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Biblioteca Virtual PMI 2011 Atul Ganatra

Amadurecendo o Gerenciamento de Projetos com a Utilizao de uma Metodologia


Por Atul Ganatra, PMP

Projetos so iniciativas estendidas sobre


um perodo de tempo especfico e concedidas para entregar um produto ou servio especfico, geralmente concebidas como uma mudana em cada caso. A singularidade do produto ou servio resultado de um projeto o que torna cada projeto diferente dos outros. Normalmente, os sucessos de tais mudanas de negcio, tecnolgicas, operacionais ou organizacionais so considerados as chaves para o sustento e crescimento de uma organizao; portanto, tais mudanas precisam ser realizadas estrategicamente, planejadas meticulosamente, executadas controladamente e entregues com uma expresso clara de valor para as partes interessadas. Empresas, governos, acadmicos e at mesmo organizaes sem fins lucrativos tm percorrido um longo caminho na compreenso e adoo dos processos necessrios para gerenciar tais mudanas. Dada a criticidade destas mudanas em

alinhar as aes e operaes de uma organizao com sua estratgia e objetivos, uma organizao precisa seguir o que conhecido e, como uma extenso, seguir maneiras comprovadas de se fazer as coisas (ou seja, um conjunto de processos testado para ser claro e eficaz no contexto de uma organizao, para que qualquer mudana seja entregue com sucesso; embora os requisitos de qualquer mudana sejam diferentes dos requisitos de outras). Projetos so os veculos para a entrega de mudanas e o gerenciamento de projetos a disciplina estabelecida para governar projetos, assim, estes processos deveriam estar integrados por toda a abordagem de gerenciamento de projetos da organizao. O que uma metodologia? Em termos simples, uma metodologia pode ser definida como um conjunto de princpios, prticas, procedimentos e regras utilizadas em uma disciplina, com base na definio clssica do Merriam-

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Webster, ou pode ser simplesmente definida como um conjunto de descries de mtodos inter-relacionados (... em que um mtodo um procedimento sistemtico e ordenado ou processo para alcanar um objetivo). Consequentemente, uma metodologia de gerenciamento de projetos um conjunto de estruturas relacionadas de governana de projetos, procedimentos, regras, definies de papis e relacionamento de tarefas dedicadas a gerir os aspectos de projetos ao longo do ciclo de vida do projeto para a entrega de um projeto de sucesso. De modo prtico, uma metodologia de gerenciamento de projetos estabelece a direo para um gerente de projeto em todas as fases de um projeto e facilita com informaes relevantes para a tomada de deciso. Ela descreve todas as tarefas essenciais conhecidas (no atividades especficas a um determinado projeto), processos e entregveis medida que eles se aplicam a vrias fases do ciclo de vida do projeto (independentemente dos objetivos e requisitos de entrega de um projeto em particular) no prprio contexto de uma organizao. Ela ajuda o gerente de projetos a fazer as perguntas certas em termos de QUAL (objetivo, entregas ou atividades), POR QUE (controle, argumentao, etc.), QUANDO (ordem das atividades, sequncia ou um marco), QUEM (papis, autoridades e responsabilidades), e COMO (tcnicas, procedimentos) para qualquer tarefa identificada no projeto. Embora possamos tomar emprestado ideias, processos e conhecimentos de certos padres de gerenciamento de projetos de escolas filosficas, ou de um guia de conhecimento, isto no deve ser confundido com nenhum destes. Os padres de gerenciamento de projetos

