Manual de Formulacao e Avaliacao de Projetos Sociais

MANUAL DE FORMULAO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL CEPAL
NDICE
I.
INTRODUO
II.
CONCEITOS BSICOS 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Programas e Projetos Sociais Populao-Objetivo Formulao, Avaliao e Monitoramento Metodologias de Avaliao Impacto e Investimento Ciclo do Projeto
4 4 6 8 10 12 13
III.
FORMULAO DE PROJETOS 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Identificar o problema Realizar o diagnstico Realizar o estudo de mercado Estabelecer os objetivos de impacto Selecionar as alternativas Estabelecer os objetivos de produto Selecionar os indicadores Estabelecer as metas Especificar as premissas Construir as matrizes de alternativas
21 21 23 24 26 27 29 30 32 34 34
IV.
AVALIAO EX-ANTE 3.1 3.2 3.3 Calcular os custos de cada alternativa Realizar a Anlise de Impacto Calcular a Relao Custo-Impacto
39 39 47 48
V.
PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST 4.1 4.2 4.3 Construir a matriz de programao Realizar o plano de operaes Realizar a Avaliao Ex-post
55 55 57 58
ANEXOS Anexo 1.Anexo 2.Anexo 3.Anexo 4.Anexo 5.Anexo 6.Anexo 7.Anexo 8.Anexo 9.rvore de Problemas rvore de Objetivos Identificao de reas de Interveno Tcnicas de Projeo Matemtica Financeira Fluxo de Custos Matriz de Planejamento Plano de Operao Elementos de Metodologia e Estatstica 67 76 81 83 92 112 116 117 118
BIBLIOGRAFIA
122
INTRODUO
Este manual um guia prtico que visa a apoiar o trabalho tcnico daqueles que esto diretamente relacionados com a formulao e a avaliao de projetos sociais.
A metodologia possibilita que a partir de um problema especfico se identifique a melhor alternativa para resolv-lo.
No primeiro captulo se definem alguns conceitos fundamentais para a formulao e a avaliao de projetos.
O segundo analisa os passos que se devem seguir para obter um projeto adequadamente formulado para ser avaliado.
O terceiro resume os mtodos e tcnicas requeridas para a avaliao ex-ante.
O quarto captulo apresenta os elementos necessrios para programar as atividades da alternativa selecionada e os mtodos disponveis para realizar as avaliaes expost.
Se incorpora um conjunto de anexos de apoio para o aprofundamento de alguns tpicos relevantes do manual.
I. CONCEITOS BSICOS
1.1
Programas e Projetos Sociais
Um projeto social a unidade mnima de alocao de recursos que, atravs de um conjunto integrado de atividades pretende transformar uma parcela da realidade, reduzindo ou eliminando um dficit, ou solucionando um problema. Os projetos devem cumprir as seguintes condies: Ter objetivos claramente definidos (se tm objetivos imprecisos no podem ser avaliados ) . Identificar a populao-objetivo qual est destinada. Especificar a localizao espacial dos beneficirios. Estabelecer uma data de incio e outra de trmino. Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos que no possuem recursos para solvent-las autnomamente atravs do mercado. Um programa social um conjunto de projetos que tm os mesmos objetivos. A poltica social um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos. Nesta perspectiva, a poltica se traduz operacionalmente em programas e projetos que a concretizam mediante a alocao de recursos para a implementao destes. Na literatura tradicional se considera que os projetos so definidos pela existncia de investimento fixo, isto , porque se alocam recursos para a aquisio de bens de capital (terreno, construo, equipamento). Os programas, em forma alternativa, supem a utilizao de recursos somente para gastos (por exemplo, para pagar salrios requeridos para a operao). E de acordo com este raciocnio, se considera que os programas no devem ser avaliados. No entanto, os projetos no se definem pela presena ou ausncia de investimento fixo. Ainda quando este seja inexistente ou marginal, todo projeto pode e deve ser avaliado.
Quadro 1.1. - Relao entre Poltica, Programas e Projetos Sociais
POLTICA SOCIAL
PROGRAMA 1
PROGRAMA 2
PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
PROJETO 4
Exemplos: a) Poltica Investimento em capital humano mediante capacitao de jovens de baixos recursos. Programa Nacional de Capacitao Juvenil. Capacitao em manuseio de alimentos para jovens de escassos recursos. a
Programa Projeto
b)
Poltica
Satisfao das necessidades alimentcio-nutricionais de setores populacionais que esto sob a linha de pobreza. - Programa Nacional de Refeitrios Escolares. - Programa Nacional de Complementao Alimentar. - Programa Materno-Infantil. -Um refeitrio escolar ( dentro do Programa Nacional de Refeitrios Escolares).
Programas
Projeto
1.2 Populao-Objetivo
Cada projeto tem uma populao-objetivo, espacialmente localizada, que deveria receber seus benefcios. definida normalmente por pertencer a uma faixa etria (lactantes), por uma localizao geogrfica (zona rural), por uma carncia especfica (desnutridos), etc. Uma seqncia grfica do processo de seleo da populao-objetivo seria:
Quadro 1.2.- Populao-Objetivo
POPULAO DO MUNICPIO (Populao de referncia)
POPULAO AFETADA (por um problema especfico)
POPULAO OBJETIVO
POPULAO POSTERGADA
POPULAO NO AFETADA
POPULAO NO AFETADA
1.2.1 Focalizao
A focalizao um critrio utilizado para a formulao de projetos que identifica, com a maior preciso possvel, o conjunto dos potenciais beneficirios. Para isso, se requer conhecer detalhadamente as caractersticas do grupo-objetivo. S assim ser possvel desenhar um projeto que se adeqe s suas necessidades e caractersticas socioculturais.
Focalizar, ento implica estabelecer uma oferta de bens e/ou servios orientada aos mais necessitados.
Uma oferta homognea para toda a populao independentemente de suas diferenas costuma no ser adequada para aqueles que tm maiores carncias devido barreiras culturais, analfabetismo, falta de informao sobre os programas e projetos disponveis, e que tiveram pouca participao na definio das polticas.
Por que se deve focalizar? Porque: os recursos so limitados, as necessidades insatisfeitas so crescentes deve-se procurar aumentar a eficcia dos projetos, e importante incrementar o impacto produzido pelo projeto sobre a populao-objetivo.
1.2.2 Tipos de beneficirios
Todos os projetos sociais so formulados em relao aos beneficirios diretos (populao-objetivo definida). Contudo, tambm produzem impacto positivo em outras pessoas, identificadas como beneficirios indiretos.
Existem dois tipos de beneficirios indiretos, os legtimos, que no se consideram expressamente como populao-objetivo, mas cujo favorecimento concorda com o esprito do projeto. o caso, por exemplo, das famlias dos alunos beneficirios dos programas de alimentao, que recebem o equivalente ao valor monetrio da alimentao de seus filhos.
Os beneficirios ilegtimos so favorecidos com o projeto apesar de estarem fora do esprito do mesmo. o caso, por exemplo, dos membros das classes mdia e alta que tm acesso subsdios orientados aos grupos carentes.
H projetos que incorporam benefcios pblicos, recebidos no s pela populaoobjetivo, mas pela sociedade em conjunto. Assim, as campanhas de vacinao contra a varola, afetam crianas imunizadas, aos laboratrios; como fornecedores de vacinas, e toda a populao ao diminuir o risco de uma eventual epidemia, e conseqentemente, os custos de enfrent-la.
1.2.3. O papel dos beneficirios no projeto
Para maximizar o impacto dos projetos, fundamental contar com a participao dos beneficirios.
A participao permite melhorar a considerao dos diversos elementos de tipo social, cultural e econmico dos beneficirios, com o que se aumenta a probabilidade de obter um maior impacto.
A populao-objetivo conhece melhor que ningum quais so suas reais necessidades insatisfeitas. Quando estas so definidas externamente, podem ser obtidos impactos menores aos esperados e/ou custos maiores que os necessrios.
Deve-se priorizar as relaes horizontais entre os executantes e os beneficirios do projeto. A frustao dos beneficirios quanto sua participao, pode limitar os logros do mesmo projeto.
Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes tm a responsabilidade de fomentar a participao do beneficirios, alm da de estimular e motiv-los a trabalhar juntos em prol de um objetivo em comum.
1.3
Formulao, avaliao e monitoramento
A formulao a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as alternativas de um projeto, ou seja, as opes tcnicamente viveis para sua soluo. Estas alternativas surgem da teoria disponvel e do conhecimento obtido das avaliaes expost efetuadas anteriormente sobre projetos anlogos.
A avaliao uma atividade que permite decidir sobre a convenincia de executar o projeto e escolher a alternativa tima.
Assim, formulao e avaliao so as duas faces de uma mesma moeda. Um projeto no pode ser formulado a menos que se saiba como ser avaliado, porque s a partir da metodologia de avaliao possvel determinar qual a informao que se deve coletar para sua formulao.
A avaliao, ento, serve de ponto de referncia para a formulao do projeto, permitindo medir os custos e o impacto (ou os benefcios) dele, assim como as relaes existentes entre ambos.
Existem dois tipos de avaliao, em funo do momento em que se realiza e do objetivo visado: a) Avaliao ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operao. Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefcios ) e assim tomar a deciso (qualitativa) de implementar ou no o projeto. A partir dela possvel priorizar diversos projetos e identificar a tima para chegar aos objetivos de impacto pretendidos. alternativa
b)
Avaliao ex-post que feita tanto na fase de operao como uma vez terminado o projeto . Cumpre duas funes: uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou no prosseguir com o projeto - quando se realiza durante a fase de operao -, ou definir convenincia de formular outros projetos similares - quando se realiza depois que o projeto est concludo -.outra , quantitativa , que surge em projetos que se implementao e possibilita decidir se ou no reprogramar. encontram necessrio em
O monitoramento se relaciona diretamente com a gesto administrativa e consiste num exame contnuo ou peridico durante a etapa de operao do projeto. Se realiza com vistas a controlar o cumprimento dos prazos das atividades programadas, assim como a proviso de insumos para determinar se foram recebidos a tempo, em quantidade, qualidade e preo previstos e se os produtos cumpriram com as especificaes (em quantidades, qualidade e tempo) em funo da programao prevista.
Mesmo que avaliao e monitoramento possam realizar-se durante a fase de operao, o monitoramento se preocupa do cumprimento da programao proposta, enquanto a avaliao ex-post centra sua ateno na relao entre os resultados obtidos e os custos. 1.4 Metodologias de Avaliao
As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com os objetivos procurados ( benefcios ou impacto ). A forma em que se medem os custos sempre igual; o que varia a forma de medir os benefcios.
Pode-se distinguir trs metodologias de avaliao, cujas principais caractersticas se apresentam a seguir:
a) Anlise Custo-Benefcio (ACB) : parte de um princpio muito simples que o de comparar os custos com os benefcios econmicos do projeto. Se estes so maiores que os custos, existe uma primeira indicao de que o projeto deveria ser aprovado. requisito bsico da ACB que os custos e benefcios do projeto sejam expressados em unidades monetrias, portanto , uma metodologia adequada para a anlise de projetos produtivos, uma vez que nestes tanto os custos como os benefcios so de tipo econmico. No caso dos projetos sociais, os benefcios dificilmente podem ser expressados em unidades monetrias. Imputar valores variveis nutricionais, educacionais, de sade, etc. implica, em definitiva, fixar um preo para a vida humana. A ACB utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar uma deciso a respeito da execuo, rejeio ou postergao de um projeto. No entanto, para projetos sociais igualmente relevante a avaliao ex-post j que permite determinar os custos incorridos e o impacto obtido e, em funo das relaes entre eles, manter a programao original, reprogramar ou cancelar o projeto.
b) Anlise do Custo Mnimo (ACM) : compara os custos monetrios ( tanto em uma avaliao ex-ante como ex-post ) , com a possibilidade de alcanar eficientemente objetivos que no se podem expressar em dinheiro. A ACM deixa de lado a anlise dos objetivos(benefcios), assumindo que eles derivam de uma deciso poltica, e se dedica a assegurar que sejam alcanados com custos mnimos. Ou seja, se limita a garantir a eficincia, via minimizao de custos, omitindo-se a respeito da eficcia(impacto) do projeto.
c) Anlise Custo-Impacto (ACI) : compara, como a ACM, os custos(monetrios) com a possibilidade de alcanar eficientemente os objetivos do projeto. A ACI, contudo, no se restringe a avaliar a eficincia de um projeto mas tambm avalia seu impacto, determinando em que medida o projeto alcanar ou
alcanou seus objetivos, que mudanas produzir ou produziu na populaoobjetivo e quais so seus efeitos secundrios. A ACI se pode aplicar tanto na avaliao ex-ante como na ex-post.
O quadro a seguir mostra as relaes entre as diferentes metodologias de avaliao.
Quadro 1.3 - Comparao entre ACB, ACM, ACI
ACB
Termos de Comparao Custos e benefcios (expressos em unidades monetrias ) Sobre a sociedade em conjunto (sem importar quem assume os custos e quem recebe os benefcios). No se preocupa nem pela justia nem pela eqidade Avaliao ex-ante Se calcula a relao entre custos e benefcios monetrios
ACM
Custos
ACI
Custo do produto ou servio e impacto produzido Sobre a populao-objetivo fixada segundo os objetivos do projeto
Impacto
Sobre a sociedade em conjunto
Estado em que se aplica Critrios de deciso
Avaliao ex-ante Se calculam os custos. Os benefcios se assumem segundo a poltica social
Avaliaes ex-ante e ex-post Se calcula a relao entre os custos e o impacto produzido
1.5 Impacto e Investimento
A magnitude do impacto obtido por um projeto no necessriamente uma funo linear do investimento. Aumentar o investimento de um projeto no implica aumentar na mesma proporo seu impacto.
Por exemplo, mesmo que o investimento seja muito elevado, se um projeto de nutrio no entrega a quantidade de alimento necessria por beneficirio, levando em considerao a distribuio intrafamiliar dos bens alimentcios, poderia ter um impacto igual a zero. Se no se aumenta a quantidade de calorias e protenas por poro, pode-se aumentar de modo ilimitado o investimento sem produzir nenhuma alterao no impacto.
Grfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade
Investimento Impacto
Investimento
Impacto
Tempo
O xito de um projeto no derivado da magnitude do investimento, mas do impacto que ele produz em funo dos objetivos procurados.
1.6 O Ciclo do Projeto
No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se trs "estados" bsicos: pr-investimento (formulao), investimento e operao. No primeiro, pode-se distinguir a idia do projeto, o estudo do perfil, a anlise de prviabilidade e viabilidade; no segundo, as etapas de desenho e execuo; o terceiro comea quando o projeto entrega os bens ou servios que justificaram sua implementao.
Cada uma destas etapas est associada a um conjunto de estudos que so necessrios para conhecer e avaliar diversas caractersticas do projeto. A medida que se vo cumprindo estas etapas, se adquirem maiores informaes, diminuindo o risco de implementar um projeto ruim, mas aumentam os custos da avaliao.
Portanto, s se deve aprofundar os estudos quando o tamanho do projeto o justifique. Quanto maior seja o volume de recursos comprometidos, maiores e mais detalhados devem ser os estudos, antes de implement-lo. Se o projeto for pequeno, pode-se passar diretamente do perfil operao.
Nos projetos que no requerem investimento fixo (como ocorre freqentemente com os projetos sociais), no preciso fazer estudos de pr-viabilidade nem anlise de viabilidade. Um projeto de complementao alimentar seria um exemplo deste caso.
Grfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento
IDIA P R V I A B I L I D A D E PERFIL Espera PR -VIABILIDADE Rejeita
Espera
Rejeita
Espera
Rejeita VIABILIDADE
Espera
Rejeita
V I A B I L I D A D E
DESENHO
EXECUO
OPERAO
Grfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento
F O R M U L A O
IDIA
Espera
Rejeita
PERFIL
Espera
Rejeita
O P E R A O
OPERAO
No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as etapas do ciclo do projeto. o caso da construo de hospitais onde o investimento fixo de considervel magnitude.
A seguir se desenvolve em forma breve cada uma das etapas do ciclo do projeto.
1.6.1. O estgio de pr-investimento (formulao)
a)
A idia do projeto.
A primeira fase a criao da idia do projeto. Nesta, j preciso responder a um conjunto de perguntas que se aprofundaro nas fases posteriores. Os aspectos mais relevantes so:
Que necessidades sero atendidas e, em conseqncia, quais sos os bens e/ou servios que constituiro os produtos do projeto ? A quem se direciona o projeto, isto , qual a populao-objetivo do projeto ? Quanto existe de recursos e em que condies ? Onde estar localizado ? Quando iniciar o projeto ? Em alguns casos h condicionantes temporais que limitam a possibilidade de comear a operao do projeto. Que critrios sero utilizados para a determinao de preos, em relao aos usurios do projeto ? Que alternativas so propostas para lev -lo a cabo ?
b) Etapa de Perfil.
Com as informaes disponveis, nesta etapa se visualizam as alternativas bsicas de implementao do projeto e se analisa sua viabilidade tcnica, efetuando tambm uma primeira estimativa de custos e de impacto, mediante a comparao das alternativas "sem" projeto, "com" projeto e a resultante de otimizar a situao de base.
Considerando o anteriormente dito, esta etapa supe recolher um conjunto de informaes que permita conhecer em forma preliminar os diversos aspectos do projeto, tais como: a oferta existente, a demanda insatisfeita, a localizao espacial e seus motivos, os aspectos tcnicos vinculados s opes consideradas, a magnitude do investimento requerido, os aspectos financeiros e a organizao exigida para a execuo e operao.
Se a avaliao positiva a nvel de perfil, se pode optar por dar incio etapa subseqente. Dependendo do tamanho do investimento, deve-se decidir entre continuar aprofundando o estudo de pr-viabilidade ou passar diretamente ao desenho e execuo ou operao do projeto. Um resultado negativo implica abandonar a idia, temporria (postergao) ou definitivamente.
c) Anlise de Pr-Viabilidade (aplicvel a projetos com investimento em ativos
fixos). Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto, devemos considerar: I. O estudo de mercado, que inclui a demanda esperada para os bens que o projeto ofertar ou os servios que prestar e a oferta existente para os mesmos. II. A anlise tecnolgica centrada no estudo dos custos de investimento e de capital de giro implicados no projeto. III. A localizao e a escala (tamanho), com todas as restries e condicionantes que podem incidir sobre elas. IV. A determinao dos custos e receitas para toda a vida do projeto. V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o projeto. Deve-se considerar a existncia de leis e regulamentos restritivos ou de fomento que o afetam direta ou indiretamente. VI. O momento timo para comear o projeto segundo os condicionamentos temporais existentes.
Quando h investimento fixo (terreno, construo, equipamento), podem ocorrer trs situaes diferentes: 1) que o investimento tenha uma vida til ilimitada e os resultados sejam independentes do incio da operao; 2) a mesma situao anterior, mas com um investimento de vida til limitada; 3) que o investimento tenha uma vida til limitada e os resultados sejam funo do tempo e do momento de concretizao do projeto.
Os resultados obtidos nesta fase devem ser submetidos a una anlise de sensibilidade, considerando os efeitos produzidos por mudanas nas variveis relevantes do projeto. Para isso, se modificam certas variveis, mantendo as demais constantes e se recalculam os fatores afetados. O informe permite decidir entre prosseguir com um estudo de viabilidade, realizar uma anlise complementar, ou abandonar o projeto em forma temporria ou permanente.
d)
Anlise de viabilidade (aplicvel a projetos com investimento fixo)
Na pr-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que ser desenvolvida detalhadamente na anlise de viabilidade, otimizando a alocao de recursos at a operao do projeto, incluindo as obras civis (tamanho e localizao), o programa de desembolsos e a organizao requerida para a construo, pr-operao e operao do projeto.
Terminada esta anlise o projeto est formulado, e corresponde tomar uma deciso com respeito sua implantao. Na realidade, quando um projeto chega at esta fase, j est implicitamente aprovado; podendo quando muito, sofrer pequenas modificaes ou adiamentos. Porisso, as etapas de elaborao do perfil e a pr-viabilidade so fundamentais para a eliminao dos projetos.
1.6.2 O investimento (aplicvel a projetos que requerem investimento fixo) a) Desenho Marca o incio do processo de investimento. Seu aspecto central o desenvolvimento dos detalhes da execuo, considerando todos os requisitos e especificaes da arquitetura e engenharia que exige a natureza da obra.
b) Execuo o processo de alocao dos insumos previstos para obter os produtos programados em cada uma das fases da obra, de acordo ao cronograma e ao caminho crtico determinados na viabilidade.
1.6.3 Operao
Em projetos que requerem investimento fixo, a operao comea depois que este se termina. Em projetos sem investimento fixo, se realiza uma vez finalizada a formulao a nvel de perfil.
Nesta etapa necessrio distinguir duas fases, a primeira a posta-em-marcha do projeto ( pr-operao) e a segunda, a plena operao do projeto.
1.6.4 Passos a seguir na formulao e avaliao de projetos
H dezesseis passos fundamentais na formulao e avaliao de um projeto social, que so:
FORMULAO: 1. ------> 2. ------> 3. ------> 4. ------> 5. ------> 6. ------> 7. ------> 8. ------> 9. ------> 10. -----> IDENTIFICAR O PROBLEMA REALIZAR O DIAGNSTICO REALIZAR O ESTUDO DE MERCADO ESTABELECER O(S) OBJETIVO(S) DE IMPACTO SELECIONAR AS ALTERNATIVAS DO PROJETO ESTABELECER OS OBJETIVOS DE PRODUTO SELECIONAR OS INDICADORES ESTABELECER AS METAS A ALCANAR ESPECIFICAR AS PREMISSAS ELABORAR AS MATRIZES DE ALTERNATIVAS
AVALIAO EX-ANTE: 11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA 12. ------> REALIZAR A ANLISE DE IMPACTO DE CADA ALTERNATIVA 13. ------> CALCULAR A RELAO CUSTO/IMPACTO
PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST 14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAO 15. ------> REALIZAR O PLANO DE OPERAO 16. ------> REALIZAR A AVALIAO EX-POST
[C1] Comentrio:
II. FORMULAO DE PROJETOS
2.1 Identificar o problema
A identificao do problema constitui, talvez, o exerccio mais complexo da formulao, dada a quantidade de variveis inter-relacionadas que afetam o contexto do mesmo. Sua definio clara e precisa o primeiro requisito para alcanar o impacto buscado. Aqui so particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade, que determinam os objetivos do projeto e que permitem estabelecer ordenadamente os meios e alternativas para satisfazer tais necessidades. Para identificar o problema temos que recolher e analisar toda a informao disponvel. Deve-se combinar os dados que permitem identificar a situao em que se encontra a populao-objetivo nas reas definidas como prioritrias dentro da poltica social com a percepo que tem essa populao sobre suas prprias necessidades e a importncia relativa dada a cada uma delas. Nesta fase corresponde efetuar uma detalhada observao da realidade e obter a maior quantidade possvel de antecedentes. O ideal dispor de um estudo de base da populao, onde cada entrevistado associe uma pontuao segundo a importncia que atribui a cada um dos problemas destacados pela mesma populao. Um procedimento adequado realizar um censo que inclua uma pergunta de qualificao de importncia, no qual cada pessoa associe uma pontuao a cada problema tratado, em uma escala, por exemplo, de 1 a 5 pontos.
Muito Pouco Imp Problema 1 Problema 2 . . . Problema j 1 1 Pouco Imp Imp Mdia Bem Imp Muito Imp
2 2
3 3
4 4
5 5
Se no se dispe de um estudo de base, possvel trabalhar com dados secundrios , reviso bibliogrfica , consultas a especialistas e informantes--chaves, etc. O processo de definio do problema deve permitir que se responda s seguintes perguntas: Existe um problema? Qual o problema? Quais so os elementos essenciais do problema?
Quem est(o) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual a populao-objetivo? Qual a magnitude atual do problema e suas conseqncias? Se conta com toda a informao relevante acerca do problema para realizar um estudo acabado? Se dispe de uma viso clara e definida do meio geogrfico, econmico e social do problema? Quais so as principais dificuldades para enfrentar o problema? Uma tcnica que permite sistematizar de maneira gil e ordenada a informao coletada a rvore de Problemas ( causas e efeitos ). Trata-se de uma tcnica participativa que apoia o trabalho de gerar idias criativas na busca do problema, suas causas e conseqncias. Ainda que seja um esquema simplificado, serve para identificar dificuldades e possibilita chegar a um consenso sobre as causas e efeitos dos mesmos. No Anexo 1 se apresenta informao mais detalhada sobre a rvore de Problemas. A partir da identificao do problema possvel determinar o objetivo geral. Consiste em colocar o problema em termos de ao positiva com o fim de contar com um guia na definio de objetivos mais especficos e na busca das possveis alternativas de soluo dos mesmos. Um exemplo disso seria: Problema: Alta incidncia de mortalidade infantil na zona rural da Regio Metropolitana. Objetivo Geral: Diminuir a mortalidade infantil da rea rural da Regio Metropolitana. Problema: Baixo rendimento escolar nas escolas pblicas do pas. Objetivo Geral: Aumentar o rendimento escolar dos alunos das escolas pblicas do pas. Cabe ressaltar que ao definir cada alternativa do projeto, preciso trabalhar mais profundamente na determinao dos objetivos especficos.
2.2 Realizar o diagnstico
O diagnstico se realiza uma vez identificado o problema e o objetivo geral do projeto. Tem duas funes bsicas:
I. A descrio, que caracteriza o problema e sua incidncia e distribuio na populao-objetivo. A linha de base resume esta informao. Sem ela no possvel formular adequadamente o projeto e no ser vivel determinar seu impacto. Portanto, prefervel no realizar nenhum projeto enquanto no se dispe da linha de base. II. A explicao apresenta a estrutura causal quantitativa das variveis que determinam o problema. Isto permite estabelecer qual a quantidade de produto ou servio que se deve entregar para modificar em uma unidade as variveis dependentes especificadas nos objetivos.Um projeto entrega produtos e/ou servios, que devem produzir o impacto buscado. Se no est claro quais so os produtos e/ou servios e suas quantidades, que permitem modificar situaoproblema, resulta impossvel formular adequadamente o projeto.
As funes anteriormente expostas se complementam com a identificao dos grupos relevantes para o projeto e o papel que podem cumprir no mesmo. Corresponde identificar a todos os grupos de interessados (pessoas, entidades, etc.) que possam influenciar no problema, favorvel ou desfavorvelmente (que apiem as aes de mudana que formam parte do projeto ou que estejam contra elas). Esta informao serve de orientao para conhecer o apoio ou rejeio que o projeto pode obter. Exemplo: Projeto: Melhoramento da educao primria da Regio Austral. Grupos Relevantes: Ministrio de Educao Prefeitura Professores Centro de Pais Estudantes Organizaes de desenvolvimento educacional
A quantidade de recursos e tempo utilizados para realizar o diagnstico devem ser compatveis com a escala do projeto. O diagnstico no deve ser maior que o projeto, porque assim pode perder utilidade para solucionar o problema concreto que o originou.
2.3. Realizar o estudo de mercado Uma vez que foi estabelecido claramente o problema e se dispe de um diagnstico adequado, deve-se complementar com uma estimativa do tamanho da demanda.
