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RESUMO PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES


CULTURA e CLIMA ORGANIZACIONAL PODER NAS ORGANIZAES

GRUPOS DE TRABALHO

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CULTURA e CLIMA ORGANIZACIONAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINIES Cultura entre outras concepes, so prticas e aes sociais que seguem um padro determinado no espao. Refere-se a crenas, comportamentos, valores, instituies, regras morais que permeiam e identificam uma sociedade. a identidade prpria de um grupo humano em um territrio e num determinado perodo. Organizao - um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitaes pessoais, os indivduos so levados a cooperarem uns com os outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria. Portanto, as organizaes se constituem nessa interao que faz com que elas sejam dinmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. Cultura Organizacional (1) Cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. (Chiavenato, 2004). (2) Cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. (Chiavenato, 2004). (3) Cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. (Chiavenato, 2004). (4) Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organizao das demais organizaes. (Chiavenato, 2004). (5) Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de um organizao, distinguindo uma organizao das outras. Esse sistema de significados comuns um conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao. (Robbins, 2009). (6) Cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. (Nassar, 2000). (7) Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. (Schein, 1986)

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 4 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ A ESSNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. De acordo com Robbins (2005), pesquisas sugerem que existem 7 caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao. Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos; Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes; Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles; Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao; Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so organizadas, mais em termos de equipes do que de indivduos; Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas; Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste ao crescimento

A PERSONALIDADE DA ORGANIZAO As organizaes adotam diferentes temas culturais, pois as culturas no precisam ser semelhantes para obter sucesso. Observe as personalidades organizacionais sugeridas por Robbins (2008): Personalidades com grande coragem para correr riscos: coragem para riscos e tolerncia ao fracasso, com a aprendizagem dos erros. Ex. Microsoft, Coca-Cola; Personalidades atentas aos detalhes: organizaes que fizeram da qualidade seu tema motivador, possuem personalidade de grande ateno aos detalhes. Ex. Motorola, lder mundial no alcance da global; Personalidades orientadas para resultados: algumas organizaes obtm sucesso concentrando-se em resultados como, por ex.: atendimento ao cliente (como a TAM). Outras obtm sucesso atravs do foco nos processos internos (cultura tica forte). Ex.: Ny Neyx, conquistou o primeiro prmio tica empresarial, concedido pelo Bentley College; Personalidades orientadas para pessoas: colocam seus funcionrios no centro das culturas. Participao, confiana e respeito aos funcionrios. A HP assume como compromisso reconhecer e respeitar o valor pessoal dos funcionrios e permitir que participem do sucesso da companhia; Personalidades orientadas para equipes: as organizaes ou divises utilizam seu compromisso com as equipes para definir a essncia da identidade de sua unidade. Definio das culturas em torno do conceito de equipes; Personalidades agressoras: a agressividade da Microsoft em combater seus concorrentes, proteger seus direitos e utilizar o sistema jurdico contra os rivais, criou uma longa lista de

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 5 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ adversrios. A cultura da Microsoft dominada mais pela agressividade do que pela ousadia. caracterizada como uma sntese das melhores e piores caractersticas do esprito empreendedor. (Metas mais quantitativas); Personalidades instveis: organizaes que definem sua cultura por uma nfase predominante no crescimento. Ex.: Grupo Samsung.

ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional no algo palpvel, ela no observada em si mesma, mas atravs dos seus efeitos e consequncias. Nesse sentido, podemos compar-la a um iceberg. Apenas 10 ou 20 % do iceberg encontram-se acima do nvel da gua e constitui a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. Na parte superior, que est acima do nvel da gua esto os aspectos visveis e superficiais observados na organizao e que so decorrncias da sua cultura. Na parte submersa esto os aspectos invisveis e profundos. Nessa parte esto as decorrncias e os aspectos psicolgicos e sociolgicos da cultura. Observe a seguir o iceberg da cultura organizacional.

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS Estrutura organizacional; Ttulos e descries de cargos; Objetivos organizacionais e estratgias; Tecnologia e prticas organizacionais; Polticas e diretrizes de pessoal; Mtodos e procedimentos de trabalho; Medidas de produtividade; Medidas financeiras. ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS Padres de influenciao e de poder; Percepo e atitudes das pessoas; Sentimentos e normais grupais; Valores e expectativas; Padres de interaes formais; Relaes afetivas

Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas cotidianas.

Componentes invisveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos.

CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional representa a maneira como a organizao visualiza a si prpria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional so: O cotidiano do comportamento observado / regularidades observadas no comportamento: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, terminologias prprias, rituais e procedimentos comuns.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 6 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ As normas: so padres de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas. Os valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e espera que seus participantes compartilhem como tica, respeito pelas pessoas, qualidade do produto, baixo absentesmo, alta eficincia, preos baixos. A filosofia Administrativa: guia e orienta as polticas da organizao quanto aos funcionrios, clientes e acionistas. As regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao. Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo. O clima organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores etc.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A anlise do perfil cultural de uma organizao elaborada a partir da identificao e descrio de elementos fundamentais para a cultura, e que precisam ser levados em considerao a fim de promover a adequao das decises e aes estratgicas. Vamos ento conhecer alguns desses elementos fundamentais de anlise do perfil cultural de uma organizao: os valores organizacionais, o poder organizacional, os jogos polticos, as cerimnias, os rituais e os ritos, sua histria, seus mitos, seus heris, os smbolos, a linguagem, seu estilo prprio de funcionamento, e a forma como a justia distribuda aos indivduos. Valores Organizacionais: fenmenos que orientam a vida da organizao e guiam o comportamento dos seus empregados, identificados a partir das convices bsicas que apontam para um modo especfico de conduta, identificado como o modo prefervel s alternativas. Tal preferncia definida por julgamentos baseados em aspectos como satisfao, desejo, adequao, importncia, pertinncia, e vo formar um sistema hierarquizado de valores. Poder Organizacional: normalmente definido a partir da capacidade de um organismo influenciar o comportamento de outro, levando-o a agir em conformidade com seus interesses. Pode ser concebido tambm como a capacidade de mobilizao de forma a afetar os resultados organizacionais. Trata-se de um elemento importante, se for considerado que o comportamento organizacional um jogo de poder, no qual vrios jogadores, os influenciadores, procuram controlar as aes organizacionais por meio da utilizao das vrias bases de poder. Jogos polticos: como elementos componentes do poder organizacional, so os comportamentos tpicos do sistema poltico, quando os personagens que exercem influncia sobre as decises e aes organizacionais usam meios ou sistemas de influncia para atingir objetivos pessoais e organizacionais. A resistncia, a promoo de mudana organizacional so exemplos de momentos em que os jogos polticos se tornam elementos crticos. Cerimnias: So eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da cultura. Elas exemplificam e reforam importantes normas e valores culturais. Parte da razo para a realizao dessas cerimnias inspirar funcionrios menos eficazes, utilizando o reconhecimento e premiao devidos como uma estratgia motivacional e de divulgao da cultura da organizao.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 7 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Ritos: So atividades de natureza social, planejadas e executadas pelos membros da organizao, que constituem um evento extraordinrio, marcante para o indivduo no contexto de trabalho, normalmente marcado por algum cerimonial destinado a comunicar idias especficas ou a realizar propsitos especficos. Correspondem dramatizao dos valores e regras da organizao e a incorporao de mitos. Podem existir diversos tipos de ritos, mas os mais comuns so: Ritos de passagem - Ex.: celebrao de uma transferncia; Ritos de degradao - Ex.: o processo de despedir e substituir um alto executivo; Ritos de confirmao - Ex.: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso; Ritos de reproduo - Ex.: atividades de desenvolvimento organizacional; Ritos para reduo de conflito - Ex.: processos de negociao coletiva; Ritos de integrao - Ex.: festas de natal nas organizaes. Rituais: Para alguns autores, a caracterizao do ritual se fundamenta na ocorrncia repetitiva de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, quais os objetivos so mais importantes, quais pessoas so importantes e quais so dispensveis. Histrias: So relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais mais profundos. Geralmente, se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, redues de foras de trabalho, realocaes de funcionrios, reaes a antigos erros, situaes organizacionais, e so reconhecidas por todos os funcionrios. A reflexo a respeito de tais histrias estabelece uma conexo entre passado e presente, facilitando a evocao posterior dos conceitos apresentados, ao mesmo tempo em que explica a legitima as prticas vigentes. Mitos: So fenmenos por meio dos quais percepes, sentimentos, pensamentos e aes so codificados e organizados. Freqentemente expressos em forma de histrias, que fornecem uma explicao imaginria, porm provvel, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer confusa, enigmtica ou misteriosa. Relatos ficcionais sobre os fundadores, origens ou desenvolvimento da organizao podem ser desenvolvidos para fornecer alguma estrutura explicativa das atividades da empresa, e normalmente contm pelo menos algum elemento verdadeiro. Estilos de funcionamento: so padres de comportamento que tendem a se repetir para a maioria das pessoas, estruturados com base nas relaes simblicas que o indivduo estabelece com sua organizao. Heris: so as pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Os heris atuam como modelos, mostrando o tipo de desempenho pessoal vivel e desejvel. A figura do heri, quando vinculada figura de um lder, no somente materializa um modelo a ser seguido, como tambm possui a capacidade de mobilizar seguidores em torno de si. Compreender tal capacidade de mobilizao exige que se estabelea a relao entre sua figura e a estrutura de poder organizacional e as histrias e mitos organizacionais, normalmente vinculados a histrias que detalham o comprometimento do lder com os membros de sua organizao. Smbolos: So objetos, aes ou eventos dotados de significados especiais, atribudos por membros daquela cultura, e que permitem a troca de idias complexas e mensagens emocionais podem indicar quem so as pessoas importantes para a empresa, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamentos apropriados. Os smbolos

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 8 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ sugerem uma associao consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, geralmente abstrato. Logomarcas, marcas comerciais, ttulos hierrquicos, instalaes fsicas especiais ou objetos podem ser exemplos de smbolos. Significam mais do que sua aparncia sugere: pode estar associado a status ou alguma outra mensagem complexa (estmulo ao risco, conservadorismo, autoritarismo, participao, individualismo, entre outros). Linguagem: Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao. Qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um conjunto comum de normas e valores. Ao aprender a linguagem de uma organizao, seus membros demonstram aceitao e ajudam, assim, a preserv-la. A linguagem tambm passa a funcionar como uma fronteira da cultura organizacional, delineando as subculturas e promovendo a incluso ou excluso de membros. Alm desses elementos de anlise, a compreenso aprofundada da cultura exige considerar a complexidade que envolve seus vrios nveis do individual ao grupal, em que pese a pouca quantidade de estudos que retratem a cultura quanto ao seu nvel de anlise individual.