como os manifestados em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) (Project Management Institute), PRINCE2 (Office of Government Commerce) ou outros, so frameworks detalhando a definio do projeto e seu ciclo de vida, teorias de organizaes e estruturas, processos que deveriam se aplicar atravs de disciplinas ou reas de conhecimento e tcnicas em geral; e o que no metodologia de gerenciamento de projetos e que pode ser grosseiramente adotado por uma organizao para entregar projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos um mecanismo de propsito interno, especfico para uma organizao, que proporciona mudanas (internas ou externas) por meio de projetos e compromete-se com ideias ou processos de diferentes frameworks ou filosofias. Por que uma metodologia? Pense em um projeto no qual voc trabalhou ou teve conhecimento e identifique quais (um ou mais) destes problemas o projeto sofreu: estouro de prazos, aumento de escopo, oramento esticado, qualidade inaceitvel do(s) produto(s) do trabalho ou requisitos no sendo atendidos com clientes insatisfeitos com o produto do projeto, partes interessadas descontentes, falhas na comunicao, moral da equipe deteriorada e, por ltimo, mas no menos importante, a falta de alinhamento dos objetivos do projeto com a estratgia da organizao. Fcil, no ? A maioria capaz de identificar pelo menos um, e s vezes alguns destes sintomas para um dado projeto. Como uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ajudar? Ela uma panaceia para todos os problemas?

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Provavelmente no, mas pode eliminar alguns destes problemas ou reduzir a gravidade do impacto de muitos outros. De incio, esperado que uma metodologia de gerenciamento de projetos ajude um gerente de projeto com direo e informao ao longo de sua jornada no gerenciamento de um projeto. Ela identifica o ponto de partida e define a rota, funciona como um guia ao longo da jornada e adota controles em pontos vitais para o sucesso de um projeto. A implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos enfatiza uma abordagem baseada em polticas e prev uma mentalidade orientada a procedimentos, na qual todo o EPS (entrada, processamento e sada) pode ser suficientemente uniforme, as aes menos evasivas de fatores humanos e os resultados um tanto previsveis. De fato, h benefcios maiores e de longo prazo na adoo de uma metodologia de gerenciamento de projetos do ponto de vista organizacional: 1. Benefcios em um ambiente de projeto. Com o aumento da previsibilidade do resultado, uma metodologia promove o sucesso e reduz os riscos de fracasso. Especificaes e relacionamentos de papis claramente definidos ajudam a melhorar a comunicao e estabelecem as expectativas certas entre os membros da equipe. Alm disso, com modelos, listas de verificao e processos no lugar aumenta-se o conhecimento organizacional e ajuda-se a estabelecer uma abordagem de governana madura no ambiente de projeto. 2. Base para medio. Com consistncia nas formas de se realizar tarefas e nos

comportamentos de gerenciamento de projetos, uma metodologia de gerenciamento de projetos pode fornecer escalas comuns para medir o progresso do projeto e o desempenho do gerenciamento do projeto. Isto ser aparente na durao do ciclo de vida, no gerenciamento de etapas, na eficcia da comunicao e no engajamento das partes interessadas; e ser refletido nas principais medidas de desempenho do projeto como controle do escopo, aderncia ao cronograma, controle de custos, utilizao de recursos, produtividade, motivao da equipe e satisfao dos interessados. 3. Melhorias no desempenho do projeto. Se pode ser medido, pode ser corrigido, sempre que necessrio! Projetos conduzidos com uma metodologia bem definida, no s aumentaro o potencial de sucesso (dentro das restries de escopo, tempo e de custos; e com o devido gerenciamento da qualidade, dos riscos e dos recursos), mas tambm iro melhorar o desempenho em termos de produtividade e eficcia. O sucesso do projeto seria evidente na qualidade dos entregveis, na satisfao das partes interessadas, no aumento do moral da equipe e na melhoria da aprendizagem organizacional. 4. Maturidade de capacidades de processo. Dr. Harold Kerzner, o especialista em gesto de projetos mundialmente reconhecido fornece uma viso sobre as capacidades de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos em sua abordagem KPM3TM (Kerzner Project Management Maturity Model). De acrodo com o Dr. Kerzner, a

