ocorrer, sem ter a certeza total disso. Exemplo: certo que vai acontecer.... r) Penas ao vento (vivas e rfos). Trata-se de inspirar compaixo, fingindo trair sua equipe de negociao. Exemplo: Minha equipe no quer que eu assine, se fao isso porque confio em que vocs correspondero s minhas expectativas s) Solicitaes excessivas. introduzir nas solicitaes temas importantes e sem importncia para ter o que cortar. Exemplo: Gostaramos de incluir na transao os imveis e as caixas postais que esto beira da calada t) Solicitaes falsas. apresentar solicitaes verdadeiras e falsas ao mesmo tempo, escondendo a diferena entre elas, com a idia de ceder nas falsas, sempre e quando prevalecerem as verdadeiras. Exemplo: gostaramos que no acordo ficassem includos os benefcios da aposentadoria e vales para a aquisio de calados.

u) Comunicar falsa finalizao. Ou seja, fazer a contraparte acreditar que chegamos no nosso limite. Exemplo: Isto o mximo que podemos oferecer... ento, a deciso de vocs. v) Cesta de ofertas. Isto significa propor um conjunto de acordos fazendo concesses nas questes menos importantes e fazendo pouca ou nenhuma concesso naquelas que so importantes. Exemplo: Concordamos em conceder como feriado o dia das mes se vocs aceitarem trabalhar meio dia aos sbados.

Tticas sujas
So aquelas que os negociadores eficientes, mas sujos sabem usar como mestres para alcanar seus objetivos, mas que quando descobertas causam uma grande desconfiana e geralmente levam ruptura da negociao ou, no melhor dos casos, ao uso de mtodos de ganhar-perder ou de perder-perder. No recomendamos, de maneira alguma, o uso deste tipo de tticas, entretanto, interessante conhecer algumas delas, as mais usadas pelos negociadores sujos, para neutraliz-las da maneira mais conveniente para nossos interesses. a) Fatos falsos. Dar dados que no so verdadeiros. Exemplo: Cada homem fica com sete mulheres. b) Autoridade ambgua. Consiste em no mostrar o nvel de autoridade do negociador, usar o pretexto de que no se tem autorizao para aceitar um acordo, usando o argumento da necessidade de consultar os superiores. Por isso, em muitas ocasies a negociao iniciada solicitando as autorizaes do nvel de deciso. Exemplo: gostaramos de falar com o piloto e no com a aeromoa. Exemplo: Vocs tm condies de tomar esta deciso?. c) Intenes duvidosas. Consiste em solicitar informaes que no se quer ou ento, discutir assuntos vagamente relacionados com o assunto de negociao. Exemplo: Solicitamos os dados histricos de vendas dos ltimos dez anos. d) Guerra psicolgica. Ou seja, assustar usando falsos alarmes para gerar angstia. Exemplo: Os especialistas acreditam que o dano seria irreversvel. e) Negar-se a negociar. Para causar desespero, usar o argumento de que necessria a presena de algum para continuar a negociao. Exemplo: Enquanto o seu chefe no estiver aqui, no tenho nada a dizer.

f) Solicitaes escalonadas. Esta ttica inicia-se com uma pequena solicitao, sem importncia, mas ligada simultaneamente outra e assim sucessivamente at chegar quela que completa nossa meta. segurar o brao quando s nos ofereceram a mo, pedir o vaso para depois pedir a mesinha para apia-lo, e depois, a sala onde possamos colocar a mesinha, etc., etc. Exemplo: agradecemos sua valorizao da produtividade e, conseqentemente, esperamos que dupliquem a produtividade da fora de trabalho no prazo de um ms. g) O scio teimoso. Consiste em apresentar um membro da equipe como inflexvel, aquele que no cede e age com desconsiderao sem ser agressivo, fingindo at uma diviso da equipe de negociao. Exemplo: Eu no sei o que eles pensam, mas acho que seria uma loucura e uma insensatez. h) Corrupo. Subornos e promessas que no sero cumpridas. Exemplo: Se voc aceitar ns procuraremos uma forma de agradecer.

Frases e Tcnicas comuns para a negociao18

Em seu famoso livro Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Obter um Sim: Negociar Sem Render-se) Fisher e Ury usam o termo negociao de princpios para descrever um mtodo de negociao justo e firme ao mesmo tempo uma forma que, segundos seus autores, demonstra como obter o que se pretende e manter sua distino. A seguir, expomos vrias frases que o negociador que pratica a negociao de princpios pode usar para conseguir o que quer de outra pessoa, sem criar ressentimentos ou o desejo de abandonar o processo.

1. Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado...


Quando o negociador experiente enfrenta a sua contraparte sobre um assunto a resolver evitar o uso de uma linguagem ou de atitudes que possam denotar ameaas ou provocar posturas defensivas. Por exemplo, quando est sendo tratado um tema que, provavelmente, gerar desacordo, o negociador poder dizer: Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado. Ao dizer isso, ele mostrase disposto persuaso e da a impresso de abertura ao considerar a possibilidade de estar enganado em relao posio do outro.

2. Poderia fazer-lhe algumas perguntas...?


As afirmaes podem representar uma ameaa para as pessoas. As perguntas, por sua vez, permitem a discusso e a possvel correo de erros. Ao dizer: Poderia fazer algumas perguntas para comprovar se meus dados so corretos?, o negociador experiente sensibiliza as pessoas e da a impresso de estar aberto possibilidade de ter recebido informaes erradas.

3. Deixe-me ver se entendo...


Freqentemente, as partes negociadoras assumem posies baseadas em informaes incompletas ou incorretas (por exemplo, baseadas no que acham que a outra parte disse ou quis dizer). O negociador experiente aprendeu a comprovar o que foi dito antes de apresentar sua posio. A maneira de fazer isso parafraseando o que escutou ou repetindo-o palavra por palavra. Expresses
IULA, Op. Cit. O conjunto de frases do exerccio provm do captulo 2 do livro de Fisher, Roger e Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Giving In, um trabalho muito difundido sobre a negociao efetiva que se cita no ensaio deste manual.
18

tais como: Deixe-me ver se entendo o que voc est dizendo..., podem prevenir mal-entendidos e demonstrar a sinceridade da comunicao do negociador.

4. Deixe-me indicar-lhe onde tenho problemas...


Os negociadores experientes explicaro o que os preocupa na proposta da outra parte antes de apresentar a prpria (por exemplo: Deixe-me indicar-lhe onde tenho problemas com sua proposta). Isto deve ser feito para demonstrar a abertura do negociador ao dilogo enquanto estimula a outra parte a escutar em vez de fazer objees ou apresentar uma contraproposta.

5. Uma soluo mais justa pode ser...


Para parecer flexvel, mas muito especfico em sua proposta, o negociador experiente pode dizer algo assim como: Uma soluo mais justa poderia ser... Nesse caso, o negociador cria a impresso de que pensou em algo que pode significar uma vantagem para ambas as partes. A inteno levar adiante uma idia sem parecer rgido ou no comprometido com o outro.

6. Se estivermos de acordo... Se no estivermos de acordo...


O objetivo do negociador experiente tornar as coisas mais fceis para a outra parte. Uma estratgia til para conseguir isso consiste em que o negociador exponha as vantagens de se chega a um acordo em relao a sua proposta (algo to bom que a outra parte no ter outra sada a no ser aceitar) e as conseqncias de no se chegar a um acordo (algo que seria insatisfatrio ou desagradvel para a outra parte). O negociador deixa em aberto a alternativa desagradvel como uma possibilidade, mas com uma expresso que mostra confiana na possibilidade de chegar ao acordo.

A dzia suja19
Essa a denominao de uma srie de formas de expresso e comunicao que criam barreiras e geram conflito nas relaes.

1.

Dar ordens, dirigir, mandar, impor

Voc deve..., voc tem que... Reao: Tais condutas podem causar susto, medo ou, ento, resistncia, rebeldia e desafio. Ningum gosta de receber ordens ou de ser mandado o que gera tambm ressentimento. Essas condutas podem romper qualquer comunicao posterior de parte do outro ou provocar uma comunicao defensiva ou negativa. Muitas vezes, os indivduos sentem-se rejeitados quando suas necessidades pessoais so ignoradas, e humilhados quando tais condutas acontecem diante de outras pessoas.

2.

Admoestar, ameaar.
So condutas de dar ordens, dirigir..., s que a essas acrescenta-se a ameaa de usar o poder. Reao: Convidam para que seja dada uma prova, ou lana-se um desafio. Podem conseguir fazer com que o outro obedea, mas ser totalmente por medo. Como no caso anterior, podem surgir ressentimentos, coragem, resistncia, rebeldia.

Se voc no fizer... ento...

3.

Lies de moral, sermes, criar obrigaes.

