EL ABC DE LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

PABLO ARNULFO SANTOS DAZ LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN Este libro es el resultado de investigaciones de mercado que se incluye cuatro variables: la necesidad de formar administradores de empresa o generadores de su propia empresa, currculo de las escuelas de administracin, bibliografa disponible sobre administracin y tendencias de la literatura administrativa peruana y de otros pases. Para facilitar el estudio de la ciencia administrativa, se consider empezar con el concepto de lo que la administracin y su importancia que tiene la calidad del que se ocupa estudiar el nivel administrativo, en la aplicacin a las empresas pblicas y privadas de nuestra pas. Las empresas del siglo ! requieren de una gestin eficiente para lograr con sus ob"etivos y ser cada vez m#s competitivos y para esto requiere darle a conocer al lector todo lo relacionado al planeamiento estrat$gico como de su constitucin, formas de organizacin y aspectos contables y tributarios. %l proceso administrativo se le &a dado $nfasis analizando la planificacin, organizacin, direccin y control, con sus respectivos factores, mostrando e"emplos sencillos y pr#cticos de lo que significa cada elemento que all se menciona' e"emplos de programas, de presupuesto, etc. En este libro intentamos comunicar el concepto positivo que tenemos acerca del traba"o del administrador. (reemos que es este tipo de labor est# entre las carreras profesionales m#s apasionadas, desafiantes y satisfactoria y alcanzar logros importantes por medio de las organizaciones administradas, no solo de empresas, sino a trav$s de universidades, &ospitales, centro de investigacin, entidades gubernamentales y otros tipos de instituciones. )n administrador que traba"a en el seno de una organizacin tiene m#s oportunidades de intervenir en actividades significativas y trascendentes de las que presentan a una persona que traba"a sola, obviamente, cuanto m#s pronto aprenda el lector a pensar como administrador m#s r#pido estar# en condiciones de desarrollar la eficiencia administrativa. *inalmente agradezco a todas las personas que apoyaron para la publicacin del presente libro, sobre todo a los clientes y alumnos del nivel universitarios y no universitarios por ser las me"ores fuentes de informacin de las necesidades del pblico. El autor

LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN La palabra administracin proviene del latn +ad, direccin, &acia, adelante' minister, comparativo de inferioridad, y el sufi"o ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, qui$n cumple la funcin ba"o el mando de otro, qui$n le presta un servicio a otro, y significa subordinacin y servicio, en t$rminos significaba funcin que se desempe-a ba"o el mando de otro. La tarea de la administracin consiste en interpretar los ob"etivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas #rea y niveles de la empresa para conseguir los ob"etivos deseados, por tanto la administracin es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados ob"etivos con eficiencia y eficacia. La palabra administracin &a e.perimentado cambios profundos y amplio en su significado, de modo de que el administrador, sea director de empresa, gerente, "efe de departamento, lder de equipo, se convirti en una figura indispensable en todos los nivel es de la organizacin &umana. La me"or manera de demostrar los cambios profundos y la ampliacin de significados de la palabra administracin es reconocer con rapidez su trayectoria y seguir los grandes rasgos, pasos graduales de la &istoria de la empresa y la teora de la administracin. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN La administracin es una ciencia social, compuesta de principios, t$cnicas y pr#cticas, cuya aplicacin a con"untos &umanos permiten establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a trav$s de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. +/!0E1E2,. La administracin significa proceso por medio del cual se establecen sistemas de e"ecucin y vigilancia para llevar a cabo un propsito con el mnimo de tiempo, energa y material, o dic&o de otro modo con la mayor eficiencia. +3%L4%1E,. La administracin, es un con"unto de conocimientos metdicos y sistem#ticos que: Ense-a como ser constituida, estructurada y gobernada una empresa. !mparte eficiencia a los esfuerzos &umanos. Permite obtener me"ores resultados, +equipos y materiales,. 5torga servicios m#s eficientes, estable ptimas relaciones &umanas y mediante las relaciones pblicas acredita a la empresa +6%L%2%7 L.,. La administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, e"ecucin y control, e"ecutados para determinar y lograr los ob"etivos, mediante el uso de la gente y recursos. +8E779 3.,. La administracin es el proceso de dise-ar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que traba"an "untos en grupo, logren eficientemente los ob"etivos seleccionados. +:55182,. La administracin a trav$s de tres tareas que debe e"ecutar la empresa o institucin: ; Lograr un ob"etivo ; 5btener un traba"o productivo a trav$s de la realizacin de los traba"adores. ; Encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institucin. +*. PE8E7 <)(:E7,
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Es una ciencia social, ciencia del saber &umano' utiliza principios, leyes, reglas para lograr ob"etivos pre determinados, armonizando los recursos de mano de obra, materiales, recursos financieros y tecnologa. (iencia social, compuesta de principios, t$cnicas, cuya aplicacin a con"untos &umanos que permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a trav$s de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes. +P. 6%1856 <,. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN L a administracin es de inter$s universal porque se trata acerca de los fundamentos para establecer y alcanzar los ob"etivos estipulados. 6e encuentra en cierto grado, en casi todas las actividades &umanas, se a en la f#brica, la oficina, la escuela, el banco, el gobierno, las fuerzas armadas, la iglesia, el sindicato, el &ogar, etc. 1inguna empresa puede prosperar por muc&o tiempo si no utiliza una administracin efectiva. En gran parte, la determinacin y la satisfaccin de muc&os ob"etivos econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del administrador. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos &umanos, ayuda a obtener me"ores equipos, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones &umanas. CARACTERSTICAS: 1 La administra!i"n si#$e $n %r&%"sit&: )n requisito de la administracin es un ob"etivo, sea este implcito o enunciado especficamente, la administracin se refiere al logro de algo especfico. El $.ito de la administracin est# comnmente considerado como el grado &asta el cual se &a logrado los ob"etivos. ' La administra!i"n es $n medi& n&ta()e %ara e*er!e $n +erdader& im%a!t& en )a +ida ,$mana: La administracin influye en su ambiente. 6i un administrador as lo desea puede &acer muc&o para me"orar las actividades y logros presentes, para estimular a &ombres y mu"eres &acia me"ores cosas. La administra!i"n est. as&!iada $s$a)mente !&n )&s es/$er0&s de &tr&s: El grupo descansa en el &ec&o fundamental de una empresa, cobra vida para alcanzar determinados ob"etivos, los que logran con facilidad por medio de un grupo &umano y no por una sola persona. La administra!i"n se )&#ra %&r2 !&n 3 mediante )&s es/$er0&s de &tr&s: Para participar en la administracin se requiere &acer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. La administra!i"n es intan#i()e: =a sido llamada la fuerza invencible. 6u presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos. L&s 6$e %ra!ti!an )a administra!i"n n& ne!esariamente s&n )&s %r&%ietari&s: %dministrador y propietario no necesariamente son sinnimos. Es cierto que en algunas empresas los propietarios y los administradores son los mismos, pero en muc&os casos los administradores forman unos grupos completamente separado, distinto y aparte del propietario. Los miembros de la administracin mane"an la empresa a nombre de los propietarios.

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LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA 7 COMO PROCESO

)n sistema es un con"unto de partes y componentes que interactan entre si y se buscan un ob"etivo determinado, sus elementos est#n interconectados, independientemente y conforma una unidad. La administracin viene &acer un sistema abierto, sus variables e.ternos influyen a la empresa &acia el logro ob"etivos determinados. La empresa est# compuesta por un con"unto d sistemas tales como: sistema logstico, sistema financiero, sistema de personal, sistema productivo y otros' as mismo est# conformado por subsistemas, tales como: almacenamiento, compras, registros, cobros, control del personal, etc. OB8ETI9OS DE LA ADMINISTRACIN %ctualmente, las e.igencias son cada vez mayor y los compromisos con' el cliente, el gobierno, el medio ambiente, la competencia, los traba"adores, etc. &an tomado un nuevo camino que debe de conducirse a las organizaciones rumbo a la e.celencia empresarial, los ob"etivos son mltiples, pueden ser lucrativos o de servicios o mi.tos, entre los generales que condicen a las instituciones rumbo &acia la: ; Eficacia ; Eficiencia ; Efectividad ; Productividad ; 7entabilidad ; (ompetitividad ; Economicidad ; 7acionalidad ; >ienestar de los traba"adores FINES DE LA ADMINISTRACIN Los fines que conducen a la administracin de las empresas son las siguientes: E!&n"mi!&: (onsiste en satisfacer una demanda a trav$s de la transformacin de los recursos en bienes y ? o servicios. Finan!ier&: (onstante en obtener utilidades para los inversionistas. S&!ia): Es fuente de traba"o y contribuye con el desarrollo de la sociedad o comunidad. Le#a): (umple con las leyes legales vigentes tales como: la tributacin, el medio ambiente, las leyes sociales y otros. Ser+i!i&: 6atisface las necesidades, requerimientos y e.igencias del cliente a trav$s de brindarle un bien y ? o servicios con niveles de calidad, cantidad, precio adecuado y canales de comercializacin a su servicio.

PERSPECTI9AS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN En las pr.imas d$cadas la tarea de la administracin ser# incierta, deber# enfrentar cambios y transformaciones lleno de ambig@edades e incertidumbre. Los gerentes deben de enfrentar problemas cada vez m#s diversos y m#s comple"os que los anteriores y su atencin estar# dirigida a eventos y grupos situados dentro y fuera de la empresa, los cuales le proporcionar#n informacin contradictoria que dificultar#n su diagnstico y la presin de los problemas que debe resolver o enfrentar como: e.igencia de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, desafos de los competidores, e.pectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etc. 6in embargo estas e.igencias, desafos, e.pectativas e.perimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producir#n impactos profundos en las empresas. Las pr.imas d$cadas se caracterizan por los desafos que deber#n de enfrentar la administracin. 1 Las em%resas est.n en !&ntin$a ada%ta!i"n a s$ am(iente: Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface demanda ambiental y el ambiente requiere mayor cantidad de salida y resultados de la empresa. El crecimiento es una consecuencia inevitable del $.ito de la empresarial. % medida que el tama-o de la empresa aumenta, es necesario mantenerlo o reducirlo a proporciones administrables, de acuerdo con el producto o servicio, los ob"etivos empresariales, los recursos involucrados, la localizacin geogr#fica. La reduccin ocurre cuando la empresa no logra satisfacer demandas ambientales y debe de reducir sus operaciones para disminuir las salidas y los resultados. E:iste )a tenden!ia de )a !&ntin$idad de )as tasas e)e+adas de in/)a!i"n: Los costos de energa, materia prima, fuerza laboral est#n elev#ndose de forma notoria. La inflacin e.igir# cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener me"ores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La !&m%eten!ia es !ada +e0 m.s a#$da: % medida que aumentan los mercados y los negocios, tambi$n crecen los riesgos en la actividad empresarial. Pero a&ora m#s que nunca el producto o servicio que demuestran ser superior, m#s avanzado, m#s seguro, m#s deseable, ser# m#s requerido. El resultado ser# un nuevo sentido de urgencia para desarrollar productos y servicios, mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de tecnologas y actividades de ventas de las empresas. Es evidente que las empresas de a&ora deben ser cada vez m#s #giles que antes y estar preparadas para cambiar su rumbo segn las circunstancias y contingencias ambientales. E:iste )a tenden!ia a $na !re!iente s&/isti!a!i"n de )a te!n&)&#;a: los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impacto en la estructura organizacional. La interna!i&na)i0a!i"n de) m$nd& de )&s ne#&!i&s2 den&minad& #)&(a)i0a!i"n2 es e) /a!t&r m.s im%&rtante2 de desarr&))& de )a )as em%resas: 3racias al progreso de las comunicaciones, del computador y el transporte, las empresas est#n internacionalizando sus actividades y operaciones.

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Ma3&r %resen!ia de )as em%resas: mientras crecen o se reducen las empresas se vuelven m#s competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan m#s y con esto, aumentan su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman m#s la atencin del ambiente y del pblico, son m#s visibles y la opinin pblica las percibe me"or. Las empresas pueden ser visibles, capacidad de llamar la atencin de muc&as manera positivas o negativas. 6i sus instalaciones contaminan el aire o la red fluvial m#s pr.ima, estar# en la mira de especialista en contaminacin y del pblico, si sus productos son de mala calidad, esta en la mira de los consumidores que reclaman' si la empresa despide un gran nmero de empleados, estar# en la mira de la prensa, los sindicatos, el gobierno' si sus ventas causan el aumento de las e.portaciones o importaciones, el gobierno central tendr# en cuenta.

Las empresas deben de enfrentar estos desafos, presiones y amenazas en el futuro, ser#n muc&o m#s que recaen sobre ellas y la nica arma con que cuenta ser# solo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber como adecuar las principales variables empresariales entre s +tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambientes e.terno,. 4ivimos en una era de discontinuidad en la que los cambios son tan grandes y vertiginosos, que es difcil percibir la relacin de la causa y efecto entre ellos que se nota en tres #reas: A. Est#n surgiendo tecnologas nuevas y volver#n obsoletas a las industrias de la actualidad. B. Estamos ante grandes cambios de la economa mundial que convirtieron el mundo en un gran ambiente, un mercado, un centro de compras global. La economa internacional se tom en una economa mundial: la globalizacin. C. El cambio m#s significativo ocurre en el campo del conocimiento. Dste se convirti en el capital principal, el centro del costo y el recurso esencial de la economa. El poder pas a manos de los &ombres de conocimiento, estamos en la era del capital intelectual. El futuro pertenecer# a las empresas din#micas y fle.ibles muc&os factores que influir#n poderosamente sobre las empresas en el futuro: A. Las empresas vivir#n en un ambiente turbulento que les e.igir# modificaciones y a"ustes continuos: el cambio. B. Las empresas continuar#n ampliando sus fronteras y dominios y crecer#n en tama-o y comple"idad: la globalizacin. C. Las empresas encontrar#n grandes dificultades en la acumulacin y el empleo del conocimiento. Las actividades intelectuales primar#n sobre las actividades rutinarias: la gestin del conocimiento. E. 6e incrementar#n las dificultades de interrelacin de las empresas. 6urgir#n nuevos medios que permitir#n una eficiente coordinacin con proveedores de recursos y servicios, con competidores, con agencias reguladoras. Es la era de las alianzas estrat$gicas. F. Los sistemas de informacin y decisin e"ercer#n una influencia cada vez mayor en las empresas. Es la tecnologa de la informacin. G. La influencia de las personas, los profesionales y los cientficos crecer#n en las empresas. Es la era del capital &umano y del capital intelectual. DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIN

El entorno es comple"o, din#mico y cambiante, los gerentes deben de prepararse constantemente para estos cambios y deben de tener la capacidad de adaptar a la organizacin en funcin de las condiciones cambiantes y los desafos de este milenio que nos avecina. La ne!esidad de $na n$e+a +isi"n: los gerentes deben tener en cuenta que estamos globalizados e integrados, los avances tecnolgicos tales como las telecomunicaciones, la ingeniera gen$tica, la produccin automatizada, los l#ser, los c&ip computarizado, las alianzas estrat$gicas, los mercados sin fronteras, el !nternet son motivos suficientes para establecer el nuevo rumbo o destino que tendr#n que afrontar las organizaciones del futuro. Tenden!ia en e) n$e+& mi)eni&: Las organizaciones "aponesas, americanas, europeas y otras est#n orientando su organizacin a lo siguiente: ; El me"oramiento contino, es el af#n interminable de querer alcanzar la perfeccin. ; El sistema "usto a tiempo, es el constante af#n de reducir los costos. ; <esarrollar la capacidad &umana, conceptual y t$cnica a su m#.imo. ; (rear una confianza recproca entre empleador, "efe y subordinado. ; % los empleados se le debe de tratar como un gerente. ; <esarrollar los traba"os en equipo. ; Establecer un clima organizacional y un modo de vida adecuado y estable en todos los niveles de la organizacin. Ne!esidad de $na n$e+a <ti!a: Los gerentes deben de tomar en cuenta los valores y la $tica antes de tomar sus decisiones sin per"udicar a la organizacin, el cliente, al gobierno o la sociedad. Ne!esidad de res%&nder a )a di+ersidad !$)t$ra): los cambios de las polticas de los gobiernos, la educacin, las telecomunicaciones &an perneado a las organizaciones y se refle"an en una vida moderna, el talento, las costumbres y los valores no tiene nada que ver con el color de piel, se.o, dialecto, etc. Ne!esidad de n$e+&s #erentes: El nuevo milenio conduce a que los traba"os deben ser menos repetitivos y orientados a soluciones de problemas, deben de me"orarse continuamente al producto o servicio que va a satisfacer las necesidades de nuestro cliente, la mentalidad gerencial se orienta: ; 6er# m#s peque-a la empresa promedio y emplear# a menos personas. ; 6e reducir# la organizacin "er#rquica tradicional y se emplear# especialistas para solucionar problemas organizacionales. ; La organizacin vertical tiende a ser reemplazada por la organizacin &orizontal. ; Los t$cnicos tienden a convertirse en traba"adores elites. ; Los traba"adores est#n obligados al aprendiza"e continua, razonamientos de m#s alto nivel. ; El paradigma de las actividades empresariales, pasar# de fabricar un producto a ofrecer sus servicios. =LOBALIZACIN 7 LA ADMINISTRACIN 6egn /ames %.*.6toner, la globalizacin est# compuesto interrelacionados: la pro.imidad, la ubicacin y la actitud. por tres factores

La %r&:imidad2 las empresas est#n traba"ando con mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales, esta pro.imidad

relaciona al mundo que se est# escogiendo, es decir la actual tecnologa de las comunicaciones permite a que todos compartan informacin. La $(i!a!i"n2 y la integracin de las operaciones de una organizacin a trav$s de las diversas fronteras internacionales forman parte de la globalizacin. E"emplo: los tel$fonos de %merican 8elep&one son dise-ados en estados )nidos, manufacturado en 6ingapur y vendidos en todo el mundo. La a!tit$d2 debe ser nueva y abierta para e"ercer la administracin internacional.

LAS EMPRESAS Las empresas constituyen una de las m#s comple"as y admirables instituciones sociales que la creatividad y el ingenio &umano &ayan construido. Las empresas de &oy son diferentes de las de ayer y probablemente ma-ana y en el futuro le"ano se presentar#n diferencias todava mayores. 1o e.isten dos empresas seme"antes, su principal caracterstica es la diversidad: las empresas tienen tama-o y estructura organizacionales distintos. E.isten empresas que emplean tecnologas variadas para producir bienes y servicios de distintos tipos. Las empresas actan en diferentes ambientes, e.perimentan las m#s variadas presiones y contingencias que se modifican en el tiempo y el espacio, reaccionan dentro de estrategias y comportamiento diferentes y alcanzan resultados diversos en e.tremo. LAS EMPRESAS COMO OR=ANIZACIONES SOCIALES En la moderna sociedad en que vivimos casi todo el proceso productivo se realiza dentro de lo que llamaremos organizaciones. 1uestra moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El &ombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende para nacer, vivir, aprender, traba"ar, ganarse un salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. E.isten tres razones que e.plican la e.istencia de las organizaciones: 1 S&!ia)es: Las personas son seres que necesitan relacionarse con otras personas para vivir. Las personas se organizan a causa de esta necesidad y tratan de conseguir satisfacciones sociales, que solo las organizaciones pueden brindarles. ' Materia)es: las personas se organizan para conseguir lo que "am#s lograran aisladas. ' 1> A$ment& de ,a(i)idades: Las organizaciones permiten que las personas amplen sus &abilidades y e"ecuten sus funciones con m#s eficiencia que si tuviesen traba"ando solas. ' '> Red$!!i"n de tiem%&: Las organizaciones tienen gran capacidad de reducir el tiempo requerido para lograr un ob"etivo, las empresas logran importantes reducciones de tiempo para &acer una tarea debido a lo que son m#s eficiente. ' -> A!$m$)a!i"n de !&n&!imient&: Las organizaciones disponen de medios para que las personas aprovec&en la e.periencia y la vivencia de los dem#s, permitiendo que el conocimiento producido se acumule y se almacene para lograr una comunicacin efectiva con los dem#s miembros, la gestin del conocimiento est# detr#s de todo esto. -> E/e!t& sin<r#i!&: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las actividades de sus miembros. En consecuencia el resultado de la tarea organizacional es mayor que la suma simple de las tareas individuales. CONCEPTO DE OR=ANIZACIONES Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones de personas, construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar ob"etivos especficos. Las organizaciones no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo su"eto a cambios. 6e denomina organizaciones formales aquellas que tienen normas y reglamentos y estructuras de puestos y "erarqua que rigen las relaciones entre los individuos u rganos componentes. % trav$s de las organizaciones formales, se busca eliminar algunas incertidumbres y limitaciones del componente &umano, obtener venta"as de la especializacin de actividades, facilitar el proceso de tomas de decisiones y asegura que

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los miembros cumplan y e"ecuten tales decisiones. Las organizaciones formales regulan el comportamiento &umano para alcanzar los ob"etivos con eficiencia. Las organizaciones se clasifican en organizaciones con #nimo de lucro y organizaciones sin #nimo de lucro. Las empresas son los e"emplos caractersticos de organizaciones de #nimo de lucro. 8oda empresa busca reunir e integrar recursos &umanos y no &umanos como: recursos financieros, fsicos, mercadolgicos, etc. para alcanzar los ob"etivos de produccin, comercializacin de bienes y servicios. CARACTERSTICAS: A; Las em%resas est.n &rientadas a &(tener #anan!ias: El ob"etivo final de las empresas es producir bienes o servicios, su propsito inmediato es conseguir utilidad, es decir, obtener retorno financiero que supere el costo. B; Las em%resas as$men ries#&s: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y esfuerzo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurra. C; Las em%resas s&n diri#idas %&r $na /i)&s&/;a de ne#&!i&s: Los gerentes de la empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia, normas del gobierno, legislacin, coyuntura econmica, relacin con la comunidad y asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. La empresa produce bienes y servicios para atender las necesidades de la sociedad, tambi$n acepta las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los empleados, los accionistas y la sociedad en con"unto. E; Las em%resas se e+a)?an #enera)mente desde $n %$nt& de +ista !&nta()e: El enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en t$rminos de dinero. 1o obstante los activos intangibles como el conocimiento, talento, potencial, etc.' est#n modificando en la actualidad esta situacin. El valor de mercado de las empresas se asocian cada vez m#s con los activos intangibles como el capital intelectual. F; Las em%resas de(en de ser re!&n&!idas !&m& ne#&!i&s %&r )as dem.s &r#ani0a!i&nes 3 %&r )as a#en!ias #$(ernamenta)es: Las empresa se consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras empresas, compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos. G; Las em%resas !&nstit$3en %r&%iedad %ri+ada: <eben ser controladas y administradas por sus propietarios, accionistas, o administradores profesionales. LA EMPRESA COMO UN SISTEMA )n sistema es: a; )n con"unto de elementos +que son partes u rganos componentes del sistema,, esto es, los sub sistemas. b; Los elementos se interrelacionan de manera din#mica y forman una red de comunicacin y relaciones en funcin de la dependencia reciproca entre ellos. c; <esarrollan una actividad o funcin de proceso del sistema. d; Para lograr uno o m#s ob"etivos o propsitos que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema. Para funcionar el sistema requiere los siguientes par#metros: 1 Entrada & ins$m&: 8odo sistema recibe del ambiente e.terno insumos necesarios para funcionar, los recursos pueden ser: energa o informacin. ' O%era!i"n & %r&!esamient&: 8odo sistema procesa o convierte sus entradas a trav$s de sus sub sistemas. (ada tipo de entrada sea recursos materiales,

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maquinaria y equipos' sean recursos &umanos o recursos financieros, dinero y cr$ditos se procesan en los sub sistemas. Sa)ida & res$)tad&: 8odo sistema coloca en el ambiente e.terno las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento, las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se e.portan &acia el ambiente. Las salidas, producto o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencia de las operaciones o procesos realizados por los sub sistemas en con"unto. Retr&a)imenta!i"n: 7etorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultado que influyen en sui funcionamiento. Es la informacin o energa de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento. La retroalimentacin es un mecanismo censor que permite al sistema orientarse frente al ambiente e.terno y detectar los desvos que deben de corregirse para alcanzar los ob"etivos.

REPRESENTACIN DE LOS SISTEMAS Los sistemas se representan generalmente por smbolos y pueden ser: 1> =r./i!a: E l modelo gr#fico representa la estructura b#sica de un sistema, como el organigrama, que representa la estructura empresaria, el plano que representa la estructura de un predio o edificio, el mapa que representa una ciudad o pas. '> Matem.ti!a: El modelo matem#tico representa el funcionamiento de un sistema mediante una ecuacin matem#tica. -> Des!ri%ti+a: 7epresenta un sistema mediante una descripcin o e.plicacin de su composicin, en el caso de un cuento literario que puede describir un ec&o o acontecimiento. Los ob"etivos empresariales cumplen muc&as funciones: A; %l representar una situacin futura, los ob"etivos indican una orientacin que la empresa trata seguir y establecen lneas rectoras para la actividad de los participantes. B; (onstituyen una fuente de legitimidad que "ustifica las actividades de una empresa y su propia e.istencia. C; 6irven como est#ndares que permitan a sus miembros y a los e.tra-os comparen y evaluar el $.ito de la empresa, es decir su eficiencia y su rendimiento. E; 6irve como unidad de medida para verificar y comprar la productividad de la empresa o de sus rganos e incluso de sus miembros. Los ob"etivos oficiales de las empresas se presentan o comunican mediante documentos de la empresa como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. Los ob"etivos naturales de una empresa son: A; 6atisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. B; Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin. C; %umentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores de produccin. E; Proporciona un retorno "usto de los factores de entrada. F; (rear un ambiente en el que las personas pueden satisfacer una parte de sus necesidades &umanas normales. C&n+iene re!&rdar: A; (uando un ob"etivo se convierte en realidad, de"a de ser ob"etivo deseado y se convierte en situacin real. )n ob"etivo es un estado que se busca, no un estado que se posee. B; E.isten muc&as empresas que legitiman y tienen dos o m#s ob"etivos.

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C; (asi todas la empresas poseen un rgano formal, e"emplo: la oficina de planificacin que establece los ob"etivos iniciales y determina las modificaciones posteriores. En algunas empresas los ob"etivos se establecen mediante los votos de los accionistas, de un conse"o deliberado. E; Los resultados de una empresa se puede medir, en la medida en que alcanza sus ob"etivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia est# relacionada con el logro de los ob"etivos organizacionales. CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES Los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos: 1> F;si!&s & materia)es> 7ecursos necesarios para e"ecutar las operaciones b#sicas de la empresa, sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. Los recursos materiales constituyen el espacio fsico, los predios, los edificios, los terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que los orienta, los m$todos y procesos de traba"o dirigidos a la produccin de bienes y servicios elaborados por la empresa. 3ran parte desde lo que se aplica a la tecnologa tambi$n se puede aplicar al #rea de recursos materiales y fsicos de la empresa. 6in embargo la tecnologa no se limita slo a los recursos fsicos o materiales. %unque el material y la maquinaria reciben el mayor $nfasis de la tecnologa. '> Finan!ier&s> se refiere al dinero en forma de capital, flu"o de ca"a +entrada y salida,, financiacin, cr$dito, etc. de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos de la empresa, tambi$n influye los gastos derivados de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por tesorera o ca"a de la empresa. Es comn medir los recursos fsicos y materiales en t$rminos financieros, con el valor de las maquinarias y equipos de la empresa, el valor del inventario de materia prima o de productos acabados, as como el valor patrimonial o el valor de mercado de la empresa. -> @$man&s> 6on las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa, cualquiera sea el nivel "er#rquico o las tareas que desempe-en. Los recursos &umanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa +direccin,, en el nivel intermedio +gerencia y asesora, y en le nivel operacional +t$cnicos y empleados y obreros, adem#s de los supervisores de primera lnea,. (onstituye el nico recurso vivo y din#mico de las empresas, deciden que &acer con los dem#s recursos inerte y est#ticos, constituyen un recurso dotada de una vocacin al crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a las empresas &abilidades, conocimiento, actitudes, comportamiento, percepciones, sean directores, gerentes, empleados de oficina, obreros o t$cnicos, las personas desempe-an cargos de la empresa dependiendo muc&o del liderazgo, e.periencia y motivacin. 1> Mer!ad&)"#i!&s> 0edio que la empresa utiliza para localizar, entrar en contacto e influir en sus clientes o usuarios. En este sentido los recursos mercadolgicos incluyen el mercado de consumidores y los clientes de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Los recursos mercadolgicos comprenden todas las actividades de investigacin y an#lisis de mercado de consumidores y competidores, la organizacin de ventas, la promocin, la publicidad, la distribucin de los diferentes productos a trav$s de los diferentes canales de comercializacin m#s adecuado, el desarrollo de los nuevos productos para satisface la demanda de los mercados, la definicin de precios, la asistencia t$cnica al consumidor corresponde al t$rmino marHeting utilizados por autores estadounidense. 4> Administrati+&> 0edios utilizados por la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades empresariales. !ncluye todos los procesos de toma de

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decisiones y distribucin de informacin necesaria, adem#s de los esquemas de coordinacin e integracin utilizados por la empresa. NI9ELES OR=ANIZACIONALES DE LA EMPRESA E n las empresas pueden distinguirse tres niveles "er#rquicos: 1> Ni+e) instit$!i&na)> Es el nivel estrat$gico, corresponde al nivel m#s elevado de la empresa y esta compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos e"ecutivos. En el &allan el presidente del directorio y los directores o gerentes generales, superintendente responsables de los asuntos globales de la empresa. En este nivel se definen los ob"etivos empresariales y las estrategias globales necesarias para alcanzarlo de manera adecuada a largo plazo. <e a& que trata de neutralizar las amenazas y coacciones del ambiente que introducen inseguridad, enfrentar las contingencias ambientales que generan incertidumbre y aprovec&ar las situaciones favorables que brindan las oportunidades del ambiente. En el nivel institucional se establecen los ob"etivos empresariales, verifica y analiza alternativas estrat$gicas, toma decisiones globales y elabora la planificacin estrat$gica y las polticas empresariales. '> Ni+e) Intermedi&> Est# situado entre el nivel institucional y el nivel operacional, se trata de una lnea del medio campo , se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, distribuir y colocar los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado, conformado por los gerentes, "efes de departamentos, "efes de #reas, "efes de seccin. En este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional. El nivel intermedio esta compuesto de la administracin media de la empresa, esto son las personas u rgano que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los ob"etivos empresariales en programas de accin. En el nivel intermedio se establecen los ob"etivos gerenciales, departamentales, se verifica y analiza alternativas t#cticas, se elaboran planes t#cticos y se evala resultados. -> Ni+e) &%era!i&na); Llamado nivel t$cnico, se encuentra ubicado en las #reas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la e"ecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa, la tarea t$cnica que debe de cumplirse, incluye el traba"o b#sico relacionado directamente con la fabricacin de productos o la prestacin de servicios de una empresa, a cargo de las gerencia de marHeting, finanzas, produccin. En este nivel se encuentran las maquinarias y equipos, las instalaciones fsicas, las lneas de monta"e, las oficinas, los mostradores de atencin. En el nivel operacional se verifica y analiza alternativas operacionales, evala, planea y replanta la accin diaria, implementa la operacin cotidiana y evala resultados cotidianos. LAS PRACTICAS =LOBALES DE LAS EMPRESAS Los gerentes no pueden transformar sus organizaciones de inmediato, solo sus usos participantes globales de un da a otro. La globalizacin &a relacionado a los gerentes que difieren en tradiciones culturales. Las organizaciones se vuelven internacionales a trav$s de las siguientes etapas: Las organizaciones se convierten en e.portadoras de bienes y ? o servicios producidos en su pas. Las organizaciones compran licencias, que son derec&os para comercializar productos con nombre de marca o para usar procesos patentados su"etos a derec&o de autor.

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La franquicia es un tipo de licencia mediante el cual la empresa vende un paquete que incluye una marca registrada, equipos, materiales y lineamientos administrativos. El riesgo compartido consiste en que la empresa nacional comparte los costos de produccin o las instalaciones, investigaciones, etc. con empresas e.tran"eras, en el pas e.tran"ero. La sociedad estrat$gica global, es la alianza formada por una organizacin con uno o m#s pases e.tran"eros, constituida por un pas por lo general con la idea de e.plotar las oportunidades de los otros pases, de conseguir el liderazgo en la oferta o produccin.

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LA EMPRESA PERUANA BC$< Entiende %&r Em%resaD A; La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una persona natural o "urdica, ba"o cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, contemplada en la ley de empresa individual de responsabilidad limitada o en la ley general de sociedades, que tiene como ob"eto desarrollar actividades de e.traccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. B; La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad econmica y para ello se debe de constituir legalmente como una entidad individual o colectiva. (abe indicar que el ob"eto de una empresa, es producir, comercializar bienes, o brindar servicios. C; La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica de cualquier ndole. % su vez se debe de entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad econmica que realiza una empresa. Por lo e.puesto la operatividad de una empresa es importante porque se constituye en un mecanismo, por el cual se ofrecen productos o servicios al mercado. Las empresas se encuentran inmersas en un entorno global, interactuando y competiendo a nivel mundial, y por ello, a&ora m#s que nunca, requiere ser me"ores para destacar o al menos permanecer en el mercado.. es importante recalcar que, en t$rminos simples, que el fin de una empresa es tratar de generar ingresos, brindando un retorno a los accionistas mayor al costo de oportunidad del capital invertido, tratando de aumentar continuamente el valor de la empresa. En ese sentido, al ma.imizar el valor de la empresa, se salvaguarda e incrementa los intereses de los accionistas. BC$.)es s&n )as C)ases de Em%resari&D C&n!e%t&s: El empresario es una persona conceptual que asume por propia iniciativa, debido a su deseo de obtener ganancias personales, la responsabilidad de reunir los distintos factores de produccin o distribucin, o ambos, necesarios para el establecimiento y operacin de una empresa comercial, que acept#ndole riesgo de su $.ito o de su fracaso, planea la produccin y la distribucin de los bienes y los servicios, y dirige las operaciones' se considera que $l es quien contrata tanto la mano de obra como el capital para su empleo en la empresa, en vez de ser $l contratado por cualquiera de los dos elementos mencionados. 6u identidad y sus funciones en la vida real se funden con las de los promotores, las casas inversionistas, los inversionistas mismos y de la gerencia. C)ases de em%resari&s: Em%resari& Pr&%ietari&> 8iene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de la inversin de un capital, el tiempo de dedicacin que se requiere al formar e &incar un negocio

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Em%resari& Pr&/esi&na)> 8iene la particularidad de asumir los riesgos de su traba"o profesional, con la finalidad de incrementar al m#.imo su prestigio y #mbito profesional. El t$rmino empresario por sus mismas races, se deriva del franc$s y significa IEmprendedorJ. Cara!ter;sti!as de T&d& Em%rended&r M&dern&: 1> La Entre#a a )a Tarea E Los individuos con un elevado nivel de realizacin, una vez que &an decidido por un curso de accin, se observen en $l. 1o lo de"an escapar. 6e sumerge en su tarea y siguen en su proyecto &asta que se &aya completado con $.ito. '> E)e!!i"n de $n Ries#& M&derad&> Los emprendedores prefieren los riesgos moderados a la e.plicacin e.trema. -> A%r&+e!,amient& de O%&rt$nidad> 6uelen demostrar una mentalidad creadora y convierten las oportunidades que observan en programas de accin. 1> O(*eti+idad> <ado que los individuos con necesidad de realizacin son m#s realistas que los dem#s acerca de s mismo y de los fines que persiguen. 4> O%timism& en Sit$a!i&nes N$e+as> Los individuos con gran necesidad realizacin tienden a ser optimista en las situaciones que no conocen. Las probabilidades de $.ito quiz#s claras, pero las circunstancias pueden ser atractivas. 5> A!tit$d @a!ia e) Diner&> Los individuos con elevada necesidad de realizacin ven al dinero como medio para &acer las cosas que consideran importantes y valiosas, tambi$n como criterio de $.ito de su empresa. F> Ini!iati+a 3 Pre+isi"n en )a #esti"n Em%resaria)> Los individuos con elevada necesidad de realizacin se cuidan de perder de vista el presente, dedican una gran parte de sus pensamientos al futuro. Planifican el mundo en que se desarrolla su negocio como a ellos le gustara que fuese. 8raba"an con empe-o para &acer una realidad sus planes. G> P&)i+a)ente> 8odo e"ecutivo debe estar preparado para actuar como lder, comunicador, emprendedor, coordinador, visionario. <ebe saber asumir el papel de negociador, otorgar responsabilidades entre sus subordinados y controlar que las tareas se &agan correctamente. H> Creati+&> Entre sus cualidades deben figurar: convencimiento, fle.ibilidad, orden y tenacidad. 8ambi$n podr# defenderse si posee creatividad y capacidad para aprender y me"orar las aptitudes de sus subordinados. <eber# mostrarse creativo, sobre todo en las situaciones difciles. 1I> Psi!")&#&> Es necesario que se capacite sobre el #rea de personal de su empresa. 7ecuerde que las personas son su nica venta"a estable frente a los competidores. 11> nte#r& 3 Em%rended&r> Es el atributo m#s importante de una persona. 6er decidido, inteligente y poseer la agudeza y capacidad suficiente para pensar y actuar r#pido. 6er r#pido para encontrar negocios donde los otros encuentran dificultades. 1'> S&!ia()e> Llevarse bien con los dem#s, e.traer de las personas sus me"ores cualidades para el traba"o. Para ello recomendamos conocer a las personas en todos sus aspectos. 1-> F)e:i()e 3 Ent$siasta> Poner pasin y energa es fundamental para traba"ar bien con las personas. 11> De!idid&> 1o dudar al momento de tomar una decisin. DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR 4olverse empresario no es apenas aprender algunos c#lculos y t$cnicas de utilidad es adquirir una nueva forma de pensar y actuar. 1inguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo que desea sinceramente y no traba"a duro en su propio desarrollo.

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8ransformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de superacin, es un desafi permanente con $.ito y fracasos, avances y retrocesos, alegras y tristezas. (on los fracasos se puede aprender muc&o, <escubrir nuevos aspectos de si mismo, de su actividad y de su mercado, pero es frecuente tambi$n que uno se deprime y abandone la luc&a, esto &ay que evitarlo. BCUIJN ES UN EMPRENDEDORD 6i bien no e.iste un perfil nico del empresario e.itoso, te presentamos un listado de sus cualidades esenciales para que puedas verte refle"ado en ese espe"o. El empresario de &oy: - Est# motivado por el deseo de realizar sus ob"etivos. - 4islumbra y asume riesgos posibles, pero no es temerario. - 8iene una gran capacidad de an#lisis. - 7equiere de libertad de accin y decisin, sabe delegar y actuar con"untamente. - 6abe muy bien a donde quiere llegar. - (onfa en si mismo, especialmente en situaciones difciles. - Es optimista, pero sin perder contacto con la realidad. - Es tenaz, firme y resistente al enfrentar dificultades. - Es fle.ible, pero no se aferra a ideas inviables. - %dministra sus necesidades, ambiciones, frustraciones, sin de"arse dormir por ellas. - %cepta y aprende de sus errores y de los errores de otros. - Es capaz de recomenzar de nuevo, si fuera necesario. - 0antiene en alto su autoestima, aun en situaciones de fracaso. - 8iene facilidad para establecer relaciones interpersonales. - E"erce liderazgo, motiva y orienta a otras personas para realizar el traba"o. - Es creativo para la solucin de problema de todo tipo. - Es capaz de dirigir su agresividad &acia la conquista de metas, la solucin de problemas y el enfrentamiento de dificultadas. - )sa la propia intuicin y de las otras personas para escoger los me"ores caminos y las me"ores personas para su empresa. - 6e preocupa permanentemente por la calidad de sus productos y servicios. - (ree en el traba"o como participacin y contribucin social. - 6iente placer en realizar el traba"o y en observar su propio crecimiento empresarial. - Es capaza de desarrollar muc&as actividades, pero administra bien su tiempo y es disciplinado. - Es capaz de conseguir los recursos y la informacin que necesita. - 1o busca posicin o reconocimiento social. - 8iene un sano deseo consiente o inconsciente de poder. C&m%eten!ias de) Em%rended&r: 1> C&m%eten!ia T<!ni!a> 6e debe tener los conocimientos necesarios para sacar a la luz un producto o prestar un servicio en forma adecuada. '> C&m%eten!ia en MarKetin#> Esto implica saber cmo encontrar un lugar apropiado en el mercado, como identificar a los clientes y como vender lo suficiente a un precio que procure ganancias proporcionales a los esfuerzos realizados.K -> C&m%eten!ia E!&n"mi!a> 6e tiene que saber como planificar y conseguir el dinero necesario para poner en marc&a una empresa y mantenerla funcionando, sin incurrir en dificultades financieras. 1> C&m%eten!ia =eren!ia)> La gerencia dirige en la medida en que domina las circunstancias econmicas y las altera mediante su accin dirigida y consciente. Ca$sas %&r )as C$a)es Fra!asan )&s Ne#&!i&s:

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!ncompetencia. E.periencia inadecuada. *alta de e.periencia en la lnea empresarial. *alta de e.periencia gerencial. 1egligencia. 6iniestros. *raude. 7azn desconocida.