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implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos ajuda uma organizao a atingir o nvel 3 em capacidade de maturidade de processo; o que posteriormente fornece uma base slida para o benchmarking e melhoria contnua. A maturidade do processo, assim que alcanada, enfatiza o desenvolvimento organizacional por completo. 5. Vantagem competitiva por meio da melhoria organizacional. Entregas de projetos de sucesso e capacidades de processo amadurecidas preparariam naturalmente uma organizao a responder rapidamente e aptamente a mudanas nos negcios e a requisitos de transformao, os quais fornecem vantagem competitiva global em um ambiente de negcios. Com esta definio e estas premissas, este artigo descreve os propulsoreschave e fatores que contribuem para a composio de uma metodologia de gesto de projeto, como uma metodologia de gerenciamento de projetos modelada e os aspectos do ciclo de vida para uma implementao efetiva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Propulsores, Influenciadores e Colaboradores Como o ambiente operacional em que as empresas funcionam bastante complexo e todos os seus componentes esto fortemente interligados, qualquer mudana (mesmo que aparentemente pequena) realizada por uma organizao pode ter um impacto maior do que o aparente. De modo oposto, uma organizao igualmente influenciada por uma srie de fatores que afetam as formas em que ela realiza estas mudanas; portanto, elas teriam uma influncia sobre

a sua metodologia para entrega de mudanas (ou seja, projetos). Consequentemente, os fatores que necessitam de um framework organizacional de entrega de mudanas e os parmetros que, de alguma forma, influenciariam este framework ou contribuiriam diretamente para ele podem ser tanto internos quanto externos. No incio, a definio e a concepo de uma metodologia de gerenciamento de projetos recebem entradas de e se influenciam por estes quatro conjuntos de fatores (Figura 1):

Atitude Organizacional - Cultura, tica, Valores

Padres de Gerenciamento de Projeto e Guias de Conhecimento

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Ativos de Processos Aprendizado, Modelos

Ambiente de Negcios Operacional

Figura 1: Propulsores, influenciadores e colaboradores de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

A. Atitude Organizacional Baseada na histria e atual misso de uma organizao, seus objetivos, valores, crenas, e inclinao para mudana so refletidos em seus padres e prticas. Estes padres, prticas, propenso a riscos e perspectivas para mudana manifestam-se em uma atitude na qual

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a organizao inicia e gerencia projetos. A atitude organizacional ir enfatizar o gnero de sua estrutura, recursos, qualidade do pessoal e prticas (por exemplo, uma organizao com o objetivo de uma melhoria de desempenho radical pode estar empreendendo projetos de alto risco). A atitude organizacional um atributo fundamental para determinar suas aes e pode consequentemente contribuir significativamente para a definio e at mesmo a implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos (Isto mesmo no um projeto em si?). B. Padres de Gerenciamento de Projetos e Prticas da Indstria A abordagem de gerenciamento e as estruturas de governana; a definio do ciclo de vida do projeto, as etapas, o conhecimento do processo e as tcnicas funcionais; a abordagem de integrao de projeto e orientaes para aceitao esto descritos em um ou mais guias de conhecimento e frameworks de gerenciamento de projetos, como o Guia PMBOK do PMI, padres OGC, incluindo o framework de gerenciamento de projetos PRINCE2, Seis Sigma, o pensamento Lean, e o Capability Maturity Model Integration (CMMI) da SEI, s para citar alguns. Como mencionado anteriormente, deve-se ter em mente que qualquer um desses padres da indstria ou frameworks no so metodologias em si que uma organizao pode diretamente adotar e implementar, estes so semelhantes a conjuntos de princpios, diretrizes e descries de processos relacionados. C. Ambiente de Negcios Operacional A dinmica da indstria ou as tendncias de domnio, condies de mercado,