Voc teria..., voc deveria..., essa a sua obrigao..., isso responsabilidade sua.... Condutas semelhantes de dirigir e dar ordens, s que se insiste na obrigao e encerra vaga autoridade externa. Sua inteno fazer o outro se sentir culpado, preso ou obrigado. Reao: As pessoas sentem a presso dessas mensagens e freqentemente mostram resistncia e desentendimentos. Essas mensagens passam a idia de falta de confiana: Voc no inteligente o suficiente, ou ento, Voc no responsvel. Querem impor uma
19

Rodrguez Estrada, Mauro, Manejo de Conflictos, Ed. El Manual Moderno.

autoridade externa. As pessoas muitas vezes respondem com frases do tipo quem disse que eu devo...?, ou por que eu deveria...?

4.

Aconselhar, dar solues

O que eu faria no seu lugar... Por que voc no...? Eu garanto a voc que... Seria melhor se voc... Reao: No verdade que as pessoas sempre queiram um conselho. O conselho, a advertncia, passa a idia de superioridade e podem provocar no outro uma sensao de inadequao e inferioridade. Costuma-se responder advertncia e ao conselho com resistncia e rebeldia: Eu no quero que voc diga o que eu tenho que fazer. At as crianas muitas vezes mostram ressentimento diante das sugestes dos adultos: Deixe-me pensar sozinho. Por outro lado, no seguir o conselho dos adultos pode provocar culpa nas crianas. Se o conselho de outros no parecer sensato, o interessado ter que argumentar contra e dedicar tempo a isto em vez de pensar em encontrar suas prprias solues. O conselho pode tornar o outro um ser dependente, no promove seu prprio pensamento criativo. O interessado pode, simplesmente, responder com o sentimento de que o outro no entende: Como voc pode sugerir isso; voc no sabe como eu estou assustado. Tambm pode responder: quando eu quiser um conselho seu, pedirei. Se o conselho estiver errado, o outro ter que assumir a responsabilidade ou fugir dela: Eu segui o seu conselho, mas no era essa minha idia ou inteno.

5.

Persuadir com lgica, argumentar, dar lies

Voc no percebe...? olhe que voc est enganado..., o fato que..., Sim, mas voc deve entender que... Reao: Essas condutas provocam defesa e muitas vezes levam a uma contra-argumentao. Tambm podem provocar sentimentos de inferioridade no outro devido manifestao de superioridade daquele que argumenta. A persuaso freqentemente faz com que o outro defenda sua prpria posio com maior fora e que possa sentir: Voc sempre pensa que est com a razo. O fato de estar com a lgica do nosso lado nem sempre provoca uma maior obedincia ou aceitao dos outros. O sentimento que freqentemente provoca : Ele consegue fazer-me sentir um tolo:

6.

Julgar, criticar, censurar.


Reao: Mais do que qualquer outro tipo de mensagem, este deixa a outra pessoa desconfortvel, inferior, incompetente, m, tola. Tambm pode faze-la

Voc mau, como voc frouxo..., Voc est agindo como um louco.

sentir-se culpada. Muitas vezes, responde na defensiva; ningum gosta de estar enganado. Este tipo de avaliao quebra a comunicao: Se vou ser julgado, no vou dizer o que sinto. No caso de crianas, pelo tamanho psicolgico e a idade dos adultos, os filhos aceitam tais julgamentos como se fossem dogmas: Eu sou muito mau. A avaliao dos adultos produz e configura a auto-estima e a auto-imagem para sua vida futura: eu no sou bonita. Outra resposta das crianas a estas condutas dos adultos que elas comeam a avaliar os pais.

7.

Elogiar, aprovar, avaliar positivamente.

Voc muito bom, Voc fez um timo trabalho, Este desenho est muito bom, Est aprovado, assim que voc deve agir. Reao: A avaliao positiva e o elogio nem sempre tero os efeitos que imaginamos. Se avaliarmos sempre positivamente, o outro deduz que tambm poder ser avaliado negativamente. Por tanto, a ausncia de julgamento positivo numa situao particular poder ser interpretada como um julgamento negativo: Voc no disse nada sobre o meu trabalho hoje; certamente no gostou. Tambm, uma avaliao positiva que no estiver de acordo com a prpria avaliao do outro poder ser ameaadora para ele, ou percebida como falsa. Muitas vezes, o outro sente os elogios como manipulaes: voc est dizendo isso para que eu trabalhe mais. Freqentemente, o elogio impede a comunicao da outra parte: Vocs no entendem como me sinto. Alm disso, o elogio classifica aqueles que o fazem como seres superiores; o direito de avaliar o outro traz implcita a idia de que eles sabem o que bom ou mau.

