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Contedo

INDICADORES NA MANUTENO....................................................................................................................... 2 INDICADORES FOCADOS NA MANUTENO....................................................................................................... 2 CLASSIFICAO DA ATIVIDADE POR TIPO DE MANUTENO .............................................................................. 3 RESULTADOS PARTICULARES EM PREVENTIVA, PREDITIVA, DETECTIVA E ENGENHARIA DE MANUTENO ........ 4 ESTOQUE DE MATERIAIS E POLTICA DE SOBRESSALENTES ................................................................................. 5 CONFIABILIDADE E QUALIDADE DO ESTOQUE .................................................................................................... 6 ORGANIZAO E PLANEJAMENTO DA MANUTENO ORDENS DE TRABALHO CMMS .................................. 6 ORGANIZAO E PLANEJAMENTO DA MANUTENO INDICADORES CHAVES ................................................. 8 TEMPO MDIO ENTRE FALHAS OU MEAN TIME BETWEEN FAILURES .................................................................. 8 TREINAMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL ................................................................................................... 10 PRODUTIVIDADE .............................................................................................................................................. 11 RESULTADOS OPERACIONAIS CONFIABILIDADE ............................................................................................. 11 CUSTOS............................................................................................................................................................ 12 ECONOMIAS OBTIDAS ...................................................................................................................................... 13 MORAL ............................................................................................................................................................ 13 SEGURANA .................................................................................................................................................... 14 CONCLUSO .................................................................................................................................................... 14

Indicadores
INDICADORES NA MANUTENO
A grande maioria das empresas que buscam permanecer no mercado, com uma cota de participao estvel ou crescente, devem ter um desempenho de classe mundial. Isso significa caminhar de uma determinada performance para a melhor performance. O caminho que se percorre de uma para outra situao deve ser distinguida por indicadores de performance. Somente os indicadores permitem uma quantificao e acompanhamento dos processos, banindo a subjetividade e propiciando as correes necessrias. Ou seja, os indicadores so dados chave para a tomada de deciso. Indicadores so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. A manuteno vista atualmente, pelas empresas que tm as melhores prticas, como uma atividade que deve proporcionar reduo nos custos de produo ou servios. Para o funcionamento distinto desta manuteno deve-se estar ciente da: a) Da importncia seu papel b) Do que a organizao necessita da manuteno c) Do desempenho dessa atividade nos concorrentes Para isso, importante buscar o que fazem as empresas de sucesso; procurar encontrar, tanto para os processos como para funes, o que h de "melhor nos melhores". Esse processo a essncia do benchmarking, que pode ser definido do seguinte modo: "Benchmarking" o processo de melhoria do desempenho pela contnua identificao, compreenso e adaptao de prticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizaes. Antes de praticar o benchmarking, imperativo que ns compreen damos e caracterizemos nossos prprios processos e prticas. Somente a partir da teremos condio de quantificar e mostrar seus efeitos, comparar com o melhor e, ento, modific-los para atingir um maior rendimento global. Esse artigo o primeiro de uma srie enfocando indicadores de performance na manuteno, que devem ter as seguintes funes: Tornar fulgente os objetivos estratgicos; Proporcionar a leitura clara de como esto os resultados e compar-los com as metas; Identificar problemas e facilitar as possveis solues.

INDICADORES FOCADOS NA MANUTENO


Dirigindo o foco para a funo manuteno, podemos afirmar que os indicadores de desempenho nos permitiro gerenciar a manuteno de modo eficaz, sintonizados com os objetivos estratgicos da empresa. Segundo Terry Wiremann, A Gerncia da manuteno o gerenciamento de todos os ativos adquiridos pela empresa,baseada na maximizao do retorno sobre o investimento nos ativos. No entanto, preciso muito cuidado com duas armadilhas que envolvem a questo de definio e acompanhamento de indicadores:

Os indicadores devem acompanhar o desempenho da manuteno nos seus processos principais e no aspectos particulares; melhor ter poucos indicadores importantes e acompanh-los bem. Ou seja, se torna melhor trabalhar com alguns indicadores em pontos estratgicos do que tentar aplicar todos e no obter os resultados esperados. A listagem, a seguir, aponta uma srie de tcnicas/atividades que so do interesse do gerenciamento da manuteno: Distribuio da atividade por tipo de manuteno corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manuteno, Estoque de materiais e poltica de sobressalentes; Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho; Treinamento e Capacitao; Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas; Custos e Resultados; Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; Paradas de manuteno grandes servios; Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral; Segurana no Trabalho; Os itens listados constituem os blocos sobre os quais sero propostos os indicadores de desempenho.

CLASSIFICAO DA ATIVIDADE POR TIPO DE MANUTENO


corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manuteno -------------------------------------------------------------------------------Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de cada tipo de manuteno est sendo desenvolvido. Nos pases de primeiro mundo, considera-se que a manuteno corretiva no planejada deve ficar restrita a, no mximo, 20% enquanto os percentuais de preditiva, detectiva e engenharia de manuteno crescem. De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manuteno preventiva oscila entre 30 e 40% em mdia. Evidentemente o tipo de instalao ou equipamento pode determinar variaes para mais ou menos nesses valores. O grfico abaixo mostra um exemplo da distribuio dos tipos de manuteno em uma determinada indstria.

No contexto desse indicador principal, podemos ter vrios outros indicadores: Paradas de equipamento causadas por falhas no previstas

Este um indicador da eficcia do acompanhamento preditivo e do acerto do plano de manuteno preventiva da empresa. Quanto maior o seu valor, menor o acerto, ou seja, maior o nmero de horas paradas por falhas no previstas. Atualmente a grande virtude da manuteno no reparar os equipamentos de modo rpido, mas prever e evitar as falhas dos equipamentos, instalaes. Total de HH gastos em reparos de emergncia outra maneira de avaliar o acerto da poltica de preventiva e preditiva da manuteno. Reparos em emergncia so definitivamente indesejveis. Quanto menor esse indicador, maior dever ser a confiabilidade da instalao.

RESULTADOS PARTICULARES EM PREVENTIVA, PREDITIVA, DETECTIVA E ENGENHARIA DE MANUTENO


Total de horas paradas por interveno da Preventiva Este indicador permite uma avaliao do quanto o programa de manuteno preventiva influi nas horas paradas de equipamentos na planta. Pode ser avaliado em funo do total de horas paradas ou relacionado, tambm, com interferncias ou perdas na produo pela necessidade de interveno para cumprimento do plano de preventiva. preciso ter em mente que se o plano de preventiva influi no processo produtivo, ento modifica se a forma de atuao com a introduo de tcnicas preditivas que permitam o acompanhamento sem retirar o equipamento de operao.

Cumprimento dos planos de manuteno preventiva e preditiva

O valor desejvel 100%. Valores menores permitiro analisar as causas do no cumprimento que passa entre outras coisas pela falta de comprometimento com o plano da prpria manuteno; no liberao pela produo; excesso de manuteno corretiva absorvendo a mo de obra disponvel, etc.

De modo similar podem ser analisadas a Manuteno Detectiva ou descer a detalhes em outras atividades como lubrificao, aferio e calibrao etc. Outro indicador que usualmente adotado o valor mdio global de vibrao de equipamentos da planta. No entanto, a menos que a situao esteja muito ruim no um indicador adequado. mais eficaz um acompanhamento particularizado. Em relao Engenharia de Manuteno importante uma apropriao de quanto se tem dedicado e um acompanhamento que permita traduzir os ganhos obtidos pela determinao da causa dos problemas. Afinal esse esforo objetiva melhorar a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos.

