PLANEJAMENTO ESTRATGICO APOSTILA ALUNO

" Quando o mar est calmo , qualquer barco navega bem ."
W. Shakespeare
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO APOSTILA ALUNO INTRODUO

LOCALIZAO DO TEMA PLANEJAMENTO "uno administrativa de esta#elecer uma situao futura desejada e os meios de se c$egar % situao idealizada. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O PE deve fazer parte do cotidiano de sua empresa, no importando seu porte e nem estrutura. Porm mais importante que formular um planejamento administrar e pensar estrategicamente as aes da empresa. Planejar no Brasil poss vel!! Planejamento

BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELO PE

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DESVANTAGENS PROPORCIONADAS PELA AUSNCIA DE PE & empresa mais facilmente surpreendida por alteraes no mercado' (orre o risco de tomar decises no relacionadas aos seus o#jetivos empresariais' & empresa ter) que se reprogramar e improvisar com freq*+ncia' ,ende a ser menos eficiente no processo de tomada de deciso' & empresa fica na depend+ncia do dia-a-dia' "ica desinformada so#re seu setor e iniciativas da concorr+ncia' "ica % merc+ da conjuntura. COMO FUNCIONA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO? Para se tra#al$ar o PE necess)ria a $a#ilidade conceitual, portanto quando a empresa realiza seu PE deve se preocupar com as seguintes tomadas de decises. Decises Estrat !icas" Decises T#ticas" Decises Operaci$%ais.

/evemos considerar a e0ist+ncia de tr+s tipos de planejamentos que devem estar permanentemente integrados. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Estes tr&s tip$s 'e P(a%e)a*e%t$ s+$ 'es*e*,ra'$s 'a se!-i%te .$r*a"
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TIPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

N/0EL ESTRATGICO T1TI2O

OPERA2IONAL

OS NVEIS DE PLANEJAMENTO Os n veis organizacionais onde atuam os tr+s tipos de planejamento e0istente e suas relaes esto sintetizados a seguir. N34e( Operaci$%a( I%stit-ci$%a( I%ter*e'i#ri$ Operaci$%a( Tip$ P(a%e)a*. Estratgico ,)tico Operacional 'e 2$%te5'$ Te*p$ A*p(it-'e

Fonte: Chiavenato Administrao, Teoria e Prtica.

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O 6UE ESTRATGIA ?

8 a ao ou camin$o mais adequado a ser e0ecutado, em relao ao am#iente e0terno e interno, para alcanar os o#jetivos e desafios da empresa, no mel$or posicionamento da empresa perante seu am#iente.

A utili !"#$ %$ PE &'t( %i)&t!*&+t& ,i+-ul!%! . -$+'-i/+-i! %& 'u! +&-&''i%!%& & i*0$)t1+-i!2

METODOLOGIA B3SICA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO & metodologia inclui tr+s etapas distintas, a sa#er. & 12 etapa composta pelo 3eg4cio, 5isso, 6alores7Princ pios e 6iso de "uturo. 8 a mais permanente, pois mostra a filosofia da empresa, aquilo a que a organizao se prope e em que acredita. & 92 etapa formada pela &n)lise do &m#iente :nterno, do &m#iente E0terno e dos "atores (r ticos de ;ucesso. 8 c$amada de anal tica e sujeita a alteraes em funo das oscilaes de mercado. & <2 etapa traduz a definio de O#jetivos, 5etas e Estratgias. 8 a identificao de onde a empresa quer c$egar, verificando qual o camin$o mais apropriado. NEG4CIO DA EMPRESA5 & empresa entende que os clientes possuem pro#lemas e7ou necessidades e que #uscaro a mel$or soluo =#enef cios>. /a a import?ncia de definir o neg4cio de forma estratgica ou centrado no #enef cio.

