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O modelo profissional

(modelo de negociação)

Operários profissionais (especializados) ou quadros que investem num emprego com uma forte competência, que negoceiam sem cessar o seu reconhecimento social.

Negociação e aceitação das diferenças.

 

O modelo da mobilidade

(mobilidade profissional)

Remete para uma estratégia de mobilidade profissional onde o indivíduo se apoia numa

rede de relações para seguir um percurso pessoal na ou fora da empresa/organização.

Formação pessoal ( na universidade, por exemplo).

* Entre parêntesis, o antigo modelo (anos 1960). Investigações desenvolvidas

 

O modelo regulamentar

(modelo da retração *)

Indivíduo pouco implicado num emprego.

Fraca participação no jogo de relações pessoais e colectivas.

Poucos amigos. O líder é recusado.

O trabalho é acima de tudo uma necessidade económica.

nos anos 90 permitiram avaliar novas identidades descobertas 20 anos mais

tarde, de as aperfeiçoar e de descobrir outras.

 

O modelo comunitário

(modelo de fusão)

   

Corresponde aos ofícios de tipo corporativo* onde existe uma forte identidade e uma

comunidade de trabalho. A camaradagem é essencial.

A antiguidade é importante o que nos mostra que este modelo tende a desaparecer e está em declínio).

* Uma corporação é um conunto de pessoas que exercem o mesmo ofíco e ou a mesma pprofissão. O corporativismo é uma doutrina que considera os agrupamentos profissionais como uma

estrutura fundamental da organização económica e social.

 

3. A noção de identidade

O primeiro ensinamento das investigações de Sainsaulieu é que as situações quotidianas de trabalho, através das interacções que elas implicam, supõem aprendizagens culturais.

Por outras palavras, o universo de trabalho não é um simples receptáculo das culturas herdadas do meio social de origem ou do percurso escolar. Ele

molda igualmente os modos de definição de si,

através da experiência relacional.

Se a experiência de trabalho modela desta forma os indivíduos, é porque oferece oportunidades de aprendizagem de normas, valores e representações específicas a este «universo».

4. Os modelos identitários de grupos e de empresa
4. Os modelos identitários de
grupos e de empresa
 

3. A noção de identidade

   

« O conceito de identidade recobre esse campo das relações humanas onde o sujeito se esforça por operar uma síntese entre as forças internas e as forças externas da sua

acção, entre o que ele é para si e o que ele é para os outros. Se ele tem identidade pessoal, é porque ele é reconhecido pelos outros, mas aquilo que não é obrigatoriamente acordado,

inscreve-se num jogo de forças sociais »

in Renaud Sainsaulieu, L’identité au travail, Paris, FNSP, 1988, p. 319.

 

3. A noção de identidade

externas». A vulnerabilidade da identidade pessoal é reafirmada. O que eu sou (identidade real), ou o aquilo que apresento de mim (identidade virtual) não é necessariamente avalizado pelo outro. É na

interacção que se joga a identidade dos indivíduos

O que interessa, na anterior definição de Sainsaulieu, é a problemática do reconhecimento pelo outro da minha identidade, a «síntese entre as forças internas e

tenho de mim mesmo (ou a que o grupo tem de si

(e dos grupos). É na «transacção» ou na «negociação» que se confirma ou não a ideia que

mesmo).

Resumindo, Sainsaulieu "põe em destaque a importância de modelos culturais de relações organizacionais de negociação,
Resumindo, Sainsaulieu "põe em destaque a
importância de modelos culturais de relações
organizacionais de negociação, de conflito, etc.,
relações adquiridos nas situações de trabalho" .
...
Donde, o aparecimento de efectivas culturas
interpessoais, hierárquicas e de grupo. (
como consequência destes modelos de
)

Fonte: COSTA, Manuel da Silva; NEVES, José Pinheiro (1994), Estudo do impacte social da utilização das novas tecnologias nas autarquias locais. Relatório científico do Projecto de investigação PCTS/FSC/39/90 - JNICT, Braga, CCHS Univ. Minho.HS Univ. Minho.

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Conclusão

 
 

 

Renaud Sainsaulieu demonstrou que a experiência do trabalho pode ser criadora de cultura e as relações interpessoais são uma ocasião de aprendizagem de normas complementares às da Escola e da Família.

 

As figuras:

Antes (anos 60): Patrão fundador, o operário rebelde, o

In: http://www.iupgeii.ath.cx/cours/socio_entr.ppt [16 de Março de 2007]

Hoje (anos 90): o gestor clarividente e especialista, facilitador de sistemas participativos, o comunicador.

contramestre amado e respeitado, o jovem engenheiro

brilhante, o técnico criativo.

