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OS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES, NECESSRIOS AOS NOVOS GESTORES EM SUAS TOMADAS DE DECISES Jackson Jose Cecconi RESUMO

Com o apago da mo-de-obra qualificada, as empresas precisam investir maiores esforos na formao e capacitao de profissionais para suprir a necessidade de crescimento. Quando o assunto contratar um gestor, a dificuldade aumenta ainda mais. Em muitos casos, a empresa prefere promover recursos humanos prprios, por no encontrar profissionais qualificados no mercado, ou com perfil adequado para assumir o cargo pleiteado. Neste caso primordial ter colaboradores dentro da empresa com objetivos de crescimento e principalmente est aberto a buscar e aprimorar novas competncias, habilidades e atitudes necessrias para a nova funo. Este artigo faz uma abordagem sobre as competncias, habilidades e atitudes necessrias aos novos gestores as organizaes, em suas diversas reas de atuao. Apontando as competncias necessrias a serem desenvolvidas pelos colaboradores que pretendem seguir a carreira de gesto ou a dos gestores experientes que desejam aprimorar suas qualidades como gestor.

Palavras chave: Mo-de-obra; Tomada de Deciso; Conhecimento, Habilidades e Atitudes. ABSTRACT


With the blackout of skilled labor, companies need to invest greater efforts in training of professionals to meet the growing need. When it comes to hiring a manager, the difficulty increases even more. In many cases, the company prefers to promote its own resources, not to find qualified professionals in the market, or with the appropriate profile to assume the position sought. In this case it is essential to have collaborators within the company's growth objectives and is open primarily to search and hone new skills, abilities and attitudes necessary for the new role. This article presents an approach on competences, skills and attitudes needed new managers to organizations in their various fields. Pointing the necessary skills to be developed by employees who wish to pursue a career in management or experienced managers who wish to improve their qualities as a manager.

Keywords: Manpower, Decision Making, Knowledge, Skills and Attitudes.

1 INTRODUO Nas ltimas dcadas com o surgimento da globalizao, iniciou-se um perodo de constante crescimento industrial, comercial e principalmente tecnolgico. Uma das grandes problemticas deste crescimento encontrar mo-de-obra qualificada dos diversos setores, para suprir a demanda de trabalho existente. Pesquisa realizada pela Confederao Nacional da Indstria (CNI)ii revela que 69% das 1.616 empresas consultadas enfrentam dificuldades com a falta de trabalhadores qualificados. De acordo com o estudo, a falta dessa mo de obra atinge todas as reas e categorias profissionais das empresas, principalmente o setor de produo. "A escassez de profissionais qualificados impacta diretamente na competitividade da indstria brasileira, afetando a produtividade e a qualidade", apontou o estudo. Estes fatores evidenciam a dificuldade das empresas em contratar profissionais qualificados, para atender suas demandas de mercado, ocasionando o apago da mo-de-obra. O profissional em processo de crescimento profissional, ao assumir uma promoo na empresa ou em uma nova oportunidade de emprego, se depara com uma realidade incomum das suas atividades anteriores. A tomada de deciso constante em suas atividades, sendo estas decises diretamente impactantes nas atividades de seu

trabalho e de sua equipe. Abaixo podemos apontar fatores que influenciam em seu processo de adaptao a nova funo de gestor, entre elas podemos destacar: Resistncia da equipe em assumir um novo lder; Cultura empresarial; Domnio das rotinas gerenciais; Expectativas pessoais; Expectativas da empresa. Para auxiliar os novos gestores em suas tomadas de decises, vamos estudar a seguir a importncia do processo decisrio no desenvolvimento dos novos gestores para o mercado de trabalho e crescimento das organizaes, neste tempo denominado da era da informao, onde temos uma sociedade em constante busca de conhecimento. O processo de deciso faz parte do cotidiano do ser humano. A todo o momento estamos envolvidos em processos de deciso na vida pessoal, religiosa, social e principalmente na rea profissional, em muitos casos no damos a devida importncia a sua existncia. Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir deciso como o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. As situaes e vivencias tornaram-se bem mais completas nos dias atuais, hoje existem mais fatores que influenciam no processo de tomada de deciso que no existiam no passado. O Ser humano em diversas fases de sua vida precisa tomar decises que exigem mais de sua capacidade intelectual. Para Gomes e Almeida (2002; p. 12-13): tomar decises complexas , de modo geral, uma das mais difceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivduos, pois quase sempre tais decises devem atender a mltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos no podem ser corretamente identificados. Na tomada de deciso se faz necessrio entender o contexto do problema levantando hipteses e as solues cabveis para a situao levantada. Laroche (1995) identifica as decises e o processo decisrio como sendo representaes sociais. Por conta disso, os indivduos pensam e agem em termos de tomadas de deciso. Fatores ticos, culturais e religiosos podem influenciar diretamente na tomada de deciso de acordo com cada gestor e o meio onde vive. Segundo Bazerman (2004; p. 06), a tomada de deciso baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma deciso deve ser tomada e no como a deciso tomada. O resultado final pode ser semelhante em muitos casos, mas os meios da deciso sero em sua maioria diferenciados por cada gestor. Como as empresas sofrem influencias externas, a sociedade tambm sofre influencia direta das empresas. A experincia e a vivencias com as atividades e a tomada de deciso proporciona ao novo gestor maturidade profissional, proporcionando-o maior exatido em suas tomadas de deciso com o decorrer de carreira profissional. Cada fase de tomada de determinada deciso constitui por si mesma processo complexo (SIMON 1972). As atividades realizadas pelas empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmente processos de tomada de deciso e de resoluo de problemas (SIMON, 1972). Constantemente os administradores tomam decises que afetam um grupo, uma organizao ou a prpria coletividade. Bretas Pereira (1997) refora a importncia da deciso no contexto atual de mudanas rpidas em que se encontra o mundo, com consequncias diretas e imediatas para as empresas e a sociedade. Para as empresas, as mudanas surgiram com os modelos de administrao. Com a chegada da globalizao cresceu a exigncia e expectativa dos clientes, deixando

