Corporación Patricio Echevarría

CORPORACIN PATRICIO ECHEVERRA
La internacionalizacin como va natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratgico
El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalizacin es el resultado de la colaboracin del Instituto Espaol de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociacin Espaola de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de Negocios. El objetivo ltimo de este proyecto es fomentar la vocacin internacional de la PYME espaola, apoyndose en el rigor acadmico de las Escuelas de Negocio que han participado en la generacin de casos.
El Centro Virtual presenta experiencias de xito de empresas espaolas en los mercados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un formato multimedia que incluye tambin foros de debate y artculos, que generan una mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalizacin en la comunidad empresarial.
Los casos de xito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y de orgenes geogrficos en el proceso de globalizacin de nuestras empresas. El perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en referente en su sector, basando sus estrategias de penetracin internacional en factores tan diversos como el marketing, su gestin de liquidez o financiera o sus alianzas empresariales.
Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, acta como impulsor y difusor de una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integracin y conexin entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el dilogo e intercambio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus primeros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empresarial en un elemento crtico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital humano.
Punto de Partida
Corporacin Patricio Echeverra. La internacionalizacin como va natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratgico
LA SITUACIN ACTUAL
En la actualidad, la Corporacin Patricio Echeverra (CPE) vende en ms de 120 pases de los cinco continentes. Su catlogo de productos supera las 18.000 referencias. Su amplia gama de productos abarca la herramienta manual para los sectores de: agricultura; construccin y proteccin; jardinera; e industria y madera, as como los componentes para maquinaria agrcola. Con una plantilla en torno a las 1.500 personas, ms de la mitad ubicadas fuera de Espaa, sus ventas totales consolidadas en 2006 superan los 181 millones de euros de los cuales 146 millones corresponden al negocio de la herramienta (80%) y 35 millones al de recambio agrcola (20%). Los Grficos 1.1. y 1.2. ilustran la distribucin geogrfica por zonas mundiales, as como por sectores, de las ventas de herramientas, su principal negocio.
Grfico 1.1. Ventas de herramientas por zonas geogrficas mundiales (2006)
Fuente: Archivos CPE El posicionamiento conseguido por las marcas comerciales de CPE, en trminos de imagen y notoriedad, arroja por sectores, y como caractersticas ms relevantes, las siguientes: Entre los usuarios agrcolas, la marca Bellota es lder en Espaa y en los pases mediterrneos. La marca Duas Caras lo es en Brasil en herramientas forjadas. Y con la marca Corona, CPE se sita en el segundo puesto a nivel mundial en la venta de herramienta para la poda profesional de viedos y frutales. Bellota es marca lder por prestigio, imagen de marca y volumen de negocio en maquinaria electroporttil, herramienta y accesorios para la construccin en Espaa, Portugal, Italia y Grecia, as como en toda Hispanoamrica. Por su parte, con las marcas Viat y Bellota, CPE ha alcanzado en Brasil una excelente imagen y notoriedad de marca. Bellota se sita como el segundo fabricante mundial de limas. Sus gamas en el sector de industria, madera y proteccin han experimentado en los ltimos aos una importante expansin, con una oferta de ms de 5.000 referencias destinadas a la industria mecnica.
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En Estados Unidos y en jardinera, CPE con su marca Corona est presente en las dos principales compaas de distribucin mundiales: Home Depot y Lowes. En Espaa, la marca Bellota es lder por notoriedad de marca. En el negocio de componentes para maquinaria agrcola, la Corporacin, con sus marcas Bellota y Solbjerg, es el primer fabricante mundial en la fabricacin de componentes para arados, cultivadoras, sembradoras y gradas de disco. Grfico 1.2. Ventas de herramientas por sector (2006)
Fuente: Archivos CPE Su estructura jurdica, productiva y comercial (Cuadro 1.1.) se configura en torno a siete sociedades operativas que, con localizaciones en seis pases, contempla ocho implantaciones industriales, cuatro organizaciones comerciales y siete centros logsticos (3 en Europa y 4 en Amrica). Cuadro 1.1. Estructura jurdica, productiva y comercial de CPE (2006) SOCIEDADES N PLANTAS INDUSTRIALES PAIS AREAS DE NEGOCIO LINEAS DE PRODUCCIN - Azadas, Martillos, Cinceles, Sierras, Palas, Paletas, Mangos- Discos, Vertederas, Cultivadoras - Azadas, Martillos, Cinceles - Limas, Machetes - Limas - Azadas, Palas, Hachas - Tijeras podaI+D Jardinera - Centro logstico
Bellota Herramientas, S.A.
Espaa
-Herramientas -Rec. Agrcola
Bellota Venezuela, C.A. Bellota Colombia, S.A. Bellota Mxico, S.A. de C.V. Bellota Brasil, Ltda. Corona Clipper, Inc. Soljberg Staalvarefabrik A/S
1 1 1 1 2
Venezuela Colombia Mxico Brasil Mxico EE.UU. Dinamarca
-Herramientas -Herramientas -Herramientas -Herramientas -HerramientasHerramientas -Rec. Agrcola
Fuente: Archivos CPE

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AREA DE NEGOCIO
ORGANIZACIONES COMERCIALES U.N. Europa frica Asia-Pacfico
Europa
Latinoamrica
Norte Amrica
frica
Asia
Pacfico
Herramientas
Herramientas
U.N. Latinoamrica
Herramientas
U.N. Norteamrica
Rec.Agrcola
U.N. Componentes Maquinaria Agrcola Fuente: Archivos CPE
La prxima seccin, el Recorrido Histrico, nos ayuda a entender cmo ha llegado la Corporacin Patricio Echeverra a la situacin que acabamos de describir.
EL RECORRIDO HISTORICO
La creacin de la actual Corporacin Patricio Echeverra (CPE) por su fundador D. Patricio Echeverra y en Legazpia (Guipzcoa) data de 1908, dedicndose a la fabricacin y comercializacin de herramientas manuales para la agricultura, principalmente azadas. Ya desde su primera dcada de vida, su crecimiento sigui una rpida expansin geogrfica mediante la creacin de una red de corresponsales y representaciones por toda la pennsula. As sus catlogos agrcolas vieron necesaria la introduccin de un nmero importante de nuevas referencias, en respuesta a las particularidades y fragmentacin regional del mercado. Por otra parte, se inici la fabricacin de herramienta manual para otros sectores como la construccin y la industria (minera y ferroviaria), en respuesta a la creciente demanda. Una vez finalizada la Gran Guerra (1914-1919) y superadas sus secuelas, sus herramientas fueron ganando cuota de mercado y su marca se fue cimentando como sinnimo de calidad. En 1920 naci la marca Bellota, quedando desde entonces su utilizacin reservada para productos de calidad superior. De hecho, data de esta poca el registro de sus primeras patentes sobre diferentes procesos industriales, en concreto, para la fabricacin de azadas, azuelas, rastrillos y raederas. La innovacin y ampliacin de su gama de productos sigui su curso en 1925 con el inicio de la produccin de palas, en 1926 con la nueva gama en recambio agrcola y en 1929 con la introduccin de una de sus herramientas ms emblemticas: la guadaa.
1931 marc un hito histrico, con la decisin de abordar la integracin vertical de su fabricacin, con la actividad de fundicin y laminacin de aceros especiales, mediante la tecnologa de horno elctrico unida a la instalacin de un tren de laminacin. Con ello, posibilit su entrada en el mercado siderrgico, adems de asegurarse un suministro regular de la principal materia prima, indispensable para una herramienta manual de calidad excepcional, solucionando los habituales problemas en precio y servicio, y posibilitando una reduccin de los costes unitarios de todos sus productos. El fuerte incremento en la capacidad instalada posibilit una primera diversificacin productiva con un muy significativo impacto en el devenir de esta empresa. La nueva y superior competitividad tecnolgica e industrial de sus productos favoreci que entre 1930 y 1937 se pasar de las 3.466 a las 7.000 toneladas fabricadas, distribuidas en: 3.000 para la agricultura; 1.500 para la industria y la construccin; 1.000 en herramientas para la minera y 1.500 toneladas en artculos diversos, incluyendo piezas para recambio agrcola. En 1936, la posicin de liderazgo nacional alcanzada por Corporacin Patricio Echeverra, S.A. (PESA) se completaba con el liderazgo creciente de sus productos en los mercados internacionales. En particular, en Argentina, Chile, Mxico y Cuba, al tiempo que iniciaba su entrada en Portugal. Tras la Guerra Civil y con una situacin econmica nacional ms estable, PESA adecu sus productos a las nuevas demandas agrcolas, as como a las crecientes necesidades del sector de la construccin. As, en 1941 se cre una fbrica de limas en Idiazabal.
Sin embargo, en los aos 50, la actividad de PESA se orient prioritariamente a los aceros especiales con fuertes inversiones en ampliacin de su capacidad productiva y en mejoras tecnolgicas, con una produccin en 1954 de 32.000 toneladas de aceros especiales y chapa magntica. En herramienta manual, a pesar de ello y de la fuerte rivalidad por parte de
sus cercanos competidores (el 90% del mercado nacional estaba en manos de empresas vascas), continu siendo el mayor fabricante nacional con una produccin en el mismo ao de 20.000 toneladas. Mientras tanto en Latinoamrica y Portugal, los productos Bellota consolidaban su liderazgo. Un nuevo y significativo hito histrico tuvo lugar a mediados de los aos 50 cuando, ante la fuerte expansin en Espaa del sector de la automocin, PESA abord una nueva diversificacin de sus actividades con la produccin y comercializacin de piezas para la automocin, mediante la tecnologa de forja por estampacin. El rpido crecimiento de la economa espaola, y la consiguiente demanda siderrgica y del incipiente sector del automvil, tuvo su respuesta en PESA. En 1961 alcanzaba las 42.000 toneladas, novena en el ranking nacional y rebasando a empresas con tan slida tradicin como: CAF, Unin Cerrajera, Torras o La Material de Construcciones. Al amparo de la favorable coyuntura econmica de los 70 y hasta el inicio de los 80, la fotografa de PESA ilustraba una empresa slidamente diversificada y que haba alcanzado el liderazgo nacional en la fabricacin de: aceros finos, inoxidables y de la construccin; piezas estampadas y forjadas para la industria, especialmente para automocin; as como en herramientas manuales y tiles para la agricultura, obras pblicas, construccin y diversos recambios para maquinaria agrcola. Sus exportaciones abarcaban a pases en toda Sudamrica, Europa y frica.
El fuerte y continuo incremento de las exportaciones de herramientas, especialmente hispanoamericanas, convenci a PESA para abordar una nueva fase de su proceso de internacionalizacin, mediante la puesta en marcha por primera vez de una planta internacional de produccin en 1978 y en Venezuela, dedicada a la fabricacin de productos agrcolas y para la construccin.
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Este panorama cambi radicalmente con la profunda recesin de los aos 80, lo que oblig a la direccin de la compaa a la elaboracin en 1984 de un plan de reconversin, que contempl inversiones entre 1985 y 1988 de 5.374 millones de pts. Sin embargo, la cada en picado de la demanda, principalmente de aceros y de piezas forjadas para la automocin, supuso que, en 1986, las prdidas de PESA rebasaran los 2.000 millones de pts. y que las principales medidas de la reconversin se centraran en dichos negocios. As, se redimension tanto la capacidad productiva, como la plantilla. En herramienta manual y recambio agrcola, PESA consigui mantener una posicin de liderazgo y las inversiones buscaron mejoras en la eficiencia por la automatizacin de procesos, cambios en el lay out, reduccin de operaciones y aprovechamiento trmico. Sin embargo las ventas en Espaa no mantuvieron su progresin de los aos anteriores, ante el aumento de la rivalidad por la entrada de nuevos fabricantes asiticos y del este de Europa, as como por el desarme arancelario tras la entrada de Espaa en la CEE. Todo ello enfatiz la bsqueda de oportunidades comerciales en sus mercados exteriores ms consolidados. As, en 1987 y en Colombia se cre una planta de produccin de limas para el afilado de machetes, posteriormente ampliada con la de machetes, convirtindose as en el segundo fabricante americano. En 1992, se deslocaliz la fabricacin del resto de limas agrcolas y de las limas industriales de Legazpia a una nueva y nica planta mundial de produccin en Mxico, aprovechando las ventajas comparativas salariales y la nueva va de acceso al mercado de los EE.UU. abierta con la firma del tratado de libre comercio (NAFTA). Tras aos de resultados consolidados insatisfactorios y a comienzos de los 90, PESA acometi un profundo proceso de reflexin estratgica, cuyo diagnstico identific, en un contexto general en el Pas Vasco de recesin y desempleo: Una situacin crtica en el acero, con importantes procesos de fusin, competencia creciente de las importaciones y fuerte volatilidad de los precios. La dependencia muy importante de la automocin, en un entorno de elevada rivalidad y guerra de precios en piezas estampadas. Unos mercados de herramientas, en general, recesivos, con erosin de precios en Espaa y creciente presencia de productos baratos de pases emergentes. Como principal conclusin, se plante la necesidad de crear unidades de negocio claramente diferenciadas para, a su vez, poder disear estrategias distintas para sus tres reas de negocio: aceros especiales, estampacin y herramientas/recambio agrcola. Ello supuso en 1992 la escisin jurdica de PESA en tres sociedades distintas -Patricio Echeverra Aceros, S.A., Patricio Echeverra Forja, S.A., y Bellota Herramientas, S.A., respectivamente-, y, al mismo tiempo, su integracin y consecuente creacin de la nueva Corporacin Patricio Echeverra (CPE). En 1993, se aportaron las actividades de produccin de aceros especiales y de forja por estampacin a la creacin del Grupo Siderrgico Vasco (GSB), junto con AFORA (Aceras y Forjas de Azcoitia, S.A.). Hasta 1999, ao en el que se deshizo de su participacin, la presencia de CPE en GSB se limit a la de ser un mero inversor financiero. De esta forma desde 1992, y tras una larga andadura de ms de sesenta aos, PESA volvi a centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrcola. El sector con una tecnologa tradicional era un mercado ya maduro en Espaa, por lo que
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no caba esperar a futuro fuertes crecimientos en aquellos segmentos en los que Bellota disfrutaba de una posicin de marca lder: agricultura y construccin. Unido a ello, se constataba la amenaza de una progresiva sustitucin de la herramienta manual y la necesidad de reducir costes frente a los competidores de los pases emergentes. En base a una gama de productos relativamente amplia, de alta calidad, con una marca reconocida y un liderazgo consolidado en Espaa, en los mercados hispanoamericanos y en los del arco mediterrneo, CPE plante una decidida apuesta por la estrategia de crecimiento, en la que, junto al desarrollo del mercado ibrico, apoyado en la imagen de marca Bellota, asumi una fuerte expansin internacional, con la mirada puesta en el reto de dar el salto de una empresa internacionalizada, a una empresa global. Convertirse, en suma, en un productor y oferente mundial. Las ventajas derivadas de esta nueva dimensin se concretaban en:
- Una diversificacin geogrfica, con presencia en los principales mercados mundiales, mediante una fuerte ampliacin de su gama de productos Bellota. - Una diversificacin a nuevos segmentos (jardinera, herramienta industrial) con margen de crecimiento, a travs de la creacin y ampliacin de catlogo y sobre la base de una calidad y servicio al cliente superiores. - El aprovechamiento de ventajas comparativas internacionales en los costes de la mano de obra y una mayor proximidad a los mercados ms importantes. - La generacin de importantes sinergias logsticas y el aumento de capacidad negociadora en el suministro de acero. As, la mejora de su competitividad internacional requiri la identificacin y explotacin de nuevas fuentes de ventaja competitiva a lo largo de toda su cadena de valor. La implantacin de la nueva estrategia se inici en 1993 en el mbito productivo, mediante
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una reingeniera de sus procesos, que aplic el modelo RETO (Reorientacin Estratgica y Tcnicas Operativas) diseado por la Sociedad para la Promocin y Reconversin Industrial (SPRI) del Gobierno Vasco. De este modo, se plante el cambio de un modelo de produccin en masa, segn el principio taylorista de especializacin de los trabajadores, a otro orientado al cliente y al desarrollo y potenciacin de las capacidades y participacin de sus trabajadores como fuente de innovacin y mejora continua. Dada su complejidad, fueron necesarios cinco aos, entre 1993 y 1998, para el rediseo del proceso productivo de la planta de Legazpia, mediante: Un nuevo lay out orientado al cliente y centrado en lneas de producto. Ello acarre reducciones importantes en los capitales invertidos y en los recorridos y lead times de los productos, as como en el despilfarro de los espacios fsicos. La implantacin de un nuevo modelo organizativo de unidades de produccin minifbricas (vase Grfico 2.1)- capaces de adecuarse con mayor eficiencia, flexibilidad y rapidez, mediante series cortas, a la enorme variedad y singularidad geogrfica de los requerimientos de los clientes agrcolas y de la construccin, con una gama de productos adaptada en trminos de amplitud y niveles de calidad, servicio y coste. Aprovechando y desarrollando para ello las competencias tecnolgicas distintivas de Bellota Herramientas en la fabricacin, mediante su gestin por equipos autosuficientes, que posibilitaron tanto la consecucin de objetivos de cada unidad, como el establecimiento de un proceso de mejora continua como fuente de innovacin de productos y procesos, a travs de la participacin e implicacin de todos los trabajadores de la empresa. Grfico 2.1. Organigrama de minifbricas

