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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA MESTRADO EM ECONOMIA

JOS LVARO JARDIM DE ALMEIDA

P&D NO SETOR ELTRICO BRASILEIRO: UM ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA HIDRO ELTRICA DO SO FRANCISCO

RECIFE 2008

JOS LVARO JARDIM DE ALMEIDA

P&D NO SETOR ELTRICO BRASILEIRO: UM ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA HIDRO ELTRICA DO SO FRANCISCO

Dissertao submetida ao Programa de Ps-graduao em Economia da Universidade Federal de Pernambuco, em cumprimento s exigncias para obteno do ttulo de Mestre em Economia. Orientador: Prof. Dr. Francisco de Sousa Ramos

RECIFE 2008

Almeida, Jos lvaro Jardim de P&D no setor eltrico brasileiro : um estudo de caso na Companhia Hidro Eltrica do So Francisco / Jos lvaro Jardim de Almeida. Recife : O Autor, 2008. 97 folhas : fig. tab. e quadro. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Economia, 2008. Inclui bibliografia e apndice. 1. Recursos energticos Pesquisa 2. Sistemas de energia eltrica. 3. Pesquisa e desenvolvimento. 4. Usinas eltricas Brasil Projetos e construo. 5. Desenvolvimento tecnolgico. I. Ttulo. 338.1 330 CDU (1997) CDD (22.ed.) UFPE CSA2008-019

Aos meus pais, Alcione e Ana, e a minha esposa, Viviane.

AGRADECIMENTOS

Deus, pela vida. Aos meus pais, Alcione e Ana, por sempre acreditarem na minha capacidade. minha esposa, Viviane, amiga e companheira de todos os momentos. Chesf pela oportunidade em realizar o Mestrado Profissional em Economia. Aos meus superiores imediatos, Gilton Queiroz, gerente da Diviso de Oramento e Marcos Alencar, do Departamento de Oramento, pela compreenso da importncia do aperfeioamento profissional. Ao Assessor da Presidncia e gerente de P&D da Chesf, Adelson Ferraz, pelo incentivo e disponibilidade em prestar informaes necessrias pesquisa. A Ana Wanderley, da Assessoria da Presidncia da Chesf, pela inestimvel contribuio no desenvolver da pesquisa, fornecendo dados e esclarecendo dvidas. Ao professor Francisco Sousa Ramos, meu orientador, pela pacincia e orientaes oportunas. Ao professores do PIMES-UFPE, pelos conhecimentos e experincias passados durante as aulas. Aos gerentes de projetos da Chesf, pela disponibilidade em participar das entrevistas. Aos amigos do curso, pelas horas de descontrao e companheirismo.

Se eu pudesse deixar algum presente a voc, deixaria aceso o sentimento de amar a vida dos seres humanos. A conscincia de aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo a fora. Lembraria os erros que foram cometidos para que no mais se repetissem. A capacidade de escolher novos rumos. Deixaria para voc, se pudesse, o respeito quilo que indispensvel: alm do po, o trabalho. Alm do trabalho, a ao. E, quando tudo mais faltasse, um segredo: o de buscar no interior de si mesmo a resposta e a fora para encontrar a sada". Mahatma Gandhi

RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo analisar os projetos de P&D da Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf), como um estudo de caso do setor eltrico brasileiro. As variveis escolhidas foram: tipo de pesquisa, recursos econmicos aplicados, composio e titulao da equipe de projetos, produo tcnica e cientfica, orientaes acadmicas e produtos obtidos. Foram realizadas entrevistas com 41 gerentes de projetos de P&D na inteno de coletar informaes quanto ao grau de aplicaes dos produtos obtidos e forma de difuso dos conhecimentos gerados, dentre outras. Foram analisados 125 projetos de P&D dos ciclos 2000/2001 a 2004/2005 para a descrio do perfil do programa de P&D da empresa, enquanto que analisou-se os resultados obtidos pelos 52 primeiros projetos dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002. Os resultados mostram que, em sua maioria, as pesquisas desenvolvidas so do tipo aplicada, estratgica, de curta durao e baixo custo. As universidades federais so responsveis pela maior parte (68,8%) dos projetos desenvolvidos junto a empresa. Por outro lado, as equipes de projetos so formadas por uma mdia de 8,6 pessoas, com 33,1% de doutores e 20,4% dos mestres. Os 52 projetos concludos renderam um total de 89 produtos, com 30,3% sendo softwares, 24,7% metodologias, 12,4% prottipos e 10,1% processos. Destes, 25,0% esto totalmente aplicados s rotinas da empresa, 27,1% esto parcialmente aplicados e apenas 6,3% so inaplicveis. Os gerentes de projetos entrevistados classificaram como tima (42,3%) ou boa (34,6%) as suas experincias de interao com as organizaes de pesquisa. Palavras-chave: Setor eltrico brasileiro. Pesquisa e desenvolvimento. Projetos de P&D.

ABSTRACT
The present research had objective to analyze the R&D projects of the Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf), as a case study of the Brazilian electric sector. The variables chosen were: kind of research, economic resources applied, composition and degree of the projects team, scientific and technical output, academic orientation and obtained products. It was carried out interviews with 41 managers of R&D projects in the intention of to collect information with regard to the level of application of the obtained products and forms of diffusion of the generated knowledge, among other things. It was analyzed 125 R&D projects of the cycles 2000/2001 to 2004/2005 for the description of the company R&D program profile, whereas it was analyzed the results obtained by the 52 first projects of the cycles 2000/2001 and 2001/2002. The results show that, in its majority, the developed researches are applied, strategic, of short duration and low cost. The federal universities are responsible by the majority (68.8%) of the developed projects. On the other hand, the projects teams are formed by a average of 8.6 persons, with 33.1% of doctors degree and 20.4% masters degree. The 52 concluded projects obtained a total of 89 products, with 30.3% softwares, 24.7% methodologies, 12.4% prototypes and 10.1% process. Of these projects, 25.0% are totally applied to the routines of the company, 27.1% are partially applied and only 6.3% are inapplicable. The projects managers interviewed classified as excellent (42.3%) or good (34.6%) their experiences of interaction with the research organizations. Key words: Brazilian electric sector. Research and development. R&D projects.

LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Processo de avaliao e aprovao de projetos de P&D pela ANEEL. ..................................................................................................... 49 Figura 4.1 Mapa de abrangncia do sistema eltrico da CHESF.................. 55

LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 Trajetria da regulamentao dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico no setor eltrico brasileiro. ......................... 42 Quadro 3.2 Percentuais de investimentos em atividades de P&D, PEE e nos fundos setoriais por segmento do setor eltrico e legislao correspondente. ........................................................................................ 43

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Evoluo do nmero de programas, projetos e recursos investidos em P&D no setor eltrico, no perodo de 1998 a 2005. ............................ 43 Tabela 4.1 Usinas da Companhia Hidro Eltrica do So Francisco. ............. 57 Tabela 4.2 Indicadores econmico-financeiros da Chesf nos ltimos cinco anos, em milhes de reais. ....................................................................... 58 Tabela 4.3 Quantidade de projetos e recursos investidos por ciclo anual..... 62 Tabela 4.4 Distribuio dos projetos por tipo de pesquisa e rea temtica. . 63 Tabela 4.5 Distribuio dos projetos de P&D em relao ao valor investido. 64 Tabela 4.6 Durao dos projetos. ................................................................. 65 Tabela 4.7 Quantidade de participaes em projetos de P&D por organizao de pesquisa, incluindo os projetos realizados por mais de uma organizao............................................................................................... 66 Tabela 4.8 Quantidade de projetos por regio geogrfica e Unidade Federativa de localizao da organizao de pesquisa principal contratada. .................................................................................................................. 67 Tabela 4.9 Composio das equipes de projetos de P&D. ........................... 71

Tabela 4.10 Percepo das equipes quanto aos riscos envolvidos no desenvolvimento dos projetos................................................................... 72 Tabela 4.11 Produtos obtidos pelos projetos de P&D. .................................. 73 Tabela 4.12 Produo tcnica e cientfica dos projetos de P&D. .................. 75 Tabela 4.13 Orientaes acadmicas relacionadas aos projetos de P&D. ... 76 Tabela 4.14 Formas utilizadas para difuso dos conhecimentos adquiridos com a realizao dos projetos de P&D. .................................................... 80 Tabela 4.15 Fatores que dificultam o desenvolvimento de projetos de P&D na empresa estudada. ................................................................................... 80

LISTA DE GRFICOS
Grfico 4.1 Distribuio dos projetos de P&D por rea temtica e por ciclo. 64 Grfico 4.2 Distribuio dos projetos de P&D por diretoria da empresa. ...... 69 Grfico 4.3 Titulao mxima de coordenadores e gerentes de projeto. ...... 70 Grfico 4.4 Distribuio dos projetos pelo nmero de integrantes na equipe. .................................................................................................................. 71 Grfico 4.5 Expectativas dos gerentes de projetos de P&D quanto aplicabilidade dos produtos obtidos. ......................................................... 77 Grfico 4.6 Experincias de interao dos gerentes de projetos de P&D com as organizaes de pesquisa.................................................................... 77 Grfico 4.7 Aplicabilidade dos produtos obtidos com os projetos de P&D. ... 78

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ACL ACR Amforp ANEEL ATECEL CBEE CCC CCEE CEFET-BA CEFET-CE CELESC CELG CEMIG CENPES CEPEL CESAR CGTEE CHERP Chesf Chevap CNAEE CND CODEVASF COPEL CPFL CPQD DEA EFEI Eletrobrs Eletronorte Eletronuclear Ambiente de Contratao Livre Ambiente de Contratao Regulada American and Foreign Power Company Agncia Nacional de Energia Eltrica Associao Tcnico-Cientfica Ernesto Luiz de Oliveira Jr Companhia Brasileira de Energia Eltrica Conta de Consumo de Combustvel Cmara de Comercializao de Energia Eltrica Centro Federal de Educao Tecnolgica da Bahia Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear Centrais Eltricas de Santa Catarina Centrais Eltricas de Gois Centrais Eltricas de Minas Gerais Centro de Pesquisas da Petrobrs Centro de Pesquisas de Energia Eltrica Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife Companhia de Gerao Trmica de Energia Eltrica Companhia Hidroeltrica do Rio Pardo Companhia Hidro Eltrica do So Francisco Companhia Hidreltrica do Vale do Paraba Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica Conselho Nacional de Desestatizao Comp. de Desenv. dos Vales do So Francisco e Parnaba Companhia Paranaense de Energia Companhia Paulista de Fora e Luz Centro de Pesq. e Desenvolvimento em Telecomunicaes Data Envelopment Analysis Escola Federal de Engenharia de Itajub Centrais Eltricas Brasileiras S.A. Centrais Eltricas do Norte do Brasil Eletrobrs Termonuclear

Eletrosul Escelsa FFE FFM FITEC FNDCT FUNDAJ FURB Furnas Furnas IBAMA ITA IUEE LACTEC Light Lightpar LT MACKENZIE MAE MME NECTAR NEPEN OECD ONS P&D PCH PEE PINTEC RF ROA ROL SIN SPSS TN

Eletrosul Centrais Eltricas Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. Fundo Federal de Eletrificao Fundao Francisco Mascarenhas Fundao de Inovaes Tecnolgicas Fundo Nac. de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico Fundao Joaquim Nabuco Universidade Regional de Blumenau Furnas Centrais Eltricas Furnas Centrais Eltricas Inst. Bras. Meio Ambiente e dos Rec. Naturais Renovveis Instituto Tecnolgico de Aeronutica Imposto nico de Energia Eltrica Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento Light Servios de Eletricidade S.A. Light Participaes Linhas de Transmisso Universidade Presbiteriana Mackenzie Mercado Atacadista de Energia Eltrica Ministrio das Minas e Energia Ncleo de Empreend. em Cincia, Tecnologia e Artes Ncleo de Estudos e Pesquisa do Nordeste Organisation for Economic Co-operation and Development Operador Nacional do Sistema Eltrico Pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico Pequenas Centrais Hidreltricas Programas de Eficincia Energtica Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica Relatrio Final Receita Operacional Anual Receitas Operacionais Lquidas Sistema Interligado Nacional Statistical Package for Social Sciences Termo de Notificao

UEA UFAL UFBA UFC UFCG UFMG UFPB UFPE UFPI UFRJ UFRN UFRPE UFSC UFU UHE UNESP UNICAMP UNIFACS UNIFEI UPE USELPA UTE

Universidade do Estado do Amazonas Universidade Federal de Alagoas Universidade Federal da Bahia Universidade Federal do Cear Universidade Federal de Campina Grande Universidade Federal de Minas Gerais Universidade Federal da Paraba Universidade Federal de Pernambuco Universidade Federal do Piau Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade Federal do Rio Grande do Norte Universidade Federal Rural de Pernambuco Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Uberlndia Usina Hidreltrica Universidade Estadual Paulista Universidade Estadual de Campinas Universidade Salvador Universidade Federal de Itajub Universidade de Pernambuco Usinas Eltricas do Paranapanema Usina Termeltrica

SUMRIO
Captulo 1 Introduo .................................................................................... 14 1.1. Objetivos................................................................................................ 15 1.1.1. Objetivo geral .................................................................................. 15 1.1.2. Objetivos especficos ...................................................................... 15 1.2. Justificativas .......................................................................................... 16 1.3. Organizao da dissertao .................................................................. 16 Captulo 2 O setor eltrico brasileiro ............................................................. 17 2.1. Breve histrico do setor eltrico brasileiro ............................................. 17 2.1.1. Implantao do setor eltrico (1879 a 1933) ................................... 18 2.1.2. Consolidao e regulamentao (1934 a 1961).............................. 20 2.1.3. Expanso e estatizao (1962 a 1979) ........................................... 23 2.1.4. Estagnao e privatizao (1980 a 2001) ....................................... 25 2.2. Reformas recentes e o novo modelo do setor eltrico........................... 29 Captulo 3 P&D no setor eltrico brasileiro.................................................... 32 3.1. Definio e importncia da P&D ............................................................ 32 3.2. Situao da P&D no Brasil..................................................................... 37 3.3. O programa de P&D do setor eltrico brasileiro .................................... 39 3.4. O desenvolvimento dos projetos de P&D .............................................. 47 Captulo 4 Estudo de caso dos projetos de P&D da Chesf ........................... 54 4.1 O desenho de estudo.............................................................................. 54 4.2 A empresa estudada............................................................................... 54 4.3 A escolha das variveis .......................................................................... 58 4.4 A coleta e o processamento dos dados .................................................. 59 4.5. Os resultados encontrados .................................................................... 61 4.5.1. Caracterizao geral dos projetos de P&D ..................................... 62 4.5.2 Resultados alcanados pelos projetos dos ciclos iniciais................. 72 4.5.3 Resultados das entrevistas com os gerentes de projetos ................ 76 Captulo 5 Concluses e recomendaes ..................................................... 83 REFERNCIAS................................................................................................ 86 APNDICE ....................................................................................................... 96

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Captulo 1 Introduo
O setor eltrico brasileiro tem passado por profundas transformaes oriundas do processo de transio do seu modelo estrutural. Empresas do setor que antes estavam inseridas em um mercado monopolista, hoje se vem obrigadas a competir para sobreviver. A adoo da concorrncia empresarial nos segmentos de gerao e comercializao de energia eltrica mudou a maneira com que essas empresas lidam com o mercado de energia. Ao mesmo tempo, novos agentes foram inseridos no setor. Foram criadas agncias regulatrias, rgos de coordenao, ambientes de negociao e novas regras tarifrias. Como se no bastasse as transformaes, o setor eltrico como um todo necessita melhorar sua eficincia para enfrentar os desafios atuais e futuros. H necessidade de maiores estudos nos campos de planejamento da operao e expanso dos sistemas eltricos, no desenvolvimento de modelos para simulao de usinas de gerao de energia eltrica, na avaliao dos potenciais das fontes alternativas de gerao e, principalmente, no aumento da qualidade e eficincia energtica. As atividades de pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico (P&D) podem, decididamente, contribuir para derrubar algumas das barreiras que impedem o setor eltrico de se desenvolver dentro de padres ticos e ambientalmente corretos. As empresas do setor precisaro investir em P&D para gerar novos conhecimentos e tecnologias que permitam a elas, de um lado, ganhar diferencial competitivo no mercado, e de outro, contriburem para o desenvolvimento sustentvel do setor eltrico nacional. Alguns investimentos j vem sendo realizados, principalmente a partir da publicao da Lei 9.991 de 2000 que instituiu a obrigatoriedade de investimentos em P&D e eficincia energtica, por parte das empresas do setor. Porm, pouco se sabe sobre as atividades de P&D que esto sendo desenvolvidas no setor eltrico brasileiro com relao ao tipo de pesquisa que

15 est sendo realizada, quanto est sendo gasto com P&D por ciclo de projetos, que recursos humanos esto sendo empregados nesses projetos, quais os benefcios obtidos pela empresa e pelas organizaes de pesquisa envolvidas na realizao dos projetos e, principalmente, quais produtos foram obtidos e em que grau eles esto sendo efetivamente aplicados nos processos internos da empresa. Neste contexto, este estudo pretende contribuir para aumentar o conhecimento da realidade dos investimentos em P&D no setor de energia eltrica, ainda que atravs de um estudo de caso em uma das maiores empresas pblicas do setor, a Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf).

1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo geral
Analisar os projetos do programa de P&D da Companhia Hidro Eltrica do So Francisco quanto s suas caractersticas, recursos investidos e produtos obtidos.

1.1.2. Objetivos especficos


Levantar os recursos investidos e os resultados alcanados para cada projeto de P&D j concludo (ciclos 2000/20001 e 2001/2002); Descrever o perfil dos projetos de P&D, quanto aos recursos, produtos, reas de pesquisa, tempo de execuo, dentre outras caractersticas, durante todos os ciclos j realizados (ciclos 2000/2001 a 2004/2005); Analisar os resultados obtidos pelos projetos de P&D j concludos.

