Você está na página 1de 116

Perfil dos Autores

Neide Prsico graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos UNISINOS RS, especializada em Psicologia da Educao pela Pontifcia Universidade Catlica PUC RS e em Gesto de RH pela UNISINOS RS. Atua na rea de Recursos Humanos h 22 anos, em empresas de grande e mdio porte, nas reas de desenvolvimento estratgico, desenvolvimento de pessoal e seleo de pessoas. Como docente faz parte do quadro da ULBRA Canoas, lecionando Psicologia Aplicada ao Direito e Comportamento Humano nas

Organizaes.

Sonia Beatriz Bagatini, Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos UNISINOS RS. Especializao em Diagnstico Psicolgico pela Pontifcia Universidade Catlica PUCRS. Especializao em Violncia pela Universidade de So Paulo USP-SP. Experincia profissional de 15 anos em Organizao exercendo atividades em Seleo, Treinamento e Coordenao Tcnica. Atualmente ocupa o cargo de Assessora da Direo, para atividades que visam o desenvolvimento organizacional. Professora da ULBRA nos Cursos Superiores de Graduao Tecnolgica em Gesto Hospitalar (Legislao e tica em Sade e Servios Hospitalares); Proteo da Criana e do Adolescente (Processos Sociais de Violncia e Vulnerabilidade, Reordenamento de Prticas Sociais Individuais e Coletivas, Psicologia da

Adolescncia, Redes Sociais e Anlise de Prticas de Redes Sociais); e no Curso de Administrao (Competncia Multidimensional Mdulo: Comportamento Humano nas Organizaes).

Apresentao Na sociedade contempornea somos cercados por organizaes, das quais dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos dizer que, em nvel de trabalho, todos trabalham ou viro a trabalhar em ou com organizaes. As novas tecnologias e as transformaes sociais mudaram significativamente a vida das pessoas, exigindo caractersticas e habilidades de conhecimento tcnico e domnio dos recursos tecnolgicos da informtica e informao. Paralelamente a esta exigncia de mercado e das novas configuraes das organizaes, tambm surge a necessidade de competncias sociais e habilidades para o relacionamento interpessoal. Estas ltimas significam conhecer o comportamento humano e sua

manifestao no ambiente organizacional, influenciando diretamente na consolidao do comportamento organizacional, que o objetivo desta disciplina. A Disciplina de comportamento Humano nas Organizaes, ento tem por objetivo preparar os alunos para uma viso integrada ou total das organizaes s pessoas que as compem. A fim de que possam desenvolver competncias essenciais para a compreenso da implicao do comportamento humano na estrutura e funcionamento, e na dinmica organizacional. Transcendendo este objetivo a

disciplina remete a reflexes com intuito de que o aluno alm desta viso total ou sistmica da organizao assimile contedos que refletem diretamente para o seu auto-desenvolvimento no mbito pessoal e profissional. Aliando assim o todo da disciplina para o crescimento pessoal do aluno. Essa obra prope, acima de tudo, uma anlise do comportamento organizacional nos aspectos psicolgico e social, dando nfase na interao das organizaes com o humano e os impactos do funcionamento organizacional nesse processo. Servindo assim como a base de preparao dos alunos para as disciplinas seguintes que tratam a gesto de pessoas e desenvolvimento de competncias. Primeiramente ser abordado no captulo 1 a evoluo das organizaes e os principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a partir da Revoluo Industrial, at os dias atuais. Nos captulos 2 e 3, realizada uma anlise e compreenso do comportamento objetivo, conhecido e o oculto, subjetivo e da cultura organizacional
2

como expresso da identidade e personalidade da organizao e suas manifestaes atravs de suas crenas, valores, rituais, normas , tabus , estrias, heris e forma de comunicao. Os captulos posteriores so dedicados a explanao sobre o comportamento humano e suas manifestaes no cenrio organizacional. O captulo 4 apresenta a organizao como cenrio para vivncias de processos psquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresentao como: transferncia, idealizao e identificao. O captulo 5 abrange a importante questo da formao da personalidade dos indivduos e as motivaes que levam os indivduos a agirem para satisfazerem suas necessidades e realizar seus desejos. As pessoas so motivadas por necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de valorizao e auto-realizao conforme a hierarquia das necessidades de Maslow, necessidades classificadas como bsicas e psicolgicas. Segundo conceitos psicanalticos a pessoa apresenta necessidades inconscientes relacionadas a cada tipo de personalidade que se manifestam em necessidades, atitudes e comportamentos. O Captulo 6 trata do relacionamento interpessoal traando a sua origem no desenvolvimento do ser humano que a base para o relacionar-se em todos os grupos: familiares, sociais, religiosos e os de trabalho no contexto das organizaes. Cada indivduo ao buscar a interao social possui as necessidades de incluso, controle e afeio, e cada uma delas mostra a identidade do grupo e suas implicaes para a compreenso do funcionamento do mesmo. O estudo do poder no captulo 7 compreende uma definio e a compreenso de sua estrutura na perspectiva de sua constituio psicolgica no contexto histrico das formas de organizao e desenvolvimento humano. H diferentes fontes de poder nas organizaes, algumas conhecidas e aceitas, outras no reconhecidas, mas que atuam dando uma dinmica s relaes de poder. A liderana como um poder formal definida e caracterizada na atualidade traando as caractersticas do lder e sua importncia no dia a dia das organizaes.

O planejamento como funo bsica da administrao e seu reflexo para o


sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como ncleo do desenvolvimento pessoal e profissional so apresentados no captulo 8. A

transformao do trabalho nos ltimos tempos tem exigindo do profissional mudana no seu perfil. A demanda do mercado de trabalho por profissionais com perfil empreendedor acontece tambm nas organizaes, onde caractersticas empreendedoras so requeridas e valorizadas. Para voc que busca a excelncia no que faz, esta disciplina espera que as novas configuraes das organizaes sejam assimiladas e principalmente sirvam para a busca do sucesso em todas as organizaes que voc faz parte: seu meio familiar, social e de trabalho. No esquea que a sade mental a soma da capacidade para amar mais a capacidade de trabalhar. Amar e produzir. Famlia, trabalho e amigos.

As autoras

Sumrio Captulo 1 ORGANIZAES 1.1 Conceito de Organizaes, 8 1.2 Evoluo das Organizaes, 9 1.3 Modelo Mecanicista, 11 1.4 Organizaes como Organismo, 12 1.5 Modelo Japons, 13 1.6 Revoluo da Tecnologia da Informao, 15 Captulo 2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE 2.1 Comportamento Aparente, 19 2.2 Comportamento Subjacente, 20 2.2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizaes, 21 2.2.2 Mecanismos de Defesa, 22 2.2.3 Inconsciente Coletivo, 24 2.2.4 Objeto Transicional, 25 2.2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizaes, 27 Captulo 3 CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1 Introduo Cultura Organizacional, 34 3.2 Elementos da Cultura, 38 3.2.1 Valores, 38 3.2.2 Crenas e Pressuposto, 39 3.2.3 Ritos, Rituais e Cerimnias, 41 3.2.4 Estrias e Mitos, 42 3.2.5 Tabus, 43 3.2.6 Heris, 43 3.2.7 Normas, 44 3.2.8 Comunicao, 44

Captulo 4 COMPORTAMENTO E PROCESSOS INCONSCIENTES 4.1 A organizao como cenrio para a vivncia de processos inconscientes, 49 4.2 Transferncia, 57
5

4.3 Identificao, 58 4.4 Idealizao, 59 Captulo 5 PERSONALIDADE E MOTIVAO 5.1 Personalidade, 63 5.2 Tipos de Estrutura de Personalidade, 65 5.3 Motivao, 69 Captulo 6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES 6.1 As bases do Relacionamento Interpessoal, 76 6.2 Diferenas Individuais e a Interao Social, 80 6.3 As Necessidades de Incluso Controle e Afeio, 83 Captulo 7 PODER E LIDERANA 7.1 Histria e definies do Poder, 89 7.1.2 O Poder nas Organizaes, 92 7.2 Histria e Definies de Liderana, 93 7.2.1 Liderana e Contemporaneidade, 95 Captulo 8 PLANEJAMENTO E EMPREENDEDORISMO 8.1 Definies de Planejamento, 100 8.2 Importncia do Planejamento para o Sucesso Profissional e

Organizacional, 101 8.3 Definio de Empreendedorismo, 102 8.4 Caractersticas do Empreendedor, 103 8.4.1 Caracterstica High Tech, 104 8.4.2 Caracterstica Hich Touch, 105 8.4.3 Inteligncia Emocional, 106

Captulo 1 AS ORGANIZAES Neide Prsico

Vivemos em uma sociedade formada por organizaes. As organizaes esto to presentes na vida das pessoas que na sociedade moderna as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, morrem e so codificadas em organizaes. Um hospital, uma escola, companhia de energia eltrica so exemplos de organizaes presentes no nosso dia-a-dia. Atualmente as organizaes desempenham um papel muito importante em nosso cotidiano como no havia existido ainda. Esto presentes no nosso nascimento, em hospitais, em nosso registro por organizaes governamentais e morremos em organizaes ou passamos por elas. Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de trem, estamos em contato com organizaes e dependendo das mesmas. As atividades relacionadas com a produo de bens, prestao de servios, so realizadas e ou controladas por organizaes. As organizaes so formadas por tecnologia, recursos materiais e pessoas. Na vida moderna, a vida das pessoas depende das organizaes e as organizaes do trabalho das pessoas. Mas, a vida nem sempre foi assim. A inveno da mquina a vapor trouxe mudanas profundas na vida das pessoas, na estrutura social vigente, na concepo do trabalho e no comrcio da poca, esse movimento foi chamado de Revoluo Industrial. At ento no existiam fbricas, a agricultura era a principal atividade e quem no era feudal trabalhava nas terras dos senhores feudais, e pagavam o uso da terra com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em oficinas, em suas propriedades, eram sapateiros, alfaiates, artesos, donos do seu prprio negcio. A produo era personalizada, atendia as necessidades e desejos de cada cliente. A Revoluo Industrial gerou uma mudana significativa em toda sociedade, no s no sentido econmico, mas tambm na forma de viver. Com a Revoluo Industrial vieram as indstrias, a formao das cidades. Os aglomerados de pessoas eram pequenos, a populao comeou a crescer, o trabalho em oficinas foi desaparecendo. Surgiu a classe operria, at ento as pessoas no trabalhavam por salrio. Inicialmente, as fbricas situavam-se em reas rurais, prximas as margens de rios, dos quais faziam uso para suas atividades. Prximo a eles surgiam casas, oficinas, hospedarias, igrejas, etc. A mo-de-obra era recrutada em casas de correo

ou asilos. Os contratos de trabalho eram de longo tempo, como forma de fixar os empregados. Posteriormente as fbricas passaram a se localizar nos arredores das cidades. As indstrias se apresentavam como construes gigantes, que expeliam fumaa que acinzentavam as cidades, seus apitos eram ouvidos por todos e marcavam sua presena e controle. O ambiente das indstrias, suas condies de trabalho eram insalubre e inadequados, a ventilao e iluminao era escassa. Os salrios baixos, o que levava os trabalhadores a morarem em pores e amontoarem-se em quartos com poucas condies sanitrias. Em decorrncia da industrializao, a populao cresceu e as cidades tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fumacenta. Grande nmero de pessoas saram do campo e migraram para perto das indstrias, provocando a urbanizao. Os meios de transporte sofreram uma acelerao, surgiram os trens, o telgrafo , o selo, o telefone, levando a um avano econmico, social, tecnolgico e industrial. A Revoluo Industrial comeou em torno de 1860 e provocou principalmente: - Aparecimento das fbricas e empresas. - Substituio do arteso pelo operrio especializado. - Crescimento das cidades e administrao pblica. - Surgimento dos sindicatos. - Incio do Marxismo em funo da explorao do capital. - Primeiras experincias sobre administrao de empresas. As principais mudanas na concepo do trabalho foi a substituio da habilidade do arteso pela mquina, que produz com mais rapidez, maior quantidade e qualidade, reduzindo tempos de produo e a substituio da fora do homem ou do animal pela fora da mquina.

1.1 Conceito de organizao

O que se entende por organizao tem evoludo ao longo dos anos. Chiavenato1 conceitua organizao: As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Schein, citado por Chiavenato2, relaciona caractersticas de uma organizao.

Chiavenato, 2000, p.225


8

- A organizao um sistema que interage com o meio. - A organizao tem objetivos definidos. - A organizao formada por subsistemas interdependentes. - O ambiente organizacional dinmico. - Por vezes difcil estabelecer os limites entre a organizao e o ambiente. Para Etizione, citado por Chiavenato3, as organizaes apresentam algumas caractersticas que se apresentam em maior ou menor grau: - Hierarquia de autoridade. - Regras, procedimentos, controles e tcnicas. - Diviso do trabalho e especializao no mesmo. - Objetivos definidos.

1.2 Evoluo das Organizaes

Como j citado a Revoluo Industrial fez surgir as indstrias, as fbricas, comrcios e com eles as primeiras experincias sobre administrao de empresas e os estudos relacionados conduo das organizaes. Um dos primeiros estudos foi realizado por Max Weber, citado por Martins4. Weber tinha interesse em avaliar as conseqncias das mudanas na sociedade, na concepo do trabalho, no surgimento de uma sociedade envolvida em organizaes e principalmente sobre o homem. Para tanto realizou estudos em organizaes, procurando conhecer seu funcionamento e o homem, enquanto trabalhador, inserido nesse novo contexto. Weber preocupa-se mais com a ditadura do funcionrio, ao invs da ditadura do proletariado, mais da metade da populao encontrava-se trabalhando em fbricas, onde eram submetidos a uma rgida disciplina e a longas jornadas de trabalho. Weber desenvolveu a primeira observao sistemtica sobre o avano das organizaes. Para Weber as organizaes so formas de coordenar as atividades dos seres humanos, o seu trabalho, dentro de um espao e tempo. O desenvolvimento das operaes, a complexidade das mesmas, levou as organizaes a uma regulamentao burocrtica, com o objetivo de pr-estabelecer o comportamento organizacional, dentro de padres rgidos, criou normas para lidar com a dinmica do trabalho. Weber identificou o que foi chamado de Organizaes
2 3

Chiavenato, 2000 Chiavenato, 2000 4 Martins, 1982


9

Burocrticas, modelo adotado pelas organizaes para sistematizar e controlar suas operaes e seus funcionrios. Chiavenato5 relaciona as principais caractersticas do modelo burocrtico: 1. Hierarquia de autoridade o modelo de estrutura de poder a pirmide, onde os cargos de maior autoridade esto no topo e na base est a mo-de-obra operacional. A rede de comando de cima para baixo, isto , as decises so tomadas no topo, enquanto que os demais devem cumprir as ordens, como dever. Cada parte superior controla as atividades e pessoas que esto baixo na hierarquia. 2. Existem normas e regras escritas de conduta para os funcionrios: a conduta dos funcionrios regida por normas e regras, o funcionrio deve se portar segundo as mesmas. 3. Existe um contrato de trabalho: todo funcionrio tem uma carga horria de trabalho a ser cumprida e em troca recebe um salrio por seu trabalho. 4. H uma separao entre a vida pessoal e o trabalho na organizao. O funcionrio trabalha na fbrica, no importando para a organizao a vida pessoal, o interesse se concentra apenas na vida profissional. 5. Os recursos materiais no pertencem ao funcionrio. Os meios de produo no pertencem aos trabalhadores, no pertencem a eles as ferramentas, mquinas usadas no trabalho. Uma mudana significativa no mundo do trabalho ocorreu, at ento, o trabalhador era dono dos seus instrumentos de trabalho. O tempo dedicado ao trabalho era definido por ele, ele mantinha o controle sobre seu tempo e do seu ritmo de trabalho. O produto era confeccionado totalmente por ele, o trabalhador concebia e manufaturava o produto por completo, passando na indstria a produzir parte dos produtos. Tirou-se o sentido de realizao, tornando o trabalho alienado. Para Weber o modelo burocrtico era uma forma racional e legal de exercer a dominao. Se apresentava como um modelo ideal, no qual os resultados poderiam ser maximizados, com preciso e disciplina. Podendo ser aplicado a qualquer organizao, a burocracia demonstrava ser superior em relao a outras formas de organizao. A organizao burocrtica era comparada a uma mquina, a nvel de preciso, habilidade e rendimento. Para Weber o modelo burocrtico era superior e primordial na administrao de uma populao cada vez mais crescente.

Chiavenato, 2000
10

1.3 Modelo Mecanicista

As mquinas sempre seduziram o homem por sua eficincia, preciso e padronizao, foi desejo do homem que uma organizao funcionasse como uma mquina, onde tudo fosse previsvel, controlado e funcionasse sincronizadamente, cada qual fazendo sua parte. Esse pensamento mecanicista norteou muitas organizaes. O Modelo Mecanicista parte de uma viso comportamentalista, onde o comportamento pode ser moldado atravs de reforos positivos e negativos, do que se obtm comportamentos desejados ou extraem-se comportamento. No havia ainda estudos e analises que servissem de referncia de como conduzir a administrao das empresas. O ideal projetado pelo modelo mecanicista - burocrtico era de que as organizaes funcionassem como um relgio. Os funcionrios chegassem no horrio definido, parassem para o intervalo estipulado e retornassem o trabalho no horrio indicado, mantendo sempre um ritmo de trabalho regular e satisfatrio, diariamente, ms aps ms e ano aps ano. Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme padro imposto pela empresa e os funcionrios monitorados em seu desempenho. Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeies, monitoram at mesmo a forma como o funcionrio cumprimenta o cliente, agradece, fez a solicitao do pedido, etc. O atendimento deve seguir um padro mecanizado, avaliando qualquer ao pessoal e individual. A Burocracia bem como a organizao mecanicista existe at hoje. A burocracia est presente em todas as organizaes e a mesma se faz necessria para um funcionamento ordenado, o grau de rigidez em seus princpios de funcionamento que passou a ser questionado, uma vez que era identificado um comportamento de apatia, de cansao entre os funcionrios que no conseguiam produzir o quanto se esperava, a essncia humana era negada. Morgan6 refere que o enfoque burocrtico leva a um tipo de pensamento fragmentado e onde as estruturas, seja vertical ou horizontal, so muito rgidas, a informao e o conhecimento no circulam livremente. O Modelo Mecanicista no aceita a existncia de relaes informais nas organizaes, aceita apenas a estrutura formal e as relaes derivadas e previstas, isto , as pessoas s se relacionam conforme a estrutura funcional e hierarquia definida, negligenciando a existncia de relaes pessoais extras e paralelas a

Morgan, 1996
11

estrutura formal, no entanto, sabido que as relaes informais acontecem em todos os nveis da organizao. Outra crtica ao modelo Mecanicista-burocrtico a dificuldade em atender com rapidez e agilidade as demandas por mercado por ser um sistema rgido, onde a norma prevalece sobre o resultado. Diante de um modelo que dava mostras de no ser to eficiente o quanto se propunha, outros olhares foram necessrios para compreender as organizaes.

1.4 Organizaes como Organismo

Da viso mecanicista nos anos 30/40 houve um movimento para perceber as organizaes como um organismo possuidor de vida, com uma dinmica interna e interagindo com o meio externo. A viso meramente funcional do trabalho foi ampliada para uma viso mais humana, onde as pessoas tm objetivos, necessidades, assim como a organizao. Os trabalhadores possuem necessidades que buscam satisfao e o bom andamento do trabalho e o seu desempenho dependem da satisfao das mesmos. Essa viso, nos dias de hoje, nos parece lgica, mas nem sempre foi assim e no estava presente no incio do sculo XX. A importncia da satisfao das necessidades dos funcionrios no fazia parte do rol de atribuio dos administradores da poca. S posteriormente foi aceita a idia de que os funcionrios para desenvolverem-se e envolverem-se com o trabalho precisavam estar motivados. Psiclogos e estudiosos da rea se organizaram e iniciaram o processo de revelar que o modelo burocrtico se contrapunha as necessidades dos trabalhadores enquanto pessoas. Nas organizaes orgnicas a estrutura mais flexvel, a comunicao circula mais livremente, h maior participao dos funcionrios na resoluo de problemas, as pessoas so vistas como fonte de energia e com potencial de contribuio para o atingimento dos resultados. A estrutura de poder no se caracteriza como autoritria como no modelo burocrtico, o poder mais descentralizado. Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde com mais eficincia as demandas de rapidez e agilidade caractersticas dos novos tempos. O modelo burocrtico recebeu crticas por se revelar moroso, em funo de se preocupar demasiadamente com o cumprimento das normas e regras, muitas vezes comprometendo o resultado, para cumprir rigorosamente os padres definidos pela organizao.
12

Dentro da viso orgnica h a aceitao e reconhecimento da existncia de relaes informais, isto , diferente do que prega o modelo burocrtico, que previa e s reconhecia as relaes formais, isto , o previsto nas estruturas de poder e funcional, onde as pessoas s mantinham relaes que estivessem relacionadas ao trabalho. Toda e qualquer troca de amizade, de parceria, de alianas eram negadas. A viso orgnica reconhece que os funcionrios estabelecem relaes informais, que em horrio de intervalo, de almoo, as pessoas se encontram, trocam informaes, diante de situaes de insegurana e ansiedade agrupam-se para sentirem-se mais seguros, existem necessidades sociais, de pertencimento, necessidades de reconhecimento, segurana. Os funcionrios nas empresas no so robs, so pessoas com vida que se revela na dinmica de cada organizao, apesar de tentativas, por parte de alguns administradores de no aceitar e tentar neutralizar e estabelecer mecanismos de controle dos aspectos humanos no dia-a-dia das organizaes.

1.5 Modelo Japons

Na dcada de 80, o ocidente voltou sua ateno para o oriente. O Japo atraiu os olhares das empresas do ocidente por lanarem no mercado produtos com preo bastante competitivos e com qualidade superior. As empresas japonesas foram pioneiras em importantes mudanas na gesto de suas organizaes, mudanas essas que levaram o sucesso testemunhado por todo mundo. Mesmo tendo vivido uma recesso econmica sofrida em funo da II Guerra Mundial, o Japo conseguiu se posicionar economicamente chegando a apresentar ameaa para as indstrias do ocidente. Esse sucesso foi atribudo, principalmente ao modelo de gerenciamento das indstrias, que diferia em muito do modelo burocrtico e do modelo adotado pelo ocidente.

Principais diferenas - Enquanto no modelo burocrtico o poder estava centralizado no topo, as decises eram tomadas por poucos funcionrios que ocupavam cargos de maior valor, e os demais eram executadores, cumpridores de ordens e orientaes, no modelo japons as bases so consultadas, participando do processo decisrio. No modelo burocrtico o poder segue o exemplo de uma pirmide e o japons o poder mais distribudo.
13

Modelo burocrtico Poder centralizado em poucos

Modelo Japons Poder mais pessoas exercido por

- O modelo burocrtico prope a especializao do funcionrio em uma atividade, defendendo a idia de que a repetio leva a especializao e essa especializao a um maior conhecimento e rendimento. No modelo japons o funcionrio passa, conhece vrias etapas do processo, exerce diferentes posies e cargos em reas diferentes, propiciando um maior conhecimento de todo processo. Funcionrios quando preparados para funes gerenciais realizam longos

treinamentos assumindo posies em diferentes departamentos de organizaes. A viso limitada do modelo burocrtico substituda pela importncia da viso de todo sistema. - No Japo o emprego vitalcio, isto , o funcionrio permanece na organizao at a aposentadoria, desligado somente se cometer alguma falta grave. As promoes e aumentos so por tempo de empresa, por antiguidade, ao contrrio do modelo burocrtico, onde os aumentos e promoes meritocrtico, isto , por mrito, conquista por resultados e desempenho, atingimento de objetivos. - Na concepo japonesa, o grupo, a equipe prevalece sobre o individual. A forma de trabalho, a resoluo de problemas e encaminhamento de solues e decises so realizadas em grupo, bem como, o grupo recompensado no atingimento de resultados. Na sociedade ocidental o desempenho individual que reconhecido, valorizado, estimulando a competio entre os pares das reas e reas entre reas. - Nas organizaes ocidentais, prevalece a relao apenas de ordem econmica com o empregado, importante a vida profissional, funcional. No de interesse da empresa a vida pessoal do empregado. Na cultura japonesa faz parte dos interessas das organizaes a vida privada, pessoal do funcionrio. A empresa interessa-se pelas dificuldades ou necessidades do mesmo, auxiliando em diversos aspectos, como moradia, educao dos filhos, problemas de sade, etc., esperando em troca dedicao e comprometimento. O gerenciamento das organizaes japonesas, dando nfase ao trabalho do grupo, participao nas decises e valorizam da vida pessoal contrasta profundamente
14

com o modelo mecanicista-burocrtico onde a hierarquia autoritria e a viso funcional e individual que se destacam. Nas ltimas dcadas muitas empresas ocidentais adotaram princpios japoneses em seu gerenciamento. Tcnicas adotadas como trabalhos em grupo, programas participativos, treinamento em diferentes funes e reas objetivavam aumentar o comprometimento do funcionrio e buscar resultados propostos pela empresa.

1.6 Revoluo da Tecnologia da Informao

Na dcada de 90, um novo movimento ocorre, trazendo profundas mudanas na relao das pessoas com as organizaes e na organizao do trabalho, o que foi chamado, segundo Castel7, de terceira revoluo Industrial e Revoluo de Tecnologia. A tecnologia de informao e comunicao invadia o campo do trabalho. As organizaes foram tomadas pela tecnologia que permitiu a transcendncia do espao e do tempo. As informaes poderam ser arquivadas e utilizadas em lugares diferentes e ao mesmo tempo, ocorreu um processo de descentralizao das empresas, houve um processo de flexibilizao da forma de gerenciar. O formato de muitas organizaes foi transformado, surgiram as organizaes em rede. Novas formas de produzir e organizar o trabalho surgiu. Para Henry Mintzberg8, existem diferentes formas de estruturas organizacionais que se adaptam s suas necessidades. Existe sempre as que seguem no modelo burocrtico, mas cada qual com particularidades. No entanto a tecnologia da informao propiciou um processo de descentralizao forte nas organizaes e na forma de trabalho das pessoas que podem estar em contato dirio com outras empresas e culturas do mundo. Informaes, conhecimentos transitam com mais facilidade e livremente.

7 8

Castel, 1999 Mintzberg, 1979


15

Ponto Final

Podemos perceber que nos ltimos duzentos anos a sociedade passou por mudanas sociais, econmicas, estruturais bastante significativas. Essas mudanas revelam-se na forma de viver, como trabalho. At a primeira Revoluo Industrial o trabalho acontecia principalmente na agricultura ou em oficinas. Com o surgimento das indstrias, essa passou a grande consumidora da mo-de-obra e com isso a necessidade de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi primordial. O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrtico Mecanicista. Diante das restries do Modelo Burocrtico surgiu o movimento de conceber a organizao como sendo dinmica, possuindo vida e com eles as pessoas que a integravam. Nos anos 80 a cultura entrou em cena como um aspecto o ser considerado e valorizado para buscar o comprometimento dos funcionrios na busca dos resultados propostos pela empresa. Na dcada de 90 aconteceu a revoluo tecnolgica, chamada de Revoluo da Informao que trouxe grandes mudanas na estruturao das organizaes e conseqentemente na forma de trabalhar. Esses movimentos reverteram em mudanas na forma de trabalhar das pessoas e consequentemente nas suas vidas como pessoas. No mbito das organizaes, das mquinas, percebe-se que h muito a ser estudado, a nvel de humano, para que esse humano possa colocar em prtica todas suas potencialidades.

