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Análise de Processos Organizacionais em Sistemas de Arquivo: Um exemplo de

aplicação

Francisco Barbedo
Arquivo Distrital do Porto
Rua das Taipas, 90
4100-598 Porto
Portugal
Tel: 223395170
francisco.barbedo@adporto.org

O autor é arquivista trabalhando neste momento no Arquivo Distrital do Porto. As suas


áreas de interesse situam -se em documentos electrónicos, análise organizacional e
gestão de informação. Lecciona a disciplina de Gestão de Documentos Electrónicos
do curso de Ciências Documentais da Universidade Portucalense
Análise de Processos Organizacionais e Sistemas de Arquivo: Um Exemplo de
Aplicação

Resumo

A análise organizacional é um processo delicado que envolve vários aspectos que não
apenas os tecnológicos. As vertentes social, política e cultural da organização devem
ser cuidadosamente analisadas sob pena dos resultados pretendidos virem a
fracassar. Isto é tanto mais verdadeiro quanto qualquer modificação ao sistema de
arquivo na sua qualidade de sistema de informação orientado para a demonstração do
ajustamento comportamental da organização ao seu ambiente externo, implica
necessariamente mudança organizacional. Os processos organizacionais como
precursores de processos documentais são exemplos de objectos de análise
organizacional e da sua repercussão no sistema de arquivo

Palavras chave: actores, arquivos, documentos, sistema de arquivo, processos, redes