2.3.1 Estudo de Demanda Busca conhecer o tamanho da demanda existente para soluo de um problema, tanto para a situao atual como para o lapso de tempo de durao do projeto. Responde pergunta de quantos produtos e/ou servios deve o projeto entregar para que, somados oferta j existente, se satisfaa demanda. Se as alternativas consideram a entrega de diversos produtos e/ou servios, que podem incidir na demanda, tem-se que revisar estes antecedentes para formular adequadamente o projeto e, eventualmente, retificar o estudo de demanda. Deve-se especificar claramente as carncias reais, assim como o custo total que tem a populao-objetivo para satisfazer suas necessidades via mercado. necessrio considerar: preo do produto ou servio, preo dos bens substitutos (nibus x metr), preo dos bens complementares ( gasolina com passagem de nibus), nvel e distribuio de renda da populao-objetivo, custo do tempo de espera, custo do tempo de acesso, custo do transporte necessrio para acessar a comprar ou receber o produto ou servio, preferncias dos consumidores (gostos e costumes).
Este estudo deve abranger todo o horizonte do projeto, o que exige dimensionar a situao atual e estimar a futura. No h mtodos infalveis para este tipo de estimativa. As alternativas geralmente utilizadas para realizar estas projees se encontram apresentadas no Anexo 4.
Na anlise da demanda fundamental a participao da comunidade. O contacto direto com os grupos afetados muitas vezes essencial para interpretar e priorizar os problemas que enfrentam.
2.3.2 Estudo da oferta Tambm se deve analisar a oferta de produtos e/ou servios alternativos que podem satisfazer a demanda ao longo de toda a vida til do projeto.
O estudo da oferta deve:
Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais de outras organizaes, ONG, etc.), Definir as variveis que determinam o tamanho da oferta (preo dos bens complementares e substitutos), Calcular os efeitos que teria a realizao do projeto sobre a oferta dos demais agentes ( incidir nos preos dos produtos substitutos e/ou complementares , diminuir a oferta dos demais , etc.).
2.3.3 Relao oferta-demanda Com a informao sobre a oferta e a demanda pode-se dimensionar o dficit existente. Este dado de primordial importncia para fixar as metas do projeto, que devem cobrir este dficit. O clculo do dficit no mais que a diferena entre a demanda e a oferta para cada um dos perodos considerados na vida til do projeto.
2.4 Estabelecer os objetivos de impacto preciso determinar o impacto que se pretende provocar, isto , a magnitude da modificao que o projeto pretende produzir no problema que enfrenta a populaoobjetivo, qualquer que seja a alternativa implementada.
O objetivo ltimo de um projeto social no a entrega de bens ou servios, mas o impacto que isto produz, eliminando ou diminuindo o dficit ou problema. Para definir um ou mais objetivos de impacto deve-se considerar a rvore de Problemas e o diagnstico.
Os objetivos de impacto devem ser: * Precisos: - Quem se beneficiar com o projeto? - Que benefcio tero? - Qual o impacto que se deseja alcanar? - H recursos disponveis para lograr os objetivos? - possvel alcanar os objetivos dentro do horizonte do projeto? - Existem instrumentos que permitam medir o logro dos
* Realistas:
* Medveis:
objetivos estabelecidos? * Complementares: - Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir custos ou aumentar seu impacto?
A complementaridade deve ser determinada mediante a combinao de modelos tericos e consideraes tcnicas: a) Os modelos tericos resultam de diversas reas de conhecimento e permitem determinar as relaes entre objetivos ( variveis). b) As consideraes tcnicas se referem s vantagens derivadas de considerar complementaridades prticas. Por exemplo, com a entrega de alimentos (objetivo nutricional) numa escola (que tem um objetivo educacional) se minimiza o custo afrontado pelo beneficirio para acessar os servios, se assegura a entrega dos bens e servios populao-objetivo e se aumenta a utilizao da capacidade instalada na escola.
Exemplos: Objetivos de impacto: a) Diminuir a incidncia da mortalidade infantil na populao rural, ao nvel da existente no meio urbano.
b) Diminuir a incidncia da malria na zona central a um nvel IPA inferior a 2,5. c) Melhorar o nvel nutricional das crianas entre 6-14 anos da cidade Iquique, a nvel equivalente ao da mdia nacional. de
d) Diminuir a taxa de desemprego dos jovens do distrito de Las Flores a 15% da PEA jovem, no mximo.
Mediante a tcnica da rvore de objetivos (meios e fins), se transforma cada elemento da rvore de problemas em um objetivo. Assim, as causas passam a ser meios para produzir mudanas nos objetivos de impacto e os efeitos se convertem nos fins buscados pelo projeto (ver Anexo 2). Uma vez estabelecidos os objetivos de impacto do projeto, preciso determinar a importncia de cada um, o que resulta das prioridades expressadas pela populaoobjetivo.
2.5 Selecionar as alternativas Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnstico, podem ser estabelecidas as reas de interveno, ou seja, os meios viveis para o logro dos objetivos procurados. A partir delas, se desenvolvem as diferentes alternativas do projeto.
2.5.1 Descrio geral de cada alternativa Deve-se levar em considerao as prioridades, limitaes e probabilidade de xito de cada alternativa, tendo em vista a capacidade institucional existente e as vantagens comparativas que apresentam. A rvore de objetivos possibilita graficar as diferentes reas de interveno e, a partir delas, estruturar as alternativas do projeto ( ver Anexo 3 ). Sempre deve ser considerada como alternativa a otimizao da situao de base. Isto supe atividades de baixo custo, que visam a aumentar a eficincia e a eficcia dos servios existentes. Num projeto de sade onde se estuda a construo de um novo centro de ateno primria, a otimizao da situao de base implica mudanas na administrao atual do(s) consultrio (s) pr-existente(s) ampliando a cobertura ou melhorando a qualidade dos servios, para alcanar os objetivos de impacto procurados. Definidas as alternativas, deve-se elaborar uma breve descrio de cada uma delas.
2.5.2. Realizar estudos complementares Em funo dos recursos disponveis e do carter do projeto (com ou sem investimento fixo) deve-se realizar estudos complementares nas seguintes reas: a) Aspectos legais: para determinar a viabilidade legal da implementao da alternativa. b) Localizao: selecionar para o projeto a localizao que gere o maior nvel de benefcios para os usurios e para a comunidade, ao menor custo social. Na localizao de um projeto influem a posio geogrfica da populao-objetivo, os acessos s matrias primas ou insumos, as facilidades de infra-estrutura e servios pblicos bsicos, as vias de comunicao e meios de transporte, a qualidade e/ou preo do terreno, as tendncias de desenvolvimento do municpio, a preservao do patrimnio histrico-cultural, as condies climticas o controle ecolgico e do meio-ambiente.
c) Tamanho: fixa a escala de produo e/ou de entrega de servios necessrios para eliminar o dficit detectado. Deve contemplar especialmente a relao entre custos fixos e variveis para otimizar a utilizao da capacidade instalada e maximizar economias de escala. d) Aspectos administrativos: identifica os requerimentos de profissionais e tcnicos, e os custos associados, necessrios para implementar a alternativa proposta. e) Engenharia: se o projeto inclui proceso produtivo, deve-se efetuar estudos de: Processo de produo. Ou seja, a sucesso de atividades mediante as quais se transformam os insumos em produtos ou servios; deve responder pergunta de como produzir com eficincia a quantidade de produtos ou servios previstos. Requerimentos para a produo. Selecionado o processo tcnico, deve-se descrever as funes dos diferentes meios de produo requeridos e as dificuldades que poderiam surgir com cada um deles: terreno, edifcios, mveis e equipamentos; mo-de-obra; matrias-primas e auxiliares; servios de gua, energia, transporte, etc.; assistncia tcnica e licenas.
2.6 Estabelecer os objetivos de produto
O produto ou servio proposto por cada alternativa o meio atravs do qual se espera produzir o impacto desejado. Cada alternativa pode entregar um ou mais produtos ou servios (consultas, subsdios, etc.) diferentes, porm todos orientados a lograr os mesmos objetivos de impacto. preciso especificar com claridade os produtos ou servios que cada uma das alternativas entregar e a populao-objetivo que se beneficiar com eles, para determinar se afetaro de algum modo os resultados dos estudos da oferta e demanda realizados. Se isto ocorre, devem ser feitas novas anlises incluindo os efeitos previstos da alternativa considerada. Os objetivos de produto se referem ao tipo de produtos e/ou servios que cada alternativa entrega populao-objetivo. Portanto cada alternativa pode ter seus prprios e diferentes objetivos de produto. A definio destes objetivos bsica para a programao e o monitoramento.
Os objetivos de produto devem ser: * Precisos * Quantificveis * Realistas * Alcanveis no prazo estabelecido
Exemplos: Objetivos de Produto: a) - Centro de Pais integrados s atividades extra-curriculares das escolas. * pais e responsveis trabalhando nos programas educativos das escolas de El Monte, b) - Jovens de Las Flores capacitados em: * carpintaria, * encanamento, * soldagem. - Mes da Regio Central capacitadas em preveno de desidratao infantil, - Obras de canalizao e tratamento de guas em funcionamento, * mosquiteiros entregados, * tratamentos radicais realizados a pessoas afetadas pela doena. - Raes alimentcias entregadas nas escolas # 326, # 412 e # 365 de Iquique.
c) d)
e)
Os objetivos de produto definidos em cada alternativa podem requerer um conjunto de insumos e atividades, dependendo do quo complexa seja a realizao de cada produto. Por exemplo, a entrega de raes alimentcias exigir a construo de refeitrios e cozinhas, equipamento de refeitrio e foges, insumos alimentcios, pessoal, etc.
2.7 Selecionar os indicadores Os indicadores definem o sentido e o alcance de um projeto (avaliao ex-ante) e medem o logro dos objetivos em cada uma de suas etapas (avaliao ex-post). Temse que definir indicadores para cada um dos objetivos de impacto e de produto.
Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porm no variaro os indicadores de impacto, j que devem ser iguais para todas as alternativas selecionadas.
Os indicadores devem: Ser confiveis: diferentes avaliadores devem obter os mesmos resultados ao medir um mesmo projeto com os indicadores propostos. Ser vlidos: devem permitir medir realmente o que se deseja medir. Medir mudanas especficas, atribuveis ao projeto e variveis. Explicar-se de forma clara e precisa. Apresentar-se em forma independente para cada objetivo e fase do projeto. Por exemplo, no se pode assumir indicadores de produto para medir impacto. no outras
Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educao municipal no Distrito de Vergel mdia nacional. Indicadores de impacto: - Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar - Taxa de repetncia - Taxa de abandono escolar Obj. Produto # 1: Uso de tcnicas de aprendizado ativo -participativas. Indicador de produto: - Quantidade de alunos educados com esta tcnica.
Obj. Produto # 2: Nova escola funcionando na Comuna El Vergel. Indicador de produto: - Quantidade de alunos formados na escola.
Se um objetivo de impacto tem mais de um indicador, como no exemplo anterior, devese estabelecer o peso de cada um.
Exemplo:
Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educao municipal no Distrito de Vergel mdia nacional. Peso (Ponderao)
Indicadores de Impacto - Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar - Taxa de repetncia - Taxa de abandono escolar
50 % 30 % 20 %
A ponderao de cada indicador pode ser determinada atravs de tcnicas de projeo como as apresentadas no Anexo 4 ( mtodo Delfi e modelos terico-matemticos).
s vezes, no existem indicadores que permitam medir diretamente os objetivos. Em tal situao, tem-se que construir dimenses operacionais, obtendo-se os denominados indicadores indiretos.
Exemplo: Objetivo de Impacto Aumentar a participao dos pais no programa de refeitrios escolares. Aumento da participao dos pais que se traduzem em um aumento dos donativos recebidos. Quantidade de donativos.
Dimenso Operacional
Indicador Indireto
Para cada indicador se deve especificar os meios de verificao, explicitando as fontes de informao de onde foram obtidas. Estas podem ser primrias, isto , internas ao projeto(pesquisa de campo para o caso da avaliao ex-post) ou secundrias, como as estatsticas oficiais. Exemplo: Indicador: Fontes de Verificao Primria
- Consultas mdicas prestadas - Alunos formados
Registros do Consultrio Inspeo em terreno Secundria
- Taxa de mortalidade por malria - Taxa de repetncia
Registros do Ministrio de Sade Estatsticas do Ministrio de Educao
2.8 Estabelecer as metas As metas so estimativas a respeito do impacto que produz cada alternativa e a quantidade de cada produto que entrega. Ou seja, as metas, tanto de impacto como de produto, so independentes para cada alternativa. As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo, utilizando como base os indicadores selecionados para medir cada objetivo. Por exemplo, se o objetivo de impacto melhorar o nvel nutricional de crianas entre 6-14 anos, pode-se utilizar indicadores antropomtricos que permitem quantificar a taxa de desnutrio por tipo ( I, II, e III) e estabelecer metas de reduo destes tipos em perodos de tempo definidos. As metas devem claras, precisas e realistas. As metas devem ser fixadas em relao s necessidades insatisfeitas estabelecidas no estudo de mercado, mas como nem sempre possvel cobrir o dficit total, as metas podem ser inferiores demanda insatisfeita.
As metas de impacto devem explicitar: Que varivel ou fenmeno se modifica? Em que sentido se modifica a varivel? Quanto se modifica essa varivel? Exemplo: Metas de impacto: - Diminuir a taxa de desnutrio dos tipos I e II em 50% em 2 anos. - Diminuir em 20% a taxa de mortalidade infantil em 4 anos. - Aumentar em 12% anual o nmero de jovens de 18-24 anos que entram ao mercado de trabalho formal. - Diminuir os casos de malria em 80% em 3 anos.
As metas nos objetivos de produto devem especificar: Que produto ou servio entrega;? Quantos produtos ou servios entregam;e Quem se beneficia com o produto. Exemplo: Metas de Produto: Entregar 800 raes alimentcias ao ms. Aumentar em 25% a quantidade diria de atendimentos de sade nos consultrios. Capacitar a 500 micro-empresrios em 1 ano. Eliminar 50 os focos de mosquitos em 3 anos. Ao estabelecer as metas de um objetivo que tem mais de um indicador, deve-se ter presente que seu logro supe modificar os valores destes indicadores, cuja ponderao est determinada pela magnitude da sua incidncia no logro do objetivo. A estimativa razovel da meta definida fundamental para fazer uma adequada avaliao ex-ante. Para isso, se utilizam o mtodo Delfi, os resultados de avaliaes anteriores e/ou os modelos terico-matemticos, j mencionados.
2.9 Especificar as premissas Ao estabelecer as metas deve-se explicitar as premissas consideradas. As premissas ou suposies so as condies externas que afetam o projeto mas que esto fora do seu controle. Exemplo: Meta de Produto: - Alcanar uma cobertura de 70% dos alunos de escolas pblica entre 12 e 17 anos que recebem cursos de educao sexual. Premissas: - A poltica de educao sexual do Ministrio estvel. - A posio das Igrejas no interfere no desenvolvimento do projeto. - Os diretores dos colgios mantm seu apoio ao projeto. Quando uma premissa imprescindvel para a implantao do projeto, e improvvel que se cumpra, estamos ante um projeto que no realista e convm mudar de estratgia.
Nao necessrio explicitar todas as premissas associadas concretizao das metas, mas s aquelas que so crticas e provveis.
2.10 Elaborar as matrizes de alternativas A matriz um marco lgico que organiza e resume a informao de cada alternativa objetivos de impacto, objetivos de produto, metas ( estabelecidas segundo os indicadores), fontes de verificao e premissas - e permite realizar comparaes entre elas. No substitui, de nenhum modo, os captulos anteriores, s os complementa. A seguir se apresentam trs alternativas resumidas nestas matrizes. Trata-se de um projeto de preveno de malria, adaptado para fins docentes. Tem uma durao de cinco anos, ainda que o impacto estimado se projetou a vinte anos. O propsito deste exemplo no o de resumir o projeto, mas mostrar a informao essencial que se deve incluir na Matriz de Alternativas.
PROJETO: Controle da Malria ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condies de vida da populao-objetivo, considerando a malria que a afeta
OBJETIVOS DE IMPACTO Alcanar uma diminuio da malria a um nvel controlvel(taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) OBJETIVOS DE PRODUTO OP 1. Eliminao de focos de mosquitos METAS INDICADORES FONTES DE VERIFICAO * Registro Estatstico do Ministrio de Sade PREMISSAS
* 1.120.489 casos evitados, que equivale a diminuir a IPA a 1.6 (84%) METAS
* IPA
INDICADORES
FONTES DE VERIFICAO * Inspeo em terreno e registro do projeto
PREMISSAS
* Eliminar 60 focos
* Quantidade de focos eliminados
* Poltica e oramento do Ministrio de Sade no sofrem modificaes * Condies climticas no se deterioram
OP 2. Diagnsticos e tratamentos mdicos supressivos OP 3. Tratamentos mdicos radicais
* Realizar 1.149.662 diagnsticos e tratamentos supressivos * Realizar 111.165 tratamentos radicais
* Quantidade de diagnsticos e tratamentos supressivos realizados * Quantidade de tratamentos radicais realizados
* Registro Colaborador Voluntrio (CV)
* Registro Unidades Prestadoras de Servio de Sade (UPSS)
* Nveis de higiene familiar no se deterioram
Descrio:
Obras Civis e Tratamentos mdicos
Esta alternativa oferece uma combinao de dois tipos de intervenes para controlar a malria: reduo do vetor mosquito nos focos atravs da construo de canais de drenagem e tratamentos mdicos supressivos e radicais de casos de malria. * IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
PROJETO: Controle da Malria
ALTERNATIVA #2: Dedetizao de casas e Tratamentos mdicos
OBJETIVOS DE IMPACTO Lograr uma diminuio da malria a um nvel controlvel(taxa IPA entre 1.0 e 2.5 OBJETIVOS DE PRODUTO OP 1. Dedetizao de casas METAS INDICADORES FONTES DE VERIFICAO * Registro Estatstico do Ministrio de Sade PREMISSAS
* 1.131.073 casos evitados, o que equivale a diminuir a IPA a 1.49 ( 85.1% )
* IPA
METAS
INDICADORES
FONTES DE VERIFICAO * Registro da equipe tcnica que realiza o servio
PREMISSAS
* Dedetizar 387.500 casas
* Quantidade de casas dedetizadas
* Poltica e oramento do Ministrio de Sade no sofre modificaes * Condies climticas no se deterioram
OP 2. Diagnsticos e tratamentos supressivos
* Quantidade de diagnsticos e tratamentos supressivos realizados * Quantidade de tratamentos radicais realizados
P 3. Tratamentos radicais
Descrio: Dedetizao de casas e Tratamentos mdicos A tcnica central desta alternativa a dedetizao de casas com inseticida durante os dois primeiros anos do projeto, objetivando eliminar o vetor mosquito das moradias. Esta alternativa tambm prope tratamentos mdicos supressivos e radicais. * IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
PROJETO: Controle da Malria
ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizaes e Tratamentos Mdicos
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condies de vida da populao-objetivo, considerando a malria que a afeta.
OBJETIVOS DE IMPACTO Lograr uma diminuio da malria a um nvel controlvel (uma taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) OBJETIVOS DE PRODUTO OP 1. Eliminao de focos METAS INDICADORES FONTES DE VERIFICAO * Registro Estatstico do Ministrio de Sade PREMISSAS
* 1.129.416 casos evitados que equivale a diminuir a IPA a 1.8 (84.8%)
* IPA
METAS
INDICADORES
FONTES DE VERIFICAO * Inspeo em terreno e registros do projeto
PREMISSAS
* Eliminar 46 focos
OP 2. Dedetizao de casas
* Dedetizar 242.187 casas
* Quantidade de casas dedetizadas
* Registro da equipe tcnica responsvel pelo servio * Registro Colaborador Voluntrio (CV)
OP 3. Diagnsticos e tratamentos mdicos supressivos OP 4. Tratamentos mdicos radicais
* Quantidade de dignsticos e tratamentos supressivos realizados * Quantidade de tratamentos radicais realizados
* Registro Unidades Prestadoras de Servio de Sade (UPSS) Descrio: Obras civis , Dedetizao e Tratamentos mdicos Esta alternativa apresenta uma combinao das Alternativas 1 e 2, com diferentes magnitudes em relao s metas a lograr em cada produto * IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
III. A AVALIAO EX-ANTE
Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar a que tem a melhor relao entre os custos implicados e o impacto que produz.
A anlise custo-impacto (ACI), que permite identificar a alternativa que tem a melhor relao entre eficincia e eficcia, seleciona a opo que apresenta o menor custo por unidade de impacto.
A ACI requer dois tipos de anlise, a de custos (eficincia) e a de impacto (eficcia), para depois avaliar a relao entre ambas.
3.1 Calcular os custos de cada alternativa (anlise da eficincia)
Para cada uma das alternativas propostas deve-se identificar os custos relevantes que se tem que incorrer durante a vida do projeto.
Os custos podem ser divididos em trs categorias: Custos de capital: so aqueles destinados a adquirir bens cuja durao para o projeto superior a um ano.Normalmente, os desembolsos devem ser feitos durante a execuo do projeto para que os bens possam ser utilizados na etapa de operao. Mas, durante a operao costuma ser preciso rep-los ou efetuar ampliaes. Os custos de reposio ou de ampliao tambm formam parte dos custos de capital.Os custos de capital mais comuns nos projetos sociais so os de terreno, construo, equipamentos e investimentos complementares. Custos de manuteno: so os relativos a materiais e servios que se adquirem para o cuidado dos bens de capital, com o fim de manter tanto a quantidade como a qualidade da entrega de produtos e/ou servios. Por exemplo, manuteno e reparao de equipamentos, de edifcios, etc. Normalmente se calculam como uma proporo fixa dos custos de capital do projeto para cada perodo. Custos de operao: se derivam da compra de bens e/ou servios cuja vida til inferior a um ano. Neste item se contemplam os necessrios para que o projeto funcione e entregue o produto ou servio desejado.
Nos custos de operao se distinguem: a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindveis para a realizao do projeto. Exemplo: Num projeto de refeitrios escolares so os alimentos, salrios de pessoal, combustveis, etc. b) Indiretos - no so imprescindveis, porm permitem aumenta a eficincia do projeto. Exemplo: Neste mesmo projeto, os custos indiretos seriam administrao, superviso, treinamento, etc.
Custos adicionais dos usurios: nos projetos sociais preciso considerar os custos que deve incorrer a populao-objetivo para receber os servios e/ou os produtos que entrega o projeto, tais como os custos de transporte, o valor do tempo da viagem e de espera (medido em horas homem, dividindo o salrio-mnimo mensal por 240 horas de trabalho ao ms), etc.
importante considerar os custos alternativos ou de oportunidade. Estes se referem, por um lado, ao valor que tm as doaes e o trabalho voluntrio, que no por serem gratuitos, deixam de significar um valorvel aporte. Se no so includos como custo, se assume que os recursos aportados so infinitos. Estes custos alternativos devem ser considerados ou nos custos de capital ou nos de operao, conforme seja o caso.
Por outro lado, o capital tambm tem um custo de oportunidade que deriva do que poderia render se fosse destinado a investimentos alternativos, tais como aplicaes financeiras, aes ou outro tipo de projeto. Normalmente, nos projetos sociais, este custo equivale a uma taxa de desconto (juros) de 12% ao ano (ver Anexo 5).
Nestes clculos se consideram os custos relevantes. Os gastos menores, como materiais de escritrio e utenslios, devem ser agrupados como um item genrico.
Os custos devem ser considerados em termos de preo de mercado. Isto permite transferir o custo dos insumos e bens ao longo do tempo considerando smente a inflao. Porm, os preos de mercado devem ser ajustados determinando os preos reais que deve pagar a sociedade. Estes ajustes tm duas origens:
Impostos. Do ponto de vista privado os impostos correspondem a custos mas para a sociedade no o so e portanto no devem considerados. O projeto paga os preos de mercado; porm os impostos includos no preo so arrecadados
para serem utilizados pelo setor pblico em fins prioritrios, dentre os quais, a realizao de projetos sociais. Portanto, para fazer os clculos da avaliao, deve-se considerar os preos de mercado descontados os impostos.
Distores do mercado. Os preos-sombra so aqueles atravs dos quais o setor pblico ( Ministrio do Planejamento, Fazenda, etc.) trata de determinar a verdadeira escassez relativa que tm os bens e servios utilizados pelo projeto.
Os custos de oportunidade e as conseqentes modificaes nos preos de mercado devem ser utilizados na avaliao. Entretanto, para a elaborao do oramento, no qual se consideram os desembolsos previstos, deve-se utilizar os preos de mercado ( os que realmente se pagaro).
3.1.1 Fluxo de custos O fluxo de custos uma matriz que contm todos os custos que se deve incorrer no projeto em cada perodo ( em geral, anuais), separados por itens (de capital, de operao, de manuteno e de usurios).
Na construo de um fluxo de custos deve-se considerar o seguinte: - Os perodos comeam no "ano zero", que corresponde etapa de investimento do projeto. Os perodos seguintes incluem os custos de operao, de manuteno e reposio ou ampliao do investimento. No ltimo perodo do projeto deve-se incluir, como receita, o valor residual do investimento, que a estimativa do preo pelo qual se pode vender os bens de capital ao trmino do projeto. O terreno tem um valor residual igual ao valor inicial, ou seja, se recupera em 100%. - Os valores utilizados nos fluxos devem ser expressados em valores constantes, como Reais de 31/01/97, dlares de 1 de janeiro de 1996, etc. - Os bens de capital se alocam na proporo em que sero utilizados para as atividades do projeto. Por exemplo, para implementar um projeto de educao para adultos se utiliza em certos horrios, uma escola primria j existente, e se considera como custo de capital no projeto s a proporo que se ocupa da infra-estrutura mencionada. Este o valor que deve ser includo no fluxo de custos. - A vida til dos bens de capital so os anos esperados de sua durao produtiva. Ela depende das especificaes tcnicas de cada bem, incluindo sua
obsolescncia (tcnica e econmica). Para as construes, por exemplo, se costuma considerar 30 anos. Se o projeto dura mais que a vida til de algum dos bens de capital que utiliza, ser necessrio fazer um investimento de reposio. Em caso contrrio, existir um valor residual equivalente ao tempo de vida til que lhe resta.
Antes de construir o fluxo conveniente abrir todos os custos do projeto, detalhando preo unitrio, quantidade, vida til e valor residual.
O Anexo 6 se apresenta um exemplo de fluxo de custos.
3.1.2 Atualizao de custos
O fluxo de custos requer ser calculado em termos de valor presente ( momento prvio ao incio do projeto ou perodo 0 ), utilizando uma taxa de desconto que geralmente de 12% anual. O valor presente o que tem hoje uma determinada quantidade de dinheiro que se deve gastar ou que deve se ganhar no futuro (dentro do horizonte do projeto). Cem Reais de amanh valem menos que cem Reais hoje devido ao custo de oportunidade, portanto, o valor presente sempre um montante menor que o do futuro. O valor presente dos custos de um determinado perodo dado pela seguinte frmula:
P=
i
F (1+ i)
i
Onde: Pi = valor presente do perodo analisado Fi = custo no futuro do perodo analisado i = taxa de desconto n = quantidade de perodos entre o presente e o futuro. Em cada alternativa, se deve calcular o valor presente dos custos em cada perodo1, o que exige somar os valores de cada coluna do fluxo e depois atualizar cada uma delas. Ento se somam os valores presentes dos custos de cada perodo, obtendo-se assim o valor presente de toda a alternativa.
Normalmente os projetos contemplam perodos de um ano de durao. Porisso de agora em adiante faremos referncia a perodos anuais.
VP = I0 +
F + F + F (1+ i) (1+ i) (1+ i)

