Material de Estudio Liderazgo..

Liderazgo y Equipos de Alto Rendimiento
Octava edicin, 2012

Primera, segunda y tercera edicin: Thomas Rouzer Smith (autor)

Cuarta y quinta edicin: Csar Farias Aseng y Cecilia Cosamaln (autores), sobre la base
de los materiales de las versiones anteriores.

Sexta edicin: Csar Farias Aseng (autor), sobre la base de los materiales de las
versiones anteriores.

Sptima, octava y novena edicin: Elizabeth Aliaga Huidobro (editora), sobre la base de
los materiales de las versiones anteriores.

Coordinacin de curso: Griselda Tello Vigil

Diagramacin y edicin: PUCP Virtual

Pontificia Universidad Catlica del Per Escuela de Posgrado, 2012
Avenida Universitaria 1801, Lima 32
Telfono: 626-2000 anexos 5130, 5131 y 5136
Telefax: 626-2839

Correo electrnico: mgs-informes@pucp.edu.pe

Derechos reservados, prohibida la reproduccin de este material por cualquier medio,
total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.

Lima, Per

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Pontificia Universidad Catlica del Per

INTRODUCCIN ................................................................................................................ 7
TEMA 1 ............................................................................................................................. 11
MARCO GENERAL: GERENCIA SOCIAL Y EL TRINGULO ESTRATGICO PARA LA
CREACIN DE VALOR SOCIAL ...................................................................................... 11
1.1 Contexto en el que se desenvuelve la Gerencia Social y sus desafos ................... 11
1.2 Elementos comunes y diferenciadores de las organizaciones privadas, no
gubernamentales (ONG) y del sector pblico .......................................................... 11
1.3 La creacin de valor social como horizonte de las acciones de toda organizacin . 18
1.4 Aspectos claves de la Gerencia Social: la gestin operativa, la gestin poltica y la
construccin de polticas pblicas o sociales ........................................................... 19
1.5 Tringulo estratgico en la creacin de valor social para la Gerencia Social .......... 20
1.6 Primer vrtice: implementacin de estrategias para la capacidad operativa ........... 23
1.7 Segundo vrtice: las funciones de la gestin poltica ............................................... 25

TEMA 2 ............................................................................................................................. 29
GERENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO: EJ ERCICIO DEL LIDERAZGO EN LA CREACIN
DE VALOR SOCIAL .......................................................................................................... 29
2.1 Diversos enfoques de liderazgo: aspectos comunes y diferenciadores de los cuatro
enfoques de liderazgo .............................................................................................. 29
2.2 Un liderazgo basado en valores para la Gerencia Social ........................................ 32
2.3 Ser lder o ejercer liderazgo? Tratando de definir el liderazgo desde la Gerencia
Social ....................................................................................................................... 33
2.4 Problemas que enfrenta el liderazgo: problemas tipo I, tipo II y tipo III .................... 35
2.5 Respuestas a los problemas desde el trabajo tcnico y el trabajo adaptativo:
aprender a gestionar y liderar al mismo tiempo ....................................................... 39
2.6 Cuando el liderazgo se convierte en evitacin del trabajo: liderar o engaar? ...... 40
2.7 Liderazgo y la generacin de valor social en la Gerencia Social: uso de la
creatividad ................................................................................................................ 42
2.8 Las tres etapas para el diseo de las acciones de liderazgo ................................... 42

TEMA 3 ............................................................................................................................. 47
DIMENSIN INTRAPERSONAL: DESARROLLAR EL POTENCIAL PERSONAL PARA
EL EJ ERCICIO DEL LIDERAZGO A NIVEL PERSONAL ................................................ 47
3.1 La personalidad: base de la dimensin intrapersonal .............................................. 47
3.2 La dimensin intrapersonal en el ejercicio del liderazgo .......................................... 48
3.3 La madurez como requisito para el desarrollo de la dimensin intrapersonal en el
ejercicio del liderazgo ............................................................................................... 49
NDICE

4
Maestra en Gerencia Social
Escuela de Posgrado
3.4 Gestin de las emociones en el ejercicio del liderazgo: conciencia reflexiva,
adaptabilidad permanente a la realidad, respuesta al estrs y a la frustracin ....... 52
3.5 Valoracin y autonoma personal: lmites y potencialidades individuales ................ 55
3.6 Proactividad: asumir la iniciativa y la responsabilidad frente a los hechos de la
realidad .................................................................................................................... 56
3.7 La motivacin como un eje fundamental del liderazgo ............................................ 60
3.8 Automotivacin y sentido de propsito: hacer sostenibles los esfuerzos individuales
para generar el cambio ............................................................................................ 68
3.9 Los valores personales y la contribucin personal .................................................. 70
3.10 El desafo personal en el ejercicio del liderazgo ...................................................... 72

TEMA 4 ............................................................................................................................. 75
DIMENSIN INTERPERSONAL: MANEJ O DE LA AUTORIDAD Y DEL PODER COMO
ELEMENTOS CLAVE EN EL EJ ERCICIO DEL LIDERAZGO PARA LA GERENCIA
SOCIAL ............................................................................................................................. 75
4.1 Figura de autoridad e institucionalidad en el contexto de la Gerencia Social .......... 75
4.2 Tipos de autoridad: distinciones entre autoridad formal y autoridad informal en la
dinmica del liderazgo ............................................................................................. 77
4.3 Liderazgo con autoridad formal: herramientas especficas para el ejercicio del
liderazgo con autoridad formal ................................................................................. 80
4.4 Liderazgo sin autoridad formal: herramientas claves para el ejercicio del liderazgo
sin autoridad formal .................................................................................................. 82
4.5 El poder como recurso del liderazgo: fuentes de poder e influencia ....................... 83

TEMA 5a ........................................................................................................................... 87
GERENCIA SOCIAL E INTERDEPENDENCIA: CONSTRUCCIN Y ARTICULACIN DE
LA COOPERACIN A TRAVS DEL LIDERAZGO Y EL TRABAJ O EN EQUIPO .......... 87
5.1 La importancia de la interdependencia en la Gerencia Social para la promocin del
desarrollo sostenible ................................................................................................ 87
5.2 La sinergia como resultado de la cooperacin y el trabajo conjunto ....................... 89
5.3 Condiciones necesarias para la cooperacin entre las personas: comunicacin y
gestin de conflictos ................................................................................................. 90
5.4 Aspectos de la comunicacin interpersonal: percepcin, lenguaje no verbal,
lenguaje verbal, comunicacin emptica ................................................................. 91
5.5 Diferentes tipos de conversaciones en el mundo de las organizaciones ................. 95
5.6 Aspectos de la gestin de conflictos: identificacin de conflictos, estilos de
resolucin de conflictos, actores e intereses en juego ............................................. 97
5.7 Los resultados y el proceso del trabajo en equipo como aspectos complementarios:
necesidades de los grupos vs. exigencia de la organizacin ................................ 100

TEMA 5b ......................................................................................................................... 111

5
DESAFOS Y CONCLUSIONES ..................................................................................... 111
5.8 La importancia de la interdependencia en la Gerencia Social para la promocin del
desarrollo sostenible .............................................................................................. 111
5.9 Estrategias para mantenerse vivo: el camino de la constante autorrenovacin .... 111
5.10 El liderazgo realmente vale la pena? ................................................................... 112
5.11 Liderazgo, cambio y aprendizaje dentro de la Gerencia Social ............................. 113

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Bienvenido al curso Liderazgo y equipos de alto rendimiento de la Maestra en
Gerencia Social a Distancia.

Al iniciar el estudio le planteamos el contexto en el cual se enmarcan las acciones de
liderazgo y sealamos que la capacidad de generar cambio creando valor social es el
horizonte para verificar dichas acciones. De all, que el primer reto sea analizar
reflexivamente el rol del liderazgo, observar cun inherente se encuentran los valores en
las acciones de liderazgo y como se presenta el desafo de asumir con integridad el
desarrollo de la persona y de la organizacin como base para generar cambios en el
entorno.

El curso est organizado en cincos grandes temas: como punto de partida, en el primer
tema, desarrollaremos la nocin de valor social en la gerencia social. Nos referiremos a la
distincin de valor social como elemento bsico y fundamental que se ha de crear y
sostener, en todo intento de ejercer liderazgo para el desarrollo de grupos, comunidades
o regiones de nuestro pas. Tambin distinguiremos las caractersticas ms saltantes de
los tres tipos de organizacin: privada, pblica o no gubernamental y las principales
acciones que se espera de cada una de ellas dentro de su rol al interior de la comunidad
o sociedad.

En el segundo tema de nuestro curso, profundizaremos lo que significa el ejercicio del
liderazgo desde una perspectiva de creacin del valor social. Esto significa plantear la
inquietud de cun relacionadas estn las acciones de liderazgo con la necesidad de
generar valor social mediante respuestas concretas a las demandas y expectativas de los
ciudadanos. El mayor desafo que se plantea en este tema se relaciona con la capacidad
de articular los esfuerzos de los diferentes sectores y actores interesados, involucrados y
participantes en la promocin del desarrollo, al momento de ejecutar polticas, programas
o proyectos sociales. Asimismo, analizaremos y discutiremos las diferentes perspectivas
de liderazgo e intentaremos romper el esquema que tradicionalmente tiene la figura del
lder como explicacin de dicho fenmeno.

En el tercer tema presentaremos un aspecto clave relacionado a la dimensin interna de
la persona (dimensin intrapersonal). Con frecuencia, asociamos equivocadamente este
nico punto con la aparicin de un lder, es decir, suponemos que las caractersticas de
una persona son definitorias en la configuracin de un lder. Esta es una media verdad: si
bien son necesarias las caractersticas personales no son suficientes para explicar todo lo
que acontece en el ejercicio del liderazgo. En este tercer tema abordaremos la temtica
del desarrollo del potencial personal, la capacidad de aprendizaje, los valores personales,
la responsabilidad por las relaciones, la iniciativa y el sentido de propsito. Esto nos
permitir estar mejor equipados para enfrentar los desafos que nos plantea la realidad al
momento de decidir si ejerceremos o no, liderazgo.

En el cuarto tema presentaremos la dimensin interpersonal en el ejercicio del liderazgo,
donde aparecen como elementos claves la figura de autoridad y la institucionalidad. Por
el lado de la figura de la autoridad presentaremos la distincin entre la nociones de
autoridad formal y la autoridad informal, su doble relacin, tanto con la aparicin del
liderazgo como con la consolidacin de la institucionalidad. A su vez, veremos la
importancia de considerar el hecho que toda accin de liderazgo se enmarca dentro de
INTRODUCCIN

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Escuela de Posgrado
un determinado escenario social, con caractersticas muy definidas y donde los diversos
intereses que corresponden a los diferentes actores sociales plantean el desafo de
articular los resultados desde una perspectiva de interdependencia. Finalmente, en este
apartado, discutiremos el uso del poder como un elemento inherente al ejercicio del
liderazgo y mostraremos cmo, un uso indiscriminado e inadecuado del mismo, (o
viceversa), posibilita o imposibilita un nmero de acciones disponibles para generar el
cambio deseado. De forma transversal a este cuarto tema, encontraremos el tema de la
confianza como un aspecto clave y fundamental para conseguir la credibilidad necesaria
en el ejercicio del liderazgo.

El tema cinco nos mostrar dos grandes ejes: por una parte, en el primer eje (a),
planteamos el reto de disear una propuesta de liderazgo a travs de un trabajo
cooperativo y sinrgico. Las acciones de liderazgo no son solitarias ni aisladas, de
manera que, no llegan a ser necesariamente heroicas (como a veces se cree) sino que
han de ser acciones capaces de considerar la cooperacin coordinada y simultnea de
todos los actores sociales a travs de una constante visualizacin de objetivos y
resultados a conseguirse. Lejos de ser una simple suma de fuerzas aqu se trata de
potenciar el compromiso y generar que las personas se involucren, dejar atrs el
paradigma del asistencialismo para dar paso al paradigma de la responsabilidad y el
accounttability como una forma de enfrentar los desafos adaptativos de nuestra realidad.
De pronto, el trabajo de equipo se convierte en un modo muy especfico de mantener la
capacidad del liderazgo en los grupos humanos.

Finalmente, en el segundo eje del quinto tema (b), abordaremos la necesidad de la
renovacin personal como parte de la capacidad de enfrentar el desgaste fsico,
emocional e intelectual que se produce en las acciones de liderazgo. Existen muchos
peligros en los desafos del liderazgo y no ser conscientes de ello puede significar que
muchos esfuerzos no logren conseguir los objetivos propuestos. Tambin puede ocurrir
que todo el esfuerzo desplegado tenga por resultado una respuesta emocional de
resignacin (nada podr cambiar), de resentimiento (nadie comprende ni le importa lo
que pase o me pase), o de desnimo (no vale la pena seguir intentando o
esforzndonos), debido a resultados que no responden a las expectativas de cambio que
nosotros o las otras personas tenemos. Poder adquirir un propsito de vida que ofrezca
un sentido a todos los riesgos que corremos cuando ejercemos liderazgo, que permita
distanciarnos por un momento y nos sea posible adquirir perspectiva para saber cmo
continuar con nuestro esfuerzo, resulta sumamente importante para mantener el
entusiasmo, el optimismo y la esperanza en cada una de las acciones que emprendemos
conjuntamente para generar lo que fuera necesario dentro de la ptica del desarrollo.

Es nuestro deseo que inicie el estudio del curso de Liderazgo y equipos de alto
rendimiento partiendo de una mirada autorreflexiva y cuestionadora sobre el contexto en
el que desarrolla sus actividades cotidianas. Lo invitamos tambin a permitirse reflexionar
sobre si mismo y los que le rodean, para preguntarse lo que esta pudiendo lograr y lo que
an le falta alcanzar.

Esperamos que al finalizar su aprendizaje le haya sido posible construir nuevas
perspectivas y considerar diferentes acciones, que lo lleven a conseguir los resultados
que necesita en su organizacin, comunidad o regin.

El camino del liderazgo no es un camino fcil, tampoco lineal y mucho menos predecible.
Arriesgarse a transitar por este camino, significa querer atreverse a enfrentar desafos
relevantes para la vida de las personas, estar preparado para las sorpresas y las

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adversidades, la incomprensin y los diferentes escenarios en los que nos corresponda
aportar nuestra contribucin. Si usted elije transitar este camino, estamos seguros que su
vida adquirir un sentido y un poder especial, que lo otorga la humildad y la sabidura a
quienes decidieron lanzarse a este desafo.

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TEMA 1
MARCO GENERAL: GERENCIA SOCIAL Y EL
TRINGULO ESTRATGICO PARA LA CREACIN
DE VALOR SOCIAL

1.1 Contexto en el que se desenvuelve la Gerencia Social y sus
desafos

La Gerencia Social, como se sabe, tiene un lugar especfico dentro de la gestin
pblica y la gestin de las organizaciones no gubernamentales porque se trata de
una clara respuesta a los desafos que representa en los pases en desarrollo:
poder lograr la mejora de los niveles de calidad de vida de los ciudadanos y abrir
posibilidades u oportunidades que no seran reales a no ser que se logre gestionar
apropiadamente todos los recursos que se tienen disponibles para el logro de
resultados en materia de Desarrollo.

El contexto social, poltico, econmico y cultural de un pas, del continente y en el
mundo, crea condiciones que juegan, a veces de manera favorable y otras de forma
adversa, frente a las brechas que tenemos de cara al desarrollo. Todo intento por
tratar de modificar y cambiar las circunstancias lleva implcita la necesidad de saber
hacer una apropiada lectura de todos estos contextos. Creer que el liderazgo se
puede desenvolver fuera de estos escenarios es desconocer que toda interaccin
humana se encuentra enmarcada en un contexto que le ofrece algunas
posibilidades y le impide otras y es justamente a partir de ellas (y no a pesar de)
que es posible y necesario generar la transformacin requerida por y para las
personas que se ven involucradas en ello. All es donde radica la pregunta de
liderazgo: Qu podra facilitar el cambo que estamos buscando/necesitando?

Por ello, decimos que los desafos no son pocos ni mucho menos fciles de
enfrentar. Anteriores cursos en la maestra le han brindado una serie de datos y
elementos de la realidad que sin lugar a dudas sealan y reclaman un esfuerzo que
sea capaz de generar un cambio para lograr mayor equidad y justicia social. A partir
de esto y dentro de este contexto (no fuera), es donde los aspectos de la gestin de
recursos se encuentra unida a los criterios de lo social, apareciendo el liderazgo
como un elemento que estar al servicio de aquello que deseamos que ocurra.

1.2 Elementos comunes y diferenciadores de las organizaciones
privadas, no gubernamentales (ONG) y del sector pblico

Dentro de la gestin social para el desarrollo es importante lograr diferenciar el tipo
de organizacin en la que nos encontramos, porque esa distincin hace que
podamos considerar una serie de acciones posibles para lograr determinados
resultados. Para ello tomaremos la propuesta de Mark Moore, quien profundiza en
las caractersticas de las organizaciones pblicas, pero enfatiza primero la

12
Escuela de Posgrado
existencia de elementos comunes y diferenciadores a los tres tipos de organizacin
que describe:
Organizaciones privadas
Organizaciones sin fines de lucro (ONG)
Organizaciones pblicas o del estado

Para recordar

Los elementos comunes a estos tres tipos de organizacin son los que se
refieren a la necesidad de tener una estrategia para enfrentar las diversas
situaciones del ambiente, a veces cambiante, otras veces crtico y conflictivo, y
muy pocas veces, tranquilo y sin problemas.

La clarificacin de la visin y misin de la organizacin, as como de los objetivos y
metas a lograrse, son los que de modo similar enriquecen y apoyan a una
organizacin independientemente de sus caractersticas particulares. Enfocarse en
determinados puntos estratgicos resulta clave si estos puntos responden a las
necesidades, expectativas o, en general, al diagnstico que se tiene no solo de la
organizacin sino de la realidad que la rodea. Lamentablemente, podemos observar
que en varios casos el manejo de la planificacin estratgica responde a un manejo
demasiado superficial y cumple con el inters de estar a tono con los
requerimientos de imagen institucional, ms que de documentos que logran
expresar los aspectos ms significativos y comprometidos de la organizacin con la
realidad interna y externa de la misma.

Idea importante

El DESARROLLO SOSTENIBLE
Es una tarea progresiva y de largo aliento, en la cual se van sumando y
multiplicando logros conseguidos en diversas reas de intervencin para que en
el tiempo puedan observarse cambios importantes en las personas y en la
sociedad; esta es la razn fundamental por la cual, es condicin necesaria la
reflexin y construccin de una actividad planificada estratgicamente, con una
clara visin de mediano y largo plazo que responda a las necesidades y
expectativas de los ciudadanos para la generacin del valor social. Por eso cada
vez tiene mayor sentido la frase desarrollo sustentable.

13
Es as que, desde la perspectiva de Mark Moore, no interesa, si la organizacin es
privada, sin fines de lucro o del Estado. En el fondo, sin una accin estratgica y
planificada, que tenga en cuenta lo que esperan los ciudadanos(as), difcilmente se
lograr crear valor social de manera sostenible o cambiar en aquellos aspectos que
se requieren para lograr mejoras significativas.

No obstante, hay que considerar tambin las diferencias esenciales que Moore
plantea con relacin a los diferentes tipos de organizacin. As, dichas diferencias
estn ligadas fundamentalmente a dos aspectos importantes que debemos
considerar: la manera de captar dinero y la forma de evaluar los resultados.

La manera de conseguir o captar el dinero que sustenta la organizacin:
El modo de obtener los recursos econmicos para financiar las acciones que
realiza una organizacin marca una gran diferencia entre estos tres tipos de
organizacin. De acuerdo con Moore, se puede fcilmente prever que una
organizacin de ndole privado requiera de la generacin de recursos
econmicos propios que logren sustentar sus actividades; es decir, solventar
todos los gastos que se encuentren implicados en sus acciones.

Idea importante

De all la necesidad que tiene una organizacin privada de ofrecer una cantidad
de servicios o productos que no slo sea de calidad sino que tenga valor para los
usuarios o clientes, de modo que estn dispuestos a pagar por l. As es como la
organizacin privada sobrevive y consigue las utilidades financieras que espera
lograr en un determinado horizonte de tiempo.

Idea importante

Una organizacin sin fines de lucro o no gubernamental (ONG - ONGD)
generalmente depender de las aportaciones o donaciones que voluntariamente
las personas u otras organizaciones les puedan brindar para el financiamiento de
sus actividades.

14
Escuela de Posgrado
Sin estos aportes no se podran realizar muchas de las acciones que dichas
organizaciones emprenden. La bsqueda de recursos econmicos a nivel
nacional e internacional es muy importante para este tipo de organizaciones,
y en la prctica, depende de ella para el financiamiento de sus diferentes
programas y proyectos. Esta particular circunstancia lleva muchas veces a la
generacin de algunas distorsiones o crculos viciosos en la generacin de
proyectos sociales.

Idea importante

Una organizacin pblica o del Estado financia bsicamente sus diversas
actividades con los recursos econmicos que se obtienen a travs de la
recaudacin fiscal o de impuestos. Esta recaudacin tiene carcter de coercitiva
sobre los ciudadanos.

No se trata necesariamente de donaciones ni de dinero obtenido de la venta
de servicios o productos, sino del pago de los impuestos que realizan los
ciudadanos y las organizaciones y que son determinados por el Estado. En un
pas como el nuestro, donde la recaudacin fiscal se realiza mediante
impuestos indirectos, se puede decir que todos, los ricos y pobres, estn
financiando las acciones, los servicios y/o productos que realizan las
organizaciones pblicas. La responsabilidad estratgica en el manejo de
dichos recursos es fundamental, habida cuenta que no se tiene todo el
respaldo econmico para financiar todas las acciones que el estado debera
realizar con los sectores con mayores necesidades.

Para tomar en cuenta

El solo reconocimiento de este hecho muestra la importancia y la responsabilidad
tica en el manejo de los recursos del Estado, en todos y cada uno de los
servicios que ofrece. No debemos olvidar que en los ltimos aos cobra
importancia inusitada la nocin de accountability (rendir cuentas) como una forma
de generar esa responsabilidad dentro de la gestin social.

Entonces, como hemos apreciado, la consideracin del modo como se
obtienen recursos econmicos es de mucha importancia, ya que sin un
apropiado rendimiento econmico una organizacin privada no podra
autosostenerse. Del mismo modo, sin donaciones o aportes voluntarios
tampoco podra hacerlo una ONG o una asociacin sin fines de lucro; menos

15
an podra conseguirlo una organizacin estatal de no contar con el dinero
recaudado del pago de impuestos de los ciudadanos o entidades privadas.
Esto plantea diferencias sustanciales en la estrategia y planificacin de
acciones a ejecutar.

Ahora bien, la manera cmo obtiene recursos una organizacin va a
permitirnos distinguir con mayor nitidez el segundo aspecto que Moore
muestra como diferenciador, el cual est ligado a la manera de evaluar los
resultados en cada una de ellas.

La manera de evaluarse los resultados en la organizacin: de acuerdo a
Moore, una organizacin o empresa privada evala sus resultados en funcin
de las utilidades econmicas que es capaz de generar para sus accionistas o
para quienes hayan invertido su dinero en un determinado tiempo de
realizacin de actividades.

Ejemplo

El solo reconocimiento de este hecho muestra la importancia y la
responsabilidad tica en el manejo de los recursos del Estado, en todos y
cada uno de los servicios que ofrece. No debemos olvidar que en los
ltimos aos cobra importancia inusitada la nocin de accountability (rendir
cuentas) como una forma de generar esa responsabilidad dentro de la
gestin social.

Como se observa, tanto la supervivencia de la organizacin como la creacin
de servicios o productos capaces de generar valor social se encuentran
supeditados y evaluados de acuerdo a la expectativa de lograr un adecuado
comportamiento financiero, verificado a travs de la utilidad econmica
obtenida en un periodo determinado de tiempo. Ganancias y utilidades se
convierten en el horizonte de las organizaciones privadas. No obstante, en los
ltimos aos la nocin de Responsabilidad Social de las empresas, hace
nfasis en esa responsabilidad que una organizacin privada tambin tiene
para crear valor social en el entorno en el cual ella se desenvuelve.

En una organizacin sin fines de lucro o de ndole pblico, la evaluacin no se
realizar en funcin a la capacidad de generar utilidades econmicas, pero,
sin lugar a dudas, tambin se establecern parmetros que permitirn evaluar
sus acciones, no en vano aparece cada vez mayor cantidad de terminologa
pone en evidencia la necesidad de medir la gestin social a travs de
resultados, indicadores de impacto, etc.

Para el caso de una ONG, la evaluacin estar supeditada a la obtencin de
resultados dentro de lo esperado por sus donantes o aportantes: en la medida

16
Escuela de Posgrado
que satisfaga las expectativas de dichos donantes podra decirse que cumple
con su cometido. Otro modo de evaluar los resultados se encuentra ligado a
las acciones o las metas conseguidas para ver cunto se relacionan con su
misin estratgica dentro de la sociedad.

Ejemplo

Si por ejemplo, una institucin educativa se crea gracias al aporte
econmico voluntario o de donantes, se verificar cada cierto tiempo si los
recursos se estn empleando apropiadamente para los fines con que
fueron entregados o donados. Puede ser, que la institucin educativa haya
sido creada para atender la educacin de nias en extrema pobreza, por lo
tanto, se evaluar y se medirn los resultados de acuerdo a esta
perspectiva y no otra.

Por ltimo, una entidad pblica tambin deber evaluar sus resultados y dicha
evaluacin se realizar en funcin de la satisfaccin que haya podido
conseguir con las acciones ejecutadas sobre las expectativas de los
ciudadanos de un pas o de una localidad en particular. De acuerdo con
Moore, no es de sorprender que a veces se evalen las acciones de una
organizacin del Estado en funcin de intereses polticos o partidarios,
restringindose drsticamente la posibilidad de generar mayor valor social
para los ciudadanos de un pas. La idea fundamental es responder a las
necesidades de los ciudadanos de modo que los recursos sean utilizados de
manera apropiada, legitimando las expectativas ciudadanas.

Ambos aspectos (la manera de financiar las acciones de una determinada
organizacin y el modo de evaluar dichas acciones) se encuentran
interrelacionados, aunque las hemos revisado y considerado de manera
individual.

De acuerdo a la manera de conseguir o captar el dinero que financia y
sustenta las actividades de una organizacin, as como la forma de evaluar
los resultados de la misma, se establecer una sustantiva diferencia entre los
tres tipos de organizacin (privada, no gubernamental y pblica), delimitando
tanto los alcances como los fines de ella, en la creacin y generacin de valor
social dentro del pas, la regin, la ciudad o pueblo en el cual se realicen
acciones que promuevan el desarrollo.