% manera de conclusin podemos determinar que todo empresario debe de tratar de innovar el producto o servicio que ofrece con el fin de poder contrarrestar a la competencia. EL DESARROLLO DE LAS MICROS 7 PECULAS EMPRESAS MM7PEN Las micros y peque-as empresas vienen contribuyendo al desarrollo de la economa nacional, independientemente del concepto de desarrollo y del modelo econmico que se sigue, generando mayores puestos de traba"o y me"orando el ingreso nacional. Las 09PE se encuentra en una situacin de muc&as e.pectativas por lo que va a suceder en los pr.imos a-os, por que en los actuales momentos e.iste un clima favorable por los resultados de la poltica econmica y por la coyuntura que ofrece el gobierno. 6in embargo para los pr.imos a-os depender# de factores como la poltica macroeconmica y la canalizacin de recursos de las organizaciones internacionales, adem#s de los aportes y del rol que desempe-an las instituciones de financiamiento, las 513, los gobiernos locales, los centros de investigacin, las universidades, etc. Es difcil pensar de que las 09PE de manera espont#nea y en forma autom#tica van a superar sus problemas independientemente del entorno en el que se encuentran inmerso, siendo la nica manera de avanzar y ser m#s competitividad creando estructuras institucionales estables y que tengan continuidad en el tiempo. E.iste una debilidad en el programa econmico del gobierno a pesar de los esfuerzos que se viene &aciendo en las polticas econmicas y sociales ya que estas es insuficiente para resolver los problemas de las 09PE, por lo que debera plantearse una estrategia global que incluye la participacin de todas las organizaciones tanto del estado como de la sociedad civil, como de las 513 y gremios empresariales m#s representativos, universidades, intermediarios, buscando una articulacin de parte de un estado promotor y orientados. 7especto al rol que &an desempe-ados las 513. Dstas &an "ugado un papel relevante al se-alar el camino a seguir por la microempresa, desde ALME en las que empiezan los primeros programas, atendiendo en programas de #reas de cr$dito, capacitacin y mercadeo principalmente. MICRO 7 PECUELAS EMPRESAS =ENERADORA DE EMPLEO )no de los rasgos propios de la economa moderna es la presencia de gran nmero de peque-os negocios. En el Per, este sector econmico representa el LL por ciento del total de las unidades productivas del pas, proporcionado empleo a casi el NF por ciento de la

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poblacin econmicamente activa +PE%, y participa en m#s de CO por ciento del producto bruto interno nacional. Las caractersticas m#s resaltantes de la 0icro y Peque-a Empresa, son la fle.ibilidad, que les permite orientarse &acia diversas necesidades de los consumidores y su capacidad creativa para responder a los r#pidos cambios del entorno. El significado social de las 09PE se traduce en la generacin de oportunidades de traba"o, que constituye la posibilidad de realizacin personal para millones de personas, adem#s de la promocin del desarrollo regional para los pueblos. La peque-as y medianas empresas proveen de empleo a tres de cada cuatro peruanos, lo que en total representa F.C millones de puestos de traba"o. BC$< se Entiende %&r M7PED Las siglas 09PE, se refiere a la 0icro y Peque-a empresa. 6e denomina 0icro y Peque-a empresa a la unidad econmica constituida por una persona natural o "urdica, ba"o cualquier forma de organizacin o de gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, con la finalidad de desarrollar actividades de comercializacin de bienes, prestacin de servicios, e.traccin, transformacin y produccin sea de industrial o artesanal de bienes, e"emplo: las que se dedican a la fabricacin de &arina para panificacin, panadera , e.portacin de animales, insectos, p#"aros dise-ados, instalacin de vivero forestal, elaboracin de cera para pisos, elaboracin de &elados, servicios de limpieza y mantenimiento para cosas de playa, suministro d ceras de abe"a para la industria cosm$tica, farmac$utica, alimenticia, qumica, fabricacin de envases para comidas congeladas y microondas, etc. La peque-a empresa puede ser definida como una entidad que operando en forma organizada, combina las t$cnicas y los recursos para elaborar productos o prestar servicios con el ob"eto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia. La definicin anterior abarca todo tipo de empresa, grande, mediana, o peque-a, e independientemente de la magnitud de sus recursos &umanos o econmicos. 3eneralmente la peque-a empresa se &a definido desde diversos puntos de vista, as tenemos: 1> P&r s$ Dimensi"n> (onsiderando el nmero de traba"adores, el monto de la inversin, volumen o valor de la produccin, valor de ventas, etc. '> P&r )a Te!n&)&#;a> 1ivel de tecnologa no sofisticada' inversin por traba"ador +no considera tecnologa incorporada a la maquinaria,. -> P&r s$ &r#ani0a!i"n> 1ivel de organizacin incipiente, m$todos de negociacin directo. Cara!ter;sti!as de )as Mi!r&s 3 Pe6$eOas Em%resas: La Ley de Promocin y *ormalizacin de la 0icro y Peque-a empresa. Ley 1P BMOAF del OC. /ulio. BOOC; %rt. C' indica lo siguiente: Mi!r& Em%resa: %barca de uno &asta diez traba"adores. El valor total anual de las ventas &asta un m#.imo de AFO )nidades !mpositivas tributarias Pe6$eOas Em%resas: %barca de uno &asta cincuenta traba"adores. El valor total anual de las ventas debe ser mayor de las ciento cincuentas )nidades !mpositivas tributarias &asta oc&ocientos cincuentas )nidades !mpositivas tributarias. As%e!t&s !ara!ter;sti!&s de )a Pe6$eOa em%resa:
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Administra!i"n Inde%endiente> )sualmente dirigida y operada por el propio due-o. In!iden!ia n& si#ni/i!ati+a en e) mer!ad&> El #rea de operaciones es relativamente peque-o y principalmente local. Es!asa es%e!ia)i0a!i"n en e) Tra(a*&> 8anto en el aspecto productivo como en el administrativo' en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventas, produccin, finanzas, compras, personal, etc. A!ti+idad n& Intensi+a en e) !a%ita)> <enominado tambi$n con predominio de mano de obra. Limitad& re!$rs&s Finan!ier&> El capital de la empresa es suministrado por el propio due-o. Te!n&)&#;a: E:isten d&s &%ini&nes !&n re)a!i"n a este %$nt&: %quellos que consideran que la Peque-a empresa utiliza tecnologa en relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnologa de acuerdo al medio. %quellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas actividades de peque-a escala.

BC$< ti%&s de Em%resas2 P$eden F&rmar )as M7PESD 1> Em%resas indi+id$a)es: 1 1> Em%resa Uni%ers&na)> Es una empresa cuyo propietario es una persona natural y que para su funcionamiento, no requiere estar inscripto en el registro pblico. 6egn la Ley de !mpuesto a la 7enta' la empresa unipersonal que genera rentas de tercera categora se encuentran comprendida en el r$gimen general. 1 '> Em%resa Indi+id$a) de Res%&nsa(i)idad Limitada ME I R LN: La Empresa !ndividual de 7esponsabilidad Limitada es una persona "urdica de derec&o privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular. E patrimonio de la Empresa est# constituido inicialmente por los bienes que aporta quien lo constituye. La responsabilidad de la empresa est# limitada a su patrimonio. '> Em%resas S&!ietarias> 6on aquellas que est#n constituidas de acuerdo a la Ley 3eneral de 6ociedades, Ley 1P BGMMN del OL.<ic.LN La S&!iedad E Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el e"ercicio en comn de actividades econmicas. Ti%&s de S&!iedades: S&!iedades An"nimas E La sociedad annima puede adoptar cualquier denominacin, pero debe figurar necesariamente la indicacin I6ociedad %nnimaJ o las siglas I6.%J. (uando se trate de sociedades cuyas actividades slo pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por sociedades annimas, el uso de la indicacin o de las siglas es facultativo. S&!iedad An"nima Cerrada E La sociedad annima puede su"etarse al r$gimen de la sociedad annima cerrada cuando tiene no m#s de veinte accionista y no tiene acciones inscrita en el registro pblico del mercado de valores. 1o se puede solicitar la inscripcin en dic&o registro de las acciones de una sociedad annima cerrada. Den&mina!i"n> La denominacin debe incluir la indicacin I6ociedad %nnima (erradaJ, o la sigla 6.%.(.

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S&!iedad An"nima A(ierta E La sociedad annima es abierta cuando se cumpla uno a m#s de las siguientes condiciones: =a &ec&o oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones. 8iene m#s de setecientos cincuenta accionistas. 0#s del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece al ciento setecientos cincuenta o m#s accionistas, sin considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia accionara individual no alcance al dos por mil del capital o e.ceda del cinco por ciento del capital. 6e constituye como tal. 8odos los accionistas con derec&o a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dic&o r$gimen. Den&mina!i"n: La denominacin debe de incluir la indicacin I6ociedad annima %biertaJ o las siglas I6.%.%J. S&!iedad C&mer!ia) de Res%&nsa(i)idad Limitada E En la 6ociedad (omercial de 7esponsabilidad limitada el capital social est# dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos de valores, ni denominarse acciones. Den&mina!i"n: La sociedad (omercial de 7esponsabilidad Limitada tiene la denominacin, pudiendo utilizar adem#s un nombre abreviado, al que en todo caso debe a-adir la indicacin I6ociedad (omercial de 7esponsabilidad LimitadaJ o su abreviatura I6.7.LJ. FORMAS DE OR=ANIZACIN

8oda persona que desea realizar un negocio debe decidir primero si la actividad que va a desarrollar, la va efectuar como persona natural, es decir a ttulo personal +empresa unipersonal, o como personas "urdicas. El r$gimen tributario en los dos casos es sustancialmente el mismo. BC$< es $na %ers&na nat$ra)D: Persona natural es el &ombre o mu"er como su"eto "urdico, con capacidad para e"ercer derec&os y contraer y cumplir obligaciones. 1o requiere de minuta, ni de escritura pblica. 1o tiene que &acer ningn aporte de capital al banco. En materia de responsabilidad civil: responde ilimitadamente, incluyendo bienes conyugales. En las boletas de venta, facturas, etc. 6e identifica f#cilmente al tirular. BC$< es $na %ers&na $ni%ers&na)D: Las empresas unipersonales es el negocio o comerciante individual propiamente dic&o en el cual el propietario desarrolla toda la actividad empresarial, aportando capital, traba"o, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad es ilimitada, es decir responden frente a las deudas de la empresa no solo con el negocio sino tambi$n con un patrimonio, son empresas as ttulo personal. 1o e.iste disposiciones propias aplicables a estas empresas y no es obligatoria su inscripcin en los 7egistros Pblicos, por consiguiente tiene capacidad de goce y de e"ercicio, animo y capital. 9enta*as de Em%resas Uni%ers&na): A; <esde el punto de vista legal, este tipo de negocio se crea y se liquida f#cilmente. B; )nidad de mando y accin, porque la propiedad, el control y la administracin de la empresa est# en una sola persona. C; La fle.ibilidad por parte del empresario para reaccionar r#pidamente en caso de cambios bruscos en el mercado que puedan afectar a la empresa. E; )n mnimo de regulaciones a las que &ay que &acerles frente.
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Des+enta*as de Em%resas Uni%ers&na): 1> Res%&nsa(i)idad I)imitada E El due-o tiene que estar preparado para asumir las deudas de la empresa con todo su patrimonio personal, en caso que los recursos de la empresa sean insuficientes para &acer frente a las deudas. '> Dis%&ni(i)idad de Ca%ita) Limitad& E El capital generalmente est# limitado a la inversin del due-o' lo que puede representar serios problemas al crecimiento futuro de la firma. -> Fa)ta de !&ntin$idad en e) !as& de In!a%a!idad de) d$eO& E )na enfermedad del empresario que le implica participar activamente en el mane"o del negocio afectar# las operaciones de $ste BC$< es $na %ers&na 8$r;di!aD: 6e denomina persona "urdica porque no e.iste sino un fin "urdico, su"eto de derec&os y obligaciones que no son las personas naturales o fsicas es decir, ni el &ombre, ni la mu"er, sino organizaciones con la finalidad econmica, poltica, deportiva o de otro g$nero. Las personas "urdicas no pueden e"ercer sus derec&os por s solo, por lo que toda persona "urdica ser# administrada y representada por una o m#s personas naturales. 7equiere de minuta y de escritura pblica. 6e tiene que &acer un aporte de capital al banco en efectivo o de bienes en especie. En las boletas de ventas, facturas, etc. 1o se identifica f#cilmente a los propietarios de la empresa. 6lo aparece la razn social de la persona "urdica. La representacin deber# ser inscrita en los registros pblicos. Las personas "urdicas que conforman las sociedades comerciales m#s adecuadas a las necesidades de la peque-a y micro empresa. (omercializan o industrializan bienes o productos y ? o prestan servicios. 6on conocidas como sociedad mercantil o sociedades de capitales: porque en ellas lo que prepondera es el capital. Para ingresar a ellas debo de contar con un capital necesariamente, que es el que denomina mi porcenta"e de participacin para las votaciones estRn reguladas por la ley de sociedades. 6on: La Empresa !ndividual de 7esponsabilidad Limitada +E.!.7.L., La Empresa %sociativa: 6ociedad %nnima (errada +6.%.(.,. 6ociedad %nnima %bierta +6.%.%.,. La 6ociedad de 7esponsabilidad Limitada +6.7.L., La 6ociedad (olectiva +6.(,. LA EMPRESA INDI9IDUALDE RESPONSABILIDAD LIMITADA ME I R L N Este tipo de persona "urdica es distinta de su propietario. La E.!.7.L se forma por voluntad de una sola persona y con bienes de su propietario fin de desarrollar actividades econmicas e.clusivas de micro y peque-as empresas. )n mismo propietario puede tener varias E.!.7.L Es regulada por su propia ley: <:L. 1S BAGBA. Tnico socio y rgano m#.imo: El titular. (apital dividido en aportes. 3erente: puede ser el mismo titular o una persona a"ena a la empresa. Para constituirse requiere: minuta de constitucin y escritura pblica. 6e inscribe en los libros de E.!.7.L.

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Cara!ter;sti!as: Den&mina!i"n E %l nombre que se le d$ a la empresa deben seguirlas las siglas E.!.7.L. o la frase Empresa !ndividual de 7esponsabilidad Limitada. E"emplo: Librera JEl Estudiante E.!.7.L Tit$)ar U Es el due-o de la empresa. La empresa slo puede ser propiedad de una persona. Administra!i"n E La administracin est# a cargo del due-o o de un gerente. 6i el mismo due-o se encarga de la administracin ser# llamado 8itular 3erente. Patrim&ni& U 6on los bienes con que se forma el capital de la empresa. En la E.!.7.L. el patrimonio tiene que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario. Res%&nsa(i)idad E Este tipo de persona "urdica responde a sus compromisos con el patrimonio de la empresa. r#an&: Mde de!isi"n 3 administra!i"nN E 6on los niveles de autoridad al interior de la empresa. En la E.!.7.L. son: El 8itular El 3erente. (uando el propio due-o es a la vez el titular y el 3erente es qui$n dirige ambos rganos, es decir y toma decisiones sobre los bienes que tiene la empresa y las actividades que se van a realizar. El 3erente es la persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa. 9enta*as: 8iene un menor costo de legalizacin >rinda una gran libertad de gestin a su propietario. 8oda la utilidad es para el propietario. Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa. Des+enta*as: !mplica un alto desgaste personal. El propietario asume el riesgo total de la empresa. 8iene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad. Este tipo de empresa se recomienda para aquellas personas que cuentan con los recursos suficientes para formar y dirigir individualmente su empresa sin poner en riesgo su patrimonio personal. EMPRESAS ASOCIATI9AS Las empresas asociativas son personas "urdicas que est#n constituidas como sociedades. Estas pueden estar integradas por: 4arias personas naturales. Personas naturales y personas "urdicas. 4arias personas "urdicas. Las m#s importantes son: 6ociedad %nnima +6.%.,, 6ociedad %nnima %bierta +6.%.%,, 6ociedad %nnima (errada +6.%.(.,, 6ociedad (olectiva +6.(.,, y la 6ociedad (omercial de responsabilidad Limitada +6.(.7.L.,. 9enta*as: Posibilitan unir peque-os capitales para formar una empresa m#s slida. La gestin empresarial es colectiva y el poder de decisin est# menos centrada. %provec&an los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para la gestin de la empresa. Los riesgos son compartidos entre los socios. Des+enta*as: )n mal entendimiento entre los socios pueden traer problemas de autoridad y de poder que podran debilitar a la empresa.

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S&!iedad An"nima MS A N S&!iedad An"nima A(ierta MS A AN S&!iedad An"nima Cerrada MS A C N MN$e+a Le3 =enera) s&!iedades Arts 4I a) '512 Le3 NP '5GGFN 6e trata de personas "urdicas constituidas como sociedades, son las m#s conocidas. En ellas participan varios socios, cuyos derec&os est#n representados por un ttulo al que se le denomina accin. 6u capital est# compuesto por las acciones de los socios, las cuales tienen un valor asignado en el momento de conformar la sociedad. Las deudas contradas por la empresa afectan solamente a sus acciones y no a los bienes personales ni a otras inversiones de los socios. El proceso de fundacin de las 6.%. es m#s comple"a que el de otros tipos de organizaciones empresariales. Cara!ter;sti!as: N&m(re E El nombre que se eli"a seguido de las siglas 6.%., e"emplo: El 8rome 6.%. C)ase de s&!i&s U Los socios son denominados accionistas N?mer& de s&!i&s E )n mnimo de dos y un m#.imo ilimitado. A%&rtes de )&s s&!i&s E 6lo aportan capital en forma de acciones. Re%resenta!i"n de )&s s&!i&s E los socios est#n representados por el nmero de acciones. Res%&nsa(i)idad de )&s s&!i&s> 6u responsabilidad es limitada al aporte efectuado en acciones a la empresa. Vrgano de la sociedad: /unta 3eneral de accionista. <irectorio. 3erencia. Trans/eren!ia E Los socios son libres de transferir sus acciones, debi$ndose comunicar el &ec&o por escrito a la /unta 3eneral y anotarse el cambio en el 7egistro de %cciones. M&di/i!a!i"n de) estat$t& U La modificacin se realiza por acuerdo de la mayora de la representacin de acciones de la empresa. Re%arti!i"n de $ti)idades E Las utilidades conseguidas se reparten en forma proporcional a las acciones que posea cada socio. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA MS A C N La 6ociedad annima (errada +6.%.(., es un r$gimen especial facultativo, operar en sociedades annimas que no deben tener m#s de BO accionistas, adem#s no deben tener accionistas en el r$gimen Pblico del 0ercado de 4alores. Las !ara!ter;sti!as es%e!ia)es de s$ r<#imen s&n )&s si#$ientes: Las 6.%.(. se constituye en acto pblico. Esta compuesta por un mnimo de dos accionistas +B, y un m#.imo de veinte +BO, accionista. (apital dividido en acciones. 1o tiene acciones inscrito en 7egistro Pblico del mercado de 4alores. Las transferencias de acciones y su valuacin se encuentran reguladas en el estatuto mediante el cual se establecen pactos, plazos y condiciones. Los rganos de la sociedad son los siguientes: /unta 3eneral de %ccionistas, es el rgano m#.imo, integrado por el nmero de socios, para resolver asuntos relacionados con la marc&a de la sociedad.

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<irectorio, rgano colegiado compuesto por los directores con facultades de gestin y representacin legal, el directorio puede ser unipersonal o no e.istir en la 6.%.(. 3erente, persona encargada de la administracin directa e inmediata de la sociedad annima y e"ecutar las decisiones del <irectorio, pude ser cualquier accionista o una persona a"ena a la empresa. Para constituirse requiere: 0inuta de constitucin y escritura publica. 6e inscribe en el libro de 6.%.(. de registro mercantil de los registros pblicos. SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA MS A A N 7egulada por la ley de sociedades. Es abierta cuando se cumpla una o m#s de las siguientes condiciones: =a &ec&o oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones. 8iene m#s de setecientos cincuenta +NFO, accionistas. Para constituirse &ay que &acer oferta pblica de valores. (apital dividido en acciones, inscrita en la bolsa de 4alores de Lima U >4L. 0#s del treinta y cinco +CF W , por ciento de su capital pertenece a ciento setenta y cinco o m#s accionistas, sin considerar dentro de este nmero de aquellos accionistas cuya tenencia individual no alcance al dos por mil del capital o e.ceda del cinco por ciento del capital. 6i se constituye como tal. 8odos los accionistas con derec&o a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dic&o r$gimen. Para constituirse requiere: 0inuta de (onstitucin y Escritura Pblica. 6e inscribe en los libros de 6.%.%. del 7egistro 0ercantil de los 7egistros Pblicos Cara!ter;sti!as de )a S&!iedad An"nima A(ierta MS A A N: Las acciones deben de inscribirse en el 7egistro Pblico del mercado de valores. (ontrol de la (omisin 1acional 6upervisora de Empresas y 4alores +(51%6E4,, est# encargada de supervisar y controlar a la sociedad annima abierta. Estipulaciones no v#lidas del pacto social o del estatuto de la sociedad annima abierta que contengan limitaciones a la libre transmisibilidad de las acciones. Qurum reducido, los acuerdos trascendentes, como la modificatoria del estatuto, emisin de obligaciones, reorganizacin, etc. pueden llegar a materializarse con un qurum m#s reducido' pudiendo celebrarse en tercera convocatoria con las que se encuentren presente. %uditoria e.terna anual, a cargo de los auditores e.ternos escogidos que se encuentran &#biles e inscritos en el 7egistro Tnico de 6ociedades de %uditoria. SOCIEDAD COLECTI9A MS C N E Art '54 a) '5F E Le3 NP '5GGF Es el tipo de sociedad que conviene a grupos &omog$neos de personas +relaciones familiares y ? o de confianza,. La sociedad colectiva establece aportes y cuidados especiales para que no ingresen a la empresa personas que no tengan el consentimiento de todos los socios. Cara!ter;sti!as: N&m(re de )a s&!iedad E La ley se-ala que debe ser el nombre de los socios seguido de las siglas 6.(., por e"emplo 6antos y 7odrguez 6.(.

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D$ra!i"n E La duracin de la sociedad puede ser por un plazo determinado o indeterminado, puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la sociedad se disuelve en pleno derec&o. C)ases de s&!i&s E (olectivos. N?mer& de s&!i&s E % partir de dos personas. Re%resenta!i"n de) !a%ita) E % la parte de dinero o bien industrial que forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte. A%&rtes E 8odos los socios aportan en partes iguales. Estos aportes pueden ser en dinero o en equipo de industria Res%&nsa(i)idad E 6olidaria. Las obligaciones afectan en partes iguales a los aportes &ec&os por los socios a la empresa. Administra!i"n > Los socios. Trans/eren!ias 3 m&di/i!a!i"n E <eben realizarse con el consentimiento de todos los socios. r#an&s: A; /unta general de socios. B; Los representantes de la sociedad son los indicados en la escritura de constitucin o los que posteriormente sean designados por la mayora de socios. Re%arti!i"n de $ti)idades E En partes iguales SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA QS R LR Art 'G- a) 'H1 > Le3 NP '5GGF Es una persona "urdica conformada por un mnimo de dos +B, socios y un m#.imo de veinte +BO,, v#lida para personas naturales y ? o personas "urdicas. Cara!ter;sti!as: N&m(re de )a s&!iedad E El nombre que se eli"a seguido de las siglas 6.7.L., e"emplo: 8erno 6.7.L. C)ases de s&!i&s > Participacionista: )n mnimo de dos +OB, personas y un m#.imo de veinte +BO,. N?mer& de s&!i&s2 Re%resenta!i"n de) !a%ita) E a parte de dinero o bien industrial que forma el capital otorgado por cada socio se le denomina a%&rte A%&rtes E Pueden e.istir socios mayoritarios en relacin al aporte realizado al capital. Res%&nsa(i)idad E Es en proporcin al aporte de cada socio. Administra!i"n E Puede estar a cargo de uno o m#s gerentes, socios o no. Trans/eren!ias E Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los socios de la empresa. 6i pasado un tiempo los socios no las adquieren, pueden transferirse a cualquiera. r#an&s E A; /unta general de participantes. B; 3erente Re%arti!i"n de $ti)idades> En proporcin al aporte realizado. 3erente: puede ser cualquier socio o una persona a"ena a la empresa. 6e inscribe en los libros de 7egistro 0ercantil de los 7egistros Pblicos. Este tipo de sociedad se recomienda a empresas de peque-o capital que necesitan una organizacin m#s sencilla que la sociedad annima y quieran la seguridad y garanta de la sociedad colectiva. FLU8O DEL PROCESO DE CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA 1> Pers&na Nat$ra) > Em%resa Uni%ers&na): F&rma)idades:

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!nscripcin 7)(;6)1%8 Licencia 0unicipal de *uncionamiento O()i#a!i&nes F&rma)es: 7egistros (ontables Legalizacin de Libros (ontables +<ependiendo de sus ingresos, (omprobantes de pago !nscripcin en E66%L)<, %*P. 51P Legalizacin del libro de planillas en el 0inisterio de 8raba"o O()i#a!i&nes Tri($tarias: !mpuesto a la renta: ; 7$gimen general ; 7$gimen especial !mpuesto 3eneral a las 4entas: 7$gimen 3eneral +(ontabilidad (ompleta, 7$gimen Especial del !mpuesto a la 7enta U 7E7 +Llevar 7egistros venta, 7egistro Tnico 6implificado U 1o est#n obligado a llevar contabilidad !mpuesto 6electivo al (onsumo 8ributos 0unicipales

compra

'> Pers&na 8$r;di!a: E)e!!i"n de )a F&rma S&!ietaria: 6ociedad Encomandita: simple y por acciones Empresa !ndividual de responsabilidad limitada 6ociedad annima: %bierta y cerrada 6ociedad comercial de 7esponsabilidad Limitada 6ociedad colectiva F&rma)idades: Elaboracin de la 0inuta Elaboracin de la Escritura Pblica !nscripcin en los 7egistros Pblicos +En este momento la empresa adquiere personera "urdica, !nscripcin 7)(;6)1%8 Licencia de funcionamiento +0unicipalidad Provincial, <istrital, Otras O()i#a!i&nes: 7egistros (ontables U Legalizacin de los libros (ontables +(ontabilidad (ompleta, (omprobantes de pago !nscripcin en E66%L)< Empleadores 7egistro de Planillas 8raba"adores +%*P, - Planillas U 0inisterio de 8raba"o y Promocin del Empleo O()i#a!i&nes Tri($tarias S$stan!ia)es: !mpuesto a la 7enta: 7$gimen 3eneral +(ontabilidad completa, 7$gimen especial !mpuesto general a las 4entas !mpuesto selectivo al consumo 8ributos 0unicipal. ASPECTOS CONTABLES

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LIBROS DE CONTABILIDAD> Libros donde se registran las transacciones econmicas que se realizan en la empresa. LIBROS OBLI=ATORIOS> <eclarados indispensables por el cdigo de comercio y son normados por leyes especiales y son los siguientes: !nventario y >alances (a"a y >anco <iario 0ayor 7egistro de 4enta 7egistro de compra 0atricula de %cciones Libro de actas Libro de 7etenciones Libro au.iliar de (ontrol de activo *i"o LIBROS 9OLUNTARIOS> 6on libros o registros que se llevan para un me"or control y una me"or administracin y son los siguientes libros: >ancos (lientes Proveedores Letras por (obrar Letras por pagar CONTABILIDAD BASICA PARA EL RS=IMEN TRIBUTARIO: !nventario y >alance (a"a y >anco <iario 0ayor 7egistro de ventas 7egistro de compras Libro de retenciones Libro au.iliar de (ontrol del activo *i"o CONTABILIDAD BASICA PARA EL RS=IMEN LABORAL: Libro de planillas de 6ueldos y ? o 6alarios >oletas de Pago CONTABILIDAD BASICA PARA EL RS=IMEN SOCIETARIO: %ctas <irectorio 0atricula de acciones SISTEMA DE PA=O FACIL E PA=OS CUE SE PUEDEN @ACER MSin F&rm$)ari&N 1uevo 7$gimen Tnico simplificado 8ributos 0ultas *raccionamientos (ostos Procesales 3astos %dministrativos COMPROBANTES DE PA=O BC$< S&nD

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Los comprobantes de pago son documentos que est#n obligados a llevar las personas o empresas que realizan transferencias de productos o prestan servicios. Los comprobantes de pago demuestran la e.istenciaX <e una operacin de transferencia +la venta de un producto cualquiera, <e una entrega en uso +%lquiler de una casa, maquina, etc., <e la prestacin de un servicio +Profesional o t$cnico, 8odas las operaciones mencionadas demuestran un ingreso para el vendedor o realizador del servicio y un gasto o egreso para el comprador o usuario. 6i se realiza una transferencia de un bien o servicio gratuitamente, se inscribir# en los comprobantes de pago la frase: transferencia o servicio prestado gratuitamente, precis#ndose el monto total que &ubiera correspondido por dic&a operacin. BPara 6$e Sir+enD Para sustentar ingresos, gastos o derec&os en la contabilidad del empresario o contribuyente. Para sustentar el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta y uso de cr$dito fiscal BC"m& se C)asi/i!anD <e acuerdo al nuevo reglamento de comprobantes de pago, los comprobantes est#n clasificados en: *acturas 7ecibos por &onorarios >oletas de venta Liquidaciones de compra 8iHets o cinta de m#quinas registradoras BA Partir de 6$e M&nt& se Entre#a C&m%r&(antes de Pa#&D % partir de cinco nuevos soles +6?. F.OO, LAS FACTURAS BC$i<nes Entre#an Fa!t$rasD 8odas las personas "urdicas sin e.cepcin. Las personas naturales que se encuentran fuera del r$gimen del 7)6, es decir quienes vendan m#s de 6?. AM,OOO al mes, tengan m#s de cuatro traba"adores y m#s de un establecimiento. Las personas que se encuentran en el 7$gimen especial del impuesto a la 7enta. BC$and& se Entre#an Fa!t$rasD (uando se realizan una venta o servicio a personas o a empresas que tengan 7)(. (uando el comprador o cliente del servicio lo solicite para sustentar gastos para efecto tributario. (uando se realicen operaciones de e.portacin. Y 6on tres e"emplares: El original se entrega al usuario o cliente, una copia para la 6)1%8 y una copia se queda con el emisor o la empresa. BOLETA DE 9ENTA Es un comprobante de pago que otorgan las empresas o negocios a los usuarios o consumidores finales que no tienen 7)(. 8ambi$n est#n obligados a entregar boleta de venta las personas su"etas al r$gimen del 7)6. La boleta no es un documento v#lido para sustentar el cr$dito fiscal. Estos comprobantes podr#n ser usados para sustentar gastos para efectos tributarios del comprador, siempre y cuando se can"een por una factura con su nmero de su 7)(. 6on dos e"emplares: El original queda para el emisor o empresa, la copia para el adquirente o usuario

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RECIBO POR @ONORARIOS Estos recibos se utilizan para demostrar la prestacin en forma individual o colectiva de un servicio independiente de cualquier arte, ciencia u oficio, como puede ser la instalacin o arreglo de una puerta, la atencin m$dica, los servicios de un contador, administrador, etc. 6on tres e"emplares: el original se entrega al usuario, la copia para la 6)1%8, y la otra copia es para el emisor. LICUIDACIN DE COMPRA Es un comprobante de pago que realiza el comprador cuando el vendedor no tiene nmero de 7)(. 8iene las mismas caractersticas para la factura. Y 6on tres e"emplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la 6)1%8, y la otra copia es para el vendedor. TICTES 6e emplean en operaciones con consumidores finales y tambi$n para las ventas de las personas su"etas al 7)6. 6u tama-o y sus caractersticas no son rgidas, por ello pueden variar de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Para sustentar gastos tributarios y cr$dito fiscal es necesario que el ticHet tenga el nmero del 7)( del usuario. NOTA DE CRSDITO Las notas de cr$dito se emitir#n por concepto de anulaciones, descuentos, bonificaciones, devoluciones y otros. <eber#n contener los mismos requisitos y caractersticas de los comprobantes de pago en relacin a los cuales se emiten Y 6on tres e"emplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la 6)1%8, y la otra copia es para el vendedor. =UIA DE REMISIN 3ua de 7emisin es un documento obligatorio que sustenta el traslado de bienes indicando la direccin del punto de partida y la direccin del punto de llegada. En la gua de remisin se debe detallar el motivo del traslado 4enta. 4enta su"eta a conformacin del comprador. (ompra. (onsignacin. <evolucin. 8raslado entre establecimiento de la misma empresa. 8raslado de bienes para la transformacin. 7eco"o de bienes transformado. 8raslado por emisor itinerante de comprobantes de pago. 8raslado zona primaria. !mportacin. E.portacin.

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5tras no incluidas en los puntos anteriores, tales como e.&ibicin, demostracin, etc. debiendo consignarse e.presamente el motivo de traslado <estino del original y copias: En el original <estinatario En la primera copia Remitente En la segunda copia 6)1%8. <estino del original y copias: En el original 7emitente. En la primera copia Trans%&rtista En la segunda copia <estinatario. En la tercera copia 6)1%8.

4!6!51 E0P7E6%7!%L El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro &acia dnde desea llegar y mediante que medio. En otras palabras, tiene aquello que se denomina Ivisin empresarialJ. ADAPTARSE A LOS CAMBIOS: %l aumentar los niveles de e.igencia en lo que respecta a la responsabilidad y competencia en todos los niveles "er#rquicos, se requiere mayor capacidad para elegir entre distintos riesgos, mayor competencia para tomar decisiones y &abilidades para auto dirigirse &acia el logro de metas con un me"or aprovec&amiento de las venta"as de la inform#tica, sin perderse en sus laberintos. La inform#tica y sus mltiples usos &an e.igido el m#.imo posible de descentralizacin, de fle.ibilidad y de autonoma gerencial. Los planteamientos centralizados, caducos e inoperantes, &an dado lugar a corrientes de informacin m#s fluidas que elevan la participacin de los distintos del medio, independientemente de su lugar en la estructura organizacional. )n sentido m#s completo e integral comienza a aplicarse en la gerencia, poniendo el $nfasis en la misin empresarial. Los resultados en equipo, las iniciativas y el uso adecuado de la inform#tica al servicio de las metas de cada uno con la prosperidad comn. La gerencia no slo debe interpretar adecuadamente la informacin, dosificarla, tomar lo realmente aprovec&able y asegurarse de que la gente tenga una orientacin comn en la visin y en los esfuerzos, armonizando las metas de cada uno con la prosperidad comn. La responsabilidad de la gerencia est# dada por el grado de ayuda y ense-anza que necesite cada empleado para llevar a cabo eficazmente una labor cada vez m#s autnoma, como lo e.ige el mundo actual. La amplitud de la responsabilidad gerencial se ensanc&a a medida que subimos en las organizaciones, las que por otra parte atienden a ser m#s planas. Los elementos fundamentales de la responsabilidad de la gerencia son ayudar y ense-ar, como as tambi$n, la responsabilidad de aprender y mantenerse actualizado pasaron a ser las prioridades de cada integrante. DESPERTAR EL ESPRITU EMPRESARIAL: E.isten variadas razones por las cuales una persona emprende una actividad empresarial. (uando le consultamos a diversas personas por qu$ iniciaron sus respectivos negocios, entre las respuestas m#s frecuentes podemos mencionar: opcin

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de mayor rentabilidad' por tener que &acerse cargo de una forma &eredada' por &aber sido despedido del traba"o y por &aber "ubilado, entre otros motivos. 8ambi$n se &a visto el caso de ciertas personas que traba"an como funcionarios en una empresa, y una vez que aprenden bien el negocio, deciden retirarse para establecerse como competencia directa de su e. empleador. %lgunos piensan que por conocer a los clientes tendr#n el $.ito asegurado. Esta situacin es muy comn en las peque-as empresas. En otras ocasiones, son las propias corporaciones empleadoras las que incentivas a integrantes de su personal a que se conviertan en empresarios independientes, proveedores de los mismos servicios que otorgan dentro de la institucin. 6e sabe que a partir de esta idea comenz la modalidad conocida como outsourcing, que &a permitido e.ternalizar servicios y reducir el tama-o de las grandes compa-as. (ualquiera sea el motivo para instalar un negocio, est# claro que la persona emprendedora busca satisfacer una necesidad personal o, sencillamente, aprovec&a una oportunidad comercial. En esta primera etapa del proceso, la mente del emprendedor est# saturada de ideas' ilusiones y e.pectativas respecto de sus planes. En definitiva, la persona piensa que &a llegado el gran momento para iniciar su empresa. 6us sue-os se empiezan a convertir en realidad. LOS @ABITOS: Los &#bitos "uegan un rol de gran importancia en la vida de los seres &umanos. <e &ec&o, son los modos de actuar de las personas, los que determinan su propio bienestar y condicionan las posibilidades de alcanzar el $.ito en los negocios. (uando una persona realiza una determinada accin de la misma manera durante un buen tiempo, puede llegar a transformarla en un &#bito. 6e trata de una conducta que se realiza en forma consciente pero, a medida que transcurre el tiempo, el individuo convierte esa accin en un acto inconsciente. Piense en un via"e que usted realiza a diario en su ve&culo, siempre por el mismo camino. Piense en un via"e que usted realiza a diario en su ve&culo, siempre por el mismo camino. Z(u#ntas veces &abr# llegado a su destino y ni siquiera se dio cuenta de lo que ocurri mientras conduca[ 6i usted trata de recordar cu#ntas luces verdes pas, probablemente no se acordar#. En general, los &#bitos tienen consecuencias positivas o negativas para una persona. Por e"emplo, si un empresario tiene el mal &#bito de levantarse tarde, esto le ocasionar# una grana desorganizacin en su actividad diaria. %&ora, si es un empleado generalmente llega atrasado a su traba"o, lo m#s seguro es que sea mal calificado. Pero si una persona administra bien su tiempo, tendr# la posibilidad de &acer e"ercicios y tomar un buen desayuno antes de comenzar sus gestiones diarias. Z=a observado usted a esas personas que llegan a desayunar a la oficina, utilizando &oras destinadas al traba"o e incluso cobran por ese tiempo[ Lo peor del caso, es que las empresas les pagan. )n mal &#bito puede tener distintos orgenes. Puede ser provocado a partir de un mal aprendiza"e' por desconocimiento de una t$cnica o materia' por la comodidad que represente &acer algo de una cierta manera' un mal e"emplo entregado por otra persona' por la falta de iniciativa del individuo o simplemente por conformismo. <e vez en cuando, es bueno darse un tiempo para mirar los resultados de nuestra vida empresarial o laboral. %s, ser# posible reconocer e identificar buenos y malos &#bitos que estamos practicando, los cuales condicionan esos resultados.