1 2 3 1 2
+...+
F (1+ i)
n
Ou,
VP = I0 + i =1
F (1+ i)
i
VP = valor presente do total de perodos que contempla a alternativa analisada I0 = custo do investimento (realizado no perodo zero) Fi = custo no futuro , em cada perodo de operao da alternativa (1, 2 ..., n) i = taxa de desconto n = nmero de perodos entre o presente e cada ano de operao da alternativa (1, 2 .., n) Utilizando a frmula anterior deve-se calcular o valor presente (VP) dos seguintes itens:
Onde:
Custo de Capital (CK) = CT + CC + CE , onde: CT = Custo do Terreno CC = Custo de Construo CE = Custo de Equipamento
- Custo de Manuteno (CM)
Custo de Operao CO = COD + COI , onde: COD = Custos Operao Diretos COI = Custos Operao Indiretos
Custo Adicional dos Usurios (CAU)
- Custo Total do Projeto (CT) = CK + CM + CO + CAU
Usando como exemplo o projeto de controle da malria anteriormente tratado, as alternativas tm um custo total (CT)2 de: ALT 1: ALT 2: ALT 3: US$ 10.579.790 US$ 8.545.515 US$ 12.196.459
3.1.3 Anualizao de Custos
O passo seguinte calcular os custos mdios de cada perodo ajustado pela taxa de desconto (anualidade) do projeto. Para isto, aos valores presentes se aplicam a seguinte frmula:
A = VP
(1+ i)
( n)
Onde: A = anualidade VP = valor presente do total de perodos (anos) do projeto i = taxa de desconto n = nmero de perodos (anos) do projeto 3
Este clculo se deve efetuar para todas as categorias de custo mencionadas: - Custo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE, onde CAT = Custo Anual do Terreno CAC = Custo Anual de Construo CAE = Custo Anual de Equipamento - Custo Anual de Manuteno (CAM) - Custo Anual de Operao (CAO) = CAOD + CAOI, onde
Por motivos estritamente didticos alguns dados de custos foram modificados, pelo que o exemplo apresentado no coincide totalmente com o estudo original. 3 Nem sempre a durao das alternativas igual. Neste caso o valor presente se calcula com um n diferente para cada uma, mas ao calcular a anuidade, deve-se considerar uma mesma quantidade de perodos, que resulta do tempo transcorrido desde t0 at o horizonte do projeto.
CAOD = Custo Anual de Operao Direto CAOI = Custo Anual de Operao Indireto - Custo Anual Adicional dos Usurios (CAAU) - Custo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU
O custo total anual de cada alternativa do projeto de Controle da Malria : ALT 1: US$ 1.416.409 ALT 2: US$ 1.144.063 ALT 3: US$ 1.632.847
Para maiores informaes sobre estes clculos, revisar Anexo 5 ( Matemtica Financeira). 3.1.4 Matriz de Custos
A matriz de custos resume o custo anualizado de cada item e permite comparar os diferentes custos de cada alternativa em uma avaliao ex-ante.
Na matriz de custo se incluem tambm: * O nmero de Servios Anuais Prestados (SAP), que a quantidade mdia de servios ou produtos entregados populao-objetivo em cada perodo de durao do projeto. Deve-se considerar tantos SAP quantos produtos se entregam. Assim, se uma alternativa entrega dois produtos, tem-se que calcular SAP1 e SAP2.
Exemplo: No caso do projeto de controle da malria, existem de trs a quatro produtos por alternativa, o que leva a:
ALTERNATIVA
SAP 1 ( Focos ) 3,0 2,3
SAP 2 ( Dedetizaes)
ALT 1 ALT 2 ALT 3
19.375,00 12.109,35
SAP 3 ( Tratamentos Supressivos) 57.483,10 53.066,00 55.952,45
SAP 4 ( Tratamentos Radicais ) 5.558,25 4.906,95 5.054,40
* O Custo por Unidade de Produto (CUP), que o valor monetrio de entregar uma unidade de produto ou servio populao-objetivo. Se calcula dividindo o CTA pelo SAP. CUP = CTA/SAP
De cada SAP se obtm um CUP. Se existe mais de um produto, o CUP respectivo se calcula dividindo a proporo que lhe corresponde no montante do CTA pelo respectivo SAP.
O CUP um indicador da eficincia de cada alternativa do projeto. Em uma avaliao ex-ante permite determinar qual a alternativa que gera uma unidade de servio ou produto com o custo mnimo.
Exemplo: (em US$)

