RESUMEN FINAL DE GESTION Y PLANIFICACION EMPRESARIAL ORGANIZACIN Que es una organizacin?

La palabra Organizacin significa, accin de organizar y conjunto organizado. Conjunto organizado representa a la empresa en su totalidad, y se refiere nicamente a su Organigrama (distribucin formal de responsabilidades). El Conjunto Organizado corresponde a cualquier grupo de hombres constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un determinado objetivo. Los factores de distincin de una organizacin son de distintos ordenes: 1) Finalidad existente y conocida por todos los miembros del grupo. 2) Distribucin de roles y tareas a realizar. 3) Divisin de la autoridad y del poder formal 4) Duracin indeterminada (misin permanente) o claramente explicitada en funcin de un determinado objetivo. 5) Sistema de comunicacin y coordinacin. 6) Criterios de evaluacin y control de resultados.

Una Organizacin es un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtienen caractersticas que no se encuentran en los elementos que la componen. Lo que nos remite a la nocin de sistema. El concepto de sistema tiene 3 ideas claves: Un sistema es un conjunto de elementos unidos entre s. Un sistema est inmerso en un entorno. Un sistema se adapta y evoluciona.

Un sistema es representado con la forma de tetraedro, cuyos componentes son: Estrategias Estructura Cultura Comportamientos

La accin de Organizar y su resultado La accin de organizar consiste en una misin de estructuracin para obtener ms cohesin en las situaciones complejas. Pasos formales para la organizacin empresarial: Redefinicin de la misin de conjunto Distribucin de funciones Divisin de niveles Operatoria de integracin Estructuracin de actividades individuales

El funcionamiento de una empresa est regido por dos tendencias opuestas: Rigidificacion / Innovacin. Toda empresa va a variar dentro de estos dos conceptos, el actuar de una empresa de manera rgida y otro a partir de nuevas ideas. Todo esto requieres establecer procedimientos Formales o Informales. El resultado de la accin de organizar constituye el conjunto de elementos Estructurales (reglas, procedimientos, responsabilidades, etc.). El segundo y tercer significado de organizacin remiten al concepto de estructura. La estructura es un conjunto de elementos y de interacciones relativamente estables del sistema. Esto hace referencia tanto a la disposicin de locales, equipamiento tecnolgico, los procedimientos de coordinacin o la idiosincrasia interna. Evolucin de las Teoras de la Organizacin Desde principios del Siglo XX se han realizado numerosos trabajos en el mundo occidental de la organizacin. Clasificacin segn las corrientes predominantes en determinados periodos: Dos Enfoques Antiguos: La Corriente Racionalista Clsica de principios de siglo y La Escuela Behaviorista en los Aos 30. Dos Enfoque ms recientes (aos `50), El movimiento Sociolgico y la Escuela Gerencial y Estratgica.

Enfoques Tradicionales La Corriente Racionalista Clsica Esta escuela nos plantea dos enfoques, uno desarrollado por Frederick W Taylor, enfocado en la defensa de la racionalizacin del trabajo desde los niveles ms bajos y el otro enfoque planteado por Henry Fayol, que se enfoca en la racionalizacin de un sistema para la alta gerencia. Estos dos enfoques tienen dos puntos en comn: 1. Plantean una forma nica e idnea de gestin. 2. Proponen el desarrollo de tcnicas racionales que ayuden a crear una estructura y unos procesos, necesarios para coordinar la accin en cualquier organizacin. - Los principios de la administracin cientfica de Taylor, se basa en la eficiencia, y planteaba el estudio cientfico de los trabajos realizados por los empleados, para descubrir pasos improductivos, esto les permitira a la empresa definir y simplificar las funciones, y esto facilita la capacitacin y aprendizaje de los puestos de trabajo y el aumento en la eficiencia, ya los empleados mas produccin que les permitiera obtener recompensas econmicas. - Taylor estaba convencido que el incentivo econmico era el ms importante para los empleados, y que se lograra que fueran ms productivos si con ello, lograban obtener remuneracin extra.