Un breve resumen de lo explicado hasta este momento se presenta en el
siguiente cuadro, observndose las diferencias que se establecen segn sea
el tipo de organizacin que se presenta:

17
Organizacin Obtencin de recursos Evaluacin de resultados
Privada

Genera recursos
econmicos propios que
logran sustentar sus
actividades, solventar todos
los gastos implicados en
sus acciones.

Necesidad: ofrecer un
servicio o producto que no
solo sea de calidad sino
que tenga valor para los
usuarios o clientes.

En funcin de las utilidades
econmicas que es capaz
de generar para sus
accionistas o quienes han
invertido su dinero, en un
determinado tiempo en que
realiza sus actividades.

Resultado: utilidad
econmica obtenida en un
perodo de tiempo.
Sin fines de lucro /
no gubernamental
ONG-ONGD

Depende de las donaciones
o aportaciones voluntarias
de personas u
organizaciones que le
brinden para el
financiamiento de sus
actividades.

Necesidad: bsqueda de
recursos econmicos a
nivel nacional e
internacional.

En funcin a la obtencin
de resultados dentro de lo
que esperan sus donantes
o aportantes o ligado a si
las acciones o los
resultados se relacionan
con su misin.

Resultado: las acciones
satisfacen las expectativas
de los donantes.
Pblica o del
Estado

Financia sus actividades
con los recursos
econmicos que obtiene
fundamentalmente a travs
de la recaudacin fiscal o
de impuestos.

Necesidad: financiamiento
de acciones por parte de
los propios ciudadanos a
travs de la recaudacin de
impuestos.

En funcin a la satisfaccin
sobre las expectativas que
tiene los ciudadanos de un
pas o de una localidad en
particular.

Resultado: creacin de
valor social en los
ciudadanos de un pas.
Faras, Csar; tomando como base la propuesta de Mark Moore.

18
Escuela de Posgrado
1.3 La creacin de valor social como horizonte de las acciones
de toda organizacin

Si bien las organizaciones comparten un denominador comn al beneficiarse de
una planificada estrategia para la accin, y se diferencian en la forma como
obtienen sus recursos financieros y evalan sus resultados, es un elemento clave
comprender la necesidad de generar valor social como un aspecto que permite,
segn el tipo de organizacin, el incremento de utilidades econmicas o la
satisfaccin de las expectativas de los donantes y/o de las expectativas o
necesidades ciudadanas.

Para una empresa privada ser importante ofrecer servicios o productos que sean
valorados por los clientes, de tal modo que estos se encuentren predispuestos a su
adquisicin. Aun cuando las utilidades tengan gran importancia, es necesario
entender que sin la capacidad de generar valor a travs de sus productos o
servicios, difcilmente el margen de ganancia podr conseguirse. Igualmente
ocurrir con las organizaciones sin fines de lucro y con las del sector pblico. La
bsqueda de ampliar las posibilidades de desarrollo para las poblaciones,
satisfaciendo sus necesidades, aumentando su calidad de vida y haciendo ms
equitativas las oportunidades, son parte de los desafos que desde las
organizaciones del sector pblico o no-gubernamental se tendrn que enfrentar.

Por eso, aplicar estas nociones puede revelar aspectos significativos en la
necesidad de construir un sistema capaz de generar valor social a travs del
compromiso de todos los actores involucrados en la entrega de los servicios
pblicos o en la articulacin de acciones dentro de un programa multisectorial o un
proyecto social. Por ejemplo, en la labor de formacin educativa: los nios(as),
adolescentes, maestros, personal administrativo, directivos, altos funcionarios,
padres de familia, municipios y regiones tienen el desafo de coordinar acciones
para lograr resultados que permitan mejorar y/o cambiar los aspectos que permitan
lograr el valor social requerido por los ciudadanos.

19


Si pensamos...

En la gestin social, como formadora y generadora de cambio.
En los resultados alcanzados dentro de la gestin social
En la cantidad de financiamiento e inversin realizada dentro de la gestin
social del estado y de las ONG.
Una gestin social capaz de dar sentido y un por qu a los ciudadanos en la
necesidad de cambio
En una gestin social que no slo vea cantidad de cobertura sino tambin
calidad ofrecida en los diferentes servicios que ofrece.
Un Estado no slo preocupado por los aspectos cuantitativos de la
educacin, salud o vivienda sino por la construccin de un espacio para la
expresin de expectativas ciudadanas.

Entonces podramos observar como

Existe un gran desafo de lograr que la gestin social sea una tarea de todo un
sistema en el que intervienen muchos actores que han de ser capaces de
reconocer que la creacin de valor social se encuentra en el centro de su accin

Una tarea como sta, la misma que representa un gran desafo, puede llevarnos a
pensar que la necesidad de resolver los asuntos ms acuciantes requiere de la
presencia de una persona que se convierta en una especie de lder-hroe para
decidir y conseguir los cambios necesarios. Sin embargo, como lo veremos ms
adelante, la necesidad de ejercer liderazgo en una situacin como sta se convierte
en un desafo pero no de una sola persona, sino de un conjunto de personas,
involucradas todas en la situacin que se pretenda enfrentar y cambiar.

1.4 Aspectos claves de la Gerencia Social: la gestin operativa,
la gestin poltica y la construccin de polticas pblicas o
sociales

Un desafo como el de lograr desarrollo sostenible en el pas, en cada poblacin
con sus particulares caractersticas se constituye en una tarea que requiere de
algunos elementos indispensables que Mark Moore muestra en su aproximacin
terica sobre la creacin de valor social.

Uno de los primeros elementos necesarios de considerar en la tarea de gestin
social tiene directa relacin con la gestin operativa de la organizacin: la

20
Escuela de Posgrado
capacidad de generar valor social necesita de una capacidad de operar en el
entorno, de realizar acciones que permitan un cambio en la realidad. Esto nos lleva
a preguntarnos, entre muchas cosas, por la estructura organizacional y sus
procedimientos, la motivacin, el clima laboral, la comunicacin e interaccin entre
los trabajadores, el uso de la autoridad, el liderazgo y el trabajo cooperativo dentro
de la institucin.

Ideas fantsticas para el desarrollo, proyectos claves, pueden no concretizarse
debido a que se quedan enmaraados en la incapacidad operativa.

Otro elemento importante que ofrece la viabilidad apropiada para la creacin de
valor social es la gestin poltica. En un tema como el de generar desarrollo
sostenible, es altamente engaoso o por lo menos dudoso pensar que todo se
conseguir gracias a la labor individual o de un pequeo grupo de personas. La
capacidad de operar en la realidad involucrando a los diferentes actores y
armonizando diferentes perspectivas e intereses tiene directa relacin con la
posibilidad de recibir apoyo y legitimidad en las acciones a ejecutar. El requisito de
la confianza y el compromiso hace necesario que sepamos actuar con inteligencia y
emocin de manera conjunta mostrando acciones congruentes cuando
interactuemos con aquellos que tienen algo que decir con relacin a los proyectos
sociales.


Podemos creer que hace falta solo tener un excelente proyecto social bajo el
brazo pero la realidad muestra que las dificultades no vienen sino de la
incapacidad para coordinar o armonizar posiciones contrarias cuando se trata de
tocar algn tema sensible en materia de desarrollo.

La gestin operativa y la gestin poltica permiten dar un excelente soporte a las
polticas sociales y los programas o proyectos sociales. Esto significa que hay
necesidad de trabajar con mxima seriedad, responsabilidad y honestidad aquellos
temas relevantes en la construccin de un desarrollo genuino y sostenible en el
tiempo. Ser capaces de colocar en agenda aquellos puntos que resultan crticos
para superar la inequidad en la distribucin de la riqueza, para aumentar la calidad
de la educacin o de los servicios de salud pblicos, resultan gravitantes para poder
conseguir una coherencia en la propuesta y en los resultados deseados.

1.5 Tringulo estratgico en la creacin de valor social para la
Gerencia Social

Al visualizar las condiciones claves de cada tipo de organizacin para realizar sus
acciones, Moore plantea la simblica figura de un tringulo para abordar estas

21
cuestiones estratgicas y colocar cada funcin en una interrelacin bsica y
fundamental.

Se trata de tres elementos que conforman lo que Moore denomina tringulo
estratgico : En el caso de una organizacin privada tenemos, en el primer vrtice,
la supervivencia de la organizacin para ofrecer un servicio o producto de calidad;
en el segundo vrtice, se encuentra el valor social que genera en quienes reciben
dicho producto o servicio; y, en el tercer vrtice, los resultados financieros de la
organizacin.

Grficamente podra resultar as:

Mark Moore

Para una organizacin privada, el centro de su atencin se enfocar en los
resultados financieros dado que depende de ellos para conseguir que contine en
el mercado, ofreciendo servicios o productos que quieran ser adquiridos por
clientes, porque tienen un valor en el mercado. Si aplicramos esta explicacin a la
educacin, entenderamos la razn por la cual para muchas personas, este sector
se convierte en un negocio de muy alta rentabilidad.

Comportamiento
Valor social
Supervivencia
de la
organizacin

22
Escuela de Posgrado


Este planteamiento de Moore adquiere gran relevancia al ayudarnos a
comprender que lo que ocurre en el sector privado no es aplicable cuando
visualizamos las acciones realizadas en el mbito pblico o sin fines de lucro.
Tampoco lo es cuando se analizan acciones enmarcadas en determinados temas
como la gratuidad de la enseanza, atencin de salud a los ms necesitados, etc.

Lo que Moore plantea es la necesidad de modificar dos de los elementos incluidos
dentro del tringulo para as lograr comprender lo que ocurre en organizaciones o
en temas que no son exclusivamente de carcter privado, con una comprensible
intencin de generar utilidades a nivel econmico.

De esta manera, Moore incluye dos elementos que diferenciarn al tringulo
estratgico, para las organizaciones sin fines de lucro y del Estado: la gestin
operativa y la gestin poltica, que han sido tratados brevemente en el acpite
anterior. Estos dos elementos, unidos a la creacin de valor social, sern aquellos
elementos claves para lograr resultados significativos en las acciones que se
realizarn desde ambos mbitos.

El grfico quedara modificado en cuanto a sus contenidos, manteniendo no
obstante, la misma figura simblica de un tringulo:

Mark Moore

Valor Social
Gestin
Poltica
Gestin
Operativa

23
1.6 Primer vrtice: implementacin de estrategias para la
capacidad operativa

La gestin operativa de una organizacin sin fines de lucro, pblica o estatal,
resulta ser gravitante, debido a que la creacin de valor social se encuentra
directamente relacionada con la capacidad de satisfacer las expectativas de los
donantes y beneficiarios (en el primer caso), y de las personas o los ciudadanos de
un pas determinado (en el segundo caso). Si una organizacin no tiene adecuados
procesos de gestin para llevar a cabo las acciones que le competen, difcilmente
podr lograr dicha generacin de valor. Veamos con mayor profundidad este
concepto.

Cuando se plantea la cuestin de la gestin operativa, se est hablando de los
recursos econmicos, legales, humanos y materiales con los que se cuenta y la
forma en que se manejan; tambin se considera la idoneidad y la preparacin del
personal que lleva a cabo la tarea, y junto con ello, se aprecia la motivacin,
autoestima, capacidad de comunicacin, de solucionar conflictos y de colaborar
para poder gestionar actividades y conseguir objetivos. As, en base a estos
elementos se podran elaborar las siguientes preguntas:
se encontrarn en cada una de las regiones del pas los recursos legales,
financieros, humanos y materiales necesarios para llevar a cabo adecuadas
acciones que permitan generar valor social?
cules son los desafos que se presentan en cuanto a las carencias que
existen en los diversos sectores?
cules son las principales dificultades en el manejo de los recursos humanos
de las instituciones pblicas o sin fines de lucro?

La gestin que permite el despliegue de la capacidad operativa de una organizacin
depende de su estructura y los sistemas administrativos que emplea as como de
sus directivos o responsables directos.

Las preguntas que surgen y son necesarias de responder son:
cun eficientes y eficaces resultan ser las acciones de una institucin que
trabaja directa o indirectamente en la generacin de desarrollo sostenible?
qu calidad tienen los servicios que se ofrecen a la poblacin? satisfacen
las necesidades y expectativas de la poblacin o slo cumplen con una
funcin meramente formal?

La respuesta a cada una de estas preguntas tiene mucho que ver con los aspectos
de la gestin operativa, como veremos a continuacin.

24
Escuela de Posgrado

Idea importante

Toda organizacin tiene sus propias caractersticas y son ellas las que como
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL facilita o no, los procesos de gestin
operativa. Es importante tomar conciencia de cun burocrtica, rgida y jerrquica
puede ser una estructura organizacional o por el contrario cun gil, flexible y
plana puede ser en trminos de sus procesos y acciones a ejecutar.

El impacto de esta estructura de la organizacin es fundamental para comprender
por qu la gestin operativa se convierte, muchas veces, en una barrera difcil de
superar, sobre todo cuando se trata de dar respuestas a los desafos de la realidad
social en la que vivimos. Respuestas, a veces, lentas o poco eficientes, normativas
y poco racionales, son el resultado de una determinada estructura dentro de las
organizaciones y no se podran explicar nicamente por las caractersticas de las
personas que trabajan en ella. No es nuestra intencin juzgar como buena o mala
una determinada estructura organizacional, solo sealar que toda particular
estructura en una institucin plantea posibilidades y limitaciones a su accionar, de
modo que parte importante de la gestin operativa tiene directa relacin con la
necesidad de darnos cuenta en qu estructura nos encontramos trabajando. De all
que la pregunta ms acuciante para el liderazgo es: Qu tipo de estructura
tenemos en la organizacin? Qu nos permite y qu nos impide esta
estructura organizacional?

Esta es la razn por la que el cambio a nivel de personas requiere de un cambio de
estructuras y un cambio de estructuras requiere de un cambio a nivel de personas:
son como los dos extremos de una varilla, no podemos imaginar una
transformacin personal que no lleve consigo un impacto en la estructura y al
mismo tiempo que un cambio en la estructura no genere un impacto en las
personas que actan en ella.

Otro elemento clave de la gestin operativa tiene relacin con los directivos de la
organizacin, ya sea pblica, privada o sin fines de lucro. Los cargos directivos
sealan y marcan con frecuencia las directrices que se implementan en los diversos
procesos de la organizacin, motivo por el cual es necesario que las funciones
directivas se lleven a cabo con la ms alta profesionalidad y tica, dado que se har
uso de diversos recursos para lograr los objetivos trazados. El gran riesgo y peligro,
que se relacionan a este punto, es que los directivos pueden hacer uso de su
autoridad y su poder de un modo inapropiado (como se ver ms adelante en el
tema 4), desconociendo la necesidad de utilizar mecanismos ms apropiados para
interactuar con su personal o focalizando recursos dentro de su sector. En al mbito
estatal, los mandatos polticos recibidos como resultados de una eleccin
democrtica suelen tener muchos matices que involucran intereses partidarios o
particulares que no se alinean con la consecucin del valor social necesario de
crear en el pas.

25

Los aspectos relacionados a los sistemas administrativos tienen directa vinculacin
con la motivacin y el clima laboral, generndose una determinada CULTURA DE
LA ORGANIZACIN, que marca las caractersticas ms saltantes de la misma.


En los ltimos aos se ha tratado de establecer el marco idneo para generar el
cambio a travs de la planificacin estratgica, lamentablemente, en muchas
oportunidades se han plasmado dichos esfuerzos en solo obtener un documento
escrito pero sin modificar en absoluto los aspectos ms crticos de las
instituciones. Intentos por aparecer ms actualizados pero con muy escasa
disposicin al cambio.

De acuerdo a Moore, hay tres preguntas importantes en relacin a la gestin
operativa:
1. cmo opera una organizacin en la actualidad para generar un determinado
resultado?
2. qu caractersticas de este proceso determinan la satisfaccin de las
necesidades de los usuarios?
3. cules son las capacidades operativas primordiales en las tareas que realiza
la organizacin?
Ofrecer respuestas honestas y reales puede dar inicio a un inevitable proceso de
transformacin apelando al compromiso de la mayor parte de integrantes de la
organizacin en la cual trabajan.

1.7 Segundo vrtice: las funciones de la gestin poltica

Por otro lado, tenemos que considerar la gestin poltica de una organizacin sin
fines de lucro, pblica o del Estado, como un aspecto que tambin se encuentra
involucrado en la creacin de valor social puesto que muchos de los temas ms
importantes a trabajar en un pas en desarrollo, involucra la capacidad de convocar
y comprometer a sus diversos actores con sus respectivos intereses y necesidades.
Como ha sido mencionado anteriormente, en un tema como el de la gestin social
para el desarrollo sostenible no puede solo cargarse la problemtica en torno a las
autoridades o en torno a los directivos, ya que se corre el riesgo de polarizar la
discusin.

En realidad, slo de la capacidad de poder articular a todos los involucrados en el
tema para desarrollar escenarios posibles de encuentro y compromiso, depender

26
Escuela de Posgrado
que se consiga una mayor aproximacin a crear algo que sea valioso socialmente,
pues as los ciudadanos observarn que sus expectativas son atendidas.

Es necesario mencionar que la gestin poltica no tiene aqu la funcin de asumir
una posicin partidaria pero s intenta romper con el paradigma de polticos y
tecncratas, en las organizaciones pblicas o no gubernamentales.

Con la gestin poltica, Mark Moore intenta restablecer la necesidad de reconocer
que como ciudadanos nos encontramos en un mbito que requiere de participar
activamente junto con otros, con quienes probablemente discrepemos pero con
quienes necesitamos llegar a concertar y viabilizar de forma comn muchas de las
acciones que se necesitan para el logro de los objetivos del desarrollo.

Por eso, la gestin poltica no quiere decir que las personas se conviertan en
polticos profesionales; quiere, ms bien, hacer notar que en el enfrentamiento de
un determinado tema existen muchos actores, grupos e intereses y, que cada uno
de ellos ha de ser tomado en cuenta. Por ello, se requiere gestionar polticamente
dichos intereses, que muchas veces son dispares, diversos y contrapuestos, para
que as no se deterioren ni destruyan las relaciones, sino por el contrario, se pueda
preservar el orden, el respeto a la autoridad y los acuerdos y para comprometer a
todos en la solucin de un problema. Es la gestin poltica la que, de acuerdo con
Moore, da legitimidad y apoyo a las acciones que se emprendan desde una
determinada organizacin.

Por ejemplo, piense en todos los desafos que dentro del tema educativo, de salud
o del medio ambiente se presentan y que requieren tanto de una apropiada gestin
operativa como de gestin poltica. Muchos de los cambios o de las mejoras que se
necesitan realizar en cualquiera de estos sectores pueden quedar truncos debido a
la insuficiente capacidad de considerar y aplicar estos aspectos. As pues, el
liderazgo se convierte en un elemento clave para ello.

La gestin poltica designa la necesidad de cualquier directivo o trabajador dentro
de una organizacin para implicarse proactivamente en el debate poltico sobre la
definicin del mandato de su institucin
1
.

Para recordar

Este planteamiento de Moore adquiere gran relevancia al ayudarnos a
comprender que lo que ocurre en el sector privado no es aplicable cuando
visualizamos las acciones realizadas en el mbito pblico o sin fines de lucro.
Tampoco lo es cuando se analizan acciones enmarcadas en determinados temas
como la gratuidad de la enseanza, atencin de salud a los ms necesitados, etc.

1
Moore, Mark. (1997). La estrategia organizativa en el sector pblico. Gestin estratgica y
creacin de valor en el sector pblico. Barcelona: Paids, Pg. 141 y ss.

27

Toda persona, lalo bien, toda persona, al interior de una organizacin ha de tomar
decisiones que repercuten a escala de su responsabilidad y el nivel jerrquico que
posee, dentro de su entorno y fuera de l. Si las decisiones que ha de adoptar
involucran a otras personas e intereses, la posibilidad de controversia, distorsin de
la informacin y posible resistencia sern mayores y con ello las dificultades,
bloqueos o sabotajes se pueden hacer presentes. No obstante, como lo indica
Moore, el reto de la gestin poltica aumenta en las situaciones en las cuales se
intenta cambiar o innovar. Y estamos persuadidos que gran parte de la tarea del
Desarrollo Sostenible requiere de esto.

Segn Moore, la gestin poltica involucra 4 elementos:
1. construir un clima de tolerancia, apoyo activo u operativo para
2. un directivo, una poltica o una estrategia
3. entre todos los agentes que se encuentran fuera del mbito de la autoridad
del directivo
4. y cuya cooperacin o autorizacin es necesaria para conseguir los objetivos
pblicos sobre los cuales ha de rendir cuentas.

Las preguntas que se encuentran insertas en la gestin poltica son:
por qu es importante influenciar en los actores que se encuentran fuera del
mbito de su autoridad?
qu tan necesario es explorar los diferentes escenarios en los que la gestin
poltica es requerida?
cun importante es relacionar a los actores involucrados con la intencin de
conseguir legitimidad y apoyo a las propuestas que se hagan para el
desarrollo sostenible?

Para conseguir objetivos operativos los directivos pblicos a menudo necesitan la
colaboracin de actores que estn fuera del mbito de su autoridad directa
2
, y esta
es la fundamental razn por la cual la gestin poltica es requerida en las funciones
de aquellos que trabajan en las organizaciones.

2
Moore, Mark. (1997). Movilizacin del apoyo y la legitimidad para la coproduccin: las funciones
de la gestin poltica. Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico. Barcelona:
Paids, Pg. 174.

28
Escuela de Posgrado


La gestin poltica implica la necesidad de construir contextos en los cuales
puedan ser viables determinadas acciones con la finalidad de generar valor
social. A partir de eso, la coordinacin interorganizativa se convierte en un
aspecto crucial porque los directivos y/o autoridades dependen de otros grupos y
actores que se encuentran fuera de su mbito de control e influencia directa (los
actores pueden ser desde superiores o autoridades concretas hasta cientos o
miles de ciudadanos de quienes se requiere el apoyo necesario para obtener los
resultados esperados.

29
TEMA 2
GERENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO: EJERCICIO
DEL LIDERAZGO EN LA CREACIN DE VALOR
SOCIAL

En el primer tema reflexionamos sobre la creacin del valor social a travs de los
servicios o productos que ofrecen las organizaciones, tomando en cuenta la gestin
operativa de la institucin y la gestin poltica, as como la construccin de polticas
pblicas o generando el diseo de programas y proyectos sociales. En este segundo
tema pretendemos dar un paso ms y establecer los vnculos que necesitamos
considerar entre el liderazgo y la creacin de valor social. Para ello, resultar interesante
dar una mirada, desde el mbito de las acciones del liderazgo.

Preguntas
Cun importante ser el liderazgo en el mejoramiento de la gestin operativa de
una institucin?
Cun necesario e importante ser el liderazgo en el tema de la gestin social,
en cada una de las diferentes regiones para clarificar y unificar objetivos y
poderlos comunicar, involucrando y comprometiendo a los ciudadanos?
Cun importante ser el liderazgo para la gestin poltica, entre todos los
actores que se encuentran involucrados en el tema educativo y manejar los
diversos intereses que se presentan?

No es nuestra intencin considerar ni presentar el liderazgo como una panacea aplicable
a todas las necesidades de cambio que se observan en nuestra realidad. Solo es una de
las tantas formas de acercarnos al cambio necesario en nuestro entorno y sin lugar a
dudas ser necesario emplear otras destrezas importantes que acompaadas con el
liderazgo permitirn una poderosa forma de hacer frente a los desafos del desarrollo.

2.1 Diversos enfoques de liderazgo: aspectos comunes y
diferenciadores de los cuatro enfoques de liderazgo

El trmino liderazgo, aunque reciente como constructo conceptual, es parte de la
historia de la humanidad. La transmisin de historias, mitos y leyendas dan cuenta
de numerosos personajes, hombres y mujeres que fueron capaces de hazaas
increbles y necesarias para salvaguardar la integridad de los pueblos o de las
personas. Tan antiguo como el propio ser humano en su propio territorio, el
liderazgo ha hilvanado un sin fin de relatos que mantienen en su esencia una serie
de caractersticas que ahora se discuten en relacin al tema.

30
Escuela de Posgrado

A continuacin presentaremos una apretada visin de los enfoques que se han
considerado respecto al liderazgo y que se configuran como modos de entender el
tema.

Un primer enfoque, punto de partida de las investigaciones iniciales sobre el tema,
centraron todos los esfuerzos por descubrir cuales eran las caractersticas que
definan a los lderes y bajo esta corriente se realizaron interminables
investigaciones que sealaban y daban cuenta de una serie de caractersticas o
componentes personales en la constitucin de un lder como tal. A este enfoque,
denominado de la caracterstica especial, se fundamenta en la idea de la existencia
de un grupo de caractersticas que definen a una persona como tal y la discusin de
si la persona nace o desarrolla dichas caractersticas es parte de la problemtica
an no resuelta. Lo importante aqu es indicar que a pesar de todos los esfuerzos
es extremadamente complicado llegar a un acuerdo comn para definir las
caractersticas del lder. Boyett y Boyett en su libro Hablan los gurs y Dave Ulrich
en su libro Liderazgo basado en resultados llegan a colocar cada uno, cerca de
cien caractersticas que definen a un lder. La consistencia que se deseaba
encontrar en las diferentes investigaciones no ha sido suficientemente convincente
como para pensar que esta aproximacin terica pueda ofrecernos un punto de
partida vlido para poder situar el tema del liderazgo.

Un segundo enfoque, discute (y en cierta medida se opone) la posicin de la
caracterstica especial para definir el liderazgo y plantea una perspectiva
situacional, en la cual se explica que el liderazgo se presenta y aparece en funcin
de la situacin y no de las caractersticas. Si una persona adopta una condicin de
lder no es, bajo ningn motivo, por las caractersticas que tiene sino por la
particular circunstancia social que enfrenta. Bajo este enfoque, la explicacin que
podramos dar sobre Mahatma Gandhi, por ejemplo, es que fue capaz de liderar la
lucha por la independencia de su pas no por algn atributo en especial sino por el
contexto social en la que se encontraba la India. En este sentido, son los contextos
sociales los que definen la aparicin del liderazgo y no las caractersticas
personales de alguna persona en particular.

El enfoque de liderazgo por contingencias tiene una posicin que trata de incluir
una mixtura de las anteriores, indicando que frente a determinadas situaciones o
contextos se ha de responder con ciertas caractersticas apropiadas a dicha
circunstancia. De este modo aparece una muy conocida teora de liderazgo
contingente, en la cual, quien quiere asumir una posicin de lder ha de elegir en su
repertorio de conductas aquella que resulta ser ms apropiada para la situacin o la
persona a la que se pretende influir. Aqu es donde se habla del nivel de madurez
del subordinado para decidir si se es ms directivo o si ser posible delegar
responsabilidad en l debido a las competencias que muestra.

