Qu debo saber de finanzas para crear mi propia empresa?

Amigo lector: La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor. En ella, su autor, ha vertido conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor ha procurado una presentacin digna de su contenido y est poniendo todo su empeo y recursos para que sea ampliamente difundida, a travs de su red de comercializacin. Usted puede obtener fotocopias de las pginas del libro para su uso personal. Pero desconfe y rehuse cualquier ejemplar "pirata" o fotocopia ilegal del mismo porque, de lo contrario, contribuira al lucro de quienes, consciente o inconscientemente, se aprovechan ilegtimamente del esfuerzo del autor y del editor. La reprografa indiscriminada y la piratera editorial, no solamente son prcticas ilegales, sino que atentan contra la creatividad y contra la difusin de a cultura. PROMUEVA LA CREATIVIDAD RESPETE EL DERECHO DE A UTOR

Pedro Hernn Seplveda Gutirrez

Qu debo saber de finanzas para crear mi propia empresa?

P. H. Seplveda Gutirrez, 1992 Reservados todos los derechos de publicacin, reproduccin, prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin del uso de este ejemplar en cualquier idioma por MARCOMBO, S. A. Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona (Espaa)

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Para Pedro Felipe y Patricia Ins, porque son la mejor creacin; y para mis padres, simplemente por todo.

ndice
Presentacin ................................................................................................. Agradecimientos ........................................................................................ Introduccin ................................................................................................. Captulo 1. La creacin............................................................................. 1.1.0 Por qu son necesarias las finanzas para crear una empresa? . . 1.1.1 El soplo de la vida...: El capital necesario................................. 1.1.2 El mercado financiero como fuente............................................ 1.1.3 La autofinanciacin .................................................................... 1.2.0 La informacin ........................................................................ 1.2.1 La informacin econmica ...................................................... 1.2.2 La informacin financiera .......................................................... 1.2.3 La informacin integrada ........................................................... 1.3.0 La actividad: La vida propia ....................................................... Captulo 2. El manejo de la informacin.................................................... 2.0.0 La informacin necesaria ........................................................... 2.1.0 El registro de la informacin: La contabilidad ............................ 2.1.1 Los principios bsicos de la contabilidad.................................... 2.1.2 Los registros ............................................................................... 2.2.0 Los estados financieros............................................................... 2.2.1 El Balance .................................................................................. 2.2.2 La Cuenta de Resultados............................................................ 2.2.3 La Tesorera ............................................................................... Captulo 3. El equilibrio fundamental ....................................................... 3.0.0 Una historia increble................................................................. 3.0.1 La balanza de Derechos y Obligaciones ..................................... 3.0.2 Ordenando la balanza................................................................. 3.0.3 La estructura de la balanza ...................................................... 3.0.4 El ciclo de maduracin ............................................................... XI XIII 1 5 5 8 10 11 12 13 14 14 15 17 17 18 19 22 28 28 34 42 47 47 48 49 52 53 VII

3.0.5 3.1.0 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.0 3.2.1

Haciendo diagnstico financiero ............................................ El principio del equilibrio financiero mnimo.......................... El Fondo de Maniobra ............................................................... La Necesidad de Capital de Trabajo .......................................... La Situacin de Tesorera .......................................................... La Liquidez . . .<...................................................................... La gestin de Tesorera ...........................................................

54 59 60 61 63 64 65 67 67 68 69 70 73 73 74 75 77 77 78 79 81 83 85 89 89 90 91 92 93 93 95 96 97 98 98 99 99 100 100 103 106 110

Captulo 4. Un caso con mucha historia: GALILEO GALILEI, S. A. . . . 4.0.0 CASO: Galileo Galilei (A).......................................................... 4.1.0 Sacando punta al lpiz ................................................................ 4.2.0 Pero al llegar Agostovaya, vayaaqu no hay playa .............. 4.3.0 La realidad es inapelable. Pero Por qu?................................... Captulo 5. La previsin del futuro inmediato ........................................... 5.0.0 Cules son las variables claves para la previsin? .................. 5.0.1 El nivel de actividad ................................................................ 5.0.2 Las inversiones necesarias.......................................................... 5.0.3 Las condiciones de gestin ...................................................... 5.0.4 La capacidad de autofinanciacin .............................................. 5.0.5 Las posibilidades de financiacin ............................................... 5.1.0 El sistema previsional................................................................. 5.1.1 Las matrices de conversin ........................................................ 5.1.2 La determinacin del resultado econmico................................ 5.1.3 La determinacin de las necesidades financieras ........................ Captulo 6. Qu se puede hacer con la Banca?........................................ 6.0.0 La informacin es poder ............................................................ 6.1.0 Seleccionar la Banca o Caja adecuada........................................ 6.2.0 Establecer una plataforma de negociacin ................................. 6.3.0 Establezca una ficha de relacin con el Banco o Caja.................. 6.4.0 Qu preguntas se hace un banquero?........................................ 6.5.0 Lo ms importante ..................................................................... Captulo 7. Cmo definir la estructura de pasivo ms adecuada? ........... 7.0.0 Qu nivel de riesgo estoy dispuesto a asumir? ....................... 7.0.1 El riesgo inaceptable .................................................................. 7.0.2 El riesgo necesario ................................................................... 7.1.0 El riesgo global ........................................................................ 7.1.1 El riesgo comercial..................................................................... 7.1.2 El riesgo financiero..................................................................... 7.1.3 El riesgo de gestin..................................................................... 7.2.0 El apalancamiento de operacin ................................................ 7.3.0 El apalancamiento financiero.. 7.4.0 El efecto combinado de los apalancamientos en la rentabilidad .. 7.4.1 La desagregacin de Pars ......................................................... VIII

Captulo 8. El dimensionamiento adecuado ....................................... 8.0.0 Los primeros cuidados postparto ......................................... 8.0.1 El crecimiento supernormal .................................................. 8.0.2 La masa crtica de actividad 8.1.0 El potencial de crecimiento financiero .................................. 8.1.1 Una granja con estrellas e interrogantes ................................ 8.1.2 Cul es el lmite del crecimiento de una nueva empresa? . . 8.1.3 Una tipologa para la creacin de empresas .......................... 8.2.0 Recuerdos del futuro ............................................................... 8.2.1 Anticiparse a la siguiente fase del ciclo de vida....................

117 117 118 119 120 121 122 123 125 126

Captulo 9. Qu debo saber de finanzas para tener xito en la creacin de mi empresa? ..................................................................... 127 9.0.0 En el principio el germen de la vida flotaba sobre las aguas . 127 9.1.0 Si no sabes todo lo concerniente a tu negocio, vers volar tu dinero y el de los dems como moscas ........................................ 128 9.2.0 Nunca hay buenas tortillas sin huevos.................................. 128 9.3.0 Hay que nacer berreando a todo pulmn ............................ 129 9.4.0 Para conseguir financiacin tienes que demostrar que no la necesitas ...................................................................................... 129 9.5.0 Nunca crezcas ms all de tus propios pantalones (o de tus propios pantys) ............................................................................. 129 9.6.0 Hay que saber nadar y guardar la ropa ................................. 130 9.7.0 Cunto has ganado hoy? y cunto piensas ganar maana? 130 9.8.0 Hay que saber cundo cuatro pesetas son ms que un duro . 131 9.9.0 Si sabe todo esto: Lncese al agua! ........................................ 131 9.9.1 Si se moja y an puede notarlo, significa que est flotando. . . 132 9.9.2 La mxima de Adler: el principal peligro de la empresa es tomar demasiadas precauciones ..................................................... 132 ANEXO: CASO GAGASA (Solucin sugerida).................................. 133 149

BIBLIOGRAFA ......................................................................................

IX

Presentacin
Si usted, querido lector, piensa empezar o quiz justamente acaba de crear su propia empresa, entonces el libro que tiene en sus manos ser un instrumento de inapreciable valor. Este libro le descubrir a usted un mundo que a menudo parece incomprensible y tambin difcilmente abordable: el manejo de la informacin necesaria para establecer las previsiones financieras; la necesidad de definir cunto dinero se necesita; para qu lo voy a necesitar y tambin cundo debera poder disponer de l, cul es la forma ms adecuada que le permitir dimensionar el volumen de los recursos ajenos que usted precisar para la buena marcha de su empresa; cunto dinero prev que va a ganar en la realizacin de la actividad empresarial que piensa emprender o, por el contrario, cunto dinero va a perder a pesar de que usted estaba casi convencido de que era un buen negocio. La respuesta a todas estas preguntas la encontrar en el contenido de este libro gracias al empeo del autor, quien ha conseguido plasmar en un lenguaje sencillo y comprensible los conceptos financieros fundamentales para la creacin de una nueva empresa. Este logro ha sido posible gracias a que el autor aporta una dilatada experiencia docente como profesor del departamento de Finanzas de ESADE y adems de ello, que su activa participacin como profesor y consultor en el programa de Creacin de Empresas Innovadoras (que se desarrolla conjuntamente entre ESADE y el Centre d'Empreses de Noves Tecnologies del Pare Tecnolgic del Valles) le ha significado un reto adicional que ha asumido con xito: explicar y aplicar los conceptos financieros y los instrumentos de anlisis en el momento de la creacin de una empresa. Esta tarea, una vez realizada, puede incluso parecer sencilla. Sin embargo, es habitual comprobar que las previsiones financieras se realizan basndose en los datos histricos disponibles y esta forma habitual de proceder, tambin en los programas docentes, no se ajusta al momento de creacin de una nueva empresa, en el XI

cual no se dispone de historia sino de futuro (aunque naturalmente la experiencia previa facilita la realizacin de las previsiones). Este libro es, por tanto, el recorrido imprescindible por el que hay que atravesar cuando se desea emprender una nueva empresa. El xito de la misma depender fundamentalmente del emprendedor aunque la orientacin eficaz pueda recibirla del autor. MONTSERRAT OLL I VALLS 1

<!' Montserrat Oll i Valls es Directora del Centre d'Empreses de Noves Tecnologies y Profesora del Programa de Creacin de Empresas de ESADE, adems de asumir la codireccin del Curso de Creacin de Empresas Innovadoras.

XII

Agradecimientos
Este es un libro sencillo, pero que intenta sintetizar ideas, que la propia experiencia del autor y sobre todo las experiencias de muchas personas han generado. Detrs de l, hay personas e instituciones a las que no quisiera dejar de agradecer su esfuerzo y contribucin. 1. Mi agradecimiento a los creadores de empresa, que han tenido la confianza de compartir conmigo sus dudas, seguridades y valiosas experiencias. 2. Agradecer al equipo de profesores de Creacin de Empresas de ESADE su trabajo bien hecho, que ha generado una sinergia muy valiosa, especialmente a sus directores Montserrat Oll y Marcel Planellas que, con mucho entusiasmo, han alentado la realizacin de este libro. 3. Agradecer a ESADE y al Centre d'Empreses de Noves Tecnologies, del Pare Tecnolgic del Valles, la realizacin de los Cursos de Creacin de Empresas Innovadoras, que han servido para desarrollar y contrastar las ideas que aqu se exponen. 4. Agradecer a Marcombo Boixareu Editores su inters por contribuir a desarrollar la creacin de nuevas empresas, y la publicacin de este libro, que pasa a formar parte de una coleccin sobre este tema. 5. Finalmente, agradecer a los empresarios que tuvieron la amabilidad de leer los borradores de este libro y hacer las crticas, comentarios y sugerencias para mejorarlo. Especial agradecimiento merecen Marcel Planellas (Director del Departamento de Poltica de Empresa de ESADE), Elida Heerooms y Carlos Seplveda, por sus magnficas contribuciones.

XIII

Introduccin
Cuando John Argenti, en su libro Corporate Collapse1, describe tres tipos de pautas de quiebra, dos de ellos se refieren a empresas nuevas de reciente creacin. El primero de estos tipos son las empresas nuevas, que no logran despegar y constituyen entre el 50 y el 60 % de todas las quiebras. Si, por otra parte, observamos con cierta atencin el llamado milagro de creacin de empresas del Silicon Valley, nos encontraremos con que detrs de xitos espectaculares, como Apple Computer y otros muy comentados por la prensa, se esconden una escalofriante cantidad de autnticos desastres. Ms de uno lo ha visto como un Valle de la Muerte. Hay muchas ilusiones y esfuerzos sepultados all. Otro dato a tener en cuenta es el de las empresas que se dedican a la financiacin de Capital Riesgo (Venture Capital); tienen como experiencia que de los nuevos proyectos, escogidos despus de una estricta seleccin, slo 1 de cada 4 tendr el xito suficiente para reportarle beneficios. Por qu este panorama tan desolador? Existen limitaciones de recursos, nuevas tecnologas que sustituyen a otras que hasta ayer eran nuevas, y sobre todo est la aceleracin del cambio que hace cada vez ms difcil la creacin de nuevas empresas. La creacin de una empresa no es ninguna tontera. Es difcil, porque se trata de sumergirnos en un futuro desconocido, acelerado, cambiante en su velocidad y en su direccin. Los desenlaces fatales en las empresas son el producto de una combinacin de debilidades provocadas, casi siempre, por una direccin incompetente. Argenti desarroll su modelo de prediccin de quiebras, basado en la deteccin de errores mltiples de direccin. La direccin incompetente descuida los sistemas de informacin, particularmente los contables y provoca que la empresa sea incapaz de responder al cambio.
(1)

John Argenti: Corporate Collapse. McGraw-Hill. Berkshire. 1976. England.

Entre las caractersticas ms frecuentes de una direccin incompetente est el ejercicio autocrtico del poder y una marcada deficiencia en la funcin financiera. Al revisar las causas de la desaparicin de empresas durante la crisis de los aos setenta en Espaa, sorprendentemente encontramos que la mayora de casos se debe a un mal planteamiento de tipo financiero. Empresas excelentemente situadas en el mercado, con productos competitivos, no entendieron que el crecimiento ms all de sus propias fuerzas lleva irremediablemente a crear debilidades que, combinadas con otras, pueden ser causa de un mal desenlace. Argenti en su trabajo sobre las quiebras seala que la direccin incompetente comete uno de estos errores: 1. Sigue una estrategia de crecimiento sin un Fondo de Maniobra suficiente. 2. Emprende sin los recursos y el respaldo suficiente un proyecto condenado de antemano al fracaso. 3. Permite que aumente el endeudamiento hasta un punto en que, incluso, los riesgos normales de la actividad de la empresa, se convierten en una constante amenaza. Todos estos errores tienen directa relacin con las finanzas de una empresa y son errores frecuentes en las empresas nuevas. Lamentablemente no siempre se comete uno de ellos sino que, muchas veces, van acompaados por uno o los dos restantes. El proceso que se sigue a continuacin de los errores y que, con seguridad, cada uno de nosotros conoce ms de un ejemplo, es el deterioro en los nmeros y ratios financieros. La respuesta de la empresa ser retocar la contabilidad, es decir, ocultar los sntomas y no atacar las causas normalmente provocadas por un cambio. Si a esta altura del libro usted est pensando que pretendo meterle miedo en el cuerpo, ha acertado. Si a pesar de esto, sigue con la idea de crear una empresa, entonces est en condiciones de entender los posibles riesgos que involucra toda nueva creacin. Lo nuevo, los cambios continuos, son el mayor riesgo. Hay que responder a los cambios. Pero cmo responder a los cambios sin tener un buen sistema de informacin que los verifique? La funcin financiera y en particular la informacin contable, deben jugar un papel importante en ayudar a conocer mejor las situaciones. Una buena informacin contable no tiene todas las respuestas;, pero tiene casi todas las preguntas. Tradicionalmente se ha visto a la funcin financiera como un freno, o una limitacin a la creacin y a la innovacin. En los aos noventa veremos un cambio radical de imagen. La funcin financiera garantizar la innovacin, exigir la creacin, deber liberar recursos para conseguir los objetivos generales. La visin de las finanzas aisladas del resto de la empresa, poniendo dificultades a las nuevas ideas, ser cosa del pasado. Es bueno que un emprendedor lo com2

prenda as, porque la causa principal de los fracasos en la creacin es haber ignorado esto. En la creacin de una empresa lo importante es el maana. Cmo prever lo que ocurrir maana? Y mucho peor, cmo saber qu pasar en cuatro o cinco aos ms? Cules sern los negocios de la dcada de los noventa? Segn las estimaciones de The Wall Street Journal, los negocios de los noventa tendrn que ver con la ciencia aplicada, con el desarrollo tecnolgico y con la investigacin de nuevos productos. En una seleccin de 55 compaas que marcarn una diferencia importante en el mercado, segn este peridico, habrn empresas como IBM, AT&T, Fujitsu o ICI, que son muy conocidas. Junto a stas, aparecen otras como American Superconductor (con 19 trabajadores), Nstor (31), Northfield Laboratories (23), etc. Son empresas pequeas pero detrs de ellas hay productos como: evitacin electromagntica de trenes, ordenadores neuronales, inteligencia artificial, robtica, superconductores, etc. Todo esto es estupendo y sin duda un desafo importante; hay aqu un campo para la creacin de empresas en sectores de alto crecimiento, porque estn en una fase inicial de su ciclo de vida. Sectores nuevos y empresas nuevas. Si estas empresas van a configurar un futuro diferente, entonces me pregunto: quin fabricar el pan ? Desde luego alguien tendr que hacerlo, y podrn ser nuevas empresas con elementos diferenciadores que les permitan competir en mercados ya maduros e incluso en mercados en lento declive. Mientras haya una necesidad insatisfecha en el mercado, tambin habr all una oportunidad para una nueva empresa. Las condiciones y las caractersticas esenciales de una empresa que compite con otra en un sector punta o tradicional, son diferentes. Es importante tenerlo en cuenta. Hay ciertos elementos que son claves y que afectan a la creacin de una empresa y, por tanto, tambin a sus finanzas. La experiencia ajena puede y debe ser aprovechada, pero es importante reconocer lo verdaderamente esencial de cada una de ellas. Mark Twain, el conocido escritor americano, escriba sobre la experiencia haciendo referencia a la actitud de una gata y deca ms o menos lo siguiente: Cuando una gata se sienta en una estufa caliente y se quema, entonces no se sentar nunca ms sobre una estufa caliente, y eso est muy bien. Lo malo es que tampoco se sentar nunca ms sobre una estufa fra. Todo lo que sabemos de empresas y por supuesto de finanzas, proviene de cientos y miles de experiencias que han sido sistematizadas. Esto es lo que conocemos como teora. El problema es que cada experiencia tiene unas determinadas condiciones, que si no sabemos reconocerlas nos llevarn a cometer errores. Si no somos capaces de entender que la gata se ha quemado por las condiciones en que estaba la estufa y no por la estufa misma, entonces llegaremos a paralizar nuestra accin, porque las experiencias finalmente nos indicarn errneamente que lo ms seguro es no hacer nada.
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En el contexto de este libro se ha intentado tener en cuenta todo ello. Se pretende comunicar las ideas econmico-financieras que son claves, para crear una nueva empresa. El pblico objetivo es fundamentalmente el emprendedor que no tiene conocimientos desarrollados en el rea de finanzas, y personas a las cuales les convendra manejar la esencia fundamental de las finanzas con un enfoque algo diferente al tradicional. El libro se ha dividido en nueve captulos, cada uno de ellos con un objetivo. Los tres primeros captulos pretenden dar una base terica de la parte financiera con nfasis en el caso de una creacin de empresa. El captulo 1 intenta situar a la funcin financiera dentro de la empresa y su entorno. El captulo 2 se refiere a la importancia de la informacin, en especial la contable, desde una perspectiva ms financiera. El captulo 3 trata de cmo la funcin financiera refleja el equilibrio interno y externo que la empresa busca permanentemente alcanzar. El captulo 4 es un caso sencillo sobre una empresa que se est gestando y que posteriormente sigue una cierta evolucin. Aqu se pretende aplicar algunos de los conceptos tericos que se tratan en los captulos anteriores y posteriores al 4. El captulo 5 plantea la necesidad de mirar al futuro inmediato. Una empresa que nace debe sobrevivir; si no es as, nada del proceso de creacin tiene sentido. En este captulo se trata la previsin financiera. El captulo 6 se refiere, en concreto, a la Banca y Cajas como intermediarias del Mercado Financiero, y a la relacin que sera conveniente tener con ellas. El captulo 7 se ocupa de plantear los elementos a tener en cuenta para la definicin de la estructura de financiacin de una nueva empresa. En el captulo 8 se consideran los cuidados postparto necesarios para garantizar una vida prolongada a la nueva empresa. Se habla de la dimensin y de las posibilidades de crecimiento sin que se pierda el equilibrio financiero. El captulo 9 sintetiza las ideas claves a modo de conclusin. Lo importante en el objetivo que se plantea este libro es alertar a los emprendedores de los principales riesgos que involucra toda nueva creacin y de la necesidad de anticiparse a ellos, con un sentido prctico, sin destruir su propio espritu creador. Las finanzas tienen mucho que decir y hacer en ello. Aparentemente son difciles, pero con algo de entusiasmo se pueden comprender. Parecen aburridas, pero no es cierto; la verdad es que las finanzas son todo un nmero. Si realmente quiere crear una empresa, entonces sin duda alguna: Aprenda a amar las Finanzas!

En el principio Dios cre el cielo y la tierra. La tierra estaba desierta y sin nada, y las tinieblas cubran los abismos mientras el espritu de la vida flotaba sobre la superficie de las aguas. GNESIS, 1.

1. La creacin
Quiz no exista una aventura ms apasionante que la creacin. La creacin de una empresa tiene enormes riesgos, pero como contrapartida tambin posibilita obtener importantes compensaciones. La pregunta que surge como obvia en un libro como este es: Por qu son necesarias las finanzas para crear una empresa?
1.1.0 POR QU SON NECESARIAS LAS FINANZAS PARA CREAR UNA EMPRESA?

La respuesta viene dada por el papel que juega la funcin financiera en el funcionamiento de una empresa: es intermediaria entre las operaciones que realiza la empresa en el mercado de bienes y servicios y el conjunto del mercado financiero. Qu es lo primero que nos preguntamos al iniciar la aventura de crear una empresa? Las respuestas pueden ser diferentes, pero si escarbamos un poco hacia el fondo, los entrepreneur coinciden en que buscamos la conexin con el mercado en general. Intentamos descubrir unas determinadas necesidades insatisfechas o con un grado importante de insatisfaccin que existen all fuera en el mercado. Si surge la idea de cmo utilizar un satisfactor adecuado a la necesidad ya tenemos la posibilidad de iniciar la creacin. El siguiente paso ser determinar la forma que adoptar el satisfactor, que puede ser un producto, un servicio o una combinacin de ambos. Qu necesito para generar el satisfactor? Cmo puedo fabricar el producto? Cmo genero el servicio? Con qu elementos debo contar para establecer esa conexin con el mercado? Cuando Pepita, ama de casa, decide invitar a cenar a un grupo de amigos en su casa, lo que hace normalmente es disponer un men que pueda agradar a sus invi-

tados. En seguida confecciona una lista de compras a hacer en el mercado. Esta lista depender del men elegido y de la cantidad de amigos invitados a cenar. Pero no est todo resuelto. Para cenar necesitar una cierta infraestructura. Por ejemplo, una mesa, sillas, vajilla, etc., todo ello en funcin del nmero de invitados. Para preparar la cena deber contar con utensilios adecuados adems de una cocina y, por supuesto, con instalacin de gas, electricidad y, probablemente, algunos electrodomsticos que faciliten la preparacin. Todo esto habr que situarlo en un piso o algo parecido. Por cierto, no es tan fcil invitar a cenar en casa y, si Pepita hubiera pensado todo esto, quiz no habra cena. Lo que ocurre es que Pepita ya tiene la infraestructura necesaria y slo se preocupar de las compras, de la preparacin y desde luego de llamar a sus amigos para que vengan a cenar y ya tendr bastante. Pepita tiene su casa montada, slo tiene que organizar la actividad que quiera realizar. Nuestro caso se parece en algo al de Pepita, con una pequea diferencia; nosotros para invitar a cenar deberemos procurarnos una casa con toda la infraestructura que eso significa, instalaciones, mobiliario, utillaje, etc. Tambin deberemos hacer la compra, preparar la cena, decidir a quines invitaremos, y esperar a que nuestros invitados acepten la invitacin. Para establecer una relacin con el mercado que consolide esa conexin entre la necesidad y el satisfactor es imprescindible contar con una infraestructura apropiada. La lista de los elementos que componen esa infraestructura, ms los necesarios para desarrollar la actividad (stocks, financiacin de clientes, etc.) con su respectivo valor monetario, forman el Activo de la empresa. La determinacin del tamao y composicin del Activo es una decisin estratgica que marcar las posibilidades de supervivencia y posterior desarrollo de la empresa. La estructura de Activo depender de factores como: Caractersticas del Sector econmico. Segmentacin de mercado (mercado meta). Portafolio de productos ofrecidos. Objetivo de participacin de mercado. Tecnologa empleada (produccin, gestin, etc.). Condiciones financieras establecidas en el mercado. Abastecimiento de materias primas y productos bsicos. Comportamiento de competidores actuales y amenazas futuras. Estabilidad en el desarrollo de la actividad. Capacidad de gestin de la empresa. Diversidad en las posibilidades de utilizacin de Activos.

Naturalmente, considerando estos factores se llega rpidamente a la lgica conclusin de que cada empresa tendr su propia estructura de Activo. Existir una estructura bsica por sectores, que puede ser de gran utilidad como referencia, pero a partir de ella es necesario nuestra propia definicin, de acuerdo a las estimaciones que habremos hecho al confeccionar el proyecto de empresa.

El tamao del Activo y su estructura determinarn unas necesidades de financiacin. Primero se define la relacin con el mercado y posteriormente el dinero necesario para hacer realidad el proyecto. En seguida, deberemos comprobar si tenemos posibilidades para conseguir la suficiente financiacin. Es decir, si el proyecto tiene suficiente viabilidad financiera. La lista valorada en unidades monetarias (pesetas, dlares, etc.) de las distintas fuentes de financiacin, es lo que denominamos Pasivo. El Pasivo debe aportar la cantidad de financiacin que necesita el Activo que hemos definido. El Pasivo tambin tiene su propia estructura. Puede estar formado por Capitales Propios y Capitales Ajenos. De hecho, en la prctica todas las empresas utilizan una mezcla de ambas fuentes. El Pasivo tiene que aportar toda la financiacin que requiere el Activo. Es decir, el Activo y el Pasivo en la suma total respectiva deben ser iguales.

ACTIVO = PASIVO Todo esto est muy bien, pero: De dnde obtenemos los recursos financieros que forman el Pasivo? As como el Activo se relaciona con el mercado de bienes y servicios, el Pasivo se relaciona con el mercado financiero. Esta relacin se expresa en forma directa con la obtencin de un prstamo bancario, por ejemplo, o indirectamente cuando se produce una aportacin de Capital de los socios de un negocio. La funcin financiera realiza esta labor de intermediacin, entre las necesidades que plantea el Activo y las posibilidades que ofrece el mercado financiero. Esta funcin financiera puede realizarse a travs de una Divisin con muchas personas en una gran empresa, o simplemente por una sola persona, que muchas veces es el Director y dueo en las empresas pequeas. Lo importante es que se entienda como una funcin que tiene cuestiones especficas, pero que a la vez est relacionada con el conjunto del negocio. La funcin financiera debe determinar el volumen de los recursos financieros necesarios y debe negociar su precio segn las condiciones que existan en el mercado. En este proceso de negociacin se incluye conseguir el volumen de fondos determinado. En muchas ocasiones, la empresa agota su capacidad de endeudamiento o su capacidad de obtener recursos propios antes de cubrir las necesidades que plantea el Activo. En esos casos es obligado practicar una revisin de los empleos de fondos, y modificarlos o reducirlos si es conveniente. El costo de los recursos financieros es otro elemento a tener en cuenta. Tiene que existir una relacin adecuada entre el retorno que se espera obtener de las inversiones efectuadas en el Activo y el costo medio de los recursos empleados. Esta relacin adecuada se puede expresar en una sentencia popular, que no por ser obvia deja de ser sabia:

No cambies un duro por cuatro pesetas

Si de una inversin en mis Activos equivalente a 100 pesetas, espero obtener un retorno de 4 pesetas, entonces debo conseguir una financiacin que me cueste algo menos de 4 pesetas por cada 100. En caso de que la financiacin cueste un duro por cada 100 pesetas, entonces deber buscar activos que sean capaces de retornar algo ms que un duro; si no es as, en principio no vale la pena hacer la inversin. El retorno que se obtenga de las inversiones realizadas en el Activo depender de la actividad que desarrolle la empresa en su relacin con el mercado, del volumen de actividad y del margen que deje esta actividad. La actividad originar unos hechos econmicos expresados en ingresos y en gastos y en consecuencia se producirn unos hechos financieros que adoptarn la forma de cobros y pagos. Todo este conjunto de hechos afectan a la funcin financiera, determinando su situacin dentro del conjunto de la empresa. El grfico 1.1 representa en forma muy esquemtica la situacin de la funcin financiera.

1.1.1

EL SOPLO DE LA VIDA...: EL CAPITAL NECESARIO

La relacin con el mercado financiero se inicia con la aportacin de un Capital Social. Esta aportacin, hecha por los socios, es la que desencadenar una serie de
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acontecimientos posteriores, que determinar de alguna forma la capacidad de endeudamiento que tendr la empresa. Qu aportacin de Capital inicial es necesaria? La respuesta a esta pregunta es compleja; intentaremos hacer una reflexin sobre algunos aspectos claves, y a lo largo de este libro trataremos de dar una aproximacin ms concreta. Si no se realizase ninguna aportacin de Capital Propio, el mercado financiero pensara que el negocio de la empresa no tiene buenas expectativas, ya que los propios dueos, supuestamente conocedores del negocio, no estn dispuestos a asumir ningn riesgo en l. Esta situacin provocara que tampoco las fuentes de Capital Ajeno estuviesen en disposicin de financiar un negocio que no ofrece posibilidades interesantes. De esta forma, parece conveniente la aportacin de algn capital, como seal de mnima confianza en el proyecto de empresa que se piensa realizar. Se trata de asumir un riesgo para convencer al mercado financiero de que realmente el proyecto tiene posibilidades de retornar la inversin, con la retribucin necesaria a las fuentes de financiacin. La cantidad de aportacin inicial depender de varios factores, como por ejemplo: Volumen del Activo Fijo. Volumen del Activo Circulante. Financiacin posible de proveedores. Resultados econmicos esperados para el primer ao. Posibilidades de obtener otra financiacin ajena. Nivel de riesgo que se desee aceptar, etc.

Todos estos factores son muy importantes; sin embargo, hay que tener en cuenta que la dimensin de la empresa ser el elemento clave. La dimensin determinar el volumen de todo el Activo. De qu depende la dimensin? Fundamentalmente de las caractersticas del mercado y de los objetivos estratgicos que nos propongamos. Para conseguir un buen resultado es necesario un cierto potencial y un determinado esfuerzo. Si no tenemos el potencial suficiente y no hacemos el esfuerzo necesario, no podremos alcanzar el objetivo propuesto. Si nuestro objetivo es hervir agua, porque necesitamos eliminar de ella ciertos elementos no deseados, entonces deberemos poner una cantidad de energa que produzca la temperatura suficiente para que el agua entre en ebullicin. Necesitamos una energa capaz de generar una temperatura de 100 C al nivel del mar. Si utilizamos menos energa de la necesaria, no conseguiremos que se produzca la ebullicin y, por tanto, no podremos eliminar los elementos no deseados. Es decir, no cumpliremos nuestro objetivo. Si la temperatura alcanza slo los 99 C, habremos gastado energa sin conseguir nada de lo propuesto.
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Es necesario entonces una cantidad de esfuerzo mnimo, por debajo de la cual no es posible obtener el objetivo. Esto es lo que se denomina masa crtica. Al determinar la cantidad de Capital Propio necesaria deberemos considerar este concepto de masa crtica. Hay una cantidad de Capital Propio por debajo de la cual no se desencadenan los acontecimientos que permiten generar una capacidad de endeudamiento y, en definitiva, la posibilidad de financiar el volumen de Activo necesario. Lamentablemente la determinacin de esta masa crtica de Capital Propio no es tan exacta y cuantificable como la temperatura de ebullicin del agua. Es ms relativa y depende de factores casi imposibles de cuantificar. Es la cantidad suficiente para poner en marcha un proceso de generacin de una cierta confianza del mercado financiero, y el establecimiento de una determinada relacin con el mercado de bienes y servicios. Es en definitiva el soplo que da la vida para iniciar la actividad econmica de la empresa.
1.1.2 EL MERCADO FINANCIERO COMO FUENTE

Los recursos financieros tienen siempre su origen en el mercado financiero. Algunas veces este origen es indirecto como, por ejemplo, cuando la empresa ya est funcionando y autogenera recursos a travs de su propia actividad. Existen dos fuentes de origen de fondos: a) b) Fuentes internas. Fuentes externas.

