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Tornando-se um Lder

Muitos lderes importantes ao longo da histria antiga e moderna apresentaram estas caractersticas: Autodisciplina significa que um lder tende a viver por meio de uma srie de regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitveis para ele e para seus clientes. Determinao significa que um lder trabalha para conseguir objetivos positivos importantes para seus clientes. Realizao significa que o lder define os resultados visando atender as necessidades de seus clientes. Responsabilidade significa que um lder se torna dono de suas decises e a es. Conhecimento significa que um lder luta continuamente para melhorar seu conhecimento e habilidades. Crescimento significa que um lder trabalha em coopera !o com seus clientes para alcan ar os objetivos previamente combinados. Exemplo significa que um lder mostra o caminho atravs das prprias atitudes.

A arte do feedbac DE!"#"$%E& DE !EED'AC() !eedbac construti*o a informa !o que ajude as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos.

!eedbac positi*o a informa !o que refor a os comportamentos atravs da comunica !o de que eles tiveram os efeitos pretendidos. !eedbac ne+ati*o a informa !o que desencoraja comportamentos atravs da comunica !o de que eles n!o tiveram os efeitos pretendidos. ,R"#C-,".& ,ARA DAR !EED'AC() "ssegure-se de que sua inten !o ajudar. #e o receptor n!o solicitou o feedbac$% cheque para ver se a pessoa est aberta para ele. &efira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. &efira-se a comportamentos especficos% e n!o generalidades. 'escreva o comportamento( n!o fa a uma avalia !o dele. )ermita que o receptor conhe a o impacto que o comportamento tem*teve sobre voc+. ,tili-e afirma es com o pronome ./,0 para assumir a responsabilidade por suas prprias percep es e emo es. "ssegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de acordo com o significado que voc+ pretendeu dar a ele. /ncoraje o receptor a checar o feedbac$ com outras pessoas. ,R"#C-,".& ,ARA RECE'ER !EED'AC() 1uando voc+ solicita feedbac$% seja especifico na descri !o do comportamento sobre o qual voc+ deseja feedbac$. 2ente n!o agir defensivamente ou racionali-ar o comportamento em quest!o. #umari-e o seu entendimento do feedbac$ que voc+ recebeu. 3ompartilhe sua opini!o e sentimentos sobre o feedbac$. ,tili-e-se do processo &..). M.: R / RE0"&TRE) 1uando algum lhe d feedbac$% registre-o como uni fato. , 4 ,R.CE&&E) 2ente entender o que a pessoa est lhe transmitindo% o que a levou a ter a percep !o ou sentimentos que teve sobre seu comportamento. 1 / 12DAR)5sim ou n!o67 3abe a voc+% sem discutir o feedbac$% decidir se deve ou n!o mudar. "fina8% voc+ o gerente do seu comportamento.

A import3ncia de &aber 4i*er 52ese do pensador russo chamado 9,&':;/<% que no incio do sculo passado j falava em autoconhecimento e na import=ncia de saber viver6 'i-ia 9urdj;ef:: >,ma boa vida tem como base o sentido do que queremos para ns em cada momento e daquilo que% realmente% vale como principal>. "ssim di-endo% ele tra ou ?@ regras de vida que foram colocadas em destaque no ;nstituto <ranc+s de "nsiedade e #tress% em )aris. 'i-em os >eAperts> em comportamento que quem j consegue assimilar B@ delas% com certe-a aprendeu a viver com qualidade. A5ui esto as 67 re+ras de saber *i*er: B. <a a pausas de de- minutos a cada duas horas de trabalho% no mAimo. &epita essas pausas na vida diria e pense em voc+% analisando suas atitudes. ?. "prenda a di-er n!o sem se sentir culpado ou achar que magoou. 1uerer agradar a todos um desgaste enorme. C. )laneje seu dia% sim% mas deiAe sempre um bom espa o para o improviso% consciente de que nem tudo depende de voc+. D. 3oncentre-se em apenas uma tarefa de cada ve-. )or mais geis que sejam os seus quadros mentais% voc+ se eAaure. E. /sque a% de uma ve- por todas% que voc+ imprescindvel. Fo trabalho% em casa% no grupo habitual. )or mais que isso lhe desagrade% tudo anda sem a sua atua !o% a n!o ser voc+ mesmo. G. "bra m!o de ser o responsvel pelo pra-er de todos. F!o voc+ a fonte dos desejos% o eterno mestre de cerimHnias. I. )e a ajuda sempre que necessrio% tendo o bom senso de pedir Js pessoas certas. K. 'iferencie problemas reais de problemas imaginrios e elimine-os% porque s!o pura perda de tempo e ocupam um espa o mental precioso para coisas mais importantes.

L. 2ente descobrir o pra-er de fatos cotidianos como dormir% comer e tomar banho% sem% porm achar que o mAimo a se conseguir na vida. B@./vite envolver-se na ansiedade e tens!o alheias. /spere um pouco e depois retome o dilogo% a a !o. BB.<amlia n!o voc+% est junto de voc+% compe o seu mundo% mas n!o a sua prpria identidade. B?./ntenda que princpios e convic es fechadas podem ser um grande peso% a trava do movimento e da busca. BC.M preciso ter sempre algum em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilHmetros. F!o adianta estar mais longe. BD.#aiba a hora certa de sair de cena% de retirar-se do palco% de deiAar a roda. Funca perca o sentido da import=ncia sutil de uma sada discreta. BE.F!o queira saber se falaram mal de voc+ e nem se atormente com esse liAo mental( escute o que falaram de bem% com reserva analtica% sem qualquer convencimento. 3ompetir no la-er% no trabalho% na vida a dois% timo...para quem quer ficar esgotado e perder o melhor. BG." rigide- boa na pedra% n!o no homem. " ele cabe firme-a% o que muito diferente. BI.,ma hora de intenso pra-er substitui com folga C horas de sono perdido. BK.N pra-er recompe mais que o sono. Oogo% n!o perca uma oportunidade de divertir-se. BL.F!o abandone suas tr+s grandes e inabalveis amigas: a intui !o% a inoc+ncia e a f. ?@./ntenda de uma ve- por todas% definitiva e conclusivamente: 4oc8 9 o 5ue se fizer

A 1arca 4oc8 B. 3omece a pensar e a agir como um empreiteiro independente( ?. ;dentifique o que voc+ quer ser( em que voc+ bom ou quer se destacar( C. ;dentifique seus pontos fortes e fracos(

D. <a a um planejamento estratgico do seu projeto. 'efina: a miss!o% vis!o% objetivos% metas% resultados esperados% itens de aferi !o e controle e defina os recursos( E. 'irecione seu foco e suas a es para o seu projeto( G. tenha uma agenda diria. 3umpre-a fielmente( I. 3rie um nome e uma logomarca( K. <a a um plano para aperfei oar as suas habilidades e desenvolver uma capacita !o nos seus pontos fracos( L. "prenda a vender seu projeto. 2orne-se um estudioso em mar$eting( B@.2radu-a o seu projeto em receitas( BB."dote polticas de implementa !o realistas( B?.2ransforme pequenas e chatas tarefas em ouro( BC.2enha bons projetos suportes. Oembre-se que voc+ a alma de cada um desses projetos( BD.)ense nos seus clientes. seja obcecados por eles( BE.#eja muito competente naquilo que o centro da sua marca( BG.2enha uma vasta e diversificada lista de contatos( BI."dministre e alimente a sua comunidade de negcios% a sua rede de contatos( BK.2enha amigos eAc+ntricos. "bra a sua mente e seu cora !o( BL."limente a sua criatividade. 9ere novos projetos( ?@.2enha uma forte identidade. Poc+ 4 #ua Marca 4 #eu )rojeto( ?B.)ense sempre a longo pra-o. 'iga a verdade. 9ere confian a e credibilidade(

??.2enha um cart!o de visitas diferente e especial( ?C.3onstrua uma Qome )age( ?D.3onte a sua histria. 'iga ao mundo quem voc+ ( ?E."prenda a falar em pRblico( ?G.#eja alegre. 'istribua entusiasmo e otimismo( ?I.;nvista em voc+. <a a um plano formal de investimento em renova !o( ?K.<a a uma lista de E@ coisas ousadas e diferentes que voc+ gostaria de fa-er e reali-e-as( ?L.2enha conselheiros e orientadores( C@.Mantenha contato com pessoas que voc+ admira( CB.;dentifique novos talentos e os observe com freqS+ncia( C?.2orne-se um fantico pelo poder% sem ser autocrata( CC./steja comprometido com a eAcel+ncia. <a a a diferen a.

A no*a mentalidade

" influ+ncia e a lideran a sustentveis se constroem a partir da mentalidade do benefcio mRtuo. 2rata-se de um compromisso profundo e ntimo entre as partes da organi-a !o% para o estabelecimento de uma rela !o em que todas as partes saem ganhando. Fuma rela !o do tipo ganhar-ganhar% qualquer parte ganhadora n!o ficar satisfeita enquanto a5s6 outra5s6 tambm n!o ganhar5em6. ;ntera es do tipo ganha-perde resultam em rela es fracas e fadadas ao desgaste futuro.

1uando duas ou mais organi-a es interagem J lu- de uma rela !o ganhaganha% os resultados e as solu es mutuamente benficos ficam bastante visveis para ambos os lados. " diversidade de pessoas e organi-a es muito importante para a gera !o de novas e revolucionrias idias. F!o se admite mais grupos homog+neos de pessoas ou de organi-a es% agindo todos da mesma forma e pensando todas da mesma maneira... Fo futuro pessoas diferentes umas das outras% lan ar!o organi-a es ampliadas que ser!o diferentes umas das outras... " introspec !o tanto a nvel organi-acional como a nvel pessoal% limita a vis!o% cerceia o pensamento positivo*criativo e instala uma mentalidade de escasse-. N antdoto reconectar-se constantemente ao verdadeiro fim% J grande vis!o % procurando a diversidade de idias e cultivando uma mentalidade abundante% criativa. N lder do futuro dever saber valori-ar as diferen as entre as pessoas% ao invs de sufoc-las. /stas diferen as dever!o ser reconhecidas como fonte de idias inovadoras% de talento e de entusiasmo.

As dez emo:es de poder B6 "mor e 2ernura. " manifesta !o sistemtica de amor parece ser capa- de derreter quase que qualquer emo !o negativa com que entra em contato. ?6 "pre o de 9ratid!o. ... eApressando atravs do pensamento e a !o meu reconhecimento e amor por todas as ddivas que a vida me concedeu% que as pessoas me concederam% que a eAperi+ncia me concedeu. C6 3uriosidade. #e voc+ quer realmente crescer em sua vida% aprenda a ser t!o curioso quanto uma crian a. D6 /Acitamento e )aiA!o. /Acitamento e paiA!o podem acrescentar tempero a qualquer coisa. " paiA!o pode transformar qualquer desafio numa tremenda oportunidade. E6 'etermina !o. 2odas as emo es acima s!o valiosas% mas h uma que voc+ precisa 2er se pretende criar um valor duradouro neste mundo. ... 3om determina !o% voc+ pode reali-ar qualquer coisa.

#em isso% voc+ est condenado J frustra !o e desapontamento. Fossa disposi !o em fa-er o que for necessrio% em agir apesar do medo% a base da coragem. / a coragem a funda !o da qual nasce a determina !o. G6 <leAibilidade. #e h uma semente importante a plantar para garantir o sucesso% a capacidade de mudar seu enforque. ... Nptar por ser fleAvel optar por ser feli-. ... o junco que se curva sobreviver ao vento de tempestade% enquanto o poderoso carvalho vai se partir. I6 3onfian a. 3onfian a inabalvel o senso de certe-a que todos queremos ter. ...,m meio de desenvolver f e confian a simplesmente praticar o uso. ... " capacidade de agir com base na f o que fa- a ra a humana progredir. K6 "legria. ... " alegria intensifica seu amor-prprio% torna a vida mais divertida% e fa- com que as pessoas ao seu redor tambm se sintam mais feli-es. L6 Pitalidade. M essencial controlar essa rea. #e voc+ n!o cuida de seu corpo fsico% mais difcil ser capa- de desfrutar essas emo es. ... "prender a respirar direito o caminho mais importante para a boa saRde. B@6 3ontribui !o. ... N segredo da vida dar. F!o conhe o outra emo !o mais rica na vida do que o senso de quem voc+ como uma pessoa% algo que disse ou fe- acrescentou mais do que apenas J sua prpria vida% que de alguma forma valori-ou a eAperi+ncia da vida para algum com quem voc+ se importe% ou talve- algum que nem mesmo conhece.

"s habilidades necessrias

"lm da mentalidade certa o lder deve possuir as habilidades certas% sobretudo as de comunica !o e sinergia. ,rocure entender primeiro

3omunicar-se efetivamente% requer que voc+ entenda primeiro o ponto de vista da outra parte% para s ent!o eApor o seu. Q pelo menos cinco maneiras de ouvir T ignorando% fingindo ouvir% ouvindo seletivamente% atentamente e empaticamente. /sta Rltima a mais evoluda. Nuve-se com os olhos% ouvidos e cora !o. Nuvindo dessa maneira voc+ eAtrapola seus limites e penetra no referencial do outro. Poc+ aprende muito sobre a outra parte n!o s ouvindo com empatia% mas tambm se abre para uma infinidade de idias novas. Crie siner+ia " sinergia conseqS+ncia do compartilhamento de idias T a busca da terceira alternativa. F!o a minha maneira nem a sua% mas uma terceira melhor do que qualquer das nossas proposi es individuais. #eguem os passos para a cria !o da sinergia.

- ;dentifique o desejo comum a todas as partes. /videncie os pontos principais% observe e trabalhe os interesses comuns% fa-endo com que as partes se tornem parceiras e passem a enfrentar o mesmo desafio. - 3rie alternativas que melhorem todas as organi-a es envolvidas. /vite a ridiculari-a !o de contribui es aparentemente despropositadas% porque elas podem sofrer melhorias durante o processo e se tornarem viveis e valiosas. - 'etermine solu es de consenso. /Aplique as vantagens da solu !o proposta mostrando que o bem de todos compensa eventual perda individual% de modo a dissipar as diverg+ncias. - )romova um esprito de benefcio mRtuo. "s pessoas do outro lado devem sentir que voc+ est preocupado com o bem-estar delas. - 'esenvolva relacionamentos e fortale a os la os interpessoais% pois se n!o houver acordo agora ele poder acontecer no futuro.

F!o raro a sinergia resulta da fus!o de culturas fortes e diferentes% que se viram dispostas a trabalharem juntas at que todas se satisfi-essem com os resultados.

"tingindo a maestria...

)ara atingir a maestria voc+ precisa aprender a transitar livremente entre os opostos. )recisa saber viver e conviver com:

o bem e o mal( o forte e o fraco( o rico e o pobre( o bom e o ruim( a alegria e a triste-a.

/stas s!o faces de uma mesma moeda. )ara ter a moeda voc+ precisa das duas faces. )orm% preciso se manter centrado sem ser envolvido pelas torrentes emocionais que estes eAtremos impe. M preciso n!o julgar% mas apenas entender que estes opostos s!o as for as propulsoras que provoca o movimento e a evolu !o. 1uando voc+ estiver num destes eAtremos e a emo !o come ar a dominar seus pensamentos e atos% respire fundo e pergunte-se: >;sto ser realmente importante para mim daqui a de- anos7> Uem% provavelmente a resposta ser n!o. )or que ent!o se envolver tanto7 <a a sempre eAerccios dirios para desenvolver a sua aten !o. <ocali-e objetos. Peja as cores% ou a os sons% apalpe% sinta o cheiro... 'esenvolva um forte senso de esttica. M preciso estar sempre consciente. /steja sempre presente sem perder a certe-a da eternidade.

Caractersticas das pessoas especiais

"n*entaram a si prprias. Em constante transformao... sem se sentir limitadas pela coer+ncia consigo mesmas.

0olpeadas e machucadas... para jogar o jogo da vida com vigor. Curiosas... ao eAtremo. 3omo crianas; in+8nuas... com um apetite pela eAplora !o que se assemelha ao de um garoto de quatros. &em as amarras do passado. Confort<*eis... com a idia de que a vida parece um alvo mvel. Ale+res... todas riem... muito. .usadas... at um pouco loucas. "conoclastas... s se sentem% mais ou menos% feli-es quando est!o do lado errado do senso comum. 1ultidimensionais... com falhas t!o grandes quanto suas virtudes. =onestas... e confusas... como s!o as pessoas verdadeiramente honestas. 1aiores do 5ue a *ida... embora muitas ve-es engajadas em pequenas aventuras...

Cinco casos de +er8ncia eficiente /studos em uma ampla gama de setores de fabrica !o e servi os mostram que os sistemas gerenciais que incentivam o compromisso pessoal e a compet+ncia alcan am maior produtividade% qualidade e economia e os sistemas que impem o controle direto. )ontos relevantes em cinco estudos revelam eAatamente o quanto as pessoas conseguem produ-ir quando apoiadas por uma administra !o efetiva. /ntre I@? grandes empresas de diversos setores% um desvio padr!o melhor em um ndice de prticas de recursos humanos capa-es de obter o compromisso dos funcionrios resultou em um aumento dos recursos dos

acionistas de DB mil dlares por funcionrio% de acordo com um estudo de Mar$ Quselid da ,niversidade de &utgers e Urian Uec$er da ,niversidade /stadual de Fova Vor$% em Uuffalo. "s empresas de veculos motori-ados que implementam processos de produ !o fleAvel e prticas associadas para gerenciar pessoas desfrutaram de qualidade DI por cento melhor e produtividade DC por cento maior do que as empresas baseadas nas tradicionais abordagens de produ !o em massa% de acordo com um estudo de Wmbito mundial reali-ado por :ohn )aul Mac'uffie% da Xharton #chool. "s taAas de sobreviv+ncia em cinco anos das ofertas pRblicas iniciais apresentaram uma probabilidade CC por cento maior de sobreviver do que aquelas situadas no seAtil inferior. "s empresas do seAtil superior% no que tange J concess!o de recompensa para todos os funcionrios e n!o s para os gerentes% tinham quase o dobro das chances de sobreviver por cinco anos% de acordo com uma pesquisa reali-ada por 2here-a Xelbourne% da ,niversidade 3ornell% e "lice "ndreYs% da ,niversidade Panderbilt. "s miniusinas siderRrgicas que utili-am a abordagem gerencial de conseguir um alto compromisso de seus funcionrios economi-aram CD por cento de horas de trabalho para produ-ir uma tonelada de a o e tiveram um ndice de sucata GD por cento melhor que as miniusinas que utili-am a abordagem de comando e controle% de acordo com :effreZ "rthur% da ,niversidade )urdue. "s fbricas de roupas que adotaram produ !o em clulas% baseando-se em equipes de profissionais multiqualificados pagos em regime coletivo 5em vede regime de trabalho individual por tarefa6 tiveram um lucro operacional GE por cento melhor como porcentagem de vendas% margens brutas ?? por cento mais altas e um aumento de DL por cento nas vendas no perodo de BLKK a BLL?% comparadas com as empresas que mantivera a abordagem tradicional e operadores com uma s qualifica !o pagos pelo regime de trabalho individual por tarefa. "ssim constatou :ohn 'unlop% de Qarvard% e 'avid Xeil% da ,niversidade de Uoston.

Como e*itar ressentimentos

Q alguns passos importantes para evitar ressentimentos:

B. Nu a seus funcionrios% reserve tempo para ouvir seus subordinados e d+ a eles um retorno quando solicitarem. ?. /limine a comunica !o e a solu !o de problemas de m!o Rnica. Poc+ deve procurar colaborar com eus empregados% e n!o apenas comand-los. C. F!o adote puni es como forma de ensinar as pessoas a fa-erem a coisa certa. )uni es n!o fa-em com que as pessoas aprendam% e sim provocam ressentimento e medo. D. /vite medidas disciplinares. Poc+ s estar contribuindo para aumentar o ressentimento.

Resol*a todos os conflitos B. 3onflitos construtivos podem originar solu es criativas e relacionamentos saudveis. 3onflitos mal resolvidos porm% levam J atitude negativa% fa-endo com que os funcionrios sintam-se como vtimas ou% ainda% como se estivessem sendo divididos em fac es adversrias. ?. 3onflitos srios eAigem medidas especficas% como arbitragem e media !o% para serem resolvidos. Mas voc+ mesmo pode estabelecer as bases para muitas solu es adotando as seguintes medidas: - 3rie condi es de fleAibilidade. <uncionrios com atitude negativa se recusam a abrir m!o de suas eAig+ncias. Poc+ pode quebrar essa rigide- de diversas maneiras. ;nclusive concentrando-se nas solu es e dividindo a responsabilidade. - /limine as barreiras emocionais. &eaja com respeito e equilbrio diante de manifesta es de descontrole emocional. - ;dentifique claramente o problema. Perifique todos os fatos e analise o problema a fundo para descobrir o que est causando o conflito. - 3omunique-se de forma efica-. " maneira como voc+ transmite uma mensagem t!o importante quanto a mensagem em si.

Como *alorizar o trabalho em e5uipe

N trabalho em equipe tra- enormes vantagens Js organi-a es e Js pessoas. /las constituem um poderoso mecanismo informal de integra !o dentro do esquema tradicional de organi-a !o. )ara as pessoas% as equipes tra-em mais envolvimento social e emocional% mais participa !o nas decises% maior penetra !o nos assuntos das empresas% maior compromisso e motiva !o.

Pantagens: - barreiras redu-idas entre os departamentos aumentam o compromisso( - menor tempo de rea !o% decises mais rpidas( - moral mais elevado% entusiasmo decorrente do envolvimento das pessoas( - menor custo administrativo(

'esvantagens: lealdade dividida e conflito( tempo e recursos despendidos me reunies( descentrali-a !o n!o planejada( requer lideran a firme e objetiva.

Como +erenciar conflitos "s pessoas com essa compet+ncia:

B. Oidam com tato e diplomacia com pessoas difceis e situa es tensas. ?. ;dentificam conflitos em potencial% tra-em J tona os desacordos% e ajudam a desativar uma situa !o de conflito. C. ;ncentivam o debate e a discuss!o aberta. D. Nrquestram solu es em que todos saem ganhando.

Ns melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais s!o os pontos mais importantes para a outra parte e concordam com eles de modo generoso% enquanto insistem em obter concesses nos pontos que n!o t+m o mesmo peso emocional. ;sso requer empatia. 1ualquer pessoa que trabalhe numa organi-a !o precisa dessa aptid!o para solucionar conflitos e neutrali-ar problemas.

Como 5uebrar paradi+mas Fada melhor do que come ar com um belo chute no pau da barraca. #!o tr+s os comportamentos que voc+ tem de combater% vencer e aniquilar.

)rimeiro comportamento a abandonar: M o da atitude .n!o posso0. ." atitude correta de pedir um instante% di-er que vai verificar o que pode ser feito% checar a possibilidade de satisfa-er o cliente perguntando a outros funcionrios% em outros departamentos( enfim%

meAer-se0. #egue abaiAo I passos para desenvolver uma atitude de .d para fa-er0: B. Melhore sua autoconfian a. ?. 3rie situa es ganha-ganha. C. /ntregue o que voc+ prometeu T e mais. /sse mais far voc+ ser lembrado. D. "ntecipe-se aos pedidos. E. Nfere a ajuda espontaneamente. G. "presente solu es ou pe a ajuda para achar solu es. I. <a a aquilo de que voc+ gosta e n!o apenas o que voc+ sabe.

#egundo comportamento a abandonar:

M o da idia de sofrimento. ;sso j esta um pouco mais espalhado hoje em dia no Urasil% mas ainda h oposi !o entre trabalho e bom humor. /ssa oposi !o entre trabalho e bom humor. /ssa oposi !o deve acabar.

2erceiro comportamento a abandonar: M o da empatia% aquela atitude de .eu sou o bom0. /m geral% essa atitude leva a duas posturas: n!o assumir a culpa pelos seus prprios erros e desvalori-ar a opini!o dos outros. N contrato desta atitude saudvel predisposi !o ao constante aprendi-ado.

Clube dos .timistas ,rometa a si mesmo>>> B. #er t!o forte que nada poder perturbar sua pa- de esprito. ?. <alar de saRde% felicidade e prosperidade a cada pessoa que encontrar. C. <a-er todos os seus amigos sentirem que h algo de valor neles. D. Nlhar para o lado bom de tudo% e fa-er com que seu otimismo se torne realidade. E. )ensar apenas no melhor% trabalhar apenas para o melhor% e esperar o melhor. G. #er t!o entusiasmado pelo sucesso dos outros quanto pelo seu. /squecer os erros do passado% e se empenhar por maiores reali-a es no futuro. I. /Aibir uma eApress!o jovial em toda as ocasies% e oferecer um sorriso a cada criatura viva que encontrar. K. 'ispensar tanto tempo J melhoria de si mesmo que n!o ter tempo para criticar os outros. L. #er grande demais para se preocupar% nobre demais para se irritar% forte demais para ter medo% e feli- demais para permitir a presen a de problemas.

Destruidores da produti*idade /specialista em aprendi-ado organi-acional aponta de- comportamentos que destroem a produtividade /m B? anos de consultoria% trabalhando direta ou indiretamente com mais de BE @@@ gerentes de grandes empresas% o economista argentino <red [ofman%

especialista em aprendi-ado organi-acional% di- ter desenvolvido uma espcie de senso agu ado para captar os problemas que afetam a produtividade das equipes. <oi isso o que ele veio fa-er no Urasil% em meados de agosto% atendendo clientes de sua consultoria% a "Aialent% recentemente instalada no Urasil em sociedade com "na Maria 'ini- 5eA-)!o de " Rcar6. /ntre os compromissos de [ofman estavam conversas com eAecutivos da /'#% do 3itiban$ e consultoria para equipes de altos eAecutivos com problemas de relacionamento. >N bom desempenho depende de aspectos tcnicos>% di[ofman. >Mas tambm da dimens!o humana. )ara ter sucesso% preciso aprender a lidar com as pessoas.> Peja a seguir os de- tpicos que [ofman aponta como destruidores da produtividade: B. /#)/3;"O;#2"# /M 3,O)"& N# N,2&N# -- o comportamento arrogante leva a crer que o problema nunca da prpria pessoa. >1uanto mais alto o cargo% maior o problema>% di- [ofman. ?. 3NM)O/\N '/ P;2;M" -- tudo o que d errado culpa das circunst=ncias. N governo% o mercado% o terrorismo... C. ;F3NF9&,/F3;" '/ )&N)N#;2N# -- as equipes muitas ve-es falham em estabelecer valores e metas comuns. D. '/#3NF<;"F]" -- h tr+s nveis de confian a% segundo [ofman: ser sincero% ser competente e ser algum com quem se pode contar. E. "##,F2N# ;F';#3,2;P/;# -- para evitar conflitos% muita gente simplesmente evita assuntos potencialmente espinhosos. N fato% por eAemplo% de um colega n!o estar atuando bem. G. 3;F;#MN -- comentrios maliciosos e perguntas feitas para ofender. I. F"&3;#;#MN -- quando as negocia es s!o feitas para ganhar% n!o para chegar ao melhor resultado. K. '/</#" '/ )N#;]^/# -- recusa a enAergar argumentos contrrios.

L. )&NM/##"# <"3/;# -- feitas porque a pessoa n!o quer di-er n!o. B@. )&NM/##"# 1,/U&"'"# -- quando o acordo n!o cumprido e o responsvel n!o tenta minimi-ar os danos.

Dez li:es para os lderes OZndon :ohnson% :ohn [ennedZ e <ran$lin &oosevelt eram tr+s pessoas e tr+s presidentes muito diferentes. Mas suas histrias ofereceram pelo menos de- li es Rteis para os lderes das organi-a es de hoje. B. O senso de oportunidade (quase) tudo. #aber quando lan ar uma iniciativa% quando se dirigir a seus funcionrios e quando se conservar a dist=ncia uma habilidade essencial. ?. Tudo possvel se voc compartilhar a glria. 3onceder aos demais os crditos um meio fcil e efica- de obter resultados. C. A confiana, uma ve que!rada, raramente resta!elecida. /sse o atributo mais frgil% embora essencial% da lideran a. Fenhum lder pode admitir que sua palavra seja considerada com leviandade. D. A liderana est" relacionada # constru$o de liga%es. Oderes efica-es fa-em com que as pessoas participem de problemas comuns. E. Os lderes aprendem com seus erros. )ara ter sucesso% os lderes precisam admitir compreender e corrigir seus defeitos. G. &onfiana ' n$o s em si mesmo. " maioria dos lderes autoconfiante% Js ve-es em demasia( o verdadeiro dom a capacidade de estender a f em si mesmo para os outros. ;sso significa acreditar de fato nos talentos deles. I. (arceiras efica es requerem dedica$o aos parceiros. " aten !o Js necessidades de uma unidade ou divis!o remota ter como recompensa um compromisso enrgico. K. A renova$o provm de muitas fontes. Ns lderes precisam conhecer a si mesmos e encontrar suas prprias fontes de energia.

L. Os lderes devem ser corretores de talentos. " habilidade para identificar% recrutar e administrar com efici+ncia as melhores e mais brilhantes pessoas% incluindo pessoas diferentes de si mesmo% um talento fundamental. B@. A linguagem a ferramenta mais poderosa. #em a capacidade de comunica !o% os lderes podem possuir todos os outros atributos e ainda assim n!o causar impacto.

Dez princpios para +erenciar a mudana Uoa parte dos esfor os de mudan a est aqum de seu potencial. /m geral porque seus lderes n!o d!o aten !o Js mudan as comportamentais que t+m em vista. Ns seguintes princpios administrativos est!o no cerne de qualquer iniciativa de mudan a bem-sucedida: B. <a-er do desempenho o objetivo primrio da mudan a de habilidades e comportamento. ?. "umentar constantemente o nRmero de pessoas que assuma responsabilidade por suas prprias mudan as. C. "ssegurar que cada pessoa saiba sempre por que o desempenho e a mudan a dela importam para o propsito e os resultados da organi-a !o como um todo. D. "judar as pessoas a aprender fa-endo e fornecer-lhes as informa es e o apoio que precisam no momento da eAecu !o. E. "dotar a improvisa !o como o melhor caminho tanto para a mudan a quanto para o desempenho. G. ,sar o desempenho da equipe para orientar a mudan a sempre que necessrio.

I. 3oncentrar as defini es dos cargos no trabalho das pessoas% n!o no poder decisrio delas. K. )romover e salientar a energia e a clare-a da linguagem _ esses s!o os recursos mais escassos durante os perodos de mudan a. L. /stimular e sustentar mudan as baseadas no comportamento% conciliando iniciativas em toda a organi-a !o. B@.)raticar a lideran a com base na coragem de viver a mudan a almejada.

Em busca da excel8ncia N mundo em que vivemos o mundo que escolhemos viver% quer consciente ou inconscientemente. #e escolhermos felicidade% o que teremos. #e escolhermos misria% assim ser% tambm. " cren a o alicerce da eAcel+ncia. Fossas cren as s!o abordagens especficas% organi-veis e coerentes da percep !o. #!o as escolhas fundamentais que fa-emos como entender nossas vidas e% assim% como viv+las. #!o com elas que ligamos ou desligamos nosso crebro. "ssim% o primeiro passo em dire !o J eAcel+ncia encontrar as cren as que nos guiem em dire !o aos resultados que queremos. &ecomendo as seguintes cren as da eAcel+ncia: B. Tudo acontece por uma razo e um fim; e isso nos ser*e> 2odas as pessoas de sucesso t+m a capacidade de focali-ar o que possvel numa situa !o% que resultados positivos podem vir dela. "creditam que toda adversidade contm uma semente de um benefcio equivalente ou maior. ?. #o h< fracassos> =< somente resultados. )essoas que temem o fracasso fa-em com anteced+ncia representa es internas do que poder n!o funcionar. "s pessoas sempre conseguem alcan ar algum tipo de resultado. #e este n!o foi o desejado% pelo menos se adquiriu experi8ncia e experi8ncia o bem maior que se possui na vida% alis% o Rnico. C. ?ual5uer coisa 5ue acontea; assuma a responsabilidade> Nutro atributo que os grandes lderes e reali-adores t+m em comum que

D.

E.

G. I.

operam a partir da cren a de que criaram o mundo deles. #e voc+ n!o acredita que est criando o seu mundo% sejam sucessos ou fracassos% ent!o voc+ est J merc+ das circunst=ncias. "ssumir responsabilidades uma das melhores medidas do poder e maturidade de uma pessoa. #o 9 necess<rio entender tudo para ser capaz de usar tudo> 2empo uma das coisas que ningum pode criar para voc+. Ns reali-adores eAtraem a ess+ncia de uma situa !o% tiram o que precisam% e n!o se det+m no resto. /les est!o sempre conscientes do que mais precisam. #empre sabem o que essencial e o que n!o . As pessoas so os seus maiores recursos> ;ndivduos de eAcel+ncia% isto % pessoas que conseguem resultados notveis% quase universalmente t+m um tremendo senso de respeito e aprecia !o pelas pessoas. 2+m um senso de equipe% de interesse comum e unidade. Trabalho 9 prazer> ,ma das chaves do sucesso fa-er um casamento bem-sucedido entre o que voc+ fa- e o que voc+ gosta. 2raga para o seu trabalho a mesma curiosidade e vitalidade que tra- para o seu la-er. #o h< sucesso permanente sem confiana> #e voc+ olhar para as mais bem-sucedidas pessoas em qualquer campo% descobrir que n!o s!o necessariamente as mais brilhantes% as mais rpidas e as mais fortes. 'escobrir que s!o aquelas com maior confian a.

Oembre-se% o sucesso deixa pistas. /stude aqueles que s!o sucesso. 'escubras as suas cren as-chave.

Enfrentando os desafios

#!o apresentados abaiAo os seis desafios a serem vencidos para o eAerccio de uma lideran a efica- no futuro. ,rimeiro desafio T dirigir grupos diferentes rumo a um bem comum. 2al tarefa eAigir a identifica !o de uma vis!o unificadora% uma vis!o de consenso no grupo levando-o J condi !o de uma organi-a !o ampliada% onde ficam bem claros os benefcios comuns resultantes do esfor o comum. &e+undo desafio T fortalecimento da organi-a !o ampliada% estabelecendo um sistema de valores baseado em princpios duradouros% universais e de fcil entendimento.

Terceiro desafio T certificar-se de que a comunica !o flui livremente na organi-a !o e que todo o grupo fala a mesma lngua...1ualquer barreira J comunica !o deve ser imediatamente removida. " linguagem comum assegura o bom entendimento. ?uarto desafio T criar e motivar a sinergia do grupo% fa-endo com que todos abandonem as individualidades e focali-em o interesse comum. ?uinto desafio T encorajar a colabora !o% a coopera !o evitando e desestimulando a competi !o. N sistema deve recompensar o trabalho em equipe. &exto desafio T orientar os participantes da organi-a !o a focali-ar e se concentrar naquilo que mais importante. N tempo ser sempre escasso para tratarmos de todas as pend+ncias% fundamental que selecionemos e priori-emos o mais importante.

Eu aprendi>>> `que poderei demorar muito para me transformar na pessoa que quero ser% e devo ter paci+ncia para prosseguir neste rumo: `que preciso distinguir o que importante para mim daquilo que importante para as outras pessoas e respeitar cren as e pontos de vistas diferentes: `que posso apenas dar boas ra-es para que as pessoas gostem de mim e ter paci+ncia para que a vida fa a o resto( `que h muita gente que gosta de mim% guardando este gostar no cora !o% em seu sil+ncio e em sua quietude( `que a palavra >amor> s conserva o seu sentimento% quando usada com critrio% respeito e sinceridade( `que passarei anos construindo uma verdade e preciso agir corretamente a cada segundo para preserv-la(

`que mais do que a apar+ncia que pode impressionar os outros% preciso mostrar mais conteRdo e saber do que estou falando( `que mesmo as a es que possam durar apenas um minuto podem ter repercusses para o resto da minha vida( `que posso ir alm dos limites que se apresentam momentaneamente em nossa vida( `que eu preciso ter consci+ncia dos meus pensamentos e fa-er com que eles tenham influ+ncia positiva em toda a minha vida( `que as pessoas de sucesso s!o aquelas que fa-em o que acham que devem fa-er naquele momento% com a coragem que elas mesmas criam( `que perdoar eAige muita prtica( `que% quando precisamos de verdade podemos ser surpreendidos com a ajuda de tantas e t!o diferentes pessoas( `que posso endurecer com algum% sabendo manter a ternura em meus atos e a do ura em minhas palavras( `que devemos incentivar as pessoas a reali-arem os seus sonhos mais ousados% pois pode ser que seja de um desses que venha nascer mais uma das incrveis maravilhas que encantam o mundo. )u aprendi tam!m* `que preciso aprender a pedir e receber perd!o% mas preciso tambm a me perdoar primeiro( `que o mundo tem sua din=mica prpria que bem diferente da minha. )ortanto% cabe a mim resolver e aceitar que eu sou a Rnica pessoa responsvel pela minha felicidade( `que as circunst=ncias de minha inf=ncia podem influenciar minha vida e que sou livre para fa-er escolhas adultas e inteligentes( `que devo ser crtico atuante e participativo dentro dos meus critrios de respeito e consci+ncia(

`que podemos discutir de maneira civili-ada e amar as pessoas com quem discutimos. Mais do que falar preciso amar as pessoas de verdade(. `que preciso compreender o meu melhor amigo% relevar suas atitudes e perdo-lo quantas ve-es fi-erem-se necessrias. )u aprendi mais* `que minha eAist+ncia pode mudar para sempre em poucas horas% por coisas% fatos e pessoas que acontecem ou surgem pela primeira ve- em minha vida( `que tudo que eu puder fa-er para melhorar a vida% minha% de outros seres e pessoas% deve ser feito esperando como recompensa apenas a sensa !o do dever cumprido e o pra-er de ser Rtil J humanidade% ao planeta e ao ,niverso( `que o verdadeiro conhecimento que eAiste dentro das pessoas fa-em essas pessoas mais responsveis ou sbias. `que as pessoas ficam conosco o tempo que devem ficar e se v!o quando consideram que chegou a hora de partir( `que eAige muito esfor o ser gentil% e agradar as pessoas% preservando ao mesmo tempo% as coisas e valores em que acredito. `que% muito mais importante do que aprender% praticar tudo de bom% belo e verdadeiro que a gente aprende. Aprendi tantas coisas +++ @e ainda preciso aprender muito mais>>>A

Compromisso Ns membros de equipe de v+em como parte de uma equipe e n!o como indivduos que trabalham de maneira autHnoma. "cima e alm de seus objetivos pessoais est o compromisso com os objetivos do grupo Confiana

/Aiste uma confian a mRtua entre os membros de equipe no sentido de honrarem seus compromissos% trocarem confid+ncias% apoiarem uns aos outros% e geralmente se comportarem de modo coerente e supostamente aceitvel.