COMPONENTES OU CAMADAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura de uma organizao composta por diversas camadas e quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar ou transformar esta cultura. Na primeira camada a dos artefatos que caracteriza fisicamente a organizao a mais fcil de mudar, pois constituda por aspectos fsicos e concretos, por instalaes mveis e coisas que podem ser mudadas sem maiores problemas. Nas camadas mais profundas a das pressuposies bsicas a mudana cultural mais difcil, problemtica e demorada. O estudo da cultura organizacional teve como pioneiro Edgar Schein e de sua definio de cultura organizacional muitos outros estudiosos desenvolveram seus conceitos e construtos tericos sobre o assunto. De acordo com Schein (1986), o nvel dos artefatos visveis corresponde ao nvel mais superficial de anlise, e compreende, por exemplo, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura, o tipo de vesturio, seus impressos. O autor chama ateno para o fato de que a anlise da cultura, apenas com os dados referentes a esse nvel, que so mais fceis de obter, tambm pode induzir a anlises equivocadas. A lgica subjacente disposio dos elementos visveis muitas vezes exige a compreenso de outros aspectos que no so to explcitos. necessrio ento considerar ainda o nvel dos valores. A observao de valores no to fcil, exigindo uma pesquisa junto aos funcionrios, atravs de entrevistas, conjuntamente com a anlise de contedo dos documentos formais da organizao. No entanto, mesmo esse nvel pode apresentar apenas os valores formalizados, instrudos, ocultando assim, razes reais e ocultas da dinmica organizacional. Considera-se ento, o nvel mais profundo de anlise, o nvel dos pressupostos inconscientes. Tais pressupostos determinam como um grupo percebe, pensa e sente; so pressupostos que se fortalecem tanto quanto mais eficazes se revelam ao orientar a soluo de problemas. A concepo de cultura que Schein adota implica na existncia de elementos culturais inconscientes, os pressupostos bsicos. Estes estariam profundamente enraizados nas prticas sociais que se desenrolam no cotidiano da vida da organizao, bem como na personalidade de seus membros. Pela sua natureza inconsciente, tais elementos no se entregam observao direta e os seus significados esgueiram-se por entre as dobras do discurso manifesto dos atores organizacionais. Dificilmente aquilo que verbalizado voluntariamente

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 9 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ pelos seus membros como sendo valores centrais da organizao corresponde ao ncleo da cultura da empresa. Em outras palavras, o discurso oficial, voluntrio e consciente, no pode ser entendido como uma expresso direta, clara e sincera dos verdadeiros pressupostos bsicos da cultura. Contudo deve ser assumido e entendido como um dado a ser explorado em sua significao implcita, quando se deve levar em conta as suas contradies e lacunas. Desse ponto de vista, o discurso oficial passa a ser importante material de anlise, no tanto pelo que revela, mas principalmente pelo que procura ocultar. Schein (1984) advoga que so os pressupostos, e no os valores, os pontos centrais da cultura. Quando um grupo ou uma organizao resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resoluo dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada como sendo correta e vlida. Os pressupostos, para esse autor so respostas aprendidas, originadas em valores esposados. Ao assumir-se determinado valor, gera-se um comportamento e quando este ajuda a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto. medida que o pressuposto internalizado como verdade, ele passa para o nvel da inconscincia, ou melhor, torna-se uma verdade inquestionvel. Estes pressupostos no questionados, aceitos como verdade, tm um grande poder, pois sero menos atacados do que os valores esposados. Segundo Hofsted (1991) a cultura formada por camadas, semelhantemente a uma casca de cebola. Os smbolos, heris e rituais so as camadas externas, portanto mais fceis de observar, enquanto os valores constituem o centro da cultura. As camadas so permeadas pelas prticas organizacionais, que caracterizam a cultura da empresa. Para o autor, os diferentes grupos e categorias que as pessoas pertencem ao mesmo tempo, fazem com que estas carreguem vrias camadas de programaes mentais que correspondem a diferentes camadas de cultura, tais como: pas de origem; pertencer a um grupo regional, tnico, religioso ou lingustico; ser do sexo feminino ou masculino; pertencer a uma determinada gerao; nvel social associado ao nvel educacional e profisso exercida; nvel funcional para aqueles que so empregados, de acordo com a forma que os empregados so socializados dentro da organizao. Chiavento (2004) apresenta 3 diferentes de cultura organizacional Artefatos, incluindo os padres de comportamento; valores compartilhados e pressuposies bsicas. Em 2009, apresenta em 4 nveis artefatos; padres de comportamento; valores e crenas e pressuposies bsicas. Camada 1: Artefatos Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. a mais fcil de mudar, pois constituda por aspectos fsicos e concretos, por instalaes, mveis, tecnologia, prdios e instalaes, produtos e servios. Camada 2: Padres de Comportamento Tarefas, processos de trabalho, normas e regulamentos. Camada 3: Valores e crenas O que as pessoas fazem cotidianamente. Filosofias, estratgias e objetivos. Camada 4: Pressuposies bsicas Crenas inconscientes, percepes e sentimentos, concepo da natureza humana, pressuposies predominantes.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 10 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e exibilidade e so voltadas para a inovao e mudana. As segundas, por sua rigidez, so voltadas para a manuteno do status quo e do conservadorismo. As organizaes que adotam e preservam culturas conservadoras se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas, como se nada houvesse mudado no mundo ao seu redor. Porm, as organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudana. So organizaes que mudam suas idias, valores, costumes e que podem perder as suas caractersticas prprias que as denem como instituies sociais, se no houver alguma amarrao com seu passado. Apesar da necessidade de mudana necessrio algum grau de estabilidade como prrequisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. Hofsted realizou pesquisas durante um longo perodo junto s filias da IBM em cerca de 64 pases, sobre as diferenas de valores como parte de uma cultura nacional e identificou que as camadas culturais j mencionadas so afetadas pelo que denominou de dimenses da cultura nacional, quais sejam: individualismo versus coletivismo; masculinidade versus feminilidade; distncia de poder; averso incerteza; e orientao para curto versus longo prazo. Para Hofstede, o Brasil um pas cuja cultura marcada por grande distncia de poder, coletivista, feminino, com alta averso incerteza e orientao para longo prazo. Caractersticas da cultura brasileira em cada uma das dimenses culturais de Hofsted. DIMENSES CULTURAIS COLETIVISMO CARACTERSTICAS Crena de que as pessoas so ms e no confiveis. O grupo de referncia a famlia, os amigos e os mais chegados. Os trabalhadores no qualificados esperam um relacionamento distante. Tendncia centralizao organizacional. Diferena interna de salrio alta. O trabalho administrativo mais valorizado em relao ao trabalho manual. O trabalho definido de modo rgido e detalhado. O conflito visto como indesejvel. Os gerentes so detalhistas e possuem autonomia restrita. A perspectiva dominante no curto prazo. O planejamento no rgido. As coisas vo sendo feitas na medida em que vo ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Mltiplas coisas so feitas ao mesmo tempo.

ALTA DISTNCIA DO PODER

NVEL ELEVADO DE INCERTEZA

FOCO NO CURTO PRAZO

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 11 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ CARACTERSTICAS DAS CULTURAS BEM-SUCEDIDAS Pesquisas indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. Estudos mostram que acultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econmico da organizao no longo prazo. Certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no. As organizaes bem-sucedidas esto adotando culturas no somente exveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se exveis e sensitivas, pelo fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente, para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc. Tambm as pessoas precisam se integrar s diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas.

CULTURAS FORTES As culturas fortes possuem impacto maior sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre a organizao (cultura cujos valores centrais so intensivamente defendidos e amplamente compartilhados). As culturas fortes esto mais diretamente relacionadas reduo de rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura.

CULTURA ORGANIZACIONAL versus CULTURA NACIONAL Cultura organizacional e cultura nacional no so a mesma coisa. A primeira est voltada especificamente para a organizao. A segunda diz respeito a similaridade e diferena entre os pases. Pesquisas sugerem que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionrios que a cultura da organizao. Os funcionrios da IBM em Munique (Alemanha), por exemplo, so mais influenciados pela cultura alem do que pela cultura organizacional da IBM. Isso significa que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionrios, a cultura do pas sempre ser mais influente.

SUBCULTURA E CONTRACULTURA Considerando-se a perspectiva de evoluo da organizao, possvel o desenvolvimento de culturas setoriais diferenciadas, a partir do repertrio de comportamentos e prticas desenvolvidos pelos participantes diante dos problemas tpicos de cada unidade organizacional, mesmo considerando-se a possibilidade de que as organizaes mantenham possurem valores dominantes e amplamente compartilhados. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os grupos, conforme sua insero no ambiente externo imediato com o qual se relacionam e em funo da formao profissional dos seus participantes (executivos, engenheiros, operrios, entre outros), desenvolvem seu prprio jeito de fazer as coisas.

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Subculturas podem emergir, por exemplo, em uma filial que precisa se adequar s demandas da praa onde foi aberta, introduzindo variaes a partir dos valores dominantes da organizao. Mas as subculturas tambm podem surgir dentro de uma organizao em funo das caractersticas de suas lideranas. Uma vez que o processo de criao e implementao da cultura se d principalmente por meio dos comportamentos das principais lideranas da organizao, suas prticas, as decises que tomam, o que apreciam e aquilo de que no gostam, bem como as recompensas e as punies que distribuem so poderosos elementos modeladores de padres culturais. medida que as organizaes crescem e se tornam mais complexas, h uma tendncia natural de setorizao; e que os integrantes daquele subgrupo passem a compartilhar experincias mais freqentemente do que com os demais participantes da organizao. Nesses casos, importante saber explorar as vantagens dessa subcultura: so unidades onde os processos de perceber, pensar e sentir, que fluem em seu interior, so mais especficos, melhor definidos e mais intensamente compartilhados do que os existentes nos demais mbitos da organizao. Quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam discrepantes a ponto de serem antagnicos com a cultura hegemnica ou dominante da organizao, produz-se uma dinmica denominada contracultura. Tal fato ganha proporo quando existem sistemas de valores que competem entre si, criando um mosaico distinto de realidades socioculturais. Para Freitas (1991, in Silva e Zanelli, 2004), a existncia de movimentos de contracultura nas organizaes est implcito o reconhecimento de que: a) existncia de mltiplas culturas em uma mesma organizao; b) de que as relaes de trabalho podem suscitar conflitos; c) que os interesses das coalizes dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organizao; e que d) com relativa freqncia, os interesses dos nveis alto e baixo da pirmide organizacional so divergentes, uma vez que os empregados que no ocupam posies de gerncia muitas vezes refutam a lgica do sistema no qual os administradores tm salrio superior, prestgio, alm do direito de dizer o que deve ser feito. As relaes estabelecidas entre a organizao e o seu contexto cultural externo tambm podem desencadear movimentos de contracultura. Em sntese, as subculturas so grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao. A mesma lgica de relacionamento entre diferentes subculturas e uma cultura dominante pode ser aplicada ao relacionamento entre culturas organizacionais e culturas nacionais. Nos dois casos o sistema cultural mais abrangente exerce influncia na construo de subculturas e contraculturas; a diferena est no fato de que uma organizao nem sempre apenas uma subcultura inserida em uma cultura nacional: ela tambm se insere e se relaciona com outras culturas nacionais.