situaes competitivas, mudanas tecnolgicas, ambientes regulatrios e disposies legais so as principais foras externas que influenciam as razes e as formas pelas quais uma organizao gerencia projetos. Novamente, isso porque os resultados do projeto, na maioria do tempo e de certa forma, so influenciados por partes interessadas externas e isto justifica as interaes estreitas entre as partes interessadas internas e externas em um ambiente de negcios global e complexo. D. Ativos de Processos Processos existentes, procedimentos estabelecidos e prticas comprovadas; modelos, listas de verificao, diretrizes, informaes histricas e de aprendizado de projetos anteriores, inteligncia de negcios e bases de dados de conhecimento so alguns exemplos de ativos que uma organizao possui e que podem ser alavancados para definir e articular uma metodologia de gerenciamento de projetos. Pelo fato de a maioria desses ativos estarem alinhados com as prprias necessidades de uma organizao, estes podem ser aproveitados para o benefcio dos processos de gerenciamento de projetos, refinando-os na nova estrutura da metodologia de gerenciamento de projetos. Os Componentes da Metodologia de Gerenciamento Projetos Uma metodologia de gerenciamento de projetos (que, por agora, est provavelmente clara) representa a abordagem global de uma organizao na realizao e conduo de iniciativas de mudana como projetos, com impacto significativo para ela mesma e todas as

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suas partes interessadas; desta forma, uma metodologia representa um conjunto autossuficiente, ainda que bastante complexo, de componentes, permitindo que um gerente de projeto e suas partes interessadas acompanhem sua jornada de mudana. Em termos de estrutura, uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser representada como um quebra-cabea com as seguintes seis peas (Figura 2):

Ferramentas Padres Organizacionais Canais de Colaborao

Procedimentos

Modelos e Listas de Verificao

Estruturas/ Papis

Figura 2: Os componentes de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

1. Padres Organizacionais Esta pea do quebra-cabea identifica os princpios adotados e formulados por uma organizao para todas as suas aes, comportamento e resultados. De certo modo, isso tambm demonstra a tica e os valores da entidade e ser refletido em sua poltica, procedimentos, modelos e na atitude organizacional, discutida anteriormente. Padres organizacionais, sendo explcitos ou no, abrangem a adoo de ideias de

frameworks ou de escolas filosficas; requisitos de conformidade com os padres da indstria ou marcos regulatrios; normas internas e especificaes de desempenho; diretrizes ticas e at mesmo o paradigma de responsabilidade social corporativa da organizao no extremo de seu espectro. Estes padres so enfatizados na estratgia da corporao ou da unidade de negcios, nos valores da organizao claramente especificados, em diretrizes internas; implcitos em suas aes e para usurios externos; e no valor da marca da organizao. 2. Procedimentos Um procedimento uma srie definida de aes, atividades ou operaes utilizadas para realizar uma tarefa especfica com um objetivo claramente definido. So definidos procedimentos para assegurar que temos os mesmos, desejados ou esperados resultados, seguindo o mesmo conjunto de aes em circunstncias identificadas. Procedimentos nos guiam atravs de aes, padronizam as atividades e ajudam a eliminar os efeitos de julgamentos individuais; estabelecem fluxos de trabalho, fornecer clareza de papis; e, em processos maduros, resultam em maior eficincia e eficcia nas aes dos indivduos. Semanticamente, a definio de procedimento caracteriza a essncia de mtodos, assim os procedimentos em diferentes fases e os processos de gerenciamento de projetos formam a espinha dorsal de uma metodologia de gerenciamento de projetos. 3. Modelos Os modelos so documentos padro que contm leiautes e estilos que atuam como guias de documentos para preparar e compartilhar contedo

