Introduccin a la Manufactura Lean

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Introduccin a la Manufactura Lean


1.1 Los mercados actuales y sus niveles de competitividad
El mundo empresarial en los pases desarrollados est, en la actualidad, muy
preocupado por el nivel de competitividad que puede asumir y, entre los motivos de esta
preocupacin, destaca la competencia de los pases con bajos o muy bajos niveles salariales
y otros costos derivados de la localizacin, tales como el costo del suelo y la edificacin y el
sistema tributario. El temor a no poder competir con estos pases, entre los que destacan los
asiticos y, en algunos casos, las expectativas de una mayor competitividad localizando la
produccin en tales pases, genera el cierre o traslado de muchas plantas industriales. El
traslado, por su parte, muy en boga en el mundo globalizado actual, est generando el
fenmeno conocido hoy como deslocalizacin.

Sin embargo, pocas o muy pocas empresas industriales con tales preocupaciones, se
plantean si funcionan de acuerdo con un modelo de gestin suficientemente correcto, gil y
flexible, que sea realmente competitivo.

Por otra parte, son cada vez ms las empresas que estn aplicando en su sistema
productivo el denominado Lean, un enfoque de gestin realmente competitivo, como se ha
podido demostrar, desarrollado por Toyota y otras empresas que le imitaron desde la dcada
de los ochenta y extendida al mundo occidental desde Estados Unidos, sobre todo desde el
Lean Enterprise Instituto, quien le dio el nombre Lean. Las empresas del sector del
automvil y algunas empresas excelentes de otros sectores, incluidos los servicios, que han
adoptado estos sistemas, estn alcanzando niveles muy elevados de eficiencia y
competitividad. Toyota sigue siendo, hoy en da, la empresa que mejor aplica su propio
sistema.

En efecto, las empresas cuyo sistema productivo opera de acuerdo con los principios
del Lean, obtienen un producto de mucha mayor calidad, a un costo mucho menor y con un
tiempo de respuesta muy corto. Dentro de este costo podemos incluir el de personal, ya que
pese a limitar el empleo de la automatizacin, la gestin lean precisa menos personal para
llevar a cabo la misma produccin. Adems reduce tambin otros costos derivados de la

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localizacin, como es el caso de la superficie construida, ya que opera en clulas flexibles
que ocupan poca superficie y no utilizan formalmente almacenes ni precisan apenas espacio
para stock. Adems, los sistemas lean operan generando una mayor productividad, entregan
el producto de forma mucho ms rpida y reducen el stock de todo tipo a casi nada. La gran
flexibilidad y agilidad son otras de sus virtudes.

La gestin eficiente de cualquier negocio, la que permite asegurar la necesaria
competitividad, tal y como debe entenderse hoy, supone alcanzar los niveles adecuados en
los aspectos que constituyen las tres grandes patas sobre la que se sustenta la
competitividad: calidad, tiempo (rapidez de respuesta) y costo, a los que podramos aadir la
flexibilidad para adaptarse a las exigencias cambiantes de los mercados.

En efecto, cuando el producto (o servicio) que ofrece una empresa o negocio
cualquiera, incorpora la calidad que exige el mercado y se entrega en el tiempo que ste
espera, adems de ofrecerse a un precio que el mercado est dispuesto a pagar, el producto
o servicio es competitivo. Adems, se ajustar a lo que ofrecen los competidores (de ah la
expresin competitividad), ya que si stos ofrecieran mejores condiciones, el mercado no
aceptara las que la empresa en cuestin ofrece.

Ello supone que la calidad, es decir la medida en que el producto se ajusta a las
necesidades del consumidor, por sus caractersticas y por su utilizacin desprovista de
problemas, debe alcanzarse sin merma de la rapidez de respuesta ni a costa del precio de
venta. Ello exige, ante todo, que el producto o servicio se obtenga o libere correctamente a
la primera, ya que, de tener que ser reprocesado, se alargara el tiempo de entrega y,
con toda seguridad, se encarecera.

Todo ello ha supuesto el desarrollo de nuevos enfoques de gestin en el mbito de la
calidad y de los procesos en general, que han permitido incorporar la calidad a bajo costo, la
rapidez y tambin una gran flexibilidad en los procesos de negocio, en beneficio directo del
cliente. El enfoque de gestin conocido como Lean es el exponente ms claro de este gran
cambio.

