Nuove competenze e profili professionali nella funzione

acquisti della PA
Linee Guida
Controcopertina

Il volume sintetizza i risultati del laboratorio Nuovi profili e competenze professionali della
funzione acquisti realizzato dal Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e
benchmarking del Formez, coordinato dalla dr.ssa Valeria de Magistris. Tali attività si
inseriscono nel quadro del progetto Formez Amministrazione come cliente – Linea e-
procurement realizzato in convenzione con il Dipartimento della Funzione Pubblica. Il
laboratorio e la pubblicazione sono stati realizzati in collaborazione con la società Lattanzio e
Associati.

Per il Formez, hanno collaborato all’impostazione, stesura e revisione del volume Valeria de
Magistris, Giuseppe Gioioso (responsabile del progetto), Maria Fiore, Maria Giulia
Catemario, Antonio Tappi e Stefano Fiaschi. Per la Lattanzio e Associati, Filippo Chesi,
Marco Lucchini e Danilo Angelelli.

Le schede descrittive delle esperienze di innovazione analizzate, in corso presso alcune PA,
sono state elaborate in collaborazione con i rappresentanti delle amministrazioni (Irene
Barbafieri per la Provincia di Pisa, Andrea Bianchini per l’ASL di Viterbo, Bruna Proclemer ed
Alessandra Cigolino per il Comune di Udine, Assunta Marrese e Manuela Rosetta per il
Politecnico di Milano, Anna Fiorenza, Grazia Cesari e Silvia Stignani per la Regione Emilia
Romagna, Luciano Funtò per la Regione Piemonte, Giuseppe Torelli, Fabio Casini,
Emanuela Fedi e Fabrizio Fabrizzi per il Comune di Firenze).
INDICE

PREMESSA ...........................................................................................................................6
INTRODUZIONE ...................................................................................................................9
L’INNOVAZIONE DELLE PROFESSIONALITÀ NELLA FUNZIONE ACQUISTI ......................................9
IL PERCORSO DEL LABORATORIO E LA PUBBLICAZIONE CONCLUSIVA ......................................11
1 APPROCCIO E METODOLOGIA DI LAVORO ..............................................................15
1.1 ASPETTI METODOLOGICI E D’INQUADRAMENTO ..............................................................15
1.2 CRITERI DI PROGETTAZIONE ........................................................................................19
2. IL QUADRO DELLE INNOVAZIONI NELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE PA ...........23
2.1 L’ANALISI DOCUMENTALE ED I REPERTORI DI RIFERIMENTO.............................................23
2.2 LE VALUTAZIONI DELLE AMMINISTRAZIONI SUI REPERTORI PREESISTENTI .........................27
2.3 COMPETENZE EMERSE DALL’ANALISI E CRITERI DI PROGETTAZIONE ................................30
2.4 SINTESI DEL QUADRO STRATEGICO DI SVILUPPO ED INNOVAZIONE DELLA FUNZIONE
ACQUISTI DELLE PA ....................................................................................................34

3 PROFILI DESCRITTI E CENNI SULLE MODALITÀ DI SVILUPPO DELLE

COMPETENZE ...............................................................................................................36
3.1 PROFILI PROFESSIONALI DELLA FUNZIONE ACQUISTI E MODELLI ORGANIZZATIVI ...............36
3.2 PROFILI PROFESSIONALI COOPERANTI ..........................................................................37
3.3 I PROFILI DESCRITTI ....................................................................................................38
3.3.1 Il manager degli approvvigionamenti ............................................................38
3.3.2 Il professional degli approvvigionamenti ........................................................55
3.3.3 Ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti sui manager
delle strutture di line ......................................................................................68
3.4 SPUNTI SULLE MODALITÀ DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE E DEI PROFILI, A SUPPORTO
DI UNA POLITICA DI SVILUPPO DELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE PA ...............................69
3.4.1 Cambiamenti, innovazioni ed azioni di sviluppo delle competenze.................69
3.4.2 Cambiamenti, competenze critiche e leve per lo sviluppo..............................72
ALLEGATI – SCHEDE DI CASO E REPERTORI PREESISTENTI .....................................77
ALLEGATO A1 - LA CENTRALIZZAZIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI NELLA PROVINCIA DI
PISA ..........................................................................................................................78
ALLEGATO A2 – IL PROCESSO SPERIMENTALE DI APPROVVIGIONAMENTO NELL’AZIENDA
SANITARIA LOCALE DI VITERBO ...................................................................................87
ALLEGATO A3 – LA CENTRALIZZAZIONE DEL SISTEMA DEGLI ACQUISTI NEL COMUNE DI UDINE
97
ALLEGATO A4 – IL POLITECNICO DI MILANO - L’E-PROCUREMENT NEL PROCESSO DI
APPROVVIGIONAMENTO ............................................................................................105
ALLEGATO A5 – L’AGENZIA INTERCENTER DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA .....................118
ALLEGATO A6 – LA GESTIONE INFORMATIZZATA DEL MAGAZZINO ECONOMALE NELLA
REGIONE PIEMONTE .................................................................................................134
3 CONSIDERAZIONI SU RUOLI E COMPETENZE ................................................................139
SINTESI DELL’ESPERIENZA DI INNOVAZIONE ANALIZZATAERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO.
ALLEGATO A7 – IL MERCATO ELETTRONICO DEL COMUNE DI FIRENZE .................................148
2 SINTESI DELLE EVOLUZIONI RECENTI ..........................................................................150
3 ASSETTO ATTUALE, ALCUNE CARATTERISTICHE DI SPICCO ED EVOLUZIONI PREVISTE ....153
SINTESI DELL’ESPERIENZA DI INNOVAZIONE ANALIZZATAERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO.
ALLEGATO A8 - PROFILO DI ESPERTO IN APPROVVIGIONAMENTI, CATEGORIA D1 (FONTE
REGIONE CAMPANIA – RSO) .....................................................................................163

4
5
Premessa

Differenti sono le ragioni per cui le amministrazioni pubbliche sia centrali che locali stanno
cercando sempre più di improntare la funzione approvvigionamenti a parametri di efficienza
e di efficacia. Esse sono riconducibili essenzialmente ad esigenze di contenimento della
spesa nel rispetto delle condizioni minime di efficacia e di qualità che permettano di
acquisire forniture di beni e servizi compatibili con un buon livello dell’azione amministrativa.
Inoltre, le amministrazioni locali che naturalmente perseguono strategie di promozione dello
sviluppo locale, si pongono l’ulteriore non semplice obiettivo di conciliare le esigenze di
efficienza degli acquisti con quello di non escludere dal mercato le piccole e medie imprese
locali.
In questo quadro si muovono anche le innovazioni relative alle procedure telematiche di
acquisto che vengono sperimentate sempre più spesso dalle PA e che sono rese possibili
dallo sviluppo della rete Internet e dalle recenti innovazioni normative in atto in ambito
nazionale, internazionale e comunitario1.
L’area del public procurement e dell’e-procurement include tra i suoi vari aspetti le attività
relative agli approvvigionamenti, alle relazioni con il mercato, alla gestione dei fornitori, alla
logistica di ingresso, alla gestione dei magazzini, alla gestione amministrativa. Quindi, una
valida programmazione e gestione di tale funzione comporta rilevanti effetti in termini di
efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa sia per quanto concerne l’organizzazione
interna sia per quanto attiene alle relazioni con il mercato locale.

Il Formez, in particolare il Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e

benchmarking, su direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP), sta seguendo
tale processo sin dagli inizi, attraverso attività sinora gratuite per i destinatari, con l’obiettivo
di fornire alle amministrazioni strumenti e conoscenze che facilitino il loro percorso di
innovazione.
Si è partiti dallo spazio dedicato al tema dell’e-procurement nel progetto CIPA (Coesione ed
Innovazione nelle Amministrazioni Pubbliche), per poi passare all’attuazione di progetti
specifici, come il progetto Change Management nei processi di acquisto cofinanziato dal
Fondo Sociale Europeo e destinato in modo particolare a promuovere azioni di sistema nelle
amministrazioni delle Regioni Obiettivo 1 ed il progetto ancora in corso Amministrazione

1 Il riferimento è a tutto il percorso di riforma nazionale e comunitario partito dal DPR101/2002 sino alla più recente normativa
che consente alla Consip di offrire un supporto consulenziale in materia di e-procurement, da svolgere su richiesta delle
amministrazioni o di loro consorzi (L. 30 luglio 2004 n. 191), alle due direttive europee sugli appalti pubblici, la direttiva n.
18/2004/Ce del Parlamento europeo e del Consiglio relativa al coordinamento delle procedure di aggiudicazione degli appalti
pubblici di forniture, di servizi e di lavori – cosiddetta direttiva “classica” - e la direttiva n. 17/2004/Ce del Parlamento europeo e
del Consiglio che coordina le procedure di appalto degli enti erogatori di acqua, di energia e degli enti che forniscono servizi di
trasporto - cd. direttiva “settori.

6
 2
come cliente – linea e-procurement , anch’esso come gli altri realizzato in convenzione con il
DFP e rivolto a tutte le tipologie di PA presenti sul panorama nazionale.
La positiva risposta espressa in termini di indicatori fisici di progetto (presenze a laboratori,
workshop, registrati al sito web http://www.patrimonioacquisti.formez.it, ecc.) denota una
reale esigenza di supporto da parte delle amministrazioni in tale settore.

Il presente volume, inserito nella Collana Materiali Formez, costituisce la sintesi dei risultati
conseguiti nell’ambito del laboratorio di approfondimento tematico Nuove competenze e
profili professionali nella funzione acquisti. Esso è stato realizzato in collaborazione con la
Società Lattanzio e Associati che già in passato aveva collaborato con l’istituto alla
realizzazione di una ricerca applicata da cui era nata la pubblicazione L’innovazione nei
processi di acquisto nella PA regionale e locale (Collana Materiali Formez, aprile 2003).
Come gli altri volumi sinora realizzati a chiusura dei singoli laboratori, esso vuole
semplicemente descrivere i risultati conseguiti, condivisi con le amministrazioni partecipanti,
approfondire alcuni temi specifici grazie all’intervento di esperti di settore e contribuire in tal
modo alle attività di diffusione dell’innovazione3.
Attraverso il laboratorio e la pubblicazione si è ritenuto opportuno affrontare un tema di
fondamentale importanza per lo sviluppo delle innovazioni della funzione acquisti in ambito
pubblico, lo sviluppo dell’insieme di competenze, conoscenze e professionalità necessarie
per realizzare una programmazione e gestione della funzione moderna e capace di
rispondere alle esigenze emergenti.
L’obiettivo è stato perseguito mediante un’analisi delle innovazioni in corso presso varie
amministrazioni condotta attraverso interviste ed analisi documentali. I primi risultati così
ottenuti sono stati condivisi e convalidati in un contesto più ampio di amministrazioni
pubbliche nell’ambito degli incontri di laboratorio. Tale metodologia di lavoro ha permesso di
costruire i profili professionali del manager e del professional degli acquisti descritti nel
volume, ovvero di due delle principali figure impegnate nella programmazione e gestione
degli acquisti nelle PA .4

Giuseppe Gioioso e Maria Fiore

2
Il progetto prevede attività a supporto dell’innovazione nella PA relativa alla procedure telematiche di acquisto (Laboratori di
approfondimento tematico/sperimentazione in presenza ed on line, assistenza, on the job, workshop ed attività seminariali,
pubblicazioni e CD di diffusione, sito web, costituzione di una comunità di pratiche).
3
I volumi vengono distribuiti gratuitamente nell’ambito degli eventi Formez e possono essere richiesti dalle PA all’indirizzo e
mail di progetto http://www.patrimonioeacquisti@formez.it
4
Per una sintesi più articolata del volume si rimanda alla successiva introduzione.

7
 1
Introduzione

L’innovazione delle professionalità nella funzione acquisti

Problematiche di cambiamento antiche e recenti, in ogni caso, oggi, stringenti e rilevanti,

causa di significativi processi d’innovazione e cambiamento ruotano intorno alla funzione
acquisti delle pubbliche amministrazioni ed ai ruoli professionali ed organizzativi dedicati
all’approvvigionamento delle PA
L’innovazione della cultura amministrativa pubblica nell’ambito degli acquisti è il risultato di
un progressivo processo di modernizzazione, da una tradizionale connotazione di tipo
giuridico-amministrativa, verso l’introduzione di sistemi di tipo economico-aziendale,
combinati, ormai, con l’adozione di tecniche manageriali innovative e soluzioni tecnologiche
d’avanguardia.
Gli acquisti costituiscono, oggi, non solo uno degli ambiti di maggiore cambiamento della
PA, ma anche uno degli spazi dove appare più ampio il margine d’innovazione ancora
implementabile, dato il quadro strategico esistente, le esigenze di migliorare il livello di
efficienza ed efficacia dei processi ed alla luce delle possibilità offerte dalle nuove
tecnologie, soprattutto informatiche ed afferenti alla rete Internet.
In particolare, a conferma di questo, si possono citare alcuni elementi relativi al contesto
strategico quali:
• l’introduzione di modifiche al quadro legislativo di riferimento, con la rimozione di
molti dei vincoli normativi che impedivano di utilizzare le potenzialità offerte dalle
nuove tecnologie;
• il “proliferare” di progetti e cantieri in molte amministrazioni pubbliche centrali e locali,
nell’ambito dei piani di e-government, dei quali l’e-procurement costituisce uno dei
principali filoni d’azione;
• il consolidamento dell’esperienza della Consip SpA, che, nell’arco di 5 anni di attività,
a partire dalla sua istituzione nel 2000, su direttiva del Ministero dell’Economia e delle
Finanze, ha contribuito ad accelerare il processo di innovazione;
• le esigenze di contenimento della spesa pubblica e le conseguenti misure restrittive
introdotte a più riprese nelle più recenti leggi finanziarie dello Stato.
In questo quadro di cambiamento, il Formez ha da tempo intrapreso azioni a supporto del
cambiamento e dell’innovazione negli approvvigionamenti delle PA .

Si è partiti da una ricerca applicata finalizzata ad individuare alcuni degli aspetti più rilevanti
della funzione approvvigionamenti e le prime interessanti esperienze di innovazione in tema
di e-procurement in corso nel contesto nazionale, per poi avviare attività di supporto alla
diffusione dell’innovazione quali seminari, laboratori di approfondimento tematico (intesi quali
luogo reale e/o virtuale di scambio di informazioni ed esperienze e di sperimentazione
progettuale per le amministrazioni), pubblicazioni anche multimediali, sito web, costituzione
di comunità di pratiche.

Fra i temi trattati, in alcuni casi anche a livello operativo, nell’ambito dei laboratori e
successivamente diffusi mediante le attività seminariali, le pubblicazioni ed il sito di progetto
figurano i processi di innovazione organizzativa e procedurale connessi alle procedure

1
A cura di Filippo Chesi (Lattanzio e Associati) e Maria Fiore (Formez).

9
telematiche di acquisto, alle gare on line, al marketplace, alla gestione degli acquisti in forma
associata.

Nell’ambito di tali iniziative si inserisce anche la presente pubblicazione. Essa espone i

risultati del laboratorio “Nuove competenze e profili professionali della funzione acquisti”,
realizzato in collaborazione con la società Lattanzio e Associati; il laboratorio e la
pubblicazione conclusiva hanno inteso focalizzare l’attenzione dell’analisi sulle concrete
ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti delle pubbliche
amministrazioni, presenti nel panorama nazionale, in termini di nuovi profili e competenze
professionali.

I risultati conseguiti costituiscono un primo contributo all’analisi del fabbisogno professionale

e formativo nelle funzioni acquisti effettivamente operanti, per la definizione di concrete
risposte, interventi ed azioni, per lo sviluppo delle nuove competenze nelle pubbliche
amministrazioni.
Le azioni da intraprendere per lo sviluppo delle competenze della funzione dovranno essere
rispondenti, nel medesimo tempo, ad una esigenza di consolidamento delle innovazioni già
avviate e di impulso a quelle ancora da realizzare.

Anche per questo, i risultati del laboratorio possono considerarsi validi sia perché ottenuti a
partire dall’analisi dei cambiamenti reali in fase di consolidamento, in corso e prevedibili nelle
funzioni acquisti delle amministrazioni direttamente toccate dall’analisi, sia perché validate
successivamente dal più ampio gruppo di partecipanti agli incontri in presenza, composto da
dirigenti e funzionari impegnati nelle funzioni acquisti di pubbliche amministrazioni centrali,
regionali, locali e strumentali.

Quindi, coerentemente con lo scopo da perseguire, l’obiettivo specifico del laboratorio è

stato quello di analizzare il “fronte” del cambiamento nelle procedure di acquisto in ambito
pubblico, descrivere le competenze professionali da queste emergenti, fornire indicazioni per
il loro sviluppo.

A tal fine, è stato necessario:

1. analizzare in profondità alcune esperienze innovative in tema di innovazione negli

acquisti;

2. realizzare una descrizione delle competenze organica e completa, in grado, nel

medesimo tempo, di ricomprendere in sé le innovazioni che si stanno già
consolidando nelle amministrazioni più avanzate e quelle ancora in corso di
implementazione;

3. definire una prima gamma di informazioni utili all’elaborazione e all’effettiva

attivazione di risposte concrete al fabbisogno professionale e formativo delle
pubbliche amministrazioni.

In concreto, il laboratorio ha elaborato una mappa delle competenze professionali,

strutturata attorno ad alcuni profili di ruolo chiave ed ha consentito l’individuazione di prime
modalità d’azione per lo sviluppo delle nuove competenze nella PA, attraverso azioni
formative e non.
Tali risultati, coerentemente con quanto descritto, potranno oggi servire a diversi
interlocutori.

10
Potranno innanzitutto essere di supporto agli enti e alle agenzie che operano a livello
centrale in favore delle amministrazioni, per progettare e realizzare le future azioni di
sostegno nell’ambito del settore acquisti, orientandole allo sviluppo delle competenze
individuate.
Potranno, poi, essere d’ausilio alle singole amministrazioni, per acquisire orientamenti
concreti sui processi di formazione, di selezione interna/esterna e, più in generale, di
programmazione e gestione del personale e organizzazione del settore acquisti.
Potranno, infine, essere d’aiuto ai singoli responsabili e operatori della funzione acquisti, per
sviluppare maggiore consapevolezza del proprio ruolo, nonché dei propri percorsi ed
opportunità di crescita.

Il percorso del laboratorio e la pubblicazione conclusiva

Il percorso del laboratorio è stato progettato e realizzato in primo luogo come lavoro di
interviste, analisi e progettazione breve e mirata, quindi come luogo di confronto tra un
numero più ampio di amministrazioni, rispetto a quelle coinvolte nella prima fase di interviste
e di analisi. Il laboratorio è stato finalizzato alla descrizione di profili e competenze della
funzione acquisti delle PA, allo stato attuale del percorso di cambiamento della funzione,
attraverso l’analisi di casi paradigmatici ed il confronto in ogni fase delle amministrazioni
partecipanti.
Nella sua progettazione e conduzione, diverse sono state le esigenze di fondo verso le quali
è stato orientato il lavoro.
In prima battuta, è stata ravvisata la necessità di coinvolgere le amministrazioni che hanno
lavorato anche nell’ambito di precedenti attività Formez e lavorano tuttora sul tema degli
approvvigionamenti nella realizzazione di un laboratorio specificamente pensato e realizzato
per la progettazione e descrizione di profili e competenze per una “nuova funzione
approvvigionamenti” nelle PA . Ciò al fine di condividere le esperienze ed i risultati dell’analisi
e della progettazione in modo da realizzare un tipo di descrizione di competenze il più
possibile condivisa e frutto del confronto e del lavoro delle amministrazioni coinvolte.
Parallelamente è stata riconosciuta l’esigenza di spingere l’analisi in profondità su quelle
amministrazioni che fossero terreno di vere e significative innovazioni (già in atto o da
implementare), in maniera tale da cogliere e descrivere quelle competenze che
rappresentassero chiaramente il nuovo e che fossero di riferimento anche per il medio
periodo.
L’articolazione delle attività ha comportato la realizzazione di tre incontri, da fine gennaio a
metà aprile, come mostra il seguente quadro riepilogativo.

Gli incontri di laboratorio

Incontri Attività
Avvio del laboratorio - Presentazione
Primo Incontro
dell’intervento
Incontro intermedio - Presentazione delle schede
Secondo Incontro
di caso
Incontro finale - Presentazione dei profili di ruolo
Terzo Incontro
alle amministrazioni

11
Nel primo incontro del laboratorio – Presentazione dell’intervento – sono stati presentati la
strategia, gli obiettivi e la metodologia dell’intervento; sono stati introdotti concetti di fondo su
ruoli e responsabilità e schemi per la descrizione dei profili e delle competenze. A seguire è
stato attivato un primo confronto sul tema della formazione e dello sviluppo delle
competenze professionali della funzione; tale confronto è servito per dare avvio ad un lavoro
per gruppi su repertori preesistenti di profili e competenze professionali.
Nel secondo incontro – Presentazione delle schede di caso – sono stati presentati i
contenuti delle schede di caso elaborate attraverso visite ed interviste presso alcune
amministrazioni innovative, in termini di problemi di partenza, tipologia e caratteristiche
dell’innovazione in oggetto e difficoltà incontrate, processi innovativi attivati, ricadute sui ruoli
professionali operanti. All’incontro sono stati invitati testimoni di alcune delle esperienze
analizzate; la presentazione delle esperienze ha permesso di attivare un dibattito ed un
confronto con i partecipanti sui casi analizzati.
Nel terzo incontro – Presentazione dei profili di ruolo alle amministrazioni – sono stati
presentati i profili di ruolo e le relative competenze e sono state discusse e consolidate
proposte concrete per lo sviluppo delle nuove competenze e dei nuovi profili professionali.
Tra il primo e secondo incontro sono stati analizzati i casi paradigmatici, mentre tra il
secondo ed il terzo incontro sono stati redatti in bozza i documenti finali, da sottoporre
all’attenzione dei partecipanti.

Sono stati invitati al laboratorio ed hanno partecipato condividendo le proprie personali

esperienze e testimoniando il percorso intrapreso dalla propria amministrazione:
• dirigenti responsabili della funzione acquisti;
• professionisti coinvolti nei processi di riorganizzazione della funzione acquisti;
• dirigenti di struttura che hanno rivisto o stessero rivedendo il funzionamento degli
approvvigionamenti relativi alla propria struttura;
• dirigenti responsabili della funzione organizzazione e responsabili della funzione
formazione.
Il laboratorio ha visto la partecipazione di 18 amministrazioni, tra enti locali, regioni,
università, enti strumentali; per ogni incontro si è contato su un gruppo di lavoro di circa 30
persone.

Le amministrazioni partecipanti al laboratorio

ACI Comune di Verona
ARPA UMBRIA Regione Umbria
ASL Benevento 1 Regione Emilia - Romagna
ASL n. 4 Terni Regione Campania
ASL di Viterbo Provincia di Caserta
Comune di Bracciano Provincia di Crotone
Comune di Firenze Provincia di Pisa
Comune di Livorno Regione Siciliana
Comune di Udine Università degli Studi di Catania

Gli incontri di laboratorio, le interviste e le analisi sono stati condotti dagli esperti della
Lattanzio e Associati. Agli incontri hanno partecipato per il Formez la dr.ssa Maria Giulia

12
Catemario ed il dr. Antonio Tappi; gli altri componenti del gruppo di lavoro Formez impegnati
nel progetto Amministrazione come cliente – Linea e-procurement, in cui il laboratorio si
inserisce, hanno collaborato back office alle attività di gestione e diffusione collegate, anche
attraverso il canale tematico di progetto http://www.patrimonioacquisti.formez.it
Un particolare ringraziamento va ai responsabili della Consip che hanno fornito alle
amministrazioni partecipanti supporto metodologico e collaborazione fattiva alla descrizione
dei profili.

Al termine dei lavori, il laboratorio ha prodotto la descrizione di 2 profili di ruolo:

• il manager degli approvvigionamenti;
• il professional degli approvvigionamenti.
Sono state descritte alcune ricadute sul ruolo del manager di line impegnato nel governo dei
costi di funzionamento delle strutture di cui è responsabile, a partire dalle innovazioni e dalle
responsabilità emergenti nella funzione.
Infine, sono state elaborate schede di caso che sintetizzano le esperienze in corso nelle
amministrazioni indagate sul campo (riportate in allegato).

La presente pubblicazione, inserita nella collana Materiali Formez, costituisce il report di

sintesi delle attività realizzate, delle metodologie e strumenti utilizzati, dei risultati conseguiti,
intesi anche come spunti per il prosieguo delle attività del Formez a supporto
dell’innovazione nell’ambito tematico analizzato.
Il volume, riprodotto in mille copie, verrà distribuito gratuitamente nel quadro delle future
attività del Formez, ovvero alle amministrazioni che ne facciano richiesta e diffuso mediante
il sito di progetto http://www.patrimonioacquisti.formez.it.
Nel primo capitolo “Approccio e metodologia di lavoro” viene illustrato l’approccio
metodologico seguito sia per l’analisi dei casi innovativi sia per la progettazione e
descrizione dei profili di ruolo. Per quanto concerne questi ultimi, si sottolinea la rilevanza dei
tre criteri descrittivi seguiti:

il criterio della generalità, secondo cui i compiti e le responsabilità devono essere
validi indipendentemente dall’ente interessato (tipologia, dimensione etc.);

il criterio della completezza, per cui i compiti e le responsabilità rilevati devono essere
in grado di ricoprire tutte le aree di attività tipiche dei ruoli e dei profili professionali
operanti nelle organizzazioni contemporanee;

il criterio dell’aderenza, in base al quale i compiti e le responsabilità devono essere
effettivamente ancorati alle problematiche della funzione acquisti.

Nel secondo capitolo “Il quadro delle innovazioni nella funzione acquisti delle PA” vengono
riportati i risultati di una prima ricerca effettuata nell’ambito dei sistemi professionali delle
amministrazioni pubbliche e dell’offerta formativa esistente; quindi, vengono esplicitate le
valutazioni delle amministrazioni partecipanti circa alcuni repertori preesistenti (la ricerca
Formez di cui si è detto prima “L’innovazione dei processi di acquisto nella PA”, il profilo
professionale dell’approvvigionatore della Regione Campania, il Master universitario in e-
procurement dell’Università degli Studi di Trento) e circa le possibili ricadute delle
innovazioni su ruoli, competenze professionali e responsabilità ritenute più importanti ed, in

13
quanto tali, da sviluppare. Infine, viene riportata una sintesi del quadro strategico di sviluppo
ed innovazione emerso dall’analisi delle principali innovazioni e tendenze analizzate.

Nel terzo capitolo “Profili descritti e cenni sulle modalità di sviluppo delle competenze” viene
presentato il core dei risultati del lavoro svolto in termini di profili di ruolo descritti (il manager
ed il professional degli approvvigionamenti). Vengono poi descritte la ricadute professionali
delle innovazioni della funzione acquisti sui manager delle strutture di line ed, infine, offerti
spunti per la formulazione di prime ipotesi per l’attivazione di azioni di sviluppo delle
competenze.

In allegato vengono riportate le schede di caso ed il profilo di esperto in approvvigionamenti

(fonte Regione Campania – RSO).

14
 1
1 Approccio e metodologia di lavoro

1.1 Aspetti metodologici e d’inquadramento

La descrizione dei profili e delle competenze professionali della funzione acquisti deriva da
uno specifico approccio, adottato in questa sede, relativo all’analisi, descrizione e
standardizzazione del lavoro ed ai sistemi professionali per competenze di discendenza
2
socio tecnica .
Tale approccio prevede l’adozione di un impianto concettuale utile sia per l’analisi dei casi
innovativi, sia per la progettazione dei profili di ruolo; esso è fondato sulle seguenti variabili:
• Processi;
• Sistema professionale;
• Ruoli professionali, Profili professionali ed Aree/Famiglie professionali.
Per processo si intende un insieme di fasi ed attività interdipendenti, finalizzate ad uno
scopo, obiettivo, risultato.
Da questo punto di vista, ad esempio, il processo oggetto di analisi – il processo di
approvvigionamento – è definibile come l’insieme delle fasi e delle attività relative,
innanzitutto, alla definizione di un fabbisogno di bene o servizio necessario per il
funzionamento dei servizi e delle strutture (si fa qui riferimento a tutti i beni e servizi
necessari per la realizzazione delle attività), poi, al soddisfacimento del fabbisogno
attraverso la realizzazione di un processo di acquisto negoziato (gara, procedura negoziata
etc), sul mercato dei fornitori, attraverso l’attivazione di procedure e tecnologie via via
adeguate al bisogno, fino alla scelta del fornitore in grado di assicurare, nel medesimo
tempo, qualità, intesa come aderenza alle specifiche di bisogno rilevate, efficienza, intesa
come minor costo a parità di qualità, efficacia, intesa come tempestività, su qualità date e
costi definiti, nella consegna e messa a disposizione del bene o servizio.
Collegate al processo descritto sono, nell’ipotesi, le fasi relative alla messa a punto e al
mantenimento di un albo/rosa dei fornitori, alla messa a punto ed all’impiego di un sistema
informativo a sostegno delle procedure di approvvigionamento, al governo, monitoraggio e
controllo dei costi di funzionamento dell’ente.

Per sistema professionale si intende l’insieme dei profili appartenenti alle diverse
famiglie/aree professionali caratterizzanti il sistema produttivo di riferimento.
La configurazione del sistema professionale, secondo l’approccio che si propone, costituisce
la prima fondamentale dimensione di analisi e progettazione di un modello complessivo
finalizzato alla rilevazione del fabbisogno formativo per la definizione/progettazione ed
attivazione di percorsi di sviluppo delle competenze.
Nel caso in oggetto, esso rappresenta il quadro professionale complessivo, entro il quale i
professionisti degli approvvigionamenti operano.
Nel lavoro, il sistema professionale di riferimento è stato quello delle pubbliche
amministrazioni centrali, regionali e locali, costituito dall’insieme dei ruoli, profili ed aree
professionali operanti nel contesto operativo, strategico e normativo di riferimento, attraverso

1
A cura di Marco Lucchini (Lattanzio e Associati).
2
Il riferimento è agli studi e lavori realizzati, in Italia, tra gli altri, da RSO (Bufera, Mollica, Serino e altri).

15
una specifica matrice (insieme) di tecnologie date, per la realizzazione dei diversi fini
istituzionali.
Ogni tipologia di ente pubblico (Ministero, Regione, Provincia, Comune, etc) presenta
differenziazioni, nell’ambito del proprio sistema professionale, rispetto ad altri enti pubblici
diversamente posizionati nell’ambito della filiera istituzionale, relativamente ai processi ed
alle politiche a forte rilevanza esterna.
Viceversa, i diversi enti pubblici presentano tra i propri sistemi professionali forti analogie per
quanto attiene la gestione dei servizi interni di mantenimento, dei quali gli
approvvigionamenti sono un processo importante e fondamentale (insieme ai processi e
politiche di gestione del personale e dell’organizzazione, ai processi ed alle politiche di
bilancio e di pianificazione e controllo, ai processi di gestione delle risorse tecnologiche).
Quindi, il lavoro tende a cogliere analogie e fabbisogni comuni al settore pubblico,
prefigurando la possibilità di risposte relative allo sviluppo ed alla formazione delle
competenze trasversali e complessive.
I riferimenti generalmente utilizzati nell’analisi professionale sono i ruoli lavorativi, operanti
nelle organizzazioni.
Gli elementi che caratterizzano un ruolo lavorativo, molteplici e diversi, sono i seguenti:
• i “compiti”, rappresentabili come attività e decisioni interdipendenti tipiche del ruolo;
• le “responsabilità”, relative alle diverse aree di risultati attesi dal ruolo;
• le “relazioni”, che si evidenziano in rapporti, scambi, comunicazioni con altri ruoli;
• le “competenze”, costituite essenzialmente da capacità e conoscenze utili e
necessarie alla realizzazione dei compiti richiesti al ruolo;
• il “contesto”, rappresentato dal sistema produttivo ed organizzativo di appartenenza;
• il “riconoscimento”, che riflette la valutazione e legittimazione sociale del ruolo
(quest’ultimo elemento può essere fortemente rafforzato attraverso operazioni come
quella del laboratorio, finalizzate all’analisi delle caratteristiche specifiche di un ruolo
in un dato momento storico/organizzativo)
La varietà e differenziazione dei ruoli dipendono da diversi fattori, quali le dimensioni del
sistema di appartenenza, la struttura organizzativa, l’organizzazione del lavoro esistente, la
tecnologia impiegata. E’ evidente, quindi, che le caratteristiche di ciascun ruolo possono
variare, in funzione delle specifiche situazioni tecniche, organizzative e professionali.
I ruoli ravvisabili nell’ambito della funzione acquisti sono diversi, collegati ad altri ruoli
interdipendenti nei processi di approvvigionamento, ma sostanzialmente simili nelle diverse
situazioni reali, con la sola differenza che vede, nelle organizzazioni piccole, la presenza di
ruoli anche fortemente polivalenti, che si occupano di volta in volta di diversi processi
operativi, mentre, nelle organizzazioni più grandi, di ruoli maggiormente focalizzati su
segmenti particolari di processo e/o su processi specifici.
In tale prospettiva, per l’analisi delle professionalità operanti nella funzione acquisti delle PA,
risulta appropriato assumere a riferimento profili professionali (detti nel testo anche profili di
ruolo) intesi come:
• insieme di ruoli;
• operanti su processi lavorativi simili;
• connotati da competenze professionali omogenee (conoscenze, capacità, etc).

16
Così, ruoli che agiscono su processi lavorativi simili e risultano essere caratterizzati da
competenze della stessa natura, possono essere raggruppati in un unico profilo
professionale (profilo di ruolo).
Per la descrizione dei profili professionali vengono solitamente descritti:
• i compiti principali relativi alla realizzazione, controllo e sviluppo dei processi lavorativi
di riferimento. Compiti articolabili in:
o compiti di trasformazione, finalizzati alla realizzazione dei processi;
o compiti di coordinamento-controllo, finalizzati a regolare i processi e ad
assicurare integrazione tra attività e processi diversi;
o compiti di “mantenimento-innovazione”, finalizzati a ripristinare, adeguare,
sviluppare prodotti/servizi metodologie risorse dei processi.

• le competenze professionali necessarie per svolgere i compiti e migliorare le

prestazioni lavorative. Competenze articolabili in “unità di competenze”, intese come:
o aree di risultato che il profilo assicura in riferimento ai compiti (il profilo x, in
riferimento al processo z, deve essere in grado di…);
o conoscenze teoriche e tecniche, riferite alle discipline scientifiche, alle
tecniche ed ai saperi organizzativi di riferimento dell’attività professionale (il
profilo x, in riferimento al processo z, deve conoscere i…), ma anche capacità
ed orientamenti diversi.

Una possibile ulteriore articolazione delle conoscenze teoriche e tecniche, impiegata in

alcuni contesti pubblici, può fare riferimento a:
• leggi e norme di riferimento;
• regolamenti e regole di settore;
• piani, programmi;
• conoscenze di tipo organizzativo;
• conoscenze di tipo tecnologico;
• altro.

Nel presente lavoro si è fatto riferimento essenzialmente a tre profili di ruolo professionale:
• Il manager degli approvvigionamenti, ovvero il responsabile della funzione acquisti
dell’ente.
• Il professional degli approvvigionamenti, ovvero la figura di professional che opera
prevalentemente nell’ambito della funzione, ma che può essere dislocato anche nelle
strutture di line, a presidio degli approvvigionamenti della struttura.
• Il manager della line, impegnato nel governo dei costi di funzionamento della/delle
strutture di cui è responsabile.
Peraltro, riferirsi ai soli profili professionali non consente di cogliere una ulteriore opportunità,
offerta da una operazione di configurazione di un sistema professionale e di analisi di
fabbisogni formativi e professionali di un particolare ambito processo organizzativo, quale è
quella che si propone.

17
Ci si riferisce, qui, al concetto di area/famiglia professionale degli approvvigionamenti,
operante nell’ambito del sistema professionale delle PA, caratterizzato a sua volta dalla
presenza di altre e diverse aree/famiglie (aree giuridico amministrativa, dell’organizzazione e
del personale, tecnica, informatica, etc).
E’ esperienza comune che nelle diverse situazioni lavorative si vengono a configurare aree e
raggruppamenti che si identificano in particolari discipline e/o tecnologie, nelle quali persone
che ricoprono ruoli lavorativi diversi collaborano, comunicano, apprendono e si influenzano a
vicenda.
In altri termini, le diverse situazioni lavorative rilevano l’esistenza di elementi contiguità e di
omogeneità tra ruoli e profili professionali, anche a diversi livelli di professionalità e/o a
differenti ambiti di specializzazione, anche se collocati in strutture organizzative differenti,
che rendono possibile prefigurare insiemi più ampi (famiglie) dalle caratteristiche
professionali e formative comuni.
Ad esempio, esiste una pluralità di ruoli professionali che operano nell’ambito
dell’informatica: operatore, analista, programmatore, sistemista, ecc. Essi riflettono ruoli
diversi ma caratterizzati da una comune formazione di base, eventualmente integrata da
corsi di specializzazione.
Coerentemente con quanto detto, è prefigurabile un’area/famiglia professionale degli
approvvigionatori, operante trasversalmente rispetto alle singole strutture nell’ambito di un
singolo ente o organizzazione ed operante trasversalmente rispetto alle organizzazioni e agli
enti stessi.
L'idea di "area professionale" intende, quindi, riferirsi a:
• insiemi, gruppi, famiglie di ruoli e profili professionali;
• operanti a diversi livelli di professionalità e/o ambiti di specializzazione;
• caratterizzati da competenze professionali di base omogenee.

Il riferimento alle aree professionali consente l’investimento continuato e prolungato sulle

cosiddette comunità di pratica che tanto oggi caratterizzano i sistemi organizzativi complessi,
con effetti fortemente stabilizzanti sull’intero impianto.
Nel caso in oggetto, “l’area professionale degli approvvigionatori” configura un ambito
interessante dell’analisi, in grado di accomunare enti diversi e situazioni diverse, agenzie,
imprese, aziende del mondo pubblico e del mondo privato. Nel suo ambito operano
cambiamenti il più delle volte fortemente trasversali rispetto alle singole organizzazioni (si
pensi ad esempio alla necessità/opportunità dell’impiego delle tecnologie Internet o alla
necessità/opportunità dell’esternalizzazione e razionalizzazione della logistica e dei
magazzini); possono essere attivati proficui scambi e confronti, possono essere impiegati gli
strumenti e gli approcci del tipici del Knowledge Management e del Knowledge Development
e possono essere impiegate le diverse leve a disposizione per lo sviluppo delle competenze
e delle professionalità.
Un riferimento baricentrico rispetto all’area o famiglia professionale può, pertanto, consentire
di progettare l’offerta formativa ed operazioni di sviluppo delle competenze in modo da agire
sul complesso delle pubbliche amministrazioni ed a livello di sistema.
Lo schema che segue esemplifica in forma grafica quanto finora descritto relativamente a
processi, ruoli e profili, a compiti e competenze, ad aree e sistemi professionali.

18
Figura 1.1
L’organizzazione dei ruoli, competenze e profili professionali nella funzione acquisti

RUOLO RUOLO
RUOLO
RUOLO RUOLO
RUOLO PROCESSO N…
PROCESSO A

CAT. D
COMPITI
RUOLO CAT. C
RELAZIONI CAT. B

COMPETENZE CAT. A
RUOLO
RUOLO LIVELLI/CATEGORIE PROFESSIONALI
RUOLO
PROCESSO N…

SISTEMA PROFESSIONALE

PROFILO PROFILO
PROFILO
PROFILO PROFILO
PROFILO PROFILO
PROFILO MACRO-PROCESSO
PROFILO
PROFILO
PROFILO PROFILO
PROFILO PROFILO PROFILO PROFILO

AREA/FAMIGLIA PROFESSIONALE

1.2 Criteri di progettazione

La descrizione dei profili professionali della funzione approvvigionamenti resa possibile dalle
attività di laboratorio risponde, nel medesimo tempo, a tre requisiti di base, condivisi con le
amministrazioni partecipanti nella fase di avvio dell’analisi e confermati dal lavoro effettuato.
Il laboratorio, nello specifico, ha consentito la condivisione di tre logiche di progettazione,
oltre che una premessa relativa allo sviluppo dei ruoli professionali nel percorso di
cambiamento che le organizzazioni hanno vissuto.
Quindi, nella descrizione del profilo dell’approvvigionatore (e nella realizzazione dell’indagine
sul campo), tre logiche di analisi e progettazione risultano rilevanti:
• La prima logica risponde al criterio della generalità secondo cui i compiti e le
responsabilità devono essere validi indipendentemente dall’ente interessato
(tipologia, dimensione etc.), quindi devono riferirsi alla generalità delle PA
• La seconda logica risponde al criterio della completezza per cui i compiti e le
responsabilità rilevati devono essere in grado di ricoprire tutte le aree di attività
tipiche dei ruoli e dei profili professionali operanti nelle organizzazioni
contemporanee.