ESTOQUE DE MATERIAIS E POLTICA DE SOBRESSALENTES


Dentre as melhores prticas adotadas pelas empresas que so best-in-class, ( Melhor em sua classe) est uma poltica de sobressalentes / estoque de materiais bem diferente da que estamos acostumados a encontrar no Brasil. Algumas dessas prticas so: Rotao do estoque > 1 vez/ano (no valor do inventrio) Materiais e sobressalentes em consignao no estoque Parcerias estratgicas com fornecedores Reduo de sobressalentes com baixa movimentao Eliminao de materiais sem consumo No manter em estoque itens que possam ser adquiridos, imediatamente, na praa Estoque 100% confivel. Indicadores relacionados: Itens Inativos

Esse indicador pode ser expresso em percentual, como uma relao direta do nmero de itens e/ou em R$ ou US$. Entretanto preciso tomar cuidado com a generalizao; determinados sobressalentes, como conjuntos rotativos de grandes mquinas, podem ficar no estoque por vrios anos, sem utilizao. So itens caros, cujo prazo de entrega muito grande e em geral pertencem mquinas crticas no processo produtivo. Giro do estoque

Falta de materiais que afetam os servios da manuteno

Este indicador pode tambm ser referido ao tempo de espera ou indisponibilidade causada pela falta de material.

CONFIABILIDADE E QUALIDADE DO ESTOQUE


A Confiabilidade do estoque pode ser analisada pela existncia do sobressalente ou material quando requisitado; j a qualidade do estoque pode ser medida em relao ao atendimento via estoque e via compras de urgncia. Uma relao que mostra a qualidade do estoque a seguinte:

Ainda em relao qualidade, podemos analisar as ocorrncias ligadas qualidade dos sobressalentes / materiais requisitados e aplicados. A relao pode ser feita com o total de horas paradas ou diretamente relacionado com as perdas de produo.

Custo de Materiais/Sobressalentes no custo de manuteno Uma das parcelas significativas do custo de manuteno o custo com materiais e sobressalentes. Por vezes, a adoo de um programa de preventiva muito amplo cuja implantao no foi avalizada por um estudo criterioso pode levar a gastos elevados em materiais e sobressalentes. Isso se d em funo do estmulo que a oportunidade criada pela abertura do equipamento enseja para a troca de sobressalentes principalmente quando esses apresentam algum tipo de desgaste. Um fato interessante pode ser visto na participao dos custos de materiais no custo de manuteno no Brasil; praticamente no h alterao no valor de 32% desde 1987.

ORGANIZAO E PLANEJAMENTO DA MANUTENO ORDENS DE TRABALHO CMMS


O planejamento e controle da manuteno, atualmente, esto sendo realizado atravs dos inmeros softwares disponveis no mercado e que so conhecidos como CMMS Computer Maintenance Management Systems. Independente do tamanho da empresa ou da sua complexidade existe um software adequado s suas condies. Dos vrios indicadores que podem ser adotados nessas reas podem-se exemplificar alguns que so Fundamentais em diversas aplicaes da indstria: Back Log (carga futura de trabalho)

O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela determinada fora de trabalho, sero necessrios para executar todos os servios solicitados.

A literatura internacional considera que o back-log no deve ser superior a 15 dias. Alocao por tipo de servio, por prioridade e por especialidade. A correta identificao das ordens de trabalho permite que a manuteno consiga ter dados, confiveis, do seu modo de atuao. Assim, importante definir a prioridade ou caracterstica da Ordem de Trabalho : Emergncia, Urgncia, Normal, Data Marcada

Cumprimento da Programao Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenao dos servios a relao servios programados e servios executados. Alm de medir como est andando o planejamento indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da instalao.

O objetivo que o cumprimento da programao seja de 100%. Nos pases do primeiro mundo considera-se que esse nmero deva estar sempre acima de 75%. Acerto da programao

Um indicador que mede o acerto da programao aquele que aponta os desvios entre os tempos programados e os tempos de execuo. Na manuteno so muitas as situaes imprevistas, como quebra de parafusos, engripamentos como outros que contribuem para esses desvios. importante que os desvios mais acentuados sejam justificados de modo que os parmetros sejam mantidos ou corrigidos nas programaes futuras.