CONCEITOS DE CULTURA E ANLISE ORGANIZACIONAL CONCEITOS DE CULTURA E ANTROPOLOGIA Cultura um instrumento a servio das necessidades biolgicas e psicolgicas do homem. Ex.: Funcionalismo-Malinovski TPICOS NA PESQUISA ORGANIZACIONAL Cross-culture ou administrao comparativa CONCEITOS DE ORGANIZAO NA TEORIA Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas. Ex.: Teoria clssica da administrao.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 13 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Cultura funciona como um mecanismo adaptativo regulador. Ela unifica o indivduo nas estruturas sociais. Ex. Funcionalismo estrutural Radcliff-Brown Cultura um sistema de cognies compartilhadas. A mente humana gera a cultura pelo significado de um nmero finito de regras. Ex.: etnocincia-Goodenough Cultura corporativa Organizaes so organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Ex.: Teoria contingencial. Organizao so sistemas de conhecimentos. A organizao repousa na rede de significados subjetivos que os membros organizacionais compartilham. Ex.: Teoria da cognio organizacional. Organizaes so modelos de discurso simblico. A organizao mantida por meio de formas simblicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades. Ex.: Teoria do simbolismo organizacional. Formas e prticas Organizacionais so manifestaes de processos inconscientes. Ex.: Teoria da transformao organizacional.

Cognio organizacional

Cultura um sistema de smbolos e significados compartilhados. A ao simblica necessita ser interpretada, lida e decifrada para ser entendida. Ex.: Antropologia simblicaGeertz Cultura uma projeo da infra-estrutura universal da mente. Ex: Estruturalismo-LeviStrauss

Simbolismo organizacional

Processos inconscientes e organizao

Fonte: Smircich, 1983 in: Zanelli, 2004.

AS ORGANIZAES POSSUEM CULTURAS UNIFORMES? O fato de existirem caractersticas comuns nas culturas das organizaes, no estabelece a sua uniformidade. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. As subculturas incluem os valores centrais da cultura dominante alm de outros valores exclusivos dos membros do departamento.

CRIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Os costumes, as tradies e a maneira usual de se fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi alcanado. Isso nos leva a fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores da empresa. A primeira etapa e fonte que inicia o processo de criao de uma cultura so os prprios fundadores. Os fundadores de uma empresa tradicionalmente so responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organizao. O processo de criao de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2005), de trs maneiras:

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 14 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir. Terceiro, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convices e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organizao.

A MANUTENO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Depois que uma cultura foi estabelecida, encontram-se na organizao prticas que visam mant-la. Muitas prticas de recursos humanos, por exemplo, reforam a cultura organizacional. Segundo (Robbins, 2005), o processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustem cultura, recompensam quem a adota e penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desaam. Trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno da cultura, so elas: Seleo: identicar e contrata indivduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organizao. Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos ser identicado, quando a situao essa, bvio que a deciso nal sobre quem ser contratado ser signicativamente inuenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado organizao; Dirigentes: as aes dos dirigentes tambm tm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se comportar, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios,qual a forma correta de se vestir, quais aes podem reverter em recompensas, etc.; Socializao: independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que comeam. O pior, contudo, que, por no estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a organizao ajud-lo a se adaptar nova cultura. A socializao pode ser conceituada como um processo constitudo de trs etapas: Pr-ingresso: etapa de aprendizagem que ocorre no processo de socializao antes de um novo funcionrio entrar para a organizao. Confronto: etapa no processo de socializao, na qual um novo funcionrio percebe como realmente e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. Metamorfose: etapa no processo de socializao, na qual o novo funcionrio se ajusta aos valores e normas de seu grupo de trabalho.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 15 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ COMO OS FUNCIONRIOS APRENDEM A CULTURA? A cultura transmitida aos funcionrios de diversas maneiras, e as mais poderosas so as histrias, os rituais, os smbolos e a linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm as maneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

MUDANA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo. Uma cultura leva tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. As mudanas culturais devem ser previstas para anos e no meses. Alguns fatores podem contribuir para essas mudanas: ocorrncias de crise grave, rotatividade na liderana, organizaes novas e pequenas (menos engessada, mais flexvel, facilidade na comunicao); cultura fraca (mais suscetveis mudanas). Como se pode realizar a mudana cultural? Com fatores situacionais favorveis, o desafio descongelar a cultura em vigor. necessria uma estratgia abrangente e coordenada: 1a Anlise cultural (investigar a cultura corrente); 2a Comunicar e envolver funcionrios na mudana; 3a Mudar processos de seleo, socializao, AD, e recompensas para apoiar os funcionrios a aceitarem novos princpios e valores.

MISTURANDO CULTURAS ORGANIZACIONAIS O que a administrao pode fazer para melhorar as suas chances ao adquirir outra empresa?

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 16 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Alm da anlise financeira e estratgica mais tradicional, realizar uma auditoria cultural na candidata a aquisio. Os resultados da anlise cultural devem ser utilizados para determinar o grau de integrao que a empresa adquirente introduzir e para orientar a comunicao com a empresa a ser adquirida. Trs tipos de misturas culturais podem ser destacadas: Fuses por extenso (no h necessidade de interferncia, cada qual continua em culturas independentes); Fuses colaborativas (integram operaes ou trocas de tecnologia. Esforos de colaborao apenas devem ser empreendidos, quando as diferentes culturas so altamente compatveis); Fuses de reformulao (mudanas de grande escala na empresa adquirida).

CLIMA ORGANIZACIONAL
DEFINIES A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de Recursos Humanos, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia, inclinao. Para Coda (1997), o Clima Organizacional reflete em uma tendncia ou inclinao a respeito de at que ponto as necessidades da organizao e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esses aspectos uns dos indicadores da eficcia organizacional. Segundo Litwin (2006), Clima organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento. De acordo com Ricardo Luz (2003) o clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Para Chiavenato (2009), o clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 17 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Assim, podemos entender que clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretao.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional tem relao estreita com a cultura, sendo, de certa forma, seu reflexo naquela organizao em particular, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho (e conseqentemente na empresa) e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Por retratar o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho, importante que seja favorvel e proporcione motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. A descrio do clima organizacional, semelhana da descrio da sua cultura, tambm implica na elaborao de um mapa do ambiente interno da organizao; contudo, o que se prope a descrever, nesse caso, no so os smbolos organizacionais, ou as prticas e processos que caracterizam aquela organizao: a ateno recai sobre a percepo e a motivao dos atores organizacionais. Assim, o foco da anlise recai sobre as reaes imediatas, satisfaes e insatisfaes pessoais diante dos elementos da cultura das organizaes, com seus aspectos positivos e os negativos no caso, os conflitos. Em suma, em relao cultura, o clima organizacional refere-se, forma como esta percebida, ao conjunto de reaes que ela provoca. Essas informaes tanto servem para interpretar a situao, observando seus elementos mais subjetivos e sutis, como tambm servem para identificar a forma como presses podem direcionar ou atrapalhar as atividades. O clima organizacional basicamente um fenmeno de percepo. Assim, o resultado de uma pesquisa de clima reflete tambm a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. A percepo que o funcionrio tem da empresa, e do quanto ela est comprometida em atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais, define a imagem do clima da organizao em sua mente, e da, conseqentemente, seu comprometimento com a organizao. A ateno que d ao seu clima ajuda a empresa a atrair ou manter pessoas que se ajustam aos seus padres de comportamento, e ajuda a orientar as prticas que vo contribuir na perpetuao da cultura da organizao. Embora o clima se refira percepo que os indivduos tm de seu ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepes e considerado um atributo da organizao. Por ser caracterizado como um atributo da organizao, o clima tem sido identificado como um fator importante nos diagnsticos organizacionais muitas vezes a pesquisa de clima organizacional sugerida como a primeira iniciativa de diagnstico encomendada anteriormente a qualquer interveno ou processo de mudana.

PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL Uma classificao do clima organizacional feita a partir da anlise das informaes que obtidas quando da pesquisa de seus atributos descritivos. Qualquer tipologia de climas obedece critrios completamente arbitrrios. No entanto, pensar em algumas possibilidades

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 18 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ ajuda a sensibilizar para alguns aspectos significativos. Por exemplo, sugere-se que um clima de tranqilidade e confiana, onde exista a plena aceitao dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho represente um ideal absoluto de clima organizacional. Por outro lado, um clima hostil , onde exista grande deteriorao das relaes humanas sugere um tipo de realidade a ser evitada a todo custo. Contudo, outras nuances sugerem julgamentos mais sutis: a presso, como componente de um clima tenso ou ansioso, tanto pode funcionar de maneira prejudicial e danosa, como, dependendo do grau, pode ser um elemento bsico para resguardar os valores e a produtividade da organizao. A mensurao do clima organizacional pode ser feita de forma objetiva ou subjetiva, baseada na percepo. A objetiva tenta caracterizar as diferenas organizacionais em termos de variveis a exemplo do formato e dos nveis de autoridade. A grande maioria dos pesquisadores, entretanto, tem usado as percepes dos participantes para analisar o clima organizacional, pois consideram que esta avaliao individual que influencia o comportamento das pessoas na organizao, motivando-as para a ao diria no ambiente de trabalho. Diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para analisar o clima organizacional. A maior diferena entre eles est na escolha das categorias que compem o perfil de clima. Entre esses fatores, encontram-se categorias de anlise como por exemplo: liberdade, trabalho desafiante, suporte do grupo de trabalho, unidade e cooperao, suporte para a criatividade, problemas polticos, recursos suficientes, suporte do grupo de trabalho, reconhecimento (Amabile e Gryskiewicz, 1989); ou ainda: envolvimento, dinamismo, liberdade, confiana, tempo para idias, brincadeira e humor, conflito, suporte para idias, debate e correr riscos (Isaksen, Lauer & Ekvall, 1999); tipo de liderana, sentimento de posse, valorizao da diversidade, evoluo contnua e consistncia (Siegel e Kaemmerer, 1978); ambiente fsico adequado, clima favorvel entre os colegas de trabalho, incentivo a idias novas, liberdade e autonomia, atividades desafiantes, salrios e benefcios adequados, aes da chefia e da organizao em apoio a idias novas, e disponibilidade de recursos tecnolgicos e materiais, (Bruno-Faria e Alencar, 1996). A pesquisa do clima organizacional um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes. Procura-se criar uma base de informaes, com o fim identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como orientar a definio de planos de ao para melhoria do clima organizacional e, conseqentemente, da produtividade da empresa. A Pesquisa de Clima uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho. A Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao e deve contemplar questes de diferentes variveis organizacionais, tais como: O trabalho propriamente dito com base nesta varivel procura-se conhecer a percepo e atitude das pessoas em relao ao trabalho, horrio, distribuio, suficincia de pessoal etc.; Integrao Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperao e relacionamento existente entre os funcionrios e os diversos departamentos da empresa; Salrio analisa a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais descontentamentos em relao aos salrios pagos por ouras empresas e rgos;