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1.2. Justificativas
A importncia indiscutvel da P&D para as empresas e para o desenvolvimento econmico do pas torna este tema um dos mais atuais e relevantes dentro do campo da Economia da Inovao. Apesar disso, ainda so poucos os estudos que focalizam a P&D no setor eltrico. Alguns autores j se interessaram pelo tema, a exemplo dos trabalhos de Melo Jnior e Pompermayer (2005) que analisaram os investimentos em P&D das empresas concessionrias de energia eltrica da Amaznia, e Gomes e Jannuzzi (2003) que realizaram uma avaliao de 143 projetos de concessionrias brasileiras. Apesar dessas iniciativas, ainda pequeno o nmero de trabalhos cientficos realizados sobre os projetos de P&D no Brasil, e principalmente, no setor eltrico. A quase inexistncia de pesquisa nesse tema no pas foi um dos fatores que motivaram a realizao da presente pesquisa. Alm disso, este trabalho pretende trazer uma contribuio para a Chesf na medida em que permitir uma avaliao do seu programa de P&D, contribuindo para uma gesto estratgica deste.

1.3. Organizao da dissertao


Alm deste captulo de introduo, a dissertao possui mais quatro captulos. O segundo captulo apresenta uma breve descrio histrica do setor eltrico brasileiro com o objetivo de relembrar os principais fatos marcantes do setor e servir de base para uma compreenso contextualizada das recentes transformaes. No terceiro captulo so apresentados os conceitos fundamentais ligados s atividades de P&D e ao programa de P&D do setor eltrico brasileiro. O estudo de caso propriamente dito e os resultados obtidos so mostrados no quarto captulo, enquanto que as concluses finais e as recomendaes de pesquisas futuras so deixadas para o quinto e ltimo captulo da dissertao.

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Captulo 2 O setor eltrico brasileiro


"Grandes realizaes so possveis quando se d importncia aos pequenos comeos" Lao Tzu

O setor eltrico brasileiro passou por diversas transformaes durante os mais de cem anos de sua existncia. Este captulo tem como objetivo rever a histria do setor, ainda que de forma breve, mostrando as principais transformaes ocorridas, possibilitando um maior entendimento do estado atual e dos desafios futuros do setor.

2.1. Breve histrico do setor eltrico brasileiro

Para facilitar a leitura, optou-se por dividir a histria do setor eltrico brasileiro em quatro perodos marcantes. O primeiro perodo (1879-1933) caracterizado pela implantao no pas das primeiras instalaes de iluminao pblica e das primeiras usinas geradoras de eletricidade, alm do surgimento das primeiras empresas do setor. No segundo perodo (1934-1961), houve o processo inicial de regulamentao do setor e o surgimento de algumas das maiores empresas de energia eltrica. No terceiro perodo (1962-1979), foram criados rgos governamentais e tambm grandes empresas estatais, consolidando o processo de estatizao do setor eltrico. No quarto perodo (1980-2001), houve o incio e o desenvolvimento do processo de privatizao do setor e o surgimento da mais recente crise de abastecimento de energia eltrica. O captulo termina com uma descrio das recentes transformaes do setor que levaram implantao do Novo Modelo do Setor Eltrico Brasileiro.

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2.1.1. Implantao do setor eltrico (1879 a 1933)

A introduo da eletricidade no Brasil aconteceu nas ltimas dcadas do sculo XIX, justamente no perodo de transio entre o imprio e a repblica. O marco histrico inicial da utilizao da eletricidade ocorreu em 1879 quando da inaugurao, na Estao da Corte da Estrada de Ferro D. Pedro II (atualmente conhecida como Estrada de Ferro Central do Brasil), da primeira instalao de iluminao eltrica permanente, que se constitua de seis lmpadas de arco voltaico. Apenas quatro anos depois era inaugurada a primeira hidreltrica brasileira, a Usina Hidreltrica (UHE) Ribeiro do Inferno, com 12 kW de potncia instalada e localizada no rio de mesmo nome, na cidade de Diamantina, no Estado de Minas Gerais (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2006; BIBLIOTECA DO EXRCITO, 1977). Porm, o marco inicial da histria do setor eltrico brasileiro foi a implantao, em 5 de setembro de 1889, da UHE Marmelos, no rio Paraibuna, em Juiz de Fora (Minas Gerais). Essa usina foi a primeira a ser construda especificamente para o atendimento dos servios pblicos urbanos e possua uma potncia instalada de 375 kW (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). Com a promulgao da segunda Constituio do Brasil, em 1891, o regime de concesso para explorao dos servios de energia eltrica foi institudo. De acordo com Ferreira e Malliagros (1999), nesse regime, cabia Unio, aos Estados e aos municpios a autorizao para o aproveitamento hidreltrico das quedas dgua de acordo com a jurisdio que se exercia sobre o curso dgua. As concesses para a prestao dos servios de energia eltrica surgiram como uma soluo possvel para o processo de expanso econmica e social do pas, pois o Estado no conseguiria atender adequadamente as demandas da sociedade da poca. Em 1899, uma empresa de origem canadense, a So Paulo Railway, Light and Power Company Ltda. (que posteriormente deu origem ao Grupo Light), receberia a concesso para explorar os servios de eletricidade em So Paulo, dando incio a atuao das empresas estrangeiras no setor. As empresas estrangeiras aumentariam sua presena no pas de forma que no

19 incio da dcada de 1930 o setor eltrico estaria dominado, praticamente, por dois grandes grupos estrangeiros: o Grupo Light, atuando nos Estados de So Paulo e Rio de Janeiro; e a American and Foreign Power Company (Amforp), atuando em diversas capitais brasileiras e no interior de So Paulo (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001; MELLO, 1999). At o ano de 1900, o Brasil contava com 13 hidreltricas e 5 usinas termeltricas, num total de 34.807 kW de potncia instalada. Todas as hidreltricas estavam localizadas na Regio Sudeste do pas, nos Estados de Minas Gerais, So Paulo e Rio de Janeiro. Apesar do maior nmero de hidreltricas, estas respondiam por apenas 36,3% da capacidade instalada contra 63,7% das usinas termeltricas, situao que se inverteria ao longo dos anos quando do maior aproveitamento do potencial hidreltrico do pas (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2000). As usinas termeltricas se localizavam nas regies onde no existia disponibilidade de recursos hdricos e a atividade econmica era menos intensa, como por exemplo, os Estado do Par, Amazonas e Rio Grande do Sul. A energia eltrica gerada nas primeiras usinas hidreltricas e termeltricas servia para a iluminao pblica de cidades ou vilas prximas e para fornecer fora motriz para a industria (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). A regio Nordeste ganhou sua primeira hidreltrica somente em janeiro de 1913, quando da inaugurao da UHE Angiquinho (posteriormente denominada de UHE Delmiro Gouveia). A usina foi construda pelo industrial Delmiro Gouveia para aproveitamento do potencial hidroeltrico da cachoeira de Paulo Afonso no Rio So Francisco, na divisa dos Estados de Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia. J na primeira dcada de 1900, os pequenos produtores de energia eltrica iniciaram um processo de fuso de empresas, onde as maiores empresas produtoras adquiriam empresas menores e formavam grupos nacionais de gerao e distribuio de energia. A Companhia Paulista de Fora e Luz (CPFL) e a Companhia Brasileira de Energia Eltrica (CBEE) so exemplos dessas fuses (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). A partir deste primeiro perodo do setor, as usinas hidreltricas comeariam a dominar o sistema eltrico brasileiro. Ao mesmo tempo, o papel do Estado no setor comeava a ser questionado, levando a discusses sobre o

20 futuro do setor e a participao da iniciativa privada nesse processo. As discusses sobre a regulamentao do setor eltrico culminaram com a promulgao do Cdigo de guas, em 1934.

2.1.2. Consolidao e regulamentao (1934 a 1961)

No incio da dcada de 30 o desenvolvimento industrial no Brasil se acelerava e o setor eltrico estava dominado por empresas privadas que praticavam a liberdade tarifria, com suas tarifas reajustadas pela taxa cambial. Enquanto isso, os pases europeus e os Estados Unidos experimentavam redues nas tarifas de energia eltrica, resultado da estratgia adotada de concorrncia entre o Estado e a iniciativa privada. O empresariado brasileiro reagiu aos aumentos contnuos do custo da energia eltrica, e iniciou-se uma onda reformista no pas que culminou com a promulgao do Cdigo de guas, em 1934, no primeiro governo do presidente Getlio Vargas (1930-1945) (MELLO, 1999). O Cdigo de guas veio disciplinar o setor na medida em que regulamentou a propriedade das guas e sua utilizao. Segundo Lorenzo (2006), o Cdigo de guas trouxe mudanas fundamentais na legislao do setor, principalmente quanto a outorga das autorizaes e concesses para explorao dos servios de energia eltrica; alterando os critrios de determinao das tarifas de energia (que passaram a ser fixadas a partir do servio pelo custo) e reforando a atuao do Estado sobre o setor, passando a Unio a ser o nico poder concedente. Tambm no primeiro governo de Getlio Vargas foi criada a Diviso de guas, no mbito do Ministrio da Agricultura, com a funo de promover o estudo das guas no pas e fiscalizar os servios de energia eltrica. Em 1939, foi criado o Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica (CNAEE) com a funo de atuar em todas as questes relativas ao setor eltrico. No perodo entre os anos 30 e 45, a poltica econmica nacional caracterizou-se pela forte concentrao, nacionalizao e crescimento da industrializao, principalmente da indstria de base. O Estado transformou-se

21 em um grande investidor produtivo, como forma de contornar a dificuldade de financiamentos para o setor, devido conjuntura internacional desfavorvel (crise de 1929). Segundo Pinheiro (2000), foi a partir do estabelecimento do Estado Novo (1937-1945) que o pas experimentou uma maior interveno do Estado na economia, atravs da criao de empresas estatais, dos altos investimentos em infra-estrutura e da criao de monoplios pblicos de produtos. Data desse perodo a criao de algumas das grandes empresas pblicas de economia mista, como a Companhia Siderrgica Nacional (1941), a Companhia Vale do Rio Doce (1942), a Companhia Nacional de lcalis (1943) e a Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (1945) (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). Por outro lado, o perodo do Estado Novo representou uma estagnao no crescimento do parque gerador brasileiro, devido, principalmente, dificuldade de compra no exterior de novos equipamentos durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Logo aps a queda do regime do Estado Novo, houve intensos debates acerca do real papel do Estado na economia nacional. Surgiram duas correntes de pensamentos quanto ao setor eltrico: a corrente dos nacionalistas, que defendiam a interveno macia do Estado no setor; e a corrente dos privatistas, que defendiam a restrio das funes do Estado e a maior participao do capital privado. Os privatistas criticavam o Cdigo de guas e procuravam manter o setor eltrico nas mos das empresas privadas nacionais e estrangeiras. J os nacionalistas defendiam o Cdigo de guas, a construo de grandes usinas hidreltricas pelo Estado e o encampamento das concessionrias estrangeiras. A corrente nacionalista ganhou fora com o incio do segundo governo de Getlio Vargas (1951-1954), devido ao conjunto de medidas nacionalistas adotadas por este governo. Nesse contexto, as concessionrias estrangeiras se diziam desestimuladas para fazerem novos investimentos no sistema eltrico por estarem descapitalizadas, devido mudana de fixao das tarifas dada pelo Cdigo de guas. Paralelamente, os governos estaduais iniciaram o processo de criao das primeiras concessionrias pblicas estaduais, dando incio ao perodo de maior estatizao do setor eltrico. Dessa forma surgiram algumas

22 das primeiras concessionrias, tais como a Centrais Eltricas de Minas Gerais CEMIG (1952), a Companhia Paranaense de Energia COPEL (1953), a Usinas Eltricas do Paranapanema USELPA (1953), a Companhia Hidroeltrica do Rio Pardo CHERP (1953), a Centrais Eltricas de Santa Catarina CELESC (1955) e a Centrais Eltricas de Gois CELG (1955) (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). Ainda durante o segundo governo de Getlio Vargas, a Assessoria Econmica do Gabinete Civil da Presidncia da Repblica (criada em 1951) desenvolveu importantes atividades para a expanso do setor eltrico. Pode-se destacar a criao do Fundo Federal de Eletrificao (FFE) como a primeira fonte nacional de recursos para o setor eltrico, alm do Plano Nacional de Eletrificao e do projeto de criao da Centrais Eltricas Brasileiras S.A. (Eletrobrs). O Plano Nacional de Eletrificao, apesar de no ter sido formalmente aprovado, serviu como uma referncia para as atividades de expanso do setor eltrico, provocando profundas transformaes no setor. Entre os anos de 46 e 62, houve um rpido aumento no consumo de energia eltrica, impulsionado pelo aparecimento de novos setores industriais e pela urbanizao do pas. A Central Eltrica de Furnas (1957) e a Companhia Hidroeltrica do Vale do Paraba (1960) foram criadas nesse perodo. De 1952 a 1962 a participao das empresas pblicas federais e estaduais no setor aumentou de 6,8% para 31,3%, caiu de enquanto 82,4% que a participao das concessionrias privadas para 55,2% (MEMRIA DA

ELETRICIDADE, 2001). Durante o governo de Juscelino Kubitschek (1956-1961), o setor eltrico foi considerado prioritrio pelo Plano de Metas do governo, juntamente com os setores de transportes, alimentao, educao e de indstrias de base. Segundo Orenstein e Sochaczewski (1990), o Plano de Metas constituiu o mais completo e coerente conjunto de investimentos at ento planejado para o pas, tendo alcanado com sucesso a maioria das metas estabelecidas, tanto para o setor pblico quanto para o setor privado. Ainda segundo os mesmos autores, nesse perodo a economia do pas cresceu a taxas elevadas, com relativa estabilidade de preos. Foi criado o Ministrio das Minas e Energia

23 (MME), em 1960, incorporando as funes do CNAEE e da antiga Diviso de guas.

2.1.3. Expanso e estatizao (1962 a 1979)

Nos primeiros anos da dcada de 60, o Brasil estava marcado pela depresso econmica, pelas altas taxas de inflao, greves por melhores salrios e desestabilizao poltica. A industrializao no pas desacelerou devido ao esgotamento do modelo de industrializao por substituio de importaes. Obras que antes eram consideradas prioritrias foram interrompidas. Em meio a esta conjuntura poltica e econmica, os militares, na pessoa do General Humberto de Alencar Castello Branco, tomaram o poder e deram incio, em 1964, ao perodo da ditadura militar, o qual perduraria por 20 anos. Segundo Costa e Mello (1999), o modelo econmico adotado durante o regime militar era baseado na concentrao de renda, expanso de crdito ao consumidor e abertura externa da economia. Por outro lado, o modelo poltico se fundamentava na centralizao do poder, fortalecimento do Poder Executivo, controle dos partidos polticos, sindicatos e entidades de classe, censura aos meios de comunicao e forte represso poltica. Os militares pretendiam com essas medidas acelerar o crescimento econmico do pas. A poltica econmica adotada permitiu que o pas alcanasse altas taxas de crescimento, o que ficou conhecido como o milagre brasileiro. Nesse perodo foram realizados grandes investimentos em obras de infra-estrutura, ao mesmo tempo em que o processo de nacionalizao e estatizao do setor eltrico se intensificou. Em 1962, foi constituda a Centrais Eltricas Brasileiras S.A. (Eletrobrs) como uma holding do setor eltrico, tendo como suas controladas as empresas: Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf), Furnas Centrais Eltricas (Furnas), Companhia Hidreltrica do Vale do Paraba (Chevap) e a Termeltrica de Charqueadas. A Eletrobrs, durante a dcada de 60 e nos anos iniciais da dcada de 70, criou novas empresas subsidirias e

24 encampou outras empresas regionais de forma que, em meados de 1968, j controlava 16 empresas, detendo 90% do capital dessas empresas, alm de estar coligada a outras 19 empresas do setor. A Eletrobrs foi criada com a funo de planejar a expanso do setor eltrico, com a construo e operao de usinas e linhas de transmisso (BIBLIOTECA DO EXRCITO, 1977). Ao mesmo tempo em que o Grupo Eletrobrs se ampliava, o governo federal adquiria o Grupo Amforp (em 1964) e o Grupo Light (em 1979), fortalecendo sua presena no setor eltrico nacional. Quanto aos recursos para a expanso do setor eltrico, at a dcada de 70 estes foram obtidos atravs de crditos externos e por meio de instrumentos tributrios e de captao tais como o Imposto nico de Energia Eltrica (IUEE), o Emprstimo Compulsrio para a Eletrobrs e a Conta de Consumo de Combustvel (CCC). Vale salientar que os crditos externos eram destinados, em sua maioria, para a aquisio de equipamentos importados. O setor eltrico sentiu uma expressiva expanso durante o perodo entre as dcadas de 60 e 70. Porm, a dcada de 80 viria para diminuir o ritmo dessa expanso. Segundo Serrano (1999), a partir de meados da dcada de 70 o setor eltrico entrava em um processo de endividamento devido necessidade de captao de recursos nos mercados de capitais para bancar sua expanso. Esse endividamento baseava-se em emprstimos de curto prazo e com elevadas taxas de juros. A partir de 1979, conforme afirma Lima (1995), o segundo choque do petrleo e a rpida elevao da taxa de juros no mercado financeiro internacional fizeram com que o governo do general Joo Baptista Figueiredo (1979-1985) tomasse medidas de ajustamento econmico para corrigir o desequilbrio financeiro do Tesouro Nacional. As mudanas na poltica econmica a partir de 1980 levaram a cortes substanciais do investimento pblico, refletindo na lenta expanso do setor eltrico durante a dcada de 80.