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Lo importante es &acer un balance de la situacin actual considerando los &#bitos positivos y negativos que se realizan. Luego, es conveniente comparar esa realidad con los logros que obtendramos si tomamos en cuenta slo la pr#ctica de &#bitos positivos. LAS COSTUMBRES: (uando los &#bitos, se e.tienden &acia un grupo social amplio, se convierten en costumbres. %s, nos encontramos con muc&as cosas que &acemos durante toda la vida, sin siquiera conocer la razn que las sostiene en el tiempo. Las costumbres que se traspasan de generacin en generacin reciben el nombre de tradiciones. 6i preguntamos a una persona por qu$ sigue una tradicin, ciertamente nos contestar# que lo &ace porque tambi$n lo practicaban sus padres, abuelos y bisabuelos. En las empresas tambi$n e.isten costumbres. 6obre todo cuando se trata de empresas peque-as dirigidas por su due-o, qui$n, generalmente inicia una cierta accin que r#pidamente es imitada por sus empleados. 6i los traba"adores no tienen el &#bito de participar en la bsqueda de soluciones' proponer ideas o formular preguntas, lo m#s probables es que imiten f#cilmente lo que &ace un superior. )n e.positor recuerda que un da terminaba una asesora t$cnica en una f#brica. %l momento de salir "unto al empresario, le consult por qu$ encenda la luz del patio si la empresa iba a quedar cerrada. ; ; ; ; ; Lo &acemos por seguridad, U le respondi. ZPara los ladrones[ U pregunt el e.positor. La verdad es que tenemos la costumbre de que el ltimo que salga de la empresa, encienda la luz. Z9 qui$n instaur esta costumbre[ >ueno, &ace un tiempo pens$ que sera me"or de"ar encendido el sistema de iluminacin, durante toda la noc&e, para que alguien desde el e.terior creyera que an &ay persona traba"ando. (omo nadie me di"o nada en esa oportunidad, consider$ que era una buena idea Uargumento el empresario;, muy convencido de su afirmacin.

(ontinu la conversacin entre el e.positor y el empresario. <espu$s de un rato, llegaron a la conclusin que una buena alarma era bastante m#s econmica que el gasto innecesario que ya se &aba &ec&o por mantener las luces encendidas durante casi dos a-os. EL CAMBIO: La resistencia a los cambios es una caracterstica frecuente en casi todos los seres &umanos. Esto tiene una e.plicacin lgica: tenemos miedo a lo desconocido y nos sentimos m#s cmodos &aciendo lo que ya conocemos. )na empresa es una entidad conformada por persona que son distintas entre s y que, por lo tanto, practican &#bitos diferentes. >asta con ec&ar un vistazo a cualquier empresa. %s, descubriremos por qu$ algunas personas nos saludan y otras no. Por qu$ algunos realizan me"or su traba"o en comparacin con sus compa-eros. Por qu$ unos de"an actividades para ma-ana, si en realidad pueden &acerlo &oy. Por qu$ son casi siempre los mismos los que llegan tarde. Por qu$ &ay individuos que Isacan la vueltaJ para que otros &agan su traba"o. Por qu$ unas personas &acen cosas de calidad y otras tienen resultados mediocres. Por qu$ algunos son eficientes y otros apenas entregan su obligacin diaria. Por qu$ algunos empleados son cuidadosos con los recursos de la

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empresa y otros despilfarran los materiales. Por qu$ algunos son atentos con los clientes y otros no tienen ninguna consideracin con ellos. Estas realidades, que vemos a diario en la mayora de las empresas, otorgan una pauta para reconocer los buenos &#bitos que debieran practicarse para alcanzar el $.ito en toda actividad. Las empresas necesitan que sus integrantes modifiquen algunos &#bitos personales o los erradiquen definitivamente, con el ob"eto de efectuar me"or sus labores' me"orar la productividad y la calidad' aprovec&ar me"or los recursos' dar mayor satisfaccin a los clientes' y en definitiva, alcanzar las metas que se &an establecido para la organizacin' lograr un mayor desarrollo y una me"or posicin en el mercado. Para concretar estos cambios tan deseados, es muy importante lograr el compromiso con el traba"o y fomentar una actitud mental positiva en los individuos. LA ACTITUD POSITI9A: Podemos definir el concepto de IactitudJ como la predisposicin de una persona para realizar una actividad en particular. %l decir predisposicin, nos referimos a una disposicin anticipada al &ec&o. Es decir, apertura mental anterior a la accin. La actitud es el resultado del proceso de formacin de una persona, desde que nace &asta que es adulta, y que la &ace actuar de determinadas maneras frente a las mltiples situaciones que enfrenta durante su vida. La actitud de una persona est# condicionada por tres factores esenciales: E) %rimer /a!t&r corresponde al ambiente en el cual se desarrolla la persona. Es el entorno que entrega las condiciones b#sicas de subsistencia, como lo es el &ogar que &abita. E) se#$nd& /a!t&r est# constituido por las influencias diarias de las personas que rodean al individuo: la familia, los parientes, los amigos, condiscpulos de la escuela durante la infancia y compa-eros de traba"o, especialmente en los primeros a-os de vida laboral. Un ter!er /a!t&r que condiciona las actitudes de una persona corresponde a los acontecimientos que le suceden a diario y que son los que en definitiva van marcando su vida. !ndudablemente, para que una persona asuma un cambio interior, debe desarrollar fuertemente su actuar LA MISIN DE UNA EMPRESA La misin de una empresa es el marco conceptual que define cu#l es y cu#l debera ser el negocio y establece las grandes lneas estrat$gicas que marcan el rumbo del negocio. 8oda misin empresaria debe apoyarse en una IpromesaJ simblica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su IesperanzaJ de satisfacer una necesidad o un deseo. 1inguna compa-a podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado, porque la llevara al fracaso. Las tres cuestiones b#sicas que sirven para definir la misin de una empresa son: BC$< ne!esidades o deseos estamos satisfaciendo[ +demanda, BC&n 6$< %r&d$!t&s o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes[ +oferta, BC$.) es )a +enta*a !&m%etiti+a que nos diferencia de la competencia[ +=abilidad distintiva, +ZPor qu$ nos eli"a a nosotros[, Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que est# su"eta a cambios permanentes. <efinir claramente la misin es el paso
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m#s importante para la formulacin del plan de marHeting. =ay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso. E"emplo: 9i+er& de /)&res 3 %)antas: ILa meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisa"istas profesionales y due-os de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliariaJ Dia#n"sti!&: E.isten un con"unto de &iptesis que resultar#n fundamentales para la toma de decisiones de marHeting. Estas &iptesis tienen como finalidad despe"ar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para construir lo que se denominan IescenariosJ y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marHeting en su etapa estrat$gica, una &erramienta de traba"o valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre. La formulacin de &iptesis sobre la evolucin del negocio permite: E.plorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: IZQu$ pasara con este negocio si pasar# tal cosa o tal otra[J (rear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marHeting. <efinir la viabilidad de los ob"etivos estrat$gicos, as como la probabilidad de $.ito de alcanzarlos. ANALISIS DE SITUACIN: 6$neca deca &ace m#s de B.OOO a-os: IEs m#s importante saber &acia dnde van los eventos que saber de dnde vienenJ. 6in embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar &oy como Iescenarios posiblesJ corresponden a la teora militar, y tienen su origen en 0oltHe y von (lause\its. Los puntos principales de la teora militar aplicados a la estrategia de negocios, son: %tacar al enemigo cuando $ste es m#s d$bil' %umentar las fortalezas propias' 8ener siempre presente el ob"etivo a largo plazo +batalla o campa-a, El concepto principal que sirve para el dise-o de escenarios consiste en agrupar los sucesos e.ternos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro. Las t$cnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado &acia el futuro +por e"emplo, pronstico de ventas, La construccin de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias m#s convenientes. =ay que partir de informacin disponible y ordenarla en forma co&erente para llegar a describir un futuro con fundamento y lgica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y ob"etividad. >#sicamente se pueden construir dos escenarios e.tremas, uno pesimista y otro optimista.

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ZQu$ es lo me"or y qu$ es lo peor que puede ocurrir en cada caso[ (uando se completan los dos con"untos de &iptesis e.tremas' se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder. % partir de estas &iptesis de traba"o, es necesario preguntar: Z(mo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad[ ZQu$ amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad[ Z(mo podemos prepararnos para aprovec&ar las oportunidades[ Z(mo podemos evitar las amenazas[ <e las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipacin las diversas lneas de traba"o para cumplir con nuestros ob"etivos en cada situacin que deba enfrentar la empresa. Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros: E!&n"mi!& 6e refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marc&a de la economa. Evolucin del Producto >ruto !nterno. 8asa de inflacin. Poltica monetaria +tasas de inter$s, cr$ditos, etc., Presin impositiva. !ngreso nacional disponible. 8asa de desempleo. (omercio e.terior. Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa. 8arifas de 6ervicios Pblicos. El ambiente econmico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la poblacin. Te!n&)"#i!&: El escenario tecnolgico es un poco m#s complicado de definir. Est# referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se est# considerando' en t$rminos de desarrollo de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicio, as como tambi$n la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales. Cara!ter;sti!as: <isponibilidad tecnolgica. 8ecnologa requerida +atraso tecnolgico, 0adurez y volatilidad. Patentes y derec&os. *le.ibilidad. (omple"idad. 8asa de cambio. 8ecnologas sustitutivas.

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Especializacin tecnolgica.

POLTICO E LABORAL: (omprende todas las variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro est#, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, $tnicas y de todo que influyen sobre el sistema. 4ariable tpicas de este escenario, son las &uelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. implica: (ostos laborales. Legislacin laboral. <isponibilidad de mano de obra calificada. <isponibilidad y costos de capacitacin. 1ormas de seguridad. 3rado de sindicalizacin. 3rupos de presin y compromisos sectoriales. POLTICOS E LE=AL: Las estrategias de marHeting dependen en gran medida de los acontecimientos en el #mbito poltico. Este ambiente est# integrado por leyes, decretos, resoluciones que responde a determinadas polticas de gobierno. Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas. 6e fomentan tambi$n los usos alternativos de energa no contaminante +solar, elica, &idr#ulica, etc., frente al petrleo, gas, carbn que en algn momento se agotar#n. El escenario poltico;legal comprende: Partidos, ideologas. 3obierno +P. e"ecutivo, Legislativo,, oposicin. 7eglamentacin sobre la competencia. Leyes de proteccin ecolgica +medio ambiente, Leyes de proteccin de los recursos naturales. (onvenios internacionales. !ncentivos de promocin industrial. Proteccionismo. Proteccin al consumidor. 8ransferencia internacional de fondos. Legislacin de comercio e.terior. Legislacin de mercado de cambios. Legislacin de propiedad e.tran"era. Dem&#r./i!&: La demografa, es el estudio de las poblaciones &umanas en cuanto a su tama-o, densidad, ubicacin, edad, se.o, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos. Es necesario conocer los siguientes aspectos.

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(recimiento de la poblacin +pas, regin, provincia, ciudad, 0igraciones internas. 0igraciones e.ternas. <istribucin por edad. <istribucin por se.o. <ensidad poblacional. Proporcin de poblacin urbana?rural. Estructura familiar.

SOCIO>CULTURAL: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las e.periencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y comportamientos b#sicos de la sociedad. Cara!ter;sti!as de este es!enari&: Estilos de vida. Educacin. <esarrollo ocupacionales. 8ransformacin de necesidades. 0oda. Porcenta"e de poblacin por nivel socio;econmico. 0edios de comunicacin. Lderes de opinin. !mpacto ecolgico. =#bitos de consumo. LA COMPETENCIA: (ada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marHeting establece que para lograr el $.ito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores me"or que como la &acen sus competidores. 6egn 0ic&ael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tama-o enfrentan los siguientes tipos de competidores:

PROVEEDORES Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre competidores existentes

COMPRADORES Poder negociador de los clientes

SUSTITUTOS Amena a de prod!ctos o servicios s!stit!tos

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a, b, c,

d, e,

A!!i"n de )&s !&m%etid&res e:istentes: 6on los que venden productos y servicios similares a los de la empresa. A!!i"n de )&s !&m%etid&res %&ten!ia)es Mamena0a de n$e+&s in#res&sN: Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse segn tengan ciertas venta"as o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. Amena0as de %&si()es %r&d$!t&s & ser+i!i&s s$stit$t&s: 6e entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnologa diferente. Este tipo de amenazadas se grava en sectores de r#pido cambio tecnolgico o de f#cil cambio de la relacin calidad;precio. La /$er0a ne#&!iad&ra de !)ientes & !&m%rad&res: Los compradores mantienen un determinado poder de negociacin frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc. E) %&der de ne#&!ia!i"n de %r&+eed&res: El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el &ec&o de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

PRIMEROS PASOS C"m& em%e0ar $n ne#&!i& Empezar y administrar un negocio requiere motivacin, deseo y talento. 8ambi$n requiere investigacin y planificacin. !gual a un "uego de a"edrez, el $.ito en un peque-o negocio empieza con pasos iniciales decisivos y correctos. 9 aunque los errores iniciales no son fatales, se requiere &abilidad, disciplina y traba"o arduo para recobrar la venta"a. Para aumentar su posibilidad de $.ito, dedquele tiempo de antemano a e.plorar y evaluar sus metas de negocio y personales. Entonces utilice esta informacin para desarrollar un plan de negocio comprensivo y bien pensado el cual le ayudar# a para determinar su $.ito. 1 C"m& em%e0ar %ntes de empezar, enumere sus razones para establecer un negocio. %lgunas de las razones m#s comunes para empezar un negocio son: <esea ser su propio "efe. <esea tener independencia econmica. <esea tener libertad creativa. <esea utilizar por completo sus &abilidades y conocimientos. ' L$e#& $sted de(e determinar 6$< ne#&!i& es a%r&%iad& %ara $sted Para est&2 ,.#ase estas %re#$ntas: ZQu$ es lo que me gusta &acer con mi tiempo[ ZQu$ &abilidades t$cnicas &e aprendido o desarrollado[ ZQu$ dicen otras personas acerca de lo que &ago bien[ Z8endr$ el apoyo de mi familia[ Z(u#nto tiempo tengo para administrar un negocio e.itoso[ Z8engo pasatiempos favoritos o intereses que son comerciables[ A !&ntin$a!i"n $sted de(e identi/i!ar e) ni!,& 6$e s$ ne#&!i& ))enar. Rea)i!e )a in+esti#a!i"n ne!esaria %ara res%&nder estas %re#$ntas: ZQu$ negocios me interesa empezar[ ZQu$ servicios o productos vender$[
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ZEs pr#ctica mi idea, y satisfar# una necesidad[ ZQui$n es mi competencia[ Z(u#l es la venta"a de mi negocio sobre empresas e.istentes[ ZPuedo proporcionar un servicio de me"or calidad[ ZPuedo crear demanda para mi negocio[ E) %as& /ina) de desarr&))ar s$ %)an es )a )ista %re)iminar de )as es%e!i/i!a!i&nes de s$ ne#&!i& Para est& $sted de(e res%&nder estas %re#$ntas: ZQu$ &abilidades y e.periencia traigo al negocio[ Z(u#l ser# mi estructura legal[ Z(mo se mantendr#n los arc&ivos comerciales de mi negocio[ ZQu$ cobertura de seguro se necesitar#[ ZQu$ equipos o suministros necesitar$[ Z(mo me recompensar$ a m mismo[ Z(u#les son mis recursos[ ZQu$ financiamiento necesitar$[ Z<nde se ubicar# mi negocio[ ZQu$ nombre dar$ a mi negocio[

6us respuestas le ayudar#n a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir# como marco de e"ecucin. El plan deber# detallar cmo se operar#, administrar# y capitalizar# el negocio. LA OR=ANIZACIN EN LA EMPRESA 8odas las empresas, grandes o peque-as, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleados de la empresa. En general las #reas principales de la empresa son: Produccin, 4entas, %dministracin, *inanzas. En los micro o peque-os empresarios es comn que el propietario est$ a cago de todas las #reas desempe-ando todas las funciones. 6e encarga de producir, vender, cobrar, realizar la administracin y mane"ar las finanzas. )na de las mayores dificultades que tienen los microempresarios en cuanto a su organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. (omo tienen que encargarse de todas o la mayora de las tareas, deben conocer cada aspecto y &acer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muc&as veces con la falta de capacitacin y entrenamiento, que son factores claves para su negocio. (uando se va a incorporar a la empresa, es necesario realizar una seleccin adecuada, para permitir el cumplimiento de los ob"etivos de la misma. !ncorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se "ustifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario contar con personal idneo, porque de lo contrario se traduce en un per"uicio econmico. En este aspecto Ino &ay que improvisarJ. Es contraproducente tomar como empleados a parientes o amigos porque est#n desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas y los antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina cost#ndole muy raro al empresario.

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La capacitacin y el entrenamiento "uegan un rol fundamental para lograr el rendimiento ptimo en el desarrollo del traba"o. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para los empleados como para los propietarios del negocio. (uando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar muc&a atencin al #rea de personal, porque el $.ito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participa en la organizacin. Para ello se debe tomar en cuenta: La descripcin de los puestos de traba"o. (antidad de personal a incorporar. (uales son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la funcin a desempe-ar. Establecer el nivel de remuneraciones. Elaborar un programa de traba"o y fi"as la lnea de autoridad y responsabilidad. 8ratar de conocer con la mayor amplitud posible los derec&os y obligaciones de las partes en la relacin laboral. <esarrollar algn programa de incentivos. NE=OCIACIN EUITOSA El $.ito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de: El $.ito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de: A. (onocimientos. B. 8ecnologa. C. Posicin en el mercado. E. !nversiones. F. Personal. 9 lo que cada socio espera propiamente de la cooperacin: perspectivas de beneficios' repercusiones de la actividad en la imagen de la empresa, etc. 8ambi$n deben considerarse otros elementos que van a influir en la negociacin, como son: la personalidad de las empresas seleccionadas, el grado de conviccin y la capacidad de persuasin de los negociadores, y, el conte.to de la negociacin. El proceso de negociacin permite definir los contenidos formales del acuerdo y especificar todas las caractersticas que presentar# la negociacin. FASES DEL PROCESO DE NE=OCIACIN: En una primera fase, se discute sobre materias tales como los aspectos estrat$gicos y econmico;financieros del acuerdo, siendo a menudo problem#tica la valoracin de las aportaciones de cada socio. 6e considera muy importante el que e.ista un equilibrio en las aportaciones o, m#s e.plcitamente, en la relacin entre beneficios y costes que cada empresa asociada espera obtener de la cooperacin. En una segunda fase, se concretan aspectos operacionales relacionados con la gestin de la cooperacin. Por un lado, se contemplan cuestiones relativas a la puesta en marc&a de la cooperacin, y, por otro lado, a trav$s de la relacin personal y de confianza entre los negociadores, se crea una implicacin y un clima de entendimiento muy importante para el posterior $.ito de la cooperacin.

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El resultado de la negociacin se plasma en la formalizacin del acuerdo de cooperacin, que debe ser lo m#s completo posible. RECOMENDACIONES PARA LA NE=OCIACIN: B?s6$eda de e6$i)i(ri&: La negociacin tiene por ob"eto llegar a un equilibrio basado en una verdadera adecuacin entre los medios y las e.pectativas de los participantes. El acuerdo no debe limitarse a ser una formalidad por escrito, debe contar con la confianza, por parte de los asociados, de que se &a alcanzado una solucin equitativa. Im%&rtan!ia de) !&nta!t&: La negociacin es un acto de comunicacin, es necesario saber transmitir informacin y aportar argumentos de modo que se comprendan los razonamientos. Las relaciones personales que se establecen durante la negociacin permiten descubrir los principales obst#culos para la buena marc&a de la asociacin. C,&6$e de !$)t$ras em%resaria)es: La negociacin debe iniciarse por los puntos importantes sobre los que ya e.iste acuerdo. % continuacin se seguir# con los que parezcan m#s propicios para suscitar la unanimidad de las partes. En ltimo lugar se abordar#n las dificultades m#s importantes. La negociacin slo avanzar# si todos est#n dispuestos a ceder para el bien comn. 6i las posturas de las partes est#n demasiado ale"adas, es me"or elaborar una nueva argumentacin o buscar otro socio. EL MANE8O DE LOS COSTOS 8odo negocio, consiste b#sicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendi$ndole un producto o servicio por m#s dinero de lo que cuesta fabricarlo. La venta"a que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad. La mayora de los empresarios, principalmente de peque-as empresas, definen sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de esta situacin es que los negocios no prosperan. (onocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empresarial. Para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa de los frutos esperados. Por otra parte, no e.isten decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas. Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa nicamente de la buena suerte, sino, m#s bien, sea el resultado de un an#lisis de las posibles consecuencias, cada decisin debe ser respaldada por tres importantes aspectos: A. (onocer cu#les son las consecuencias t$cnicas de la decisin. B. Evaluar las incidencias en los costos de la empresa. C. (alcular el impacto en el mercado que atiende la empresa. (omo se ve, el c#lculo de coso es uno de los instrumentos m#s importantes para la toma de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos t$cnicos

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adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisin en este sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar. El c#lculo de costo, por ende, es importante en la planificacin de productos y procesos de produccin, la direccin y el control de la empresa y para la determinacin de los precios. LOS OB8ETI9OS DE LA EMPRESA: 8oda empresa, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de ob"etivos que orientan su actividad y ordenan el camino de sus acciones. Estos ob"etivos son de diversa caracterstica y marcan el perfil y la visin del negocio' como por e"emplo: a, 5btener dinero. b, <esarrollarse. c, 0antenerse en el tiempo. d, %lcanzar nuevos mercados. e, 8ener productos y servicios de buena calidad. f, Prestar servicios eficientes. g, Lograr la fidelidad de los clientes. )no de los ob"etivos empresariales m#s importantes a lograr es la IrentabilidadJ, sin de"ar de reconocer que e.isten otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y largo plazo. (uando se analizan los costos, ambos temas costos y rentabilidad tienen muc&os puntos en comn. 7entabilidad es sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro. Para que e.ista rentabilidad Ipositiva, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. 6in rentabilidad es imposible pensar e inversiones, me"orar los ingresos del personal, obtener pr$stamos, crecer, retribuir a los due-os o accionistas, soportar situaciones coyunturales difciles, etc. APLICACIONES DEL CALCULO DE COSTOS: El (#lculo de (ostos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestin de una empresa. El an#lisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de vista pr#ctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso, como &a sucedido en muc&os casos, llevarla a su desaparicin. (onocer no slo qu$ pas, sino tambi$n dnde, cu#ndo, en qu$ medida +cu#nto,, cmo y por qu$ pas, permite corregir los desvos del pasado y preparar una me"or administracin del futuro. Esencialmente se utiliza realizar las siguientes tareas: 6irve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios. (onocer qu$ bienes o servicios producen utilidades o p$rdidas, y en qu$ magnitud.

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6e utiliza para controlar los costos reales en comparacin con los costos predeterminados: +comparacin entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, posc#lculo, Permite comparar los costos entre: o <iferentes departamentos de la empresa. o <iferentes empresas. o <iferentes periodos. Localiza puntos d$biles de una empresa. <etermina la parte de la empresa en la que m#s urgentemente se debe realizar medidas de racionalizacin. (ontrola el impacto de las medidas de racionalizacin realizadas. <ise-ar nuevos productos y servicios que satisfagan las e.pectativas de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregado con un beneficio. 3uiar las decisiones de inversin. Elegir entre proveedores alternativos. 1egociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, la calidad, las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer. Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribucin y servicios para los segmentos ob"etivos de mercado y de clientes. )tilizar como instrumentos de planificacin y control.

CONCEPTO DE COSTO: (osto es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un ob"etivo. Los ob"etivos son aquellos de tipo operativos, como por e"emplo: pagar los sueldos al personal de produccin, comprara materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc. 6i no se logra el ob"etivo deseado, decimos que tenemos una p$rdida. La mercadera que se deteriora por contaminacin y queda inutilizada, es una p$rdida' porque, a pesar del esfuerzo econmico no tiene un ob"etivo determinado. 8ambi$n es necesario precisar algunos conceptos que s utilizan para definir y caracterizar aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por e"emplo: <esembolso, %mortizaciones e !nversin. El costo es fundamentalmente un concepto econmico, que influye en el resultado de la empresa. El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del mane"o de dinero. 6u incidencia est# relacionada con los movimientos +ingresos y egresos, de ca"a o tesorera. )no puede comprar un insumo mediante un pago en dinero +erogacin,, pero &asta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no constituye un costo. Es un desembolso. =ay bienes que se compran y se utilizan en el sistema productivo, pero no se incorporan al producto como insumo, sino se utilizan durante un tiempo para ayudar en su elaboracin. Por e"emplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc.

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% estos bienes se les practica lo que se denomina amortizacin o depreciacin, por un importe que est# relacionado con su vida til, el desgaste, la obsolescencia t$cnica, etc.' y se carga dic&o importe en forma proporcional al producto. Esto constituye un costo, aunque el desembolso se &izo en el pasado. La compra de una m#quina o de una &erramienta de traba"o generalmente demanda un fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular lo costos producira una fuerte distorsin en los mismos. El m$todo de la amortizacin evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo largo de todo el periodo de vida til del equipo. P&r e*em%)&: 4alor de compra de una m#quina: 6?. CO.OOO 4ida til estimada: F a-os 6i queremos averiguar cu#l es la amortizacin mensual para el c#lculo de costos, tenemos: %mortizacin anual +COOOO W F a-os,, igual a: 6?. GOOO por a-o. %mortizacin mensual +GOOO W AB meses,, igual a: 6?. FOO por mes. En la pr#ctica, la amortizacin es el dinero que debemos ir reservando para la renovacin de la m#quina cuando se agote su vida til. La inversin es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que permitir#, con el transcurso del tiempo, conseguir el ob"etivo deseado. Las inversiones en equipos, instalaciones, muebles y tiles, etc., tendr#n su incidencia en los costos mediante el c#lculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida til. TIPOS DE COSTOS: Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los c#lculos, el an#lisis y presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones. 1N C)asi/i!a!i"n se#?n )a /$n!i"n 6$e !$m%)en aN C&st& de Pr&d$!!i"n: 6on los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por e"emplo: (osto de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo. 6ueldos y cargas sociales del personal de produccin. <epreciaciones del equipo productivo. (osto de los servicios pblicos que intervienen en el proceso productivo. (osto de envases y embala"es. (ostos de almacenamiento, depsito y e.pedicin. (N C&st& de !&mer!ia)i0a!i"n: Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por e"emplo: 6ueldos y cargas sociales del personal del #rea comercial. (omisiones sobre ventas.

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*letes, &asta el lugar de destino de la mercadera. 6eguros por el transporte de mercadera. Promocin y publicidad. 6ervicios t$cnicos y garantas de posventas.

!N C&st& de Administra!i"n: 6on aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por e"emplo: 6ueldos y cargas sociales del personal del #rea administrativa y general de la empresa. =onorarios pagados por servicios profesionales. 6ervicios pblicos correspondientes al #rea administrativa. %lquiler de oficina. Papelera e insumos propios de la administracin. dN C&st& de Finan!ia!i"n: Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por e"emplo: !ntereses pagados por pr$stamos. (omisiones y otros gastos bancarios. !mpuestos derivados de las transacciones financieras. 'N C)asi/i!a!i"n se#?n s$ #rad& de +aria(i)idad: Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de operaciones. Est# vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de actividad. aN C&st&s Fi*&s: 6on aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. 6e pueden identificar y llamar como costos de Imantener la empresa abiertaJ, de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dic&os costos igual deben ser solventados por la empresa. Por e"emplo: %lquileres. %mortizaciones o depreciaciones. 6eguros. !mpuestos fi"os. 6ervicios pblicos +luz, tel$fono, gas, etc., 6ueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. (N C&st&s 9aria()es: 6on aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. 6on los costos por IproducirJ o IvenderJ. Por e"emplo: 0ano de obra directa +a desta"o, por produccin o por tanto, 0aterias primas directas. 0ateriales e insumos directos. !mpuestos especficos. Envases, embala"es y etiquetas.

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 -N

(omisiones sobre ventas.

C)asi/i!a!i"n se#?n s$ asi#na!i"n: aN C&st&s Dire!t&s: 6on aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. (N C&st&s Indire!t&s: 6on aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fi"os. C)asi/i!a!i"n se#?n s$ !&m%&rtamient&: C&st& 9aria()e Unitari&: Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. (omprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embala"es, la unidad de comisin por ventas, etc. (N C&st& 9aria()e T&ta): Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un periodo determinado' sea $ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La frmula del costo variable total es la siguiente: C&st& 9aria()e T&ta) V C&st& 9aria()e Unitari& : Cantidad Para el an#lisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fi"os el proceso es inverso, se parte de los costos fi"os totales para llegar a los costos fi"os unitarios. !N dN C&st& Fi*& T&ta): Es la suma de todos los costos fi"os de la empresa. C&st& Fi*& Unitari&: Es el costo fi"o total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. (osto *i"o 8otal (osto *i"o )nitario ] (antidad eN C&st& T&ta): Es la suma del costo 4ariable m#s el costo fi"o. 6e puede e.presar en 4alores )nitarios o en 4alores 8otales.

1N aN

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(osto total )nitario ] costo 4ariable )nitario ^ (osto *i"o )nitario (osto 8otal ] costo 4ariable total ^ (osto *i"o 8otal CONTRIBUCIN MAR=INAL 7 PUNTO DE ECUILIBRIO 1N C&ntri($!i"n Mar#ina): 6e llama Icontribucin marginalJ o Imargen de contribucinJ a la diferencia entre el Precio de 4enta y el (osto 4ariable )nitario. (ontribucin 0arginal ] Precio de 4enta U (osto 4ariable )nitario 6e llama Imargen de contribucinJ porque muestra cmo IcontribuyenJ los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fi"os y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa.

Utilidad Costo Precios Venta Unitario Fijo Unitario Costo Variable Unitario Contribuci n Mar!inal

6e puedan dar las siguientes alternativas: A. 6i la contribucin marginal es IpositivaJ, contribuye a absorber el costo fi"o y a de"ar un ImargenJ para la utilidad o ganancia. B. (uando la contribucin marginal es igual al costo fi"o, y no de"a margen para la ganancia, se dice que la empresa est# en su Ipunto de equilibrioJ. 1o gana, ni pierde. C. (uando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fi"os, la empresa puede seguir traba"ando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fi"os. E. La situacin m#s crtica se da cuando el Iprecio de ventaJ no cubre los Icostos variablesJ, o sea que la Icontribucin marginalJ es InegativaJ. En este caso e.tremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o servicio. El concepto de Icontribucin marginalJ es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorcin de los Icostos fi"osJ y la capacidad de Igenerar utilidadesJ. 8ambi$n es importante relacionar la Icontribucin marginalJ de

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cada artculo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin con ba"a contribucin marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor Icontribucin marginalJ pero menor venta y Imenor ganancia totalJ. 'N P$nt& de E6$i)i(ri&: 6e dice que una Empresa est# en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni 3anancias, ni P$rdidas. Es decir cuando el >eneficio es igual a cero. Para un determinado costo fi"o de la Empresa, y conocida la (ontribucin 0arginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder' es decir para estar en Equilibrio. a, (osto *i"o 8otal Punto de Equilibrio ] 0argen de (ontribucin ] (antidades

b,

Punto de Equilibrio en 6?. ] (antidades . Precio de 4enta

En el caso +a, el punto de equilibrio est# e.presado en cantidades de producto. 9 en el caso +b, en montos de venta. =r./i!& de) P$nt& de E6$i)i(ri& 'ngreso total ()* 'mporte #&% $osto total

#a% 0 Pe " #$antidad vendida%

PRECIO DE 9ENTA El precio de venta es le valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La determinacin de este valor, es una de las decisiones estrat$gicas m#s importantes ya que, el precio, es uno de los consumidores tienen en cuenta a la &ora de comprar lo que necesitan. El cliente estar# dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio I"ustoJ, es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfaccin de sus necesidades o deseos con la compra de dic&os bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a trav$s del precio, cubrir los costos y obtener ganancias. En la determinacin del precio, es necesario tomar en cuenta los ob"etivos de la empresa y la e.pectativa del cliente.

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El precio de venta es igual al costo total del producto m#s la ganancia. Pre!i& de 9enta V (osto 8otal )nitario ^ )tilidad ESTRUCTURA DE COSTOS COSTOS 9ARIABLES 0ano de obra directa !nsumos directos (ostos variables indirectos

COSTOS FI8OS <e Produccin <e (omercializacin <e %dministracin *inancieros

COSTO DE 9ENTA TOTAL MAR=EN DE UTILIDAD PRECIO DE 9ENTA El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro &acia dnde desea llegar y mediante qu$ medio. En otras palabreas, tiene aquello que se denomina Ivisin empresarialJ. PLAN DE NE=OCIOS La visin empresarial gua a las personas en sus actos, aunque tiene una PLAN DE NE=OCIOS El mundo en que se prevalece la incertidumbre, con economa y mercados en constante cambio, la actividad del empresario actual debe de estar cada vez m#s sistematizado y basada en adecuados instrumentos de control de gestin, es decir, es necesaria una verdadera actividad de an#lisis din#mico de los cambios del microentorno y micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran &ec&os fortuitos dentro del proceso de planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en t$rminos generales, son causas del aumento del nivel de riesgo en $ste #rea. 8odo esto nos lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo. Este plan de negocio pretende constituirse una gua para los empresarios y gerentes que tienen sobre sus &ombres la responsabilidad de dirigir una empresa, sea en la fase de gestin y puedes en marc&a, ya en la base de operacin corriente, mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de negocios.

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perspectiva estrat$gica y no operativa. Es, una clase de gua invisible: el casamiento de la motivacin empresarial y restablece la lnea y filosofa de conducta &acia el logro de determinado ob"etivo. <entro de un entorno competitivo y un mercado en e.tremo comple"o y evolucionando, gestar y desarrollar con $.ito una idea empresarial requiere la adopcin de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y e.ternas del "uego econmico de la empresa, que permite seguir de cerca evolucin del mercado. Para obtener tal resultado, el proceso de planificar adquiere un lugar preponderante, enfocando la visin empresarial, no slo como una estrategia, sino como un instrumento operativo. El plan de negocios es el instrumento "usto de esta conducta gerencial. De/ini!i"n: )n plan de negocio es un documento en donde el empresario detalla la informacin relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la plasmacin en un documento escrito de las estrategias polticas, ob"etivos y acciones que la empresa desarrollar# en el futuro. 6upone por tanto utilizar informacin del pasado para decidir &oy lo que vamos a realizar en el futuro. (uando analiz lo que puedo &acer en las vacaciones con la familia estoy &aciendo planes. Para una empresa sera lo mismo slo que en otro #mbito y con mayor grado de sistematizacin. Puede ser conciso y breve o e.tenso y detallado. )n plan bien acabado no garantiza el $.ito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe de incluir las metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripcin de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos. %lgunos autores, tambi$n se-alan que un plan de negocios debe de entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un an#lisis del mercado, del sector y de la competencia y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y servicio, una estrategia y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de con"unto a corto plazo, a trav$s de la cuantificacin de las cifras que permiten determinar el nivel de atractivo econmico del negocio y la factibilidad financiera de la iniciativa' y a largo plazo, mediante la definicin, mediante de una visin empresaria clara y co&erente. 9ENTA8AS DE LA UTILIZACIN DE UN PLAN DE NE=OCIOS: A. O()i#a a) em%rended&r a ($s!ar in/&rma!i"n que puede ser estadstica o de la e.periencia de la gente para detallar datos. B. A3$da a !&n&!er e) diner& 6$e )a em%resa ne!esita para sus diversas actividades. Establece por lo tanto las necesidades y prioridades financieras. C. A3$da a 6$e )a em%resa %$eda a)!an0ar s$s metas. Los errores se cometen en el papel, eso permite reducir los fracasos. E. Es $na ,erramienta de diseO&. El emprendedor va donde forma mental a su empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito. F. @erramienta de re/)e:i"n E) tener 6$e %&ner %&r es!rit& de $na /&rma &r#ani0ada 3 !&,erente2 )as estrate#ias em%resaria)es 3 )a /&rma de a)!an0ar )as metas n&s &()i#a a re/)e:i&nar (uando se &a empezado a desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda crudeza. 6urgen sorpresas que no &abamos previstos, se descubren aspectos del negocio que no conocimos. El plan de negocio ayuda a refle.ionar sobre el impacto de estas novedades de cmo debe evolucionar el

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negocio, a los pocos meses podremos ver como vara la realidad sobre lo previsto, analiza las posibles causas y as conviene tomar las decisiones oportunas. G. @erramienta de !&m$ni!a!i"n. 6irve para poner por escrito en forma clara, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera ob"etiva y despersonalizada: es muy til poner sobre la mesa temas difciles de abordar como por e"emplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la coordinacin entre los diferentes departamentos y personal de la empresa. N. @erramienta de marKetin#. 9a que a veces el empresario no dispone de todo los recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo producto y?o servicios, debe buscar financiacin e.terna y el plan puede ayudar a mostrar a los posibles inversionistas o prestatarios. M. @erramientas de #esti"n de re!$rs&s ,$man&s. El plan de negocio sirve de gua para planificar las necesidades de personal, de formacin y para establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar nuestras metas y la forma de conseguirlas no debe de servir tambi$n de instrumento de motivacin. El personal puede estar m#s motivado cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitir# alcanzar las metas propuestas. CREACIN DEL NE=OCIO: El plan de negocios es una &erramienta til a todo empresario que ya tiene su empresa o para aquello es que desean crear una empresa. Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea pOara su negocio, lo cual le permitir# innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Para los segundos, crear una empresa, lo posibilita mediar el riesgo en su inversin considerando todos los elementos, factores internos y e.ternos a la empresa. Para formalizar la iniciacin de una empresa, el futuro empresario necesario relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que e"ercen influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma, por lo tanto, es importante conocer los tr#mites que deben seguirse ante las siguientes entidades: 6uperintendencia 1acional de %dministracin 8ributaria. 6eguridad 6ocial. 0inisterio de 8raba"o 0unicipalidad, etc.

<ebe superar las presiones que cada da sufre en su negocio, sobre todo a nivel familiar, en muc&as ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el negocio por lo improductivo que parece. En este caso tal ImaderaJ de empresario y la visin clara en los ob"etivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una empresa e.itosa. La e.periencia nuestra, salvo algunas e.cepciones, que la familia o las amistades tratan de disuadir al posible empresario, e.agerando el riesgo y mirando negativamente el asunto, m#s bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque empleo seguro. ORIENTACIN PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NE=OCIOS

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Ri#$r&sidad en )a e)a(&ra!i"n El documento a crear debe estar bien desarrollado, significa datos e.actos, proyecciones ob"etivas y a"ustarse a los pasos de su elaboracin. 1o implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa. B$s!ar in/&rma!i"n. 6ignifica que los datos a proporcionar deben ser los m#s precisos posible, ya sea de estadsticas del ministerio de economa o de cualquier investigacin realizada como de datos que mane"an empricamente los empresarios y empresarias, que sirven muc&o para las proyecciones del negocio. F&rma)i0a!i"nWs$%era!i"n. El empresario debe pensar en aprender m#s, es importante recalcar en base de resultados reales la necesidad de que el nivel de estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia. B$s!ar e) desarr&))& de) Mer!ad&. Es tratar de sacarle el m#.imo provec&o al mercado, no significa abusar del sino que saber aprovec&ar las oportunidades al satisfacer necesidades. Ana)i0ar e) Mer!ad&. <ebemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder adquisitivo tiene, con qu$ frecuencia compra, quien o quienes son nuestros competidores. Identi/i!ar /$entes de /inan!iamient&. (onocer, cuales programas crediticios e.isten, a que tasa prestan, plazos, reglamentos, a se-orita y capacitacin. Me*&rar s$ administra!i"n. !mplica que el empresario debe capacitarse para me"orar procesos, llevar controles de ventas, compras, cr$ditos, rendimiento, pago, etc. para ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas tomar ante ello. Dete!tar s$s %$nt&s d<(i)es & /$ertes . 6e debe analizar la empresa o el producto de manera ob"etiva que &acemos bien y que &acemos mal, por que nos prefieren a nosotros o por qu$ gana m#s la tienda del vecino. Fi*ar s$ !r&n&#rama. 6i vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya e.istente, es necesario fi"arse cuando se va empezar y los pasos a efectuar en que tiempo se &ar#n y qui$n o quienes ser#n responsables. Se%arar e) !a%ita). El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder diferenciar para tener una buena administracin y no castigar al negocio con gastos personales. <iferenciar Patrimonios. (u#l es el de la empresa y cual no. 7ecordemos que en la mayora de casos el patrimonio familiar sirve para el negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio.

