Inteligencia emocional transcultural y proceso de negociacin

"Anlisis Transcultural de la Inteligencia Emocional" Las diferentes emociones son complejas y se combinan o entrelazan hacindonos sentir lo inexplicable, por tanto podramos catalogar las emociones como la sal de la vida. Las emociones nos ponen en movimiento, en pocas palabras, son las impulsoras de nuestros comportamientos. A grandes rasgos, convendra sealar que la aptitud emocional mide la capacidad de comprender, procesar, controlar y expresar aspectos socio-emocionales Tomando como referencia estos planteamientos se elabora el presente manuscrito, el cual tiene como objetivo general analizar la inteligencia emocional en diferentes contextos socioculturales (Mxico, Argentina y Espaa). As, en primer lugar, se aborda, a travs de ecuaciones estructurales, el impacto que presentan las variables independientes satisfaccin vital, estilos de atribucin y autoeficacia emprendedora) en el dominio emocional de los individuos pertenecientes a diferentes zonas geogrficas. Posteriormente, se valora detalladamente las citadas variables predictores, marcando diferencias, segn la procedencia mues-mal. Los resultados no slo reflejan la importancia de ciertos factores en el manejo emocional, sino que, adems, muestran la necesidad de seguir profundizando en su anlisis. Anlisis transcultural de la inteligencia emocional. Se analiza el concepto inteligencia emocional en diferentes contextos socioculturales (Mxico, Argentina y Espaa). El objetivo es tomar conciencia de la existencia de la inteligencia emocional, saber cmo determina sta las relaciones humanas dentro del mundo laboral y conocer cmo desarrollarla. Para ello, se aborda a travs de ecuaciones estructurales, el impacto que presentan las variables independientes satisfaccin vital, estilos de atribucin y autoeficacia emprendedora en el dominio emocional de los individuos pertenecientes a diferentes zonas geogrficas. Posteriormente, se valoran detalladamente las citadas variables, marcando diferencias, segn la procedencia muestral. Los resultados no slo reflejan la importancia de ciertos factores en el manejo emocional, sino que, adems, muestran la necesidad de seguir profundizando en su anlisis. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA NEGOCIACIN La diplomacia y la buena negociacin es el arte de hacer que otro se salga con LA NUESTRA. Daniele Vare, diplomtico italiano Los grandes negociadores son, principalmente, grandes mediadores. Son personas con elevada Inteligencia Interpersonal, que saben encontrar los puntos de equilibrio -donde las dos partes salen ganando y quedan satisfechas, habiendo pasado por el menor nivel de friccin posible. El equilibrio emocional es el fundamento bsico de cualquier tctica de negociacin que se emplee, y sean cuales sean las circunstancias en las que se desenvuelva una negociacin. Las tcticas actuales de negociacin ponen nfasis en la transmisin de sentimientos, incluso de los negativos, como medio de alcanzar el xito. Roger Fisher, director del Proyecto Harvard de Negociacin y uno de los autores de El Arte de Negociar sin Ceder, dice: hay que reconocer y comprender las emociones propias y las de los dems; manifiesta tus emociones de forma explcita y reconcelas como legtimas. Fisher aporta algn ejemplo de renegociacin de las condiciones de un contrato que no nos ha beneficiado sobre la base de hacer saber a la otra parte lo decepcionados que estamos con los trminos del documento (ojo! no se trata de decir que estamos indignados!). La clave est en que, por lo general, la gente no soporta situaciones de tensin emocional y trata de resolverlas mediante la cooperacin y la negociacin cuando percibe que la otra parte se muestra claramente sincera.