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La desintegracin vertical realizada en 1993, con la aportacin a GSB de las unidades de fabricacin de acero y piezas de estampacin, determin la necesidad de resolver la diversificacin de las fuentes de aprovisionamiento de la materia prima, cuyo suministro hasta aquel momento haba sido interno. Para ello, se procedi a la elaboracin de un panel de proveedores nacionales e internacionales (Krupp en Alemania, SSAB en Suecia, ALST en Francia,...). As se cre un departamento de control de calidad, completado en 1994 con la implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad. Fruto de ello, la empresa consigui en 1994 la certificacin ISO 9002 en la fabricacin y comercializacin de sus productos. Y posteriormente, la certificacin ISO 14001 de medio ambiente *. Como consecuencia de ello, el fuerte avance en la competitividad nacional e internacional del grupo tuvo un efecto inmediato en sus resultados. As las ventas crecieron espectacularmente, pasando de los 7.951 millones de pts. en 1993 a los 14.252 millones de 1997; es decir, prcticamente se duplicaron. Y sobre la facturacin total, el porcentaje de las ventas internacionales creci del 33,0 al 53,1%. En slo cuatro aos, y por primera vez en su historia, CPE venda ms en los mercados internacionales que en Espaa (vase Grfico 2.2). Grfico 2.2. Evolucin de las ventas nacionales e internacionales de CPE (1993-1997)
En estos aos, aproximadamente el 70% de sus ventas correspondan a herramienta manual y el 30% restante a recambio agrcola. En este ltimo caso y al amparo de la poltica de expansin internacional, CPE adquiri en 1994 la empresa danesa Solbjerg, fabricante de componentes de maquinaria agrcola. Con ello, Bellota, que ya era lder en el sur de Europa, se convirti en la primera empresa europea del sector. Con las miras puestas en la consecucin del objetivo ltimo de su plan estratgico (convertir a CPE en un oferente global de productos con marca de reconocida calidad y prestigio), Bellota, en esta favorable situacin, desde su posicin de liderazgo consolidado en herramienta manual en el sur de Europa y Latinoamrica, acometi con decisin la entrada en los principales mercados mundiales por su especial atractivo y relevancia, aunque hasta la fecha se le haban resistido por mltiples y variadas causas. Con tal fin, plante en 1998 la venta de la participacin en GSB, que aunque finalmente tuvo lugar en el ao 2000 le permiti disponer de un importante excedente de liquidez. En primer lugar, se abord la implantacin en Brasil con la compra, en 1998, de la empresa Viat Ferramentas y en 2000 de Ao Tupy (con las marcas Tupy, Jacar y Duas Caras), luego, unidas para constituir Bellota Brasil Ltda., dedicada a la fabricacin de productos agrcolas y para la construccin. En Francia y en 1999, se adquiri la empresa Muller-Outils, fabricante de herramienta para la construccin, para desarrollar el mercado del centro y norte de
* A partir de 2000, se inici la implantacin de un proceso de gestin propio de calidad total basado en el modelo EFQM.
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Europa. Por fin en 2000, entra en los EE.UU. comprando Corona Clipper, especializada en herramientas de jardinera, en particular, en tijeras. Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansin en los mercados internacionales, la nueva estrategia de entrada no alcanz los resultados previstos. As, en el ao 2002 y buscando una reduccin de los costes de la mano de obra y una mejora de la productividad, se traslad la produccin de la planta de recambio agrcola de Solbjerg en Aarhus (Dinamarca) a Legazpia. Se mantuvo, eso si, la delegacin comercial y las instalaciones se reorientaron como centro logstico. La cada de las ventas (vase Grfico 2.3), y sobre todo de los mrgenes, fue tal que los ejercicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporacin, debidas fundamentalmente a los negativos resultados alcanzados en Francia y Brasil. Grfico 2.3. Evolucin de las ventas totales (1999-2004)
Ello impuso la urgente necesidad, en el ao 2005, de abordar una nueva reflexin estratgica, impulsada por un cambio en la mayora del accionariado y del equipo directivo. Las medidas de saneamiento y reorganizacin de sus actividades, como primer resultado de la misma, aparte del cierre de la oficina corporativa de Madrid, con un importante efecto sobre las cargas de estructura, se centraron en sus recientes adquisiciones y contemplaron ya en el mismo ao: La desinversin en Francia con la venta de Muller-Outils. La reestructuracin y la revisin completa de la estrategia de Bellota Brasil. La reorganizacin de las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su traslado a una nueva planta en Mxico. Como conclusin, el cambio estratgico, una vez alcanzado un volumen de negocio en torno a los 200 millones de euros, dio por terminado el proceso de adquisicin de empresas y defini una nueva visin estratgica: CPE como un lder global rentable, no slo ms grande. Este drstico y acertado golpe de timn permiti a CPE el retorno en 2005 y 2006 a la senda de los beneficios, a una reduccin radical del endeudamiento y a un fuerte crecimiento del valor de la accin. Una vez analizado el recorrido histrico de Corporacin Patricio Echeverra, en la siguiente seccin estudiamos, en profundidad, las tres fases del proceso de internacionalizacin que ha vivido la empresa.
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Todo lo que hay que saber
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
Comprender la slida posicin competitiva actual alcanzada por CPE y su liderazgo en los principales mercados mundiales, requiere comprender el profundo impacto que la eleccin de la estrategia de internacionalizacin, como va natural de crecimiento y fuente de aprendizaje, desde sus inicios, ha tenido en la creacin y desarrollo de un conjunto de competencias distintivas, clave de su ventaja competitiva. En otras palabras, entender el aprendizaje obtenido de su dilatada, continua y gradual trayectoria de expansin internacional significa reconocer las profundas y slidas bases sobre las que ha cimentado su competitividad y, gracias a ello, poder relativizar los inevitables errores cometidos, valorando sobre todo su rpida superacin como una de las mejores pruebas de su madurez internacional y, en todo caso, como fuente para la adquisicin de nuevas capacidades competitivas.
El relato de los hitos histricos de la Corporacin que hemos realizado en la seccin anterior permite distinguir tres fases claramente diferenciadas en su proceso de expansin en los mercados internacionales:
1 fase. Desde sus inicios hasta el plan estratgico de 1991.
La internacionalizacin constituy una pauta de comportamiento emergente, una va natural de crecimiento, principalmente en aquellas regiones mundiales con una mayor proximidad cultural. Y en la que las decisiones se fueron adoptando gradualmente sobre la base, en todo
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caso, de un previo y profundo conocimiento y evaluacin tanto de los mercados, como de la slida competitividad de Bellota en los mismos.
2 fase. La implantacin del plan estratgico de 1991.
Ante el nuevo y ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimensin suficiente, a partir de la entrada en los principales, y relativamente poco conocidos para CPE, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., la internacionalizacin se abord mediante la rpida adquisicin de fabricantes locales con marcas de prestigio. Sus negativos resultados no tardaron tampoco en aparecer.
3 fase. El cambio estratgico de 2005.
Tras la aplicacin de un primer conjunto de necesarias medidas de saneamiento y reestructuracin, define y plantea su objetivo estratgico actual: CPE, una empresa global mejor, no slo ms grande. Por ltimo, debemos sealar que la descripcin del proceso de internacionalizacin de CPE se va a centrar en su negocio de herramienta manual. Su significativo peso en el conjunto de las actividades de la Corporacin, unido, sobre todo, a su carcter fundacional y, por ello, el amplio y enormemente rico conjunto de experiencias y enseanzas que pueden derivarse de su estudio, justifican esta eleccin.
PRIMERA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN: DESDE SUS INICIOS HASTA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE 1991
La expansin en los mercados internacionales mediante exportaciones
Con relacin a la internacionalizacin, el primer hecho del que se tiene noticia tuvo lugar en 1910, cuando las herramientas de Corporacin Patricio Echeverra pudieron ser conocidas por primera vez en el continente americano en la Exposicin Internacional de Buenos Aires, a la que asistieron por mediacin de la Cmara de Comercio de Guipzcoa. Introducindose inicialmente en Argentina, y posteriormente en Chile, las herramientas Bellota se fueron conociendo paulatinamente en todos los pases del cono sur americano. A comienzos de los aos 1930, controlaban ya el 70% de las importaciones de picos realizadas por Argentina y el 52% en el caso de las azadas. En 1936, al liderazgo en Argentina, se sumaban puestos de honor en Chile. El siguiente pas consumidor de Bellota era Mxico, dnde se situ en los aos 30 en cuarto puesto. El xito de su entrada en Hispanoamrica se correspondi con un conjunto de factores entre los que ocupa un lugar primordial la ascendencia espaola, unida a la fuerte emigracin de gallegos, asturianos y vascos, registrada ya antes de la Guerra Civil espaola. Esta dispora espaola, conocedora ya de la calidad Bellota, jug un papel clave en su rpida introduccin en unos mercados con fuertes carencias locales, ms atrasados tecnolgicamente y con importantes necesidades derivadas de su rpido crecimiento.
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Frente a ellos, su oferta comercial supo adecuar una amplia gama de productos, ajustada a las especificidades de la herramienta americana, tanto en variedades, como en niveles de calidad y acompaarla del desarrollo de una extensa red de representaciones en cada pas, que apoy la creacin de una imagen de marca de calidad con garanta de servicio. Tambin en la dcada de 1930, se inici la entrada en Portugal. Su idoneidad vino marcada por su cercana geogrfica y cultural, y por sus claras similitudes con el mercado espaol.
En esos primeros aos, fueron Argentina y Portugal los pases que concentraron la mayor parte de la demanda.
Durante la guerra y hasta 1945 las exportaciones de PESA quedaron en suspenso. Tras la posguerra, la actividad internacional se reanud. En esos primeros aos (vase Grfico 3.1), fueron Argentina y Portugal los pases que concentraron la mayor parte de la demanda. Grfico 3.1. Principales y primeros pases importadores de herramientas (19291947)
El prolongado ciclo econmico alcista que caracteriz a las economas occidentales en su afn de superacin de la 2 Guerra Mundial, y consiguientemente a aquellos pases que les suministraban sus primeras materias, caso de muchos latinoamericanos, ayud sobremanera al fuerte crecimiento y consolidacin de las cifras de exportacin de PESA, que continu extendiendo su presencia y demostrando su fuerte competitividad en nuevos mercados como los de: Venezuela, Colombia, Paraguay o Ecuador. Al mismo tiempo, en Europa, las herramientas Bellota comenzaron a introducirse en Italia.
Las primeras inversiones productivas
En los aos 70 y transcurridos ms de 60 desde su primera presentacin en Buenos Aires, el liderazgo de Bellota y la slida implantacin comercial de PESA en la prctica totalidad de los pases latinoamericanos, con la excepcin hecha de Brasil, llev a dar un paso ms en este proceso natural de internacionalizacin y comenzar a realizar inversiones en plantas de fabricacin con los objetivos genricos de: consolidar y ampliar los liderazgos ya conseguidos con: una mayor adecuacin de los catlogos a las especificidades de la agricultura y
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construccin locales; una mejora del servicio; una mayor competitividad en los precios y, en su caso de los mrgenes, por las ventajas comparativas salariales; y una optimizacin en la gestin de los riesgos de cambio. A continuacin, analizamos las implantaciones productivas en esta fase. Venezuela En 1978 se constituy la sociedad Industrias de Santa Cruz, S.A., luego Bellota Venezuela, C.A., con una fbrica de herramientas en Cagua (Aragua). PESA suscribi inicialmente una participacin del 68% y la actividad comenz con la produccin de azadas, macetas, martillos, alcotanas y azuelas. La alianza surgida de la vieja amistad de la familia propietaria con un importante ferretero local permiti aprovechar sinergias en distribucin en el potencialmente atractivo mercado venezolano de herramienta agrcola y para la construccin, as como los menores costes de la mano de obra. Adems, esta implantacin posibilita solventar la creciente inestabilidad del bolvar. A medio plazo, se persigui la mejora en el suministro de dichos productos al resto de los pases andinos y centroamericanos. Para ello, se construy una rplica de la fbrica de Legazpia y se cont con la asistencia tcnica de personal cualificado y aceros finos procedentes de PESA. Su previo conocimiento de las caractersticas del mercado local y su ya reconocida imagen de marca se aplicaron a una cuidada segmentacin, en la que se reserv la marca Bellota para su gama generalista en el segmento alto y la de Bellota Standard para el segmento de calidad medio (con la misma calidad intrnseca, pero de menor calidad percibida por su acabado ms sencillo). En el mismo segmento, se lanz asimismo alguna marca nueva como Merke en la lnea de martillos, para hacer frente a la competencia local. Colombia El punto de partida a esta nueva implantacin productiva surgi de la conjuncin de varios factores que PESA supo manejar con habilidad: De una parte, el inters de un fabricante local de machetes, que ocupaba el segundo puesto en el mercado americano, por hacerse con la tecnologa de fabricacin de las limas agrcolas de afilado (su producto complementario). De otra, y dado el enorme atractivo y potencial de crecimiento del mercado de limas y machetes, primero colombiano y luego americano, el inters de PESA por incrementar su penetracin, desde una nica plataforma de acceso, as como la fuerte mejora en los mrgenes (derivada del aprovechamiento de los menores costes de mano de obra, parte primordial del precio final de las limas). Por ltimo, las importantes ayudas fiscales a la inversin ofrecidas por el gobierno colombiano en el rea de Manizales, tras la terrible catstrofe natural padecida con la erupcin del volcn Nevado del Ruiz en 1985. As, en 1987 se construy una planta de fabricacin de limas de afilado de machetes, posteriormente completada con la produccin de los machetes, en Manizales (Caldas), bajo la denominacin inicial de Industrias de Caldas, S.A., posteriormente Bellota Colombia, S.A., y con una participacin inicial de PESA del 49%, quien aport nuevamente tanto su tecnolo21