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2.1.4. Estagnao e privatizao (1980 a 2001)

Ao iniciar a dcada de 80, o pas estava, mais uma vez, mergulhado em greves operrias, altas taxas de inflao e desestabilizao poltica e econmica. A transio entre os governos dos generais Ernesto Geisel (19741979) e Figueiredo (1979-1985) acontecia em meio a uma grave crise poltica e econmica que j prenunciava o fim da ditadura militar e o retorno democracia. Carneiro e Modiano (1990) afirmam que a alta inflao foi o principal sintoma dos graves desequilbrios internos que condicionariam o desempenho da economia brasileira at o final da dcada. Segundo Lorenzo (2006), no incio dos anos 80 o pas entrou em um processo de recesso que levou a uma substancial reduo da capacidade do Estado em mobilizar recursos para investimentos nos diversos setores da economia, dentre estes, o setor eltrico. Em julho de 1981, o governo federal criou, por meio de decreto, a Comisso Especial de Desestatizao, incluindo a poltica de privatizao na sua agenda. De acordo com Pinheiro (2000), os principais objetivos da comisso eram: fortalecer o setor privado, limitar a criao de novas empresas estatais e fechar ou privatizar aquelas onde o controle do Estado no era mais justificvel. Segundo o mesmo autor, esse primeiro esforo de privatizao no obteve o xito esperando, pois das 140 estatais identificadas para privatizao, apenas 20 foram vendidas, representando uma receita de US$ 190 milhes para o Estado. Ainda na dcada de 80 foram inauguradas duas grandes obras do setor eltrico, que tiveram incio na segunda metade da dcada de 70: a UHE Itaipu e a UHE Tucuru, ambas inauguradas em 1984. Alm destas, foi construa a primeira usina termonuclear brasileira, a usina Angra I, que iniciou sua operao comercial em 1985 (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). Estas obras, juntamente com a implantao de outros grandes empreendimentos de gerao de energia eltrica, faziam parte do plano de expanso de longo prazo do setor eltrico elaborado em 1974 pela Eletrobrs, que ficou conhecido como Plano 90. Segundo Lima (1995), o Plano 90 foi bastante ambicioso para a poca, pois partia da premissa de que o pas

26 cresceria a taxas em torno de 10% a.a. entre 1974 e 1979, e no mnimo, de 8% a.a. entre 1979 e 1990. O crescimento do consumo de energia eltrica, projetado pelo Plano 90, seria superior a 12% a.a. entre 1975 e 1980, e em torno de 10% a.a. entre 1980 e 1990, o que justificava a construo de novas usinas. No comeo da dcada de 90, o governo federal retoma com mais intensidade o processo de privatizao do setor eltrico. O ento presidente Fernando Collor lanou o Programa Nacional de Desestatizao (PND), o qual ampliou consideravelmente o processo de privatizao iniciado nos anos 80. J em 1992, a Light Servios de Eletricidade S.A. (Light) e a Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. (Escelsa) so includas no PND. Porm, o processo de privatizao do setor realmente tomou fora a partir do primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-1998), quando foi criado o Conselho Nacional de Desestatizao (CND). Pinheiro (2000) afirma que dois movimentos simultneos impulsionaram o processo de privatizao da poca: o desejo dos governos estaduais em desenvolverem seus prprios processos de privatizaes e a determinao do governo em acabar com os monoplios pblicos em infra-estrutura. As privatizaes eram precedidas, geralmente, da reorganizao das empresas atravs de cises ou fuses, sendo as distribuidoras de energia eltrica as primeiras empresas a serem privatizadas (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001). Segundo Pinheiro (2000), entre 1991 e 1999, foram privatizadas 91 estatais federais e 33 estaduais, gerando uma receita total de US$ 71,89 bilhes. Ainda durante o primeiro mandato de Fernando Henrique, como parte da reestruturao do setor eltrico, foi extinto o DNAEE e criados a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), o Mercado Atacadista de Energia Eltrica (MAE) e o Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS). A ANEEL foi instituda pela Lei 9.427 de 26 de dezembro de 1996 para ser uma agncia reguladora independente, tendo como atividades fundamentais a regulao, o controle e a fiscalizao dos servios e instalaes de energia eltrica. Podendo exerc-los diretamente ou atravs de convnio de cooperao com os Estados e o Distrito Federal. Algumas de suas atribuies, dentre outras previstas pela Lei 9.427, so: implementar as

27 polticas e diretrizes do governo federal referentes explorao da energia eltrica; gerir os contratos de concesso ou permisso de servios pblicos de energia eltrica e fiscalizar a sua execuo; definir as tarifas decorrentes do uso dos sistemas de transmisso e distribuio; zelar pela concorrncia efetiva entre os agentes do setor, evitando concentrao de mercado; e promover os processos licitatrios com vista a atender as necessidades do mercado de energia eltrica no pas (BRASIL, 1996). Segundo Pires (1999), a independncia da ANEEL como agncia reguladora est baseada na sua autonomia decisria, financeira e gerencial; na estabilidade de mandato dos seus diretores e na transparncia dos seus atos. O MAE foi criado pela Lei 9.648 de 27 de maio de 1998 para ser o ambiente onde se realizariam as transaes de compra e venda de energia eltrica no sistema eltrico interligado, cabendo ANEEL a definio das regras de participao no MAE e os mecanismos de proteo dos consumidores. A mesma lei tambm instituiu o ONS como rgo de direito privado e sem fins lucrativos com a funo de coordenar e controlar a operao das instalaes de gerao e transmisso de energia eltrica no Sistema Interligado Nacional (SIN) (BRASIL, 1998). Fora a criao dos novos agentes do setor eltrico, grandes empreendimentos foram concludos durante os anos 90. o caso da UHE Xing, concluda em 1994 pela Chesf; da UHE Serra da Mesa, concluda em 1998 por Furnas; e da interligao dos sistemas Norte e Sul, realizada em parceria por Furnas e Eletronorte. Apesar da ampliao do parque gerador durante as dcadas que antecederam ao ano 2001, isto no evitou que o pas enfrentasse uma grave crise de abastecimento de energia eltrica no incio desse ano. O governo federal da poca alegou que os atrasos para concluso de grandes usinas, aliados ao quadro hidrolgico extremamente desfavorvel levaram crise energtica. Em abril de 2001, o governo reconheceu a existncia da crise e lanou o Plano de Racionalizao de Energia. As opinies sobre as verdadeiras causas da crise energtica so conflitantes. Segundo Baer (2003), diversos crticos do setor eltrico consideraram a falta de planejamento do governo federal e o aumento do

28 consumo de energia eltrica superior ao crescimento da capacidade instalada de gerao como fatores causadores da crise. Por outro lado, Tolmasquim (2000) afirma que a crise energtica foi conseqncia da unio de dois fatores: o abandono, por parte do governo federal, da gesto plurianual dos reservatrios das usinas hidreltricas e a pequena expanso do sistema eltrico. Segundo o mesmo autor, a crise no pode ser atribuda simplesmente a uma m operao do sistema eltrico, e sim a uma poltica de governo que proibia as empresas estatais de investirem na expanso do sistema eltrico como forma de reduzir o dficit pblico, apesar dessas empresas possurem condies para tal. Alm disso, os investimentos privados no setor no ocorreram como esperado pelo governo. Os investidores privados preferiam comprar usinas prontas atravs das privatizaes, ao invs de construrem novas usinas. E se sentiam desencorajados pela grande incerteza quanto ao marco regulatrio do setor. Cabral (2001) refora que a falta de investimentos privados no setor eltrico foi devida insegurana da regulao do setor que, alm de pouco desenvolvido, possua tarifas consideradas baixas para remunerar os novos investimentos. As medidas governamentais para conter a crise de energia se concentraram nos dois lados do problema: aumentar a oferta e diminuir o consumo de energia eltrica. Para aumentar a oferta de energia eltrica, o governo adotou medidas para remoo das dificuldades para concluso de novas termeltricas; utilizao de excedentes de energia de autoprodutores e cogeradores; agilizao na construo de novas linhas de transmisso de energia e instalao de usinas termeltricas de urgncia. Para reduzir a demanda por energia eltrica, foram adotadas as seguintes medidas: campanha publicitria pela racionalizao do consumo; estabelecimento de cotas de consumo individuais e por classe de consumidores; reduo de 15% no consumo dos prdios pblicos e federais; troca de lmpadas comuns por outras mais eficientes para os consumidores de baixa renda; e utilizao de 1% da receita bruta das distribuidoras em programas de eficincia energtica (MEMRIA DA ELETRICIDADE, 2001).

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2.2. Reformas recentes e o novo modelo do setor eltrico


Em meados dos anos 90 teve incio um processo de discusso e formatao de um novo modelo institucional para o setor eltrico brasileiro. Esse processo visava permitir a expanso do setor diante das dificuldades apresentadas pelas empresas estatais para obterem esta expanso. Como resultado das discusses, uma nova conformao institucional comeou a surgir no setor, sendo caracterizada fortemente pela entrada da iniciativa privada atravs de privatizaes. Esse novo modelo tinha como uma de suas premissas bsicas a introduo da competio nos segmentos de gerao e comercializao de energia eltrica. Segundo Pires (2000), a competio seria resultado do incentivo entrada de novos agentes nesses segmentos, ao mesmo tempo em que haveria uma liberdade para que os grandes consumidores de energia escolhessem o seu fornecedor. As transaes de compra e venda de energia eltrica aconteciam dentro do ento criado MAE, e se dividiam em transaes de curto prazo (conhecido como mercado spot) e de longo prazo (atravs de contratos bilaterais). Pires (2000) afirma que, na prtica, as transaes realizadas no MAE se restringiam a oferta de sobras de energia e a demanda por quantidades de energia para atender eventuais necessidades dos agentes do setor eltrico. O governo federal, temendo os efeitos de um possvel choque tarifrio no incio da adoo do modelo, criou a figura do contrato inicial. Este nada mais era do que a reproduo das mesmas clusulas constantes dos antigos contratos de suprimento de energia eltrica. Assim, durante um perodo de transio de nove anos (de 1999 a 2007), os geradores e os compradores celebrariam contratos iniciais que garantiriam uma transio mais suave para as novas regras do setor. O perodo de transio foi dividido em duas etapas. Na primeira etapa (5 anos), a competio no segmento de gerao ficou restrita a toda energia proveniente dos novos empreendimentos (esta energia ficou conhecida como energia nova). Na segunda etapa (4 anos), a quantidade de energia eltrica que seria comercializada livremente aumentaria em 25% anualmente.

30 Quanto ao segmento de transmisso, este por apresentar a

caracterstica de monoplio natural, permaneceu estatizado. O ONS se incumbiu de manter o perfeito funcionamento e a expanso do sistema de transmisso, inibindo prticas discriminatrias dos proprietrios. Em maro de 2004, durante o governo do presidente Luiz Incio Lula da Silva, o modelo institucional do setor eltrico sofreu novas modificaes com o sancionamento da Lei 10.848, que estabeleceu as bases do Novo Modelo do Setor Eltrico atualmente em vigor no pas (BRASIL, 2004). Os objetivos desse novo modelo podem ser resumidos em quatro pontos bsicos: a promoo da modicidade tarifria, entendida como o menor custo possvel da energia eltrica para o consumidor; a garantia do suprimento de energia; a garantia da estabilidade do marco regulatrio, com o objetivo de atrair novos investidores para o setor; e a insero social por meio do setor eltrico, principalmente atravs dos programas de universalizao do atendimento (MME, 2006). O novo modelo manteve o incentivo a competio no segmento de gerao e comercializao. Porm, extinguiu o MAE e em seu lugar foi criada a Cmara de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE). A CCEE atua na contabilizao e liquidao das transaes que ocorrem em dois ambientes de contratao distintos: o Ambiente de Contratao Regulada (ACR) e o Ambiente de Contratao Livre (ACL). No ACR, o conjunto de todas as distribuidoras compra energia para atendimento aos consumidores cativos atravs de leiles, existindo uma separao dos leiles de energia existente (energia velha) e de energia proveniente da expanso do sistema (energia nova). Enquanto que no ACL, geradoras e produtores independentes vendem energia livremente para os consumidores livres (MME, 2006; BRASIL, 2004). Como concluso do captulo, pode-se perceber que desde a primeira instalao de iluminao eltrica, em 1879, at a recente implantao do novo modelo institucional, o setor eltrico brasileiro passou por diversas transformaes, muitas das quais oriundas das instabilidades polticas e econmicas do pas. O domnio do setor eltrico passou, primeiramente, dos pequenos empreendimentos nacionais privados de gerao de energia eltrica para os grupos nacionais maiores, at a chegada ao pas dos grandes grupos de capital estrangeiro. Posteriormente, o setor passou por um perodo de

31 estatizao at que se iniciassem as privatizaes, de forma tmida no incio da dcada de 80 e mais fortemente a partir da dcada de 90. Tambm a partir da dcada de 90 teve incio um processo de discusso de um novo modelo institucional para o setor eltrico brasileiro, como forma de garantir a sua expanso. O modelo do setor foi primeiramente baseado na maior participao dos investimentos privados no setor, atravs de privatizaes, e posteriormente na formao de parcerias entre o Estado e a iniciativa privada que permitam expandir de forma sustentvel o setor. Aps a experincia negativa do racionamento de energia eltrica em 2001 e com a possibilidade de novos racionamentos caso a expanso do setor no acompanhe o aumento na demanda por energia eltrica, os agentes do setor eltrico brasileiro precisam pensar nas alternativas tecnolgicas que possibilitem ao setor quebrar as barreiras que impedem a sua expanso. Possivelmente, muitas dessas barreiras possam ser quebradas com o desenvolvimento e aperfeioamento de novas tecnologias, reforando, assim, a importncia dos investimentos em pesquisas cientficas e desenvolvimentos tecnolgicos.

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Captulo 3 P&D no setor eltrico brasileiro

"Toda a nossa cincia, comparada com a realidade, primitiva e infantil - e, no entanto, a coisa mais preciosa que temos". Albert Einstein

Aps a descrio da definio e da importncia das atividades de P&D, acompanhadas de um breve panorama de como esta atividade est sendo desenvolvida no pas, so apresentadas as caractersticas do programa de P&D do setor eltrico brasileiro e como os projetos de P&D so desenvolvidos na Chesf e gerenciados pela ANEEL, o que constitui o objetivo principal deste captulo.

3.1. Definio e importncia da P&D


Segundo a Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) todo trabalho criativo, feito de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o estoque de conhecimento, incluindo conhecimento humano, cultural e social; bem como o uso desse estoque de conhecimento para gerar novas aplicaes (OECD, 2002). Outra definio de atividade de P&D dada pelo Manual do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica (publicado em abril de 2006), onde pode ser classificada como P&D toda atividade de natureza criativa ou empreendedora, desenvolvida de forma sistemtica, e que tenha como objetivo a criao de novos conhecimentos ou

33 aplicao inovadora de conhecimento pr-existente, inclusive para investigao de novas aplicaes (ANEEL, 2006). Apesar dos dois autores anteriores diferirem um pouco em relao definio de P&D, pode-se perceber que para uma atividade ser classificada como P&D esta deve ser de natureza criativa, sistemtica, inovadora e ter como principal objetivo expandir os limites do conhecimento humano ou simplesmente descobrir novas aplicaes para os conhecimentos j existentes. Godin (2001) ressalta que, em todas as definies recentes de P&D, a sistematizao da pesquisa aparece como a idia essencial da definio. Os conhecimentos gerados pelas atividades de P&D, quando bem aplicados pelas empresas, podem se tornar diferenciais competitivos para estas empresas no mercado no qual atuam. Segundo Rocha e Ferreira (2001), as habilidades de se gerar e compartilhar o conhecimento so os vetores fundamentais de obteno de vantagem competitiva pelas empresas e pelos pases, influenciando no crescimento econmico, na gerao de riqueza e no aumento da qualidade de vida de toda uma sociedade. Segundo Possas (2006), so essas vantagens competitivas que permitem a uma empresa sobreviver por mais tempo no mercado, isto , obter lucros maiores e mais duradouros e capacidade de crescimento. As vantagens nascem de situaes de que as empresas desfrutam e que no podem ser imediatamente copiadas pelos seus concorrentes. Uma das formas de se gerar e manter essas vantagens competitivas atravs da criao e/ou desenvolvimento de produtos ou servios, obtidos por meio de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico como parte de um processo de inovao tecnolgica. Sendo a inovao tecnolgica entendida, segundo Szmrecsnyi (2006), como a aquisio, introduo e aproveitamento de novos conhecimentos na produo e/ou distribuio de um produto ou servio para o mercado. Ainda segundo o mesmo autor, o processo inovativo e os produtos dele resultantes so conseqncias de trs processos distintos, a saber: a inveno, a inovao propriamente dita, e a difuso. Foi Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) quem primeiro caracterizou e diferenciou esses trs processos. A inveno e a inovao, segundo Schumpeter, constituem, econmica e sociologicamente, dois processos inteiramente diferentes (SZMRECSANYI,

34 2006). Enquanto que a inveno o ato de criar um novo conhecimento, produto, processo ou sistema; a inovao permite a aplicao econmica e social da inveno. A inovao incorpora esse novo conhecimento em processos ou produtos reais. Dessa forma, conforme destacam Marques e Abrunhosa (2005), nem toda inveno pode se transformar em uma inovao. J a difuso compreende o processo de adoo da inovao por empresas concorrentes ou outras entidades (MARQUES e ABRUNHOSA, 2005). As atividades de P&D, como parte do processo de inovao tecnolgica, vm sendo desenvolvidas no Brasil, geralmente, na forma de parcerias entre empresas e organizaes de pesquisa (na sua maioria universidades). Esse processo faz parte de uma tendncia mundial de fortalecimento do relacionamento universidade-empresa na execuo de atividades conjuntas de pesquisa. A maior proximidade entre estes dois tipos de instituies tem origem em fatores diversos que estimularam ora as universidades, ora as empresas neste sentido. Segundo Silva e Mazzali (2001), entre os principais fatores esto o crescimento da competitividade global, o aumento da procura por inovaes em produtos e processos e a diminuio dos recursos governamentais para a manuteno das universidades. Lee (2000) acrescenta algumas razes que levam a universidade a procurar por parcerias com a indstria: a necessidade de teste prtico para as teorias desenvolvidas na universidade; a possibilidade de ganho de conhecimento sobre problemas prticos; a criao de intercmbio estudantil e oportunidades de trabalho para esses estudantes; a necessidade de suplementao de recursos para manter tcnicos e laboratrios de pesquisa; e a busca por oportunidades de negcio. Por outro lado, a indstria procura por parcerias com as universidades para, entre outras razes: resolver problemas tcnicos especficos; desenvolver novos produtos e processos; melhorar a qualidade da sua produo; realizar pesquisas que levem a obteno de patentes; ter acesso a novas pesquisas (atravs de seminrios e workshops); e recrutar novos empregados recm graduados. O aumento da procura por inovaes em produtos e processos por parte das empresas , em muitos casos, uma conseqncia direta do crescimento da competitividade nos mercados. Para se manterem competitivas, as empresas

