La Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG

Antecedentes
El avance de la industria japonesa en el mercado de las motocicletas llevado a cabo desde inicios de la dcada de los aos 70, preocup sobremanera al gobierno britnico, el que comenz a vislumbrar la perdida de posicionamiento de sus motocicletas en el mercado. Encomend un anlisis de la situacin a un grupo consultor estadounidense, pero de fuerte arraigo de la cultura inglesa, contactando al Boston Consulting Group. En 1975 el BCG le present al gobierno un informe final de: Opciones estratgicas para la industria britnica de motocicletas (Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry). Este documento, de aproximadamente 120 hojas, pona de manifiesto dos factores por los cuales se haca notable la pendiente negativa en el ciclo de vida de las motocicletas inglesas en el mercado mundial: La prdida de participacin en el mercado y la declinacin de la rentabilidad. Incompetitividad de la economa de escala en tecnologa, distribucin.

El gobierno britnico difundi este informe, el que se populariz en los EEUU rpidamente, pues lo que dejaba al descubierto, era lo insuficiente de las herramientas utilizadas hasta ese momento. La nueva visin de esta herramienta, est centrada en: Anlisis interrelacionados de las alternativas de la competencia Abstraccin en alto grado Utilizacin de los conceptos de CVP, Curva de experiencia

La adicin del concepto de Tasa de crecimiento de Mercado, aade la perspectiva competitiva al clsico concepto de CVP, llevando a un ms completo anlisis competitivo. Se comienza a utilizar la Unidad Estratgica de Negocio (UEN), elemento que permite analizar la cartera de productos, agregando la dimensin competitiva, ya que analiza la participacin en el mercado de cada UEN respecto de otras consideradas, y los productos que componen la UEN misma.
La Unidad Estratgica de Negocio, es la agrupacin de productos con una variable comercial comn, pudiendo ser un objetivo comn, el mismo segmento de consumidores, el mismo tipo de transporte, el mismo tipo de canal, en fin la variable que se desee.

La Matriz

Esta matriz busca relacionar el poder de mercado de una Unidad Estratgica de Negocios, medido este generalmente por su Market Share relativo con el lder de la franja de mercado, con una tasa de crecimiento genrica, definida muchas veces en forma poltica como un objetivo del holding en s. Es as como se forman los cuatro cuadrantes: La finalidad que persigue es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas o UEN y decidir en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar.

La clasificacin de los productos mediante esta matriz nos ayuda a conocer los productos rentables y aquellos que suponen o supondrn una carga para la empresa. Esta matriz se basa en los siguientes aspectos: La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos resultados y conseguir tasas de crecimiento. La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados, anticipar reacciones, es decir, medir su participacin en dichos mercados. La combinacin de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin en el mercado dio lugar a la clasificacin de los productos segn el posicionamiento.
Cuota de participacin: la proporcin de ventas que de un producto o servicio realiza una empresa en relacin con las ventas totales realizadas por todas las empresas de ese mercado. Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, segn las percepciones de los consumidores, en relacin con otros productos o con un producto ideal. Tasa de crecimiento de mercado, muestra el ritmo anual en que crecen los diversos mercados en donde est ubicada la unidad de negocios. El crecimiento de mercado est dividido arbitrariamente en crecimiento elevado y bajo por una lnea de 10 por ciento de crecimiento.

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante est representado por una figura o icono y agrupa distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

Estructura de la Matriz BCG

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico.
Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posicin de un producto atendiendo a su capacidad de generacin de flujos de caja y a sus necesidades monetarias.

Los cuadrantes se denominan entonces como cuatro categoras de negocios: vaca, perro, signo de interrogacin y estrella.

Categoras de Negocios Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participacin
de mercado y gran crecimiento. La recomendacin para todas las unidades que se encuentren en Estrella es potenciar hasta la maduracin del mercado. Alto Market Share (>1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sita la UEN mayor a la tasa de crecimiento patrn.

Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio,.