Atividade

Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas: ( ) O Modelo BurocrticoMecanicista foi o primeiro modelo identificado na

administrao das organizaes. ( ) ( ) ( ) ( ) O poder na Burocracia exercido por muitos, descentralizado. O pensamento Mecanicista faz parte da viso mecanicista das organizaes. No Modelo Japons o grupo valorizado, em detrimento do individual. A importncia de considerar as necessidades das pessoas para melhorar o

desempenho faz parte da viso mecanicista das organizaes. ( ) A Revoluo da informao levou s organizaes a possibilidade de

transcender o tempo e o espao. ( ) O cumprimento das regras e normas em detrimento do resultado e pertinente

ao Modelo Orgnico. ( ) Weber considerava o Modelo Burocrtico como sendo ideal e o mais eficiente.
16

( )

Com a Revoluo da Informao surgiram as organizaes em rede.

Captulo 1 1 Chiavenato, 2000, p. 225 2 Ibid, 2000 3 Ibid, 2000 4 Martins, 1982 5 Chiavenato, 2000 6 Morgan, 1996 7 Castel, 1999 8 Mintzberger, 1979

Referncias Bibliogrficas

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informao: economia, sociedade e cultura. V. 1. So Paulo: Paz e Terra, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2 ed. Revista e atualizada. Rio de Janeiro: Campos, 2000. FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias Japo, Coria e Brasil. 2. ed. 1997. GIDDENS, Anthony. As conseqncias da modernidade. Ed. UNESP, 1991. 177 p. GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes: uma

reconceituao da riqueza das naes. Rio de Janeiro: Ed. da Fundao Getlio Vargas, 1981. MARTINS, Carlos Benedito. O que sociologia. So Paulo: Brasiliense, 2004. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995. MORGAN, Gareth. Imagens de Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. 421 p.

17

Captulo 2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE Sonia Beatriz Bagatini

Neste captulo voc ir conhecer e refletir a respeito do comportamento organizacional sob dois aspectos interdependentes: o aparente e o subjacente, um visvel e o outro no aparente. Dois lados que influenciam diretamente no comportamento e na cultura de uma organizao. Conforme define Moscovici1 estes dois lados seriam a luz e a sombra, ou, Foguel2, o que aflora e o que no aflora e ainda Morgan3 que refere as organizaes usando uma metfora de priso psquica porque as organizaes se tornam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente. Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osrio4 em seus estudos com base psicanaltica sobre a psicologia grupal, refere que as relaes pessoais nos grupos so influenciadas diretamente por motivaes inconscientes que nos levam a compreender os fenmenos das interaes grupais. Em todas essas terminologias encontramos a expresso de que mesmo aquilo que no vemos tambm influencia diretamente na dinmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, objetivos e atingir resultados, as tarefas, os servios, tecnologia, hierarquia e controle, produtividade, equipe, enfim o funcionamento de uma organizao recebe influncia permanente daquilo que podemos ver e aquilo que no podemos ver no ambiente em que vivemos, ou na cultura organizacional. Nos temas que sero apresentados voc desenvolver o conhecimento essencial para entender a composio da cultura de uma organizao por elementos racionais e por foras inconscientes atuantes. No prximo captulo ser realizado estudo mais detalhado sobre a cultura organizacional e os elementos racionais, restringindo aqui maior nfase ao comportamento subjacente. Para uma compreenso adequada ser abordada uma viso geral do comportamento aparente para ento seguir com a definio do subjacente. Esta conceituao e caracterizao do subjacente abarcaro os estudos de vrias formas de manifestao da estrutura oculta da natureza comportamental humana e suas revelaes nas organizaes. A importncia de assimilar estes contedos do presente captulo est na construo de uma habilidade de compreender as influncias do comportamento humano, sua interao grupal na composio do comportamento e dinmica organizacional.

1 2

Moscovici, 2003 Foguel, 1985 3 Morgan, 1996, p. 209 4 Osrio, 2003


18

2.1 Comportamento Aparente

Todos os aspectos do ambiente e da organizao que so sempre observados e se revelam fsica e formalmente compem o aparente de uma organizao. Incluem-se os recursos, tecnologia o mobilirio, equipamentos, as estruturas organizacionais. No mbito comportamental, a interao entre as pessoas tambm observada e estas relaes constituem a cultura organizacional. importante observar que assim como a sociedade, cultura de uma organizao composta por trs dimenses: a material, psicossocial e a ideolgica. Segundo Moscovici5 , a material compreende a estrutura de uma organizao, seu ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia. A psicossocial refere-se estrutura funcional e de poder atravs de relaes formais e informais emergentes. A ideolgica na estruturao de normas e valores declarados e conscientes bem como os subjacentes. A integrao destas trs dimenses compe o funcionamento da organizao de forma constante para sua adaptao interna. Alm da inter-relao destas trs dimenses paralelamente deve ocorrer a sua relao com o mundo externo, a sociedade. Alis, a cultura da organizao deve sempre buscar esta interao com a sociedade para sua adaptao externa para sua prpria sobrevivncia. As organizaes econmicas, por exemplo, que no estiverem afinadas a realidade externa e suas constantes mudanas de mercado e de informao, correm o risco se tornarem estanques. Uma organizao social que no acompanha as estatsticas e ndices das necessidades de seu servio para a realidade social da comunidade que est inserida, corre o risco de se tornarem inoperantes e refletir o mal uso de um recurso que poderia estar sendo mais bem empregado em outra poltica pblica para a sociedade. Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar um posicionamento estratgico adequado no ambiente externo atravs de estabelecimento de misso e metas e outros recursos para obteno do sucesso, deve tambm buscar o equilbrio interno nas trs dimenses anteriormente citadas. Neste equilbrio interno existe o comportamento aparente que ento definido como tudo que visivelmente compe a organizao desde sua estrutura fsica, o trabalho em si, e as relaes interpessoais aparentes que fazem a organizao funcionar. Estes comportamentos so limitados pelas normas, crenas, filosofia, objetivos, ou seja, as regras do jogo, elementos da cultura organizacional que sero estudados no prximo captulo.

Moscovici, 2003
19

Foguel6 ao retratar as questes que afloram x que no afloram em uma organizao, descreve que nas relaes dos grupos aflora muito mais as conversas sobre os interesses da empresa, os resultados, virtudes, habilidades, problemas e oportunidades de mercado. Sendo estes assuntos abertos conversao porque englobam as metas, tecnologia, mercado, estrutura, finanas e competncia tcnica. Neste sentido esses contedos que dizem respeito ao formal e ao concreto da cultura organizacional so aceitos e ficam no claro, no visvel. Adaptada de uma ilustrao apresentada por Stanley Herman citada em Foguel7, apresenta o desenho de um iceberg, denominado iceberg organizacional onde todo o aparente da organizao aqui descrito seria o topo do iceberg, ou seja, que est acima do nvel da gua, portanto o que parece, aceito. J o que est imerso ou escondido na parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o no aparente, o escuro, ou a sombra da organizao.

2.2 Comportamento Subjacente

Seguindo o raciocnio do iceberg organizacional, ento o subjacente da organizao refere-se parte que no est visvel, e constitui a maior parte da cultura organizacional. Imagine ento um iceberg, aquela ponta que est acima do nvel da gua representa o aparente, o fsico, o visvel e o aceitvel. Toda aquela parte imersa, escondida, no visvel, constitui parte da cultura organizacional que muitas vezes no trabalhada ou no aceita. Incluem-se nesta definio as atitudes e valores, sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas grupais, interaes, mecanismos de defesa, motivaes e desejos. Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como priso psquica, Morgan8 refere-se que as caractersticas racionais de uma organizao so uma expresso real de impulsos e desejos inconscientes. Assim o racional serve para dar uma forma ao irracional. Para entender o inconsciente necessrio nos reportarmos ao inicio da vida do ser humano. Desde a tenra idade, impulsos vo sendo reprimidos e construindo o inconsciente. Seria este ento um depsito de desejos e impulsos que foram reprimidos a favor de viver em harmonia com seus semelhantes e construindo assim a histria
6 7

Foguel, 1985 Ibid, 1985 8 Morgan, 1996


20

familiar e social do sujeito. medida que amadurece o homem vai sublimando ou canalizando estes impulsos para que atuem de forma aceita pelo mundo externo. Freud o pai da psicanlise, citado por Morgan9, considera ser a essncia da sociedade a represso do indivduo e a essncia do indivduo a represso de si prprio. Esta concepo nos remete a busca de sentidos ocultos da cultura organizacional nas condutas tanto daqueles que foram seus fundadores como aqueles que a preservam, e pode elucidar ainda mais a metfora de que o homem prisioneiro ento de sua histria pessoal, e seguidores de Freud e Jung apontados por Morgan10, que de acordo com esta viso, o passado influencia o presente atravs do inconsciente. E a conscientizao pelas pessoas desta influncia seria a sua liberdade. Criaram formas de auto conhecimento que levam as pessoas a entenderem como na relao com o mundo exterior surgem dimenses ocultas internas. Como as organizaes so criadas ou fundadas e mantidas ou preservadas por seres humanos, evidente que as estruturas ocultas ou subjacentes das pessoas que constituem estes grupos atravs dos relacionamentos interpessoais, influenciam diretamente esta organizao. Portanto podem favorecer melhor entendimento desta organizao.

2.2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizaes

A estrutura do psiquismo humano composta pelo Ego, ou estrutura que se relaciona com o mundo externo, seria o EU que interage com a sociedade atravs das funes de ateno, memria, senso-percepo, conscincia, orientao pensamento, linguagem, inteligncia, conduta e afeto. O Superego formado por contedos de moral e tica, o certo e errado, que no esto sempre conscientes, mas assim se tornam diante de uma situao que necessita uma avaliao de efetivar determinado comportamento ou no, de acordo com estes valores internalizados. Por exemplo, ao se defrontar com alguma situao que coloque em pauta a opo ou a tentao de fazer algo errado, os valores e moral do pr-consciente vem para a conscincia para que o sujeito reflita e tome a sua deciso. a nossa polcia interna. O ID a parte mais profunda, onde esto armazenados contedos instintivos, inconscientes, recalcados ou reprimidos. estrutura que mesmo no seja consciente, no se torna consciente, a no ser atravs de laboratrios de auto-conhecimento. Ele se manifesta atravs de traos de personalidade, comportamentos, e que interfere diretamente na relao com outras pessoas e no seu prprio viver e, portanto interfere
9

10

Morgan, 1996 Ibid, 1996


21

nas organizaes da qual faz parte, seja familiar, de trabalho, social ou outras. Moscovici11 ao tratar sobre a sombra das organizaes em um enfoque psicanaltico, refere que o inconsciente considerado determinante de muitas aes

aparentemente inexplicveis por outros enfoques tericos

2.2.2

Mecanismos de Defesa:

Seguindo a teoria psicanaltica a maneira como o ser humano consegue lidar com os impulsos que foram reprimidos atravs dos mecanismos de defesa. Estes que redirecionam os impulsos reprimidos para que assumam novas formas e possam se manifestar de maneira menos ameaadora e com mais controle. Constituem as defesas naturais contra as frustraes que sofrem todos os indivduos. Os mecanismos de defesa so, ento, processos automticos e inconscientes que a personalidade se utiliza para manter o equilbrio e estabilidade psicolgica. Voc j parou para pensar que os cuidados que recebemos desde bebs, a socializao educao, e o nosso amadurecimento vo moldando nossos impulsos e os que no so aceitveis para a convivncia familiar e social vo sendo empurrados para o inconsciente. E agora voc lida com os contedos deste depsito recorrendo a vrios mecanismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos falando de voc e de todos ns. Este recurso fundamental para a qualidade das relaes interpessoais. So as armas contra conflitos. A seguir relatamos os principais tipos destes mecanismos nas organizaes, segundo Anna Freud12. - Represso: o mecanismo base de todos os outros. Consiste em empurrar para o inconsciente todo o impulso inaceitvel para o Ego. Desejos, impulsos, pensamentos que seriam incompatveis com as auto-exigncias e motivaes conscientes ou o perturbariam, so excludos do campo de percepo da conscincia. - Projeo: Quando atribumos os prprios sentimentos, impulsos, desejos em uma outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa enfatiza certas caractersticas negativas em outra pessoa para no ver em si prpria. Projeta ento sentimentos prprios para fora de si, em vez de assumi-lo e entende-lo. - Idealizao: Refere-se a uma valorizao dos aspectos positivos de uma determinada situao, para no enxergar os aspectos negativos. Por exemplo, uma pessoa que no conseguiu alcanar um resultado satisfatrio em determinada tarefa supervaloriza alguns aspectos positivos alcanados e subestima o resultado total que no foi positivo.
11 12

Moscovici, 2003 Anna Freud, 1968, cap. 3, 4, 5 e 9


22

- Racionalizao: Criao de justificativas bem elaboradas, lgicas e coerentes que no correspondem a idia ou sentimento real, pois este poder ser muito doloroso ao Ego. Exemplo da estria da raposa e as uvas -Fixao: A pessoa se fixa em um padro, idia ou atitude, por temer outras que poderiam provocar alguma insatisfao ou sentimento negativo. - Negao: O mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma idia ou uma situao que poder trazer a tona um impulso. Podemos citar as distraes, esquecimentos, bloqueios de percepo. - Regresso: Caracteriza um retrocesso a formas anteriores de pensamento ou desenvolvimento causado por frustraes ou conflitos. Gestores podem recorrer a este tipo de mecanismo ao se defrontarem com situaes de conflito, ento surge o desejo de voltar a formas anteriores de administrar para buscar no passado a situao de satisfao. A repetio de experincias anteriores, porm podem significar um fracasso pior do que aquele experimentado em uma situao difcil de mudana, por exemplo. - Formao Reativa: o mecanismo que visa transformar um sentimento ou uma atitude em formas opostas de manifestao. Podemos citar como exemplo uma secretria que est com muita raiva de seu gerente, e como no possvel demonstrar a raiva, ela se dirige com muita delicadeza e educao oferecendo uma xcara de caf, ao invs de expressar seu impulso agressivo. -Sublimao: A sublimao um mecanismo muito importante, pois, canaliza impulsos ameaadores e no aceitos socialmente em formas aceitveis. Um bom exemplo deste mecanismo encontra nas pessoas que possuem impulsos agressivos e sublimam para atividades esportivas ou para obra de arte. Foguel13 refora que a importncia da compreenso destes mecanismos refere-se ao fato de que nas organizaes as pessoas no esto atentas para seus motivos inconscientes. No percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou ainda no tem atitudes como desejariam ter. A busca do autoconhecimento essencial para compreender estes mecanismos e ento transforma-los em fora para uma melhor adaptao e se sentir bem e feliz. Se as organizaes conhecerem os motivos conscientes, mas tambm os inconscientes dos fundadores, por exemplo, colabora para estratgia de uma organizao, bem como proporcionar espaos para que as pessoas possam expressar e canalizar estes instintos, fantasias, sentimentos e desejos fundamental para que o esforo individual para no demonstr-los atravs da represso no ambiente

13

Foguel, 1985
23

organizacional, no venha se tornar doentio ou avanar para outras formas negativas de insatisfao. As tendncias nas organizaes tem sido, sim, proporcionar momentos inclusive de brincadeiras e atividades ldicas em que estas tenses normais de adaptao a situao externa sejam desmistificadas diminua assim a ansiedade.

2.2.3

O Inconsciente Coletivo

A definio de Inconsciente coletivo retrata a psique humana como componente de uma realidade universal que transmitida como herana psicolgica comum da humanidade. Carl G. Jung citado por Morgan14 criou esta teoria que denominou de Inconsciente Coletivo porque segundo, esta teoria o homem primitivo e o homem moderno tem muitas coisas em comum revelados atravs tradies, lendas e outros. Jung estudou estes fenmenos transculturais, e utiliza o termo Sombra para caracterizar o inconsciente do indivduo e todos os impulsos l que esto escondidos. Refere tambm, conforme citado por Moscovici15 que Alm dos aspectos primitivos, deficientes, negativos, a sombra tambm contm foras vitais valiosas, espontneas, intuies positivas e impulsos criativos. Estas foras precisam ser assimiladas em experincias reais e no reprimidas. Perceba que esta constatao de que o lado sombra tambm tem aspectos positivos vem de encontro com o exposto de que extremamente importante ter espaos nas organizaes para trabalhar este lado oculto e assim favorecer o crescimento profissional e pessoal do indivduo e conseqentemente o organizacional e seus resultados. Se importante trabalhar os impulsos velados, mais ainda trar benefcios se esta espontaneidade e capacidade criativa tiverem oportunidades de se manifestar. Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan16 e Moscovici17, a sombra da organizao tambm contm aspectos reprimidos que se manifestam para chegar ao lado iluminado ou claro da organizao. Podemos observar esta situao em

comportamentos de politicagem informal, artimanhas, manobras fraudulentas, sabotagens, stress, depresso. Estas manifestaes tendem a se agravar se ao invs de oferecer espao para as necessidades emocionais, a organizao aumentar o controle rgido nas rotinas e atividades.

14 15

Morgan, 1996 Moscovici, 2003, p. 32 16 Morgan, 1996 17 Moscovici, 2003


24

Assim como na psique do humano, a sombra organizacional apresenta contedos de foras no conhecidas e podem apresentar potencial positivo para energia e criatividade para a organizao. Estudiosos e pesquisadores so unnimes em acreditar que a conscientizao da sombra individual e coletiva abre caminho para o auto-conhecimento, reconhecimento de preconceitos e melhora o desenvolvimento da organizao e dos indivduos que a compe. Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, citado por Morgan18, estudou uma estrutura que faz a ligao do individuo com o inconsciente coletivo e denominou de arqutipo. O mais interessante est na constituio dos arqutipos, pois estes so formados por idias e formas herdadas de outras culturas e geraes. Contedos inconscientes encontrados em sonhos, mitos e idias de homens primitivos, antigos e modernos. Vrios arqutipos se fazem presentes nas sociedades e nas organizaes, como o de guerreiro e heri, de rei, mago, prncipe romntico, da quaternidade (por exemplo, uma diretoria em que quatro so os grandes) em que a magia mstica do nmero quatro que significa equilbrio, totalidade at a perfeio. Outro muito presente nas organizaes so os da grande me e do velho sbio os mitos da questo das estratgias masculinas e femininas. O mais conhecido do heri e jornada herica. Em todas as pocas e culturas da humanidade o heri o smbolo da luta do bem contra o mal, e na suas jornadas. Grandes lderes como Moiss Jesus Cristo, Buda foram sendo associados a outros lderes, pela condio de liderana em assumir riscos, desafio, perigos, e oportunidades de mudanas, transmitindo aos seus seguidores integridade e poder. A herana destes valores atravs do inconsciente coletivo faz com que os grupos identifiquem estas caractersticas nos papis de liderana. Podemos na atualidade identificar a busca por liderana carismtica, por exemplo, como uma revivncia do mito do heri e jornada herica, ou seja, do inconsciente coletivo.

2.2.4

Objeto Transicional

Certamente quando voc era criana possua um brinquedo ou um objeto preferido e que no gostava de se separar dele. Estes objetos variam de panos, bonecas, ursos, fraldas de tecido entre outros, nos quais o ser humano em determinada fase da infncia, se apega de forma mais intensa. Por isso so denominados de intermedirios ou transicionais.

18

Morgan, 1996
25

Donald Winnicott, psicanalista especializado na infncia, citado por Moscovici19, estudou o papel destes objetos para o desenvolvimento da criana. Eles criam uma rea de iluso como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criana. Entre o eu e o no eu, portanto mantm na criana um sentido de identidade. Com alguma modificao neste objeto, a criana sente que sua existncia est sendo ameaada. Quem j no viu ou foi uma criana que segura uma fralda de tecido para dormir ou sentir-se confortvel e tranqilo, e no permite que a mesma seja lavada para no modificar suas caractersticas? Pois to comum e to importante para o desenvolvimento humano. importante porque atravs deste objeto de transio a criana vai formando sua identidade e a relao com o mundo externo. Posteriormente estes objetos vo sendo substitudos por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanas. Na fase adulta este objeto pode estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a uma filosofia e at pessoas da organizao da qual faz parte. Mas se por outro lado houver uma maior fixao por determinado objeto, com incapacidade para renunci-lo reflete um adulto com rgido comprometimento com algum aspecto particular e que no aceita mudanas. Conforme Moscovici20, bastante difcil abandonar um passado/presente seguro confortvel para enfrentar um presente/futuro incerto que impe alteraes na prpria identidade. A teoria dos objetos transicionais processos dessa passagem. Neste sentido voc pode refletir que a teoria do objeto transicional se tornou uma contribuio para planejamento e implementao de mudanas e ajuda a compreender os

desenvolvimento organizacional. Uma mudana no apenas uma atividade ou um negcio racional, e si m tambm implica em processos inconscientes de medo de perda da identidade da estabilidade e conforto na relao com o mundo externo. Sendo assim mais uma vez voc pode observar que o inconsciente embora no aparea esta sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos. Se um objeto transicional uma fase intermediria inicialmente da criana se desprendendo da me, deixando primeiro o seio materno pela chupeta, depois pelo ursinho de pelcia e depois por outros. Isso quer dizer que a diferenciao do eu e do no eu (que a me), uma mudana que ocorre aos poucos, gradativamente. E assim deve ser nas mudanas profissionais e organizacionais. O adulto continua com necessidade de objetos transicionais que so substitudos por outros nos processos de mudana quer inevitavelmente todos
19 20

Moscovici, 2003 Moscovici, 2003, p. 24


26

vivenciam. O prprio agente de mudana (lder, consultor ou outra pessoa) em uma organizao poder servir de objeto transicional.

2.2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizaes

Outra fantstica contribuio da psicanlise para o estudo de grupos de pessoas, citada por Osrio21, veio atravs dos estudos de W. R. Bion (1970) que analisou a atividade mental dos indivduos quando na situao de grupo. Observou que na situao grupal os indivduos apresentam uma atividade mental na modalidade emocional composta por fantasias inconscientes compartilhadas. Estas fantasias determinam o aparecimento dos supostos bsicos. Estes vo servir para transtornar a outra modalidade que de tarefa. A modalidade de tarefa caracterizada por uma orientao racional para as tarefas em si com descrio normativa do grupo de trabalho, objetivos metas, etc. Os grupos no operam sempre na modalidade tarefa, pois surgem obstculos, conflitos, problemas e a pode ocorrer regresses a estgios infantis, utilizar mecanismos de defesa para conseguir lidar com situaes conflituosas ou que refletem alguma possibilidade de ameaa. Ento o que seriam estes supostos bsicos? So modalidades emocionais que influenciam inevitavelmente os grupos de trabalho, perturbam e at podem vir a impedir o cumprimento de objetivos, metas e o trabalho em si. Existem trs tipos de supostos bsicos: de dependncia, de luta e fuga e de acasalamento. Osrio22 em seus estudos sobre grupo de trabalho define o suposto bsico de dependncia aquele em que o grupo se comporta como se esperasse que um lder fosse se responsabilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos membros do grupo como os pais fazem em relao aos filhos pequenos. Refere que neste suposto bsico a fantasia inconsciente que predomina a viso do lder como figura onipotente. O suposto bsico de luta e fuga definido como; o suposto no qual o grupo age como se existisse um inimigo que se deveria enfrentar ou que se deveria evitar. J aqui a fantasia inconsciente predominante de que o lder invencvel. No suposto bsico de acasalamento o grupo verifica a crena de que os problemas ou necessidades do grupo sero solucionados por algum que ainda no nasceu e que o far mediante a unio geradora de dois elementos do grupo, independentemente do sexo ou funo que nele desempenhem e com o

21 22

Osrio, 2003 Ibid, 2003, p. 18


27

consentimento e a cumplicidade dos demais membros do grupo. A fantasia presente a de que este lder que est por nascer a perfeio. Voc deve estar pensando em que implica essas modalidades emocionais para o funcionamento da organizao. de extrema importncia que entenda estes supostos bsicos porque eles interferem diretamente na tarefa no trabalho. E se eles persistirem por muito tempo pode se tornar parte da cultura organizacional. No caso da dependncia imagine que o grupo espera tudo de seu lder e segue as determinaes, ningum se manifesta para assumir alguma responsabilidade diante de uma situao emergencial. Dependncia extrema significa a baixa ou nenhuma existncia de autonomia ou iniciativa por parte das pessoas. Se o lder for um pai que luta, protege e prov atender as necessidades e fantasia inconsciente do grupo. importante salientar que as figuras lder e grupo se complementam. O lder que mantm este grupo tem a necessidade oposta de onipotncia, protetor e provedor. Um exemplo claro deste suposto bsico encontramos nos grupos religiosos, e em organizaes que a ordem, disciplina submisso e obedincia so o eixo de sua cultura. Com todos os contedos estudados at aqui voc deve perceber que este suposto at pode atender as fantasias inconscientes deste grupo, mas tambm sabemos que mesmo filhos mais dceis se rebelam porque o ser humano evolui e se evolui dentro de um grupo com esta modalidade emocional, a resposta a mudanas pode ser de agressividade. Sabemos que h uma ordem direta entre servido e exploso, quanto mais submisso o grupo maior a reao com emoes muito intensas diante de adversidades ou mudanas. Este grupo dependente ao se desiludir com figura do lder por no atender todas as suas necessidades, pode passar para a modalidade de luta e fuga. J o suposto bsico de luta e fuga inclui defesas mais primitivas em relao a ansiedade. Nesta modalidade o grupo percebe tudo que lhe favorece como bom e tudo que no lhe favorece como mau ou inimigo. Como a concentrao no negativo, s resta atacar ou fugir deste inimigo. Encontram-se emoes muito fortes de raiva, dio, medo e suspeio que leva o grupo a ao em um dos dois plos. Como o prprio nome j diz a luta se caracteriza por contestaes em relao ao lder, podendo chegar a situaes mais radicais de competitividade, confrontos, e hostilidade. A forte caracterstica ento a parania que se estende a outros grupos pessoas ou departamentos de uma organizao. No outro plo de fuga, gerada pelo medo do inimigo. O grupo se distancia isolando-se assim do perigo. Nas organizaes de tarefas muitos grupos com este com
28

funcionamento

demonstram

atravs

detalhadas,

controles

funcionamento eficientemente econmico, o desejo de segurana interna e no exatamente o interesse com a produtividade. No conseguindo lidar ou enfrentar o inimigo, ento evade, foge se isola. Esta caracterstica de alienao protege o grupo dos perigos ou das pessoas e do mundo externo perigosos. Voc pode pensar que existem vantagens para este tipo de funcionamento porque muito comum nas reas industriais, comerciais e polticas. Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a realidade, se torna inerte, no aberto renovao. Contrariando, assim, tudo que se sabe sobre a natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, conseqentemente, pode isolar a prpria organizao, o que converge dos princpios de adaptao externa das organizaes para sua sobrevivncia e crescimento como voc estudar no prximo captulo e j conheceu a natureza das organizaes no captulo anterior. Na ltima modalidade que a de acasalamento, pela definio voc j deve ter percebido que a idia essencial diz respeito a um grupo muito mais positivo porque tem esperana. Se algo, pessoa ou idia poder surgir para salvar o grupo de determinada situao ou ansiedade o grupo desenvolve muito mais iniciativas. Estas iniciativas so feitas em pares como um acasalamento simblico sempre encorajado ou estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui a fantasia inconsciente de que um novo lder ou idia vai resolver os problemas causando certo alvio de ansiedade e proporciona satisfao que pleno de f e esperana. As caractersticas essenciais destes grupos so: a criatividade, flexibilidade, liderana democrtica, a busca por inovaes e o desafio. A realidade organizacional que mais possui este grupo so as de pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A viso sempre voltada para o futuro, procuram sempre inovaes com estilo colaborativo, correm riscos se preocupam em melhorar o mundo e so voltados mais para o prazer do que o lucro. Mesmo com todas estas caractersticas positivas, esta modalidade pode levar a riscos excessivos devido ao super otimismo e idealismo que se tornam perigosos somados a outra caracterstica que desconsidera a realidade econmica pode levar ao fracasso. Muitas vezes estes grupos so subgrupos de uma organizao ou um departamento, que no precisam mesmo se preocupar com a questo do lucro, que ficando a cargo de outro setor. Neste caso os riscos de fracasso so bem menores ou inexistentes. Para Osrio23, estes supostos bsicos se entrelaam e esto sempre presentes nos grupos de trabalho. Voc j deve ter notado que quanto mais forte e atuante as fantasias inconscientes de cada modalidade mais comprometida negativamente est a tarefa. O que deve acontecer sempre o amadurecimento do grupo e assim esta

23

Osrio, 2003
29

interferncia negativa nas tarefas vo diminuindo, conforme aumenta a maturidade do grupo. Rioch, citado por Osrio24, afirma que em grupos mais maduros, o lder do grupo dependente apenas confivel; o do grupo de luta-fuga to somente corajoso e o do grupo de acasalamento simplesmente criativo. Portanto conhecendo estas modalidades emocionais possvel proporcionar aos grupos espaos para trabalhlas possvel que estes grupos amaduream e atinjam o nvel descrito por Rioch tornando a organizao bem mais prxima de alcanar os resultados e objetivos e seu crescimento.