Las fuentes internas se componen bsicamente de la generacin de cashflow que proviene de la actividad de la empresa. Parte de ese cash flow est constituido por los beneficios obtenidos de la operacin del negocio y sern reinvertidos o no en funcin de varios factores, entre otros, las condiciones del mercado financiero que facilitar la decisin de distribuir dividendos o reinvertir en la empresa. Otra forma de obtener internamente recursos financieros es a travs de la desinversin de Activos. Si se enajena un Activo como mquinas o mobiliario de oficina, se estarn obteniendo recursos financieros. La disminucin de existencias en Materias Primas, mediante una buena gestin, tambin ser una fuente de financiacin. En todas estas decisiones de pagar ms o menos dividendos, de mejorar la gestin o de vender algunos de los Activos, estar presente la referencia del mercado financiero. De tal modo que, aun en las fuentes internas de financiacin, el mercado financiero sigue constituyndose como la fuente aunque en forma indirecta. Las fuentes externas estn constituidas por los accionistas, Bancos, Cajas, intermediarios financieros, proveedores, etc. El flujo comienza en las fuentes externas, en los accionistas, proveedores, despus en los Bancos, etc., que de alguna forma hacen una inversin en la empresa a cambio de obtener un retorno en plusvalas, dividendos, beneficios o ingresos fi10

nancieros. Estos capitales son invertidos en Activos y en financiar las operaciones de la empresa. Si todo va ms o menos bien, la empresa genera unas entradas de dinero (inflows). Una parte de ese dinero es reinvertido (parte del cash flow); el resto es devuelto a los inversores (outflow), despus de pagar los impuestos correspondientes. En el grfico 1.2 se representa esta relacin con el Mercado Financiero.

Grfico 1.2

1.1.3

LA AUTOFINANCIACIN

La autofinanciacin proviene de fuentes internas, y est relacionada con la actividad de la empresa. Es el resultado financiero que se produce a lo largo de la actividad. Es decir, la diferencia entre los cobros corrientes y los pagos corrientes de la actividad. Es, en definitiva, la financiacin generada por la propia actividad de la empresa y se puede expresar en trminos simples como el cash flow. CASH FLOW = Beneficios + Amortizaciones Esta expresin representa el resultado econmico que genera la empresa ms un gasto que no se paga. El cash flow definido de esta manera viene a represen11

tar el potencial de autofinanciacin de la empresa. No significa que esta financiacin se genere en forma lquida. El cash flow en su componente de beneficios est sujeto a una distribucin: BENEFICIOS = IMPUESTOS + DIVIDENDOS + Nuevas RESERVAS Es decir, lo que queda para autofinanciarse es el beneficio despus de impuestos. El beneficio despus de impuestos puede repartirse como dividendo entre los accionistas (salvo las reservas estatutarias o legales a que est obligada la empresa). Por tanto, lo que realmente constituye autofinanciacin es la parte del beneficio que pasa a Reservas (beneficios no distribuidos) ms las amortizaciones realizadas en el ejercicio. En el grfico 1.3 se observa la relacin del resultado econmico (beneficio o prdida) con el resultado financiero. Esta relacin se expresa a travs del cash flow, que indica el potencial que tiene la empresa para generar recursos financieros con la actividad. Es necesario tener en cuenta que, para efectuar las operaciones propias de la empresa, se utilizan parte de estos recursos financieros (financiacin de incremento de existencias, clientes, etc). El crecimiento de la empresa absorbe parte o, en muchos casos, todo el cash flow. Una empresa de reciente creacin necesita hacer inversiones tanto en el Activo Fijo como en el Activo Circulante; de esta forma, si la autofinanciacin no es suficiente, se tiene que recurrir a la financiacin de fuentes externas.
1.2.0 LA INFORMACIN

El mundo de los seres vivos est arraigado en la naturaleza de dos formas diferentes: a) b) Obedece a las leyes fsicas de su entorno natural, y Obedece a las leyes del almacenamiento, elaboracin, transmisin e intercambio de informacin.

Cuando se transfiere materia o energa se pierde su posesin; sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se transmite informacin; se sigue poseyendo esa misma informacin. La informacin puede multiplicarse ella misma y poner en movimiento energas fabulosas. De esta manera la creacin de una empresa pasa por desarrollar un sistema capaz de almacenar, elaborar, transmitir e intercambiar informacin. Un emprendedor deber manejar informacin sobre el mercado al cual piensa dirigirse, sobre la tecnologa de produccin que emplear, sobre la forma ms conveniente de realizar la distribucin, etc. Deber, por tanto, organizar un sistema para manejar esta informacin. El tratamiento de la informacin puede ser diferenciado por temas, pero siempre teniendo en cuenta que una empresa no puede ser dirigida en trminos de exclusividad especializada, sino en un sentido global.
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Grfico 1.3 Podemos separar la informacin en diferentes formas; por ejemplo, en lo que se refiere al dinero se puede hablar de informacin econmica y financiera, pero al final debemos sintetizarlo todo en una informacin integrada.
1.2.1 LA INFORMACIN ECONMICA

En las operaciones que la empresa realiza con el mercado de bienes y servicios se establece una relacin que, cuantitativamente, se puede expresar a travs de los ingresos percibidos por la empresa a cambio de los bienes entregados o de los servicios prestados al mercado. Los hechos econmicos que se originan en la relacin con el mercado producen ingresos y gastos.

Los ingresos y los gastos de la actividad econmica no significan necesariamente movimiento de dinero en efectivo, sino simplemente una relacin en que se intercambian unos derechos. 13

La empresa se obliga a entregar un producto o servicio y por esta razn adquiere un derecho a percibir un ingreso que en su momento deber transformarse en un cobro en efectivo. Los gastos son los consumos o la parte utilizada de los recursos necesarios para producir los ingresos. La informacin econmica debe permitir conocer el resultado econmico. Es decir, la diferencia entre ingresos y gastos:
Ingresos > Gastos = Beneficios Ingresos < Gastos = Prdidas

Para conseguir un determinado resultado econmico es necesario realizar ciertas inversiones. La comparacin entre estas dos magnitudes da origen a ratios que completan la informacin econmica (rentabilidad, rendimiento, etc.). El cash flow, como ya se ha visto, es otro componente importante de este tipo de informacin. (Ver grfico 1.3).
1.2.2 LA INFORMACIN FINANCIERA

Al contrario de lo que se pudiera imaginar a priori, el hecho econmico y el hecho financiero no son exactamente la misma cosa. Como se ha visto, lo econmico se refiere a los derechos y obligaciones que se generan en un intercambio con el mercado. Lo financiero se refiere al traspaso de dinero relacionado con un hecho econmico, que ha ocurrido, que est ocurriendo o que ocurrir. Dicho de otra forma, lo econmico y lo financiero coincidirn slo si se cobra/ paga al contado. Si no ocurre as, se desplazar el hecho financiero en el tiempo. Se adelantar si se trata de un pago anticipado; por ejemplo, un pago a cuenta para la confeccin de un traje a medida u otro servicio similar. Se diferir si es una compra a crdito; por ejemplo, la compra de una lavadora a plazos de doce meses. La informacin financiera debe proporcionar, entre otras cosas, el resultado financiero, que es la diferencia entre los cobros efectuados y los pagos realizados:
Cobros > Pagos = Supervit Cobros < Pagos = Dficit

Si la diferencia proviene slo de cobros y pagos de la operacin corriente del negocio, el resultado indicar los recursos financieros autogenerados por la empresa, despus de financiar las necesidades de capital de trabajo. (Ver captulo 3.)
1.2.3 LA INFORMACIN INTEGRADA

A pesar de que lo econmico y lo financiero no son exactamente lo mismo, la relacin entre ambos es muy estrecha. A corto plazo puede existir un cierto desfase; sin embargo, a largo plazo debera coincidir el resultado econmico con el resultado financiero corriente. 14

Si todo funciona bien y los clientes pagan sus deudas, la empresa paga a sus proveedores y se cumplen todos los compromisos (supuesto enormemente terico); entonces todos los ingresos se cobrarn en algn momento y todos los gastos se pagarn alguna vez. Esto es cierto con una excepcin: los gastos de amortizacin. Los gastos de amortizacin nunca se pagan, porque provienen del consumo terico de una inversin. Por tanto, su pago est ligado a la financiacin de la inversin y no a su consumo. As, tenemos que el resultado econmico y el resultado financiero debieran ser iguales a largo plazo, con la nica diferencia de la amortizacin. De ah que el cash flow considere el resultado econmico ms la amortizacin, equiparable al resultado financiero. Lo financiero afecta a lo econmico y recprocamente. Aunque existe una estrecha interrelacin, lo econmico es determinante en ltima instancia. No pueden existir hechos financieros slidos si no estn respaldados por sus respectivos hechos econmicos. Tanto lo econmico como lo financiero son la parte dinmica de la informacin de la empresa. Existe la situacin patrimonial que refleja el estado de la empresa en un momento dado. Lo dinmico afecta naturalmente a la situacin patrimonial y as debe reflejarse; por tanto, es necesario un sistema de informacin inteEl resultado econmico se refleja como resultado del ejercicio en el Pasivo del Balance (situacin patrimonial). El resultado financiero se expresa en el Activo del Balance, como Caja y Bancos. Existe, por tanto, la posibilidad de integrar la informacin de la situacin patrimonial (esttica) y la informacin econmica y financiera de un perodo (un mes, trimestre o ao) que es dinmica. Esta integracin de informacin se consigue a travs del sistema de informacin econmico-financiero que contiene tres estados: Balance, Cuenta de Resultados y Tesorera.
1.3.0 LA ACTIVIDAD: LA VIDA PROPIA grada.

En definitiva, en el acto de la creacin de una empresa se trata de dotar de una cierta cantidad de capital y de informacin capaz de generar una energa mnima pero suficiente, que ponga en movimiento los recursos necesarios para establecer una determinada relacin con su entorno (mercado) y que le permita sobrevivir y desarrollarse por s misma. La relacin con el mercado estar determinada, entre otros factores, por los objetivos estratgicos que se planteen, y por las condiciones reales que dominen en ese entorno. En la fase de creacin se debern, por tanto, definir unos objetivos viables a corto plazo, pero atendiendo a las necesidades de desarrollo futuro. Es decir, no limitando el potencial de la empresa. Uno de los errores ms comunes, que hacen fracasar la experiencia de una nueva empresa, es desatender las fases inmediatamente posteriores al parto.
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La fase de semilla, embarazo o gestacin es fundamental en la acumulacin de informacin sobre las condiciones reales del mercado y sobre los recursos necesarios. La siguiente fase, que podramos denominar de parto, es el momento de inicio de la actividad. La empresa est viva, empieza a funcionar, tiene los primeros contactos con el mercado, se producen las primeras reacciones de clientes, proveedores y competidores. En esta fase es importantsimo tener una especial sensibilidad, para observar las reacciones del entorno. Segn que las reacciones sean o no las previstas en la gestacin, se pasar a la siguiente fase, que ser de lactancia si la situacin es normal. Si existiesen dificultades en la adecuacin de la empresa al entorno, ser necesario entrar en un perodo de incubacin. En ambos casos es obvia la necesidad de mantener una estrecha vigilancia sobre la evolucin que siga la empresa y la actitud que debe tener la direccin, para disponer de los recursos adicionales necesarios para enfrentar situaciones comprometidas. Desde el punto de vista financiero, la experiencia seala con gran dureza la necesidad de negociar previamente una cierta cantidad de recursos financieros disponibles en cualquier momento y hacer frente a situaciones no previstas. Este planteamiento debe formar parte de la estrategia de la creacin.

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Tengo una fe inconmovible en el poder de la informacin. FREDERIC VESTER (La edad Ciberntica)

2. El manejo de la informacin
2.0.0 LA INFORMACIN NECESARIA

La empresa, en la medida en que empieza a tener actividad y establece una relacin con el mercado, va generando una cierta necesidad de informacin. En primer lugar, los accionistas que han asumido un riesgo aportando capital quieren estar informados de la marcha de su negocio. Quieren saber qu se est haciendo con su dinero. Las cosas funcionan tal como se esperaba? En segundo lugar, las instituciones financieras querrn saber si nuestra empresa es digna de crdito. Para ello es importante tener alguna informacin que permita conocer la posicin financiera de la empresa. Qu nivel de actividad ha alcanzado? Qu resultados se estn obteniendo? Es capaz de devolver un prstamo?, etc. En tercer lugar, los proveedores y todo tipo de acreedores tambin desearn saber si es conveniente o no otorgarle una financiacin permanente u ocasional. En muchas ocasiones, clientes importantes necesitarn conocer la viabilidad econmico-financiera de una nueva empresa, antes de firmar un contrato de abastecimiento. El mercado en general puede necesitar en un momento determinado cierta informacin para propuestas, contratos, acuerdos, etc. En cuarto lugar, la Hacienda pblica exigir toda la informacin necesaria para la determinacin de impuestos de sociedades, y otros gravmenes. Los organismos oficiales, que en algn momento puedan prestar cualquier tipo de ayuda, requerirn informacin, as como los organismos autonmicos, las instituciones de la CEE, y una serie de instituciones que ms tarde o ms temprano encontraremos en nuestro camino. Todo lo anterior es informacin demandada desde el exterior, y desde el punto de vista econmico-financiero, es lo que se denomina comnmente contabilidad financiera. 17

Este tipo de informacin es muy importante; sin embargo, la direccin de la empresa tiene necesidad tambin de una informacin que exprese claramente el comportamiento de las variables que considere claves para la gestin. La informacin que est destinada a la direccin se conoce como contabilidad gerencial, de gestin, o de direccin. La pregunta que surge a continuacin es: cmo satisfacer toda esta demanda diferenciada de informacin econmico-financiera ? 2.1.0 EL REGISTRO DE LA INFORMACIN: LA CONTABILIDAD Durante varios cientos de aos la humanidad intent conocer algunos aspectos esenciales de la cultura egipcia. Se encontraron unos extraos smbolos en las paredes de tumbas, en papiros, en obeliscos y en toda clase de monumentos. Pareca que significaban algo, pero por ms esfuerzos que se hicieron no se lograba descifrar esos extraos jeroglficos. Un buen da, un soldado de Napolen Bonaparte, que se encontraba en el delta del Nilo, encontr una piedra que llam poderosamente su atencin. No entenda el significado de los smbolos que estaban grabados en aquella piedra, pero la llev a su superior jerrquico, el jefe de las fuerzas de zapadores, un tal Dhautpoul. Tiempo ms tarde, Champollion, gracias a esa piedra Rosetta, fue capaz de traducir los jeroglficos egipcios y recuperar para la humanidad toda la inmensa cantidad de informacin que contenan. A partir de ese momento, los jeroglficos fueron inteligibles para quien conociera sus reglas de escritura. Si cualesquiera de nosotros se pone delante de la tumba de Tutankamon, lo ms probable es que no entienda casi nada. Sin embargo, all est escrita en forma resumida toda la vida del que fuera un faran del imperio. All hay informacin, pero no sabemos acceder a ella. La contabilidad tiene unas reglas bsicas que facilitan la comunicacin entre una empresa y las partes exteriores que necesitan informacin sobre ella. Si no conocemos esas reglas bsicas, estaremos como el soldado de Napolen; sabremos que estamos frente a algo importante, pero no sabremos exactamente qu es. Un sistema contable registra, clasifica y resume todos los acontecimientos que son significativos en la marcha de una empresa y que pueden ser expresados en unidades monetarias. De esta forma hay un paralelo con los jeroglficos de Champollion. Ambos han registrado, clasificado y resumido informacin. Frente a la tumba de Tutankamon se siente un cierto temor a lo desconocido, pero al mismo tiempo un gran inters por conocer. Frente a un Balance muchas personas sienten pnico y rechazan toda posibilidad de intentar saber que hay detrs de l. Qu hay detrs de un Balance ? Les invito a que encontremos juntos la piedra Rosetta.

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2.1.1 LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA CONTABILIDAD Detrs de un Balance hay todo un sistema de informacin; si conocemos las reglas en que se basa, podremos interpretar los registros y conocer los hechos que han ocurrido en la empresa en un determinado perodo. De alguna manera este sistema de informacin se asemeja al salpicadero (panel de instrumentos) de un coche; puede darnos informacin sobre el nivel de gasolina que tenemos en el depsito, sobre el nivel de aceite, sobre la temperatura, sobre el kilometraje recorrido, etc. En resumen nos puede dar informacin sobre el comportamiento del coche, siempre y cuando seamos capaces de interpretar las seales que transmiten los instrumentos. Desde el punto de vista de un emprendedor, lo que realmente interesa es aprender a usar los instrumentos, no necesariamente a construirlos o a saber cmo se realiza su mantenimiento; para ello estn los especialistas en contabilidad. Lo importante es conocer el lenguaje y poder comunicarse con el contable adems, naturalmente, de saber interpretar la informacin. Los principios de la contabilidad se basan en unos conceptos esenciales que la mayora de los profesionales los utilizan en forma no consciente, porque estn absolutamente incorporados a las reglas prcticas y a las legislaciones de los Cdigos de Comercio. A pesar de ello no es fcil definirlos a gusto de todos. Intentaremos sealar los ms significativos. 2.1.1.1 Principio de la medida monetaria

La contabilidad registra solamente los hechos que ocurren en la empresa y que pueden ser expresados en trminos cuantitativos monetarios. De esta forma, este principio permite homogenizar hechos o cosas absolutamente diferentes, como: 25 tornillos de 1,5 pulgadas, 32 metros de tela plastificada, 5 litros de diluyente, 20 resmas de papel, 1 ordenador de 512 Kb y otro de 640 Kb, 345.680 ptas. en el Banco, etc. Si se intenta sumar o restar todo esto, estaremos vulnerando un principio fundamental que ensean en el colegio: No se suman manzanas con peras. Dando un valor monetario a cada una de estas cosas se pueden sumar o restar pesetas con pesetas. Esto es una gran ventaja, pero al mismo tiempo significa una limitacin que debemos tener muy en cuenta: no considera hechos no cuantificables monetariamente. No expresa el nivel de innovacin tecnolgica, ni tampoco la entrada de un gran competidor al mercado, o el deterioro del clima laboral o, por ejemplo, el estrs del director general que est bajando su eficacia, etc. Todos estos hechos no se cuantifican, pero finalmente repercutirn en los futuros resultados. 2.1.1.2 Principio de la autonoma de la empresa

La empresa constituye una entidad separada y diferente del o los dueos. Una empresa es una entidad legal distinta de las personas que la poseen. 19

Esto significa que la relacin dueo-empresa debe ser registrada como si se tratara de personas completamente ajenas al negocio. En el caso de un seor dueo de un pequeo colmado, en una esquina del ensanche barcelons, que adems de ser nico dueo, trabaja solo en la atencin de su negocio, puede ocurrir lo siguiente: Al final de un da de trabajo, coger dos latas de sardinas, medio kilo de tomates y un paquete de azcar. Adems coger de la caja 2.000 pesetas para lo que haga falta. Qu ha sucedido en su relacin con la empresa colmado? Realmente habr comprado todos esos productos a crdito y habr tomado prestadas las 2.000 pesetas, que quedar debindole a su empresa. Dicho de otra forma, la empresa obtiene unos derechos sobre el dueo del colmado por valor de las mercaderas y el dinero entregados. Parece absurdo que un nico dueo, empresario y trabajador no pueda coger lo que le da la gana de su propio negocio. Sin embargo, esto es muy importante, pues en la prctica muchos pequeos empresarios nunca saben el resultado que realmente consiguen con su negocio por no respetar este principio. Ms complicada es una situacin en que participan dos o ms socios, donde la necesidad de aplicar el principio de autonoma se transforma en algo absolutamente esencial para la buena marcha del negocio. La funcin de gerente debe estar separada de la funcin de propietario, aunque recaigan ambas en la misma persona. El gerente es responsable del buen manejo de todos los fondos puestos a disposicin de la empresa, sean de los propietarios o de terceros. Los informes de contabilidad estn destinados a demostrar precisamente la forma de ese manejo. 2.1.1.3 Principio de partida doble Los recursos financieros puestos a disposicin de la empresa deben ser invertidos en bienes o derechos que tengan el mismo valor. Es decir, cincuenta mil pesetas deben invertirse en algo que tenga un valor de cincuenta mil pesetas y no de cuarenta mil. Por tanto, los recursos financieros que son una obligacin para la empresa, deben generar unos derechos por igual valor. Cada hecho econmico-financiero genera una obligacin y un derecho para la empresa. Siempre debe haber una compensacin por ceder un derecho o por contraer una nueva obligacin. El resultado de las operaciones rompe aparentemente este equilibrio; pero no es as, porque los beneficios constituyen una obligacin de la empresa para con los accionistas, por el principio de autonoma. Los sistemas contables estn organizados de tal forma que registran la obligacin y el derecho a la vez. Cada operacin contable supone hacer dos anotaciones (1 asiento) como mnimo, en la que una cuenta es cargada (partida) y la otra es abonada (contrapartida). En sntesis, el principio de partida doble se expresa por las siguientes igualdades: 20

DERECHOS = OBLIGACIONES ACTIVO = PASIVO

2.1.1.4 Principio de empresa en marcha o continuidad

Se supone que la empresa continuar operando indefinidamente. En la propia operacin se medir su resultado. Los productos adquiridos para agregar valor se contabilizan a precio de coste y no al precio que sera del mercado si se vendieran sin ser procesados. La contabilidad no refleja, por tanto, el valor de mercado de la empresa; puede haber una enorme diferencia por factores inflacionarios o por plusvalas producidas. Los criterios de contabilizacin de los hechos no son a valor de liquidacin o de mercado. 2.1.1.5 Principio de Coste Este principio est estrechamente ligado al anterior y podramos refundirlos. Los bienes o derechos adquiridos se contabilizan al precio de adquisicin, no a su posible valor de venta. Todas las variaciones posteriores del mercado no afectarn a su valor contable. Las revalorizaciones legales con cargo a Reservas por Revalorizacin de Activos s que afectarn al valor contable. 2.1.1.6 Principio de Realizacin Para obtener ingresos es necesario realizar la entrega de bienes o la prestacin de servicios a los clientes. En un sentido prctico, se realiza un ingreso en la fecha de la factura correspondiente. Este principio tiene relacin tambin con la imposibilidad de contabilizar resultados antes de realizar la operacin que genere el ingreso. Es decir, no se deben anticipar los beneficios a cuenta de futuras operaciones an no finiquitadas.
2.1.1.7 Principio del devengo o de la variacin patrimonial

Como se mencion anteriormente, un hecho en la actividad empresarial puede tener dos perspectivas, una econmica y otra financiera. Esta situacin afecta a la contabilizacin del beneficio. El resultado, segn este principio, se ver afectado en el momento que se produzca la realizacin del ingreso y/o se consuma el gasto correspondiente, independientemente del hecho financiero de cobro y pago. 21

2.1.1.8 Principio de la significacin o de la materialidad En el derecho romano existe una doctrina de minimis non curat lex, que viene a significar que los tribunales no se ocupan de los asuntos sin importancia. Los contables aplican esta doctrina amparados en una ecuacin econmica fundamental: el beneficio debe ser mayor que los costes incurridos para obtenerlos. En latn quedara mucho mejor, pero se ver ms claro si lo expresamos as: BENEFICIO > COSTES En la prctica nos encontramos con una cantidad muy grande de hechos econmicos que no tienen suficiente entidad para que se justifique el esfuerzo de contabilizarlos. Un ejemplo muy tpico es la utilizacin de un lpiz; cada vez que se usa se gasta una pequea parte y, por tanto, disminuye el patrimonio de la empresa. En teora tendramos que registrar el gasto cada vez que se produjera, pero esto supondra un gasto mucho mayor. Estos hechos poco significativos se registran una sola vez, estimando su consumo en un perodo determinado. 2.1.1.9 Principio de independencia de los ejercicios Los perodos definidos para medir el resultado son independientes unos de otros. Lo normal es que se elijan perodos de un ao y el resultado de uno no afecta al perodo siguiente. 2.1.2 LOS REGISTROS Las operaciones que se realizan en una nueva empresa comienzan por crear un pasivo que, por el principio de la partida doble, genera al mismo tiempo un activo. Es decir, se aporta un capital social que se invierte en algn activo como, por ejemplo, caja o banco, y posteriormente se inician los movimientos que originan la actividad de la empresa. La informacin podra registrarse simplemente as, activo y pasivo. La verdad es que'ese tipo de informacin sera demasiado limitada, y no permitira conocer la clase de obligaciones que tiene la empresa y cules son sus derechos y bienes. Es conveniente entonces desglosar las operaciones por unidades bsicas de registro, para poder clasificar y resumir los acontecimientos una vez registrados. La unidad bsica de registro es la denominada cuenta. Una cuenta es como un cajn, en el que se ponen las cosas que tienen naturaleza similar.

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2.1.2.1

El plan de cuentas

El establecimiento de un plan de cuentas es el paso previo a cualquier registro contable, y es absolutamente necesario su conocimiento por parte del emprendedor. El plan de cuentas busca la normalizacin contable a nivel interno y tambin externamente a travs del Plan General de Contabilidad como, por ejemplo, en el caso espaol (Decreto 530/ del 22 de febrero de 1973). La idea de un plan de cuentas es simplemente una lista de todas las cuentas consideradas como necesarias para registrar los hechos. Esta lista se hace en un determinado orden y, naturalmente, debe cumplir con el esquema del Plan General, pero puede adoptar particularidades segn sea la clase de empresa de que se trate. Para atender a las particularidades se puede establecer el plan de cuentas de la empresa sobre la base del Plan General de Cuentas, teniendo presentes algunas consideraciones como las siguientes: a. b. c. d. e. Establecer el nmero de cuentas en funcin de las necesidades de informacin. La definicin del objeto de cada cuenta debe ser hecho con precisin. El ttulo de cada cuenta debe ser simple y claro e indicar su objeto. Debe existir una diferenciacin lo ms clara posible entre las cuentas por su objeto y ttulo. Debe haber una cierta permanencia en el plan y no modificarse frecuentemente, pero al mismo tiempo debe tener suficiente flexibilidad para admitir nuevas cuentas.

Un buen plan de cuentas de empresa ser la base de la estructura de informacin econmico-financiera. En el anexo A aparece en forma resumida el plan general de cuentas espaol. 2.1.2.2 Cmo operan las cuentas En un balance aparece el resultado final de todos los movimientos efectuados durante un determinado perodo en cada una de las cuentas. Lo que sucede es que en muchos casos existen subcuentas que no aparecen por s mismas en el balance, sino formando parte de una cuenta o agrupacin de cuentas. Para llegar a ese resultado final, que podemos observar en el balance, es necesario registrar todas las operaciones que afectan a esa cuenta. Cada operacin puede aumentar, disminuir o simplemente no afectar a una cuenta. Para su correcto registro se estableci la conveniencia de efectuar las anotaciones de tal manera que, con sumar los aumentos y restar las disminuciones se pu23

24

25

diera obtener un saldo, que represente el efecto neto de todas las operaciones (ver grfico 2.1). Ese saldo es el que podemos encontrar en el Balance.

Grfico 2.1 26

2.1.2.3 Cmo se obtiene el saldo Cada cuenta opera con esquema denominado T (ver grfico). Este esquema permite registrar los aumentos en un lado y las disminuciones en el otro. Dicho de otra forma, la cuenta es como un estanque en el que entrase agua por un grifo y saliese por otro. El saldo es la diferencia entre el agua que entra y el agua que sale. Como regla prctica para emprendedores que no desean ser contables se puede decir lo siguiente: Cuentas de ACTIVO: Cuentas de PASIVO: Cuentas de RESULTADO: Izquierda AUMENTOS Izquierda DISMINUCIONES Izquierda GASTOS Derecha DISMINUCIONES Derecha AUMENTOS Derecha INGRESOS

Esta regla prctica facilita la comprensin de los registros contables. Debemos conocer las cuentas de Activo, las cuentas de Pasivo y las cuentas de resultado. Las de activo aumentan por la derecha y disminuyen por la izquierda. Las de pasivo se comportan exactamente al revs. Las de resultado, si son de gasto, se tratan como si fueran activos y si son de ingresos, como si fueran pasivos. A menudo los nombres tcnicos confunden al no iniciado, pero los mencionaremos porque la cruda realidad nos obligar a toparnos con ellos. Se denomina DEBE a la columna de la izquierda y HABER a la columna de la derecha de todas las cuentas. Es simplemente un nombre, como poda haberse llamado Pepe y Mara; no tiene otro sentido. La mayora de las personas entienden otra cosa por Debe y Haber, pero es importante entender su verdadero significado. De esta manera cargar o debitar significa sencillamente anotar una cantidad en el DEBE de cualquier cuenta. Abonar o acreditar es anotar una cantidad en el HABER de una cuenta. 2.1.2.4 Los soportes contables La evolucin en este terreno ha sido notable en los ltimos aos y lo ser an mucho ms en los prximos. El primer soporte es el que se deriva del antiguo libro Diario, que registra (en orden cronolgico) las transacciones contables en las cuentas correspondientes, en forma de asientos de dbitos y crditos siguiendo el principio de la partida doble. Se agrega adems la informacin suplementaria que se considere til. Esta fuente de datos es utilizable cuando se necesita una informacin referida a un da, semana o mes determinados. 27

El segundo soporte es el denominado libro Mayor, que clasifica los acontecimientos registrados en el Diario, segn el criterio expresado en el Plan de Cuentas de la empresa. Es la clave del sistema de informacin contable y debe contener, por lo menos, un nmero de cuentas separadas igual al de las que aparecen en el Balance y la Cuenta de Resultados. El resultado de procesar la informacin que proviene de los dos soportes anteriores es el resumen que se presenta en el Balance y en la Cuenta de Resultados. Realmente lo importante para quien est creando una empresa es el Balance. Lo dems es el proceso, hasta llegar al producto final que nos interesa. De todas formas, el conocimiento de ese proceso ser muy beneficioso para comprender mejor la informacin financiera.
2.2.0 LOS ESTADOS FINANCIEROS

Como instrumentos de diagnstico, anlisis y previsin econmico-financiera existen los llamados estados financieros, que sern de gran utilidad para comprender los aspectos claves de nuestro negocio. La informacin cuantificable monetariamente nos entrega una visin parcial de la empresa y su entorno. Sin embargo, nos proporciona elementos suficientes para hacernos o hacer las preguntas necesarias, para llegar a conocer nuestro negocio en profundidad. El Balance, la Cuenta de Resultados y la Tesorera son los estados financieros. (En realidad son estados econmico-financieros.) Con los tres estados financieros convenientemente integrados, es posible formarse una idea bastante aproximada de lo que est sucediendo y lo que normalmente puede llegar a suceder.
2.2.1 EL BALANCE

En un sentido puramente contable, el balance es una lista de saldos de las cuentas de activo y pasivo, tal como lo define el AICPA. Una aproximacin mayor desde un punto de vista de un entrepreneur es el relacionado con el proceso de la informacin. El balance es el resumen de los datos que aparecen en las diferentes cuentas definidas en el plan de cuentas que haya adoptado la empresa. Josep Angrill lo define de la siguiente manera1: El balance presenta en una fecha determinada todos los activos y pasivos de una empresa, agrupados y totalizados, dando una visin de conjunto de las operaciones realizadas y poniendo de manifiesto la situacin de la empresa, cules son sus bienes (y derechos) y cules
(l) Angrill i Miravent, Josep. Contabilidad General Bsica. Barcelona. Editorial Hispano Europea. Coleccin ESADE. 1979. (Los parntesis agregados a la cita del profesor Angrill son responsabilidad del autor.)