o processo decisrio muito mais complexo. A informao comea a gerar conhecimento e ferramenta indispensvel no processo decisrio. Os gestores necessitam serem conhecedores dos softwares internos da empresa e ter habilidades nos software disponvel pelas grandes empresas, como por exemplo: o Pacote Office da Microsoft. A informao passa a ser necessria no meio empresarial como fonte de coleta de dados para a tomada da deciso, nas diversas reas da organizao. Segundo Gates (1995) a Informao algo que algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas. Atualmente as empresas investem milhes em sistemas de operao para controlar as informaes internas e externas da empresa. Para manusear estes sistemas os profissionais necessitam de treinamentos de capacitao que podem ser adquiridos atravs de treinamentos especficos na rea de atuao desejada ou por setor, fornecida pela prpria empresa ou empresas terceirizadas que so parceiras. Segundo matria publicada no site ogerente.com iiisobre o CHA, o C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. o saber. O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que tm, produzindo algo efetivamente. o saber fazer. O A significa atitude assertiva e pr ativa iniciativa. Diz respeito ao indivduo no esperar as coisas acontecerem ou algum ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta prpria. o querer fazer. A maior dificuldade das organizaes, no entanto, tem sido em relao atitude. Isso porque no se pode ensinar algum a ter atitude atravs da transmisso de informaes simplesmente. preciso criar todo um contexto motivacional que envolva as pessoas e faa com que realmente se empenhem nas tarefas que tem a realizar. O que se constitui num dos principais desafios da gesto de pessoas na atualidade. O novo profissional deve ter em mente que ser competente em alguma coisa a partir do momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de aplicar este conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude necessria para realmente fazer acontecer em determinada funo ou rea de atuao. A informao gera o conhecimento, a atitude aplicada ao conhecimento gera timos resultados para o profissional e principalmente para sua carreira pessoal/profissional. No decorrer deste artigo apresentaremos as habilidades, conhecimento e atitudes CHA, que os novos gestores devem adquirir para trilhar caminhos de sucesso no decorrer de sua carreira profissional, tomando decises eficientes, buscando a maturidade profissional e o reconhecimento de seu trabalho diante o mercado em que atua.

1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA MAXWELL (2008) afirma que a liderana feita de dentro para fora. Voc no pode convencer uma pessoa se no conhece a si mesmo. Esse talvez seja o grande desafio dos lderes e, ao mesmo tempo, o primeiro passo de quem ainda no tem uma equipe lidere a si mesmo, convena-se a enfrentar desafios e melhorar profissionalmente a cada dia. Krames (2006) afirma que necessrio acelerar a tomada

de deciso: com o ritmo acelerado de hoje, no h tempo para pensar nas coisas. No demore a tomar decises. Esvazie a caixa de entrada e fique livre para procurar novas oportunidades. Este artigo deseja realizar um estudo sobre o processo decisrio aplicado ao desenvolvimento de novos gestores, capacitando e orientando estes profissionais a conquistarem seu espao no mercado de trabalho, visando uma melhoria contnua em suas tomadas de deciso e relacionamento com as equipes de trabalho, revelando os conhecimentos, habilidades e atitudes que os novos gestores devem buscar para conduzir sua equipe conforme as mudanas organizacionais e comportamentais que esto surgindo aps o surgimento da globalizao.