Outro modo de fazer essa verificao e admitir um desvio de 20% e calcular qual o nmero de ordens de trabalho que ficou fora dessa faixa de desvio.

ORGANIZAO E PLANEJAMENTO DA MANUTENO INDICADORES CHAVES


Uma grande parte das empresas que possui programas de gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizam na sua totalidade. Em mdia pode-se afirmar que dos recursos do software, disposio da manuteno, somente 60% so utilizados. Uma segunda constatao, essa ainda pior, que muitas empresas no possuem histrico de manuteno ou quando possuem estes no so confiveis. Esses dois fatos permitem que sejam feitos alguns questionamentos: Os custos de manuteno so melhorados corretamente? Existe histrico de manuteno? O histrico de manuteno confivel? Podemos fazer uma anlise de falhas com os dados existentes? Como posso calcular o LCC - Life Cycle Cost (Ciclo de Custo de Vida)? Qual o MTBF ? Qual o MTTR? Sendo esses dados imprescindveis para o gerenciamento da manuteno, devem ser tomadas as seguintes providncias: Elaborar um plano de plena utilizao do software de manuteno Fazer acompanhamento, atravs de indicadores, dos progressos. Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software em uso. Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as vrias especialidades e/ou tipos de equipamentos. Realizar o interface amento do software de manuteno com outros softwares na empresa custos, pessoal, materiais, de modo que os valores necessrios sejam obtidos automaticamente.

TEMPO MDIO ENTRE FALHAS OU MEAN TIME BETWEEN FAILURES


O MTBF ou Tempo Mdio entre Falhas uma medida bsica da confiabilidade de um sistema. Em geral ele medido em unidades de horas. Quanto mais alto o valor de MTBF, mais confivel ser o produto. A equao abaixo esclarece essa relao.

Confiabilidade a capacidade que um sistema ou componente tem de desempenhar as funes exigidas nas condies estabelecidas por um determinado perodo de tempo [IEEE 90].

TMEF ou MTBF Algumas literaturas e contextos utilizam muito a Sigla para indicadores de TMEF ou MTBF Ambas esto corretas mais usualmente a Sigla MTBF se encontra mais efetiva nas corporaes. Tempo mdio entre falhas

Exemplificando podemos observar que durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBF ser :

TEMPO MDIO PARA REPARO O MTTR, o Tempo Mdio de Reparo (ou Recuperao), o tempo previsto at a recuperao do sistema aps uma falha. Ele pode incluir o tempo que leva para diagnosticar o problema, o tempo at a chegada de um assistente tcnico nas instalaes e o tempo que leva para reparar o sistema fisicamente.

TMPR ou MTTR Algumas contextos utilizam muito a Sigla para indicadores de TMPR ou MTTR Ambas esto corretas mais usualmente a Sigla MTTR se encontra mais efetiva nas corporaes. Tempo Mdio de Reparo

Disponibilidade Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemos calcular a disponibilidade que dada pela seguinte relao:

Disponibilidade o grau de funcionalidade e acessibilidade que o sistema ou componente apresenta quando se requer a sua utilizao [IEEE 90]. Convm relembrar que proporcionar a DISPONIBILIDADE dos equipamentos e instalaes o principal objetivo da manuteno. Reservios ou retrabalho Reservios ou retrabalhos so repeties ocasionadas por problemas ligados s seguintes falhas: Mo de Obra; Material; Problemas de Projeto; Problemas de Operao. O acompanhamento dos reservios permite rastrear sua causa e corrigi-la. Levantamentos levados a efeito no Brasil do conta que a maior causa dos reservios est relacionada a problemas de mo de obra, o que refora a necessidade de se investir no treinamento e capacitao. O indicador de reservio deve ser tomado em relao ao total de servios executados.