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 19 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Estilo Gerencial aponta o grau de satisfao do funcionrio com a sua chefia, analisando a Qualidade de superviso em termos de competncia, feedback, organizao, relacionamento etc.; Comunicao buscar o conhecimento que os funcionrios tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao etc.; Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoes e carreira que a empresa oferece; Imagem da empresa procura conhecer o sentimento das pessoas em relao a empresa; Processo decisrio esta varivel revela uma faceta da superviso, relativa centralizao ou descentralizao de suas decises; Benefcios apura o grau de satisfao com relao aos diferentes benefcios oferecidos pela empresa; Condies fsicas do trabalho verifica a Qualidade das condies fsicas de trabalho, as condies de conforto, instalaes em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenas profissionais; Trabalho em equipe Mede algumas formas de participao na Gesto da empresa; Orientao para resultados Verifica at que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionrios se responsabilizem efetivamente pela consecuo de resultados. QUESTES DE CONCURSOS 1. (IFRN/2009) Sobre cultura organizacional, correto afirmar que a) as subculturas so hbitos de pequenos grupos informais da organizao e sempre exercem uma influncia negativa na dinmica da empresa, porque desalinham com a cultura organizacional hegemnica e produzem o movimento de contracultura. b) as culturas nacionais exercem profundas influncias na configurao das culturas organizacionais. Porm, essa relao de influncia cultural unilateral, pois a cultura de uma organizao no influencia na cultura nacional ou regional, devido s grandes diferenas proporcionais. c) a cultura de uma organizao serve para responder a dois grandes desafios com os quais se deparam todas as organizaes: problemas de integrao interna de natureza socioemocional dos membros do grupo e problemas de adaptao externa e de sobrevivncia. d) quanto mais consolidada a cultura organizacional, mais as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. 2. (PETROBRAS/2008) O modelo terico explicativo da cultura organizacional proposto por Schein ressalta a importncia dos pressupostos bsicos que resultam de comportamentos compartilhados pelos membros da organizao e que so considerados a) verdades inquestionveis. b) orientadores do desempenho dos papis. c) responsveis pela imagem externa da organizao. d) elementos significativos dos rituais da organizao. e) componentes dos mitos da organizao. 3. (MINISTRIO DA CULTURA/2006) Considerando que cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o ncleo de identidade de uma organizao, assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. lderes carismticos

a)

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 20 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ b) c) d) e) 4. presses externas (consumidores, rgos pblicos e concorrncia so exemplos) prmios e condecoraes programas peridicos de estabelecimento de novos valores e crenas ritos (PETROBRAS/2008) As descobertas de Hofsted apontam para a influncia que a cultura nacional exerce sobre a cultura das organizaes. Aps a anlise de pesquisas transnacionais, props algumas dimenses culturais consideradas fundamentais para explicar as diferenas culturais, entre as quais encontra-se a dinmica de esquemas explicativos de conduta. necessidade de compreenso mtua. capacidade de lidar com as incertezas. sensibilidade para incorporar os comportamentos desejveis e/ou indesejveis. natureza diversificada dos relacionamentos humanos. (UNIVERSIDADE FEDERAL DO TRINGULO MINEIRO/2009) Uma das atribuies dos profissionais que atuam na rea de gesto de pessoas, nas organizaes, o estudo da cultura organizacional. Com base nesta afirmao analise as afirmativas a seguir: I. Cada organizao desenvolve sua prpria cultura, produzindo sua identidade, no sendo possvel surgirem subculturas, tendo em vista a fora que toda cultura possui. II. Para se gerenciar a cultura de uma organizao necessrio investir em estratgias para alterar os valores existentes. III. A cultura de uma organizao pode ser percebida mediante a observao de seus mtodos de trabalho, suas histrias, seus smbolos, heris e rituais corporativos. Marque a alternativa correta: Somente a afirmativa I correta. Somente as afirmativas I e II esto corretas. Somente as afirmativas I e III esto corretas. Somente as afirmativas II e III so corretas. (DATAPREV/2009) Cultura organizacional o conjunto de pressupostos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros enquanto forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Conforme mostra Paschini, esta definio de cultura foi proposta por: Pettigrew; Malinowski; Radcliffe e Brown; Schein; Lvi-Strauss.

a) b) c) d) e) 5.

a) b) c) d) 6.

a) b) c) d) e)

(TRT/17 REGIO/2009 questo de mltila escolha complexa) Julgue os itens que se seguem com relao a cultura organizacional. 7. Cultura um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas organizacionais internos de integrao e externos de adaptao e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo. 8. Os artefatos de uma cultura organizacional so os padres visveis e facilmente identificveis de comportamentos das pessoas na organizao.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 21 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ 9. Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenas compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organizao. 10.Os pressupostos bsicos de uma cultura organizacional so verdades implcitas que o conjunto de membros de uma organizao compartilha em funo da experincia conjunta. 11.A linguagem domstica um elemento visvel da cultura que facilita a identificao de membros de uma cultura, de uma subcultura ou de uma contracultura. benfica em atividades executadas em conjunto com trabalhadores de organizaes estrangeiras. 12.Nas organizaes modernas, no h ritos, rituais ou figuras humanas que simbolizam o heri. 13. (PUC/PR/2010) A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de aspectos do ambiente de trabalho percebido pelos empregados, direta ou indiretamente do ambiente organizacional e que influencia a motivao. Analise as assertivas abaixo e assinale a alternativa CORRETA a respeito do tema: I. O clima organizacional recebe influncia direta de aspectos da cultura organizacional e tambm de eventos internos e externos. II. O clima organizacional reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao. Reflete tambm a histria de quem exerce a autoridade. III. O clima um fenmeno invisvel, mas perceptvel em toda a organizao, com importantes influncias para as empresas. IV. A pesquisa de clima uma ferramenta de gesto importante que mensura o nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e maneira como as pessoas interagem umas com as outras. a) Apenas as assertivas I e II esto corretas. b) Apenas a assertiva IV est correta. c) Apenas as assertivas I e III esto corretas. d) Apenas as assertivas III e IV esto corretas. e) Todas as assertivas esto corretas. 14. (PETROBRAS/2008) As pesquisas de clima organizacional so instrumentos de que a administrao dispe para atender, de uma forma direta, as demandas oriundas da(s) a) ausncia de prioridades nas polticas de RH. b) desmotivao e da falta de envolvimento no trabalho. c) falta de comprometimento organizacional. d) necessidades da organizao e dos seus integrantes. e) necessidades de desenvolvimento tecnolgico e humano. 15. (UFRN/2009) Definindo-se clima organizacional como o fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, correto afirmar que a) a presso exercida pelas normas na instituio cria tenso e traz eficincia para a produo. b) o desenvolvimento do cl ima favorvel depende da harmonia entre os diferentes elementos culturais. c) aspectos como emocional idade e realizao podem ser favorveis para a organizao. d) a excessiva importncia dada tecnologia leva a organizao a um clima mais humano. 16. (TRE/AP/2007) Com relao ao clima organizacional, assinale a opo correta. a) De acordo com a abordagem estrutural, o conceito de clima organizacional refere-se a caractersticas inerentes organizao tais como as percebidas por seus integrantes.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 22 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ b) Clima organizacional um constructo multidimensional, mensurado por diferentes tipos de instrumentos compostos por alguns elementos comuns, como relacionamento entre superior e empregado, reconhecimento e feedback. c) Entre os elementos constitutivos de clima social nas organizaes, esto a estrutura organizacional e as percepes individuais de autonomia e inovao. d) Percepes de clima organizacional no esto relacionadas com melhores nveis de desempenho, mas influenciam positivamente a satisfao no trabalho. e) As dimenses constitutivas e as escalas utilizadas para avaliao de percepes de clima organizacional so iguais s utilizadas na avaliao de percepes de suporte organizacional. 17. (UFRPE/2008) A organizao que realiza uma pesquisa de clima tem a inteno de se apropriar: a) da cultura de seus usurios, para conseguir atend-los com maior satisfao. b) do investimento no talento dos funcionrios durante o ano. c) do ndice de cumprimento das metas determinadas pela organizao. d) do cumprimento dos indicadores de custo determinados pela Superintendncia. e) do ndice de satisfao dos usurios. 18. (UFPR/PR) Com relao ao clima organizacional, correto afirmar que: a) refere-se percepo que as pessoas tm da organizao e que so determinadas por fatores conjunturais internos. b) o clima organizacional pode ser identificado por meio de pesquisa, instrumento atravs do qual possvel atender as necessidades da organizao e seus colaboradores, medida que caracteriza tendncias, tomando por base consultas a todos os nveis funcionais. c) o clima organizacional tende a ser estvel, no sendo vulnervel a questes externas, como boatos, notcias, eventos. d) o mapeamento das percepes sobre o contexto organizacional constitui-se o elemento-chave da mudana profunda. e) se os nveis de satisfao no trabalho esto em baixa, os fatores relativos a clima organizacional tm um papel indireto em relao motivao. (TRT/ES/2009 questo de mltipla escolha complexa) Clima um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na experincia, multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padres determinados por ela. Jacob A. Laros e Katia E. Puente-Palacios.Validao cruzada de uma escala de clima organizacional. In: Internet: <www.scielo.br>. Tendo como referncia a definio de clima apresentada acima, extrada de uma pesquisa publicada no Brasil em 2004, julgue os itens que se seguem. 19. Trata-se de um construto ligado atmosfera psicolgica de uma organizao. 20. O clima organizacional o mesmo em toda a organizao. 21. Percepes sobre o clima de uma organizao so aprendidas pelo indivduo. 22. O conceito de clima organizacional constitudo por duas dimenses, que so a insatisfao e a satisfao do indivduo com a organizao. 23. Os membros de uma organizao possuem percepes de clima que no mudam ao longo de suas vidas profissionais e que no so afetadas por mudanas organizacionais. 24. Percepes favorveis do clima esto associadas a maior envolvimento dos trabalhadores com a organizao e a menor estresse ocupacional.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 23 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ 25. (INFRAERO/2004) Ao estudar as expectativas dos empregados e a sua percepo sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfao e insatisfao, a organizao estar colocando em prtica: a) a pesquisa de cultura organizacional; b) a pesquisa de clima organizacional; c) o programa de qualidade de vida; d) o programa de qualidade organizacional; e) a promoo do clima organizacional.

