TEMA 2.1 5S SEIRI (CLASIFICACIN) Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil o innecesario!

Revisar el rea de trabajo y: Separar lo que sirve de lo que no sirve. Separar u ordenar por clases, tipos, tamaos, categoras o frecuencia de uso. De lo que sirve, separar lo necesario de lo innecesario. Definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita pero puede servir a alguien. Cuidar y optimizar lo necesario y eliminar lo innecesario. BENEFICIOS Abrir espacio (conseguir el espacio vital). Evitar invadir el espacio de otro. Optimizar los recursos. Eliminar el desperdicio. Descartar artculos obsoletos. Reducir inventarios. Mejorar la distribucin de recursos. SEITON (ORGANIZAR) Colocar lo necesario en un lugar fcilmente accesible! Qu es? Es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto de cosas. Es tener disposicin y una ubicacin de cualquier elemento, de tal manera que est listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento en que lo necesite. Es definir un lugar para cada artculo necesario y mantener cada uno en su lugar siempre. Colocar las cosas tiles por orden segn criterios de: seguridad, calidad, eficacia. Seguridad: Que no se puedan caer y ocasionar un accidente. Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar los objetos o materiales. Eficacia: Minimizar el tiempo perdido. BENEFICIOS Eliminar tiempo de bsqueda. Aumenta la eficiencia. Aprovechamiento de los recursos. Prevenir desabasto. Mejorar la seguridad. Agilizar el tiempo de respuesta. SEISO (LIMPIEZA) Limpiar las partes sucias! Es el acto de quitar lo sucio de algo. Es mantener limpia nuestra propia rea de trabajo. Eliminacin de polvo, manchas, mugre, grasa, en pasillos, oficinas, almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo y de todos los dems elementos del sitio de trabajo y mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Mantener constantemente el estado del orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo! Cmo? Limpiando con regularidad establecida. Manteniendo todo en su sitio y en orden. Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza. BENEFICIOS Se guarda el conocimiento producido durante aos. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y los elementos de trabajo. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

SHITSUKE (DISCIPLINA) Acostumbrarse a aplicar las 5 s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las normas del sitio de trabajo con rigor! Cmo? Respetando a los dems. Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de trabajo. Llevando puesto los equipos de proteccin. Teniendo el hbito de limpieza. Convirtiendo estos detalles en hbitos reflejos. Beneficios Se evitan reprimendas y sanciones. Mejora nuestra eficacia. El personal es ms apreciado por los jefes y compaeros. Mejora nuestra imagen. TEMA 2.2 SMED En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). El mtodo se desarrolla en cuatro etapas. Ajustes internos y externos Separacin de los ajustes internos y externos Transformacin de ajustes internos en externos Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste TEMA 2.3 KANBAN El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. Existen 3 tipos de tarjetas: Tarjetas de transporte Tarjetas de fabricacin Kanban de proveedores TEMA 2.4 KAIZEN Kaizen es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. TEMA 2.5 POKA - YOKE Poka: Error no intencionado, equivocacin