Finalmente, tenemos el enfoque transaccional que indica que el liderazgo esta
fundamentalmente definido por un aspecto de intercambio fundamental, de ndole
transaccional, es decir, el liderazgo se presenta en funcin de lo que se considera
que se lograr a cambio de algn beneficio. Puedo permitir que una persona influya
en la medida que espero que sus acciones tengan una repercusin benfica en mi y
viceversa aquella persona actuar bajo la expectativa de recibir por parte ma mi
apoyo y adhesin. Muchos de los acontecimientos que ocurren a nivel social o
poltico responde a este tipo de aproximacin sobre el liderazgo: nos encontramos

31
en una suerte de transaccin donde otorgo mi adhesin al otro pero tambin espero
que dicha persona me otorgue los beneficio que espero de l o ella y as recibir
satisfaccin a mis expectativas. Quebrar esta reciprocidad da pie a que surjan
conflictos, reclamos, demandas, denuncias, etc. y de otro lado, se pierde la
confianza en la relacin interpersonal.

Enfoques de Liderazgo

Ronald Heifetz menciona que estos cuatro enfoques sobre el liderazgo se centran
en dos aspectos fundamentales: el primero de ellos tiene que ver con la influencia,
es decir, se considera el liderazgo como la capacidad de influenciar. Si tengo tales
o cuales caractersticas, si estoy en un contexto social propicio, si he de
relacionarme con personas con ciertas caractersticas o si entro en una interaccin
de transaccin con los dems, el asunto primordial es cmo puedo lograr la mayor
influencia posible en las personas. Y el segundo aspecto esta muy relacionado a la
influencia porque se trata del control, es decir, considerar como importante
desarrollar mecanismos de control de modo que la pregunta que una persona se
haga es: cmo me es posible controlar en mayor y mejor medida las cosas y las
personas para lograr los resultados que considero necesarios?. Ambas
condiciones son insuficientes para lograr visualizar los aspectos del liderazgo en
una dimensin tica, tal como lo discutiremos a continuacin.

Bernard Bass (1985) formula una tipologa de formas de liderazgo que dan una
contribucin para comprender al liderazgo como un hecho social. Bass lo clasifica
en dos tipos: el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. (Rodriguez,
2001. pp. 131)

Para Rodrguez, el lder transaccional establece unas reglas de juego claras y
proporciona al subordinado la informacin necesaria para que sepa a qu atenerse,
lo cual influye en sus expectativas de rendimiento y en su nivel de aspiracin. Esta
clase de liderazgo es apropiada en momentos de estabilidad. En contraste, el lder
transformador no acepta el estado de las cosas, se esfuerza por cambiarlas. El
proceso de transformacin se realiza: 1) Ayudando a sus seguidores a tomar
conciencia de la importancia de ciertos problemas, transmitiendo una nueva visin

32
Escuela de Posgrado
de la realidad; 2) Haciendo que sus seguidores transciendan sus propios intereses
personales, en aras de unas metas superiores; y 3) Movilizando las necesidades de
orden superior de sus seguidores.

2.2 Un liderazgo basado en valores para la Gerencia Social

Heifetz hace una interesante discusin en relacin a estos dos elementos:
influencia y control. Si el liderazgo se convierte en una forma de influencia y control,
entonces se convierte automticamente en una especie de herramienta o de medio
para lograr algo en particular. El liderazgo, siendo una experiencia humana de
relacin interpersonal, termina instrumentalizndose, es decir, colocndose en
funcin de fines y objetivos definidos por otros.


De all que el liderazgo sea visto como aquello que me permite lograr algo, de
modo que adquiere un valor instrumental claramente definido por las metas u
objetivos deseables para una persona o grupo de personas.

Esto plantea algunas cuestiones importantes: quin define o decide sobre los
resultados que han de lograrse?, cmo se puede saber si los resultados
responden a intereses particulares o socialmente deseables?, el fin justificar los
medios?, Cmo saber si la influencia y control se estn convirtiendo en
manipulacin?

Un elemento clave en relacin al liderazgo, aunque parezca evidente, es que slo
es posible ejercerlo dentro de un mbito propiamente humano. Las personas no se
convierten en lderes de mquinas, automviles, o piedras; el liderazgo es un
fenmeno ntegramente humano, cuyas coordenadas se encuentran en las
acciones que realiza la persona. Es fundamental en este aspecto, reconocer que es
inherente a toda accin humana la pregunta y la reflexin sobre el sentido tico de
dicha accin.

Por ello, los valores en el territorio del liderazgo no son un aadido declarativo ni
decorativo sino una condicin sin la cual se pierde la misma esencia de la accin de
liderazgo. La accin de liderazgo y los valores que la persona vive y muestra en su
vida son dos caras de una misma moneda: una no puede desprenderse de la otra.

La pregunta que puede conectarse con estos valores es: Qu estoy dispuesto a
defender, no importa el costo que eso tenga?

33


Si furamos ms estrictos en la definicin de toda accin de liderazgo haramos
que no solo prevalezcan la influencia y el control que genera la accin sino los
valores que sustentan dicha influencia. Esta es una forma de diferenciar una
accin de manipulacin y la genuina expresin de liderazgo.

La Gerencia Social, y todos los mbitos de posibles acciones a realizar en nuestro
entorno ha de reclamar esta perspectiva de liderazgo basado en valores como
imprescindible en el desarrollo de programas y proyectos sociales: cuntas veces
se disean acciones que carecen de un apropiado sentido tico, so pretexto de
lograr un desarrollo que se convierte al final en una sutil alienacin de las
personas?

Avancemos un poco ms en nuestra reflexin.

2.3 Ser lder o ejercer liderazgo? Tratando de definir el
liderazgo desde la Gerencia Social

Aunque suene paradjica o contradictoria la pregunta, es importante analizar la
relacin exacta e inequvoca que muchas veces se asume entre los dos trminos;
es decir, se asume con mucha facilidad la siguiente conclusin:

Si soy lder entonces ejerzo liderazgo; o, si ejerzo
liderazgo, entonces soy lder.

Pero, qu es ser lder? y qu es ejercer liderazgo? Tan pronto como se aborda el
tema aparece la clsica pregunta sobre si se es lder de modo innato o si se puede
aprender a serlo. Este es un cuestionamiento que no se pretende discutir a
profundidad en este momento, pero no obstante, es necesario abordarlo y ubicarse
en las diferentes posturas que se presentan alrededor de esta discusin.

Mucha de la literatura sobre el tema de liderazgo est enfocada en funcin de la
figura del lder, hecho que ha llevado a la discusin acerca de cules son las
caractersticas claves de dicho lder, como hemos mencionado anteriormente.
Cuando el tema se centra en la persona del lder se plantea la problemtica a un
nivel esencialista; esto significa, que se trata de verificar si una persona es o no
lder; si naci o no como tal. Se trata, pues, en resumidas cuentas, de un asunto de
ser o no ser lder, como si esta fuera a ser una condicin inherente y permanente a
la persona.

34
Escuela de Posgrado
Segn esta perspectiva, se necesitara verificar la lista de cualidades o atributos
personales que un individuo tiene para observar cun lejos o cun cerca se
encuentra de ser o no un lder. De all que muchos de los esfuerzos de capacitacin
que en este tema se ofrecen se convierten solamente en una especie de revisin de
las caractersticas del lder, as como del desarrollo de aquellas que no posee o no
ha desarrollado lo suficiente, para asegurarle, de esta forma, su estatus de lder.

Pero, hacia dnde nos lleva esta discusin? Lo que muchas veces no se aprecia
en toda su magnitud es que generalmente esta aproximacin nos lleva a un error,
debido a que la realidad y la experiencia muestran, con frecuencia, que muchas
personas que cumplen con el perfil de atributos de lder que indican los diferentes
textos no necesariamente llegan a ejercer liderazgo y, de otra parte, personas que
no tienen las caractersticas requeridas o tienen el perfil incompleto, s logran
ejercer mucha influencia a su alrededor.

Se distorsiona el tema, haciendo que la preocupacin gire solamente alrededor de
un conjunto de caractersticas. Pero no es que las caractersticas no sean
importantes y necesarias, sino que finalmente son las acciones las que generan la
posibilidad de cambio, influencia o movilizacin de recursos. J ustamente, Ronald
Heifetz plantea la necesidad de apreciar el tema de liderazgo en funcin de las
acciones que se emprenden y no de las caractersticas que se tienen. De este
modo, la funcin del liderazgo no se convierte slo en una acumulacin y
verificacin de atributos personales sino que se comprende ms bien como una
actividad que intenta generar una modificacin en el entorno. El liderazgo se
convierte en un desafo para la accin y da respuesta a la pregunta: qu acciones
estratgicas tendr que realizar para generar una significativa mejora o un cambio
sustancial en esta situacin?

Otro aspecto importante y necesario de analizar es que la nocin de lder plantea, a
consecuencia de los atributos personales, su asociacin con la figura de un lder
percibido como hroe salvador, generndose as expectativas acerca de la
posibilidad de que ese lder hroe enfrente y solucione los problemas que la gente
tiene. Como veremos ms adelante, esto se convierte en la anttesis del liderazgo,
debido a que no hay nada ms engaoso que asumir los esfuerzos y las soluciones
de los problemas por otros, cuando en realidad es cada quien y en conjunto los
verdaderos responsables de realizar esta tarea.

Al mismo tiempo, el centrarse solo en las caractersticas del lder tambin lleva a la
idea de un tipo de lder que podra denominarse 24/7/365, lo cual da cuenta de un
hecho difcilmente existente en la realidad, ya que ser lder las 24 horas del da, los
7 das de la semana, durante los 365 das del ao es una idea poco racional. Sino
piense en un lder histrico destacado, puede ser Gandhi o Luther King, cualquiera
fuera este personaje histrico, a pesar de que se le considere un lder, difcilmente
podra llevarnos a aseverar que lo fue todo el tiempo de su vida. En ellos y en
cualquier otra persona lo que existen son momentos de liderazgo. A usted y a
cualquier persona se le presentarn oportunidades para actuar, situaciones en las
que se requerir de alguien que movilice a los dems para generar compromiso y
enfrentar un problema con la expectativa de solucionarlo. Son esos momentos, los
que sumados a las acciones que usted emprenda y el aporte de su talento los que
harn que converjan en s las nociones de lder y liderazgo.

35

Idea importante

La pregunta y el anlisis entonces cambia, dejamos de enfocarnos en si soy o no
lder, y nos enfocamos ms bien en cules son las cualidades que necesito
desarrollar para poder actuar ms y mejor, con la intencin de generar un cambio
que sea valioso socialmente. Puede ser que el ejercicio del liderazgo sea
espordico o episdico, puede que sea ms o menos permanente, lo importante
son las decisiones que tomamos para poder actuar.

As, la siguiente discusin se centrar en si todas las situaciones han de ser
enfrentadas con acciones de liderazgo o no necesariamente.

2.4 Problemas que enfrenta el liderazgo: problemas tipo I, tipo II
y tipo III

El liderazgo es un potente recurso para movilizar a las personas, para permitir que
se enfrenten problemas haciendo que las personas asuman parte de su
responsabilidad y compromiso en la tarea a realizar; pero, se ha de utilizar en toda
circunstancia?

R. Heifetz ayuda a encontrar algunas respuestas relacionadas con esta discusin,
indicando que usualmente solemos enfrentar tres tipos de situaciones, problemas o
desafos. A estos tipos de situaciones los denomina: tipo I, tipo II y tipo III.

SITUACIONES TIPO I. cuando resolvemos problemas conocidos

Las situaciones tipo I, pueden denominarse como situaciones conocidas. Aqu los
problemas son posibles de identificar, se puede saber qu es lo que est ocurriendo
y, del mismo modo, las personas que se encargan de estas situaciones saben y son
responsables, por sus conocimientos y experticia, de lo que se tiene que hacer para
enfrentar la situacin. A este tipo de problemas, Heifetz los denominar problemas
tcnicos, no porque sean de menor nivel o importancia, sino porque representan un
desafo conocido a enfrentar. De estos problemas se tiene informacin y
conocimiento acumulado sobre cmo solucionarlos, y se sabe cmo proceder, no
se presentan demasiadas dudas sobre los procedimientos o acciones a seguir ni
quien las debe realizar. Puede ser que los problemas tcnicos sean altamente
complejos y difciles pero se tiene una idea bastante clara y exacta de lo que se
debe hacer para enfrentar la situacin.

Imaginemos la siguiente situacin:

36
Escuela de Posgrado

Ejemplo

Alguien resbala por la calle, se golpea fuertemente el brazo y el dolor se convierte
en insoportable. Qu es lo que hay que hacer? A no ser que quiera esa persona
permanecer con dicho dolor, ser necesario que acuda a un centro mdico para
ser atendida, de preferencia, por un especialista; es decir, un traumatlogo.
Ahora, por qu un traumatlogo y no un cardilogo o un oftalmlogo? Quiz
porque asumimos que el traumatlogo es quien sabe, quien tiene los
conocimientos y quien de hecho, proceder de acuerdo con su conocimiento y
experticia, de modo que antes de tomar cualquier decisin requerir primero, una
placa radiogrfica, observar los resultados, realizar un diagnstico y, si se
tratara de una fractura, proceder a enyesar el brazo de la persona afectada. El
paciente aceptar y asumir sin mayor participacin las soluciones que se
establezcan para su situacin: es una situacin conocida, difcil o no, compleja o
no, pero puede enfrentarse con los conocimientos de una persona experta en el
tema.

Pero, qu pasar en situaciones en las cuales se requiere no slo conocimiento y
experticia sino tambin modificacin de conductas, hbitos, actitudes y valores de
quien se encuentra directamente involucrado en la situacin?

SITUACIONES TIPO II: cuando resolvemos problemas conocidos
pero los involucrados toman parte de responsabilidad en la
solucin.

Se denominan situaciones tipo II, aquellas donde se sabe lo que se debe hacer
pero, al mismo tiempo, la(s) persona(s) afectada(s) ha(n) de comprometerse a un
cambio sustancial en su vida o en su entorno. Se trata pues, de una especie de
trabajo mixto, entre desafos tcnicos (conocido) y adaptativos (requiere cambios y
modificaciones en la persona o situacin); en este caso hay necesidad de realizar
un esfuerzo personal o de conjunto entre varias personas para enfrentar la
situacin.

Imaginemos ahora:

37

Ejemplo

Una persona que desde hace algunos aos es agredida fsicamente por su
pareja y dicha persona no entiende por qu soporta dicha situacin y no toma
una decisin al respecto. En un momento de crisis decide buscar ayuda para
enfrentar su problema. Por ello, busca a un profesional competente con
conocimiento y experticia, a quien le explica con mucho dolor emocional todo lo
que ha venido aconteciendo en su vida y de quien espera la ayuda
correspondiente para solucionar su problema. El profesional puede sentir la
tentacin de querer ayudar a esa persona dicindole qu es lo que debe de
hacer, sin percatarse antes, que primero ella tendra que comprometerse consigo
misma para hacer frente a esta situacin, mediante esfuerzos por encontrar una
alternativa de solucin. Por eso, en una situacin como sta es necesario
movilizar los recursos de la propia persona para que pueda percatarse que, con o
sin ayuda profesional, si ella no hace algo por s misma, si no se hace cargo de
su propia situacin, de su propia vida, difcilmente las cosas podrn cambiar. En
buena cuenta, pues, la solucin no slo depende del profesional competente, de
su conocimiento y experticia, sino de cunto esta persona est dispuesta a
modificar su vida; es decir, cambiar sus comportamientos, sus valores, sus
actitudes. Esto no es nada fcil, y requiere de adaptacin y aprendizaje por parte
de la persona que padece el problema. Aparecern muchas dudas e
incertidumbres y el nivel de riesgo que la persona siente enfrentar la puede llegar
a paralizar.

En las situaciones tipo II, el grado de compromiso e involucramiento de las
personas que se encuentran en una situacin crtica o problemtica es clave y la
necesidad de emplear mecanismos de liderazgo se harn indispensables.

Piense ahora en la infinidad de programas y proyectos sociales que buscan el
desarrollo de las personas y las poblaciones a las cuales van dirigidos estos
esfuerzos: ser fcil que las personas acepten propuestas que implican un cambio
en sus vidas, en sus costumbres, en sus valores ancestrales, en sus creencias y
hbitos ms arraigados?; por qu tendran las personas que cambiar? Por qu
se los dice un experto en desarrollo? El desafo es mayor y es importante que
podamos continuar analizando esta perspectiva.

Ahora bien, qu suceder cuando no contemos con un conocimiento que ayude
completamente a resolver una dificultad, o cuando la experticia acumulada no
necesariamente ofrezca una garanta certera de solucin a la situacin?

38
Escuela de Posgrado
TIPO III: cuando el conocimiento y la experiencia no son
suficientes para enfrentar los problemas

Las situaciones tipo III son situaciones conocidas o no conocidas, pero para las
cuales no hay una alternativa de solucin unvoca, conocida y segura. Ninguna
solucin nos ofrece una garanta absoluta o una certidumbre total. A este tipo de
situaciones se le podra denominar problemas de adaptacin. Y lo que caracteriza a
estos tipos de problemas es que no hay certeza de cmo enfrentar y solucionar el
problema. Se trata, pues, de un desafo de adaptacin por el que las personas
experimentan cierto desequilibrio y son ellas mismas las que tienen que realizar el
esfuerzo para enfrentar la situacin. Esto implica la necesidad de un mayor
aprendizaje, la necesidad de ampliar el marco mental de referencia rompiendo
muchas veces nuestros propios paradigmas y, as tambin, los cambios que se ven
necesarios realizar son mucho ms difciles y complicados de aceptar.

Ejemplo

Imagine ahora, a las primeras personas que sufrieron los estragos del VIH
SIDA, cuando an ni siquiera se le haba dado ese nombre. Imagine la reaccin
de los mdicos y de los pacientes frente a esta situacin. Todo el conocimiento y
la experticia, enfrentada a esa situacin y sin embargo, sin poderla resolver.
Piense en el tema del desarrollo de los pases, con tanto estudio e investigacin
y, no obstante, sin poder llegar a una respuesta unvoca y segura para
conseguirlo. Piense en el tema de la pobreza, la educacin, piense en la
desigualdad o la discriminacin, o en el proceso de regionalizacin: por ms que
existan experiencias de otros pases, la situacin que se presenta en cada pas
es particular, representa un gran desafo y no se tiene una respuesta y una
certeza absoluta sobre lo que hay que realizar, slo se sabe que sin compromiso
y sin esfuerzo de quienes se encuentran involucrados muy poco se podr
avanzar en el enfrentamiento de estas situaciones y la solucin de estos
problemas.

El liderazgo ha de ser aplicado muy discrecionalmente frente a las situaciones
mixtas (II) y de adaptacin (III).

39

Para recordar

LAS SITUACIONES TIPO I: son aquellas que, sin importar cuan complejas o
difciles sean, se sabe lo que se tiene que hacer y existe alguien que por su
experticia lleva a delante la posible solucin.

LAS SITUACIONES TIPO II: son las que, sin importar cuan complejas o difciles
sean, se sabe lo que se tiene que hacer y existe alguien que por su experticia
lleva a delante la posible solucin, pero se requiere sobre todo el compromiso y la
responsabilidad de quienes se encuentran involucrados en la situacin.

LAS SITUACIONES TIPO III: implican un mayor grado de incertidumbre con muy
poca seguridad en la solucin a implementarse y la necesidad de compromiso de
todos los actores involucrados. Estn asociadas a la necesidad de establecer
cambios en los hbitos, la conducta, las actitudes y los valores de las personas.

Piense ahora sobre la siguiente pregunta, cuntas tareas y desafos que se
presentan en la generacin de desarrollo sostenible en nuestro pas son situaciones
de tipo I, de tipo II o de tipo III?

2.5 Respuestas a los problemas desde el trabajo tcnico y el
trabajo adaptativo: aprender a gestionar y liderar al mismo
tiempo

En la propuesta de Ronald Heifetz, debemos destacar que de los tres tipos de
situaciones, aquellas en las cuales se requiere de aprendizaje, de cambio en el
modo de conducta, hbitos y/o valores, y de mayor compromiso con la solucin a
los problemas es aquella en la que ms se requiere de liderazgo.


El ejercicio del liderazgo se convierte en una especie de trabajo adaptativo por
que las personas han de enfrentar la situacin y tratar de adaptarse a un nuevo
contexto, conseguido gracias al aprendizaje y la disposicin al cambio.

De all que se presente al liderazgo como un desafo en el que se trata de

40
Escuela de Posgrado
movilizar una serie de recursos para hacer frente a todas las tareas pendientes, y
donde se tienen que enfrentar situaciones que pueden ser incmodas, y cuya
solucin no siempre es indolora.

Por esta razn, no siempre el ejercicio del liderazgo es gratificante, ya que a veces
quien asume esta posicin es portador de malas noticias; es decir, debe ser quien
diga a los otros no soy yo quien les va a dar la solucin; somos todos (o ustedes)
los que tenemos (los que tienen) que lograr resolver esta situacin. Estoy dispuesto
a colaborar y acompaarles haciendo todo el esfuerzo posible, pero debe ser
compartido por todos. En apariencia esto puede ser visto y sentido como un
contrasentido debido a que las personas esperan que sea esta persona la que diga
qu hacer y cmo, algo as como usted es la autoridad o usted es quien sabe,
solucione entonces el problema, dganos lo que tenemos que hacer. Quien ejerce
liderazgo experimenta una presin muy fuerte y tiene que saber trabajar con las
expectativas de las personas, incluso ha de ser capaz de trabajar emocionalmente
con la sensacin de prdida que ocasiona el cambiar o modificar una conducta o
una situacin.

En un asunto como el desarrollo o la regionalizacin, y slo para mencionar los
servicios pblicos que han de asumirse desde cada regin, es probable que se
presenten muchos actores o facciones que representen determinados intereses,
expectativas que se querrn satisfacer, responsabilidades que han de compartirse y
soluciones que han de construirse por consenso, teniendo en cuenta que no existe
una sola alternativa sino varias a la vez.

Esta situacin marca la diferencia entre la necesidad de ejercer liderazgo y la de
actuar frente a una circunstancia en la cual se conoce y se sabe cul debe ser el
procedimiento para su solucin: esa es la diferencia entre una situacin que plantea
un problema tcnico y otra que plantea un problema adaptativo. A veces se sabe lo
que se debe hacer pero sabemos que habr una fuerte resistencia a asumir
responsabilidad y mayor esfuerzo por parte de los involucrados de modo que no
hay una receta mgica o de aplicacin indiscriminada a toda situacin y tampoco
hay una manera automtica de conseguir los resultados esperados.

2.6 Cuando el liderazgo se convierte en evitacin del trabajo:
liderar o engaar?

Una situacin que implica un desafo adaptativo para las personas o la sociedad
genera crisis y desequilibrio, por ello, se requiere de liderazgo para movilizar a las
personas hacia un mayor esfuerzo adaptativo, que les permita aprender las
habilidades y destrezas que requieren para enfrentar la situacin crtica.

Pero esto genera malestar y el consiguiente deseo de resolver la situacin para
encontrar nuevamente el sosiego de la tranquilidad. De este modo, puede resultar
estresante e incmodo encontrarse frente a la necesidad de actuar y asumir
mayores responsabilidades.

41
La bsqueda natural de las personas ser la de tratar de encontrar a alguien que
sea capaz hacerse cargo para resolver el problema sin necesidad de modificar ni
cambiar el status quo; es decir, mirar alrededor para protestar y exigir que se
satisfagan las expectativas, pero sin asumir un compromiso conjunto de colaborar
en la solucin a los problemas. Algo as como que otros se encarguen y cuando
este listo que me avisen. En trminos de liderazgo esto no sera posible.

Lo ms crtico y complicado es que, a veces, quienes ostentan una posicin de
autoridad, ya sea pblica, poltica o simplemente institucional, se sienten proclives a
ofrecer una solucin a los problemas como mecanismo para generar simpatas en
las personas. Lo que se genera en esta situacin es que los actores dejan su
condicin de participantes activos, renunciando a desarrollar su capacidad para
hacer frente a la problemtica a enfrentar.

La tarea del liderazgo, que es la de comprometer a las personas a realizar un
esfuerzo en aras de modificar las circunstancias, se convierte en lo que Heifetz
denomina evitacin del trabajo, y ello para hacer notar que no pocas veces lo que
ocurre es todo lo contrario, es decir, se prefiere dar una solucin momentnea,
superficial, mucho menos dolorosa y complicada, mientras que el problema real o
de fondo contina mantenindose en la sociedad o la organizacin.

Esto ocurre porque las personas:

No se percatan de la amenaza o de la problemtica que se cierne sobre ellas.
Pueden sentir que no son capaces de enfrentar el desafo.

No soportan el malestar generado por los problemas y exigen solucin inmediata
sin darse cuenta de que ellas tambin se encuentran involucradas.

Este es un gran peligro y, como parte del ejercicio del liderazgo, toda persona que
desee establecer algn sentido de cambio ha de saber distinguir y diferenciar no
solo los desafos tcnicos de los adaptativos, sino ser capaz de resistirse a la
tentacin de querer solucionar los problemas inmediatos y dejar los verdaderos
problemas sin resolver.

El asistencialismo y el paternalismo son formas comunes, mediante las cuales se
hace creer a las personas que alguien se encargar de sus problemas, y
lamentablemente muchas autoridades caen en el juego de ofrecerlo: las personas
involucras dejan de desarrollar sus capacidades y asumir sus responsabilidades
frente a los hechos.

En los siguientes temas de estudio, presentaremos el ejercicio del liderazgo no slo
como una accin dirigida a modificar la situacin existente, tratando de resolver los
problemas ms lgidos y desafiantes, sino tambin como parte de un proceso en el
que es clave diferenciar los problemas tcnicos de los adaptativos. Los resultados,
como fruto de las acciones de liderazgo, aparecen luego de haber recorrido todo un
camino (proceso) que ha ido construyndose poco a poco.

42
Escuela de Posgrado


El desarrollo, la regionalizacin, la educacin, la salud, la pobreza requieren
urgentemente de fortalecer esta actividad de liderazgo identificando sus desafos
y construyendo posibles alternativas de solucin, que no son las de un hroe
salvador sino la de una construccin conjunta donde la condicin de ciudadana
adquiere su mxima expresin en trminos de derechos pero tambin de
compromisos y deberes.