24

Ibid, 2003, p. 18
30

Ponto Final

A compreenso de que assim como a luz, o lado escuro ou a sombra da organizao embora subjacente ou no visvel influencie diretamente na cultura de uma organizao o tema norteador dos conhecimentos repassados neste captulo. Partindo-se deste eixo, e enxergando a organizao como constituda por objetivos, tarefas e por pessoas e suas relaes, reforamos que tanto o lado racional destas duas constituies como o lado inconsciente, atuam de sobremaneira sobre a dinmica relacional e de atividades nas organizaes. Voc, ento deve assimilar que as formas de atuao do lado subjacente se do atravs de comportamentos dos grupos e dos indivduos que so a organizao propriamente dita. Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe diretiva e fundadores contribuem pra a construo do lado subjacente atravs dos impulsos reprimidos e suas manifestaes pelos mecanismos de defesa a nvel individual. De forma grupal atravs do inconsciente coletivo, e das modalidades emocionais cujas fantasias inconscientes formam os pressupostos bsicos de funcionamento dos grupos. A compreenso do significado oculto do objeto transicional em nossas vidas tem extrema contribuio para o entendimento dos sentimentos subjacentes na formao da identidade de cada um e do grupo em relao organizao. Estes conhecimentos devem levar a uma compreenso de que cada vez mais necessrio este olhar para as pessoas e possibilitar um lugar para seus sentimentos e fantasias inconscientes se tornarem vistos e trabalhados para atingir de fato o sucesso pessoal, profissional e organizacional. Muito mais que isso esse trabalhar as fantasias inconscientes propor espao para externalizar estas fantasias atravs de brincadeiras. , O acesso a este conhecimento leva as organizaes a buscar transformar os contedos da sombra em luz. Como organizar atividades e estratgias para integrao dos grupos que leva em conta a externalizao de fantasias e alvio de tenses atravs brincadeiras e dinmicas. Ou ainda planejamento de perfil de executivos, por exemplo, associados aos arqutipos. Cada vez mais a razo e a fantasia e a emoo se aproximam para a excelncia dos indivduos, grupos, equipes e organizaes. Nas disciplinas seguintes voc conhecer todas estas formas de gesto de pessoas e de competncias e talentos em que o contedo deste captulo essencial. Portanto fique atento s questes que muitas vezes no so o que parecem e precisam ser analisadas com tranqilidade e equilbrio atingindo assim uma maturidade, o que inclui o autoconhecimento e compreenso das
31

relaes humanas. Maturidade que e possibilita no perder o foco da racionalidade e o foco do cerne das relaes humanas que suas necessidades, motivaes e emoes, que se manifestam nos comportamentos no dia a dia.

Atividade

Reflita sobre as questes a seguir e descreva com suas palavras o que assinalado.

1) Como voc caracteriza o comportamento organizacional aparente. 2) O que caracteriza o comportamento organizacional subjacente. 3) Especifique qual a relao destes dois comportamentos com a pirmide organizacional. 4) Qual a definio e a importncia dos mecanismos de defesa para a vida das pessoas e para a organizao. 5) Identifique a relao entre uma criana com um ursinho de pelcia que a acompanha em certos momentos e que ela no se separa dele de maneira alguma inclusive no quer que o lave para no modific-lo, e as dificuldades de pessoas ou grupos para aceitar uma mudana na organizao que faz parte. 6) Reflita sobre qual dos trs supostos bsicos tem caractersticas mais positivas para facilitar um amadurecimento para o grupo e assim atingir melhor os resultados organizacionais. 7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e qual o arqutipo mais comum que observamos nas organizaes.

Captulo 2 1 Moscovici, 2003 2 Foguel, 1985 3 Morgan, 1996, p. 209 4 Osrio, 2003 5 Moscovici, 2003 6 Foguel, 1985 7 Ibid, 1985 8 Morgan, 1996 9 Ibid, 1996 10 Ibid, 1996
32

11 Moscovici, 2003 12 Anna Freud, 1968, cap. 3, 4, 5 e 9 13 Foguel, 1985 14 Morgan, 1996 15 Moscovici, 2003, p. 32 16 Morgan, 1996 17 Moscovici, 2003 18 Morgan, 1996 19 Moscovici, 2003 20 Moscovici, 2003, p. 24 21 Osrio, 2003 22 Ibid, 2003, p. 18 23 Ibid, 2003 24 Ibid, 2003, p. 18

Referncias Bibliogrficas FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP ( Biblioteca Universal Popular), 1968. FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos Csar. Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Atlas, 1985. MORGAN, Gareth. Imagens de Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. 421 p. MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. Rio de janeiro: Jos Olympio, 2003 OSRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disciplina para o advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003.

33

Captulo 3 CULTURA ORGANIZACIONAL Neide Prsico

3.1 Introduo Cultura Organizacional

Vimos no captulo anterior que para compreendermos o funcionamento de uma organizao, o olhar e a percepo devem ir alm do que nos mostrado e falado, a percepo deve transcender o aparente e ir para o mundo dos significados. Cada indivduo possui uma maneira prpria de ser, o que caracteriza sua personalidade, uma organizao tambm tem seu jeito prprio de funcionar, e possui sua prpria personalidade, que se revela nos seus valores, crenas, funcionamento, regras, normas, misso, etc. A forma como ela percebe as pessoas, isto , se so confiveis ou no, se so pessoas que necessitam de constante controle ou so responsveis por suas responsabilidades e no necessitam ser controladas, o valor dado os Recursos Humanos so exemplos de posies que caracterizam a cultura, a maneira de ser de uma organizao. esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que chamamos de Cultura da Organizao. A viso da existncia e da importncia da cultura de uma empresa pelos administradores revelou-se com o surgimento do Japo na dcada de 70/80, posicionando-se, fortemente no mercado de automveis e eletroeletrnicos. Justificando o sucesso Japons ao seu modelo de gerenciamento e a cultura existente na sociedade e refletida nas organizaes. Moscovici1 cita Schein que define cultura como sendo um conjunto de crenas e pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes na resoluo de problemas e situaes, alm de auxiliarem na integrao dos seus membros e na adaptao a realidade externa. Moscovici2 refere que a cultura de uma organizao apresenta trs funes bsicas: - 1 favorecer a integrao dos integrantes atravs dos valores, crenas, normas, regras, multiplicadios a todos os integrantes da organizao. - 2 servir de referncia para adaptao na soluo de problemas - 3 auxiliar na reduo de ansiedade, uma vez que serve de referencial de apoio e norte em situaes de insegurana e admisso de novos funcionrios.

1 2

Moscovici, 1995 Ibid, 1995


34

Morgan3 aborda a importncia do entendimento da cultura para a compreenso dos eventos e aes da vida de uma organizao. A cultura organizacional repassada a todos os funcionrios, novos e antigos. atravs dela que divulgado as regras que regem o comportamento da empresa, o que valorizado, o que passvel de punio, o que esperado, qual o percurso para se atingir ascenso, o que permitido e o que no permitido. Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, conhecida atravs da parte material, isto , prdios, mveis, organizao e distribuio das salas, mquinas, reas, etc. Da estrutura psicosocial, isto , da estrutura de poder definida e praticada, bem como de relaes entre as pessoas, reas, etc. A terceira dimenso a ideolgica, isto , os valores, as crenas e os pressupostos bsicos que permeiam as aes da organizao. Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma organizao pode ser desvendada a partir da anlise da: 1 A Histria da Organizao, em que condies e quando foi fundada, as circunstncias da poca, a personalidade do fundador, fatores sociais e polticos da poca. 2 Situaes crticas, de crise revelam como a organizao se porta. nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenas, os valores se revelam com nitidez. 3 Na admisso de novos funcionrios, atravs de programas de integrao e treinamento se d o primeiro contato formalizado com a cultura da organizao, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituio. 4 As polticas de Recursos Humanos atravs, isto , atravs de polticas de admisso, demisso, disciplina, poltica de remunerao, benefcios, promoes, treinamento e outras mais a empresa revela-se. 5 A forma como acontece a comunicao na organizao um indicador de sua cultura. A comunicao pode ser formal ou informal, se d pelos canais formais ou a comunicao informal prevalece, clara ou velada, objetiva ou passa dupla mensagem. 6 A organizao do trabalho, como realizada a gesto, a distribuio do trabalho, o uso do poder indicam o funcionamento organizacional. consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se no s no que comunicado abertamente, mas tambm, deve ser entendida como sendo fruto de razes inconscientes. Muitos comportamentos organizacionais so explicados por
3 4

Morgan, 1996 Moscovici, 1995 5 Fleury, 1991


35

motivos inconscientes que se revelam simbolicamente em cerimnias, ritos, crenas, relaes, mitos, estrias, etc. A idia de que o sucesso de uma organizao est associado a uma cultura forte invadiu as organizaes e os administradores trabalham e criam estratgias para o fortalecimento da cultura. Morgan6 refere que a organizao como cultura destaca o lado humano da organizao. Na cultura repousa muitos simbolismos e significados que devem ser interpretados para serem compreendidos e que a cultura d significado a vida organizacional. A cultura envolve-se com a comunicao de normas, valores, linguagem, cerimnias que transmitem valores, crenas, ideologias, cujo principal objetivo reforar padres de comportamento desejveis e esperados pela organizao, por isso, uma das propostas principais da cultura exercer controle sobre o comportamento das pessoas. Exemplo percebido quando a empresa define o tipo de sentimentos que so aceitos e no aceitveis no trabalho, que tipo de termos, linguagem bem vista. Na cultura organizacional h uma simbologia que pode ser usada para alcanar objetivos propostos pela organizao. Segundo Morgan7 muitos administradores so convencidos de que uma cultura forte levar os funcionrios a trabalharem com maior comprometimento e mais contentes, o que tem os levado a usar a cultura como meio de controle para tingirem seus objetivos. Importante salientar que a cultura determinada, principalmente, pelos dirigentes da organizao, podendo ser o fundador ou dirigentes contratados. Foras contrarias por parte dos funcionrios podem ocorrer em forma de resistncia e boicotes. Autores tambm concordam que pode existir subculturas, isto , reas, departamentos podem apresentar uma cultura prpria, diferente da apresentada pela organizao. Parte da cultura de uma organizao expressa simbolicamente, atravs de rituais, cerimnias, estrias, mitos, seus heris. Essa expresso se d com o uso do imaginrio das pessoas. Mas o que o imaginrio? Freitas8 discorrendo sobre o imaginrio refere-se como sendo a imaginao, o espao mental onde esto

6 7

Morgan, 1996 Ibid, 1996 8 Freitas, 2002


36

representados desejos, fantasias, sonhos. Castorides citado por Freitas9, refere que a sociedade repleta de significados, smbolos compartilhados pela sociedade. O imaginrio o espao onde existem significados que so compartilhados que para entender preciso fazer uso da imaginao, isto , ver o que no est expresso objetivamente, enxergar significado, sentido. As pessoas quando nascem j encontram uma sociedade repleta de significados e smbolos. Conforme foi visto no captulo anterior, Moscovici10 discorre sobre o inconsciente coletivo de Jung que segundo sua teoria somos herdeiros de um repetido inconsciente dos nossos antepassados, o que constitui o inconsciente coletivo, que comum a grupo de pessoas, comunidade, a humanidade. E existncia do inconsciente coletivo explicaria a perpetuao de algumas crenas, tabus, simbologia. Na sociedade o racional, o real convive igualmente com o imaginrio. As organizaes preenchem hoje um espao anteriormente ocupado por outras instituies, ocupando tambm o espao de representao do simblico. As organizaes na busca acirrada por resultados buscam cada vez mais meios para atingir seus integrantes e captam as mudanas sociais e as necessidades das pessoas e as usam, reelaboram para atingirem seus objetivos. Freitas11 refere que Enriquez v a organizao como sistema que ao mesmo tempo cultural, simblico e imaginrio. As organizaes procuram traduzir uma realidade como se a vida social fosse aquilo que foi definido pelos seus fundadores ou aquilo que se passa dentro de seus limites. A organizao cria uma vida funcional e social a qual as pessoas se vinculam e onde buscam significados. A cultura organizacional faz uso desse imaginrio para dar significado e criar significado a vida cooperativa. A organizao fica sem sentido, quando no incorpora na sua dinmica valores, crenas, normas, processos de interpretao e socializao, quando no serve de tela para as necessidades inconsciente dos seus integrantes, onde podem ser projetados suas fantasias, sonhos, quando no serve de cenrio para a vivncia e projeo do imaginrio das pessoas. Segundo Freitas12 um exemplo a busca pela excelncia, pela maior parte das organizaes, onde um valor de conquista passa da organizao para o individuo. A empresa busca a excelncia e o individuo torna essa busca pessoal, suprindo e buscando o sentimento de excelncia de ser o melhor. As organizaes criam a

Ibid, 2002 Moscovici, 1995 11 Freitas, 2002 12 Ibid, 2002


10

37

possibilidade de todos serem heris, atravs de programas internos, trabalha-se com o imaginrio, o desejo de ser o melhor, de superao, de atingir o topo e ser campeo. Podemos pensar que a cultura de uma organizao vai alm de se restringir as normas, regras, valores, h uma vida oculta por trs muito maior que a que se apresenta. Uma vida repleta de simbolismos e significados que a organizao coloca e que encontra respaldo em seus participantes.

3.2 Elementos da Cultura Freitas13 elenca 8 pontos que se expressam no comportamento organizacional a que ele chama de elementos de cultura, que so:

3.2.1 Valores Conforme Freitas14 os valores expressam o que a organizao valoriza a nvel de comportamento, de rea, de padres ticos, etc... tudo que tem valor para a empresa. Os valores so definidos principalmente pelo fundador da empresa ou /e pelos dirigentes, so eles que alinham os valores aos objetivos, resultados esperados. Os valores devem estar de acordo e so usados estrategicamente para o atingimento da misso e resultados. Eles so a base de todo comportamento organizacional, so a essncia da organizao. Na viso de Foguel15 h valores claros, conhecidos e que so expressos abertamente, so comunicados e fazem parte da cultura, h divulgao e reforo desses valores. Em paralelo existe na organizao valores que no so reconhecidos, no so expressos, esto na rea oculta da cultura da organizao, mas que se manifestam em atitudes, comportamentos e decises no dia-a-dia. O que muitas vezes cria a sensao de incoerncia entre o dito e o praticado. Normalmente so valores que existem, no entanto, no so bem aceitos pelas pessoas, em geral. Os valores podem ser comunicados verbalmente em treinamentos, discursos, reunies ou expressos formalmente em documentos, comunicados, como podem ser explicitados de forma simples em frases como a empresa reconhece o funcionrio que fica alm do seu horrio, a dedicao e comprometimento levam ao sucesso. Os valores do o norte, servem de orientao para o comportamento dos funcionrios, quanto ao que esperado e reconhecido como importante.
13 14

Freitas, 2002 Ibid, 2002 15 Foguel,


38

Os valores podem ser permanentes ou mudados conforme as necessidades da organizao, o contexto scio-econmico e poltico da poca. Como quem define os valores so os dirigentes de se esperar que nos nveis mais altos da estrutura hierrquica onde se encontra uma maior adeso aos mesmos. Os valores podem ser compartilhados ou no pelos integrantes da organizao. Valores compartilhados quando a pessoa concorda com aqueles valores, os valores em questo fazem parte da lista de valores pessoais, fazendo com que a pessoa assuma aquele valor como se fosse pessoalmente seu. Ex: a empresa tem a tica como valor importante e o funcionrio tambm acredita na importncia de se ter um comportamento tico. Todo valor organizacional que encontra ressonncia na lista de valores de seus integrantes se revelar mais forte para o atingimento dos objetivos organizacionais e os objetivos pessoais. Por isso pesquisa realizada por Posner, Kouzes e Schmidt citada por Freitas16 refere que compartilhar valores tem relao com sentimento de sucesso pessoal, uma vez que a pessoa divide com a organizao o sucesso alcanado. O compartilhamento dos valores leva tambm a um maior comprometimento com a organizao, uma vez que o funcionrio adota o valor como sendo seu, resultando em um senso de responsabilidade maior. Outro ponto que o compartilhamento de valores leva a um comportamento de mais autoconfiana. A pessoa sente-se mais segura em defender e atuar, uma vez que se sente respaldada pela organizao. Conclui-se que os valores de uma organizao indicam a seus integrantes o que valorizado e o que desprezado. O que mais importante para se conseguir sucesso, ascender na organizao, ser reconhecido. O que considerado, os pontos mais importantes em tomadas de decises. Os valores so de extrema importncia na determinao do funcionamento de uma organizao e conduo dos trabalhos.

3.2.2 Crenas e Pressupostos Segundo Foguel17 crenas e pressupostos o que se acredita, que se cr como verdade, por apresentar-se como uma verdade as crenas, geralmente, no so questionadas. As crenas so criadas a partir da experincia individual ou coletiva, dos modos de pensar, dos mapas congnitivos. O sucesso e a repetio no uso de
16 17

Freitas, 2002 Foguel,


39

certas formas de agir e pensar pode levar ao estabelecimento de uma crena, a qual primeiramente consciente e posteriormente introjetada e passa a atuar de forma inconsciente. Foguel18 refere que as crenas compem o mundo oculto da organizao. As crenas dividem com os valores o centro da cultura de uma organizao, so a base de todo comportamento, jeito de ser e personalidade da organizao, no entanto, no divulgada abertamente a seus integrantes, uma vez que no se apresenta de forma clara e objetiva, revelada em aes, posturas e vises. As crenas esto principalmente relacionadas a como a organizao percebe seus funcionrios, clientes, produto , mercado. Gibb, em Freitas19, apresenta 5 categorias de pressupostos:

1 - Natureza dos relacionamentos: como a empresa v as relaes estabelecidas, pressupe que as relaes esto baseadas na igualdade entre os membros, ou faz diferenciaes.

2 - Natureza Humana: se refere a percepo da ndole, da credibilidade, da responsabilidade de cada um, se as pessoas so boas ou ms, so confiveis ou no, necessitam de controle ou so responsveis. Nas organizaes essa

crena/pressuposto se manifesta em alguns pontos como na confiana delegada, no acreditar na capacidade dos seus integrantes. A organizao que parte do pressuposto que as pessoas merecem confiana, ter um sistema de vigilncia mais frouxo, enquanto que se cr que as pessoas no so confiveis manter um controle e vigilncia mais acirrada.

3 - Natureza da Verdade: como tratada as informaes, so verdades assumidas e comunicadas ou escondidas e manipuladas. A relao com os funcionrios, clientes permeada pela franqueza ou pela omisso e distoro da verdade.

4 - Ambiente: quando se fala em ambiente, aqui se refere como um todo, ambiente fsico e mercado, clientes, etc...Qual a postura da organizao frente as situaes internas e externas? A tendncia de domnio, de controle, buscar apenas seus interesses, ou de submisso, medo ou existe uma abertura para busca do equilbrio?

18 19

Ibid, Freitas, 2002, cap. 2


40

5 - Universalismo/Particularismo: as regras, as normas, os valores so aplicados a todos independente da posio, cargo ou feito distino, h dois pesos e duas medidas. As pessoas so tratadas igualmente ou feito distino?

Assim como os valores, os pressupostos atuam como reguladores em situaes de incerteza e ansiedade, servindo de referncia e orientao tanto para situaes internas como externas. O ser humano possui necessidade de referncias e estabilidade para sentir-se seguro.

3.2.3 Ritos, Rituais e Cerimnias

Os ritos, rituais e cerimnias so atividades criadas pela organizao e possuem objetivos especficos, isto so criadas e realizadas com um fim definido. Os ritos, rituais e cerimnias, seguem um ritual, uma forma que simbolizam expectativas, desejos, trabalhando com o imaginrio das pessoas, isto a simbologia e o inconsciente. Alguns exemplos de rituais e cerimnias praticados nas organizaes: - Almoo da amizade - Festa dos Aniversariantes - Operrio Padro - Smbolos: Placas, Crachs, Medalhas - Recepo de Calouros - Prmio do Melhor Funcionrio - Confraternizao de Natal Freitas20 cita Deal e Kennedy que referem que os ritos, rituais e cerimnias so usados para transmitir aos seus integrantes: o comportamento esperado dos funcionrios, o que valorizado, so reforados os comportamentos positivos e passveis de premiao e reconhecimento. Esse tipo de pratica assume fora, por normalmente ocorrer em pblico, frente a grupos maiores, onde o reconhecimento realizado publicamente. Os rituais e cerimnias apresentam uma pratica criativa, ldica da cultura. Ocorre uma dramatizao, encenao, onde so dramatizados os valores, crenas, as regras do jogo para manter o equilbrio e estabilidade reduzindo inseguranas e

20

Freitas, 2002
41

assinalando os caminhos e meios para conseguir a aceitao e sucesso na organizao. Nos rituais e cerimnias h a expresso objetiva ou implcita dos principais valores e crenas da organizao. Entre os rituais mais comuns praticados esto os rituais de reforo, onde o objetivo principal reforar comportamentos, desempenhos, resultados atingidos, reconhecendo publicamente. Exemplo a escolha do funcionrio do ano, onde reforado o cumprimento das normas, comportamento disciplinado, comprometimento com o trabalho, alm do desempenho. Os rituais de integrao bem comum de acontecerem nas organizaes, o objetivo principal criar a integrao, sentimento de pertencimento e

comprometimento com a organizao. Exemplo so as festas de natal, de final de ano, onde a confraternizao se faz presente, os sentimentos de solidariedade so salientados, ocorre a liberao das emoes. Sadas no final do expediente para tomar um chop, jantares, churrascos podem ser usados para minimizar conflitos, situaes de tenso entre participantes da equipe ou entre reas. Os chamados rituais de reduo de conflitos, normalmente acontecem quando o clima encontra-se tenso podendo comprometer o trabalho.

3.2.4 Estrias e mitos

Primeiramente vamos fazer a distino entre estrias e mitos. As estrias so narrativas baseadas em fatos reais, ocorridas na vida da organizao. As estrias servem para veicular e reforar condutas, comportamentos desejados ou repudiados. Indicam tambm formas de como resolver problemas, decises a serem tomadas, a conduta da empresa frente a determinados fatos. No mito h uma distoro da realidade, tanto para o aspecto positivo quanto negativo, usa-se um fato real, no entanto, no h sustentao real, ocorre a distoro para atender alguma necessidade da organizao, principalmente para reforar alguns aspecto comportamental. As estrias podem funcionar como mapas, isto , indicam comportamentos desejados ou repudiados, servem de modelador do comportamento e controle definindo os limites permitidos e aceitos. A estria age com simbologia, como scripts, emitindo mensagens referentes ae posicionamentos daquela organizao.

42

Segundo Freitas21 as estrias so: - So reais, baseadas em fatos acontecidos - de conhecimento de todos, isto , divulgada, contada - As pessoas acreditam nas estrias As estrias desempenham um papel importante na divulgao da cultura uma vez que so de fcil propagao, as pessoas se interessam por estrias uma vez que envolvem a experincia, a vivncia de outras pessoas, servindo como exemplo e possuem poder de persuaso maior.

3.2.5 Tabus

Os tabus esto associados a assuntos considerados crticos para a organizao, podendo ser com relao a tabus existentes na sociedade e reproduzidos no ambiente organizacional,como preconceitos ou algo especifico e particular da organizao,ou com algum fato ocorrido que compromete valores e a reputao tica da organizao. Conforme Foguel22 os tabus ficam na parte oculta da cultura, no so tratados de forma clara e aberta, so assuntos pouco falados e quando falados so as escondidas. Os tabus mesmo no tratados abertamente, esto presentes e servem de orientadores do comportamento, de decises de marcando reas de risco. Os tabus reforam a disciplina, com nfase no no permitido. Exemplos de tabus podem ser a no aceitao do sexo feminino em cargos mais altos da hierarquia.

3.2.6 Heris

Os heris so pessoas que foram representativas por seus feitos ou por representarem fortemente a organizao. Possuem uma influncia forte na vida da instituio. Podem ser representados na pessoa do fundador ou um profissional associado ao sucesso da empresa ou que a tirou de alguma crise, situao sria. Os heris personificam a organizao, seus valores e crenas. Servem de modelo a ser seguido, copiado, por representarem fora, sucesso, determinao, luta e coragem.

21 22

Freitas, 2002, cap. 2 Foguel,

43

Freitas23

refere

que

os

heris

so

pessoas

visionrias,

com

perfil

empreendedor, intuitivas. Existem heris natos e criados. Os heris natos so pessoas reais que tiveram os mritos anteriormente relacionados, j os criados trabalham com o imaginrio das pessoas. A organizao cria heris para atender o imaginrio de ser heri. A cultura organizacional um campo do imaginrio , atravs da figura do heri a pessoa busca retomar seu sentimento de fora e onipotncia, para tanto,a organizao cria programas como metas e desafios, que ao serem alcanados a pessoa assume a cena, a posio de vencedor, heri. Os heris criados so temporrios, tem tempo marcado, pois outro vir e assumir a posio. Segundo Freitas24 as organizaes trabalham com os heris criados, para: -Tornarem o sucesso atingvel e humano. -Servirem de modelo. -Simbolizarem a organizao no mundo exterior. -Motivarem as pessoas para o sucesso. Enquanto os heris criados so temporrios , os natos se mantem por muito tempo na memria da organizao, se no por toda sua vida.