35 empreendem um esforo adicional na busca por inovaes, e tendem a buscar nas universidades os conhecimentos necessrios para tanto. Por outro lado, as universidades vo de encontro a esta demanda por necessitarem de recursos para desenvolverem suas pesquisas (SILVA e MAZZALI, 2001). A interao universidade-empresa traz benefcios no s econmicos e imediatistas. Por exemplo, em um estudo de caso realizado por Dagnino e Gomes (2003) envolvendo a interao entre uma grande universidade pblica brasileira e uma empresa multinacional, os autores encontraram os seguintes resultados positivos para a universidade: a obteno de novos conhecimentos que podem ser repassados aos alunos, a possibilidade de renovar as linhas de pesquisa, alm do aumento no volume de recursos disponveis para pesquisa. J para a empresa, o principal resultado dessa interao foi o desenvolvimento de know-how prprio. Quanto aos benefcios sociais trazidos pela inovao tecnolgica desenvolvida nessas parcerias, o Human Development Report (publicado pelo United Nations Development Programme), na sua verso de 2001, destaca que a inovao tecnolgica essencial para o progresso humano, pois ela afeta o desenvolvimento humano de duas formas. Primeiro, ela pode diretamente enriquecer as capacidades humanas. Muitos dos avanos nas reas da medicina, comunicao, agricultura, energia e produo de bens e servios aumentam diretamente a sade e o bem-estar, o conhecimento e o padro de vida das pessoas, e as habilita para participar mais ativamente na vida social, econmica e poltica de uma comunidade. Segundo, as inovaes tecnolgicas, ao permitirem ganhos de produtividade, impactam positivamente no crescimento econmico de uma regio, levando a maior disponibilidade de recursos para a educao, sade, comunicao e maiores nveis de emprego. Esses fatores contribuem positivamente para o desenvolvimento humano (UNDP, 2001). Nesse contexto, Fava-de-Moraes (2000) ressalta que nenhuma empresa dependente de P&D deve cortar relaes com excelentes universidades, pois a universidade ainda o centro principal de produo de conhecimento, apesar de no ser mais o nico. Alm disso, uma boa universidade condio essencial, porm no suficiente, para o desenvolvimento de uma regio, pois

36 seu xito depende de outros fatores ligados infra-estrutura local e capacidade de absoro dos produtos de suas pesquisas. As empresas que j possuem uma cultura de pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico tendem a valorizar mais a relao universidadeempresa, como pode ser percebido atravs do estudo conduzido por Albuquerque e Silva (2005) com dados da Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica (PINTEC) 2000. Os autores puderam concluir que empresas que realizam atividades de P&D tendem a valorizar mais as universidades como fonte de informao quando comparadas quelas que no realizam. E, alm disso, as empresas que realizam P&D de forma contnua tendem a multiplicar esta valorizao das universidades. Mas apesar de todos os benefcios dessa relao, Cruz (2000) lembra que iluso achar que a interao entre a universidade e a empresa ser a soluo para os problemas de ambas. Pois para o autor, a universidade no a principal responsvel pela inovao que far uma empresa competitiva no mercado. A inovao tecnolgica deve nascer muito mais dentro da empresa do que fora dela. O principal papel da universidade nessa interao seria formar profissionais capacitados e envolvidos em P&D que, posteriormente, seriam contratados pelas empresas, transferindo o conhecimento para estas. Velho et al. (2004) reforam esse pensamento, concluindo que a pesquisa realizada na universidade no deve ser substituta da pesquisa realizada nas empresas. As empresas devem ter sua estrutura prpria de P&D e se utilizar da pesquisa universitria como complemento no processo de P&D. Ainda em relao parceria universidade-empresa, um modelo terico conhecido por Modelo da Trplice Hlice, acrescenta um terceiro elemento nesta relao: o governo. Assim, a relao universidade-empresa passa a ser considerada uma relao universidade-empresa-governo. O modelo foi desenvolvido em 1996 por Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorff, e tem como objetivo identificar os mecanismos especficos e as relaes institucionais que levam inovao tecnolgica e, conseqentemente, ao desenvolvimento econmico e social de uma regio. Segundo o Modelo da Trplice Hlice, para uma relao universidadeempresa-governo obter sucesso na sua funo de criar uma Regio de Inovao, onde exista desenvolvimento econmico e social (no mais baseado

37 no desenvolvimento industrial tradicional e sim no conhecimento) necessrio que: a universidade seja empreendedora, avanando em reas emergentes do conhecimento e colocando esse conhecimento para uso do desenvolvimento local; a empresa assuma tambm funo de universidade, desenvolvendo treinamentos e pesquisas (freqentemente no mesmo nvel de qualidade da universidade); e o governo oferea suporte atravs de mudanas no ambiente regulatrio do setor em questo, concesso de incentivos fiscais e provises de capital de risco para pesquisa (ETZKOWITZ e KLOFSTEN, 2005). Segundo Etzkowitz e Klofsten (2005), enquanto que indstria e governo so as instituies primrias da sociedade industrial; universidade, indstria e governo constituem a chave do sistema institucional das sociedades psindustrial, ou seja, aquelas sociedades baseadas no conhecimento. Finalmente, dentre os resultados da relao universidade-empresagoverno, e dos projetos de P&D realizados por esta relao, esto os novos produtos e processos, novos softwares, as publicaes cientficas e tcnicas, as patentes, a criao ou melhoramento de infra-estrutura de pesquisa e as orientaes acadmicas, que geram recursos humanos especializados. Silva e Mazzali (2001) ressaltam que a quantidade destes produtos uma medida da efetividade dos projetos desenvolvidos.

3.2. Situao da P&D no Brasil


No Brasil existe um descompasso entre a produo cientfica e o esforo em inovao tecnolgica por parte das empresas. Ao mesmo tempo em que o pas tem se projetado internacionalmente em produo cientfica, as empresas, em sua grande maioria, apresentam uma inrcia no processo de absoro, utilizao e difuso desses conhecimentos. Dauscha (2005), baseado em estudo dos dados da PINTEC 2000 referente a uma amostra de 11.044 empresas brasileiras, concluiu que a grande maioria do empresariado brasileiro no v o investimento em conhecimento como uma importante estratgia competitiva. Segundo os empresrios entrevistados na pesquisa, os principais obstculos aos

38 investimentos em P&D por parte das empresas que a realizam so: o elevado custo dos investimentos (83%), os riscos econmicos excessivos dessa atividade (76%) e a escassez de fontes apropriadas de financiamento (62%). O autor constatou que so as grandes empresas (com mais de 500 empregados) nacionais e internacionais as que mais investem em P&D, pois sabem que se no investirem podero perder mercado e fora competitiva. Resultados semelhantes foram obtidos por Muniz (2000) em pesquisa realizada com empresas no Estado de So Paulo no perodo de 1996 a 1998. Ele observou que ainda extremamente reduzida a percentagem de empresas (8,11%) que adotam a inovao como principal estratgia de concorrncia no mercado. A maioria delas adota como principal estratgia de concorrncia a qualidade do produto ou servio (56,76%), seguida pelo custo/preo dos produtos ou servios (43,24%). Das empresas estudadas, 77% tm como principal item de investimento a aquisio de mquinas e equipamentos, deixando o investimento em intangveis com valores insignificantes (6%). A aquisio dessas mquinas e equipamentos foi realizada, principalmente, da Alemanha, Sua e Japo. Ainda segundo Muniz (2000), quando a empresa realiza inovaes, seu dispndio com essa atividade reduzido, e as pesquisas tem carter predominantemente de natureza adaptativa de tecnologia. Portanto, o autor concluiu que o padro industrial brasileiro se assemelha ao padro das indstrias tradicionais, que dependem dos fornecedores de mquinas e equipamentos como fonte de desenvolvimento tecnolgico. No setor eltrico brasileiro, os recursos para investimento em P&D so garantidos por uma legislao prpria, como ser mostrado na seo seguinte deste captulo. Esses recursos ajudam o setor na soluo de muitos dos principais problemas que impedem o seu desenvolvimento. Segundo Logrado (2001), os principais desafios para o setor eltrico brasileiro passam pela necessidade de atendimento da demanda crescente de energia eltrica com padres de qualidade e confiabilidade aceitveis. Logrado (2001) ainda destaca alguns temas do setor eltrico que necessitam de pesquisas e desenvolvimentos tecnolgicos, dentre os quais pode-se citar: a introduo de variveis ambientais em estudos do planejamento energtico, os efeitos da introduo da gerao trmica e da

39 gerao distribuda no sistema eltrico, a integralizao dos modelos de previso de demanda, o levantamento dos potenciais energticos das fontes alternativas de energia, novos materiais de transmisso de energia e novas metodologias de projeto e construo de linhas de transmisso de energia eltrica. Goldemberg (2000) defende o aumento das atividades de P&D nas reas de eficincia energtica, fontes renovveis de energia (principalmente biomassa, solar e elica) e novas tecnologias (clulas de combustvel, sistemas hbridos, entre outros) como forma de enfrentar o desafio do setor energtico brasileiro em acompanhar o aumento do consumo de energia sem agravar os problemas ambientais do planeta.

3.3. O programa de P&D do setor eltrico brasileiro


O Programa de P&D do setor eltrico brasileiro representa um esforo conjunto de empresas, governo e organizaes de pesquisa em gerar conhecimento, inovar na aplicao dos conhecimentos j adquiridos e capacitar recursos humanos para fazer frente aos desafios tecnolgicos e mercadolgicos atuais e futuros do setor. O programa regulamentado pela ANEEL que, como foi dito no Captulo 2 deste trabalho, uma autarquia federal com a finalidade de regular e fiscalizar a produo, transmisso, distribuio e comercializao de energia eltrica no Brasil. A agncia foi instituda pela Lei 9.427 de 26 de dezembro de 1996, mas somente em 06 de outubro de 1997, atravs do Decreto 2.335, foi aprovada a sua Estrutura Regimental (BRASIL, 1996). Os primeiros investimentos sistemticos em P&D no setor eltrico aconteceram a partir de 1997, paralelamente ao processo de privatizao do setor empreendido pelo governo da poca. A partir desse ano, as empresas recm privatizadas eram obrigadas, por clusulas nos contratos de concesso para explorao dos servios pblicos de energia eltrica, a investirem em eficincia energtica e P&D (GTPT, 2006).

40 A regulamentao do programa de P&D do setor eltrico teve incio com a publicao da Resoluo n. 284 de 29 de setembro de 1999, pela ANEEL. Nessa resoluo a ANEEL delega Superintendncia de Regulao dos Servios de Distribuio (rgo interno da agncia) a tarefa de aprovar os programas de P&D das concessionrias dos servios pblicos de energia eltrica. Em 2002, devido ao aumento expressivo do nmero de projetos de P&D, a resoluo foi alterada pela Resoluo n. 650, que distribuiu a tarefa de aprovao dos programas de P&D entre as superintendncias de regulao de servios de gerao, transmisso e distribuio da ANEEL, de acordo com o segmento de atuao da concessionria ou permissionria. A finalidade dessa distribuio foi de otimizar o processo de avaliao, aprovao e acompanhamento dos projetos (ANEEL, 1999a; ANEEL, 2002). Desde a criao da ANEEL j estava determinado, na sua estrutura regimental, que a agncia teria como uma de suas competncias o estmulo e a participao nas atividades de P&D que fossem necessrias ao desenvolvimento do setor eltrico brasileiro (BRASIL, 1996; BRASIL, 1997). Em julho de 2000, com a publicao da Resoluo n. 271, a ANEEL fixou os percentuais que deveriam ser aplicados para os programas de P&D, bem como, para os Programas de Eficincia Energtica (PEE) das concessionrias e permissionrias dos servios pblicos de distribuio de energia eltrica. Na Resoluo n. 271 ficou determinado que as empresas do setor estariam obrigadas a aplicar no programa de P&D, anualmente, o valor mnimo de 0,1% da sua Receita Operacional Anual (ROA), apurada em relao ao ano anterior (ANEEL, 2000). No mesmo ms de julho de 2000 foi publicada, pelo Governo Federal, a Lei 9.991 que viria a disciplinar os investimentos em P&D no somente para as concessionrias de distribuio, bem como, para as empresas que atuam nos segmentos de gerao e transmisso de energia eltrica no Brasil. A Lei 9.991, pela sua importncia e abrangncia, pode ser considerada como um marco na histria do programa de P&D do setor eltrico brasileiro. A Lei 9.991 determina que todas as empresas concessionrias, permissionrias ou autorizadas dos servios pblicos de energia eltrica so obrigadas a aplicar uma percentagem mnima de suas Receitas Operacionais Lquidas (ROL) em programas de P&D, como tambm, em PEE. Para as

41 empresas distribuidoras, esses percentuais so de 0,50% aplicados em PEE, 0,25% aplicados em P&D e 0,25% aplicados no Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (FNDCT), totalizando 1,0% da ROL. Enquanto que para as empresas geradoras e transmissoras, esses percentuais so de 0,50% para os programas de P&D e 0,50% para o FNDCT, no cabendo aplicao em programas de eficincia energtica (BRASIL, 2000). As empresas que geram energia eltrica exclusivamente a partir de Pequenas Centrais Hidreltricas (PCH), biomassa, cogerao qualificada, usinas elicas ou solares so isentas, pela Lei 9.991, da aplicao de recursos em P&D e eficincia energtica. A Lei 9.991 de 2000 sofreu trs alteraes at o presente momento. A primeira alterao foi realizada pela Lei n. 10.438, de 26 de abril de 2002, que modificou a redao do artigo 2 da Lei 9.991 incluindo na lista das empresas isentas da aplicao de 1,0% da ROL em P&D aquelas que geram energia eltrica exclusivamente atravs da cogerao qualificada (BRASIL, 2002). A segunda alterao foi realizada pela Medida Provisria n. 144 de 2003, que incluiu o Ministrio de Minas e Energia (MME) como uma das destinaes dos recursos aplicados em pesquisas pelas empresas do setor eltrico. A Medida Provisria tambm alterou os valores percentuais fixados pela Lei 9.991 para o rateio dos recursos aplicados em P&D, em PEE e no FNDCT. A Medida Provisria n. 144 argumenta que os recursos destinados ao MME visam custear estudos e pesquisas de planejamento da expanso do sistema eltrico, bem como, os inventrios e os estudos de viabilidade de novos aproveitamentos hidreltricos (BRASIL, 2003). A terceira e ltima alterao foi realizada pela Lei n. 10.848 de 15 de maro de 2004, que novamente modificou os percentuais de rateio dos recursos que devem ser aplicados pelas empresas do setor eltrico em atividades de pesquisa e nos fundos setoriais (BRASIL, 2004). O Quadro 3.1 mostra um resumo da trajetria da regulamentao das atividades de P&D no setor eltrico. Enquanto que no Quadro 3.2 tm-se os valores fixados, as atividades ou rgos de destino das aplicaes, bem como, as legislaes que determinaram esses valores e o seu perodo de vigncia.

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Quadro 3.1 Trajetria da regulamentao dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico no setor eltrico brasileiro. Ano 1996 Legislao Lei n. 9.427 Objetivo Cria a ANEEL como agncia regulamentadora do setor eltrico brasileiro. Delega ao rgo interno da 1999 Resoluo ANEEL n. 284 ANEEL a anlise, aprovao e Fixa 2000 Resoluo ANEEL n. 271 PEE. 2000 Lei n. 9.991 Disciplina os investimentos em P&D, PEE e no FNDCT. Inclui as geradoras por cogerao 2002 Lei n. 10.438 qualificada na lista das empresas isentas de aplicao em pesquisas no setor. Inclui o MME como destino 2003 Medida Provisria n. 144 das aplicaes e redefine os percentuais de rateio dos investimentos em pesquisas. Modifica os percentuais de 2004 Lei n. 10.848 rateio para as aplicaes em pesquisas. Fonte: elaborado pelo autor. acompanhamento os percentuais em P&D dos de e programas de P&D do setor. investimento

43

Quadro 3.2 Percentuais de investimentos em atividades de P&D, PEE e nos fundos setoriais por segmento do setor eltrico e legislao correspondente.
Lei 9.991/2000 Vigncia: 24/07/2000 a 11/12/2003 P&D PEE FNDCT P&D Segmento Gerao Transmisso Distribuio Lei 10.848 Vigncia: 15/03/2004 a 31/12/2005 MME P&D PEE FNDCT MME A partir de 01/01/2006

MP 144/2003 Vigncia: 11/12/2003 a 14/03/2004 PEE FNDCT

P&D

PEE

FNDCT

MME

0,50 0,50 0,25

0,50

0,50 0,50 0,25

0,25 0,25

0,50 0,50 0,25

0,25 0,25 0,125

0,40 0,40 0,20

0,50

0,40 0,40 0,20

0,20 0,20 0,10

0,40 0,40 0,30

0,25

0,40 0,40 0,30

0,20 0,20 0,15

0,125 0,50

Fonte: adaptado de ANEEL (2007).

Os programas de P&D desenvolvidos pelas empresas do setor eltrico e gerenciados pela ANEEL so compostos de um ou mais projetos, e so divididos por ciclos anuais. Um ciclo de P&D iniciado em setembro de cada ano e finalizado em agosto do ano seguinte. A Tabela 3.1 apresenta a evoluo do nmero de programas e projetos de P&D, e os valores investidos ao longo dos ciclos de projetos.

Tabela 3.1 Evoluo do nmero de programas, projetos e recursos investidos em P&D no setor eltrico, no perodo de 1998 a 2005. CICLO PROGRAMAS PROJETOS RECURSOS (R$) 1998/1999 13 63 12.899.198,00 1999/2000 43 164 29.744.579,18 2000/2001 67 439 113.304.660,35 2001/2002 72 535 156.226.300,86 2002/2003 101 672 198.801.240,00 2003/2004 81 602 186.974.737,70 2004/2005 91 588 188.953.133,60 TOTAL 468 3.063 886.903.849,69 Fonte: adaptado de ANEEL (2007).