sociais
1. Introdução

As organizações enquanto sistemas complexos não podem ser consideradas numa


perspectiva simplista. Existem demasiados factores e variáveis, tanto internos como
externos, que influenciam o seu comportamento e desempenho. A orgânica interna é
igualmente complexa combinando estruturas ou seja, componentes estabilizadas
criadas de acordo com critérios que podem variar substancialmente em função da
forma de articulação entre cargos, tarefas e controlo adoptados, com processos
naturalmente dinâmicos que correspondem ao conjunto operativo de execução das
actividades organizacionais. Simultaneamente existem por parte dos actores
participantes diferentes visões e perspectivas da organização que devem ser
significativamente consideradas como parte das características de complexidade
organizacional. É, por exemplo, o caso dos aspectos políticos traduzidos pela procura
de estabelecimento de posições vantajosas com vista quer a deter recursos e
concretizar transacções da forma mais eficiente possível, ou simplesmente para
estabelecer capital conectivo de relações de controlo ou influência dentro da
organização; a correlação de forças e as tentativas de imposição por parte dos actores
dos seus próprios interesses condicionam o seu funcionamento.
Por outro lado os aspectos sociais e tecnológicos condicionam-se reciprocamente. A
introdução de uma nova tecnologia (por exemplo o correio electrónico) induz
alterações nas formas de relacionamento dos colaboradores com os seus processos
de trabalho e igualmente com os co-actores que neles participam. Concomitantemente
a adesão a uma nova tecnologia depende da aceitação social que esta conquiste aos
actores que a irão utilizar (facilidade de utilização, resposta a necessidades, etc.). A
análise de uma organização não pode pois restringir-se a uma perspectiva positivista
que apenas tenha em conta aspectos técnicos. Uma organização é antes de mais um
conjunto de sistemas de actividades com participação humana –e não humanai (Law,
2002) - e em que portanto os aspectos sociais são estruturais. Ignorar este facto e
desprezar o conhecimento detalhado das ramificações sociais e políticas existentes
pode comprometer qualquer solução tecnológica que envolva sistemas de informação
(Checkland, 1997).
Os sistemas de informação e, dentro destes, os sistemas de arquivo são uma
componente indispensável ao desempenho organizacional. Os primeiros porque
reduzem a entropia reduzindo a complexidade, facilitam o desempenho dos objectivos
estratégicos e tácticos do negócio (aproximação positivista) e satisfazem as
necessidades pressentidas pelos utilizadores para o desempenho das suas
actividades (aproximação interpretativista). Os segundos porque garantem (ou devem
pelo menos tentá-lo) o ajustamento da organização aos condicionalismos impostos ou
sugeridos pelo ambiente externo ou mesmo pelo contexto normativo e regulamentador
interno criado pela própria organização. Simplificando, diria que o Sistema de Arquivo
pretende assegurar a capacidade evidencial das actividades da Organização, e
consequentemente salvaguardar os interesses desta tanto a curto como a longo prazo,
considerando a adequação dessa protecção sob várias perspectivas: custo/benefício,
risco, eficácia, eficiência e efectividade, memória organizacional e social.
Tanto um como outro partilham a mesma entidade básica – a informação – embora
sobre ela possuam objectivos diferentes e metodologias parcialmente diferentes. A
relação “social” entre estas duas entidades nem sempre é pacífica ou se encontra
suficientemente esclarecida. Com efeito o sistema de informação no sentido lato que
lhe é normalmente atribuído de um conjunto de normas percepcionadas, actores e
tecnologia com o propósito de processar informação pode ser considerado como a
entidade abrangente. No entanto se todos os documentos constituem informação, nem
toda a informação se concretiza em documentos. Estes constituem portanto uma
parcela da informação, gerida por um sistema específico, com as atributos
diferenciados de manter a informação de forma fixada e portanto não dinâmica ou
alterável. Usando outra perspectiva desta realidade diria que numa organização
existem entidades informacionais que constituem objectos produtores-detentores e/ou
clientes de informação; nem todas porém têm os mesmos atributos porque a
informação não é uma entidade homogénea. Neste sentido, ao objectivo de
preservação de capacidade de prova deverão corresponder propriedades de fixação e
perenidade que as diferenciam umas relativamente às restantes entidades ii. Este
aspecto é fundamental para se apreender a dicotomia entre estas duas realidades: a
informação, objecto dinâmico e o documento, i.e., informação fixada num suporte, que
constitui um objecto estável e não alterável ou pelo menos controladamente
modificável. A informação documental com efeito, obedece ao propósito específico e
perfeitamente identificado de constituir prova/evidência do acto em que determinado
conjunto de informação participou (foi produzida/utilizada). Esta é a sua principal
função materializada em exigência ou necessidade de suporte de posições legais de
negócio bem como garantia de acesso, transparência ou administração aberta.
Complementarmente a sua estabilidade e persistência permitem considerá-la como
um recurso único para a reutilização de memória quer organizacional, quer individual e
ainda para o desenvolvimento do conhecimento explícito da Organização (Nonaka,
1994).
Em qualquer dos casos, o SI/SA responde simultaneamente a funções que são
simultaneamente verticais e transversais. Verticais porque cada unidade orgânica
constitui uma fonte de alimentação do sistema de arquivo enquanto produtora de
documentos; transversal na medida em que esses mesmos documentos são
normalmente produzidos no decurso de processos organizacionais os quais abrangem
várias unidades dentro da organização quer de forma simultânea ou concorrente.
A modificação, seja ela profunda ou superficial, de um sistema de arquivo comporta
naturalmente uma alteração de hábitos comportamentais dos colaboradores da
organização como consequência de alteração de processos de trabalho. A mudança
organizacional tem que ser cuidadosamente gerida devendo ser considerada como um
processo muitas vezes “doloroso” mas sempre delicado na medida em que suscita
resistência maior ou menor mas cujas consequências podem em último caso levar à
falência do projecto.
Nesse contexto a análise organizacional e sobretudo a forma como ela é conduzida
bem como as metodologias utilizadas, é uma fase essencial para o sucesso de uma
reorganização dos processos de trabalho da organização e do próprio SI/SA. É
necessário, no planeamento e gestão deste processo, ter em conta não apenas os
aspectos e ambientes especializados do arquivo mas igualmente o contexto social,
político, cultural e tecnológico em que se insere esse mesmo subsistema. O estudo
isolado de uma área da organização, independentemente de qual se trate, retornará
resultados insuficientes e provavelmente incapazes de induzir melhorias desejadas.
Será útil ainda referir brevemente a articulação que me parece essencial, entre a
produção de documentos numa organização e a realização de processos
organizacionais, ou, utilizando uma expressão bastante popularizada, processos de
negócio. Um processo organizacional (ou de negócio) consiste num conjunto de
actividades empreendidas de forma sequencial ou concorrente e de acordo com um
fluxo pré-determinado (de forma explícita no caso de se tratar de um processo
formalmente analisado ou tácita quando as coisas se desenrolam de uma determinada
forma sem que alguém saiba explicar exactamente porquê) com o fim de alcançar um
determinado objectivo (Eriksson & Penker, 2000). Do ponto de vista sintáctico são
normalmente expressos por verbos, visto reportarem-se directamente a acção
empreendida exprimindo a noção real de movimento. Alguns exemplos facilmente
reconhecíveis: elaborar orçamento de funcionamento, lançar concurso de pessoal,
adquirir bens de consumo, elaborar cadastro, etc. As actividades subdividem-se em
acções ou transacções que constituem as componentes atómicas do processo. Em
cada passo definido do circuito processual são eventualmente produzidos documentos
que informam, demonstram decisão ou propiciam a execução das acções a realizar
nesse mesmo nó. Desta forma o processo constitui o contexto directo de produção dos
documentos podendo estes ser vistos como subprodutos daquele, ou, de acordo com
outra vista desta realidade, serem objectos manipulados pelo processo. Desta forma
parece lógico afirmar que um processo organizacional deverá dar sempre origem a um
processo documental (ou dossiê) sendo este considerado como um conjunto de
documentos produzidos e/ou acumulados relativamente a um caso específico. O que é
importante reter é a relação directa entre processos organizacionais e processos
documentais, não sendo lógico considerar estes últimos objectos sem se avaliar
aqueles que lhe deram origem. O que acabo de dizer é clarificado através da tabela 1
em que se pormenorizam os passos de realização de um processo organizacional.iii