2.7 Liderazgo y la generacin de valor social en la Gerencia
Social: uso de la creatividad

Hemos insistido mucho que el valor social no es un hecho heroico que ocurre como
consecuencia de algo realizado por alguien. El valor social se construye dentro de
un proceso donde se han esclarecido los objetivos, metas y expectativas
ciudadanas, involucradas en una determinada circunstancia.

Si el valor social se construye, dentro de un proceso, entonces el ejercicio del
liderazgo se hace inevitable en dicha construccin. La claridad de los objetivos y la
precisin de los procedimientos para llegar a estos no significa que todo este listo,
claramente establecido y en su lugar, sino por el contrario, significa que hay todo un
camino por recorrer, un aprendizaje por asimilar para mejorar las diversas
condiciones de los ciudadanos en nuestro pas.

El liderazgo tiene esta doble funcin: de movilizar hacia dentro de la organizacin,
sobre todo, los recursos humanos necesarios y hacia fuera, movilizar recursos a
travs del establecimiento de redes de contacto y alianzas, buscando puntos de
encuentro, que son temas sobre los cuales volveremos a reflexionar en el tema 5.

Todo ello compromete el ejercicio de la creatividad como recurso indispensable de
liderazgo. Saber dar respuestas creativas ante situaciones altamente desafiantes se
convierte en una condicin muy importante para el ejercicio del liderazgo.

2.8 Las tres etapas para el diseo de las acciones de liderazgo

Una manera bastante prctica para mirar las acciones de liderazgo y hacer que
sean lo ms efectivas posibles es realizar un diagnstico, disear una intervencin
y estar preparados para evaluar las acciones ejecutadas.

Para la primera etapa que corresponde al diagnstico de la situacin o crisis que
tenemos que enfrentar podemos hacernos las siguientes preguntas a nivel de
estrategia:

43

Qu est pasando en el contexto social y qu esta pasando en la organizacin?
Qu estrategias estamos utilizando actualmente en la organizacin?
Dnde se encuentran las oportunidades en la situacin que enfrentamos?
Qu es lo correcto para la organizacin, de acuerdo a los recursos con los que
cuenta, sus valores y su propsito principal?
Cules son los grupos de inters que se afectan o se van a ver afectados por la
actuacin de la organizacin?
Definir estrategias hay algo que resulta necesario hacer?

Para establecer un diagnstico basado en las personas o los actores involucrados
en la situacin podemos cuestionarnos:

Cul es la historia?
Qu supuestos se encuentran instalados en la historia?
Qu elefantes hay bajo la mesa?
Existen normas que determinan el actuar de las personas?
Cun fuerte es la confianza en la interaccin de las personas que protagonizan la
historia?
Cul es el problema? Qu est produciendo tensin?
Cul es el desafo adaptativo?
Cules son las facciones que se han formado o se formarn?
Cules son los valores y las expectativas de las personas?
Qu facciones se perciben como opositoras y cuales como aliadas?
Cules son las prdidas percibidas?

Una vez realizada la labor del diagnstico de la situacin crtica podemos pasar a la
segunda etapa, donde se tratarn de disear una intervencin a nivel de estrategia
y a nivel de las personas involucradas en dicha situacin. Las cuestiones
principales que nos pueden ayudar para lograr una eficaz intervencin de liderazgo
son:

Establecer y planificar acciones concretas (con personas responsables y plazos
concretos).
Considerar la creacin de pequeos equipos de trabajo.
Disear o mejorar procesos o sistemas en la organizacin: informacin,
comunicacin, motivacin, toma de decisiones.
Flexibilidad en la intervencin.
Lograr incorporar sistemas de medicin de las acciones a ejecutar

A nivel de las personas es importante poder considerar los siguientes
cuestionamientos:

A quienes necesito movilizar: dnde estn y dnde deberan estar?
Qu estrategias utilizar para movilizar a las personas?

44
Escuela de Posgrado
Producir tensin

a) Construir autoridad formal
b) Buscar y construir alianzas
c) Leer a la autoridad formal
d) Hacer madurar el problema
e) Desafiar los supuestos
f) Construir un ambiente contenedor
g) Poner los elefantes sobre la mesa
h) Orquestar el conflicto
i) Aceptar bajas
j) Graduar el trabajo
k) Devolver el trabajo
l) Mostrar el futuro
m) Instalar nuevas prcticas

Finalmente, es sumamente importante que al haber realizado algunas acciones de
liderazgo podamos evaluar el impacto de dichas acciones. Para ello, podemos
ayudarnos de las siguientes preguntas:

Revisar continuamente el plan

Cmo lo estamos haciendo (en relacin a los objetivos y las expectativas?
Qu es necesario hacer ahora luego de las primeras acciones?
Cules son las redes informales para obtener informacin y evaluar
constantemente el progreso?
Cules son los elementos que permitirn sostener la tensin?
Qu mecanismos de evasin del trabajo adaptativo se observa?
En qu es necesario generar ms progreso?

Estas son algunas de las preguntas y cuestionamientos que nos podemos hacer en
cada una de las etapas en las cuales nos podemos encontrar cuando decidimos
actuar frente a circunstancias crticas y podemos todo el tiempo, regresar para
evaluar y disear nuevas acciones y generar mayor impacto con nuestras acciones
de liderazgo.

45

Para recordar

LAS SITUACIONES TIPO I: son aquellas que, sin importar cuan complejas o
difciles sean, se sabe lo que se tiene que hacer y existe alguien que por su
experticia lleva a delante la posible solucin.

LAS SITUACIONES TIPO II: son las que, sin importar cuan complejas o difciles
sean, se sabe lo que se tiene que hacer y existe alguien que por su experticia
lleva a delante la posible solucin, pero se requiere sobre todo el compromiso y la
responsabilidad de quienes se encuentran involucrados en la situacin.

LAS SITUACIONES TIPO III: implican un mayor grado de incertidumbre con muy
poca seguridad en la solucin a implementarse y la necesidad de compromiso de
todos los actores involucrados. Estn asociadas a la necesidad de establecer
cambios en los hbitos, la conducta, las actitudes y los valores de las personas.

47
TEMA 3

DIMENSIN INTRAPERSONAL: DESARROLLAR
EL POTENCIAL PERSONAL PARA EL EJERCICIO
DEL LIDERAZGO A NIVEL PERSONAL

Qu reflexin le suscita el siguiente grfico?

Probablemente puede haber llegado a las siguientes ideas eje:
El liderazgo:

Se ejerce a travs de acciones concretas para producircrear valor social.
Implica la generacin de cambio a travs de un nuevo aprendizaje en una
determinada situacin.
No usa como herramientas fundamentales tcnicas o procedimientos externos sino
que es la propia persona el elemento ms importante.
Por eso, necesita considerar los valores, actitudes, disposiciones y cualidades de
las personas.

3.1 La personalidad: base de la dimensin intrapersonal

Cuando se habla de personalidad se hace referencia a un concepto dinmico que
analiza el desarrollo de todo el sistema psicolgico de un individuo (Robbins, 1996.
p. 90)
3
.

Gordon Allport define la personalidad como "la organizacin dinmica de los
sistemas psicofsicos que determina una forma de pensar y de actuar, nica en
cada sujeto, en su proceso de adaptacin al medio"
4
. La organizacin representa el
orden en que se hallan estructuradas las partes de la personalidad de cada sujeto.

3
ROBBINS, Stephen (1996) Comportamiento Organizacional. Teora y prctica. Sptima edicin.
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.
4
http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad Consulta: 15 de abril de 2011.

48
Escuela de Posgrado
Lo dinmico se refiere a que cada persona se encuentra en un constante
intercambio con el medio, que slo se interrumpe con la muerte. Los sistemas
psicofsicos hacen referencia a las actividades que provienen del fenmeno
psquico y del fenmeno fsico. La forma de pensar hace referencia a la vertiente
interna de la personalidad. La forma de actuar hace referencia a la vertiente externa
de la personalidad, que se manifiesta en la conducta de la persona.

La personalidad es resultado de factores hereditarios y ambientales moderados por
las condiciones situacionales. La herencia est constituida por aquellos factores
que estn determinados en la concepcin de un nuevo ser (la estatura, el
temperamento, el nivel de energa, los ritmos biolgicos, etc.). Asimismo, el
ambiente al que estamos expuestos desempea un papel importante en el
modelado de la personalidad (la cultura en la que somos criados, las normas de
nuestra familia, los amigos y grupos sociales, entre otros). As, la cultura establece
las normas, actitudes y valores que se transmiten de una generacin a otra. Un
tercer factor, que influye sobre la herencia y el ambiente y, por ende, sobre la
personalidad est constituido por la situacin; es decir, a pesar de que la
personalidad de un individuo en general es estable, puede cambiar en diferentes
situaciones
5
.

Idea importante

A pesar de que se pueden realizar generalizaciones sobre los factores que
influyen en la personalidad, no hay que olvidar que existen diferencias
individuales significativas entre las personas y que esto complejiza el anlisis de
las caractersticas de personalidad.

3.2 La dimensin intrapersonal en el ejercicio del liderazgo

Desde la antigedad, la dimensin interior del ser humano ha sido considerada
bsica y fundamental. Todas las sociedades, a travs de sus creencias, han
revelado la necesidad de prestar atencin a los aspectos internos de la persona. El
orculo de Delfos, en la antigua Grecia, y el mismo Scrates nos llegaron a plantear
la clebre frase: concete a ti mismo .

Esta preocupacin por los aspectos internos de la persona ha perdurado a travs
de los siglos y, tanto desde la filosofa como desde la psicologa, se han elaborado
mltiples apreciaciones. Por ejemplo, Howard Gardner a inicios de los aos 80,
plante la teora de las inteligencias mltiples, indicando que la inteligencia tiene
muchas caractersticas y que puede adoptar muchas formas (inteligencia

5
ROBBINS, Stephen (1996) (1996) Comportamiento Organizacional. Teora y prctica.
Sptima edicin.Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.

49
lingstica, musical, lgica matemtica, cinestsica, naturalista, existencialista), de
tal modo que no la podemos encasillar a una sola manera de percibirla o evaluarla.

Una de ellas es la inteligencia personal, que se puede definir como la capacidad
de aplicar las experiencias y los aprendizajes personales en la relacin con uno
mismo y con otras personas.

Gardner observ que la inteligencia personal se nutre de la dimensin
intrapersonal, que implica bsicamente el desarrollo de los aspectos internos de la
persona, especialmente de la vida afectiva e intelectual. A partir del desarrollo de
esta dimensin, le es posible a una persona distinguir entre sus diversas
experiencias y sentimientos, logrando darles un nombre y comprenderse a si mismo
para guiar su propio comportamiento, de una manera coherente, integrando los
diferentes aspectos de si mismo y en su relacin con los dems.

Esta dimensin intrapersonal se encuentra ligada a la capacidad de reflexin de la
persona, de la capacidad de autoconocimiento e introspeccin. Tiene relacin con
la predisposicin personal para nutrir, mantener y desarrollar la propia sensibilidad,
la intuicin, la comprensin de la propia conducta y la apertura al entorno, de modo
que se tiene la capacidad de enfocar la atencin en lo que est ocurriendo
alrededor, as tambin se adquiere la suficiente claridad para poder actuar. Esta
capacidad implica asumir la responsabilidad por la propia vida, las decisiones y las
acciones realizadas.

Dentro de la dimensin intrapersonal, la madurez se coloca como un desafo para el
liderazgo, debido a que la adquisicin de mayores niveles de madurez, en las reas
afectiva e intelectual, es necesaria para enfrentar situaciones adaptativas que
requieren de aprendizaje y de un cambio mental y emocional. Si examinamos
brevemente el desarrollo y crecimiento de las personas, podremos observar que
todas, al momento de nacer se encuentran en condiciones de dependencia: nadie
se puede valer por s mismo, de modo que se requiere de atencin y cuidado no
slo a nivel fsico (alimentacin, ropa, etc.) sino emocional (cario, ternura,
preocupacin, atencin) e intelectual (estimulacin temprana, juegos,
aprestamiento, conocimientos, etc.).

Veamos juntos que es lo que ocurre en este aspecto.

3.3 La madurez como requisito para el desarrollo de la
dimensin intrapersonal en el ejercicio del liderazgo

Lo importante es apreciar que desde el momento del nacimiento, y con mucha
probabilidad desde antes, se marca el inicio del desarrollo de nuestro potencial
fsico, emocional e intelectual. Si lo pensamos en trminos de liderazgo, veremos
que existe una exigencia fundamental que se encuentra relacionada con la
capacidad de conseguir la independencia, es decir, ser autnomos y al mismo
tiempo interdependientes con los dems.

Por lo tanto, se trata de construir la propia identidad, valorando los aspectos
internos y tambin aquellos que desde fuera nos permiten adquirir una sensacin
de pertenencia. Lo contrario a este desarrollo es la identidad difusa y alienada, que

50
Escuela de Posgrado
se presenta en aquellas personas que no se sienten comprometidas consigo
mismas, quienes excluyen elementos propios de su entorno o rechazan aspectos
de su propio origen, generando una cierta sensacin de no ser lo que quieren ser o
de no ser lo que podra ser. Este ltimo aspecto es importante de considerarse
porque a travs de la formacin que recibimos de la educacin formal se permite,
en cierto modo, el apropiado desarrollo de las personas y, al tomar en cuenta esta
dimensin, aparece el desafo de lo que el sistema educativo tendra que lograr a
travs de sus acciones formativas. Evidentemente, nuestra familia y entornos ms
cercanos tienen tambin una gran influencia en todo este desarrollo.

La tarea de construir la autonoma no es fcil. No se consigue la independencia con
solo el pasar del tiempo, as como tampoco existe una relacin unvoca y recproca
entre la edad cronolgica y la madurez emocional o intelectual. Una persona puede
ser mayor de edad y no obstante mostrar dependencias notables en el nivel
emocional e intelectual.

Imaginemos por un momento a alguien que quiere asumir la posicin de liderazgo
en su organizacin, regin o pas, pero con una gran dependencia emocional, con
necesidades afectivas que le hacen temer la opinin que otros puedan tener sobre
su persona o que quiera satisfacer a todos a su alrededor con la intencin de ser
apreciado, admirado o valorado.

Idea importante

No se trata de mostrar lo que uno no es, ni de aparentar y mucho menos de
pensar que quien quiere ejercer liderazgo debe ser una persona perfecta, solo
queremos decir que la necesidad de lograr autonoma es importante para poder
tener acciones que le son posibles. Lo volvemos a repetir: dentro de los
elementos internos a considerar para la construccin del liderazgo se encuentra
el de la madurez emocional e intelectual.

Para poder trabajar estos aspectos relacionados a la dimensin intrapersonal,
Daniel Goleman
6
, plantea la necesidad de un aprendizaje auto dirigido que le
permita a la persona tener conciencia de las fortalezas y debilidades, as como de
la brecha existente entre lo que soy y lo que quiero ser. En este desarrollo se ver
la importancia de la valoracin personal, el desempeo profesional, la clarificacin
de valores y la responsabilidad por las relaciones. Y la conclusin final es que cada
uno ha de asumir el reto de realizar ese aprendizaje auto dirigido para conseguir
mejores posibilidades de intervenir e influir en los dems.

6
Goleman, Daniel (2003). El lder resonante crea ms. En el presente texto, Goleman ampla y
modifica su teora inicial de inteligencia emocional, as como la relaciona con el tema de liderazgo.

51
AUTOCONOCINDONOS

Esta es una lista simple de chequeo para poder tomar conciencia de algunos elementos
que pueden ser causa de dificultades en esta dimensin interna de la persona y que
afecte negativamente en el ejercicio del liderazgo. Si se percata que alguna frase se
encuentra en usted tmela en consideracin para trabajar en ella y aproveche sus
oportunidades de mejora personal
7
.

CONOCIMIENTO DE SI MISMO (no es deseable):
No conoce sus capacidades, debilidades o limitaciones
No busca consejo y puede ser arrogante o ponerse a la defensiva
No escucha la informacin que recibe ni aprende de ella
Reconoce algunos de sus fallos pero no los da a conocer
Evita discusiones sobre su propia persona
No aprende de sus errores
Se sorprende al recibir informacin negativa
No se esfuerza en mejorar ni cambiar
No se adapta a situaciones o personas diferentes
Arrogante, cree que ya lo sabe todo.

MADUREZ INTELECTUAL (no es deseable):
Persona perezosa, desordenada en cuanto a su capacidad intelectual
No pensar las cosas detenidamente
Requiere que todo sea fcil
Sus emociones y su impaciencia pueden impedir la consideracin detenida de
algn tema
Rigidez de pensamiento, inflexible para modificar la forma de apreciar a los dems
Frustracin cuando alguien habla de modo conceptual
Lentitud extrema para entender intelectualmente
Utilizacin de su capacidad intelectual para dominar, manipular o intimidar
Problemas de relacin con compaeros a quienes considera menos inteligentes
Considera como vlidas nicamente sus ideas.

MADUREZ EMOCIONAL (no es deseable):
Persona muy impulsiva, con dificultades para controlar sus emociones
Egocntrico, quiere que todo gire en relacin a l (ella)

7
Tomado como referencia de: For you improvement. Gua de desarrollo y preparacin. Michael
Lombardo Robert Eichinger.

52
Escuela de Posgrado
Crea sus propias reglas, no espera a los dems
Temor excesivo al rechazo de otros
Marcada preocupacin por el qu dirn los dems
Dependiente emocionalmente de otras persona
Explota y dice cosas que no debe
Se abruma y emociona fcilmente o se pone a la defensiva o retrae
Excesivamente sensible frente a los comentarios y crtica de los dems
Se le considera una persona fra o indolente.

3.4 Gestin de las emociones en el ejercicio del liderazgo:
conciencia reflexiva, adaptabilidad permanente a la realidad,
respuesta al estrs y a la frustracin

La gestin de las emociones resulta ser un aspecto importante del desarrollo
interno de la persona, debido a que el ejercicio del liderazgo implica constantes
interacciones donde se pone en juego una amplitud considerable de emociones,
donde adquiere un rol significativo lo que sentimos y lo que sienten los dems.

Para recordar

Parte del desafo en el liderazgo es poder sintonizar con el estado de nimo de
las personas y saber aprovechar la energa que se presenta con las emociones
para avanzar en el aprendizaje y cambio de una situacin.

En el museo antropolgico de la ciudad de Mxico aparece una frase de tamao
descomunal que nos indica la importancia de esta dimensin emocional:

Estos Toltecas eran ciertamente sabios, solan dialogar con su
propio corazn

Saber mirar, saber aceptar y saber superar nuestras emociones es parte de los
desafos que nos plantea esta rea:
Cunto tiempo dedica usted a mirar sus estados emocionales?
qu emociones son ms frecuentes en su vida cotidiana?
qu emociones le cuesta reconocer y aceptar?

53
qu hace usted cuando se encuentra interactuando con alguien que expresa
sus emociones de manera abierta y espontnea?
Qu es lo que le molesta e irrita?
qu es lo que le alegra y entusiasma?
Con que frecuencia usted se resigna frente a las adversidades o dificultades
que encuentra en el camino?


La importancia que tienen las emociones en nuestra vida es que configuran una
predisposicin determinada para la accin, es decir, una determinada emocin nos
predispone a ciertas acciones posibles y no a otras.

En otras palabras, determinadas emociones nos abren a algunas posibilidades de
accin y nos cierra a otras posibilidades. Por ejemplo, si una persona se encuentra
tomada por la resignacin como estado emocional, podemos imaginar las acciones
que se encuentran disponibles para l o ella, y tambin podemos imaginar las
acciones que no se encuentran disponibles para esa misma persona. Si por el
contrario, la persona se encuentra tomada por la rabia o la clera, tambin
podemos prever las acciones disponibles de acuerdo a este estado emocional. Si
otra persona se encuentra en un estado emocional de resentimiento podemos decir
de igual manera que hay ciertas acciones disponibles en su interaccin con el
entorno y algunas otras acciones que no estarn disponibles. Si fuera la alegra o el
entusiasmo tambin podemos visualizar las posibilidades de accin de acuerdo a
dichas emociones.

Qu significa todo esto?

Idea importante

Significa algo muy simple y sencillo pero muy poderoso al mismo tiempo. Que
nuestras emociones nos pueden llevar a ciertas acciones que vistas desde el
liderazgo son fundamentales para poder modificar y cambiar una situacin.

Por ejemplo, piense que hay algo que usted no soporta y se llena de indignacin,
rabia y clera cuando lo observa, pues bien, esa energa cmo usted la podra

54
Escuela de Posgrado
utilizar para tener acciones disponibles de modo que la situacin pueda ser
modificada y cambiada? En lugar de solo quejarse o molestarse usted da un paso
ms all y decide actuar: esa es una decisin que lo puede llevar a una posible
accin de liderazgo.

Si usted est en un estado de tranquilidad, paz y serenidad podra disfrutar de
muchas cosas, pero esto no le ser posible si se encuentra en un espacio
emocional de resentimiento, si usted se encuentra resentido con su jefe, sus
compaeros de trabajo, con su familia o con algn evento particular que vivi en
algn momento de su vida, lo ms probable es que usted se asle, se ponga a la
defensiva o vea la manera de descobrarse o vengarse. No le ser posible disfrutar
de las cosas que le suceden.

El poder de una emocin est directamente relacionado con las acciones que se
encuentran disponibles dentro de dicho espacio emocional. Esta es una de las
razones que explican por qu el tema de inteligencia emocional cobr inusitada
importancia en la dcada de los noventa y por qu las organizaciones estn
prestndole ms inters a los aspectos del clima laboral y cultura organizacional en
una institucin.

Una de las tareas ms valiosas de un lder es justamente la de disear y construir
un espacio emocional saludable dentro de la organizacin, donde sea posible una
interaccin de confianza y se puedan establecer conversaciones y coordinaciones
que no apareceran si el clima fuera de desconfianza y animadversin. Esto no
significa que todo ha de ser alentador y maravilloso, solo implica que existe
capacidad para decir lo que se tiene que decir sin temor a represalias o
amonestaciones. Las organizaciones donde las personas guardan sus
pensamientos y emociones generan un clima enfermizo y aparece la cultura del
chisme y comentarios por lo bajo, que socavan la posibilidad de generar
aprendizajes y cambios necesarios. La capacidad operativa de la organizacin se
ve mermada y disminuida, con resultados que no tienen la fuerza ni la energa de
generar cambios en el entorno. La gente en la organizacin puede cumplir con sus
funciones pero no se compromete a nada ms.

Con cuanta frecuencia se observa a usted mismo en su trabajo con sentimientos de
frustracin, cansancio o desilusin. Sin lugar a dudas, un lder puede ser visitado
por estas emociones y saber dar respuesta a ello es fundamental cmo poder
recuperar el entusiasmo y el optimismo frente a una realidad desconcertante, con
intereses mezquinos y entornos que son adversos?

Las respuestas las encontraremos ms adelante.

55
3.5 Valoracin y autonoma personal: lmites y potencialidades
individuales

Idea importante

El aspecto que ms se relaciona con las caractersticas de un lder quizs sea
el de la autoestima o valoracin personal, puesto que las oportunidades y los
desafos que se encuentran inmersos en el ejercicio del liderazgo requieren del
uso de nuestro potencial y de las caractersticas positivas que hayamos podido
desarrollar; pero, al mismo tiempo, en la propia valoracin se han de considerar
las dificultades y/o defectos personales que tenemos.

Entre lo que somos y lo que queremos y podemos ser hay una brecha; esa brecha
es un espacio de aprendizaje y desarrollo personal que requerimos asumir con
responsabilidad como parte del potencial de liderazgo que podemos tener.
Revisemos el siguiente grfico:

Sobre la propia valoracin o autoestima es importante sealar que son tres sub
dimensiones las que intervienen: autoimagen, autoconcepto y autoeficacia.

La autoimagen tiene directa relacin con los aspectos fsicos del cuerpo que
observamos en nosotros mismos. Estos aspectos pueden ser considerados
agradables o desagradables. La no aceptacin de alguna parte de nuestro cuerpo
puede llevarnos a la insatisfaccin, malestar y frustracin personal. El no sentirse
bien consigo mismo en el plano fsico puede llegar a tener consecuencias en la
conducta de la persona. Ciertamente, la cultura occidental se encuentra bajo una
mayor influencia y presin sobre los atributos de belleza, lo cual no sucede
necesariamente con otros tipos de cultura.

El autoconcepto est relacionado con todas las ideas y los juicios que tenemos
sobre nuestra forma de ser. Qu pensamos de nosotros mismos cuando tomamos
conciencia de algn defecto o alguna cualidad?, Qu pensamos de nosotros
mismos cuando hacemos algo bien o fallamos en el intento?, Qu pensamos de

56
Escuela de Posgrado
nosotros mismos cuando alguien nos dice algo negativo o positivo sobre nuestra
persona? Goethe tiene un pensamiento muy interesante respecto al autoconcepto:

El peor de los males que le puede suceder al ser humano es
pensar mal de si mismo .

El auto eficacia est relacionado a nuestras creencias de poder enfrentar desafos
y ser capaces de organizar y llevar a cabo las tareas que sean necesarias. Alberto
Bandura en sus investigaciones comprueba que las creencias de eficacia personal
influyen positiva o negativamente en la manera de pensar, sentir y actuar frente a
determinadas circunstancias.

No importa que tan bien se vea una persona o lo mejor que pueda pensar de si
misma, si cree que no podr con algo o no lo lograr enfrentar con xito,
lamentablemente eso perjudique su rendimiento y sus posibilidades de hacer frente
a situaciones crticas.

Como usted puede comprender, la propia valoracin, la autoestima personal que se
alimenta de la autoimagen, el auto concepto y el auto eficacia son claves para quien
desea ejercer liderazgo con sus acciones.

A travs de este anlisis tratamos que usted comprenda que el ejercicio del
liderazgo no es una tarea en la que usted debe ser infalible ni tampoco se trata de
pretender que se convierta en un ser perfecto, pero s es una invitacin a:
Ser honestos y autnticos.
Observar la distancia o la brecha entre lo que soy y lo que quisiera ser.
Ser consciente de aquellos aspectos que dificultan mis tareas de liderazgo.
Ser consecuentes con aquello que es exigencia del liderazgo: no obtener el
beneficio individual sino generar el valor social que favorezca a todos aquellos
que se ven implicados en el desafo de mejorar una situacin.