1.2 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS O estudo apresentado, a partir do tema disposto, tem como base levantar os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo geral O Objetivo Geral deste trabalho busca analisar as competncias, habilidades e atitudes (CHA) necessrias para os novos gestores aplicarem em suas tomadas de decises cotidianas, buscando satisfazer as necessidades emergenciais das empresas atuais.

1.2.2 Objetivos especficos Levantar referencial terico sobre o tema; Apresentar um relatrio sobre as competncias, habilidades e atitudes (CHA) necessrias para os novos gestores; Indicar ferramentas que auxiliam na tomada de deciso; Caracterizar o perfil dos novos gestores.

1.3 METODOLOGIA Para atender os objetivos propostos neste estudo, e com base na fundamentao terica, apresenta-se metodologia utilizada na realizao do presente trabalho. Vergara (2003), diz que a pesquisa bibliogrfica aquela desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo em sua maioria de livros e artigos cientficos. Esta etapa constitui-se de levantamento de referncias bibliogrficas referente a tomada de deciso e conhecimento, habilidade e atitude (CHA) para o desenvolvimento de novos gestores.

1.3.1 Classificao da Pesquisa Segundo Vergara (2003), h dois critrios classificatrios para pesquisa; quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, ser descritiva e exploratria. Esta metodologia visa apresentar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrias no comportamento dos novos gestores, para o desenvolvimento de suas atividades e tambm para o seu crescimento profissional. Quanto aos meios, a pesquisa ser: bibliogrfica e estudo de campo.

1.3.2 Definio do campo de pesquisa Para o desenvolvimento desde pesquisa sero realizadas entrevistas a profissionais de diversas reas de atuao, onde h a presena de gestores e a necessidade de capacitar novos profissionais para assumir a liderana da empresa e para se desenvolvimento empresarial. A pesquisa tem como sujeitos, gestores experientes, novos gestores, professores da rea de administrao e liderados (pessoas que esto diretamente interligadas as tomadas de deciso e que possuem uma viso de como deveriam ser os novos gestores). Deste modo podem expor sua opinio com relao ao conhecimento, habilidades e atitudes necessrias (CHA) para a formao de um novo gestor.

1.3.3 Fontes para coleta de dados Os dados sero coletados por meios de: pesquisa bibliogrfica em livros, dicionrios, revistas especializadas, jornais, teses e dissertaes com dados pertinentes ao assunto. Alm de serem feitas consultas a algumas bibliotecas. Outras fontes utilizadas como: internet, pesquisas e entrevistas.

1.3.4 Possibilidade de tratamento dos dados Os dados recebero tratamento estatstico e sero dispostos em grficos. Recebero anlise qualitativa, enfocando a identificao do perfil dos entrevistados, avaliando os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) dos gestores e as ferramentas necessrias para o sucesso desta atividade aplicada a seu dia-a-dia.

2 REFERENCIAL TERICO Ser apresentado uma investigao terica sobre os temas relacionados nesta monografia como: Gesto; Conhecimentos, Habilidades e atitudes (CHA); Tomada de deciso e o Desafios da Promoo a Gestor.

2.1 VISO GERAL DA GESTO E SUAS MUDANAS Tendo em vista as grandes mudanas no mundo corporativo, podemos destacar o material humano como fator primordial para o desenvolvimento das organizaes, necessitando de uma gesto cada vez mais assertiva, evoluindo com suas equipes. A equipe deixa de ser um agrupamento. A equipe um grupo de trabalho cujos membros sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos

individuais e lidando de forma positiva com suas diferenas, atingindo assim um alto nvel de desempenho. Segundo Alosio Antnio Carneiroiv, a gesto participativa dever ser a gesto do novo sculo. As Empresas devero mudar sua imagem, onde se dava muito mais importncia aos setores, a mentalidade dever ser outra, a maior importncia no mais sero os departamentos/setores ou a tecnologia que cada Empresa tem e sim as pessoas. Os cargos sero definidos no pelos ttulos e sim pelas funes e responsabilidades. Nas Empresas privadas, os funcionrios devero ter mais oportunidades em participaes nos lucros ou at em adquirir aes da Empresa. Nas Empresas pblicas a produtividade ser mais observada e podero adotar formas de incentivos. As Empresas transformaro suas estruturas, buscaro maior relacionamento interno. A valorizao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes mudar o cenrio. A figura do patro autoritrio e do funcionrio submisso dar lugar a uma nova relao muito mais democrtica e produtiva. A forma de contratao tambm no ficar a cargo de apenas um funcionrio, a participao desta seleo dever tambm ser mais abrangente. O recrutamento interno ou o aproveitamento de pessoal interno tomar mais fora.