44 Os projetos de P&D so classificados pela ANEEL de acordo com o tipo de pesquisa desenvolvida e com a rea temtica de interesse para o setor eltrico. Quanto ao tipo de pesquisa, os projetos so classificados da seguinte forma (ANEEL, 2006; OECD, 2002): 1. PESQUISA BSICA atividade terica ou experimental destinada primariamente a adquirir novo conhecimento de fenmenos e fatos observveis, sem possuir nenhuma aplicao particular em vista; 2. PESQUISA APLICADA atividade terica ou experimental tambm com o objetivo de adquirir novos conhecimentos, porm possui uma aplicao particular para o conhecimento adquirido; 3. DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL atividade sistemtica de aplicao de conhecimento obtido atravs das pesquisas bsicas e aplicadas para a produo ou aprimoramento de produtos, materiais, processos, sistemas ou servios. De acordo com o primeiro manual do programa de P&D do setor eltrico, lanado em setembro de 1999, a ANEEL definiu cinco reas temticas de interesse em pesquisa (ANEEL, 1999b): a) EFICINCIA ENERGTICA abrange projetos de novas tecnologias ou metodologias para tornar mais eficiente o uso da energia eltrica, bem como, o desenvolvimento de ferramentas de anlise das melhorias advindas dessas novas metodologias ou tecnologias; b) ENERGIA RENOVVEL OU ALTERNATIVA DE GERAO DE ENERGIA ELTRICA abrange os projetos que visam o desenvolvimento de novas tecnologias ou o aprimoramento de tecnologias j existentes de gerao de energia eltrica, atravs de fontes renovveis e/ou alternativas. Tambm se encaixam no tema

45 as pesquisas para a melhoria da viabilidade econmica dessas fontes; c) GERAO DE ENERGIA ELTRICA abrange projetos para melhoria da eficincia, diminuio de custos e melhoria do desempenho ambiental de tecnologias de gerao; d) MEIO AMBIENTE podem ser includos nesta rea temtica os projetos que tm como objetivo melhorar o entendimento dos impactos ambientais provocados pelos empreendimentos do setor eltrico; e) PESQUISA ESTRATGICA so projetos que visam a criao ou modificao de produtos e processo para melhorar a posio competitividade da empresa. Em novembro de 2001 foi lanada pela ANEEL a segunda verso do manual de P&D. Essa nova verso acrescentou mais seis reas temticas s existentes. So elas (ANEEL, 2001): a) TRANSMISSO DE ENERGIA abrange os projetos que tem como objetivo o aumento da confiabilidade e da capacidade de transmisso de energia com baixos custos de investimento e operao; b) DISTRIBUIO DE ENERGIA projetos que visam a melhoria da distribuio de energia eltrica atravs do desenvolvimento de ferramentas computacionais de planejamento de expanso. Tambm se enquadram nesta rea as pesquisas para a universalizao do fornecimento da energia eltrica; c) QUALIDADE E CONFIABILIDADE se enquadram nesta rea temtica os projetos que visam a melhoria da qualidade da energia eltrica e da confiabilidade dos sistemas eltricos. Assim, projetos que estudam fenmenos eltricos tais como harmnicos, oscilaes

46 de tenso transitrias e flicker; ou que visam o desenvolvimento de novas tecnologias e equipamentos de medio e monitoramento da qualidade da energia tambm se enquadram nesta rea temtica; d) SUPERVISO, CONTROLE E PROTEO DE SISTEMAS

ELTRICOS a pesquisa e o desenvolvimento de tecnologias para sincronizao de dados em sistemas de superviso e controle, a anlise dinmica de sistemas em tempo real e o desenvolvimento de tcnicas para recomposio de sistemas eltricos so alguns projetos que podem se encaixar nesta rea temtica; e) MEDIO E FATURAMENTO o foco desta rea temtica est em projetos que envolvam desenvolvimento e/ou aperfeioamento de instrumentos ou sistemas de medio do faturamento, aquisio e transmisso de dados em redes de distribuio, tcnicas de previso de carga e sistemas centralizados de medio, controle e gerenciamento de energia em consumidores finais; f) TRANSMISSO DE DADOS POR REDES ELTRICAS

compreende projetos de P&D de sistemas que utilizam a rede de distribuio de energia eltrica como meio para transmisso de dados em alta velocidade. A terceira e mais recente verso do manual, lanada em abril de 2006, acrescentou mais trs reas temticas (ANEEL, 2006): a) PLANEJAMENTO E OPERAO DE SISTEMAS ELTRICOS nesta rea temtica se enquadram os projetos destinados ao desenvolvimento de novas tcnicas, ferramentas ou metodologias para melhoria da qualidade do planejamento e da operao dos sistemas eltricos; b) NOVOS MATERIAIS E COMPONENTES abrange projetos cujos objetivos sejam aumentar a capacidade de transmisso de energia e

47 a confiabilidade do sistema eltrico, atravs da pesquisa e desenvolvimento de novos materiais e componentes eletromecnicos, tais como supercondutores, isolantes e materiais ferromagnticos especiais; c) DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA PARA COMBATE A FURTO E FRAUDE DE ENERGIA ELTRICA compreende projetos de desenvolvimento de tecnologias que inibam o furto e a fraude de energia eltrica, permitindo a diminuio das perdas comerciais das distribuidoras de energia com esses atos. Portanto, atualmente as reas temticas utilizadas pela ANEEL para classificao dos projetos de P&D so: eficincia energtica; energia renovvel ou alternativa de gerao de energia eltrica; gerao de energia eltrica; meio ambiente; pesquisa estratgica; transmisso de energia; distribuio de energia; qualidade e confiabilidade; superviso, controle e proteo de sistemas eltricos; medio e faturamento; transmisso de dados por redes eltricas; planejamento e operao de sistemas eltricos; novos materiais e componentes; desenvolvimento de tecnologia para combate a furto e fraude de energia eltrica.

3.4. O desenvolvimento dos projetos de P&D


A Chesf d incio a um novo ciclo de projetos de P&D por meio de atividade de prospeco interna de novos projetos. Nessa etapa, os funcionrios da empresa podem, atravs de um sistema informatizado, cadastrar suas idias de pesquisa na forma de pr-projetos de P&D. Os prprojetos so organizados de acordo com reas estratgicas de pesquisa de interesse da empresa. Cada pr-projeto composto por ttulo, classificao ANEEL da pesquisa (se pesquisa bsica, aplicada ou desenvolvimento experimental),

48 rea temtica, informaes do funcionrio (nome, rea e ramal), objetivos, justificativas, benefcios e palavras-chave. Aps a aprovao do superior imediato do funcionrio, o pr-projeto j cadastrado no sistema de prospeco vai para a anlise do Comit de P&D da Chesf. O comit composto por um representante de cada uma das cinco diretorias da empresa, e uma de suas funes verificar quais pesquisas propostas nos pr-projetos constituem, realmente, P&D. Uma outra funo do comit priorizar os pr-projetos que sero publicados externamente para receberem propostas das organizaes de pesquisa interessadas em realizlos juntamente com a Chesf. Os pr-projetos priorizados pelo Comit de P&D so disponibilizados no site da Chesf e em dois jornais de circulao nacional para recebimento das propostas das organizaes de pesquisa, por um prazo de 45 dias. Aps o trmino do recebimento das propostas, cada funcionrio (denominado como gerente de projeto) responsvel por propor um pr-projeto vai analisar e pontuar as propostas das organizaes de pesquisa para aquele seu prprojeto, de acordo com critrios pr-estabelecidos. Assim, elaborado um ranking de propostas para cada pr-projeto, onde a proposta vencedora aquela que recebeu a maior pontuao. Aps a escolha das organizaes de pesquisa para cada pr-projeto de P&D, estes so novamente priorizados pelo comit de P&D da Chesf de acordo com o planejamento estratgico da empresa e com o valor total disponvel para investimento naquele ciclo de projetos. Em seguida os projetos de P&D selecionados so submetidos ANEEL para aprovao. A ANEEL a responsvel pela anlise, aprovao, acompanhamento e fiscalizao dos programas de P&D das empresas do setor, podendo inclusive delegar estas tarefas para consultores ad hoc, empresas pr-qualificadas, rgo de fomento pesquisa e agncias estaduais de regulao, atravs de contratos ou convnios de cooperao. As empresas proponentes dos projetos de P&D podem desenvolver as pesquisas sozinhas ou em conjunto com organizaes de pesquisa, universidades, empresas de consultoria ou fabricantes de equipamentos ou materiais do setor eltrico. Alm do envio dos projetos principais, as empresas proponentes podem enviar projetos-reserva,

49 contanto que no exceda a 20% do limite mnimo de recursos estabelecido para seus respectivos programas de P&D (ANEEL, 2006). O processo de avaliao e aprovao, por parte da ANEEL, do programa anual de P&D das empresas do setor eltrico est esquematizado na Figura 3.1.
Figura 3.1 Processo de avaliao e aprovao de projetos de P&D pela ANEEL. Submisso de proposta de Programa de P&D

1 Avaliao de projetos

No Avalia o OK? Sim Emisso do despacho de aprovao do Sim Reviso da proposta

2 Avaliao de projetos

2 Avalia o OK? No

Cadastramento dos projetos

Emisso do despacho de aprovao parcial do

Acompanhamento e Fiscalizao Fonte: ANEEL (2006).

Fiscalizao

A empresa proponente deve enviar para a ANEEL seu programa de P&D para uma primeira avaliao, de acordo como os prazos estabelecidos pela agncia. Todos os procedimentos de envio so realizados atravs de formulrio eletrnico pertencente ao Sistema de Gesto de P&D, disponibilizado no site da ANEEL. Cada projeto de P&D possui um Gerente de

50 Projeto (funcionrio da empresa). No caso do projeto ser realizado em parceria com uma organizao de pesquisa, este possuir um Coordenador de equipe de P&D. E para coordenar todo o programa de P&D da empresa proponente h um Gerente de Programa, tambm funcionrio da empresa, devidamente cadastrado no Sistema de Gesto de P&D da ANEEL (ANEEL, 2006). Aps o recebimento da proposta de programa de P&D pela ANEEL, a agncia tem um prazo de 45 dias para informar empresa proponente o resultado da 1 avaliao. Caso o programa de P&D da empresa no seja completamente aceito, esta tem um prazo de 30 dias para revisar a proposta, adequar os projetos ou re-enviar projetos substitutos. O resultado da 2 avaliao da ANEEL disponibilizado para a empresa aps 15 dias do recebimento das alteraes. Passada a 1 avaliao, ou a 2 se houve alguma reviso nos projetos, a ANEEL oficializa a aprovao total ou parcial do programa de P&D da empresa, cadastra os projetos e inicia a etapa de acompanhamento e fiscalizao do programa (ANEEL, 2006) A ANEEL verifica, a cada ciclo, se o percentual previsto em lei para investimento em P&D foi alcanado por cada empresa. Caso esse percentual no seja atingido, a diferena deve ser provisionada pela empresa para aplicao no programa do ciclo seguinte (ANEEL, 2006). Ainda segundo o Manual do Programa de P&D da ANEEL, a agncia adota os seguintes critrios para julgamento do mrito dos projetos de P&D (ANEEL, 2006): a) FACTIBILIDADE DO PLANO DE PESQUISA neste critrio avaliada a viabilidade tcnica do projeto quanto aos objetivos desejados, a metodologia escolhida, o cronograma de execuo e os recursos previstos para o projeto; b) TRANSFERNCIA DOS RESULTADOS este critrio refere-se capacidade do projeto em permitir mecanismos efetivos ou potenciais de transferncia de tecnologia, difuso tecnolgica ou disseminao de conhecimentos;

51 c) QUALIFICAO DO COORDENADOR neste critrio avaliada a qualificao do coordenador em termos de formao compatvel com o tema do projeto, titulao, produo tcnico-cientfica na rea, alm de slida experincia no assunto; d) DISPONIBILIDADE DO COORDENADOR avaliada a capacidade de dedicao do Coordenador ao projeto de P&D; e) QUALIFICAO DA EQUIPE avalia-se a coerncia entre a qualificao de cada integrante da equipe de pesquisa com o tema do projeto de P&D; f) DISPONIBILIDADE DA EQUIPE da mesma forma como foi avaliado para o Coordenador, a equipe do projeto deve ter dedicao substancial ao projeto de que faz parte; g) RAZOABILIDADE DOS CUSTOS avaliado se os gastos com recursos humanos, materiais, equipamentos e servios de terceiros so compatveis com os objetivos e resultados propostos pelo projeto; h) BENEFCIOS DO PROJETO so avaliados quais os benefcios que o projeto ir trazer para a empresa, a organizao de pesquisa participante, o setor eltrico, a comunidade cientfica e a sociedade em geral. Aps a aprovao do programa de P&D tem incio o processo de acompanhamento e fiscalizao dos projetos por parte da ANEEL. A ANEEL utiliza dois processos para acompanhar o andamento dos projetos de P&D: a anlise dos Relatrios de Acompanhamento (RA) e as visitas in loco a projetos que so selecionados por amostragem ou foram solicitados pelas prprias empresas proponentes. Quadrimestralmente, as empresas enviam para anlise e aprovao da ANEEL, ou para outra entidade delegada, os Relatrios de Acompanhamento

52 de cada projeto. Esses relatrios contm informaes sobre o cumprimento das metas fsicas ou dos ajustes que se fizeram necessrios execuo do projeto (ANEEL, 2006). Aps o segundo quadrimestre da aprovao do programa de P&D, a ANEEL realiza uma avaliao parcial dos projetos para verificar a necessidade de uma visita in loco a determinados projetos, no intuito de constatar a necessidade de prorrogao do prazo dos projetos (ANEEL, 2006). Segundo a ANEEL, um projeto considerado concludo quando a agncia recebe e aceita o seu Relatrio Final (RF), indicando o cumprimento das metas fsicas e financeiras, ou justificando as alteraes que foram necessrias nessas metas. Entretanto, o programa anual de P&D de determinada empresa s considerado concludo quando todos os relatrios finais de todos os projetos do ciclo forem recebidos e aceitos pela agncia. Nesse momento, a ANEEL emite ofcio reconhecendo o encerramento do programa anual de P&D de determinada empresa e em determinado ciclo de projetos (ANEEL, 2006). Alm do acompanhamento da execuo dos projetos, a ANEEL realiza a fiscalizao dos programas anuais de P&D com a finalidade de: verificar o cumprimento das metas fsicas e financeiras; avaliar a metodologia, a equipe tcnica envolvida e os resultados alcanados pelos projetos; verificar a difuso e a transferncia dos conhecimentos obtidos com os projetos; identificar os fatores que prejudicam ou possam prejudicar a execuo dos projetos; e verificar a indicao de compensao financeira para ciclos subseqentes (ANEEL, 2006). A pode fiscalizao ser pode de ser motivada do pela prprio constatao agente de no conformidades durante a fase de acompanhamento da execuo do projeto ou tambm iniciativa fiscalizador, independentemente se o projeto se encontra em andamento ou j finalizado. Se for constatada alguma no conformidade, a ANEEL elabora um Termo de Notificao (TN) que ser enviado empresa para que esta regularize a situao do projeto. O no cumprimento por parte da empresa das alteraes solicitadas pelo TN deixar a mesma sujeita multa (ANEEL, 2006). Concluindo o presente captulo pode-se dizer que as atividades de P&D no Brasil, como parte do processo de inovao tecnolgica, ainda no vem

53 recebendo a ateno merecida do empresariado. Estes alegam que investir em P&D muito arriscado e custoso. Dessa forma, preferem adquirir competitividade empresarial diretamente atravs da qualidade/preo do produto ou servio. Nesse contexto, o setor eltrico brasileiro pode se considerar privilegiado por dispor de recursos financeiros garantidos por lei para as atividades de P&D, num pas onde os recursos so geralmente escassos, principalmente para esse tipo de atividade. Alm dos recursos disponveis, o setor eltrico, ao ter a obrigatoriedade de realizar P&D, acaba por criar uma cultura de P&D e de inovao tecnolgica empresarial, ao menos internamente ao setor. Apesar de problemas iniciais, comuns nos primeiros momentos de qualquer nova atividade, o programa de P&D do setor eltrico est regulamentado e encontra-se em pleno funcionamento, gerando produtos e conhecimentos que serviro de base para o desenvolvimento do setor.

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Captulo 4 Estudo de caso dos projetos de P&D da Chesf


4.1 O desenho de estudo
O desenho de estudo escolhido constituiu-se de um estudo de caso. Segundo Lakatos e Marconi (2004), o estudo de caso se fundamenta no levantamento em profundidade de determinado caso, reunindo o maior nmero de informaes detalhadas, obtidas por diferentes tcnicas de pesquisa e por diferentes fontes de dados, visando apreender uma determinada situao e descrever sua complexidade. Dentro do estudo de caso, a pesquisa realizada foi do tipo descritiva. De acordo com Rampazzo (2004), a pesquisa descritiva procura descobrir, com a maior preciso possvel, a natureza e as caractersticas de determinado fenmeno.

4.2 A empresa estudada


A Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf) foi criada pelo Governo Federal atravs do Decreto-Lei n. 8.031 de 03 de outubro de 1945. A Chesf uma empresa de economia mista, subsidiria da Centrais Eltricas Brasileiras (Eletrobrs). Seu principal objetivo gerar, transmitir e comercializar energia eltrica. Possui sede na cidade de Recife, no Estado de Pernambuco, e escritrios regionais em Paulo Afonso (BA), Sobradinho (BA), Salvador (BA), Teresina (PI) e Fortaleza (CE). A Chesf organizada em 5 diretorias: Presidncia, Diretoria Administrativa, Diretoria Econmico-Financeira, Diretoria de Operao e Diretoria de Engenharia e Construo. Dentre as outras, a Diretoria de

55 Operao cuida, primordialmente, da manuteno e operao dos sistemas eltricos da empresa, enquanto que a Diretoria de Engenharia e Construo se encarrega do planejamento e expanso desses sistemas. No antigo modelo do setor eltrico, a empresa vendia energia eltrica diretamente para 24 distribuidoras e comercializadoras estaduais e 25 consumidores industriais, em altas tenses. Essas distribuidoras e comercializadoras atendem a uma populao estimada em 50 milhes de pessoas, distribudas pelos Estados da Regio Nordeste do Brasil, exceto o Maranho. A Figura 4.1 mostra a abrangncia regional do sistema eltrico da Chesf. Porm, com o Novo Modelo do setor eltrico, a empresa passou a comercializar energia eltrica para diversas regies do pas, atravs dos novos ambientes de comercializao de energia, a Cmara de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE) e o Ambiente de Contratao Livre (ACL) (CHESF, 2007).
Figura 4.1 Mapa de abrangncia do sistema eltrico da CHESF.