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"az-se necess)rio ver a amplitude do neg4cio, que divide-se em. Negcio Restrito :

Negcio Amp o :

E0emplos. R&'t)it$ &von @ero0 5ercedes Benz :piranga &#ril ;A( (omrcio de (alados (omrcio de ;ucos Btica 8 de e0trema import?ncia a pr)tica da 6iso &mpla, isto permite a organizao no ofertar produtos sempre da mesma lin$a, mas sim considerar-se como uma entidade a servio do mercado, propondo solues e estudando o pro#lema de seus atuais clientes e #uscando sistematicamente ampliar o seu leque de opes de solues aos pro#lemas dos consumidores. Para re.(etir" Os concorrentes da empresa so somente aqueles que produzem o mesmo produto! !"permercado e Fa#ricante de !acos de $i%o so concorrentes& A*0l$

MISSO5 & 5isso Organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Esta#elece o que a empresa faz, dentro de seu neg4cio. 8 a proposta para a qual C ou razo pela qual C uma empresa e0iste.

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& 5isso deve ser encarada como a carteira de identidade da empresa, como um guia para o tra#al$o das pessoas. (inco =DE> questes que servem como su#s dio para definio da 5isso.

F4RMULA B3SICA PARA DETERMINAO DA MISSO5

O HIE "&JE5O;!

/E HIE 5O/O E7OI P&K& HIE5!

HI&A O 3O;;O /E;&":O!

E0erc cio. Pesquisar na :nternet a 5isso de sua empresa e trazer para a aula. E0emplos. Aojas (olom#o. ' Comercia i(ar e distri#"ir #ens e servios de )orma gi e inovadora, com competitividade e renta#i idade, atendendo *s e%pectativas de se"s c ientes, )"ncionrios, acionistas e com"nidade.+ Fospital 5oin$os de 6ento: 'Promover a me horia da ,"a idade de vida e a satis)ao das pessoas, praticando a me hor medicina, atrav-s de "ma organi(ao hospita ar a"to.s"stentve .+ ;ouza (ruz. 'Fornecer prod"tos de ,"a idade a ad" tos ,"e esco heram )"mar e t/m conhecimento dos riscos associados ao cons"mo de cigarro+. 5( /O3&A/G; . ' satis)a(er o apetite do m"ndo inteiro, com #oa comida, #em servida, a preo acess0ve +
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12CR3!3FT: '"m comp"tador em cada mesa, em todos os ares, todos com programas da 1icroso)t +

34!.: estes e%emp os devero servir como s"#s0dio para adaptao e "ti i(ao na de)inio da empresa criada pe o gr"po. Le*,re7se" & 5:;;LO deve ter a Mcara da empresaN, deve servir como um guia a todos e e0pressar a razo de e0ist+ncia da empresa. PRINCPIOS OU VALORES DA EMPRESA5 & empresa deve definir seus princ pios, credos, filosofia, crena ou valores #aseada naquilo em que acredita e que se prope a cumprir. ;e a empresa tem como um de seus princ pios o atendimento e a satisfao do cliente, ela deve se esforar para isso, treinando seu pessoal para prestar um servio de e0cel+ncia, deve ter o e0emplo do principal e0ecutivo da empresa. Os princ pios devem ser respeitados.

VALORES

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&lguns dos principais temas utilizados para o esta#elecimento de princ pios so. - (lientela - Hualidade - Kecursos Fumanos - :magem - ,ranspar+ncia - 8tica - Processos Participativos - Outros 5icas: Os Princ pios podem ser constru dos em forma de sentenas =frases> ou por item. E0.. ME0cel+ncia no atendimento e seriedade na prestao de servios ao cliente.N M(liente C e0cel+ncia no atendimento ao cliente.N MHualidade C a mel$or na opinio do cliente.N

LEMBRETE5 Os PK:3(OP:O;76&AOKE; e0istem para serem cumpridos e respeitados e no para enfeite. VISO DE FUTURO5 O 6UE VISO? Ima imagem de um estado futuro, am#icioso e desej)vel, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, am algum aspecto importante, ao estado atual. POR 6UE TER UMA VISO DE FUTURO?? .