El siguiente esquema refle"a brevemente los componentes b#sicos que debe comprender un plan de negocios: 1 Ante!edentes A.A 5rigen A.B /ustificacin A.C 5b"etivos ' B.A B.B Mer!ad& Precio Plaza

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B.C B.E B.F B.G B.N 1 4

Producto Promocin (ompetencia (lientes Proveedores

In#enier;a de Pr&3e!t& La Or#ani0a!i"n C&nta(i)idad F.A *inanzas F.B Proyecciones y evaluacin E) P)an de Tra(a*&

RESUMEN DEL PRO7ECTO El ob"etivo es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades de apoyo al sector, ser# fundamental la co&erencia de los que presente para que despierte el inter$s del lector y del paso al an#lisis del documento en su totalidad. 6i el resumen convence con claridad y es conciso en que es lo que queremos y como lo vamos a lograr, entonces tomar#n en serio la propuesta que estamos presentando. 6e debe evitar el lengua"e e.cesivamente especializado y las generalidades. En la redaccin debemos &ablar sobre. BC"m& !&n!i(i" )a ideaD <ebe establecer cu#les fueron las motivaciones que le llevaron a gestar esta empresa. BC$< !&n&!imient&s & e:%erien!ia tiene e) %r&3e!t& 6$e %retende rea)i0arD <ebe describir las e.periencias anteriores y conocimientos que poseen con la empresa que se pondr# en marc&a. BC$< ra0&nes *$sti/i!an s$ %)an de em%resaD 6e refiere a las razones que motivan el aparecimiento de nuestra empresa en esta regin del pas, o en esta #rea de la provincia. 6e debe incluir, cuales son las necesidades que van a resolver por parte de la poblacin, con los productos y?o servicios de nuestra empresa. BEn 6$e !&nsiste e) ne#&!i&D (u#les son los ob"etivos principales a medio y largo plazo. Qu$ estrategias vamos a implementar para seguir esos ob"etivos. (u#les son los productos o servicios que vamos a ofrecer a nuestros clientes. BE:iste mer!ad& %ara este ne#&!i&D <ebemos convencer que la empresa va situarse en un mercado con suficiente demanda para nuestro producto o servicio y que esa misma demanda asegura el futuro y el crecimiento del negocio. Para convencer de esto es necesario utilizar datos reales basados en alguno estudio previo, estadsticas o informacin secundaria. 6i es posible &ay que disponer de una lista de clientes a atender para demostrar que sirva.

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LA CONFECCIN DEL PLAN DE NE=OCIOS (uando se rene la informacin, es necesario ordenarla para el amado del plan. La confeccin de un plan de negocios puede tener muc&as variantes, aqu se indica uno a modo de e"emplo. La forma de presentar la informacin varia de acuerdo al tipo de empresa, sector industrial, productivo, etc. no &ay un solo m$todo para preparar el plan de negocio. RESUMEN DEL E8ECUTI9O Es un panorama global de todos los &ec&os m#s relevantes que contiene el proyecto. %unque el resumen del e"ecutivo se coloca ante el plan de negocios, se escribe despu$s de tener todos los elementos que lo integran. 1o den de ocupar m#s de dos p#ginas. Des!ri%!i"n de )a Em%resa 1ombre o razn social. *ec&a de iniciacin de las actividades. )bicacin. 1ombre de los propietarios o integrantes de la sociedad. Personal ocupado. >reve &istoria del negocio, evento de mayor importancia, logros del negocio y antecedentes m#s destacados, principalmente en ventas. Des!ri%!i"n de) %r&d$!t& & ser+i!i& Especificaciones del producto o servicio. )tilidades y usos. <iferenciacin con otros productos de la competencia, venta"as y desventa"as, conclusiones.

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<erec&o de propiedad, patentes, licencias, &erramientas, insumos, embala"es, etc. Proveedores.

De/ini!i"n de) Ne#&!i& La misin. *actores claves y venta"as competitivas. 5b"etivos y estrategias. An.)isis de) Mer!ad& 6egmentacin de mercado, tama-o, tendencias. (ompetencias. P)an de MarKetin# El producto. El precio. )bicacin y distribucin +plaza, Promocin +relaciones pblicas, comunicacin, La informacin que se detalla debe ser co&erente. 6e puede incorporar informacin adicional, como planos, fotos, diagramas y folletos para respaldar la presentacin del plan de negocios. 1o se puede cometer el error de pensar de que el Plan Empresarial contiene todos los detalles del negocio, el plan de negocio ayuda a entender lo que uno quiere &acer y muestra a las entidades financieras o inversionistas por que merece que lo respalde. El plan de negocios es la me"or &erramienta con la que uno cuenta para saber &acia dnde va y lo que quiere lograr. 1o todo va a ocurrir como lo &a planificado, &ay que estar preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos. El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un peque-o emprendimiento, en distintas etapas de la vida de una empresa, es necesario establecer a trav$s de un documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, me"orar los productos e.istentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producciOn, respaldar un pedido de cr$dito o inter$s a un socio potencial. El plan de negocio posibilita a trav$s de un documento reunir toda la informacin necesaria para un negocio y establecer los par#metros gerenciales para ponerlo en marc&a. Es el documento se establece la naturaleza de negocios, los ob"etivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dic&os ob"etivos. Es similar a un mapa de IrutasJ. <ebe ser capaz de guiar al empresario a trav$s de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar Icaminos equivocadosJ y Icalle"ones sin salidaJ La implementacin de un proyecto no depende slo de una Ibuena ideaJ, tambi$n es necesario demostrar que es variable desde el punto de vista econmico y financiero. En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambi$n es fundamental la informacin que $sta relacionada con recursos &umanos, las propuestas estrat$gicas, comerciales y operativas.

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LOS PROPSITOS La venta"a de un plan de negocios es que facilita la interpretacin de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. 8eniendo en cuenta la comple"idad y din#mica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un an#lisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte, es necesario se-alar que siempre $sta presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el $.ito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tiene las peque-as y medianas empresas, como por e"emplo: A. *alta de capital de inversin y acceso a las fuertes de financiamiento. B. Prever situaciones que afectan la rentabilidad. C. !ntroducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado. E. Establecer y aplicar normas de produccin y control de calidad. F. *alta de estrategias de marHeting. Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 4erificar que un negocio sea variable desde el punto de econmico y financiero antes de su realizacin. <etectar prevenir problemas antes de que ocurran, a&orrando tiempo y dinero. E.aminar el desempe-o de un negocio en marc&a. 8asar una empresa para la venta. (onducir y buscar la forma m#s eficiente de poner en marc&a un emprendimiento. 7espaldar la solicitud de cr$dito a una entidad financiera. Es importante organizar la informacin teniendo en cuenta a qui$n va dirigido a tratar de que sea lo m#s comple"a posible para que cumpla el ob"etivo propuesto. 1o se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para refle.ionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc., y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio. El plan de negocios es una &erramienta de gestin su"eta a una revisin permanente, porque la realidad donde acta la empresa tiene la particularidad de ser, por naturaleza, din#mica y cambiante. DEFINICIN DEL NE=OCIO BC$.) es e) ne#&!i&D (uando se &a seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el ob"etivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por e"emplo: alimentos +pan, carne, frutas, etc.,' tener m#s confort en el &ogar +electrodom$sticos, muebles, etc.,' esparcimiento +cine, teatro, via"es,' transporte +automviles, mnibus, aviones,. <etectar esas necesidades y deseo se convierte en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma m#s conveniente de satisfacerlos.

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En primer lugar, el empresario debe definir en qu$ negocio +sector industrial, se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno &ace cotidianamente, para ver si IesJ lo que realmente Iparece que &aceJ. 15 es un "uego de palabras, sino que se busca el me"or enfoque y el m#s creativo posible para direccional los negocios. =ay un e"emplo cl#sico: cuando un comerciante vende agu"ereadoras, ZQu$ es lo que vende realmente[ ZQu$ le compra el cliente[ Z%gu"ereadoras[ 15. Lo que busca realmente, y por lo que pasa, es: _La capacidad de &acer agu"eros`. La misma que lograr# con el uso del aparato que llamamos I%gu"ereadorasJ o con otro dispositivo. Los m$todos para satisfacer necesidades pueden ser muc&os y diferentes. (omo son tambi$n diferentes los consumidores. Por ello' &ay un sin nmero de interrogantes para las que un emprendedor debe encontrar las respuestas. ZEn cu#l segmento de mercado estoy[ ZEn cu#l quiero estar[ Z% qu$ clientes quiero atender[ Z(on cu#les bienes o servicios[ 0i vocacin va a crecer ese sector en los pr.imos a-os[ ZQu$ estoy &aciendo para ingresar en $l[ )n plan es muc&o m#s que un producto o servicio. Por eso, es necesario contar con un plan, que obligue a pensar, investigar y traba"ar en forma estrat$gica sobre el negocio y no actuar solamente sobre la base de la intuicin. LA MISIN La misin es el enunciado que &ace el empresario de lo que va a &acer y para qui$n lo va a &acer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes: a, ZQu$ vendemos[ +oferta, b, Z% qui$n se lo vendemos[ +demanda, c, ZPor qu$ nos eligen a nosotros[ +venta competitiva, %l construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compa-a podr# usar sus recursos limitados m#s eficientemente. En otras palabras, una misin ayuda a que la compa-a pase a Itratar de &acer las cosas bienJ a I&acer lo correctoJ E"emplo +definicin de la misin,: 9i+er&: la meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero, al por mayor y por menor, para paisa"istas profesionales y due-os de casa distinguidas. El atractivo de un Isector del mercadoJ es el que determina la rentabilidad de la empresa. El ob"etivo estrat$gico de un empresario es encontrar esa Iporcin de mercadoJ donde va a actuar la empresa y va a e"ercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la inversin requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del mismo. LOS FACTORES CLA9ES PARA EL SUITO 1o e.iste una forma f#cil de determinar si un producto o servicio tendr# $.ito. 1o &ay solucin m#gica. =ay muc&os factores que inciden en el $.ito o fracaso de negocio. E.isten algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione y sea rentable: Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad. La calidad y precio deben ser los adecuados. >uscar ser lder en el mercado. (omprar# a precios competitivos. 6aber &acer las cosas me"or que los otros. 8ener solvencia financiera.

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Estar en una buena ubicacin. 5frecer un producto?servicio innovador.

)n error que se concede con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien' y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia un ac&icamiento en los beneficios porque se est# repartiendo el mismo mercado en un nmero mayor de negocios. =ay B preguntas fundamentales que se deben responder. a, Z(u#l es el factor clave del negocio que pienso desarrollar[ b, ZQu$ diferencia tengo con los dem#s y que sea significativa[ Es imprescindible distinguir de los dem#s con ideas innovadoras, desarrollando con ideas innovadoras, desarrollar una buena imagen a trav$s de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el dise-o del envase, etc. ANALISIS ESTRATS=ICO El an#lisis estrat$gico abarca una serie de estudios basados en la informacin e.istente sobre en entorno competitivo donde se desempe-a la empresa cuyo ob"etivo es formular una estrategia empresarial. 6e evala el ambiente interno de la empresa que comprende sus I /&rta)e0asJ y Ide(i)idadesJ, que incluyen los recursos &umanos, t$cnicos, financieros, etc. 6e analiza el conte.to que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado +producto?servicios,, y las alternativas que ofrecen por otra parte. 6e evalan las Iamena0asJ, que representan un obst#culo para su crecimiento. Podemos identificar a modo de e"emplo: F&rta)e0as: La e.periencia que uno tenga en el rango de la actividad. 7ecursos &umanos bien capacitados y motivados. La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados. La calidad de los productos. )bicacin apropiada. O%&rt$nidades: 0ercado en crecimiento. <eficiencia de la competencia en la produccin y?o distribucin de sus productos. Posibilidades de e.portar. De(i)idades: *alta de capital de traba"o. 7ecursos &umanos sin capacitacin y totalmente desmotivados. (onocimiento inadecuado del mercado. Precio alto. (alidad deficiente. Amena0as: (ompetencia desleal. %paricin de productos sustituidos.

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!ntroduccin de productos importados. Escasez de materia prima.

Lo importante es poder percibir de qu$ manera el conte.to e"erce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y a tratar de convertirse debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. LOS OB8ETI9OS El ob"etivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un futuro deseado. Los ob"etivos deben ser realistas y alcanzables. 6e deben cuantificar y medir. 8ienen que ser alcanzables y accesibles para quien se lo proponga. % medida que se van logrando los ob"etivos, es necesario establecer nuevas metas o modificar ob"etivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los negocios. La formulacin de ob"etivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales: Establecer un nico resultado a lograr +aumentar la produccin en un AOW el a-o pr.imo, (omienza con un verbo de accin +lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc., 8iene ser lo m#s especfico y cuantificable posible. Es co&erente con la misin de la empresa y con los dem#s ob"etivos que se establezcan. <eber se factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de motivacin.

LAS ESTRATE=IAS La estrategia es la adaptacin de los recursos y &abilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovec&ando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de ob"etivo y metas. La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus ob"etivos. 8oda estrategia es b#sicamente estrategia competitiva. <esde el punto de vista de los ob"etivos estrat$gicos se podr# optar por todo el mercado o una parte del mismo y, desde la ptica de las venta"as competitivas e.istentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. 0ic&ael Porter &a resumido tres tipos generales de estrategias, llamadas gen$ricas o b#sicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferencias estrategias de desarrollo y crecimiento: aN Lidera0#& #enera) en !&st&: Esta estrategia se basa fundamentalmente en la mayor produccin y &ace &incapi$ en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio ba"o. (N Estrate#ia de di/eren!ia!i"n: Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin b#sica del producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores.

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!N

C&n!entra!i"n & en/&6$e de es%e!ia)ista: El ob"etivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nic&o me"or que los competidores. Esta ltima estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento ob"etivo y es la m#s aconse"able para el micro y peque-os empresarios.

ANALISIS DE MERCADO In+esti#a!i"n de mer!ad& La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigacin de mercado permite apro.imarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. Es necesario definir qui$nes van a ser lo posibles clientes, tratando de averiguar, con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, se.o, edad, educacin. Etc. esta informacin es valiosa para determinar, por e"emplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre FO y GF a-os, con un determinado poder adquisitivo, ZQu$ tipo de publicidad es necesario realizar[, ZQu$ poltica de precios[, Z(u#l va a ser la ubicacin del negocio[, etc. ZQu$ piensan los clientes potenciales de los productos o servicios[, Z(mo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen[, Z(u#les son los puntos d$biles de esos productos o servicios[ Esto permite me"orar los productos y &acerlos m#s atractivos para los potenciales clientes. En cuanto a la perspectiva del negocio, bas#ndose en la investigacin de mercado, Z=ay datos que indican que &abr# suficientes clientes para que el negocio genere ganancias[ Esto quiere decir que el estudio de mercado garantice el $.ito de un negocio porque los mismos son favorables. La viabilidad de un negocio depende de muc&os factores. 1o obstante, el resultado del estudio de mercado puede orientar las lneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con lo mismo. La investigacin permite saber en qu$ mercado va a actuar la empresa, qui$nes son los compradores, qui$nes y en qu$ cantidades van a comprar el producto, a qu$ precio y si e.iste probabilidades de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer. LA COMPETENCIA 8oda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener $.ito, es necesario satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores me"or que como lo &acen sus compradores. Es imprescindible conocer qui$nes van a competir con el negocio. La empresa debe adaptarse no solo a las necesidades de los clientes, sino tambi$n a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores. 1o e.isten estrategias competitivas de funciones para toda la empresa. (ada empresa debe de considerar su tama-o y su posicin en el mercado en relacin con sus competidores. La empresa peque-a tambi$n puede elegir estrategias que leEs proporcionen ciertas venta"as. %ntes de iniciar un negocio, es conveniente responder a preguntas como las siguientes:

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ZQui$nes son mis competidores[ ZQu$ productos o servicios ofrecen[ ZQu$ forma de pago tienen[ ZQu$ participacin tienen los competidores en el mercado[ ZQu$ poltica de precios tienen para sus productos o servicios[ ZEs un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen r#pidamente empresas[ ZPor qu$[ ZQu$ productos sustitutos pueden aparecer[ Z(u#les son las tendencias del sector en los pr.imos a-os[ Z(mo cree que puede relacionar que puedes reaccionar frente al ingreso de otro competidor[

Para ello, es necesario incluir en el plan de negocio los siguientes temas: <escripcin de la competencia. 8ama-o de la competencia. Estimacin de ganancias de la competencia. (mo opera la competencia. EL CLIENTE (ualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente. El cliente es la razn de ser de un negocio. Es el que compra y &ace que la empresa se desarrolle o no, por eso es necesario conocerlos. =ay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo: Encuestas peridicas. !nvestigacin de mercado. (onversar con los empleados que est#n en contacto con los clientes. %tender personalmente los reclamos y las que"as. <e esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario conocer con detenimiento este especto. (onocer a fondo al cliente, implica dedicacin, tiempo y traba"ar con el personal en estrategias y soluciones' tratando de anticiparse a los problemas. Escuc&ar a los clientes que tienen que llegar a ser las metas de todos. (on una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el $.ito ser# para aquellos que escuc&en y respondan m#s resueltamente +8om Porter, Las siguientes preguntas son algunas preguntas que pueden servir de gua para el an#lisis de los clientes: Z% qu$ segmento?s de mercado se va dirigir con el producto o servicio[ Z(u#ntas personas constituyen el mercado potencial[ Z(mo se podr# ampliar la cantidad de clientes[ ZQui$nes y cu#ntos conocen los productos o servicios[ Z(on qu$ frecuencia se compra[ ZEs un producto estacional o de todo el a-o[ Z(mo pagan los clientes +tar"eta, efectivo, c&eque, etc.,[ ZEl precio del producto o servicio es aceptado por el mercado[ Z(mo se desarrollar# la demanda en los pr.imos a-os[ ZQu$ causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes[

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Z(u#les son los procedimientos para comprar de los clientes[ +por tel$fono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc., +,st-n s!s clientes disp!estos a arriesgarse a comprara algo n!evo. ESTRATE=IA EMPRESARIAL

Las empresas deben de redistribuir, rea"ustar y adecuar los recursos disponibles a loa ob"etivos y las oportunidades que brinda el ambiente. (ada empresa trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera co&erente y consistente mediante la aplicacin de diversos est#ndares de estrategias. =ay que aprovec&ar las nuevas oportunidades, as como la capacidad de actuar con fle.ibilidad para contrarrestar las amenazas y presin ambiental. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la empresa para lograr esta capacidad de maniobra. NOCIONES DE ESTRATE=IA2 TACTICA2 EFICACIA 7 EFICIENCIA En t<rmin&s em%resaria)es )a estrate#ia se %$ede de/inir !&m&: como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el #mbito global para conseguir ob"etivos a largo plazo. T.!ti!a: consiste en emplear algunos recursos de una estrategia general. E"emplo: el presupuesto anual plan anual de inversiones. E/i!a!ia: Es una medida normativa de la consecucin de los resultados. La eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos +bienes y servicios,. >usca que las tareas se e"ecuten correctas para atender las necesidades de la empresa y del ambiente que la rodea. 6e centra en el $.ito, es decir en la consecucin de los ob"etivos y dirigir su atencin &acia los aspectos e.ternos de la organizacin. E/i!ien!ia: Es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. - Es una relacin t$cnica entre las entradas y las salidas. - Es una relacin entre costo y beneficios. - Es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. - 6e orienta &acia la bsqueda de la me"or manera de &acer o e"ecutar las tareas utilizando m$todos, para que los recursos de personas, maquinas, materia prima, sean aplicados de la forma racional posible. - La eficiencia se preocupa por los medios, los m$todos y procedimientos m#s indicados que deben ser planificados y organizados debidamente para garantizar la optimizacin de los recursos disponibles. - >usca que las tareas se e"ecuten correctamente y de la me"or manera posible. DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA 7 EFICACIA EFICIENCIA Dnfasis en los medios =acer correctamente las cosas 7esolver problemas 6alvaguardar los recursos (umplir tarea y obligaciones Entrenar a los subordinados 0antener las maquinas EFICACIA Dnfasis en los resultados =acer las cosas correctas %lcanzar ob"etivos 5ptimizar la utilizacin de recursos 5btener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados

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presencia en los templos 7ezar

0aquinas disponibles Pr#cticas de los valores religiosos 3anar el cielo

CULTURA 7 OR=ANIZACIN MISIONERA La cultura o ideologa es un sistema rico en valores y creencias a cerca de una organizacin, cual comparte sus miembros y es lo que distingue de otras organizaciones, la caracterstica de tal o cual cultura es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin, generando una Iconciencia de grupo, una mstica misioneraJ, esto es lo que produce sinergia. ETAPAS FILOSFICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATS=ICO: - Los valores como e.presin de la cultura organizacional. - La visin de futuro deber# ser compartida y consensuada. - La misin es la pr#ctica diaria de los valores en el logro de la visin de futuro. LOS 9ALORES INSTITUCIONALES: - Los valores constituyen aspectos positivos arraigados, muy apreciados, tienen el car#cter de guas de comportamiento o normas de $tica. - (onstituyen esencialmente el sistema de creencias y el con"unto de conductas que predominan en la empresa. %ctan como los grandes marcos referenciales que orientan el accionar de la comunidad empresarial y definen la posicin de la organizacin respecto a las pautas a.iolgicas. - El valor lo da nuestra visin y misin institucional' nuestro rol, en el proceso de desarrollo. 8ambi$n lo dan los ob"etivos estrat$gicos de la institucin, es un contenido transversal del plan. BC"m& determinar e) tratamient& de )&s +a)&res en )a em%resaD - Los valores deber#n de estar presente en la visin y misin institucional ya definida. - La comunidad empresarial refle.ionar# sobre cada uno de los valores y principios que regir#n el que&acer empresarial en todos sus niveles. - Los valores se operativizan en la propuesta de gestin y en los instrumentos de gestin. - 5rientan la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. =ay valores que son permanentes, que no cambian: - El amor, la vida, - La amistad, la libertad - La "usticia, espirituales, - 6ociales, morales, etc. 6on principios universales que responden a leyes in&erentes en la naturaleza &umana, e"emplo. 1uestra universidad asume los valores de respeto a la dignidad &umana, libertad, "usticia, equidad, democracia, solidaridad, tolerancia y apego a la verdad. 1> BCUS ES LA MISIND - Es lo que debemos &acer todos los das para llegar a cumplir la visin de futuro.

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La misin es la razn de ser de la empresa, se formula en forma e.plicita los propsitos o tareas primordiales de la organizacin, implica un e"ercicio destinado a delimitar el traba"o fundamental de la organizacin. - La misin representa el propsito de la empresa. En otras palabras la misin es la razn de ser y de e.istir de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni est#tica, pues e.perimenta cambios a lo largo de su e.istencia de la empresa. BC$i<nes s&m&sD !dentidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin. BC$< ($s!am&sD Las funciones principales de la organizacin. (ambios que deseamos lograr en el medio en el cual traba"amos, razn de ser de la organizacin. BP&r 6$< )& ,a!em&sD 4alores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y cultural. E"emplo. BC$i<nes s&m&sD 6omos un colegio secundario estatal de #mbito rural que proporciona a los alumnos una formacin integral. BP&r 6$<D Promovemos la adquisicin de conocimientos de acuerdo al dise-o curricular b#sico emitido por el 0inisterio de Educacin, donde se BC$< ($s!am&sD 7espeta la identidad de los alumnos, relacionando el traba"o pedaggico con el calendario de su comunidad as mismo, se respetan sus costumbres y el ambiente natural de su medio, su provincia y su regin. COMPONENTES DE MISIN: !<E18!<%<: 4!6!V1: 4%L57E6: >E*!(!%7!56: *!1:

ZQui$nes somos[ ZQu$ &acemos[ ZEn qu$ creemos[ ZPara qui$n lo &acemos[ ZPor qu$ lo &acemos[

FORMULACIN DE LA MISIN: La misin debe e.presar los siguientes aspectos: - <ebe de refle"ar lo que va &acer la organizacin +inspirar a la accin,. - <ebe e.presar los comportamientos institucionales a seguir +su $tica,. - <ebe ser capaz de generar motivacin +busca comunicar y lograr ad&esin de la gente,. - <ebe ser co&erente con la visin de futuro planteada +no puede e.istir contradicciones entre dos formulaciones,. - 7efle"ar la importancia de servir a las poblaciones de la "urisdiccin del plan +su razn de ser,. E8EMPLOS DE MISIN: FUNDACIN NATURA: ILa proteccin del medio ambiente, la preservacin de la biodiversidad y el mane"o sustentable de los recursos para me"orar calidad de vida de los presentes y futuras generaciones mediante la transformacin de &#bitos y comportamientos, la formacin de una conciencia ambiental en la poblacin, el establecimiento de una nueva $tica socialJ.

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CONCOPE: I(oordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia t$cnica a los conse"os provinciales. *omentar la cooperacin interinstitucional. Promover iniciativas, programas, proyectos e inversiones. <ictar normas t$cnicas para el control y evaluaciones de los conse"os provinciales y definir los logros y resultadosJ. UNI9ERSIDAD PRI9ADA QSAN PEDROR I6omos una institucin de educacin superior de calidad, conformada por los estamentos, con espritu crtico, pluralista y participativo, que forma profesionales creativo para un mercado competitivo, capaces de resolver problemas de la sociedad, utilizando ciencia y tecnologa de vanguardiaJ. MISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES 7 ADMINISTRATI9AS IEstablecer y mantener est#ndares competitivos de calidad en los servicios que proporciona, a trav$s del personal altamente calificado, con el empleo de tecnologas y &erramientas modernas, garantizando la investigacin y formacin de profesionales idneos, $ticos y morales, con conocimiento, &abilidades y actitudes orientados a la generacin y desarrollo empresarial e institucional, local, regional y nacionalJ. MISIN DEL DIARIO LA INDUSTRIA I6omos la empresa editora en la regin La Libertad y la 7egin %ncas&, que produce y comercializa diarios y publicaciones' as como servicios de publicidad, para satisfacer las necesidades de los lectores y anunciantes, basados en principios $ticos y de calidadJ. MISIN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA I!ncrementar sostenidamente la recaudacin tributaria y adanuera combatiendo, de forma &onesta y "usta, la evasin y el contrabando, mediante la generacin efectiva de riesgos y servicios de calidad a los contribuyentes y usuarios del comercio e.terior, as mismo, promoviendo de sus obligaciones tributarias para contribuir con el bienestar econmico y social de los peruanosJ. MISIN DEL BANCO DE CRSDITO I6omos un banco con respaldo estatal orietando a satisfacer las necesidades financieras integrales de nuestro clientes con $nfasis en la micro, peque-a y mediana empresaJ. MISIN DE A=ROINDUSTRIA SAN 8ACINTO El compromiso central de %groindustria 6an /acinto y (ompa-a Peruana del %zcar, es satisfacer las e.pectativas y necesidades del cliente, suministrando productos derivados de la ca-a de azcar y agrcolas de buena calidad, generando empleo y bienestar a la regin, procurando una retribucin "usta a los accionistas y traba"adores. '> 9ISIN DE FUTURO: La visin es la forma en que se visualiza en el presente a la empresa, con proyeccin a futuro. Es el &orizonte &acia el cual se dirigen todas las acciones de la institucin, es la meta a donde queremos llegar a culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo. Es la declaracin amplia y suficiente a donde se quiere llegar en un tiempo determinado. Es un con"unto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro. La visin se-ala el rumbo, la direccin, es el lazo que une el presente y el futuro.

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La visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir de lo que pretende ser. La visin se remite a los ob"etivos organizacionales. B@a!ia d&nde se 6$iere ))e#arD Z(mo vemos a la poblacin con la cual traba"amos[ Es decir, cu#l es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. B(u#l es )a %r&3e!!i"n de )a em%resa ,a!ia e) /$t$r&D Z(mo nos vemos en el futuro[ Es decir, cu#l ser# la posicin futura de nuestra organizacin en relacin a otras organizaciones. BC$< ,a!em&s en e) /$t$r&D ZQu$ queremos &acer en el futuro[ Es decir cu#les son las contribuciones distintivas que queremos &acer en el futuro y ? o cu#les son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar. BC$< !ara!ter;sti!a %&dem&s !&nsiderar %ara s$ de/ini!i"nD 6er realista en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se lograr# en un espacio de tiempo determinado. Es un sue-o compartido' no es un producto de la postura de una sola persona o de un grupo aislado, sino tiene que ser una proyeccin de la comunidad empresarial. 6e redacta en presente, de forma sencilla, clara y breva, con verbo que impliquen una proyeccin futura de lo que se quiere ser. 6e elabora apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualizan peridicamente. 6u originalidad debe de aportar a la identidad compartida por los miembros del grupo de la comunidad empresarial. BCUS ESD Propsito superior para los miembros de una organizacin. 7epresentacin de lo que requiere &acer y defender. <ireccin comn &acia la cual &ay que dirigirse. 3ua para la accin cotidiana con una mirada a largo plazo. 1ocin clara a donde se quiere ir y los resultados a lograr. =orizonte donde uno se esfuerza por llegar. !magen ob"etiva de lo que se quiere &acer y alcanzar. BCUS =ENERAD )nidad de enfoque y empu"e &acia el futuro deseado. Emocin e identificacin grupal. )nidad de propsito a los equipos y personas. 0arco de referencia para la accin cotidiana. 0otivacin, inspiracin y compromiso en las personas. <esafo y reto vivencial. 8ensin entre lo que es y lo que an no es. E8EMPLO DE 9ISIN: B@a!ia d&nde se desea ))e#arD 6er una institucin que brinde una educacin de calidad, con profesores calificados, BC$< ,arem&s en e) /$t$r&D que garantice el aprendiza"e significativo y la formacin integral d los alumnos a trav$s de la investigacin, favoreciendo de manera permanente el fortalecimiento de su creatividad, con apoyo de la ciencia y tecnologa orientando ela C$.) es )a %r&3e!!i"n de )a !&m$nidad ed$!ati+a ,a!ia e) /$t$r&D

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%provec&amiento y e.plotacin de sus recursos de manera racional y sostenida para generar productividad y traba"o en su comunidad. <e =enry *ord por democratizar el automvil: I(onstruir$ un automvil para la multitud, su precio ser# tan ba"o que todos los &ombres con un buen sueldo podr# tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de &oras de placer en los grandes espacios abiertos de <ios... (uando &aya terminado, todo el mundo podr# comprarlo, y todos tendr#n uno. El caballo desaparecer# de nuestras carreteras, el automvil se dar# por sentado y +nosotros, emplearemos a gran cantidad de &ombres y les daremos un buen sueldoJ PRO9INCIA DE @UANTA E 9ISIN AL 'I15 I=uanta es una provincia productiva en la agricultura y ganadera, posee una moderna agroindustria e.portadora. 6e encuentra pacificada y vialmente integrada internamente y con el e.terior. 6e &a me"orado sustancialmente las condiciones de vida y medios ambientales, se &a disminuido considerablemente la tasa de analfabetismos. 6e &a desarrollado una mentalidad empresarial moderna. Las organizaciones e instituciones traba"an activamente por el desarrollo de la provincia, la poblacin participa en el gobierno localJ 9ISIN DE LA UNI9ERSIDAD PRI9ADA QSAN PEDROR I6er una universidad de calidad en la formacin profesional y en la generacin de conocimientos cientficos, orientado al desarrollo econmico, social y cultural' una organizacin basadas en valores, identificada con su entorno y consciente de la preservacin del medio ambienteJ. 9ISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES 7 ADMINISTRATI9AS I6er lder en el norte del pas, reconocida por su elevada calidad acad$mica, y su contribucin al desarrollo de su entorno, fortaleciendo la imagen, prestigio y liderazgo de la )niversidad Privada 6an PedroJ 9ISIN DEL DIARIO LA INDUSTRIA I%l a-o BOAO, seremos la corporacin lder en comunicaciones en el norte del pas, llegando a nuestros lectores y anunciantes con productos diversificados de calidad, manteni$ndonos como su me"or opcin confiableJ. 9ISIN DEL BANCO DE CRSDITO I6eremos el banco lder en la prestacin de servicios integrales con $nfasis en micro, peque-a y mediana empresaJ. 9ISIN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA I6er un emblema de distincin del Per por su e.celencia recaudadora y facilitadota del cumplimiento tributario y comercio e.terior. (omprometiendo al contribuyente y al usuario de comercio e.terior como aliados en el desarrollo y bienestar del pasJ. 9ISIN DE A=ROINDUSTRIA SAN 8ACINTO 6er una compa-a lder en la produccin de azcar y sus derivados, as como otros productos agrcolas, competitivos en el mercado nacional e internacional, con $.itos en sus clientes, con espritu tecnolgico innovador, destac#ndose por el bienestar y la capacitacin de sus traba"adores as como el respeto integral al medio ambiente y su compromiso con el desarrollo de la regin y el pas. CRITERIOS PARA LA REDACCIN DE LA 9ISIN:

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(ompartida y consensuada. Espe"o de valores y de principios. 7elevante a las necesidades de los clientes. <ifcil de alcanzar pero no imposible. (apaz de inspirar a los actores. )na gua para la toma de decisiones Enfatiza la fortaleza del equipo integrado. Logra sinergia, pues la gente lo cre, es su due-o. (orta, clara. Proyecta sue-os, esperanzas y entusiasmo. E.presa resultados positivos +un futuro me"or, ETAPA DEL ANALISIS DEL PLANEAMIENTO INTERNO 7 ANALISIS EUTERNO ESTRATS=ICO: ANALISIS

BPOR CUS UN F O D A D Para conocer el estado de la situacin de la organizacin interna y e.terna +entorno,. I6i pudi$ramos saber primero dnde estamos +diagnstico, y &acia dnde vamos +visin, direccin de desarrollo,, podramos "uzgar me"or qu$ &acer y cmo &acerlo +plan operativo,J %bra&am Lincoln. FORTALEZA 6on las principales venta"as +comparativas,, capacidades y recursos, en las cuales la organizacin se puede apoyar para llegar a concretar la visin DEBILIDADES 6on razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la organizacin no funciona bien +no se orienta &acia la visin, y los clientes no se sienten contentos, satisfec&o. OPORTUNIDADES AMENAZAS 6on circunstancias e.ternas favorables 6on aspectos desfavorables en el que la organizacin puede aprovec&ar para conte.to, que pueden afectar avanzar &acia la visin. negativamente en el desarrollo organizacional &acia la visin. ANALISIS INTERNO: *578%LE2% ; <E>!L!<%<E6: - (apacidad directiva. - (apacidad tecnolgica - (apacidad del talento. - (apacidad financiera. - (apacidad competitiva. ANALISIS EUTERNO: 5P578)1!<%<E6 ; %0E1%2%6: - Econmicos - Polticos. - 6ociales. - 8ecnolgico. - (ompetitivos. - 3eogr#ficos.

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ANALISIS DEL ENTORNO MACROECONMICO: CONTEUTO SOCIO CULTURAL: - (reencias predominantes. - 4alores y actitudes sociales CONTEUTO POLTICO: - 8endencias de grupo de poder. - Legislacin, !nstituciones de gobierno. CONTEUTO ECONMICO: - Empleo. - !nversiones. - !nflacin. - Presupuestos. - 0ercado. CONTEUTO TECNOL=ICO: - 1uevos conocimientos. - 6istemas. - !nventos, etc. ANALISIS DEL ENTORNO INMEDIATO: CONTEUTO SOCIO CULTURAL: - 6ocio ; (ultural: (reencias, valores, actitudes en zona, iglesia. CONTEUTO POLTICO: - 3obierno local y 7egional, 7epresentaciones locales del 3obierno, (entral, 5rganizaciones de >ase, 513. CONTEUTO ECONMICO: - %ctividades econmicas locales, nivel de pobreza local, tendencias de organismos financieros CONTEUTO TECNOL=ICO: - <isponibilidad t$cnica &umana y material en la zona. ANALISIS DE FACTORES E) C@IP DE LAS OR=ANIZACIONES INTELI=ENTES PARA EL DISELO DE OB8ETI9OS ESTRSATS=ICOS ZEn que medida esta fortaleza me permite aprovec&ar esta oportunidad[ ] FO2 P&si(i)idad de desarr&))ar: utiliza las fortalezas internas para aprovec&ar las oportunidades e.ternas. E"emplo: E"ecutar la propuesta pedaggica del centro educativo utilizando los proyectos productivos de la zona. ZEn que medida esta fortaleza me ayudan a neutralizar esta amenaza[ ] FA2 P&si(i)idad de mantenerse: 6e fundamenta en el uso de fortalezas internas para evitar disminuir o eliminar el impacto de las amenazas e.ternas. E"emplo: %provec&ar la mentalidad innovadora de los alumnos con la finalidad de &acerlos participar en campa-as de difusin para la concientizacin sobre los efectos que produce el alco&olismo y la drogadiccin. ZEn que medida esta debilidad me e.pone a la accin de esta amenaza[ ] DA2 P&si(i)idad de s&(re+i+ir: El propsito fundamental consiste en eliminar las debilidades internas identificadas para minimizar o evitar las amenazas e.ternas. E"emplo: Proponer un currculo conte.tual izado que contemple dentro de su diversificacin curricular los fenmenos naturales y la prevencin de ellos. (oncientizacin sobre los efectos produce el alco&olismo y la drogadiccin.