19
 • La terza logica rispondeva al criterio dell’aderenza in base alla quale i compiti e le
responsabilità devono essere effettivamente ancorati alle problematiche della
funzione acquisti.
In realtà, è ad uno specifico tipo di ruolo professionale che ci si è riferiti.
Quel che è successo nelle organizzazioni, nel passaggio da vecchie logiche di
organizzazione del lavoro incentrate tendenzialmente su mansioni parcellizzate e povere a
nuove logiche di costruzione di ruoli e profili ricchi, sia orizzontalmente (per la gamma delle
attività svolte), sia verticalmente (per l’ampiezza delle responsabilità assicurate), può essere
sintetizzato nella ricerca e nel riferimento progressivo a ruoli lavorativi di stampo prettamente
professionale, in grado di assicurare, a differenza di quanto avveniva in passato, lo
svolgimento di attività diverse, ramificate e diversamente articolate per compiti specifici e
relazioni organizzative.
I compiti e le relazioni sono stati, di volta in volta, nel tempo, nei diversi ruoli effettivamente
operanti nelle organizzazioni ed ai diversi livelli di responsabilità presenti, “arricchiti” di
attività di trasformazione non più riferite a pochi elementi, tecnologie, metodologie
omogenei, bensì ad una varietà di elementi, tecnologie e metodologie tendenzialmente
eterogenei, di attività di coordinamento e controllo dei processi caratterizzate non più da
bassa autonomia ed isolamento, bensì da ampiezza del controllo, forte interdipendenza con
altri ruoli, elevato grado di responsabilità ed autonomia nell’ambito del processo. Inoltre, i
nuovi ruoli sono stati via via “arricchiti” da compiti di mantenimento ed innovazione dei
processi di competenza, prevedendo il ripristino e l’innovazione di sistemi complessi, a volte
parzialmente indeterminati e da determinare, ad elevato tasso di obsolescenza.
Tali ruoli, sono stati caratterizzati, nel tempo, da relazioni sempre più ampie e sempre più
collegate alle variabili strategiche di funzionamento dell’organizzazione, con esiti dei propri
compiti (output) ed input da utilizzare spesso fortemente interconnessi con l’esterno
dell’organizzazione.
In definitiva, i processi in corso portano a definire un tipo di lavoro tutt’altro che parziale,
tutt’altro che isolato.
Ad un tipo di ruolo organizzativo così concepito, deve corrispondere un’ampia gamma di
competenze professionali, articolate in un elevato numero di conoscenze, capacità ed
orientamenti.
I ruoli da analizzare e progettare attraverso il laboratorio e descritti in questa pubblicazione,
quindi, si riferiscono a tale impianto concettuale ed alle logiche della generalità, completezza
ed aderenza descritte.
In altri termini, l’insieme delle tre logiche ed il riferimento ad organizzazioni che avessero
pienamente superato una logica di frantumazione e parcellizzazione del lavoro, conducono
alla definizione, attraverso l’analisi e la progettazione, di un profilo standard, da sviluppare
nelle amministrazioni, ma nel contempo solido e rispondente al complesso delle necessità
concrete delle funzioni acquisti.
Lo schema che segue, sintetizza graficamente la gamma di compiti e di competenze
attribuibile ad un ruolo/profilo.

20
Figura 1.2 - Compiti e competenze attribuibili a ruoli/profili
(Fonte: Mollica, Serino, da “Matrice di base dei profili professionali – Rapporto di Lavoro”, Regione
Emila Romagna, RSO, Marzo 1990

Varietà degli elem enti

TRASFO R M AZIO N E M etod ologia operativa
C ono scenza della tecnologia

C om plessità dei problem i

F.ne n ei circuiti di
reg olazione/contro llo

CO O R DIN . Interd ipend enza co n altri

CO N TR O LLO ruo li
G O VER NO G rad o di responsabilità

R ilevanza delle variabili

estern e
Im portan za dei risultati

C om plessità d ell’ogg etto

M AN TEN IM EN TO
R ischio d i o bsolescenza
COM PITI
Livello di in determ inatezza
INN O V AZIO N E
Livello di in novazione

Rilevanza d ell’esito

CO N TEN UTO C om plessità d ell’ogg etto

REL AZIO NI Provenien za d ell’inp ut

Interd ipend enza co n altri

ruo li
PO S IZIO NE Am piezza d ell’am bito
COM PETENZE R ilevanza degli interlo cu tori

FU N ZIO NE R ilevanza deg li im pegn i

Rilevanza d ell’ap porto

Teoriche
CONOSCENZE

Tecniche
COMPITI

Organizzative
RELAZIONI

COMPETENZE
CAPACITA’ Cognitive

Relazionali

ORIENTAMENTI Motivazioni

Valori

21
Dal lavoro di analisi delle situazioni di cambiamento e dal confronto con le amministrazioni
nell’ambito del laboratorio, relativamente alle logiche descritte, emerge quanto segue:
• Logica della generalità. Non emergono differenze significative tra diverse tipologie di
enti che acquistano (ministeri, università, aziende sanitarie locali comuni, regioni etc),
se non quelle legate alle diverse tipologie di beni/servizi acquistati (poche tipologie
contro tante tipologie, beni con caratteristiche semplici contro beni con caratteristiche
complesse); ne consegue che i profili di ruolo da descrivere possono funzionare
indipendentemente dalla tipologia di ente interessato e per la generalità delle PA
• Logica della completezza. Le implicazioni delle innovazioni in corso sui ruoli
professionali coinvolti coprono e riguardano tutti i compiti, relazioni e competenze
descritti come tipici dei ruoli di nuova concezione nelle organizzazioni che cambiano
le proprie logiche di funzionamento; questo significa, dal punto di vista dei profili di
ruolo da descrivere, che le innovazioni hanno impattato fortemente su tutte le
dimensioni del ruolo (compiti, relazioni, competenze), arricchendolo via via di
contenuti nuovi, assolutamente da rilevare.
• Logica della aderenza (al nuovo e al consolidato). Le nuove responsabilità ed i nuovi
compiti evidenziati nell’analisi sono, di volta in volta, fortemente connessi con le
specifiche problematiche inerenti lo sviluppo ed il consolidamento della funzione,
problematiche che ne condizionano di volta in volta la rilevanza; questo significa, in
concreto, che i profili da descrivere sono fortemente ancorati ai cambiamenti
effettivamente in corso nelle amministrazioni coinvolte nel laboratorio.

22
 1
2. Il quadro delle innovazioni nella funzione acquisti delle PA

2.1 L’analisi documentale ed i repertori di riferimento

Per favorire la descrizione di competenze e profili professionali della “nuova” funzione

acquisti, sono state intraprese azioni preliminari di ricerca documentale, di raccolta di
testimonianze e di analisi sul campo.
Queste azioni hanno avuto il fine di orientare, nei diversi momenti e per i diversi scopi delle
fasi intermedie del laboratorio, il percorso di descrizione, arricchendolo dei suggerimenti
dettati dal contesto e dalle esperienze concrete delle PA, per valorizzare “il consolidato” e
tentare di cogliere “il nuovo” che si sta affacciando.
L’analisi documentale ha contribuito ad una prima raccolta di dati relativi ad implicazioni e
ricadute delle innovazioni introdotte nelle pubbliche amministrazioni e nel panorama
nazionale su ruoli e competenze professionali oggetto dell’analisi e progettazione.
L’analisi documentale ha fornito informazioni d’avvio utili ad orientare il lavoro del laboratorio,
l’approfondimento e le interviste successive.
Si è scelto di ricercare ed analizzare alcuni ambiti d’indagine, ritenendoli significativi per i
temi in oggetto.
Gli ambiti sono:
• norme, regolamenti, deliberazioni delle amministrazioni ritenute punto di riferimento
nel panorama nazionale per innovazioni introdotte nella funzione acquisti, con il fine
di far emergere le ricadute su ruoli, compiti, responsabilità a seguito di innovazioni
introdotte; una valida regolamentazione delle innovazioni è considerata come un
indice di maturità dell’esigenza di riassetto di responsabilità manageriali, tecniche,
professionali.
• profili di ruolo della funzione acquisti eventualmente emergenti dal panorama di
concorsi e selezioni pubblici e dai repertori relativi a sistemi professionali descritti e
configurati negli enti, con il fine di individuare specifici profili di ruolo di
approvvigionatore emergenti da nuove necessità o da repertori operativi; tale ambito
è stato considerato indice della maturità del percorso di innovazione.
• notizie e dati strutturati derivanti dall’offerta formativa sul tema degli
approvvigionamenti, sia indirizzata alle organizzazioni pubbliche, sia indirizzata alle
organizzazioni private, con il fine di esaminare percorsi, competenze obiettivo, profili
target già formalizzati; l’ambito è stato considerato indice della strutturazione di
competenze da formare e dei profili da sviluppare ed indice di maturità dell’offerta.
• notizie e dati strutturati ricavati/ricavabili dal Sito Internet Consip, con il fine di
individuare temi di frontiera su Ricerca e Sviluppo di Know How, iniziative formative,
nuovi ruoli e competenze; tale ultimo contesto di ricerca è stato considerato indice
delle future “spinte” sul tema degli approvvigionamenti.
Relativamente all’indagine fatta su norme e regolamenti, sulle ricadute professionali delle
innovazioni in materia di approvvigionamenti, dai contatti effettuati con alcune
amministrazioni2 non sono emersi regolamenti e/o atti deliberativi che abbiano formalizzato

1
A cura di Danilo Angelelli (Lattanzio e Associati).
2
Sono state contattate le amministrazioni ritenute d’interesse nell’ambito della ricerca citata realizzata dal Formez in
collaborazione con la Lattanzio e Associati “L’Innovazione nei processi di acquisto nella PA regionale e locale”: il Comune di
Torino – Direzione Servizio Centrale Acquisti, Contratti e Appalti, il Comune di Bergamo – Ufficio Provveditorato, il Comune di

23
il ridisegno di ruoli e responsabilità nei processi di acquisto, in riferimento alle innovazioni
recentemente introdotte. Di fatto, quasi tutte le amministrazioni contattate hanno
riconosciuto di non aver ancora affrontato formalmente il problema.
Viceversa, dalla ricerca effettuata nell’ambito di sistemi professionali delle amministrazioni
pubbliche, è risultato elemento d’interesse per il lavoro l’intervento effettuato in Regione
Campania, nell’ambito dell’Osservatorio delle competenze gestito dalla società RSO per la
configurazione del sistema professionale regionale.
In tale contesto è stato descritto, nell’ambito della famiglia professionale economico -
finanziaria, il profilo di Esperto in approvvigionamenti, pensato in riferimento ad una
Categoria D1; il profilo è l’unico, nell’ambito del sistema professionale configurato, che
3
riguardi specificamente il processo di approvvigionamento .
Il profilo consolida le competenze “tradizionali” della professione dell’approvvigionatore,
assumendo una “quota parte” delle competenze nuove, connesse ai processi di
cambiamento ed innovazione in corso. Il profilo è apparso interessante, quindi, quale
riferimento/repertorio di competenze di tipo tradizionale, da confrontare, poi, con le
competenze che sarebbero derivate dall’analisi dei processi d’innovazione.
Diverso è il caso dell’ambito di analisi relativo ai concorsi ed alle selezioni di profili relativi
agli approvvigionamenti.
Da una prima ricerca che, tuttavia, potrebbe essere approfondita e/o aggiornata, dalla fonte
“Gazzetta Ufficiale On Line” non sono risultati concorsi/selezioni effettuati o in corso di
effettuazione dalle pubbliche amministrazioni per la ricerca di profili specificamente dedicati
agli approvvigionamenti. Tuttavia, in alcuni casi nei programmi di esame vengono inseriti
temi attinenti la funzione economale, le procedure di acquisto, gli acquisti on line, il modello
di centralizzazione delle forniture attuato dalla Consip su direttiva del Ministero
dell’Economia e delle Finanze (MEF)4.
Ulteriore ambito di ricerca, come detto, è stato quello dell’offerta di formazione indirizzata al
settore pubblico e privato.
Dall’analisi dell’offerta formativa (effettuata tra alcuni soci ASFOR, altre società di
consulenza che erogano corsi a catalogo sia per la PA che per i privati e le università),
premettendo che l’offerta in tema non è vastissima se paragonata agli altri temi
organizzativo - gestionali, è emerso che:
a) è stata attivata un’offerta di istruzione universitaria specifica sull’e-procurement (su
impulso del premio MEF – Consip).
Gli insegnamenti impartiti si articolano in ambiti disciplinari quali economia aziendale,
etica, giurisprudenza, informatica e applicazioni di e-procurement, lingue.
Tre università (l’Università degli Studi di Trento per il Nord, l’Università degli Studi Tor
Vergata di Roma per il Centro, l’Università degli Studi Federico II di Napoli per il Sud)
hanno attivato un master di I livello sul tema; destinatari sono dipendenti pubblici,
dipendenti delle imprese, neolaureati. Secondo gli obiettivi del master, i partecipanti
svilupperanno competenze per:

analizzare e comprendere il contesto normativo e le dinamiche
macroeconomiche che caratterizzano gli interventi di riorganizzazione degli
approvvigionamenti;

Genova – Direzione Unità Affari Generali, la Regione Emilia Romagna – Servizio Patrimonio e Provveditorato, la Regione
Lombardia – Struttura contratti, Patrimonio e Servizi Tecnici.
3
Vedi Allegato A8.
4
E’ il caso di un concorso per figure dirigenziali del Ministero degli Affari Esteri bandito il 3 gennaio 2005.

24

progettare i processi di approvvigionamento in relazione agli assetti
organizzativi e culturali in cui operano, oltre che alle esigenze di acquisto
espresse dal decisore, identificando ruoli, strumenti e strutture appropriate;

comprendere e analizzare i fabbisogni di approvvigionamento dell’ente, o
degli enti coinvolti, pianificare la spesa e approntare adeguati strumenti di
controllo;

valutare le soluzioni tecnologiche disponibili in relazione ai requisiti del
processo di approvvigionamento e progettare la loro introduzione
considerando i vincoli organizzativi e tecnologici esistenti;

predisporre strategie di acquisto, formule e processi negoziali appropriati
rispetto alle caratteristiche dell’oggetto di acquisto e del mercato di fornitura.

b) L’offerta di corsi a catalogo rivolti esclusivamente alla PA è ancora esigua. Tuttavia,

anche in seguito alle opportunità rese possibili dalle innovazioni normative in atto in
ambito nazionale e comunitario ed in base alle nuove esigenze delle amministrazioni,
da quanto è desumibile dai programmi pubblicati on line, si denota una migliore
strutturazione tematica dell’offerta, di tipo normativo/gestionale oltre che tecnologico,
5
senza dubbio di più specifico interesse per il settore pubblico .
In altri percorsi formativi, l’e–procurement, per parte sua, è spesso presente ma
trattato in chiave prevalentemente tecnologica.
c) L’offerta ai privati è, come è ovvio, maggiormente strutturata ed impostata su di una
gamma più ampia di argomenti (tecnico-gestionali, economici, giuridici) con taglio, a
volte, estremamente specialistico.
Il Sito Internet della Consip, infine, è apparso interessante per due ordini di ragioni:
a) è stato attivato in ambito Consip un Ufficio Studi, responsabile della Ricerca &
Sviluppo, che ha attivato aree/filoni di ricerca ed attività di laboratorio in ambito EU
relative a temi molto specifici relativi al più ampio settore del public procurement (es.:
struttura di mercato e competizione dinamica; valutazione dei fornitori e reputazione),
i quali si possono configurare come aree di competenza professionale “di frontiera”.
b) è stato sviluppato in ambito Consip il “codice deontologico” che si applica ai
dipendenti, consulenti, organi sociali, approvvigionatori e controparti contrattuali,
partendo dagli spunti contenuti nel Codice di comportamento dei dipendenti delle
pubbliche amministrazioni emanato dal ministro della Funzione Pubblica. Esso offre
spunti utili all’analisi della dimensione comportamentale (etica professionale) relativa
ai profili da configurare, nei rapporti con i fornitori, nella selezione degli stessi, nei
rapporti con l’esterno, nel trattamento “in trasparenza” delle informazioni6.

La figura seguente riassume il quadro delle fonti e delle considerazioni che queste hanno
suggerito.

5
Un riferimento è ai corsi della Scuola di Pubblica Amministrazione di Lucca ed ai corsi IFOA (Centro di formazione e Servizi
delle Camere di Commercio)
6
Ulteriori notizie sulle attività della Consip per lo sviluppo dell’e-procurement e sul Codice (oltre allo stesso testo del Codice)
sono reperibili sul sito istituzionale della società.

25
Figura 2.1 – I documenti e repertori analizzati
Fonte: norme, regolamenti, deliberazioni
Fine: far emergere le ricadute su ruoli, compiti, responsabilità
a seguito di innovazioni introdotte
Indice di maturità dell’esigenza di riassetto di responsabilità
manageriali, tecniche, professionali
• Non è stato affrontato nessun
ridisegno formale di ruoli e
responsabilità
• Non è stato formalmente affrontato il
problema
• Non viene ricercato uno specifico
profilo, ma si richiedono alcune
competenze in profili generici
• Descrizione del Profilo
Approvvigionatore
Fine: individuare specifici profili di ruolo approvvigionatore
emergenti da nuove necessità o da repertori operanti
Indice della maturità del percorso di innovazione
Fonte: concorsi e selezioni pubblici e
repertori relativi a sistemi professionali
Fonte: Consip (Sito Internet)
Fine: individuare temi di frontiera su Ricerca e sviluppo di
Know How, iniziative formative, nuovi ruoli e competenze
Indice delle future “spinte” sul tema degli
approvvigionamenti
• Esistono aree/filoni di ricerca su
frontiera di temi tecnico/specialistici
• Esiste un codice deontologico
(comportamenti ed etica
• Esiste istruzione univer. specifica
• Pochi corsi a catalogo per la PA, ma
con tematiche nuove
• Offerta ai privati più strutturata ed
ampia negli argomenti
Fine: esaminare percorsi, competenze obiettivo, profili
target già formalizzati
Indice della strutturazione di competenze da formare e
profili da sviluppare
Fonte: offerta formativa, sia al pubblico,
sia al privato
26
2.2 Le valutazioni delle amministrazioni sui repertori preesistenti

Nella fase di avvio del laboratorio sono stati sottoposti alle amministrazioni partecipanti
alcuni strumenti attraverso i quali raccogliere prime indicazioni circa le ricadute delle
innovazioni nei processi d’acquisto su ruoli e competenze professionali. 7
A seguito dell’analisi documentale svolta, sono stati presentati alle amministrazioni:
A. una sintesi delle problematiche riscontrate e delle direttrici di sviluppo individuate
nella funzione acquisti, nella citata ricerca Formez “L’innovazione nei processi di
acquisto nella PA regionale e locale”, divise in tre tipologie: gli aspetti organizzativi, i
rapporti col mercato, le leve tecnologiche;
8
B. un profilo professionale dell’approvvigionatore , che comprende una mappatura delle
competenze e conoscenze definite standard, ossia consolidate ed attualmente
operanti;
C. il programma didattico di un master in e-procurement9, con evidenziate le tematiche e
gli argomenti trattati.
Sulla base dei dati forniti (competenze, problematiche, tematiche) sono stati posti i seguenti
quesiti:
• quali delle competenze elencate appaiono importanti ossia rilevanti ai fini del
risultato, urgenti rispetto alle politiche e alle direttrici di sviluppo attuali e carenti
ossia indisponibili sul processo di approvvigionamento (con riferimento al profilo
dell’approvvigionatore)?
• quanto i temi e le tematiche professionali trattati in sede di formazione ed istruzione
appaiono, nel senso detto sopra, importanti, carenti ed urgenti (con riferimento ai
temi del master)?
• quali competenze disponibili e quali competenze indisponibili sono connesse con le
problematiche e direttici di sviluppo della funzione acquisti rilevate attraverso la
ricerca Formez?
I risultati restituiti dal lavoro degli enti coinvolti, lungi dall’essere rappresentativi della
situazione attuale della PA italiana, hanno configurato una prima ipotesi (poi verificata sul
campo, ampliata e testata) di esigenze riguardo nuove competenze e profili professionali
negli acquisti.
Riguardo a problematiche e direttrici di sviluppo della funzione acquisti, il giudizio dei gruppi
di lavoro può essere così sintetizzato, rifacendosi direttamente ai tre filoni guida della ricerca
da cui sono emersi.

1. Aspetti organizzativi della funzione acquisti

(ad esempio: sviluppo di Know how gestionale, programmazione e controllo,
responsabilizzazione delle line, logica di servizio alle line, eliminazione del
magazzino, soluzioni gestionali “originali”).

7
Tali strumenti sono stati alla base del lavoro in gruppi nel pomeriggio del primo incontro di laboratorio. I partecipanti sono stati
divisi in quattro gruppi, ognuno dei quali caratterizzato dalla maggiore disomogeneità possibile rispetto alla tipologia di
amministrazioni ed è stato chiesto loro di confrontarsi su quanto richiesto in base agli elementi forniti ed alle rispettive
esperienze. Il lavoro è stato poi terminato a distanza, in parte ancora in gruppo, in parte individualmente.
8
Fonte: Regione Campania/RSO, banca dati delle competenze del progetto “La Regione che cambia”.
9
Fonte: Università degli Studi di Trento.

27
 Le competenze indicate come particolarmente carenti, e che sarebbero invece
determinanti per lo sviluppo della funzione, sono:
• competenze tecniche specialistiche (es.: di tipo merceologico);
• competenze/conoscenze dei mercati di riferimento (es.: imprese locali e non di
riferimento, saper fare ricerche di mercato);
• competenze/conoscenze informatiche (es.: strumenti applicati alla gestione degli
acquisti e all’acquisto vero e proprio);
• competenze di tipo analitico e logiche di programmazione, controllo e budgeting
delle attività (es.: predisporre piani di approvvigionamento, saper calcolare i
fabbisogni ed eliminare le scorte attraverso la gestione dei contratti);
• competenze di tipo organizzativo (es.: incentivi al risparmio,
corresponsabilizzazione - coinvolgimento dei dirigenti di line nelle fasi di acquisto,
saper usare la leva accentramento - decentramento);
• competenze di tipo comunicativo e di coordinamento (es.: avere capacità
relazionali oltre a saper controllare la gestione, formare le line e sensibilizzarle
rispetto alla razionalizzazione della spesa);
• competenze di tipo giuridico - gestionale (es.: team “tecnici” di valutazione che
raccolgano competenze giuridiche e tecniche per usare strumenti privatistici quali
leasing, noleggio, sponsorizzazione);
• competenze di tipo tecnico - programmatorio e valutative (es.: ufficio/ruolo che
rilevi i fabbisogni, determini i consumi medi, monitori le scorte, preveda i
consumi).

2. Gestione dei rapporti col mercato

(ad esempio: impatto delle convenzioni Consip, valutazione dei fornitori, acquisti in
forma associata, innovazione delle modalità contrattuali).
Le competenze indicate come particolarmente carenti e tuttavia determinanti per lo
sviluppo della funzione, sono:
• competenze di tipo organizzativo e gestionale del personale (es.:
proporre/ottenere formazione specifica su temi attuali);
• competenze di tipo analitico (es.: strutturare un sistema appropriato di valutazione
dei fornitori);
• competenze di tipo gestionale (es.: padroneggiare sistemi e concetti di controllo
della qualità);
• competenze di tipo politico/manageriale (es.: instaurare collaborazioni,
coinvolgere altre amministrazioni, far circolare le esperienze).

3. Leva tecnologica ed e-procurement

(ad esempio: condizioni base per l’informatizzazione, implementazione di soluzioni
tecnologiche e sistemi informativi)

28
 Le competenze indicate come particolarmente carenti e determinanti per lo sviluppo
della funzione, sono:
• competenze informatiche di base ed avanzate (es.: uso dei pacchetti informatici,
ma anche conoscenza delle piattaforme complesse di e-procurement);
• competenze gestionali del personale (es.: saper proporre/ottenere formazione di
base ed avanzata, addestramento ed affiancamento su temi specifici).

Quelle indicate suggeriscono insiemi di competenze ritenute “emergenti”, che

l’amministrazione sente di dover sviluppare per far fronte a problematiche nuove e stringenti,
e “determinanti” per percorrere nuove direttrici di sviluppo della funzione.
Esse hanno fornito, nell’ambito del lavoro di indagine sul campo e progettazione dei profili,
altrettanti punti di attenzione da osservare ed approfondire.
Dal contesto delle risposte riguardo il profilo di approvvigionatore presentato si sono tratte
indicazioni utili per meglio definire il repertorio di competenze considerate dalle
amministrazioni rilevanti, allo stato dell’arte dello sviluppo della funzione acquisti.
Nello specifico:
• Le conoscenze normative risultano molto importanti, ma mediamente urgenti e
mediamente carenti; il che suggerisce che l’aspetto sia abbastanza presidiato.
• La conoscenza dell’attività economico/finanziaria dell’ente, dei documenti
programmatori e di budgeting è anch’essa ritenuta importante; essa si rivela
comunque più urgente e, soprattutto, decisamente carente.
• Non si riscontra univocità nelle risposte riguardo alle conoscenze sul ciclo degli
acquisti (sistemi di selezione dei fornitori, aspetti contrattuali, logistica e controlli),
ritenendole, sì, molto importanti, ma non univocamente urgenti o carenti.
• La conoscenza degli aspetti amministrativo/contrattuali su gare e contratti è
anch’essa ritenuta importante, ma non altrettanto urgente e, sostanzialmente, poco
carente e ben presidiata.
• La conoscenza dei diversi metodi, procedure e strumenti inerenti al ciclo degli
acquisti (pianificazione, gestione, valutazione tecnico/economica, trattative,
amministrazione e aspetti contabili, informatica) sono ritenuti importanti, ma anche
qui, la carenza e l’urgenza è stata valutata in modo non uniforme.

Dall’analisi della scheda relativa al programma del Master in e-procurement dell’Università di

Trento da parte delle amministrazioni partecipanti è emersa, infine, una generica e condivisa
“sensazione” di completezza e ricchezza dei temi trattati/proposti, senza ulteriori commenti
d’interesse per l’analisi.

29
2.3 Competenze emerse dall’analisi e criteri di progettazione

I profili professionali oggetto del lavoro sono stati descritti:

1. sulla base di una analisi direttamente effettuata sul campo di alcune situazioni
ritenute significative (casi);
2. i casi analizzati sono stati discussi e confrontati con le amministrazioni partecipanti al
laboratorio.
La tabella seguente fornisce l’elenco degli studi di caso riportati negli allegati A1 – A7.

Tabella 2.1 – Studi di caso

Amministrazione analizzata Oggetto dell’innovazione
Provincia di Pisa La centralizzazione degli approvvigionamenti
Azienda Sanitaria Locale di Il processo sperimentale di approvvigionamento
Viterbo
Comune di Udine La centralizzazione del sistema degli acquisti
Politecnico di Milano L’e-procurement nel processo di approvvigionamento
Regione Emilia Romagna L’Agenzia Intercenter
Regione Piemonte La gestione informatizzata del magazzino economale
Comune di Firenze Il mercato elettronico

L’indagine sul campo ha permesso di raccogliere testimonianze sulle problematiche di

partenza che hanno determinato l’introduzione di una serie di innovazioni particolarmente
interessanti e ricche di elementi di trasferibilità, nonché di evidenziare le ricadute concrete in
termini di competenze professionali messe in gioco e le ricadute osservate dalle stesse
amministrazioni sui ruoli professionali operanti nell’ambito degli approvvigionamenti.
In relazione ai profili di ruolo esaminati (il manager degli approvvigionamenti, ovvero il
responsabile della funzione acquisti dell’ente, il professional degli approvvigionamenti,
ovvero la figura di professional che opera prevalentemente nell’ambito della funzione
acquisti dell’ente, il manager della line, impegnato nel governo dei costi di funzionamento
delle strutture di cui è responsabile), dall’analisi delle innovazioni sono emerse le seguenti
ipotesi di nuove responsabilità, compiti e competenze:
• di volta in volta i profili coinvolti possono/debbono scegliere tra diverse procedure di
acquisto possibili, comprese quelle tipiche dell’e-procurement, le più utili allo
specifico bisogno da soddisfare;
• deve, peraltro, essere strutturato e gestito un complessivo processo di analisi
periodica dei fabbisogni delle strutture in merito al proprio funzionamento, secondo
standard di efficienza, economicità e qualità;
• devono, di volta in volta, essere definite specifiche di bene/servizio secondo modalità
tali da facilitare l’acquisto secondo gli standard citati;
• allo scopo, deve essere favorita la massima integrazione e
collaborazione/comunicazione con le strutture;

30
 • allo scopo deve essere innescato uno scambio informativo proficuo e trasparente con
il mercato oltre che modalità negoziali continue, alla ricerca di sempre migliori
condizioni di acquisto;
• gli acquisti delle strutture devono essere continuamente monitorati, secondo modalità
standardizzate ed informatizzate;
• in riferimento a questo, deve essere assicurata da parte della funzione centrale, di
concerto con le strutture, una complessiva azione di governance dei costi;
• devono essere via via definite, aggiornate e mantenute in efficienza le regole del
Sistema, tra strutture di linea che acquistano/usano prodotti e la funzione acquisti
centrale, in relazione alle diverse modalità e procedure di acquisto;
• a tal proposito occorre assicurare competenze utili alla reigegnerizzazione dei
processi ed alla loro informatizzazione (BPR10 e Project Management
dell’innovazione tecnologica);
• occorre favorire presso la funzione e presso le strutture un bagaglio di competenze
relative alle caratteristiche specifiche dei mercati e dei beni/servizi di riferimento;
• occorre sviluppare, in merito a questo, a tutti i livelli, forte propensione
all’autoformazione e all’autoaggiornamento, attraverso l’impiego di tutti i canali
possibili;
• occorre di volta in volta effettuare scelte mature in merito alle modalità di gestione dei
servizi, impiegando, laddove serve, la leva dell’outsourcing, e trovando, laddove si
può, nuove formule di gestione, in grado di ridurre i costi complessivi;
• occorre, in generale, assicurare tutto il supporto consulenziale possibile alle strutture
che acquistano/impiegano beni e servizi necessari al proprio funzionamento;
• occorre ovunque favorire la capacità di lavoro per gruppi, la capacità di lavoro per
progetti, la comunicazione, l’interscambio e l’integrazione interfunzionale.

In sintesi, gli elementi chiave del processo di cambiamento rilevato, analizzato e discusso in
aula, da utilizzare in fase di descrizione e progettazione dei profili di ruolo d’interesse, si
sintetizzano nella scelta e nell’impiego di procedure ad hoc (gare, procedure negoziate,
convenzioni, acquisti coordinati con altre amministrazioni, mercato elettronico, gare on line,
etc):
In particolare, in riferimento ai nuovi compiti di trasformazione emergenti dalle innovazioni
analizzate, le variabili chiave del processi di innovazione sono:
• Processi di rilevazione dei fabbisogni e di descrizione dei fabbisogni.
• Processi di pianificazione strategica ed operativa degli acquisti.
• Definizione di specifiche di prodotti/servizi ed analisi dei mercati.
• Stesura di capitolati tipo e di capitolati ad hoc.
• Specializzazione di prodotto/servizio e di mercato.

10
Il Business Process Re-engineering (BPR) è una metodologia di studio e riprogettazione dei processi aziendali che ha per
scopo l'analisi di efficacia, la semplificazione, il ripensamento degli stessi per migliorare la performance complessiva dell’ente
in un’ottica di maggiore razionalità e di migliore orientamento al cliente (adattare i processi all’effettivo bisogno del cliente e non
all’assetto organizzativo operante, prevedendo anche modifiche profonde delle modalità di funzionamento dell’organizzazione e
dei servizi). Gli obiettivi che il BPR si pone possono essere sintetizzati come segue: semplificare il lavoro, ridurre la burocrazia,
ridurre tempi e costi, ridefinire/ampliare ruoli/mansioni, rendere più fluidi i processi, analizzare e ridefinire la catena del valore.

31
In riferimento ai compiti di coordinamento e controllo emergenti dalle innovazioni analizzate,
le variabili chiave del processi di innovazione sono:
• Monitoraggio degli acquisti e dei consumi.
• Monitoraggio dei costi di funzionamento.

In riferimento ai compiti di mantenimento ed innovazione emergenti dalle innovazioni

analizzate, le variabili chiave del processi di innovazione sono:
• Definizione ed aggiornamento delle regole di riferimento.
• Scelte di in o outsourcing.
• Analisi e reingegnerizzazione dei processi.
• Informatizzazione dei servizi (magazzino, ordini, albo fornitori, etc).

In riferimento alle relazioni emergenti dalle innovazioni in corso, le variabili chiave del
processi di innovazione sono:
• Relazioni con i fornitori e tenuta dell’albo fornitori.
• Supporto e consulenza alle strutture nei processi di approvvigionamento.
• Negoziato.
• Team working.
• Comunicazione ed integrazione.

Competenze chiave sono considerate le seguenti:

Conoscenze teoriche e tecniche
• Economia aziendale
• Teoria dei mercati
• Procedure di acquisto
• Modelli e soluzioni di e-procurement
• Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor
list11
• Vendor rating12
• Tecniche di redazione atti e regolamenti
• Analisi e progettazione organizzativa
• Sistemi e strumenti di business process reengeneering
• Governo dei processi di informatizzazione dei servizi
• Project management
• Analisi strategica e di portafoglio dei servizi
• Analisi costi benefici
• Customer satisfaction analisys
• Sistemi di misurazione e gestione della qualità

11
Gestione dell’elenco fornitori.
12
Metodo di classificazione dei fornitori in base ai fattori ritenuti più importanti per la propria amministrazione/azienda.

32
 • Informatica (sistema operativo, principali applicativi, reti)
• Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali
delle procedure on line etc)
• Sistemi e strumenti di ricerca Internet
• Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro di
gruppo a distanza e non, in uso)
• Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione
• Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo
• Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica
• Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche
• Normativa e regolamenti per gare, appalti e contratti
• Normativa e regolamenti acquisti
• Normativa sulla privacy e firma digitale
• Responsabilità civile e penale
• Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire
• Specifiche del fabbisogno cui rispondere
• Procedure interne
• Organizzazione interna
• Mercato/mercati dei fornitori

Capacità
• Analisi e diagnosi dei problemi
• Team working
• Negoziazione
• Creatività
• Curiosità
• Comunicazione interpersonale
• Trasparenza ed etica
• Partecipazione, autonomia, autodeterminazione, autostima.

33
2.4 Sintesi del quadro strategico di sviluppo ed innovazione della funzione acquisti
delle PA

In sintesi, l’approfondimento sui casi innovativi ha consentito la focalizzazione di alcuni trend

evolutivi comuni, così riassumibili:
• Una consistente riarticolazione delle strutture responsabili degli acquisti, sia
nell’ambito di processi complessivi di riorganizzazione degli enti, sia nell’ambito di
operazioni di riorganizzazione circoscritte alla funzione, con processi di
accentramento/decentramento di compiti e responsabilità tra l’unità che gestisce a
livello centrale gli acquisti per l’intera amministrazione (funzione) e le strutture di line
(Comune di Firenze, Comune di Udine, Provincia di Pisa, Politecnico Milano, ASL di
Viterbo).
• Problematiche connesse alla variabilità degli acquisti per tipologie e tempi, che
richiedono di volta in volta una notevole attenzione nella categorizzazione e
descrizione dei fabbisogni e dei prodotti/servizi, alla relazione con il mercato dei
fornitori, nella scelta di procedure via via adeguate al bisogno da soddisfare; una
gamma degli acquisti particolarmente sfrangiata richiede, poi, un impegno ulteriore
nell’analisi dei mercati e dei prodotti, sia sulla funzione centrale, sia sulle strutture di
line, con il conseguente ulteriore bisogno di integrazione e collaborazione (Regione
Piemonte, Comune di Firenze, Politecnico di Milano).
• Si spinge, nel medesimo tempo, sulla standardizzazione delle procedure, attraverso
la definizione di regolamenti e manuali operativi dei processi (Comune di Udine,
Provincia di Pisa, Regione Piemonte, ASL di Viterbo) e sull’informatizzazione delle
stesse, sia nella direzione dell’informatizzazione dei processi di ordinazione e
gestione del magazzino (Regione Piemonte, ASL di Viterbo, Politecnico di Milano),
sia nella direzione dell’adozione delle modalità avanzate di gestione delle fasi
negoziali quali le gare on line ed il marketplace (Politecnico di Milano, ASL di Viterbo,
Comune di Firenze, Regione Piemonte); qui si richiedono competenze
informatiche/telematiche anche avanzate, nella gestione delle nuove procedure.
• Vengono introdotte nuove professionalità, soprattutto sul livello manageriale
(Comune di Firenze, ASL di Viterbo). Nella riarticolazione dei nuovi ruoli responsabili
degli approvvigionamenti sono concentrate sui ruoli manageriali le responsabilità
relative alla riorganizzazione complessiva della funzione, alla conduzione di progetti e
processi di sperimentazione di nuove soluzioni, al supporto alle azioni di
informazione, sensibilizzazione, formazione sulle nuove soluzioni, alla governance
interna degli acquisti, con responsabilità crescenti e formali sulla riduzione
complessiva dei costi (Comune di Udine, Provincia di Pisa); ai professionisti della
funzione viene richiesta forte competenza sui mercati e sui prodotti, capacità
d’impiego delle nuove tecnologie, capacità di aggiornamento continuo ed autonomo,
attraverso l’uso di tutti gli strumenti e canali disponibili (ASL di Viterbo, Comune di
Firenze, Regione Piemonte).
• Viene ridefinita la connessione tra programmazione e gestione degli acquisti e
gestione del magazzino da un lato e tra acquisti e processi complessivi di
pianificazione, budgeting e controllo dall’altro. Da una parte il magazzino (a volte
decentrato, a volte eliminato) informatizzato e l’informatizzazione degli ordini da parte
delle strutture di line consentono una riduzione dei costi e nuovi spazi per una azione
evoluta di monitoraggio e analisi dei fabbisogni delle strutture da parte della funzione
acquisti (Regione Piemonte, Politecnico di Milano, ASL di Viterbo), dall’altra una
nuova enfasi sui processi di programmazione e di controllo, supportati dalle nuove
soluzioni informatiche integrate (ordini, magazzino, consumi, aspetti contabili),

34
 cambiano il ruolo della funzione acquisti, responsabilizzandola sulla governance
complessiva del problema (regole, procedure, soluzioni ad hoc, integrazione),
circoscrivendo invece, spesso, sulle strutture di line la responsabilità piena sui propri
acquisti (ASL di Viterbo, Comune di Udine, Comune di Firenze).
• La nuova funzione acquisti centrale, ridefinita nella struttura e nei processi, nei
compiti e nelle competenze, nei contenuti professionali e tecnologici, nella relazione
interna con le strutture di line e con il vertice strategico, ed esterna con il mercato dei
fornitori e la comunità professionale delle pubbliche amministrazioni, ha oggi spazi
per una diversificazione delle soluzioni gestionali, con la possibilità di prevedere
forme nuove di gestione dei servizi, in grado non solo di ridurre i costi (scelte di in o
outsourcing), ma anche di trasformare centri di costo in centri di profitto,
introducendo logiche imprenditive e di service interno ed esterno (Regione
Piemonte)13.

13
Alcune amministrazioni, infatti, hanno puntato molto sulla gestione imprenditiva dei servizi di loro responsabilità. Il centro
stampa, ad esempio, viene riorganizzato e potenziato per servire sia l’ente stesso che gli altri del territorio. In questo caso,
infatti, è stato effettuato un confronto tra le risorse a disposizione (umane e tecnologiche), i propri bisogni (economizzare la
gestione ed ottimizzare lo sfruttamento delle attrezzature), le soluzioni offerte dalla tecnologia e i costi di gestione (la presenza
sul mercato di nuove macchine per la stampa). Il confronto analitico tra queste variabili ha permesso di scartare l’ipotesi
percorsa genericamente da altre amministrazioni di dare in outsourcing la gestione del centro stampa, optando invece per
potenziarlo e conferirgli una funzione di service rispetto alle altre strutture dell’ente e rispetto agli enti del territorio (in altri
termini: se il lavoro svolto per gli altri enti o le altre direzioni fosse remunerato anche in forma minima oltre il semplice costo di
funzionamento, la struttura gestore del centro stampa genererebbe profitti attraverso i quali avere risorse da dirottare su altre
attività).