2.2 GESTO POR COMPETNCIAS Dutra, Hiplito & Silva (1998) conceituam a competncia como sendo a aptido da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional. A gesto de competncias uma forma avanada de administrar pessoas, sendo que sua sustentao est nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus objetivos sejam alcanados e na maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os profissionais. Entre os principais objetivos da adoo de uma gesto por competncias para Boog et al. (2002), destaca-se: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negcios e as estratgias da empresa; Ser o instrumento de comunicao de mensagens de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado; Formar uma base de dados sustentvel e confivel para as avaliaes de desempenho; Servir como valiosa fonte de informao para as necessidades de treinamento, planos de sucesso, carreira, seleo e remunerao; Comprometimento de lder na gesto efetiva e no desenvolvimento da sua equipe; Transparncia nas relaes internas. Zarifiam (2001) define competncia como a aptido que um indivduo tem em ser proativo, de ir alm do que est previsto. O autor ainda relaciona a competncia com o conhecimento prtico de experincias antecedentes. Para Ruano (2003) a gesto de competncias est diretamente ligada rea estratgica da empresa, se constituindo em um recurso importante para a gesto de organizao, tendo como consequncia uma atuao voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. Segundo Dutra (2001), a gesto de pessoas tem como funo o estmulo e o envolvimento dos funcionrios. Para tanto, a gesto de competncia pode ser considerada um instrumento poderoso na efetividade deste processo. Para Marras (2000), entre os diversos fatores que fazem com que uma empresa invista em seu funcionrio, esto:

Quociente de inteligncia; Nvel de inteligncia emocional; Qualidade educacional; Identificao com a cultura organizacional; Nvel motivacional; Habilidade negocial, tcnica e/ou decisria; Esprito de liderana; Maturidade; Background slido; Trajetria estvel. importante ressaltar que os fatores descritos por Marras (2000) envolvem competncias relacionadas com o comportamento do profissional. Rabaglio (2001) expe que as competncias tambm podem ser categorizadas em: Bsicas: so relacionadas cultura organizacional e demonstradas nos Currculos de todos os profissionais da empresa. Diferenciadoras: so os comportamentos de maior frequncia nos profissionais excelentes e que se distinguem dos profissionais proficientes. Estratgicas: so as competncias percebidas como essenciais para viabilizar a viso estratgica da organizao. J para Resende (2003), as competncias podem ser categorizadas da seguinte forma: Tcnicas: Domnio apenas de determinadas especialidades; Intelectuais: Aplicaes de aptides mentais; Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domnio de conhecimento; Relacionais: Envolvem atividades prticas de relaes e interaes; Sociais e polticas: Relaes e participaes na sociedade; Didtico-Pedaggicas: Voltadas a educao e ensino; Metodolgicas: Tcnicas e meios de organizao de atividades e trabalhos; Lideranas: Habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e conduzir pessoas; Organizacionais: Competncias de organizao e gesto empresarial. Todas elas so levadas em considerao na avaliao de desempenho dentre da realidade e cultura da organizao.

2.3 CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES (C + H + A) Para Madalena Carvalhov, quando estudamos sobre competncias aprendemos, de forma bem simplista, que competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se formos ao dicionrio vamos verificar que a atitude o modo de proceder, de agir, o comportamento. Assim sendo, podemos afirmar que a parte mais importante da competncia est na nossa postura. Quando as empresas elaboram os seus quadros de competncias essncias, aquelas que representam sua misso, princpios e valores, l vemos uma srie de anseios da organizao em relao a seus colaboradores: capacidade empreendedora, foco em resultados, tomada de deciso, negociao, liderana, criatividade e tantas outras.

Mas, cabe uma pergunta importante: ser que estas competncias so realmente essenciais? Se considerarmos a atitude como princpio fundamental da competncia, os comportamentos esperados no deveriam ser mais valorizados? Evidente que precisamos de profissionais com foco em resultados, hbeis negociadores, criativos, empreendedores, que saibam trabalhar sob presso, mas precisamos urgentemente de lderes com comportamentos que impactem mais significativamente nos negcios ou, pelo menos, dar s competncias conotaes mais acentuadas. Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competncia baseada em trs dimenses Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude), englobando no somente as questes tcnicas, mas tambm de cognio, necessrias execuo de um determinado trabalho.