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COMO DEVE SER?? &mpla, a#rangente e detal$ada' /esafiadora e inspiradora' (ompartil$ada pelas pessoas da empresa' 5otivante e inovadora' /esenvolvida pelo l der. CONSTITUO DA VISO DE FUTURO5

& 6:;LO ajuda a focar o processo do Planejamento Estratgico. Ela deve representar uma am#io poss vel que esteja, atualmente, alm da capacidade atual da organizao. 6UEST7ES IMPORTANTES PARA FORMULAO DA VISO5
Hue tipo de empresa desejamos nos tornar! (omo se configurar) a empresa para n4s e nossos clientes quando

atingimos a 6iso!
O que queremos que as pessoas falem de n4s como resultado de

nosso tra#al$o!
Huais os valores mais importantes para n4s $oje e no futuro! 10 QI Escola Tcnica

PLANEJAMENTO ESTRATGICO APOSTILA ALUNO /e que modo esta viso representa os interesses de nossos clientes e

os valores que prezamos!

Hual o papel de cada pessoa nesta 6iso de "uturo!

E0emplos. I3:;:3O;. ' ser re)er/ncia na promoo da ed"cao por toda a vida, imp" sionado por pessoas so idrias, criativas e inovadoras.+ (&AP&/O; &J&A8:&.. 'tra#a har com viso de crescimento sendo 6"sto, honesto e com h"mi dade+. "EKK&5E3,&; QEK&:;. 'e%ce /ncia no atendimento e seriedade na prestao de servios ao c iente+.

E0erc cio . pr)ticas da teoria at o momento

AMBIENTE E8TERNO AN3LISE DE CEN3RIOS O monitoramento do am#iente e0terno um fator fundamental para a ela#orao do planejamento estratgico e para o sucesso da empresa. 3en$uma organizao pode operar sem o#servar tend+ncias do mercado, concorr+ncia, legislao, clientes, etc.

& an)lise do am#iente o processo de identificao de OPORTUNIDADES e das AMEAAS que afetam a empresa no cumprimento de sua misso, dificultando ou facilitando % empresa a atingir seus o#jetivos.

&s OPOK,I3:/&/E; so situaes e0ternas que fornecem % empresa a possi#ilidade de, mais facilmente, atingir os o#jetivos ou de mel$orar sua posio competitiva e7ou renta#ilidade. E0emplo. ter acesso a #ons )ornecedores o" a entrada de novos c ientes no mercado so oport"nidades ,"e a empresa pode poss"ir.
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O,s."

&s &5E&P&; so situaes e0ternas que colocam a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos o#jetivos ou de perda de mercado e7ou reduo de renta#ilidade. E0emplo. a entrada de novos concorrentes o" a retrao de mercado so ameaas ,"e devem preoc"par os administradores. O,s."

& empresa deve analisar o am#iente geral, ou seja o macroam#iente, aquele am#iente mais amplo, composto por condies e fatores e0ternos que influenciam a empresa e na qual ela tem pouco ou nen$um poder de influ+ncia. &s principais vari)veis desse am#iente geral so.tecnol4gicas' pol ticas' econRmicas' legais' sociais' demogr)ficas e geogr)ficas. &lm disso tam#m deve analisar o am#iente competitivo e os critrios de deciso de compra dos diferentes segmentos de atuao. Le*,rete" 8 comum encontrarmos situaes do am#iente que so ao mesmo tempo oportunidades e ameaas. E0emplo. 5ercosul, IE,... E8EMPLOS 9EN:RI2OS DE OPORTUNIDADES E AMEAAS"

A EMPRESA COMO SNTESE DO AMBIENTE E8TERNO5

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DIA9N;STI2O ESTRAT:9I2O FORAS E8TERNAS5 F!t$)&' E't)utu)!i' 9 =modelo de Porter> E+t)!+t&' P$t&+-i!i'

C$+-$))&+t&'

C$*0)!%$)&'

F$)+&-&%$)&'

B&+':'&),i"$' 'u;'titut$'

<= E%tra%tes P$te%ciais 3ovas empresas trazem novas capacidades, o desejo de gan$ar mercado e recursos significativos. os preos podem cair e os custos dos atuais produtores. >arreiras" - Economia de Escala - :dentidade da 5arca - /iferenciao do produto7servio - 3ecessidade de capital -&cesso aos canais de distri#uio -Pol tica governamental