35
 1
3 Profili descritti e cenni sulle modalità di sviluppo delle competenze

3.1 Profili professionali della funzione acquisti e modelli organizzativi

Come già detto, la descrizione ed il riferimento a specifici profili professionali della funzione
acquisti, secondo l’ipotesi, condivisa all’avvio del laboratorio, confermata, poi, dall’analisi e
progettazione, conserva la sua validità a prescindere dalle caratteristiche e tipologia dell’ente
pubblico di riferimento.
In altri termini, manager e professional degli acquisti, caratterizzati da specifiche
responsabilità, compiti e competenze sono validi sia per enti grandi, sia per enti piccoli, sia
per amministrazioni centrali o strumentali (ministeri, asl, agenzie pubbliche etc), sia per
amministrazioni regionali e locali (province e comuni).
In effetti, l’analisi non rileva profonde differenze relativamente a responsabilità, compiti e
competenze degli acquisti nei diversi casi esaminati.
Ciononostante, alcune precisazioni vanno fatte.
E’ ovvio, innanzitutto, che responsabilità, compiti e competenze divise su più ruoli cooperanti
sul processo di riferimento nell’ambito di enti di grandi dimensioni, debbano essere
concentrati su pochi o addirittura su di un solo ruolo nell’ambito di enti di piccole dimensioni.
Meno scontato appare il legame tra collocazione di responsabilità, compiti e competenze in
riferimento alla tipologia dei beni o servizi.
Nel caso di una tipologia ristretta di beni, si possono concentrare su uno o pochi ruoli
operanti nella funzione centrale o nelle line responsabilità, compiti e competenze riferiti alla
specializzazione ed aggiornamento continuo su beni/servizi oggetto d’acquisto, all’analisi dei
mercati di riferimento, alla conoscenza dei fornitori, alla relazione con gli stessi e allo
sviluppo di un network di relazioni con il mercato delle forniture, alla predisposizione di
soluzioni e modalità di acquisto e gestione ad hoc.
Nel caso, invece, di tipologie particolarmente ampie di beni o servizi, caratterizzate, magari,
anche, da specificità particolarmente complesse, relative a particolari beni o servizi da
acquistare, occorrerà distribuire su più ruoli specializzati le responsabilità, i compiti e le
competenze precedentemente descritti, ridistribuendoli anche tra funzione e strutture di line.
Rilevante, poi, rispetto al tema dei profili descritti è l’asse di sviluppo strategico che vede
presenti nel panorama nazionale enti che hanno via via adottato soluzioni organizzative di
approvvigionamento più o meno accentrate/decentrate tra funzione e strutture di line.
E’ chiaro che, rispetto all’asse accentramento/decentramento degli acquisti, vi siano
responsabilità, compiti e competenze, che migrano dalla funzione alle line e viceversa, a
seconda degli assetti scelti.
Una soluzione di approvvigionamento accentrata richiederà la massima concentrazione di
competenze sugli acquisti nella funzione centrale, richiedendo però nel contempo forme
evolute di collaborazione con le line nell’analisi del fabbisogno di beni e servizi, soprattutto
entro situazioni caratterizzate da forte specializzazione di beni e servizi da acquistare
(comuni, università, asl).
Una soluzione di approvvigionamento decentrata richiederà la dislocazione di competenze
sugli acquisti nelle line e lo sviluppo nella funzione della capacità di monitoraggio sui costi di
funzionamento complessivi, di rilascio di soluzioni tecnologiche e di processo trasversali, di
consulenza alle strutture che acquistano.

1
A cura di Marco Lucchini (Lattanzio e Associati).

36
Nei due casi il problema di fondo consiste nella determinazione del confine tra acquisto
accentrato (fabbisogno trasversale alle diverse strutture di line) ed acquisto decentrato
(acquisto fortemente specifico e connesso con processi di servizio tipici di una singola o di
poche strutture di line).

3.2 Profili professionali cooperanti

Una descrizione dei profili professionali sconta, nel caso in oggetto, un primo problema di
metodo e di merito relativo ad una chiara identificazione dei confini del campo dell’analisi e
della conseguente descrizione.
Alla base dell’analisi vi è il riferimento al processo di approvvigionamento, già definito nel
par. 1.1, inteso come il processo finalizzato a rendere disponibili quei beni e servizi
effettivamente necessari al funzionamento delle strutture organizzative nel luogo e nel
momento nei quali essi effettivamente servono.
Naturalmente, nell’analisi l’interesse prevalente è rivolto ai ruoli che agiscono e cooperano
con differenti livelli di autonomia e responsabilità nelle diverse fasi di acquisto.
Questi ruoli sono:
• il manager responsabile degli approvvigionamenti nell’ente;
• il professional degli approvvigionamenti operante nella funzione approvvigionamenti;
• il manager della struttura di line cui è indispensabile il bene o servizio, comunque
responsabile del buon funzionamento delle proprie strutture;
• l’eventuale professional, di staff alla struttura di line, responsabile di assicurare gli
approvvigionamenti alla stessa.
I ruoli suddetti fanno riferimento, secondo l’impianto adottato e descritto, a due profili
fondamentali, che sono oggetto di descrizione:
• manager degli approvvigionamenti;
• professional degli approvvigionamenti (cui corrispondono ruoli operanti o nell’ambito
della funzione o nell’ambito delle strutture di line).
Vengono considerati ruoli/profili di supporto e d’interesse secondario per l’analisi, dunque
non descritti nei relativi profili e competenze:
• Ruoli/profili amministrativi, responsabili ed esperti in contratti ed appalti, attivati nelle
fasi di predisposizione dei documenti tecnico/amministrativi relativi alle procedure di
acquisto e nelle fasi di perfezionamento del contratto.
• Ruoli/profili tecnici, responsabili ed esperti in tecnologie informatiche, presenti
laddove la funzione ravvisi la necessità di implementare soluzioni informatiche per la
gestione delle diverse fasi del processo di riferimento.
• Ruoli/profili contabili, responsabili del controllo contabile delle procedure di impegno,
liquidazione, pagamento, nonché della programmazione, del controllo di gestione e
del reporting direzionale dell’amministrazione.
Ai ruoli manageriali responsabili di strutture di line sono attribuibili, infine, responsabilità
aggiuntive rispetto alle tradizionali, sintetizzate nel paragrafo 3.3.3.

37
3.3 I profili descritti

Seguono le descrizioni di due dei profili ritenuti interessanti per l’analisi:

• il profilo di manager degli approvvigionamenti;
• il profilo di professional degli approvvigionamenti.

Le descrizioni sono presentate in riferimento ad alcuni processi chiave emergenti dalle

analisi, ovvero:
• Processo di rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture.
• Presidio delle procedure di acquisto.
• Analisi e studi di prodotto, servizio, mercato.
• Governance dei costi.
• Regolazione e standardizzazione degli acquisti.
• Innovazione continua dei processi.
• Relazioni con il mercato e con i fornitori.
• Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente.

Per ognuno dei due profili di ruolo descritti vengono di seguito individuati i principali processi
di competenza (es.: rilevazione dei fabbisogni, presidio delle procedure di acquisto, ecc.);
quindi, per ogni processo, vengono definite le aree obiettivo o di risultato, nonché le
competenze chiave relative a ciascuna area di risultato.
Sono indicate in corsivo le aree di risultato e le relative conoscenze/competenze chiave da
ritenersi, a giudizio delle amministrazioni partecipanti al laboratorio, implementabili, allo stato
dell’arte delle PA e nella maggior parte dei casi, non nell’immediato, bensì in una situazione
di prospettiva e di medio periodo.
A conclusione di ciascun profilo sono riportate, in sintesi, tutte le competenze chiave ritenute
significative.
Alla descrizione dei profili vengono intervallate in appositi riquadri, le sintesi delle “situazioni
di campo” analizzate, ovvero le esperienze di cambiamento in corso più significative che
hanno sollecitato la riflessione del gruppo di analisi in merito alla definizione di specifici
compiti, responsabilità, aree di risultato del profilo di ruolo.

3.3.1 Il manager degli approvvigionamenti 2

Il manager degli approvvigionamenti è responsabile del governo, direzione e controllo,

mantenimento, sviluppo ed innovazione delle procedure di approvvigionamento dell’ente,
con lo scopo duplice di assicurare alle strutture di line i beni ed i servizi nella qualità e

2
La descrizione di questo profilo è stata realizzata in collaborazione con gli esperti Consip.

38
quantità necessari per il loro funzionamento e di assicurare all’ente cospicui risparmi nei
costi di funzionamento
In riferimento al manager degli approvvigionamenti, vengono di seguito definite per ogni
processo chiave di competenza:
1. le aree di risultato da perseguire;
2. le conoscenze, competenze e capacità critiche connesse al ruolo.

39
Rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture

Aree di risultato Conoscenze, competenze e capacità

critiche connesse
(deve essere in grado di…)

Realizzare, promuovere, assistere e avanzate su procedure interne

coordinare analisi periodiche del fabbisogno avanzate su organizzazione interna
delle strutture di line, relativo a beni e avanzate su specifiche del fabbisogno cui
servizi necessari per il funzionamento degli rispondere
uffici di base su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda, tecniche di
3
gestione delle scorte, vendor list
di base in informatica
di base su strumenti di comunicazione,
comunicazione e leadership

Interpretare ed aggregare il fabbisogno, con avanzate su organizzazione interna

il contributo dei professionisti interni ed avanzate su logistica, tecniche di
esterni coinvolti, costruendo le premesse aggregazione della domanda, tecniche di
per un acquisto di volta in volta coerente e gestione delle scorte; vendor list
consapevole avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere
4
di base su customer satisfaction analisys
di base su specifiche dei beni/servizi da
acquisire
problem solving

Coordinare il lavoro dei professionisti interni avanzate su sistemi e strumenti di

ed esterni coinvolti nelle fasi di rilevazione knowledge management
per una puntuale definizione del fabbisogno analisi e diagnosi dei problemi
delle strutture negoziazione, leadership, comunicazione

Definire e mantenere in efficienza le avanzate su logistica, tecniche di

procedure di analisi del fabbisogno di beni e aggregazione della domanda, tecniche di
servizi delle strutture di line, per regole, fasi gestione delle scorte, vendor list
e tempi, ruoli e strumenti di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering
di base su processi di informatizzazione dei
servizi
di base su project management
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
avanzate su organizzazione interna
avanzate su procedure interne,
comunicazione e leadership

3
Implementazione e gestione dell’Elenco/Albo dei fornitori.
4
Tecniche di analisi/rilevazione della soddisfazione del cliente rispetto ai beni/servizi forniti.

40
Sintesi dell’esperienza del Comune di Firenze

L’introduzione di strumenti informatici per l’acquisto nel Comune di Firenze è nata con i seguenti
obiettivi:
- razionalizzare la spesa liberando risorse in favore di altri servizi e creare una propria filosofia
d’acquisto
- fare un’analisi dei fabbisogni che sia attuale e formulare strategie d’acquisto efficaci e coerenti con il
contenimento della spesa;
- cogliere le opportunità della normativa e dell’informatica per consentire i necessari risparmi di spesa
e per fare acquisti efficienti;
- decentrare la responsabilità e la decisione dell’acquisto sulle strutture di line, accentrando la
programmazione, il controllo ed il monitoraggio.

L’esperienza di innovazione negli acquisti del Comune di Firenze può essere sintetizzata nei seguenti
punti:
• Una profonda riorganizzazione della macrostruttura (riduzione delle strutture di primo livello,
riarticolazione della Direzione Acquisti) “snellendo” le Direzioni e creando Servizi.
• Potenziamento del ruolo dei quadri per un migliore coordinamento di molteplici Servizi.
• Informatizzazione dei Servizi per razionalizzare e semplificare le attività e liberare risorse per
attività di coordinamento.
• Formazione del personale a tutti i livelli per accompagnare il cambiamento.
• Una forte reingegnerizzazione dei processi amministrativi e contabili per semplificare la macchina
amministrativa.

A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti
caratteristiche:
• Parziale decentramento delle responsabilità di acquisto, con input provenienti dalle strutture
decentrate e coordinamento-controllo a cura della funzione acquisti.
• Coinvolgimento delle strutture nelle diverse fasi del processo (redazione dei capitolati, relazione
con le imprese fornitrici) e costituzione/consolidamento di una rete di referenti sulle line.
• Valorizzazione delle competenze dislocate sulle line relativamente a prodotti specifici di alcuni
Servizi (es.: prodotti funerari, pallottole per vigili urbani).
• Sviluppo di competenze specifiche sui mercati (struttura e competizione) e sui prodotti
(destinazione d’uso) nell’ambito interno della funzione acquisti, coinvolgendo di volta in volta
esperti di ditte fornitrici o attraverso la ricerca in rete per supplire alle carenze conoscitive.
• Coinvolgimento delle imprese ed associazioni di categoria nella definizione di servizi e strumenti
d’acquisto, secondo forme di collaborazione stretta e costante.
• Disegno ed implementazione di un mercato elettronico pensato specificamente per il Comune di
Firenze, ma il cui modello è risultato funzionale per molti Comuni vicini e per Enti non territoriali che
lo hanno adottato.
• Enfasi sulla fase dell’emissione dell’ordine da parte delle line, secondo format evoluti ed
omogenei.
• Attenzione specifica alla categorizzazione/descrizione dei beni/servizi per standardizzare le
forniture, al fine di confrontare e trovare maggiori opportunità.
• Supporto formativo alle strutture, di concerto con la funzione formazione.
• Formazione di un elenco dei fornitori a due livelli (fornitori abilitati e libero elenco) per favorire la
presenza non solo delle grandi imprese, ma anche e soprattutto delle piccole imprese.

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute sui ruoli professionali in termini di nuovi compiti e
nuove responsabilità sono state:
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi,
in funzione della loro informatizzazione.
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso) e delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement.
• Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne.
• Una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti disponibili.

41
• Una precisa responsabilità degli approvvigionatori delle line (quadri) nella specificazione del
fabbisogno di struttura per quantità e qualità (specifiche di prodotto/bisogno).
• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo.
• Attenzione al management delle interfacce e all’integrazione dei diversi apporti (collaborazione
continua con i sistemi informativi, supporto alle line nella precisa definizione del fabbisogno).
• Attenzione alla formalizzazione del know how, standardizzazione del lavoro ed alla progressiva
regolazione del sistema tramite regolamenti, determine, delibere etc.
• Impiego forte della modalità di lavoro per gruppi/team.
• Sensibilizzazione dei fornitori sulle opportunità offerte dalle nuove procedure.
• Enfasi sulle fasi negoziali, gestite attraverso i canali offerti dal mercato elettronico.

Presidio delle procedure di acquisto

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse

Scegliere e dirigere le scelte tra le diverse di base su normativa e regolamenti gare,

modalità e procedure possibili e compatibili,
in funzione di una attenta analisi del
fabbisogno da soddisfare
appalti, contratti
avanzate su normativa e regolamenti
acquisti
di base su responsabilità civile e penale; di
base su procedure di acquisto
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere
di base su specifiche dei beni/servizi da
acquisire
avanzate su modelli e soluzioni di e–
procurement
analisi e diagnosi dei problemi
comunicazione

Coordinare le diverse fasi dell’acquisto, con avanzate su procedure interne;

particolare attenzione al lavoro dei
professionisti interni ed esterni coinvolti
nella predisposizione della documentazione
tecnico amministrativa
avanzate su organizzazione interna
avanzate su responsabilità civile e penale
di base su normativa gare, contratti ed
appalti
avanzate su normativa acquisti
di base su procedure di acquisto
avanzate su modelli e soluzioni di e-
procurement
avanzate su sistemi e strumenti di
comunicazione
comunicazione, leadership, negoziazione

42
Azienda sanitaria locale di Viterbo
L’esperienza di innovazione negli acquisti della ASL di Viterbo può essere sintetizzata nei seguenti
punti:
• Progetti di contenimento della spesa per il funzionamento/mantenimento della struttura (tra cui la
spesa sanitaria in farmaci) associati ad una domanda crescente di servizi che impone di
razionalizzare fortemente la spesa al fine di recuperare risorse per poter erogare la medesima
qualità delle prestazioni sanitarie.
• Una complessiva riorganizzazione delle strutture responsabili degli acquisti (creazione dell’UO
Approvvigionamenti e logistica, con dotazione dei Settori e-procurement, Prodotti, Beni, Servizi,
Diagnostici e sistemi, supporto di staff dell’UO Ingegneria clinica, UO Coordinamento settore
economato).
• L’introduzione di figure di dirigenti responsabili dell’organizzazione e degli acquisti per guidare la
riorganizzazione ed il cambiamento negli approvvigionamenti
• L’avvio di una fase di complessivo reengeneering dei processi per recuperare efficienza e
razionalità nelle procedure, nella divisione delle responsabilità, nei tempi e nei costi del
complessivo processo di acquisto.
• Una radicale informatizzazione dei servizi e dei reparti per la gestione degli ordini d’acquisto (ma
anche per l’amministrazione dell’intero reparto); un forte investimento sulla tecnologia per
razionalizzare e controllare le spese.
A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti
caratteristiche:
• Una attenta pianificazione delle procedure di acquisto in funzione dell’analisi mirata delle
caratteristiche specifiche della spesa sanitaria, per selezionare gli strumenti più opportuni in termini
di tempi e costi amministrativi e in termini di possibilità di risparmi abbinati a qualità.
• Una centratura della funzione acquisti sull’attivazione di soluzioni ad hoc a fronte delle
caratteristiche specifiche del bene/servizio da acquisire (es.: gare on-line per dispositivi medici e
apparecchiature elettromedicali, marketplace per i beni non sanitari).
• Un modello di funzionamento centrato sul reparto (centralità del ruolo di capo sala), che detiene ed
immagazzina circa due terzi delle scorte di prodotti sanitari.
• Una complessiva informatizzazione del processo di ordinazione – consegna dei beni – gestione del
magazzino – monitoraggio dei consumi per razionalizzare il processo e standardizzare
responsabilità e compiti.
• La possibilità da parte della funzione approvvigionamenti del monitoraggio costante
sull’andamento degli ordini e dei consumi.
• Un collegamento diretto e responsabile tra reparti e magazzino centralizzato per la rotazione delle
scorte e la gestione delle forniture.
• Una introduzione graduale e prudente delle procedure dell’e-procurement, accompagnata da
sostegno formativo ai ruoli coinvolti.
Le innovazioni introdotte hanno avuto ricadute su ruoli e competenze in termini di:
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi,
in funzione della loro informatizzazione.
• Una responsabilità dell’approvvigionatore nell’interfaccia e nell’integrazione dei diversi specialismi
presenti nel sistema (ingegnere clinico, capo sala, farmacista, primario).
• Una rifocalizzazione del ruolo dell’approvvigionatore sul monitoraggio ed analisi dei dati scaturenti
dal sistema informativo, sullo studio ed approfondimento delle caratteristiche dei beni e dei servizi
da acquisire (beni comuni generici, beni comuni specifici, beni specifici sanitari) di concerto e con il

43
 supporto attivo di specialisti operanti nei reparti e presso strutture di staff dedicate (UO Ingegneria
clinica, Commissioni etc); sulla scelta ed impiego delle procedure più idonee a far fronte a
ciascuna specifica esigenza di approvvigionamento.
• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione e
nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo.
• Una precisa responsabilità dei capi reparto nella gestione degli approvvigionamenti di propria
competenza (ordini e scorte decentrate ed interfaccia sul magazzino centralizzato).

44
Analisi e studi di prodotto/mercato
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Promuovere attente analisi e descrizioni di
beni e di servizi oggetto d’acquisto presso i
professionisti interni ed esterni coinvolti
Redigere, con il supporto dei professionisti
interni ed esterni, capitolati tecnici in grado
di definire al meglio l’acquisto da realizzare,
definire lotti che siano coerenti con il
bisogno delle strutture e con modalità in
grado di favorire una buona concorrenza tra
i fornitori
Promuovere la specializzazione per prodotti
e mercati presso i professionisti coinvolti
nelle fasi di approvvigionamento, condotta
attraverso tutti i canali d’informazione
disponibili ed attraverso modalità di
autoformazione ed autoaggiornamento
continui
Analizzare, con il supporto dei professionisti
interni ed esterni, beni, servizi, mercati,
comprendendo la catena del valore dei
fornitori, le dinamiche di offerta,
d’innovazione, di costo e di funzionamento
(caratteristiche della concorrenza)
45
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su economia aziendale
di base su teoria dei mercati
di base su specifiche dei beni/servizi da
acquisire
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere
di base sul/sui mercato/i dei fornitori
leadership
comunicazione
di base su teoria dei mercati
di base su gare, appalti e contratti
di base sul/sui mercato/i di riferimento
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
avanzate su tecniche di aggregazione della
domanda
comunicazione
leadership
di base su economia aziendale
di base su teoria dei mercati
di base su tecniche di aggregazione della
domanda
avanzate su sistemi e strumenti di ricerca
Internet
avanzate su sistemi di knowledge
management
leadership
creatività
di base su economia aziendali
di base su teoria dei mercati
di base sul/sui mercato/i di riferimento
avanzate su vendor rating (valutazione del
fornitore)
analisi e diagnosi dei problemi
trasparenza ed etica
Governance dei costi
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Leggere ed interpretare i dati scaturenti
dalle procedure di analisi del fabbisogno,
ordinazione, consegna e consumo
Monitorare l’andamento degli acquisti e dei
risparmi ottenuti tramite l’impiego delle
diverse soluzioni e procedure
Monitorare le giacenze di magazzino e
l’andamento dei consumi, promuovendo
costante attenzione al tema presso i
professionisti coinvolti
Calcolare i tempi per l’approvvigionamento
in funzione dello stato degli stock e delle
consegne e definire risposte efficaci e ad
hoc
Introdurre nelle scelte tra le procedure di
individuazione del contraente strumenti di
misurazione e valutazioni dell’effort di
risorse necessarie all’espletamento
Definire e negoziare con i vertici obiettivi di
risparmio/qualità, assegnare alla funzione
obiettivi di risparmio/qualità, promuovere
l’assegnazione di obiettivi di
risparmio/qualità alle strutture di line
Promuovere la cultura ed i sistemi di
monitoraggio dei costi di funzionamento
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su sistemi e strumenti di controllo di
gestione e contabilità analitica e su sistemi
di reporting direzionale
analisi, interpretazione e diagnosi dei
problemi)
di base su controllo di gestione e contabilità
analitica e su sistemi di reporting
direzionale
analisi, interpretazione e diagnosi dei
problemi
di base su logistica
avanzate su specifiche dei fabbisogni di
beni e servizi cui far fronte
comunicazione
di base su logistica
di base su sistemi e strumenti di controllo di
gestione e contabilità analitica e sui sistemi
di reporting direzionale
comunicazione
di base su sistemi e strumenti di controllo di
gestione e contabilità analitica e su sistemi
di reporting direzionale
avanzate su procedure interne
analisi, interpretazione e diagnosi dei
problemi
comunicazione
avanzate su specifiche dei fabbisogni cui far
fronte
di base su beni e servizi da acquistare
di base su sistemi e strumenti di
pianificazione e controllo
leadership
avanzate su sistemi e strumenti di
monitoraggio dei costi di funzionamento
comunicazione, leadership
46
Regolazione e standardizzazione degli acquisti
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Redigere regolamenti, procedure e manuali
operativi, definendo complessivamente un
sistema altamente standardizzato e
flessibile
Formare i professionisti interni ed esterni
coinvolti nelle fasi di approvvigionamento
alle regole ed alle procedure e soluzioni in
uso
Effettuare analisi dei processi e delle
procedure finalizzate al mantenimento in
efficienza del sistema degli acquisti
Promuovere le finalità e gli obiettivi del
sistema e le regole di riferimento dentro e
fuori l’ente
Contribuire alla promozione e allo sviluppo,
attraverso un sistema di regole certe, della
responsabilizzazione dei manager e dei
professionisti coinvolti nelle fasi di
approvvigionamento, ricercando
costantemente il migliore assetto dei
compiti e delle responsabilità sugli acquisti
tra funzione e strutture di line (dinamica
accentramento/decentramento)
47
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering
di base su analisi e progettazione
organizzativa
di base su processi di informatizzazione dei
servizi
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
di base su tecniche formative
di base su sistemi e strumenti per la
formazione
avanzate su sistemi e strumenti di
knowledge management
avanzate su sistemi e strumenti di
comunicazione
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering
di base su processi di informatizzazione dei
servizi
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
leadership
analisi e diagnosi dei problemi
comunicazione, leadership
avanzate su analisi e progettazione
organizzativa
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
leadership, comunicazione
Sintesi dell’esperienza della Provincia di Pisa - La centralizzazione degli approvvigionamenti
L’esigenza principale che si è inteso soddisfare attraverso questa esperienza di innovazione è stata la
riduzione e il monitoraggio della spesa attraverso la centralizzazione degli approvvigionamenti e gli
acquisti aggregati.
L’esperienza di innovazione negli acquisti della Provincia di Pisa può essere sintetizzata nei seguenti
punti:
a) accentramento degli acquisti attraverso la creazione di un ufficio Provveditorato;
b) adozione del metodo della programmazione come strumento ordinario dell’attività contrattuale;
c) individuazione di strumenti di acquisto telematici quali gare on line e mercato elettronico;
d) assegnazione all’ufficio Provveditorato di una serie di funzioni specifiche quali: compiti di
coordinamento della programmazione, attraverso la raccolta dei fabbisogni dei diversi Servizi dell’ente;
gestione di forniture e servizi di carattere generale attraverso convenzioni aperte pluriennali o ricorso
alle convenzioni Consip, se più vantaggiose; coinvolgimento dei destinatari degli acquisti nella fase di
redazione dei capitolati e attraverso la loro partecipazione nelle Commissioni tecniche; controllo sulla
qualità dei beni forniti e rispetto dei tempi di consegna anche attraverso indagini di qualità; servizi di
supporto ai Servizi di line per i loro acquisti specifici attraverso l’attività di consulenza, collaborazione e
redazione di modelli di atti-tipo; collaborazione alla stesura dei regolamenti interni della Provincia e al
loro aggiornamento; attività di studio della normativa in tema di acquisti e di docenza a corsi di
aggiornamento al personale interessato; sviluppo della comunicazione interna attraverso la rete
Intranet ed esterna attraverso la pubblicazione di bandi di qualsiasi importo sul sito Internet della
Provincia di Pisa.
Le conoscenze/competenze ritenute fondamentali sono: le capacità di definizione dei
fabbisogni e pianificazione degli acquisti, di utilizzare gli strumenti di Programmazione e
Controllo, di valutare l’impatto delle scelte d’acquisto, di effettuare la Customer Satisfaction
Analisys, la conoscenza degli strumenti economico/giuridici relativi agli approvvigionamenti; la
capacità di scelta e di adattamento delle diverse procedure di gara ai differenti beni e servizi da
acquistare; le capacità relazionali verso tutti i soggetti coinvolti negli acquisti, interni ed esterni
all’amministrazione; le capacità di fare “rete” promovendo iniziative di coinvolgimento di tutti i
soggetti coinvolti nei processi di acquisto; le capacità organizzative; l’attenzione alle nuove
forme di acquisto che sappiano coniugare efficienza e cura del territorio (es.: acquisti verdi ed
etici). Infine, si ritiene essenziale potenziare i processi di formazione/aggiornamento dei
collaboratori.

48
Innovazione continua dei processi
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Definire e negoziare con i vertici obiettivi di
qualità ed innovazione dei servizi offerti,
attivare iniziative e progetti, monitorandone
e valutandone via via la realizzazione
Ricercare costantemente il confronto con
realtà e soluzioni innovative, attraverso tutti
i canali possibili e promuovendo l’impegno
in tal senso di tutti i professionisti della
funzione
Analizzare le procedure, le soluzioni ed i
processi in essere, rilevarne le zone di
inefficienza ed inefficacia, definire, di
concerto con i professionisti coinvolti, le
possibili soluzioni
Diffondere nell’ente una cultura
dell’innovazione continua e del
miglioramento continuo
Effettuare e promuovere scelte di in o
outsourcing dei servizi di competenza
49
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su project management
di base su sistemi e strumenti di ricerca
internet; comunicazione; curiosità; analisi e
diagnosi dei problemi
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering
di base su processi di informatizzazione dei
servizi
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti
avanzate su procedure interne
avanzate su organizzazione interna
avanzate su analisi e progettazione
organizzativa
di base su business process reengeneering
di base su project management;
comunicazione
leadership
avanzate su sistemi e strumenti di
knowledge management
avanzate su tecniche di analisi strategica di
portafoglio dei servizi ed analisi
costi/benefici
di base su customer satisfaction analisys
creatività
Relazioni con i mercati e con i fornitori

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse

Ricercare, promuovere e realizzare un di base su teoria dei mercati

contatto costante, diretto, aperto e avanzate su vendor rating
trasparente con i fornitori, che implichi lo comunicazione
scambio continuo in un’ottica di trasparenza ed etica
miglioramento della relazione di fornitura, analisi e diagnosi dei problemi
finalizzato alla qualità, efficienza ed negoziazione
efficacia dell’acquisto ed alla riduzione dei
costi

Sviluppare, applicare, diffondere e avanzate su vendor rating

promuovere nei fornitori un preciso codice comunicazione
etico fondato su di una trasparente trasparenza ed etica
relazione cliente/fornitore

Promuovere nelle strutture la cultura della avanzate su vendor rating

gestione delle relazioni con i fornitori, comunicazione
sviluppando capacità e strumenti di negoziazione
valutazione delle loro performance trasparenza ed etica

Sviluppare, mantenere ed aggiornare di base su teoria dei mercati

costantemente un network di contatti e avanzate su vendor list e su vendor rating
relazioni con i fornitori, che sia nel comunicazione
medesimo tempo il prodotto del trasparenza ed etica
consolidamento di relazioni già attive e
dell’attivazione di nuove relazioni

Promuovere presso i fornitori e condividere avanzate su vendor rating

con essi finalità ed obiettivi del sistema, comunicazione
nonché regole, procedure ed innovazioni in trasparenza ed etica
uso ed introdotte

50
Sintesi della Regione Emilia Romagna - L’Agenzia Intercenter

Il progetto di innovazione in corso nella Regione Emilia Romagna può essere sintetizzato come segue.

Elementi di contesto e ragioni di fondo delle innovazioni introdotte nella funzione acquisti:
- forte ruolo propulsivo della Regione nel creare un centro per gli acquisti a servizio delle
amministrazioni pubbliche sul territorio regionale (Agenzia Intercent-ER);
- forte appoggio della volontà politica nel realizzare l’Agenzia;
- operare un complessivo ridisegno organizzativo della struttura regionale;
- fare rete con gli enti locali per incrementare l’efficacia istituzionale;
- semplificare i rapporti con le imprese;
- modernizzare (soprattutto attraverso le tecnologie dell’informazione) l’apparato amministrativo.

Caratteristiche della funzione acquisti interessate da significativi processi di innovazione:

- enfasi sul ruolo di intermediatore dell’Agenzia (azioni rese a creare le condizioni necessarie per il
contenimento della spesa nella PA, sostenere la semplificazione dei processi d’acquisto, fare da
interfaccia verso i fornitori);
- governo di una moltitudine di “clienti interni” (158 Enti registrati a dicembre 2005);
- forte ruolo della comunicazione;
- enfasi sull’analisi della domanda e sulla pianificazione del fabbisogno, oltre che sulla ricerca dei
fornitori;
- attenzione specifica alla categorizzazione/descrizione dei beni/servizi;
- sviluppo di competenze specifiche nell’ambito della funzione acquisti;
- supporto formativo alle strutture, di concerto con la funzione formazione;
- coinvolgimento delle imprese ed associazioni di categoria, secondo forme di collaborazione stretta e
costante;
- disegno ed implementazione di strumenti di e-procurement pensati per le reali esigenze dell’Agenzia.

Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità:
- una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in
funzione della loro standardizzazione;
- una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche,
confrontabilità, uso);
- forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;
- rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili;
- una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;
- una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione
e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;
- presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati, descrizione
prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc);
- rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le competenze
dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore;
- una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne.

51
Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse
Coordinare tutti i ruoli interessati, integrare avanzate su regole ed assetti organizzativi
gli apporti e gli approcci, sviluppando avanzate su sistemi e strumenti di
comportamenti omogenei e coerenti knowledge management
avanzate su sistemi e strumenti di
comunicazione
leadership
comunicazione
Sviluppare senso di responsabilità, capacità Leadership
di analisi, precisione ed attenzione al analisi, diagnosi ed interpretazione dei
dettaglio problemi
comunicazione
Sviluppare competenze di processo ed una di base su sistemi di misurazione e
cultura professionale complessivamente gestione della qualità
5
fondata sulla qualità del servizio e di base su customer satisfaction analisys
sull’approccio al cliente leadership
comunicazione
Sviluppare, applicare, diffondere e avanzate su strumenti di comunicazione
promuovere un preciso codice etico nella leadership
relazione con i fornitori, presso i manager trasparenza ed etica
ed i professionisti coinvolti nelle fasi di comunicazione
approvvigionamento
Creare sinergie tra le strutture ed i avanzate su regole ed assetti organizzativi
professionisti coinvolti nelle fasi di avanzate su sistemi e strumenti di
approvvigionamento, fornire loro knowledge management
consulenza ed assistenza avanzate su sistemi e strumenti di
comunicazione
leadership
comunicazione
Formare i manager ed i professionisti sul di base su tecniche formative
significato e la filosofia del sistema di base su sistemi e strumenti per la
implementato, sugli obiettivi della funzione, formazione
sulle soluzioni via via rilasciate, sulle avanzate su sistemi e strumenti di
opportunità e sui vincoli presenti knowledge management
avanzate su sistemi e strumenti di
comunicazione
Favorire lo scambio ed il lavoro per gruppi di base su project management
interdisciplinari avanzate su sistemi e strumenti di
knowledge management
leadership
coaching
comunicazione
Nella relazione con i vertici, dimostrare Leadership
autorevolezza, flessibilità, apertura al comunicazione
negoziato e all’innovazione continua

5
Tecniche di analisi/rilevazione della soddisfazione del cliente rispetto ai beni/servizi forniti.

52
Sintesi dell’esperienza del Comune di Udine - La centralizzazione del sistema degli acquisti

Gli elementi di contesto e le ragioni di fondo delle innovazioni introdotte nella funzione acquisti si
rinvengono essenzialmente nell’esigenza di riorganizzazione complessiva della funzione (organizzata
nell’Unità Operativa Forniture e Servizi, Unità di Servizio Forniture di vestiario, abbonamenti e
pubblicazioni, U.S. Cassa Economale e forniture per gli uffici, U.S. Gestione veicoli e centro stampa).

Il processo ha comportato:
- accentramento degli acquisti,
- accentramento delle dotazioni di bilancio,
- attivazione di processi di raccolta del fabbisogno,
- sviluppo di servizi di supporto alle strutture di tipo consulenziale,
- sviluppo delle soluzioni dell’e-procurement, etc.

A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti
caratteristiche:
• La struttura responsabile della funzione acquisti è prima responsabile del progressivo
accentramento degli acquisti (con attività di negoziazione, definizione delle nuove regole, funzione
supportiva alle line, governo della relazione cliente-fornitore).
• La funzione acquisti è focalizzata sull’analisi dei processi e delle strutture, sullo sviluppo di
regolamenti e soluzioni ad hoc, sulla raccolta dei fabbisogni delle strutture e collaborazione con le
stesse nelle diverse fasi di acquisto.
• Forte rilevanza viene data all’aspetto della comunicazione interna (informazione alle strutture sulle
nuove opportunità di acquisto, collaborazione e coinvolgimento dei destinatari nelle fasi di
definizione del fabbisogno, di definizione del capitolato, di scelta del contraente, nella gestione
della fornitura).

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state:

• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi organizzativa e dei processi di
acquisto.
• Rilevanza della definizione delle “regole del gioco” attraverso l’approntamento di regolamenti e
procedure.
• Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne, con la creazione di
rapporti fiduciari del tipo cliente-fornitore con le strutture.
• Rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le competenze
dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore.
• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo.
• Rilevanza degli aspetti relativi all’integrazione con la contabilità.

53
In sintesi il profilo di manager degli approvvigionamenti deve possedere competenze in
merito a:
Conoscenze teorico tecniche
• Economia aziendale
• Teoria dei mercati
• Procedure di acquisto
• Modelli di e-procurement
• Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor
list (gestione dell’elenco dei fornitori)
• Vendor rating (valutazione del fornitore)
• Tecniche di redazione atti e regolamenti
• Analisi e progettazione organizzativa
• Sistemi e strumenti di business process reengeneering
• Governo dei processi di informatizzazione dei servizi
• Project management
• Analisi strategica e di portafoglio dei servizi
• Analisi costi benefici
• Customer satisfaction analisys
• Sistemi di misurazione e gestione della qualità
• Informatica (sistema operativo; principali applicativi; reti)
• Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali
delle procedure on line etc)
• Sistemi e strumenti di ricerca Internet
• Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro in
gruppo a distanza e non, in uso)
• Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione
• Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo
• Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica
• Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche
• Normativa e regolamenti gare, appalti e contratti
• Normativa e regolamenti acquisti
• Normativa sulla privacy e firma digitale
• Responsabilità civile e penale
• Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire
• Specifiche del fabbisogno cui rispondere
• Procedure interne
• Organizzazione interna
• Mercato/mercati dei fornitori

Capacità

54
 • Analisi e diagnosi dei problemi
• Leadership
• Coaching
• Negoziazione
• Creatività
• Curiosità
• Comunicazione interpersonale
• Trasparenza ed etica

3.3.2 Il professional degli approvvigionamenti

Il professional degli approvvigionamenti è responsabile di singoli processi di

approvvigionamento, omogenei per tipologia di bene/servizio acquistato o per struttura/line
interessata/interessate o per tecnologia impiegata, assicurando di volta in volta qualità,
efficienza ed efficacia dell’approvvigionamento alle strutture di line
In riferimento al professional degli approvvigionamenti, vengono di seguito definite per ogni
processo chiave di competenza:
1. le aree di risultato da perseguire (indicate in corsivo se ritenute difficilmente attuabili
nel breve periodo);
2. le conoscenze, competenze e capacità critiche connesse al ruolo.