Fonte: elaborado pelo autor com base em CHESF (2007).

56 Alm da Chesf, fazem parte do grupo Eletrobrs as empresas: Centrais Eltricas do Norte do Brasil (Eletronorte), Furnas Centrais Eltricas (Furnas), Eletrobrs Termonuclear (Eletronuclear), Companhia de Gerao Trmica de Energia Eltrica (CGTEE), Eletrosul Centrais Eltricas (Eletrosul) e Light Participaes (Lightpar). O grupo Eletrobrs tambm detm 50% da Itaipu Binacional e possui uma organizao de pesquisa, o Centro de Pesquisas de Energia Eltrica (CEPEL). Atualmente, toda a produo das empresas do grupo Eletrobrs responde por cerca de 60% da energia eltrica consumida no pas (ELETROBRAS, 2007). O parque gerador da Chesf composto de 14 usinas hidreltricas (UHE) e 1 usina termeltrica (UTE), totalizando 10.618.327 kW de capacidade instalada. Das 14 usinas hidreltricas, 9 utilizam as guas do Rio So Francisco para gerar energia eltrica. A UHE Xing, localizada no Rio So Francisco na divisa dos Estados de Alagoas e Sergipe, a maior e mais recente usina construda pela Chesf, respondendo por 29,8% da capacidade instalada da empresa. Totalmente automatizada, a UHE Xing est entre as mais modernas usinas do pas. A nica usina termeltrica em operao, a UTE Camaari, localiza-se na Bahia e possui uma potncia instalada de 350 MW (CHESF, 2007). Para levar toda essa energia at os centros consumidores, a Chesf possui uma malha com 18.232,5 km de extenso em Linhas de Transmisso (LT) de energia eltrica, transportando energia nas tenses de 69, 138, 230 e 500 kV. As subestaes de transformao de energia completam o sistema de transmisso da Chesf. Ao todo so 97 subestaes, distribudas pela Regio Nordeste do pas, exceto no Estado do Maranho (CHESF, 2007). A Tabela 4.1 apresenta o conjunto de usinas da Chesf, com o respectivo ano de entrada em operao, o rio de localizao (quando se tratar de hidreltrica) e a potncia instalada atual em kW.

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Tabela 4.1 Usinas da Companhia Hidro Eltrica do So Francisco.

Usina Piloto Paulo Afonso I Coremas Paulo Afonso II (parte A) Funil Paulo Afonso II (parte B) Araras Boa Esperana Paulo Afonso III Apolnio Sales (Moxot) Pedra Paulo Afonso IV Sobradinho Luiz Gonzaga (Itaparica) Xing Camaari (1) TOTAL

Incio de operao 1949 1954 1957 1961 1962 1967 1967 1970 1971 1977 1978 1979 1979 1988 1994 1977 -

Localizao Rio So Francisco Rio So Francisco Rio Pianc Rio So Francisco Rio das Contas Rio So Francisco Rio Araca Rio Parnaba Rio So Francisco Rio So Francisco Rio das Contas Rio So Francisco Rio So Francisco Rio So Francisco Rio So Francisco -

Potncia Atual (kW) 2.000 180.000 3.520 215.000 30.000 228.000 4.000 237.300 794.200 400.000 20.007 2.462.400 1.050.300 1.479.600 3.162.000 350.000 10.618.327

Fonte: Adaptado de CHESF (2007). Nota: (1) Usina Termeltrica

Em 2006, o total de energia comercializada pela Chesf chegou aos 47 milhes de MW/h, tendo a Regio Nordeste participado na compra de 48% desse total. Nesse mesmo ano, a Chesf participou de leilo realizado pela CCEE, onde conseguiu vender o equivalente a 64% do montante de energia negociada no leilo. Participou tambm de leiles no ACL, fechando 85 contratos com comercializadoras e consumidores livres (CHESF, 2007). A Tabela 4.2 mostra alguns indicadores econmico-financeiros da Chesf nos ltimos cinco anos.

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Tabela 4.2 Indicadores econmico-financeiros da Chesf nos ltimos cinco anos, em milhes de reais. Indicador 2002 2003 2004 2005 2006 Receita Operacional Lquida 2.523 Lucro Lquido Patrimnio Lquido 79 3.088 817 3.503 837 3.299 746 3.418 457 11.453

9.741 10.242 10.840 11.236

Fonte: Adaptado de CHESF (2007).

De acordo com o rank das 500 maiores empresas da Amrica Latina no ano de 2005 elaborado pela revista Latin Trade, a Chesf ocupou a 19 posio no setor eltrico na Amrica Latina naquele ano, quando o critrio adotado foi a receita lquida; e a 14 posio entre as empresas brasileiras do setor, pelo mesmo critrio. Quando o critrio adotado foi o total de ativos, a Chesf foi a 6 maior empresa do setor eltrico brasileiro, e a 11 do setor em toda a Amrica Latina (LATIN TRADE, 2006).

4.3 A escolha das variveis


Para a anlise dos projetos de P&D foram determinadas, de acordo com a literatura, as seguintes variveis: tipo de pesquisa realizada (GOMES e JANNUZZI, 2003), rea temtica da pesquisa (GOMES e JANNUZZI, 2003; MELO JNIOR e POMPERMAYER, 2005; GTPT, 2006), recursos aplicados (GTPT, 2006; OECD, 2002), durao do projeto (GTPT, 2006), nome e localizao regional da organizao de pesquisa (MELO JNIOR e POMPERMAYER, 2005), composio e titulao da equipe de projeto (MELO JNIOR e POMPERMAYER, 2005; OECD, 2002; GTPT, 2006), produo cientfica (SILVA e MAZZALI, 2001; WESTHEAD, 1997; OECD, 2002), orientao acadmica concluda (SILVA e MAZZALI, 2001), produtos obtidos (GTPT, 2006) e grau de aplicao dos produtos (GTPT, 2006). Como variveis complementares para a caracterizao dos projetos, bem como do processo de P&D na empresa, foram includas: a Unidade da Federao onde se localiza a organizao de pesquisa, o nmero de projetos

59 de P&D por diretoria da Chesf, o grau de satisfao do gerente de projeto durante a interao com a organizao de pesquisa, a expectativa do gerente de projeto quanto aplicabilidade dos produtos da pesquisa, os principais fatores que dificultam o processo de P&D na empresa, a forma como foi feita a difuso dos conhecimentos gerados, sugestes do gerente para melhoria do processo de difuso do conhecimento e, finalmente, o interesse do gerente de projeto em participar de novos projetos de P&D.

4.4 A coleta e o processamento dos dados


Para a realizao da pesquisa, foram disponibilizados pela Chesf os 125 projetos de P&D pertencentes a cinco ciclos anuais, do ciclo 2000/2001 ao 2004/2005. Destes, foram selecionados para anlise dos resultados obtidos todos os 52 projetos, dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002, por se tratar dos ciclos mais antigos e, por isso, permitir a aferio dos seus produtos. Os dados relacionados aos projetos de P&D foram coletados de trs fontes: os arquivos dos Formulrios de Projetos (fornecidos pela gerncia de P&D da Chesf), a base de dados da Plataforma Lattes (mantida pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq) e atravs de entrevistas com os gerentes de projetos. Os Formulrios de Projetos so documentos preenchidos pela equipe do projeto na sua fase inicial, para serem enviados para avaliao e aprovao pela Chesf e, posteriormente, pela ANEEL. Depois de aprovado e iniciado o projeto, esses formulrios tambm so utilizados para acompanhamento do projeto e digitao do seu Relatrio Final. Dentre as informaes disponveis nos formulrios, esto: ttulo do projeto, durao, tipo de pesquisa (bsica, aplicada ou desenvolvimento), rea temtica da pesquisa, justificativa de sua realizao, objetivos e resultados esperados, metodologia que ser empregada, riscos associados ao projeto, entidades participantes, composio e titulao da equipe de projeto, recursos necessrios, etapas do projeto, acompanhamento e Relatrio Final. Na parte dedicada ao Relatrio Final esto disponveis informaes sobre a metodologia que realmente foi adotada, os

60 resultados alcanados e a estratgia utilizada para a difuso dos

conhecimentos. A Plataforma Lattes uma base eletrnica de dados que rene informaes de pesquisadores e instituies de pesquisa das reas de cincia e tecnologia. A base de dados referente aos pesquisadores contm seus currculos com suas respectivas produes cientficas e tecnolgicas. Essa base acessvel publicamente atravs do site http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/index.jsp, podendo-se realizar busca por nome do pesquisador ou assunto especfico (CNPQ, 2007). Foram tambm realizadas entrevistas face a face com os gerentes dos 52 projetos selecionados. Como alguns gerentes administravam mais de um projeto, no total, foram entrevistados 41 gerentes de projetos. Durante as entrevistas, os gerentes foram indagados quanto aos aspectos especficos de cada projeto, bem como, foram solicitados a fazer suas crticas e sugestes quanto ao processo de P&D na empresa, falando sobre as dificuldades encontradas no desenvolver da gerncia dos projetos e expressando suas sugestes para melhoria da difuso dos conhecimentos adquiridos com a realizao do projeto de P&D. O roteiro da entrevista est apresentado no Apndice A. Os projetos de P&D foram divididos em dois grupos. O primeiro grupo compreendeu todos os ciclos disponveis para a pesquisa, ou seja, do ciclo 2000/2001 ao 2004/2005. A seleo deste primeiro grupo teve como objetivo caracterizar de uma forma geral o programa de P&D da Chesf quanto ao tipo de pesquisa realizada, temas de pesquisa, recursos investidos, dentre outras caractersticas que esto mostradas na seo 4.5.1 deste captulo. O segundo grupo foi composto apenas pelos 52 projetos dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002, que so passveis de uma avaliao quanto aos produtos obtidos. Os dados dos projetos dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002 foram obtidos dos Formulrios de Projetos na forma impressa. Enquanto que para os ciclos posteriores, foram obtidos a partir dos formulrios j em formato eletrnico. Todos os formulrios foram gentilmente cedidos pela gerncia de projetos de P&D da Chesf.

61 Para a leitura dos formulrios eletrnicos, foi necessria a utilizao do software Formulrio de Projetos Verso 1.3.0.0, disponvel livremente no site da ANEEL (ANEEL, 2007). Para a caracterizao geral dos projetos, foram retiradas as informaes dos Formulrios de Projetos. Enquanto que as informaes sobre os resultados alcanados pelos projetos do segundo grupo foram obtidas do Relatrio Final, da base de dados da Plataforma Lattes e das entrevistas com os gerentes de projeto. O Relatrio Final preenchido logo aps a concluso do projeto, por isso ele no contempla boa parte da produo cientfica relacionada ao projeto e que foi publicada aps a finalizao do relatrio. Apesar de algumas publicaes tcnicas e cientficas serem produzidas durante a realizao do projeto de P&D, outras s so concludas algum tempo depois de terminado o projeto. Da a necessidade da coleta de dados na Plataforma Lattes, por ela possuir informaes atualizadas sobre a produo cientfica de cada pesquisador da equipe de projeto. Assim, foi necessria uma anlise sistemtica na base de dados da Plataforma Lattes correspondente aos currculos dos pesquisadores que formaram cada equipe de projeto, para identificar, atravs de cruzamento de informaes entre currculos, as publicaes que tivessem, efetivamente, uma relao com cada projeto de P&D. Essas informaes tambm foram comparadas com as contidas nos Relatrios Finais e nas entrevistas. Os dados foram tabulados e posteriormente analisados no software estatstico SPSS (Statistical Package for Social Sciences) Verso 13.0. As ferramentas da estatstica descritivas do SPSS foram utilizadas para o clculo de freqncias, mdias e desvio-padres, enquanto que se utilizou o Microsoft Excel Verso 2000 para elaborao de tabelas e grficos dos resultados.

4.5. Os resultados encontrados


Os resultados esto apresentados em trs sees. Na primeira seo, tem-se uma caracterizao geral dos 125 projetos que compem os 5 ciclos anuais disponveis para a pesquisa, do ciclo 2000/2001 ao 2004/2005. Na

62 segunda seo, as anlises focalizaram apenas os 52 projetos pertencentes aos ciclos 2000/2001 e 2001/2002. E na terceira seo, so apresentados os resultados das entrevistas com os gerentes de projetos.

4.5.1. Caracterizao geral dos projetos de P&D

Os projetos de P&D apresentaram uma variao ciclo a ciclo quanto ao nmero de projetos e a quantidade de recursos aplicados, como pode ser percebida na Tabela 4.3. No entanto, a mdia de projetos para os ciclos 2000/2001 a 2004/2005 de 25 projetos por ciclo (Desvio padro de 6,2 projetos), com um valor mdio de recursos aplicados de R$ 579.712,60 por projeto.

Tabela 4.3 Quantidade de projetos e recursos investidos por ciclo anual. Ciclo Projetos % 2000/2001 18 14,4 2001/2002 34 27,2 2002/2003 23 18,4 2003/2004 22 17,6 2004/2005 28 22,4 Total 125 100,0 Fonte: elaborado pelo autor. Recursos (R$) 9.723.162,11 21.940.845,34 15.183.169,98 9.719.998,61 15.896.894,30 72.464.070,34 % 13,4 30,3 21,0 13,4 21,9 100,0 Recursos(R$)/Projeto 540.175,67 645.318,98 660.137,83 441.818,12 567.746,23 -

A Tabela 4.4 apresenta a distribuio dos projetos por tipo de pesquisa realizada e por rea temtica abrangida. A pesquisa do tipo aplicada est presente em 71,2% dos projetos, enquanto que a pesquisa bsica em apenas 13,6% dos projetos. O maior nmero de projetos realizando pesquisa do tipo aplicada um resultado previsvel. Pois a empresa, na tentativa de resolver problemas imediatos, busca priorizar projetos de pesquisa que forneam resultados com uma aplicao especfica e imediata, o que melhor conseguido atravs da pesquisa aplicada e de curto prazo. Resultados semelhantes tambm foram encontrados por Gomes e Jannuzzi (2003), os

63 quais observaram uma tendncia das empresas em investirem seus esforos de P&D em projetos de pesquisa aplicada e de curto prazo.

Tabela 4.4 Distribuio dos projetos por tipo de pesquisa e rea temtica. n % Tipo de pesquisa Pesquisa Bsica Pesquisa Aplicada Desenvolvimento Experimental rea temtica Pesquisa Estratgica Superviso, Controle e Proteo Transmisso de Energia Meio Ambiente Eficincia Energtica Energia Renovvel Gerao de Energia Qualidade e Confiabilidade Total Fonte: elaborado pelo autor.

17 89 19

13,6 71,2 15,2

40 23 22 13 10 7 6 4 125

32,0 18,4 17,6 10,4 8,0 5,6 4,8 3,2 100,0

Quanto rea temtica, a Pesquisa Estratgica predominou, contando com 40 projetos (32,0%) realizados ou em andamento, seguida pelas reas de Superviso, Controle e Proteo (18,4%) e Transmisso de Energia (17,6%). O maior nmero de projetos na rea temtica de Pesquisa Estratgica tambm foi encontrado por Melo Jnior e Pompermayer (2005) e Gomes e Jannuzzi (2003), para os primeiros ciclos de projetos. Este fato, segundo Gomes e Jannuzzi (2003), reflete a tendncia das empresas em alocarem recursos em pesquisa estratgica e de curto prazo. Porm, conforme observado por Melo Jnior e Pompermayer (2005), com o passar dos ciclos os projetos tendem a se distribuir entres as outras reas temticas, refletindo uma maior diversificao de temas a serem pesquisados. O Grfico 4.1 mostra a tendncia de maior diversificao de rea temtica de pesquisa com o passar dos ciclos anuais.

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Grfico 4.1 Distribuio dos projetos de P&D por rea temtica e por ciclo.

Os valores dos projetos apresentam uma grande disperso. O valor mnimo foi de R$ 164.059,00, enquanto que o mximo foi de R$ 3.643.801,40. Porm, o valor mdio dos projetos ficou em R$ 579.712,60, com desvio padro de R$ 497.162,90. Aproximadamente, metade dos projetos (49,6%) tem valores at R$ 400.000,00. Segundo GTPT (2006), a maior concentrao de projetos de baixo valor reflete a viso imediatista do setor, devido a uma ausncia de cultura de P&D de longo prazo. A Tabela 4.5 resume esses dados.

Tabela 4.5 Distribuio dos projetos de P&D em relao ao valor investido. Valor Valor do Projeto n % % Acum. mdio 100.000 0 a 200.000 2 1,6 1,6 300.000 200.001 a 400.000 60 48,0 49,6 500.000 400.001 a 600.000 27 21,6 71,2 700.000 600.001 a 800.000 16 12,8 84,0 900.000 800.001 a 1.000.000 11 8,8 92,8 Maior que 1.000.000 9 7,2 100,0 Total 125 100,0 Fonte: elaborado pelo autor.

65 Atravs da Tabela 4.6, pode-se perceber que 91,2% dos projetos possuem prazo de concluso menor ou igual a 24 meses. Alm disso, expressivo o nmero de projetos que so concebidos para serem concludos em 1 ano (34,4%). Estes achados corroboram com os encontrados pelo GTPT (2006), onde 92,4% dos projetos tinham prazo de concluso de at 2 anos. Ainda segundo GTPT (2006), esses projetos de curto prazo tm como produto a obteno de metodologias e softwares, em detrimento do desenvolvimento de prottipos, os quais demandam maior tempo de execuo.