,ropBsito " equipe tem consci+ncia de como se encaiAa no cenrio geral de negcios da empresa. Ns membros de equipe conhecem seus papis% t+m um sentido de propriedade e conseguem ver como se distinguem. Comunicao " comunica !o se refere ao estilo e ao grau de intera !o entre os membros e entre membros e aqueles que est!o fora da equipe. &efere-se tambm J maneira como os membros lidam com o conflito% a tomada de decises e as intera es cotidianas. En*ol*imento 2odos t+m um papel na equipe. "pesar das diferen as% os membros de equipe devem ter um sentido de parceira mRtua. "s contribui es s!o respeitadas e solicitadas% e estabelecido um verdadeiro consenso antes do engajamento da equipe em uma a !o.

.rientao do processo ,ma ve- que a equipe tenha um propsito definido 5por que est junta e para onde est indo6% ela dever ter um processo ou meio para chegar l. N processo deve incluir ferramentas para solu !o de problemas% tcnicas de planejamento% reunies regulares% agendas e atas de reunies e formas aceitveis de lidar com os problemas.

!eedbac e o +rupo N grupo tem necessidade de receber informa es sobre o seu desempenho. /le pode precisar saber se a atmosfera defensiva% se h muita rigide- nos procedimentos% se est havendo sub-utili-a !o de pessoas e de recursos% qual o grau de confian a no lder e outras informa es sobre o seu nvel de maturidade como grupo. Ns mesmos problemas envolvidos no <eedbac$ individual est!o presentes no grupo. N grupo pode receber <eedbac$ de: a6 Membros atuando como participantes-observadores( b6 Membros selecionados para desempenhar uma fun !o especfica de observador para o grupo( c6 3onsultores eAternos ou especialistas que v+m para fa-er observa es% valendo-se de perspectivas mais objetivas( d6 <ormulrios% questionrios% folhas de rea !o% entrevistas.

" medida que os membros amadurecerem e desenvolverem suas habilidades em dar e receber <eedbac$ individual% tornam-se tambm em

hbeis em dar <eedbac$ ao grupo como um todo% sempre que necessrio e oportuno. Ns problemas que vimos anteriormente referente ao feedbac$ individual% est!o presentes tambm no grupo% em maior ou menor grau.

Liderando para o s9culo CC"

B.

Medidas adicionais para aumentar sua capacidade lideran a no futuro: - "jude as pessoas a assumirem responsabilidades. /stabele a metas e deiAe as pessoas decidirem como atingir!o os resultados% de modo que possam sentir-se responsveis por eles. F!o tente ditar o modo de fa-er as coisas.

- "jude a organi-a !o a focali-ar o servi o para o mundo. 3ertifique-se de que h uma necessidade social e econHmica clamando pelas a es da organi-a !o. Qoje as pessoas buscam mais do que um contracheque% elas querem agir em benefcio da humanidade.

- Oidere pelo eAemplo% sirva de modelo. "ja de modo coerente com seu discurso.

-2orne-se um mentor% valori-e a eAperi+ncia. Ns mais eAperientes devem aconselhar e ajudar os novatos. N aconselhamento nutre a confian a e constri relacionamentos.

- '+ poder Js pessoas dentro da organi-a !o. /specifique os propsitos e os princpios diretivos para que os trabalhadores tomem decises baseadas nestes princpios.

- 3onstrua a confian a. " delega !o e a autonomia requerem confian a. #eja confivel% honrado e competente. " lealdade conquistada na tem pre o% muito mais valiosa que a lealdade condicional dos funcionrios.

1aturidade espiritual "lguns comportamentos que nos indicam que estamos vivenciando a maturidade espiritual: "gir por intui !o 5ouvir nosso interior6. ;nteresse por filosofias sobre o universo. <acilidade em adapta es. Nbservar sem julgamento. /vitar conflitos. #entimentos de envolvimentos com grupos e com a nature-a. #orriso fcil 5evita-se tenses6. Fecessidade de aprender a amar. Ns rtulos pouco interessam. /vita-se as justificativas... " coopera !o substitui a competi !o. Fa maturidade espiritual% passamos a ter acesso a nveis de eApans!o de consci+ncia e a interferir para manter ou restabelecer o equilbrio e a harmonia no universo. "o procurarmos entender-nos e aproAimarmo-nos mais das leis universais% tornamo-nos mais saudveis e feli-es. )assamos a sentir% necessidade de ver acontecendo o mesmo com ou outros que% por qualquer motivo% cru-am nossas vidas.

19todos econDmicos para moti*ar os funcion<rios "lgumas das coisas mais efica-es que voc+ pode fa-er para desenvolver% estimular e manter a motiva !o dos funcionrios n!o custam nada. /las s!o uma decorr+ncia das intera es dirias com os funcionrios no trabalho. 3onsidere o poder dos acinco ;sa: ,nteresse pelo tra!alho. 2odo mundo deveria ter um alto interesse pelo menos uma parte do trabalho que reali-a. 3onforme eAplica o terico de administra !o <rederic$ Qer-berg: .#e voc+ quer que algum reali-e um bom

trabalho% d+-lhe um bom trabalho a fa-er0. 'escubra que tarefas seus funcionrios mais apreciam e use essa informa !o nas prAimas atribui es de tarefas. ,nforma$o. Mais do que nunca% os funcionrios querem saber como est!o se saindo nos trabalhos e como a empresa est se saindo em seus negcios. "bra canais de comunica !o para permitir que os funcionrios sejam informados% fa am perguntas e compartilhem informa es. ,nclus$o. ;ncluir os funcionrios nas tomadas de decis!o% sobretudo quando as decises os afetam diretamente% uma atitude de respeito e prtica. "s pessoas mais prAimas do problema em geral t+m uma idia melhor sobre o que deve ser feito. 3onforme voc+ inclui os outros% aumenta o compromisso deles e se facilita a implementa !o de novas idias e mudan as. ,ndependncia. " maioria dos funcionrios aprecia a fleAibilidade para reali-ar os trabalhos conforme considera conveniente. 3onceder espa o Js pessoas aumenta a chance de elas eAecutarem as tarefas como voc+ deseja _ e acrescenta iniciativa% idias e energia ao trabalho delas. ,ntensa visi!ilidade. 2odo mundo gosta de receber crdito quando este merecido. Ncasies para compartilhar o sucesso de funcionrios com outros s!o quase ilimitadas. Nferecer a seus funcionrios novas oportunidades para eAecutar% aprender e crescer como uma forma de reconhecimento e agradecimento altamente motivador para a maioria das pessoas.

. Credo de &ete ,ontos .'+ o melhor de si0 B. #eja honesto com voc+ mesmo ?. <a a com que cada dia seja sua obra-prima C. "jude os outros. D. "bsorva ao mAimo de bons livros. E. <a a da ami-ade uma grande arte. G. 3onstrua um abrigo contra um dia de tempestade. I. Nre por orienta !o% e agrade a por suas b+n !os todos os dias.

:ohn Xooden% grande treinador de basquete da ,niversidade da 3alifrnia em Oos "ngeles% recebeu este credo do seu pai quando tinha B? anos de idade. :ohn di- que esse credo foi uma das influ+ncias mais poderosas em toda a sua vida e carreira.

. mais importante /mbora os objetivos proporcionem uma magnfica dire !o e um meio de focali-ar% devemos nos empenhar constantemente para viver cada dia em sua plenitude% espremendo toda a alegria que pudermos tirar de cada momento. /m ve- de medir seu sucesso ou fracasso na vida pela capacidade de reali-ar um objetivo individuali-ado e especfico% lembre-se de que a dire !o que seguimos mais importante do que os resultados individuais. #e continuarmos a seguir na dire !o certa% podemos n!o apenas alcan ar os objetivos que desejamos% mas tambm muito mais. . nascimento da excel8ncia) crena #empre pensamos em cren as no sentido de credos ou doutrinas religiosas e muitas cren as o s!o. Mas% no sentido bsico% uma cren a qualquer princpio orientador% mAimas% f ou paiA!o que pode nos proporcionar significado e dire !o na vida. "s cren as nos ajudam a libertar os mais ricos recursos que est!o bem dentro de ns% criando-os e dirigindo-os para apoiarem nossos resultados desejados. 'e onde vem as cren as7 B. A primeira fonte 9 o ambiente. M a que os ciclos de sucesso% que est!o produ-indo sucessos% e os de fracasso% que est!o produ-indo fracassos% s!o apresentados da forma mais implacvel. N verdadeiro horror da vida no gueto n!o s!o as frustra es e priva es dirias. "s pessoas podem superlas. N verdadeiro pesadelo o efeito que o ambiente tem nas cren as e sonhos. ?. Acontecimentos; pe5uenos ou +randes; podem aEudar a criar crenas> Q certos acontecimentos em nossas vidas dos quais a gente nunca

esquece. " maioria de ns tem eAperi+ncias das quais nunca esquecer% circunst=ncias que causaram tal impacto% que ficaram instaladas para sempre em nosso crebro. C. 2m terceiro caminho para a crena 9 atra*9s do conhecimento> ,ma eAperi+ncia direta uma forma de conhecimento. Nutra obtida pela leitura% vendo filmes% vendo o mundo como retratado por outros. N conhecimento uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente limitador. D. 2m 5uarto caminho para criar resultados 9 atra*9s de nossos resultados passados> " maneira mais certa para criar uma cren a de que voc+ pode fa-er alguma coisa fa-+-la uma ve-. # uma ve-. #e voc+ for bem-sucedido uma ve-% bem mais fcil formar uma cren a de que far novamente com sucesso. E. . 5uinto caminho para estabelecer a crena 9 atra*9s da criao em sua mente da experi8ncia 5ue deseEa no futuro; como se esti*esse a5ui e a+ora> "ssim como as eAperi+ncias passadas podem mudar as suas representa es internas e desse modo% o que voc+ acredita passa a ser possvel% tambm podem mudar as eAperi+ncias imaginrias de como quer que as coisas sejam no futuro. Oembre-se que o crebro n!o sabe distinguir uma eAperi+ncia vivida de uma eAperi+ncia imaginada. /le reage a ambos de forma id+ntica. N que vai definir a rea !o do crebro a intensidade da eAperi+ncia% seja ela vivida ou imaginada. 1uanto maior a emo !o e o grau de detalhes associada J eAperi+ncia maior ser a rea !o do crebro. N nascimento da excel8ncia) crena #empre pensamos em cren as no sentido de credos ou doutrinas religiosas e muitas cren as o s!o. Mas% no sentido bsico% uma cren a qualquer princpio orientador% mAimas% f ou paiA!o que pode nos proporcionar significado e dire !o na vida. "s cren as nos ajudam a libertar os mais ricos recursos que est!o bem dentro de ns% criando-os e dirigindo-os para apoiarem nossos resultados desejados. 'e onde vem as cren as7 G. A primeira fonte 9 o ambiente. M a que os ciclos de sucesso% que est!o produ-indo sucessos% e os de fracasso% que est!o produ-indo fracassos% s!o apresentados da forma mais implacvel. N verdadeiro horror da vida no gueto n!o s!o as frustra es e priva es dirias. "s pessoas podem super-

las. N verdadeiro pesadelo o efeito que o ambiente tem nas cren as e sonhos. I. Acontecimentos; pe5uenos ou +randes; podem aEudar a criar crenas> Q certos acontecimentos em nossas vidas dos quais a gente nunca esquece. " maioria de ns tem eAperi+ncias das quais nunca esquecer% circunst=ncias que causaram tal impacto% que ficaram instaladas para sempre em nosso crebro. K. 2m terceiro caminho para a crena 9 atra*9s do conhecimento> ,ma eAperi+ncia direta uma forma de conhecimento. Nutra obtida pela leitura% vendo filmes% vendo o mundo como retratado por outros. N conhecimento uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente limitador. L. 2m 5uarto caminho para criar resultados 9 atra*9s de nossos resultados passados> " maneira mais certa para criar uma cren a de que voc+ pode fa-er alguma coisa fa-+-la uma ve-. # uma ve-. #e voc+ for bem-sucedido uma ve-% bem mais fcil formar uma cren a de que far novamente com sucesso. B@. . 5uinto caminho para estabelecer a crena 9 atra*9s da criao em sua mente da experi8ncia 5ue deseEa no futuro; como se esti*esse a5ui e a+ora> "ssim como as eAperi+ncias passadas podem mudar as suas representa es internas e desse modo% o que voc+ acredita passa a ser possvel% tambm podem mudar as eAperi+ncias imaginrias de como quer que as coisas sejam no futuro. Oembre-se que o crebro n!o sabe distinguir uma eAperi+ncia vivida de uma eAperi+ncia imaginada. /le reage a ambos de forma id+ntica. N que vai definir a rea !o do crebro a intensidade da eAperi+ncia% seja ela vivida ou imaginada. 1uanto maior a emo !o e o grau de detalhes associada J eAperi+ncia maior ser a rea !o do crebro. . no*o estilo de liderana Oderes de organi-a es vitoriosas usam idias% valores% energia emocional e empenho para desenvolver os futuros lderes em toda a empresa. /les combinam um ponto de vista ensinvel com um enfoque especial e um papel pessoal no desenvolvimento de outros. /is como as novas dimenses da lideran a diferem das antigas. /stilo antigo /stilo novo

;dias N treinamento baseia-se nas prprias idias do lder%

N treinamento assenta-se em problemas cotidianos% em ve- de em questes de negcios mais

desafiando as pessoas a formar amplas. Ns programas de seus prprios pontos de vista. 'esenvolvimento s!o tericos% Ns programas de baseados em casos ensinados desenvolvimento s!o prticos% por professores. baseados em questes de negcios reais. Palor Ns lderes proclamam valores Ns lderes ajudam as pessoas a organi-acionais% que em geral integrar seus valores pessoais s!o mensagens superficiais% para aos valores do trabalho _ e as massas. eAplicam os paradoAos quando os valores entram em conflito. /nergia Ns bprogramasbs!o contnuos lderes ensinam estruturas nveis de energia. 1uando as subjacentes J motiva !o. pessoas voltam ao trabalho% a energia j acabou. Ns programas de desenvolvimento injetam altos

/mpenho pessoas dilemas como o que aqueles que n!o

)rofissionais de treinamento Ns lderes ajudam as concentram-se na administra !o resolver do tempo e na determina !o de fa-er com prioridades% n!o na tomada de atingem os padres desempenho ou de " lideran a

de decises difceis. valores. /nfoque da focali-a questes lideran a intangveis e lideran a. )apel do seniores s!o eAecutivo s+nior condu-indo programas de periodicamente. lideran a ou uma parcela substancial deles. desenvolvimento de Ns eAecutivos seniores patrocinam os programas de desenvolvimento% eAaminando-os Ns eAecutivos participantes ativos% todos os " lideran a preocupa-se com uma

srie de habilidades tcnicas em tangveis e estratgias% finan as etc. histrias pessoais de

N sobrevivente " luta pela vida durante I? dias nas montanhas dos "ndes deu ao empresrio uruguaio <ernando )arrado li es sobre trabalho em equipe% lideran a e clare-a de objetivos% indispensveis no competitivo mundo dos negcios. c primeira vista% <ernando )arrado parece um homem comum. "lto% forte%

cabelo liso castanho% vestido com cal a cqui e jaqueta de camur a% seus gestos revelam tranqSilidade e paci+ncia. 3asado desde BLIL% tem duas filhas% de BI e BL anos. Uem-sucedido empresrio uruguaio% alm de presidir a empresa familiar% #eler )arrado% uma das maiores lojas de ferragens do pas% dono de duas produtoras de televis!o e scio de uma empresa de 2P a cabo. Mas de homem comum ele n!o tem nada. M% na verdade% uma pessoa eAcepcional. Fando% como chamado% foi um dos BG sobreviventes de uma das mais famosas tragdias areas da histria mundial: a queda de um avi!o da <or a "rea ,ruguaia na 3ordilheira dos "ndes% entre a "rgentina e o 3hile% em outubro de BLI?. " bordo estava o time de rugbZ do colgio uruguaio Nld 3hristians% que ia jogar em #antiago. Fando era um dos jogadores e tinha convidado a m!e e a irm! mais nova para acompanh-lo na viagem. 'epois de passar uma noite em Mendo-a% na "rgentina% porque as condi es climticas n!o tinham permitido que atravessassem os "ndes no momento previsto% o avi!o decolou para terminar a viagem no dia seguinte. Mas o piloto n!o calculou bem sua posi !o e o avi!o caiu no meio das montanhas. " parte de trs foi parar num lugar% as asas em outro e a fuselagem caiu% inteira% num vale de neve e pedra de onde s se viam os picos das montanhas cobertos de neve. Ns sobreviventes lutaram durante I? dias contra temperaturas desumanas T J noite fa-ia D@ graus centgrados negativos -% contra a fome% a sede% a falta de espa o - a fuselagem do avi!o era o Rnico refRgio que tinham - e o desespero no topo de uma das montanhas mais altas e inspitas do mundo. 2odas as probabilidades jogavam contra eles% mas BG das DE pessoas a bordo conseguiram se salvar. / isso foi possvel% em grande parte% gra as a <ernando )arrado% que% junto com um companheiro de time% &oberto 3anessa% que hoje um cardiologista renomado% arriscou a vida em escaladas que at os alpinistas profissionais consideram uma proe-a. #em equipamento adequado% sem for as no corpo% sem comida - eAceto a carne humana que levavam em uma maleta improvisada e era a Rnica fonte de alimento durante a sobreviv+ncia na montanha - e com pouqussima prote !o contra o frio% os dois rapa-es% ent!o com ?B anos%

atravessaram os "ndes durante de- dias% at conseguir estabelecer contato com outros seres humanos. / assim salvaram outras BD pessoas% que ficaram esperando em cima% num lugar hoje conhecido como Pale das Ogrimas. N vale continua como era h C@ anos. " Rnica diferen a uma pequena crude ferro sobre um altar de pedra improvisado% sob o qual est!o enterradas algumas das pessoas que n!o sobreviveram ao acidente. /ntre elas% a m!e e a irm! de )arrado% que ele teve de enterrar com as prprias m!os em uma rida geleira. #ua m!e% /ugenia% morreu na hora do acidente. " irm!% #usana% resistiu ao impacto% mas faleceu poucos dias depois em conseqS+ncia dos ferimentos que sofreu. Morreu nos bra os do irm!o. >N mais difcil para mim foi enterrar a minha m!e e a minha irm! no gelo com as minhas prprias m!os>% conta ele. 'essa terrvel eAperi+ncia ficaram li es que o empresrio aplica na sua vida e que t+m grande utilidade no mundo dos negcios de hoje. )ara superar a tragdia% os BG sobreviventes tiveram de aprender a trabalhar em equipe% a escutar sempre atentos as boas idias% a inovar% a tomar decises sob eAtrema press!o. /stiveram dois longos meses cercados pela morte% mas a derrotaram. / isso valida sua maneira de trabalhar% de tomar decises e de eAercer a lideran a na montanha. >" maior li !o para mim est ligada% sobretudo% J tomada de decises>% di)arrado% bebendo um refrigerante em uma mesa de um hotel em #!o <rancisco e falando de sua dura eAperi+ncia. Fo mesmo dia em que falou com )onto-com% )arrado% que fa- palestras mundo afora sobre como tomar decises em momentos difceis% contou sua histria para um auditrio de BE.@@@ pessoas em um centro de conven es da cidade. >)arece ridculo o que eu vou di-er% mas em geral n!o levo mais de C@ segundos para tomar uma decis!o% por mais difcil que ela seja. )orque nos "ndes decidi em C@ segundos a maneira como ia morrer. 1uando estava nas montanhas mais altas e vi o que havia adiante% estava morto.> N empresrio lembrava sua travessia em busca de resgate% especificamente o momento em que% ao escalar o topo mais alto das montanhas que se viam de onde ficara a fuselagem do avi!o% ele se deu conta de que n!o estava onde pensava estar no oeste% perto do 3hile. N que ele e o companheiro de escalada viam era mais neve% mais pedra% mais nada. >"li decidi que ia morrer andando% n!o olhando nos olhos do meu amigo. 1ualquer outra decis!o comparada J decis!o sobre

como voc+ vai morrer uma brincadeira. /nt!o% sempre que tenho alguma coisa para decidir% me lembro desse momento.> 2omar decises de maneira rpida uma grande virtude. ,ma virtude de que os empresrios de hoje% mergulhados num mundo t!o competitivo% precisam cada ve- mais. 1uem n!o decide morre. >#e eu tomar uma decis!o errada% tenho tempo de voltar atrs para corrigi-la>% di- )arrado. >)orque h tempo de voltar atrs.> #em saber que isso estava acontecendo% no meio do nada nas montanhas ele aprendeu uma li !o importantssima para a vida nos negcios: o maior de todos os riscos decidir n!o correr riscos. F!o eAiste nada mais perigoso do que o status quo. )ara ilustrar essa primeira li !o% ele d um eAemplo: >" quest!o de como nos alimentamos dcom carne humanae um eAemplo de decis!o perfeita. M uma conseqS+ncia lgica do tempo% da forma como a sua cabe a come a a pensar. # havia tr+s op es: B6 esperar e morrermos todos juntos dentro da fuselagem% olhando uns para os outros( ?6 cometer suicdio coletivo: darmos todos as m!os e pularmos no abismo( C6 comer carne humana.> "pesar do carter dramtico da decis!o% todos escolheram a terceira op !o. Mas o aprendi-ado nessa longa luta para sobreviver n!o foi apenas sobre tomar decises. /le aprendeu tambm que% embora as decises democrticas funcionem% h um momento em que algum tem de decidir so-inho% porque nem sempre fcil as pessoas chegarem a um acordo. / esse algum se transforma em lder da organi-a !o% naquele caso% de um grupo de jovens que lutavam a cada dia pelas suas vidas. >Fem sempre quem est encarregado de liderar lder. 9eralmente uma pessoa lder sem saber disso% pelos seus atos>% afirma )arrado. >3om o tempo% os lderes foram ganhando esse espa o pela sua maneira de agir. Fingum disse: voc+ vai ser lder e vai mandar em ns. Qouve tr+s ou quatro lderes fundamentais que% pela sua atua !o% foram liderando o grupo. /ra impossvel pensar muito% porque estvamos congelando. 3omo amos pensar em desenvolver uma lideran a7> Nu seja% a segunda li !o : os lderes n!o nascem lderes% se tornam lderes. )or seus atos. 2er consci+ncia disso importante para os eAecutivos de hoje. Muitos deles acreditam que merecem ocupar determinado lugar na linha de

comando pelo fato de ser fulano de tal% ou de ter boas rela es com determinada pessoa. /st!o errados. " eAperi+ncia% a eAecu !o e os resultados que fa-em um lder. / quem n!o tiver essa capacidade n!o vai ser um lder efica-. Fas palavras de )arrado: >Ns lderes s!o pessoas normais que t+m atos eAcelentes ou eAtraordinrios em circunst=ncias difceis.> )ara ele% um lder deve ter personalidade% deve ter carisma sem saber disso para que as pessoas acreditem nele% e deve fa-er as coisas bem-feitas. )orque ningum segue um lder se ele n!o fi-er as coisas bem-feitas. /m outras palavras% os lderes s!o os que obt+m resultados% os que conseguem fa-er aquilo a que se propem. Mas n!o h lderes sem equipe. "o contrrio. Ns verdadeiros lderes s!o aqueles que podem trabalhar em equipe e deiAam os outros trabalhar% permitem que cada um dos membros traga suas eAperi+ncias para fa-er a equipe funcionar como um todo. ><omos todos muito solidrios% pouco egostas% o que muito importante. Funca fomos t!o bons dtrabalhando em equipee como nos "ndes>% afirma. 2erceira grande li !o: trabalho em equipe. # fa-endo as coisas juntos% de modo coordenado% que se consegue resultados. /Aistem muito poucas pessoas capa-es de obter resultados eAcepcionais% mas h muitas equipes capa-es disso. N fato de )arrado estar vivo uma prova definitiva disso. Fingum teria sobrevivido Jquele acidente se estivesse so-inho. )or melhor que fosse. ,ma equipe% no entanto% n!o funciona s porque uma equipe. )recisa ter objetivos. F!o adianta nada reunir o melhor grupo% o mais coordenado% o que eAecute melhor as a es% se as pessoas n!o sabem para onde v!o. /% para isso% o objetivo% alm de Rnico% deve ser comum. 2odos os membros devem estar totalmente convencidos desse objetivo% de que v!o atingi-lo% de que v!o conseguir. >" nossa inten !o era sobreviver7 todo o instinto% toda a for a% a intelig+ncia% o trabalho em equipe% foi tudo direcionado para um Rnico objetivo: sair dali por ns mesmos% j que escutamos pelo rdio que ningum ia nos resgatar. Fo meu caso% sabia que tinha de preservar as minhas energias at o ver!o 5o avi!o caiu em meados de outubro% quando ainda fa-ia frio na regi!o6% porque n!o podamos tentar sair dali antes por causa do frio( voc+ afunda na neve at a cintura. /u di-ia: se fico triste e choro% vou perder sal pelas lgrimas. Nu seja% n!o posso me dar ao luAo de perder essa energia. Me fechei para o sofrimento e me transformei em uma mquina de sobreviv+ncia% com um Rnico objetivo: sair dali vivo. 2odos os outros fi-eram o mesmo>. " obsess!o pelos objetivos e pelo resultado - e a visuali-a !o desse objetivo -

mantiveram )arrado e seus amigos vivos. / essa obsess!o e essa visuali-a !o s!o o que mantm as empresas de hoje vivas. 1uarta li !o: as empresas que t+m um objetivo claro e que agem pensando sempre que v!o chegar l s!o as que conseguem o que desejam. " vida semelhante. / as a es dirias t+m de estar direcionadas para esse objetivo% justificando-o. >2nhamos um objetivo definido em tempo% lugar% espa o% o que amos fa-er% tudo. N resto era uma rotina de sobreviv+ncia diria% que% em lugar de esconder o objetivo final% o que fa-ia era justific-lo>% di- )arrado sobre seus objetivos de curto e longo pra-os na montanha. 3onselho Rtil para eAecutivos% que Js ve-es n!o conseguem equilibrar a rotina diria com a busca da conquista da meta final. Nutra das li es que ele aprendeu no alto da montanha foi que preciso ser muito criativo para encontrar solu es. 'urante sua estada na montanha os sobreviventes tiveram de colocar todo o seu raciocnio J prova para conseguir sair de l vivos. Ns pensamentos criativos foram muitos. " parede de malas% maletas e assentos que o capit!o do time construiu logo que o avi!o caiu para que o vento n!o entrasse na fuselagem% por eAemplo% salvou a vida deles. #em isso% teriam congelado na primeira noite. 3anessa% o companheiro de travessia% inventou uma espcie de rede para os mais feridos% fabricada com os cintos de seguran a e tubos de metal. /mbora as pessoas que dormiam na rede tenham morrido em fun !o do seu estado% sobreviveram mais tempo por estarem com mais conforto. ;gualmente interessante foi o que inventaram para derreter a neve e tomar gua% o que% segundo )arrado% era mais problemtico do que comer 5o corpo humano se desidrata cinco ve-es mais rapidamente a BB.E@@ ps% a altura onde estava a fuselagem% do que no nvel do mar6. /les fi-eram >pranchas> com peda os de alumnio da fuselagem. " pouca lu- do sol derretia um pouco de gelo para que pudessem beber. / para que sobrevivessem ao frio na travessia da 3ordilheira% )arrado e 3anessa fabricaram um saco para dormir com um isolante trmico encontrado no avi!o. #em ele% teriam morrido congelados em algum pico dos muitos que escalaram.

'e boca aberta 1uando )arrado acabou seu discurso% a platia% que tinha escutado seu relato boquiaberta e em sil+ncio% o aplaudiu de p% durante cinco minutos% por sua coragem e determina !o. Ns aplausos tambm foram para sua li !o mais importante: >Qoje sei muito bem que coisas s!o importantes e quais n!o s!o. 9osto dos negcios% quero ser bem-sucedido% mas desde que todo o resto esteja em seu lugar. F!o podemos negar que o mais importante a famlia. Faquele grupo nos "ndes% B@@f queriam voltar para suas famlias% n!o para seus empregos% seus estudos% seu dinheiro. 1ueimamos todo o dinheiro que havia no avi!o 5I.@@@ dlares em notas6 para obter um pouco de calor. Nu seja% dinheiro importante desde que o resto esteja no seu devido lugar. )refiro uma famlia de sucesso a um negcio de sucesso.> "ssim Fando. / essas s!o suas li es.

Como transformar sua or+anizao B. Estabelea um senso de ur+8ncia. /Aamine o mercado e as realidades competitivas. ;dentifique e debata crises reais e potencias ou grandes oportunidades. ?. !orme uma coalizo direti*a poderosa. &eRna um grupo com bastante poder para condu-ir o esfor o de mudan a. /ncoraje o grupo a trabalhar como uma equipe. C. Crie uma *iso. 3rie uma vis!o para ajudar a dirigir o esfor o de mudan a. 'esenvolva estratgias para reali-ar essa vis!o. F> Comuni5ue a *iso> ,se todos os veculos possveis para comunicar a nova vis!o e as estratgias. 'emonstre novos comportamentos pelo eAemplo da coali-!o. E. Dele+ue poderes para os outros a+irem em prol da *iso. Oivre-se dos obstculos J mudan a. Modifique sistemas ou estruturas que prejudiquem seriamente a vis!o.

;ncentive a a !o de assumir riscos relacionados a idias% atividades e a es que n!o sejam tradicionais. G> ,laneEe e crie pe5uenas *itBrias> )laneje melhorias do desempenho visveis. ;mplemente essas melhorias. &econhe a e recompense funcionrios envolvidos nas melhorias. H> Consolide as melhorias e produza ainda mais mudana> ,se a credibilidade em alta para mudar sistemas% estruturas e polticas que n!o se ajustem a vis!o. 3ontrate% promova e desenvolva funcionrios capa-es de implementar a vis!o. &evigore o processo com novos projetos% temas e agentes de mudan a. K. "nstitucionalize no*as aborda+ens. "rticule as coneAes entre os novos comportamentos e o sucesso organi-acional. ,se meios para assegurar o desenvolvimento e a sucess!o da lideran a.