GABARITO 1. RESPOSTA: C 2. RESPOSTA: A 3. RESPOSTA: E 4. RESPOSTA: C 5. RESPOSTA: D 6. RESPOSTA: D 7. CERTO 8. CERTO 9. CERTO 10.CERTO 11.ERRADO 12.ERRADO 13.RESPOSTA: E 14.RESPOSTA: D 15. RESPOSTA B 16. RESPOSTA B 17.RESPOSTA: E 18.RESPOSTA B 19.CERTO 20.ERRADO 21.CERTO 22.ERRADO 23.ERRADO 24.CERTO 25.RESPOSTA: B

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O PODER NAS ORGANIZAES

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O PODER NAS ORGANIZAES


DEFINIES Poder a capacidade de afetar resultados organizacionais (Mintzberg, 1983. In Zanelli, 2009). Poder Para Robbins (2005), poder diz respeito capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definio implica um potencial que no precisa ser realizado para ser eficaz, e implica uma relao de dependncia. O poder pode existir e no ser exercido. Ele , portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter o poder e no utiliz-lo. Para que o poder exista, necessrio que algum queira algo que est sob controle de outro. Existe, dessa forma, uma relao de dependncia de indivduos ou grupos em relao a outros. Para Robbins (2005), este provavelmente seja o aspecto mais importante do poder. Quanto maior a dependncia de A em relao a B, maior o poder de B em relao a A. Essa dependncia aumenta medida que o controle de B sobre o que desejado por A aumenta. A chave para o poder a DEPENDNCIA. Quanto maior a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A sobre B. A dependncia aumenta quando o recurso controlado importante, escasso e no substituvel. Os conceitos de poder e liderana esto relacionados, mas diferentes. Observe as diferenas, apontadas por Robbins (2005) entre poder e liderana no quadro seguinte: PODER LIDERANA O poder NO requer compatibilidade de A liderana requer alguma congruncia entre objetivos. Apenas relao de dependncia. os objetivos do lder e os daqueles que so liderados. O poder exercido independente dos A liderana foca a influncia descendente do padres de subordinao. lder sobre o liderado. Ela minimiza a importncia dos padres de ascendente e lateral de influncia. A pesquisa sobre o poder se dedica, entre A pesquisa sobre a liderana, em sua maior outras reas, s tticas de conquista da parte, enfatiza a questo do estilo. submisso.

AS BASES DO PODER: FORMAL OU PESSOAL: PODER FORMAL ou PODER DE POSIO O poder formal baseia-se na posio que o indivduo ocupa dentro da organizao. O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informaes. Poder coercitivo A base do poder coercitivo o medo. O poder coercitivo utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaas e punies. O poder coercitivo se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 26 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Poder de recompensa o oposto do poder coercitivo. Uma pessoa concorda com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos. Portanto, aquele que pode distribuir recompensas consideradas valiosas pelos outros tem poder sobre eles. Poder legtimo Representa o poder que uma pessoa tem, dada sua posio na estrutura, para usar e controlar os recursos da organizao. As posies de autoridade incluem os poderes coercitivo e de recompensa. Poder de informao Emana do acesso e do controle sobre as informaes. PODER PESSOAL No preciso obter uma posio formal na organizao para obter poder. O poder pessoal baseia-se no talento, respeito, admirao e carisma. Poder de talento O poder de talento a influncia que se exerce como resultado da percia, habilidade especfica ou do conhecimento. Poder de referncia A base do poder de referncia a identificao com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. Poder carismtico A base do poder carismtico o carisma. O poder carismtico uma extenso do poder de referncia que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa.

AS BASES DO PODER DE FRENCH E RAVEN (1959) French e Raven (1959) descreveram a influncia ou poder que uma pessoa tem sobre outra, como um supervisor sobre um subordinado, baseada em cinco fatores. Observe o quadro seguinte: BASES Experincia Referncia Legitimidade Recompensa Coero UTILIZAO Fornecer informaes Fazer com que os subordinados gostem de voc Obter um alto cargo Dar recompensas pela conformidade Punir a no conformidade

AS BASES DO PODER DE MINTZBERG (1983) Mintzberg (1983) identificou cinco categorias de bases de poder. Observe o quadro abaixo:
CONTROLE DE RECURSOS

COMPETNCIA OU HABILIDADE TCNICA QUE A ORGANIZAO NECESSITA CORPO DE CONHECIMENTOS CRTICOS PARA A ORGANIZAO PRERROGATIVAS LEGAIS ACESSO AOS PODEROSOS

Os recursos so transformados em base de poder quando um influenciador passa a control-los. A forma como a organizao administra seus recursos um indicador de concentrao de poder dos influenciadores. Quem detm este poder o especialista (pessoa que faz trabalho complexo, possui autonomia e seu trabalho independe do poder formal, embora as atividades que realizam e coordenam sejam sancionadas pelo poder formal. Caracterstica principal: controle de informaes importantes.

Consiste nos direitos da organizao decorrentes de leis que regulam a vida em sociedade. Consequncia do acesso pessoal ou de um grupo a indivduos poderosos que controlam outras bases de poder na organizao.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 27 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ TTICAS DE PODER (Robbins, 2005) Forma como as pessoas traduzem suas bases de poder em aes especficas. Legitimidade A base est na autoridade da posio ou no fato de que a demanda est de acordo com as polticas ou regras da organizao (autoridades). Persuaso racional Apresentar argumentos lgicos e evidncias factuais com o objetivo de demonstrar que a demanda razovel (razo). Apelo inspirativo Desenvolver um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, necessidades, esperanas e aspiraes do alvo de influncia. Consulta Aumentar a motivao e apoio do alvo, envolvendo-o na deciso de como o plano ou mudana ser implementado. Troca Recompensar o alvo com benefcios ou favores em troca de atendimento da demanda (barganha). Apelos pessoais Pedir apoio com base em amizade ou lealdade (amizade). Insinuao Usar bajulao, elogios e comportamento amigvel antes de fazer o pedido. Presso Usar avisos, repetio das solicitaes ou ameaas (afirmao). Coalizo Conseguir a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras pessoas na organizao para isto. Algumas tticas geralmente so mais eficazes do que outras. As evidncias indicam que, especificamente, a persuaso racional, o apelo inspirativo e a consulta tendem a ser as mais eficazes. Por outro lado, a presso freqentemente tem um efeito contrrio e a menos eficaz das nove tticas citadas. TTICAS DE PODER POR DIREO DE INFLUNCIA Influncia ascendente Persuaso racional Influncia descendente Persuaso racional Apelo inspirativo Presso Consulta Insinuao Troca Legitimidade Influncia lateral Persuaso racional Consulta Insinuao Troca Legitimidade Apelo pessoal Coalizes

A Teoria do Poder Organizacional contempla um grande nmero de dimenses de poder e explica a intensa dinmica do comportamento organizacional focalizando o poder nos nveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 28 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ PODER EM GRUPO: AS COALIZES Um agrupamento informal gerado pela busca de um nico objetivo. Em relao formao das coalizes, podemos dizer que em organizaes freqentemente buscam maximizar seu tamanho. Elas tendem ser grande o bastante para exercer o poder necessrio para alcanar seus objetivos. H mais probabilidade de criar coalizes onde haja uma boa parte de interdependncia entre subunidades e menos atividade de formao de coalizo de subunidades sejam grandemente auto limitadas ou os recursos sejam abundantes. Finalmente, a formao de coalizo ser influenciada pelas tarefas atuais que os trabalhadores fazem. Quanto mais rotineiras as tarefas de um grupo, maior a probabilidade de coalizes serem formadas. Quanto mais rotineiro for o trabalho que as pessoas fazem, maior a substituio um pelo outro e, dessa forma, maior sua dependncia. Para compensar essa dependncia, podemos esperar que eles recorram a uma coalizo. Vemos, portanto, que sindicatos atraem mais trabalhadores com menos habilidades e no-especializados do que os tipos com habilidades e especializados. Obviamente, onde a oferta de empregados habilitados e especializados alta em relao sua demanda ou onde organizaes tradicionalmente padronizam trabalho no rotineiros, espera-se que esses ocupantes achem a sindicalizao atraente.

TIPOS DE PODER De acordo com Zanelli (2009), o poder organizacional pode ser configurado em sei tipos: AUTOCRACIA O poder concentrado em um s influenciador, o mais alto chefe da organizao, que define e maximiza as metas que devem ser perseguidas. A organizao serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que esto fora da organizao. O influenciador mais poderoso a ideologia, que mantm a coalizo externa passiva. Os especialistas so o corao do sistema que detm o poder com base nas habilidades e conhecimentos e se constituem os mais fortes influenciadores internos. Os influenciadores so os prprios membros da organizao, principalmente seus administradores, que, para exerceram o controle interno, usam de padres burocrticos e trabalham com um sistema de metas claramente operacionalizado sem imposio externa. a configurao tpica da organizao em crise. Nessa configurao, a atividade poltica aumentada, h diminuio das foras de integrao, os sistemas de autoridade e ideolgicos so fracos, e o conflito predomina porque todos os influenciadores perseguem objetivos individuais.

INSTRUMENTO

MISSIONRIA MERITOCRACIA

SISTEMA AUTNOMO (SISTEMA FECHADO)

ARENA POLTICA

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 29 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ ESTGIOS DO PODER GRUPAL 1 estgio: PERSONALISTA formao Conhecimento dos membros Estabelecimento de identidade pessoal Discusso de objetivos e formas de funcionamento Individualismo mais acentuado Necessidade de estruturao de normas e regras 2 estgio: BUROCRTICO crescimento Forte agenda pessoal Despersonalizao do poder Transferncia do poder para o sistema de regras 3 estgio: COLETIVISTA normativo Coeso grupal Identificao com os membros do grupo Fortalecimento do poder do grupo enquanto coletivo Normalidade do funcionamento 4 estgio: CVICO desempenho Fortalecimento do desempenho grupal sem comprometimento das agendas individuais Produtividade Desenvolvimento de estratgias de anlise e crtica Admisso e falibilidade do grupo Estabelecimento de direitos e deveres e dos limites eu-outro Compromisso com a cidadania Obs.: Empowerment consiste no processo de partilhar o poder com os funcionrios, aumentando sua confiana na prpria capacidade de desempenhar suas funes e na crena de que influenciam a empresa com sua contribuio.