Contro adoria 7mpresaria em 8esto !etem# ?= >e%s@Ser4iA$s S-,stit-t$s Keduzem o retorno potencial de uma indSstria, ao estipularem um teto para os preos com lucro. Bat$res 'e Press+$" -&lternativas de preos -Produtos7servios que possam desempen$ar a mesma funo -Produtos7servios produzidos por indSstria de altos lucros -5aior disponi#ilidade -Esforos de marTeting
C= 2$*pra'$res P$'er 'e Ne!$ciaA+$
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O poder de cada grupo importante de compradores depende de certas caracter sticas quanto a situao do mercado e da import?ncia de suas compras. 2irc-%stD%cias E-e .$rta(ece* -* 2$*pra'$r" -(omprador de grandes volumes -Os produtos7servios adquiridos representam grande parcela do custo -Os produtos7servios adquiridos so padronizados =v)rios fornecedores> -(omprador tem informaes amplas e detal$adas F= B$r%ece'$res P$'er 'e Ne!$ciaA+$ "ornecedores poderosos podem sugar a renta#ilidade de uma indSstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus pr4prios preos. 2irc-%stD%cias E-e .$rta(ece* -* B$r%ece'$r" -"ornecimento para compradores fragmentados -3o concorrem com produtos7servios su#stitutos -O comprador no um cliente importante -O produto7servio um insumo importante para o comprador -O produto7servio fornecido diferenciado - Poder de #argan$a G= Ri4a(i'a'e e%tre $s 2$%c$rre%tes" 8 a disputa por posies, provocando a concorr+ncia de preos, disputas pu#licit)rias, introduo de novos produtos, ampliao de servios ou garantias, etc. Bat$res E-e !era* Ri4a(i'a'e" -(oncorrentes numerosos ou #em equili#rados -(rescimento lento na indSstria -(ustos fi0os ou de armazenamento altos -&us+ncia de diferenciao -(apacidade aumentada em grandes incrementos -(oncorrentes divergentes -Qrandes interesses estratgicos - (omple0idades :nformacionais - Barreiras emocionais -Kestries de ordem governamental e social OB;..

AN3LISE DO AMBIENTE INTERNO5 Esta an)lise da empresa que, teoricamente, parece f)cil, na realidade dif cil.
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& an)lise interna o processo de identificao de PONTOS BORTES e PONTOS BRA2OS da empresa que impactam no cumprimento de sua misso, dificultando ou facilitando a empresa atingir seus o#jetivos. Os PO3,O; "OK,E; so caracter sticas internas da empresa, tang veis ou intang veis, que fornecem uma vantagem competitiva so#re seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os o#jetivos. E0emplo. a empresa poss"i "ma #oa oca i(ao o" conhecimento do ramo em ,"e at"a. O,s."

Os PO3,O; "K&(O; so caracter sticas internas da empresa, que a colocam em situao de desvantagem em relao aos seus concorrentes ou de dificuldades para o atingimento dos o#jetivos. E0emplo. )a ta de capita o" de pessoa ,"a i)icado. O,s."

DIAGN4STICO ESTRATGICO5 HUESTIES PARA AN1LISE INTERNA" 1> O que fazemos mel$or que nossos concorrentes! 9> (omo est) a utilizao das nossas instalaes! =edificaes, m)quinas, equipamentos e utilidades> <> 3osso sistema de gesto eficiente! =mtodos, estrutura organizacional, indicadores gerenciais, comunicao interna, ...> U> Os recursos $umanos esto #em preparados! =treinados, motivados, comprometidos,...>! &s pessoas tomam decises! ,ra#al$am em equipe! ;o criativas! E> /ominamos a tecnologia de nosso neg4cio! "azemos avanos em tecnologias! (omo esto nossas parcerias tecnol4gicas!
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V> (omo esto nossos relacionamentos =sociais, pol ticos, de neg4cios, com o meio de comunicao, etc>! W> 3ossos valores esto refletidos nas atitudes e comportamentos do cotidiano! X> 3ossos processos e operaes so eficientes! Y> 3ossos custos so adequados! E8EMPLOS 9EN:RI2OS DE BORAS E BRAHUEJAS