Estas nuevas tendencias, fruto de los nuevos enfoques de gestin, requieren a su
vez, abandonar los objetivos clsicos de competitividad basados casi exclusivamente en
optimizar la productividad, objetivos propios de las formas de gestionar los procesos ms
convencionales. Estos procesos, sean enfocados a productos o a servicios, su destino es el
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cliente final. Sin embargo, la sola optimizacin de la productividad, desprovista de objetivos
como la rapidez de respuesta, la calidad y la flexibilidad, no permite una plena competitividad
que deje satisfecho al cliente en todos los aspectos posibles.

De ah la necesidad de apostar por las nuevas formas de gestin, ms eficientes,
ms giles y, sobre todo, ms enfocadas al cliente, el cual espera una respuesta rpida,
correcta y econmica.

Para que los negocios, grandes o pequeos, puedan soportar un cambio de
orientacin en la gestin que les permita atender mejor y ms rpidamente al cliente, es
asimismo necesario actuar, no slo en los procesos, si no tambin en la organizacin y su
estructura, aquella en la que se llevan a cabo tales procesos.

En efecto, es preciso flexibilizar y agilizar la organizacin del negocio, evolucionando
hacia estructuras planas con pocos niveles jerrquicos (que permitan una rpida
comunicacin, lo mismo en sentido ascendente que descendente) y, tambin, horizontales,
es decir que los elementos integrantes de un mismo proceso, cuyo fin es la debida atencin
a un cliente, estn debidamente coordinados y haya una comunicacin adecuada en sentido
horizontal. Tambin en este aspecto podemos hablar de nuevas tendencias y sus diferencias
con las que les han precedido.

Otro aspecto especfico y de gran inters para la nueva competitividad a la que
estamos haciendo referencia, es la naturaleza de los recursos utilizados por estas
organizaciones planas y horizontales. Con un enfoque lean, se emplearn recursos sean
humanos o materiales que, por encima de todo, estn dotados de una gran flexibilidad,
que les permita adaptarse con rapidez a los requerimientos de los clientes. Ello debe suponer
un gran cambio en relacin a los enfoques convencionales de los negocios, que emplean
equipamientos de gran capacidad esa obsesin por la productividad!, se trate de una
produccin industrial o de servicios. Tambin supone un gran cambio en los recursos
humanos utilizados, que lejos del especialista a ultranza, que hace siempre el mismo trabajo,
con gran eficacia, desde luego, tenderemos a emplear personal polivalente y muy motivado,
propio de los sistemas de gestin avanzados, como el Lean.

Podemos resumir cuanto hemos expuesto hasta el momento, destacando que las
nuevas tendencias en la gestin de las empresas se caracterizan por una estructura
organizativa liviana, gil y flexible, cuya direccin est realmente comprometida, y ejerza el

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liderazgo que una gestin exigente demanda. Los procesos que este sistema gestione
debern disponer de recursos humanos y materiales flexibles y los relacionados con las
personas, debidamente capacitados y motivados.

No es pues difcil de comprender que los nuevos enfoques de gestin son mucho
ms eficientes y competitivos, en el sentido que hoy tiene la competitividad: ocuparse mucho
mejor y con mayor rapidez de las necesidades de los clientes. Sin embargo, el diseo,
implantacin y gestin de tales sistemas es mucho ms compleja que la de los sistemas
convencionales, atendiendo a la gran variedad de objetivos a cubrir y la complejidad de
atenderlos simultneamente, aunque los resultados recompensan sobradamente los
esfuerzos realizados.

En cualquier caso, no debemos olvidar que el cliente es el objetivo final y que sus
requerimientos han de ser el punto de partida de toda actuacin. As pues, ser muy
importante disponer de una amplia informacin, jerarquizada y clasificada, acerca de los
clientes, sus necesidades y requerimientos, aun antes de que los manifiesten.

Esta informacin y una actuacin basada en la misma, nos permitira cubrir los
aspectos que aseguren una correcta gestin orientada realmente al cliente, entre los que
destacaremos:

Cubrir las necesidades y requerimientos de forma correcta y rpida.
Obtener la completa satisfaccin de los clientes.
Lograr su fidelidad.
Atender las reclamaciones y, al mismo tiempo, minimizar su incidencia.
Disponer de un amplio abanico de indicadores de sus preferencias.

La figura 1 muestra los elementos clave en la gestin de los procesos, a los que nos
hemos estado refiriendo y la forma en que un enfoque de gestin adecuado pone estos
elementos al servicio de los procesos para que stos sean efectuados de forma rpida,
correcta y a bajo costo.