Essa forma de medir no leva em conta o porte do servio, nem a indisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras maneiras de medir so:

TREINAMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL


Treinamento e capacitao de pessoal so duas grandes preocupaes das empresas que querem manter alto o nvel de competitividade e ser best -in-class. Empregados prprios ou contratados devem ter habilidades suficientes para fazer manuteno, com conhecimento dos equipamentos e dos processos; serem capazes de fazer anlises e diagnsticos atravs das tcnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhas, cataloga-las e, posteriormente, participar dos grupos que iro, atravs das ferramentas disponveis, bloquear as causas bsicas. Enquanto o investimento mdio em treinamento, no Brasil, da ordem de US$ 200,00 nos Estados Unidos fica entre US$ 1200,00 a US$ 1600,00 / empregado/ano. Alguns indicadores frequentemente utilizados so os seguintes: Investimento R$ em treinamento por empregado

Investimento em horas de treinamento por empregado

PRODUTIVIDADE
Apesar de todos os programas oferecerem frmulas para o calculo da produtividade, esse indicador um tanto polmico. A medio da produtividade individual provoca algumas reaes que ao invs de promoverem melhorias acabam criando um estado de esprito em que o executante fica querendo enganar o planejamento para no sair prejudicado. A produtividade deve estar em primeiro lugar, essa conexo vem da necessidade de melhoria nos mtodos de trabalho visando facilitar a vida do executante e em consequncia reduzindo os tempos de manuteno para aumentar a disponibilidade dos equipamentos. Uma vez obtida essa melhoria, fica fcil separar falta de previso e mau planejamento da famosa morcegao.( Esquivar-se das tarefas e sobrecarregar os demais ) O indicador clssico de produtividade o seguinte:

Obviamente esse indicador pode ser aplicado a um indivduo, a uma equipe, a um setor/departamento ou a toda manuteno. A produtividade pode estar ligada, tambm, capacitao ou habilidades incorporadas por meio de treinamento aos executantes e supervisores. Nesse aspecto os supervisores e engenheiros devem estar atentos para que as baixas de produtividade decorrentes da falta de capacitao sejam sanadas. Essa medio no costuma ser fcil, entretanto alguns autores preconizam um indicador como o mostrado a seguir:

RESULTADOS OPERACIONAIS CONFIABILIDADE


Os resultados operacionais so extremamente dependentes da eficcia da manuteno. Quanto maior a disponibilidade maior poder ser a produo; quanto mais confiveis so os equipamentos maior certeza de produtividade estar dentro das especificaes. A disponibilidade j comentada na pag.10 em Treinamento e Capacitao de Pessoal funo da confiabilidade, representada pelo Tempo Mdio entre Falhas (MTBF) e pela manutenibilidade, representada pelo Tempo Mdio para Reparo (MTTR)

A melhoria da confiabilidade passa por uma srie de aes que envolvem o projeto, especificao, compra manuteno, fornecedor ou fabricante etc. Esto sendo abordadas somente as aes que, provenientes da manuteno, que requeiram a melhoria da confiabilidade de equipamentos e instalaes. A primeira o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentos crnicos) seguida da atuao adequada.

Normalmente este indicador aplicado, em primeiro lugar, aos equipamentos crticos ou classe A de uma planta ou unidade. Resolvida a situao dos equipamentos crticos, pode-se passar para os equipamentos B e assim por diante. Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam a uma baixa na confiabilidade da planta proceder-se a estratificaes aplicando grfico de Pareto. Por exemplo: Pelo histrico determina-se quais os equipamentos que mais falharam Em seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe de equipamento que mais falhou. Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueio atravs dos mtodos de anlise de falhas existentes. Outro aspecto fundamental para a manuteno o acompanhamento das perdas operacionais e quais as perdas originadas por problemas de manuteno. TOTAL DE PERDAS POR PROBLEMAS DE MANUTENO R$... OU