POSTURA ESTRATGICA5 &s empresas passam, necessariamente, por etapas de /esenvolvimento, (rescimento, 5anuteno e ;o#reviv+ncia. - 5ercado - ;ervios Dese%4$(4i*e%t$ - "inanceiro - (apacidades - Esta#ilidade =associaes, fuses C p7uniformidade dos aspectos mercadol4gicos> - /iversificao - :novao - :nternacionalizao - Parcerias - Zoint ventures QI Escola Tcnica

ou fuses.
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- E0panso

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2resci*e%t$

Ma%-te%A+$

- Esta#ilidade =manter o estado de equil #rio ameaado, tentando retorno em caso de perda> - 3ic$o =dom nio e foco em um Snico mercado onde atua> - Especializao =conquistar ou manter liderana no mercado>

- Keduo de (ustos =todos os custos poss veis> S$,re4i4&%cia - /esinvestimento =lin$as de produtos que dei0am de ser interessantes> Aiquidao =utilizada em Sltimo caso C fec$amento do neg4cio>

CADEIA DE VALOR5 ;ignifica dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em tr+s tipos. 1> aqueles que efetivamente geram valor' 9> aqueles que no geram valor, mas so importantes para a manuteno da qualidade' <> aqueles que no agregam valor devendo ser evitados imediatamente. & (adeia de 6alor sustenta o posicionamento estratgico, que por sua vez esta#elece a forma como a empresa pretende que seu produto7servio seja perce#ido pelo mercado, atravs de recursos e $a#ilidades. & (adeia de 6alor ,radicional comea com as compet+ncias essenciais da empresa, enquanto que na (adeia de 6alor 5oderna comea com o cliente.
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/e qualquer forma o prop4sito esta#elecer relaes gan$a @ gan$a, conforme mencionado a#ai0o.

Kelaes Q&3F& @ PEK/E para 9ANKA 8 9ANKA

Fornecedor

Produtor

Distribuidor

5ercado de (ompetio para

5ercado de (ompetio para

RECURSOS E <ABILIDADES COMO BASE PARA ESTRATGIA & empresa deve optar por uma das estratgias competitivas a seguir.

- :nvestimento de capital sustentado LIDERANA NO 2USTO TOTAL - Boa capacidade de engen$aria de processo - ;uperviso interna da mo-de-o#ra - Produtos projetados para facilitar a fa#ricao - ;istema de distri#uio com #ai0o custo DIBEREN2IAO Qrande $a#ilidade de marTeting Engen$aria de produto ,ino criativo Qrande capacidade de pesquisa #)sica

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ENFO6UE

- Keputao da empresa como l der em qualidade ou tecnologia - Aonga tradio no segmento - "orte cooperao dos canais - (om#inao das pol ticas da empresa dirigidas para o atingimento das metas

ESTRATGIAS COMPETITIVAS 8 ESTRATGIAS DE SUPORTE5 ,rata-se de ao ofensiva ou defensiva de modo a criar ou suportar uma posio defensiva contra as foras competitivas, conforme segue. &proveitar as oportunidades Proteger-se frente %s ameaas Keforar pontos fortes /iminuir pontos fracos 6u!%)$ D&*$+'t)!ti,$5 COMPETITIVAS <atividades principais= P\/ 5], OPEK&P^E; 1AR>7T2N8 SUPORTE <apoio= KF ":3&3P&; :3"K&E;,KI,IK& C3NTA42$25A57

OBJETIVOS E METAS5 &p4s as an)lises anteriores e antes de ela#orar os Planos de &es da empresa, necess)rio verificar quais so seus O#jetivos e respectivas 5etas Eles especificam Mo queN e MquandoN. Os OBZE,:6O; so os resultados quantitativos e7ou qualitativos que a empresa deve alcanar em um determinado per odo de tempo. O,s." cada o#6etivo deve ser decomposto em "m con6"nto de metas Os o#jetivos empresariais devem possuir algumas caracter sticas. ;er coerente com os recursos e com o am#iente da empresa' ;er vi)veis e desafiadores, para que o estimulo e a motivao estejam presentes no cotidiano' ;er em nSmero reduzido, para evitar a disperso das pessoas envolvidas'
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Possuir prazo pr-esta#elecido. Os o#jetivos so constitu dos da seguinte forma. a= O,)eti4$s ELec-ti4$s "