ga, como el suministro de acero desde Espaa. Su posicionamiento, en lneas generales, fue similar al del mercado venezolano. En este caso, en el segmento medio, con una mayor rivalidad, se cre la marca Tiburn, haciendo as frente al principal competidor local, Atila. Mxico En el contexto de la delicada situacin del mercado nacional de PESA en los aos 1980 y ante la necesidad de identificar nuevas oportunidades en el exterior, la inversin en Colombia en 1987 haba supuesto un excelente ejemplo del camino a seguir. La histrica presencia de Bellota en Mxico, iniciada ya en los aos 1930, se haba traducido una vez ms en el disfrute de una slida implantacin comercial en un pas caracterizado por un muy acelerado ritmo de crecimiento demogrfico y econmico, y una fuerza laboral joven y barata (en 1990, el salario medio era de 1 $/hora frente a los 13,15 $/hora en la planta de Legazpia). A ello se uni la constatacin de las fuertes mejoras obtenidas en las ratios de eficiencia productiva de la planta colombiana, y del comportamiento del principal fabricante europeo de limas, Sandik, que haba trasladado recientemente su fabricacin del norte al sur de Europa (Portugal), para aprovechar as una reduccin en el principal componente (50%) del coste final: la mano de obra. Como consecuencia, en 1992, CPE construy una fbrica de herramientas en el Fortn de las Flores (Veracruz), a la que traslad toda la produccin tanto del resto de limas agrcolas, como de limas mecnicas de la planta de Legazpia. La nueva planta, Bellota Limas, S.A. de C.V., pasaba a suministrar de forma nica y global tanto a los mercados latinoamericanos, como el resto de mercados mundiales, incluido el espaol. Por ltimo, y desde un punto de vista estratgico, tras la reciente firma del tratado de libre comercio entre Canad, Estados Unidos y Mxico (NAFTA), esta planta permiti al grupo empezar a considerar la entrada en el mercado estadounidense.
SEGUNDA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN: LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE 1991
Una vez que se haba logrado una posicin de liderazgo en el sur de Europa y Latinoamrica, a partir del ao 1998 acomete la entrada en mercados con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no haban sido atacados hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos.
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Como se seal en la seccin Recorrido Histrico, el objetivo del plan estratgico de 1991 era convertir a Bellota Herramientas en oferente global con una marca de reconocida calidad y prestigio. Para lograr este objetivo, y una vez que se haba logrado una posicin de liderazgo en el sur de Europa y Latinoamrica, a partir del ao 1998 acomete la entrada en mercados con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no haban sido atacados hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos. A continuacin, abordamos el anlisis de la introduccin de Bellota Herramientas en estos mercados. Brasil La implantacin de Bellota Herramientas en Brasil se llev a cabo en dos fases: Primera Fase, 1998. La Corporacin adquiri la compaa Viat Ferramentas, Ltda., una empresa con fbrica en Indaial (Santa Catarina), dedicada a la fabricacin de azadas estampadas y palas, y con una plantilla de 150 personas. Segunda Fase, 2000. En febrero de 2000, se compr la empresa Tupy a Plantation and General Investment (UK) con una planta de fabricacin en Raul Soares (Minas Gerais) y dedicada principalmente a la fabricacin de azadas, picachos, hachas y palas forjadas. Su intencin, en este caso, era el cesar la actividad de la empresa, trasladar la maquinaria a Viat y hacer uso de las marcas de la empresa -Duas Caras, Tupy y Jacar- en la comercializacin de productos Bellota. En 2000, con el propsito de concentrar toda la actividad industrial del grupo, se cre la filial Bellota Brasil, Ltda., recogindose bajo la misma a cuatro marcas lderes en el sector -Duas Caras, Jacare, Tupy y Viat-. El objetivo de la Corporacin con respecto a su implantacin en Brasil era doble: Por un lado, acceder a un gran mercado (el mayor de Latinoamrica si tenemos en cuenta que su poblacin era de unos 180 millones de habitantes en esa fecha: 36% de la poblacin total de Sudamrica). Por otro lado, consolidar la posicin de la Corporacin en Latinoamrica, junto con Mxico, Colombia y Venezuela, y convertir a Brasil en la base industrial para la produccin de herramientas destinadas al Mercosur. Anteriormente a estas adquisiciones se haba intentado vender producto Bellota en Brasil, pero sin resultado. Los altos aranceles y la clara preferencia del mercado brasileo por el producto de marca nacional haban hecho de ste un mercado inaccesible para Bellota. Con la adquisicin de las empresas Viat y Tupy (que incluan la produccin dentro del pas y la venta bajo marcas brasileas), la Corporacin quiso superar las barreras de entrada en el pas, y hacerse con el mercado, introduciendo, de paso, productos Bellota bajo la denominacin de las nuevas marcas. La decisin de comprar Viat y Tupy se tom tras considerar ms de 50 ofertas de todo tipo, con el apoyo de una consultora, que analiz la idoneidad de ambas empresas (realiz proyecciones de negocio y, derivado de stas, estim su valor de compra). Las empresas elegidas se dedicaban a la fabricacin, principalmente, de palas y azadas, productos de los que CPE contaba con un importante know-how y que encajaban en su estrategia de ir trasladando la produccin de Espaa a pases de menos coste en mano de obra directa.
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Adquisicin de Viat
La empresa Viat se dedicaba a la fabricacin de palas, cavadoras, azadas, tajamatas, rastrillos, mangos para palas, fijaciones y arandelas (subproducto de la fabricacin de palas). Contaba con instalaciones industriales de unos 6.800m2 en Indaial, Estado de Santa Caterina, sobre un terreno de 10.000m2 aprox. La maquinaria e instalaciones generales eran de una cierta antigedad, pero estaban en muy buen estado de funcionamiento y mantenimiento. Su plantilla de 87 personas, de 30 aos de edad media, se ajustaba a la actividad, con una dedicacin de 2.000 horas/ao a un coste/hora de operario directo de 5,21 USD y una tasa de absentismo del 3%. Las ventas, en 1997, haban sido de 3.996.000 reales (540 millones de pesetas) y su cartera de clientes la componan 100 mayoristas (50% de las ventas) y unos 1.400 minoristas. La organizacin comercial consista en un Gerente de Ventas y 40 representantes multicartera a comisin (6%) cubriendo todo el pas. Contaba con buena imagen de marca, especialmente en el sector de la construccin. Segn la consultora contratada por CPE para esta operacin Viat resultaba la mejor opcin encontrada para la introduccin de CPE en el mercado brasileo, considerando como puntos fuertes y dbiles los siguientes: Puntos fuertes - Situacin financiera saneada. - Ausencia aparente de contingencias. - Sin excedentes de personal. - Calidad de la mano de obras, con un coste en el promedio del pas. - Buena imagen de marca. - Activos inmobiliarios que permitan desarrollo en el futuro. - Buenos procesos productivos. Puntos dbiles - Su reducida dimensin. - La falta de estructura. - Organizacin comercial precaria.
El diferencial entre el precio solicitado y la valoracin realizada por la empresa asesora supuso el pago de un precio alto por la empresa. La oferta del vendedor era de 6.528.879, lo que superaba en casi 2 millones la valoracin hecha por la empresa asesora (vase Cuadro 3.1); sin embargo, se consider que Viat permitira desarrollar un Plan de Negocio que alcanzara los ratios de rentabilidad del grupo en 2-3 aos, con un PER en torno al 6 (6,9 sobre el precio propuesto del vendedor, 4,8 sobre la valoracin hecha por la asesora). El Cuadro 3.2 recoge la estimacin de la evolucin de las ventas para los tres primeros aos.
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Cuadro 3.1. Datos utilizados en la valoracin de Viat Previsiones de Cash-Flows para el perodo 1999-2003 Previsin en reales Beneficio Neto Amortizacin Variacin del capital circulante* Variacin inmovilizado** Valor residual Activos no utilizados en generacin de Cash Flow en 1998: 940.000 1998 210.440 54.690 -71.646 -54.690 1999 289.737 61.101 2000 365.540 67.090 2001 2002 2003
433.747 472.236 72.121 -84.431 -72.121 74.934 -47.201 -74.934 5.695.192
-107.593 -100.495 -61.101 -67.090
* En negativo incremento de capital ** En negativo inversin en inmovilizado.
Fuente: Archivos CPE.
Otros datos de inters: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,20; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 19%; Tasa de inflacin: 4%.
El 8 de septiembre de 1998 se hizo efectiva la compra por 5,4 millones de dlares financiados con apoyo del Gobierno Vasco y del ICO, y prstamos de cuatro entidades financieras (Santander, BBVA, Vitoria y Kutxa) por 7 aos y 2 de carencia, a MIBOR + 0,5%. Se contrataron un Director General y uno de Marketing locales, y se envi desde Espaa al Director Financiero. Se increment la red de ventas para penetrar ms en el mercado brasileo, a la vez que se ampliaron los catlogos de Viat y Bellota. Cuadro 3.2. Previsin de ventas de Viat (en millones de pts)
Evolucin de las ventas Ventas por Mercado -Nacional - Exportacin Ventas por Marca -Bellota - Viat Total -Producto propio -Producto distribuido
1997 539 539 0 539 0 539 539 539 0
Primer ao Segundo ao Tercer ao 938 820 118 938 191 747 1.098 938 160 1.182 949 233 1.182 314 869 1.418 1.182 236 1.449 1.079 370 1.449 435 1.014 1.759 1.449 310
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Adquisicin de Tupy
La empresa Tupy se dedicaba a la fabricacin de azadas y a la distribucin de otras herramientas con las marcas Duas Caras, Tupy y Jacar, y contaba en Sao Paulo con maquinaria e instalaciones de cierta antigedad que precisaban de reparacin y puesta a punto. Su plantilla de 128 personas estaba sobredimensionada y tenan una deficiente involucracin en el proceso; su edad media era 37 aos, el coste/hora 7,09 USD, 3% absentismo y 2000 horas/ao. Sus ventas en 1997 haban sido de 7.266.000 reales (981 millones de pesetas) y provenan de 1.170 clientes activos de los que 50 (atacadistas o mayoristas) suponan el 69%. Su organizacin comercial consista en un director comercial, un supervisor de ventas y dos administrativos (que gestionaban la venta directa a los atacadistas), adems de 41 agentes multicartera a comisin (5%) que cubran todo el pas y suponan el 31% de la facturacin. Por marcas, Duas Caras se venda en todo Brasil y supona el 67,5% de la facturacin, Tupy en la zona nordeste con el 21% y Jacar en la zona norte con el 11,5%. En opinin de la empresa consultora contratada, la incorporacin de la actividad de Tupy a la de Viat, permitira: Una dimensin conjunta ms adecuada para justificar los esfuerzos de CPE. Utilizar los excedentes inmobiliarios de Viat. Disponer de producto Tupy con menores costes de mano de obra y mejor produc tividad Mejorar la absorcin de los costes fijos y de estructura. Alcanzar el liderazgo en el mercado brasileo de azadas y mejorar la introduccin de otros productos con marcas Tupy, Bellota y Viat. Mejorar la rentabilidad de la operacin Viat y alcanzar antes los objetivos. En su contra tena el hecho de que, por un lado, se supeditaba la operacin a la aceptacin de sus propietarios de una compra de activos, sin incluir inmobiliarios y personal; por otro lado, implicaba un coste social por el cierre de Tupy, el coste de la adecuacin, renovacin y traslado de las maquinaria a Viat, y la ampliacin de instalaciones generales en Viat. La adicin de Tupy permita reducir, porcentualmente, el diferencial total entre precio solicitado por vendedores y valoraciones efectuadas. En este caso, el diferencial entre el precio solicitado (3.300.000) y la valoracin realizada por la empresa asesora no fue tan importante: algo menos de 190.000 reales (vase Cuadro 3.3).
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Cuadro 3.3. Datos utilizadas en la valoracin de Tupy Previsiones de Cash-Flows para el perodo 1999-2003 Previsin en reales Beneficio Neto Amortizacin Variacin del capital circulante* Variacin inmovilizado** Valor residual 1998 191.782 61.909 0 -74.291 1999 191.782 61.909 0 -74.291 2000 289.045 65.005 -39.998 -78.006 2001 394.755 68.355 -41.998 -81.906 2002 453.432 70.917 -34.396 -85.100 5.008.682 2003
* En negativo incremento de capital ** En negativo inversin en inmovilizado Fuente: Archivos CPE Otros datos de inters: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,30; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 22%; Tasa de inflacin: 4%.
El Plan de negocio conjunto permita situar el PER en torno a 4. El Cuadro 3.4 recoge la estimacin de ventas conjuntas durante los tres primeros aos.
Cuadro 3.4. Previsin de ventas conjunto de Viat y Tupy (en millones de pts)
Evolucin de las ventas Ventas por Mercado Nacional Exportacin Ventas por Marca Bellota Tupy Viat
Primer ao 2.036 1.873 163 2.036 204 1.014 818
Segundo ao 2.425 2.109 316 2.425 345 1.130 950
Tercer ao 2.833 2.350 483 2.833 479 1.252 1.102
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La compra de la maquinaria e instalaciones de Tupy se llev a cabo por Indaial (empresa del grupo) el 31 de enero de 2000, con un prstamo del Banco Vitoria a un plazo de 5 aos a Euribor + 0,5%. Las marcas de Tupy, Duas Caras y Jacar las adquiere CPE por 1.750.000 euros. Entre 2000 y 2005, el negocio present resultados negativos en todos los ejercicios por lo que CPE se vio obligada a enviar fondos para financiar el circulante (vase Cuadro 3.5). En 2005, se realiza un anlisis en profundidad de la situacin, concluyendo que haban sido varias las causas de la situacin de prdidas a la que se haba llegado: Se pretendi aplicar la estrategia de diferenciacin por imagen de marca seguida en Espaa adquiriendo marcas de prestigio en Brasil sin tener en cuenta que, quiz, esa no era la mejor estrategia a seguir en el mercado brasileo, un mercado pobre, de bajos precios, donde el consumidor estaba poco dispuesto a pagar por una marca. Adems, en ese momento, el sector no viva sus mejores momentos y las empresas, en una situacin de cierta precariedad, competan por la propia supervivencia. Las marcas adquiridas, por otra parte, no tenan, en el mercado brasileo, toda la notoriedad que se esperaba de ellas. Para seguir la estrategia de diferenciacin por imagen marca (sin que ello hubiera asegurado el xito en ningn caso) deberan haber comprado una marca de primer nivel, con una imagen en Brasil semejante a la de Bellota en Espaa. El poder de los mayoristas frente a los fabricantes se infravalor. Su actuacin era determinante en la fijacin de los precios y en los productos que se vendan, todo lo contrario a lo que suceda en Espaa. La fidelidad del minorista permita a Bellota imponer sus productos y precios en el mercado espaol de mayoristas, que se vean presionados a tener producto Bellota para atender la demanda de los minoristas. El mercado del acero se encontraba en manos de un oligopolio de fabricantes que manejaba el precio a su antojo. Durante esos aos, el coste del acero sufri importantes fluctuaciones de hasta un 8% por trimestre repercutiendo muy negativamente en la cuenta de prdidas y ganancias (tengamos en cuenta que el acero representaba entre el 30% y 40% del coste de produccin total). Evolucin (miles de ): Ventas EBITDA (Rdo. explotac.+ amort.) Resultado de explotacin Resultado despus de impuestos 1999 3.631 42 -15 -191 2000 8.961 713 601 350 2001 8.648 636 458 -795 2002 7.836 1.075 656 18 2003 8.229 -153 -420 -579 2004 2005
