Você está na página 1de 8

FERRAMENTAS E ESTRATGIAS PARA INCREMENTAR SEU SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL (SSO) Por: Jos Henrique Farber

Engenheiro Qumico e de Segurana do Trabalho, Mestre em Comunicao de Riscos pela USP Universidade de So Paulo. Professor da matria Gerncia de Riscos dos cursos de Engenharia de Segurana do Trabalho da Universidade Mackenzie e FEI. Consultor de empresa. Diretor da Qualisseg Ltda.

INTRODUO Nos ltimos 15 anos, a SSO teve uma evoluo rpida e significativa nas empresas. De uma posio reativa, atuando somente aps a ocorrncia de acidentes, a SSO foi sendo incorporada aos valores fundamentais das companhias. De forma didtica, podemos dividir a evoluo em trs diferentes fases: Fase 1: Reativa A Segurana era considerada como uma funo que no interferia nos negcios e a atitude reativa, ps-acidente, era a que imperava. Fazendo-se uma comparao com a filosofia do Dr. Deming, a inspeo era realizada s no final da linha, ou seja, quando o acidente ocorria, analisava-se o que houve de errado. Ainda assim, a anlise de final de linha era mal feita. Invariavelmente, o acidente era dedicado falha de uma ou mais pessoas e no era incomum haver demisses aps sua ocorrncia. A falha humana era perseguida, literalmente, assim como aqueles que a cometiam muitas vezes transformavam-se as vtimas em culpados. Recompensavam-se ou puniam-se as pessoas pelas falhas, mas o sistema continuava inalterado, assumindo que as pessoas eram responsveis pelas falhas e no o sistema. Havia, portanto, um padro deficiente e um clima de que a SSO era apenas de responsabilidade de quem executava a tarefa.

Fase 2: Segurana como Prioridade Frustradas com o alto ndice de acidentes, muitas empresas elevaram a Segurana como funo prioritria, algumas delas condio de prioridade mxima, muitas atravs dos chamados Programas de Segurana. A pretenso era reduzir os altos ndices de acidentes por meio de aes, ainda que no sistemticas e integradas entre si. Podemos classificar este momento como o despertar para o problema e a corrida por solues, ainda que pontuais, desencontradas e no sistmicas. Esta fase tinha como caracterstica cumprir normas e padres obrigatrios, alm de incorporar inmeras ferramentas de preveno, muitas delas utilizadas de forma confusa pelos funcionrios. Fase 3 (atual): Segurana como um valor corporativo Muitas empresas perceberam que somente transformando a prioridade (que pode variar ao longo do tempo) em valor, poderiam incorporar a Segurana em seus sistemas de gesto, tornando-a parte fundamental de seu negcio. Esta evoluo exigiu mudanas significativas na postura das lideranas e na forma com que a Segurana passa a ser gerenciada. As mudanas fizeram com que algumas empresas se destacassem mais que as outras, principalmente porque incorporaram prticas e estratgias de gesto eficazes. As que mais se destacaram, e estas so muito poucas, acabam tornando-se referncia em Segurana e passam a ser consideradas empresas de excelncia em SSO.

1. TER UM SISTEMA DE GESTO OCUPACIONAL APENAS O COMEO

DE

SEGURANA

SADE

Como base para consolidao e melhoria contnua em SSO, muitas empresas desenvolveram seus sistemas de gesto de SSO, algumas delas certificando-os segundo normas internacionais, como por exemplo, a OHSAS 18.001. Baseada no princpio do PDCA, o sistema de gesto de SSO veio arrumar a casa e pr ordem nas inmeras ferramentas de preveno criadas para evitar acidentes. Neste momento, a SSO passa a ser gerenciada, adotando-se uma poltica, definindo-se objetivos e metas, planejando-se e executando-se, assim como corrigindo os rumos e adotando medidas de melhoria contnua.

Entretanto, os resultados de diminuio de perdas e acidentes daquelas empresas que implantaram sistemas de gesto de SSO tm se mostrado insatisfatrios, segundo constatado por vrias destas empresas. Afinal, o que est faltando? Aliado criao de um sistema de gesto, empresas que buscam a excelncia em SSO devem desenvolver a CULTURA DA PREVENO, promover a MUDANA NA ATITUDE DAS LIDERANAS e GERENCIAR COMPORTAMENTOS.

ATITUDE DAS LIDERANAS

CULTURA DA PREVENO

GESTO DE SSO

GERENCIAMENTO DE COMPORTAMENTOS Este artigo tem o objetivo de apresentar e discutir as principais prticas e estratgias para incrementar seu sistema de gesto de SSO. 2. PRTICAS E ESTRATGIAS PARA INCREMENTAR SEU SISTEMA DE GEST DE SSO. As prticas descritas abaixo contemplam, direta ou indiretamente, a Atitude das Lideranas, a Cultura da Preveno e o Gerenciamento de Comportamentos. 1. Integre a gesto de SSO com a gesto integral do negcio. Uma falha comum encontrarmos empresas que deixam de tratar a SSO como parte integrante de seu negcio. A SSO deve ser tratada, por exemplo, nas reunies de definio de ampliaes/mudanas, planejamento estratgico, etc.