.s Dez Atributos de um 4encedor Absoluto B. N primeiro atributo de um vencedor absoluto a disposio de aceitar total responsabilidade por seu passado; presente e futuro. "o controlar seus pensamentos e a es% um vencedor sabe que determina seus resultados como uma rela !o natural de causa e efeito. #ejam bons% ruins ou indiferentes% ele aceita esses resultados como uma conseqS+ncia direta do seu comportamento. Qoje% todos ns estamos eAatamente onde merecemos estar% e estaremos no mesmo lugar amanh!% a menos que decidamos estar em algum outro lugar. ,m vencedor sabe que n!o importante onde ele est ou onde esteve na vida( apenas onde vai estar8 ?. N segundo atributo de um vencedor absoluto 9 uma atitude de otimismo e expectati*a positi*a. /le acredita que o que deseja acontecer8 /le n!o se demora nos de- por cento da vida que est!o erradas% esquecendo os noventa por cento que est!o certos. "o contrrio% espera o melhor da vida e v+ o bem at no mal% compreendendo que na adversidade% bem como na oportunidade% h algo a se ganhar. Ns otimistas s!o simplesmente pessoas

que aprenderam a disciplinar suas atitudes para sua prpria vantagem. M uma habilidade mental adquirida. C. N terceiro atributo 9 a moti*ao intensa; estimulante; positi*a; e uma capacidade de moti*ar os outros pelo exemplo 5ue ele d<> " motiva !o surge quando um estado interior de inquieta !o dirigido intencionalmente para o estado eAterior de satisfa !o por um desejo forte e sincero. M um tipo de comando pessoal .levante-se e v0 T uma for a propulsora visando a um estilo de vida melhor e um senso de servir aos outros. ,m vencedor motivado a satisfa-er suas necessidades bsicas% relacionadas com o ego% que incluem reconhecimento% status% e oportunidades para demonstrar altas reali-a es% compet+ncia% criatividade e um grau de autonomia pessoa. N ego pode ser definido como a tend+ncia inerente% agressiva% do homem visando J pa- interior. Oiteralmente% a motiva !o motivo-em-a !o( uma emo !o dirigida para a reali-a !o das prprias esperan as pelo esfor o pessoal. Nrigina-se quando voc+ sabe o que quer e est disposto a pagar o pre o para obt+-la. D. N quarto atributo o comportamento a+ressi*o-positi*o. )ositivo indica afirma !o construtiva% e agressivo indica declara !o ativa. ;sto quem voc+ % o que pensa e como se sente( e% claro% todos os vencedores sentem-se timos e est!o melhorando8 N comportamento agressivopositivo caracteri-a uma abordagem agressiva% em ve- de passiva% da vida% e visa fa-er as coisas acontecerem em ve- de esperar que as coisas aconte am. ,m vencedor mais um criador das suas circunst=ncias do que uma vtima delas. N comportamento agressivo-positivo evidencia-se na comunica !o pessoal% que aberta% direta e honesta. 'emonstra que voc+ est disposto a defender seus direitos nas circunst=ncias adequadas de um moto apropriado( e que% ao mesmo tempo% reconhece e respeita os direitos dos outros. #imboli-a a pessoa que desenvolveu uma perspectiva positiva de vida atravs de uma atitude mental positiva e uma auto-imagem positiva. ,m vencedor v+ a si mesmo como um vencedor absoluto. M uma pessoa motivada pelo amor em seu relacionamento com outras pessoas% praticando o relacionamento .se voc+ vence% ent!o eu ven o0 no sentido mais generoso: est disposta a dar de si mesmo o tempo todo sem esperar nada em troca% na f infalvel de que algum dia no futuro receber muitas ve-es mais. E. ,m vencedor absoluto tambm um bom comunicador. /le aceita cem por cento da responsabilidade por enviar e receber mensagens. 3ompreende que% se for preciso satisfa-er as necessidades do seu ego% primeiro tem de satisfa-er as necessidades de outras pessoas durante o processo. /le d primeiro% sabendo que a recproca chegar so-inha. /m

qualquer encontro% a outras pessoas pode rapidamente sentir se voc+ tem os interesses dela em mente ou os seus. ,ma atitude prestativa transmitir seu interesse pelas outras e respeito pelo ponto de vista delas. ,m vencedor transmite empatia aos outros e pratica para trat-los da mesma maneira que ele gostaria de ser tratado. 3ortesia% elogio% empatia% boa vontade r respeito T um vencedor tem tudo isso em quantidade ilimitada para dar8 ,m vencedor confiante e bem-intencionado em seus relacionamentos com os outros. /le d como recebe e recebe como d% e troca necessidades e recompensas justa e imparcialmente% com mRtuo respeito. 9eralmente% os vencedores conseguem eAatamente o que esperam e o que merecem de seus relacionamentos humanos. G. ,m vencedor absoluto tem f9; o sexto atributo; em abund3ncia. 2em f em si mesmo% nos outros% e na empresa onde trabalha% em seu pas e em 'eus. " f a for a da vida. M a subst=ncia das coisas esperadas e a evid+ncia das coisas n!o vistas. M a certe-a confiante de que algo que ns queremos vai acontecer. M a certe-a de que o que esperamos est aguardando por ns% mesmo se n!o podemos ver a nossa frente. < a cren a inquestionvel. "braham Oincoln disse sucintamente ao escrever: ."creditar nas coisas que se pode ver e tocar n!o f em absoluto( mas acreditar no que n!o se pode ver um triunfo e uma b+n !o80 I. " f nos leva ao stimo atributo% o uso criati*o do nosso subconsciente. ,m vencedor absoluto desenvolveu a capacidade de imaginar seu futuro8 #abe que o meio mais rpido e mais efetivo de adquirir um novo atributo ou capacidade simplesmente imaginar que j a tem8 2odos ns temos um aparelho de 2P e um sistema de grava !o locali-ados em nosso crebro. 9ravamos tudo que for eAecutado em todos os canais dos nossos cinco sentidos% e freqSentemente passamos a vida simplesmente tocando repetidas ve-es nossas fitas. 3ontudo% podemos ligar nossa mente em qualquer canal% e at criar nosso prprio filme interno dos dados incomensurveis j gravados na memria. "o usar nossa imagina !o% somos nosso prprio produtor% diretor e personagem principal no palco da vida. #e voc+ n!o gosta do que v+ no canal B% vire o seletor at ver o que quer ser8 "s pessoas que retratam seus sonhos e acreditam neles acabam vivendo-os. 'e todas as criaturas da 2erra% s os humanos conseguem imaginar seu futuro e acreditar que ele pode acontecer. " imagina !o criativa e a f s!o as mais poderosas de todas as faculdades do homem. 2odos os vencedores s!o criadores e captadores de imagens. ,m vencedor s compete com ele mesmo e seu prprio senso de eAcel+ncia. K. N oitavo atributo de um vencedor o compromisso total e a perse*erana na busca de sua meta. 3omo um astronauta% ele n!o est

interessado em ir s at a metade do caminho. ,m vencedor formula um plano de a !o para a sua vida e n!o o abandona nunca. 2oma uma decis!o% que ele precisa tomar uma Rnica ve-% para alcan ar seu objetivo na vida T isto % alcan ar seu pleno potencial. #abe que o tamanho de uma pessoa determinado pelo tamanho da meta com a qual ela est comprometida% e constata que as pessoas sentem maior satisfa !o ao alcan arem as metas que determinaram peara si mesmas em ve- das metas que os outros determinaram para elas. #abe que o seu sucesso depende da sua capacidade de satisfa-er as necessidades dos outros. ,m vencedor entende% por mais irHnico que pare a% que ns recebemos ao darmos% quer seja afeto aos nossos entes querido sou servi os a nossos clientes.. 2odos os vencedores s!o peritos em doar8 Ns irm!os Xright nos deram o aeroplano( 2homas /dison nos deu a l=mpada eltrica( o 'r. :onas #al$ nos deu a vacina contra a plio( "leAander 9raham Uell nos deu o telefone. )ortanto% agora temos asas e temos lu-( temos saRde e temos comunica !o instant=nea8 L. ,m vencedor absoluto tambm tem a capacidade de mudar e adaptar-se a no*as situa:es e desafios. N ritmo de vida e as novas tecnologias eAigem seus tributos% e muitos acham o pre o muito alto para suportar. ,m vencedor adotou uma perspectiva de vida emocional e bem equilibrada% e capa- de conservar sua energia e dirigi-la para finalidades produtivas. N estresse moderado o tempero da vida e facilita a reali-a !o dos nossos objetivos( ao passo que o eAcesso de estresse significa esgotamento e diminui o desempenho. N estresse pode ser bom ou mau7 #im% pode% depende de como usado. Uasicamente% o estresse a rea !o do corpo aos nossos pensamentos e sentimentos dirios. M minimi-ado atravs da acomoda !o e da adapta !o Js mudan as% e maAimi-ado quando se resiste a ele. ,m vencedor sabe que pode escolher como reagir Js situa es estressantes% e uma interpreta !o ou rea !o da pessoa a um dado acontecimento que produ- a rea !o psicolgica que chamamos de estresse. ,ma atitude de gratid!o provoca uma rea !o emocional% enquanto que uma atitude de raiva ou vingan a produ- outra% diferente. Medo e desejo s!o os principais motivadores da vida. ,m vencedor concentra-se no desejo e nas recompensas do sucesso em ve- de no medo e nas penalidades do fracasso. ,m vencedor prefere 2er sucesso e falhar a n!o fa-er absolutamente nada e 2er sucesso8 B@.N dcimo e Rltimo atributo de um vencedor absoluto seu uso efeti*o de todos os traos de personalidade acima descritos que% quando combinados% produ-em um efeito sinrgico. N resultado o que se poderia chamar de personalidade .supercarregada0 T em outras palavras% uma

personalidade investida de atributos decisivos tais como entusiasmo% otimismo% persist+ncia% persuas!o% embatia% compromisso% desejo% energia e f ilimitada em si mesmo e em seu futuro. ,m vencedor absoluto usa todos esses poderes pessoais para influenciar pessoas e acontecimentos em sua vida% a fim de obter suas reali-a es% sempre me coopera !o com os outros. &econhece que as oportunidades para eAercer seu poder pessoal est!o em toda parte% inerentes em suas atividades dirias( est!o em sua apar+ncia% suas maneiras e no modo como se relaciona com os outros. ,m vencedor entende que o sucesso de fato uma meta altrusta% porque impossvel 2er sucesso sem ajudar os outros durante o processo. ,m vencedor orgulha-se de si mesmo. #abe que um vencedor% e ele projeta essa imagem. "ceita a vida como um desafio% como um projeto do tipo .fa a-voc+ mesmo0% e continua com o trabalho. ,m vencedor sabe que h dois jogos se reali-ando em sua vida% um jogo interior e um jogo eAterior T cada qual com seu prprio conjunto de leis. #e uma pessoa participa do jogo eAterior e julga a si mesma nessas bases% obter um resultado( se ela participa do jogo interior e julga a si mesma nessas bases% obter um resultado diferente. F!o s!o as percep es eAternas que fa-em de algum um verdadeiro vencedor. #!o os atributos e os valores internos do indivduo que determinar!o seu nvel de sucesso. "s regras do jogo eAterior s!o decididas pelos outros e pela sociedade em geral. )or eAemplo% outras pessoas querem que voc+ acredite que devia esperar ser querido por quase todo mundo como quem entrasse em contato na vida% e esperar 2er sucesso em quase todas as suas buscas. /ssas eApectativas s!o sumamente irreais e% na verdade% incompatveis: voc+ n!o pode competir com as outras pessoas e 2er mais sucesso que elas% e ainda fa-er todas gostarem de voc+ ao mesmo tempo. "ssim% um vencedor julga a si mesmo e o seu desempenho com base em seus valores internos e senso de individualidade% n!o em valores eAternos determinados pelos outros. /le mantm o autocontrole. #abe que o objetivo ser verdadeiro consigo mesmo. ,m vencedor jogo apenas para uma audi+ncia de uma s pessoa8 ,m corredor de longa dist=ncia% por eAemplo% pode perder o jogo eAterno por n!o se colocar em primeiro lugar na maior corrida de sua vida( mas% se ele melhorou muito em rela !o a seu Rltimo desempenho e atingiu um novo e maior brilho pessoal% de fato venceu o jogo interno. ,m vencedor n!o compete com os outros% compete com ele mesmo. #ua Rnica competi !o o seu prprio senso de eAcel+ncia. ,m vencedor sabe que o jogo eAterno da vida n!o o jogo mais importante para vencer.

'e maneira similar% um supervisor que tenta motivar um empregado com base em recompensas eAternas rapidamente ficar sem dinheiro. F!o se pode pagar tanto a uma pessoa% seja com um salrio% bHnus ou um plano opcional de a es. )ortanto% preciso apelar para as suas necessidades e valores internos% para o seu prprio senso de auto-estima% amor-prprio ou seu jogo interno% se voc+ quer ser bem-sucedido. 2odas as impossibilidades de ontem s!o as realidades de hoje% e qualquer impossibilidade atual apenas a ponta do progresso8 ,m vencedor cultiva os campos frteis da mente% e semeia as sementes do sucesso. /le lan a sua vasta rede nas ricas profunde-as dos mares e apanha suas recompensas generosos. ,m vencedor aceita a vida como uma eAperi+ncia que precisa ser vivida ao mAimo8 #abe que precisa ser eAperimentada intensa e honestamente% e de vrias maneiras% a fim de se obter o mAimo dela. 1uando tudo estiver terminado% as pessoas que realmente viveram ser!o capa-es de di-er: .'ei a ela o melhor dos meus esfor os. Fada tenho a lamentar8 .'ei a ela o melhor dos meus esfor os. Fada tenho a lamentar80 /sta a marca de um vencedor absoluto8 &emonte J Qistria e procure lembrar-se dos vencedores absolutos T pessoas que mudaram o mundo e fi-eram dele um lugar melhor do que o encontraram. /ste o desafio que todos ns enfrentamos. 1ue potencial voc+ tem para contribuir para a humanidade% usando seus talentos e capacidade naturais para o benefcio dos outros7 Oembre-se% todos ns recebemos% quando damos. "s recompensas que recebemos nesta vida dependem do nosso desempenho% e o nosso desempenho depende da nossa percep !o individual de ns mesmos. "gora sabemos que todos ns temos o potencial para ser vencedores absolutos8 )ortanto% vamos ajustar nossos relgios% mobili-ar nossos poderes pessoais e ganhar o jogo da vida8 'eiAe sua personalidade personificar sua motiva !o e poder pessoal% e impulsion-lo para sempre% para a frente e para cima. 'eiAe que os deatributos de um vencedor total condu-am-no ao longo do caminho para uma eAist+ncia de sucesso.

B. !ALE com as pessoas. Fada h t!o agradvel e animado quanto uma palavra de sauda !o% particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis. ?. &.RR"A para as pessoas. Oembre-se que acionamos I? mRsculos para

fran-ir a testa e somente BD para sorrir. C. C=A1E as pessoas pelo nome. " mRsica mais suave para muitos ainda ouvir o seu prprio nome. D. &EIA ami+o e prestati*o. #e voc+ quiser ter amigos% seja amigo. E. &EIA cordial. <ale e aja com toda sinceridade: tudo o que voc+ fi-er% fa a-o com todo o pra-er. G. "#TERE&&E-&E sinceramente pelos outros. Oembre-se que voc+ sabe o que sabe% porm voc+ n!o sabe o que outros sabem. #eja sinceramente interessado pelos outros. I. &EIA +eneroso em elo+iar; cauteloso em criticar. Ns lderes elogiam. #abem encorajar% dar confian a e elevar os outros. K. &A"'A considerar os sentimentos dos outros. /Aistem tr+s lados numa controvrsia: o seu% o do outro% e o lado de quem est certo. L. ,RE.C2,E-&E com a opinio dos outros. 2r+s comportamentos de um verdadeiro lder: ou a% aprenda e saiba elogiar. B@. ,R.C2RE apresentar um excelente ser*io. N que realmente vale em nossa vida aquilo que fa-emos para os outros.

Tenha os sete h<bitos Ns hbitos das pessoas muito efica-es articulados s!o: B. #er pr-ativo 5vis!o pessoal6. ?. 3ome ar tendo o fim em mente 5lideran a pessoal6. C. )riori-ar as coisas mais importantes 5administra !o pessoal6. D. )ensar em ganho mRtuo 5lideran a interpessoal6. E. )rocurar primeiro entender% depois ser entendido 5comunica !o emptica6 G. #inergia 5coopera !o criativa6 I. "molar a #erra 5auto-renova !o6.

J7 '.A& "DK"A& ,ARA &E TER 1A"& ,AC"L#C"A @B- 2enha #/M)&/ paci+ncia consigo e recomece a cada dia a conquistar seu objetivo de ser mais paciente @? - "ssuma as rdeas da sua vida. 3onfirme na prtica as eAperi+ncias que afirmam que .ningum pode causar emo es em voc+% sem o seu prprio consentimento( @C - )ermita a si mesmo ter para com as outras pessoas somente sentimentos positivos ou constata es neutras @D - "dote como se fosse um dogma o sentido de amar ao prAimo como a si mesmo( @E - 3onsolide auto estima. 'escubra os milhares de qualidades que voc+ tem escreva-as% e comece a se amar bastante para que possa ter paci+ncia com o prAimo( @G - #eja tolerante com o que v+% ouve% sente e percebe. <ique atento ao prAimo% suas a es e suas rea es( @I - #aiba que a paci+ncia uma das virtudes humanas essenciais. 3aminhe com o outro e coloque-se no ritmo da histria e da eAist+ncia humana. 2odavirtude eAige esfor o e =nimo( @K - #inta racionalmente a determina !o firme e a vontade intensa de mudar% vivenciar emocionalmente esse desejo e abrandar o esprito para mudar com satisfa !o e alegria(. @L - /Aija das outras pessoas apenas o que elas podem 5e querem6 oferecer e ofere a-lhes o mAimo que precisam( B@ - Mantenha uma vida austera e parcimoniosa% fa-endo economias de bens materiais e energia pessoal( BB - 3rie dentro de si uma fonte inesgotvel de energias positivas que reponha sempre que utili-ar alguma delas. P adquirindo e mantenha uma infinita reserva de positividade em estoque na sua mente% cora !o e esprito( B? - /steja sempre treinando a compreens!o% a aceita !o% a toler=ncia e a calma( BC - 2enha paci+ncia para falar e pensar calmamente o sentido geral% refa-er a frase na mente e adapta-la ao ouvinte para a compreens!o real do que se deseja transmitir( BD - /star sempre paciente sabendo que o Rnico momento que eAiste este% portanto dedique4se inteiramente a ele

BE - Mantenha-se sereno e tranqSilo nos momentos imprevistos e imprevisveis( BG -3onscienti-e-se de que sempre haver uma segunda chance% uma prAima ve-% uma nova oportunidade e assim infinitamente( BI - 3onscienti-e-se de que esta uma oportunidade Rnica de viver e determinar-se a viv+-la plenamente para o bem ao prAimo e a si mesmo(. BK - 3onverse de forma instintiva com as pessoas% respeitando seus pontos de vista( BL - 2enha paci+ncia para escutar as pessoas% reservando o tempo necessrio para um atendimento de qualidade( ?@ - 2enha paci+ncia para ensinar e aprender que a vida muda em diferentes dire es( ?B - 2enha ci+ncia de que a vida um processo que se reali-a no tempo e no espa o( ?? - #upere os impasses.3eda o quanto puder% respeitando integralmente a sua honrade- e dignidade( ?C - 'etermine-se a gostar daquilo que fa- e quando possvel fa a s aquilo que gosta( ?D - "dote posturas relaAantes e% quando sentado ou deitado%mantenha o corpo bem apoiado e quase .levitando0( ?E - 2ome a decis!o de fa-er e fa a tudo na maior pa- e tranqSilidade. ?G - &eserve tempo suficiente para descansar. 'escanse pelo menos a metade do tempo de atividades e produtivas e eAerccios fsicos ou mentais. ?I - /sforce-se para ensinar tudo que for possvel( tenha compaiA!o para com os portadores de defici+ncias de qualquer nature-a( satisfa !o com as suas prprias melhoras% ainda que pequenas( compreens!o com os ignorantes( saRde para cuidar de si e do prAimo% alegrias para repartir com as pessoas de suas rela es( resigna !o para com sua vontade e suas efetivas reali-a es. ?K - #uporte as presses da vida e enfrente com garra todas as situa es da vida ?L - 2enha paci+ncia e principalmente aceite toda situa !o% para saber enfrentar todas as tarefas que lhe forem sendoimposta pela vida C@ - )roponha as se relacionar bem com todas as pessoas(( CB - "ceite compromissos que eAijam muita paci+ncia e treine a ter% tambm% a paci+ncia consigo( C? - #inta o amor pelas pessoas com quem relaciona em todos os ambientes( CC - Nbrigue-se a perdoar come ando pela mente e a ra-!o( CD - 1uando sentir vontade de murmurar sobre algum% alguma coisa ou circunst=ncia% fa a-o apenas de forma positiva(

CE - /mpregue suas palavras eAclusivamente para vangloriar-se de feitos de notria bondade e que lhe fa a feliCG - 3omece cultivando a paci+ncia com os parentes ou pessoas mais prAimas CI - Nbserve e mude toda ve- que sentir que precisa tratar melhor uma categoria% faiAas etrias% etnia. CK - '+ carinho Js crian as% idosos e aos animais( CL - #inta-se protegido nas situa es mais simples e procure proteger os outros em circunst=ncias que eAigem maior desprendimento D@ - Pivanuma can !o psicolgica: <ale em tom de vo- firme% impostado e agradvel deouvir( DB - Oute at o fim para alcan ar a vitria e comemorar o sucesso em toda tarefa para a qual for designado D? - /screva .,m homem s pode olhar outro homem de cima para baiAo% quando for para ajudar este homem a se levantar0 em locais onde voc+ permanece% releia constantemente e verifique como trata pessoas: DC - Perifique todos os seus hbitos pessoais pratique somente aqueles que s!o feitos com consci+ncia( DD - 3uide da saRde. 'iscipline-se respeitar o prprio corpo. Piva intensamente cada momento% at o Rltimo8 DE - Piva contente com a vida%esperan oso e entusiasmado( DG - #aiba a arte de ouvir% sorrir e agradar DI - )ense antes de agir para. pr agir sempre que possvel e reagir com amor e carinho quando necessrio( DK - 9uardar na memria apenas as boas lembran as( DL - Oevante-se tantas mil ve-es quantas forem necessrias e retome a prtica da paci8ncia para sempre E@ - Nbserve os fatos da vida% mude o que voc+ puder melhorar e indigne-se com os que% apesar de possvel% n!o s!o mudados%resigne-se diante daqueles que% ainda%n!o podem ser mudados(

,ara obter os melhores esforos de uma pessoa no +rupo M preciso...

- #aber o que acontecer a ela como pessoa( o que se espera dela( como suas contribui es se ajustam ao grupo e quais s!o% casa houver% as limita es que lhe s!o impostas. - 2er um senso de pertencer J organi-a !o% sentir que ningum objeta sua presen a( que bem-vinda( que honestamente se precisa dela como um todo e n!o somente de suas m!os% de seu dinheiro% etc.( e sentir que se esperam dela condi es para levar J busca dos objetivos% com refleAo da orienta !o e da educa !o recebidas. - )oder partilhar no planejamento das metas do grupo num clima de liberdade. # ser!o satisfeitas suas necessidades quando ela sentir que suas idias s!o ouvidas ou aceitas% ao menos parcialmente. - #entir que possvel alcan ar os objetivos e que os mesmos t+m sentido para ela. - #entir que aquilo que ela fa- contribui para o bem das pessoas% e que este bem vai alm dos limites do grupo. - )artilhar o estabelecimento das regras ou normas do grupo% que ajudam a coes!o do grupo e o trabalho em comum na busca dos objetivos. - #aber% com certos detalhes% o que dela se espera para que possa trabalhar com mais confian a. - 2er delega !o de responsabilidades que desafiem suas habilidades e que ajudem a busca dos objetivos do grupo. - Per o progresso que feito na busca dos objetivos do grupo( ter confian a na lideran a do grupo% baseada na seguran a de um tratamento agradvel por parte do lder do grupo% de um reconhecimento devido e confian a de que a lealdade lhe dar um aumento de seguran a.

Tenha sucesso em entre*istas B. ,reste ateno na per+unta. F!o se preocupe se a pergunta parecer fora de propsito% porque o entrevistador espera uma resposta qualitativa e n!o quantitativa. ?. Dialo+ue. 3aso n!o entenda a pergunta% n!o tenha receio de di-er e pedir para que seja refeita. 'ialogue com o entrevistador. C. 4alorize o trabalho em e5uipe F!o queira 2er todas as respostas% use o entrevistador para ajud-lo.

D. &eEa arroEado. 'eiAe fluir as idias. E. &eEa instinti*o. 9eralmente% a primeira idia que vem a cabe a a melhor. 2rabalhe-a e mostre sua capacidade de abstra !o. G. &eEa honesto. F!o finja ser o que n!o % nem tente mostrar o que n!o sabe. "ssim% voc+ n!o se complica e evita danos a sua imagem. I. &eEa simp<tico: disposi !o e simpatia valem pontos numa entrevista. K. &eEa autoconfiante. "lm de saber preciso convencer. #uas opinies devem ser sustentadas com firme-a% mas tambm preciso considerar que eAistem outras maneiras de ver a quest!o. L. Demonstre interesse pela empresa. "ntes da entrevista informese sobre a organi-a !o. B@. Demonstre *ontade. ,m profissional que tem vontade de aprender% evoluir e de contribuir para que a empresa conquiste mais espa o bastante valori-ado. BB. Demonstre 5ue 9 informado. M fundamental estar informado sobre o conteAto nacional e internacional% e principalmente% sobre o mercado que a empresa atua ou que voc+ pretende atuar. B?. EsteEa em dia com a matem<tica. 2er em mente algumas equa es bsicas% como clculos de reas e volume% alm de boas no es de grande-a% v!o ajud-lo na hora de fa-er compara es. BC. &eEa consciencioso. #e durante a entrevista voc+ perceber que n!o possui o perfil profissional que a empresa procura% ou seja% que n!o a solu !o% n!o force a situa !o e tente encerrar a entrevista amistosamente.

,ara ser um *encedor

MF>#o arrume bri+a de +raaN MJ>Iamais desafie 5uem *oc8 no conheceN MG>Acredite no seu potencialN MH>,laneEe cuidadosamente; mas seEa r<pido e preciso nas a:esN MO>Tenha sempre uma reser*a t9cnica para 5ual5uer e*entualidadeN MP>4alorize e di*ul+ue as suas 5ualidadesN

F7>Trate de resol*er os seus defeitos e seEa discreto a respeito dos mesmosN FQ>Arrume aliado estrat9+icoN F6>2se sempre a dR*ida a seu fa*orN FM>Iamais se mostre derrotado; pois cachorro morto todo mundo chuta> -A./O0 -,),0A 6J Dicas para ser mais feliz 5com base no meu teAto: .Poc+ a pessoa mais fascinante que conhe o0 e dicas da ;nternet6 B. #eja tico: honesto% fiel e verdadeiro. . " vitria que vale a pena a que aumenta sua dignidade e reafirma valores profundos. Palori-e as pessoas e respeite o prAimo para angariar respeito e simpatia. ?. /stude e aprenda sempre e muito. " glria pertence aquele que tem compet+ncias especiais para oferecer. "umente seu capital intelectual% adquirindo novos conhecimentos% habilidades% atitudes% valores e eAperi+ncias. C. "credite sempre no amor. <omos feitos para viver em uni!o. "me pelo pra-er dos momentos feli-es. Mantenha sempre a abertura para o amor livre e desapegado. D. #eja grato a quem participa das suas conquistas. "s pessoas de sucesso sabem que as vitrias s!o alimentadas pelo trabalho em equipe. "gradecer a uma boa maneira de deiAar todos motivados. E. /leve suas eApectativas. )essoas com sonhos grandes obtm energia para crescer. Ns vencedores pensam em como reali-ar seu objetivo a cada momento.. G. 3urta muito as pessoas com quem convive 1ualquer forma de casamento s d certo quando h liberdade e independ+ncia. "prenda a viver feli- com liberdade e desapego. "prenda a ser

s e deiAe que seu amor viva a vida que ele quiser. /steja sempre bem acompanhado. /steja com a pessoa mais fascinante: voc+8 I. 2enhas metas claras. " histria da humanidade cheia de eAemplos de sucesso de quem sabe para onde vai: amores que se tornam rela es enriquecedoras% talentos que levam a carreiras de +Aitos e vitrias. 2er objetivos economi-a tempo% energia e dinheiro. K. 3uide bem do seu corpo. "limenta !o balanceada e na hora certa% sono e eAerccios s!o fundamentais para uma vida saudvel. #eu corpo seu templo. 9ostar da gente deiAa as portas abertas para que os outros gostem tambm. L. 'eclare o seu amor. 3ada ve- mais as pessoas devem eAercer seu direito de buscar o que querem 5sobretudo no amor6. / aten !o: delicade-a% eleg=ncia e bom senso s!o fundamentais. B@. "mplie os relacionamentos profissionais. Ns amigos s!o a melhor refer+ncia em todas as situa es e a melhor fonte de oportunidades na eApans!o. 2er bons contatos essencial em momentos decisivos. BB. #eja simples. 2orne sua vida fonte de reali-a es e pra-er. <a a tudo com sentimento de devo !o e dedica !o espont=nea. 3rie espa o para desfrutar mais a viagem da vida. B?. "dote os valores culturais positivos de estilo masculino ou feminino. )reserve o racional em perfeita conviv+ncia com o intuitivo. BC. 2enha uma boa refer+ncia )rocure algum de confian a% de prefer+ncia mais eAperiente e bem sucedido% para lhe orientar nas decises importantes. BD. Piva o aqui e agora com certe-a de que% no fim tudo dar certo. Piver com aten !o e em um bom equilbrio emocional fa- parte da vida inteligente. Manter a sabedoria% ser competente e estar de bem com a vida s!o

coisas compatveis com bem estar e alegria. 'efina suas prprias metas% conquiste-as e deiAe a outra pessoa J vontade para conquistar as dela. BE. N amor um agradvel sentimento de completude e reali-a !o 1uem est junto% para jogar no mesmo time. ;ncentive o outro destacando seus valores positivos e incentivando a usar mais suas for as% poder e energias. 3oopere e aceite ajuda. BG. 2enha amigos vitoriosos "s pessoas semelhantes se atraem. "proAime-se de pessoas com alegria de viver e junte-se a seres de alto-astral% que est!o sempre aprendendo a viver entusiasticamente

BI. Mantenha as rela es positivas e valori-e quem merece "limentar relacionamentos que tra-em pra-er e alegria ajuda muito a sua vida. '+ mais aten !o aos amigos e parentes que tra-em boas notcias e vontade de triunfar. BK. 2enha sempre solu es inteligentes 'aqui para a frente% a pessoa vai procurar uma vida sensata% objetiva e de emo es saudveis. #aiba tomar decises.Poc+ otimi-ar seu tempo e seu trabalho. " vida fluir muito melhor. BL. "ceite o ritmo da vida e do amor &enove a cada instante sua inquebrantvel determina !o de viver feli- e fa a tudo com boa vontade com a sensa !o de que obter resultados positivos. /m todos os momentos e em todos os atos% mantenha a compreens!o e toler=ncia. "ceite a vida e o amor como lhe oferecer o ,niverso. ?@. 3elebre as vitrias 3ompartilhe com pessoas queridas todo sucesso que conquistar: grandes mdios e pequenos. /ncha-se de energia para os desafios seguintes. ?B. #eja justo e humano Peja as pessoas como sujeitos de suas vidas e saiba que todo mundo pode melhorar sempre. 2odo mundo% no fim das contas% deseja ser feli- tambm.

??. 3ultive valores elevados ,ma pessoa que voc+ admira pode ser um eAcelente fonte de inspira !o. "juda a tomar decises e a se manter no caminho do bem e da verdade. ?C. "ssuma a vida com todas as suas possibilidades8 Piver conhecer o novo a cada dia: com muita coragem% amor% determina !o% for a de vontade e sabedoria ?D. 2enha uma vida completa: mental% emocional% fsica e espiritual 2enha uma f inquebrantvel em algo #upremo e aprenda a se relacionar com os valores sublimes e etreos. "o levantar e ao dormir invoque essa cren a no divino e fa a um compromisso com a vida mais feli-. <a a eAerccios% pense mais e cultive as emo es positivas. ?E. )laneje bem suas mudan as <a a um diagnstico sincero e completo de sua vida. P compreendendo sua vida e mudando imediatamente o que for possvel. "s mudan as mais significativas precisam ser muito bem pensadas. " melhor a !o para o momento pode ser a anlise do novo projeto de vida.

)assos da negocia !o: Q> .u*ir tudo at9 5ue o balo da outra parte murche e ele 5uestiona> 6> Responder ?uest:es) Esclarecer as dR*idas e reconfirmar a 5uesto> 2sar almofada protetora> 2sar dados e informa:es neutras> .mitir-se de dar opinio> M> Transformar ar+umentos em 5uest:es a serem respondidas> E*itar usar; mas *oc8 pode su+erir alternati*a> F> Reser*e uma mar+em de ne+ociao> J> 4eEa a obstruo como um disfarce> . 5ue existe realmente por tr<s da5uilo> G> Antecipe-se Ss obstru:es apresentadas ontem> H> ,repare-se para o 5ue der e *ier>

,or5ue 9 difcil receber feedbac M difcil aceitar nossas inefici+ncias e ainda mais admiti-las para os outros% publicamente. " quest!o de confian a na outra pessoa crtica% especialmente em situa es de trabalho ou que podem afetar nosso #2"2,# ou imagem. )odemos tambm recear que a outra pessoa pensa a nosso respeito. )odemos sentir que a nossa independ+ncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado. 1uando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisamos mudar para resolv+-lo% podemos reagir defensivamente( paramos de ouvir 5desligamos6% negamos a validade do <eedbac$% agredimos o comunicador apontando lhe tambm seus erros% etc. "s ve-es% a resolu !o de um problema pode significar descobri e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar at pensar.

,or5ue 9 difcil dar feedbac

9ostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. 'a o perigo de pensar em <eedbac$ como forma de demonstrar nossa intelig+ncia e habilidade% ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. )odemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro% dependendo de nossas prprias motiva es e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos% servindo o processo de <eedbac$ como desabafo nosso 5alivio de tens!o6 ou agress!o% velada ou manifestada. )odemos temer as rea es do outro T sua mgoa% sua agress!o% etc.% isto % que <eedbac$ seja mal interpretado% pois% em nossa cultura% <eedbac$ ainda percebido como critica e tem implica es emocionais 5afetivas6 e sociais muito fortes% em termos de ami-ade 5ou sua negocia !o6% status% compet+ncia e reconhecimento social. #e o receptor se torna defensivo% podemos tentar argumentar mais para convenc+-lo ou pression-lo. "ssim reagimos J resist+ncia com mais press!o e com isso aumentamos a resist+ncia Ldefensividade6% o que acontece tipicamente em pol+micas que se radicali-am. Muitas ve-es% a pessoa n!o est preparada% psicologicamente% para receber <eedbac$ ou seja% n!o deseja nem sente sua necessidade. M preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontid!o perspectiva% que constituem verdadeiros bloqueios J comunica !o interpessoal. #e insistimos

no <eedbac$% a pessoa poder duvidar dos nossos motivos para tal% negar a validade dos dados% racionali-ar procurando justificar-se% etc.

Como &uperar as Dificuldades B. /stabelecer rela !o de confian a reciproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. ? &econhecendo que o <eedbac$ um processo de eAame conjunto. C "prender a ouvir% a receber <eedbac$ sem rea es emocionais 5defensivas6 intensas. D "prendendo a dar feedbac$ de forma habilidosa% sem cota !o emocional intensa.

2odos ns precisamos de <eedbac$% tanto do positivo quanto do negativo. Fecessitamos saber o que estamos fa-endo inadequadamente% como tambm o que conseguimos fa-er com a adequa !o% de modo a podermos corrigir as inefici+ncias e mantermos os acertos. Ns dados subjetivos referentes a sentimentos e emo es tambm s!o importantes no processo de feedbac$. )or eAemplo: .1uando voc+ faaquilo% senti-me numa situa !o muito desagradvel. .isto n!o tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa% apenas indicar como a a !o repercutiu em ns. F!o sabemos )or 1ue agiu assim% sabemos% porm% como o seu comportamento nos fa- sentir.

?2ADR. RE&21"D. DE !EED'AC(

!EED'AC( "#E!"CAT

!EED'AC( E!"CAT

A*aliati*o

Descriti*o

<a-endo julgamento sobre o comportamento de outra pessoa.

3omentando um comportamento sem julgamento de valor.

/A.: .Poc+ n!o deveria ser t!o nervoso.0

/A.: .#eus gastos de esfregar as m!os e falar apressadamente est!o me perturbando.0

0eral

Especfico

F!o indicando comportamentos especficos.

;ndicamos a es especficas.

/A.: .Poc+ est torcendo as m!os e /A.: .Poc+ est nervoso hoje. /u n!o gaguejando muito. /st difcil consigo entender nada.0 entender o que voc+ est querendo di-er.0

Adiado

"mediato

"diando o feedbac$ at mais tarde.

'ando o feedbac$

/A.: .<iquei chateado quando no m+s .aqui e agora0 passado...0

"mposto

&olicitando

;mpondo o feedbac$

'ando o feedbac$ quando solicitado e*ou achar que a pessoa que precisa

/A.: ."gora voc+ vai me ouvir% eu

receber o feedbac$ est preparada para tal.

venho guardando isto h ? meses para te di-er.0

&em Exemplo

Exemplificando

.)uAa como voc+ tem andado nervoso 'ando eAemplos diretamente e e agitado...0 observvel.

/A.: .'urante a reuni!o eu notei que voc+ estava mais agitado do que eu conhecia de voc+ e nem ligava para o que eu tinha para falar...0

&ete dias para moldar sua *ida (rimeiro dia

Destino emocional) . Rnico *erdadeiro sucesso ,roposta) "ssuma o controle de suas emo es sistemticas e comece de forma consciente e deliberada a reformular sua eAperi+ncia de vida cotidiana. Tarefa) B. /screva todas as emo es que eAperimenta numa semana mdia. ?. &elacione os eventos ou situa es que costumam desencadear essas emo es. C. 'etermine um antdoto para cada emo !o negativa% e pratique durante o dia. )or eAemplo: #r B ? C D E G Emoo &aiva ;nveja 2dio #tress Medo -------Antdoto &espirar fundo Nrar para agradecer 2irar fotografia da nature-a 2omar um banho Oembrar os sucessos passados ---------

1egundo dia Destino fsico) ,riso de dor ou pal<cio de prazer ,roposta) "ssim como aprendeu a condicionar o sistema nervoso para produ-ir os comportamentos que lhe proporcionar!o os resultados que deseja% o destino fsico que eAperimenta depende de como condiciona seu metabolismo e mRsculos para produ-irem os nveis de energia e capacidade fsica que deseja. Tarefa) B. <a a a distin !o entre capacidade fsica e saRde. ?. 'ecida se tornar saudvel. C. #aiba onde est. <a a uma avalia !o do seu estado fsico. 3ompare-se com algum que voc+ admira. D. 3ompre um monitor porttil de batimento cardaco. E. 'esenvolva um plano% considerando os eAerccios aerbicos e anaerbicos. 3omece imediatamente.

G. 'ecida tornar o eAerccio parte de sua identidade. M apenas atravs de um compromisso com o eAerccio a longo pra-o % vitalcio% que podemos colher as recompensas que a vida tem a nos oferecer. Terceiro dia Destino dos relacionamentos) .nde partilhar e +ostar ,roposta) "umente de forma considervel a qualidade de seus relacionamentos pessoais% e aprofunde a liga !o emocional com as pessoas de quem gosta mais% conhecendo os seus elementos fundamentais dos relacionamentos bem-sucedidos. Tarefa) B. )rovidencie um tempo hoje para conversar com a outra pessoa% e descubra o que mais importante para cada um no relacionamento. ?. 'ecida que mais importante para voc+ estar apaiAonado do que estar certo. C. 'esenvolva uma interrup !o de padr!o com que ambos concordem para usar quando as coisas se tornarem mais acaloradas. ,se a interrup !o de padr!o mais bi-arra ou divertida que puder imaginar. <a a com que se torne uma piada particular% servindo como uma 3ncora. D. 1uando sentir resist+ncia% comunique com amortecedores . E. )laneje sadas noturnas juntos% de prefer+ncia uma ve- por semana% ou no mnimo duas ve-es por m+s. &eve-em-se surpreendendo um ao outro % pela inven !o das coisas mais rom=nticas e divertidas para fa-erem. G. F!o deiAe de dar um beijo arrebatado todos os dias8 2uarto dia 'estino financeiro: )equenos passos para uma pequena 5ou grande6 fortuna ,roposta) "ssuma o controle do seu futuro financeiro% aprendendo os cinco elementos bsicos para criar a rique-a. Este tema ser< obEeto de futura mensa+em a ser en*iada pelo AbbrA> Uasicamente os cinco fundamentos s!o: B. #er mais valioso. M a capacidade de criar rique-a. ?. Manter sua rique-a. C. "umentar sua rique-a. D. )roteger sua rique-a.