3.6 Proactividad: asumir la iniciativa y la responsabilidad frente a
los hechos de la realidad

La proactividad es un trmino que aparece con cada vez mayor frecuencia en las
solicitudes de empleo, en el diccionario de competencias o en la manera como
explicamos que alguien pudo lograr algo o no. Pero, qu es proactividad? Muy
fcilmente podemos confundir el hecho de estar en permanente actividad creyendo
que a ms activismo ms proactivos somos. Lo cierto es que la proactividad tiene
dos elementos claves para poderla definir como tal.

El primero de estos elementos tiene que ver con la iniciativa. Generalmente, la
persona proactiva decide no ubicarse en un espacio de resignacin, esperando que
las cosas ocurran. Su trabajo y compromiso mental se ubica con frecuencia dentro

57
de una permanente bsqueda de alternativas ante situaciones que requiere
enfrentar. Su trabajo y compromiso emocional es el de resguardar en su propia
persona un clima que le sea propicio para actuar. Puede que las condiciones no
sean favorables, pero la persona proactiva decide actuar porque internamente se
siente capaz de enfrentar una situacin.

El segundo elemento tiene directa relacin con la responsabilidad. La persona
proactiva se hace cargo de su propia vida y asume la consecuencia de sus
acciones. No busca excusas ni trata de encontrar chivos expiatorios para lo que
acontece. Esto no significa que no tenga claridad sobre la responsabilidad de los
dems pero sabe y comprende que su responsabilidad va de la mano con la
bsqueda de encontrar nuevas alternativas y posibilidades de solucin, no
quedarse en las dificultades o culpabilidades de los dems, por ms vlidas o
legtimas que sean.

Respecto a la palabra responsabilidad, es importante hacer notar que dicha palabra
en ingls tiene una acepcin pocas veces sealada en nuestro idioma; la palabra
responsabilidad en el idioma ingls es la conjuncin de dos palabras: response +
ability. Esto abre una perspectiva diferente, al observar que responsability plantea
un significado cercano a la habilidad para responder. Este es un asunto importante
en la medida que la proactividad tiene en gran medida el desafo de responder con
habilidad o tener la habilidad de responder frente a las distintas circunstancias que
vivimos.

Lo opuesto a la proactividad es la reactividad, actitud que se presenta cuando las
personas no asumen ni la iniciativa ni la responsabilidad de sus propias acciones.
Por el contrario, quienes se mantienen en una actitud reactiva buscan permanentes
excusas y justificaciones, culpan y critican a los dems, hablan mal de otros a sus
espaldas. Si algo falla o sale mal no es un asunto que les pueda involucrar, siempre
la explicacin se da fuera de ellos. Bajo estas condiciones, lamentablemente, las
acciones posibles de ejecutar son mnimas o nulas: la actitud reactiva cierra
posibilidades a la persona, y solo deja margen a juicios, que justificados o no,
impiden la salida a alternativas que colaboren con la solucin a una determinada
situacin.

58
Escuela de Posgrado


Dos comentarios finales con respecto a la proactividad y la reactividad en el ser
humano: el primero tiene que ver con el hecho que la actitud proactiva no es
garanta absoluta de xito, la proactividad no nos convierte en seres infalibles, ni
mucho menos capaces de enfrentarlo todo. Gran parte de la sabidura que la
proactividad exige esta relacionada con la posibilidad de reconocer los propios
lmites y de trabajar en la transformacin de nuestra propia persona. El segundo
comentario tiene que ver con el hecho de reconocer que proactivo o reactivo no
son estados absolutos en el ser humano, por el contrario, proactividad y
reactividad se encuentran presentes en toda persona y esto nos lleva a realizar
algunas preguntas:
en qu mbitos o con qu personas me es posible asumir una actitud
proactiva?
en qu mbitos o con qu personas mantengo una actitud ms reactiva?
cmo puedo trabajar ms mi actitud proactiva?
Cules son los mbitos en los que me mantengo casi en una permanente queja
sin ofrecer alguna alternativa de solucin?

A continuacin le ofrecemos una lista de frases reactivas (recuerde que a travs del
lenguaje expresamos no solo ideas sino tambin lo que nosotros somos como
personas. Chequelas y subraye aquellas frases que usted alguna vez ha utilizado
o mencionado en su vida (incluso hasta el da de hoy).

59
Lista de frases reactivas

Si yo no tuviera una esposa y una familia...
Si alguien me empujara un poco...
Si yo tuviera dinero...
Si yo tuviese una mejor educacin...
Si pudiese conseguir un empleo (o un mejor empleo)...
Si tuviese buena salud
Si los tiempos fuesen mejores...
Si las personas (mi pareja, mi jefe, mis colegas) me comprendieran...
Si el ambiente que me rodea fuese diferente...
Si pudiese vivir otra vez
Si yo no temiera al qu dirn...
Si fuese ms valiente para atreverme un poco ms...
Si fuese un poco ms joven...
Si pudiese hacer lo que quiero...
Si hubiese nacido rico...
Si pudiera conocer a las personas adecuadas...
Si yo tuviera el talento que tienen algunas personas...
Si la gente no me pusiera nervioso...
Si no tuviera que cuidar de la casa y de los nios...
Si pudiera ahorrar algn dinero...
Si el jefe me apreciara...
Si tuviera a alguien que me ayudase...
Si mi familia me entendiera...
Si yo viviera en otra ciudad...
Si yo fuera realmente libre para hacer lo que yo quiero...
Si yo tuviera la personalidad que tienen algunos...
Si no estuviera tan gordo(a)...
Si se reconociese mi talento...
Si me viese libre de deudas...
Si no hubiese fracasado...
Si la gente no se me opusiera...
Si no tuviera tantas preocupaciones...
Si pudiera casarme con la persona adecuada...
Si la gente no fuera tan pesada...
Si mi familia no fuera como es...
Si yo me sintiera ms seguro(a) de m mismo(a)
Si la suerte no estuviera en contra ma...
Si no hubiese nacido bajo una mala estrella...
Si no tuviese que trabajar tanto...
Si no hubiera perdido mi dinero...
Si viviese en un barrio diferente...
Si tuviera un negocio de mi propiedad...
Si las dems personas me escucharan...

60
Escuela de Posgrado

Si usted se percata, estas frases estn sealando a un responsable o culpable que
justifica su situacin. Esto no permite la posibilidad de asumir una posicin ms
proactiva frente a la vida.

3.7 La motivacin como un eje fundamental del liderazgo

La motivacin es un aspecto clave para entender el comportamiento humano y, por
ende, el liderazgo. La motivacin es un proceso mediante el cual se inicia, se
sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivo que satisface una
necesidad importante, en ese momento, para el individuo
8
.

Por tanto, la motivacin hace que un individuo acte y se comporte de una forma
especfica. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. Siendo los motivos "los factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido
9
.

Chiavenato, resalta tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
10

1. El comportamiento es causado. Existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y
del medio ambiente.
2. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en
todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera.

En el siguiente esquema podemos apreciar cmo se produce el proceso
motivacional que se inicia con la aparicin de una necesidad que es importante
para el individuo, lo cual le genera un estado de tensin. Este estado le lleva a
realizar una conducta determinada para satisfacer esa necesidad, originndose un
estado de relajacin en la persona. Cuando la necesidad no es satisfecha, por la
existencia de alguna barrera u obstculo que impida lograrla, se produce la
frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la
satisfaccin.

8
ROMERO, Daniel. Motivacin en el trabajo. Consulta: 15 de agosto de 2011.
http://www.monografias.com/trabajos25/motivacion-trabajo/motivacion-trabajo.shtml
9
STONER, J ames (1996) 1996 Administracin. 6 edicin. Editorial Pearson. Mxico.
10
ZEPETA, Alejandra Motivacin, liderazgo y comportamiento organizacional. Ctedra Holguin
Consulta: 16 de marzo de 2011. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-
liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html

61
Fuente: Elaboracin GOMEZ, ARMARIO
11

La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo, lo mantiene en un
estado de desequilibrio, que pasa cuando se logra satisfacer la necesidad. Si el
desequilibrio persiste por un perodo largo de tiempo, puede conducir a estados de
ansiedad, manifestaciones fsicas, incluso, a estados de agresin fsica o verbal.

Idea importante

La motivacin contribuye al grado de compromiso de la persona, de ah su
importancia para el desarrollo del liderazgo.

3.7.1 Teoras que explican la motivacin

La motivacin ha sido estudiada por varios especialistas interesados en la
temtica, existiendo una gama de teoras que tratan de explicar las bases
de la motivacin humana.

Se har una revisin slo de las principales teoras, de acuerdo con la
siguiente clasificacin que agrupa: a) Teoras de contenido: aquellas que
centran su atencin en los factores internos de la persona. Estas teoras
son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus
necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de estas) que
pueden motivar a las personas; y b) Teoras de proceso: son las que

11
GOMEZ, ARMARIO La motivacin laboral Anlisis y teoras [diapositivas] Consulta: 30 de
marzo de 2011 http://es.scribd.com/doc/2222342/LA-MOTIVACION-LABORAL

62
Escuela de Posgrado
estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la
persona se motiva.
12

Clasificacin de teoras Teoras
Teoras de contenido
J erarqua de necesidades de Maslow
Teora bifactorial de Herzberg o de
higiene
Teora de las necesidades aprendidas
de McClelland
Teoras de proceso
Teora de la expectativa de Vroom
Teora del establecimiento de metas de
Locke
Teora de la equidad de Adams

A. Teoras de contenido

Jerarqua de necesidades de Abraham Maslow

El psiclogo Abraham Maslow (1943) elabor su teora denominada
J erarqua de necesidades, en la cual seala que la motivacin humana se
basa en la voluntad que tienen las personas de satisfacer sus necesidades
(fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco necesidades, que van
desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades de
realizacin personal (Lpez, 2005. p 27).
13

Necesidades fisiolgicas
Comprende las necesidades bsicas de
hambre, sed, sexo y otras necesidades
corporales, tendientes a garantizar la
existencia del individuo.
Necesidad de seguridad
Incluye las necesidades de seguridad y
proteccin contra cualquier tipo de dao fsico
y emocional.
Necesidad de afiliacin
Comprende las necesidades de afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima
Incluye los factores internos de estimacin
(respeto de s mismo, autonoma y logro) y
factores de estima (estatus, reconocimiento).

12
VALDS, Clemente La Motivacin. Consulta: 05 de abril de 2011. /
www.universidadperu.com/articulo-la-motivacion-universidad-peru.php
13
LOPEZ, J ulio (2005) Motivacin laboral y gestin de recursos humanos en la teora de Frederick
Herzberg. En: Revista de Investigacin de la Facultad de Ciencias Administrativas, UNMSM Vol. 8,
N 15. Lima. Consulta: 17 de marzo de 2011.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/publicaciones/administracion/N15_2005/a04.pdf

63
Necesidad de
autorrealizacin
Abarca el crecimiento personal, la realizacin
del propio potencial y la autorrealizacin.
Elaboracin propia: Elizabeth Aliaga (abril 2010)

Las necesidades estn organizadas jerrquicamente, en forma de
pirmide. Las necesidades fisiolgicas se encuentran en la base y las de
autorrealizacin en el vrtice. La persona satisface estas necesidades en
forma ascendente. Cuando las necesidades estn satisfechas ya no
motivan.

Teora: Jerarqua de Necesidades de Maslow

Fuente: J ulio Lpez 2005
14

Teora de la higiene o bifactorial de Herzberg

El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin,
de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio
del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y
significado para el trabajador.
15

Herzberg desarroll la Teora de la higiene, tambin conocida como Teora
bifactorial, centrando su atencin en los factores determinantes de

14
IBIDEM.
15
IBIDEM.
Necesidades de
Autorrealizacin
Necesidades de Estima
Necesidades de Afiliacin
Necesidades de Seguridad
Necesidades fisiolgicas

64
Escuela de Posgrado
satisfaccin o de insatisfaccin en el trabajo. Herzberg afirmaba que lo
contrario de insatisfaccin no es satisfaccin, sino no-insatisfaccin.
16

En este sentido, Herzberg seal la existencia de factores higinicos y
factores motivadores que se explican a continuacin:

Tipos de factores Descripcin
Factores higinicos
En la teora de
Herzberg, la expresin
higiene sirve para
reflejar el carcter
preventivo y profilctico
de estos factores y
para mostrar que se
destinan a evitar
fuentes de
insatisfaccin del
medio ambiente o
amenazas potenciales
a su equilibrio.
Corresponden a la perspectiva ambiental.
Constituyen las condiciones que rodean al
empleado mientras trabaja (fsicas y
ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibido, el
clima de las relaciones entre la direccin y
los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, etc.).
Herzberg considera que los factores
higinicos son limitados en su capacidad de
influir poderosamente en el comportamiento
de los empleados. Cuando esos factores
son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar substancial
y duraderamente la satisfaccin.
Factores motivadores
Son los factores que
proporcionan
satisfaccin.
Hacen referencia al trabajo en s (contenido
del cargo, tareas y deberes relacionados
con el cargo). De ah, la importancia que
tiene el trabajo en s, es decir, su contenido,
como motivador y la necesidad de su
enriquecimiento.
Los factores motivacionales producen
efectos duraderos de satisfaccin y de
aumento de productividad en niveles de
excelencia, es decir, superior a los niveles
normales.
Herzberg seala que, cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan
considerablemente la satisfaccin; cuando
son precarios, provocan ausencia de
satisfaccin.
Elaboracin propia: Elizabeth Aliaga (abril 2010). Desarrollado en base a los
contenidos expuestos por Lpez y Rodrguez.

16
RODRIGUEZ, J os. Loc.cit.

65
Teora de las necesidades aprendidas DE McClelland

McClelland plantea que, una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus
necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades
fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del
individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: afiliacin,
logro y poder. McClelland afirma que las tres necesidades operan en
paralelo, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las
dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la
satisfaccin de esa necesidad.
17

Clasificacin de
necesidades
Descripcin
Necesidad de
afiliacin
Constituye el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Esta necesidad se puede comparar con las metas
de Dale Carnegie, el deseo de ser agradable y
aceptado por otras personas.
A las personas movidas por esta necesidad les
gusta ser habitualmente populares, tener contacto
con los dems, no se sienten cmodos con el
trabajo individual y les agrada trabajar en grupo.
Necesidad de
logro
Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a
los individuos a imponerse a ellos mismos metas
elevadas que alcanzar.
Las personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse
con otras personas.
Las personas movidas por esta necesidad tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado y necesitan feedback permanente sobre
su actuacin
Necesidad de
poder
Implican el deseo de ejercer influencia sobre los
individuos y las situaciones, para hacer que ocurran
ciertas cosas que de otra forma no ocurriran.
Asimismo, buscan obtener reconocimiento por parte
de ellos.
A las personas motivadas por esta necesidad les
gusta que se las considere importantes y desean
adquirir progresivamente prestigio y status.
Habitualmente, luchan porque predominen sus
ideas.
Elaboracin: Elizabeth Aliaga (abril 2010). Desarrollado en base a los contenidos
presentados por Stephen Robbins y Poch.

17
POCH, Mireia Cinco teoras sobre la motivacin en el trabajo. Consulta: 04 de abril de 2010.
http://mireiapoch.wordpress.com/2010/03/10/cinco-teorias-sobre-la-motivacion-en-el-trabajo

66
Escuela de Posgrado
La orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida en el
intercambio con los agentes socializantes como la familia, la escuela, los
medios de comunicacin, entre otros. Al investigar la necesidad de
realizacin, McClelland encontr que los grandes realizadores se
diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. Los
altos realizadores no apuestan al azar, les disgusta tener xito por
casualidad. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la
responsabilidad personal del xito y el fracaso. Se desempean mejor
cuando perciben que su probabilidad de xito es 0.5, ya que les disgusta
participar con altas probabilidades en su contra.
18

B. Teoras de proceso

Teora de la expectativa de Vroom

La motivacin del trabajador depende de la intensidad con la que se desea
lograr un objetivo. Asimismo, depende de cunto valor le otorgue el
individuo a la recompensa ofrecida y a la probabilidad de que l perciba de
que puede, efectivamente, alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales.

El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la
combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la
percepcin del rol. La motivacin depende del valor de la recompensa
(Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo
adecuado. A su vez, la probabilidad puede descomponerse en dos: la
probabilidad de que el esfuerzo conduzca al resultado (Expectativa) y la
probabilidad de que, una vez obtenido el resultado, se alcance la
recompensa (Instrumentalidad). Por ende, la motivacin es la cantidad de
esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas
organizacionales.
19

Asimismo, Romero explica que, la motivacin va a depender de cuanto
valor le otorgue la persona a la recompensa ofrecida (capacidad del
incentivo para satisfacer sus necesidades prioritarias) y de la probabilidad
subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba, de que puede,
efectivamente, alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen
desempeo. Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la
capacitacin, es decir, las habilidades para desempearse eficientemente
en su cargo. El otro es la percepcin del rol (el grado de correspondencia
entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que
es quien mide su desempeo, espera de l). Un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla
produce en el trabajador una alta motivacin. Si a esto lo combinamos con
una capacitacin adecuada y un ptimo conocimiento de su rol, generara
un elevado desempeo esperado.

18
ROBBINS, Stephen. op.cit.
19
ROMERO, Daniel. Op.cit.

67
Teora del establecimiento de metas de Locke

A fines de los aos sesenta, Edwin Locke destaca el papel motivador de
las metas especficas en el comportamiento del individuo. Locke seal
que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin
en el trabajo. Mientras ms elevados sean los objetivos perseguidos,
mayor ser su nivel de ejecucin.
20

Asimismo, Romero explica que, a fin de que las metas puedan obrar como
incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad
(metas con muy baja o demasiada dificultad no funcionan como
motivadoras) y deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu
es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan
deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta
en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo
del tiempo, hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber
retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de
conocer sus progresos en su camino a la meta.

Adems de la retroalimentacin, se ha encontrado que existen otros tres
factores que tienen influencia sobre la relacin metas-desempeo:
21

1) El compromiso con la meta: la teora de la fijacin de metas
supone que un individuo est comprometido con la meta, es decir,
se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla.
2) La eficacia personal o autoeficacia: se refiere a la creencia del
individuo de que es capaz de desarrollar una tarea, es decir, la
percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta. Mientras mayor sea su autoeficacia, mayor
confianza tendr en su habilidad para tener xito en dicha tarea.
3) La cultura nacional: el tipo de valores y motivaciones estimulados
por la cultura de la sociedad.

Teora de la equidad de Adams

Stacey Adams pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin, la
comparacin que los individuos hacen entre su situacin (aportes que hace
y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que son
tomados como referencias.

Al interior de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes: (A)
en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin,
entusiasmo, etc.) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto, etc.). Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los

20
IBIDEM
21
ROBBINS, Stephen. op.cit

68
Escuela de Posgrado
resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si
denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los
resultados y aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes:
22

a) Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin
entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin
entre resultados y aportes del referente. En tal situacin, el individuo
se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo.
b) Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y
desarrolla conductas compensatorias, generalmente disminuyendo
sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va.
c) Si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) hay sentimiento de culpa y la persona
asume conductas para restablecer la equidad, generalmente
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados.

El punto de referencia que elija el individuo agrega complejidad a la teora
de la equidad. La evidencia seala que el punto de referencia elegido es
una variable importante en esta teora. Robbins explica cuatro puntos de
referencia que se pueden utilizar y que se detalla a continuacin:
23

1) Auto-interno: las experiencias de un empleado en un puesto
diferente dentro de la organizacin en la que trabaja actualmente.
2) Auto-externo: las experiencias de un empleado en una situacin o
un puesto fuera de la organizacin en la que trabaja actualmente.
3) Otro-interno: otra persona o grupo de individuos dentro de la
organizacin del empleado.
4) Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la
organizacin en la que trabaja el empleado.

As, los empleados pueden compararse a s mismos con amigos, vecinos,
compaeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos
anteriores en los cules han estado ellos mismos.

3.8 Automotivacin y sentido de propsito: hacer sostenibles los
esfuerzos individuales para generar el cambio

Otro elemento importante a considerar en este punto, para el ejercicio del liderazgo,
es la motivacin propia que cumple un notable papel porque muchos intentos de
cambio en la realidad se transforman en un permanente y profundo propsito que
no slo ofrezca un sentido a la vida sino que alimente una continua sensacin de
seguridad y certeza de que lo realizado vale la pena y los esfuerzos desplegados

22
POCH, Mireia. Op.cit.
23
ROBBINS, Stephen. Op.cit.

69
rendirn sus frutos an cuando no sea posible verlos y disfrutar de ellos en el corto
plazo.

Mantener un firme propsito personal y no depender de las circunstancias para
continuar avanzando es un importante componente en el ejercicio del liderazgo.

No podemos dejar de lado la retroinformacin que recibimos, a travs de la
evaluacin que recibimos de los dems. Es importante la toma de conciencia en el
aprendizaje personal, debido a que una parte del trabajo la hace cada uno,
haciendo uso de su capacidad de interiorizacin, pero tambin resulta necesario
recabar la informacin que obtenemos de la realidad y de los dems. Esto nos
permite tener un nivel de autoconciencia fundamental para las funciones de
liderazgo.

Pero, cules seran los elementos importantes de considerar en
nuestra autoevaluacin y propia valoracin as como en la
automotivacin?

Debemos observar con detenimiento si la jactancia o la arrogancia intelectual estn
impidiendo que podamos avanzar en nuestra capacidad de influencia, del mismo
modo, es necesario observar si presentamos alguna incapacidad o dificultad para
las adecuadas relaciones interpersonales. Por ello, se debe guardar plena
conciencia de que las relaciones implican un mnimo de cortesa y buena
educacin; y, si por el contrario, no se es capaz de mostrarlas en la interaccin con
los dems se puede estar bloqueando un mejor desempeo profesional.


La idea es que los hechos, concretos y reales, as como los resultados de
nuestras acciones se conviertan en un parmetro de lo que sucede en nuestro
interior. Si las cosas salen como se espera, hay que observar hasta qu punto es
la propia persona la que genera las oportunidades de realizacin; y si no salen
bien, hay que verificar que no sea la propia persona la que genera los obstculos
y dificultades. De acuerdo con Peter Drucker, el no enfocarse en las fortalezas y
el no centrarse en las mejores opciones con humildad y sencillez es una causa
frecuente de la disminucin del rendimiento profesional.

En cuanto a la automotivacin es clave iniciar una reflexin en torno a la capacidad
de encontrar razones internas que apoyen las acciones a realizar o si por el
contrario necesito o dependo de estmulos externos que impulsen mi accionar. La
capacidad de automotivarse tiene directa relacin con la adquisicin de un sentido
de propsito interno, donde el conocimiento de mi mismo as como la clarificacin
de lo que quiero ser y hacer nos plantea una direccin con relacin a lo que
queremos conseguir en la vida, a qu causas vamos a dedicar nuestros esfuerzos y

70
Escuela de Posgrado
cual ser la contribucin o legado que aportar a mi entorno, lo cual se relaciona
directamente con nuestro siguiente apartado.

3.9 Los valores personales y la contribucin personal

Hemos visto que muchas veces el liderazgo es visto como un tema fuera del mbito
tico o de valores. As, el liderazgo se convierte en un medio para conseguir
determinados fines, se convierte en una especie de herramienta que se puede
utilizar instrumentalmente para lograr lo que sea, no importa si deja de ser liderazgo
para convertirse en un intento de manipulacin. Por eso, se puede hacer convivir en
la galera de lderes a Hitler con Gandhi. En realidad, el liderazgo se nutre de
valores; y, los valores que una persona ostenta a ttulo personal son los que hacen
que se convierta en confiable y pueda establecer un radio de influencia mayor que
cualquier otra persona que no exhiba la misma conducta tica.

Drucker menciona la prueba del espejo como condicin para poder examinar la
propia conducta: a quin veo o a quin no quiero ver todos los das cuando me
miro en el espejo? Uno de los aspectos importantes en este tema de liderazgo es
que, diariamente, cuando nos cruzamos con otras personas, es como si nos
estuviramos viendo en un espejo; es decir, los dems estn mirando lo que somos
y no slo lo que hacemos, estn atentos a lo que hacemos y no slo a lo que
decimos.

Idea importante

Son los valores los que nos dan una filosofa de vida siempre que formen parte
de un compromiso de accin, ms que declaraciones verbales que no
comprometen el comportamiento de las personas.

71

Ahora bien, cmo lograr una mayor congruencia o coherencia personal?, en otras
palabras, conseguir ser personas con integridad personal. Seremos capaces de
lograrlo si conseguimos alinear:

Si usted dice lo que no piensa por quedar bien, si usted no hace lo que dice que va
hacer, si usted siente algo pero comunica lo contrario, entonces est creando
incongruencia en su interaccin, y los dems la percibirn con mayor o menor
prontitud. Esto atentar tarde o temprano contra los intentos de querer ejercer
liderazgo en cualquier situacin.

Si bien a los lderes no se les puede exigir perfeccin, el ejercicio del liderazgo los
invita permanentemente a asumir el desafo de ser congruentes con los principales
valores universales como la honestidad, la justicia, la solidaridad y la
responsabilidad. Ser capaz de guiar la propia conducta de acuerdo con estos
valores permite afianzar la dimensin del desarrollo personal y mantener la
autonoma necesaria para la toma de decisiones bajo criterios ticos y no de forma
antojadiza ni tampoco bajo la influencia de intensas emociones descontroladas.

Como indica Mark Moore, el directivo pblico siempre se encontrar frente a un
dilema moral: someterse a las directivas recibidas o actuar segn su criterio tico y
no slo profesional. Una visin tica del liderazgo obliga al directivo pblico a
basarse en sus concepciones morales para resistirse a las rdenes ilegales o
inmorales de sus superiores.

72
Escuela de Posgrado

Para recordar

Por otro lado, son justamente estos valores los que llevan a una persona a
preguntarse por la o las contribuciones que realizar en la vida: los talentos que
usted tiene y los esfuerzos que usted hace, hacia dnde los dirige?, a qu o a
quines los piensa dedicar?, cules sern los aportes y el legado que usted
ser capaz de dejar a otros? La clara vivencia de una vida que no se encierra en
s misma de manera egosta, sino que permanece abierta a las necesidades
propias y de los dems, es lo que nos permite ampliar la visin del liderazgo,
fortalecer la necesidad de crear valor social en las acciones que se emprenden y
permanecer centrados en generar el compromiso de todos quienes han de
enfrentar una situacin de cambio aunque sea difcil.

Ahora bien, cuando se plantea el tema de la contribucin a travs del liderazgo, no
se est planteando una contribucin extraordinaria, tampoco heroica que
necesariamente quede inscrita en la historia como un hecho maravilloso y
descomunal. Es el esfuerzo annimo de mucha gente el que permite la mejora
continua de muchas obras: pequeas y permanentes contribuciones pueden marcar
la diferencia entre un verdadero cambio o la permanencia de circunstancias
indeseables, entre la bsqueda de un beneficio comn o la necesidad de satisfacer
la vanidad personal.