Tabela 1 – processo organizacional como precursor de processo documental

Id Processo Nome Processo Contexto funcional


001 Adquirir produto aprovisionamento

Descrição de fluxo
Nó Unidades orgânicas participantes Descrição de evento Documento produzido
Pedido de
1 UO * Solicitar autorização de despesa autorização de
despesa
2 UO, Contabilidade Cabimentação Registo SIC **
Processo organizacional

Processo documental

3 Direcção Autorização Despacho


4 UO, Fornecedor Pedido de orçamentos Ofícios, Orçamentos
5 UO Avaliação de orçamentos N/A
6 UO Decisão Informação
7 UO, Contabilidade Emissão de encomenda Requisição
Fornecedor, UO, Guia de transporte,
8 Entrega de produto
Aprovisionamento factura
9 UO Confirmação de produto N/A
Guia de pagamento,
10 Tesouraria Pagamento
Recibo
* UO = Unidade Orgânica
**Sistema de Informação Contabilística

Na prática esta desejável associação de uma série sequenciada de passos ao


conjunto documental resultante e logicamente unificado por esse mesmo conjunto de
acções nem sempre se verifica. Muitas vezes os documentos produzidos em cada nó
e portanto correspondentes a uma transacção específica, são separados física e
intelectualmente assumindo classificações distintas e perdendo, pelo menos
explicitamente, as relações existentes entre si. Por outro lado nem todos os
documentos são efectivamente produzidos no decorrer de processos, podendo
corresponder a acções isoladas ou tão simplificadas que as actividades incluídas
sejam insuficientes, quer do ponto de vista funcional quer de produção documental
para justificar a criação de processos documentais.
A análise organizacional deverá portanto compreender a organização numa
perspectiva sistémica considerando as diferentes componentes e partes constitutivas:
estruturas, processos, vertente social, política, cultural e tecnológica e ainda
obviamente o ambiente externo em que a organização empreende discurso.

2. Abordagens e metodologias:
Nesta secção referem-se três possíveis abordagens que podem e devem ser
empreendidas sequencial ou concorrentemente ao longo de um processo de análise
organizacional. Estas 3 propostas estão naturalmente longe de esgotar as soluções
possíveis! Trata-se apenas disso: três propostas de metodologias que poderão ser
vantajosamente aplicadas. Cada uma delas incide sobre aspectos específicos da
organização e do objecto que se pretende ver analisado. Respeitando esta lógica
manteve-se esta separação na estrutura do presente texto.