E. 'esfrutar sua rique-a. Tarefa) B. Perifique suas convic es% veja se h alguma fora do alinhamento% e mude-a. ?. ;nstitua um processo para acrescentar mais valor ao lugar em que trabalha% quer seja ou n!o remunerado por isso. C. /mpenhe-se em poupar um mnimo de de- por cento% e aplique em seu plano de investimentos. D. "rrume bons treinadores. Oeia bons livros sobre finan as. E. 'esenvolva um plano para proteger seu patrimHnio. )or eAemplo% estabele a uma rentabilidade mnima. G. 3rie pequenos presentes para si mesmo% a fim de iniciar o processo de vincular pra-er ao sucesso financeiro. 2uinto dia &eEa impec<*el) &eu cBdi+o de conduta ,roposta) 2odos ns% em uma ou outra ocasi!o% deiAamos que os eventos nos controlem% em ve- de controlarmos nossos estados ou decises sobre o que esses eventos significam. )recisamos de um meio definido de garantir uma eAist+ncia sistemtica de acordo com os valores que assumimos% e tambm um meio de medir se estamos ou n!o reali-ando esses valores numa base diria. Tarefa) B. <a a uma lista dos estados que vai desempenhar todos os dias% a fim de viver de acordo com os seus mais altos princpios e valores. 1ue estados voc+ gostaria de eAperimentar% numa base sistemtica7 <eli-7 'in=mico7 "paiAonado7 /quilibrado7 "ventureiro7 'ivertido7 ?. 'epois de compilar sua lista% escreva uma frase ao lado de cada estado% descrevendo como saber que est agindo desta maneira% ou seja% suas regras para esses estados. )or eAemplo: .#ou audacioso quando fa o algo totalmente inesperado0 . . C. "ssuma o compromisso consigo mesmo de eAperimentar de fato esses estados% pelo menos uma ve- por dia. 1e3to dia

Controle seu tempo e sua *ida ,roposta) "prenda a usar o tempo em seu proveito% em ve- de permitir que domine seus nveis de satisfa !o e estresses. Tarefa) B. 3omece a eAplorar a mudan a de estrutura do tempo. #empre que sentir as presses do presente% pare e pense sobre o futuro por meios fortalecedores. )or eAemplo% pense nos objetivos que o atraem% e se torne plenamente associado. 1uanto mais desenvolver a capacidade de mudar num instante as estruturas de tempo% maior ser o nvel de liberdade e o =mbito de emo es que poder criar em si mesmo% de um momento para outro. ?. "prenda a distorcer o tempo deliberadamente. )or eAemplo% ao correr% use fones de ouvido para escutar musica. C. /screva uma lista de .a fa-er0 que determine prioridades em ve- de urg+ncia.. 1timo dia Descanse e se di*irta) At9 mesmo Deus tirou um dia de fol+aA ,roposta) "lcance algum equilbrio. Tarefa) B. )laneje alguma coisa divertida e reali-e% ou siga o impulso do momento. N quer que seja% divirta-se8

T9cnicas de ne+ociao

)ara ter sucesso numa negocia !o recomendvel seguir os seguintes passos: B. Nu a o que a outra parte tem a di-er. F!o interrompa. <ique calado at que a bola dela murche e te questiona. ?. /sclare a as dRvidas e reconfirme a quest!o. ,se uma almofada protetora. ,se dados e informa es neutras. Nmita-se de dar opini!o.

C. 2ransforme argumentos em questes a serem respondidas. /vite usar% mas voc+ pode sugerir alternativas. D. &eserve uma margem de negocia !o. E. Peja a obstru !o como um disfarce. N que eAiste realmente por trs daquilo que ela est querendo di-er. G. "ntecipe-se Js obstru es apresentadas ontem. I. )repare-se para o que der e vier e boa sorte.

Tipos de relacionamento nas empresas

" U ,atro V Empre+ado 3aracteri-a-se por: &ela !o de desrespeito% desconfian a e agressividade. M freqSente o uso de ofensas% normalmente verbais% do patr!o para com o empregado. <alta de empenho e responsabilidade% que s!o garantidas atravs de castigos% por ve-es fsicos. M encontrado em surpresas antigas de baiAo nvel de instru !o% inclusive do patr!o. )or eAemplo% donos de fa-endas. "" U Chefe V &ubordinados 3aracteri-a-se por: &ela !o rgida de hierarquia% onde o chefe concentra todo o poder. <alta de comprometimento dos subordinados. " responsabilidade garantida atravs de castigo moral ou financeiro. M o tipo de rela !o mais comum na maioria das empresas atuais. """ U Artistas V Dubl8s

3aracteri-a-se por: F!o h um dono na empresa. <alta total de objetivos% metas e responsabilidades% inclusive dos administradores. N artista dilui a responsabilidade para n!o se comprometer. Fa hora da crise o artista manda seus dubl+s e na hora de receber o pr+mio o artista que aparece. M encontrado em empresas pRblicas e estatais mal administradas. "4 U Lder V Colaboradores 3aracteri-a-se por: &ela !o de mRtuo respeito e responsabilidade. 'efini !o clara de objetivos% direitos e deveres. 9rande grau de comprometimento de todos. M normal o uso de poltica de distribui !o de lucros. M encontrado nas empresas mais modernas com elevado grau de instru !o. 3abe ressaltar no entanto% que .uma m!o n!o bate palmas so-inha.0 )ara que haja um tipo de administrador acima relatado% fa--se necessrio a eAist+ncia de sua contrapartida% que a sua imagem invertida. F!o adianta reclamar do: )atr!o% se voc+ deseja ser empregado( 3hefe% se voc+ quer ser subordinado( "rtista% se voc+ quer ser dubl+. Poc+ s tem empregado% se voc+ quer ser sempre o patr!o. Poc+ s tem subordinado% se voc+ quer ser sempre o chefe. Poc+ s tem dubl+% se voc+ quer ser sempre o artista.

'o mesmo modo n!o adianta reclamar que:

'iversifique sua empresa. 3oloque gente diferente. M incomodo% desagradvel% mas se voc+ tiver boas inten es% ela certamente dar um salto de qualidade.

.s tipos psicolB+icos . calculista frio 2rata-se do tipo do eAecutivo ambicioso e acostumado a ser bem-sucedido naquilo que reali-a. Poc+ poder influenci-lo por meio de argumentos lgicos e claros. #eja breve8 N tempo desse tipo geralmente muito escasso. " n!o ser que voc+ descubra seu hobbZ secreto. 2al qual acontece em todos os tipos de pensadores que enfati-am o raciocnio% sua fraque-a consiste em algum sentimentalismo de que n!o tem consci+ncia.

. e+oc8ntrico /ste tipo fa- quest!o de ocupar o ponto central de todas as negocia es. "valia as pessoas e as coisas segundo a utilidade que lhe podem dar. /ssa utilidade pode ser real% mas tambm pode ser imaginria. <ala muito% geralmente a respeito de si mesmo.

. ca*al+ador de princpios 'urante as negocia es est mais interessado na discuss!o do que no tema propriamente dito. " defesa obstinada dos princpios serve para encobrir sua falta de criatividade. #ua teimosia pode ser espantosa. 1uando se sente inferiori-ado% procura encobrir a situa !o por meio da ironia. /m casos eAtremos procura a discrdia% enfati-ando sempre sua imparcialidade% que raramente verdadeira.

. anti-social /ste tipo sempre est ou fa- de conta que est muito ocupado. )ara demonstrar sua posi !o defensiva% eAibe uma falta de aten !o eAtremada. Fa verdade% observa muito bem seu interlocutor. /st curioso% mesmo que n!o o mostre. #e voc+ consegue conquist-lo como fregu+s ou celebrar um contrato com ele% esse tipo se mostrar fiel e digno de confian a. / tambm muito mais generoso do que seria de supor. . "nteressado /ste tipo mantm a mente sempre aberta para as novidades% e ele mesmo vive espalhando uma profus!o de novas idias e concep es criativas. / bem

instrudo em vrias reas e est informado sobre todos os assuntos. 1uando se interessa por alguma coisa% age rpida e espontaneamente. Mas h um problema: este tipo sempre fa- quest!o de produtos ou solu es especiais.

. calado N sil+ncio deste tipo uma for a nas negocia es% pois por meio dele provoca seu parceiro a fa-er observa es irrefletidas ou concesses n!o pretendidas. #eu esprito que sempre est alerta e seu pensamento construtivo muitas ve-es s!o subestimados. )or isso% seus julgamentos eAatos tornam-se tanto mais espantosos.

. hesitante /ste tipo nunca consegue tomar uma decis!o. 3om as constantes desculpas que usa procura encobrir a prpria inseguran a. N resultado que mais aprecia em uma negocia !o o adiantamento. # resolve tomar uma decis!o quando lhe oferecem o mAimo de garantias.

. impre*is*el N pensamento e os sentimentos deste tipo avan am aos saltos. Muda de opini!o diariamente. "pesar disso% manifesta suas opinies com a maior convic !o. 3omo seus sentimentos s!o instveis% suas rea es podem ser imprevisveis. )ara ele% em geral% s valem as verdades do momento.

. cordial /ste tipo amvel% solcito e cheio de sentimento. Mas tambm tem bastante receptividade para o reconhecimento e os elogios. 'iante de uma novidade% interessa-se mais pelos seus efeitos que pela idia em que a mesma se baseia.

. a+ressi*o )ara este tipo% os negcios% a profiss!o e as negocia es g s!o uma

competi !o. )rocura causar inseguran a em seu parceiro para encobrir a prpria inseguran a. 1uando tem um sentimento de superioridade% est disposto a fa-er as concesses mais generosas.

. lo5uaz /ste tipo gosta de falar sobre tudo% menos sobre o assunto em pauta. #ua conversa interessante e amvel% o que fa- dele um parceiro agradvel. Mas a proliAidade e muitas ve-es tambm o medo de comprometer-se dificulta as negocia es. )or isso% voc+ precisa ter muita paci+ncia.

. ale+re e Io*ial #empre de bom humor e disposto a aceitar brincadeiras% este tipo um parceiro agradvel. 1uando ocupa uma posi !o de chefia% benevolente e acessvel. Mas% ao mesmo tempo que se mostra alegre e despreocupado% tambm se mostra hesitante em assumir compromissos. )ara ele s vale aquilo que possumos no preto e no branco.

. super-sens*el K o tipo delicado ou ent!o nervoso. "s mulheres desse tipo s!o chamadas de melindrosas. K vulnervel e ofende-se com qualquer coisa. <a- muita quest!o da cortesia e dos formalismos. #eu ju-o raramente se funda em argumentos objetivos% mas antes nos prprios sentimentos.

. crtico sistem<tico /ste tipo reclama de tudo. #ua crtica n!o objetiva. #eus julgamentos baseiam-se em opinies que defende obstinadamente. 'ificilmente se consegue enfrent-lo com argumentos lgicos.

. super cauteloso 9eralmente as crticas deste tipo s!o bem fundadas e apiam-se na eAperi+ncia. Mas% as ve-es% os eAemplos n!o t+m muita liga !o com o assunto em pauta. #ua necessidade de seguran a eAagerada. )or isso% nas negocia es sempre insiste em garantias e clusulas de seguran a.

. pensador silencioso /ste tipo inteligente e tem uma instru !o variada. "nalisa fria e objetivamente as vantagens e desvantagens das coisas. Mas prefere trabalhar em sil+ncio. <ica satisfeito com a solu !o intelectual de um problema. <altalhe vitalidade para impor suas idias. 9osta de deiAar as decises por conta dos outros. " timide- que eAibe serve-lhe de prote !o.

Trabalhando Euntos

Pivemos em uma realidade interdependente. 2anto na lideran a pessoal como na organi-acional% fica claro que s o trabalho conjunto e compartilhado permite alcan ar o bem maior. " famlia o eAemplo mais simples de estrutura organi-acional e que deve servir de modelo para todas as organi-a es. Marido e mulher% ao se casarem abrem m!o de alguns hbitos individuais em prol do sucesso da organi-a !o% comungam propsitos e somam esfor os para a supera !o dos desafios. Ns problemas n!o se restringem J educa !o das crian as. )roblemas financeiros% rela es desgastadas% perda de pessoas queridas% s!o algumas das futuras dificuldades. 1uando tais problemas surgem% comum a famlia se retrair e recolher em seus prprios domnios% esquecendo outras pessoas que tambm est!o sofrendo. N desafio fundamental reside no equacionamento e solu !o dos problemas familiares. " famlia a maior esperan a e deve evitar o isolamento. 3omo famlias e pessoas de uma famlia% nosso dever:

"judar crian as em perigo% adote uma crian a em dificuldade% d+ afeto e carinho com autenticidade% deiAe-a sentir que algum acredita no seu potencial. )ratique o apoio familiar comunitrio% visitando e ajudando outras famlias em dificuldades. ;sto aliviar o fardo delas e certamente ajudar voc+ e sua famlia. Nfere a-se como voluntrio. Fada mais animador e unificador para uma famlia% do que ver seus membros doando tempo e energia para quem precisa. 2orne-se um reali-ador% gratificante8 #ua recompensa7 " oportunidade de ajudar os outros% sentir a satisfa !o de uma vida bem vivida% saber que voc+ usou seus talentos para deiAar um legado duradouro.

Construindo uma empresa especial>>> )ara um nvel t!o acirrado de competi !o como o que vivemos atualmente% inadmissvel para uma empresa moderna n!o aproveitar todo o seu potencial humano. " criatividade% a motiva !o% a disposi !o para correr riscos devem ser eAercidas na sua plenitude. 3abe ao lder moderno um papel importante neste processo. N lder deve: B. criar um ambiente de liberdade e confiana( ?. propor desafios para os seus colaboradores( C. prover a capacitao e o apoio lo+stico necessrio J reali-a !o de projetos ousados e inovadores( D. praticar o reconhecimento premiando os vencedores. /stas s!o as atribui es do lder moderno> /le est mais para um animador do processo do que o antigo tocador de tropas.

" figura acima apresenta um processo auto-sustentado de desenvolvimento de uma empresa moderna. Este processo 9 uma espiral crescente>

2m no*o lder ,m novo conceito de lideran a est nascendo e se difundindo na "mrica% decorrente principalmente da globali-a !o do mercado. N novo modelo fundamenta-se em parcerias% alian as e outros arranjos organi-acionais de objetivos comuns% voltados ao tratamento e encaminhamento de interesses mRtuos para a melhoria do ambiente socioeconHmico de influ+ncia% visando propiciar o atendimento das necessidades futuras das lideran as estabelecidas. Pem sendo bastante utili-ado n!o s pelas lideran as da comunidade empresarial como tambm por lideres governamentais% institui es educacionais e organi-a es sem fins lucrativos.

Fo caso das organi-a es de objetivos comunitrios% a utili-a !o do modelo tra- resultados bastante eApressivos% com importantes refleAos no campo social em benefcio da imagem do conjunto. Feste particular as lideran as percebem facilmente a interdepend+ncia de suas organi-a es com a comunidade em geral e fica evidente que investir nestas organi-a es garantir o seu futuro% o crescimento econHmico e social da comunidade% bem como o atendimento das futuras necessidades das lideran as empresariais locais. Festes empreendimentos conjuntos% todos colhem bons resultados e eAtraordinrias recompensas.

,m projeto de vida ,m grande projeto de vida envolve as seguintes fases: K. &onho 2odo grande projeto nasce de um sonho. M algo que vem da alma. /le nasce l dentro de ns e possivelmente est ligado J nossa misso de *ida.

P> .bEeti*o 1uando o sonho se torna mais vivo e a alma so-inha n!o consegue mais guardar segredo sobre ele% o cora !o e a mente s!o acionados para transformlo num obEeti*o. N obEeti*o algo concreto que pode ser eApresso e mensurado. 'eve ser necessariamente escrito e devemos carreg-lo no bolso. ,m objetivo tem as seguintes caracterstica: 3ome a com um verbo de a !o 5atingir% alcan ar% fa-er% etc.6( 2em que apresentar uma evolu !o em rela !o J situa !o atual( 2em de ser quantificado 5uma meta a atingir6 e 2em que ter um pra-o. Q7>,roEeto " etapa seguinte transformar o objetivo num proEeto. Fo projeto temos as fases de planejamento% eAecu !o% aferi !o ou controle e a fase de corre !o dos desvios. 'eve ter um nvel de detalhamento suficiente para identificarmos

todo o processo% principalmente para detalharmos as estratgias e a es necessrias. ,laneEamento Fo planejamento precisamos visuali-ar todo o caminhar na busca do objetivo. Festa fase precisamos usar a ima+inao. )recisamos detalhar: .s recursos humanos% materiais e financeiros necessrio% citando os que j temos e os que precisamos buscar( Data de incioN ,razo de execuo; fa-endo um cronograma das principais atividadesN Estrat9+ias e a:es T 'evemos descrever a forma como vamos caminhar at chegar ao objetivo( "ndicadores T 'evemos estabelecer de C a E indicadores chaves que nos permitir!o avaliar se estamos indo na dire !o certa do objetivo. Execuo Na execuo se faz necessrio muita garra e persistncia. a fase mais longa e que exige tambm muitos recursos e sacrifcios. preciso acreditar. nesta fase que muitos morrem na praia. Controle De*emos estabelecer uma periodicidade para a*aliarmos a nossa performance> ,ode ser di<ria; semanal; mensal; etc>; >De*e ser compat*el com o prazo do proEeto> De*emos a*aliar; atra*9s dos indicadores; como estamos na caminhada> #esta fase se faz necess<rio muita disciplina> A*aliar sempre na periodicidade definida> 1uitos proEetos no atin+em o resultados esperados pelo no cumprimento deste principio>

Ao correti*a .s des*ios encontrados; o 5ue realizamos em relao ao pre*isto; de*em ser corri+idos> Acelerar; modificar as ati*idades ou estrat9+ias sero necess<rias> .bser*a-se a5ui a import3ncia da periodicidade da a*aliao> &e os des*ios forem encontrados de imediato sero facilmente corri+idos; mas se ao contr<rio; forem identificados tardiamente; tal*ez nem possamos mais mudar o rumo; pois os custos da correo se tornam impratic<*eis ou imposs*eis> 4oltamos assim; a fase de planeEamento e continuamos a +irar o ciclo do proEeto WplaneEar; fazer; controlar; corri+ir; planeEar; fazer; controlar;>>>X at9 5ue o resultado seEa alcanado> QQ>Comemorao M importante a fase de comemora !o do resultado alcan ado% pois refor a a nossa cren a de vitoriosos e teremos mais sucesso no futuro.

Q6>Disseminao dos conhecimentos obtidos Fa eAecu !o de qualquer projeto muitos conhecimentos e eAperi+ncias s!o obtidos e temos a obriga !o de dissemin-los% para os que quiserem trilhar o mesmo caminho n!o gastem recursos desnecessariamente. "credito que a vida

um fluAo e o que chega at ns deve ser repassado adiante% principalmente conhecimentos. Oembre-se da mAima de #!o <rancisco: K dando 5ue se recebe. Oembre-se% o sucesso deixa pistas. /stude aqueles que s!o sucesso. 'escubras as como eles agem e como pensam. ;mite-os. ,ma palestra >'i-em que conselho s se d a quem pede. /% se voc+s me convidaram para paraninfo% estou tentado a acreditar que tenho sua licen a para dar alguns. )ortanto% apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja% aqui v!o alguns% que julgo valiosos. #o paute sua *ida; nem sua carreira; pelo dinheiro. "me seu ofcio com todo o cora !o. )ersiga fa-er o melhor. #eja fascinado pelo reali-ar% que o dinheiro vir como conseqS+ncia.1uem pensa s em dinheiro n!o consegue sequer ser nem um grande bandido% nem um grande canalha. Fapole!o n!o invadiu a /uropa por dinheiro. Qitler n!o matou G milhes de judeus por dinheiro. Michelangelo n!o passou BG anos pintando a 3apela #istina por dinheiro. /% geralmente% os que s pensam nele n!o o ganham. )orque s!o incapa-es de sonhar. / tudo que fica pronto na vida foi construdo antes% na alma. " propsito disso% lembro-me de uma passagem eAtraordinria% que descreve o dilogo entre uma freira americana cuidando de leprosos no )acfico e um milionrio teAano. N milionrio% vendo-a tratar daqueles leprosos% disse: ><reira% eu n!o faria isso por dinheiro nenhum no mundo.> / ela responde: >/u tambm n!o% meu filho>. F!o estou fa-endo com isso nenhuma apologia J pobre-a% muito pelo contrrio. 'igo apenas que pensar em reali-ar% tem tra-ido mais fortuna do que pensar em fortuna. Meu segundo conselho: pense no seu )as. )orque% principalmente hoje% pensar em todos a melhor maneira de pensar em si. "final difcil viver numa na !o onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. N caos poltico gera uma queda de padr!o de vida

generali-ada. Ns pobres vivem como bichos% e uma elite brega% sem cultura e sem refinamento% n!o chega a viver como homens. &oubam% mas vivem uma vida digna de Ndorico )araguassu. 1ue era fic !o% mas hoje realidade% na pessoa de 9eraldo Uulhes% 'enilma e &os=ngela% sua concubina. Meu terceiro conselho vem diretamente da Ublia: seja quente ou seja frio%n!o seja morno que eu te vomito. M eAatamente isso que est escrito na carta de Oaudiceia: seja quente ou seja frio% n!o seja morno que eu te vomito. M prefervel o erro J omiss!o. N fracasso% ao tdio. N esc=ndalo%ao va-io. )orque j vi grandes livros e filmes sobre a triste-a% a tragdia% o fracasso. Mas ningum narra o cio% a acomoda !o% o n!o fa-er%o remanso.3olabore com seu bigrafo. <a a% erre% tente% falhe% lute. Mas % por favor%n!o jogue fora% se acomodando% a eAtraordinria oportunidade de ter vivido. 2endo consci+ncia de que% cada homem foi feito para fa-er histria. 1ue todo homem um milagre e tra- em si uma revolu !o. 1ue mais do que seAo ou dinheiro. Poc+ foi criado% para construir pir=mides e versos% descobrir continentes e mundos% e caminhar sempre% com um saco de interroga es na m!o e uma caiAa de possibilidades na outra. F!o use &ider% n!o d+ frias a seus ps. F!o sente-se e passe a ser analista da vida alheia% espectador do mundo% comentarista do cotidiano% dessas pessoas que vivem a di-er: eu n!o disse8% eu sabia8 2oda famlia tem um tio batalhador e bem de vida. /% durante o almo o de domingo% tem que agSentar aquele outro tio muito inteligente e fracassado contar tudo que ele faria%se fi-esse alguma coisa. 3hega dos poetas n!o publicados. /mpresrios de mesa de bar. )essoas que fa-em coisas fantsticas toda seAta de noite% todo sbado e domingo% mas que na segunda n!o sabem concreti-ar o que falam. )orque n!o sabem ansiar%n!o sabem perder a pose% porque n!o sabem recome ar. )orque n!o sabem trabalhar. /u digo: trabalhem% trabalhem% trabalhem. 'e K Js B?% de B? Js K e mais se for preciso. 2rabalho n!o mata. Ncupa o tempo. /vita o cio% que a morada do demHnio% e constri prodgios. N Urasil% este pas de malandros e espertos% da vantagem em tudo% tem muito que aprender com aqueles trouAas dos japoneses. )orque aqueles trouAas japoneses que trabalham de sol a sol construram% em menos de E@ anos%a ?h maior megapot+ncia do planeta.

/nquanto ns% os espertos% construmos uma das maiores impot+ncias do trabalho. 2rabalhe8 Muitos de seus colegas dir!o que voc+ est perdendo sua vida % porque voc+ vai trabalhar enquanto eles veraneiam. )orque voc+ vai trabalhar% enquanto eles v!o ao mesmo bar da semana anterior% conversar as mesmas conversas% mas o tempo% que mesmo o senhor da ra-!o% vai bendi-er o fruto do seu esfor o% e s o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados n!o conhecer!o. / isso se chama sucesso.>

4oc8 9 o produto Poc+ j se pensou como um )roduto7 Bi - Poc+ foi desejado 5 fundamente do mar$eting satisfa-er as necessidades6 #eus pais >sonharam> com voc+% planejaram seu > Oan amento> eAistia a necessidade de procriar% de gerar um ser que fosse amado e oferecesse amor. ?i - Poc+ se preocupou com a comunica !o% assim que nasceu abriu a boca a chorar para di-er estou aqui% cheguei. Cj - #ua m!e se preocupou com o merchandisng% encheu de )om )om% para que as amigas pudessem admirar% e comentar gerando assim a propaganda boca a boca 5 voc+ viu o filho da > <ulana% que gracinha> 6 Dj Mais tarde o Mar$eting de relacionamento% primeiro o pRblico alvo era os meninos% para buscar refor o de imagem. 'epois muda o pRblico alvo agora s!o as meninas% e tome propaganda% 5hoje em dia meus filhos falam em ficar6 fiquei com a aquela% e com a aquela outra etc. na minha poca eu >ficava> era com vergonha% a concorr+ncia era menor% e a gente n!o necessitava ser t!o agressivo como a mo ada de hoje. Ej - 3aminhando pelo tal de ciclo de vida do )roduto% a gente tem uma fase de crescimento enorme% muito trabalho% muitas oportunidades% a vida vira uma correria% a gente passa a ter um >)re o> de oportunidade 5poderia chamar de custo% mas pre o mesmo% pois voc+ esta disponvel no mercado% procurando quem paga mais. Feste momento o <ator >)lace> um caso srio% voc+ quer estar em todos os lugares ao mesmo tempo% marca duas reunies para a mesma hora% que dar aten !o para a famlia% mas n!o sabe bem onde mais >&entvel > voc+ estar.

Gi - "i vem a fase do amadurecimento% voc+ conclui que dinheiro n!o tudo na vida% mas tem que manter a sua participa !o de mercado% sua >embalagem> come a a ficar ,ltrapassada 5 voc+ procura uma academia% mas nem sempre resolve6 Ii - "pesar da decad+ncia% se voc+ teve um bom desempenho de mercado% sempre ter um pRblico fiel 5 #," <"MkO;"6. que continuara te prestigiando sempre. Kj Pai chegar um dia que Ele 5 o 3/N do 'epartamento de M[2 da Fature-a6 resolve fa-er a substitui !o do produto% como em todos os casos que a gente conhece% outro produto j foi >planejado> j possui um pRblico desejoso por ele e o lan amento pode ser a qualquer hora. "ssim a vida segue seu curso com milhares de >)rodutos> sendo lan ado no mundo a cada dia% infeli-mente muitos nem planejados foram% nasceram do devaneio de alguns mar$eteiros% e ser!o lan ados a prpria sorte. Nutros ter!o seu ciclo de vida interrompido pela viol+ncia e pelas drogas. 3abe a ns que estamos num estgio de maturidade% tentar fa-er um >)lanejamento estratgico> pra que um dia isto possa mudar. N desafio grande% mas o sonho do verdadeiro Mar$eteiro deve ser maior ainda% afinal se a vida fosse fcil% s eAistiriam departamentos de vendas. 5o pessoal de vendas que n!o nos ou a6 4oc8 sabe +erenciar seu tempoY Fum mercado altamente competitivo e din=mico% produ-ir mais sinHnimo de reali-a !o e sucesso. Muitas pessoas t+m a ntida sensa !o de que o tempo passa e nada acontece% que o dia acaba sem que elas reali-em algo de concreto e que n!o h tempo suficiente para eAecutarem tantas tarefas simult=neas. ;sso pode estar ocorrendo n!o por um acRmulo de coisas a fa-er% mas sim por pura falta de habilidade em gerenciar seu tempo. Poc+ j parou para pensar quanto tempo desperdi a com coisas sem import=ncia7 1uanta coisa a mais voc+ poderia fa-er durante um dia de trabalho se organi-asse melhor suas tarefas7

)ois % o grande >truque> do gerenciamento de tempo saber se organi-ar e reali-ar o que necessrio no tempo certo... ,rimeiro passo) comecemos pelo uso da agenda% que fundamental para que tenhamos um roteiro das atividades dirias. #em ela% fica muito difcil lembrar dos compromissos e tarefas% organi-ar horrios e concentrar informa es. Nutra coisa importante diminuir a papelada% assim voc+ consegue otimi-ar o tempo. Peja o que realmente precisa ser guardado e organi-e em arquivos separados. "gora podemos ir para o se+undo passo: a separa !o de tarefas... )ara tal% relacione suas atividades dirias e depois as divida em tr+s listas: 7 2arefas que somente voc+ pode fa-er. 7 2arefas que voc+ pode delegar a outros. 7 2arefas que n!o precisam ser feitas. Oembre-se sempre de inserir novas atividades a essas tr+s categorias a medida que surgirem. )egue agora a lista de tarefas que voc+ pode delegar para outros e veja quais atividades se encaiAam melhor para cada membro de sua equipe% ajudantes ou colaboradores. "s que n!o precisam ser reali-adas s!o coisas bobas que n!o acrescentam nada a voc+ e logo podem ser descartadas. )ronto% agora voc+ diminuiu suas tarefas para somente aquelas que precisam ser reali-adas por voc+. . terceiro passo enfocar as atividades mais importantes dessa lista% na seguinte ordem: 7 2arefas urgentes 7 2arefas prioritrias. 7 2arefas que podem esperar. 'epois devemos organi-ar nosso tempo para a reali-a !o de cada

uma delas. 2arefas urgentes - devem ser reali-adas nas primeiras duas horas do dia% devido a necessidade de resolv+-las rapidamente. 2arefas prioritrias - resolva-as ao longo do dia% com brechas para as tarefas urgentes n!o concludas. "s tarefas prioritrias n!o devem ser proteladas ou arrastadas para o dia seguinte% pois podem acabar se tornando urgentes. 2arefas que podem esperar - para elas% dedique as horas finais do perodo% mas nunca deiAe que se arrastem por mais de dois dias% pois significar acRmulo de tarefas. ?uarto passo) voc+ j parou para analisar quanto tempo voc+ perde ao telefone7 #e voc+ um daqueles que s usam o telefone para assuntos necessrios e que terminam suas conversas em no mAimo cinco minutos% parabns% voc+ uma eAcesso8 ,m dos maiores desperdi adores de telefone o mau uso dele. " maioria das pessoas arrastam conversas simples% que poderiam ser objetivas% em interminveis >papos de comadre>. 3om isso% perdemos minutos preciosos que podem ser decisivos no final do dia. #empre que possvel% deiAe liga es particulares para depois do eApediente. . 5uinto passo) tenha um cadastro de seus clientes% organi-ado de maneira simples e gil% a fim de levantar suas informa es num curto espa o de tempo. "s velhas fichas individuais ainda funcionam bem% mas se voc+ puder substitu-las por uma base de dados informati-ada% melhor. Qoje a informtica nos oferece ferramentas muito Rteis e prticas para que possamos nos organi-ar melhor e ganhar mais tempo. . sexto e Rltimo passo: fa a reunies% visitas ou atendimentos em no mAimo C@ minutos. )esquisas mostram que a capacidade de aten !o de uma pessoa% em mdia% dura de ?@ a D@ minutos. 1uanto mais rpido% melhor% mas desde que seu cliente ou fornecedor tenha recebido a devida aten !o e esclarecido todas suas dRvidas. "tender rpido e mal sinHnimo de menos dinheiro no final do m+s8 #eja atencioso% claro e objetivo. "ssim voc+ ganha tempo e satisfa- os outros. 9erenciar o tempo uma quest!o de disciplina. 2odos ns

podemos nos dedicar a administrar melhor nossas tarefas% resultando num melhor aproveitamento do dia. 3om isso% em pouco tempo teremos a sensa !o de que estamos produ-indo mais% otimi-ando o tempo e aumentando os ganhos.

Caractersticas do Lder Muitos lderes importantes ao longo da histria antiga e moderna apresentaram estas caractersticas: Autodisciplina significa que um lder tende a viver por meio de uma srie de regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitveis para ele e para seus clientes. Determinao significa que um lder trabalha para conseguir objetivos positivos importantes para seus clientes. Realizao significa que o lder define os resultados visando atender as necessidades de seus clientes. Responsabilidade significa que um lder se torna dono de suas decises e a es.

Conhecimento significa que um lder luta continuamente para melhorar seu conhecimento e habilidades. Crescimento significa que um lder trabalha em coopera !o com seus clientes para alcan ar os objetivos previamente combinados. Exemplo significa que um lder mostra o caminho atravs das prprias atitudes.

A arte do feedbac DE!"#"$%E& DE !EED'AC() !eedbac construti*o a informa !o que ajude as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos. !eedbac positi*o a informa !o que refor a os comportamentos atravs da comunica !o de que eles tiveram os efeitos pretendidos. !eedbac ne+ati*o a informa !o que desencoraja comportamentos atravs da comunica !o de que eles n!o tiveram os efeitos pretendidos. ,R"#C-,".& ,ARA DAR !EED'AC() "ssegure-se de que sua inten !o ajudar. #e o receptor n!o solicitou o feedbac$% cheque para ver se a pessoa est aberta para ele. &efira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. &efira-se a comportamentos especficos% e n!o generalidades. 'escreva o comportamento( n!o fa a uma avalia !o dele. )ermita que o receptor conhe a o impacto que o comportamento tem*teve sobre voc+. ,tili-e afirma es com o pronome ./,0 para assumir a responsabilidade por suas prprias percep es e emo es. "ssegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de acordo com o significado que voc+ pretendeu dar a ele. /ncoraje o receptor a checar o feedbac$ com outras pessoas.

,R"#C-,".& ,ARA RECE'ER !EED'AC() 1uando voc+ solicita feedbac$% seja especifico na descri !o do comportamento sobre o qual voc+ deseja feedbac$. 2ente n!o agir defensivamente ou racionali-ar o comportamento em quest!o. #umari-e o seu entendimento do feedbac$ que voc+ recebeu. 3ompartilhe sua opini!o e sentimentos sobre o feedbac$. ,tili-e-se do processo &..). M.: R / RE0"&TRE) 1uando algum lhe d feedbac$% registre-o como uni fato. , 4 ,R.CE&&E) 2ente entender o que a pessoa est lhe transmitindo% o que a levou a ter a percep !o ou sentimentos que teve sobre seu comportamento. 1 / 12DAR)5sim ou n!o67 3abe a voc+% sem discutir o feedbac$% decidir se deve ou n!o mudar. "fina8% voc+ o gerente do seu comportamento. A import3ncia de &aber 4i*er 52ese do pensador russo chamado 9,&':;/<% que no incio do sculo passado j falava em autoconhecimento e na import=ncia de saber viver6 'i-ia 9urdj;ef:: >,ma boa vida tem como base o sentido do que queremos para ns em cada momento e daquilo que% realmente% vale como principal>. "ssim di-endo% ele tra ou ?@ regras de vida que foram colocadas em destaque no ;nstituto <ranc+s de "nsiedade e #tress% em )aris. 'i-em os >eAperts> em comportamento que quem j consegue assimilar B@ delas% com certe-a aprendeu a viver com qualidade.

A5ui esto as 67 re+ras de saber *i*er: ?B.<a a pausas de de- minutos a cada duas horas de trabalho% no mAimo. &epita essas pausas na vida diria e pense em voc+% analisando suas atitudes. ??."prenda a di-er n!o sem se sentir culpado ou achar que magoou. 1uerer agradar a todos um desgaste enorme. ?C.)laneje seu dia% sim% mas deiAe sempre um bom espa o para o improviso% consciente de que nem tudo depende de voc+. ?D.3oncentre-se em apenas uma tarefa de cada ve-. )or mais geis que sejam os seus quadros mentais% voc+ se eAaure. ?E./sque a% de uma ve- por todas% que voc+ imprescindvel. Fo trabalho% em casa% no grupo habitual. )or mais que isso lhe desagrade% tudo anda sem a sua atua !o% a n!o ser voc+ mesmo. ?G."bra m!o de ser o responsvel pelo pra-er de todos. F!o voc+ a fonte dos desejos% o eterno mestre de cerimHnias. ?I.)e a ajuda sempre que necessrio% tendo o bom senso de pedir Js pessoas certas. ?K.'iferencie problemas reais de problemas imaginrios e elimine-os% porque s!o pura perda de tempo e ocupam um espa o mental precioso para coisas mais importantes. ?L.2ente descobrir o pra-er de fatos cotidianos como dormir% comer e tomar banho% sem% porm achar que o mAimo a se conseguir na vida. C@./vite envolver-se na ansiedade e tens!o alheias. /spere um pouco e depois retome o dilogo% a a !o. CB.<amlia n!o voc+% est junto de voc+% compe o seu mundo% mas n!o a sua prpria identidade. C?./ntenda que princpios e convic es fechadas podem ser um grande peso% a trava do movimento e da busca. CC.M preciso ter sempre algum em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilHmetros. F!o adianta estar mais longe. CD.#aiba a hora certa de sair de cena% de retirar-se do palco% de deiAar a roda. Funca perca o sentido da import=ncia sutil de uma sada discreta. CE.F!o queira saber se falaram mal de voc+ e nem se atormente com esse liAo mental( escute o que falaram de bem% com reserva analtica% sem qualquer convencimento. 3ompetir no la-er% no trabalho% na vida a dois% timo...para quem quer ficar esgotado e perder o melhor.