Las condiciones pueden ser poco propicias para el desarrollo de una ciudad, regin
o pas; no obstante, el deseo intenso de contribucin personal, comunitaria y social
se convierte en una palanca para buscar oportunidades y aprovecharlas. La
educacin nos ofrece una permanente oportunidad que durante aos se ha
desperdiciado. Ahora puede ser el momento de hacer algo distinto, no sin antes
haber aprendido la leccin.

3.10 El desafo personal en el ejercicio del liderazgo

Como usted ha podido apreciar el ejercicio del liderazgo no se convierte slo en un
mero deseo de cambio sino que proviene de profundas convicciones personales y
ticas. Generalmente, las tareas de liderazgo implican altos niveles de estrs,
frustracin y muy fuerte desgaste emocional; ejercer liderazgo significa tambin
hacer frente a intensas presiones por parte de los grupos o facciones interesadas
en los problemas que se quieren solucionar (con mucha frecuencia, de acuerdo a
sus propias expectativas y puntos de vista excluyendo las expectativas y los puntos
de vista de los dems).

73

Idea importante

Si una persona no trabaja frente al desafo de desarrollar sus propios aspectos
internos como si fueran las races de un rbol para dar estabilidad, equilibrio y
fuerza, difcilmente se podr atravesar el camino del liderazgo con la
determinacin necesaria y enfrentar fuerzas contrarias al cambio que se requiere
establecer.

Durante el proceso de este desafo personal, muchas personas claudican y
abandonan, se resignan o se llenan de resentimiento, creen que no vale la pena y
que no se podr conseguir mayores resultados. Otras asumen una postura
arrogante y creen no necesitar dedicarse a su crecimiento personal porque
consideran haberlo logrado todo o casi todo. Como dice Moore: es errneo y
peligroso que los directivos lleguen a ser tan arrogantes que no se preocupen de
contrastar sus ideas sobre lo que tiene valor pblico con los ciudadanos y sus
representantes. (Las cursivas son nuestras).
24

Sin embargo, ya sea que usted decida o no actuar para intentar ejercer liderazgo en
algn momento de su vida, usted necesitar darle un sentido a su vida, necesitar
aferrarse a sus propsitos fundamentales, necesitar enfrentar el desafo que
implica el desarrollo de su propio potencial personal.

24
Moore, Mark. (1997). Movilizacin del apoyo y la legitimidad para la coproduccin: las funciones
de la gestin poltica. Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico. Barcelona:
Paids, pg. 215.

75
TEMA 4

DIMENSIN INTERPERSONAL: MANEJO DE LA
AUTORIDAD Y DEL PODER COMO ELEMENTOS
CLAVE EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO PARA
LA GERENCIA SOCIAL

En este cuarto tema, abordaremos los aspectos conceptuales y prcticos del liderazgo y
la autoridad, discriminando el liderazgo del poder y de la propia figura de autoridad. La
figura de autoridad y el poder son elementos que se relacionan ineludiblemente al tema
de liderazgo y la interaccin dinmica entre estos tres conceptos nos ofrece mltiples
posibilidades y alternativas para el ejercicio del liderazgo. Iniciemos el estudio.

4.1 Figura de autoridad e institucionalidad en el contexto de la
Gerencia Social

La autoridad cumple un rol importante dentro de la sociedad, a pesar de la
decepcin que experimenta la misma sociedad y generada sobre todo por aquellos
que asumen dicho rol, quienes, al mostrarse incompetentes, centrados en sus
propios intereses o dbiles en relacin al ejercicio de sus funciones, pueden
hacernos pensar que las cosas podran mejorar sin la presencia de autoridades.

No obstante, la figura de autoridad en la sociedad cumple una funcin social clave:
su presencia es imprescindible en todo tipo de organizacin si se quiere mantener
un orden, cierta direccin y orientacin en las acciones de las personas. Heifetz
25

plantea la necesidad de construir una apropiada red de autoridades confiables
como condicin para perpetuar la cultura. As, cuando esta red falla, comienzan a
aparecer una serie de fenmenos disfuncionales que generan una sub cultura con
cdigos y normas propios: delincuencia, pandillas, abuso de drogas o alcohol,
abuso sexual o vida sexual temprana.

Es importante notar que esta falla en la red de autoridades confiables dentro de una
sociedad, nace desde los aspectos ms bsicos y fundamentales en la figura de
autoridad representada por los padres de familia, Dicha falla puede generar y
perpetuar una sensacin de desconfianza hacia la autoridad y la sociedad en
general, creando formas paralelas de normas culturales (informalidad) con patrones
de conducta que debilitan el sistema formal de la sociedad. En nuestro pas, la
debilidad o falla en la representatividad de la figura de autoridad adquiere mltiples
formas, adicionales a las descritas lneas arriba: informalidad econmica,
informalidad laboral, informalidad legal, y se expresa de manera flagrante, por
ejemplo, cuando una comunidad se adjudica la potestad de tomar en sus propias
manos la decisin sobre la sancin frente a determinados actos, etc.

25
Heifetz, Ronald (1997). Liderazgo sin respuestas fciles. En el captulo 3, Las races de la
autoridad, hace una extensa explicacin sobre la necesidad de la figura de autoridad dentro de la
sociedad, para articular apropiadamente necesidades y expectativas sociales.

76
Escuela de Posgrado
En este contexto, Douglass North, premio Nbel de economa, ha trabajado el tema
de la institucionalidad como un factor que permite diferenciar las naciones que han
podido lograr mayores niveles de desarrollo econmico y social, frente a aquellas
otras naciones a las cuales no les ha sido posible conseguirlo. Su enfoque neo-
institucional plantea que el conjunto de normas, valores e instituciones, permiten
configurar una estructura social que se traduce en un entorno econmico y social
propicio para el desarrollo
26
.

Idea importante

Este planteamiento permite identificar con claridad la necesidad de crear
instituciones slidas y fuertes, desde y a travs de la figura de autoridad. La
institucionalidad al interior de una comunidad o pas, segn seala North es la
funcin principal de las instituciones en la sociedad, reducir la
incertidumbre estableciendo una estructura estable de la interaccin
humana
27
, resultando pues ser una funcin significativa para lograr articular
redes sociales y poder marcar una diferencia sustantiva en el desempeo
econmico de dicha comunidad o pas.

Podemos observar que ambos aspectos, autoridad e institucionalidad, se convierten
en dos caras de una misma moneda.

Es importante tomar en cuenta que al abordar el tema de autoridad e
institucionalidad:

Muchos de los cambios y de las soluciones que se propongan en los diversos
sectores (educacin, salud, vivienda, saneamiento, etc.) requieren de
legitimidad en trminos no slo de reconocimiento social sino de
reconocimiento poltico y legal.
Las tareas de liderazgo se encuentran inmersas en estos desafos, que
plantean la necesidad de construir escenarios, no slo posibles sino reales,
donde se puedan efectuar verdaderos y necesarios cambios para beneficio de
las personas que conforman parte de un sector o grupo social, o quien sabe,
involucrando a toda la sociedad.

En este sentido, el liderazgo se ha de ejercer, por lo tanto, reconociendo estos dos
elementos: autoridad e institucionalidad.

26
Zumbado, Carla (1998). Desarrollo y capital social: redescubriendo la riqueza de las naciones.
Instituciones y Desarrollo.
27
North, Douglass (1990). Instituciones, cambio institucional y desempeo econmico. Mxico:
Fondo de Cultura Econmica.

77
4.2 Tipos de autoridad: distinciones entre autoridad formal y
autoridad informal en la dinmica del liderazgo

Los estudios e investigaciones de Ronald Heifetz
28
plantean que es posible
visualizar dos tipos de autoridad que han de tomarse en cuenta al enfrentar los
momentos u oportunidades de liderazgo. Estos dos tipos de autoridad son la
autoridad formal y la autoridad informal.

a) Autoridad formal

Idea importante

Es aquella que se confiere a una persona para que organice y dirija un
servicio, una parte o toda una organizacin. El aspecto central para definir
la autoridad formal es que se requiere de alguien que otorgue dicho
mandato.

En una organizacin, es probable que sea alguien con mayor jerarqua, un
directivo o alto ejecutivo, el encargado de seleccionar, nominar y/o contratar a
alguien para que asuma una posicin de autoridad. En el caso de las
autoridades formales pblicas, llmese un alcalde, un congresista, presidente
regional o del pas, son los ciudadanos electores aquellos que otorgan el
mandato a las personas elegidas. Sin este mandato dado por otro (s) no se
configura la autoridad formal.

El otorgamiento de autoridad formal, formar parte de un intercambio, es
decir, se esperar que la persona sea capaz de cubrir las expectativas
explcitas de su funcin como autoridad (empleando su conocimiento,
experticia en el tema, etc.) pero tambin se espera que satisfaga las
expectativas implcitas que implican sus actitudes y valores personales
(flexibilidad, apertura, honestidad, respeto, solidaridad, etc.). En este sentido,
imagine todas las expectativas que se pueden depositar en una autoridad, y
por lo tanto, piense en todas las presiones que esta autoridad puede
experimentar: el deseo de querer satisfacer todas las expectativas y a todos
los ciudadanos puede constituir el mayor obstculo para enfrentar una
situacin adaptativa (tipo III) y lograr ejercer liderazgo.

No es fcil percibir la tarea de una autoridad formal como parte de un
intercambio. No es fcil darse cuenta de que la satisfaccin de las
expectativas ser un elemento crucial para entender las crticas, las

28
Heifetz, Ronald, en el captulo 5, Aplicar el poder, de su texto Liderazgo sin respuestas fciles
hace una extensa presentacin del tema.

78
Escuela de Posgrado
evaluaciones (positivas o negativas), la confianza o la desconfianza dirigida o
relacionada con la autoridad, puesto que, algunas veces, la autoridad formal
experimenta una sensacin de extrema seguridad, y no se percata de los
peligros que encierra su inadecuado manejo de situaciones crticas. La
experiencia, hace algunos aos, de los presidentes Mahuad, en el Ecuador, y
Snchez de Losada en Bolivia, as como las vacancias de algunas
presidencias regionales en nuestro pas, revelan que la autoridad formal se
otorga pero tambin se puede derogar tan pronto como se dejan de cumplir
las funciones o de satisfacer las expectativas que se tienen sobre el cargo
que fue conferido como parte de su mandato.

Para recordar

Es altamente peligroso asumir una posicin de autoridad formal con un
nivel sobrecargado de expectativas en las personas o los ciudadanos ya
que esta misma expectativa puede ser el mayor obstculo para lograr
movilizar a las personas en procura de un objetivo deseable y valioso para
la sociedad. Es importante reconocer adems, que en algunas ocasiones,
lo que sucede no es necesariamente una falla en la autoridad sino una
desmedida expectativa de las personas que no es apropiadamente
canalizada y manejada, lo cual obstaculiza la mejor de las buenas
voluntades o el ms planificado y preparado de los proyectos.

Podemos decir que a mayor nivel de expectativas es ms crtico y difcil
manejar las posibles alternativas para ejercer liderazgo, justamente porque
uno de los elementos ms saltantes de la relacin de la autoridad formal con
las personas es que en situaciones de crisis las personas esperan que
aquella resuelva la situacin, ya que por algo es autoridad. Esto se convierte
en un gran peligro porque suelen presentarse oportunidades de liderazgo que
requieren hacer todo lo contrario a lo que sus funciones de autoridad le
exigen: en vez de dar respuestas tiene que hacer preguntas, en vez de
ofrecer soluciones tiene que tratar de provocar y movilizar a los involucrados,
en vez de proteger tiene que incentivar el compromiso para generar un
cambio que modifique la situacin actual, aunque eso signifique correr ciertos
riesgos.

Finalmente, algunas funciones bsicas que se esperan que la autoridad
cumpla son:
mantener el orden y el respeto a las normas
gestionar y resolver conflictos
asignar roles y tareas a las personas
proteger de amenazas externas.

79
b) Autoridad informal

Idea importante

Es el otro tipo de autoridad que menciona Heifetz; es as que si a la
autoridad formal le acompaan los diversos poderes del cargo, se puede
decir que la autoridad informal es la capacidad de influir sobre la
actitud y la conducta de otros, ms all de la obediencia. Se trata,
entonces, de un asunto donde la confianza, la estima, la consideracin, la
admiracin y el respeto ganado tienen una crucial importancia.

Una autoridad formal con frecuencia dirige y ordena mientras se espera que
los subordinados le obedezcan. La autoridad informal influye a travs de un
vnculo de confianza y, cuando alguien acoge sus iniciativas, no es por
obediencia sino por convencimiento. La autoridad informal es la que le
permite a una persona ir ms all de su espacio de accin habitual, ms all
del mbito que le otorga su posicin de autoridad formal.

Para recordar

Pensemos en un director de proyectos sociales y en un director de
administracin y finanzas dentro de una misma organizacin. El director de
administracin piensa que los ltimos proyectos no renen las
caractersticas financieras necesarias y desea que esta situacin cambie.
Usualmente, este tipo de situacin en una organizacin es crtica, porque a
un responsable (autoridad) de un rea determinada no le agrada que le
digan cmo hacer las cosas ya que se supone que es la persona experta
en esos asuntos y, por eso mismo, ocupa una posicin de autoridad formal.
Se requiere de la capacidad de crear y construir una relacin de confianza
entre las personas para que puedan establecerse puentes de comunicacin
y acuerdo. Como decamos anteriormente, construir un espacio de
interaccin donde la confianza hace que se produzcan las conversaciones
que sean necesarias para coordinar acciones posibles. Este es un desafo
adaptativo y la figura de autoridad informal como complemento de la
autoridad formal es clave para enfrentarlo.

80
Escuela de Posgrado
La mayor parte de situaciones en las que tenemos que lidiar con otras
personas y que implican la necesidad de un cambio en las actitudes, valores
o comportamientos de las mismas, necesitan del ejercicio de la autoridad
informal. Esta autoridad informal depender de cun predecible es su
comportamiento dentro de una organizacin, y a su vez, el grado de
predecibilidad depender de cun competente es al enfrentar las diversas
situaciones que le plantea sus labores cotidianas as como de los valores que
como persona pueda mostrar de modo consecuente y congruente. Aqu usted
observa cmo los elementos de la dimensin intrapersonal que estudiamos
en el tema 3 de nuestro curso cobran una marcada importancia.

4.3 Liderazgo con autoridad formal: herramientas especficas
para el ejercicio del liderazgo con autoridad formal

Como haba sido mencionado antes, la literatura sobre liderazgo suele diferenciar
con frecuencia lo que es un jefe de lo que es un lder: una cosa es mandar y otra
inspirar, mencionan algunos autores. Esta distincin es muy cierta pero dificulta la
posibilidad de integrar ambos aspectos o roles. J ustamente, la perspectiva de
Ronald Heifetz permite plantear los principales desafos del liderazgo, ms all de
s se tiene o no una posicin de autoridad formal.

Desde la posicin de la autoridad formal se pueden realizar determinadas acciones
con la finalidad de ejercer liderazgo; algunas de estas acciones son:
Centrar la atencin en el problema adaptativo, enmarcarlo y ofrecer un
ambiente contenedor. Esto significa que es necesario distinguir e identificar
los problemas que conllevan el desafo de un cambio significativo, y ofrecer
un espacio seguro donde se pueda experimentar y expresar las tensiones
provocadas por dicho cambio. Para Heifetz, un ambiente contenedor es
cualquier relacin en la cual una parte tiene el poder de retener la atencin
de la otra y facilitar el trabajo adaptativo
29
.

Sin embargo, no siempre las personas se encuentran preparadas para asumir
un cambio en sus vidas, en su realidad laboral o cotidiana; el ser humano
tiende a instalarse en situaciones conocidas, tiende a preferir situaciones
cmodas y resistirse frente al riesgo y la incertidumbre. Por lo tanto, la labor
de liderazgo, desde una posicin de autoridad formal, consiste en ayudar a
esclarecer y establecer el foco de atencin en el problema, permitiendo que
las personas aprendan a asumir la responsabilidad, el compromiso y la
incertidumbre del cambio. Esta labor no es fcil de llevar a cabo, puesto que
las personas preferiran que las soluciones vengan por parte de la autoridad
para as no tener que hacer ellas mismas el esfuerzo de modificar una
determinada situacin.

Las personas preferiran que las soluciones no impliquen un cambio
demasiado drstico en sus rutinas diarias ni en sus esquemas de
pensamiento.

29
Heifetz, Ronald (1997). Liderazgo sin respuestas fciles. Captulo 5: Aplicar el poder, Pg. 153.

81
Heifetz menciona que esto no siempre es posible, ya que con demasiada
frecuencia el liderazgo no puede satisfacer a todos y, en muchos casos, la
solucin a un problema adaptativo significa para muchas personas la prdida
momentnea de su comodidad o bienestar.

Facilitar el acceso y el control del flujo de la informacin: una autoridad
formal tiene la ventaja de poder acceder a informacin que otros no tienen.
Esta situacin le permite considerar y tener una mayor perspectiva y amplitud
para la toma de decisiones y dar a conocer determinados elementos que
podran ser provocadores del cambio. Esta consideracin sobre el manejo de
la informacin puede ayudar a que las cuestiones ms importantes lleguen a
un punto crtico, que maduren como dice Heifetz y creen una sensacin de
urgencia para actuar sobre dicho asunto.

Para recordar

Es necesario que este punto no se confunda con la manipulacin de la
informacin ni mucho menos con la distorsin de la misma

Lo que intenta plantearse aqu es que el ejercicio de liderazgo forma parte de un
proceso y que dentro del mismo, las personas requieren aprender a enfrentar
situaciones difciles o de cambio. Si esto que se les pide excede sus posibilidades
de asumir ese cambio con el aprendizaje consiguiente, se resistirn a la propuesta.
Esto significa en buena cuenta, que existe la necesidad de adecuar los niveles de
tensin e informacin para permitir el trabajo adaptativo de las personas.

Administrar el conflicto y decidir los mecanismos para resolverlo, para
ello, debe ser completamente consciente de las facciones que son expresin
de los intereses frente a una especfica cuestin. Si una autoridad formal
excluyera a alguna faccin que se encontrar involucrada en el problema, se
enfrentara al riesgo de tomar soluciones parciales, sesgadas o equivocadas.
Administrar el conflicto no significa excluir a alguien o a algn grupo del
proceso y mucho menos echar la culpa de todo a una persona o faccin: ms
bien implica considerar a todas las piezas del rompecabezas para formar una
figura que sea expresin del compromiso, o el consenso de una solucin
conjunta.

82
Escuela de Posgrado
4.4 Liderazgo sin autoridad formal: herramientas claves para el
ejercicio del liderazgo sin autoridad formal

De manera regular, a las figuras de autoridad formal les cuesta trabajo tomar accin
de liderazgo por la fuerte presin que recae sobre ellas para que resuelvan los
problemas. Sin embargo, tienen herramientas que emanan de su condicin de
tales, de su propio mandato, para lograr canalizar su influencia y establecer los
cambios esperados con la participacin y compromiso de diversos actores.

De acuerdo a Heifetz, es posible ejercer liderazgo sin tener una posicin de
autoridad formal de alta jerarqua, es decir, la capacidad de establecer cambios no
depende necesariamente del nivel jerrquico formal que la persona tiene sino de la
credibilidad e influencia que haya podido ganar frente a los actores involucrados.

Por eso, podemos ahora observar que sin la investidura de una autoridad formal
tenemos tambin la oportunidad de ejercer liderazgo, sobre todo tratando de ejercer
presin, tratando de colocar en la agenda pblica los temas relevantes, haciendo
que los problemas adaptativos se conviertan en asuntos crticos que se deben
atender en la sociedad para buscar una solucin. Para ello, suelen realizarse
muchas acciones de provocacin y enfrentamiento a la autoridad formal o al
sistema que representa el status quo, con la finalidad de que se atiendan los
problemas primordiales de una comunidad, ciudad, regin o pas.

Por otro lado, una de las grandes ventajas que tiene una persona sin autoridad
formal es que no tiene las presiones que la autoridad formal s experimenta. Esto le
permite enfocarse en determinados puntos o temas crticos, buscando que las
cosas puedan cambiar. El inicio de la lucha por modificar una situacin, muchas
veces implica muy bajo riesgo cuando las personas actan bajo la figura de
autoridad informal; es decir, tienen muy poco que perder y, por el contrario, su
oposicin al sistema formal puede darle mayor capacidad de credibilidad y
convocatoria. Sucedi con Gandhi y tambin con Luther King: ellos comenzaron
casi annimos y ambos encarnaron la lucha por cambiar la situacin por la que
atravesaba la India y la raza negra en los Estados Unidos respectivamente. La
nica fuerza que los acompaaba era la fuerza de sus palabras y de sus acciones y
colocaron en jaque a las autoridades formales de su tiempo. Ellos no tenan temor
de perder una eleccin o de ser sacados de sus puestos, simplemente porque no
los tenan.

83


Lo que resultar importante hacer notar en este punto es que el ejercicio del
liderazgo con o sin autoridad formal es, la mayora de veces, una accin difcil y
peligrosa, muchas veces poco comprendida, de modo que los actores y sus
intereses, que tienen algo o mucho que perder se encargarn de neutralizar todo
intento de cambio. De all la necesidad de ser muy cauteloso y saber ubicarse y
ubicar a todos los intereses representados por los grupos involucrados: en todo
intento de cambio se encuentran alrededor los socios, los aliados, los opositores
y los indiferentes.

Los socios se encuentran comprometidos con el cambio y apoyarn
incondicionalmente la propuesta, los aliados se encuentran comprometidos por
conveniencia y tan pronto las cosas se vuelven difciles se corre el riesgo de perder
su apoyo, los opositores directos o encubiertos- estn claramente contra toda
posible propuesta de cambio o modificacin y hay un amplio espectro de personas
a quien se espera movilizar pero no lo harn mientras no existan ninguna razn
poderosa que los lleve a apoyar algn cambio propuesto. La movilizacin de los
incrdulos y los indiferentes es la ms complicada y trabajosa.

4.5 El poder como recurso del liderazgo: fuentes de poder e
influencia

El poder es un elemento constitutivo de la autoridad. La autoridad formal otorga
poder a quien cumple dicho rol, lo cual ocurre tambin con la autoridad informal.

En el primer caso, las funciones inherentes a la posicin de autoridad le dan la
posibilidad de actuar dentro de su radio de accin. En el segundo caso, tenemos la
posibilidad de ir ms all del radio de accin o de actuar aunque no se tenga
autoridad formal. Por eso, puede decirse que cada uno de los tipos de autoridad
tiene sus propios recursos de poder que sern necesarios de analizar para una
accin ms efectiva.

Fuentes de poder de la autoridad formal

Como se ha mencionado, la autoridad formal posee el poder de las funciones que le
otorga su rol, pero adems han de revisarse algunos otros elementos que
repercuten en el ejercicio del liderazgo y el poder:

Centralidad: la centralidad tiene que ver con la cantidad de contactos que se
establecen al interior de una organizacin o comunidad. La posicin de
autoridad formal puede que no sea tan alta pero s central. Imagine lo que
ocurre con una posicin de relativa importancia, pero a la que casi todos

84
Escuela de Posgrado
tienen que realizar consultas: la secretaria de un presidente de directorio, de
un rector, de un gerente general. Puede ser la presencia de alguien que por el
tipo de rea en la que trabaja recibe mltiples consultas, ya sea en planillas,
para el pago de personal, soporte informtico, etc.
Relevancia: la relevancia puede confundirse con la centralidad, pero no es lo
mismo. La relevancia depender de los temas que resulten importantes para
una organizacin en un determinado momento. Usualmente, en una
organizacin de ndole social, las personas que trabajan en informtica no
son tan relevantes, pero, si el sistema informtico falla, y si se requiere una
pronta solucin, estas adquieren una relevancia mayor. Lo mismo puede
ocurrir con el departamento legal, de finanzas o de recursos humanos. Piense
en lo relevante que puede ser el rea de recursos humanos o el rea legal si
la organizacin piensa reducir en un 30% el personal. La relevancia puede
que sea ms permanente, dependiendo de la autoridad que ocupe una
persona en particular.
Visibilidad: Cun visible es el trabajo que usted realiza en su organizacin o
comunidad? Muchas personas indican que realizan su trabajo con un gran
compromiso y esfuerzo personal, pero con una mnima posibilidad de ser
visibles para los dems. La visibilidad no tiene relacin con el reconocimiento
que se recibe: el trabajo esforzado de una persona puede ser visible pero
muy poco reconocido. Aqu, lo importante como recurso de liderazgo es que
usted sea considerado visible; es decir, que observen los resultados de sus
acciones, ya que esto le permitir aprovechar mejor las oportunidades de
liderazgo que aparezcan. Lo otro que habra que distinguir de la visibilidad es
la nocin de figuracin que se ha hecho tan conocida en los ltimos aos
como figuretti debido a que son muchas las personas que tienen un
exacerbado afn de figuracin que no implica un real aporte en los resultados
que se consiguen. Slo se trata de aparecer sin que haya algo sustancioso de
fondo.
Autonoma: la autonoma es importante en la medida en que la posicin de
autoridad formal pueda tener un mayor o menor grado de discrecionalidad en
la toma de decisiones. Mientras mayor autonoma se tenga, mayor ser el
margen de accin, as como tambin se incrementar la responsabilidad y la
necesidad de dar cuenta de las decisiones tomadas y de las acciones
emprendidas. En todo caso, resulta necesario precisar que el no tener mayor
grado de autonoma no significa que no se pueda ejercer liderazgo ni que se
puedan aprovechar situaciones que as lo requieran.

Fuentes de poder de la autoridad informal

La autoridad informal tambin tiene recursos importantes relacionados con el poder;
y son: capacidad, reputacin, atraccin personal y esfuerzo. Veamos brevemente
cada una de ellas:

Capacidad: el conocimiento y las habilidades relevantes que se puedan
exhibir en una organizacin son claves para lograr influir en los dems. Si se
le considera competente en alguna rea en particular, pueden considerarse
oportunidades de liderazgo relacionadas a cun competentemente ser

85
percibido por otros, as como ser considerado para el tratamiento de
determinados temas. Ciertamente, los conocimientos y habilidades no lo son
todo en esta especie de rompecabezas ya que se requieren de otros atributos
que sern mencionados a continuacin.
Reputacin: Cunta experiencia relevante se posee en la resolucin de
determinados problemas? En toda organizacin existen personas que han
ganado la reputacin de haber enfrentado ciertas situaciones y de haberlas
logrado solucionar. Estos sern puntos a su favor en la posibilidad de ejercer
liderazgo. La importancia de la experiencia relevante en determinados
asuntos se puede graficar en el siguiente ejemplo:

Para recordar

Usted requiere de una operacin al cerebro, consulta con el mdico
especialista de mayor capacidad en el medio, pero cuando usted le
pregunta por cuntas operaciones del mismo tipo ha realizado, le contesta:
usted ser el primero. La pregunta, ahora, es si usted continuar o no con
la idea de elegir a este especialista para hacerse la operacin al cerebro.
La experiencia que una persona es capaz de mostrar a otros puede ser una
forma de mantenerse en una posicin de ser tomado en cuenta.