En efecto, sobre la base de una estructura organizativa plana y horizontal y, por
tanto, gil y flexible, gestionada por una direccin basada en un liderazgo real y efectivo,
debern ofrecerse productos y servicios basados en lo que el cliente espera. Con los recursos
humanos y materiales capacitados y flexibles y toda la informacin que requiera una
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actuacin eficaz, deben llevarse a cabo los procesos que conducirn a la plena y rpida
satisfaccin de los clientes y, por tanto, a la competitividad.
Direccin
por Liderazgo
Productos y Servicios
s/req. de los clientes
Organizacin
gil y Flexible
Gestin
Empresarial
Innovadora,
Eficiente y
Competitiva
Recursos Materiales
y Humanos
Capacitados y flexibles
Informacin
amplia y clasificada
PROCESOS
Eficientes y competitivos
para la empresa y para sus clientes

Figura 1. Los elementos claves de la competitividad y su incidencia en los procesos.

1.2 Muda: El origen del pensamiento Lean
Muda. Se trata de la nica palabra japonesa que usted realmente debe saber. Suena
horrible cuando sale de nuestra boca y en el fondo tambin debera ser as, porque muda
significa desperdicio, especficamente toda aquella actividad humana que absorbe
recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificacin, produccin de artculos que
nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos
en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de
productos de un lugar a otro sin ningn propsito, grupos de personas en una actividad
aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y
bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.

Taiichi Ohno (1912-1990) el ejecutivo de Toyota que fue el enemigo ms feroz de los
desperdicios de toda la historia, identific los primeros siete tipos de muda. Posiblemente,
incluso hayan ms. Sin embargo, independientemente de cuantas variedades de muda pueda
haber, es difcil poner en duda -incluso a partir de la observacin ms fortuita sobre lo que se
ha hecho un da cualquiera en una organizacin normal- que el muda est por todas partes.
Adems, a medida que aprendamos a observar el muda en las pginas que siguen,
descubriremos que hay incluso ms de lo que nunca se pudo soar.

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Afortunadamente, existe un poderoso antdoto para el muda: el pensamiento lean.
ste proporciona un mtodo para especificar valor, alinear las acciones creadoras de
valor de acuerdo con la secuencia ptima, llevar a cabo estas actividades sin
interrupcin siempre que alguien las solicite y realizarlas de forma cada vez ms
eficaz. En resumen, el pensamiento lean (Figura 2) es lean porque proporciona un mtodo
de hacer ms y ms con menos y menos -menos esfuerzo humano, menos equipamiento,
menos tiempo y menos espacio-, al tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los clientes
aquello que quieren exactamente.

El pensamiento lean tambin proporciona un modo de trabajar ms satisfactorio
ofreciendo un feedback inmediato de los esfuerzos para convertir muda en valor. Y, en fuerte
contraste con la moda reciente de la reingeniera de procesos, proporciona un mtodo para
crear nuevo trabajo, en lugar de simplemente destruir puestos de trabajo en nombre de la
eficiencia.
Flujo de
Valor
Flujo de
Actividades
Valor
Pull a las
Actividades
Flujo de
Valor
Flujo de
Actividades
Valor
Pull a las
Actividades
Eliminar
Despilfarros
Identificar

Figura 2. Principios bsicos del pensamiento Lean

1.3 Elementos fundamentales del sistema Lean
El Lean es un enfoque de gestin de los procesos basado en llevar a cabo aquello y
slo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad
que desea y justo cuando lo desea. Ni ms ni menos.

Mediante el Lean se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo costo, ya
que se evita llevar a cabo ninguna actividad innecesaria, a todo lo largo del flujo de valor
de tales productos y servicios (es decir, comprendiendo todo el flujo de actividades, desde
que se planifica y disea el producto, pasando por las operaciones de produccin, hasta que
lo disfruta el cliente).
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Para alcanzar sus objetivos, la implementacin del Lean se basa en dos elementos
fundamentales:

a) La eliminacin de los llamados desperdicios (o waste en terminologa anglosajona),
es decir, las actividades innecesarias a las que hemos aludido, las que en
terminologa lean no aportan valor al producto. Ello significa que, cualquier
actividad que no sea valorada por el cliente final, es un desperdicio y hay que
evitarlo, lo mismo que una caracterstica del producto que no es valorada por el
comprador, es innecesaria. As, por ejemplo, no puede pretenderse vender un
producto a un precio elevado, por el hecho de que haya recorrido tres kilmetros en
los procesos de fabricacin, aunque este transporte cueste dinero (el transporte
pasar a ser, pues, un desperdicio).