CG." rigide- boa na pedra% n!o no homem. " ele cabe firme-a% o que muito diferente. CI.,ma hora de intenso pra-er substitui com folga C horas de sono perdido. CK.N pra-er recompe mais que o sono. Oogo% n!o perca uma oportunidade de divertir-se. CL.F!o abandone suas tr+s grandes e inabalveis amigas: a intui !o% a inoc+ncia e a f. D@./ntenda de uma ve- por todas% definitiva e conclusivamente: 4oc8 9 o 5ue se fizer

A 1arca 4oc8 DD.3omece a pensar e a agir como um empreiteiro independente( DE.;dentifique o que voc+ quer ser( em que voc+ bom ou quer se destacar( DG.;dentifique seus pontos fortes e fracos( DI.<a a um planejamento estratgico do seu projeto. 'efina: a miss!o% vis!o% objetivos% metas% resultados esperados% itens de aferi !o e controle e defina os recursos( DK.'irecione seu foco e suas a es para o seu projeto( DL.tenha uma agenda diria. 3umpre-a fielmente( E@.3rie um nome e uma logomarca( EB.<a a um plano para aperfei oar as suas habilidades e desenvolver uma capacita !o nos seus pontos fracos( E?."prenda a vender seu projeto. 2orne-se um estudioso em mar$eting( EC.2radu-a o seu projeto em receitas( ED."dote polticas de implementa !o realistas( EE.2ransforme pequenas e chatas tarefas em ouro(

EG.2enha bons projetos suportes. Oembre-se que voc+ a alma de cada um desses projetos( EI.)ense nos seus clientes. seja obcecados por eles( EK.#eja muito competente naquilo que o centro da sua marca( EL.2enha uma vasta e diversificada lista de contatos( G@."dministre e alimente a sua comunidade de negcios% a sua rede de contatos( GB.2enha amigos eAc+ntricos. "bra a sua mente e seu cora !o( G?."limente a sua criatividade. 9ere novos projetos( GC.2enha uma forte identidade. Poc+ 4 #ua Marca 4 #eu )rojeto( GD.)ense sempre a longo pra-o. 'iga a verdade. 9ere confian a e credibilidade( GE.2enha um cart!o de visitas diferente e especial( GG.3onstrua uma Qome )age( GI.3onte a sua histria. 'iga ao mundo quem voc+ ( GK."prenda a falar em pRblico( GL.#eja alegre. 'istribua entusiasmo e otimismo( I@.;nvista em voc+. <a a um plano formal de investimento em renova !o( IB.<a a uma lista de E@ coisas ousadas e diferentes que voc+ gostaria de fa-er e reali-e-as( I?.2enha conselheiros e orientadores( IC.Mantenha contato com pessoas que voc+ admira( ID.;dentifique novos talentos e os observe com freqS+ncia(

IE.2orne-se um fantico pelo poder% sem ser autocrata( IG./steja comprometido com a eAcel+ncia. <a a a diferen a.

" nova mentalidade

" influ+ncia e a lideran a sustentveis se constroem a partir da mentalidade do benefcio mRtuo. 2rata-se de um compromisso profundo e ntimo entre as partes da organi-a !o% para o estabelecimento de uma rela !o em que todas as partes saem ganhando. Fuma rela !o do tipo ganhar-ganhar% qualquer parte ganhadora n!o ficar satisfeita enquanto a5s6 outra5s6 tambm n!o ganhar5em6. ;ntera es do tipo ganha-perde resultam em rela es fracas e fadadas ao desgaste futuro. 1uando duas ou mais organi-a es interagem J lu- de uma rela !o ganhaganha% os resultados e as solu es mutuamente benficos ficam bastante visveis para ambos os lados. " diversidade de pessoas e organi-a es muito importante para a gera !o de novas e revolucionrias idias. F!o se admite mais grupos homog+neos de pessoas ou de organi-a es% agindo todos da mesma forma e pensando todas da mesma maneira... Fo futuro pessoas diferentes umas das outras% lan ar!o organi-a es ampliadas que ser!o diferentes umas das outras... " introspec !o tanto a nvel organi-acional como a nvel pessoal% limita a vis!o% cerceia o pensamento positivo*criativo e instala uma mentalidade de escasse-. N antdoto reconectar-se constantemente ao verdadeiro fim% J grande vis!o % procurando a diversidade de idias e cultivando uma mentalidade abundante% criativa. N lder do futuro dever saber valori-ar as diferen as entre as pessoas% ao invs de sufoc-las. /stas diferen as dever!o ser reconhecidas como fonte de idias inovadoras% de talento e de entusiasmo.

As dez emo:es de poder BB6 "mor e 2ernura. " manifesta !o sistemtica de amor parece ser capa- de derreter quase que qualquer emo !o negativa com que entra em contato. B?6 "pre o de 9ratid!o. ... eApressando atravs do pensamento e a !o meu reconhecimento e amor por todas as ddivas que a vida me concedeu% que as pessoas me concederam% que a eAperi+ncia me concedeu. BC6 3uriosidade. #e voc+ quer realmente crescer em sua vida% aprenda a ser t!o curioso quanto uma crian a. BD6 /Acitamento e )aiA!o. /Acitamento e paiA!o podem acrescentar tempero a qualquer coisa. " paiA!o pode transformar qualquer desafio numa tremenda oportunidade. BE6 'etermina !o. 2odas as emo es acima s!o valiosas% mas h uma que voc+ precisa 2er se pretende criar um valor duradouro neste mundo. ... 3om determina !o% voc+ pode reali-ar qualquer coisa. #em isso% voc+ est condenado J frustra !o e desapontamento. Fossa disposi !o em fa-er o que for necessrio% em agir apesar do medo% a base da coragem. / a coragem a funda !o da qual nasce a determina !o. BG6 <leAibilidade. #e h uma semente importante a plantar para garantir o sucesso% a capacidade de mudar seu enforque. ... Nptar por ser fleAvel optar por ser feli-. ... o junco que se curva sobreviver ao vento de tempestade% enquanto o poderoso carvalho vai se partir. BI6 3onfian a. 3onfian a inabalvel o senso de certe-a que todos queremos ter. ...,m meio de desenvolver f e confian a simplesmente praticar o uso. ... " capacidade de agir com base na f o que fa- a ra a humana progredir. BK6 "legria. ... " alegria intensifica seu amor-prprio% torna a vida mais divertida% e fa- com que as pessoas ao seu redor tambm se sintam mais feli-es. BL6 Pitalidade. M essencial controlar essa rea. #e voc+ n!o cuida de seu corpo fsico% mais difcil ser capa- de desfrutar essas

emo es. ... "prender a respirar direito o caminho mais importante para a boa saRde. ?@6 3ontribui !o. ... N segredo da vida dar. F!o conhe o outra emo !o mais rica na vida do que o senso de quem voc+ como uma pessoa% algo que disse ou fe- acrescentou mais do que apenas J sua prpria vida% que de alguma forma valori-ou a eAperi+ncia da vida para algum com quem voc+ se importe% ou talve- algum que nem mesmo conhece.

Qabilidades necess<rias

"lm da mentalidade certa o lder deve possuir as habilidades certas% sobretudo as de comunica !o e sinergia. ,rocure entender primeiro 3omunicar-se efetivamente% requer que voc+ entenda primeiro o ponto de vista da outra parte% para s ent!o eApor o seu. Q pelo menos cinco maneiras de ouvir T ignorando% fingindo ouvir% ouvindo seletivamente% atentamente e empaticamente. /sta Rltima a mais evoluda. Nuve-se com os olhos% ouvidos e cora !o. Nuvindo dessa maneira voc+ eAtrapola seus limites e penetra no referencial do outro. Poc+ aprende muito sobre a outra parte n!o s ouvindo com empatia% mas tambm se abre para uma infinidade de idias novas. Crie siner+ia " sinergia conseqS+ncia do compartilhamento de idias T a busca da terceira alternativa. F!o a minha maneira nem a sua% mas uma terceira melhor do que qualquer das nossas proposi es individuais. #eguem os passos para a cria !o da sinergia.

- ;dentifique o desejo comum a todas as partes. /videncie os pontos principais% observe e trabalhe os interesses comuns% fa-endo com que as partes se tornem parceiras e passem a enfrentar o mesmo desafio. - 3rie alternativas que melhorem todas as organi-a es envolvidas. /vite a ridiculari-a !o de contribui es aparentemente despropositadas% porque elas podem sofrer melhorias durante o processo e se tornarem viveis e valiosas. - 'etermine solu es de consenso. /Aplique as vantagens da solu !o proposta mostrando que o bem de todos compensa eventual perda individual% de modo a dissipar as diverg+ncias. - )romova um esprito de benefcio mRtuo. "s pessoas do outro lado devem sentir que voc+ est preocupado com o bem-estar delas. - 'esenvolva relacionamentos e fortale a os la os interpessoais% pois se n!o houver acordo agora ele poder acontecer no futuro.

F!o raro a sinergia resulta da fus!o de culturas fortes e diferentes% que se viram dispostas a trabalharem juntas at que todas se satisfi-essem com os resultados.

"tingindo a maestria...

)ara atingir a maestria voc+ precisa aprender a transitar livremente entre os opostos. )recisa saber viver e conviver com:

o bem e o mal( o forte e o fraco( o rico e o pobre( o bom e o ruim( a alegria e a triste-a.

/stas s!o faces de uma mesma moeda. )ara ter a moeda voc+ precisa das duas faces. )orm% preciso se manter centrado sem ser envolvido pelas torrentes emocionais que estes eAtremos impe.

M preciso n!o julgar% mas apenas entender que estes opostos s!o as for as propulsoras que provoca o movimento e a evolu !o. 1uando voc+ estiver num destes eAtremos e a emo !o come ar a dominar seus pensamentos e atos% respire fundo e pergunte-se: >;sto ser realmente importante para mim daqui a de- anos7> Uem% provavelmente a resposta ser n!o. )or que ent!o se envolver tanto7 <a a sempre eAerccios dirios para desenvolver a sua aten !o. <ocali-e objetos. Peja as cores% ou a os sons% apalpe% sinta o cheiro... 'esenvolva um forte senso de esttica. M preciso estar sempre consciente. /steja sempre presente sem perder a certe-a da eternidade.

Caractersticas das pessoas especiais

"n*entaram a si prprias. Em constante transformao... sem se sentir limitadas pela coer+ncia consigo mesmas. 0olpeadas e machucadas... para jogar o jogo da vida com vigor. Curiosas... ao eAtremo. 3omo crianas; in+8nuas... com um apetite pela eAplora !o que se assemelha ao de um garoto de quatros. &em as amarras do passado. Confort<*eis... com a idia de que a vida parece um alvo mvel. Ale+res... todas riem... muito. .usadas... at um pouco loucas. "conoclastas... s se sentem% mais ou menos% feli-es quando est!o do lado errado do senso comum.

1ultidimensionais... com falhas t!o grandes quanto suas virtudes. =onestas... e confusas... como s!o as pessoas verdadeiramente honestas. 1aiores do 5ue a *ida... embora muitas ve-es engajadas em pequenas aventuras...

Cinco casos de +er8ncia eficiente /studos em uma ampla gama de setores de fabrica !o e servi os mostram que os sistemas gerenciais que incentivam o compromisso pessoal e a compet+ncia alcan am maior produtividade% qualidade e economia e os sistemas que impem o controle direto. )ontos relevantes em cinco estudos revelam eAatamente o quanto as pessoas conseguem produ-ir quando apoiadas por uma administra !o efetiva. /ntre I@? grandes empresas de diversos setores% um desvio padr!o melhor em um ndice de prticas de recursos humanos capa-es de obter o compromisso dos funcionrios resultou em um aumento dos recursos dos acionistas de DB mil dlares por funcionrio% de acordo com um estudo de Mar$ Quselid da ,niversidade de &utgers e Urian Uec$er da ,niversidade /stadual de Fova Vor$% em Uuffalo. "s empresas de veculos motori-ados que implementam processos de produ !o fleAvel e prticas associadas para gerenciar pessoas desfrutaram de qualidade DI por cento melhor e produtividade DC por cento maior do que as empresas baseadas nas tradicionais abordagens de produ !o em massa% de acordo com um estudo de Wmbito mundial reali-ado por :ohn )aul Mac'uffie% da Xharton #chool. "s taAas de sobreviv+ncia em cinco anos das ofertas pRblicas iniciais apresentaram uma probabilidade CC por cento maior de sobreviver do que aquelas situadas no seAtil inferior. "s empresas do seAtil superior% no que tange J concess!o de recompensa para todos os funcionrios e n!o s para os gerentes% tinham quase o dobro das chances de sobreviver por cinco anos% de acordo com uma pesquisa reali-ada por 2here-a Xelbourne% da ,niversidade 3ornell% e "lice "ndreYs% da ,niversidade Panderbilt. "s miniusinas siderRrgicas que utili-am a abordagem gerencial de conseguir um alto compromisso de seus funcionrios economi-aram CD por

cento de horas de trabalho para produ-ir uma tonelada de a o e tiveram um ndice de sucata GD por cento melhor que as miniusinas que utili-am a abordagem de comando e controle% de acordo com :effreZ "rthur% da ,niversidade )urdue. "s fbricas de roupas que adotaram produ !o em clulas% baseando-se em equipes de profissionais multiqualificados pagos em regime coletivo 5em vede regime de trabalho individual por tarefa6 tiveram um lucro operacional GE por cento melhor como porcentagem de vendas% margens brutas ?? por cento mais altas e um aumento de DL por cento nas vendas no perodo de BLKK a BLL?% comparadas com as empresas que mantivera a abordagem tradicional e operadores com uma s qualifica !o pagos pelo regime de trabalho individual por tarefa. "ssim constatou :ohn 'unlop% de Qarvard% e 'avid Xeil% da ,niversidade de Uoston.

Como e*itar ressentimentos Q alguns passos importantes para evitar ressentimentos: E. Nu a seus funcionrios% reserve tempo para ouvir seus subordinados e d+ a eles um retorno quando solicitarem. G. /limine a comunica !o e a solu !o de problemas de m!o Rnica. Poc+ deve procurar colaborar com eus empregados% e n!o apenas comand-los. I. F!o adote puni es como forma de ensinar as pessoas a fa-erem a coisa certa. )uni es n!o fa-em com que as pessoas aprendam% e sim provocam ressentimento e medo. K. /vite medidas disciplinares. Poc+ s estar contribuindo para aumentar o ressentimento.

Resol*a todos os conflitos C. 3onflitos construtivos podem originar solu es criativas e relacionamentos saudveis. 3onflitos mal resolvidos porm% levam J atitude negativa% fa-endo com que os funcionrios sintam-se

D.

como vtimas ou% ainda% como se estivessem sendo divididos em fac es adversrias. 3onflitos srios eAigem medidas especficas% como arbitragem e media !o% para serem resolvidos. Mas voc+ mesmo pode estabelecer as bases para muitas solu es adotando as seguintes medidas: 3rie condi es de fleAibilidade. <uncionrios com atitude negativa se recusam a abrir m!o de suas eAig+ncias. Poc+ pode quebrar essa rigide- de diversas maneiras. ;nclusive concentrando-se nas solu es e dividindo a responsabilidade. /limine as barreiras emocionais. &eaja com respeito e equilbrio diante de manifesta es de descontrole emocional. ;dentifique claramente o problema. Perifique todos os fatos e analise o problema a fundo para descobrir o que est causando o conflito. 3omunique-se de forma efica-. " maneira como voc+ transmite uma mensagem t!o importante quanto a mensagem em si.

Como *alorizar o trabalho em e5uipe N trabalho em equipe tra- enormes vantagens Js organi-a es e Js pessoas. /las constituem um poderoso mecanismo informal de integra !o dentro do esquema tradicional de organi-a !o. )ara as pessoas% as equipes tra-em mais envolvimento social e emocional% mais participa !o nas decises% maior penetra !o nos assuntos das empresas% maior compromisso e motiva !o.

4anta+ens) - barreiras redu-idas entre os departamentos aumentam o compromisso( - menor tempo de rea !o% decises mais rpidas( - moral mais elevado% entusiasmo decorrente do envolvimento das pessoas( - menor custo administrativo(

Des*anta+ens) lealdade dividida e conflito( tempo e recursos despendidos me reunies( descentrali-a !o n!o planejada( requer lideran a firme e objetiva.

Como +erenciar conflitos "s pessoas com essa compet+ncia: E. Oidam com tato e diplomacia com pessoas difceis e situa es tensas. G. ;dentificam conflitos em potencial% tra-em J tona os desacordos% e ajudam a desativar uma situa !o de conflito. I. ;ncentivam o debate e a discuss!o aberta. K. Nrquestram solu es em que todos saem ganhando.

Ns melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais s!o os pontos mais importantes para a outra parte e concordam com eles de modo generoso% enquanto insistem em obter concesses nos pontos que n!o t+m o mesmo peso emocional. ;sso requer empatia. 1ualquer pessoa que trabalhe

numa organi-a !o precisa dessa aptid!o para solucionar conflitos e neutrali-ar problemas.

Como 5uebrar paradi+mas Fada melhor do que come ar com um belo chute no pau da barraca. #!o tr+s os comportamentos que voc+ tem de combater% vencer e aniquilar. ,rimeiro comportamento a abandonar) M o da atitude .n!o posso0. ." atitude correta de pedir um instante% di-er que vai verificar o que pode ser feito% checar a possibilidade de satisfa-er o cliente perguntando a outros funcionrios% em outros departamentos( enfim% meAer-se0. #egue abaiAo I passos para desenvolver uma atitude de .d para fa-er0: K. Melhore sua autoconfian a. L. 3rie situa es ganha-ganha. B@./ntregue o que voc+ prometeu T e mais. /sse mais far voc+ ser lembrado. BB."ntecipe-se aos pedidos. B?.Nfere a ajuda espontaneamente. BC."presente solu es ou pe a ajuda para achar solu es. BD.<a a aquilo de que voc+ gosta e n!o apenas o que voc+ sabe.

&e+undo comportamento a abandonar)

M o da idia de sofrimento. ;sso j esta um pouco mais espalhado hoje em dia no Urasil% mas ainda h oposi !o entre trabalho e bom humor. /ssa oposi !o entre trabalho e bom humor. /ssa oposi !o deve acabar.

Terceiro comportamento a abandonar) M o da empatia% aquela atitude de .eu sou o bom0. /m geral% essa atitude leva a duas posturas: n!o assumir a culpa pelos seus prprios erros e desvalori-ar a opini!o dos outros. N contrato desta atitude saudvel predisposi !o ao constante aprendi-ado.

3redo do 3lube dos Ntimistas ,rometa a si mesmo>>> B@.#er t!o forte que nada poder perturbar sua pa- de esprito. BB.<alar de saRde% felicidade e prosperidade a cada pessoa que encontrar. B?.<a-er todos os seus amigos sentirem que h algo de valor neles. BC.Nlhar para o lado bom de tudo% e fa-er com que seu otimismo se torne realidade. BD.)ensar apenas no melhor% trabalhar apenas para o melhor% e esperar o melhor. BE.#er t!o entusiasmado pelo sucesso dos outros quanto pelo seu. /squecer os erros do passado% e se empenhar por maiores reali-a es no futuro. BG./Aibir uma eApress!o jovial em toda as ocasies% e oferecer um sorriso a cada criatura viva que encontrar.

BI.'ispensar tanto tempo J melhoria de si mesmo que n!o ter tempo para criticar os outros. BK.#er grande demais para se preocupar% nobre demais para se irritar% forte demais para ter medo% e feli- demais para permitir a presen a de problemas.

Destruidores da produti*idade /specialista em aprendi-ado organi-acional aponta de- comportamentos que destroem a produtividade /m B? anos de consultoria% trabalhando direta ou indiretamente com mais de BE @@@ gerentes de grandes empresas% o economista argentino <red [ofman% especialista em aprendi-ado organi-acional% di- ter desenvolvido uma espcie de senso agu ado para captar os problemas que afetam a produtividade das equipes. <oi isso o que ele veio fa-er no Urasil% em meados de agosto% atendendo clientes de sua consultoria% a "Aialent% recentemente instalada no Urasil em sociedade com "na Maria 'ini- 5eA-)!o de " Rcar6. /ntre os compromissos de [ofman estavam conversas com eAecutivos da /'#% do 3itiban$ e consultoria para equipes de altos eAecutivos com problemas de relacionamento. >N bom desempenho depende de aspectos tcnicos>% di[ofman. >Mas tambm da dimens!o humana. )ara ter sucesso% preciso aprender a lidar com as pessoas.> Peja a seguir os de- tpicos que [ofman aponta como destruidores da produtividade: B. /#)/3;"O;#2"# /M 3,O)"& N# N,2&N# -- o comportamento arrogante leva a crer que o problema nunca da prpria pessoa. >1uanto mais alto o cargo% maior o problema>% di- [ofman. ?. 3NM)O/\N '/ P;2;M" -- tudo o que d errado culpa das circunst=ncias. N governo% o mercado% o terrorismo... C. ;F3NF9&,/F3;" '/ )&N)N#;2N# -- as equipes muitas ve-es falham

em estabelecer valores e metas comuns. D. '/#3NF<;"F]" -- h tr+s nveis de confian a% segundo [ofman: ser sincero% ser competente e ser algum com quem se pode contar. E. "##,F2N# ;F';#3,2;P/;# -- para evitar conflitos% muita gente simplesmente evita assuntos potencialmente espinhosos. N fato% por eAemplo% de um colega n!o estar atuando bem. G. 3;F;#MN -- comentrios maliciosos e perguntas feitas para ofender. I. F"&3;#;#MN -- quando as negocia es s!o feitas para ganhar% n!o para chegar ao melhor resultado. K. '/</#" '/ )N#;]^/# -- recusa a enAergar argumentos contrrios. L. )&NM/##"# <"3/;# -- feitas porque a pessoa n!o quer di-er n!o. B@. )&NM/##"# 1,/U&"'"# -- quando o acordo n!o cumprido e o responsvel n!o tenta minimi-ar os danos.

Dez li:es para os lderes OZndon :ohnson% :ohn [ennedZ e <ran$lin &oosevelt eram tr+s pessoas e tr+s presidentes muito diferentes. Mas suas histrias ofereceram pelo menos de- li es Rteis para os lderes das organi-a es de hoje. BB. O senso de oportunidade (quase) tudo. #aber quando lan ar uma iniciativa% quando se dirigir a seus funcionrios e quando se conservar a dist=ncia uma habilidade essencial. B?. Tudo possvel se voc compartilhar a glria. 3onceder aos demais os crditos um meio fcil e efica- de obter resultados. BC. A confiana, uma ve que!rada, raramente resta!elecida. /sse o atributo mais frgil% embora essencial% da lideran a. Fenhum lder pode admitir que sua palavra seja considerada com leviandade.

BD. A liderana est" relacionada # constru$o de liga%es. Oderes efica-es fa-em com que as pessoas participem de problemas comuns. BE. Os lderes aprendem com seus erros. )ara ter sucesso% os lderes precisam admitir compreender e corrigir seus defeitos. BG. &onfiana ' n$o s em si mesmo. " maioria dos lderes autoconfiante% Js ve-es em demasia( o verdadeiro dom a capacidade de estender a f em si mesmo para os outros. ;sso significa acreditar de fato nos talentos deles. BI. (arceiras efica es requerem dedica$o aos parceiros. " aten !o Js necessidades de uma unidade ou divis!o remota ter como recompensa um compromisso enrgico. BK. A renova$o provm de muitas fontes. Ns lderes precisam conhecer a si mesmos e encontrar suas prprias fontes de energia. BL. Os lderes devem ser corretores de talentos. " habilidade para identificar% recrutar e administrar com efici+ncia as melhores e mais brilhantes pessoas% incluindo pessoas diferentes de si mesmo% um talento fundamental. ?@. A linguagem a ferramenta mais poderosa. #em a capacidade de comunica !o% os lderes podem possuir todos os outros atributos e ainda assim n!o causar impacto.

Dez princpios para +erenciar a mudana Uoa parte dos esfor os de mudan a est aqum de seu potencial. /m geral porque seus lderes n!o d!o aten !o Js mudan as comportamentais que t+m em vista. Ns seguintes princpios administrativos est!o no cerne de qualquer iniciativa de mudan a bem-sucedida: BB.<a-er do desempenho o objetivo primrio da mudan a de habilidades e comportamento.

B?."umentar constantemente o nRmero de pessoas que assuma responsabilidade por suas prprias mudan as. BC."ssegurar que cada pessoa saiba sempre por que o desempenho e a mudan a dela importam para o propsito e os resultados da organi-a !o como um todo. BD."judar as pessoas a aprender fa-endo e fornecer-lhes as informa es e o apoio que precisam no momento da eAecu !o. BE."dotar a improvisa !o como o melhor caminho tanto para a mudan a quanto para o desempenho. BG.,sar o desempenho da equipe para orientar a mudan a sempre que necessrio. BI.3oncentrar as defini es dos cargos no trabalho das pessoas% n!o no poder decisrio delas. BK.)romover e salientar a energia e a clare-a da linguagem _ esses s!o os recursos mais escassos durante os perodos de mudan a. BL./stimular e sustentar mudan as baseadas no comportamento% conciliando iniciativas em toda a organi-a !o. ?@.)raticar a lideran a com base na coragem de viver a mudan a almejada.

Em busca da excel8ncia N mundo em que vivemos o mundo que escolhemos viver% quer consciente ou inconscientemente. #e escolhermos felicidade% o que teremos. #e escolhermos misria% assim ser% tambm. " cren a o alicerce da eAcel+ncia. Fossas cren as s!o abordagens especficas% organi-veis e coerentes da percep !o. #!o as escolhas fundamentais que fa-emos como entender nossas vidas e% assim% como viv+las. #!o com elas que ligamos ou desligamos nosso crebro.

"ssim% o primeiro passo em dire !o J eAcel+ncia encontrar as cren as que nos guiem em dire !o aos resultados que queremos. &ecomendo as seguintes cren as da eAcel+ncia: BC. Tudo acontece por uma razo e um fim; e isso nos ser*e> 2odas as pessoas de sucesso t+m a capacidade de focali-ar o que possvel numa situa !o% que resultados positivos podem vir dela. "creditam que toda adversidade contm uma semente de um benefcio equivalente ou maior. BD. #o h< fracassos> =< somente resultados. )essoas que temem o fracasso fa-em com anteced+ncia representa es internas do que poder n!o funcionar. "s pessoas sempre conseguem alcan ar algum tipo de resultado. #e este n!o foi o desejado% pelo menos se adquiriu experi8ncia e experi8ncia o bem maior que se possui na vida% alis% o Rnico. BE. ?ual5uer coisa 5ue acontea; assuma a responsabilidade> Nutro atributo que os grandes lderes e reali-adores t+m em comum que operam a partir da cren a de que criaram o mundo deles. #e voc+ n!o acredita que est criando o seu mundo% sejam sucessos ou fracassos% ent!o voc+ est J merc+ das circunst=ncias. "ssumir responsabilidades uma das melhores medidas do poder e maturidade de uma pessoa. BG. #o 9 necess<rio entender tudo para ser capaz de usar tudo> 2empo uma das coisas que ningum pode criar para voc+. Ns reali-adores eAtraem a ess+ncia de uma situa !o% tiram o que precisam% e n!o se det+m no resto. /les est!o sempre conscientes do que mais precisam. #empre sabem o que essencial e o que n!o . BI. As pessoas so os seus maiores recursos> ;ndivduos de eAcel+ncia% isto % pessoas que conseguem resultados notveis% quase universalmente t+m um tremendo senso de respeito e aprecia !o pelas pessoas. 2+m um senso de equipe% de interesse comum e unidade. BK. Trabalho 9 prazer> ,ma das chaves do sucesso fa-er um casamento bem-sucedido entre o que voc+ fa- e o que voc+ gosta. 2raga para o seu trabalho a mesma curiosidade e vitalidade que tra- para o seu la-er. BL. #o h< sucesso permanente sem confiana> #e voc+ olhar para as mais bem-sucedidas pessoas em qualquer campo% descobrir que n!o s!o necessariamente as mais brilhantes% as mais rpidas e as mais fortes. 'escobrir que s!o aquelas com maior confian a. Oembre-se% o sucesso deixa pistas. /stude aqueles que s!o sucesso. 'escubras as suas cren as-chave.

Enfrentando os desafios

#!o apresentados abaiAo os seis desafios a serem vencidos para o eAerccio de uma lideran a efica- no futuro. ,rimeiro desafio T dirigir grupos diferentes rumo a um bem comum. 2al tarefa eAigir a identifica !o de uma vis!o unificadora% uma vis!o de consenso no grupo levando-o J condi !o de uma organi-a !o ampliada% onde ficam bem claros os benefcios comuns resultantes do esfor o comum. &e+undo desafio T fortalecimento da organi-a !o ampliada% estabelecendo um sistema de valores baseado em princpios duradouros% universais e de fcil entendimento. Terceiro desafio T certificar-se de que a comunica !o flui livremente na organi-a !o e que todo o grupo fala a mesma lngua...1ualquer barreira J comunica !o deve ser imediatamente removida. " linguagem comum assegura o bom entendimento. ?uarto desafio T criar e motivar a sinergia do grupo% fa-endo com que todos abandonem as individualidades e focali-em o interesse comum. ?uinto desafio T encorajar a colabora !o% a coopera !o evitando e desestimulando a competi !o. N sistema deve recompensar o trabalho em equipe. &exto desafio T orientar os participantes da organi-a !o a focali-ar e se concentrar naquilo que mais importante. N tempo ser sempre escasso para tratarmos de todas as pend+ncias% fundamental que selecionemos e priori-emos o mais importante.

Eu aprendi>>> `que poderei demorar muito para me transformar na pessoa que quero ser% e devo ter paci+ncia para prosseguir neste rumo:

`que preciso distinguir o que importante para mim daquilo que importante para as outras pessoas e respeitar cren as e pontos de vistas diferentes: `que posso apenas dar boas ra-es para que as pessoas gostem de mim e ter paci+ncia para que a vida fa a o resto( `que h muita gente que gosta de mim% guardando este gostar no cora !o% em seu sil+ncio e em sua quietude( `que a palavra >amor> s conserva o seu sentimento% quando usada com critrio% respeito e sinceridade( `que passarei anos construindo uma verdade e preciso agir corretamente a cada segundo para preserv-la( `que mais do que a apar+ncia que pode impressionar os outros% preciso mostrar mais conteRdo e saber do que estou falando( `que mesmo as a es que possam durar apenas um minuto podem ter repercusses para o resto da minha vida( `que posso ir alm dos limites que se apresentam momentaneamente em nossa vida( `que eu preciso ter consci+ncia dos meus pensamentos e fa-er com que eles tenham influ+ncia positiva em toda a minha vida( `que as pessoas de sucesso s!o aquelas que fa-em o que acham que devem fa-er naquele momento% com a coragem que elas mesmas criam( `que perdoar eAige muita prtica( `que% quando precisamos de verdade podemos ser surpreendidos com a ajuda de tantas e t!o diferentes pessoas( `que posso endurecer com algum% sabendo manter a ternura em meus atos e a do ura em minhas palavras( `que devemos incentivar as pessoas a reali-arem os seus sonhos mais ousados% pois pode ser que seja de um desses que venha nascer mais uma das incrveis maravilhas que encantam o mundo.

)u aprendi tam!m* `que preciso aprender a pedir e receber perd!o% mas preciso tambm a me perdoar primeiro( `que o mundo tem sua din=mica prpria que bem diferente da minha. )ortanto% cabe a mim resolver e aceitar que eu sou a Rnica pessoa responsvel pela minha felicidade( `que as circunst=ncias de minha inf=ncia podem influenciar minha vida e que sou livre para fa-er escolhas adultas e inteligentes( `que devo ser crtico atuante e participativo dentro dos meus critrios de respeito e consci+ncia( `que podemos discutir de maneira civili-ada e amar as pessoas com quem discutimos. Mais do que falar preciso amar as pessoas de verdade(. `que preciso compreender o meu melhor amigo% relevar suas atitudes e perdo-lo quantas ve-es fi-erem-se necessrias. )u aprendi mais* `que minha eAist+ncia pode mudar para sempre em poucas horas% por coisas% fatos e pessoas que acontecem ou surgem pela primeira ve- em minha vida( `que tudo que eu puder fa-er para melhorar a vida% minha% de outros seres e pessoas% deve ser feito esperando como recompensa apenas a sensa !o do dever cumprido e o pra-er de ser Rtil J humanidade% ao planeta e ao ,niverso( `que o verdadeiro conhecimento que eAiste dentro das pessoas fa-em essas pessoas mais responsveis ou sbias. `que as pessoas ficam conosco o tempo que devem ficar e se v!o quando consideram que chegou a hora de partir( `que eAige muito esfor o ser gentil% e agradar as pessoas% preservando ao mesmo tempo% as coisas e valores em que acredito. `que% muito mais importante do que aprender% praticar tudo de bom% belo e verdadeiro que a gente aprende.

Aprendi tantas coisas +++ @e ainda preciso aprender muito mais>>>A

Compromisso Ns membros de equipe de v+em como parte de uma equipe e n!o como indivduos que trabalham de maneira autHnoma. "cima e alm de seus objetivos pessoais est o compromisso com os objetivos do grupo Confiana /Aiste uma confian a mRtua entre os membros de equipe no sentido de honrarem seus compromissos% trocarem confid+ncias% apoiarem uns aos outros% e geralmente se comportarem de modo coerente e supostamente aceitvel.

,ropBsito " equipe tem consci+ncia de como se encaiAa no cenrio geral de negcios da empresa. Ns membros de equipe conhecem seus papis% t+m um sentido de propriedade e conseguem ver como se distinguem. Comunicao " comunica !o se refere ao estilo e ao grau de intera !o entre os membros e entre membros e aqueles que est!o fora da equipe. &efere-se

tambm J maneira como os membros lidam com o conflito% a tomada de decises e as intera es cotidianas. En*ol*imento 2odos t+m um papel na equipe. "pesar das diferen as% os membros de equipe devem ter um sentido de parceira mRtua. "s contribui es s!o respeitadas e solicitadas% e estabelecido um verdadeiro consenso antes do engajamento da equipe em uma a !o. .rientao do processo ,ma ve- que a equipe tenha um propsito definido 5por que est junta e para onde est indo6% ela dever ter um processo ou meio para chegar l. N processo deve incluir ferramentas para solu !o de problemas% tcnicas de planejamento% reunies regulares% agendas e atas de reunies e formas aceitveis de lidar com os problemas.

!eedbac e o +rupo N grupo tem necessidade de receber informa es sobre o seu desempenho. /le pode precisar saber se a atmosfera defensiva% se h muita rigide- nos procedimentos% se est havendo sub-utili-a !o de pessoas e de recursos% qual o grau de confian a no lder e outras informa es sobre o seu nvel de maturidade como grupo.

Ns mesmos problemas envolvidos no <eedbac$ individual est!o presentes no grupo. N grupo pode receber <eedbac$ de: e6 Membros atuando como participantes-observadores( f6 Membros selecionados para desempenhar uma fun !o especfica de observador para o grupo( g6 3onsultores eAternos ou especialistas que v+m para fa-er observa es% valendo-se de perspectivas mais objetivas( h6 <ormulrios% questionrios% folhas de rea !o% entrevistas.

" medida que os membros amadurecerem e desenvolverem suas habilidades em dar e receber <eedbac$ individual% tornam-se tambm em hbeis em dar <eedbac$ ao grupo como um todo% sempre que necessrio e oportuno. Ns problemas que vimos anteriormente referente ao feedbac$ individual% est!o presentes tambm no grupo% em maior ou menor grau.

Liderando para o s9culo CC"

?.

Medidas adicionais para aumentar sua capacidade lideran a no futuro: - "jude as pessoas a assumirem responsabilidades. /stabele a metas e deiAe as pessoas decidirem como atingir!o os resultados% de modo que possam sentir-se responsveis por eles. F!o tente ditar o modo de fa-er as coisas.

- "jude a organi-a !o a focali-ar o servi o para o mundo. 3ertifique-se de que h uma necessidade social e econHmica clamando pelas a es da organi-a !o. Qoje as pessoas buscam mais do que um contracheque% elas querem agir em benefcio da humanidade.

- Oidere pelo eAemplo% sirva de modelo. "ja de modo coerente com seu discurso.

-2orne-se um mentor% valori-e a eAperi+ncia. Ns mais eAperientes devem aconselhar e ajudar os novatos. N aconselhamento nutre a confian a e constri relacionamentos.

- '+ poder Js pessoas dentro da organi-a !o. /specifique os propsitos e os princpios diretivos para que os trabalhadores tomem decises baseadas nestes princpios.

- 3onstrua a confian a. " delega !o e a autonomia requerem confian a. #eja confivel% honrado e competente. " lealdade conquistada na tem pre o% muito mais valiosa que a lealdade condicional dos funcionrios.

1aturidade espiritual "lguns comportamentos que nos indicam que estamos vivenciando a maturidade espiritual: "gir por intui !o 5ouvir nosso interior6. ;nteresse por filosofias sobre o universo. <acilidade em adapta es. Nbservar sem julgamento. /vitar conflitos. #entimentos de envolvimentos com grupos e com a nature-a. #orriso fcil 5evita-se tenses6. Fecessidade de aprender a amar. Ns rtulos pouco interessam. /vita-se as justificativas... " coopera !o substitui a competi !o. Fa maturidade espiritual% passamos a ter acesso a nveis de eApans!o de consci+ncia e a interferir para manter ou restabelecer o equilbrio e a harmonia

no universo. "o procurarmos entender-nos e aproAimarmo-nos mais das leis universais% tornamo-nos mais saudveis e feli-es. )assamos a sentir% necessidade de ver acontecendo o mesmo com ou outros que% por qualquer motivo% cru-am nossas vidas.