Signo de Interrogacin: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante,
requieren un nuevo planteamiento estratgico. El cuadrante Incgnita implica un gran crecimiento de mercado y poca participacin en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a Estrella o Perro. Bajo Market Share relativo (<1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sita la UEN menor a la tasa de crecimiento patrn. Normalmente cuando uno est en este segmento la clave est en la participacin relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: Primera alternativa: si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa: si SI es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes. Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participacin en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio Estrella. Alto market Share (>1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sita la UEN menor a la tasa de crecimiento patrn. La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin,

Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa participacin en el mercado ya no representa crecimiento y la participacin en el mismo es baja, por ello las inversiones realizadas deben ser mnimas. Se recomienda deshacerse de ellos cuando sea posible aunque en determinadas ocasiones es bueno mantenerlos, como por ejemplo para cubrir las necesidades de clientes importantes. Bajo market share (<1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sita la UEN menor a la tasa de crecimiento patrn.

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.

El Market Share medido, es relativo al lder. De esta forma Si no se es lder se calcula como: Facturacin del lder / Facturacin de la UEN Si se es lder se calcula como: Facturacin de la UEN / Facturacin del segundo

Por ende si una UEN tiene un M/S de 0,8 significa que posee un volumen de facturacin del 80% del lder de mercado. Cuando por el contrario posee uno de 1,2 significa que ya se es lder en ese mercado y se aventaja al segundo por un 20% de facturacin.

BCG Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Existe una relacin estrecha entre ambas herramientas. Recordando los cuatro estados bsicos del ciclo de vida tenemos Introduccin. Alto nivel de inversin, rentabilidad inexistente. Crecimiento: Alto nivel de inversin, beneficios acordes a los niveles de inversin Madurez: Bajo nivel de inversin, beneficios extraordinarios. Declinacin: Bajo nivel de inversin, beneficios acordes al nivel de inversin

As es como se tiene implcita en la matriz BCG una secuencia normal de movimiento de una UEN en el tiempo. Toda UEN comienza siendo una incgnita. De poder subsistir en el mercado comienza a generar mrgenes de rentabilidad y luego a crecer hasta transformarse en una estrella. Cuando ya el mercado comienza a declinar se convierte en una vaca debido principalmente a que los niveles de inversin comienzan a menguar aumentando notoriamente la rentabilidad hasta que finalmente se llega a la declinacin en donde se tiene una UEN con rentabilidad dbil pero constante hasta el momento de su muerte. Podemos observar entonces en el grfico una asociacin con los flujos de fondos que se requieren en cada cuadrante.

CARACTERSTICAS DE LA ELABORACIN DE LA MATRIZ

Se utiliza un grfico de burbujas en donde se busca observar lo siguiente: Share Relativo: Cuanto ms a la izquierda se ubique el centro de la burbuja, mayor share relativo y viceversa. La lnea vertical de la matriz que separa incgnitas y perros de estrellas y vacas diferencia UENs lderes de UENs no lderes. Tasa de crecimiento de una UEN. Cuanto ms arriba se ubique la UEN tendr una mayor tasa de crecimiento comparada con la tasa patrn. La lnea horizontal que separa la incgnita y la estrella de la vaca y el perro muestra si la burbuja crece ms o menos que la tasa de crecimiento patrn elegida. Volumen de facturacin. El rea de cada burbuja tiene estrecha relacin con el volumen de facturacin de la UEN ya que el radio o el dimetro de la misma refleja ese valor.

1. Los crculos retratan las posiciones de tasa de crecimiento de las diversas UNE de la compaa. Las reas de los crculos son proporcionales a las ventas en dlares de la UNE. 2. Entre ms alta sea la participacin de mercado de una UNE, mayor ser su aptitud para generar efectivo. Esto se debe a que las participaciones ms altas de mercado parecen venir acompaadas por niveles ms elevados de productividad. Por otro lado, entre ms alta sea la tasa de crecimiento de mercado, mayores sern los requisitos de uso de dinero de la UNE, con objeto de que le sea posible crecer y mantener su participacin. 3. La distribucin de la UNE en los cuatro cuadrantes de la matriz de portafolio de negocios, sugiere el actual estado de salud de la compaa y convenientes direcciones estratgicas en el futuro. La compaa que aparece en la Figura 1 es afortunada en contar con algunas grandes vacas lecheras para financiar sus signos de interrogacin, estrellas y perros. La compaa debera estudiar con toda seriedad algunas acciones decisivas concernientes a sus perros y signos de interrogacin. El cuadro sera peor si la compaa descubriera que no posee estrellas, tuviera demasiados perros o contara nicamente con unas cuantas vacas lecheras dbiles. 4. Conforme transcurre el tiempo, las UNE modificarn sus posiciones en la matriz de portafolio de negocios. Muchas UNE comienzan como signos de interrogacin, despus pasan a la categora de estrellas, si tienen xito, posteriormente se convierten en vacas lecheras cuando baja el crecimiento de mercado y, por 1timo, se tornan en perros hacia el final de su ciclo de vida. Las compaas deben estar dispuestas a deshacerse de sus vacas lecheras que se estn debilitando y no tratarlas como vacas sagradas. 5. La tarea de la gerencia es proyectar un cuadro futuro que muestre en qu lugar probablemente se encontrar cada una de sus UNE, suponiendo que no haya cambios en su estrategia. Comparando los cuadros actuales y futuros, la gerencia puede identificar los principales problemas estratgicos a que se enfrenta la firma. La labor de planear una estrategia es determinar despus qu papel debe asignarse a cada UNE, en inters de una eficiente asignacin de recursos. Para ello deben perseguirse cuatro estrategias bsicas.