ALTERNATIVA CUP 1 ( Focos ) CUP 2 ( Dedetizaes) CUP 3 (Trat.Supressivos) CUP 4 (Trat. Radicais)
ALT 1
285.871 ( 60.5%)
8.12 ( 33.0%)
16.56 ( 6.5%)
ALT 2
27.08 ( 45.9%)
9.80 ( 45.4%)
20.20 ( 8.7%)
ALT 3
399.928 ( 45.1%)
25.24 ( 18.7%)
8.88 ( 30.4%)
18.64 ( 5.8%)
Nota: As porcentagens entre parnteses indicam a proporo do custo da respectiva alternativa que se aloca a cada produto.
A partir destes clculos se constri a matriz de custos. Ela resume a seguinte informao:
Quadro 3.1 - Matriz de Custos
ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3
CAT
CAC
CAE
CAK
CAM
CAOD
CAOI
CAO
CAAU
( Continuao ) ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3
CTA
SAP 1
SAP 2
SAP n
CUP 1
CUP 2
CUP n
3.2. Realizar a Anlise de Impacto de cada Alternativa (Anlise da Eficcia).
A eficincia na gerao de produtos ou servios de um projeto social no implica, necessriamente, eficcia no alcance de seus objetivos de impacto. Para isso, tem-se que realizar a anlise de impacto. Esta visa a: Determinar se a alternativa provoca mudanas nos objetivos de impacto perseguidos. Medir a magnitude das mudanas.
Em uma avaliao ex-ante o impacto de cada alternativa uma estimativa, derivada dos objetivos propostos.
3.3 Calcular a Relao Custo-Impacto
Tendo estimado os custos e o impacto de cada alternativa se constri a Matriz CustoImpacto, na qual cada alternativa aparece consignando o custo total anual (CTA), o custo por unidade de produto (CUP) e o impacto mdio anual4 para cada objetivo.
A seguir se desenvolve uma matriz custo-impacto usando como exemplo a avaliao ex-ante do projeto de Controle da Malria.
O impacto mdio anual o resultante da diviso entre o impacto total logrado por cada alternativa na linha de comparao ( meta de impacto ) e o horizonte do projeto. Pode ocorrer como neste caso, que o horizonte do projeto seja maior que o de cada alternativa em particular.
Projeto Controle da Malria em Honduras: ALT 1 - Intensiva em obras civis para eliminar focos e em tratamentos mdicos supressivos e radicais. ALT 2 -Intensiva em aplicaode inseticidas, incluindo tambm tratamentos mdicos supressivos e radicais. ALT 3 - Interveno intermediria entre as Alternativas 1 e 2 , que inclui obras civis, aplicao de inseticidas e tratamentos mdicos. OB - Lograr a diminuio da malria a um "nvel controlvel" ( uma taxa de Incidncia Parasitria Anual de Malria - IPA - entre 1.0 e 2.5, o que significa que finalizado o projeto as operaes de controle sejam mantidas pelo pas sem o uso de recursos externos).
* IPA =
casos de malria por ano x 1000 populao
Quadro 3.2 - Matriz Custo-Impacto (em US$)

ALTERNATIVAS CTA 1.416.409 1.144.063 1.632.847 CUSTOS ( US$ ) CUP 1 CUP 2 285.871 0 0 27.08 399.928 25.24 IMPACTO (%) OB 4.20 4.26 4.24
ALT 1 ALT 2 ALT 3
CUP 3 8.12 9.80 8.88
CUP 4 16.56 20.20 18.64
3.3.1 Custo por Unidade de Impacto (CUI)
A relao custo-impacto o custo de lograr 1% de impacto em cada objetivo. CUI = CTA / (OB x 100) CUI = Custo por unidade de impacto ( Quanto custa lograr 1% de impacto em um determinado objetivo) Custo total anual
CTA =
OB =
Impacto anual mdio ( meta de impacto / nmero de perodos)
O CUI se calcula para todos os objetivos de impacto de cada alternativa ( neste exemplo h s um). Seus resultados aparecem na seguinte matriz:
Quadro 3.3 - Matriz Relao Custo / Impacto (US$)
ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3
RELAO CUSTO / IMPACTO 337.240 268.559 385.105
Exemplo de como calcular o CUI: ALT 1: CUI = 1.416.409 / (0.0420 x 100) (CTA) (OB)
CUI = 337.240 Significando que lograr 1% de impacto implementando a ALT 1 custa US$ 337.240 anuais.
Quando o projeto tem mais de um objetivo de impacto, a comparao vertical (por colunas) dos respectivos CUI permite selecionar a alternativa que produz o custo mnimo em cada objetivo.
3.3.2 Diferenas em valores absolutos Tendo selecionado os custos mnimos, se calculam as diferenas em valores absolutos por objetivo para cada alternativa. Exemplo: Dado que o custo mnimo no Objetivo 1 seguintes clculos: US$ 268.559 , se realizam os
ALTERNATIVA: ALT 1 ALT 2 ALT 3 337.240 - 268.559 = 68.651 268.559 - 268.559 = 0 385.105 - 268.559 = 116.546
Isto significa que lograr uma unidade de impacto implementando a ALT 1, custa US$ 68.650 a mais que com a ALT 2. Na ALT 3 este custo adicional de US$ 116.546.
Estes clculos so feitos para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte matriz:
Quadro 3.4 - Matriz de Diferenas em Valores Absolutos ( US$ )
ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3
DIFERENAS ABSOLUTAS 68.680 0 116.546
3.3.3
Diferenas em Valores Relativos
As diferenas em valores relativos (%) se determinam dividindo as diferenas relativas pelo custo mnimo para cada objetivo, e multiplicando o resultado obtido por 100.
Diferena % = ( Diferena Absoluta / Custo Mnimo ) x 100
Exemplo: Neste caso o custo mnimo se obtm na ALT 2. O clculo o seguinte: ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3
68.680 / 268.559 x 100 = 25.6 % 0 / 268.559 x 100 = 0.0 % 116.546 / 268.559 x 100 = 43.4 %
Tais resultados indicam que alcanar 1% de impacto custa 25,57% mais na ALT 3 que na ALT 2.
Estes clculos matriz:
se fazem para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte
Quadro 3.5 - Matriz de Diferenas em Valores Relativos
DIFERENAS RELATIVAS 25.6 % 0.0 % 43.4 %
3.3.4 Resultados da avaliao ex-ante
A anlise realizada busca identificar a alternativa que otimiza a relao custo-impacto, ou seja, qual tem o menor custo para produzir uma unidade de impacto ou grau de alcance dos objetivos.
Se houver mais de um objetivo de impacto, temos que somar em cada alternativa os resultados da matriz anterior, obtendo os totais para cada uma das linhas. Assim se estabelece uma classificao ordenada das alternativas em funo dos respectivos graus relativos de eficincia e eficcia.
No exemplo considerado s h um objetivo, e portanto, o TOTAL equivalente relao custo/impacto. Quadro 3.6 - Relao custo-impacto das alternativas
RELAO CUSTO / IMPACTO 25.6 % 0.0 % 43.4 %
TOTAL 25.6 % 0.0 % 43.4 %
ORDEM 2 1 3
O ltimo passo do modelo contempla a incluso da priorizao comunitria dos objetivos de impacto do projeto. Para isto se multiplicam as diferenas relativas de cada alternativa em cada objetivo pelo ponderador derivado da importncia.
O ponderador de importncia se calcula a partir dos dados recolhidos na fase de Identificao do Problema.
Existem as seguintes possibilidades: 1. Quando os dados correspondem informao primria que reflete uma pontuao independente para cada objetivo (do modo proposto no item 2.1), o ponderador corresponde ao complemento da importncia Ponderador = 1 - Importncia
Para calcular a importncia, uma vez coletada a informao, se encontram a mdia e a moda das opinies comunitrias a respeito de cada objetivo e se procede da seguinte maneira.
Importncia = ( Mdia + Moda ) / 10
Se existe mais de uma moda, se deve utilizar uma mdia entre as modas como valor da Moda5.
2.Quando os objetivos esto hierarquizados s em termos de ordem, o ponderador se calcula como a recproca da importncia.
Ponderador = 1 / Importncia A importncia de cada objetivo se estabelece em uma escala ordinal na qual a maior pontuao corresponde ao objetivo mais importante. Assim, se existem trs objetivos, o mais importante ter um valor de 3, o segundo 2 e o terceiro 1.
No exemplo da malria h s um objetivo de impacto, e sua ponderao, portanto 100%. Como concluso da anlise custo-impacto pode-se dizer que a alternativa de interveno tima a ALT 3, j que tem um menor custo por unidade de impacto, pelo que se deve recomendar sua implementao. A situao diferente no caso de um projeto que visa a dois objetivos de impacto, como, por exemplo:
O denominador ( 10 ) se obtm da multiplicao da escala de pontuao ( 1 a 5 ) pela quantidade de coeficientes considerados ( 2 ).
- OB1 - Diminuio da taxa de desnutrio infantil - OB2 - Aumento do rendimento escolar As duas alternativas trabalhadas apresentam as seguintes diferenas relativas:
Alternativa Alt 1 Alt 2
OB 1 20.0 00.0
OB 2 00.0 15.0
TOTAL 20.0 15.0
ORDEM 2 1
Se a populao - objetivo considerasse que o primeiro objetivo tem o dbro da importncia do segundo, os ponderadores seriam:
Ponderadores:
- OB1: 1 / 2 = 0.5 - OB2: 1 / 1 = 1.0
Ao multiplicar as diferenas relativas pelo ponderador, obteremos as diferenas relativas ponderadas, como as seguintes:
Alternativa Alt 1 Alt 2 OB 1 10.0 00.0 OB 2 00.0 15.0 TOTAL 10.0 15.0 ORDEM 1 2
Como ocorre neste caso, a incluso da importncia dos objetivos pode levar a mudar a ordem na escala e portanto, modificar o resultado.
IV. PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST
A partir da avaliao ex-ante necessrio programar a alternativa selecionada. Isto implica descrever claramente os insumos e aes necessrios para lograr os objetivos de produto propostos. Estas aes se definem como objetivos de atividade. Assim como cada objetivo de impacto pode requerer um conjunto de produtos, um objetivo de produto o resultado de uma ou mais atividades. Os objetivos de atividade, tanto quanto os de produto so necessrios para o monitoramento. S assim possvel determinar se se esto realizando todas as atividades propostas para lograr os produtos e servios desejados.
Nesta fase deve-se determinar claramente os indicadores, metas, fontes de verificao e suposies de cada atividade proposta, os quais devem cumprir com os requisitos mencionados no captulo sobre Formulao.
importante destacar que a forma mais eficiente de programar a alternativa escolhida supe a participao dos principais atores que estaro envolvidos com a operao do projeto. Para programar preciso dar os seguintes passos:
4.1 Construir a matriz de programao A alternativa escolhida se desenvolve na matriz de programao, semelhante matriz de alternativas, mas s se elabora para a alternativa selecionada. Inclui tambm, os objetivos de atividades.
A seguir se apresenta um exemplo de matriz de programao ( pode-se tambm desenvolver sub atividades).
Quadro 4.1 - Matriz de Programao
PROJETO: Controle da Malria ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos Mdicos
OBJETIVOS DE IMPACTO Lograr uma diminuio da malria a um nvel controlvel (taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) OBJETIVOS DE PRODUTO OP 1. Eliminao de focos de mosquitos METAS INDICADORES FONTES DE VERIFICAO * Registro Estatstico do Ministrio de Sade PREMISSAS
* 1.120.489 casos evitados, o que equivale a diminuir a IPA a 1.6 (84%) METAS
* IPA
INDICADORES
FONTES DE VERIFICAO * Inspeo em terreno e registros do projeto
PREMISSAS
* Eliminar 60 focos
OP 2. Diagnstico e tratamentos mdicos supressivos
* Realizar 1.149.489 diagnsticos e tratamentos supressivos
* Quantidade de tratamentos e diagnsticos supressivos realizados
OP 3. Tratamentos mdicos radicais
* Realizar 111.165 tratamentos radicais
* Quantidade de tratamentos radicais realizados
OBJETIVOS DE ATIVIDADE
METAS
FONTES DE VERIFICAO * Registros Administrao do projeto
PREMISSAS
OA 1.1. Identificar focos
* 38 focos identificados
OA 1.2. Construir canais de drenagem
* Construir 66 canais (777,840 m cbicos de gua) * Tomar amostra de 100% das pessoas em estado febril que se apresentam aos CV * Administrar medicao supressiva a 100% das pessoas s quais se tomou amostra
* Inspeo em terreno
OA 2.1. Tomar amostra sangnea
* Registro Colaborador Voluntrio
* Pacientes aceitam que lhes tirem a amostra
OA 2.2. Administrar medicao supressiva
* Disponibilidade de insumos bsicos (crticos)
OA 3.1. Analisar amostras e realizar diagnstico parasitolgico OA 3.2. Administrar dose aos pacientes positivos
* Analisar e diagnosticar 100% das amostras * Administrar dose a 100% de pacientes positivos
* Registros do laboratrio
* Registro Unidades Prestadoras de Servio de Sade (UPSS) *IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
* Pacientes podem ser localizados ; h disponibilidade de insumos bsicos
4.2 Realizar o plano de opera Com base na matriz de programao se prepara o plano operativo do projeto, que supe descrever detalhadamente cada atividade a ser realizada, o que envolve principalmente os executores do projeto. O plano operativo inclui: Descrio das atividades e sub atividades
Os recursos humanos necessrios ( operrios, tcnicos, profissionais, consultores, etc) Premissas das sub atividades. Designao das responsabilidades. Descrio detalhada da distribuio do oramento. Cronograma tipo Carta Gantt ou outro ( ver Anexo 8 ) O plano operativo a base para o acompanhamento das atividades do projeto. Pode ser ajustado e modificado em funo das necessidades que se apresentem durante a operao.
4.3 Realizar a avaliao ex-post
A avaliao ex-post se efetua durante a etapa de operao para determinar se conveniente continuar com o mesmo e os requerimentos de reprogramao que so necessrios para melhor-lo. Esta avaliao tambm pode ser efetuada uma vez que se conclua a operao. Como na avaliao ex-ante, tambm na avaliao ex-post se calcula a relao entre os custos e o impacto. Neste caso, os custos e os impactos so reais. Assim se pode determinar se o projeto produziu ( ou est produzindo ) o impacto desejado ao custo originalmente calculado.
Os passos a seguir para realizar esta avaliao so:
4.3.1 Calcular os custos reais do projeto
O procedimento de clculo dos custos na avaliao ex-post igual ao da ex-ante, s que neste caso se consideram os custos realmentes incorridos no projeto. Eles podem ser diferentes dos originalmente programados. Deve-se realizar os seguintes clculos: * Fluxo de custos * Atualizao de custos * Anualizao de custo * Matriz de custos ( incluindo CTA, SAP, CUP )
4.3.2 Medir o impacto logrado
A anlise de impacto ex-post determina se o projeto produziu mudanas em funo dos objetivos de impacto estabelecidos, e a magnitude desta mudana. Se realiza mediante a comparao entre o estado inicial da populao-objetivo ( linha de base ) e o estado final, ou situao existente depois de um perodo de tempo de operao do projeto ( linha de comparao ). Existe uma famlia de modelos cujo objetivo medir o impacto. necessrio mencionar: Dentre eles
1)
Modelo experimental clssico.
Exige selecionar aleatriamente uma amostra6 que se divide tambm aleatriamente, em sub-amostras; o grupo com projeto ou populao beneficiria (grupo-experimental ) e o grupo sem projeto (grupo de controle ). Estas sub-amostras se selecionam antes de iniciar a operao do projeto ( na situao de linha de base) e devem diferenciar-se nicamente pelo fato de que a primeira recebe os bens ou servios do projeto e a segunda no.
Levando em considerao a seleo aleatria de ambos grupos, as diferenas iniciais 7 entre eles, se existem, devem ser mnimas, ou seja, entre X e Y no deve haver diferenas estatsticamente significativas. X -Y=0 (diferena no significativa )
Se as diferenas iniciais forem estatsticamente significativas, preciso realizar uma nova seleo ou distribuio da populao em cada grupo, caso contrrio no se poderia medir o impacto. O modelo compara a situao em que se encontravam os dois grupos na linha de base ( LB ), com a situao na linha de comparao ( LC ). A partir da se verificam as mudanas geradas pelo projeto.
Deve-se analisar uma varivel de cada vez, mantendo as demais constantes.
O quadro a seguir permite apreciar a lgica do modelo experimental e o tipo de clculo que se efetua ao avaliar o projeto.
6 7
Ver Anexo 9 Ver Quadro 4.2
Quadro 4.2 - Modelo experimental clssico
Tempo LB LC Com Projeto X X Sem Projeto Y Y X, X,Y, Y= Indicador de impacto de um objetivo
Grupos
A magnitude em que diferenciem as mudanas produzidas no grupo com projeto ( X X ) , em cada objetivo de impacto, em relao s observadas no grupo sem projeto ( Y - Y ) , ser a medida do resultado do projeto no respectivo objetivo.
Se:
X - X = Y - Y =
Mudanas endgenas (pelo projeto) e exgenas (devidas a outras razes ) e Smente mudanas exgenas,
Ento,
( X - X ) - ( Y - Y ) = Impacto logrado na populao beneficiria, imputvel ao projeto (em um objetivo).
Sem dvida, o modelo experimental clssico constitui uma forma vigorosa para identificar as mudanas produzidas por um projeto8. No entanto sua aplicao se dificulta porque requer a seleo aleatria dos integrantes de cada um dos grupos na linha de base ( LB ).
Outro obstculo para a utilizao deste modelo so as dificuldades ticas que derivam de aplicar o projeto a s uma parte da populao-objetivo ( ao grupo experimental ) para assim poder medir o impacto.
2)
8
O modelo quase-experimental.
O clssico no o nico modelo experimental, existem ouros mais, porm todos mantm o pricpio de aleatoriedade amostral. Para maior informao ver Campbell e Stanley : Diseos experimentales y cuasiexperimentales en la investigacin social, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1991.
A lgica deste modelo idntica do experimental clssico. Se efetuam medies nas linhas de base ( LB) e de comparao ( LC ) e logo se comparam as diferenas. Se distingue do experimetal clssico porque a incluso um grupo ou outro no determinada aleatriamente.
Este modelo til quando se deseja avaliar um projeto durante sua operao e j esto selecionados os beneficirios e os no-beneficirios. Se se quer avaliar um programa de alimentao escolar que est em funcionamento, pode-se comparar as crianas que freqentam os refeitrios escolares com as que, possuindo as mesmas caractersticas de dficit nutricional e nvel scio-econmico, no os freqentam, seja por auto-excluso, seja porque em sua escola no funciona o programa.
3)
Modelos no-experimentais.
Estes modelos se aplicam quando a populao-objetivo no pode ser comparada com o grupo de controle. Isto , considera somente a populao beneficiria do projeto, o que impossibilita controlar a incidncia de variveis exgenas.
Os modelos no-experimentais utilizados com maior freqncia so: a) Modelo antes-depois ( sem grupo de comparao ). Se efetua uma medio antes que o projeto seja implementado ( LB ), e se comparam os valores obtidos com os resultados derivados de levantar uma linha de comparao durante a operao ou depois que o projeto est concludo.
Quadro 4.3 - Modelo Antes-Depois ( sem grupo de comparao )
Grupo LB LC Com Projeto ( C / P) X X X - X = Impacto logrado na populao beneficiria ( um objetivo )
Este desenho no permite eliminar o efeito do contexto, impossibilitando, em decorrncia determinar em que medida as mudanas registradas so atribuveis ao projeto.
Tem uma utilidade adicional quando possvel identificar variveis de controle que permitem estimar, dentro de certos limites , o impacto do
projeto. Ou seja, quando os dois grupos so os mais parecidos possvel em todas as variveis que possam incidir no impacto ( nvel scio-econmico, nvel educacional dos pais, coeficiente intelectual, etc. ).
b) Sries Temporais. Se se dispe de informao sobre indicadores de mudanas em um conjunto de perodos prvios e posteriores ao projeto, possvel fazer uma anlise de sries temporais, para tirar concluses sobre os efeitos imputveis ao mesmo. Para isso se constroem curvas com base em medies peridicas efetuadas antes , durante e depois da realizao do projeto. Em funo das formas que elas assumem, se determina o impacto do projeto e sua magnitude.
O seguinte grfico ilustra um exemplo das sries temporais.
Grfico 4.1 - Sries Temporais