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son sus deudas (y obligaciones), de ah que normalmente se le denomine balance de situacin. El conjunto de los bienes y derechos forman la estructura econmica de la empresa o estructura de Activo. Como se ha dicho antes, para hacer las inversiones necesarias en la estructura econmica se requieren unos recursos financieros que se obtienen de las fuentes financieras, como deudas y obligaciones que forman la estructura financiera o estructura de Pasivo. 2.2.1.0 Presentacin del balance En muchas ocasiones nos encontramos con la publicacin de balances en diarios, revistas especializadas, memorias de empresa, etc. La forma ms usual de presentacin es la de un estado contable dividido en dos columnas. A la izquierda el Activo y a la derecha el Pasivo. Esta presentacin es simplemente un convencionalismo. Es para que podamos entendernos. Es para comunicar la informacin de una manera ms comprensible. Es el griego de la piedra Rosetta. Hay presentaciones en las que el Activo aparece en la parte superior de la pgina y el Pasivo inmediatamente debajo. En algunos pases el Pasivo est a la izquierda y el Activo a la derecha. En todas ellas el Activo representa lo mismo, y el Pasivo sigue siendo la fuente de recursos. Lo verdaderamente importante para un emprendedor es entender y manejar los conceptos de la contabilidad. No importa dnde se siten dentro de una pgina. 2.2.1.1 El ordenamiento del balance Un balance con las partidas presentadas en forma desordenada hace ms difcil su comprensin y dificulta los anlisis que quieran hacerse sobre el mismo. De ah la conveniencia, reconocida por todos, de darle un cierto orden. El Activo se ordena siguiendo un criterio de liquidez. Las partidas que aparecen en el Activo, salvo excepciones como los Terrenos, tienden a transformarse en lquido. La liquidez es un grado de acercamiento al dinero efectivo. Las cuentas de Caja y Bancos son la liquidez absoluta. Los clientes por cobrar tienen un grado algo menor de liquidez, porque les falta que venza el plazo del crdito, y que esa deuda se cobre realmente. Las existencias de productos acabados tienen an menos grado de liquidez, porque deben primero ser vendidos y luego esperar que transcurra el plazo del crdito otorgado al cliente y finalmente cobrar para hacerlo dinero efectivo. Las dems existencias, las en proceso y las materias primas, tardan ms en transformarse en lquido porque debern pasar por procesos fsicos de transformacin antes de estar disponibles para la venta y posteriormente para su cobro. Todos estos Activos estn relacionados directamente con la actividad propia
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de la empresa, y a la larga por la misma actividad, acabarn vendindose y transformndose finalmente en dinero en efectivo. Se consumen en este proceso y se transforman en lquido. Su transformacin en lquido es ms o menos rpida y depende del ciclo de maduracin de la actividad. Los dems activos que no tienen una relacin directa con la actividad, sino que le proporcionan la infraestructura para que pueda desarrollarse, tambin se transforman en lquido, pero mediante un proceso distinto. Las maquinarias que permiten procesar las materias primas y convertirlas en productos acabados no se consumen completamente en la fabricacin de cada producto. Sin embargo, despus de un cierto nmero de fabricaciones y de tiempo de uso, habrn sido desgastadas de tal manera que no ser posible utilizarlas nuevamente. Para considerar este proceso de desgaste que disminuye el valor de este activo, la contabilidad utiliza un concepto especial: la amortizacin. La amortizacin es un gasto que no se paga, como se ha visto en el captulo 1. Esta es la clave de la transformacin de Activos, como maquinarias, en lquido. Cmo ocurre? En la venta de un producto, se fija un precio neto, que desde el punto de vista econmico se forma de la siguiente manera: PRECIO de VENTA = Beneficios + Gastos Cuando se cobre el precio de venta, se habr hecho lquido el beneficio y los gastos en que se haya incurrido para obtenerlo. Pues bien, una parte de esos gastos es la amortizacin de nuestra mquina, que se habr cobrado en efectivo a cambio del desgaste sufrido. As pues, los Activos que no participan directamente en la actividad y no son consumidos completamente por ella, se transforman en lquido, mediante el proceso contable de amortizacin. La excepcin de esta regla se refiere naturalmente a las partidas que no se amortizan como, por ejemplo, los Terrenos, antes mencionados. El Pasivo se ordena siguiendo un criterio de exigibilidad. Todas las deudas tienen un vencimiento y se hacen exigibles. Hay un antiguo dicho popular que seala: No hay deuda que no se pague ni plazo que no se cumpla. Esto es tambin as en una empresa, incluso en las de reciente creacin, donde los plazos son normalmente ms cortos. Las partidas del Pasivo tienen tendencia a convertirse en exigibles, salvo algunas como el Capital Social que se denominan no exigibles. La exigibilidad es un grado de acercamiento a la fecha de vencimiento de una obligacin. Una factura de proveedores a 90 das, emitida hoy, tardar 90 das en exigir el pago correspondiente. Un Crdito bancario, a 180 das, tendr menor exigibilidad. Una financiacin de Acreedores por Inversin, a 18 meses, ser menos exigible an. El Capital Social, por el principio de empresa en marcha o continuidad, se 30

supone que no tiene fecha de exigibilidad, salvo que se extinga la empresa. En algunos casos, no demasiado frecuentes, se decide rebajar parte del Capital Social, devolvindoselo a los accionistas. A pesar de esto, lo normal es que la aportacin de los socios sea NO exigible. De esta forma, segn el Plan General de Contabilidad (Espaol), se ordena el Activo de menor a mayor liquidez y el Pasivo de menor a mayor exigibilidad. Las empresas de influencia americana efectan el ordenamiento con el mismo criterio, pero invierten totalmente el orden. Como se ve, si un creador de empresas conoce los principios y criterios bsicos, podr entender la informacin aunque cambie la forma de presentacin. 2.2.1.2 El contenido del balance Las partidas que componen un balance se pueden agrupar de varias formas; una de ellas es la que a continuacin se detalla: *. ACTIVO A. Activo fijo: Agrupa todas las partidas que constituyen inversiones con carcter permanente, y que se caracterizan por no participar directamente en la actividad, sino como soporte para su realizacin. Desde esta perspectiva tambin se les denomina acclicas. B. Activo circulante: El resto de las partidas de Activo se caracterizan por participar directamente en la actividad, consumindose en ella, por lo que no tienen un carcter permanente, sino que se van renovando a medida que se desarrolla la actividad. Estn ligadas al ciclo de maduracin y se conocen como cclicas. Dentro del Activo Fijo puede hacerse la siguiente clasificacin: A. Activo fijo: Material : : : : Terrenos Edificios Maquinaria Mobiliario

Inmaterial

: Gastos amortizables : Patentes 31

 Financiero

: Ttulos : Participaciones : Fianzas

(*) La Amortizacin Acumulada, a pesar de ser una partida de Pasivo, se presenta restando al Activo correspondiente. Se puede hablar de un Activo Fijo Bruto, cuando no se ha rebajado la Amortizacin Acumulada correspondiente, y de Activo Fijo Neto cuando s se ha hecho. Dentro del Activo Circulante se puede hacer la siguiente clasificacin: B. Activo circulante: Existencias : Materias primas : Productos en proceso : Productos terminados : Clientes : Anticipos a proveedores : Efectos a cobrar : Caja : Bancos

Deudores

Disponible

Existen otras partidas en el Activo, como Ajustes por periodificacin, Situaciones transitorias de financiacin, etc. Slo se han mencionado las ms importantes, a efecto de comprender conceptualmente la composicin del Activo. *. PASIVO A. Pasivo no exigible: Rene las partidas que son recursos propios de la empresa; por tanto, no pueden ser exigidos por terceros. Se les conoce tambin como Capital Propio o Fondos Propios. B. Pasivo exigible:
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Son todas aquellas partidas que constituyen una deuda para la empresa. En otras palabras son las obligaciones que provienen de financiacin ajena a la empresa. Por tanto, su pago puede ser exigido en la fecha de vencimiento correspondiente. En el Pasivo No Exigible se puede hacer la clasificacin siguiente: 32

A. Pasivo no exigible: Capital Social Reservas* : Legales : Estatutarias : Voluntarias

En el Pasivo Exigible la clasificacin que puede hacerse es la siguiente: B. Pasivo exigible: Exigible a Largo Plazo** : : : : : : : : : Obligaciones L.P. Bonos Prstamos L.P. Acreedores L.P. Prstamos C.P. Crditos de tesorera Descubiertos en cuenta Descuento comercial Acreedores no comerciales

Exigible a Corto Plazo***

Exigible del ciclo de maduracin

: Proveedores : Anticipos de clientes : Hacienda por IVA

Al igual que en el Activo, aqu tambin hay Ajustes por periodificacin y otras cuentas transitorias. En el Pasivo se presenta tambin el Resultado del ejercicio que proviene del Estado de Prdidas y Ganancias (Cuenta de Resultados). Adems de las partidas que se han mencionado, existen las llamadas Cuentas de Orden, que sirven como recordatorio de hechos que no inciden directamente sobre la situacin patrimonial de la empresa, pero pudieran afectarla en el futuro.

(*) Las Reservas se generan a travs de los beneficios obtenidos de la explotacin del negocio, y que no han sido distribuidos como impuestos ni como dividendos. Una empresa de reciente creacin no tendr Reservas y contar solamente con el Capital Social en el Pasivo No Exigible. (**) El lmite entre los plazos es muy relativo, pero con un propsito simplificador la tendencia moderna lo ha reducido a un ao. Hasta un ao es Corto Plazo y ms de un ao es Largo Plazo, y cada vez se usa menos el concepto de Medio Plazo. (***) Dentro del exigible a Corto Plazo se deben distinguir las partidas que estn relacionadas con el ciclo de maduracin, ya que, como se ver ms adelante, tienen un comportamiento diferente desde el punto de vista financiero.

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2.2.2

LA CUENTA DE RESULTADOS

Es una parte del proceso contable, pero nos interesa mucho ms como documento final de la contabilidad. Segn el profesor Angrill2: ...da a conocer en qu grado ha aumentado o disminuido la participacin del propietario (o los propietarios) de la empresa durante un ejercicio y los factores que han originado el cambio... El grado de aumento o disminucin de la participacin del o de los propietarios se produce a travs del resultado final. Como se mencion en el captulo 1, la Cuenta de Resultados est relacionada con el Balance, pues el resultado aparece finalmente en el Pasivo del Balance. La parte del resultado que queda despus de impuestos y de distribucin de dividendos, pasa a incrementar las Reservas. Es, por tanto, Capital Propio, e incrementa la participacin de los propietarios. Si el resultado es negativo, se rebajar de las reservas. La Cuenta de Resultado siempre est referida a un ejercicio, que es normalmente de un ao. Los factores que han originado el cambio se pueden explicar a travs del anlisis de los componentes de la Cuenta de Resultados. Del comportamiento de los ingresos y gastos se deducir qu factores han contribuido a generar el Beneficio o la Prdida. La Cuenta de Resultados es un resumen de todas las operaciones econmicas realizadas por la empresa, referidas a un perodo dado y con el objeto de medir el resultado neto obtenido. Se trata entonces de un estado financiero dinmico, que resume el flujo de operaciones econmicas y que permite como consecuencia medir el resultado conseguido. La empresa tiene una actividad continua, y el fijar perodos de un ao para determinar el resultado es totalmente arbitrario. Esto hace muy difcil establecer de modo concluyente y autorizado el verdadero resultado para cada perodo. De ah que parezca ms conveniente hablar de medir lo ms aproximadamente posible el resultado y no de determinar. Esta es una de las razones de las diferencias, que se producen continuamente en la interpretacin de la situacin econmico-financiera de las empresas. 2.2.2.0 Presentacin de la Cuenta de Resultados La Cuenta de Resultados puede presentarse de diferentes formas, pero todas las estructuras de presentacin respetan la diferenciacin entre los Ingresos y los Gastos. Algunas de ellas no contribuyen precisamente a facilitar esta diferenciacin con claridad.
<2) Angrill i Miravent, Josep. Contabilidad General Bsica. Barcelona. Editorial Hispano Europea. Coleccin ESADE, 1979.

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La forma que se deduce del Plan General Contable es colocar a la izquierda, en el Debe, todas las partidas que constituyan gastos y a la derecha, en el Haber, las partidas que constituyan ingresos. Se comentarn algunas particularidades de esta presentacin ms adelante (ver grfico 2.2). Una forma de presentacin diferente del Plan General Contable, pero ms adecuada a las necesidades de quien debe tomar decisiones, es la siguiente: 1. Poner los ingresos ordenados de acuerdo con algn criterio que sea conveniente para la informacin necesaria. 2. Deducir los costes correspondientes, tambin ordenados segn el criterio que se estime ms adecuado. Como puede apreciarse, existe una variedad muy grande de posibilidades, sobre todo en la forma de presentar los gastos. La decisin sobre la manera ms adecuada depende de nuestras necesidades. As, por ejemplo, los gastos pueden presentarse segn su naturaleza (gastos de personal, gastos financieros, gastos diversos, etc.). Desde una perspectiva ms empresarial, interesa establecer una forma de presentacin que ayude a la planificacin y al control, entonces puede convenir separar los costes variables de los fijos o costes por productos o programas, etc. 2.2.2.1 El ordenamiento de la Cuenta de Resultados Es conveniente tener en cuenta algunos criterios prcticos en el momento de ordenar la Cuenta de Resultados. En primer lugar, separar lo ms claramente posible los resultados de explotacin de los resultados extraordinarios, producto de operaciones anormales a la actividad de la empresa. Al final de cuentas el resultado ser el mismo, pero la informacin proporcionada ser substancialmente diferente. En segundo lugar, separar los costes variables de venta de los de estructura o fijos, cada vez que ello sea posible. Tampoco esto afectar al resultado final, pero este tipo de informacin permite al empresario conocer el comportamiento de su nueva empresa y tomar, en consecuencia, decisiones ms apropiadas a las siguientes fases de la creacin. En tercer trmino, separar todos los costes financieros y ponerlos al final, despus de calcular el resultado de operacin. Este ltimo aspecto es de gran importancia a la hora de analizar la gestin financiera, tema central de este libro. El conocer lo que da de s un nuevo negocio, y lo que se puede hacer en el aspecto financiero para apoyarlo, es clave en el xito de la creacin. En cuarto lugar, en aquellas empresas que tengan ms de un producto o servicio que pueda ser diferenciado, es conveniente muchas veces calcular la contribucin que hace cada uno de ellos al resultado final. Normalmente las nuevas empresas comienzan con un producto o servicio,
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pero en poco tiempo algunas de ellas se dan cuenta que su estructura est mal aprovechada y entonces lanzan otros productos o servicios para utilizarla mejor. En estos casos, siempre contribuye a un mejor conocimiento del negocio el tener la informacin del comportamiento de cada uno de ellos. Este criterio de separar productos y/o servicios, puede ser ampliado en los casos de empresas que tienen diferentes locales, sucursales, etc., que puedan significar comportamientos distintos. En definitiva se trata de responder a unas importantes preguntas: Me interesa mantener este producto? Debo continuar con el local de Badajoz? O por el contrario: Qu puedo hacer para mejorar el resultado de mi sucursal en Denia? Quizs poner nuevos productos, que ayuden a absorber el coste fijo?, etc. Considerando estos criterios, que la prctica ha ido enriqueciendo, se puede conseguir un buen ordenamiento de las partidas que intervienen en la Cuenta de Resultados y que sean verdaderamente tiles para la gestin. 2.2.2.2 El contenido de la Cuenta de Resultados El contenido fundamental de la Cuenta de Resultados es, como ya se ha dicho, la presentacin resumida del flujo econmico de la empresa con su correspondiente resultado. *. INGRESOS

A. Ventas brutas: Es la facturacin total de los productos y/o servicios que hace la empresa, cumpliendo su objetivo propio de explotacin. B. Deducciones a las ventas brutas: De la Venta Bruta (facturacin) se tienen que deducir algunos conceptos como: IVA. La Venta Neta no incluye el IVA, ya que ste no es un ingreso para la empresa, sino simplemente una retencin que hay que liquidar posteriormente a Hacienda. Descuentos Comerciales. Descuentos que se hacen a determinados clientes, por sus caractersticas especiales o por ciertos acuerdos de tipo puramente comercial. Devoluciones de mercaderas. Significan la anulacin de una venta por diversos motivos. 38

C. Ventas netas: Es la facturacin real de los productos o servicios que hace la empresa por su actividad propia. Se puede presentar directamente o acompaada de los ajustes necesarios. *. GASTOS A. Coste de ventas: El hecho econmico exige relacionar el ingreso con los consumos realizados para obtenerlos. El resultado se ve incrementado por los ingresos obtenidos por las ventas y disminuido por el coste incurrido para realizarlos. Es ms clarificador presentar directamente este costo de ventas y no como lo hace el Plan General de Cuentas, que utiliza un camino ms largo y provoca confusiones en los no iniciados. El gasto del consumo para la venta se determina por diferencia. En el Debe se ponen la Existencia Inicial y las Compras del ejercicio, y en el Haber la Existencia Final. Aparece ficticiamente como gasto todo el inventario inicial de Existencias y tambin las Compras, aunque no se consuman todas necesariamente y, por otra parte, aparece como ingreso todo el inventario final de Existencias. En realidad lo que ocurre es que slo la parte de existencias realmente consumidas en la venta es un gasto. Lo que interesa desde la perspectiva de la direccin de una nueva empresa es el costo de los productos vendidos. La determinacin de ste se consigue con la siguiente frmula: EXISTENCIA INICIAL + COMPRAS - CONSUMO = EXISTENCIA FINAL Esta frmula, que nos ser de gran utilidad para varias aplicaciones, permite conocer mediante su tratamiento algebraico los valores de cualquiera de ellos, si disponemos de los otros tres restantes. Otros costes, que puedan ser directamente imputados a la venta como Comisiones sobre Ventas, tambin deben ser considerados como Coste de Ventas. Es conveniente separarlos y darles una denominacin diferente, como Costes Comerciales de Venta o algo parecido. B. Margen de contribucin: Es la diferencia entre Ventas Netas y los Costes de los productos y/o servicios vendidos (Ingresos C Gastos A). Si los costos de ventas han sido calculados como costos variables sobre la venta, el Margen de Contribucin, tendr gran importancia para el clculo del punto de equilibrio. 39

MARGEN DE CONTRIBUCIN= VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS

C. Gastos de estructura: Incluye todos los gastos que hacen posible el funcionamiento de la estructura general de la empresa y que no hayan sido incluidos como coste de ventas. Se pueden separar por su naturaleza, funciones, departamentos, etc., siempre atendiendo a la utilidad de la informacin. Es posible encontrarnos con una separacin como esta, por ejemplo: * * * * * Gastos Comerciales. Gastos de Fabricacin (no incluidos en las Existencias). Gastos Administrativos. Gastos Generales. Gastos de Amortizaciones.

Siempre es conveniente presentar esta ltima como una partida sola, por las especiales caractersticas que tiene y para facilitar los anlisis posteriores (cash flow, por ejemplo). D. Beneficio antes de gastos financieros e impuestos (BAIT): Detrs de este nombre, que parece sacado de una novela de Garca Mrquez, se esconde una valiosa y sintetizada informacin. Para abreviar, lo denominaremos de ahora en adelante BAIT. El BAIT es la diferencia entre el Margen de Contribucin y los Gastos de Estructura (Gastos B Gastos C). BAIT: BENEFICIO ANTES DE GASTOS FINANCIEROS E IMPUESTOS BAIT= MARGEN DE CONTRIBUCIN - GASTOS DE ESTRUCTURA BAIT= VENTAS NETAS - (COSTE DE VENTAS + GASTO DE ESTRUCTURA) Cualesquiera de las definiciones anteriores contempla los mismos trminos y, por tanto, nos llevan a igual resultado. E. Gastos financieros: Se incluyen todos los costes correspondientes al servicio de las deudas contradas, intereses, comisiones bancarias, gastos de descuentos de efectos, gastos de descuento pronto pago y todos los conceptos que signifiquen gastos, por disponer de una financiacin ajena o anticipos de cobros a la fecha convenida. 40

F.

Ingresos financieros:

Esta partida puede localizarse en la parte superior de la Cuenta de Resultados, con los Ingresos, ya que lo es. Sin embargo, es de uso muy extendido situarla inmediatamente debajo de los Gastos Financieros, por la relacin de ambas con la gestin Financiera. Se incluyen en esta partida todos los ingresos provenientes de la Gestin de Tesorera. Es decir, los intereses a favor de las cuentas corrientes y los intereses percibidos por la colocacin de recursos sobrantes, en cuentas financieras o en activos financieros seguros y de fcil liquidacin.
G. Resultados Extraordinarios:

Es el Resultado de todas las operaciones atpicas que realice la empresa y que son ajenas a su actividad normal. Existirn Ingresos Extraordinarios y Gastos Extraordinarios y su diferencia constituir el Resultado Extraordinario. Un ejemplo tpico es la venta de un Activo Fijo. Una empresa que se dedique a la consultora y decida cambiar sus microordenadores, los vender a un determinado precio. Supongamos que a 1.500.000 pesetas (al contado). En su Activo figuraban a un valor neto de 2.000.000 (valor de adquisicin menos la amortizacin correspondiente). Qu habr pasado? La empresa no se dedica a vender ordenadores, sta es slo una operacin atpica. En esta operacin su Activo Fijo Neto habr disminuido en 2.000.000 (Gasto Extraordinario), con la salida de los ordenadores y habr aumentado en 1.500.000 (Ingreso Extraordinario), con la entrada de dinero en efectivo. La diferencia ser de 500.000 pesetas. Este sera un Resultado Extraordinario de 500.000 de Prdidas.
H. Beneficios antes de impuestos (BAT):

Son los Beneficios (BAIT), una vez descontados los Gastos Financieros y agregados los Ingresos Financieros. Si existieran Resultados Extraordinarios deberan agregrsele. (Segn el tipo de anlisis que se haga, los Resultados Extraordinarios no se considerarn porque pueden alterar las conclusiones.) BAT= BAIT - GASTOS FINANCIEROS + INGRESOS FINANCIEROS + + (RESULTADOS EXTRAORDINARIOS) Finalmente se pueden presentar los Beneficios despus de Impuestos (BDT), rebajando la provisin de impuestos al BAT.

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2.2.3 LA TESORERA Es la agrupacin de las cuentas Caja y Bancos. Tradicionalmente ha sido slo una parte del proceso contable, pero su evolucin posterior ha hecho que se tratara separadamente. En un primer momento se les separ por el gran volumen de sus movimientos y posteriormente tambin por la importancia que tiene la informacin que contiene. Nos interesa sobre todo como documento final de la contabilidad. Permite conocer en qu grado ha aumentado o disminuido la liquidez de los Activos de la empresa durante un ejercicio y permite conocer los factores que han ocasionado el cambio. Este grado de aumento o disminucin de la liquidez de la empresa se produce a travs del saldo final o resultado financiero. Se ha dicho antes, en el captulo 1, que la Tesorera est vinculada al Balance, pues su resultado o saldo aparece en su Activo en las partidas de Caja y Bancos. Estas partidas, como se seal anteriormente (2.2.1.1), son la liquidez absoluta. Los factores que han ocasionado el cambio son explicables analizando los componentes de la Tesorera. Del comportamiento de los cobros y pagos se deducir qu factores han contribuido a generar el Supervit o el Dficit. La Tesorera es un resumen de todas las operaciones financieras, realizadas por la empresa, referidas a un perodo dado y con el objeto de determinar el resultado financiero obtenido. Es un estado financiero dinmico, que resume el flujo de operaciones financieras y que permite determinar objetivamente el resultado conseguido. Al contrario de la Cuenta de Resultados, en este caso se puede determinar el resultado sin dificultades. Al cierre del ejercicio se han cobrado y pagado lo que ha entrado y salido de la Tesorera. 2.2.3.0 Presentacin de la Tesorera Al igual que la Cuenta de Resultados, la Tesorera puede presentarse de varias formas, pero en todas las estructuras de presentacin debe respetarse la diferenciacin entre los Cobros y los Pagos. Siguiendo la forma adoptada en el Plan General Contable, en el Debe aparecen a la izquierda todos los movimientos que constituyen cobros y a la derecha, en el Haber, los movimientos que constituyen pagos, tanto en la cuenta de Caja como en la de Bancos. Estas dos cuentas son la base de datos para construir el documento resumen que sirve como informe de la Tesorera. En realidad el documento que tiene inters para tomar decisiones debe tener una presentacin aproximadamente igual a la siguiente: 1. Poner los cobros realizados, ordenados segn sea conveniente, para el nivel de informacin que se estime necesario. 2 Deducir todos los pagos que se han efectuado en el perodo, ordenados segn un criterio conveniente para la informacin. 42

Siempre la decisin sobre la estructura de presentacin deber considerar las necesidades de informacin, para la gestin y particularmente para el control. No hay que olvidar, que un buen sistema de control permite un aprendizaje mucho ms rpido sobre el comportamiento de variables crticas. Frecuentemente se dice que una empresa nueva no puede establecer un buen sistema de control ya que tampoco puede establecer objetivos fiables, al desconocer el comportamiento de muchas de sus variables claves. Eso es cierto; pero no es menos cierto que, si no hacemos un seguimiento de esas variables, nunca aprenderemos cmo se comportan. 2.2.3.1 El ordenamiento de la Tesorera

En el ordenamiento de la Tesorera es conveniente, aparte de separar los cobros de los pagos, distinguir entre Tesorera Corriente y Tesorera No Corriente. La Tesorera Corriente es la que considera los cobros y pagos relacionados con la actividad normal de la empresa. Son los cobros de venta, los pagos a proveedores, pagos de sueldos y salarios, los pagos a servicios externos, etc. La Tesorera No Corriente es la que contiene cobros y pagos no relacionados directamente con la actividad normal de la empresa. Entre los Cobros No Corrientes estn, por ejemplo, los cobros de un crdito bancario, el cobro de una ampliacin de capital, el cobro por la venta de un Activo Fijo, etc. Pagos No Corrientes son, entre otros, el pago de dividendos a los accionistas, el reembolso de un crdito bancario, el pago de intereses por una financiacin ajena, el pago por la compra de algn Activo Fijo, etc. La separacin en dos Tesoreras distintas no alterar el resultado final, pero permitir establecer el origen del supervit o dficit. No es lo mismo tener un dficit provocado por la propia actividad de la empresa, que uno causado por un plan de inversiones muy concentrado o por la devolucin excesiva de financiacin ajena. La determinacin clara del origen del resultado financiero ser de gran utilidad para establecer las medidas a tomar para una correcta gestin financiera. 2.2.3.2 El contenido de la Tesorera

El contenido fundamental de la Tesorera es, como ya se ha dicho, la presentacin resumida del flujo financiero de la empresa, con su correspondiente resultado. *. TESORERA CORRIENTE A. Cobros corrientes: Son todos aquellos cobros correspondientes a ingresos, que provienen del desarrollo normal de la actividad propia de la empresa. 43

Cobros de venta de productos y/o servicios que constituyen el objeto del negocio. La parte correspondiente al IVA repercutido, aunque no constituye un ingreso para la empresa, est relacionado directamente con la actividad de venta; por tanto, se puede considerar como un cobro corriente. B. Pagos corrientes: Son los pagos correspondientes a gastos que se efectan para mantener directamente el desarrollo normal de la actividad de la empresa. La parte de IVA soportado se puede considerar como pago corriente. En todo caso, debe mantenerse la coherencia en el tratamiento de cobros y pagos de IVA. C. Saldo de tesorera corriente: Es la diferencia entre cobros corrientes y pagos corrientes. SALDO CORRIENTE = COBROS CORRIENTES - PAGOS CORRIENTES El saldo corriente puede ser supervit o dficit, y depender de si los cobros son mayores o menores a los pagos: SUPERVIT CORRIENTE = = COBROS CORRIENTES > PAGOS CORRIENTES DFICIT CORRIENTE = = COBROS CORRIENTES < PAGOS CORRIENTES . TESORERA NO CORRIENTE: A. Cobros no corrientes: Son los cobros que no se relacionan directamente con el desarrollo de la actividad normal de la empresa. Estn ms vinculados a la infraestructura necesaria (desinversiones en Activo Fijo) y a la financiacin del negocio. Se incluyen todos los cobros no considerados como corrientes. B. Pagos no corrientes: Son pagos vinculados a la financiacin y a la infraestructura necesaria (inversiones en Activo Fijo). Se consideran todos aquellos pagos restantes que no han sido incluidos como corrientes. 44

C.

Saldo de tesorera no corriente:

Es la diferencia entre cobros no corrientes y pagos no corrientes. SALDO NO CORRIENTE = COBROS NO CORRIENTES - PAGOS NO CORRIENTES El saldo no corriente puede ser de supervit o de dficit, segn sean los cobros mayores o menores que los pagos: SUPERA VIT NO CORRIENTE = = COBROS NO CORRIENTES > PAGOS NO CORRIENTES DFICIT NO CORRIENTE = = COBROS NO CORRIENTES < PAGOS NO CORRIENTES
*. SALDO TOTAL DE TESORERA:

Es la suma de los saldos corriente y no corriente.

SALDO TOTAL = SALDO CORRIENTE + SALDO NO CORRIENTE

De esta forma acabamos una descripcin muy simple de los tres estados financieros. Ellos debieran constituirse en la base de la informacin econmico-financiera, para que un emprendedor aborde con ciertas garantas de xito la financiacin de la creacin de su empresa.

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Piensa primero lo que quieres ser; luego, lo que tienes que hacer. EPCTETO Ocpate de los medios, y el fin se ocupar de s mismo MAHATMA GANDHI

3. El equilibrio fundamental
Naturalmente, las personas que tienen la osada de plantearse seriamente el crear una nueva empresa, no estn para que les cuenten historias; sin embargo, permtanme que les cuente una. Esta es una historia de una empresa que ya est funcionando, que tiene mercado, que tiene productos y que tambin tiene problemas. Es una historia diferente a Dallas; porque es en un solo captulo, pero tiene buenos y malos; es como la vida misma y lo ms importante es que sta es una historia increble...
3.0.0 UNA HISTORIA INCREBLE...

En un pas muy lejano haba una vez un hombre feliz. Este hombre se llamaba Joan Satisfctor y era feliz porque se dedicaba a aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio. A Joan Satisfctor nunca le haban gustado los nmeros. Realmente lo importante era descubrir una necesidad no satisfecha. Joan era capaz de convertirla en una oportunidad. Sin embargo, un mal da las cosas fueron cambiando y Joan empez a or hablar cada vez con mayor frecuencia de problemas de tesorera, de que el cash-flow era negativo, que las ventas no se cobraban, de que el nivel de prdidas iba en aumento, etc. Entonces ocurri algo terrible. El presupuesto de gastos de Marketing deba reducirse en un 20 %. Joan Satisfctor pens que una vez ms su archienemigo Jordi Sobrerrcano haba maniobrado en su contra. Indignado, se enfrent con Jordi. Joan: T me odias. Has conseguido que me rebajaran el presupuesto. Jordi: Efectivamente, nuestros recursos son limitados y no podemos hacer frente a todos los gastos. Adems vosotros, las gentes de Marketing, dilapidis el dinero. 47

Nuestra posicin financiera a corto plazo es muy comprometida. Mira, observa el Balance! Miles de nmeros bailaban sobre dos columnas en letra pequea. Mientras tanto, el repelente Jordi Sobrerrcano miraba con una sonrisa malvola a Joan. Joan sali dando un portazo. Siempre que quera discutir algn punto importante, lanzar un nuevo producto o iniciar una campaa publicitaria, sala Sobrerrcano oponindose. No argumentaba ms que... segn el Balance. Interpretando los ratios de solvencia... La posicin corriente,... que se deduce del Balance, aconseja... El Balance, el Balance y otra vez el Balance. Nuestro hroe estaba muy triste pensando que jams vencera al odioso Sobrerrcano. Cmo podra algn da interpretar un balance? Fue entonces cuando sucedi que apareci un Turururu. Era un duendecillo pequeito, pequeito. Viejecito, muy viejecito. El Turururu observ que Joan Satisfctor estaba lloroso y con mucha pena. Entonces se compadeci de l y le dijo: Joan, no pateixis (Juan, no sufras). Las finanzas son simples y fciles, pero les agregan muchos nmeros para asustar y para que nadie nunca sepa los secretos de la empresa. Yo te voy a contar: Haba una vez, hace muchos aos, un rey que indignado contra su comendador porque se qued sin un solo maraved, llam a un genio para que le diera un castigo. El genio trajo entonces una balanza y dndosela al comendador le dijo: Sers condenado a que por los siglos de los siglos vigiles que esta balanza jams se incline a uno ni otro lado. Si quitaras algo de un sitio, debers quitar algo similar en el otro. Si esto no fuera posible, tendrs que reponer, en el primero, otro de igual peso.
3.0.1 LA BALANZA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES

La balanza siempre debe estar en equilibrio. En un platillo, el de la izquierda, llamado comnmente Activo, se colocan todas las cosas que constituyen un derecho para la empresa. Estos derechos tienden con el tiempo a transformarse en dinero efectivo (Liquidez). En el platillo de la derecha, conocido como Pasivo, se colocan todas las cosas que constituyen una obligacin para la empresa. Las obligaciones se van transformando en una exigencia de pago (Exigibilidad) (ver grfico 3.1). Entonces el problema financiero consiste en que siempre que un peso se convierte en exigible, exista otro peso que lo compense para no desequilibrar la balanza. Hacer coincidir una moneda exigida con una moneda disponible (Lquida). Como esto es muy difcil de conseguir, tendremos entre nuestros derechos un estanque que mantendr un nivel de disponible y se alimentar de la liquidez y se rebajar con las exigibilidades de pago. Este estanque es la Tesorera que como derecho figurar en el Activo (ver grfico 3.1).
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Grfico 3.1

3.0.2 ORDENANDO LA BALANZA

Cada una de las partidas de Activo, que son los bienes o derechos que posee la empresa para desarrollar una actividad, se ordenan de acuerdo con su grado de liquidez. Las partidas del Pasivo, que son obligaciones que tiene la empresa con los dueos o terceros, se ordenan de acuerdo con su grado de exigibilidad. Las cuentas de Activo que representan los recursos que necesita la empresa se clasificarn en dos grandes grupos segn su grado de inmovilizacin. El Activo Fijo ser el que, siendo permanente, no se consume en la produccin de los artculos que luego van a ser vendidos. Por ejemplo, los terrenos, edificios y maquinaria, son los de mayor inmovilizacin (se transforman en lquido con mayor lentitud). El Activo circulante es el que est relacionado con el ciclo de maduracin. A travs de l se transforma en lquido (ver grfico 3.2 y grfico 3.3). El Pasivo contiene la financiacin de los Activos y est formado por dos grandes grupos: Capital Propio y Exigible (Endeudamiento). El Exigible, a su vez, se compone en Largo y Corto Plazo (Grfico 3.2). Todas las operaciones que realiza la empresa afectan a alguna o varias de las cuentas de Activo y/o Pasivo. Sin embargo, las operaciones que representan transacciones de bienes mate49

50

BALANCE GENERAL RESUMIDO : Forges y Ca.