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relevante em um formato especfico. Modelos ajudam na padronizao dos formatos de documentos, apoiando a articulao de procedimentos e a implementao de processos, portanto modelos eventualmente ajudam a garantir certo nvel de qualidade dos artefatos, entregas e resultados do projeto. Listas de verificao so utilizadas como auxiliares para reduzir falhas compensando eventuais limites de ateno e da memria humana. Um exemplo simples pode ser uma lista de afazeres ou uma lista de pr-requisitos para uma tarefa especfica. Listas de verificao ajudam a garantir a consistncia e integridade na realizao de uma tarefa, minimizando as chances de erros. No contexto do framework do Guia PMBOK, modelos e listas de verificao podem ser identificados como ativos de processos organizacionais que evoluram ao longo de um perodo de tempo ou que podem ser definidos e desenvolvidos para o propsito especfico de uma tarefa do projeto. 4. Papis/Estruturas Um dos componentes mais importantes de uma metodologia, um papel pode ser percebido como um conjunto de aes ou comportamentos esperados; autoridades e obrigaes de um indivduo ou grupo de indivduos (atores) em um contexto organizacional. Um papel precisa ser definido de forma no ambgua (ou seja, identificando claramente as tarefas, responsabilidades, autoridades e as interaes que o rodeiam). igualmente importante para evitar a possvel sobreposio de funes para uma tarefa, o que poderia, em grande medida, destruir o propsito dos papis. Um conjunto de funes e suas

inter-relaes ajudam a extrair uma ou mais estruturas que podem desempenhar aes para completar as tarefas do projeto. As estruturas podem ser definidas em termos de composies de equipe, conselhos ou comisses, grupos de ao especficos, foras-tarefa ou a estrutura organizacional completa, como for til para o gerenciamento de um projeto, programa ou at mesmo um portflio. 5. Canais de colaborao O aspecto mais essencial do gerenciamento de projetos a comunicao em suas diversas formas ao longo do ciclo de vida do projeto; e por isso que as habilidades de comunicao so um dos traos vitais de um gerente de projeto. Com o tamanho e a complexidade dos projetos que realizamos, dispersos em equipes virtuais, o amadurecimento de processos de gerenciamento de projetos e a aplicao de tecnologia, os canais de comunicao tradicionais tm evoludo para uma variedade de canais de colaborao que podem apoiar muito bem o processo da metodologia de gerenciamento de projetos. Alm dos meios tradicionais de comunicao escrita e verbal, como reunies, telefonemas, memorandos e e-mails, os processos de gerenciamento de projetos podem ser apropriadamente apoiados por plataformas de colaborao em intranets (wikis, blogs de projeto), mdias sociais (at mesmo partes interessadas externas), junes de ideias, conferncias virtuais que s vezes ultrapassam os limites do projeto, mas no final ajudam no gerenciamento eficaz de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve identificar claramente e aproveitar o uso de vrios canais de colaborao para promover agilidade e clareza na

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comunicao e nas dinmicas interpessoais que so vitais para os processos de gerenciamento de projetos e, consequentemente, para o sucesso de um projeto. 6. Ferramentas No contexto de gerenciamento de projetos, ferramentas so programas de software, aplicaes, dispositivos e algumas vezes at mesmo os processos e padres que podem ser utilizados para desenvolver eficientemente e entregar de forma eficaz um servio, uma entrega ou um resultado em qualquer uma das atividades do projeto. As ferramentas de gerenciamento de projeto vo desde ferramentas de planejamento e cronograma, aplicaes de escritrio, ferramentas de design para modelagem e diagramao de fluxos de processo e de ferramentas de colaborao com sistemas de gesto de informao (MIS), ferramentas de controle e listas de verificao. Uma metodologia de gerenciamento de projetos precisa especificar as reas de aplicao e o uso de ferramentas desejadas para tarefas identificadas de forma a padronizar as prticas e assegurar uma gesto eficaz do projeto. O Ciclo de Vida de Implementao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Embora uma metodologia de gerenciamento de projetos descreva uma abordagem organizacional para gerenciar um projeto durante seu ciclo de vida, igualmente importante administrar efetivamente as vrias fases do desenvolvimento da metodologia, implantao e utilizao para maximizar os benefcios. O ciclo de vida de implementao de uma metodologia de

gerenciamento de projetos pode ser pensado como composto de quatro fases diferentes ao longo do ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act), conforme descrito (Figura 3):