19todos econDmicos para moti*ar os funcion<rios "lgumas das coisas mais efica-es que voc+ pode fa-er para desenvolver% estimular e manter a motiva !o dos funcionrios n!o custam nada. /las s!o uma decorr+ncia das intera es dirias com os funcionrios no trabalho. 3onsidere o poder dos acinco ;sa: ,nteresse pelo tra!alho. 2odo mundo deveria ter um alto interesse pelo menos uma parte do trabalho que reali-a. 3onforme eAplica o terico de administra !o <rederic$ Qer-berg: .#e voc+ quer que algum reali-e um bom trabalho% d+-lhe um bom trabalho a fa-er0. 'escubra que tarefas seus funcionrios mais apreciam e use essa informa !o nas prAimas atribui es de tarefas. ,nforma$o. Mais do que nunca% os funcionrios querem saber como est!o se saindo nos trabalhos e como a empresa est se saindo em seus negcios. "bra canais de comunica !o para permitir que os funcionrios sejam informados% fa am perguntas e compartilhem informa es. ,nclus$o. ;ncluir os funcionrios nas tomadas de decis!o% sobretudo quando as decises os afetam diretamente% uma atitude de respeito e prtica. "s pessoas mais prAimas do problema em geral t+m uma idia melhor sobre o que deve ser feito. 3onforme voc+ inclui os outros% aumenta o compromisso deles e se facilita a implementa !o de novas idias e mudan as. ,ndependncia. " maioria dos funcionrios aprecia a fleAibilidade para reali-ar os trabalhos conforme considera conveniente. 3onceder espa o Js pessoas aumenta a chance de elas eAecutarem as tarefas como voc+ deseja _ e acrescenta iniciativa% idias e energia ao trabalho delas. ,ntensa visi!ilidade. 2odo mundo gosta de receber crdito quando este merecido. Ncasies para compartilhar o sucesso de funcionrios com outros

s!o quase ilimitadas. Nferecer a seus funcionrios novas oportunidades para eAecutar% aprender e crescer como uma forma de reconhecimento e agradecimento altamente motivador para a maioria das pessoas.

. Credo de &ete ,ontos de Iohn Zooden) .'ando o melhor de si0 B. #eja honesto com voc+ mesmo ?. <a a com que cada dia seja sua obra-prima C. "jude os outros. D. "bsorva ao mAimo de bons livros. E. <a a da ami-ade uma grande arte. G. 3onstrua um abrigo contra um dia de tempestade. I. Nre por orienta !o% e agrade a por suas b+n !os todos os dias.

:ohn Xooden% grande treinador de basquete da ,niversidade da 3alifrnia em Oos "ngeles% recebeu este credo do seu pai quando tinha B? anos de idade. :ohn di- que esse credo foi uma das influ+ncias mais poderosas em toda a sua vida e carreira.

. mais importante /mbora os objetivos proporcionem uma magnfica dire !o e um meio de focali-ar% devemos nos empenhar constantemente para viver cada dia em sua plenitude% espremendo toda a alegria que pudermos tirar de cada momento. /m ve- de medir seu sucesso ou fracasso na vida pela capacidade de reali-ar um objetivo individuali-ado e especfico% lembre-se de que a dire !o que seguimos mais importante do que os resultados individuais. #e continuarmos a seguir na dire !o certa% podemos n!o apenas alcan ar os objetivos que desejamos% mas tambm muito mais.

N nascimento da eAcel+ncia: cren a #empre pensamos em cren as no sentido de credos ou doutrinas religiosas e muitas cren as o s!o. Mas% no sentido bsico% uma cren a qualquer princpio orientador% mAimas% f ou paiA!o que pode nos proporcionar significado e dire !o na vida. "s cren as nos ajudam a libertar os mais ricos recursos que est!o bem dentro de ns% criando-os e dirigindo-os para apoiarem nossos resultados desejados. 'e onde vem as cren as7 BB. A primeira fonte 9 o ambiente. M a que os ciclos de sucesso% que est!o produ-indo sucessos% e os de fracasso% que est!o produ-indo fracassos% s!o apresentados da forma mais implacvel. N verdadeiro horror da vida no gueto n!o s!o as frustra es e priva es dirias. "s pessoas podem superlas. N verdadeiro pesadelo o efeito que o ambiente tem nas cren as e sonhos. B?. Acontecimentos; pe5uenos ou +randes; podem aEudar a criar crenas> Q certos acontecimentos em nossas vidas dos quais a gente nunca esquece. " maioria de ns tem eAperi+ncias das quais nunca esquecer% circunst=ncias que causaram tal impacto% que ficaram instaladas para sempre em nosso crebro. BC. 2m terceiro caminho para a crena 9 atra*9s do conhecimento> ,ma eAperi+ncia direta uma forma de conhecimento. Nutra obtida pela leitura% vendo filmes% vendo o mundo como retratado por outros. N conhecimento uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente limitador. BD. 2m 5uarto caminho para criar resultados 9 atra*9s de nossos resultados passados> " maneira mais certa para criar uma cren a de que voc+ pode fa-er alguma coisa fa-+-la uma ve-. # uma ve-. #e voc+ for bem-sucedido uma ve-% bem mais fcil formar uma cren a de que far novamente com sucesso. BE. . 5uinto caminho para estabelecer a crena 9 atra*9s da criao em sua mente da experi8ncia 5ue deseEa no futuro; como se esti*esse a5ui e a+ora> "ssim como as eAperi+ncias passadas podem mudar as suas representa es internas e desse modo% o que voc+ acredita passa a ser possvel% tambm podem mudar as eAperi+ncias imaginrias de como quer que as coisas sejam no futuro. Oembre-se que o crebro n!o sabe distinguir uma eAperi+ncia vivida de uma eAperi+ncia imaginada. /le reage a ambos de forma id+ntica. N que vai definir a rea !o do crebro a intensidade da

eAperi+ncia% seja ela vivida ou imaginada. 1uanto maior a emo !o e o grau de detalhes associada J eAperi+ncia maior ser a rea !o do crebro. N nascimento da eAcel+ncia: cren a #empre pensamos em cren as no sentido de credos ou doutrinas religiosas e muitas cren as o s!o. Mas% no sentido bsico% uma cren a qualquer princpio orientador% mAimas% f ou paiA!o que pode nos proporcionar significado e dire !o na vida. "s cren as nos ajudam a libertar os mais ricos recursos que est!o bem dentro de ns% criando-os e dirigindo-os para apoiarem nossos resultados desejados. 'e onde vem as cren as7 BG. A primeira fonte 9 o ambiente. M a que os ciclos de sucesso% que est!o produ-indo sucessos% e os de fracasso% que est!o produ-indo fracassos% s!o apresentados da forma mais implacvel. N verdadeiro horror da vida no gueto n!o s!o as frustra es e priva es dirias. "s pessoas podem superlas. N verdadeiro pesadelo o efeito que o ambiente tem nas cren as e sonhos. BI. Acontecimentos; pe5uenos ou +randes; podem aEudar a criar crenas> Q certos acontecimentos em nossas vidas dos quais a gente nunca esquece. " maioria de ns tem eAperi+ncias das quais nunca esquecer% circunst=ncias que causaram tal impacto% que ficaram instaladas para sempre em nosso crebro. BK. 2m terceiro caminho para a crena 9 atra*9s do conhecimento> ,ma eAperi+ncia direta uma forma de conhecimento. Nutra obtida pela leitura% vendo filmes% vendo o mundo como retratado por outros. N conhecimento uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente limitador. BL. 2m 5uarto caminho para criar resultados 9 atra*9s de nossos resultados passados> " maneira mais certa para criar uma cren a de que voc+ pode fa-er alguma coisa fa-+-la uma ve-. # uma ve-. #e voc+ for bem-sucedido uma ve-% bem mais fcil formar uma cren a de que far novamente com sucesso. ?@. . 5uinto caminho para estabelecer a crena 9 atra*9s da criao em sua mente da experi8ncia 5ue deseEa no futuro; como se esti*esse a5ui e a+ora> "ssim como as eAperi+ncias passadas podem mudar as suas representa es internas e desse modo% o que voc+ acredita passa a ser possvel% tambm podem mudar as eAperi+ncias imaginrias de como quer

que as coisas sejam no futuro. Oembre-se que o crebro n!o sabe distinguir uma eAperi+ncia vivida de uma eAperi+ncia imaginada. /le reage a ambos de forma id+ntica. N que vai definir a rea !o do crebro a intensidade da eAperi+ncia% seja ela vivida ou imaginada. 1uanto maior a emo !o e o grau de detalhes associada J eAperi+ncia maior ser a rea !o do crebro. . no*o estilo de liderana Oderes de organi-a es vitoriosas usam idias% valores% energia emocional e empenho para desenvolver os futuros lderes em toda a empresa. /les combinam um ponto de vista ensinvel com um enfoque especial e um papel pessoal no desenvolvimento de outros. /is como as novas dimenses da lideran a diferem das antigas. /stilo antigo /stilo novo ;dias N treinamento baseia-se nas prprias idias do lder% em questes de negcios mais desafiando as pessoas a formar amplas. Ns programas de seus prprios pontos de vista. 'esenvolvimento s!o tericos% Ns programas de baseados em casos ensinados desenvolvimento s!o prticos% por professores. baseados em questes de negcios reais. Palor Ns lderes proclamam valores Ns lderes ajudam as pessoas a organi-acionais% que em geral integrar seus valores pessoais s!o mensagens superficiais% para aos valores do trabalho _ e N treinamento assenta-se em problemas cotidianos% em ve- de

as massas. eAplicam os paradoAos quando os valores entram em conflito. /nergia Ns bprogramasbs!o contnuos lderes ensinam estruturas nveis de energia. 1uando as subjacentes J motiva !o. pessoas voltam ao trabalho% a energia j acabou. /mpenho pessoas dilemas como o que aqueles que n!o prioridades% n!o na tomada de de decises difceis. valores. /nfoque da focali-a questes lideran a intangveis e lideran a. )apel do seniores s!o eAecutivo s+nior condu-indo programas de periodicamente. lideran a desenvolvimento de Ns eAecutivos seniores patrocinam os programas de desenvolvimento% eAaminando-os Ns eAecutivos participantes ativos% todos os " lideran a preocupa-se com uma " lideran a desempenho ou de atingem os padres )rofissionais de treinamento Ns lderes ajudam as concentram-se na administra !o resolver do tempo e na determina !o de fa-er com Ns programas de desenvolvimento injetam altos

srie de habilidades tcnicas em tangveis e estratgias% finan as etc. histrias pessoais de

ou uma parcela substancial deles.

N sobrevivente " luta pela vida durante I? dias nas montanhas dos "ndes deu ao empresrio uruguaio <ernando )arrado li es sobre trabalho em equipe% lideran a e clare-a de objetivos% indispensveis no competitivo mundo dos negcios. c primeira vista% <ernando )arrado parece um homem comum. "lto% forte% cabelo liso castanho% vestido com cal a cqui e jaqueta de camur a% seus gestos revelam tranqSilidade e paci+ncia. 3asado desde BLIL% tem duas filhas% de BI e BL anos. Uem-sucedido empresrio uruguaio% alm de presidir a empresa familiar% #eler )arrado% uma das maiores lojas de ferragens do pas% dono de duas produtoras de televis!o e scio de uma empresa de 2P a cabo. Mas de homem comum ele n!o tem nada. M% na verdade% uma pessoa eAcepcional. Fando% como chamado% foi um dos BG sobreviventes de uma das mais famosas tragdias areas da histria mundial: a queda de um avi!o da <or a "rea ,ruguaia na 3ordilheira dos "ndes% entre a "rgentina e o 3hile% em outubro de BLI?. " bordo estava o time de rugbZ do colgio uruguaio Nld 3hristians% que ia jogar em #antiago. Fando era um dos jogadores e tinha convidado a m!e e a irm! mais nova para acompanh-lo na viagem. 'epois de passar uma noite em Mendo-a% na "rgentina% porque as condi es climticas n!o tinham permitido que atravessassem os "ndes no momento previsto% o avi!o decolou para terminar a viagem no dia seguinte. Mas o piloto n!o calculou bem sua posi !o e o avi!o caiu no meio das montanhas. " parte de trs foi parar num lugar% as asas em outro e a fuselagem caiu% inteira% num vale de neve e pedra de onde s se viam os picos das montanhas cobertos de neve. Ns sobreviventes lutaram durante I? dias contra temperaturas desumanas T J

noite fa-ia D@ graus centgrados negativos -% contra a fome% a sede% a falta de espa o - a fuselagem do avi!o era o Rnico refRgio que tinham - e o desespero no topo de uma das montanhas mais altas e inspitas do mundo. 2odas as probabilidades jogavam contra eles% mas BG das DE pessoas a bordo conseguiram se salvar. / isso foi possvel% em grande parte% gra as a <ernando )arrado% que% junto com um companheiro de time% &oberto 3anessa% que hoje um cardiologista renomado% arriscou a vida em escaladas que at os alpinistas profissionais consideram uma proe-a. #em equipamento adequado% sem for as no corpo% sem comida - eAceto a carne humana que levavam em uma maleta improvisada e era a Rnica fonte de alimento durante a sobreviv+ncia na montanha - e com pouqussima prote !o contra o frio% os dois rapa-es% ent!o com ?B anos% atravessaram os "ndes durante de- dias% at conseguir estabelecer contato com outros seres humanos. / assim salvaram outras BD pessoas% que ficaram esperando em cima% num lugar hoje conhecido como Pale das Ogrimas. N vale continua como era h C@ anos. " Rnica diferen a uma pequena crude ferro sobre um altar de pedra improvisado% sob o qual est!o enterradas algumas das pessoas que n!o sobreviveram ao acidente. /ntre elas% a m!e e a irm! de )arrado% que ele teve de enterrar com as prprias m!os em uma rida geleira. #ua m!e% /ugenia% morreu na hora do acidente. " irm!% #usana% resistiu ao impacto% mas faleceu poucos dias depois em conseqS+ncia dos ferimentos que sofreu. Morreu nos bra os do irm!o. >N mais difcil para mim foi enterrar a minha m!e e a minha irm! no gelo com as minhas prprias m!os>% conta ele. 'essa terrvel eAperi+ncia ficaram li es que o empresrio aplica na sua vida e que t+m grande utilidade no mundo dos negcios de hoje. )ara superar a tragdia% os BG sobreviventes tiveram de aprender a trabalhar em equipe% a escutar sempre atentos as boas idias% a inovar% a tomar decises sob eAtrema press!o. /stiveram dois longos meses cercados pela morte% mas a derrotaram. / isso valida sua maneira de trabalhar% de tomar decises e de eAercer a lideran a na montanha. >" maior li !o para mim est ligada% sobretudo% J tomada de decises>% di)arrado% bebendo um refrigerante em uma mesa de um hotel em #!o <rancisco e

falando de sua dura eAperi+ncia. Fo mesmo dia em que falou com )onto-com% )arrado% que fa- palestras mundo afora sobre como tomar decises em momentos difceis% contou sua histria para um auditrio de BE.@@@ pessoas em um centro de conven es da cidade. >)arece ridculo o que eu vou di-er% mas em geral n!o levo mais de C@ segundos para tomar uma decis!o% por mais difcil que ela seja. )orque nos "ndes decidi em C@ segundos a maneira como ia morrer. 1uando estava nas montanhas mais altas e vi o que havia adiante% estava morto.> N empresrio lembrava sua travessia em busca de resgate% especificamente o momento em que% ao escalar o topo mais alto das montanhas que se viam de onde ficara a fuselagem do avi!o% ele se deu conta de que n!o estava onde pensava estar no oeste% perto do 3hile. N que ele e o companheiro de escalada viam era mais neve% mais pedra% mais nada. >"li decidi que ia morrer andando% n!o olhando nos olhos do meu amigo. 1ualquer outra decis!o comparada J decis!o sobre como voc+ vai morrer uma brincadeira. /nt!o% sempre que tenho alguma coisa para decidir% me lembro desse momento.> 2omar decises de maneira rpida uma grande virtude. ,ma virtude de que os empresrios de hoje% mergulhados num mundo t!o competitivo% precisam cada ve- mais. 1uem n!o decide morre. >#e eu tomar uma decis!o errada% tenho tempo de voltar atrs para corrigi-la>% di- )arrado. >)orque h tempo de voltar atrs.> #em saber que isso estava acontecendo% no meio do nada nas montanhas ele aprendeu uma li !o importantssima para a vida nos negcios: o maior de todos os riscos decidir n!o correr riscos. F!o eAiste nada mais perigoso do que o status quo. )ara ilustrar essa primeira li !o% ele d um eAemplo: >" quest!o de como nos alimentamos dcom carne humanae um eAemplo de decis!o perfeita. M uma conseqS+ncia lgica do tempo% da forma como a sua cabe a come a a pensar. # havia tr+s op es: B6 esperar e morrermos todos juntos dentro da fuselagem% olhando uns para os outros( ?6 cometer suicdio coletivo: darmos todos as m!os e pularmos no abismo( C6 comer carne humana.> "pesar do carter dramtico da decis!o% todos escolheram a terceira op !o. Mas o aprendi-ado nessa longa luta para sobreviver n!o foi apenas sobre tomar decises. /le aprendeu tambm que% embora as decises democrticas funcionem% h um momento em que algum tem de decidir so-inho% porque nem sempre fcil as pessoas chegarem a um acordo. / esse algum se transforma

em lder da organi-a !o% naquele caso% de um grupo de jovens que lutavam a cada dia pelas suas vidas. >Fem sempre quem est encarregado de liderar lder. 9eralmente uma pessoa lder sem saber disso% pelos seus atos>% afirma )arrado. >3om o tempo% os lderes foram ganhando esse espa o pela sua maneira de agir. Fingum disse: voc+ vai ser lder e vai mandar em ns. Qouve tr+s ou quatro lderes fundamentais que% pela sua atua !o% foram liderando o grupo. /ra impossvel pensar muito% porque estvamos congelando. 3omo amos pensar em desenvolver uma lideran a7> Nu seja% a segunda li !o : os lderes n!o nascem lderes% se tornam lderes. )or seus atos. 2er consci+ncia disso importante para os eAecutivos de hoje. Muitos deles acreditam que merecem ocupar determinado lugar na linha de comando pelo fato de ser fulano de tal% ou de ter boas rela es com determinada pessoa. /st!o errados. " eAperi+ncia% a eAecu !o e os resultados que fa-em um lder. / quem n!o tiver essa capacidade n!o vai ser um lder efica-. Fas palavras de )arrado: >Ns lderes s!o pessoas normais que t+m atos eAcelentes ou eAtraordinrios em circunst=ncias difceis.> )ara ele% um lder deve ter personalidade% deve ter carisma sem saber disso para que as pessoas acreditem nele% e deve fa-er as coisas bem-feitas. )orque ningum segue um lder se ele n!o fi-er as coisas bem-feitas. /m outras palavras% os lderes s!o os que obt+m resultados% os que conseguem fa-er aquilo a que se propem. Mas n!o h lderes sem equipe. "o contrrio. Ns verdadeiros lderes s!o aqueles que podem trabalhar em equipe e deiAam os outros trabalhar% permitem que cada um dos membros traga suas eAperi+ncias para fa-er a equipe funcionar como um todo. ><omos todos muito solidrios% pouco egostas% o que muito importante. Funca fomos t!o bons dtrabalhando em equipee como nos "ndes>% afirma. 2erceira grande li !o: trabalho em equipe. # fa-endo as coisas juntos% de modo coordenado% que se consegue resultados. /Aistem muito poucas pessoas capa-es de obter resultados eAcepcionais% mas h muitas equipes capa-es disso. N fato de )arrado estar vivo uma prova definitiva disso. Fingum teria sobrevivido Jquele acidente se estivesse so-inho. )or melhor que fosse. ,ma equipe% no entanto% n!o funciona s porque uma equipe. )recisa ter

objetivos. F!o adianta nada reunir o melhor grupo% o mais coordenado% o que eAecute melhor as a es% se as pessoas n!o sabem para onde v!o. /% para isso% o objetivo% alm de Rnico% deve ser comum. 2odos os membros devem estar totalmente convencidos desse objetivo% de que v!o atingi-lo% de que v!o conseguir. >" nossa inten !o era sobreviver7 todo o instinto% toda a for a% a intelig+ncia% o trabalho em equipe% foi tudo direcionado para um Rnico objetivo: sair dali por ns mesmos% j que escutamos pelo rdio que ningum ia nos resgatar. Fo meu caso% sabia que tinha de preservar as minhas energias at o ver!o 5o avi!o caiu em meados de outubro% quando ainda fa-ia frio na regi!o6% porque n!o podamos tentar sair dali antes por causa do frio( voc+ afunda na neve at a cintura. /u di-ia: se fico triste e choro% vou perder sal pelas lgrimas. Nu seja% n!o posso me dar ao luAo de perder essa energia. Me fechei para o sofrimento e me transformei em uma mquina de sobreviv+ncia% com um Rnico objetivo: sair dali vivo. 2odos os outros fi-eram o mesmo>. " obsess!o pelos objetivos e pelo resultado - e a visuali-a !o desse objetivo mantiveram )arrado e seus amigos vivos. / essa obsess!o e essa visuali-a !o s!o o que mantm as empresas de hoje vivas. 1uarta li !o: as empresas que t+m um objetivo claro e que agem pensando sempre que v!o chegar l s!o as que conseguem o que desejam. " vida semelhante. / as a es dirias t+m de estar direcionadas para esse objetivo% justificando-o. >2nhamos um objetivo definido em tempo% lugar% espa o% o que amos fa-er% tudo. N resto era uma rotina de sobreviv+ncia diria% que% em lugar de esconder o objetivo final% o que fa-ia era justific-lo>% di- )arrado sobre seus objetivos de curto e longo pra-os na montanha. 3onselho Rtil para eAecutivos% que Js ve-es n!o conseguem equilibrar a rotina diria com a busca da conquista da meta final. Nutra das li es que ele aprendeu no alto da montanha foi que preciso ser muito criativo para encontrar solu es. 'urante sua estada na montanha os sobreviventes tiveram de colocar todo o seu raciocnio J prova para conseguir sair de l vivos. Ns pensamentos criativos foram muitos. " parede de malas% maletas e assentos que o capit!o do time construiu logo que o avi!o caiu para que o vento n!o entrasse na fuselagem% por eAemplo% salvou a vida deles. #em isso% teriam congelado na primeira noite. 3anessa% o companheiro de travessia% inventou uma espcie de rede para os mais feridos% fabricada com os cintos de seguran a e tubos de metal. /mbora

as pessoas que dormiam na rede tenham morrido em fun !o do seu estado% sobreviveram mais tempo por estarem com mais conforto. ;gualmente interessante foi o que inventaram para derreter a neve e tomar gua% o que% segundo )arrado% era mais problemtico do que comer 5o corpo humano se desidrata cinco ve-es mais rapidamente a BB.E@@ ps% a altura onde estava a fuselagem% do que no nvel do mar6. /les fi-eram >pranchas> com peda os de alumnio da fuselagem. " pouca lu- do sol derretia um pouco de gelo para que pudessem beber. / para que sobrevivessem ao frio na travessia da 3ordilheira% )arrado e 3anessa fabricaram um saco para dormir com um isolante trmico encontrado no avi!o. #em ele% teriam morrido congelados em algum pico dos muitos que escalaram. 'e boca aberta 1uando )arrado acabou seu discurso% a platia% que tinha escutado seu relato boquiaberta e em sil+ncio% o aplaudiu de p% durante cinco minutos% por sua coragem e determina !o. Ns aplausos tambm foram para sua li !o mais importante: >Qoje sei muito bem que coisas s!o importantes e quais n!o s!o. 9osto dos negcios% quero ser bem-sucedido% mas desde que todo o resto esteja em seu lugar. F!o podemos negar que o mais importante a famlia. Faquele grupo nos "ndes% B@@f queriam voltar para suas famlias% n!o para seus empregos% seus estudos% seu dinheiro. 1ueimamos todo o dinheiro que havia no avi!o 5I.@@@ dlares em notas6 para obter um pouco de calor. Nu seja% dinheiro importante desde que o resto esteja no seu devido lugar. )refiro uma famlia de sucesso a um negcio de sucesso.> "ssim Fando. / essas s!o suas li es.

.'&T[C2L.& A. &2CE&&. F!o eAiste um mtodo fcil para se ter sucesso na vida% pois se houvesse% todos E< o estariam empregando. Mas uma observa !o mais atenta do assunto nos leva a detectar algumas coisas que podemos fa-er e outras que devemos deiAar de fa-er para tambm sintoni-armos com o sucesso. Pamos come ar pelas principais causas que% ao meu ver% atrapalham uma pessoa de ser bem-sucedida.

Q> #\. E#CARAR A REAL"DADE /Aperimente come ar a observar a si mesmo% com sinceridade e objetividade. Fem sempre isto fcil. Muitos que fracassam% fracassam porque n!o sabem .Per0 corretamente nem a si prprio nem o mundo. Nlham para as coisas do pior modo possvel e% assim% passam a acreditar que s!o o que n!o s!o. F!o encaram corretamente nem sua famlia% nem o trabalho% nada. / acabam .vendo0 mal a prpria vida. /% assim% perdem o contato com a realidade. #e uma mesma observa !o vem de todas as dire es hora de prestar-lhe um pouco mais de aten !o. 3omo algum E< disse: .#e uma pessoa o chamar de burro% ignore. #e duas pessoas o chamarem de burro% veja se h marcas de ferraduras no ch!o. #e tr+s pessoas o chamarem de burro% trate de arranjar uma boa sela0. 3onhecer coisas ser culto. 3onhecer os outros ser sbio. 3onhecer a si prprio ser esclarecido. #eja honesto consigo mesmo e tenha a humildade para reconhecer os pontos que voc+ ainda pode melhorar. 'ecida-se a corrigir os pontos negativos e vivificar os positivos.

.N# <"2N# FlN '/;\"M '/ /\;#2;& )N& #/&/M ;9FN&"'N#.0 6> TER . =['"T. DE &E C.1,ARAR C.1 .& .2TR.& Muitas ve-es% ns tentamos nos comparar com os outros. " quest!o aqui saber com quem pretendemos nos comparar. " verdade que normalmente procuramos nos comparar com algum que n!o nos fa a sentir inferiores. #e voc+ pretende mesmo se comparar com algum% ;mportante estabelecer compara !o com uma pessoa que esteja conseguindo resolver os problemas com maior eficcia do que voc+. <reqSentemente ns nos comparamos com outras pessoas. Mas o curioso que muitas ve-es a pessoa com quem estamos nos comparando% tambm est se comparando conosco. 3onhe o uma histria do dono de loja de concerto de relgio% relacionada com esse assunto. #e voc+ pretende se comparar com algum% procure e se compare a uma pessoa que j tenha conseguido reali-ar o que ela desejava. 3omparar para modelar. #e algum capa- de fa-er alguma coisa notvel% a quest!o imediata que deve surgir : .3omo ele criou esse resultado70

.)/O" ;M;2"]lN% 3Q/9"MN# "#/& M/2"'/ 'N 1,/ #NMN#. N ;M)N&2"F2/ M /#3NOQ/& UNF# MN'/ON# / /#2,'"-ON# 3NM 3,;'"'N.0 M> TER . =['"T. DE AD"AR A& C."&A& /m muitos casos% as pessoas pensam em come ar a eAecutar seus planos n!o em um dos I dias da semana% mas .um certo dia0. N fato que% embora esse .um certo dia0 nunca venha ns temos sempre a sensa !o de sua eAist+ncia.Muitos pensam que nesse dia que as coisas melhorar!o e que ter!o a grande chance de sucesso. /ssas pessoas n!o perceberam que o dia de hoje e todos os demais dias que correspondem a esse .um certo dia0. N dia de hoje o eAato momento em que devemos colocar em eAecu !o os nossos planos e idias. 1uanto tempo da sua vida voc+ passa pensando e vivendo no passado% no presente e no futuro7 )esquisas francesas indicam que I@f do nosso tempo% passamos vivendo no passado. ;sto normalmente nos leva a sentimentos de culpa porque acabamos nos julgando por comportamentos e decises que tomamos quando n!o tnhamos o tamanho e a percep !o de vida que temos hoje. " culpa nunca fe- ningum se sentir melhor ou serviu para modificar uma situa !o. N passado n!o nos pertence mais e sim J histria. ?Ef do nosso tempo passamos .vivendo0 no futuro% gerando ansiedade e medo. / somente Ef do nosso tempo vivemos no instante presente. N melhor para o futuro n!o por acaso. / o resultado de uma conquista no presente. / s no presente que podemos corrigir os erros do passado e preparar um melhor futuro. .N M/OQN& O,9"& 'N M,F'N M "1,; / "9N&".0

F> #\. ,.&&2"R 21 ,R.IET. DE 4"DA )ergunte a qualquer pessoa adulta% onde pretende chegar na vida e como% a probabilidade de ouvir um .n!o sei0 como resposta muito grande. 'e todos os dons que recebemos% sem dRvida% o dom de escolhermos o que queremos ser um dos maiores. / quantos s!o aqueles que eAercitam t!o precioso dom7 )osso afirmar que s!o pouqussimos. / porque7 Nbserve que quando a pessoa nasce ela j vem com um projeto de vida que n!o o dela: cor do ber o% das roupinhas% o nome... 'epois vem a escola que os pais acham que a melhor para a crian a. 'ecidir as coisas para um beb+ uma coisa natural% mas% como aos olhos dos pais% os filhos s!o sempre crian as% alguns pais se .empolgam0 e acabam impondo um projeto de vida para seus filhos. ;sso me fa- lembrar uma historinha. ,m amigo perguntou ao outro: g 3omo v!o seus filhos7

"mbos v!o muito bem% obrigado. 1ue idade eles t+m7 g N mdico est com C anos e o advogado com E. F!o s!o s os pais que vivem impondo projetos de vida para os filhos% mas a prpria sociedade se encarrega de tra ar e impor mais alguns. /la .espera0 que voc+ assuma a firma do pai% ou siga a mesma profiss!o dele% para aproveitar a clientela feita com tantos anos de suor% ou siga% ainda% o negcio da famlia que h tantas gera es vem sendo passada de pai para filho% ou escolha uma profiss!o que lhe d+ .status0% dinheiro ou prestgio passando por uma renomada ,niversidade. "o longo de nossa eAist+ncia nos deparamos com a seguinte escolha: 2/& ,M )&N:/2N '/ P;'" A "##,M;& ,M )&N:/2N '/ P;'" ;M)N#2N M bem mais fcil e confortvel n!o ter um projeto de vida e ingressar no projeto de vida que os outros nos .impem0. F!o ser por isto que muito difcil vermos algum trabalhando numa atividade que realmente gosta7

.ito passos para transformar sua or+anizao L. Estabelea um senso de ur+8ncia. /Aamine o mercado e as realidades competitivas. ;dentifique e debata crises reais e potencias ou grandes oportunidades. B@. !orme uma coalizo direti*a poderosa. &eRna um grupo com bastante poder para condu-ir o esfor o de mudan a. /ncoraje o grupo a trabalhar como uma equipe. BB. Crie uma *iso. 3rie uma vis!o para ajudar a dirigir o esfor o de mudan a. 'esenvolva estratgias para reali-ar essa vis!o. Q6>Comuni5ue a *iso>

,se todos os veculos possveis para comunicar a nova vis!o e as estratgias. 'emonstre novos comportamentos pelo eAemplo da coali-!o. BC. Dele+ue poderes para os outros a+irem em prol da *iso. Oivre-se dos obstculos J mudan a. Modifique sistemas ou estruturas que prejudiquem seriamente a vis!o. ;ncentive a a !o de assumir riscos relacionados a idias% atividades e a es que n!o sejam tradicionais. QF>,laneEe e crie pe5uenas *itBrias> )laneje melhorias do desempenho visveis. ;mplemente essas melhorias. &econhe a e recompense funcionrios envolvidos nas melhorias. QJ>Consolide as melhorias e produza ainda mais mudana> ,se a credibilidade em alta para mudar sistemas% estruturas e polticas que n!o se ajustem a vis!o. 3ontrate% promova e desenvolva funcionrios capa-es de implementar a vis!o. &evigore o processo com novos projetos% temas e agentes de mudan a. BG. "nstitucionalize no*as aborda+ens. "rticule as coneAes entre os novos comportamentos e o sucesso organi-acional. ,se meios para assegurar o desenvolvimento e a sucess!o da lideran a.

.s Dez Atributos de um 4encedor Absoluto BB.N primeiro atributo de um vencedor absoluto a disposio de aceitar total responsabilidade por seu passado; presente e futuro. "o controlar seus pensamentos e a es% um vencedor sabe que determina seus resultados como uma rela !o natural de causa e efeito. #ejam bons% ruins ou indiferentes% ele aceita esses resultados como uma conseqS+ncia direta do seu comportamento. Qoje% todos ns estamos eAatamente onde merecemos estar% e estaremos no mesmo lugar amanh!% a menos que decidamos estar

em algum outro lugar. ,m vencedor sabe que n!o importante onde ele est ou onde esteve na vida( apenas onde vai estar8 B?.N segundo atributo de um vencedor absoluto 9 uma atitude de otimismo e expectati*a positi*a. /le acredita que o que deseja acontecer8 /le n!o se demora nos de- por cento da vida que est!o erradas% esquecendo os noventa por cento que est!o certos. "o contrrio% espera o melhor da vida e v+ o bem at no mal% compreendendo que na adversidade% bem como na oportunidade% h algo a se ganhar. Ns otimistas s!o simplesmente pessoas que aprenderam a disciplinar suas atitudes para sua prpria vantagem. M uma habilidade mental adquirida. BC.N terceiro atributo 9 a moti*ao intensa; estimulante; positi*a; e uma capacidade de moti*ar os outros pelo exemplo 5ue ele d<> " motiva !o surge quando um estado interior de inquieta !o dirigido intencionalmente para o estado eAterior de satisfa !o por um desejo forte e sincero. M um tipo de comando pessoal .levante-se e v0 T uma for a propulsora visando a um estilo de vida melhor e um senso de servir aos outros. ,m vencedor motivado a satisfa-er suas necessidades bsicas% relacionadas com o ego% que incluem reconhecimento% status% e oportunidades para demonstrar altas reali-a es% compet+ncia% criatividade e um grau de autonomia pessoa. N ego pode ser definido como a tend+ncia inerente% agressiva% do homem visando J pa- interior. Oiteralmente% a motiva !o motivo-em-a !o( uma emo !o dirigida para a reali-a !o das prprias esperan as pelo esfor o pessoal. Nrigina-se quando voc+ sabe o que quer e est disposto a pagar o pre o para obt+-la. BD.N quarto atributo o comportamento a+ressi*o-positi*o. )ositivo indica afirma !o construtiva% e agressivo indica declara !o ativa. ;sto quem voc+ % o que pensa e como se sente( e% claro% todos os vencedores sentem-se timos e est!o melhorando8 N comportamento agressivopositivo caracteri-a uma abordagem agressiva% em ve- de passiva% da vida% e visa fa-er as coisas acontecerem em ve- de esperar que as coisas aconte am. ,m vencedor mais um criador das suas circunst=ncias do que uma vtima delas. N comportamento agressivo-positivo evidencia-se na comunica !o pessoal% que aberta% direta e honesta. 'emonstra que voc+ est disposto a defender seus direitos nas circunst=ncias adequadas de um moto apropriado( e que% ao mesmo tempo% reconhece e respeita os direitos dos outros. #imboli-a a pessoa que desenvolveu uma perspectiva positiva de vida atravs de uma atitude mental positiva e uma auto-imagem positiva. ,m vencedor v+ a si mesmo como um vencedor absoluto. M uma pessoa motivada pelo amor em seu relacionamento com outras pessoas% praticando o relacionamento .se voc+ vence% ent!o eu ven o0 no sentido

mais generoso: est disposta a dar de si mesmo o tempo todo sem esperar nada em troca% na f infalvel de que algum dia no futuro receber muitas ve-es mais. BE.,m vencedor absoluto tambm um bom comunicador. /le aceita cem por cento da responsabilidade por enviar e receber mensagens. 3ompreende que% se for preciso satisfa-er as necessidades do seu ego% primeiro tem de satisfa-er as necessidades de outras pessoas durante o processo. /le d primeiro% sabendo que a recproca chegar so-inha. /m qualquer encontro% a outras pessoas pode rapidamente sentir se voc+ tem os interesses dela em mente ou os seus. ,ma atitude prestativa transmitir seu interesse pelas outras e respeito pelo ponto de vista delas. ,m vencedor transmite empatia aos outros e pratica para trat-los da mesma maneira que ele gostaria de ser tratado. 3ortesia% elogio% empatia% boa vontade r respeito T um vencedor tem tudo isso em quantidade ilimitada para dar8 ,m vencedor confiante e bem-intencionado em seus relacionamentos com os outros. /le d como recebe e recebe como d% e troca necessidades e recompensas justa e imparcialmente% com mRtuo respeito. 9eralmente% os vencedores conseguem eAatamente o que esperam e o que merecem de seus relacionamentos humanos. BG.,m vencedor absoluto tem f9; o sexto atributo; em abund3ncia. 2em f em si mesmo% nos outros% e na empresa onde trabalha% em seu pas e em 'eus. " f a for a da vida. M a subst=ncia das coisas esperadas e a evid+ncia das coisas n!o vistas. M a certe-a confiante de que algo que ns queremos vai acontecer. M a certe-a de que o que esperamos est aguardando por ns% mesmo se n!o podemos ver a nossa frente. < a cren a inquestionvel. "braham Oincoln disse sucintamente ao escrever: ."creditar nas coisas que se pode ver e tocar n!o f em absoluto( mas acreditar no que n!o se pode ver um triunfo e uma b+n !o80 BI." f nos leva ao stimo atributo% o uso criati*o do nosso subconsciente. ,m vencedor absoluto desenvolveu a capacidade de imaginar seu futuro8 #abe que o meio mais rpido e mais efetivo de adquirir um novo atributo ou capacidade simplesmente imaginar que j a tem8 2odos ns temos um aparelho de 2P e um sistema de grava !o locali-ados em nosso crebro. 9ravamos tudo que for eAecutado em todos os canais dos nossos cinco sentidos% e freqSentemente passamos a vida simplesmente tocando repetidas ve-es nossas fitas. 3ontudo% podemos ligar nossa mente em qualquer canal% e at criar nosso prprio filme interno dos dados incomensurveis j gravados na memria. "o usar nossa imagina !o% somos nosso prprio produtor% diretor e personagem principal no palco da vida. #e voc+ n!o gosta do que v+ no canal B% vire o seletor at ver o que

quer ser8 "s pessoas que retratam seus sonhos e acreditam neles acabam vivendo-os. 'e todas as criaturas da 2erra% s os humanos conseguem imaginar seu futuro e acreditar que ele pode acontecer. " imagina !o criativa e a f s!o as mais poderosas de todas as faculdades do homem. 2odos os vencedores s!o criadores e captadores de imagens. ,m vencedor s compete com ele mesmo e seu prprio senso de eAcel+ncia. BK.N oitavo atributo de um vencedor o compromisso total e a perse*erana na busca de sua meta. 3omo um astronauta% ele n!o est interessado em ir s at a metade do caminho. ,m vencedor formula um plano de a !o para a sua vida e n!o o abandona nunca. 2oma uma decis!o% que ele precisa tomar uma Rnica ve-% para alcan ar seu objetivo na vida T isto % alcan ar seu pleno potencial. #abe que o tamanho de uma pessoa determinado pelo tamanho da meta com a qual ela est comprometida% e constata que as pessoas sentem maior satisfa !o ao alcan arem as metas que determinaram peara si mesmas em ve- das metas que os outros determinaram para elas. #abe que o seu sucesso depende da sua capacidade de satisfa-er as necessidades dos outros. ,m vencedor entende% por mais irHnico que pare a% que ns recebemos ao darmos% quer seja afeto aos nossos entes querido sou servi os a nossos clientes.. 2odos os vencedores s!o peritos em doar8 Ns irm!os Xright nos deram o aeroplano( 2homas /dison nos deu a l=mpada eltrica( o 'r. :onas #al$ nos deu a vacina contra a plio( "leAander 9raham Uell nos deu o telefone. )ortanto% agora temos asas e temos lu-( temos saRde e temos comunica !o instant=nea8 BL.,m vencedor absoluto tambm tem a capacidade de mudar e adaptar-se a no*as situa:es e desafios. N ritmo de vida e as novas tecnologias eAigem seus tributos% e muitos acham o pre o muito alto para suportar. ,m vencedor adotou uma perspectiva de vida emocional e bem equilibrada% e capa- de conservar sua energia e dirigi-la para finalidades produtivas. N estresse moderado o tempero da vida e facilita a reali-a !o dos nossos objetivos( ao passo que o eAcesso de estresse significa esgotamento e diminui o desempenho. N estresse pode ser bom ou mau7 #im% pode% depende de como usado. Uasicamente% o estresse a rea !o do corpo aos nossos pensamentos e sentimentos dirios. M minimi-ado atravs da acomoda !o e da adapta !o Js mudan as% e maAimi-ado quando se resiste a ele. ,m vencedor sabe que pode escolher como reagir Js situa es estressantes% e uma interpreta !o ou rea !o da pessoa a um dado acontecimento que produ- a rea !o psicolgica que chamamos de estresse. ,ma atitude de gratid!o provoca uma rea !o emocional% enquanto que uma atitude de raiva ou vingan a produ- outra% diferente.