La inteligencia emocional se ha convertido en una habilidad necesaria para el buen funcionamiento de la persona, una habilidad que le proporciona conocer sus estados emocionales, pensar las emociones y comprender y controlar sus respuestas emocionales y de comportamiento. En los ltimos aos las emociones se han puesto de moda (Zaccagnini, 2004) y existe un mayor inters por conocer todo lo relacionado al mundo de los sentimientos. A esta moda de las emociones se suma el hecho de que cada vez ms en los peridicos, en la televisin, en las conversaciones, surjan comentarios sobre fenmenos violentos o trgicos (como el suicidio), en donde la persona acta sin conocer la causa y despus se arrepiente de lo realizado y no entiende cmo pudo efectuar esa conducta. Fenmenos como el tema del buylling, del acoso o agresin hacia compaeros de escuela o en el grupo de iguales; de grabaciones que denigran a otra persona y se publican en algn portal de internet, son hechos que se van presentando en la sociedad. Sumado a este hecho, se encuentra la vulnerabilidad de la identidad en el adolescente, el cual en muchas ocasiones se encuentra desorientado, sin saber qu hacer, con quin hablar, con incomprensin de s mismo tanto de cmo es o de lo que siente y desea. Estas situaciones corresponden a los fenmenos psicolgicos de autoestima y autoconfianza, pilares fundamentales del ser humano, ya que ellos configuran la funcionalidad del individuo. El hecho de valorarse y de creer en las propias capacidades hace que la persona se afronte a las situaciones porque considera que tiene capacidad de xito y de resolucin de conflictos. La persona que no cree en s misma autoconfianza- (y si no cree en s es porque no se valora autoestima-) no desarrolla productividad, y no hablamos de productividad en trminos econmicos, sino como forma de actuar con su La inteligencia emocional y el ajuste psicolgico: un estudio transcultural propia vida y de interactuar con los dems. En esta interaccin con los otros se encuentran los grupos de personas de la misma edad y adems, en el caso de los adolescentes, el grupo de padres. De esta forma, el contexto de interaccin

est formado principalmente por las relaciones interpersonales con los iguales y las relaciones con los padres. El adolescente se caracteriza por vivir explosiones de sentimientos y de su incomprensin, por lo que el hecho de expresar correctamente las emociones es un indicio de un funcionamiento adaptativo social del individuo, y en esta misma lnea de pensamiento Laure, Binsinger, Ambard y Eriser (2004) indican que una autoestima elevada es un factor imprescindible para el ptimo funcionamiento adaptativo del ser humano. De esta forma, nuestra investigacin se centra en aspectos que valora la psicologa positiva, como es la inteligencia emocional, unida a aspectos que tienen componentes afectivos como son la autoestima y la autoconfianza. No quisimos dejar de lado las habilidades sociales, y nos centramos en estudiar las relaciones con el grupo de iguales y las relaciones con los padres. La Psicologa est evolucionando desde un enfoque centrado en la patologa y sus factores predisponentes hacia una postura centrada en variables saludables o protectoras, que facilitan el desarrollo de mecanismos adaptativos (Maddux, 2002; Peterson y Seligman, 2004; Snyder y Lpez, 2002). Adems, atendemos a la caracterstica de la sociedad actual, una sociedad que es globalizadora y en la que no slo hay movimiento de productos, sino tambin de habitantes que van de una ciudad a otra y de un pas a otro que en ocasiones no son vecinos y estn a miles de kilmetros. Dada esta caracterstica es indispensable llevar a cabo estudios de fenmenos o aspectos psicolgicos comunes a todo individuo, como es el caso de la inteligencia emocional, y sus diferencias en funcin de la cultura. Por otro lado, en esta interculturalidad es necesario investigar estos aspectos tan vinculados La inteligencia emocional y el ajuste psicolgico: un estudio transcultural a la adaptacin social IE y aspectos psicolgicos visibles en la relacin social, como son la autoestima, la autoconfianza y las relaciones con los iguales- y al nuevo grupo con el que se relacionarn los sujetos El trabajo de investigacin sobre la inteligencia emocional y el ajuste

psicolgico personal, en donde estn la autoestima, la autoconfianza, las relaciones interpersonales con los iguales y las relaciones con los padres se organiza principalmente en cinco partes. La primera parte corresponde a la fundamentacin terica, la segunda al mtodo y resultados, la tercera parte a las conclusiones, la cuarta a las referencias empleadas y la quinta a los anexos. En la parte de fundamentacin terica se incluyen los captulos I al V en donde el captulo I corresponde a la teora sobre la inteligencia emocional, el captulo II al ajuste psicolgico, el captulo III a la inteligencia emocional y ajuste psicolgico, el captulo IV a la adolescencia y el captulo V a la cultura. En la segunda parte, que va desde el captulo VI al VII. El primer captulo de esta parte corresponde al planteamiento y al diseo de la investigacin, en donde se explica el planteamiento y formulacin de la pregunta de investigacin, as como las hiptesis y los objetivos. En la tercera parte se presentan los resultados y las conclusiones. Esta seccin del trabajo se divide en 2 captulos. El captulo VIII corresponde a la presentacin de los resultados, el captulo IX a las conclusiones, en donde se presenta la discusin y las conclusiones, abordando las limitaciones del estudio y la prospectiva. POR QU LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES TAN IMPORTANTE Conozca bien este principio para lograr sus objetivos: uno tiene xito en proporcin directa a cmo logra motivar a otras personas. Lo que uno gane en dinero, influencia y poder depende de lo que consiga que hagan otras personas. Para lograr vender, los vendedores tienen que convencer a otras personas de que compren. Para triunfar dirigiendo una empresa, dependemos del apoyo que nos presten otras personas con su trabajo. Para ganar las elecciones, los polticos necesitan que los ciudadanos les voten. Para obtener beneficios, los comerciantes estn a expensas de que los consumidores compren sus productos. Por ello, su xito depende de lo que consiga que otras personas hagan, sea trabajar, comprar, invertir o esforzarse. Para cualquier cosa que uno haga, necesita la ayuda de otros. Para conseguir avanzar con la ayuda de los dems es necesario ganarse su cooperacin. Y sta tiene que ser voluntaria. No se puede forzar a nadie a cooperar. Tampoco se gana mucho pidiendo o suplicando. Piense durante un momento en lo mucho que su xito depende de su habilidad para motivar a otros, lo que a su vez significa entenderlos y saber relacionarse.