8.

Ridicularizar, envergonhar.
Reao: Essas mensagens tm um efeito devastador: destroem a imagem que o outro tem de si mesmo. Podem fazer com que a pessoa se sinta sem dignidade, m, abandonada ou rejeitada. Uma resposta freqente a essas mensagens virar as costas, fsica ou moralmente a quem as emite. E voc um resmungo, Veja quem fala Vou acabar indo embora.

Voc ainda uma criana, idiota, o que o senhor mandar.

9.

Interpretar, analisar, diagnosticar.

O que voc precisa ... O que est errado com voc ... Voc est tentando chamar a ateno O que voc realmente quer dizer ... Eu sei do que voc precisa Seu problema ...

Reao: Dizer ao outro o que est realmente sentindo, quais so seus verdadeiros motivos ou por que est agindo de uma forma determinada, pode ser muito ameaador. Ele sempre pensa que sabe o que estou sentindo. Desempenhar o papel de psicanalista dos outros perigoso e frustrante para eles. Se a anlise estiver errada, o outro se fechar. Se estiver correta, vai sentir-se exposto publicamente, nu, preso. A mensagem: Eu sei o que voc precisa passa a idia de superioridade, de saber mais do que o outro. As pessoas se tornam ressentidas e colricas quando outro interpreta seus motivos e seus pensamentos. As interpretaes freiam a comunicao, j que desanimam o outro a falar mais sobre si mesmo.

10.

Consolar, amparar, animar.

Vamos, isso no to ruim..., no se preocupe, voc vai sentir-se melhor, seu problema vai acabar se resolvendo sozinho. Reao: Paradoxalmente, tambm estas mensagens podem ter efeitos negativos. Reforar o outro pode fazer com que ele se sinta incompreendido: Sim, para voc fcil dizer isso, mas voc sabe como eu tenho medo. As mensagens de amparo e apoio podem tambm dizer ao outro: No quero voc fraco ou inadequado. Eu no consigo aceitar esses sentimentos Se as coisas no mudam favoravelmente para a pessoa, ela poder sentir-se ressentida em relao s tentativas do outro de alent-la e perceber isso como uma maneira de engan-la. Dizer a uma moa que se sente pouco atraente para os rapazes que ela muito bonita, poder provocar fortes sentimentos de hostilidade; inclusive poder faz-la perder a confiana no outro: Voc est dizendo isso somente para que eu me sinta melhor, mas no est sendo sincero.

11.

Perguntar, questionar, sondar


Reao: A resposta das pessoas diante de questionamentos , geralmente, ficar na defensiva ou no banco dos rus. Muitas perguntas so ameaadoras porque a pessoa no sabe o motivo de todas aquelas indagaes. Onde voc est me levando? Sente que o interrogador um indiscreto, um metido. Perguntar pode comunicar falta de confiana, suspeita ou dvida sobre a habilidade do outro: Voc no precisa perguntar se eu sei como deve ser feito, j fiz isso antes. Algumas perguntas do tipo sondagem fazem que a pessoa sinta que est sendo pressionada para que possam tirar alguma concluso contra ela. Quando algum faz perguntas, pode dar a impresso de estar acumulando informaes para poder resolver o problema sozinho: Se eu disser aos meus chefes o que eles perguntam, ento terei que escutar suas respostas. As perguntas restringem

Por que...?, Quem? Onde Como?

drasticamente a quantidade de informao que os outros poderiam dar se somente fossem estimulados a falar espontaneamente.

12.

Distrair, desviar, fazer piadas

No falemos disso na mesa isso me faz lembrar... por que voc no pe fogo no escritrio? Acordou com o p esquerdo?. Reao: Essas mensagens podem comunicar ao outro que no se est interessado nele, que seus sentimentos no so respeitados. Em geral, somos muito srios quando precisamos falar de algo pessoal. Quando a resposta em tom de brincadeira pode machucar ou provocar um sentimento de rejeio. Distrair o prximo de seus sentimentos pode parecer oportuno no momento, mas os sentimentos no desaparecem. Muitas vezes, eles ressurgem mais tarde. Os problemas deixados de lado raramente so problemas resolvidos. As pessoas querem ser ouvidas e compreendidas com respeito. Se as deixarmos de lado, aprendero logo a levar para outro lugar seus problemas importantes e a guardar seus sentimentos.