Fayol se concentra en el estudio del funcionamiento de los niveles administrativos en las organizaciones. Su propuesta se basa en plantear un conjunto de principios universales aplicables a la direccin. Para Fayol hay dos funciones directivas principales que son la coordinacin y la especializacin. La coordinacin se consigue por la aplicacin de cuatro principios que son: 1. Principio escalar. La coordinacin debe ir acompaada de una distribucin jerrquica de la autoridad. La autoridad y el control deben estar distribuidos en una estructura piramidal. 2. Unidad de mando. Los empleados deben responder nicamente a un supervisor, para evitar conflictos en el proceso de seguir instrucciones. 3. mbito de control. Estudio del nmero ptimo de subordinados que puede manejar un supervisor, de manera eficaz y eficiente. 4. Principio de excepcin. El proceso de asignacin de tareas, las tareas rutinarias deben ser ejecutadas por lo empleados de niveles ms bajos, y las tareas eventuales o menos rutinarias sean asumidas por mandos jerrquicos superiores. Enfoque Behaviorista A) La experiencia de Hawthorne, Psicologos analizaron las relaciones entre condiciones de trabajo (iluminacin, remuneracin, horarios, etc) y la productividad de los obreros. En primer lugar se evidencio la ausencia de relacin directa e indiscutible entre cada factor de las condiciones de trabajo y la eficacia. Por lo contrario mostraron una relacin clara entre el cambio introducido y la eficacia del trabajo. B) La idea de grupos autnomos, Dubreuil propuso de hacer del obrero un pequeo patrn, constituyendo grupos autnomos. Estas sugerencias no produjeron demasiadas aplicaciones prcticas. C) El estudio de necesidades, Maslow propuso su famosa pirmide de jerarquizacin de las necesidades humanas. 1) Necesidades Biolgicas, 2) Necesidades de Seguridad, 3) Necesidades sociales de pertenencia, 4) Necesidades de estima, 5) Necesidades de realizacin personal. Mientras las necesidades de los niveles ms bajos no estn satisfechas las otras no aparecen. D) Factores de satisfaccin en el trabajo, movimiento de las relaciones humana, por Likert, quien tras haber demostrado que las productividad estaba dada en funcin de la satisfaccin en el trabajo. Hezberg marco que esa satisfaccin se da por motivos intrnsecos (grado de responsabilidad) y factores extrnsecos (higiene, seguridad, etc). E) Estilos de autoridad, Follet, hace referencia al Poder, autoridad y coordinacin en la organizacin. Mc Gregor, hace referencia a las concepciones de la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre.

Enfoques Recientes (Aos `50 y `60) Enfoque Sociolgico A) Movimiento Socio tcnico, se comienza a tener en cuenta el medio tecnolgico pensado como una variable de estudio. Trist y Emery fueros sus principales portavoces y sealaron que los obstculos tcnicos y sociales actan sobre otros, naciendo en Noruega lo que se conoce como Democracia Industrial, es decir ,la reestructuracin de tareas y la constitucin de grupos de trabajo semiautnomos. B) Problema de Burocracias, surge en los aos `60, Gouldner pone de manifiesto disfunciones de las burocracias y las explica a partir de sus caractersticas intrnsecas, las denomina instrumentos de apata, por ser anti comunicantes. El sistema burocrtico es problemtico, ya que se opone al dinamismo, a la innovacin y a la motivacin.

Enfoque Gerencial A) Problemas de informacin y decisin, Taylor postulaba la racionalidad humana en las elecciones, particularmente econmicas. Las estructuras no corresponden solamente a una decisin tcnico o social, sino que deben tenerse en cuenta aspectos concernientes a la informacin ya la decisin. B) Organizacin y estrategia, en los aos `50 y `60 las empresas se vuelven ms extravertidas, Ansoff, destaca que la estrategia es esencial, ya que en el medio se ha vuelto imprevisible, las estrategias se inscriben en un marco de orientacin poltica y se basa en la determinacin de objetivos y criterios de accin que orienten la actividad de la empresa. Esto llev de la mano de Drucker, a la Direccin por Objetivos ( DPO), generara objetivos generales, los cuales son divididos en subobjetivos y delegados a los distintos departamentos, divisiones y secciones. C) Enfoque contingente de la Organizacin, no hay una manera correcta en materia de organizacin, cualquier modo de organizacin es contingente en el sentido en que debe ser considerado y analizado como una respuesta a los problemas propios de una situacin dada. Se lo denomino teora de la contingencia, las organizaciones se diferenciaban segn cuatro dimensiones: 1) Naturaleza de los objetivos de cada divisin, 2) Orientacin temporal de cada divisin, 3) Relaciones interpersonales de cada divisin, 4) Formalizacin de la estructura de cada divisin. D) Flexibilidad Organizacional, en los aos `70 y `80 mostraron la complejidad de relaciones dialcticas e interactivas entre organizacin, estrategia y tecnologas, estilo de administracin, cultura interna y fenmenos de poder, esto hizo referencia a las estructuras flexibles que sustentan en la determinacin de objetivos flexibles, descentralizados, medibles y negociables. E) Enfoques Globales de Administracin Estratgica, es una sntesis de enfoques psicosociologicos, tcnicos, estratgicos con respecto a la organizacin.