Magnitude do Impacto
x x + . + x + . x x . + x . x x + . . + + + x . x . x . + . + . +
-5
-4
-3
-2 Antes do projeto
-1
2 Durante o projeto
6 Depois do projeto
Caso 1. A funo da varivel-objetivo ( x) montonamente crescente e o projeto no a modificou. Caso 2. A curva (+) indica que houve mudanas durante o projeto, mas o
mesmo ocorre antes e depois dele, o que indica que o projeto no pode ser considerado como a causa destas mudanas. Caso 3. o nico caso ( . ) onde as mudanas so, em princpio, atribuveis ao projeto. Em termos estritos, com este modelo no possvel isolar os efeitos imputveis ao projeto. o exemplo clssico de estabelecer a causalidade sem dispor de instrumentos que isolem os diferentes tipos de variveis que a afetam. No entanto no caso 3, cabe assumir que o projeto a causa do impacto porque nem antes nem depois do projeto se produziram mudanas positivas, mas no se prova que o impacto no tenha sido produzido por uma ou mais variveis exgenas.
c) Modelo s depois com grupo de comparao. Em alguns casos possvel definir um grupo de controle, que permite a comparao dos resultados do projeto ( depois ), sem contar com informao sobre a linha de base.
Quadro 4.4 - Modelo S-Depois com Grupo de Comparao Grupos Com Projeto (C/P) Sem Projeto (S/P) Y X - Y = Diferena dos resultados finais entre os grupos C/P e S/P (estimativa do impacto logrado em um objetivo, supondo que no existiam diferenas significativas entre ambos grupos na linha de base). Antes Depois X
4.3.3 Relao custo-impacto
Em etapas pr-definidas do processo de operao do projeto se deve realizar sua anlise custo-impacto.
Para isto se efetuam os mesmos clculos descritos para a avaliao ex-ante.
H trs alternativas, no exclusivas, para comparar os resultados obtidos:
1) Com o mesmo projeto e a programao derivada da avaliao ex-ante. Permite medir o grau em que estas estimativas se adequaram realidade e as razes das diferenas encontradas.
2) Com todas as alternativas estabelecidas na avaliao ex-ante. Permite determinar se a alternativa selecionada ( com seus custos e impacto reais) era a tima. Para uma adequada comparao preciso ajustar os custos e impacto das outras alternativas propostas, luz da informao que entrega o mesmo projeto.
3) Com outros projetos j realizados, que tenham os mesmos objetivos de impacto e a mesma populao-objetivo. Assim possvel determinar, com dados reais, se o projeto apresenta ou no a melhor relao custo--impacto.
ANEXOS
ANEXO 1.- RVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS E EFEITOS
Que a rvore de problemas ?
uma tcnica participativa que ajuda a desenvolver idias criativas para identificar o problema e que organiza a informao recolhida sobre este, gerando um modelo de relaes causais centradas no problema. Como na rvore de objetivos, esta tcnica facilita a identificao e organizao das causas e conseqncias de um problema. Assim, complementa mas no substitui o trabalho de recolher informao de base. Na rvore de problemas o tronco o problema central, as razes so as causas ou problemas-causa e a copa os efeitos ou problemas-efeito. Cada problema consequncia de outros que aparecem abaixo dele no grfico e, por sua vez, causante dos que aparecem acima. Ou seja, a rvore reflete a inter-relao causas-efeitos. Como construir a rvore de problemas ? Deve-se configurar um esquema amplo de causa-efeito em forma de uma rvore, seguindo os seguintes passos: 1.Identificao de um Problema Central:
Analisar os problemas considerados importantes em uma comunidade. Selecionar um PROBLEMA CENTRAL considerando as seguintes caractersticas:
Se define como uma carncia ou dficit Se apresenta como um estado negativo uma situacin real e no terica Se localiza numa populao-objetivo bem definida No deve ser confundido com a falta de un servio especfico
FALTA DE COLGIOS
BAIXO NVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS
INCORRETO 2.-
CORRETO
Explorao e verificao dos efeitos/conseqncias do Problema Central (copa da rvore).
Os efeitos se localizam na copa da rvore, em uma seqncia que vai do mais imediato ou diretamente relacionado com o Problema Central, at nveis mais amplos ou gerais.
A seqncia se detm no instante em que foram identificados efeitos suficientemente importantes como para justificar a ateno ao problema.
Cada etiqueta deve incluir um nico efeito.
BAIXOS NVEIS DE RENDA DOS JOVENS
BAIXA EFEITOS ESPECIALIZAO LABORAL
BAIXO NVEL PROBLEMA CENTRAL EDUCACIONAL DOS JOVENS
3.-
Identificao das relaes entre os diversos efeitos que produzem o Problema Central
EFEITO 1.1.1
EFEITO 1.1.2
EFEITO 2.1.1
EFEITO 1.1
EFEITO 1.2
EFEITO 2.1
EFEITO 1
EFEITO 2
PROBLEMA CENTRAL
Se os efeitos detectados so importantes, o Problema Central requer SOLUO. A melhor forma de solucion-lo a partir da identificao das CAUSAS.
4.-
Identificao das causas e suas inter-relaes, no mbito do Problema Central (nas razes).
A seqncia de identificao das causas deve ser iniciada pelas mais diretamente relacionadas com o Problema Central, as quais se colocam imediatamente sob este. Preferencialmente, identificar poucas e grandes causas, que depois se iro desagregando e inter-relacionando.
Uma boa tcnica a de perguntar-se por que sucede o que est assinalado em cada etiqueta. A resposta deveria ser encontrada no nvel imediatamente inferior.
Deve-se identificar todas as causas, mesmo que algumas no possam ser modificadas, e deter-se ao chegar a um nvel no qual ainda possvel manipul-las, representando possibilidades de mudanas. Deve-se recordar que o que se procura dispor de um modelo causal orientado formulao de um projeto e no chegar a uma teoria exaustiva sobre o problema.
Cada etiqueta deve conter s uma causa.
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA 3
CAUSA 2.1
CAUSA 2.2
CAUSA 3.1
CAUSA 2.1.1
CAUSA 2.2.1
5.-
Diagramar a rvore de Problemas completa, verificando a estrutura causal.
EFEITOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
Em resumo, a rvore de Problemas deve ser construda considerando as seguintes caractersticas:
Os passos a seguir so: 1. 2. 3. 4. 5. Formular um Problema Central: Identificar os EFEITOS verificando a importncia do problema; Analisar as inter-relaes dos efeitos; Identificar as CAUSAS do problema e suas inter-relaes; Diagramar a rvore de Problemas e verificar a estrutura causal.
importante lembrar que os elementos includos na rvore de Problemas devem estar apresentados nas seguintes condies:
S um problema por ficha, Problemas existentes (no possveis, fictcios ou futuros), Como uma situao negativa,e Devem ser claros e compreensveis.
O projeto deve concentrar-se nas razes (causas). A idia que se se resolvem os problemas ou causas, se eliminam os efeitos negativos que estes produzem.
A continuao se mostra um exemplo esquematizado (no exaustivo) da rvore de problemas.
RVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFEITOS PROJETO EDUCAO JUVENIL
BAIXO NVEL DE RENDA SALRIOS
BAIXO NVEL DE PRODUTIVIDADE
ALTOS NDICES DE DELINQNCIA
BAIXA INSERO LABORAL
ALTO GRAU DE ALCOOLISMO
ALTA INCIDNCIA DE USO DE DROGAS
INADEQUADA INSERO SOCIAL
INEFICCIA DO SISTEMA EDUCACIONAL
MEIO-AMBIENTE POUCO FAVORVEL AO ESTUDO
PROFESSORES MAL PREPARADOS
CURRICULUM INADEQUADO
POUCA OFERTA DE VAGAS
POUCO ESTMULO DADO AO ESTUDO
ALTO GRAU DE CONFINAMENTO
POUCA IMPORTNCIA DADA EDUCAO
NECESSIDADE DE TRABALHAR PRECOCEMENTE
ANEXO 2.- A RVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS
A rvore de Objetivos permite converter a situao negativa descrita na rvore de Problemas em orientaes positivas que ajudem a dirigir as aes do projeto em desenvolvimento. elaborada a partir da rvore de Problemas e do diagnstico. Trata-se de revisar cada problema (negativo ) e convert-lo em um objetivo (positivo) realista e desejvel. Assim, as causas se convertem em meios e os efeitos em fins. Os passos a seguir so: 1. Traduzir o problema central da rvore de Problemas em um Objetivo Central. Este se define como a situao oposta ao problema central, um estado positivo ao qual se deseja chegar; seu antnimo. Esta traduo de problema a objetivo deve ser realizada considerando sempre com base na realidade, j que nem sempre a situao inteiramente oposta a que se pode ou se quer lograr.
ALTO NVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS
PROBLEMA CENTRAL
OBJETIVO CENTRAL
2. Trocar todas as condies negativas (causas e efeitos) da rvore de Problemas por estados positivos (meios e fins). Esta atividade analisar cada uma das etiquetas e perguntar-se que meios possibilitam alcanar este fim. A resposta deve ser exatamente o antnimo das causas identificadas anteriormente.
O resultado obtido deve apresentar a mesma estructura que tem a rvore de Problemas, mudando o contedo das etiquetas, mas no a quantidade nem a forma como se relacionam. Se neste processo se pe em dvida alguma das relaes, se
dever voltar a revisar a rvore de Problemas antes de prosseguir com a de Objetivos.
INEFICCIA DO SISTEMA EDUCACIONAL
SISTEMA EDUCACIONAL EFICAZ
PROFESSORES MAL PREPARADOS
CURRICULUM INADEQUADO
POUCA OFERTA DE VAGAS
PROFESSORES BEM PREPARADOS
CURRICULUM ADEQUADO
SUFICIENTE OFERTA DE VAGAS
CAUSAS
MEIOS
3. Identificar os parmetros do problema. Isto , todas aquelas causas que no so modificveis pelo projeto, seja porque dependem de situaes nas quais o ser humano no pode interferir, como o clima, desastres naturais, coeficiente intelectual, histria de vida das pessoas, etc. Ou porque se encontram fora do mbito de ao do projeto, em instncias superiores (poder legislativo, governo central, etc.) ou pertencem a outra rea da poltica social. Estes parmetros se marcam na rvore de Objetivos porm no se modifica o texto apresentado na de Problemas. Ao identificar um parmetro, possvel retirar de ambas rvores todas as causas dele, j que ainda quando exista alguma causa que pode ser modificada, no produz nenhum efeito no problema central, com o que perde utilidade no modelo.
4. Terminada a identificao dos meios, deve-se converter os efeitos da rvore de Problemas em fins. Como para as causas, para cada efeito deve-se considerar um nico fim.
5. Examinar a estrutura da rvore sob a lgica meio-fim e realizar as modificaes que sejam necessrias em ambas rvores.
FINS
OBJETIVO CENTRAL
MEIOS
Em resumo, a rvore de Objetivos ( Meios-Fins ) reflete a situao oposta de Problemas, com o objeto de orientar as aes do projeto.
Converter os problemas em objetivos no significa que se deva trabalhar em todos os campos considerados. A rvore de Objetivos a base para poder efetuar a definio
das alternativas de interveno do projeto, permitendo refletir sobre as solues reais e viveis dos problemas.
A continuao se mostra um exemplo esquematizado ( no exaustivo ) da rvore de Objetivos.
RVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS PROJETO EDUCAO JUVENIL
BOM NVEL RENDA
ALTO NVEL DE PRODUTIVIDADE
BAIXOS NDICES DE DELINQNCIA
BOA INSERO LABORAL
BAIXO GRAU DE ALCOOLISMO
POUCA INCIDNCIA DE USO DE DROGAS
ADEQUADA INSERO SOCIAL
BOM NVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS
MEIO-AMBIENTE FAVORVEL AO ESTUDO
CURRICULUM ADEQUADO
ALTO ESTMULO DADO AO ESTUDO
NECESSIDADE DE TRABAJAR PRECOCEMENTE
PARMETROS
ANEXO 3.-
IDENTIFICAO DE REAS DE INTERVENO
Para identificar as possveis vias de ao do projeto, se revisa a rvore de Objetivos e se marcam todas as reas ou meios atravs dos quais possvel intervir para lograr o(s) Objetivo(s) de Impacto do Projeto. Este seria o Objetivo Central e, quando h mais de um, algum dos objetivos que se localizam no entorno deste, como meio ou como fim.
Para isto necessrio: 1. 2. Classificar os meios analisados em termos de possibilidades de ao e complementaridade, excluindo os parmetros. Escolher as vias de ao que mereem uma avaliao em profundidade, segundo critrios tais como: - Disponibilidade de Recursos - Capacidade institucional - Vantagens comparativas 3. Marcar as possveis reas de interveno.
Com este trabalho no se obtm diretamente uma alternativa, s podemos identificar as vias de ao, que para se converterem em alternativas reais devem ser desenvolvidas em forma detallada ( seja considerando uma rea em forma independente ou complementando duas ou mais). Isto requer especificar claramente os investimentos fixos (se h), os recursos humanos, os insumos e as atividades necessrias para lograr as metas de produto propostas, assim como estudar seus custos e estimar os impactos.
Em alguns casos, os meios identificados podem ser associados diretamente a um produto, por exemplo, o meio "vacinas disponveis" se traduz no produto vacinas. Em outros casos, no entanto a identificao do meio no estabelece um nico produto possvel; por exemplo, "pessoal de sade capacitado" se pode traduzir em diversas formas de capacitao, que vo desde a entrega de informao atravs dos meios de comunicao, at a elaborao de um curso formal. A continuao se apresenta um exemplo esquematizado desta etapa do processo.
REAS DE INTERVENO PROJETO EDUCAO JUVENIL
BONS NVEIS DE RENDA
ALTO NVEL DE PRODUTIVIDADE
BAIXOS NDICES DE DELINQNCIA
BOA INSERO LABORAL
BAIXO GRAU DE ALCOOLISMO
POUCA INCIDNCIA DE USO DE DROGAS
ADEQUADA INSERO SOCIAL
BOM NVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS
MEIO-AMBIENTE FAVORVEL AO ESTUDO
CURRICULUM ADECUADO
ALTO ESTMULO DADO AO ESTUDO
REAS DE INTERVENO
NECESSIDADE DE TRABAJAR PRECOCEMENTE
PARMETROS
ANEXO 4. - TCNICAS DE PROJEO
Para a coleta e anlise da informao necessria para estimar a demanda ou o impacto deve-se levar em considerao o tipo de dados requeridos, sua fonte, confiabilidade e as suposies em que se fundamentam.
A existncia de vrios mtodos para projetar o comportamento das necessidades insatisfeitas (demanda futura ) obriga a analisar cada um deles para escolher o mais adequado ao projeto.
A seleo do mtodo est relacionada com a quantidade e qualidade da informao disponvel, cujas fontes so, geralmente, opinies de especialistas, resultados de pesquisas e sries histricas de dados oficiais, gerados por instituies pblicas e privadas.
O mtodo deve ser avaliado em funo de sua preciso, sensibilidade e objetividade: a) preciso, porque qualquer erro em seu prognstico implicar um custo. Devemos minimizar o erro e, com isso, o custo. b) sensibilidade, dado que o meio pode se modificar, o mtodo deve ser suficientemente sensvel para detectar mudanas graduais, assim como medir mudanas bruscas. c) objetividade, para que a informao-base do diagnstico d garantia de sua validade e oportunidade.
Os resultados das projees da demanda so indicadores quantitativos de referncia que devero ser complementados com comentrios e observaes de carter qualitativo.
A seguir se apresenta uma breve descrio de dois mtodos de projeo de demanda:
I.
Mtodo Delfi
Se baseia principalmente em opinies de especialistas. Em geral utilizado quando se dispe de pouco tempo para elaborar o prognstico, no se contam com todos os antecedentes mnimos necessrios, ou os dados disponveis no so o suficientemente confiveis para realizar projees convencionais (estatsticomatemticas).
Consiste em consultar a um grupo de especialistas na rea especfica relacionada com o projeto, suas estimativas de impacto e/ou demanda em cada uma das alternativas avaliadas.. A eles so aplicados questionrios em forma sucessiva buscando reduzir ao mximo a margem de variao das estimativas que os especialistas realizam. O objetivo minimizar o desvio interquartil ou concentrar as respostas em torno da mediana da distribuio que apresentam as opinies emitidas.
As etapas que o mtodo contempla so:
1. 2. 3.
Reunir a un conjunto de especialistas no problema que o projeto busca solucionar. Entregar a cada uno deles alternativas. um informe com um detalhe de cada uma das
Solicitar que, em forma independente, faam uma estimativa da magnitude do impacto e/ou da demanda que produzir cada alternativa, nos perodos de tempo pertinentes para a avaliao. Calcular a mediana e os quartis 1 e 3. Estes, devem ser acompanhados do desvio interquartil (Q), que permite medir o grau de consenso entre os especialistas. Q = (Q3 - Q1)/2
4.
5. 6. 7.
Pedir aos que se localizaram no primeiroen e no quarto quartil que expliquem e fundamentem sua posio. Solicitar aos que esto no segundo e no terceiro quartil que comentem as opinies dos do primeiro e do quarto. Iniciar novamente el proceso e realizar tantas iteraes quantas sejam necessrias para chegar a um grau de acordo mnimo. Quando a realizao de uma nova iterao no diminui o desvio interquartil, j no convem fazer novas tentativas para aumentar o consenso.
A estimativa a ser considerada o valor obtido para a mediana na ltima iterao.
O objetivo deste mtodo realizar uma projeo, que ajustada atravs do processo de retroalimentao descrito, no qual se produz uma convergncia progressiva nas opinies de um grupo de especialistas.
II.
Modelos de Projeo
Os modelos de projeo buscam estimar a demanda ( por um determinado bem ou servio) a partir de um modelo terico de associao entre variveis. Isto , um modelo que se compe de uma ou mais variveis independentes que explicam a demanda. Para utiliz-los preciso contar com informao vlida e confivel a respeito de todas as variveis includas ( ver Anexo 9 ).
Dependendo do produto ou servio analisado, a determinao da demanda normalmente inclui:
a)
Variveis econmicas: O custo do bem ou servio que entrega o projeto. Por exemplo, o custo que deve incorrer a populao para receber a consulta mdica em um consultrio pblico. O custo dos bens ou servios substitutos, ou seja, os produtos alternativos que permitem satisfazer a mesma necessidade. Por exemplo, o custo de receber a mesma consulta mdica em um consultrio particular. O custo dos bens ou servios complementares, que so aqueles que no formam parte do produto que entrega o projeto, mas que se complementam para a satisfao da necessidade. Por exemplo, o custo, para a populao, dos remdios que entrega o consultrio; o custo do transporte para chegar ao consultrio; o custo do tempo de espera no respectivo consultrio, etc.
b)
Variveis no-econmicas:
So todas aquelas que permitem estimar a demanda do produto, seja por relao causal ou por simples associao. Por exemplo, a incidncia da poluio atmosfrica na demanda por consulta de crianas com problemas respiratrios nos servios de sade.
Na maioria dos projetos sociais se utilizam dois modelos para a projeo da demanda:
1) Sries cronolgicas ou histricas Uma srie histrica ( ou de tempo ) um conjunto de observaes de uma mesma varivel tomadas em intervalos de tempo iguais e ordenadas cronolgicamente.
Matemticamente, uma srie se define pelos valores Y1, Y2 de uma varivel Y nos tempos t1, t2, Assim , a demanda uma funo do tempo, simbolizada por:
Y = F(t).
Se assume que a demanda por um determinado bem ou servio tem uma forma funcional estvel. Assim, a demanda futura pode ser determinada em grande medida pelo sucedido no passado, sempre e quando esteja disponvel a informao histrica em forma confivel e completa.
Crescimento populacional. comum que a demanda pelos servios que entregam os projetos sociais esteja associada taxa de crescimento demogrfico da populao-objetivo.
Y = F(p).
importante ressaltar que o mais comum que a demanda por um determinado bem ou servio esteja associada a mais de uma varivel, tanto econmicas como noeconmicas.
As formas para estimar a demanda utilizando os modelos de projeo so as seguintes:
Representao grfica. aplicvel quando existe s uma varivel independente ( por exemplo, as sries cronolgicas ). um sistema de coordenadas no qual o tempo ( t ) se coloca no eixo das abcissas e a demanda ( Y ) no eixo das ordenadas.
A linha de tendncia se obtm representando os pontos ( t , Y ) em um sistema de coordenadas retangulares. Tem o inconveniente de depender do critrio pessoal do analista.
O seguinte grfico mostra a evoluo das crianas capacitadas no perodo 1980-1989, numa determinada localidade.
Y Alunos . . . . .
. . . . . . . . .. . .
. . .
Anos
2) Modelos de regresso i) Regresso simples. aplicado quando existe s uma varivel independente, por exemplo, custo do produto.
Este modelo estuda o comportamento de uma varivel, que a longo prazo constitui a tendncia.
Deve satisfazer a uma equao do tipo:
Y = a + bx
onde,
x= a=
Y = nmero estimado de unidades demandadas / valor estimado do objetivo de impacto na linha de comparao do projeto custo requerido para adquirir o produto, quantidade demandada se o custo zero, e b = quantidade em que varia a demanda ante uma variao no custo do
produto.
Na realidade, esta estimativa um modelo simplificado no qual se contempla uma nica varivel independente, pelo que o valor real da varivel dependente Y :
Y = a + bx +
onde, o erro da estimativa, que agrupa a todas as variveis independentes no includas no modelo. Do anterior se depreende que o erro da estimativa ( ) igual a:
=Y Y
ou,
= Y ( a + bx )
Para desenvolver a estimativa atravs deste modelo, temos que calcular os valores de a y b que tornam mnima a expresso:
n
[Y (a + bx)]
t =1
que o somatrio do quadrado das diferenas entre o valor real da varivel dependente (Y) e o da estimativa realizada pelo modelo). Ou seja,a soma total dos erros ao quadrado (ajuste por mnimos quadrados). Os valores de a e b so determinados da seguinte maneira:
a = Y bx
b=
n xy x y n x 2 ( x ) 2
Exemplo:
Calcular o consumo de vacinas para os anos 1997, 1998 e 1999, a partir dos consumos dos anos 1992 a 1996 ( ltimos 5 anos).
x (anos) 1 2 3 4 5 15
y (vacinas) 48 83 86 95 127 439
xy
48 166 258 380 635 1487
1 4 9 16 25 55
53,8 70,8 87,8 104,8 121,8 436,0
b=
5 x 1487 - 15 (439) 5 x 55 - (15)2
= 17 ;
a = 439 - 17(3) = 36,8 5
Projeo
Y = 36, 8 + 17X Ano 6 : 36,8 + 17(6) = 138,8 Ano 7: 36,8 + 17(7) = 155,8 Ano 8: 36,8 + 17(8) = 172,8
ii)
Regresso mltipla. Neste caso o modelo supe a presena de mais de uma varivel independente para a projeo da demanda ou do impacto, onde a equao se converte em:
Y = b + b X + b X + b X + b X +...+ b X +
0 1 1 2 2 3 3 4 4 n n
Onde b0 equivale ao parmetro a da equao de regresso simples e existe um valor diferente de b para cada varivel X includa no modelo. Assim, para calcular a demanda por um servio de ateno primria de sade poderiam ser selecionadas como variveis independentes o tamanho da populao-objetivo, a taxa de risco para as doenas mais freqentes, a renda da populao, a taxa de desemprego, as condies climticas, etc. No caso da projeo do impacto se incluira todos os productos de cada alternativa ( caso haja mais de um).
A partir da seleo das variveis mais relevantes, se deve obter uma amostra de dados de cada varivel, seja de um conjunto de populaes em um tempo nico ou de sries cronolgicas de uma mesma populao. Um passo importante para a utilizao da anlise de regresso definir de que modo interagem as variveis independentes para determinar a demanda. Isto significa especificar a forma da equao. Os modelos de regresso apresentados permitem representar funes em que a relao entre a varivel dependente ( demanda/impacto ) e as independentes linear, para o que se deve cumprir uma srie de condies (Homocedasticidade, ausncia de Multicolinearidade, Esperana de Erro igual a zero, Correlao entre o Erro e as X zero, etc.), para o que se sugere consultar um texto especializado em Econometria. Tambm se pode utilizar funes no lineares, de tipo exponencial ou multiplicativa, como: C = a + bP2+cI C = a + bP(cY) A seleo do tipo de funo a ser utilizada deve ser feita pelo analista, tentando explicar, de forma mais adequada possvel o comportamento da demanda.
ANEXO 5. - MATEMTICA FINANCEIRA
A matemtica financeira proporciona um conjunto de instrumentos que permite estabelecer a equivalncia do dinheiro no tempo ( passado ou futuro ). O clculo financeiro considera elementos tais como capital, tempo, taxa de juros, capitalizao, etc. A seguir se apresenta uma srie de conceitos e tcnicas que permitem levar o valor do dinheiro do presente ao futuro e vice-versa.
I. Juros e Taxa de Juros
O dinheiro uma representao do capital ou da riqueza de um indivduo ou de uma sociedade. A utilizao desta riqueza em um determinado momento de tempo tem um custo, que se denomina custo alternativo do capital. Os juros so a expresso deste custo alternativo ( do capital ) no tempo. a medida do incremento entre o montante original, tomado em emprstimo ou investido, e o montante final, pagado ou acumulado.
Portanto, se se investe um capital por um perodo de tempo, no futuro este capital crescer. Juros = Quantidade total acumulada - Investimento original
Se se toma emprestada uma quantidade de dinheiro para consumir no presente, no futuro teremos que pagar o benefcio derivado de ter consumido antes de contar com o capital requerido. Juros = Quantidade a pagar no futuro - Emprstimo original
Qualquer que seja o caso, existe um aumento na quantidade de dinheiro que originalmente se tomou emprestado ou se investiu. Este incremento sobre o montante original so os JUROS. Ao valor do emprstimo solicitado, ou ao capital investido originalmente, chamamos PRINCIPAL.
Os juros esto determinados por trs fatores: a quantidade ( poupada ou solicitada), o perodo de tempo e a taxa de juros.
I.1
Taxa de juros
Quando os juros se expressam como uma porcentagem da quantidade original por unidade de tempo, o resultado uma taxa de juros calculada como abaixo indicado:
Taxa de juros = juros acumulados por unidade de tempo x 100 quantidade original
i=
I1 I 0 x100 I0
Exemplo: Se a quantidade original $ 2000 e os juros de cada ms so $ 50, aplicando a frmula, teremos que a taxa de juros mensal de 2,5%.
I.2
Capitalizao
o processo pelo qual os juros se transformam em capital. Como este processo se desenvolve ao longo do tempo, se entender como perodo de capitalizao o intervalo ao fim do qual os juros se capitalizam.
Existem dois tipos de capitalizao: a- Juros simples. Supe um s perodo de capitalizao, que coincide com o momento de devoluo do principal ( amortizao ).
Operacionalmente, os juros ( devidos ou pagados) se calculam utilizando unicamente o principal. Os juros totais podem ser calculados pela relao:
Juros = Capital x Nmero de perodos x Taxa de juros
I = Kni
Assim, a taxa de juros se define como:
i=
I Kn
b- Juros compostos. Neste caso, h mais de um perodo da capitalizao dos juros entre o momento em que se concede o emprstimo e o pagamento final do principal. Operacionalmente, em um determinado momento, os juros se calculam sobre o principal mais a quantidade total de juros acumulados em perodos anteriores. Portanto, os juros compostos significam juros sobre juros. O clculo da taxa de juros composto (efetiva ) para este caso se converte em uma progresso geomtrica de sucessivas taxas de juros simples ( de cada perodo ).
i = (1 + r ) - 1
Onde i = taxa de juros compostos r = taxa de juros de cada perodo n = nmero de perodos
A seguinte tabela apresenta um exemplo de capitalizao durante um perodo de 10 anos, empregando capitalizao por juros simples, para uma quantidade de $10.000 e considerando juros de 6% anual.
Juros Simples
Juros Compostos
Ano
Juros
Desembolso
Saldo
Juros
Desembolso
Saldo
0 1 1 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 6.000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 16.000 16.000
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 0
600 636 674 715 757 803 851 902 956 1.014 7.908
0 0 0 0 0 0 0 0 0 17.908 17.908
10.000 10.600 11.236 11.910 12.625 13.382 14.185 15.036 15.938 16.895 0
Neste exemplo, na coluna juros simplesse observa que os juros no passam a ser parte do principal, salvo no momento do seu pagamento. No entanto, na coluna juros compostos, os juros de cada ano vo sendo incorporados ao capital. A capitalizao por juros compostos reflete o valor do dinheiro ao longo do tempo, o que no ocorre com a capitalizao por juros simples. Por exemplo, se se considera uma taxa de juros de 2% mensal, via juros simples, a taxa anual ser de 24%, isto , a taxa mensal mutiplicada pelo nmero de meses. A taxa de juros compostos representa a taxa de juros que efetivamente se deve pagar, ao serem aplicados juros sobre os juros dos perodos vencidos. Neste caso, a taxa anual :
i = (1 + 0.02 )
12
- 1
i = 0.2682, I.3 Taxa de Desconto
significando 26,82% ao ano.
A taxa de juros reflete o custo alternativo do dinheiro ao longo do tempo, em uma situao de inteira segurana em relao ao futuro. Isto , a rentabilidade prviamente fixada com risco igual a zero, como quando se pede um emprstimo ou se aplica em uma caderneta de poupana. Em um projeto, a rentabilidade no pode ser assegurada de antemo, existe a probabilidade que este no funcione; e assim, h um risco envolvido. A taxa de desconto
a soma da taxa de juros mais o risco do projeto e a taxa que realmente se utiliza para a avaliao dos projetos.
Taxa de Desconto= Taxa de Juros + Risco
possvel calcular o risco a partir dos resultados de lucros e perdas que tiveram projetos similares. Para os projetos sociais no possvel determinar adequadamente a taxa de risco pela dificuldade de calcular a sua rentabilidade. Por este motivo, a definio da taxa de desconto para os projetos sociais est a cargo de instituies nacionais dedicadas a este tipo de projeto taxa de desconto para os projetos e geralmente se situa em torno de 12% aa. Para fins de clculos matemticos, a taxa de desconto funciona exatamente igual taxa de juros, isto , as frmulas anteriormente descritas so utilizadas da mesma maneira. Na avaliao de projetos se trabalha sempre com taxa de desconto, ainda quando ela esteja identificada pelo mesmo smbolo matemtico adotado para a taxa de juros ( i ).
II-
Inflao
Em pases onde a inflao ( ou seja, as mudanas nos preos relativos) de grande magnitude, fcil cometer erros na estimativa dos valores reais tanto nos custos de investimento como nos de operao de um programa ou projeto. Se f a inflao, a taxa de desconto que a inclui ( if ) se obtm utilizando a seguinte expresso:
in = ir + f + ir f
Por outro lado, dada uma determinada inflao ( f ), em que se aplica uma taxa de desconto ( i ) a taxa de juros real dada pela seguinte expresso:
ir =
1 + in 1 1+ f
Por exemplo, se um banco est oferecendo uma taxa de juros de 4% mensal a seus poupadores e a inflao no mesmo perodo de 2,1% , a taxa de juros real ser:
ir =
1 + 0.04 1 1 + 0.021
ir = 0.0186 = 1, 86% ao ms
III. Depreciao
Qualquer anlise de custos deve reconhecer que os ativos fixos diminuem de valor com o tempo devido sua deteriorao, obsolescncia tecnolgica ou outros fatores. Isto o que denominamos depreciao. O montante de depreciao a diferena que existe entre o valor em que se compra um ativo fixo, ao incio do projeto e o seu valor residual, ou de venda, uma vez que cumpriu com suas funes ou que o projeto foi concludo. No se deve confundir a depreciao com o processo contbil de uma empresa privada que registra na conta de ativos uma partida, geralmente calculada pelo mtodo de depreciao uniforme, pelo desgaste derivado do uso de um equipamento, para descont-lo do lucro para fins de clculo de impostos.
IV. Smbolos mais usados em matemtica financeira
P = Montante de dinheiro hoje, que chamado valor presente. F = Montante de dinheiro no futuro. O valor presente e o futuro se expressam em unidades monetrias (Real ). A= Pagamento de um montante fixo de dinheiro a intervalos regulares de tempo ( mensal, anual). Por exemplo: salrios, prestaes, dividendos,etc. A A (anualidade) se calcula para cada perodo, para um tempo dado, tem um valor constante e se expressa em unidades monetrias por tempo.
n= i =
nmero de perodos ( meses, anos) taxa de juros por perodo
Abaixo desenvolvemos as frmulas bsicas utilizadas em matemtica financeira. Se consideram smente perodos discretos de capitalizao.
V - Valor futuro ( Achar F dado P )
Se uma quantidade de dinheiro se aplica por um perodo de tempo a uma taxa de juros i , a soma de dinheiro que se obter no final do perodo ser: F1 = P + Pi
Isto , o principal mais os juros que este rendeu no perodo. Colocando P em evidncia, tem-se: F1 = P (1 + i)
Para o segundo perodo, se toma o resultado obtido no final do primeiro perodo e se somam os juros correspondentes ao segundo perodo: F2 = F1 + F1i F2 = P (1 + i) + P (1 + i) i F2 = P (1 + 2i + i2) F2 = P (1 + i)2
Usando o mesmo raciocnio, no terceiro perodo tem-se: F3 = F2 + F2 i F3 = [P (1+i) + P (1+i)i] + [P (1+i) + P (1+i)i]i F3 = P (1+i) + 2P (1+i)i + P (1+i) i2 F3 = P (1+i) . (1 + 2i + i2) F3 = P (1+i)3
Por induo matemtica pode-se concluir que para o perodo n, o valor futuro :
F = P (1 + i ) n
(1)
Pode-se expressar esta frmula como:
F = P x (F/P, i%, n) achar dado
VI- Valor Presente ( Achar P dado F )
Para encontrar a frmula que permite determinar o valor presente de um montante que se receber no futuro, se discrimina P na equao ( 1 ):
P=F
1 (1 + i ) n
(2)
A notao para uso dos fatores seria: P = F x (P/F, i% ,n), lendo-se achar P dado F.
VII - Anualidades
Se uma quantidade de dinheiro igual a A se aplica/paga ao final de cada perodo, durante n perodos sucessivos, o total obtido ser a soma atualizada de cada um dos pagamentos realizados. Isto uma anualidade.
a)
Anualidade dado um valor futuro ( Achar A dado F )
A anualidade aplicada ao final do primeiro perodo, obter rendimentos por n - 1 perodos, e de acordo com a frmula de juros compostos ter um valor futuro de:
F1 = A (1 + i )n 1
Anlogamente, a anualidade pagada no segundo perodo ter um valor futuro de: F2 = A (1 + i ) n 2 Assim, no periodo 3, teramos acumulado o seguinte valor: F = F + F1 + F2 F = A + A ( 1+ i )n -1 + A ( 1 + i )n - 2 Extrapolando a expresso para n perodos, temos: Fn = A ( 1 + i )0+ A ( 1 + i )n - 1+ A ( 1 + i ) n - 2+ + A ( 1 + i )2+ A ( 1 + i )1 Fn = A [ 1 + ( 1 + i )n - 1 + ( 1 + i ) n - 2 + + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )1] Fn = A [ 1 + ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + + ( 1 + i )n -2 + ( 1 + i )n -1 ] , ou (a)
Multiplicando ambos lados por ( 1 + i ), temos: ( 1 + i ) F = A [ ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )3 + + ( 1 + i ) n (b)
Efetuando
(b)-(a) :
( 1 + i - 1 ) F = A [ ( 1 +i )n - 1 ] A [ ( 1 + i )n - 1 ] = i F
, ou
, e, finalmente,
A=F
i (1 + i ) n 1
(3)
b)
Valor Futuro dada uma Anualidade ( achar F dado A )
Corresponde ao valor recproco da frmula anterior (3) .