Atraccin: la atraccin es el conjunto de atributos que otras personas
encuentran llamativos en alguien. Dicha atraccin, ciertamente, no se
relaciona de manera directa con la contextura o apariencia fsica, sino ms
bien con aspectos de caracterstica personal. Si piensa en Mahatma Gandhi o
en Luther King, se dar cuenta de que la atraccin que fueron capaces de
generar estuvo marcadamente influenciada por sus propias caractersticas de
personalidad ms que en sus respectivos fsicos.
Esfuerzo: parte del atractivo, pero, al mismo tiempo, independiente de l es
el consumo de tiempo y energa que usted invierte en las tareas cotidianas.
Suele experimentar la suficiente energa como para enfrentar y llevar adelante
los desafos de liderazgo. La respuesta positiva le dar la posibilidad de estar
en mejores condiciones para responder con acierto a situaciones adaptativos
que requieren de altos niveles de energa personal.

Como usted puede observar existen mltiples aspectos relacionados al poder que
ostenta una autoridad formal e informal. Colocar este poder al servicio de la
creacin de valor social en un pas, regin o ciudad es clave y fundamental. El uso
del poder para beneficio personal o de unos cuantos pocos desvirta por completo
todo intento de liderazgo y lo transforma en una equivocada manera de perpetuar
situaciones de injusticia e inequidad.

87
TEMA 5a

GERENCIA SOCIAL E INTERDEPENDENCIA:
CONSTRUCCIN Y ARTICULACIN DE LA
COOPERACIN A TRAVS DEL LIDERAZGO Y EL
TRABAJO EN EQUIPO

La falsa creencia que se tiene sobre el liderazgo, es que alguien se enfrenta de manera
solitaria a los problemas adaptativos y lleva a cabo la realizacin de toda la tarea. Esta
persona, convertida en un personaje mesinico, satisface todas las expectativas de la
comunidad u organizacin, despierta el mayor grado de admiracin posible y del mismo
modo, todos parecen dispuestos a aplaudir y vitorear su presencia.

Efectivamente, la realidad indica que el liderazgo puede convertirse en una forma de
engaar cuando se evita que las personas asuman su cuota de responsabilidad y
compromiso en un problema, cuando se evita que hagan uso de sus recursos y
habilidades para superar las dificultades, cuando se evita que aprendan a enfrentar
situaciones nuevas y desconocidas; se puede convertir en una lucha solitaria que poco o
nada conseguira modificar la situacin.

Por el contrario, la labor de liderazgo ha de generar y mantener mecanismos mediante
los cuales las personas puedan encontrar espacios de participacin en vez de recibir
soluciones hechas, para que de este modo las personas sean capaces de
comprometerse con la tarea de enfrentar sus propios desafos. Para ello, la capacidad de
crear redes sociales, de trabajar en pequeos grupos o equipos, la capacidad para poder
dialogar e intercambiar ser muy importante. Sobre ello, precisamente discutiremos en
las siguientes lneas.

5.1 La importancia de la interdependencia en la Gerencia Social
para la promocin del desarrollo sostenible

Cuando estamos frente a la posibilidad de ejercer liderazgo es importante
considerar la interdependencia. En el tema 3, sobre la importancia de la dimensin
intrapersonal, se mencion la necesidad de comprender la naturaleza de la
madurez humana: nacemos dependientes pero requerimos aprender a ser
autnomos, independientes. Este paso no es mecnico ni automtico, tampoco se
acumula con el pasar del tiempo de modo que se necesita un propsito personal y
consciente para alcanzarlo.

La autonoma personal permite adquirir una perspectiva distinta de las cosas, ya
que no se busca culpabilizar o responsabilizar a los dems, no se busca depositar
en cuestiones externas u otras personas la justificacin del estado en el que se
encuentran las cosas, sino que se busca permanentemente la manera o la forma de
conseguir las metas propuestas.

En el mes de mayo del ao 2000, el autor de este texto tuvo la oportunidad de
visitar la ciudad de Las Tunas en Cuba, gracias a una experiencia de intercambio

88
Escuela de Posgrado
acadmico. En el frontis de la Facultad de Medicina se encontraba una frase muy
significativa:

EL QUE QUIERE HACER ALGO ENCUENTRA LA FORMA, Y EL
QUE NO QUIERE HACER NADA, ENCUENTRA LA
JUSTIFICACIN

Fuente: Frontis Facultad de Medicina. Las Tunas-Cuba. Ao 2000

Esta frase encierra el gran desafo de la autonoma personal y nos hace reflexionar
sobre la necesidad de conseguir no slo la autonoma sino tambin la
interdependencia.

El ejercicio del liderazgo no es una accin solitaria, ya que necesita de muchas
personas con el deseo de cooperar; no es una accin heroica, ya que las
responsabilidades se han de compartir y, cuando eso ocurre difcilmente se sabe
quin ha dado ms que los dems; y tampoco es encontrar una solucin facilista,
ya que los desafos adaptativos requieren de un proceso de aprendizaje en donde
las personas estn dispuestas a modificar sus vidas, hbitos o rutinas para lograr
una solucin mejor y mayor. No pocas veces este proceso encierra mucho de dolor,
incomodidad o frustracin inicial, lo cual hace retroceder a las personas, con el
natural susto de la incertidumbre y la duda. No obstante, continuar con el
convencimiento de la luz al final del tnel nos permite lograr los resultados
deseados en la perspectiva de crear valor social.

89

Idea importante
Es por esto necesario que se trabaje coordinadamente en los aspectos
relacionados con la interdependencia: no slo soy yo y tampoco eres t solo, sino
que somos nosotros los que juntos estamos comprometidos a enfrentar las
dificultades, a solucionar los problemas, a conjugar nuestras capacidades y
talentos; juntos estamos llamados a crecer y a dejar un legado para los que
vendrn. La gestin social, con sus mltiples actores e intereses, en sus
diferentes niveles, requiere de esta interdependencia. Del mismo modo, la labor
del liderazgo tambin habr de plantearse este reto.

5.2 La sinergia como resultado de la cooperacin y el trabajo
conjunto


El resultado de un trabajo mancomunado, realizado por un equipo de personas,
ha sido denominado en los ltimos aos como sinergia.

La sinergia adquiere la dimensin de la interdependencia debido a que quiere hacer
notar la importancia de mezclar y conjugar los talentos individuales. Se mezclan y
conjugan de tal forma que pierde total importancia qu talento o qu persona es la
que aport ms a las metas conseguidas. Simplemente, existe la idea de conjugar
lo mejor que cada uno tiene con el claro propsito de conseguir un objetivo. Por eso
es que se habla de sinergia como el resultado que es mayor a la simple suma de
las partes involucradas.

90
Escuela de Posgrado

Es importante sealar, que la palabra sinergia proviene de una raz griega que
significa cooperar. La cooperacin se convierte en un elemento a la vez
importante y catalizador: importante porque permite amalgamar las diferencias y
diversidad de aportes individuales; y, catalizador porque logra transformar los
componentes hacia un resultado mayor sin que estos pierdan su propia identidad.

Idea importante

El trabajo cooperativo no significa dejar de ser lo que se es, pero s implica un
aporte significativo en esfuerzo, compromiso y talento personal.

Es pues, tarea y desafo del liderazgo conseguir que estos elementos sean capaces
de hacer ms fuerte la urgencia de establecer un cambio y, al mismo tiempo,
sostener dicho cambio a travs del tiempo. En la gestin social aparecen muchos
planes, propuestas de cambio o reestructuraciones, todos ellos iniciados cada 3 o 4
aos y, en el mejor de los casos, cada vez que tenemos un nuevo mandato
presidencial. Sin embargo, la gestin social debe tender al largo plazo, y no estar a
la merced de los vaivenes polticos ni mucho menos de los intereses electorales. La
sinergia y la cooperacin son necesarias para lograr que se pueda superar la visin
de corto plazo, miope o distorsionada, que muchas veces se tiene al enfrentar el
tema de desarrollo.

5.3 Condiciones necesarias para la cooperacin entre las
personas: comunicacin y gestin de conflictos

Dos aspectos claves para la cooperacin en el trabajo de las personas son la
comunicacin y la gestin de conflictos.

Idea importante

La comunicacin representa la posibilidad y la capacidad de coordinar acciones,
y como veremos ms adelante, involucra la capacidad de saber pedir, ofrecer,
recibir o rechazar informacin; tambin involucra nuestra capacidad de hacer
promesas y cumplirlas.

91
Gran parte de las dificultades en la comunicacin tienen relacin con dos puntos
importantes: el primero es suponer o dar por entendido que los otros comprendern
a cabalidad lo que pretendemos decir; el segundo, tiene que ver con la dificultad de
aceptar que cada persona es un observador diferente en el mundo y que como tal
puede interpretar las cosas de un modo distinto a como lo hacemos nosotros.

Estos dos elementos hacen que aparezca la posibilidad de un conflicto y nos
plantea el desafo de saber gestionarlo. Muchas veces consideramos que un
conflicto se resuelve levantando la voz gritando a los dems, o amenazando.


La capacidad de conversar bajo las coordenadas del respeto y la confianza
interpersonal son partes importantes de la solucin a un conflicto.

Veamos con un poco ms de precisin estos puntos.

5.4 Aspectos de la comunicacin interpersonal: percepcin,
lenguaje no verbal, lenguaje verbal, comunicacin emptica

El estilo de interaccin se complementa con la comunicacin que empleamos en
nuestras relaciones. Ahora bien, es necesario puntualizar los aspectos de la
comunicacin efectiva. Usualmente, se identifica a un emisor, un mensaje y un
receptor, pensando que con ello podra darse el proceso de comunicacin (as se
comprendi durante aos). Sin embargo, este esquema impide que observemos
varios detalles del fenmeno comunicacional.

Uno de los aspectos ms resaltantes es que existen muchos momentos en los que
se corre el riesgo de la distorsin o incomprensin de la comunicacin. Si
observamos el siguiente grfico podremos notar que existen muchas dificultades y
oportunidades de distorsin en los mensajes emitidos.

92
Escuela de Posgrado

Modelo del proceso de comunicacin

Torres, Carmen; Prez de Villar, Mara J os

Para que este modelo de comunicacin pueda darse, con el mnimo de distorsin
se considera necesario que aparezcan cuatro coordenadas dentro del proceso, que
implican la capacidad de conseguir mayor eficacia en la comunicacin. Esto
significa analizar la capacidad organizacional de poder dar informacin, de poder
recibir informacin, y tambin de poder pedir y poder rechazar informacin, tal como
se observa en el siguiente grfico.

Faras, C. en base al texto de Rafael Echevarria. Ontologa del lenguaje

93

Poder dar informacin es una de las coordenadas necesarias de tomar en cuenta
para una comunicacin efectiva. Aqu aparecen las habilidades que permiten
ofrecer informacin a otras personas: la claridad, la simplicidad o la disposicin para
dar informacin. A veces, en las organizaciones, las personas no dan informacin
por temor o por tratar de conservar cierto poder. Poseer informacin puede dar a
las personas un determinado poder mientras que no compartirla puede producir la
condicin de ocultamiento de informacin.

Poder recibir informacin, es otra coordenada importante en la medida que la
comunicacin responde a una interaccin y la capacidad de recibir el mensaje es
fundamental, es decir, si la otra persona no se encuentra en la mejor condicin para
esto, se producirn, posiblemente distorsiones en la misma comunicacin. Muchas
personas no se encuentran predispuestas a recibir la informacin que se les ofrece
y eso jugar un rol negativo dentro de lo que se espera.

Poder pedir informacin implica el momento en el que al realizar nuestro trabajo
requerimos de informacin que no ha sido claramente entregada. La capacidad
para solicitar o pedir informacin es un elemento importante para sealar que si
alguien se siente intimidado o indiferente, no solicitar la informacin requerida,
entonces no se podr conseguir lo que se espera en una organizacin.

Poder rechazar informacin supone que la presencia de algunos tipos de
conversacin deja transmitir una serie de comunicaciones distorsionadas, por
ejemplo cuando alguien habla mal de un tercero ausente o cuando las personas
critican negativamente, cuando se producen chismes o cuando hay comunicaciones
negativas. En estos casos las personas tienen el derecho de rechazar la
comunicacin como un evento que pretende aventajar en trminos de confianza y
seguridad, en la relacin de comunicacin.

Un aspecto mencionado anteriormente, y que se encuentra en el centro del proceso
comunicacional, es el tema de la confianza. Las conversaciones se dan dentro de
un contexto donde la confianza tiene un peso fundamental, es decir, sin confianza
se pueden comunicar una serie de hechos pero es solo a travs de la confianza que
podemos comunicarnos abierta y transparentemente sin temor al qu dirn o a la
sancin que pudiera existir.

Dentro de los desafos del liderazgo aparece la gestin de las relaciones
interpersonales, de modo que pueda lograrse una mayor integracin y confianza
entre las personas que trabajan en el interior de la institucin. Muchas dificultades
provienen del hecho de no haber sido capaces de construir un espacio de confianza
en el nivel de las interacciones, de este modo se presentan cierta reservas, recelo o
desconfianza en los contactos interpersonales. Las dificultades pueden presentarse
en el nivel de toda la organizacin, o a travs de pequeos grupos o reas de
trabajo.

Aqu, el componente estructural de la organizacin se combina con el personal:
imaginemos un tipo de estructura jerrquica rgida y burocrtica combinada con un
tipo de gestor o directivo autoritario e inflexible. Las interacciones interpersonales
se vern afectadas por estos elementos y marcarn la pauta de los contactos entre
las personas, generando incluso una repercusin en el clima de la organizacin.
Los tres estilos bsicos de relacin interpersonal son:

94
Escuela de Posgrado
Estilo pasivo.
Estilo agresivo.
Estilo asertivo.

El estilo pasivo: una persona se comporta pasivamente cuando permite que los
dems se aprovechen de ella, cuando no se defiende a s misma, y cuando hace lo
que se le dice sin importar cmo se siente al respecto.


La ventaja de ser pasivo es que rara vez se experimenta rechazo. La desventaja
es que se aprovechan de esta persona, y se almacena una pesada carga de
resentimiento y rabia que puede explotar en cualquier momento, sorprendiendo a
las personas que se encuentran a su alrededor.

El estilo agresivo: los ejemplos tpicos de conducta agresiva son pelear, acusar,
amenazar, y, generalmente, pisotear a la gente sin importa sus sentimientos.


La ventaja de este tipo de comportamiento es que la gente no se aprovecha
fcilmente de la persona agresiva. La desventaja es que la gente no quiere estar
con esta persona debido a que infunde miedo o temor. El cumplimiento de las
acciones se realiza por miedo al castigo o la sancin ms que por el
convencimiento de lo que la persona quiere y desea realizar.

El estilo asertivo: una persona se comporta en forma asertiva cuando se defiende,
expresa sus verdaderos sentimientos, y no permite que los dems se aprovechen
de ella. Al mismo tiempo, toma en cuenta los sentimientos de los dems. La ventaja
de ser asertivo es que se obtiene, generalmente, lo que se desea sin hacer que los
dems se molesten. Si usted es asertivo, puede actuar en su propio beneficio sin
sentirse culpable o mal por eso. La docilidad y la renuncia, el ataque y la culpa, ya
no se necesitan con el dominio del comportamiento asertivo. La culpa y el ataque
son vistos como lo que son: estrategias tristemente inadecuadas de escape que
crean ms dolor y estrs que el que evitan. Antes de poder alcanzar un
comportamiento asertivo, debemos enfrentar el hecho de que los estilos pasivo y
agresivo generalmente han fallado en la obtencin de lo que se desea.

95

Es muy importante aprender a distinguir estos tres estilos de relacin interpersonal
en las mltiples interacciones dentro de la organizacin. A veces puede creerse que
la persona con un estilo asertivo es la que levanta la voz o que el estilo agresivo
corresponde a quien amenaza de manera casi iracunda. Lo cierto es que el estilo
agresivo puede ser muy sutil y ejercerse a travs de la manipulacin mientras que
el estilo asertivo puede ser seguro y confiado pero tranquilo al mismo tiempo.

Dos elementos importantes por considerar en los estilos de interaccin son: la
persona con quien interactuamos y el contexto en el que se da la interaccin. Esto
significa que parte importante de las distinciones que tenemos que aprender estn
relacionadas con las personas con quienes nos relacionamos, por ejemplo, con
nuestros hijos podemos tener un estilo agresivo mientras que en nuestro trabajo
podemos ser, simultneamente, asertivos con nuestros colegas y pasivos con
nuestro jefe. Igualmente, es necesario distinguir el contexto en el que se da la
interaccin y, con esto nos referimos a lo que necesitamos expresar en la
interaccin en una situacin determinada, por ejemplo, podemos ser pasivos en la
situacin de pedir a los dems o hablar en pblico (nos cuesta trabajo, resulta
difcil), asertivos en el momento de ayudar y colaborar con otros, y al momento de
decir que no o dar retroalimentacin a otros podemos utilizar un estilo agresivo.

Para recordar

Esto significa que los tres estilos bsicos de interaccin dependen en mayor o
menor medida de la persona con la quien nos relacionamos y el contexto
especfico.

5.5 Diferentes tipos de conversaciones en el mundo de las
organizaciones

Al abordar el tema de la comunicacin es usual que consideremos que somos
capaces de comunicarnos ms efectivamente y sin embargo luego de haber
desarrollado este tema en los acpites anteriores podemos hacernos esta pregunta:
Cuntos tipos de conversacin conozco?

Las organizaciones y la sociedad en general se sostienen en conversaciones, es
posible conseguir o no algunas cosas gracias a las conversaciones que
sostenemos. A nivel organizacional podemos preguntarnos Qu conversaciones
son las que tenemos usualmente y qu conversaciones son las que no hemos
llegado todava a tener?

Lograr operar en nuestra vida laboral con la capacidad de distinguir no solo los tipos
de conversaciones que existen sino saber qu tipo de conversacin es necesario en

96
Escuela de Posgrado
un determinado momento para enfrentar los desafos de liderazgo, es crucial para
el logro de los objetivos que tenemos pensados conseguir.

A groso modo podemos hablar de cuatro tipos de conversaciones y cada una de
ella tiene caractersticas y exigencias determinadas. Veamos cada una de ellas:
Conversacin de juicios personales
Conversacin de coordinacin de acciones
Conversacin para posibles coordinacin de acciones
Conversacin para posibles conversaciones

La conversacin de juicios personales es el tipo de conversacin en la cual dos o
ms personas se juntan para conversar, formal o informalmente, de lo que ocurri o
de alguna persona de la organizacin para emitir juicios sobre lo que esta
sucediendo: has visto a fulano, has visto lo que se cree desde que le dieron ese
proyecto oye, sabes lo que me hizo zutano la vez pasada? se pas, es la
tercera vez que me la hace, oye, te quiero contar lo que decidieron la otra vez
en la junta, mira as como van las cosas te recomiendo que vayas buscando otro
lugar donde vayas a trabajar

Esta conversacin de juicios personales lo que haces es hacer saber a los otros lo
que consideramos como opinin o crtica o juicio de aquello que sucede o de la
persona involucrada en la conversacin. Sin que las personas se den cuenta las
personas asumen como verdadero y cierto aquello que estn hablando y pretenden
muchas veces que los otros asuman como verdadero y cierto aquello que es
mostrado en la conversacin. Una conversacin de juicio personal muchas veces
adquiere la condicin de raje (cuando los involucrados no se encuentran
presentes) o de querer someter al otro a la manera en que veo las cosas (si
establezco una conversacin con otro sobre un determinado tema).

Lo importante de la conversacin de juicios personales es que este tipo de
conversacin no mueve a las personas hacia la bsqueda de alguna alternativa de
solucin. Ms bien las personas se empantanan en ms y ms crtica o juicios
destructivos, pero las condiciones que generan esa conversacin con frecuencia
permanece, es decir, se mantiene el estado de cosas que supuestamente
quisiramos cambiar.

La conversacin de coordinacin de acciones es un tipo de conversacin que
aparece en las organizaciones cuando frente a una determinada situacin, crtica o
no, necesitamos coordinar una accin que permita enfrentar dichas condiciones.
Para ello, podemos pedir u ofrecer a alguien lo que es necesario, de modo que con
dicha accin podemos enfrentar los desafos. Cuando pedimos u ofrecemos algo a
otros, lo que estamos haciendo es mostrar que deseamos que ocurran algunas
cosas. Esto requiere de una precisin en la coordinacin de acciones y la
capacidad de ser impecables en el cumplimiento de nuestros compromisos.
Cuntas veces usted ha participado en coordinaciones y luego algunas
personas no cumplieron con lo que se haban comprometido a realizar?

97
La idea de coordinar acciones es poder lograr expandir nuestra capacidad de
accin a travs del compromiso mutuo y la confianza entre las personas con las
cuales trabajamos.

El tercer tipo de conversacin es la conversacin para posibles coordinaciones de
acciones. Esta conversacin la utilizamos cuando no tenemos una idea exacta de lo
que necesitamos realizar como respuesta a los desafos que enfrentamos. Esto
hace que podamos compartir con otros, en comits, juntas de equipo o de directorio
las mltiples formas en las que podramos solucionar una situacin. Esto nos lleva a
tener que implementar mecanismos de mucha flexibilidad y de escucha para
observar las diferentes maneras de poder lograr una coordinacin efectiva de
acciones a ejecutar con la finalidad de poder conseguir enfrentar las dificultades.
Hay un peligro que atender en este tipo de conversacin y se trata de la facilidad
con la cual muchas veces terminamos haciendo de esta conversacin de posibles
coordinacin de acciones una conversacin de juicios personales, es decir
terminamos hablando anecdticamente de lo que esta sucediendo y nos
desconectamos de las necesidades apremiantes que podemos tener para
conseguir los resultados esperados.

El cuarto tipo de conversacin (conversacin para posibles conversaciones)
aparece cuando estamos abordando conversaciones difciles con algunas personas
involucradas en las situaciones difciles que tenemos que enfrentar.

Cuando aparecen situaciones difciles en la organizacin es porque probablemente
hay conversaciones pendientes entre dos o ms personas. Estas conversaciones
pendientes lo que hacen es empaar la fluidez de las interacciones y de pronto
podemos vernos enfrascados en una serie de dificultades a nivel de las relaciones
interpersonales. Si furamos capaces de poner en la mesa temas que resultan
candentes, difciles o incmodos, en aras de generar una mayor transparencia en la
relacin y crear mayor confianza o ser capaces de recuperar la confianza entonces
estamos abordando esta conversacin con la perspectiva de estar en mejores
condiciones de coordinar acciones.

La idea fundamental de este tipo de conversacin no es sacarle en cara nada a
nadie. El sentido de esta conversacin es dar cuenta que en mi relacin contigo hay
algo que est sucediendo y que lamentablemente esto est obstaculizando lo que
tenemos que realizar de manera conjunta.

5.6 Aspectos de la gestin de conflictos: identificacin de
conflictos, estilos de resolucin de conflictos, actores e
intereses en juego

La interaccin humana, realizada a travs de la comunicacin da posibilidad a que
se planteen ciertos conflictos; ser capaces de manejarlos se convertir en un
aspecto importante en la gestin social. La palabra conflicto proviene del latn
conflictus que significa golpear al mismo tiempo. Este golpear al mismo tiempo
es muy simblico porque en mltiples conflictos (desde los armados hasta los
interpersonales) aparece este golpearse recprocamente, ya sea con palabras
hirientes, insultos o con bombas.

98
Escuela de Posgrado
Ahora bien, uno de los aspectos ms importantes por resaltar es que este hecho no
es necesariamente negativo porque en algunas circunstancias el golpear al mismo
tiempo se convierte en algo muy beneficioso. De este modo, podemos decir que
esto puede ayudar o entorpecer de acuerdo con la situacin.

Otro aspecto importante en la gestin de conflictos es que se trata de un proceso y
no de uno o ms hechos, y mucho menos de hechos aislados. Se trata ms bien de
un proceso que se inicia cuando una persona o grupo percibe que otra(s) ha(n)
afectado (o est(n) a punto de afectar) negativamente algo que le interesa. Por esta
razn, en cursos de negociacin se plantea con frecuencia, el hecho de conocer los
verdaderos intereses de la otra parte para poder trabajar en una propuesta que sea
posible para salvar el conflicto.

El conflicto, en cuanto a su tratamiento terico, ha atravesado por varios enfoques,
todos ellos han tratado de explicar el fenmeno. Veamos brevemente cada uno de
ellos.
Enfoque tradicional: el enfoque tradicional del conflicto asume que como tal,
el conflicto trae consigo una serie de aspectos negativos y en consecuencia,
es necesario evitarlo. Esta apreciacin sobre el conflicto aparece
posteriormente a la segunda guerra mundial y lo coloca, de manera
comprensible, como algo negativo y pernicioso.
Enfoque de relaciones humanas: el presente enfoque aparece en la dcada
de 1960 y plantea que el conflicto corresponde a una condicin natural de las
relaciones humanas. Se acepta el hecho de considerar al conflicto como
aspecto que potencialmente podra ser inherente a la interaccin humana. No
es necesario evitarlo, es mucho ms importante aceptarlo y considerarlo
como posible potencializadora de capacidades en las personas.
Enfoque interaccionista: al parecer en la dcada de 1990, el enfoque
interaccionista plantea que el conflicto no solo es natural, sino positivo, en
relacin con la capacidad de generar nuevas posibilidades y mejoras de
procesos. Se ampla la concepcin del conflicto para dejar de enfocarlo a las
dificultades en el nivel de la interaccin humana, y se habla del conflicto como
cualquier situacin que impide lograr una determinada meta o resultado. As,
muchas instituciones generan conflictos (problemas) para la creacin de
equipos de trabajo que se encarguen de solucionar estas dificultades.

99
Enfoques del conflicto

La evolucin del conflicto, como tema de estudio, permite ahora plantear los
aspectos negativos (ms evidentes y claros por comprender) y los aspectos
positivos (menos explcitos y difciles de asumir).