3.2.7 Normas

As normas esto presentes em todas organizaes, elas definem os limites do comportamento esperado, aceito e os comportamentos punidos , no aceitos. As normas podem ser formalizadas, isto , so conhecidas, escritas, faladas, divulgadas abertamente e h as normas que regem os comportamentos dos grupos, das pessoas, mas no esto registradas ,formalizadas, no entanto possuem fora e regulam os comportamentos. As normas esto embasadas em valores e crenas das pessoas,

principalmente dos dirigentes. As normas so repassadas por meios formais, comunicados escritos, cartilhas, treinamentos e de maneira informa, atravs de conversas das estrias, heris, rituais, mitos e tabus que servem de veiculo para divulgao.

3.2.8 Comunicao

A comunicao e um processo de troca de informaes, um processo essencial na vida da organizao, sem comunicao no seria possvel existncia de
23 24

Freitas, 2002 Freitas, 2002


44

uma organizao, j que faz parte de sua existncia a interelao entre os processos que a compe. As pessoas constantemente esto se comunicando, essa comunicao pode se dar via oral, atravs de escrita, documentos, atravs de gestos, comportamentos, atravs de transaes simblicas, isto nem sempre a comunicao se d diretamente e de forma objetiva. Na cultura de uma organizao podemos identificar essa linguagem atravs de simbologias nas estrias, heris, mitos, nos rituais, cerimnias. Freitas25 As culturas so criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas atravs da interao social - modelagem, imitao, correo, negociao, contar estrias e fofocas, remediaes, confrontaes e observaes (atividades baseadas na troca de mensagens e na definio de significados). As organizaes, pois so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual inexistiriam. A comunicao acontece em dois nveis: o nvel ttico, que se refere a forma, os meios e o nvel temtico que se refere ao contedo, ao tema da comunicao. Deal e Kennedy citado por Freitas26 refere que a comunicao se d em forma de rede, onde as pessoas assumem papis diferenciados, conforme suas posies, suas caractersticas e personalidade, experincia e vivncias.

Papis na rede de comunicao: - Contadores de estrias: so pessoas que tem acesso a informaes, ajustam os acontecimentos as suas percepes, normalmente esto em cargos de poder e possuem interesse em tornar a estria conhecida.

- Padres: so pessoas defensoras dos valores da organizao, esto preocupados em preservar a integrao do grupo.

- Confidentes: so pessoas que no possuem poder formal, mas possuem poder informal, so capazes de uma percepo aguada dos fatos, so bem informados.

- Fofoqueiro: so pessoas que sempre atentos aos acontecimentos sabem detalhes dos fatos e os repassam sem censura, muitas vezes no usados, normalmente no esto em cargos de destaque.

- Espies: so pessoas que transitam, tem acesso a pessoas de diferentes nveis levando informaes para uso de interesse da organizao.
25 26

Ibid, 2002, p. 34 Freitas, 2002


45

- Conspiradores: a unio de duas ou mais pessoas que estabelecem aliana para arquitetarem em prol de interesses prprios.

46

Ponto Final

A cultura organizacional expressa o funcionamento da organizao, sua forma de ser, seus comportamentos e principalmente seus valores e crenas, base das prticas organizacionais. A forma como a empresa conduz seus negcios, como se relaciona com seus funcionrios est baseada em seus valores e crenas. A empresa que adota um sistema de promoes baseada no mrito, meritocrtica, ali est revelando o valor do esforo, da dedicao, do desempenho como forma de ascender na organizao. Outro exemplo e os critrios de seleo de pessoas, os requisitos, as caractersticas das pessoas, se dado preferncia a pessoas mais jovens, de mais idade, escolaridade, nvel econmico. As polticas de RH so uma fonte rica para conhecer e compreender a cultura da organizao. Conhecer a cultura de uma empresa interpret-la, conhecer as regras, o que valorizado, o que pode, o que e no permitido, a maneira como a empresa lida com as diferentes situaes que se apresentam.

Atividade

Realizar uma visita a uma empresa com o objetivo de pesquisar e identificar sua cultura, tomando como referncia os oito elementos relacionados no captulo. O trabalho deve incluir caracterizao da organizao, sua histria, estruturao e prticas que indicam sua cultura.

Captulo 3 1 Moscovici, 1995. 2 Ibid, 1995. 3 Morgan, 1996. 4 Moscovici, 1995 5 Fleury, 1996. 6 Morgan, 1996. 7 Ibid, 1996. 8 Freitas, 2002 9 Ibid, 2002 10 Moscovici, 1995. 11 Freitas, 2002 12 Ibid, 2002
47

13 Ibid, 2002 14 Ibid, 2002 15 Foguel. 16 Freitas, 2002 17 - Foguel 18 Ibid, 19 Freitas, 2002, cap. 2 20 Freitas, 2002 21 Ibid, 2002, cap. 2 22 Foguel, 23 Freitas, 2002 24 Ibid, 2002 25 Ibid, 2002, p. 34 26 Ibid, 2002

Referncias Bibliogrficas FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1996. Foguel, FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, seduo e carisma? . 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MOSCOVICI, Fela. Renascena organizacional: a revalorizao do homem frente a tecnologia para o sucesso da nova empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1995.

48

Captulo 4 COMPORTAMENTO E PROCESSOS INCONSCIENTES Neide Prsico

4.1 A Organizao como Cenrio para a Vivncia de Processos Inconscientes

As organizaes modernas esto presentes de forma imensurvel na vida das pessoas. J comentamos que as organizaes refletem a histria social do tempo e espao onde esto inseridas. As organizaes se estruturam com objetivos especficos e fazem uso de recursos para tal, esses recursos ficam a nvel de recursos materiais, tecnologia e pessoas. Sem as pessoas as organizaes no funcionariam, so elas que do vida e dinmica a organizao. No captulo sobre Cultura Organizacional abordamos uma posio compartilhada entre estudiosos das organizaes, que as organizaes se apresentam como um mundo mais complexo do que parece. A viso mecanicista de que os comportamentos so previsveis, que a realidade organizacional objetiva, que o humano uma pea de toda essa engrenagem, no devendo manifestar sentimentos, desejos e necessidades, esta ali para prestar apenas um trabalho, viso simplificada do comportamento organizacional. Essa organizao idealizada pelos defensores do Modelo Burocrtico, por Max Weber, no se concretizou como modelo ideal. Morgan1 analisando o comportamento do ser humano diante das

transformaes da sociedade, das mudanas e inovaes tecnolgicas, em meio a todo esse avano, refere que o homem continua mantendo a mesma estrutura dinmica, as mesmas necessidades, o corao o mesmo. Este captulo se prope pensar a relao do homem com as organizaes, que tipos de vnculos so estabelecidos e necessidades so atendidas e vivenciadas nos ambientes de trabalho. Conceitos da psicanlise sero usados para o estudo das relaes vividas no ambiente organizacional, bem como vivncias e sentimentos projetados neste cenrio. J fizemos referncia anteriormente sobre os conceitos de Freud e ao Modelo Topogrfico da Mente Humana composto pelo: consciente, pr-consciente e inconsciente. A grande descoberta de Freud foi a existncia de uma parte de nossa mente ser desconhecida, ignorada pela pessoa, a que chamamos de inconsciente. No entanto, apesar de nos ser desconhecida, l esto registradas memrias de experincias, sentimentos que conflitam com a conscincia, fantasias, desejos no aceitos pelas pessoas, mas que esto represados, por motivos, na maior parte,

Morgan, 1996
49

desconhecidos pela pessoa. O grande feito de Freud foi essa descoberta e verificar a influncia do inconsciente no comportamento das pessoas, na maneira como vivem, sentem, e nos vnculos que estabelecem. Aqui nos deteremos no vnculo com as organizaes de trabalho, vnculo que muitas vezes transcende a relao funcional, uma troca de trabalho por uma remunerao. A organizao como cenrio para a vivncia de processos inconscientes Primeiramente, vamos abordar as conseqncias do surgimento das organizaes, como ambientes de trabalho, na vida psquica das pessoas. No primeiro captulo referimos que at a Revoluo Industrial, o trabalho basicamente acontecia na agricultura e nas oficinas onde os trabalhadores eram donos, senhores do seu trabalho. O trabalhador no tinha um horrio definido, no havia regras que determinavam seu comportamento, ele tinha a liberdade, conforme sua necessidade de trabalho, era seu prprio senhor. Com o surgimento das fbricas o trabalho sofreu grandes mudanas, bem como a sociedade como um todo. O homem foi obrigado a deixar suas oficinas e agricultura para trabalhar nas indstrias e l se submeteu ao cumprimento de horrios, a exigncia de produo, a regras, a uma rotinizao ainda no experimentada. Segundo Freud2 o homem, a sociedade criou regulamentos para ordenar seus integrantes, privando-os de sua liberdade pulsional, a qual teve que ser renunciada em prol da convivncia em sociedade. As organizaes fazem essa funo, controlam o comportamento de seus integrantes, padronizam em funo de objetivos de organizao, e para ser aceito o homem se submete. O homem buscando adaptao e segurana segue o princpio da realidade, se submetendo a funo de trabalhador automtico. O modelo burocrtico reprime psiquicamente, culturalmente e

inconscientemente as pessoas. Morgan3 escreve que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, com a noo de que as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, idias, pensamentos e aes que esses processos acabam por gerar. O autor coloca a idia que as pessoas no seu dia-a-dia so iludidas por idias e pensamentos provenientes de percepes limitadas que cada um de tem da realidade. Essa percepo distorcida da realidade pode ser superada, amenizada pelo esforo do auto-conhecimento, ampliando a percepo para alm do objetivo, do
2 3

Freud, 1974 Morgan, 1996, p. 205


50

aparente. Algumas pessoas empenhadas nesse caminho conseguem ter uma viso mais clara das situaes e fatos, outras por resistncia e incrdulas de existncia de processos inconscientes ficam limitadas na percepo objetiva. Os seres humanos percebem a realidade conforme suas vivncias e vivem suas vidas conforme suas histrias. As experincias, o tipo de vnculos estabelecidos, as inseguranas, os medos, crenas que iro determinar como as pessoas vo se posicionar no mundo. A personalidade formada medida que a pessoa aprende a lidar com seus impulsos internos, seus desejos e os conflitos oriundos desses conflitos. No desenvolvimento da personalidade esses impulsos e desejos que no esto de acordo com a conscincia moral, ou ao que esperado, vo sendo reprimidos e mantidos sob controle. Assim vai formando-se o inconsciente, que se torna um reservatrio de represso. Com o passar do tempo esses contedos guardados no inconsciente se manifestam em traos de personalidade e a pessoa aprende a se proteger e controlar os conflitos internos, suas necessidades e sentimentos de culpa. O modelo mecanicista-buracrtico um exemplo de organizao que reserva um significado oculto para seu excessivo zelo pela regulamentao, planejamento, controle e rotinizao das suas atividades, bem como obedincia e disciplina. Essas caractersticas so pertinentes a personalidade obsessiva compulsiva. As pessoas com personalidade obsessiva-compulsiva buscam a segurana, atravs do controle, ter conhecimento de tudo que o cerca, so pessoas rgidas quanto ao cumprimento de suas responsabilidades e buscam faz-lo sempre da melhor forma, tendo dificuldade em aceitar erros, falhas consigo mesmo e com os outros. Preza pela organizao e repetio dos modos de realizar suas atividades. As pessoas com esse tipo de perfil sentem-se confortveis em trabalhar em empresas burocrticas, uma vez que suas caractersticas pessoais encontram apoio no sistema. A repetio e controle exercido pela organizao atende a uma necessidade interna de controlar o seu comportamento e das outras pessoas para se sentir seguro. Analisando a forma de organizao burocrtica, a regulamentao excessiva, o controle sobre o comportamento das pessoas, o planejamento e a programao rgida do trabalho, bem como, a valorizao do cumprimento de regras, de obedincia, da produtividade, do dever e de disciplina , essas caractersticas ocultam um funcionamento obsessivo-compulsivo de ser.

51

Morgan4 cita a histria de Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica, conhecido por seus trabalhos relacionados organizao e especializao dos trabalhos, esse estudioso revelava uma personalidade com caractersticas fortes obsessiva- compulsivas, com uma forte necessidade de controlar e dominar sua vida. Sua vida toda era regida por horrios rigidamente controlados, tanto no campo profissional como pessoal. Morgan5 relata que mesmo suas caminhadas eram cuidadosamente

planejadas, seus movimentos, o tempo era cronometrado. Taylor j manifestava esses traos desde criana, onde a disciplina, o controle das emoes, a meticulosidade, a perfeio nos seus trabalhos, estavam sempre presentes. Taylor pertencia a uma famlia de posses e apresentava comportamento puritano, mesmo na adolescncia e aps na vida adulta continuou apresentando tais caractersticas. Taylor encontrou na organizao burocrtica um campo para atuar toda sua ansiedade em organizar, disciplinar, controlar de forma rigorosa o ambiente. Na verdade o que desejava inconscientemente era por ordem e controlar seu mundo interno, sua vida interna. Organizar o ambiente externo, disciplinar e controlar o ambiente, o comportamento das outras pessoas seria um meio de controlar suas emoes internas, as quais viviam em constante conflito. No foi Taylor quem idealizou o modelo mecanicista, mas sim, ele encontrou na organizao um interesse por controles rgidos, disciplina que foram reforadas com suas teorias. A manifestao do inconsciente no se d somente no exemplo de organizao burocrtica. H tambm os labomaniacos, pessoas com mania de trabalho. Pessoas que canalizam para o trabalho toda sua energia reprimida, h uma sublimao dos impulsos, convertidos em uma atividade socialmente valorizada. Ocorre uma desenfreada canalizao para o trabalho com longas jornadas de trabalho, deixando a vida pessoal, familiar em segundo plano, como uma compulso ao trabalho. Esse tipo de comportamento pode estar encobrindo problemas emocionais, ocorre como que uma fuga das dificuldades internas. Problemas de vnculo, ansiedades, problemas de auto-estima podem estar sendo encobertos. Muitas organizaes dependem e estimulam esse tipo de comportamento, uma vez que, a principio, quanto maior o envolvimento do funcionrio com o trabalho, mais este contribuir com o resultado. H empresas que se caracterizam por um comportamento expresso atravs de sua cultura, flico-narcisista, isto , que estimulam comportamentos auto-confiantes e
4 5

Morgan, 1996 Morgan, 1996


52

exibicionistas, onde o fato de serem admiradas, reconhecidas como melhores trs uma satisfao exagerada. Aqui tambm pessoas com caractersticas fliconarcisistas, que necessitam da admirao dos outros, desejam ser centro das atenes, com comportamentos individualistas conseguem satisfazer essas

necessidades internas pessoais. Os valores culturais que servem para integrar o grupo podem ter sua origem em motivos inconscientes, ocultos conscincia do grupo. Por exemplo, empresas que exageradamente reforam os laos entre a equipe de trabalho, podem estar ocultando a presena de fantasias de desintegrao do grupo, bem como a necessidade de idealizao e promoo de conquistas de forma exagerada, como se o grupo fosse o melhor, sem falhas, a equipe ideal, enquanto todas as falhas, e sentimentos como ineficincia, inveja, so projetadas em outras pessoas, no pertencentes a equipe. Ocorre a idealizao da equipe, como forma de proteo, e a desvalorizao dos outros que servem de depositrios de seus pontos negativos e sentimentos considerados maus pelo grupo. Outras empresas se caracterizam por reforar a competio, a luta entre seus componentes gerando comportamentos competitivos, inveja, entre os prprios membros, ao invs de projetarem em membros de outros grupos. Esse tipo de funcionamento leva ao boicote do sucesso de colegas, minando as relaes. A presena da ansiedade persecutria, isto , de estar sendo boicotado, a falta de confiana acaba inibindo o desempenho e o estabelecimento de relaes de confiana na organizao. Morgan6 usa a metfora de prises psquicas para representar esses comportamentos entre organizao e os indivduos, que levam ao aprisionamento de padres de pensamentos e crenas estabelecidas no inconsciente das pessoas. O autor refere-se a esses processos como armadilhas, referindo que as pessoas so prisioneiras das armadilhas do prprio inconsciente. As organizaes em geral principalmente, as indstrias seguem um modelo patriarcal, onde prevalecem valores masculinos, como a racionalidade, a disciplina, o comando, a autoridade, caractersticas que reprimem o lado feminino, como a criatividade, o apoio, a intuio. Em organizaes mais formais ocorre uma reproduo da relao pai e filho na relao chefe-subordinado, onde as ordens so aceitas em clima de obedincia. As organizaes pela sua estruturao remetem a estrutura familiar, podendo aquela ser uma extenso dessa.

Morgan, 1996
53

Morgan7 sobre a abordagem patriarcal em contraste com valores matriarcais, que enfatizam amor incondicional, otimismo, confiana, compaixo e uma capacidade de intuio, criatividade e felicidade, a estrutura psquica de famlia dominada por homens tende a criar um sentimento de impotncia, acompanhado por um medo e dependncia da autoridade. A liderana dentro das organizaes tambm pode refletir aspectos inconscientes, alguns se relacionam de forma distante, fria com seus subordinados ou colegas por no suportarem a competio e rivalidade, por despertarem sentimentos de inveja e raiva inconscientemente sentidos. Max Weber, citado por Morgan8, estudando as organizaes burocrticas concluiu que quanto mais eficiente o modelo burocrtico, quanto mais se instala mais consegue reprimir os aspectos humanos. O que no se deve deixar de comentar que esses aspectos no so suprimidos pacificamente, essas foras lutam por revelar-se e ressurgir do inconsciente reprimido, o que esta suprimido da conscincia luta por ressurgir e tomar seu espao. Muitos desses aspectos ressurgem em forma de stress, mentiras, fraudes, depresso, doenas ligadas ao trabalho. As organizaes so sistemas onde coexistem os aspectos da cultura, do simblico e do imaginrio. O aspecto cultural refere a cultura organizacional que toda organizao apresenta, simblico refere-se aos mitos, rituais, smbolos que fazem parte do comportamento organizacional. O imaginrio onde o cultural e o simblico se realizam, sem ele a cultura e o simblico no seriam possveis. Refere que as empresas podem fazer uso do imaginrio de duas formas: usam o imaginrio reforando as armadilhas psquicas e prendendo as pessoas a aspectos que a impedem de sentir-se mais livre. Essas armadilhas podem estar relacionadas a desejos narcisistas de onipotncia, carncia de amor, de segurana onde a organizao atende a essas necessidades. Por outro lado temos organizaes que se fazem uso do imaginrio em prol da criatividade e no h o reforo ao aprisionamento das armadilhas psquicas. Freud9 coloca trs ameaas principais de sofrimento para a pessoa: a primeira a dirigida ao corpo fsico; a segunda a proveniente do mundo externo atravs da ameaa de destruio e a terceira em funo das relaes estabelecidas durante nossa vida. O autor coloca a terceira como maior fonte de sofrimento e dor. Enfatiza
7 8

Ibid, 1996, p. 218 Morgan, 1996 9 Freud, 1974


54

que a perda de relacionamentos estabelecidos ao longo da vida, desde a infncia at a vida adulta, a maior fonte de dor para o sujeito. Conforme Freud a relao da empresa com o trabalhador, de dor, uma vez que para adaptar-se, o sujeito deve renunciar, reprimir impulsos no aceitos, no permitidos nesses ambientes. H uma submisso por necessidade materiais ou necessidades psquicas inconscientes. Grandes empresas fazem uso de uma cultura forte, com rituais, mitos, crenas, valores fortemente utilizados como forma de retirar ,minimizar angustias, ansiedades individuais e transform-las em sentimentos coletivos, como alivio ao sofrimento emocional. Dejours10 referindo-se despersonalizao que muitas organizaes foram seus funcionrios a se submeterem acaba gerando uma despersonalizao da pessoa tambm fora do trabalho, mesmo em casa a pessoa repete comportamentos estereotipados adquiridos nos ambientes de trabalho, exemplo o ritmo acelerado com que se realizam algumas atividades fora do trabalho, reproduzindo o ritmo imposto no trabalho. Toda pessoa tem defesas a nvel psquico, quando essas falham, no conseguindo mais manter a integridade mental da pessoa, cria-se um campo frtil para o estabelecimento de psicopatologias. No desenvolvimento da personalidade, a pessoa cria uma imagem ideal de como gostaramos de ser, imagem essa criada a partir das expectativas e dos modelos dos pais ou pessoas importantes na vida da criana. Na tentativa de ganhar o amor e reconhecimento, algumas pessoas, ficam presas a essa imagem e procuram perseverantemente atingir esse ideal, esse ideal chama-se de ideal de ego. O que explica o comportamento de muitas pessoas pela luta do reconhecimento nas organizaes, no s pelos mritos materiais, status, mas pela busca do reconhecimento interno. Por outro lado as empresas trabalham, estimulando essa busca pelo ideal de ego, e o sujeito seduzido pela imagem do espetacular, do sonho de retornar o sonho de onipotncia e grandeza vividas na infncia aderem a essa busca. No h patologia no estabelecimento de um ideal de ego, esse faz parte do desenvolvimento da personalidade, no entanto ele pode aprisionar a pessoa na busca desse ideal como sendo a nica forma de receber reconhecimento e ser amado. As organizaes se mostram um cenrio onde muitos desejos e necessidades pessoais podem ser satisfeitas. Exemplo do narcisismo individual, que encontrar a

10

Dejours, 1987
55

oportunidade para manifestar-se e realizar a iluso de ser uma pessoa forte, ideal, cheia de atributos a serem reconhecidos e admirados. Por outro lado essa busca do ideal pessoal, no ideal organizacional, proposto pela empresa, essa realizao pode levar o sujeito a uma dependncia e acabar confundindo o seu eu com a identidade da organizao. O cenrio profissional, o status, o prestigio oriundos de atuao profissional, pode tornar-se a fonte que d sentido, o nico meio para sucesso e realizao pessoal. Freitas11 escreve sobre essa possibilidade: As organizaes modernas acenam com a possibilidade de todos serem heris, desde que assumam sua natureza esportiva de ganhador. O herosmo socialmente transmissvel, a ao, supervalorizada; e a rapidez, o tempo em que tudo deve ser dar. O narciso que existe em cada um chamado a se manifestar, no de vez em quando, como normal, mas permanentemente. As pessoas so chamadas a serem as melhores, ao nvel de excelncia de superar a si mesmo e aos demais, no entanto, no h lugar para todos, estimulada uma competio perversa, onde superar o que importa, no importando os meios, o chegar ao topo mais importante, tanto para o indivduo, como para a organizao, o que a princpio, mostra-se como uma forma de buscar resultados, revela-se posteriormente como uma perversidade que compromete a prpria empresa. Nos tempos atuais as grandes empresas tendem a criar o modelo de comunidade ou de famlia. O que liga as pessoas no mais apenas o profissional, mas um meio de viver relaes. Relaes, em outras pocas vividas na comunidade, atravs da igreja, da escola, das atividades do bairro, da famlia, hoje supridas pelas empresas, em atividades, encontros, laos que se estendem para a famlia do funcionrio. Muitas empresas reforam o sentimento de serem uma famlia Giddens12 faz referncia que: A modernidade pode-se dizer, rouba o referencial, protetor de pequena comunidade e de tradio, substituindo-as por organizaes muito maiores e impessoais. O indivduo encontra-se privado de referenciais que servem de apoio psicolgico e que lhe do segurana e vazio ocupado pelas organizaes. Freitas13 relaciona trs processos inconscientes, que comumente ocorrem nas organizaes por sua estrutura, caractersticas e funcionamento, que servem de

11 12

Freitas, 2002, p. 63 Giddens, 2002, p.38 13 Freitas, 2002


56

cenrio para a vivncia e revivncias de processos psquicos inerentes a dinmica humana.

4.2 Transferncia

Transferncia um conceito da psicanlise no qual a pessoa revive, no momento atual, com outra pessoa, alguma organizao, ou objeto uma relao vivenciada em seu passado, principalmente na infncia. O sujeito projeta e reproduz, na atualidade, um tipo de relao, sentimento j experienciado com outra pessoa importante no passado, podendo transferir sentimentos como amor, dio,

dependncia, proteo. As pessoas estabelecem tipos de relaes novas, no entanto, por questes que no foram bem elaboradas, superadas existe a repetio como forma de resgate, sendo que essa repetio pode se dar na vida profissional, no trabalho e nas relaes pessoais. J foi visto que as pessoas se ligam a uma organizao no apenas por questes materiais, mas estabelecem laos afetivos e psicolgicos com esta. A organizao reproduz, por sua estrutura de autoridade, a estrutura familiar, servindo como meio propicio para a reproduo de relaes vividas na famlia. A questo do sujeito com sua carreira, a disputa por uma situao, cargo de poder, onde h a competio entre os colegas e talvez a derrubada de outros, se remete a fase edipiana onde ocorre a luta pelo amor; pelo reconhecimento e privilgios. Essa disputa cria a rivalidade entre os irmos perante os pais. Da mesma forma integrantes de uma equipe de trabalho, disputam a ateno, o reconhecimento e valorizao junto aos seus superiores, no s por uma maior remunerao, mas tambm pelos ganhos psicolgicos. A ambio, a determinao na ascenso profissional, pode estar sendo motivada pelo desejo de ocupar o lugar de autoridade, poder anteriormente ocupado por uma figura parental. A relao de dependncia com relao a figura de chefe ou com relao a prpria organizao pode ser uma reproduo de um comportamento dependente estabelecido com uma figura no passado. A busca do amor, aceitao, reconhecimento se reproduz na busca de elogios, de reconhecimento pela organizao, na figura de chefia. Com relao a isso Freitas14 refere: Fonte de aprovao ou reprovao de prazer ou castigo, de aceitao ou rejeio, a organizao pode configurar relaes

14

Freitas, 2002
57

em que a ateno dos pais substituda pela dos chefes, dos pares ou da organizao.... O processo de transferncia na organizao pode se dar de forma espontnea como tambm ser induzido. So reforadas as relaes de obedincia e lealdade, como tambm demonstraes idealizadas, narcisistas, agressivas com o foco dirigido para a produtividade. No processo de transferncia induzido pela organizao e manifestao se d nas relaes, nos afetos, sentimentos, qualidades, atitudes e comportamento dirigidos aos objetivos organizacionais. O erro, o medo de no ser to bom, assume um valor muito maior na organizao, j que testemunhado por todos, o testemunho do grupo diante de um erro e o no reconhecimento acentua o valor do mesmo e o medo da vergonha. Segundo Freitas15 vivemos numa sociedade de vergonha, no onde a vergonha atinge o sujeito no na sua intimidade, mas porque testemunhada por outras pessoas

4.3 Identificao

A identificao um processo psquico interno e ocorre de forma no consciente. um processo que se caracteriza por uma pessoa assumir uma caracterstica, uma qualidade, algum trao de personalidade de outra pessoa pora si, agindo como se fosse seu. A identificao no ocorre apenas com relao a outras pessoas, mas pode acontecer tambm com relao a uma instituio, organizao, uma expresso de vnculo, amoroso, afetivo ou hostil. Essa identificao pode ser parcial ou total, dependendo da situao. A identificao pode aparecer numa comunidade, em um grupo, e aparece quando algum aspecto em comum aparece, e quanto maior e significativa for essa similaridade, maior a possibilidade da identificao se estabelecer. Ao longo da vida a pessoa realiza varias identificaes e pertence a grupos diversos com os quais se identifica. Importante ressaltar que a identificao um indicador de vnculos, independente da base dessa identificao. A relao com o trabalho, a empresa onde trabalha pode adquirir enorme importncia enquanto referncia de valor e pertencimento. A identidade individual identificando-se com a identidade da empresa. O sujeito toma como pertencendo a sua pessoa os valores, a misso, os projetos de organizao.