CUSTOS
O acompanhamento dos custos de manuteno deve envolver os seguintes segmentos: Custos de mo de obra Custos de material Custos de servios de terceiros Perdas (Vide Pag.11. Resultados Operacionais Confiabilidade) Economias obtidas Custo de mo de obra

Custo de materiais

Custo de servios de terceiros Nesse custo esto includas todas as contrataes para realizar trabalhos dentro da planta e todos os servios contratados fora, como usinagem, recuperao de peas, aferio e calibrao, enrolamento de motores, reforma de equipamentos etc.

Outro aspecto relacionado ao acompanhamento de custos na manuteno a quantificao de resultados positivos obtidos pela introduo, melhoria ou adoo de tcnicas preditivas, anlise de falhas etc. Esses resultados positivos, quando bem quantificados e acompanhados, demonstram para a gerncia superior o acerto da medida e permite novos investimentos com vistas melhoria da confiabilidade e disponibilidade da planta, traduzidos pela melhor atuao da manuteno.

ECONOMIAS OBTIDAS
Todas as aes orientadas para a melhoria dos resultados na utilizao dos ativos, desenvolvidas pela Manuteno atravs da Engenharia de manuteno devem ser contabilizadas. Idem para a melhor aplicao da tipologia de manuteno que capaz de ser traduzida em economia mantida a mesma ou aumentada a disponibilidade. Um dos maiores problemas da superviso e gerncia de manuteno, no Brasil, a absoluta incapacidade de justificar investimentos pela falta de dados econmicos. A linguagem que os executivos da empresa entendem a linguagem do dinheiro, que a linguagem dos negcios. O acompanhamento dos custos de manuteno fundamental para bem gerenci-la. Por fim, uma observao importante: A exemplo do que ocorre em muitas empresas, a reduo de custos pela reduo de custos, no leva a bons resultados na manuteno. imprescindvel que seja analisada a relao custo benefcio para que essa ou aquela deciso, em custos, seja tomada. Por exemplo, investir R$ 10.000,00 em um coletor de dados para acompanhamento preditivo dos equipamentos da planta pode trazer um retorno significativo para a empresa. Uma planta bem monitorada pode trazer retorno de 10 Reais para cada Real investido.

MORAL
De um modo geral, os indicadores mais utilizados para verificao do moral do pessoal so o absentesmo, a maior incidncia de licenas mdicas e aspectos relacionados ao atraso ou sadas antecipadas.

O levantamento de necessidades pode ser feita por pesquisa de ambiente ligado a corporao e podem indicar necessidades ligadas remunerao, assistncia mdica, aspectos de relacionamento inter-pessoal e treinamento para execuo do trabalho.

SEGURANA
A segurana das pessoas e instalaes obrigao primordial das gerncias, superviso e dos prprios executantes ou operrios. Alguns dos indicadores clssicos, ligados segurana pessoal so: N total de acidentes N total de acidentes com afastamento N total de acidentes sem afastamento Taxa de frequncia de acidentes Vrias empresas adotam a contagem, anlise e divulgao dos quase acidentes que so situaes indesejveis que por muito pouco no provocaram acidentes ou catstrofes. Alm dos acidentes pessoais, as empresas contabilizam perdas ocasionadas por intervenes mal sucedidas na planta, classificando-as pelo agente ofensor, que pode ser a operao/produo, manuteno, instalao ou montagem.

CONCLUSO
A importncia dos indicadores aceita por todos os gerentes e pessoal de superviso de manuteno. O que se espera que se passe da inteno para a prtica, ou seja: Definir os indicadores mais importantes Estabelecer metas a serem alcanadas Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia, reas de superviso e executantes). Montar um painel para acompanhamento em local visvel a todos. Manter os grficos atualizados. Adotar aes corretivas necessrias.