Excelência Nos Serviços Públicos

Noes de Gesto Pblica p/ TRT-PE Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 09
AULA 9: Excelncia nos Servios Pblicos, PDCA

Ol pessoal, tudo bem? Chegamos hoje ao final de nosso curso. Gostaria de desejar uma excelente prova a todos vocs! Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos, PDCA, monitoramento e avaliao. Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da ESAF quando no tiver questes da FCC do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. Espero que gostem da aula!
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Noes de Gesto Pblica p/ TRT-PE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 09
Sumrio
Excelncia nos Servios Pblicos. ............................................................... 3 Gesto da Qualidade Total .................................................................. 12 Princpios de Deming. ....................................................................... 15 Ciclo Deming ou PDCA ....................................................................... 22 Avaliao e Mensurao. ...................................................................... 25 Momento do Controle ....................................................................... 28 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 31 Gabarito ........................................................................................ 37 Bibliografia ..................................................................................... 37
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Excelncia nos Servios Pblicos.

O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor pblico est relacionado qualidade na prestao de servios pblicos populao. De acordo com o Gespblica1, Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas tambm todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos, estamos nos referindo a um servio pblico de qualidade sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais so as necessidades dos cidados e buscar atend-los da melhor forma possvel. Desde o incio da dcada de 90, existem programas que buscam a evoluo da qualidade na administrao pblica2. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP. Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenrio de abertura comercial, pois existia a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies de igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto (qualidade). Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional de Gesto Pblica - PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica, 2007) (Ferreira, 2009)
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No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal. Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para introduzir a administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupao do governo com a mudana de paradigma3, O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia." Naquele momento, aps sete anos da introduo do PBQP, a avaliao que se fazia era de que o setor pblico no tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicao, Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de marco zero, registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade. Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, inserindo o foco na satisfao dos cidados (usurios dos servios pblicos). Finalmente, em 2005, foi institudo o atual GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek - Comisso de Simplificao Burocrtica de 1956)4.
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(Brasil, 1997) (Ferreira, 2009)
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Podemos ter uma ideia melhor da evoluo dos programas de qualidade no grfico abaixo:
Figura1EvoluodosProgramasdeQualidadenoSetorPblico.Fonte:Gespblica
O GESPBLICA5, criado pelo Decreto n5.378, detalha em seu artigo n2 os seus objetivos: Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
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(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)
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Na busca destes objetivos, o GESPBLICA elaborou o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Este modelo tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e, como pilares, os fundamentos da excelncia gerencial6. O GESPBLICA explicita constitucionais desta forma7:
Legalidade Estrita obedincialei. Nenhum resultadopoder serconsiderado bom,nenhuma gestopoder serreconhecida comode excelncia reveliadalei. Impessoalidade Nofazer acepode pessoas.O tratamento diferenciado restringese apenasaoscasos previstosemlei. Acortesia,a rapidezno atendimento,a confiabilidadee oconfortoso requisitosdeum serviopblico dequalidadee devemser prestadosa todosos cidados usurios indistintamente.
os
nossos
famosos
princpios
Moralidade Pautaragesto pblicaporum cdigomoral. Nosetratade tica(nosentido deprincpios individuais,de forontimo),mas deprincpios moraisde aceitao pblica.
Publicidade Sertransparente, darpublicidade aosfatose dados.Essa umaformaeficaz deinduoao controlesocial.
Eficincia Fazeroque precisaserfeito comomximo dequalidadeao menorcusto possvel.Nose tratadereduo decustode qualquer maneira,masde buscaramelhor relaoentre qualidadedo serviopblico prestadoeo correspondente gastopblico exigido.
J os pilares do MEGP, fundamentos da excelncia gerencial, so descritos pelo GESPBLICA do modo abaixo8: Pensamento sistmico - Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Aprendizado organizacional - Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
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percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Cultura da Inovao - Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Liderana e constncia de propsitos - A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. Orientao por processos e informaes - Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor s partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Viso de Futuro - Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nessa direo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias e de prticas do incentivo ao reconhecimento.
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Foco no cidado e na sociedade - Direcionamento das aes pblicas para atender e regular continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperao e coeso. Responsabilidade social - Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Controle Social - Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos. Gesto participativa - Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Vamos ver algumas questes deste tpico? 1 - (CESPE MDS TCNICO - 2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica. Esta questo aborda corretamente algumas ferramentas de que o Gespblica dispe no estmulo da melhoria da gesto pblica. Assim, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas so utilizadas buscando este fim. O gabarito questo correta.