Melhorar
Praticar Definir

Implantar
Figura 3: Ciclo de vida de implementao da metodologia de gerenciamento de projetos

Definir: Desenhar entradas de vrias fontes como identificado na seo anterior (metodologia de gerenciamento de projetos propulsores, influenciadores, colaboradores) e reutilizao ou refinamento dos ativos de processos que j foram provados serem teis, a fase Definir (ou Construir) totalmente sobre desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projeto. A fase Definir teria o pontap inicial com o reconhecimento da necessidade de uma metodologia eficaz de gerenciamento de projetos pela organizao, a aceitao do termo de abertura da implementao de uma nova metodologia de gerenciamento de projetos e do apoio de todo o corao do executivo. Como se tornar mais claro na descrio da fase Implantar, a implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos uma importante mudana organizacional como qualquer outra grande transformao. O

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compartilhamento de informao, adequado e em tempo, sobre a inteno de mudana da organizao absolutamente essencial na conscientizao e preparao de todos os usurios finais e partes interessadas para a mudana. Significativa para alcanar todos os seus objetivos principais, uma metodologia de gerenciamento de projetos demonstra ser um ativo estratgico para uma organizao e determina a orientao, passo e o ritmo da organizao para a mudana. , portanto, igualmente vital que a metodologia seja to definida para ajudar os gerentes de projeto a entregarem os projetos para os quais foram designados. Alguns dos atributos-chave de uma metodologia de gerenciamento de projetos podem ser: i. ii. Ela deve ser documentada de forma no ambgua e fcil de utilizar. Ela deve endossar ideias, conhecimentos e processos de melhores prticas e frameworks comprovados de gerenciamento de projetos, programas e portflios. Especfica da organizao ela deve ser adaptada para os propsitos, requisitos de gerenciamento de projetos e aspiraes de processo especficos da organizao. Ele precisa ser bem elaborada o suficiente para incluir procedimentos, instrues, orientao, exemplos, modelos de documentos e listas de verificao. Ela deve alcanar o equilbrio certo entre uma abordagem simples com pequenos detalhes e a documentao excessiva com controles burocrticos. Ela deve ser suficientemente adaptvel para integrar apropriadamente com outras

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ferramentas, ativos de processos, bem como outras funes e operaes da organizao. Com as tendncias atuais comum implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos por meio de uma interface web, permitindo que os gerentes de projeto e todas as partes interessadas tenham fcil acesso. Com a escolha da tecnologia e das ferramentas, ela deve fornecer uma interface grfica intuitiva e orientada ao processo. Flexvel e escalvel o suficiente para ser utilizada em diferentes tipos de projetos na respectiva organizao ou da unidade de negcios que esteja realizando estes projetos. Personalizvel o suficiente para ser utilizada na empresa e / ou em nveis de grupo de trabalho. Deve facilitar um modelo de boa governana atravs de portes, verificaes de marcos e revises peridicas ao longo do ciclo de vida do projeto para aumentar as oportunidades de sucesso e evitar falhas. Que tal um ttulo convincente para a metodologia? Um nome que capte o esprito da metodologia deve promover entusiasmo sobre sua utilizao e definir expectativas apropriadas.

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Porque a criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos envolve a adoo das melhores prticas da indstria, padres e ideias de elementos externos, assim como saber o pulso da organizao, a fase Definir pode ter o envolvimento de especialistas ou consultores externos para trabalhar com os campees de negcio da organizao. Tambm necessrio o envolvimento de