QUESTES DE CONCURSOS 1. (PETROBRAS/2010) A literatura especializada distingue amplamente liderana, autoridade e poder nas organizaes de trabalho. Estabelea as relaes entre os tipos de poder descritos na coluna da esquerda com suas definies descritas na coluna da direita. Esto corretas as associaes I Poder de especializao II Poder de referncia III Poder de coero P Derivado da possibilidade de negar recompensas ou administrar punies. Q Derivado do maior conhecimento de como deve ser feito aquilo que precisa ser feito. R Derivado do desejo do subordinado de se assemelhar ao detentor do poder. S Derivado da crena do subordinado na legitimidade de uma posio gerencial. a) IP, IIQ, IIIR. b) IQ, IIR, IIIP. c) IS, IIQ, IIIP. d) IP, IIS, IIIR. e) IQ, IIR, IIIS.

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2. (PETROBRAS/2010) Entende-se por ttica de poder a opo escolhida na tentativa de transformar uma base de poder em aes especficas. Uma ttica de poder muito utilizada a coalizo, um agrupamento informal gerado pela busca de um nico objetivo. A respeito do surgimento de coalizes em uma organizao de trabalho, podese prever que a) quanto mais rotineiras as tarefas exercidas pelos trabalhadores, maior a probabilidade de surgirem coalizes. b) quanto mais abundantes forem os recursos, maior a probabilidade do surgimento de coalizes. c) quanto mais autossuficientes as subunidades de trabalho, maior a probabilidade do surgimento de coalizes. d) as coalizes tendem a surgir em torno de interesses claros e especficos e a se fortalecer, uma vez que os objetivos tenham sido atingidos. e) as coalizes bem sucedidas tendem a ter apenas o tamanho suficiente para alcanar seus objetivos, tendendo pulverizao, caso o nmero de membros aumente muito. 3. (BNDES/2009) Em uma organizao, h uma tendncia de despedir os funcionrios que apresentam algum tipo de problema, mesmo que seja pela primeira vez. Um psiclogo, encarregado de estudar os motivos da alta rotatividade de funcionrios e de apresentar solues para o problema, argumenta pela necessidade de considerar as diferentes bases de poder de French e Raven, envidenciando outras formas de influenciar as pessoas alm da ameaa constante de desemprego. Uma delas o poder de referncia, que tem como caracterstica ser um tipo de poder a) com base nas relaes que envolvem efetiva sano ou ameaa por parte do supervisor. b) com base na crena do subordinado em ser recompensado ou favorecido por obedecer ao supervisor. c) com base no reconhecimento de que o supervisor ocupa uma posio em que se justifica ter que obedecer a ele. d) com base na identificao pessoal dos subordinados com o supervisor. e) em que a influncia do supervisor est calcada na abrangncia e solidez do contedo de suas mensagens. 4. (BNDES/2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. 5. (PETROBRAS/2008) Para as organizaes, to importante quanto a deciso a ser tomada a sua posterior implementao devido s inmeras resistncias que fatalmente advm. Deste modo, a ttica de poder mais recomendada para neutralizar as inevitveis resistncias a a) autoridade superior. b) coalizao. c) afirmao. d) razo.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 31 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ e) amabilidade. 6. (COPEL/2010) Liderana e poder so temas mutuamente dependentes, pois o poder para o lder um meio de facilitar a realizao das metas do grupo. Avalie as assertivas abaixo: I. A liderana no requer compatibilidade entre as metas e sim uma relao de dependncia entre o lder e os liderados. II. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de poder medida que a tecnologia foi crescendo nas organizaes. III. A relao de dependncia que mantm o poder aumentada quando o recurso que controlado importante, escasso e insubstituvel. IV. No poder de referncia, o grupo concorda com as orientaes, pois tratar benefcios positivos. a) Apenas as assertivas III e IV esto corretas. b) Apenas a assertivas II e III esto corretas. c) Apenas as assertivas I e II esto corretas. d) Apenas a assertiva III est incorreta. e) Todas as assertivas esto corretas. 7. (FUNDAO CASA/2010) Uma organizao em que a forma de poder exercido atende ao modelo autocrtico apresenta como caracterstica a) a influencia do comportamento dos funcionrios fora da organizao. b) a centralizao do poder e a tomada de deciso no mais alto nvel de hierarquia. c) a unio dos funcionrios, porque se identificam com a ideologia da organizao. d) o recebimento de forte influncia de especialistas de diferentes conhecimentos e especializaes. e) a presena de forte coalizo interna e de um sistema autnomo como a sua principal fora motriz. 8. (TJ/PI/2009) Muito difundida em psicologia social, a classificao de French e Raven (1959) indica seis bases principais de poder que podem ocorrer em equipes de trabalho: legtimo; de coero; de recompensa; de referncia; de conhecimento e de informao. O poder de referncia expressa a) uma relao psicolgica de identificao com um modelo social. b) o domnio do conhecimento que exercido, por meio da ascendncia num determinado campo. c) o modo de influenciar os outros, por meio de reteno total ou transmisso parcial do conhecimento adquirido por um dos membros do grupo. d) a capacidade do lder do grupo em designar prmios financeiros ou at mesmo proporcionar maior satisfao pessoal. e) a capacidade multidirecional, no distribuvel, no delegvel, que apresentada por meio da atitude.

GABARITO 1. 2. 3. 4. RESPOSTA: B RESPOSTA: A RESPOSTA: D RESPOSTA: E 5. 6. 7. 8. 9. RESPOSTA: B RESPOSTA: B RESPOSTA: B RESPOSTA: A

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GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

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GRUPOS E QUIPES DE TRABALHO


DEFINIES No h uma definio de grupo que atenda a todos os entendimentos do que realmente ele . H autores que definem grupo tendo como referncia a percepo dos seus integrantes em relao ao mesmo; outros tomam como referncia a motivao das pessoas para se agregarem ao grupo; outros autores tomam como base caractersticas especficas, como a organizao interna do grupo, a interao entre as pessoas, ou a interdependncia existente entre elas. De acordo com Minicucci (2001), podemos dizer que existe um grupo quando duas ou mais pessoas possuem: a) Certa interdependncia na interao; b) Certa unidade que pode ser reconhecida. Para Zanelli (2004), um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas, que para atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interao, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difcil ou impossvel obter o xito desejado. Somos fruto da nossa personalidade, porm somos ao mesmo tempo resultado da interao dessa personalidade com o ambiente, com as outras pessoas, com os grupos aos quais pertencemos. O comportamento no s o indivduo, mas o resultado do indivduo e suas circunstncias, seus grupos de referncia. Considerar o grupo como elemento chave para entender o comportamento das pessoas deve fazer parte das ferramentas de quem trabalha para obter resultados por meio do outro.

CARACTERSTICAS DOS GRUPOS Como j vimos, um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Grupos formais so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Nesses grupos os comportamentos so estipulados e dirigidos em funo das metas organizacionais. Ex.: grupo de comando e grupo de tarefa. Grupo de comando: determinado pelo organograma da organizao. Composto por pessoas que se reportam diretamente ao executivo. Grupo de tarefa: determinados pela organizao a fim de executar determinada tarefa. Grupos informais so alianas no estruturadas formalmente nem determinadas pela organizao. So grupos com formao natural no ambiente de trabalho, que surgem em resposta necessidade de contato social. Ex.: grupo de interesse e grupo de amizade.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 34 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Grupo de interesse: funcionrios que se unem para tentar atingir algum objetivo comum, como por exemplo: mudar esquema de frias, apoiar um colega que foi demitido ou reivindicar melhores condies de trabalho. Grupo de amizade: normalmente formado por membros que possuem algumas caractersticas em comum. Essas alianas sociais geralmente extrapolam o ambiente de trabalho.

GRUPOS e EQUIPES DE TRABALHO Para quem percorre os cenrios organizacionais, torna-se evidente que a adoo de equipes de trabalho, tambm chamada por alguns de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem-se incrementado nos ltimos anos. Esse incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes. Os grupos de trabalho so um tipo especfico de grupo. Guzzo e Dickson (1996), citados por Reis (2005) entendem que um grupo de trabalho existe quando os indivduos percebem a si mesmos e so percebidos pelos demais, como interdependentes na execuo de suas tarefas, afetando uns aos outros com o desempenho que apresentam. Machado (1998), tambm citado por Reis (2005) avana e define o grupo de trabalho como um sistema de relaes entre pessoas que interagem e compartilham responsabilidades, procedimentos e normas na execuo de tarefas, visando objetivos que possuem em comum. Assim, Reis (2005) conclui que um grupo de trabalho implica pelo menos trs elementos: Existncia de duas ou mais pessoas; Um ou mais objetivos ou interesses em comum; Um mnimo de organizao entre as pessoas visando a obteno dos seus objetivos e interesses. Machado (1998) citada por Zanelli (2009) define grupos de trabalho como um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de pessoas, que se identificam a si prprias e so identificadas por outras pessoas dentro da organizao como membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mtuos. Apesar das diversas semelhanas entre grupos e equipes de trabalho, trata-se de estruturas diferentes. Observe no quadro abaixo: CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS DE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO GRUPOS EQUIPES Esforo individual Esforo coletivo Responsabilidade por resultados Responsabilidade compartilhada pelos individuais resultados globais Objetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado Unidades de trabalho dependentes Unidades de trabalho semi-autnomas ou autnomas
Fonte: Zanelli, 2009, p. 371.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 35 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ COMPARAO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO, segundo Robbins, 2008. QUANTO A Meta ----------------- Sinergia ------------- Responsabilidade Habilidades -------- GRUPOS DE TRABALHO Compartilham informaes Neutra (s vezes negativa) Individual Casuais e variadas EQUIPES DE TRABALHO Desempenho coletivo Positiva Individual e mtua Complementares

Fonte: Robbins, 2008, p. 260.