15

Freitas, 2002, p. 89
58

Muitas empresas, na vida moderna, se apresentam como nico lugar de valor, e provedor de todas as necessidades, se colocando em posio de destaque servindo de modelo para identificao e idealizao. Diante de indivduos com fragilidades a nvel de identidade, enfraquecimento dos vnculos sociais e familiares, carncias afetivas, insegurana quanto a conduo da prpria vida, ausncia de modelos de referncia e apoio, a organizao se apresenta como referncia de fora e sucesso. neste sentido que a pessoa identifica-se com o ideal organizacional e abraa seus objetivos como se fossem seus. Essa identificao tambm incentivada pela empresa e conduzida para seus objetivos. Exemplo quando um funcionrio se mostra resistente e hostil ao seu chefe, podendo experimentar ansiedade pelo medo de retaliao e rejeio. Como forma de equacionar a situao pode identificar-se com a chefia, realizando um processo de identificao com o agressor, como forma de fugir, livrar-se de sentimentos de perseguio e excluso por parte do superior. A identificao apesar de ser um processo que se realiza internamente passvel de contestao e questionamento.

4.4 Idealizao

A idealizao o processo no qual o objeto promovido para condio de perfeio. Pode-se entender por objeto: uma pessoa, uma organizao, uma religio. Quando ocorre a idealizao o objeto est fora de qualquer questionamento quanto a sua perfeio, ocorre a exaltao psquica. Quando se promove algo ou algum a perfeio, isento de qualquer defeito, ocorre um revestimento de forma especial. Estar prximo, vnculado ou pertencer ao objeto idealizado passa a ser um merecimento, o qual, muitas vezes pago com uma reduo da estima da prpria pessoa. Uma vez que o ideal o outro, o perfeito o objeto. Pode ocorrer o processo de identificao com o objeto idealizado como forma de preenchimento e enriquecimento do eu pessoal. Na sociedade atual a idealizao de modelos realizada com freqncia. comum empresas de sucesso colocarem-se na condio de vencedoras e ideais, merecedoras de admirao e devoo, posicionando seus funcionrios como merecedores de participar, compartilhar e fazer parte dessa perfeio. Buscam atravs disso a dedicao e comprometimento sem questionamentos. Toda idealizao leva a

59

uma dependncia e a uma distoro da percepo, onde a crtica fica ausente, sendo que o idealizador corre o risco de ser a sombra do idealizado. Mais do que nunca as empresas apresentam-se como ideais e perfeitas, no reconhecendo erros, falhas, defeitos e procurando um devotamento completo de seus integrantes.

60

Ponto Final

Neste captulo foi analisada a organizao como cenrio onde as pessoas projetam e vivenciam processos inconscientes, oriundos do mais interno do seu eu. Processos muitas vezes desconhecidos e no percebidos pela prpria pessoa, que se encontram reprimidas e buscam sua manifestao. Sentimentos de ansiedade, angstias, depresso, muitas vezes se manifestam nos ambientes de trabalho por que ali encontram condies que provocam seu aparecimento. A busca de admirao, do reconhecimento, de ser o melhor que algumas pessoas perseguem como forma de sentirem-se, intimamente, com mais valor ou amados, encontra nos objetivos da organizao de ser a melhor, reconhecida, o meio para realizar essas necessidades internas. Podemos pensar que as organizaes fazem uso da estrutura prpria dos seus integrantes para alcanar seus objetivos, como tambm as pessoas usam a estrutura da organizao para atender suas necessidades internas.

Atividade Completar o texto Morgan concebe as organizaes como_____________________________ onde processos conscientes e _____________________________ so vivenciados. Processos inconscientes se apresentam no dia-a-dia nas relaes

interpessoais e com a prpria organizao. A _________________________ um processo inconsciente atravs do qual a pessoa reedita, revive, na atualidade modelos de relacionamentos vividos na infncia. As organizaes tm usado o ____________________________ das pessoas em prol do atingimento de seus objetivos. Nos tempos atuais as organizaes se apresentam como referncia servindo de modelo de _____________________ e ___________________ . A mania por trabalho denominada __________________________ .

Captulo 4 1 Morgan, 1996 2 Freud, 1974 3 Morgan, 1996 4 Ibid, 1996 5 Ibid, 1996 6 Ibid, 1996
61

7 Ibid, 1996, p. 218 8 Ibid, 1996 9 Freud, 1974 10 Dejours, 1987 11 Freitas, 2002, p. 63 12 Giddens, 2002, p. 38 13 Freitas, 2002 14 Ibid, 2002 15 Ibid, 2002, p. 89

Referncias Bibliogrficas

DEJJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. So Paulo: Obor, 1987. FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, seduo e carisma? 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002. FREUD, Sigmund. Obras completas de Sigmund Freud O futuro de uma iluso. O mal-estar na civilizao. Rio de Janeiro: Imago, 1974. V.XXI. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. GIDDENS, Anthony. Modernidade e Identidade. Rio de Janeiro: Zahar, 2002.

62

Captulo 5 PERSONALIDADE E MOTIVAO Neide Prsico

As organizaes so sistemas que necessitam de pessoas para existir e manterem-se. Diferentemente do que prega a teoria mecanicista, o comportamento humano complexo e apresenta razes diversas. Com o objetivo de aprofundarmos o conhecimento do comportamento humano, abordaremos sobre o desenvolvimento da personalidade, tipos de personalidade e motivao, como forma de compreender atitudes, comportamentos e relaes no ambiente da organizao.

5.1 Personalidade

Toda pessoa sofre um processo de desenvolvimento, cada pessoa possui uma estrutura fsica que est de acordo com o padro de espcie, embora seja nica. O desenvolvimento do sistema nervoso central delimita os limites do temperamento e inteligncia. As variaes de temperamento, parte herdada, influncia o ambiente e talvez seja modificado por essa transformao do ambiente. O sistema nervoso possui a capacidade de registrar, armazenar e integrar as experincias da pessoa, tornando possvel o desenvolvimento da personalidade. com o passar do tempo, com o acumulo de experincias, relaes sociais, crenas, desejos, valores e padres de comportamento adaptativos que o sujeito vai tornando-se nico. Kolb74 define personalidade como: O conjunto distintivo constitudo por padres e tendncias comportamentais relativamente permanentes de um dado indivduo designado como sua personalidade. Kolb75 refere que ao nascer a pessoa j carrega em si uma predisposio, padres inscritos, potencialidades para desenvolver uma personalidade. Sendo que ir depender da forma como acontecero os sucessivos estgios de desenvolvimento, se os mesmos acontecero de forma harmoniosa, tranqila, integrada, apresentando um desenvolvimento normal a nvel biopsicolgico e biosocial, nas fases de infncia, adolescncia, maturidade e velhice. Existem estgios de amadurecimento no desenvolvimento da personalidade sendo que cada fase apresenta-se como conseqncia da anterior. O

desenvolvimento formado por etapas, cada qual com suas particularidades,


74 75

Kolb, 1997, p. 49 Ibid, 1997


63

problemas e necessidades. Se as fases no so passadas de forma satisfatria, pendncias so levadas para as fases posteriores, gerando dificuldades e problemas. Normalmente quando falamos sobre a personalidade de algum, estamos nos referindo aos traos que as fazem diferentes de outras pessoas, a essas diferenas chamamos de traos individuais. As pessoas so classificadas conforme suas caractersticas, sucessivamente. Segundo Freud (apud Kolb76), a personalidade formada por trs partes, chamadas de trs instncias: id, ego e superego. No id reside os impulsos primitivos, representa a poro da personalidade onde esto os impulsos fisiologicamente determinados como respirar, buscar saciar a fome, buscar a integridade fsica, instinto sexual e de procriao. O instinto de proteo contra a dor emocional, angstia, raiva, tambm encontrado no id. O id a fonte de toda energia psquica da personalidade. Nele operam dois instintos opostos, duas foras contrrias que o de criao, da vida e o da destruio. O id opera pelo princpio do prazer, quer dizer, busca sempre o prazer, a satisfao da vontade, da necessidade, independente de qual seja, de vida ou de destruio. H constante busca pelo alvio da tenso e pela evitao da dor. O objetivo do id a satisfao imediata e irrestrita dos instintos. Para realizar isso, ele conta com dois processos: ao reflexa e o processo primrio. As aes reflexas so reaes inatas que geralmente conduzem a uma imediata reduo da tenso. O processo primrio envolve uma reao psicolgica mais complexa. A tenso que esta gerando desconforto e no consegue ser liberado ou satisfeito diretamente, ento busca atravs de uma imagem mental, por exemplo, a imagem de um alimento, pode satisfazer temporariamente uma pessoa faminta. a satisfao atravs de uma imagem, uma fantasia. Para Freud, a psique de uma pessoa dominada pelo id, que se apresenta de forma inconsciente para a pessoa, forma que se manifesta no ego. O ego a parte da personalidade que provem do id, uma parcela do id modificada por influncia do mundo externo, isto , pelos pais, escola, pelo ambiente social, etc.. O ego considerado o executivo da personalidade. ele que busca a satisfao das exigncias e instintos do id, fazendo a triagem do que possvel ou no, prevendo as conseqncias da satisfao dos instintos e necessidades do id. O em introvertidas, extrovertidas, seguras, inseguras, e assim

76

Kolb, 1997
64

ego quem estabelece relao entre a realidade externa e o mundo interno da pessoa, ele busca solues para as demandas dessas duas realidades. A terceira instncia da personalidade o superego que formado a partir das pessoas importantes na vida da criana. onde esto inseridos os padres ticos da conduta, a moral da pessoa. Durante o perodo da infncia, no qual o ser humano fica sob a orientao dos pais, forma-se o superego. O superego o representante interno dos valores, da tica e moral que so transmitidas criana pelos pais ou pessoas importantes e so reforados via recompensas ou punies. A criana introjeta os conceitos de certo, errado, do permitido e do proibido, do legal, do ilegal e as conseqncias desses comportamentos, o superego o policial interno do sujeito. atravs dele que optamos por um ou outro comportamento conforme o que ficou registrado como certo e errado, sobre o que passvel de punio ou no. Quanto mais forte, rgido o superego interno se apresentar, menos tolerncia a pessoa ter com comportamentos que classificar como no aceitveis. do superego que provm os sentimentos de culpa quando a pessoa no agiu conforme julga que deveria. Didaticamente podemos dizer que o id representa a parte inata dos impulsos, necessidades fisiolgicas e a busca da satisfao e do prazer. O superego so os padres ticos, a moral apreendida e introjetada das figuras parentais, o superego esta a imagem do ego ideal, isto , a imagem do eu idealizado, e por fim o ego formado pelas vivncias da pessoa. O id e o superego o passado influenciando no ego, que o presente. O ego tem a funo de equacionar os impulsos do id e as exigncias do superego, propiciando um comportamento aceitvel sem extremos sacrifcios das necessidades instintivas, das necessidades emocionais e nem dos ideais ticos. O ego um mediador entre os impulsos do id e as inibies do superego. A dinmica de cada personalidade est relacionada com a liberao ou bloqueio das demandas do id. Os princpios lgicos do pensamento racional, no se aplicam aos processos do id. Nele no existe noo de tempo, do bem ou mal ou noo de qualquer aspecto moral.

5.2 Tipos de Estrutura de Personalidade

65

Bergeret77 em seus estudos das estruturas da personalidade relacionou quatro pontos que diferenciam uma estrutura da outra: - natureza da angstia interna - tipo de relacionamento com os objetos (pessoas, instituies, religio, etc..) - principais mecanismos de defesa que fez uso - sintomas (em caso de psicopatologia) Sua abordagem no se d somente no comportamento observvel e aparente e sim na estrutura psquica que leva a pessoa ao comportamento abservado. Para Bergeret78 personalidade e carter so usados como sinnimos. A maneira como a pessoa se relaciona, defendendo-se ou adaptando-se, a forma como so dirigidas e tratadas suas necessidades, o nvel de conflito interno, suas angstias e nvel de fantasias formam a base do carter. O carter (personalidade) resultado das exigncias pulsionais internas e o meio exterior. Bergeret79 escreve sobre a formao do carter. Atualmente a maioria dos autores parece estar de acordo acerca da estabilidade e constncia do carter. Esta constncia dependeria tanto de dados inatos do ego quanto de fatores adquiridos muito precocemente, depois mais tardiamente, ao nvel de estruturao, comportando as inevitveis fixaes e regresses, das quais o carter seguiria correspondentes as contorses mais ou menos arcaicas. O autor refora a importncia do fator hereditrio, das experincias dos primeiros anos de vida, resultando em uma estruturao de personalidade que se manifestar em comportamentos, certamente com fixaes e regresses a etapas anteriores do desenvolvimento. A organizao do carter corresponde a uma estrutura latente que se revela em comportamentos e que fruto dos progressos e fracassos nas diferentes etapas da evoluo da personalidade. Portanto a fixao em uma das fases, a capacidade de relacionar-se, o manejo de sentimentos contraditrios, a forma como lida com demandas pela satisfao dos impulsos de prazer e as restries da realidade, as identificaes com pessoas, a formao do superego, influenciaro na formao da personalidade. Bergeret80 relaciona tipos de carter que representam as estruturas latentes. Aqui apresentaremos alguns dos diferentes tipos de estruturas. 1 - O Carter Histrico de Converso.
77 78

Bergeret, 1988 Ibid, 1988 79 Ibid, 1988, p.168 80 Ibid, 1988


66

As pessoas com esse carter apresentam uma imaginao rica e forte expresso imaginria e h forte dramatizao dos sentimentos e situaes, so facilmente sugestionveis. Em suas relaes alterna momentos de proximidade afetiva e retraimento provocativo. Possuem uma riqueza na linguagem expressiva, mas passando com facilidade para um comportamento rabugento. As emoes so vividas de forma exagerada. Fato que para outros passariam sem significado, para essas pessoas so tidos como muito significativo. H uma imaturidade afetiva, um medo de desagradar as pessoas e instabilidade emocional. Busca a admirao das pessoas e mostram-se, seguidamente, com comportamento dependente.

2 - Carter Histerofbico Apresenta uma estrutura de relacionamento bem adaptado, interiormente e exteriormente. Apresenta angstias flutuantes, mas leves, sendo que as causas so, normalmente, dirigidas a causas exteriores e afetivas. Apresenta-se com uma pessoa sentimental, com objetivos ideais, h necessidade de parecer e ser virtuoso que uma formao reativa contra desejos sexuais e agressivos no aceitos pelo superego. Os mecanismos de deslocamento e evitao esto presentes com freqncia. Apresenta medo, ansiedade de punio provindo do superego, por sentimentos e fantasias no aceitos pelo superego, esse medo deslocado para o exterior e aceito normalmente. Ex: pode apresentar medo de animais, lugares fechados, que so racionalizados e concebidos como normais. So pessoas atentas aos acontecimentos do ambiente.

3 - Carter Obsessivo So pessoas voltadas para a ordem, organizao, limpeza e obstinao. So pessoas que apresentam crises de conscincia, timidez e inibio, possuem uma certa dificuldade de viver seus desejos. H uma necessidade de viver em ordem ,seguindo regras, onde tudo aparentemente revela-se parecendo sob controle. Comportamentos de dvida, insegurana, isolamento e pensamentos mgicos, expresso em supersties, manias, so caractersticas. O obsessivo vive em conflito entre o desejo de satisfazer suas necessidades e o medo de tornar essas necessidades conhecidas a ele e aos outros. A racionalizao uma defesa usada com freqncia que auxilia na busca do equilbrio interno. A pessoa apresenta-se dependente internamente, mas apresenta-se

67

externamente como independente, autoconfiante, servindo de suporte, apoio e como um conservador dos costumes e padres sociais. Bergeret81 relaciona traos que caracterizam o carter obsessivo: ordem, obstinao, parcimnia, desprezo do outro, constrio emocional, dvida de si mesmo, superego severo, rigidez e perseverana. A pessoa sofre com a persistncia de idias, apresentando algumas manias mentais, as palavras podem assumir um poder. O pensamento classificatrio, teorizado, para mant-lo sob controle. O obsessivo pensa mais do que age, evitando o risco de perda do controle. Por isso para essa pessoa as mudanas so difceis. Widlocher e Basquin (apud, Bergeret82) com relao ao carter obsessivo acrescentam as caractersticas desse carter: ... acrescentam o aspecto inteligente, a meticulosidade, a seriedade do pensamento o conservadorismo, as inibies, as repeties...

4- O Carter Esquizofrnico O carter esquizofrnico demonstra uma tendncia ao retraimento em si mesmo, ao isolamento, apresentando uma vida interna intensa, de pensamentos e sentimentos. Alguns comportamentos parecem ilgicos, sem sentido, a afetividade nos relacionamentos pouca, no entanto pode por vezes apresentar oscilaes entre manifestaes intensas de afeto e ausncia de afeto. So pessoas ligadas a atividades intelectuais, idealistas, tmidas, fechadas, originais ou gozadas. Parece haver uma espcie de medo e recusa da realidade e do contato com outras pessoas. So pessoas que parecem nem tristes nem alegres. Ocorre uma rigidez ideolgica que esta relacionada a posies filosficas e metafsicas.

5- Carter Paranico Os traos que predominam neste carter normalmente comportamento agitado, crtico, reivindicador, rancoroso, vingativo e idealista, pouco realista, chegando ao fanatismo no plano ideolgico. Mostra-se desconfiado, orgulhoso, certa frieza afetiva e deformao nos julgamentos. No dia-a-dia encontramos exemplos em clientes ransinsas, um pai que no suporta as frustraes banais de vida, um doente que se considera maltratado, um cidado protestador, um locatrio encrenqueiro, um falso modesto.
81 82

Bergeret, 1988 Ibid, 1988, p.186


68

A desconfiana, trao principal desse tipo de carter esconde o medo de perseguio, de isolamento e a suscetibilidade freqente.

6 - O Carter Narcisista O eu dessas pessoas possuem um grau de agressividade, revestida em ao ou inibida. H um comportamento depressivo presente no carter narcisista. Existe nesses sujeitos um temor de perda do amor e proteo das pessoas amadas. Encontramos pessoas com forte angstia e temor de perda do objeto amado, que pode ser pessoas significativas ou algo que os substituas, so pessoas com dificuldade de auto-valorizao e com uma agressividade reativa, oculta e escondida em atitudes educadas e afetivas. Essas pessoas duvidam da sua capacidade de amar e serem amadas. Apresentam, normalmente, um comportamento controlador, em funo do medo de perda do objeto, ento procuram mant-lo prximo atravs do controle. Encontramos aqui outro tipo de pessoa que se sentem possudas de um destino infeliz. So pessoas que apresentam uma tendncia a repetio de um ciclo que se repete e confirma um ser destinado. A repetio de vivncias indica situaes recalcadas, no resolvidas, que buscam uma repetio. Outros tipos de traos o comportamento ambivalente quanto a dependnciaagresso, a hiper emotividade, podendo desencadear crises afetivas, formaes reativas fortes. Tambm podem apresentar comportamento perfeccionista, de controle e medo de sentir medo. Buscam a ateno, desejam ser o centro em contraponto ao seu pensar de no ser amado, ser esquecido. So pessoas instveis afetivamente, sugestionveis e agressivas. No carter narcisista-hipomanaco as pessoas se apresentam como falantes, exuberantes, ativas, uma exuberncia de idias. Para evitar sentimentos de dor,

utiliza de comportamentos mais exuberantes.No aceitam bem a autoridade de outras pessoas, no gostam de receber crticas.

5.3 Motivao Maslow (apud Moscovici83) interpretou a personalidade segundo suas motivaes. Conforme Maslow a vida da pessoa esta baseada na satisfao de necessidades, as prprias percepes, valores e metas esto relacionadas a elas.

83

Moscovici, 1985
69

Esse conjunto de necessidades integra e organiza a vida da pessoa. Maslow coloca as necessidades em uma escala universal, onde no primeiro nvel se encontraram as necessidades fisiolgicas por alimento, gua, sono e sexo. No segundo nvel esto as necessidades de segurana. No terceiro nvel as necessidades de amor e afiliao. No quarto nvel as necessidades de auto-respeito e admirao dos outros. No quarto nvel esto as necessidades mais superiores de justia, de busca da realizao das potencialidades como ser humano e da verdade. As pessoas se concentram nas necessidades que so mais problemticas para si. Uma pessoa que diariamente no tem suas necessidades de alimento satisfeitas, essa passa a ser a preocupao mais permanente e motivo na constante busca de satisfaz-la. Outro exemplo quando a pessoa tem alimento em abundncia, no sofrendo carncia quanto suas necessidades bsicas, sua ateno e interesse passam a ser necessidades mais superiores. Maslow refere que a anlise da satisfao das necessidades de uma pessoa, bem como em que nvel h uma maior concentrao de energia, revela muito da personalidade dessa pessoa. Maslow tambm observou que h pessoas que mesmo no tendo suas necessidades bsicas satisfeitas, se concentram nas necessidades superiores. A motivao humana amplamente estudada e debatida. Maslow talvez seja o estudioso da motivao mais conhecido. Sua teoria motivacional se aplica a todas as reas do ser humano no trabalho, na famlia, na sociedade. Essa teoria esta baseada em uma escala de necessidade e parte do pressuposto que o ser humano movido por elas:

Auto-realizao Estima

Afetivo-social

Segurana Fisiolgico

Hierarquia das necessidades bsicas (Maslow)

Segundo Maslow a motivao humana atinge o ser como um todo e constante e flutuante. A pessoa como um todo se motiva no apenas parte dela, bem

70

como quando h a satisfao de uma das necessidades, esta atinge a pessoa na ntegra. Maslow separou a necessidade em dois grupos sendo que algumas esto associada a satisfao de deficincias, que o autor chama de Motivao de Deficincia e outras so as que atendem as necessidades de crescimento. Segundo essa teoria o ser humano constantemente se encontra com alguma necessidade, e conforme satisfaz a mais preemente outra surge em seu lugar, h um constante estado de carncia e de satisfao, que podem se apresentar de diferentes formas. Muitas vezes uma necessidade consciente, vem associada a outra no consciente. Ex: estar com fome, uma necessidade fisiolgica e consciente, saciar a fome com um alimento que gosta, em um restaurante da moda atende a outras necessidades. As necessidades de deficincia, isto , relacionadas a motivao de deficincia, so supridas de fora, por outros indivduos e so ligadas a manuteno da sade evitar doenas e riscos de vida. A presena de uma dessas necessidades pode comprometer o pensar e a maneira da pessoa ver e sentir a vida. Podemos enquadrar aqui as necessidades de: fome, sono e sede. Uma pessoa com fome h tempo, compromete outros desejos em prol do alimento. Quando saciada a fome, ela deixa de existir e d espao a outra necessidade. Surge ento a necessidade de segurana, que se refere a sentir-se em ambiente seguro, no correndo risco quanto a sua integridade. A necessidade de segurana atendida quando os pais oferecem um ambiente de tranqilidade, apoio. O adulto busca em um trabalho mais estvel e preferncia por situaes familiares, ambientes protegidos da violncia, fazendo poupanas e reservas para o futuro, na procura de uma religio que explique o mundo, a vida humana, a morte. As necessidades fisiolgicas e de segurana satisfeitas aparecem as necessidades sociais de afeto. A pessoa sente a necessidade de pertencer a um grupo de amigos, de relacionar-se no trabalho, de ser aceito e querido pelos grupos aos quais pertence. Segundo Moscovici84 a frustrao e a insatisfao das necessidades ligadas aos relacionamentos afetivos so uma das principais causas de desajustes e psicopatologias, e onde encontra-se grande motivo de frustraes. Tendo mesmo que parcialmente, satisfeitas as necessidades de aceitao e afeto, o sujeito busca sua valorizao, seu reconhecimento como pessoa e

84

Moscovici, 1985
71

profissional. Surgindo ento as necessidades relativas a estima da pessoa. A estima se refere ao conceito que a pessoa tem de si mesmo e ao conceito que as outras pessoas tm dela. Essa necessidade pode ser entendida como ao desejo de fora, domnio, competncia, confiana, independncia, desejo de prestigio, status, reconhecimento, ateno e admirao. Satisfeitas as necessidades fisiolgicas, de segurana de aceitao, de valorizao surge a necessidade mais elevada que a de auto-realizao de realizarse como pessoa em todas suas potencialidades. Roger Harrison (apud Moscovici85) classificou as necessidades em trs grupos a que denominou de: ncleo fsico-econmico, ncleo scio-emocional e ncleo de competncia do ego. O ncleo fsico-econmico envolve as necessidades fisiolgicas e as de segurana. O ncleo scio-emocional se refere as necessidades de afeto, amor, contato com outras pessoas, pertencimento grupo. No ncleo de competncia do ego esto as necessidades de saber, compreender, realizar, produzir, criar, ter habilidades. A maior contribuio de Harrison foi a abordagem de que as necessidades mudam ao longo da vida, da infncia a maturidade as necessidades tomam formas diferentes e complexidades diversas. A satisfao das necessidades bsicas uma condio prvia para as demais necessidades. A autora faz uma distino entre a motivao, para um comportamento, quando por uma carncia ou deficincia, e a motivao dirigida para o crescimento. Na motivao por carncia as pessoas motivadas pela motivao de deficincia, buscam a eliminao da situao desagradvel ou ameaadora, buscando alvio e eliminao de tenso presente. A satisfao de uma carncia gera um prazer inferior resultado da reduo ou alivio do desconforto e da tenso. A presena da necessidade de deficincia torna as pessoas mais dependentes das fontes que podem sanar essas carncias, repercutindo nas relaes interpessoais. As pessoas passam a perceber essas fontes como gratificadoras e as usam para sanar suas prprias carncias. A necessidade de amor, sentir-se aceito est classificada entre as necessidades de carncia com repercusses srias a nvel de desenvolvimento da

85

Moscovici, 1985
72

personalidade. No entanto essa carncia de amor insacivel, passando de carncia a fonte de gratificao. Em um outro nvel h as necessidades de crescimento relacionadas a liberao das potencialidades, ao crescimento da pessoa. Nesta etapa a pessoa tem a possibilidade de resolues positivas de criatividade e a busca de integridade do eu. Segundo Chiavenatto86 o estado de satisfao est diretamente relacionado a estar em equilbrio. Estar em equilbrio no haver necessidades insatisfeitas. A pessoa para encontrar-se em equilbrio psicolgico deve estar livre de qualquer tenso, que o levaria a busca de satisfao. Quando uma necessidade no satisfeita ocorre uma frustrao, se est permanente pode levar a comportamentos de desorganizao, agressividade, apatia, alienao. Essa tenso gerada por uma barreira ou obstculo na busca da satisfao, gera uma tenso, que represada na pessoa e que se manifestar de outras formas: por via psicolgica (descontentamento, tenso emocional, agressividade, depresso, etc..) ou via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, perda de apetite, etc..). Outro conceito utilizado para compreender a motivao nos ambientes de trabalho a Motivao Dentica. Esse conceito coloca que o senso de dever, obrigao, responsabilidade encontrado em muitos trabalhadores provem de crenas religiosas, que reforam o valor do trabalho como purificao espiritual. Max Weber em A tica protestante e o esprito da paz relaciona tica protestante com a motivao Dentica.