Medo e desejo s!o os principais motivadores da vida. ,m vencedor concentra-se no desejo e nas recompensas do sucesso em ve- de no medo e nas penalidades do fracasso. ,m vencedor prefere 2er sucesso e falhar a n!o fa-er absolutamente nada e 2er sucesso8 ?@.N dcimo e Rltimo atributo de um vencedor absoluto seu uso efeti*o de todos os traos de personalidade acima descritos que% quando combinados% produ-em um efeito sinrgico. N resultado o que se poderia chamar de personalidade .supercarregada0 T em outras palavras% uma personalidade investida de atributos decisivos tais como entusiasmo% otimismo% persist+ncia% persuas!o% embatia% compromisso% desejo% energia e f ilimitada em si mesmo e em seu futuro. ,m vencedor absoluto usa todos esses poderes pessoais para influenciar pessoas e acontecimentos em sua vida% a fim de obter suas reali-a es% sempre me coopera !o com os outros. &econhece que as oportunidades para eAercer seu poder pessoal est!o em toda parte% inerentes em suas atividades dirias( est!o em sua apar+ncia% suas maneiras e no modo como se relaciona com os outros. ,m vencedor entende que o sucesso de fato uma meta altrusta% porque impossvel 2er sucesso sem ajudar os outros durante o processo. ,m vencedor orgulha-se de si mesmo. #abe que um vencedor% e ele projeta essa imagem. "ceita a vida como um desafio% como um projeto do tipo .fa a-voc+ mesmo0% e continua com o trabalho. ,m vencedor sabe que h dois jogos se reali-ando em sua vida% um jogo interior e um jogo eAterior T cada qual com seu prprio conjunto de leis. #e uma pessoa participa do jogo eAterior e julga a si mesma nessas bases% obter um resultado( se ela participa do jogo interior e julga a si mesma nessas bases% obter um resultado diferente. F!o s!o as percep es eAternas que fa-em de algum um verdadeiro vencedor. #!o os atributos e os valores internos do indivduo que determinar!o seu nvel de sucesso. "s regras do jogo eAterior s!o decididas pelos outros e pela sociedade em geral. )or eAemplo% outras pessoas querem que voc+ acredite que devia esperar ser querido por quase todo mundo como quem entrasse em contato na vida% e esperar 2er sucesso em quase todas as suas buscas. /ssas eApectativas s!o sumamente irreais e% na verdade% incompatveis: voc+ n!o pode competir com as outras pessoas e 2er mais sucesso que elas% e ainda fa-er todas gostarem de voc+ ao mesmo tempo. "ssim% um vencedor julga a si mesmo e o seu desempenho com base em seus valores internos e senso de individualidade% n!o em valores eAternos determinados pelos outros. /le mantm o autocontrole. #abe que o objetivo

ser verdadeiro consigo mesmo. ,m vencedor jogo apenas para uma audi+ncia de uma s pessoa8 ,m corredor de longa dist=ncia% por eAemplo% pode perder o jogo eAterno por n!o se colocar em primeiro lugar na maior corrida de sua vida( mas% se ele melhorou muito em rela !o a seu Rltimo desempenho e atingiu um novo e maior brilho pessoal% de fato venceu o jogo interno. ,m vencedor n!o compete com os outros% compete com ele mesmo. #ua Rnica competi !o o seu prprio senso de eAcel+ncia. ,m vencedor sabe que o jogo eAterno da vida n!o o jogo mais importante para vencer. 'e maneira similar% um supervisor que tenta motivar um empregado com base em recompensas eAternas rapidamente ficar sem dinheiro. F!o se pode pagar tanto a uma pessoa% seja com um salrio% bHnus ou um plano opcional de a es. )ortanto% preciso apelar para as suas necessidades e valores internos% para o seu prprio senso de auto-estima% amor-prprio ou seu jogo interno% se voc+ quer ser bem-sucedido. 2odas as impossibilidades de ontem s!o as realidades de hoje% e qualquer impossibilidade atual apenas a ponta do progresso8 ,m vencedor cultiva os campos frteis da mente% e semeia as sementes do sucesso. /le lan a sua vasta rede nas ricas profunde-as dos mares e apanha suas recompensas generosos. ,m vencedor aceita a vida como uma eAperi+ncia que precisa ser vivida ao mAimo8 #abe que precisa ser eAperimentada intensa e honestamente% e de vrias maneiras% a fim de se obter o mAimo dela. 1uando tudo estiver terminado% as pessoas que realmente viveram ser!o capa-es de di-er: .'ei a ela o melhor dos meus esfor os. Fada tenho a lamentar8 .'ei a ela o melhor dos meus esfor os. Fada tenho a lamentar80 /sta a marca de um vencedor absoluto8 &emonte J Qistria e procure lembrar-se dos vencedores absolutos T pessoas que mudaram o mundo e fi-eram dele um lugar melhor do que o encontraram. /ste o desafio que todos ns enfrentamos. 1ue potencial voc+ tem para contribuir para a humanidade% usando seus talentos e capacidade naturais para o benefcio dos outros7 Oembre-se% todos ns recebemos% quando damos. "s recompensas que recebemos nesta vida dependem do nosso desempenho% e o nosso desempenho depende da nossa percep !o individual de ns mesmos. "gora sabemos que todos ns temos o potencial para ser vencedores absolutos8 )ortanto% vamos ajustar nossos relgios% mobili-ar nossos poderes pessoais e ganhar o jogo da vida8 'eiAe sua personalidade personificar sua motiva !o e poder pessoal% e impulsion-lo para sempre% para a frente e para cima. 'eiAe que os de-

atributos de um vencedor total condu-am-no ao longo do caminho para uma eAist+ncia de sucesso.

BB. !ALE com as pessoas. Fada h t!o agradvel e animado quanto uma palavra de sauda !o% particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis. B?. &.RR"A para as pessoas. Oembre-se que acionamos I? mRsculos para fran-ir a testa e somente BD para sorrir. BC. C=A1E as pessoas pelo nome. " mRsica mais suave para muitos ainda ouvir o seu prprio nome. BD. &EIA ami+o e prestati*o. #e voc+ quiser ter amigos% seja amigo. BE. &EIA cordial. <ale e aja com toda sinceridade: tudo o que voc+ fi-er% fa a-o com todo o pra-er. BG. "#TERE&&E-&E sinceramente pelos outros. Oembre-se que voc+ sabe o que sabe% porm voc+ n!o sabe o que outros sabem. #eja sinceramente interessado pelos outros. BI. &EIA +eneroso em elo+iar; cauteloso em criticar. Ns lderes elogiam. #abem encorajar% dar confian a e elevar os outros. BK. &A"'A considerar os sentimentos dos outros. /Aistem tr+s lados numa controvrsia: o seu% o do outro% e o lado de quem est certo. BL. ,RE.C2,E-&E com a opinio dos outros. 2r+s comportamentos de um verdadeiro lder: ou a% aprenda e saiba elogiar. ?@. ,R.C2RE apresentar um excelente ser*io. N que realmente vale em nossa vida aquilo que fa-emos para os outros.

.s sete h<bitos Ns hbitos das pessoas muito efica-es articulados por #tephen &. 3oveZ s!o: K. #er pr-ativo 5vis!o pessoal6. L. 3ome ar tendo o fim em mente 5lideran a pessoal6. B@.)riori-ar as coisas mais importantes 5administra !o pessoal6.

BB.)ensar em ganho mRtuo 5lideran a interpessoal6. B?.)rocurar primeiro entender% depois ser entendido 5comunica !o emptica6 BC.#inergia 5coopera !o criativa6 BD."molar a #erra 5auto-renova !o6.

JQ '.A& "DK"A&,ARA &E TER 1A"& ,AC"L#C"A C.1 T2D. #A 4"DA 5escrito especialmente para os amigos da Qolcim6 2enha #/M)&/ paci+ncia consigo e recomece a cada dia a conquistar seu objetivo de ser mais paciente "ssuma as rdeas da sua vida. 3onfirme na prtica as eAperi+ncias que afirmam que .ningum pode causar emo es em voc+% sem o seu prprio consentimento( )ermita a si mesmo ter para com as outras pessoas somente sentimentos positivos ou constata es neutras "dote como se fosse um dogma o sentido de amar ao prAimo como a si mesmo( 3onsolide auto estima. 'escubra os milhares de qualidades que voc+ tem escreva-as% e comece a se amar bastante para que possa ter paci+ncia com o prAimo( #eja tolerante com o que v+% ouve% sente e percebe. <ique atento ao prAimo% suas a es e suas rea es( #aiba que a paci+ncia uma das virtudes humanas essenciais. 3aminhe com o outro e coloque-se no ritmo da histria e da eAist+ncia humana. 2odavirtude eAige esfor o e =nimo( #inta racionalmente a determina !o firme e a vontade intensa de mudar% vivenciar emocionalmente esse desejo e abrandar o esprito para mudar com satisfa !o e alegria(. /Aija das outras pessoas apenas o que elas podem 5e querem6 oferecer e ofere a-lhes o mAimo que precisam(

Mantenha uma vida austera e parcimoniosa% fa-endo economias de bens materiais e energia pessoal( 3rie dentro de si uma fonte inesgotvel de energias positivas que reponha sempre que utili-ar alguma delas. P adquirindo e mantenha uma infinita reserva de positividade em estoque na sua mente% cora !o e esprito( /steja sempre treinando a compreens!o% a aceita !o% a toler=ncia e a calma( 2enha paci+ncia para falar e pensar calmamente o sentido geral% refa-er a frase na mente e adapta-la ao ouvinte para a compreens!o real do que se deseja transmitir( /star sempre paciente sabendo que o Rnico momento que eAiste este% portanto dedique4se inteiramente a ele Mantenha-se sereno e tranqSilo nos momentos imprevistos e imprevisveis( 3onscienti-e-se de que sempre haver uma segunda chance% uma prAima ve-% uma nova oportunidade e assim infinitamente( 3onscienti-e-se de que esta uma oportunidade Rnica de viver e determinarse a viv+-la plenamente para o bem ao prAimo e a si mesmo(. 3onverse de forma instintiva com as pessoas% respeitando seus pontos de vista( 2enha paci+ncia para escutar as pessoas% reservando o tempo necessrio para um atendimento de qualidade( 2enha paci+ncia para ensinar e aprender que a vida muda em diferentes dire es( 2enha ci+ncia de que a vida um processo que se reali-a no tempo e no espa o( #upere os impasses.3eda o quanto puder% respeitando integralmente a sua honrade- e dignidade( 'etermine-se a gostar daquilo que fa- e quando possvel fa a s aquilo que gosta( "dote posturas relaAantes e% quando sentado ou deitado%mantenha o corpo bem apoiado e quase .levitando0( 2ome a decis!o de fa-er e fa a tudo na maior pa- e tranqSilidade &eserve tempo suficiente para descansar. 'escanse pelo menos a metade do tempo de atividades e produtivas e eAerccios fsicos ou mentais. /sforce-se para ensinar tudo que for possvel( tenha compaiA!o para com os portadores de defici+ncias de qualquer nature-a( satisfa !o com as suas prprias melhoras% ainda que pequenas( compreens!o com os ignorantes( saRde para cuidar de si e do prAimo% alegrias para repartir com as pessoas de suas rela es( resigna !o para com sua vontade e suas efetivas reali-a es. #uporte as presses da vida e enfrente com garra todas as situa es da vida 2enha paci+ncia e principalmente aceite toda situa !o% para saber enfrentar todas as tarefas que lhe forem sendoimposta pela vida

)roponha as se relacionar bem com todas as pessoas(( "ceite compromissos que eAijam muita paci+ncia e treine a ter% tambm% a paci+ncia consigo( #inta o amor pelas pessoas com quem relaciona em todos os ambientes( Nbrigue-se a perdoar come ando pela mente e a ra-!o( 1uando sentir vontade de murmurar sobre algum% alguma coisa ou circunst=ncia% fa a-o apenas de forma positiva( /mpregue suas palavras eAclusivamente para vangloriar-se de feitos de notria bondade e que lhe fa a feli3omece cultivando a paci+ncia com os parentes ou pessoas mais prAimas Nbserve e mude toda ve- que sentir que precisa tratar melhor uma categoria% faiAas etrias% etnia. '+ carinho com Js crian as% idosos e aos animais( #inta-se protegido nas situa es mais simples e procure proteger os outros em circunst=ncias que eAigem maior desprendimento Pivanuma can !o psicolgica: <ale em tom de vo- firme% impostado e agradvel deouvir( Oute at o fim para alcan ar a vitria e comemorar o sucesso em toda tarefa para a qual for designado /screva .,m homem s pode olhar outro homem de cima para baiAo% quando for para ajudar este homem a se levantar0 5:ohn Xelch6 em locais onde voc+ permanece% releia constantemente e verifique como trata pessoas: Perifique todos os seus hbitos pessoais pratique somente aqueles que s!o feitos com consci+ncia( 3uide da saRde. 'iscipline-se respeitar o prprio corpo. Piva intensamente cada momento% at o Rltimo8 Piva contente com a vida%esperan oso e entusiasmado( #aiba a arte de ouvir% sorrir e agradar )ense antes de agir para. pr agir sempre que possvel e reagir com amor e carinho quando necessrio( 9uardar na memria apenas as boas lembran as( Oevante-se tantas mil ve-es quantas forem necessrias e retome a prtica da paci8ncia para sempre Nbserve os fatos da vida% mude o que voc+ puder melhorar e indigne-se com os que% apesar de possvel% n!o s!o mudados%resigne-se diante daqueles que% ainda%n!o podem ser mudados(

,ara obter os melhores esforos de uma pessoa no +rupo M preciso...

- #aber o que acontecer a ela como pessoa( o que se espera dela( como suas contribui es se ajustam ao grupo e quais s!o% casa houver% as limita es que lhe s!o impostas. - 2er um senso de pertencer J organi-a !o% sentir que ningum objeta sua presen a( que bem-vinda( que honestamente se precisa dela como um todo e n!o somente de suas m!os% de seu dinheiro% etc.( e sentir que se esperam dela condi es para levar J busca dos objetivos% com refleAo da orienta !o e da educa !o recebidas. - )oder partilhar no planejamento das metas do grupo num clima de liberdade. # ser!o satisfeitas suas necessidades quando ela sentir que suas idias s!o ouvidas ou aceitas% ao menos parcialmente. - #entir que possvel alcan ar os objetivos e que os mesmos t+m sentido para ela. - #entir que aquilo que ela fa- contribui para o bem das pessoas% e que este bem vai alm dos limites do grupo. - )artilhar o estabelecimento das regras ou normas do grupo% que ajudam a coes!o do grupo e o trabalho em comum na busca dos objetivos. - #aber% com certos detalhes% o que dela se espera para que possa trabalhar com mais confian a. - 2er delega !o de responsabilidades que desafiem suas habilidades e que ajudem a busca dos objetivos do grupo. - Per o progresso que feito na busca dos objetivos do grupo( ter confian a na lideran a do grupo% baseada na seguran a de um tratamento agradvel por parte do lder do grupo% de um reconhecimento devido e confian a de que a lealdade lhe dar um aumento de seguran a.

,oder concluir a 5ual5uer tempo) ]Esta situao faz sentido para mim^> ,ara ter sucesso em entre*istas BD. ,reste ateno na per+unta. F!o se preocupe se a pergunta parecer fora de propsito% porque o entrevistador espera uma resposta qualitativa e n!o quantitativa. BE. Dialo+ue. 3aso n!o entenda a pergunta% n!o tenha receio de di-er e pedir para que seja refeita. 'ialogue com o entrevistador. BG. 4alorize o trabalho em e5uipe F!o queira 2er todas as respostas% use o entrevistador para ajud-lo. BI. &eEa arroEado. 'eiAe fluir as idias. BK. &eEa instinti*o. 9eralmente% a primeira idia que vem a cabe a a melhor. 2rabalhe-a e mostre sua capacidade de abstra !o. BL. &eEa honesto. F!o finja ser o que n!o % nem tente mostrar o que n!o sabe. "ssim% voc+ n!o se complica e evita danos a sua imagem. ?@. &eEa simp<tico: disposi !o e simpatia valem pontos numa entrevista. ?B. &eEa autoconfiante. "lm de saber preciso convencer. #uas opinies devem ser sustentadas com firme-a% mas tambm preciso considerar que eAistem outras maneiras de ver a quest!o. ??. Demonstre interesse pela empresa. "ntes da entrevista informese sobre a organi-a !o. ?C. Demonstre *ontade. ,m profissional que tem vontade de aprender% evoluir e de contribuir para que a empresa conquiste mais espa o bastante valori-ado. ?D. Demonstre 5ue 9 informado. M fundamental estar informado sobre o conteAto nacional e internacional% e principalmente% sobre o mercado que a empresa atua ou que voc+ pretende atuar. ?E. EsteEa em dia com a matem<tica. 2er em mente algumas equa es bsicas% como clculos de reas e volume% alm de boas no es de grande-a% v!o ajud-lo na hora de fa-er compara es. ?G. &eEa consciencioso. #e durante a entrevista voc+ perceber que n!o possui o perfil profissional que a empresa procura% ou seja% que n!o a solu !o% n!o force a situa !o e tente encerrar a entrevista amistosamente.

,ara ser um *encedor

HH>#o arrume bri+a de +raaN HO>Iamais desafie 5uem *oc8 no conheceN HP>Acredite no seu potencialN O7>,laneEe cuidadosamente; mas seEa r<pido e preciso nas a:esN OQ>Tenha sempre uma reser*a t9cnica para 5ual5uer e*entualidadeN O6>4alorize e di*ul+ue as suas 5ualidadesN OM>Trate de resol*er os seus defeitos e seEa discreto a respeito dos mesmosN OF>Arrume aliado estrat9+icoN OJ>2se sempre a dR*ida a seu fa*orN OG>Iamais se mostre derrotado; pois cachorro morto todo mundo chuta> -A./O0 -,),0A ?E ';3"# para viver mais feli5com base no meu teAto: .Poc+ a pessoa mais fascinante que conhe o0 e dicas da ;nternet6 B. #eja tico: honesto% fiel e verdadeiro. . " vitria que vale a pena a que aumenta sua dignidade e reafirma valores profundos. Palori-e as pessoas e respeite o prAimo para angariar respeito e simpatia. ?. /stude e aprenda sempre e muito. " glria pertence aquele que tem compet+ncias especiais para oferecer. "umente seu capital intelectual% adquirindo novos conhecimentos% habilidades% atitudes% valores e eAperi+ncias. C. "credite sempre no amor.

<omos feitos para viver em uni!o. "me pelo pra-er dos momentos feli-es. Mantenha sempre a abertura para o amor livre e desapegado. D. #eja grato a quem participa das suas conquistas. "s pessoas de sucesso sabem que as vitrias s!o alimentadas pelo trabalho em equipe. "gradecer a uma boa maneira de deiAar todos motivados. E. /leve suas eApectativas. )essoas com sonhos grandes obtm energia para crescer. Ns vencedores pensam em como reali-ar seu objetivo a cada momento.. G. 3urta muito as pessoas com quem convive 1ualquer forma de casamento s d certo quando h liberdade e independ+ncia. "prenda a viver feli- com liberdade e desapego. "prenda a ser s e deiAe que seu amor viva a vida que ele quiser. /steja sempre bem acompanhado. /steja com a pessoa mais fascinante: voc+8 I. 2enhas metas claras. " histria da humanidade cheia de eAemplos de sucesso de quem sabe para onde vai: amores que se tornam rela es enriquecedoras% talentos que levam a carreiras de +Aitos e vitrias. 2er objetivos economi-a tempo% energia e dinheiro. K. 3uide bem do seu corpo. "limenta !o balanceada e na hora certa% sono e eAerccios s!o fundamentais para uma vida saudvel. #eu corpo seu templo. 9ostar da gente deiAa as portas abertas para que os outros gostem tambm. L. 'eclare o seu amor. 3ada ve- mais as pessoas devem eAercer seu direito de buscar o que querem 5sobretudo no amor6. / aten !o: delicade-a% eleg=ncia e bom senso s!o fundamentais. B@. "mplie os relacionamentos profissionais. Ns amigos s!o a melhor refer+ncia em todas as situa es e a melhor fonte de oportunidades na eApans!o. 2er bons contatos essencial em momentos decisivos. BB. #eja simples.

2orne sua vida fonte de reali-a es e pra-er. <a a tudo com sentimento de devo !o e dedica !o espont=nea. 3rie espa o para desfrutar mais a viagem da vida. B?. "dote os valores culturais positivos de estilo masculino ou feminino. )reserve o racional em perfeita conviv+ncia com o intuitivo. BC. 2enha uma boa refer+ncia )rocure algum de confian a% de prefer+ncia mais eAperiente e bem sucedido% para lhe orientar nas decises importantes. BD. Piva o aqui e agora com certe-a de que% no fim tudo dar certo. Piver com aten !o e em um bom equilbrio emocional fa- parte da vida inteligente. Manter a sabedoria% ser competente e estar de bem com a vida s!o coisas compatveis com bem estar e alegria. 'efina suas prprias metas% conquiste-as e deiAe a outra pessoa J vontade para conquistar as dela. BE. N amor um agradvel sentimento de completude e reali-a !o 1uem est junto% para jogar no mesmo time. ;ncentive o outro destacando seus valores positivos e incentivando a usar mais suas for as% poder e energias. 3oopere e aceite ajuda. BG. 2enha amigos vitoriosos "s pessoas semelhantes se atraem. "proAime-se de pessoas com alegria de viver e junte-se a seres de alto-astral% que est!o sempre aprendendo a viver entusiasticamente

BI. Mantenha as rela es positivas e valori-e quem merece "limentar relacionamentos que tra-em pra-er e alegria ajuda muito a sua vida. '+ mais aten !o aos amigos e parentes que tra-em boas notcias e vontade de triunfar. BK. 2enha sempre solu es inteligentes 'aqui para a frente% a pessoa vai procurar uma vida sensata% objetiva e de emo es saudveis. #aiba tomar decises.Poc+ otimi-ar seu tempo e seu trabalho. " vida fluir muito melhor.

BL. "ceite o ritmo da vida e do amor &enove a cada instante sua inquebrantvel determina !o de viver feli- e fa a tudo com boa vontade com a sensa !o de que obter resultados positivos. /m todos os momentos e em todos os atos% mantenha a compreens!o e toler=ncia. "ceite a vida e o amor como lhe oferecer o ,niverso. ?@. 3elebre as vitrias 3ompartilhe com pessoas queridas todo sucesso que conquistar: grandes mdios e pequenos. /ncha-se de energia para os desafios seguintes. ?B. #eja justo e humano Peja as pessoas como sujeitos de suas vidas e saiba que todo mundo pode melhorar sempre. 2odo mundo% no fim das contas% deseja ser feli- tambm. ??. 3ultive valores elevados ,ma pessoa que voc+ admira pode ser um eAcelente fonte de inspira !o. "juda a tomar decises e a se manter no caminho do bem e da verdade. ?C. "ssuma a vida com todas as suas possibilidades8 Piver conhecer o novo a cada dia: com muita coragem% amor% determina !o% for a de vontade e sabedoria ?D. 2enha uma vida completa: mental% emocional% fsica e espiritual 2enha uma f inquebrantvel em algo #upremo e aprenda a se relacionar com os valores sublimes e etreos. "o levantar e ao dormir invoque essa cren a no divino e fa a um compromisso com a vida mais feli-. <a a eAerccios% pense mais e cultive as emo es positivas. ?E. )laneje bem suas mudan as <a a um diagnstico sincero e completo de sua vida. P compreendendo sua vida e mudando imediatamente o que for possvel. "s mudan as mais significativas precisam ser muito bem pensadas. " melhor a !o para o momento pode ser a anlise do novo projeto de vida.

)assos da negocia !o:

O> .u*ir tudo at9 5ue o balo da outra parte murche e ele 5uestiona> P> Responder ?uest:es) Esclarecer as dR*idas e reconfirmar a 5uesto> 2sar almofada protetora> 2sar dados e informa:es neutras> .mitir-se de dar opinio> Q7>Transformar ar+umentos em 5uest:es a serem respondidas> E*itar usar; mas *oc8 pode su+erir alternati*a> QQ>Reser*e uma mar+em de ne+ociao> Q6>4eEa a obstruo como um disfarce> . 5ue existe realmente por tr<s da5uilo> QM>Antecipe-se Ss obstru:es apresentadas ontem> QF>,repare-se para o 5ue der e *ier>

,or5ue 9 difcil receber feedbac M difcil aceitar nossas inefici+ncias e ainda mais admiti-las para os outros% publicamente. " quest!o de confian a na outra pessoa crtica% especialmente em situa es de trabalho ou que podem afetar nosso #2"2,# ou imagem. )odemos tambm recear que a outra pessoa pensa a nosso respeito. )odemos sentir que a nossa independ+ncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado. 1uando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisamos mudar para resolv+-lo% podemos reagir defensivamente(

paramos de ouvir 5desligamos6% negamos a validade do <eedbac$% agredimos o comunicador apontando lhe tambm seus erros% etc. "s ve-es% a resolu !o de um problema pode significar descobri e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar at pensar.

,or5ue 9 difcil dar feedbac 9ostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. 'a o perigo de pensar em <eedbac$ como forma de demonstrar nossa intelig+ncia e habilidade% ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. )odemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro% dependendo de nossas prprias motiva es e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos% servindo o processo de <eedbac$ como desabafo nosso 5alivio de tens!o6 ou agress!o% velada ou manifestada. )odemos temer as rea es do outro T sua mgoa% sua agress!o% etc.% isto % que <eedbac$ seja mal interpretado% pois% em nossa cultura% <eedbac$ ainda percebido como critica e tem implica es emocionais 5afetivas6 e sociais muito fortes% em termos de ami-ade 5ou sua negocia !o6% status%

compet+ncia e reconhecimento social. #e o receptor se torna defensivo% podemos tentar argumentar mais para convenc+-lo ou pression-lo. "ssim reagimos J resist+ncia com mais press!o e com isso aumentamos a resist+ncia Ldefensividade6% o que acontece tipicamente em pol+micas que se radicali-am. Muitas ve-es% a pessoa n!o est preparada% psicologicamente% para receber <eedbac$ ou seja% n!o deseja nem sente sua necessidade. M preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontid!o perspectiva% que constituem verdadeiros bloqueios J comunica !o interpessoal. #e insistimos no <eedbac$% a pessoa poder duvidar dos nossos motivos para tal% negar a validade dos dados% racionali-ar procurando justificar-se% etc.

3omo #uperar as 'ificuldades ?. /stabelecer rela !o de confian a reciproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. E &econhecendo que o <eedbac$ um processo de eAame conjunto. G "prender a ouvir% a receber <eedbac$ sem rea es emocionais 5defensivas6 intensas. I "prendendo a dar feedbac$ de forma habilidosa% sem cota !o emocional intensa.

2odos ns precisamos de <eedbac$% tanto do positivo quanto do negativo. Fecessitamos saber o que estamos fa-endo inadequadamente% como

tambm o que conseguimos fa-er com a adequa !o% de modo a podermos corrigir as inefici+ncias e mantermos os acertos. Ns dados subjetivos referentes a sentimentos e emo es tambm s!o importantes no processo de feedbac$. )or eAemplo: .1uando voc+ faaquilo% senti-me numa situa !o muito desagradvel. .isto n!o tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa% apenas indicar como a a !o repercutiu em ns. F!o sabemos )or 1ue agiu assim% sabemos% porm% como o seu comportamento nos fa- sentir.

?2ADR. RE&21"D. DE !EED'AC(

!EED'AC( "#E!"CAT

!EED'AC( E!"CAT

A*aliati*o

Descriti*o

<a-endo julgamento sobre o comportamento de outra pessoa.

3omentando um comportamento sem julgamento de valor.

/A.: .Poc+ n!o deveria ser t!o

/A.: .#eus gastos de esfregar as m!os

nervoso.0

e falar apressadamente est!o me perturbando.0

0eral

Especfico

F!o indicando comportamentos especficos.

;ndicamos a es especficas.

/A.: .Poc+ est torcendo as m!os e /A.: .Poc+ est nervoso hoje. /u n!o gaguejando muito. /st difcil consigo entender nada.0 entender o que voc+ est querendo di-er.0

Adiado

"mediato

"diando o feedbac$ at mais tarde.

'ando o feedbac$

/A.: .<iquei chateado quando no m+s .aqui e agora0 passado...0

"mposto

&olicitando

;mpondo o feedbac$

'ando o feedbac$ quando solicitado e*ou achar que a pessoa que precisa

/A.: ."gora voc+ vai me ouvir% eu venho guardando isto h ? meses para te di-er.0

receber o feedbac$ est preparada para tal.

&em Exemplo

Exemplificando

.)uAa como voc+ tem andado nervoso 'ando eAemplos diretamente e e agitado...0 observvel.

/A.: .'urante a reuni!o eu notei que voc+ estava mais agitado do que eu conhecia de voc+ e nem ligava para o

que eu tinha para falar...0

#ete dias para moldar sua vida (rimeiro dia Destino emocional) . Rnico *erdadeiro sucesso ,roposta) "ssuma o controle de suas emo es sistemticas e comece de forma consciente e deliberada a reformular sua eAperi+ncia de vida cotidiana. Tarefa) D. /screva todas as emo es que eAperimenta numa semana mdia. E. &elacione os eventos ou situa es que costumam desencadear essas emo es. G. 'etermine um antdoto para cada emo !o negativa% e pratique durante o dia. )or eAemplo: #r B ? C D E G Emoo &aiva ;nveja 2dio #tress Medo -------Antdoto &espirar fundo Nrar para agradecer 2irar fotografia da nature-a 2omar um banho Oembrar os sucessos passados ---------

1egundo dia Destino fsico) ,riso de dor ou pal<cio de prazer ,roposta) "ssim como aprendeu a condicionar o sistema nervoso para produ-ir os comportamentos que lhe proporcionar!o os resultados que deseja% o destino fsico que eAperimenta depende de como condiciona seu metabolismo e mRsculos para produ-irem os nveis de energia e capacidade fsica que deseja. Tarefa) I. <a a a distin !o entre capacidade fsica e saRde. K. 'ecida se tornar saudvel. L. #aiba onde est. <a a uma avalia !o do seu estado fsico. 3ompare-se com algum que voc+ admira. B@.3ompre um monitor porttil de batimento cardaco. BB.'esenvolva um plano% considerando os eAerccios aerbicos e anaerbicos. 3omece imediatamente. B?.'ecida tornar o eAerccio parte de sua identidade. M apenas atravs de um compromisso com o eAerccio a longo pra-o % vitalcio% que podemos colher as recompensas que a vida tem a nos oferecer. Terceiro dia Destino dos relacionamentos) .nde partilhar e +ostar ,roposta) "umente de forma considervel a qualidade de seus relacionamentos pessoais% e aprofunde a liga !o emocional com as pessoas de quem gosta mais% conhecendo os seus elementos fundamentais dos relacionamentos bem-sucedidos. Tarefa) I. )rovidencie um tempo hoje para conversar com a outra pessoa% e descubra o que mais importante para cada um no relacionamento. K. 'ecida que mais importante para voc+ estar apaiAonado do que estar certo. L. 'esenvolva uma interrup !o de padr!o com que ambos concordem para usar quando as coisas se tornarem mais acaloradas. ,se a interrup !o de padr!o mais bi-arra ou divertida que puder imaginar. <a a com que se torne uma piada particular% servindo como uma 3ncora. B@.1uando sentir resist+ncia% comunique com amortecedores .