Construccin. Estrategia que tiene como blanco una mejor posicin de mercado, estando dispuesta a olvidarse de, ganancias acorto plazo, a fin de alcanzar la meta. Esta estrategia es particularmente apropiada para los signos de interrogacin, cuya participacin tiene que crecer si se quiere que se conviertan en estrellas.

Sostenimiento. Estrategia diseada para preservar la posicin mercado de una UNE. Esta estrategia es particularmente apropiada para vacas lecheras fuertes, si se quiere que continen rindiendo un flujo de efectivo positivo y grande. Cosecha. Estrategia que busca lograr un aumento a corto plazo en el flujo de efectivo, sea cual fuere el efecto a largo plazo. Esta estrategia es particularmente apropiada para una vaca lechera dbil cuyo futuro es nebuloso y de la cual se necesita un mayor flujo de efectivo. Tambin puede usarse con signos de interrogacin y perros. Desviacin. Estrategia que tiene como objetivo vender o liquidar el negocio, porque sera mejor utilizar los recursos en alguna otra parte. Esta estrategia es particularmente apropiada en el caso de perros y signos de interrogacin, si la compaa decide que no le es posible financiar para que crezcan.

Matriz de BCG respecto a otras herramientas

Existe una gran confusin en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o los Entornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Algunos consideran que lo ms importante de la evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo ms complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participacin" ms comnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey", los "Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de Porter" o el "Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de anlisis ms bien externos (sectoriales).

CRTICAS A LA MATRIZ DE BCG

Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento de crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz. Otra crtica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente el lder

nico de participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de "perros". Esta engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios. De modo similar la idea implcita en la "Vaca" estimula a los administradores a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca puede ser por s misma una cantidad excelente de reinversin. Es evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer anlisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos. Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Situar en esta Matriz BCG a las UENs permite a los empresarios, obtener de una manera muy visual un planteamiento estratgico para sus unidades estratgicas de negocio, as como, informacin til para priorizar recursos entre ellas. El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, factores de inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria; pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en aumentar su participacin relativa de mercado y mejor an convertirse en lder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conservar una participacin en el mercado, segn la categora de las UENs o productos que se trate. Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad.

Un aspecto negativo frecuente para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contar con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin actualizada por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, informacin que no abunda, en si el gerente de marketing debe permanentemente estar al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores competidores, para ejecutar las ms adecuadas estrategias de marketing. Es necesario recalcar que para construir correctamente la matriz, el eje de las ordenadas, es decir el eje que mide el Share Relativo, debe tener una escala logartmica y no lineal. Esto se debe a que se trabaja con relaciones que pueden tomar valores muy distintos entre s. Se pueden tener por ejemplo dos UENs, una cuyo share relativo es de 2,5 lo cual implica que factura un 150% ms que su seguidora, y otra cuyo share relativo sea de 0,0001 lo que implica que factura solo el 0,01% del lder. Ubicar estas dos UENs en una escala lineal generara un grfico final muy grande. La solucin a esto es una escala logartmica en donde la relacin entre cada mnima divisin no es lineal sino logartmica. Por ejemplo, en una escala lineal, si una divisin implica un valor de 1, dos divisiones implican un valor de dos. En una escala logartmica, si una divisin implica un valor de 1, dos divisiones un valor de 10, tres divisiones un valor de 100 y as sucesivamente.