Los aspectos negativos del conflicto son:

Da como resultado resentimiento y separaciones.
Intensifica la frustracin y la ira.
Se puede trasladar de la familia al trabajo y viceversa.
Causa incremento de ansiedad.
Podra llevar a la violencia fsica.
De pequeos incidentes se pasa a problemas mayores.

Los aspectos positivos del conflicto son:

Motiva el uso de recursos y habilidades.
Anima a encontrar nuevas formas de solucin.
Obliga a aclarar los puntos de vista y reconsiderar.
Contribuye al desarrollo personal.
Permite aclarar las cosas y producir acercamiento.
Puede estimular la participacin y el compromiso.

En relacin con los aspectos negativos y positivos del conflicto es importante
percibir la aparicin de la disfuncionalidad y la funcionalidad de todo conflicto y, lo
llamaremos conflicto disfuncional cuando perjudica, bloquea o dificulta el
rendimiento de un grupo o el logro de determinados objetivos. Por el contrario,
vamos a denominar conflicto funcional a todo aquel que apoya, facilita o mantiene
las metas del grupo y su rendimiento para conseguir las metas y objetivos que se
proponen.

100
Escuela de Posgrado

En los conflictos en el nivel interpersonal aparecen una serie de sntomas a los que
tenemos que prestar atencin para poder atender las dificultades que se presentan.
Los sntomas ms comunes (no es una lista exhaustiva) son:
Los miembros se muestran intolerantes.
Se refutan las ideas.
No se logran acuerdos.
Ataques personales (directos o sutiles).
El grupo contradice al lder hostilmente.
Silencio prolongados por parte de uno o varios de los miembros.

Los sntomas pueden estar relacionados con cinco actitudes fundamentales
cuando se enfrentan los conflictos si tenemos en cuenta dos variables: nivel de
asertividad y nivel de cooperacin. Estas actitudes aparecen en relacin con el
nivel de asertividad y cooperacin, entonces tenemos:
Evasivo (baja asertividad baja cooperacin).
Complaciente (baja asertividad alta cooperacin).
Trato con concesiones (intermedia asertividad y cooperacin).
Competidor (alta asertividad baja cooperacin).
Colaborador (alta asertividad alta cooperacin).

5.7 Los resultados y el proceso del trabajo en equipo como
aspectos complementarios: necesidades de los grupos vs.
exigencia de la organizacin

Preguntas
Qu es lo que hace que un conjunto de individuos se conviertan en un
equipo?,
Qu es lo que los aglutina para realizar las tareas con mayor
productividad?,
Qu necesitan los equipos para trabajar eficazmente?

101
5.7.1 Definiendo trabajo en equipo

Para entender el significado de trabajo en equipo es necesario aclarar
cul es la diferencia entre un grupo de trabajo y un trabajo en equipo.

Definicin 1

Un grupo de trabajo es aquel que interacta, principalmente, para
compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro
a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de
trabajo no tienen necesidad de desempearse en un trabajo colectivo que
requiere de un esfuerzo conjunto. Por tanto, su desempeo es la suma de
la contribucin individual de cada miembro.

Definicin 2

Un equipo de trabajo genera una sinerga positiva por medio de un
esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un
nivel de desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales
(Robbins, 1996. p. 348).
30
Es decir, el equipo de trabajo produce
resultados slidos, muy superiores a los esperados por la simple suma de
aportaciones individuales.

El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el
escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista expresados
por otros, otorgndoles el beneficio de la duda, dndoles apoyo y
reconociendo sus intereses y logros. Tales valores ayudan a los equipos
a desempearse y tambin promueven el desempeo individual, as como
el desempeo de toda una organizacin. (Katzenbach y Smith, 2005. p.
2).
31

En la siguiente tabla se puede apreciar claramente la diferencia entre
grupos de trabajo y equipo:

30
ROBBINS, Stephen, loc.cit.
31
KATZENBACH, J on y Douglas SMITH (2005) (2005) La disciplina de los equipos. Harvard
Business Review.

102
Escuela de Posgrado
No todos los grupos son equipos: cmo advertir la diferencia
Grupo de trabajo Equipo
Lder fuerte y claramente
enfocado.
Responsabilizacin individual.
El propsito del grupo es el
mismo que la misin ms
amplia de la organizacin.
Productos de trabajo
individuales.
Sostiene reuniones eficientes.
Mide su eficacia,
indirectamente, por su influencia
sobre otros (como el
desempeo financiero de la
empresa).
Discute, decide y delega.
Roles de liderazgo
compartidos.
Responsabilizacin individual y
mutua.
Propsito especfico de equipo
que es alcanzado por el propio
equipo.
Productos de trabajo colectivo.
Fomenta la discusin abierta y
las reuniones activas de
resolucin de problemas.
Mide el desempeo
directamente, evaluando los
productos de trabajo colectivo.
Discute, decide y hace
verdadero trabajo en conjunto.
(Fuente: Katzenbach y Smith, 2005)

En relacin a los tipos de equipos, Robbins nos seala que se pueden
clasificar con base en sus objetivos. Por tanto, se pueden clasificar en: 1)
equipos solucionadores de problemas, 2) equipos de trabajo
autoadministrados y 3) equipos transfuncionales (Robbins, 1996. p. 348).
32

1) Equipos solucionadores de problemas:
Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma
en que se pueden mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. No
obstante, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que
implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.
Una de las acciones ms practicadas de este tipo de equipos,
principalmente en la dcada de los ochenta, son los crculos de
calidad. Estos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y
supervisores que tienen responsabilidades compartidas y que se
renen con regularidad para analizar los problemas de calidad,
proponiendo soluciones y realizando acciones correctivas.

2) Equipos de trabajo autoadministrados:
Estn compuestos por diez a quince personas que asumen
responsabilidades de quienes antes eran sus supervisores. Esto
incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinacin
de las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin
colectiva de procedimientos de inspeccin. Incluso, los equipos de
trabajo totalmente autoadministrados llegan a seleccionar a sus
propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el

32
ROBBINS, Stephen, loc.cit.

103
desempeo de los otros. Esto origina que los puestos de
supervisores no sean tan importantes y se puedan eliminar.

3) Equipos transfuncionales:
Estn compuestos de empleados del mismo nivel jerrquico, pero de
diferentes reas de trabajo, que se renen para realizar una tarea.
Los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las
personas de diferentes reas de una organizacin intercambiar
informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar
proyectos complejos. Sin embargo, sus primeras etapas consumen
mucho tiempo y esfuerzo, en la medida en que sus miembros
aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad que se
necesita, especialmente, para establecer la confianza; pero una vez
instalada, los dems requerimientos surgen fcilmente.

Es importante sealar que, como todo fenmeno, el trabajo en equipo tiene
ventajas y desventajas que se presentan a continuacin:
33

Ventajas
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega
un aporte en particular al equipo. Habr quienes
tengan ms habilidades manuales, mientras otros le
darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el
enriquecimiento mutuo.
Se logra mayor creatividad en la solucin de
problemas.
Se logra integrar metas especficas en una meta
comn.
Predomina la tolerancia y el respeto por los otros.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son
tomados en cuenta, las personas se motivan a
trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal,
al desempearse en un lugar que les resulta grato.
Desventajas
Existe dificultad en coordinar las labores de un grupo
humano, por la diversidad en las formas de pensar,
las capacidades, la responsabilidad, entre otros
factores, y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Las diferencias en las formas de pensar puede llevar
a discusiones que dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica
asumir responsabilidades como tal, es posible que al
cometer errores nadie quiera asumirlos en forma
particular.

33
MENESES, Anal Liderazgo y trabajo en equipo. Consulta: 18 de marzo de 2011.
http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-equipo0.shtml

104
Escuela de Posgrado
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes
caractersticas:
34

1. Objetivos comunes y acordados, claramente definidos y compartidos.
2. Tareas definidas y negociadas, acordadas a conformidad con los
miembros.
3. Procedimientos explcitos para la solucin de problemas (como toma
de decisiones, acceso a la informacin, etc.).
4. Buenas relaciones interpersonales (clima de respeto y confianza para
que se genere sentido de pertenencia).
5. Alto grado de interdependencia.

Por otro lado, Katzenbach y Smith sealan requerimientos de habilidades
mnimas necesarias para un exitoso trabajo en equipo y stas se agrupan
dentro de tres categoras:
35

1) Experticia tcnica o funcional
Se requieren equipos que cuenten con habilidades tcnicas y
funcionales complementarias para garantizar un trabajo efectivo y
eficiente. Por ejemplo, para un grupo de mdicos tendra poco
sentido litigar un caso de discriminacin laboral en un tribunal. Pero,
con frecuencia, equipos de doctores y abogados abordan casos de
negligencia mdica y de lesiones personales.

2) Habilidades de resolucin de problemas y toma de decisiones
Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y
oportunidades que enfrentan, de evaluar las opciones que tienen
para avanzar y luego hacer las concesiones y tomar las decisiones
necesarias sobre cmo proceder. La mayora de los equipos necesita
miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo, aunque
muchos las desarrollarn mejor una vez que estn en funciones.

3) Habilidades interpersonales
Estas habilidades incluyen correr riesgos, la crtica constructiva, la
objetividad, escuchar activamente, otorgar el beneficio de la duda y
reconocer los intereses y logros de los otros.

Un desarrollo ms pormenorizado de los aspectos relacionados a la
construccin del trabajo en equipo nos lleva a plantear diez necesidades
fundamentales que se involucran en la interaccin de las personas que
forman parte de un equipo de trabajo. Estas diez necesidades se
presentan de manera natural y no tienen un orden preciso de aparicin en

34
MENESES, Anal Liderazgo y trabajo en equipo. Consulta: 18 de marzo de 2011.
http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-equipo0.shtml
35
GONZALEZ, Isabel Liderazgo y Trabajo en Equipo.. Conindustria Programa Coninpyme
Centro de Informacin. Consulta: 22 de julio de 2011.
http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf

105
la dinmica grupal, estn presentes y hay que atender a ellos para lograr
conseguir los resultados esperados.

De acuerdo a Fran Rees, existen 10 necesidades que intervienen en las
labores de los equipos de trabajo.

1. Metas comunes
2. Liderazgo
3. Interaccin e involucracin de todos los miembros
4. Preservar la autoestima individual
5. Comunicaciones abiertas
6. Poder para tomar decisiones
7. Atencin al proceso y al contenido
8. Confianza recproca
9. Respeto por las diferencias
10. Resolucin constructiva de conflictos

Metas comunes. Las personas que integran un equipo de trabajo,
requieren contar con una razn para permanecer y trabajar juntos,
unidos por una especie de ideal comn. Las metas pueden ser
modificadas de un modo flexible, adems que una meta va
planteando sub metas y todas ellas, no solo suman sino que
multiplican las posibilidades de conseguir los objetivos planteados.
Pero hay cuestionamientos fundamentales: qu tan claras estn las
metas en el equipo?, todos han comprendido la magnitud y la
importancia de las metas planteadas?, existen metas individuales o
de sub grupos que atentan contra las metas de todo el equipo?
Liderazgo. Se requiere de una coordinacin eficaz, capaz de
establecer el liderazgo en cuanto sea necesario e incentivando a que
cualquiera de los miembros del equipo puedan ser capaces de
asumir un rol de liderazgo si es necesario. Especficamente, el rol del
liderazgo en los equipos de trabajo es el de coordinar los esfuerzos,
las tareas, las habilidades y ser puentes de comunicacin
permanente para involucrar a las personas necesarias en el trabajo a
realizar. Se emplea suficiente liderazgo para coordinar las
acciones?, existe predisposicin de los miembros de equipo para
asumir roles de liderazgo si fuera necesario?, se promueve la
posibilidad de crear responsables por tareas o sub actividades para
que asuman mayor responsabilidad?, existe el peligro que una sola
persona quiera controlarlo todo sin compartir informacin?
Preservacin de la autoestima individual. El reto para el equipo es
que se fortalezca el sentido de identidad, unidad pero sobre todo de
fortaleza de cada uno de los miembros de equipo. No se puede
esperar tener las mejores contribuciones si no se reconoce, se
alienta y se promueve el uso de los talentos individuales. No han de

106
Escuela de Posgrado
surgir favoritismos o predilecciones por determinadas personas
porque rompe con la preservacin de la valoracin individual. Se
reconocen las contribuciones de las personas?, se promueve la
retroalimentacin positiva entre los miembros del equipo?, existen
espacios de intercambio para fomentar el reconocimiento mutuo?,
cada persona se esfuerza para ofrecer y dar lo mejor de si mismo
como aporte al equipo?
Comunicaciones abiertas. La comunicacin es el vehculo ms
importante en la ejecucin de una tarea que se realiza en equipo y la
necesidad de mantener comunicaciones abiertas con todos los que
estn involucrados es una cuestin clave para lograr la participacin,
la colaboracin y el compromiso de los miembros del equipo.
Existen los canales correspondientes para lograr comunicarnos?,
hay suficiente tolerancia para escuchar las ideas de los dems?,
con cuanta frecuencia se presentan dificultades para fomentar la
participacin de los miembros del equipo?, existen personas
demasiado calladas o aisladas en el equipo?, se habla mucho ms
que disponerse a la escucha de lo que los dems dicen?
Interaccin e involucracin de los miembros del equipo. La
contribucin activa es bsica y fundamental, as como la
participacin, tal como leamos lneas arriba. En el proceso del
trabajo colaborativo y de equipo resulta que algunas personas
pueden abstenerse o quedarse un tanto indiferentes frente al
esfuerzo mayoritario. Esta situacin que comnmente se presenta
puede atentar contra la fuerza y el entusiasmo de las personas que
forman parte del equipo. La bsqueda de integracin por parte de
todos los participantes es clave. Todos los integrantes se
encuentran integrados?, hay algunas personas que tienen a
retraerse o a aislarse de los dems?, en las deliberaciones hay
quienes no comparten sus ideas u opiniones?, cmo poder logra
una mayor integracin entre todos los miembros del equipo?
Poder dentro del equipo para tomar decisiones. El trabajo de
equipo ha de convocar temas o problemas sobre los cuales se va a
poder actuar. Es importante que las personas dentro de un equipo
experimenten la posibilidad de tomar decisiones por consenso y que
estas decisiones sean respetadas por el entorno y que al momento
de proponer alguna propuesta de cambio exista el apoyo externo
necesario para avalar dichas ideas. Se encuentra presente un
margen para la toma de decisiones descentralizada o todo debe ser
consultado por el equipo antes de decidir?, las personas asumen
las responsabilidades de las decisiones o dejan que el coordinador o
el jefe sea quien toma las determinaciones ms importantes?, luego
que se ha tomado una decisin hay suficiente apoyo a las decisiones
o acuerdos tomados?
Confianza mutua. Una especie de columna vertebral en el equipo de
trabajo es la confianza mutua. Muchos de los elementos
mencionados anteriormente dependen de la confianza entre los
miembros de un equipo de trabajo. La confianza forma parte de un
proceso para poderla conseguir pero es sumamente sensible y
lamentablemente cuando la confianza se pierde (acuerdos o

107
compromisos incumplidos, confidencialidad traicionada,
deshonestidad) no resulta fcil poder recuperarla. A veces se invierte
mucho tiempo antes de poder lograr recuperar nuevamente la
confianza y reconstruirla. Las acciones de las personas inspiran
confianza dentro del equipo?, qu aspectos apoyan y ayudan a la
generacin de confianza en nuestro equipo?, qu acciones o
aspectos deterioran la confianza entre nosotros en el equipo de
trabajo?
Respeto por las diferencias. Los miembros de un equipo han de
experimentar la posibilidad de mostrarse diferentes y de expresar
ideas, opiniones o sentimientos diferentes sin que eso sea usado o
malinterpretado por los dems miembros del equipo y mucho menos
sin algn tipo de amenaza por expresar desacuerdos. El rechazo de
ideas u opiniones, de sentimientos de algn integrante del grupo
puede motivar a actitudes defensivas o quizs repliegues o
aislamientos indeseables para el trabajo en equipo. Existe suficiente
tolerancia para dar cabida a diferentes puntos de vista?,
mantenemos apertura necesaria para lograr mejorar nuestra
participacin dentro del equipo?

Resolucin constructiva de conflictos. Los conflictos son
absolutamente naturales dentro de la interaccin humana y mucho
ms dentro de un equipo de trabajo. No obstante, los conflictos han
de ser manejados y gestionados de manera eficiente para evitar que
deterioren la autoestima y la motivacin de los integrantes. Si se
dejan pasar los conflictos se corre el grave riesgo de fomentar la
mediocridad, los resentimientos y la aparicin de argollas que
entorpecern la evolucin positiva de los equipos de trabajo. Qu
actitud muestran los miembros de equipo frente a los conflictos que
aparecen?, quines mantienen una actitud de bsqueda de solucin
y armona dentro del equipo de trabajo?, hay susceptibilidades por
parte de algn miembro de equipo que genera cierta disposicin al
conflicto?, qu mecanismos emplea el equipo para la solucin de
conflictos cuando estos aparecen?
Atencin al proceso y al contenido del trabajo en equipo. El
trabajo en equipo requiere de dos aspectos como si fueran dos
partes de una misma moneda. Definir las tareas y objetivos
(contenido) pero al mismo tiempo tratar de establecer los procesos,
metodologas o estrategias para conseguir que los resultados puedan
darse. En el proceso intervienen los aspectos de relacin interna,
estructura y distribucin de las tareas. Se sabe lo que se tiene que
hacer pero tambin cmo se va hacer?, junto con la definicin de
metas, se han definido los procedimientos?, se presta atencin a
los objetivos y a las actividades as como a las relaciones
interpersonales?

La cooperacin, necesaria para realizar el trabajo adaptativo,
requiere de determinadas condiciones, las mismas que son
importantes considerar. Los dos elementos claves de la cooperacin

108
Escuela de Posgrado
son la participacin y la confianza. Otros elementos para la
cooperacin son el respeto a las normas, la solidaridad y la
reciprocidad.

Participacin es un elemento fundamental dentro de la capacidad
para generar colaboracin, ya que el compromiso se correlaciona
positiva y directamente con la participacin: si las personas no
participan difcilmente se involucrarn o comprometern en las
acciones. Cuando se piensa en la necesidad de ejercer liderazgo y
de generar un espacio para la colaboracin, se necesita, entonces,
considerar estrategias de cmo canalizar esta participacin.

Confianza es otro elemento crucial para el trabajo colaborativo y
sta depende de cunta capacidad se tenga para mostrarse
congruente e ntegro, para de este modo no defraudar a otros en
trminos de su conducta, tal como ha sido sealado en los temas 3 y
4 del material. Slo cabe mencionar que la confianza se gana, as
como tambin se puede perder sobre la base de lo que podamos
mostrar a los dems. sta resulta ser sumamente frgil y oscilante,
de acuerdo a lo que va aconteciendo y cmo se van enfrentando las
situaciones crticas.

No debemos olvidar que lo que permite colaborar en situaciones que as lo
requieren es el respeto a las personas y a las normas. Es sobre la base
de este respeto, que se aporta y se contribuye, que se es solidario y
recproco en los beneficios que se puedan obtener a travs de la
cooperacin de las personas. El liderazgo se retroalimenta de dicha
cooperacin, as como fortalece los aspectos sociales e institucionales de
una organizacin, comunidad o pas. La nocin de capital social, de la que
se viene hablando en los ltimos cinco aos, pone de relieve la gran
importancia que tiene esta dinmica de relacin y cunta es la necesidad
de prestar atencin a las condiciones que potencian la colaboracin.

Para recordar

En el trabajo colaborativo, de equipo, se presentan dos aspectos que
indudablemente se encuentran ntimamente relacionados: el proceso del trabajo
adaptativo y los resultados del ejercicio del liderazgo.

La gran mayora de personas se encuentra muy pendiente de los resultados, a la
espera de que estos puedan cambiar sus vidas, mejorar sus condiciones de vida
personal, familiar o de comunidad, sin darse cuenta de que el proceso del trabajo

109
adaptativo es clave para conseguir los resultados deseados. El trabajo adaptativo
representa el camino, muchas veces largo, a travs del cual se realizan
innumerables acciones de liderazgo de diferentes personas y que trae resultados
valiosos para la mayora de ellos.

El proceso del trabajo adaptativo, es decir, el cmo voy a enfrentar un desafo y
conseguir una meta es tan importante como saber qu se desea lograr y por qu
razones. Conseguir objetivos sin el ms mnimo respeto a las personas o a las
normas puede ser una sutil invitacin a la consideracin de el fin justifica los
medios; y, de otro lado, mantener un nivel muy alto de confianza y consideracin,
pero sin llegar a lograr modificaciones necesarias y significativas, es del mismo
modo una invitacin al desnimo y el abandono de las metas y objetivos iniciales.

111
TEMA 5b
DESAFOS Y CONCLUSIONES

5.8 La importancia de la interdependencia en la Gerencia Social
para la promocin del desarrollo sostenible

Durante todo el proceso y accin del liderazgo, usted puede verse en mltiples
peligros, pueden querer silenciarlo, aislarlo o desviarlo de sus propsitos originales.
Puede que la crtica, la calumnia y la mentira se conviertan en moneda corriente
cuando se tenga que enfrentar a frreos intereses que harn todo lo posible para
que el cambio no se realice.

Como Heifetz dice, en un momento determinado usted puede experimentar
una total desesperanzase puede sentir torturado, traicionado, impotente y a
pesar de todo permanecer abierto. Esto significa que, en medio de la
decepcin y la derrota, usted sigue estando conectado con las personas y
con la fuente de sus propsitos ms profundos .
36

Estar muy atentos y conscientes del entorno, asumir la confianza necesaria para
manejar los aspectos ms crticos y difciles de una situacin requiere de todo el
trabajo que ha venido realizando hasta este momento en el curso. Requiere
tambin de una mirada estratgica para saber cuando ser el mejor momento para
poder actuar y lograr un especial resultado.

No se desanime si no obtiene en primera instancia lo que espera. Gran parte del
desafo del liderazgo tiene que ver con sostener las acciones necesarias para
transformar la realidad, dosificando esfuerzos, desplegando recursos y
comprometindose con el servicio a los dems.

5.9 Estrategias para mantenerse vivo: el camino de la constante
autorrenovacin

El liderazgo nos plantea desafos muy importantes a nivel del propio desarrollo
personal, as como de las relaciones que establecemos con los dems. De un lado,
se trata de clarificar lo que somos y de asumir con compromiso las contribuciones
que se desean realizar; y, de otro lado, se trata de ganar confianza en la relacin
con los otros.

Tomar el liderazgo como opcin para el cambio significa que ha de tomarse a todos
los actores y no slo trabajar con los que estn de acuerdo con la propuesta; es

36
Heifetz, Ronald (2003). Liderazgo sin lmites. En el captulo 11, Sagrado Corazn, presenta
ideas relacionadas con el peligro y la necesidad de mantenerse en capacidad de movilizar a los
dems hacia una solucin que realmente signifique un cambio significativo y un avance con
relacin a la situacin adaptativa.

112
Escuela de Posgrado
decir, se necesita estar muy cerca de los opositores para lograr manejar mejor los
desafos del cambio.

Estas tareas no solo son desafiantes sino que pueden ser muy duras y
desgastantes, por lo tanto, cmo piensa usted recuperar sus energas?, qu
acciones puede usted realizar para renovar sus compromisos?, a quienes puede
usted acudir con absoluta confianza para confiarle su cansancio y desilusin en el
camino del liderazgo?

Tener a la mano lecturas inspiradoras, estar en contacto con la naturaleza, dedicar
unos minutos a la reflexin y meditacin cotidiana, retornar a las ilusiones iniciales
cuando comenz usted a trabajar por el desarrollo del pas, son algunas
alternativas.


Su dedicacin a la tarea de la gestin social no es incompatible con la alegra, la
satisfaccin y el entusiasmo. Si siente que los perdi es momento que piense
seriamente en dedicar un tiempo a usted mismo para observar que fue lo que
ocurri.

No pocas veces, alcohol, sexo y drogas aparecen como un modo de enfrentar el
desasosiego del liderazgo y el desgaste que experimentamos. Nada ms nocivo
que creer que esto podr permitirnos renovar energas. Lamentablemente,
distorsionamos el camino, nos desviamos del propsito fundamental.

5.10 El liderazgo realmente vale la pena?

Si el ejercicio del liderazgo trae consigo demasiadas dificultades y peligros,
entonces es legtimo preguntarnos: por qu liderar? Si ejercer liderazgo puede
resultar difcil y duro por qu realizar el esfuerzo?, pregunta Heifetz.

La respuesta se encuentra en cada uno de nosotros. Por qu liderar? Quizs
porque el ser humano est llamado no slo a sobrevivir sino a encontrar y darle un
sentido vital a sus acciones; y, quien sabe si sea el liderazgo aquello que le permita
al ser humano recuperar su identidad como tal, procurando una contribucin y un
legado que muy pocos se sienten dispuestos a ofrecer como parte de su desafo en
la vida.

Ejercer liderazgo es una forma de hacerse ms humano y sensible frente a los
desafos de nuestra realidad, de no permitir que las cosas adquieran tal condicin
que no quede sino aceptar porque nada podr cambiar. La aspiracin de ser ms
humanos y lograr la felicidad requiere de una respuesta personal. Muchas personas
responden tomando el liderazgo como opcin libre y voluntaria: dedican su vida a

113
aquellos propsitos que no los encierran en una burbuja de cristal sino que los
enfrentan a una realidad que reclama esperanza y oportunidad.

Si el liderazgo realmente merece la pena, esa es una respuesta que usted y solo
usted puede dar.

5.11 Liderazgo, cambio y aprendizaje dentro de la Gerencia Social

El liderazgo es un importante, legtimo y genuino recurso para generar el cambio,
pero este cambio requiere de aprendizaje por parte de las personas que enfrentan
un problema o un desafo. Con frecuencia el aprendizaje requiere la modificacin de
actitudes, valores y comportamientos, lo cual no es fcil ya que significa que
tendremos que enfrentar una prdida de nuestra situacin actual para prosperar
hacia otra en la que no es posible ver con claridad y de inmediato los resultados
que obtendremos en el futuro.

Pero el compromiso es ese: confiar en las acciones que emprendemos en la
gestin social sabiendo que los cambios operarn en un horizonte de tiempo mayor
al de nuestra actuacin. El compromiso tiene que ver con nuestro aprendizaje y
nuestra transformacin tambin. El pas, nuestro pas, necesita este compromiso, y
usted esta invitado a ello: estaremos atentos a su respuesta, de ella depende lograr
el desarrollo que nuestro pas merece.

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Liderazgo y Equipos de Alto Rendimiento

Octava edicin, 2012

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