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representantes dos usurios finais (principalmente os gerentes de projeto) no processo de desenvolvimento. Implantar: A implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos uma mudana organizacional e implantar como caminhar atravs da mudana e o sucesso de qualquer mudana depende de pessoas. Da mesma forma, a excelncia alcanada atravs da implementao de uma metodologia ser determinada pela satisfao dos usurios. Como uma estratgia de mudana efetiva, uma implantao de sucesso de uma nova metodologia de gerenciamento de projetos requere o seguinte: i. Trazer as pessoas a bordo, planejar uma mudana de negcio efetiva e gerenciar a resistncia. Comunicar, comunicar, comunicar... (por exemplo, a viso, o propsito, os benefcios, as expectativas, o progresso, os gargalos e as realizaes)! Apoio executivo necessrio que o patrocinador e os executivos reconheam o valor e ampliem sua paixo em alcanar a maturidade do processo de gerenciamento de projetos. Seguir a cultura da organizao para conduzir a mudana com a menor resistncia possvel. Fornecer infraestrutura, ferramentas necessrias e criar um grupo de pessoas que compreendam a necessidade, a essncia e os benefcios da nova metodologia de gerenciamento de projetos e tambm quem poder atuar como praticantes bem como embaixadores da nova metodologia. Treinar formalmente e, sempre que necessrio, integrar com iniciativas de formao globais. Promover coaching e ajuda online.

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Mostrar resultados com o uso da nova metodologia de gerenciamento de projetos Projetos-piloto conforme necessrio e validar os benefcios.

Praticar: Implantada a nova metodologia de gerenciamento de projetos, uma organizao precisa ter certeza de que esta continua a ser a nica abordagem para o gerenciamento de projetos. Superar a resistncia inicial quando os gerentes de projeto esto comeando a aplicar as novas formas de gerenciar esforos de reconhecimento, estmulo ao feedback e entusiasmo a recompensas! O termo prtica (e no Uso) utilizado para enfatizar o uso comprometido da nova metodologia e da de participao ativa envolvimento contnuo dos gerentes de projeto por meio de feedback pode conduzir mais rapidamente maturidade dos processos, evoluindo do nvel 3 para o nvel 5 de maturidade do processo de melhoria contnua (de acordo com o modelo KPM3TM de Kerzner). Melhorar: No uma fase com prazos discretos, mas realmente um processo indo da implantao da metodologia para o uso dirio melhorando processos com base em lies aprendidas, capitalizando sobre novas tecnologias e empregando novas ferramentas, estabelecendo parmetros, elevando padres e aumentando a utilizao de mtricas que parecem valer a pena e que so empolgantes, especialmente aps investir em primeiro lugar na aplicao da metodologia de gerenciamento de projetos! o ponto de partida para guiar os gerentes de projeto em um novo ciclo de melhoria e a organizao na busca da excelncia!

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Evitando Armadilhas Porque uma metodologia de gerenciamento de projetos um ativo core soft e a chave para o sucesso de quase todo projeto que a organizao assuma, pode ser til ter em mente alguns pontos que podem ser decisivos para o sucesso na implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos: A metodologia de gerenciamento de projetos deve se adequar organizao, alinhando com os tipos de projetos que ela deseja entregar. Uma metodologia ou framework que tem se mostrado altamente bem sucedido em uma organizao ou ambiente pode no ser bem reconhecido em algum outro ambiente. Alm disso, durante o desenvolvimento (ou definio do modelo) a organizao deve considerar os tipos de projetos que faz. Embora a flexibilidade seja desejvel, uma dimenso pode no encaixar se uma organizao estiver lidando com projetos altamente diversos em tamanho e complexidade! ii. A duplicao e a sobreposio podem facilmente desencorajar usurios. iii. No exagere Utilize a quantidade certa de documentao e controle para atender s suas necessidades. iv. Um PMO geralmente o guardio de um projeto de uma metodologia de gerenciamento de projetos uma vez implementada, portanto, fundamental identificar e comunicar claramente o papel do PMO durante as fases de definio, implantao e apoio; e para fins de aprimoramento. v. Treine extensivamente e crie vencedores Promova o treinamento necessrio para o uso da metodologia e planeje criar vencedores. Isso vai i.

fomentar o apoio, fortalecer o framework e fornecer um caminho fcil para melhorias na metodologia, uma vez implementada.