55
Rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Realizzare, promuovere, assistere
professionalmente analisi periodiche del
fabbisogno delle strutture di line, relativo a
beni e servizi necessari per il
funzionamento degli uffici
Interpretare professionalmente ed
aggregare il fabbisogno, assistendo la
direzione e le strutture per un acquisto
coerente e consapevole
Presidiare professionalmente e mantenere
in efficienza, sotto l’indirizzo della direzione,
le procedure di analisi del fabbisogno di
beni e servizi delle strutture di line, per
regole, fasi e tempi, ruoli e strumenti,
evidenziando via via disfunzioni e varianze,
proponendo alla direzione e curando
l’implementazione delle giuste soluzioni
tecnologiche, organizzative e di processo
Integrare il proprio apporto con il lavoro dei
professionisti interni ed esterni coinvolti
nelle fasi di rilevazione per una puntuale
definizione del fabbisogno, per specifiche
del bisogno e per specifiche dei beni/servizi
utili al funzionamento degli uffici e delle
strutture
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere;
avanzate su caratteristiche dei beni o
servizi da acquistare;
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate su procedure interne;
avanzate su organizzazione interna;
di base in informatica;
comunicazione
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate su procedure interne;
avanzate su organizzazione interna;
avanzate su specifiche dei beni/servizi da
acquisire;
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere;
comunicazione;
problem solving
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda, di gestione
delle scorte, vendor list;
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering;
di base su processi di informatizzazione dei
servizi;
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti;
di base su project management;
teamworking
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere;
avanzate su caratteristiche dei beni o
servizi da acquistare;
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate su procedure interne;
avanzate su organizzazione interna;
di base in informatica;
comunicazione;
teamworking
56
Presidio delle procedure di acquisto
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Proporre alla direzione la scelta migliore tra
le diverse modalità e procedure possibili e
compatibili, in funzione di una attenta analisi
del fabbisogno da soddisfare e del bene e/o
servizio da acquisire
Realizzare le diverse fasi dell’acquisto,
integrando l’azione dei professionisti
coinvolti nella predisposizione della
documentazione tecnico - amministrativa di
supporto e predisponendo egli stesso atti e
documenti tecnici
Rilevare criticità e possibili miglioramenti
incrementali sulle procedure in uso,
proponendo alla direzione specifiche
soluzioni
57
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su normativa e regolamenti per
gare, appalti, contratti;
avanzate su normativa e regolamenti
acquisti;
avanzate su procedure acquisti;
avanzate su modelli e soluzioni di e–
procurement;
di base su responsabilità civile e penale;
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere;
avanzate su specifiche dei beni/servizi da
acquisire;
avanzate su procedure interne;
avanzate su modelli di e–procurement;
di base in informatica;
problemi solving;
comunicazione
di base su normativa e regolamenti per
gare, appalti, contratti;
avanzate su normativa e regolamenti
acquisti;
avanzate su procedure acquisti;
avanzate su modelli e soluzioni di e–
procurement;
di base su responsabilità civile e penale;
avanzate su procedure interne;
avanzate su organizzazione interna;
avanzate su modelli di e–procurement;
di base in informatica;
leadership;
teamworking
avanzate su modelli de soluzioni di e–
procurement;
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering;
di base su processi di informatizzazione dei
servizi;
avanzate su tecniche di redazione di atti e
regolamenti;
leadership
Analisi e studi di prodotto/mercato
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Specializzarsi nei beni, servizi e mercati
d’interesse e di competenza, con
autonomia, curiosità ed attraverso tutti i
canali d’informazione disponibili,
proponendo alla direzione investimenti in
formazione ed aggiornamento ed adottando
autonomamente anche modalità
autoformazione ed autoaggiornamento
continui
Descrivere analiticamente i beni ed i servizi
oggetto dell’acquisto, promuovendo presso
i professionisti interni ed esterni coinvolti
una costante attenzione al tema della
corretta definizione delle specifiche tecniche
Redigere capitolati tecnici in grado di
definire al meglio il bisogno e l’acquisto da
realizzare, definire lotti che siano coerenti
con il bisogno delle strutture e con modalità
in grado di favorire una buona concorrenza
tra i fornitori
Analizzare beni, servizi, mercati,
comprendendo a fondo la catena del valore
dei fornitori, le loro dinamiche di portafoglio,
d’innovazione, di costo e di funzionamento
(caratteristiche della concorrenza)
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su economia aziendale;
di base su teoria dei mercati;
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate sul/sui mercato/i di riferimento,
avanzate su vendor rating;
avanzate su strumenti e sistemi di ricerca
Internet;
problem solving;
creatività, curiosità, trasparenza ed etica
di base su economia aziendale;
di base su teoria dei mercati;
avanzate su specifiche dei beni/servizi da
acquisire;
avanzate su specifiche del fabbisogno cui
rispondere;
avanzate sul/sui mercato/i dei fornitori;
avanzate su tecniche di aggregazione della
domanda;
avanzate su tecniche di redazione degli atti
amministrativi
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate sul/sui mercato/i di riferimento;
avanzate su caratteristiche del fabbisogno
cui rispondere;
avanzate su tecniche di redazione di atti e
regolamenti;
comunicazione
di base su economia aziendale;
di base su teoria dei mercati;
avanzate su logistica, tecniche di
aggregazione della domanda e di gestione
delle scorte, vendor list;
avanzate su vendor rating,
avanzate su sistemi e strumenti di ricerca
Internet;
leadership;
creatività, curiosità;
trasparenza ed etica
58
Governance dei costi

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse
Supportare la direzione nella lettura ed di base su sistemi e strumenti di controllo di
interpretazione dei dati scaturenti dalle gestione e contabilità analitica;
procedure di analisi del fabbisogno, di base in informatica;
ordinazione, consegna, accettazione in problem solving
carico e consumo
Supportare la direzione nel monitoraggio dei di base su controllo di gestione e contabilità
costi di funzionamento e nel calcolo dei analitica;
risparmi ottenuti tramite l’impiego delle di base in informatica
diverse soluzioni e procedure, in interfaccia
con le strutture responsabili del controllo di
gestione e della contabilità e proponendo
via via correttivi e miglioramenti
Monitorare le giacenze di magazzino e avanzate su logistica e tecniche di gestione
l’andamento dei consumi, informando la delle scorte;
direzione di problemi e varianze avanzate su specifiche dei fabbisogni di
beni e servizi cui far fronte;
di base in informatica;
comunicazione
Calcolare i tempi utili per di base in logistica, in tecniche di gestione
l’approvvigionamento, in funzione dello delle scorte;
stato degli stock e delle consegne, avanzate su sistemi di reporting direzionale;
proponendo alla direzione e alle strutture comunicazione
risposte efficaci e ad hoc

59
Regolazione e standardizzazione degli acquisti
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Attuare, sotto l’indirizzo della direzione,
analisi dei processi e delle procedure
finalizzate al mantenimento e
all’innovazione del sistema degli acquisti
Redigere, sotto l’indirizzo della direzione,
regolamenti procedure e manuali operativi,
definendo complessivamente un sistema
altamente standardizzato e flessibile
Concorrere, sotto l’indirizzo della direzione,
alla formazione e all’addestramento dei
professionisti interni ed esterni coinvolti
nelle fasi di approvvigionamento alle regole
ed alle procedure e soluzioni in uso
Promuovere, attraverso la segnalazione alla
direzione di possibili ed opportuni
miglioramenti, il migliore assetto dei compiti
e delle responsabilità sugli acquisti tra
funzione e strutture di line (dinamica
accentramento/decentramento)
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering e su tecniche di
analisi e razionalizzazione delle procedure;
di base su processi di informatizzazione dei
servizi;
avanzate su tecniche di redazione di atti e
regolamenti;
teamworking;
problem solving
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering e su tecniche di
analisi e razionalizzazione delle procedure;
di base su processi di informatizzazione dei
servizi;
avanzate su tecniche di redazione di atti e
regolamenti
di base su tecniche formative;
di base su sistemi e strumenti per la
formazione;
di base su sistemi e strumenti di knowledge
management;
di base su sistemi e strumenti di
comunicazione
di base su analisi e progettazione
organizzativa;
avanzate su tecniche di redazione di atti e
regolamenti;
leadership;
team working;
comunicazione
60
Innovazione continua dei processi
Aree di risultato (deve essere in grado
di…)
Ricercare costantemente il confronto con
realtà e soluzioni innovative, attraverso tutti
i canali possibili
Analizzare, sotto l’indirizzo della direzione,
le procedure, le soluzioni ed i processi in
essere, rilevarne le zone di inefficienza ed
inefficacia, proporre, di concerto con i
professionisti coinvolti, le possibili soluzioni
migliorative
Partecipare professionalmente ad iniziative
e progetti innovativi lanciati dalla direzione,
anche in qualità di capo progetto,
monitorandone e valutandone via via la
realizzazione
Effettuare per conto della direzione analisi e
ricerche volte ad istruire scelte di in o
outsourcing dei servizi di competenza
61
Conoscenze, competenze e capacità
critiche connesse
di base su project management;
teamworking;
curiosità
di base su sistemi e strumenti di business
process reengeneering e su tecniche di
analisi e razionalizzazione delle procedure;
di base su processi di informatizzazione dei
servizi;
avanzate su tecniche di redazione atti e
regolamenti;
avanzate su procedure interne
di base su project management
avanzate su specifiche dei beni/servizi da
acquisire;
avanzate sul/sui mercato/i di riferimento;
avanzate su caratteristiche del fabbisogno
cui rispondere;
di base su tecniche di analisi costi/benefici;
creatività
Nuovo inserimento
Sintesi dell’esperienza della Regione Piemonte - La gestione informatizzata del magazzino
economale

L’esperienza di innovazione negli acquisti della Regione Piemonte può essere sintetizzata nei
seguenti punti:
• Frammentazione delle competenze sugli acquisti (concorrono negli acquisti dei beni e
servizi la Direzione patrimonio tecnico, la Direzione organizzazione e personale, il CSI
Piemonte)
• Sforzo ingente sulla standardizzazione dei processi e delle procedure, con l’adozione di un
Sistema di Qualità e di un Manuale delle Procedure

A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le
seguenti caratteristiche:
• Organizzazione ed informatizzazione dell’economato e delle procedure economati
(definizione del prontuario del magazzino economale; assegnazione del budget di spesa
alle strutture per punti spesa; gestione dei contratti quadro con i fornitori e gestione del
piano degli acquisti; emissione tramite procedura informatica dell’ordinazione da parte di
ciascun centro di costo; gestione da parte dell’economato delle richieste di acquisto per
beni non disponibili; gestione delle richieste di prelievo dal magazzino e decurtazione del
budget per punti spesa; evasione della richiesta di prelievo da parte del magazzino;
monitoraggio in tempo reale da parte dell’economato).
• Centralizzazione delle stampe tramite Centro Stampa (centro di profitto servente la Regione
e le pubbliche amministrazioni dell’Area).
• Approntamento del Manuale della Qualità comprendente procedure di acquisto, requisiti
dei prodotti, protocolli di comunicazione, standard di qualità ed indicatori, modalità di
monitoraggio della qualità.
• Esternalizzazione del parco auto tramite contratto di noleggio.

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute sui ruoli professionali sono state:
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei
processi, in funzione della loro standardizzazione ed inserimento nel sistema di qualità
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso)
• Forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement
• Rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili
• Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne
• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo
• Presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati,
descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc)
• Un ruolo centrale dell’approvvigionatore nel monitoraggio e controllo della spesa
• Un ruolo centrale degli approvvigionatori di line nella gestione degli approvvigionamenti di
struttura
• Una responsabilità della funzione acquisti nella progettazione complessiva di servizi
secondo logiche imprenditive (da centri di costo e centri di profitto) e nella scelta tra
soluzioni di in ed out sourcing.

62
Relazioni con i mercati e con i fornitori

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse

Ricercare, promuovere e realizzare un comunicazione;

contatto costante, diretto, aperto e trasparenza ed etica;
trasparente con i fornitori, che implichi problem solving
scambio continuo in un’ottica di
miglioramento della relazione di fornitura,
finalizzato alla qualità, efficienza ed efficacia
dell’acquisto ed alla riduzione dei costi
complessivi

Sviluppare, mantenere ed aggiornare comunicazione;

costantemente un network di contatti e trasparenza ed etica
relazioni con i fornitori, che sia nel
medesimo tempo il prodotto del
consolidamento di relazioni già attive e
dell’attivazione di nuove relazioni

Promuovere presso i fornitori e condividere comunicazione; trasparenza ed etica

con essi finalità ed obiettivi del sistema,
nonché regole, procedure ed innovazioni in
uso e via via introdotte

Applicare, diffondere e promuovere nei comunicazione; trasparenza ed etica

fornitori un preciso codice etico fondato su
di una trasparente relazione cliente/fornitore

Negoziare costantemente sul mercato comunicazione; negoziato; trasparenza ed

condizioni di acquisto migliori per l’ente etica

63
Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente

Aree di risultato (deve essere in grado Conoscenze, competenze e capacità

di…) critiche connesse

Collegare le strutture ed i professionisti analisi, diagnosi ed interpretazione dei

coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, problemi
fornire loro consulenza ed assistenza

Favorire lo scambio ed il lavoro per gruppi di base su project management;

interdisciplinari teamworking;
comunicazione

Dimostrare senso di responsabilità, Problem solving;

capacità di analisi, precisione ed attenzione partecipazione;
al dettaglio autonomia, autodeterminazione, autostima

Dimostrare competenze di processo ed una di base su sistemi di misurazione e

cultura professionale complessivamente gestione della qualità;
fondata sulla qualità del servizio e comunicazione
sull’approccio al cliente

Applicare, sotto l’indirizzo della direzione, trasparenza ed etica

diffondendo e promuovendo con l’esempio,
un preciso codice etico nella relazione con i
fornitori, presso i manager ed i
professionisti coinvolti nelle diverse fasi di
approvvigionamento

Nella relazione con i vertici, dimostrare Problem solving;

autorevolezza, flessibilità, apertura al partecipazione;
negoziato e all’innovazione continua autonomia, autodeterminazione, autostima;
comunicazione, negoziazione

64
Nuovo inserimento
Sintesi dell’esperienza del Politecnico di Milano - L’e-procurement nel processo di
approvvigionamento

Il Politecnico di Milano dal 2001 ha intrapreso un percorso di riorganizzazione degli acquisti per
la diffusione dell’e-procurement con l’obiettivo principale del contenimento e la
razionalizzazione della spesa per beni e servizi.
Il piano di azione è partito dall’analisi della spesa e del modello organizzativo che presidiava il
processo di acquisto e dall’analisi condotta sono emerse alcune criticità:

- Elevata numerosità dei punti ordinanti;

- Elevata frammentazione del processo di acquisto;
- Elevata frammentazione della spesa in termini sia di numero dei fornitori sia di numero di
ordini;
- Disomogeneità di procedure e politiche di acquisto non solo tra le Università ma anche tra le
diverse strutture al loro interno.

Pertanto le iniziative del Progetto si sono mosse in direzione di diverse linee di intervento, dalla
diffusione e l’utilizzo degli strumenti di e-procurement (negozi elettronici, aste telematiche,
marketplace) attraverso numerosi incontri informativi e formativi, alla pubblicizzazione di casi
di successo, a specifiche iniziative pilota che hanno coinvolto aggregazioni di Atenei per la
sperimentazione di aste telematiche ed, infine, alla promozione di nuove scelte organizzative
per la costituzione di un ufficio di e-procurement , ovvero di una struttura organizzativa a
presidio del processo di acquisto e dedicata alla diffusione dei nuovi strumenti telematici.
Questa nuova struttura svolge prevalentemente compiti di:
- analisi della spesa,
- aggregazione dei fabbisogni,
- gestione del processo di acquisto on-line per sfruttare, laddove possibile, le potenzialità dei
vari strumenti di e-procurement,
- informazione attraverso newsletter e sito Intranet,
- supporto a tutte le strutture dell’Ateneo nel processo di acquisto,
- training per gli utenti sull’utilizzo dei negozi elettronici e del marketplace, diffusione dei casi
di successo e dei risparmi ottenuti,
- promozione di iniziative di aggregazione di Atenei per la sperimentazione di nuove modalità di
acquisto.

Dal 2002 al Politecnico è attiva una procedura informatizzata per l’acquisizione on line della
cancelleria. Tale procedura consente a ciascun utente finale di consultare dalla propria
postazione di lavoro il catalogo elettronico e di effettuare gli ordini telematicamente con
consegna desk to desk. La gestione telematica degli ordini di cancelleria ha permesso
l’eliminazione del magazzino economale con conseguente abbattimento dei relativi costi di
gestione e al contempo ha consentito un monitoraggio costante ed immediato della spesa. Il
sistema, individuato e sperimentato inizialmente dall’Amministrazione centrale, oggi è
utilizzato dalla maggior parte delle strutture autonome del Politecnico.

Infine sono in corso altre esperienze di gare telematiche da espletare, in aggregazione con
l’Università Statale e la Bicocca o singolarmente, utilizzando la piattaforma di un gestore terzo
individuato con gara ad evidenza pubblica al fine di sviluppare ulteriormente proprie
competenze e know how specifico sull’utilizzo delle gare telematiche.

65
Il professional degli approvvigionamenti, in sintesi, deve possedere competenze in merito a:

Conoscenze teorico tecniche

• Economia aziendale
• Teoria dei mercati
• Procedure di acquisto
• Modelli e soluzioni di e-procurement
• Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor
list
• Vendor rating
• Tecniche di redazione atti e regolamenti
• Analisi e progettazione organizzativa
• Sistemi e strumenti di business process reengeneering (BPR), di analisi e
razionalizzazione delle procedure
• Governo dei processi di informatizzazione dei servizi
• Project management
• Analisi strategica e di portafoglio dei servizi
• Analisi costi benefici
• Customer satisfaction analisys
• Sistemi di misurazione e gestione della qualità
• Informatica (sistema operativo; principali applicativi; reti)
• Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali
delle procedure on line etc)
• Sistemi e strumenti di ricerca Internet
• Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro di
gruppo a distanza e non, in uso)
• Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione
• Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo
• Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica
• Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche
• Normativa e regolamenti per gare, appalti e contratti
• Normativa e regolamenti acquisti
• Normativa sulla privacy e firma digitale
• Responsabilità civile e penale
• Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire
• Specifiche del fabbisogno cui rispondere
• Procedure interne
• Organizzazione interna
• Mercato/mercati dei fornitori

Capacità

66
 • Analisi e diagnosi dei problemi
• Team working
• Negoziazione
• Creatività
• Curiosità
• Comunicazione interpersonale
• Trasparenza ed etica
• Partecipazione, autonomia, autodeterminazione, autostima.

67
3.3.3 Ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti sui manager
delle strutture di line

Non si è ritenuto necessario “riscrivere” il ruolo del manager delle line, alla luce dei risultati
emersi dall’analisi, in quanto le innovazioni intercorse nella funzione approvvigionamenti
semmai arricchiscono il ruolo manageriale senza modificarne nella sostanza le
caratteristiche vecchie e nuove.
Tuttavia, si ritengono evidenti e di non trascurabile importanza alcune ricadute sul ruolo a
partire dalle innovazioni e dalle responsabilità emergenti nella funzione.
Tra queste si rilevano:
1. una necessaria, rinnovata attenzione ai costi di funzionamento delle strutture di
competenza, con un ruolo essenziale nel porre, presidiare e conseguire obiettivi di
risparmio;
2. nel far ciò, il manager della line deve favorire, inoltre, il collegamento e l’integrazione tra
le proprie strutture e la funzione, coordinando l’azione dei professional operanti nel
proprio ambito sui processi di acquisto, in interfaccia con i professional ed il responsabile
della funzione centrale, della quale accetta e sviluppa la capacità di azione, regolazione,
coordinamento, supporto;
3. infine, il manager della line deve favorire al proprio interno una cultura complessivamente
improntata alla capacità di analisi, interpretazione e rappresentazione del fabbisogno, in
termini di beni e servizi necessari al funzionamento delle strutture, per quantitativi,
dinamica dei consumi e specifiche tecniche, nonché una responsabilizzazione dei
professional che è chiamato a coordinare nei processi di ordinazione, presa in carico,
consumo e riordinazione, valutazione della prestazione dei fornitori.

In questo senso le leve in possesso del manager pubblico nella gestione dei propri processi
e servizi si arricchiscono della leva degli approvvigionamenti che diventa pienamente e al
pari delle altre “leva manageriale”.

68
3.4 Spunti sulle modalità di sviluppo delle competenze e dei profili, a supporto di
6
una politica di sviluppo della funzione acquisti delle PA

3.4.1 Cambiamenti, innovazioni ed azioni di sviluppo delle competenze

I risultati del laboratorio esposti nel presente lavoro, presuppongono un lavoro incentrato sul
7
concetto di cambiamento e di sviluppo delle competenze e professionalità. In tal senso, essi
si allineano alla motivazione di base cui è improntata l’attività del Formez ed, in particolare,
del Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e benchmarking che ha
realizzato tali interventi nel quadro del progetto Amministrazione come cliente – Linea e-
procurement, su direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica: supportare le
amministrazioni con attività di tipo tradizionale e non8 per favorire la diffusione
dell’informazione e delle conoscenze, l’accrescimento delle professionalità e, quindi, la
diffusione dell’innovazione.

Risulta, in tal modo, valida la concezione centrale della formazione e di tutte le tipologie di
intervento a supporto del miglioramento dell’azione amministrativa, dei processi di
apprendimento/sviluppo delle competenze professionali, come variabile collegata alla
capacità di cambiamento/adeguamento delle pubbliche amministrazioni al nuovo, quindi
come leva strategica di cambiamento entro un contesto ormai considerato dai più turbolento
e poco prevedibile.
Il processo segue una logica circolare, di non facile attuazione come quella rappresentata
dalla seguente figura. Tale logica si propone di analizzare le esigenze di innovazione più
rilevanti emergenti dai cambiamenti socio-politici ed istituzionali e tenta di promuoverne
l’implementazione anche attraverso lo strumento della crescita professionale. Quindi,
mediante i risultati più o meno positivi di volta in volta conseguiti o conseguibili, dipendenti
anche dalla capacità delle singole amministrazioni di attuare le innovazioni, essa
contribuisce alla ridefinizione degli obiettivi di cambiamento in base ad un approccio di tipo
incrementale.

6
Con la collaborazione di Maria Fiore (Formez).
I concetti esposti rappresentano spunti di riflessione non conclusivi, semmai adatti a stimolare ulteriori analisi e riflessioni.
7
Per cambiamento può intendersi una significativa modificazione nel quadro strategico, normativo, gestionale, organizzatvo
e/o tecnologico, che imprima alle strutture ed alle organizzazioni la necessità di un adeguamento nelle finalità, negli obiettivi,
nei processi operativi e negli assetti organizzativi, nelle tecnologie e nelle relative implicazioni professionali.
8
Seminari/workshop informativi e di sensibilizzazione per la diffusione delle conoscenze, oltre che dei risultati delle attività di
progetto, Laboratori di approfondimento tematico e/o di sperimentazione, assistenza on the job, benchmarking, comunità di
pratiche, sito web, ricerche applicate, pubblicazioni anche multimediali.

69
 CAMBIAMENTI IN VIA
DI CONSOLIDAMENTO,
IN ATTO E PREVEDIBILI
AZIONI DI NEL PANORAMA
SVILUPPO DELLE DELLE PA
COMPETENZE
ED UTILIZZO ADEGUATO
DI UNA GAMMA AMPIA
DI LEVE
RICADUTE ED IMPLICAZIONI
SUI RUOLI DIVERSAMENTE
COINVOLTI E RILETTURA
DEI RELATIVI PROFILI

Al centro del problema si pone il concetto di professionalità. La professionalità viene intesa,

di volta in volta, come importante “fattore produttivo”, esercitata in ruoli e processi di lavoro,
riconosciuta e riconoscibile nel sistema che regola e governa la formazione (professionalità
come “istituzione sociale”) e patrimonio e identità professionale (professionalità come
“patrimonio individuale”) del singolo.
Le soluzioni che via via dovranno essere sviluppate, a partire da una analisi degli scenari del
cambiamento in corso e prevedibili dovranno, nel medesimo tempo, essere:
• Appropriate al sistema delle organizzazioni pubbliche che cambiano.
Le azioni dovranno essere coerenti rispetto alle esigenze presenti e/o future in
termini anche anticipatori e proattivi, secondo la logica del cambiamento continuo.

• Adeguate alle esigenze delle persone utenti.

Le competenze professionali dovranno prefigurare per gli utenti diretti della
formazione/assistenza, i dipendenti pubblici, quanto meno identità, percorso e
sviluppo professionale secondo la logica della stabilizzazione del lavoro e della
propria crescita professionale in un contesto di rapido cambiamento, senza sbalzi e
salti in avanti poco giustificati.
• Funzionali alla programmazione e progettazione degli interventi.
Il fabbisogno professionale e di formazione/assistenza rilevato dovrà essere
traducibile in politiche, interventi e processi concreti, secondo una logica di sistema
integrato, governato e regolato (a metà tra il cambiamento e la stabilizzazione ai fini
della gestione), con un collegamento della lettura della domanda professionale (quali
figure professionali servono) e formativa (quali competenze servono) ai cambiamenti
in corso. Tale collegamento dovrà essere strutturato e “ricco” (non semplicistico o “a
cascata”), fondato su sistemi per competenze adeguatamente descritti, con la
possibilità di consolidare i cambiamenti in corso e prevedibili, in funzione delle
modificazioni intervenute nel sistema/contesto produttivo e di anticipare e favorire

70
 semmai alcuni cambiamenti, in funzione di modificazioni rilevate/rilevabili, ritenute
significative e non contingenti.
L’approccio al sistema professionale come insieme di profili riferiti ai processi di
approvvigionamento, dal punto di vista assunto, quindi, sostiene un insieme di tipologie
anche diversificate di intervento per lo sviluppo delle competenze professionali che:
• Prescinde, in linea generale, da opzioni e soluzioni organizzative troppo specifiche e
particolari;
• propone come criterio di riferimento il collegamento della formazione/assistenza alle
trasformazioni in atto nei processi lavorativi degli approvvigionamenti;
• non prefigura necessariamente ruoli lavorativi già operanti o “operabili”, ma consente
di sviluppare competenze impiegabili in ruoli diversi e nuovi.
Inoltre, esso:
• non parcellizza a priori compiti, conoscenze, capacità, ma ricompone le competenze
necessarie a realizzare processi lavorativi completi;
• risponde alle esigenze di polivalenza, mobilità, flessibilità, trasversalità.
In tale prospettiva, il fabbisogno professionale, formativo e/o di assistenza, esito delle analisi
e diagnosi condotte attraverso il laboratorio, diventa l’esito di una comparazione tra
competenze presenti/disponibili nel sistema professionale, processo, contesto oggetto di
studio e competenze richieste/necessarie a fronte di cambiamenti.
A partire da queste considerazioni, l’analisi e diagnosi del cambiamento potrebbe far
pensare ad una doppia strategia di risposta o meglio a strategie tra loro integrate da
adottare per l’organizzazione e l’attivazione concreta dell’intervento di formazione/assistenza
e di sviluppo delle competenze, ovvero:
• una modalità interna alla singola amministrazione;
• una modalità “di Sistema”, da gestire attraverso azioni trasversali a più
amministrazioni.
Più nel dettaglio, intraprendere azioni di sviluppo in tale contesto dovrebbe significare dosare
le differenti azioni ed interventi possibili, ovvero:
• azioni trasversali sul sistema complessivo delle PA, quali, ad esempio Laboratori di
approfondimento e di scambio, seminari, pubblicazioni, siti tematici;
• azioni rivolte e realizzate con e per singole amministrazioni (es.: progetti ad hoc,
assistenza on the job, seminari/workshop interni, percorsi di formazione/assistenza
con follow up) ovvero per piccoli gruppi di amministrazioni con problematiche ed
esigenze omogenee;
• azioni sperimentali e prototipali fortemente localizzate e focalizzate;
• azioni sul mercato della consulenza e dei fornitori di formazione, rivolte a favorire un
adeguamento dell’offerta, etc.
Ciò dovrebbe avvenire in funzione della rilevanza e natura del fabbisogno di cambiamento
riscontrato nell’analisi, laddove un cambiamento rilevato ed analizzato potrebbe essere
particolarmente concentrato in una o poche organizzazioni, ovvero trasversale e/o più o
meno legato ad obiettivi di cambiamento strategico delle Amministrazioni.

71
3.4.2 Cambiamenti, competenze critiche e leve per lo sviluppo

“Formare” le competenze critiche dovrebbe, poi, prefigurare un impiego di leve diversificate,

dalla formazione di tipo tradizionale, fino all’impiego esperto di forme ed azioni non
prettamente formative.
In altri termini, l’analisi e diagnosi del fabbisogno deve giungere alla definizione di modalità
d’intervento finalizzate allo sviluppo delle competenze professionali considerate prioritarie e
critiche, scegliendo tra diverse leve disponibili:
• prettamente formative, più o meno tradizionali (frontali, d’aula, indoor, outdoor,
casi, testimonianze, training on the job, formazione a distanza o altro);
• ovvero non formative, organizzative, informative, di sperimentazione progettuale
o altro (laboratori, comunità di pratiche, utilizzo del web, focus group, forum,
esercitazioni, viaggi di studio).

Queste sono le leve più spesso utilizzate dal Formez ed, in riferimento alle azioni
implementabili per favorire lo sviluppo delle competenze nell’ambito della funzione acquisti,
si ritiene che la gamma debba essere la più ampia possibile, sperimentando, per ciascuna
competenza obiettivo, le modalità migliori di sviluppo e per ciascuna leva le modalità migliori
d’impiego, in riferimento alle responsabilità, ai compiti, alle competenze da sviluppare, in
stretto collegamento con i processi di cambiamento rilevati.

Come si desume dai due seguenti prospetti, ciascuna leva, può avere una relazione
ricca e significativa, innanzitutto con le singole aree di risultato/responsabilità delle
principali figure professionali coinvolte nei processi di acquisto, quindi con le
differenti conoscenze/competenze/capacità critiche connesse alle aree di risultato,
definendo un punto di “vista” interessante per la previsione di specifiche azioni ed
interventi.

72
Strumenti di intervento ed aree di risultato dei profili professionali di interesse

LEVE A DISPOSIZIONE

Siti web tematici

Formazione/assi

Casi/Testimonia

audiovisivi - CD

Training on the

visite, viaggi di
stenza frontale

Produzione di
interni/esterni

Attivazione di
Pubblicazioni

Esercitazioni
Focus group

Laboratori
Seminari

progetti
studio
AREE DI RISULTATO DEI PROFILI D’INTERESSE

FAD
nze

KM
job
scegliere tra diverse procedure di acquisto possibili, ivi comprese quelle tipiche
dell’e - procurement
strutturare e gestire il processo di analisi dei fabbisogni delle strutture
definire specifiche di bene/servizio e standardizzare e riaggregare l’acquisto
favorire la massima integrazione e collaborazione/comunicazione con le
strutture
innescare uno scambio informativo trasparente con il mercato dei fornitori e
una ricerca continua di opportunità di acquisto e condizioni migliori
assicurare da parte della funzione, di concerto con le strutture, una azione di
governance dei costi
definire, aggiornare e mantenere in efficienza le regole del Sistema
assicurare la reingegnerizzazione dei processi e la loro informatizzazione
assicurare specializzazione crescente sui mercati e sui beni/servizi di
riferimento
propensione all’autoformazione, attraverso l’impiego di tutti i canali possibili
effettuare scelte in merito alle modalità di gestione dei servizi, di in o
outsourcing e/o nuove formule di gestione
assicurare tutto il supporto consulenziale possibile alle strutture
favorire il lavoro per gruppi, per progetti, la comunicazione, l’interscambio e
l’integrazione

73
Strumenti di intervento e conoscenze/capacità critiche connesse con i profili professionali di interesse

Training on the
LEVE A DISPOSIZIONE

visite, viaggi di
Casi/Testimoni
Formazione/as

Produzione di
interni/esterni

Attivazione di
Pubblicazioni

Esercitazioni
Focus group
audiovisivi -

Laboratori
Seminari

Siti web
sistenza

tematici

progetti
frontale

studio
anze

FAD

KM
job
CD
CONOSCENZE E CAPACITA’ CRITICHE CONNESSE

Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettr., soluzioni per il lavoro di

gruppo)
Sistemi e strumenti di business process reengeneering
Governo dei processi di informatizzazione dei servizi e soluzioni per l’e-
procurement
Tecniche di redazione atti e regolamenti
Analisi strategica e di portafoglio dei servizi
Analisi costi benefici
Categorie merceologiche
Vendor rating
Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise,
manuali delle procedure on line etc)
Sistemi e strumenti di ricerca Internet
Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione
Analisi e progettazione organizzativa
Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo
Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità
analitica
Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento
Tecniche di logistica
Project management
Sistemi di misurazione e gestione della qualità
Normativa e regolamenti gare, appalti e contratti
Normativa e regolamenti acquisti
Normativa sulla privacy e firma digitale
Specifiche dei beni e servizi da acquisire
Specifiche del fabbisogno cui rispondere
Procedure interne
Organizzazione interna
Mercato/mercati dei fornitori
Analisi e diagnosi dei problemi
Leadership, Coaching
Team Working
Negoziazione
Creatività, Curiosità
Comunicazione interpersonale
Trasparenza ed etica
Autodeterminazione, autostima

74
In riferimento ai due schemi precedenti, volendo citare esempi concreti di leve orientate al
miglioramento dei risultati della funzione acquisti, il Formez ha di recente investito in maniera
particolare su alcune modalità non prettamente tradizionali.
Attraverso i workshop di diffusione ed i laboratori - eventi tra l’altro articolati al proprio interno
in aggiornamenti sugli strumenti e sugli aspetti metodologico/normativi, testimonianze e
presentazione/discussione di casi, esercitazioni, formazione frontale ed assistenza on the
job - ad esempio, si cerca in particolare di sviluppare alcune aree di risultato:
• fornire strumenti attraverso i quali poter scegliere tra le diverse procedure d’acquisto,
e tra quelle tradizionali e quelle telematiche;
• fornire strumenti per stimolare, e pian piano assicurare, una azione di governance
complessiva dei costi di approvvigionamento da parte della Funzione Acquisti;
• migliorare la definizione, il presidio ed il funzionamento delle regole del sistema
complessivo di approvvigionamento;
• favorire il lavoro per gruppi e per progetti quale modalità per l’introduzione delle
innovazioni; favorire i processi di comunicazione, di interscambio e di integrazione
all’interno della funzione, tra le diverse unità organizzative dell’amministrazione e tra
differenti amministrazioni come veicolo per incentivare la diffusione del cambiamento.

Attraverso i siti tematici e il knowledge management (attuato con forum on-line, lavoro a
distanza in rete, raccolta di norme e pubblicazioni on-line, diffusione di best practices etc.), si
cerca anche di sviluppare ulteriori aree di risultato, quali:
• favorire la massima integrazione, collaborazione e comunicazione con le strutture
che si occupano di acquisti in diverse realtà e contesti territoriali;
• innescare uno scambio informativo trasparente con il mercato dei fornitori e la
continua ricerca di migliori condizioni e strumenti di acquisto.
Sempre in merito a queste modalità di intervento, le competenze/gli strumenti forniti
ricadono nell’ambito tecnico/gestionale (analisi, progettazione e razionalizzazione dei
processi e delle procedure, analisi costi/benefici, strumenti di pianificazione e controllo e
vendor rating, sistemi di misurazione e gestione della qualità etc.; specializzazione sui
mercati dei fornitori e sulle caratteristiche di beni e servizi etc.), ma anche in quello
normativo (privacy e firma digitale, regolamenti di gare e appalti, normativa e-procurement
etc.) e manageriale (analisi dei problemi, negoziazione, trasparenza ed etica, team working
e leadership etc.).
Quanto detto finora, dovrebbe, in conclusione, definire un tipo di percorso che:
• in un senso cronologico oltre che logico, parte dai cambiamenti in un dato contesto
lavorativo, descrive le implicazioni di questi su ruoli e processi di lavoro, individua
compiti e competenze chiave, delinea concrete azioni mirate/locali o trasversali,
impiegando una ampia gamma di strumenti;
• all’inverso, non perde per strada nelle diverse fasi dell’intervento il collegamento
logico tra specifiche azioni, scelte progettuali, competenze da formare, profili
obiettivo e cambiamenti d’interesse, calati nell’organizzazione dove essi sono stati
rilevati e dove gli interventi dovranno essere realizzati.
A titolo di esemplificazione si riporta lo schema seguente, che riprende elementi dei diversi
passaggi dell’analisi e della diagnosi emersi nell’ambito del laboratorio e li mette in relazione
con possibili ipotesi di intervento.

75
 Cambiamenti in via di
consolidamento, in corso o
previsti
Vengono introdotte nuove
professionalità, soprattutto sul
livello manageriale; nella
riarticolazione dei nuovi ruoli
responsabili degli
approvvigionamenti sono
concentrate sui ruoli
manageriali le responsabilità
relative alla riorganizzazione
complessiva della funzione, alla
conduzione di progetti e
processi di sperimentazione di
nuove soluzioni, al supporto
alle azioni di informazione,
sensibilizzazione, formazione
sulle nuove soluzioni, alla
governance interna degli
acquisti, con responsabilità
crescenti e formali sulla
riduzione complessiva dei costi
Nuove responsabilità, nuovi compiti,
nuove competenze
Deve essere favorita la massima
integrazione, collaborazione e
comunicazione con le strutture
Devono essere via via definite, aggiornate
e mantenute in efficienza le regole del
Sistema, tra strutture di linea che
acquistano/usano prodotti e la funzione
acquisti, in relazione alle diverse modalità e
procedure di acquisto
Occorre assicurare competenze utili alla
reigegnerizzazione dei processi ed alla loro
informatizzazione (bpr e project
management dell’innovazione tecnologica)
Occorre sviluppare, in merito a questo, a
tutti i livelli, forte propensione
all’autoformazione e
all’autoaggiornamento, attraverso l’impiego
di tutti i canali possibili
Occorre di volta in volta effettuare scelte
mature in merito alle modalità di gestione
dei servizi, impiegando, laddove serve, la
leva dell’outsourcing, e trovando, laddove
si può, nuove formula di gestione, in grado
di ridurre i costi complessivi;
Occorre, in generale, assicurare tutto il
supporto consulenziale possibile alle
strutture che acquistano/impiegano i beni e
servizi necessari al proprio funzionamento;
Occorre ovunque favorire la capacità di
lavoro per gruppi, la capacità di lavoro per
progetti, la comunicazione, l’interscambio e
l’integrazione interfunzionale
Aree di competenza del profilo Strategie
Conoscenze e capacità Modalità di
Manager degli approvvigionamenti d’azione e
critiche connesse sviluppo
(deve essere in grado di…) d’intervento
Seminari interni
Formazione
frontale
Conoscenze: Casi
Presidiare con continuità all’efficienza Testimonianze
delle procedure in uso, attivando specifici di base su sistemi e strumenti di …
interventi di miglioramento business process
reengeneering;
Effettuare e promuovere scelte di in o
outsourcing dei servizi di competenza di base su processi di
informatizzazione dei servizi;
Effettuare analisi dei processi e delle
procedure finalizzate al mantenimento ed avanzate su tecniche di
efficientamento del Sistema degli acquisti redazione atti e regolamenti;
Promuovere le finalità e gli obiettivi del avanzate su tecniche di analisi
Sistema e le regole di riferimento dentro e strategica di portafoglio dei
A seconda dei
fuori l’ente (conoscenze e capacità critiche servizi ed analisi costi/benefici;
casi:
connesse: comunicazione, leadership)
avanzate su analisi e - Intervento
Contribuire alla promozione e allo progettazione organizzativa; di mirato (una o
sviluppo, attraverso un sistema di regole base su project management; poche PA)
certe, la responsabilizzazione dei - Intervento
di base su tecniche formative;
manager e dei professionisti coinvolti nelle trasversale/di
fasi di approvvigionamento, ricercando di base su sistemi e strumenti Sistema
costantemente il migliore assetto dei per la formazione;
compiti e delle responsabilità sugli
acquisti tra funzione e strutture di line avanzate su sistemi e strumenti
(dinamica accentramento/decentramento) di knowledge management;
Formare i professionisti interni ed esterni avanzate su sistemi e strumenti
coinvolti nelle fasi di approvvigionamento di comunicazione…
alle regole ed alle procedure e soluzioni in Testimonianze
uso Attivazione di
progetti
… Capacità: leadership;
Assistenza on
comunicazione; creatività;
the job
analisi e diagnosi dei problemi;
Laboratori
comunicazione interpersonale…
Comunità di
pratiche
…
76
Allegati – Schede di caso e Repertori preesistenti 1

Negli allegati vengono riportate le schede descrittive delle esperienze di innovazione

analizzate ed uno dei repertori preesistenti presi in considerazione, il profilo di esperto in
approvvigionamenti adottato nella Regione Campania.

Le schede sono state elaborate dai referenti delle amministrazioni e dai consulenti della
società Lattanzio e Associati, in seguito alla realizzazione delle interviste. Quindi, sono state
aggiornate in fase di stesura della pubblicazione con la collaborazione dei consulenti
Formez.
In ognuna si sono focalizzati i seguenti aspetti:

contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti;

assetto attuale;

caratteristiche di spicco;

evoluzioni previste;

impatti delle esperienze su ruoli e competenze dei profili interessati.
Sintesi delle esperienze sono state inserite nei riquadri riportati nel capitolo 3; i trend
evolutivi comuni che hanno offerto spunti per l’analisi sono riassunti nel par. 2.4.

Per quanto concerne i repertori preesistenti oggetto di analisi, oltre a quello allegato, si è
fatto riferimento ad altri, oggetto di interesse per i lettori. Essi sono in primo luogo il codice
deontologico Consip, quindi i programmi dei Master universitari finanziati dal MEF; tali
documenti sono reperibili sui siti istituzionali della Consip e delle Università coinvolte (Trento,
Tor Vergata, Federico II).

1
A cura di Danilo Angelelli (Lattanzio e Associati) e Maria Fiore (Formez).

77
Allegato A1 - La centralizzazione degli approvvigionamenti nella Provincia di Pisa 2

INDICE

1 Contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti

2 Assetto attuale
3 Alcune caratteristiche di spicco
4 Evoluzioni previste
5 Considerazioni su ruoli e competenze

2
A cura della dr.ssa Irene Barbafieri, responsabile del Provveditorato della Provincia di Pisa.

78
1 Contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti
La Provincia di Pisa sta intraprendendo un profondo ripensamento della propria macro
organizzazione, per perseguire una maggiore snellezza operativa ed una maggiore
efficienza ed efficacia gestionale.
E’ in corso, infatti, una riorganizzazione della macrostruttura che prevede l’articolazione in
Dipartimenti e Servizi e la valorizzazione delle strutture di staff in quanto destinate a
soddisfare esigenze trasversali a tutta l’amministrazione. Ulteriore obiettivo è l’esplicitazione
dei livelli di responsabilità dei funzionari titolari di posizione organizzativa.
A partire da questo contesto, la Provincia ha già da qualche anno intrapreso un processo di
innovazione anche nel settore degli approvvigionamenti sia sul piano tecnologico, che in
quello organizzativo - operativo.
L’esigenza principale che si è inteso soddisfare è stata la riduzione e il monitoraggio della
spesa attraverso la centralizzazione degli approvvigionamenti e gli acquisti aggregati.

L’esperienza di innovazione negli acquisti della Provincia di Pisa può essere sintetizzata nei
seguenti punti:

Accentramento degli acquisti attraverso la creazione di un ufficio Provveditorato;

Metodo della programmazione come strumento ordinario dell’attività contrattuale;

Individuazione di strumenti di acquisto telematici quali gare on line e mercato
elettronico;

Assegnazione all’ufficio Provveditorato di una serie di funzioni specifiche quali:
o compiti di coordinamento della programmazione, attraverso la raccolta dei
fabbisogni dei diversi Servizi dell’ente;
o gestione di forniture e servizi di carattere generale attraverso convenzioni
aperte pluriennali o ricorso alle convenzioni Consip, se più vantaggiose;
o coinvolgimento dei destinatari degli acquisti nella fase di redazione dei
capitolati e attraverso la loro partecipazione alle Commissioni tecniche;
o controllo sulla qualità dei beni forniti e rispetto dei tempi di consegna anche
attraverso indagini di qualità;
o servizi di supporto ai Servizi di line per i loro acquisti specifici attraverso
attività di consulenza, collaborazione e redazione di modelli di atti-tipo;
o collaborazione alla stesura dei regolamenti interni della Provincia e al loro
aggiornamento;
o attività di studio della normativa in tema di acquisti e di docenza a corsi di
aggiornamento al personale interessato;
o sviluppo della comunicazione interna attraverso la rete Intranet ed esterna
attraverso la pubblicazione di bandi di qualsiasi importo sul sito Internet della
Provincia di Pisa.

All’interno del contesto sopra descritto si è effettuata un’indagine sulle attività, compiti,
responsabilità e competenze dell’Unità Operativa (UO) Provveditorato.

79
L’organico di cui dispone l’unità conta su un funzionario amministrativo responsabile di
Posizione Organizzativa, tre collaboratori amministrativi, di cui uno part time, di categoria C
e due di categoria B.
Tale ufficio, i cui obiettivi nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG) sono definiti: “Riduzione e
monitoraggio della spesa attraverso la centralizzazione degli acquisti e miglioramento delle
forniture”, ha la funzione di coordinare la programmazione e raccogliere le esigenze di
forniture e servizi di tutte le strutture della Provincia allo scopo di predisporre le forme di
acquisto più idonee.

2 Assetto attuale
Sul piano organizzativo l’amministrazione ha scelto la via dell’accentramento degli acquisti
costituendo già nel 2001 la UO Provveditorato, una struttura “senza portafoglio” priva di
risorse finanziarie che gestisce gli acquisti in nome e per conto di tutti i centri di costo
dell’amministrazione.
In particolare, l’obiettivo che si vuol realizzare è l’acquisizione di quanto necessario per il
funzionamento dell’ente ottenendo le migliori condizioni in termini di rapporto qualità/prezzo
e al tempo stesso controllare e monitorare la spesa.
Questa scelta organizzativa e le modalità di azione della UO Provveditorato sono state
rafforzate con l’approvazione del regolamento dei contratti e con la regolamentazione delle
spese in economia, dove la struttura e le sue competenze sono opportunamente disciplinate.
E’ questo l’aspetto più innovativo del processo di ristrutturazione organizzativa finalizzata al
raggiungimento di obiettivi di efficacia e di efficienza nella gestione delle procedure di
acquisto di beni e servizi; inoltre, le azioni intraprese non sono limitate agli uffici provinciali
ma sono rivolte anche ai comuni della provincia.
Infatti, l’amministrazione provinciale intende porsi quale agenzia di acquisto in grado di
utilizzare strumenti di e-procurement quali le gare on line.