Grfico 3.4 51

rales o servicios tienen un resultado que se expresa a travs de los gastos y los ingresos producidos por la operacin. Este resultado se expresa finalmente en Prdidas o Ganancias reflejadas en el estado de resultados. La presentacin resumida del Balance General y el Estado General de Resultados est en el grfico 3.4. El equilibrio permanente a que el Comendador fue condenado por el genio se expresa as: Debe CUENTAS DE ACTIVO GASTOS (PRDIDAS) Haber CUENTAS DE PASIVO INGRESOS (GANANCIAS)

ACTIVO + CTAS. DE PRDIDAS - PASIVO + CTAS. DE GANANCIAS

3.0.3 LA ESTRUCTURA DE LA BALANZA

La balanza est en equilibrio y ordenada. Por qu debe estar ordenada? pregunt Joan. El duendecillo se atus la barba, medit un instante y dijo: La verdad es que estos hombres de finanzas tienen a veces buenas ideas. Cogi un palo y dibuj en la tierra. Mira esto! (ver grfico 3.5).

Grfico 3.5 52

Para desarrollar una actividad se necesitan ciertos bienes (Activo). La agrupacin de los bienes ms lentos en transformarse en lquido (Activo Fijo) y los que son ms rpidos (Activo Circulante), es lo que se llama estructura del Activo. Es la proporcin de cada parte respecto del total. Si existe una determinada estructura del Activo, tendr que existir una estructura del Pasivo que le corresponda. Un Activo lento debe estar financiado por un Pasivo lento. Se trata que el Activo se transforme al mismo tiempo que el Pasivo, de tal manera que cuando se hace exigible, tengamos un lquido igual. Si esto se cumple, cuando nos cobren una deuda tendremos dinero para pagarla. El Activo Fijo neto deber financiarse con Capitales Permanentes, que son el capital Propio ms el Exigible a Largo Plazo (ver grfico 3.5). CAPITALES PERMANENTES = CAPITAL PROPIO + EXIGIBLE A L.P. Los Activos ms rpidos (Activo Circulante), que dependen del ciclo de maduracin, es decir, estn en relacin con la actividad desarrollada (ventas), debern financiarse con los Proveedores. Los Proveedores tambin dependen del ciclo de maduracin (ver grfico 3.3). Si se lograra financiar todo el Activo Circulante con Proveedores sera fantstico, porque cada vez que se aumentaran las ventas, aumentaran ambas partidas a la vez. Lamentablemente, la realidad no es normalmente as (aunque hay empresas que s pueden: Supermercados); entonces la parte del Activo Circulante no financiada por proveedores debe cubrirse de otra forma. 3.0.4 EL CICLO DE MADURACIN Joan escuchaba atentamente la historia del Turururu. Pero le asaltaba una duda. Qu es eso del ciclo de maduracin? Lo has repetido muchas veces. Es muy sencillo, dijo el Turururu. Sabes aquello de que si una semilla cae en la tierra brota una planta, crece, muere y nuevamente queda una semilla lista para empezar el ciclo. Aqu es parecido. Mira! (grfico 3.3). Se comienza con pesetas que se cambian por Materias Primas. Durante un tiempo las materias primas estn en almacn, esperando ser utilizadas. Luego se trasladan al proceso de produccin. All permanecen otro tiempo hasta transformarse en productos acabados. Una vez terminados los productos acabados, pasan a otro almacn. All estarn hasta que sean vendidos. Cuando los productos salen de almacn y los recibe el cliente, ste los pagar al contado o tardar unos das segn lo acordado comercialmente. El ciclo de maduracin termina igual que empez, cuando se cobran las pesetas. Entonces el ciclo empieza cuando se invierten unas pesetas, y termina cuando se recuperan estas pesetas con un resultado (Prdidas o Ganancias). 53

Todo el tiempo que tarda este proceso es lo que se llama ciclo de maduraEl ciclo tiene unas necesidades para llevarse a efecto. Hay necesidades que participan en un solo ciclo de maduracin, en que se transforman o consumen. Estas son las necesidades cclicas (Stocks, Clientes). Las otras necesidades que tienen relacin con el ciclo de vida de la empresa (ms largo), o que permiten varios ciclos de maduracin, se denominan: necesidades acclicas (Instalaciones, Edificios, Maquinaria, etc.). Las necesidades cclicas estn en relacin directa con la actividad de la empresa (Ventas). Una parte de estas necesidades es financiada espontneamente. El crdito de proveedores (relacionado con la actividad), financia parte de este ciclo. El problema a financiar ser lo que se denomina Necesidades de Capital de Trabajo Neto. NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO = = NECESIDADES CCLICAS - FINANCIACIN ESPONTNEA (O RECURSOS CCLICOS) Las Necesidades de Capital de Trabajo, segn la ley de equilibrio financiero mnimo, deberan ser cubiertas por el Fondo de Maniobra. FONDO DE MANIOBRA = CAPITALES PERMANENTES - NECESIDADES ACCLICAS Si el Fondo de Maniobra no es capaz de cubrir las Necesidades de Capital de Trabajo, entonces se recurre a los Recursos de Tesorera, que en definitiva deben saldar la diferencia (ver grficos 3.5 y 3.6). El Turururu nuevamente cogi un pequeo madero y dibuj en la tierra: FONDO DE MANIOBRA NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO = SITUACIN DE TESORERA + RECURSOS DE TESORERA VARIACIN DEL SALDO DE TESORERA Movers estos conceptos, pero siempre al final el equilibrio de la Balanza debes mantener (ver grfico 3.7).
3.0.5 HACIENDO DIAGNSTICO FINANCIERO cin.

Joan Satisfctor segua con mucha atencin la narracin del duendecillo Turururu. 54

55

Todo esto est muy bien, pero yo quiero discutirle a Sobrerrcano sus opiniones sobre la situacin financiera. Qu debo hacer con los balances? Eso no es tan complicado. Lo primero que debes hacer es definir tu objetivo. Para qu quieres hacer un diagnstico financiero? Definir claramente el problema. Saber identificar los sntomas. No es lo mismo un anlisis financiero, desde el punto de vista de un Banco, que el de un accionista o un proveedor. 1. DEFINIR EL OBJETIVO: a) b) Objetivo general: Desde dnde o para quin realizo el anlisis.

Objetivo especfico: Desde la definicin anterior, qu me interesa resolver en concreto.

Si el anlisis lo hace un Banco, o el informe es para una institucin financiera, el Objetivo general est dado por la perspectiva del Banco. El objetivo especfico ser el problema concreto que debe resolverse. Por ejemplo, un prstamo a Corto Plazo tiene un horizonte de tiempo diferente. No se necesitar averiguar si la empresa puede tener capacidad de pago en 5 aos ms. Lo que interesa es su capacidad de pago inmediato, para cuando venza el plazo. Cuando el objetivo est claro, entonces viene el segundo paso. 2. DEFINIR EL MTODO DE ANLISIS: El mtodo de anlisis es la forma de transformar una cantidad de datos en informacin til para los objetivos definidos. a) b) Identificar las fuentes de datos que sean ms apropiadas y fiables. Determinar el proceso de conversin ms adecuado de los datos en informacin til.

Veamos, Joan, dijo el Turururu. Recordemos los pasos: Tenemos los objetivos claros (sabemos para qu se har el anlisis). Sabemos dnde obtener los datos y qu forma utilizaremos para que nos d informacin. Ahora debemos decidir con qu elementos trabajaremos. Este es el tercer paso:

56

3.

DETERMINAR LOS INSTRUMENTOS ANALTICOS APLICABLES:

Mira, Joan, esto es como decidir qu elegiremos para conocer a una persona. Es preferible una fotografa o una pelcula? pregunt el Turururu. Yo creo que ambas sirven. Depender de lo que queremos saber contest Joan. Exactamente! Por eso se utiliza el Anlisis esttico, que es como una fotografa, que sirve para observar las proporciones y relaciones existentes entre las diferentes partes de la estructura interna. Tambin es posible utilizar una pelcula, que en este caso es el Anlisis dinmico. Lo que se puede apreciar aqu es la evolucin de la estructura y de las relaciones entre partidas relevantes, para informarse sobre la magnitud, direccin y velocidad de lo que ya ha ocurrido (tendencia histrica). Esta tendencia es uno de los elementos de previsin futura. Los instrumentos ms usados son: A. Anlisis esttico 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estados financieros porcentuales de base 100. Anlisis de ratios. Anlisis de la Situacin de Tesorera. Anlisis de rotaciones. Anlisis del Punto de Equilibrio. Anlisis Econmico. Anlisis de la Rentabilidad. Anlisis Grfico.

B. Anlisis dinmico 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comparacin de Estados Financieros. ndices. Anlisis de la evolucin de ratios y rotaciones. Estudio comparativo de evolucin de Ventas reales y Punto de Equilibrio. Anlisis econmico dinmico. Cuadro de Financiacin. Anlisis de la evolucin de la Rentabilidad. Anlisis grfico de tendencias.

Cuando se han seleccionado los instrumentos ms idneos, se hacen los clculos correspondientes y se recopila la informacin. El cuarto paso es interpretar esta informacin. 57

4.

INTERPRETACIN Y DIAGNSTICO:

La informacin recogida es slo una abstraccin de la realidad. Entonces debe verificarse, si representa con fidelidad, al menos los aspectos fundamentales. La interpretacin es un proceso de investigacin y evaluacin de la realidad que se esconde detrs de las cifras. Aqu, Joan, debes tener una extraa mezcla de curiosidad, habilidad y criterio para interpretar lo que ha ocurrido hasta ahora. Hacer una proyeccin futura de la situacin, que permita un diagnstico claro. Despus de este proceso, debes tener muy claro lo que son sntomas, para definir cules son las causas determinantes en ltima instancia. Cuando llegues a este punto habrs llegado casi al final. Ahora te falta el ltimo paso:
5. RECOMENDACIONES:

Basndote en el diagnstico, debes seleccionar una accin o un plan de acciones a tomar, para atacar el problema o el cuadro de problemas definidos en la primera etapa. Esto es todo. Ya puedes empezar! dijo el Turururu. Hombre! parece que no es tan difcil. Tengo sed de justicia. Me enfrentar a Sobrerrcano. Coger los Estados Financieros y veremos qu pasa dijo sonriendo muy feliz nuestro hroe. Turururu: Joan: Turururu: Joan: Bien! Joan debo dejarte. Si tienes algn problema, y no sabes cmo empezar, llmame. No lo dudes. (Muy contento). Lo har, amigo Turururu. Para llamarme debes mencionar tres veces la palabra mgica LIRERI1. No te olvides. (Lgrimas en los ojos: emocionado) Adis, amigo Turururu, nunca te olvidar. Adis!

(Minutos despus, frotndose las manos). Ya vers, Sobrerrcano. Tendrs que aumentarme el presupuesto y adems... te descompondr la rentabilidad, te dejar seca la liquidez y vers qu riesgo... Je, je...

(1) Esta palabra est formada por la silaba inicial de los tres gnomos que gobiernan Finanturu: Liquidez, Rentabilidad y Riesgo.

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Es una interesante historia de la cual podremos aprender muchsimo. Es necesario conocer ciertas reglas financieras, en cualquier sitio que nos encontremos y que est relacionado con la empresa. Nuestro amigo Joan descubri que poda conocer las bases de las finanzas, si tena necesidad e inters. Aunque lo fundamental del problema del equilibrio est en la historia del Turururu, se comentarn algunos aspectos que conviene asimilarlos correctamente.

3.1.0 EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO FINANCIERO MNIMO Se refiere a una regla bsica de la financiacin. A cada Activo le corresponde un Pasivo que tenga una velocidad de transformacin similar. La financiacin que proporciona un Pasivo debe permanecer el mismo tiempo que tarda el Activo en transformarse en lquido. En teora, no slo debe tardar el mismo tiempo, sino que debieran ir al mismo ritmo de transformacin. Todos sabemos que una mquina se va amortizando segn un plan, que establece el tiempo que tardar en transformarse completamente en lquido. El plan de amortizacin define el ritmo y la velocidad de transformacin de un Activo Fijo. La financiacin de la inversin de esa misma mquina tambin tiene un plan de pagos, que define el ritmo y la velocidad de transformacin a la exigibilidad que tiene ese Pasivo. El principio de equilibrio financiero mnimo establece que el plan de pagos correspondiente a la financiacin de nuestra mquina tarde el tiempo suficiente para que el proceso de amortizacin y los cobros respectivos generen la liquidez necesaria para afrontar esos pagos. Segn la teora: Cada Activo con su Pasivo Un Activo que sea lento en transformarse en lquido debe tener una financiacin que sea lenta en transformarse en exigible. La realidad y nuestro sentido prctico nos indican que, haciendo estricto caso a esta regla terica, estaramos permanentemente ocupados en buscar financiaciones personalizadas a cada Activo. Hay que simplificar y adaptar la regla terica, sin desvirtuarla, ya que parece muy razonable. Ocupemos el concepto de segmentacin, utilizado en Marketing. Haremos una segmentacin del Activo, dividindolo en grupos que tengan caractersticas afines, desde el punto de vista de necesidades de financiacin. No se har, por tanto, una financiacin personalizada para cada Activo, pero s para un segmento de Activo. Segn la prctica: Cada segmento de Activo tiene unas determinadas necesidades de financiacin y habr que encontrar un segmento de Pasivo que sea capaz de satisfacer esas necesidades. As como el Activo Fijo tiende hacia la liquidez a travs del proceso de amortizacin, el Activo Circulante lo hace mediante el ciclo de maduracin. 59

En la estructura del Activo se puede distinguir un grupo de Activos Fijos (necesidades acclicas) y otro grupo de Activos Circulantes (necesidades cclicas)2. Habr que encontrar un segmento de Pasivo que tenga unas caractersticas de financiacin capaces de satisfacer las necesidades del Activo Fijo y otro segmento que lo haga con el Activo Circulante. En sntesis, se trata de estructurar un equilibrio dinmico que permita (si es posible garantice) que los derechos sean capaces de cumplir con las obligaciones, no slo en un momento dado, sino tambin dentro de un horizonte de futuro razonable. Esto es muy importante. No se crea una empresa para cerrar un Balance; es necesario proporcionar los recursos adecuados para que el sistema pueda vivir por s mismo. El establecer un sistema equilibrado, desde el punto de vista financiero, permitir generar la liquidez mnima necesaria para renovar el ciclo de maduracin. Lo fundamental de este equilibrio es que hace posible la renovacin permanente, es decir, una de las caractersticas de un sistema vivo. Si esto se consigue habremos creado una empresa.

3.1.1 EL FONDO DE MANIOBRA Aplicando el principio de equilibrio mnimo al segmento del Activo que es ms lento (Activo Fijo), como sus necesidades de financiacin tienen una permanencia larga, tienen que ser financiadas por unos recursos financieros permanentes. Los recursos de mayor permanencia son sin ninguna duda los Capitales Propios, ya que no son exigibles. Se podran financiar los Activos Fijos slo con el Capital Propio, pero esto sera una actitud muy conservadora, y limitara el futuro crecimiento de la empresa, como veremos ms adelante. Anteriormente se haba mencionado que una aportacin de capital adecuada permita abrir las posibilidades de obtener crditos. Entre otros, los crditos a Largo Plazo. Por lo tanto, en los recursos de mayor permanencia se pueden agrupar el Capital Propio y el Exigible a Largo Plazo. A esta segmentacin de Pasivo se le conoce como Capitales Permanentes. CAPITALES PERMANENTES = CAPITAL PROPIO + + EXIGIBLE A LARGO PLAZO Si los Capitales Permanentes son capaces de financiar el Activo Fijo, entonces se habr conseguido el equilibrio en las partidas de transformacin ms lentas.

Pedro Seplveda y Robert Tornabell. Estrategia Financiera. Coleccin Diagnstico de la PME. La Caixa. Barcelona. Diciembre de 1986.

(2)

60

La pregunta que surge a continuacin es: Qu ocurre si los Capitales Permanentes no son exactamente iguales al Activo Fijo? Es bastante improbable que ambos segmentos coincidan exactamente. Lo normal es que se produzca alguna diferencia. Esta diferencia es la que se denomina
Fondo de Maniobra.

Tal como sealaba nuestro comn amigo el duende Turururu, el Fondo de Maniobra se define: FONDO DE MANIOBRA = CAPITALES PERMANENTES - ACTIVO FIJO NETO Hay que hacer dos aclaraciones; la primera es que, como ya se seal, el Activo Fijo equivale a las Necesidades Acclicas. La segunda es que en el Activo Fijo Neto est rebajado el Fondo de Amortizacin. En el caso de trabajar con el Activo Fijo Bruto, el Fondo de Amortizacin pasara a incrementar los Capitales Permanentes. El Fondo de Maniobra sera el mismo en los dos casos, por el principio de la partida doble. El Fondo de Maniobra puede ser positivo o negativo. Si es positivo, se habr conseguido cubrir equilibradamente las necesidades financieras del Activo Fijo. En esta parte surgen dos preguntas importantes: Qu ocurre si el Fondo de Maniobra es negativo? En principio, no podemos decir que sea absolutamente malo. El equilibrio que interesa conseguir es a nivel de todo el Activo; por tanto, para calificar esta situacin es necesario conocer lo que pasa con el equilibrio del resto del Balance. La segunda pregunta es: Para qu sirve un Fondo de Maniobra positivo? Un Fondo de Maniobra positivo significa que, una vez financiado adecuadamente el Activo Fijo, queda un excedente de Capital Permanente. Para comprender esto, veremos qu tipo de necesidades se producen en el Activo Circulante.
3.1.2 LA NECESIDAD DE CAPITAL DE TRABAJO

El Activo Circulante es el segmento ms rpido del Activo en transformarse en lquido. En principio, segn la teora, se debera financiar con un Pasivo que fuera igual de rpido en transformarse en exigible. Por ejemplo, un Exigible a Corto Plazo. Lamentablemente el problema es un poco ms complejo, pero no demasiado. En la historia increble, el pequeo duendecillo explicaba lo que era un ciclo de maduracin. Pues bien, de ese concepto se deduce que, a pesar de la gran velocidad con la que los Activos Circulantes se convierten en lquido, la propia actividad hace que se renueven permanentemente. Esto significa en la prctica que, mientras unos se convierten en lquido, otros se incorporan como activos. Es decir, mientras haya actividad, existe permanentemente una inversin en el Activo Circulante. 61

Desde el punto de vista de las necesidades financieras, la inversin permanente en el Activo Circulante genera necesidades permanentes de financiacin. Esto quiere decir que, si lo financisemos con exigible a corto plazo, no estaramos cumpliendo con el principio financiero de equilibrio mnimo. Las necesidades de tipo permanente deben financiarse con Capitales Permanentes. Visto as el problema, en pura teora deberamos financiar todo el Activo Circulante con Capitales Permanentes. Sin embargo, en el ciclo de maduracin hemos visto que se generaba una financiacin permanente en forma espontnea por parte de los proveedores. Esta financiacin espontnea de los proveedores tiene un carcter permanente en relacin a un cierto nivel de actividad. Tanto el nivel de inversin de los Activos Circulantes funcionales, como el nivel de financiacin de proveedores, dependern del nivel de la actividad de la empresa. Pongamos un ejemplo: Para vender 1000 ptas. al ao, una empresa necesita mantener unas Existencias, un saldo de Clientes y un saldo de Disponible que sume en conjunto 500 ptas. de inversin. Por otra parte, tiene que ir comprando regularmente un total de 800 ptas. al ao, y las compras parciales debe pagarlas a 90 das. La situacin ser la siguiente: Tendr un Activo Circulante de 500 ptas. permanentemente mientras mantenga su nivel de actividad en una venta de 1000 ptas. anuales. En el Pasivo se habr generado una financiacin espontnea de 200 ptas. de Proveedores, que se ir renovando regularmente, mientras las compras mantengan su actual ritmo y la actividad siga a 1000 ptas. anuales. El ciclo de maduracin genera unas necesidades cclicas, que en el Balance se reflejan en los saldos permanentes del Activo Circulante. Por otra parte, genera tambin unos recursos cclicos que en el Balance aparecen en el saldo permanente de Proveedores. Las Necesidades de Capital de Trabajo son la diferencia entre las necesidades cclicas y los recursos cclicos. NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO = = NECESIDADES CCLICAS - RECURSOS CCLICOS Estas necesidades y recursos cclicos pueden ser permanentes o temporales. Las Necesidades de Capital de Trabajo permanente, que se producen con la actividad normal y bajo condiciones normales, son las de tipo estructural y en principio debieran financiarse con Capitales permanentes. Las Necesidades de Capital de Trabajo temporal se producen en momentos atpicos. Por ejemplo, en una campaa promocional de ventas que dura un mes; o en un momento de alza en las ventas por razones puramente coyunturales y que sabemos que normalmente no se mantendrn, etc. Lo que realmente nos interesa definir de la estructura de financiacin es la parte que es permanente. 62

A esta altura del partido surgen ms preguntas: Es bueno tener Necesidades de Capital de Trabajo? Las necesidades temporales se financian de la misma forma que las permanentes?
Qu criterio sigo para mi nueva empresa ? 3.1.3 LA SITUACIN DE TESORERA

El criterio a seguir es buscar siempre el equilibrio. Todas las necesidades de financiacin permanentes deben ser cubiertas por una financiacin de tipo permanente. As las Necesidades de Capital de Trabajo permanente se cubrirn primero con los Proveedores y otras cuentas de Pasivo ligadas al ciclo de Maduracin (Hacienda Acreedor por IVA, por ejemplo), y todo lo que reste por cubrir tendr que ser financiado por el Fondo de Maniobra. La Situacin de Tesorera representa la sntesis del equilibrio en el Largo Plazo. Es la diferencia entre el Fondo de Maniobra y las Necesidades de Capital de Trabajo (permanente). SITUACIN DE TESORERA = FONDO DE MANIOBRA - NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO La Situacin de Tesorera no es el Saldo de Tesorera, es una relacin de la estructura financiera con las necesidades de financiacin. De lo que se trata es determinar si el Fondo de Maniobra es capaz o no de financiar las Necesidades de Capital de Trabajo. La Situacin de Tesorera mide si estamos o no en equilibrio. Ya podemos contestar a la pregunta de para qu serva el Fondo de Maniobra. Sirve para dar financiacin permanente a las necesidades permanentes del Activo Circulante no cubiertas por los proveedores. Significara que estaramos en un equilibrio estructural. Si todo lo que se ha dicho anteriormente es realmente cierto, significara que el Pasivo de una empresa financieramente en equilibrio estara formado slo por Capitales Permanentes y Proveedores, ms algunas pequeas cuentas relacionadas con el ciclo de maduracin. No habra exigible a Corto Plazo fuera del ya mencionado, salvo en aquellos momentos en que se produjeran necesidades temporales en los Activos Circulantes. Lo curioso es que, si examinamos Balances de empresas reales, nos encontraremos con una cantidad de financiacin a Corto Plazo, que no se justificara solamente por el hecho de cubrir necesidades temporales. A menudo las explicaciones para este tipo de financiacin son varias. Conviene tomar nota, porque las experiencias ajenas nos pueden evitar nuestros propios fracasos. Razones para que la Situacin de Tesorera sea negativa: 63
El resultado de la situacin de Tesorera debera ser tericamente igual a cero.

1 Desconocimiento de la importancia que tiene este principio de equilibrio para la buena marcha de la empresa. 2. Falta de ofertas adecuadas en el mercado financiero para conseguir la formacin de Capitales Permanentes mediante la financiacin a Largo Plazo. 3. Actividad irregular de muchas empresas que tienen frecuentemente necesidades de tipo temporal. 4. Razones estratgicas. Se pretende dar mayor flexibilidad a la estructura financiera ante posibles cadas futuras en la demanda del mercado. La financiacin de Corto Plazo permite ajustarse con mayor rapidez a nuevas circunstancias. Hay tambin razones para una Situacin de Tesorera positiva: 1. Poltica de financiacin excesivamente conservadora. Se acumulan Activos financieros de fcil liquidez, por lo que pudiera pasar. 2. Plan de inversiones futuro, de cierta importancia. No se desea un endeudamiento demasiado elevado o, por el contrario, para conseguir crditos se debe demostrar previamente que existe una disponibilidad importante. 3. Estrategia de crecimiento a travs de adquisiciones de otras empresas. Se acumula un potencial de liquidez importante para hacer frente a la adquisicin en mejores condiciones. Finalmente, la Situacin de Tesorera se expresa de la siguiente forma: SITUACIN DE TESORERA > 0 : Supervit Estructural SITUACIN DE TESORERA < 0 : Dficit Estructural Es importante recordar una vez ms que la Situacin de Tesorera no es lo mismo que el Saldo de Tesorera.

3.2.0 LA LIQUIDEZ Si conseguimos que la Situacin de Tesorera sea igual a cero, no habremos garantizado absolutamente que tendremos la liquidez necesaria. En la prctica, todos sabemos que es imposible mantener durante un tiempo largo un equilibrio tan perfecto. Antes de mantenerlo, tendremos que conseguirlo, y eso ya es extremadamente difcil. Cualquier crecimiento de ventas, cambio de gestin de Existencias o alguna incidencia en el Mercado de Capitales que afecte a nuestra financiacin habitual, producir un desequilibrio. Tambin sucede que ocasionalmente se producen cambios de ritmos en los cobros y pagos y, por tanto, se genera un desequilibrio aunque temporal: inversiones imprevistas, nivel de impagados anormal, etc. En definitiva el problema de la liquidez es un problema de grados; lo importante es que tengamos el grado adecuado en cada momento. 64

La Situacin de Tesorera indica cul es el potencial de pagos que tiene la empresa frente a sus compromisos. La garanta de puntualidad de pagos se consigue con la Gestin de Tesorera.
3.2.1 LA GESTIN DE TESORERA

El principio de equilibrio financiero mnimo se traduce en la prctica en que la Situacin de Tesorera debe estar en torno a cero. Es decir, se puede estar en dficit o en supervit, pero dentro de una banda considerada como normal. Esta distancia mxima al cero, o la magnitud que pueda tener la banda de normalidad, depender de la capacidad que tenga la empresa para gestionar, en el Corto Plazo, sus recursos de Tesorera o colocar sus Activos financieros con seguridad y con una rentabilidad conveniente. La Gestin de Tesorera tendr que compensar todas las diferencias negativas o positivas que se generen en la Situacin de Tesorera. Los Recursos de Tesorera debern compensar los dficit de la Situacin de Tesorera. Si el dficit es muy grande, la Gestin de Tesorera ser incapaz de conseguir los recursos suficientes. Entre los Recursos de Tesorera ms utilizados se encuentran los Crditos Bancarios a Corto Plazo, la financiacin extraordinaria negociada de Proveedores, el Descuento de efectos comerciales y todos los aplazamientos de pago previamente negociados. El ltimo recurso es rebajar el Saldo de Tesorera. Los Activos Financieros de fcil liquidez compensarn el supervit. Cuanto ms grande sea este supervit ms difcil ser para la Gestin conseguir una inversin segura y con un nivel de rentabilidad aceptable. Los Activos Financieros son aquellas colocaciones a Corto Plazo que se pueden hacer segn las ofertas del Mercado Financiero. Normalmente tienen una baja rentabilidad en compensacin a su riesgo casi inexistente. El papel que hace la Gestin de Tesorera es entonces cubrir los agujeros o los excesos de la financiacin estructural. Deber en el Corto Plazo conseguir el equilibrio que no se ha conseguido en el Largo Plazo. Cuanto mayor sea ese desequilibrio ms grandes sern las dificultades para compensarlo. Una cantidad de empresas, mucho ms grande de la que pensamos, dejan en la Gestin de Tesorera una carga desproporcionada a sus posibilidades y destinan una cantidad de tiempo y recursos humanos que son detrados de atenciones mucho ms importantes para la supervivencia de la empresa. Muchos de nosotros conocemos casos de empresas medianas, con un equipo directivo importante, que empiezan por contratar un Director de Tesorera. Al cabo de un cierto tiempo, como las cosas no marchan como se esperaba, el Director Financiero empieza a tomar parte en la Gestin de Tesorera y, por supuesto, descuida la planificacin de la estructura financiera. Despus de otro tiempo, que suele ser corto, el Director General se interesa por la Tesorera. El resultado final es que todos intentan que el bote no se vuelque pero, como todos se ponen en el mismo lado, el desequilibrio se hace tan grande que nadie es capaz de controlarlo. 65

El Director Financiero ya no se preocupa de la Situacin de Tesorera, que es la verdadera causante de los problemas de la Gestin. El Director General ya no se preocupa de dirigir la empresa y corregir los desequilibrios internos o con el exterior que ella tenga, que son los verdaderos problemas de la Gestin. Si el equipo directivo intenta resolver los problemas atacando los sntomas, no conseguir sino empeorarlos. En definitiva, lo verdaderamente importante para asentar una empresa slida es crear unas estructuras equilibradas que, mediante una gestin normal de Tesorera, puedan generar un movimiento financiero que sea capaz de renovarse por s mismo.

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Eppur, si muove! (jY sin embargo se mueve!) GALILEO

4. Un caso con mucha historia: Galileo Galilei, S. A.

4.0.0 CASO: GALILEO GALILEI (A)

Pere Volas descansaba tranquilamente. Era medioda. La playa del Migjorn arda. Pere soportaba el sol de Formentera que caa vertical. Todo sea por el color fascinante! se deca, mientras lea la Perspectiva Cientfica. ...la fsica de Aristteles, afirmaba que un cuerpo que pesase 10 libras caera de una altura determinada en una dcima parte del tiempo que necesitara un cuerpo que pesase 1 libra. No haba ninguna brisa. El sol segua all fijo, colgado del cielo. Baj la vista y continu: Una maana subi Galileo a lo alto de la torre inclinada de Pisa con dos pesos de 1 y 10 libras, respectivamente, y en el momento en que los profesores se dirigan con grave dignidad a sus ctedras, en presencia de los discpulos, llam su atencin y dej caer los dos pesos a sus pies desde lo alto de la torre. Pere estaba somnoliento. Cerr lentamente el libro. Dos meses ms tarde, mientras bajaba por Muntaner, una terrible duda asalt a Pere. Qu sucedi con los pesos de Galileo? Se abalanz sobre el libro. Pgina 33, busc rpidamente. All estaba casi al final: Ambos pesos llegaron prcticamente al mismo tiempo. Era comienzos de noviembre de 1989 cuando Pere Violas tena todo a punto para poner en marcha su empresa. Pere tena bastante claro lo que tena que hacer, montar una Compaa Comercial era lo suyo. Adems el nombre le entusiasmaba. Galileo Galilei, S. A., ola a pionero. Se senta ligado histricamente a un innovador. Tena sobre su mesa una lista de inversiones por hacer, una estimacin de las ventas, los gastos previstos, los pagos, los cobros, las amortizaciones, los cash67

flows, los stocks, las estanteras, el almacn, la caja, un crdito del Banco, el Capital Social, las condiciones de proveedores, el nombre de un cliente y un lpiz... De pronto, un vagabundo escuch un desgarrador grito, que sala de lo ms profundo, detrs de un letrero que deca: Galileo Galilei, S. A. 4.1.0. SACANDO PUNTA AL LPIZ... Antes del 31 de diciembre de 1989, la empresa debera tener los siguientes elementos para comenzar a operar el martes 2 de enero de 1990: (Millones de pesetas) Local en Barcelona Local en Girona Local en Lleida Estanteras en Barcelona Estanteras en Girona Estanteras en Lleida Mobiliario y Decoracin Maquinaria (selladora de paquetes) y otros Gastos de Instalacin y Puesta en Marcha Compra de mercaderas por Saldo Caja mnimo Capital Social Crdito a CP (aprobado) Las condiciones de pago seran las siguientes: Los proveedores exigen el pago al contado en la primera compra. Los gastos de instalacin y puesta en marcha y el mobiliario sern al contado. La maquinaria se pagar mitad al contado y el resto a finales del 1 .er trimestre de 1990. Las estanteras un 30 % al contado, un 40 % en el 1 .er trimestre y el restante 30 % en el 2. trimestre, sin recargo de intereses. Los locales se podran pagar un 30 % al contado. El 70 % restante tienen posibilidad de ser financiados con un crdito hipotecario al 16 % y con 1 ao de carencia (se paga a partir del991)ya amortizar en 10 aos. En el caso de que se produjera un dficit de Caja, el Banco estaba dispuesto a conceder un crdito adicional de hasta 30 millones, con garantas personales a cancelar a finales del l.er trimestre de 1990 (A-l). 25,0 8,0 4,0 3,5 2,5 2,0 1,8 0,2 3,0 60,0 2,0 50,0 2,0

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4.2.0

PERO AL LLEGAR AGOSTO -VAYA, VAYAAQU NO HAY PLAYA

Javier Adser haba llegado esa misma tarde desde Pescola, vena a una importante reunin con su amigo Pere Violas. Era pleno agosto, estaban en Calella de Palafrugell y decidieron que esa noche, despus de cenar, iran a celebrar la constitucin de la nueva sociedad, con una copa en la carpa de Costa Este. Ya haban llegado a un acuerdo sobre los aspectos ms importantes del negocio, cuando llegaron a la carpa. Cada uno aportara 25 millones en 1989 y posteriormente, si era necesario, haran una ampliacin a partes iguales, hasta otros 25 millones cada uno. Pere le pas un papel a Javier, la estridencia de la msica no permita mantener una conversacin. & # Podis tener Retiro, Casa Campo y Ateneo # & Pero y esto qu es? Pregunt Javier & # Podis tener corralas, organillos y chulapas # & Son las estimaciones para hacer la Previsin del prximo ao. Respondi Pere & # Pero al llegar agosto vaya, vaya aqu no hay playa # & El papel contena una serie de nmeros y comentarios: En cuanto a la operacin del negocio, hay previsto para el prximo ao una cifra de ventas de 520 millones, distribuidas: 20 % en el l.er Trimestre 25 % en el 2. Trimestre 25 % en el 3.er Trimestre 30 % en el 4. Trimestre El coste de las mercaderas supone el 65 % de la cifra de ventas. Los gastos de personal, nminas y cargas sociales en promedio se evaluaron en 1.500.000 pesetas por persona empleada, en concepto de nminas pagaderas en 14 pagas. La Seguridad Social a cargo de la Empresa estara en un promedio de 450.000 ptas. por persona, pagaderas en 12 mensualidades. La Plantilla estimada es de 30 personas. Los gastos generales se haban evaluado en 16 millones de pesetas y se pagaban al contado. Para la comercializacin de sus productos, GAGASA (Galileo Galilei. S. A.) trabajara con representantes libres a los que se pagara un 10 % en concepto de comisin, que se abonara al trimestre siguiente. Se hara una Campaa de Publicidad por 16 millones con una ejecucin constante a lo largo del ao. El pago es al trimestre siguiente. GAGASA girar a sus clientes a 90 das. Las ventas de un trimestre se cobrarn al siguiente. Los proveedores de mercaderas se han comprometido a girar a 90 das to69

das las compras que se hagan posteriormente a la operacin inicial de 60 millones. GAGASA ha fijado como poltica de stocks una rotacin de 4 veces, basada en las ventas anuales previstas. Se tena previsto durante el primer trimestre realizar obras de ampliacin y terminacin por un valor de 10 millones de pesetas. Las obras estarn concluidas el primer trimestre y se pagarn el 2." y 3.er trimestres de 1990. Cinco millones cada trimestre y no devengarn ningn tipo de intereses. El gasto anual por amortizaciones sera de 4 millones antes de las obras de ampliacin. Las nuevas obras se amortizarn en 10 aos. El coste del dinero estaba previsto en un 16 % anual. Se pagar cada trimestre por el crdito utilizado, ya fuese a corto o a largo plazo. El saldo de Caja mnimo para 1990 se estimaba en 20 millones de pesetas.