#> O,)eti4$s B-%ci$%ais.

c> O,)eti4$s Operaci$%ais"

&s 5E,&; empresariais so as etapas de forma quantificada e com prazos esta#elecidos, necess)rios para atingir os o#jetivos, permitindo mel$or controle dos resultados concretos alcanados.
PRINCIPAIS TEMAS UTILIZADOS NA DEFINIO DE OBJETIVOS E METAS5

&lguns dos principais temas utilizados para o esta#elecimento de princ pios so. - (rescimento - Produtividade - Kenta#ilidade - Participao 5ercado - Hualidade =satisfao do cliente, reclamaes, no cumprimento de prazos, mercadorias avariadas, mercadorias devolvidas>

DICA5
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Para definio dos O#jetivos recomenda-se iniciar sempre com ver#o de ao e para as 5etas especificar o resultado a ser alcanado, pois a mesma tem como caracter stica ser quantitativa. E0emplo. &umentar as vendas em 9DDV C O#jetivo &umentar as vendas do produto M@N de 9D_ para UD_ at ago7DV C 5eta L&*;)&9'&5 3s o#6etivos esto diretamente re acionados com as an ises de am#iente e%terno e interno. 7%erc0cio: de)inir e redigir os o#6etivos <no m0nimo :9= e metas <no m0nimo :?= para s"a empresa. INDI2ADORES DE DESEMPENKO E BATORES 2R/TI2OS DO SU2ESSO /entre as caracter sticas descritivas de um indicador de desempen$o, cita-se. - 8 uma relao matem)tica que resulta numa medida quantitativa' - :dentifica-se um estado de um processo ou do resultado deste' - /eve-se associ)-lo a metas numricas pr-esta#elecidos. BATORES 2R/TI2OS DE SU2ESSO B2S ;o definidos como aqueles que levam a organizao ao cumprimento de sua misso, isto , so c$aves para o sucesso do neg4cio e indispens)veis para um mel$or desempen$o em relao % concorr+ncia, pois estes so comparados sistematicamente com o desempen$o da concorr+ncia ou com indicadores de mercado. PLANOS DE A7ES5 COMPATIBILIZAO ENTRE OBJETIVOS E PLANOS T3TICOS5 Para cada o#jetivo e meta selecionado, a empresa dever) formular estratgias7aes para que possa atingi-los, considerando os recursos dispon veis, os pontos fortes, fracos e oportunidades. ;e a empresa tem por o#jetivo o incremento das vendas e como uma das metas aumentar de 9D_ para UD_ at ago7DV, algumas estratgias7aes poss veis para atingimento seria. - aperfeioar o atendimento da equipe comercial atravs de treinamento' - fomentar a propaganda do produto junto aos meios de comunicao e' - contratar novos profissionais.
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Essas estratgias7aes devem possuir prazos determinados e indicadores de controles para sa#er se esto ou no sendo atingidas, alm de responsa#ilizar pessoas pela e0ecuo de cada ao. (ada estratgia deve estar associada a um volume necess)rio de recursos para cumpri-la, ou seja, preciso ter via#ilidade orament)ria. Para desdo#ramento das metas em planos de aes, o ideal utilizar a ferramenta da qualidade E`9F.

E0emplo.
O>JETI0O" A"mentar o )at"ramento em 9::@ META M<" A"mentar a satis)ao dos c ientes em re ao ao atendimento de @:A para B:A at- 6" hoC9::@ AIES HUEM HUANDO 2OMO :dentificar itens de atendimento @@@ agosto7DE &compan$ando, com defici+ncia formalmente, o processo. Providenciar treinamento das @@@@ setem#ro7DE montando um equipes de atendimento cronograma /esenvolver consci+ncia interna @@@@ agosto7DE atravs de palestras, da import?ncia do cliente mensagens, ... 5onitorar com perguntas de @@@@ out 7 nov 7 dez criando um instrumento satisfao de pesquisa de opinio Premiar funcion)rios so#re @@@@ a partir de jan7DV criando critrios de aumento de satisfao do cliente premiao

META M?" 5imin"ir de D:A pC ?A o 0ndice de mercadorias devo vidas d"rante o ano de 9::@ AIES HUEM HUANDO 2OMO :nvestigar causas das devolues @@@ "ev7DV &compan$ando, 22 QI Escola Tcnica

PLANEJAMENTO ESTRATGICO APOSTILA ALUNO formalmente, o processo operacional escol$endo o programa de mel$or adequao a sua empresa.