 

3. A solução de Sainsaulieu

   

Torna-se necessário incluir "um outro circuito que

dê conta, a um nível mais cultural, do jogo de forças ao nível das representações. É agindo no plano directamente social das coligações pela

acção voluntária sobre os valores e as

ideologias, intervindo sobre a percepção das fontes de poder nas relações de trabalho, que se modifica - ou reforça - o jogo anterior; seja

directamente pela modificação das

coligações sobre relações de poder, seja indirectamente por uma acção lenta de transformação das lógicas dos actores e de todo o circuito de aprendizagem de normas" .

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Podemos agora tornar clara a estratégia de Sainsaulieu: começando por criticar o modelo sistémico de
Podemos agora tornar clara a estratégia de
Sainsaulieu: começando por criticar o modelo
sistémico de Crozier (análise estratégica) e o
sistema de Parsons, defende o seu modelo da
aprendizagem cultural nas relações de trabalho:
"
...este
esquema centrado na aprendizagem
cultural nas relações de trabalho modifica

consideravelmente as outras interpretações sistémicas nomeadamente a de Parsons

sobre a ligação entre cultura e integração dos fenómenos sociais" .

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"Resulta desta anterioridade do sistema cultural sobre todo o sistema social que a interiorização das
"Resulta desta anterioridade do sistema
cultural sobre todo o sistema social que a
interiorização das normas é sempre
regulada pela anterioridade dos valores, o
que permite abordar o funcionamento de todo o
sistema de acção num sentido cibernético, onde
a adaptação aos constrangimentos da

realização dos objectivos está subordinada à integração do universo colectivo pelas normas interiorizadas, sob o controle dos modelos de valores"

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Por este motivo, o modelo sistémico parsoniano torna-se incapaz de explicar as diferenças e as
Por este motivo, o modelo sistémico
parsoniano torna-se incapaz de explicar as
diferenças e as lutas simbólicas associadas
ao poder nas organizações.
O modelo de Crozier
2. Segundo, o modelo sistémico de Crozier,
defende

"as bases de uma interdependência entre as interacções e as orientações colectivas em função dos meios de acesso ao poder nos elementos de uma dada estrutura" .

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O modelo AGIL de Parsons 1. Primeiro, o modelo parsoniano, embora tendo como aspectos positivos
O modelo AGIL de Parsons
1. Primeiro, o modelo parsoniano, embora tendo
como aspectos positivos o destacar o papel da
socialização e da identificação, caracteriza-se
por acentuar a integração de uma forma
normativa pois os valores assumidos na

socialização inicial vão implicar mais tarde uma

passiva interiorização das normas.

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Talcott Parsons Os pré-requisitos funcionais para qualquer esquema da acção - AGIL

   

Ver texto que explica este modelo de Parsons em:

 

http://www.cecl.com.pt/investigadores/jrosa/smi_parsons.ht

ml

 

ADAPTATION

GOAL ATTAINMENT

ADAPTAÇÃO

Prossecução dos objectivos

Ex: The Behavioural Organism O organismo biológico

The Personality System A personalidade

LATENT PATTERN

INTEGRATION

   

MAINTENANCE

INTEGRAÇÃO

Manutenção latente dos padrões

The Social System O sistema social

The Cultural System O sistema cultural

2. Bases teóricas: a relação entre o poder e a cultura
2. Bases teóricas: a relação entre o poder e a
cultura

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2. Bases teóricas: a relação entre o poder e a cultura.

A teoria de Crozier da análise estratégica foi

   

completada por um seu discípulo com as noções de sub-culturas organizacionais (Sainsaulieu, 1987).

De acordo com Sainsaulieu, a cultura

organizacional é o resultado de uma aprendizagem

cultural no local de trabalho.

Sainsaulieu, embora com uma posição culturalista e sistémica, entra em ruptura com duas ideias: o

modelo clássico do sistema de acção social proposto por Parsons e com a concepção sistémica

de Crozier.

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1. Introdução geral e biografia de Renaud Sainsaulieu.

O que é a teoria das identidades culturais?

 
   

Renaud Sainsaulieu defende que a construção da identidade no trabalho se processa no seio de diferentes modelos de relações de poder:

O modelo da fusão. Aparece em contextos marcados por tarefas repetitivas e pouco qualificadas. O actor para se valorizar apenas

dispõe do facto de estar num grupo, de pertencer a um colectivo.

O modelo da negociação. Surge quando as situações de trabalho permitem o acesso a posições estratégicas (operários qualificados,

 

quadros, etc.)