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ZEn que medida esta debilidad me impide aprovec&ar esta oportunidad[ ] DO2 P&si(i)idad de !re!er: Permite me"orar una debilidad interna detectada mediante las utilizaciones efectivas de una o varias oportunidades e.ternas. E"emplo: 0e"orar las competencias profesionales de los docentes aprovec&ando las ofertas de capacitacin que brindan diversas instituciones educativas pblicas y privadas. ANXLISIS DE MATRIZ DOFA La matriz <5*% es una &erramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y en empresa. <5*% significa: <ebilidades, 5portunidades, *ortalezas y %menazas, con la matriz se proveen un buen marco de referencia para revisar las estrategias, posicin y direccin de una empresa propuesta de negocios, e ideas. Para completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede utilizar una planificacin de la empresa, planifica estrategias, evaluacin de competidores, marHeting, desarrollo de negocios o productos y reporte de investigacin. La elaboracin de la matriz <5*% puede ser de utilidad en "uego de formacin de equipos El an#lisis <5*% es una evaluacin sub"etiva de datos organizados en el formato <5*%, que la coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones, puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, la plantilla estimula a pensar pro;activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivamente. E*em%)&s de $s& %ara e) an.)isis DOFA: )na empresa, su posicionamiento en el mercado, viabilidad comercial. )n m$todo de distribucin de ventas. )n producto o marca. )na idea de negocios )na opcin estrat$gica, como entrar en un nuevo mercado, o lanzar un nuevo producto. )na oportunidad para realizar una adquisicin. Evaluar un cambio de proveedores. %nalizar una oportunidad de inversin. P)anti))a de an.)isis DOFA: FORTALEZA: _4enta"as <e la propuesta[ Z(apacidades[ Z4enta"as competitivas[ ZPropuesta nica de ventas[ Z7ecursos, activos, gente[ ZE.periencia, conocimientos, datos[ Z7eservas financieras, retorno probable[ Z0arHeting;alcance, distribucin[ Z%spectos innovadores[ Z)bicacin geogr#fica[ ZPrecio, valor, calidad[ Z%creditaciones, calificaciones, certificaciones[ Zprocesos, sistemas, tecnologa de la informacin, comunicaciones[ Z(ultural, actitudinal, de comportamiento[

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Z(obertura gerencial, sucesin[

DEBILIDADES: Z<esventa"as de la propuesta[ Z>rec&as en la capacidad[ Z*alta de fuerza competitiva[ Z7eputacin, presencia y alcance[ Z%spectos financieros[ Z4ulnerabilidadades propias conocidas[ ZEscala de tiempo, fec&as tope y presiones[ Z*lu"o de ca"a, drena"e de efectivo[ Z(onfiabilidad de los datos predictibilidad del plan[ Z0otivacin, compromiso, liderazgo[ ZProcesos y sistemas[ Z(obertura gerencial, secesin[ OPORTUNIDADES: - Z<esarrollo del mercado[ - Z4ulnerabilidades de los competidores[ - Z8endencia de la industria o de estilo de vida[ - Z<esarrollos tecnolgicos e innovacin[ - Z!nfluencias globales[ - Z1uevos mercados[ - Z0ercados ob"etivos nic&o[ - Z3eografa, importacin, e.portacin[ - Z1uevas propuestas nicas de ventas[ - Z8#cticas, grandes contratos[ - Z<esarrollo de negocios o de productos[ - Z!nformacin e investigacin[ - Z6ociedades, agencias, distribucin[ - Z4olmenes de produccin[ - Z!nfluencias estacinales del clima o de la moda[ AMENAZAS - ZEfectos polticos[ - ZEfectos legislativos[ - ZEfectos ambientales[ - Zdesarrollo de la tecnologa de la informacin[ - Z!ntensiones de los competidores[ - Z<emanda del mercado[ - Z1uevas tecnologas, servicios, ideas[ - Zcontratos y alianzas vitales[ - Z0antener las capacidades internas[ - Z5bst#culos enfrentados[ - Z<ebilidades no superables[ - ZP$rdida del personal clave[ - Z7espaldo financiero sostenible[ - Z!nfluencias estacinales del clima o de la moda[

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E*em%)&s de an.)isis DOFA2 Este e"emplo est# en una situacin imaginaria, el escenario es una empresa manufacturera, negocio a negocio, que &istricamente &aba dependido de distribuidores para llevar sus productos al cliente. La oportunidad y en consecuencia el ob"eto del an#lisis <5*%, es para la empresa crear una nueva compa-a propia que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que est#n siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. 8ema del an#lisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no est#n siendo desarrollados. DEBILIDAD Lista de clientes que no a sido probada (iertas brec&as en el rango para ciertos sectores 6eramos un competidor d$bil Poca e.periencia en el mercado directo !mposibilidad de surtir a clientes en el e.tran"ero 1ecesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado 1o se realiza ninguna prueba 1o e.iste un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente desde las instalaciones actuales Los procesos y la tecnologa de la informacin se pueden adaptar La gerencia esta comprometida y confiada OPORTUNIDAD 6e podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen producto de ba"a calidad Los m#rgenes de ganancias ser#n buenos Los clientes finales responden antes nuevas ideas 6e podra e.tender a otros pases Puede sorprender a la competencia 6e podran lograr me"ores acuerdos con los proveedores FORTALEZA ; (ontrol y direccin sobre las ventas al cliente final ; Producto, calidad y confiabilidad del producto ; 0e"or desempe-o o del producto, comparado con competidores ; 0e"or tiempo de vida y durabilidad del producto ; (apacidad ociosa de manifactura ; %lgunos empleados tienen e.periencia en el sector del cliente final ; Lista de clientes disponibles ; (apacidad de entrega directa ; 0e"oras continuas a los productos ; 6e puede atender AMENAZA !mpacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes 7iesgos para la distribucin actual La demanda del mercado es estacional

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7etencin del personal clave Posible publicidad negativa 4ulnerabilidad ante grandes competidores

PROCESO ADMINISTRATI9O

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INTRODUCCIN En la actualidad la calidad y el precio son factores determinantes para la conquistas de mercado' esto e.ige que toda empresa debe ser administrada a fin de que sus recursos sean desarrollados en una forma equilibrada obedeciendo a una planificacin inteligente. En nuestro medio las peque-as empresas siguen siendo mane"adas en forma emprica , lo que &ace organismos deficientes , desde el punto de vista de la productividad , esto se debe a que los puestos en diferentes niveles "er#rquicos est#n ocupados por personas carentes de conocimientos administrativos y desconocen la funcin social que ellas deben prestar , ya que no &an sido preparados para las ciencias sociales , sino para el me"or de los casos, son profesionales de otras especialidades , as por e"emplo : ingenieros civiles, qumicos ,electrnicos, etc. ' los programas de estudios est#n enfocados al aprendiza"e de las matem#ticas , de la fsica y de la qumica , por lo que estos directivos poseen un criterio fsico matem#tico. Es de lamentarse que la mayor parte de las empresas de nuestro pas , no prestan la mayor atencin a un mane"o m#s cientfico de las empresas , esto puede deberse, seguramente ,al desconocimiento de la verdadera labor del administrador ,cual &a permitido que las empresas m#s importantes convoquen para su plana directriz profesionales de la especialidad de administracin para que ocupen los cargo en los diferentes niveles de la organizacin . 8oda empresa para conseguir sus ob"etivos , tiene que desarrollar sus recursos : &umanos, fsicos y t$cnicos en forma equilibrada, lo que se consigue con la estructuracin de cada uno de los organismos de la empresa .Esta organizacin debe , antes que todo, planificarse concienzudamente , a fin de definir el problema, que $ste quede claro para la tomo de decisiones y poder construir un programa para luego elaborar un presupuesto que nos va a servir como una &erramienta de control. % continuacin se escogen los individuos que ocupan dic&os puestos de traba"o en donde coincidan con las caractersticas de cada puesto de traba"o, para esto &ay que capacitarlo al personal, luego debe de deleg#rselo la autoridad que sea necesario para que pueda llevar a cabo su labor. El gerente debe de motivar a sus subalternos, facilitar la comunicacin a fin de lograr la coordinacin para lograr mayores rendimientos. Es necesario medir los resultados con ob"eto de compararlos con dic&os presupuestos, etc.

PLANIFICACION

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Es parte m#s importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que no se tendr# nada que organizar, e"ecutar, controlar, y por lo tanto no e.istir# la administracin. La planificacin lleva involucrada la necesidad de imaginar relacionar probables actividades, las que al desarrollar las permitir#n obtener el ob"etivo propuesto. 8oda planificacin empieza con el deseo de conquistar el ob"etivo, es necesario establecer polticas, m$todos a usar y por anden los procedimientos para actuar lo planificado, con lo que es posible &acer los programas. La planificacin administrativa debe seguir esta mec#nica, a saber: primero decidir cu#ndo y a dnde se quiere llegar, partiendo de este supuesto, es necesario considerar: Pr&n"sti!&: 6e trata de predecir, por medio del estudio, an#lisis y evaluacin de los &ec&os, cosas, casos, recursos y datos disponibles en el presente, en las que una persona, empresa o entidad, &aciendo el discernimiento de los problemas, las operaciones las condiciones potenciales futuras. 6i bien todos los pronsticos est#n su"etos a error y se basan &asta cierto punto en con"eturas, la tarea de pronosticar es un pre; requisito esencial para el planeamiento. En el pronstico estudias los deseos los deseos de &acer determinadas actividades, quieres &acer muc&as cosas pero tienes muc&as limitaciones, entonces su"$tate a tus posibilidades de lograrlo. En el pronstico nos &acemos las siguientes interrogantes afirmativas: ZQu$ es lo que se va a realizar[ Z(mo se va a e"ecutar[ ZQui$n lo va a efectivizar[ Z<onde se efectuar# el plan[ Z(u#ndo y en qu$ tiempo[ ZPor qu$[ 8odo plan lo &acemos por necesidad de emprender un negocio, por la necesidad de la empresa, del gobierno, del municipio, de la universidad, etc. El pronstico sirve a los planificadores para elaborar el?o los ob"etivos que a continuacin vemos. O(*eti+&s: E.iste gran confusin entre ob"etivo, deseo y meta, mediante un sencillo e"emplo aclaramos los diferentes conceptos: En una carrera de automviles la meta est# representada por un punto fsico al t$rmino de una trayectoria que representa I I distancia, los participantes tienen el dese& de llegar a la meta , lo ya involucra una accin y por ltimo vemos que el ob"etivo ser# llegar a recorrer distancia en GO minutos, lo que trae apare"ada la necesidad de e.presar la unidad de cuantificacin para el tiempo. El ob"etivo es el plan cualitativo en cambio la meta es el ob"etivo logrado o el plan cuantitativo. Para un administrador no puede &aber ob"etivo sin meta. Los ob"etivos constituyen las metas de una organizacin &acia las cuales deben de dirigirse los intentos de sus miembros .Los ob"etivos establecen la razn y la "ustificacin de la e.istencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera a que se obtengan una venta"a sobre sus competidores. Los ob"etivos permiten darle una direccin y un ob"eto a los esfuerzos aplicados, los ob"etivos deben de estar definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del $.ito o del fracaso. %l con"unto de las metas m#s la accin correspondiente para conseguir $sta y el tiempo que se debe lograr, se llama ob"etivo, este es el resultado final al que se desea lograr, el ob"etivo debe ser discutido y aclarado y dado a conocer por escrito a todos los

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integrantes y $stos deben quedar convencidos de que es necesario conquistarlo .E"emplos de ob"etivos: A. 7educir en un F W los accidentes de traba"os a partir del mes de "unio pr.imo. B. %umentar la produccin anual en un N W con respecto al a-o anterior. C. 7educir tiempos de entrega en un AF W con respecto al a-o anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero pr.imo. E. <isminucin del CO W del analfabetismo en el pas para me"orar la educacin de la poblacin y las condiciones de vida. 0E8%: 6e logr concretar AbOOO,OOO de alfabetos en el pas. P&);ti!a: 6on criterios generales que tienen por ob"eto darle una me"or aplicacin a las actividades y acciones para que se logren los ob"etivos. Las polticas son el lubricante de la administracin para tal efecto estas son normas que limitan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobre entendidas ' su importancia $sta en la orientacin que proporciona a la administracin para poder conquistar el ob"etivo , dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la planificacin. 8ambi$n permite una me"or delegacin de la autoridad, ya que con las polticas establecidas y conocidas, los supervisores, gerentes o mando de cualquier nivel, pueden normar sus criterios facilitando la toma de decisiones. E.isten muc&os tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben de aplicarse, tales como polticas de: ventas, produccin, economa, personal, logstica, mantenimiento y reparacin, etc. Es necesario que en todas las empresas e.istan las polticas escritas, aunque &ay casos especiales en que $stas deben de ser implcitas, como los que son aquellas norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe de decidir cu#les son las polticas que deben de formar el manual escrito y cuales otras deben de entenderse como polticas implcitas y conocidas por un nmero de funcionarios, por e"emplo: A; Es poltica permanente de la empresa reclutar y seleccionar personal idneo, sin recibir y &acer caso de recomendacin alguna . Que la persona se recomiende sola. B; Es poltica de la empresa seleccionar solamente personal femenino soltera para el #rea de atencin al cliente en los mostradores. Las polticas se crean de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y cubre todas las #reas que lo conforman. Pr&!edimient&s: Es una serie de labores nter relacionadas cronolgicamente y las cuales constituyen la forma de efectuar un traba"o. En el momento de la planificacin y de acuerdo con el ob"etivo a conquistar, se estudian los diferentes traba"os por realizarse a fin de coordinar y relacionar cada uno de sus partes. El estudio que se debe de realizarse se &ace sobre &ec&os concretos, sin suposiciones ni ambig@edades y tomando en cuenta el ob"etivo, los recursos &umanos y materiales con que se cuenta y la clase traba"o a desarrollar. M<t&d&s: (orresponde a una parte de un procedimiento e indica la manera de &acer una labor especfica, generalmente por un solo &ombre. (uando se quiere me"orar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus m$todos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlo o modificarlos' esta operacin corresponde a la ingeniera de m$todos.

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8oda empresa debe de tener sus manuales de procedimientos escritos y perfectamente e.plicados, con el ob"eto de que el personal que &a de ponerlo en pr#ctica los conozca y en caso de duda puede tener la fuente de informacin necesaria. Pr&#ramas: Los programas son listas o gr#ficas que muestran claramente las lneas de conducta que &a de seguirse para alcanzar el ob"etivo, en ello se indica qui$n debe de &acer cada traba"o, cu#ndo empezar y terminarlo la coordinacin de los recursos al equilibrar estos con las necesidades a cubrir. Pres$%$est&s: 6on formatos especiales trazados que muestran las necesidades o resultados futuros a lo que se presupone llegar. Los presupuestos se elaboran con base a los programas resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no e.clusivamente en forma monetaria' as pueden e.istir presupuestos de mano de obra, materiales, de &oras e.tra, de ventas, de produccin, etc

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OR=ANIZACIN 5rganizar es estructurar y dar forma a una empresa previamente planificada, disponiendo los recursos de la organizacin +&ombre, maquinarias, materiales,, de tal forma que esta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. %s por e"emplo, si se planificado controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un asistente de sistemas, una secretaria, necesit#ndose tres escritorios, tres computadoras, un ve&culo, arc&ivadores, aparatos de pruebas, etc' organizar esto, obliga a definir las labores de cada puesto+an#lisis de puesto,, escoger el personal adecuado para ocuparlos, as como disponer en forma funcional el resto de los recursos, verificando que cada uno puede servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo, trat#ndose de los recursos &umanos+ ingeniero industrial, asistente de sistemas, y secretaria,, $stos deben de conocer las e.igencias de su puesto. Para organizar &ay que atender a los siguientes factores: P$est&: El primer paso es en listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos a fines de funcionalidad, determinar en forma apro.imada, las &oras &ombre de cada grupo con el ob"eto de decidir cu#ntos puestos de esa categora son necesarios +uno por cada &ombre,. % continuacin se &ace un an#lisis de puesto, con el propsito de saber no slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin gen$rica, el grado de &abilidades +!nstruccin, e.periencia y destreza,, esfuerzo+fsico y mental,, responsabilidad +propia y a"ena,, por ltimo las condiciones de traba"o a que van estar sometidos los ocupantes de dic&o puesto. El an#lisis de puesto nos va a permitir &acer una seleccin de personal, programa de desarrollo bien equilibrado y facilitar# la administracin de sueldos y salarios. @&m(re: (onociendo el puesto de traba"o, estamos en posibilidades de escoger las personas adecuadas, sabemos que atributos necesitamos de ella, por lo que la seleccin estar# basado en el an#lisis de puesto. Es raro encontrar las personas idneas, pero por lo menos podemos saber que atributos le faltan a las que &ayamos seleccionados para desempe-ar sin dificultad su puesto es lgico que la empresa debe de facilitarle los medios necesarios +cursos libres,, para que si &ay inter$s se complementen y si es posible progrese en su puesto de traba"o. <ebemos recordar que siempre &ay que llevar al &ombre al puesto de traba"o y no el puesto al &ombre. <esafortunadamente, todava se observa en muc&as de nuestras empresas, que por razones polticas o de cualquier otro ndole, menos administrativo, &acen puestos no necesarios para colocar personas. A$t&ridad: Estando las personas ocupadas su puesto, es indispensable delegarle la autoridad necesaria para la buena funcin del mismo. El superior esta autoridad que el subordinado tenga para &acer buen uso de ella. Es necesario &acer &incapi$ en que la autoridad o la facultad de dirigir y controlar a los subordinados, no debe de basarse en el uso de la fuerza, o la compulsin, sino en la persuasin, en sanciones adecuadas al caso. 6e puede considerar que &ay dos tipos de autoridad: aquella que se e.ige por parte del superior y aquella que por voluntad da el inferior al reconocer en el "efe ciertos atributos que le cataloga como un lder ideal. Para que un supervisor, gerente, director, etc.' pueda dar rdenes razonables, es indispensable est$n seguros de que el subordinado posea los recursos necesarios para poder cumplir las rdenes, recursos fsicos, t$cnicos y personales, es decir, que adem#s

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de contar con &erramientas, ve&culos, materiales y , dem#s que se encuentren suficientemente motivado a fin de que e.ista en $l la con"uncin del querer y del poder. Res%&nsa(i)idad: Es la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempe-o de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, solo se comparte, es decir, el superior puede delegar su autoridad a un subordinado. La organizacin no es la estrec&ez del ambiente, m#s bien es cumplir con el principio del Orden que dice: I)n lugar para cada persona y cada persona en su lugar' un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugarJ. ZPor qu$ se &a planificado tanto si al final no se logra &acer una buena organizacin[. =ay que organizarse y estar organizados para no dar motivos al desorden y m#s desorden que tienen como consecuencia la desorganizacin y el caos que &acen peligrar la estabilidad de la empresa. ZQu$ pasa cuando los administradores son desorganizados[ 6i ellos est#n mane"ando la empresa o entidad con los elementos, instrumentos y recursos organizativos. Los planes de traba"o interactan funcionalmente con los comunicadores motivantes que no se deben descuidar. 6e seleccionan las personas adecuadas para cubrir los puestos de traba"o presto a funcionar, &aciendo en forma intermitente cada vez que sea necesario, los cambios en la ubicacin de los muebles y enseres y de las oficinas y talleres, tomando en cuenta igualmente los cambios de los ambientes y ecolgicos +mayor intensidad del sol &acia un solo sector, &umedad per"udicial, para despo"arse del aspecto anonadino de rutina o malestar compraba que este per"udicando el normal desarrollo de las actividades, pues es necesario buscar adecuaciones e.tensivas. INSTRUMENTOS NORMATI9OS DE LA OR=ANIZACIN 6on el con"unto de documentos, reglamentos y manuales que los <irectores, 3erentes y %dministradores tienen la obligacin legal y operativa de implementar para la buena administracin y gestin de la empresa. <ic&os instrumentos pueden ser de diversa naturaleza por lo que &ay empresas que lo poseen por obligatoriedad y otras por potestad, y en cualquier caso son documentos que deben estar a la mano +tal como e.presa su nombre, para establecer las facultades, m#rgenes de obligaciones y responsabilidades, funciones y normas que deben ser observadas en su cumplimiento cuando se dan los rdenes e instrucciones y se toman las decisiones para la correcta administracin integral de todos los recursos &umanos, materiales, econmicos y financieros. Pueden ser modificados cada vez que las autoridades as lo decidan. Los instrumentos son los siguientes: a, El Estatuto. b, El 7eglamento !nterno. c, El 7eglamento o 0anual de 5rganizacin y *unciones. d, El manual de Procedimientos. e, El 5rganigrama. f, 5tros 7eglamentos: 7eglamento Tnico de %dquisiciones. 7eglamento de Licitaciones. 7eglamento de (ontratos. 7eglamento de Pr$stamos.
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 g,

7eglamento de 6eguridad !ndustrial. 5tros manuales: 0anual de comunicaciones escritas. 0anual de cat#logos de bienes. 0anual de polticas.

ESTATUTO: Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitucin y funcionamiento legal. El estatuto debe estar registrado en los 7egistros Pblicos mediante una Escritura Pblica, e.tendida por un 1otario, que tiene la funcin de revisar, evaluar, recomendar su correccin, rec&azar o dar conformidad autorizando el funcionamiento correspondiente. El Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular: TITULO I <e la denominacin, ob"eto, duracin y domicilio. TITULO II <el capital social, situacin de las acciones y reservas. TITULO III Vrganos de la sociedad. TITULO I9 <e la "unta general de accionistas TITULO 9 <el directorio TITULO 9I <el gerente TITULO 9II <e la modificacin del estatuto, del aumento y reduccin del capital. TITULO 9III <el balance y distribucin de utilidades TITULO IU <e la liquidacin y disolucin de la empresa TITULO U <isposiciones transitorias: 6obre conformacin del primer directorio. 1ombramiento del gerente. 6u"ecin a las normas y disposiciones legales. (ada vez que la empresa procede a modificar el estatuto, as como cuando se nombra a un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se recurre al 1otario Pblico para asentar en escritura pblica y luego solicitar su registro en la 5ficina de 7egistros Pblicos. RE=LAMENTO INTERNO DE TRABA8O Es el documento normativo que contiene el con"unto de normas que sirven para la administracin integral del personal de la empresa. <ic&as normas se su"etan a la legislacin laboral vigente, debiendo el 7eglamento ser presentado ante la %utoridad %dministrativa de 8raba"o. El 7eglamento !nterno debe ser elaborado con participacin de delegados de los traba"adores que posean la especialidad y e.periencia necesaria a fin de aportar con

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criterios t$cnicos en la elaboracin del compendio normativo que servir# para preservar el comportamiento laboral. La empresa elabora su 7eglamento de acuerdo a la naturaleza de las actividades y modalidad de traba"o del personal' por consiguiente, es diferente de una empresa a otra. 6irve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y rea"ustado cada vez que se e.pidan las normas y disposiciones legales laborales que e.i"an su modificacin. Los administradores no pueden por capric&o o libre albedro elaborar reglamentos que transgredan las normas, porque estaran cometiendo falta su"eta a sancin. Lo que s esta permitido es "urisprudenciar las normas que viene a ser el uso del criterio discrecional para que sea viable la formulacin y aplicacin de las normas internas para me"or administrar. La empresa se encuentra obligada a entregar a cada traba"ador un e"emplar del 7eglamento !nterno para que estudie y conozca cuales son sus deberes, responsabilidades y derec&os que le asisten. El contenido capitular que generalmente tiene el 7eglamento !nterno es: CAPITULO I <isposiciones generales %rt. AS: facultades, capacidades de la empresa %rt. BS: *ines del reglamento CAPITULO II %dmisin y contratacin del personal %rt. CS: <e la admisin a. 7elacin de vacantes. b. 7equisitos de los postulantes %rt. ES: (ontratacin a. 0odalidades de contrato b. (argo c. 7emuneracin d. 7esolucin de contrato CAPITULO III <e la "ornada de traba"o %rt. FS. <e los funcionarios %rt. GS: <e los empleados %rt. NS: <e los obreros %rt. MS: 8urnos de traba"o %rt. LS: 6alidas del personal a. Por motivos personales b. 0isin de servicio c. Por comisionista %rt. AO: 8ar"etas de registro y control del personal a. 8olerancia b. 8ardanza c. !nasistencia d. Permisos y "ustificaciones %rt. AAS: <e las licencias a. Licencia con goce de &aber b. Licencias sin goce de &aber c. 4acaciones CAPITULO I9

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%rt. ABS: <erec&os %rt. ACS: 0onto, pago %rt. AFS: 7econocimiento de tiempo de servicios %rt. AGS: <escuentos: obligados a la empresa de acuerdo de ley. <escuentos acordados con los traba"adores %rt. ANS: Errores y reclamos CAPITULO 9 Escala de faltas y sanciones %rt. AMS: Escala de faltas %rt. ALS: Escala de sanciones %rt. BOS: Procedimientos para la atencin de: 7eclamos, Que"as, <enuncias. CAPITULO 9I <e las reconsideraciones y apelaciones %rt. BAS: 7econsideracin %rt. BBS: %pelacin RE=LAMENTO O MANUAL DE OR=ANIZACIN 7 FUNCIONES MROF O MOFN Es un incremento normativo que da din#mica a la administracin estableci$ndose en forma detallada todas las funciones de cada uno de los rganos y cargos su"et#ndose a: a. b. c. La estructura org#nica. El ordenamiento "er#rquico Las relaciones de autoridad y responsabilidad.

1o podr# e.istir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se encuentran en el 75* o 05* que impone su cumplimiento, porque usted como empleado en una entidad no puede estar realizando las funciones que le vengan en gana, sino su"etarse a las normas. El 75* o 05* no debe ser confundido con el 0anual de Evaluacin y (ategorizacin de Puestos, este ultimo detalla todas las actividades que corresponde a cada puesto de traba"o, pero no las funciones. El presente instrumento, no debe ser considerado como un te.to burocr#tico, inoperante, sino m#s bien, operativo que sirva a los administradores para la eficiente administracin de la entidad. Lo que sucede es que en algunas empresas, es considerado un documento ampuloso que no es actualizado, que no se condiciona con la Ieficaz aplicacinJ de los <irectores 3erentes. =ay empresas peque-as con F,AO traba"adores que son administrados sin el uso del 75*, su"et#ndose nada m#s a unas listas individuales de funciones, si el gerente "unta todas estas listas y lo encuaderna, nace el 0anual. 6e genera la necesidad del 05*, cuando la empresa no puede desenvolverse por la amplitud de las #reas de traba"o y el incremento del volumen de las operaciones por la creacin de nuevos puestos y por consiguiente de nuevas funciones. %s mismo veamos a continuacin la imperativa necesidad del 05*. ZQu$ sucede si un traba"ador desacat las ordenes e incurri en negligencia en el desempe-o de sus funciones[ Z<nde se identifica la funcin incumplida para establecer luego la falta cometida[ Z%caso no es en

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el 0anual de 5rganizacin y funciones[ El logro de los ob"etivos empresariales se produce con el cumplimiento de todas las funciones detalladas en el 75* o el 05*. %lgunos peque-os empresarios manifiestan que obtienen utilidades sin el uso del 05*, claro, son peque-itos, puede ser que ma-ana m#s tarde cuando crezcan tengan la obligacin de implementarlo. ESCUEMA 7 CONTENIDO DE UN MANUAL DE OR=ANIZACIN 7 FUNCIONES Es6$ema de $n man$a) El esquema de un 05*, generalmente es el siguiente: !ntroduccin *inalidad %lcance (ontenido %probacin y actualizacin >ase legal 5b"etivos Polticas Lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin *unciones generales 5rganizacin *unciones de la unidades estructurales (uadro org#nico de asignacin de cargos *unciones especficos a nivel de cargo 5rganigrama C&ntenid& de man$a) !ntroduccin 6e consignar# las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes: *inalidad 6e deber# se-alar el propsito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr con el documento. %lcance: 6e enfocar# el #mbito material sobre el cual tiene "urisdiccin el manual. E"m. El contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los traba"adores que integran la oficina . . (ontenido: Enumerar brevemente los captulos o puntos que se desarrollan en el manual. %probacin y actualizacin: 6e-alar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara as como establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado. Base )e#a): 6e puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la e.istencia de la dependencia. O(*eti+&s: 6e-alar el ob"etivo u ob"etivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea l razn de su creacin. Estos pueden estar e.plcitos o implcitos en los dispositivos legales. P&);ti!as

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(onsignar los lineamientos de accin que guiar#n las actividades de la dependencia. La poltica es una pauta general que gua la accin de los integrantes de una entidad o dependencia para alcanzar los ob"etivos trazados. L;nea de a$t&ridad2 res%&nsa(i)idad 3 !&&rdina!i"n Establecer claramente la dependencia "er#rquica del rgano en relacin con los dem#s, as como la dependencia "er#rquica de personal, teniendo en consideracin el principio de I)nidad de 0andoJ, el que dice que el personal debe recibir ordenes de un solo "efe y ser responsable de su labor solo ante el. 8ambi$n deber# considerarse que la responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden e.istir una sin la otra, adem#s se fi"ar#n los canales de coordinacin, tanto interno como e.terno. F$n!i&nes =enera)es <escribir todas las funciones a nivel de la dependencia consider#ndola como un todo invisible, sin tomar en cuenta la estructura org#nica interna. 3eneralmente estas funciones son las mismas que est#n consignadas en el reglamento de organizacin y funciones de la entidad. Or#ani0a!i"n 6e-alar la estructura org#nica enumerando las unidades estructurales internas de la dependencia en orden desde la mayor "erarqua &asta el mnimo. 5ficina )nidad Equipo F$n!i&nes de )as $nidades estr$!t$ra)es <escribir las funciones de las dependencias se-aladas enumeradas en el punto anterior y siempre en orden decreciente. C$adr& &r#.ni!& de asi#na!i"n de !ar#& Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden se-alado anteriormente y siguiendo el siguiente modelo N&m(re de )a De%enden!ia <ireccin )nidad E. .9. NY de !ar#&s A A A Den&mina!i"n de) !ar#& !)asi/i!ad& <ir. Prog. 6ect. !!! (&ofer !ngeniero !!! 6ecretaria ! Den&mina!i"n de) !ar#& estr$!t$ra) <ir. 3eneral (&ofer /efe de )nidad 6ecretaria O(ser+a!i&nes

F$n!i&nes Es%e!;/i!as a ni+e) de !ar#& En este rubro se describir#n las funciones, actividades o tareas solo de los cargos que adem#s de estar presupuestados, est$n cubiertas ya sea por personal nombrado, contratado o destacado. %l finalizar la enumeracin de las funciones de los cargos es conveniente poner: I9 otras que le asigne +aqu se pone la denominacin del cargo del "efe inmediato respectivo de quien depende,J

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En caso de e.istir varios cargos con denominacin igual y que desempe-an funciones similares, bastar# describirlo una sola vez. Por e"emplo: si e.isten varias secretarias, "efes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempe-an funciones similares, basta considerar una sola vez, pero si &ay diferencias se debe poner uno por uno. C$adr& de asi#na!i"n de %ers&na) MCAPN Es el documento que prev$ las necesidades de puesto para el normal funcionamiento de una entidad y se-ala los punta"es a otorgarse en las situaciones diferenciales del e"ercicio de los cargos o puestos Or#ani#rama <iagramar la estructura que representa la situacin de la entidad o dependencia descrita en el 0anual en el momento de su elaboracin. Puede ser un organigrama analtico sint$tico o de cargos. FORMULACIN DE MANUALES DE OR=ANIZACIN 7 FUNCIONES O(*et& 1ormar el contenido y el procedimiento para la formulacin, aprobacin y difusin de los manuales de organizacin y funciones +05*, de los organismos de la administracin pblica. Fina)idad %segurar que los organismos de la administracin pblica, adopten un proceso uniforme en la elaboracin de los manuales de organizacin y funciones. Base Le#a): <. Leg. GCE, <.6. 1S OOB;OC;P(0 <.6. 1S AGM;LA;P(0 del BC.AO.LA 7esolucin 1S AMB;NL;!1%P?<17 del OE.AA. LN que aprueba las normas del sistema de racionalizacin. A)!an!e Las normas y procedimientos contenidos en la presente directiva, son de aplicacin por todos los organismos, son de aplicacin por todos los organismos de la administracin pblica. N&rmas #enera)es La "erarquizacin normativa de la organizacin, de acuerdo a su grado de especificidad es como sigue: Ley org#nica o de creacin: Estatuto. 7eglamento de organizacin y funciones +75*, (uadro para asignacin de personal +(%P, 0anuales de organizacin y funciones. Los manuales de organizacin y funciones, son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinacin y tareas de las diferentes unidades org#nicas de una entidad, en estrec&a relacin con el 7eglamento de 5rganizacin y funciones. %s mismo, determina los cargos dentro de la estructura org#nica y las funciones especficos que les compete.

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Los ob"etivos del 0anal de 5rganizacin y funciones son: a, !ndicar las funciones b#sicas de cada unidad org#nica delimitando la naturaleza y amplitud del traba"o. b, <eterminar la ubicacin y las funciones especficas que deben cumplir los cargos, dentro de la estructura general de la calidad o dependencia. c, Precisar las interrelaciones "er#rquicas y funcionales internas y e.ternas de la dependencia. d, Proporcionar informacin a los funcionarios y servidores pblicos sobre sus funciones, ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin, de las interrelaciones formales y funcionales +de autoridad, responsabilidad y de coordinacin, Uti)idad de) Man$a) 6on una fuente permanente de la formacin t$cnica, que presenta en forma clara y definida la estructura org#nica y las funciones, actividades y tareas del rgano o dependencia descrita. (ontribuye a la racionalizacin de los procedimientos. *acilita la normalizacin, evaluacin y control de las actividades. Permite que el personal conozca con claridad sus deberes y responsabilidades del cargo que le &a sido asignado, as como su dependencia "er#rquica. Los manuales de organizacin y funciones se elaborar#n por separado, en cada una de los prganos de la entidad, con rango de direccin nacional, direccin t$cnica, direccin general, oficina u rgano de nivel equivalente y la responsabilidad de formularios recaer# en los funcionarios responsables de dic&as unidades org#nicas. Los manuales deben guardar co&erencia con los documentos normativos de gestin, vale decir, con la ley org#nica, reglamento de organizacin y funciones y otros documentos afines. Las etapas t$cnicas para la formulacin del manual de organizacin y funciones son las siguientes: A P)aneamient& En esta etapa se determina los pasos a seguir, para formular el manual de organizacin y funciones que nos permita: 8ener una idea integral del contenido del 05*. <eterminar ob"etivos concretos' es decir, especificar el propsito o propsitos del manual. <eterminar usuarios del manual. %signacin de la responsabilidad en su elaboracin. Evaluar las acciones programadas. B Re!&)e!!i"n de )a in/&rma!i"n: En la recoleccin de la informacin se emplear#n diversas t$cnicas de investigacin como: )so de &o"as de descripcin de cargos La investigacin en los arc&ivos. Las entrevistas a los traba"adores, con la finalidad de obtener informacin sobre sus funciones y responsabilidades.

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Las entrevistas a los "efes de los rganos, para complementar y aclarar la informacin obtenida de los traba"adores. La observacin directa del funcionamiento de las dependencias

Est$di& 3 an.)isis de )a in/&rma!i"n: 6e proceder# al estudio e.&austivo de la informacin obtenida para establecer la consistencia de las funciones generales como especficas. Este estudio puede enfocarse de dos formas: <e los especficos a lo general' es decir, partiendo del an#lisis desde el cargo como c$lula b#sica del rgano, &asta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del ob"etivo. <e los general a lo especfico, es decir, iniciando del an#lisis del ob"etivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especficas de cada una de las unidades org#nicas, luego las actividades &asta llegar a las tareas cuyo con"unto constituye el cargo. Es recomendable utilizar este segundo m$todo porque se parte de una realidad de la razn de ser del organismo y no de un supuesto.

E)a(&ra!i"n de) %r&3e!t& de) man$a): La elaboracin del proyecto del manual se realizar# en base a la informacin recolectada y revisada a fin de que dic&o documento constituya una fuente de informacin veraz de las funciones generales y especficas del rgano a los cargos. El lengua"e a utilizar para la acumulacin del manual debe ser claro, sencillo y breve. Es recomendable al describir las funciones, emplear el infinitivo de los verbos y el inicio de cada p#rrafo. E"emplo. <ise-ar. Re+isi"n 3 a%r&(a!i"n: La revisin de los proyectos de manuales estar# a cargo de la oficina de racionalizacin o las que &agan sus veces en cada entidad. El mismo, que se realizar# en estrec&a coordinacin con la autoridad superior de la dependencia que formul el proyecto. La aprobacin de los proyectos de manuales estar# a cargo del funcionario de "erarqua inmediata inferior al titular del pliego.

NORMAS ESPECFICAS Es6$ema de) !&ntenid& de) man$a) de &r#ani0a!i"n 3 /$n!i&nes 8tulo ! 3eneralidades *inalidad del manual >ase legal %lcance %probacin 8tulo !! <el <ise-o 5rg#nico *unciones generales del rgano. Estructura org#nica del rgano

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7elacin "er#rquica de unidades org#nicas +autoridad, responsabilidad y coordinacin, 5rganigrama del rgano en detalle (uadro de distribucin de cargos por rganos 8tulo !!! <el manual (apitulo A Vrgano de <ireccin

*unciones generales del rgano *unciones especficas de los cargos (apitulo !! Vrgano de Lnea

*unciones generales del rgano de lnea. *unciones especficas de los cargos (apitulo !!! Vrganos de %poyo *unciones generales del rgano de aprobacin *unciones especficas de los cargos (apitulo !4 Vrgano de %sesora

*unciones generales del rgano de asesora *unciones especficas de los cargos (apitulo 4 Vrgano de (ontrol

*unciones generales del rgano de control *unciones especficas de los cargos

OBSER9ACIONES: En el ordenamiento de p#ginas del proyecto del manual, considerar los siguientes: AP p#ginas: normas que aprueba el manual BP p#ginas: introduccin CP p#gina: ndice, etc. Desarr&))& de) es6$ema de) man$a) de &r#ani0a!i"n 3 /$n!i&nes 8tulo ! 3eneralidades Fina)idad de) man$a) Especificar lo que se pretende alcanzar a trav$s de la aplicacin de las normas que contiene el manual. Base )e#a) 6e-alar las normas legales que aprueban los documentos de gestin, referidas a la organizacin.

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A)!an!es <eterminar el #mbito sobre el cual tiene "urisdiccin org#nica el manual. A%r&(a!i"n Especificar el nivel y clase de dispositivo legal que aprueba y pone en vigencia el manual. 8tulo !! <el <ise-o 5rg#nico F$n!i&nes #enera)es de) "r#an& <escribir las funciones generales que le compete desarrollar al rgano, como parte integrante de la organizacin institucional, las que guardar#n correspondencia con las se-aladas en su 75*, observando la nomenclatura de la estructura org#nica por niveles. Estr$!t$ra &r#.ni!a de) "r#an& 6e-alar la distribucin de las unidades org#nicas que comprende la dependencia en orden decreciente, desde el m#s alto nivel de decisin estructural <esagregacin por niveles. <e direccin <e lnea <e apoyo <e asesora <e control

Re)a!i"n *er.r6$i!a de $nidades &r#.ni!as Precisar niveles de autoridad, grados de responsabilidad y lneas de coordinacin. Or#ani#rama de) "r#an& Establecer el dise-o gr#fico de la estructura del rgano C$adr& de distri($!i"n de !ar#&s %&r "r#an&s (onsignar la relacin de cargos, precisando su nomenclatura estructural y clasificada, el grupo ocupacional al que pertenecen. 8tulo !!! <el manual (aptulo ! 9 sub;siguientes F$n!i&nes #enera)es de) "r#an& <escribir las funciones generales del rgano, las que guardar#n correlacin con las establecidas en el 75*, en los casos de las unidades org#nicas de menores niveles de desagregacin, se establecer#n las funciones en forma especfica, sin poder su car#cter integral y los fines y ob"etivos institucionales. F$n!i&nes es%e!;/i!a de )&s !ar#&s <eterminar las funciones especficas de los cargos, observando el siguiente esquema: <enominacin del cargo 1aturaleza del cargo +funcin resumen, *unciones especficas del cargo Lnea de dependencia de los cargos 3rado de responsabilidad

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(anales de coordinacin 7equisitos mnimos de los cargos *ormacin E.periencia laboral

Me!.ni!a &%erati+a El procedimiento a seguir para la elaboracin de los manuales de organizacin y funciones, es el siguiente: La comisin designada por los rganos competentes, ser# la encargada de formular los proyectos de manual de organizacin y funciones, ci-$ndose a los criterios y orientaciones se-aladas en la presente directiva. El funcionario competente del rgano analizar# y revisar# el proyecto de 05*. a. <e no ser conforme, lo devolver# a la comisin o equipo de traba"o, con las observaciones pertinentes. b. <e ser conforme, lo revisar# y remitir# al inmediato superior. El funcionario de "erarqua inmediata inferior al titular del pliego, revisar# el proyecto del manual. a. <e no ser conforme, la devolver# al rgano respectivo con las observaciones del caso. b. <e ser conforme aprobar# y firmar# el dispositivo que prueba el manual de organizacin y funciones de dependencia del organismo y lo remitir# a esta para su distribucin posterior. La dependencia generadora del manual aprobado, dispondr# su impresin, as como su distribucin remiti$ndose obligatoriamente: <os +B, e"emplares. alta direccin. <os +B, e"emplares a la unidad org#nica de la que depende. <os +B, e"emplares a la oficina de organizacin y m$todos a racionalizar una institucional o la que &aca sus veces. <os +B, e"emplares a la biblioteca de la entidad. Dis%&si!i&nes !&m%)ementarias El manual deber# ser impreso en tama-o <!1 %;E segn forma del instituto 1acional de 8$cnicas y certificaciones segn el mismo que ser# sellado. El tama-o de la letra deber# facilitar su lectura y comprensin, asimismo, la numeracin de las p#ginas y artculos ser# correlativa y correspondiente a cada captulo o asunto. Res%&nsa(i)idad Los "efes de las dependencias son responsables del cumplimiento de los 05*, as como de dar a conocer al personal de su dependencia, las funciones y responsabilidades que a cada uno le corresponda. LOS OR=ANI=RAMAS De/ini!i"n: Es la representacin gr#fica de la estructura org#nica de una institucin en el cual se-alan funciones, niveles y responsabilidades. El organigrama como documento formal refle"a la estructura administrativa escogida y la relacin funcional entre sus componentes, tambi$n se les conoce como carta o gr#ficos de organizacin. Im%&rtan!ia: La desagregacin y el agrupamiento de funciones
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La estructura y niveles "er#rquicos La naturaleza de las unidades org#nicas Las relaciones de autoridad y responsabilidad Los canales formales de comunicacin La "efatura de unidades y relaciones entre los cargos.

