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Liderana pode ser definida como o

processo de influenciar comportamento dos outros.

Sua dimenso bsica a influncia social e, para que ela acontea necessrio, portanto, o recurso do poder.
Ainda assim, somente algum poder liderar se possuir, alm do poder, o desejo para tal. Simplificando, pode-se dizer que a liderana uma questo de "querer e poder".

Processo da liderana

BASES DO PODER
Recompensa Coero
Promessa/concesso de gratificaes. Enfraquece a relao lder-liderado. Ameaa de punio. Gera emoes negativas e conflitos na relao lder-liderado

Conhecimento
Legtimo Referncia

Competncia tcnica. Aproximao entre lder-liderado. Respeito e confiana.


Autoridade conferida pelo cargo. Identificao e admirao do liderado para com o lder. French e Raven

Abordagens da liderana
Personalidade do lder: Liderana como uma propriedade pessoal do lder. O que o lder . Traos da personalidade: Pr-disposio para assumir riscos Autonomia no modo de pensar Senso prtico maior que esttico Assertivo Dominncia

Abordagens da liderana

Comportamento do lder: focaliza o estilo do lder. O que o lder faz.


Tipologias de liderana: Democrtico x Autocrtico Orientado para a produo x Orientado para a pessoa

GERENCIA 1.9 ATENO DEDICADA NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TM DE MANTER BOAS RELAES GERA UM CLIMA AGRADVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO.

P E S S O A S

GERENCIA 9.9 OS RESULTADOS PROVM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDNCIA ATRAVS DE UM "INTERESSE COMUM" PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO PRODUZ A RELAO DE CONFIANA E RESPEITO.

GERNCIA 5.5 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO POSSVEL MEDIANTE O EQUILBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE ALCANAR RESULTADOS E A MANUTENO DA SATISFAO DO PESSOAL EM NVEL ACEITVEL.

GERNCIA 1.1 O ESFORO MNIMO NECESSRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO SUFICIENTE PARA GARANTIR UM LUGAR NA ORGANICAO.

GERENCIA 9.1 A EFICINCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAO DAS CONDIES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MNIMO.

PRODUO

1.9 o lder sonhador. Presta muita ateno s pessoas, mas peca pela falta de objetividade e pela dificuldade para gerar resultados consistentes e duradouros. Compreensivo, tem dificuldades para dizer no, odeia divergncias e costuma fazer concesses em busca de aprovao.

1.1 o lder da inrcia. Tem baixa capacidade de lidar com pessoas e pouca disciplina para controlar a produo. figura comum em empresas altamente burocratizadas. Aptico, age como um espectador, adia decises e foge das responsabilidades. Mostrase indiferente aos resultados.

5.5 Lder conformista. Adapta-se facilmente cultura da empresa e raramente questiona o status quo. Raramente tem sucesso em organizaes que precisam de transformao. Conciliador, negociador, cauteloso, dana conforme a msica

9.9 o lder ideal que equilibra o foco nas pessoas com foco na execuo. Sincero e direto, determinado, busca os fatos, estimula a participao e tem prioridades claras.

Orientao para pessoas e os relacionamentos

9.1 o clssico lder da era industrial. Tem personalidade difcil e d ateno mxima produo. Demonstra pouca preocupao com as pessoas e entra em conflitos regularmente com a equipe. Controlador, autoritrio e muitas vezes agressivo. Toma decises solitrias e definitivas.

Orientao para a produo, controle de tarefa e cumprimento de metas

Abordagens da liderana Contingencial: o lder efetivo ser aquele capaz de ajustar seu estilo s exigncias especficas de cada situao.
Caractersticas:
- Possuir um amplo repertrio de estilos de liderar. - Ter sensibilidade de situao, identificando o estilo mais compatvel para cada momento. - Ser capaz de aplicar o estilo requerido para a situao.

Liderana transformacional

Carismtico

Comunica uma viso, ligando o presente a um futuro melhor

Liderana Transformacional
Um lder carismtico pode modificar as aspiraes, as necessidades, as preferncias e os valores de seus seguidores, motivando-os a fazer sacrifcios pessoais para alcanar os objetivos por ele definidos.

O lder fornece aos seus liderados uma viso que valha a pena ser alcanada. O lder consegue comunicar essa viso atravs de expresses de alta imagem, ligando o presente a um futuro melhor, por meio do uso de palavras inspiradoras e de aes exemplares que sinalizam o seu forte compromisso pessoal com o alcance dessa viso
.

JESUS simplesmente disse para liderar voc deve servir.

Exercer influncia sobre os outros requer uma enorme doao pessoal.

Max Weber utilizou o poder para designar a capacidade de provocar a aceitao de ordens; a legitimidade para designar a aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados; e autoridade para designar a combinao dos dois - o chamado Poder Legtimo.
(Etzioni, 1980: p.83).

Um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legitimas de seus liderados e remove todas as barreiras para servir ao cliente. Para liderar se deve servir.

O papel do lder identificar e satisfazer necessidade legitimas, um das principais tarefas do amor prestar ateno s pessoas.

Ouvir uma das habilidades mais importante para um lder desenvolver.

O LDER FAZEDOR
O lder melhor sucedido aquele que apresenta mais habilidades de execuo. (Kaplan, Klebanov e Sorensen, 2009).

Habilidades de execuo:
- Ser eficiente - Ter baixa tolerncia a pessoas ineficientes - Mostrar agressividade (na busca de metas) - Executar tarefas com velocidade - Saber persistir - Ser proativo - Trabalhar com tica - Valorizar a transparncia
Habilidades de equipe:
- Desenvolver pessoas - Tratar todos com respeito - Manter a calma - Ser flexvel - Saber ouvir - Mostrar-se aberto a crticas - Gostar de trabalhar em equipe

Habilidades neutras: - Fazer network - Contratar os melhores profissionais - Honrar compromissos - Manter-se organizado - Usar a inteligncia - Saber analisar - Pensar estrategicamente - Valorizar a criatividade - Prestar ateno a detalhes - Ser ntegro - Mostrar entusiasmo - Comunicar com clareza - Saber persuadir

LIDERANA = Atributos + Resultados

TENSES DO LDER
Medo de no corresponder (auto-eficcia/mito do super heri). Medo da rejeio do grupo (mudanas de percepo) Conflitos do papel (chefe/amigo/sobrecarga)

Quando acertamos, desenvolvemos a autoconfiana, o que importante. Mas intervalos de insucesso nos ajudam a providenciar estepes de sucesso.

Mais importante que o controle o autocontrole...minimizo os problemas, transformando os Everests em montinhos pequenos
Edson de Godoy Bueno, Grupo Amil

ESCOLHA A VIDA QUE VOC QUER E FIQUE PERTO DAS PESSOAS DAS QUAIS VOC PRECISA (William Glasser, 1999)