2.1 Análise social.


Neste âmbito uma metodologia possível será a análise através de Redes de Actores
Sociais (RAS). Esta metodologia disseminou-se de forma significativa durante a
década de 70 associada ao desenvolvimento de informática que possibilitou a
exploração das possibilidades matemáticas da análise de redes. Em RAS procura-se o
rigor matemático para ilidir conclusões no âmbito das estruturas sociais analisadas. Os
dados recolhidos através de processos de investigação sociológicos (inquérito), são
representados através de grafos e de matrizes sobre as quais são aplicadas medidas
que preendem retornar determinados aspectos de uma rede social: adjacência,
coesão, fluxo máximo, grupos, etc. Basicamente um grafo consiste numa estrutura
simplificada que representa realidades lineares através de pontos (nós) e linhas
(arcos). Nesta estrutura são indiferentes as características de cada nó, podendo ser
este uma representação de qualquer tipo de objecto ou entidade.
Segundo a RAS todo o actor participa num sistema social que envolve outros actores
os quais constituem referenciais fundamentais para as decisões e para o próprio
comportamento desse actor. Simultaneamente existem vários níveis de estruturas num
sistema social sendo que uma estrutura consiste em regularidades nos padrões
relacionais entre entidades concretas [Knoke et al. 1990]
A RAS realiza uma análise relacional e posicional baseada em comportamentos
sociais observados de forma individual e agregada em conjuntos de actores ou de um
actor relativamente a todos os outros que compõem a estrutura de rede em
observação a qual representa um determinado universo social, neste caso uma
organização. Eventualmente são detectados padrões latentes, não detectáveis numa
macro-análise, que caracterizam as relações sociais existentes. Por outro lado a
conexão efectuada entre unidades individuais de observação, possui igualmente
propriedades que não são específicas dos actores entre os quais se estabelece a
relação, nem constituem o somatório dos atributos desses mesmos actores. São
essencialmente atributos emergentes da relacão destas unidades individuais de
observação. As relações são pois baseadas num contexto específico que ao ser
alterado modifica, ou extingue as suas propriedades.
Neste contexto a utilização de RAS para analisar cenários actuais e futuros de
caracterização organizacional e interorganizacional parece lógica já que as
organizações podem ser consideradas como redes de actores que interactuam no
desempenho de papéis específicos.

2.2 Análise de Sistemas de Informação

Soft Systems Methodology - SSM


A metodologia SSM desenvolvida inicialmente na Universidade de Lancaster no Reino
Unido, adopta uma aproximação interpretativista da organização. Baseia-se no método
acção/investigação o que significa considerar o processo de análise como um
processo de aprendizagem em que actores envolvidos em sistemas de actividades
significativas juntamente com actores externos –os analistas, procuram identificar e
caracterizar situações consideradas problemáticas (o termo disfunção é evitado!) e
possíveis melhorias a realizar. Pressupõe-se a impossibilidade de conseguir
consensos, dadas as perspectivas da realidade, neste caso da situação e actividades
focadas, serem tão numerosas quantos os actores participantes e portanto dificilmente
conciliáveis. Neste contexto apenas são possíveis acomodações, ou seja, plataformas
de entendimento que viabilizam a realização da actividade da melhor forma possível,
dentro das percepções individuais de cada actor.
O fluxo do processo no entanto segue padrões determinados sintetizáveis em três
fases:
Fase 1: Há uma aproximação entre os analistas e os actores organizacionais. Nesta
etapa realiza-se recolha de dados baseada em entrevistas, debates, workshps para
localizar e isolar o problema. Realizam-se segundo Chekland (Checkland, 1997) três
tipos de análise: (1) actores e papéis, em que são identificados os actores e
respectivos papéis a desempenhar no projecto; (2) análise social em que se procura
determinar na organização quais as relações sociais existentes e finalmente (3) a
análise política que visa estabelecer a correlação de poderes existentes e qual a sua
natureza. Assume-se a organização como uma entidade capaz de funcionar como um
sistema (hólon) e portanto esta abordagem enquadra-se antes na vertente sistémica
que na analítica.
Fase 2: São analisados em ambiente isolado da organização, os dados recolhidos e
elaborados modelos representativos da situação percepcionada tendentes a identificar
sistemas de actividades relevantes, entre os quais se destaca a “rich picture” e a
definição de raíz. Estas pretendem respectivamente representar de forma lúdica mas
significativa essa mesma situação congregando em si as diferentes visões entretanto
recolhidas (social, papéis, política) e localizar o âmbito do sistema de actividades
identificados através de um conjunto de pontos de vista designados pela menmónica
“CATWOE” (Clientes; Actores; Transformação; Weltanschaaung –ponto de vista;
Proprietários – Owners - e Ambiente – Environement)
Fase 3: Os modelos elaborados em ambiente “controlado” ou se quisermos, de
laboratório, e são confrontados com a realidade representada pelos actores
organizacionais. O debate emergente proporciona ocasião para reificação de
conceitos, aprendizagem propiciadora de criação de conhecimento e retroalimentação.
O processo é iterativo e contínuo, visto que se assume como certa a permanente
mudança tanto de situações organizacionais como das interpretações que delas fazem
os actores envolvidos.