86

Chiavenato, 1999
73

Ponto Final

Nas organizaes encontramos pessoas com estrutura de personalidade e nveis de inteligncia diferentes, o que fazem de cada um sujeito nico. Essas caractersticas e traos se convertem em comportamentos e necessidades que, nos ambientes de trabalho, aparecem nas relaes com a chefia, com os colegas, com a prpria organizao e com os clientes. Vimos que a motivao composta por cinco nveis de necessidades comuns a todas pessoas, no entanto, cada um, em virtude de sua personalidade, situao e condio, concentra-se em um dos nveis, tornando-se esse o foco maior de sua ateno. Fundamental salientar a importncia do conhecimento de que cada sujeito uma pessoa, que cada integrante de um grupo possui potencialidades, caractersticas e necessidades prprias a serem desenvolvidas e atendidas. Talvez seja esse um dos maiores desafios da organizao na administrao dos seus recursos humanos, isto , considerar as diferenas e desenvolv-las e buscar o melhor resultado para as pessoas e organizao.

Atividade

Completar o texto A personalidade resultado de _____________________ de desenvolvimento, cada qual com suas caractersticas, sendo que uma _____________________ da anterior. Segundo Freud, a personalidade formada por trs instncias:

_________________, _____________________ e ____________________ . Conforme Maslow o comportamento humano motivado por

________________ . Cada pessoa dependendo de sua ______________________ se concentrar em um tipo de necessidade. As necessidades da escala de Maslow, so: _______________________, ___________________, ________________________, ______________________ e ____________________________ . Maslow separou as necessidades em bsicas e _______________________ .

74

Captulo 5

1 Kolb, 1997, p. 49 2 Ibid, 1997 3 Ibid, 1997 4 Bergeret, 1988 5 Ibid, 1988 6 Bergeret, 1988, p. 168 7 Ibid, 1988 8 Ibid, 1988 9 Bergeret, 1988, p. 186 10 Moscovici, 1985 11 Ibid, 1985 12 Ibid, 1985 13 Chiavenato, 1999

Referncias Bibliogrficas

BERGERET, Jean. A personalidade normal e patolgica. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1988. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KOLB, Lawrence. Psiquiatria clnica. 9.ed. Rio de Janeiro: Interamericana, 1977. MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento interpessoal. 3.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985.

75

Captulo 6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES Sonia Beatriz Bagatini

Neste captulo sero abordados os pontos mais importantes do relacionamento interpessoal nas organizaes. Estudar a relao entre as pessoas em um grupo, requer uma integrao dos contedos anteriores, pois aqui o individual e o grupal se unem para o funcionamento de uma equipe, de um grupo para de fato atingir os objetivos da organizao. Estudos contemporneos sobre os desafios da gesto empresarial buscam cada vez mais uma metodologia cientifica para garantir o cumprimento da gesto de talentos atravs de modelos de competncias. Esta nova linha de gesto tem por objetivo formar equipes com timo potencial, formada por sujeitos coletivos e que se ajustem s competncias da organizao. Sujeitos coletivos, como a organizao busca, so acima de tudo, pessoas com boa qualidade nas relaes interpessoais, na sua rede de relacionamentos, com poder de influenciar pessoas, o desejo de se relacionar, de se ligar e interagir com as outras pessoas e com os grupos. Para voc ter uma idia do valor e poder da capacidade da inter-relao hoje, muitos os estudos a consideram fundamental. Est entre as caractersticas essenciais empreendedorismo, da inteligncia emocional, inteligncia social apresentados de forma mais detalhada no captulo 8. Primeiramente voc verificar uma idia geral sobre as bases do relacionamento interpessoal no sentido das primeiras relaes do ser humano e sua influncia para a vida adulta. Estas experincias que so diferentes para cada ser humano marcam as diferenas individuais. importante observar ento como a interao social se d diante destas diferenas. Para o fechamento sero caracterizadas as necessidades de incluso, controle e afeio primordiais na formao de grupos de trabalhos ou equipes.

6.1 As bases do Relacionamento Interpessoal

A primeira relao do ser humano ocorre na fase fetal. O feto se relaciona com a me, e a me se relaciona com o feto que dependente total desta figura materna para viver e se desenvolver. Desde ento j existe uma relao dual embora o feto, perceba ele e a me como um s, atravs dela ele vai formando sua concepo de mundo e de vida. Ao nascer ainda sente que ele e a me so uma coisa s. A partir do amor e dedicao da me, o beb conhece o mundo alm dela. A me o caminho para a relao exterior. Voc tem que saber que me se refere aquela pessoa que cuida da criana, que exerce os

76

cuidados maternos e representa uma figura estvel ou permanente, no necessariamente a me biolgica. Estudos e pesquisas revelaram que o desenvolvimento do apego da criana a uma figura estvel a base para a sade mental e formao da personalidade O apego o vnculo infantil que a base para o relacionar-se humano. Bolwby1 considera que o apego do beb me e desta com o beb, resulta de certo sistema de comportamentos o sugar, agarrar-se, seguir, chorar e sorrir. Situaes de separao ou privao de vnculo e apego materno segundo sua teoria, so a base das reaes de ansiedade e medo no ser humano. Estas crianas tambm desenvolvem uma conduta de apego ansioso ou so incapazes de estabelecer vnculos duradouros na vida adulta: podem ser incapazes de amar. Para se ter uma idia da importncia destes cuidados com qualidade na primeira infncia, observe o relato deste autor em estudos sobre crianas privadas desta relao materna amorosa e continente que possibilite a formao de um apego saudvel na mais tenra idade:

Estas crianas parecem emocionalmente retradas e isoladas. No conseguem estabelecer laos afetivos com outras crianas ou com adultos e, conseqentemente, no tm amizades dignas deste nome. verdade que elas, s vezes, so superficialmente sociveis, mas, examinando-se mais detalhadamente, descobre-se que no existem sentimentos, no existem razes, nestas relaes. Penso que isto, mais do que qualquer outra coisa, a causa de sua impassibilidade. Pais e professores queixam-se de que nada do que se diga ou faa tem qualquer efeito sobre a criana. Parece no ter maior importncia para estas almas perdidas o fato de serem aceitas ou no. Visto que so incapazes de estabelecer relaes emocionais autnticas, a situao de um relacionamento, num dado momento, no tem qualquer significado para elas.
Estudiosos cada vez mais identificam competncias interativas no recm nascido ou lactante, onde este ativo nesta relao, mesmo que a comunicao se d em modo pr-verbal. Para isto a me tambm deve ter a competncia de conferir um sentido aos gestos, choros, sorrisos e movimentos do beb. Ajuriaguerra e Marceli2 citam Brazelton, grande terico e pesquisador da interao me e beb para mostrar a maneira interessante desta relao dual e interdependente: medida que os parceiros sentem que controlam mutuamente seu estado de ateno, aprender a se conhecer e a se influenciar, e isto resulta em uma espcie de reciprocidade ou de interao afetiva. Sobre as conseqncias desta reciprocidade coloca o mesmo autor: Quando funciona bem, este sistema de reciprocidade prov a criana da informao para prosseguir seu desenvolvimento. Cada vez que faz a aprendizagem de uma nova tarefa, recebe um feedback de seu meio, o que tem por efeito realiment-la interiormente.
1 2

Bolwby, 1995, p. 38 Ajuriaguerra e Marceli, 1986, p. 48


77

Fica muito claro, ento, que a disponibilidade da me, sua condio psicolgica para conseguir ser a decodificadora e de dar significado as condutas de seu filho, de extrema importncia, pois depende desta competncia para que o beb se desenvolva, bem emocionalmente, se vinculando e desenvolvendo o apego. Se nos primeiros meses a importncia destes cuidados maternos fundamental, imagine o efeito maravilhoso destes cuidados medida que a criana vai crescendo e cada vez mais aumentando suas capacidades de comunicao e de relacionamento com o mundo externo. Da me se estende a famlia, familiares, mais tarde a escola, a comunidade, e posteriormente ao trabalho. De uma dependncia bem vivida a criana tende a ser um adulto independente com limites. De ter sido bem protegida ser um adulto seguro e com valores. Mas se for criada com intolerncia e desamor provavelmente ser um adulto inseguro com autoimagem e auto- estima negativas e introjetado valores distorcidos. Criana negada ser um adulto sem viso com sentimento de inadequao e culpa. Erikson3 em seus estudos sobre o desenvolvimento do Ego, o dividiu o em oito idades, que denominou como as oito idades do homem. Em cada uma delas o ser humano tem que passar por um conflito ou uma crise. Na primeira chamada de confiana bsica X desconfiana bsica. Assim como os outros autores, este considera que a criana formar a confiana de acordo com a qualidade dos cuidados maternos, como ele refere: o cuidado sensvel das necessidades individuais da criana e um firme sentimento de ser aceitvel de ser ela mesma, e se converter no que os demais confiam que chegar a ser. Esta confiana bsica desenvolvida na criana permitir sua primeira realizao social que sua voluntria disposio em deixar a me de lado sem raiva ou ansiedade, porque a me se transforma ento em uma certeza interior e uma predizibilidade exterior. As idades seguintes seriam: Autonomia X vergonha e dvida; iniciativa x culpa; indstria X inferioridade,:identidade X confuso de papel, intimidade X isolamento, generatividade X estagnao e integridade do Ego X desesperana. Em todas elas o indivduo deve vencer estes conflitos para suas adaptaes e seu desenvolvimento biopsicossocial. Nos conflitos da fase adulta a busca de qualidade de vida. Para se aprofundar neste estudo consulte o livro que consta nesta bibliografia. At a fase da adolescncia que corresponde idade da identidade X confuso de papel, a influncia da famlia, escola, comunidade, religio extremamente significativa para a forma como se relacionar em grupo ou em equipe na sua vida. As demais fases caracterizam os conflitos que as pessoas vivem, resolvem ou no resolvem permanecendo

Erikson, 1976, p. 241


78

em um dos dois plos e que refletir diretamente na sua postura diante dos grupos e como se relacionam com as pessoas. Das oito idades do homem, na primeira que a criana constri a confiana bsica e que vai formar, ento, a sua capacidade de ligao e apego, fundamentais para as relaes e capacidade de amar futuras. Bolwby4 tambm relatou os efeitos para a vida adulta daqueles que tiveram a experincia de privao materna;

Esses casos so observados em adultos cuja vida social consiste


numa srie de relacionamentos com pessoas mais velhas, que so sempre uma me substituta... a questo que o paciente necessita estar constantemente em contato com uma pessoa da qual exige aquilo que lhe foi negado em sua experincia original com a me. Assim, o seu estilo de vida determinado pela necessidade de manuteno de tais relacionamentos. Quando um deles rompido, segue-se um perodo de depresso ou um sentimento de que algo est faltando de maneira terrvel, at que uma nova relao seja estabelecida. Um outro tipo de reao apresenta-se principalmente sob a forma de exigncias excessivas feitas pessoa escolhida para satisfazer s privaes do incio da vida... O problema sempre o mesmo - exigncias excessivas de alimento, de dinheiro, de privilgios.

Alm da capacidade de apego, as concepes de moral e respeito pelas outras pessoas so adquiridos atravs dos cuidados e educao. Sem nos atermos demais na formao estrutural da personalidade, convm assimilar o efeito que a mesma atinge os relacionamentos em grupo. Como voc j refletiu sobre o inconsciente, mecanismos de defesa e personalidade ser reforado a questo de que atravs do controle e influncia materna e paterna principalmente, e tambm , familiar e educacional os seres humanos vo reprimindo impulsos hostis que so negativos para a convivncia em grupo e, so ento, sublimados e canalizados para formas aceitveis e que respeitam as regras de convivncia familiar social e de trabalho. Estruturando assim a maneira que se d o relacionamento do indivduo com as outras pessoas. Tambm voc j deve ter assimilado que os contedos da moral e de princpios ticos ficam no nvel do pr-consciente e emergem sempre que temos que decidir por uma ao que pode ser boa ou m. Neste sentido o superego que est neste nvel da conscincia, o senso do dever, do bem e do mal do que pode e o que no pode fazer e o que deve e o que no deve fazer, a nossa polcia interior. Se os valores introjetados forem

Bowlby, 1995, p. 54
79

muito rgidos o superego tender a ser punidor e, castrador dificultando ao ego de sua interao sadia com o meio externo. Da mesma forma, se os valores introjetados forem muito frgeis, sem vivncia de limites, por exemplo, dificultar a adaptao com os valores sociais. Diante destas noes bsicas da origem do apegar-se relacionar-se humano, devemos sempre levar em conta que estas vivncias infantis so diferentes em cada seio familiar e social. Embora a as teorias de desenvolvimento humano tendam a orientar as melhores formas de cuidado com a criana para projetar o adulto de amanh, ainda assim a forma como cada um registra interiormente as suas experincias muito individual.

6.2 As Diferenas Individuais e a Interao Social.

Diferentes formas de sentir, ver e perceber o mundo, as situaes e as pessoas sua volta so as marcas da individualidade. Imagine duas pessoas muito amigas que conversam e trocam idias sentadas na areia beira mar. Uma pode olhar para essa imensido de gua e admira-la como uma divina natureza, que acalma, tranqiliza que suaviza as tenses e se motiva para adentrar at o fundo, como est acostumada a fazer, e sentir as ondas batendo em seu corpo. J a outra observa atentamente como ameaador, perigoso, e traioeiro, gosta de estar ali, mas no se motiva para ir banhar-se. Nunca entra no mar e passa toda a parte do tempo do lado de fora. Porque as duas pessoas percebem o mar de formas to contrrias? Experincias da infncia e formao da personalidade, situaes traumticas da infncia, ou at da fase adulta, conhecimentos, idias, uma srie de varveis vo desenhando a nossa individualidade ou o nosso jeito de ser, ver e se relacionar. Estas formas diferentes de ser caracterizam os traos e comportamentos que as pessoas interagem e atuam com o ambiente externo. E perceba que, mesmo com esta incrvel diferena sobre o mesmo tema, mantm um timo relacionamento que positivo para as duas. Apesar de uma situao simplria, ilustra a realidade das conexes entre as pessoas atravs dos relacionamentos interpessoais. E mesmo que as pessoas sejam diferentes a relao entre elas pode modificar determinadas percepes uma da outra para se adaptarem ao meio externo mais adequadamente. Como exemplo, poderamos, ainda de maneira simples, imaginar que estas duas pessoas ao falar sobre o mar trocassem percepes pessoais uma da outra como um feedback e sobre a viso do mar de cada uma. Aquela que via s aspectos positivos do mar sairia desta conversa vendo tambm os perigos que ele tem. Portanto passaria a se cuidar um pouco mais quando fosse ao fundo nadar. E a outra passaria a perceber melhor a beleza e o benefcio de pelo menos molhar os ps ou entrar s na parte rasa do mar, sem medo.

80

Nos grupos a interao positiva, criativa e de aprendizagem constante semelhante ao exemplo acima. Respeitar as diferenas e fazer delas um crescimento e uma experincia que enriquece. Em um grupo cada elemento carrega as suas percepes e suas fantasias. E o grupo o espao onde a soma de todas estas caractersticas devem se somar para satisfazer as necessidades de formao de laos, e de cada um que vo dar uma identidade para grupo. A convivncia entre as pessoas um fato marcante em termos do destino da vida de cada um. O sucesso ou insucesso na formao de vnculos interpessoais inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e pode, conseqentemente, ser um poderoso determinante dos nveis dos sentimentos de auto-estima de cada um. A interao social A necessidade de estar com o outro inicia-se j na fase fetal e ao longo do desenvolvimento e as influncias que recebe vai desenhando a maneira de ver e sentir alm de outras coisas, a necessidade de se relacionar, de no estar s. Estudiosos como Kurt Lewin, citado por Mailhiot5, desenvolveu muito dos seus trabalhos voltados dinmica dos pequenos grupos dentro das organizaes. Lewin Faz um paralelo entre a dinmica das relaes interpessoais e intergrupais e o desenvolvimento da personalidade das pessoas. A idia que o prprio grupo possui um desenvolvimento semelhante ao desenvolvimento das pessoas. Os indivduos devem experenciar as mesmas emoes para que ocorra o comportamento de grupo. A intensidade destas emoes e que vai favorecer a integrao dos indivduos no grupo atingindo uma coeso tal que consigam adotar o mesmo tipo de comportamento. A durao deste comportamento de grupo pode variar dependendo do estmulo de um lder, ou um provocador. Neste aspecto podemos nos reportar para o desenvolvimento humano estudado A criana que recebe interpretao adequada de suas emoes e sentimentos far com que a me tambm viva estas emoes provocando a sintonia, que voc pode ter analisado no incio deste captulo: a interao. Aqui no grupo seria ento a interao social. Lewin citado Mailhiot6 elaborou quatro pressupostos conforme o desenvolvimento da sua Teoria de Campo, onde o campo social a gnese, a estrutura e a dinmica de um grupo onde so determinadas as posies relativas dos diferentes elementos que o constituem. Os pressupostos so:

1. O grupo deve ser considerado como o terreno dentro do qual o indivduo se mantm - sua integrao num grupo depende, portanto, da clara definio de sua participao nos seu
5 6

Mailhiot, 1970 Ibid, 1970


81

espao vital, ou da caracterizao da sua liberdade tpica de movimento no interior do grupo. 2. O indivduo, conscientemente ou no, utilizando-se do grupo e das relaes sociais que mantm, com vista a satisfazer necessidades prprias, bem como suas aspiraes sociais; portanto, o indivduo utiliza o grupo como o seu instrumento.

3. Mesmo que o indivduo se sinta ignorado, isolado ou rejeitado pelo grupo, ele no deixa de ser um dado da realidade da qual ele faz parte; portanto, valores, necessidades e expectativas pessoais so por ele gratificados ou frustrados. Nenhum membro deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa a sua totalidade.

4. O grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo, ou melhor, um setor desse espao vital. Ainda Lewin citado por Mailhiot7 conclui em seus estudos que para a adaptao social o indivduo deve concluir esta superao em atualizar suas aspiraes e suas atitudes, em atingir seus objetivos pessoais, sempre mantendo seus laos com as outras pessoas do grupo sem romp-los ou for-los e mantendo-se tambm vinculado com a realidade coletiva. A realidade coletiva tambm denominada de campo social que onde este indivduo est inserido, o fundamento de sua existncia. A interao social ento a continuidade do desejo mais primrio de ligao, de vinculao. nos grupos das organizaes que as pessoas tambm vo suprir suas necessidades de interao, mesmo que racionalmente seja um grupo de tarefa, voc j sabe que a emoo e o social andam juntos para o sucesso individual e coletivo. atravs do grupo ao qual cada indivduo pertence que ele consegue satisfazer suas importantes necessidades sociais tambm conhecidas como de afiliao, de pertencimento a um grupo, assim como o de pertencer uma famlia ou ncleo familiar, de pertencer e ser importante para algum, para um grupo. atravs do grupo que cada um estabelece seu prprio autoconceito, a sua identidade. O relacionamento com os demais se constitui em importante fonte de informao sobre cada um em si mesmo. Neste sentido voltamos a questo do feedback que na existe na fase inicial do relacionamento humano. Pois atravs desta troca que nos afirmamos naquilo que somos e crescemos naquilo que mais podemos ser potencialmente, conforme o exemplo tambm das duas pessoas diante do mar.

Mailhiot, 1970
82

dentro do grupo que se pode conseguir auxlio e apoio, tendo em vista a consecuo no somente dos objetivos individuais como tambm organizacionais. Mais uma vez a troca, que protege, ajuda, faz crescer e crescer tambm o prprio grupo ou organizao. Somente dentro dos grupos que se pode compartilhar e auxiliar em atividades que tenham objetivos comuns, como por exemplo, fabricar objetos e produtos, participar de atividades que visam ao divertimento, prestao de auxlio e muitos outros. importante refletir mais detalhadamente de como so estes movimento e necessidades das pessoas inseridas ou que vo se inserir em um grupo reforam seu prprio referencial e sua identidade e tambm a identidade do grupo que tambm se desenvolve, evolui e amadurece como o desenvolvimento do ser humano.

6.3 Necessidades de incluso controle e Afeio Shutz, citado por Bergamini8, em seus estudos do comportamento humano nos grupos de trabalho, constru o postulado das necessidades interpessoais e as denominou de necessidades de Incluso, Controle e de Afeio. Estes estudos mostram que estas necessidades abrangem reas que se referem ao comportamento interpessoal que servem para entender, explicar e prever os processos e fenmenos interpessoais. Os grupos assim como as pessoas no nascem maduros e produtivos, ao passar a fazer parte de um grupo o indivduo ter de percorrer vrias fases de atendimento de suas necessidades interpessoais e paralelamente o grupo vai atendendo a estas necessidades na medida em que os relacionamentos entre os membros do grupo passam a se estruturar e vo adquirindo caractersticas especiais. Atravs destas fases podemos identificar a fase de maturidade do grupo, e tambm os comportamentos individuais de seus membros. A necessidade de incluso busca manter um relacionamento satisfatrio com as pessoas, tendo em vista sua interao e associao. Como relacionamento satisfatrio entende o autor citado por Bergamin9

relacionamento satisfatrio inclui (1) uma relao psicologicamente confortvel com as pessoas em um ponto de uma escala onde o comportamento o de iniciar o relacionamento com todas as pessoas, at aquele no qual no se procura iniciar interao com ningum e (2) relao psicologicamente confortvel com as pessoas com relao a suscitar um comportamento de sua parte no sentido de iniciar interao consigo, at o extremo de nunca iniciarem relaes para consigo.

8 9

Bergamini, 1982, p. 84 a 94 Ibid, 1982, p. 86


83

A necessidade de incluso engloba emocionalmente a necessidade de formar e manter um sentimento recproco de interesse uns pelos outros. Ou seja, o indivduo tem que ser capaz de se interessar por outras pessoas e fazer com que as outras se interessem por si. Esta necessidade tambm busca o sentimento de que a pessoa tem valor e importante. Ao fazer parte de um grupo a uma busca de estar junto, para ser conhecido e ao mesmo tempo adquirir uma identidade. No incio, portanto, das relaes interpessoais, h um

aspecto comum identificado como uma espcie de comprometimento em deixar-se envolver. A fase de incluso estar concluda quando todos os membros sentirem que tm sua presena assegurada no grupo e sabem que sua ausncia chama a ateno dos demais membros. A segunda necessidade revela que os indivduos necessitam estabelecer um relacionamento interpessoal com relaes em termos de controle e fora. Que traga tambm uma relao confortvel psicologicamente de ser controlado e controlar. Manter um sentimento mtuo de respeito pela competncia dos outros e merecer o respeito dos outros tambm. Em geral, nesta segunda fase podem aparecer tenses e ultrapass-las significa um passo alm na maturidade do relacionamento das pessoas que compem o grupo. A terceira necessidade interpessoal dede afeio definida como a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatrios com outras pessoas no tocante ao amor e afeio. Para tanto inclui uma relao satisfatria que seja psicologicamente confortvel de iniciar relacionamentos prximos e pessoais bem como suscitar um comportamento atrai as pessoas para iniciar um relacionamento com ela de relaes prximas e pessoais. Em nvel de sentimentos seria, ento, estabelecer e manter sentimento de afeio, ser capaz de amar e ter o amor dos outros. Esta necessidade reporta ao auto-conceito de se sentir digno de ser amado. A abordagem de Schutz, aqui descrita, visa deixar claro que tipo de necessidade est em jogo no relacionamento interpessoal, apontando um fator de grande importncia que reside na busca de equilbrio, que constantemente almejado, entre o comportamento da prpria pessoa e dos demais com os quais lhe dado interagir. Em resumo, a incluso est buscando saber quem est dentro ou fora do grupo, o controle, quem est por cima e a afeio, quem est prximo ou distante. No primeiro caso temos uma confuso generalizada, no segundo, a competio que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro, sente-se que a cooperao o principal norteador das aes dos diferentes membros. Segundo Schutz citado por Bergamini10, A compatibilidade pode ser entendida como a propriedade de relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre um indivduo e

10

Bergamini, 1982, p. 92
84

seu papel, ou entre o indivduo e sua situao de trabalho, que leve a uma satisfao mtua das necessidades interpessoais e de uma coexistncia harmoniosa.. Nem sempre percebemos a conciliao dos objetivos individuais e os organizacionais nesta situao as pessoas para continuarem a fazer parte do grupo devem ter um certo nvel de conformidade. E tambm nem sempre todos os grupos esto na terceira e mais produtiva necessidade, da cooperao. Estas identificaes servem para o trabalho organizacional proporcionar reflexes e buscar a sempre a de cooperao.

85

Ponto Final

Este captulo trouxe as idias bsicas para o conhecimento dos processos individuais e coletivos na formao das identidades correspondentes. A identidade individual com bases na psicologia do desenvolvimento e a identidade grupal na psicologia social. A primeira em que as relaes primrias so as responsveis pela capacidade futura do adulto de amar e se relacionar. Na segunda na interao dos indivduos que devem avanar e

evoluir em trs necessidades bsicas para atingir a excelncia da cooperao. Como cada adulto foi educado e cuidado por pessoas diferentes, viveram em meios diferentes, prevalecem as diferenas individuais no grupo. Estas diferenas somadas e integradas em um grupo onde as pessoas interagem com vises e percepes diferentes so um potencial para inovaes e aprendizagens, atravs da troca e respeitos mtuos. Nas novas tendncias em que se definem as organizaes que aprendem estas diferenas servem na verdade de contraponto para surgir o novo. A valorizao das diferenas nunca foi to empregada como est sendo na atualidade. A interao social supre em primeiro lugar a necessidade de vinculao e identificao. Voc pode fazer tambm a relao com o objeto transicional do captulo 3. Os grupos de trabalho um campo social em que a pessoa busca sua realizao, com outras pessoas, pois agora est pronta para aumentar este campo em atividades profissionais e de produo, essenciais para a sade mental alm da sobrevivncia (salrio). Para a participao nos grupos as pessoas apresentam trs necessidades que convergem para necessidades do prprio grupo para se formar de fato e funcionar com a coletividade. As trs necessidades de incluso, controle e afeio formam um paralelo direto com as prprias fases de desenvolvimento humano citadas. Todas as teorias, de Bowlby, Brazelton e Erikson apontam para a necessidade do beb includo, como a de incluso, ou melhor, poder se relacionar, iniciar o relacionamento. Em relao as outras duas necessidades a criana tambm precisa ter o controle e o limite externo e depois exercer o seu interno e com as outras pessoas, e ainda na terceira ele precisa ser amado para aprender a amar. . Portanto a incluso aponta quem est e quem no est no grupo. No controle quem est por cima, ou assume os controles, e na de afeio que est prximo e quem est distante do grupo. Estas necessidades servem para avaliar o grupo, buscando identificar em qual delas o indivduo est, na primeira que mais confusa, na segunda que a

86

competitividade ou na terceira que a cooperao. Esta ltima onde todos os grupos deveriam estar. Este captulo situa as razes dos avanos dos trabalhos em relacionamento interpessoal nas organizaes. Atividades inseridas nas organizaes que objetivam buscar uma melhor interao dos indivduos atravs de dinmicas de grupo e vivncias para que os grupos encontrem sua maturidade e consigam alcanar ou se aproximar da terceira necessidade.