11.197 12.253 85 -200 -998 -493 -1.010 -1.409
Cuadro 3.5. Datos de ventas y beneficios en Bellota Brasil El real experiment desde finales de 2002 una continua apreciacin frente al dlar (en torno al 200%), lo que impidi ser competitivo fuera de Brasil (vase Grfico 3.2). Las exportaciones no alcanzaron los volmenes esperados. El coste de la financiacin bancaria se sita en torno al 25% en los aos posteriores a la compra de las empresas, lo que oblig a financiar el circulante de la empresa con fondos de la Corporacin para evitar la repercusin negativa de los altos tipos de inters en la cuenta de prdidas y ganancias.
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Grfico 3.2. Tipo de cambio real/$
Fuente: IMF Financial Statistics
Francia
La Compra
Los responsables de la empresa consideraban que la marca Bellota era conocida en Portugal, Grecia e Italia, pero no en el resto de Europa, y este ltimo era un mercado estratgico al que queran intentar acceder como un fabricante y oferente de herramienta global. Para ello se consider que lo apropiado era comprar una empresa que ya tuviera una marca reconocida y entrar as en el mercado europeo a travs de sus productos y canales de distribucin. Por cercana se pens en Francia para localizar la empresa a comprar y contrataron a un grupo de asesores para que presentara diferentes alternativas. De entre las alternativas presentadas se decidieron por Muller, empresa de herramienta manual para la construccin, con un centro de fabricacin en Molsheim y un edificio de oficinas, administracin y almacn en Mutzig, ambas localidades cerca de Estrasburgo. El informe presentado por los asesores contratados sobre la situacin de Muller era el siguiente: El 72% total de los productos eran marca Muller (44% fabricados por la empresa y 28% subcontratados) y el resto eran productos comercializados de otras marcas. Su facturacin anual era en el momento de la compra de prcticamente 21 millones de euros, destinando el 80% de sus ventas al mercado francs y exportando herramientas a Alemania (5%), Benelux (5%), Italia (3%) y Otros (7%). Las ventas de Muller haban permanecido estancadas en los ltimos aos, debido a una situacin de recesin generalizada en el sector de la construccin en Francia, y con mrgenes decrecientes. En esta situacin la compaa haba mantenido e incluso aumentado su cuota de mercado. 1996 haba representado el peor ao para la industria de herramientas en Francia, pero a partir de ese ao, y principalmente en 1998, se haba producido un fuerte incremento de las ventas y del margen, que la direccin de la compaa prevea iba a continuar durante los dos prximos aos como consecuencia de la recuperacin de la demanda interna francesa. Muller contaba en el momento de la adquisicin con cerca de 3.000 clientes en Francia y 650 ms en mercados exteriores, de los que aproximadamente 600 superaban los
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30.000 FF (750.000 pts) de ventas, nivel a partir del cual se tena que realizar un esfuerzo comercial. Muller tena una presencia destacada a nivel nacional y ocupaba posiciones de liderazgo en la prctica totalidad de los productos que fabricaba, con cuotas de mercado entre el 12% y el 25%. La red comercial de Muller en Francia (18 representantes) tena implantacin nacional (estaba especializada por regiones, teniendo adems 9 representantes en Alemania y agentes en sus principales mercados de exportacin). Los principales canales de distribucin que utilizaba Muller eran principalmente el de los especialistas en materiales de construccin (54%), el de bricolaje en grandes superficies (17%) y el de minoristas (14%). La empresa contaba con 172 empleados, todos ellos con contrato indefinido, con una edad media elevada (42 aos) y alta antigedad (17 aos), con un alto coste de personal (35.000 euros por empleado en Muller frente a 28.000 euros por empleado en Bellota, debido a las altas cargas sociales en Francia) y con un pacto ya firmado de 35 horas de trabajo a la semana a comenzar al ao de la compra por CPE. La situacin patrimonial a 31/12/98 era Inmovilizado neto: Existencias: Clientes: Deudores: Tesorera: 300 638 988 45 25 Fondos Propios: Provisiones: Deuda Bancaria: Proveedores: Otros acreedores: TOTAL PASIVO: 750 50 485 351 360 1.996
TOTAL ACTIVO: 1.996
La Rentabilidad, en millones de pesetas era: 1994 Ventas EBIDTA % / ventas EBIT % s/ventas B Ordinario B Neto Fondos propios Deuda Financiera neta ROE (%) 2826 260 9,2 171 6,1 98 59 580 537 10,2 1995 2897 240 8,3 141 4,9 85 51 621 502 8,2 1996 2758 143 5,2 62 2,2 7 16 617 647 2,6 1997 2873 227 7,9 155 5,4 101 54 660 622 8,2 1998E* 3197 326 10,2 249 7,8 221 111 750 460 14,8
E*: Estimaciones de la direccin de Muller.
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El margen de los productos de fabricacin propia de Muller, pese a su favorable situacin en el mercado, haba sido en los ltimos aos notablemente inferior a la de los comercializados, tanto de marca Muller como de otras marcas. En general esta rentabilidad, despus de costes directos e indirectos de fabricacin, no alcanzaba el 30% frente a casi el 40% en productos terceros. En los ltimos dos aos se haba logrado incrementar de forma significativa los mrgenes de produccin gracias fundamentalmente a una contencin de los precios de las materias primas y al incremento de actividad, aunque tambin a una cierta mejora en la eficiencia productiva. De esta forma, la rentabilidad prevista para 1998, tanto en trminos de mrgenes de explotacin como de rentabilidad sobre fondos propios, se situaba en niveles adecuados y ms prximos a los del resto de compaas comparables en Francia. Segn los asesores contratados, las oportunidades para Bellota al adquirir Muller eran: - Adquisicin de una participacin estratgica en el mercado francs. - Imagen de calidad de los productos. - Excelente posicin geogrfica para comprimir el mercado francs (Sur-Bellota/NorteMuller) y para penetrar en otros mercados centroeuropeos. - Mercado en fase alcista. - Calidad de producto e imagen de marca (50 aos de experiencia). - Capacidad de fabricacin, almacenamiento y logstica de comunicaciones desde Estrasburgo. - Bellota-Muller, podran suministrarse, recprocamente, producto actualmente adquirido a fabricantes terceros y comercializado con marca propia (Bellota a Muller: 220 m pts. al ao y Muller a Bellota: 135 m. Pts. al ao). - Posibilidad de incorporar nueva gama a Muller de productos Bellota: 25 m.pts /ao. - Racionalizacin de producciones y optimizacin de costes: posibilidad de trasladar capacidad en determinados productos a Legazpia. - Buena impresin en cuanto a orden, control interno y conservadurismo en prcticas contables. - El management de Muller se encontraba especialmente orgulloso del servicio prestado a los clientes (en cuanto a frecuencia de visitas comerciales y plazos medios de entrega). Segn los asesores contratados, los riesgos para Bellota al adquirir Muller eran: - Bellota se dedicaba a herramienta agrcola y de construccin, no a herramienta manual para la construccin: posible ineficiencia de los distribuidores de Muller para comercializar el producto de Bellota. - Gestin cuestionable. - Control del proceso de integracin y reaccin al mayor impulso comercial. - No formalizacin de acuerdos comerciales en exclusiva (28% de las ventas). - Posibilidad de no ser sostenible a largo plazo la existencia de dos centros de fabricacin-almacn separados. - Plantilla. - El mercado francs de herramientas manual para la construccin es un mercado muy competitivo y bastante fragmentado comparado con el espaol, en el que es esencial el contacto continuo y directo con los clientes.
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Financiando totalmente la operacin a travs de un prstamo bancario (Banco Gipuzcoano, Kutxa, BBV y Banco Vitoria), se adquiere la empresa el 5 de mayo de 1999. El precio fue de 7,3 millones de euros (PER = 4) pagados al contado en su totalidad salvo una parte que se dej de garanta para contingencias.
Gestin de la empresa una vez realizada la compra
Se expatri a un controller financiero espaol para implantar el sistema de gestin y de reporting del grupo. Esto violent a la direccin francesa, que no pudo superar las diferencias culturales, dimitiendo en el 2000, tanto el Director General de Muller como el Director de Ventas. Las cifras de ventas en 2000 fueron inferiores a las previstas en el plan de negocio, debido en parte a la peor coyuntura econmica y por la prdida de ventas de producto comercializado con otras marcas. En 2001 se contrata a un nuevo director general y se reestructura la red comercial, lo que fue un proceso especialmente traumtico. Se aprueban las 35 horas laborales: costes poco competitivos. Las ventas de producto Muller solo representaban el 35% de las ventas de la empresa y el 65% las constituan otros productos no Muller, que daban ms margen (y algunas de estas otras marcas se fueron con el tiempo -ya pactado). 2002 y 2003 son dos ejercicios econmicos con decrementos importantes en ventas y fuertes prdidas en la cuenta de resultados. Se llegaron a perder 5 millones de anuales, lo cual para un grupo familiar es mucho ya que desde el grupo es necesario enviar cantidades importantes de fondos para evitar situaciones de suspensin de pagos. En 2003 el nuevo director general dimite y se nombra un nuevo director general, lo que hace que la organizacin sufra una importante prdida de conocimiento. En 2003 se dio la primera reestructuracin industrial y de los departamentos administrativos (alrededor de 50 personas 30/40 industrial y 10 administrativos), siendo un proceso muy costoso en tiempo y en dinero. La evolucin del importe neto de la cifra de negocios (en miles de euros) fue desde su compra hasta 2004 (no se seala el 2005 por ser el ejercicio de su venta): Cuadro 3.6. Evolucin del Importe neto de la cifra de negocios (en miles de ) 1999 20.912 2000 20.470 2001 20.370 2002 18.470 2003 15.487 2004 14.900
Estados Unidos En el ao 2000, la Corporacin Patricio Echeverra adquiere, por 43 millones de USD, la empresa estadounidense Corona Clipper Inc. La fbrica de Corona estaba ubicada en el Estado de California y en el momento de la compra tena una plantilla de 300 personas. Corona es lder en el mercado estadounidense de herramientas de jardinera de alta calidad de mango corto; su producto ms importante son las tijeras para podar. Segn los directivos de la empresa, aun cuando se vendan a particulares, las tijeras de podar Corona tienen la imagen de ser herramientas utilizadas por los profesionales de la jardinera.
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La compra de Corona ha de inscribirse en la estrategia de expansin internacional desarrollada por CPE a partir del ao 1998. El objetivo de la empresa era ser un oferente global y, para ello, deba estar presente en el mercado ms importante del mundo: los Estados Unidos. CPE llevaba varios aos visitando fbricas en Estados Unidos para estudiar posibles adquisiciones; cuando los antiguos propietarios de Corona, Ingersoll Rand, pusieron la empresa en venta fue la oportunidad que aprovech CPE para entrar en el mercado con una marca de prestigio. La venta se realiz mediante ofertas en sobre cerrado; el inters estratgico que tena CPE en estar presente en el mercado estadounidense y el desconocimiento sobre qu cifras rondaban las ofertas del resto de oferentes llev a CPE a situar su oferta en 43 millones de dlares, cantidad que incorporaba un alto fondo de comercio. Es importante sealar que para elegir qu empresa se iba a comprar en los Estados Unidos no era fundamental qu tipo de herramientas fabricara la empresa. Lo importante era adquirir una marca de prestigio, y a travs de ella, introducir paulatinamente en el mercado estadounidense otros productos de su catlogo y, en especial, las herramientas de mango largo. Bajo esta lgica se debe entender el hecho de que CPE adquiriese un fabricante de un tipo de herramientas, las de jardinera, que no formaban parte del negocio principal del grupo. La compra de Corona se financi a travs de endeudamiento bancario, 30,8 millones de USD; el resto, 12,2 millones de USD, se financi con cargo a la tesorera de la Corporacin Patricio Echeverra, que en ese momento haba incrementado considerablemente debido a la venta de la participacin en GSB. Es importante sealar que para eliminar los riesgos de tipo de cambio entre la formalizacin de la compra y el pago de la misma se adquiri un seguro de cambio de 0,97$/. En el cuadro 3.7 podemos observar la evolucin de las ventas de Corona en el periodo 20002006. Cuando se adquiere la empresa en el ao 2000, la cifra de ventas ascenda a 37 millones de USD. A partir de este ao la cifra de ventas evoluciona de forma paralela al conjunto de la economa de Estados Unidos en general, y del mercado inmobiliario en particular; as se produce una cada de las ventas en el ao 2002, un fuerte aumento en el periodo 20032005 y una estabilizacin en el ao 2006. Cuadro 3.7. Evolucin de las ventas de Corona (millones USD) 2000 37,3 2001 41,4 2002 38,3 2003 41,9 2004 43,9 2005 48,8 2006 48,4