4.3.0

LA REALIDAD ES INAPELABLE. PERO POR QU?

Ya estamos en abril de 1990. Esta vez la reunin es en el Vip's de calle Velzquez, en Madrid. Javier ha ido en coche desde Valencia, y Pere ha cogido el puente areo desde Barcelona. El objetivo de la reunin es confeccionar el Balance y la Cuenta de Resultados del primer trimestre de 1990. La informacin puesta encima de la mesa es la siguiente: Hechos ocurridos en el Primer Trimestre de 1990. 1. Se venden mercaderas por 80 millones a cobrar a 90 das. El costo ha sido de 56 millones. 2. Se compran mercaderas por 92,1 millones a pagar a 90 das. 3. La nmina del primer Trimestre fue de 14,63 millones, incluyendo Sueldos y Salarios y Seguridad Social. Los pagos efectuados fueron 9,63 millones por Sueldos y Salarios y 2,3 por Seguridad Social. 4. Los Gastos Generales sumaron 4 millones que se pagaron al contado. 5. Se hizo una campaa de publicidad por 3 millones de pesetas con un plazo de pago de 90 das. 6. Las amortizaciones fueron de 1 milln de pesetas. No hay ningn dato sobre el plazo de pago. 7. Se venden mercaderas por 20 millones a cobrar a 90 das. El coste fue de 14 millones. 8. Se devengan comisiones por 10 millones a pagar a 90 das. 9. Pago del Crdito a Corto Plazo (CP2) por 28,4 millones. 10. Pago del Crdito a Corto Plazo (CP1) por 2 millones. 11. Se obtiene un Crdito a Corto Plazo (CP1), renovable, por 73 millones. 70

12. Los Gastos de intereses financieros fueron de 5,18 millones pagados al contado. 13. Se realizaron ampliaciones en los edificios por valor de 10 millones de pesetas que se pagarn en dos cuotas de 5 millones cada una a 90 y 180 das. 14. Se pag 0,10 por Maquinaria, pago final de un saldo de 1989. 15. Se pag el segundo plazo, de un total de tres, por el 40 % de las instalaciones compradas en 1989. 1. Cul ser la situacin de Galileo Galilei el 31 de diciembre de 1989? (A-l) (Captulo 2). 2. Cul ser el comportamiento de la Tesorera, Balance y Cuenta de Resultados en cada Trimestre de 1990? (A-2) (Captulo 5). 3. Cul ha sido realmente el comportamiento de la Tesorera, Balance y Cuenta de Resultados en el primer Trimestre de 1990? (A-3) (Captulo 2).

NOTA: Considerar los pagos y la concesin de crditos como originados el 31 de diciembre de 1989, por lo que no generaran intereses ni a favor ni en contra.

71

Haga planes para el futuro, porque es all donde va a pasar el resto de su vida. MARK TWAIN

Es muy difcil predecir el futuro. Es ms fcil inventarlo. UN CREADOR DE EMPRESAS, SIGLO XX.

5. La previsin del futuro inmediato

Durante la fase de semilla, se ha acumulado una importante cantidad de informacin. Estamos ahora ante el momento de iniciar la actividad, es la fase del
parto.

En este momento es necesario que la informacin que tenemos, los objetivos que hemos definido, incluso nuestras ilusiones y temores, se traduzcan a trminos monetarios en un documento. Cmo pensamos que ser el comportamiento de nuestra empresa? Se trata de inventar el futuro, ya que la experiencia de crear una empresa es nica. Sin embargo, otras experiencias aunque no iguales, nos pueden ayudar en nuestra tarea. Pero quiz sea ms fcil empezar con las variables claves para la previsin. 5.0.0 CULES SON LAS VARIABLES CLAVES PARA LA PREVISIN? Esta es una respuesta interrelacionada. Depende de muchos factores que mutuamente se determinan. Pero hay un factor, que dentro de la interrelacin existente es determinante en ltima instancia. Hay una gran cantidad de variables que deben ser tomadas en cuenta, pero debemos simplificar. Lo fundamental es definir el nivel de actividad. A partir de determinar el nivel de actividad que abordaremos, se requiere examinar otras dos variables claves. Primero, las inversiones necesarias para hacer posible el nivel de actividad definido. Segundo, la capacidad y condiciones de gestin que garanticen llegar a ese nivel. Estas dos variables se refieren a los medios que permiten a la empresa conse73

guir su objetivo. Sin embargo, para que estos medios se transformen en una realidad es necesario contar con recursos financieros. La primera variable clave de la financiacin es la capacidad de autofinanciacin. Qu recursos podr generar la propia actividad? La segunda variable clave, muy relacionada con la primera, ser el conjunto de posibilidades de financiacin. Comentaremos estas variables claves algo ms. 5.0.1 EL NIVEL DE ACTIVIDAD La clave fundamental es definir el nivel de actividad. Pero, cmo podemos hacerlo? A esta altura de las circunstancias se supone que nuestro mercado est definido. Sabremos con cierta claridad cul es la necesidad a satisfacer y cul ser el satisfactor. Se segmentar el mercado o iremos a una competencia global? En definitiva, lo primero es identificar lo ms claramente posible cul es nuestro mercado. Conocer, por ejemplo: * * * * Tamao del mercado. Competencia. Caractersticas del mercado. Posibilidades de crecimiento futuro.

Dentro de esta identificacin del mercado, es conveniente conocer, lo ms ampliamente posible, las caractersticas del sector econmico a que pertenece. Cul ser nuestra cuota de participacin-objetivo? Qu grado de dificultad podremos tener para conseguirla? Tendremos un nico producto o ser un portafolio? Cul es el comportamiento de los competidores actuales? Habr estabilidad en el desarrollo de la actividad? Se trata de encontrar una definicin entre el conocimiento de las posibilidades que tiene el mercado y los objetivos que se han establecido. Esta definicin debe ser muy concreta. Todo el anlisis anterior no servir de mucho si no se traduce en una cifra de ventas. La cifra de ventas se puede expresar como unidades a vender o servicios a prestar, con su precio respectivo. Esto implica tomar una decisin, quiz la ms importante, porque ella afectar a un gran nmero de variables. Hay que predecir lo que ocurrir en el futuro. Esto significa aceptar un riesgo. Debemos inventar el futuro, porque la experiencia de crear una nueva empresa es singular. A pesar de esto, hay algunas experiencias que pueden ayudarnos a reducir en algo la incertidumbre, y aceptar un riesgo calculado. 74

Veamos un ejemplo fcil: Jos Luis Garca Martnez, emprendedor, est creando una nueva empresa. Se encuentra ante el problema de definir sus ventas en el primer ao. Ha reunido gran cantidad de informacin, tiene claro su mercado geogrfico, ha conseguido la informacin sobre la poblacin y sus caractersticas (Ayuntamientos respectivos), y otra cantidad de datos o estimaciones que l mismo ha hecho. El resultado es que el mercado potencial en que entrar es del orden de 25 mil millones de pesetas. Jos Luis piensa que en 5 aos este potencial se habr convertido en el doble. Estratgicamente se ha definido como objetivo una cuota de mercado de un 5 %. Jos Luis sabe que, a pesar de haber trabajado mucho en la fase de gestacin y que cree conocer muy bien su mercado, no ha tenido la experiencia en el terreno y en la competencia concreta. Conseguir el objetivo estratgico en el primer ao le parece poco razonable. Confecciona un plan para conseguir el objetivo estratgico en tres fases de un ao cada una, y deja el crecimiento del potencial como una reserva para posibles nuevos competidores que sean atrados por el mercado. El crecimiento de 25 mil millones a 50 mil millones en 5 aos equivale a un crecimiento anual de un 15 % (14,87 %). Ventas 1.a Fase: 2.a Fase: 3.a Fase: 750 1.148 1.649 Mercado 25.000 28.717 32.972 Participacin 3% 4% 5% Crecimiento Todo 53,07 % 43,64 %

La distribucin de esas ventas durante el ao es otro dato importante para Jos Luis. La estima como muy regular en todos los meses, con una pequea concentracin en los meses de verano. La definicin de la actividad es concreta, no slo para el prximo ao sino tambin para unos objetivos futuros, que sern revisados, en funcin del comportamiento real de las ventas del primer ao. Jos Luis ha tomado as su importante decisin, pero seguir atentamente la evolucin de sus ventas. Ganar asila experiencia que le falta en este nuevo negocio. l ya ha tenido experiencias muy importantes en otros sectores y mercados, por lo cual sabe que tiene muchas cosas que aprender de ste.
5.0.2 LAS INVERSIONES NECESARIAS

En la fase de gestacin se definen tambin todos los elementos necesarios para poner en funcionamiento el negocio. Ya en este momento hay muchas adquisiciones efectuadas. Tenemos ms o menos definido lo que ser nuestro Activo. 75

Al confeccionar la previsin del futuro inmediato debemos revisar una vez ms la lista de inversiones que necesitaremos, a la luz del nivel concreto de actividad que hemos definido. Con la lista de inversiones claramente definida, se toma la decisin de comprar o alquilar. Esto depender de varios factores, entre otros, los de financiacin que se vern ms adelante. Jos Luis revisar todos los elementos necesarios para poder vender realmente 750 millones. Son suficientes los Activos previstos en el plan de empresa? En su caso no hay concentracin importante de ventas en determinadas pocas del ao; por tanto, no hay peligro de que la infraestructura quede colapsada en algn momento. Hace falta revisar solamente si la infraestructura es capaz de vender los 750 millones previstos. Si no es as, se tendr que confeccionar un plan de inversiones para efectuar durante el ao. Las inversiones no acaban en el Activo Fijo, es primordial considerar las inversiones necesarias en el Activo Circulante. En muchas empresas, el Circulante constituye la inversin verdaderamente clave (ciertos tipos de comercio, servicios, etc.). Tambin tendr que considerar los das de permanencia previstos para las diferentes existencias. Es normal en el sector? La tecnologa a emplear exige una permanencia mnima de productos en proceso? Las condiciones de crdito a clientes. Estn de acuerdo con los usos y costumbres de mi mercado? He pensado que quiz mis condiciones tendrn que ser mejores que las de la competencia? El nivel mnimo necesario para la Tesorera depender de la seguridad que se tenga en el flujo de cobros y en la planificacin de los pagos. Revisado todo esto, Jos Luis decide que ser necesario incorporar un nuevo local comercial, por un valor de 45 millones. Las condiciones de crdito a clientes las incrementar de 90 das a 120 das, esto significar una mayor inversin en el Activo Circulante. Como sntesis, es conveniente que un Plan de Inversiones satisfaga ciertos requisitos: * 1. Que sean suficientes para cumplir la cifra de ventas. *2. Que sean verstiles. Que sean capaces de fabricar otros productos (en caso necesario). *3. Que tengan posibilidades de ampliacin futura. *4. Que contemplen las necesidades de Investigacin y Desarrollo. Nuevas patentes, tecnologa, etc. *5. Que no olviden las inversiones en Activo Circulante.

76

5.0.3 LAS CONDICIONES DE GESTIN En el volumen de las inversiones del Activo Circulante no slo influirn las condiciones especficas del mercado o las condiciones tecnolgicas, sino que sern muy importantes la capacidad y condiciones de gestin de la propia empresa. Tenemos capacidad para utilizar ciertas tcnicas, como el just in time, para la gestin de stocks? Podemos mantener los niveles de stocks de la competencia? Somos capaces de realizar una gestin de cobros que nos permita mantener los niveles de inversin en clientes que se han fijado? En realidad lo que revisamos en esta parte es si el equipo de trabajo previsto es suficiente, y cunto costar mantenerlo y desarrollarlo. Por otra parte, el cumplir con el objetivo de ventas no slo requiere unas inversiones en Activo, sino tambin un determinado nivel de gastos, incluyendo los de estructura necesarios para hacer posible la actividad, con un comportamiento casi fijo para un determinado tramo de ventas. Qu estructura ser necesaria? Por ejemplo en... *. *. *. *. *. Personal. Gastos de luz, agua, telfonos, etc. Gastos de mantenimiento. Servicios Externos. Alquileres, Leasing, etc.

Adems existirn gastos de ventas, que se producirn a medida que stas se realicen como otros gastos variables de tipo comercial. El nivel de consumo de materiales de produccin depender de las ventas. Su comportamiento ser variable en funcin directa de las ventas (depender del mtodo de valoracin de existencias). El porcentaje de los costes de ventas sobre las ventas netas, depender de los controles de calidad oportunos, del nivel de desperdicios en el proceso productivo, fugas de materiales y otras prdidas. Una parte muy importante consistir en la gestin de compras. 5.0.4 LA CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIN El nivel de la actividad determinar las inversiones que son imprescindibles en el Activo. Pero es posible que esas inversiones no tengan suficiente financiacin, entonces habr que revisar el objetivo fijado para la cifra de ventas (variables claves interrelacionadas). Antes de efectuar cualquier modificacin debemos tener presente que el desarrollo de la propia actividad es capaz de generar fondos y financiar parte de las necesidades. Esto es lo que se llama capacidad de autofinanciacin. El resultado de la actividad genera el cash flow que se ha mencionado en captulos anteriores. 77

Este resultado a nivel de BAIT es una de las medidas de la capacidad de endeudamiento que tiene la empresa, ya que permite pagar los intereses de la deuda y amortizar los crditos en los plazos convenidos. A mayor BAIT, mayor ser tambin la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos de la financiacin externa. Si el BAIT previsto no es capaz de cubrir los intereses que genera la deuda, difcilmente encontraremos fuentes dispuestas a financiarnos. Este resultado a nivel de BA T determina la cantidad que deber pagarse a Hacienda por Impuesto de Sociedades. Una vez rebajados los impuestos respectivos, de lo que quede, una parte servir para remunerar a los accionistas en forma de dividendos y el resto se pasar a Reservas aumentando los Capitales Propios. Tanto los impuestos como los dividendos se utilizarn durante un corto tiempo como financiacin, hasta el momento de su liquidacin. Esta situacin se hace cada vez ms difcil, por la imposicin o costumbre, segn sea el caso, de anticipar los pagos a cuenta de la liquidacin definitiva. La parte que se pasa a Reservas constituye una financiacin no exigible y, por tanto, de Largo Plazo. Esta parte contribuye a financiar el crecimiento, que normalmente se est produciendo, incluso durante todo el ao. Recordemos la empresa de Jos Luis Garca, que en tres aos crecer a un 50 % anual. Este crecimiento no se produce el 1 de enero, sino que se va generando permanentemente. 5.0.5 LAS POSIBILIDADES DE FINANCIACIN Cmo financiar los recursos necesarios para cumplir la cifra de ventas establecida? En el captulo 1 se hablaba de fuentes internas y fuentes externas de financiacin. Entre las fuentes internas est incluida la autofinanciacin, como la ms importante. Pero adems hay otras menos significativas, que conviene tener presente en ciertos momentos de angustia. Otras fuentes internas son, por ejemplo, la liquidacin de Activos. Desinversin de ciertos Activos Fijos, que no son funcionales, o que han quedado obsoletos. Aunque en la mayora de los casos una venta de este tipo provoca prdidas econmicas, generar en cambio una liquidez anticipada, que puede ayudar a financiar las necesidades. Otra fuente interna es la reduccin de Activos Circulantes, mediante una mejor gestin o mediante, por ejemplo, la estimulacin a los clientes con un descuento pronto pago. Finalmente, siempre queda el recurso de postergar el mayor tiempo posible algunas inversiones temporalmente prescindibles. Entre las fuentes externas se puede citar en primer lugar la Ampliacin del Capital Social. Este recurso es muy slido desde el punto de vista financiero, ya que no es exigible y adems contribuye a ampliar la capacidad de endeudamiento de la empresa. Sin embargo, normalmente es limitado y, lo que es peor, afecta a la renta78

bilidad de los accionistas, como veremos ms adelante. (No siempre, como suele creerse, la afecta en un sentido negativo.) Otros recursos financieros externos son los ajenos. El primero de los recursos ajenos es Proveedores y otras fuentes espontneas relacionadas con la actividad (Ciclo de maduracin). No es fcil para una nueva empresa conseguir fuentes de financiacin ajena; sin embargo, la creacin de un crdito de proveedores es uno de los primeros objetivos en cuanto a la financiacin. Otra fuente de recursos ajenos son las instituciones financieras, que proporcionan financiacin a largo y corto plazo, adems de algn tipo de financiacin especfica como, por ejemplo, la de comercio exterior. Entre la financiacin a Largo Plazo se encuentra la de Acreedores por inversin. Adems estn los productos bancarios, como Prstamos a largo plazo (compra de inmuebles o maquinaria), Prstamos sindicados (utilizados para empresas de mayor volumen, pero que podran constituir una interesante posibilidad para que la banca diversifique riesgos, en la financiacin de nuevas empresas), Prstamos de convenio, etc. En el caso de optar por una forma diferente a la inversin directa, el leasing mobiliario y el leasing inmobiliario son opciones a considerar. Existen frmulas cada vez ms especializadas en el leasing y una de las ventajas que puede tener, para una empresa sin antecedentes, es que resulta relativamente ms fcil de obtener que otro tipo de financiacin. Respecto a la financiacin a Corto Plazo, est naturalmente el crdito de Acreedores a Corto Plazo. Entre los productos bancarios se recurre al conocido, utilizado y abusivo Descuento Comercial, al Descuento Financiero, y a las Cuentas de Crdito, y cada vez ms se empieza a utilizar el Crdito de Campaa, cuando la necesidad de la empresa as lo requiere. Hay financiaciones especficas que estn relacionadas fundamentalmente con el comercio exterior. La financiacin de importaciones puede ser en Pesetas o en Divisas y adopta formas como Efecto financiero o Cuenta de Crdito. En cuanto a las exportaciones, tambin en Divisas o Pesetas, pueden ser contabilizadas como Prefinanciacin o Postfinanciacin. Existen otros productos como el Forfaiting y aparecern ms. Es de esperar que surjan los necesarios para las empresas de nueva creacin. Actualmente el mercado financiero est en plena ebullicin. Aparecen cada vez nuevos productos y otros no tan nuevos, pero con distinto nombre, o envoltorio ms orientado al Marketing. Lo importante realmente es que los intermediarios financieros comprendan de una vez que hay necesidades financieras diferentes a las cuales les corresponden productos financieros diferentes. 5.1.0 EL SISTEMA PREVISIONAL Se trata de expresar en forma monetaria la situacin prevista para el futuro. Es un sistema integrado que contempla la situacin patrimonial, el resultado 79

econmico y el resultado financiero estimado para el futuro. Todo esto ligado coherentemente. La previsin se define en forma detallada para un horizonte de un ao y en forma global, normalmente para entre tres y cinco aos. Para el horizonte inmediato es conveniente detallar las operaciones con perodos a ser posible mensuales, o en su defecto trimestralmente. Esto es importante ya que, en el flujo financiero, el comportamiento en perodos cortos puede afectar significativamente al resultado, cuando la actividad no es muy estable. Los estados financieros, como se ha mencionado anteriormente, estn completamente interrelacionados. Esto hay que tenerlo en consideracin para elaborar las previsiones. Veamos un ejemplo sencillo, que ilustre esta interrelacin: Utilicemos la cuenta Clientes para ver sus movimientos. La cuenta Clientes es como un estanque, decamos en el captulo 1. El Balance histrico (el ltimo disponible), seala el nivel que tiene ese estanque, es decir, la inversin que haba en la cuenta clientes en la fecha del cierre del Balance.

Grfico 5.1
80

Cuando se produce una venta, lo que ocurre es que un grifo (Cuenta de Resultados) deja entrar agua y, por tanto, hace subir el nivel del estanque Clientes. Es decir, el ingreso por ventas, que pertenece a la Cuenta de Resultados, afecta al Balance incrementando el saldo de Clientes. Ahora bien, cuando esa misma venta se cobra, ocurre que hay otro grifo (Tesorera) que deja salir agua y, por tanto, hace que el nivel del estanque clientes baje. Dicho de otra forma, el cobro por ventas, que pertenece a la Tesorera, afecta al Balance disminuyendo el saldo de clientes (ver grfico 5.1). La confeccin del sistema Previsional plantea algunos problemas; por ejemplo, por cul Estado Previsional empezar. Es decir, si existe algn mtodo mejor que otro. La respuesta es simple: se puede empezar por cualquiera de ellos, porque los Estados Previsionales estn interrelacionados. La prctica recomienda seguir un orden, que comienza por la Cuenta de Resultados hasta llegar con cierta facilidad al BAIT. Posteriormente hay que traducir los hechos econmicos en financieros, y determinar cmo afectan a la situacin Patrimonial de la empresa. Cmo convertir los hechos econmicos en financieros?
5.1.1 LAS MATRICES DE CONVERSIN

A partir del concepto de cash flow revisado en el captulo 1, se pueden transformar los ingresos econmicos en cobros financieros. Hay que conocer el plazo o las condiciones establecidas para esos cobros. Igual ocurre con los gastos econmicos que pueden ser transformados en pagos financieros, conociendo el plazo o las condiciones establecidas para los pagos. En el caso de los gastos no debemos olvidar que la amortizacin no se paga, aspecto que est contemplado en el cash flow, como se recordar (captulo 1). La tcnica a aplicar para la conversin es sencilla; consiste en confeccionar una matriz de doble entrada, en la cual los ingresos de un perodo se distribuyen segn la forma de sus pagos. Pongamos un simple ejemplo; abusemos una vez ms de la paciencia de nuestro amigo Jos Luis Garca, y tomemos unos datos de su empresa. Los 750 millones de venta del primer ao se cobrarn de la siguiente manera: 10 % al contado, 5 % a 30 das, 40 % a 90 das y el resto a 120 das. En los primeros 4 meses las ventas sern as: Ventas Enero Febrero Marzo Abril Cobros 75 60 52 52 ENERO 7,5 0,0 0,0 0,0 7,5 FEBRERO 3,8 6,0 0,0 0,0 9,8 MARZO ABRIL MAYO 0,0 3,0 5,2 0,0 8,2 30,0 0,0 2,6 5,2 37,8 33,8 24,0 0,0 2,6 60,4 JUNIO 0,0 27,0 20,8 0,0 47,8 81

El resultado es asombroso; en enero se han vendido 75 millones y slo se cobrarn 7,5. En febrero la venta baja a 60 millones, pero se cobrar ms que en enero: 9,8 millones. Esta sencilla matriz en la que figuran, en la primera columna, las ventas realizadas (o previstas) en el mes, y en las siguientes lo que se cobrar de cada venta en los meses que figuran en el encabezamiento, permite conocer el total de cobros que se efectuar cada mes. En el mes de enero de cobrarn slo 7,5 millones, que corresponden a la parte al contado de la venta correspondiente a ese mismo mes. En el mes de abril se cobrarn 37,8 cuando, en realidad, por las ventas de ese mes se debieran cobrar slo 5,2, que corresponden a la parte al contado. Todo el resto son cobros de ventas efectuadas en los meses de enero (30,0) y marzo (2,6). Como se puede ver con bastante claridad, la Cuenta de Resultados y la Tesorera estn interrelacionadas, pero no son iguales. Esta diferencia es muy importante, sobre todo cuando se inicia una actividad, como en el caso de Jos Luis. Qu pasar con la cuenta Clientes del Balance? En el comienzo de la actividad, la cuenta Clientes tiene saldo cero, naturalmente. En el Balance inicial aparecer cero en la cuenta de Clientes. Cul ser el saldo en los siguientes meses? Es muy sencillo dar con la respuesta:

ENERO Saldo inicial Ingresos Ventas Cobros Ventas Saldo final 0,0 75,0 7,5 67,5

FEBRERO 67,5 60,0 9,8 117,7

MARZO 117,7 52,5 8,2 162,0

ABRIL 162,0 52,5 37,8 176,7

El saldo de los Balances cerrados desde enero a abril sern los que figuran en la ltima lnea del cuadro anterior (Saldo final). Se puede apreciar que el Balance inicial es afectado por la Cuenta de Resultados (Ingresos de Venta) y por la Tesorera (Cobros de Venta), para convertirse en el Balance final. Otro aspecto que llama la atencin es que los clientes se van incrementando rpidamente desde cero, hasta llegar a 176,7 millones en apenas cuatro meses. Esto es la inversin en Activo Circulante; Jos Luis lo sabe muy bien y ha tomado las medidas oportunas para que no le sorprenda un caos en Tesorera. A partir de las matrices de conversin podemos construir nuestro sistema previsional (ver grfico 5.2).

82

Grfico 5.2

5.1.2 LA DETERMINACIN DEL RESULTADO ECONMICO Ya en la historia del pequeo Turururu se deca que en la financiacin de una empresa hay tres conceptos fundamentales. El primero es la Liquidez, que se refiere a la capacidad y puntualidad de pago. El segundo es la Rentabilidad, que se mide como una relacin entre el resultado y los recursos invertidos. El tercero es el Riesgo, que es el nivel de seguridad de que se produzcan en el futuro los resultados esperados. La determinacin del resultado econmico est relacionada con el segundo concepto, es decir, con la rentabilidad. Este concepto de rentabilidad tiene varias interpretaciones; las dos ms comunes se refieren a la Rentabilidad sobre Fondos Propios y a la Rentabilidad sobre Activos. Para efectos de clarificacin de trminos utilizaremos en este libro la nomenclatura establecida por ESADE1. Rentabilidad a secas ser el ratio que mide el Resultado sobre Fondos Propios.
(l)

ESADE. Escuela Superior de Administracin y Direccin de Empresas. Barcelona (Espaa).

83

El Rendimiento ser el ratio que mide el Resultado de operacin (BAIT), antes de las cargas financieras, sobre el total de la inversin en Activos (funcionales). Ms adelante veremos la importancia de la distincin entre estos dos ratios. Todos estos Resultados (BAIT, BAT y BDT) se obtienen de la Cuenta de Resultados como se ha visto en el captulo 2. Los Fondos Propios y el total de Activos se encuentran en el Balance. Estos dos Estados son componentes del Sistema Previsional. De esta forma el resultado econmico previsto puede ser medido, en forma anticipada, mediante los ratios que lo relacionan con toda la inversin en Activos, y/o con los Fondos Propios puestos por los accionistas. Para conseguir predecir o predeterminar el resultado econmico se debe confeccionar la Cuenta de Resultados Previsional. Llegar a determinar el resultado a nivel de BAIT no ofrece grandes complicaciones. Si conocemos las ventas esperadas, si sabemos el consumo que originarn esas ventas y adems conocemos los gastos de estructura para permitir ese nivel de actividad, sencillamente con ir deduciendo de los ingresos los gastos, llegaremos al BAIT. Nuestro amigo Jos Luis Garca ya lo ha hecho: * Ingresos por Ventas - Costo de Ventas = Margen de Contribucin Gastos de Estructura Gastos de Amortizacin - = Total de G. Estructura BAIT Gastos Financieros 750 600 150 100 40 140 10 ?

Ha calculado sin ninguna dificultad hasta el BAIT. Cuando tiene que determinar los Gastos Financieros se encuentra que necesita saber dos cosas: 84

1. Qu financiacin ajena tendr que genere Gastos Financieros ? 2 Cul ser la tasa de inters media que se aplicar a esos recursos? Obtendr la respuesta a la primera pregunta, cuando determine sus necesidades financieras. La otra respuesta depender del mercado y de la capacidad de negociacin que tenga Jos Luis. 5.1.3 LA DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS Bsicamente la determinacin de las necesidades financieras se efecta a travs del tercer Estado Financiero: la Tesorera Previsional. La construccin de este Estado Previsional es bastante sencilla si se sigue un mtodo. A. La parte corriente de la Tesorera Previsional:

1. Todas las partidas que figuran en la Cuenta de Resultados Previsional deben transformarse en los Cobros y Pagos correspondientes, utilizando las matrices de conversin. 2. Los Gastos de Amortizacin sern la nica excepcin al punto 1. (Naturalmente no se pagan, tal como se explic anteriormente.) B. La parte No corriente:

1. El plan de inversiones y posibles desinversiones con sus respectivas condiciones financieras. 2. El Plan de financiacin (si existiese algo comprometido previamente), con los plazos de amortizacin y gastos financieros respectivos. 3. Posibles Ampliaciones de Capital y fechas de desembolso. 4. Poltica de dividendos, pagos a cuenta y liquidacin final. 5. Impuestos y fechas de anticipos a cuenta y liquidacin final. Una vez identificados todos los movimientos financieros esperados, se obtiene el saldo de ambas Tesoreras. La suma de ambos saldos dar el saldo total de los movimientos efectuados en el perodo. Si el saldo corriente es negativo (Dficit), significa que la actividad no ha generado recursos financieros. Lo importante es que el saldo total sea cercano a cero; ello significar que financieramente es viable el proyecto para el perodo previsional. Si el Saldo total es positivo, es seal de que sobran recursos financieros. Aumentarn el saldo de Caja y Bancos o sern invertidos en Activos financieros que generarn Ingresos financieros por intereses a favor de la empresa. En caso de que el saldo total sea negativo, ser seal de que los recursos financieros negociados son insuficientes. Se tendrn que negociar nuevos recursos, que a su vez generarn nuevos gastos financieros. 85

Esta informacin, que procede de la Tesorera, permite calcular el monto de recursos invertidos o de financiacin que figurar en el Balance Previsional. Por otra parte, tambin informar de los gastos o ingresos financieros que se producirn segn sea el comportamiento de este saldo. Jos Luis Garca ha efectuado todo este procedimiento por trimestres. Ha estimado que su saldo mnimo de Tesorera debiera ser de 10 millones. El costo medio de la financiacin adicional es de un 12 %. El resultado final es el siguiente:

Tl.
Saldo Total Trimestre Saldo inicial (T) Saldo exigido Necesidades Fin. Trim. Necesidades Fin. Acum. Pago Gastos Fin. (N. F.) Necesidades Fin. Acum.

T2. (41,00) 10,00 10,00 41,00 63,68 1,97 65,65

T3. (39,00) 10,00 10,00 39,00 104,65 3,24 107,89

T4. (26,00) 10,00 10,00 26,00 133,89 4,14 138,03

(37,00) 25,00 10,00 22,00 22,00 0,68 22,68

NOTA: Las cifras entre parntesis son negativas o dficit.

Cuando Jos Luis calcula las Necesidades Financieras Acumuladas, tiene perfectamente claro que la nueva financiacin generar gastos financieros adicionales. Si se calculase un 12 % anual como tasa media, podramos predecir aproximadamente que en un trimestre la tasa sera de un 3 %. En el primer Trimestre las necesidades son de 22 millones. Si Jos Luis pide exactamente 22 millones, se encontrar que los gastos financieros subirn 0,66 millones; por tanto, tendr un descubierto igual a esa cantidad. Debera pedir 22,66 millones para cubrirlo todo. Pero 22,66 millones tendrn unos gastos de 0,6798 millones, luego se le producir un nuevo descubierto de 0,0198 millones. Para no tener que calcular tantas veces, mediante una simple frmula se puede saber cunto necesitar efectivamente Jos Luis.