Por lo tanto los organigramas dan a conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada persona dentro de una organizacin. ELEMENTOS 7 SI=NOS CON9ENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN OR=ANI=RAMA DE UNA ENTIDAD EMPRESARIAL ELEMENTOS Para el trazado de un organigrama &ay que tener en cuenta los siguientes elementos, los cuales son pautas convencionales y en ningn caso reglas universalmente v#lidas. Las !asi))as: Presentan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas generalmente son rect#ngulos &orizontales. Los rect#ngulos a un mismo nivel generalmente ser#n del mismo tama-o sobre la lnea &orizontal.

Las casillas de lneas punteadas, indican estructuras por crear.

Las );neas !&ntin?as: 7epresentan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales &orizontales.

El espesor de las lneas de las unidades administrativas pueden ser de O.F mm. 9 de las lneas de autoridad o de mando principal de un milmetro +de mayor espesor, L;neas %$nteadas: 6e-alan que e.iste relacin de coordinacin entre las unidades.

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L;neas 6$e(radas: La desconcentracin, especialmente la territorial se e.presa a trav$s de una lnea quebrada.

SI=NOS CON9ENCIONALES 6on los siguientes: L;neas de a$t&ridad: 6e representan por lneas rectas, que van en #ngulo recto, en plano &orizontal o vertical.

/'0,1 (2P,R'3R /'0,1 (243R5'/A53

L;nea de ases&r;a: 6ale lateralmente de la lnea de autoridad del nivel asesorado, y se va &a interceptar a la unidad asesora.

A(,(3R'A

L;neas de !&&rdina!i"n: 6e representan con lneas punteadas uniendo las unidades, comprendidas en la coordinacin.

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Otr&s: (uando e.isten varias unidades equivalentes que acten en forma descentralizada y que por su gran nmero no pueden abreviar, como grafic#ndolas todas, si no represent#ndolas en la siguiente forma.

6i se requiere e.presar la idea que un nivel &ay varias unidades equivalente.

5'0'('6/ 1

5'0'('6/ 2

5'0'('6/ 3

En caso de unidades iguales se superponen los rect#ngulos se puede graficar de la siguiente forma:

(uando una unidad no e.iste pero est# programada su creacin se representa as:

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(uando por razones de espacio no pueden representarse todas las unidades administrativas en forma &orizontal esta podr# &acerse en forma vertical.

PAUTAS PARA LA ELABORACIN DE OR=ANI=RAMAS a. 6e recomienda iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un e"e funcional de distribucin especial para la localizacin funcional de las unidades estructurales. b. Las unidades estructurales de mayor "erarqua se colocar#n las partes altas de los espacios funcionales y generalmente, estas son representadas por rect#ngulos de mayores #reas. c. (onfeccionar u organismo implica algo m#s que la graficacin de funciones y responsabilidades que forman parte de una organizacin. Vrganos de direccin Vrganos consultivos Vrganos de control interno Vrganos de apoyo U 1ivel de decisin U *uncin determinante. ; 1ivel de servicios generales U *uncin asistencial

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Vrganos de asesora Vrganos de lnea

U %sesora y evaluacin. U 1ivel de produccin de servicios y?o operacin

RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIN a. b. c. d. e. f. g. &. 8ratar de no usar lneas dobles, o lneas demasiado gruesas para representar los rect#ngulos. Los nombres de cada unidad administrativa, deber#n ser colocadas dentro del respetivo rect#ngulo. <iferenciar los diversos tipos de unidades administrativas. Evitar duplicacin de funciones. Limitar el nmero de niveles "er#rquicos. La autoridad y la responsabilidad deben centralizarse ante quien e"ecute la funcin. 8odo organigrama debe de llevar su respectivo ttulo en la parte superior central del organigrama, el nombre debe de escribirse en forma completa, con letras maysculas y de ser posible en un solo regln. En el dise-o de un organigrama se utilizar#n nmeros para indicar el total de personas que traba"an en cada rgano. FORMA DE REPRESENTAR AL=UNOS R=ANOS DE DIRECCIN REPRESENTACIN DE LOS R=ANOS DE DIRECCIN: (uando una direccin cuenta con su 6ub;director y cuando ambos comparten la responsabilidad de la direccin sin separacin especfica de funciones, en este caso se representar# por un rect#ngulo dividido en dos partes iguales en una lnea &orizontal.

5'R,$$'3/ (24 5'R,$$'3/

(uando en una <ireccin e.ista director y este delega al sub;director especficamente algunas responsabilidades de direccin de car#cter t$cnico y administrativos.

5'R,$$'3/

(24 5'R,$$'3/

(uando la direccin no participa del cuerpo colegiado el conse"o se representa por un rect#ngulo que va en la parte superior y la direccin por otro rect#ngulo que va en la parte inferior unida al primero por una lnea vertical.
$3/(,73 97

5'R,$$'3/

REPRESENTACIN DEL R=ANO CONSULTI9O: 6e representa por rect#ngulos ubicados en el espacio funcional correspondiente a la estructura de asesoramiento y a la altura de la alta <ireccin.

A18A 5'R,$$'3/

3R9A/3( $3/(218'03(

REPRESENTACIN DEL R=ANO DE CONTROL: 6e representa por medio de un rect#ngulo en la parte lateral izquierda de la alta direccin seguidas por una lnea continua &orizontal.

2nidad de $ontrol

A18A 5'R,$$'3/

REPRESENTACIN DEL R=ANO DE ASESORAMIENTO: 6e representa por medio de un rect#ngulo ubicados en la parte lateral derec&a inferior a la direccin y unidas por una lnea vertical y &orizontal, tiene por ob"etivo estudiar, aconse"ar y recomendar sobre los problemas t$cnicos de su especialidad.

5'R,$$'3/

A(,(3R'A

REPRESENTACIN DEL R=ANO DE APO7O: Este rgano tiene por ob"etivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y datos necesarios de su competencia y son:

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6ecretaria general Estadstica 7egistro 5ficina de personal 6ervicios au.iliares (entro de cmputo.

5'R,$$'3/

AP3:3

AP3:3

R=ANOS DE LNEA: 6e &ar# por medio de rect#ngulos ubicados en las partes inferiores de tal forma que de la mitad del rect#ngulo que representa la <ireccin ba"e una lnea en forma vertical sobre la parte superior media tiene por ob"etivos y metas lograr los ob"etivos de los planes aprobados por la <ireccin es el rgano e"ecutor se conforman por:

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UBICACIN DE LOS OR=ANOS 72/8A 9,/,RA1 5, A$$'3/'(8A(

5'R,$83R'3 3R9A/3 5, $3/8R31 '/8,R/3 9,R,/$'A 9,/,RA1

$3;'8< $3/(218'03
3R9A/3 A(,(3R

3R9A/3 5, AP3:3

3R9A/3 5, 1'/,A

3R9A/3 5, 1'/,A

ESTRUCTURA OR=ANICA DE LA EMPRESA a r#an& de %&);ti!a: Este representado por la /unta 3eneral de %ccionista, es el rgano de estrategia de la empresa, por lo tanto define las polticas y ob"etivos a largo plazo de la empresa. r#an& administrad&r de #&(iern& & de!is&ri&:

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(onformado por el directorio y la administracin general, es el rgano de t#ctica del organismo responsable por el logro de los ob"etivos, planes y metas de corto y mediano plazo. 8iene capacidad de toma de decisiones para formular planes, ob"etivos, metas y corregirlos frente a las desviaciones, responde ante el rgano de poltica por su gestin al frente de la empresa. ! r#an& de a%&3&: (onformado por los siguientes sub;rganos: secretaria general, estadstica, registro, oficina de personal, servicio au.iliar, centro de cmputo. Este rgano tiene por ob"etivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y datos necesarios de su competencia, sus recursos &umanos son traba"adores, tales como' secretarias, mecangrafas, estadgrafas, matem#ticos, ingenieros de sistemas, t$cnicos en procesamiento de datos, administradores, arc&ivadores, economistas, arquitectos, c&feres, alba-iles, peones, guardianes, etc. En la pr#ctica la estructura se encuentra con denominaciones de "efaturas, oficinas, departamentos, desviaciones, gerencia o direcciones. r#an& Ases&r: !ntegrado por los siguientes sub;rganos: relaciones pblicas estudios econmicos, planes y desarrollo, organizacin y sistema, auditoria, sobre los problemas t$cnicos de su especialidad. Encontramos traba"adores de las siguientes especialidades, administradores, contadores pblicos, ingenieros de todas las especialidades, e.perto en organizacin y sistemas, abogados. 8ambi$n las denominaciones en la pr#ctica varan desde la gerencia &asta la oficina general. r#an& de L;nea: (onformado por los siguientes sub.rganos registros financieros, de produccin, mercado, finanzas, seguridad y servicios. 8iene por ob"etivos y metas lograr los ob"etivos de los planes aprobados por la administracin, es el rgano e"ecutor. Encontramos traba"adores de las siguientes especialidades: %dministradores, contadores pblicos, mercantiles, ingenieros de toda las especialidades, e.perto en mercado, publicistas, vendedores, calderos, tuberos, electricistas, mec#nicos, electrnicos, soldadores, c&feres, etc. En la pr#ctica las denominaciones varan desde gerencia, unidades, secciones.

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DIRECCIN Es el proceso por medio del cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto organizado en la que se encuentran los recursos de deben ser diseccionados, dirigidos por la gerencia, &acia donde se conducen todos los planes elaborados. 3estin significa creacin, aporte, imaginacin, intencin, iniciativa, inventiva, criterio discrecional para tomar decisiones e.istiendo las rdenes e instrucciones de tal manera que se suelte la administracin por la delegacin de facultades. Es la accin del administrador, para que sus subordinados se propongan alcanzar los ob"etivos establecidos en la planificacin y estructurados en la organizacin. El organismo ya constituido debe de ser puesto en accin, por eso todo gerente debe de tener conocimientos y aptitudes para crear en sus "efes el inter$s, el deseo de progreso, el amor al traba"o, etc' dic&os atributos son, en primer lugar, de car#cter y en segundo, de conocimiento del comportamiento, el estudio de las ciencias sociales, tales como la antropologa, psicologa, filosofa, sociologa, etc' lo llevar#n a entender m#s a sus seme"antes. El gerente debe de conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, de esta manera lo de"an en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ella que su actuacin tenga la tendencia &acia el ob"etivo de la empresa, cual debe de estar todo el tiempo presente en la mente del administrador, de manera de que al notar cualquier desviacin de los esfuerzo, debe de tomar decisiones a fin de corregirlas, para eso se emite las rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con las que se crea necesario. COMPARACIN ENTRE PRACTICAS DIRECTRICES 7 NO DIRECTRICES DIRECTRICES: A. !nspirar al subalterno. B. 7ealizar traba"o y &acer progresar al subalterno. C. !nstruir al subalterno, mostr#ndolo cmo &acer el traba"o. E. %sumir responsabilidades. F. <eterminar las causas de p$rdidas en produccin, en ventas. NO DIRECTRICES: A. %rrear al subalterno. B. 7ealizar el traba"o e.plotando al subalterno. C. !nfundir temor al subalterno mediante amenazas y coercin. E. %rro"ar la culpa a otro por las p$rdidas en produccin o en ventas. IMPORTANCIA

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A. En re)a!i"n !&n )&s dem.s e)ement&s: La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe de subordinar y ordenar todos los dem#s elementos En efecto, si se prev$, se planifica, se organiza, y se realiza la funcin de control, es slo para bien realizar, de nada sirven t$cnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos del proceso administrativo sino se logra una buena e"ecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto ser#n todas las dem#s t$cnicas tiles e interesantes en cuanto permiten dirigir y realizar me"or la organizacin. B. En ra0"n de s$ !ar.!ter: 7adica en que este elemento de la administracin es el m#s real y &umano. %qu se tiene que ver en todos los casos con &ombres concretos, esta es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y si cabe la e.presin e.plosividad, donde un peque-o error se crea un malestar con el grupo &umano, observando las reacciones que puede ser a veces difcilmente reparable. Fases & Eta%as> La direccin de una empresa supone: - Que se delegue autoridad. 9a que administrar es I&acer a trav$s de otrosJ. - Que se e"erza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases. - Que se establezcan canales de comunicacin a trav$s de los cuales se e"erzan y se controlen sus resultados. - Que se supervise el e"ercicio de la autoridad en forma simult#nea a la e"ecucin de las rdenes. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN De )a C&&rdina!i"n de Intereses: El logro del fin comn se &ar# m#s f#cil cuando me"or se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuos de quienes participan en la bsqueda de aqu$l. La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal a fin general no puede significar en forma alguna la supresin de los legtimos intereses de cada persona. Por ello. (omete grave error quien e"erce el mando con la idea que la m#.ima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, cual slo se conseguir# disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inter$s comn, &aciendo que vean que de esa manera obtienen me"or sus fines particulares. De )a Im%ers&na)idad de) Mand&: La autoridad en una empresa debe e"ercer m#s como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado e.clusivo de la voluntad del que manda. %s, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre los dem#s, es tambi$n natural el rec&azo a recibir la imposicin de otros. (uanto m#s se impersonalice la orden present#ndola m#s bien como una e.igencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda para e.igir y a quien obedece para cumplir, dic&a orden ser# me"or obediencia. De )a 9;a 8er.r6$i!a: %l transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y "am#s omitirlos sin razn ni en forma constante. (uando esto ocurres se produce una lesin en el prestigio y la moral de los "efes intermedios, p$rdidas o debilitamiento de la autoridad.
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5tro caso en que debe de romperse la va "er#rquica, saltando a los "efes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia que "ustifique que el "efe superior. Por lo antes se-alado deben reunirse las siguientes circunstancias: - Que realmente la orden sea importante que amerite romper los canales establecidos. - Que esto ocurra en forma e.cepcional y e.traordinaria' de lo contrario, si el salto de los "efes intermedios estuviera d#ndose constantemente, en realidad esto significara que los "efes inferiores son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto. - <e preferencia, la orden se d$ en presencia de $stos y e.plicando lo e.cepcional y trascendental de la orden, lo que "ustificar# el rompimiento de la va "er#rquica. De )a Res&)$!i"n de )&s C&n/)i!t&s: <ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo m#s pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes. Por ello, es me"or resolver los conflictos lo m#s pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos' es me"or este da-o que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es contrario a la eficiencia administrativa de"ar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo. De) A%r&+e!,amient& de) C&n/)i!t&: <ebe procurarse aprovec&ar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. 0ary ParHer *ollet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de suyo un obst#culo a la coordinacin, pero que as como la friccin puede ser aprovec&ada que aparezcan se resuelvan lo m#s pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a los partes. Para ese efecto divide la forma de resolver los conflictos en tres: 1> P&r d&mina!i"n: (uando unas de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la p$rdida correspondiente de la otras de sus pretensiones, en un "uicio, una parte es condenada y la otra absuelta. P&r !&m%r&mis& & !&n!i)ia!i"n: (uando ambas partes solucionan su conflicto cediendo una de las partes sus pretensiones, en la rama del derec&o se dice que es el arreglo en que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que crean tener derec&o P&r inte#ra!i"n & !&&rdina!i"n: (uando ambas partes logran realizar de manera integra sus pretensiones, aparentemente antagnicas, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva, no es completa, lo cual permite encontrar una solucin insatisfactoria para todos, en el pago de mayores salarios

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En )a dire!!i"n e:isten tres /a!t&res (.si!&s: M&ti+a!i"n: <ebemos partir del &ec&o de que todos los integrantes de una empresa, independientemente del nivel en que est$ colocado reacciona en relacin al trato que recibe dentro de $sta, dic&as reacciones son especificadas para cada individuo, pero en cualquier forma tendr# dos clases de necesidades de satisfacer, en primer lugar las necesidades remunerativas, &igi$nicas, prestaciones, etc.' en segundo lugar las necesidades motivadoras aqu en donde la actuacin del gerente "uega el papel m#s

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importante, ya que debe de crear un ambiente de superacin perenne en donde los individuos vean identificados sus ob"etivos con los de la empresa , adem#s se sientan orgullosos de formar parte de ella. C&m$ni!a!i"n: Es un elemento indispensable de la organizacin empresarial, de ella dependen mayor o en menor grado de direccin, control, la coordinacin y la comprensin de los individuos agrupados en un ente econmico de que se trate, la comunicacin implica un sistema de informacin por escrito, oral, formal o informal, de arriba &acia aba"o o viceversa entre dos o m#s individuos. La comunicacin debe de ser recproca y para que esto se efecta es necesario un emisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarlo. El emisor es el responsable de que la comunicacin se logre, por lo que se tendr# que tomar en cuenta los siguientes factores: - <ar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar, debe de ser analizado el problema antes de iniciar la comunicacin. - Escoger el lengua"e adecuado para que $l o las personas receptoras lo comprendan. - 5bservar si las respuestas del receptor a corto plazo es la esperada y de acuerdo con lo comunicado. C&&rdina!i"n: Es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos individuales en lo que respecta a su magnitud, tiempo y direccin' de modo que se emprenda una accin unificada &acia un ob"etivo propuesto. 8ambi$n la coordinacin lo podemos definir como el establecimiento de varias funciones armonizadas y equilibradas en forma que se produzcan una accin unitaria. TIPOS DE AUTORIDAD a. A$t&ridad F&rma): %quella que se recibe de un "efe superior para ser e"ecida sobre otras personas o subordinados. b. A$t&ridad T<!ni!a: %quella que se tiene en el prestigio, la e.periencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos y pr#cticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del t$cnico o del e.perto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles. c. A$t&ridad Pers&na): Lo que poseen ciertos &ombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. que los &ace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dem#s, an sin &aber recibido autoridad formal alguna, se identifica con el liderazgo. d. A$t&ridad O%erati+a: Lo que no se e"erce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una ventana, para lanzar un producto al mercado, etc. 5bviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se e"erce sobre actos y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, de lo que recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su e"ercicio sea la realizacin de ciertos actos. FORMAS DE MANDO: rdenes :

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6on disposiciones emitidas por los "efes a los subalternos mediante el e"ercicio de autoridad, las cuales deben ser cumplidas. Las "rdenes s&n re#$)ares cuando se encuentran de acuerdo a las normas y los reglamentos y a las funciones que le corresponde cumplir al personal, )as "rdenes irre#$)ares no deben de ser cumplidas, por que son e.trafuncionales y al margen de las normas se estara cometi$ndose abuso de autoridad. Las rdenes pueden ser emitidas en forma individual o colectiva. Los "efes antes de dar una orden deben de estar seguro de su cumplimento, estas pueden ser e.pedidas en forma oral, escrita o tambi$n mmica, us#ndose de acuerdo a las circunstancias y a los grados de responsabilidad. La !&ntra&rden es la disposicin que emite un "efe para que el subalterno de"e de &acer algo que &aba sido ordenado anteriormente o que modifique o cambie determinados actos. =ay que procurar que las contraordenes no sucedan a menudo para que se mantenga la confianza y seguridad de los actos administrativos y de los "efes. Instr$!!i&nes: 6on disposiciones que emite el "efe que van ad&eridas a las rdenes, por consiguiente nunca puede &aber una orden sin instrucciones que vienen ser la forma como deben ser cumplidas. Los "efes deben saber formular y entregar las instrucciones porque en ella va implcito el riesgo y la responsabilidad en su cumplimiento.

AUUILIARES TECNICOS DEL MANDO El mando es esencialmente &umano, se funda en la autoridad "urdica., la fuerza descansa en la obligacin de obedecer y el correlativo derec&o de mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los "efes. Dis!i%)ina: (osiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por diversos medios. %s surgen dos tipos de disciplinas: positiva y negativa. La disciplina positiva 0ary ParHer *ollet lo define como Iautocontrol organizadoJ. 1osotros podemos decir que esJ el orden que se tiene obtiene por la obediencia espont#nea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrolJ. Las re!&m%ensas: Es evidente que si un &ombre consiste en subordinar sus intereses y establecer sistemas que autom#ticamente conceden esas recompensas al mayor esfuerzo, cuidado, a&orro. Dis!i%)ina ne#ati+a2 san!i&nes 3 !asti#&s: 6on los medios au.iliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confeccin t#cita de que la disciplina positiva &a fallado, al tener que acudirse a la negativa. Para que sus efectos se eviten en lo posible, debe procurarse que: Los castigos no lesionen la dignidad personal. Que en su aplicacin se procure, m#s que en ningn otro caso la impersonalidad. Que se busque el efecto medicinal y preventivo m#s que el "usticiero. Que e.ista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los m#s leves y de"ando lo m#s severos para casos e.ternos. CALIFICACIN DE MERITOS Es la apreciacin sistem#tica y analtica de la calidad de la realizacin personal del traba"o por cada empleado. Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:

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C&m%ara!i"n2 en la que se trata de se-alar para cada caracterstica el traba"ador ptimo y el mnimo, y entre ello, por su orden. Es!a)as2 que consisten en &o"as en que cada caracterstica y sus grados est#n definidos con el fin de colocar a cada traba"ador. Listas +eri/i!a()es2 procedimiento comple"os que buscan principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificacin.

SISTEMAS DE SU=ERENCIAS Las sugerencias de los obreros, empleados, "efes medios, tienen importancia no slo porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del traba"o. ESTIMULAS PARA LA SU=ERENCIAS %nte todo, debe recordarse que un mero estmulo moral o de prestigio, el slo &ec&o de saber que su nombre ser# citado en una revista, publicado en un tablero, suele ser un elemento no despreciable. SISTEMAS DE CUE8AS Las que"as tienen importancia para el mando no slo porque crean un clima adecuado para $ste, trata de eliminar los conflictos. 8res momentos en las que"as: a. Insatis/a!!i"n2 consiste en el estado de descontento que el empleado, traba"ador o "efe tienen respecto de una situacin concreta. b. C$e*a2 consiste en la manifestacin e.presa, oral o escrita que el empleado, &ace a sus superiores sobre aquello que le &a producido insatisfaccin. c. A#ra+i&2 e.iste cuando un empleado considera que su que"a no &a sido resulta, lo mismo que esa que"a no &a de ser oda. CARACTERSTICAS =ENERALES DE UN PROCEDIMIENTO DE CUE8AS %nte todo, debe de aclararse que no e.iste un modelo universal para recibir y tratar las que"as' este debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones con los traba"adores o en su caso, el sindicato. a. 6e considera conveniente que e.ista diversas etapas en el tratamiento de las que"as. b. 1unca resolver la que"a por la primera impresin, pero resolverla en un plazo breve. c. Evidentemente debe de e.istir buena fe. d. Por mal fundadas que est$n las que"as, requieren contestaciones de la mayor ob"etividad posible. e. 8oda que"a debe tomarse como sntoma de una situacin que necesidad y debe ser corregida. PRE9ENCIN DE CUE8AS !nspeccionar peridicamente las condiciones de traba"o. Pl#tica con los obreros para auscultar su actitud. 8odo an&elo de progreso econmico de posicin debe favorece en lo posible. 5bservar el traba"o de los obreros, el traba"o defectuoso, los accidentes frecuentes, la lenta produccin, etc. BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES: E:%erien!ia %quel que se encuentra como <irector, 3erente o "efe en una empresa o entidad es porque seguramente tiene la e.periencia necesaria para ocupar dic&o cargo de gran responsabilidad, por consiguiente la e.periencia significa que &a traba"ado en

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diferentes puestos que le permite obtener la capacidad para defenderse t$cnicamente de las e.igencias del puesto. La e.periencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo de servicios, sino la capacidad que demuestra con esa cantidad de a-os. La Int$i!i"n Es adelantarse a determinados acontecimientos y a determinados circunstancias y que puedan afectar el $.ito en la toma de decisiones. La intuicin no es adivinar casos, es acertar con determinados &ec&os, tiempos o actos que le permiten acercarse m#s al ob"etivo trazado. La intuicin es un elemento de aquel "efe que tiene la e.periencia para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situacin de ganarle al tiempo, a la competencia y a determinados &ec&os administrativos. La intuicin no es una potestad de los administradores, es un elemento o instrumento mental de toda persona que le permite visualizar me"or los &ec&os para la toma de decisiones. @e!,&s Los &ec&os concretos le dan la debida confianza a los gerentes o "efes para actuar con base slida en la toma de decisiones. Los &ec&os y la e.periencia le dan capacidad necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.

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CONTROL El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente &asta los supervisores, aunque el alcance del control vara segn los administradores, en los niveles que tienen responsabilidad sobre la e"ecucin de los planes y es una funcin b#sica en todas las #reas. El control es determinar que se est# realizando, en otras palabras, viene a ser el desempe-o y si es necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempe-o tenga lugar de acuerdo a los planes. 6e puede considerar como la deteccin y correccin de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planificadas. El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u obst#culo y se aplica en todos los niveles de la empresa. Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse que est#n avanzando satisfactoriamente &acia sus metas y de que est#n usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se a"usten a las actividades proyectadas, de &ec&o, el control est# muc&o m#s generalizado que la planificacin, de tal forma que el control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de las actividades Planificacin, 5rganizacin, <ireccin. La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempe-o con el fin de asegurar que se cumplan los ob"etivos de la empresa y los planes dise-ados para alcanzarlo. La planificacin y el control est#n estrec&amente relacionados. El control no es posible sin ob"etivos y planes debido a que el desempe-o se debe medir con los criterios establecidos, porque el control es la comprobacin de las funciones que est#n realizando las personas de acuerdo con lo planificado, con o sin desviaciones &acia el ob"etivo propuesto. (on el elemento de control podemos controlar la cantidad, la calidad, el tiempo, etc.' con lo que est# en posibilidad de fi"ar las normas, todo esto sucede con la planificacin. Estas normas ser#n escritas y conocidas por las personas que deben de atender el control. El control es un acto instintivo y racional que practica y aplica el &ombre. Es el elemento que cierra el ciclo del proceso administrativo que comprende: Planificacin, 5rganizacin, <ireccin. El control es la funcin de observar, verificar, analizar, inspeccionar, supervisar, fiscalizar para comparar, evaluar, calificar, concluir, operar y recomendar las diferentes acciones, medidas correctivas y de sancin para que las actividades se efecte en forma normal, de acuerdo a reglamentos y leyes

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La palabra control se utiliza con varios significados: A. El control como imposicin restrictiva para in&ibir ciertas conductas indeseables. Es llamado control social. B. El control como un sistema autom#tico de regulacin, para mantener un nivel constante de funcionamiento. C. El control como un medio de fiscalizacin y vigilancia. E. El control como una de las funciones administrativas. O(*eti+&s de) C&ntr&) E) !&ntr&) tiene d&s &(*eti+&s: b; C&rre!!i"n de Fa))as & Err&res El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planificacin, en la organizacin o en la direccin e indicar las medidas correctivas. c; Pre+en!i"n de n$e+as /a))as & err&res %l corregir fallas o errores, el control indica los medios para evitarlos en el futuro. Fina)idad de) C&ntr&). (umplir con todas las actividades programadas Prevenir situaciones que podran desviar el desarrollo normal de las actividades. Presentar e informar para que se tomen medidas correctivas inmediatas. 7ecomendar y ? o aplicar sanciones al personal que &a incurrido en falta. 6ervir como elemento para el mantenimiento y conservacin de todos los recursos con que cuenta la empresa. PROCESO DE CONTROL El control es un proceso cclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas: Esta()e!imient& de m&de)&s: La primera etapa del control es la fi"acin de modelos a seguir. )n modelo o est#ndar es un resultado deseado, una norma que se establece y que deber# ser obedecida, una medida previamente fi"ada y que servir# de marco para comparar el desempe-o futuro. Medi!i"n de) Desem%eO&: En el desempe-o de control, el primer paso de medir el desempe-o, propicia con la consideracin de los problemas de la medicin. La medicin es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. 6in la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o usar m$todos empricos que pueden o no ser confiable. La medicin requiere de una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces la entidad esta ba"o consideracin. 6i los est#ndares se establecen en la forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con e.actitud que &acen los subordinados, la evaluacin del desempe-o real o esperado es sencilla. Pero &ay muc&as actividades para las que resulta difcil elaborar est#ndares precisos y muc&as otras que son difciles a medir. La evaluacin del desempe-o puede convertir en una ardua tarea debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. C&m%ara!i"n de) desem%eO& !&n e) est.ndar: Esta comparacin mide el desempe-o, cuando &ay diferencia entre el desempe-o y el est#ndar, por lo general se necesita criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida y absoluta o incluso una gran gama de lo que es satisfactorio no es adecuado, los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y "uzgar los resultados con lo me"or de su &abilidad.

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<eben buscar las sugerencias de quienes desempe-an el traba"o o est#n cerca de $l, que indiquen que esfuerzo de control deben de aplicarse. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las #reas que deben de corregirse. Esto nos lleva al principio administrativo de la e.cepcin: Iel control se facilita concentr#ndose en las e.pectativas, o variaciones notables del resultado esperado o est#ndarJ, significa que que la gran parte de los esfuerzos de control est#n dirigidos a los casos e.cepcionales o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el est#ndar o base de control. 6on solo los casos e.cepcionales los que requieren de acciones remediadoras. C&rre!!i"n de des+ia!i&nes: Los est#ndares deben de refle"ar los diversos puestos en la estructura organizacional. 6i el desempe-o se mide de acuerdo con ello, es m#s f#cil corregir las desviaciones. Los administradores saben e.actamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupo. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo y se puede corregir las desviciaciones re&aciendo sus planes o modificando sus metas. %s mismo se puede corregir mediante una me"or direccin.

PRINCIPIOS BASICOS DEL CONTROL El control debe de obedecer a los siguientes principios b#sicos: 1> Prin!i%i& de) &(*eti+&: El ob"etivo debe contribuir para alcanzar los ob"etivos mediante la indicacin de los errores o fallas en tiempo til para permitir la accin correctiva oportuna y debe de proporcionar las debidas correcciones para que no &aya desvos en relacin con los ob"etivos. '> Prin!i%i& de )a de/ini!i"n de )&s est.ndares: El control debe de basarse en est#ndares bien definidos. 3eneralmente se define en la planificacin, antes de la e"ecucin de los traba"os y deben de ser en forma clara y a de servir de criterios para el futuro desempe-o. -> Prin!i%i& de )a e:!e%!i"n: Este principio fue formulado por *.c. 8aylor, qui$n sostena que la atencin del administrador no debe detenerse demasiado sobre las cosas que andan bien, el administrador necesita poner atencin en las cosas que andan mal, o sea en la e.cepcin. 1> Prin!i%i& de )a a!!i"n: El control se "ustifica cuando proporciona accin correctiva sobre los desvos o fallas se-aladas .solamente. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores: Medir: <urante el proceso administrativo se estar# midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos del control, previamente escogidos, anot#ndose los datos de los estados financieros o de produccin y dando a conocer a las personas idneas. C&m%arar: 6e estar# en capacidad de comparar dic&os resultados con las normas establecidas y conocer si e.isten variaciones de importancia con respecto a $stas. %qu debe de obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes. Ana)i0ar:

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Las variaciones escogidas deben de ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqu$ de las mismas, muc&as veces es necesario revisar los procedimientos o m$todos, esto nos indicar# en donde fracasaron las acciones del personal. C&rre#ir: >as#ndose en el diagnstico obtenido por el an#lisis, se aplicar# el correctivo necesario, tomando en cuenta que este debe de eliminarse la causa y no slo corregir el defecto. AREAS DE CONTROL Las principales #reas de control en la empresa son las siguientes: Area Instit$!i&na): 6e refiere al control en la empresa como un todo. Area de Finan0as: 6e refiere a la administracin de los recursos financieros de la empresa. Area de Pr&d$!!i"n: 6e refiere a la administracin de los recursos producidos y almacenados para ser comercializados. Area de MarKetin#: 6e refiere a la administracin de los recursos mercadot$cnicos o comerciales de la empresa Area de Pers&na): 6e refiere a la administracin de los recursos &umanos de la empresa. CLASE DE CONTROL: 1 C&ntr&) Pre+i&: (onsiste en establecer los principios y las normas que sirven de soporte en la e"ecucin de las actividades para que se logren los ob"etivos, prevenir determinados eventos adversos que podran suceder, acondicionando e implementando con distintas acciones para respaldar las actividades programadas. La oficina de control previo se &a creado por la desconfianza en las oficinas de contabilidad, programacin presupuestaria y abastecimiento, que son b#sicas las que tienen que la obligacin de desarrollar la funcin de control previo ' C&ntr&) C&n!$rrente 6ignifica encontrarse "unto al personal para que no se desven los actos administrativos. Es efectuado en forma permanente por cada uno de los "efes, los que no deben ser negativos al creer saberlo todo, entorpeciendo la buena voluntad, la imaginacin y el ingenio de los subalternos cuando realice su tarea. C. C&ntr&) P&steri&r Es el con"unto de acciones que se e"ecutan para e.aminar las diferentes actividades que &an realizado las empresas y entidades a efecto de establecer la legalidad de los &ec&os. 6e aplica despu$s que las actividades &an sido e"ecutadas para verificar si &a e.istido una correcta e"ecucin del presupuesto. 6i el personal &a cumplido con sus funciones y si las actividades &an sido e"ecutadas tal como &an sido programadas. Es efectuado por la oficina de %uditoria !nterna as como por los organismos de control El control posterior realiza la verificacin despu$s que las actividades &an sido e"ecutadas. 1 Ins%e!!i"n Es la t$cnica de control que tiene por finalidad verificar las deficiencias e irregularidades que pudiera estar cometiendo el personal. 4 S$%er+isi"n

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Es la t$cnica de control que tiene por finalidad verificar que las actividades se realicen tal como fueron ordenadas, indicadas, instruidas y establecidas. Los supervisores realizan sus acciones prevenidos de formularios y documentos, &aciendo el seguimiento al personal que se encuentra ba"o su control para anotar las ocurrencias observadas y verificadas en punto pre establecido para evacuar sus informes a la gerencia. La supervisin se practica en la post ; ;venta, para con los clientes, con el fin de tener conocimiento del grado de eficacia en las operaciones de ventas que realizan los vendedores. Los supervisores son cargo de confianza que da seguridad a los directivos de la empresa, por lo que deben poseer presencia para mantener la buena. La autoridad del supervisor tiene que ser formalizada procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin, as como que"as, sugerencias, etc., pasen por el. F$n!i&nes: 8odo supervisor necesita: - <istribuir el traba"o. - 6abe tratar a su personal. +relaciones &umanas,. - (alificar a su personal. - !nstruir a su personal. - 7ecibir y tratar las que"as de sus subordinados. - 7ealizar entrevistas con $stos - =acer informes, reportes, etc. - (onducir reuniones, aunque sean peque-as. - (oordinar con los dem#s "efes. - 0antener la disciplina. 5 A$dit&ria Es una t$cnica de control posterior que consiste en la verificacin y comprobacin de todas las actividades realizadas con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades para recomendar las medidas correctivas y de sancin a que &ubiere lugar. La auditora recomienda pero no tiene la facultad de e"ercer la sancin, correspondi$ndole tal funcin al representante legal de la empresa. La auditora es e"ercida es e"ercida por los (ontadores Pblicos (olegiado, as mismo por los Licenciados en %dministracin, con e.periencia, de conformidad con las leyes que ordenan su campo profesional. Las clases de auditoria son: %uditora (ontable o *inanciera %uditoria administrativa %uditoria gubernamental %uditoria tributaria AUDITOR Es el profesional que tiene entrenamiento y e.periencia en el campo de la contabilidad y auditora, en el campo de la administracin y auditoria, que efectan labores de auditoria en su traba"o, se denomina auditor interno, cuando el auditor es empleado de la entidad donde efecta sus labores de auditoria, se denomina auditor e.terno o independiente, cuando el auditor no depende de la entidad ba"o e.amen, y es completamente independiente de la misma. LA AUDITORIA ADMINISTRATI9A )na de las m#s prometedoras y eficaces &a sido el perfeccionamiento en a-os recientes de los programas para evaluar administradores, principalmente esta valoracin e reduce a evaluar el desempe-o con el est#ndar para establecer y lograr metas verificables. 6i se
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les compara con otras formas de evaluaciones de la administracin, $stas no tienen el propsito de evaluar a los administradores como personas sino m#s bien contemplar todo el sistema administrativo de una empresa. La auditora administrativa es el e.amen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una seccin del gobierno, o cualquier parte de un organismo en cuanto a sus planes y ob"etivos, sus m$todos y controles, su forma de operacin y sus facilidades &umanas y fsicas. La auditora administrativa es la revisin ob"etiva, metdica y completa de la satisfaccin de los ob"etivos instituciones, con base a los niveles "er#rquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin de los integrantes de la institucin. LAS AUDITORIAS ADMINISTRATI9AS 7 LOS DESPAC@OS DE CONTADORES %unque $ste &a sido un campo de e.pansin atractivo para estos despac&os, puesto que ya se encuentran dentro de la organizacin y la informacin, plantea algunas dudas sobre la posibilidad de que e.istan conflictos de intereses. En otras palabras, con frecuencia surge la duda con respecto a que la misma firma puede estar en la posicin de un consultor administrativo que proporcione al mismo tiempo asesora y servicios y a pesar de ellos ser completamente ob"etiva como auditora contable. La auditora administrativa certificada, es la evaluacin independiente de la administracin de una empresa por una firma e.terna. <esde un punto de vista de los inversionistas incluso de los administradores y de aquellos que desean traba"ar para una empresa, la auditoria de la calidad de la administracin realizada por una firma independiente, sera en e.tremo importante. LA AUDITORIA INTERNA DE LA EMPRESA Evala la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, &acia dnde se dirige con los programas actuales, cu#les deben ser sus ob"etivos y si se necesita modificar los planes para lograrlos. La %uditoria !nterna es realizada por contadores o administradores pertenecientes a la empresa' la auditoria interna, se utiliza para controlar el cumplimiento de los planes, polticas y los procedimientos de una empresa. El instrumento esencial de las entidades y la (ontralora general de la 7epblica para efectuar el control posterior y ser# e"ercida por los contadores pblicos colegiado y los Licenciados en administracin colegiados, con su"ecin a las 1ormas 8$cnicas de control. Pr&!edimient&s: El primer caso es estudiar el caso de la empresa. El segundo paso en la auditoria interna es evaluar las posiciones de la empresa en la industria, tanto la actual como las perspectivas futuras. (on base en estos estudios, el siguiente paso lgico para la empresa es ree.aminar sus ob"etivos b#sicos y polticos importantes para decidir donde desea encontrarse. Este e.amen debe de identificar cualquier desviacin de los ob"etivos y facilitar la revisin de muc&os planes importantes. CONTRIBUCIN DE LA AUDITORIA INTERNA La auditora interna de la empresa tiene la venta"a de obligarlos a evaluar el desempe-o general en t$rminos no slo del desempe-o financiero, se comprende que el valor de una empresa depende m#s de su futuro que de su pasado.