Figura 1: CHA - Conjunto de Potencialidades

A juno das trs iniciais (CHA) tudo o que uma funo/cargo de uma empresa exige para que o servio/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuies precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio (2001) define significados para essas letras, assim como segue: C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, etc. Ex: Conhecimento da concorrncia e tcnicas de negociao. Cada posto gerencial exige conhecimentos especficos e conhecimentos essenciais. Os processos de deciso, planejamento e organizao, comunicao, controle de resultados, negociao e administrao de conflitos, dentre outros, so afetados pelo nvel de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo gerente deve saber para ocupar o posto e tornar-se um lder. O domnio de procedimentos, conceitos, fatos e informaes relevantes interferem diretamente na qualidade desses processos. O conhecimento um indicador de competncias que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexveis para enfrentar as mudanas e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes pensados. Quem de ns pensou h quinze anos, que um gerente/lder precisaria dominar mais uma ou duas lnguas para sobreviver em seu posto? So as exigncias dos novos tempos! Mc Cauley, em 1989, j havia elencado o aprender depressa, como uma das dezesseis competncias referenciais de liderana. Hoje, o gerente-lder atua com um p no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O tempo no para... Agir como um sensor, antenar-se,

procurar ver alm das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa, so comportamentos que tornam a caminhada do gerente mais divertida e rica. Quem sabe faz a hora e no espera acontecer. H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, fsica ou mental, ex: Anlise da concorrncia e negociao). Usar o conhecimento de forma adequada o que chamamos de habilidade. Algumas pessoas acumulam um ba de informaes tericas e tm dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o ba esquecido e ningum se beneficiou de seu contedo. As habilidades precisam ser demonstradas na prtica. O gerente-lder, alm de ser bom, precisa demonstrar que bom atravs de aes. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informaes em geral, se estas no so teis e trazem algum benefcio para a coletividade na qual o profissional est inserido. A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da concorrncia e fazer negociaes). Para Maria Rita Gramignavi, um dos indicadores de impacto e que d distino aos lderes de vanguarda o conjunto de atitudes agregadas sua ao cotidiana. Quanto mais adequadas ao contexto, maior o seu nvel de influncia junto aos liderados. As atitudes do gerente determinam o nvel de confiana entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados. Assim como na rvore, as atitudes so fruto da sua estria: se for bem cuidada e cultivada em sua trajetria de vida, ter razes fortes que sustentaro o tronco, favorecero a formao de copas e a coleta de bons frutos. Caso contrrio, a rvore precisar de ncoras e auxlio para sua sustentao e permanncia. Podemos visualizar de forma mais ampla na Tabela 1 as caractersticas principais do CHA: C
CONHACIMENTO

H
HABILIDADES

A
ATITUDES Ter aes compatveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. QUERER FAZER

Escolaridade, conhecimentos tcnicos, cursos gerais e Experincia e prtica do saber. especializaes.

SABER

SABER FAZER

Tabela 1: Dimenses da Competncia e seus significados (Rabaglio, 2001) .

importante saber que a atitude, ponto crucial da competncia, depende exclusivamente do indivduo. Por melhor que seja o coach, mentor, orientador, instrutor ou qualquer nome que o valha, jamais se pode garantir que os esforos do ensinar esto gerando resultados, porque a estes s cabe mostrar o caminho, despertar para uma nova conscincia, remover obstculos, facilitar a passagem... E a prova maior de tudo isso pode estar em que Goethe disse: "O que herdaste de teus pais adquire-o para possures".

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2.5 TOMADA DE DECISO Segundo a enciclopdia livre Wikipdia, Tomada de decises o processo pelo qual so escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as aes a serem realizadas. Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir deciso como o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. A deciso mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessrio prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possveis que ela pode causar no momento presente e no futuro. Modernamente entende-se que impossvel encontrar num processo de deciso a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatrias, ou seja, na prtica o que se busca a alternativa que, mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da deciso. Segundo Chiavenato (1997), as decises possuem fundamentalmente seis elementos: i. Tomador de deciso pessoa que faz a seleo entre vrias alternativas de atuao; ii. Objetivos propsito ou finalidade que o tomador de deciso almeja alcanar com sua ao; iii. Preferncias critrios com juzo de valor do tomador de deciso que vai distinguir a escolha; iv. Estratgia direo ou caminho que o tomador de deciso sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispe; v. Situao: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de deciso, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreenso e que afetam a opo; vi. Resultado: a decorrncia ou resultante de uma dada estratgia definida pelo decisor. Vinculao atividade administrativa, que segundo Shimizu (2006) a deciso pode ser distinguida por nvel de deciso: Nvel Estratgico em geral so as decises para dois a cinco anos; Nvel Ttico deciso para alguns meses a at dois anos; Nvel Operacional alguns dias ou alguns meses; e Nvel de despacho ou liberao deciso para algumas horas ou alguns dias.