Atividade

A partir dos contedos apresentados descreva o que segue; 1. A importncia dos cuidados maternos para o desenvolvimento da capacidade de amar na criana e no adulto. 2. O porqu das diferenas individuais serem consideradas positivas para a interao social nos grupos. 3. As necessidades interpessoais nas interaes sociais dos grupos. 4. Como estas necessidades podem servir de avaliao da identidade dos grupos.

Captulo 6 1 Bowlby, 1995, p. 38 2 Ajuriaguerra e Marceli, 1986, p. 48 3 Erikson, 1976, p. 241 4 Bowlby, 1995, p.54 5 Mailhiot, 1970 6 Ibid, 1970 7 Ibid, 1970 8 Bergamini, 1982, p. 84 a 94 9 Ibid, 1982, p.86 10 Ibid, 1982 p.92

Referncias bibliogrficas

AJURIAGUERRA, J. MARCELLI D. Manual de psicopatologia infantil. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1986. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982.
87

BOWLBY, John. Cuidados maternos e sade mental. So Paulo: Martins Fontes, 1981. ERIKSON , H. Erikson. Infncia e sociedade. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1976. MAILHOT G. B. A dinmica e gnese dos grupos. So Paulo: Duas Cidades, 1970.

88

Captulo 7 - PODER E LIDERANA Sonia Beatriz Bagatini Neste captulo, iremos tratar de um tema que afeta diretamente o nosso cotidiano, mesmo que, na maioria das vezes, no destinemos um olhar atento sobre as suas nuances e repercusses na nossa vida. o tema do Poder e Liderana, abordado na perspectiva da sua constituio psicolgica, no contexto histrico das formas de organizao e desenvolvimento humano. Para provocar uma familiaridade com o tema, elencaremos algumas situaes com as quais voc, certamente, j se defrontou, seja na convivncia do ambiente familiar, na esfera profissional, na comunidade onde vivemos, na poltica e at mesmo na nossa paixo pelo futebol e outros esportes. Progressivamente, introduziremos os conceitos construdos sobre o Poder e a Liderana, de maneira a viabilizar o seu entendimento e aplicabilidade. Por ltimo, a partir da compreenso dos fenmenos que caracterizam as manifestaes do Poder e as condies de Liderana, formularemos alguns exerccios para propiciar a reflexo e a conseqente fixao do contedo programtico. 7.1 Histria e definies do Poder Certamente voc j se defrontou com a palavra poder acompanhada do adjetivo maquiavlico para fazer referncia a uma pessoa ou organizao que adota uma conduta manipuladora, ardilosa e de m f. A origem do termo remonta a Nicolau Maquiavel que nasceu em Florena, Itlia, em 1469. Maquiavel serviu a corte de Cesare Borgia, governante inescrupuloso e enrgico, at a dinastia dos Mdicis derrubarem a Repblica em 1512, quando Maquiavel foi deposto e exilado. Anistiado, em 1519, reassume funes poltico-militares at que, em 1527, excludo da vida poltica. Sua doutrina, imortalizada na obra O Prncipe, demonstra uma maneira ctica de encarar o ser humano. Sua concepo de poder pregava a prtica acima da tica, de modo que os fins justificam os meios. Para Maquiavel tudo vlido contanto que o objetivo seja manter-se no poder.1 No captulo - Sobre o modo que se deve governar as cidades ou os principados que, anteriormente sua ocupao, viviam no respeito s prprias leis - Maquiavel afirma:
Quando os Estados conquistados encontram-se, como foi dito, habituados a viver com suas prprias leis e em liberdade, h trs modos de impor-lhes o jugo: o primeiro destruindo-os;um outro, neles o novo prncipe fixando a sua morada; o terceiro consentindo em que vivam conforme as suas leis, recolhendo um tributo e criando em seu interior um governo oligrquico que lhes coba todo amotinamento.
1

Extrado da contracapa do livro O Prncipe, de Nicolau Maquiavel.


89

Iniciar este captulo com base em um modelo tido como imoral de praticar o poder tem a inteno de destacar a maneira pela qual habitualmente enxergamos o poder. Na histria recente do nosso pas, perodo vivido igualmente em toda a Amrica Latina, assistimos a concentrao do poder na mo de ditadores, em geral militares, provocando a represso, tortura, morte ou exlio de milhares de pessoas que discordavam e resistiam ao regime institudo at ento. Passaram-se 20 anos para articular-se a reao do povo brasileiro atravs do movimento que varreu o Brasil e ficou conhecido como Diretas J, exigindo a volta das eleies diretas para presidente da Repblica. Apesar da grande mobilizao popular, a emenda constitucional que reivindicava eleies diretas no foi aprovada no Congresso Nacional e em conseqncia, Jos Sarney assumiu a presidncia, ainda por via indireta, substituindo Tancredo Neves que faleceu aps a posse. Somente em 1989, depois de 25 anos de ditadura militar, realizada a primeira eleio direta para escolha do presidente da Repblica. Fernando Collor de Mello eleito com 35 milhes de votos, derrotando o ento candidato Luiz Incio Lula da Silva. Em 1992, Collor renuncia presidncia aps sofrer processo de impeachment, desencadeado pela Cmara Federal, contando com o forte apoio do movimento estudantil denominado de Caras Pintadas. Estudantes vestiram-se de preto, pintaram o rosto de verde-amarelo e com a bandeira da tica e do patriotismo pressionaram o Congresso Nacional a promover o afastamento de Collor. A partir desse breve registro histrico, percebemos alguns elementos inerentes ao exerccio do poder e introduzidos para a nossa reflexo. O poder implica em correlao de foras, disciplina, controle, imposio de leis e, em sua expresso mais radical, assume a face da tirania e do terrorismo. Mas mantm, de forma intrnseca, a possibilidade de resistncia manifesta na atitude de reao, de inconformismo e na tentativa permanente de transgredir o que est institudo. A esse respeito, a doutrina de Maquiavel ainda ensina que os homens buscam sempre atingir um objetivo de sucesso, glria ou riqueza, e cada um na sua maneira de ser, desenvolve uma forma de chegar realizar este feito. Esta forma ele se refere s caractersticas individuais como a pacincia, a violncia, a habilidade enfim o caminho que cada um escolhe para ter aquilo que almeja. Podemos observar na seguinte citao deste autor:
Notamos tambm, de dois homens cautos, que um realiza o seu propsito e o outro no, e, paralelamente, que dois homens alcanam o mesmo xito atuando de maneiras diferentes; um, sendo ponderado; o outro, sendo veemente o que no conseqncia seno 2 das condies das diferentes pocas, que se conformam ou no s suas formas de agir.

Foi o poder militar, comentado anteriormente, que sucumbiu ao grande poder de mobilizao dos partidos polticos, organizaes civis, lideranas sindicais, artistas, representantes de setores de diversas categorias profissionais para desencadear o movimento Diretas J, redemocratizando o nosso pas. Na seqncia, outras ditaduras latino-americanas foram depostas como, por exemplo, o caso da Argentina e do Chile. Roberto Machadoi, em Por uma Genealogia do Poder, introduo do livro Microfsica do Poder, de Michel Foucault, comenta que o interessante da anlise de Foucault que o poder no est em um lugar fixo da sociedade. Que um processo ou mecanismo que atinge tudo e todos. Para ele o poder no existe e sim as prticas e relaes de poder, e nestas existe a resistncia paralelamente, assim como o poder est em toda a estrutura social:

Captulo XXV de O Prncipe, pg 142


90

No um objeto, uma coisa, mas uma relao. E esse carter


relacional do poder implica que as prprias lutas contra seu exerccio no possam ser feitas de fora, de outro lugar, do exterior, pois nada est isento de poder. Qualquer luta sempre resistncia dentro da prpria rede do poder, teia que se alastra por toda a sociedade e que a ningum pode escapar: ele est sempre presente e se exerce como uma multiplicidade de relaes de foras. E como onde h poder h resistncia, no existe propriamente o lugar de resistncia, mas pontos mveis e transitrios que tambm se distribuem por toda a estrutura social.

Segundo Machado, Foulcault afirma ainda que preciso parar de descrever os efeitos do poder em termos negativos ora classificando-o ora como excludente, ora como repressor ou como capaz de produzir censura e at mascarar situaes. Para ele, de fato, o poder produz real, produz domnios de objetos e rituais de verdade. O poder no s represso, ele apresenta o lado positivo de aprimoramento, de controle para participao dos homens na vida social com o desenvolvimento de seus potenciais. Machado acrescenta:: O que lhe interessa basicamente no expulsar os homens da vida social, impedir o exerccio de suas atividades, e sim gerir a vida dos homens, control-los em suas aes para que seja possvel e vivel utiliz-los ao mximo, aproveitando suas potencialidades e utilizando um sistema de aperfeioamento gradual e continuo de suas capacidades.. Desta forma, podemos entender que as relaes de poder esto presentes em todas as instituies (famlia, empresa, escola, igreja, partido, foras armadas, governo, presdios, clnicas e hospitais, dentre tantas outras) e se modelam conforme o momento histrico, poltico, econmico, social, cultural de um povo, de um pas, entre as naes. 7.1. O Poder nas Organizaes

Roberto Machado3, em Por uma Genealogia do Poder, introduo do livro Microfsica do Poder, de Michel Foucault, comenta que o interessante da anlise de Foucault que os poderes no esto localizados em nenhum ponto especfico da estrutura social. Funcionam como uma rede de dispositivos ou mecanismos a que nada ou ningum escapa, a que no existe exterior possvel, limites ou fronteiras. Da a importante e polmica idia de que o poder no algo que se detm como uma coisa, como uma propriedade, que se possui ou no. No existe de um lado os que tm o poder e de outro aqueles que se encontram dele alijados. Rigorosamente falando, o poder no existe; existem sim prticas ou relaes de poder. O que significa dizer que o poder algo que se exerce, que se efetua, que funciona. E que
3

Machado, 1996, p.14


91

funciona como uma maquinaria, como uma mquina social que no est situado em um lugar privilegiado ou exclusivo, mas se dissemina por toda a estrutura social. No um objeto, uma coisa, mas uma relao. E esse carter relacional do poder implica que as prprias lutas contra seu exerccio no possam ser feitas de fora, de outro lugar, do exterior, pois nada est isento de poder. Qualquer luta sempre resistncia dentro da prpria rede do poder, teia que se alastra por toda a sociedade e que a ningum pode escapar: ele est sempre presente e se exerce como uma multiplicidade de relaes de foras. E como onde h poder h resistncia, no existe propriamente o lugar de resistncia, mas pontos mveis e transitrios que tambm se distribuem por toda a estrutura social. E Machado4 acrescenta: mas o que a considerao dos micro-poderes mostra, em todo o caso, que o aspecto negativo do poder - sua fora destrutiva - no tudo e talvez no seja o mais fundamental, ou que, ao menos, preciso refletir sobre seu lado positivo, isto , produtivo, transformador. Citando Foucault, preciso parar de sempre descrever os efeitos do poder em termos negativos: ele exclui, ele reprime, ele recalca, ele censura, ele abstrai, ele mascara, ele esconde. De fato, o poder produz; ele produz real; produz domnios de objetos e rituais de verdade. Concluindo, Machado5 afirma:
o poder possui uma eficcia produtiva, uma riqueza estratgica, uma positividade. E justamente esse aspecto que explica o fato de que tem como alvo o corpo humano, no para suplic-lo, mutil-lo, mas para aprimor-lo, adestr-lo. No se explica inteiramente o poder quando se procura caracteriz-lo por sua funo repressiva. O que lhe interessa basicamente no expulsar os homens da vida social, impedir o exerccio de suas atividades, e sim gerir a vida dos homens, control-los em suas aes para que seja possvel e vivel utiliz-los ao mximo, aproveitando suas potencialidades e utilizando um sistema de aperfeioamento gradual e continuo de suas capacidades..

Desta forma, vimos que as relaes de poder esto presentes em todas as instituies (famlia, empresa, escola, igreja, partido, foras armadas, governo, presdios, clnicas e hospitais, dentre tantas outras) e se modelam conforme o momento histrico, poltico, econmico, social, cultural de um povo, de um pas, entre as naes. 7..2. O Poder nas Organizaes Examinar as configuraes de poder formal e informal presentes na estrutura das organizaes implica necessariamente em relacion-las com a cultura organizacional vigente.

4 5

Machado, 1996, p.15, 16 Machado, 1996, p.16


92

Como voc j constatou no captulo 3 a definio de cultura organizacional convm rever estes conceitos mais volitados para a questo do poder, e, posteriormente, tratarmos das configuraes de poder que se estabelecem. Para Schein, citado por Fleury6, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda para este autor, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em vrios nveis: - nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; - nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas; nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam com os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Fleury7 afirma que para se decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos: - a relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso, harmonia? - a natureza da realidade de verdade: as regras de lingstica e de comportamento que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta. - a natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra? - a natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, passivo, se auto-desenvolver? - a natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradio ou no carisma? Pensando sobre esses pressupostos, vou citar algumas situaes em empresas e instituies das quais tivemos conhecimento. Em uma empresa pblica, com unidades distribudas em todo o pas, durante um trabalho de desenvolvimento organizacional, realizado com consultores externos, foi institudo um prmio de produtividade. Criados os parmetros para medir a produtividade de cada unidade, um deles, obviamente, foi a reduo de custos com

6 7

Fleury, 1996, p.20 Fleury, 1996, p.21


93

despesas administrativas. Visando atingir o tal prmio (um percentual de valores a mais no salrio), gerou-se um clima de competio to acirrado que, diante da necessidade de fazer ligaes interurbanas para resolver problemas com outras unidades, os empregados encontraram uma soluo: aguardavam que aquela unidade ligasse para a nossa unidade, pois assim a despesa com a ligao seria lanada na unidade de outra regio. Essa mesma empresa adotara, na sua poltica institucional, a inteno de apoiar a Associao dos Empregados para melhorar a relao informal com o seu pblico interno. Dependendo do perfil dos membros da diretoria que assumisse a Associao, a empresa direcionava mais ou menos recursos para a Associao, de modo a facilitar ou emperrar a ao dos diretores eleitos pelos empregados. Esta ltima situao significativa para explicitar a relao de poder que se estabelece dentro de uma organizao e nesse caso de uma forma velada. O organograma, os manuais tcnicos e administrativos, os procedimentos de conduta para ingressar em espaos previamente autorizados a uma determinada categoria profissional da empresa, a utilizao de veculos por parte de alguns empregados, dentre outros privilgios, so alguns dos aparatos que manifestam as configuraes de poder nas organizaes. Os cargos de direo, gerncia, superviso, coordenao ou qualquer outra denominao congnere, dependendo do lugar que ocupam na hierarquia, vo reproduzir o que est definido como sua atribuio para garantir aquilo que a organizao escolheu como misso e dentro do que a cultura organizacional possibilitar ou no. 7.3 Histria e Definies de Liderana Lder no ranking, lder comunitrio, lderes partidrios, lder revolucionrio, lder religioso, dentre tantas outras, so denominaes para designar aquela pessoa, produto, empresa, instituies que esto no topo ou que representam um grupo com valores, desejos e identidades prprias ou, ainda, aquele sujeito que assumiu um papel relevante para instaurar um processo que visa a mudana de condies de vida de um povo ou at mesmo aquele (pre)destinado a conduzir o seu rebanho. Certamente voc deve estar tentando identificar pessoas que naturalmente vem at nossa lembrana com essas caractersticas. Bernardo Rocha Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de voleibol masculino, desde 2001, um caso tpico. Com sua equipe - jogadores e comisso tcnica - tem conquistado o topo de todas as competies internacionais do circuito mundial de vlei. No perodo de 1994 at 2000, dirigiu a equipe feminina. Apesar de bem sucedido, em termos dos resultados atingidos, foi com o desempenho da equipe masculina que chegou a um nvel de excelncia.

94

Jos Roberto Guimares, atual tcnico da seleo brasileira de voleibol feminino, no que tange os bons resultados conquistados com a equipe, parece ter um estilo diferente de Bernardinho, pelo menos no que podemos acompanhar pela mdia. Bernardinho parece ser mais explosivo, exigente, dominado pela paixo. Jos Roberto mais sereno, contido nas suas emoes, demonstrando uma dose maior de tolerncia com os eventuais erros que a equipe comete. Voc, leitor concorda? Algumas indagaes podem ser feitas. H diferena entre dirigir um time feminino e masculino? A diferena de estilos entre Bernardinho e Z Roberto contribuem para a performance de cada equipe? No campo da poltica partidria, voc percebe alguma diferena entre o discurso do lder do partido A, B ou C, principalmente quando A, B ou C se revezam em ser governo ou oposio? Ser que o carisma de Che Guevara ou do Papa Joo Paulo II contriburam para uma imagem de personalidades quase que mticas? a partir dessas situaes colocadas que iniciamos a discusso sobre o tema da Liderana. Fiedler, aponta diferentes definies para liderana, encontradas, respectivamente em Dubin (1951), Homans (1950) e Reuter(1941)
Liderana o exerccio da autoridade e da tomada de decises O lder a pessoa que mais de perto atende s normas e aos valores do grupo; essa conformidade d a ela a mais alta posio, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo Liderana uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso o prestgio ou da fora de uma autoridade formal, ou de circunstncias externas.

Mas Fiedler apresenta sua prpria conceituao de liderana: Ns definiremos aqui o lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes no grupo. E Bergamini8 acrescenta:
Isso no quer dizer exatamente que ele assuma tal papel durante o tempo todo, isto , h momentos nos quais ele o faz de maneira mais diretiva, outras em que apresenta uma abordagem de menor interferncia pessoal. Por outro lado, possvel observar que interfere em alguns casos com maior freqncia e em outros menos freqentemente, mas todas as vezes que o grupo sentir necessidade de um referencial ou de alguma reviso da orientao de suas atividades, acabar por solicitar a interferncia daquele a quem esto acostumados a seguir.

No cenrio que apresentamos at ento, podemos chegar a algumas concluses:

Bergamini, 1982, p.97


95

- o mito do lder nato est destrudo na administrao contempornea, pois possvel desenvolver competncias e habilidades que contribuam para compor as caractersticas exigidas da figura de liderana em determinado grupo; - o fenmeno da liderana depende de um ambiente, de uma circunstncia que favorea o surgimento da figura do lder e que, por sua vez, recebe autorizao e poder de um determinado grupo, legitimando-o como seu lder. Isso significa dizer que um gerente (poder institudo) no necessariamente um lder. - a complexidade da sociedade em que vivemos, exigiu uma outra classificao de estilos de liderana, antes circunscrito aos estilos autocrtico, democrtico ou laissez faire (expresso francesa que significa deixa fazer, no caso especfico, aquele estilo do lder que deixa rolar para ver como que fica). 7.2.1 Liderana e Contemporaneidade Face s vrias correntes de estudos e pesquisas desenvolvidas, ao longo do sculo passado, sobre o tema da liderana, parece que a Teoria Contingencial, de Fiedler, mais se aproxima da compreenso de que, para uma maior eficcia na ao do lder, so relevantes a incidncia de alguns fatores. O primeiro diz respeito s caractersticas pessoais de comportamento e o estilo preferido do prprio lder. O segundo aspecto considera o tipo de grupo que liderado, levando em conta a sua preferncia por um estilo de liderana frente s circunstncias de trabalho existentes. E por ltimo, os objetivos a serem atingidos a partir do conjunto de tarefas proposto e a tecnologia empregada para tal fim, demarcados pelo ambiente organizacional. Fiedler conclui que:
O desempenho da liderana depende ento tanto da organizao quanto ela depende dos atributos do prprio lder. Exceto, talvez em casos pouco comuns, simplesmente insignificante falar-se de um lder eficaz ou de lder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um lder que tende eficincia numa situao particular e ineficincia em outra. Se quisermos aumentar a eficcia organizacional e grupal, temos que aprender no apenas a desenvolver lderes mais eficazmente, como tambm a construir um ambiente organizacional no qual o lder possa desempenhar-se bem.

Melo, citado por Conde , sobre a funo gerencial, afirma que, na atualidade, tem incidido seis tipos de desafios: aqueles referentes mudana ou adaptao (capacidade de adaptao e compreenso das mudanas, capacidade de enfrentamento dos desafios e anlise das oportunidades relativas s modificaes ocorridas, capacidade de ser um agente de mudanas preparando a empresa para elas, capacidade de adaptao a ambientes multiculturais, entre outros); aqueles relativos ao conhecimento tcnico (domnio de informtica, capacidade de redao, habilidade comunicativa, conciliar capacidade tcnica e habilidade pessoal, entre

96

outros); desafios referentes a experincia internacional (haver trabalhado no exterior, haver conhecido outros pases, possuir competncia intercultural, domnio de lnguas estrangeiras, manuteno de contato com pessoas de unidades da empresa no exterior, e assim por diante); desafios em relao equipe (dividir o poder com a equipe, escolher a equipe adequada, comunicar-se genuinamente com sua equipe); desafios relativos relao com pessoas (valorizao do ser humano, conhecer sua equipe, saber ouvir, possuir habilidade interpessoal, investir no prprio crescimento e promover o das pessoas, saber delegar, estabelecer parcerias, entre outros); desafios impostos sobre o prprio modo de agir (possuir iniciativa, ser tico, ter bom senso, ser verstil, possuir capacidade para cumprir metas, inspirar confiana, ser persistente, intuitivo, entre diversos outros requisitos). O mundo globalizado exige que as organizaes se adaptem, com um grau de velocidade que denomino at perverso, descentralizao das estruturas e do poder de deciso, horizontalidade dos procedimentos e do processo de comunicao interno, mantendo as interfaces necessrias com o ambiente externo, atenta aos humores do mercado, que torna tudo rapidamente descartvel e obsoleto, o que, portanto, implica na urgncia de novos modelos de gesto. Retomando o exemplo do nosso emblemtico tcnico Bernardinho, seria quase impossvel imaginar que, no espao de tempo de menos de uma dcada, presenciaramos um membro da comisso tcnica, em plena quadra, lanando em um notebook todas as informaes pertinentes ao desempenho da equipe durante as partidas. E, provavelmente, sobre a performance da equipe adversria tambm. Diante de tantos desafios, as organizaes, sejam elas de quaisquer naturezas, esto procurando, para preencher seus quadros, lideranas que concentrem seu foco na manuteno do comprometimento dos empregados com os objetivos das organizaes, garantindo-lhes a saudvel liberdade para que eles utilizem plenamente as suas capacidades e potencialidades. Neste novo contexto, surgem quatro estilos de liderana para fazer frente s demandas organizacionais, conforme aponta Certo9, 1. Liderana Transformacional - aquela que cria uma noo de dever dentro da organizao, incentivando novas abordagens na conduo e resoluo de problemas e promovendo a aprendizagem a todos os membros da organizao. 2. Liderana de Coacher - coacher em ingls significa treinador, tcnico; assim, se caracteriza como a liderana que identifica comportamentos inadequados nos seus seguidores, apontando os possveis caminhos, corrigindo-os atravs de instrues, para vencer os desafios organizacionais que hoje se impem.

Certo, 2003, p. 331, 332, 333


97

Este autor elenca os principais aspectos para um comportamento de treino: ouvir atentamente, reunindo dados sobre o que dito quanto aos sentimentos e emoes pro trs do que dito; dar apoio emocional e incentivo pessoal aos seguidores, motivando-os a dar o melhor de si para atender s exigncias das organizaes. Mostra pelo exemplo o que constitui um comportamento adequado, demonstrando conhecimento tcnico no encaminhamento de solues (colocar a mo na massa). 3. Superliderana - consiste em liderar mostrando aos outros como agir por conta prpria. Se os superlderes tiverem sucesso, desenvolvero seguidores produtivos que trabalham independentemente e precisam da mnima ateno do superlder. 4. Liderana Empreendedora - aquela que se baseia na atitude de que o lder dono da empresa, se porta como se estivesse assumindo os riscos pelos erros e acertos na organizao. Alguns fatores podem contribuir para a reduo da necessidade de liderana: - subordinados com capacidade, experincia, educao e motivao interior; - as caractersticas da tarefa so rotineiras; - as caractersticas como coeso do grupo e alto grau de formalizao.

Segundo a linha do pensamento contemporneo em relao a liderana, interessante que a sobreposio destes quatro estilos de liderana apontada como a mais comprometedora ,porque nenhum estilo de liderana o mais adequado. Os diferentes tipos de estilos, representam serem eficazes em situaes diferentes em relao a tarefa, ao grupo, a situao, a influncia a externa, e da realidade percebida pelos lderes.Ou seja esta sobreposio de estilos refletem a adequao ao momento da organizao, a determinada situao ou desafio para enfrentar, a capacidade e a situao do grupo em determinado momento, e a realidade externa que influencia diretamente funcionamento da organizao. Ainda surge um novo estilo na atualidade que se tornou um grande desafio e com muita popularidade que a Liderana Servidora. Passou a ter notria popularidade e expresso, principalmente a partir do livro O Monge e o Executivo uma histria sobre a Essncia da Liderana de James C. Hunter. Esta nova viso de liderana, conclui que o lder deve ser humilde, encarando as mesmas tarefas que o grupo, valorizar muito o desempenho das pessoas, usando a autoridade e no o poder. Cultivando assim a ao das pessoas por livre espontnea vontade. Acima de tudo o poder deve ser partilhado visando sempre o bem estar da pessoa e servi-la, no amor e na abnegao.. o

98

Na liderana servidora a autoridade definida como uma habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade aquilo que se quer que faa. J o poder definido como uma faculdade de fazer com que as pessoas ajam de determinada maneira em funo de influncia recebida de algum que tem fora, poder, que se assim no fosse no fariam. Nessa linha terica, o amor do lder aos seus colaboradores se manifesta no dia a dia, atravs do seu carter e busca de satisfaz-los acima de tudo, inclusive em detrimento das prprias necessidades do lder: Hunter explica que
Liderana e amor so questes ligadas ao carter. Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade, compromisso. Estas so qualidades construtoras do carter, so os hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo

Portanto so muitos estudos que nos levam a acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana. Isso para que cada vez mais se alcance os resultados esperados e se concretize os objetivos de uma organizao , sem deixar de lado a importncia do relacionamento interpessoal deste lder/chefe ou simplesmente lder que considere as necessidades dos seus colaboradores da equipe, que os respeite, incentive, reconhea e muitas caractersticas que nos reportam as coisas simples sem muitas invenes para ser um lder de sucesso. A busca inclusive no exemplo de Jesus, para exemplificar a liderana servidora, nos leva a crer em uma nova viso de amor possvel no ambiente de trabalho, como fonte de autoridade, no poder, e de sucesso.

99

Ponto Final Poder e Liderana se constituem em um tema inesgotvel por trazer em seu bojo a prpria trajetria percorrida pelo homem, nos diversos perodos da Histria, considerando-se os seus avanos e retrocessos, em que ora predomina a pulso da vida, contrapondo-se aos momentos em que parece mais prevalecer a pulso da morte. Todo o acmulo da humanidade em termos da cincia, da tecnologia, das suas formas de organizao poltica, social, econmica e cultural s tem sentido se estiver subordinado eterna busca do homem em direo felicidade. Voc tomou contato com alguns dos aspectos que caracterizam o exerccio do poder e as condies para se efetivar a liderana.