Los desperdicios tienen un papel muy importante como elemento que permite
minimizar el costo, sin necesidad de producir en grandes lotes para obtener
economas de escala, como hace el mundo convencional. La eliminacin de los
despilfarres es pues el elemento que sustituye a las economas de escala en el
Lean, por lo que a la eficiencia en el costo se refiere, lo que permite producir lotes
pequeos de forma eficiente y, por supuesto, permite ceirse al volumen requerido
por la demanda.

b) Un nivel importante de flexibilidad, ya que el Lean pretende, como hemos expuesto,
producir el producto o servicio requerido por el cliente, en la cantidad pretendida y
en el momento requerido. Ello exige un sistema productivo altamente flexible, sin lo
cual sera muy difcil alcanzar los objetivos propuestos.

Figura 3. Importante Flexibilizar el modo pull

Flujo de
Valor
Flujo de
Actividades
Valor
Pull a las
Actividades
Flujo de
Valor
Flujo de
Actividades
Valor
Pull a las
Actividades
Identificar
Eliminar
Despilfarros
Flexibilizar

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Veamos ahora cules son los principios bsicos del Lean, los cuales, como se ver,
se apoyarn en los dos elementos fundamentales expuestos y se ajustarn a la filosofa
conceptual que acabamos de exponer para este sistema de gestin. Estos principios, son los
cuatro que siguen:

1.3.1 Especificar el Valor
El punto de partida bsico para el pensamiento lean es el valor. El valor slo puede
definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando se expresa en trminos de
un producto especfico (un bien o servicio, y a menudo, ambos a la vez) que satisface las
necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado.


Precio
Relaciones Imagen producto del Atributos
Valor
+ +
=


El valor lo crea el fabricante. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razn
por la que existen fabricantes. No obstante, por multitud de razones, es muy difcil definir el
valor de modo preciso por parte de los fabricantes.

Los ejecutivos de las empresas americanas formados en las escuelas de negocios,
elaboran brillantes presentaciones sobre su organizacin, su tecnologa, sus competencias
esenciales y sus planes estratgicos. Luego, a la hora del almuerzo, hablan de sus problemas
de competitividad a corto plazo (concretamente de la necesidad de conseguir los beneficios
apropiados en el prximo trimestre) y las consecuentes iniciativas de recorte de costos.

stas incorporan a menudo modos ingeniosos de eliminar puestos de trabajo, desviar
ingresos de sus clientes aguas abajo, y sacar beneficios de sus proveedores. Al llegar a los
postres, es posible que se escuchen sus inquietudes de carrera profesional en esta poca
actual de downsizing.
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Lo nico que sucede cuando tratamos de concretar, son los productos especficos
que la empresa espera que compren sus clientes especficos a un precio especfico, para as
mantener la compaa en activo, y cmo se puede mejorar el rendimiento y la calidad de

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Downsizing: Reduccin del nmero de trabajadores de una empresa, del nmero de niveles burocrticos y del
tamao global, para aumentar su eficiencia y rentabilidad.

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estos productos mientras sus costos bsicos son empujados constantemente hacia abajo.
Cuando se plantea este tema, con frecuencia es revelador hacer a los ejecutivos una sencilla
pregunta. Puede usted ponerse en el lugar de un diseo mientras progresa desde la
concepcin hasta el lanzamiento, de cmo la informacin fluye desde la solicitud inicial hasta
que se entrega el producto, as como del producto fsico a medida que avanza desde que es
materia prima hasta que llega al consumidor, y describir qu le suceder a usted en cada
uno de los pasos a lo largo del proceso? Por regla general se produce un embarazoso silencio
y luego, si no insistimos, estos temas se dejan de lado para dejar paso, una vez ms, a las
consideraciones de tipo econmico. En resumen, las necesidades inmediatas de los
accionistas y la mentalidad econmico-financiera de los directivos se han puesto por encima
de las realidades cotidianas de especificar y crear valor para el consumidor o cliente.

Por tanto, el pensamiento lean debe iniciarse con un intento consciente de definir el
valor de forma precisa en trminos de productos especficos con capacidades especficas
ofrecidos a precios especficos a travs de un dilogo con consumidores especficos. La forma
de hacerlo es ignorando las tecnologas y activos actuales y replanteando las empresas
actuales sobre la base de una lnea de producto con equipos de producto especializados. Ello
hace necesaria tambin la redefinicin del papel de los expertos tcnicos de la empresa y re-
analizar desde dnde podemos crear valor. Desde un punto de vista realista, ningn directivo
puede realmente implementar estos cambios de forma instantnea, pero es fundamental
formarse una idea clara de lo que verdaderamente se necesita. De otro modo, es
prcticamente seguro que la definicin de valor estar sesgada.

En resumen, la especificacin de valor de forma precisa es el primer paso
fundamental en el lean. Proporcionar el bien o servicio incorrecto de forma correcta es muda.