A pesar de esta razonable evolucin, no se han producido las sinergias de distribucin esperadas con respecto a la herramienta tradicional de CPE. Aun cuando se prevea que la notoriedad de la marca Corona iba a impulsar las ventas de herramientas de mango largo, stas no se han materializado ya que los clientes y distribuidores de estas herramientas (sector de la construccin) son distintos a los clientes y distribuidores habituales de las herramientas Corona (sector de la jardinera). En todo caso, es importante reiterar que Corona es un negocio que est dando resultados aceptables. En esta razonable evolucin ha jugado un papel muy importante la profesionalidad del equipo directivo de Corona. Debido a que CPE no conoca ni el mercado de herra33
mientas para jardinera, ni el mercado de Estados Unidos, se decidi otorgar un mayor nivel de autonoma a los gestores de Corona. Sin embargo, otro factor ajeno a la empresa, la evolucin del tipo de cambio USD/euro, ha jugado en contra de CPE, al alterar el valor de los activos y el tiempo necesario para recuperar la inversin realizada en Corona. Como se puede observar en el Grfico 3.3. desde el momento de la compra, enero 2000, hasta la actualidad el dlar se ha depreciado en ms de un 35 por ciento con relacin al euro. Grfico 3.3. Evolucin del tipo $/, 2.000-2.007
Fuente: IMF Financial Statistics.
TERCERA
FASE
DEL
PROCESO
DE
INTERNACIONALIZACIN:
EL
SANEAMIENTO,
LA
REORGANIZACIN Y LA REORIENTACIN ESTRATGICA
El cambio estratgico de 2005
Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansin gradual en sus tradicionales mercados internacionales y ante el ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimensin suficiente, la apresurada entrada de CPE, en el perodo 1998-2000 y gracias a sus disponibilidades financieras, en el resto de los principales, complejos y relativamente poco conocidos, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., mediante una nueva estrategia que abordaba directamente la adquisicin de empresas locales, como medio de comprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rpidamente con cuotas de mercado y acceso a los canales para la posterior introduccin del resto de productos de la gama Bellota, se sald, como hemos descrito, con muy negativos resultados. Los ejercicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporacin, debidas principalmente a los psimos resultados alcanzados en Francia y Brasil y al incumplimiento de las expectativas generadas respecto del mercado estadounidense. La reaccin de CPE no se hizo esperar y, ya en 2005, impulsada por un cambio en la mayora del accionariado y del equipo directivo, acometi un nuevo proceso de reflexin estratgica. Su primer resultado supuso la inmediata aplicacin de un conjunto de medidas de saneamiento y reorganizacin en sus recientes adquisiciones internacionales.
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Las medidas de saneamiento y reorganizacin adoptadas
Brasil Para intentar paliar la situacin en Brasil, entre 2005 y 2006, fruto de la reflexin estratgica en el Grupo, se plantean las siguiente acciones: Reduccin de costes. Se empieza a utilizar acero de menor coste como materia prima bsica. Reestructuracin industrial y general. Se pasa de 354 empleados a 225. Reorientacin logstica para poder llegar al minorista sin depender de los mayoristas en un pas de la dimensin de Brasil en el que, inicialmente, no se contaba con una red de distribucin propia. El objetivo principal perseguido por CPE era mejorar el precio de venta y ampliar la gama de productos a vender, evitando que los mayoristas pudieran influir en qu productos vender y a qu precio hacerlo. Se decide reducir la oferta a una zona determinada de Brasil (Estado de Sao Paulo y limtrofes), en lugar de abarcar todo el pas, abordando una mejora profunda de la logstica en la misma. Importacin y venta de producto Bellota. Se aprovecha la apreciacin del real para convertir a Brasil de un pas fuente de exportaciones a un pas receptor de producto importado del grupo en Espaa y, en gran medida, fabricado en China, completando el catlogo de productos bsicos para usuarios agrcolas y de construccin. Sustitucin del endeudamiento en moneda local por endeudamiento con CPE para abaratar los costes financieros y conseguir una estructura financiera ms estable. Mediante ampliacin de capital en Bellota Brasil se capitalizaron 5 millones de euros al Euribor + 0,40%, lo que supuso, para los accionistas, asumir un riesgo de cambio enorme sin posibilidad de cobertura. Gestin de marcas. Se racionaliza la gestin de las marcas, eliminando alguna de ellas y centralizando las operaciones en Duas Caras para las herramientas agrcolas y Bellota para las de construccin. Francia En el ao 2005 el Consejo dio un mandato al equipo directivo para que se planteasen diferentes opciones de solucin para la situacin de Muller Outils. Una de las opciones consista en lograr un ahorro de costes a travs de la reestructuracin del almacn, de una externalizacin de la logstica (nueva reestructuracin de 40 personas con las indemnizaciones correspondientes, subcontratndose a un operador logstico y centralizando los departamentos administrativos en Legazpia). Otra opcin para reducir costes era trasladar la fabricacin a China; sin embargo, Mller fabricaba con series cortas y no resultaba rentable fabricar stas en China; aun cuando no se produjeron modificaciones en la fabricacin, s se empez a dejar de vender productos sin margen. A pesar de estas medidas, 2004 sigui ofreciendo resultados negativos. En 2005 tras realizar los anlisis correspondientes en cuanto a un hipottico cierre de la sociedad, aparece la oportunidad de venta a un tercero interesado en el negocio, y efecta la venta.
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Estados Unidos Al igual que en otros sectores, el proceso de globalizacin ha supuesto la entrada de nuevos oferentes en el sector de las herramientas para la jardinera; adems, los grandes distribuidores del mercado estadounidense exigen precios de compra cada vez ms ajustados, lo que conduce a una reduccin en los mrgenes de ventas. Para mantener la rentabilidad del negocio, en el ao 2005 se adopta la decisin de trasladar la produccin de Corona de Estados Unidos a Mxico. Se construy una nueva fbrica en la misma localidad donde est ubicada la fbrica de limas. En la actualidad la piezas forjadas que se utilizan en la fabricacin de las tijeras para podar se compran en China y se envan a Mxico, donde se ejecuta el proceso de ensamblaje final de las tijeras. Estas tijeras son, posteriormente, enviadas a Estados Unidos para su venta.
La nueva visin de CPE como un lder global rentable
El rpido efecto surtido por el conjunto de medidas de saneamiento y reorganizacin descrito signific para CPE la vuelta a los beneficios consolidados ya en 2005 y su incremento en 2006, unida a la fuerte disminucin de su deuda y al importante crecimiento de su valor burstil. Esta rapidez y magnitud de los favorables resultados alcanzados constituyeron la mejor prueba del acierto en la formulacin del nuevo cambio estratgico de CPE. ste se resumi en que, una vez alcanzada una dimensin suficiente, con un volumen de negocio en torno a los 200 millones de euros, la direccin de CPE dio por terminada la agresiva estrategia de crecimiento internacional no orgnico y defini el nuevo objetivo estratgico del grupo: la visin de CPE como un lder global rentable. A nivel mundial, en un sector como el de la herramienta manual ya maduro en las economas occidentales ms desarrolladas, pero con todava fuertes crecimientos por llegar en los pases en vas de desarrollo y, sobre todo, en los pases emergentes asiticos y con un componente tecnolgico en sus productos y procesos de fabricacin relativamente bajo, esta visin estratgica de CPE para el ao 2010 se materializ en: Un liderazgo en los mercados consolidados, en base a su principal activo, la marca Bellota, sinnimo de calidad y servicio excelentes, con una alta notoriedad y fideli-i zacin del usuario final. Una progresiva presencia en los nuevos mercados que aunara la utilizacin de marcas locales lderes de prestigio para que, a su vez, apoyaran al proceso de creacin de la marca Bellota-, con una gama amplia y adaptada, con una cuidada seleccin de los canales y con una logstica impecable. Todo ello, sobre la base previa de un profundo conocimiento del pas que hiciera viable, en todo caso, la adecuada valoracin de su potencial y atractivo competitivo para CPE. Una diversificacin relacionada, nacional e internacional, hacia aquellos subsectores de la herramienta manual con mayor atractivo potencial, en trminos de crecimiento y valor aadido. Una continua innovacin y mejora de sus procesos industriales, garanta de su imagen de fabricante con un conocimiento tecnolgico y productivo superior, en base a una gestin del conocimiento en el grupo a nivel mundial y del modelo de calidad total en todas sus plantas.
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Una optimizacin de la gestin mundial de compras de materiales mediante un modelo organizativo basado en su clasificacin en: corporativos (de compra centralizada para el desarrollo de sinergias de grupo) y locales (de compra descentralizada con el aprovechamiento de ventajas comparativas). Una explotacin creciente de las compras de producto comercializado, apoyada en la creacin de centros de compras internacionales y con los objetivos de asegurar tanto la competitividad en precio, como la ampliacin y adecuacin de los catlogos a las necesidades de los usuarios. Veamos a continuacin un ejemplo ilustrativo de la puesta en prctica de la nueva visin estratgica de CPE. El mismo permite poner de manifiesto el grado alcanzado de conocimiento de los actuales mercados internacionales y de su comprensin de las fuentes de ventaja competitiva de un lder global en la herramienta manual, as como y, sobre todo, del nuevo papel de la internacionalizacin como va para la obtencin y explotacin de dichas fuentes.
El proceso de internacionalizacin en el futuro: China
Como se ha sealado anteriormente, las piezas forjadas que se utilizan en la fabricacin de las tijeras de podar Corona se compran actualmente en China. Adems de productos intermedios, durante los ltimos aos, Bellota Herramientas ha aumentado de forma considerable el nmero de productos finales que se compran en el gigante asitico y que son comercializados bajo la marca Bellota en otros pases 1. Anteriormente, las compras se realizaban a travs de un trader; sin embargo, se ha decido reforzar la presencia en el mercado creando una oficina de compras. Esta oficina va a permitir a Bellota conocer cules son sus potenciales proveedores y su capacidad para cumplir con los plazos de entrega y requisitos de calidad que establece la empresa; asimismo, el conocimiento del mercado permite a Bellota negociar precios de suministro ms competitivos.
1 Actualmente, los productos comercializados suponen el 36% de las ventas de Bellota Herramientas. La mitad de los productos comercializados son fabricados en Asia.
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La oficina de compras en China trabaja respondiendo a las demandas que le realizan las diferentes divisiones del grupo CPE; estas divisiones determinan qu productos sera interesante comprar en China y trasladan las especificaciones de los productos a la oficina de compras. La oficina de compras analiza cul es el proveedor ms idneo para la fabricacin del producto e informa sobre precios y plazos de entrega. Debido a los grandes ahorros en costes que se producen en China, las previsiones son que el abastecimiento en este pas se duplique para finales de esta dcada. Adems, el tener capacidad de compra en el mercado asitico dota a este fabricante multinacional de una gran flexibilidad para hacer frente a las alteraciones de coste debido a cambios en el tipo de cambio o en las barreras arancelarias; en cada momento se puede decidir si es ms rentable producir en el pas donde est ubicada la fbrica o comprarlo en el continente asitico. De acuerdo a las estimaciones realizadas por CPE, el aumento del aprovisionamiento en Asia puede suponer un ahorro aproximado de 4 millones de euros para el grupo. Una razn adicional para estar presente en China es "seguir" a los grandes distribuidores, como Home Depot, que han comenzado a establecerse en el gigante asitico. En los Estados Unidos CPE, con sus productos de la marca Corona, es proveedor de estos grandes distribuidores; el objetivo es serlo tambin en China. Para ello es necesario estar presentes en China, para gestionar la produccin y el suministro de las herramientas que se van a vender en las tiendas de estos grandes distribuidores.
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Profundice (actividades)
Antes de entrar al anlisis del caso, sera interesante hacerse con informacin sobre el sector en el que desarrolla su actividad CPE en las diferentes fases de su internacionalizacin. 1. Cules fueron los ejes de crecimiento de Patricio Echeverra? Con qu eje se lig el proceso de internacionalizacin en su primera fase? Por qu? 2. Qu razones impulsaron que Patricio Echeverra se dividiese en unidades productivas? Por qu de las tres actividades productivas decidieron concentrarse en la fabricacin de herramienta y recambio agrcola? 3. Cules fueron las razones que impulsaron la segunda fase de la internacionalizacin a travs de la adquisicin de empresas en nuevos mercados? 4. Cules fueron las razones de los malos resultados en Francia y en Brasil? Por qu los resultados no fueron malos en los Estados Unidos? 5. Cmo ha afectado el riesgo del tipo de cambio al proceso de internacionalizacin de CPE? 6. Cules son los objetivos de la tercera fase de internacionalizacin? 7. Representa grficamente el relato cronolgico de la historia empresarial de CPE, identificando explcitamente: a. Las principales acciones emprendidas a lo largo de su trayectoria. b. La naturaleza (interna/externa) de las razones que motivaron dichas acciones. c. Los tipos de patrones de accin o estrategias utilizadas (naturales, emergentes/deliberadas, impuestas) en los distintos perodos. d. Los procesos de desarrollo de tales estrategias (cambio gradual/salto cuntico). 8. En el sector de herramienta manual, qu conjunto de nuevos recursos y capacidades desarroll PESA, como fruto del aprendizaje de los nuevos mercados nacionales e internacionales adquirido en el perodo 1908-1992? 9. Por qu en el perodo 1908-1992 PESA no intent el acceso a los mercados de herramienta manual del norte y centro de Europa y de los EE.UU.? 10. Desde la perspectiva de los recursos (Resource Based View, RBV), argumenta las razones: a. Del fracaso de las adquisiciones de CPE en Brasil, Francia y EE.UU. entre 1998 y 2000. b. Del xito de las medidas de saneamiento y reorganizacin adoptadas en 2005.
RESPUESTAS