I passi principali realizzati dalla Provincia di Pisa nell’innovazione del processo di

approvvigionamento hanno comportato:

particolare attenzione nel definire la domanda, ovvero l’insieme delle caratteristiche
tecniche e merceologiche del prodotto/servizio;

istituzione di una struttura dedicata al presidio dei processi d’acquisto, “senza
portafoglio”;

esplicito ruolo di supporto della struttura all’attività dell’amministrazione.

Tra i risultati raggiunti, la razionalizzazione operata ha comportato un miglioramento,

un’uniformità dei prodotti/servizi forniti, un soddisfacente rapporto qualità/prezzo, tempi di
consegna ridotti e principalmente un contenimento della spesa per acquisti che, negli ultimi
tre anni, si è ridotta di oltre il 18%.
L’esperienza ha infatti dimostrato che la creazione di una struttura centralizzata ha prodotto
un risparmio di spesa in quanto gli acquisti di servizi e forniture non vengono più gestiti dai
singoli servizi ma attraverso gare ad evidenza pubblica realizzando affidamenti pluriennali.

80
Inoltre, l’utilizzo ormai costante delle convenzioni aperte ha portato all’elaborazione di
schemi tipo, capitolati, moduli di offerta e parametri di valutazione che consentono di ridurre i
tempi di preparazione della gara.

3 Alcune caratteristiche di spicco

Sul piano tecnologico, la Provincia ha ristrutturato il sito Internet arricchendo le pagine web
relative ai bandi di gara, dalla pubblicazione agli esiti degli appalti aggiudicati ed alle
comunicazioni ente/ditte partecipanti. La pubblicazione sul sito dei bandi è effettuata per tutti
gli appalti di qualsiasi importo e si è rivelata un ottimo strumento per attirare l’attenzione di
un maggior numero di imprese; ciò, a sua volta, ha comportato l’ampliamento della
partecipazione alle gare di appalto indette dall’ente e ha contribuito a dare pratica attuazione
al principio di trasparenza in materia di appalti.
L’amministrazione, al fine di poter gestire il carico di lavoro conseguente all’aumento del
numero delle gare di appalto, ha disposto l’acquisto di un software specifico per la gestione
di tutto l’iter delle gare (dalla pubblicazione dei bandi alla stipula del contratto) allo scopo di
gestire in modo più razionale e rapido le procedure così da poter svolgere un numero più
elevato di gare mantenendo lo stesso personale.
In particolare il programma è fondato sulla gestione di un archivio ditte partecipanti che viene
progressivamente aggiornato e da un archivio gare che attraverso i suoi data base genera i
relativi documenti fondamentali (graduatoria, verbale, contratto).
Infine il progetto “aste on line” prevede l’utilizzo di questo strumento per gli
approvvigionamenti di beni e servizi gestiti ad oggi attraverso le gare ad evidenza pubblica;
in questo ambito, l’obiettivo è quello di individuare una piattaforma che ottemperi a tutte le
indicazioni stabilite del DPR 101/2002.
La Provincia ha svolto alcuni passi propedeutici all’effettuazione delle gare on line quali la
redazione dei Bandi di abilitazione per le gare telematiche e per il mercato elettronico, il
Regolamento per le gare on line e ha individuato le categorie merceologiche dei prodotti.

Un passo rilevante è stata l’approvazione con il Comune capoluogo di una convenzione per
l’utilizzo della piattaforma elettronica.
Con tale strumento si sono voluti realizzare principalmente tre obiettivi:
1) realizzare un risparmio di spesa dovuto alla compartecipazione dei due enti,
Comune e Provincia, al progetto;
2) favorire l’approccio delle ditte al nuovo strumento telematico attraverso
l’utilizzo di due piattaforme autonome, ma con le stesse caratteristiche
tecniche;
3) incoraggiare una collaborazione tra i due enti finalizzata alla ricerca di
soluzioni comuni e strategie innovative.

Altro punto fondamentale si è rivelato l’adozione della firma digitale, per cui la Provincia di
Pisa ha attivato contatti con la Regione Toscana, che ha fornito gratuitamente 40 smart card
con lettore al Presidente della Provincia, agli Assessori, al Segretario Generale, ai Dirigenti.
E’ stata già completata la seconda fase di distribuzione della firma digitale a tutti i funzionari
responsabili di Posizione Organizzativa (P.O.), consentendo l’utilizzo sempre più diffuso di
questo strumento, che costituisce l’elemento indispensabile per l’adozione delle procedure
telematiche di appalto. E’ previsto in tempi brevi l’affidamento del servizio per l’installazione

81
delle funzionalità connesse per poter procedere alla sottoscrizione delle scritture private, dei
contratti e delle fasi delle gare on line in forma digitale.

Tra le strategie di approvvigionamento, sul piano operativo, la Provincia ha implementato in

maniera sistematica il “sistema gare” fondato attraverso lo strumento delle cosiddette
“Convenzioni aperte”.
Tali convenzioni hanno consentito di individuare il fornitore di beni e servizi (indicati questi in
modo dettagliato nei capitolati) che si obbliga per un determinato periodo di tempo ad
effettuare la fornitura o il servizio fino alla concorrenza dell’importo massimo stabilito nel
bando di gara.
L’individuazione delle forniture è stata fatta per fasi successive.
La fase iniziale del processo di approvvigionamento così accentrato si è svolta mediante
licitazioni private aggiudicate con il criterio del massimo ribasso, introducendo però l’obbligo
da parte dei partecipanti alla gara di presentare insieme all’offerta i propri cataloghi e/o
schede con i relativi prezzi semplicemente per acquisire delle informazioni utili.
Il risultato di questo primo passo è stato sorprendente, poiché lo scostamento calcolato tra le
spese per gli acquisti di materiale analogo effettuate negli anni precedenti dai diversi settori,
e quelle effettuate per la fornitura, si è rivelato molto ampio.
Un passo successivo ha riguardato l’introduzione del criterio di aggiudicazione dell’offerta
economicamente più vantaggiosa individuando una serie di criteri di valutazione quali tempi
di consegna, livello di qualità del prodotto, importi degli ordini minimi, ecc.
Tale criterio consente di tutelare l’ente sul piano della qualità dell’offerta e di coinvolgere i
diversi Servizi dell’ente, che possono partecipare in sede di stesura dei capitolati tecnici ed
attraverso la partecipazione di loro componenti alle Commissioni tecniche di valutazione
delle offerte.
Per la maggior parte di forniture e servizi si è quindi scelto il sistema di acquisti basato sulle
convenzioni aperte pluriennali senza prefissare un importo a base di gara, ma fissando solo
un limite massimo.
Con tali procedure le ditte partecipanti sono chiamate ad effettuare un’offerta a prezzi unitari
non essendo previsto un importo a base di gara sul quale effettuare un ribasso. Sulla base
delle esigenze segnalate dai vari Servizi dell’ente vengono stabilite le necessità dell’ente e di
conseguenza viene calcolato un importo massimo per il servizio o la fornitura.
Le ditte partecipanti autocertificano il possesso dei requisiti richiesti dal bando di gara
mediante la compilazione di apposite schede allegate alla lettera di invito. In sede di offerta è
richiesta, oltre la compilazione del modulo di offerta economica predisposto dall’ente, anche
la presentazione del listino prezzi, in quanto trattandosi di gare pluriennali è prevista la
possibilità di revisione dei prezzi.
Le convenzioni aperte pluriennali consentono di ridurre il numero delle gare e di effettuare
sensibili risparmi in quanto è possibile ottenere prezzi più bassi attraverso l’accorpamento
dei servizi e delle forniture da appaltare (cd. economie di scala).
Attraverso tale sistema si realizza in modo concreto l’esigenza di trasparenza in quanto il
ricorso alla trattativa privata è limitato ai soli casi previsti dalla legge, cioè essenzialmente
per particolari tipologie di beni o quando l’urgenza non consenta lo svolgimento delle
procedure ordinarie. Il sistema delle convenzioni aperte, inoltre, individuando un fornitore per
una determinata tipologia di beni o servizi (es. computer, arredi,…) consente di non dover
gestire le scorte di magazzino, in quanto la ditta aggiudicataria è obbligata ad effettuare le

82
consegne nei diversi uffici dislocati su tutto il territorio provinciale, nei termini stabili dal
capitolato speciale.

Prima di procedere alla pubblicazione dei bandi è stato indispensabile provvedere ad una
raccolta dei fabbisogni di tutti i Servizi e a pubblicare sul sito Internet della Provincia l’elenco
delle forniture e dei servizi da appaltare. A valle di tale pubblicazione numerose aziende,
presenti sul territorio nazionale, hanno richiesto di essere invitate a partecipare alle gare.

Diverse sono state le gare implementate con il sistema delle cd. “convenzioni aperte”:

arredamento d’ufficio,

arredi scolastici,

personal computer,

carta e cancelleria,

servizio di riproduzione copie,

servizio di stampa di manifesti,

esternalizzazione del servizio di portierato,

gasolio da riscaldamento,

servizio di traslochi.

La Provincia di Pisa è ricorsa anche all’adesione alle convenzioni Consip riscontrando

vantaggi e svantaggi.
Ad esempio per alcune tipologie di forniture il prodotto offerto è stato superiore alle
aspettative (es. carburante per la trazione e per il riscaldamento), in altri casi (es. pc portatili)
non ha soddisfatto le richieste.
Un ulteriore e non trascurabile vantaggio del ricorso alle convenzioni Consip è stato
riscontrato nella maggiore snellezza anche all’interno dell’amministrazione. La disponibilità di
informazioni su Internet relativamente a fornitori, prezzi e condizioni d’acquisto ha consentito
la predisposizione dei capitolati di gara particolarmente efficaci; ciò ha permesso di avere dei
riferimenti su mercati di dimensioni e contesti diversi da quelli locali e di creare un archivio di
informazioni utili di cui avvalersi nelle istruttorie di gare.

4 Evoluzioni previste
L’ottica di lungo periodo verso la quale si orienta l’amministrazione consiste nel far diventare
la Provincia una “agenzia di acquisto”, una sorta di Consip locale per i 39 comuni della
provincia, attraverso l’utilizzo di cataloghi on line, gare on line ed altri strumenti di acquisto
che possano favorire la riduzione della spesa (es.: convenzioni).
La recente normativa rappresenta, come si è visto, un fattore di spinta verso forme di
aggregazione negli acquisti, anche a livello locale, ai fini del contenimento della spesa, ma
anche di semplificazione e razionalizzazione dell’azione amministrativa.
Il Consiglio Provinciale ha approvato una convenzione per la gestione associata delle
procedure di gara per la fornitura di beni e servizi con i Comuni della Provincia.
Il modello operativo che la Convenzione per l’aggregazione negli acquisti tra enti realizza si
basa sul bilanciamento ottimale tra coordinamento della spesa e autonomia delle

83
amministrazioni con l’adesione alla convenzione e la successiva attuazione del contratto di
acquisto. Il modello operativo prevede, infatti, l’attribuzione della gestione della domanda
alle singole amministrazioni in quanto utenti del bene/servizio e l’affidamento all’ente capofila
designato del compito relativo alla svolgimento delle procedure di gara.
Le singole amministrazioni:

definiscono i fabbisogni e i requisiti di acquisto,

provvedono agli approvvigionamenti contattando direttamente i fornitori,

gestiscono i pagamenti.
Il progetto assicura quindi la piena autonomia delle singole amministrazioni negli acquisti di
beni e servizi in termini di programmazione dei tempi e quantità degli acquisti ed il rapporto
diretto con i fornitori convenzionati.
L’ente capofila propone e realizza le strategie di approvvigionamento tramite la gara e la
successiva conclusione del contratto con i fornitori.
Tale importante strumento è stato presentato nell’ambito di un workshop di diffusione
dedicato in generale all’esperienza della Provincia di Pisa relativamente all’innovazione nel
processo degli acquisti.

5 Considerazioni su ruoli e competenze

I cambiamenti presentati, sia sul versante gestionale, che su quello organizzativo ed
operativo, hanno determinato implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi
compiti e nuove responsabilità.
A seguito delle innovazioni introdotte, infatti, si è configurato un nuovo ruolo
dell’approvvigionatore, quale figura di riferimento per tutta la gestione degli acquisti
dell’amministrazione.
Le conoscenze/competenze ritenute fondamentali sono:

la conoscenza degli strumenti giuridici;

l’aggiornamento sulle novità legislative;

la capacità di adattare le diverse procedure di gara ai differenti beni e servizi da
acquistare;

la forte capacità di relazionarsi all’interno dell’amministrazione con Dirigenti,
Amministratori, colleghi e all’esterno con fornitori e altre amministrazioni;

le capacità organizzative;

l’attenzione alle nuove forme di acquisto che sappiano coniugare efficienza e cura
del territorio, acquisti verdi ed etici;

la capacità di fare “rete” promovendo iniziative di coinvolgimento di tutti i soggetti
coinvolti nei processi di acquisto;
Alcune conoscenze/competenze, ritenute particolarmente importanti, sono state ritenute
carenti all’interno dell’amministrazione; tra esse:

fondamenti di economia e teoria degli approvvigionamenti,

capacità di definizione dei fabbisogni e pianificazione degli acquisti,

84

strumenti di Programmazione e Controllo, valutazione dell’impatto delle scelte
d’acquisto,

Customer Satisfaction Analisys.
Infine, si ritiene essenziale potenziare i processi di formazione/aggiornamento dei
collaboratori.

Una delle attività fondamentali del Provveditorato, infine, è risultata la promozione delle
tematiche relative all’innovazione negli acquisti e la sensibilizzazione degli enti del territorio.
L’attenzione della Provincia di Pisa ai temi dell’innovazione si è concretizzata
nell’organizzazione, in collaborazione con il Formez, di un workshop sul tema “Lavorare
insieme per innovare negli acquisti: proposte per un sistema regionale”.
La giornata ha proposto un confronto tra le amministrazioni locali della Regione Toscana
sulle esperienze innovative in atto, ponendosi in particolare due obiettivi:

individuare un percorso condiviso su cui impostare una strategia regionale degli
acquisti,

avviare un percorso di diffusione delle iniziative relative agli strumenti del mercato
elettronico, delle gare on line, ai modelli di cooperazione territoriali, ai rapporti con il
mercato in cui possano avere spazio per un confronto tutti i protagonisti di un
moderno processo di acquisto, ovvero le imprese e le associazioni di categoria (es.:
Unioni degli industriali, rappresentanti della piccola impresa), il sistema bancario, la
Consip, gli enti locali (Regione, Provincia, Comuni), gli altri enti interessati (es.:
Camere di Commercio).

85
Allegato A2 – Il processo sperimentale di approvvigionamento nell’Azienda sanitaria
locale di Viterbo 1

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Sintesi delle evoluzioni recenti
3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste
4 Considerazioni su ruoli e competenze

1
A cura del dr. Andrea Bianchini, dirigente dell’Unità Operativa Approvvigionamenti e Logistica, Servizio Centrale Acquisti della
Direzione Ragioneria dell’Azienda sanitaria locale di Viterbo.

87
1 Contesto di riferimento
L’Azienda sanitaria locale (ASL) di Viterbo conta circa 3.200 dipendenti tra amministrativi e
sanitari che soddisfano una domanda pari a 859 posti letto ed è organizzata in strutture
semplici e complesse divise in tre macro aree:

sanitaria ospedaliera;

sanitaria territoriale;

aziendale amministrativa.

Da qualche anno l’Azienda è impegnata nel ripensamento della propria organizzazione

interna, secondo un percorso che ha toccato anche la funzione acquisti.
Non diversamente rispetto alle altre aziende sanitarie italiane, infatti, il cambiamento che
l’ASL di Viterbo si è trovata a fronteggiare negli ultimi anni è stato indotto da una serie di
problematiche derivanti dai mutamenti del contesto socio-politico ed economico che hanno
riguardato nel medesimo tempo l’evoluzione della domanda di prestazioni sanitarie, il quadro
delle risorse a disposizione, l’evoluzione tecnologica.
In particolare, molte ed importanti sono le state spinte che hanno dettato
l’esigenza/opportunità di innovare e razionalizzare la gestione delle proprie risorse,
intervenendo anche sul proprio sistema di acquisto:

i tagli alla spesa pubblica operati dalle leggi finanziarie dal 2000 in poi;

l’evoluzione tecnologica di strumenti per una gestione efficiente dell’azienda e di
prodotti per una maggiore efficacia delle cure sanitarie;

la sempre crescente domanda di servizi sanitari, con la conseguente esplosione della
spesa sanitaria, dovuta:
• al modificarsi degli stili di vita e all’incremento dell’età media della
popolazione,
• al ritmo crescente di nascita di nuovi farmaci introdotti via via sul mercato.
Il processo d’acquisto è governato dalla Unità Operativa (UO) Approvvigionamenti e
Logistica, collocata nell’area amministrativa, che si articola al suo interno in:
• unità di staff alla dirigenza (oltre la segreteria), ovvero:
o UO Coordinamento Settore Economato
• UO Ingegneria Clinica (gestione delle tecnologie e delle applicazioni unità di line
(servizi che si occupano di acquisti per le categorie merceologiche di competenza):
o Settore E-procurement (acquisti telematici e sviluppo tecnologie informatiche
di acquisto all’interno dell’ASL, di nuovissima costituzione)
o Settore Prodotti (acquisti di prodotti sanitari – dispositivi medici, farmaci; non
sanitari – beni comuni)
o Settore Beni di investimento (acquisti di arredi, apparecchi elettromedicali)
o Settore Servizi (appalti specifici sanitari – pulizia, manutenzione)
o Settore Diagnostici e Sistemi ( acquisti in service per i laboratori di analisi,
radiologici ed informatici )

88
All’interno del contesto descritto, quindi, attraverso specifica intervista al Direttore della
Struttura, si è indagato su attività, compiti e responsabilità dell’UO Approvvigionamenti e
Logistica (UOAeL).

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Avvalendosi di un’indagine condotta sul comparto sanitario, il primo passo che l’ASL di
Viterbo ha compiuto per razionalizzare il proprio processo di acquisto è stato quello di
analizzare la specifica composizione della propria spesa per beni e servizi.
Lo studio condotto aveva infatti evidenziato quale fosse la struttura della spesa in termini di
tipologie di beni/servizi acquistati e del loro peso percentuale.
La struttura della spesa risultante era ripartita tra:
• beni/servizi comuni generici (25% del totale) - cancelleria, beni di consumo e
strumenti informatici, carburante etc -
• beni/servizi comuni specifici (25% del totale) - appalti di servizi di natura specifica
(con protocolli speciali, ad esempio pulizie di reparti e sale operatorie, manutenzione
di apparecchiature elettromedicali) -
• beni sanitari (50% del totale) - farmaci e dispositivi medici -
Sulla base di questi dati l’ASL ha affrontato un ulteriore studio del comparto sanitario,
denominato Progetto e-procurement, volto a capire quali fossero gli strumenti più idonei
all’acquisto delle diverse tipologie di prodotti e gli spazi concreti per l’introduzione di
strumenti telematici/elettronici di acquisto.
I risultati conseguiti hanno evidenziato che:
• le convenzioni Consip risultano più adatte per comprare beni comuni generici
(requisiti generali standard da soddisfare), potendo aprire la strada all’utilizzo del
marketplace della PA Consip;
• alcune soluzioni “su misura” (es.: appalto concorso) sono più adatte per beni comuni
specifici, caratterizzati da requisiti e standard superiori di qualità, preminenti rispetto
al prezzo, potendo essere per questo acquistati attraverso gare on-line;
• le gare centralizzate risultano maggiormente adatte all’acquisto di farmaci; la
richiesta del principio attivo, anziché del farmaco “specifico“, offre possibilità di
economie connesse all’acquisto di grandi lotti, attraverso acquisti unificati per più
aziende;
• la reingegnerizzazione dei processi deve essere cercata nell’area degli acquisti di
prodotti ad alta tecnologia, ossia prodotti/servizi non standardizzabili quali ad
esempio: farmaci e dispositivi medici più innovativi, apparecchiature elettromedicali,
servizi innovativi, per i quali diventa cruciale la necessità di raccogliere competenze
trasversali e specialistiche (chirurgo, caposala, farmacista ospedaliero) per la
definizione delle specifiche dei prodotti da richiedere, dovendo poi valutare i
concorrenti in termini di offerta economicamente più vantaggiosa (rapporto prezzo –
qualità, anziché solo minor prezzo) e, soprattutto, diventa cruciale perseguire la
riduzione dei costi non solo sui prezzi di acquisto ma sull’intero ciclo dell’e-
procurement ( logistica e processi amministrativi ).

89
Un principale esito dell’analisi risiede nell’evidenzare che i risparmi più significativi possono
derivare da un impiego attento e diversificato delle diverse modalità di acquisto possibili.
Una scelta consapevole tra procedure differenti consente un notevole risparmio nei costi
amministrativi e finanziari, di grande peso sul totale dei costi relativi all’acquisto di un bene o
servizio.

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

A fronte dei fattori produttivi maggiormente impiegati in un’azienda sanitaria (lavoro
specializzato e beni/servizi sanitari e non), le leve individuate per razionalizzare i processi
interni e operare risparmi di spesa nel percorso di innovazione nella ASL di Viterbo sono
stati:
• la leva organizzativa, attraverso:
o l’introduzione di una figura di manager dell’organizzazione (spesso assente
nelle vecchie aziende sanitarie);
o l’introduzione di una figura di manager degli acquisti (per razionalizzare i
vecchi processi amministrativo/burocratici di approvvigionamento ed
aggiornare il funzionamento complessivo della funzione);
• la leva tecnologica, attraverso l’introduzione massiccia delle nuove tecnologie negli
uffici.
In altri termini, le risposte all’esigenza di “modernizzare” l’acquisto di beni e servizi sono
state individuate nei seguenti fattori:

la riorganizzazione dell’intera funzione, specializzandola per beni/servizi da
acquistare e dotandola di nuove ed efficaci strutture di supporto;

l’introduzione di nuova managerialità per presidiare gli aspetti gestionali e di
processo dell’approvvigionamento (piuttosto che quelli amministrativo-
burocratici);

l’introduzione della tecnologia informatica per snellire l’attività e razionalizzarla
dal punto dei vista dei carichi di lavoro e dei flussi di informazione.
Diversi sono stati gli elementi di innovazione introdotti nella gestione e a supporto del
processo di acquisto.
Alcuni sono di tipo prettamente organizzativo:
a) L’UO Ingegneria clinica. La dirigenza dell’UOC Approvvigionamenti e Logistica ha
deciso di dotarsi, in staff, di un’apposita unità che introduce nell’organizzazione le
competenze tecnologiche specialistiche e delle applicazioni mediche ingegneristiche
e le coniuga con la cura attraverso competenze mediche altrettanto specialistiche.
L’unità supporta l’acquisto e la gestione delle apparecchiature elettromedicali, con le
proprie expertise nella definizione dei capitolati (specifiche tecniche, requisiti, uso e
gestione delle apparecchiature).
Recentemente ha supportato la definizione di un appalto per la manutenzione
preventiva e correttiva delle apparecchiature dell’ASL.
b) Il settore e-procurement. Creato ex novo dopo l’insediamento del nuovo dirigente
(avvenuto 5 anni fa), ha lo scopo di reingegnerizzare in chiave informatica il processo
di acquisto, dalla richiesta delle varie unità, fino all’emissione dell’ordine.

90
 Il personale (di tipologia amministrativa) addetto è stato selezionato tra neolaureati
ed introdotto appositamente, sfruttando convezioni con l’Università della Tuscia che
ha offerto borse di studio apposite.
Altre innovazioni, collegate alle prime, sono di carattere tecnologico:
c) L’introduzione delle Gare on-line per l’acquisto di farmaci, che hanno permesso una
gestione più snella della procedura, la riduzione dei tempi di espletamento della gara,
l’archiviazione e la gestione informatica dei documenti, un notevole risparmio di
spesa.
d) La gestione informatizzata del magazzino per gli ordini di medicinali, che ha
permesso di razionalizzare il processo, diminuendone i tempi e i passaggi,
consentendo una gestione più efficace delle scorte e liberando infine professionalità
specifiche da impiegare in momenti più significativi del processo di
approvvigionamento (es: il farmacista ospedaliero, da magazziniere a consulente
nelle gare).
Il processo di acquisto dell’ASL, come detto, è coordinato dall’UOC Approvvigionamenti e
Logistica, che ha definito un processo di approvvigionamento sperimentale2, scaturito
dall’attenta analisi del fabbisogno di beni e servizi, che costituisce la specifica struttura di
spesa dell’azienda, e dalle considerazioni sulle nuove opportunità connesse all’introduzione
degli strumenti di e-procurement di cui si è detto prima.

Nell’ambito del processo di acquisto implementato, l’impulso viene dato dai reparti
ospedalieri, tenutari di gran parte dei prodotti acquistati, soprattutto farmaci conservati
presso gli “armadietti” del reparto.

2
Parte dei processi descritti sono stati sperimentati in alcuni reparti ospedalieri o per alcune forniture, per poi essere estesi
imminentemente a tutte le strutture dell’ASL.

91
I reparti, quindi, determinano rapidamente e costantemente il loro fabbisogno e attivano il
processo secondo i percorsi/flussi definiti dall’UO Approvvigionamenti e Logistica (UOAeL).
Ai singoli reparti viene assegnata la responsabilità di compilare la richiesta di
approvvigionamento quando la disponibilità del prodotto sia carente.
Le soluzioni per rifornire il reparto del bene, anche e soprattutto di tipo informatico, si
differenziano a seconda del tipo di bene che viene richiesto.
Per i beni comuni e generici sanitari, in prima istanza, si vede se il bene è presente in
magazzino, ossia vi è già una fornitura assegnata; se così è, si attiva un’ulteriore procedura
chiamata e-logistica, descritta di seguito, che utilizza rete informatica e software per
collegare rapidamente magazzino e reparto al fine di effettuare un rapido controllo sulle
scorte ( e quindi la possibilità di prelievo immediato), monitorare i consumi in tempo reale,
conoscere le disponibilità presso i reparti e consegnare celermente i beni richiesti.
Dal caso in cui il bene non sia a magazzino derivano, invece, diverse situazioni.
Se il contratto di somministrazione non è scaduto, ossia un contratto quadro è ancora aperto
e il bene può essere consegnato a breve, si procede ad ordinarne il quantitativo necessario
e consegnarlo nei tempi indicati ai reparti.
Se il contratto di somministrazione è scaduto, al contrario, viene indetta una gara di appalto
on line, gestita a cura dell’Ufficio E-procurement.
Lo stesso ufficio cura le gare anche per altri tipi di acquisti, non soltanto di tipo medico,
richiesti dai reparti, avvalendosi dell’opera delle unità di line, che intervengono nella cura
della gara a seconda del tipo di acquisto:

Settore Prodotti per acquisti di prodotti sanitari – dispositivi medici, farmaci; non
sanitari – beni comuni;

Settore Beni di investimento per acquisti di arredi, apparecchi elettromedicali;

Settore Servizi appalti specifici sanitari – pulizia, manutenzione.
Concorrono alla definizione dei capitolati anche l’UO Ingegneria clinica (per gli apparecchi
elettromedicali) e/o altre professionalità riunite in Commissioni Specifiche per il tipo di
acquisto (es.: medici/farmacisti).
La realizzazione delle gare on line è stata consentita dall’ammodernamento tecnologico di
tutta l’UOAeL, che ora è attrezzata per la gestione documentale elettronica, la firma digitale,
la comunicazione mail, la gestione di data base etc, introducendo e formando per ogni fase
della gara apposite professionalità prima non esistenti.
Nel caso di acquisti di forniture specifiche per la sala operatoria viene attivato un processo di
e-procurement di sala operatoria3, pensato per rifornire a seguito di interventi non
esclusivamente chirurgici la sala di tutti i prodotti necessari, che seguono protocolli
particolari di igiene e qualità e che devono essere sempre presenti.
Qualora il bene sia presente in magazzino le soluzioni denominate e-logistica permettono
una distribuzione efficiente degli ordini, secondo lo schema seguente.
Di particolare interesse (come evidenziato sopra), come esempio di reingegnerizzazione dei
processi e dell’impatto decisivo su ruoli e competenze, risulta essere la gestione
informatizzata del magazzino – e-logistica (sviluppata in collaborazione con Consip), che
consente di collegare rapidamente il reparto ordinante, la farmacia ospedaliera (il
magazzino) e la funzione logistica.

3
Tale procedura non è descritta nel presente documento. Per questa, e per il dettaglio sulle altre citate si rinvia alla rivista
MECOSAN, n.51, pp.41-57.

92
La soluzione si basa sull’uso di postazioni internet per la gestione del magazzino ospedaliero
e del percorso di trasferimento del bene fino all’ordinante; tale processo si integra con quello
complessivo di approvvigionamento fornendo impulso per le gare di acquisto.
Come detto prima, il reparto attiva il processo quando il bene sanitario (es.: un farmaco) non
è più presente negli “armadietti” di reparto.
La richiesta di approvvigionamento (RdA) viene fatta dalla capo sala attraverso un software
applicativo collegato al sistema gestionale dell’ospedale.
La farmacia ospedaliera convalida l’ordine che viene trasmesso alla logistica e che invia
simultaneamente il prodotto e il Ddt (documento di trasporto) in formato cartaceo ed
informatico al reparto richiedente.
Se il prodotto non è disponibile, si attiva il processo di approvvigionamento descritto sopra,
tramite l’esecuzione di una fornitura ancora in essere o lo svolgimento di una nuova gara.

La capo sala è tenuta a riscontrare la conformità di quanto ricevuto (qualità e quantità) con il
Ddt: questo permette all’UOAeL di conoscere simultaneamente le giacenze in magazzino e
quelle nei reparti.
Tra i vantaggi del sistema:

poter conoscere i fabbisogni dei vari reparti ospedalieri (detentori della maggioranza
delle scorte dei prodotti, soprattutto sanitari);

conoscere l’entità e l’andamento dei consumi dei reparti;

poter pianificare l’approvvigionamento a livello centrale, ed eventualmente
correggere la programmazione in itinere.
4 Considerazioni su ruoli e competenze
Nel vecchio processo di approvvigionamento, il “buyer” tradizionale fornisce competenze
prettamente giuridico-amministrative, individuando la legge più idonea per espletare la gara
a seconda del tipo di bene, dei requisiti di qualità o di prezzo.

93
In un’ottica di reingegnerizzazione dei processi e della gestione dei prodotti e dell’e-
procurement, per l’azienda risulta fondamentale capire la struttura del mercato, la
composizione e diversificazione dell’offerta e la natura/evoluzione dei prodotti.
A tal fine si ritengono fondamentali gli investimenti in:

formazione, per creare maggiori professionalità gestionali (soprattutto manageriali),
carenti nel sanitario;

apparecchiature, la tecnologia consente di innalzare la qualità (garantire migliori
prestazioni sanitarie) e di ridurne i costi (di acquisto e gestione);

informatica, per consentire di snellire i processi gestionali e di comunicazione interna
ed esterna.
Figure chiave del nuovo processo di acquisto (prerequisiti per l’introduzione di soluzioni
innovative di approvvigionamento) si rivelano allora:

il manager degli approvvigionamenti (che svolge funzioni di tipo strategico, come il
coordinamento operativo, la ricerca sui mercati, lo studio delle tendenze, l’interazione
con altre realtà etc.);

il responsabile informatico e delle reti (che collega e fa dialogare le strutture e
traduce in applicativi gestionali e strutture informatiche i bisogni dell’azienda);

l’addetto agli acquisti (per cui è fondamentale valorizzare le conoscenze/competenze
specifiche sui mercati, sui prodotti e sull’organizzazione
dell’azienda/amministrazione).
Le esigenze in materia di competenze necessarie ed azioni a supporto del cambiamento
possono così essere riassunte:
• Il responsabile degli approvvigionamenti dovrebbe essere formato su temi specifici
(riguardo la conoscenza di beni/servizi) e specialistici (riguardo le modalità di
acquisto), essendo destinatario di responsabilità di acquisto per volumi paragonabili
a grandi aziende private (milioni €).
• Occorre valorizzare le competenze interne e “liberarle” a favore di snodi più rilevanti
del processo di acquisto in cui si può creare valore aggiunto (es.: il ruolo del
farmacista4);
• Occorre, in relazione al punto precedente, cercare di riunire ed integrare o
“sintetizzare” maggiormente le diverse professionalità complementari, cardine nella
definizione e descrizione del fabbisogno di approvvigionamento (es.: capo sala,
chirurgo, farmacista).
• Occorre superare la vecchia cultura amministrativa incentrata sul concetto di
adempimento (del “vecchio provveditore”), per tendere verso azioni più proattive; è
necessario integrare le competenze giuridiche con quelle gestionali e tecnologiche e
puntare maggiormente sull’introduzione e sulla diffusione delle tecnologie
informatico/gestionali per una corretta gestione.
• Serve, anche in relazione al punto precedente, sviluppare competenze manageriali
orientate anche alla soddisfazione del cliente interno, per il rispetto di tempi, costi,
qualità e quantità dei prodotti messi a disposizione per le cure sanitarie e quindi per
la performance complessiva del sistema azienda.

4
La figura del farmacista è tutt’ora assimilata a quella del magazziniere, ossia cura la tenuta dei prodotti in magazzino, la
ricerca, la consegna; la sua professionalità vuole, invece, essere trasformata in quella di un consulente per l’acquisto dei
farmaci, quale esperto conoscitore delle loro caratteristiche ed evoluzioni.

94
 • Serve un forte investimento sugli operatori (in termini di infrastrutture a disposizione,
strumenti – PC, firma digitale etc., ma soprattutto in formazione/assistenza on the
job) per addestrarli all’uso degli strumenti informatici, attraverso la cui padronanza
passa:
o l’implementazione di innovazioni quali le gare on line ed il marketplace (e
quindi il recupero di efficienza e il risparmio di spesa);
o il buon esito delle istruttorie per le gare (l’efficacia del sistema);
o il collegamento con gli altri sistemi gestionali e di controllo interno, ad
esempio la gestione dei pagamenti ed i raccordi con la contabilità (la stabilità
e il funzionamento dell’architettura complessiva).

Infine, le competenze chiave del manager degli acquisti, dall’esperienza dell’ASL di Viterbo,
risultano essere:
• la conoscenza del mercato e dei prodotti;
• la capacità di ragionare per processi e di saper quindi riorganizzare e razionalizzare
le procedure ed i processi;
• la “mobilità”, ossia saper ricercare e seguire le tendenze anche con spostamenti
frequenti per seguire convegni, per incontri con i colleghi di altre realtà, etc.;
• saper sfruttare e creare relazioni proficue all’interno (fare team working), ma anche
all’esterno dell’organizzazione;
• saper gestire, usare e potenziare le competenze a disposizione;
• seguire la tecnologia e trasmetterla all’interno.

Nell’area merceologica dei prodotti sanitari (che copre gran parte della spesa), invece, altre
due figure rivelano competenze cruciali per “tradurre” i bisogni dell’ASL in ordini di acquisto:

l’ingegnere clinico (per quanto attiene gli apparecchi elettromedicali) - conosce le
caratteristiche del bene, è capace di esprimere i bisogni del medico in caratteristiche
tecniche da soddisfare, conosce i costi ed il mercato del bene, sa trovare le
alternative in rapporto a qualità/prezzo -.

il farmacista ospedaliero (per i medicinali) - conosce il prodotto farmaceutico ed il
mercato, conosce i principi attivi, sa trovare le alternative migliori al prezzo più
conveniente, sa gestire e conosce il magazzino.

La figura successiva mostra come le soluzioni di e-procurement che l’ASL di Viterbo ha

implementato nel proprio processo di acquisto (gare on line ed e-logistica) si integrino tra
loro, in un’ottica generale di informatizzazione di tutto il ciclo degli acquisti, e non solamente
della fase di selezione del fornitore.

95
Gli strumenti di e-procurement

Processo sperimentale di approvvigionamento

Gare on - line

E- logistica

96
Allegato A3 – La centralizzazione del sistema degli acquisti nel Comune di Udine 1

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Sintesi delle evoluzioni recenti
3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste
4 Considerazioni su ruoli e competenze

1
A cura della dr.ssa Bruna Proclemer, Dirigente del Servizio Acquisti e la dr.ssa Alessandra Cimolino, Responsabile UO
Forniture del Comune di Udine.

97
1 Contesto di riferimento
Il Servizio Acquisti è una struttura incardinata nel Dipartimento Programmazione - Risorse
finanziarie e patrimoniali - Politiche di acquisto; al suo interno è presente una unità
complessa:
• UO Forniture di beni e servizi (7 unità più un dirigente), che si occupa di
• procedure di gara per forniture di beni e servizi
• gestione inventario di beni mobili
• magazzino economale, logistica e piccole manutenzioni
Al suo interno sono poi presenti tre unità semplici, le cui competenze riguardano tre
diversi settori merceologici:

1. US Segreteria, Forniture di vestiario, abbonamenti e pubblicazioni – 3 unità

2. US Cassa Economale e Forniture per gli uffici (beni e servizi) – 4 unità
3. US Gestione veicoli e centro stampa – 5 unità

L’attuale assetto deriva da un profondo processo di riorganizzazione dell’ente, avviato a

seguito dei tagli alla spesa pubblica a partire dalla legge finanziaria del 2000.
L’esigenza di razionalizzare la spesa e di liberare risorse per migliorare i servizi erogati al
cittadino ha dettato l’esigenza di ripensare il sistema di approvvigionamento.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

L’evoluzione del modello di acquisti adottato dal Comune di Udine inizia nel 2000, con la
trasformazione della vecchia UO Provveditorato in un Servizio dedicato.
L’UO era retta da un funzionario e si occupava di esclusivamente di forniture economali;
viene trasformata nelle finalità divenendo un Servizio, alla cui guida viene preposto un
dirigente, collocato nel Dipartimento Bilancio, i cui obiettivi sono:
• razionalizzare la spesa dell’ente per l’acquisto di beni e servizi
• centralizzare il processo di acquisto
• fornire consulenza (tecnica, normativa e procedurale) per gli acquisti ancora
decentrati.
La problematica di fondo da contrastare, che ha fatto propendere verso un modello
accentrato di gestione degli approvvigionamenti, è stata la difficoltà di monitorare, conoscere
e gestire il volume complessivo di acquisti dell’ente (beni e servizi, risorse finanziarie).
Nell’ordinamento precedente, infatti, il processo di acquisto risultava parcellizzato tra le
diverse unità organizzative comunali, ciascuna con proprie dotazioni di bilancio e
competenze in materia di acquisto; la riorganizzazione, oltre a voler perseguire risparmi di
spesa, aveva anche lo scopo di alleggerire le altre strutture della responsabilità di acquisto
per liberare risorse in queste unità e creare competenze specifiche altrove.
Parallelamente alla ridefinizione di compiti e responsabilità, l’ente a proceduto alla selezione
di nuovo personale (giovane) per completare l’organico mancante.

98
Nell’anno 2002 nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG) del Servizio viene formalmente
esplicitato l’obiettivo dell’attivazione di un nuovo modello operativo di centralizzazione degli
acquisti, al fine di “dare risposte coordinate e univoche nei confronti della domanda interna di
beni e servizi, attraverso una struttura unica e centralizzata di riferimento”.
L’implementazione del modello, nelle previsioni, passa attraverso:
• l’analisi dello state dell’arte e la definizione di una proposta per innovare il sistema
attuale, per mezzo di interviste/studio ai dirigenti degli altri settori finalizzate a censire
le procedure attivate e ad individuare le forniture richieste;
• la definizione del modello organizzativo interno, con procedure informatiche, della
nuova dotazione organica, del piano di centralizzazione.
L’obiettivo, complesso e trasversale a tutte la attività del Servizio, non è stato raggiunto; le
cause individuate sono riassumibili come segue:
• l’insufficiente capacità interna all’amministrazione di pianificare gli obiettivi e nel
recepire il cambiamento
o resistenze dei dirigenti allora responsabili dei propri acquisti (volontà di non
cedere il proprio potere di acquisto)
o un progetto di riorganizzazione curato da consulenti esterni ma mal tarato
sulle effettive capacità dell’ente e poco “assistito”
• la carenza di skill specifici sul tema dell’implementazione e di know how sulla
gestione centralizzata degli acquisti (personale troppo giovane e poco esperto).

Per l’anno successivo l’obiettivo di PEG viene generalizzato nel contenimento dei costi di
beni e servizi, come fase preliminare all’estensione ed avvio della centralizzazione, che
passa attraverso la centralizzazione dell’acquisto dei beni e servizi di natura economale
(stampati, gestione di servizi igienici, servizi di pulizia scuole, gestione riviste e acquisto libri,
gestione veicoli). L’obiettivo viene raggiunto per circa il 90%.