Yoke: Evitar (yokeru) Un poka-yoke es un dispositivo diseado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto, el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan pokayokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. TEMA 2.6 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. El objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son: OBJETIVOS DE JIT Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos) desplazamientos (de personal y de material) Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera. El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT: El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo. La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JI METODOLOGIA Lneas de modelos mezclados Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos. Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos. Sistemas de informacin PULL Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. TEMA 2.7 TPM Fue un programa concebido en Japn y que es parte de un sistema de gerenciamento de Fbrica llamado TPM Mantenimiento Productivo Total. El Mantenimiento Autnomo centra su foco en el piso de fbrica, que es justamente donde son generados los ndices de productividad, calidad, utilizacin, etc TPM: (Mantenimiento Productivo Total) Es un sistema de preparacin de condiciones ptimas de trabajo, con el objetivo de: detectar deterioro, restaurar sitio de trabajo y minimizar condiciones inseguras, se convierte en un sistema fundamental para alcanzar la eficiencia total de los equipos, herramientas y procedimientos de trabajo, el cual se adopta como filosofa de mejora continua. Mtodo de gestin para: Identificar y eliminar prdidas de los procesos productivos y administrativos. Maximizar el uso de los activos empresariales. Reducir tiempos de respuesta, para satisfaccin del cliente y fortalecer el posicionamiento en el mercado. Desarrollar conocimientos y habilidades en las personas para mejorar sus competencias. Donde quiera que exista un producto o servicio para un cliente, existe un Flujo de Valor. El reto radica en entenderlo y mejorarlo. El Mapeo de Flujo de Valor (VSM por sus siglas en ingls Value Stream Mapping), es una herramienta que permite ver y entender el flujo de material e informacin conforme el producto avanza en el proceso de manufactura (flujo de valor), aunque tambin puede ser aplicado a la prestacin de servicios. El flujo de valor finaliza en la puerta del cliente y empieza en la puerta del proveedor. El mapa de flujo de valor es una representacin visual de cada proceso en la cadena de valor. Por qu puede ser una herramienta valiosa? Ayuda a visualizar el proceso de produccin o servicio completo. Muestra la interrelacin entre el flujo de informacin y el flujo del material. Provee un lenguaje comn para referirse a los procesos de manufactura. Ayuda a detectar el desperdicio y la fuente del mismo en el flujo de valor. Une los conceptos y tcnicas Lean (Esbeltas, orientados a la eliminacin del desperdicio). Sienta las bases para el plan de mejora continua ayudando a entender cmo debe o puede operar el sistema entero. Permite reducir costos, aumentando as, los mrgenes de ganancia de un negocio. TEMA 2.8 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de la fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes. Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

Definicin En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad ms bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente (reformulacin por JONES entre parntesis): Sobreproduccin. El Esperar Transporte Proceso Inadecuado Inventarios Innecesarios Defectos Movimiento 1.- Sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. 2.- Espera. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de rdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 3.- Transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. 5.- Exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse

de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. 6.- Defectos / rechazos La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 7.- Movimiento Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA: Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto, la ms alta calidad y el costo ms bajo. CARACTERSTICAS PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades). CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT: * Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. * Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor. Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.

LA HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, deba visitar una fbrica de los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses despus, usted tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones

que usted le diera. El carro era nico en su especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y su equipo. La produccin artesanal tiene las siguientes caractersticas: Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la maquinaria y en el ensamble. Organizacin descentralizada. Pequea fbrica que provee la mayora de las partes. El dueo/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y clientes. Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes. Bajos volmenes de produccin y altos precios.

Produccin en masa
Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso de fundicin a la produccin en masa. Fue el primero que aplic sistemticamente los principios cientficos a la manufactura. Su texto histrico, The PrincipIes af Scientific Management, se convirti en un clsico. El sistema artesanal era sumamente emprico, es decir, dependa mucho de la experiencia de los artesanos, as que, mediante la pura observacin, Taylor identific "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios cientficos, y, de esta forma, invent la ingeniera industrial. El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la produccin. Los ingenieros industriales, a travs de nuevas tcnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas.

Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso. Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no era slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandariz las piezas usadas a

travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitan maquinar partes. Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear automviles fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fcilmente. En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron: Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble. Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador. Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble

El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que, intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera, Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del corporativo Toyota hoy en da, 2004).

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jdoka (automatizacin con toque humano). Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin.

Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema que cambi al mundo

Eiji Toyoda regres de un viaje por los Estados Unidos, en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de produccin, vea reas de oportunidad dentro de los procesos, y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyotahasta igualarlo con la productividad de Ford. Segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota. Toyota requera adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad. Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le haba asignado no significaba competir con Ford. El slo le pidi que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japons. Ford Estaba diseado para producir grandes cantidades de un nmero limitado de modelos. Toyota Necesitaba producir volmenes bajos de diferentes modelos usando la misma lnea de ensamblaje, porque era lo que demandaba el consumidor en su mercado de autos. Los niveles de demanda eran muy bajos como para tener una lnea exclusiva para cada modelo

Tena mucho capital y muchos recursos econmicos, as como un mercado internacional y nacional que cubrir.

No tena dinero y tenia que operar en un pas pequeo, con pocos recursos y capital. Necesitaba hacer girar el dinero rpidamente (desde recibir la orden hasta el cobro). No contaba con una cadena de suministros.

Tena una cadena de suministros completa.

TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950