1. Desde sus inicios, el eje de crecimiento de Patricio Echeverra fue mediante la expansin geogrfica y, como extensin natural de la misma se abordaron los mercados internacionales. Adems, Patricio Echeverra creci mediante la integracin vertical (produccin de aceros finos) para asegurarse una materia prima a precios competitivos. Por otra parte, el desarrollo del negocio de la forja para piezas del automvil debe entenderse dentro de un marco inicial de autarqua y, posteriormente, de mercado protegido espaol. Sin embargo, en estas dos actividades no se han producido experiencias de internacionalizacin. 2. La crisis de la dcada de 1980 en el sector siderrgico y en el sector del automvil puso de manifiesto la necesidad de racionalizar el proceso de produccin y alcanzar un tamao mnimo para poder competir en el sector del acero y en el sector de las piezas forjadas del automvil. Patricio Echeverra decidi crear tres unidades de negocio separadas: acero, piezas estampadas y herramientas manuales. Las dos primeras actividades se integran en el Grupo Siderrgico Vasco (GSB) en el cul la recin creada CPE tendr una participacin, aunque su presencia hasta 1999 se limit a la de ser un mero inversor financiero. As, CPE, tras una larga andadura de ms de sesenta aos, volvi a centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrcola, en los que haba desarrollado sus ventajas competitivas ms slidas. 3. Una de las conclusiones del Plan Estratgico de 1991 era que los sectores donde se ubicaba Bellota Herramientas eran ya maduros en Espaa, por lo que no caba esperar fuertes crecimientos; adems, la cuota de mercado de Bellota se vea amenazada por la irrupcin de nuevos competidores de pases emergentes. Ante este entorno, result lgico apostar por una estrategia de crecimiento de las ventas mediante una diversificacin geogrfica (Brasil, Francia, Estados Unidos) y una diversificacin a nuevos segmentos (jardinera y herramienta industrial). 4. Por primera vez en su historia empresarial Bellota Herramientas irrumpa en mercados que le eran desconocidos (Brasil, Francia y Estados Unidos) de forma rpida, a travs de la adquisicin de empresas y marcas. Este desconocimiento del mercado llevo a valoraciones errneas sobre la notoriedad de las marcas que haban adquirido, qu tipo de producto demandaban los clientes y las caractersticas de la distribucin comercial en cada pas. Adems, las dificultades para integrar distintas culturas empresariales, especialmente en Francia, llev a la perdida de equipos directivos con fuerte experiencia en el sector. En el caso de Estados Unidos, el segmento de las tijeras para podar era un negocio en s mismo, y ha seguido dando buenos resultados desde la compra de Corona; en este caso, no se consiguieron las sinergias en la distribucin que se esperaban. 5. La evolucin en el tipo de cambio ha tenido un impacto muy importante sobre la estrategia y resultados de CPE. En el caso de Brasil, la fuerte apreciacin del real a partir del ao 2002 ha provocado que los productos fabricados en Brasil dejen de ser competitivos y, por tanto, no se alcance el volumen de exportacin esperados; ms aun, parte de la reorientacin estratgica en el negocio brasileo consiste en la importacin de productos. En el caso de Corona la empresa se compr a un tipo de cercano a un 1$/. Debido a la fuerte apreciacin del euro con relacin al dlar a partir del ao 2002 ha hecho reducirse el valor en euros de los activos de CPE en Estados Unidos y, adems, se necesita un periodo superior para recuperar la inversin realizada en aquel pas.
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6. La agresiva estrategia de adquisicin de empresas en nuevos mercados, como medio de comprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rpidamente con cuotas de mercado y acceso a los canales para la posterior introduccin del resto de productos de la gama Bellota, se sald, como hemos descrito, con muy negativos resultados. Para corregir estos resultados negativos CPE decide reorientar su estrategia para no ser solamente un oferente global, sino ser, adems, un oferente global rentable. Para mejorar la rentabilidad CPE decide desinvertir en Francia con la venta de Muller-Outils, reestructurar y revisar la estrategia en Brasil, y reorganizar las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su traslado a una nueva planta en Mxico. La creacin de una oficina de compras en China se integra en esta poltica de reducir los costes de aprovisionamiento. 7. Vase grfico adjunto en la siguiente pgina. 8., 9. y 10. Una respuesta detallada a estas preguntas se realiza en el epgrafe de Conclusiones con el que se da trmino al Caso de la Corporacin Patricio Echeverra.
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a. ACCIONES Herramienta Manual/Recambio Agrcola
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1908 1910 1920s 1930s 1941 1978 1987 1992 1993 1998 1999 2000 2002 2005 2007 X-----------O-------------O-------------O-----------------O----------------------O----------O-----------O-----------X---------------O----------O----------O---------O----------- X --------------O Creacin Expansin Expansin Expansin Planta Planta Planta Planta Inversiones Compra Compra Compra Traslado Medidas Expansin Nacional Hispanoam .Mediterrneo Idiazabal Venezuela Colombia Mxico Tecnolgicas Viat Muller Tupy Planta Brasil Asia (China) Productivas (Brasil) (Francia) (Brasil) Solbjerg Venta Corona a Francia (EE.UU.) Legazpia Traslado Produccin EEUUaMxico Aceros Especiales
1931 1984 1993 X-----------------O---------------------------O--------------------X Entrada Expansin Plan Salida Sector Nacional Reconversin Sector
Forja Automocin
1950s 1984 1993 X---------O----------------------------O--------------------------------X Entrada Expansin Plan Salida Sector Nacional Reconversin Sector
b. ORIGEN ESTRATEGIAS
1908 1931 1950s 1993 2005 X-----------------------------------X---------------------X---------------------------------------------------X---------------------------------------------------------X-----Interno Interno Interno Externo Interno
c. TIPO ESTRATEGIAS
1908 1993 2005 2007 X-------------------------------------------------------------------------------------------------------X-------------------------------------------------------X-------------X Emergente, natural, gradual Deliberada, impuesta Emergente
d. TIPO DESARROLLO ESTRATEGIAS
1908 1993 2005 2007 X-------------------------------------------------------------------------------------------------X-------------------------------------------------X--------------------X Cambio Gradual Salto Cuntico Cambio Gradual
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Analice (conclusiones)
El relato cronolgico de la historia empresarial de CPE y la identificacin de los distintos perodos que la conforman, nos ha permitido discernir el seguimiento, a su vez y a lo largo de la misma, de diferentes patrones de accin o estrategias. Esta conclusin, y como reflexin final, propone una nueva comprobacin emprica de la tesis de la superior eficacia de las estrategias basadas en la aplicacin de patrones de conducta emergentes, naturales, tradicionales, resultado de la diaria dedicacin y perfeccionamiento del conjunto de actividades de la empresa, donde la formulacin e implantacin estratgica es el fruto de un proceso continuo y fluido de aprendizaje. Para ello, la experiencia de CPE constituye un caso paradigmtico en el desarrollo e implantacin de dichas estrategias. As, la slida competitividad internacional alcanzada por CPE en nuestros das se contempla como el resultado de un proceso de aprendizaje, en el que la lenta, continua y gradual expansin a nuevos mercados nacionales e internacionales, como medio para alcanzar el crecimiento, se constituy, desde sus mismos inicios, en su patrn natural de comportamiento y una de sus principales fuentes de aprendizaje para la creacin y desarrollo de un conjunto distintivo de recursos y capacidades en el que sustentar su ventaja competitiva. La impronta de las caractersticas personales de su fundador, Patricio Echeverra, se dej sentir desde la creacin de la empresa en 1908. De una parte, su maestra tcnica, unida a su preocupacin, y ocupacin, por su continuo perfeccionamiento, esto es, su clara vocacin artesanal y gusto por lo bien hecho. Y, por otra, su dinamismo emprendedor, caracterstico de un sealado grupo de industriales guipuzcoanos de su poca, se unieron para impulsar su primera expansin geogrfica ante la demanda creciente de los singulares y fragmentados mercados agrcolas nacionales. El aprendizaje derivado de la necesaria adaptacin a los mismos signific el desarrollo de nuevas capacidades comerciales de adecuacin, atencin y servicio que, junto con la calidad superior de sus productos, conformaron la creacin de la imagen de marca Bellota y la consecucin de su liderazgo en el mercado espaol a mediados de los aos 20, es decir, casi veinte aos despus de su creacin como empresa. Este patrn de crecimiento geogrfico sigui su curso y as en aquellos aos , casi de forma imprevista, sin sobresaltos, se abord ya por primera vez la internacionalizacin. Su proverbial orientacin al cliente, la proximidad cultural y una dispora espaola conocedora y demandante de la calidad Bellota fueron factores que facilitaron la entrada en Latinoamrica y la aplicacin inicial, prcticamente sin solucin de continuidad, de su frmula de xito, en unos mercados con menor grado de desarrollo y competitividad. Hasta los aos 70 y favorecido por la expansiva coyuntura econmica nacional e internacional, el comportamiento estratgico de PESA no alter su patrn y sigui su paulatino crecimiento y consolidacin, apoyndose, una vez ms, en la permanente fuente de conocimiento y aprendizaje que le ofreci un proceso de internacionalizacin que, sin prisa, pero sin pausa, fue avanzando principalmente por toda Hispanoamrica y el sur de Europa como base de aprendizaje para el perfeccionamiento de sus competencias propias en adecuacin y ampliacin de catlogos, desarrollo de redes comerciales, creacin y gestin de marcas o soluciones logsticas, al mismo tiempo que prosegua la modernizacin de sus capacidades tecnolgicas y productivas.
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En esta lnea de avance y consolidacin gradual de sus mercados internacionales, las inversiones productivas en Venezuela, Colombia o, ms tarde Mxico, ofrecieron ante todo la oportunidad de desarrollar nuevas capacidades en gestin de plantas y de suministros en entornos internacionales, muy lejanos de la planta de Legazpia. A finales de la dcada de los 80 y despus de una presencia de ms de setenta aos en los mercados internacionales de herramienta manual, el balance estratgico de PESA era muy positivo. El fruto de ese largo y paciente esfuerzo era el slido liderazgo de Bellota en los pases hispanoamericanos y del arco mediterrneo y, principalmente, el desarrollo de un slido conjunto de competencias distintivas que le permitan augurar una sostenible competitividad futura en los mismos. Sin embargo, es preciso reconocer que, tras dcadas de laboriosa dedicacin y mejora, su xito internacional se haba concentrado en general en mercados menos avanzados, con clientes y canales no tan expertos, ni exigentes y competidores locales ms dbiles frente a la realidad del mercado espaol. Si bien el avance marcado en su expansin a los nuevos pases fue continuo y propici su conocimiento, el consiguiente aprendizaje y la creacin de las nuevas capacidades comerciales ya reseadas, la mejora y desarrollo de sus procesos internos tuvieron que limitar sus fuentes de aprendizaje a las caractersticas competitivas del mercado nacional. Por qu a lo largo de estos aos y, nuevamente, siguiendo su pauta natural de crecimiento, PESA no haba probado con la misma decisin y constancia su acceso a los principales mercados mundiales del centro y norte de Europa y de los EE.UU.? Posiblemente la respuesta tenga mucho que ver con el hito que marc en su historia la entrada que se haba producido a principios ya de los aos 30 en el sector del acero. A la que se sum a mediados de los 50 una nueva diversificacin hacia la estampacin para automocin. Adems de las escasas sinergias con estos nuevos negocios, reducidas al suministro de la materia prima principal, hay que subrayar sobre todo la enorme atencin, inters y dedicacin que requirieron de los recursos de PESA. El desafo era el de alcanzar una slida posicin competitiva en ambos sectores, sin experiencia previa alguna y caracterizados por la necesidad de realizar muy fuertes y continuadas inversiones en activos fijos y en modernizacin tecnolgica e industrial, as como por una alta rivalidad de competidores poderosos y consolidados, adems de clientes oligopolsticos. El esfuerzo de largo aliento de PESA en el duro mercado espaol tuvo su recompensa. A principios de los aos 80, y en cincuenta aos, se haba convertido en una empresa lder en ambos sectores. Nuevamente, y siguiendo su tradicional patrn de comportamiento, la marca Bellota haba conseguido ser un referente de calidad con un precio competitivo, en esta ocasin en los productos de los aceros especiales y de la forja por estampacin para automocin en Espaa. As, quizs, se comprenda mejor que uno de los efectos colaterales de este nuevo xito competitivo pudo haber sido la relativa ralentizacin de su proceso de expansin en los mercados internacionales de la herramienta manual.