1.3.2 Identificar el flujo de valor
El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones especficas requeridas para
pasar un producto especfico (un bien o servicio, o una combinacin de ambos) por las tres
tareas de gestin crticas de cualquier empresa: la tarea de solucin de problemas que se
inicia en la concepcin, sigue en el diseo detallado e ingeniera, hasta su lanzamiento a la
produccin; la tarea de gestin de la informacin que va desde la recepcin del pedido a la
entrega, a travs de una programacin detallada, y la tarea de transformacin fsica, con los
procesos existentes desde la materia prima hasta el producto acabado en manos del
consumidor. La identificacin de la totalidad del flujo de valor para cada producto (o en
algunos casos, para cada familia de productos) es el prximo paso en el campo del

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pensamiento lean, un paso que las empresas han intentado en raras ocasiones, pero que
casi siempre revela la existencia de enormes cantidades, verdaderamente asombrosas, de
muda.

Concretamente, el anlisis del flujo de valor mostrar casi siempre la existencia de
tres tipos de acciones a lo largo del mismo:

(1) Se descubrirn muchos pasos cuya creacin de valor es inequvoca: soldar los tubos
que forman el cuadro de una bicicleta o hacer que un pasajero vuele de Monterrey a
Veracruz
(2) Se descubrirn muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables
de acuerdo con la tecnologa actual y los activos de produccin disponibles:
inspeccionar las soldaduras para garantizar la calidad (denominaremos a stos muda
Tipo Uno).
(3) Nos daremos cuenta de que muchos pasos adicionales no crean valor alguno y
pueden evitarse de modo inmediato (muda Tipo Dos).

Por tanto, el pensamiento lean debe ir ms all de los lmites de la empresa, la
unidad estndar que califica a los negocios de todo el mundo, para examinar la totalidad: la
serie completa de actividades vinculadas a la creacin y produccin de un producto
especfico, desde la concepcin del mismo, siguiendo por su diseo detallado, hasta su
disponibilidad real, desde la venta inicial a partir de la recepcin del pedido y la progra-
macin de la produccin hasta la entrega, y desde las materias primas producidas lejos y
fuera del mbito de la empresa hasta el producto recibido por el consumidor. El mecanismo
organizacional para realizar esto es lo que denominamos iniciativa lean, una continua
comunicacin de todas las partes interesadas, para crear un canal para todo el flujo de valor,
eliminando la totalidad de muda.

La creacin de empresas lean exige un nuevo modo de pensar respecto a las
relaciones de firma a firma, de algunos principios sencillos que regulen el comportamiento
entre firmas y de la transparencia con relacin a todos los pasos realizados a lo largo del
flujo de valor, para que cada participante pueda verificar que las otras empresas se estn
comportando de acuerdo con los principios acordados.




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1.3.3 Flujo de Actividades
Una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, la empresa lean
ha graficado completamente el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo desperdicio
es evidente, ha llegado la hora de dar el prximo paso en el pensamiento lean -uno
autnticamente impresionante: hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan-.
Sin embargo, hay que ser consciente de que este paso exige una reorganizacin completa de
la arquitectura mental.

Todos hemos nacido en un mundo mental de funciones y departamentos, una
conviccin de sentido comn de que las actividades deben agruparse por tipos para que
puedan llevarse a cabo de forma ms eficiente y gestionarse ms fcilmente. Adems, para
conseguir que las tareas se realicen de modo eficiente dentro de los departamentos, parece
que sea tambin de sentido comn el realizarlas en lotes: en el Departamento de
Reclamaciones se procesan todas las Reclamaciones A, a continuacin las reclamaciones B, y
despus las reclamaciones C. En el Departamento de Pintura, se pintan todas las piezas que
deben ir de color verde, luego se pasa a pintar todas las piezas cuyo color debe ser rojo, y
despus las de color morado. Los lotes, significan siempre largas esperas mientras el
producto se halla pacientemente aguardando la preparacin del departamento para el tipo de
actividad a la que el producto necesita someterse a continuacin. No obstante, este
planteamiento mantiene ocupado al personal del departamento, todas las mquinas
funcionan a tope, justificando la existencia de un equipamiento dedicado que funciona a toda
su capacidad. As pues, ha ser eficiente no es cierto? En realidad es totalmente errneo,
aunque para la mayora de nosotros es difcil o prcticamente imposible apreciarlo.