Tabela 4.6 Durao dos projetos. Meses n % % Acumulado 12 43 34,4 34,4 16 2 1,6 36,0 17 1 0,8 36,8 18 8 6,4 43,2 24 60 48,0 91,2 25 1 0,8 92,0 26 1 0,8 92,8 30 3 2,4 95,2 36 6 4,8 100,0 Total 125 100 Fonte: elaborado pelo autor.

Quanto s organizaes de pesquisa contratadas pela Chesf para realizar os projetos de P&D, a UFPE a que apresenta o maior nmero de projetos executados ou em andamento, com 46 projetos (28,8%), conforme mostrado na Tabela 4.7. Apesar da concentrao de projetos realizados com organizaes de pesquisa localizadas na Regio Nordeste (69,6% dos projetos), organizaes dos Estados da Regio Sudeste tambm participam ativamente do Programa de P&D da Chesf (27,2% dos projetos), conforme pode ser visto na Tabela 4.8.

66
Tabela 4.7 Quantidade de participaes em projetos de P&D por organizao de pesquisa, incluindo os projetos realizados por mais de uma organizao. Organizao n % % Acum. UFPE 46 28,8 28,8 UFCG 21 13,1 41,9 CEPEL 17 10,6 52,5 CESAR 9 5,6 58,1 UNICAMP 6 3,8 61,9 UNIFEI 5 3,1 65,0 UFPB 4 2,5 67,5 UFRN 4 2,5 70,0 CEFET-CE 3 1,9 71,9 INSTITUTO XING 3 1,9 73,8 LACTEC 3 1,9 75,6 UFC 3 1,9 77,5 UFRPE 3 1,9 79,4 CPQD 2 1,3 80,6 UFAL 2 1,3 81,9 UFBA 2 1,3 83,1 UFMG 2 1,3 84,4 UFSC 2 1,3 85,6 UFU 2 1,3 86,9 UNIFACS 2 1,3 88,1 ATECEL 1 0,6 88,8 CEFET-BA 1 0,6 89,4 CENPES 1 0,6 90,0 CODEVASF 1 0,6 90,6 EFEI 1 0,6 91,3 FFM 1 0,6 91,9 FITEC 1 0,6 92,5 FUNDAJ 1 0,6 93,1 FURB 1 0,6 93,8 IBAMA 1 0,6 94,4 ITA 1 0,6 95,0 MACKENZIE 1 0,6 95,6 NECTAR 1 0,6 96,3 NEPEN 1 0,6 96,9 UEA 1 0,6 97,5 UFPI 1 0,6 98,1 UFRJ 1 0,6 98,8 UNESP 1 0,6 99,4 UPE 1 0,6 100,0 Total 160 100,0 Fonte: elaborado pelo autor Nota: Existe o compartilhamento de projetos por mais de uma organizao.

67
Tabela 4.8 Quantidade de projetos por regio geogrfica e Unidade Federativa de localizao da organizao de pesquisa principal contratada. n Regio Geogrfica Nordeste Sudeste Sul Unidade Federativa Pernambuco Paraba Rio de Janeiro So Paulo Minas Gerais Cear Rio Grande do Norte Bahia Paran Sergipe Alagoas Santa Catarina %

87 34 4

69,6 27,2 3,2

49 21 17 10 7 6 4 3 3 3 1 1

39,2 16,8 13,6 8,0 5,6 4,8 3,2 2,4 2,4 2,4 0,8 0,8 100,0

Total 125 Fonte: elaborado pelo autor.

O maior nmero de projetos de P&D, realizados ou em andamento, com organizaes de pesquisa localizadas geograficamente prximas da empresa (69,6% das organizaes de pesquisa esto localizadas em cidades da Regio Nordeste, estando a maioria (55,2%) em Recife ou Campina Grande) est, de certa forma, de acordo com a literatura. Algumas pesquisas, tais como as realizadas por Audretsch e Feldman (1996), Rallet e Torre (1999) e Desrochers (2001), afirmam a importncia da proximidade geogrfica dos agentes no processo de inovao tecnolgica. De acordo com Rallet e Torre (1999), as atividades de P&D so intensivas em conhecimento no codificado e implcito, o chamado conhecimento tcito; e este tipo de conhecimento, para ser transferido, requer um compartilhamento de experincias comuns de trabalho, atravs de relaes face a face dos agentes envolvidos. A proximidade geogrfica entre esses agentes se transforma em uma condio necessria para que as relaes face a face aconteam.

68 Rallet e Torre (1999) ainda afirmam que, apesar de algumas necessidades de proximidade fsica serem satisfeitas pela mobilidade dos agentes (atravs de viagens) e pelo uso das tecnologias de comunicao remota (internet, e-mail, videoconferncias, telefone), a proximidade geogrfica entre os agentes sempre ter um importante papel nas atividades de P&D, devido natureza altamente informal das relaes que esta atividade requer. A realizao de projetos de P&D, atravs de contratos de prestao de servio, com organizaes de pesquisa localizadas no Nordeste representa um ponto positivo do programa de P&D da empresa. Os recursos financeiros aplicados nos projetos permitem a essas organizaes reequipar seus laboratrios e capacitar recursos humanos, ganhando assim, maior capacidade de produo tcnico-cientfica. Dessa forma, o Programa de P&D da empresa acaba sendo mais uma contribuio para amenizar as grandes desigualdades regionais do pas em termos de cincia e tecnologia. Quanto s desigualdades regionais em relao cincia e tecnologia, afirma Barros (2000) que as Regies Sudeste e Sul do Brasil concentram 82% dos pesquisadores, grande parte dos centros universitrios de mais alto nvel de excelncia, alm de receberem 75,7% dos investimentos pblicos federais em bolsas e fomento pesquisa e 82,0% do total investido pelos Estados. Estudo conduzido por Albuquerque et al. (2002) encontrou tambm uma alta concentrao na Regio Sudeste da produo de patentes (uma proxy da capacitao tecnolgica), artigos cientficos (uma proxy da capacitao cientfica) e pesquisadores. Essa desigualdade regional, com concentrao da base tcnicocientfica nas Regies Sudeste e Sul do pas, altamente nociva para as regies menos desenvolvidas, como o caso da Regio Nordeste. Como lembra Barros (2000), a ausncia ou quase ausncia de um nvel de capacitao tcnico-cientfica em uma determinada regio geogrfica acarreta desvantagens em relao captao de investimentos produtivos, alm de impossibilitar o aproveitamento de potencialidades locais. Gonalves (2005), em um estudo exploratrio da distribuio espacial da atividade inovadora brasileira, confirmou a existncia de uma polarizao Norte-Sul nesse tipo de atividade, rejeitando a hiptese de aleatoriedade na distribuio espacial da atividade inovadora, corroborando com trabalhos

69 anteriores. Esta constatao permitiu ao autor caracterizar as macroregies Norte, Nordeste e Centro-Oeste como uma Regio Vazia e Estagnada em relao ao potencial de realizar atividades produtivas intensivas em conhecimento. Alm desses fatores, segundo Machado et al. (2003), existe uma associao positiva entre produo cientfica e tecnolgica e os indicadores de desenvolvimento humano. Ou seja, pode-se dizer que a infra-estrutura cientfico-tecnolgica impacta na condio de vida de uma populao. Dessa forma, uma vez que contribui para aumentar a capacidade tcnico-cientfica da Regio Nordeste, o Programa de P&D da empresa pode trazer, a longo prazo, uma contribuio para a melhoria da condio de vida de sua populao. Os projetos de P&D tambm foram divididos pelas diretorias da Chesf, de acordo com a lotao interna na empresa do gerente de projeto. A Diretoria de Operao apresentou o maior nmero de projetos (43,2%), enquanto que o menor nmero (1,6%) coube Diretoria Financeira. O Grfico 4.2 apresenta esses valores.
Grfico 4.2 Distribuio dos projetos de P&D por diretoria da empresa.
Diretoria Financeira Presidncia Diretoria Administrativa Diretoria de Engenharia Diretoria de Operaes 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%

1,6% 4,0% 14,4% 36,8% 43,2% 50,0%

Fonte: elaborado pelo autor.

Era de se esperar um maior nmero de projetos da Diretoria de Operao e da Diretoria de Engenharia devido natureza altamente tcnica da

70 empresa, bem como, por estas diretorias concentrarem o maior nmero de rgos internos e funcionrios. Quanto titulao mxima dos coordenadores e gerentes dos projetos, conforme pode ser visto no Grfico 4.3, 82,4% dos coordenadores possuem o grau de Doutor, enquanto que apenas 13,6% dos gerentes de projetos possuem esta mesma titulao. Por outro lado, 63,2% dos gerentes de projetos possuem at o nvel de Especializao, contra 4,0% dos coordenadores.

Grfico 4.3 Titulao mxima de coordenadores e gerentes de projeto.


90,0%

Coordenador
80,0%

82,4%

Gerente
70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

37,6% 25,6%

30,0%

23,2% 13,6% 13,6%

20,0%

10,0%

0,8%
0,0%

3,2% Especializao Mestrado Doutorado

Graduao

Fonte: elaborado pelo autor.

As equipes de projetos de P&D foram formadas por uma mdia de 8,6 pessoas (Desvio padro de 3,0 pessoas), com um mnimo de 3 e um mximo de 19 integrantes entre tcnicos, graduados, especialistas, mestres e doutores. O Grfico 4.4 apresenta a distribuio da quantidade de projetos de P&D pelo

71 nmero de integrantes na equipe, enquanto que a Tabela 4.9 apresenta a composio dessas equipes. Das 1.078 pessoas envolvidas nos 125 projetos, 33,1% so doutores e 20,4% so mestres. Em mdia, cada projeto possui 2,9 doutores e 1,8 mestres. Na categoria de Auxiliar Tcnico foram includos todos os alunos bolsistas, auxiliares tcnicos especializados e pessoal de apoio administrativo.

Grfico 4.4 Distribuio dos projetos pelo nmero de integrantes na equipe.

Tabela 4.9 Composio das equipes de projetos de P&D. Titulao n % Mdia (1) Auxiliar Tcnico 218 20,2 1,7 Graduado 194 18,0 1,6 Especialista 89 8,3 0,7 Mestre 220 20,4 1,8 Doutor 357 33,1 2,9 Total 1.078 100,0 8,6 Fonte: elaborado pelo autor. Nota (1) Diviso do n de cada titulao por 125 projetos.

Segundo Mora-Valentin et al. (2004), um dos fatores que determina o sucesso da cooperao entre empresa e organizao de pesquisa na realizao de projetos de P&D a reputao das partes envolvidas. E essa

72 reputao est ligada experincia profissional dos pesquisadores da organizao e dos funcionrios da empresa. Assim, uma equipe de pesquisadores e funcionrios, ambos com grande experincia no tema pesquisado, influencia positivamente o sucesso do projeto. Os outros fatores apontados por Mora-Valentin et al. (2004) que influenciam positivamente o sucesso de um do projeto de P&D, so: a definio clara dos objetivos do projeto, a proximidade geogrfica entre a empresa e a organizao de pesquisa, o compromisso, a boa comunicao, a confiana, a boa administrao dos conflitos, o grau de dependncia e as relaes anteriores entre as partes envolvidas.

4.5.2 Resultados alcanados pelos projetos dos ciclos iniciais


Nesta segunda seo so apresentados os resultados alcanados pelos 52 projetos dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002. Porm, antes de serem mostrados os resultados, vlido apresentar a percepo das equipes de projetos, na fase de concepo dos mesmos, quanto aos riscos tcnicos e financeiros associados ao desenvolvimento dos projetos. A Tabela 4.10 mostra que, de uma maneira geral, as equipes referiram que a execuo dos projetos apresentava baixo risco tcnico e financeiro.
Tabela 4.10 Percepo das equipes quanto aos riscos envolvidos no desenvolvimento dos projetos. Risco associado ao projeto n % Risco Tcnico Baixo Mdio Alto Risco Financeiro Baixo Mdio Alto Total Fonte: elaborado pelo autor.
38 13 1 45 6 1 73,1 25,0 1,9 86,5 11,5 1,9

52

100,0

73 Segundo as equipes que classificaram o risco tcnico como mdio ou alto, os principais fatores que contribuam para a elevao desse risco estavam associados a: especificidade e ineditismo da pesquisa; indisponibilidade ou inadequabilidade de dados; dificuldade para montar uma equipe multidisciplinar devido escassez de especialistas; indisponibilidade de alguns recursos materiais (principalmente equipamentos importados); problemas na construo de prottipos e utilizao destes para pesquisa de campo; e restries operativas impostas pela Chesf ou pelos rgos de controle do sistema eltrico para a realizao dos testes e ensaios no campo. Quanto ao risco financeiro, os principais fatores estavam associados a: possibilidade de desvalorizao da moeda nacional frente ao dlar, o que dificultaria a compra de equipamentos importados; e a necessidade de aquisio de novos equipamentos e materiais no previstos inicialmente no oramento do projeto. Dos 52 projetos de P&D, 4 (7,7%) no obtiveram um produto conclusivo. Os 48 (92,3%) restantes geraram um total de 89 produtos. Destes, 30,3% so softwares, 24,7% so metodologias, 12,4% so prottipos e 10,1% so processos. A Tabela 4.11 apresenta esses resultados.

Tabela 4.11 Produtos obtidos pelos projetos de P&D. Produtos n %


Software Metodologia Prottipo Processo Modelo conceitual Algortmo Projeto demonstrativo (piloto) 27 22 11 9 7 7 6 30,3 24,7 12,4 10,1 7,9 7,9 6,7

Total
Fonte: Elaborado pelo autor.

89

100,0

Dentre os softwares obtidos como resultado dos projetos de P&D podese citar como exemplos: o sistema de tratamento inteligente de alarmes on-line de subestaes e centros de controle, o software para automatizao de

74 ensaios em rels de proteo e o sistema para tarifao de uso do sistema de transmisso de energia eltrica. Por outro lado, alguns exemplos de metodologias obtidas so: metodologia de suporte elaborao de estratgias de negcios em energia eltrica, metodologia para monitoramento de isoladores polimricos e metodologia de dimensionamento e identificao de modelo de suporte Qualidade de Servio (QoS) em redes IP com tecnologias DIFFSERV/MPLS. O maior nmero de produtos na forma de softwares e metodologias tambm foi encontrado por GTPT (2006) para os primeiros ciclos anuais de projetos. Estes resultados indicam uma priorizao das equipes de pesquisa para projetos de curto prazo e custo relativamente baixo quando comparado com projetos que levem a obter prottipos ou pilotos. Porm, conforme adverte GTPT (2006), embora sejam importantes os projetos cujo objetivo produzir softwares e metodologias, a longo prazo, esses projetos no so suficientes para promover avanos tecnolgico mais efetivos no setor eltrico. Um outro tipo de produto obtido pelos projetos de P&D foi a produo acadmica das equipes de projetos, na forma de publicaes tcnicas, cientficas e orientaes acadmicas. Esses resultados acadmicos esto apresentados nas tabelas 4.12 e 4.13. A partir da Tabela 4.12, pode-se perceber que das 230 produes tcnicas e cientficas, 162 (70,5%) constituem publicaes de trabalhos completos em Anais de congressos nacionais e internacionais, o que representa uma produo de 3,1 trabalhos por cada projeto concludo (num total de 52 projetos concludos). Se estes dados forem separados por abrangcia do congresso, 38,3% (62 trabalhos) dos 162 trabalhos publicados em Anais foram veiculados em congressos internacionais e 61,7% (100 trabalhos) em congressos nacionais. Quanto ao nmero de artigos publicados em peridicos especializados, dos 16 artigos publicados, 75% (12 artigos) foram publicados em peridicos de abrangncia internacional e 25% (4 artigos) em peridicos de abrangncia nacional.

75
Tabela 4.12 Produo tcnica e cientfica dos projetos de P&D. Prod./Proj. Produo Cientfica n % (1)
Artigo completo em peridico internacional Artigo completo em peridico nacional Livro Captulo de livro Trabalho completo em Anais de congresso internacional Trabalho completo em Anais de congresso nacional Resumo em Anais de congresso internacional Resumo em Anais de congresso nacional Trabalho tcnico 12 4 1 1 62 100 3 4 43 5,2 1,7 0,4 0,4 27,0 43,5 1,3 1,7 18,7 0,23 0,08 0,02 0,02 1,19 1,92 0,06 0,08 0,83

Total 230 100,0 Fonte: elaborado pelo autor. Nota (1) Diviso do nmero de produes por 52 projetos concludos.

4,42

Pela quantidade de trabalhos publicados em peridicos e Anais de congressos, muitos deles internacionais, tm-se uma idia da qualidade da pesquisa que est sendo desenvolvida atravs dos projetos de P&D do setor eltrico. Essas pesquisas, ao serem divulgadas, contribuem para a formao da base tcnico-cientfica do setor eltrico e permitem o transbordamento do conhecimento para outras regies do pas e tambm para fora dele. Vale destacar que no houve referncia a nenhuma patente obtida ou solicitada para os produtos desenvolvidos. Em relao s orientaes acadmicas mostradas na Tabela 4.13, os projetos de P&D renderam 38 orientaes, que resultaram em trabalhos de iniciao cientfica, monografias, dissertaes de mestrado e teses de doutorado. As dissertaes de mestrado foram o principal produto das orientaes, representando 63,2% destas. Este resultado est de acordo com o encontrado por Melo Jnior e Pompermayer (2005), no qual mais da metade (52,2%) das orientaes ligadas aos projetos de P&D resultaram em dissertaes de mestrado. Pelo menos em parte, a predominncia de orientaes de mestrado est relacionada compatibilidade de tempo entre a durao dos cursos de mestrado ministrados no pas (2 anos) e a durao da maioria dos projetos de P&D (2 anos ou menos).

76
Tabela 4.13 Orientaes acadmicas relacionadas aos projetos de P&D. Orientaes Acadmicas n % Prod./Proj. (1)
Iniciao cientfica Monografia Dissertao de mestrado Tese de doutorado 5 3 24 6 13,2 7,9 63,2 15,8 0,1 0,1 0,5 0,1

Total 38 100,0 Fonte: elaborado pelo autor. Nota (1) Diviso do nmero de produes por 52 projetos concludos.