ESTRUTURA DO GRUPO Os grupos possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possvel a explicao e a previso de boa parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do grupo em si. Zanelli (2009) cita trs elementos as estrutura das equipes: Normas, papis e prestgio (status). J Robbins (2005) cita as seguintes variveis estruturais: Papis conjunto de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa uma determinada posio em uma unidade social. Normas padres aceitveis de comportamento que so compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles devem ou no fazer em determinadas circunstncias. Status uma posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo. O status um importante fator para a compreenso do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter srias consequncias comportamentais quando os indivduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente tem. Tamanho Uma das descobertas mais importantes relacionadas ao tamanho de um grupo tem sido chamada de vadiagem social, ou seja, a tendncia de os indivduos dedicarem menos esforo quando trabalham coletivamente que quando trabalham individualmente. A pesquisa sobre o tamanho do grupo, citado por Robbins (2009), permitiu as seguintes concluses: 1 grupos com nmero mpar de membros tendem a ser melhores que aqueles com nmero par; 2 grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das caractersticas dos grupos pequenos e grandes. O nmero mpar de membros evita a ocorrncia de empate em casos de votaes, e os grupos formados por cinco ou sete membros so suficientemente grandes para formar uma maioria e permitir a diversidade de contribuies, ao mesmo tempo que so suficientemente pequenos para evitar os problemas dos grupos muitos grandes, como o domnio de uns poucos membros, o desenvolvimento de subgrupos, a pouca participao de alguns indivduos e o excesso de tempo gasto se chagar s decises. Coeso grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer como grupo. A relao entre coeso e produtividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Observe no quadro:

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 36 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/


RELAO ENTRE COESO, NORMAS DE DESEMPEHO E PRODUTIVIDADE DO GRUPO
N O R M A S D E S E M P E D N E H O COESO Alta
Nvel Elevado ALTA PRODUTIVIDADE

Baixa
PRODUTIVIDADE MODERADA

Nvel Fraco

BAIXA PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE DE MODERADA A BAIXA

Normas de desempenho elevado + alta coeso = Alta produtividade Normas de desempenho elevado + baixa coeso = Produtividade moderada Normas de desempenho fracas + alta coeso = Baixa produtividade Normas de desempenho fracas + baixa coeso = Produtividade de moderada a baixa. Robbins (2008) enumera sugestes para os gerentes que desejam encorajar a coeso do grupo: reduzir o tamanho do grupo. Incentivar a concordncia quanto aos objetivos do grupo. Aumentar o tempo que os membros passam juntos. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto filiao ao grupo. Estimular a competio com outros grupos. Conceder recompensas ao grupo mais que a seus membros. Isolar fisicamente o grupo. Perda no processo um conceito importante quando falamos em equipes de trabalho. De acordo com Spector (2005) a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver: Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros; Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta com o desempenho produtivo.

FASES OU ESTGIOS DE UM GRUPO Os grupos obedecem a um ciclo de vida com etapas que pressupem a aproximao, o comeo da relao, a sustentao e a ampliao e, eventualmente, o encerramento. Cabe destacar que nem todas as etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de uma etapa para a anterior antes de ir para a seguinte. possvel, ainda, que um grupo nunca atinja o estgio final ou at faa o possvel para no atingi-lo.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 37 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/

FASES DE UM GRUPO CONFORME VRIOS AUTORES FASE CARACTERIZAO/AUTOR Inicial de aproximao e formao Incluso (Schutz, 1994) Formao (Robbins, 2005 e Zanelli, 2009) Encontro inicial (Lundgren, 1985) Ajustes, conflitos, mapeamento Controle (Schutz, 1994) das posies e dos papis Tormenta (Robbins, 2005) Conflito (Zanelli, 2009) Confrontao do coordenador (Lundgren, 1985) Estabilizao, plenitude, confiana Abertura (Schutz, 1994) Normalizao e desempenho (Robbins, 2005) Normatizao e desempenho (Zanelli, 2009) Solidariedade grupal e intercmbio de feedback (Lundgren, 1985) Dissoluo, fechamento, Terminao (Lundgren, 1985) separao Interrupo (Robbins, 2005) Desintegrao (Zanelli, 2009) Para Schutz, citado por Bergamini (1982), todo indivduo tem trs necessidades interpessoais: Incluso, Controle e Afeio. Incluso, Controle e Afeio constituem um conjunto de reas que dizem respeito ao comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o fenmeno interpessoal. Incluso definida como a necessidade de estabelecer e manter relacionamento satisfatrio com as pessoas, tendo em vista sua interao e associao. Controle definida como a atitude de estabelecer e manter relaes satisfatrias com as pessoas em termos de controle e fora. Os comportamentos dos diferentes indivduos do grupo sero diferentes entre si e em termos da intensidade em que o controle expresso. Afeio definida como a necessidade de estabelecer e manter um sentimento de mtua afeio com as pessoas. Caractersticas das 5 fases do processo de desenvolvimentos dos grupos
CARACTERTICA/FASE COMPORTAMENTO INTERPESSOAL COMPORTAMENTO DO GRUPO FORMAO CONFLITO NORMALIZAO DESEMPENHO DESINTEGRAO

Facilitao da incluso Superficial, corts, ambguo Definio da participao, formulao de objetivos Dependncia

Confronto Frustrao, ataques liderana Formao do processo de tomada de deciso, poder e influncia Resistncia

Afeto Negociao, acordo, coeso

Partilha Conhecimento mtuo, crescimento e colaborao Alta produtividade

Comunicao aberta Consenso, satisfao

TAREFAS DO GRUPO

Relaes funcionais

Compromisso em relao ao futuro

REAES LIDERANA

Interdependncia

Liderana partilhada

Aceitao da mudana

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 38 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ O modelo dos cinco estgios de acordo com Robbins (2005) Formao caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Os membros esto reconhecendo o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis no grupo. Este estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo. Tormenta o estgio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas demonstram alguma resistncia aos limites impostos sua individualidade. Alm disso, existe um conflito sobre quem controlar o grupo. Quando este estgio estiver concludo, haver uma hierarquia de liderana relativamente clara. Normalizao caracterizado pelo desenvolvimento de relacionamentos mais prximos e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe neste estgio um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Desempenho neste estgio a estrutura totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transfere-se do esforo voltado ao conhecimento e compreenso mtuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para normas de desempenho elevado + alta coeso = Alta produtividade. Nos grupos permanentes de trabalho, o desempenho o ltimo estgio do desenvolvimento, mas para os grupos temporrios (comisses, equipes, foras-tarefa e similares) existe o estgio da interrupo. Interrupo nesta etapa o grupo se prepara para sua dissoluo. O alto desempenho j no mais a prioridade mxima. Todas as atenes voltam-se para a concluso das atividades. As reaes dos membros variam.

EFETIVIDADE DAS EQUIPES DE TRABALHO Segundo Nadler, Hackman e Lawler (1979), citadsos por Zanelli (2009), a efetividade das equipes de trabalho pode ser compreendida a partir da observao de trs critrios fundamentais: Os resultados produtivos do trabalho em si; A satisfao dos membros; A sobrevivncia da equipe.

TIPOS DE EQUIPES Quanto ao TEMPO, uma equipe pode ter um carter temporrio ou permanente. Entre as primeiras esto aquelas constitudas para atender s situaes atpicas ou de emergncia, geralmente denominadas fora-tarefa, equipes para solues de problemas, equipes de projetos etc. AS equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos tm carter duradouro. Quanto a TITULARIDADE, existem as equipes funcionais e interfuncionais. A funcional constituda por um chefe e subordinados diretos que, geralmente, so profissionais da mesma rea. Nessas equipes, os membros podem ter a mesma funo ou funes complementares.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 39 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ Nas equipes interfuncionais, os membros possuem especialidades profissionais diversas e provm de reas ou departamentos diferentes. Geralmente so constitudas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivduo da equipe isolado possui, o que lhes confere o carter multidisciplinar.
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

So aquelas que superam os padres e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estmulos poderosos para a motivao que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem padres de desempenho extraordinariamente elevados, por esse motivo precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriados e relevantes para o trabalho que realizam. A principal diferena entre a equipe comum e a equipe de alto desempenho est relacionada intensidade das aes realizadas e s atitudes e habilidades dos membros das equipes, das quais resulta maior confiana entre os mesmos, maior disposio para ultrapassar marcos estabelecidos e buscar mais e melhores condies para enfrentar os desafios que recebem.
EQUIPES AUTOGERENCIADAS

So aquelas em que os membros so responsveis pelo cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, fazendo eles mesmos os controles necessrios para atingir os resultados esperados, isto , os integrantes da equipe so responsveis por gerenciar tanto o trabalho a ser feito quanto a si prprios. Aqui os membros assumem os deveres da chefia. Organizao, planejamento e outros processos esto em poder da equipe. Nesse tipo de equipe a liderana exercida por aquele que domina mais o assunto que est sendo trabalhado, ou quem mantm melhor rede de relaes com possveis parceiros em um determinado projeto, ou ainda quem tem maior disponibilidade de tempo, ou seja, a liderana no de um chefe, mas passa a ser exercida de forma contingencial. Na equipe autogerenciada, tambm chamada de autogerida com alto nvel de poder, esperase que cada membro desempenho vrias tarefas diferentes ou mesmo todas conforme a necessidade. No h um nmero determinado de membros mais devem ter tamanho suficiente para fornecerem uma boa composio de habilidades e recursos e serem suficientemente pequenas para funcionarem bem.
EQUIPES VIRTUAIS

As equipes virtuais podem ser formadas por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaos geogrficos e temporais diferentes, na busca de propsitos em comum e que se complementam. Os integrantes das equipes virtuais precisam possuir caractersticas pessoais prprias para o trabalho virtual, como: total conhecimento da tarefa a ser executada, autonomia para realizar o trabalho, competncias tcnicas inerentes ao trabalho que realizam, iniciativa, motivao, persistncia, capacidade de deciso e conhecimento das ferramentas de comunicao com seus pares e lderes.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 40 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ ESTRATGIAS E FERRAMENTAS PARA A FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFICAZES A formao e desenvolvimento de equipes de trabalho acontecem por meio do uso de estratgias e emprego de ferramentas que contribuem para acelerar e melhorar os resultados que as organizaes esperam obter. Empowerment, coaching e o acompanhamento do desempenho so recursos que podem ser utilizados no cotidiano do trabalho, pelo gestor ou lder que deseja ter uma equipe bem formada. Programas de mentoring ou desenvolvimentos de equipes tambm podero ser utilizados, estes em sesses estruturadas fora do ambiente de trabalho, em horrios e locais especficos para este fim. Empowerment um processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus prprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisrio de uma forma geral. Coaching considerado uma estratgia para o desenvolvimento de indivduos e de equipes de trabalho. O gerente ou lder de equipe, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, seja objetivando a mudana de aspectos indesejveis do seu desempenho, seja visando aquisio de novas competncias. O coaching envolve aconselhamento, ensinamento, monitoria e confrontao. Acompanhamento de desempenho ou portflio do desempenho uma metodologia utilizada para a avaliao de desempenho e, em particular, se caracteriza como ferramenta propcia para acompanhar e orientar o desenvolvimento de equipes de trabalho e integrantes de equipes. O portflio um book personalizado, que contm as principais realizaes (avanos e produes) da equipe de trabalho ou de um profissional ao longo de um perodo. ALGUNS MITOS ENVOLVENDO GRUPOS E LIDERANA: a) As equipes necessitam de um indivduo para lider-los: no assim. H muitos modelos de liderana de equipes, indo desde a tradicional condio autocrtica at os vrios graus de autodireo e, finalmente presente ausncia de liderana. A liderana pode ser revezada de tempos em tempos ou de acordo com a tarefa em andamento. b) A liderana forte assegura o sucesso: a liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Uma equipe fundamentalmente ruim no pode ser liderada. c) Um bom lder e uma boa equipe podem resolver qualquer tarefa: infelizmente no- nem toda tarefa apropriada para a ao em equipe. Se uma tarefa no tiver que ser feita por uma equipe de forma alguma, pouco interessa quem seja o lder ou quo experiente ela seja. d) O sucesso da equipe o que interessa: em sentido estrito o sucesso da equipe interessa equipe. Mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for desperdcio ou se no tiver finalidade. TCNICAS DE TOMADA DE DECISES EM GRUPOS Grupos interativos grupos tpicos, onde os membros interagem face a face entre si. A forma mais comum de tomada de decises em grupos ocorre na interao face a face entre os