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2 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a (A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. (B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica. (C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. (D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. (E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. A alternativa A no faz nenhum sentido, pois um atendimento impessoal e padronizado no se relaciona com os princpios de qualidade. Alguns alunos provavelmente pensaro: Mas a Administrao Pblica atualmente no tem como princpio a impessoalidade? Ok, mas isso no quer dizer que o atendimento seja padronizado! Voc trataria uma senhora de 95 anos da mesma forma que um rapaz de 20 anos em um hospital? A participao direta dos cidados em todos os mbitos da administrao pblica no seria muito fcil, no mesmo? Imagine como ficariam lentas as decises do governo. Portanto, a letra B tambm est incorreta. A letra C est correta e nosso gabarito. A letra D est incorreta, pois a publicao de todos os atos e normativos do setor pblico no se refere qualidade. A letra E tambm est incorreta, pois a gesto da qualidade no se resume ao controle de custos e racionalizao dos processos. O foco principal deve ser em atender aos desejos e s necessidades dos clientes que no caso do setor pblico so os cidados. Nosso gabarito mesmo a letra C. 3 - (ESAF CGU AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica, institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Prof. Rodrigo Renn
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Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV d) V e VI e) II e IV Entre as opes que a banca nos forneceu, as corretas so: a gesto participativa dos funcionrios (e no dos clientes) e a gesto por processos, como est descrito nos pilares do Gespblica. O gabarito , portanto, a letra E. 4 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA ADM - 2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o Gespblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. O Cespe trouxe uma casca de banana, pois a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser comparado aos padres internacionais. Claro que as especificidades de cada regio devem ser levadas em conta, mas isto no impede a comparao, que benfica. Deste modo, o gabarito questo incorreta. 5 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. Dentre as atribuies do programa, no est includo o auxlio na reestruturao de carreiras ou salrios. Veja abaixo o Artigo n 3 do Decreto 5.378/20059, que institui o Gespblica: Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm
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I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Deste modo, o gabarito questo correta. 6 - (CESPE ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAO - 2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional. Perfeito. No uma atribuio deste programa a atuao na estrutura organizacional dos rgos e entidades pblicas. O foco na melhoria do atendimento dos cidados e na melhoria dos processos. Deste modo, o gabarito questo correta. 7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das organizaes. Perfeito. O Cespe apenas nos a informao de que o Gespblica foi feito com a unificao dos programas de qualidade anteriores com o programa de desburocratizao. O gabarito questo correta. Prof. Rodrigo Renn
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8 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no permite que se realizem avaliaes comparativas entre organizaes congneres. Esta frase est incorreta, pois o Gespblica permite sim a comparao dos resultados de rgos semelhantes para que estes aumentem sua qualidade. O gabarito questo incorreta. 9 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do GESPBLICA no focaliza resultados, pois a excelncia nos servios pblicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critrios como cidadania, estratgia e responsabilidade socioambiental. Esta questo est equivocada, pois o Gespblica tem sim um enfoque nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente, voltado para um atendimento de qualidade aos cidados. O gabarito, portanto, questo errada.
Gesto da Qualidade Total

Antes de vermos o que gesto da qualidade, precisamos saber exatamente o que qualidade. O conceito de qualidade bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos ver algumas definies abaixo: Tuchman Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. 10 Edwards Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. 11 Gilmore Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao. 12
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(Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Edwards, 1968) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Gilmore, 1974) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Inicialmente se pensava em gesto da qualidade como um algo reativo e voltado para inspees. Atualmente, estas atividades esto mais abrangentes e so vistas como centrais para a estratgia de uma organizao13. De acordo com Garvin14, a evoluo da qualidade pode ser classificada em quatro eras: Era da inspeo Com a introduo da produo em massa e a industrializao, cresceu o volume da produo e passou a ser necessrio o controle da qualidade. Neste princpio, a qualidade era analisada aps a produo, por um inspetor. Desta forma, todos os produtos eram inspecionados aps o processo produtivo, sem uma preocupao com a preveno de defeitos. Uma inspeo efetuada durante alguma etapa do processo produtivo (a checagem do peso correto de uma pea, por exemplo) ou quando o produto est finalizado. Basicamente, a equipe de inspeo compara algumas caractersticas dos produtos em anlise com alguns padres pr-estabelecidos. Se algum produto no estiver de acordo com o padro, descarta-se o produto ou vende-se com algum desconto. Era do controle estatstico da qualidade Depois de algum tempo, as empresas perceberam que a gesto da qualidade deveria receber uma ateno maior. Para entender melhor o que estava causando os defeitos e desperdcios, os controles deveriam ser mais detalhados. Atravs do uso de modelos matemticos, iniciou-se o clculo dos percentuais de falhas e de limites aceitveis. Alm disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos problemticos eram mais facilmente descobertos. Desta maneira, o objetivo nesta Era descobrir e corrigir os erros15. Era da garantia da qualidade Na Era da garantia da qualidade, o objetivo passou a ser a preveno dos defeitos e dos desperdcios. O planejamento das aes e a preocupao em aprender com os problemas encontrados tornam-se mais importantes.