Reunies que tratam apenas de SSO podem e devem acontecer, porm, fundamental que nas reunies de produo/processo, manuteno, engenharia, entre outras, sejam tambm includas as questes de SSO. Isolar a gesto de segurana das demais estratgias de gesto de negcio faz com que a SSO torne-se um acessrio que tende a ser descartado, podendo, at mesmo, ser tratada de forma emocional e no como algo que afete o negcio. 2. Entenda a diferena entre gerenciar e liderar e trabalhe no comportamento Para os funcionrios da empresa, as aes dos lderes so mais importantes do que suas palavras. Discursos falaciosos que aparentemente impressionam pela emoo, so muito menos eficazes do que aes efetivas dos lderes. Os lderes devem tornar visveis suas aes e comprometimento. Em SSO, o lder deve saber influenciar mais do que controlar, definir aes, fornecer recursos, etc. Sim, o lder tem total poder de influenciar comportamentos seguros e deve assumir a responsabilidade de moldar a cultura de SSO da empresa. Entenda que so vrias as causas de comportamentos inseguros e crie uma estratgia para identific-los, evitando sua repetio. No se esquea que a liderana snior da empresa deve: . Aceitar formal e publicamente suas responsabilidades em liderar e organizar a SSO; . Ter em mente que suas decises podem ter como conseqncia a introduo de novos riscos e, portanto, dar credibilidade utilizao de ferramentas para prevenir que no haja repercusses negativas SSO em suas decises; . Estar informada e alerta a respeito dos objetivos e metas e das necessidades de implementar aes corretivas. 3. No negocie o que foi pr-estabelecido Abrir mo dos procedimentos e ferramentas de preveno pr-estabelecidas, por exemplo, por motivos de pressa, resultados ou produo, tende a desmoralizar tudo o que foi anteriormente construdo. Um caso tpico: se foi acordado que contratados (terceiros, prestadores de servio) s podem iniciar seu servio aps uma palestra de integrao em SSO, abrir um precedente e deixar uma equipe de terceiros trabalhar sem ter participado desta palestra pode desmoralizar todo o sistema.

Garanta a constncia de propsitos. No tarefa simples quantificar o ganho que a constncia de propsitos proporciona, no entanto, a falta dela pode destruir tudo o que j foi feito. Para os funcionrios, as aes da liderana falam mais alto do que as palavras. No se esquea que se a disciplina forjada pela congruncia entre palavras e aes, precisamos construir um sistema que seja aceito e em que todos acreditem. Apelos emocionais podem ser vlidos em alguns momentos, entretanto, devem ser utilizados com cuidado; mesmo eles devem ser sustentados por aes congruentes. Nada mais forte do que as aes verdadeiras no dia-a-dia. 4. Trate os acidentes como oportunidade de melhoria do sistema e no como falha humana. A procura de culpados aps a ocorrncia de um acidente evidncia de que a liderana ainda no entendeu a mensagem que um acidente oferece. Lembre-se de que ningum trabalha para se acidentar e que, por outro lado, o ser humano falha. O erro parte do comportamento humano. Um erro apenas um sintoma cujas causas devem ser pesquisadas. No combata os sintomas, mas sim as causas. No caso de um acidente, as causas esto escondidas nas falhas do sistema. 5. Promova a participao dos funcionrios Desde a criao de regras, procedimentos e outros padres, meios de comunicao, at mesmo nas avaliaes de risco e investigaes de acidentes, tenha certeza de estar envolvendo as pessoas certas, no momento certo. Crie comits, reunies especficas e at mesmo padres que incentivem a participao de todos. D a oportunidade de cada um dos funcionrios de sua empresa fazer a diferena nas questes de SSO. Faz sentido imaginar que aqueles funcionrios que trabalham diariamente na frente dos riscos, e potencialmente so os mais afetados por eles, tenham muito a contribuir para minimiz-los. Faa com que as atividades de preveno de acidentes e perdas sejam desenvolvidas com orgulho e no como um fardo a mais no dia-a-dia. 6. Torne a SSO mensurvel Mea o que mensurvel e torne mensurvel o que no (Galileu Galilei). Defina objetivos e metas realistas, exeqveis e mensurveis; pode parecer bvio, mas comum encontrarmos metas inviveis de serem alcanadas, definidas pela alta