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AUDITORIA OPERACIONAL 5tra &erramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna, o como se le conoce cada vez m#s frecuente, la auditoria operacional. En su sentido m#s amplio, es la evaluacin peridica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa. AUDITORIA EUTERNA Es, esencialmente, la verificacin de las declaraciones financieras, realizadas por, miembros de una firma a"ena a la empresa' la auditoria e.terna influye directamente sobre el control general, puesto que se ocupa de "uzgar la precisin y la presentacin correcta de la informacin financiera. AUDITORIA =UBERNAMENTAL La %uditoria 3ubernamental se realizar# es el e.amen ob"etivo y sistem#tico profesional de operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su e"ecucin en las entidades su"etas al 6istemas 1acional de (ontrol, con la finalidad de evaluarlas, verificarlas y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones, recomendaciones y el correspondiente dictamen. La %uditoria 3ubernamental es interna cuando la realiza el sector correspondiente o la propia entidad. Es e.terno cuando la efecta la (ontralora 3eneral de la 7epblica. El %uditor 3ubernamental es un (ontador Pblico colegiado que aplicas las t$cnicas, m$todos, procedimientos y pr#cticas de la auditoria de conformidad con los dispositivos legales vigentes y las 1ormas 8$cnicas de %uditoria. RECUISITOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE Los requisitos para un sistema de control adecuado con correccin anticipante se pueden resumir en la forma siguiente: 1> =acer un an#lisis profundo y cuidadoso del sistema de planificacin y control. '> <esarrollar un modelo del sistema. -> 0antener actualizado el modelo, en otras palabras, se le debe revisar peridicamente para ver si las variables de entrada identificadas y sus interrelaciones continan representando la realidad. 1> 7ecopilar peridicamente informacin sobre las variables de entrada e incorporarla al sistema. 4> Evaluar peridicamente las variaciones de la informacin de entrada real con la planeada y evaluar la repercusin sobre el resultado final esperado. 5> Llevar a cabo acciones. %l igual que cualquier otra t$cnica de planificacin y control, todo lo que &ace el sistema es se-alar problemas, es obvio que son las personas las que tienen que llevar a cabo las acciones para solucionarlos. RECUISITOS PARA LOS CONTROLES EFICACES %unque el proceso y los principios fundamentales del control son universales, el sistema real requiere de un dise-o especial. <esde luego que si se quiere que los controles funcionen deben dise-arse para cada caso particular. En resumen est#n &ec&os a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia. 1> Ada%ta!i"n de )&s C&ntr&)es a )&s P)anes 3 P$est&s 8odas las t$cnicas y los sistemas de control deben refle"ar los planes para los que &an dise-ados. (ada plan y cada clase y fase de una operacin tienen caractersticas nicas. Los administradores necesitan informacin que les diga cmo est#n avanzando los planes de los que son responsables. Los controles tambi$n deben refle"ar la estructura de la organizacin. %l ser el medio principal para aclarar los roles de las personas en una empresa, la estructura organizacional muestra de qui$n es la

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responsabilidad de la e"ecucin de los planes y de cualquier desviacin de los mismo. Por lo tanto, mientras mayor sea el cuidado con que dise-en los controles para que refle"en el lugar en la organizacin donde recae la responsabilidad de la accin, me"or permitir#n a los gerentes corregir las desviaciones de los planes. '> Ada%ta!i"n de )&s !&ntr&)es a Cada Administrad&r Los controles deben adaptar tambi$n cada administrador. 6i no son de un tipo que el administrador pueda comprender no ser#n tiles. En ocasiones se dicen que si las personas no comprendieran la informacin que necesitan en ninguna otra manera, debe pensarse en d#rsele en forma de tiras cmicas. Lo importante es que quienes deben recibir la informacin la necesitan en una forma que comprendieran y usaran. Lo que se dice sobre adaptar la informacin para su comprensin es cierto tambi$n de las de control. Las t$cnicas muy perfeccionadas de planificacin y control, como son la elaboracin de presupuestos variables o la planificacin por redes, pueden fracasar, tienen que usarlos a les parecieron demasiado complicados. -> Se#$ridad de 6$e )&s !&ntr&)es seOa)en E:!e%!i&nes en P$nt&s Cr;ti!&s )na de las formas m#s importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia es asegurarse de que les dise-en para se-alar las e.cepciones. En otras palabras, son controles que se centran en las e.cepciones del desempe-o planificado que permiten a los administradores beneficiarse del principio de e.cepcin consagrado por el tiempo y detectar aquellas #reas que requieren de su atencin. 1> B?s6$eda de )a O(*eti+idad de )&s C&ntr&)es Por necesidad, la administracin tiene muc&os elementos sub"etivos pero, idealmente, que un subordinado &aga un buen traba"o, no debe ser un asunto de determinacin sub"etiva. Este requerimiento se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere est#ndares ob"etivos y pertinentes. 4> Ase#?rese de )a F)e:i(i)idad de )&s !&ntr&)es Los controles deben permanecer operables a pesar de los cambios en los planes circunstanciales imprevistos o fracasos completos. Para que los controles conserven su eficacia a pesar de tal fracaso o de cambios inesperados en los planes deben ser fle.ibles. )n sistema de presupuestos puede proyectar un cierto nivel de gastos y otorgar autoridad a los administradores para controlar mano de obra y comprar materiales y servicios a este nivel. 5> Ada%ta!i"n de) Sistema re!&ntr&) a )a C$)t$ra Or#ani0a!i&na) Para que sea m#s eficaz, cualquier sistema o t$cnica recontrol se debe de debe adaptar a la cultura organizacional. Por otra parte, si los subordinados &an sido administrados por un superior que permite poca participacin en la toma de decisiones, es difcil que tenga $.ito un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar, o que no &an estado acostumbradas a &acerlo, es probable que requieran est#ndares y mediciones claras e instrucciones especficas. F> L&#r& de !&ntr&)es m.s E!&n"mi!&s Los controles deben "ustificar su costo. %unque este requisito es sencillo, con frecuencia resulta difcil cumplirlo. La economa es relativa, puesto que los beneficios varan segn la importancia de la actividad, el tama-o de la operacin, el gasto en que podra incurrir si no e.istiera el control y la aportacin que pueda &acer el sistema.

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G> Esta()e!imient& 3 C&ntr&)es Diri#id&s a $na A!!i"n C&rre!ti+a )n sistema adecuado debe mostrar donde se producen las fallas y de quien es la responsabilidad de las mismas y asegurar que se lleva a cabo alguna accin correctiva. El control solo se "ustifica si las desviaciones de de los planes se corrigen mediante la planificacin, organizacin, integracin del personal y direcciones adecuadas. EL PRESUPUESTO )n instrumento utilizado para el control administrativo es el presupuesto. (iertamente, en ocasiones se &a pensado que la presupuestacin es el instrumento para lograr el control. 6in embargo, tambi$n son esenciales muc&as &erramientas no presupuestadas. CONCEPTO DE PRESUPUESTACIN La presupuestacin es la formulacin de planes para un el futuro periodo determinado, en t$rminos num$ricos. En si los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en t$rminos financieros. Por ello en ocasiones se &a dic&o que los presupuesto financieros representan la monetarizacin de los planes. EL PROPSITO DE LA PRESUPUESTACIN %l e.poner los planes en t$rminos de nmero y desglosario por parte que corresponde a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planificacin y permite delegar autoridad sin p$rdidas de control. En otras palabras, reducir los planes a nmero obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qu$ capital se gastar#, quien lo &ar# as como dnde y cu#les son los gastos, ingresos o unidades de insumos fsicos o de produccin que incluir#n los planes. TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos b#sicos, con un resumen presupuestal que representan la imagen de planificacin total de todos los presupuestos, presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tiempo, espacio, materiales, presupuesto de gasto de capital y presupuesto de efectivo. Pres$%$est& de In#res& 3 =ast&s: los presupuestos m#s comunes detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en t$rminos monetarios. Pres$%$est&s de Tiem%&2 Es%a!i&2 Materia)es 3 Pr&d$!t&s: 0uc&os presupuestos se e.presan me"or en cantidades que en t$rminos monetarios. %unque por lo general se traducen a estos ltimos, tienen mayor significado en una cierta etapa de la planificacin y el control si se e.presan en t$rminos cuantitativos. Pres$%$est& de =ast& de Ca%ita): 6e-alan especficamente los gastos de capital para plantas, maquinarias, equipos, inventarios y otras partidas. 8anto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atencin porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Pres$%$est& de E/e!ti+&: El presupuesto de efectivo es simplemente el pronstico de los ingresos y desembolso que permiten medir la e.periencia real del efectivo. 8anto si se le denomina presupuesto como si no, $ste es uno de los controles m#s importantes de una empresa. La disponibilidad de efectivo para &acer frente a las obligaciones conforme vencen, el primer requisito de e.istencia y el &ec&o de que el negocio tenga buenas utilidades le &ace poco bien cuando $stas est#n movilizadas en inventarios, maquinarias u otros activos que no representan efectivo. La presupuestacin del efectivo tambi$n muestra la disposicin de e.cedentes de
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efectivos y &ace posible elaborar planes para su inversin de modo que produzcan utilidades. PELI=RO DE LA PRESUPUESTACIN Los presupuestos se usan para la planificacin y el control La Pres$%$esta!i"n E:!esi+a: E.iste el peligro de presupuestar en e.ceso al presentar al detalle gastos insignificantes, privando as a los administradores de la libertad necesaria para dirigir sus #reas de competencia. En otro departamento los gastos se estudiaron en forma tan detallada, pero tan intil, que el costo real de la presupuestacin de muc&o de los artculos e.cedi el importe de los gastos controlados. E:!eder )as Metas de )a em%resa: 5tros peligros estriba en permitir que las metas presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los gerentes pueden olvidar que, sobre todo, le deben lealtad a los ob"etivos de la empresa. Ine/i!ien!ia O!$)ta: otro peligro de las presupuestaciones que puede utilizarse para esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crear con base en procedentes, el &ec&o de que en pasado se realiz ciertos gastos, puede convertirse en evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente. 8ambi$n en ocasiones, los gerentes aprenden que en el curso de la aprobacin final es probable se reduzcan sus solicitudes sobre el presupuesto y por consiguiente, piden muc&o m#s de lo que necesitan. % menos que la elaboracin del presupuesto de conversin mediante los que la accin planificada se traduce a t$rminos num$ricos. In/)e:i(i)idad: Quiz#s este sea el mayor peligro en los presupuestos, incluso si la presupuestacin no se utiliza como un sustituto de la administracin la reduccin de los planes a t$rminos num$ricos les da una especie rigidez enga-osa. Es posible los &ec&os demuestren que se debi gastar una cantidad superior para este tipo de mano de obra, o para aquella clase de material y una cantidad menor para otra, o de que las ventas e.ceder# no ser#n inferiores a la cantidad presupuestada. Este tipo de diferencias puede &acer un presupuesto resulte obsoleto casi tan pronto como se elabora: si los administradores tienen que permanecer atados por las de fuerza de sus presupuestos a pesar de acontecimiento como esto, la utilidad de esta pr#ctica se reduce o desaparece. Esto es especialmente cierto cuando los presupuestos se preparan por anticipado para periodos largos. PRESUPUESTO 9ARIABLE <ebido a que los peligros se reducen por la rigidez de los presupuestos y por que la fle.ibilidad congruente como la eficiencia es la base de una buena planificacin, se &a brindado una atencin cada vez mayor a los presupuestos variables o fle.ibles. Estos se dise-an para que varen normalmente conforme se van transformando el volumen de las ventas o alguna otra medida de la produccin y por lo tanto est#n limitados en gran medida por los presupuestos de gasto. El presupuesto variable se basa en el an#lisis de las partidas de gastos para determinar cmo debe variar los costos individuales, segn el volumen de la produccin. Los presupuestos variables funcionan me"or cuando las ventas u otras medidas de volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se &acen planes a largo plazo, de modo que no es necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y en poco tiempo que &aga intolerable el traba"o de los supervisores. PRESUPUESTOS ALTERNATI9OS 7 COMPLEMENTARIOS 5tro m$todo para obtener la presupuestacin variable consiste en establecer presupuestos alternativos. Los presupuestos alternativos son una modificacin de las

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variables, con la diferencia de que estos ltimos puedan variar indefinidamente en lugar de limitarse a unas pocas alternativas. La fle.ibilidad del presupuesto se logra tambi$n mediante el plan conocido como presupuesto para seis meses o un a-o, con el propsito principal de describir el marco de referencia para los planes de la empresa, coordinarlos entre los departamentos y establecer ob"etivos por #reas. Este es un presupuesto b#sico o mnimo. PRESUPUESTACIN DE BASE CERO 5tro tipo de presupuesto cuyo propsito tiene muc&o en comn con el de un sistema variable bien operado, es el presupuesto de base cero. La idea en que se basa esta t$cnica en dividir los programas de la empresa en paquetes, compuesto por metas, actividades y recursos necesarios y despu$s calcular costo de cada paquete a partir de cero, los presupuestadores calculan nuevamente los costos de cada periodo del presupuesto: de esta forma evitan la comn tendencia presupuestal de observar slo los cambios proveniente de un periodo anterior. Por lo general, esta t$cnica se &a aplicado en las denominadas #reas de apoyo, en lugar de &acerlo en las #reas de produccin real es de acuerdo con la suposicin de que e.ista cierto grado de libertad en los gasto para la mayor parte de los programas en #reas como marHeting, investigacin y desarrollo personal, planificacin y finanzas. La venta"a principal de esta t$cnica estriba en el &ec&o de que obliga a los administradores a plantear de nuevo cada paquete del programa. %l &acerlo, revisan los ya establecidos y la totalidad de sus costos, "untos con los programas nuevos y sus costos correspondientes.

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LA =ERENCIA DEL FUTURO <ebido a la globalizacin de la economa, apertura econmica y a la facilidad de consecucin de nuevos mercados internacionales, la tendencia de los negocios es la de lograr uniones y convenios entre empresas, mediante la venta de acciones, o vendiendo una participacin de la empresa a nuevos propietarios, cre#ndose corporaciones, sociedades annimas, cooperativas o uniones y adquisicin de participacin en otras empresas nacionales e internacionales, con las ventas que conllevan, como son: facilidad para capitalizarse y crecer, facilidad para lograr pr$stamos con ba"a financiacin' inter$s comunes' disminucin en los costos operacionales, debido a las economas de escala' reduccin del pago de impuesto, aprovec&amiento de mercados, tecnologa, procesos y procedimientos, proveniente de la e.periencia y de los nuevos socios, buscar nuevas franquicias. (on la apertura econmica y la eliminacin de aranceles y la competencia internacional es cada vez mayor para los productos de la empresa, pero al mismo tiempo se abren nuevos mercados' Isi los gerentes de la empresa pensaran en forma positivaJ, aprovec&aran estas oportunidades para colocar, solos, con representantes comerciales, con distribuidores, con franquicias, vendiendo la licencia o marca del producto o convenios con otras compa-as' sus productos en el e.terior' ello conllevara a la modernizacin de la empresa, a incrementar su productividad y me"orar la calidad de sus productos con el fin de ser m#s competitivos en el mercado nacional y en el comercio internacional' si todos los empresarios pensaran en esta forma, se crearan m#s empresas en el pas y se me"orara el ingreso percapite y el producto nacional bruto, por que las empresas son el motor de la economa. La tendencia de las empresas es la de &acer fusiones o adquisiciones parciales entre compa-as del mismo o de diferente pases e productos iguales, similares o complementarios, como es el caso de 0ercedes >enz;<ainler de %lemania y otras empresas. Estas fusiones se realizan para ba"ar costo de trasporte y de produccin, para aumentar la cobertura y participacin del mercado y para facilitar la penetracin y apertura de nuevos mercados o para consolidarse y competir m#s e.itosamente facilitando la diversificacin de sus negocios &acia otros pases, logrando muc&as veces dar me"or y oportunos servicios y reducir los precios al consumidor final. )na vez m#s queda demostrado que la competencia no es para atacarlo sino para aprovec&arla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones, adquisiciones u operaciones de mercadeo, produccin o investigacin con"untas. PE8E7 <7)(:E7 en su libro ILos desafos de la 3erencia para el 6iglo !J dice: I)n empresario que no aprenda administrar no durara muc&o tiempoJ. Los negocios tienen dise-arse para el cambio, como normas y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos. El pas necesita innovadores para &acer m#s competitivas las empresas' pero Z(mo realizar esa innovacin[ motivando a sus colaboradores a ser innovadores. El empleo es

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una forma de traba"ar, siempre escaso' el traba"o productivo como empresario siempre es abundante. Es funcin del gerente realizar peridicamente reuniones una vez al mes con el fin de comunicar a sus colaboradores, sobre los ob"etivos de la empresa, la situacin macro econmica del pas y la situacin financiera, de ventas y participativa de la empresa en el mercado, as como los planes, ob"etivos y estrategias de la empresa solicitando ideas y sugerencias, con el fin de llevar a cabo una gerencia participativa y despertar el sentido de pertenencia de sus colaboradores &acia la empresa. Las reuniones deben ser informales, asignando un buen porcenta"e del tiempo a la participacin activa de los empleados, trat#ndole que se desarrolle un doble sentido de parte de la gerencia informando y de parte de los traba"adores aportando sus ideas. El gerente debe ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin rodeos, los planes y ob"etivos. 1o e.cediendo de AO a AF minutos en sus planteamientos. El activo m#s valioso de la empresa es su capital &umano' por lo tanto se les debe considerar como un activo, no como un costo es tener en cuenta sus resultados no sus salarios, pero para ser m#s productivos, la gerencia y la organizacin debe de cambiar de actitud con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar a la pr#ctica los cambios y las innovaciones. Es funcin de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta clase de colaboradores, ya que con ellos se tiene una venta"a comparativa sobre la competencia que le permite a la organizacin sobre vivir, crecer, innovar, alcanzar el liderazgo y alcanzar el futuro. Las empresa requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista, que las &aga sobresalir dentro del conte.to empresarial y suministre las bases de una permanencia en el mercado' as, el gerente del futuro debe de realizar los principios que continuacin que se detallan, contando siempre con su personal y analizando el entorno macro econmico teniendo como meta el aumento de la productividad, y por and$n una mayor competitividad y ganancia para la empresa. Estos principios son: A; B; C; E; F; G; N; M; L; despertar el sentido de pertenencia de la empresa motivar al personal. (onsidera la importancia de cada cargo. Permitir tonar decisiones. (ompensar con salarios acorde con los resultados. %plicar la mega gerencia. 7ealizar espor#dicamente un benc&marHing. <esarrollar una gerencia t#ctica personalizada. !nnovar

DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA @ACIA LA EMPRESA: )nas de las funciones de la gerencia es despertar en su personal el sentido de pertenencia &acia la empresa. El despertar el sentido de pertenencia es una funcin indelegable de la gerencia general. Para logara una me"or participacin de los colaboradores de la organizacin, es muy importante unificar las diferencias sociales de la organizacin' en nuestros pases latinoamericano e.iste la IdoctoritisJ, ttulo que e"erce el gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicolgica entre los diferentes niveles de la empresa. 1uestros gerentes creen errneamente, que eso les quita poder y autoridad. 6egn <%LE (%71E3!E, el primer conse"o es tratar y llamar a las personas por su nombre de pila.

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Para llegar &acer m#s innovadores, permanentemente se deben me"orar las relaciones laborales, entre los colaboradores y entre la gerencia, tratando de que el gerente sea visto como un colaborador m#s' accesible a todos y dispuestos a escuc&arlos y solucionar sus problemas' el primer paso para despertar esa desconfianza es que todos los empleados llamen a sus superiores y al gerente por su nombre de pila, ese solo &ec&o rompe barreras del "efe;subalterno, considerando al gerente y supervisores, como compa-eros y amigos comunes de la organizacin. (omo resultado de ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los cambios necesarios antes que lo &aga la competencia, convirti$ndose as, la organizacin, en un lder del cambio. La &abilidad gerencial para lograr contribuciones e ideas de sus traba"adores crea entre ellos un 0ayor amor a la organizacin, provee me"ores servicios, incrementando la innovacin empresarial y el sentido de pertenencia de los traba"adores &acia la compa-a. El sentido de pertenencia con lleva a que el personal se compenetre con la empresa y sienta la compa-a como suya, al realizar sus acciones y su traba"o siempre en defensa de los intereses econmicos de esta. MOTI9AR AL PERSONAL: La responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el contrario, reconocer los que los motiva y contribuir a la realizacin de actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de una empresa. Los sistemas de motivacin se dividen en monetarios y no monetarios. Los primeros generan un premio en dinero, los segundos sirven para me"orar su ego como un reconocimiento de la empresa por su buena labor. )na de las me"ores maneras de motivar al personal es elogi#ndolo en pblico por su buen comportamiento. Por el contrario cuando algn empleado falla inmediatamente se le debe llamar la atencin en privado y no repetirlo posteriormente, se debe reprender el resultado, nunca a la persona, ya que lo contrario le afectar# su indiosincracia y la confianza personal en su superacin con la empresa. 6e &a demostrado que un personal motivado y animado produce muc&o mas que un traba"ador desmotivado' por eso un buen gerente debe dedicar m#s tiempo a la preparacin y motivacin del personal. )na de las mayores fallas gerenciales es que consideran los $.itos de la empresa como logros personales y las fallas como deficiencias de sistema y de los traba"adores. 6i la empresa surge, progresa, y es e.itosa financieramente y en el mercado, siempre se &abla del gerente como el timonel que la saco de un estancamiento y a&ora es lder en el mercado' pero si la compa-a fracasa, la gerencia se disputa por la falta de colaboracin de sus empleados, con el gobierno, con los altos impuestos' con la apertura econmica, con el aumento de la competencia de e.tran"eros, con los accionistas o due-os de la empresa, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de traba"o, con los clientes, por la falta de pago oportuno, problema de cartera con algn cliente que se declaro en bancarrota, arrastrando a su empresa en sus problemas financieros o con sus proveedores, por el incumplimientos en las entregas o mala calidad de las materias primas' raro que tenga la personalidad que le permita reconocer sus propios errores. Peter y 7obert =. caterman, concluyeron que en las empresas m#s sobresalientes cada divisin y cada grupo de traba"o tienen sus propias metas, d#ndoles oportunidades y

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espacio a los empleados para tomar iniciativas y dediciones con el fin de lograr esas metas' por lo tanto los ob"etivos no deben ser impuestos por la gerencia, se deben traba"ar de comn acuerdo con los colaboradores permiti$ndoles una libertad de accin dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, e.plicando el gerente la forma de realizarlo, d#ndoles la facilidad para su cumplimiento suministr#ndoles lo necesario' al final del a-o se evala al empleado por lo logros obtenidos y cumplidos. El verdadero liderazgo ocurre cuando se comprometen a los otros, mediante la motivacin' su propsito que comenzaron separados pero realiz#ndose, llegan a fusionarse como un soporte mutuo para lograr un propsito comn. CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CAR=O: Este factor con frecuencia es olvidado por los gerentes, a pesar de ser un intangible que genera resultados positivos para la empresa. % todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posicin en el organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto, d#ndoles autonoma en el desarrollo de su traba"o, pero colabor#ndoles y contrat#ndoles, evaluando peridicamente, premiando pblicamente por su participacin en los cambios y en las innovaciones de la empresa. 6e debe partir de la premisa de que todo cargo es importante en la empresa. 6i el gerente que no lo es, la culpa no es del empleado que lo est# desempe-ando, sino del gerente que lo nombr. Por no &aber analizado previamente su requerimiento y su necesidad para la empresa. 6i la circunstancia &an cambiado por una nueva tecnologa, sistematiza modificaciones en el mercado o por los cambios macro econmicos, tambi$n es responsabilidad del gerente por no &aberlo previsto con antelacin por no &aberlo entrenado al empleado en el nuevo sistema. 8odo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la importancia que para el tiene su buen desempe-o. )na administracin que considera que lo nico importante es la empresa es la gerencia y los dem#s empleados son un Irelleno burocr#ticoJ que est#n solamente para obedecer rdenes, es este un falso concepto de lo que debe ser la administracin moderna, la gente es buena y &ay que darle oportunidades de desarrollar sus conocimientos y &abilidades. =ay que tener en cuenta que despertar el sentimiento de importancia genera m#s satisfaccin del empleado &acia su traba"o. PERMITIR TOMAR DECISIONES: )n problema grave de los e"ecutivos es que no toman decisiones' pero mas grave aun es no permitir tomarlas a los subalternos, temen perder autoridad si su empleado os tomar las decisiones que ellos no se atrevieron a tomar por temor a las consecuencias. La gerencia debe dar a sus empleados la oportunidad de que puedan demostrar sus conocimientos y tomar decisiones cada vez mayores, para as conocer su grado de responsabilidad y de autoridad. En general los e"ecutivos son e.celentes planeadores, pero no cristalizan sus investigaciones. 6i algn subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por intentar asumir funciones que no le corresponden, ya que este supone que el subalterno est# I&aciendo m$ritosJ para ascender, saltando las lneas de autoridad dadas por la organizacin de la empresa. 6iempre se debe tener presente que el ob"etivo no es traba"ar sino producir. Por eso la diferencia con otros pases donde se traba"a menos &oras que en Latinoam$rica, pero producen muc&a m#s por &ora traba"ada, porque su productividad es mayor que la nuestra. El gerente no solo debe poseer las cualidades innatas requeridas para su cargo,

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sino que debe tener una Igerencia socialJ, a sus colaboradores, motiv#ndolos aprovec&ando sus aptitudes y conocimiento, teniendo en cuenta que la compa-a no es un con"unto de traba"os individuales, sino organizando la empresa con la concepcin de equipos de traba"o, teniendo en cuenta que los resultados son la unin de una sumatoria de esfuerzos, ideas, aporte e innovaciones, con la cual se logra m#s f#cilmente alcanzar los ob"etivos y metas de la empresa' por lo tanto se les debe evaluar no solo por sus logros, sino tambi$n por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboraciones con su equipo de traba"o. COMPESAR SALARIALMENTE SE=ZN LOS RESULTADOS: El buen desempe-o y las ideas de los empleados deben retribuirse con una !&m%ensa!i"n sa)aria) que los motive a seguir produciendo por encima de los est#ndares de la empresa. (uando las ideas no se traducen en premios o en una compensacin econmica, no solo no se motiva al personal sino que en poco tiempo este traba"ador sienta que lo est#n utilizando y que sus ideas o sugerencias solo sirven para el lucro del patrn. El factor econmico tiene una gran importancia y es uno de los elementos mas motivadores para lograr un aumento. APLICAR LA ME=A =ERENCIA: La mega gerencia en que la gerencia general debe tener una mente abierta para aprovec&arlas oportunidades que le presenta el entorno y las medidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo con las circunstancias. La gerencia debe conocer el ambiente e.terno e interno de la empresa y adaptarse al entorno en el que se desarrolla' 6i el gerente quiere dllegarled a sus subordinados debe cambiar, su estilo de gerencia. El gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus subordinados, puede ir cambi#ndola en forma paulatina, evitando los c&oques personales, porque $stos generan sabota"es y brotes de indisciplina e inconformidad. El gerente debe mirar menos &acia el interior de la empresa y estudiar y analizar las condiciones e.ternas de la compa-a, el gerente debe conocer Zel entorno nacional e internacional, las leyes del gobierno, los pactos y tratados comerciales del pas, para que con el conocimiento de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que ofrecen los convenios que &a firmado el gobierno con otros pases como puede ser el Paci %ndino, el grupo de los 8res. 0ercosur o el %8P%. La apertura econmica tuvo para los empresarios dos puntos de los pesimistas que vean que eran incapaces de enfrentarse a la competencia e.tran"era, y el de los optimistas, que vieron la oportunidad de conseguir nuevos mercados allende las fronteras patrias, se adaptaron al cambio, modificaron sus sistemas de mercados, diversificaron productos decidieron unirse a empresas e.tran"eras El gerente tendr# $.ito en su gestin si comprende a la gente e identifica qu$ factores la motivan, para aplicarlos y obtener de ella una mayor productividad. El gerente debe conseguir que su equipo de traba"o sea co&erente, din#mico y decisorio para lograr despertar en $l el inter$s por la empresa y no por el inter$s personal.

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El gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de colaboradores con personal de alta calidad. Es muy importante para un gerente saber delegar' administrar y tomar decisiones por parte de los subordinados. )n buen gerente debe pensar globalmente siempre con una visin de $.ito y optimismo en el cumplimiento de los ob"etivos y me"orar la comunicacin a todos los niveles, compartir la informacin, romper las barreras "er#rquicas y establecer di#logos con sus subalternos, que les permita planear y formular estrategias en equipo sobre la empresa, un buen gerente debe descubrir las tendencias dominantes y transformarlas en oportunidades antes de que $stas se conviertan en amenazas. El gerente debe aplicar el liderazgo ser participativo, generar y motivar a sus subalternos ofrecer amistad sincera. 5frecer amistad sincera como !nternet, para que con una me"or informacin de sus actividades. Las empresas deben utilizar las m#s actualizadas y modernas &erramientas tecnolgicas, corno las computadoras, las que ofrecen toda clase de servicios y soportes, frenadas solamente por la imaginacin y capacidad de su utilizacin estas &erramientas pueden ser. !nteligencia artificial: simulacin de la inteligencia &umana a trav$s del soft\are. 6istemas de e.pertos: forma especial de programas de inteligencias artificial, tratando de imitar el comportamiento de las personas en #reas especficas' permite al computador razonar, aprender y resolver problemas, proveyendo al gerente de informacin y conse"os de accin, en forma similar a un asesor e.terno a la empresa. (orreo de voz: sistema computarizado para recibir y entregar llamadas telefnicas. Es la mayor red de comunicacin del mundo' permite obtener o suministrar toda clase de informacin econmica, empresarial, financiera, de mercados, de productos o de proveedores, afiliados a una red de servicio. El \\\ es un subsistema del !nternet compuesto de sitios ceb, cada uno de ellos contiene una o varias p#ginas con informacin o arc&ivos llamados &iperte.to. *oros sirve para recibir y decir opiniones en !nternet sobre un tema especfico. E;0ail: sistema electrnico recibir toda clase de mensa"es a uno o varios computadores conectados a la red de !nternet. C$art&s de !,ate&: lugar del !nternet por donde se puede comunicar, con una o varias personas de cualquier parte del mundo M$)timedia: sistema de comunicacin utilizando diferentes medios conectados al computador, como son, correos electrnicos. *a.es, televisin, equipos d sonido, celulares, impresoras o fotocopiadoras' <ebido al continuo crecimiento del !nternet, se &an incrementado las ventas las empresas, originados por las economas de escala' la presin de competencia dentro de la red de !nternet, a donde el comprador puede comparar, seleccionar al me"or proveedor Rea)i0ar es%&r.di!amente $n (en!,marKin# )n empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en su operacin, debe estudiar la competencia y analizar los factores de $.ito que &aya tenido, para tratar de implementarlos en su compa-a. )na de las caractersticas de una organizacin e.itosa es el &ec&o de introducir innovaciones y transformaciones en su empresa para diferenciarlos positivamente de los de sus competidores.

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El benc&marHing es una pr#ctica administrativa que permite a una compa-a aprender de aquellas que &a administrado con $.ito sus procesos empresariales. Estudiando las lecciones de $.ito de las compa-as que anotaron ideas e innovaciones administrativas y operacionales, y este conocimiento lo implementaron en sus propias organizaciones. El benc&marHing debe ser un proceso continuo de aprendiza"e y me"oramiento, que resulta de la medicin de productos, servicios y pr#cticas, realizadas con aquellas compa-as En el benc&marHing se trata de que la competencia est$ basada en la organizacin y en la competitividad, &aciendo que la compa-a adquiera las capacidades de adaptabilidad al cambio, logr#ndose un aprendiza"e organizacional m#s din#mico. (on la apertura econmica y la creacin de los bloques econmicos en los que cada pas pierde su identidad econmica surge la necesidad de fomentar la competitividad corno factor clave de $.ito para la permanencia en el mercado y para lograr unas mayores perspectivas y oportunidades en el entorno americano. Desarr&))ar $na #eren!ia t.!ti!a %ers&na)i0ada 5tra de las caractersticas que debe tener el gerente del futuro, es aplicar su gerencia t#ctica personal. La gerencia t#ctica es la aplicacin en la empresa del sistema administrativo personal de la gerencia de la compa-a. La gerencia t#ctica aplica todos los principios concernientes a planeacin estrat$gica, gerencia por ob"etivos y gerencia por polticas, para desaislarlos aplicarlos La gerencia t#ctica surgi como una necesidad que permite dar m#s libertad a los e"ecutivos para que apliquen sus procedimientos y principios gerenciales esto les permite una me"or y m#s din#mica gestin gerencial, siempre acorde con las polticas de la empresa %&ora m#s que nunca, la innovacin y los cambios &an sido la constante que caracteriza a la administracin moderna los acuerdos y tratados comerciales entre pases, la competencia e.tran"era, la variacin en el gusto y modo de vida de los consumidores potenciales y reales de una empresa, la tecnologa de los computadores, la nueva generacin y la mayor competencia del mercado nacional. La empresa, dirigida por su gerente, tambi$n debe cambiar con miras al futuro; para sacar el me"or provec&o de esas situaciones. En el peor de los casos, cuando los cambios son negativos. Es all donde se requiere una gerencia t#ctica, en la que el gerente, aprovec&ando su e.periencia, su conocimiento del entorno y del mercado nacional y regional, determine la me"or t#ctica a seguir para dirigir la empresa. La empresa debe ser muy fle.ible y r#pida en responder a los cambios en su medio ambiente y a las variaciones en el gusto de sus consumidores' ello le permite su permanencia y lidera?go en el mercado La gerencia debe creer en sus clientes teniendo como meta la calidad, la innovacin y el servicio. Por lo tanto la gerencia debe cuidar dos frentes, el e.terno, teniendo como ob"etivo los clientes' y el interno, con los colaboradores, teniendo como meta su productividad y su espritu innovador. 5tra venta"a de la gerencia t#ctica est# en el &ec&o de que los e"ecutivos de A compa-a no se consideran unos gerentes de papel, que deben seguir ciegamente las polticas preestablecidas por la empresa. 0uc&os directivos e.celentes se retiran de una compa-a porque esto no 4. de"a actuar, porque se sienten encasillados en unos sistemas con unas polticas muc&as veces anacrnicas que no se adaptan a los cambios del mercado. %dem#s, la gerencia t#ctica es un e.celente sistema para entrenar y capacita en forma pr#ctica a los e"ecutivos de una empresa en el an#lisis y solucin de problemas y en la toma de

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decisiones ante situaciones anormales o e.cepcional de esta manera la gerencia general puede dedicar m#s tiempo a las actividades gestin gerencia` aplicadas al enlomo de la empresa. Las empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error (onformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el cambio y por un usuario o cliente de la empresa. Los gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futuras de sus clientes originadas por el cambio o la tecnologa, reconocen la importancia del medio ambiente y su influencia en la empresa, siempre piensan en el punto de vista del cliente, La creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovacin es &acer cosas nuevas. Pero no se puede innovar a menos que se est$ dispuesto a aceptar errores y a realizar cambios. La creatividad sin una accin orientada y decisoria es una barrera al desarrollo y a `a innovacin La gerencia debe recibir cualquier idea y aceptarla como virtualmente buena' nunca se debe rec&azar de plano' se deben aceptar y analizar las sugerencias dadas por los empleados en caso de que sea aplicada, pblicamente, en reunin de la empresa, se le debe dar m$rito a su autor, con carta de reconocimiento de la gerencia y con una bonificacin econmica, ello motiva a los dem#s empleados a aportar ideas, creando una sana y favorable competencia de participacin interna. Los diferentes elementos de competitividad son el resultado de una me"ora sostenida en la productividad, lograda por la adopcin y desarrollo de innovaciones tecnolgicas en la organizacin, en la educacin y en la capacitacin de su fuerza laboral, a un gerente se le debera evaluar por su &abilidad para generar entusiasmo para la innovacin y el cambio, comprometiendo a sus subalternos mediante la motivacin. El gerente debe ser innovador y de mente abierta, debe ser no slo un lder entusiasta sino tambi$n debe generar entusiasmo en todos los niveles de la organizacin facilitando que cada empleado se &aga responsable en su cargo, coadyuvando a incrementar la productividad, pero ello no debe &acerse en forma forzada sino por la motivacin y el sentido de pertenencia cada dos o tres a-os, la empresa debe realizar una reingeniera evaluando el sistema administrativo y operativo. (on el fin ce detectar fallas en la organizacin, modificando los sistemas obsoletos originados por actividades funcionales o gerenciales anacrnicas Los cambios deben ser dirigidos por el gerente, mediante un comit$ formado por un grupo de personas, que tengan diferentes puntos de vista en el an#lisis de problemas &eterog$neos y con diversos ob"etivos pero con mente abierta para el cambio y con una gran confianza en ellos mismos, en sus integrantes y en los resultados del equipo. Los primeros cambios son los m#s difciles de implementar, no slo porque se debe romper la tradicin sino porque tanto la organizacin como sus empleados no se &an preparado ni para los cambios. !nnovar es costoso pero mus costoso y peligroso es no innovar, debido a los cambios tecnolgicos, el nico camino que asegura la estabilidad es la innovacin y la 8ransformacin de la organizacin acorde con las nuevas tendencias del mercado nacional e internacional. (on la apertura de los mercados internacionales, se abren oportunidades de nuevos mercados en las empresas, porque aunque son medidas macroeconmicas, los que compiten no son los gobiernos sino las empresas, El cambio debe gestarse desde las universidades y de los postgrados afines a esta carrera, ya que preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser lderes ni gestores del cambio es necesario que el gerente lidere cambio, utilizando su Liderazgo, requiere tambi$n participacin activa de los mandos medios y del personal de la organizacin' un conocimiento t$cnico de la reingeniera' una percepcin estrat$gica y una visin clara con ob"etivos y metas a corto y a largo plazo, concisos, reales y visibles, inequvocos y claramente relacionados con el esfuerzo y resultado del cambio El cambio debe &acerse ya, ma-ana puede ser demasiado tarde. El futuro es &oy.