2.6 DESAFIOS DA PROMOO A GESTO Se, por um lado, tornar-se chefe traz mais reconhecimento profissional e salrios mais interessantes, por outro, os desafios e as exigncias da nova posio sero condizentes com tais recompensas ressalta Silvio Celestinovii. Antes de mais nada, para evitar frustraes, preciso ter em mente que sair de um cargo operacional para assumir uma posio estratgica vai exigir o desenvolvimento de trs competncias principais. Perceba que o novo chefe dever desenvolver habilidades focadas em gesto de pessoas, j que posies estratgicas exigem que o profissional saiba lidar com os colaboradores, sabendo como trein-los, selecion-los e motiv-los.

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3 PESQUISA DE AVALIAO DOS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES NECESSRIAS PARA OS NOVOS GESTORES E SUA TOMADA DE DECISO. Com objetivo de apresentar um estudo sobre o Conhecimento, Habilidade e Atitude necessrias aos Novos Gestores, foram realizadas entrevistas a: Empresrios, Novos Gestores, Professores Universitrios e Liderados. Segundo Richardson et al. (1999), observa-se que nas investigaes desta natureza, o nmero de menes realizadas a respeito de determinado item, representa um indicativo de sua importncia. O resultado deste estudo ser apresentado abaixo:

3.1 APRESENTAO DOS DADOS Conforme apresentado foram entrevistados, Empresrios, Novos Gestores, Professores Universitrios e Liderados de diversas reas de conhecimento e atuao. Podem-se destacar as vrias linhas de conhecimentos e vises de mercado apresentadas nesta pesquisa, desde a linha de comando, a linha de produo e a da produo de conhecimento. Abaixo apresentaremos o resultado da pesquisa atravs de grficos:

Questo 1: Os conhecimentos necessrios para os novos gestores.

Figura 2: Perfil de Conhecimento.

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Questo 2: Habilidades necessrias para o Novo Gestor.

Figura 3: Perfil de Habilidades.

Questo 3: Atitudes necessrias para o Novo Gestor.

Figura 4: Perfil de Atitude.

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Questo 4: Qual o perfil ideal do Novo Gestor?

Figura 5: Perfil Ideal do Novo Gestor.

Questo 5: Quais caractersticas fundamentais deve ter um lder?

Figura 6: Caractersticas de um Lder.

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Questo 6: Quais ferramentas de gesto o Novo Gestor deve dominar?

Figura 7: Ferramentas de gesto.

Questo 7: Quais Ferramentas podem contribuir para a Tomada de Deciso dos Novos Gestores?

Figura 8: Ferramentas para Tomada de Deciso.

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Questo 8: Quais Valores so primordiais para se ter uma boa tomada de deciso?

Figura 9: Valores.

3.2 ANLISE DOS DADOS A pesquisa realizada para identificar os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, relatando o Perfil ideal dos Novos Gestores e as Ferramentas fundamentais para a Tomada de Deciso, apresenta a importncia destes fatores na formao e capacitao profissional dos Novos Gestores, tendo com base estes fatores, pode-se destacar o seguinte relatrio: Segundo a pesquisa do IBGE de 2006, o Brasil possui um total de 6.144.500 empresas registradas em regime formal. Sendo 50,47% (pontos percentuais) na regio Sudeste. Podemos verificar esta distribuio na tabela abaixo: Unidade Brasil Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Gois Goinia Nmero de Empresas 6.144.500 216.147 959.192 3.101.342 1.433.972 433.847 176.945 60.082

Tabela 2: Total de Empresas Formais Brasil (Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas - 31/12/2006)viii.

Conforme o site Micro e Pequena Empresa surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano no Brasil e cerca da metade das pequenas e mdias empresas nesta condio, fecham suas portas antes de completarem dois anos de vida.