Atividade J que a preocupao com a poltica de segurana pblica est na pauta das reivindicaes do cidado brasileiro, reflita sobre as condies do nosso sistema penitencirio, com enfoque sobre as faces que estendem seu poder e liderana para alm das fronteiras das prises, mesmo aquelas consideradas de segurana mxima. Por que nos sentimos ameaados e impotentes? Aponte alternativas de encaminhamento para reduzir essa sensao de insegurana que permeia toda a sociedade brasileira, com um custo social e econmico de grau elevado. Para tanto, fundamente suas reflexes, lendo o captulo As Caractersticas das Instituies Totais, do livro Manicmios, Prises e Conventos, de Erving Goffman, Editora Perspectiva, So Paulo. Ao final do estudo, produza um texto, abordando a questo em pauta de maneira crtica.

Captulo 7 1- site www.vagalume.com.br, captado em 2/10/2007 2- Machado, 1996, p.14 3- Machado, 1996, p.15, 16 4- Machado, 1996, p.16 5- Fleury, 1996, p.20 6 -Fleury, 1996, p.21 7- Bergamini, 1982, p.96 8- Bergamini, 1982, p.97 9- Conde, 2004, p.132 e 133

100

10-Certo, 2003, p. 331, 332, 333

Referncias Bibliogrficas BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982. CERTO, Samuel. C. Administrao Moderna - 9. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2003. CONDE, L. M. R. Liderana e Identidade Potente: uma perspectiva para gerncia compartilhada. Florianpolis:FSC, 2004, http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizaes 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

MACHADO, Roberto. Microfsica do poder/Michel Foucault; Organizao e traduo de Roberto Machado Rio de Janeiro: Edies Graal, 1979.

SITES: www.vagalume.com.br http:/pt.wikipedia.org/wiki/Bernardo_Rocha_de_Rezende

101

Captulo 8 - Planejamento e Empreendedorismo

Sonia Beatriz Bagatini Neste captulo, vamos tratar de uma das funes bsicas da administrao - o planejamento -, destacando a sua contribuio para o sucesso pessoal e organizacional. Posteriormente, estabeleceremos as necessrias articulaes dessa funo com as rupturas e/ou releituras provocadas no modo de produo capitalista. Em um mundo de economia globalizada, onde o emprego cada vez mais escasso, as iniciativas empreendedoras podem contribuir para reduzir o impacto social da resultante, obrigando segmentos da populao mundial a migrarem em busca do trabalho e renda. Analisaremos, ainda, como o desenvolvimento pessoal pode colocar a administrao e a tecnologia a nosso favor. Ao final do estudo, como de praxe, lanaremos algumas questes para a sua reflexo, de maneira a instig-lo (a) procurar outros subsdios, visando a fixao do presente contedo programtico. 8.1 Definies de Planejamento Suponhamos que voc tenha adquirido uma casa, mas as condies fsicas do imvel exigem que seja feita uma reforma para atender, minimamente, as suas necessidades de conforto e segurana na nova moradia. O primeiro passo definir como ser realizada essa reforma. Provavelmente, voc tenha um esboo de onde quer chegar, sem muita clareza, do tipo sair fazendo. uma das alternativas possveis. A, contando com uma boa dose de sorte, voc tem chance de terminar a reforma atingindo os objetivos que foram rapidamente delineados naquele esboo. A alternativa com menos risco fazer a reforma da sua casa com planejamento. Se a sua opo for a segunda alternativa, literalmente, mos obra! Primeiramente, ser necessrio definir o que pretende reformar: o imvel todo ou somente uma parte? preciso que o imvel esteja desocupado? A reforma ser feita por voc mesmo, contando com a ajuda dos amigos, quando sobrar um tempinho, ou voc contratar servios de terceiros especializados? Qual o material necessrio para viabilizar a obra? Quem far a cotao de preos, escolher os fornecedores e comprar efetivamente o material? material na obra ou ele retirado no depsito da loja? De que recursos financeiros voc dispe? Da poupana acumulada ou buscar crdito em instituio financeira? Qual o tempo estimado para a concluso da obra? As condies meteorolgicas indicam uma probabilidade de estiagem ou um perodo de chuvas?
102

O(s) fornecedores(s) entregam o

Enfim, o repertrio de perguntas poderia ser ampliado, com um maior nvel de detalhamento, mas a inteno to somente fazer um breve exerccio de planejamento, mesmo que de um evento no mbito mais domstico, para se traar, posteriormente, os planos de ao. Resguardadas as devidas propores, vamos adentrar, conceitualmente, no nosso tema, examinando a funo planejamento no mundo das organizaes. Evidentemente, as organizaes convivem com um nvel de complexidade em grande escala. So muitas pessoas envolvidas, a tecnologia exigindo renovao freqente de mquinas e equipamentos, substituio de softwares, presses do ambiente externo, no plano dos consumidores, da comunidade, dos governos, da legislao, do mercado. competitividade. Para Certo1,
toda empresa existe para um determinado propsito ou objetivo, e os gerentes so responsveis por combinar e utilizar os recursos de que dispe a organizao para garantir que essas empresas alcancem seus propsitos. Caso as atividades sejam planejadas com eficincia, a produo individual de cada trabalhador contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.

preciso atingir seus objetivos, aumentar a qualidade dos produtos ou servios e manter a

Ainda segundo Certo2, h quatro funes bsicas da administrao: Planejamento - planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa, descrevendo como as tarefas precisam ser executadas e indicando quando execut-las. A atividade de planejar enfoca a realizao de metas; Organizao - ato de designar a vrios indivduos ou grupos da empresa, as tarefas desenvolvidas durante o planejamento. Organizar cria um mecanismo que coloca os planos em andamento. empresa. Influncia - Tambm citada como sinnimo de motivao, liderana, comando, direo ou fora de vontade - a influncia diz respeito primeiramente aos funcionrios de uma empresa e, em ltima instncia, tem como fim aumentar a produtividade. Controle - a funo administrativa por meio da qual os gerentes renem informaes que medem o desempenho recente da empresa; comparam o desempenho atual com padres preestabelecidos e determinam, a partir dessa comparao, se a empresa deve implementar mudanas para alcanar os padres preestabelecidos. 8.2 Importncia do Planejamento para o Sucesso Profissional e Organizacional
1

Os funcionrios recebem tarefas que contribuem para os objetivos da

Certo, 2005, p.4

Certo, 2005, p. 5 e 6

103

Para atingir o sucesso organizacional e, conseqentemente, de todos os empregados envolvidos no processo de planejamento, Certo3 identifica seis etapas a serem atingidas: 1. Definir os objetivos organizacionais 2. Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos 3. Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativa se baseia 4. Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos 5. Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida (estratgicos - de longo prazo e tticos - de curto prazo) 6. Colocar os planos em ao 7.A etapa de implementao dos planos relevante para checar a efetividade das etapas anteriores e propiciar os ajustes necessrios para redefinies. 8.3 Definio de empreendedorismo beira do mar, l esto os empreendedores da areia do Rio. So barraqueiros, ambulantes, terapeutas corporais e professores de esportes que fazem da praia um negcio que movimenta R$50milhes por ms no vero - quase o dobro das cifras do inverno, calcula o Sebrae-RJ. gente que trabalha de olho no bolso dos cerca de dois milhes de banhistas que lotam as praias cariocas num tpico dia de sol.4 Cena corriqueira na orla carioca, tudo foi iniciado, h mais de cinco dcadas, com a venda do mate Leo e o biscoito de polvilho Globo, doce ou salgado. O mate Leo continua nas praias, mas tambm em quiosques nos shoppings. O biscoito Globo no. No existe outro ponto de venda, seno nas praias, a embalagem a mesma, no tem propaganda do produto. O biscoito Globo faz parte da tradio do Rio e, representa por si s, um caso tpico de uma iniciativa empreendedora. Depois surgiram os ambulantes de sorvete, cangas, bronzeadores, culos de sol, artesanato, ganhando o volume que o texto acima revela. Sem contar os quiosques no calado, explorados comercialmente, a partir de concesso da Prefeitura do Rio de Janeiro. Mas o que empreendedorismo e quais so as caractersticas desses empreendedores? Segundo Bueno5:
3 4 5

Certo, 2005, p.105 e 106

Ribeiro, www.empreenderparatodos.adm.br, captado em 10/09/2007 Bueno,2005,p.58


104

o termo empreendedorismo originou-se na Frana, onde Richard Cantillon, de origem irlandesa, refugiou-se aps a queda dos Stuarts. Utilizou a palavra entrepreneur na teoria econmica para designar aqueles que trabalhavam por conta prpria, que eram inovadores, que corriam riscos, que compravam matria prima por um preo certo para revender a preo incerto.

Porm, dentre as vrias definies encontradas para a ao empreendedorista, parece ser Joseph Schumpeter6, economista austraco, que introduz um novo elemento conceitual:
o empreendedor o responsvel pelo processo de destruio criativa, o impulso fundamental que aciona mantendo em marcha o motor capitalista criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros.

possvel deduzir que Shumpeter associa a idia de destruio criativa ao movimento instituinte de um novo paradigma que ser incorporado ao sistema de produo. 8.4 Caractersticas do Empreendedor Vrios autores enumeram aspectos que caracterizam o perfil do empreendedor. Dentre eles, Navarro7 parece resumir as caractersticas mais relevantes do comportamento do empreendedor moderno, descrevendo seus atributos. Iniciativa e busca de oportunidades - atento, o empreendedor se antecipa aos acontecimentos e se prepara para qualquer circunstncia. Mantm-se informado e capaz de identificar novas oportunidades. Persistncia - no desiste diante de um obstculo. Ao contrrio, busca formas de contornlos ou super-lo, assumindo responsabilidade pelos mtodos utilizados para alcanar suas metas. Avaliao dos riscos - sabe calcular os riscos, diminuindo o seu impacto, e avaliar as possibilidades, de modo a controlar os resultados esperados. Por isso no teme situaes desafiantes ou riscos moderados. Criatividade - capaz de encontrar solues melhores, s vezes surpreendentes. Produz qualidade e excelncia.

6 7

Shumpeter, site www.cibergeo.org, captado em 3/10/2007 Navarro, 2000, p.90 e 91

105

Comprometimento - empenha-se na realizao de seu sonho. Est comprometido com a concretizao de seus projetos (pessoais e profissionais), mesmo que exijam sacrifcios ou esforos extraordinrios. Planejamento - nenhuma ao deixada ao acaso: estabelece metas especficas, mensurveis, atingveis, relevantes e tangveis; planeja cada passo, mas est sempre pronto a mudar os planos com base numa anlise cuidadosa do cenrio em que se movimenta. Capacidade de persuaso - um empreendedor sabe utilizar os mais diferentes instrumentos para conquistar adeptos e apoio para suas idias. Autonomia - seguro capaz de manter seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desfavorveis. Dornelas citada por Bueno8, afirma:
o movimento sobre empreendedorismo tomou forma apenas da dcada de 90 quando o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para a exportao de Software) foram criados... Foi com estas aes, em conjunto com as incubadoras de empresas e faculdades de computao e informtica, que o tema empreendedorismo deslanchou no Brasil.

Caractersticas High Tech High - alto (a) e Tech - uma corruptela da palavra Technology = tecnologia Para Navarro9,
outra habilidade bastante valorizada no atual mercado de trabalho a capacidade de dominar a tecnologia (high tech). Em um grande nmero de atividades, no se concebe mais um profissional que no saiba lidar com um computador ou extrair dele o mximo.

A propsito das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas com a era da informatizao e a revoluo provocada com as novas tecnologias, vou pedir licena a voc para reportar-me aqui a uma situao particular, mas que ilustra bem esse panorama ao qual estamos nos referindo.

8 9

Bueno, 2005, p.68 Navarro,2000, p.96


106

Recentemente, um amigo, que reside no Rio de Janeiro, veio a Porto Alegre, aps 18 anos da ltima visita. Com a situao do apago areo, decidiu fazer a viagem de nibus, cuja durao de, aproximadamente, 24 h. Em determinado momento, conversamos sobre suas impresses da cidade, que conhecera naquela poca, o percurso da viagem, at que chegamos ao momento de comentar as mudanas que aconteceram nesse perodo de tempo, principalmente, em relao ao avano da tecnologia. Lembramo-nos que, na primeira viagem, falamos por telefone durante o percurso, mas, naquele tempo, a nica possibilidade de contato era atravs do velho orelho, nos intervalos em que o nibus parava para substituio do motorista ou para fazer alguma refeio. Agora, entramos em contato por toda a viagem com o advento da telefonia mvel. Alis, o aparelho celular no foi somente usado para ligaes telefnicas, mas tambm para o registro de imagens de todo o trajeto. No perodo em que esteve em Porto Alegre, enviou pela internet, com uma freqncia quase que diria, as fotografias que havia tirado durante os passeios. Instantaneamente, os parentes cariocas acompanharam sua movimentao na cidade. Os mais velhos queriam o registro das fotos moda antiga e l foi ele para o shopping, com o pen drive, uma das funes do seu MP3, para reproduzir (e no mais revelar o filme) as imagens em papel. No marco de duas dcadas, assistimos a transio do disco de vinil para o CD, do videocassete para o DVD, da TV analgica para a TV digital, do projetor de slides para o data show, enfim, so apenas alguns exemplos. Toda essa mudana provoca alteraes tambm no modo de reproduo da informao, gerando o fenmeno da pirataria, dentre outras questes polmicas. Instantaneidade, interatividade, mobilidade, multiplicidades so caractersticas da existncia virtual. Esse cenrio traz consigo dilemas a serem superados em vrias reas da vida em sociedade, em relao ao impacto provocado na esfera do consumo e da convivncia. Poderamos citar algumas dessas repercusses, como por exemplo, no campo da educao, da tica, na economia, no aparato jurdico e principalmente no que diz respeito exigncia de adaptao permanente do ser humano a novas situaes. A dificuldade de acesso alta tecnologia e a falta de capacitao para operar as novas ferramentas, que so lanadas como um tsunami, provocam, no sujeito, um sentimento de excluso, de no pertencimento e um estado de ansiedade latente. com essa rpida reflexo que passamos para o prximo subttulo.

107

Caracterstica High Touch Em ingls, o verbo to touch significa tocar, entrar em contato, permitindo, outros sentidos figurativos, a partir de expresses idiomticas. Navarro10, refere-se a high touch como uma alta habilidade de percepo da realidade: precisamos estar atentos no apenas a ns mesmos e ao ambiente em que nascemos, crescemos e vivemos, mas tambm, e com igual dedicao, ao espao que se estende alm de nossas fronteiras geogrficas e polticas. Descreve algumas caractersticas da personalidade humana que propicie percepo da realidade: Flexibilidade - permite travar conhecimento com outras realidades, enfrent-las, perceber de que forma elas atuam sobre ns e o ambiente, reconhecer quando devemos acolh-las. Prontido - estar sempre alerta e pronto para o que der e vier, mesmo que seja necessrio comear de novo. Disponibilidade - preciso estar inteiramente disponvel para as mais variadas situaes, sem pre-julgamentos , para poder responder a elas com velocidade. Capacidade de improvisao - um complemento da prontido e da disponibilidade, imprescindvel para trabalharmos com o novo e com as mudanas. Capacidade de diagnstico - sem ela, torna-se impossvel determinar com clareza o que est ocorrendo e o que precisa ser feito. Curiosidade - por meio dela que alimentamos nossos conhecimentos, fortalecemos nosso interesse pelo mundo e pelas pessoas. Dilogo - as parcerias bem sucedidas resultam de um processo de comunicao bem azeitado, baseado em honestidade, clareza e transparncia. No basta saber falar. igualmente importante ouvir, ponderar sobre o que ouviu e responder, ou emitir sua opinio, s depois de uma reflexo isenta de prejulgamentos. Bom relacionamento intrapessoal, interpessoal e transpessoal - devemos buscar harmonia e equilbrio interiores, que se refletiro, de maneira positiva, na relao com as pessoas. Capacidade de gerenciar a prpria vida - no podemos ter a pretenso de levar adiante uma tarefa ou de nos relacionar bem com os outros se no conseguimos nem cuidar da prpria vida. Liderana - todos somos lderes em potencial, em determinadas circunstncias. Se temos capacidade para manter a vida pessoal sob controle, decerto temos capacidade para liderar um grupo ou uma atividade. preciso, no entanto, saber reconhecer quando podemos - e devemos - assumir a liderana e quando mais importante sermos liderados.
10

Navarro,2000, p.97 a 100


108

Alm de todas estas caractersticas estudadas neste captulo, a inteligncia emocional tem sido apontada como fundamental para o perfil do bom profissional ou do profissional de sucesso.

Inteligncia emocional No Brasil, as discusses sobre inteligncia emocional aconteceram no incio da dcada de 90, especialmente com o lanamento do livro Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman. O livro liderou por longos meses a lista dos mais vendidos, demonstrando o interesse que o tema despertou. Depois surgiram outros ttulos, aplicando o conceito de inteligncia emocional s organizaes. Para o senso comum, a noo de inteligncia sempre esteve associada faculdade de aprender e compreender o mundo pela tica da razo. seleo de pessoal. No por acaso que muitas pessoas temem passar por testes psicotcnicos, utilizados ainda hoje, em processos de Parece que a testagem somente d conta de avaliar parte da capacidade das pessoas, principalmente aquelas que so tangveis, porque mensurveis, em detrimento de outras habilidades e aptides. A esse respeito, cabe destacar um trecho da biografia de Man Garrincha, considerado um gnio do futebol brasileiro, na srie O Brasileiro do Sculo da revista Isto 11.
Na opinio de treinadores, preparadores fsicos, mdicos e psiclogos, Manoel Francisco dos Santos, o Man Garrincha, nascido em 28 de outubro de 1933, no interior do Rio de Janeiro tinha tudo para dar errado. Os testes psicotcnicos da Seleo Brasileira estabeleciam um mnimo de 123 pontos. Garrincha nunca ultrapassou 38... Garrincha era assim, desmoralizava at os testes psicotcnicos.

De acordo com Cooper e Sawaf12 , a inteligncia emocional a capacidade de sentir, entender e aplicar o poder e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia, informao, conexo e influncias humanas. Para Goleman13,
as novas descobertas sobre a arquitetura emocional do crebro, oferecem uma explicao daqueles momentos mais desconcertantes de nossas vidas, quando o sentimento esmaga toda a racionalidade. A compreenso da interao das estruturas do crebro, que comandam nossos momentos de ira e medo - ou

11 12

www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/esporte consultada em 10/09/2007 Cooper e Sawaf, 1997, p.18 13 Goleman, 1995, p.13
109

paixo e alegria - revela muita coisa sobre como aprendemos os hbitos emocionais.

Segundo esses autores, com base nas pesquisas da neurocincia, na infncia em que modelamos os circuitos emocionais, tornando-nos mais aptos ou inaptos nos fundamentos da inteligncia emocional. Na convivncia profissional com crianas e adolescentes que sofreram violncia intrafamiliar - maus tratos fsicos e psicolgicos, abuso sexual e negligncia grave - tenho comprovado os danos que as privaes de ordem fsica e emocional na infncia podem causar. Surgem dificuldades no processo de aprendizagem, distrbio na sexualidade e desvios de conduta. Se no h interveno no sentido de reconstituir vnculos afetivos fragilizados e oferecer as condies adequadas para o pleno desenvolvimento fsico e psicolgico dessas crianas, a perspectiva de repercusses negativas na vida adulta muito provvel. Tornam-se pessoas com baixa auto-estima, apresentam dificuldades no relacionamento interpessoal, risco de dependncia qumica, dentre outras manifestaes, tendendo vulnerabilidade pessoal e social. Mayer citado por Goleman14 descreve os estilos tpicos que as pessoas tendem a adotar para acompanhar e manejar suas emoes: Autoconsciente - consciente de seus estados de esprito no momento em que ocorrem, essas pessoas, compreensivelmente, tm certa sofisticao em relao a suas vidas emocionais. A clareza com que sentem suas emoes pode reforar outros traos de personalidade: so autnomas e seguras de seus prprios limites, gozam de boa sade psicolgica e tendem a ter uma perspectiva positiva da vida. Quando entram num estado de esprito negativo, no ruminam nem ficam obcecadas com isso e podem sair dele mais cedo. Em suma, a vigilncia delas ajuda-as a administrar suas emoes. Mergulhadas - so pessoas muitas vezes inundadas por suas emoes e incapazes de escapar delas, como se seus estados de esprito houvessem assumido o controle. So instveis e no tm muita conscincia dos prprios sentimentos, de modo que se perdem neles, em vez de ter alguma perspectiva. Em conseqncia, pouco fazem para tentar escapar a esses estados de esprito negativos, achando que no tm controle sobre sua vida emocional. Muitas vezes se sentem esmagadas e emocionalmente descontroladas. Resignadas - embora essas pessoas muitas vezes vejam com clareza o que esto fazendo, tambm tendem a aceitar seus estados de esprito e, portanto, no tentam mud-los. Parece haver dois ramos do tipo resignado: os que esto geralmente em bons estados de esprito e por isso pouca motivao tm para mud-los, e os que, apesar de verem com clareza seus estados de esprito, so suscetveis aos maus e os aceitam com uma atitude de laissez-faire, nada fazendo para mud-los, apesar da aflio que sentem - um padro encontrado entre, digamos, pessoas deprimidas que se resignam ao seu desespero.
14

Goleman, 1995, p. 61 e 62
110

Certamente as pessoas do perfil autoconsciente se enquadram nas caractersticas de um bom nvel de inteligncia a emocional, a qual requisito hoje para muitos cargos e funes nas organizaes, e serve para uma melhor qualidade de vida nas interaes sociais. Alm da habilidade de lidar ou manejar com as emoes, a inteligncia emocional consiste na integrao das seguintes capacidades: Empatia: Habilidade em compreender o sentimento dos outros, de se colocar no lugar do outro. Sociabilidade: Comear e preservar amizades relacionar-se bem, sentir-se bem entre elas e trata-las com cordialidade. Automotivao: persistncia fora e entusiasmo pela vida. Autocontrole: habilidade de controlar e agir com cautela diante das situaes frustrantes , capacidade de ponderao Autoconscincia:capacidade de refletir e analisar ao prprios sentimentos importante compreender que a inteligncia emocional que integra capacidades sociais tem sido considerada em muitos casos mais importante do que as capacidades tcnicas e de conhecimento. A valorizao da inteligncia emocional nas organizaes leva a reflexo de que realmente de que as interaes com as outras pessoas e com grupos, atingiram sem dvida, na atualidade, o primeiro lugar no perfil do ser humano e do profissional de sucesso.

111

Ponto Final Ao longo deste captulo, vimos que as funes bsicas da administrao, associadas s ferramentas que a tecnologia coloca a nossa disposio, contribuem para alcanarmos nossos objetivos, tanto no campo pessoal como na vida das organizaes. So dispositivos que no eliminam ou reduzem a nossa responsabilidade sobre o caminho que escolhemos percorrer. Eles somente nos auxiliam a agir com maior previsibilidade, corrigir o rumo, aplicar os recursos disponveis mais adequadamente, evitar superposies e o desperdcio (de energia, de dinheiro...), e, principalmente, nos habilitam a desenhar o futuro. Mas tudo isso s ser possvel se estivermos conscientes acerca das nossas condies internas (emocionais), das foras que nos impulsionam e que disparam o desejo de nossa capacidade de realizao.

Atividade: A partir do contedo apresentado, propomos que voc identifique, na sua comunidade, alguma experincia de projeto social destinado gerao de renda. Como roteiro para aproximao da realidade, sugerimos: - investigar os motivos que influenciaram a implantao do referido projeto; - analisar a sua estrutura tcnica/administrativa e instalaes fsicas; - analisar o processo produtivo; - fontes de financiamento - acompanhar os resultados atingidos, considerando-se os planos individual e coletivo. A partir dessas observaes, os (as) alunos (as) devero elaborar um relatrio, emitindo seu parecer, com base no contedo programtico.

Captulo 8 1 - Certo, 2005, p.4 2 - Certo, 2005, p. 5 e 6 3 - Certo, 2005, p.105 e 106
112

4 - Ribeiro, www.empreenderparatodos.adm.br, captado em 10/09/2007 5 - Bueno,2005,p.58 6 - Shumpeter, site www.cibergeo.org, captado em 3/10/2007 7 -Navarro, 2000, p.90 e 91 8 - Bueno, 2005, p.68 9 - Navarro,2000. p.96 10 -Navarro,2000, p.97 a 100 11-www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/esporte consultada em 10/09/2007 12- Cooper e Sawaf, 1997, p.18 13- Goleman, 1995, p.13 14- Goleman, 1995, p. 61 e 62

Referncias Bibliogrficas

BUENO, Jos Lucas P. O empreendedorismo como superao do estado de alienao do trabalhador. Forianpolis: UFSC, 2005. http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf

CERTO, Samuel . C. Administrao moderna.- 9. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2003.

COOPER, Robert. Sawaf, Ayman. Inteligncia emocional na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

NAVARRO, Leila. Talento para ser feliz. So Paulo: Editora Gente, 2000

SITES: www.empreenderparatodos.adm.br www.cibergeo.org www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/esporte

113

Referncias Bibliogrficas

AJURIAGUERRA, Julian, MARCELLI Daniel. Manual de psicopatologia infantil. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1986. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982. BERGERET, Jean. A personalidade normal e patolgica. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1988. BOWLBY, John. Cuidados maternos e sade mental. So Paulo: Martins Fontes, 1981. BUENO, Jos Lucas P. O empreendedorismo como superao do estado de alienao do trabalhador. Forianpolis: UFSC, 2005.

http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf CERTO, Samuel C. Administrao moderna.- 9. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CONDE, Llian Maria R. Liderana e Identidade Potente: uma perspectiva para gerncia compartilhada. Florianpolis:FSC, 2004, http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf COOPER, Robert, Swaf, Ayman. Inteligncia emocional na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. DEJJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. So Paulo: Obor, 1987. ERIKSON, EriK H. Infncia e sociedade. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1976. GIDDENS, Anthony. Modernidade e Identidade. Rio de Janeiro: Zahar, 2002. GOLEMAN, D. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. FLEURY, M. Tereza Leme, Cultura e poder nas organizaes 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos Csar. Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Atlas, 1985. FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, seduo e carisma? . 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002. FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP( Biblioteca Universal Popular), 1968.

114

FREUD, Sigmund. Obras completas de Sigmund Freud O futuro de uma iluso. O mal-estar na civilizao. Rio de Janeiro: Imago, 1974. V.XXI. KOLB, Lawrence. Psiquiatria clnica. 9.ed. Rio de Janeiro: Interamericana, 1977. MACHADO, Roberto. Microfsica do poder/Michel Foucault. Rio de Janeiro: Edies Graal, 1979. MAILHOT G. B. A dinmica e gnese dos grupos. So Paulo MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. Rio de janeiro: Jos Olympio, 2003. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 3.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985. NAVARRO, Leila. Talento para ser feliz. So Paulo: Editora Gente, 2000. OSRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disciplina para o advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003.

SITES: www.empreenderparatodos.adm.br www.cibergeo.org www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/esporte www.vagalume.com.br http:/pt.wikipedia.org/wiki/Bernardo_Rocha_de_Rezende

115

1. Machado, 1996, p.14

116