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El gerente debe siempre tener presente que el cambio debe &acerse ya, ma-ana puede ser demasiado tarde ya que la competencia continuamente est# realizando cambios e innovaciones, El gerente debe tener una estrategia innovadora que se pueda aplicar a&ora pero que se proyecte al futuro, para que as la organizacin tenga una venta"a comparativa y competitiva de supervivencia y crecimiento' &i cual debe basarse en la inversin y me"oramiento del capital &umano y en las tecnologas de los nuevos procesos administrativos y de produccin. Para que la empresa tenga una mayor probabilidad de $.ito, supervivencia y crecimiento la organizacin puede innovar en las diferentes #reas de la compa-a, lo importante es determinar en qu$ aspecto administrativo, de gestin o gerencial se desea ser me"or y m#s eficiente que la competencia, con sistemas creativos e innovadores. 6e debe innovar para que el producto sea diferente en su presentacin, en su calidad o en su uso, cumpliendo una necesidad no satisfec&a por los e.istentes en el mercado. si se invierte en el capital &umano, mediante entrenamiento y motivacin, se incrementa la eficiencia, la eficacia y la productividad del personal ce la empresa, logrando por ende una mayor utilidad, pudiendo utilizar mayores recursos para llevar a cabo una mayor investigacin y desarrollo, lo que &ace m#s competitiva a la empresa. Para me"orarla, todos los colaboradores deben tener la mentalidad de la calidad total y de los crculos de calidad, debiendo todos participar en una ptima y continuada calidad. El servicio al cliente es un labor determinante de la competitividad empresarial' el servicio al cliente es el factor determinante para la adquisicin de un producto por sobre los de la competencia, )n artculo con buena calidad y buen servicio conlleva a una mayor satisfaccin y a nuevas compras de parte del cliente. La me"or propaganda para un producto es un cliente satisfec&o. LA =ERENCIA EN SPOCA DE CRISIS 7 RECESIN ECONMICA En una situacin de recesin econmica, es cuando se sabe qui$n realmente es un buen gerente, y cu#ndo $ste debe sacar a relucir sus &abilidades gerenciales y sus conocimientos administrativos, de liderazgo, de innovacin y de motivacin.. <esde que se presentaron los primeros sntomas de recesin, la gran mayora de las empresas, una de las primeras medidas que tomaron fue ba"ar costos despidiendo personal, En vez de tomar las medidas anteriormente enunciadas, e` gerente debe investigar y analizar nuevas oportunidades para su empresa, como +a bsqueda de nuevos mercados o de nuevos socios capitalistas, me"orar la presentacin del producto para &acerlo m#s llamativo me"orar el servicio y atencin a los clientes' estudiar la posibilidad de captar otros segmentos del mercado regional o aumentar la comercializacin al mercado nacional. 6e puede buscar y analizar, por medio del !nternet, el caso de empresas similares o de #reas pases en los que se mercadee la clase de productos para buscar negociaciones en produccin o venta para lanzar un nuevo producto que capt$ esos nuevos mercados' variar la presentacin, diversificaren color, tama-o o presentacin, para lograr nuevos nic&os del mercado' En esta situacin econmica se &ace indispensable una reingeniera completa' no en aras de disminuir los costos laborales, sino de ba"ar los costos operacionales. llevando a cabo a&orros en los procesos productivos y de materia prima, se deben realizar innovaciones e investigaciones de tal manera que al pasar la crisis, que usualmente es moment#nea, siempre &ay nuevas oportunidades para las empresas, lo nico que las frena es la falta de innovacin, de bsqueda, el miedo a asumir nuevos riesgos o la ba"a capacidad decisoria de la gerencia. En la $poca de la gran depresin de ALBL a ALCC, las empresas despedan personal, el se-or 8&omas /. catson, decidi enganc&ar empleados buenos que eran despedidos por la competencia, para dedicarlos a investigar nuevos productos, su filosofa era que

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la resecion era monetaria y que algn da pasara, su visin se cumpli y durante varias d$cadas la !>0 lleg a tener el LOW del mercado mundial en el sector de los computadores. )n $poca de crisis econmica, los directivos deben realizar una mayor gerencia participativa, con crculos de calidad y reuniones informales en los que se les de a conocer a los empleados la situacin de la empresa, solicitando su colaboracin y sus ideas' pero, Zcmo se quiere lograr su participacin. 6e deben crear incentivos y reconocimientos por las ideas, innovaciones y sugerencias que se cristalicen y coadyuven a me"orar las utilidades de la organizacin. Estas funciones gerenciales son importantes en todas las situaciones, pero en $poca de recesin econmica son b#sicas e indispensables para la supervivencia a corto plazo y largo plazo.

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CULTURA OR=ANIZACIONAL De/ini!i&nes de C$)t$ra Or#ani0a!i&na) La definicin m#s aceptada de (ultura 5rganizacional es la de 6c&ein: I(ultura organizacional es el patrn de premisas b#sicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin e.terna y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser ense-adas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas +6(=E!1, ALME:FG, *reitas +ALLA, realiz una e.tensa revisin bibliogr#fica en el a-o de ALMN en la )niversidad de 1e\ 9orH, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. 6egn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, *reitas politiza el concepto de (ultura, considerando la cultura organizacional como un Ipoderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, &omogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos in&erentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la refle.inJ +*7E!8%6, ALLAa: 4!!!, *leury, ya en ALML, en el libro QC$)t$ra 3 %&der en )as Or#ani0a!i&nesR , apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos in&erentes. Para la autora la cultura es Iun con"unto de valores y supuestos b#sicos e.presados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominioJ. +*LE)79, ALML:BB, *leury consideraba a la lnea desarrollada por 6c&ein como una de las m#s promisorias y significativas dentro de las desarrolladas &asta entonces, pero se-ala que la misma Iasume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y e.presin de una visin consensual sobre la propia organizacinJ +*LE)79, ALML:BA;BB,. El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones de"an de ser mencionadas. *leury parte del supuesto de 6c&ein, adicionando la dimensin poltica a trav$s de 0a. Pages, el cual estudia el fenmeno del IpoderJ y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para $l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la e.ploracin de los traba"adores. Pag$s resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional con"untamente como los dirigentes, a medida que tambi$n colaboran con su construccin.

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El con"unto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres &umanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sera perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. 6c&ein se-ala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura m#s amplia en que esta insertada la empresa. IEn este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales m#s ampliosJ. +6(=E!1, ALME:GO,. En este sentido, 6c&ein +ALMF, afirma que un e.tran"ero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de &acer las cone.iones debidas con la cultura del pas. 7obbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas +en las cuales &ay un sistema de significados comunes entre sus integrantes, constituye un fenmeno bastante reciente. =ace diez a-os las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. 8enan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo m#s que eso, como los individuos' pueden ser rgidas o fle.ibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y car#cter especiales que van m#s all# de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin &an comenzado, en los ltimos a-os, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempe-a en los miembros de una organizacin +p#g, ECL,. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y me"orar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantear#n &an logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y e.plican por qu$ algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. %l revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del traba"o coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. %l respecto <avis +ALLC, dice que dla cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientesd. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adem#s, que $sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura est#n identificadas con los sistemas din#micos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendiza"e continuo de los individuos' adem#s le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. <elgado +ALLO, sostiene que la d(ultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidadd +P#g.A,. En la misma lnea del autor citado anteriormente 6c&ein +ALMM, se refiere al con"unto de valores, necesidades e.pectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. <istingue varios niveles de cultura, a, supuestos b#sicos' b, valores o ideologas' c, artefactos +"ergas, &istorias, rituales y decoracin, d' pr#cticas. Los artefactos y las pr#cticas e.presan los valores e ideologas gerenciales.

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% trav$s del con"unto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura e.iste a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, &aciendo racional muc&as actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. (&arles =andy citado por 3onz#lez y >ellino +ALLF,, plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: <ependiendo del $nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. >asado en esto, e.presa que: La !$)t$ra de) %&der se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder e"ercido por personas clave dentro de las organizaciones. La !$)t$ra (asada en e) r&) es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La !$)t$ra %&r tareas est# fundamentalmente apoyada en el traba"o proyectos que realiza la organizacin y se orienta &acia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. *inalmente, )a !$)t$ra !entrada en )as %ers&nas , como su nombre lo indica, est# basada en los individuos que integran la organizacin +P#g., CM,. <esde otro punto de vista m#s general, la cultura se fundamenta en )&s +a)&res2 )as !reen!ias 3 )&s %rin!i%i&s 6$e !&nstit$3en )&s !imient&s de) sistema #eren!ia) de $na &r#ani0a!i"n2 as; !&m& tam(i<n a) !&n*$nt& de %r&!edimient&s 3 !&nd$!tas gerenciales que sirven de e"emplo y refuerzan esos principios b#sicos. P@mpin y 3arca, citado por 4ergara +ALML, definen la cultura como d El con"unto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagend +P#g., BG,. El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. %dem#s demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambi$n, las consecuencias dirigidas &acia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en con"unto funcionan como sistema din#mico, ilustracin . 0intzberg +ALLN, plantea: La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. %lgunas organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas d$biles se pueden considerar infructuosas en t$rminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas slidas, sea por coincidencia o por dise-o. Estas se pueden considerar ricas, en t$rminos estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y a las actividades que se presentan en la organizacin. LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NI9ELES: 1 En e) ni+e) &(ser+a()e in!)$3e: Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las personas, el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las &istorias. ' Ba*& )a s$%er/i!ie:

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6e encuentran los valores y las creencias profundas que representan la verdadera cultura. %lgunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las ceremonias, las &istorias, los smbolos y el lengua"e. ' 1 L&s Rit&s 3 )as Cerem&nias Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los actos especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolos de lo que la organizacin considera valioso. 8ipos: L&s Rit&s de Transi!i"n que son usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. E"emplo: El discurso que pronuncia el <ecano de la *acultad de (iencias (ontables y %dministrativas, todos los a-os, ante los docentes nuevos que se incorporan a la *acultad. L&s Rit&s de Re/$er0& son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales m#s slidas, tambi$n se elevan la posicin social de los empleados en la organizacin. E"emplo: La noc&e de premiacin anual de una organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena actuacin se identifican m#s con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los presente a la ceremonia. L&s Rit&s de Ren&+a!i"n pretenden me"orar el funcionamiento de la organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin. E"emplo: una serie de seminarios de capacitacin pedaggica para los docentes en la universidad Privada 6an Pedro. 6eminarios para me"orar la cultura organizacional del personal administrativo de la )niversidad 1acional de 6anta. Rit&s de Inte#ra!i"n se usan vincular m#s estrec&amente a los miembros de la organizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con ob"eto de conseguir su compromiso. E"emplo: celebracin mensual de los onom#sticos de los traba"adores. *iesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por #reas. ' ' Las @ist&rias 6e trata de relatos basados en &ec&os reales del pasado de la organizacin' por regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal nuevo para informarle de aquello que se considera e"emplar en esa organizacin. 0uc&as &istorias &ablan de ,<r&es, de personas que son modelos o ideales que valoran la organizacin' normalmente son tipos de &istorias bastantes confiables. 8ambi$n est#n las )e3endas, &istorias basadas en &ec&os reales de la &istoria de la organizacin, pero que &an sido embellecidos con un poco de maquilla"e para trasmitir la relacin con lo que valora la organizacin. Por ltimo est#n los mit&s, que son &istorias que enca"an bien con los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en &ec&os inventados. ' - L&s S;m(&)&s )n smbolo es una cosa que representa a otra. (omo los ritos y las &istorias representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una organizacin, tambi$n ellos son un tipo de smbolos, las personas suelen pensar que los smbolos son algo material. E"emplo: El tama-o de los despac&os y su decoracin son smbolos de la posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser smbolos fuertes como la 0ovil estimula a sus vendedores estrella. ' 1 E) Len#$a*e 0uc&as organizaciones tienen lemas, refranes y met#foras especiales, que suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. =e\lett;PacHard usa la frase que se refiere a todo, I(omo se &ace en =PJ para captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad para innovar +P#g. AME,.

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F&rma!i"n 3 !&ns&)ida!i"n de )a C$)t$ra La cultura de una organizacin no est# presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. I)na empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura +..., siendo esta transformacin +..., procesal.J +8%4%7E6, ALLC:FM, 5tro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy e.cesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el conte.to de las relaciones interpersonales sean ellas internas o e.ternas a la empresa. I)na empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a trav$s de la e.teriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de &acer las cosas +...,J +8%4%7E6, ALLC:FO, La co&esin de grupo es el campo f$rtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. 6c&ein +apud *7E!8%6: ALCA:CM, apunta que la formacin de la cultura e.ige que la organizacin tenga una misin b#sica, ob"etivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos ob"etivos, un sistema de informacin y tambi$n un sentido de an#lisis para reparar los procesos y estructuras que no est$n compatibles con los ob"etivos, Para que estos puntos sean colocados en pr#ctica es necesario que el grupo posea: A. I)n lengua"e comn y categoras conceptuales compartidas' B. %lguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros C. %lguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos' E. %lgunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e ntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo' F. (riterios de recompensas y puniciones' y, G. %lguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes ; problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos m#gicos, etc.J+*7E!8%6, ALLA:CL, La visin de mundo de los fundadoresA tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los m#s variados problemas de adaptacin que pueden surgir. %dem#s de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de traba"o, normas de conducta, etc. <e cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr# la empresa futuramente. 6c&ein los considera elemento;clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, *reitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos persona"es tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir# a desempe-ar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la e.periencia advenida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lengua"e utilizado, las definiciones de papeles, actividades y ob"etivos forman la cultura organizacional.J +850E!, ALLC:AN,
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=reitas #1991% se>ala "!e este es !no de los temas so&re el c!al ?a@ completo consenso de opiniAn entre los investigadores de c!lt!ra*
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Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren e.periencia y encuentran sus propias soluciones. 6in embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de rea"uste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy critico donde su e.istencia est# en "uego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento e.terno. *reitas se-ala que son pocos los autores que asumen la e.istencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. (itando :ilmann, 6a.ton y 6erpa afirman que los adeptos de la teora f f de 0c3regor tienden a asumir que e.iste nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora f9f que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias e.istentes entre los diversos gruposB. *reitas se-ala aun que este no es el nico factor que determina la e.istencia de una o m#s culturas dentro de la organizacin mas tambi$n la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: IEsto significa que si una empresa traba"a con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy &omog$neo, debe ser me"or servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. 9a una compa-a con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. %qu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encora"e el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. <e a& que en un ambiente comple"o y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez m#s comple"as, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son m#s compatibles y pueden ayudar m#s en la eficacia organizacional. I+*7E!8%6, ALLA:NB, La cultura de una organizacin puede ser fuerte y &omog$nea m#s esto no es una se-al garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. %ctualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la fle.ibilidad y del potencial de aprendiza"e e innovacin. El aprendiza"e de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivi#ndola. En el primer caso, la respuesta continuar# siendo usada &asta que de"e de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es e.istente' esto &ace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una me"or solucin que la e.istente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario
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5e ac!erdo a la teorBa CDC las personas son pere osasE evitan responsa&ilidades @ tra&aFoE son sin iniciativa @ necesitan ser controlados @ dirigidos para tra&aFar adec!adamente* 5entro de la teorBa C:CE las personas son esGor adasE motivadas @ &!scan responsa&ilidades p!es el tra&aFo es visto como !na actividad importante*
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localizar la causa y demostrar que ella ya no es m#s e.istente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine e.istiendo, la substitucin solamente suceder# cuando se proporcione un medio alternativo que tambi$n evite la ansiedad. En las palabras de 6c&ein: I+...., Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad ser#n m#s estables de los que est#n basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el &ec&o de que los sistemas &umanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y socialJ +6(=E!1, ALME:GG, (uando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lderes organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar Ila des confirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacinJ +6(=E!1, ALME:GN, La cultura nunca est# totalmente formada pues &ay siempre un aprendiza"e constante por parte de los miembros de la organizacin. 6in embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendiza"e constante. (uando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente e.terno. E)ement&s de )a C$)t$ra 6egn *reitas, los diversos elementos formadores de la (ultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo InaturalJ, siendo repasados autom#ticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos m#s si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. 1 9a)&res Or#ani0a!i&na)es Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para "uzgar situaciones, actos, ob"etos y personas. Estos refle"an las metas reales, as como, las creencias y conceptos b#sicos de una organizacin y, como tales, forman la m$dula de la cultura organizacional +<enison, ALLA,. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el $.ito en t$rminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin +<eal y :ennedy, ALMF,. (omo esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el $.ito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada !nstitucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas 7obbins +ALLA,. Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de e.celencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores est#n e.plcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de

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constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambi$n su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derec&o de e.igir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. !gualmente son e.igibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin +7obbins, ALLL,. Im%&rtan!ia de )&s +a)&res La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento &umano, define el car#cter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin +<enison, ALLA,. Por lo tanto, los valores son formulados, ense-ados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un conte.to social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que e.ista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin +7obbins, ALLA,. Sistema de +a)&res: % partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo se-alado por 0onsalve +ALML, cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a trav$s del pensar, refle.ionar, razonar y comprender, ense-ar el valor a trav$s de su descripcin, e.plicacin, e"emplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un &#bito, entendido $ste, como la integracin del conocimiento. %unque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, ense-ados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirti$ndose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se &ace en el puesto o funcin. 9a)&res !&m%artid&s En t$rminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es e.actamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. %dem#s, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est# e.plcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos +/acHson, ALLB,. La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del que&acer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. %l preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

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Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la capacidad real de e"ecucin de esos resultados a trav$s de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin +0onsalve, ALML,. Por lo anteriormente se-alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones b#sicas que &acen. %l respecto <er Erve +ALLO, considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus e.periencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones b#sicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin. %l estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se &a podido observar que los autores citados, &an enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que est#n su"etas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones e.itosas ser#n aqu$llas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a trav$s de la creacin del conocimiento y su e.presin. cilliam 0. 0ercer !nc., en la cual los e"ecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los ob"etivos de la organizacin. El nivel de ad&esin de los valores se encuentra m#s e.presivo en los escalones "er#rquicos m#s altos y pueden ser modificados, despu$s de una evaluacin, a trav$s de los sistemas de compensacin. Para <eal y :ennedy +apud. *7E!8%6, ALLA:AE, los valores forman el corazn C de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en t$rminos concretos y tambi$n patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. % partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es m#s relevante en las decisiones, las personas que son m#s respetadas, las #reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales m#s valorizadas, los IslogansJ que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al pblico e.terno, etc. En este mismo captulo, *reitas cita una interesante investigacin realizada con AFOO administradores americanos por Posner :ouzes e 6c&midt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la e.perimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de traba"ar mas &oras que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguir#n traba"ando en la misma empresa en los a-os siguientes. 8ambi$n e.iste mas energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin "unto a otras personas, sean internas o e.ternas. (uando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones $ticos y tambi$n que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, &ace con que las presiones del traba"o afecten de forma menos substancial la vida fuera de $l. 8anto los ob"etivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos.
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Para (c?einE el cora An de la c!lt!ra no son los valores pero si los s!p!estos &-sicos*
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Las &istorias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. ' Rit&s 3 Cerem&nias Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen ob"etivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempe-o, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. 6on caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. =arrison, 8rice y /anice +apud *7E!8%6, ALLA:BC;BF, presentan los ritos organizacionales m#s comunes: 7itos de pasa"e, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como ob"etivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. 7itos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a trav$s de retiros o denuncias, su ob"etivo es e.poner los lmites y las reglas que deben ser seguidas. 7itos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como ob"etivo motivar aptitudes seme"antes y reconocer el buen desempe-o. 7itos de renovacin, con el ob"etivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que I se est# &aciendo algo con los problemasJ, y tambi$n una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dem#s. 7itos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambi$n una forma de desviar la atencin de otros problemas. 7itos de integracin, muy comn en fiestas navide-as o otras fec&as importantes, donde se incentiva la e.presin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin. - @ist&rias 3 Mit&s Las &istorias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las &istorias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambi$n de la reaccin organizacional delante de tales &ec&os' son e"emplos concretos que contienen la filosofa organizacional. cilHins +apud *7E!8%6, ALLA:BM, punta algunas caractersticas generales que est#n presentes en las &istorias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, forneciendo descripciones sobre la $poca y el lugar en que ocurri' Ellas son de conocimiento comn entre todos' Las personas creen en las &istorias'

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Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las &istorias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos e"emplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia b#sica de que no son e.actamente basados en &ec&os concretos, son &istorias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. 1 Ta(?es @<r&es El &$roe es la Iencarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los &$roes imprimen muc&o de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los &$roes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los &$roes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su $.ito, como por e"emplo, el funcionario padrn, el administrador del a-o, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy m#s duradera y profunda. La funcin del &$roe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempe-o y motivando a personas en varios niveles. 5 N&rmas 1o siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a trav$s de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. 6on como IleyesJ que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambi$n las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambi$n su transmisin +de la cultura, se da a trav$s de ellas. F C&m$ni!a!i"n Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. )na forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc. *leury +ALML, se-ala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos m#s modernos de gestin organizacional a trav$s de los programas Ipuerta abiertaJ. Estos sistemas me"oran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe m#s informaciones, tambi$n ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. Transmisi"n de )a C$)t$ra La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la e.&ibicin de pelculas mostrando los valores y los &$roes, como forma de ir introduciendo el nuevo
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integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. %dem#s de este, *reitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera, ve&iculacin sea del comportamiento e"emplar, esperado e incentivado como tambi$n del comportamiento indeseado, a trav$s de &istorias por la empresa y aun a trav$s de la imprenta interna. . Es importante resaltar que actualmente las organizaciones est#n dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo +supervisin, punicin, etc.,. Para 0aanen +ALML, la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el reba"amiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est# presente. %lgunas de estas estrategias son e.plcitamente asumidas por la empresa pero &ay una gran variedad que es implcita y &asta inconsciente: I...alguna socializacin siempre ocurrir# cuando una persona se mueve en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papelJ +0%%1E1, ALML:EN, 0aanen se-ala tres aspectos para considerarse: a, b, c, (ualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad +variable de persona a persona y del cargo en s, y el aprendiza"e de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad' (olegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato' y, La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin.

Las estrategias de socializacin pueden ser: *ormales o informales !ndividuales o colectivas 6ecu$nciales o no secu$nciales *i"as o variables En serie o aisladas Por concurso, y Por despo"o o investidura En el proceso de socializacin /&rma)2 la persona es sacada de su futuro cotidiano y debeIaprenderJ sus atributos de manera anticipada. En el proceso in/&rma)2 el novato debe buscar su propio aprendiza"e dentro del propio ambiente, aprendiendo a trav$s de la e.periencia. El proceso /&rma) tiene un segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no e.istir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en #r$%& es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin indi+id$a). En este, el repaso de valores es m#s efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado?socializador: La socializacin es se!$en!ia) cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de comple"idad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas

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para ocupar un determinado puesto. El proceso es n& se!$en!ia) cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias /i*as fornecen el tiempo e.acto de su duracin en cuanto, que las +aria()es presentan un tiempo de duracin desconocido. (omo e"emplo de esta ltima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por !&m%eti!i"n ocurren normalmente en un perodo anterior y pro.imo de una promocin. 0aanen afirma que este proceso est# presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles "er#rquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin ais)ada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es de"ada mas libre. En los procesos de des%&*& e.iste un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a e"ecutar traba"os considerados m#s insignificantes' es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. (ontrariamente, en los procesos de in+estid$ra, la persona es recibida de Ibrazos abiertosJ y todos tratan de facilitar al m#.imo su aprendiza"e. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el ob"etivo a ser abarcado, as: I6i estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despo"o probablemente sera m#s eficiente. 6i la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despo"o debe ser usadaJ +0%%1E1, ALML: GA, Im%&rtan!ia de )a C$)t$ra Or#ani0a!i&na) La cultura organizacional es la m$dula de la organizacin que est# presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. % tal efecto 0onsalve +ALML, considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. 5tros autores a-aden m#s caractersticas a la cultura, tal es el caso de :atz y :a&n +ALLF, cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se &an basado en m$todos cualitativos, por cuanto' es difcil evaluar la cultura de manera ob"etiva porque $sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los su"etos y se e.presa a trav$s del lengua"e, normas, &istorias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, $sta se refle"a en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El $.ito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las e.igencias del entorno. %l respecto <eal y :ennedy +ALMF,, ven a la cultura organizacional como dla conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y $stos a su vez influyen en todas sus accionesd. Por lo tanto, la cultura por

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ser aprendida, evoluciona con nuevas e.periencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la din#mica del proceso de aprendiza"e. <entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a trav$s de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican b#sicamente a trav$s de un con"unto de pr#cticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la din#mica organizacional. %l respecto 3uerin +ALLB, sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se &a podido observar que &ay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se &an inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. (on respecto a lo anterior, resulta de inter$s el planteamiento que &ace :urt Le\in, + citado por 1e\strom, ALLA, cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se e.presa a trav$s del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede e.presarse en t$rminos de la cultura. =ay pr#cticas dentro de la organizacin que refle"an que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendiza"e continuo. %l respecto 6iliceo +ALLF, sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lengua"e comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. %l cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estrat$gicos de la organizacin y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas +6c&ein, ALMF,. Es decir, una cultura es el modo particular de &acer las cosas en un entorno especfico. Cara!ter;sti!as de )a C$)t$ra (on respecto a las caractersticas de la cultura <avis +ALLC, plantea que las organizaciones, al igual que las &uellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que %&seen s$ %r&%ia ,ist&ria2 !&m%&rtamient&2 %r&!es& de !&m$ni!a!i"n2 re)a!i&nes inter%ers&na)es2 sistema de re!&m%ensa2 t&ma de de!isi&nes2 /i)&s&/;a 3 mit&s 6$e2 en s$ t&ta)idad2 !&nstit$3en )a !$)t$ra 8anto en sus dimensiones generales como en sus &orizontes m#s especficos, la cultura encarna una manifestacin social e &istrica. %dem#s, la cultura se e.presa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias +3u$dez, ALLG,. dLa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidosd +<avis, ALLO,. La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, &ace que se considere la cultura nica y e.clusiva para cada empresa y permite un alto grado de co&esin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.

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Los planteamientos anteriormente se-alados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lengua"e. Los cuales est#n representados por el modela"e +t#cticas o estrategias, de cada uno de sus miembros. %l respecto 3uiot +ALLB, considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las e.igencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. <a una idea de lo que se espera. 5frece una representacin completa de las reglas de "uego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser m#s que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempe-a el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital inform#tico. Esta memoria le da significacin a la e.periencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a trav$s de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin +P#gs., AMA;AMB,. El an#lisis anterior considera la cultura, como una prioridad estrat$gica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el $.ito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo se-alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el refle"o de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el con"unto de creencias y pr#cticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempe-o real de la organizacin, conforme con la ilustracin 1o.G. Para 7obbins +ALLA,: La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin: En %rimer )$#ar, cumple la funcin de definir los lmites' es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Se#$nd&, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Ter!er&, facilita la creacin de un compromiso personal con algo m#s amplio que los intereses egostas del individuo. C$art&, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben &acer y decir los empleados...+p#g. EEE,. (on base al anterior planteamiento, se puede ba"ar &acia un enfoque m#s concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. %l respecto 6c&ein +ALMF, se-ala: Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el #mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del

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&undimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracind +p#g. EN,. Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est# interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dic&a conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micro motivos de los actores +necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos, entre otros, formen un macro;comportamiento organizacional. CAMBIO OR=ANIZACIONAL La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. %&ora bien, el termino cambiar se conceptualiza como el &ec&o de dar, tomar, poner una cosa o una situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a trav$s del cual se pasa de un estado a otro, gener#ndose modificaciones o alteraciones de car#cter cuantitativo y ? o cualitativo de la realidad. El cambio organizacional puede definirse de la siguiente manera: (apacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o e.terno, mediante el aprendiza"e. Es un con"unto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. %lgunos e"emplos de cambios en las organizaciones: (ambiar personas +<e cualquier nivel, alto, medio, ba"o, Poner en marc&a los nuevos procedimientos de traba"o 0odificar los &orarios de traba"o 7emodelar, reubicar o ampliar las instalaciones !ncorporar nuevas &erramientas, maquinarias e instrumentos de traba"o +tecnologa, (ambiar las polticas, programas, presupuestos, planes 7educcin de personal (ambio de domicilio de la empresa (reacin de nuevas unidades de negocios 7edise-ar, total o parcialmente la estructura organizacional %dquirir nuevos negocios *usionar empresas PROCESO DEL CAMBIO EN LAS OR=ANIZACIONES Le\in afirma que el proceso de cambio fracasan por dos motivos: A; La gente no est# dispuesta a alterar actitudes y conductas establecidas en el tiempo que se &an vuelto una costumbre en su e"ecucin. B; (uando se de"a sola a las personas en un breve lapso, estas tienden a volver a los patrones acostumbrados de conducta. Las organizaciones con visin preactiva tiene la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que $stos tienen sobre la conducta de los que involucran :art Le\in, citado por 1am +ALML, presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en cambio en un sistema &umano.

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El modelo de Le\in para superar los obst#culos del proceso o cambio tiene tres pasos: a> Des!&n#e)amient&: +!nvalidacin,, durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin e.istente alcanzan el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficiente altos para "ustificar los costos de un cambio. En esta etapa adem#s se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a trav$s de la difusin e.istente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el me"or antdoto a la resistencia organizacional. (> Cam(i& a tra+<s de )a Reestr$!t$ra!i"n C&#n&s!iti+a: 6e introducen las modificaciones planificadas, comenzando por las m#s f#ciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente a los cambios de mayor comple"idad y alcance. <urante este periodo, el cual suele ser el m#s largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que m#s dedicacin y talento e.igen de la alta gerencia. !> N$e+& C&n#e)amient&: +(onsolidacin del cambio,, esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore a su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empu"e de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el &ec&o de no contar con dic&o apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. 6egn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. %dem#s, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo tiene que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren en el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. En este sentido, es importante se-alar que el modelo descrito anteriormente, refle"a un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adem#s la aplicacin de las t$cnicas y &erramientas para abordar los sntomas de la organizacin.

I)$stra!i"n > M&de)& de) !am(i& de )&s tres %as&s de Le[in

Descon!elar

Mo"i#iento

Recon!elar

RESISTENCIA AL CAMBIO Empezaremos por definir el t$rmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza' otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
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6egn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por e"emplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una me"or decisin. La resisten!ia a) !am(i& tiene $na des+enta*a : 5bstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es muc&o m#s f#cil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es mane"ar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son m#s sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a traba"ar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a IenfermedadJ y es por tanto m#s difcil de reconocer. <e igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. )n cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso a-os despu$s. 5 un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego e.plotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produ"o. La resistencia, por supuesto, simplemente se &a diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de an#lisis, tanto individual, grupal u organizacional. <e esta manera podemos mencionar oc&o formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de an#lisis antes mencionados, ellas son: (onfusin: (ritica inmediata: 1egacin: =ipocresa: 6abota"e: *#cil acuerdo: <esviacin distraccin: 6ilencio: (uando este se &ace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. %nte la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin &acia la misma, sin importar la propuesta. E.iste una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. <emostracin de conformismo &acia el cambio cuando en realidad interiormente se est# en desacuerdo. %cciones tomadas para in&ibir o matar al cambio. E.iste un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no &ay compromiso en dic&o acuerdo. 6e evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. 1o e.iste una opinin formada del tema por falta de informacin.

La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos &#bitos cotidianos +de orden &orario o alimentario, por e"emplo,, o de promover nuevos m$todos de traba"o o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

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1uestra vida cotidiana es regida por un con"unto de costumbres, &#bitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de traba"ar o an establecer relaciones con los dem#s. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del car#cter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el traba"ador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin &aber sido informados, en general, ni consultados. 8ienen entonces la impresin de que un poder superior los mane"a a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que &aban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo &aban podido presentar. Por lo dem#s, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta &an sido el resultado de un aprendiza"e y de una adaptacin al medio fsico o social. 8odo lo que cambie lo &abitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambi$n una p$rdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dem#s como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El &ec&o es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su e.periencia anterior en situaciones similares. 6i la e.periencia previa tuvo $.ito, la predisposicin de las personas tender# a ser positiva. En caso contrario, las personas e.perimentar#n una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro. Las resistencias pueden ser de dos tipos: !ndividuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas. RESISTENCIA INDI9IDUAL AL CAMBIO 7esistencia al cambio individual: Entre las fuentes m#s importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: Pr&!esamient& se)e!ti+& de )a in/&rma!i"n & %er!e%!i&nes : Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma m#s cmoda a su punto de vista del mundo. )na vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Pers&na)idad: %lgunos aspectos de la personalidad predispondr#n a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogm#tico. @.(it&s: % menos que una situacin cambie en forma dr#stica, quiz# la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas &abituales. )n &#bito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite a"ustarse al mundo y &acerle frente. El &#bito tambi$n brinda comodidad y seguridad. Que un &#bito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, &asta cierto grado, en si las personas perciben venta"as en cambiarlo. (omo seres &umanos somos criaturas de &#bitos. La vida es de por si suficientemente complicada' no necesitamos considerar el rango completo de opciones de comple"idad, todos nos apoyamos en los &#bitos o respuestas

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programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Se#$ridad 3 amena0as a) %&der 3 )a in/)$en!ia : La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. %lgunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. )na vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Tem&r a )& des!&n&!id&: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambig@edad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido &ace que la mayora de las personas se angustien. (ada cambio importante de una situacin de traba"o trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambi$n por las posibles consecuencias de $ste. Ra0&nes e!&n"mi!as: El dinero pesa muc&o en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de traba"o tambi$n pueden incrementar los temores econmicos si la gente est# consciente de que no ser# capaz de desempe-ar las nuevas tareas o rutinas con sus est#ndares anteriores, en especial cuando el salario est# estrec&amente ligado a la productividad. RESISTENCIA OR=ANIZACIONAL AL CAMBIO 1os &acemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el traba"o, los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social, de status o de estima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espont#nea, grande o peque-a, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratar#n de protegerse contra los efectos del cambio. 6us acciones pueden incluir desde que"as, morosidad intencional y resistencia pasiva &asta ausentismo, sabota"e y lentitud en la realizacin del traba"o. T&d&s )&s em%)ead&s tienden a resistir a) !am(i& %&r )&s !&st&s 6$e )& a!&m%aOan Esa a!tit$d se en!$entra )a misma resisten!ia a) !am(i& en e) &/i!inista 3 en e) &(rer& Es a)#& 6$e n& res%eta ni e) ti%& de r&%a2 ni de tra(a*& *inalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser &umano tiende a resistir al cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas e.periencias y de recibir los premios que acompa-an al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para que la gerencia ree.amine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. <e esta manera los empleados &acen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. )na moderada y "ustificada resistencia de los empleados ante el cambio &ace que la gerencia revise m#s cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas posteriores.

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La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. 0uc&as veces las organizaciones son m#s eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempe-arse en forma m#s deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crear#n fuertes defensas contra el cambio. 1o slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgred ciertos derec&os territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se &an aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes m#s importantes de resistencia organizacional al cambio son: DiseO& de )a &r#ani0a!i"n: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El t$rmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el traba"o, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos seme"antes. 6in embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambi$n conduce a la resistencia al cambio. %s, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu quo. 6e dise-an organizaciones m#s adaptables y fle.ibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. En/&6$e )imitad& de) !am(i&: Las organizaciones est#n formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema m#s grande. C$)t$ra &r#ani0a!i&na): La cultura organizacional desempe-a un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son f#ciles de modificar y quiz#s se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. )n aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la fle.ibilidad para aprovec&ar las oportunidades de cambio. )na cultura organizacional ineficaz+en t$rminos de cambio organizacional, es la que socializa con rigidez a los empleados en la vie"a cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limita!i&nes 3 amena0a a )as distri($!i&nes esta()e!idas de re!$rs&s: %lgunas organizaciones desean mantener el statu quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para &acerlo. El cambio e.ige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin &abr#n identificado cambios que se podra o debiera &acer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no est#n restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. %lgunas organizaciones ricas no cambiar#n debido a inversiones fi"as en activos de capital que no es posible modificar con facilidad +equipos, edificios, terrenos,. %quellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. 8ienden a estar contentos con la forma en que est#n las cosas. ZEl cambio, por e"emplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tama-o de personal[ %quellos que m#s se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. C&n+eni&s inter &r#ani0a!i&na)es: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio.

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Iner!ia de #r$%&.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea &#bitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. Amena0a a )as re)a!i&nes esta()e!idas de %&der : %lgunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. %nte una situacin de cambio, dic&os grupos se sienten amenazados, al ver como probable la p$rdida de dic&o poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. %dem#s, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias. Amena0a a )a @a(i)idad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. C&st$m(res2 +a)&res 3 /&rmas de %ensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones b#sicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo. COMO 9ENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis t#cticas como agentes de cambio: Ed$!a!i"n 3 C&m$ni!a!i"n: La sensibilizacin al cambio a trav$s de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los c&ismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de &acia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser e.itoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu$ el equipo debe tomar esa direccin. %l darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir# acostumbrarse gradualmente a los cambios y podr#n darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Parti!i%a!i"n: E.isten evidencias de que una de las me"ores formas de ayudar a implementar un cambio es &acer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre m#s participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo mane"ar el cambio, menos resistencia &ay y m#s estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si &a participado desde los orgenes de las transformaciones. Fa!i)ita!i"n 3 a%&3&: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventa"a

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de esta t#ctica es que es costosa y no se tiene la garanta de $.ito. (uando los afectados sienten que los que dirigen el cambio est#n interesados en sus preocupaciones, se &allar#n m#s dispuestos a brindar informacin que ayudar# en forma con"unta a superar las barreras del cambio.

Mani%$)a!i"n 3 C&&%ta!i"n: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. 6e intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, d#ndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Ne#&!ia!i"n: 6e intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el c&anta"e, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. C&er!i"n: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz# la m#s riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an m#s contraproducentes que la resistencia original. RECUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cu#lesO son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. 6egn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son: 7esistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso *alta de compromiso de los e"ecutivos *alta de un patrocinador de nivel e"ecutivo E.pectativas no realistas *alta de un equipo interfuncional Equipos y &abilidades inadecuadas *alta de involucramiento del personal %lcance de proyectos demasiado limitado

(omo podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos &umanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas.
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El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: E) Sistema +en el que se llevar# a cabo el cambio,. Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. E) A#ente de Cam(i& +responsable de apoyar t$cnicamente el proceso de cambio,. )no o varios agentes de cambio, cuya funcin b#sica consiste en proporcionar al sistema el apoyo t$cnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con $.ito. Un Estad& Desead& +las condiciones que el sistema debe alcanzar,. )n estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

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BIBLIO=RAFA A; %bad 3. 4ctor, QC&m& Diri#ir Mi!r& 3 Pe6$eOas Em%resasR , Editorial 3aray, Primera Edicin, Per, ALLF. B; %. =itt 0ic&ael ? <uane !reland ? E =osHisson 7obert, I Administra!i"nR Estrat<#i!a, Editorial 8&omson, 8ercera Edicin, 0$.ico, ALLL C; >ernilla Poma, 0agaly,JMi!r& 3 Pe6$eOas Em%resasR, Editorial Edigraber, Per, BOOG E; (&iavenato %dalberto, QAdministra!i"nR,Editorial 0c 3ra\ =ill, 8ercera Edicin, (olombia, BOOA. F; Espinosa 6aucedo 0#.imo, IMan$a) de Administra!i"n de Em%resasJ, Editorial 7o 6anta, Primera Edicin, (&imbote, Per. G; *lores 6oria, /aime, QMi!&s em%resas E Administra!i"n 3 =esti"nR , Primera Edicin, Per, BOOF N; 7eyes Ponce, %gustn, QAdministra!i"n de Em%resasR M; 7uiz 0arquillo <ar\in, QOr#ani0a!i"n 3 Administra!i"n de Em%resasR, Editorial Papel del 4iento, 6egunda Edicin, Per, ALLG. L; 6toner /ames %.*. ? *reeman 7. Ed\ard ? 3ilbert /r. <aniel 7., QAdministra!i"nR2 Editorial Prentice =all, 6e.ta Edicin, 0$.ico, ALLG. AO; )rriate 0ora *elipe2 QE) ABC de )a Mi!r& 3 Pe6$eOa Em%resaR , Primera Edicin, Editorial 6an 0arcos, Per. AA; 6antos <az Pablo2 QC$)t$ra Or#ani0a!i&na)R, separata AB; 6antos <az Pablo2 QIn/)$en!ia de )a M&ti+a!i"n La(&ra) en e) Cam(i& de )a C$)t$ra Or#ani0a!i&na)R, separata AC; 6eparatas, I0inisterio de EducacinJ, BOOF

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