2.3 Análise específica do sistema de arquivo


iv
A metodologia DIRKS – Designing, Implementing RecordKeeping Systems – foi
desenvolvida pelos Arquivos Nacionais da Austrália e baseia-se na norma ISO 15489
(na Austrália AS 4390) que trata especificamente de gestão de arquivos (records
management): Esta norma possui duas partes sendo a primeira essencialmente
normativa e assumindo a segunda o formato de relatório técnico (TR) aí sendo
prescritas recomendações práticas de aplicação da primeira parte.
A metodologia destina-se primordialmente ao estudo organizacional com vista à
concepção e implementação de sistemas de arquivo. Os seus princípios de actuação
radicam numa pespectiva mais analítica que sistémica, propondo a decomposição da
organização em componentes analisáveis. É um processo genérico, i.e., não propõe
procedimentos específicos, é iterativo, baseado num modelo de projecto e centrado no
utilizador.
São propostas 7 fases de desenvolvimento analítico e uma posterior de revisão:
Fase A – Análise preliminar
O objectivo é identificar o papel da organização e caracterizá-la sob os pontos de vista
dos seus objectivos de negócio e da sua estrutura interna. Inclui-se um levantamento
sintético sobre práticas de arquivo.
Fase B - Análise de actividade de negócio
O objectivo desta fase é desenvolver um modelo conceptual relativo ao seu
negócio/funções representando processos e actividades funcionais.
Fase C - Identificação de requisitos de sistema de arquivos
Procura-se identificar os requisitos de evidência considerados necessários quer pela
organização quer por entidades externas. Os critérios obedecem à análise
custo/oportunidade que preside a decisões de risco; adequação ao quadro
regulamentar impositivo e valores sociais expectáveis da actividade da organização.
Fase D - Avaliação de sistemas existentes
Identificar e caracterizar sistemas de arquivo já existentes e sistemas de informação
de forma a ajuizar do ajustamento dos mesmos aos requisitos definidos na fase
anterior.
Fase E - Identificação de estratégias para gestão de arquivos
Determinar os instrumentos, normas, práticas e políticas mais adequadas para
corresponder aos requisitos especificados nas duas fases anteriores.
Fase F - Desenho do sistema de arquivo
Elaboração de um plano de desenvolvimento de um sistema que se adeque aos
requisitos expressos anteriormente. Nesta fase é articulado o desenvolvimento
conceptual e tecnológico (TIC). O tipo de sistema a ser desenvolvido depende da
situação diagnosticada, podendo consistir numa reengenharia parcelar que adeque os
sistemas existentes aos novos propósitos definidos ou na reconversão total do sistema
existente. O processo é iterativo e envolvente recorrendo-se regularmente a processos
de retroalimentação através de discurso empreendido com utilizadores actuais e
futuros.
Fase G - Implementação do sistema de arquivo
Esta fase envolve pôr em prática na organização o sistema desenvolvido na fase
anterior
Fase H - Revisões pós-implementação
Trata-se de uma fase continuada que monitoriza e avalia o desempenho do sistema,
introduzindo sempre que necessário medidas correctivas ou de melhoria.

3. Exemplo prático de um caso

O caso a seguir apresentado pretende exemplificar uma situação real, naturalmente


limitada, em que foi aplicada análise organizacional e em que se verificaram aspectos
sociais e políticos como condicionadores de mediação tecnológica e produção
documental dentro um processo interorganizacional identificado. Apontam-se
possíveis alterações a esse mesmo processo salientando as consequências sob o
ponto de vista de produção documental e, consequentemente, de gestão de arquivos.
Trata-se de um processo que decorre entre duas organizações integradas no sector
do Vinho do Porto. Uma delas é o Instituto do Vinho do Porto, entidade reguladora do
sector e a outra um Operador, i.e., uma empresa que se dedica à produção e
comercialização deste produto.