administrao, o que, em geral pode causar frustrao e descrdito por parte dos funcionrios. Lembre de que em SSO no se deve medir apenas acidentes e doenas, mas tambm melhorias do sistema. Comportamentos (seguros ou inseguros) tambm podem ser medidos, por exemplo, como na simples frmula abaixo: % Comportamentos Seguros = Total de Comportamentos Seguros Observados _____________________________________ X 100 Total de Comportamentos Seguros e Inseguros Observados Divulgue exaustivamente a todos os funcionrios seus objetivos e metas e deixe claro que as lideranas sero as primeiras a avaliar e serem avaliadas. Crie um sistema de medidas justo e que avalie, de forma imparcial, todas as lideranas. No deixe que a preocupao seja somente com os nmeros em si, o que pode representar uma falta de preocupao com as pessoas e com o sistema. Crie uma forma dos nmeros representarem melhorias no sistema e no comportamento das pessoas. Avalie o processo e no os resultados. Crie oportunidades e ferramentas para que os trabalhadores possam medir seu desempenho pessoal e de seu lder em relao SSO. 7. Deixe claras as responsabilidades dos profissionais especialistas em SSO. No Brasil, as empresas so obrigadas, por fora de lei, a manter profissionais tcnicos ou com formao superior em seus quadros de funcionrios Engenheiros, Tcnicos, Mdicos, Enfermeiros do trabalho. Deixe clara a funo de apoio e suporte dos profissionais de SSO e nunca permita que a execuo das atividades de segurana seja feita por eles. Aproveite a competncia tcnica destes profissionais como apoio gesto de SSO. Uma falha muito comum encontrarmos empresas que convocam seus profissionais de SSO para decidir se algum risco ou no aceitvel. O mximo que estes profissionais poderiam fazer apoiar a criao de um padro que defina o que aceitvel ou no e participem das discusses com seus conhecimentos tcnicos de preveno. A deciso da liderana. 8. Estabelea um amplo programa de treinamento e induo.

Defina os treinamentos necessrios por funo, inclusive para novos funcionrios. Crie um sistema que impea que algum no treinado execute uma determinada tarefa. Estabelea critrios mnimos de aprovao de novos funcionrios e daqueles que so transferidos de cargo ou funo. Fornea a eles os treinamentos mnimos e obrigatrios para exercerem suas funes e garanta que estejam aptos para as novas tarefas antes de assumi-las e aps haver modificaes. No esquea de deixar claro que o treinamento e formao em segurana devem ser gerenciados pelas lideranas e no da rea de Recursos Humanos ou do Engenheiro ou Tcnico de Segurana do Trabalho. Disponibilize treinamentos no apenas para cumprir requisitos tcnicos e para divulgar procedimentos de segurana, mas tambm aqueles que so dedicados a desenvolver as lideranas na gesto da SSO garanta que o treinamento das lideranas esteja em conformidade com os valores e a poltica de SSO. Integre treinamentos de operao, de qualidade e meio ambiente com as questes de SSO evite a repetio. Incentive a participao dos funcionrios como multiplicadores de SSO, h muitos temas que no necessitam ser apresentados por profissionais especialistas em SSO a princpio, qualquer funcionrio tem muito o que falar de SSO, a menos que em sua empresa no haja riscos! 9. Crie um sistema de recompensas e de medidas disciplinares Inclua benefcios no seu sistema de participao de lucros e/ou recompensas, no caso de serem alcanados os objetivos e metas. Por outro lado, deixe claro quais so os comportamentos inseguros inaceitveis e o que implica para o trabalhador fazer (ou deixar de fazer) algo que foi estipulado como inaceitvel. Negocie com os trabalhadores o que ser considerado inaceitvel, tendo como conseqncias medidas disciplinares. No incorra na falha de definir como inaceitvel algo que seja impossvel de ser realizado ou que exija do trabalhador mais do que um ser humano normal pode oferecer. Defina como inaceitvel as necessidades de proteo que mais afetam seu processo, por exemplo, operar equipamentos de transporte de carga sem a devida habilitao seria uma medida disciplinar importante no caso de uma minerao, enquanto que em uma indstria siderrgica poderia ser jumpear (anular) uma proteo intencionalmente.

Ateno: medidas disciplinares no devem ser utilizadas quando da ocorrncia de acidentes, visto que o pressuposto principal das investigaes de acidentes encontrar falhas do sistema e oportunidades de corrigi-las e nunca procurar culpados. Divulgue, exaustivamente, os comportamentos inseguros inaceitveis. Fornea, de forma mais exaustiva ainda, todos os recursos para que comportamentos inaceitveis no sejam praticados. Crie um ambiente em que os prprios trabalhadores condenem, eles mesmos, aquelas pessoas que ultrapassaram o limite do aceitvel. Um sistema de medidas disciplinares tem como objetivo alertar ou at mesmo excluir aquelas pessoas que no se engajaram com o sistema de gesto de SSO. A permanncia destas pessoas na empresa contamina, de forma negativa, os demais funcionrios, comprometendo a gesto. 10. Melhoria Contnua Defina seus objetivos e metas de melhoria por meio no somente das falhas encontradas no seu sistema, mas tambm pelo processo de benchmark com empresas referncia em elementos especficos da gesto. No se esquea de que a melhoria das prticas de gesto to ou mais importante que melhorias pontuais ou tcnicas, como por exemplo, instalar um sistema mais eficaz de combate a incndios. Crie itens de melhoria inclusive fora do trabalho, afinal, a preocupao com o trabalhador no deve ficar restrita ao ambiente de trabalho onde ele se encontra, em mdia, durante apenas um tero de seu dia.