Negli anni a seguire si ha l’inizio della centralizzazione, con la quale il Servizio gestisce gli
acquisti di propria competenza ricevendo trasferimenti di fondi dai servizi ordinanti; solo in
seguito, infatti, il Servizio riceve (negoziando con i vari Servizi ordinanti) un proprio
portafoglio con disponibilità di bilancio per avere la gestione complessiva dei beni/servizi
acquistati, ad esclusione di:
• telefonia e beni informatici;
• servizi di refezione scolastica;
• acquisti sopra la soglia comunitaria;
• acquisti specialistici.

Il Servizio è tutt’ora in attesa di un regolamento che formalizzi i nuovi ruoli e responsabilità

emersi dalla riorganizzazione.

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

99
Il processo di acquisto è governato dal Servizio Acquisti del Comune e diretto in maniera
centralizzata.
Così come disegnato nel percorso di riorganizzazione, il processo può essere sintetizzato
nelle seguenti macro-fasi o sottoprocessi:

1. Definizione del fabbisogno

Il responsabile del Servizio attiva riunioni periodiche con i dirigenti dei punti ordinanti (o i
referenti) per definire informalmente il fabbisogno; successivamente, tramite e mail, viene
restituito un ordine di acquisto con indicazione delle quantità richieste e dei tempi. Non è
stato possibile pianificare meglio il fabbisogno a causa della difficoltà e dell’irregolarità nella
cessione delle risorse dai punti ordinanti.

2. Definizione del capitolato

Il committente interno (l’ordinante) viene coinvolto in questa fase per condividere
responsabilità/compiti/funzioni all’interno del processo di definizione tecnica e stesura del
capitolato; il punto ordinante viene coinvolto anche nella gestione amministrativa del
capitolato fino alla liquidazione; infine, può trovarsi anche in commissione di valutazione.
In questa fase risulta di fondamentale importanza creare un sistema di relazioni che faciliti la
stesura del capitolato ed, in genere, il buon esito e la celerità della procedura. Tale attività si
è sostanziata in:
• creazione di rapporti fiduciari con gli altri Servizi (per favorire migliori possibilità di
acquisto e ridurre i carichi di lavoro)
• fidelizzazione del cliente interno (riguardo la cessione del budget di spesa)
• lavoro informale di gruppo (in questa fase è stato preferibile non disciplinarlo in
regolamenti formalizzati).

3. Scelta del contraente

Le modalità di scelta del contraente attivate sono riportate nella tabella seguente, con
indicato il volume % complessivo delle risorse finanziarie impegnate.

Modalità di acquisto %
Acquisti in economia
70%
Trattativa privata
Convenzioni CONSIP (es.: arredi) 20%
Mercato elettronico CONSIP (piccole spese, ad
6%
es: beni informatici)
Gare pubbliche (sopra soglia comunitaria) 4%

Attualmente si sta consolidando il progetto di sviluppare il mercato elettronico in proprio,

collaborando con altri enti (quali la Camera di Commercio) e coinvolgendo i fornitori in fase
di definizione del modello.
4. Gestione delle forniture

100
La gestione dei beni/servizi viene seguita dal personale amministrativo ed è integrata con le
procedure contabili della Direzione Bilancio in cui è collocato il Servizio Acquisti; essa si
basa su un software ad hoc per l’inserimento dei dati sulle forniture e il monitoraggio
dell’avanzamento dell’ordine nelle fasi del processo.
Non è presente un albo dei fornitori, né il monitoraggio di articoli e prezzi, fatto tutto a livello
informale.

I punti di forza nel governo del processo di acquisto rilevati da parte delle risorse umane
impegnate nel Servizio sono:
• il lavoro in équipe, che ha permesso di facilitare l’aggregazione delle idee, la
divisione dei ruoli e delle responsabilità, la circolazione delle esperienze;
• la gestione amministrativa informatizzata degli ordini, che ha facilitato, in fase di start
up dell’esperienza di centralizzazione, il monitoraggio ed il controllo delle forniture
gestite e ha fornito riscontri oggettivi sulle performance.
Il servizio dispone di un apposito software per la gestione dell’avanzamento
dell’ordine basato su diverse maschere per l’inserimento dei dati relativi alla fornitura
(dati di prodotto ed amministrativi) che consentono di monitorare l’avanzamento
dell’ordine nelle diverse fasi del processo.
Tale software è ad uso esclusivo del personale amministrativo del Servizio Acquisti
ed è collegato con la contabilità per raccordarlo agli altri sistemi gestionali/di controllo
dell’Ente.

Si rivelano invece punti di debolezza da presidiare:

• La “frattura” tra responsabile degli acquisti ed esecutore amministrativo a livello di
mentalità/cultura, che crea resistenze da dover gestire e frena la crescita del servizio.
Possibili soluzioni potrebbero consistere nel favorire il turnover per far crescere una
cultura maggiormente gestionale, favorire la diffusione dell’entusiasmo dei nuovi
assunti, in secondo luogo valorizzare le performances migliori per stimolare il gruppo.
• La carenza di una cultura della qualità e del controllo interno;
• La debolezza delle capacità programmatorie, fase durante la quale non si riesce a
conciliare tempi di esecuzione e qualità della prestazione.

4 Considerazioni su ruoli e competenze

Nell’organizzazione del Servizio sono rinvenibili due tipologie di soggetti, con compiti e
responsabilità differenti.
Lo schema di seguito riportato sintetizza i compiti e le responsabilità connessi con i singoli
sottoprocessi di acquisto descritti nel paragrafo precedente.

Sotto Compiti e responsabilità

101
processo Responsabile del Servizio (laureato con
Esecutore
competenze giuridico/amministrative)

• contatti con altri uffici per la definizione

del fabbisogno ed il coinvolgimento nel
processo di acquisto

1 • verifica della fondatezza del bisogno

• definizione delle priorità di acquisto
• aggregazione ordini (con foglio
elettronico)
• definizione delle specifiche del
capitolato
• stesura del capitolato Coinvolgimento del soggetto
2/3 • scelta dell’offerta economicamente più ordinante
vantaggiosa
• stesura dei verbali di gara
• stipula del contratto di fornitura
• rapporti con i fornitori
• gestione degli ordini e somministrazione
ai punti ordinanti
• collegamento/integrazione degli acquisti
con le procedure contabili
4
• verifica delle forniture
• inventariazione dei beni
• monitoraggio ordini (con strumento
informatizzato)
• controllo delle spese

Come emerge dal prospetto precedente, diversi sono compiti e responsabilità per le due
figure. Conseguentemente, si rivelano differenti anche le capacità/competenze che questi
attori devono mettere in gioco.
Il Responsabile degli acquisti:

deve dimostrare flessibilità operativa e di atteggiamento mculturale, deve essere
imprenditivo;

deve avere capacità relazionali per facilitazione i rapporti professionali all’interno
dell’organizzazione;

deve essere capace di dare visibilità alla strategicità della propria mission, deve
essere in grado di rappresentare il proprio ruolo verso gli altri dirigenti.
L’esecutore (il professional degli approvvigionamenti):

deve avere conoscenza e rispettare le regole/procedure; deve dimostrare flessibilità
operativa ma non travalicare regole e colleghi;

deve dimostrare attenzione e precisione;

non deve essere un mero esecutore, ma deve collaborare a sviluppare gli strumenti
che ha a disposizione.
La figura successiva riassume i passi che il Comune di Udine ha attuato nel processo
descritto di centralizzazione degli acquisti.

102
La centralizzazione degli acquisti

Potenziamento della struttura dedicata agli Acquisti:

1 • da Funzione a Servizio
• inserimento Dirigenza

Analisi del modello gestionale Definire un modello

attuale e definizione organizzativo interno:
Passi della centralizzazione

2 proposta innovativa per il •Mettere a regime le procedure

sistema di acquisto informatiche interne
•Definire dotazione organica

Strumenti informatici
Contenimento dei costi di beni/servizi - a supporto
razionalizzazione:
3 •Avvio centralizzazione acquisto beni economali Strumenti telematici
•Definizione delle procedure/modalità di acquisto di acquisto: Mercato
centralizzate elettronico

Software
Centralizzazione degli acquisti: Amministrazione/
•Veicoli tradizionali ed elettrici Monitoraggio/Contabil
•Gestione riviste ed acquisto libri ità Acquisti
4
•Gestione servizi igienici
•Servizi di pulizia

Sperimentazione E - procurement

Proprio Portafoglio per gli Acquisti

5
Regolamento per le forniture di beni e servizi
103
Allegato A4 – Il Politecnico di Milano - L’e-procurement nel processo di
approvvigionamento 1

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Sintesi delle evoluzioni recenti
3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco
4 Evoluzioni previste
5 Considerazioni su ruoli e competenze

1
A cura della dr.ssa Assunta Marrese, Capo Servizio Acquisti di Beni e Servizi e delle dr.ssa Manuela Rosetta, Ufficio e-
procurement.

105
1 Contesto di riferimento
Il Politecnico di Milano ha un assetto organizzativo articolato in diverse macro strutture;
ognuna di queste ha competenze/autonomia più o meno ampie negli acquisti e una propria
divisione delle responsabilità di acquisto al suo interno:
a) Amministrazione Centrale.
Effettua gli acquisti per l’Ateneo (e per le strutture), eccetto che per i beni/servizi di
competenza specifica di altre Unità (es.: Area bibliotecaria, Area tecnica, Area
informatica) e delle strutture dotate di autonomia.
Al suo interno sono due le strutture che governano il processo di acquisto:
• Area Pianificazione Fabbisogni e Approvvigionamento, che si occupa della gestione
e coordinamento del processo di acquisto, della gestione dei beni e dei servizi. Nello
specifico, al suo interno sono presenti:
o l’Economato (in staff; svolge attività di supporto all’approvvigionamento)
o il Servizio Acquisti/e-procurement (gestione del processo d’acquisto)
o il Servizio Patrimonio (gestione delle locazioni passive)
• Area Appalti, che si occupa delle gare per la definizione di appalti per la fornitura di
beni e servizi. Le responsabilità sono divise fra tre diverse strutture:
o Appalti Edili
o Appalti di Beni
o Appalti di Servizi
b) Dipartimenti Didattici (17)
Al loro interno, la responsabilità d’acquisto per il proprio materiale di consumo è in capo
al Direttore del Dipartimento; questi ha a disposizione una Segreteria Amministrativa che
si occupa della gestione del processo.
c) Poli Territoriali (3) e Strutture di supporto.
Hanno un’autonomia gestionale ed organizzativa interna per gli acquisti che ricalca
quella dei dipartimenti.
d) Presidenze (9)
Anch’essi hanno un’autonomia gestionale ed organizzativa interna per gli acquisti che
ricalca quella dei dipartimenti.

Dal 2001, il Politecnico ha intrapreso un consistente percorso di riorganizzazione degli

acquisti al fine di governare in maniera efficiente il processo di approvvigionamento.
Le spinte (che si sono manifestate sotto forma di problematiche, esigenze, ma anche di
opportunità) determinanti questa scelta organizzativa possono essere ricondotte a:

le “strette” che già dal 2000 il DPEF dava alla spesa pubblica

la conseguente esigenza di razionalizzare il sistema degli acquisti per produrre
economie di spesa.

l’opportunità di sfruttare le potenzialità della leva tecnologica per favorire la
razionalizzazione
Nello specifico della situazione del Politecnico, le problematiche che hanno portato ad un
importante cambiamento organizzativo, possono così essere riassunte:

106

la parcellizzazione dell’acquisto tra i punti ordinanti dell’Ateneo, caratterizzato da
disomogenee politiche e procedure di acquisto, anche a livello centrale;

la mancanza di un’attività di pianificazione degli acquisti (per i motivi suddetti);

l’elevato livello di delega riguardo la responsabilità di spesa.
Tali questioni rendevano infatti difficoltosa la determinazione e la gestione del fabbisogno, il
coordinamento delle modalità di acquisto, la possibilità di realizzare economie.
All’interno del contesto appena descritto si è andato ad indagare nelle attività
dell’Amministrazione Centrale; oggetto dell’intervista condotta dagli esperti della Lattanzio e
della presente scheda sono stati evoluzione, compiti, responsabilità e competenze del
Servizio Acquisti.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Le esperienze del Politecnico di Milano in materia di modelli innovativi di gestione degli
acquisti possono essere fatte risalire al 2001.
In quell’anno, infatti l’Università si trova impegnata su due fronti riguardo al tema in oggetto:

partecipa ad un Gruppo di lavoro (con Consip) che ha come scopo l’analisi
dell’organizzazione dei processi di acquisto nelle Università, al fine di far emergere le
criticità che tali processi soffrono negli Atenei;

costituisce una Commissione per il monitoraggio degli acquisti, al fine di
razionalizzare il processo al suo interno.
Parallelamente a queste esperienze e grazie alle risultanze emerse, l’Amministrazione
Centrale dell’Ateneo decide di costituire una struttura operativa dedicata agli acquisti.
La creazione del Servizio Acquisti passa, quindi, attraverso la riorganizzazione dell’intero
sistema di approvvigionamento dell’Ateneo, soprattutto per le due ex aree
“Approvvigionamenti, acquisti e Risorse Patrimoniali”, e “Area Contrattazione attiva e
passiva”.
Le due strutture in questione erano, in effetti, in parte sovrapposte nell’espletamento di gare
di appalto (per servizi la prima, per questi e per beni e lavori la seconda).
I principali passi della riorganizzazione sono stati:
a. Creazione di un’area Pianificazione Fabbisogni e Approvvigionamenti, in cui:
• vengono ridotte le funzioni dell’Economato2, ora con gestione di attività di
supporto non collegate al processo di acquisto, e in staff al direttore d’area;
• si ampliano ruolo e responsabilità del ufficio acquisti, che diviene Servizio
Acquisti e presidia con competenze gestionali e merceologiche l’acquisto di
beni e servizi;
• si istituisce un Ufficio e-procurement, che si focalizza su acquisti telematici.
b. Creazione di una specifica Area Appalti, ampliata rispetto al corrispondente servizio
prima della riorganizzazione, con divisione delle responsabilità sulla gestione delle
gare d’appalto per beni, servizi e lavori edili.

2
Prima della riorganizzazione, compiti specifici dell’unità riguardavano l’acquisto dei beni di consumo
sotto soglia, la gestione delle utenze (eccetto quella telefonica), la gestione delle assicurazioni e dei
buoni pasto.

107
 c. Si attua una riduzione della delega di responsabilità sulla spesa.

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

Con la riorganizzazione affrontata, come detto sopra, l’Ateneo si è posto l’obiettivo di creare
una struttura per la governance del processo di acquisto, accentrando le funzioni
programmatorie e gestionali del processo, e tutte le funzioni di supporto (es.:
comunicazione).
Il Servizio Acquisti dei beni e servizi, istituito a settembre 2001, si è prefissato gli obiettivi di:

fornire inizialmente supporto operativo alla commissione di monitoraggio;

costituire un riferimento informativo e di consulenza sugli aspetti normativi e
procedurali degli acquisti per le strutture dell’Ateneo;

raccogliere dati per i settori merceologici d’interesse del Politecnico;

dialogare con Consip e MEF e con gli altri Atenei italiani per studi e ricerche.
Il Servizio ha in capo la gestione degli approvvigionamenti e/o il loro coordinamento per
l’Amministrazione Centrale (eccetto, come detto prima, che per alcuni beni quali quelli di tipo
informatico, per la manutenzione/tecnici, per il sistema bibliotecario d’Ateneo) e gestisce
centralmente l’acquisto di beni e servizi di interesse comune, quali le utenze, i contratti
assicurativi ed il servizio sostitutivo di mensa.
La struttura presidia gli acquisti, definisce/pianifica il fabbisogno annuale, coordina le
funzioni economali, definisce le strategie di acquisto a seconda della tipologia di beni/servizi
ed importi; fornisce, ove l’acquisto di determinati beni non sia di sua competenza, supporto
metodologico tecnico/procedurale/legale; sviluppa le competenze merceologiche sulle
categorie di spesa comuni all’Ateneo (analisi dei dati di spesa, analisi di mercato etc.).
Inoltre:

diffonde strumenti di e-procurement (come si vedrà in seguito);

collabora con istituzioni nazionali (pubbliche, come Consip e altri Atenei, ma anche
private) sui temi in oggetto, al fine di creare aggregazione di iniziative ed interessi;

intraprende azioni di comunicazione interna (si hanno quattro referenti per diverse
categorie merceologiche di beni e servizi per condividere informazioni ed iniziative);

implementa azioni di formazione per i referenti delle altre strutture.

Sulla base del Regolamento per l’Amministrazione, la Finanza e la Contabilità del Politecnico
il Servizio ha potere di acquisto in economia fino ad una soglia di 200 000 €.

All’interno del Servizio Acquisti, nel 2002, è stato costituito (ma non è ancora formalizzato
nell’organizzazione) l’Ufficio e-procurement, che svolge le seguenti attività:

diffusione di iniziative di acquisto attraverso e-procurement, mediante l’individuazione
dei beni/servizi acquistabili in modalità telematica o meno;

pianificazione degli acquisti telematici, sia per le strutture centrali che per quelle
decentrate;

promozione di iniziative (spazi fisici o elettronici) per lo scambio informativo e
l’aggregazione della domanda tra le strutture d’ateneo;

108

organizzazione e gestione di procedure di gara per aste on-line

coordinamento con Consip, verificando la possibilità di sfruttare le convenzioni e
fornendo un feed-back all’organizzazione sulle richieste insoddisfatte;

comunicazione su convenzioni, offerta di prodotti in marketplace, comunicazione
diretta; formazione sull’utilizzo di strumenti telematici e non di acquisto.

Attualmente il Servizio Acquisti ha a disposizione sei referenti più un responsabile, secondo

altrettanti gruppi di categorie merceologiche, che si occupano delle relazioni con le unità
organizzative per la gestione degli acquisti .
Parallelamente al monitoraggio degli ordini di acquisto, il referente di e-procurement effettua
continuativamente indagini di mercato sui prodotti di sua competenza per monitorare il
mercato riguardo l’evoluzione tecnica di beni e servizi, i prezzi, i fornitori, nuove normative di
settore etc., sfruttando anche incontri con le altre strutture per acquisire informazioni più
approfondite.
Nell’ufficio la conoscenza di beni e servizi non è concentrata in maniera esclusiva sui vari
referenti secondo la categoria merceologica, ma viene diffusa all’interno del team.
I referenti infatti sono al corrente delle informazioni acquisite dagli altri, ed è prevista una
turnazione nelle varie categorie.
Inoltre, intraprende attività di comunicazione con le altre strutture, attraverso la rete dei
referenti, comunicando le novità trovate in tema di normativa, di servizi e prodotti, di
procedure e quant’altro si riveli utile sia ai referenti di line per poter meglio formulare il
proprio fabbisogno, sia alle altre università per azioni di aggregazioni inter-ateneo.
Gli strumenti a disposizione:

Sito Internet;

Sito Intranet;

Newsletter mensile e mailing list di referenti.

La figura seguente riassume il processo di acquisto nel Politecnico di Milano, le attività in

cui si articola e le strutture che coinvolge; tale processo è gestito direttamente dal Servizio
Acquisti, in stretta collaborazione con l’ufficio ordinante.
Nel complessivo processo di approvvigionamento, le competenze del Servizio si fermano
alla definizione del contratto; i sottoprocessi di gestione materiale delle forniture (dalla presa
in carico in poi) vengono gestiti in maniera decentrata.
Qualora risulti conveniente, con il supporto dell’ufficio e-procurement, il Servizio Acquisti
utilizza (ed ha utilizzato in passato) procedure telematiche di acquisto quali:

109

aste telematiche, ad es. per i videoproiettori;

mercato elettronico, sperimentato per Consip.

(fonte: Politecnico di Milano – Servizio Acquisti)

I principali strumenti a disposizione del Servizio Acquisti per governare efficientemente (allo
stato attuale, ma soprattutto in prospettiva futura immediata) l’intero processo di
approvvigionamento sono di tipo informatico/telematico, e riguardano:
a) l’approvvigionamento sul mercato (la negoziazione in senso stretto):
• mercato elettronico
• aste on-line
b) la gestione delle forniture, il monitoraggio e la logistica:
• piattaforma per la gestione degli ordini di materiale di consumo
c) la comunicazione interna ed esterna:
• newsletter – area intranet
• vetrine elettroniche
• database fornitori

Tra le procedure di particolare interesse vi è la gestione informatizzata degli ordini di

acquisto, che può chiarire anche l’interazione dell’Ufficio e-procurement con le altre strutture.

110
Il Servizio Acquisti ha acquisito una piattaforma informatica per la gestione degli ordini di
cancelleria, messa a disposizione dal fornitore aggiudicatario della gara per l’affidamento
della stessa fornitura; il software permette, oltre che di gestire gli ordini e monitorarne il
consumo, anche la distribuzione ai punti ordinanti.
3
Tale strumento consente anche di eliminare il magazzino e i relativi costi di gestione; viene
poi usato anche per:

raccogliere ordini di prodotti diversi dalla cancelleria;

smistarli verso altri fornitori più concorrenziali.

Di particolare interesse l’introduzione di due strumenti e la loro ’integrazione con le modalità

e-procurement adottate (gare on-line/marketplace):
A. Il processo di acquisto attraverso la piattaforma informatica per beni di rapido
consumo e di cancelleria;
B. gli strumenti di comunicazione.

4
A. Il processo di acquisto attraverso la piattaforma informatica per beni di rapido consumo e
di cancelleria:
1. Definizione del fabbisogno, raccolta ordine, abilitazione all’ordine
Il referente individuato per il punto ordinante viene abilitato dal fornitore all’accesso;
periodicamente raccoglie gli ordini di beni di rapido consumo per la propria struttura,
definendo il fabbisogno complessivo.
2. Accesso alla piattaforma e consultazione
Il referente individuato in ogni struttura dell’amministrazione centrale e nei dipartimenti si
collega al sistema attraverso proprie chiavi di accesso che identificano la struttura
d’appartenenza.
Il referente consulta il catalogo (aggiornato dal fornitore e accuratamente descritto)
attraverso un motore di ricerca per trovare i prodotti di cui necessita o prodotti simili.
3. Compilazione dell’ordine di acquisto
Il referente compila l’ordine specificando le caratteristiche del fabbisogno: qualità, quantità e
tempi di consegna attraverso le maschere di inserimento dati della piattaforma, riempiendo il
“carrello virtuale” fino a dare la conferma dell’ordine.
4. Validazione dell’ordine di acquisto
La domanda viene validata dall’Ufficio e-procurement, che visualizza on-line gli ordini rimasti
in sospeso, cui si deve apporre “la firma” per dare esecuzione.
Il referente dell’ufficio per quella categoria merceologica esamina ed integra eventualmente
l’ordine, ne controlla l’esattezza, verifica la disponibilità finanziaria.
Inoltre il responsabile aggrega gli ordini per tipologie di beni simili e, attraverso gli ordini
immessi in piattaforma, monitora lo stato delle forniture e dei contratti.

3
Nel magazzino dell’amministrazione rimangono solamente alcuni tipi di beni, quali carte/blocchi
intestati e con loghi, timbri, allestimenti per cerimonie, etc.
4
Il Servizio Acquisti ha acquisito una piattaforma informatica per la gestione degli ordini di cancelleria,
messa a disposizione dal fornitore aggiudicatario della gara per l’affidamento della fornitura.

111
L’ufficio e-procurement formula anche strategie di acquisto a seconda delle quantità
complessive e della qualità/tipologia dei beni richiesti dai punti ordinanti, valutando le offerte
dei vari fornitori (sia quello presente in piattaforma, che altri):
• se l’acquisto è conveniente on-line5, invia l’ordine elettronico al fornitore indicato
dalla piattaforma (vedi punto 5);
• se vi sono altre opportunità (altri fornitori, convenzioni), l’ordine viene “dirottato”
verso queste (vedi punto 4.1).
4.1 Ricerca del fornitore più conveniente non in piattaforma
Qualora la piattaforma per gli ordini di cancelleria non fornisca condizioni competitive
per l’acquisto di beni di rapido consumo (per quantità, qualità, prezzo od altre
opportunità), l’Ufficio e-procurement si rivolge al Servizio Acquisti per attivare le
procedure di selezione del fornitore secondo il processo di approvvigionamento
definito dal Politecnico.
Il Servizio Acquisti espleta le varie procedure (gare, trattative, convenzioni Consip,
altre convenzioni aperte/contratti quadro), fino a stipulare un nuovo contratto con il
fornitore.
5. Invio ordine al fornitore
Il Servizio Acquisti (in caso di fornitore individuato mediante la procedura 4.1) o l’Ufficio e-
procurement (in caso di ordine da inviare attraverso piattaforma) appongono il visto
sull’ordine compilato dal punto ordinante e lo inviano al fornitore.
In caso di ordine attraverso piattaforma l’ordine è immediatamente visibile al fornitore.
Il fornitore si occupa dell’esecuzione della fornitura (preparazione dei colli, dei documenti di
trasporto, cura della logistica etc.).
6. Consegna al punto ordinante.
Il fornitore consegna i beni al punto ordinante.
Il referente del punto ordinante si occupa della presa in carico e degli altri adempimenti
amministrativi di gestione delle forniture secondo lo specifico regolamento.
7. Monitoraggio delle forniture
Attraverso la validazione degli ordini sulla piattaforma, l’Ufficio e-procurement può
monitorare i consumi e le tipologie di beni acquistati, costruire trend e stimare i futuri
acquisti, facilitando la ridefinizione del fabbisogno.
La figura successiva riassume graficamente il processo descritto mostrando come la
procedura informatizzata, e il sistema informatico a supporto, per la gestione dei beni di
rapido consumo si integri nel processo di approvvigionamento (sia standard, che telematico)
e come gli strumenti di comunicazione (descritti in seguito) forniscano supporto alla
qualificazione del fabbisogno di questi beni.

5
Si ricorda che la piattaforma è messa a disposizione da un fornitore e quindi raccoglie l’offerta
solamente di questo soggetto.

112
La gestione informatizzata degli ordini e gli strumenti di comunicazione

Processo di Approvvigionamento Gestione informatiz. degli ordini

Raccolta Abilit. ne referente Collegam.

ordine Definizione ordine piattaforma

P.to Ord. P.to Ord.

Consultazione
catalogo on-line

Visualiz.ne
Compil.ne Controllo/
online
ordine validazione
on-line ordine

P.to Ord. Uff. E-Proc.

Monitor. stato forn. e contratti

Verifica e controllo ordine
Aggregazione ordini
Valutazione offerte

Ricerca forn.
NO Ordine con
+ conveniente Es: carta piattaforma?
(on-line/off-line)

Serv. Acquisti

Ricerca fornitore
Trattativa diretta/gara SI
Es: cancelleria
Valutazione offerte
Nuovo contratto Invio ordine
al fornitore
(on-line/off-line)

Serv. Acquisti
Bacheca Cerco – Offro
Esec.ne fornitura
Database Fornitori PUNTI
ORDINANTI Presa in
Adempimenti
amministrativi
Consegna
Newsletter carico al p.to
ordinante

Strumenti di comunicazione P.to Ord. Fornitore

113
B. Gli strumenti di comunicazione
L’ufficio e-procurement ha diversi strumenti a disposizione per comunicare la propria attività
all’interno e all’esterno dell’Ateneo:
• Sito Intranet:
o Pubblicazione di tutte le informazioni utili a chi si occupa di acquisti (contratti,
convenzioni, riferimenti normativi, format di contratti, ecc.)
o bacheca cerco-offro:
E’ un’area virtuale, una “vetrina” del sito Intranet , per operare un matching tra
ricerca ed offerta di beni mobili di seconda mano tra le varie strutture
dell’ateneo (attrezzature, arredi, etc…) a titolo oneroso o gratuito.
E’ supportata da un apposito regolamento per le procedure di trasferimento,
inventariazione, etc, per regolare i trasferimenti, l’ammortamento, etc.
o database fornitori:
E’ un archivio – area interattiva del sito Intranet in cui raccogliere i dati dei
fornitori (senza le formalità di un vero e proprio albo) e dare opportunità a
questi di collocare le proprie offerte e comunicare con l’Università.
Anche questa è una vetrina attraverso cui i fornitori possono comunicare le
promozioni, ma soprattutto la loro immagine e cercare un contatto con il
Politecnico.

• Newsletter mensile e mailing list di referenti

La newsletter raccoglie notizie derivanti dalle ricerche che i responsabili dei vari
settori merceologici effettuano continuativamente. Si inviano aggiornamenti su
temi normativi generali, su aspetti procedurali interni, sulle offerte del mercato,
sulle iniziative in corso e future etc.
E’ un efficace strumento di comunicazione e partecipazione.

Questi strumenti permettono ai referenti di line di ricevere e poter ricercare “dati” in base ai
quali esprimere in maniera più consapevole, dettagliata ed efficace i propri fabbisogni e ai
responsabili dell’Ufficio di instaurare un dialogo costruttivo sui temi dell’e-procurement.

4 Evoluzioni previste
Il modello approvvigionamento a tendere del Politecnico di Milano passa attraverso questi
obiettivi:
• creare una rete con i referenti delle altre strutture che sia maggiormente solida,
soprattutto per favorire e migliorare la definizione del fabbisogno;
• intraprendere un’azione formativa mirata e strutturata, che consolidi l’apprendimento
avvenuto sul campo e fornisca anche competenze specifiche;
• ripetere l’esperienza di aggregazione con altri atenei per intraprendere progetti
comuni di approvvigionamento e di sviluppo di propri sistemi di acquisto (es.: aste
on-line);

115
 • sperimentare un proprio modello di gare telematiche (aste on-line) attraverso una
propria piattaforma il cui gestore è stato individuato, in aggregazione con altri due
atenei milanesi, con procedura ad evidenza pubblica;
• conseguentemente, sviluppare proprie competenze e know how specifico sugli
strumenti telematici di acquisto;
• sviluppare strumenti di comunicazione inter-ateneo e con l’esterno:
o bacheca cerco-offro: un’area virtuale, una “vetrina” del sito Intranet, per un
matching tra ricerca di beni mobili di seconda mano ed offerta degli stessi tra
le varie strutture dell’ateneo (attrezzature, arredi etc…) a titolo gratuito,
supportato da un apposito regolamento per le procedure di trasferimento,
inventariazione, etc.;
o database fornitori: un archivio – area interattiva del sito intranet in cui
raccogliere i dati dei fornitori (senza le formalità di un vero e proprio albo) e
dare opportunità a questi di collocare le proprie offerte e comunicare con
l’Università.

5 Considerazioni su ruoli e competenze

In questo paragrafo, sulla base delle innovazioni realizzate, si individuano alcune
competenze/azioni che si ritengono cruciali per lo sviluppo del profilo professionale del
manager degli approvvigionamenti:

ricevere formazione tecnica specifica, come un privato (“diventare buyer”), per
consolidare la preparazione sviluppata sul campo;

avere dimestichezza con l’informatica, anche a livello avanzato (es.: saper
distinguere i diversi meccanismi di aste telematiche);

sviluppare competenze approfondite sulla conoscenza/analisi dei mercati, attraverso
ricerche, anche sapendo acquisire dall’esperienza altrui;

conoscere e saper padroneggiare le tematiche amministrativo-gestionali (es.: saper
strutturare i capitolati; saper descrivere tipi di prodotti/servizi, saper aggregare le
esigenze raccolte, saper analizzare e standardizzare le esigenze).

Di particolare importanza, infine, risultano le azioni tese a sviluppare le capacità e le tecniche

di comunicazione soprattutto tra i profili degli esecutori/gestori delle forniture (es.: logistica),
e verso le strutture apicali.
Si rivelano poi altrettanto importanti azioni volte a sviluppare, sempre a livello di esecutore,
la coscienza del proprio ruolo ed il senso di responsabilità, al fine di un migliore
coordinamento tra le fasi di negoziazione e quelle di gestione delle forniture.

Le implicazioni delle innovazioni in corso sui ruoli professionali coinvolti, espresse in termini
di nuovi compiti e nuove responsabilità sono:

una precisa responsabilità dell’approvvigionatore relativamente all’analisi ed alla
razionalizzazione dei processi, anche in funzione della loro informatizzazione;

una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso);

116

forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement;

una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;

una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti
disponibili;

una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;

presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati,
descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti, etc.).

117
Allegato A5 – L’Agenzia Intercenter della Regione Emilia Romagna 1

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Sintesi delle evoluzioni recenti
3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco
4 Considerazioni su ruoli e competenze
5 L’attività dell’Agenzia

1 A cura della dr.ssa Anna Fiorenza, Capo Progetto, Direttore dell’Agenzia, della dr.ssa Grazia Cesari, Responsabile di
progetto per le soluzioni informatiche e della dr.ssa Silvia Stignani, funzionario competente nella "Gestione del sistema delle
figure professionali dell’area non dirigenziale", servizio Organizzazione, Sistemi informativi e Telematica.

118
1 Contesto di riferimento
Nel 2005 la Regione Emilia Romagna ha dato avvio al progetto Intercent-ER,
implementando un sistema di acquisto regionale attraverso procedure informatizzate con lo
scopo di razionalizzare la spesa per l’approvvigionamento delle amministrazioni pubbliche
presenti sul territorio della regione.
L’Agenzia per lo sviluppo dei mercati telematici Intercent-ER è stata costituita il 1 gennaio
2005, è dotata di personalità giuridica autonoma, ha un proprio bilancio ed il personale
dipende dalla Regione.
I rapporti fra la Regione Emilia Romagna ed Intercent-Er sono definiti in una convenzione
operativa in cui la Regione definisce gli indirizzi e gli obiettivi che l’Agenzia dovrà realizzare
sul mercato delle pubbliche forniture.
Intercent-ER, tramite la piattaforma digitale www.intercent.it, mette a disposizione degli enti
e dei fornitori registrati un set articolato di servizi e strumenti per la razionalizzazione della
spesa come convenzioni, gare telematiche e mercato elettronico.
Il contesto in cui è inserita l’Agenzia regionale si rinviene nel Piano Telematico Regionale e
nella LR n. 11 del 2004, “Sviluppo regionale della Società dell’Informazione” che sancisce
l’impegno della Regione a sostegno dello sviluppo della società dell’informazione affidando
ad essa lo sviluppo del progetto di agenzia.
Gli obiettivi che la Regione si è posta sono:

• la semplificazione dei rapporti tra soggetti privati e Pubbliche Amministrazioni

mediante l’ampliamento dei servizi pubblici integrati;
• il miglioramento dell’efficienza nelle attività delle Pubbliche Amministrazioni;
• partecipazione e condivisione, del patrimonio di dati pubblici e apertura ad una più
agevole disponibilità delle informazioni accessibili;
• interoperabilità, attraverso l’uso di formati di dati e protocolli di comunicazione
conformi a standard liberi e/o aperti;
• la sicurezza delle trasmissioni dei sistemi e delle reti pubbliche.

Intercent-ER, in tale contesto, è stato considerato un potente strumento che permette il

perseguimento di questi obiettivi nell’ambito dell’acquisto di beni e servizi per le PA regionali,
oltre ad un consistente risparmio di spesa per le amministrazioni aderenti.

L’Agenzia svolge la propria attività in favore:

della Regione e degli enti regionali, quali le agenzie, le aziende e gli istituti, anche
autonomi, ed inoltre degli enti e delle aziende del servizio sanitario regionale
(soggetti vincolati all’acquisizione di beni e servizi mediante le convenzioni offerte
dall’Agenzia);

degli enti locali, nonché degli enti, delle aziende e degli istituti, anche autonomi, delle
istituzioni, delle società da essi posseduti e inoltre degli istituti di istruzione scolastica
e universitaria presenti e operanti nel territorio regionale (soggetti non vincolati
all’acquisizione di beni e servizi tramite l’Agenzia).

di altre pubbliche amministrazioni, enti ed organismi di diritto pubblico comunque
denominati, anche appartenenti ad altre regioni (soggetti non vincolati all’acquisizione
di beni e servizi tramite l’Agenzia).

119
A dicembre 2005, gli enti che si sono registrati sul portale di Intercent-ER sono già 158, con
203 Punti Ordinanti. Nella tabella sono indicate nel dettaglio le tipologie di amministrazioni
registrate:

N. enti N. enti
Tipologia amministrazioni % enti registrati
registrati potenziali
Regione Emilia Romagna 1 1 100%

Agenzie regionali 10 12 83%

Amm.ni comunali 108 341 32%

Amm.ni provinciali 9 9 100%

Comunità Montane 7 18 39%

Aziende sanitarie 17 17 100%

Università 1 4 25%

Consorzi e Società di Enti locali 5 / /

Intercent-ER è quindi un progetto di ampia portata (come dimostrano i numeri) e di sostegno

all’innovazione a diversi livelli (regionale, locale, ma anche nazionale).
Il ruolo dell’Agenzia è quello di:
• perseguire la razionalizzazione della spesa per beni e servizi delle PA del territorio
regionale sviluppando iniziative di acquisto;
• ottimizzare il rapporto prezzo-qualità, garantendo un elevato standard qualitativo
delle forniture e dei servizi accessori;
• guidare un processo di modernizzazione e miglioramento dell’efficienza delle
procedure di acquisto;
• gestire e promuovere sistemi informatici di acquisto (aste on-line, ordinativi via
Internet, ecc.);
• sviluppare competenze altamente professionali in materia di acquisti da mettere a
disposizione delle amministrazioni pubbliche e delle imprese;
• creare un network di comunicazione con il mercato di fornitura, costituendo un punto
di riferimento per le imprese;
• favorire la crescita equilibrata della competitività e favorire la capacità del mercato di
confrontarsi con le esigenze delle pubbliche forniture;
• valorizzare il tessuto produttivo della regione.

Intercent-ER è quindi uno strumento per rendere più moderne ed efficienti le procedure di
acquisto e per contenere la spesa per beni e servizi delle PA locali. I vantaggi per le PA e le
Aziende sanitarie sono così sintetizzabili:

minori costi in quanto si realizzano economie di scala nelle politiche di
acquisto di beni e servizi;

snellimento e supporto amministrativo dei processi d’acquisto;

monitoraggio dei consumi e delle spese in tempo reale;

120

utilizzo di tecnologie per attività di intermediazione digitale con conseguente
stimolo all’innovazione.

Intercent-ER contribuisce anche allo sviluppo del mercato della fornitura nel rispetto delle
regole di trasparenza e concorrenza. Costituisce un punto di riferimento per le imprese
operanti, o che intendono operare, nel mercato delle forniture alla pubblica amministrazione
e, grazie allo sviluppo del mercato elettronico, consente, soprattutto a quelle di
piccole/medie dimensioni, di offrire i propri prodotti ad una numero elevato di utenti.

L’organico in dotazione all’Agenzia è composto in parte dalle risorse della Regione Emilia
Romagna (dalle varie direzioni: Organizzazione ed informatica; Risorse finanziarie –
provveditorato, controllo di gestione; Affari istituzionali e legislativi – qualità, semplificazione
etc.), in parte da personale proveniente da altre amministrazioni partecipanti. La Regione
svolge la funzione di coordinatore del progetto.

Direzione Agenzia

Amministrazione e
Legale
personale

Comunicazione e
Strategie di
Sistemi informativi Change
acquisto
Management

Spesa Comune Spesa Sanitaria

Organigramma dell’Agenzia

Le risorse a disposizione sono attualmente 28, così composte:

1 Direttore
1 Responsabile di servizio
1 Alta Professionalità
9 Posizioni Organizzative
16 Collaboratori

All’interno del quadro appena descritto si è andato ad indagare sui nuovi compiti e
responsabilità degli addetti agli approvvigionamenti (manager e professional) dell’Agenzia
regionale di sviluppo dei mercati telematici Intercent-ER.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

121
Il Progetto prende avvio da uno studio preliminare di fattibilità per l’e-procurement in ambito
sanitario (2001, affidato in consulenza esterna); successivamente l’analisi è stata estesa
anche al comparto degli EE.LL. .
Lo studio preliminare è stato fondamentale per analizzare e comprendere la struttura della
spesa per l’acquisto di beni e servizi dell’intera Regione (che si aggira intorno al 3% del
bilancio), le opportunità/criticità da percorrere e presidiare e le esigenze dettate dal contesto
ambientale per definire interventi a supporto della razionalizzazione degli acquisti sul
territorio.
A seguito dell’analisi del contesto è stata rilevata la necessità di sviluppare un’iniziativa
organica di razionalizzazione delle procedure d’acquisto che coinvolgesse non solo gli enti
regionali, ma tutte le amministrazioni del territorio, attraverso la creazione di un centro di
eccellenza capace di guidare la modernizzazione dei processi di acquisto anche grazie
all’utilizzo di strumenti telematici (e-procurement).
Il disegno così individuato ha concorso con successo al bando per il Piano Nazionale di E-
Government promosso dal Ministro per l’Innovazione Tecnologica che ha quindi cofinanziato
lo start-up del progetto.
La realizzazione dell’Agenzia ha richiesto l’espletamento di complesse azioni 2.
Le prime attività relative al progetto che la Regione ha svolto sono state inerenti alla
creazione dei presupposti formali e sostanziali per il funzionamento dell’Agenzia:
• revisione del progetto a seguito della ridotta quota di co-finanziamento assegnata;
• studio di fattibilità e analisi del business plan sia nel settore sanità, sia nel settore enti
locali del territorio regionale;
• indizione e aggiudicazione gara, mediante appalto-concorso, per la fornitura di:
o una piattaforma software di intermediazione digitale, comprensiva di un
sistema di e-procurement e di un portale informativo relativo agli acquisti degli
enti che utilizzeranno il sistema;
o servizi quali hosting del sistema, gestione sistemistica, gestione applicativa,
manutenzione del sistema, archiviazione e conservazione dei documenti,
connettività ad Internet, help-desk e call center, monitoraggio del sistema,
formazione per l’utilizzo del sistema di e-procurement;
• analisi giuridica a supporto della costituzione dell’Agenzia regionale che gestisca il
sistema di intermediazione digitale degli acquisti, analisi del modello di finanziamento
con cui opererà l´Agenzia regionale, analisi del modello organizzativo e analisi delle
linee guida del piano di razionalizzazione della spesa;
• approvazione del progetto di legge da parte della Giunta regionale;
• costituzione del comitato guida regionale per la gestione della fase di avvio del
progetto;
• approvazione della legge "Sviluppo regionale della società dell’informazione" (L.R.
11/2004) da parte del Consiglio regionale.
Le attività invece realizzate a supporto per la prima fase operativa del progetto possono
essere così riassunte:

definizione del piano di comunicazione;

2
Fonte: Scheda sintetica del progetto su sito internet
http://www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/servizi/intercent/scheda/scheda_sint.htm

122

costituzione dell’Agenzia regionale che gestisce il sistema di intermediazione digitale
per gli acquisti;

realizzazione della piattaforma tecnologica comprensiva di un sistema di e-
procurement e di un portale informativo;

attività di comunicazione e di workshop per la promozione del sistema di
intermediazione sul territorio (Enti locali e associazioni di categoria);

formazione a supporto degli enti locali e delle Aziende sanitarie sul sistema di e-
procurement;

indagine sui fabbisogni formativi delle imprese del territorio per potere utilizzare al
meglio Intercent-ER e i suoi servizi innovativi;

attivazione delle prime iniziative di acquisto.