0,7

As orientaes acadmicas cumprem o papel de formao de recursos humanos altamente qualificados para o setor eltrico. Os profissionais formados podero ser absorvidos pelas empresas do setor ou mesmo por organizaes de pesquisa que estejam intimamente ligadas s pesquisas de interesses do setor eltrico. Portanto, as orientaes alm de servirem para o desenvolvimento dos projetos aos quais esto ligadas, terminam por criar um conjunto de pesquisadores que podero definir os rumos da pesquisa no setor. Melo Jnior e Pompermayer (2005) afirmam que a combinao desses recursos humanos qualificados com a melhoria da infra-estrutura de pesquisa das organizaes envolvidas amplia a capacidade de produo cientfica e tecnolgica das empresas do setor eltrico, proporcionando benefcios no s para as empresas e organizaes de pesquisa, mas tambm para os consumidores e para toda a sociedade.

4.5.3 Resultados das entrevistas com os gerentes de projetos


Nesta ltima seo do Captulo 4 so apresentados os dados obtidos com o processo de entrevista face a face com os 41 gerentes responsveis pelo desenvolvimento dos 52 projetos de P&D dos ciclos 2000/2001 e 2001/2002. Quando perguntados sobre qual era sua expectativa, no incio do projeto, quanto aplicabilidade nos processos internos da empresa dos produtos obtidos com a realizao do projeto de P&D, 65,4% dos gerentes de projetos acreditavam que os produtos teriam uma alta aplicabilidade. Enquanto

77 que apenas 7,7% acreditavam que esses produtos teriam baixa ou nenhuma aplicabilidade. Esses dados refletem que grande parte dos gerentes de projetos acreditavam que os esforos de pessoal, econmicos e de tempo seriam traduzidos, ao final do projeto, em um novo produto que seria incorporado s rotinas internas da empresa. O Grfico 4.5 mostra esses resultados.
Grfico 4.5 Expectativas dos gerentes de projetos de P&D quanto aplicabilidade dos produtos obtidos.

Foi pedido aos gerentes de projetos que classificassem suas experincias de interao com a organizao de pesquisa durante a realizao do projeto de P&D em cinco nveis de intensidade: pssima, ruim, regular, boa ou tima. A grande maioria (76,9%) classificou essa interao como tima ou boa. Apenas 5,7% referiram que sua experincia foi ruim ou pssima. Esses dados esto mostrados no Grfico 4.6.
Grfico 4.6 Experincias de interao dos gerentes de projetos de P&D com as organizaes de pesquisa.

78 Apesar de alguns problemas iniciais com relao ao processo de contratao e incio dos trabalhos de pesquisa (os quais sero explicitados mais adiante nesta seo), de uma maneira geral, os gerentes de projetos relataram que suas experincias pessoais com a equipe de pesquisadores das organizaes contratadas foram enriquecedoras, permitindo-lhes adquirir conhecimentos mais aprofundados dos temas pesquisados. Um dos objetivos de se fazer as entrevistas era de captar informaes quanto ao grau de aplicao na empresa dos produtos obtidos com a realizao dos projetos de P&D. Para isso, foi solicitado aos gerentes de projetos que indicassem em que estgio de aplicao esto esses produtos, bem como, o motivo pela aplicao parcial ou pela no aplicao dos mesmos. Os resultados esto mostrados no Grfico 4.7.

Grfico 4.7 Aplicabilidade dos produtos obtidos com os projetos de P&D.

De acordo com os entrevistados, alguns produtos so inaplicveis (6,3%) devido a se mostrarem inviveis tecnicamente para utilizao nas rotinas da empresa. No caso dos produtos que so potencialmente aplicveis (41,7%), ou seja, so aplicveis, mas ainda no esto em uso, os principais motivos referidos pelos gerentes de projetos para a no aplicabilidade atual do produto foram: i) o produto ainda precisa de aperfeioamentos para poder ser aplicado (45,0% dos casos), ii) as pessoas no esto receptivas para a nova tecnologia (preferindo continuar com os produtos atualmente em uso) (25,0% dos casos) e

79 iii) o produto resultante apresenta um desempenho menor quando comparado aos disponveis no mercado (15,0% dos casos). Com relao aos produtos que esto parcialmente aplicados (27,1%), os principais motivos apontados para a no utilizao completa dos mesmos so idnticos aos dos produtos potencialmente aplicveis, porm em porcentagens diferentes. So eles: i) o produto ainda precisa de aperfeioamento para poder ser aplicado (33,3% dos casos), ii) as pessoas no esto receptivas para a nova tecnologia (33,3% dos casos) e iii) o produto resultante apresenta um desempenho menor quando comparado aos disponveis no mercado (16,7% dos casos). Afora as questes de desempenho e aperfeioamento tcnico dos produtos de P&D, de uma forma geral, o motivo pela baixa aplicabilidade destes est ligado dificuldade de internalizao na empresa das tecnologias desenvolvidas (GTPT, 2006). Outro ponto importante no processo de P&D a difuso dos conhecimentos que foram gerados durante a realizao das pesquisas. Esses conhecimentos precisam ser sociabilizados na empresa e no setor eltrico como um todo. Quando perguntados se houve alguma forma de difuso dos conhecimentos, tanto interna quanto externamente empresa, 80,8% dos gerentes responderam que sim. A forma mais usual de difuso dos conhecimentos foi atravs de palestras e seminrios internos (30,4%), seguida da apresentao dos resultados dos projetos de P&D em congressos tcnicos e cientficos (27,7%), treinamentos internos (16,1%), publicao em revista especializada (13,4%) e elaborao de manuais (11,6%). A Tabela 4.14 mostra as formas de difuso dos conhecimentos adquiridos com os projetos de P&D. Esta tabela no quantifica cada forma de difuso, por exemplo, nmero de palestras realizadas ou de artigos publicados. Ela apenas apresenta a freqncia com que cada forma de difuso foi referida pelos entrevistados. O nmero de publicaes em Anais de congressos e em revistas especializadas, por exemplo, foi apresentado na Tabela 4.12 da seo anterior.

80
Tabela 4.14 Formas utilizadas para difuso dos conhecimentos adquiridos com a realizao dos projetos de P&D. Forma de difuso n %
Palestras/Seminrios internos Apresentao em congressos tcnicos e cientficos Treinamentos internos Publicaes em revistas especializadas Elaborao de manual Publicao de livros 34 31 18 15 13 1 30,4 27,7 16,1 13,4 11,6 0,9

Total Fonte: elaborado pelo autor. Nota: admitiu respostas mltiplas.

112 100,0

Como forma de contribuir para a melhoria do processo interno de gesto do programa de P&D da empresa, foi solicitado aos entrevistados que citassem os principais fatores que dificultam o desenvolvimento de projetos de P&D na empresa. Os entrevistados enumeraram alguns fatores que, para efeito de anlise, foram classificados em cinco categorias: (1) processo de contratao dos projetos, (2) disponibilidade de tempo do gerente de projeto, (3) vnculo da pesquisa aos processos internos da empresa, (4) comprometimento das pessoas envolvidas no projeto e (5) outros fatores. Os resultados esto apresentados na Tabela 4.15.

Tabela 4.15 Fatores que dificultam o desenvolvimento de projetos de P&D na empresa estudada. Fatores n %
Processo de contratao Comprometimento das pessoas envolvidas Vnculo da pesquisa aos processos da empresa Disponibilidade de tempo do gerente de P&D Outros 30 11 9 8 5 47,6 17,5 14,3 12,7 7,9

Total Fonte: elaborado pelo autor. Nota: admitiu respostas mltiplas

63

100,0

81 Dentre os problemas ligados ao processo de contratao, as principais queixas dos entrevistados foram: i) o grande intervalo de tempo entre a formulao da idia do projeto e o incio da contratao e execuo do mesmo (51,6% dos casos), ii) o excesso de burocracia na contratao (38,7% dos casos), e iii) a inexperincia de algumas organizaes de pesquisa quanto ao processo de contratao dos projetos (9,7% dos casos). Embutida no problema da demora na contratao dos projetos existe a questo de que esse grande intervalo de tempo, entre a formulao da idia e o incio dos trabalhos, leva a uma mudana significativa na composio da equipe original do projeto. Pois muitos dos pesquisadores (mestrandos, doutorandos, entre outros) saem da equipe por terem concludo seus cursos de ps-graduao ou mesmo terem aderido a outros projetos, havendo necessidade de alocar novos recursos humanos. Na questo do comprometimento das pessoas envolvidas nos projetos, os entrevistados referiram os seguintes problemas: i) resistncia das pessoas que sero usurias do(s) produto(s) da pesquisa em participar de etapas de desenvolvimento do projeto ou, ao final do mesmo, em utilizar o novo produto em suas rotinas (40,0% dos casos), ii) dificuldade de se dispor de pessoas da empresa com tempo disponvel para participar do desenvolvimento do projeto (40,0% dos casos) e iii) falta de viso da importncia dos projetos de P&D por parte de alguns superiores hierrquicos (20,0% dos casos). Dentre os entrevistados que referiram problemas que se enquadram na categoria vnculo da pesquisa aos processos internos da empresa, 55,6% deles acreditam que para o projeto de P&D ter sucesso, este deve fazer parte do objetivo e da rotina do rgo da empresa que o est propondo. Por outro lado, 22,2% referiram que o nvel tecnolgico do projeto de P&D precisa ser compatvel com a tecnologia atualmente em uso na empresa, enquanto que 22,2% acreditam que enfrentaram problemas no desenvolvimento dos projetos de P&D por estes serem pouco objetivos e muito acadmicos. Quanto disponibilidade de tempo dos gerentes de projetos, dentre os que se enquadraram dentro desta categoria, 87,5% alegaram que as atividades de P&D, por no serem suas atividades-fim, passam a ser encaradas como um acrscimo de trabalho s suas tarefas cotidianas. Outros (12,5%) alegaram que seus superiores hierrquicos priorizaram os seus tempos para as atividades-fim

82 do rgo ao qual esto subordinados, muitas vezes no os liberando para as atividades de acompanhamento dos projetos de P&D. Os outros fatores citados pelos gerentes de projetos foram: falta de uma poltica interna de reconhecimento e estmulo dos gerentes de projetos (2 casos), falta de uma estrutura prpria na empresa para a P&D (1 caso), dificuldade de comunicao interna entre os agentes de projeto (1 caso) e problemas com a aquisio de bens no exterior para desenvolver os projetos (1 caso). Para finalizar a entrevista, foi perguntado ao gerente de projeto se ele teria interesse em participar de novos projetos de P&D na empresa. A percentagem de gerentes que responderam a pergunta afirmativamente foi de 80,5%. Para os que no desejam participar de novos projetos de P&D (19,5%), os principais motivos apontados foram: falta de tempo para se dedicar atividade de P&D; acreditam que os problemas durante a realizao do projeto so superiores aos resultados obtidos; e as dificuldade na administrao dos contratos.

83

Captulo 5 Concluses e recomendaes


A presente pesquisa teve como objetivo descrever o perfil do programa de P&D da Companhia Hidro Eltrica do So Francisco (Chesf), bem como analisar os resultados obtidos pelos primeiros 52 projetos de P&D concludos. Por pertencerem aos primeiros ciclos de pesquisas aps a publicao da Lei 9.991/00 muitos desses projetos enfrentaram dificuldades que esto relacionadas a todo novo processo. Dificuldades relacionadas a contratao das organizaes de pesquisa, indefinio de reas prioritrias de pesquisa, organizao de estruturas internas de gesto de P&D e criao de cultura de P&D na empresa. Vale lembrar que, aps sete anos da entrada em vigor da Lei 9.991, boa parte dessas dificuldades j foi vencida. Os resultados encontrados pela pesquisa permitiram chegar a algumas concluses a respeito das atividades de P&D que esto sendo realizadas na empresa. Na sua maioria, as pesquisas desenvolvidas pelos projetos de P&D da Chesf so do tipo aplicada, estratgica, de baixo custo e de curta durao. Isso reflete um estgio inicial nas atividades de P&D, onde ainda no est totalmente disseminada na empresa uma cultura de P&D de longo prazo. Portanto, existe uma necessidade de reforo das polticas internas de valorizao das atividades de P&D, com uma abrangente divulgao dos resultados dessas atividades para que, com isso, se incentive a cultura de P&D na empresa. Quanto s organizaes de pesquisa que esto desenvolvendo ou desenvolveram os projetos de P&D, existe uma forte participao de universidades, principalmente as federais localizadas na Regio Nordeste. A interao universidade-empresa traz benefcios para ambos os participantes, pois permite a transferncia de conhecimentos, tcnicas e recursos entre esses agentes. As equipes de projeto possuem uma grande proporo de pesquisadores com titulao de doutor e mestre, permitindo a orientao acadmica com conseqente formao de recursos humanos qualificados, o

84 que de fato foi constatado com a formao de 24 mestres e 6 doutores. Esses recursos humanos podero determinar o futuro das pesquisas no setor. Houve boa difuso dos conhecimentos gerados pelos projetos, tanto internamente quanto para o setor eltrico como um todo, atravs da publicao de artigos em revistas especializadas, apresentaes em eventos tcnicos e cientficos e publicaes em Anais de congressos. Foram produzidos 230 trabalhos tcnicos e cientficos, numa razo de 4,4 publicaes por projeto realizado. Foram obtidos 89 novos produtos (1,7 produto por projeto), na sua maioria softwares e metodologias, com mais da metade (52,1%) sendo total ou parcialmente aplicados nas rotinas internas da empresa. Os principais motivos que impediram o total aproveitamento dos produtos no esto relacionados com a qualidade tcnica destes, e sim com questes de adaptao e aceitao da tecnologia. Isto indica que, para certos produtos, existe uma necessidade de continuidade dos projetos de P&D, devido a necessidade de desenvolvimentos tecnolgicos subseqentes. Quanto aos gerentes de projetos entrevistados, estes iniciaram os trabalhos de pesquisa altamente motivados e, aps a finalizao dos mesmos, classificaram como tima ou boa a experincia de interao com as organizaes de pesquisa. Atravs do presente estudo de caso, ficou claro que a empresa estudada deve reforar as polticas internas de valorizao das atividades de P&D e dos funcionrios que participam diretamente dos projetos de pesquisa, sob pena de desmotiv-los. Os resultados dos projetos precisam ser maciamente divulgados e seus benefcios explicitados para que se crie uma cultura interna de P&D. Tambm deve-se incentivar a continuao de projetos de P&D com objetivo de aperfeioar seus produtos e obter patentes. Os resultados dos projetos de P&D contribuem para o reforo da base tcnico-cientfica do setor eltrico, na formao de recursos humanos qualificados e na implementao dos processos de inovao tecnolgica no setor eltrico brasileiro. As interaes universidade-empresa e os produtos obtidos com a realizao dos projetos de P&D representam uma importante contribuio do programa de P&D da Chesf para o desenvolvimento da base tcnico-cientfica regional. Dessa forma, os investimentos em atividades de P&D no setor eltrico brasileiro, quando bem aplicados, podem trazer no s

85 benefcios econmicos para os agentes do processo, como tambm, benefcios sociais para o pas. Como recomendaes de pesquisas futuras, pode-se realizar pesquisas que analisem o setor como um todo, baseadas tanto em dados secundrios quanto em coleta direta de informaes junto s empresas do setor. Tambm necessrio um maior desenvolvimento de metodologias de avaliao e seleo inicial de projetos de P&D aplicadas ao setor eltrico, bem como a utilizao de mtodos mais avanados de avaliao da eficincia desses projetos, como por exemplo, as avaliaes baseadas na Anlise por Envoltria de Dados (Data Envelopment Analysis DEA), que combinadas com questionrios e entrevistas podem identificar os fatores que levaram ao sucesso de uns projetos e ao fracasso de outros.

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APNDICE A Formulrio da entrevistas


Entrevista n. ____ Data: ___/___/_____

Cdigo do Projeto/C.C.: _________________________ Ciclo: __________ Ttulo do projeto:_________________________________________________ 1) Em uma escala de 1 a 5, como voc classificaria a experincia de interao com a organizao de pesquisa durante a realizao do projeto de P&D? ( ) 1-Pssima ( ) 2-Ruim ( ) 3-Regular ( ) 4-Boa ( ) 5-tima

2) Qual era a sua expectativa, no incio do projeto, quanto aplicabilidade nos processos internos da Chesf, do(s) produto(s) resultante(s) do projeto de P&D? ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa ( ) Nenhuma

3) Quais os produtos obtidos com a realizao do projeto de P&D? (INDICAR A QUANTIDADE) ( ( ( ( ( ) No houve produto (PULAR QUESTES 4, IR PARA QUESTO 5). ) Metodologia ( ) Processo ( ) Algoritmo ) Software ( ) Modelo conceitual ) Prottipo ( ) Projeto demonstrativo - Piloto ) Outro: __________________________________________________

4) Quanto aplicabilidade nos processos internos da Chesf do(s) produto(s) da pesquisa, voc diria que: ( ) O produto inaplicvel. Qual o motivo?: _________________________________________________ ______________________________________________________________ ( ) O produto aplicvel, mas no est em uso. Qual o motivo?:__________________________________________________ _______________________________________________________________ ( ) O produto est parcialmente aplicado. Qual o motivo?: __________________________________________________ _______________________________________________________________ ( ) Est totalmente aplicado.

97 5) No seu entendimento, quais os principais fatores que dificultam o desenvolvimento de projetos de P&D na empresa? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 6) Houve difuso dos conhecimentos gerados pelo projeto de P&D? ( ) Sim ( ) No (PULAR QUESTO 8, IR PARA A QUESTO 9). Se no, qual o motivo?: ___________________________________________ ______________________________________________________________ 7) De que forma foi feita essa difuso? (INDICAR A QUANTIDADE) ) Treinamentos ) Elaborao de manual ) Palestras/Seminrios internos ) Apresentao em eventos tcnicos e cientficos (nacionais e internacionais) ( ) Publicaes em revistas especializadas ( ) Publicaes de livros ( ) Outro: ________________________________________________________ 8) Quais as suas sugestes para melhorar o processo de difuso dos conhecimentos? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 9) Voc tem interesse ou no em participar de novos projetos de P&D? ( ) Sim ( ) No ( ( ( (

Se no, por qu? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________