Apliquemos la frmula: 22/(1 - 0,03) = 22/(0,97) = 22,68 86

El resultado es el mismo que aparece en el cuadro que ha hecho nuestro amigo Jos Luis Garca. De esta manera se llegan a establecer los tres Estados Previsionales, que forman un sistema integrado y coherente.

87

La banca est donde est el cliente.

NlKOLAUS SENN

Unin Bank Suiza

6. Qu se puede hacer con la Banca?

Es estupendo lo que dice Nikolaus Senn. Sin embargo, para los que se plantean seriamente crear una nueva empresa, la cruel realidad es otra. Las relaciones con el mercado financiero y particularmente con la Banca o Cajas no son fciles. Durante mucho tiempo las pequeas y medianas empresas han actuado a la defensiva con el sistema bancario. No en vano hay empresarios que piensan que el pedir prestado dinero es pasar por una humillacin a la que no estn dispuestos. En ese sentido los tiempos estn cambiando; hay mayor competencia y tambin ms cultura financiera, lo que hace necesario replantearse esas viejas relaciones. En este captulo se pretende, en forma muy breve, transmitir las claves de un buen enfoque para establecer las relaciones de una empresa nueva con el sistema bancario. Por dnde comenzar? 6.0.0 LA INFORMACIN ES PODER Es fundamental tener absolutamente claro nuestro objetivo. Queremos financiar una sola operacin en concreto? o Queremos establecer unas relaciones permanentes con las instituciones intermediarias del Mercado Financiero? Si realmente nos interesa establecer unas relaciones permanentes porque, en buena lgica, nuestras necesidades de financiacin se presentarn muchas veces a lo largo de la vida de la empresa, entonces deberemos centrarnos en dos puntos: 1. INFORMACIN: Hay que conocer los recursos y necesidades propias de la empresa y las posibilidades del Mercado Financiero. 89

Conocer la propia empresa:

*** Cules son sus puntos fuertes y dbiles? *** Qu tipo de financiacin necesitar? *** Qu tipo de negocio puedo ofrecer?

Conocer el Mercado Financiero: + + + + Qu Bancos y Cajas operan? Cules son sus polticas y objetivos? Cul es el coste de los diferentes productos financieros? Qu tipo de servicios ofrecen?

En definitiva debemos tener la informacin para conocer nuestras necesidades financieras y la informacin para saber qu posibilidades tenemos de satisfacerlas. 2. PODER: El problema bsico en la negociacin es el poder. En este caso es la capacidad de tener alternativas. Generaremos poder si somos capaces de tener alguna o todas estas capacidades: Capacidad tcnica de demostrar claridad en el objetivo de la empresa y en el cmo lograrlo. Demostrar que puede haber mucho negocio para el Banco o Caja. Capacidad de rechazar una oferta del Banco/Caja si no cumple los trminos adecuados para la empresa, sin que ello signifique asumir un riesgo vital. Capacidad de generar en la competencia bancaria opciones que puedan solucionar el problema. (Hacerlo ver con elegancia y firme sutileza). (El Banco de enfrente me ofrece lo mismo con dos puntos menos y adems una cubertera, un bolgrafo y un sorteo para un viaje al Lbano... Sea sutil: no le diga que es billete de ida solamente). 6.1.0 SELECCIONAR LA BANCA O CAJA ADECUADA El estudio de Nixdorf de fines de 1987 nos indica algunos criterios que han tenido las empresas establecidas y en funcionamiento para trabajar con un (unos) determinados Bancos o Cajas. A. Los cinco criterios de eleccin ms importantes: 1. 2. 3. 4. 5. 90 Rapidez de operaciones. Costes (menores comisiones, intereses, etc.). Calidad y servicio. Facilidades para otorgar crditos. Informacin a los clientes.

En Espaa el 91,9 % de las empresas trabajan con ms de una Caja o Banco. Entre los motivos que pesan con mayor fuerza se destacan claramente tres:
B. Las tres razones para trabajar con ms de una Caja o Banco

1. Por seguridad (diversificacin del riesgo). 2. Por aprovechar ofertas y especialidades de cada Banco. 3. Por conseguir mayor eficacia y rentabilidad. El inconveniente ms importante es el mayor trabajo que genera en la empresa por papeleo, control y gestin. La experiencia aconseja tener ms de un Banco y menos de seis. C. Motivos para trabajar ms con un Banco o Caja determinado 1. 2. 3. 4. Por la atencin personalizada. Por los servicios complementarios. Porque est cerca de las oficinas de la empresa. Por la calidad de su personal.

La costumbre y tradicin figura tambin entre los motivos principales pero, tratndose de una empresa nueva, esto tiene menos importancia, salvo que el emprendedor imponga su propia costumbre en forma personal.
Podramos sintetizar la eleccin de esta manera:

1. Qu nmero de Bancos/Cajas?
2 Cmo atiende a mi empresa?

3. Qu servicios me ofrece?

4. Est fsicamente cerca?

1<X<6 * Rapidez * Costes * Trato Informacin - Calidad Especializacin Cobertura : Le importa?

6.2.0

ESTABLECER UNA PLATAFORMA DE NEGOCIACIN

Una vez que hemos decidido cules sern los Bancos o Cajas con los que trabajaremos, es conveniente establecer una plataforma de negociacin. Esta plataforma debe incluir los seis puntos siguientes: 91

1. Aproximacin inicial: debe ser realizada con bastante anticipacin. Nunca esperar a que se produzcan necesidades desesperadas. Los primeros contactos se pueden establecer con pequeas operaciones. 2. Definir un plan concreto de relaciones: con un carcter anticipativo, enfocado a conseguir las metas definidas. 3. Creacin de una imagen de empresa: que se aproxime a un perfil objetivo a alcanzar. La imagen debe ser verdadera; de lo contrario el dao ser muchsimo mayor. Todas las acciones deben reforzar esa imagen. 4. Operaciones como negocio conjunto: que se negocie un paquete que tenga un volumen interesante, destacando las ventajas que obtiene el Banco/Caja de la relacin con la empresa. 5. Demostracin tcnica de las ventajas: sealando objetivamente (y en lo posible cuantitativamente) el riesgo, la liquidez, y la rentabilidad que se produce en la operacin, tanto para la empresa como para el Banco. Sealar siempre estos conceptos dentro del paquete a negociar. 6. Relaciones personales: En ltima instancia, el conocimiento personal es un factor determinante en toda negociacin. Las relaciones deben ser cuidadas a nivel operativo (oficina), pero tambin a niveles superiores (Direcciones Territoriales o Central).
6.3.0 ESTABLEZCA UNA FICHA DE RELACIN CON EL BANCO O CAJA

Los directores de oficinas bancarias tienen normalmente informacin sobre su empresa; tienen datos concretos de las operaciones realizadas o vigentes, balances, rentabilidad obtenida por el Banco, etc. Por qu no sistematiza la informacin que le interesa en la relacin con su Caja o Banco? Anote todos los hechos de inters que ocurran entre el Banco/Caja y su em-, presa: 1. 2. 3. Operaciones de inters para el Banco. Operaciones de inters para la empresa. Compensaciones aplicadas: 4. 5. 92 Saldos medios en cuenta corriente. Saldos en otras cuentas. Cuentas bloqueadas. Negocio extranjero. Volumen de movimientos de fondos. Volumen de negocio equivalente anual y plazo. Evolucin del negocio bancario cedido. Servicios utilizados, etc.

Coste para la empresa. Rentabilidad para la Caja o Banco.

6. Visitas realizadas a la Caja o Banco: Fecha de la visita. Interlocutores. Tema tratado. Resultado de la visita. Indique sus impresiones personales.

Debe realizarse un buen seguimiento a las relaciones con los Bancos. No hay que confiar a la memoria estos asuntos importantes. Negociar mucho mejor si dispone de buena informacin. El Director de Oficina la tiene. Por qu no tambin usted? Es muy importante recoger informacin en las visitas. Cmo ve el Banco a mi empresa? Qu opinin tiene el Banco de la evolucin de la economa? Qu piensa de mi sector? Qu sabe de mis competidores? Tambin es importante dar informacin. No hay que olvidar que una oficina bancaria es un centro de informacin. Es conveniente contar algo de nuestro sector, hablar de las lneas generales de nuestra estrategia, de nuestra visin de futuro, etc. Si deseamos tener informacin, debemos intercambiarla. 6.4.0 QU PREGUNTAS SE HACE UN BANQUERO? Una persona que toma decisiones sobre un dinero ajeno es normalmente muy precavida. Se hace muchas preguntas, pide mucha informacin, contrasta los datos , que tiene y otras cosas ms. La verdad es que no s cules son todas las preguntas que se hace cada banquero, pero s las que no deja de hacerse: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Quines dirigen la empresa? Qu historia financiera tiene la empresa o sus accionistas? Por qu necesita fondos el negocio? Cunto necesita y a qu plazo? Cmo y cundo ser liquidado el prstamo? Qu posibilidades existen de que fracasen los planes de la empresa? Cmo responder la empresa si ello ocurre? Si han existido cambios de Bancos/Cajas, por qu? Qu perspectivas tiene la empresa?

Estas preguntas debe hacrselas usted previamente y, por supuesto, tener una adecuada y convincente respuesta. 6.5.0 LO MS IMPORTANTE 1. Establezca una relacin a largo plazo con las instituciones financieras. No se deje impresionar por las ofertas de rebajas del mercado; aprovchelas, pero 93

no rompa relaciones por un punto ms o menos, no sea que tenga que volver a pedir disculpas. 2. No intente engaar a las instituciones financieras. Muchos directores de Oficinas no saben demasiado de Balances, pero conocen perfectamente a los pillos. 3. No se deje engaar por las instituciones financieras. Cuando negocie una tasa de inters o comisiones, recabe que efectivamente se cumpla el acuerdo. Es ms frecuente de lo que se quisiera el hecho de que no se llevan a efecto los acuerdos o, sencillamente, que al cabo de un tiempo se modifican sin ningn aviso. Poner mucha atencin en los intereses nominales y comparar las ofertas con la T.A.E.1 respectiva, verificar si es una tasa de descuento, si hay comisiones por diferentes conceptos, etc. Evite sorpresas desagradables: Pregntelo todo, est en su pleno derecho. 4. Negocie un paquete de productos y servicios financieros. Entregue la informacin necesaria sobre su empresa y exija que a la vez le den toda la informacin sobre costos, plazos, penalizaciones, etc., de las alternativas de financiacin para sus operaciones. No confeccione balances arreglados para la Banca; casi nunca se los cree el destinatario, pero casi siempre termina por crerselos el propio responsable de la empresa y, naturalmente, toma decisiones equivocadas. 5. No suplique limosnas a las instituciones financieras. La Banca y las Cajas viven del negocio de prestar dinero. Haga negocio con las instituciones financieras, lleve paquetes de operaciones interesantes para ambos. Aproveche las posibilidades de apalancamiento financiero cuando las tenga (ver captulo 7). Tenga en cuenta siempre esto durante las negociaciones.

(1) T.A.E.: Tasa Anual Equivalente. Es obligacin por parte de las instituciones financieras dar esta informacin.

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Si no funciona, necesitamos uno nuevo. LEY DE MRS. SATTINGER

Funciona mejor si lo sintonizas bien. LEY DE SATTINGER

7. Cmo definir la estructura de pasivo ms adecuada?

Mrs. Sattinger piensa que cuando un electrodomstico, como una radio o un televisor, no funcionan correctamente, es mejor comprarse uno nuevo. Mr. Sattinger, que paga las facturas, cree que hay que intentar ajustado por prueba y error, hasta que la sintona sea mejor. La ley de Sattinger nace como defensa contra la ley de la seora Sattinger. Cuando se intenta establecer una regla para definir la estructura de Pasivo que sea la ms adecuada para nuestra empresa, nos encontramos frente a un problema como el de la Sra. Sattinger. Es decir, queremos que nos funcione siempre bien como si fuera permanentemente nueva. La verdad es que no existe tal regla, sino que debemos estar haciendo ajustes de sintona hasta dar con una relacin adecuada. Sin embargo, hay unos criterios claves que pueden ayudarnos. Las preguntas siguientes pueden facilitarnos una decisin correcta:
Actividad:

*. Qu tasa de crecimiento tendrn las ventas futuras? *. Qu grado de estabilidad tendrn las ventas futuras? Estructura de Activo y Rendimiento: *. Qu estructura competitiva tiene el sector? *. En qu fase del ciclo de vida se encuentran los productos principales? *. Qu estructura tiene el Activo de la empresa? 95

*. Qu grado de versatilidad tienen los Activos para enfrentar la innovacin? *. Qu expectativas de rendimiento futuro tienen los Activos necesarios? Mercado Financiero: *. Qu limitaciones tiene el Mercado Financiero? *. Qu actitud tiene el Mercado Financiero hacia el sector y hacia la empresa en particular? *. Cul es el coste medio de los diferentes recursos financieros? Accionistas: *. Qu actitud frente al riesgo tienen los accionistas? Todo lo anterior se reduce a definir lo siguiente: * * CAPITALES PERMANENTES Necesarios ENDEUDAMIENTO Necesario o Conveniente

Los Capitales Permanentes deben asegurar el equilibrio necesario para que se obtenga la Liquidez conveniente a un nivel de Riesgo razonable. El Endeudamiento ser necesario o conveniente para favorecer la Rentabilidad ms alta posible, dentro de un razonable nivel de Riesgo. 7.0.0 QU NIVEL DE RIESGO ESTOY DISPUESTO A ASUMIR? Los autores Weston y Brigham1, clsicos en materias financieras, sealan en diferentes ocasiones a lo largo de su libro que, por ms tcnicas complejas que utilicemos para determinar la estructura financiera, no podremos eludir jams la decisin sobre el nivel de riesgo que realmente queremos asumir. Se dice comnmente que los empresarios deben tener amor al riesgo. Es esta una de las afirmaciones menos afortunadas para definir a un empresario. Naturalmente, para llevar a cabo cualquier negocio es imprescindible aceptar un determinado grado de riesgo. Un empresario evala la relacin entre el premio a obtener si gana, con el castigo que recibir si pierde. De lo que se trata es de conseguir la mejor relacin posible entre el valor del premio y las posibilidades de obtenerlo, con respecto al dao que puede ocasionar el hecho de no obtenerlo.
(1) Weston y Brigham. Finanzas en Administracin. Nueva Editorial Interamericana, S. A. Mxico D. F. Mxico, 1984.

96

7.0.1

EL RIESGO INACEPTABLE

Hay ciertos momentos en que no es conveniente la mejor relacin posible, entre riesgo y premio. Si, por ejemplo, a alguno de nosotros nos ofrecieran 1.000.000 de pesetas por caminar en Madrid sobre un delgado cable de acero que colgara entre el edificio Picasso y el Pirul de TV, esto sera un buen premio. Pero, qu pasara si fracasramos en el intento? El recorrido estara a varias decenas de metros de altura y a algunos kilmetros de distancia. Las posibilidades de caernos son elevadsimas. Prcticamente es absolutamente seguro que quien lo intente se caer. El costo del intento ser nada ms y nada menos que la muerte. No conseguiremos el milln de pesetas y adems habremos perdido la vida. Este es un riesgo absolutamente inaceptable. No hay racionalidad econmica en la aceptacin de un riesgo de esa magnitud. En el mundo empresarial debemos enfrentarnos ocasionalmente a decisiones que implican el riesgo sobre la vida de la empresa (riesgo de quiebra o cierre). No importa cul sea el posible premio si la empresa queda amenazada en su viabilidad; no podemos aceptar dicho riesgo, mientras exista otra posibilidad que no atente directamente contra la vida de la empresa. Hay otro tipo de riesgo que, aun sin amenazar la viabilidad de la empresa, es un riesgo no racional econmicamente. La racionalidad econmica es un trmino relativo. Se trata de rechazar una alternativa cuando existe otra que tiene una relacin riesgo-rendimiento claramente mejor. Como un buen punto de referencia podemos utilizar un Casino de Juego. En la ruleta existe la oportunidad de apostar a un color (negro o rojo). Las probabilidades de perder son un 50 % (simplificando el problema ya que si sale el 0, gana la caja), y el premio es un rendimiento del 100 % de lo apostado. Esta es una alternativa que est all. El riesgo es de un 50 %, el premio es un 100 % de la inversin. Cada tres minutos aproximadamente cae una bolita; por tanto, en unas cuatro horas se puede obtener una ganancia considerable. El problema est en el riesgo. Si perdemos ser el total de lo apostado. En la vida empresarial hay muchas ocasiones en que se presentan negocios que son a cara o cruz, es decir con un riesgo del 50 %. Cuando hacemos las previsiones del rendimiento esperado nos dan un 60 % ms o menos al ao, y esto nos parece enormemente tentador. La comparacin de un negocio de 60 % de rendimiento esperado al ao, con la alternativa de apostar al rojo en la ruleta demuestra la irracionalidad econmica de dicho negocio. A igualdad de nivel de riesgo, la alternativa del color rojo ofrece un rendimiento muy superior y en un cortsimo plazo. El negocio del 60 % es otro ejemplo de un tipo de riesgo inaceptable.

97

7.0.2 EL RIESGO NECESARIO Existe un punto de referencia que puede ayudar a acercarse a la definicin del nivel de riesgo que se est dispuesto a aceptar. Las deudas emitidas por el Gobierno de Estados Unidos como, por ejemplo, los Bonos del Tesoro a seis meses, se consideran libres de todo riesgo. Se supone que el gobierno americano responder tanto del capital como de los intereses que generen esos Bonos. Por extensin, se consideran tambin libres de riesgo las emisiones de Deuda Pblica amparadas por los Estados que tienen un mnimo de seriedad. La tasa sin riesgo es un excelente punto de partida para definir el riesgo que se considera racionalmente como necesario. Tericamente, toda empresa puede invertir su dinero en Deuda Pblica sin riesgo, por tanto, se sabe que este ser el rendimiento mnimo exigido a cualquier otra inversin. Nadie estar dispuesto a invertir en un proyecto que tenga riesgo, a menos que por asumirlo se ofrezca un premio suficientemente atractivo. Si la tasa sin riesgo es de un 10 %, por ejemplo, no se aceptar ningn proyecto con riesgo que ofrezca un rendimiento igual al 10 % y mucho menos los que no alcancen esa cifra. Las alternativas que ofrecen mayor rendimiento tienen tambin normalmente un riesgo ms alto. La razn es que los proyectos de bajo riesgo atraen a ms personas o empresas, y por la ley de oferta y demanda su rendimiento baja. A partir de la tasa sin riesgo, a medida que su riesgo se incrementa, todos los proyectos deben ofrecer un rendimiento ms atractivo; si no es as, se considerarn alternativas ineficientes. La relacin entre rendimiento y riesgo ha sido estudiada, entre otros, por Harry Markowitz en su Teora de Carteras2. Defina como una relacin eficiente lo siguiente: Es el Rendimiento esperado ms alto en relacin a un nivel de Riesgo dado, o el nivel de Riesgo ms bajo en relacin a un Rendimiento dado. Existen personas que prefieren asumir ms riesgo que otras, pero tanto la lgica, el sentido comn y la prctica indican que los empresarios son personas que intentan evitar el riesgo. Al menos intentan evitar el riesgo inaceptable y asumen con eficiencia el riesgo necesario. 7.1.0 EL RIESGO GLOBAL Un hecho que ha ocurrido es un hecho cierto, por lo que no hay situacin de riesgo. sta se produce frente a hechos futuros que son inciertos. Lo que hace aparecer riesgo es que exista un abanico de resultados posibles. Cuanto ms grande sea este abanico, mayor es el riesgo asumido.
(2)

Harry Markowitz. Portfolios Selection. Journal of Finance. Marzo, 1952.

98

El riesgo global es la resultante de la dispersin del comportamiento de una inmensa cantidad de variables. La mayora de estas variables no son controlables por la empresa. De all, surge la necesidad de determinar las variables crticas, para intentar controlarlas o contrarrestarlas. Siempre debe tratarse de identificar, conocer y medir el riesgo para intentar disminuirlo. Se facilita mucho esta labor, si se entiende que el riesgo global est formado por la suma de interacciones de riesgos parciales que se han asumido o se van a asumir. Los riesgos parciales se asumen en cada proyecto, en los clientes, por productos, mercados, canales de distribucin, etc. Pero quiz para facilitar su identificacin, conocimiento y medicin es conveniente separarlo en tres tipos: el riesgo comercial, el riesgo financiero y el riesgo de gestin. 7.1.1 EL RIESGO COMERCIAL Se refiere a todas las variaciones que pueden afectar al resultado de explotacin, debido a las fluctuaciones o eventualidades relacionadas con el mercado. Se refleja en la Cuenta de Resultados a nivel del BAIT. Por tanto, es absolutamente independiente de la estructura financiera de la empresa. Todo lo que afecte a las ventas por factores externos no directamente controlables, es riesgo comercial. Este tipo de riesgo se conoce tambin como econmico, de operacin o de empresa. Por ejemplo, si hemos previsto un nivel de ventas de 1.000 millones y por factores de la economa general se produce un descenso de un 30 %, esto afectar al BAIT, rebajando la cifra esperada. Si, por el contrario, la economa recibe unos impulsos por la reactivacin del comercio internacional haciendo incrementar nuestra cifra de ventas en un 15 %, esto tambin afectar al BAIT, subiendo la cifra esperada. A esta posible variabilidad se refiere el riesgo comercial. 7.1.2 EL RIESGO FINANCIERO El riesgo financiero surge en el instante en que la empresa contrae endeudamiento. Una empresa sin deudas no asume ningn riesgo financiero, pero esto es pura teora, ya que todos sabemos que en la prctica esto casi no existe. Las eventualidades que puedan afectar al resultado de la empresa, a nivel de BAT, y modifican la rentabilidad de los accionistas, constituyen el llamado riesgo financiero. Est directamente relacionado con la definicin de la estructura financiera. El endeudamiento constituye un mayor riesgo porque incrementa los compromisos fijos que tiene la empresa y la obliga a un nivel de beneficios ms alto. Los gastos financieros que la deuda origina deben ser cubiertos por beneficios mayores. Cuando a un atleta de competicin de salto de altura se le pone el listn a 1,5 metros, le ser muy fcil pasar el obstculo. El riesgo de fracasar es muy bajo. Si se .-le sube el listn sobre los 2,4 metros, las posibilidades de fracaso se incrementan 99

notablemente. Una pequea brisa o una ligera desconcentracin por un ruido provocaran un fallo. El riesgo, por tanto, es muy alto. Lo mismo sucede cuando el endeudamiento se incrementa. Estamos subiendo el listn de los beneficios necesarios, para responder a nuestros compromisos de gastos financieros. Por tanto, llegado a un cierto lmite, cualquier variacin en los factores que afectan al beneficio podran hacernos insolventes. 7.1.3 EL RIESGO DE GESTIN En los manuales de teora financiera no se menciona este tipo de riesgo. La razn es muy sencilla; la mayor parte de ellos est escrita por americanos o por autores de influencia americana. Es que los norteamericanos lo hacen todo tan bien que no tienen riesgo de gestin? No, no es eso precisamente. Lo que ocurre es que esos autores parten del supuesto de que el mercado es eficiente, y que genera unos correctores automticos de los posibles desequilibrios. El management es un recurso que est en el mercado. Si un directivo hace mal las cosas, se le reemplaza rpidamente por otro que lo har bien. Por tanto, el riesgo de una mala gestin desaparece. Esto no es tan fcil, porque el mercado real no es tan eficiente como quisiramos y no acta con tanta rapidez. Es complejo deshacerse de un mal directivo, pero a la larga es posible. Es ms difcil deshacerse de un mal empresario y es imposible si ese mal empresario es uno mismo. El riesgo de gestin en la vida real existe y es la variabilidad que produce en los resultados las eventualidades relacionadas con la gestin empresarial, es decir, con la capacidad organizativa y todo lo que se ha denominado cultura organizativa de la empresa. La gestin empresarial asume unos riesgos necesarios; eso significa que acepta cometer ciertos errores, pero debe intentar conseguir que los aciertos compensen esos posibles errores y dejen un margen positivo. Para conseguirlo es necesario utilizar todas las tcnicas y conocimientos obtenidos de la experiencia. Veamos ahora cmo puede utilizar un creador de empresas algunas palancas que multipliquen el efecto de su esfuerzo. 7.2.0 EL APALANCAMIENTO DE OPERACIN Se mencion en su momento la importancia que tiene la informacin. En la Cuenta de Resultados, la distincin entre costes variables y fijos en funcin de la venta aporta informacin clave para la determinacin de la dimensin y equilibrio adecuados para la empresa. Supongamos una empresa con la siguiente situacin: Puede vender como mximo hasta 3.000, con una estructura total de 500. Si 100

pasase de 3.000 de ventas, tendra que aumentar su estructura al doble. El coste variable supone un 60 % de las ventas. Qu pasara ante cinco situaciones de venta distintas Vemoslo: Situaciones: Ventas Coste Ventas (60 %) Margen Contribucin Gastos Estructura Gastos Amortizacin Total G. Estructura BAIT *** Variacin Venta Variacin BAIT A 1.000 600 400 450 50 500 (100) *** ----B 1.250 750 500 450 50 500 0 *** 25% --C 1.500 900 600 450 50 500 100 *** 20% --D 3.000 1.800 1.200 450 50 500 700 *** 100% 600% E 3.300 1.980 1.320 900 100 1.000 320 *** 10% (54 %)

En la situacin A la empresa tiene prdidas, porque el Margen de Contribucin no es capaz de cubrir los gastos de estructura necesarios. Si las ventas se incrementaran un 25 %, manteniendo la misma estructura (situacin B), el Margen sera suficiente para cubrir slo la estructura, sin generar beneficios. Cuando ocurre la situacin B, la empresa est justo en el punto de equilibrio. La situacin ms llamativa se produce cuando la empresa est en la situacin C y pasa a la situacin D. Las ventas se incrementan un 100 %. En buena lgica, se pudiera pensar que los beneficios tambin aumentarn el doble. No ocurre as, ya que los beneficios pasan de 100 a 700, lo que significa un incremento del 600 %. Ese incremento, ms que proporcional, de los beneficios en relacin al incremento de ventas, es lo que se denomina apalancamiento de operacin positivo. Pero no existe solamente la posibilidad de un apalancamiento positivo, sino que tambin su efecto puede ser negativo. El cambio que se produce entre la situacin D y la situacin E refleja algo diferente. Las ventas aumentan un 10 %, pero sobrepasan la capacidad mxima de la estructura; por tanto, debe ampliarse su capacidad al doble. El resultado de todo esto es que los beneficios no slo no se incrementan en un 10 %, sino que, por el contrario, disminuyen un 54 %. Este ltimo fenmeno es el apalancamiento negativo. El apalancamiento de operacin es el grado de variacin que tiene el resultado (BAIT), ante una variacin de las ventas. Su efecto puede ser tanto positivo como negativo. 101

Se consigue un efecto positivo cuando se aumenta el grado de aprovechamiento de la estructura de la empresa en relacin con la actividad desarrollada. Este tipo de apalancamiento, conocido tambin como apalancamiento de primer grado, est relacionado con la tcnica del punto de equilibrio, punto muerto, umbral de rentabilidad, etc. Esta tcnica consiste en determinar exactamente a qu nivel de ventas igualan los ingresos a los costos. En nuestro ejemplo el punto de equilibrio se consigue en la situacin B con 1.250 de ventas. Revisemos una sencilla frmula de clculo para determinar el exacto punto de equilibrio:

En el ejemplo, el clculo sera el siguiente:

Las ventas de equilibrio seran de 1.250, exactamente como aparecen en el caso B. Esta frmula tiene otras aplicaciones interesantes como, por ejemplo, determinar las ventas necesarias para obtener un beneficio dado. Veamos el caso D, los beneficios son 700, qu venta es necesaria?:

La representacin grfica es tambin muy til para ilustrar este concepto, de gran importancia para la toma de decisiones (ver grfico 7.1). La explicacin del misterio de la multiplicacin del beneficio est en la relacin Margen de Contribucin con la Estructura. Cada peseta vendida contribuye con una cantidad (Margen) a cubrir la estructura. En nuestro ejemplo, cada peseta vendida contribuye con 40 cntimos a cubrir las 500 de la estructura. Los otros 60 cntimos sern para los gastos variables que ocasiona la venta. Si cada peseta aporta 40 cntimos, necesitaremos 1.250 veces una peseta, para aportar las 500 necesarias para cubrir toda la estructura. Pero una vez cubierta la estructura, qu haremos con la aportacin de la peseta nmero 1.251? Esa aportacin pasa a constituir directamente un beneficio de explotacin. De aqu que, una vez superado el punto en que se igualan los ingresos y gastos, se entra en zona de beneficios. La venta de una peseta menos que el punto de equilibrio es zona de prdida. De esta forma, mientras no sea necesario ampliar la estructura, cada peseta adicional de venta incrementar directamente el beneficio. 102

Grfico 7.1 La clave de este fenmeno debe ser conocida y dominada por un creador de empresa para determinar la estructura necesaria en las primeras fases de desarrollo y facilitar la generacin de beneficios que potencien la autofinanciacin.
7.3.0 EL APALANCAMIENTO FINANCIERO

Vamos a echar a volar la imaginacin, suponiendo que, dada la competitividad existente, a Juan Muchasuerte, su Banco, el de toda la vida, le ofrece la siguiente posibilidad de inversin: Un depsito anual sin mnimos ni mximos, con retribucin de un 20 %. Sin retenciones de ninguna especie. Qu interesante! Juan Muchasuerte se plantea la inversin y decide poner de su bolsillo 100.000 pesetas. Capital Propio : 100.000 ptas. Total Inversin : 100.000 ptas. 103

Al cabo de un ao, el Banco cumple exactamente lo que haba ofrecido y el resultado de la operacin es:

Inversin : 100.000 ptas. Intereses . 20.000 ptas. Total : 120.000 ptas.

Juan Muchasuerte quiere saber cul ha sido la rentabilidad obtenida y tambin quiere conocer el rendimiento de la operacin. Para ello utiliza las frmulas explicadas en el captulo 5.

Rentabilidad =

BAT 20.000 = = 20% Capital Propio 100.000 BAIT 20.000 Rendimiento = = = 20% Activo 100.000

El rendimiento y la rentabilidad coinciden, porque en esta operacin no hay financiacin ajena y, por tanto, no hay gastos financieros. El BAT y el BAIT tienen que ser iguales en este caso. Despus de analizar la inversin y pensrselo un rato, Juan decide replantearse la operacin, pidiendo prestadas otras 100.000 pesetas a su amigo Iaki; a cambio de ello, le ofrece un inters de 10 % anual. Iaki acepta, porque confa en su amigo y porque su Banco le dara slo un 8 %. Capital Propio : 100.000 Capital Ajeno : 100.000 Total Inversin : 200.000 El resultado despus de un ao es: Coste deuda: 10 %

A recibir A devolver = Propio Inversin : 200.000 - 100.000 Intereses : 40.000 - 10.000 Total : 240.000 - 110.000 104 = 100.000 ptas. = 30.000 ptas. = 130.000 ptas.

La rentabilidad y el rendimiento ya no son iguales:

Rentabilidad =
Rendimiento =

BAT 30.000 = = 30% Capital Propio 100.000

BAIT 40.000 = = 20% Activo 200.000

La estructura financiera que ha decidido Juan es de un 50 % de endeudamiento. El resultado de esto es que con el mismo Capital Propio, su rentabilidad se ha incrementado de 20 % a un 30 %. No est nada mal! Juan ha decubierto el misterio del apalancamiento financiero, cuanto ms se endeude, mejor rentabilidad obtendr. Ser posible? Sin esperar ms, Juan, que tiene muchos amigos, empieza a proponerles que le dejen una cantidad de dinero, la que quieran, por un 10 % de inters al ao. Joseba, Kepa, Iaki y varios ms, aceptaron de buena gana y cada uno puso la cantidad que poda, hasta llegar a 900.000 pesetas. Juan puso las 100.000 que tena. Capital Propio : 1 0 0 . 0 0 0 Capital Ajeno : 9 0 0 . 0 0 0 Total Inversin : 1.000.000 Coste deuda: 10 %

La nueva estructura de financiacin se estableci con un 90 % de endeudamiento. El resultado sera: A recibir A devolver = Propio = 100.000 ptas. = 110.000 ptas. = 210.000 ptas.