BB.)laneje sadas noturnas juntos% de prefer+ncia uma ve- por semana% ou no mnimo duas ve-es por m+s. &eve-em-se surpreendendo um ao outro % pela inven !o das coisas mais rom=nticas e divertidas para fa-erem. B?.F!o deiAe de dar um beijo arrebatado todos os dias8 2uarto dia 'estino financeiro: )equenos passos para uma pequena 5ou grande6 fortuna ,roposta) "ssuma o controle do seu futuro financeiro% aprendendo os cinco elementos bsicos para criar a rique-a. Este tema ser< obEeto de futura mensa+em a ser en*iada pelo AbbrA> Uasicamente os cinco fundamentos s!o: G. #er mais valioso. M a capacidade de criar rique-a. I. Manter sua rique-a. K. "umentar sua rique-a. L. )roteger sua rique-a. B@.'esfrutar sua rique-a. Tarefa) I. Perifique suas convic es% veja se h alguma fora do alinhamento% e mude-a. K. ;nstitua um processo para acrescentar mais valor ao lugar em que trabalha% quer seja ou n!o remunerado por isso. L. /mpenhe-se em poupar um mnimo de de- por cento% e aplique em seu plano de investimentos. B@."rrume bons treinadores. Oeia bons livros sobre finan as. BB.'esenvolva um plano para proteger seu patrimHnio. )or eAemplo% estabele a uma rentabilidade mnima. B?.3rie pequenos presentes para si mesmo% a fim de iniciar o processo de vincular pra-er ao sucesso financeiro. 2uinto dia &eEa impec<*el) &eu cBdi+o de conduta ,roposta) 2odos ns% em uma ou outra ocasi!o% deiAamos que os eventos nos controlem% em ve- de controlarmos nossos estados ou decises sobre o que esses eventos significam. )recisamos de um meio definido de garantir uma

eAist+ncia sistemtica de acordo com os valores que assumimos% e tambm um meio de medir se estamos ou n!o reali-ando esses valores numa base diria. Tarefa) D. <a a uma lista dos estados que vai desempenhar todos os dias% a fim de viver de acordo com os seus mais altos princpios e valores. 1ue estados voc+ gostaria de eAperimentar% numa base sistemtica7 <eli-7 'in=mico7 "paiAonado7 /quilibrado7 "ventureiro7 'ivertido7 E. 'epois de compilar sua lista% escreva uma frase ao lado de cada estado% descrevendo como saber que est agindo desta maneira% ou seja% suas regras para esses estados. )or eAemplo: .#ou audacioso quando fa o algo totalmente inesperado0 . . G. "ssuma o compromisso consigo mesmo de eAperimentar de fato esses estados% pelo menos uma ve- por dia. 1e3to dia Controle seu tempo e sua *ida ,roposta) "prenda a usar o tempo em seu proveito% em ve- de permitir que domine seus nveis de satisfa !o e estresses. Tarefa) D. 3omece a eAplorar a mudan a de estrutura do tempo. #empre que sentir as presses do presente% pare e pense sobre o futuro por meios fortalecedores. )or eAemplo% pense nos objetivos que o atraem% e se torne plenamente associado. 1uanto mais desenvolver a capacidade de mudar num instante as estruturas de tempo% maior ser o nvel de liberdade e o =mbito de emo es que poder criar em si mesmo% de um momento para outro. E. "prenda a distorcer o tempo deliberadamente. )or eAemplo% ao correr% use fones de ouvido para escutar musica. G. /screva uma lista de .a fa-er0 que determine prioridades em ve- de urg+ncia.. 1timo dia Descanse e se di*irta) At9 mesmo Deus tirou um dia de fol+aA ,roposta) "lcance algum equilbrio.

Tarefa) ?. )laneje alguma coisa divertida e reali-e% ou siga o impulso do momento. N quer que seja% divirta-se8

T9cnicas de ne+ociao

)ara ter sucesso numa negocia !o recomendvel seguir os seguintes passos: K. Nu a o que a outra parte tem a di-er. F!o interrompa. <ique calado at que a bola dela murche e te questiona. L. /sclare a as dRvidas e reconfirme a quest!o. ,se uma almofada protetora. ,se dados e informa es neutras. Nmita-se de dar opini!o. B@.2ransforme argumentos em questes a serem respondidas. /vite usar% mas voc+ pode sugerir alternativas. BB.&eserve uma margem de negocia !o. B?.Peja a obstru !o como um disfarce. N que eAiste realmente por trs daquilo que ela est querendo di-er. BC."ntecipe-se Js obstru es apresentadas ontem. BD.)repare-se para o que der e vier e boa sorte.

Tipos de relacionamento nas empresas

" U ,atro V Empre+ado 3aracteri-a-se por:

&ela !o de desrespeito% desconfian a e agressividade. M freqSente o uso de ofensas% normalmente verbais% do patr!o para com o empregado. <alta de empenho e responsabilidade% que s!o garantidas atravs de castigos% por ve-es fsicos. M encontrado em surpresas antigas de baiAo nvel de instru !o% inclusive do patr!o. )or eAemplo% donos de fa-endas. "" U Chefe V &ubordinados 3aracteri-a-se por: &ela !o rgida de hierarquia% onde o chefe concentra todo o poder. <alta de comprometimento dos subordinados. " responsabilidade garantida atravs de castigo moral ou financeiro. M o tipo de rela !o mais comum na maioria das empresas atuais. """ U Artistas V Dubl8s 3aracteri-a-se por: F!o h um dono na empresa. <alta total de objetivos% metas e responsabilidades% inclusive dos administradores. N artista dilui a responsabilidade para n!o se comprometer. Fa hora da crise o artista manda seus dubl+s e na hora de receber o pr+mio o artista que aparece. M encontrado em empresas pRblicas e estatais mal administradas. "4 U Lder V Colaboradores 3aracteri-a-se por: &ela !o de mRtuo respeito e responsabilidade. 'efini !o clara de objetivos% direitos e deveres. 9rande grau de comprometimento de todos. M normal o uso de poltica de distribui !o de lucros. M encontrado nas empresas mais modernas com elevado grau de instru !o.

3abe ressaltar no entanto% que .uma m!o n!o bate palmas so-inha.0 )ara que haja um tipo de administrador acima relatado% fa--se necessrio a eAist+ncia de sua contrapartida% que a sua imagem invertida. F!o adianta reclamar do: )atr!o% se voc+ deseja ser empregado( 3hefe% se voc+ quer ser subordinado( "rtista% se voc+ quer ser dubl+. Poc+ s tem empregado% se voc+ quer ser sempre o patr!o. Poc+ s tem subordinado% se voc+ quer ser sempre o chefe. Poc+ s tem dubl+% se voc+ quer ser sempre o artista.

'o mesmo modo n!o adianta reclamar que:

'iversifique sua empresa. 3oloque gente diferente. M incomodo% desagradvel% mas se voc+ tiver boas inten es% ela certamente dar um salto de qualidade. .s tipos psicolB+icos . calculista frio 2rata-se do tipo do eAecutivo ambicioso e acostumado a ser bem-sucedido naquilo que reali-a. Poc+ poder influenci-lo por meio de argumentos lgicos e claros. #eja breve8 N tempo desse tipo geralmente muito escasso. " n!o ser que voc+ descubra seu hobbZ secreto. 2al qual acontece em todos os tipos de pensadores que enfati-am o raciocnio% sua fraque-a consiste em algum sentimentalismo de que n!o tem consci+ncia. B-D-G . e+oc8ntrico /ste tipo fa- quest!o de ocupar o ponto central de todas as negocia es. "valia as pessoas e as coisas segundo a utilidade que lhe podem dar. /ssa utilidade pode ser real% mas tambm pode ser imaginria. <ala muito% geralmente a respeito de si mesmo. ?-D-BE

. ca*al+ador de princpios 'urante as negocia es est mais interessado na discuss!o do que no tema propriamente dito. " defesa obstinada dos princpios serve para encobrir sua falta de criatividade. #ua teimosia pode ser espantosa. 1uando se sente inferiori-ado% procura encobrir a situa !o por meio da ironia. /m casos eAtremos procura a discrdia% enfati-ando sempre sua imparcialidade% que raramente verdadeira. C-B-I . anti-social /ste tipo sempre est ou fa- de conta que est muito ocupado. )ara demonstrar sua posi !o defensiva% eAibe uma falta de aten !o eAtremada. Fa verdade% observa muito bem seu interlocutor. /st curioso% mesmo que n!o o mostre. #e voc+ consegue conquist-lo como fregu+s ou celebrar um contrato com ele% esse tipo se mostrar fiel e digno de confian a. / tambm muito mais generoso do que seria de supor. D-E-L . "nteressado /ste tipo mantm a mente sempre aberta para as novidades% e ele mesmo vive espalhando uma profus!o de novas idias e concep es criativas. / bem instrudo em vrias reas e est informado sobre todos os assuntos. 1uando se interessa por alguma coisa% age rpida e espontaneamente. Mas h um problema: este tipo sempre fa- quest!o de produtos ou solu es especiais. E-B-L . calado N sil+ncio deste tipo uma for a nas negocia es% pois por meio dele provoca seu parceiro a fa-er observa es irrefletidas ou concesses n!o pretendidas. #eu esprito que sempre est alerta e seu pensamento construtivo muitas ve-es s!o subestimados. )or isso% seus julgamentos eAatos tornam-se tanto mais espantosos. G-B-I . hesitante /ste tipo nunca consegue tomar uma decis!o. 3om as constantes desculpas que usa procura encobrir a prpria inseguran a. N resultado que mais aprecia em uma negocia !o o adiantamento. # resolve tomar uma decis!o quando lhe oferecem o mAimo de garantias.

BE-E-I . impre*is*el N pensamento e os sentimentos deste tipo avan am aos saltos. Muda de opini!o diariamente. "pesar disso% manifesta suas opinies com a maior convic !o. 3omo seus sentimentos s!o instveis% suas rea es podem ser imprevisveis. )ara ele% em geral% s valem as verdades do momento. K-?-B? . cordial /ste tipo amvel% solcito e cheio de sentimento. Mas tambm tem bastante receptividade para o reconhecimento e os elogios. 'iante de uma novidade% interessa-se mais pelos seus efeitos que pela idia em que a mesma se baseia. L-G-I . a+ressi*o )ara este tipo% os negcios% a profiss!o e as negocia es g s!o uma competi !o. )rocura causar inseguran a em seu parceiro para encobrir a prpria inseguran a. 1uando tem um sentimento de superioridade% est disposto a fa-er as concesses mais generosas. B@-D-C . lo5uaz /ste tipo gosta de falar sobre tudo% menos sobre o assunto em pauta. #ua conversa interessante e amvel% o que fa- dele um parceiro agradvel. Mas a proliAidade e muitas ve-es tambm o medo de comprometer-se dificulta as negocia es. )or isso% voc+ precisa ter muita paci+ncia. BB-?-E . ale+re e Io*ial #empre de bom humor e disposto a aceitar brincadeiras% este tipo um parceiro agradvel. 1uando ocupa uma posi !o de chefia% benevolente e acessvel. Mas% ao mesmo tempo que se mostra alegre e despreocupado%

tambm se mostra hesitante em assumir compromissos. )ara ele s vale aquilo que possumos no preto e no branco. B?-E-BB . super-sens*el K o tipo delicado ou ent!o nervoso. "s mulheres desse tipo s!o chamadas de melindrosas. K vulnervel e ofende-se com qualquer coisa. <a- muita quest!o da cortesia e dos formalismos. #eu ju-o raramente se funda em argumentos objetivos% mas antes nos prprios sentimentos. BC-L-BE . crtico sistem<tico /ste tipo reclama de tudo. #ua crtica n!o objetiva. #eus julgamentos baseiam-se em opinies que defende obstinadamente. 'ificilmente se consegue enfrent-lo com argumentos lgicos. BD-K-E . super cauteloso 9eralmente as crticas deste tipo s!o bem fundadas e apiam-se na eAperi+ncia. Mas% as ve-es% os eAemplos n!o t+m muita liga !o com o assunto em pauta. #ua necessidade de seguran a eAagerada. )or isso% nas negocia es sempre insiste em garantias e clusulas de seguran a. BE-L-E . pensador silencioso /ste tipo inteligente e tem uma instru !o variada. "nalisa fria e objetivamente as vantagens e desvantagens das coisas. Mas prefere trabalhar em sil+ncio. <ica satisfeito com a solu !o intelectual de um problema. <altalhe vitalidade para impor suas idias. 9osta de deiAar as decises por conta dos outros. " timide- que eAibe serve-lhe de prote !o. BG-BE-B Do li*ro Treinamento da "ntuio de !> Z> Doucet da Editora Ediouro

Diretrizes de #e+ociao> )ara saber como negociar com cada um dos tipos psicolgicos veja as tr+s diretri-es de negocia !o correspondentes a cada um dos tipos. Tipos psicolB+icos N calculista frio N egoc+ntrico N cavalgador de princpios N anti-social N ;nteressado N calad!o N hesitante N imprevisvel N cordial N agressivo N loquaN alegre e :ovial N super-sensvel N crtico sistemtico N super cauteloso N pensador silencioso Diretrizes de ne+ociao 3lique nos lin$s abaiAo B ? C D E G BE K L B@ BB B? BC BD BE BG D D B E B B E ? G D ? E L K L BE G BE I L L I I B? I C E BB BE E E B

B. /vite os lugares-comuns. #eu parceiro uma pessoa inteligente. /steja preparado para apresentar provas daquilo que informa. "s provas devem ser bem esquemati-adas% para que possam ser apresentadas em um relance. #ela breve e objetivo

?. 'eiAe seu parceiro falar. 1uem o deiAa falar g e geralmente fala a respeito de si mesmo g acaba por conseguir sua concord=ncia. Fo momento adequado% ligue sua fala J sua eAposi !o% para que pense que a idia apresentada por voc+ veio dele. #eja o que for que voc+ oferece% enfati-e a vantagem que seu parceiro poder obter8 !nfatize a vantagem

C. /vite os eAageros e inverdades. 3aso seja pilhado em uma% confesse-a imediatamente. #eja tolerante% mesmo que seu parceiro o provoque. #e voc+ for justo e ra-ovel% seu parceiro acabar por fa-er concesses. "eja claro e veraz.

D. Mostre interesse pelos hobbZs e passatempos de seu parceiro. 'eiAe-o perpleAo com perguntas diretas e inesperadas. 3aso seu parceiro seja inteligente% voc+ poder conquistar sua aten !o por meio de uma observa !o espantosa ou de uma apresenta !o fora do comum. #escobrir os $obb%s.

E. &ealce os aspectos novos daquilo que voc+ tem a apresentar. 3aso tenha uma apresenta !o a fa-er% leve seu parceiro a participar da mesma. <a a o possvel para que o fregu+s assuma seu ponto de vista. Ns recursos de venda saga-es e surpreendentes ser!o muito Rteis. &ealce a novidade.

G. /mpenhe-se entusiasticamente na defesa de sua posi !o. 3onforme as circunst=ncias% seu parceiro concluir de sua pessoa para a coisa que voc+ lhe oferece. &esuma sua eAposi !o e aumente o impacto de sua fala por meio de pausas de efeito. Poc+ poder fa-er seu parceiro abandonar a atitude de reserva por meio de perguntas diretas e objetivas. &ormule perguntas.

I. 'emonstre uma compreens!o pessoal pelo trabalho de seu parceiro. #eu reconhecimento deve enfati-ar os aspectos sentimentais. &ecorra a eAemplos e histrias engra adas para atrair a aten !o do parceiro. N ponto decisivo o contacto pessoal. 'rocure estabelecer contacto pessoal.

K. #eja sempre amvel e mostre-se acessvel J disposi !o de =nimo de seu parceiro. 2rabalhe conscientemente em dire !o ao objetivo. M possvel que em sua visita o parceiro j tenha resolvido outra coisa. ,tili-e uma press!o suave. #eja resoluto.

L. 'emonstre um interesse pessoal por tudo que diga respeito ao seu parceiro. F!o regateie seus elogios. /mpenhe-se entusiasticamente em prol de seu objetivo. N sentimento o fator decisivo.

B@. F!o deiAe que a inseguran a tome conta de voc+. Mantenha-se calmo diante das provoca es. 3aso seu parceiro precise daquilo que voc+ o est interessando% ele chegar a um acordo. "penas quer juntar pontos a seu favor. Poc+ poder cativ-lo por meio de concesses. (anten$a)se calmo e tranq*ilo.

BB. F!o se apresse nas negocia es e palestras com este tipo. #e houver necessidade de maior nRmero de visitas% as mesmas devem ser feitas a pequenos intervalos. )or meio de observa es hbeis e uma determina !o cordial pode-se prend+-lo a um tema. F!o se apresse.

B?. Mostre ao seu parceiro que voc+ aprecia muito sua companhia% mas fa a-o saber com toda amabilidade que voc+ precisa de resultados concretos para sustentar-se na sua profiss!o. F!o se desvie do assunto.

BC. #eu parceiro fa- muita quest!o das formalidades. 'emonstre uma cortesia rematada. #eja galante com as mulheres. Uajule um pouco. &etarde o mais possvel a conversa sobre dinheiro e pre os. +ealce a cortesia.

BD. Poc+ est lidando com um tipo difcil. #e voc+ conseguir sobrepujar sua posi !o negativista% a necessidade de seguran a deste tipo ser ativada. /nfati-e o fato de que aquilo que voc+ oferece uma coisa segura e consagrada. ,ferea segurana.

BE. Poc+ pode eAagerar um pouco as vantagens e a utilidade daquilo que voc+ est oferecendo. &esponda Js obje es do parceiro e ofere a-lhe garantias. N fator decisivo do +Aito das negocia es que voc+ conquiste a confian a do parceiro. -onquiste a confiana.

BG. #eja cauteloso. F!o se torne impertinente. Mostre ao parceiro que voc+ lhe fica agradecido porque ele sacrifica parte do seu tempo. Fada de bajula es%

apenas um reconhecimento objetivo. )rocure deiAar seu parceiro fascinado% real ando os aspectos eAtraordinrios ou especiais daquilo que voc+ est oferecendo. '+ ateno ao seu parceiro.

Trabalhando Euntos

Pivemos em uma realidade interdependente. 2anto na lideran a pessoal como na organi-acional% fica claro que s o trabalho conjunto e compartilhado permite alcan ar o bem maior. " famlia o eAemplo mais simples de estrutura organi-acional e que deve servir de modelo para todas as organi-a es. Marido e mulher% ao se casarem abrem m!o de alguns hbitos individuais em prol do sucesso da organi-a !o% comungam propsitos e somam esfor os para a supera !o dos desafios. Ns problemas n!o se restringem J educa !o das crian as. )roblemas financeiros% rela es desgastadas% perda de pessoas queridas% s!o algumas das futuras dificuldades. 1uando tais problemas surgem% comum a famlia se retrair e recolher em seus prprios domnios% esquecendo outras pessoas que tambm est!o sofrendo. N desafio fundamental reside no equacionamento e solu !o dos problemas familiares. " famlia a maior esperan a e deve evitar o isolamento. 3omo famlias e pessoas de uma famlia% nosso dever: "judar crian as em perigo% adote uma crian a em dificuldade% d+ afeto e carinho com autenticidade% deiAe-a sentir que algum acredita no seu potencial. )ratique o apoio familiar comunitrio% visitando e ajudando outras famlias em dificuldades. ;sto aliviar o fardo delas e certamente ajudar voc+ e sua famlia. Nfere a-se como voluntrio. Fada mais animador e unificador para uma famlia% do que ver seus membros doando tempo e energia para quem precisa. 2orne-se um reali-ador% gratificante8 #ua recompensa7 " oportunidade de

ajudar os outros% sentir a satisfa !o de uma vida bem vivida% saber que voc+ usou seus talentos para deiAar um legado duradouro.

Construindo uma empresa especial>>> )ara um nvel t!o acirrado de competi !o como o que vivemos atualmente% inadmissvel para uma empresa moderna n!o aproveitar todo o seu potencial humano. " criatividade% a motiva !o% a disposi !o para correr riscos devem ser eAercidas na sua plenitude. 3abe ao lder moderno um papel importante neste processo. N lder deve: E. criar um ambiente de liberdade e confiana( G. propor desafios para os seus colaboradores( I. prover a capacitao e o apoio lo+stico necessrio J reali-a !o de projetos ousados e inovadores( K. praticar o reconhecimento premiando os vencedores. /stas s!o as atribui es do lder moderno> /le est mais para um animador do processo do que o antigo tocador de tropas.

" figura acima apresenta um processo auto-sustentado de desenvolvimento de uma empresa moderna. Este processo 9 uma espiral crescente>

2m no*o lder ,m novo conceito de lideran a est nascendo e se difundindo na "mrica% decorrente principalmente da globali-a !o do mercado. N novo modelo fundamenta-se em parcerias% alian as e outros arranjos organi-acionais de objetivos comuns% voltados ao tratamento e encaminhamento de interesses mRtuos para a melhoria do ambiente socioeconHmico de influ+ncia% visando propiciar o atendimento das necessidades futuras das lideran as estabelecidas. Pem sendo bastante utili-ado n!o s pelas lideran as da comunidade empresarial como tambm por lideres governamentais% institui es educacionais e organi-a es sem fins lucrativos.

Fo caso das organi-a es de objetivos comunitrios% a utili-a !o do modelo tra- resultados bastante eApressivos% com importantes refleAos no campo social em benefcio da imagem do conjunto. Feste particular as lideran as percebem facilmente a interdepend+ncia de suas organi-a es com a comunidade em geral e fica evidente que investir nestas organi-a es garantir o seu futuro% o crescimento econHmico e social da comunidade% bem como o atendimento das futuras necessidades das lideran as empresariais locais. Festes empreendimentos conjuntos% todos colhem bons resultados e eAtraordinrias recompensas.

,m projeto de vida ,m grande projeto de vida envolve as seguintes fases: ?@. &onho 2odo grande projeto nasce de um sonho. M algo que vem da alma. /le nasce l dentro de ns e possivelmente est ligado J nossa misso de *ida.

6Q>.bEeti*o 1uando o sonho se torna mais vivo e a alma so-inha n!o consegue mais guardar segredo sobre ele% o cora !o e a mente s!o acionados para transformlo num obEeti*o. N obEeti*o algo concreto que pode ser eApresso e mensurado. 'eve ser necessariamente escrito e devemos carreg-lo no bolso. ,m objetivo tem as seguintes caracterstica: 3ome a com um verbo de a !o 5atingir% alcan ar% fa-er% etc.6( 2em que apresentar uma evolu !o em rela !o J situa !o atual( 2em de ser quantificado 5uma meta a atingir6 e 2em que ter um pra-o. 66>,roEeto " etapa seguinte transformar o objetivo num proEeto. Fo projeto temos as fases de planejamento% eAecu !o% aferi !o ou controle e a fase de corre !o dos desvios. 'eve ter um nvel de detalhamento suficiente para identificarmos

todo o processo% principalmente para detalharmos as estratgias e a es necessrias. ,laneEamento Fo planejamento precisamos visuali-ar todo o caminhar na busca do objetivo. Festa fase precisamos usar a ima+inao. )recisamos detalhar: .s recursos humanos% materiais e financeiros necessrio% citando os que j temos e os que precisamos buscar( Data de incioN ,razo de execuo; fa-endo um cronograma das principais atividadesN Estrat9+ias e a:es T 'evemos descrever a forma como vamos caminhar at chegar ao objetivo( "ndicadores T 'evemos estabelecer de C a E indicadores chaves que nos permitir!o avaliar se estamos indo na dire !o certa do objetivo. Execuo Na execuo se faz necessrio muita garra e persistncia. a fase mais longa e que exige tambm muitos recursos e sacrifcios. preciso acreditar. nesta fase que muitos morrem na praia. Controle De*emos estabelecer uma periodicidade para a*aliarmos a nossa performance> ,ode ser di<ria; semanal; mensal; etc>; >De*e ser compat*el com o prazo do proEeto> De*emos a*aliar; atra*9s dos indicadores; como estamos na caminhada> #esta fase se faz necess<rio muita disciplina> A*aliar sempre na periodicidade definida> 1uitos proEetos no atin+em o resultados esperados pelo no cumprimento deste principio>

Ao correti*a .s des*ios encontrados; o 5ue realizamos em relao ao pre*isto; de*em ser corri+idos> Acelerar; modificar as ati*idades ou estrat9+ias sero necess<rias> .bser*a-se a5ui a import3ncia da periodicidade da a*aliao> &e os des*ios forem encontrados de imediato sero facilmente corri+idos; mas se ao contr<rio; forem identificados tardiamente; tal*ez nem possamos mais mudar o rumo; pois os custos da correo se tornam impratic<*eis ou imposs*eis> 4oltamos assim; a fase de planeEamento e continuamos a +irar o ciclo do proEeto WplaneEar; fazer; controlar; corri+ir; planeEar; fazer; controlar;>>>X at9 5ue o resultado seEa alcanado> 6M>Comemorao M importante a fase de comemora !o do resultado alcan ado% pois refor a a nossa cren a de vitoriosos e teremos mais sucesso no futuro. 6F>Disseminao dos conhecimentos obtidos Fa eAecu !o de qualquer projeto muitos conhecimentos e eAperi+ncias s!o obtidos e temos a obriga !o de dissemin-los% para os que quiserem trilhar o mesmo caminho n!o gastem recursos desnecessariamente. "credito que a vida

um fluAo e o que chega at ns deve ser repassado adiante% principalmente conhecimentos. Oembre-se da mAima de #!o <rancisco: K dando 5ue se recebe. Oembre-se% o sucesso deixa pistas. /stude aqueles que s!o sucesso. 'escubras as como eles agem e como pensam. ;mite-os. 2ma palestra >'i-em que conselho s se d a quem pede. /% se voc+s me convidaram para paraninfo% estou tentado a acreditar que tenho sua licen a para dar alguns. )ortanto% apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja% aqui v!o alguns% que julgo valiosos. #o paute sua *ida; nem sua carreira; pelo dinheiro. "me seu ofcio com todo o cora !o. )ersiga fa-er o melhor. #eja fascinado pelo reali-ar% que o dinheiro vir como conseqS+ncia.1uem pensa s em dinheiro n!o consegue sequer ser nem um grande bandido% nem um grande canalha. Fapole!o n!o invadiu a /uropa por dinheiro. Qitler n!o matou G milhes de judeus por dinheiro. Michelangelo n!o passou BG anos pintando a 3apela #istina por dinheiro. /% geralmente% os que s pensam nele n!o o ganham. )orque s!o incapa-es de sonhar. / tudo que fica pronto na vida foi construdo antes% na alma. " propsito disso% lembro-me de uma passagem eAtraordinria% que descreve o dilogo entre uma freira americana cuidando de leprosos no )acfico e um milionrio teAano. N milionrio% vendo-a tratar daqueles leprosos% disse: ><reira% eu n!o faria isso por dinheiro nenhum no mundo.> / ela responde: >/u tambm n!o% meu filho>. F!o estou fa-endo com isso nenhuma apologia J pobre-a% muito pelo contrrio. 'igo apenas que pensar em reali-ar% tem tra-ido mais fortuna do que pensar em fortuna. Meu segundo conselho: pense no seu )as. )orque% principalmente hoje% pensar em todos a melhor maneira de pensar em si. "final difcil viver numa na !o onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. N caos poltico gera uma queda de padr!o de vida

generali-ada. Ns pobres vivem como bichos% e uma elite brega% sem cultura e sem refinamento% n!o chega a viver como homens. &oubam% mas vivem uma vida digna de Ndorico )araguassu. 1ue era fic !o% mas hoje realidade% na pessoa de 9eraldo Uulhes% 'enilma e &os=ngela% sua concubina. Meu terceiro conselho vem diretamente da Ublia: seja quente ou seja frio%n!o seja morno que eu te vomito. M eAatamente isso que est escrito na carta de Oaudiceia: seja quente ou seja frio% n!o seja morno que eu te vomito. M prefervel o erro J omiss!o. N fracasso% ao tdio. N esc=ndalo%ao va-io. )orque j vi grandes livros e filmes sobre a triste-a% a tragdia% o fracasso. Mas ningum narra o cio% a acomoda !o% o n!o fa-er%o remanso.3olabore com seu bigrafo. <a a% erre% tente% falhe% lute. Mas % por favor%n!o jogue fora% se acomodando% a eAtraordinria oportunidade de ter vivido. 2endo consci+ncia de que% cada homem foi feito para fa-er histria. 1ue todo homem um milagre e tra- em si uma revolu !o. 1ue mais do que seAo ou dinheiro. Poc+ foi criado% para construir pir=mides e versos% descobrir continentes e mundos% e caminhar sempre% com um saco de interroga es na m!o e uma caiAa de possibilidades na outra. F!o use &ider% n!o d+ frias a seus ps. F!o sente-se e passe a ser analista da vida alheia% espectador do mundo% comentarista do cotidiano% dessas pessoas que vivem a di-er: eu n!o disse8% eu sabia8 2oda famlia tem um tio batalhador e bem de vida. /% durante o almo o de domingo% tem que agSentar aquele outro tio muito inteligente e fracassado contar tudo que ele faria%se fi-esse alguma coisa. 3hega dos poetas n!o publicados. /mpresrios de mesa de bar. )essoas que fa-em coisas fantsticas toda seAta de noite% todo sbado e domingo% mas que na segunda n!o sabem concreti-ar o que falam. )orque n!o sabem ansiar%n!o sabem perder a pose% porque n!o sabem recome ar. )orque n!o sabem trabalhar. /u digo: trabalhem% trabalhem% trabalhem. 'e K Js B?% de B? Js K e mais se for preciso. 2rabalho n!o mata. Ncupa o tempo. /vita o cio% que a morada do demHnio% e constri prodgios. N Urasil% este pas de malandros e espertos% da vantagem em tudo% tem muito que aprender com aqueles trouAas dos japoneses. )orque aqueles trouAas japoneses que trabalham de sol a sol construram% em menos de E@ anos%a ?h maior megapot+ncia do planeta.

/nquanto ns% os espertos% construmos uma das maiores impot+ncias do trabalho. 2rabalhe8 Muitos de seus colegas dir!o que voc+ est perdendo sua vida % porque voc+ vai trabalhar enquanto eles veraneiam. )orque voc+ vai trabalhar% enquanto eles v!o ao mesmo bar da semana anterior% conversar as mesmas conversas% mas o tempo% que mesmo o senhor da ra-!o% vai bendi-er o fruto do seu esfor o% e s o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados n!o conhecer!o. / isso se chama sucesso.>

4oc8 9 o produto Poc+ j se pensou como um )roduto7 Bi - Poc+ foi desejado 5 fundamente do mar$eting satisfa-er as necessidades6 #eus pais >sonharam> com voc+% planejaram seu > Oan amento> eAistia a necessidade de procriar% de gerar um ser que fosse amado e oferecesse amor. ?i - Poc+ se preocupou com a comunica !o% assim que nasceu abriu a boca a chorar para di-er estou aqui% cheguei. Cj - #ua m!e se preocupou com o merchandisng% encheu de )om )om% para que as amigas pudessem admirar% e comentar gerando assim a propaganda boca a boca 5 voc+ viu o filho da > <ulana% que gracinha> 6 Dj Mais tarde o Mar$eting de relacionamento% primeiro o pRblico alvo era os meninos% para buscar refor o de imagem. 'epois muda o pRblico alvo agora s!o as meninas% e tome propaganda% 5hoje em dia meus filhos falam em ficar6 fiquei com a aquela% e com a aquela outra etc. na minha poca eu >ficava> era com vergonha% a concorr+ncia era menor% e a gente n!o necessitava ser t!o agressivo como a mo ada de hoje. Ej - 3aminhando pelo tal de ciclo de vida do )roduto% a gente tem uma fase de crescimento enorme% muito trabalho% muitas oportunidades% a vida vira uma correria% a gente passa a ter um >)re o> de oportunidade 5poderia chamar de custo% mas pre o mesmo% pois voc+ esta disponvel no mercado% procurando quem paga mais. Feste momento o <ator >)lace> um caso srio% voc+ quer estar em todos os lugares ao mesmo tempo% marca duas reunies para a mesma hora% que dar aten !o para a famlia% mas n!o sabe bem onde mais >&entvel > voc+ estar.

Gi - "i vem a fase do amadurecimento% voc+ conclui que dinheiro n!o tudo na vida% mas tem que manter a sua participa !o de mercado% sua >embalagem> come a a ficar ,ltrapassada 5 voc+ procura uma academia% mas nem sempre resolve6 Ii - "pesar da decad+ncia% se voc+ teve um bom desempenho de mercado% sempre ter um pRblico fiel 5 #," <"MkO;"6. que continuara te prestigiando sempre. Kj Pai chegar um dia que Ele 5 o 3/N do 'epartamento de M[2 da Fature-a6 resolve fa-er a substitui !o do produto% como em todos os casos que a gente conhece% outro produto j foi >planejado> j possui um pRblico desejoso por ele e o lan amento pode ser a qualquer hora. "ssim a vida segue seu curso com milhares de >)rodutos> sendo lan ado no mundo a cada dia% infeli-mente muitos nem planejados foram% nasceram do devaneio de alguns mar$eteiros% e ser!o lan ados a prpria sorte. Nutros ter!o seu ciclo de vida interrompido pela viol+ncia e pelas drogas. 3abe a ns que estamos num estgio de maturidade% tentar fa-er um >)lanejamento estratgico> pra que um dia isto possa mudar. N desafio grande% mas o sonho do verdadeiro Mar$eteiro deve ser maior ainda% afinal se a vida fosse fcil% s eAistiriam departamentos de vendas. 5o pessoal de vendas que n!o nos ou a6 Poc+ sabe gerenciar seu tempo7 Fum mercado altamente competitivo e din=mico% produ-ir mais sinHnimo de reali-a !o e sucesso. Muitas pessoas t+m a ntida sensa !o de que o tempo passa e nada acontece% que o dia acaba sem que elas reali-em algo de concreto e que n!o h tempo suficiente para eAecutarem tantas tarefas simult=neas. ;sso pode estar ocorrendo n!o por um acRmulo de coisas a fa-er% mas sim por pura falta de habilidade em gerenciar seu tempo. Poc+ j parou para pensar quanto tempo desperdi a com coisas sem import=ncia7 1uanta coisa a mais voc+ poderia fa-er durante um dia de trabalho se organi-asse melhor suas tarefas7

)ois % o grande >truque> do gerenciamento de tempo saber se organi-ar e reali-ar o que necessrio no tempo certo... ,rimeiro passo) comecemos pelo uso da agenda% que fundamental para que tenhamos um roteiro das atividades dirias. #em ela% fica muito difcil lembrar dos compromissos e tarefas% organi-ar horrios e concentrar informa es. Nutra coisa importante diminuir a papelada% assim voc+ consegue otimi-ar o tempo. Peja o que realmente precisa ser guardado e organi-e em arquivos separados. "gora podemos ir para o se+undo passo: a separa !o de tarefas... )ara tal% relacione suas atividades dirias e depois as divida em tr+s listas: 7 2arefas que somente voc+ pode fa-er. 7 2arefas que voc+ pode delegar a outros. 7 2arefas que n!o precisam ser feitas. Oembre-se sempre de inserir novas atividades a essas tr+s categorias a medida que surgirem. )egue agora a lista de tarefas que voc+ pode delegar para outros e veja quais atividades se encaiAam melhor para cada membro de sua equipe% ajudantes ou colaboradores. "s que n!o precisam ser reali-adas s!o coisas bobas que n!o acrescentam nada a voc+ e logo podem ser descartadas. )ronto% agora voc+ diminuiu suas tarefas para somente aquelas que precisam ser reali-adas por voc+. . terceiro passo enfocar as atividades mais importantes dessa lista% na seguinte ordem: 7 2arefas urgentes 7 2arefas prioritrias. 7 2arefas que podem esperar. 'epois devemos organi-ar nosso tempo para a reali-a !o de cada

uma delas. 2arefas urgentes - devem ser reali-adas nas primeiras duas horas do dia% devido a necessidade de resolv+-las rapidamente. 2arefas prioritrias - resolva-as ao longo do dia% com brechas para as tarefas urgentes n!o concludas. "s tarefas prioritrias n!o devem ser proteladas ou arrastadas para o dia seguinte% pois podem acabar se tornando urgentes. 2arefas que podem esperar - para elas% dedique as horas finais do perodo% mas nunca deiAe que se arrastem por mais de dois dias% pois significar acRmulo de tarefas. ?uarto passo) voc+ j parou para analisar quanto tempo voc+ perde ao telefone7 #e voc+ um daqueles que s usam o telefone para assuntos necessrios e que terminam suas conversas em no mAimo cinco minutos% parabns% voc+ uma eAcesso8 ,m dos maiores desperdi adores de telefone o mau uso dele. " maioria das pessoas arrastam conversas simples% que poderiam ser objetivas% em interminveis >papos de comadre>. 3om isso% perdemos minutos preciosos que podem ser decisivos no final do dia. #empre que possvel% deiAe liga es particulares para depois do eApediente. . 5uinto passo) tenha um cadastro de seus clientes% organi-ado de maneira simples e gil% a fim de levantar suas informa es num curto espa o de tempo. "s velhas fichas individuais ainda funcionam bem% mas se voc+ puder substitu-las por uma base de dados informati-ada% melhor. Qoje a informtica nos oferece ferramentas muito Rteis e prticas para que possamos nos organi-ar melhor e ganhar mais tempo. . sexto e Rltimo passo: fa a reunies% visitas ou atendimentos em no mAimo C@ minutos. )esquisas mostram que a capacidade de aten !o de uma pessoa% em mdia% dura de ?@ a D@ minutos. 1uanto mais rpido% melhor% mas desde que seu cliente ou fornecedor tenha recebido a devida aten !o e esclarecido todas suas dRvidas. "tender rpido e mal sinHnimo de menos dinheiro no final do m+s8 #eja atencioso% claro e objetivo. "ssim voc+ ganha tempo e satisfa- os outros. 9erenciar o tempo uma quest!o de disciplina. 2odos ns

podemos nos dedicar a administrar melhor nossas tarefas% resultando num melhor aproveitamento do dia. 3om isso% em pouco tempo teremos a sensa !o de que estamos produ-indo mais% otimi-ando o tempo e aumentando os ganhos.