Respeitar as diferenas culturais20


Um empresrio japons e um professor americano escreveram, h vrios anos, um livro sobre o regateio, que outro termo usado para referir-se negociao. Eles afirmaram que as diferenas culturais so cruciais para o sucesso do processo de regateio. Qualquer pessoa que tenha viajado para outro pas com uma forte e antiga tradio de regatear os preos de bens no mercado, certamente pode testemunhar este fato. Propomos o tema das diferenas culturais por duas razes. A primeira que todo processo de regateio/negociao deveria refletir o contexto cultural dentro do qual acontece. Isto tambm inclui as sutilezas das sub-culturas como as que podemos descobrir dentro de nossa prpria comunidade. Poderamos argumentar que as populaes de baixa renda que desenvolvem sub-culturas prprias precisam ser compreendidas e respeitadas em qualquer tentativa de negociar com elas uma relao efetiva. A segunda que tudo o que temos que dizer neste manual sobre a negociao dever passar atravs de filtros locais antes que a pessoa passe a aplic-la a uma situao de negociao. Grahan e Sano, os dois autores mencionados, incluram em seu livro Smart Bargaining alguns pontos chave do conflito potencial entre os esteretipos japons e americano de negociao empresarial. A seguir, resumimos por que eles do tanta importncia ao conhecimento dessas diferenas e tambm porque oferecem indcios sobre as diferenas culturais que voc deve buscar quando entrar num processo de negociao. Muito antes que negociadores de ambos os pases chegassem mesa de negociao, deviam saber que o japons tende a valorizar coisas tais como a cooperao pessoal, as decises de grupo, as relaes empresariais hierrquicas e algo que eles chamam de amae, ou amvel dependncia. Os americanos, ao contrrio, geralmente valorizam a competncia individual, a deciso e a ao pessoal, as relaes empresariais horizontais e, principalmente, a independncia. Quando sentadas mesa de negociao, ambas as culturas enfrentam diferenas ainda maiores. Os americanos favorecem uma breve sesso de aquecimento. O japons, por sua vez, prefere uma oportunidade mais formal e extensa para sentar-se para negociar. Ao comear o intercmbio de informaes, o negociador japons teria autoridade limitada, uma maior viso da reciprocidade em qualquer acordo e uma linguagem mais implcita para a comunicao. O americano, ao contrrio, seria mais explcito, teria uma menor viso da reciprocidade e, geralmente, plena autoridade para a troca de informaes. O americano, provavelmente, colocaria sobre a mesa o que seria considerado uma oferta justa de maneira imediata, enquanto que seu homlogo japons abriria a negociao com uma oferta muito mais ampla, deixando uma larga margem de
20

IULA, Op. Cit.

manobra. Como podemos ver, estes dois indivduos que chegam ao processo de negociao buscando um acordo sobre que beneficie ambas as partes, enfrentam algumas barreiras prvias que devem ser superadas antes de propor seriamente as verdadeiras razes que os levam a sentar mesa. Talvez voc esteja pensando que estes comentrios no ajudam muito na sua situao. No entanto, nesta era de rpidas mudanas, muitos governos locais esto enfrentando situaes que lhes exigem negociar em meio a barreiras culturais. A migrao camponesa para as cidades, o fluxo de refugiados de outros pases, a presena de grupos tnicos com diferentes hbitos e estilos de vida, todas estas situaes so potencialmente disfuncionais para o governo local quando estas diferenas podem ser negociadas com sucesso.

Reflexo
Antes de continuar avanando na sua leitura, gostaramos que voc pensasse na sua prpria comunidade e nas diferenas potenciais de estilo de negociao que pode encontrar dentro dela. Existem grupos comunitrios com os quais voc acredita que no conseguir entender-se numa negociao devido a que eles do valor a coisas diferentes ou valorizam as mesmas coisas de maneira diferente? Quais so essas diferenas e como afetaram as relaes entre o municpio e estes grupos no passado? O que poderia ser feito para criar um melhor clima de negociao na prxima vez que sentar mesa tentando um acordo ou entendimento com eles?

Bibliografia

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7. __________ El concejal/concejala como negociadores. 8. Solucin de conflictos interpersonales. Alan C. Filkey. Ed. Trillas. 9. Gestin de conflictos. Un enfoque de las tcnicas de comunicacin. Dbora Borisoff y David A. Vctor. A. Daz de Santos, S.A. 10. Supere el NO. William Ury. Ed. Norma. 1991 11. Manejo de conflictos. Mauro Rodrguez Estrada. Ed. El Manual Moderno. Santa Fe de Bogot, Colombia. 12. El arte y la ciencia de la negociacin. Howard Rafia. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1982.