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(Garvin, 1988) (Garvin, 1988) (Dale, 1999)
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Alm disso, o trabalho de gesto da qualidade passou a abranger outras ferramentas: o clculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade zero defeitos. Juran e Deming foram autores importantes nesta poca16. A preocupao passou a ser global e holstica (que v a organizao como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma organizao17. Basicamente, um maior foco dado no planejamento da qualidade, no treinamento dos funcionrios, na melhoria do design dos produtos e processos, na eficincia dos controles e na motivao dos empregados18. Era da gesto estratgica da qualidade A qualidade passa a ser vista como fundamental na gesto estratgica de uma organizao. A qualidade de uma empresa vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a apario de novas leis de proteo ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000. Na gesto da qualidade total, a qualidade vista como fator principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes. Assim, a gesto da qualidade deve englobar todos os aspectos da organizao, inclusive as relaes com os fornecedores e clientes. Entretanto, no devemos satisfazer somente os clientes externos (consumidores), mas tambm os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos que dependem de nosso trabalho. De acordo com a norma ISO 8402, a gesto da qualidade total 19: uma abordagem gerencial de uma organizao centrada na qualidade, baseada na participao de todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo atravs da satisfao de seus clientes e beneficiando todos os membros da organizao e a sociedade. A organizao vista de modo abrangente, pois no adianta um setor ter qualidade (produo, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na mo, no mesmo?
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(Garvin, 1988) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Dale, 1999) (ISO8402) apud (Dale, 1999)
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De acordo com Crosby20, para obtermos qualidade no podemos aceitar que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o zero defeito: O propsito da qualidade no acomodar as coisas erradas, elimin-las para evitar tais situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitveis, desapareceram. O movimento da gesto da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japo com a influncia de tcnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do sculo passado, aps este pas ter sua infraestrutura destruda na Segunda Guerra Mundial21. Veremos a seguir a importncia do trabalho de Deming na evoluo da gesto da qualidade.
Princpios de Deming.
W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japo. Este tcnico americano foi convidado para visitar este pas aps a Segunda Guerra Mundial para ajud-los na reconstruo psguerra22. O pas estava totalmente destrudo e suas empresas tinham diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros. Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possvel e ganhar competitividade. O caminho foi investir em qualidade. Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como os desejos e necessidades destes clientes vo se alterando com o tempo, tambm devem ser alterados os parmetros de qualidade. Desta forma, as ideias de Deming foram muito importantes para a evoluo do controle de qualidade. De acordo com ele, existem 14 princpios23:
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(Crosby, 1990) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos; 2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao; 3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto; 4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana; 5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos; 6. Fornecer treinamento no local de trabalho; 7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao; 8. Eliminar o medo; 9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios; 10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados; 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas; 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas Prof. Rodrigo Renn
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administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isto significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros; 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal; 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. Agora que j vimos os princpios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado? 10 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. A alternativa A est errada, pois Deming propunha exatamente o contrrio, ou seja, quebrar (e no criar esta distncia ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B tambm est incorreta, pois no existe uma preocupao, por parte de Deming, na terceirizao dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de desenvolvimento e aperfeioamento, mas no que deveria ser terceirizado. A alternativa C est correta, pois descreve perfeitamente o ponto n3 dos princpios de Deming. A letra D est incorreta, pois a preocupao no com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto letra E, a transformao tarefa de todos, e no somente da alta direo. Deste modo, nosso gabarito a letra C.