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 41 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ membros do grupo. Os grupos interativos geralmente fazem autocensura e pressionam os membros rumo conformidade das opinies. Brainstorming processo de gerao de idias especificamente voltado a incentivar toda e qualquer alternativa, restringindo, ao mesmo tempo, toda crtica a tais alternativas. O brainstorming destina-se a superar as presses d a interao em favor da conformidade que retardam o desenvolvimento das alternativas criativas. Tcnica do grupo nominal mtodo de deciso em grupo no qual os membros so colocados face a face para agregar suas apreciaes de uma maneira sistemtica, porm independente. A tcnica do grupo nominal restringe a discusso durante o processo de tomada de deciso; da o termo nominal. Os membros do grupo esto fisicamente presentes como numa reunio convencional, mas atuam de modo independente. Em geral, aps a identificao e apresentao do problema pelo lder do grupo, a sequncia do processo de tomada de deciso a seguinte: 1. Cada elemento do grupo, sem que qualquer discusso tenha incio, escreva, de forma independente dos outros, as suas ideias sobre o problema; 2. Aps um perodo de silncio, segue-se a apresentao sistemtica por cada elemento do grupo da sua ideia, a qual colocada num quadro sem existncia de qualquer discusso; 3. iniciada a discusso das ideias apresentadas e colocadas no quadro a fim de que sejam clarificadas e avaliadas; 4. Aps terem sido clarificadas e avaliadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede sua ordenao, atribuindo-lhe uma classificao; 5. tomada a deciso final, a qual determinada para ideia que recolheu a maior pontuao global, resultante da soma de pontuaes atribudas individualmente por cada elemento do grupo. A principal vantagem da tcnica de grupo nominal que ela permite que o grupo se rena formalmente, mas no restringe o pensamento independente, como faz a interao. Reunio em rede ou eletrnica combinao entre tcnicas elementares de grupo e sofisticada tecnologia computacional para permitir aos indivduos o rpido processamento de ideias. A reunio em rede baseia-se na tecnologia do groupware (programas que facilitam a interao grupal e a deciso em grupo) permitindo a realizao de reunies em rede, nas quais as pessoas tomam decises em computadores conectados a uma rede central. As principais vantagens das reunies eletrnicas so o anonimato, a honestidade e a velocidade.
AVALIAO DA EFICCIA DOS GRUPOS TIPOS DE GRUPO INTERAO BRAINSTORMING NOMINAL

CRITRIO DE EFICCIA

ELETRNICO

Nmero e qualidade de idias Presso social Custo Velocidade Orientao para a tarefa Potencial de conflitos interpessoais Comprometimento com a soluo Desenvolvimento e coeso do grupo Fonte: Robbins, 2009, p. 204.

Baixo Alto Baixo Moderado Baixo Alto Alto Alto

Moderado Baixo Baixo Moderado Alto Baixo No se aplica Alto

Alto Moderado Baixo Moderado Alto Moderado Moderado Moderado

Alto Baixo Alto Moderado Alto Baixo Moderado Baixo

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 42 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ QUESTES DE CONCURSOS 1. (URBS/2010) Os grupos de trabalho passam por algumas etapas at conseguirem trabalhar conjuntamente como uma equipe. Assinale abaixo a alternativa CORRETA em relao s respectivas etapas: a) O estgio de dissoluo tem se tornado muito frequente, exigindo o rompimento das relaes sociais e o retorno s atribuies permanentes. b) O estgio de tormenta ocorre quando os membros compartilham informaes pessoais, passam a se conhecer e a aceitar uns aos outros. c) No estgio de normatizao, o grupo amadurece e aprende a lidar com problemas complexos. d) No estgio de formao, os membros competem por status, disputam posies e o caminho que o grupo deve tomar. e) No estgio de desempenho, o grupo comea a mover-se de forma cooperativa, e um equilbrio temporrio alcanado entre os membros concorrentes. (PRODEPA/2008) A aceitao de equipes autogerenciadas sinal de uma verdadeira revoluo que est ocorrendo na organizao do trabalho. Considera-se que as equipes autogerenciadas apresentam como caractersticas: 1- Em geral, uma tarefa bem definida, ou seja, uma tarefa em que h limites fsicos e/ou organizacionais. 2- Organizao, de modo a superar as linhas funcionais tradicionais e ficar na direo do fluxo de produo, isto , acompanhar a tarefa. 3- A base para a sua organizao a tarefa especfica ou o prprio sistema de trabalho, no havendo, portanto, um tamanho predeterminado para a equipe. 4- As funes de seus integrantes com apenas dois nveis: no prprio posto de trabalho e no nvel de equipe. O correto est em: a) 1, 2 e 3 apenas. b) 2, 3 e 4 apenas. c) 1 e 4 apenas. d) 1, 2, 3 e 4.

2.

3. (PETROBRAS/2010) As equipes tm um ciclo de formao que passa por estgios especficos, tematizados na literatura especializada eventualmente em quatro, eventualmente em cinco etapas. Dentre elas, pode-se citar e definir o estgio de a) desempenho como aquele em que os conflitos j foram resolvidos ou encaminhados, as diferenas j foram reconhecidas e absorvidas pelo grupo, mas a energia ainda no foi orientada para a tarefa, comeando a ser acumulada para compensar o dispndio das etapas anteriores. b) diferenciao como aquele em que cada membro j demonstrou suas habilidades e j assumiu suas funes especficas, sendo reconhecido pelo grupo naquilo em que pode realizar com mais desenvoltura. c) inaugurao como aquele em que o grupo se rene em torno de uma liderana ainda incipiente, sendo marcado por muitas incertezas acerca da estrutura do trabalho e dos propsitos do grupo. d) formao como aquele em que o grupo finalmente se consolida em torno de uma tarefa ou funo e no qual a liderana j se estabeleceu e consolidou as regras e normas que orientaro o grupo nos estgios finais de sua existncia.

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 43 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ e) tormenta como aquele em que a existncia do grupo j demonstra os limites que impe a cada membro e que determina quais conflitos sero resolvidos e quais retornaro mais tarde sob forma de impedimento para o trabalho. 4. (REFAP/2007) A afirmativa ... um bom lder e uma boa equipe podem resolver qualquer tarefa um falso pressuposto porque: a) uma boa equipe aquela que funciona sem lder. b) uma equipe se desenvolve em torno da autoridade do lder para a resoluo de tarefas especficas. c) uma equipe necessita de mltiplos desafios para a sua estruturao e nem toda tarefa desafiadora. d) o sucesso na resoluo da tarefa depende da competncia das pessoas. e) nem toda tarefa apropriada para a ao em equipe. 5. (IFSEMG/2009) Segundo vrios autores, Greenberg e Baron (1995), Ivancevich e Matteson (1999) e Tosi, Rizzo e Carroll (1994), entre outros, os grupos e equipes de trabalho desenvolvem-se atravs de um processo de cinco fases. Assinale a alternativa que as contm na sequncia correta. a) formao crescimento cristalizao conflito mudana. b) nascimento conflito resoluo maturidade morte. c) nascimento crescimento maturidade conflito desintegrao. d) formao conflito normatizao desempenho desintegrao. e) formao conflito resoluo maturidade desempenho.

GABARITO 1. 2. 3. 4. 5. RESPOSTA: A RESPOSTA: A RESPOSTA: E RESPOSTA: E RESPOSTA: D

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTES 44 http://psicologiaconcursosquestoes.ning.com/ BIBLIOGRAFIA ARAUJO, L. e GARCIA, A. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional . So Paulo: Atlas, 2009. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1982. BITENCOURT, C. e col. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. So Paulo: Bookman, 2004. CASTIGLIA, F., MALSCHITZKY, N. Cultura organizacional, estilos de liderana e a comunicao interpessoal nas organizaes. Disponvel em http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_12.pdf, acesso em 04 de maro de 2010. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004. ________. Recursos Humanos. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2009. CODA, R. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, M. T. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. __________. Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes de trabalho. Revista de Administrao de Empresas RAE, v. 27, 4, p 7-18, out/dez, 1987. FREITAS, M.E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administrao de Empresas RAE, v. 31, 3, 73-82, jul/set, 1991. JOHANN, S.L. Gesto da cultura corporative. So Paulo: Saraiva, 2006. LIMA, S.M.V. Mudana organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. LUZ, R. Gesto do clima organizacional. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark/2003. MINICUCCI, A. Relaes Humanas Psicologia das relaes humanas. So Paulo: Atlas, 2001. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2002. NASSAR, P. Histria e cultura organizacional. In: Revista Comunicao Empresarial N 36, 2000. NASCIMENTO, A. e DIAS, B. Elementos da cultura organizacional: Estudo de caso. Disponvel em: http://www.ichs.ufop.br/conifes/anais/OGT/cogt03.htm, acesso em 04 de maro de 2010. REIS, A. M. V., TONET, H., BECKER JR., L. C. E COSTA, M. E. B. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2005. ROBBINS, S. Administrao mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2008. ________. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1986. TAMAYO, A. e colaboradores. Cultura e sade nas organizaes. Porto Alegre: ARTMED, 2004. WAGNER III, J.A.; HOLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003. ZANELLI, J.; BORGES-ANDRADE, J. e BASTOS, A. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil . Porto Alegre : Artmed, 2009.