Inversin : 1.000.000 - 900.000 Intereses : 200.000 - 90.000 Total : 1.200.000 - 990.000 Veamos la rentabilidad y el rendimiento:

Rentabilidad =

BAT 110.000 = = 110% Capital Propio 100.000

BAIT 200.000 = = 20% Activo 1.000.000

Rendimiento =

105

La rentabilidad se ha incrementado gracias al porcentaje de endeudamiento y a su coste. El rendimiento sigue siendo el mismo, porque el negocio no ha cambiado; slo ha cambiado la forma de financiarlo. El apalancamiento financiero depende de dos factores: 1. El grado de endeudamiento: grado de apalancamiento. 2 La relacin entre el coste de la deuda y el rendimiento. Si el rendimiento es superior al coste de la deuda entonces el apalancamiento ser positivo, en caso contrario su efecto ser negativo. Lo que ha hecho Juan Muchasuerte es utilizar un apalancamiento financiero positivo. Esto es estupendo; lo malo es cuando el apalancamiento financiero se convierte en negativo. 7.4.0 EL EFECTO COMBINADO DE LOS APALANCAMIENTOS EN LA RENTABILIDAD Veremos en un sencillo ejemplo qu efecto produce la combinacin de ambos apalancamientos. La empresa INPLAST se dedica a la fabricacin de maquinaria de inyeccin de PVC. Tiene un presupuesto de ventas para el primer ao de funcionamiento en que se han estimado las siguientes probabilidades (las cifras monetarias son en miles): Probabilidades Ventas : : 0,10 20.000 0,30 40.000 0,40 60.000 0,20 120.000

* Costos variables: Un 40 % de las ventas. * Costos de estructura: 20.000 por ao. Hasta 150.000 de ventas. * Activos Fijos: 70.000 brutos. No hay todava Fondo de Amortizacin. * El Activo Circulante: Un 40 % de las ventas. * Necesidades de Capital de Trabajo: Un 30 % de las ventas. * Capital Social: 30.000 era el aporte inicial. (Hay posibilidades de un segundo aporte de hasta 35.000 adicionales.) * Coste medio de la deuda: 15 %.

106

Programacin primer ao Probabilidades Ventas Costo Ventas Margen Contribucin Gastos Estructura BAIT Activo Fijo Activo Circulante Activo Total 0,10 20.000 8.000 12.000 20.000 (8.000) 70.000 8.000 78.000 0,30 40.000 16.000 24.000 20.000 4.000 70.000 16.000 86.000 0,40 60.000 24.000 36.000 20.000 16.000 70.000 24.000 94.000 0,20 120.000 48.000 72.000 20.000 52.000 70.000 48.000 118.000

RENDIMIENTO:

(10,25)

4,65

17,02

44,06

Rendimiento esperado = 16,00 % Se analizarn cuatro estructuras financieras posibles: ESTRUCTURA A : Capital Propio = 75.000 Probabilidades Proveedores Deuda c/Gasto Fin BAIT Gastos Financieros BAT 0,10 2.000 1.000 (8.000) 150 (8.150) 0,30 4.000 7.000 4.000 1.050 2.950 0,40 6.000 13.000 16.000 1.950 14.050 0,20 12.000 31.000 52.000 4.650 47.350

RENTABILIDAD:

(10,87)

3,93

18,73

63,13

Rentabilidad esperada = 20,21 % 107

ESTRUCTURA B : Capital Propio = 60.000 Deuda c/Gasto, Fin Gastos Financieros BAT 16.000 2.400 (10.400) 22.000 3.300 700 28.000 4.200 11.800 46.000 6.900 45.100

RENTABILIDAD:

(17,33)

1,16

19,67

75,17

Rentabilidad esperada = 21,52 %

ESTRUCTURA C : Capital Propio = 45.000 Probabilidades Proveedores Deuda c/Gasto Fin BAIT Gastos Financieros BAT 0,10 2.000 31.000 (8.000) 4.650 (12.650) 0,30 4.000 37.000 4.000 5.550 (1.550) 0,40 6.000 43.000 16.000 6.450 9.550 0,20 12.000 61.000 52.000 9.150 42.850

RENTABILIDAD:

(28,11)

(3,44)

21,22

95,22

Rentabilidad esperada = 23,67 %

108

ESTRUCTURA D : 'Capital Propio = 30.000 Deuda c/Gasto Fin Gastos Financieros BAT RENTABILIDAD: 46.000 6.900 (14.900) (49,67) 52.000 7.800 (3.800) (12,67) 58.000 8.700 7.300 24,33 76.000 11.400 40.600 135,33

Rentabilidad esperada = 28,03 % El apalancamiento de operacin acta a nivel del rendimiento, con su riesgo respectivo. No es seguro que el rendimiento sea mayor de 15 %. El rendimiento esperado apenas alcanza un 1 % sobre el costo de la deuda. Si las ventas estn por debajo de 60.000, estaremos en el lmite de un rendimiento sobre el coste de la deuda. Este es un riesgo comercial elevado y sobre l hay que decidir la estructura financiera. Cuanto mayor sea el endeudamiento, ms riesgo financiero asumiremos, el cual se agregar al riesgo comercial. Observemos qu pasa cuando aumentamos la deuda: CUADRO DE RENTABILIDADES PARA LAS CUATRO ESTRUCTURAS DEFINIDAS Probabilidades Estructura A Estructura B Estructura C Estructura D 0.10
(10,87)

0,30 3,93 1,16 (3,44) (12,67)

0,40 18,73 19,67 21,22 24,33

0,20 63,13 75,17 95,22 135,33

(17,33) (28,11) (49,67)

RENDIMIENTO:

(10,25)

4,65

17,02

44,06 Positivo

APALANCAMIENTO : Negativo

Si las cosas van estupendamente bien y se venden 120.000, entonces, sin ninguna duda, nos convendra una estructura como la D, que es la de mayor endeudamiento. Pero, estamos seguros de alcanzar esa venta? 109

Podra ir todo mal; entonces nuestras ventas alcanzaran una cifra alrededor de 20.000. En ese caso, si hubiramos escogido la estructura D, la rentabilidad se convertira en un autntico desastre. Si lo sabemos antes, elegiramos la estructura A, que no incrementa el mal resultado del rendimiento. En definitiva, el apalancamiento financiero es un riesgo: el riesgo financiero. Cuando el resultado de operacin es bueno y el rendimiento es mayor que el coste de la deuda, entonces el endeudamiento mejora la rentabilidad. Cuando el resultado de operacin es pobre y el rendimiento es menor que el coste de la deuda, entonces el endeudamiento empeora la rentabilidad. La experiencia prctica aconseja que, cuando existe un alto riesgo comercial, debe asumirse un bajo riesgo financiero. Cuando el riesgo comercial es bajo, entonces es conveniente asumir un riesgo financiero ms bien alto para potenciar la rentabilidad. No debe asumirse un alto riesgo comercial y financiero a la vez; sus efectos se multiplican y provocan un espectacular xito o el fracaso total. Desgraciadamente la historia nos informa de que hay pocos xitos espectaculares. 7.4.1 LA DESAGREGACIN DE PARES La rentabilidad es el aspecto fundamental en la creacin de una empresa. Si no se consigue un nivel adecuado, en el largo plazo, la empresa no ser capaz de mantener el equilibrio necesario con su entorno. El problema es saber cmo se forma la rentabilidad. Cules son los factores claves que inciden en el nivel de la rentabilidad? Hace algunos aos, Antoni Pares3, hizo una desagregacin de la frmula de la rentabilidad. El resultado es de gran inters, especialmente para personas que estn en la fase de gestacin o ya en fase de lactancia con una nueva empresa. Las primeras decisiones estratgicas deben ser tomadas considerando el nivel de rentabilidad exigido. Pares desagreg la rentabilidad de la siguiente forma: RENTABILIDAD BAT BAIT VENTAS ACTIVO BAT antes de x x x = = IMPUESTOS FP VENTAS ACTIVO FP BAIT Margen Rotacin Estruc. Financ. Coste Deuda

RENDIMIENTO

APALANCAMIENTO FINANCIERO

(3)

Pares, Antoni. Apuntes de Finanzas. Documento interno de ESADE, 1980.

110

Naturalmente, si hacemos una simplificacin matemtica, toda la expresin de la frmula se reduce a BAT en el numerador y FP en el denominador. Pares no pretenda complicarnos la vida haciendo ms difcil la frmula de la rentabilidad. Por el contrario, su pretensin era separar los factores claves que la forman. 1. MARGEN: Es el resultado de operacin sobre las ventas. La informacin se obtiene de la Cuenta de Resultados. Est directamente relacionado con el apalancamiento de operacin y con el riesgo comercial. Factores relacionados: * * * * Precio de venta. Cantidad vendida. Coste variable de venta. Gastos de Estructura.

2. ROTACIN: Es la relacin Ventas con el Activo total. La informacin est en la Cuenta de Resultados y en el Balance. Indica la velocidad de transformacin de los Activos en lquido. Factores relacionados: * * * * * Volumen de Ventas. Inversin en Activos Fijos. Proceso de Amortizacin. Rotacin de Existencias. Rotacin de Clientes.

3. ESTRUCTURA FINANCIERA: Es la relacin del Activo con los Fondos Propios. Indica por complemento la proporcin de Capitales Ajenos que estn financiando al Activo. La informacin est en el Balance. Factores relacionados: * * * * * Inversin en Activos Fijos Netos. Inversin en Activos Circulantes. Financiacin de Proveedores. Capacidad de Autofinanciacin. Posibilidades de la empresa en el Mercado Financiero.

4. COSTE DE LA DEUDA: Es la relacin entre el Beneficio neto antes de impuestos y el Beneficio de operacin antes de descontar Gastos Financieros. 111

La diferencia entre ambos Beneficios viene dada por los Gastos Financieros que representan el costo total de los Capitales Ajenos. La informacin est en la Cuenta de Resultados. Factores relacionados: * * * * Capitales Ajenos que generan Gastos Financieros. Costo medio del endeudamiento. Nivel de Proveedores y otras financiaciones espontneas. Nivel del Resultado de operacin.

Apliquemos la frmula de Pares a la empresa INPLAST. Por simplificacin se ha ignorado a los beneficios como financiacin que disminuye las necesidades de deuda. Haremos tres clculos con dos variaciones cada uno. Cada uno de los clculos corresponder a las probabilidades siguientes: Clculo 1 Clculo 2. Clculo 3. Probabilidad 0,40 = Situacin ESPERADA. Probabilidad 0,30 = Situacin NEGATIVA. Probabilidad 0,20 = Situacin POSITIVA:

Las variaciones sern las Estructuras A y D aplicadas a los tres clculos.

112

113

Cmo interpretar todos estos datos? Vamos por partes. En el primer clculo, que es la situacin ESPERADA, el rendimiento es de 17,02 %. Es decir, mayor que el coste medio de la deuda, que es de un 15 %. Por tanto, el apalancatniento financiero ser positivo con cualquier endeudamiento igual o menor que el 17 %. Con la alternativa A, el apalancamiento financiero es igual a 1,1006, y con la alternativa D es de 1,4296. Ambos mayores que uno, lo que significa que su efecto es positivo. Siendo mayor que 1, el factor de apalancamiento financiero potencia la rentabilidad a partir del rendimiento. Si pudiramos saber de antemano el rendimiento y los costes financieros no habra problema para definir la estructura financiera ms conveniente. El problema es que la situacin comercial puede cambiar y producir efectos desastrosos. INPLAST puede tener una situacin negativa, como en el segundo caso. Si elegimos la estructura D, que consigue una mejor rentabilidad en la situacin esperada, provocaremos un mayor desastre cuando las cosas no vayan bien. En la situacin NEGATIVA el rendimiento baja a un 4,65 %. Toda la deuda que consigamos a un 15 % har disminuir la rentabilidad. Observemos que el apalancamiento financiero tiene un valor de 0,8457 y un negativo de 2,7233, ambos menores que 1. La deuda diluye el rendimiento, consiguiendo una rentabilidad ms baja an: 3,93 % y 12,67 %. Qu ha pasado en la situacin NEGATIVA? Tenemos las mismas estructuras financieras; sin embargo, su efecto no es el mismo. La clave est en el rendimiento. Han bajado las ventas un 33,3 %; esto ha provocado que el apalancamiento de operacin sea negativo por mal aprovechamiento de la estructura fija, y que el MARGEN haya cado desde un 26,67 % a un 10 %. Pero no es todo; los Activos Fijos van ms lentos, giran menos veces y adems dejan menos margen (Rotacin desde 0,6383 disminuye hasta 0,4651). Todo esto da como resultado un Rendimiento pobrsimo de 4,65 %. Podremos conseguir una financiacin de coste inferior al 4,5 %? Naturalmente, en estas condiciones no nos conviene una estructura financiera tan endeudada como la D. Si las cosas van mal ya sabemos lo que ocurrir. Pero, y si van bien? En la situacin POSITIVA de nuestro ejemplo hay un incremento del 100 o % de las ventas. El MARGEN se dispara a un 44,33 %, aprovechndose de un apalancamiento de operacin positivo. Ms margen y ms velocidad de ROTACIN, dos efectos que se han conseguido slo con ms venta. Se aprovecha mejor la estructura fija y las inversiones en Activos Fijos. El Rendimiento salta espectacularmente a un 44,07 %. Esto significa que cada 100 pesetas invertidas rendirn 44. No est nada mal! Me apunto. Por qu no pedir prestado al 15 % y quedarnos con la diferencia? El apalancamiento Financiero ser siempre positivo en estas condiciones (1,4326 y 3,0710). Si optamos por la estructura D, la rentabilidad se disparar al 135,33 %. Si somos conservadores slo obtendremos un 63,13 %. 114

En sntesis, la decisin sobre la estructura financiera implica evaluar el riesgo comercial, el de gestin y el financiero. La decisin que se adopte depende de la actitud personal que se tenga frente al riesgo, pero no es conveniente ignorar que la prctica aconseja no juntar riesgos de similar nivel y tener absoluta claridad cuando un riesgo es inaceptable. A un alto riesgo comercial agregar un bajo riesgo financiero y viceversa.

115

Cunto quieres comer? Cunto hay para comer? Cunto puedes comer?
Del cuestionario de la buena cocina.

La nata sube hasta que se corta

C OROLARIO 4 DE LA LEY DE J UDD .

8. El dimensionamiento adecuado
8.0.0 LOS PRIMEROS CUIDADOS POSTPARTO Una vez constituida la empresa comienza la etapa de la actividad. Todos sabemos que el desarrollo del negocio crear necesidades financieras (salvo escasas excepciones). Es fundamental asegurar los recursos necesarios para no entorpecer el buen funcionamiento inicial del negocio. La imagen que nuestros primeros clientes tengan de la empresa va a afectarnos durante largo tiempo. No se pueden permitir fallos, ni en el servicio, ni en los productos, por falta de recursos financieros. Es como comprar un Jaguar de 8 millones y no tener dinero para la gasolina. Hay que contemplar una serie de imprevistos que se producen al comenzar. Es conveniente tener en cuenta algunos problemas bsicos como los siguientes: 1. Por muy bien estudiada que est la gestacin del negocio, es conveniente revisar la Planificacin de los pagos correspondientes a las inversiones. Evitar las concentraciones en ciertos meses malos para la tesorera. Intentar aplazar el mayor tiempo posible dichos pagos. Es bueno apoyarse en el Acreedor de la inversin para su financiacin directa. 2 Financiar con Proveedores, hasta donde sea posible, la actividad inicial normal de la empresa. Es necesario negociar y gestionar bien, para establecer unas Necesidades de Capital de Trabajo relativamente bajas. 3. Negociar anticipadamente con la Banca alguna forma de financiacin, que pueda estar disponible para los imprevistos y los primeros traspis. 4 Establecer los controles adecuados para el seguimiento de la actividad. Una contabilidad con criterio de gestin puede ser de gran ayuda para un rpido aprendizaje de las claves del negocio y para anticiparse a los problemas. No hay 117

que olvidar que las estadsticas sobre el fracaso de nuevas empresas indican claramente que dos tercios de ellas no llevan una contabilidad adecuada. 5." Reinvertir la mayor parte de los beneficios. Despus de nacer vienen tiempos muy duros y es mejor tener una cantidad importante de Capital Propio porque, entre otras cosas, permite crear capacidad de endeudamiento. 6. Preparar todo para el despegue necesario. Despus de nacer, para sobrevivir se debe crecer hasta un punto en que la empresa pueda sostenerse por s misma, aprovechando al mximo sus recursos y asegurando una posicin slida en el mercado. Hay que mirar hacia adelante. Pensar en el prximo paso, porque esta fase es de transicin. Se salta o se muere. 8.0.1 EL CRECIMIENTO SUPERNORMAL Es muy difcil que una empresa nazca con la dimensin adecuada para sobrevivir un largo tiempo. El crecimiento se transforma en algo natural para el desarrollo de la empresa y genera unas estrategias competitivas que podramos resumir en cuatro: 1. Reestructuracin: Adaptacin a los cambios en el sistema sectorial. 2. Crecimiento cero: Supervivencia reduciendo riesgos al mnimo. 3. Crecimiento normal: Es el crecimiento puro en cualquiera de sus formas: Penetracin, desarrollo de mercado, desarrollo de producto o diversificacin1. 4. Crecimiento supemormal: Se produce en la fase inmediatamente posterior a la inicial del ciclo de vida de un producto o sector. Las nuevas empresas son normalmente monoproductoras y, por tanto, el impacto del ciclo de vida del producto les afecta completamente. La empresa por s misma tiene un ciclo de vida; despus de introducirse en el mercado viene una fase de gran crecimiento de su demanda. Es normal que sus tasas de crecimiento superen el 50 % interanual. Si se revisan estadsticas del comportamiento de las ventas de las nuevas empresas encontramos con cierta facilidad crecimientos mayores del 100 % anuales. Este crecimiento es imposible de mantener en el largo plazo. Es normal para una nueva empresa; sin embargo, es supemormal para el conjunto de las empresas y para la economa en general. El ejemplo utilizado anteriormente con la empresa de Jos Luis Garca mostraba claramente que en el primer ao la empresa pretende asomarse al mercado y, cuando ya lo ha hecho, saca los codos para abrirse un espacio vital. Empieza creciendo un 53 % para conseguir una participacin del 4 %. Al comienzo es relativamente fcil aumentar unas ventas bajas, despus la competencia y el propio crecimiento del mercado no permiten los crecimientos supernormales.
(1) Bueno Campos, Eduardo. Direccin estratgica de la empresa. Ediciones Pirmide, Madrid, 1987. Los tres primeros tipos son del autor mencionado.

118

Esta fase de crecimiento natural para una nueva empresa desgasta mucho los recursos financieros y la alternativa de renunciar a seguir ese ritmo, muchas veces implica condenar a la empresa a una muerte por asfixia, al no conseguir ese espacio vital de que hablamos. El diseo inicial de la estructura econmica de la empresa se basa en una actividad, que no es precisamente la del primer ao. Hay inversiones que requieren un tamao mnimo; por ejemplo, una mquina tiene que ser adquirida completamente y no puede dividirse por la mitad; entonces tendremos capacidad ociosa. Cada inversin y cada recurso tendr su propia capacidad y no siempre coinciden. Habr una funcin que ser la que tiene menos capacidad. Pues bien, esa funcin de menor capacidad ser la limitante de la capacidad total de la empresa. Si la funcin limitante (cuello de botella), tiene capacidad suficiente para la primera fase, la de introduccin no causar problemas, pero en la etapa siguiente deberemos desarrollarla o en caso contrario impedir el crecimiento supernormal. La funcin limitante se puede expresar como una inversin necesaria o como unos recursos insuficientes. Es decir, puede ser la necesidad de invertir en un vehculo de transporte o en la contratacin y formacin de un tipo de personal. Generalmente se observa que, por las propias caractersticas de los emprendedores, la funcin limitante de las nuevas empresas es con gran frecuencia la funcin financiera. 8.0.2 LA MASA CRTICA DE ACTIVIDAD La empresa busca permanentemente un determinado nivel de equilibrio, definido por los objetivos estratgicos. Este equilibrio se intenta conseguir a nivel interno, diseando una estructura de relaciones (sistema) que permita a la funcin limitante tener una capacidad superior a la mnima necesaria para conseguir los objetivos estratgicos planteados. Se trata de conseguir la masa crtica, entendida como el conjunto de capacidades suficientes y equilibradas para abordar un determinado volumen de actividad, consiguiendo el aprovechamiento mximo de la estructura (economa de escala), para permitir a la empresa sobrevivir y desarrollarse estratgicamente. No slo es necesario el equilibrio interno; aunque se pudiese conseguir una funcin de produccin capaz de producir 2000 pares de zapatos, y una funcin financiera capaz de obtener los recursos necesarios para producir y vender los 2000 pares y un equipo de ventas capaz de venderlos, todo ello de nada servira si el mercado quiere solamente 1000 pares de zapatos. Es necesario un equilibrio con el entorno. El mercado evoluciona y entre los elementos que cambian o alteran su comportamiento est su propio crecimiento. Un mercado que crece es un atractivo para nuevos competidores, si se dejan espacios libres. Se necesita un tamao mnimo para ocupar una posicin dentro del mercado; si no es as seremos una vctima ms de la mortalidad infantil de las empresas. En sntesis se trata de alcanzar un volumen de actividad mnimo para rentabili119

zar los recursos y para ocupar un espacio base. Es lo que los militares llaman una cabeza de playa. En Normanda se consigui ese espacio mnimo, que permiti el desembarco del armamento, la logstica y las tropas necesarias para hacer un rpido avance. De no haber sido as, hubieran sido expulsados con toda facilidad. El nacimiento de una empresa es como un desembarco en una playa enemiga. Las empresas ya establecidas aprovecharn la primera oportunidad para expulsar del mercado a toda advenediza que intente implantarse en l. Si no conseguimos la masa crtica de actividad, no seremos nadie en el mercado y nos echarn fcilmente. 8.1.0 EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO FINANCIERO Las oportunidades de crecimiento posible estn relacionadas, entre otros factores, con las posibilidades que presenta el mercado, la posicin competitiva de la empresa y la capacidad de reaccin de la competencia. Estas oportunidades traen consigo unas necesidades de recursos. Los recursos son limitados y entonces se produce el tpico problema econmico: hay que priorizar esas oportunidades porque no se pueden abordar todas a la vez. La estrategia se basa en unos principios que permiten seleccionar las oportunidades ms adecuadas a cada momento. Estos principios son2: 1. Principio de escasez. Existen unas restricciones a las cuales hay que adaptarse. 2. Principio de eficiencia. La asignacin de recursos escasos se debe realizar con criterios de eficiencia. 3. Principio de oportunidad. Crear las condiciones para tener libertad de eleccin y prudencia decisoria en la fijacin de objetivos. 4. Principio de flexibilidad. Capacidad del conjunto de la organizacin para responder a los cambios estratgicos. Todo crecimiento trae consigo unas necesidades de financiacin y ala vez genera unos recursos. Desde el punto de vista financiero, la escasez de recursos limita el crecimiento ante las necesidades de recursos que ste plantea. Por otra parte, los recursos generados por el crecimiento lo potencian. Las necesidades provocadas directamente por el crecimiento se refieren fundamentalmente a las Inversiones necesarias (I) y a las Necesidades de Capital de Trabajo adicionales (f). Los recursos que genera el crecimiento estn basados en el cash flow, es decir, en los BDT (Beneficios despus de impuestos) (b) y las amortizaciones (A).

Bueno Campos, Eduardo. Direccin estratgica de la empresa. Ediciones Pirmide, Madrid, 1987.

(2)

120

Si confiramos todo el potencial de crecimiento slo a la autogeneracin de recursos, renunciaramos a una parte importante de las posibilidades estratgicas. Se puede potenciar ms el crecimiento por medio de recursos adicionales, como son la contratacin de deuda a largo plazo (ELPc) o la ampliacin de Capital Propio (ACP). Tambin hay necesidades adicionales que disminuyen la potencialidad como, por ejemplo, una poltica de dividendos elevados (D), o la amortizacin de exigible a largo plazo (ELPa). Lo importante ser, en definitiva, conseguir un equilibrio entre las necesidades y los recursos, es decir, igualar el total de recursos al total de necesidades.
8.1.1 UNA GRANJA CON ESTRELLAS E INTERROGANTES

Consideremos ahora el crecimiento como un problema fundamental de la estrategia. El Boston Consulting Group ide hace ya algunos aos una matriz de portafolio de negocios (BCG). Esta matriz, en su versin original, pretendi facilitar la decisin sobre qu papel estratgico deba desarrollar cada producto dentro de un portafolio. El concepto es muy simple: La matriz se basa en la definicin de un eje vertical, que representa la tasa de crecimiento del mercado del producto y otro eje horizontal, que representa su participacin relativa en ese mercado. Cada uno de estos ejes define dos reas: 1. El eje vertical, un rea superior que representa los mercados de alto crecimiento (en la versin original ms de un 10 % en moneda constante), y un rea inferior de mercados de bajo crecimiento. 2. El eje horizontal, una primera rea, a la izquierda, que refleja una participacin relativa mayor que uno; y otra rea, a la derecha, con una participacin relativa menor que uno. 3. La resultante de esta divisin son cuatro cuadrantes, con caractersticas diferentes cada uno de ellos. Los productos que ocupan cada cuadrante toman distintos nombres. Vemoslo grficamente:

121

Las vacas y perros estn en mercados de bajo crecimiento; por tanto, en principio no requieren grandes necesidades financieras. Por el contrario, las estrellas e interrogantes o nios problema necesitan grandes cantidades de recursos financieros para mantener el alto ritmo de crecimiento de sus mercados. Las vacas y estrellas estn en una posicin de liderazgo, lo que significa normalmente que son capaces de obtener unos mrgenes importantes que generan recursos financieros. La vaca, al no tener grandes necesidades, es generadora de recursos netos. La estrella, en muchos casos, absorbe todos los recursos autogenerados y an necesita ms. En captulos anteriores se deca que una empresa nueva era normalmente monoproductora o casi monoproductora. Si es as, hablar de portafolio, aparentemente no tendra sentido. Sin embargo, s que lo tiene. Lo natural es que una nueva empresa busque negocios atractivos que estn en una fase de alto crecimiento, que puedan ofrecer un futuro con perspectivas a ms largo plazo. Entonces, segn la clasificacin de la matriz (BCG), las empresas nuevas se van a situar con sus productos en el rea de interrogantes, o directamente en las estrellas. Excepcin a esta regla seran algunas empresas que tuvieran una clara ventaja competitiva que les permitiera entrar con cierta facilidad en un mercado maduro. Otra excepcin se produce cuando un mercado ha llegado a su madurez y por excesiva competencia se produce un abandono masivo, dejando una demanda insatisfecha. En estos casos excepcionales, una nueva empresa se situara como perro o difcilmente como vaca. Hay otro tipo de nuevas empresas que entran en un sector maduro pero indiferenciado. Si hacen una correcta segmentacin y una adecuada diferenciacin, lo que consiguen es entrar en un mercado con otro potencial de crecimiento. En definitiva, entran como interrogantes o como estrellas, que es el camino lgico para las nuevas empresas. ste es el principal problema financiero que se le presenta a una empresa despus del parto. Ser estrella o nio problema, pero en ambos casos deber crecer mucho; por tanto, se producirn grandes necesidades financieras. Entonces, hasta qu punto puedo crecer sin perder mi equilibrio financiero ? 8.1.2 CUL ES EL LMITE DEL CRECIMIENTO DE UNA NUEVA EMPRESA? El lmite financiero se puede establecer con bastante precisin. En principio, los recursos deberan ser iguales o mayores que las necesidades. Los recursos pueden ser los que se generen con el propio crecimiento, o los que se puedan obtener externamente. Zimmer lleg a determinar un modelo en que establece una tasa gp, que sera la mxima de crecimiento potencial financiero para no romper el equilibrio3.
' ' Pedro Soplveda y Robert Tornabell. Estrategia Financiera. Coleccin Diagnstico de la PMIi. La Caixa. Barcelona, diciembre de 1986.

122

El modelo de Zimmer es el siguiente:

gp =

b * V + A - I - (ELPa - ELPc) - D + ACP (f - b) * V

Los elementos considerados son los siguientes: gp = Tasa potencial de crecimiento (financiero). V = Ventas del ltimo ao. A = Gastos de amortizacin del prximo ejercicio. I = Inversiones necesarias para el crecimiento a realizar en el prximo ejercicio. ELPa = Deuda a Largo Plazo que vencer en el prximo ejercicio. ELPc = Renovaciones o nueva deuda contratada a Largo Plazo para el prximo ejercicio. D = Dividendos a Pagar en el prximo ejercicio. ACP = Ampliacin de capital a realizar en el prximo ejercicio. b = BDT VENTAS NCT VENTAS Beneficios previstos despus de Impuestos Ventas previstas Necesidades de Capital de Trabajo previstas Ventas previstas

Este modelo de Zimmer indica que la tasa mxima de crecimiento desde una perspectiva financiera es la gp, resultante de la ecuacin anterior. Siendo gr la tasa real (efectiva) de crecimiento, el significado de la gp se puede interpretar as: gp < gr : Se produce un dficit en la Situacin de Tesorera, gp > gr : Se produce un supervit en la Situacin de Tesorera. La formulacin de Zimmer no es algo que d un resultado inevitable, simplemente indica una situacin de equilibrio. En el caso de que las necesidades estratgicas obliguen a crecer por encima de la tasa gp, se puede recurrir a una financiacin a Corto Plazo, para cubrir las necesidades. Naturalmente, este tipo de equilibrio es muy precario y su riesgo, por tanto, es mayor. Si se quiere mantener un equilibrio a Largo Plazo deber disminuirse el crecimiento o, de lo contrario, realizar cambios en algunos parmetros de la frmula.
8.1.3 UNA TIPOLOGA PARA LA CREACIN DE EMPRESAS

La comparacin de gp con la gr determina si existe o no equilibrio financiero. En una nueva empresa no basta con saber si hay dficit o supervit, es nece123

sario conocer la relacin del potencial financiero con el crecimiento del mercado y tambin su posicin y comportamiento en el mercado. Las posibilidades son las siguientes: 1. Posicin en el mercado Estrella (En funcin del producto principal) Nio problema Vaca Perro Equilibrio Financiero Potencial Financiero/Mercado Comportamiento de mercado Dficit Supervit Suficiencia Insuficiencia Ganar cuota Perder cuota gr > gp gr < gp gp > gm gp < gm gr > gm gr < gm

2. 3. 4.

En funcin de la combinacin de estas cuatro posibilidades surgen 24 tipos de nuevas empresas. Aunque en realidad lo normal es que se reduzcan slo a 12. 1." Clases de nuevas empresas: La posicin en el mercado, en funcin del producto principal, determinar cua tro clases de empresas: 1. 2. 3. 4. Estrella : Alto crecimiento de mercado y liderazgo. Nio problema : Alto crecimiento de mercado y no liderazgo. Vaca : Bajo crecimiento de mercado y liderazgo. Perro : Bajo crecimiento de mercado y no liderazgo.

Como ya se vio anteriormente, lo normal es que una nueva empresa se pos i cione en alguna de las dos primeras clases. Cada una de ellas puede pertenecer a uno de los seis tipos siguientes: 2 Tipologa de nuevas empresas: 1. Ganadora : gp > gr > gm: Supervit, suficiencia, gana cuota. Las ganadoras generan excedentes de recursos financieros, tienen un potencial de crecimiento autosostenible suficiente para ganar participacin y realmente lo consiguen. Es la posicin ideal dentro de cada clase de nuevas empresas. 124

2.

Acelerada : gr > gp > gm: Dficit, suficiencia, gana cuota. Las aceleradas tienen un potencial suficiente de crecimiento autosostenible para ganar participacin; realmente lo hacen, pero crecen demasiado deprisa absorbiendo todos los recursos y desequilibrando la Situacin de Tesorera. Singana : gp > gm > gr: Supervit, suficiencia, pierde cuota. Las singarra tienen un potencial suficiente para crecer ganando participacin; sin embargo, no logran crecer ms que el mercado, generando recursos, pero perdiendo participacin. Sprinter : gr > gm > gp: Dficit, insuficiencia, gana cuota. Las sprinter avanzan muy deprisa en distancias cortas, crecen ms que el mercado pero les falta potencial financiero para mantener su posicin y adems absorben ms recursos que los que generan.

3.

4.

5.

Sinfuerza : gm > gp > gr: Supervit, insuficiencia, pierde cuota. Las sinfuerza no tienen potencial financiero para crecer como el mercado, pierden cuota y generan recursos porque su crecimiento real es an inferior al de su potencial. Desastre : gm > gr > gp: Dficit, insuficiencia, pierde cuota. Las desastres tienen todo lo negativo de una situacin. Si son estrellas pasarn rpidamente a nios problema. Pierden cuota, no tienen suficiente potencial para mantenerla, pero crecen lo suficiente para absorber todos sus recursos y otros que consiga la empresa.

6.