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Este dado apresenta uma viso geral de como importante o papel do Gestor nas empresas e como sua formao e capacitao profissional so de real importncia para o desenvolvimento das empresas e, consequentemente, para o desenvolvimento do Pas. Como Conhecimentos necessrios para os novos profissionais da rea de gesto, podemos destacar que se faz necessrio ao profissional: Conhecer o ambiente de atuao da empresa e seu nicho de mercado, tendo bom relacionamento com os clientes alvo/chave das regies de atuao; Conhecer a si mesmo e ter a capacidade de fazer mudanas necessrias em seu comportamento, focando sempre o melhor resultado para seu desenvolvimento profissional e resultados positivos para a empresa; Conhecer os princpios de Administrao. Segundo Stoner (1999, p.4): "A Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos." Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administrao dizendo que [...] a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz; Estabelecer Metas e Objetivos e conhecer as ferramentas para analisar os resultados realizados com os resultados esperados; Os liderados esperam respostas de seus gestores, sejam elas positivas ou negativas. Estas respostas representam o feedback de seus trabalhos desenvolvidos na empresa. Em muito casos a falta deste feedback ocasiona a desmotivao do colaborador, ocasionando em algumas situaes at o desligamento do mesmo; Estes so as principais conhecimentos citados por nossos entrevistados. Nas Habilidades necessrias para o novo profissional de gesto, pode-se apresentar atravs da pesquisa realizada a seguinte anlise: de suma importncia o profissional deixe de lado seu perfil individualista e desenvolver o esprito de trabalho em equipe, tendo como alvo o acompanhamento, desenvolvimento e crescimento de seus colaboradores diretos, focando esforos para que os mesmos tenham crescimento profissional e satisfao pessoal em seu trabalho na empresa; Com inmeros projetos em andamento nas organizaes e crescimento dirio das atividades, o Novo Profissional de Gesto deve conhecer as ferramentas essenciais para delegar tarefas aos seus colaboradores, tendo cuidado em: Identificar quem pode absorver o trabalho; A capacidade tcnica necessria para realizao daquele trabalho; Definir prazos claros e alcanveis para entrega do trabalho realizado; Acompanhar os itens de carter crtico; Recolher as tarefas delegadas com um perodo de tempo de folga, para que o projeto no tenha seu prazo de entrega comprometido; O processo de comunicao vai alm da troca de informaes e deve caminhar lado a lado com o processo de gesto, na comunicao com a equipe no pode haver rudos que possam delimitar ou atrapalhar o relacionamento da gesto com sua equipe e um fator importantssimo que o gestor deve tomar como rumo de sua comunicao aprender a dar e receber feedback, esta ferramenta proporciona o gestor a desenvolver

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atitudes necessrias para o bom andamento das atividades e quando necessrio, at mudar de comportamento se o mesmo no estiver adequado; A Liderana um dos fatores que tambm determinam o sucesso do novo gestor nas organizaes, pois o seu poder de liderar pessoas, sem o uso da fora seja ela fsica ou psicolgica, que faz com que as equipes de trabalho desenvolvam suas atividades, buscando o melhor resultado pessoal e profissional. Junto a liderana o profissional de gesto deve ter habilidade de identificar os conflitos internos da empresa e de forma eficiente desenvolver mecanismos para extinguir estes conflitos. Neste quesito, o uso da ferramenta de feedback ajuda o gestor a identificar de forma mais gil a existncia do mesmo, podendo resolver o problema ainda pela raiz; Nestes aspectos se resumem as habilidades. Outro fator avaliado nesta pesquisa foram as Atitudes que os gestores necessitam para desenvolver as atividades pertinentes ao ser cargo. Tendo como base as respostas obtidas, podemos destacar: Para os prprios profissionais e liderados os fatores predominantes nos gestores retratando suas atitudes, so: as suas disponibilidades para o trabalho e o seu comprometimento com os objetivos da empresa. Ligada a estes fatores esto a disponibilidade de mudana. Estas mudanas so apresentadas de vrias formas, sejam elas de: comportamento, regio geogrfica (municpio, estado, pas), conceitos, entre outros. Os profissionais de gesto geralmente so promovidos nas organizaes quando deixam transparecer estas atitudes em suas atividades rotineiras em seu campo de trabalho; A Tomada de Deciso outra Atitude que esta em destaque nesta pesquisa. Drucker (2001) defende a necessidade da ateno por parte do gestor em relao a sua percepo do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciar a forma como a organizao poder ser vista e ser determinante para a tomada de deciso. Simon (1970), desenvolveu importantes estudos sobre a tomada de deciso, relata que o ato de decidir essencialmente uma ao humana e comportamental. Ela envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. Como descreve os autores a tomada de deciso faz parte de nosso cotidiano e a todo o momento estamos tomando decises em nossa vida, seja ela pessoal, profissional, social e religiosa. Tomar deciso dispende de conhecer e ter a iniciativa de decidir, sem a atitude no h a tomada de deciso. A tomada de deciso sem dvida um dos fatores predominantes para o sucesso ou fracasso de um novo profissional de gesto. Tomadas de deciso eficientes determinam o sucesso do gestor e tomadas de deciso incoerentes determinam o fracasso do novo gestor; Criatividade e Inovao tambm so atitudes indispensveis na qualificao do gestor. Levar aos seus colaboradores novas ideias e conceitos gera motivao ao colaborador e a equipe de trabalho. Alm de Criatividade e Inovao o gestor precisa ter Atitudes Empreendedoras colocando a organizao em nveis cada vez mais sustentveis; Estas atitudes, por exemplo, podem refletir diretamente na relao de motivao entre o gestor e sua equipe. Podemos assim relatar a importncia dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessrias para o novo profissional de gesto colocar em prtica em suas atividades profissionais e agregar timo valor a sua carreira, principalmente em suas tomadas de deciso.