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11 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor. Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming. Negativo. O treinamento contnuo um dos princpios de Deming. O gabarito questo errada. Com a contribuio destes autores j citados, as empresas japonesas largaram o antigo modelo de controle da qualidade por inspeo para um modelo que envolvesse todos os empregados na busca da preveno de problemas e na busca da qualidade. Desta forma os cada empregado e na mais importantes da empregados, foco contnua24. valores da busca da qualidade so incutidos em execuo de cada tarefa e processo. Os elementos gesto pela qualidade so: envolvimento dos no cliente, benchmarking e a evoluo
A Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management em ingls) demanda que cada funcionrio esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e no apenas os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produo dos produtos. O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma
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(Sobral & Peci, 2008)
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organizao com a qualidade atravs da melhoria contnua em cada atividade25. Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizaes que aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos e servios e satisfaz-los. De acordo com Coltro26, nota-se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relao organizao. Este enfoque exige uma mudana aguda na filosofia tradicional que se pratica em termos de produo nas empresas, uma mudana de um foco baseado em custos e produtividade para um fundado em qualidade e na viso do cliente/consumidor. Vamos ver algumas questes sobre este tema? 12 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. Como vimos acima, uma das principais mudanas ocorridas com o movimento da qualidade total a mudana de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O gabarito letra A. 13 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: (A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios.
(Daft, 2005) (Coltro, 1996)
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(B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. (C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. (D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. (E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usurio! Lembremse disso: na qualidade total o foco no usurio, no no processo de produo, controle de custos, etc. Nosso gabarito alternativa E. 14 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influncia determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da administrao por objetivos. Deming era contrrio Administrao por Objetivos APO, e no favorvel a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminao da APO. Deste modo, o gabarito questo incorreta. 15 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos problemticos das organizaes. A gesto da qualidade est baseada na melhoria contnua. Deste modo, mesmo que um processo j esteja razovel deve ser continuamente melhorado. No so apenas os processos problemticos que devem ser trabalhados. Portanto, o gabarito questo errada. 16 - (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O ambiente no qual esto inseridas as organizaes est em constante mudana, Prof. Rodrigo Renn
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fazendo-se necessria a observao cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade. Essas so as caractersticas centrais da administrao da qualidade total, na qual a flexibilidade organizacional um ponto essencial. Esta adaptabilidade, flexibilidade e observao da realidade so fatores importantes em qualquer gesto de qualidade, mas no so caractersticas centrais, como a banca descreveu. As caractersticas centrais da gesto da qualidade so: o foco nos clientes e a melhoria contnua. O gabarito questo errada. 17 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. A letra A est equivocada, pois a responsabilidade pela qualidade no restrita aos profissionais que trabalham na rea de Produo, e sim de todos os funcionrios. A letra B repete este erro e anexa mais um: bons materiais so importantes, mas no garantem a qualidade de um produto ou servio. A letra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D repete o equvoco da letra B (materiais no garantem a qualidade) e a letra E tambm est errada, pois repete os erros das alternativas anteriores. O gabarito , portanto, a letra C. 18 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. Prof. Rodrigo Renn
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a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. Esta questo foi muito contestada na poca da prova, pois confunde alguns candidatos. Uma coisa padronizar a produo (como em uma linha de montagem), outra coisa ter somente um produto padronizado (somente produzir automveis na cor preta, como Henry Ford fazia nos primrdios). Deste modo, a padronizao da produo utilizada na gesto da qualidade, mas ter somente um produto padronizado no se relaciona com a gesto da qualidade. Todas as demais alternativas esto corretas. Assim, O gabarito a letra C.
Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como mais conhecido PDCA uma ferramenta na busca da melhoria contnua, do Kaizen. O objetivo da ferramenta simplificar o processo de melhoria dos processos e a correo de problemas e fazer com que qualquer funcionrio da organizao possa participar deste processo e melhorar a qualidade da organizao.
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chamado de ciclo, pois no deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo so considerados no planejamento da prxima passagem. De acordo com Junior et Al27, o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Este mtodo foi desenvolvido por Deming a partir da anlise de que a maioria dos problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Ou seja, que deveria existir uma melhoria contnua dos processos para que estes conseguissem entregar exatamente o produto ou servio necessrio ao cliente. Assim sendo, seus passos principais so vistos abaixo no grfico.