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El salto en la lnea cronolgica de PESA con su decisin de diversificacin en los 30, y ampliada en los 50, tuvo un origen interno, apoyado en el fuerte dinamismo empresarial de su fundador. A mediados de los aos 80, el entorno, y en particular, los primeros y acelerados sntomas de las crecientes tendencias de cambio hacia una globalizacin de los sectores a nivel mundial, jug un papel crtico en el nuevo salto, esta vez cuntico, que se vio obligada a adoptar en aras a asegurar su supervivencia. En este contexto, y en particular en la siderurgia y en la automocin, la entrada de Espaa y sus empresas en la CEE marcaba un cambio rpido y radical en los niveles mnimos de competitividad que era preciso alcanzar en el nuevo sector europeo. Y cuya clave se resuma en una palabra: tamao, para el aprovechamiento de las economas de escala. A este respecto, ya a mediados de los 60, las plantas competitivas europeas de situaban en capacidades de ms de tres millones de toneladas, mientras que las espaolas se movan entre uno y dos millones. PESA, lejos del nuevo tamao mnimo eficiente, aunque lder consolidado de un autrquico y aislado mercado espaol, pagaba as su falta de diversificacin de riesgos, y de capacidad de anticipacin, con la ausencia de aquellos recursos y capacidades necesarios para afrontar a tiempo este brutal reto competitivo. El abandono de los negocios de aceros y automocin, tras ms de sesenta aos de andadura, fue un duro revs para CPE y constituy la primera parte del mencionado salto cuntico. La segunda parte fue, como una vuelta a sus orgenes, y supuso en 1992, centrarse nuevamente en su negocio tradicional de la herramienta y recambio agrcola. Esta vez con un decidido y claro inters: garantizar su propia supervivencia. Este retorno ha de entenderse fruto del aprendizaje extrado de tan traumtica decisin y se fundament en su conviccin de que la naturaleza imparable y acelerada del proceso de globalizacin mundial de los sectores econmicos estableca para las empresas, y como requisito indispensable de supervivencia en cada sector, la consecucin de aquellos recursos y capacidades clave en todo caso para sustentar una ventaja competitiva global y sostenible. En este sentido, CPE en la herramienta manual, a inicios de los 90 y a nivel mundial, disfrutaba ya, y como punto de partida, de una favorable posicin competitiva en una parte de los mercados mundiales y, por lo tanto, de un conjunto de competencias distintivas internacionales ya desarrolladas y consolidadas. Esta posicin y el amplio conocimiento acumulado del sector le permitieron formular un diagnstico preciso acerca de cul deba ser el factor competitivo clave a conseguir para convertirse en un competidor global. De nuevo, la respuesta fue una dimensin suficiente. Y alcanzarla supona necesariamente cumplir con el requisito previo de su entrada y posterior consolidacin en los principales mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU. Aquellos en los que hasta ahora no haba querido o podido estar presente. La direccin de CPE asumi en 1992 y con decisin este salto crtico para su futura supervivencia, sin embargo, el nuevo patrn de conducta que impuso marc una ruptura total con la va natural, gradual, progresiva de comportamiento, seguida durante ms de ochenta aos. En primer lugar y a la vista de las exigencias que iban a plantear los principales mercados mundiales, sus slidas y tradicionales capacidades tecnolgicas e industriales, hubieron de ser revisadas, modernizadas y ampliadas. El nivel de aprendizaje, creacin y conse-
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cucin de nuevas capacidades que posibilitaron superiores niveles en calidad, eficiencia, flexibilidad y servicio, as como en gestin de la innovacin y compras, dada su magnitud e importancia, fue ejemplar en cuanto a resultados y a plazos. En slo cinco aos, CPE super el reto de actualizar y ampliar sus capacidades internas. Sin duda, en la superacin de este cambio total, en su tradicional pauta de comportamiento y aprendizaje de sus capacidades, tuvo mucho que ver su aplicacin exclusiva al mbito tecnolgico, en el que CPE contaba con una base profunda y secular de conocimiento largamente acumulado. Preparada as internamente, en 1998 CPE dio el segundo paso, el salto externo. Nuevamente y rompiendo moldes de conducta internacional profundamente arraigados, impuso un ritmo de cambio rpido, casi precipitado. As, en slo tres aos (1998-2000), se accedi a tres de los principales y mayores mercados mundiales. Mercados donde la base previa de conocimiento y capacidades locales creadas era prcticamente inexistente. Algo vital, si adems la forma de entrada era mediante la adquisicin simultnea de plantas productivas y marcas comerciales de empresas del pas, a efectos prcticos desconocidas y sin una previa capacidad de gestin de tales integraciones desarrollada, y en operaciones con un nivel de riesgo financiero asociado nunca visto. En este caso, el aprendizaje acelerado de tal cmulo de nuevos conocimientos y experiencias en dichos mercados, sin contar con la necesaria base de una trayectoria anterior en la que hubieran podido crearse unas mnimas capacidades de adaptacin a la singularidad de ser mercados demasiado grandes y con fuertes mayoristas (Brasil), o bien maduros y con canales ms desarrollados (Francia, EE.UU.), y, en cualquier caso, sin reconocimiento previo de la marca Bellota, no pudo tener lugar . As y en coherencia con el nuevo y rpido patrn de accin de CPE, como apresurado intento de alcanzar una dimensin competitiva internacional, los malos resultados llegaron tambin en slo tres aos (ya en 2003) y su magnitud, acorde con el riesgo financiero asumido, record a la direccin la de aquellos habituales en los aos 80, cuando sus causas, eso si, se podan achacar a razones de ndole nica y exclusivamente externa. La gravedad de la situacin impuls un cambio en la mayora del accionariado y de la direccin que, desde esta perspectiva, ha de entenderse como, una vez ms en su historia, una vuelta a sus orgenes, a su pauta natural, tradicional de comportamiento, materializada en el nuevo cambio estratgico de 2005. Result eficaz el urgente conjunto de medidas de saneamiento y reorganizacin adoptadas en primer lugar, a la vista del inmediato retorno a los beneficios consolidados (2005). Tambin es de destacar que las decisiones se tomaron con rapidez, utilizando para ello las capacidades internacionales ya desarrolladas en CPE. Lo pone as claramente de manifiesto la aplicacin creativa e integrada a la reorientacin estratgica de Bellota Brasil, de sus fuertes competencias en segmentacin, gestin de marcas, logstica, tecnolgica y de gestin de compras tanto de materia prima, como en producto comercializado. O tambin lo apreciamos en EE.UU., donde se replica la capacidad de deslocalizacin productiva, adquirida en Mxico, al tiempo que se profundiza en el desarrollo de las gestin internacional de compras, nuevamente, tanto de materiales, como de producto a comercializar.
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As, la nueva orientacin estratgica sigue contemplando la dimensin, como requisito clave de competitividad en el sector mundial de la herramienta manual, pero por ello no olvida que el crecimiento en todo caso siempre es un medio, para alcanzar un fin: la rentabilidad de la empresa y del accionista, como medida irrefutable de la solidez de su posicin competitiva. Pero, la nueva y ltima discontinuidad que se inicia en la lnea cronolgica que describe el patrn estratgico del crecimiento internacional de CPE desde el ao 2005, tiene que ver con la vuelta al aprovechamiento del aprendizaje internacional como fuente natural de desarrollo y mejora de sus recursos y capacidades competitivas, como ilustra el enfoque con el que se aborda la entrada a un nuevo y prximo pas: China. Y en el que, en primera instancia, se parte del aprovechamiento gradual de un pas como China para la profundizacin en el perfeccionamiento y desarrollo de una capacidad internacional e integrada de aprovisionamientos, tanto, en su caso, de materia prima, como, principalmente, de producto a comercializar mundialmente y con el que mejorar y rentabilizar una gestin de catlogos y marcas adaptada a los distintos mercados mundiales. Podra dar lugar, y siempre tras un detallado y profundo anlisis de su mercado, a considerar un avance en el mismo mediante una implantacin comercial. Slo el futuro conoce si CPE conseguir mantener su slida posicin competitiva en los mercados internacionales, sin embargo, la eficacia probada que su proceso de internacionalizacin natural, gradual ha significado, y quiere seguir significando, como permanente fuente de aprendizaje, creacin y mejora continua de sus competencias distintivas nos lleva a concluir, como el proverbio chino, que lo importante es el camino y augurarle el mejor de los futuros.
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Conozca a los protagonistas
ENTREVISTA REALIZADA EL 2 DE OCTUBRE DE 2007, AL SR. PATRICIO ECHEVERRA, PRESIDENTE DE LA CORPORACIN PATRICIO ECHEVERRA, NIETO DEL FUNDADOR.
E. Nos podras por favor decir en estos momentos en qu pases estis ya internacionalizados y vuestra andadura? P. Esta es una empresa que ya tiene cien aos. Es una empresa que siempre tuvo vocacin internacional, y siempre export a muchsimos mercados. Hoy estamos presentes en ms de cien pases. Si nos centramos en qu pases tenemos empresas, habra que hacer una distincin: empresas que nosotros creamos desde cero y empresas que nosotros hemos adquirido ya en marcha. Entre las empresas que nosotros adquirimos est la de Venezuela, que fue la primera que creamos porque partimos de cero, eso fue en 1978 justo ahora hace 30 aos, eso da un poco de idea del proceso de internacionalizacin que hemos sufrido. La segunda fue Colombia, y la tercera, Mjico. Esas digamos que las hemos creado nosotros. Y luego, en los aos 90, adquirimos ya empresas en marcha en cuatro pases: Dinamarca, Francia, Estados Unidos y Brasil.
E. Y por qu esos pases y no otros? Hay alguna razn que habis seguido en todos los casos parecida, radicalmente distinta en cada uno de los casos...? P. Radicalmente distinta. Ms o menos en cada momento hemos ido haciendo lo que en ese momento era ms oportuno. Para empezar por la primera, por Venezuela, yo creo que all fuimos porque nosotros en Espaa tenamos unas cuotas de mercado muy altas y nuestro mercado natural era Sudamrica. Elegimos un pas sudamericano y en este caso elegimos Venezuela. No s si por un motivo especial quizs por ser un pas con mucho crecimiento en ese momento y all instalamos una fbrica que era casi una rplica a la de aqu, en cuanto a productos como en cuando a procesos de fabricacin. El siguiente fue Colombia. Colombia fue un caso distinto. All nos asociamos con un fabricante de machetes. Nosotros fabricbamos limas. Eran dos negocios complementarios y entre las dos empresas montamos una. Luego con el tiempo nos quedamos nosotros con todo, ya nosotros fabricamos machetes y limas. La tercera fue Mjico. Mjico fue por una deslocalizacin de una empresa que tuvimos aqu, en Irazabal, que era una fbrica que se dedicaba a fabricar limas, y estas empresas europeas todas fueron desapareciendo. Todas se fueron yendo a pases del tercer mundo, y bueno, nosotros elegimos Mjico porque en aquel momento, ten en cuenta que aquella fbrica se inaugur en el ao 1994, fue justo el ao en el que se instaur el AFTA para todos los pases norteamericanos. Entonces como nosotros tenamos mucho inters en entrar en EE.UU. pensamos que aquella fbrica nos podra ayudar a entrar ms fcilmente en Norteamrica. Digamos que estas son las tres de las que partimos de cero. Y luego, en cuanto a las que compramos ya en marcha, tambin son cuatro historias distintas. La de Dinamarca, la compramos porque tena un producto complementario con el nuestro, tenamos la posibilidad de poder fabricar con el "made in" de la marca, que es importante para los pases nrdicos. A ellos les gusta mucho que el producto sea propio y bueno, nos quedamos con una importante cartera de clientes. Este proyecto al final se transfigur, la
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produccin, la fbrica y se traslad aqu, all nos quedamos con un almacn, y bueno, nos quedamos con los clientes, las marcas, y el negocio en s. El siguiente paso fue Francia. Francia ha sido la que peor nos ha ido. Ah la idea era poner una fbrica instalada en el norte de Francia: una fbrica en el centro de Europa, y ese proyecto es el que peor nos ha ido. El siguiente proyecto fue Estados Unidos, all compramos una fbrica en la que se fabricaba fundamentalmente productos para la jardinera. Era un negocio que nos interesaba, y sobre todo que pensbamos que aquella empresa fuerte que estaba muy introducida en las grandes cadenas de distribucin americana, nos podra abrir el paso para luego poder meter nuevos productos. Y la ltima fue Brasil, que en realidad compramos dos, y de las dos hicimos una. Y all se hizo un proceso bastante importante en cuanto a fabricacin y tambin en cuanto a marcas potenciando la marca Bellota, y nos quedamos con su marca antigua para productos de construccin que era producto de ellos. Y ese ha sido nuestro proceso, que como veis es muy largo, y no se puede sacar unas conclusiones, porque todo en su momento se ha ido haciendo por razones diferentes.
E. Y balance, Patricio? Positivo?, Aspectos negativos si los ha habido...? Qu recomendaras a otras empresas con tu experiencia? P. Analizado a largo plazo, podemos decir que excepto Francia que fue radicalmente mal, en las dems, el balance es positivo por distintas razones. Al final nosotros ramos una empresa que tenamos una cuota de mercado muy alta, necesitbamos estar fuera, ayuda mucho el estar fuera, y ahora tenemos un grupo que est muy diversificado en cuanto a clientes, pases y producciones, tenemos ms del 60% de la plantilla fuera de Espaa, y tambin ms del 60% de la facturacin fuera de Espaa. Entonces el balance es altamente positivo. Eso no quiere decir que haya sido fcil, porque en este perodo ha habido altibajos. Que son lgicos en algunos pases como Venezuela, Colombia, Brasil, que tienen mucha inestabilidad.
E. Y el futuro? P. Primero tenemos un proceso claro de integracin de tantas empresas por lo que tenemos mucho que hacer, trabajar ms en equipo todas las empresas. Y en cuanto a empresas, tenemos dos proyectos: Una fbrica para fabricar discos que nosotros esperamos que nos sirva para vender discos en mercados que ahora no vendemos, y tambin tenemos otro proyecto que es el de montar otra fbrica de discos de arado en Estados Unidos, puerta con puerta con otro principal cliente de maquinaria agrcola. Se tratara de un negocio a largo plazo donde conseguiramos bastantes cosas: la primera evitar el riesgo de la moneda, el riesgo logstico, y crear un producto de mayor valor. Pretendemos juntar ms al grupo y segundo, todos estos proyectos a corto plazo, y no descartamos tampoco una nueva adquisicin.
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BIBLIOGRAFA
CANALS, J. y otros (1997): La Direccin Internacional de la Empresa. Folio. Barcelona. CANALS, J. (1994): La Internacionalizacin de la Empresa. McGraw-Hill, Madrid. JARILLO, J.C. y MARTINEZ ECHEZARRAGA, J. (1991): Estrategia Internacional. McGraw-Hill, Madrid. OHMAE, K. (1991): El Mundo sin fronteras. McGraw-Hill. Madrid. PLA J. y LEON F. (2004) "Direccin de Empresas Internacionales". Pearson Prentice Hall, Madrid. PORTER, M.E. (1986): Competition in Global Industries. Harvard Business School Press, Boston. PORTER, M.E. (1998): On Competition. Harvard Business School Press, Boston. PORTER, M.E. (1998): The Competitive Advantage of Nations. MacMillan Business, New York.
ENLACES WEB
www.bellota.com
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CORPORACIN PATRICIO ECHEVERRA La internacionalizacin como va natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratgico
ESTE- Universidad de Deusto Autores: Amaia Arizkuren Eleta Asier Minondo Uribe-Etxeberria Olga del Orden Olasagasti Kepa Tellera Latierro