A novembre 2005, inoltre, è stato firmato il “Protocollo d’Intesa” fra Ministero dell’Economia e
delle Finanze e Regione Emilia Romagna. La firma del Protocollo, delinea le aree di
collaborazione tra soggetti istituzionali che promuovono sistemi di acquisto mediante
procedure informatizzate con lo scopo di razionalizzare spesa di approvvigionamento di beni
e servizi per le pubbliche amministrazioni.
La Regione, sempre a novembre 2005, ha approvato la “Direttiva per il coordinamento delle
iniziative Intercent-ER con quelle assunte da Consip”, con cui sono stati dettati gli indirizzi ai
quali l’Agenzia Regionale deve attenersi nell’assunzione delle proprie iniziative di acquisto.

Con l’implementazione dell’Agenzia Intercent-ER, è stata operata una profonda rivisitazione

dell’assetto organizzativo degli approvvigionamenti della Regione, con l’intento, come più
volte detto, di “trascinare” e favorire nel cambiamento anche le amministrazioni locali.
Gran parte delle attività/responsabilità di acquisto del “vecchio” servizio Provveditorato della
Regione (che curava gli acquisti regionali prima di Intercent-ER) sono passate all’Agenzia; il
Provveditorato svolge ora funzione servente per gli aspetti giuridico amministrativi di stipula
dei contratti e di gestione degli aspetti contrattuali per gli acquisti settoriali della Regione e
per le amministrazioni che si rivolgono all’Agenzia.
Altre attività del Provveditorato sono invece state trasferite alla Direzione Organizzazione,
Sistemi Informativi e Telematica, quale ad esempio, la gestione dei contratti di
funzionamento.
All’interno del complessivo processo di approvvigionamento, Intercent-ER ha la
responsabilità delle fasi di:
• programmazione degli acquisti/definizione del fabbisogno,
• della selezione del contraente per le forniture.
Gli aspetti contrattuali ed amministrativi vengono gestiti invece dalla Regione.

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

L’Agenzia, attraverso apposita Convenzione con la Regione Emilia Romagna, svolge le
seguenti attività, sia per la Regione che per altre amministrazioni aderenti:

123

promozione e sostegno del processo di ottimizzazione degli acquisti del sistema -
regione;

intermediazione negli acquisti per conto delle amministrazioni deleganti attraverso
strumenti diretti ed indiretti;

implementazione e presidio delle funzioni e dei modelli di intermediazione;

gestione della piattaforma tecnologica a supporto dell’attività.

Per ciascuna categoria merceologica oggetto di una Convenzione, l’Agenzia svolge le

seguenti attività:

Analisi della domanda

Analisi dell’offerta

Strategia di gara

Documentazione di gara

Espletamento della gara

Stipula della convenzione

Attivazione del negozio elettronico sul portale

Attivazione della convenzione

Fonte: Intercent-ER

Le fasi di programmazione e gestione degli approvvigionamenti rimangono, quindi, in capo

alle pubbliche amministrazioni che, grazie all'azione dell'Agenzia, possono liberare risorse
da dedicare alle attività di pianificazione e monitoraggio dei consumi.
I macro processi fondamentali che l’Agenzia svolge nel ciclo degli acquisti, quindi, possono
essere riassunti come segue:

Raccolta ed analisi dei fabbisogni delle Amministrazioni partecipanti.

124
L’Agenzia, prima di definire il programma delle attività di approvvigionamento, esamina i
piani di acquisto “preventivi” di ASL, Enti locali e altri enti partecipanti, innestandosi quindi
come “destinataria” dei processi programmatori.
L'Agenzia pubblica un catalogo di prodotti sulla base del quale richiede a tutti gli enti le
informazioni relative ai presumibili quantitativi di acquisto per l'anno in corso e/o per anni
successivi. In questo modo raccoglie, attraverso appositi questionari, le esigenze dei diversi
enti, in funzione delle quali definisce le convenzioni da bandire, le iniziative da attivare sul
mercato elettronico, le gare telematiche da predisporre; programma la tempistica delle
iniziative; predefinisce i quantitativi ipotetici di acquisto.
Per garantire la celerità del processo e la definizione del fabbisogno complessivo da
soddisfare, grandi sforzi vengono intrapresi per coordinare l’attività dell’Agenzia con i singoli
momenti di programmazione degli enti.

Creazione di piani comuni di acquisto.

I singoli fabbisogni espressi dalle amministrazioni aderenti vengono “unificati” il più possibile,
cercando i punti di omogeneità tra i fabbisogni per aggregare sia la qualità che le quantità, al
fine di realizzare economie nella “scala” degli acquisti e nei costi di processo, di avere
maggiore potere contrattuale verso i fornitori e stimolare la competizione scegliendo gli
strumenti più opportuni in termini di strategia di gara, per raggiungere gli scopi prefissati.
L’attività di aggregazione in back office viene accompagnata da un’intensa operazione di
comunicazione con le amministrazioni aderenti per chiarire, integrare e meglio definire i
singoli fabbisogni.

Definizione del Piano delle attività.

Sulla base dei diversi piani di acquisto per i singoli prodotti si redige un piano generale per la
complessiva attività d’acquisto, che definisce le categorie merceologiche. Tali piani sono
divisi secondo due distinte macro aree, la cui responsabilità d’acquisto spetta a due distinte
Unità Organizzative:

Spesa Comune;

Spesa Sanitaria.

Stesura della documentazione e dei capitolati

Nella stesura dei capitolati tecnici, gran parte dell’enfasi viene puntata sull’opera di
standardizzazione dei requisiti di beni e servizi richiesti, al fine di operare un’ulteriore
aggregazione delle quantità o per definirne puntualmente le caratteristiche qualitative.
Molto importante in quest’ambito è l’attività di comunicazione con i fornitori (fatta spesso on-
line o attraverso canali telematici), quali interfaccia per la definizione delle specifiche, ma
anche quali interlocutori per definire le caratteristiche del mercato di riferimento.

Espletamento della gara – Selezione del contraente

Le tradizionali procedure di gara vengono affiancate dalle gare telematiche e da procedure
di acquisto per mezzo del mercato elettronico.
Anche in questa fase diventa fondamentale l’attività di facilitazione, sensibilizzazione e
comunicazione:

125

nei confronti dei fornitori per guidarli nell’abilitazione, accesso ed uso della
piattaforma;

nei confronti delle amministrazioni utenti, per le attività di inserimento, ricerca nei
cataloghi etc.

Comunicazione, consulenza e formazione

Il portale dell’Agenzia viene utilizzato come potente strumento di comunicazione ed
interscambio sia verso gli utenti, che verso i fornitori. Dai servizi della piattaforma è possibile
sensibilizzare, fare aggregazione sulle esigenze, creare confronto e discussione; è possibile
documentarsi ed entrare formalmente nel “sistema acquisti” ed essere aggiornati in tempo
reale delle novità dell’Agenzia. L’Agenzia, inoltre, comunica attraverso il proprio Ufficio
Stampa la creazione di strumenti informativi e l’invio di una newsletter bimestrale. Intercent-
ER partecipa alle più importanti manifestazioni dedicate alla PA come COM-PA e EURO-PA.
Aspetto qualificante nel decollo dell'attività dell’Agenzia è la formazione delle pubbliche
amministrazioni e dei potenziali fornitori regionali. Intercent-ER vuole affrontare la questione
con un approccio mirato rispetto alle tipologie di soggetti coinvolti e alle loro specifiche
esigenze. Per le PA sono state organizzate specifiche sessioni di formazione per l’utilizzo
degli strumenti telematici di acquisto (negozi elettronici, mercato elettronico, gare
telematiche). Per i fornitori, invece, è stata organizzata un’analisi dei bisogni formativi, allo
scopo di verificare gli effettivi destinatari delle attività di formazione, priorità, contenuti,
modalità e tempi. È stato quindi individuato un piano operativo di formazione, che verrà
messo in pratica a partire dal 2006, che evidenzia i bisogni omogenei e diffusi dalle
imprese.

126
Strumenti e Servizi
L’Agenzia mette a disposizione degli enti registrati da una parte e dei fornitori dall’altra un
set articolato di servizi a supporto dei processi di approvvigionamento di beni e servizi
attraverso il portale www.intercent.it

Fonte: Intercent-ER

Per sostenere il processo d'ottimizzazione degli acquisti, l'Agenzia dispone di tre strumenti
d'acquisto:

Convenzioni: a seguito di una gara telematica o tradizionale, l'Agenzia stipula
convenzioni quadro in base alle quali le imprese fornitrici prescelte si impegnano ad
accettare, alle condizioni e ai prezzi ivi stabiliti, ordinativi di fornitura fino alla
concorrenza di un quantitativo di beni o di servizi predeterminato. A seguito della
stipula vengono allestiti cataloghi elettronici contenenti informazioni sui beni/servizi
oggetto della convenzione.

Mercato elettronico: consente di effettuare approvvigionamenti direttamente da
cataloghi predisposti da fornitori selezionati attraverso una procedura di abilitazione.
Lo strumento può essere utilizzato per acquisti al di sotto della soglia comunitaria3.

Gare telematiche: si sceglie il contraente tramite gara con l'ausilio di strumenti
informatici che consentono la presentazione e la classificazione delle offerte in tempo
4
reale con metodologie e criteri predefiniti .

3
L'Agenzia costituisce un mercato elettronico regionale in cui le aziende potranno effettuare acquisti fra i prodotti
offerti dai fornitori. Le modalità di acquisto saranno: (a) acquisto diretto a catalogo alle condizioni proposte dai
fornitori; (b) richiesta d'offerta (RFQ) a fornitori abilitanti la classe di prodotti e successiva definizione dell'ordine
per il prodotto migliore in termini di qualità e prezzo. Il sistema offre anche la possibilità per le amministrazioni di
richiedere e ricevere offerte anche per prodotti non presenti sui cataloghi, specificandone attraverso la
piattaforma le caratteristiche richieste. (Fonte: http://www.intercent.it)
4
La piattaforma sostiene lo svolgimento di gare telematiche nelle forme: (a) Busta Chiusa, in cui il contenuto
delle offerte presentate da ciascun fornitore non è visibile dagli altri fornitori e dalla stazione appaltante fino al
termine previsto per la presentazione delle offerte; (b) Busta Aperta, in cui le offerte presentate da ciascun
fornitore sono rese accessibili in forma anonima a tutti i partecipanti nel momento in cui l'offerta viene formulata.
Le amministrazioni possono inoltre, previo accordo con l'Agenzia, utilizzare la piattaforma per lo svolgimento di
proprie gare telematiche. (Fonte: http://www.intercent.it)

127
L’Agenzia sceglie poi l’applicazione degli strumenti d’acquisto in base alle caratteristiche
intrinseche dei prodotti e del mercato di fornitura.

L’Agenzia mette a disposizione sul portale, agli enti registrati, altri servizi come:

Cataloghi elettronici, per aderire alle convenzioni sia con ordini on line (firma digitale)
che con flussi cartacei;

Possibilità di espletare gare telematiche per proprio conto o usare il mercato
elettronico;

Osservatorio acquisti, che fornisce la possibilità di consultare una banca dati dove si
possono trovare le condizioni di acquisto di beni e servizi di altri enti, sistema che può
essere alimentato dagli enti stessi tramite appositi accessi;

Albo fornitori, organizzato per categoria merceologica, che può essere di supporto
alle indagini di mercato necessarie per le trattative private; viene alimentato sia dai
vari strumenti di acquisto visti in precedenza, sia attraverso appositi bandi;

Creazione gruppi di acquisto, attraverso funzionalità per facilitare la creazione di
gruppi di acquisto per l'espletamento di gare aggregate;

Altre funzionalità informative quali la consultazione di banche dati contenenti
capitolati, documentazioni di gara svolte da altri enti, la partecipazione a forum su
temi legati alle procedure di acquisto; la consultazione di normativa e regolamenti
inerenti gli acquisti; l’aggiornamento su convegni, eventi e novità.

Partendo dall’analisi dei servizi offerti dalla piattaforma informatica5, visualizzati nella figura
seguente, l’attività dell’Agenzia può essere descritta nei seguenti filoni.

5
Da notare che nella figura, ogni rettangolo fa riferimento ad un processo/procedura sottostante. Nella
descrizione a seguire, quindi, facendo riferimento alle azioni (es.: abilitazione fornitori), si intende al complesso
delle operazioni che sono richieste per l’espletamento di quell’azione (ossia, si legga: le operazioni di abilitazione
dei fornitori). Tali procedure sono spesso assegnate ad un gruppo omogeneo di tecnici.

128
Fonte: Agenzia Intercent-ER

Garanzia/guida all’accesso e all’adesione al sistema

L’Agenzia, tramite registrazione, consente e gestisce gli accessi alla piattaforma (strumento
di gestione del sistema complessivo), attraverso l’identificazione e l’attribuzione di profili
(fornitori-acquirenti) che consentono di espletare le operazioni di acquisto-vendita, nonché la
ricerca dei prodotti.
L’adesione è il passo successivo all’accesso: una volta trovato un prodotto o una volta scelta
l’Agenzia come intermediatore, vengono espletate le procedure di registrazione (come punto
ordinante) o di abilitazione (come fornitore) per qualificare gli utenti e acquisire dati per la
gestione dei processi successivi.

Definizione del fabbisogno

L’Agenzia raccoglie e aggrega i singoli fabbisogni delle Amministrazioni aderenti,
comparando i dati con il proprio osservatorio prezzi e l’elenco dei fornitori (che si alimentano
anche da queste procedure) e gestisce (anche sul piano comunicativo) i Gruppi di Acquisto.

129
Sulla base del fabbisogno si definisce la strategia d’acquisto più opportuna (quale strumento
utilizzare).

Monitoraggio del mercato

L’Agenzia alimenta continuamente l’elenco dei fornitori abilitati e cura l’osservatorio prezzi
(aggiornandolo con l’acquisto delle forniture passate e delle offerte del marcato)

Negoziazione ed acquisto
Definito il fabbisogno complessivo, vengono attivati diversi strumenti (procedure) per
selezionare il fornitore:
• la composizione del “carrello” (uso del marketplace) e l’invio di un ordine di acquisto al
fornitore più concorrenziale presente sul mercato elettronico;
• la fruizione di una convenzione già in atto (ordine on-line);
• l’espletamento di gara telematica.
La stesura del capitolato è responsabilità di Intercent-ER; le amministrazioni ordinanti
espletano le procedure di gestione amministrativo-logistica delle forniture ordinate.

Gestione dei contenuti

L’Agenzia si occupa della gestione e conservazione informatizzata dei flussi documentali,
della firma digitale e gestione dei cataloghi elettronici a supporto dell’acquisto.

Monitoraggio e reporting sull’attività

L’Agenzia dispone di appositi sistemi che consentono il monitoraggio dei prodotti e dello
stato delle forniture ed il reporting sulle attività d’acquisto e strumentali; per la gestione delle
convenzioni, fornisce dati utili per l’analisi dell’efficacia complessiva del sistema e per la
pianificazione successiva delle attività.

Servizi di Community
• pubblicazione informazioni;
• comunicazione;
• promozione e collaborazione.

Supporto agli utenti:

• formazione;
• help desk tecnico;
• call center.

4 Considerazioni su ruoli e competenze

130
Nell’esperienza dei referenti intervistati, emergono nuove competenze professionali che i
responsabili degli approvvigionamenti dell’Agenzia devono mettere in gioco per svolgere
efficacemente il proprio ruolo e perseguire gli obiettivi di Intercent-ER
Un grande mutamento avvertito dai professional (es.: le Posizioni Organizzative responsabili
delle line dell’Agenzia) consiste nello spostamento dell’oggetto principale delle proprie
expertise: si “lascia” la fondamentale e minuziosa conoscenza delle procedure
amministrative di gara per acquisire principalmente la conoscenza del mercato, sia interno
che esterno.
Questa conoscenza si caratterizza in alcuni aspetti ritenuti “chiave”:

saper leggere ed interpretare sia i bisogni interni delle amministrazioni aderenti, che
quelli esterni, ossia del mercato dei fornitori, legati alla competitività, alla
concorrenza, al loro sviluppo;

saper tradurre il bisogno in specifiche di prodotto e saper descrivere queste in
maniera aderente alle offerte del mercato; saper definire le categorie, saperle
aggregare e/o disaggregare per consentire/favorire l’incontro di domanda ed offerta;

saper raccogliere/stimolare le offerte del mercato locale al fine di valorizzarlo e
perseguire, quindi, obiettivi anche di sviluppo della piccola-media impresa locale;

saper infine scegliere gli strumenti di descrizione dei prodotti (es.: capitolati piuttosto
che cataloghi di marketplace) e di selezione dei contraenti in funzione della strategia
d’acquisto e degli obiettivi fissati in una logica di flessibilità d’uso e di
opportunità/aderenza alle caratteristiche del bene (es.: standardizzazione o
necessaria personalizzazione).
L’attenzione viene quindi spostata dalle conoscenze giuridico-amministrative verso
cognizioni di tipo tecnico-specialistico, tra cui:
• conoscenze merceologiche, legate all’uso dei prodotti, alle loro caratteristiche
tecniche, ai loro requisiti per poterli “capire” e descrivere;
• conoscenze informatiche, per saper amministrare e sviluppare una piattaforma, per
poter gestire/monitorare e coordinare gli strumenti delle gare telematiche e del
mercato elettronico e tutte le funzionalità connesse, per poterne capire e gestire
l’organizzazione ed i processi, per poter quantificare e qualificare le competenze
tecnico/operative necessarie al suo funzionamento.
In particolare, le conoscenze informatiche avanzate sono necessarie per poter
ottemperare ad alcuni compiti/responsabilità specifiche del ruolo:
o la conoscenza degli strumenti di gara on-line e di marketplace consente di
poter gestire più efficacemente i flussi, i compiti e le responsabilità degli
operatori in merito alla circolazione degli atti;
o la conoscenza avanzata della piattaforma consente di definire e progettare i
ruoli specifici addetti (es.: abilitazione dei punti ordinanti e relativo supporto) e
poter proporre azioni formative ad hoc.
Parallelamente si sente molto la necessità di padroneggiare conoscenze e capacità di
comunicazione, per poter sensibilizzare all’uso degli strumenti a disposizione, coinvolgere e
trasmettere l’efficienza e le qualità/opportunità che l’Agenzia offre al suo potenziale bacino;
per garantire gli obiettivi di partecipazione; per attivare un dialogo virtuoso tra gli attori del
sistema e migliorare, e rendere funzionali, gli strumenti a disposizione.

131
Sotto il profilo dei manager degli ’approvvigionamenti (figure dirigenziali), diventano centrali
le nuove competenze manageriali.
L’evoluzione osservata è quella verso un “manager di risultato”: viene sempre più richiesta la
capacità di conseguire i propri obiettivi, formulati ora non attorno al semplice mantenimento
dell’ente (es.: comprare al minor prezzo una lampadina), ma sulla qualità, l’efficienza, la
funzionalità (es.: comprare lampadine a basso consumo energetico, a lunga durata,
complementi d’arredo di aspetto gradevole).
Contano poi la partecipazione e l’adesione raccolte, l’efficacia della comunicazione etc.
Risulta, inoltre, necessario attingere dalle esperienze pregresse: non bastano le semplici
conoscenze tecnico/teoriche, ma serve la conoscenza della realtà (meccanismi di
mercato/soggetti istituzionali/tendenze) presente sul territorio. Non a caso, le dirigenti del
Provveditorato della Regione e dei Sistemi Informativi, responsabili del progeto, hanno
proposto e disegnato la struttura organizzativa nella forma dell’Agenzia (che meglio si
prestava raggiungere gli scopi del progetto), nonché gli ambiti di operatività e gli strumenti
(es.: il carattere interistituzionale).
Vengono richieste maggiori competenze di coordinamento, con comportamenti proattivi e
sfidanti:
• saper guidare l’innovazione e misurarsi sempre più nelle sfide che le opportunità ed il
contesto politico-istituzionale propongono;
• avere un’ottica più ampia e strategica rispetto al proprio “settore” (comprare bene e
servizi), guardando alle implicazioni di lungo periodo, e con un’ottica di più ampio
respiro, coinvolgendo diverse dimensioni dell’azione istituzionale (es.: lo sviluppo
delle imprese, la concorrenza, le relazioni con i cittadini, l’interistituzionalità etc.);
• saper creare e motivare un team interno ed il lavoro di gruppo e scegliere gli addetti
in base alle competenze complessive che il team deve possedere, ricercando e
selezionando le risorse più adatte anche dall’esterno, conoscendo quindi il “mercato
delle competenze”.
Un ulteriore approfondimento meritano le capacità relazionali e comunicative (oltre quelle
istituzionali) richieste:
• saper creare una rete stabile di relazioni per lo sviluppo “endogeno” del sistema degli
acquisti, valorizzando le competenze/conoscenze/abilità anche informali ma
specifiche di soggetti esterni e decentrati (quali i referenti nelle singole
Amministrazioni, ad esempio, per il mercato locale, o categorie merceologiche
particolari);
• saper facilitare le relazioni e l’incontro tra gli intererri individuali di diversi soggetti.

Riguardo interventi di sensibilizzazione/formazione, sia interni che esterni, l’Agenzia si fa poi

promotrice di azioni aggregazione-partecipazione per coinvolgere diversi soggetti istituzionali
(pubblici e privati):
• presentazioni della propria attività ad imprese, enti pubblici ed associazioni di
categoria;
• tavoli di concertazione sulle attività;
• gruppi di lavoro interistituzionali sulle specifiche tematiche degli acquisti.

132
Parallelamente vengono intraprese e progettate azioni di formazione a supporto
dell’operatività dell’Agenzia, proponendo al servizio formazione delle Regione Emilia
Romagna:
• corsi sul versante informatico avanzato per i propri addetti e per i referenti delle
amministrazioni aderenti;
• modelli di formazione per associazioni di categoria ed imprese che vogliono usare la
piattaforma (in fase di progettazione);
• modelli interni di formazione e sensibilizzazione sulla mission in favore dei dipendenti
delle amministrazioni aderenti.

La maggiore criticità che l’Agenzia si trova a dover affrontare sta nella resistenza che le
amministrazioni aderenti pongono nel processo di delega agli acquisti: pur dimostrandosi
soddisfatte della maggiore efficienza operativa ed economica di Intercent-ER, non riescono
con facilità a devolvere i fondi di bilancio e/o il potere decisionale e di controllo sugli acquisti.

In sintesi le implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove
responsabilità si esprimono in termini di:
• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione
dei processi, in funzione della loro standardizzazione;
• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso);
• forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;
• rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili;
• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;
• una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;
• presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati,
descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc);
• rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le
competenze dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore;
• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne.

133
Allegato A6 – La gestione informatizzata del magazzino economale nella Regione
Piemonte 6

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste
3 Considerazioni su ruoli e competenze

6
A cura dell’arch. Luciano Funtò, Responsabile del Servizio Economato, Autocentro e Centro stampa
della Regione Piemonte.

134
1 Contesto di riferimento
Da diversi anni la Regione Piemonte ha iniziato un solido percorso di modernizzazione ed
innovazione dei propri meccanismi di approvvigionamento.
Le problematiche, ma anche le opportunità presentatesi, che hanno determinato l’esigenza
di introdurre modalità innovative di acquisto, possono essere sinteticamente riassunte in:
• La necessità di razionalizzare la spesa per il mantenimento dell’Amministrazione, a
causa del ridotto afflusso di risorse previsto dalle leggi finanziarie dal 2000 in poi;
• I risparmi che in prospettiva si potevano realizzare attraverso l’introduzione della
tecnologia sia nei processi d’acquisto, che in quelli di “produzione”;
• La possibilità di innalzare gli standard qualitativi e le performance complessive della
Regione.

La responsabilità per l’approvvigionamento di beni e servizi per l’Ente è frazionata in

molteplici centri. Il Sistema di acquisto della Regione Piemonte è infatti parcellizzato tra:
1. Direzione Patrimonio Tecnico, all’interno della quale diversi settori hanno
competenza per gli acquisti, a seconda della soglia degli importi e della tipologia di
beni:
a) Settore Attività negoziali e contrattuale, che si occupa degli acquisti di beni
e servizi tramite gara per importi superiori a 100.000 €;
b) Settore Beni mobili, che si occupa degli acquisti di beni inventariabili;
c) Settore Economato, che si occupa dell’acquisto di beni non inventariabili.
2. Direzione Organizzazione e Personale, all’interno della quale sue settori hanno
competenza per acquistare propri beni e servizi:
d) Settore Formazione;
e) Settore Sistemi informativi ed Informatica.
3. CSI –Piemonte, che gestisce l’attività di approvvigionamento per mezzo della
piattaforma informatica di e-procurement (gare telematiche) www.acquistipiemonte.it.

In staff al direttore della Direzione Patrimonio Tecnico c’è il responsabile della qualità che
monitora e verifica il rispetto degli standard certificati del SQ e cura il Manuale della qualità
dei processi della direzione.
E’ stato quindi investito molto sulla standardizzazione dei processi della Direzione in modo
da garantire l’osservabilità e la replicabilità di processi qualitativi che garantiscano un
efficiente funzionamento della Direzione.

All’interno del contesto appena descritto, si è andato ad indagare su attività, compiti, ruoli e
competenze del Servizio Economato della Regione.

135
2 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste
All’interno del sistema di acquisto descritto in apertura, il Settore Economato si occupa di:
a) impostazione e coordinamento dei servizi tecnici di centro stampa e gestione del
centro stesso (personale, gestione tecnica, e relazione con l’utenza);
b) gestione del parco autovetture (aspetti amministrativi, tecnico - gestionali -
manutentivi e relazione con l’utenza);
c) gestione di attrezzature riprografiche (stampanti, fax), abbonamenti giornali e riviste;
d) acquisto e distribuzione di beni di facile e rapido consumo;
e) gestione del magazzino economale e tenuta dei registri carico e scarico;
f) valutazioni e pareri per le materie di competenza.

L’Economato definisce puntualmente le strategie di acquisto per i beni/servizi di propria

competenza, a seconda di:
• opportunità offerte dal mercato;
• vincoli derivanti dalla normativa;
• strumenti contrattuali.

Di fondamentale importanza per le performance del servizio è risultata l’introduzione di

strumenti che facilitassero la gestione e ne aumentassero l’efficienza e l’efficacia:
• tecnologie informatiche per il monitoraggio della spesa e la gestione dei beni
economati;
• tecnologie informatiche infrastrutturali (es.: reti aziendali, logistica informatizzata) per
la condivisione delle risorse e il risparmio derivante da uno sfruttamento ottimale di
queste;
• tecnologie “non informatiche” (es.: forme contrattuali) per modernizzare e rendere più
flessibile la gestione (e non solo l’acquisto) dei beni di propria competenza.

Parallelamente all’introduzione di strumenti, sono state introdotte particolari tecniche

gestionali, sia per la rilevazione dei fabbisogni, che per l’amministrazione dei beni.
Alcuni esempi possono chiarire l’applicazione ed i risultati di quanto detto sopra.
I migliori risultati ottenuti riguardano la gestione di:
• parco autovetture;
• centro stampa;
• magazzino economale per il materiale di cancelleria.

I notevoli risparmi nella gestione delle vetture della Regione sono stati generati da un uso
più flessibile degli strumenti contrattuali a disposizione.
Attraverso un’attenta analisi dei costi di gestione, delle modalità di utilizzo, obsolescenza e
manutenzione delle autovetture, è stata intrapresa la strada del noleggio a lungo termine per
la maggior parte del parco auto e del fleet management per la residuale parte di autovetture

136
di proprietà anziché quella dell’acquisto, che immobilizzava notevoli risorse rispetto all’uso
totale del parco vetture.
Contestualmente alcuni dipendenti sono stati fatti specializzare nella gestione del parco
autovetture attraverso corsi professionali esterni su questo particolare tipo di management
delle risorse.
Recentemente il Settore Economato ha intrapreso anche sulle autovetture la strada della
sponsorizzazione da parte della Società fornitrice al fine di ottenere maggiori sconti.

Il centro stampa, invece, è stato riorganizzato per servire tutta la Regione e gli Enti sul
territorio.
Anche in questo caso, infatti, è stato effettuato un confronto tra:
• le risorse a disposizione (uomini dedicati, numero di macchine a disposizione);
• i propri bisogni (economizzare la gestione ed ottimizzare lo sfruttamento delle
macchine);
• le soluzioni offerte dalla tecnologia e i costi di gestione (la presenza sul mercato di
nuove macchine per la stampa).
Il confronto analitico tra queste variabili ha permesso di scartare così l’ipotesi percorsa
genericamente da Altre amministrazioni di dare in outsourcing la gestione del Centro stampa
e optando invece per potenziarlo e conferirgli una funzione di service per tutte le strutture
dell’Ente e, possibilmente, per tutti gli Enti strumentali della Regione comprese le Aziende
Sanitarie Locali.
L’acquisizione di programmi software altamente innovativa ha consentito al Centro Stampa
della Regione Piemonte di razionalizzare l’uso di tutte le apparecchiature presenti sia in b/n
che a colori, integrando le funzionalità delle stesse e consentendo quindi di ridurre quasi a
zero le cose di stampa utilizzando a pieno le apparecchiature. La scelta di dimettere tutte le
lavorazioni particolari e di concentrare l’attività unicamente sulla stampa digitale ha inoltre
permesso di ridurre il personale operante e di creare un nucleo di personale altamente
specializzato.
Attualmente il Centro Stampa della Regione Piemonte è una struttura di eccellenza che ha
saputo non solo reggere la concorrenza dei privati, ma, addirittura, diventare una struttura a
servizio (previo pagamento dei costi vivi) di molti Enti pubblici piemontesi.

Tali benefici hanno trasformato il centro stampa in un centro di profitto messo a disposizione
della Regione (ossia: se il lavoro svolto per gli altri Enti o le altre Direzione fosse remunerato
anche in forma minima oltre il semplice costo di funzionamento, l’Economato genererebbe
profitti attraverso i quali avere risorse da dirottare su altre attività).

La stessa politica è stata attuata per le stampanti di piano degli uffici regionali, sostituite con
apparecchiature multifunzione (stampante, fotocopiatrice, scanner e fax) a colori in rete
assegnate alle Direzioni regionali ed agli Uffici di comunicazione degli Assessorati,
ottimizzando, attraverso il noleggio delle stesse, i costi per il materiale di consumo (toner) ed
i costi propri delle stampe.
Diversi sono gli strumenti innovativi di approvvigionamento di notevole interesse.
Strumento di ausilio ad una gestione efficiente delle procedure di acquisto è innanzitutto il
Manuale della Qualità.

137
Il manuale ha lo scopo di voler tradurre nell’organizzazione la visione generale della Regione
dell’investimento in qualità, la quale è fine e regola/razionalizza i processi aziendali interni.
Le diverse procedure di approvvigionamento sono quindi descritte puntualmente,
formalizzate e codificate. Il Manuale definisce infatti:
• requisiti (tecnici/normativi) dei prodotti da acquistare;
• procedure di acquisto e gestione del processo di approvvigionamento e le regole di
progettazione dei servizi;
• le modalità di comunicazione tra le strutture ordinanti (clienti interni) e i principi di
customer satisfaction da rispettare;
• strumenti e regole per il monitoraggio e la misurazione delle performance e dei
prodotti.

Il sistema di acquisti on-line della Regione Piemonte per le gare telematiche viene
completato dalla gestione informatizzata ed “intelligente” del magazzino economale (a cura
del Servizio intervistato), diventato fiore all’occhiello dell’Economato.
L’introduzione di un software specifico per la gestione della logistica integrata con l’intero
ciclo degli acquisti che ha consentito di ridurre il personale addetto e farlo migrare in altre
attività, le dimensioni fisiche del deposito e gli oneri logistici.
Il magazzino economale si occupa essenzialmente della distribuzione di beni di facile e
rapido consumo (non inventariabili): cancelleria, timbri, carta, stampati, material di consumo
informatico.
La nuova procedura/strumento di gestione (descritto tra procedure aziendali del Manuale
della Qualità) ha portato notevoli benefici all’Economato, centralizzando il monitoraggio dei
consumi, riducendo l’immobilizzazione e ottimizzando le modalità/tempi di consegna dei beni
di immediato consumo, come la carta e la cancelleria ma, soprattutto, attraverso
l’assegnazione ai centri di costo di un budget economico, responsabilizzando il “cliente” della
procedura, ossia ciascun centro di costo regionale.

La gestione si basa su:

a) un software appositamente creato che permette di gestire e coordinare gli ordini in
base ad un “carrello virtuale” a disposizione dei centri ordinanti e alla consegna
direttamente al centro ordinante (software progettato e fornito dal CSI);
b) un diverso modo di attribuire il budget di spesa dei centri ordinanti, che si basa non
più sulla quantità di beni, bensì su “punti” virtuali da spendere; questo elimina il
fenomeno dell’accaparramento e favorisce invece il consumo graduale secondo le
proprie esigenze.
Nell’architettura del sistema, ogni settore è un centro di costo che ha un budget
annuale in “punti”; il costo dei prodotti è anch’esso espresso in punti sicché ogni
Centro di Costo è libero di “comprare” cosa vuole fino alla concorrenza totale dei
punti assegnati; è previsto anche un sistema “premiante” per tutti i dipendenti
appartenenti a quei centri di costo che rimangono annualmente entro il budget
assegnato.
c) un Prontuario del magazzino economale (a cura dell’Economato), che contiene, in
costante aggiornamento, l’elenco dei beni economali di pronta disponibilità (e
descrizione/codice e quantità minima acquistabile), pubblicato nell’Intranet della
Regione.

138
Ogni settore ha individuato un proprio referente abilitato all’uso del software, attraverso le cui
chiavi di accesso viene associato l’ordine al centro ordinante.
Il software espone una “vetrina” dei prodotti a disposizione nel magazzino e del relativo
costo interno in punti: il referente del centro di costo riempie il carrello virtuale (compila
l’ordine) e i punti spesi vengono immediatamente scalati dal budget annuale.
Il responsabile del Centro di Costo (Dirigente) controlla e valida l’ordine, raggruppa le
richieste ed eventualmente integra il contenuto.
Il software, oltre a raccogliere l’ordine per ogni categoria di bene e centro ordinante,
permette di:
• conoscere e calcolare la rotazione delle scorte per categorie merceologiche,
• stabilire meccanismi di riordino in base al consumo in maniera automatica e
tempestiva;
• monitorare i consumi dei beni economali e conoscere i trend di consumo;
• inviare una comunicazione al fornitore quando si avvicina la soglia di riordino;

Questo sistema lascia poi eventualmente aperte diverse vie di implementazione ed

integrazione di altre soluzioni acquisto centralizzato dei beni economali, attraverso l’uso di:
• marketplace, a rimpiazzare la “vetrina” dei beni presenti in magazzino;
• contratti quadro con i fornitori;
• implementazione albo fornitori;

3 Considerazioni su ruoli e competenze

Secondo il responsabile dell’economato, le conoscenze/competenze “chiave” necessarie per
la buona gestione del settore possono essere ricondotte a:
• conoscenza del mercato e dei costi di gestione:
o consolidare formazione da tipico buyer “privato”, per gestire in maniera
professionale strumenti complessi e tematiche stringenti, nonché importi di
acquisti per valori paragonabili a grandi imprese private;
o conoscenza di prodotto, fornitori, struttura del mercato, innovazione
tecnologica e tendenze future per avere sempre un’ottica sul nuovo che si
affaccia, per cogliere l’occasione di un radicale cambiamento;
• capacità di trattativa e negoziazione all’interno delle strutture che si servono, e verso
l’esterno:
o conoscenza delle regole interne, dei capitolati e dei contratti;
o procurarsi appoggio dei servizi destinatari e di quelli tecnici (contratti, e-
procurement) in mancanza di competenze proprie;
o saper definire strategie d’acquisto secondo esigenze e vincoli;
• dimostrare visione imprenditiva:
o avere creatività nella soluzione dei problemi, trovare soluzioni originali (senza
tralasciare il buonsenso) che permettano di raggiungere un obiettivo;

139
 o saper scegliere la soluzione anche tralasciando quelle consolidate, se la
nuova assicura risultati migliori;
• conoscenza, sfruttamento dell’informatica.

La formazione finora affrontata per sviluppare queste competenze è stata erogata dal
Servizio Formazione della Regione, attraverso le seguenti modalità:
• formazione a catalogo sui temi “standard”, quali norme su contratti e forniture ecc.;
• formazione specifica a richiesta su:
o gestione dei magazzini;
o gestione autoparco.

Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove

responsabilità
A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state:
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione
dei processi, in funzione della loro standardizzazione ed inserimento nel sistema di
qualità;
• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso);
• Forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;
• Rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili;
• Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;
• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;
• Presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati,
descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc);
• Un ruolo centrale dell’approvvigionatore nel monitoraggio e controllo della spesa;
• Un ruolo centrale degli approvvigionatori di line nella gestione degli
approvvigionamenti di struttura;
• Una responsabilità della funzione acquisti nella progettazione complessiva di servizi
secondo logiche imprenditive (da centri di costo e centri di profitto) e nella scelta tra
soluzioni di in ed out sourcing.

140
La gestione informatizzata del magazzino

Compilazione modello
richiesta
ECON Approvazione Dirig.
Centro Costo
Consultazione
Abilit.ne referente caratteristiche e Invio richiesta di
quantità delle Immissione
Definizione ordine Acquisto
disponibilità ordine su Prodotto nel RdA
Raccolta Collegam. PME sistema
Inizio ordine piattaforma informatico
PME? NO

Centro Costo Centro Costo Centro Costo

Approvazione Dirig.
SI
Invio richiesta di Attività negoziale
Prelievo a Magazzino
Scelta del contraente

Centro Costo

Assegnazione
Budget
RdP
Decurtazione
Budget (sist.
Info.) Nuovo
Legenda: operazioni attraverso piattaforma informatica
Contratto
di acquisto/distribuzione beni economali
di aggiornamento e collegamento sistema
ECON.
ATTIV. NEG.
Definizione dei prerequisiti del sistema di acquisto/distribuzione
Defin. limiti spesa Monitoraggio
Diffusione/ Pianific.ne Stima fabbisogno Definizione consumi e
comunicaz.ne
Intranet
acquisti Budget da storico
budget Inizio spesa Evasione Controllo

magazzino spesa Aggiorn.to dati RdP Liquidazione

Pianificaz. contratti prodotti
Altri adempimenti
ECON ECON (Sist. Info) amministrativi
MAGAZZINO
Consegna/
Descrizione beni per Preparazione collo stoccaggio
aggregazione Riordino automatico
crescente Redazione/ Comunicazione al CC magazzino
Pubbli.ne (Sist. Info)
aggiornam. FORNITORE
PME PME Inizio MAGAZZINO
ECON ECON Consegna
al CC Trasmissione
Ddt

MAGAZZINO

Aggiorn.to dati prodotti (Sist. Info)

Fine

141
La gestione informatizzata del magazzino
La procedura di gestione del magazzino, recentemente informatizzata, è puntualmente
descritta tra le procedure aziendali nel Manuale della Qualità.
Le fasi della procedura possono essere così sinteticamente descritte.

0. Definizione dei Prerequisiti del sistema di acquisto/distribuzione

L’economato a monte del processo di logistica del magazzino, definisce i prerequisiti del
sistema di acquisto e distribuzione dei beni economati, descritti di seguito.

Definizione del budget di spesa di spesa

L’economato identifica in ogni struttura per cui acquista, dei "centri di costo" (CC - le
Direzioni Regionali, le Strutture Speciali, i Settori individuati come tali dalla Direzione (o dalla
Struttura Speciale) d'appartenenza, gli Uffici del Presidente della Giunta Regionale e degli
Assessori).
A ciascun CC, il Settore Economato assegna annualmente un valore massimo, espresso in
"punti", spendibile per richiedere il prelievo dal magazzino o l'acquisto dei prodotti oggetto
della presente procedura ("budget")1. Il budget è determinato sulla base delle stime di
fabbisogno di ciascun CC, tenendo conto dei vincoli di bilancio.