3.1 Actores envolvidos: caracterização sumária

O IVP é uma instituição pública, dependente do Ministério da Agricultura. Assume


legalmente a forma de instituto público com autonomia administrativa e financeira.
Tem como funções nucleares assegurar a qualidade técnica do vinho do porto sob o
ponto de vista intrínseco, i.e., assegurando a manutenção por parte das empresas
produtoras das qualidades organolépticas e micrológicas do produto. Simultaneamente
estabelece e gere mecanismos reguladores de comercialização e afectação de
quantidades aos produtores. A cada operador é atribuída no início do ano e em
consequência dos resultados vindímicos, uma determinada capacidade de venda, ou
seja, de colocação de produto no mercado. Estas quotas são controladas não
podendo, excepto em casos excepcionais e determinados pelo IVP, ser ultrapassadas.
O controlo exercido estende-se ainda a recolha aleatória de amostras de vinho do
porto quer directamente na linha de produção das empresas, quer ainda nas
superfícies comerciais, ou seja, empresas que apenas exercem a comercialização do
produto. Ao IVP são ainda cometidas as funções de defender a imagem de marca no
estrangeiro, recolher informação sobre os mercados e o sector, desenvolver iniciativas
e programas de promoção do vinho do porto. Incluem-se neste último caso a gestão
de unidades de negócio como os solares de vinho do Porto (Porto, Lisboa e
brevemente Régua) e Lojas (Porto, Lisboa, Aeroportos). A política adoptada
relativamente ao sector tem vindo a sofrer uma translação da posição do papel de
fiscalizador para a de agente regulador de mercado, confiando nas próprias empresas
e na competitividade latente do mercado para manter a qualidade do vinho do porto.
Este novo posicionamento é materializado no chamado “contrato de garantia”. A tónica
centra-se no desenvolvimento de relações públicas e em aspectos essencialmente
cooperativos de estabelecimento e sedimentação de relações de confiança,
juntamente com a promoção do desenvolvimento de uma política de incentivo à
acreditação de qualidade.
A EVP (Empresa de Vinho do Porto) estudada nasceu do estudo e de entrevistas
efectuadas a duas empresas do sector, cujas estruturas orgânicas estudadas e
processos geridos são idênticos. Obteve-se portanto um perfil de EVP baseado na
análise concreta de duas empresas.
O sector tem assistido a fenómenos concentracionários em que pequenas e médias
empresas são absorvidas por grandes grupos económicos ligados ao sector
generalista de vinhos e alcool. As marcas ou designações continuam a ser usadas por
questões de marketing, mas em muitos casos gera-se uma especialização de
serviços. Por exemplo, empresas são adquiridas por um forte grupo económico que
mantém as marcas mas especializa as tarefas, separando organicamente, por
exemplo as funções de produtor e de gestor de linha de produção.

3.2 Descrição do processo

A descrição deste estudo de caso incide sobre um processo específico estabelecido


entre dois actores participantes na rede: a unidade orgânica do IVP designada por
“Fiscalização” e a unidade orgânica integrada no operador funcionalmente dedicada à
comercialização.
A relação entre estes dois actores tem características de multiplexidade porque inclui
acções de controlo exercidas unilateralmente sobre um actor, mas também acções
transaccionais em que se verifica reciprocidade nos recursos trocados através da
conexão estabelecida. Ambos os actores desempenham papéis activos e
predominantes na gestão de processos interorganizacionais e troca de recursos na
rede. A existência de relação multiplexa é importante mas surge na sequência de uma
nova política do IVP para o sector, acima descrita, e que motiva o incremento de
relações transaccionais e diminuição de controlo. Caso fosse feita uma reconstituição
histórica da estrutura social que ligava estas duas entidades alguns anos atrás
surgiriam de forma exclusiva relações de controlo unidireccionadas do IVP para a
EVP.
O processo analisado foi intitulado de “autorizar comercialização externa”. O seu
objectivo consiste em autorizar de forma controlada a venda de vinho do porto em
mercados internacionais de forma a evitar a colocação de quantidades que excedam
as capacidades permitidas aos operadores, garantindo a conformidade do produto
exportado com as normas padronizadas estabelecidas pelo IVP. O processo
desenrola-se da seguinte forma: É feito pelo operador um pedido materializado
documentalmente numa simples comunicação via fax ou correio electrónico, para
exportar e/ou expedir vinho do porto num mercado internacional. Neste caso distingue-
se entre expedição – efectuada para países membros – e exportação – efectuada para
países terceiros. No entanto sob o ponto de vista aqui tratado esta diferença não é
relevante. Este processo encontra-se representado graficamente na figura 1, devendo
ser entendido da seguinte forma: a seta maior representa o processo, as setas que
conectam os losangos à esquerda representam os inputs, ou seja, os objectos que
desencadeiam o processo. Da mesma forma as setas que se situam à direita
representam os outputs, ou seja, os resultados da transformação empreendida pelo
processo. Os losangos na parte inferior da seta referem-se a recursos utilizados. Na
parte superior encontramos o objectivo que o processo pretende atingir e o actor que o
controla. Repare-se que num e noutro caso as setas apresentam sentidos diferentes
sendo a que equivale a controlo apontada do losango que representa esse mesmo
controlo para a seta do processo.
Figura 1 – Diagrama de processo