Taiichi Ohno reprochaba esta forma de pensar en lotes y colas (fabricacin en
grandes lotes y largas esperas antes de pasar a la siguiente fase del proceso) a los
primeros campesinos de la civilizacin, de quienes afirmaba que haban perdido la sabidura
del cazador, de hacer una sola cosa en cada momento cuando se obsesionaron con los lotes
(la cosecha anual) y las existencias (los almacenes de grano). O tal vez, es que sencillamente
hemos nacido ya con la forma de pensar en lotes, junto a otras muchas ilusiones de sentido
comn -por ejemplo, que el tiempo es constante en lugar de relativo o que el espacio es
plano en lugar de curvo-. Sin embargo, todos necesitamos luchar contra esta mentalidad de
lotes y departamentos, puesto que las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho
ms eficiente y precisa cuando se trabaja sobre el producto de forma continua, desde la
materia prima al producto acabado. En resumen, las cosas funcionan mejor cuando nos
concentramos en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organizacin o la

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maquinaria, de forma que todas las actividades necesarias para disear, solicitar y propor-
cionar un producto sucedan en un flujo continuo.

Henry Ford y sus colaboradores fueron los primeros que se dieron perfecta cuenta
del potencial del flujo. Durante el otoo de 1911, Ford disminuy en un 90 por ciento la
cantidad de esfuerzo necesario para el ensamblaje de su Modelo T, pasando al flujo continuo
en la fase de ensamblaje final. Posteriormente, aline todas las mquinas necesarias para
producir los componentes del Modelo T en la secuencia correcta y trat de conseguir que el
flujo fuera total desde la materia prima hasta el envo del coche acabado y logr un salto de
productividad similar. Sin embargo, slo descubri el caso especial. Su mtodo slo
funcionaba cuando los volmenes de produccin eran suficientemente grandes
como para justificar las lneas de ensamblaje de alta velocidad, cuando cada
producto se compona exactamente de las mismas partes y cuando el mismo
modelo se fabricaba durante muchos aos (diecinueve en el caso del modelo T). A
principios de los aos 20, cuando Ford estaba por encima del resto del mundo industrial, su
compaa montaba ms de dos millones de Modelos T en docenas de plantas de ensamblaje
idnticas de todo el mundo.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y sus colaboradores tcnicos,
incluyendo a Shigeo Shingo, llegaron a la conclusin de que el verdadero desafo era la
creacin de flujo continuo en la produccin en pequeas cantidades, cuando se
necesitaban, docenas o cientos de unidades de un producto, no millones. Este es el caso
general porque estas corrientes humildes, no los pocos ros poderosos, son las que
representan la mayor parte de las necesidades humanas. Ohno y sus colaboradores
consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades, en la mayora de los casos
sin lneas o cadenas de ensamblaje, aprendiendo a cambiar rpidamente el utillaje necesario
para pasar a la fabricacin de un nuevo producto y ajustando las mquinas al tamao y
capacidad adecuadas (miniaturizar - right-sizing) para que los pasos del proceso de
fabricacin de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura, y ensamblaje) pudieran llevarse
a cabo inmediatamente uno a continuacin del otro, manteniendo en flujo continuo el objeto
que se someta a fabricacin.

Los beneficios de actuar de este modo son fciles de demostrar. Hay evidencias en
plantas de fabricacin de Norteamrica y Europa, cmo los pensadores lean practicaban el
kaikaku (traducible aproximadamente como mejora radical, en contraposicin a kaizen o
mejora continua incremental). Las actividades de produccin de un producto especfico se
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reorganizaban en un da, desde departamentos y lotes a flujo continuo, doblando la
productividad y reduciendo espectacularmente los errores y productos desechados.

El problema ms importante es que la mentalidad del flujo es contraria a la
intuicin; parece evidente que la mayora de la gente que trabaja debera organizarse por
departamentos y lotes. Luego, una vez se han puesto en marcha los departamentos y el
equipo especializado para fabricar lotes a gran velocidad, tanto las aspiraciones de las
carreras de los empleados de los departamentos como los clculos de la contabilidad
corporativa (que desean mantener los costosos activos a plena capacidad) juegan
poderosamente en contra del cambio al flujo.

El movimiento de reingeniera ha reconocido que el pensamiento segn el modelo de
departamentos est por debajo del nivel ptimo y ha tratado de mover el enfoque desde las
categoras organizacionales (departamentos) a los procesos creadores de valor -
comprobacin del crdito, resolucin de reclamaciones, o la gestin de las cuentas a cobrar.

El problema es que los expertos en reingeniera no han avanzado lo suficiente desde
un punto de vista conceptual -todava estn ocupndose de procesos inconexos y agregados
(por ejemplo, la recepcin de pedidos para toda una gama de productos), en lugar de
prestar atencin a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para productos
especficos-. Adems, a menudo se detienen en los lmites de la empresa clientes que les
paga sus honorarios, mientras que los avances importantes surgen del anlisis de todo el
flujo de valor. An ms, tratan a departamentos y empleados como enemigos, utilizando
comandos externos especiales para destruir a ambos. El resultado ms frecuente es el
hundimiento de la moral entre los supervivientes del proceso de reingeniera y un retorno de
la organizacin a sus orgenes en cuanto dichos expertos se han marchado.