Hay que saber cmo motivar a la gente para convencer a los hijos de que ayuden en las tareas domsticas, para concertar una cita con alguien difcil de ver, para animar a los empleados a esforzarse al mximo, y para convencer a alguien de que compre un producto o acepte una propuesta, plan o idea. El arte de obtener poder e influencia por medio del motivar y estimular a la gente se aprende. (David J. Schwartz, EL LIBRO DEL XITO) "Nuestros estados de nimo son importantes por distintas razones. Por ejemplo, cuando estamos de buen humor, nos resulta ms fcil llevar a cabo una tarea desagradable; es como si dicho estado de nimo pudiera mejorar nuestra actitud. De hecho, si nuestro estado de nimo es positivo, incluso podemos llegar a soportar una interaccin social desagradable. Por su parte, si estamos de mal humor, podemos llegar a considerar aburrida y poco interesante una actividad que normalmente nos resulta muy agradable y con la que casi siempre disfrutamos mucho. Cuando nuestro estado de nimo es bajo, incluso los acontecimientos ms positivos pueden carecer de inters. Si pensamos en nuestros estados de nimo como factores que enfatizan el significado de las cosas, aumentando y reduciendo el placer de nuestras vidas, podremos llegar a comprender lo importantes que son para nosotros. En este sentido, nuestros estados de nimo son ms importantes que nuestras actividades diarias, el dinero, el status e incluso nuestras relaciones personales, ya que estas cosas normalmente las vivimos filtradas a travs de los estados de nimo. Por distintos motivos, nuestros estados de nimo estn en el corazn de nuestra existencia". Inteligencia Emocional en el Servicio al Cliente Interno, Externo y CRM Los clientes son como las mujeres: si nos se les atiende bien, se van y hacen la felicidad de otros. Tom Wise Liderazgo con Inteligencia Emocional Los lderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarn su capacidad de expresin emocional, ingrediente clave del propsito, persuasin e inspiracin. Resolucin de Conflictos con Inteligencia Emocional El conflicto es un signo de que existen verdades ms amplias y perspectivas ms bellas. Coaching Organizacional COACHING CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Inteligencia Emocional para generar Motivacin y Automotivacin MOTIVACIN Y AUTOMOTIVACIN Motivacin y emocin tienen la misma raz latina, MOTERE, que significa MOVERSE La motivacin es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, direccin y resolucin. En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y progreso.

Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los ms grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expres : 'Nada hay ms importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente'. Una motivacin vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandums. Relaciones Interpersonales con Inteligencia Emocional RELACIONES INTERPERSONALES CON INTELIGENCIA EMOCIONAL Cuntas veces se pregunt por qu hay personas que no hacen exactamente lo que les comunic? Cuntas veces se dijo a s mismo, no quise decir eso? Cul es la razn por la que diversas personas piensan distinto y estn convencidas que tienen toda la razn? Por qu usted, a veces, se siente inmovilizado o afectado ante un problema? Cul es el dilogo interno que no le permite hacer nuevas cosas Inteligencia Emocional en la Comunicacin Cmo puede un grupo en que todos los participantes tienen un CI individual de 130 reunirse y resultar con un CI de 65? El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organizacin determina el grado en que se desarrolla el capital intelectual

Si las discusiones grupales se sobrecargan de emocin se perjudica la calidad de las decisiones. Inteligencia Emocional adaptada a nuestro diario vivir. Muchos se preguntaran Por qu a algunas personas les va mejor en la vida que a otras? Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesin, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? Y por qu otras con un alto Coeficiente Intelectual terminan trabajando para otras que tienen un CI ms bajo, pero que saben conectarse, influir y relacionarse mejor? La respuesta est en las emociones y en la capacidad para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del Cociente Intelectual, ms fcil de definir y medir.

la negociacin puede proporcionar la clave para una solucin exitosa. La negociacin efectiva implica tratar de comprender los puntos de vista de todos los partidos y darse cuenta de que cada lado tendr que renunciar a algo durante el proceso. Saber negociar efectivamente puede ayudarte a hacer que todas sientan como que han ganado.