Perspectiva de Inovao Se significa fazer coisas novas ou fazer as coisas de forma diferente, a inovao tem sido um jargo nos negcios por um longo tempo e ela tem um valor significativo. Embora a metodologia de gerenciamento de projetos busque padronizar e, com o tempo, amadurecer os processos, ela inibe a dimenso da inovao no comportamento de gerenciamento de projetos? Possivelmente no em uma nica entrega e nos aspectos de gerenciamento e certamente no em termos de sabedoria e maturidade da disciplina! Ento, vamos ver como. Qualquer modelo de maturidade do processo, incluindo o da maturidade do processo de gerenciamento de projetos por Dr. Kerzner e referido aqui, geralmente aspira melhoria contnua dos processos, estruturas e da qualidade da profisso no seu auge. Tendo descoberto as melhores maneiras de fazer as coisas, isto se torna um modo de vida, e ento, a excelncia pode tornar-se um hbito e tendo atingido um nvel, as pessoas tm um grau de automotivao para continuar a fazer as coisas com certo padro de excelncia. O que importante nesta fase so os mtodos corretos de medio de desempenho do processo e desempenho do gerenciamento do projeto (sucesso na entrega do projeto) e a consequente reviso de benchmarking. Uma organizao madura e gil seguir as tendncias tecnolgicas, abraar novos padres e alinhar-se- s mudanas do

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ambiente com uma mentalidade aberta, energia adequada e novas ideias a inovao ser facilmente enfatizada e a agilidade com a qual a unidade de negcios ou organizao se adaptam a formas no to comprovadas (e s vezes radicais) de alcanar objetivos. A partir de uma perspectiva individual de entrega do projeto, a utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos prov ao gerente de projetos informaes para a tomada de deciso eficaz na entrega de um projeto de sucesso. A inovao, no entanto, ainda pode ser refletida no comportamento do gerenciamento do projeto, com base na forma como um gerente de projeto toma uma deciso em um determinado cenrio. As decises de projeto relacionam-se com sua situao ou circunstncias e meios nos quais ser inovador pode implicar em uma escolha fora das normas concebidas, mesmo que sua aplicao ainda esteja alinhada com as disposies da metodologia de gerenciamento do projeto. Concluso Cada organizao tem suas prprias maneiras e mtodos de entregar projetos (escritas ou no, eficazes ou no); no entanto, reconhecer as necessidades e vantagens de uma metodologia adaptada ajuda uma organizao a infundir disciplina e consistncia nas formas em que os gerentes de projeto gerenciam a entrega de mudanas. Portanto, no h como negar que a implementao de uma metodologia personalizada que se adeque cultura da organizao ir melhorar a eficcia na entrega de projetos. A implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos uma mudana organizacional e deve ser realizada apropriadamente.

Referncias Herszon, L. (2010). Deploying a project management methodology, International Institute of Learning, Inc., International Project Management Day 2010, Power of the Profession Presentation. Kerzner Project Management Maturity Model Online Assessment, http://www.iil.com/kpm3/how_kpm3_wor ks.asp, retrieved on Dt. 24-Jan-2011 Project Management Institute (PMI) (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide)Third Edition. Newtown Square, PA: Author. Sobre o autor Atul Ganatra, PMP, consultor em gerenciamento de projetos e programas, com extensa experincia em projetos de TI e de mudana de negcios em setores como cincias da vida, pesquisa agrcola, manufatura e governos locais. Estabelecido em Londres, ele atualmente trabalha como gerente de projetos em uma das lderes mundiais em cincias da vida; trabalhando tambm prximo SPINLondon (www.spinlondon.co.uk), um frum para a melhoria de processos de software e promoo da excelncia empresarial.

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