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La internacionalizacin como va natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratgico

Grfico 1.1. Ventas de herramientas por zonas geogrficas mundiales (2006)

Bellota Herramientas, S.A.

-Herramientas -Rec. Agrcola

Venezuela Colombia Mxico Brasil Mxico EE.UU. Dinamarca

-Herramientas -Herramientas -Herramientas -Herramientas -HerramientasHerramientas -Rec. Agrcola

Fuente: Archivos CPE

ORGANIZACIONES COMERCIALES U.N. Europa frica Asia-Pacfico

U.N. Componentes Maquinaria Agrcola Fuente: Archivos CPE

Fuente: Archivos CPE

Fuente: Archivos CPE

Fuente: Archivos CPE

Todo lo que hay que saber

La expansin en los mercados internacionales mediante exportaciones

Fuente: Archivos CPE

Fuente: Archivos CPE

433.747 472.236 72.121 -84.431 -72.121 74.934 -47.201 -74.934 5.695.192

-107.593 -100.495 -61.101 -67.090

* En negativo incremento de capital ** En negativo inversin en inmovilizado.

Fuente: Archivos CPE.

1997 539 539 0 539 0 539 539 539 0

Fuente: Archivos CPE

Primer ao 2.036 1.873 163 2.036 204 1.014 818

Segundo ao 2.425 2.109 316 2.425 345 1.130 950

Tercer ao 2.833 2.350 483 2.833 479 1.252 1.102

Fuente: Archivos CPE

11.197 12.253 85 -200 -998 -493 -1.010 -1.409

Fuente: Archivos CPE

Grfico 3.2. Tipo de cambio real/$

Fuente: IMF Financial Statistics

TOTAL ACTIVO: 1.996

Fuente: Archivos CPE

E*: Estimaciones de la direccin de Muller.

Fuente: Archivos CPE

Fuente: Archivos CPE

Fuente: IMF Financial Statistics.

REORGANIZACIN Y LA REORIENTACIN ESTRATGICA

El cambio estratgico de 2005

Las medidas de saneamiento y reorganizacin adoptadas

a. ACCIONES Herramienta Manual/Recambio Agrcola

d. TIPO DESARROLLO ESTRATEGIAS

Conozca a los protagonistas

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