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Respondendo a pergunta de qual o perfil ideal do gestor, destaca-se a disponibilidade; atitude e inovao; e compreenso de si como pilares do perfil do novo gestor. Comunicao e tica tambm so apresentadas pelos entrevistados como fatores importantes para o perfil do novo profissional de gesto. Quando se fala em Caractersticas de um Lder, os entrevistados foram enfticos em apontar a tomada de deciso como caracterstica primordial e essencial para um lder, seguidos de esprito empreendedor e liderana. Percebe-se que as trs caractersticas predominantes dos entrevistados podem sofrer influencias externas e internas, deixando assim cada novo gestor com caractersticas parecidas a outros gestores, mas caractersticas com individualidade prpria pelas riquezas culturais, religiosas e tnicas modificadas e implantadas no decorrer de sua vida. Os entrevistados destacam as ferramentas essenciais para tomada de deciso, tendo como pilar: Conhecimento de Mercado, muito necessrio para a concorrncia acirrada dos novos tempos; Possuir base nos princpios administrativos (planejamento, organizao, direo e controle), estes princpios representa a necessidade de levar a empresa com diferencial competitivo aos clientes, e no de uma forma tradicional; e por fim a comunicao, que representa a influencia verbal, a argumentao necessria para se conseguir algo em determinada situao. Os valores que representam a maioria dos entrevistados esto destacado da seguinte forma: Valores ticos (solidariedade, honestidade, verdade, lealdade, bondade), eles acreditam que o perfil do gestor se completa com tica e transparncia de uma forma humana. Os Valores Religiosos (sagrado, pureza, santidade, perfeio), geralmente valores passados pela famlia e comunidade, ficaram em segundo lugar, representando sua importncia na formao de novos profissionais e pessoas humanas para compor a sociedade. E por ltimo os Valores Polticos (justia, igualdade, imparcialidade, cidadania, liberdade), que pregam a necessidade de um mundo com mais igualdade, onde o cidado pode viver de uma forma livre e justa. Estas so as respostas apresentadas pelo conjunto de entrevistados, em suas funes conforme na Figura 1, representando os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessrias ao desempenho do Novo Gestor em suas atividades cotidianas e em suas Tomadas de Deciso.

4 CONSIDERAES FINAIS Este artigo se props a questionar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias as atividades pertinentes dos profissionais de gesto na sua tomada de deciso. De acordo com a pesquisa apresentada, percebe-se que fundamental que o profissional de gesto tenha conhecimento de mercado no segmento de atuao e conhecimento de si mesmo, direcionado ao seu modo de comportamento. As habilidades primordiais esto direcionadas a equipe e ao resultado atravs de delegar as tarefas de modo coerente e eficaz. O gestor precisa ter como atitude a tomada de deciso eficiente, focada em resultados. Suas principais aes devem estar ligadas a disponibilidade, abertura a mudanas e o comprometimento com as metas. importante ressaltar que cada profissional tem seu perfil de tomada de deciso e atuao e que em geral o trabalho apresenta um referencial para os profissionais que desejam se profissionalizar para conquistar novos mercados. Concluindo, pode-se considerar que o trabalho em questo obteve o resultado que esperava em sua pesquisa e trouxe um importante acrscimo textual a atividade cientfica abordada sobre o tema.

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Especialista em Gesto Empresarial pela FIJ - Faculdades Integradas de Jacarepagu (2011), Psgraduando em Matemtica com nfase em Estatstica pela Faculdade So Francisco (2012), Aluno do Curso de Complementao Pedaggica em Matemtica pela Faculdade Serravix (2012), Graduado em Administrao pela Faculdade Novo Milnio (2008), Tcnico em Administrao Ensino Mdio (2000). Registro Conselho Regional de Administrao ES, CRA 13344. E-mail: Jackson@cecconconsultoria.com.br ii G1 Economia: http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2011/04/69-das-empresas-sofrem-com-faltade-trabalhadores-qualificados-diz-cni.html iii O CHA da Competncia: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=657 iv Artigo Gesto do Sculo XXI: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-do-seculoxxi/24365/ v Competncias De Um Lder Maior: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/competencias-deum-lider-maior-595167.html vi rvore das Competncias Gerenciais: http://www.portaldapsique.com.br/Artigos/Arvore_das_competencias_gerenciais.htm vii Ao se tornar chefe, profissional deve mudar postura: http://www.administradores.com.br/informese/carreira-e-rh/ao-se-tornar-chefe-profissional-deve-mudar-postura-orienta-coach/48010/ viii Nmero de Empresas: http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/numero-de-empresas