O modelo da retracção. LA experiência do poder é tão esporádica que apenas permite um fraco investimentos nas relações pessoais no trabalho emigrantes, mulheres.

O modelo das afinidades. Aparece em situações de mobilidade profissional.

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1. Introdução geral e biografia de Renaud Sainsaulieu

QUEM FOI RENAUD SAINSAULIEU (1935-2002)?

“Pode-se considerar Renaud Sainsaulieu como um dos principais teóricos franceses da sociologia das organizações. Contribuiu de uma forma destacada para o desenvolvimento desta disciplina em França, sendo um continuador da obra de Michel Crozier no seio do Centro de Sociologia das Organizações.

 

[ http://www.cso.edu ]

“Desenvolveu numerosas investigações acerca da cultura e da construção identitária dos indivíduos nas organizações

(L'identité au travail, 1977). Colocou em evidência a função

socializadora das organizações e das instituições intermediárias e mostrou o papel fundamental da identidade social e da identidade individual no desenvolvimento da vida profissional

In: http://fr.wikipedia.org/wiki/Renaud_Sainsaulieu

e organizacional”

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CURSO DE SOCIOLOGIA 1º ano - 2º semestre

   

4 DE MAIO DE 2010

AULA TEÓRICA DE “TRABALHO E CULTURAS PROFISSIONAIS”

A TEORIA CULTURALISTA DE RENAUD

 

SAINSAULIEU: O PODER E A CULTURA.

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1. Introdução geral e biografia de Renaud Sainsaulieu

   

O que é a teoria das identidades culturais? “Ao lado das grandes teorias, que se concentram nas regras e nas relações de

poder, encontramos abordagens que se preocupam acima de tudo com os aspectos identitários. Estudam, por um lado, a criação do “Eu” através da experiência de

socialização na empresa, e por outro sublinham a permanência das regras nos fenómenos identitários. Esta perspectiva acentua assim a identidade social no trabalho”.

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Responda às perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possível os

Con-

 

Dis-

seus sentimentos pessoais

corda

corda

1

2

3

4

5

1.

Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes através de um elogio aberto das suas

         

ideias ou do seu trabalho

2.

Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impressões, é importante dar

         

sempre boa impressão

3.

Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles estão errados e mostrar sempre simpatia

         

em relação aos seus problemas

4.

Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos

         

negativos não sejam do conhecimento público

5.

Por vezes torna-se necessário pôr a correr rumores ou fazer circular informação menos

         

verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos

6.

Por vezes torna-se necessário fazer promessas que nós sabemos que não se podem

         

cumprir

7.

É importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se estão

         

sempre a queixar e com um feitio difícil

8.

É importante fazermos favores aos outros, para também podermos pedir favores quando

         

precisamos

9.

É importante chegar a compromissos em situações que não são muito importantes para ti

         

mas que são importantes para o outro

10. Em assuntos controversos, é fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto quanto possível

         

Um road map pessoal

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Pontuação

Interpretação

41

a 50

Pouca tendência ou aptidão para actuação política. Talvez seja de repensar alguns pontos

31

a 40

Alguma tendência ou aptidão para actuação política, provavelmente a suficiente

21

a 30

Grande tendência ou aptidão para actuação política, que poderá estar próximo dos limites de uma actuação ética

10

a 20

Tendência para actuação política exagerada e que estará em alguns casos fora de uma actuação considerada ética*

Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio

* (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)

Interpretação dos resultados

Um road map pessoal

20

Um road map pessoal Procurar os limites éticos da utilização do poder Não ético Ético SimSim
Um road map pessoal
Procurar os limites éticos da utilização do poder
Não ético
Ético
SimSim
SimSim
Pergunta 1:
O jogo político é
Pergunta 3:
motivado exclusivamente
O jogo político é justo
por interesses próprios,
e leva a resultados
i.e. não são
equilibrados ?
contemplados quaisquer
interesses da
organização ?
Não
Não
SimSim
Não ético
Não
Não
Pergunta 2:
Não
Não
O jogo político respeita os
direitos das pessoas
envolvidas ?
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Um road map pessoal
Diagnóstico da tendência/aptidão individual
para actuação política na organização
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Jogos de Poder na Organização

Jogos de poder negativo ou do poder da contra- implementação

A táctica do “bode expiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém)

A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional)

 

A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema

)

A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)

 

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Jogos de Poder na Organização

Algumas vantagens dos jogos micro-políticos

Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos

Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural (survival of the fittest)

 

Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos

Podem ser um elemento incentivador da mudança

Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões

 

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Jogos de Poder na Organização