Organizacin del Trabajo y de la Empresa Organizar una empresa implica dos niveles de reflexin y de accin: Modo de distribucin de tareas y misiones denominado Organizacin del Trabajo. La estructuracin Global de la empresa formalizada en el Organigrama.

Modos de Organizacin del Trabajo Divisin de tareas y misiones Definicin de mtodos de trabajo Reflexin acerca del ordenamiento del conjunto Anlisis de la adecuacin entre capacidades y misiones Distribucin de responsabilidades entre las personas

Hay 5 Modos de Organizacin en funcin del grado de divisin de tareas: Divisin Rotacin de tareas Ampliacin de tareas Enriquecimiento de tares Equipos semiautnomos

A) Divisin El proceso de fabricacin segn distintas etapas (concepcin, mtodos, ejecucin, control regularizacin). Las tareas de Ejecucin

Una vez efectuada la divisin, cada misin se le encargara a una nica persona. B) Rotacin de Tareas La Rotacin de tareas se basa en la divisin, pero no consiste en hacer rotar a cada persona en las diferentes tareas. Sino que cada persona realice todas las etapas de una tarea en diferentes momentos o semanas. C) Ampliacin de Tareas, en esta etapa siempre se cumplirla misma etapa, consiste en realizar la misma tarea pero ampliando algunas, como por ejemplo realizar presupuestos para un sector y ampliarlo a otro. D) Enriquecimiento de tareas, cada persona ntegra tareas arriba y abajo en el proceso de fabricacin. O sea el empleado podr realizar tareas previas a su tarea y posterior a su tarea. E) El Equipo Semiautnomo, se los denomina grupos pluricelulares, equipos operativos de base, De este modo un grupo de personas capacitadas de manera equivalente se

har cargo de la realizacin de una actividad coherente, organizando de manera autnoma los mtodos, fases, terminaciones etc. Organigrama La distribucin formal de papeles y misiones puede traducirse en el Organigrama. Hay muchas representaciones posibles de Organigrama, pero habitualmente se clasifican en tres grandes familias: Funcional (Segn las grandes funciones de la gestin), Apunta a recortar horizontalmente un flujo integrado en unidades especializadas. Divisional ( Segn estrategias ) Apunta a estructurar la coexistencia de distintos flujos integrados Matricial, (cruce de funciones/segmentos estratgicos), Apunta a estructurar el cruce entre cada una de las misiones y conjunto de medios comunes a los que recurren.

Organigrama Funcional Presenta la ventaja de favorecer la auditoria de los responsables de divisin, pero tiene el inconveniente de ser lento y poco eficaz en caso de multiplicidad de productos. Este tipo de organigramas corresponde a pequeas y medianas empresas, mono productoras o con un solo canal de distribucin con direccin polivalente. El 80% de las empresas adopto este tipo de Organigrama. Organigrama Solar, alrededor de un hombre, la administracin, compras secretaria fabricacin, personal, etc.

Organigrama Divisional Consiste en organizar la actividad por productos, mercados, tipo de clientela o mbito de actividad estratgica. Adaptado a empresas que poseen varias gamas de productos o varias redes de distribucin muy diferenciadas. Esta acompaado por una administracin por objetivos.

Organigrama Matricial Responde a logicas cruzadas Una de especialidades o funciones (finanzas,comercial,prioduccion ) Otra de mbitos o programas de actividades. Su objetivo es hallar el equilibrio del par integracin-diferenciacin. Presenta inconvenientes, cada asalariado depender jerrquicamente de un responsable y funcionalmente de distintos servicios transversales. Esto produce cortocircuitos, tensiones, etc.