:mplementar controle de qualidade @@@@

5aro7DV a jul$o7DV

META MC" 5imin"ir o preo de venda dos prod"tos em EA at- o m/s de 6" hoC:@ AIES HUEM HUANDO 2OMO (aptar mais D9 fornecedores que @@@ Zan a a#ril7DV efetuando cotao e ten$a custo de 5P menor definido critrios compra /esenvolver plano para reduo @@@@ 5aro7DV a acompan$ando a de 1DE estoque de 5P jul$o7DV sistem)tica de gesto do estoque &dquirir nova m)quina industrial @@@@ &#ril a maio7DV provisionando ver#a

3o e0emplo acima, para apenas um o#jetivo =aumentar o faturamento em 9DDV>, foram necess)rios tr+s metas e dez aes para alcan)-los. 3este caso preciso estar atento para que sua realizao esteja conectada com o oramento dispon vel. 7%erc0cio: 5e)ina :9 o#6etivos com :? metas cada e se"s respectivos p anos de aFes.

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CONSISTNCIA 9 DEZ PERGUNTAS 6UE DEVEM SER FEITAS SOBRE SEU PLANO 9 Para cada estratgia7ao devem ser respondidas as questes do 'checG ist+ a#ai0o, que propiciam verificar sua consist+ncia. 1. &s aes esto relacionadas com as metas e estas com os o#jetivos da empresa! 9. ;o claras para que possamos entender e controlar! <. ;o compat veis com os recursos atuais e potenciais da empresa! U. &proveitam as oportunidades do mercado! E. 5inimizam as ameaas do mercado! V. Potencializam os pontos fortes da empresa! W. 3eutralizam os pontos fracos da empresa! X. Kespeitam e reforam a misso e os princ pios7valores! Y. O plano de con$ecimento de todos da equipe! 1D. &s equipes esto comprometidas quanto aos resultados!

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O PDCA5 Ima das principais causas dos fracassos de #em intencionados e formulados processos de planejamento tem sido a inconsist+ncia de um acompan$amento C#CLO e PDCA sistem)tico. &valiar corrigir rotas e camin$os imprescind vel.

AC"#ON P/(&, conforme segue a#ai0o.

Atuar em funo dos resultados Definir as metas

3esta etapa do processo recomenda-se fazer uso da ferramenta da qualidade

PLAN

Verificar os efeitos do trabalho executado

A P C D

Determinar as formas de alcanar as metas

Educar e treinar

Executar o planejado

DO

24

C EC!

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DEZ ERROS 6UE JAMAIS DEVEM SER COMETIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Evitar a implementao, em virtude de dificuldades ou pend+ncias /ei0ar de contemplar todas as )reas da empresa Omitir dados e fatos relevantes das equipes envolvidas "alta de clareza quanto aos princ pios7valores da empresa :gnorar as ameaas de mercado ;u#estimar a concorr+ncia /escon$ecimento do real papel desempen$ado pela sua empresa ;uperestimar suas fraquezas /ei0ar de monitorar os resultados Ela#orar o PE e no pratic)-lo.

BIBLIOGRAFIA5

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO APOSTILA ALUNO PORTER, Michael Vanta$em competiti%a& c!ian"o e s#s$en$an"o #% "ese%&enho s#&e!io! Rio "e 'anei!o( )a%&#s, 1989 *R+),ER, P - Administrao em tempos de $randes mudanas' ./o Pa#lo( Pionei!a, 1995

&A5E:/& , 5artin :snard Ki#eiro de - 5anual de Planejamento Estratgico ;EBK&E - 9DDE

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