La alternativa lean es redefinir la operativa de funciones, departamentos y empresas,
de modo que puedan hacer una contribucin positiva a la creacin de valor y dirigirse a las
necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo, deforma que sea realmente de
su inters hacer que el valor fluya. Esto exige no slo la creacin de una iniciativa lean para
cada producto sino tambin el replanteo de las firmas, funciones y carreras profesionales
convencionales, y el desarrollo de una estrategia lean.





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1.3.4 Pull a las actividades
El primer efecto visible de la evolucin desde departamentos y lotes a equipos de
producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la concepcin al lanzamiento,
desde la venta a la entrega, y desde la materia prima al consumidor, desciende de forma
espectacular. Cuando se introduce el flujo, los productos que tardaban aos en disearse se
resuelven ahora en cuestin de meses, los pedidos que tardaban das en ser procesados se
completan ahora en horas y las semanas o meses de tiempo total de la produccin fsica
convencional se reducen ahora a das o minutos. En efecto, si no podemos reducir
rpidamente a la mitad el plazo de desarrollo de producto, en un 75 por ciento el
procesamiento de pedidos, y en un 90 por ciento la produccin fsica, es que estamos
haciendo algo mal. Adems, los sistemas lean pueden fabricar en cualquier combinacin
cualquier producto que se est produciendo actualmente, para que as la demanda
cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata.

Bien. Y qu? Esto produce una ganancia imprevista por la reduccin de existencias y
acelera el retorno de la inversin, pero puede calificarse realmente de logro revolucionario?
De hecho, la capacidad de disear, programar y hacer exactamente lo que el consumidor
desea precisamente y en el momento que lo desea, significa que podemos olvidarnos de las
previsiones de venta y fabricar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que
necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien hale (pull) el producto de
acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no
deseados, hacia el consumidor. Adems, la demanda del consumidor tiende a ser mucho ms
estable cuando sabe que puede conseguir lo que sea, de un modo inmediato y cuando los
fabricantes detienen sus peridicas campaas de descuento de precios diseadas para
colocar productos ya fabricados que nadie desea.

Orden envo
de materiales
Orden de
Produccin
P1
Proveedor Centro de Produccin Centro de Venta
VALOR FLUJO DE VALOR FLUJO DE ACTIVIDADES PULL

Figura 4. Ejecucin de los procesos en modo pull

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El problema para operar en modo pull puede ser el lead time o plazo de entrega al
cliente. Slo con plazos cortos o muy cortos es posible aguantar esperando la solicitud de
los clientes para empezar a producir. Pero la gestin Lean, tal y como ha sido expuesta,
opera con gran rapidez de respuesta, ya que la produccin en flujo de actividades, con el
material avanzando unidad a unidad o en pequeos lotes (sin esperar a que acaben los
dems), permite entregar el producto en un tiempo muy corto.

As pues, ser la demanda quien atraer (pull) a la produccin y no la
produccin la que ser empujada (push) al cliente, como en los sistemas
convencionales.

Adems, la operativa pull ayuda a estabilizar la demanda ya que, si no le forzamos,
el consumidor puede pedir cuando lo precisa. Adems, no habr necesidad de ofertas ni
campaas, que no hacen otra cosa que alterar el ritmo de la demanda. As pues, la demanda
se nivelar lo que, sin duda, facilitar iniciar la produccin cuando dicha demanda se
manifieste (al hacerlo sin cambios bruscos) y, con ello, ser ms fcil alcanzar la gran
flexibilidad exigida al sistema para adaptarse de forma continua al consumidor.

Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro principios bsicos del pensamiento
Lean deber estar sujeta a un proceso de mejora continua (PMC - parte central figura 2 y 3)
que implicar retomar nuevamente la rueda de los cuatro principios y mejorar nuevamente
el producto y sus prestaciones, el flujo de valor y el flujo de las actividades, eliminando
nuevos desperdicios y potenciar el modo de operar pull, el cual, a medida que se mejore el
proceso ser ms fcil adoptarlo plenamente.

1.4 Beneficios que ofrece a las organizaciones el sistema Lean
Hay varias razones muy importantes que explican por qu este tipo de manufactura
es bueno para cualquier compaa.