Os jogos de poder de Mintzberg

O jogo da rebelião (Insurgency game)

O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game)

O jogo do patrocínio (Sponsorship game)

O jogo da construção de alianças (Alliance building game)

O jogo da construção do império (Empire-building game)

O jogo da orçamentação (Budgeting game)

O jogo da especialização (Expertise game)

O jogo de “pôr a boca no trombone” (Whistle-blowing game)

O jogo do jovem guerreiro (Young Turk’s game)

 

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Jogos de Poder na Organização

Os jogos da não decisão

A táctica da inclusão/exclusão de itens na agenda das reuniões

A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão

A táctica do “pegar” pelos detalhes

A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão)

A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece)

A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do adiar)

A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido

 

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Política e Poder Institucional: duas visões

Visão Construtivista: os postulados

Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura desenvolver, mesmo que confrontado com as condicionalismos estruturais ou culturais, da organização

Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da organização

As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e legal não podem prever todas as situações de acção colectiva ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas

 

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Política e Poder Institucional: duas visões

Visão Construtivista: os postulados

As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder inscrita na estrutura formal da organização

Dada a existência desta zona de incerteza e os comportamentos não regulamentados das pessoas, há a necessidade de uma negociação constante entre objectivos individuais e objectivos da organização

O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de persuadir os actores organizacionais a actuar

 

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FONTES DE

TIPOS DE

EXEMPLOS

PODER

PODER

Recursos (poder

Poder

Prémios

remunerativo

formal ou informal)

Sanções

Posição (autoridade

Poder normativo

Controle da informação

racional e legal)

Poder coercivo

Controle do acesso

   

Competências excepcionais

Conhecimento

Conhecimento da

(poder informal)

Poder carismático

envolvente externa da organização

Capacidade de comunicação

Capacidade de utilização das regras institucionais

Política e Poder Institucional: duas visões

Visão Funcionalista

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(4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização

(2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle

(1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer”

(3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos

Política e Poder Institucional: duas visões

Visão Funcionalista: as limitações

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Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização

Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o actor organizacional (Crozier)

Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault)

Política e Poder Institucional: duas visões

Duas formas de ver o organização

Poder como algo inerente à organização

Poder como algo de “objectivo” Poder como algo “que se tem”

A visão construtivista

A visão funcionalista

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Visão unitária ou funcionalista da organização

Visão política ou construtivista da organização

 

!

!

IDÉIAS BASE

" #

 

CONFLITOS

PODER

Política e Poder Institucional: duas visões

Duas formas de ver o organização

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Situa- Nível de Conflito Tipo de Características da organização Nível de ção Conflito desempenho A Baixo
Situa-
Nível de Conflito
Tipo de
Características da organização
Nível de
ção
Conflito
desempenho
A
Baixo ou Nulo
Disfuncional
Apatia, Estagnação, Ausência de
ideias novas
Baixo
B
Médio e gerido
Funcional
Inovação, Auto-crítica, Viabilidade
Alto
C
Alto e não gerido
Disfuncional
Disrupção, Ausência de cooperação
Baixo
A
C
B
médio na organização
é sempre desejável
A manutenção de um
nível de conflito
Nível de conflito
Introdução
desempenho
Nível de
Baixo
Baixo
Alto
Alto
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Política e Poder Institucional: duas visões

Duas formas de ver o organização

enquanto fluxo e transformação

A organização

CONSTRUTIVISTA

VISÃO

Organização

Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização enquanto fluxo e transformação

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FUNCIONALISTA VISÃO
FUNCIONALISTA
VISÃO
A organização máquina
A organização
máquina
A organização cultura
A organização
cultura
A organização política
A organização
política
 

Poder

 

Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o que o detentor do poder deseja que seja feito.

Tal capacidade não necessita de ser posta em prática mas simplesmente percebida, para ser eficaz

Poder Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa

Introdução

3

do poder Jogos políticos Situação de Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder
do poder
Jogos
políticos
Situação de
Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão
do poder na organização
Conflito
status-quo
Desafios ao
alterado
Sentimentos
Equilíbrio
mudança
confusão
relativamente a
“quem controla o quê”
Instalação da
de autonomia
e de perda
de incerteza
do poder Jogos políticos Situação de Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder
do poder Jogos políticos Situação de Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder

Introdução

Fonte: Senior (1997)

4

Resistência
Resistência

Teoria Organizacional

Relações de poder e de política institucional

1

Índice

  • 1. Introdução

  • 2. Política e poder institucional: duas visões

  • 3. Jogos de poder na Organização

  • 4. Um road map pessoal

 

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