Este pedido é acompanhado obrigatoriamente de um DAA (Documento Administrativo


de Acompanhamento) em que são incluídos dados sobre o destinatário, quantidades e
qualidade do vinho a comercializar e datas de embarque. Dependendo do mercado ao
qual se destina o produto (cada mercado apresenta exigências específicas ditadas
pelo seu próprio direito e prática comerciais) poderá ser pedida uma requisição de
certificado de denominação de origem (RCDO). Estes documentos são enviados ao
IVP que desencadeia as seguintes acções: (1) procede à conferência dos
documentos, (2) inicia um subprocesso para emissão do RCDO (que depende do aval
da Direcção dos Serviços Técnicos que é uma unidade orgânica do IVP), (3) confirma
na conta corrente do operador (gerida por um SBDR v assente em plataforma AS400)
se as capacidades não foram excedidas e, caso todos estes elementos sejam
considerado correctos, (4) é validado o DAA através de carimbagem e enviado para o
operador que fica assim autorizado a proceder à expedição. A frequência deste
processo é significativa (cerca de 60 casos mensais observados) atendendo a que
incide sobre um objectivo básico do EVP; vender o seu produto!
Observando o fluxo deste processo no diagrama da figura 2 é imediatamente evidente
que poderia ser simplificado. Os documentos obrigatórios (DAA e RCDO) poderiam
ser disponibilizados de forma simplificada e imediata através da sua acessibilização
através da Internet a que ambas as organizações têm acesso. Mesmo que esses
formulários não fossem preenchíveis electronicamente, a sua disponibilização em linha
pouparia o processo de aprovisionamento dos mesmos que actualmente implica a
deslocação periódica ao IVP para levantar estes impressos. Por outro lado, se
preenchíveis e trasmitidos através da internet, o processo seria consideravelmente
acelerado. No entanto a exigência de validação de DAA através de carimbo provoca
uma ruptura neste procedimento. A prática obrigatória neste momento implica: o
aquisição de impressos de DAA (uma deslocação), o preenchimento dos impresso e o
seu envio ao IVP por CTT (duas deslocações), a validação do DAA e sua remessa à
EVP (três deslocações).
Figura 2 – Diagrama de actividades

A validação presencial do DAA é uma prática coerentemente associada a um


posicionamento de controlo por parte do IVP. Ou seja, este actor considera
indispensável a verificação do documento em si e não apenas da informação que este
contém (deste facto podem tirar-se ilações curiosas sobre diferenças entre informação
e documento!). No entanto atendendo à prática verificada constata-se ser muito rara a
desconformidade no preenchimento do DAA, além de que outros meios de controlo
sobre as capacidades de venda existem, nomeadamente as declarações periódicas de
capacidade apresentadas pelo Operador e acções aleatórias de fiscalização ou ainda
a informação alfandegária (no caso de países terceiros). A isto acrescento o
REGULAMENTO (CE) nº 884/2001 DA COMISSÃO de 24 de Abril que prevê a
possibilidade de autenticação de DAA através da aposição de vinhetas pela própria
EVP, vinhetas essas distribuídas pela entidade fiscalizadora. Refiro ainda a Portaria
n.º 632/99 de 11 de Agosto de 1999 e a Circular 12/2000 do Instituto da Vinha e do
Vinho que confirmam, detalhando, esta disposição.
Tecnologicamente, portanto, é possível simplificar o processo, organizacionalmente
também, o aspecto legal está igualmente salvaguardado. O que resta, então? Parece
claro que o aspecto social da relação é a única variável que necessita ser alterada
para viabilizar a modificação de actividade do processo através de introdução de uma
infra-estrutura tecnológica já existente mas cujo emprego é restringido por aspectos
sociais de concepção de controlo. Este aspecto é confirmado pelo facto de que
apenas com a actual política do IVP de progressivo abandono do papel de fiscalizador
é que a adopção deste processo está a ser equacionada. A tendência é para
desenvolver a infra-estrutura tecnológica que permita a acessibilização e comunicação
em linha do DAA sendo este autenticado através de aposição de vinheta efectuada
pela própria empresa e fornecida pelo IVP (ver figura 3). Esta reformulação do
processo será faseada estendendo-se primeiro aos operadores que maior abertura e
cooperação tem demonstrado e àqueles cujo perfil ou cadastro seja confiável. As
relações existentes passam portanto a ser de transacção ou pelo menos de controlo
bilateral em que ambos os actores detêm controlo na relação, manifestado em partes
diferenciadas do processo.
Figura 3 – Diagrama de actividades: melhoria possível