La historia nos ha mostrado que para muchas compaas exitosas, una clave para su
xito ha sido un proceso de manufactura disciplinado que se mejora continuamente por
medio de la eliminacin de desperdicios y el ser innovador. El sistema Lean est enfocado en
eliminar desperdicio, al mismo tiempo que ser innovador, pero esto no es lo nico, hay ms.
Algunos de ustedes han visto crecer a su compaa. Han experimentado muchos cambios.

Herramientas de Mejora Continua
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"Lean manufacturing" trata de utilizar los procesos que convierten al sistema en una
forma altamente efectiva de alcanzar resultados de calidad que creen un valor ms grande
para nuestros clientes. Y esto lo hacemos justamente a tiempo para alcanzar las necesidades
de los consumidores.

"Justo a tiempo" es un concepto importante en sistemas de produccin "lean". Este
es un ejemplo que te ayudar a entender mejor lo que queremos decir con "justo a tiempo".
Vamos a hablar acerca del desayuno. Una parte muy importante cuando se prepara el
desayuno es el tiempo. Tienes que ser capaz de poner todo junto en el momento adecuado.
El pan tostado, los huevos, el jugo o el caf, hay una secuencia de cmo esos componentes
del desayuno deben llegar al plato para que lleguen calientes y su sabor sea el mejor.
Perfecto, tal vez la parte ms engaosa de hacer desayuno sean los huevos. Los huevos son
la estrella de un desayuno. No sera ms fcil cocinar suficientes huevos la noche anterior al
desayuno, ponerlos en un plato en el refrigerador y despus slo sacarlos a la maana
siguiente? Eso sera ms fcil, pero no sera un buen desayuno. Los huevos ya estaran
viejos. An as que los recalentaras, no sabran muy bien. Para hacer un buen desayuno,
tienes que tener cada componente de ese desayuno en el plato JUSTO A TIEMPO. Tienen
que llegar ah justamente cuando se necesitan.

An as que este es un ejemplo chistoso, de hecho es muy exacto. Nuestro cliente
externo es nuestro invitado al desayuno. Cuando ellos dicen que quieren su desayuno, es
entonces cuando nosotros preparamos los huevos. Nosotros hacemos lo que ellos necesitan,
cuando lo necesitan, justo a tiempo, siempre.

El sistema de manufactura "lean" les ayudar a hacer un producto de calidad que
provea a sus consumidores con valor que ellos no pueden encontrar con ningn otro
proveedor. Ayuda tambin el eliminar desperdicios a travs de una rutina planificada de
cooperacin, limpieza, organizacin, mantenimiento y mejor continua. Es un hecho que hay
competidores, pero ellos no podrn hacer productos que se comparen a los nuestros en
calidad y a lo que nuestros clientes exigen.

La clave para nuestro xito presente y futuro est en ustedes. En un sistema de
manufactura "lean", no hay un componente ms importante que el miembro de un equipo. Si
piensan en ello, el integrante de un equipo es el que aade valor, es la persona que hace el
producto que el consumidor externo requiere.
Introduccin a la Manufactura Lean
Unitec-2010
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El sistema "lean" es una herramienta que los ayudar a mantener el nivel
competitivo en la industria de la manufactura. Los ayudar a asegurarse que sus productos
son de la ms alta calidad. Los ayuda a garantizar que sus productos ofrezcan los ms altos
niveles de valor para sus clientes. Tambin juega un papel clave al asegurar que se obtenga
tanto trabajo como sea posible y que estarn en su mercado por mucho tiempo.

"Lean manufacturing" nos permite:
Reducir desperdicios drsticamente
Incrementar la organizacin
Mejorar continuamente

Y como resultado obtendremos:
Ser ms efectivos
Incrementar nuestra ventaja competitiva
Ser una compaa prspera que genera ganancias con una seguridad en el trabajo
a la alza
Estar orgullosos de nuestro trabajo y nuestra compaa.

Y todo esto nos permite ofrecer a nuestros consumidores con mayor valor de consumo.

Recuerden, el hecho de que estn cambiando a una mejor forma de hacer las cosas
no significa que su forma de trabajar en el pasado no estaba bien. Su compaa no existira
en este momento si no hubiesen trabajado duro en el pasado y tenido tantos xitos. El
trabajo que han hecho y los aos que han trabajado en su empresa tienen valor. Como
compaa, se van a hacer ms fuertes y ms competitivos. En alusin a esto, recuerden una
de las frases ms clebres del Dr. Deming al referirse al VALOR.

Hay que tener valor para admitir que uno ha estado
haciendo algo mal, admitir que uno tiene algo que
aprender, que hay maneras de hacerlo mejor


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Notas: