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Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE e-ISSN: 2176-0756 DOI: http://dx.doi.org/10.5585/riae.v9i1.

1655 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Benny Kramer Costa Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

UMA APLICAO CONJUNTA DAS ANLISES SWOT/PEST PARA AVALIAO DE ESTRATGIAS COMPETITIVAS NO VAREJO

A JOINT APPLICATION OF THE SWOT/PEST ANALYSIS FOR EVALUATING COMPETITIVE STRATEGIES IN THE RETAIL MERKET

APLICACIN CONJUNTA DE LOS ANLISIS DAFO/PEST PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL MERCADO MINORISTA

Harrison Bachion Ceribeli Mestrando em Administrao de Organizaes pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribero Preto FEARP/USP Professor da Faculdade Interativa COC FEAM-COC E-mail: harrisonbceribeli@yahoo.com.br (Brasil) Lucas Sciencia do Prado Mestrando em Administrao de Organizaes pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribero Preto FEARP/USP Professor da Universidade Anhanguera Educacional S.A AESA E-mail: ls.doprado@gmail.com (Brasil) Edgard Monforte Merlo Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo USP Professor da Universidade Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto FEARP/USP E-mail: edgardmm@usp.br (Brasil) _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo UMA APLICAO CONJUNTA DAS ANLISES SWOT/PEST PARA AVALIAO DE ESTRATGIAS COMPETITIVAS NO VAREJO

RESUMO Este trabalho teve como principal objetivo discutir e analisar as estratgias de defesa de mercado desenvolvidas por duas empresas, frente entrada de novos concorrentes. O mtodo utilizado foi um estudo de casos mltiplos, sendo analisadas duas empresas: uma rede supermercadista e uma instituio de ensino. Para anlise dos resultados, foi realizado um estudo dos pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades (SWOT) e uma anlise do macro-ambiente em que as empresas atuam (PEST). Os dados da PEST foram classificados conjuntamente com os resultados da SWOT, dando origem a uma matriz de anlise conjunta SWOT/PEST. Como concluses, constatou-se que a utilizao de estratgias de defesa de mercado, no segmento de varejo/servios, baseadas no fortalecimento da marca eficaz; entretanto, aquelas devem vir acompanhadas de aes voltadas tambm para a varivel preo, principalmente quando os concorrentes adotam polticas agressivas de precificao. Palavras-chave: Estratgia; Vantagem Competitiva; Defesa de Mercado; Anlise SWOT/PEST.

A JOINT APPLICATION OF THE SWOT/PEST ANALYSIS FOR EVALUATING COMPETITIVE STRATEGIES IN THE RETAIL MERKET

ABSTRACT This study aims to discuss and analyze strategies developed by two companies to protect their market share to front the threat of new competitors. A multiple case study was the method undertaken, and two companies were analyzed: a supermarket network and an educational institution. For the results to be analyzed a comparative study was developed, including the strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) and the environmental trends in which companies operate (PEST). The data from PEST was classified together with the SWOT analysis, creating a SWOT/PEST matrix for joint analysis of both methods. Consequently, it should be noted that the use of strategies based on strengthening the brand to protect ones market is effective, since it is accompanied by actions that also focus on the variable price, specifically when new competitors adopt aggressive pricing policies. Keywords: Strategy; Competitive Advantage; Defense Market; SWOT/PEST Analysis. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo APLICACIN CONJUNTA DE LOS ANLISIS DAFO/PEST PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL MERCADO MINORISTA

RESUMEN Este trabajo tuvo como principal objetivo discutir y analizar las estrategias de defensa de mercado desarrolladas por dos empresas, frente a la entrada de nuevos competidores. El mtodo utilizado fue un estudio de casos mltiples, en el cual se analizaron dos empresas: una red de supermercados y una institucin de enseanza. Para el anlisis de los resultados, fue realizado un estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) y un anlisis del macroambiente en el que las empresas actan (PEST). Los datos de la PEST fueron clasificados conjuntamente con los resultados de la DAFO, dando origen a una matriz de anlisis conjunta DAFO/PEST. Como conclusiones, se constat que la utilizacin de las estrategias de defensa de mercado, en el segmento del mercado minorista y de servicios, basadas en el fortalecimiento de la marca es eficaz; sin embargo, las mismas deben venir acompaadas de acciones enfocadas tambin para la variable precio, principalmente cuando los competidores adoptan polticas agresivas de definicin de precio. Palabras-clave: Estrategia; Ventaja Competitiva; Defensa de Mercado; Anlisis DAFO/PEST.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo 1 INTRODUO

Atuando em mercados cada vez mais competitivos, principalmente aps a dcada de noventa, quando ocorreu a estabilizao da moeda e uma maior abertura da economia brasileira, as empresas passaram a enfrentar um maior nmero de concorrentes. Sendo assim, estas empresas passaram a se preocupar em desenvolver formas para conquistarem uma participao de mercado que seja rentvel o bastante, e, mais importante, manterem esta participao e crescerem, mesmo com a constante entrada de novos competidores. Nesse cenrio, a questo da estratgia empresarial ganha grande importncia, em funo das mudanas que tm ocorrido no mercado competitivo. O estudo das estratgias adotadas por empresas, lidando com situaes de crescente ameaa, pode contribuir com o desenvolvimento de um referencial terico que ajude outros pesquisadores a identificar as principais estratgias e aes desenvolvidas pelas organizaes frente a esse novo contexto. Neste sentido, este trabalho buscou, atravs de um estudo multicaso, avaliar e confrontar o tema estratgias de defesa em mercados de varejo e servios, onde ainda existem poucos estudos dedicados a este tema. Deste modo, o objetivo desta pesquisa foi discutir e analisar as estratgias de defesa de mercado que foram desenvolvidas por duas empresas, atuantes no segmento de varejo/servios, e que enfrentaram o mesmo problema: proteger seu mercado frente entrada de novos concorrentes. A importncia deste estudo reside na contribuio que o mesmo pode dar na compreenso de um fenmeno atual, presente na realidade brasileira, e das formas como as empresas tm reagido a ele, ou seja, o aumento de competio. Desta maneira, este estudo, que aborda diferentes formas de defesa de mercado, ganha relevncia ao contribuir com o campo da estratgia empresarial em situaes de intensa concorrncia no segmento de varejo/servios. Alm disso, este trabalho utiliza como ferramenta de diagnstico da realidade organizacional a fuso de duas ferramentas muito utilizadas de maneira isolada: a anlise SWOT (pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades) e a anlise PEST (ambientes poltico-legal, econmicodemogrfico, scio-cultural e tecnolgico-natural), que se mostraram muito teis quando utilizadas de forma conjunta, j que a anlise final torna-se mais sistmica, sem perder o nvel de detalhamento necessrio para que se possa entender a real situao de determinada organizao atuando em determinado setor. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo 2 REFERENCIAL TERICO

2.1 VAREJO De acordo com Levy e Weitz (2000), um varejista um negociante que vende produtos e servios de uso pessoal ou familiar aos consumidores (p.26). Estes autores defendem que o varejista o ltimo elo entre a cadeia produtiva e o cliente final, ou seja, o elo da cadeia de suprimentos que liga fornecedores e consumidores. J Parente (2009) define varejo como um conjunto de atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. Segundo Berman e Evans (1998), as instituies varejistas podem ser classificadas com base na existncia ou no de lojas, sendo que, com lojas fsicas, estes autores citam que existem lojas alimentcias, lojas no alimentcias e varejo de servios. Relacionado classificao de Berman e Evans (1998), pode-se citar McGoldrick (2002), que defende que o mix das empresas varejistas pode incorporar apenas bens fsicos, apenas servios ou um conjunto de bens e servios. Assim, as empresas varejistas podem ser posicionadas em um continuum de acordo com o conjunto dos bens e servios que as mesmas disponibilizam para o consumidor final, conforme Figura 1.
Figura 1 - Continuum de bens e servios no varejo.

Varejo de produtos puro

Varejo de servios puro

Fonte: Elaborado com base em McGoldrick (2002) e Lovelock e Wright (2001).

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo Lovelock e Wright (2001), comparando bens e servios, pontuam que existem diferenas bsicas entre ambos em alguns aspectos, sendo estes:

Propriedade: no varejo de servios, ao contrrio do que ocorre no varejo de bens, os clientes extraem valor daqueles sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangvel; Tangibilidade: embora alguns servios incluam a presena de elementos tangveis, a realizao do servio basicamente intangvel, ao contrrio dos produtos, que so, por natureza, tangveis; Variabilidade: bens manufaturados so produzidos de maneira padronizada, sem muita variabilidade no processo produtivo e nos insumos, ao contrrio dos servios, cujos insumos podem variar muito de acordo com as demandas dos consumidores; Estocabilidade: bens podem ser estocados e vendidos posteriormente, ao contrrio dos servios, que devem ser consumidos na medida em que so prestados, tornando impossvel sua estocagem.

No entanto, apesar de diferentes, o varejo de produtos e o varejo de servios possuem alguns pontos em comum, principalmente relacionados necessidade de reao rpida perante movimentos estratgicos de concorrentes. Por isso, cabe ressaltar que, segundo McGoldrick (2002), a correta anlise do mercado no qual a empresa varejista atua e de suas competncias e limitaes torna-se essencial para que sejam desenvolvidas estratgias efetivas de mercado, que propiciem a estas empresas vantagens competitivas realmente relevantes.

2.2 ESTRATGIA

Drucker (1994) define estratgia como uma perspectiva ou maneira pela qual a empresa exprime sua misso e viso, seus objetivos, sua relao com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formao pessoal e a responsabilidade social. Por outro lado, Ansoff e McDonnell (1993) defendem que o conceito de estratgia engloba um conjunto de quatro tipos de regras de deciso para orientao do comportamento de uma organizao: regras e padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa so medidos; _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo; regras para o estabelecimento dos processos internos na organizao; e regras que conduziro as atividades dirias da empresa. J Porter (1980) defende que uma estratgia pode ser definida como uma manobra a ser utilizada para atingir uma vantagem competitiva. Este autor explica que as empresas podem adotar trs tipos de estratgias competitivas genricas: estratgia de liderana em custos; estratgia de diferenciao; e estratgia de foco. Na estratgia de liderana em custos, a empresa busca obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e servios (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, enquanto que na estratgia de diferenciao a empresa busca alcanar vantagens pela introduo de um ou mais elementos de diferenciao nos produtos e servios, que justifiquem preos mais elevados. J as estratgias de foco permitem s organizaes obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e servios com menores custos ou pela diferenciao dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito (Porter, 1980). Entretanto, estratgia pode ser definida de forma mais abrangente, conforme explica Mintzberg (1987), ressaltando que este conceito envolve cinco dimenses: plano, objetivos, padro, posicionamento e perspectiva. Alm disso, Mintzberg (1987) afirma que estratgia est intimamente ligada aprendizagem organizacional. Em relao ao processo de aprendizagem organizacional ligada formulao de estratgias, Nonaka (1991) explica que o mesmo ocorre quando a empresa aprende a respeito de si prpria e de seu ambiente, trabalhando ao mesmo tempo com metas de longo prazo e estratgias para alcanlas. Ansoff (1990) argumenta que uma estratgia empresarial pode ser descrita em funo de trs componentes principais: impulso de crescimento (que define as atividades por meio das quais a empresa assegurar seu crescimento futuro); diferenciao de mercado (que define o modo pelo qual a empresa se diferencia dos concorrentes aos olhos dos clientes, bem como a participao relativa no mercado que ela procurar alcanar); e diferenciao de produto (que define a maneira pela qual a empresa diferenciar seus produtos e servios dos oferecidos por seus concorrentes). Em relao s estratgias de diferenciao, Kotler (2000) explica que as empresas podem focar seus esforos na diferenciao de:

Produtos

(forma,

caractersticas,

desempenho,

conformidade,

durabilidade,

confiabilidade, facilidade de reparo, estilo e design); _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo Servios prestados aos clientes (pedidos, entrega, instalao, treinamento de clientes, orientao ao cliente no atendimento, manuteno e reparo, entre outros); Pessoal (conhecimento, cortesia, competncia, credibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta e boa comunicao); Canal (cobertura, especialidade e desempenho dos canais de distribuio); Imagem (smbolos, mdia, atmosfera, eventos, entre outros fatores que influenciam na formao da imagem da empresa pelos consumidores).

Kotler (2000) ainda afirma que as estratgias competitivas podem ser basicamente divididas em dois tipos principais: estratgias de ataque, utilizadas por organizaes que desejam aumentar sua participao de mercado por meio de ofensivas mais ou menos agressivas, e estratgias de defesa, utilizadas por organizaes que esto sendo atacadas e que buscam manter sua atual posio e participao de mercado. Dentre as estratgias de defesa, pode-se citar: (1) defesa de posio, na qual a empresa busca diferenciar e fortalecer sua oferta, de maneira que se torne difcil para os concorrentes convencer os clientes a mudar de marca; (2) defesa de flanco, quando a organizao fortalece pontos fracos que poderiam ser utilizados pelos concorrentes para entrar no mercado; (3) defesa antecipada, na qual a empresa, prevendo uma ofensiva de seus concorrentes, ataca antes de ser atacada, surpreendendo os adversrios; (4) defesa contra-ofensiva, quando a organizao, aps ser atacada com uma ofensiva de seus concorrentes, monta um contra-ataque mais agressivo e (5) defesa por retrao, na qual a empresa desiste de segmentos nos quais estava vulnervel, realocando seus recursos para segmentos ou territrios mais fortes (Kotler, 2000). No entanto, deve-se ressaltar que a definio e escolha de estratgias por parte das organizaes esto diretamente relacionadas s caractersticas especficas dos diferentes mercados competitivas no qual estas atuam, o que evidencia a necessidade de anlise destes mercados (Porter, 1998), seja por meio das cinco Foras de Porter, da anlise SWOT, ou da anlise PEST, de modo que estas empresas possam desenvolver um diagnstico correto que auxiliar na elaborao de estratgias eficazes, adaptadas para diferentes contextos competitivos.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo 2.3 ANLISE DO CONTEXTO EMPRESARIAL

Segundo Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006), a definio da estratgia a ser utilizada por determinada organizao depende de aspectos tanto internos quanto externos mesma, e que influenciam de maneira direta ou indireta em seu futuro. Estes mesmos autores propem um modelo para explicar a interdependncia entre a estratgia escolhida, os aspectos inerentes estrutura interna da organizao e o ambiente no qual esta atua, conforme representado pela Figura 2.

Figura 2 - Relaes entre estrutura, estratgia e ambiente.

Estrutura
Relao de interdependncia

Ambiente

Estratgia

Fonte: Adaptada de Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006).

Sendo assim, as organizaes devem compreender o ambiente no qual atuam, alm de suas prprias competncias e limitaes, de modo a desenvolverem estratgias mais eficazes. Por isso, torna-se imprescindvel o estudo de algumas ferramentas que podem ser teis para o diagnstico organizacional e mercadolgico. Para Ansoff e McDonnell (1993), a hiptese de sucesso estratgico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa otimizado quando a agressividade estratgica da mesma equipara-se turbulncia do ambiente; quando a capacidade de reao equipara-se agressividade estratgica; e quando os componentes da potencialidade da empresa apiam-se mutuamente. Com isso, estes autores introduzem duas variveis na anlise estratgica:

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo Turbulncia ambiental, representada pela complexidade do ambiente da empresa, por sucessivos desafios enfrentados nesse ambiente, pela rapidez com que as mudanas ocorrem nesse ambiente e pela oportunidade de informaes a respeito do futuro; Agressividade estratgica, descrita pelo grau de descontinuidade em relao s posturas estratgicas adotadas pela empresa no passado, e pelas oportunidades geradas pela estratgia para introduzir novos produtos ou expandir mercados.

Ainda segundo Ansoff e McDonnell (1993), a empresa deve identificar o nvel futuro de turbulncia no ambiente da empresa, e adequar sua agressividade estratgica e sua capacidade de reao a esse nvel de turbulncia. Quanto aos fatores estruturais relacionados competitividade das empresas, Porter (1985) indica cinco foras como determinantes da dinmica de competio em determinado setor: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e o nvel de concorrncia atual. J Kotler (2000) prope que, para o correto diagnstico da situao de determinado mercado, deve-se utilizar a anlise PEST, que inclui os ambientes poltico-legal, econmicodemogrfico, scio-cultural e tecnolgico-natural, sendo que, a partir desta ferramenta de anlise, a empresa consegue visualizar com maior clareza desafios, oportunidades e tendncias presentes em seu contexto competitivo. Glaister e Falshaw (1999) afirmam que a anlise PEST muito til quando se busca compreender o ambiente externo no qual as companhias atuam, com o intuito de analisar oportunidades e ameaas sob diversos prismas, ou seja, considerando diversas variveis simultaneamente. Kotler (2000) tambm defende que, alm da avaliao do mercado ou ambiente externo no qual a empresa atua, devem ser levados em considerao aspectos internos organizao. Deste modo, este autor prope que, complementarmente anlise PEST, seja realizada uma anlise SWOT no diagnstico empresarial, que foca:

Pontos fortes (competncias da organizao); Pontos fracos (limitaes internas);

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo Ameaas (que esto relacionadas tanto a uma tendncia desfavorvel do ambiente externo, quanto falta de competncia da organizao para se adaptar ou mudar para enfrentar possveis obstculos); Oportunidades (pontos nos quais a empresa pode aumentar sua lucratividade, seja aumentando sua competncia, seja aproveitando tendncias favorveis do mercado externo). Em relao anlise SWOT, Glaister e Falshaw (1999) pontuam que esta ferramenta estratgica considera a anlise de aspectos internos simultaneamente anlise de fatores externos, que levam ao desenvolvimento de oportunidades de mercado ou ameaas. Desta forma, percebe-se que, antes de desenvolver qualquer estratgia, a empresa deve atentar-se para realizar um diagnstico correto do ambiente externo no qual atua, do ambiente de negcios (incluindo clientes, fornecedores e demais concorrentes) e de suas prprias competncias e limitaes, de maneira que as estratgias adotadas possam corresponder s suas reais necessidades, levando ao desenvolvimento de vantagens competitivas e aumento do nvel de competitividade da organizao, trazendo vantagens significativas perante a concorrncia.

2.4 COMPETITIVIDADE E VANTAGEM COMPETITIVA

A competitividade, segundo Barney (1986), pode ser definida em termos da capacidade da organizao de formular e executar estratgias que controlem os nveis de competio entre os concorrentes, ou seja, a estratgia competitiva consiste em conquistar e obter vantagens comparativas, ultrapassando os concorrentes e afastando-os do mercado. Desta forma, a competitividade pode ser considerada como um tipo de relao permeada pela disputa, entre organizaes, por recursos escassos, mas essenciais sua sobrevivncia. Sendo assim, o sucesso ou fracasso de uma organizao depende de sua habilidade em atingir uma vantagem competitiva, em termos de produtos, servios e padres de consumo (Hannan & Freeman, 1975). Haguenauer, Ferraz e Kupfer (1996) identificaram duas vertentes diferentes de entendimento do conceito de competitividade. Na primeira delas, a competitividade vista como o desempenho de uma empresa ou produto, e, neste caso, o principal indicador de competitividade estaria ligado participao de um produto ou empresa em um determinado mercado. Na segunda vertente, o conceito de competitividade visto como eficincia, e se trata de tentar medir o potencial competitivo de um dado setor ou empresa, sendo que esta predio poderia ser realizada por meio _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo da identificao e estudo das opes estratgicas adotadas pelos agentes econmicos em face de suas restries, existindo uma relao entre a conduta estratgica da firma e o seu desempenho eficiente. A competitividade pode ser descrita, segundo Haguenauer, Ferraz e Kupfer (1996), como a capacidade de uma empresa formular e implementar estratgias que lhe permitam aumentar ou manter uma posio sustentvel no mercado. Alm disso, estes autores pontuam que, mesmo sendo amplo o conjunto de aspectos possveis de competio envolvendo preo, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforos de venda, diferenciao de produto, entre outros, em cada mercado predominam alguns desses aspectos como fatores crticos de sucesso competitivo, que devem ser identificados pelas empresas e priorizados como competncias a serem desenvolvidas e aprimoradas. Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pelos executivos consiste em escolher ou criar um contexto ambiental, por meio do desenvolvimento de estratgias, em que as competncias e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas. Vantagem competitiva pode ser definida como uma competncia ou capacidade distinta que determinada organizao desenvolveu, e que contribui de maneira significativa para os benefcios percebidos pelos clientes. Alm disso, quando os clientes percebem que os benefcios recebidos excedem suas expectativas, os mesmos tornam-se mais satisfeitos, o que reduz a possibilidade de que estes clientes procurem empresas concorrentes (Kotler, 2000). Por isso, conforme pontuam Slywotzky e Morrison (1998), deve-se criar uma perspectiva estratgica e dinmica baseada primeiramente nos clientes, em suas expectativas e preferncias, de modo a satisfaz-los e torn-los fiis.

3 MTODO DE PESQUISA O mtodo de pesquisa adotado neste trabalho foi uma pesquisa de projetos de casos mltiplos, que, segundo Yin (2005), uma forma de se realizarem vrios estudos de casos relacionados, de maneira a buscarem-se evidncias mais relevantes e convincentes em relao aos resultados obtidos pela utilizao de um estudo de caso isolado. Yin (2005) explica que um estudo de caso uma estratgia de pesquisa utilizada quando se deseja estudar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre este fenmeno e o contexto no qual o mesmo est inserido so de difcil separao. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo Os objetos dos estudos de casos mltiplos foram duas empresas, especificamente uma instituio de ensino e uma rede de supermercados, sendo que o levantamento de dados foi realizado durante todo o ano de 2009. A escolha destas organizaes seguiu o mtodo de amostragem no probabilstica por convenincia, pois esta forma de amostragem atende uma abordagem subjetiva de pesquisa e possibilita ao autor maior liberdade de escolha dos casos a serem estudados (Cooper & Schindler, 2003; Gil, 2001). Deve-se destacar que estas organizaes foram escolhidas como objetos de estudo, pois ambas enfrentaram uma forte ameaa, representada pela entrada de concorrentes muito agressivos no mercado, sendo obrigadas a realizarem movimentos estratgicos, evitando que os novos competidores retirassem grande parcela de mercado destas empresas j estabelecidas. Esta pesquisa pode ser qualificada como um estudo exploratrio qualitativo aplicado, conforme explicam Gil (2001) e Cooper e Schindler (2003). Malhotra et al. (2006) explicam que a pesquisa qualitativa busca descrever, compreender e interpretar os fatos e fenmenos analisados. Segundo Cooper e Schindler (2003) e Aaker et al. (2001), a pesquisa exploratria indicada quando se tem pouco conhecimento acerca de determinado assunto e quando se busca um maior entendimento a respeito deste. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observao direta, entrevistas e anlise documental. As entrevistas foram realizadas com funcionrios de diversos nveis hierrquicos de ambas as organizaes, e seguiram o padro de entrevistas focadas, que, de acordo com Yin (2005), apesar de manterem um carter espontneo e informal, so guiadas por um conjunto de perguntas que normalmente origina-se dos protocolos dos estudos de casos. Deve-se ressaltar que, durante a observao da realidade das empresas estudadas e realizao das entrevistas, buscou-se desenvolver as seguintes reflexes:

Qual a situao do macro-ambiente no qual as empresas estudadas atuam? Qual a situao do ambiente de negcios (concorrentes, fornecedores e clientes)? Quais os pontos fortes e fracos destas empresas? Quais as ameaas e oportunidades para cada uma das empresas? Quais os movimentos estratgicos realizados, de modo a aproveitar as oportunidades e superar as ameaas identificadas? Quais os resultados obtidos com os movimentos estratgicos adotados? _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo E, depois de estudados cada caso separadamente, de forma a se elaborarem dois estudos de casos diferentes, foi realizada uma anlise comparativa dos relatrios individuais, de forma a se desenvolver um nico relatrio de casos cruzados. O protocolo de estudo de caso utilizado para direcionar a pesquisa desenvolvida em ambas as empresas segue o modelo apresentado de forma resumida no Quadro 1, a seguir.

Componentes do Protocolo Objetivo do estudo Empresas estudadas Referencial terico

Descrio Discutir e analisar quais as ameaas enfrentadas pelas empresas e quais estratgias foram utilizadas para enfrent-las Uma rede de supermercados e uma instituio de ensino Foi estruturado um referencial terico que abordou a evoluo do estudo da estratgia, as ferramentas de anlise estratgica e os conceitos de competitividade e vantagem competitiva Entrevistas com funcionrios das empresas estudadas, de diversos nveis hierrquicos, seguindo um roteiro semi-estruturado de entrevista, previamente elaborado Observao de reunies e conversas entre membros das organizaes estudadas Pesquisa documental interna e externa (notcias, artigos, revistas, internet) Como as empresas estudadas reagiram entrada de novos concorrentes no mercado onde atuam?

Coleta de dados primrios entrevistas Coleta de dados primrios observaes in loco Coleta de dados secundrios Questo central do estudo Questes especficas 1 2 3 4 5 6 Anlise dos dados

Qual a situao do macro-ambiente no qual as empresas estudadas atuam? Qual a situao do ambiente de negcios (concorrentes, fornecedores e clientes)? Quais os pontos fortes e fracos destas empresas? Quais as ameaas e oportunidades para cada uma das empresas? Quais os movimentos estratgicos realizados, de modo a aproveitar as oportunidades e superar as ameaas identificadas? Quais os resultados obtidos com os movimentos estratgicos adotados?

Comparao entre os casos estudados, de modo a buscar semelhanas e diferenas nas estratgias adotadas Reviso da literatura, descrio da metodologia e anlise comparativa dos Redao do relatrio final casos Quadro 1 - Protocolo de estudo de caso. Fonte: Elaborado pelos autores, 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo 4 ESTUDO DE CASOS Nesta seo, sero apresentados os dois casos estudados, para que, na seo seguinte, seja desenvolvida uma anlise comparativa entre as estratgias adotadas por cada uma das empresas pesquisadas. Cabe ressaltar que os autores optaram por desenvolver uma anlise de cada organizao utilizando uma ferramenta que incorporou as variveis das anlises SWOT e PEST, ambas discutidas anteriormente no referencial terico.

4.1 REDE DE SUPERMERCADOS A

Este estudo de caso foi baseado em uma rede varejista localizada no centro oeste brasileiro, especificamente no estado de Gois, de atuao regional, que possua cerca de 500 colaboradores efetivos na data em que esta pesquisa foi desenvolvida. Do ponto de vista econmico, a organizao considerada de grande porte, e, de acordo com o ranking da Associao Brasileira de Supermercados, est entre as 120 maiores do pas no segmento. Sua atividade principal a comercializao de bens de consumo no-durveis como alimentos, bebidas, produtos de limpeza, higiene pessoal, floricultura, lanchonete, entre outros, mas tambm so ofertados servios gratuitos de entrega de mercadorias, recebimento de boletos bancrios, crdito atravs de carto prprio e televendas. Em relao posio que a empresa ocupava no mercado, pode-se afirmar que a rede A, tradicional no estado de Gois, detinha cerca de 35% das vendas varejistas de alimentos nas cidades onde possua lojas, estando sempre em primeiro lugar em pesquisas de lembrana de marca. Entretanto, depois que passou a enfrentar a concorrncia de outra rede supermercadista de grande porte, denominada neste estudo de rede B, em algumas das cidades onde possua lojas, a rede A teve que promover algumas mudanas estratgicas, de forma a evitar a perda de parcela significativa de seus clientes para a nova rede concorrente. Utilizando conjuntamente as ferramentas de anlise SWOT e PEST, buscou-se desenvolver um diagnstico da situao da rede estudada aps a entrada no mercado da rede B e dos desafios que a incentivaram a promover mudanas estratgicas, conforme Quadro 2, a seguir. Deste diagnstico, deve-se destacar como ameaas para a rede A o fato de que as lojas da rede B foram inauguradas em conjunto com shopping centers, estando localizadas dentro dos mesmos, o que aumentaria as opes de lazer para os clientes, que poderiam ser atrados por outras _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo lojas ou pelo cinema e ento acabariam realizando as compras na loja da rede B; e a poltica de preos baixos praticada pela rede B.
ANLISE PESTSWOT: REDE A Poltico-legal Econmicodemogrfico Scio-cultural Tecnolgico-natural

Pontos fortes

Possua vrios projetos scio-ambientais em andamento, apoiados por polticos locais

Possua uma marca Possua tecnologia Possua mais de forte e tradicional no avanada, tanto para uma loja nas mercado, e maior gesto da rede, quanto para cidades, atendendo conhecimento das garantir maior comodidade diferentes pblicosnecessidades dos aos clientes durante as alvo clientes compras

Pontos fracos

Ameaas

Oportunidades

A rede A no competia em nvel A rede A no de preos, j que no oferecia nenhuma comprava forma de lazer diretamente da durante as compras indstria A rede B trouxe shopping centers A rede B, por ser para as cidades, e maior, teria maior sempre localizavapoder de barganha se dentro dos com os mesmos, fornecedores, e, aumentando as consequentemente, opes de lazer menores preos antes ou aps as compras Desenvolver Investir em mais campanhas Investir mais em aspectos projetos, melhorando a promocionais, que Mover a competio tecnolgicos que imagem da empresa, atingissem diversos para o nvel de aumentassem o conforto em parceria com os segmentos, marca e servios dos clientes durante sua polticos que j eram reduzindo o espao aos clientes permanncia nas lojas da parceiros em outros para que a rede B rede projetos crescesse

Quadro 2 - Anlise PEST-SWOT para a rede A. Fonte: Elaborado pelos autores, 2010.

Como oportunidades, pode-se destacar a possibilidade para a rede A de aproveitar sua experincia no mercado goiano, de modo a desenvolver servios ao cliente que estivessem de acordo com as expectativas dos mesmos; e a fora e tradio da marca dos supermercados da rede na regio do centro-oeste brasileiro. Neste contexto, a rede A percebeu que algumas mudanas estratgicas seriam necessrias, e optou pelas seguintes modificaes:

Antes das mudanas, mais de 80% das compras eram negociadas com distribuidores e atacadistas, o que encarecia muito os preos das mercadorias vendidas; ao deparar-se com preos baixos da nova concorrente, a rede A passou a negociar mais de 80% das _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo compras diretamente com as indstrias fabricantes, o que diminuiu drasticamente o custo da mercadoria vendida, e, consequentemente, os preos ao consumidor; Percebendo que a rede B estava atraindo muitos clientes por causa das demais opes do shopping center, a rede A desenvolveu campanhas publicitrias, focando na tradio da marca, no vnculo de confiana j estabelecido entre a empresa e os clientes, e na modernidade e conforto relativos s instalaes fsicas das lojas; Para evitar que a concorrncia fosse baseada unicamente em preos, a rede A aumentou o nvel de servio ao cliente, fornecendo mais crdito e desenvolvendo um sistema de atendimento ao consumidor preparado para resolver problemas e atender a reclamaes de qualquer cliente em um prazo reduzido. Como resultado destas aes, a rede A manteve sua participao de mercado relativamente estvel (ocorreu uma perda mnima de clientes) depois da entrada da rede B nas cidades onde atuava, sendo que a nova concorrente atraiu a maior parte de seus clientes de outros supermercados menores, minimizando as perdas da rede em estudo. Alm disso, a empresa conseguiu retomar seu crescimento aps oito meses da entrada da rede B, pois, graas s modificaes realizadas, tambm passou a atrair clientes de outros varejistas menores. 4.2 INSTITUIO DE ENSINO W O segundo caso analisado nesta pesquisa teve como objeto de estudo uma instituio de ensino que possui cerca de 600 alunos e que utiliza um sistema de ensino conhecido em nvel nacional e reconhecido pela qualidade, estando localizada no estado de So Paulo. Esta instituio de ensino, denominada de W neste estudo, atrai alunos de diversas cidades menores localizadas na regio da cidade onde possui suas instalaes fsicas, sendo esta escola a mais antiga e tradicional na regio onde atua. A organizao W, depois de deter por muitos anos liderana absoluta em servios privados de educao bsica, fundamental e de ensino mdio na regio onde est localizada, comeou a sofrer forte queda no nmero de alunos matriculados depois da entrada de uma instituio educacional Y na mesma cidade, sendo que esta nova concorrente trabalhava com um sistema de ensino tambm reconhecido nacionalmente como um mtodo de qualidade, porm com mensalidades muito mais baratas, chegando estas a representar uma diferena de quase 50% em relao s mensalidades da instituio W. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo Utilizando novamente as ferramentas de anlise SWOT e PEST em conjunto, buscou-se desenvolver um diagnstico da situao da instituio de ensino estudada aps a entrada no mercado da instituio Y e dos desafios que a incentivaram a promover mudanas em sua estratgia, conforme Quadro 3. Dentre os resultados desta anlise inicial, pode-se identificar como ameaa para a instituio W o fator valor das mensalidades, que era muito menor na instituio de ensino Y, alm da concorrncia desleal que a escola W estaria enfrentando (falta de rigor no cumprimento das leis trabalhistas), o que significava que no seria possvel reduzir suas mensalidades a ponto de que as mesmas se tornassem competitivas com os preos das demais concorrentes.

ANLISE PESTSWOT: INSTITUIO W

Poltico-legal

Econmicodemogrfico Atua com diversos pblicos-alvo (desde educao fundamental at ensino mdio)

Scio-cultural

Tecnolgico-natural

Pontos fortes

Marca tradicional na cidade, diretamente relacionada pelos consumidores com qualidade de ensino

Pontos fracos

Mensalidades muito Coordenao altas, em relao s acadmica muita concorrentes (mais rgida e inflexvel, o ou menos o dobro do que motivo de valor das insatisfao de mensalidades de muitos clientes outras escolas)

Ameaas

Algumas instituies de A nova concorrente ensino da cidade no trabalha com seguem com tanto rigor mensalidades muito a legislao trabalhista, menores em relao o que reduz os custos instituio W das mesmas

Oportunidades

Mover a base da competio para Iniciar sua atuao no atributos como ensino superior, qualidade e marca; aproveitando uma possvel alm de utilizar sua parceria com uma marca para iniciar faculdade, o que traria sua atuao em investimentos em outros segmentos, tecnologia e estrutura para como o ensino a escola superior

Quadro 3 - Anlise PEST-SWOT para a instituio W. Fonte: Elaborado pelos autores, 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo J como oportunidades, foi possvel identificar a possibilidade de focar mais na tradio da marca, de modo a minimizar os efeitos da comparao de preos, alm de utilizar a fora da marca para iniciar sua atuao em outros segmentos de mercado, como o ensino superior, j que havia uma proposta de uma instituio de ensino superior na modalidade a distncia de tornar a instituio W um polo de educao superior a distncia. Percebendo que a organizao estava perdendo participao de mercado de forma muito rpida, como consequncia da competio agressiva em nvel de preos, a instituio W optou por tomar as seguintes aes estratgicas: Aumentar a divulgao da escola na regio, focando em aspectos como qualidade de ensino, tradio da marca e confiana; Desenvolver promoes, concedendo descontos no material escolar e nas matrculas, de modo a contrabalancear os reduzidos custos das mensalidades de suas concorrentes; Aproveitando a tradio da marca, consolidar a parceria com uma instituio de ensino superior na modalidade distncia, passando tambm a atuar no segmento de educao superior distncia, como plo educacional. Como resultados destas aes, a instituio W, apesar de ter perdido grande parcela de mercado, comeou a apresentar uma boa recuperao em seu faturamento, como consequncia da atuao no segmento de educao superior. Alm disso, por meio dos descontos concedidos e da publicidade focada em atributos como qualidade de ensino, a instituio estudada conseguiu minimizar a perda de alunos para escolas concorrentes, de modo a evitar uma queda muito acentuada em seu faturamento.

5 DISCUSSO DOS RESULTADOS Analisando os dois casos apresentados anteriormente, possvel perceber que tanto a rede supermercadista A quanto a instituio de ensino W tiveram que promover algumas mudanas estratgicas, para enfrentar o aumento da competio em seus setores de atuao, como consequncia da entrada de novos concorrentes (a rede supermercadista B e a instituio de ensino Y, respectivamente), que adotavam polticas de preos mais agressivas. Deve-se destacar que ambas as organizaes estudadas tiveram que desenvolver estratgias de defesa de mercado, para evitar que os novos competidores conquistassem parcela significativa de sua participao de mercado. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo Como similaridades entre os dois casos, cabe destacar o fato de que ambas as empresas optaram por desenvolver campanhas publicitrias focadas na tradio da marca e na relao de confiana j estabelecida com os clientes. Com isso, tanto a rede A quanto a instituio W buscaram mover a concorrncia para bases mais intangveis, como imagem e marca, de modo a minimizar a concorrncia baseada unicamente em preos, de forma a aproveitarem a vantagem de j estarem consolidadas no mercado. Este caminho mostrou-se necessrio em ambos os casos, devido poltica de precificao adotada pelas concorrentes, que trabalhavam com preos reduzidos em relao ao nvel de preos adotado pelas empresas A e W. No entanto, apesar de as organizaes estudadas desenvolverem esforos para mudar as bases da competio, as mesmas reconheceram que tambm deveriam promover algumas mudanas em suas polticas de preos, de modo a tentar reduzir a diferena em relao aos preos das concorrentes. Sendo assim, a rede varejista A passou a comprar a maior parte dos itens diretamente dos fabricantes, o que possibilitou uma reduo nos preos de aquisio de mercadorias, que foram repassados para os clientes. J a instituio de ensino W, reconhecendo a importncia da varivel preo na competio, promoveu descontos no material didtico e na matrcula, alm de descontos por pontualidade, de modo a tentar contrabalancear a diferena entre os valores de suas mensalidades e das concorrentes. At aqui, ambas as empresas estudadas atuaram da mesma maneira, focando seus esforos publicitrios na tradio da marca e promovendo algumas aes relacionadas ao nvel de preos. Entretanto, cada uma das empresas estudadas buscou outras alternativas estratgicas, e, neste ponto, atuaram de maneira diferente. A rede de supermercados A melhorou o nvel de servios ao cliente, como forma de tentar reduzir a vantagem conquistada pela rede B, por estar localizada dentro de um shopping center. Dentre as aes envolvidas para aumentar o servio ao cliente, foram colocados, na entrada/sada das lojas, pedestais com suportes para formulrios de relacionamento dos clientes com a gerncia e diretoria; nestes formulrios, buscava-se avaliar itens como o ambiente da loja, aspectos dos produtos por departamento, atendimento dos colaboradores por setor, qualidade das mercadorias, nvel de satisfao do cliente com o mix de produtos, elogios, sugestes e crticas. Estes formulrios, coletados diariamente pelos Gestores de Vendas, eram processados e analisados em um prazo mximo de 72 horas teis, e, nos casos que necessitavam de feedback junto _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo ao cliente, o gestor ou um dos gerentes designados faziam o contato e se empenham em dar o suporte necessrio. Alm desta ao, a empresa passou a investir mais em tecnologias para propiciar aos clientes uma experincia de compra bastante agradvel, como leitores mveis de cdigo de barras, localizados em vrios lugares nas lojas, e que informavam os preos das mercadorias, alm de ter sido instalado um sistema de sinalizao interno, que favorecia a localizao dos clientes dentro da loja, e, finalmente, foram investidos recursos para promover no ambiente da loja sensaes olfativas nos clientes, de acordo com a rea da loja onde os mesmos se encontravam. Com isso, os clientes, mesmo no tendo as opes oferecidas pelos shoppings centers, continuaram a comprar nas lojas da rede A, pois se sentiam extremamente confortveis com o novo ambiente criado, conforme explicaram alguns clientes entrevistados. Por outro lado, a instituio de ensino W, percebendo que no conseguiria recuperar os alunos perdidos para a nova escola Y, devido grande diferena de preos entre as mensalidades, optou por desenvolver novos mercados, firmando uma parceria com uma instituio de ensino superior distncia, de modo a atuar tambm como plo de educao superior semipresencial. Com isto, a instituio W conseguiu entrar em um novo segmento de mercado, para o qual no existia concorrncia na cidade ou na regio, passando a atrair tambm alunos de outras cidades pequenas prximas, da mesma forma que acontecia com o ensino bsico, fundamental e mdio. Alm disso, por atuar tambm no segmento de educao superior, a organizao W fortaleceu mais sua marca, e, desta forma, conseguiu estabilizar o nmero de alunos matriculados nos ensinos bsico a mdio, minimizando a perda de alunos para a nova concorrente. Assim, comparando os dois casos, percebe-se que ambas as empresas adotaram estratgias de defesa de mercado, porm com foco diferenciado: a rede A optou por fortalecer sua posio de mercado, melhorando o atendimento ao consumidor, e evitou a perda de clientes para a nova concorrente; enquanto a instituio de ensino W optou por entrar em novos mercados, evitando um confronto direto com a nova concorrente, o que resultou, por um lado, na perda de clientes nos segmentos de ensino bsico, fundamental e mdio, nos quais a organizao encontrava-se mais vulnervel, e, por outro lado, na expanso significativa do nmero de alunos no segmento de educao superior, no qual no havia concorrncia. Finalizando, deve-se destacar que, analisando os casos apresentados, possvel afirmar que no existe uma estratgia ideal, mesmo que o problema ou ameaa enfrentada seja semelhante para duas empresas, j que o contexto pode ser totalmente diferente. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Uma Aplicao Conjunta das Anlises Swot/Pest para Avaliao de Estratgias Competitivas no Varejo 6 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo discutir e analisar as estratgias de defesa de mercado desenvolvidas por duas empresas, frente ameaa de novos concorrentes. Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanado, foi desenvolvido um estudo de casos mltiplos, sendo analisadas uma rede de supermercados e uma instituio de ensino. Como destacado, ambas as organizaes estavam enfrentando a entrada de novos concorrentes nos mercados nos quais estavam atuando, concorrentes estes que trabalhavam com estratgias agressivas de preos. Por meio da utilizao conjunta das anlises SWOT e PEST, foi possvel a realizao de um diagnstico mais completo da situao das empresas, tanto em relao ao mercado no qual estas atuam, quanto em relao a suas prprias competncias e limitaes. Por se tratar de duas anlises que podem ser aplicadas em diversos setores industriais, fica como sugesto dos autores a realizao de novos estudos seguindo essa metodologia, buscando identificar qual o impacto que esta anlise conjunta pode ter durante o desenvolvimento do planejamento estratgico das organizaes. Dentre os principais resultados do estudo, ressalta-se o fato de que as diferentes estratgias de defesa podem ser utilizadas frente s mesmas ameaas, proporcionando boas oportunidades de crescimento. Nesse estudo, a utilizao das estratgias de defesa de posio e por retrao garantiram que as empresas continuassem atuando de forma competitiva nos mercados em que atuam. Neste sentido, constatou-se que a estratgia de defesa de mercado baseada na defesa de posio (Kotler, 2000) foi eficaz quando utilizada em situaes nas quais a concorrncia no apresenta grande vantagem comparativa. J em situaes nas quais os concorrentes possuem uma vantagem competitiva forte, a empresa pode optar por uma estratgia de defesa por retrao (Kotler, 2000). A utilizao de estratgias de defesa de mercado baseadas no fortalecimento da marca tambm se mostrou eficaz, de maneira a evitar que a competio seja baseada unicamente em preos. Entretanto, cabe a ressalva de que, nesses casos, fazem-se necessrias algumas aes voltadas tambm para a varivel preo, principalmente quando os novos concorrentes adotam polticas agressivas de precificao. Finalmente, deve-se destacar que as empresas devem considerar o quanto as vantagens competitivas desenvolvidas pelos novos competidores so significativas para os clientes. Sendo _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 77-101, jan./abr. 2010.

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Harrison Bachion Ceribeli, Lucas Sciencia do Prado & Edgard Monforte Merlo assim, deve-se fazer os seguintes questionamentos antes que qualquer estratgia possa ser desenvolvida:

A vantagem competitiva dos novos concorrentes relevante para os consumidores? possvel reverter esta vantagem, ou a mesma representa uma ameaa sria para a participao de mercado das empresas j atuantes no mercado?

Caso a vantagem competitiva dos novos concorrentes seja significativa e represente uma ameaa considervel, as empresas j atuantes no segmento podem optar por diversificar sua atuao, ou seja, estas empresas podem comear a atuar em outros segmentos de mercado, de modo a evitar o confronto direto com os novos competidores. Porm, caso a vantagem competitiva dos novos concorrentes seja facilmente revertida ou no seja relevante, as empresas j estabelecidas no mercado podem optar por diferenciar-se com base em servios ao cliente, de modo a fortalecer sua marca, reduzindo as brechas competitivas que os novos concorrentes poderiam explorar para crescer. Como limitao desta pesquisa, deve-se citar o tamanho da amostra, neste caso constituda por apenas duas empresas, o que impede que sejam feitas generalizaes. Por isso, sugere-se que esta pesquisa seja ampliada a outras organizaes, que tambm passaram ou esto passando pela ameaa de novos concorrentes, de modo a verificar quais as estratgias que esto sendo utilizadas, para que os novos dados sejam ento comparados com os dados obtidos neste estudo, de modo a se consolidarem concluses mais robustas.

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______________________________ Recebido: 20/01/2010 Aprovado: 25/03/2010

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