Plan Act
Check
Figura2CicloPDCA
Do
As etapas do PDCA so as seguintes: Plan (planejar) nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e metas, de forma que sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos para que estes objetivos sejam alcanados. Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou seja, entrar em ao. Alm disso, nesta fase devero ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na prxima fase. Alm deste fato, nesta fase devem-se treinar os funcionrios nas atividades e tarefas especficas que devem executar. Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados das aes implementadas na fase anterior. Para isso, sero utilizadas uma
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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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srie de ferramentas para a tomada de deciso, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras. Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforo de padronizao das aes e dos planejamentos adotados, j que alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se buscar as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer. Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronizao dos processos de sucesso28. Vamos analisar algumas questes sobre este tema? 19 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. Beleza. Esta uma definio correta do que representa o Ciclo Deming, ou PDCA. O gabarito questo correta. 20 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e a ltima se relaciona com a ao corretiva.
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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E. 21 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. Exato. O PDCA deve ser constantemente aplicado. Desta maneira, um processo dinmico e contnuo de melhoria dos processos. O gabarito questo correta. 22 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto de pessoas que no se relaciona com o PDCA. J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a letra E.
Avaliao e Mensurao.
Para que possamos saber se estamos ou no atingindo nossos objetivos, precisamos de um sistema de controle eficaz. Sem controle, Prof. Rodrigo Renn
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estamos trabalhando s cegas, ou seja, sem saber como est o nosso desempenho. De acordo com Robbins e Coulter29, o controle pode ser definido como: O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. J Maximiniano30 acredita que o processo de controle consiste em fazer a comparao e em tomar a deciso de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realizao. Portanto, um sistema de controle busca garantir que os objetivos esto sendo alcanados. Ele importante porque at os melhores planos podem dar errado, no mesmo? Desta forma, precisamos saber os motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim, aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso no futuro. Imagine que voc um gerente de vendas em uma loja de eletrodomsticos. Sua meta de vendas para o ms de janeiro era de R$200 mil reais. Mas analisando as vendas da primeira quinzena, voc constatou que as vendas somaram apenas R$70 mil reais. Alm deste dado, o sistema gerencial da loja lhe forneceu os dados detalhados de venda por vendedor e por tipo de produto. Com estes dados, voc poder analisar em que rea da loja as vendas no acompanharam o previsto, se algum vendedor em particular no atingiu suas metas, se algum dia da semana foi particularmente ruim, etc. O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os efeitos das decises e aes tomadas e comparar com o que fora planejado anteriormente. Desta maneira, sua concluso pode at ser de que o planejamento tinha sido mal feito e de que a meta era ambiciosa demais! Portanto, um bom sistema de controle lhe proporcionar entender como sua empresa est funcionando para que voc possa tomar as decises necessrias para que ela atinja seus objetivos. O processo de controle formado por quatro etapas: Estabelecimento dos padres definio dos objetivos da atividade, ou seja, o desempenho esperado. Sem definir quais
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(Robbins & Coulter, 1998) (Maximiniano, 1995)
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so as expectativas da empresa para determinada atividade, seria impossvel control-la; Monitoramento do desempenho acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades. Basicamente um trabalho de coleta de informaes. Nesta fase, iremos determinar o qu vai ser medido, como iremos medir (fontes de informao) e quando iremos medir e com que frequncia31; Comparao do resultado com o padro anlise dos resultados reais em comparao com o objetivo previamente estabelecido. Quase todas as atividades, naturalmente, tero algum tipo de desvio (sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliao dos motivos que levaram ao desvio tambm importante; Medidas corretivas neste momento, devemos tomar as decises que levem a organizao a atingir os resultados desejados, se estes no tiverem sido alcanados. Desta forma, podem acontecer trs coisas: no mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os padres de desempenho (se tiverem sido mal definidos).
DefiniroPadro
Medidas Corretivas
Monitoraro Desempenho
Compararcom oPadro
Figura3Fasesdoprocessodecontrole
Como vimos acima, a funo controle envolve quatro fases: a definio dos padres de desempenho, o monitoramento dos resultados, a comparao destes resultados com o padro e as aes corretivas. Assim sendo, o nosso gabarito a alternativa E.