Investigacin
Inicia el proceso de negociacin definiendo tus objetivos y estableciendo un nivel mnimo y mximo de xito. Por ejemplo, si eres un fiscal en la negociacin de un acuerdo de culpabilidad con un abogado defensor en una causa penal, conoce la pena de prisin mnima que se aceptar para el acusado. A continuacin, profundiza el tema o conflicto que caus la negociacin. Debes saber lo que es probable que la otra parte te solicite durante una negociacin, la historia de las negociaciones anteriores y los objetivos ltimos de la otra parte. Piensa desde el punto de vista de la otra parte para entender qu cosas, que podran ser muy significativas, debes evitar que se presenten. Por ejemplo, si ests negociando un aumento de sueldo, debes saber que los baches de pago son normales para tu empresa, as como los aumentos mximos que te pueden dar. Conocer esta informacin te impedir pedir ms durante la negociacin.

Logstica
Define dnde se llevar a cabo la negociacin, todas las partes que van a participar, y si va a haber cualquier plazo impuesto en la negociacin. Confirma la naturaleza exacta de los elementos que se negociarn para asegurar que todos tengan la oportunidad de presentar los temas que son motivo de preocupacin. En algunos casos, este paso del proceso incluye la propuesta de partida de cada parte. Tcnica Como paso final antes de la negociacin actual, decide cmo vas a tratar la negociacin. Puedes optar por tomar un enfoque de lnea dura que hace a tu objetivo primordial y no tiene en cuenta las necesidades de la otra parte. Esta tcnica se emplea tpicamente slo cuando se tiene una ventaja significativa en la negociacin. Por ejemplo, un fiscal que tiene la abrumadora evidencia fsica en contra de un acusado, pero quiere ahorrar al condado el costo de un juicio, puede tomar una actitud de confrontacin con el abogado defensor y negociar un acuerdo favorable con la fiscala. La tcnica ms comnmente utilizada, sin embargo, es una negociacin cooperativa en la que tratas de llegar a una solucin que satisfaga a todas las partes. Superando los obstculos Durante la negociacin, es posible que te enfrentes a ciertos problemas que se resisten a la resolucin. A menudo, este impasse se debe a que tu o la otra parte no estn dispuestos a ceder o comprometerse de manera que la negociacin pueda seguir adelante. Para poner a la negociacin en marcha, propn soluciones alternativas que requieran que tu y la otra parte renuncien a algo. De esta manera, ninguno de los dos se sentir engaado. Si ests demasiado concentrado intensamente en tu propia necesidad de ganar, puedes perder la oportunidad de corregir el problema que se ha convertido en un punto de friccin. Muchas negociaciones terminan en este paso porque una de las partes decide que es mejor alejarse antes que aceptar un mal acuerdo. Acuerdo El ltimo paso de una negociacin se produce cuando se ha convenido en el principio del marco de la operacin. En las negociaciones menos complicadas, esto puede suceder en un corto perodo de tiempo; por ejemplo, una negociacin salarial para un nuevo trabajo slo puede tomar unos minutos de tira y afloja antes de llegar a una cifra aceptable. En otras negociaciones, como las relacionadas con el final de una guerra, tienes que formalizar el contrato por escrito y obtener las firmas. Todas las partes deben decidir cmo los diversos aspectos del acuerdo se llevar a cabo, y las medidas que se pondrn en marcha para garantizar su cumplimiento. La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio. Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la negociacin: 1. Preparacin Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos. Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos dispuestos a aceptar). Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin. Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones. Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin. Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales. Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte.

Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc. 2. Inicio de la negociacin Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos. En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional. Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa. Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa). Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte. 3. Anlisis de la contraparte La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal. Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar. Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc. Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses. Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l. Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio. Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s. 4. Propuestas La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas. En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada con el fin de que la otra pa rte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta). Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo. Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las siguientes alternativas:

establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms probable en un punto medio.

reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos. o o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos. Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situacin es incierta. 5. Intercambios La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro). Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita. Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin. 6. Acuerdo La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo. A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por parte de nosotros. Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto. Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras. Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte. Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal como esperaba).