(figura 3 - diagrama de actividades: melhoria possível)

O aspecto que quero salientar é justamente o facto do tipo de relação que une dois
actores dentro de uma estrutura social (interorganizacional) ter de ser alterada ou, dito
de outro modo, ter de responder a determinadas características e não outras, para a
melhoria de execução de um processo ser viável. Na mesma ordem de idéias a
mediação tecnológica depende essencialmente da componente social da relação e
não de qualquer outro factor.
Arquivisticamente a redefinição deste processo tem implicações óbvias. Uma delas
consiste no redesenho dos documentos produzidos. Ao passar a utilizar formulários
electrónicos disponibilizados através da internet verifica-se uma migração para
ambiente electrónico com as consequências inerentes: os documentos tornam-se
dependentes de mediação tecnológica e portanto sujeitos a ausência de explicitação
contextual e identificadora e ainda à absolescência tecnológica. É necessária a
definição estrura do documento e da meta-informação que lhe deverá ser associada. A
definição e adição de meta-informação consiste num procedimento (ou conjunto de
procedimentos temporalmente faseados) indispensável para explicitar o contexto de
produção do documento associando-lhe logicamente um conjunto de dados referentes
à sua estrutura, conteúdo e diferentes ambientes de produção, sejam eles tecnológico,
social, funcional, legislativo. A segurança do próprio documento, nomeadamente no
caso de ser adoptada uma infraestrutura de certificação digital que viabilize uma
eventual aplicação de assinatura digital, contém repercussões de responsabilização do
sistema de arquivo. Refiro ainda que o facto do processo ser electronicamente
realizado entre duas organizações implica a existência de uma infraestrutura de
informação de rede o que obriga a iniciativas de identificação dos objectos nela
existentes de forma a garantir a sua identidade e autenticidade. Neste contexto os
documentos deverão ser objecto de especial atenção devendo ser criados esquemas
de meta-informação que identifiquem inequivocamente os objectos documentais
criados explicitando as suas relações com os restantes objectos da rede, sejam eles
processos, organizações ou unidades orgânicas que aí operem.

5. Conclusão

A análise organizacional é um processo fundamental para efectuar intervenção nos


sistemas de informação e de arquivo da organização. Trata-se essencialmente de
compreender o sistema, a sua estrutura e as formas como desempenha actividades.
Neste contexto cada processo organizacional dá origem a conjuntos de documentos
(processos documentais) cuja identificação deve partir do topo para a base. A
reformulação de processos organizacionais traduz-se obrigatoriamente pelo
redesenho do conjunto documental que lhes estão directamente associados. Na
realidade os documentos contemporâneos –electrónicos ou convencionais– deixam
de ser sistematizados como objectos individuais e passam a ser considerados
estruturalmente como agregados que reagem entre si através de relações funcionais
as quais devem ser evidenciadas através de processos classificativos e de aplicação
de meta-informação.
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i
De acordo com Law e a teoria Actor Network não existe diferença entre actores humanos e não humanos
(computadores, documentos, por exemplo) sob o ponto de vista de colaboração numa rede de
actividades.

ii Estas entidades informacionais designam -se tradicional e apropriadamente por documentos de arquivo!

iii Note-se que se trata de um processo documental híbrido comportando documentos tradicionais e
electrónicos (ver nó 2).

iv http://www.naa.gov.au/recordkeeping/dirks/summary.html

v SDBR = Sistema de Bases de Dados Relacional