F= A (1 + i ) n 1 i
(4)
Para uso dos fatores, se anota:
F = A x (F/A,i%,n)
c)
Valor presente de uma anualidade ( encontrar P dado F )
O valor presente de uma srie de pagamentos futuros se calcula a partir das equaes desenvolvidas anteriormente:
P=F
1 (1 + i ) n
i (1 + i ) n 1
A=F
Efetuando as substituies, temos que o Valor Presente de uma Anualidade :
P= A
1 (1 + i ) n i
(5)
d)
Anualidade de um Valor Presente ( achar A dado P )
Corresponde ao valor recproco da frmula anterior:
A= P
i 1 (1 + i ) n
(6)
Em termos de fatores:
A = P x (A/P,i%,n)
VIII. Tabelas de Fatores O clculo dos valores descritos podem ser feitos utilizando uma mquina de calcular financeira ou programas computacionais. No entanto, desejando calcular manualmente ou com uma calculadora simples (de 4 operaes), se pode usar tabelas, construdas com base na lgica dos fatores. ACHAR F P A F P A DADO P F F A A P FATOR ( F/ P, i , n ) ( P/ F, i , n ) ( A/ F, i , n ) ( F/ A, i , n ) ( P/ A, i , n ) ( A/ P, i , n ) FRMULA F = P ( 1 + i )n P = F [ 1/ ( 1 + i )n ] A = F [ i / ( 1 + i )n - 1 F = A { [ ( 1 + i )n - 1] / i } P = A {[ 1 - ( 1 + i )-n] / i } A = P { i / [ 1 - ( 1 + i )-n] } EQUAO (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Para a avaliao dos projetos necessitamos s duas tabelas; P/F e A/P.
TABELAS DE FATORES: Achar P dado F Tasa de Descuento