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Momento do Controle
Continuando nossa aula, o foco do controle pode ser feito antes da atividade, durante e depois que ela ocorreu. Desta forma, existem trs tipos de controle (quanto ao tempo ou timing): preventivo, prvio ou ex-ante, simultneo e posterior ou ex-post. Imagine que voc o gerente de um hotel. Quando voc entrevista um candidato a um cargo na empresa ou analisa se os produtos alimentcios que o fornecedor est entregando esto em boa qualidade, est fazendo um controle preventivo. Quando voc est supervisionando o trabalho das camareiras (que esto arrumando os quartos), est fazendo um controle simultneo. J quando analisa o nmero de hspedes do ms passado, ou pede a opinio de um hspede que se hospedou em seu hotel (uma chamada telefnica ps-venda), est fazendo um controle posterior. Desta maneira, o controle preventivo busca identificar e prevenir problemas antes deles efetivamente ocorrerem32. , assim, um modo de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteam. O foco deste controle avaliar se os recursos (humanos, materiais, etc.) que so utilizados na organizao esto em bom estado e prontos para serem utilizados pela empresa. Todos ns fazemos este tipo de controle em nosso dia-a-dia. Se voc vai calibrar o pneu de seu carro antes de uma viagem, est fazendo um controle prvio, no mesmo? O controle simultneo o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo executadas de acordo com o planejado. Diferentemente do controle preventivo, uma forma de controle reativo33. A superviso do trabalho de uma pessoa um exemplo deste tipo de controle. Com a evoluo das tecnologias de informao, hoje possvel o controle em tempo real de diversas atividades. O monitoramento de um caminho por satlite, por exemplo, d ao gestor uma maneira de corrigir os desvios de rota de modo muito mais rpido, no mesmo? J o controle posterior tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade aps esta atividade ter ocorrido. Portanto, o objetivo neste momento o de aprender com os desvios (sejam negativos ou positivos) para que a organizao no tenha os mesmos problemas no futuro.
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(Daft, 2005) (Sobral & Peci, 2008)
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Aqui, a preocupao no mais corrigir o desempenho, pois o fato j ocorreu. Portanto, devemos sim identificar as causas dos problemas34, ou ainda, entender porque a empresa conseguiu um resultado excelente em alguma rea.
Controle"exante" oupreventivo
Controle simultneo
Controle"expost" ouposterior
Figura4Classificaodocontroledeacordocomotempo
Vamos ver mais algumas questes? 23 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de (A) organizao. (B) planejamento. (C) coordenao. (D) controle. (E) liderana. Vejam como algumas questes da FCC so bem tranquilas. A banca apenas mudou a maneira de cobrar as quatro fases do processo de controle, no mesmo? Acho que no ficou difcil ver nosso gabarito a letra D. 24 - (FCC TRT/MT TCNICO 2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a a) emisso de ordens, liderana e coordenao. instrues, comunicao, motivao,
b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas.
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c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo. Mais uma vez a banca pede estas quatro fases do processo de controle: a definio de padres, o monitoramento do desempenho, a comparao e a ao corretiva. Assim, o gabarito a letra D.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE MDS TCNICO - 2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica. 2 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a (A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. (B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica. (C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. (D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. (E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. 3 - (ESAF CGU AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica, institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV d) V e VI e) II e IV
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4 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA ADM - 2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o Gespblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. 5 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. 6 - (CESPE ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAO - 2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional. 7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das organizaes. 8 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no permite que se realizem avaliaes comparativas entre organizaes congneres. 9 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do GESPBLICA no focaliza resultados, pois a excelncia nos servios pblicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critrios como cidadania, estratgia e responsabilidade socioambiental. 10 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
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(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. 11 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor. Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming. 12 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 13 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade:
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(A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. (B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. (C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. (D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. (E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. 14 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influncia determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da administrao por objetivos. 15 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos problemticos das organizaes. 16 - (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O ambiente no qual esto inseridas as organizaes est em constante mudana, fazendo-se necessria a observao cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade. Essas so as caractersticas centrais da administrao da qualidade total, na qual a flexibilidade organizacional um ponto essencial. 17 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. clientes. A
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. Prof. Rodrigo Renn
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d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. 18 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 19 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. 20 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. Prof. Rodrigo Renn
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(E) verificao. 21 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. 22 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. 23 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de (A) organizao. (B) planejamento. (C) coordenao. (D) controle. (E) liderana. 24 - (FCC TRT/MT TCNICO 2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.
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Gabarito
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C C E E C C C E E 10. C 11. E 12. A 13. E 14. E 15. E 16. E 17. C 18. C 19. C 20. E 21. C 22. E 23. D 24. D
Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade administrao pblica. Caderno MARE n4 , 59. e participao na
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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/2800/cursos
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