A partir del reconocimiento del tipo de nueva empresa que somos, se puede elaborar la estrategia ms conveniente segn el caso. 8.2.0 RECUERDOS DEL FUTURO La estrategia debe estar en funcin de los objetivos que se quieran alcanzar en el futuro. La entrada en el mercado de una empresa nueva produce una serie de reacciones, algunas veces poco significativas y otras con grandes repercusiones. Segn sea la situacin de competitividad en el mercado, hay veces que los lderes toman medidas disuasorias para evitar posibles nuevas entradas. En esos casos nos podemos encontrar ante situaciones imprevistas, y se debe actuar con la mxima rapidez. Existen cuatro estrategias bsicas a seguir segn sea la situacin de nuestra empresa y la reaccin de los competidores: 1. Construir participacin de mercado. Ganar cuota de mercado como estrategia ofensiva para aprovechar un vaco de mercado o una curva de experiencia in125

teresante. Como estrategia defensiva, puede ser para alcanzar la participacin crtica y no ser expulsados del mercado (situacin de Nio problema). 2. Mantener participacin de mercado. Estrategia adecuada para mercados de alto crecimiento con participacin de liderazgo (Estrella) o posiciones muy fuertes, cuando no hay potencial financiero suficiente. 3. Cosechar. Estrategia a corto plazo en que se disminuye la participacin para aumentar los fondos autogenerados y los beneficios (liberacin de Capital de Trabajo e incremento de mrgenes de operaciones). Se utiliza cuando la posicin es dbil y es posible acumular fuerzas, sin ser molestado por la competencia. Es tambin una estrategia puente para lanzar otro producto, con ms posibilidades, que sustituya al principal en un plazo corto. 4. Retirarse. Cuando el producto principal no alcanza la participacin crtica y el nivel de competitividad est lejos de las posibilidades de la empresa. Una retirada a tiempo quiz nos permita volver a entrar en mejores condiciones. Lo importante es tener muy claro cules son los objetivos y, sobre todo, tener presente las experiencias que puedan ayudarnos. Los xitos o fracasos propios o ajenos deben ser como recuerdos de nuestro propio futuro. Las posibilidades de ganar y sobrevivir dependen fundamentalmente de la gestacin, el parto y la lactancia. 8.2.1 ANTICIPARSE A LA SIGUIENTE FASE DEL CICLO DE VIDA Todo debe enfocarse a preparar la fase de crecimiento. Cada paso debe tener en cuenta la generacin de fondos y la creacin de crdito. Una empresa que entra en el mercado no tiene suficientes antecedentes para inspirar confianza y responder ante los riesgos que debe asumir. Los accionistas son los que normalmente crearn las condiciones bsicas para generar una capacidad de endeudamiento de la empresa. Hay que establecer las condiciones de financiacin de proveedores, pensando que es un crdito fundamental para crecer. El crdito de proveedores se gana en la prctica, no slo teniendo la solvencia necesaria sino teniendo una estricta puntualidad en los pagos. Debern tambin darse los pasos necesarios para conseguir otro tipo de financiacin, y pensar tambin en la posibilidad de dar entrada a nuevos socios (Venture Capital u otras modalidades). En definitiva, la financiacin debe asegurar que la empresa alcance el dimensionamiento adecuado para sobrevivir y desarrollarse en el futuro.

126

El dinero no puede garantizar la robustez del hgado, y de sta depende que la vida valga la pena de ser vivida HORACIO SAENZ (La Vanguardia)

En los negocios modernos no es al bribn a quien tmenos, sino al hombre honrado que no sabe lo que est haciendo YOUNO Teora de la seguridad en los negocios

9. Qu debo saber de finanzas para tener xito en la creacin de mi empresa?

Lo primero que tenemos que saber de las finanzas de una creacin de empresa es que, si la nica motivacin es hacernos ricos, entonces perdemos el tiempo. Hay formas mucho ms rpidas para hacerlo, pero escapan del objetivo de este libro. La creacin de una empresa es una tarea apasionante y debe ser divertida. La motivacin debe robustecernos nuestro hgado, de tal manera que para nosotros y nuestros clientes, proveedores, accionistas y colaboradores valga la pena vivir esta aventura. Puesto en claro esta primera cuestin, a modo de conclusiones se intentar sintetizar las principales ideas en algunas frases significativas. Por qu ideas y no nmeros? Simplemente porque las finanzas se preocupan de traducir las ideas a nmeros y los nmeros a ideas. Si no hay ideas y conceptos claros, no habr empresa, no habr negocio y, en definitiva, no podr haber finanzas. 9.0.0 EN EL PRINCIPIO EL GERMEN DE LA VIDA FLOTABA SOBRE LAS AGUAS Para que se produzca el fenmeno de la creacin de una empresa deben concurrir dos tipos de condiciones: 1. Unas condiciones externas favorables. Deben flotar sobre el mercado unas necesidades insatisfechas e identificables. 127

2. Unas condiciones internas que permitan desarrollar la idea y la forma de cmo concretar el satisfactor adecuado a las necesidades identificadas en el mercado. Desde el punto de vista financiero, las condiciones internas y externas deben generar una motivacin que aglutine voluntades capaces de reunir el capital necesario, para desencadenar el proceso que permita reunir los recursos financieros indispensables para la creacin. He aqu la clave de la cuestin. Si las condiciones, tanto internas como externas, son lo suficientemente favorables para convencer a un grupo de personas de que renan el capital necesario, esto quiere decir que la idea ha fecundado y se ha iniciado el proceso de creacin. 9.1.0 SI NO SABES TODO LO CONCERNIENTE A TU NEGOCIO, VERS VOLAR TU DINERO Y EL DE LOS DEMS COMO MOSCAS Cada negocio tiene unos aspectos que son comunes a todos los dems negocios, pero tambin unas particularidades que es necesario conocer todo lo profundamente que podamos. Los mayores fracasos se producen en negocios manejados por personas que no los conocen suficientemente bien y que tampoco se rodean de colaboradores que tengan los conocimientos o la experiencia especfica de ellos. Hay que meterse dentro de los negocios, observar, preguntar, comprobar los supuestos, conocer los aspectos claves. Cmo se ven afectados los conceptos claves financieros por el negocio? Genera liquidez suficiente? Cul es el riesgo asumido? Cul es la rentabilidad esperada? Hay que entrar en el negocio y ensuciarse los zapatos. Hay que pisar fuerte, no andar de puntillas. Es indispensable tener el mximo de informacin y conocimiento. En un negocio no se acaba nunca de aprender! 9.2.0 NUNCA HAY BUENAS TORTILLAS SIN HUEVOS Para tener una buena tortilla hay que cascar huevos, no hay otra alternativa. Si queremos tener ingresos hemos de gastar lo necesario. Claro es que la cantidad de huevos a romper depender de la tortilla que queremos hacer. Hay tortillas de dos huevos, de cinco y tambin de ms. Lo que est muy claro es que no se deben hacer tortillas de 30 huevos para dos personas. Hay mucha gente que piensa que las finanzas de los negocios es simplemente disminuir los gastos. Esto no es as! No se trata de eliminar los gastos; hacer esto es muy fcil: basta cerrar el negocio. La relacin entre ingresos y gastos es lo verdaderamente importante. Hay que mejorar la eficacia. La cantidad de recursos que debemos poner depender del tamao y de la calidad del producto que deseamos obtener. 128

No hay que gastar ms de la cuenta, pero si nos apetece una tortilla, hay que consumir huevos. 9.3.0 HAY QUE NACER BERREANDO A TODO PULMN Hay que meter bulla, pero en el momento y lugar preciso. Es conveniente atraer al mercado, pero no llamar la atencin de los competidores. Un parto es difcil, por lo que es conveniente conseguir todas las ayudas posibles. Hay que dar a conocer el negocio y convencer a los que tengan que participar de algn modo en l. Establecer una buena relacin, tanto con el mercado de bienes y servicios como con el Mercado Financiero, es fundamental. Esto no significa divulgar los secretos del negocio, sino darse a conocer y convencer de su viabilidad. En todo caso es conveniente no confundir dar a conocer el negocio, con salir en las Revistas del corazn. Corazn y negocios no suelen llevarse muy bien. 9.4.0 PARA CONSEGUIR FINANCIACIN TIENES QUE DEMOSTRAR QUE NO LA NECESITAS Esto es una realidad. La financiacin no es una limosna que se da a quien la necesita, sino que es un negocio como cualquier otro. Hay que demostrar que el nuestro es un buen negocio, que permite a quienes prestan dinero recuperarlo y adems ganar unos intereses. Es fundamental crear las condiciones para ganar la confianza del Mercado Financiero. El problema es de confianza, no de compasin. Inspirar confianza en nuestra propia capacidad, en nuestro conocimiento del negocio, en que se han previsto las situaciones que puedan ocurrir, en que tenemos alternativas. Cuando se negocia una financiacin, hay personas que piensan que estn pidiendo un favor y, por tanto, actan como si en realidad lo fuese. De verdad, lo que sucede, es que estamos ofreciendo un negocio. Primero debo estar convencido de que es as y, en seguida, convencer a la fuente de financiacin. Un emprendedor no debe olvidar nunca que los Bancos viven del negocio de la financiacin. Slo hace negocio un Banco cuando dice: s! 9.5.0 NUNCA CREZCAS MS ALL DE TUS PROPIOS PANTALONES (O DE TUS PROPIOS PANTYS) El crecimiento es otro de los graves problemas que afectan a las nuevas empresas. Existen unas circunstancias que obligan a mantener unas tasas de crecimiento, muchas veces espectaculares. La oportunidad de mercado est all, los objetivos estratgicos lo exigen, pero hay unas limitaciones de recursos financieros, que de no resolver a tiempo, pueden provocar que todo el proyecto se pierda. 129

A medida que se produce el crecimiento tenemos que proporcionar nuevos recursos para mantener un equilibrio, que es la clave de la supervivencia y el xito. Cuando un nio crece, hay que cambiarle los pantalones por unos ms grandes; si no es as, le apretarn y no estar cmodo. No se debe crecer ms all de nuestras propias fuerzas, a riesgo de perder el control sobre la situacin. La tasa de crecimiento potencial financiero (gp) nos indica dnde est ese equilibrio; el hecho de no respetarla nos ocasionar ms temprano que tarde problemas de liquidez. 9.6.0 HAY QUE SABER NADAR Y GUARDAR LA ROPA El riesgo es inherente a la empresa; sin embargo, hay riesgos necesarios y riesgos inaceptables. Si no se asumen los riesgos necesarios no es posible realizar una actividad econmica. Pero de lo que se trata es de que junto con asumir este tipo de riesgos, se tomen las medidas para no poner en peligro la subsistencia misma de la empresa, con actividades y proyectos que tienen un riesgo asociado a su rentabilidad, que no es racional desde la perspectiva econmica. Saber asumir los riesgos necesarios, pero tomando al mismo tiempo las precauciones debidas para no poner en peligro la empresa. 9.7.0 CUNTO HAS GANADO HOY? Y CUNTO PIENSAS GANAR MAANA? Se cuenta que en una pequea aldea de pescadores, en Japn, existe una extraa forma de saludarse cada maana. El que saluda pregunta: Cunto has pescado hoy? El otro responde la cantidad de lo pescado. Y el que saluda vuelve a preguntar: Cunto piensas pescar maana? La frmula del saludo pretende ser un recordatorio de todo lo que tendr que hacer para que maana le vaya realmente bien. Es una reflexin muy sana. Hoy te ha ido bien, pero: preparars las redes, los elementos de pesca y tu bote, para que maana puedas salir nuevamente a pescar? En la empresa se puede tener una buena rentabilidad en el corto plazo, pero para que sta se mantenga, es necesario que cada da se est preparando el futuro. Hay una orientacin al beneficio, que pretende medir la eficacia de la empresa con los mal llamados valores financieros, que son los resultados de corto plazo. Eso es pescar hoy. Otra es la orientacin al valor, que se preocupa entre otras cosas del servicio al 130

cliente, de la calidad del producto y, en definitiva, de establecer unos lazos slidos con el mercado. Procura que el valor se transforme en beneficio; pero esta solidez que se logra a travs del valor hace que los beneficios sean duraderos. Eso es pescar tambin maana. 9.8.0 HAY QUE SABER CUNDO CUATRO PESETAS SON MS QUE UN DURO Se cuenta que el tonto de un pequeo pueblo espaol se haba hecho famoso porque cada vez que un visitante le daba a escoger en una mano un duro y en la otra cuatro pesetas, l siempre elega las cuatro pesetas. Esto sucedi innumerables veces durante mucho tiempo, hasta que a una periodista, muy hbil ella, se le ocurri que, si le ofreca cinco monedas de una peseta en una mano y cuatro en la otra, el tonto elegira esta vez las cinco pesetas. As lo hizo; pero cul sera su sorpresa cuando el tonto volvi a elegir las cuatro pesetas. Ella pens: este tonto est majara perdido. Pero, como buena periodista, no pudo reprimir el deseo de preguntarle: Por qu siempre prefieres cuatro pesetas a cinco? El tonto le contest: Mire usted, si yo la primera vez hubiera elegido las cinco pesetas, habra hecho lo que cualquiera hara, entonces nunca ms me hubieran ofrecido escoger otra vez. Es importante la diferenciacin, y tambin lo es saber mantener un negocio en el tiempo. Hay momentos en que es muy fcil aprovecharse de las circunstancias y ganar una peseta ms; sin embargo, eso nos puede costar el que sea la ltima peseta ganada. Es conveniente evitar que la ganancia excesiva no atemorice a los clientes y atraiga a nuevos competidores. Asegurar el beneficio duradero, aunque se renuncie a parte de l en el corto plazo. 9.9.0 SI SABE TODO ESTO: LNCESE AL AGUA! Si realmente maneja todos estos conceptos y cree poder ponerlos en prctica, entonces pngase en marcha. La creacin de una empresa es accin. Los planes son necesarios, la informacin es fundamental, las precauciones son convenientes, pero nada de esto sirve si no somos capaces de llevarlo a la prctica. Antes de lanzarse puede pensar durante algn tiempo; si toma la decisin, debe ser clara y sin dudas. Cuando uno se tira al agua, mientras se cae en el aire, ya no es posible arrepentirse. Abajo en el agua, slo debe preocuparse de una sola cosa: nadar!

131

9.9.1 SI SE MOJA Y AN PUEDE NOTARLO, SIGNIFICA QUE EST FLOTANDO Es conveniente estar preparado para las dificultades que siempre hay. Por esa razn, financieramente deben preverse recursos adicionales para hacer frente a situaciones no pensadas de antemano. Las dificultades no hacen a nadie rico, pero son parte del encanto de la creacin de una empresa. Son el desafo que hay que superar. Ah!, no olvide que si no se est vivo nadie tiene dificultades. 9.9.2 LA MXIMA DE ADLER: EL PRINCIPAL PELIGRO DE LA EMPRESA ES TOMAR DEMASIADAS PRECAUCIONES Sepa muy bien lo que hace y mida los riesgos, pero asuma los necesarios. Que el miedo no le inmovilice. Nada es completamente perfecto. Un excelente directivo acierta en siete de cada diez decisiones que toma, pero esas siete son suficientemente buenas para compensar el dao de las otras tres. Intente tener en cuenta todo esto pero, sobre todo, que lo nuevo que haya podido aprender de este libro no asesine al emprendedor que hay en usted. No tome demasiadas precauciones!

132

ANEXO. Caso GAGASA (Solucin sugerida)

CASO : GAGASA (Solucin sugerida) (A-1)

Cul ser la situacin patrimonial de GAGASA el 31 de diciembre de 1989? Se trata de confeccionar el Balance. ACTIVO Edificios Maquinaria e Instalac. Mobiliario Gastos Amortizables Total Activo Fijo Existencias Caja Total Activo Circulante Total Activo 37,0 8,2 1,8 3,0 50,0 PASIVO Capital Social Crdito a Largo Plazo Capitales Permanentes 50,0 25,9 75,9 5,7 2,0 28,4 36,1 112,0

Acreedores por Invers. 60,0 Crdito a Corto P. (CP1) 2,0 Crdito a Corto P. (CP2) 62,0 112,0 Total Pasivo a Corto P. Total Pasivo

Hasta este momento no hay rendimiento porque an no est operando el negocio. Existe una lista de medios imprescindibles (ACTIVO) y una lista de recursos financieros empleados (PASIVO). Cmo s ha determinado el Crdito CP2? Es decir, cmo se han calculado las necesidades financieras1? En trminos contables simples ocurrir lo siguiente: (ver tambin el Cuadro N. 1). 133

Asientos Contables: 1) Constitucin y desembolso del Capital Social (en efectivo supuestamente). Caja - Capital Social (P.V.) Caja - Capital Social (JA.) Compra de Edificios. (30 % al contado y 70 % con Crdito Hipotecario) 2a. Edificios 2.b Edificios 3) 25,0 25,0

2)

Caja 11,1 Crdito a Largo Plazo 25,9

Compra de Maquinaria e Instalaciones (Maquinaria 50 % al contado; Instalaciones 30 % al contado) 3a. 3b. 3c. 3d. Maquin. e Instalaciones Maquin. e Instalaciones Maquin. e Instalaciones Maquin. e Instalaciones Caja Caja Acreed. por Invers. Acreed. por Invers. 0,1 2,4 0,1 5,6

4)

Gastos Amortizables (al contado) Gastos Amortizables Caja 3,0

5)

Compra de Mobiliario (al contado) Mobiliario Caja 1,8

6)

Crdito a Corto Plazo N. 1 Caja - Crdito CP1 2,0

En este momento el saldo de Caja Z = 52,0 18,4 = 33,60 Las previsiones establecen 2 millones de saldo de Caja para finales de ao; por tanto, quedan disponibles 31,6 millones para el pago de mercaderas (60 millones). El dficit ser: 60 31,6 = 28,4. Esto es lo que Javier y Pere debern pedir al Banco. 7) Crdito a Corto Plazo N. 2. Caja 8) - Crdito CP2 28,4

Compra de Mercaderas (Pago al Contado) Mercaderas Caja 60,0

134

En resumen el Balance quedara:

Cuadro 1

ACTIVO Activo Fijo Bruto Fondo de Amortizacin Activo Fijo Neto Mercaderas (Stocks) Clientes Caja *

PASIVO 50,0 Capital Social 0,0 Reservas 50,0 Fondos Propios Crdito a Largo Plazo 60,0 Exigible a Largo Plazo * 0,0 2,0 Acreedores X Inversin Crdito a Corto Plazo Proveedores * 62,0 Exigible a Corto Plazo * Resultado , * 50,0 0,0 50,0 25,9 25,9 5,7 30,4 0,0 36,1 0,0 *= 112,0

Activo Circulante

TOTAL ACTIVO

*-

112,0 TOTAL PASIVO

Todos los movimientos anteriores afectan al Balance y naturalmente algunos de ellos a Tesorera. La Cuenta de Resultados no tiene ninguna relacin, ya que no hay operaciones que se relacionen con la actividad propia del negocio.
CASO : GAGASA (Solucin sugerida) (A-2)

El procedimiento para hacer los Estados Previsionales puede seguir diferentes secuencias. Sin embargo, la experiencia recomienda empezar por la Cuenta de Resultado Previsional, hasta determinar el BAIT. (No es posible conocer los gastos financieros.) Luego continuar con la Tesorera, a travs de las matrices de conversin, para determinar las necesidades Financieras y los Gastos financieros correspondientes. Al mismo tiempo se puede avanzar en el Balance Previsional. Una vez determinados los Gastos Financieros es posible cerrar la Cuenta de Resultados con el BAT.

136

Este es el procedimiento que han seguido Javier y Pere para GAGASA: GAGASA, 1990 VENTAS Costes de materiales MARGEN BRUTO Comisiones MARGEN COMERCIAL Gastos de Personal Gastos de Publicidad Gastos Generales Gastos de Amortizacin TOTAL GASTOS DE ESTRUCTURA BAIT Gastos financieros (GF1) Gastos financieros (GF2) ? BAT ? CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL TOTAL 520,0 338,0 182,0 52,0 130,0 58,5 16,0 16,0 4,8 95,3 34,7 5,39 15,68 13,63 Tl. 104,0 67,6 36,4 10,4 26,0 14,6 4,0 4,0 1,0 23,6 2,4 2,27 2,91 -2,78 T2. T3. T4. 156,0 101,4 54,6 15,6 39,0 14,7 4,0 4,0 1,3 24,0 15,0 1,04 4,28 3,38 1,04 4,16 9,80

130,0 130,0 84,5 45,5 13,0 32,5 14,6 4,0 4,0 1,3 23,9 8,6 1,04 4,33 3,23 84,5 45,5 13,0 32,5 14,6 4,0 4,0 1,2 23,8

Las matrices de conversin permitirn completar el cuadro anterior, que solamente puede determinarse hasta el BAIT, o mximo hasta los gastos financieros ya comprometidos y conocidos (GF1).

137

MATRICES DE CONVERSIN: Cuadro de Cobros de CLIENTES VENTAS Ventas T 1. Ventas T 2. Ventas T 3. Ventas T 4. COBROS 104,0 130,0 130,0 156,0 520,0 Tl. X X X X 0,0 COBROS T2. 104,2 X X X 104,0 T3. X 130,0 X X 130,0 T4. X X 130,0 X 130,0

Del cuadro de Cobros de Clientes se obtienen los Cobros Corrientes para Tesorera y mediante un sencillo clculo se determina el Saldo de Balance. Saldo de CLIENTES

Tl.
Saldo Inicial (Balance H.) + Ventas Cobros = Saldo Final (Balance P.) Cuadro de Pagos de PROVEEDORES COMPRAS Compras T 1. Compras T 2. Compras T 3. Compras T 4. PAGOS 92,1 84,5 84,5 101,4 322,5 0,0

T2. 104,0 130,0 104,0 130,0

T3. 130,0 130,0 130,0 130,0 PAGOS

T4. 130,0 156,0 130,0 156,0

104,0
0,0 104,0

T 1. X X X X 0,0

T2. 92,1 X X X 92,7

T3. X 84,5 X X 84,5

T4. X X 84,5 X 84,5

Clculo del saldo de stocks: Rotacin 4 = 338/4 = 84,5 Saldo promedio de Stocks : 84,5 138

Determinacin de las necesidades de compra: Ei + Compras Consumos = Ef Compras = Ef + Consumos Ei Compras T 1. = 84,5 + 67,6 - 60 = 92,1 Compras T 2. = 84,5 + 84,5 - 84,5 = 84,5 Compras T 3. = 84,5 + 84,5 - 84,5 = 84,5 Compras T 4. = 84,5 + 101,4 - 84,5 = 101,4 Ahora obtengamos el saldo de PROVEEDORES correspondiente al BALANCE Previsional:

T 1.
Saldo Inicial (Balance H.) + Compras Pagos = Saldo Final (Balance P.) 0,0 92,1 0,0 92,1

T 2. 92,1 84,5 92,1 84,5

T 3. 84,5 84,5 84,5 84,5

T 4. 84,5 101,4 84,5 101,4

Cuadro de Pagos de ACREEDORES X Inver. INVERS. Saldo inicial (Balance H.) Nuevas Inversiones T 1. PAGOS 5,7 10,0 15,7

PAGOS

T 1. T 2.
3,3 X 3,3 2,4 5,0 7,4

T 3. X 5,0 5,0

T 4. X X 0,0

139

Existen OTROS ACREEDORES por diferentes conceptos que corresponden a pagos corrientes: Cuadro de Pagos de OTROS ACREEDORES Saldo anterior : 0 Comisiones S. y Sal. + S. S. Publicidad G. Generales TOTAL PAGOS Saldo Inicial Devengos Pagos Saldo Final Devengado 52,0 58,5 16,0 16,0 142,5 Pagado 36,4 57,4 12,9 16,0 121,5 0,0 33,0 15,9 17,1 PAGOS

T 1. T 2. T 3. T 4.
X 11,9 X 4,0 15,9 17,1 35,6 34,7 18,0 10,4 16,3 4,0 4,0 34,7 18,0 35,6 33,9 19,7 13,0 12,9 4,0 4,0 33,9 13,0 16,3 4,0 4,0 37,3 19,7 38,3 37,3 20,7

140

GAGAS A, 1990 Presupuesto Corriente COBROS POR VENTA Pago Proveedores Pago Comisiones Pago Nmina Pago Seguridad Social Pago Publicidad Pago Gastos Generales TOTAL PAGOS CORRIENTES SALDO CORRIENTE Presupuesto no Corriente COBROS NO CORRIENTES Pago de Acreedores Inv. Pago Crdito CP1 Pago Crdito CP2 Pago intereses P. eontrat. TOTAL PAGOS NO CORRIENTES SALDO NO CORRIENTE Saldo Trimestre Saldo inicial Saldo exigido Necesidades Fin. Trimestre Necesidades Fin. Acumulada Pago Gastos Financ. (GF2) NEC. FIN. REALES ACUMULADAS 15,68 TOTAL

PRESUPUESTO DE TESORERA T 1."

0,0

T2. 104,0 92,1 10,4 12,9 3,4 4,0 4,0 126,8 -22,8

T3. 130,0 84,5 13,0 9,6 3,3 4,0 4,0 118,4 11,6

T4. 130,0 84,5 13,0 12,9 3,4 4,0 4,0 121,8

8,2

364,0 261,1 36,4 45,0 12,4 12,0 16,0 382,9 -18,9

0,0 0,0 9,6 2,3 0,0 4,0 15,9 -15,9

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

15,7 2,0 28,4 5,4 51,5 -51,5 -70,4

3,3 2,0 28,4 2,3 36,0 -36,0 -51,8 2,0 20,0 69,8 69,8 2,91 72,78

7,4 0,0 0,0 1,0 8,4 -8,4 -31,2 20,0 20,0 31,2 104,02 4,33 108,35

5,0 0,0 0,0 1,0 6,0 -6,0 5,6 20,0 20,0 -5,6 102,79 4,25 107,07

0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 -1,0 7,2 20,0 20,0 -7,2 99,91 4,16 104,07

104,07

Los Gastos Financieros (GF2) son los que se producen por la financiacin adicional que debe utilizarse. Esta informacin completa la Cuenta de Resultados. Una informacin para el Balance Previsional es la de las Necesidades Financieras reales acumuladas.

141

GAGASA, 1990 ACTIVO Activo Fijo Fondo de Amortizacin Activo Fijo Neto Stocks Clientes Caja Activo Circulante TOTAL ACTIVO PASIVO Capital Social Fondos Propios Exigible a Largo Plazo Necesidades Fin. (CP1) Acreedores por Inversin Otros Acreedores Proveedores Exigible a Corto Plazo Resultado TOTAL PASIVO 50,0 50,0 25,9 72,78 12,4 17,1 92,1 194,4 -2,78 267,5 Tl. 60,0 1,0 59,0 84,5 104,0 20,0 208,5 267,5

BALANCE T2. 60,0 2,3 57,7 84,5 130,0 20,0 234,5 292,2 50,0 50,0 25,9 108,35 5,0 18,0 84,5 215,9 0,45 292,2 T3. 60.0 3,5 56,5 84,5 130,0 20,0 234,5 291,0 50,0 50,0 25,9 107,07 0,0 19,7 84,5 211,3 3,83 291,0 T4. 60,0 4,8 55,2 84,5 156,0 20,0 260,5 315,7 50,0 50,0 25,9 104,07 0,0 20,7 101,4 226,2 13,63 315,7

CASO : GAGASA (Solucin sugerida) (A-3) Qu ha ocurrido realmente en el primer trimestre de 1990? Durante 1990 comienza la operacin del negocio, de tal manera que aparece un nuevo Estado Financiero: la Cuenta de Resultados (Estado de Prdidas y Ganancias).

142

Veamos: Asientos contables: 1) Venta de mercaderas por 80 millones, con un costo de 56 millones. El cobro es aplazado. la. Clientes Ingresos por Ventas Mercaderas 80,0 56,0

Ib. Costo de Ventas 2)

Compra de mercaderas por 92,1 millones. Pago aplazado. 2. Mercaderas Proveedores 92,1

3) La nmina del primer trimestre fue de 14,6 millones incluyendo la Seguridad Social. Los pagos fueron de 9,6 de Sueldos y 2,3 por Seguridad Social. 3a. Gastos de Personal 3b. Otros Acreedores 4) Otros Acreedores Caja 14,6 14,9

Gastos generales 4 millones. Pago al contado. 4. Gastos generales Caja 4,0

5)

Campaa publicitaria por 3 millones. Pago aplazado. 5. Gastos publicidad Otros Acreedores 3,0

6)

Gastos de Amortizacin del perodo. 6. Gastos de Amortizacin Fondo de Amortizacin 1,0

7) Venta de mercaderas por 20 millones con un costo de 14 millones. Cobro a 90 das. 7a. Clientes 7b. Costo de Ventas 8) Ingresos por Ventas Mercaderas 20,0 14,0

Devengo por comisiones de 10 millones. Pago a 90 das. 8. Comisiones Otros Acreedores 10,0

9)

Devolucin del Crdito a C. P. CP2por 28,4 millones. 9. Crdito CP-2 - Caja 28,4 143

10)

Devolucin del Crdito a C. P. CP1 por 2 millones. 10. Crdito CP-1 - Caja 2,0

11)

Se obtiene del Banco un Crdito CP1 por 73 millones. 11. Caja - Crdito CP-1 73,0

12)

Pago de Gastos de intereses por 5,2 millones. 12. Gastos financieros Caja 5,2

13)

Ampliacin de edificios por 10 millones. Pago aplazado a 90 y 180 das. 13. Edificios Acreedores por Inversin 10,0

14) Pago de Acreedores por Inversin de 1989: 0,1 maquinaria y 3,2 de instalaciones. 14a. Acreed. por Invers. 14b. Acreed. por Invers. Caja Caja 0,1 3,2

(Para la aplicacin en cuentas T ver el Cuadro 2).

144

Cuadro 2

145

PRDIDAS Ib. 3 a. 4. 5. 6. 7b. 8. 12.

Y 56,0 14,63 4,0 3,0 1,0 14,0 10,0 5,18 107,81

GANANCIAS Ingreso por Venta la. Ingreso por Venta 7a.

H 80,0 20,0

Coste de Venta Gastos Personal Gastos Generales Gastos Publicidad Gastos Amortizacin Coste de Venta Gastos Comisiones Gastos Intereses

100,0

PRDIDAS

7,81

CUENTA DE RESULTADO l.er TRIMESTRE Pesetas VENTAS Coste mercaderas = Margen Bruto Comisiones = MARGEN COMERCIAL Gastos de Personal Gastos Generales "Gastos Publicidad Gastos Amortizacin Total Gastos de Estructura BAIT Gastos Financieros BAT 100,00 70,00 30,00 10,00 20,00 14,63 4,00 3,00 1,00 22,63 -2,63 5,18 -7,81 %

100,00 70,00 30,00 10,00 20,00 14,63 4,00 3,00 1,00 22,63 -2,63 5,18 -7,81

Cuadro 3

146

31/12 BALANCE ACTIVO Edificios Maquinaria e Instalacin Mobiliario Gastos Amortizables ACTIVO FIJO BRUTO Fondo de Amortizacin ACTIVO FIJO NETO Stocks (Mercaderas) Clientes Caja TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACTIVO PASIVO Capital Social FONDOS PROPIOS Crdito a Largo Plazo EXIGIBLE A LARGO PLAZO Acreedores por Inversin Crdito a Corto Plazo Acreedores Proveedores EXIGIBLE A CORTO PLAZO Resultado TOTAL PASIVO Cuadro 4 50,00 50,00 25,90 25,90 5,70 30,40 0,00 0,00 36,10 0,00 112,00 INICIAL 37,00 8,20 1,80 3,00 50,00 0,00 50,00 60,00 0,00 2,00 62,00 112,00

l.er T. BALANCE FINAL 47,00 8,20 1,80 3,00 60,00 1,00 59,00 82,10 100,00 20,19 202,29 261,29 50,00 50,00 25,90 25,90 12,40 73,00 15,70 92,10 193,20 -7,81 261,29

147

Cuadro 5

TESORERA Trimestre 1. Cobros por Venta Pago Proveedores Pago Comisiones Pago Personal Pago Publicidad Pago Gastos Generales Total Pagos Corrientes SALDO CORRIENTE Cobros No Corrientes Pago Acreedores Pago Crdito CP1 Pago Crdito CP2 Pago Intereses Total Pagos No Corrientes SALDO NO CORRIENTE Saldo Trimestre SALDO INICIAL SALDO FINAL TRIMESTRE

Pesetas 0,00 0,00 0,00 11,93 0,00 4,00 15,93 -15,93 73,00 3,30 2,00 28,40 5,18 38,88 34,12 18,19 2,00 20,19

Cuadro 5

148

Bibliografa
ANGRILL i MIRAVENT, Josep Contabilidad General Bsica. Hispano Europa. Coleccin ESADE, 1979. ANTHONY, Robert Contabilidad para la Direccin. Ediciones Orbis, 1985. BREALEY, Richard/STEWART, Myers Principies of Corporate Finance (2.a edicin). McGraw-Hill International Book Company, 1984. BUENO CAMPOS, Eduardo Direccin Estratgica de la Empresa Ediciones Pirmide, 1987. KOTLER, Philip Direccin de Mercadotecnia (4.a edicin). Editorial Diana, 1985. LUDEVID, Manuel/OLL, Montserrat Cmo crear su propia empresa: Factores clave de gestin. Marcombo Boixareu Editores, 1987. O.I.T. Cmo interpretar un Balance (2.a edicin revisada). Oficina Internacional del Trabajo. Ginebra, 1987. SEPLVEDA. Pedro/TORNABELL, Robert Estrategia Financiera. Coleccin Diagnostico de la PME. Caja de Pensiones para la Vejez y Ahorros de Catalua y Baleares (LA CAIXA). 1987. VERNIMMEN.Pierre Finance dentreprise. Analyse et gestion. (2.a edicin). Dallo gestion. Finances, 1977. WESTON BRIGHAM Finanzas en Administracin (2.a edicin). Nueva Editorial Interamericana, 1984.

149