Pianificazione degli acquisti

Il Settore Economato pianifica la conclusione di contratti (nel seguito "contratti pianificati")
per la fornitura di prodotti, compresi nel Prontuario del Magazzino Economale (PME),
destinati allo stoccaggio nel magazzino economale e al successivo prelievo.
Per il materiale di consumo informatico, la pianificazione avviene sulla base dell'elenco delle
stampanti acquisite dalla Regione Piemonte, trasmesso con cadenza almeno semestrale dal
Settore Sistemi informativi ed informatica e contenente i codici produttore identificativi del
materiale di consumo.
Per i rimanenti prodotti - e per il materiale di consumo informatico, in assenza dei suddetti
elenchi - la pianificazione avviene sulla base dei dati di consumo degli anni precedenti.

Redazione ed aggiornamento del Prontuario del Magazzino Economale (PME)

Il Settore Economato redige e mantiene aggiornato il "Prontuario del Magazzino
Economale".
Tale documento contiene l'elenco dei prodotti di pronta disponibilità nel magazzino
economale, classificati in "tipologie" ("cancelleria", "stampati" e "materiale di consumo
informatico") ed in eventuali minori aggregazioni, fino all'unità classificatoria di base
("articolo").
Per ciascun articolo, il PME riporta i dati essenziali per l’acquisto (la descrizione, il codice
identificativo, la "confezione minima" che può essere prelevata dal magazzino economale, il

1
Non sono addebitate sul budget di alcun CC le forniture di carta per fotocopie; questa è destinata a
costituire le scorte presso i vari luoghi di utilizzazione. L'assegnazione del budget deve essere
comunicata per iscritto al CC interessato. I relativi dati sono inoltre inseriti nel sistema informatico.

143
valore in "punti" della confezione minima, determinato dal Settore Economato in funzione del
prezzo del prodotto).

Pubblicazione del PME

La versione aggiornata del PME deve essere pubblicata nell'apposita sezione dell'Intranet
regionale. I dati sono inoltre inseriti nel sistema informatico per la gestione del magazzino
economale (nel seguito "sistema informatico").

1. Accesso alla piattaforma e immissione ordine.

Per ogni CC viene individuato un referente con la propria password e login per accedere alla
Piattaforma.
Il referente è incaricato periodicamente di individuare il fabbisogno di beni di rapido consumo
da acquistare presso il magazzino economale e di formalizzarlo attraverso un ordine di
acquisto.
Il referente del CC accede alla piattaforma e consulta il PME (ossia: una pagina Web che
contiene i dati, un motore di ricerca per trovarli, delle maschere per rappresentare i dati)
cercando quei beni la cui caratteristica soddisfa il fabbisogno e di cui ci sia disponibilità in
magazzino; qualora questi non siano presenti, oppure siano disponibili in quantità inferiore
alla necessità, la stessa piattaforma permette di fare una richiesta di acquisto all’economato.
Per i beni di cui necessita, quindi, l’immissione dell’ordine sul sistema informatico provoca
due differenti percorsi:
A. se il bene c’è in magazzino, si compila on-line una richiesta di prelievo (RdP),
attivando la relativa procedura (2.a);
B. se il bene non c’è, si compila una richiesta di acquisto (RdA), attivando un’altra
procedura (2.b).

2.a Distribuzione dei prodotti ai centri di costo

Richiesta di prelievo del materiale dal magazzino economale (RdP)

Per prelevare materiale compreso nel PME dal magazzino economale, il CC deve inoltrare
una RdP al Settore Economato, utilizzando la relativa funzionalità del sistema informatico
(una maschera di pagina web); la RdP deve essere approvata dal responsabile del CC (in
genere un dirigente), sempre utilizzando la relativa funzionalità del sistema informatico, a
seguito della quale viene inoltrata automaticamente da tale sistema al Settore Economato.
Al momento dell'approvazione della RdP, il sistema informatico decurta automaticamente dal
budget del CC il valore in punti dei prodotti richiesti.

Evasione della RdP

144
Gli operatori del magazzino economale devono predisporre, per ogni RdP, un collo
contenente i prodotti richiesti; qualora un prodotto richiesto non sia disponibile, o lo sia in
quantità minore di quella indicata nella RdP, ossia la richiesta non può essere interamente
evasa, il Settore Economato deve reintegrare nel budget del CC, utilizzando l'apposita
funzionalità del sistema informatico, il valore in punti del materiale non disponibile.
Predisposto il collo, l'operatore deve aggiornare l'inventario di magazzino, registrando
l'uscita del materiale attraverso l'apposita funzionalità del sistema informatico. Sempre
attraverso il sistema, deve stampare, in duplice copia, l'elenco del materiale prelevato; infine,
gli operatori del Magazzino Economale effettuano, per mezzo di furgoni appositamente
allestiti, le consegne del materiale ordinato direttamente sulla scrivania del Referente2 del
Centro di Costo, con una cadenza settimanale a giorni prefissati.
Successivamente verrà effettuato il prelievo o la consegna presso il CC.

2.b Alternativa: Predisposizione ed evasione della richiesta di acquisto (RdA) per i beni non
compresi nel PME
Predisposizione e Approvazione della RdA
L'acquisto dei prodotti non compresi nel PME, esclusa la carta, avviene a seguito di una
RdA, che deve essere formulata per iscritto e provenire da un "centro di costo" (CC), che,
prima di inoltrare la RdA al Settore Economato, ne deve verificare la completezza.
La RdA deve contenere una serie minima di dati che assicuri che i beni richiesti possano
essere “integrati” e confrontabili/ricercabili come quelli presenti nel sistema :
• la chiara identificazione della tipologia del prodotto richiesto;
• la precisa indicazione delle quantità richieste;
• la descrizione delle caratteristiche rilevanti ai fini della destinazione d'uso
(dimensioni, materiali, prestazioni minime ecc.) salvo si tratti di prodotti
standardizzati; se si tratta di timbri, la RdA deve essere redatta sull'apposito modulo
e riportare un facsimile dell'impronta del timbro;
• il luogo di consegna, se diverso dal magazzino economale;
• il nome ed il numero di telefono di un referente per le comunicazioni e le eventuali
richieste di chiarimenti

La RdA deve essere approvata e sottoscritta da parte del responsabile del CC (a seconda
dei casi: il Direttore, il Dirigente della Struttura Speciale, il Dirigente del Settore, il
Responsabile dell'Ufficio di Comunicazione dell'Amministratore o l'Amministratore stesso).

Verifica della RdA

2
Il Referente del Centro di costo che provvede al ritiro del materiale dalle mani dell’operatore del
Magazzino Economale vede: verificare la corrispondenza quali-quantitativa tra il contenuto del collo e
quanto indicato nell’elenco del materiale prelevato (documento di trasporto); in esito a tale verifica,
sottoscrive una copia dell’elenco che viene restituita all’operatore del Magazzino Economale.

145
Il Settore Economato deve verificare la completezza della richiesta, con riferimento agli
elementi detti in precedenza, e, in mancanza, richiede al CC chiarimenti o integrazioni; deve
inoltre verificare che i prodotti richiesti non siano destinati a soddisfare esigenze alle quali si
può far fronte con prodotti analoghi compresi nel PME.
Il Settore Economato, ove lo ritenga opportuno, può decidere di aggregare più richieste e
soddisfarle con un'unica fornitura, al fine di conseguire economie di scala.
Qualora la RdA possa essere soddisfatta utilizzando un contratto ancora in vigore, senza
necessità di concluderne uno nuovo, il Settore Economato emette un ordine al fornitore.
Altrimenti, procede come indicato nei punti seguenti.

Definizione del capitolato

Tanto per i contratti pianificati, quanto per quelli stipulati per far fronte ad una o più RdA, il
Settore Economato deve redigere, anche sulla base dei cataloghi dei produttori, le specifiche
dei prodotti da fornire, eventualmente contenute in un capitolato.

Scelta del contraente

Il Settore Economato deve individuare la procedura ad evidenza pubblica da adottare,
utilizzando le procedure di trattativa privata o gara pubblica definite nel manuale dei processi
aziendali e rispettando la normativa vigente, oppure una procedura in economia, qualora
ricorrano i presupposti stabiliti dal relativo regolamento.
A seguito della scelta del contraente, seguono alcune fasi che riguardano adempimenti
giuridici ed amministrativo contabili nelle quali l’Economato concorre direttamente secondo
quanto stabilito dal manuale delle procedure aziendali:
• Stipulazione del contratto
• Impegno della spesa
• Variazioni del contratto

Consegna e stoccaggio del materiale: ordinazione del materiale

Laddove il contratto non preveda la fornitura in un'unica soluzione, il Settore Economato
emette gli ordini per la fornitura delle singole partite, sulla base dell'andamento delle scorte
in magazzino.

Consegna e stoccaggio del materiale: ricezione, controllo e stoccaggio del materiale

Il materiale fornito viene preso in consegna e stoccato nel magazzino economale; gli
operatori del magazzino devono contestualmente verificare che le quantità consegnate
corrispondano a quelle previste e che i prodotti siano integri e firmare, in caso di esito
positivo di tale verifica, il documento di trasporto (DdT), trattenendone una copia.
Se non si tratta di prodotti da non smistare direttamente al CC che li ha richiesti, gli operatori
devono:
• aggiornare, attraverso l'apposita funzionalità del sistema informatico, l'inventario di
magazzino, registrando la merce in entrata;

146
 • riporre ordinatamente il materiale negli scaffali o contenitori appropriati, in modo da
preservarne l'integrità e da assicurarne l'identificabilità ed il facile reperimento.
Ove i prodotti debbano essere consegnati direttamente al CC, gli operatori del Magazzino
Economale, all'atto della consegna, devono verificare che le quantità consegnate
corrispondano a quelle previste e che i prodotti siano integri e conformi alle specifiche
contrattuali. In esito a tali verifiche, deve firmare il DdT e trattenerne una copia, per
trasmetterla al Settore Economato.

Altre procedure/adempimenti tecnici, amministrativi e contabili

Il Settore Economato ha la responsabilità, secondo quando stabilito in leggi regionali,
regolamenti e manuale delle procedure delle seguenti operazioni:
• Collaudo della fornitura.
• Gestione delle inadempienze contrattuali
• Liquidazione della spesa.

Distribuzione del materiale oggetto di RdA

I prodotti acquistati a seguito di una RdA, quando non sono consegnati direttamente al CC,
sono presi in carico dal Magazzino Economale che provvede alla consegna diretta al
referente del Centro di Costo ordinante.
A seguito della ricezione del materiale, il Settore Economato decurta automaticamente dal
budget del CC il valore in punti dei prodotti consegnati.

147
Allegato A7 – Il mercato elettronico del Comune di Firenze 3

INDICE

1 Contesto di riferimento
2 Sintesi delle evoluzioni recenti
3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste
4 Considerazioni su ruoli e competenze

3
A cura del dr. G. Torelli, Dirigente del Servizio Centrale Acquisti – Sistemi di e-procurement, del sig.
F. Casini, Coordinatore Staff Mercato Elettronico, della Sig.ra E. Fedi, Staff Mercato Elettronico,
inventari e albo fornitori e del dr. F. Fabrizzi, Responsabile Servizio Formazione.

148
1 Contesto di riferimento
L’attuale assetto organizzativo del Comune di Firenze è la risultante di un percorso di
ridefinizione del ruolo e dei compiti delle Direzioni, realizzata secondo il criterio della
"sussidiarietà organizzativa e funzionale", ossia in base ai principi:
• del rafforzamento dei rapporti fra le Direzioni di supporto e quelle operative, con
l’obiettivo di rendere più organica la capacità di intervento dell’Ente verso l’esterno
(servizi e funzioni amministrative al cittadino e alle imprese), rispondere ai principi di
customer satisfaction;
• della modificabilità/adattabilità delle strutture organizzative, in stretto collegamento
4
con i momenti programmatori dell’Ente (bilancio e PEG in primo luogo) .
Dal mese di maggio 2002, infatti, il comune di Firenze ha proceduto ad una riorganizzazione
del proprio assetto, per le seguenti esigenze:
• ridurre il numero di Direzioni e snellire l’apparato amministrativo;
• sfruttare maggiormente il ruolo delle PO per un migliore coordinamento e
devoluzione di responsabilità;
• razionalizzare l’attività amministrativa e le spese di mantenimento.
A seguito dei cambiamenti del contesto politico-economico intervenuti dal 2000 in poi, quindi
e come si vedrà nel seguito, il Comune di Firenze ha riscontrato l’esigenza di ridurre la
complessità dell’apparato amministrativo e di renderne più efficiente la gestione.

Le cause dirette (comuni al contesto della PA italiana) possono essere riassunte:

• nella tendenza (partita nel 2000 e consolidata negli anni a seguire) dei DPEF a
tagliare fondi per la spesa pubblica;
• nelle sacche di inefficienza rilevate (e le opportunità di recupero evidenziate) e il
sovradimensionamento delle strutture;
• nella necessaria introduzione di managerialità all’interno dell’Amministrazione.

In questo contesto emerge anche la specifica necessità di razionalizzare e reingegnerizzare

i processi di acquisto.
La Funzione acquisti è attualmente incardinata all’interno della Direzione Risorse
Finanziarie, così organizzata:
• Servizio gestione bilancio
• Servizio gestione finanziaria
• Servizio investimenti e finanza innovativa
• Servizio centrale acquisti
• Servizio contenzioso e consulenza
• Servizio imposta comunale immobili
• Servizio partecipate

4
Fonte: sito del Comune di Firenze.

149
Il Servizio centrale acquisti, che presidia gli approvvigionamenti del Comune come meglio si
vedrà in seguito, poi, ha la seguente struttura interna:
• P.O. Economato, contabilità e inventari
• P.O. Dotazioni al personale e servizi generali
o U.O.C. Tipografia
L’attuale Servizio Centrale Acquisti ha una dotazione di circa 60 dipendenti (tra cui 1
Dirigente, 2 PO, 1 UO complessa di 7 persone - Tipografia).

Le esigenze/opportunità che con la riorganizzazione sono state affrontate e colte nel

Comune di Firenze possono essere riassunte come in seguito:
• rinforzare l’analisi dei fabbisogni e la programmazione;
• sfruttare i benefici derivanti dalla tecnologia, mediante dall’introduzione di strumenti
elettronici di acquisto;
• valorizzare le conoscenze e competenze interne per creare una propria filosofia degli
acquisti.

All’interno del contesto sopra descritto si è andato ad indagare sulle attività, compiti,
responsabilità e competenze del Servizio Centrale Acquisti – Sistemi di e-procurement.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Sotto le diverse spinte descritte in precedenza, la vecchia Direzione Beni e Servizi viene
assorbita dalla allora Direzione Ragioneria, ora Direzione Risorse Finanziarie; da questa
viene scissa la P.O. Attività Operative (gestione magazzino e autoparco), che viene
aggregata alla Direzione Generale.
Allo scopo di finalizzare la riorganizzazione della Direzione alle esigenze di razionalizzazione
complessiva della struttura e delle procedure, alla Direzione del nuovo servizio è stato
preposto un dirigente esperto di analisi organizzativa, tra i cui obiettivi figurava
espressamente quello di implementare sistemi di e-procurement (e quelli generali di
pervenire a risparmi significativi di spesa5).
L’opera del Dirigente, e del team operativo costruito attorno a questa figura (che
comprendeva tutte professionalità già operanti nella struttura riorganizzata), si è sostanziata
di alcune tappe ritenute fondamentali per giungere allo stato attuale.
Nel Servizio Acquisti mancava innanzitutto una corretta analisi dei fabbisogni (che in
precedenza era fatta su base storica) in base alla quale elaborare strategie d’acquisto e
sviluppare un progetto d’implementazione di aste on-line: la soluzione è stata rivenuta nella
razionalizzazione del processo d’acquisto e nell’adozione di strumenti analitici di rilevazione,
e nella creazione di reti relazionali.

5
Esempio lampante dei margini di risparmio recuperati si ha con la razionalizzazione della Tipografia
comunale. Attraverso un sistema che coordina diverse stampanti, è stato possibile ridurre le code di
stampa ed indirizzarle verso macchine non sfruttate a regime, ottimizzando i tempi di realizzazione;
l’introduzione di macchine più efficienti ha permesso di ottimizzarne anche i costi.

150
Un team esclusivamente interno (di cui hanno fatto parte gli intervistati), ha individuato una
serie di azioni attraverso le quali razionalizzare il processo programmatorio e le relazioni
esterne col mercato:
• creare strumenti di rilevazione (schede, ma anche relazioni di rete, vedi appresso);
• creare una rete di referenti nelle line per fare previsioni;
• creare sinergie con la Direzione Sistemi Informativi (per sviluppare la parte
6
informatica );
• attivare meccanismi di confronto sia con l’interno che con l’esterno per raccogliere
informazioni;
• tradurre le esperienze/informazioni/decisioni acquisite in regolamenti per formalizzare
il cambiamento.
Diverse sono state le modalità attraverso cui realizzare tali obiettivi.
Si è voluto innanzitutto incontrare le aziende fornitrici per attivare un dialogo di
collaborazione, per capire le loro esigenze ed illustrare le proprie, e capire i prodotti.
E’ stato parallelamente analizzato il processo di acquisto per migliorarlo e renderlo più fluido,
anche attraverso la condivisione del personale impiegato e la “metabolizzazione” delle
esperienze interne7.
E’ stata poi intrapresa un’opera di studio/ricerca e documentazione sulle best practices
nazionali in tema di acquisti per acquisire know how in tema di processi innovativi di acquisto
e –procurement, a seguito della quale è stata attivata un serie di relazioni con istituzioni
centrali (MEF) e locali (altri comuni) per acquisire expertise.
In ultimo, si è cercato di valorizzare le competenze interne8 attraverso il confronto con il
personale e attivando il dialogo tra i vari referenti.
I primi risultati raggiunti: sono state smaltite le code nella liquidazione dei fornitori (ferme dal
1998) ed è stato possibile gestire efficacemente (in tempi e spese) il processo d’acquisto
programmato.

Parallelamente, la legge finanziaria per il 2003 (art. 24), introduceva il divieto del ricorso alla
“trattativa privata”, salvo l’utilizzo dello strumento del Mercato Elettronico, di cui al DPR
101/2002.
Un team coordinato dal Dirigente e composto sempre da personale interno, il quale, in un
primo tempo, aveva esaminato la prospettiva di dotare il Servizio dello strumento delle aste o

6
Il Servizio Centrale Acquisti non ha in dotazione personale informatico specializzato per hardware e
software, ma si avvale dell’assistenza della Direzione Sistemi informativi, la quale, a sua volta, sviluppa
le necessarie competenze anche attraverso consulenza esterna. L’ordinaria gestione delle
apparecchiature informatiche viene fatta degli stessi addetti del Servizio Centrale, formati in maniera
autodidatta.
7
I risparmi della Tipografia (vedi retro), oppure quelli derivanti dall’implementazione della parte
gestionale degli acquisti informatizzata, ad esempio, sono il frutto della traduzione delle esperienze del
personale addetto rispetto al contesto interno ed esterno dell’ente.
8
Un esempio può chiarire: mancando un albo fornitori strutturato, si è ritenuto di creare un Libero
Elenco delle Imprese, a base volontaria, basato su una acquisita notevole conoscenza delle imprese
che collaborano con il comune, delle loro caratteristiche e del loro rapporto con l’ente. Tali
conoscenze/competenze sono state tesaurizzate (e lo saranno in futuro) nella definizione dell’elenco
dei fornitori (vedi a seguire) e “consultate” nella definizione delle strategie verso il mercato.

151
line alla luce della citata disposizione, ritiene, ferma restando l’indubbia utilità delle aste,
prioritaria, rispetto al modus operandi del Servizio, l’esigenza di dotarsi invece di un vero e
proprio Mercato Elettronico ed elabora quindi le opportunità lasciate libere dalla normativa,
per non arrestare il percorso d’innovazione finora intrapreso.
Lo stesso team predispone, come nel caso precedente, le azioni per conseguire gli obiettivi
sopra citati:
• intraprendere la via del mercato elettronico
• consolidare ancora di più il dialogo con le aziende, e la competizione tra queste
• abbracciare il “Modello Consip” delineato sul DPR 101/2002, ritenuto aderente agli
scopi dell’Ente
Come nel caso precedente, diverse sono state le modalità intraprese.
E’ stato innanzitutto creato un gruppo di lavoro (composto dalla dirigenza e dalle PO
interessate) con lo scopo di sperimentare un modello di marketplace, attraverso un bando
europeo.
A tal fine viene compiuto uno studio preliminare (approfondendo quello sopra citato) sui
processi innovativi d’acquisto e sui trend di sviluppo delle esperienze intraprese, al fine di
cogliere “il nuovo” e le future prospettive, e non fermarsi all’immediata esigenza9.
Le aziende fornitrici vengono consultate ancora di più, non come semplici fornitori stavolta,
ma come “consulenti”, per capire come articolare il modello di mercato elettronico, al fine di
farne uno strumento di facile consultazione, operativamente snello, personalizzato e
disegnato sulle reali esigenze della situazione comunale10.
Nello strutturare il modello, infine, si abbracciano le linee guida del DPR 101/2002 recepite
nel proprio Mercato Elettronico anche, pur strutturando lo stesso in modo più agile e
funzionale. Il Comune di Firenze, in forza di questa sua peculiare esperienza, è stato inoltre
chiamato a prendere parte ad un Gruppo di Lavoro promosso dal MEF, tuttora attivo, al
quale prendono parte le Regioni italiane attive in tema di e-procurement, CONSIP e i soli
Comuni di Livorno e Treviso, al fine di individuare regole comuni a livello nazionale, in tema
di e-procurement, dal proporre allo stesso MEF
La logica seguita per disegnare il proprio modello di mercato elettronico è stata:
normativa  processo  prodotto
Le competenze “tradizionali” in possesso del servizio si sono rivelate adeguate per tradurre
la necessità in innovazione.

Ulteriore bisogno emergente era quello di valorizzare le competenze interne per creare e
diffondere una propria filosofia d’acquisto e mitigare la cultura giuridico-amministrativa
ancora predominante nelle line.
Le azioni a supporto intraprese ricalcano in parte quelle sopra citate, ma ne viene ampliata
la portata complessiva:

9
Inizialmente il Sevizio ha guardato alle esperienze dei Comuni di Siena e Torino, poi ritenendo di
proseguire per una via peculiare.
10
Proprio grazie al rapporto di dialogo con le aziende private in particolare alcune softer house, ad
esempio, il Servizio Acquisti ha deciso di adottare, in luogo di un classificazione interna, il CPV (ossia il
criterio europeo per classificare i prodotti), e le stesse aziende hanno suggerito il criterio di
classificazione più adatto alle loro esigenze e più solido in prospettiva futura.

152
 • fare rete con l’esterno11;
• legittimare la propria vision anche ai buyer di line;
• sviluppare capacità di espressione e descrizione dei propri bisogni (per le strutture di
line, es: progettazione di schede prodotto);
• abbassare il “livello” di comunicazione interno per diffondere la propria filosofia
d’acquisto (avere un “portafoglio” di referenti);
• coordinare il decentramento delle decisioni (con la gestione accentrata degli
acquisti).
Le modalità attraverso cui si è voluto portare a compimento le azioni riguardano
prevalentemente la comunicazione e la formazione.
Sono stati ancor più consolidati i rapporti con l’esterno, per capire come il mercato si sta
evolvendo in prospettiva futura, e si è tentato di sviluppare rapporti e relazioni di tipo
verticale (col vertice politico) e di tipo orizzontale (tra i Servizi comunali).
La sensibilizzazione dell’Ente verso la nuova filosofia viene fatta partire “dal basso”, dai
referenti dei Servizi, attraverso la cultura della rete come fossero clienti interni attraverso cui
veicolare le informazioni, fino a sensibilizzare le posizioni apicali attraverso la concretezza
dei risultati raggiunti.
Assieme al Servizio Formazione vengono erogati due corsi: “Nuove norme in materia di
normativa su acquisizione di beni e servizi” e un corso sulle strategie dell’amministrazione
(modelli programmatori).

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

Come detto sopra, l’esperienza del Comune di Firenze in tema di processi innovativi di
acquisto parte da una profonda rinnovazione dell’assetto organizzativo che investe le
strutture deputate all’approvvigionamento.
I driver dell’intervento:
• l’introduzione di managerialità
• la razionalizzazione dell’organico
• l’accentramento ed il coordinamento dell’acquisto
• l’introduzione di tecnologie informatiche a supporto

Il modello emergente del Comune di Firenze accentua la centralità degli acquisti con input
importanti che partono dal Servizio centrale Acquisti riguardo la responsabilità e la decisione
dell’acquisto:infatti il Servizio Centrale definisce le strategie d’acquisto e fornisce consulenza
(normativa, procedurale) a tutti gli Uffici dell’Ente; le strutture decentrate possono comprare
in base alla responsabilità di procedura che è stata loro assegnata nel PEG.

11
Il dialogo con le imprese viene affrontato in maniera continuativa; il dirigente del Servizio, ad
esempio, riceve le aziende per discutere dei prodotti necessari al Comune, ma anche per
aggiornamenti su questi, su nuove offerte, nuove tendenze e scenari.

153
L’utilizzo di strumenti elettronici di acquisto favorisce questo decentramento operativo e
consente di accentrare il controllo, il monitoraggio e la programmazione degli
approvvigionamenti, facendo della Funzione Acquisti un “centro di consulenza” e supporto
per le line (per altro, il rapporto si inverte quando il Servizio Centrale deve procedere a gare
complesse o alla definizione di acquisti particolari, per i quali coinvolge ampiamente le
strutture decentrate e gli esperti a disposizione).

Di particolare interesse, come più volte citato finora, risulta essere stato l’implementazione
del mercato elettronico per gli acquisti dell’Amministrazione.
Tale strumento consente di:
• sfruttare la competizione dei fornitori sul mercato locale per avere condizioni più
vantaggiose di fornitura
• realizzare economie negli acquisti (prezzi e tempi)
• coordinare il decentramento degli acquisti alle strutture di line e favorire la
programmazione del fabbisogno, le strategie di approvvigionamento e il monitoraggio
degli approvvigionamenti
• rendere il processo d’acquisto più semplice e governabile
Il Mercato elettronico è uno spazio digitale gestito da un’infrastruttura tecnologica basta su
internet nel quale:
• i fornitori abilitati offrono i propri beni e servizi su un catalogo di schede-articolo
introdotte dalle Direzioni.
• le unità ordinanti possono acquistare i beni presenti e formulare richieste, avendo già
presente le condizioni praticate dai fornitori
Lo staff del Mercato Elettronico gestisce, sviluppa e controlla lo strumento e coordina le
richieste con il Servizio Acquisti che sceglie anche le strategie d’acquisto per i prodotti
richiesti non acquistabili on-line.
L’operatività dello strumento è regolata da specifiche disposizioni interne (Regolamento
dell’Attività Contrattuale e Determina Dirigenziale di Attivazione).
Lo strumento si rivela particolarmente adatto per l’acquisto di molte tipologie di beni;
requisito fondamentale è la possibilità di descriverli secondo un numero ampio e
standardizzato di parametri che ne permette il confronto e nella maggioranza dei casi la
scelta ragionata e responsabile dell’offerta più vantaggiosa.
Per i servizi, invece, si sta ancora studiando la possibilità di implementare criteri che
consentano al sistema di descrivere, confrontare e valutare caratteristiche intangibili (quali la
“storia” del fornitore, la reputazione, la qualità) del servizio che permettano di valutare la
vantaggiosità dell’offerta.
Il sistema di acquisto è poi stato progettato sulle reali esigenze dell’Amministrazione,
riguardo la struttura dell’offerta (es: requisiti per l’abilitazione), la descrizione dei prodotti
(es.: per favorire la ricerca e la descrizione), il raccordo con le strutture di line (es: rapporti
consolidati con alcuni fornitori).

E’ stato realizzato inoltre un libero elenco dei fornitori on line, che va a completare il quadro
delle relazioni col mercato assieme ai fornitori abilitati al marketplace.

154
Lo scopo è, sia quello di non mettere a margine possibili fornitori del contesto fiorentino che
non riescono ad avere l‘abilitazione, ma che possono competere per le forniture e soprattutto
vogliono dialogare con l’amministrazione per rimanere sul mercato o potersi sviluppare,
rivelandosi un potente strumento di comunicazione col mercato; sia quello di predisporre un
ambiente on line, nel quale si iscrivono le Ditte quando il Mercato è chiuso, salvo poter
utilizzare la domanda presentata, per l’ingresso nel Mercato alla prima apertura, (all’Impresa
verrà richiesto se vuole direttamente accedere al Mercato, senza ripresentare la domanda).

Il mercato elettronico
L’introduzione di strumenti informatici per l’acquisto nel Comune di Firenze è nata con i
seguenti obiettivi:
• razionalizzare la spesa liberando risorse in favore di altri servizi e creare una propria
filosofia d’acquisto;
• fare un’analisi dei fabbisogni che sia attuale e formulare strategie d’acquisto efficaci
e coerenti con il contenimento della spesa;
• cogliere le opportunità della normativa e dell’informatica per consentire i necessari
risparmi di spesa e per fare acquisti efficienti;
• decentrare la responsabilità e la decisione dell’acquisto sulle strutture di line,
accentrando la programmazione, il controllo ed il monitoraggio.

Le fasi del processo di acquisto tramite marketplace:

1. Apertura del mercato
Il responsabile del mercato elettronico e il dirigente del servizio eseguono tutte le procedure
(amministrative, es: determinazioni, regolamenti; ma anche di comunicazione e
“pubblicizzazione”) di apertura del mercato, ossia consentono ai fornitori di richiedere
l’abilitazione ed inserire i propri prodotti, ai referenti di line di richiedere l’accesso.
1.1 Iscrizione fornitori
I fornitori, verificato il possesso dei requisiti pubblicati nelle sedi opportune e
comunicati alle imprese, e dimostrato tale possesso nei modi e nelle forme
telematiche richieste, vengono abilitati dallo Staff del Mercato elettronico all’accesso
nella piattaforma.
Lo Staff fornisce assistenza alle imprese in questo percorso.
2. Accesso e Consultazione
Il referente della struttura di line (o, evoluzione recente, degli enti aderenti con convenzione
all’uso dello strumento) viene fornito dallo Staff del Mercato Elettronico delle chiavi di
accesso per entrare nella piattaforma ed usufruire dei servizi ed identificare così la struttura
richiedente nelle fasi successive di ordine.
Il referente viene fornito di un apposito manuale con le procedure di navigazione;
periodicamente raccoglie il fabbisogno della propria struttura per quanto riguarda i beni
acquistabili sul mercato elettronico.
3. Descrizione ordine
Il referente cerca i prodotti di cui necessita attraverso la consultazione di un motore di
ricerca e delle maschere descrittive, che raggruppano i beni in categorie sempre più

155
disaggregabili fino alle singole caratteristiche tecnico-qualitative e ai prezzi dei prodotti
presenti sulla piattaforma (catalogo).
Trovato il prodotto/i prodotti, il referente specifica la quantità necessaria e i tempi di
consegna (pianificata in sede di rilevazione dei fabbisogni) per ogni singolo articolo
confrontando quelli presenti sul catalogo con le reali necessità e, o acquista direttamente ai
prezzi ed alle condizioni prospettate dalle Ditte sul Mercato, oppure, attraverso strumenti
telematici presenti sul programma, negozia l’acquisto, individuando motivatamente il
fornitore rispondente alle specifiche.
3.1 Inserimento prodotti
Qualora il bene non sia presente sul catalogo elettronico, il referente può compilare
una nuova scheda descrivendo il prodotto di cui ha bisogno nelle sue caratteristiche
in modo approfondito ed accurato, nella stessa maniera in cui sono descritti i prodotti
sul catalogo.
Il sottoprocesso si ricollega a quello di abilitazione dei fornitori ed inserimento offerte.
4. Esame scheda/ordini inseriti e Preabilitazione
Lo Staff de Mercato Elettronico, verifica e organizza le schede-articolo inserite dai referenti e
le ammette nel Catalogo che poi sarà sottoposto ai Fornitori per la presentazione dei loro
prodotti.
In particolare lo Staff controlla: l’esattezza dei dati rispetto ai parametri descrittivi standard;
integra e modifica i dati presenti se discordati o mancanti (dopo colloquio con la struttura
ordinante), eventualmente “filtrando” i bisogni cercando di omogeneizzare le schede di
articoli simili con altri punti ordinanti; coordina e fa da supporto per l’inserimento da parte
delle line; inserisce ulteriori elementi descrittivi che possano facilitare la ricerca dell’ordine da
parte dei fornitori (es: campi liberi) o da parte delle altre strutture.
L’apposita Commissione Abilitatrice, di cui fanno parte lo Staff e i referenti di volta in volta
nominati, una volta aperto il Mercato ai Fornitori, infine, abilita o disabilita i prodotti inseriti
dai diversi Fornitori, in base alla rispondenza o meno alle caratteristiche tecniche previste
dalla scheda-articolo.
5. Ricerca offerta e scelta del fornitore
Ciascuna Unità Ordinante, può scandagliare il Catalogo attraverso un raffinato motore di
ricerca (lo stesso che ha a disposizione quando inserisce una scheda o una Ditta un
prodotto), che gli permette parecchie possibilità d’indagine;
quando ha trovata la scheda ed i prodotti presentati dalle diverse Ditte, dopo aver visionate
le diverse proposte, può:
a) effettuare immediatamente l’acquisto con un ordine diretto, dato che i prezzi
presentati sono impegnativi per le Ditte;
b) negoziare automaticamente per posta elettronica, o con ciascuna di esse
separatamente, o con quesiti comuni a tutte insieme, grazie ad una specifica
funzione del programma, per poi concludere la trattativa con un preavviso d’ordine
alla Ditta prescelta; in ogni caso il tutto si svolge con estrema trasparenza e celerità.
Alcune fasi rientrano poi nel processo di acquisto con il mercato elettronico, ma sono
“esterne”, ossia vedono il coinvolgimento diretto dei fornitori che “iniziano” il processo:
A. Inserimento proposta sul mercato elettronico
Il fornitore abilitato accede alla piattaforma e ricerca le schede tecniche (articoli) messi a
catalogo dal Comune (può anche ricercare le richieste direttamente per struttura ordinante)

156
attraverso lo stesso motore di ricerca che usano i referenti dell’Ente e rispondere alle
richieste.
Il fornitore compila la scheda del prodotto richiesto inserendo tutti i dati richiesti, compreso il
prezzo (si ricollega a 3.1).
In particolare vengono richiesti i seguenti dati: descrizione tecnico-qualitativa secondo i
parametri stabiliti , eventuale immagine, scheda tecnica allegata, altra documentazione a
supporto di utilità per “far capire il prodotto” (si ricollega al punto 3).

4 Considerazioni su ruoli e competenze

Nella “visione” del Servizio Centrale Acquisti, molteplici sono le caratteristiche che deve
dimostrare un approvvigionatore “oculato”:
1. conoscere il prodotto, sapere determinare oggetto, obiettivi e caratteristiche
dell’acquisto saper cercare – valutare le alternative possibili, sia per l’acquisto che
per il processo;
2. conoscere l’uso e la funzione dei beni che è chiamato ad acquistare;
3. saper valutare e confrontare beni e situazioni d’uso;
4. saper interagire con l’ambiente interno ed esterno e saper capire/captare i segnali
che riceve;
5. saper individuare a chi (colleghi, altre persone)/a cosa (riviste, altre fonti) ricorrere
qualora le sue conoscenze in materia siano scarse (saper migliorare i propri gap
informativi autonomamente);
6. saper negoziare proficuamente;
7. conoscere i criteri più opportuni da applicare per le proprie scelte;
8. saper essere rigoroso/scrupoloso/attento sui criteri di valutazione;
9. saper motivare le proprie scelte d’acquisto (non affidarsi esclusivamente alla
valutazione al prezzo più basso).

Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove

responsabilità
A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state:
• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione
dei processi, in funzione della loro informatizzazione;
• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti
(caratteristiche, confrontabilità, uso) e delle soluzioni tecnologiche per l’e –
procurement;
• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;
• una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti
disponibili;
• una precisa responsabilità degli approvvigionatori delle line (quadri) nella
specificazione del fabbisogno di struttura per quantità e qualità (specifiche di
prodotto/bisogno);

157
• una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,
sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;
• attenzione al management delle interfacce e all’integrazione dei diversi apporti
(collaborazione continua con i sistemi informativi, supporto alle line nella precisa
definizione del fabbisogno);
• attenzione alla formalizzazione del know how, standardizzazione del lavoro ed alla
progressiva regolazione del sistema tramite regolamenti, determinazioni, delibere etc
• impiego forte della modalità di lavoro per gruppi/team;
• sensibilizzazione dei fornitori sulle opportunità offerte dalle nuove procedure;
• enfasi sulle fasi negoziali, gestite attraverso i canali offerti dal mercato elettronico.

158
159
161
Allegato A8 - Profilo di Esperto in approvvigionamenti, Categoria D1 (Fonte Regione
Campania – RSO)

PROFILO PROFESSIONALE

ESPERTO IN APPROVVIGIONAMENTI
Categoria D1
FAMIGLIA PROFESSIONALE

ECONOMICO-FINANZIARIA
AREA PROFESSIONALE

AMMINISTRATIVO-GESTIONALE
PRINCIPALI PROCESSI/ATTIVITÀ

Opera a supporto del processo di acquisizione di beni e servizi necessari al funzionamento

dell’apparato regionale, curandone tutte le fasi, dalla ricezione delle richieste, fino alla
consegna e accettazione della fornitura.

In particolare si occupa della raccolta e analisi delle richieste di approvvigionamento ai fini

della definizione del fabbisogno di beni e servizi coerentemente con la rispondenza delle
richieste ai vincoli e alle regole dell’approvvigionamento; effettua ricerche di mercato per
assicurare la massima economicità degli acquisti tenuto conto dei requisiti di qualità della
fornitura attesi e definiti; redige i documenti di gara ed espleta le relative procedure previste
per le diverse tipologie di approvvigionamento dei beni /servizi; attua gli adempimenti
pubblicitari e amministrativi previsti per le gare espletate.

Infine, cura e aggiorna l’albo dei fornitori.

163
COMPETENZE PROFESSIONALI

• Normativa, regolamenti interni e procedure amministrative sulle gare ed appalti;

• Normativa, regolamenti interni e procedure amministrative sull’attività contrattuale
della Regione;
• Norme e regolamenti dell’Ente in materia contabile (Ordinamento Contabile,
regolamenti dell’Ente su entrate e spese etc);
• Nuovo ordinamento regionale;
• Normativa in materia di procedimento amministrativo e diritto di accesso ai
documenti
• amministrativi;
• Normativa sulla privacy e tutela dei dati personali.
• Piano economico-finanziario dell’Ente;
• Documenti di programmazione regionale (piani gestionali dell’Ente: obiettivi,
articolazione, assegnazioni);
• Documenti di programmazione degli acquisti;
• Budget degli acquisti.
• Finanziamenti per specifiche tipologie di fornitura;
• Fondi strutturali (procedure di gestione amministrativa);
• Sistemi di selezione e valutazione dei fornitori (vendor rating);
• Caratteristiche del mercato delle forniture (tipologie di fornitori, sistemi tariffari, etc.)
• Gestione delle scorte;
• Gestione dei flussi logistici;
• Condizioni di approvvigionamento (regole e convenzioni di fornitura, modalità di
pagamento e consegna, sconti, tempi di fornitura etc.)
• Principi di controllo di gestione;
• Rete dei fornitori dell’Ente Regione;
• Rete di organi e istituzioni preposti al controllo –revisione economico -finanziaria
degli Enti pubblici;
• Organizzazione e funzionamento dell’Ente Regione (Struttura delle Aree, Settori e
Servizi);
• Modalità di predisposizione, stipula e gestione di contratti;
• Modalità di predisposizione ed espletamento di gare (documentazione da produrre,
iter procedurale);
• Modalità di predisposizione e presentazione di delibere;
• Modalità di elaborazione ed emissione di atti e provvedimenti;
• Metodi di pianificazione degli acquisti;
• Procedure di Gestione del fondo economale;

164
 • Procedure di gestione degli acquisti;
• Metodi di valutazione tecnico-economica dei fornitori;
• Procedure di controllo e collaudo sui materiali in ingresso;
• Metodi di redazione di bandi di gara, lettere di invito, contratti;
• Tecniche di gestione di trattative e negoziazione con i fornitori;
• Tecniche di redazione documenti contabili;
• Procedure di impegno, liquidazione, ordinazione e pagamento delle spese;
• Lingua inglese (linguaggio tecnico per gli acquisti);
• Applicativi per la gestione degli acquisti e degli ordini;
• Applicativi standard di videoscrittura, fogli excel, internet, posta elettronica;
• Metodi di controllo economico dei costi;
• Modalità di gestione dei finanziamenti e fondi pubblici;
• Tecniche di pianificazione e organizzazione delle risorse e del lavoro;

165
 PROFILI PROFESSIONALI
FAMIGLIE
CAT. A CAT. B1 CAT. B3 CAT. C CAT. D1 CAT. D3

♦ Esperto
contabilità e ♦ Specialista
bilancio delle attività
♦ Tecnico
economico –
contabile ♦ Esperto in
finanziarie
ECONOMICO - gestione del
FINANZIARIA ♦ Tecnico della patrimonio ♦ Gestore del
gestione del
processo di
patrimonio ♦ Esperto in tributi
pianificazione
♦ Espertoin raccolta fondi
approvvigionamenti

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