Perodos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 35 40 45 50 0.25
1.0000 0.9975 0.9950 0.9925 0.9901 0.9876 0.9851 0.9827 0.9802 0.9778 0.9753 0.9729 0.9705 0.9681 0.9656 0.9632 0.9608 0.9584 0.9561 0.9537 0.9513 0.9489 0.9466 0.9442 0.9418 0.9395 0.9371 0.9348 0.9325 0.9301 0.9278 0.9163 0.9050 0.8937 0.8826
0.50
1.0000 0.9950 0.9901 0.9851 0.9802 0.9754 0.9705 0.9657 0.9609 0.9561 0.9513 0.9466 0.9419 0.9372 0.9326 0.9279 0.9233 0.9187 0.9141 0.9096 0.9051 0.9006 0.8961 0.8916 0.8872 0.8828 0.8784 0.8740 0.8697 0.8653 0.8610 0.8398 0.8191 0.7990 0.7793
0.75
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Achar A dado P Tasa de Descuento

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1.0700 0.5531 0.3811 0.2952 0.2439 0.2098 0.1856 0.1675 0.1535 0.1424 0.1334 0.1259 0.1197 0.1143 0.1098 0.1059 0.1024 0.0994 0.0968 0.0944 0.0923 0.0904 0.0887 0.0872 0.0858 0.0846 0.0834 0.0824 0.0814 0.0806 0.0772 0.0750 0.0735 0.0725
8.00
1.0800 0.5608 0.3880 0.3019 0.2505 0.2163 0.1921 0.1740 0.1601 0.1490 0.1401 0.1327 0.1265 0.1213 0.1168 0.1130 0.1096 0.1067 0.1041 0.1019 0.0998 0.0980 0.0964 0.0950 0.0937 0.0925 0.0914 0.0905 0.0896 0.0888 0.0858 0.0839 0.0826 0.0817
9.00
1.0900 0.5685 0.3951 0.3087 0.2571 0.2229 0.1987 0.1807 0.1668 0.1558 0.1469 0.1397 0.1336 0.1284 0.1241 0.1203 0.1170 0.1142 0.1117 0.1095 0.1076 0.1059 0.1044 0.1030 0.1018 0.1007 0.0997 0.0989 0.0981 0.0973 0.0946 0.0930 0.0919 0.0912
10.00
1.1000 0.5762 0.4021 0.3155 0.2638 0.2296 0.2054 0.1874 0.1736 0.1627 0.1540 0.1468 0.1408 0.1357 0.1315 0.1278 0.1247 0.1219 0.1195 0.1175 0.1156 0.1140 0.1126 0.1113 0.1102 0.1092 0.1083 0.1075 0.1067 0.1061 0.1037 0.1023 0.1014 0.1009
11.00
1.1100 0.5839 0.4092 0.3223 0.2706 0.2364 0.2122 0.1943 0.1806 0.1698 0.1611 0.1540 0.1482 0.1432 0.1391 0.1355 0.1325 0.1298 0.1276 0.1256 0.1238 0.1223 0.1210 0.1198 0.1187 0.1178 0.1170 0.1163 0.1156 0.1150 0.1129 0.1117 0.1110 0.1106
12.00
1.1200 0.5917 0.4163 0.3292 0.2774 0.2432 0.2191 0.2013 0.1877 0.1770 0.1684 0.1614 0.1557 0.1509 0.1468 0.1434 0.1405 0.1379 0.1358 0.1339 0.1322 0.1308 0.1296 0.1285 0.1275 0.1267 0.1259 0.1252 0.1247 0.1241 0.1223 0.1213 0.1207 0.1204
13.00
1.1300 0.5995 0.4235 0.3362 0.2843 0.2502 0.2261 0.2084 0.1949 0.1843 0.1758 0.1690 0.1634 0.1587 0.1547 0.1514 0.1486 0.1462 0.1441 0.1424 0.1408 0.1395 0.1383 0.1373 0.1364 0.1357 0.1350 0.1344 0.1339 0.1334 0.1318 0.1310 0.1305 0.1303
14.00
1.1400 0.6073 0.4307 0.3432 0.2913 0.2572 0.2332 0.2156 0.2022 0.1917 0.1834 0.1767 0.1712 0.1666 0.1628 0.1596 0.1569 0.1546 0.1527 0.1510 0.1495 0.1483 0.1472 0.1463 0.1455 0.1448 0.1442 0.1437 0.1432 0.1428 0.1414 0.1407 0.1404 0.1402
15.00
1.1500 0.6151 0.4380 0.3503 0.2983 0.2642 0.2404 0.2229 0.2096 0.1993 0.1911 0.1845 0.1791 0.1747 0.1710 0.1679 0.1654 0.1632 0.1613 0.1598 0.1584 0.1573 0.1563 0.1554 0.1547 0.1541 0.1535 0.1531 0.1527 0.1523 0.1511 0.1506 0.1503 0.1501
16.00
1.1600 0.6230 0.4453 0.3574 0.3054 0.2714 0.2476 0.2302 0.2171 0.2069 0.1989 0.1924 0.1872 0.1829 0.1794 0.1764 0.1740 0.1719 0.1701 0.1687 0.1674 0.1664 0.1654 0.1647 0.1640 0.1634 0.1630 0.1625 0.1622 0.1619 0.1609 0.1604 0.1602 0.1601
17.00
1.1700 0.6308 0.4526 0.3645 0.3126 0.2786 0.2549 0.2377 0.2247 0.2147 0.2068 0.2005 0.1954 0.1912 0.1878 0.1850 0.1827 0.1807 0.1791 0.1777 0.1765 0.1756 0.1747 0.1740 0.1734 0.1729 0.1725 0.1721 0.1718 0.1715 0.1707 0.1703 0.1701 0.1701
18.00
1.1800 0.6387 0.4599 0.3717 0.3198 0.2859 0.2624 0.2452 0.2324 0.2225 0.2148 0.2086 0.2037 0.1997 0.1964 0.1937 0.1915 0.1896 0.1881 0.1868 0.1857 0.1848 0.1841 0.1835 0.1829 0.1825 0.1821 0.1818 0.1815 0.1813 0.1806 0.1802 0.1801 0.1800
19.00
1.1900 0.6466 0.4673 0.3790 0.3271 0.2933 0.2699 0.2529 0.2402 0.2305 0.2229 0.2169 0.2121 0.2082 0.2051 0.2025 0.2004 0.1987 0.1972 0.1960 0.1951 0.1942 0.1935 0.1930 0.1925 0.1921 0.1917 0.1915 0.1912 0.1910 0.1904 0.1902 0.1901 0.1900
20.00
1.2000 0.6545 0.4747 0.3863 0.3344 0.3007 0.2774 0.2606 0.2481 0.2385 0.2311 0.2253 0.2206 0.2169 0.2139 0.2114 0.2094 0.2078 0.2065 0.2054 0.2044 0.2037 0.2031 0.2025 0.2021 0.2018 0.2015 0.2012 0.2010 0.2008 0.2003 0.2001 0.2001 0.2000
Exerccios de Matemtica Financeira
1)
Encontre o valor que tero em 5 anos $ 1.000 , dada uma taxa de juros de 14% ao ano. Soluo: F = 1000 ( 1 + 0.14 ) F = 1.925, 4
5
2)
Ache o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em cinco perodos com juros de 9% por perodo. Soluo: A = 10000 [ 0.09 / ( 1 + 0.09 ) A = 1670, 9
5
- 1]
3)
Se depositam $ 6.000 hoje, $ 3.000 daqui a trs anos e $ 5.000 daqui a seis anos. Se a taxa de juros de 7% ao ano, quanto dinheiro se ter no final do stimo ano ? Soluo: Para o primeiro depsito: F = 6000 ( 1 + 0, 07 )7 F = 9.634, 7 Para o segundo: F = 3000 ( 1 + 0, 07 )4 F = 3.932 , 4 Para o ltimo: F = 5000 ( 1 + 0.07 )1 ; n = 1 F = 5.350, 0 Finalmente, somando as cifras teremos: F = 18.917, 1 ; n=4 ; n=7
4)
Encontre o valor presente de $ 1.000 ao final do ano 2 , 5 respectivamente, considerando uma taxa de juros de 12% ao ano.
e 10
Soluo: Utilizando a frmula temos para o final do ano 2: P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )2 ] P = 1000 ( 0,80 ) P = 800 Para o final do ano 5: P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )5 ] P = 1000 ( 0,5674 ) P = 567,4 Finalmente, para o final do ano 10: P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 ) P = 1000 ( 0,3219 ) P = 312,9
10
5)
Calcule o valor presente de um equipamento hospitalar que se vende em duas parcelas, uma de $ 100.000 vista e outra de $ 200.000 em 6 meses. Utilize uma taxa de desconto de 4% mensal. Soluo: O valor que se recebe vista no deve ser atualizado. Para atualizar a parcela, usando a frmula, temos que: P = 200.000 [ 1/ ( 1 + 0, 04 )6] P = 200.000 ( 0, 7903 ) P = 158.063 Logo a cifra total que espera receber : P = 100.000 + 158.063 P = 258.063
6)
Se $ 10.000 se aplicam a uma taxa de juros compostos de 12% durante 7 anos, quanto se acumulam? Soluo:
167
Dados: P = 10.000 i = 12% n = 7 anos F F F F = = = = P . ( F/ P , i , n ) 10.000 ( F/ P , 12% , 7 ) 10.000 x 2, 2107 22.107
7)
Qual o valor presente de $ 5.000 que se recebero em 5 anos, se a taxa de juros de 9% a.a.? Soluo: Dados: F = 5.000 i = 9% a.a. n = 5 anos Como Ento, P = F x ( P/ F , i , n ) P = 5.000 x ( P/ F , 9%, 5 ) P = 5.000 x 0, 6499 P = 3.250
8)
Quanto se dever investir hoje para obter $ 3.000 ao fim de 3 anos, com uma taxa de juros de 12% aa ? Soluo: Dados: F = 3.000 i = 12% a.a. n = 3 anos
P = F x ( P/ F , 12% , 3 ) P = 3.000 x 0, 7118 P = 2.135
168
9)
Calcule o valor presente da seguinte srie de pagamentos para um programa de recenseamento.
ms 1 2.000
ms 2 3.000
ms 3 3.000
ms 4 5.000
A taxa de desconto de 0, 75% mensal.
Soluo: Para calcular o valor presente do primeiro ms, temos: P P P P = = = = 2000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 ) ] 2000 [ 1/ 1, 0075] 2000 ( 0, 9925 ) 1985
1
Para o segundo ms: P P P P = = = = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 ) 2] 3000 [ 1 / ( 1,0075 )2] 3000 ( 0, 9851 ) 2955, 3
Para o terceiro ms: P = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )3] P = 3000 ( 0, 9778 ) P = 2934, 4 Finalmente, para o ltimo ms: P = 5000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 ) P = 5000 ( 0, 9705) P = 4852, 5 Assim, a cifra total que se deve pagar : P = 1.985, 0 + 2.955, 3 + 2.934, 4 + 4852, 5 P = 12.727, 2
10) Uma escola deseja comprar um computador para uso dos alunos. H duas opes: comprar por US $ 1.200 vista ou alugar por 10 meses um custo
169
mensal de US $ 90. Considere uma taxa de desconto de 2% mensais. Qual a melhor a melhor alternativa ?
11) Qual seria sua deciso se no exerccio anterior fosse considerado um valor residual equivalente a 1/3 do valor original ?
12) Uma ambulncia foi comprada com uma entrada de $ 2.000, e 5 prestaes anuais de $ 3.200. Quanto se est pagando de juros se o veculo tem um preo vista de $ 15.000 ?
13) Encontre o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em 5 anos com uma taxa de juros de 7% aa.
14) Um hospital compra um equipamento de Raio-X por um valor de $ 350.000, com uma vida til projetada de 10 anos e com um valor residual estimado em 20% do valor de compra. Qual deve ser a quantidade a ser depositada em um fundo de depreciao, que rende 9% ao ano, para substituir o equipamento ao fim de sua vida til ?
15) Considere o exerccio 14, usando uma taxa de juros de 20% e uma inflao anual de 12%.
16) Um hospital deve comprar uma caldeira e tem duas alternativas tcnicamente viveis, cujas caractersticas relevantes so a seguir apresentadas: Caldeira A 10.000 500 4 1.000 200 Caldeira B 15.000 2.000 8 800 100
Custo inicial Valor residual Vida til ( anos ) Custo anual combustvel Custo anual manuteno
Se o projeto dura 6 anos, selecione a caldeira que tem o menor custo anual, considerando uma taxa de juros de 20% aa. 17) Um projeto de ateno primria de sade, com durao de 10 anos, tem o seguinte quadro de investimentos:
170
Investimento Terreno Construo Equipamento
Vida til ( anos ) 10 5
Valor Inicial 3.200 180.000 45.000
Valor Residual 3.200 80.000 25.000
% Imputvel ao Projeto 80 100 100
Se alocam 80% ao valor imputvel ao projeto ao custo do terreno j que 20% deste utilizado por outro servio de ateno odontolgica. A taxa de desconto vigente de 10% aa. Calcule os valores totais anuais para cada um dos investimentos considerados. Resposta: Terreno Construo Equipamento Custo Anual 256 24.275 7.773 32.304
18) Em quanto tempo se duplicar um investimento a 10% anual ? Soluo: Dados: F=2P i = 10% ( F/ P , 10% , ? ) = 2
Consultando as tabelas vemos que : Para n = 7 , Para n = 8 , ( F/ P , 10% , 7 ) = 1,9487 ( F/ P , 10% , 8 ) = 2,1436
Dispondo destes dois valores, um deles um pouco inferior a 2 e o outro um pouco superior a 2, podemos ento fazer uma interpolao linear: n-7 = 2,0 - 1,9487 n = 7, 26 15 - 14 2,1436 - 1,9487 Isto , uma aplicao a 10% aa, se duplica em 7,26 anos (7 anos e 3 meses aproximadamente ).
19) Fazer o fluxo de fundos e calcular o VAN de um projeto do qual se tem a seguinte informao:
171
Item Terreno Construo Equip. escritrio Equip. operao Manuteno Pessoal ** Insumos: ano 1 ano 2 ano 3 anos 4, 5 e 6 Transporte Venda de Produtos ano 1 ano 2 ano 3 anos 4, 5 e 6
Valor / Preo 250 100 120 150 5% do capital 751 5
Quantidade 1 1
Vida til 20 4 3
Valor Residual ( % ) 30 30 20
500 600 800 1000 1/5 dos insumos 10 300 50% mais 200 mais 750
* VAN corresponde a Valor Presente Lquido, definido como o valor atualizado dos benefcios menos o valor atualizado dos custos. ** O custo de pessoal se incrementa em 10% ao ano at o quarto ano, a partir do qual se mantm constante. O projeto tem uma durao de 6 anos e a taxa de desconto definida para o projeto de 10% ao ano.
172
ANEXO 6.- FLUXO DE CUSTOS
A seguir apresentamos um detalhamento dos custos e um fluxo de custos correspondente Alternativa 2 do projeto Controle da Malria, considerando um horizonte de operao de 5 anos. Para uma melhor compreenso da origem dos custos includos no fluxo, conveniente discriminar as necessidades e rendimentos dos diferentes insumos e bens de capital contemplados para o desenvolvimento de cada alternativa. O detalhamento dos custos apresentado compe-se de cinco colunas principais, com a seguinte informao: A coluna ITEM contm uma lista dos diferentes insumos e bens de capital necessrios. A coluna PREO/ SALRIO indica o custo unitrio de cada item (neste caso em US$ ). A coluna QUANTIDADE/ RENDIMENTOS inclui a quantidade de unidades de cada item, quando estes so um valor fixo, ou o nmero de unidades necessrias por cada produto ou servio entregado. Esta coluna est subdividida em outras trs ( OP2 ; OP3 ; OP4 ) deorma a identificar as quantidades associadas a cada produto em particular. Em VIDA TIL se identifica a durao da vida til de cada um dos bens de capital. Em VALOR RESIDUAL se inclui o valor residual de cada bem de capital ao trmino de sua vida til.
A primeira parte do fluxo de custos apresenta os custos de capital, com investimentos no ano zero e custos de reposio em diferentes anos, segundo a vida til dos equipamentos. Note que no ano 5 s se considera o valor residual do capital. Os custos de manuteno equivalem a 1,5% ao ano do investimento em ativo fixo. Os custos de operao se dividem em trs subconjuntos: insumos, pessoal e custos indiretos de operao.
173
DETALHAMENTO DOS CUSTOS
Projeto: Controle da Malria - Alternativa 2
ITEM
Automvel Motocicleta Microscpio Bomba Pulverizadora Mscara Protetora Microcomputador Manuteno Anual Equip. Insumos Pulverizao Vesturio Pulverizador e Chefe de Brigada
PREO SALRIO ( US $ ) 4480 1500 3244 72,11 6,78 3500 1,5% 0,2911 71
QUANTIDADE RENDIMENTO OP 2 OP 3 OP4 2 1 1 8 2,5 2,5 9.5 9.5 56 70 5 4 3 1 96 48 24 13 6 1 1 1 206 160 106 77 41 1 1 1 1 cada amostra 172 133 88 64 34 34 27 18 13 7 19 15 10 7 4
VIDA TIL (ANOS) 3 3 10 4 2 3
VALOR RESIDUAL % 40 40 0 0 0 45
Inseticida ( litro/pulverizao) Insumos Amostras (c/u) Dirias Amostras ( c/u) Vesturio Auxiliares e Chefes de Avaliao
7,33 0,388 0,38 71
Insumos Diagnstico Insumos Trat. Supressivo Insumos Trat. Radical Colaborador Voluntrio (custo por amostra) Auxiliar avaliao ( 9 amostras por dia)
0,0986 2,356 1,1 134
Chefe de reas ( 1 cada 5 auxiliares)
179
Microscopistas ( mdia 19.983 diagnsticos por ano)
140
( Continuao )
174
ITEM
Supervisor Laboratrio (mximo 1 para cada 4 microscopistas)
PREO SALRIO ( US $ ) 172
Mo-de-Obra Pulverizao (mdia 217,014 casas por ms)
110
Chefe de Brigada (mximo 1 para cada 4 pulverizadores)
134
QUANTIDADE RENDIMENTO OP 2 OP 3 OP4 5 4 3 2 1 77 38 19 10 5 19 10 5 3 1
VIDA TIL (ANOS)
VALOR RESIDUAL %
Administrao (diminui 15% ao ano desde o ano 3) Capacitao de Mdicos ( ano 1) Manual de Operaes ( CV e Centros de Sade) Revista Anual (do ano 2 ao ano 5)
900000
1500 2,78
3 6000
3 5500
5000
5000
175
FLUXO DE CUSTOS: Projeto Controle da Malria - Alternativa 2
PERIODOS CUSTOS DE CAPITAL EQUIPAMENTO AUTOMVEL MOTOCICLETA MICROSCPIO BOMBA PULVERIZADORA MASCARA PROTETORA MICROCOMPUTADOR CUSTOS DE MANUTENO AUTOMVEL MOTOCICLETA MICROSCPIO BOMBA PULVERIZADORA MSCARA PROTETORA MICROCOMPUTADOR CUSTOS DE OPERAO INSUMOS INSUMOS PULVERIZ. ROUPA PULVERIZ. INSETICIDA INSUMOS AMOSTRA DIRIA AMOSTRA ROUPA AMOSTRADOR INSUMOS DIAGNSTICO INS. TRAT. SUPRESSIVO INS. TRAT. RADICAL PESSOAL COLAB. VOLUNTARIO AUX. AVALIAO CHEFE REA AVAL. MICROSCOPISTA SUPERVISOR LAB. PULVERIZADOR CHEFE BRIGADA CUSTOS INDIRETOS ADMINISTRAO CAPACITAO MANUAL REVISTA CUSTO TOTAL
00
01
02
03
04
05
17920 19500 61636 4038 475 42000
10752 11700 4038 475 23100
475
-10752 -11700 -30818 -3029 -237 -26600
269 293 924 61 7 630
269 293 925 61 7 630
269 293 925 61 7 630
269 293 925 61 7 630
269 293 925 61 7 630
58220 6816 1466000 144127 141156 14626 13075 36626 80926
29110 4308 733000 111184 108891 11360 10087 28354 62429
14555 1704 366500 74123 72594 7526 6725 18836 41619
7278 923 183250 53533 52429 5467 4857 13604 30058
3639 426 91625 28825 28231 2911 2615 7325 16183
408608 276576 73032 31920 10320 101640 30552
315212 213864 57996 25200 8256 50160 16080
210142 141504 38664 16800 6192 25080 8040
151769 102912 27924 11760 4128 13200 4824
81721 54672 15036 6720 2064 6600 1608
900000 108000 31970
900000
765000
650250
552713
40000 145556 3936375 2727151
40000 1903341
40000 1364864
40000 861963
176
ANEXO 7- MATRIZ DE PLANEJAMENTO
PROJETO: INSTITUIO: DURAO:

Cidade e data OBJETIVO(S) DE IMPACTO METAS FONTES DE VERIFICAO PREMISSAS
OBJETIVO(S) DE PRODUTO
METAS
FONTES DE VERIFICAO
PREMISSAS
OBJETIVOS DE ATIVIDADE 1. 2. 3. (etc)
METAS
FONTES DE VERIFICAO
PREMISSAS
SUB ATIVIDADES 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 (etc)
SUB ATIVIDADES
177
ANEXO 9. - ELEMENTOS DE METODOLOGIA E ESTATSTICA
I. Validade e Confiabilidade
Quando se trabalham com dados que pretendem refletir a realidade, preciso analisar a qualidade dessa informao, para no chegar a concluses equivocadas. As principais dimenses desta anlise so:
I.1 Validade H validade quando se mediu o que se pretendia medir. Assim os dados disponiveis podem ser utilizados para o propsito para o qual foram coletados. A validade tambm pode ser definida como o grau em que as diferenas obtidas no objeto de estudo refletem verdadeiras diferenas no atributo medido. Sabendo-se que o verdadeiro valor da varivel na unidade de anlise e desconhecido, a validade do instrumento de medida se determina pelo grau de congruncia entre os resultados de sua aplicao e evidncias significativas disponveis. Deve-se distinguir a validade interna da validade externa: a) A validade interna se relaciona com o mnimo de casos que se necessitam para interpretar uma experincia. Responde a se os tratamentos experimentais efetivamente estabeleceram diferenas que se refletem nesta instncia do trabalho. b) A validade externa est associada com a generalizao do resultado obtido. Neste caso, o problema em questo a que contexto, populao e variveis se pode generalizar o efeito verificado.
I.2 Confiabilidade A confiabilidade faz referncia a se a informao foi elaborada utilizando instrumentos que refletem os verdadeiros valores que tm as variveis. Assim, a confiabilidade o grau de preciso dos dados.
A confiabilidade pode ser determinada considerando:
178
A estabilidade: Uma medida confivel se o instrumento desenhado para medir uma varivel que no sofre variaes ao longo do tempo, aplicado reiteradamente sobre o mesmo objeto de anlise e entrega os mesmos ( ou similares ) resultados. A exatido: Quanto mais semelhantes sejam os resultados da aplicao de um mesmo instrumento, realizada por diferentes pessoas no mesmo universo, mais exato o instrumento utilizado.
Quanto maior seja a variabilidade entre os resultados na aplicao de um mesmo instrumento, seja por estar verificando sua estabilidade ou sua exatido, menor o grau de preciso dele. A varincia permite estimar adequadamente esta variabilidade. comum que os instrumentos utilizados para a elaborao da informao no sejam totalmente precisos. aceitvel a existncia de diferenas entre os resultados da medida e a realidade. O importante poder determinar se estas diferenas se devem a um erro aleatrio ou a um vcio sistemtico. Estamos frente a um erro aleatrio quando h dados que supervalorizam a realidade e outros que a subvalorizam. Os erros se classificam em dois grupos. Por um lado, esto os erros de medio que se devem prpria medio, devido qualidade do instrumento ou daqueles que elaboram a informao. Por outro lado, esto os erros de amostragem , determinado pela quantidade de observaes que se faam ( desenho e tamanho da amostra). Existe um vcio sistemtico quando as diferenas entre medio e realidade tm um sinal consistente. Tanto maior o erro de medio menor a confiabilidade. Por outro lado, basta determinar a existncia de vcio, sem importar sua magnitude, para poder concluir que a medio no confivel. Uma analogia que permite esclarecer estes trs conceitos surge de considerar o exerccio de tiro ao alvo. Se os tiros acertam sempre no centro, o atirador preciso; se atingem diferentes pontos em torno do centro, existe um erro - o atirador pouco confivel -: e, se os tiros se localizam sempre em um mesmo setor, que no seja o centro, existe um vcio.
Um instrumento deve ser confivel para que possa ser vlido, mas no necessariamente o contrrio.
179
II. O Desenho Amostral A avaliao ex-post pretende estabelecer o grau de eficincia do desempenho do projeto e determinar em que medida se esto alcanando os objetivos perseguidos na populao-meta do mesmo. E para isto necessitamos informao. Muitas vezes no necessrio, ou impossvel , dispor de informao de todas as pessoas que constituem a populao-objetivo do projeto (censo do universo de anlise). Dispondo de informao de uma parte do universo possvel fazer infernciasconfiveis da populao total. Anlogamente, no necessrio tomar todo o caf para saber se ele est quente, bastando com uma colherada, independentemente do tamanho da xcara. Uma amostra qualquer subconjunto da populao ou universo. Existem duas grandes famlias de amostras , as probabilsticas e as no-probabilsticas. Nas primeiras condio necessria que todas as unidades que formam o universo (pessoas, famlias, etc.) tenham uma probabilidade conhecida - e maior que zero - de ser selecionada. Isto faz com que as amostras probabilsticas sejam as nicas que permitem obter informao representativa e confivel do universo. Se esta condio no se cumpre, no se pode calcular o erro de amostragem e, portanto no podemos saber se os dados extrados so ou no confiveis, o que limita as concluses obtidas pela medio. A seleo da amostra probabilstica requer uma ordem seqencial que convm recordar: a) Definio do marco amostral. Uma vez estabelecido em forma precisa o universo da avaliao, deve-se elaborar o marco da amostra. Trata-se de uma lista que compreende todas as unidades que constituem a populao. Ela deve incluir toda a informao relevante que esteja disponvel. b) Determinao de estratos. Nos projetos em que existem subconjuntos de pessoas da populao-objetivo, que se diferenciam em variveis que podem incidir nos resultados da avaliao, necessrio associar cada unidade a cada estrato. Por exemplo, diferenciar por idade, gnero, rural/urbano, etc. c) Clculo do tamanho da amostra. Quanto maior a amostra, menor o erro; portanto, mais confiveis so os dados obtidos. O tamanho que deve ter a amostra no funo do tamanho da populao, mas sim da varincia existente nas variveis relevantes, assim como das exigncias derivadas das tcnicas que se utilizaro na anlise e que exigem
180
para sua aplicao um certo nmero de casos. Isto supe decidir previamente quantas variveis sero analisadas conjuntamente e qual o nmero de valores que se considerar em cada uma delas. Outro elemento a ser considerado o custo incremental versus o aporte que gera a informao adicional que se obtm ao utilizar uma amostra maior. d) Seleo da amostra. As unidades a serem estudadas em cada estrato devem ser selecionadas aleatoriamente. Para isto, no mbito de projetos, pode-se utilizar: Amostragem aleatria simples. - se escolhe cada unidade utilizando uma tabela de nmeros aleatrios. Amostragem sistemtica. - se constroem tantos grupos como pessoas que sero selecionadas (todos de mesmo tamanho ). Logo, utilizando amostragem aleatria simples, se seleciona um nmero do primeiro grupo. Finalmente se escolhem todas as pessoas que tm o nmero selecionado em cada grupo.
Existem outras tcnicas para desenho e seleo de amostras, porm no pertinente desenvolv-las neste manual. Geralmente, o desenho da amostra realizado por um especialista que prope o tipo de amostra mais adequado aos objetivos procurados, assim como o erro amostral que o estudo exige e que os recursos permitem. Porm, o avaliador deve preparar o plano de anlise e selecionar as tcnicas que utilizar, para poder definir corretamente o tamanho da amostra a ser utilizada.
181
BIBLIOGRAFIA
Campbell, C. e Stanley, J . :
Diseos Experimentales y Cuasiexperimentales en la Investigacin Social, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1991.
Cohen, E. e Franco, R. : Cohen, E., et al :
Avaliao de Projetos Editora Vozes, 1995.
Sociais, Petrpolis,
Gestin de Programas y Proyectos Sociales; Documento de Trabalho, PROPOSAL, Santiago, 1993. Gua para la Planificacin Participativa en la Evaluacin de Proyectos Sociales; Documento de Trabalho, ILPES, Santiago, 1993. Focalizacin; Documento PROPOSAL, Santiago,1992. de Trabalho,
De La Lastra, C. :
Franco, R. e Cohen, E. : Gujarati, D. : MIDEPLAN : OMS-OPS : Yarmuch, J.M. : Yarmuch, J.M. :
Econometria Bsica; Editora McGraw-Hill Latinoamericana S.A., Bogot, 1981. Preparacin y Presentacin de Proyectos de Inversin; Mideplan, Santiago, 1991. Proyecto Control de la Malaria - Honduras; OPS/OMS, Tegucigalpa, 1991. Determinacin de la Demanda; Documento de Trabalho, ILPES, Santiago,1993 Gestin Local: Introduccin al Anlisis del Proyecto; Documento de Trabalho, ILPES, Santiago, 1993.
182
PROPOSAL
Programa Conjunto Sobre Polticas Sociales para Amrica Latina
CEPAL OEA
MANUAL
FORMULAO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
Este Manual foi preparado por PROPOSAL para o Curso de Formulao, Avaliao e Monitoramento de Projetos Sociais - CEPAL/ OEA/ CENDEC, 1997
Este texto no foi submetido reviso editorial
183
184

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MANUAL DE FORMULAO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL CEPAL

O terceiro resume os mtodos e tcnicas requeridas para a avaliao ex-ante.

Programas e Projetos Sociais

Quadro 1.1. - Relao entre Poltica, Programas e Projetos Sociais

Quadro 1.2.- Populao-Objetivo

POPULAO DO MUNICPIO (Populao de referncia)

POPULAO AFETADA (por um problema especfico)

1.2.2 Tipos de beneficirios

1.2.3. O papel dos beneficirios no projeto

Formulao, avaliao e monitoramento

O quadro a seguir mostra as relaes entre as diferentes metodologias de avaliao.

Quadro 1.3 - Comparao entre ACB, ACM, ACI

Sobre a sociedade em conjunto

Estado em que se aplica Critrios de deciso

Avaliao ex-ante Se calculam os custos. Os benefcios se assumem segundo a poltica social

Avaliaes ex-ante e ex-post Se calcula a relao entre os custos e o impacto produzido

1.5 Impacto e Investimento

Grfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade

1.6 O Ciclo do Projeto

Grfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento

IDIA P R V I A B I L I D A D E PERFIL Espera PR -VIABILIDADE Rejeita

Grfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento

1.6.1. O estgio de pr-investimento (formulao)

c) Anlise de Pr-Viabilidade (aplicvel a projetos com investimento em ativos

Anlise de viabilidade (aplicvel a projetos com investimento fixo)

1.6.4 Passos a seguir na formulao e avaliao de projetos

H dezesseis passos fundamentais na formulao e avaliao de um projeto social, que so:

II. FORMULAO DE PROJETOS

2.1 Identificar o problema

2.2 Realizar o diagnstico

O estudo da oferta deve:

2.6 Estabelecer os objetivos de produto

- Consultas mdicas prestadas - Alunos formados

Registros do Consultrio Inspeo em terreno Secundria

- Taxa de mortalidade por malria - Taxa de repetncia

Registros do Ministrio de Sade Estatsticas do Ministrio de Educao

PROJETO: Controle da Malria ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos

FONTES DE VERIFICAO * Inspeo em terreno e registro do projeto

* Quantidade de focos eliminados

* Poltica e oramento do Ministrio de Sade no sofrem modificaes * Condies climticas no se deterioram

OP 2. Diagnsticos e tratamentos mdicos supressivos OP 3. Tratamentos mdicos radicais

* Realizar 1.149.662 diagnsticos e tratamentos supressivos * Realizar 111.165 tratamentos radicais

* Quantidade de diagnsticos e tratamentos supressivos realizados * Quantidade de tratamentos radicais realizados

* Registro Colaborador Voluntrio (CV)

* Registro Unidades Prestadoras de Servio de Sade (UPSS)

* Nveis de higiene familiar no se deterioram

Obras Civis e Tratamentos mdicos

PROJETO: Controle da Malria

ALTERNATIVA #2: Dedetizao de casas e Tratamentos mdicos

* 1.131.073 casos evitados, o que equivale a diminuir a IPA a 1.49 ( 85.1% )

FONTES DE VERIFICAO * Registro da equipe tcnica que realiza o servio

* Dedetizar 387.500 casas

* Quantidade de casas dedetizadas

* Poltica e oramento do Ministrio de Sade no sofre modificaes * Condies climticas no se deterioram

OP 2. Diagnsticos e tratamentos supressivos

* Realizar 1.061.320 diagnsticos e tratamentos supressivos * Realizar 98.139 tratamentos radicais

* Quantidade de diagnsticos e tratamentos supressivos realizados * Quantidade de tratamentos radicais realizados

* Registro Colaborador Voluntrio (CV)

* Registro Unidades Prestadoras de Servio de Sade (UPSS)

* Nveis de higiene familiar no se deterioram

PROJETO: Controle da Malria

ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizaes e Tratamentos Mdicos